Las claves del éxito de Toyota

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SINOPSIS
¿Qué puede aprender su empresa de Toyota?
Doblar o triplicar la velocidad de cualquier proceso empresarial
Desarrollar la calidad en el puesto de trabajo
Eliminar los enormes costes del despilfarro escondido
Convertir a cada empleado en un inspector de control de calidad
Hoy en día, las empresas de todo el mundo están intentando implementar el
método radical de Toyota para aumentar el ritmo de los procesos, reducir el
despilfarro y mejorar la calidad. Pero, ¿están encontrando el fundamento
real del éxito de Toyota, bajo la superficie de herramientas y técnicas Lean?
Las claves del éxito de Toyota expone el único enfoque de Toyota acerca
de la gestión Lean —los 14 principios que guían la calidad de la empresa
japonesa y su cultura marcada por la eficiencia—. Se entiende muy bien
qué puede aplicarse a cualquier organización y a cualquier proceso de
negocio, ya sea en servicios o en la industria, y cómo la correcta
combinación de una filosofía a largo plazo, procesos, personas y soluciones
a los problemas, puede transformar la organización en Lean, aprendiendo
iniciativas del modo de proceder de Toyota.
Jeffrey K. Liker
Las claves del éxito
de Toyota
14 principios de gestión
del fabricante más grande
del mundo
Para Deb, Emma y Jesse, por el sorprendente viaje
de nuestras vidas
Prólogo
Cuando me uní a Toyota después de dieciocho años trabajando en el sector
del automóvil en Estados Unidos, no sabía exactamente lo que me esperaba.
Pero estaba animado. No estaba cómodo con la dirección que la fabricación
de automóviles americana estaba tomando, y presentía que en Toyota podría
ser distinto. Enseguida me di cuenta de la diferencia fundamental entre
Toyota y las empresas en las que trabajé previamente. En la planta fruto de
la joint-venture entre Toyota y GM, llamada «Nummi» (New united motor
manufacturing), en Fremont, California, fui testigo de la transformación de
uno de los peores sistemas de fabricación de General Motors en la mejor
planta de Estados Unidos. La diferencia era el modelo Toyota. En este libro,
el doctor Liker explica los sistemas de dirección, pensamiento y filosofía
que constituyen las bases del éxito de Toyota, dando al lector valiosas ideas
que pueden ser aplicadas a cualquier negocio o situación. Mientras muchos
libros dan ideas sobre las herramientas y métodos del sistema de producción
de Toyota (TPS), el libro del profesor Liker es único en su explicación de
los amplios principios de trabajo en la cultura de Toyota.
El modelo Toyota no es ni la vía japonesa ni la vía americana, ni tampoco
la vía de Gary Convis de dirección. Es el camino fundamental por el que
Toyota ve su mundo y hace negocios. El modelo Toyota, junto con el TPS,
configura el ADN de Toyota. Este ADN nació con los fundadores de
nuestra compañía y continúa siendo desarrollado y fomentado por nuestros
actuales y futuros líderes.
La vía de Toyota se sustenta sobre dos pilares o conceptos básicos que la
resumen rápidamente: «mejora continua» y «respeto a la gente». La mejora
continua, a menudo llamada «kaizen», define la primera aproximación de
Toyota a los negocios. Desafiarlo todo. Más importantes que las actuales
mejoras individuales, el valor verdadero de la mejora continua está en crear
la atmósfera de aprendizaje continuo y un entorno que no sólo estimule,
sino que además favorezca el cambio. Un entorno como éste sólo puede ser
creado donde haya respeto por las personas y he aquí el segundo pilar del
modelo Toyota. Toyota demuestra este respeto dando al empleado la
seguridad y buscando la complicidad de los miembros del equipo con una
participación activa en la mejora de sus trabajos. Como directores, debemos
asumir la responsabilidad de desarrollar y fomentar la confianza y el
entendimiento mutuos entre todos los miembros del equipo. Creo que la
dirección no tiene función más esencial que la de motivar e involucrar al
mayor número de personas para trabajar juntos en el objetivo común.
Definir y explicar cuál es este objetivo, compartir el camino para
conseguirlo, motivar a todos para emprender el viaje, dar apoyo, y eliminar
los obstáculos; éstas son las razones de ser de la dirección. Debemos
involucrar las mentes del personal de la empresa para que den apoyo y
contribuyan con sus ideas a la organización. En mi experiencia, el modelo
Toyota es el mejor método para cumplir esta función.
De todas formas, los lectores de este libro comprenderán que toda
organización debe desarrollar su propia vía de hacer los negocios. El
modelo Toyota es el especial producto de la gente que creó Toyota y de su
historia única. Toyota es una de las compañías con más éxito en el mundo.
Espero que con este libro averigüen el porqué de su éxito y obtengan
algunas ideas prácticas para desarrollar su propia experiencia.
GARY CONVIS, Managing Officer de Toyota y Presidente,
Toyota Motor Manufacturing, Kentucky
Prefacio
En 1982, cuando llegué por primera vez como nuevo asistente de profesor a
la universidad de Michigan, Ann Arbor, la industria del automóvil se
encontraba en un serio caos en medio de una grave recesión nacional. La
situación parecía nefasta. La compañía Ford flirteaba seriamente con la
bancarrota y los tres grandes estaban perdiendo su porción del mercado
rápidamente.
Había en esa época muchos debates sobre la raíz del problema. En el
ambiente entre los ejecutivos del automóvil de Detroit se suponía que el
motivo era la «invasión japonesa». En Japón, se habían aliado la industria y
el gobierno construyendo unas barreras al comercio para prevenir la venta
de automóviles americanos en Japón y bajando los precios artificialmente
de los coches japoneses que vendían en Estados Unidos. Por supuesto, en
las mentes de los ejecutivos de las compañías americanas, mientras la raíz
fuera la competencia injusta, no había necesidad seria de cambiar la manera
de construir los automóviles. En cambio, confiaban en que los canales
políticos corregirían los errores.
Entonces tuve la fortuna de ser invitado por David Cole y Robert Cole
(dos profesores de la universidad de Michigan que estaban llevando a cabo
un estudio de la calidad japonesa) para trabajar en un estudio del ámbito de
la automoción de Estados Unidos-Japón. De este estudio nació la idea de
emplear el esfuerzo para ayudar a las compañías estadounidenses a
aprender de los fabricantes de automóviles japoneses. Mi proyecto enfocaba
la forma cómo los fabricantes del automóvil trabajaban con sus proveedores
en el desarrollo de un nuevo producto en Estados Unidos y en Japón. Los
numerosos estudios que se hicieron sobre la industria del automóvil Estados
Unidos-Japón analizaban muchos aspectos, y todos coincidieron en una
misma conclusión. Independientemente de las actuaciones del gobierno
japonés, el valor del yen, y de otros factores macroeconómicos, las
compañías automovilísticas japonesas eran muy buenas en la ingeniería y
en la construcción de automóviles. No precisaban necesariamente de trucos
financieros o de marketing.
No eran los líderes en tecnologías avanzadas de fabricación, ni tampoco
en automatizaciones complejas. Ellos «diseñaban en calidad», construían en
calidad en todos los pasos del proceso, y lo hacían, de manera remarcable,
con pocas horas de dedicación. No sólo los fabricantes japoneses de
automoción eran buenos, sus proveedores principales también eran de los
primeros en ingeniería y fabricación, y trabajaban juntos como equipo.
Pero ya en estos primeros estadios de mi introducción en la industria del
automóvil de Japón, había indicadores que decían que Toyota era diferente
a los demás fabricantes japoneses. Mientras en el proceso básico de
desarrollo del producto, los tres fabricantes de automóvil parecían similares,
y los proveedores principales estaban todos integrados en parte del proceso
de desarrollo del producto, había un tipo de asociación entre Toyota y sus
proveedores que no era tan fuerte en el keiretsu de Mazda y Nissan.
Posteriormente, en 1991, John Campbell y yo obtuvimos la autorización
para crear el JTMP (Japan Technology Management Program) en la
universidad de Michigan, Ann Harbor, el cual aún dirijo. Los objetivos de
este programa eran aprender las técnicas que habían ayudado a las mejores
compañías japonesas a convertirse en industrias globalmente fuertes,
enseñar cuanto aprendíamos, y además animar a los estudiantes técnicos a
aprender el idioma y la cultura japoneses mediante cursos e inmersiones en
Japón. Este programa de investigación me permitió continuar mis estudios
sobre la industria japonesa del automóvil, y escogí ocuparme
exclusivamente de Toyota, y en particular de su proceso de desarrollo de
productos y el sistema de producción de Toyota (TPS). La beca del
gobierno estadounidense se centraba en la transferencia de conocimientos, y
empecé a estudiar los esfuerzos de Toyota en transferir sus métodos a sus
empresas subsidiarias estadounidenses y en los esfuerzos de las compañías
americanas de aprender de Toyota.
A principios de los años noventa, los tres grandes productores del
automóvil conocían ya la realidad de la calidad japonesa y llegaron a la
conclusión de que Toyota era la compañía que debían batir. Todos
estudiaron activamente a Toyota y trataron de crear sus propias versiones de
los sistemas de Toyota. Copiaron a la compañía en su sistema de
producción, en el sistema de desarrollo de producto, y en la relación con los
proveedores. Este gran interés por los sistemas de Toyota me permitieron
enseñar sobre el sistema de producción de Toyota y el proceso de desarrollo
de producto, e incluso me involucraron ejerciendo de consultor para
implementar esos sistemas. Tuve la oportunidad de trabajar en Estados
Unidos, en el Reino Unido y en México en diversas industrias además de la
del automóvil; en fabricación de pintura, barras de combustible nuclear,
construcción y reparación de barcos, en organizaciones profesionales de
ingeniería y de equipamiento judicial. He formado a agentes del cambio
lean en cerca de un millar de compañías alrededor del mundo, y mi
participación en estos cambios me ha dado un profundo conocimiento de lo
que implica transformar una cultura y en aprender de Toyota.
Mis estudios de compañías estadounidenses que trabajan para
implementar versiones del sistema de producción de Toyota se recogen en
un libro que edité titulado Becoming Lean: Experiences of US
Manufacturers (Liker, 1997), ganador del premio «Shingo prize» (en honor
de Shigeo Shingo, que ayudó a crear el TPS), en 1998. También en artículos
que escribí en colaboración sobre el sistema de desarrollo de producto de
Toyota y la gestión de proveedores en Sloan Management Review y
Harvard Business Review que a su vez también ganaron sus «Shingo prize».
Pero no fue hasta que me invitaron a escribir Las claves del éxito de Toyota
que no tuve la oportunidad de poner juntos en un solo volumen 20 años de
observaciones sobre Toyota y las compañías que aprendían de Toyota.
Leyendo este libro se tendrá la impresión de que soy un fuerte defensor
de Toyota. Como profesor y científico social, trabajo para ser objetivo, pero
debo admitir que soy un fan del modelo Toyota. Creo que Toyota ha
avanzado en la mejora continua, logrando involucrar a sus operarios con la
empresa a un nivel único, creando uno de los pocos ejemplos reales de
aventura del aprendizaje de la historia humana, siendo por esto solo, un
logro.
Mucha de la investigación que hay tras este libro proviene de 20 años de
visitas a Japón, y entrevistas en las instalaciones de Toyota de allí y de
Estados Unidos. Cuando fui invitado a escribir este libro, inmediatamente
pregunté por el apoyo que me facilitaría Toyota con entrevistas
específicamente centradas en el modelo Toyota. Amablemente accedieron.
Justo en ese momento divulgaron su propia versión interna del modelo
Toyota para preservar el «ADN de Toyota» fuerte mientras se globalizaba y
además fortalecían a los miembros de sus equipos internacionales para
poner en marcha más subsidiarias. Éste era el proyecto personal de Fujio
Cho, presidente de Toyota motor Co., que aprendió el modelo Toyota de
uno de sus inventores, Taiichi Ohno, y que accedió a una poco frecuente
entrevista personal. Le pregunté cuál era el secreto que hacía único el
importante éxito de Toyota. Su respuesta fue bastante sencilla:
«La clave del modelo Toyota, y lo que hacía del éxito de Toyota algo
único, no eran sus elementos individuales… lo importante era tener todos
esos elementos juntos en un solo sistema. Esto debe ser practicado a diario
de manera muy constante y no en sprints.»
Durante un año pude entrevistar a cerca de 40 directores y ejecutivos de
Toyota; de fabricación, ventas, desarrollo de producto, logística, recambios,
e ingeniería de producción. Reuní unas 120 horas de entrevistas, todas
transcritas. En esas entrevistas incluí varios antiguos directores de Toyota,
que dejaron la compañía para aplicar lo aprendido en compañías
estadounidenses y también a varios proveedores de Toyota. Visité bastantes
plantas de Toyota, plantas de proveedores, concesionarios de Toyota,
almacenes distribuidores, un cross-dock de proveedores, el campo de test de
Arizona y el centro técnico de Toyota.
He meditado sobre el impacto que me gustaría crear en los lectores de
Las claves del éxito de Toyota. En primer lugar, he tenido la oportunidad
especial de entrar en la cultura de una única y excelente compañía y me
gustaría compartir esta experiencia; en segundo lugar, Toyota es un modelo
para muchas compañías de todo el mundo, y por eso me gustaría darles una
visión diferente de lo que hace a Toyota tan exitosa. La idea fundamental
que tengo en mis estudios de Toyota es que su éxito deriva del equilibrio
entre el rol de la gente en una cultura organizacional que espera y valora su
mejora continua, y un sistema técnico enfocado en obtener el flujo de alto
valor añadido. Esto conduce a mi tercer y más desafiante objetivo: ayudar a
otras compañías a aprender de Toyota, de forma que ellos mismos puedan
mejorar continuamente y situarse en el lugar que les corresponda.
Para poder captar la complejidad del modelo Toyota y del sistema de
producción de Toyota (TPS), he dividido este libro en tres partes. La
primera parte es una introducción a sus éxitos actuales y a la historia de
Toyota. Describe cómo el TPS se ha convertido en un nuevo paradigma de
la fabricación, transformando los negocios de muchas industrias. La mejor
forma de mostrar el modelo Toyota es ver su aplicación en el desarrollo del
Lexus y del Prius. En la segunda parte se exponen los 14 principios del
modelo Toyota que he identificado durante mi investigación. Estos
principios básicos constituyen las herramientas técnicas de los sistemas de
producción de Toyota (TPS) y la dirección de Toyota en general. Los 14
principios están divididos en cuatro secciones:
Filosofía a largo plazo. Toyota se toma seriamente los proyectos a
largo plazo. El interés desde la cúpula dirigente de la compañía es
añadir valor para los clientes y la sociedad. Esto conduce a realizar una
inversión a largo plazo para construir una organización del
aprendizaje, de forma que se pueda adaptar a los cambios del entorno y
sobrevivir como organización productiva. Sin estos cimientos, ninguna
de las inversiones de Toyota hechas en mejora continua y formación
serían posibles.
El proceso correcto producirá los resultados correctos. Toyota es una
compañía orientada al proceso. Han aprendido por su experiencia qué
procesos funcionan, empezando con el ideal de un flujo pieza a pieza,
(ver capítulo 8 para detalles). El flujo es la clave para conseguir la
mejor calidad y el menor coste con una alta seguridad y entusiasmo.
En Toyota, esta centralización del proceso se encuentra en el ADN de
la compañía, y los directivos creen firmemente que usando el proceso
correcto les conducirá a los resultados deseados.
Para añadir valor a una organización, ésta debe desarrollar a su
gente y colaboradores. El modelo Toyota incluye una serie de
herramientas que están diseñadas para dar soporte a la gente en la
mejora continua y el desarrollo continuo. Por ejemplo, el flujo pieza a
pieza es un proceso muy solicitado y que rápidamente pone de relieve
problemas que piden soluciones rápidas o la producción pararía. Esto
encaja perfectamente en los objetivos de desarrollo del empleado de
Toyota, porque le da a su gente el sentido de urgencia que necesitan
para enfrentarse con los problemas del negocio. La visión de los
directivos en Toyota es que ellos construyen personas, no sólo coches.
Resolver continuamente la causa raíz de los problemas permitirá tener
una organización del aprendizaje. El más alto nivel del modelo Toyota
es lograr la organización de la formación. Identificar las causas raíz de
los problemas y evitar que ocurran, es la base del sistema de
aprendizaje continuo de Toyota. Los duros análisis, las reflexiones y la
comunicación de las acciones emprendidas son el centro de la mejora
como lo son también la disciplina para estandarizar las mejores
técnicas conocidas.
La tercera parte del libro trata de cómo las organizaciones pueden aplicar
el modelo Toyota y qué direcciones hay que tomar para convertirse en una
organización del aprendizaje, en una organización lean. Hay un capítulo
donde se orienta específicamente cómo aplicar los principios del modelo
Toyota a las compañías de servicios que no fabrican productos.
Comprender el éxito de Toyota y de la mejora de la calidad de sus
sistemas no significa que automáticamente usted pueda transformar una
compañía con una cultura y circunstancias diferentes. Toyota puede ser
fuente de inspiración, demostrando la importancia de la estabilidad en el
liderazgo, y en los valores que van más allá del rédito a corto plazo; y
sugerir cómo la combinación correcta de filosofía, procesos, gerencia y
resolución de problemas puede crear una empresa del aprendizaje. Creo que
todas las compañías que fabrican o dan servicio y que quieran tener éxito a
largo plazo, han de convertirse en empresas del aprendizaje. Toyota es uno
de los mejores modelos en el mundo. Aunque toda compañía debe
encontrar su propio camino para aprender de ella misma, entender el
modelo Toyota puede ser un gran paso para iniciar este viaje.
JEFFREY K. LINKER, PH.D., University of Michigan, Ann Arbor
Introducción del Instituto Lean Management de
España
A mediados de la primera década del siglo XXI, el halo que rodea al sistema
de producción de Toyota (TPS) está acaparando la atención mundial, en la
medida que va siendo más difundido, conocida su elevada eficiencia y los
extraordinarios resultados que está obteniendo Toyota, en puertas de ser el
líder mundial en ventas y, también, consolidada su valoración global como
compañía, la mejor del sector.
El sistema de producción de Toyota es ampliamente conocido, en la
actualidad, como LEAN MANAGEMENT, denominación debida a James
Womack y Daniel Jones en 1990, sobre todo desde que Womack fundara el
Lean Enterprise Institute en Estados Unidos, para ayudar a las empresas a
instaurar este particular modelo de gestión y extenderlo después a otros
países, entre los que ahora también se cuenta España con su Instituto Lean
Management. Además, nos consta que hay un fuerte interés en ello, por
parte de diversos países hispanoamericanos, como hemos podido
comprobar recientemente en el Congreso «Lean Summit 2006» celebrado
en Sao Paulo (Brasil), donde coincidimos con representantes de México,
Argentina y otros países, a quienes brindamos nuestro apoyo, basado en el
denominador común de la lengua.
El lean management y, por tanto, el TPS, ha superado ya el ámbito del
automóvil y está siendo adoptado por empresas de otros sectores, con casos
de éxito conocidos, como el de Zara, en España, por lo que puede
implantarse en cualquier empresa industrial o de servicios, aunque exige
una nueva forma de pensar y hacer, y una mentalidad muy abierta.
Pero el sector de la automoción es, en efecto, el que suele implantar
primero la gestión lean, fruto de lo cual es su elevada eficiencia y
competitividad que, como decimos, debe ser trasladable a otros sectores.
Afortunadamente, tanto en España, como en Latinoamérica (sobre todo en
México y el cono sur), hay empresas del sector de la automoción, con
implantaciones avanzadas, que pueden servir de modelo para que los países
hispanoparlantes puedan adoptar el sistema de producción de Toyota, en
multitud de otros sectores de actividad.
El libro para el que estamos realizando este prefacio introductorio expone
el TPS con mucha claridad y viene acompañado de muchos casos y
testimonios muy clarificadores. Además, no se limita a las técnicas de
gestión, ya conocidas y expuestas en muchos otros libros, sino que insiste
en los aspectos relacionados con la particular forma de hacer del TPS,
basada en la profunda reflexión, la mejora continua, un especial trato
humano, la consideración de los proveedores como extensión de la
empresa, etcétera.
El sistema de producción de Toyota, que va más allá de ser una forma de
gestionar operaciones, busca deliberadamente la excelencia operacional
como un arma estratégica y basa sus decisiones de gestión en una filosofía a
largo plazo, en lugar de estar enfocado al corto plazo, como sucede con las
empresas tradicionales, sobre todo si cotizan en Bolsa, pese a que Toyota lo
hace.
Quizá la parte más conocida de los sistemas lean, que encontrará muy
correctamente expuesta en este libro, es la que trata de la gestión de los
procesos buscando la perfección. En efecto, para Toyota, el proceso
correcto producirá los resultados correctos y, yendo más allá aún, Toyota
prefiere un mal directivo gestionando un proceso correcto que un buen
directivo que gestione un mal proceso.
Podríamos decir que el «secreto» básico del TPS es el establecimiento de
los procesos en flujo continuo, a fin de provocar que afloren los problemas,
flujo que conviene sea tirado desde la demanda, adecuadamente «filtrada»
por medio del nivelado de las cargas de trabajo. Cuando los problemas
afloran, el TPS aboga por parar los procesos a fin de resolver los problemas,
para lograr una buena calidad a la primera, lo que supone una forma de
pensar muy alejada de la gestión convencional. La reflexión (hansei) y la
mejora continua desde grupos de trabajo (kaizen), deben resolver los
problemas y es importante que los métodos mejorados se estandaricen para
asegurar que se opere de acuerdo con ellos en lo sucesivo.
Otra gran característica de la gestión lean, en la que se insiste en la obra
que tiene en sus manos, es la utilización de sistemas sencillos de
planificación y control, visuales siempre que sea posible y la utilización de
tecnología fiable y absolutamente probada.
Pero tan importante como todos los aspectos relacionados con la gestión,
son los aspectos relacionados con el liderazgo, el aprendizaje, los equipos
humanos y el trato a las personas. Dos de los principios expuestos en este
libro abogan por el trabajo con personas y equipos excepcionales que sigan
la filosofía de la empresa y el crecimiento de los líderes que comprendan
perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.
Continuando en la línea menos conocida del TPS, la que va más allá de
las técnicas de gestión, en esta obra el lector verá cómo se insiste y mucho,
en el particular estilo de dirigir el sistema, tan alejado del estilo
convencional. Así, por ejemplo, la dirección en Toyota se encuentra más
fácilmente en el gemba, o sea, en el lugar donde se trabaja con las
operaciones, que no en lustrosas oficinas de administración, alejadas de
donde realmente ocurren las cosas.
Desde el Instituto Lean de España, consideramos esta obra, sobre todo
ahora que se encuentra traducida al español, como un buen material de
apoyo para la difusión de los conocimientos del Lean Management,
cualquiera que sea el sector en el que quiera implantarse y el tipo de
actividad desarrollada. Las personas y, con ellas, los procesos, son lo que
cuenta.
INSTITUTO LEAN MANAGEMENT de España
Primera parte
El poder de talla mundial del modelo Toyota
1
El modelo Toyota: utilización de la excelencia
operacional como un arma estratégica
Nosotros damos un gran valor a la implementación inmediata y a
pasar a la acción. Hay muchas cosas que no entendemos y, por
consiguiente, nos preguntamos ¿por qué simplemente no avanzamos
y pasamos a la acción y probamos a hacer algo? Te das cuenta de lo
poco que sabes, descubres tus propios fallos y puedes corregir
simplemente esos fallos; y en un segundo intento, al hacerlo otra vez
te das cuenta de otro fallo o de otra cosa que no te gusta y puedes
volverlo a hacer una vez más. Por eso, sólo con una mejora
constante, o debería decir, con la mejora basada en la acción, uno
puede acceder a un nivel más alto de práctica y de conocimiento.
FUJIO CHO
Presidente de Toyota Motor Corporation, 2002
Toyota captó por primera vez la atención mundial en los ochenta, cuando se
intuía que había algo especial en la eficiencia y la calidad japonesas. Los
coches japoneses duraban más que los coches americanos y requerían
muchas menos reparaciones. En los años noventa se hizo evidente que había
un plus (alguna cosa más especial) en Toyota comparada con los demás
fabricantes de automóviles en Japón (Womack, Jones y Roos, 1991). No
fueron los diseños atractivos o las prestaciones, aunque el montaje fuera mas
cuidado y los diseños mucho mas refinados. Era la forma en que Toyota
diseñaba y fabricaba los coches que los elevaba a una consistencia increíble
en su proceso y su producto. Toyota diseñaba coches más rápido, con más
fiabilidad, a un coste competitivo y pagando los sueldos relativamente altos
de los trabajadores japoneses. Igualmente impresionante era que cada vez
que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a sus
competidores, milagrosamente solucionaba el problema y continuaba aún
con más fuerza. Es cierto que Toyota es el tercer fabricante de coches más
grande en el mundo, detrás de General Motors y de Ford, con una venta
global de 6 millones de vehículos por año en 170 países. Aunque de todos
modos, Toyota es mucho más rentable que cualquier otro fabricante de
automóviles. Los analistas del automóvil estimaron que Toyota superaría a
Ford en el número global de vehículos vendidos en 2005, y si la tendencia
continuaba, acabaría adelantando a GM para convertirse en el fabricante de
automóviles más grande del mundo.
Toda la industria del automóvil y muchos consumidores ya están
familiarizados con el tremendo éxito de Toyota y su liderazgo en calidad:
El beneficio anual de Toyota al final de su año fiscal en marzo de 2003,
fue de 8.130 millones de dólares –más que las ganancias combinadas de
GM, Chrysler y Ford, y el mayor beneficio anual de cualquier
fabricante de automóviles en al menos una década–. Su margen de
beneficio neto también es grande, 3 veces mayor que la media de la
industria.
Mientras el valor de mercado de los tres grandes fue cayendo en 2003,
las acciones de Toyota se han incrementado un 24% durante 2002. La
capitalización de Toyota en el mercado (el valor total de las acciones de
la compañía) fue de 105.000 millones de dólares en 2003 –más que la
combinación de capitalización de mercado de Ford, General Motors y
Chrysler–. Ésta es una estadística asombrosa. Su retorno de inversión es
ocho veces más alta que la media de la industria. La compañía ha tenido
beneficios todos los años durante los últimos 25 años y tiene entre
20.000 y 30.000 millones de dólares en su muy consolidada caja.
Toyota ha sido, durante décadas, el fabricante de automóviles número
uno en Japón, aunque a un distante cuarto lugar detrás de los tres
grandes fabricantes en Norteamérica. Pero en agosto de 2003, por
primera vez, Toyota vendió más vehículos en Norteamérica que uno de
los tres grandes (Chrysler). Parecía que Toyota podría, aunque fuera
provisionalmente, convertirse en miembro permanente de los tres
grandes norteamericanos. (De los 1,8 millones de vehículos
Toyota/Lexus vendidos en Norteamérica en 2002, 1,2 millones fueron
producidos en Norteamérica. Toyota está rápidamente incrementando
su capacidad de producción en Estados Unidos, justo cuando los
fabricantes estadounidenses están estudiando cerrar plantas, reducir
capacidad y llevarse la producción fuera del país.)
En 2003 la marca Toyota iba camino de vender más vehículos en
Estados Unidos que cualquiera de las dos marcas que lideraban las
ventas norteamericanas desde hacía 100 años (Ford y Chevrolet). El
coche más vendido en Estados Unidos en 2003 y por quinto año
consecutivo fue el Camry. El coche más vendido del segmento
compacto en todo el mundo fue el Corolla.
Toyota no hace mucho era conocida por fabricar vehículos pequeños y
básicos, aunque en los últimos diez años se ha convertido también en
un líder de los vehículos de lujo. Lexus empezó en 1989 y en 2002, y
por tercer año consecutivo, sobrepasó en ventas a BMW, Cadillac y
Mercedes-Benz en Estados Unidos.
Toyota inventó la «producción lean» (también conocida como «el
sistema de producción de Toyota» o «TPS»), lanzando durante la última
década, a prácticamente toda la industria, a una transformación global
del sistema de fabricación y de la cadena de proveedores a la filosofía
de Toyota y sus métodos. El sistema de producción de Toyota es la base
de docenas de libros sobre lean incluyendo a dos best sellers: La
máquina que cambió el mundo: la historia de la producción lean
(Womack, Jones, Roos, 1991) y Lean Thinking (Womack, Jones, 1996).
Los empleados de Toyota por su experiencia son buscados por otras
compañías en prácticamente cualquier industria en todo el mundo.
Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido del
mundo. Para diseñar nuevos camiones necesitan tan sólo 12 meses o
incluso menos, mientras que los competidores normalmente requieren
de dos a tres años.
Toyota es copiada como lo mejor en su clase por sus competidores en
todo el mundo por su elevada calidad, alta productividad, rapidez en su
fabricación y flexibilidad. Los automóviles de Toyota han estado
constantemente en los rankings más altos de calidad según J. D. Powers
and Associates, Consumer Reports, y otras firmas durante muchos años.
Gran parte del éxito de Toyota proviene de su increíble reputación de
calidad. Los consumidores saben que pueden confiar en su vehículo Toyota
para trabajar desde el primer día y durante tiempo, mientras muchas de las
compañías norteamericanas y europeas de automóviles producen vehículos
que funcionan bien cuando son nuevos, pero seguramente ya deberán pasar
por el taller al cabo de un año. En 2003, en Estados Unidos, los vehículos
Toyota tuvieron un 79% menos de problemas que los Ford, y un 92% menos
que los Chrysler. Según un estudio de 2003 de Consumer Reports, una de las
revistas más leídas por los consumidores de coches, 15 de los 38 modelos
más fiables durante los últimos siete años estaban hechos por Toyota/Lexus.
Ningún otro fabricante le seguía de cerca. GM, Mercedes y BMW no tenían
ningún coche en esa lista. Ningún Toyota se mencionaba en la lista de
«vehículos a evitar» según Consumer Reports, mientras que un montón de
Ford, al menos la mitad de los GM, y más de la mitad de Chrysler aparecían
en dicha lista.
He aquí otras estadísticas del informe anual de 2003 de Consumer
Reports:
En la categoría de coches compactos (Toyota Corolla, Ford
Focus/Escort, GM Cavalier y Chrysler Neon), Toyota ganó durante los
últimos tres años en fiabilidad global, como ya lo había hecho
anteriormente, y en fiabilidad futura para el modelo del año 2003.
En cuanto a los sedanes familiares, el Toyota Camry desbancó al Ford
Taurus, al GM Malibu y al Dodge Intrepid, ganando en los tres últimos
años, y presumiendo de fiabilidad para el modelo del año 2003.
Más de la mitad de los Toyota de segunda mano se venden como
«recomendación de compra», mientras esta cifra es menos del 10% de
Ford, el 5% de GM y ninguno de Chrysler.
Toyota/Lexus también ha dominado los rankings de «calidad inicial» y
durabilidad a largo plazo (de J. D. Powers) durante años. Lexus fue una
vez más el coche número uno en fiabilidad, según un informe de
calidad de 2003 de J. D. Powers, seguido por Porsche, BMW, y Honda.
¿Cuál es el secreto del éxito de Toyota? La increíble consistencia del
rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional.
Toyota ha convertido a su excelencia operacional en un arma estratégica.
Esta excelencia operacional está basada en parte en herramientas y métodos
de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la
fabricación, como «just-in-time», «kaizen», «flujo pieza a pieza», «jidoka»,
y «heijunka». Estas técnicas han ayudado a expandir la revolución lean
manufacturing. Pero las herramientas y las técnicas no son ningún arma
secreta para transformar un negocio. El éxito de Toyota al implementar estas
herramientas proviene de la filosofía más profunda del negocio basada en su
comprensión y en la motivación de la gente. Su éxito está finalmente basado
en su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos, y la cultura, para
proyectar una estrategia, para construir relaciones con los proveedores y para
mantener una organización del aprendizaje.
Este libro, basado en mis 20 años de estudio de la compañía, describe los
catorce principios que constituyen el modelo Toyota. Estos catorce
principios son también la base del sistema de producción de Toyota (TPS)
practicado en las plantas de Toyota de todo el mundo. Para su mejor
comprensión he dividido estos principios en cuatro categorías, todas con la
inicial «P», Filosofía (del inglés Philosophy), Proceso, Gente (del inglés
People/Partners) y resolución de Problemas (ver figura 1-1). (Para un
resumen de los catorce principios del modelo Toyota, ver capítulo 4.)
En las mismas fechas que yo empezaba a escribir este libro, Toyota me
mostró su propio documento interno del modelo Toyota para sus propósitos
de formación. Este documento tuvo influencia en mi planteamiento sobre
estos catorce principios y, consecuentemente, lo he incorporado en estos
cuatro niveles de este documento (Genchi, Genbutsu, Kaizen, Respeto y
trabajo en equipo y desafío) y los relaciono con mis cuatro categorías de
principios: Filosofía, Proceso, Gente y resolución de Problemas (ver figura
1-1).
El modelo Toyota y el sistema de producción de Toyota (el método de
fabricación de Toyota) son la doble hélice del ADN de Toyota; definió su
estilo directivo y lo que hace única a esta compañía. En este libro espero
explicar y demostrar que este modelo de Toyota puede ser aplicado en
cualquier organización, para mejorar su negocio, desde las ventas al
desarrollo de producto, marketing, logística y dirección. Para ayudarle en ese
viaje ofrezco numerosos ejemplos de cómo Toyota mantiene este alto nivel
de lóbulos, también exploraremos compañías de una gran variedad de
industrias y servicios que han aplicado de una manera eficaz los principios
de Toyota.
Figura 1-1. La pirámide «4P» del modelo Toyota.
El sistema de producción de Toyota (TPS) y el lean production
El sistema de producción de Toyota es una aproximación única a la
producción. Es la base de gran parte del movimiento lean production que ha
dominado las tendencias de producción (juntamente con seis sigma) durante
los últimos diez años. A pesar de la gran influencia del movimiento lean,
espero mostrar en este libro que muchos de los intentos de implementar lean
han sido bastante superficiales. La razón es que muchas compañías se
concentran demasiado en herramientas como las «5S» y el JIT, sin entender
el lean como un sistema completo que debe incorporar también una
organización cultural. En muchas compañías donde el lean se ha
implementado, la dirección no estaba involucrada en el día a día ni en la
mejora continua que forman parte del lean. La realidad de Toyota es muy
diferente.
¿Qué es exactamente una empresa lean? Se podría decir que es el
resultado final de aplicar el sistema de producción de Toyota a todas las
áreas del negocio. En su excelente libro Lean Thinking, James Womack y
Daniel Jones definen el lean manufacturing como un proceso de cinco
pasos: definir el valor del cliente, definir el flujo de valor, hacerlo «fluir»,
tirarlo (pull) desde el final (cliente) y perseguir la excelencia. Para una
producción lean se requiere una mentalidad que enfoque la realización del
flujo de producto a través de procesos de valor añadido, sin interrupción
(flujo pieza a pieza), con un sistema pull que avanza desde el final a partir de
la demanda del cliente completando sólo lo que la siguiente operación
necesita o se ha llevado, en intervalos cortos, y en una cultura en que cada
uno está continuamente persiguiendo la mejora.
Taiichi Ohno, fundador del TPS, lo dijo de forma más sucinta:
Lo que todos controlamos es la cronología desde el momento del pedido del cliente hasta que
cobramos. Durante el proceso todos estamos reduciendo ese tiempo y eliminando el desperdicio
que no añade valor (Ohno, 1988).
Como veremos con más detalle en el segundo capítulo, Toyota desarrolló
su sistema de producción después de la segunda guerra mundial, en una
situación y frente a unas condiciones de negocio muy diferentes de las de
Ford y GM. Mientras que Ford y GM usaban la producción en masa, las
economías de escala y las grandes máquinas para producir el mayor número
de piezas y lo más económicas posible, el mercado de Toyota en la
posguerra japonesa era pequeño. Toyota además debía fabricar una gran
variedad de productos en la misma línea de montaje para satisfacer a sus
clientes. Por eso, la clave de sus operaciones fue la flexibilidad. Esto ayudó a
Toyota a hacer un descubrimiento crítico: cuando los tiempos totales (lead
time) se reducen y el interés se centra en flexibilizar las líneas de
producción, se consigue una calidad más alta, una mejor respuesta al cliente,
una mejor productividad y una mejor utilización de la maquinaria y del
espacio. Mientras la tradicional producción en masa de Ford parece buena
cuando se mide el coste por pieza en la máquina individualmente, lo que los
clientes quieren es una mayor variedad de elección de la que puede ofrecer
esta fabricación tradicional de manera efectiva en cuanto al coste. El
objetivo de Toyota en los años cuarenta y cincuenta de eliminar el tiempo y
el material desperdiciado en cada uno de los pasos del proceso de
producción –desde la materia prima al producto terminado– estaba diseñado
para hacer frente a las mismas condiciones que se encuentran muchas
empresas hoy en día: la necesidad de procesos más rápidos y flexibles,
haciendo lo que quieren los clientes, cuando lo quieren, con la mejor calidad
y a un coste competitivo.
El interés en el «flujo» ha continuado como una de las bases del éxito
global de Toyota en el siglo XXI. Compañías como Dell también se han
convertido en famosas por usar lead times cortos, con alta rotación de
inventarios, que son pagados rápidamente, para también rápidamente
desarrollar una compañía de crecimiento rápido. Pero incluso Dell está tan
solo iniciando el camino para poder convertirse en la sofisticada «empresa
lean» que Toyota ha desarrollado durante décadas de aprendizaje y de duro
trabajo.
Desafortunadamente, muchas compañías aún están usando las técnicas de
producción en masa que funcionaron tan bien para Henry Ford en los años
veinte, cuando la flexibilidad y la posibilidad de elección del cliente no eran
tan importantes. El interés en la eficiencia de los procesos individuales de la
producción en masa nos devuelve a Frederick Taylor y a su «dirección
científica» de principios del siglo XX. Al igual que los creadores del sistema
de producción de Toyota, Taylor intentó eliminar el desperdicio de los
procesos de producción. Él observó a los trabajadores y trató de eliminar
cualquier segundo de movimiento ineficiente. Los ideólogos de la
producción en masa comprendieron más tarde que los paros de las máquinas
también eran otro desperdicio sin valor añadido: una máquina apagada por
reparaciones no hace piezas que podrían dar dinero. Pero considere las
siguientes anti-intuitivas verdades acerca del desperdicio sin valor añadido
en la filosofía del TPS:
Muchas veces lo mejor que se puede hacer es parar una máquina y
dejar de producir piezas. Esto se hace para evitar la sobreproducción,
un desperdicio fundamental en el TPS.
A menudo es mejor construir un inventario de piezas acabadas para
poder nivelar una producción programada, que producir acorde con
una demanda fluctuante de órdenes de clientes. Nivelar la
programación (heijunka) es fundamental para el flujo, los sistemas pull
y para minimizar el inventario en la cadena de suministros. (Nivelar la
producción significa amortiguar el volumen de mezcla de referencias
producidas para que haya sólo una pequeña variación en la producción
de un día a otro.)
A menudo es mejor sustituir selectivamente gastos generales por
trabajadores directos. Cuando nos hemos liberado del desperdicio de
nuestros trabajadores con valor añadido, es necesario proveerles de
apoyo de alta calidad del mismo modo que nos gustaría ayudar a un
cirujano en una operación complicada.
No ha de ser una prioridad principal mantener a los trabajadores
ocupados haciendo piezas tan rápido como sea posible. Se deberán
producir piezas al mismo ritmo de la demanda. Trabajar más rápido
solamente por el gusto de sacar el máximo provecho de los trabajadores
es otra manera de sobreproducción y eso nos conduce a emplear más
gente de la necesaria.
Conviene usar selectivamente la informática, y a menudo es mejor
utilizar procesos manuales en lugar de posibles automatizaciones,
aunque parezca justificarse su coste por la reducción en mano de obra.
La gente constituye el recurso más flexible del que se dispone. Si no se
ha trabajado de manera eficiente en el proceso manual, no estará claro
donde es necesaria la automatización para ayudar en el proceso.
En otras palabras, las soluciones de Toyota a los problemas particulares a
menudo parecen añadir más desperdicio en lugar de eliminarlo. La razón
para esta paradoja es que Ohno aprendió de sus experiencias de taller un
significado muy peculiar del desperdicio de valor añadido: se puede hacer
poco con operarios ocupados y equipos que trabajan al máximo, y mucho
con la forma de transformar la materia prima en un bien vendible. Para
Ohno, la finalidad de sus «excursiones» por la planta es identificar las
actividades que deberían dar valor a la materia prima, y deshacerse de todo
lo demás. Aprendió a hacer un mapa del flujo de valor de la materia prima
que se transforma en un producto acabado por el que el cliente desearía
pagar. Este método era radicalmente diferente del sistema de producción en
masa de simplemente identificar, enumerar y eliminar el tiempo
desperdiciado y centrar los esfuerzos en los procesos de producción
existentes.
Si hacemos «la excursión», como Ohno, en nuestra propia organización
para mirar los procesos veremos materiales, facturas, llamadas de servicio y
piezas de prototipos en I+D (y así podría añadir todos los procesos de su
negocio) que son transformados en algo que el cliente quiere. Pero una
inspección más minuciosa delatará que a menudo hay materiales que son
desviados a un rincón, a algún lugar donde se acumulan y esperan largos
períodos de tiempo, hasta que los mueven al siguiente proceso o
transformación. Ciertamente, a la gente no le gusta ser desviada de su
trayecto o sus propósitos y tener que esperarse en largas colas. Ohno veía a
los materiales como si tuvieran el mismo nivel de impaciencia. ¿Por qué? Si
cualquiera de los largos lotes de material son producidos y después
aparcados a la espera de ser procesados, si las llamadas de servicio son
archivadas, si el I+D recibe piezas de prototipos y no tienen tiempo para
inspeccionarlas, entonces este paro y la espera para la siguiente operación se
convierte en desperdicio. El resultado es que tanto los clientes internos como
los externos se acaban impacientando. Por esta razón el TPS empieza por
preguntar al cliente: «¿Qué valor le estamos añadiendo al producto según su
perspectiva?». Porque el único indicativo de valor en cualquier tipo de
proceso –sea en la fabricación, marketing o desarrollo de procesos– es la
transformación física o de información de un producto, servicio o
actividades en algo que el cliente desea.
Por qué las compañías a menudo piensan que son lean, pero no lo son
Cuando empecé a descubrir el TPS, estaba admirado por el flujo y del poder
que tiene el flujo pieza a pieza. Cuanto más aprendía de los beneficios del
flujo y del pull de piezas cuando se necesitan, en lugar de producir y crear
inventario, más deseaba experimentar en primera línea la transformación de
procesos de producción en masa a procesos lean. Aprendí que todas las
herramientas de apoyo del lean, como son: equipamiento rápido de cambios
de preparación, trabajo estandarizado, sistemas pull y sistemas anti-error
poka-yoke, eran todas necesarias para crear flujo. Pero mientras avanzaba en
mi apredizaje, líderes experimentados de Toyota me advertían que esas
herramientas y técnicas no eran la clave del TPS. Más allá del poder del
TPS, hay detrás además un compromiso directivo de una compañía de
invertir constantemente en su gente y promover la cultura de la mejora
continua. Creía saber de qué me estaban hablando y continué estudiando
cómo calcular sistemas kanban y construir células de flujo pieza a pieza. Fue
después de estudiar Toyota durante casi 20 años y observar cómo finalmente
se hundían otras compañías a pesar de sus esfuerzos aplicando fabricación
lean, que comprendí lo que esos maestros de Toyota (llamados «sensei»)
querían decir. La intención de este libro es demostrar que el modelo Toyota
consiste en algo más que un conjunto de herramientas del lean, como el justin-time.
Pongamos por ejemplo que usted compra un libro de cómo crear células
de flujo pieza a pieza, o que quizás usted va a clases de formación, o quizás
ha contratado un consultor lean. Usted escoge un proceso y desarrolla un
proyecto de mejora lean. Una revisión del proceso ya revela montones de
«desperdicio» o «muda», término que utiliza Toyota para designar cualquier
cosa que lleva tiempo pero que no añade valor a su cliente. Se da cuenta de
que está desorganizado y el sitio es un desorden. Entonces usted lo limpia y
endereza el flujo del proceso. Todo empieza a fluir más rápido. Tiene mejor
control sobre el proceso. La calidad también mejora. Esto es estimulante y se
anima a desarrollarlo en otras partes de la planta. Entonces, ¿dónde está la
dificultad?
He visitado centenares de organizaciones que se proclaman avanzadas en
la práctica de métodos lean. Muestran orgullosas su pequeño proyecto lean.
Y, sin duda, han hecho un buen trabajo. Pero después de estudiar Toyota
durante 20 años está claro que si los comparo son simplemente amateurs. En
Toyota emplearon décadas en la creación de una cultura lean para llegar
donde están ahora y según ellos opinan, justo ahora están empezando a
entender «el modelo Toyota». ¿Qué porcentaje de compañías, fuera de
Toyota y un cerrado grupo de proveedores conseguirían una puntuación de
10 o incluso de 8 en una escala lean? Yo no podría responder con precisión
pero estaría lejos del uno por ciento.
El problema es que las compañías han confundido el conjunto de
herramientas lean con una profunda «filosofía lean». El pensamiento lean
basado en el modelo Toyota implica una transformación cultural más
profunda y más amplia de la que muchas compañías puedan ni tan sólo
imaginar. Empezar con uno o dos proyectos para generar algún éxito es la
manera correcta de hacerlo. El propósito de este libro es explicar la cultura
de Toyota y los principios en que se basa.
He aquí un ejemplo que encontré en el movimiento lean en Estados
Unidos. El centro de apoyo para proveedores de Toyota (TSSC) fue fundado
por Toyota en Estados Unidos para trabajar con compañías americanas para
enseñarles TPS. Su líder, Hajime Ohba (un discípulo de Taiichi Ohno, el
fundador del TPS), configuró el centro siguiendo la pauta de la organización
consultora similar de Toyota en Japón. Habían trabajado con diversas
compañías americanas de industrias diferentes, en cada caso realizando un
«proyecto lean» que consistía en transformar una línea de producción de una
compañía usando las herramientas y métodos del TPS, normalmente durante
un período de 6-9 meses. Por lo general, las compañías iban al TSSC y
solicitaban estos servicios; sin embargo, en 1996, el TSSC hizo un inusual
paso de aproximación a una compañía fabricante de sensores industriales a
la que llamaré empresa «Lean X». Era extraño que Toyota ofreciese su
ayuda a esta compañía, ya que la compañía «Lean X» ya gozaba del
prestigio de ser un ejemplo de buenas prácticas de fabricación lean. Se había
convertido en un lugar visitado frecuentemente por compañías que deseaban
ver un fabricante de primer nivel en Estados Unidos. La empresa «Lean X»
incluso había ganado el premio Shingo Prize de fabricación, un galardón
norteamericano en honor de Shigeo Shingo, que contribuyó a la creación del
sistema de producción de Toyota. Desde el momento en que acordaron
trabajar con el TSSC, esta planta de primer nivel incluyó en los trabajos:
Establecer células de producción.
Grupos de resolución de problemas.
Tiempo, dentro de los turnos e incentivos, para la resolución de
problemas por los trabajadores.
Un centro de aprendizaje y desarrollo para los empleados.
El premio Shingo se basa en gran medida en mostrar mejoras importantes
en los ratios clave de productividad y calidad. La razón por la que el TSSC
quería trabajar con la empresa «Lean X» era porque la consideraba como
producto de aprendizaje, ya que era reconocida como ejemplo de buenas
prácticas. El TSSC acordó tomar una línea de productos en esta planta «de
primer nivel» y usar los métodos del TPS para transformarla. Al final del
proyecto, después de nueve meses, la línea de producción era difícilmente
reconocible comparada con su estado original «de primer nivel» y alcanzó
un nivel de «leanidad» que la planta nunca pensó que fuera posible. Esta
línea de producción saltó por encima del resto de la planta en todos los ratios
y medidas, incluyendo:
93% de reducción en el tiempo para producir el producto (12 días a 6,5
horas).
83% de reducción en el inventario en proceso (de 9 a 1,5 horas).
91% de reducción en el inventario de piezas acabadas (de 30.500 a
2.890 unidades).
50% de reducción de horas extras (de 10 a 5 horas por persona
semanales).
83% de mejora en productividad (de 2,4 a 4,5 piezas por operario hora).
Cuando doy conferencias en compañías sobre el modelo Toyota, describo
este caso y pregunto «¿qué les sugiere esto a ustedes?». La respuesta es
siempre la misma: «siempre es posible la mejora continua». Pero ¿fueron
estas mejoras continuas pequeñas e incrementales? Yo respondo: No. Estas
fueron mejoras radicales. Si se observa la línea de producción en su estado
original, al inicio de este proyecto de nueve meses, está claro por los
resultados que la compañía realmente estaba lejos de un primer nivel (12
días de lead time para hacer un sensor, 9 horas de trabajo en proceso, 10
horas extras semanales por persona). Las conclusiones de este caso (y en
otros casos que he visto hasta 2003) son claros:
Esta «planta lean» estaba lejos de ser lean, según los estándares de
Toyota, a pesar de ser reconocida a nivel nacional como una planta
lean.
Los cambios implantados por la empresa antes de las indicaciones del
TSSC apenas fueron superficiales.
Los visitantes de la planta la admiraban convencidos de estar viendo
una producción de primer nivel, aunque seguramente no tenían ninguna
pista de lo que era una fabricación de primer nivel.
Los examinadores del premio que honraron esta planta con el nombre
de Shigeo Shingo, al igual que los visitantes, ignoraban lo que es
realmente el sistema de producción de Toyota. (Aunque han mejorado
mucho desde entonces.)
Desafortunadamente para las compañías que aún están detrás de
Toyota, también están lejos en su comprensión del TPS y del lean.
He visitado centenares de empresas e instruido empleados de un millar de
compañías. He intercambiado impresiones con muchos a los que he
enseñado. He visitado también compañías norteamericanas que habían sido
afortunadas de recibir asistencia del TSSC, que ha continuado ayudando a
empresas a alcanzar el nivel de mejora como la empresa «Lean X».
Desafortunadamente, observo una tendencia persistente en la falta de
habilidad de estas empresas para implantar el TPS y el lean. Al pasar el
tiempo, la línea de producción lean que el TSSC levantó se va degradando
en lugar de mejorar. Poco de lo que Toyota les enseñó es finalmente
extendido a otras líneas de producción menos eficientes y a otras partes de la
planta. Hay una «célula de producción lean» aquí, un sistema pull allí y el
tiempo de un cambio de preparación de la prensa a un nuevo producto ha
sido reducido, pero aquí es donde el parecido con un modelo lean de Toyota
acaba. ¿Qué está pasando?
Estados Unidos ha estado en contacto con el TPS durante al menos dos
décadas. Por tanto, los conceptos básicos y las herramientas no son nuevos.
(El TPS se ha estado utilizando en Toyota durante al menos 40 años.) El
problema, creo, es que las compañías americanas han adoptado las
herramientas lean pero no han entendido qué es lo que las hace trabajar
juntas en un sistema. Normalmente la dirección ha adoptado algunas de estas
herramientas técnicas, a veces incluso se esfuerzan para ir más allá de su
aplicación amateur y para crear un sistema técnico. Pero no entienden el
poder que hay detrás de un verdadero TPS: la cultura de la mejora continua
necesaria para sustentar los principios del modelo Toyota. En el modelo 4P
que he mencionado anteriormente, la mayoría de las empresas son amateurs
del nivel 1, el nivel de «proceso» (ver figura 1-2). Sin adoptar las otras 3 Ps,
no pasarán de ser simples aficionados porque las mejoras que harán no
tendrán el impulso/alma/espíritu y la inteligencia necesarias para hacerlas
sostenibles en la empresa. Sus prestaciones continuarán flaqueando y se
situarán por detrás de las empresas que sí adopten una verdadera cultura de
la mejora continua.
Figura 1-2. Modelo «4P» del modelo Toyota y donde se encuentran la
mayoría de compañías.
La cita del principio de este capítulo de Fujio Cho, presidente de Toyota,
no es sólo retórica. Desde los ejecutivos «hasta» los trabajadores del taller
que hacen el trabajo de valor añadido, Toyota estimula a su gente a
aprovechar su propia iniciativa y creatividad para experimentar y aprender.
Es interesante que abogados de todo tipo durante años hayan criticado el
trabajo en la empresa sin esta consigna ya que así el trabajo se vuelve
opresivo y rutinario, desaprovechando las facultades intelectuales de los
trabajadores. Incluso, cuando Toyota pone en marcha líneas de montaje, para
constituir su plantilla de trabajadores selecciona sólo a los mejores y más
facultados profesionales y les desafía a que se desarrollen en sus trabajos
resolviendo constantemente problemas. De igual forma, en el equipo de
Toyota de ventas, ingeniería, recambios, administración, recursos humanos y
en cualquier otro aspecto del negocio, las personas son cuidadosamente
seleccionadas y se les da la directriz de mejorar sus procesos y encontrar
maneras más innovadoras de satisfacer a sus clientes. Toyota es realmente
una organización del aprendizaje que ha ido evolucionando y aprendiendo
durante el último siglo. La inversión en sus empleados desconcertaría a
aquellas empresas tradicionales de producción en masa que únicamente se
preocupan de hacer piezas y en contar dinero mientras cambian de líderes y
de estructuras organizacionales cada pocos años.
Utilización del modelo Toyota para alcanzar el éxito a largo plazo
Los críticos a menudo describen a Toyota como una «empresa aburrida».
Ésta es la clase de aburrimiento que me gusta. Ser los mejores en calidad año
tras año. Las ventas creciendo continuamente. Con un rendimiento
consistente. Con enormes reservas de líquido. Y por supuesto, con una
eficiencia operacional que por sí misma ya puede ser peligrosa. Piensen en
las compañías suizas que fueron tan eficientes en la fabricación de relojes
mecánicos y que ahora están fuera del negocio. Junto con la eficiencia
operacional se necesita estar constantemente mejorando e innovando para
estar en la cabeza de la competición y evitar la obsolescencia. Mirando el
camino recorrido, Toyota lo ha cumplido de forma superlativa.
A pesar de la reputación mundial de Toyota como mejor fabricante del
mundo, no hay ningún libro (en inglés o español) que haya explicado al
público en general sus principios de negocio únicos, y la filosofía que ha
hecho que las marcas Toyota/Lexus sean sinónimo de calidad y fiabilidad.
Las claves del éxito de Toyota es el primer libro que introduce este
pensamiento fuera del Japón. El libro explica a los directivos de cualquier
entorno –producción, servicios–, cómo pueden mejorar sustancialmente sus
procesos de negocios:
Eliminando el tiempo y los recursos desperdiciados.
Construyendo calidad en cada uno de los lugares de trabajo.
Encontrando alternativas fiables y económicas a nuevas tecnologías
costosas.
Perfeccionando los procesos del negocio.
Construyendo la cultura del aprendizaje para la mejora continua.
El modelo Toyota incluye perfiles de un diverso grupo de organizaciones
que han tenido éxito usando los principios de Toyota para mejorar su
calidad, eficiencia y velocidad. Mientras bastantes personas piensan que es
difícil aplicar las formas de pensar de Toyota fuera del Japón, Toyota está
exactamente haciendo esto –constituyendo empresas de formación alrededor
del mundo para enseñar el modelo Toyota–. De hecho, la mayor parte de la
investigación para este libro la he hecho en Estados Unidos, donde Toyota
está en camino de construir la rama autónoma de la empresa liderada y
conducida por americanos.
Este libro es un esbozo de la filosofía de gestión de Toyota. Nos da las
herramientas y los métodos específicos que le pueden ayudar a convertirse
en el mejor de su industria en coste, calidad y servicio. Las claves del éxito
de Toyota es una lección, una visión, una inspiración para cualquier
organización que desee obtener éxito a largo plazo.
2
Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante
del mundo: la historia de la familia Toyoda y del
sistema de producción de Toyota
Mi plan era recortar lo máximo posible las restricciones de tiempo
en los procesos de trabajo y los envíos de piezas y materiales. Como
principio básico en la realización de este plan, me apoyaría en una
aproximación al just-in-time. La regla que se debe seguir es no
enviar productos ni demasiado pronto ni demasiado tarde.1
KIICHIRO TOYODA
Fundador de Toyota Motor Company, 1938
El producto más visible de Toyota, en su búsqueda de la excelencia, es el de
la filosofía de fabricación, llamada «sistema de producción de Toyota»
(TPS). El TPS es el siguiente gran paso, en la evolución de la eficiencia de
los procesos de negocios, después del sistema de producción en masa
ideado por Henry Ford. Ha sido documentado, analizado y exportado a
empresas de cualquier industria de todo el mundo. Fuera de Toyota, el TPS
es muchas veces conocido como lean o «producción lean», desde que estas
expresiones se han hecho populares en dos best sellers, La máquina que
cambió el mundo (Womack, Jones y Roos, 1991) y Lean Thinking (Womack
y Jones, 1996). Los autores han dejado claro, por otra parte, que la base de
investigación en lean es el TPS y el desarrollo que Toyota ha hecho del
mismo.
Aunque Toyota tiene ahora cerca de 240.000 empleados en todo el
mundo, de alguna manera es aún una gran «empresa familiar» con una
considerable influencia ejercida aún por la familia fundadora, los Toyoda.
Para poder entender el TPS y el modelo Toyota y cómo la compañía se ha
convertido en el mejor fabricante del mundo, es de gran ayuda entender
primero la historia y la personalidad de los miembros de la familia
fundadora, quienes dejaron una marca indeleble en la cultura de Toyota. Lo
que es más importante no es el hecho de que una sola familia tuviera el
control, sino lo verdaderamente remarcable es la constancia de su liderazgo
y su filosofía durante toda la historia de Toyota. Las raíces de todos los
principios del modelo Toyota se pueden hallar en los primeros inicios de la
compañía. Y el «ADN» del modelo Toyota está codificado en cada uno de
los líderes de Toyota, sean miembros o no de la familia Toyoda.
La familia Toyoda: generaciones de liderazgo constante
La historia empieza con Sakichi Toyoda, un artesano e inventor, distinto a
Henry Ford, que creció a finales del siglo XIX en una remota comunidad
agrícola en las afueras de Nagoya. En esos tiempos la industria más
importante era la textil, y el gobierno japonés, queriendo promover el
desarrollo de pequeños negocios, alentó la creación de pequeñas industrias
rurales diseminadas por todo el Japón. Lo más frecuente en estos pequeños
talleres y molinos era que emplearan a familiares, de esta forma pronto las
amas de casa se ganaron un pequeño sueldo fuera de casa trabajando en
esos talleres. Cuando era niño, Toyoda aprendió carpintería de su padre e
incluso posteriormente publicó sus conocimientos en el diseño y
construcción de hiladoras de madera. En 1894 empezó a fabricar telares
manuales que eran más baratos y trabajaban mejor que los existentes hasta
entonces.
Toyoda estaba satisfecho con sus telares, pero le contrariaba ver que su
madre, su abuela y sus amigos aún tenían que trabajar muy duro hilando y
tejiendo. Él deseaba encontrar la manera de liberarles de este doloroso
trabajo, por eso empezó a desarrollar unos telares de madera movidos por
transmisión mecánica.
Era una época en que los inventores tenían que hacerlo todo ellos
mismos. No había grandes departamentos de I+D en quien delegar el
trabajo. Cuando Toyoda desarrolló su telar mecánico, no había ninguna
fuente de energía disponible para ponerlo en marcha, por eso puso su
atención en el problema de la generación de energía. Los motores de vapor
eran la más común de las fuentes de energía, por eso compró un motor de
vapor usado y empezó a experimentar con él para mover los telares. Fue
configurando su prototipo probando y rectificando los errores con su
ingenio y sus propias manos –una aproximación a lo que más tarde formaría
parte de los fundamentos del modelo Toyota, el genchi genbutsu—. En
1926, fundó la Toyoda Automatic Loom Works, la firma madre del grupo
Toyota y que aún hoy en día es un pilar en el conglomerado (keiretsu)
Toyota.
El afán artesano e inventor de Toyoda acabó generando unos sofisticados
telares automáticos que le hicieron «tan famoso como las perlas de
Mikimoto y los violines de Suzuki» (Toyoda, 1987). Entre sus inventos
destaca un mecanismo especial para parar automáticamente un telar cuando
un hilo se rompiera –un invento que evolucionó hacia un sistema más
amplio que se convirtió en uno de los dos pilares del sistema de producción
de Toyota, llamado jidoka (automatización con un toque humano)—.
Esencialmente, jidoka significa construir en calidad o «anti-error» mientras
se produce el material. Pero también se refiere al diseño de las operaciones
y el equipamiento, de manera que los trabajadores no estén atados a las
máquinas y sean libres para llevar a cabo trabajo con valor añadido.
Durante toda su vida, Sakichi Toyoda fue un gran ingeniero e incluso
más tarde fue llamado en Japón «el rey de los inventores». De todas
maneras, su mejor contribución al desarrollo de Toyota fue su filosofía y su
manera de entender el trabajo, basada en una obsesión por la mejora
continua. Es interesante que su filosofía, en último término el modelo
Toyota, fuera significativamente influenciada por la lectura de un libro
publicado en Inglaterra en 1859 por Samuel Smiles y titulado Autoayuda
(Self-Help, Smiles, 2002). En él, se glosaban las virtudes de la industria, del
ahorro, del hacerse a uno mismo, ilustrado con historias de grandes
inventores como James Watt, que colaboró en el desarrollo de la máquina
de vapor. El libro inspiró de tal forma a Sakichi Toyoda que una copia del
mismo está expuesto en un museo construido en su pueblo natal.
Al leer el libro de Samuel Smiles, puede observarse cómo ejerció su
influencia en Toyoda. Primero, la inspiración de Smiles para escribir el
libro fue puramente filantrópica. Se gestó en sus esfuerzos por ayudar a
jóvenes en dificultades económicas que estaban empeñados en salir de su
situación –el fin de Smiles no era pues hacer dinero–. En segundo lugar, el
libro explicaba biografías de inventores que de manera natural e intuitiva
desarrollaron grandes invenciones que cambiaron el curso de la humanidad.
Por ejemplo, Smiles concluía que el éxito e impacto de James Watt no
procedía de ningún talento natural, sino del fruto de un duro trabajo, de
perseverancia y de disciplina. Éstas eran exactamente las cualidades
mostradas por Sakichi Toyoda en la construcción de sus telares a vapor.
Hay muchos ejemplos en el libro de Smiles de «gestión mediante hechos» y
la importancia de tener a gente que preste atención de manera activa –uno
de los sellos distintivos de la manera que tiene Toyota de resolver los
problemas, basado en el genchi genbutsu.
La Toyota Automotive Company
Sus telares «anti-error» convirtieron al modelo de Toyoda en el más popular y, en 1929, envió a
su hijo, Kiichiro, a Inglaterra para negociar la venta de los derechos de la patente a Platt
Brothers, el primer fabricante de máquinas de hilar y tejer. Su hijo negoció un precio de 100.000
libras esterlinas y, en 1930, invirtieron este capital en la fundación de la Toyota Motor
Corporation (Fujimoto, 1999).
Es irónico que el fundador de Toyota Motor Company, Kiichiro Toyoda,
fuera un niño frágil y enfermizo, al que muchos no le creyeron con
capacidad física suficiente para convertirse en líder. A pesar de todo su
padre no estaba de acuerdo con esta opinión y Kiichiro tuvo perseverancia.
Cuando Sakichi Toyoda encargó a su hijo la construcción de un negocio de
automoción, no lo hizo para incrementar la fortuna familiar. Para eso le
hubiera bastado simplemente con traspasarle el negocio familiar de telares.
Sakichi Toyoda estaba indudablemente atento a un mundo cambiante e
intuía que los telares automáticos se convertirían pronto en tecnología del
pasado, mientras que los automóviles representaban la tecnología del
futuro. Es más, él que ya había dejado su huella en el mundo industrial con
la fabricación de sus telares, quería que su hijo tuviera también la
oportunidad de contribuir con sus logros al progreso del mundo. Así le
explicó a Kiichiro:
Toda persona debe emprender algún gran proyecto como mínimo una vez en su vida. He dedicado
gran parte de mi vida a inventar nuevas formas de telares. Ahora es tu turno. Tú debes esforzarte
en concretar algo que pueda beneficiar a la sociedad (Reingold, 1999).
El padre de Kiichiro le envió a la prestigiosa universidad imperial de
Tokio para estudiar ingeniería mecánica; se especializó en tecnología del
motor. En ella fue capaz de aumentar la riqueza de conocimientos en
fundición y mecanizado de piezas metálicas que tenía de Toyoda Automatic
Loom Works. A pesar de su educación en ingeniería, siguió los pasos de su
padre de aprender con la práctica. Shoichiro Toyoda, su hijo, describió a
Kiichiro Toyoda como un «ingeniero genuino» quien:
…le daba un enfoque genuino a cualquier tema antes de confiar en la simple intuición. Siempre le
gustaba acumular hechos. Antes de decidir fabricar un motor de automóvil él ya había construido
uno de pequeño. El bloque de cilindros era la pieza más difícil de fundir, pero como en ese tema
tenía mucha habilidad obtenida gracias a la experiencia práctica adquirida, podía continuar
adelante sin demasiada dificultad (Reingold, 1999).
Su inclinación al aprendizaje y a la creación era un reflejo de su padre.
Después de la segunda guerra mundial, Kiichiro Toyoda escribió: «Tendría
grandes dudas sobre nuestra capacidad para reconstruir la industria del
Japón si nuestros ingenieros fueran del tipo de los que se sientan a comer
sin lavarse previamente las manos.»
Él fundó la Toyota Automotive Company bajo la filosofía y la
orientación de su padre, pero añadió sus propias innovaciones. Por ejemplo,
mientras Sakichi Toyoda fue el padre de lo que sería el pilar del jidoka en el
sistema de producción de Toyota, la contribución de Kiichiro Toyoda fue el
just-in-time. Sus ideas están influenciadas por un viaje de estudios a las
plantas de Ford en Michigan, para ver la industria del automóvil, así como
por la observación, en los supermercados nortea–mericanos, del sistema
para reemplazar productos de los estantes, justo en el momento en que los
clientes los compraban. Como se verá en el capítulo 11, esta visión será la
raíz del sistema kanban, que fue ideado siguiendo el sistema de los
supermercados. A pesar de estos logros, fueron sus acciones como líder, al
igual que su padre, las que dejaron la huella más profunda en Toyota.
Mientras se fundaba la compañía automovilística tuvo lugar la segunda
guerra mundial, Japón fue derrotado y los vencedores americanos podrían
haber parado la producción de coches. De hecho, a Kiichiro Toyoda le
preocupaba la posibilidad de que, con la ocupación de la posguerra, debiera
cerrar su compañía. Al contrario, los americanos se dieron cuenta de la
necesidad de camiones para poder reconstruir Japón e incluso ayudaron a
Toyota a empezar de nuevo la fabricación de camiones.
Como la economía se revitalizó durante la ocupación, Toyota tuvo pocas
dificultades en obtener pedidos para sus automóviles, pero la inflación
disparada hacía que el dinero perdiera valor y poder cobrar de sus clientes
era muy difícil. La falta de líquido fue tan horrible que en un momento de
1948 la deuda de Toyota era ocho veces el valor total de su capital
(Reingold, 1989). Para evitar la bancarrota, Toyota adoptó medidas muy
severas de reducción de costes, incluyendo reducciones voluntarias de
salario de los directivos, y del diez por ciento del salario de todos los
empleados. Esto fue parte de una negociación laboral para evitar los
despidos y para mantener la política de Kiichiro Toyoda contraria a los
despidos. Finalmente, ni tan sólo las reducciones del salario fueron
suficientes. Ello forzó a pedir a 1.600 trabajadores que se «retiraran»
voluntariamente. Esto provocó huelgas y manifestaciones de los
trabajadores, que en esos tiempos eran algo muy frecuente en todo Japón.
Todos los días cerraban empresas. Eran normales las historias de
presidentes que perseveraban y luchaban por salvar sus amados paquetes de
acciones o, a veces, vendían sus compañías para ser troceadas por cualquier
activo valioso. Siempre la culpa de que la empresa quebrase era de otra
persona. Kiichiro Toyoda tomó una decisión distinta. Aceptó la
responsabilidad por el fracaso de la empresa de automóviles y dimitió como
presidente, aun comprendiendo que en realidad los problemas estaban muy
por encima de su control o de cualquier otra persona. Su sacrificio personal
ayudó a sofocar el malestar de los trabajadores. Muchos trabajadores
dejaron voluntariamente la compañía y se restauró la paz laboral. De todas
maneras, su tremendo sacrificio personal dejó un profundo impacto en la
historia de Toyota. Todo el mundo en Toyota sabe lo que hizo y por qué. La
filosofía Toyota desde ese día irá más allá de los problemas individuales,
velará por el bien de la empresa a largo plazo y asumirá la responsabilidad
ante los problemas. Kiichiro Toyoda lideró con su ejemplo, de una forma
incomprensible para la mayoría de nosotros.
Todos los miembros de la familia Toyoda han crecido con una filosofía
similar. Todos ellos han aprendido a ensuciarse las manos, han adquirido el
espíritu de innovación y entendido los valores de la compañía en su
contribución a la sociedad. Más aún, todos han tenido la visión de crear una
empresa especial con un futuro a largo plazo. Después de Kiichiro Toyoda,
otro de los líderes de la familia Toyoda que dirigió la compañía fue Eiji
Toyoda, el sobrino de Sakichi y el primo más joven de Kiichiro. Eiji
Toyoda también estudió ingeniería mecánica, tras ingresar en la universidad
imperial de Tokio en 1933. Cuando se graduó, su primo Kiichiro le
encomendó la tarea de construir, por sí mismo, un laboratorio de
investigación en un «aparcamiento» en Shibaura (Toyoda, 1987).
Por «aparcamiento» Kiichiro se refería al equivalente de un gran taller,
del cual era copropietario Toyota junto con otras empresas, para impulsar la
compra de coches entre un reducido número de personas ricas que se lo
podían permitir. Eiji Toyoda empezó limpiando una habitación en un rincón
del edificio, preparando tableros y algunos muebles sencillos. Trabajó solo
durante un tiempo y al cabo de un año ya había formado a un grupo de 10
personas. Su primer trabajo fue investigar las máquinas-herramienta, de las
que él lo desconocía todo. También revisaba coches con alguna anomalía,
ya que una de las funciones de este garaje era dar servicio a los productos
de Toyota. En su tiempo libre, examinaba empresas que pudieran fabricar
piezas de automoción para Toyota, además de buscar proveedores fiables de
piezas en el área de Tokio, a tiempo para completar la planta Toyota.
Por eso, Eiji Toyoda, al igual que su primo y tío, creció creyendo que la
única manera de hacer las cosas era hacerlas por uno mismo y ensuciarse
las manos. Cuando había un reto, la respuesta era probar –aprendiendo de lo
que se hacía–. Con este sistema de creencias y valores, hubiera sido
inimaginable entregar la compañía a alguien, un hijo, primo, sobrino que no
se hubiese ensuciado las manos y que realmente no amara el negocio
automovilístico. Los valores de la compañía habían dado forma al
desarrollo y a la selección de cada generación de líderes.
Al final, Eiji Toyoda se convirtió en el director y, luego, en el presidente
de Toyota Motor Manufacturing. Ayudó a dirigir, y luego presidió la
compañía durante gran parte de los años de crecimiento vital después de la
guerra y hasta su globalización. Eiji Toyoda jugó un papel clave en la
selección y fortalecimiento de los líderes que estructuraron las ventas, la
producción, el desarrollo de productos y lo más importante, el sistema de
producción de Toyota (TPS).
Ahora el modelo Toyota se ha difundido más allá de los líderes en Japón,
a los asociados de Toyota en todo el mundo. Pero como los líderes de hoy
no han sufrido los dolorosos inicios de los orígenes de la compañía, Toyota
está siempre pensando cómo enseñar y reforzar el sistema de valores que
condujo a los fundadores de la compañía a ensuciarse las manos en el taller,
a innovar verdaderamente y a meditar y resolver los problemas de una
manera profunda, basándose siempre en hechos comprobados. Éste es el
legado de la familia Toyoda.
El desarrollo del sistema de producción de Toyota (TPS)2
Toyota Motor Corporation pasó apuros durante los años treinta, cuando
principalmente fabricaba camiones sencillos. En los primeros años, la
compañía producía vehículos de baja calidad con tecnología primitiva (por
ejemplo, dando forma a la carrocería sobre troncos), y tuvo poco éxito.
Durante estos años, los directivos de Toyota visitaron Ford y GM para
estudiar sus líneas de montaje y leyeron cuidadosamente el libro de Henry
Ford, Hoy y mañana (1926). Ellos ya habían estudiado las ideas sobre
cintas transportadoras, máquinas-herramienta de precisión y economías de
escala en su producción de telares. Incluso antes de la segunda guerra
mundial, Toyota se dio cuenta de que el mercado japonés era demasiado
pequeño y la demanda demasiado fragmentada para soportar los altos
volúmenes de producción de Estados Unidos (una línea de producción
estadounidense producía 9.000 unidades por mes, mientras que Toyota
producía tan sólo 900 unidades mensuales, y Ford era unas diez veces más
productiva). Los directivos de Toyota sabían que si querían sobrevivir a
largo plazo debían adaptar la fabricación en masa al mercado japonés. ¿Pero
cómo?
Veamos ahora cuál era la situación de Toyota después de la segunda
guerra mundial, en 1950. Entonces tenían un incipiente negocio
automovilístico. El país había sido diezmado por dos bombas atómicas, la
mayor parte de las industrias habían sido destruidas, la base de
aprovisionamiento era nula y los consumidores tenían poco dinero. Imagine
que usted es el gerente de la planta, Taiichi Ohno. Su jefe, Eiji Toyoda, ha
vuelto de otro viaje por las plantas estadounidenses, incluyendo en la visita
el complejo de Ford de River Rouge, y le llama a su despacho.
Pausadamente le encarga una nueva tarea. (¿Verdad que todos los jefes
vuelven de sus viajes con nuevos trabajos?) La tarea era mejorar el sistema
de fabricación de Toyota hasta igualarlo en productividad con Ford. ¿Puede
imaginar lo que debía estar pensando Toyoda? Basado en el paradigma de la
producción en masa de ese momento, solamente la propia economía de
escala debería hacerlo imposible para una pequeña Toyota. Era David
reintentando dominar a Goliat.
El sistema de producción en masa de Ford fue diseñado para fabricar
grandes cantidades de un limitado número de modelos. Ésta es la
explicación de que todos los modelos T fueran inicialmente negros. En
contraste, Toyota necesitaba producir pequeñas cantidades de diferentes
modelos utilizando la misma línea de montaje, porque la demanda de su
mercado automovilístico era demasiado pequeña para dedicar una línea a
cada vehículo. Ford tenía toneladas de dinero en líquido y un gran mercado
doméstico e internacional. Toyota no tenía liquidez y operaba en un
pequeño país. Con pocos recursos y capital, Toyota necesitaba una rápida
conversión de las inversiones en dinero (desde la recepción de la orden
hasta cobrar). Ford tenía un completo sistema de proveedores, Toyota no.
Toyota no se podía permitir el lujo de refugiarse bajo grandes volúmenes y
las economías de escala que proporcionaba el sistema de producción en
masa de Ford. Necesitaba adaptar el sistema de fabricación de Ford para
conseguir simultáneamente alta calidad, bajo coste, lead times cortos y
flexibilidad.
Flujo pieza a pieza, un principio fundamental
Cuando Eiji Toyoda y sus directivos hicieron sus doce semanas de viaje de
estudios por plantas de Estados Unidos en 1950, se esperaban quedar
deslumbrados por sus progresos en producción. Por el contrario, quedaron
sorprendidos al comprobar que el desarrollo de las técnicas de producción
en masa no habían cambiado mucho desde los años treinta. De hecho, el
sistema de producción tenía muchos fallos inherentes. Lo que vieron fueron
grandes cantidades de equipos, haciendo grandes cantidades de productos,
que eran guardados en almacenes, sólo para ser movidos más tarde a otro
departamento donde grandes equipos procesaban el producto, y así paso a
paso. Vieron cómo los pasos discretos del proceso se basaban en grandes
volúmenes, con interrupciones entre ellos, lo que provocaba que grandes
cantidades de material en stock debieran esperar. Constataron los altos
costes en equipos y su llamada «eficiencia en producción», basada en la
reducción del coste por pieza y en trabajadores ocupados que mantenían el
equipamiento ocupado. Se fijaron en las mediciones tradicionales de
contabilidad que seguían los directivos, que producían grandes cantidades
de piezas y mantenían las máquinas y los trabajadores ocupados, cuyo
resultado era la sobreproducción y un flujo muy poco consistente, con
defectos escondidos en estos grandes lotes que podían pasar desapercibidos
durante semanas. Puestos de trabajo completos estaban desorganizados y
fuera de control. Con grandes carretillas movían montañas de materiales por
todos lados y las fábricas se parecían más a almacenes que otra cosa.
Resumiendo, no quedaron impresionados. De hecho, vieron la oportunidad
de atraparlos.
Afortunadamente para Ohno, la misión encomendada por Eiji Toyoda de
«atrapar la productividad de Ford» no significaba competir en las mismas
condiciones que Ford. Simplemente tenía que focalizarse en mejorar el
sistema de fabricación de Toyota dentro del protegido mercado japonés –un
proyecto no obstante poco alentador–. Por eso Ohno hizo lo que cualquier
buen directivo habría hecho en su situación: hacer benchmarking de la
competencia, a través de varias visitas a Estados Unidos. También estudió
el libro de Ford, Hoy y mañana. Después de todo, uno de los componentes
más importantes que Ohno creía que Toyota necesitaba era mejorar el flujo
continuo y el mejor ejemplo, en esos momentos, se encontraba en la línea
de montaje en movimiento de Ford. Henry Ford había roto la tradición de la
producción artesanal, creando el paradigma de la producción en masa que
satisfacía las necesidades del joven siglo XX. Una de las claves que
permitían el éxito de la producción en masa era el desarrollo de máquinasherramientas de precisión y piezas intercambiables (Womack, Jones y Roos,
1991). Usando los principios de la dirección científica iniciada por
Frederick Taylor, Ford también trabajó duramente en los estudios de
tiempos, en la alta especialización de los trabajadores en tareas, y la
separación entre la planificación hecha por los ingenieros y el trabajo
llevado a cabo por los trabajadores.
En su libro, Ford también predicaba la importancia de crear flujo
continuo de material a través de todo el proceso de producción,
estandarizando procesos y eliminando desperdicio. Pero mientras lo
predicaba, su compañía nunca lo puso en práctica. Su compañía produjo
millones de modelos T negros y más tarde modelos A usando ineficientes
métodos de producción por lotes, erigiendo enormes montañas de stock en
proceso a través de toda la cadena de valor, empujando el producto al
siguiente paso de producción (Womack, Jones y Roos, 1991). Toyota vio
que esto era un defecto inherente al sistema de producción en masa de Ford.
Toyota no se podía permitir el lujo de crear desperdicio, carecía de
almacenes, espacio en la planta y dinero, y no producía grandes volúmenes
de sólo un tipo de vehículo. Pero determinó que podía usar la idea original
de Ford de flujo de material continuo (ilustrada en la línea de montaje) para
desarrollar un sistema de flujo pieza a pieza que podía ser cambiado de
manera flexible según la demanda de cliente y que fuera eficiente al mismo
tiempo. La flexibilidad requería conducir metódicamente la ingenuidad de
los trabajadores para mejorar los procesos de manera continua.
La creación del sistema de producción que cambió el mundo
En los cincuenta, Ohno volvió al lugar que él entendía mejor, la planta, y
fue para cambiar las reglas del juego. No disponía de una gran consultoría,
post-its, ni PowerPoint para reinventar los procesos de su negocio. No podía
instalar un sistema ERP o usar Internet para hacer que la información se
moviera a la velocidad de la luz. Se presentaba armado con su conocimiento
de la planta, y con ingenieros, directivos y trabajadores que darían lo mejor
de ellos para alcanzar el éxito de la compañía. Así empezaron sus muchos
viajes por las entonces escasas fábricas de Toyota con los «brazos
arremangados», aplicando los principios del jidoka y del flujo pieza a pieza.
Tras años y décadas de práctica, había construido el nuevo Sistema de
Producción de Toyota (TPS). Por supuesto, Ohno y su equipo no lo hicieron
solos3.
Siguiendo con las lecciones de Henry Ford, el TPS tomó prestadas
muchas de sus ideas de Estados Unidos. Una idea muy importante fue el
concepto de «sistema de tirado» (pull), inspirado en los supermercados
americanos. En cualquier supermercado bien gestionado, cada uno de los
artículos se repone cuando alguno de ellos empieza a escasear en la
estantería. De manera que la reposición de material se inicia en su consumo.
Aplicado a una planta, significa que la etapa 1 de un proceso no debería
reponer sus piezas hasta que el siguiente proceso (etapa 2) utilizase las
piezas ya aprovisionadas anteriormente desde la etapa 1 (hasta llegar a una
pequeña cantidad de «stock de seguridad»). En el TPS, cuando la etapa 2
agota la pequeña cantidad de stock de seguridad, dispara una señal a la
etapa 1, que pide más piezas.
Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasolina de
un automóvil. Tal y como sucede en la «etapa dos», el coche da la señal de
que necesita más carburante cuando la aguja indica que el nivel de
combustible es bajo. Entonces hay que dirigirse a la gasolinera, la etapa 1,
para llenar el depósito. Sería de locos llenar el depósito cuando no está
vacío, pero el equivalente de esto –la sobreproducción– siempre está
presente en los sistemas de producción en masa. En Toyota cada etapa de
cada proceso de producción tiene su equivalente «aguja del depósito»
pegada (llamada kanban), que da la señal a la anterior cuando es necesario
reaprovisionar. Esto crea un «tirado» (pull) que continúa en cascada hacia
atrás hasta el principio del ciclo de producción. En contraste, muchos
negocios usan procesos que están llenos de desperdicio, porque el trabajo
en la etapa 1 se lleva a cabo en grandes lotes antes de que sea necesario
para la 2. Esto genera un «stock en proceso» que deberá ser almacenado,
registrado y mantenido hasta que sea necesario por la etapa 2 –un
desperdicio de múltiples recursos–. Sin este sistema de tirado, el just-in-
time (JIT), uno de los dos pilares del TPS (el otro es el jidoka, la calidad
integrada), nunca se habría desarrollado.
El JIT es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que permiten
a una compañía producir y entregar productos en cantidades pequeñas, con
tiempos de producción cortos, para ajustarse a las necesidades específicas
de los clientes. Simplemente, el JIT entrega la pieza correcta, en el
momento adecuado, en la cantidad acordada. El poder del JIT está en que
permite ser reactivo en el día a día a la demanda del cliente, que era lo que
necesitaba exactamente Toyota.
Toyota también cogió el núcleo de las enseñanzas del pionero americano
de la calidad, W. Edwards Deming, que impartió seminarios de calidad y
productividad estadounidenses en Japón y enseñó que, en un negocio
corriente, dar cabida y exceder los requerimientos de los clientes es una
tarea que todos tienen dentro de una organización. Además, amplió
drásticamente la definición de «cliente» para incluir tanto los clientes
internos como externos. Toda persona o etapa de una línea de producción o
proceso de negocio debía ser tratado como «cliente» y ser proveído con
exactamente lo que era necesario, en el momento en que fuera necesario.
Éste fue el origen del principio de Deming, «el siguiente proceso es el
cliente». La frase japonesa para esto, atokotei wa o-kyakusama, se convirtió
en una de las expresiones más significativas en el JIT, porque en un sistema
tirado significaba que los procesos precedentes debían siempre hacer lo que
los procesos subsecuentes decían. De otra manera, el JIT no funcionaba.
Deming también animó a los japoneses a adoptar una aproximación
sistemática a la resolución de problemas, que más tarde se convirtió en el
conocido «ciclo de Deming» o «ciclo Planificar-Hacer-Comprobar-Actuar»
(PDCA en sus siglas en inglés Plan-Do-Check-Act), un puntal de la mejora
continua. El término japonés para la mejora continua es kaizen y significa el
proceso de hacer mejoras incrementales, sin importar lo pequeñas que sean,
alcanzando el objetivo de la gestión lean, de eliminar todo el desperdicio
que añade coste sin añadir valor4. El kaizen muestra habilidades
individuales para trabajar de manera efectiva en pequeños grupos,
resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, recolectando
y analizando datos y autodirigiéndose en un grupo de trabajo. Esto empuja
la toma de decisiones (o la propuesta de tomarlas) hacia los trabajadores,
que requieren de discusiones abiertas y de consenso en los grupos antes de
implantar ninguna decisión. Kaizen es una filosofía total que lucha por la
perfección y sustenta al TPS en el día a día.
Cuando Ohno y su equipo salieron de la planta con un nuevo sistema de
producción, no era sólo para una compañía en particular, en un mercado y
cultura concretos. Lo que habían creado era un nuevo paradigma para
entregar la producción o un servicio –una nueva manera de ver, entender e
interpretar lo que sucede en un proceso de producción y que lo podía lanzar
más allá del sistema de producción en masa.
En los años sesenta, el TPS fue una potente filosofía que todo tipo de
negocio y proceso podría aprender a usar, aunque esto le llevara un tiempo.
Toyota dio los primeros pasos para difundir el lean formando
diligentemente en los principios del TPS a sus proveedores clave. Esto le
llevó de unas plantas aisladas de fabricación lean, hacia un completo
sistema empresarial lean –donde cada uno en la cadena de suministros
practicara los mismos principios del TPS–. ¡Un modelo de negocio potente!
De momento, el poder del TPS era bastante desconocido fuera de Toyota y
de sus proveedores afiliados hasta la primera crisis del petróleo de 1973,
que condujo al mundo a una recesión global, con Japón como uno de los
más damnificados. La industria japonesa caía en picado convirtiéndose en
un sálvese quien pueda. Pero el gobierno japonés se dio cuenta de que
Toyota capeó la crisis en menos tiempo que las otras compañías y volvió a
los beneficios de manera rápida y tomó la iniciativa de lanzar seminarios en
TPS, aunque sólo habían entendido una fracción de lo que había hecho a
Toyota tan robusta.
A principios de los ochenta, cuando visité por primera vez Japón,
experimenté que al salir de Toyota City y el grupo de afiliados de Toyota
hacia otras compañías japonesas, la aplicación de los principios del TPS
rápidamente se aguaban y debilitaban. Aún faltaba algo de tiempo antes de
que el mundo pudiera entender el modelo Toyota y el nuevo paradigma de
la producción.
Parte del problema era que la producción en masa después de la segunda
guerra mundial se focalizaba en coste, coste, coste. «Hacer máquinas más
grandes y a través de la economía de escala bajar los costes.» «Reemplazar
a trabajadores por automatismos si el coste puede ser justificado.» Este tipo
de ideas dominaban el mundo de la producción hasta los años ochenta.
Entonces el mundo de los negocios adoptó la religión de la calidad de
Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa y otros gurús de la calidad. Se
aprendió que, focalizándose en la calidad, se reducía más el coste que
focalizándose sólo en el coste. Finalmente, en los años noventa, a través del
trabajo del programa del MIT sobre la industria del automóvil y el libro
producto de su investigación, La máquina que cambió el mundo (Womack,
Jones y Roos, 1991), la comunidad industrial mundial descubrió la
«producción lean» –el término dado por sus autores a lo que Toyota ya
había aprendido décadas antes focalizándose en la velocidad de la cadena
de suministro: recortar el lead time eliminando desperdicio en todos los
pasos del proceso conduciendo hacia la mejor calidad y el coste más bajo,
mientras se mejora la seguridad y la moral.
Conclusión
Toyota empezó con los valores y los ideales de la familia Toyoda. Para
entender el modelo Toyota, debemos empezar con la familia Toyoda.
Fueron innovadores, fueron idealistas pragmáticos, aprendieron mediante
hechos y siempre creyeron en la misión de contribuir a la sociedad. Fueron
implacables en conseguir sus objetivos. Y lo más importante, fueron líderes
en dar ejemplo.
El TPS evolucionó para responder a los retos a los que Toyota se enfrentó
al ir creciendo como compañía. Evolucionó al ir Taiichi Ohno y sus
contemporáneos poniendo estos principios en marcha en la planta a través
de años de ensayo-error. Cuando tomamos una instantánea de esto podemos
describir los rasgos técnicos y los logros del TPS. Pero la manera en que
Toyota desarrolló el TPS, los desafíos a los que se enfrentó y la forma en
que abordó estos problemas es realmente el reflejo del modelo Toyota. El
documento interno de Toyota sobre el modelo Toyota habla acerca de un
«espíritu de reto» y de la aceptación de la responsabilidad para alcanzar este
reto. El documento dice:
Nosotros aceptamos los retos con espíritu creativo y con el coraje necesario para alcanzar
nuestros propios sueños sin perder fuerzas o energía. Abordamos nuestro trabajo vigorosamente,
con optimismo, basándonos en la creencia sincera del valor de nuestra contribución.
Y sigue:
Nos esforzamos para decidir nuestro propio destino. Actuamos con convicción, creyendo en
nuestras propias habilidades. Aceptamos la responsabilidad de nuestra conducta y de mantener y
mejorar las habilidades que nos permiten producir valor añadido.
Estas poderosas palabras describen bien lo que Ohno y su equipo
consiguieron. Tras los escombros de la segunda guerra mundial aceptaron
un desafío que parecía imposible de alcanzar: la productividad de Ford.
Ohno aceptó el reto y «con espíritu creativo y coraje», resolvió problema
tras problema y desarrolló un nuevo sistema de producción. Lo hicieron
ellos y su equipo por sí mismos y no buscando el cobijo del gobierno
japonés o de cualquier tercera parte. Este mismo proceso se ha repetido una
y otra vez en la historia de Toyota.
3
El corazón del sistema de producción de Toyota:
eliminación del desperdicio
Muchas buenas compañías americanas respetan a las personas,
practican kaizen y otras herramientas del TPS. Pero lo que es
importante es tener todos estos elementos juntos como un sistema
que debe ser practicado día a día, de manera muy constante –no en
sprints– y de forma exclusiva en el taller.
FUJIO CHO
Presidente de Toyota Motor Corporation
En el capítulo anterior hemos visto la filosofía de eliminar el desperdicio o
muda, en japonés, al realizar un paseo por planta con Ohno. Allí pasó gran
parte de su tiempo aprendiendo a plasmar sobre el papel las actividades que
añadían valor al producto y deshaciéndose de las que no lo hacían. Es
importante tener presente esto, ya que la mayoría de herramientas del TPS y
principios del modelo Toyota derivan de esta base.
Quiero dejar claro que el sistema de producción de Toyota (TPS) no es el
modelo Toyota. El TPS es el ejemplo más sistemático y más desarrollado
para demostrar que los principios del modelo Toyota pueden cumplirse. El
modelo Toyota se basa en los principios esenciales de la cultura de Toyota,
que permiten al TPS funcionar de manera tan efectiva. Sabiendo que son
diferentes, el desarrollo del TPS y su increíble éxito están íntimamente
ligados a la evolución y desarrollo del modelo Toyota.
Aplicando el TPS se puede empezar a examinar el proceso de fabricación
desde la perspectiva del cliente. La primera pregunta en el TPS es siempre
«¿qué quiere el cliente de este proceso?». (Esto sirve tanto para el cliente
interno de las siguientes etapas de la producción, como al final, para el
cliente externo). De esta manera queda definido el valor. Si conocemos la
visión del cliente, se puede observar un proceso y separar los pasos con valor
añadido de los que no lo aportan. Esto se puede aplicar a cualquier proceso:
de producción, información o servicios.
Tomemos el ejemplo de una operación de montaje manual en una línea de
ensamblaje de chasis de camión (ver figura 3-1). El operario realiza muchas
actividades, pero generalmente sólo un reducido número añaden valor al
producto, que es lo único que al cliente realmente le interesa. En este caso,
sólo hay tres pasos identificados que añaden valor. Algunos de los pasos que
no añaden valor también son necesarios; por ejemplo, el operario ha de
alcanzar el destornillador. Conviene minimizar el tiempo empleado en las
operaciones sin valor añadido colocando las herramientas del material lo
más cerca posible al punto de montaje.
A continuación describimos los siete grandes tipos de pérdidas que ha
identificado Toyota, el desperdicio que no añade valor en procesos de la
empresa o de la producción. Estos tipos se pueden aplicar al desarrollo de
producto, a la generación de órdenes, válidos también en la oficina y no sólo
en las líneas de producción. A éstos se les añadiría un octavo desperdicio,
que también he incluido.
Figura 3-1. Desperdicio en una línea de montaje de chasis de camión.
1. Sobreproducción: En la producción de artículos para los que no hay
pedido, se generan desperdicios tales como sobreutilizar recursos,
almacenar el exceso de materiales y generar costes de transporte por
exceso de inventario.
2. Esperas (tiempo con inactividad): Generado cuando se desaprovechan
los operarios haciéndoles vigilar máquinas automáticas o dando vueltas
esperando el siguiente paso del proceso, la siguiente herramienta, el
siguiente proveedor, la siguiente pieza, etcétera, o simplemente sin
poder trabajar por falta de material, retrasos en el procesado de lotes,
parada de equipos y cuellos de botella.
3. Transportes o movimientos innecesarios: Tiene lugar cuando se
desplazan el producto en proceso (WIP) en largos recorridos, lo que
crea ineficiencias del transporte, movimientos de materiales, piezas,
artículos acabados a un o desde un almacén, o entre procesos.
4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente: Ocurre como consecuencia
de la realización de pasos innecesarios para procesar las piezas. Cuando
se procesa ineficientemente debido a herramientas defectuosas o al
diseño de producto, lo que causa movimientos innecesarios y produce
defectos. También se genera desperdicio cuando se producen productos
de una calidad más elevada de la requerida.
5. Exceso de inventario: El exceso de materia prima, de piezas en proceso
o de piezas acabadas que causan tiempos de proceso más largos,
obsolescencias, daños en los artículos, en costes de transporte e
inventario y retrasos. Además, el exceso de inventario esconde otros
problemas como producciones no equilibradas, retrasos en las entregas
de los proveedores, defectos, paros en los equipos y largos tiempos de
preparación de las máquinas.
6. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento inútil de los
operarios mientras trabajan, como mirar, alcanzar, apilar piezas,
herramientas, etcétera. También por caminar se considera desperdicio.
7. Defectos: La producción de piezas defectuosas o por retocar. Las
reparaciones por trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que
signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y esfuerzo.
8. Creatividad de los empleados no utilizada: Se pierde tiempo, ideas,
aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por
no motivar o escuchar a los empleados.
Ohno consideró que, de todos los desperdicios, el más importante es la
sobreproducción, ya que causa la mayoría de los demás desperdicios.
Produciendo más de lo que el cliente necesita en cualquier operación del
proceso de fabricación, necesariamente creamos más inventario en algún
lugar aguas abajo: el material estará en algún lugar aparcado esperando a ser
procesado en la siguiente operación. Los fabricantes de producción en masa
o en grandes lotes se excusan preguntando, «¿qué problema existe, si la
gente y los equipos están produciendo piezas?». El problema es que estos
grandes almacenes (el inventario entre procesos) conducen a
comportamientos poco óptimos, como reducir la motivación de mejorar
continuamente las operaciones. ¿Por qué preocuparse sobre mantenimiento
preventivo en los equipos si de todos modos cuando hay paradas el montaje
final no se ve afectado de una manera inmediata? ¿Por qué estar
preocupados por unos pocos fallos de calidad cuando simplemente basta con
apartar las piezas defectuosas? ¡Porque durante el transcurso del tiempo en
que una pieza defectuosa recorre su camino hasta la siguiente operación,
cuando el operario la intente usar, podrían llegar a haber semanas de piezas
defectuosas dentro del proceso amontonadas en los almacenes!1
La figura 3-2 muestra este desperdicio a través de una simple cronología
del proceso de fundición, mecanizado y montaje. Como sucede en la mayor
parte de las operaciones orientadas de una manera tradicional, la mayoría del
tiempo empleado por el material es en realidad desperdiciado. Y como
cualquiera que haya asistido a un seminario sobre producción lean o TPS
reconocerá este porcentaje, no voy a repetirme. Desde una perspectiva lean,
lo primero que hay que hacer en cualquier proceso es cartografiar el mapa
del flujo de valor siguiendo el camino del material (o papel o información) a
través del proceso. Es mejor caminar por el flujo actual para poder recoger la
mayor cantidad de datos. Podemos dibujar este camino en un plano, calcular
el tiempo y la distancia recorrida y darle un nombre técnico: «diagrama de
espagueti». Incluso los que lleven más tiempo trabajando en esa planta
quedará sorprendida por los resultados de este ejercicio. La importancia de la
figura 3-2 es que se han tomado los procesos de transformación más básicos
y se han desplegado, hasta el punto de que el valor añadido apenas se
distingue.
Figura 3-2. Desperdicios en una cadena de valor.
Descubrí un ejemplo increíble de todo esto mientras hacía de consultor en
un fabricante de tuercas de acero. Los ingenieros y directivos me aseguraron
que su proceso no se podría beneficiar de la producción lean porque era muy
simple. Llegaban bobinas de alambre y se cortaban, se conformaban, eran
tratadas térmicamente y colocadas en cajas. El material fluía a través de
máquinas automáticas a un ritmo de cientos de tuercas por minuto. Cuando
seguimos el flujo de valor (y de no valor), sus declaraciones resultaron
cómicas. Empezamos en el muelle de entradas y cada vez que creía que el
proceso ya había finalizado, recorríamos de nuevo toda la planta hacia la
siguiente operación. Las tuercas en un momento dado abandonaban la planta
durante unas cuantas semanas para ser tratadas, porque la dirección había
calculado que subcontratar el tratamiento térmico era más económico.
Cuando todo estuvo analizado, el proceso de fabricación de tuercas, que
representaba unos pocos segundos en la mayoría de las operaciones, con
excepción del tratamiento térmico que tardaba unas cuantas horas, llegaba a
alargarse semanas o incluso meses. Calculamos el porcentaje de valor
añadido para diferentes líneas de producto y obtuvimos cifras entre un
0,008% y un 2 o 3%. Y, ¡atención! Para empeorar las cosas, las paradas y
averías de las máquinas eran un problema frecuente, a consecuencia del cual
se acumulaban grandes cantidades de materiales alrededor. Algunos
directivos avispados habían calculado que subcontratar los trabajos más
profesionales era más barato que contratar a gente a jornada completa. Por
eso a menudo no había nadie para arreglar una máquina estropeada,
abandonada sin un buen trabajo de mantenimiento preventivo. Los
rendimientos locales eran potenciados a costa de ralentizar el flujo de valor,
que le creaba grandes cantidades de inventarios en proceso de piezas
acabadas y hacía perder mucho tiempo en la identificación de los problemas
(defectos) que reducían la calidad. Como resultado, la planta tenía una
flexibilidad nula respecto a los cambios en la demanda del cliente.
La mejora tradicional de procesos frente a las mejoras lean
El punto de vista tradicional de las mejoras de los procesos se basa en
identificar las deficiencias locales: «Ir a las máquinas, los procesos con valor
añadido y mejorar su rendimiento o acelerarlos o cambiar a la persona por
un automatismo.» El resultado debería ser un porcentaje significativo de
mejora para estos procesos individuales, pero se logra poca incidencia en el
flujo de valor global. Todo esto se ratifica por el hecho de que en la mayoría
de los procesos hay relativamente pocos pasos con valor añadido, por lo que
mejorar estos pasos no nos aporta mayor valor añadido. Sin una mentalidad
lean, la mayoría de la gente no puede ver las enormes oportunidades de
reducir desperdicios eliminando o reduciendo las actividades sin valor
añadido.
En un proyecto de mejora lean, la mayor parte del avance es fruto del gran
número de actividades sin valor añadido que se suprimen. A lo largo del
proceso, el tiempo, que es un factor con valor añadido, también se ha
reducido. Estos aspectos pueden verse claramente tomando el proceso de
fabricación de tuercas como ejemplo y creando una célula de flujo pieza a
pieza.
En la producción lean, una célula consiste en colocar de forma cerrada a
personas, máquinas o estaciones de trabajo siguiendo la secuencia del
proceso. Se crean células para facilitar el flujo pieza a pieza de un producto
o servicio a través de varias operaciones, por ejemplo, soldadura, montaje,
empaquetado de unidad en unidad, a un ritmo determinado por las
necesidades del cliente con los menores retrasos y esperas posibles.
Tomemos el caso de las tuercas. Si se implantan en línea los procesos
necesarios para fabricarlas en una célula y luego enviamos las tuercas en
lotes muy pequeños de una operación a otra en un flujo pieza a pieza, lo que
antes tardaba semanas en ser completado ahora puede hacerse en pocas
horas. Y este caso no es un caso atípico. En empresas de todo el mundo y en
bastantes ocasiones, ha sido demostrada la magia de obtener grandes
ganancias en productividad y calidad y grandes reducciones de stocks y
tiempo de proceso, a través del flujo pieza a pieza. Parece milagroso y los
resultados son siempre los mismos. Ésta es la causa de por qué el flujo pieza
a pieza es el objetivo último de la producción lean. En él se han eliminado
muchos de los ocho tipos de desperdicios de Toyota.
En realidad, el objetivo último de la producción lean se cumple en la
aplicación del flujo pieza a pieza para cualquier tipo de operación, desde el
diseño del producto, al lanzamiento, la generación de órdenes y la
producción física. Todos los que conozco que experimentan el poder de la
filosofía lean se convierten en fanáticos defensores y quieren eliminar el
desperdicio en todas partes, aplicándolo a cualquier proceso, desde la
administración a la ingeniería. Pero les advierto que, como cualquier otra
herramienta o proceso, la respuesta no consiste en crear células en cualquier
sitio. Ocurrió, como ejemplo, en la planta de tuercas donde se creó una
célula para cortar y conformar. Desafortunadamente, también compraron una
máquina muy cara, compleja y totalmente informatizada. La máquina estuvo
averiada durante mucho tiempo, lo que ocasionó retrasos. Además las
tuercas continuaban saliendo de la célula para ser tratadas térmicamente,
tardando semanas en volver. El inventario se incrementaba en lugar de
disminuir. La «célula lean» se convirtió en el hazmerreír de los trabajadores
de la planta, ya que podían ver claramente el desperdicio, un problema serio
para cualquier mejora de proceso lean.
El diagrama de la «casa del TPS»: un sistema basado en una estructura,
no sólo en un conjunto de técnicas
Durante décadas, Toyota simplemente se dedicó a aplicar y mejorar el TPS
en las plantas, día tras día, sin documentar la teoría del TPS. Los
trabajadores y directivos estaban constantemente aprendiendo nuevos
métodos y variando antiguos métodos a través de su aplicación en las
plantas. La comunicación era fuerte en tanto que era una empresa
relativamente pequeña, por eso «las buenas prácticas» desarrolladas en
Toyota se divulgaban a otras plantas de Toyota y finalmente a los
proveedores. Pero al ir madurando estos procedimientos en Toyota, quedaba
claro que la tarea de enseñar el TPS a los proveedores nunca acabaría. Para
eso, Fujio Cho, discípulo de Taiichi Ohno, lo desarrolló con una
representación simple: una casa.
El diagrama de la «casa del TPS» (ver figura 3-3) se ha convertido en uno
de los símbolos más reconocibles de la fabricación moderna. ¿Por qué una
casa? Porque una casa es un sistema estructural. La casa es sólida sólo si el
techo, los pilares y los cimientos son fuertes. Unas uniones débiles debilitan
todo el sistema. Hay diferentes versiones de la casa, pero los principios
esenciales se mantienen. Empieza con los objetivos de la mejor calidad, el
coste más bajo y el lead time más corto –el techo–. Luego hay dos pilares: el
just-in-time, probablemente la característica más visible y publicitada del
TPS, y el jidoka, que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a
la siguiente operación y liberar a la gente de las máquinas, la automatización
con implicación humana. En el centro del sistema está la gente. Finalmente,
hay varios elementos en los cimientos, que incluyen la necesidad de unos
procesos estandarizados, estables, confiables y, también, el heijunka, que
significa nivelar la programación de la producción tanto en volumen como
en variedad. La programación nivelada o heijunka es necesaria para
mantener el sistema estable y permitir trabajar con un inventario mínimo.
Los grandes picos en la producción de ciertos productos o la exclusión de
otros provocarán escasez de referencias a menos que se le añada al sistema
un inventario.
Figura 3-3. El sistema de producción de Toyota.
Todo elemento de la casa es en sí mismo crítico, pero lo más importante
es la manera en que estos elementos se refuerzan unos a otros. El JIT
significa eliminar, tanto como sea posible, el inventario utilizado para
proteger las operaciones contra los problemas que aparecen en la
producción. El ideal de un flujo pieza a pieza es fabricar una unidad al ritmo
de la demanda del cliente o takt (palabra de raíz alemana que se refiere al
ritmo). Usando pequeños almacenes (eliminando la «red de seguridad») los
problemas como los defectos de calidad serán inmediatamente visibles. Esto
refuerza el jidoka, que interrumpe el proceso de producción. Esto significa
que los trabajadores deben resolver los problemas inmediatamente y
urgentemente para reanudar la producción. En los cimientos de la casa está
la estabilidad. Irónicamente, el requerimiento de trabajar con poco inventario
y parar la producción cuando hay un problema causan inestabilidad y la
sensación de urgencia entre los trabajadores. En la producción en masa,
cuando la máquina se avería, no hay sensación de urgencia: el departamento
de mantenimiento puede programarse la reparación mientras el inventario
mantiene el resto de las operaciones funcionando. Contrasta con la
producción lean, donde un operario que para un equipo para arreglar el
problema, provoca que otras operaciones paren de producir a continuación,
lo que crea una crisis. Por eso hay siempre una sensación de urgencia en
todo el personal de producción para arreglar los problemas conjuntamente y
mantener los equipos funcionando. Si el mismo problema se sucede
repetidas veces, los responsables deberán rápidamente poder concluir que es
una situación crítica y que es momento de invertir en mantenimiento TPM
(Total Productive Maintenance), donde todos aprendan cómo limpiar,
inspeccionar y mantener a los equipos. Para que un sistema no esté
constantemente parándose es necesario un alto nivel de estabilidad. La gente
está en el centro de la casa, porque sólo a través de la mejora continua
pueden las operaciones alcanzar esta necesaria estabilidad. La gente debe ser
formada para poder ver el desperdicio y solucionar los problemas hasta su
causa raíz –preguntándose repetidamente por qué ocurre realmente el
problema–. La resolución de problemas debe llevarse a cabo en el lugar
adecuado para ver lo que ocurre realmente (genchi genbutsu).
En algunas versiones del modelo de la «casa» se añaden a los cimientos
algunas de las filosofías del modelo Toyota, como el «respecto a la
humanidad». Mientras Toyota a menudo presenta esta casa con los objetivos
de coste, calidad y tiempo de entrega, actualmente, en sus plantas, siguen
una práctica común en Japón de focalizarse en el QCDSM (del inglés
calidad, coste, entregas, seguridad y moral) o alguna de sus variantes. Toyota
nunca sacrificaría la seguridad de sus trabajadores por la producción. Y no lo
necesita, ya que eliminar el desperdicio no implica crear ambientes de
trabajo estresantes o inseguros. Tal como Ohno escribió:2
Cualquier método disponible de mejora de la productividad para reducir el coste debe, por
supuesto, ser perseguido vigorosamente; pero nunca debemos olvidar que la seguridad es la base
de todas nuestras actividades. Hay momentos en que las actividades de mejora no actúan en
nombre de la seguridad. En esos momentos, debe volverse al punto de partida y coger otro camino
para lograr nuestro propósito. Pero nunca hay que estar satisfecho con la no acción, sino que se
debe cuestionar y redefinir el propósito para lograr la mejora.
Conclusión
El TPS no es un kit de herramientas. No es sólo un conjunto de herramientas
lean como el just-in-time, las células, las 5S (ordenar, estabilizar, limpiar,
estandarizar y mantener, como se verá en el capítulo 13), kanban, etcétera.
Se trata de un sistema de producción sofisticado en el que todas las partes
contribuyen en el todo. Todo el conjunto, desde sus raíces, se focaliza en el
apoyo y la motivación a la gente para mejorar continuamente los procesos en
los que trabajan. Desafortunadamente, demasiados libros sobre producción
lean refuerzan este malentendido de que el TPS es una colección de
herramientas que nos conducen a operaciones más eficientes. El propósito de
estas herramientas se olvida y la importancia central de las personas está
ausente. Cuando se ve de una manera más abierta, el TPS sólo trata de
aplicar los principios del modelo Toyota. El foco inicial está en la planta,
pero los principios son amplios y, de hecho, se aplican de la misma manera a
la ingeniería y a los negocios.
En el próximo capítulo revisaremos los 14 principios del modelo Toyota,
que son la base de la cultura que hay detrás del TPS, y el objetivo de este
libro. En los capítulos 5 y 6 se verán los 14 principios en acción –a través de
la historia de los desafíos que Toyota afrontó para desarrollar el Lexus y el
Prius.
4
Los 14 principios del modelo Toyota: un resumen
ejecutivo de la cultura detrás del TPS
Desde la fundación de Toyota nos hemos adherido al principio clave
de contribuir a la sociedad mediante la práctica de fabricar
productos y servicios de alta calidad. Nuestras prácticas y
actividades empresariales basadas en ese principio clave han creado
valores, creencia y métodos empresariales que a lo largo de los años
se han convertido en una fuente de ventaja competitiva. Estos son
los valores directivos y los métodos empresariales que se conocen
colectivamente como el modelo Toyota.
FUJIO CHO
Presidente de Toyota Motor Corporation
(del documento The Toyota Way, 2001)
El modelo Toyota es más que herramientas y técnicas
Así que usted puso en marcha su sistema kanban. (Kanban en japonés
significa «tarjeta», «ticket» o «señal» y es una herramienta para gestionar el
flujo y la producción de materiales en el sistema de producción pull de
Toyota.) Luego conecta el andon, un dispositivo de control visual en el área
de producción que avisa a los trabajadores de los defectos, las anomalías en
los equipos, u otros problemas usando señales luminosas, audibles, etcétera.
Finalmente, con estos dispositivos su sitio de trabajo parece una planta de
Toyota. Pero con el tiempo, ese sitio de trabajo vuelve a operar como lo
hacía antes. Por eso llama a un experto en TPS (Toyota Production System)
que sacude su cabeza en señal de desaprobación. ¿Qué fue mal?
El trabajo real de implantar la filosofía lean no ha hecho más que
empezar. Sus trabajadores no comprenden la cultura que hay detrás del
TPS. No contribuyen a la mejora continua del sistema ni de sí mismos. En
el modelo Toyota es la gente la que da a luz el sistema: trabajando,
comunicándose, resolviendo los problemas y creciendo juntos. Desde la
primera impresión, viendo a excelentes empresas japonesas cómo practican
la fabricación lean, queda claro que los trabajadores están activos haciendo
sugerencias de mejora. Pero el modelo Toyota va más allá de esto: anima,
da apoyo y de hecho solicita la implicación del empleado.
Cuanto más estudio el TPS y el modelo Toyota, más comprendo que es
un sistema diseñado para suministrarle herramientas a la gente para que
mejoren continuamente su trabajo. El modelo Toyota significa más
dependencia de la gente, no menos. Es una cultura, es mucho más que un
conjunto de técnicas de eficiencia y mejora. Usted depende de los
trabajadores para reducir el inventario, para identificar y solucionar
problemas ocultos. Los trabajadores tienen un sentido de urgencia, de
propósito y trabajan en equipo porque si no lo solucionan habrá una rotura
de stock. En una base diaria, los ingenieros, los especialistas de producción,
los especialistas de calidad, los proveedores, los jefes de equipo y –lo más
importante– los operarios se implican todos en la resolución de problemas y
en la mejora, lo que les forma con el tiempo para que sean cada vez mejores
resolviendo problemas.
Una herramienta lean que facilita el trabajo en equipo se denomina «las
5S» (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener, que veremos en el
capítulo 13), una serie de actividades para eliminar los despilfarros que
contribuyen a los errores, los defectos y los accidentes. En este método de
mejora, la quinta S, sostener, es posiblemente la más dura. Es la que
mantiene en vigor las otras cuatro S enfatizando la educación, la formación
y las recompensas necesarias para animar a los trabajadores a mantener
adecuadamente y mejorar continuamente los procedimientos operativos y el
entorno del puesto de trabajo. Este esfuerzo requiere una combinación de
una dirección comprometida, una formación adecuada y una cultura que
haga que la mejora sostenida sea el comportamiento habitual desde el taller
hasta la dirección.
Este capítulo suministra una sinopsis de los 14 principios que constituyen
el modelo Toyota. Los principios están organizados en cuatro grandes
categorías: 1) Filosofía a largo plazo, 2) El proceso correcto producirá los
resultados correctos (éste utiliza muchas de las herramientas del TPS), 3)
Añada Valor a la Organización mediante el Desarrollo de su Personal y de
sus Socios y 4) La Resolución Continua de los Problemas fundamentales
impulsa el aprendizaje organizativo. Note que la Segunda Parte de este libro
se organiza también en estas mismas cuatro categorías (las cuatro P del
modelo Toyota del capítulo 1). En los siguientes dos capítulos
demostraremos algunos de estos 14 principios funcionando en el desarrollo
del Lexus y del Prius. Si prefiere saltar más adelante para empezar a leer el
comentario detallado de cada uno de esos 14 principios, pase directamente
al capítulo 7. Sin embargo, le recomiendo la lectura detallada de los
siguientes principios.
Resumen ejecutivo de los 14 Principios del Toyota Way
Sección I: Filosofía a largo plazo
Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo
plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a
corto plazo.
Tenga un sentido filosófico de propósito que reemplace cualquier toma de decisión basada en
el corto plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia un propósito común que supere
el ganar dinero. Comprenda su lugar en la historia de la empresa y trabaje para situar a la
empresa en un nivel más alto. Su misión filosófica es el fundamento de todo el resto de
principios.
Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía –éste es su punto de partida–. Evalúe
toda función de la empresa según su capacidad de lograrlo.
Sea responsable. Luche por decidir su propio destino. Actúe con confianza y fe en sus propias
capacidades. Acepte la responsabilidad por su conducta y mantenga y mejore las capacidades
que le permitirán producir valor añadido.
Sección II: El proceso correcto producirá los resultados correctos
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los
problemas salgan a la superficie.
Rediseñe los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto valor añadido.
Esfuércese por reducir a cero el tiempo en que cualquier proyecto de trabajo esté parado o
esperando a que alguien trabaje en él.
Cree un flujo para mover rápidos el material y la información así como para unir los procesos
y el personal de modo que los problemas salgan a la superficie.
Haga evidente el flujo por toda su cultura organizativa. Es la clave para un proceso de mejora
continua de verdad y para el desarrollo del personal.
Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.
Suministre a sus clientes aguas abajo en el proceso de producción lo que quieran, donde
quieran y en la cantidad que quieran. La reposición de material basándose en consumo es el
principio básico del just-in-time.
Minimice su trabajo en proceso y el almacén de inventario almacenando cantidades pequeñas
de los productos y reponiéndolos frecuentemente según lo que el cliente se lleva realmente.
Sea receptivo a los cambios diarios en la demanda del consumidor en lugar de confiar en
programaciones y sistemas informáticos que siguen la evolución de un inventario poco
económico.
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). (Trabaje como la
tortuga, no como la liebre.)
Eliminar el despilfarro es sólo un tercio de la ecuación para lograr el éxito del lean. Es tanto o
más importante evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y eliminar los desequilibrios en el
programa de producción –sin embargo esto es algo que por lo general no entienden las
empresas que intentan implantar los principios lean.
Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricación y servicio como
alternativa al enfoque de parar/empezar de trabajar en proyectos en lotes, habitual en la
mayoría de empresas.
Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los
problemas, para lograr una buena calidad a la primera.
La calidad para el cliente impulsa su proposición de valor.
Use todos los métodos modernos disponibles de aseguramiento de la calidad.
Incorpore en su equipo la capacidad de detectar problemas y de pararse automáticamente.
Diseñe un sistema visual para avisar al equipo o a los líderes del proyecto de que una máquina
o un proceso necesita su asistencia. El jidoka (las máquinas con inteligencia humana) es el
fundamento para «incorporar» la calidad.
Incorpore en su organización sistemas para resolver fácilmente problemas y ponga en vigor
contramedidas.
Incorpore en su cultura la filosofía de parar o bajar el ritmo a fin de lograr una buena calidad a
la primera a fin de mejorar la productividad a largo plazo.
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la
mejora continua y de la autonomía del empleado.
Use en todas partes métodos estables, repetibles, para mantener la previsibilidad, los plazos de
entrega y las salidas regulares de su proceso. Ése es el fundamento del flujo y del sistema pull.
Capture los conocimientos acumulados sobre un proceso hasta un momento dado mediante
estandarizar las mejores prácticas actuales. Deje que la expresión creativa e individual mejore
ese estándar; luego incorpore esa mejora en un nuevo estándar de modo que cuando un
empleado se traslade usted pueda traspasarle los conocimientos al nuevo empleado.
Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los
problemas.
Use indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente a determinar inmediatamente si están
en una condición estándar o se han desviado de ella.
Evite usar una pantalla de ordenador si traslada el foco del trabajador de su sitio de trabajo.
Diseñe sistemas visuales sencillos para el lugar donde se haga el trabajo, para apoyar el flujo y
el sistema pull.
Reduzca sus informes a una hoja de papel siempre que sea posible, incluso para sus decisiones
financieras más importantes.
Principio 8. Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada
que dé servicio a su gente y a sus procesos.
Use la tecnología para apoyar a la gente, no para reemplazarla. A menudo lo mejor es diseñar
un proceso manualmente antes de añadirle tecnología para darle apoyo.
Las nuevas tecnologías a menudo son poco fiables y difíciles de estandarizar y por tanto ponen
en peligro el «flujo». Un proceso probado que funciona por lo general tendrá preferencia
frente a una nueva tecnología no probada.
Lleve a cabo ensayos reales antes de adoptar nuevas tecnologías en los procesos de negocio,
en los sistemas de producción o en los productos.
Rechace o modifique las tecnologías que entren en conflicto con su cultura o que puedan
perturbar la estabilidad, la fiabilidad y la previsibilidad.
Sin embargo, anime a su gente a que tenga en cuenta las nuevas tecnologías cuando examine
nuevos enfoques para el trabajo. Implemente rápidamente una tecnología que se haya
estudiado meticulosamente si se ha probado mediante ensayos y puede mejorar el flujo de sus
procesos.
Sección III: Añada valor a la organización mediante el desarrollo
de su personal y de sus socios
Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el
trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.
Haga crecer a sus líderes internamente, en lugar de obtenerlos de fuera de la organización.
No vea el trabajo de un líder como simplemente ejecutar tareas y gestionar bien la gente. Los
líderes deben ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y de su manera de hacer
negocios.
Un buen líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle de modo que pueda ser el
mejor maestro de la filosofía de su empresa.
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que
sigan la filosofía de su empresa.
Cree una cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de la empresa se compartan
ampliamente y vivan durante un período de muchos años.
Forme a individuos y equipos excepcionales para que trabajen dentro de la filosofía
corporativa de modo que logren resultados excepcionales. Trabaje muy duro para reforzar la
cultura continuamente.
Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad y fomentar el trabajo
en flujo resolviendo los problemas técnicos difíciles. La autonomía se produce cuando el
personal usa las herramientas de la empresa para mejorar la empresa.
Haga un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos a trabajar juntos como equipo para
lograr objetivos comunes. Debe aprenderse el trabajo en equipo.
Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores,
desafiándoles y ayudándoles a mejorar.
Tenga respeto por sus socios y proveedores y trátelos como una extensión de su empresa.
Desafíe a sus socios externos de negocio a que crezcan y se desarrollen. Muéstreles que los
valora. Fíjeles objetivos desafiantes y asístales para que puedan conseguirlos.
Sección IV: La resolución continua de los problemas
fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo
Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la
situación (genchi genbutsu).
Solucione los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente y observando personalmente
y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que otros o la pantalla del ordenador le
están diciendo.
Piense y hable basándose en datos verificados personalmente.
Incluso la alta dirección y los ejecutivos deberían ir y ver las cosas por sí mismos, de modo
que tengan más que una comprensión superficial de la situación.
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente,
considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas
rápidamente.
No elija una única dirección y vaya por ese camino hasta que haya considerado
concienzudamente alternativas. Cuando haya elegido una, muévase rápidamente pero con
cuidado por ese camino.
Nemawashi es el proceso de debatir los problemas y las soluciones potenciales con todos los
afectados, para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo sobre el camino que se va a tomar. Este
proceso de consenso, aunque lleva tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones, y una
vez se ha tomado una decisión, el escenario está listo para una implementación rápida.
Principio 14. Conviértase en una organización que aprende
mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua
(kaizen).
Una vez haya establecido un proceso estable, use las herramientas de mejora continua para
determinar la causa raíz de las ineficiencias y aplicar contramedidas efectivas.
Diseñe procesos que no requieran casi inventarios. Esto hará visible el tiempo y los recursos
malgastados visibles a todo el mundo. Una vez que se exponen los despilfarros, tenga
empleados que usen un proceso de mejora continua (kaizen) para eliminarlos.
Proteja la base del conocimiento organizativo desarrollando personal estable, con promociones
lentas y sistemas de sucesión muy cuidadosos.
Use hansei (reflexión) en los hitos clave y después de que finalice un proyecto a fin de
identificar todos sus puntos débiles. Desarrolle contramedidas para evitar cometer de nuevo
los mismos errores.
Aprenda mediante estandarizar las mejores prácticas, en lugar de reinventar la rueda con todo
nuevo proyecto o director.
Es bastante posible usar una variedad de herramientas del TPS y aun así
seguir sólo con unos pocos principios seleccionados del modelo Toyota. El
resultado será saltos en las medidas de productividad a corto plazo que no
serán sostenibles. Por otra parte, una organización que practica
verdaderamente el conjunto completo de los principios del modelo Toyota
estará siguiendo el TPS en el camino a lograr una ventaja competitiva
sostenible.
En los cursos que he dado sobre fabricación lean, una pregunta común
es: «¿Cómo se puede aplicar el TPS a mi empresa? No hacemos coches,
producción de gran volumen; hacemos productos especializados, de bajo
volumen» o también: «Somos una organización de servicios profesionales,
de modo que el TPS no se nos puede aplicar». Esta línea de pensamiento
me indica que no entienden la cuestión. Ser una empresa lean no es imitar
las herramientas usadas por Toyota en un proceso de fabricación en
particular. Significa desarrollar principios que sean apropiados para su
organización y luego practicarlos diligentemente para lograr un alto
rendimiento que continúe añadiendo valor a sus clientes y a la sociedad.
Esto, por supuesto, significa ser competitivo y rentable. Los principios de
Toyota son un excelente punto de partida. Y Toyota practica estos
principios mucho más allá de sus líneas de montaje de gran volumen. Por
ejemplo, veremos en el próximo capítulo cómo algunos de esos principios
se aplican en las organizaciones de servicios profesionales que diseñan los
productos de Toyota.
5
El modelo Toyota en acción: el desarrollo «sin
compromisos» del Lexus
Aunque el objetivo parezca, a primera vista, tan elevado como para
ser inasequible, si se explica su necesidad a todas las personas
involucradas y se insiste en ello, todo el mundo se entusiasmará por
el espíritu del desafío, trabajarán juntos y lo alcanzarán.
ICHIRO SUZUKI
Ingeniero jefe del primer Lexus
Toyota es conocida por ser una compañía muy conservadora. Cuando por
primera vez escuché esto sobre su reputación en Japón en 1983, me quedé
sorprendido. Pensaba que Toyota era una compañía muy innovadora y que
por ese motivo me encontraba allí, para aprender las técnicas de Toyota, con
las que dominaba la industria del automóvil. Pero los japoneses se reían y
comentaban que Toyota era «muy conservadora incluso para los estándares
japoneses». «¿Qué significa en este caso “conservadora”?», preguntaba. La
respuesta era: «políticamente conservadora, de estilo conservador,
financieramente conservadora, conservadora en cambiar las maneras de
hacer… todo esto». Lo cierto es que gran parte de este conservadurismo
deriva de la cultura del modelo Toyota, que le ayuda a mantener su
excelencia.
El principio del modelo Toyota es la innovación, el no conformarse y el
estar siempre un paso por delante de las tendencias del mercado. Existen
muchos niveles de innovación, desde los pequeños cambios en el puesto de
trabajo realizados por los trabajadores en el taller, hasta los grandes
cambios en tecnologías de la producción y de la ingeniería de la
automoción. También es cierto que gran parte de lo que sucede en los
centros de automoción de Toyota es rutina de desarrollo de producto,
realizando cambios incrementales de un modelo al siguiente. Pero lo bueno
del modelo Toyota es que esto permite a Toyota romper periódicamente con
su molde «conservador» y desarrollar un nuevo vehículo con un nuevo
enfoque de desarrollo. Estos son momentos que definen a Toyota.
Todos los ingenieros que entrevisté para este libro estaban de acuerdo en
que dos de los mejores ejemplos del modelo Toyota en acción, fueron el
Lexus y el Prius, dos de los vehículos que remodelaron a Toyota como
compañía. Los dos próximos capítulos hablan de estas historias, con el
objetivo de desarrollar los principios del modelo Toyota.
Lexus: un nuevo coche, una nueva división para el «Michael Jordan»
de los ingenieros jefe
Yukiyasu Togo era un ejecutivo con éxito en Toyota, responsable de Toyota
Motor Sales, Estados Unidos, en el sur de California. Sus amigos y
asociados eran también pudientes ejecutivos. Pero pocos hubieran
contemplado la posibilidad de comprarse un Toyota. Los Mercedes y BMW
eran coches más «adecuados» a su estilo. A Togo esto le molestaba. Era un
luchador y no estaba dispuesto a aceptar ser un «segunda clase». Hacer
coches económicos de alta calidad y con bajos consumos era magnífico
pero no veía motivo por el que Toyota no pudiera fabricar también
vehículos de lujo, que compitieron con los mejores en el mundo. «Quizá lo
que necesitamos es un coche de lujo que cree una nueva imagen, un coche
de alta calidad, quizás igualando los Mercedes Benz del mercado más alto»
(tal y como citó en Reingold, 1999).
Para hacer esto, Togo se dio cuenta de que Toyota necesitaría un nuevo
canal de ventas y un nuevo nombre. Comentó la idea con la dirección. Al
principio encontró oposición. En Toyota, esto no era de extrañar. La
mayoría de los éxitos en Toyota derivan de la mejora continua, de año tras
año, parte de la cultura conservadora. Construir un coche lujoso significaba
romper con el molde de la construcción de coches japoneses robustos y
fiables pero básicos, para competir con los reyes del lujo de Europa.
Además el desarrollo de un coche de lujo significaría simultáneamente
desarrollar un vehículo y una compañía de coches: es decir, una compañía
de coches dentro de otra compañía de coches. Después de algunas
discusiones estaba claro que Toyota no iba a dejar de cumplir con el reto de
estar siempre un paso adelante de la tendencia mercado y por tanto el
concepto de Lexus obtuvo la luz verde.
Tal esfuerzo no podía ser confiado a cualquiera. En este caso la tarea fue
encargada a uno de los mejores y más alabados jefes de ingeniería en la
historia de Toyota, Ichiro Suzuki, a quien me presentaron como el «Michael
Jordan» de los ingenieros jefe y una leyenda dentro de Toyota. Sus
comentarios en este capítulo derivan de una entrevista que tuve con él en el
Toyota Technical Center en Ann Arbor, Michigan, en abril del 2002, justo
unos meses después de su jubilación «real». Toyota le había llamado, una
vez ya jubilado, para actuar como «Ingeniero Ejecutivo Consultor».
Básicamente estaba haciendo un último servicio para enseñar a las
generaciones más jóvenes lo que significaba ser un excelente Ingeniero en
Toyota. (Principio 9, generar líderes que comprendan completamente el
trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.)
Escuchar al cliente y hacer benchmarking de la competencia
Concretar un buen concepto, con sus consecuentes objetivos, puede hacer o
deshacer cualquier planificación del desarrollo de un vehículo. Si el
concepto de producto no está bien pensado y no se ha identificado
convenientemente el mercado, si el vehículo no impacta en el mercado
correctamente, entonces no importará ni siquiera una excelente ejecución
del programa. La eficiencia no es lo mismo que la efectividad en el
desarrollo de un nuevo producto. La efectividad empieza con lo que
popularmente se conoce como «frontal impreciso» cuando el juicio y los
datos cualitativos normalmente toman un mayor rol que los análisis
científicos y los precisos estudios de ingeniería. En términos del modelo
Toyota, una consideración completa en la toma de decisiones (Principio 13:
tomar decisiones detenidamente y consensuadas, considerando
completamente todas las opciones, implementándolas rápidamente)
significa pensar delicadamente en los pros y los contras de todas las
posibles soluciones, basadas en los hechos, antes de seguir avanzando por
un camino en concreto. El Lexus empezó con una completa evaluación de
las metas del vehículo, liderada por experimentados e intuitivos ingenieros.
Para ajustar sus objetivos, Suzuki tuvo en cuenta cuidadosamente a la
competencia.
Suzuki empezó con unas entrevistas de grupo en Estados Unidos, en el
Hotel Marriott de Long Island –un área de gran afluencia–. No era un
estudio complicadísimo, simplemente había dos grupos con unas doce
personas en cada uno. Los individuos de los grupos fueron escogidos en
función del coche que poseían. Por ejemplo, en el grupo A cuatro personas
eran propietarias de un Audi 5000, una de un BMW 528e, dos personas
tenían un Mercedes Benz 190E y tres personas tenían un Volvo 740/760. El
grupo B estaba constituido de forma análoga. Suzuki clasificaba las razones
de compra y las de rechazo frente a otros vehículos de la competencia, y
también la idea que tenían de distintos coches. Simplificó los resultados en
unas tablas, resumiendo de manera cualitativa los resultados usando
términos que evocaban más a las emociones que a la precisión científica
(ver figuras 5-1 y 5-2).
La figura 5-1 muestra las razones de compra y de rechazo. No existen
sorpresas, pero merece la pena observar cómo la tabla resume de manera
precisa lo que muchos de nosotros hemos pensado y sentido sobre estos
vehículos, a mediados de la década de los ochenta. Se extrae mucho con
muy pocas palabras. Esto es parte de la gestión visual de Toyota; reflejado
en el Principio 7. Utilizar controles visuales, de esta manera no hay
problemas escondidos. En este resumen en forma de tabla, Suzuki se
esfuerza en comunicarse en un solo trozo de papel, de esta manera el lector
ve de un vistazo los puntos más importantes considerados en la toma de
decisiones.
Figura 5-1. Razones de compra y rechazo de coches de lujo (años
ochenta).
Razón de compra
Razones de rechazo frente a los
competidores
Mercedes
Benz
Calidad, valor de inversión,
robustez
Demasiado pequeño, estilo poco atractivo (vs.
BMW)
BMW
Estilo, maniobrabilidad,
funcionalidad
Demasiados por la calle
Audi
Estilo, espacio, equipamiento
Pobre en calidad y servicio
Volvo
Seguridad, calidad, robustez
Estilo encajado
Jaguar
El estilo más atractivo
Calidad pobre, interior pequeño
Figura 5-2. Imagen de los coches de lujo europeos, americanos y
japoneses (años ochenta).
Europeos
Calidad, valor de inversión, robustez
Americanos
(Cadillac)
Mecanismos y dispositivos, pobre calidad, grandes, exagerados, sofá sobre ruedas
(conducción demasiado suave), después de seis meses tiemblan
Japoneses
(Nissan
Maxima)
Demasiado pequeños, no estatus, llenos de detalles, imagen no demasiado lograda
(Acura = un Honda bien hecho, un Accord alargado)
La figura 5-2, de manera similar, resume un conjunto esencial de
imágenes asociadas a los coches de lujo europeos, americanos y japoneses.
El primer aspecto que trataban los grupos eran el estatus y el prestigioimagen. Los Mercedes Benz eran los más asociados al estatus y al éxito; los
modelos japoneses eran los menos valorados en este aspecto. Claramente, el
mayor obstáculo para Suzuki, era vencer el arraigado estereotipo de coche
japonés práctico, eficiente, seguro, pero nunca lujoso. Seguidamente se
muestra un ranking de lo particularmente importante para los compradores
de Mercedes (1 = lo más importante):
1. Estatus y prestigio de imagen.
2. Alta calidad.
3. Precio de reventa.
4. Prestaciones (por ejemplo, maniobrabilidad, conducción, potencia).
5. Seguridad.
Más que cualquier otra información recogida, en esta clasificación la
importancia de la fuerza emocional en la elección rompió los esquemas a
Suzuki, ya que consideraba el coche como un vehículo de transporte y no
como «un ornamento». Descubrió a la gente valorar en primer lugar
Mercedes Benz por el estatus y el prestigio, mientras que el equipamiento,
de hecho la función básica de un coche, era relegada al cuarto puesto. Quizá
debido a su mentalidad como ingeniero, Suzuki no podía aceptar que la
gente que escogía Mercedes Benz se sintiera atraída prioritariamente por el
estatus en lugar del equipamiento. Después de todo, era un coche y no un
«ornamento». Según Suzuki:
El coche no sólo es algo en lo que debemos sentarnos, es algo con lo que debemos movernos. Así
que pensé: «Quiero construir un coche que sea capaz de batir a Mercedes Benz en la función más
básica que tiene un coche, sus prestaciones en la conducción».
Suzuki se preguntó asimismo, ¿qué significa tener un producto de alta
calidad?, ¿qué significa tener un coche de lujo de alta calidad? ¿Qué puedes
introducir en un coche que proporcione a la gente una sensación de que
«son adinerados… que son algo, espiritualmente hablando»? ¿Y qué puedes
introducir en un coche que, a medida que pasen los años, te haga sentir más
ligado a ese coche? Así pues, las dos características que él creía más
importantes eran, por orden de importancia, unas excepcionales y
funcionales prestaciones y una elegante apariencia, no la tradicional solidez
de un Toyota. «Mercedes Benz era en cierta manera un vehículo un poco
frío en términos de estilo. Ha cambiado desde entonces, pero decidí que el
vehículo debía tener calor humano, belleza, elegancia y refinamiento.»
Sentía que si Toyota podía hacer un coche equipado no un poco mejor que
un Mercedes Benz, sino considerablemente mejor, con un estilo mejorado,
entonces Toyota debía ser capaz de cambiar su imagen y competir.
Pero tener unas excepcionales prestaciones funcionales y calor humano
eran términos contradictorios entre sí, ya que cuando se construye para
obtener unas buenas prestaciones, pierdes algo de calor y de características
humanas. No es suficiente intentar hacer que estas características existan al
mismo tiempo, ya que esto implica un compromiso, un intercambio. Lo que
Suzuki quería era fusionar estas dos características, para que las dos se
convirtieran en una misma cosa. Esto llevaría consigo algunas decisiones de
alto nivel en cuanto a la ingeniería y el diseño. De esta manera y con esta
finalidad, desarrolló objetivos cuantitativos para el vehículo.
La figura 5-3 resume los objetivos que Suzuki fijó para el Lexus,
comparado con BMW y Mercedes Benz, los principales competidores. Se
basaban en el supuesto de que el Lexus lo podría tener todo. «Cuando
enseñé esto a los ingenieros de Toyota, se rieron de mí. Dijeron que era
imposible», explicaba Suzuki.
Figura 5-3. Objetivos para el Lexus.
Celsior (LS400)
Mercedes Benz BMW 735i
420SE/560SE
Velocidad
máxima
250 km/h (europea)
222 km/h
(europea)
Consumo
(ciudadautopista)
23,5 mpg o más (USA) 7,0 km/l o más
(Japón)
19 mpg (USA) 18,8 mpg (USA)
5,4 km/l (Japón)
220 km/h
(europea)
Comportamiento Extremadamente silencioso hasta
ruido
velocidad máxima (58db@100km/ h73db@ 200km/h)
(61db@100
km/h76db@200
km/h)
(63db@100
km/h78db@200
km/h)
Aerodinámica
(CD)**
0,32
0,37
0,28 ~ 0,29
Peso del vehículo 1.710 kg (USA)
1.760 kg (USA) 1.760 kg (USA)
* En esta tabla se muestran los objetivos para el Lexus, comparándolos con dos vehículos similares
de motorización de 4,2 l.
** Coeficiente de resistencia al avance.
Pensó un poco más al respecto. Fue poniendo aparte los distintos
elementos.
Si se pretende diseñar un coche que vaya muy rápido, es muy conveniente reducir la resistencia
aerodinámica. Estos dos elementos están en armonía. Cuando se corre a velocidades de 250
km/h, la resistencia del aire alcanza valores iguales o superiores al 95 por ciento. Así que cuanto
más capaz seas de reducir este coeficiente aerodinámico, mayor será la velocidad que puedas
alcanzar. Una cosa viene bien a la otra, a los dos objetivos. De igual manera, mejorar el
consumo de combustible está en armonía con el objetivo de reducir la masa del vehículo. Sin
embargo, no sabíamos cómo actuar con el factor insonoridad, ya que conseguir la insonoridad
hasta un nivel extremo conllevaría incrementar la masa. Así que necesitábamos empezar a pensar
sobre un nuevo principio de funcionamiento. Y el nuevo principio que adoptamos no fue
amortiguar el ruido que existía, sino que fue reducir la cantidad de ruido desde su origen,
diseñando motores más silenciosos.
Suzuki explicaba que añadir estructura (masa) para reducir el ruido era
tratar el problema de manera superficial. La causa raíz del ruido y la
vibración que experimentaban los clientes era el motor. Una técnica que
forma parte de kaizen (mejora continua, Principio 14) es preguntar cinco
veces por qué un problema existe, profundizando con cada «¿por qué?»,
hasta llegar a la causa raíz del problema. Así, entendiendo la causa raíz del
problema e identificando contramedidas para amortiguar el ruido, Suzuki se
dio cuenta de que podía eliminar el ruido del motor, sin acudir a una
solución superficial de añadir masa. Desarrolló entonces una lista de
prestaciones opuestas donde quería tener A y aun así también B y C y más
aún, también D. Por ejemplo, quería tener buen manejo, alta estabilidad a
altas velocidades y al mismo tiempo un buen confort en la conducción.
Estos aspectos pueden verse resumidos en la figura 5-4 como un conjunto
de objetivos «sin compromiso». Esto conduce a los dos objetivos de guía
para la planificación del Lexus.
1. Eliminar los ruidos, las vibraciones y dureza desde su causa raíz (y no
con medidas sobre el efecto).
2. Mantener el concepto de «y aun así», comparando sin compromisos a
diferencia del diseño tradicional del automóvil.
El primero, en el fondo, estaba relacionado principalmente con la
precisión de las diferentes piezas –la precisión con que las piezas eran
fabricadas.
Figura 5-4. Objetivos «sin compromiso».
1. Alta velocidad, manejabilidad/estabilidad
Y AUN ASÍ
Una conducción agradable
2. Conducción rápida y suave
Y AUN ASÍ
Bajo consumo
3. Muy silencioso
Y AUN ASÍ
Peso ligero
4. Estilo elegante
Y AUN ASÍ
Gran aerodinámica
5. Acogedor
Y AUN ASÍ
Interior funcional
6. Gran estabilidad y alta velocidad
Y AUN ASÍ
Gran valor de CD (baja fricción)
Alcanzando objetivos «sin compromiso»
La clave del éxito del Lexus dependía de estos avances novedosos del
diseño del motor y principalmente de la ingeniería de producción. Suzuki
presentó unas condiciones muy rigurosas para los ingenieros de producción
de motores, pero su respuesta fue muy desalentadora. Su primera reacción
fue decir que no es posible hacer piezas más precisas que las tolerancias de
precisión de los instrumentos utilizados para producirlas. En ese momento,
Toyota tenía los instrumentos más precisos del mundo para mecanizar
motores (por ejemplo, máquinas herramienta de alta precisión para el
mecanizado del molde de los cigüeñales, pistones, etcétera). Así que Suzuki
dijo: «Muy bien, entiendo vuestra puntualización.» Pero alejarse de este
nuevo concepto de equipamiento, significaba el fin de su «coche soñado».
Pidió entonces ayuda a sus superiores y consiguió reunirlos en el Flagship
Quality Committee (El «FQ Committee»).
Este comité estaba compuesto por altos ejecutivos, que representaban a
tres divisiones de Toyota –R&D, Ingeniería de Producción y la planta de
fabricación–. La persona encargada de la Ingeniería de Producción era
Akira Takahashi. Éste le comentó a Suzuki: «Mira, Toyota realiza productos
que son excepcionalmente de alta calidad y traer los equipos capaces de
alcanzar los niveles de exactitud y precisión que pides está fuera de las
posibilidades, es ridículo. Estás pidiendo demasiado.» Sin rendirse aún,
Suzuki le planteó: «Muy bien, hagamos la prueba. Intentemos producir uno
de esos productos de alta precisión, un motor o una transmisión; si no
podemos hacerlo, si no es posible producirlo, abandonaremos. Renunciaré a
mi petición.»
Takahashi estuvo de acuerdo, él era capaz de producir cualquier cosa si
no debía producirse en masa. Así que reunió en un equipo a sus mejores
ingenieros de motores y desarrollaron un motor de alta precisión que
alcanzara las altas especificaciones pedidas por Suzuki. El resultado fue un
motor «hecho a mano» que, cuando fue probado sobre un vehículo ya
existente, experimentó sólo pequeñas vibraciones y un excelente consumo
de combustible. El equipo de ingenieros y Takahashi se animaron y
empezaron a discutir inmediatamente cómo podrían repetir la experiencia
en una producción en masa. Trabajando con Takahashi, con sus superiores y
con la creación del FQ Committee, Suzuki estaba claramente aplicando el
Principio 13: tomar decisiones detenidamente y consensuadas,
considerando completamente todas las opciones, implementándolas
rápidamente (nemawashi). Parte del principio del nemawashi es tomarse el
tiempo necesario para lograr el consenso en todos los niveles de la
organización. Al preguntar a los ingenieros cómo construir un motor, se
estaba aplicando la tendencia de Toyota hacia el genchi genbutsu (Principio
12: ve y mira por ti mismo, para comprender globalmente la situación). En
este caso, al escoger trabajar en un motor real en lugar de especular sobre su
viabilidad basándose en argumentos teóricos.
Tal y como explicaba Suzuki:
Cada una de las personas de estos distintos departamentos, I+D, Ingeniería de Producción,
etcétera, observaban la política seguida por sus superiores, para saber cómo actuar,
naturalmente, a partir del momento en el que el señor Takahashi pasó de la Ingeniería de
Producción a estar de mi parte, la forma de hacer las cosas se simplificaron. Existieron muchos
inconvenientes y problemas por el camino, sin embargo, cada vez que surgía uno yo decía mil
veces, diez mil veces, «las medidas de contención en la raíz, llevan consigo el concepto de “esto
y, aun así, esto otro”». El resultado no dependía únicamente de mi esfuerzo personal, sino
también de todos los que a lo largo del camino se oponían al proyecto y a todos los que sí seguían
la idea de alcanzar los objetivos que yo había fijado al principio.
Otro reto clave en la ingeniería era eliminar los ruidos derivados del
viento. Los ingenieros debían instalar una gran cantidad de minúsculos
micrófonos en la ventana del modelo de arcilla de prueba y chequear
entonces si habían alcanzado el nivel de insonoridad requerido. El reto de
«y aun así» era intentar equilibrar aerodinámica y estilo. Si se intenta
adoptar un estilo elegante, se tiende a empeorar la eficiencia aerodinámica.
Por otro lado, si se intenta tener una buena eficiencia aerodinámica, el estilo
sufrirá. El estilo derivó en un conjunto de modelos hechos en arcilla para
alcanzar la distintiva y refinada imagen que Suzuki buscaba; los estilistas
estaban evidentemente muy orgullosos. Desafortunadamente, ningún
modelo pasó el exigente test de aerodinámica. ¿Qué se podía hacer?
Suzuki actuó igual que con el motor, buscó los ingenieros con más
talento para retarlos con este objetivo y pedirles que hicieran cosas reales,
en lugar de sólo analizar y teorizar. Encontró un excepcional ingeniero
aerodinámico y, seleccionando un modelo del estudio de diseño, le invitó a
modificar el diseño hasta que alcanzara unos valores de aerodinámica
correctos. El ingeniero se comprometió: «Cogeré este modelo y alcanzaré
los valores que buscas; 0,28 en el coeficiente de resistencia al avance.» Él
mismo decidió cortar y modificar físicamente el modelo de arcilla, trabajo
que normalmente realiza un modelista, siendo necesarias muchas
interacciones llenas de discusiones entre el modelista y el ingeniero.
Finalmente, cortó por aquí y por allí obteniendo un vehículo que igualaba el
objetivo aerodinámico. ¡Era horrible! Había perdido todas las características
del refinado estilo logrado por los diseñadores. Pero con este proceso había
conseguido que se entendieran más profunda y rápidamente las
características de la aerodinámica, que dando instrucciones verbales a los
modelistas y esperando los modelos revisados. A través de esta experiencia
de manos a la obra, descubrió puntos que podían ser transmitidos a los
estilistas con el fin de mejorar las prestaciones aerodinámicas y, a su vez,
alcanzar un inmejorable estilo. Al decidir cortar la arcilla personalmente,
animado por Suzuki, el ingeniero aerodinámico consiguió acelerar el
desarrollo del Lexus y que se adquiriera un mejor conocimiento de la
aerodinámica. Otro ejemplo del Principio 12 (genchi genbutsu).
Como resultado del concepto de ingeniería de Suzuki de alcanzar
objetivos «sin compromiso», el plan para el Lexus despegó, cumpliendo
exactamente con su deseo –un ingenioso diseño y una agradable
conducción–. La sensación en la conducción a 100 y a 160 kilómetros por
hora era prácticamente la misma, a pesar de estar viajando 1,6 veces más
rápido. Así finalmente, el consumidor quedó tan impresionado que aumentó
rápidamente el número de ventas. Cuando se realizó el lanzamiento del
Lexus, tres modelos de Mercedes Benz no tenían rival en el mercado
estadounidense (300E, 420SE, 560 SEL). El Lexus, con sólo un modelo,
consiguió vender en un solo año 2,7 veces más que estos tres consolidados
modelos de Mercedes juntos. Así, en el 2002, el Lexus se convirtió en el
coche de lujo más vendido en Estados Unidos.
La creación del Lexus engendró una nueva división de lujo en Toyota y
su imagen se situó en la elite del mercado de lujo, la idea original del
visionario Togo. Además provocó la aparición de un nuevo espíritu de
innovación en la ingeniería de Toyota. Cuando Toyota empezó en el
negocio del automóvil, los ingenieros no tenían oportunidad de ser
innovadores. Al convertirse en una central universal, con familias de
productos claramente definidas, sus miles de ingenieros se convirtieron en
especialistas ajustando el diseño del siguiente Crown y el siguiente Camry1.
Lexus rompió la manera de funcionar y los ingenieros que sólo habían
conocido la Toyota conservadora, y poco amante del riesgo, de repente se
encontraron trabajando en un proyecto valiente, nuevo y aventurero. Este
renovado espíritu sería traspasado a un nuevo proyecto, con nuevos
objetivos y retos. Toyota estaba a punto de reinventar su proceso de
desarrollo de vehículos con el Prius.
6
El modelo Toyota en acción: nuevo siglo, nuevo
combustible, nuevo diseño de proceso: el Prius1
Los ejecutivos de Toyota contemplaron que a principios de la década de los
noventa existirían unas condiciones adversas para el negocio de Toyota. El
problema era que Toyota estaba teniendo demasiado éxito. Era el principal
causante de la burbuja económica japonesa y parecía que la prosperidad
nunca iba a finalizar en Japón. El negocio de Toyota estaba en pleno auge.
Éste es exactamente el entorno que conduce a muchas compañías al
conformismo. Pero las mayores crisis, desde el punto de vista de los
directivos de Toyota, suceden cuando los socios no quieren creer que existe
una crisis o no sienten la urgencia de mejorar continuamente su manera de
trabajar.
Al mismo tiempo Toyota tenía un sistema de desarrollo de producto para
las modificaciones en los modelos ya existentes muy consistente pero, por
el contrario, la compañía no había cambiado desde hacía décadas su sistema
básico de desarrollo de producto. El presidente de Toyota, Eiji Toyoda,
estaba preocupado y aprovechaba cualquier ocasión que tenía para
sermonear insistiendo en las crisis. En una reunión en Toyota, preguntó:
«¿Debemos continuar fabricando coches tal y como hemos venido haciendo
hasta el momento? ¿Podremos sobrevivir en el siglo XXI con el concepto de
I+D que estamos desarrollando?… No existe ningún indicio de que esta
situación de bonanza tenga por qué durar mucho más tiempo.»
Más allá de que Toyota hubiera tomado la decisión de producir un coche
de lujo, y aun cuando se estaba haciendo bien, Toyoda ponía en práctica el
Principio 1: Basa tus decisiones de estrategia en una filosofía de largo
plazo, incluso a expensas de los objetivos financieros a corto plazo.
Aunque la situación financiera de Toyota a corto plazo era excepcional
en la época de la concepción del Lexus y del Prius, se desafió asimismo con
futuras consideraciones a largo plazo. Toyota tenía todavía una mentalidad
de crisis y los directivos de Toyota sacudían los cimientos a menudo,
creando una crisis cuando era necesario.
Fue Yoshiro Kimbara, entonces director de I+D que, siguiendo las
indicaciones de Toyoda, fundó Global 21 (G21), el coche que se convertiría
en el Prius. Kimbara lideró el proyecto encargado de investigar sobre los
nuevos coches para el siglo XXI. En sus modestos inicios, la única
recomendación fue la de desarrollar un vehículo de bajo consumo (fuel
efficient), de tamaño reducido, todo lo contrario de los enormes
engullidores de combustible que se estaban vendiendo en ese momento.
Además de un tamaño pequeño, una característica destacable del encargo
original, era que tuviera un habitáculo grande y espacioso. Es decir debía
ser pequeño y eficiente pero parecer grande en su interior, el principal reto
del diseño desde un principio.
El proyecto Prius
Risuke Kubochi, el director general de Ingeniería, dio el paso y aceptó
liderar el proyecto. Había sido ya el ingeniero jefe del Celica. Tenía
reputación de ser agresivo y poco amigable, pero era una persona
absolutamente decidida a cumplir con cualquier tarea que emprendiera.
Kubochi seleccionó personalmente diez mandos intermedios para trabajar
en su equipo. Esta comisión de trabajo dependía directamente de una
comisión de alto nivel de miembros de Toyota, conocida informalmente
como kenjikai («comisión de los hombres sabios»), que se reunían
semanalmente. El proyecto tenía espónsores de más alto nivel desde sus
principios.
En sus inicios, el proyecto del G21, no fue definido como un proyecto
para un vehículo híbrido. Existían dos objetivos:
1. Desarrollar un nuevo método para fabricar coches para el siglo XXI.
2. Desarrollar un nuevo método para desarrollar coches para el siglo XXI.
El trabajo para la comisión fue simplemente identificar el concepto
general, tomando como primera tarea, básicamente, la cuestión del
embalaje –cómo minimizar el tamaño del vehículo, a pesar de tener que
maximizar el espacio interior–. Se marcó también un objetivo para el
consumo de combustible. El para entonces motor básico del Corolla,
conseguía 30,8 mpg y el objetivo fijado fue de un 50 por ciento más, 47,5
mpg. Se creyó que éste era un objetivo rompedor. A pesar de que la
comisión estaba bien informada respecto al proyecto de un motor híbrido,
asumían que no estaría listo a tiempo para el G21. Los miembros de la
comisión trabajaban todos a tiempo completo además del G21 y al principio
sus encuentros eran semanales.
La comisión empezó a reunirse en septiembre de 1993, disponían de tres
meses para presentar el concepto a la comisión ejecutiva de altos cargos.
Cerca de 30 personas, incluyendo el director ejecutivo Kimbara y el
miembro del consejo de administración Masumi Konishi, asistieron a la
reunión. Obviamente, tres meses era tiempo insuficiente para producir un
prototipo. Pero la comisión no se conformaba con la simple presentación de
ideas, así que desarrollaron un esquema a escala 1:2 para el vehículo que
representaba buena parte de esta presentación.
Uno de los miembros de la comisión de trabajo que Kubochi había
seleccionado era Sateshi Ogiso, que se convertiría en la única persona que
permanecería en el proyecto del Prius hasta su lanzamiento años después.
El G21, como una hoja en blanco, era un proyecto de sueño para un joven
ingeniero. A Ogiso se le había encargado organizar las reuniones de la
comisión y esto le otorgó un cierto papel de liderazgo. En la reunión de
revisión del diseño, Ogiso propuso a Kubochi para iniciar la presentación,
pero se quedó atónito cuando Kubochi le sorprendió diciéndole: «Ogiso, me
gustaría que fueses tú quien hiciera la comunicación.» Ogiso era entonces
un joven de 32 años al que recientemente se le había nombrado
«ingeniero». Enseguida se percató de que había sido engañado, ya que no
era la primera vez que Kubochi le había puesto en la palestra para cultivar
su habilidad de liderazgo. De todas maneras Ogiso hizo una excelente
intervención en su comunicación, que fue recibida favorablemente por la
comisión ejecutiva. Los requerimientos para el vehículo se identificaron
como:
1. Amplio espacio de cabina alcanzado maximizando la longitud entre
ejes.
2. Posición alta del asiento, con el fin de facilitar la entrada y salida del
coche.
3. Exterior aerodinámico, con una altura de 1.500 mm, un poco menos
que una minivan.
4. Economía en el consumo de 20 kilómetros por litro (47,5 mpg).
5. Pequeño motor situado horizontalmente con transmisión automática
continuamente variable (lo que mejora la eficiencia del combustible).
La Fase I de este proyecto muestra tres principios Toyota:
1. Principio 9, generar líderes que comprendan completamente el
trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. Vemos cómo los
ejecutivos de alto cargo están involucrados en un proyecto muy
abstracto orientado al futuro, lo contemplan como esencial para el
futuro de la compañía y le prestan un gran apoyo, incluyendo las
reuniones semanales del grupo de trabajo.
2. Principio 10, desarrollar gente y equipos excepcionales que
comprendan la filosofía de la empresa. Vemos cómo algunas de las
mejores personas tratan de encontrar un proyecto visto como de
importancia para la compañía, trabajando duramente durante horas
para cumplir con agresivos plazos. Tienen sólo tres meses, y como
actividad extra, para realizar amplias investigaciones y desarrollar una
visión para el proyecto. También hemos echado un vistazo a cómo los
líderes de Toyota potencian a la gente joven. Kubochi podría haberse
acreditado encabezando esta tentativa, pero era más importante
proveer de una lección de vida a Ogiso, quien posteriormente reflejó
que «por el hecho de haberme encomendado la difícil tarea de realizar
la presentación, aprendí a organizar los temas en mi mente a medida
que hablaba, y adquirí un sentimiento de confianza en mí mismo»
(Itazaki, 1999).
3. Principio 12, ve y mira por ti mismo para comprender globalmente la
situación (genchi genbutsu). El equipo no se sentía cómodo
presentando simplemente conceptos abstractos sobre la construcción
de un modelo real, hicieron una cosa mejor, desarrollaron un esbozo a
escala 1:2 para que los ejecutivos pudieran hacerse la idea de cómo
sería el vehículo en realidad.
Un ingeniero jefe atípico propone un nuevo enfoque para el desarrollo
de los coches
El siguiente paso era desarrollar un esquema más detallado del vehículo.
Los altos cargos reflexionaban sobre quién debía liderar la tentativa y se
escogió a la menos probable de las alternativas: a Takeshi Uchiyamada
como el ingeniero jefe. Uchiyamada nunca se había planteado ser ingeniero
jefe y nunca antes había sido valorado para desempeñar tal función. Sus
conocimientos técnicos se basaban en pruebas de ingeniería, pero jamás
había trabajado en el diseño de vehículos. Se le asignó la «administración
técnica» y de hecho, lideró la reestructuración de la organización de
desarrollo de producto de Toyota en «Vehicle Development Centers»
(Centros de Desarrollo de Vehículos), la mayor reestructuración de su
historia. Su intención después de haber estado en la administración técnica
era la de volver a la investigación. A pesar de esto, fue nombrado por los
altos cargos para liderar este proyecto, bendecido por el presidente de la
compañía.
A simple vista, la decisión de Toyota de nombrar a Uchiyamada como
ingeniero jefe podría parecer precipitada e ilógica, pero sigue de nuevo el
Principio 13, tomar decisiones detenidamente y consensuadas,
considerando completamente todas las opciones, implementándolas
rápidamente (nemawashi). De hecho, Uchiyamada estaba especialmente
calificado para este trabajo por distintas razones. La primera, éste era el
primer proyecto durante décadas que implicaba un avance tecnológico, lo
que requeriría un nivel de apoyo a la investigación atípico en la mayoría de
los proyectos de desarrollo. Uchiyamada provenía del ámbito de la
investigación. Pese a que él no era un ingeniero de diseño, le encantaban los
coches, tenía un conocimiento técnico profundo en ingeniería y su padre
había sido el ingeniero jefe del Crown, un estandarte dentro de los
vehículos Toyota, así que lo llevaba en la sangre. La segunda razón era que
el vehículo no fue concebido en un «vehicle center» (centro de
automoción), lo que requería de una persona con un excelente conocimiento
de la organización para poner en orden los recursos, característica que
cumplía Uchiyamada, que había sido uno de los arquitectos de la nueva
estructura organizativa implementada recientemente. La tercera de las
razones, uno de los principales propósitos del proyecto, era trabajar un
nuevo concepto para el desarrollo de los vehículos. Alguien formado para
ser jefe bajo el viejo sistema, podría quedar cegado por el sistema actual. Se
requería alguien con un probado perfil organizativo para transmitir una
nueva imagen.
Nadie quedó más sorprendido por esta decisión que el propio
Uchiyamada. Tal y como me contó:
Como ingeniero jefe, si existen problemas con proveedores, tienes la responsabilidad de visitar a
los proveedores, chequear la línea y resolver el problema. No siempre estás seguro de si sabrás
qué hacer en muchos casos. Una de las características de los ingenieros jefe es que lo saben todo,
así, cuando se desarrollan distintas piezas del vehículo, sabes dónde pueden ir juntos los tornillos
y además sabes qué es lo que desea el cliente.
Así entonces, ¿qué podía hacer Uchiyamada sin «conocerlo todo»? Se
rodeó de un equipo matricial de expertos, confiando en ellos. Uno de los
resultados más importantes en el proyecto del Prius, desde la perspectiva
organizativa del diseño, fue la creación del sistema obeya de desarrollo de
vehículos. Obeya significa «gran sala». Es como la sala de control. En el
antiguo sistema de desarrollo de vehículos, el ingeniero jefe viajaba
reuniéndose con gente con el fin de coordinar el programa. Para el Prius,
Uchiyamada reunió a un grupo de expertos en una «gran sala» para revisar
el estado del programa y discutir las decisiones clave. Así el equipo del
proyecto se encontró en una sala, apartados de las discusiones derivadas de
los aspectos del día a día, que se hizo famosa por alojar a un grupo extraño
y «top-secret» (proyecto G21) respaldado por la alta dirección. Durante el
desarrollo del proceso, Uchiyamada documentó en tiempo real la
experiencia de diseñar un nuevo modelo desde un esbozo. Esto lo llevó a un
documento de 200 páginas confidencial que podía ser revisado únicamente
bajo un permiso de alto nivel. Los ejecutivos de Toyota alcanzaron el
objetivo de reinventar el proceso de diseño de la compañía, seleccionando a
un ingeniero jefe inexperto en la materia.
El coche del siglo XXI: respetuoso con el medio ambiente, conservador
de los recursos naturales
Uchiyamada resultó ser un líder creativo, muy centrado en alcanzar
objetivos en plazos agresivos. De hecho, el diseño conceptual más amplio
fue completado en sólo seis meses. Normalmente, el primer paso en esta
etapa debería haber sido desarrollar un prototipo. Pero Uchiyamada decidió
que si realizaban un prototipo rápidamente, podría haberse retrasado
intentando mejorar los detalles. Quería discutir profundamente múltiples
alternativas en lugar de limitarse a una sola. Mis colegas y yo le dimos el
término de «ingeniería concurrente» (tema tratado posteriormente en el
capítulo19), de forma que diferentes conjuntos de alternativas son
ampliamente consideradas en lugar de centrarse en una única solución2.
Existieron muchos ejemplos de este tipo de planteamiento durante el
desarrollo del Prius.
En una primera etapa, el equipo estuvo empantanado discutiendo detalles
técnicos sobre la tecnología de la transmisión. Uchiyamada consideraba que
esto era un problema. Reunió al equipo y les dijo: «Vamos a parar. Vamos a
dejar de fijarnos en el hardware (estructura). Nosotros los ingenieros
tendemos a fijarnos en el hardware. Por este motivo, lo que tenemos que
hacer es centrarnos en los aspectos de soft y no en el hardware.
Olvidémonos de todo lo que atañe al hardware y volvamos a empezar desde
el origen, revisemos desde el inicio el concepto de coche que estamos
intentando construir» (Itazaki, 1999). Uchiyamada dirigió una reunión de
brainstorming sobre los conceptos claves para definir el coche del siglo XXI.
Algunos días más tarde, después de plantear y discutir, la lista se redujo a
dos conceptos clave que llegarían al subsiguiente paso: «recursos naturales»
y «medio ambiente».
Los automóviles justifican un 20 por ciento del dióxido de carbono
generado por causas humanas, y disfrutan de sus beneficios una cuarta parte
de la población mundial. El objetivo para el G21 era declararlo como un
«coche pequeño (compacto) y de bajo consumo». Finalmente, un motor
híbrido fue la clave de la solución. Un vehículo eléctrico podría haber sido
adoptado por su bajo consumo y por no contaminante «cero emisiones»,
pero no se consideró ni práctico ni cómodo. Para su mantenimiento se
requiere de una infraestructura independiente para recargar las baterías, la
duración entre cargas es corta con la tecnología disponible, y las baterías
que aportan la energía son enormes. El coche se convertiría en un
«transportador de baterías». La tecnología basada en células de
combustible, por otro lado, prometía mucho, pero no estaba desarrollada
hasta el punto de ser una solución viable y posiblemente tardaría décadas
para que lo fuera.
La tecnología híbrida presentaba una buena mezcla de economía en el
consumo, bajas emisiones y practicidad. La idea básica era dejar actuar
cada motor (gasolina o batería) alternando su funcionamiento buscando sus
mejores prestaciones, de esta manera se aprovechaba toda la energía posible
generada durante la conducción y el frenado. Los motores de combustión
interna son muy eficientes en un determinado nivel de rpm y lo son poco
durante la aceleración. Los motores eléctricos, en cambio, son más
eficientes en las aceleraciones rápidas. Cuando los motores de gasolina
están funcionando, pueden recargar las baterías, lo que establece una
armonía entre los dos motores. En los híbridos más sofisticados, el
ordenador determina cuál de los dos motores es más eficiente en cada
condición de velocidad, desnivel de la carretera, número de pasajeros y
otras variables. Además, la energía usada durante el frenado se reconvierte
en energía eléctrica.
El híbrido recibe ayuda desde arriba
Llegado este punto, en 1994, el equipo todavía rechazaba el concepto de un
motor híbrido. Se consideraba que era demasiado novedoso y arriesgado
tecnológicamente. En septiembre de 1994, el equipo se reunió con el
vicepresidente ejecutivo Akihiro Wada y el director general Masanao
Shiomi y trataron el tema de la tecnología hibrida, pero sin llegar a ninguna
conclusión. El grupo del G21 estaba ocupado con otros encargos además
del desarrollo continuo del G21. Se les pidió presentar el concepto Toyota
del G21 para el Salón del Automóvil de Tokio en octubre del 1995. Esto
significaba que tenían un año para desarrollar el producto estrella del Salón.
Cuando se reunieron con Wada en noviembre de 1994, éste dijo
casualmente: «¿Es cierto que tu grupo está trabajando en el nuevo concepto
de coche de cara al Motor Show? Hemos decidido recientemente
desarrollarlo como vehículo híbrido. Esto significa que debería ser sencillo
explicar su bajo consumo» (Itazaki, 1999). Poco después, en otra reunión
con Wada y Shiomi, a finales de 1994, el listón se situó todavía más alto.
Parece ser que concluyeron que un 50 por ciento de mejora en el consumo
de combustible no era suficiente para el coche del siglo XXI. Querían doblar
este ahorro de combustible. Uchiyamada protestó diciendo que era
imposible con la tecnología de motores disponible, a lo que ellos
respondieron: «Ya que estás desarrollando un vehículo híbrido para el
Motor Show, no hay razón para no usar un híbrido para el modelo de
producción.»
Desde ese momento el equipo pudo entender qué era lo pretendían hacer
los dos ejecutivos. No querían ordenar al equipo realizar un híbrido. Lo que
deseaban era desafiarles pidiéndoles un híbrido que fuera también un
modelo de producción para el Motor Show. Fue entonces cuando llegaron a
la conclusión natural de que el coche del siglo XXI debía tener avances en
ahorro de combustible y por este motivo un híbrido parecía ser la única
alternativa práctica. A pesar de que este punto de vista parece ir en contra
del espíritu general del Principio 8: «Usar sólo tecnología fiable y
profundamente comprobada; que sea suficiente para los operarios y los
procesos», Toyota siempre considera cada una de las nuevas tecnologías
«detenidamente» y las adapta cuando considera apropiado. El coche del
siglo XXI era como desarrollar un avance. En aquel momento el sistema
híbrido era ya una tecnología muy contemplada. Lo que era distinto para
Toyota era que esta tecnología no se había probado todavía en un sistema de
producción en serie. Así que, cuando Uchiyamada propuso el reto, obtuvo
un destacado apoyo desde la dirección: podía seleccionar los mejores
ingenieros disponibles dentro de la compañía para trabajar en el sistema
híbrido.
Fase III: Acelerando el desarrollo del proyecto
Desde el momento en que Uchiyamada había aceptado desarrollar un
concept-car híbrido en noviembre de 1994 hasta el Salón del Automóvil de
octubre de 1995, quedaba menos de un año de plazo para desarrollar como
mínimo un motor híbrido viable y el vehículo en sí mismo. Con una presión
extrema en el plazo de ejecución, la tentación hubiera sido tomar una
decisión rápida en la tecnología híbrida y empezar a trabajar
inmediatamente. En lugar de hacer esto, el equipo reexaminó todas las
opciones con escrupuloso detenimiento (aplicando el Principio 13). Usaron
un sistema de aproximación, examinaron 80 tipos de híbrido, eliminaron
sistemáticamente motores que no cumplían con los requerimientos exigidos,
y se quedaron con 10 tipos. El equipo analizó detenidamente los méritos de
cada uno de ellos, seleccionando los 4 mejores. Cada uno de estos cuatro
tipos fue entonces evaluado detenidamente con una simulación por
ordenador. Basándose en estos resultados, tenían la confianza suficiente
para plantear una alternativa al equipo del G21 en mayo de 1995, justo 6
meses después.
Hasta ese momento, el foco estaba en el desarrollo del concepto e
investigar entre las alternativas tecnológicas. Ahora existía una dirección
clara para el programa y la tecnología por desarrollar para el primer
vehículo híbrido producido en serie. La dirección de Toyota podía aprobar
un presupuesto real, recursos humanos y una cronología aproximada. En
junio de 1995, el Prius se convirtió en un proyecto oficial de desarrollo.
Hasta ese momento era una buena operación en nueva tecnología de
producto así como también una tarea de creación de un nuevo sistema de
producción, que se desarrollaría en un plan a tres años vista. El primer año
se emplearía para desarrollar un prototipo completo. El segundo año se
debería dedicar a trabajar resolviendo los detalles a través de una detenida
investigación. El tercer año se destinaría a finalizar la preparación del
ámbito productivo. Basado en el análisis más optimista, la previsión era
empezar la producción efectiva a finales del 1998, con cierto margen por si
era necesario retardarla hasta principios de 1999. Estaban muy orgullosos
de su exigente planificación.
Un nuevo presidente con una nueva misión: el «Prius» asume el
liderazgo
Pero algo importante sucedió en agosto de 1995. Toyota nombró nuevo
presidente a Hiroshi Okuda. Era la primera vez en la historia de la
compañía que un presidente no pertenecía a la familia Toyoda.
Externamente se vio como algo atípico para la cultura Toyota. Okuda era
más agresivo en su visión de los negocios, incluyendo la globalización.
Tenía, además, perfil de empresario más que de ingeniero o de fabricante y
no se andaba con rodeos al decir las cosas, al contrario que los anteriores
presidentes, que eran más indirectos y prudentes con sus palabras. Todo
gran cambio tiene una buena explicación. Estaba claro que se planteaban
nuevos retos para globalizar y preparar el siglo XXI.
Mientras se esperaba que un nuevo ejecutivo no ingeniero quisiera
imponer su huella en la compañía para cambiar la dirección y las
prioridades de la empresa, Okuda mantuvo las normas de juego globales de
Toyota. Él, simplemente las retomó con más fuerza y dinamismo. En el
caso del G21, podría haber sucedido que dejara olvidado el proyecto como
si fuera el proyecto personal de un antiguo ejecutivo. En cambio, lo tomó
aún con más interés. Cuando preguntó a Wada cuándo debía estar listo el
vehículo híbrido, Wada explicó que tenían prevista la fecha de diciembre de
1998, «si no surgen contratiempos». Okuda comentó: «Esto no me parece
bien, es demasiado tarde. ¿Lo puedes conseguir un año antes? Tendrá una
gran trascendencia lanzar el vehículo antes. Este coche debe cambiar el
curso del futuro de Toyota y también el de la industria de la automoción»
(Itazaki, 1999).
La presión que este encargo ejerció sobre Wada y su equipo fue grande,
pero a su vez, inyectó renovados alicientes, debido a que Okuda creía en la
importancia esencial del proyecto. El objetivo fue avanzado a diciembre de
1997.
Finalmente, el prototipo del Prius se presentó públicamente en octubre de
1995 en el Salón del Automóvil de Tokio y fue un éxito. El equipo se llenó
de energía. Energía que buena falta les haría para desarrollar una
producción real del vehículo híbrido, en un plazo menor a dos años como
objetivo. Allí estaban, con un vehículo presentado ya, que rompía con todo,
del cual no existía ni un modelo en barro, ni un diseño de estilo definitivo y
toda la ingeniería de los principales sistemas, casi todos nuevos, por
realizar.
Los plazos ejercían una presión enorme, pero esto no llevó a los jefes de
proyecto a tomar atajos. Uchiyamada rechazaba también comprometerse
con propuestas de «menor riesgo» para el proyecto. Por ejemplo, se sugería
utilizar una versión híbrida del Camry para el primero de los vehículos
híbridos, debido a que su mayor dimensión podría alojar perfectamente el
nuevo y más complejo motor eléctrico. Otra ventaja era la gran diferencia
en ahorro de combustible entre el modelo existente y el vehículo híbrido.
Uchiyamada rechazó esta sugerencia diciendo:
Estamos intentando construir el coche del siglo XXI, y nuestro trabajo no consiste en aplicar el
sistema híbrido a modelos existentes. Si tomamos el método convencional de primero probar el
sistema en un gran coche, acabaremos tomando demasiados compromisos en términos de coste y
tamaño. Habrá menor desperdicio si trabajamos con un coche pequeño desde el principio.
El modelo de barro congelado: 15 meses para el inicio
Durante años, Uchiyamada trabajó muy de cerca con los estudios de diseño,
considerados los artistas de la industria, para diseñar el Prius. Finalmente,
en julio de 1996, Uchiyamada tuvo un coche para desarrollar. Una vez el
desarrollo del estilo de un coche alcanza este punto, se denomina «modelo
en barro congelado» aunque los ejecutivos de la automoción tienen fama de
realizar después cambios significativos en el diseño básico «congelado».
Pero en Toyota no sucede tanto. Toyota se distingue por afirmarse en sus
decisiones ya tomadas sobre el vehículo en el modelo de barro congelado.
Esto funciona por un inusual grado de «energía en la toma de decisiones»
(nemawashi) que les permite tomar la decisión correcta en este punto.
Uchiyamada, que nunca había liderado un proyecto de desarrollo de un
nuevo vehículo, tenía sólo 17 meses, a partir del mes de julio, para producir
el Prius. La revisión del diseño, así como la aprobación formal por parte de
la dirección fue en septiembre, así que, en realidad, disponía de sólo 15
meses. Además del desarrollo de la tecnología, Toyota tenía que diseñar y
preparar un nuevo proceso productivo, crear un nuevo plan de ventas para
el Prius, y también organizar el servicio posventa para los vehículos. En
1996 la industrialización estándar para el desarrollo de vehículos,
particularmente en los Estados Unidos, se situaba entre los 5 y 6 años. Pero
ya en 1982, las industrias japonesas de la automoción los estaban
desarrollando en 48 meses. Así que cuando las compañías estadounidenses
conocieron que Toyota situaba en 18 meses el ciclo de desarrollo, desde el
modelo en barro hasta el inicio de la producción, empezaron a respetarla. El
ciclo de 18 meses en Toyota era característico para las variaciones de un
modelo ya existente, pero los adelantos del Prius ocuparían sólo 15 meses.
Los ingenieros de Toyota trabajaron sin tregua, cancelando todas las
vacaciones, para desarrollar la carrocería basada en el modelo de barro
seleccionado en julio. En septiembre realizaron una presentación formal a la
dirección, que aprobó el trabajo realizado. Desde ese momento, el
desarrollo del vehículo se convirtió en una carrera contra reloj con el
objetivo de alcanzar la fecha fijada por Okuda: diciembre de 1997. Según el
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales que comprendan la
filosofía de empresa, cualquiera puede entender que decidieran hacer un
sacrifico personal para trabajar en este proyecto, que parecía importante
para la empresa y que, a su vez, tenía objetivos exigentes en plazos muy
reducidos. Por ejemplo, Takehisa Yaegashi, que era el directivo encargado
de la supervisión de distintos proyectos de desarrollo de motores, fue
reclutado por un miembro de la dirección, para liderar el equipo del motor
híbrido. Cuando aceptó el reto, se fue inmediatamente a casa para explicar
la situación a su mujer, ya que había decidido mudarse a vivir a la
compañía, para aislarse de cualquier distracción que no fuera el proyecto.
No fue siempre sencillo el desarrollo del proceso. Itazaki (1999) encargó
realizar una descripción paso a paso del proceso, de los numerosos
problemas encontrados y de las soluciones creativas y, a veces, valientes de
dichos problemas. Por ejemplo, la batería que alimentaba la parte del motor
híbrido era un problema continuo. Un requerimiento básico era realizar la
batería tan pequeña como fuera posible, de manera que el Prius no fuera
considerado un «transportador de baterías», aun y teniendo la potencia
requerida para conseguir el objetivo de doblar la eficiencia de combustible
en el coche. De hecho, necesitaban hacer la batería una décima parte menor
que el tamaño de una batería de un vehículo eléctrico. La consecuencia era
que esta batería sería muy sensible a las condiciones climáticas. El frío y el
calor la estropeaban fácilmente. Los ejecutivos, incluyendo el presidente,
participaban en los tests funcionales, pero el vehículo seguía estropeándose.
La clave de la solución fue instalar la batería en el maletero, el lugar más
protegido del calor y el más fácil de mantener fresco. Después de luchar
con éste y con otros problemas relacionados con la batería, Toyota decidió
iniciar una joint-venture con Matsushita Electric llamada «Panasonic EV
Energy», con la idea de vender también la batería a otros fabricantes de
coches. A pesar de que Toyota podía verse presionado dentro de esta
sociedad, no se asociaba con ellos, más bien les retaba siguiendo el
Principio 11: Respeta al conjunto de tus socios y proveedores, retándoles y
ayudándoles a mejorar. Juntas, dos culturas de empresa encaminadas a
salvar sus diferencias y fusionarse en una única y viable compañía.
En 1997, mil ingenieros de Toyota estuvieron trabajando febrilmente para
cumplir con el objetivo de iniciar la producción en serie en septiembre. Pero
increíblemente Toyota no tenía todavía un prototipo a punto. Normalmente,
justo antes del inicio de las producciones en serie, los prototipos se prueban
y la mayoría de ellos funcionan a la perfección. En el caso del Prius, en
cambio, desde I+D se habían estado realizando simultáneamente con el
desarrollo de producto ya que, prácticamente, todo avance tecnológico
requería de un nuevo coche prototipo. Con la dificultad añadida de que los
nuevos prototipos normalmente no funcionan nunca a la primera. Todo esto
era muy preocupante, ya que ni los jóvenes ingenieros de test, ni los
ingenieros de producción nunca habían visto tan cerca un lanzamiento de un
vehículo en tan malas condiciones. Los ingenieros veteranos, sentían un
cierto déjà vu similar al de sus primeros años en Toyota, cuando los
lanzamientos de todos los vehículos eran parecidos a éste.
El presidente de Toyota, Okuda, no era ingeniero, pero era un director y
un líder excepcional que sabía cómo motivar a la gente. Quería dar un
pequeño empujón al equipo debido a que diciembre se estaba acercando. La
fecha de lanzamiento para el Prius se mantenía en secreto y sólo se conocía
dentro de la compañía. Deliberando con Wada, escogieron marzo como
fecha para anunciarlo públicamente. Sabían que un anuncio público
enorgullecería y crearía un sentimiento de responsabilidad a los ingenieros
para entregar dentro de plazo. Okuda en su discurso a la prensa explicó:
Toyota ha desarrollado un sistema híbrido que es la respuesta a los problemas de medio ambiente
del siglo XXI. Se ha logrado que el consumo de combustible sea dos veces menor que los coches
convencionales de la misma clase, emitiendo por lo tanto la mitad de CO2. Nos gustaría realizar
el lanzamiento de este coche en el transcurso de este mismo año.
Uchiyamada me describió su reacción:
En agosto de 1995 solicité más de tres años para la etapa de desarrollo. El señor Okuda me dijo
que deberíamos hacer el lanzamiento a finales de 1997 y hacerlo lo mejor posible. Si es
imposible, puedes retrasar la fecha de lanzamiento. Así que dije OK. Pero a principios de 1997
fue ya anunciado públicamente por el señor Okuda que Toyota aparecería con un híbrido. Él
había subido la escalera y la escalera había sido retirada de debajo nuestro. Actualmente
estamos trabajando 24 horas al día (dos turnos) rotando a la gente.
El lanzamiento del Prius se hizo dentro del plazo estipulado. De hecho,
fue lanzado en octubre de 1997, dos meses antes de diciembre, la fecha
fijada; de esta manera el primer coche híbrido producido en serie fue
ofrecido al mercado japonés, que pronto fue seguido también por el
estadounidense. El precio fue subvencionado por Toyota al increíble precio
de dos millones de yenes en Japón, no mucho más que un Corolla, pero
Okuda sabía que, debido a que los volúmenes crecían y las oportunidades
de reducción de coste estaban identificadas, podría obtener beneficios a ese
precio de venta. Ya en el lanzamiento, el Prius ocupó la primera plaza en las
dos competiciones más prestigiosas de automóviles en Japón, ganando en
ambas los prestigiosos galardones de «Japan Car of the Year» (Coche
japonés del año) y «RJC New Car of the Year» (Premio al coche nuevo del
año). Toyota fue bombardeada por potenciales clientes que querían
informarse, y al mes siguiente del lanzamiento, ya se recibían pedidos por
3.500 unidades, unas tres veces el objetivo de ventas mensual. Lo que era
bastante inusual para un coche que costaba dos millones de yenes y que se
vendía sin descuento. Las ventas mundiales desde entonces, continuaron
creciendo, hasta las 120.000 unidades de principios de 2003. Toyota tiene
actualmente el 80 por ciento del mercado mundial de híbridos y muchos
más vehículos híbridos en desarrollo.
Las críticas a Toyota por la enorme inversión en el Prius, estimada en
casi mil millones de dólares, habían cuestionado la recuperación de la
inversión. Koji Endo, un analista imparcial del Credit Suisse First Boston
en Tokio, estima que Toyota debería vender 300.000 híbridos anualmente
para amortizar dicha inversión. Toyota no ha llegado todavía a ese nivel3.
La segunda generación del Prius salió al mercado en 2003 con mejoras
sustanciales respecto al primer modelo y con un ahorro de combustible que
pasó de 48 mpg a 55 mpg. Las primeras ventas rebasaron enormemente las
expectativas. Además, la versión híbrida del Lexus RX330 se añadiría
pronto a las ventas y a la recuperación de la inversión.
Pero las metas del Prius iban más allá de la rentabilidad a corto plazo. Un
beneficio para la sociedad era haber entrado en un mercado en serie, que
buscaba tener más vehículos respetuosos con el medio ambiente. Un estudio
de A.J.D. Power a finales del 2002, mostraba que el 60 por ciento de los
encuestados en los Estados Unidos estaría dispuesto «con toda seguridad» o
«casi seguro» a comprar un híbrido. J.D.Power preveía que la demanda
alcanzaría 500.000 unidades hacia el año 2006 y que seguiría creciendo en
adelante. Para Toyota, también supuso un beneficio el desarrollo de sus
jóvenes ingenieros, que ahora entendían lo que significaba desarrollar
nueva tecnología (Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales
que comprendan la filosofía de empresa). Toyota desarrolló también nuevas
propiedades técnicas en motores híbridos a partir del Prius, lo que le
permite ahora vender componentes a otros fabricantes. Finalmente, se
realizaron innovaciones básicas en sus procesos de desarrollo de producto
que hoy están siendo usadas en el desarrollo de otros vehículos. Con estas
medidas, el retorno del proyecto Prius es inestimable y la inversión se
convierte casi en trivial. La importancia del Prius fue el aprendizaje. Los
empleados de Toyota consiguieron encontrar por sí mismos su camino, en la
empresa, desarrollando conocimientos y nuevas capacidades.
El nuevo proceso de desarrollo de producto de Toyota
Los plazos fijados por el líder del proyecto Prius que parecían imposibles y
los numerosos retos técnicos presentados a los ingenieros del Prius,
ayudaron a mejorar drásticamente el ya excelente proceso de desarrollo de
producto de Toyota en dos aspectos básicos:
1. El equipo matricial y el ingeniero jefe trabajan juntos casi diariamente
en la misma sala (obeya). Según el enfoque tradicional de Toyota, en
la fase de planificación el ingeniero jefe propone un concepto y lo
discute con los grupos de diseño y de planificación, y como resultado
de dichas discusiones colectivas se formula un plan concreto. Para el
caso del Prius, un equipo de especialistas extraído de los distintos
grupos funcionales de diseño, evaluación y producción se reunió en
una gran sala con el ingeniero jefe, tomando decisiones en tiempo real.
En este grupo no estaban solamente los ingenieros de diseño; también
estaban los ingenieros de producción con quienes podían discutir
conjuntamente. Con el fin de ayudar al desarrollo de los debates, se
instalaron en la sala terminales con programas de diseño asistido por
ordenador (CAD), y se le dio el nombre de «obeya» (gran sala). El
obeya perseguía dos objetivos-información sobre la gestión y toma de
decisiones «en el acto». La metodología del nemawashi puede suponer
mucho tiempo para tomar decisiones, pero en el obeya se encuentran
los participantes necesarios para tomar las decisiones en el acto. En el
obeya pueden encontrarse herramientas de Gestión Visual (Principio 7)
dibujos de vehículos y planificaciones con puntos de seguimiento, de
manera que los miembros puedan rápidamente determinar dónde se
encuentran para cada aspecto del programa.
¿Con qué frecuencia se reúne la gente en la sala? «Puede variar»,
según Uchiyamada, «pero normalmente una vez cada dos días se reúne
el equipo al completo». El ingeniero jefe un día está en el obeya y el
otro en su despacho. La sala obeya es la «war room». Anteriormente al
proyecto del Prius, era el ingeniero jefe quien controlaba todo
individualmente, pero ahora es el equipo cross-functional quien
controla el programa. A partir del Prius, se ha adoptado el sistema
obeya y ahora ya es un estándar para el desarrollo de los procesos en
Toyota.
2. Ingeniería concurrente. Los ingenieros de fabricación y de producción
se involucran en el diseño de los procesos desde el inicio del proyecto,
trabajando con los ingenieros de diseño en la etapa de desarrollo del
concepto, con el objetivo de dar su punto de vista en aspectos de
fabricación. Este nivel de cooperación en una etapa inicial, es del todo
inusual en la industria de la automoción. Toyota ya había estado
incorporando la ingeniería simultánea algunos años antes al proyecto
Prius. Pero Uchiyamada la intensificó. Debido a que muchos aspectos
eran nuevos y a la intensa presión en los plazos, hubo una cooperación
incomparable entre las divisiones, el diseño y la fabricación del Prius.
Como resultado de estas innovaciones, junto con la introducción del uso
de la tecnología informática, el proceso de desarrollo de producto de Toyota
está hoy situado de manera habitual por debajo de los 12 meses, o incluso
menos, para los vehículos desarrollados en Japón, una proeza
impresionante, considerando que la mayoría de competidores necesitan al
menos el doble de tiempo. Pero el principio básico del sistema de desarrollo
de producto de Toyota no son ni los ordenadores ni los cambios
organizativos. El principio básico es el ingeniero jefe y los principios del
modelo Toyota que tanto él como su equipo apliquen en sus respectivos
trabajos. Según Uchiyamada:
El rol del ingeniero jefe no ha cambiado en exceso. La personalidad que tenga, así como
conseguir que la gente coopere, continúa siendo muy importante. La personalidad, la
perseverancia y la habilidad del ingeniero jefe determinan a la hora de la verdad el éxito de un
coche.
Otros principios del modelo Toyota extraídos de la experiencia del
Prius
Entremezclados en esta historia, se encuentran también los Principios 2-6
del modelo Toyota (bajo el título: «El proceso correcto se encargará de
obtener los resultados correctos»). Su misión es definir cuáles son los
procesos seguidos en Toyota para realizar un trabajo detallado. Estos
principios (crear flujo, equilibrar las cargas de trabajo, detener los procesos
para asegurar una alta calidad, estandarización) son esenciales para el
desarrollo de producto y de los avances en vehículos. Éstos fueron los
detalles del día a día que permitieron que el Prius fuera completado en un
tiempo récord una vez el grupo del G21 acabara de definir detalladamente
el concepto técnico.
Otros principios clave del modelo Toyota que pueden encontrarse en la
historia del Lexus o del Prius, son descritos a continuación.
Principio 1: «Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo,
a expensas de lo que suceda con las metas a corto plazo». Tanto el Lexus
como el proyecto Prius fueron inversiones a largo plazo en el futuro de la
compañía. En el momento en que el proyecto del Prius se inició, nadie sabía
si los vehículos híbridos tendrían aceptación. Toyota decidió ser la primera
y apostó por los híbridos como inversión de futuro. El mejor personal con el
apoyo activo de la cúpula de la compañía fue asignado al proyecto Prius.
Todos ellos sentían que estaban trabajando en un proyecto que era crítico
para el futuro de la compañía. De igual manera, ¿quién iba a saber que el
Lexus podría entrar con éxito en el mercado de los coches de lujo dominado
por el prestigio europeo? Invertir en el futuro, sin buscar el beneficio a
corto plazo, fue el objetivo de estos proyectos.
Principio 9: «Generar líderes que comprendan completamente el trabajo,
vivan la filosofía y la enseñen a otros». Estos dos proyectos fueron
dirigidos por líderes que confiaban plenamente en el éxito de los mismos.
En general, los ingenieros jefe personificaban la filosofía de liderazgo de
Toyota. Crecieron en el sistema, empezando con los trabajos de ingeniería
más básicos, siguiendo con 15 o 20 años de práctica en ingeniería y
finalizando con la responsabilidad en la gestión de proyectos. Son
seleccionados debido a una combinación de perfil técnico y una habilidad
de liderazgo desarrollada durante esos años de experiencia. Encajan en la
filosofía del «esto y aun así esto otro» de Suzuki en el trabajo de desarrollo
del Lexus. Son líderes con una amplia perspectiva que conocen el
desarrollo del vehículo hasta el menor detalle. Son pensadores
independientes que realizan lo que creen mejor para el cliente y el producto,
de igual manera que son expertos trabajando en el sistema Toyota y pueden
reunir todos los recursos y aprobaciones necesarias. Llevan a cabo muchos
trabajos como individuos que otros directores hubieran delegado, y aun así
son capaces de motivar a cualquiera que participe en el proyecto a hacer un
excepcional trabajo de ingeniería que en un principio podía parecer
imposible.
Principio 13: «Tomar decisiones detenidamente y consensuadas,
considerando completamente todas las opciones, implementándolas
rápidamente (nemawashi)». Está claro que el ingeniero jefe se convierte en
un perseguidor de objetivos y plazos, incluso cuando da un paso atrás para
meditar sobre el abanico de posibilidades disponibles. Un aspecto
remarcable en los proyectos del Lexus y el Prius es la actitud de «no
compromiso» de los ingenieros jefe. En algunos momentos, bajo la intensa
presión de realizar un trabajo aparentemente imposible, se podría esperar
que el líder dijera: «OK, escojamos una alternativa y adelante con ella.»
Pero repetidamente durante el desarrollo del Prius, Uchiyamada
retrocedería y diría: «Vamos a parar y a reflexionar» (hansei). «Vamos a
pensar de nuevo en qué se basa este proyecto. Vamos a probar todo diseño
posible de motor híbrido en el mundo. Tengamos una competición de
diseños, y hagamos que todos los estudios de estilo generen diseños
competitivos» (tal y como se ilustra en el capítulo 19). Suzuki decidió hacer
lo que nunca se había realizado en la tecnología de motores, aerodinámica y
ahorro de combustible, experimentando y probando nuevas ideas. No
parece ser ésta la vía que una persona racional seguiría para realizar un
trabajo con rapidez. Pero un aspecto esencial en el modelo Toyota es tener
una completa consideración en la toma de decisiones. Es inaceptable
escoger precipitadamente una dirección y correr hacia dicha dirección.
Explorar todas las posibles alternativas y considerar todos los pros y contras
de cada una de ellas, a la vez que preguntar a todos los implicados si tienen
algo que aportar permite a Toyota actuar rápidamente. Una vez se ha
tomado una decisión, no se retrocede para replantearla.
¿Es Toyota una compañía conservadora? Sí. Da la sensación de que es
muy laborioso y lento realizar cambios. Esto es cierto para determinado tipo
de cambios. ¿Es innovadora? Extraordinariamente. En este aspecto Toyota
por sí misma es un «y aun así» de Suzuki. Ir lento, construir desde el pasado
y considerar continuamente todas las implicaciones de cualquier decisión,
aun y cuando se actúa con agresividad para batir a la competencia
introduciendo en el mercado excepcionales productos que rompen los
moldes. Esto es el modelo Toyota.
Segunda parte
Los principios empresariales del modelo Toyota
Sección I
Filosofía a «largo plazo»
7
Principio 1:
Base sus decisiones de gestión en una filosofía a
largo plazo, a expensas de lo que suceda con los
objetivos financieros a corto plazo
Los factores de mayor importancia para alcanzar el éxito son la
paciencia, un enfoque a largo plazo en lugar de los resultados a
corto plazo, reinvertir en las personas, producto y fábrica, sin
olvidar en ningún momento el compromiso total con la calidad.
ROBERT B. MCCURRY
Ex vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Sales
En las últimas décadas, el mundo ha estado moviéndose hacia el
capitalismo como sistema dominante socioeconómico. La creencia que
prevalece es que, si las compañías y las personas buscan su propio interés,
el suministro y la demanda conducirán mágicamente a la innovación, al
crecimiento económico y a un bienestar económico global para la
humanidad. Lo más cómodo es pensar que lo que todos podemos hacer es,
simplemente, realizar lo que es mejor para nuestros intereses económicos a
corto plazo y que, de esta manera, todo irá bien en el mundo, pero existe un
lado oscuro en este propósito de interés propio como motor del crecimiento
económico. Lo vemos, con Enron y otros escándalos, en las secuelas de
total desconfianza hacia las grandes sociedades y la moralidad de los
ejecutivos corporativos. Lo vemos cuando se origina una recesión
económica y millones de personas pierden su trabajo para arreglárselas
como puedan.
Una misión más importante que ganar un sueldo
¿Puede una sociedad moderna prosperar en un mundo capitalista y ser
rentable haciendo lo correcto, a pesar de que esto signifique que la
rentabilidad a corto plazo no sea el primer objetivo? Creo que la mejor
contribución que puede hacer Toyota al mundo empresarial es hacer creer
que esto es posible proporcionando ejemplos de la vida real.
Durante mis visitas a Toyota en Japón y en Estados Unidos, a los
departamentos de ingeniería, compras y fabricación destacó siempre un
aspecto. Todas las personas con las que hablaba tenían otro propósito
además del de simplemente ganar un sueldo. Tenían un gran sentimiento de
misión para la compañía, siendo capaces de distinguir lo correcto de lo
incorrecto en lo referente a dicha misión. Habían aprendido el modelo
Toyota a través de sus senseis (mentores) japoneses con un mensaje
coherente: haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y
para la sociedad, tratándolo como un conjunto. El fuerte sentimiento de
misión y de compromiso de Toyota con sus clientes, empleados y sociedad
es la base para otros principios, aspecto que no consideran en otras
compañías que intentan emular a Toyota.
Cuando entrevisté a los ejecutivos y directivos de Toyota para la
realización de este libro, les pregunté por la existencia de Toyota como
negocio. Las respuestas fueron extremadamente coherentes. Como ejemplo,
Jim Press, vicepresidente ejecutivo y COO de Toyota Motor Sales en
Norteamérica y uno de los dos directores ejecutivos americanos de Toyota,
explicaba:
El objetivo del dinero que generamos no es como compañía ganarlo, ni nada relacionado a ver
cómo engrosa nuestra cartera ni ninguna otra cosa parecida. El objetivo es que podamos
reinvertir en futuro, y seguir haciéndolo de manera continua. Éste es el propósito de nuestra
inversión. Con el objetivo de ayudar a nuestra sociedad y a nuestra comunidad que nos hace
afortunados por el hecho de poder crear negocio. Tenemos un trillón de ejemplos al respecto.
Esto no significa que Toyota no se preocupe por recortar costes. Poco
después de la segunda guerra mundial, Toyota cayó en bancarrota, lo que
llevó a la dimisión del fundador de la compañía Kiichiro Toyoda. Toyota se
comprometió a quedarse libre de deudas. La reducción de costes se había
convertido en una obsesión desde que Taiichi Ohno empezó eliminando
movimientos de despilfarro en planta. Normalmente esto conllevaba retirar
un operario de una línea o célula, para situarlo en otro puesto de trabajo de
manera que en un futuro tuviera que contratarse un operario menos. Toyota
tiene ahora un riguroso «Sistema de control total del presupuesto» («Total
Budget Control System») en el que se utilizan datos mensuales para
controlar los presupuestos de todas las divisiones hasta el menor gasto.
Pregunté a muchos de los directivos de Toyota que entrevisté, si la
reducción de costes era una prioridad y ellos se rieron. Sus respuestas eran
tales como: «No has visto nada hasta que no has experimentado la
consciencia de coste de Toyota, hasta los céntimos.» Aun así la reducción
de coste no es uno de los principios esenciales que persigue Toyota. Por
ejemplo Toyota no despediría rápidamente a sus empleados por una bajada
temporal de las ventas. Muchos de nosotros, en cambio, pondríamos a
nuestros hijos en la calle si nuestras inversiones en acciones fueran mal. No
están trabajando bajo una filosofía de largo plazo con el objetivo de llevar
la compañía a un siguiente nivel. La compañía es como un organismo que
se nutre asimismo, continuamente protegiendo y desarrollando a su prole,
de manera que pueda continuar estando fuerte y seguir así creciendo. En
estos tiempos de cinismo sobre la ética de los cuadros de mando de las
empresas y el puesto que ocupan las grandes compañías capitalistas en la
sociedad civilizada, el modelo Toyota aporta un modelo alternativo de lo
que sucede cuando se alinean a 250.000 personas bajo un propósito común
que va más allá de simplemente generar dinero. El punto de partida del
negocio de Toyota es generar valor para el cliente, la sociedad y la
economía.
Haciendo lo correcto para el cliente
Pregunté a Jim Press cómo aprendió el modelo Toyota. Me contó que uno
de los motivos de unirse a la compañía fue en parte para cambiar de
ambiente. En Ford había una constante tensión entre hacer el trabajo de
forma correcta y el camino que finalmente se seguía. Cuando asistía a un
evento social, evitaba decir a la gente que trabajaba para Ford. Explica:
La gente me explicaba todos los problemas que tenía con sus coches Ford. Por otra parte podía
ver el resultado final, ya que estaba trabajando como responsable de un departamento de servicio
de Ford. Uno de los trabajos que tuve fue conducir un Thunderbird antes de que fuera expedido;
podría decir cómo se iban a sentir de mal los clientes. Intuitivamente sabía que no iba bien.
Por contra, Toyota se centra en satisfacer al cliente. Me hace sentir como si hubiera
encontrado una casa. El proceso de aprendizaje vino de la gente que conocí en Japón. Los
ejecutivos coordinadores de Japón estaban allí no sólo para dirigir el desarrollo de la compañía
sino también el desarrollo de los empleados. El entorno te permitía trabajar de la forma que
sabías que era la correcta. Lo veíamos directamente.
La prensa describió un ejemplo del compromiso de Toyota de hacer lo
correcto para el cliente durante el «escándalo Nixon» de 1971. El presidente
Nixon había impuesto una sobretasa a la importación, de manera que el yen
empezó a salir a flote.
Tenemos en los concesionarios tres precios de venta distintos para el mismo coche a la vez –tres
costes comerciales, tres MSRP (precio sugerido de venta al público en Estados Unidos)
distintos–. Cuando ibas a un concesionario, había tres modelos Corona 1971, del mismo color,
las mismas especificaciones, con tres distintos precios. Los comerciales habían previsto tres
precios diferentes. Los concesionarios pagaban, pues, distintos precios. Era un lío. Por entonces,
éramos una compañía muy joven. Finalmente el recargo de Nixon dio marcha atrás, pero el
gobierno no nos devolvió el dinero. Nosotros devolvimos a cada cliente y comercial las tasas
extras que habían pagado por cada coche que nos compraron. Perdimos dinero. Pero lo hicimos
con la intención de satisfacer al cliente y ganarnos su interés a largo plazo… Fuimos la única
compañía que hizo esto. Recibimos la aprobación desde Japón, cuando además no éramos
precisamente una compañía rica. Teníamos que hacer esfuerzos para poder pagar.
Jim Press lo trasladó al Lexus en 1996-1997:
Queríamos tener un Lexus que se distinguiera por su conducción y queríamos a la vez realizar
nuevos descubrimientos en la calidad de conducción. Los componentes de los neumáticos eran
demasiado suaves para conseguirlo. Esto hacía que aunque los clientes experimentaran una
conducción agradable y los neumáticos funcionaran bien dentro de nuestras especificaciones, no
duraban tanto como los clientes hubieran deseado. Creo que entre un 5 y un 7 por ciento de los
clientes estaban realmente insatisfechos con la vida de los neumáticos. Esto constituyó un gran
problema, ya que teníamos niveles de reclamaciones no mucho más allá de un uno por ciento. Así
que enviamos a los clientes de cada Lexus con neumáticos de ese tipo, un cupón que podían
canjear por 500 dólares y las disculpas por los inconvenientes causados por los neumáticos y por
si pensaban que habían durado poco. Muchos de ellos eran clientes que habían vendido ya su
coche. La forma de tratar al cliente cuando no le debes nada, es la misma que con alguien que no
puede defenderse.
La historia del NUMMI: crear confianza entre los empleados
A principios de los ochenta, Toyota llevó a cabo una joint-venture con GM.
Era la primera planta en el extranjero y no quisieron emprenderla solos.
Acordaron enseñar a GM los principios del Toyota Production System
(TPS). Toyota propuso empezar por una fábrica de camionetas en Fremont,
California, que GM había cerrado en 1982. Decidieron arrancarla bajo los
principios del modelo Toyota. Dennos Cuneo, actualmente sénior VP de
Toyota Motor Manufacturig North America, era en aquel momento abogado
de Toyota. Explicaba:
La percepción que tenía la gente en ese momento era que el Toyota Production System servía sólo
para hacer trabajar a las personas al límite. Se entendía básicamente como «¡acelera!». De
hecho, recuerdo la primera reunión que tuvimos en el vestíbulo del sindicato con el líder sindical,
llamado Gus Hill. Estaba sentado al final de la mesa y hablábamos del Toyota Production
System, de kaizen, etcétera. Dijo: «A mí, esto me parece una aceleración de la producción. Todo
este tipo de sugerencias, parecen que estén intentando que te vayas del trabajo».
Ésta no fue una actitud aislada de comportamiento hostil. Pues, incluso
cuando la planta pertenecía a GM, el sindicato local tenía la reputación de
ser activista hasta el punto de convocar huelgas salvajes. Aun así, cuando
Toyota tomó la gestión de la planta, en contra de las recomendaciones de
GM, Toyota decidió restituir el UAW local y a las personas que
representaban a este sindicato en la fábrica. Cuneo dijo:
Creo que sorprendió a GM. Mandos de relaciones laborales nos sugirieron que no lo hiciésemos.
Hablamos y evaluamos el riesgo. Sabíamos que los trabajadores de la antigua GM necesitaban
un líder; en el Comité de Planta se encontraban los líderes naturales de esa plantilla. Teníamos
que cambiar sus actitudes y opiniones. Enviamos al Comité de Planta tres semanas a Japón.
Pudieron ver en primera persona lo que era el TPS. Volvieron «convertidos» y convencieron al
resto del personal, afirmando que el Toyota Production System no era un sistema tan malo.
De hecho, bajo la nueva gestión de Toyota, cuando la vieja fábrica
reabrió en 1984, superó al resto de plantas de GM en Norteamérica en
productividad, calidad, espacio y en rotaciones de inventario. Este caso se
usa como ejemplo de cómo el TPS puede ser aplicado con éxito en plantas
de Estados Unidos sindicalizadas con trabajadores que han crecido
aprendiendo la cultura tradicional de General Motors y bajo las
tradicionales relaciones entre sindicatos y dirección. Cuneo comenta que la
clave está en generar confianza en los trabajadores:
En un principio generamos confianza en nuestros miembros de equipo (team members). GM tuvo
problemas vendiendo el Nova en el período de 1987 a 1988 y recortaron sustancialmente los
pedidos de nuestra planta. Debíamos reducir la producción, de manera que funcionábamos al 75
por ciento de nuestra capacidad, pero decidimos no despedir a nadie. Pusimos a la gente en
equipos kaizen de mejora continua, y les encontramos nuevas funciones. De todas las cosas que
hicimos en NUMMI, la principal fue infundir confianza.
Según Cuneo, la motivación inicial de GM para entrar en la joint-venture
era subcontratar la producción de coches pequeños. Debido a que GM
aprendió más sobre el TPS, se interesaron aún más en utilizar a NUMMI
como un laboratorio de aprendizaje. Cientos de ejecutivos, directivos e
ingenieros de General Motors entraron en NUMMI, para reconvertirse
aprendiendo el TPS y regresar a GM. He visitado plantas de GM en Estados
Unidos y China, donde la Biblia en fabricación es una versión del Toyota
Production System escrita por Mike Brewer, uno de los primeros alumnos
de NUMMI enviado por GM a aprender el TPS. El «Global Manufacturing
System» de GM es una copia directa del Toyota Production System.
Desafortunadamente, a GM le llevó cerca de 15 años tomar en serio las
lecciones de NUMMI. Una vez empezaron a tomarlo en serio, costó 5 años
llegar a ver mejoras de productividad y calidad a lo largo de la compañía
(tal y como puede verse en los Harbour Reports de la industria de la
automoción y en las investigaciones acerca de los consumidores realizadas
por J. D. Powers, y Customers Reports).
Se preguntarán: «¿Por qué Toyota querría enseñar su codicioso sistema
de fabricación a uno de los principales competidores, GM?» Había una
infinidad de distintas motivaciones para iniciar la joint-venture. Una de las
principales consideraciones era que Toyota se dio cuenta de que GM era el
mayor fabricante de coches del mundo y tenía problemas en sus
operaciones de fabricación. Ayudando a elevar los niveles de fabricación en
GM, ayudaban a la sociedad y a la comunidad, además de crear puestos de
trabajo con niveles elevados de sueldo para los americanos. Los altos
ejecutivos de Toyota se plantearon devolver algo a Estados Unidos por la
ayuda prestada a Japón para reconstruir su industria después de la segunda
guerra mundial. No se trataba de hablar «de boquilla» o de un idealismo
absurdo. Ellos lo creían realmente.
No dejes que las decisiones de negocio minen la confianza y el respeto
mutuo
Toyota entiende que mantener el trabajo de sus asociados es parte de la
obligación que tiene con la sociedad y la comunidad. Un buen ejemplo de
esto es el caso de la operación de Toyota que más tiempo estuvo
funcionando en Estados Unidos –una planta de plataformas para camionetas
llamada «TABC».
En los años sesenta Estados Unidos impuso un recargo del 30 por ciento
a las camionetas importadas, llamado «chicken tax». Fue en represalia por
la prohibición europea de importar aves de corral. Para evitar este impuesto,
la mayoría de las compañías extranjeras importaban camionetas sin
plataforma, de manera que fuera considerado como una pieza en lugar de
una camioneta. Importaban de forma separada la plataforma, que era
también una pieza, y se unía el camión con la plataforma en el puerto.
Toyota quiso evitar también el impuesto, pero decidió construir las
plataformas de las camionetas en Estados Unidos, en parte porque de esta
manera contribuiría además al empleo local. Escogieron Long Beach,
California, ya que estaba cerca del puerto por donde Toyota entraba las
camionetas a Estados Unidos.
TABC era por entonces la primera compañía que aplicaba seria y
exitosamente el TPS. Actualmente tiene 600 empleados. En junio de 2002,
TABC celebró su 30 aniversario en Long Beach. Pero la celebración podría
haber sido un triste evento, ya que en 2001 Toyota decidió trasladar el
negocio de plataformas de camionetas a una nueva fábrica en México. Esto
recuerda el escenario habitual de las fábricas que pretenden operar con
sueldos bajos, los de los trabajadores mexicanos, aunque en este caso, la
historia concluyó de manera distinta, ya que Toyota siguió los principios del
modelo Toyota. En efecto, Toyota tenía varias razones para desear una
planta mexicana de plataformas de camión, incluyendo la de construir
vehículos allí donde se vendían y la de evitar las estrictas leyes
medioambientales para poder pintar en California, lo que requería de
nuevas y grandes inversiones en la planta de Estados Unidos. Dejaré que
Cuneo explique lo que Toyota hizo y por qué no despidió a nadie.
Esta planta de Long Beach tiene 30 años; está estancada. ¿Quién deja aún abiertas las plantas
en California? Muchas empresas están buscando excusas para cerrar sus fábricas de California.
Pero nosotros y nuestra alta dirección reconocíamos que la plantilla de TABC había trabajado
bien. Con recursos limitados, realmente habían implementado el TPS. Sería injusto y se enviaría
el mensaje erróneo a los miembros de equipo de nuestras otras plantas, si se penalizaba a una
plantilla que había hecho todo lo que les habíamos pedido. Así que buscamos nuevos cometidos
para TABC. Durante mi estancia en NUMMI a finales de los ochenta, GM cerró su planta de
Norwood, en Cincinatti, que era una planta muy productiva. Construían Firebirds y Camaros y
enviaron toda la producción a su planta Van Nuys debido a que aplicaron la estrategia del corto
plazo. Recuerdo algunas de las personas de GM en NUMMI que posteriormente lamentaban:
«teníamos la fábrica de Norwood, que había mejorado de manera efectiva en productividad y…
¿qué hicimos? La cerramos». Pues, cuando se ha pedido a los miembros de equipo que den el
cien por cien, dando contenido a los puestos de trabajo y mejorar así la productividad, ¿qué
reciben a cambio? Si reciben a cambio una semana de sueldo, pero tan pronto como hay una
recesión les damos la carta de despido, difícilmente se engendrará la confianza y respeto mutuo
que se necesitan. No se puede decir simplemente que los recursos humanos son nuestro primer
elemento; hay que demostrarlo día a día. En realidad, la gente observa lo que se hace, más que
escuchar lo que se dice. Esto es el sistema Toyota. Todo ello nos devuelve a la idea de los
stakeholders. Si los analistas financieros de Wall Street fueran los principales stakeholders para
Toyota, no podríamos hacer algo como esto. Es simplemente una gran diferencia de filosofía.
Siempre se ha seguido este camino en Toyota.
Mi entrevista con Cuneo fue en febrero de 2002, cuando no estaba claro
cómo Toyota iba a mantener abierta la planta de TABC, a pesar de que
Toyota se había comprometido a encontrarle nuevo trabajo. En junio, la
planta celebró su 30 aniversario y un nuevo negocio en común con Hino
Motors, una compañía afiliada de la que Toyota era parcialmente
propietaria. En lugar de cerrarla, Toyota ayudó a TABC a expandir sus
operaciones para construir nuevas camionetas, convirtiéndola en la primera
empresa de California que montaba nuevos vehículos desde que abriera
NUMMI en 1984. Un artículo sobre la celebración decía: «Durante la
celebración del presente aniversario, TABC dio cheques por valor de 2.000
dólares a diez organizaciones locales para agradecer a la comunidad su
participación en los 30 años de éxito de la compañía. Además, la compañía
hizo un reconocimiento a diez trabajadores de TABC que estaban en la
compañía desde sus inicios en 19721.
Así que en lugar de 600 trabajadores unidos por el desempleo, la
compañía estaba celebrando y dando dinero a organizaciones de la
comunidad. Toyota ha dado desde entonces la responsabilidad a TABC de
producir 68.000 motores de cuatro cilindros por año para la camioneta
Tacoma –a una planta de California con su alto de coste de generar
negocio–. Para la mayoría de las compañías, esto no tiene absolutamente
ningún sentido, basándose en la lógica de la economía a corto plazo. Pero
Toyota pone en práctica el Principio 1. Basa tus decisiones de gestión en
una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con las metas a
corto plazo. Toyota no estaba midiendo su inversión en presupuestos
trimestrales; lo medía sobre la marcha en función de lo que el cliente y sus
empleados hacían por su compañía y sus productos. Y, por supuesto, a
través del TPS, Toyota sabía que este sofisticado y comprometido personal
podría trabajar con calidad y eliminar los desperdicios continuamente.
Toyota cree que esto es lo que conduce a los beneficios a largo plazo.
Véase otro ejemplo del sentido profundo de responsabilidad hacia la
comunidad de Toyota, extraído de una conversación que tuve con Cuneo:
Dennis: Acabo de recibir una nota hace dos días de uno de nuestros
directores sénior de Japón, acerca de las quejas por los olores, enviadas por
un par de propietarios que viven cerca de nuestra planta de Georgetown
(Kentucky). Estas casas estaban cerca de la planta y debían ser compradas
en el momento en el que construimos la planta. Recientemente dispusimos
algún dinero para la compra de estas casas. Desde entonces, los propietarios
de las casas han estado utilizando las quejas por los olores como
herramienta de negociación. Estas quejas llegaron a Japón, y recibí una nota
del señor director ejecutivo preguntándonos qué teníamos planeado hacer al
respecto de estas quejas. Nuestra política es cero infracciones –aunque fuera
simplemente una queja para favorecer una negociación–. Así que tenía que
explicar la diferencia entre una queja y una infracción.
Jeff: ¿Son un par de casas?
Dennis: Sí, sólo dos.
Jeff: ¿Dos casas y los directores ejecutivos escriben una carta?
Dennis: Dos tipos se están quejando porque quieren obtener un precio más
alto por su propiedad. Así que, debido a esto, tengo a un director ejecutivo
escribiéndonos una carta que dice: «Esta es nuestra política: cero
infracciones». ¿Qué es lo que para ti significa esto?
Jeff: Puedo darte algunas hipótesis. Una es que, en cierta manera, esto es
japonés. Los japoneses se preocupan por la armonía o desarmonía. Otra es
que existe una paranoia sobre cualquier problema que ocurre en Estados
Unidos debido a potenciales tensiones con el gobierno. Del otro lado, puedo
atribuirlo a un engrandecimiento del sistema de valores. ¿Dónde crees que
puede estar el motivo?
Dennis: En el sistema de valores. Evidentemente, siempre quieres evitar
aspectos legales y de regulación, pero esto va más encaminado al sistema de
valores. Nosotros, Toyota, hemos alcanzado este compromiso con el medio
ambiente. Nuestra política es cero infracciones. Éste es uno de nuestros
ocho indicadores de rendimiento global, junto con la calidad, la
productividad, etcétera.
Se puede cuestionar la pureza de los motivos de Toyota. Seguramente
una compañía japonesa que ha penetrado en la mayor parte del mercado
estadounidense tendría que estar preocupada por las repercusiones políticas
de cualquier publicidad negativa. Pero la política de cero infracciones de
Toyota va más allá de los motivos puramente políticos. Los ejecutivos de
Toyota intentan hacer realmente lo correcto.
Utiliza la confianza en ti mismo y la responsabilidad para decidir tu
destino
Una de mis favoritas deliberaciones sobre la historia del desarrollo de la
industria de la automoción japonesa está en el libro de Michael Cusumano,
The Japanese Automobile Industry (Cusumano, 1985), que compara en
detalle la evolución de Nissan y la de Toyota. En este libro, Cusumano
ilustra de manera muy clara las distintas trayectorias de las dos compañías.
Una de las diferencias clave es que Toyota siempre escoge un camino de
confianza en uno mismo y lo deja «hacer a nuestra manera», más que
contando con socios de negocio externos. Por ejemplo, cuando Toyota quiso
entrar en el mercado de los coches de lujo, no compró a BMW. Lo que hizo
fue crear su propia división de lujo, Lexus, desde el esbozo, con el fin de
aprender y entender por sí mismo la esencia de un coche de lujo (siguiendo
el espíritu de genchi genbutsu).
Igual que los pequeños granjeros del pasado que habían construido sus
propias casas, reparado sus propias máquinas y habían resuelto sus propios
problemas de manera creativa, Toyota Motor Company empezó pequeña,
con pocos recursos. Cada uno debía contribuir en cada actividad y hacer lo
que fuera necesario para crear y construir un coche. De hecho, en 1930 el
presidente de Toyota Automatic Loom, Kodama Risaburo, pensaba que el
negocio de la automoción era arriesgado y fue reacio a invertir todo el
capital, aunque pequeño, en la nueva iniciativa (Cusumano, 1985). Así que
la compañía de automóviles Toyota tenía que aprender a hacerlo todo por sí
misma. Mientras que muchas compañías pueden alegar que potencian el
valor de la confianza en uno mismo, Toyota lleva a cabo esta filosofía a un
nivel corporativo institucional. El fundador de Toyota Motor Company,
Kiichiro Toyoda, dijo:
Mi padre no fue instruido. La única fuerza que tenía era creer en una cosa en todo momento: los
japoneses tienen capacidades latentes. El telar automático fue producto de esta convicción.
Kiichiro, hijo de Sakichi y primer presidente de Toyota Motor Company,
llevó a cabo la tradición filosófica de su padre de creer en uno mismo. En
1920 era estudiante de ingeniería, pero no sólo un estudiante que iba a
clases y aprobaba exámenes. Igual que su padre, inventaba cosas, e inventó
en 1926-1928 procesos para construir un coche. Jim Press, un aficionado a
la historia de Toyota, explica cómo esta filosofía de «hazlo por ti mismo»
fue desarrollada en la nueva compañía de coches liderada por Kiichiro:
La orientación de Toyota desde un principio era que cualquiera podría contratar a un mecánico,
contratar a un ingeniero, contratar esto y comprar aquello. El punto de vista de Toyota era que
antes de construir un coche, necesitaba perfeccionar nuevos y revolucionarios procesos para
construir un molde, para fabricar un motor, para poder volver al nivel inicial. Esto es lo que hace
a la compañía distinta. Volver a la esencia.
Posteriormente, cuando otros fabricantes de coches japoneses estaban
deseando comprar equipamientos desde Estados Unidos y montar clones de
sus vehículos, Toyota escogió diseñar y construir sus propios coches,
recurriendo a diseños de piezas sacadas de una variedad de vehículos
estadounidenses. De hecho, Toyota fue la primera compañía de la
automoción en Japón, en desarrollar vehículos sin acuerdos de asistencia
técnica con las más avanzadas compañías del automóvil en Europa y
Estados Unidos. No quería tener que depender de asistencia del exterior.
Tanto en lo físico como en lo psicológico, Toyota es algo aislado del
resto de Japón. Toyota City está en medio de la nada. Para llegar es
necesario ir a Nagoya, una gran aunque poco céntrica ciudad en Japón. Un
largo viaje en tren y finalmente un taxi llevan a la sede central de Toyota.
Incluso ahora, con Toyota y sus proveedores ocupando el paisaje, existe un
entorno rural. Por este motivo, los ejecutivos de Toyota se autoproclaman
pueblerinos del campo. Visité la oficina de Mikio Gitano, antiguo
presidente de Toyota Motor Manufacturing Kentucky y a la vez director de
la compañía, tenía en ella un enorme gorila disecado. Se describió a sí
mismo como un mono –pero no como los sofisticados de Tokio.
En Toyota el compañero para la «confianza en uno mismo» es la
responsabilidad para sus propios éxitos y fallos. El Modelo Toyota 2001
exponía: «Nos esforzamos por decidir nuestro propio destino. Actuamos
con confianza en uno mismo, confiando en nuestras propias habilidades.
Aceptamos la responsabilidad por nuestra conducta y por mantener y
mejorar los niveles que nos permiten producir valor añadido.»
Declaración de la misión de Toyota y manual de principios
Tenemos un ejemplo de lo que distingue a Toyota de Ford, en el extracto de
su declaración de misión para las empresas de Estados Unidos (ver figura 71). La declaración de misión de Ford parece razonable. La compañía está
preocupada por ser líder en sus productos y servicios y quiere mejorarlos de
manera continua para prosperar en el negocio y proveer de un «retorno
razonable» a sus accionistas, los «propietarios» del negocio.
Figura 7-1. Misión de Toyota versus la de Ford.
Toyota Motor
Manufactuing
North America
MISIÓN
1. Como compañía
americana, contribuir
al crecimiento
económico de la
comunidad y de
Estados Unidos.
2. Como compañía
independiente,
contribuir a la
estabilidad y al
bienestar de sus
miembros.
3. Como compañía del
grupo Toyota,
contribuir al
crecimiento global de
Toyota añadiendo
valor a nuestros
clientes.
Ford Motor Company
MISIÓN
1. Ford es líder mundial en automoción y en artículos
relacionados con ella, así como en servicios de nuevas
industrias como la aerospacial, comunicaciones y servicios
financieros.
2. Nuestra misión es mejorar continuamente nuestros
productos y servicios para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes, dejándonos prosperar como negocio y
devolviendo un retorno razonable a nuestros accionistas, los
propietarios de nuestro negocio.
Por el contrario, Toyota no menciona a los accionistas, a pesar de que en
su momento fue listada en la Bolsa de valores de Nueva York. No se
menciona tampoco la calidad de sus productos a pesar de que es conocido
lo que apasiona este aspecto en Toyota. El propósito de Toyota no es hacer
un producto de calidad que se venda bien y sea lucrativo para sus
propietarios. Este es el requerimiento para alcanzar la misión. La auténtica
misión, de acuerdo con la declaración, tiene tres partes:
1. Contribuir al crecimiento económico del país en la que se encuentre
localizada (socios externos).
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios
internos).
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota.
El conmovedor mensaje es que la compañía debe realzar el crecimiento
de la sociedad, de no ser así no puede contribuir a sus socios externos e
internos. Ésta es la razón de hacer productos excelentes. Toyota reta a sus
trabajadores a contribuir en Toyota haciéndole un lugar en la historia.
Toyota verdaderamente quiere que sus asociados crezcan y aprendan, para
invertir en tecnologías a largo plazo, generando satisfacción final en el
cliente, con el objetivo de conseguir un negocio de por vida.
Otro punto de vista de la guía de principios de Toyota viene del siguiente
documento interno (ver figura 7-2). Fue revisado después de la expansión
global de Toyota, para remarcar la responsabilidad de la compañía en una
ciudadanía global. Los principios expresan detalladamente el sentimiento de
Toyota de responsabilidad hacia los socios de negocio para la estabilidad,
crecimiento a largo plazo y beneficios mutuos.
Desafortunadamente la mayoría de compañías sufren todavía la miopía
del corto plazo. He hecho presentaciones sobre Toyota por todo el mundo, y
a menudo me plantean preguntas que encajan perfectamente en las
compañías cuya única meta es el beneficio a corto plazo. Algunos ejemplos:
¿Seguiría Toyota utilizando el JIT aunque hubiera un grave problema
que hiciera parar la cadena de suministro?
¿No se despiden empleados en Toyota cuando un negocio va mal para
un determinado producto en una planta?
Si Toyota no despide a empleados, ¿qué hace con ellos?
Ahora que Toyota está incluida en la lista de la Bolsa de Valores de
Nueva York, ¿no están más preocupados por las ganancias
trimestrales?
¿Cómo justifica Toyota el coste de inversiones en tecnologías para
cambios de preparación rápidos y equipamientos de formato compacto
para crear el flujo pieza a pieza?
Figura 7-2. Guía de principios en Toyota Motor Corporation.
1. Hacer honor al lenguaje y espíritu de la ley de cada nación y
emprender actividades corporativas transparentes y limpias para
ser un buen ciudadano corporativo en el mundo.
2. Respetar la cultura y las costumbres de cada nación y contribuir al
desarrollo económico y social a través de actividades corporativas
en las comunidades.
3. Dedicarnos a proveer de limpios y seguros productos, dando
importancia en todo momento a la calidad de vida, a través de
todas nuestras actividades.
4. Crear y desarrollar tecnologías avanzadas, proveyendo de
destacados productos y servicios que satisfagan a nivel mundial las
necesidades de los clientes.
5. Acoger un cultura corporativa que potencia la creatividad
individual y el valor de trabajo en equipo, mientras se hace honor a
la confianza y respeto mutuo entre trabajadores y dirección.
6. Propósito de crecimiento en armonía con el conjunto de la
comunidad a través de una gestión innovadora.
7. Trabajar con socios de negocio en investigación y creación para
alcanzar sólidos crecimientos a largo plazo y beneficios mutuos, a
medida que somos transparentes con nuestros nuevos socios.
La respuesta a todas estas preguntas de visión a corto plazo es
simplemente que las decisiones de negocio en Toyota se llevan a cabo bajo
su filosofía. No las abandonará fácilmente. El único motivo por el que
podría cambiar su filosofía de fabricación, inversiones y gestión de personal
sería un cambio a nivel mundial que amenazara su supervivencia a largo
plazo… y después de minuciosos análisis. Las filosofías descritas en este
capítulo no se desarrollan de la noche a la mañana, por lo que Toyota no las
abandonará repentinamente. John Shook, reflejando lo que aprendió como
director en Toyota, explica este aspecto:
Toyota intuyó hace años que debía focalizarse en sobrevivir, a la vez que debía realizar una
integración de todas las funciones corporativas para asegurar esta supervivencia. Así, el TPS es
el resultado de dirigir todos los esfuerzos en actividades para dar apoyo al objetivo de la
supervivencia de la empresa. Esto es radicalmente distinto al simple objetivo de «hacer dinero»,
si bien en muchos microinstantes del desarrollo del trabajo real, puede parecer lo mismo… Yo
postulo que Toyota ha desarrollado la estructura más efectiva que cualquier organización
industrial haya jamás concebido. En el corazón de esta organización está el enfoque de su propia
supervivencia. Es este enfoque el que permite a Toyota comportarse como un organismo natural,
permitiéndole desarrollarse como un verdadero sistema emergente (Shook, 2002).
Crear una constancia del propósito y situarlo en la historia
Cuando pienso en Toyota y en cómo opera, pienso en la célebre cita del
gurú de la calidad W. Edward Deming: «Constancia del propósito». La
constancia del propósito explica por qué, en un año determinado, si
apostabas que Toyota obtendría beneficios, probablemente ganarías. Si
apostabas que sus ventas iban a crecer por encima del año anterior, con toda
probabilidad ganabas. No se iba a ver un enorme crecimiento de un año a
otro ni tampoco enormes cambios de estrategia. No se iban a ver golpes de
estado en las salas de reuniones cuando se asumía un nuevo régimen y se
rehacía la compañía. En cambio, se podía ver un movimiento lento y estable
año tras año. Esto es la «constancia del propósito» tal y como creo que
Deming se lo imaginaba, algo más allá del beneficio a corto plazo y del
enriquecimiento de unos cuantos ejecutivos. El modelo Toyota trata acerca
de dar valor a los clientes, empleados y sociedad. Todo esto provee a
Toyota de un marco para la toma de decisiones a corto y largo plazo, a la
vez que reúne a todos los trabajadores bajo un propósito compartido, que es
mayor que cualquiera individualmente.
La destrucción de la cultura de Chrysler: una historia de prevención
Cualquiera que presenciara el renacimiento de Chrysler bajo Lee Iacocca
sabe que una de las mejores decisiones de producto que tomó fue invertir en
el K-Car, la base para todos los nuevos coches de pasajeros lanzados en los
ochenta. Salvó a la compañía de la ruina. Entonces, en los noventa, quiso
dar un paso atrás y dejar que algunos líderes como Bob Eaton, Tom
Stallkamp, Bob Lutz y François Castaing, reorganizaran la compañía. Se
focalizaron en el desarrollo de producto, de forma que los centros de
vehículos (tomando como modelo Honda), se crearon para reestructurar la
vieja organización funcional hacia una organización focalizada en el
producto. Los ingenieros responsables de los componentes eléctricos, de la
ingeniería de la carrocería, de la ingeniería del chasis y de la ingeniería de
fabricación fueron puestos a las órdenes de un director general, que tomó un
rol similar al de ingeniero jefe en Toyota. Estos grupos tenían una única
misión: producir vehículos excelentes, que los clientes quisieran comprar a
bajo precio, de manera que Chrysler obtuviera un beneficio. Todo esto llevó
a las series LH de vehículos (Chrysler Concorde, Dodge Intrepid, etcétera),
a un modernizado monovolumen, al Neon, a un nuevo y galardonado Jeep
Grand Cherokee y el estrafalario pero popular PT Cruiser. Todo director
general aprendía del anterior y la organización, al menos en el desarrollo de
producto, se iba haciendo más y más fuerte. Mientras tanto, Tom Stallkamp
revolucionaba las compras y creaba lo que un artículo de la Harvard
Business Review llamó el «American keiretsu» (Dyer, 1996). Chrysler se
convirtió en poco tiempo en la empresa de automoción más rentable del
mundo, en términos de beneficio por vehículo –no la mayor, pero sí la más
rentable por vehículo.
Toyota estaba preocupada por estos avances. Hasta el momento, ninguna
compañía estadounidense había mostrado signos de hacerlo bien y de
desarrollar una cultura capaz de competir con Toyota. Pero Chrysler estaba
empezando a hacerlo correctamente.
Afortunadamente para Toyota, Chrysler fue comprada por Daimler. El
renacimiento de Chrysler no pasó de ser una amenaza pasajera que se
desvanecería tan rápidamente como apareció. En 2000, Chrysler estaba de
nuevo en el borde de la bancarrota y luchando simplemente por cubrir
gastos. ¿Qué sucedió?
La fusión de Daimler y Chrysler fue interpretada inicialmente como una
iniciativa de cooperación por iguales, de la que se aprendería lo mejor de
cada una de ellas. Rápidamente fue obvio que se trataba de una absorción
consumada. Evidentemente, en cualquier absorción, existe una limpieza de
la vieja guardia que se resiste a los cambios –así que se fueron todos los
buenos mandos, que estaban empezando a hacer realmente algo–. Y, con
ellos, se perdió lo que estaban intentando construir, hasta que llegó el
momento en el que todo lo que preocupaba eran los recortes de costes a
corto plazo para recuperar la rentabilidad. Se fueron las «relaciones» con
los proveedores que Stallkamp había cuidadosamente establecido… así
como la confianza… y el compartir la tecnología que había estado presente
durante el desarrollo de nuevos vehículos…
No está del todo claro qué propósito a largo plazo tenía Daimler cuando
compró a Chrysler. A corto plazo, parecía lógica la expansión de un
fabricante europeos de coches de lujo para entrar en el mercado
estadounidense a toda máquina, haciendo vehículos de bajo nivel. Pero
¿pensó realmente Daimler en las implicaciones de integrar una compañía
tan distinta con una cultura completamente diferente a ella? ¿Pensaron en
las implicaciones en la opinión pública de Estados Unidos? ¿Pensaron en
qué efecto tendría en la cultura existente de Chrysler, su nuevo estilo de
compras y de gestión?
Hundiendo el liderazgo de Chysler, Daimler apisonó la cultura que
Chrysler había ido construyendo magníficamente –una cultura que ponía
nerviosa a compañías como Toyota–. En lugar de construir sobre esta
soberbia cultura protegiéndola, Daimler la rompió a través de un radical
recorte de costes, destruyendo los puntos fuertes de Chrysler. Desde la
perspectiva de Toyota, la reacción apropiada podría haber sido: «Gracias,
Daimler, por haber hecho lo que nosotros no hubiéramos podido, ni
querríamos hacer a un competidor, destruir su cultura.»
Sección II
El proceso correcto producirá los resultados
correctos
8
Principio 2:
Cree procesos en flujo continuo para hacer que los
problemas salgan a la superficie
Si ocurre algún problema en una fabricación en flujo pieza a pieza la
línea productiva para al completo. En este sentido es un sistema de
producción muy malo. Pero por contrapartida, cuando la producción
se detiene todo el mundo se ve forzado a resolver el problema
inmediatamente. De esta forma los miembros de los equipos deben
esforzarse en pensar para encontrar soluciones. Esta actividad los
desarrolla, los vuelve mejores miembros de equipos y mejores
personas.
TERUYUKI MINOURA
Ex presidente de Toyota Motor Manufacturing, North America
Los líderes de Toyota creen realmente que, si ellos desarrollan el proceso
correcto, los resultados vendrán como consecuencia. En este capítulo
empezaremos viendo el primero de siete de los 14 principios del modelo
Toyota que forman parte de la segunda y amplia categoría «el proceso
correcto produce los resultados correctos». Dentro de estos siete principios
está la mayoría de las herramientas TPS para la mejora de los procesos de
fabricación, así como los procesos más rutinarios para el desarrollo de
producto y la organización de servicios, lo que muchas compañías
equivocadamente creen que es «lean thinking». Lo importante y poderoso de
estas herramientas y procesos es que son simplemente el aspecto «táctico» o
«operacional» del modelo Toyota y de la conversión al lean. Tal y como se
ha aprendido en el capítulo 7, estas herramientas son más efectivas cuanto
más respaldadas están por la totalidad de la compañía, la filosofía de gestión
a largo plazo.
La mayoría de los procesos en los negocios son un 90% de desperdicio
(waste) y un 10% de trabajo con valor añadido
Una buena manera de empezar el viaje hacia el lean es crear flujo continuo
allí donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricación como en los de
servicios. El flujo está presente en el corazón del mensaje lean que sostiene
que, acortando el tiempo desde la materia prima hasta los productos
acabados (o servicios), se consigue la mejor calidad, al menor precio y con
los tiempos de entrega más cortos. El flujo tiende a forzar la implementación
de una gran cantidad de herramientas lean y filosofías tales como los
mantenimientos preventivos y la fabricación en calidad (jidoka). Una de las
expresiones lean dice que bajando «el nivel del agua» de los inventarios,
emergen los problemas (igual que las rocas en el mar), de manera que tienes
que luchar contra los problemas o acabas por hundirte. Creando flujo, ya sea
de materiales o de información, se baja el nivel del agua y se exponen las
ineficiencias que exigen una solución inmediata. Todos los implicados están
motivados a solucionar los problemas y las ineficiencias, ya que el proceso
para si no lo hacen. Los procesos tradicionales en los negocios, por el
contrario, tienen la capacidad de esconder grandes ineficiencias sin que
nadie se dé cuenta, se asume que un proceso normal tarda días o semanas en
ser completado. No se dan cuenta de que un proceso lean cumpliría la misma
tarea en cuestión de horas o a veces de minutos.
Para ilustrar el hecho de que la mayoría de procesos en los negocios están
llenos de desperdicios (waste), imaginemos que ha sido ascendido y realiza
un pedido de muebles para una nueva oficina con un verdadero escritorio,
con una silla ergonómica y diversos compartimientos con muchos cajones.
No puede esperar a deshacerse de los muebles viejos que tiene actualmente.
Aunque para ello tendrá que esperar. Por una parte, el compromiso de fecha
de entrega de los nuevos es de ocho semanas y, si se investiga más allá, es
probable que los muebles tarden otro mes o más. ¿Por qué tanto tiempo?
¿Son artesanos cualificados los que trabajan arduamente cada una de las
piezas para que parezcan perfectas? Sería una buena explicación, pero la
calidad tiene poco que ver con los retrasos. Esta demora es el resultado de un
torpe proceso de fabricación llamado «colas de lotes». Su escritorio y su silla
de oficina se producen en masa por etapas. Grandes lotes de material
estandarizado se colocan en una cola en cada fase del proceso productivo y
esperan durante largos períodos de tiempo (desperdiciado) hasta que los
mueven hacia la siguiente fase de producción.
Fijémonos en el pedido de la silla de oficina que se entrega dos meses
después. El trabajo con valor añadido (es decir, el trabajo realmente llevado
a cabo) en el proceso de montaje consiste en juntar la tapicería y la funda
con los cojines de espuma, anclándolo posteriormente a la estructura de la
silla. Esto lleva, como mucho, unas cuantas horas. Realizar la tela, la
espuma, la estructura y las piezas, en paralelo supone como máximo un día.
Todo lo demás durante los dos meses de espera es desperdicio (waste o
muda). ¿Por qué hay tanto desperdicio? El departamento que hace las fundas
de los asientos, el proveedor encargado de hacer los muelles y la planta que
realiza la espuma trabajan con grandes lotes en cada uno de estos aspectos
enviándolos posteriormente al fabricante de muebles, donde esperan en pilas
en forma de inventario. Entonces usted, el cliente, espera a que alguien las
coja de este inventario y construya la silla. Más tiempo desperdiciado
(waste). Añadamos algunas semanas más para que la silla salga del
inventario de la planta y a través del sistema de distribución llegue a su
oficina, mientras ha estado esperando meses sentado en esa vieja e incómoda
silla. En un entorno TPS/lean el objetivo es crear un flujo pieza a pieza (onepiece flow) a través del recorte constante de esfuerzos en forma de
desperdicio y de los tiempos que no añaden valor a nuestra silla. Las
iniciativas lean en compañías como Herman Millar y Steelcase han reducido
a días el tiempo de este proceso de producción de sillas.
En el capítulo 3 se resumían los ocho desperdicios de valor no añadido
que Toyota persigue continuamente con el fin de eliminarlos de sus
procesos:
1. Sobreproducción.
2. Espera.
3. Transporte innecesario.
4. Procesamiento excesivo.
5. Exceso de inventario.
6. Movimientos innecesarios.
7. Defectos.
8. Creatividad del empleado desaprovechada.
En el capítulo 10 se aprenderán dos fuentes más de desperdicios, muri y
mura, que significan «valor no añadido más allá de la capacidad» y
«variaciones».
¿Cómo se distingue el trabajo con valor añadido del desperdicio?
Imaginemos una oficina donde los ingenieros están todos muy ocupados
diseñando productos, sentados delante del ordenador, buscando
especificaciones técnicas y teniendo reuniones con los colaboradores o
proveedores. ¿Están haciendo trabajo con valor añadido? La respuesta es que
no se puede medir la productividad en valor añadido de un ingeniero
mirando lo que él o ella está haciendo. Se debe seguir el progreso del
producto en el que el ingeniero está trabajando actualmente y cómo ha sido
transformado en un producto final (o servicio). Los ingenieros transforman
información en un diseño, de manera que deben observarse aspectos como 1)
¿En qué momento los ingenieros toman decisiones que afectan al producto?
y 2) ¿Cuándo realizan realmente los ingenieros tests importantes o hacen
análisis que impactan en dichas decisiones? Cuando se empiezan a realizar
este tipo de preguntas, probablemente se encuentran a los habituales
ingenieros (o algunos empleados de oficinas) obsesionados en producir todo
tipo de información. El problema es que muy poca parte de su trabajo es de
«valor añadido», es decir, trabajo que acaba formando realmente parte del
producto final.
Consideremos el ejemplo de un grupo de analistas de ingeniería. Ellos
generan y acumulan varios análisis complejos sobre el proyecto. ¿Qué
ocurre entonces? Los informes yacen y esperan en un almacén de
información (inventario) hasta que alguien de otro departamento accede a
ellos. Si seguimos el camino de la información, encontraremos que cualquier
decisión tomada sobre estos datos puede haber estado meses yendo a través
de distintas personas, procesos y/o departamentos. O las personas
responsables de las tomas de decisiones no conocían que el análisis estaba ya
hecho y actuaban sin dicha información. El trabajo con valor añadido, que en
este caso es el flujo de información y su transformación en un diseño, se
retrasa por un número de ineficiencias debido a que el proceso está
organizado alrededor de las antiguas reglas de fabricación de batch-andqueue (lotes y colas). En este ejemplo, los ingenieros y los departamentos
están produciendo en masa información que está ganduleando, que es
inaccesible. Así es como está organizado el trabajo de la mayoría de
personas de oficina. ¿Cuál es la alternativa? Flujo.
Flujo significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso de
obtención de materia prima requerida, justo para su propia orden. La materia
prima fluye inmediatamente hacia las plantas proveedoras, donde sin demora
los trabajadores montan la orden, fluyendo inmediatamente la orden
completada hacia el cliente. El proceso al completo debería llevar unas pocas
horas o días, en lugar de unas cuantas semanas o meses.
Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota desarrolla nuevos vehículos
en Japón en menos de un año. A sus competidores les supone más de dos
años. La razón es que el trabajo de ingeniería en Toyota está organizado en
forma de flujo, de manera que los esfuerzos se focalizan en reducir el
desperdicio en este flujo. Su trabajo de ingeniería, las decisiones de diseño,
la construcción de prototipos y la construcción de herramientas fluyen de
manera uniforme y «comunican» desde el principio hasta el final del proceso
de diseño del vehículo. Nadie produce nada hasta que es requerido por la
siguiente persona o fase en el proceso.
Por supuesto, el ideal de flujo pieza a pieza no se cumple absolutamente y
Toyota se sitúa en la realidad. Por este motivo no verás a Toyota juntando
máquinas y proveedores, forzando el flujo pieza a pieza donde no haga falta.
Taiichi Ohno escribió que alcanzar el flujo lleva tiempo y paciencia. Y tal y
como se verá en los capítulos 9 y 10, los inventarios son usados
prudentemente allí donde hoy no es posible el flujo continuo. Pero el ideal
de flujo inspira una clara dirección. En Toyota esto significa que utilizar
pequeños lotes, tener los procesos dispuestos lo más cerca posible y
mantener el material moviéndose a través de los procesos sin interrupciones
es mejor que producir en grandes lotes de piezas acomodados y en espera.
Los directivos e ingenieros de Toyota no tienen que hacer un análisis
detallado de coste y beneficios cada vez que quieren implementar algo que
mejora el flujo. El coste es obviamente un factor, pero la idea es crear flujo
allí donde sea posible y continuamente mejorar en esta dirección. Aun y
cuando Toyota instala inventarios en lugares donde el flujo pieza a pieza no
es posible, el objetivo es continuar reduciendo el inventario en todo
momento para mejorar el flujo. De hecho, los inventarios puestos en el lugar
correcto pueden realmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la
empresa.
El pensamiento tradicional de la producción en masa
¿Cuál es el camino ideal para organizar los equipos y procesos? En el
pensamiento de producción en masa (que es como se organiza la mayoría de
las compañías), la respuesta parece obvia: agrupar máquinas parecidas y
juntar perfiles de gente similares. De esta manera, el pensamiento de la
producción en masa instala departamentos de ingeniería mecánica,
ingeniería eléctrica, contabilidad, compras y fabricación, así como
departamentos para la estampación, soldadura, soldadura de cables, montaje,
etcétera. Los beneficios percibidos por agrupar similares perfiles de personas
y equipos juntos, son los que siguen:
1. Economías de escala. En primer lugar, el pensamiento de producción
en masa se basaba en realizar la mayor producción posible al menor
coste por unidad yendo al límite con cada una de las piezas en el caso
de equipamientos o cada uno de los trabajadores en una operación
manual. Tener una enorme prensa de estampación para satisfacer las
necesidades de todos los productos de fábrica llevaría al menor coste
por pieza. Así que se pretende hacer funcionar la prensa perfectamente
el cien por cien del tiempo para obtener la mayor utilización de
máquina. De igual manera, organizando las personas en departamentos
es posible centrarse en las mejores prácticas en cada especialidad
profesional y conseguir la mayor productividad (o innovación) posible
de cada una de las personas.
2. Aparente flexibilidad en la planificación. Cuando pones a todos los
soldadores juntos en un departamento, es más sencillo para el director
del departamento de soldadura planificar las máquinas disponibles y los
soldadores para cualquier trabajo que tenga que realizarse. Si se crean
células de flujo pieza a pieza, se tienen las máquinas de soldadura y los
soldadores dedicados a una célula, de manera que no se sienten libres
para poder realizar otro trabajo que pueda surgir.
En el pensamiento de producción en masa, una vez se ha decidido agrupar
a todos los tipos similares de personas y procesos por departamentos, la
siguiente cuestión es saber cuántas veces hay que mover el material o la
información entre departamentos. Desde el momento en que se ha
organizado a la gente y a los equipos por especialidades, debe crearse otra
especialidad, el departamento de manipulación de materiales o el
departamento de planificación, para mover los materiales. A ese
departamento se le mide también por eficiencia. La manera más eficiente de
utilizar a esta persona que mueve materiales es conseguir que mueva el
mayor material posible en cada viaje. Desde el punto de vista del
departamento de manutención de materiales, el tiempo menor en el
movimiento de materiales de un departamento al siguiente, se alcanza
cuando el lote tiene el mayor tamaño posible. El objetivo es mover el
material una vez al día o, mejor aún, una vez a la semana.
La mejor manera de planificar una operación que está organizada en
procesos separados es enviar planificaciones separadas a cada departamento
individualmente. Por ejemplo, si las planificaciones se desarrollan
semanalmente, entonces cada jefe de departamento puede decidir qué debe
hacer cada día con el objetivo de optimizar los equipos y utilizar a la gente
durante aquella semana. Una planificación semanal provee además de una
flexibilidad respecto la gente que está de baja. Ese día se produce menos y se
compensa con una mayor producción otro día de la semana. Si el viernes se
ha cumplido con el target de producción, todo está en orden.
El pensamiento lean mira esta forma de organizar la producción y ve a
una compañía produciendo mucho trabajo en proceso (work-in-process,
WIP). Los equipos más rápidos, como la estampación, fomentarán al
máximo el WIP. El material almacenado en inventarios es producto del
desperdicio fundamental, la sobreproducción. El sistema de producción en
masa garantiza sobreproducción en grandes lotes, que a su vez genera
inventarios intermedios que ocupan un espacio valioso en planta y, más
importante aún, que esconden problemas.
Otro problema, propio de la organización por similitud de especialidades
profesionales y por similitud de equipos de fabricación juntos en
departamentos, es que un producto que se está produciendo para un cliente
no se ubica en un único departamento. Se deberá mover entre departamentos
para convertirse en lo que el cliente quiere. Ingeniería, compras y
contabilidad están situadas en distintos departamentos. Muchos flujos de
valor cruzan a través de estos departamentos, lo que causa un retraso cada
vez que un proceso entra en un nuevo departamento. En un flujo pieza a
pieza se alinean físicamente los procesos en la secuencia que produzca los
pedidos de cliente en el menor tiempo.
La figura 8-1 muestra una sencilla visualización de un constructor de
ordenadores que está organizado en tres departamentos. Un departamento
construye las bases de los ordenadores, el segundo construye los monitores
uniéndolos a las bases y el tercero testea los equipos. (Evidentemente, en la
realidad habría distintos departamentos y compañías en una cadena de
suministros para montar un ordenador completo.) En este modelo, el
departamento de manutención de materiales decidió que quería mover un
tamaño de lote de 10 unidades a la vez. A cada departamento le supone un
minuto por unidad realizar su trabajo, de manera que se requieren 10
minutos por lote de ordenadores para moverlos a través de cada
departamento. Sin tener en cuenta el tiempo empleado para el movimiento
de materiales entre departamentos, se requieren 30 minutos para construir y
testear el primer lote de 10 para ser expedido al cliente. Llevará 21 minutos
tener el primer ordenador listo para ser expedido, a pesar de que sólo son
necesarios tres minutos de trabajo de valor añadido para construir dicho
ordenador.
Figura 8-1. Ejemplo de procesado por lotes.
El sistema que Ohno propone no asume que el tamaño de lote ideal es el
que sea más eficiente para cada proceso individual o para el departamento de
movimiento de materiales. En el pensamiento lean, el tamaño de lote ideal es
siempre el mismo, uno. Esto es debido a que Ohno no intentaba optimizar la
utilización de gente o equipos en cada departamento. Cuando la fábrica de
Toyota fue organizada por primera vez, fabricaba de esta manera, como las
plantas de Ford. Pero no funcionaba debido a que Toyota no podía competir
con los volúmenes de Ford y las economías de escala. Así que Ohno decidió
optimizar el flujo de material de manera que se moviera más rápido a través
de la planta. Esto significaba reducir el tamaño de lote. La manera más
rápida de alcanzarlo era eliminar los departamentos y las «islas de procesos»
y crear células de trabajo que estuvieran agrupadas por producto, en lugar de
por proceso.
La figura 8-2 muestra una visualización del mismo proceso de fabricación
de ordenadores anterior, organizado como una célula de trabajo de flujo
pieza a pieza. Si Ohno hubiera dirigido este proceso, habría tomado el
equipo necesario para fabricar una base del departamento de bases, el equipo
para hacer un monitor del departamento de monitores y un puesto de test del
departamento de tests, situando entonces estos tres procesos uno tras otro.
Lo que significa que habría creado una célula para alcanzar el flujo pieza a
pieza. Habría dejado claro que a los operarios no se les permitía crear
inventarios entre las tres operaciones. Por ejemplo, el montador de la base
del ordenador no haría la siguiente base hasta que el montador de monitores
hubiera acabado de montar el monitor y lo hubiera ensamblado sobre la
última base. En otras palabras, nadie iba a trabajar más de lo que era
requerido inmediatamente. El resultado es que la célula tarda 12 minutos en
hacer 10 ordenadores, mientras que en el proceso de flujo de lotes tardaba 30
minutos para 10 ordenadores. En el proceso lean se tarda sólo 3 minutos en
lugar de 21 minutos para tener listo el primer ordenador para ser expedido.
De hecho, los tres minutos es puro valor añadido. Lo que ha hecho el flujo es
eliminar la sobreproducción y los inventarios.
Figura 8-2. Ejemplo flujo en continuo.
Por qué más rápido significa mejor en cuestión de flujo
A menudo se piensa que incrementar la velocidad de un proceso significa
comprometer la calidad, ya que cuanto más rápido existe mayor desorden.
Pero el flujo consigue justo lo contrario y normalmente mejora en calidad.
En las figuras 8-1 y 8-2 se muestra un ordenador defectuoso, con una X en el
monitor. Éste falla al ser probado en la fase de tests. En la propuesta de lote
grande de la figura 8-1, en el momento que se descubre el problema, hay
como mínimo 21 piezas en proceso que pueden tener también dicho
problema. Si el defecto ocurre en el departamento de bases, se tardará tanto
como 21 minutos en descubrirlo en el departamento de tests. En la figura 82, por el contrario, cuando se descubre un defecto, puede haber sólo dos
ordenadores en proceso que tengan también el defecto y el tiempo máximo
que se tarda en descubrir el defecto es de dos minutos desde que ha sido
montado. La realidad es que en la operación de un lote grande hay
seguramente semanas de piezas en proceso (WIP) entre operaciones, lo que
puede suponer semanas o incluso meses desde el momento en que se causó
un defecto hasta que es descubierto. Para entonces la traza de la causa y
efecto se ha enfriado, haciendo casi imposible poder estar al día e identificar
por qué ocurrió el defecto.
La misma lógica se aplica a los procesos de negocios o ingeniería. Si se
deja a los departamentos individuales hacer el trabajo en lotes y pasar los
lotes a otros departamentos, se garantizan grandes retrasos en la recepción
del trabajo realizado. Irá creciendo sigilosamente la excesiva burocracia,
gobernando los estándares para cada departamento y se crearán posturas de
valor no añadido para monitorizar el flujo. La mayor parte del tiempo se
gastará con espera de proyectos, de decisiones o de acciones. El resultado
será un caos y una baja calidad. Tome a las personas correctas dedicadas a
los trabajos de valor añadido, alinéelas y haga fluir el proyecto a través de
ellas con las reuniones necesarias para trabajar la integración; de esta manera
conseguirá velocidad, productividad y mejores resultados de calidad.
Takt Time: el latir del corazón del flujo pieza a pieza
En las competiciones de remo, una posición clave es la del patrón, la
pequeña persona de la parte posterior de la embarcación que ordena: «remar,
remar, remar». Él o ella coordinan las actividades de todos los remeros, de
manera que remen al unísono. Introduzca a un remero inconformista que
supere a todos los demás y ¡adivine qué sucede!, la embarcación se desvía de
su trayectoria y disminuye de velocidad. Una fuerza y una velocidad extra
pueden llegar realmente a disminuir la velocidad.
Algo similar sucede en cualquier operación de fabricación o servicio.
Crear un departamento determinado muy eficiente puede enterrar a los
demás departamentos con exceso de inventarios y papeleos, haciéndoles
perder agilidad y creando desorden. Así que existe una necesidad de
coordinar actividades. Cuando uno introduce un flujo pieza a pieza en una
célula, ¿cómo puede saber a qué velocidad debe estar diseñada para
funcionar? ¿Cuál debería ser la capacidad de los equipos? ¿Cuánta gente se
requiere? La respuesta es el takt time.
Takt es una palabra alemana referida a ritmo o compás. Takt es la
frecuencia de demanda del cliente, la frecuencia a la que el cliente compra
un producto. Si trabajamos siete horas y 20 minutos por día (440 minutos),
20 días al mes y los clientes compran 17.600 unidades por mes, deberían
hacerse 880 unidades al día o una unidad cada 30 segundos. En un proceso
real de flujo pieza a pieza, cada paso del proceso debería estar produciendo
una pieza cada 30 segundos. Si se va más rápido, se estará produciendo en
exceso y si se va más lento, se creará un departamento cuello de botella. El
takt puede utilizarse para fijar el ritmo de la producción y alertar a los
trabajadores cuando estén adelantados o retrasados.
Los conceptos de flujo continuo y takt time son más fáciles de aplicar en
operaciones repetitivas de fabricación y servicios. Pero con un poco de
creatividad, los conceptos pueden ser extendidos a cualquier proceso
repetitivo posible, donde las actividades puedan ser descritas y los
desperdicios identificados y eliminados para crear un mejor flujo (ver
capítulo 21). Al final de este capítulo se incluye un ejemplo de creación de
esquemas de tareas en plantas de reparación de embarcaciones de la Marina.
Hay muchos otros ejemplos en operaciones de servicios en las que tanto mis
socios como yo hemos estado trabajando, completando cuentas de materiales
para la ingeniería naval, procesando personas en una oficina de seguridad de
un astillero de la Marina, procesando miembros dentro de una asociación
profesional, reembolsando gastos a empleados, procesando solicitudes de
empleo… y pueden pensarse muchas otras. Obviamente es más sencillo
aplicar los conceptos de takt time y flujo pieza a pieza en operaciones de
servicio repetitivas y de relativamente de alto volumen donde existe cierta
constancia en el tiempo de ciclo por unidad, pero el modelo Toyota no se
satisface nunca realizando simplemente lo que es fácil.
Beneficios del flujo pieza a pieza
Cuando se intenta conseguir un flujo de pieza a pieza, se están también
promoviendo actividades para eliminar el desperdicio (muda o waste).
Echemos un vistazo a las ventajas de trabajar en flujo.
1. Fabricar calidad. Es mucho más sencillo trabajar en calidad en el flujo
pieza a pieza. Todo operario es un inspector y trabaja para resolver
cualquier problema en el puesto, en lugar de dejarlos pasar hacia
adelante. De todas maneras, aunque exista un fallo y se deje pasar, será
detectado de inmediato de forma que el problema podrá ser
rápidamente diagnosticado y corregido.
2. Creación de flexibilidad real. Si se dedica el equipamiento a una línea
de producto, se tiene menos flexibilidad para planificarla para otro
propósito. Pero si el «lead time» para fabricar un producto es muy
corto, se tiene más flexibilidad para responder y hacer lo que el cliente
realmente desea. En lugar de introducir un nuevo pedido dentro del
sistema y esperar semanas a que el producto salga, si el «lead time» es
de horas, se puede generar una nueva orden en poco tiempo. Cambiar a
una combinación distinta de producto, para absorber los cambios de la
demanda de cliente, puede ser prácticamente inmediato.
3. Alcanzar una mayor productividad. La razón por la que parece que la
productividad es mayor cuando el proceso está organizado
departamentalmente, es debido a que cada departamento es medido por
la utilización de su equipamiento y de su gente. De hecho es
complicado determinar cuánta gente es necesaria para producir una
cierta cantidad de unidades en un sistema que opera con grandes lotes,
ya que la productividad no se mide en términos de valor añadido.
¿Quién sabe cuánta productividad se pierde cuando la gente es utilizada
para sobreproducir piezas que deben ser movidas posteriormente para
ser almacenadas? ¿Cuánto tiempo se pierde localizando piezas y
componentes defectuosos y reparando productos acabados? En una
célula de flujo pieza a pieza existe una pequeña cantidad de actividad
de valor no añadido, utilizada para que los materiales se muevan de fase
a fase. Enseguida puede verse quién está muy ocupado y quién está
libre. Es sencillo calcular el trabajo de valor añadido y llegar a evaluar
cuánta gente es necesaria para alcanzar un determinado nivel de
producción. En cada caso del Toyota Supplier Support Center, cuando
cambiaban a un proveedor de un sistema de producción en masa a una
línea de estilo TPS, alcanzaban como mínimo un cien por cien de
mejora en la productividad de cada operario.
4. Liberación de espacio en planta. Cuando el equipo está organizado
departamentalmente, existen muchos espacios desaprovechados entre
los equipos, aunque la mayor parte está ocupada por los inventarios,
montones de inventarios. En una célula, todo está situado cerca y hay
muy poco espacio desperdiciado por inventarios. Haciendo un mayor
uso del espacio de planta normalmente se elimina la necesidad de
generar más capacidad.
5. Mejora de la seguridad. Wiremold Corporation, una de las plantas
pioneras de América en adoptar el sistema TPS, tiene un récord
ejemplar en seguridad y ha ganado un buen número de premios por
ello. Todo esto a pesar de que cuando decidieron transformar sus
procesos de trabajo en grandes lotes en una compañía con procesos
pieza a pieza, no aplicaron ningún programa especial de seguridad. Art
Byrne, antiguo presidente y un estudioso del TPS, lideró la
transformación, sabiendo que el flujo pieza a pieza mejoraría de manera
natural la seguridad, debido a que el material movido en planta lo haría
en lotes menores. Lotes más pequeños significaba deshacerse de las
carretillas elevadoras, que eran la principal causa de accidentes. Todo
esto significaba elevar y mover contáineres de material más pequeños,
de manera que los accidentes relacionados con la elevación
desaparecieron. La seguridad mejoraba debido a una mejora del flujo a
pesar de no estar focalizado en seguridad1.
6. Mejora en el estado de ánimo. Wiremold, en su transformación al lean,
vio también mejorado su espíritu en cada uno de los años de
transformación. Antes de la transformación, sólo el 60% de la plantilla
estaban de acuerdo, bajo distintas reacciones, en que la compañía era un
buen sitio para trabajar. Fue mejorando año tras año, para situarse sobre
el 70% en el cuarto año de transformación (Emiliani, 2002). En el flujo
pieza a pieza, las personas realizan más trabajo de valor añadido,
observan de inmediato los resultados de su trabajo, lo que les
proporciona una doble sensación de realización y de satisfacción en su
tarea.
7. Reducción en el coste por inventario. Cuando no se invierte en
inventario inmovilizado en planta se libera capital para invertir donde
sea necesario. Las empresas no tienen que pagar impuestos por el
espacio liberado. Además, el inventario obsoleto tiende a desaparecer.
La figura 8-3 muestra una planta tradicional con las máquinas agrupadas
por tipo. Hay una herramienta que puede ser utilizada para conocer el
camino de los materiales: el diagrama de espagueti. Cuando se dibuja el
flujo del material a través de esta planta, acaba pareciendo un plato de
espaguetis, como en la figura 8-3. El producto se mueve por todas partes. No
existe coordinación de productos entre los departamentos. Ningún tipo de
planificación es capaz de controlar la variación inherente en el sistema,
cuando éste hace que los materiales se muevan por donde sea.
Figura 8-3. Organización por tipo de máquina con flujo enrevesado.
En contrapartida, la figura 8-4 muestra una célula lean. El equipamiento
está organizado para seguir al flujo de material hasta que es transformado en
un producto. Está organizado en forma de U, lo que es particularmente
bueno para conseguir eficiencia en el movimiento de las personas, materiales
y buena comunicación. Se puede adaptar también la célula en un línea recta
o bien en una L. La figura muestra el camino recorrido por dos personas que
trabajan en la célula. ¿Qué ocurre si la demanda se divide por dos? Se pone
una sola persona en la célula. ¿Qué ocurre si la demanda se dobla? Se ponen
cuatro personas en la célula. Obviamente, las personas deberán tener
formación polivalente para poder trabajar en distintos procesos de
fabricación, un requerimiento habitual en las plantas de Toyota.
Figura 8-4. Célula en forma de U con flujo pieza a pieza.
¿Por qué es complicado crear flujo?
Así que la vida es bella y los problemas y penalidades simplemente
desaparecen creando un flujo pieza a pieza. ¡No como una apuesta
arriesgada! En el pensamiento lean, la vida será dura durante un tiempo, al
menos hasta que se aprenda cómo se pueden mejorar continuamente los
procesos. Ohno explicaba:
En 1947, organizamos las máquinas en líneas paralelas o en forma de L, intentando tener un
operario para tres o cuatro máquinas a lo largo del proceso de fabricación. Tropezamos con una
dura resistencia de los trabajadores, a pesar de que no existía un incremento de trabajo o de
horas. A nuestros artesanos no les gustaba la nueva organización ya que requería que funcionaran
como operarios polivalentes. No les gustaba el cambio de pasar de un operario, una máquina a un
sistema de un operario, muchas máquinas en proceso. Su resistencia era comprensible. A medida
que surgían los problemas era evidente la dirección en que ellos deseaban continuar. Aunque
deseaba presionar, decidí no hacerlo con rápidos y drásticos cambios, sino pacientemente (Ohno,
1988).
Uno de los aspectos cómodos del pensamiento de fabricación en masa es
que si alguno de los procesos deja de producir, debido a que lleva mucho
tiempo cambiar una máquina para un nuevo proceso o porque una persona
está de baja o porque el equipo se ha estropeado, las otras operaciones del
proceso, que están «separadas», pueden seguir trabajando porque tienen
grandes cantidades de inventario. Cuando se unen operaciones en un flujo de
pieza a pieza, la totalidad de la célula desacelera si alguna pieza del
equipamiento falla. Te hundes o nadas a la vez, como una unidad. Visto esto,
¿por qué no se tiene algo de inventario para hacer la vida un poco más
cómoda? Porque si existe una cantidad de material físico o virtual de
información esperando a ser procesada, los inventarios esconden problemas
e ineficiencias. Los inventarios permiten el mal hábito de no tener que
enfrentarse a los problemas. Si no resuelves tus problemas, no mejorarás tus
procesos. El flujo pieza a pieza y la mejora continua (kaizen) ¡van cogidos
de la mano! Si la competencia se propone el reto del esfuerzo y la
«confusión» que supone adoptar el pensamiento lean, ya no se podrá estar
cómodamente escondido por mucho tiempo detrás del inventario, porque se
estará fuera del negocio. Tal y como Minoura, antiguo presidente de Toyota
Motor Manufacturing, North America, y la disciplina de Taiichi Ohno
explicaban:
Cuando funcionan con producción pieza a pieza, no pueden llegar a hacer la cantidad que
quieren, de manera que los empleados se sienten frustrados y no saben qué hacer. Pero a la vez,
tienen que encontrar la manera de pensar: ¿cómo podemos alcanzar la cantidad requerida? Esta
es la esencia verdadera del TPS y, en este sentido, creamos confusión, de manera que tenemos que
hacer algo distinto en la manera de atacar este problema.
Muchas compañías que he visitado caen en uno o dos errores cuando
implementan flujo. El primero es que instalan un falso flujo. El segundo es
que vuelven hacia atrás, lo que hace que surja un nuevo problema.
Un ejemplo de falso flujo sería mover las máquinas poniéndolas cerca
para crear lo que parecería una célula de flujo pieza a pieza, creando lotes de
productos en cada estación sin sentido de takt time de cliente. Parece una
célula, pero trabaja como un proceso por lotes.
Por ejemplo, la Hill-Burt Company en Orrville, Ohio, fabrica muchos
productos basados en piezas de acero. Uno de sus productos de mayor
volumen es la familia de mástiles de acero para telescopio usados en
furgonetas para radar o equipos de cámara. Cada mástil es distinto,
dependiendo de la aplicación, de manera que existe variación entre unidad y
unidad producida. Esta compañía le puso el nombre de «célula» a su proceso
de fabricación de mástiles y creyó que estaba haciendo una correcta
aplicación de la fabricación lean. De hecho, antes de asistirles con una
consultoría de sus procesos, un director de producción nos advirtió de que,
con la variedad de productos que tenían, no tendríamos ninguna posibilidad
de mejorar el flujo.
En un workshop kaizen de una semana, la situación real fue analizada y
resultó ser un clásico caso de falso flujo2. El tiempo de trabajo (valor
añadido) que llevaba fabricar una unidad de estos mástiles era de 431
minutos. Pero las piezas del equipo para hacer cada mástil estaban
físicamente separadas, de manera que las carretillas elevadoras movían
grandes palets de mástiles de una estación de trabajo a otra. El WIP se iba
incrementando en cada una de las fases. Teniendo en cuenta este WIP, el
lead time total desde la materia prima hasta el producto acabado era de 37,8
días. La mayor parte de este tiempo se centraba en el almacenaje de tubo en
materia prima y en el almacenaje de piezas acabadas. Si se observaba el
tiempo de proceso en planta, llevaba casi cuatro días desde que se serraba el
material hasta el soldado final para realizar 431 minutos de trabajo. La
distancia de desplazamiento del mástil dentro de planta era de 537 metros.
Las soluciones se centraban en mover los equipamientos y ponerlos más
cerca, moviendo una pieza cada vez a través del sistema, eliminando el uso
de carretillas elevadoras entre operaciones (se debía construir un carro
especial para mover esta gran unidad a la altura de la estación de trabajo,
entre dos de las operaciones que no podían situarse una cerca de la otra),
creando una orden única de fabricación para un mástil en lugar de lotes de
ordenes de fabricación para un conjunto de mástiles. Los resultados de estos
cambios fueron mejoras significativas en lead time (ver figura 8-5), un
inventario reducido y un asimismo reducido espacio en planta.
Uno de los beneficios del workshop fue el análisis del tiempo para
preparar una orden de fabricación. La acumulación de órdenes de
fabricación estaba creando mucho desperdicio; cuando este sistema fue
eliminado, se redujo el tiempo de 207 minutos a 13 minutos. La figura 8-6
muestra el flujo de proceso antes y después del workshop kaizen de una
semana. Puede observarse que la situación de «antes» era realmente un caso
de falso flujo. Las piezas de los equipamientos estaban en cierto modo cerca
unas de otras, pero no había realmente un flujo pieza a pieza. La gente que
trabajaba en la planta no entendía demasiado lo que era flujo para detectar
que se trataba de un falso flujo. La situación de «después» fue una mejora
tan destacable que sorprendió y deleitó a toda la compañía. Quedaron
impresionados de que se pudiera haber hecho todo en una semana.
Figura 8-5. Resultados de la transformación lean en la fabricación de
mástiles.
Antes
Después
Lead time de producción (de muelle a muelle)
37,8 días
29,2 días
Lead time de producción (de serrado a soldado)
3,75 días
0,8 días
11
2
Distancia de transporte (de muelle a muelle por mástil)
537 metros
309 metros
Tiempo de entrada para orden de fabricación (por mástil)
207 minutos
13 minutos
Cantidad de carretillas elevadoras
El segundo error al implementar flujo es la vuelta atrás, que sucede tan
pronto como la compañía se da cuenta de que crear flujo puede suponer un
coste. Este coste extra puede darse en cualquiera de las siguientes
situaciones:
Se produce una avería en un equipamiento, motivando que toda la
célula interrumpa la producción.
Un cambio en el equipamiento tarda más de lo esperado, lo que retrasa
el conjunto de la célula y para la producción.
Para crear flujo real puede generarse la necesidad de una inversión en
un proceso (como, por ejemplo, el tratamiento térmico) que
actualmente se halle subcontratado a un proveedor y convertirlo en un
proceso interno.
En todos estos casos he visto algunas compañías renunciar al flujo. Su
idea es que el flujo es una gran idea cuando hacemos una simulación con
piezas de juego para ilustrar los beneficios de reducir el tamaño de lote y de
la creación de flujo. Pero es una mala idea cuando se aplica a una
fabricación real y causa problemas y costes a corto plazo. Cuando se instala
una célula, su mantenimiento requiere disciplina, lo que normalmente está
fuera de la capacidad de muchas compañías de fabricación, debido a que no
entienden los retos y las dificultades por superar en la mejora continua. A
largo plazo, los retos, dificultades y costes a corto plazo, casi siempre
producen resultados mejorados drásticamente.
El objetivo de Toyota en cualquier proceso es crear siempre un sistema de
flujo pieza a pieza libre de desperdicios, tal y como expresa el Principio 2
del modelo Toyota. Crea procesos de flujo continuo para que los problemas
salgan a la superficie. Crear flujo significa poner juntas operaciones que de
lo contrario estarían separadas. Cuando las operaciones se unen, existe más
trabajo de equipo, una realimentación rápida y presión directa hacia la gente
para resolver los problemas, de manera que se piensa y se crece. Por último,
según el modelo Toyota el principal beneficio del flujo pieza a pieza es que
reta a la gente a pensar y a mejorar.
Debido al objetivo del pensamiento, el TPS está siendo tomado por
Toyota como el «Thinking Production System». Toyota está deseando
arriesgar, parando la producción con el objetivo de sacar a la superficie los
problemas y desafiar a los miembros de equipo a solucionarlos. Los
inventarios esconden problemas y reducen la urgencia de solucionarlos. El
modelo Toyota pretende parar y encarrilar todo problema en función de
cómo se exponga. En el capítulo 11 (que trata sobre el jidoka) se explica esto
con mayor detalle.
Figura 8-6. Proceso de fabricación del mástil, antes y después de una
semana de transformación lean.
Ejemplo de caso: Resúmenes de trabajos en una planta de reparaciones
de barcos de la Marina
Un excelente ejemplo de flujo pieza a pieza en una empresa de servicios
fue implementado en los astilleros Puget Sound Naval Shipyard, a finales del
2001. En estos astilleros no se construían embarcaciones, sino que se
reparaban naves de las fuerzas navales, desde submarinos hasta varios tipos
de portaviones. Toda reparación es especial, de manera que existe un alto
contenido de ingeniería en el diagnóstico del problema y en redactar las
instrucciones de trabajo para su reparación. La documentación de ingeniería,
incluyendo las instrucciones de trabajo, está recogida en una carpeta que va
a los astilleros, de manera que mecánicos especializados puedan llevar a
cabo la reparación. Esto lleva a la autorización, a la financiación y al papeleo
que los mecánicos suelen realizar para el trabajo de reparación. La carpeta
con las instrucciones de trabajo se ha convertido en el cuello de botella en el
proceso de planificación, así como el controlador de costes.
Para mejorar el proceso, se llevó a cabo un workshop kaizen de una
semana. Ello exigió una gran preparación para hacerlo, incluyendo la
reorganización y un espacio de oficina asignado para la creación de una
célula de funcionamiento matricial y multifuncional para procesar las
instrucciones de trabajo. El workshop se centró en dibujar el mapa del
proceso real y desarrollar un nuevo proceso. Los desperdicios se
identificaban analizando el proceso paso por paso, incluyendo los
reprocesos, los sistemas redundantes, los distintos medios de comunicación
(por ejemplo, hojas de cálculo), espera causada por los formularios,
inspecciones, exceso de revisiones y de firmas, malos sistemas de
clasificación, falta de material de referencia, exceso de desplazamientos,
espera e información incompleta.
La solución fue desarrollar una célula de funcionamiento matricial para
poner juntas las instrucciones de trabajo. Como resultado, se eliminaron
muchas de las trasferencias y pasos sin valor añadido. Se calculó el takt time,
basado en la demanda de instrucciones de trabajo (las demanda era bastante
sencilla de predecir) y el tiempo disponible para trabajar sobre ellas. Un
aspecto clave fue coger al núcleo de personas que realizaba la mayor parte
del trabajo y colocarlos en una oficina de entorno abierto. Se creó
físicamente una célula de trabajo en la oficina, de manera que las funciones
clave requeridas para producir una carpeta de instrucciones de trabajo podían
efectuarse pasando el paquete de estación a estación en un tiempo récord. La
antigua oficina tenía organizada a las personas por funciones separadas y
cada persona tenía un despacho con grandes divisiones físicas. En la nueva
célula de trabajo, las personas clave tenían escritorios dispuestos en torno a
una mesa redonda. Los resúmenes de trabajos se movían alrededor de la
mesa de persona a persona en un flujo unidad a unidad. El tiempo de valor
añadido fue registrado antes y después, con resultados sorprendentes. Se
requieren, aún, algunos tiempos de valor no añadido, como por ejemplo,
llenar papeleo exigido por políticas de las fuerzas navales, aunque no sea
necesario para los mecánicos. Lo hemos separado del «tiempo de espera»,
que es desperdicio puro. La figura 8-7 muestra los resultados de la
transformación.
Figura 8-7. Mejora documentada en un proceso de resumen de trabajos.
Antes
Después
Mejora
Tiempo de valor añadido (días)
15
15
0%
Tiempo requerido de valor no añadido (días)
20
8
60%
Tiempo puro de espera de valor no añadido (días)
62
3
95%
Lead time total (días)
67
26
73%
9.223
750-4.200
55-92%
Número de pasos de proceso
70
23
67%
Transferencias
58
10
80%
Distancia de recorrido del papeleo (metros)
9
Principio 3:
Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso
Cuanto más inventario tenga la compañía, …menos probable será
tener aquello que es requerido.
TAIICHI OHNO
Imaginemos que usted descubre un gran servicio de Internet en el que puede
adquirir todos los productos lácteos, los cuales le serán entregados
directamente en su casa y con un descuento considerable. El único
inconveniente es que tiene que solicitar y especificar una cantidad semanal
de cada artículo. La compañía sólo le garantiza que la entrega se realizará
durante la semana. La compañía tiene que planificar envíos semanales de
productos acabados a su almacén, así que lo que desea es avanzar pedidos
cerrados para estar segura de que vende todo el inventario que recibe. Se lo
dejarán en su porche en un contáiner térmico que se mantiene fresco unas
horas. Usted especifica la cantidad de huevos, leche y mantequilla que
necesitará durante la semana. Pero no sabe qué día de la semana recibirá los
productos. Puede ser el lunes o tal vez el viernes. De manera que necesitará
tener suficientes productos lácteos en su nevera para poder pasar la semana.
Si la entrega se realiza el lunes, tendrá la nevera llena de valiosos productos
lácteos de toda una semana, más lo que le haya llegado y es probable que sea
demasiado para que quepa en la nevera. Quizá necesitará comprar una
segunda nevera e instalarla en el garaje. Si se va de vacaciones y se olvida de
anular el pedido de esa semana, cuando vuelva, tendrá toda la cantidad
semanal de valiosos productos lácteos en su porche echados a perder.
Éste es un ejemplo de inventario en sistema push. En los negocios, los
productos finalizados y los servicios son a menudo enviados al minorista
tanto si puede venderlos en ese mismo momento como si no puede hacerlo.
El minorista trata de enviártelos tanto si los necesitas en ese momento como
si no. El resultado es una gran cantidad de inventario de productos que no se
necesitan inmediatamente, lo que probablemente haga que el minorista esté
también reteniendo una gran cantidad de inventario.
Imaginemos ahora que el servicio de Internet recibe una gran cantidad de
quejas y mejora su servicio. Le envían un dispositivo inalámbrico que
contiene una tecla para cada producto. Cuando abra una nueva botella de
leche o un nuevo envase de huevos, pulsa la tecla de dicho producto. Al día
siguiente ellos le hacen llegar una unidad para suplir lo que ha empezado a
consumir. Esto significa que tendrá una unidad parcialmente consumida si
no la finaliza, y una más. Algo de inventario, pero no mucho. Si piensa que
va a consumir una gran cantidad de un producto, como por ejemplo leche,
puede pedirlo a través de Internet o bien llamando por teléfono e
inmediatamente le entregarán lo que necesita. Al final, han renegociado los
acuerdos con sus proveedores de productos lácteos. Cuando el cliente pide
más producto, enviará una señal a las compañías de productos lácteos para
que envíen la cantidad al minorista. Este es un ejemplo de sistema pull.
Recibe los productos sólo cuando los pide y el minorista recibe productos
basados en la demanda real de cliente. Para evitar que los productos sean
enviados en forma push, debe estar dispuesto a pagar un poco más por este
servicio «bajo pedido».
Muchas compañías y organizaciones de servicios trabajan de acuerdo con
su planificación interna. Hacen lo que más les conviene de acuerdo con esta
planificación. De manera que producen piezas, artículos y servicios de
acuerdo con su planificación o bien planifican y envían en forma push
productos a sus clientes, que tienen que guardarlos en inventarios.
Como ya es conocido, el modelo Toyota no trata de gestionar inventarios;
lo que trata es de eliminarlos. Ya desde un principio, Toyota pensaba en
términos de tirar del inventario basándose en la demanda de cliente, en lugar
de utilizar un sistema push que se anticipara a la demanda de cliente. En el
modelo Toyota, pull significa el estado ideal de fabricación just-in-time:
entregando al cliente (que debería ser el siguiente paso en el proceso de
producción) lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee. La
forma más pura existente de pull es el flujo pieza a pieza, tratado en el
capítulo 8. Si puede seleccionar un pedido y fabricar un único producto para
este pedido –utilizando una célula de producción con flujo pieza a pieza–
éste sería el sistema más lean posible. Esto es, se ajusta al cien por cien a la
demanda y el inventario es nulo. Pero debido a que existen interrupciones
naturales de flujo desde la transformación de la materia prima hasta los
productos terminados por entregar al cliente, es necesario crear algo de
inventario. En el capítulo 10 se expondrá que nivelar la planificación implica
tener algunos artículos en forma de inventario.
El ejemplo de utilizar Internet no es un sistema de inventario cero. Existe
inventario, también calificado como buffer. El servicio de Internet (el
mejorado) le pide que le diga cuándo va a empezar a utilizar un producto, de
manera que pueda reemplazarlo cuando haya empezado a utilizarlo. La
mayoría de supermercados trabajan de este modo. De hecho, los
supermercados son simples almacenes, que operan de una manera particular.
Existe una cantidad muy específica de inventario guardado en el almacén,
basado en los patrones de compras pasadas y la demanda esperada futura.
Los clientes vienen y cogen de los estantes los productos que desean. El
encargado de reposición del supermercado periódicamente revisa qué ha sido
retirado de las estanterías y lo repone. El encargado de reposición no vuelve
a llenar simplemente el inventario de las estanterías, sino que pide los
artículos de manera directa al fabricante para reponer en las estanterías. El
encargado de reposición tira del inventario del supermercado, que es una
pequeña y controlada cantidad de inventario que usa un sistema de rellenado.
Los supermercados que operan correctamente son un ejemplo de sistema
pull. Existe inventario en almacenes, pero en lugar de enviar el material en
forma de push a los inventarios de los almacenes basándose en una
planificación, se está simplemente viendo lo que el cliente se está llevando y
se rellena antes de que se agote. De manera similar, el sistema de producción
de Toyota no es un sistema de inventario cero. Depende de «almacenes» de
materiales que son rellenados usando sistemas pull.
El principio pull de cliente y rellenado
Taiichi Ohno y sus socios estaban fascinados por la importancia del
supermercado en la vida diaria durante los años cincuenta. Esto atrajo la
atención de los minoristas en Japón y fue importado allí, donde Ohno lo
estudió detenidamente.
Aunque Ohno reconoció desde un principio que en muchos casos el
inventario era necesario para permitir un flujo suave, reconocía también que
los departamentos individuales que fabricaban productos bajo una
planificación usando un sistema push, podían producir en exceso de manera
natural y crear grandes cantidades de inventario. En un sistema push, la
producción de artículos está basada en un plan (planificación) que ha sido
realizado con anterioridad, lo que significa que las órdenes de fabricación y
de compra han sido iniciadas bajo demandas de cliente proyectadas. La
fábrica continúa produciendo contra la planificación y genera desperdicios
(waste). Pero la demanda del cliente puede cambiar de repente y las cosas
pueden ir mal. ¿Qué sucede entonces con la planificación?
La mayoría de departamentos de producción en masa intentarán
minimizar los cambios de preparación necesarios para fabricar los distintos
tipos de productos con el mismo equipamiento. Como resultado, un
departamento específico deberá hacer todos los artículos de mayor volumen
a principios de semana antes de realizar el cambio de preparación. Debido a
que cada departamento está haciendo lo que quiere durante la semana, no
existe ninguna coordinación real entre departamentos. Para mantener
ocupados a los departamentos de aguas abajo del proceso, existirán
almacenes con inventario entre los distintos departamentos. De manera que
si los departamentos trabajan de acuerdo a planificaciones independientes
estarán enviando el material en forma de push hacia estos almacenes.
Como compromiso entre el flujo ideal de pieza a pieza y un sistema push,
Ohno decidió crear pequeños almacenes de piezas entre operaciones para
controlar el inventario. Cuando el cliente se llevaba un artículo determinado,
se reponían. Si el cliente no utilizaba un artículo, yacía en el almacén pero
no se reponía. No existe más sobreproducción que la pequeña cantidad en las
estanterías y existe como mínimo alguna conexión directa entre lo que los
clientes quieren y lo que la compañía produce. Pero debido a que las fábricas
pueden ser grandes y estar separadas y los proveedores de piezas pueden
estar lejos, Ohno necesitaba una metodología para indicar que la línea de
montaje había usado las piezas y necesitaba más. Utilizó como señales
simples tarjetas, contenedores vacíos, carros vacíos llamadas kanban.
Kanban significa señal, cartel, placa, póster, cartelera, tarjeta, pero es
adoptado en términos generales como una señal de cualquier tipo. Enviar
hacia atrás un contenedor vacío –un kanban– es una señal para rellenar con
un número específico de piezas o bien enviar atrás una tarjeta con
información detallada teniendo en cuenta la pieza y su localización. El
conjunto de la operativa del uso de kanban en Toyota es conocida como el
kanban system (sistema kanban) para gestionar y asegurar el flujo y la
producción de materiales en un sistema de producción just-in-time.
Aún hoy, en el mundo de las comunicaciones electrónicas de alta
velocidad, se puede pasear por una planta de Toyota que hace y usa miles de
piezas distintas, viéndose tarjetas y otros tipos de kanban moviéndose por la
fábrica, tirando en forma de pull de la producción y entregando piezas. Es
destacable, simple, efectivo y altamente visual. Hoy en día, por todo el
mundo, las compañías están aprendiendo el poder del sistema kanban. Están
dejando de lado las sofisticadas planificaciones con ordenadores en muchas
partes de los procesos. Mientras puede parecer que se realiza un paso hacia
atrás, ha sido repetidamente demostrado que es un paso hacia delante, ya que
los inventarios de las compañías disminuyen mientras que la frecuencia de
tener las piezas correctas aumenta. De esta manera todos los sistemas
complejos dedicados a llevar la cuenta detallada de los inventarios se
convierten en desperdicio innecesario.
Pull rellenado en la vida diaria
Una manera de desmitificar el concepto de kanban es pensando en ejemplos
simples de sistema de pull rellenado en la vida diaria. Igual que cuando se
decide comprar gasolina para el coche. ¿Se rellena el depósito de acuerdo
con una planificación? ¿Podría usted considerar llenar el depósito
simplemente una vez por semana, los lunes por la mañana? Lo dudo. Si lo
hiciera, observaría que a veces no necesita realmente gasolina los lunes por
la mañana, mientras que otras veces se quedaría sin ella, antes del lunes. Lo
más probable es que, cuando vea que el indicador de gasolina se está
acercando a cero, pare en una estación de servicio. El mismo
comportamiento del sistema pull funciona para la mayoría de cosas
rutinarias que compramos en la vida familiar. El desencadenante es,
simplemente, que vemos que el nivel del stock de un artículo nuestro está
bajo y, en un momento dado decimos, «mejor será que vaya y pida un poco
más de esto».
No todo puede ser rellenado basándose en un sistema pull; algunas cosas
deben ser planificadas. Tómese como ejemplo los productos de alta calidad,
como un Rolex, un coche deportivo o esos palos de golf de alta tecnología
anunciados por Tiger Woods. Siempre que se esté comprando un artículo
especial o de un solo uso, hay que pensar qué es lo que se desea, considerar
los costes y los beneficios y planear cuándo comprarlo. En otras palabras, se
crea una planificación para comprar algo, debido a que no existe una
necesidad inmediata para ello.
Los servicios son otro tipo de compra que no es inmediata pero debe ser
planificada. Por ejemplo, recientemente hemos limpiado nuestra fosa
séptica. No teníamos forma de conocer si estaba llena y requería ya ser
vaciada. Así que seguimos la planificación generalmente recomendada (y
probablemente de forma incorrecta) para la limpieza de la fosa séptica.
Ahora existe un dispositivo en el mercado que puede ser instalado para
detectar el nivel de la fosa séptica; cuando se alcanza el punto de pedido, se
indica a través de una señal de radio el momento en que se requiere su
limpieza. Si adquirimos este dispositivo, podemos eliminar la necesidad de
un sistema de planificación y sustituirlo con un sistema de rellenado por
sistema pull con una señal para rellenar (en este caso, para vaciar) basado en
el uso actual en lugar de una imprecisa conjetura sobre su utilización.
Debido a que el sistema pull corresponde al actual uso o consumo, Toyota
trabaja constantemente para alcanzar el ideal de rellenado just-in-time.
Usando kanban, se está monitorizando y coordinando detalladamente el uso
y rellenado de miles de piezas y herramientas, organizando planificaciones
específicas para el rellenado, desarrollando reglas para determinar el
momento de enviar la señal pull de llenado, calculando la máxima cantidad
de inventario permitido, etcétera. En la mayoría de casos el sistema
kanban/pull trabaja mejor que un sistema de planificación. Aunque siga
dependiendo de pequeños buffers de inventario o «almacenes de piezas», el
inventario es siempre un compromiso. De esta manera la meta es eliminar el
«almacenado de piezas» y conseguir un flujo de pieza a pieza allí donde sea
posible.
El sistema Kanban de Toyota pull allí donde es necesario
Un sistema real de flujo pieza a pieza debería ser un sistema donde los
productos aparezcan cuando sean requeridos por el cliente. El sistema más
cercano que Toyota ha concebido para alcanzar esto es la célula de flujo
pieza a pieza que fabrica bajo pedido sólo en el momento preciso el producto
que es requerido. Cuando el flujo puro no es posible debido a que los
procesos están muy alejados o los tiempos de ciclo para realizar las
operaciones son muy distintos, la siguiente mejor elección es el sistema
kanban de Toyota.
En un libro ampliamente conocido sobre el Toyota Production System
llamado Learning To See, Rother y Shook (1999), comentan: «Crea flujo
donde puedas y pull donde es debido.» Si quieres diseñar sistemas lean,
repite esta frase todos los días cuando te levantes para empezar el día.
Puedes llegar lejos con este simple principio. Donde no es posible crear un
flujo pieza a pieza, la siguiente mejor opción es diseñar un sistema pull con
algún inventario.
Consideremos un sistema pull en una planta de montaje de Toyota. Hay
pedidos acumulados de los concesionarios de coches. El departamento de
Control de Producción crea una planificación nivelada. Por ejemplo fabrican
un Camry blanco, seguido de un Camry verde, seguido de un Avalon rojo y
así sucesivamente. Cada uno de estos coches tiene un completo juego de
opciones asociado. Esta planificación se envía a la planta de carrocerías,
donde se estampan los paneles de acero (desde un «supermercado» de
paneles pre-estampados) y se sueldan juntos en una sola carrocería. La
estampación de paneles es una operación más rápida que el takt time en las
plantas de montaje (por ejemplo, es bastante corriente tener un segundo por
panel estampado contra 60 segundos de takt time en planta), de manera que
ponerlos en un sistema de flujo pieza a pieza no es práctico. Estarían
produciendo uno de cada 60 segundos. De manera que se usa un sistema
pull. En un determinado punto de pedido, cuando un determinado número de
paneles han sido utilizados por la planta de carrocería, un kanban vuelve a la
prensa de estampación, ordenándole hacer otro lote para rellenar el almacén.
De manera similar, cuando una línea de trabajadores empiezan a utilizar
piezas de un contenedor (bisagras, manetas de puerta, limpiaparabrisas),
retiran una tarjeta kanban y la ponen en un buzón. El operario de
manutención vendrá en una ruta preestablecida y la recogerá, llevándola al
almacén para rellenar lo que se usa en la línea de montaje. Otro operario de
manutención rellenará el almacén recogiendo piezas de un supermercado de
piezas de proveedor. Éste realizará una orden hacia atrás a los proveedores
de piezas. Y así sucesivamente. La figura 9-1 muestra un sistema como éste,
donde las piezas en la planta de montaje son rellenadas desde un proveedor.
El proceso empieza en la fábrica de montaje (en la parte derecha del
diagrama), entonces el «pedido kanban» y los contenedores vacíos regresan
en camión al proveedor, para ser rellenados. El proveedor tiene un pequeño
almacén de piezas acabadas en un «almacén de piezas», que es usado para
rellenar el kanban. Cuando se retiran las piezas de las estanterías del
almacén de piezas, deben ser rellenadas enviando un kanban y un
contenedor vacío a la célula de producción donde se fabrican las piezas
nuevas y son enviadas para rellenar las estanterías del «almacén de piezas».
La información pide piezas en forma de kanban, fluyendo hacia atrás desde
el cliente (la planta de montaje). Los materiales en este caso son enviados de
atrás hacia el cliente.
Es fascinante observar esta manera de trabajar, con muchas piezas y
materiales moviéndose a través de la fábrica con un ritmo. En una gran
planta de montaje como la de Georgetown, Kentucky, existen miles de
piezas moviéndose. A lo largo de la línea de montaje, existen pequeños
contenedores de piezas y son estos pequeños contenedores los que se
mueven desde los almacenes diestramente organizados. Es difícil imaginar
cómo un sistema informático puede realizar un trabajo tan preciso de
organización con tal movimiento de piezas. Es chocante darte cuenta de que
no es un ordenador el que lleva la organización, sino el movimiento de
pequeñas tarjetas.
Figura 9-1. Sistemas pull interno y externo.
Todavía, expertos del TPS se revuelven y se irritan cuando oyen a gente
entusiasmarse y centrarse en el kanban como si fuera por sí solo el Toyota
Production System. Kanban es un concepto fascinante y es divertido verlo
funcionar. He realizado muchas visitas en plantas lean, empleando horas y
horas en hablar sobre detalles técnicos de muchos tipos distintos de sistemas
kanban. ¿En qué momento debe ser lanzado el kanban? ¿Cómo deben
calcularse las cantidades? ¿Qué debe hacerse cuando un kanban se pierde?
Pero éste no es el motivo de discusión. Aunque sea necesario conocer estas
cosas cuando se establece el sistema, en realidad son sencillas en términos
técnicos. El reto es desarrollar una organización dispuesta a aprender, que
encuentre caminos para reducir el número de kanban y, por consiguiente,
reducir y finalmente eliminar el inventario. Recuerde: el kanban es un
sistema de organización de los inventarios y, según Ohno, el inventario es
desperdicio, ya sea en un sistema push o en un sistema pull. De manera que
el kanban es un esfuerzo para sentirte libre, pero no para estar contento. De
hecho uno de los mayores beneficios de usar kanban es que es sencillo de
utilizar para forzar mejoras en el sistema de producción. Imaginemos que
hemos impreso cuatro kanban. Cada uno corresponde a un contenedor de
piezas. La regla es que un contenedor no puede moverse a menos que exista
un kanban con él. Seleccione un kanban y retírelo del sistema. ¿Qué sucede?
Existirán sólo tres contenedores circulando en el sistema. De esta manera, si
una máquina para, el siguiente proceso sacará piezas un 25% más rápido.
Esto pondrá al sistema en tensión y causará algunos paros, pero forzará que
aparezcan equipos con mejoras de proceso.
El sistema de planificación en push tiene su lugar
El modelo Toyota no está preocupado con adherirse al Principio 3. Utilice
sistemas pull para evitar un exceso de producción. Existen muchos ejemplos
de planificación en push en Toyota. Un ejemplo son las piezas expedidas
desde Japón a Estados Unidos o incluso movidas por Estados Unidos. Se
utilizan sistemas tradicionales de planificación para pedir estas piezas, con el
lead time asignado para hacerlas llegar a la planta según lo planificado. La
ingeniería de nuevos productos es también un ejemplo de planificación
ajustada, tal y como se describe en el capítulo 6.
Cuando los directivos de Toyota planifican, se preocupan por los plazos.
En otras palabras, la planificación no es simplemente una guía para hacerlo
lo mejor posible, en mayor o en menor medida. Hay un plazo y se debe
remover cielo y tierra para cumplirlo. Por este motivo, también en los
sistemas planificados, los materiales y la información se mueven de forma
notablemente uniforme. Los sistemas planificados trabajan mejor cuando los
lead times son muy cortos; por ejemplo, petición de piezas en base día en
lugar de petición de piezas una vez al mes. Por este motivo, cuando se
plantean sistemas de planificación, Toyota trabaja para hacer los lead times
tan cortos como sea posible.
Hoy en día Toyota está utilizando cada vez más sistemas informáticos
para la planificación. Por ejemplo, para los pedidos de piezas a proveedores,
Toyota está aplicando kanban electrónicos en lugar de clasificar y enviar
hacia atrás tarjetas. Pero no tiene por qué ser una de las dos posibilidades.
Tal y como se verá en el capítulo 13 en el control visual, Toyota utiliza a
menudo un sistema informático para planificar algunas operaciones, pero
utiliza también sistemas manuales como tarjetas o pizarras blancas para
controlar de manera visual el proceso. Por ejemplo, la columna principal de
la planificación logística de los Service Parts Distribution Centres de Toyota
está basada en un sistema de planificación informático pero que utiliza a su
vez pizarras de «control de proceso» que controlan realmente la fabricación.
Si se utiliza el modelo Toyota para convertirse en lean, la recomendación
es no limitarse a imitar a Toyota con la aplicación de determinadas
herramientas, para parecer lean como Toyota. El modelo Toyota es una
filosofía y un conjunto de herramientas que deben ser aplicadas
apropiadamente a cada situación. Hay que entender que estos principios son
algo en que creer y luchar para conseguirlos. Forman parte de un gran
sistema que busca la armonía y la perfección para mantener el éxito. A
medida que se avance por los capítulos de esta sección, se seguirá viendo
cómo cada uno de estos procesos depende de otros, «El proceso correcto
producirá los resultados correctos».
Utilizando pull en una oficina de GM
Pueden utilizarse sistemas de pull rellenado en la oficina para ahorrar dinero
y ayudar a evitar cortes de suministro. La mayoría de oficinas ya utilizan
alguna variante de sistema pull. Nadie conoce exactamente cuántos lápices,
gomas de borrar o resmas de papel serán utilizados en una oficina. Si cada
cierto tiempo se realizara un pedido planificado de todas estas cosas, se
acertaría en algunos casos, se tendría demasiado en otros y se agotarían
algunos de los artículos más críticos. Así que, en una oficina bien dirigida, el
trabajo de alguna persona consiste en mantener el almacén de provisiones
con stock, revisando y controlando lo que se está consumiendo y
reponiéndolo posteriormente.
General Motors tiene una Technical Liaison Office en California, para
organizar visitas de su joint-venture con Toyota –la planta de NUMMI–. El
primer lugar que ven los empleados de GM al entrar para evidenciar la fama
del Toyota Production System, en NUMMI, es esta oficina donde se llevan a
cabo algunos tipos de formación. GM la convirtió en modelo lean de oficina.
En su caso, el sistema kanban para el aprovisionamiento es muy formal y
raramente se agota algo. Existe un lugar para cada cosa y cada cosa tiene su
sitio en los almacenes, en los escritorios, cerca del ordenador.
En las áreas de almacenaje de provisiones existen pequeñas tarjetas
kanban que indican cuándo deben ser enviadas. Por ejemplo, cuando el
envase de aspirinas alcanza el nivel de un cuarto, el kanban de aspirinas se
introduce en un bote de café. Solían tener una nevera convencional de
bebidas, de algunas había grandes cantidades, mientras otras se hallaban
agotadas. Al no poder ver a través de la puerta, no era difícil encontrar su
interior desordenado. Para solucionar esto compraron una gran máquina de
refrescos con un frontal de cristal y le suprimieron el sistema de pago. El
frontal de cristal permite ver fácilmente el estado de los refrescos. Se colocó
una variedad de zumos y refrescos en las estanterías. Cuando el stock de un
refresco en particular baja a un cierto nivel, se coge el kanban de ese
refresco y se coloca en una caja para pasar un nuevo pedido.
Puede que piense que un sistema pull no sea el más apropiado para una
pequeña oficina y le parezca un sistema demasiado elaborado para mantener
el ahorro en costes prometido. Puede que quiera hacer un análisis costebeneficio antes de decidir si vale la pena. Pero ése es el pensamiento de la
producción tradicional en masa. Los beneficios pueden ir más allá de los
céntimos que ahorremos. El poder del Sistema de Producción de Toyota es
que desencadena la creatividad y la mejora continua. Y que se esfuerza en la
búsqueda de la perfección. Así que instaurar estos sistemas de kanban puede
que intrigue a sus compañeros de oficina y que haga que se interesen en
mejorar el proceso de pedir suministros de oficina y, finalmente, en
encontrar maneras de crear un flujo en su trabajo principal. El despilfarro en
la oficina, por lo general, es mucho mayor que en las fábricas. Un poco de
esfuerzo creativo para mejorar el proceso tiene efectos multiplicadores.
10
Principio 4:
Nivele la carga de trabajo (heijunka)
Por lo general, cuando uno intenta aplicar el TPS, lo primero que
tiene que hacer es equilibrar o nivelar la producción. Y ésa es la
responsabilidad ante todo del personal de control de producción o de
gestión de producción. Nivelar el programa de producción puede
requerir adelantar o posponer algunos envíos de modo que quizá
tenga que pedirles a sus clientes que esperen un poco de tiempo. Una
vez que el nivel de producción sea más o menos el mismo o
constante, en un mes, le será posible aplicar sistemas pull y equilibrar
la línea de montaje. Pero si los niveles de producción –la salida–
cambian diariamente, no tiene sentido intentar aplicar esos otros
sistemas, porque simplemente, uno no será capaz de establecer un
trabajo estandarizado en esas circunstancias.
FUJIO CHO
Presidente de Toyota Motor Corporation
Siguiendo la estela de Dell Computer y de otras empresas de éxito, muchas
empresas en América se apresuran hacia un modelo de producción de
fabricación bajo pedido. Quieren fabricar sólo lo que sus clientes quieren
que hagan, la solución lean final. Por desgracia, muchos clientes son
impredecibles y los pedidos reales cambian mucho de semana a semana o de
mes a mes. Si uno fabrica el producto según se recibe el pedido, puede que
esté construyendo mucho durante una semana, pagando horas extras y
poniendo a tope a su gente y a sus máquinas, pero luego, si los pedidos bajan
la siguiente semana, su gente tendrá poco trabajo que hacer y su equipo se
infrautilizará. Tampoco sabrá cuántos pedidos pasarle a sus proveedores, de
modo que tendrá que almacenar la máxima cantidad posible de cada artículo
que sus clientes puede que posiblemente pidan. Es imposible gestionar una
operación lean de esta manera. Un modelo estricto de fabricación bajo
pedido crea montañas de inventarios, problemas ocultos y al final una menor
calidad y los tiempos de entrega finales puede que aumenten a medida que la
fábrica se haga desordenada y caótica. Toyota ha descubierto cómo crear la
operación más lean y como resultado les da a sus clientes un mejor servicio
y una mejor calidad equilibrando el programa de producción y no fabricando
siempre bajo pedido.
Algunas de las empresas con las que trabajo para intentar «fabricar bajo
pedido» están, de hecho, pidiéndoles a sus clientes que esperen entre seis y
ocho semanas para su producto «fabricado bajo pedido». Unos pocos
clientes «especiales» pueden saltarse la secuencia y lograr que sus pedidos
se expidan antes, a costa de la mayoría de los clientes. Pero ¿por qué alterar
el ritmo de sus operaciones para fabricar hoy un pedido que acaba de entrar
si el cliente no recibirá el producto hasta dentro de seis semanas? En lugar de
eso, acumule los pedidos y nivele el programa y puede que sea capaz de
recortar los tiempos de entrega de fabricación y el nivel de inventarios de
piezas de modo que pueda ofertar tiempos de entrega estándar más cortos
para todos sus clientes, lo que resultará en una mayor satisfacción de sus
clientes que un enfoque de «producción bajo pedido» en el que primero nos
damos mucha prisa y luego bajamos el ritmo.
Los directivos y empleados de Toyota usan el término japonés muda
cuando hablan sobre el despilfarro y la eliminación del muda es el foco de la
mayoría de iniciativas de producción lean. Pero hay otras dos M igual de
importantes para hacer que un trabajo sea lean, y estas tres M encajan como
un único sistema. De hecho, centrarse sólo en los ocho tipos de muda puede
dañar de hecho la productividad del personal y el sistema de producción. El
documento del modelo Toyota se refiere a la «eliminación de Muda, Muri,
Mura» (ver figura 10-1). Las tres M son:
Muda: Sin valor añadido. La M más familiar incluye los ocho tipos de
despilfarro mencionados en los capítulos anteriores. Éstas son
actividades que generan despilfarros al alargar los tiempos de entrega,
causar movimientos extras para conseguir piezas o útiles, crear
inventarios en exceso o resultar en cualquier tipo de espera.
Muri: Sobrecarga de trabajo del personal o de las máquinas. En
algunos aspectos está en el polo opuesto del Muda. El Muri fuerza a
una máquina o una persona más allá de sus límites naturales. La
sobrecarga del personal resulta en problemas de seguridad y de calidad.
La sobrecarga de las máquinas resulta en averías y defectos.
Mura: Desnivelado. Puede ver esto como la resolución de las otras dos
emes. En sistemas de producción normales, a veces hay más trabajo del
que las personas o las máquinas pueden manejar y otras veces hay falta
de trabajo. El desnivelado resulta como resultado de un programa de
producción irregular o de volúmenes de producción fluctuantes debido
a problemas internos, como averías, falta de materiales o defectos. El
Muda será un resultado del Mura. El desnivelado de los niveles de
producción significa que será necesario tener disponibles el equipo, los
materiales y el personal correspondientes al nivel máximo de
producción, aunque los requerimientos en promedio sean mucho más
bajos que ése.
Supongamos que tiene un programa de producción que oscila mucho y un
proceso productivo que no está bien equilibrado ni es fiable. Ha decidido
empezar a aplicar el pensamiento lean y enfocarse sólo en «eliminar el
Muda» de su sistema de producción. Empieza a reducir el inventario de su
sistema. Luego examina el balance de la carga de trabajo y reduce el número
de operarios del sistema1. A continuación organiza mejor el puesto de
trabajo para eliminar movimientos innecesarios. Finalmente, regresa al
principio y hace operar el sistema. Lo que por desgracia verá es ¡un sistema
donde la gente se deja la piel en el trabajo debido a los picos en la demanda
de los clientes que fuerzan al personal y a las máquinas a trabajar más duro
de lo que pueden de un modo eficiente! Cuando el flujo de trabajo empieza,
con sólo una pieza a la vez entre los centros de trabajo, sin inventario, el
ritmo y la mezcla de producción avanzan a saltos por todos los sitios. Lo
único que consigue es un flujo de una pieza errático. Los trabajadores
estarán sobrecargados. Las máquinas se estropearán como nunca antes. Se
quedará sin materiales. Y al final llegará a la conclusión: «La fabricación
lean no funciona aquí.»
Figura 10-1. Las tres M.
Es interesante que el enfoque en el muda sea el método más común de
«implementar las herramientas lean» porque el despilfarro es fácil de
identificar y de eliminar. Pero en lo que muchas empresas fallan es en el
proceso más difícil de estabilizar el sistema y crear un «nivelado», un flujo
de trabajo lean verdaderamente equilibrado. Éste es el concepto de heijunka
en Toyota, nivelar el programa de trabajo. Es quizás el principio del modelo
Toyota menos intuitivo. Conseguir el heijunka es fundamental para eliminar
el mura, que a su vez es fundamental para eliminar el muri y el muda.
Empezar y parar la producción, una sobreocupación y luego una
subocupación es un problema porque eso no nos conduce a la calidad, a la
estandarización del trabajo, a la productividad o a la mejora continua. Como
explicaba Taichi Ohno:
La tortuga, más lenta pero más constante causa menos desperdicio y es mucho más deseable que
la liebre veloz que corre y se adelanta pero luego se detiene de vez en cuando a echar una
cabezada. El Sistema de Producción de Toyota sólo puede llevarse a cabo cuando todos los
trabajadores se convierten en «tortugas» (Ohno, 1988).
He oído lo mismo de boca de otros líderes de Toyota: «Preferimos ser
lentos y constantes como una tortuga que rápidos pero avanzando a saltos
como una liebre.» Los sistemas de producción en Estados Unidos fuerzan a
los operarios a ser como conejos. La verdad es que trabajan muy duro, se
agotan y luego se echan una siesta. En muchas fábricas estadounidenses los
operarios a veces doblan su trabajo en la línea de montaje, haciendo uno el
trabajo de dos porque el otro tiene el día libre, y mientras que los operarios
cumplan con sus cuotas de producción diarias, la dirección no se preocupa
del tema.
Heijunka: nivelando la producción y los programas
El heijunka es el nivelado de la producción tanto por volumen como por
mezcla de productos. No fabrica los productos según el flujo real de los
pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar rápidamente, sino que coge
el volumen total de pedidos en un período dado y los nivela de modo que
cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla de productos. El
enfoque del TPS2 desde el principio fue mantener pequeño el tamaño del
lote y fabricar lo que el cliente (externo o interno) quiere. En un flujo de
verdad de una sola pieza, usted puede fabricar dos productos, A y B, en la
misma secuencia de llegada de los pedidos de los clientes (por ejemplo A, A,
B, A, B, B, B, A, B…). El problema de fabricar una secuencia de producción
real como ésta es que ocasiona que fabrique piezas de un modo irregular. De
modo que si los pedidos del lunes son el doble que los pedidos del martes,
uno debe pagarle a los operarios horas extras el lunes y enviarlos a casa
antes el martes. Para suavizar esto, debe tomar la demanda real del cliente,
determinar el patrón de volumen y mezcla y fabricar cada día un nivel
programado. Por ejemplo, suponga que fabrica cinco Aes por cada cinco
Bes. Ahora puede crear una secuencia de nivelado de producción ABABAB.
Esto se llama producción nivelada con mezcla de modelos, porque está
mezclando la producción pero está también nivelando la demanda de los
clientes a una secuencia predecible, que separa los diferentes tipos de
productos y nivela su volumen.
Figura 10-2. Producción tradicional (sin nivelar).
La figura 10-3 da un ejemplo de un programa sin nivelar de una planta de
motores que fabrica pequeños motores para máquinas de cuidar el césped
(basado en un caso real).
En este caso, una línea de producción fabrica tres tipos de motores –
pequeños, medianos y grandes–. Los motores medianos son los de mayor
venta, de modo que se fabrican al principio de la semana, desde el lunes
hasta parte del miércoles. Luego hay unas horas para hacer el cambio de la
línea para fabricar los motores pequeños, el resto del miércoles y hasta el
viernes por la mañana. Finalmente los motores grandes, los de menor
demanda, se fabrican el viernes por la tarde. Hay cuatro cosas erróneas en
este programa sin nivelar:
1. Normalmente los clientes no compran productos de un modo
predecible. El cliente compra motores medianos y grandes a lo largo de
toda la semana. De modo que si el cliente de modo inesperado decide
comprar un gran número de motores grandes al principio de la semana,
la fábrica tendrá problemas. Uno puede solventar esto manteniendo
mucho stock de producto acabado de todos los motores, pero esto se
traduce en un coste alto de inventarios con todos los costes asociados.
2. Hay un riesgo de productos sin vender. Si la planta no vende todos los
motores fabricados del lunes hasta el miércoles debe mantenerlos como
inventario.
3. El uso de recursos no está equilibrado. Lo más probable es que haya
diferentes requerimientos de trabajo para estos tres motores distintos,
siendo los de más trabajo los motores grandes. De modo que la planta
necesita una cantidad media de mano de obra al principio de la semana,
menos mano de obra a mitad de la semana y luego mucha mano de obra
a final de la semana. Potencialmente puede haber mucho muda y mura.
4. Se transmite una demanda desnivelada en procesos aguas arriba. Éste
es quizás el problema más serio. Como la planta compra diferentes
piezas para los tres tipos de motores, pedirá a sus proveedores que
envíen ciertas piezas del lunes al miércoles y piezas distintas el resto de
la semana. La experiencia nos dice que la demanda del cliente cambia
siempre y que la planta de motores será incapaz de todos modos de
cumplir con el programa. Lo más probable es que haya grandes
cambios en la mezcla de modelos, por ejemplo, un pedido urgente
inesperado de motores grandes y la necesidad de centrarse en su
fabricación durante toda una semana. El proveedor necesitará estar
preparado para el peor escenario posible y necesitará mantener en stock
como mínimo el valor de una semana de todas las piezas para los tres
tipos de motor. Y lo que se denomina «efecto látigo» multiplicará este
escenario hacia atrás por toda la cadena de suministro. Piense en la
pequeña fuerza de su muñeca creando una fuerza enorme y destructiva
en la punta de un látigo. De manera similar, un cambio pequeño en la
programación de una planta de montaje de motores dará como resultado
una oleada de inventario creciente en cada etapa de la cadena de
suministro a medida que se desplace hacia atrás a partir del consumidor
final.
Figura 10-3. Producción con mezcla de modelos (nivelada).
En el modo de proceso por lotes, el objetivo es lograr economías de escala
para cada máquina individual. El cambio de útiles para alternar la
producción entre el producto A y el producto B parece un despilfarro porque
no producimos piezas durante el cambio de útiles. También le pagamos al
operario de la máquina durante el tiempo de cambio de modelo. De modo
que la solución lógica es fabricar un lote grande del producto A antes de
cambiar al producto B. Pero este enfoque no nos permite el heijunka.
En el caso de los motores, la planta hizo un análisis cuidadoso y descubrió
que el tiempo tan largo de cambio de modelo en la línea se debía a la entrada
y salida de las piezas y útiles para el motor grande y a la entrada y salida de
las piezas y útiles para el motor pequeño. Había también diferentes tipos de
palés para los distintos motores. La solución fue llevarle al operario una
pequeña cantidad de todas las piezas en estanterías en la línea. Los útiles
necesarios para los tres motores también se ubicaron en la línea de
producción. También fue necesario crear un pallet flexible que pudiera
sostener cualquier tipo de motor. Esto eliminó por completo el equipo de
cambio de modelo, permitiendo que la planta fabricase los modelos en la
secuencia deseada en una línea de montaje con mezcla de modelos. Luego se
programó una secuencia repetida de los tipos de motores, de modo que la
mezcla encajara con los pedidos de los clientes (ver figura 10-3). Hubo
cuatro beneficios al nivelar la programación:
1. Flexibilidad para hacer lo que los clientes quieren cuando lo quieren.
Esto redujo el inventario de la planta y los problemas asociados.
2. Riesgo reducido de productos sin vender. Si la planta fabrica sólo lo que
el cliente pide, no tiene por qué preocuparse de tragarse los costes de
mantener y almacenar un inventario.
3. Uso equilibrado de personal y máquinas. La planta puede crear
operaciones estándar y una producción nivelada teniendo en cuenta que
algunos motores necesitarán menos mano de obra y otros más. En tanto
que un motor grande no sea seguido por otro motor grande, los
operarios podrán manejar la secuencia. Una vez la fábrica tiene esto en
cuenta y mantiene el nivel programado, puede tener una carga de
trabajo equilibrada y manejable a lo largo del día.
4. La demanda se transmite suavizada a los procesos aguas arriba y a los
proveedores. Si la planta usa un sistema just-in-time para los procesos
aguas arriba y los proveedores entregan varias veces al día, los
proveedores lograrán unos pedidos estables y nivelados. Esto les
permitirá reducir inventarios y luego compartir algo de sus ahorros con
su cliente de modo que todo el mundo se beneficie de ello.
Nada de esto hubiera sido posible si la planta no hubiera encontrado una
manera de eliminar el tiempo de cambio de útiles.
Aunque parezca poco realista que usted pueda hacerlo en todas las
circunstancias, hace varias décadas Shigeo Shingo demostró en su estudio de
tiempos que eso es exactamente lo que uno debe hacer. Shingo no era
empleado de Toyota, pero trabajaba estrechamente con Toyota. Era un
ingeniero de organización industrial meticuloso que prestaba atención con
todo detalle a los movimientos de alcanzar y coger de los operarios. Al estilo
de Toyota analizó con profundidad el proceso de cambio de útiles en grandes
prensas de estampación y descubrió que la mayor parte del trabajo realizado
caía en dos categorías: era muda o algo que podía hacerse mientras la prensa
estaba aún fabricando piezas. Llamó a esta segunda categoría «preparación
externa» en oposición a la «preparación interna», que era el trabajo que
debía hacerse mientras las prensa estaba parada.
En la producción en masa tradicional, lo primero que hacían los equipos
de cambio de útiles cuando efectuaban un cambio de modelo en la línea de
producción era parar la prensa. Shingo se preguntó cuánto del proceso de
cambio de modelo se podía hacer mientras la prensa seguía en marcha, así
que organizó el puesto de trabajo del operario con ese propósito e hizo otras
mejoras técnicas hasta que el operario no podía hacer nada más para preparar
el cambio sin parar la prensa. Algunas cosas eran externas, como conseguir
la siguiente matriz y los útiles, precalentar la matriz, y colocarla junto a la
prensa, y podían hacerse mientras la prensa fabricaba piezas. Cuando se
paraba la prensa, prácticamente sólo faltaba el cambio de la matriz y
empezar de nuevo. Sorprendentemente, el cambio de útiles en prensa de
varias toneladas que llevaba muchas horas, resultó que podía hacerse en
minutos. Piense como ejemplo en el personal de los boxes en una carrera de
fórmula 1 que da servicio al coche rápidamente para que vuelva a estar en la
pista en menos de un minuto.
A lo largo de los años, el cambio rápido de útiles se ha convertido en una
especie de deporte en Japón, como si fuera el equivalente del rodeo
norteamericano. En un viaje que hice a Japón en los años ochenta, visité a un
proveedor de Mazda de puertas estampadas, cuyo equipo había ganado un
premio en una competición nacional por hacer el cambio de útiles de una
prensa de varios cientos de toneladas en sólo 52 segundos.
Nivelando el programa: el rol del inventario
El nivelado del programa tiene grandes beneficios en todo el flujo de valor,
además de darle la habilidad de planificar meticulosamente todo detalle de la
producción y de estandarizar los métodos de trabajo. Si usted visita una
planta o un proveedor de Toyota, verá sus grandes esfuerzos por nivelar la
producción. Los mejores proveedores de Toyota también trabajan bajo la
hipótesis de que la demanda de Toyota de sus piezas estará nivelada. Eso es
un riesgo, porque al no mantener inventario de producto acabado quedan
totalmente expuestos a variaciones bruscas en el volumen y mezcla de
productos de sus clientes. Ellos pueden hacer eso y dormir tranquilos por la
noche, porque Toyota es un cliente muy fiable y nivela su programa de
fabricación.
Por ejemplo, Trim Masters es un proveedor en Georgetown, Kentucky que
fabrica asientos para los modelos Camry y Avalon que se fabrican allí. Trim
Masters fabrica y entrega asientos just-in-time, basándose en la información
que recibe de la planta de Toyota que pide los asientos de uno en uno. Desde
el momento en que se pasan los pedidos, Trim Masters tiene tres horas para
fabricar los asientos, ponerlos en un camión en la secuencia correcta y
entregarlos en la planta de Toyota, de modo que aparezcan en la línea de
montaje en el orden exacto que se necesita en fábrica. Trim Masters cursa
los pedidos de sus piezas a sus proveedores just-in-time manteniendo un
inventario muy bajo, siendo la rotación de inventarios 128 veces al mes. El
Camry y el Avalon usan asientos distintos que requieren piezas diferentes, de
modo que Trim Masters tiene que confiar en que Toyota fabricará la mezcla
de Camrys y Avalons que prevé. Si de pronto hay una subida inesperada en
la producción de asientos de Avalon, Trim Masters se quedará sin piezas y
deberá pagar por entregas urgentes de piezas. Eso ocurre habitualmente en
las empresas automovilísticas estadounidenses, lo que hace que los
conductores de camiones y los pilotos de helicópteros se ganen muy bien la
vida por expediciones urgentes de precio alto. Eso ocurre de vez en cuando
en Toyota, pero lo habitual es que mantenga cuidadosamente un programa de
producción nivelado y que fabrique lo que dijo que se fabricaría.
La mayoría de proveedores no son como Trim Masters y deben satisfacer
a clientes cuya demanda fluctúa muchísimo. En esos casos, los expertos en
el TPS3 le recomendarán a menudo mantener como mínimo un inventario
pequeño de producto acabado. Eso parece contradecir el pensamiento lean.
Teóricamente, la solución más lean sería fabricar bajo pedido y expedir sólo
lo que quiera el cliente. (Si uno va a mantener un inventario, ¿por qué
tenerlo del inventario más caro, el de producto acabado? En vez de eso,
fabrique bajo pedido y almacene sólo materias primas.) Pero ese
razonamiento no tiene en cuenta la importancia del heijunka. Muchas veces
es necesario un pequeño inventario de producto acabado para proteger de
subidas y bajadas el nivel del programa de producción de un proveedor
debido a cambios bruscos en la demanda. Puede que nos parezca un
despilfarro, pero gracias al despilfarro de tener algún inventario de producto
acabado, uno puede eliminar mucho más despilfarro en todo el proceso de
producción y de la cadena de suministros, si se mantiene el nivel de
producción.
Ésa es una de las razones por las que empresas que han aplicado el TPS
con éxito suelen programar su producción con una combinación de
fabricación bajo pedido y un nivel predeterminado de inventario de producto
acabado. El caso al final de este capítulo muestra a una empresa que fabrica
un volumen alto de productos de gran estacionalidad que mantiene en sus
inventarios y luego fabrica productos bajo pedido. Esta combinación le
permite nivelar su producción año tras año, tener un flujo estable y fabricar
la mayoría de sus productos bajo pedido.
«Fabricación bajo pedido», sin embargo Heijunka
La cita de Cho al principio de este capítulo sugería que los clientes puede
que tengan que esperar un poco más si quieren hacer el pedido de un
vehículo fabricado especialmente para ellos. No está dispuesto a sacrificar
los beneficios de la calidad y eficiencia del heijunka por causa de la
«fabricación bajo pedido». Sin embargo, otros fabricantes de automóviles
han diseñado sistemas de fabricación bajo pedido, que potencialmente les
dan una ventaja competitiva. Una de las soluciones convencionales de
fabricación bajo pedido es mantener un inventario de automóviles en
muchos concesionarios por todo el país y luego intercambiar esos vehículos
entre los concesionarios cuando se cursan pedidos que encajan con esos
modelos.
De modo que ¿está satisfecha Toyota diciendo a sus clientes que esperen,
cuando ellos pueden conseguir el coche específico que quieren de sus
competidores? En respuesta a ese desafío, Toyota ha diseñado una solución
que le permitirá nivelar la producción y al mismo tiempo fabricar bajo
pedido. Nunca le satisface las soluciones en las que hay que optar por una
alternativa. Alan Cabito, vicepresidente corporativo de Toyota Motor Sales,
explicó:
El sistema de Toyota no es un sistema de fabricación bajo pedido. Es un sistema de «cambio bajo
pedido». Y la gran diferencia entre ambos es que tenemos coches moviéndose por una línea cuyas
especificaciones cambiamos. Siempre hemos hecho eso. Pero ahora damos un paso más allá.
Elegimos un coche en la línea, cualquier coche y lo cambiamos. Y como obviamente hay una guía
sobre cuántos cambios uno puede hacer al día, tenemos siempre las piezas disponibles para
hacerlos.
Todo esto se hace dentro del programa nivelado que se creó con varios
meses de antelación. Cabito explicó con más detalle la realidad de una línea
de producción con mezcla de modelos:
Puede que en la secuencia uno tenga una furgoneta, un camión y luego otro camión. Eso no va a
cambiar. Usted puede cambiar el color, que no es simplemente la pintura, es el interior y todo lo
demás. Usted puede tener unos espejos a juego con ese color, etcétera. Hay mucha complejidad en
el cambio de color, uno tiene que cambiar prácticamente todos los accesorios. Y el modo de
gestionarlo es el nivel de cambio que se permite. Tiene que haber un límite al número de Siennas
verdes con interior de piel que podamos fabricar el mismo día.
Como es habitual, Toyota experimentó la fabricación bajo pedido en un
piloto real –el Solara, una versión coupé deportiva del Camry– en su planta
en Canadá. Tenía un volumen relativamente bajo. Para el Solara lograron un
100% de «cambio bajo pedido». Para el camión Tacoma existe un elevado
número de combinaciones de motores; fueron capaces de lograr un 80% de
los «cambios bajo pedidos» de los concesionarios que llamaban con
peticiones de los clientes. Cabito me dio una perspectiva del área de ventas
de cómo funciona esto:
Colocamos los pedidos de un mes en concreto tres veces. Pasamos los pedidos para entrega dentro
de cuatro meses, luego para tres y al final para dos meses. Durante ese tiempo, se preparan las
piezas y los proveedores. Para la producción de julio, el pedido final se pasará en mayo. De modo
que su pedido se hace con 60 días de antelación. Luego podemos cada semana cambiar el pedido
a las plantas en Estados Unidos. Todas las semanas podemos modificar cualquier cosa que no esté
fabricada, excepto el modelo básico del vehículo.
El punto importante aquí es que la cultura Toyota no permite que sus
directores e ingenieros digan: «Eso no se puede hacer aquí.» El principio
rígido del heijunka no dura rígido mucho tiempo. Por otra parte, no es
cuestión de sencillamente abandonarlo debido a una nueva tendencia como
la fabricación bajo pedido. La pregunta aquí es: ¿Cómo podemos acomodar
el deseo del cliente de elegir opciones con el lograr fabricar el coche
rápidamente sin comprometer la integridad del sistema de producción? En el
verdadero estilo de resolver problemas en Toyota, los ingenieros estudiaron
cuidadosamente la situación, experimentaron en el taller e implementaron un
nuevo sistema.
Heijunka en las operaciones de servicios
Nivelar un programa de producción es más fácil en una fabricación de gran
volumen que en el mundo de los servicios, normalmente de bajo volumen.
¿Cómo se nivelan los programas de una operación de servicios en la que los
proveedores responden a los clientes y en la que los tiempos de entrega del
servicio varían mucho de un caso a otro? Las soluciones son similares a las
soluciones en fabricación:
1. Encaje la demanda del cliente en una programación nivelada. Eso es
más común en operaciones de servicio que lo que pueda pensar. ¿Por
qué si no los doctores y los dentistas tienen una programación y usted
tiene que encajar en sus agendas? Así pueden nivelar la carga de trabajo
y tener un flujo de ingresos constante. El tiempo es dinero en las
operaciones de servicios.
2. Establezca tiempos estándar para la entrega de los diferentes tipos de
servicios. Otra vez el ejemplo del sector médico es instructivo. Aunque
todo el mundo tiene necesidades médicas distintas, los doctores y los
dentistas han sido capaces de establecer tiempos estándar para sus
diferentes tipos de tratamientos. Y separan la diagnosis del tratamiento.
Le visitan, le diagnostican y luego, en la mayoría de los casos, pueden
predecir el tiempo que se necesitará de tratamiento.
Toyota ha sido capaz de nivelar el programa del desarrollo de nuevos
productos, aunque los plazos son meses e incluso años. En la mayoría de los
casos, Toyota hará modificaciones menores en un vehículo cada dos años,
añadiendo prestaciones y cambiando su estética, y rediseñará el vehículo
cada cuatro o cinco años. El desarrollo de producto de Toyota trabaja con
una matriz, en la que las filas son los diferentes vehículos de Toyota –Camry,
Sienna, Tundra– y las columnas los años. Deciden cuándo se renovará cada
vehículo y sufrirá un rediseño importante. Nivelan a propósito el programa
de modo que un porcentaje fijo de vehículos se rediseñe cada año.
Planificar cuándo se rediseñarán los vehículos sería inútil si los tiempos
de entrega requeridos para diseñar y desarrollar realmente un vehículo
fuesen impredecibles. Ahí es donde Toyota tiene una gran ventaja sobre
algunos de sus competidores. A diferencia de algunas empresas de
automóviles que retrasan el inicio de producción por meses o incluso un año,
Toyota es como un reloj. Los hitos del plan de desarrollo se cumplen
prácticamente con un cien por cien de exactitud. De modo que el plan
nivelado se hace realidad.
Toyota también ha descubierto que existe un ritmo en los requerimientos
de la carga de trabajo a lo largo del proyecto de desarrollo: la carga de
trabajo es relativamente baja al principio en la etapa de concepto, luego
aumenta al entrar en el diseño detallado y luego se reduce de nuevo en el
lanzamiento. Mediante la compensación de los distintos proyectos de
vehículos, saben cuándo uno está en su carga máxima y otros en el período
de mínima carga, de modo que pueden asignar el número de ingenieros
adecuado a los productos. También puede flexibilizar el número de la gente
necesaria mediante tomar prestado ingenieros de empresas asociadas
(proveedores y otras divisiones de Toyota como Toyota Auto Body). Los
ingenieros de las empresas asociadas pueden incorporarse al proyecto según
se necesita y luego regresar a sus empresas, logrando un sistema
extremadamente flexible que requiere un mínimo de empleados a tiempo
completo. Éste es el resultado de otro de los principios de Toyota, en
concreto la estandarización. Toyota ha estandarizado su sistema de
desarrollo de producto y los mismísimos diseños de productos, hasta el
punto de que los ingenieros pueden entrar y salir a la perfección en los
proyectos de desarrollo, porque esos ingenieros tienen un conjunto de
capacidades técnicas estandarizado similar al de otros ingenieros de Toyota y
años de experiencia trabajando en el sistema de Toyota. El principio de
colaboración conjunta a largo plazo que comentaremos en el capítulo 17 le
permite a Toyota tener un conjunto de socios capaces y confiables en los que
puede confiar si necesita ayuda extra.
Resumiendo, es posible nivelar la programación de las operaciones de
servicios. Pero existen algunos requerimientos básicos. Para controlar los
plazos de entrega debe seguir todo el resto de principios del proceso del
modelo Toyota –flujo, pull, estandarización e incluso la gestión visual–. La
estandarización es crítica para controlar los plazos de entrega y también para
colocar o sacar a gente de los proyectos a fin de atender las cargas de trabajo
máximas. Debe también desarrollar asociaciones estables con empresas
externas que sean capaces y en las que pueda confiar.
Juntando el nivelado y el flujo: una venta difícil
A cualquier empresa le gustaría tener un volumen constante a lo largo del
tiempo de modo que su carga de trabajo fuese constante y predecible. Eso es
un concepto fácil de vender. Pero si su departamento de ventas no se
comporta como la red de ventas de Toyota que coopera para evitar picos en
la demanda, ¿qué puede hacer?
El experto en el TPS4 puede que le diga que un fabricante debería
mantener algún inventario de producto acabado y fabricar a un ritmo
nivelado de modo que reponga todo lo que se lleve el cliente en un sistema
pull (como vimos en el capítulo 9). El fabricante exclama: «¡Pero tenemos
15.000 referencias!» El experto contesta: «Busque un número pequeño de
referencias que tengan gran demanda y quizás incluso estacionales;
fabríquelas cuando tenga pocos pedidos reales, y manténgalas en su
inventario.» Es decir, use una combinación de fabricación para stock con
fabricación bajo pedido como la empresa de canaletas de aluminio que
figura como caso de estudio al final de este capítulo. Eso puede que le
parezca razonable al fabricante. Pero luego hay que vender la idea. El
experto en el TPS dice que hay que cambiar el modelo frecuentemente para
equilibrar cada día la mezcla de productos. La mayoría de fabricantes
intentarán evitarlo. Al fin y al cabo, es tan cómodo fabricar en lotes, primero
haciendo el A un rato, luego cambiar los útiles, fabricar el B por un rato, y
así sucesivamente. Un cambio rápido de útiles no parece posible, hasta que
un experto les muestra cómo pueden hacer un cambio de tres horas en cinco
minutos. Incluso entonces, a muchos fabricantes les resulta difícil mantener
la disciplina del cambio rápido de modelo. Y la causa real del problema
puede que sean las estrategias de promoción de ventas que contribuyen a una
demanda desequilibrada. Las empresas lean más sofisticadas empiezan por
cambiar sus políticas de ventas para mantener nivelada la demanda del
cliente. Eso requiere un gran compromiso a primer nivel de la empresa, pero
esas empresas rápidamente descubren los enormes beneficios que hacen que
el heijunka valga la pena.
No podemos dejar de enfatizarlo. Para lograr los beneficios lean del flujo
continuo, necesita el Principio 4: Nivelar la carga de trabajo (heijunka).
Eliminar el muda es sólo un tercio de lo necesario para lograr el flujo. Son
igualmente importantes eliminar el muri y suavizar el mura. El Principio 4
se centra en el muri y el mura nivelando su volumen y mezcla de productos
y lo más importante, nivelando la demanda de su gente, equipos y
proveedores. El trabajo estandarizado es más fácil, más barato y más rápido
de gestionar. Se hace cada vez más fácil ver los despilfarros de piezas que
faltan o de los defectos. Sin nivelar el trabajo, los despilfarros tienden a
aumentar de modo natural a medida que la gente y el equipo se ponen a
trabajar como locos, para luego parar y esperar como una liebre. Trabajar
según un programa nivelado se aplica a todas las áreas de Toyota,
incluyendo ventas. Todo el mundo en la empresa trabaja para lograrlo.
Caso de estudio: Fabricación de canaletas de aluminio según un
programa de producción nivelado
En la actualidad, al menos en Estados Unidos, las canaletas de aluminio se fabrican bajo pedido para
instalar en una casa. Se llevan los rollos de material al lugar de trabajo, donde se cortan a la longitud
deseada, se conforman los extremos y se instalan. Una planta en la región central de los Estados
Unidos fabrica mucho del material que usan los instaladores: los rollos de aluminio pintado. Aunque
no son complejos, hay mucha variación en su anchura, longitud y color. También se embalan en
diferentes cajas dependiendo del cliente.
Esta empresa adoptó originalmente el modelo de fabricación bajo pedido. Las entregas se hacían
por lo general a tiempo, pero el proceso de conseguir la materia prima, programar las operaciones,
construir el producto, trasladar el producto acabado a un almacén, y luego expedirlo desde una docena
de muelles de expedición era caótico, como mínimo. Había stocks por todas partes. Sin embargo,
había regularmente falta de materiales críticos necesarios para fabricar los pedidos. Los costes de
expediciones a los grandes clientes subían y subían. Se contrataba y se despedía a la gente con
regularidad. Un gran problema era la estacionalidad del negocio. Los grandes almacenes como Home
Depot compraban grandes cantidades de canaletas en la primavera y a principios del verano, y luego
las ventas caían drásticamente el resto del año. Por eso muchos trabajadores temporales se contrataban
en la época de pico.
Entonces, la empresa decidió contratar a un consultor que había trabajado en el Centro de Apoyo a
Proveedores de Toyota. El consultor dijo algo increíble: ¡La planta en global sería más lean si
fabricase productos seleccionados para guardar como inventario de producto acabado! Eso quería
decir que se añadiera algún despilfarro de modo selectivo. Decidieron seguir el consejo del consultor.
Él sabía que no hay un solo tipo de inventario de producto acabado, sino cuatro. El primero es el
producto fabricado bajo pedido que debería estar en la línea final para colocarlo inmediatamente en el
camión. El segundo es el producto estacional para artículos de gran volumen que la planta sabe que
venderá, y que deberían fabricarse a lo largo de todo el año y acumularse como inventario estacional,
del que iremos sacando productos en la temporada de pico, en primavera/verano. El tercero es el stock
de seguridad, un inventario que se usa para tener un margen frente a una inesperada gran demanda de
productos que no se prevé en el inventario estacional; responde a una variación causada por el cliente.
El cuarto es un stock amortiguador que se mantiene para minimizar el impacto de los tiempos de paro
en la fábrica, de modo que los clientes sigan consiguiendo el producto incluso cuando las máquinas se
paran para su reparación; es una variación causada por la planta.
Siguiendo la recomendación del consultor, cada uno de estos tipos distintos de inventario se
almacenaron en áreas separadas en la planta de canaletas de aluminio, de modo que cualquiera podía
ver cuánto inventario de cada tipo había disponible. (Principio 7 del modelo Toyota.)
El inventario se reponía usando el sistema kanban (tarjetas que dan instrucciones a la línea de
producción sobre qué cantidad de determinado producto final debe fabricar) que se explicó en el
capítulo 9. Por ejemplo, el mayor nivel de inventario se da en el stock estacional. Se fabrica durante la
temporada de menor actividad y llega al máximo justo antes de la primavera, donde las ventas son las
más elevadas. Existe una cantidad especificada de antemano de stock estacional y según la cantidad
prevista, la célula de producción usa el kanban para fabricar sólo el número de unidades que hagan
falta. En frente del inventario hay algo parecido a una cuerda para tender la ropa con los nombres de
los meses. Por ejemplo, la cantidad que debería fabricarse en agosto, basándose en un nivel de
producción constante a lo largo del año, viene señalada por una etiqueta marcada «agosto». En agosto,
si el nivel de inventario es mayor que el que debería haber en esa época, el inventario se ubicará más
allá de la etiqueta «agosto» de modo que todo el mundo sabrá que hay un problema de exceso de
inventario que necesita resolverse.
En el kanban, como se comentó en el capítulo 9, el flujo de información empieza con el pedido del
cliente y se mueve hacia atrás hasta la operación. En esta empresa, la célula de corte final y embalaje
(flujo en una pieza) recibe los pedidos de los clientes. Pero cuando esos pedidos son bajos, los
trabajadores no tienen que quedarse con los brazos cruzados sin hacer nada. Entonces pueden fabricar
para el stock estacional, para reponer stock de seguridad o para el stock amortiguador que se haya
usado. El stock estacional, el stock de seguridad y el stock amortiguador que necesitan fabricarse se
representan con tarjetas kanban. Las tarjetas son clasificadas por un planificador en una caja de
programación visual denominada «caja heijunka» que nivela la programación. Para cada producto, la
caja dice qué hay que fabricar a las 8.00, a las 8.10, a las 8.20, etcétera. Las tarjetas se colocan en las
ranuras y se entregan a la célula de producción. Éstas le dicen a la célula qué tienen que fabricar y a
qué ritmo de trabajo. A medida que la célula consume materiales, por ejemplo el aluminio pintado, se
envía un kanban a la operación anterior pidiendo más. Se ha establecido un sistema pull hacia atrás
hasta llegar a los proveedores, incluso el proveedor de pintura.
Siguiendo las sugerencias del consultor en el TPS, se hicieron otras mejoras, como estandarizar los
procedimientos de trabajo, reducir el tiempo de cambio de modelo e incluir dispositivos a prueba de
error (que se explican en los capítulos 11 y 12). El resultado fue un flujo de producto por toda la
planta muy nivelado, tan constante que toda la expedición se podía manejar con sólo dos muelles de
modo que se cerraron los otros 10. Además, la planta logró mejoras de rendimiento increíbles. El
tiempo total para entregar un producto se redujo en un 40%, el tiempo de cambio de modelo en un
70%, el WIP del producto pintado en un 40%, el inventario obsoleto en un 60% y las entregas en el
plazo previsto se aproximaron al 100%. ¡Una típica transformación lean!
11
Principio 5:
Cree una cultura de parar a fin de resolver los
problemas, para lograr una buena calidad a la
primera
El señor Ohno solía decir que ningún problema descubierto al parar
la línea debería esperar más que a la mañana siguiente para su
resolución. Porque al fabricar un coche cada minuto sabíamos que al
día siguiente tendríamos el mismo problema.
FUJIO CHO
Presidente de Toyota Motor Corporation
Russ Scaffede era el vicepresidente de Toyota Powertrain cuando lanzó la
primera planta de motores y sistemas de transmisión en Georgetown,
Kentucky. Había trabajado durante décadas en General Motors y tenía una
reputación excelente como un tipo de fabricación que lograba que se
hicieran las cosas trabajando bien con la gente. Estaba muy contento de tener
la oportunidad de trabajar con Toyota y de ayudar en la creación de una
nueva planta de última generación siguiendo los principios del TPS1.
Trabajó día y noche para levantar una planta conforme a las exigentes
especificaciones de Toyota del agrado de sus mentores japoneses, en
particular, Fujio Cho, el presidente de Toyota Motor Corporation en
Kentucky.
Scaffede había aprendido la regla de oro de la producción de motores de
automóviles: ¡No parar la planta de montaje! En General Motors los
directores eran juzgados por su capacidad de cumplir con los números. Haz
que se haga el trabajo no importe lo que ocurra, y eso significa enviar los
motores a la planta de montaje de modo que siga fabricando. Demasiados
motores, eso era bueno. Demasiado pocos, te enviarían a las colas del
desempleo.
De modo que cuando Cho le hizo notar a Scaffede que no había parado la
planta de producción ni una sola vez en todo un mes, Scaffede mostró su
alegría diciendo: «Sí, señor. Hemos tenido un gran mes. Pienso que se
sentirá encantado de ver más meses como éste, señor.» Scaffede se quedó
estupefacto al oír de Cho2:
Russ san3, usted no comprende. Si usted no para la planta de montaje, eso quiere decir que no
tiene problemas. Todas las plantas de producción tienen problemas. De modo que usted debe estar
ocultando sus problemas. Por favor, elimine algunos inventarios de modo que afloren los
problemas. Usted parará la planta de montaje, pero también continuará resolviendo los problemas
haciendo motores con más calidad y con más eficiencia.
Cuando entrevisté a Cho para este libro, le pregunté sobre las diferencias
culturales entre lo que había experimentado poniendo en marcha la planta de
Georgetown, Kentucky y al dirigir plantas de Toyota en Japón. No dudó en
destacar que su problema número uno era lograr que los encargados y
miembros de los equipos pararan la línea de producción. Ellos creían que si
paraban la línea, se les culparía de hacer un mal trabajo. Cho me explicó que
le llevó varios meses «reeducarlos» de que era necesario parar la línea de
producción si querían mejorar continuamente el proceso. Tenía que bajar al
taller todos los días, reunirse con los directores y luego, cuando encontraba
una razón para parar la línea, animar a los encargados a pararla4.
El principio: parar el proceso para incorporar la calidad (Jidoka)
Jidoka, el segundo pilar del TPS5, se remonta a Sakichi Toyoda y su larga
serie de inventos que revolucionaron el telar automatizado. Entre sus
inventos hubo un dispositivo que detectaba la rotura de una hebra y, cuando
lo hacía, paraba inmediatamente el telar. Uno podía luego volver a poner en
marcha el telar y, lo más importante, resolver el problema evitando que se
repitiera el defecto (despilfarro). Como muchos elementos del TPS, un
invento y una idea sencillos tuvieron implicaciones profundas y amplias. La
calidad debía incorporarse en el proceso. Eso significa que usted necesita un
método para detectar los defectos cuando ocurren y parar automáticamente
la producción de modo que un empleado pueda resolver el problema antes de
que el defecto siga adelante en el proceso. Uno de los principales estudiosos
norteamericanos del TPS, Alex Warren, ex vicepresidente ejecutivo de
Toyota Motor Corporation en Kentucky, definía el jidoka y cómo se
relaciona con el mayor poder que se da a los empleados6:
En el caso de las máquinas, les incorporamos dispositivos que detectan anormalidades y las paran
automáticamente si éstas ocurren. En el caso de las personas, les damos autoridad para pulsar
botones o tirar de cuerdas (que denominamos «cuerdas andon») que pueden parar por completo
toda la línea de montaje. Todo miembro del equipo tiene la responsabilidad de parar la línea cada
vez que vea que algo está fuera de la norma. De ese modo ponemos la responsabilidad de la
calidad en manos de los miembros del equipo. Ellos sienten así su responsabilidad –sienten así su
poder–. Saben que cuentan.
El jidoka se conoce también como autonomatización, equipo al que se
dota de inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema. La
calidad en el puesto de trabajo (prevenir que los problemas sigan avanzando
en la línea) es mucho más efectiva y menos costosa que inspeccionar y
reparar los problemas de calidad después de su aparición.
La fabricación lean aumenta de un modo tremendo la importancia de
hacer bien las cosas a la primera. Con niveles muy bajos de inventario, no
hay ninguna reserva de la que tirar si se produce un problema de calidad.
Los problemas en la operación A pararán rápidamente la operación B.
Cuando el equipo se para, se usan indicadores o luces, acompañados
generalmente de música o de una alarma, para señalar que se necesita ayuda
para resolver un problema de calidad. Este sistema de señalización se
denomina ahora como «andon». Andon se refiere a la señal luminosa que
pide ayuda.
Aunque pueda parecer obvio que usted debería coger y tratar los
problemas de calidad inmediatamente, la última cosa que permitiría la
dirección en un proceso de fabricación tradicional sería parar la línea. Las
piezas defectuosas, si se detectan, se etiquetan como malas y se apartan para
ser reparadas en otro momento y por otro departamento. El mantra es:
«Producir grandes cantidades a cualquier coste y reparar luego los
problemas». Como Gary Convis, Presidente de la fábrica de Toyota en
Georgetown me explicó:
Cuando estaba en Ford, si no fabricabas durante el 100% del turno, tenías que darle explicaciones
a la División. Nunca parabas la línea. Aquí no trabajamos el 100% del tiempo programado. La
fortaleza de Toyota, creo, es que la alta dirección entiende qué pretende el sistema andon… Ellos
lo han vivido y lo apoyan. De modo que en todos los años que he estado en Toyota, nunca recibí
quejas por haber perdido producción y por dar prioridad a la seguridad y a la calidad por encima
del cumplimiento de los objetivos de producción. Todo lo que quieren saber es: ¿Cómo vas a
resolver el problema llegando a la causa raíz? ¿Cómo te podemos ayudar? Mire, le digo que
nuestros miembros de los equipos tendrán aquí problemas por dos cosas: La primera, si no vienen
a trabajar y la segunda, si no tiran de la cuerda si tienen un problema. El sentido de
responsabilidad para asegurar la calidad en cada puesto de trabajo es realmente crítico.
De modo que tenemos una paradoja. La dirección de Toyota dice que está
bien fabricar menos del 100% del tiempo, incluso cuando la línea es capaz
de operar a plena capacidad, y sin embargo Toyota figura habitualmente
entre las plantas más productivas de la industria automovilística. ¿Por qué?
Porque Toyota aprendió hace mucho que resolver los problemas de calidad
en el origen ahorra tiempo y dinero aguas abajo. Al hacer aflorar
continuamente los problemas y resolverlos inmediatamente cuando ocurren,
usted elimina el despilfarro, su productividad aumenta y sus competidores
que operan al máximo en sus líneas dejando que se acumulen los problemas
morderán el polvo.
Cuando los competidores de Toyota finalmente empezaron a usar el
sistema andon de Toyota, cometieron el error de asumir que el sistema de
parada de línea estaba conectado a cada uno de los puestos de trabajo –pulse
el botón y toda la línea de montaje se parará chirriando–. En Toyota, el
andon en cada una de sus plantas de montaje y de motores se llama un
«sistema de paro de línea de posición fija». Como se muestra en la figura 111, cuando un operario en la estación de trabajo cinco pulsa el botón andon, el
número 5 en el marcador se iluminará de color amarillo, pero la línea seguirá
moviéndose. El jefe de equipo tiene un tiempo de respuesta hasta que el
vehículo llega a la siguiente estación de trabajo, antes de que el andon se
ponga de color rojo y el segmento de la línea se pare automáticamente. Eso
es probable que sea en cuestión de 15-30 segundos en una línea de montaje
de coche de uno por minuto. En ese tiempo, el jefe del equipo puede
solucionar el problema inmediatamente o apreciar que puede solucionarse
mientras el coche se mueve a otras estaciones de trabajo, pulsar el botón de
nuevo y cancelar el paro de línea. O puede concluir que hay que pararla. Los
jefes de equipo han sido formados cuidadosamente en procedimientos
estandarizados sobre cómo responder a las llamadas del andon.
La línea de montaje se divide en segmentos con un pequeño número de
coches entre ellos (entre 7 y 10 coches por lo general). Debido a esos stocks,
cuando para un segmento de la línea, el segmento siguiente puede seguir
trabajando entre 7 y 10 minutos antes de pararse, y así sucesivamente. Es
muy extraño que toda la planta pare por completo. Toyota logró su propósito
con el andon sin asumir riesgos innecesarios de pérdidas de producción. Le
llevó años a las empresas automovilísticas estadounidenses comprender
cómo aplicar esta herramienta del TPS7. Ésa puede ser una de las razones
por las que los trabajadores y los supervisores dudaban a la hora de parar la
línea, ¡porque paraban por completo realmente toda la línea!
Figura 11-1. El sistema andon en una línea de montaje manual.
La calidad incorporada por el jidoka no ha sido nunca tan importante para
Toyota como con el modelo Lexus y la necesidad de cumplir con las
extremadamente altas expectativas de los propietarios de los Lexus. Hasta
hace poco, los automóviles Lexus se fabricaban sólo en Japón, donde la
cultura y los sistemas de calidad son sin duda alguna de primera clase. Pero
¿podía fabricarse un Lexus en Norteamérica y aun así mantenerse los niveles
meticulosamente increíbles de calidad que esperan sus clientes? La respuesta
es sí, y se logran en la fábrica de Toyota en Cambridge, Ontario (Canadá).
Entre las innovaciones usadas para mantener esa «búsqueda de la
perfección» están varias tecnologías y procesos que están llevando el andon
a otro nivel más alto.
Ray Tanguay, presidente de Toyota Motor Corporation en Canadá, sabía
que con el Lexus RX 330 el listón sería mucho más alto que fabricando el
Toyota Corolla o el Matriz. Existen muchas innovaciones diseñadas en la
gente, los procesos y las tecnologías de la nueva línea de producción del
Lexus para garantizarles a sus compradores la calidad Lexus. Por ejemplo,
los útiles y los robots de producción en la línea se han diseñado con sensores
incorporados que detectan cualquier desviación del estándar y envían en ese
caso señales electrónicas mediante emisores de radio a los auriculares de los
jefes de equipo. Como no se pueden detectar todos los problemas en el
proceso, el RX 330 tiene un control de calidad final muy detallado con 170
puntos de control. El señor Tanguay lleva siempre a donde va una PDA
Blackberry en su cinturón, y cada vez que se produce un error en un
vehículo acabado, recibe instantáneamente un informe junto con una foto
digital del problema. Tanguay puede transferir la foto a un marcador
electrónico en la planta, donde los operarios pueden verla en grandes
pantallas y así tener cuidado para evitar que ese mismo error vuelva a
ocurrir. Aunque son nuevas tecnologías el principio sigue siendo el mismo:
traer los problemas a la superficie, hacerlos visibles y trabajar en obtener
inmediatamente soluciones.
Utilizar contramedidas y sistemas a prueba de error para solucionar los
problemas
Ya comentamos este punto antes, pero permítame un momento que lo repita:
cuanto más cerca esté del flujo de una pieza, antes aflorarán los problemas
de calidad que tiene que abordar. Yo me di cuenta de esto personalmente en
una oportunidad única que tuve en el verano de 1999. General Motors tenía
un programa de formación para sus empleados de la planta de NUMMI,
Freemont, California, una joint-venture con Toyota, de una semana de
duración sobre el TPS8. Esa formación incluía dos días de trabajo en la línea
de montaje de Toyota, fabricando realmente coches. Me dieron la
oportunidad de participar.
Me asignaron a una operación de un submontaje fuera de la línea de
montaje principal que hacía unos ejes para el Toyota Corolla y el modelo
equivalente de General Motors. En los coches en los que no hay un chasis,
no hay un eje real sino cuatro módulos independientes que incluyen la rueda,
los frenos y el amortiguador. Se fabrican en la misma secuencia de los
coches en la línea de montaje, se colocan en palés y se entregan siguiendo el
orden de los coches en la línea de montaje. Pasan unas dos horas entre el
momento de fabricación del módulo y su montaje en el coche, de modo que
si hay algún problema uno tiene como máximo dos horas para solucionarlo
antes de que el segmento de la línea de montaje principal se pare.
Uno de los trabajos fáciles que tuve como novato fue montar una chaveta
para fijar una rótula. Uno coloca la chaveta, extiende los terminales y fija en
su sitio la rótula. Esto afecta al frenado, de modo que es una pieza de
seguridad y, por tanto, muy importante. En un momento al principio de la
tarde, vi a la gente revuelta y que tenían lugar varias reuniones improvisadas.
Le pregunté al operario junto a mí que qué pasaba y me explicó que una
unidad había llegado a la línea de montaje sin la chaveta y que aquello era
un problema serio. Un operario en la línea de montaje que instalaba el
subconjunto en el coche lo había detectado. El equipo sabía que sólo podía
haber ocurrido un par de horas antes. Asumí que aquello era un fallo mío e
inmediatamente me sentí muy mal por haber cometido el fallo de no instalar
la chaveta. El miembro del equipo me dijo que había ocurrido mientras yo
estaba descansando. ¿Quién sabe? Pero su respuesta a mis sentimientos de
culpabilidad fue aún más importante. Me dijo:
Lo más importante es que el error pasó por ocho personas que no lo vieron. Se supone que
tenemos que inspeccionar el trabajo que nos llega. Y el chico al final de la línea se supone que lo
verifica todo. Esto no debería haber llegado nunca a la línea de montaje. Ahora nos sentimos
avergonzados porque no hicimos nuestro trabajo.
El otro trabajo que hice fue el trabajo final de la línea –una inspección al
100% antes de cargar los ejes en el palé–. La inspección incluía el marcado
con rotuladores de colores de todos los puntos que se supone hay que
inspeccionar, incluyendo la chaveta. Resultó que en la unidad a la que le
faltaba la chaveta, un pasador no estaba marcado, de modo que el inspector
al final de la línea (que podía haber sido yo otra vez, no estoy seguro) falló
al no hacer una inspección completa. Pero de nuevo, lo que importaba es que
el equipo realizó un intenso trabajo para identificar la causa raíz del
problema y puso en marcha una contramedida –todo en el intervalo de dos
horas desde que ocurrió el problema.
Aunque la falta de este pasador pasó sin ser detectada por todo el sistema
de inspección, se habían implantado un número notable de contramedidas en
la línea de ejes para evitar que eso ocurriese. De hecho, en cada estación de
trabajo había numerosos dispositivos poka-yoke. Poka-yoke quiere decir «a
prueba de fallos» (también «a prueba de errores» o «a prueba de tontos»).
Son dispositivos creativos que hacen prácticamente imposible que un
operador cometa un error. Obviamente, no había un poka-yoke para detectar
la presencia del pasador. Sin embargo, el nivel de sofisticación de la línea
era impresionante: había 27 dispositivos poka-yoke sólo en la línea del eje
frontal. Cada dispositivo poka-yoke tenía también su propio impreso
estandarizado que resume el problema que ataca, la alarma de emergencia
que sonará, la acción que se llevará a cabo en caso de emergencia, el método
y la frecuencia de confirmación de que el dispositivo poka-yoke funciona
correctamente, y el método de efectuar un control de calidad en caso de que
el dispositivo poka-yoke se estropee. Éste es el nivel de detalle que Toyota
usa para incorporar la calidad en el proceso.
Como ejemplo, aunque no tenían un poka-yoke para controlar la presencia
de la chaveta, sí tenían una barrera óptica sobre la bandeja de los pasadores.
Si la barrera óptica no se obstaculizase al intentar el operario coger un
pasador, la línea de montaje se pararía, se encendería una luz andon y
sonaría una alarma. Otro dispositivo poka-yoke requería que yo colocara una
herramienta (algo parecido a una lima que se usaba para expandir la chaveta)
de nuevo en su soporte cada vez que la usaba o de lo contrario la línea
pararía y sonaría una alarma. Suena un poco extraño, a sólo un paso de
recibir un shock eléctrico por cometer un fallo. Pero es efectivo. Por
supuesto, hay siempre métodos para saltarse el sistema y los operarios de la
línea los descubren todos. Pero en Toyota hay una disciplina basada en
seguir las tareas estandarizadas a la que los operarios tienden a adherirse.
El trabajo estandarizado (Principio 6 del modelo Toyota) es en sí mismo
una contramedida a los problemas de calidad. Por ejemplo, el trabajo en
particular que tenía se había diseñado para que pudiera lograrse en 44,7
segundos de trabajo y desplazamiento. El tack time (la velocidad de la línea
en este caso) era de 57 segundos por trabajo, de modo que había tiempo de
sobra; era un trabajo para un novato. Sin embargo, incluso para una tarea tan
simple había 28 fases que figuraban en el «gráfico de trabajo estándar»,
junto al número de pasos para ir y volver de la cinta transportadora. Este
«gráfico de trabajo estándar» se colocaba en mi puesto de trabajo, donde
había ayudas visuales que explicaban los problemas de calidad potenciales.
Una versión más detallada contenía en un libro las hojas propias de cada una
de las 28 fases, descritas en mayor detalle, acompañadas de una foto digital
de la fase ejecutada correctamente. Muy poco se dejaba al azar. Siempre que
ocurre un problema de calidad, se revisa el gráfico de trabajo estándar para
ver si se nos pasó por alto algo que ocasionó el error y, si fue así, se actualiza
en consecuencia.
Mantenga simple el control de calidad e implique a los miembros del
equipo
Si las empresas norteamericanas y europeas lograron algo de la invasión de
productos japoneses en el mercado en los años ochenta, fue la fiebre por la
calidad. El nivel de conciencia por la calidad de las empresas japonesas hizo
que nos diera vueltas la cabeza. Ellos construían piezas de arte y nosotros
juntábamos piezas. Pero nos despertamos y trabajamos duro para resolver
esto.
Los informes recientes de J. D. Power sobre la calidad inicial (los tres
primeros meses tras la compra) muestran que la diferencia entre las
empresas automovilísticas japonesas y sus competidoras en Estados Unidos
y Europa no se nota prácticamente. Pero los datos a largo plazo muestran
que el diferencial en calidad no ha desaparecido. Sólo se ha ocultado. Es
relativamente fácil inspeccionar un vehículo montado y solucionar todos los
problemas antes de que el cliente tenga la oportunidad de verlos. Pero la
calidad basada en la inspección suele ser a menudo una calidad temporal.
He visto muchos informes de calidad interna no públicos de empresas
automovilísticas, incluyendo datos de J. D. Power y los resultados son
terribles. La calidad inicial no presenta prácticamente ninguna diferencia
entre los fabricantes. Pero al cabo de tres años, la diferencia aumenta. Al
cabo de cinco años, es aplastante. En el número anual del 2003 de Consumer
Reports dedicado a los automóviles, la revista resume sus estudios de
durabilidad. No es extraño que Acura, Toyota y Lexus sean los tres mejores
en cuanto a problemas por 100 vehículos durante los tres primeros años
desde la compra, con 25 problemas por 100 vehículos en el caso de Toyota y
Lexus. Los fabricantes de Estados Unidos y Europa están abajo en la lista,
con 50,60 y 70 problemas por cada 100 vehículos, dos o tres veces peores
que Toyota y Lexus. ¿Por qué subsiste esa diferencia?
Por desgracia, en muchas empresas la esencia de incorporar la calidad se
ha perdido en medio de detalles burocráticos y técnicos. Cosas como la ISO
9000, una norma de calidad industrial que pide todo tipo de detalles de los
procedimientos de operación estándar, por mucho bien que hayan hecho, le
han hecho creer a las empresas que juntar en un libro todas las normas hará
que se cumplan esas normas. Los departamentos de planificación de la
calidad están armados con cientos de datos que se analizan usando los
métodos estadísticos más sofisticados. Seis Sigma nos ha traído bandas
itinerantes de black belts que atacan los problemas principales de calidad
con venganza, armados con un arsenal de métodos técnicos sofisticados.
En Toyota mantienen simples las cosas y usan pocas herramientas
estadísticas complejas. Los especialistas de calidad y los miembros de los
equipos tienen sólo cuatro herramientas:
Vaya y vea.
Analice la situación.
Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los
problemas.
Pregunte «¿por qué?» cinco veces.
(Preguntar «por qué» cinco veces siempre que descubra un problema le
suministrará un análisis de la causa raíz del problema así como
contramedidas para resolverlo. Como comentaremos en el capítulo 20, es
una excelente herramienta para que el equipo se siga centrando en resolver
los problemas en lugar de buscar culpables, lo que es sólo otra forma de
muda.)
Don Jackson, vicepresidente de producción en la planta de Toyota en
Georgetown, fue director de calidad de un proveedor del sector del
automóvil en Estados Unidos antes de unirse a Toyota. Había sido un
rigorista por el detalle y había defendido los complejos manuales de calidad
que había ayudado a escribir. En Toyota aprendió el poder de lo sencillo.
Como él lo describe: «Antes de unirme a Toyota elaboré muchas normas y
procedimientos que eran difíciles de seguir. Estaban condenados al fracaso.»
Aún participa en auditorías de calidad en proveedores, pero su enfoque y
filosofía son ahora completamente distintos del marco más burocrático que
tenía antes de unirse a Toyota:
Usted puede escribir un procedimiento complejo que abarque al operador, el mantenimiento del
equipo y la auditoría de calidad, y teóricamente, ese proceso funcionará para siempre. Pero mi
filosofía es dar apoyo a los miembros del equipo que realizan ese proceso. Quiero que sean
capaces de saberlo todo porque ellos son los que producen el producto. De modo que los miembros
del equipo tienen que saber si el mantenimiento preventivo se hizo según lo programado, y que su
equipo está en buen estado mediante algún sistema de control visual. Se hace un control de calidad
cada hora… esos miembros del equipo deberían saber lo que se hizo y qué estaba bien cada hora o
bien parar la línea. Luego, finalmente, deben saber cuáles son los requisitos de su trabajo y cómo
lograrán incorporar la calidad mediante algún método. De modo que esos miembros del equipo
tienen un control total. Quiero que los miembros del equipo sepan que tienen todo lo que necesitan
para fabricar el producto correctamente… personas, materiales, métodos, máquinas.
Obviamente esa auditoría es muy distinta de la auditoría estándar
siguiendo los procedimientos detallados en un manual, quizás analizando
algunos datos estadísticos, o incluso comprobando si se siguen o no los
procedimientos. Jackson observa con unos ojos distintos: los del operario
que controla el proceso. Está viendo la calidad desde el punto de vista del
taller –de la situación real (genchi genbutsu).
Incorporando la calidad en un ambiente de servicios
Usted puede extender el Principio 4 del modelo Toyota: Crear una cultura
de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la
primera a un entorno de oficina. Por supuesto, no va a colocar luces andon
encima de la mesa de despacho de todo el mundo de modo que la enciendan
si hay un problema. Está claro que la herramienta de andon como se usa en
producción está diseñada para trabajos repetitivos de ciclo corto donde se
necesita una ayuda inmediata y cuentan los segundos. Ése sería el caso de
algunos trabajos de oficina muy repetitivos, como call centres o
departamentos de entrada de datos. Pero en la mayoría de oficinas tienen un
trabajo no rutinario donde el «pare cuando haya un problema de calidad» es
una cuestión de filosofía y de hábitos de trabajo personal. En un ambiente de
oficina corriente, la persona espera y espera por información a fin de avanzar
por pilas de trabajo en proceso y luego, cuando llega esa información,
muchas veces tiene que correr como un loco para cumplir los plazos,
cometiendo numerosos errores y dejándose detalles importantes por el
camino. Obviamente ese «sistema» de trabajo necesita un modelo de calidad
distinto.
La ingeniería de Toyota aporta uno de los mejores ejemplos de diseñar la
calidad dentro de un ambiente de servicios profesionales. Por ejemplo, el uso
extenso de listas de control y de normas que se comentará en el capítulo 12
es una manera de asegurar la calidad en el origen. También, ayuda mucho la
tendencia de Toyota a un desarrollo incremental –transfiriendo componentes
estándar de un vehículo a otro y enfocándose en los aspectos seleccionados
del vehículo para su cambio–. Hay muchas cosas que Toyota hace para
asegurar la calidad desde el principio. Destacaremos dos áreas más para
ilustrar la filosofía jidoka en su ingeniería.
Primera, vimos en el caso del Prius que en varias crisis clave del
programa, el jefe de ingeniería estuvo dispuesto a parar y a reflexionar
considerando todas las opciones (Principio 13 del modelo Toyota) antes de
seguir adelante. Éste era un programa de enorme visibilidad dentro de
Toyota y más tarde, con el público, de modo que los plazos autoimpuestos
eran difíciles. La clave era el tiempo. Sin embargo, en las etapas iniciales del
desarrollo del concepto Prius, Uchiyamada vio que el equipo se enredaba
con detalles técnicos muy concretos sobre la tecnología del motor. Le pidió
al grupo que «dejara de enfocarse en el hardware». El equipo dio marcha
atrás e invirtió varios días generando ideas sobre conceptos clave que
permitieran describir el vehículo del siglo XXI y reduciéndolos al objetivo de
«coche pequeño, de consumo eficiente». Varias veces a lo largo del
desarrollo del Prius, Uchiyamada pidió un «tiempo muerto» del desarrollo
detallado para dar un paso atrás y considerar adónde se dirigía el programa.
Cuando mis colegas, estudiantes y yo estudiamos por primera vez el
sistema de desarrollo de producto de Toyota, lo llamamos «ingeniería
concurrente basada en conjuntos» (Ward, Liker, Cristiano y Sobek, 1995).
Notamos que los responsables de Toyota tendían a tener en cuenta un
conjunto amplio de alternativas que estudiaban minuciosamente antes de
tomar una decisión final. Varios responsables explicaron que el mayor
desafío al que se enfrentaban al entrenar a ingenieros jóvenes era frenarlos
para que se pararan y reflexionaran en todas las alternativas que deberían
tener en cuenta. Éste es un ejemplo de parar y resolver el problema antes de
acelerar y causar defectos más adelante en el proyecto.
Un segundo ejemplo más relacionado está en las etapas iniciales de
desarrollo, antes de que el departamento de diseño industrial haya decidido
el diseño final del vehículo, denominado en el argot del sector «modelo de
arcilla congelado». En empresas de automóviles tradicionales, los ingenieros
de desarrollo piensan que no hay nada que proyectar, puesto que el trabajo
de ingeniería se malgastaría, ya que partes clave del vehículo pueden aún
cambiar. Toyota ve ese tiempo como una oportunidad para estudiar
alternativas y para tenerlas listas cuando se congela el diseño industrial. Se
denomina la fase kentou (dibujo de estudio) y el foco en este período es
generar cientos de dibujos de estudio, denominados «kentouzu».
Mientras el artista está dibujando el diseño en su estudio, los ingenieros
están estudiando múltiples alternativas de ingeniería para el interior del
coche, el exterior y el motor. Saben con bastante exactitud cuáles serán las
dimensiones principales del vehículo y han tomado muchas decisiones sobre
la aerodinámica, la potencia y la sensación al conducir. De modo que pueden
hacer un bosquejo de esas alternativas y compartirlo entre las diferentes
especialidades. Por ejemplo, los faros del Camry de 2002 tenían un diseño
muy agresivo, extendiéndose mucho hacia atrás y recortando el capó y el
guardabarros. Los ingenieros de la carrocería hicieron sus bosquejos y
determinaron, basándose en las listas de control del proceso de estampación,
que eso podía ocasionar piezas metálicas estampadas con problemas de
calidad. Le sugirieron al departamento de diseño industrial un cambio en los
faros que evitara los problemas de calidad y sin embargo mantuviera el
diseño deseado. Los diseñadores aprobaron los cambios. De ese modo, se
evitó un problema de calidad que podía haber angustiado a producción
durante muchos años, así como a los clientes varios años después de su
adquisición, gracias a ese período de estudio intenso que permitió incorporar
la calidad en el vehículo desde el principio del proceso de diseño.
Incorporar la calidad es un principio, no una tecnología
Una historia que escuché de un director de planta de Reiter Automotive
(proveedor de material amortiguador del ruido) me ayudó a poner en su justo
contexto lo que implica incorporar la calidad a un producto. Él dirigía una
planta ‘que suministraba a Toyota’ que fabricaba materiales para amortiguar
el ruido. Tenía un mentor de Toyota que le estaba enseñando el TPS9. Dicho
mentor le había sugerido que necesitaba un andon para detectar
inmediatamente problemas de calidad. Así que el director de la planta
entregó a sus ingenieros las especificaciones de un sistema andon que
detectara inmediatamente problemas de calidad, con tableros luminosos
colgados de las vigas directamente conectados con los botones que pulsan
los operadores. Ésta era una planta relativamente pequeña comparada con la
de Toyota, pero él quería usar lo mejor para implementar este sistema tan
importante. Cuando el mentor de Toyota le visitó y él le enseñó el sistema
tan elaborado de andon que había pedido, el mentor le dijo: «No, no, no. No
lo comprendes. Ven conmigo.» Y se llevó al director de planta a un gran
almacén local. Eligió una bandera roja, una amarilla y una verde. Se las
entregó al director de planta diciéndole: «Andon». Su idea era que
implementar andon no requiere la compra de la última tecnología. El andon
sólo funciona cuando usted les enseña a sus empleados la importancia de
aflorar los problemas de modo que puedan solucionarse fácilmente. A menos
que tenga un proceso de resolución de problemas en marcha, y la gente lo
siga, no vale la pena gastarse dinero en nuevas tecnologías. Los
norteamericanos suelen pensar que la compra de nueva tecnología es una
buena manera de solucionar los problemas. Toyota prefiere usar primero la
gente y los procesos para solucionar los problemas, y luego suplementar y
dar apoyo a la gente mediante la tecnología.
General Motors fue de los primeros en copiar el sistema de jefes de
equipo de la planta NUMMI de Toyota –empleados cuyo trabajo principal es
dar apoyo a los miembros del equipo–. Pero los jefes de equipo se pasaban
mucho tiempo en la sala de descanso fumando cigarrillos o jugando a cartas.
¿Qué lógica tiene pulsar el botón de andon si no hay nadie que responda? En
una implantación posterior, GM se hizo más inteligente. En su planta de
Cadillac en Hamtrack, Michigan, montaron andon de paro sofisticados de
posición fija. Son sistemas automatizados de verdad. Cuando se pulsa el
botón, la línea se sigue moviendo hasta que el coche entra en la siguiente
estación de trabajo y luego se para automáticamente en una «posición fija».
Son muy caros y en el pasado GM tendría que haber implantado la solución
rápidamente para acortar el período de recuperación de la inversión. En vez
de eso, rehusaron conectar la función de paro automático hasta que el equipo
de trabajo superase una auditoría lean global. GM se dio cuenta de que el
sistema andon sería eficaz sólo si los operarios seguían un trabajo
estandarizado, el sistema kanban fuese tirando de los materiales de un modo
fiable hasta la estación de trabajo, se siguiera una disciplina en el sitio de
trabajo, y los jefes de equipo respondieran a los problemas. Como resultado
de eso, todos los equipos de trabajo se esforzaron por superar la auditoría de
modo que tuvieran el privilegio de tener conectado todo el sistema andon.
Había celebraciones cada vez que un equipo lo lograba.
En la filosofía del modelo Toyota, lo que importa para mejorar la calidad
es que funcione el proceso y la gente. Uno puede gastarse mucho dinero en
el último andon, en el más grande y no tener ningún impacto en la calidad.
En vez de eso, uno necesita reforzar constantemente el principio de que la
calidad es responsabilidad de todo el mundo en la empresa. La calidad para
el cliente hace funcionar su proposición de valor, de modo que no se
comprometa la calidad, porque el valor añadido para su cliente es lo que
mantendrá su negocio y le permitirá ganar dinero de modo que todo el
mundo pueda continuar siendo parte de la empresa.
Una táctica de calidad común en Toyota es programar una serie de
proyectos de todo tipo para anticipar los problemas tan pronto como sea
posible e implantar contramedidas antes de que los problemas puedan
ocurrir. De vez en cuando se requiere un respiro para reflexionar sobre el
propósito y la dirección del proyecto antes de seguir adelante. Esto se hace
dentro del contexto de objetivos de plazos limitados que raramente se
transigen. El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa la
filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera
para mejorar la productividad a largo plazo. Vimos esto repetidamente en el
caso Prius. Muy próximos a esta filosofía están los enfoques del modelo
Toyota sobre la resolución de problemas y el aprendizaje organizativo. A
estas alturas debe quedarle claro al lector que todos los aspectos del modelo
Toyota –filosofía, procesos, socios y resolución de problemas– apoyan su
capacidad de «incorporar la calidad» y satisfacer a los clientes.
12
Principio 6:
Las tareas estandarizadas son el fundamento de la
mejora continua y de la autonomía del empleado
Las hojas de trabajo estándar y la información que contienen son
elementos importantes del Sistema de Producción de Toyota. Para
que una persona de producción sea capaz de escribir una hoja de
trabajo estándar que otros operarios puedan comprender, él o ella
deben estar convencidos de su importancia… Se ha mantenido una
alta eficiencia en la producción gracias a la prevención de productos
defectuosos, de errores operativos y de accidentes, así como a la
incorporación de las ideas de los trabajadores. Todo esto es posible
gracias a la hoja de trabajo estándar que pasa inadvertida.
TAIICHI OHNO
Sea que sus empleados diseñen unos nuevos y complicados dispositivos, que
dibujen unos nuevos y atractivos productos, que procesen cuentas a pagar,
que desarrollen un nuevo software o que trabajen como enfermeros, es
probable que todos respondan a la idea de estandarizar su trabajo de la
misma manera: «Nosotros somos unos profesionales creativos, con ideas y
cada tarea que hacemos es un proyecto único.» Si usted no está en
producción, quizá se sorprenda de saber que incluso los operarios en una
línea de montaje creen que tienen un don para hacer mejor el trabajo a su
manera y que las normas sólo impiden que lo logren. Pero algún nivel de
estandarización siempre es posible y, como veremos, ése es el eje principal
de los procesos en el modelo Toyota.
Las tareas estandarizadas se convirtieron en una «ciencia» cuando la
producción en masa reemplazó la producción artesanal. La mayor parte de la
fabricación y estandarización modernas se basan en los principios de la
organización industrial establecidos por Frederick Taylor, el padre de «la
dirección científica».
En el mundo del automóvil, las plantas tenían ejércitos de ingenieros de
organización industrial que implementaban el enfoque de Taylor sobre los
estudios de tiempos y movimientos. Los ingenieros de organización
industrial estaban en todas partes, midiendo los segundos de las tareas de los
operarios e intentando sacar cualquier mejora, por pequeña que fuera, de la
productividad de la fuerza laboral. Los trabajadores abiertos y honestos que
compartían sus mejores prácticas con los ingenieros descubrían rápidamente
que sus estándares de trabajo subían y que tendrían pronto que trabajar más
duro sin recibir dinero extra a cambio. De modo que los operarios se
guardaban para sí sus mejores técnicas y los dispositivos que habían
inventado para ahorrarse trabajo, que ocultaban siempre que veían acercarse
a los ingenieros de métodos. Deliberadamente trabajaban más lento cuando
los ingenieros hacían un estudio de tiempos, para fijar unas expectativas
bajas. Los ingenieros lo sabían y por eso intentaban a hurtadillas pillar al
operador vigilándole en su trabajo. En muchas ocasiones los estudios de
métodos y tiempos que cambiaban una descripción del puesto de trabajo y
sus responsabilidades acababan con quejas a los sindicatos convirtiéndose en
una gran fuente de conflictos entre la dirección y los trabajadores.
Ahora las empresas usan ordenadores para observar con exactitud los
movimientos de la persona e informar instantáneamente sobre la
productividad de los operarios individuales. Como resultado de eso, la gente
sabe que está siendo observada, de modo que trabaja para cumplir con los
números, a menudo a costa de la calidad. Es triste, pero se convierten en
esclavos de los números, en lugar de enfocarse en la declaración de la misión
de la empresa o en su filosofía. No tiene que ser forzosamente así, como
veremos en el enfoque de Toyota a las tareas estandarizadas.
Ford Motor Company fue uno de los primeros gigantes de la producción
en masa asociados con una estandarización rígida de la línea de montaje
móvil y el enfoque de Toyota al trabajo estandarizado se desarrolló en parte
bajo el punto de vista de Henry Ford. Aunque al final Ford se convirtió en
una rígida burocracia que seguía las prácticas destructivas de la dirección
científica de Taylor, ése no era el punto de vista que su fundador tenía de los
estándares. La perspectiva de Henry Ford (1988), escrita en 1926, encaja
bien con el punto de vista de Toyota:
La estandarización de hoy… es el fundamento necesario en el que se basa la mejora de mañana. Si
uno piensa en la «estandarización» como aquello que refleja la mejor práctica que se conoce hoy
en día, pero que se mejorará mañana… llegará lejos. Pero si uno piensa en los estándares como
algo limitador, entonces se parará el progreso.
Mucho más influyente que Henry Ford fue la metodología y la filosofía
del servicio del ejército norteamericano TWI1 (Formación Dentro de la
Industria). Este programa se estableció en 1940, durante la segunda guerra
mundial, para aumentar la producción y apoyar a las fuerzas aliadas. Se
basaba en la idea de que la manera de aprender sobre los métodos de
organización industrial era mediante su aplicación en el taller y que el
trabajo estandarizado debería ser un esfuerzo colaborativo entre el encargado
y el operario (Huntzinger, 2002). Durante la ocupación de Japón y los
esfuerzos de su reconstrucción por Estados Unidos después de la segunda
guerra mundial, un ex formador de TWI y su equipo, denominado «Los
Cuatro Jinetes», enseñaron a las empresas japonesas esos procesos de
estandarización. El modelo Toyota de ir a la fuente, observar en detalle y
aprender mediante la práctica estuvo muy influenciado por el TWI (Dietz y
Bevens, 1970) y se convirtió en el eje principal de la filosofía de
estandarización en Toyota.
El trabajo de estandarización de la producción en Toyota va más allá de
escribir una lista de los pasos que debe seguir el operario. El señor Cho,
presidente de Toyota lo describe de esta manera:
Nuestro trabajo estandarizado consiste en tres elementos: el takt time (tiempo requerido para
completar un trabajo al ritmo de la demanda del cliente), la secuencia de hacer las cosas o
secuencia del proceso, y cuánto inventario o stock necesita tener a mano el trabajador individual
para poder realizar el trabajo estandarizado. Según estos tres elementos, el takt time, la secuencia
y el stock a mano estandarizado, se fija el trabajo estándar.
En este capítulo veremos que, como en muchas prácticas organizativas, el
modelo Toyota le ha dado la vuelta a la práctica del trabajo estandarizado.
Lo que se percibe en otras empresas como negativo o ineficaz se convierte
en positivo y eficaz dentro del modelo Toyota y crea equipos colaboradores
en lugar de conflicto entre la dirección y los empleados. Como veremos,
Toyota nunca pretendió imponer en su fuerza laboral de un modo coercitivo
el trabajo estandarizado como una herramienta de gestión. Al contrario, en
vez de forzar estándares rígidos que pueden convertir los trabajos en algo
rutinario y degradante, el trabajo estandarizado es la base para darles
autonomía a los trabajadores y para que innoven en su puesto de trabajo.
El principio: la estandarización es la base para la mejora continua y
para la calidad
Los estándares en Toyota tienen un papel más amplio que lograr que las
tareas de los operarios en el taller sean repetitivas y eficientes. El modelo
Toyota da como resultado tareas estandarizadas en todos los procesos de
trabajo de los empleados en las oficinas, inclusive de ingeniería. Todo el
mundo en la empresa está al tanto de la estandarización y la pone en
práctica. Por ejemplo, un ingeniero puede visitar cualquier planta de Toyota
en el mundo y observar procesos prácticamente idénticos. Toyota aplica
también estándares en el diseño de productos y de equipo de producción.
Los directores tienen el error de creer que la estandarización es sólo
descubrir científicamente el mejor método de hacer una tarea y luego
congelarlo. Como Imai (1986) explicó en Kaizen, su famoso libro sobre la
mejora continua, es imposible mejorar ningún proceso hasta que se haya
estandarizado. Si el proceso cambia continuamente, cualquier mejora será
sólo una variación más del método que se usará alguna vez y se ignorará en
la mayoría de las ocasiones. Uno debe estandarizar y así estabilizar el
proceso, antes de que se hagan en él mejoras continuas. Por ejemplo, si usted
quiere aprender a jugar al golf, lo primero que un instructor le enseñará será
el golpe básico a la pelota. Luego usted necesita practicar, practicar y
practicar para estabilizar su golpe. Hasta que no tenga la habilidad
fundamental de golpear la bola de modo consistente, no espere mejorar su
juego de golf.
El trabajo estandarizado es también un facilitador clave para incorporar la
calidad. Hable con cualquier jefe de equipo bien entrenado en Toyota y
pregúntele cómo puede asegurar cero defectos. Su respuesta será siempre:
«Mediante el trabajo estandarizado.» Siempre que se descubre un defecto la
primera pregunta que se hace es: «¿Se ha seguido el trabajo estandarizado?»
Como parte del proceso de resolución del problema, el jefe de equipo
observará al trabajador e irá paso por paso de la hoja de trabajo estándar para
buscar cualquier desviación. Si el trabajador ha seguido la hoja de trabajo
estandarizada y aun así hubo defectos, se necesitará modificarla.
De hecho, en Toyota las hojas de trabajo estandarizado están lejos del
puesto de trabajo del operario. Al trabajador se le forma usando el trabajo
estandarizado, pero luego debe hacer ese trabajo sin mirar a la hoja de
trabajo estandarizada. La hoja de trabajo estandarizado está visible para los
jefes de equipo y encargados para que puedan auditar si los operarios la
siguen.
Cualquier buen director de calidad en una empresa sabe que no puede
garantizar la calidad sin procedimientos estándar que aseguren la constancia
en el proceso. Muchos departamentos de calidad se ganan la vida
produciendo volúmenes de esos procedimientos. Por desgracia, muchas
veces el rol del departamento de calidad, cuando surge un problema de
calidad, es asignar la culpa a quien falla en «seguir los procedimientos». El
modelo Toyota es facilitar medios a los que hacen el trabajo para que
diseñen e incorporen la calidad haciendo que ellos mismos escriban los
procedimientos de las tareas estandarizadas. Los procedimientos de calidad
tienen que ser lo suficientemente sencillos y prácticos para que la gente que
hace el trabajo los use todos los días.
Burocracias facilitadoras versus burocracias coactivas: la autonomía del
empleado
Bajo la dirección científica de Taylor (1947) los trabajadores se veían como
máquinas que se necesitaba fueran lo más eficientes posibles mediante la
manipulación de ingenieros de organización industrial y directores
autocráticos. El proceso consistía en lo siguiente:
Determinar científicamente el mejor método para hacer el trabajo.
Desarrollar científicamente el mejor método para enseñarle a alguien a
hacer el trabajo.
Seleccionar científicamente la gente más capaz para hacer el trabajo
con ese método.
Formar a los encargados para que enseñen a sus «subordinados» y los
vigilen de modo que sigan el único y mejor método.
Crear incentivos financieros para que los trabajadores sigan el único y
mejor método y superen el estándar de productividad fijado
científicamente por el ingeniero de organización.
Taylor logró tremendas ganancias de productividad mediante la aplicación
de los principios de la dirección científica. Pero también creó burocracias
muy rígidas en las que se suponía que los directores eran los que pensaban y
los trabajadores tenían que ejecutar ciegamente los procedimientos
estandarizados. Los resultados fueron predecibles:
Papeleo.
Estructuras organizativas jerarquizadas de muchos niveles.
Control desde arriba hacia abajo.
Libros y más libros de reglas y procedimientos escritos.
Implementación y aplicación lentas y engorrosas.
Mala comunicación.
Resistencia al cambio.
Reglas y procedimientos estáticos e ineficientes.
La mayoría de las burocracias son estáticas, enfocadas internamente en la
eficiencia, controlan a los empleados, no responden a los cambios en el
entorno, y por lo general a pocos les gusta trabajar en ellas (Burn y Stalker,
1994). Pero según la teoría organizativa, las burocracias no son
forzosamente malas. Las burocracias pueden ser muy eficientes si el entorno
es muy estable y la tecnología cambia muy poco. Sin embargo, la mayoría
de organizaciones modernas intentan ser muy flexibles y «orgánicas», lo que
significa que se enfocan en la efectividad, en adaptarse al cambio y en dar
poder a sus empleados. Las organizaciones orgánicas son más efectivas
cuando el entorno y la tecnología cambian más rápidamente. De modo que
parecería, ya que el mundo a nuestro alrededor cambia a la velocidad de la
luz, que es hora de tirar los estándares y las normas burocráticas y crear
equipos autogestionados para llegar a ser flexibles y competitivos. El
modelo Toyota no sigue ninguno de esos dos enfoques.
Paul Adler, un experto en teoría organizativa, que ha estudiado las
prácticas organizativas de Toyota, se dio cuenta en sus estudios en
profundidad de la planta NUMMI de Toyota en California, que los trabajos
eran altamente repetitivos con ciclos de trabajo muy cortos (es decir, de un
minuto aproximadamente antes de repetirlo). Los operarios seguían
procedimientos estandarizados muy detallados que tocaban todo aspecto de
la organización. En el puesto de trabajo hay un sitio para todo y cada cosa
está en su sitio. Se elimina el despilfarro para aumentar continuamente la
productividad. Hay muchos encargados y jefes de equipo y una extensa
jerarquía. Hay una disciplina estricta en asuntos como el tiempo, los costes,
la calidad… –y la seguridad– prácticamente cualquier minuto del día está
estructurado. En resumen, NUMMI tiene todas las características asociadas a
la burocracia y una organización muy «mecanicista». ¿No era eso
exactamente lo que intentaba lograr la dirección científica de Fredrick
Taylor?
Pero NUMMI tiene también muchas de las características asociadas con
organizaciones flexibles que se denominan «orgánicas»: implicación extensa
del empleado, mucha comunicación, innovación, flexibilidad, moral elevada
y un gran enfoque al cliente. Eso hizo que Adler reflexionara sobre las
teorías tradicionales sobre las organizaciones burocráticas. Se dio cuenta de
que no hay sólo dos tipos de organizaciones, la burocrática/mecanicista
versus la orgánica, sino que al menos hay cuatro, como se muestra en la
figura 12-1. Uno puede distinguir organizaciones con extensas reglas y
estructuras burocráticas (mecanicistas) de las que están liberadas de la
burocracia (orgánicas). Pero a menudo, cuando pensamos en la burocracia,
pensamos en un conjunto rígido de reglas y procedimientos rígidos. Las
reglas y procedimientos son todos una parte de la estructura técnica de la
organización. Pero esto ignora su estructura social, que puede ser «coactiva»
o «facilitadora». Cuando uno combina las dos estructuras técnicas con las
dos estructuras sociales, se obtienen los cuatro tipos de organización y los
dos tipos de burocracia. El TPS2 en NUMMI demostraba que la
estandarización técnica cuando se combina con estructuras sociales
facilitadoras puede resultar en una «burocracia facilitadora».
Figura 12-1. Burocracias coactivas versus las facilitadoras.
Fuente: Adaptación de «Building better bureaucracies», P. S. Adler, Academy of Management
executive, 13:4, noviembre 1999, págs. 36-47.
Addler (1999) fue más allá al contrastar las burocracias coactivas con las
burocracias facilitadoras. Aunque las dos diseñan cuidadosamente sistemas y
procedimientos que deben seguirse, cualquier parecido termina ahí. La
figura 12-2 resume cómo la burocracia coactiva usa los estándares para
controlar a la gente, cogerlos cuando rompen las reglas y castigarlos para
ponerlos en orden. Los operarios se sienten como una cuadrilla contratada
para la cadena de producción, no como un equipo de la empresa. En
contraste, los sistemas facilitadores son sencillamente los métodos con la
mejor práctica, porque se diseñan y mejoran con la participación de la fuerza
laboral. Los estándares ayudan de verdad a la gente a controlar su propio
trabajo.
Figura 12-2. Diseño de sistemas y procedimientos coactivos versus
facilitadores.
Sistemas y procedimientos coactivos Sistemas y procedimientos facilitadores
Los sistemas se enfocan en los
estándares de rendimiento, de modo
que destaquen un rendimiento bajo.
El foco son los métodos con la mejor práctica: la
información sobre estándares de rendimiento no es útil sin
información sobre las mejores prácticas para lograrlos.
Los sistemas se estandarizan para
minimizar que el empleado juegue
con la empresa y controlar los costes.
Los sistemas deberían permitir su adaptación en función de
los diferentes niveles de habilidad o experiencia y deberían
guiar una improvisación flexible.
Los sistemas deberían diseñarse para
mantener a los empleados fuera de la
órbita de control.
Los sistemas deberían ayudar a que la gente controle su
propio trabajo; ayudarles a formar modelos mentales del
sistema mediante un diseño de «caja transparente».
Los sistemas son instrucciones que
deben seguirse, no desafiarse.
Los sistemas son plantillas de las mejores prácticas que
deben mejorarse.
Fuente: «Building better bureaucracies», P. S. Adler, Academy of Management executive, 13:4,
noviembre 1999, págs. 36-47.
La diferencia clave entre el taylorismo y el modelo Toyota es que el
modelo Toyota predica que el trabajador es el recurso más valioso –no es
sólo un par de manos que recibe órdenes, sino un analista capaz de resolver
problemas–. Desde esta perspectiva, el sistema burocrático, de Toyota se
convierte en la base para la flexibilidad y la innovación. Addler denominó a
este comportamiento un «taylorismo democrático».
La hipótesis de que una organización de alto rendimiento significaba
abandonar los libros de reglas burocráticas mecanicistas y adoptar un
sistema orgánico que diese poder a los empleados causó mucho daño a las
organizaciones en los años ochenta y noventa. El modelo Toyota muestra
que, para permanecer competitiva año tras año y seguir entre los líderes
industriales, una empresa debe tener estándares viables y facilitadores de
modo que pueda continuamente mejorar sus procesos repetitivos.
El trabajo estandarizado en el lanzamiento de un nuevo producto
El modelo Toyota de gestión del caos implicado en conseguir que un ejército
de gente cree y lance un nuevo vehículo es estandarizar el trabajo de un
modo equilibrado que no le dé el control completo a ningún grupo de
empleados. Tener sólo a ingenieros diseñando las normas sería una forma de
Taylorismo. Por otra parte, pretender que todos los trabajadores lleguen a un
consenso en cada paso sería algo excesivamente orgánico, que resultaría en
el caos. El enfoque innovador de Toyota es desarrollar un «equipo piloto».
Cuando un nuevo producto está en sus etapas de planificación inicial, se
junta en un área de oficinas a un grupo de trabajadores que representan las
áreas principales de la fábrica, que como equipo ayudarán, con dedicación
completa, en el plan de lanzamiento del vehículo. Trabajan codo a codo con
ingeniería y desarrollan el trabajo estandarizado inicial que se usa cuando se
lanza el vehículo por primera vez. Luego se pasa a los equipos de
producción para que lo mejoren. Como explica Gary Convis, Presidente de
las operaciones de fabricación de la planta de Toyota en Kentucky:
Los equipos pilotos se crean, especialmente cuando lanzamos un nuevo modelo, como cuando
lanzamos el Camry. Las voces de los miembros de los equipos se escuchan a través de ese enlace.
Normalmente es una asignación de tres años. Tenemos un ciclo de cambio de modelos cada cuatro
años, de modo que habrá un cambio de modelo del Avalo, luego el cambio de modelo del Camry y
luego el cambio de modelo del Sienna. De modo que habrá suficientes cambios de modelo como
para que esos chicos pasen al menos por uno o dos equipos antes de que regresen a sus
departamentos.
Hay mucho por aprender para los miembros de equipo en ese «equipo
piloto» sobre diseño y producción de un nuevo vehículo, y cuando terminen
su rotación y regresen al taller como miembros de equipo, contribuirán a
mejorar el trabajo estandarizado. Esto es importante, porque lanzar un nuevo
vehículo es un ejercicio de coordinar miles de personas que toman
decisiones detalladas de ingeniería sobre miles de piezas, que deben encajar
todas juntas a la primera.
Cuando mis asociados y yo estudiamos el sistema de desarrollo de
producto de Toyota, encontramos que la estandarización promueve el trabajo
en equipo efectivo al enseñarles a los empleados una terminología,
habilidades y reglas de juego similares. Desde el momento en que son
contratados por la empresa, los ingenieros reciben formación en los
estándares del desarrollo de producto. Pasan a través de un régimen de
formación similar de «aprender haciendo» (Sobek, Liker y Ward, 1998). Los
ingenieros de Toyota también hacen un uso amplio de libros con normas de
diseño que se remontan a cuando Toyota empezó a diseñar coches. Dentro
de cada sección –cerraduras de puertas, mecanismos para subir el asiento,
volantes, etcétera– las listas de control de ingeniería han evolucionado
basándose en lo que se ha aprendido como una buena o una mala práctica de
diseño. El ingeniero usa esos libros con listas de control que recibió en sus
primeros días en Toyota y las va actualizando con cada nuevo programa de
vehículos. Más recientemente, Toyota ha informatizado esos libros.
Las empresas estadounidenses han intentado imitar el enfoque de Toyota
yendo directamente a los ordenadores y creando grandes bases de datos de
normas de ingeniería, pero sin demasiado éxito. La razón es que no han
formado a sus ingenieros en que tengan la disciplina de usar esas normas y
luego mejorarlas. Capturar el conocimiento no es difícil. La parte más dura
es hacer que la gente use las normas en las bases de datos y contribuyan a
mejorarlas. Toyota ha invertido años en trabajar con su gente inculcándoles
la importancia de usar y mejorar las normas.
La estandarización como facilitador
La tarea crítica a la hora de implantar la estandarización es encontrar el
equilibro entre suministrarle a los empleados rígidos procedimientos y darles
la libertad para innovar y ser creativo para cumplir consistentemente
objetivos que sean un desafío en términos de coste, calidad y plazo de
entrega. La clave para conseguir ese equilibrio está en la manera en la que
gente redacta esos estándares así como en quién contribuye a ellos.
Primero, los estándares tienen que ser lo suficientemente específicos como
para ser guías útiles, pero lo suficientemente generales como para permitir
alguna flexibilidad. En un trabajo manual repetitivo, los estándares deben ser
bastante específicos. En ingeniería, como no existen cantidades fijas, los
estándares deben ser más variables. Por ejemplo, saber cómo la curvatura del
capó de un coche se relaciona con la resistencia al aire/viento de esa parte de
la carrocería será más importante que saber un parámetro específico de la
curvatura del capó.
Segundo, la gente que hace el trabajo tiene que mejorar esos estándares.
No hay suficiente tiempo en la semana para que los ingenieros de
organización puedan estar en todas partes escribiendo y revisando los
estándares. A nadie le gusta seguir reglas y procedimientos detallados
cuando se le imponen. Las reglas impuestas que se vigilan estrictamente se
convierten en coactivas y en una fuente de fricción y resistencia entre la
dirección y los trabajadores. Sin embargo, la gente que está contenta,
centrada en hacer un buen trabajo, aprecia que le den sugerencias y las
mejores prácticas, particularmente si tienen alguna flexibilidad para añadir
sus propias ideas. Además, uno percibe mucha autonomía si todo el mundo
va a usar su mejora como nuevo estándar. El uso de la estandarización en
Toyota es el fundamento de la mejora continua, de la innovación y del
desarrollo del empleado.
13
Principio 7:
Utilice el control visual de modo que no se oculten
los problemas
El señor Ohno sentía pasión por el TPS1. Te decía que debías
limpiarlo todo de modo que pudieras ver los problemas. Se quejaba si
no podía observar y saber si había un problema.
FUJIO CHO
Presidente de Toyota Motor Corporation
Si hubiera visitado la mayoría de plantas de fabricación fuera de Japón en
los años ochenta, habría visto su desorden. Pero no hubiera visto lo más
importante. No habría sido capaz de ver los montones de inventarios que
llegaban hasta el techo. No habría sido capaz de decir si los artículos estaban
o no en su sitio. Y seguramente no podría ver si se estaba haciendo el trabajo
como quería Taiichi Ohno. La disfunción de moda aceptada era no ver ni oír
hablar de los problemas, que se hallaban ocultos, hasta que explotaban y le
golpeaban a uno en la cara. Para entonces, ya no se trataba de un problema,
sino de una crisis incendiaria y los directivos se pasaban la mayor parte de su
tiempo apagando un fuego tras otro. En resumen, la gestión de las crisis era
la mentalidad de moda del día.
La planta en Grand Haven de Donnelly Mirrors (ahora Magna Donnelly),
que fabrica espejos para retrovisores exteriores, estaba tan desorganizada
cuando empezaron a implantar la fabricación lean que no se podía ver casi
nada excepto materiales de desecho. Un día desapareció misteriosamente un
Ford Taurus. Había estado en la fábrica y lo buscaban para montarle unos
prototipos de retrovisores. Dado por desaparecido, presentaron denuncia ante
la policía. Meses más tarde apareció. Adivinen dónde. En la parte de atrás de
la fábrica, rodeado de inventarios. Los socios de Donnelly te cuentan hoy esa
historia, para ilustrar cuán lejos han llegado desde que empezaron a
implementar la metodología lean (Liker, 1997).
Por escandalosa que parezca la historia de Donnelly, ilustra con qué nos
topamos muchos hoy día en nuestros lugares de trabajo. Intente el siguiente
ejercicio en su propio lugar de trabajo. Vaya a un colega y pídale un
documento específico, una herramienta o algo que haya en su ordenador o en
la intranet de la empresa. Observe si la persona puede ir directamente a un
sitio y obtener el documento, localizar la herramienta o encontrar la
información en el ordenador a la primera. La cantidad de tiempo que le lleve
esa tarea, y quizás el nivel de frustración del individuo, le dirán
probablemente enseguida si su colega tiene bajo control o no la manera de
organizar visualmente su puesto de trabajo. O bien, observe una sala de
reuniones que se ha utilizado para reuniones importantes de planificación.
(Algunos las llaman «salas de guerra».) ¿Resulta fácil ver echando sólo un
vistazo el estado de lo que ocurre? ¿Qué ve cuando mira a las paredes? ¿Hay
gráficos y diagramas que le digan si hoy los responsables van por delante o
retrasados con respecto a sus planes de acción? ¿Hay anomalías o retrasos en
el proyecto o en las operaciones que sean fácilmente visibles? Es decir, ¿hay
«controles visuales», la capacidad de ver las anomalías echando un vistazo?
El principio: límpialo, hazlo visual
Cuando los norteamericanos hacían peregrinajes a las plantas japonesas en
los años setenta y ochenta, la primera reacción era decir siempre: «Las
fábricas estaban tan limpias que uno podía comer en el suelo.» Para los
japoneses esto era simplemente un motivo de orgullo. ¿Por qué querría uno
vivir en una pocilga? Pero sus esfuerzos fueron más allá de hacer que la
fábrica estuviera limpia y ordenada. En Japón hay los «programas de las 5
S» que abarcan una serie de actividades para eliminar los despilfarros que
contribuyen a errores, defectos y accidentes en el puesto de trabajo. Éstas
son las cinco S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Su significado,
traducido, es:
1. Clasificar: Revise las piezas y guarde sólo lo que se necesita y elimine
el resto.
2. Ordenar (orden): «Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.»
3. Limpiar (limpieza): El proceso de limpieza muchas veces actúa como
una forma de inspección que expone las anomalías y las condiciones
previas a una avería que pueden dañar la calidad o causar el fallo de la
máquina.
4. Estandarizar (normalización): Desarrollar sistemas y procedimientos
para mantener y controlar las anteriores tres S.
5. Sostener (autodisciplina): Mantener un sitio de trabajo estabilizado es
un proceso en curso de mejora continua.
En la producción en masa, sin las cinco S, se acumula mucho despilfarro a
lo largo de los años, tapando los problemas, convirtiéndose en una manera
disfuncional pero aceptada de gestionar la empresa. Las cinco S juntas crean
un proceso continuo de mejora del entorno de trabajo, como se ilustra en la
figura 13-1. Se empieza revisando lo que hay en la oficina o en el taller para
separar lo que se necesita día a día para hacer un trabajo de valor añadido de
lo que se usa rara vez o nunca. Marque las piezas que se usan pocas veces
con etiquetas rojas y llévelas fuera del área de trabajo. Luego cree
ubicaciones permanentes para cada pieza o herramienta a fin de saber
cuántas se necesitan para apoyar al operario como si éste(a) fuese un
cirujano. El operario debería ser capaz de coger inmediatamente cualquier
pieza o herramienta que necesita comúnmente. Luego limpie, asegurándose
de que todo esté limpio día tras día. Estandarice, como se describió en el
capítulo anterior, para mantener los primeros tres pilares. La fase de sostener
logra que se mantengan los beneficios de trabajar con las 5S, al convertir en
un hábito el mantenimiento apropiado de los procedimientos correctos.
Sostener es una técnica de mejora continua orientada a equipos en la que los
directores juegan un papel crítico en la implementación para apoyar las 5S.
Los programas de 5S que se sostienen mejor, según mi experiencia, son los
que son auditados regularmente, por ejemplo, cada mes, por directores que
usan un impreso de auditoría estándar y a menudo dan recompensas
simbólicas al mejor equipo. Una planta recompensó al mejor equipo con una
escoba dorada, que pasaría al siguiente equipo que lo hiciera mejor. En
plantas lean avanzadas, los equipos de trabajo auditan sus propias áreas
semanal o incluso diariamente y luego los directores hacen inspecciones
aleatorias.
Figura 13-1. Las 5 S.
Por desgracia, algunas empresas han confundido las 5S con la producción
lean. Más de una empresa de las que he visitado tiene su versión parecida a
la siguiente historia: «Hace unos años, la dirección decidió probar este
cuento del lean. Le pagaron un millón de dólares a una empresa de
formación que nos enseñó las 5S y que hizo muchos talleres de 5S. Los
sitios de trabajo se limpiaron y lograron la mejor presencia desde que yo
trabajo aquí. Pero no ahorramos dinero, la calidad tampoco mejoró y al final
la dirección paró el programa. Al final volvimos al punto de partida.»
El modelo Toyota no es usar las 5S para organizar y etiquetar
perfectamente los materiales, herramientas y desechos para mantener un
ambiente limpio y brillante. El control visual de un sistema lean bien
planificado es muy diferente de lograr que una operación de producción en
masa esté limpia y brillante. Los sistemas lean utilizan las 5S para apoyar a
un flujo continuo para lograr el takt time. Las 5S son también una
herramienta para ayudar a que los problemas se hagan visibles y, si se usan
de una manera sofisticada, pueden ser parte del proceso de control visual de
un sistema lean bien planificado (Hirano, 1995).
Los sistemas de control visual tratan de mejorar el flujo del valor
añadido
El control visual es cualquier dispositivo de comunicación en el ambiente de
trabajo que nos dice, echándole un vistazo, cómo debería hacerse el trabajo y
si se desvía del estándar. Ayuda a los empleados que quieren hacer bien su
trabajo a ver cómo lo están haciendo. Puede mostrar dónde van las piezas,
cuántas deben ir allí, cuál es el procedimiento estándar para fabricar algo, el
estatus del trabajo en proceso y muchos otros tipos de información crítica
para el flujo de las actividades del trabajo. En un sentido más amplio, el
control visual se refiere al diseño de la información justo a tiempo de todo
tipo para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las operaciones y
procesos. Hay muchos ejemplos excelentes en la vida cotidiana: las señales
de tráfico por ejemplo. Como son cuestión de vida y muerte, las señales de
tráfico suelen ser controles visuales bien diseñados. Una buena señal de
tráfico no requiere que usted tenga que estudiarla: su significado está
inmediatamente claro.
El control visual va más allá de captar desviaciones del objetivo o de la
meta en tablas y gráficos y luego desplegarlos públicamente. Los controles
visuales en Toyota están integrados en el proceso del trabajo de valor
añadido. El aspecto visual significa ser capaz de observar el proceso, una
pieza del equipo, el inventario, la información o a un operario haciendo una
tarea e inmediatamente ver el estándar que se usa para ejecutar dicha tarea y
ver si hay una desviación de ese estándar. Hágase esta pregunta: ¿Puede su
director ir por el taller, la oficina o cualquier tipo de instalación donde se
ejecuta el trabajo y reconocer si se siguen los procedimientos estándar de
trabajo? Si usted tiene una norma clara para que cada herramienta cuelgue en
un sitio en concreto, y ésta se hace visual, el director podrá ver si algo está
fuera de su sitio. Por eso es que una actividad popular de las 5S es crear
tableros con las «sombras» de las herramientas. Se pintan en el tablero las
«sombras» de cada una de las herramientas en los sitios donde deben
colgarse: Por ejemplo, la silueta de un martillo muestra dónde debe ir el
martillo, así que es obvio si falta o no el martillo. Del mismo modo, tener
indicadores visibles de los niveles mínimo y máximo de los inventarios le
ayudará al director (y a todo el mundo) a ver si se gestionan bien los
inventarios. Gráficos y tablas bien diseñados que se actualicen diariamente
pueden controlar visualmente los proyectos en oficinas.
El Principio 7 del modelo Toyota es usar el control visual para mejorar el
flujo. Las desviaciones del estándar deberían ser las desviaciones de lograr el
takt time con una pieza a la vez. De hecho, muchas de las herramientas
asociadas con la producción lean son los controles visuales usados para
hacer visibles las desviaciones del estándar y facilitar el flujo. Como
ejemplos tenemos el kanban, la célula de flujo de una pieza, el andon y el
trabajo estandarizado. Si no hay ninguna tarjeta kanban que pida que se llene
un contenedor, no debe haber ningún contenedor. Un contenedor lleno sin
una tarjeta kanban es una señal visual de exceso de producción. Una célula
bien diseñada revelará inmediatamente piezas extras de WIP porque
excederán las zonas marcadas para el WIP estándar. La activación del andon
señala una desviación de las condiciones de operación estándar. Los
procedimientos de operación estándar están colgados, de modo que está
claro cuál es el método mejor conocido para lograr el flujo en cada estación
de un operario. Las desviaciones observadas del procedimiento estándar
indican un problema. En esencia, Toyota usa un conjunto integrado de
controles visuales o un sistema de control visual diseñado para crear un
ambiente transparente y libre de desechos. Examinemos un sitio donde
parece muy improbable que el control visual mejore el flujo, un megaalmacén lean.
El control visual para mejorar el flujo en un almacén de piezas de
recambio
Los fabricantes de automóviles en Estados Unidos y Japón tienen, por ley,
que guardar piezas de recambio para los coches como mínimo 10 años
después de que cese su producción. Esto hace que tengan que tener
disponibles millones de piezas distintas. El objetivo de Toyota es tener
disponibles justo a tiempo, tal como predica su filosofía de fabricación.
Hebrón, Kentucky es la sede del centro de piezas de recambio más grande
y más moderno de Toyota en todo el mundo. Este centro envía las piezas a
los centros de distribución regionales por toda Norteamérica, que a su vez
las reenvían a los concesionarios. Al contrario de los principios del JIT es un
verdadero almacén, con 843.000 pies cuadrados de espacio, 232 operarios y
86 administrativos trabajando allí. En 2002 expidieron un promedio de 51
camiones de recambios por día, lo que representó 154.000 piezas al día. Las
piezas se reciben de 400 proveedores de Estados Unidos y México y la
mayoría se colocan en estanterías hasta que un concesionario las necesita. El
centro de Hebrón envía las piezas a nueve centros regionales de distribución
que luego envían a los concesionarios de Toyota. Siendo global y moderno,
esta instalación usa las tecnologías de información más sofisticadas, aunque
los principios básicos de Toyota son aparentes, incluyendo el control visual.
Primero, el almacén está organizado en células denominadas posiciones
locales. Las posiciones locales tienen piezas de tamaño similar almacenadas
de la misma manera, por ejemplo piezas pequeñas. Los equipos de los
empleados están dedicados a las posiciones locales. Segundo, se diseñó un
potente sistema informático a medida. El volumen de cada pieza así como su
localización física se introdujo meticulosamente en el ordenador. Un lote de
una variedad de piezas pequeñas se embala en una caja de tamaño estándar
para ser expedido a un centro de distribución regional en particular. Un
algoritmo de programación calcula el número de piezas que, yendo a un
destino en particular, llenará justo la caja que se envía a ese destino, según
sus volúmenes, y desarrolla una ruta de recogida de piezas que pueda
completarse en 15 minutos. Los encargados de la recogida tienen un
dispositivo manual controlado por radio frecuencia con una pequeña
pantalla; les dice qué coger a continuación y pueden explorar cada artículo
cuando lo cogen. Tercero, el control visual se usa extensamente. Por todo el
centro uno verá varios tipos de pizarras blancas denominadas «tableros de
control del proceso». Éstos son la espina dorsal de la operación. La figura
13-2 ilustra un tablero de control del proceso con datos reales del centro de
Hebrón. Los datos se escriben a mano con rotuladores de tinta no indeleble.
Éste corresponde a la recogida de piezas en una posición local para colocar
en una caja para su expedición. Captura una cantidad de información
enorme, incluyendo el estado de la operación cada 15 minutos. Vale la pena
describir cómo opera para ilustrar el poder del control visual para marcar el
ritmo en una operación y controlar su progreso versus el takt time.
Figura 13-2. Tablero de control del proceso en el centro de distribución
de piezas de Kentucky.
Todas las mañanas, antes de que los encargados de la recogida lleguen al
trabajo, los pedidos de piezas del día salen en el ordenador. Éste los clasifica
por posición local. Luego el algoritmo descrito antes asigna las piezas a lotes
de quince minutos, en este caso a las rutas de recogida de piezas. El
supervisor del equipo rellena los tableros de control del proceso.
El supervisor empieza con los datos a la derecha. En este caso, escribió el
número de piezas que se recogerían en el día (2.838) que el ordenador
calculó serían 82 lotes de 15 minutos. La «ventana de tiempo» para recoger
esas piezas serían 420 minutos del turno, descontados los descansos. 420
minutos divididos por 82 lotes da un takt time de 5,1 minutos por lote, el
ritmo al que las cajas tienen que llenarse con piezas para satisfacer al cliente.
Un tiempo de ciclo de 15 minutos por lote dividido por los 5,1 minutos de
takt time significa que necesitaremos 2,9 empleados para preparar los
pedidos del día.
A la izquierda, el supervisor del equipo anota que se necesitarán tres de
sus cuatro miembros del equipo para recoger las piezas del día, de modo que
busca otro trabajo ese día para Juan. Luego escribe el número planificado y
el acumulado de los lotes por preparar, distribuidos proporcionalmente a lo
largo del turno. Hay unos cuantos períodos de baja carga durante los cuales
se prepararán 11 cajas en lugar de 12 y ésos incluirán los descansos
programados. Al inicio de cada ruta de recogida de piezas de 15 minutos, los
empleados colocarán un imán pequeño en forma de círculo en el lote que
están preparando, un imán verde si van según el tiempo previsto o uno rojo
si están retrasados. En este caso vería que Bill va por donde estaba previsto,
puesto que son las 10:18 a.m., mientras Juana y Linda van retrasadas. Pero
en este período la carga es baja –11 cajas– de modo que están descansando y
tenemos alguna flexibilidad. Así que todo el mundo va bien. De un vistazo,
el supervisor conoce el estado de la operación. Aún más, el tablero ayuda a
forzar un flujo de trabajo continuo durante todo el día. Los empleados sabrán
inmediatamente si están retrasándose y tienen que hacer un esfuerzo extra o
pedir ayuda para recuperar el retraso. También le quedará claro al supervisor
si intentan trabajar por encima del plan nivelado. Así se fuerza cada día el
heijunka.
Este sistema en Hebrón es bastante potente y es un buen ejemplo del
ingenio de los expertos en TPS2 de Toyota que descubrieron cómo crear un
flujo continuo en un entorno no tradicional, el de preparación de pedidos, un
ámbito en el que muchos habrían abandonado diciendo que las herramientas
del TPS «no tienen aplicación aquí». A pesar de los complejos sistemas
informáticos, las herramientas clave que gobiernan las operaciones día a día
son herramientas de gestión visual. Una de las historias más importantes en
Hebrón es cómo construyen una cultura de implicación de los empleados
para mejorar este sistema de clase global (se comentará en el capítulo 16).
Pero antes incluso de que se construyera este gran centro de distribución,
las instalaciones más pequeñas para recambios de Toyota, usando estos
mismos métodos del TPS, lideraban el sector en productividad cumpliendo
con los indicadores clave que controlan y miden este tipo de centros: la tasa
de cumplimiento de la petición y la tasa de cumplimiento en el sistema. (La
tasa de cumplimiento de la petición es el porcentaje en tiempo de que una
pieza pedida esté inmediatamente disponible en el centro de distribución
asignado al concesionario. La tasa de cumplimiento en el sistema es el
porcentaje en tiempo de que una pieza pedida esté inmediatamente
disponible en algún sitio en un centro de distribución de piezas de Toyota).
Por ejemplo, de 1992 a 1998 el centro de distribución de piezas de Toyota en
Cincinnati tuvo el nivel más alto de productividad del sector: la tasa de
cumplimiento de la petición era de un 95% y la tasa de cumplimiento en el
sistema estaba por encima del 98%. Por lo general, las tasas de
cumplimiento de Toyota están entre las tres más altas del sector.
El control visual y el trabajo administrativo
He invertido mucho tiempo en el Centro Técnico de Toyota en Michigan,
donde diseñan vehículos como el Camry y el Avalon. Durante mucho de ese
tiempo, Kunihiko («Mike») Masaki fue el presidente. Masaka había
trabajado en muchas organizaciones de ingeniería y de fabricación durante
su carrera en Toyota, usando en todas excelentes controles visuales, de modo
que le parecía bastante natural que el entorno de oficinas del Centro Técnico
de Toyota siguiera los principios de las 5S. Dos veces al año, Masaka
visitaría a cada persona en su mesa de trabajo y le pediría ver un archivador
de ficheros (como parte del programa de conservación de documentos de
Toyota). Así auditaría los archivadores de ficheros para ver que estuvieran
organizados adecuadamente y no hubiera documentos donde no se
necesitaran. Hay un método estándar de organizar ficheros en Toyota y
Masaka estaba buscando desviaciones de ese estándar. Se emite un informe y
se otorga un nivel. Si un área es deficiente, los asociados de esa área deben
preparar un plan de contramedidas y se programa una revisión de
seguimiento para asegurar que se tratan las deficiencias.
Aunque esto pueda parecer excesivo o incluso impertinente para
actividades tan rutinarias como el archivo de documentos, esto le indica
claramente al empleado la importancia del control visual, especialmente en
vista del hecho de que era el presidente quien seguía el principio de Toyota
de enseñar, yendo directamente a la fuente y observando él mismo (genchi
genbutsu). Más recientemente, su responsabilidad ha cambiado a la de
vicepresidente y él ha expandido su auditoría in situ examinando la
organización del sistema de correo del empleado, para asegurar que los
mensajes están bien organizados en carpetas y que se borran los mensajes
antiguos.
Una de las innovaciones más grandes en control visual del sistema de
desarrollo de producto de Toyota, considerado una referencia mundial, fue la
obeya (gran sala) que se usó en el desarrollo del Prius que se explicó en el
capítulo 6. El sistema data de hace sólo unos pocos años. El ingeniero jefe
del proyecto de desarrollo del vehículo reside en la obeya, junto con los
responsables de los grupos principales de ingeniería que trabajan en el
proyecto. Es una sala de conferencias («de guerra») muy grande en la que se
despliegan muchas herramientas de gestión visual mantenidas por
representantes de las diversas especialidades funcionales. Esas herramientas
incluyen el estado de cada área (y de cada proveedor clave) con respecto a
los plazos, gráficos de diseño, comparación con competidores, información
sobre calidad, gráficos de recursos, estado financiero y otros indicadores de
rendimiento importantes. Esas herramientas pueden ser revisadas por
cualquiera de los miembros del equipo. Cualquier desviación del plan o de
los objetivos de las prestaciones se hace inmediatamente visible en la obeya.
La obeya es un área de alta seguridad a la que sólo tienen acceso los
representantes apropiados de las áreas funcionales. Toyota ha descubierto
que el sistema de un equipo en la obeya facilita la toma de decisiones rápidas
y exactas, mejora la comunicación, mantiene la alineación con los objetivos,
acelera la recogida de información y crea un sentido importante de
integración de equipo. Cuando entrevisté a Ichiro («Michael Jordan»)
Suzuki, el ingeniero jefe del primer Lexus, él estaba en el Centro Técnico de
Toyota para enseñarles el secreto de una ingeniería excelente. Su foco en
este viaje era la gestión visual. Daba énfasis a la importancia de usar en
todos lados gráficos y tablas de gestión visual (mostrando el grado de
avance, los costes, etcétera, en una hoja de papel). También señaló el hecho
de que: «Usar una pantalla electrónica no funciona si sólo una persona usa
esa información. Los gráficos de gestión visual deben permitir y facilitar la
comunicación.»
Informes A3: capturando todo lo que necesita saber en un hoja de papel
Cuando entrevisté a David Baxter, vicepresidente del Centro Técnico de
Toyota, estaba un poco nervioso por un informe en el que estaba trabajando.
Era la propuesta de presupuesto para todo el centro. Todo el rato que estaba
hablando, veía un documento del tamaño de un libro grande. De repente me
di cuenta de que estaba hablando acerca de una hoja de papel tamaño A3 y
de cómo iba a poner todo el presupuesto y su justificación en tan sólo una
hoja. Toyota es muy estricta con respecto a los esfuerzos que deben hacer los
directores y los asociados para poner toda la información clave en tan sólo
una cara de una hoja de papel A3. ¿Por qué un A3? Porque es el tamaño de
papel más grande que se puede enviar por fax. Un informe A3 corriente no
es un resumen: es un informe completo que documenta un proceso. Por
ejemplo, un A3 de resolución de un problema, lo mencionaría sucintamente,
documentaría la situación actual, determinaría la causa raíz, propondría
varias soluciones alternativas y la solución recomendada, y añadiría un
análisis coste-beneficio. Esto estaría en una hoja de papel, usando tantas
figuras y gráficos como fuese posible. La presión en los últimos años en
Toyota ha sido pasar a un formato A4 –la idea de que menos es más–. El
ingenioso proceso para desarrollar informes A3 se describe con mayor
detalle en el capítulo 19.
Manteniendo la gestión visual mediante sistemas tecnológicos y
humanos
En el mundo actual de los ordenadores, de la tecnología de la información y
de la automatización, una de las metas es lograr la oficina y la fábrica sin
papeles. Uno puede usar los ordenadores, Internet y la intranet corporativa
para recuperar cantidades ingentes de datos, escritos y visuales, a la
velocidad de la luz y compartirlos vía diversos programas o correo
electrónico. Como comentaremos en el próximo capítulo, Toyota se ha
resistido a esta tendencia centrada en las tecnologías de la información.
Como señalaba Suzuki, mirar en la pantalla de un ordenador es algo que
suele hacer una persona que está sola. Trabajar en un mundo virtual te quita
del trabajo en equipo práctico y lo más importante, por lo general (a menos
que hagas tu trabajo en el ordenador) te separa del lugar donde se lleva a
cabo el trabajo «real».
El modelo Toyota reconoce que la gestión visual complementa a los
humanos porque nosotros estamos orientados por la vista, el oído y el tacto.
Y los mejores indicadores visuales son los que están justo en el puesto de
trabajo, donde pueden saltar e indicarte claramente mediante la vista, el oído
y el tacto cuál es el estándar y cualquier desviación de dicho estándar. Un
sistema de control visual bien diseñado aumenta la productividad, reduce los
defectos y los errores, ayuda a cumplir los plazos, facilita la comunicación,
mejora la seguridad, baja los costes y normalmente les da más control a los
trabajadores sobre su entorno.
A medida que los ordenadores, los sistemas informáticos y los programas
continúen reemplazando el trabajo de los operarios y las empresas sigan
desplazando departamentos enteros a países como India, donde la fuerza
laboral está formada en las tecnologías de la información, Toyota tendrá un
desafío cada vez mayor para mantenerse competitiva con su «anticuado»
sistema físico humano. ¿Cómo puede continuar empleando el trabajo visual
y orientado a las personas y al mismo tiempo utilizar el poder y los
beneficios de la tecnología informática?
La respuesta es seguir el Principio 7 del modelo Toyota: Use el control
visual de modo que no se oculten los problemas. El principio no dice que
hay que evitar la tecnología informática. Simplemente significa pensar
creativamente usando los mejores medios que estén disponibles para crear
un control visual real. Toyota ya ha reemplazado algunos modelos de
prototipos físicos con modelos digitales que se ven en pantallas grandes, con
una gran implicación de los ingenieros que evalúan el diseño. Una cosa es
segura: Toyota no va a transigir fácilmente con sus principios y sus objetivos
por algo que es meramente más rápido y más económico, como
comentaremos en el próximo capítulo sobre nuevas tecnologías. El
simplemente ponerlo todo en la intranet de la empresa y usar las tecnologías
de la información para recortar costes puede tener muchas consecuencias no
buscadas que pueden cambiar profundamente o incluso perjudicar la cultura
de una empresa.
El modelo Toyota buscará un equilibrio y tomará un enfoque conservador
al uso de la tecnología informática para mantener sus valores. Eso puede
implicar un compromiso, como mantener una señal visual física al lado de
un ordenador al fondo, como ocurre en el centro de recambios de Toyota en
Hebrón. O puede significar usar una pantalla gigante para visualizar la
imagen en 3D de un vehículo completo. Pero el principio importante seguirá
siendo el mismo: dé apoyo a sus empleados mediante el control visual de
modo que tengan excelentes posibilidades de hacer un buen trabajo.
14
Principio 8:
Utilice sólo tecnología fiable y absolutamente
probada que dé servicio a su personal y a sus
procesos
La sociedad ha llegado al punto de que uno puede pulsar un botón y
recibir inmediatamente un aluvión de información técnica y de
gestión. Todo esto es muy conveniente, por supuesto, pero si uno no
tiene cuidado corre el peligro de perder la habilidad de pensar.
Debemos recordar que al final es el ser humano individual quien
debe resolver los problemas.
EIJI TOYODA
Creatividad, Desafío y Valor, Toyota Motor Corporation, 1983
Todo el mundo, en un momento u otro, tiene que ponerse a buscar un
trabajo. En la actualidad alguien que busque trabajo no puede ignorar
Internet –la solución tecnológica al problema de buscar empleo–. Sin
embargo, según la «Biblia» de los que buscan empleo, ¿De qué color es su
paracaídas? (R.N. Bolles, 2004, Ed. Gestión 2000), Internet es
absolutamente el peor método para encontrar un empleo. Un estudio mostró
que «el 96 por ciento de todos los que buscan empleo, lo encuentran
finalmente por métodos distintos a Internet. Y las empresas encuentran el
92 por ciento de sus nuevos empleados por métodos distintos a la búsqueda
en Internet». De modo que ¿cuál es el mejor método para encontrar
empleo? Ir a las páginas amarillas y llamar a empresas potenciales de su
área tiene una tasa de éxito del 84 por ciento. Llamar a la puerta de un sitio
cualquiera que le interese tiene una tasa de éxito del 47 por ciento. ¿Qué
nos dice eso? Que el contacto personal importa. Podría haber obtenido ese
consejo directamente del manual del modelo Toyota.
A lo largo de los años, Toyota ha estado rezagada con respecto a sus
competidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologías. Note
que he dicho «adquirir», no «usar». Por desgracia, mucho de lo que
adquieren las empresas que llevan la delantera en adoptar nuevas
tecnologías nunca se acaba utilizando realmente. El modelo Toyota es
moverse poco a poco, porque más de una tecnología no ha superado la
prueba de fuego de dar servicio a las personas, a los procesos y a los valores
y ha sido desplazada por sistemas manuales más sencillos. Toyota aún sigue
esta política en la era de la tecnología digital. Aunque Toyota no lidera el
sector en la adquisición de tecnología, es una referencia mundial en cuanto
a cómo utilizar tecnología con valor añadido que dé apoyo a los procesos
apropiados y a la gente.
El principio: la adopción de una nueva tecnología debe dar apoyo a su
personal, a sus procesos y a sus valores
En Toyota, una nueva tecnología se introduce sólo después de haber sido
probada mediante su experimentación directa con la implicación de un
grupo multifuncional amplio. Eso no excluye nuevas tecnologías o de
última generación. Significa que la tecnología ha sido evaluada
minuciosamente y probada para asegurar que añade valor. Antes de adoptar
una nueva tecnología, Toyota hará grandes estudios para analizar el impacto
que tendrá en sus procesos actuales. Primero, irá y observará de primera
mano la naturaleza del trabajo con valor añadido que lleva a cabo el
personal, en ese proceso en particular. Buscará nuevas oportunidades para
eliminar el despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, Toyota tratará de
mejorar el proceso con el equipo, la tecnología y el personal actuales, en un
área piloto. Cuando haya logrado mejorar tanto como sea posible el
proceso, Toyota se preguntará de nuevo si se pueden hacer mejoras
adicionales añadiendo una nueva tecnología. Si determina que la nueva
tecnología puede añadirle valor al proceso, esa tecnología se analizará luego
cuidadosamente para ver si entra en conflicto con las filosofías y principios
operativos de Toyota. Éstos incluyen valorar a las personas por encima de la
tecnología, el uso del consenso para la toma de decisiones y el enfoque
operativo en la eliminación del despilfarro. Si la tecnología viola esos
principios, o si existe alguna posibilidad de que pueda afectar
negativamente a la estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota
rechazará esa tecnología o, como mínimo, retrasará su adopción hasta que
se resuelvan esos problemas.
Si la nueva tecnología es aceptable, el principio rector es diseñarla y
usarla para que dé apoyo al flujo continuo en el proceso de producción y
para ayudar a los empleados a que lo hagan mejor dentro de los estándares
de Toyota. Eso significa que la tecnología debería ser muy visual e intuitiva.
Idealmente, debería utilizarse justo donde se hace el trabajo de modo que no
requiera una persona en la oficina entrando datos. El principio más
importante es descubrir maneras de dar apoyo al proceso de trabajo real sin
distraer a la gente de su trabajo con valor añadido. Mediante este análisis y
planificación, Toyota implicará a todas las partes involucradas, en el sentido
más amplio, en un proceso de lograr el consenso. Una vez que Toyota haya
pasado por este proceso minucioso, implementará rápidamente esa nueva
tecnología. Debido a este proceso cuidadoso, Toyota suele implantar la
nueva tecnología de un modo suave, sin tener la oposición del empleado ni
afectar al proceso, algo que a menudo experimentan otras empresas.
La gente hace el trabajo, los ordenadores mueven la información
Cuando explico el sistema de Toyota, empiezo con los temas básicos,
incluyendo el kanban, que básicamente es un proceso visual manual. Si hay
un(a) especialista en sistemas de información en la casa, inevitablemente
me hace la pregunta: «¿No hay cabida para las tecnologías de la
información en el Sistema de Producción de Toyota?» Le aseguro que no se
va a quedar sin trabajo aunque su empresa se convierta en una empresa
absolutamente lean. Pero su rol va a ser distinto. Los sistemas de
información no deberán afectar a la manera de gestionar la empresa de
Toyota y, por supuesto, no se permitirá que perturben los valores del
modelo Toyota.
Toyota es una empresa moderna, y como cualquier otra empresa
moderna, podría paralizarla en un segundo si desconectara sus sistemas
informáticos. Se usan ordenadores para las finanzas, el pago de facturas, el
seguimiento de los millones de pedidos de clientes y de las decenas de
millones de transacciones de piezas de recambio, para capturar los datos del
diseño de nuevos productos y para planificar muchas cosas. Los sistemas de
información son críticos para Toyota, pero Toyota contempla la tecnología
como una herramienta, que como cualquier otra herramienta, existe para dar
apoyo a las personas y a los procesos.
Por ejemplo, en las operaciones de piezas de recambio, siguen usando un
programa antiguo desarrollado en la propia empresa hace años bajo
circunstancias mucho más simples. Ha evolucionado constantemente a lo
largo de los años y no es exactamente lo que se necesitaría hoy en día. Jane
Beseda, directora general y vicepresidenta de Operaciones de Recambios de
Norteamérica no ve una necesidad apremiante de modernizarlo, pero tiene
planificada una transición gradual a una tecnología más moderna.
En contraste, tuve una experiencia de consultoría muy interesante con un
proveedor de piezas para el automóvil norteamericano que había trabajado
durante años con Toyota aprendiendo el TPS1. El consejero delegado de la
empresa se enganchó con la idea de aumentar la rotación de inventarios, lo
que sería un objetivo principal lean corporativo. Le dio a todas las unidades
de negocio unos objetivos agresivos para la rotación de inventarios que, de
entrada, parecían dar apoyo a los principios del TPS de eliminación del
despilfarro. Se convirtió en una manía de la empresa.
Un gran grupo de «ingenieros de la cadena de suministro» de la empresa
recibió la tarea de solucionar este problema. Los estudios del líder del grupo
de la cadena de suministro eran en tecnología informática. Su prioridad
principal era introducir nueva tecnología de Internet que aportara
«visibilidad de la cadena de suministro». Hay muchas «soluciones» de
programas de cadena de suministro que prometen recortar radicalmente los
inventarios y proporcionar control del proceso. Se supone que lo logran
mostrándole a cualquiera que se conecta al sitio web, cuánto inventario hay
en tiempo real en cada etapa de la cadena de suministro.
Sus subordinados estaban muy orgullosos de su jefe, quien era
extremadamente inteligente y pensaba muy rápido, y muchas veces repetían
una historia que les contaba. Describía el programa de visibilidad de la
cadena de suministro como algo análogo a un buldózer. Uno puede cavar
zanjas manualmente y eso funcionará. Pero un buldózer hará lo mismo en
una fracción de ese tiempo. Los sistemas de información actúan de manera
semejante –aceleran radicalmente el trabajo que podría hacerse a mano.
Esta creencia me dejó helado. ¿Cómo es posible que el control de los
inventarios por ordenador te facilite su eliminación? De mi formación en el
TPS, sabía que los inventarios son, por lo general, un síntoma de procesos
mal controlados. Al final, la fabricación supone hacer cosas. Hablé con el
jefe y le di mi perspectiva. Le expliqué que el programa puede ser muy
rápido, pero no es ni una persona ni una máquina que trabajen. De hecho, la
«visibilidad de la cadena de suministro» de verdad, se parecería más a
montar una cámara de vídeo en el lugar de trabajo e instalar un monitor
remoto en otro lugar, de modo que puedas sentarte y observar cómo
trabajan los que cavan las zanjas. Para conseguir más productividad del
proceso de trabajo, uno tiene que cambiar la manera de llevar a cabo el
trabajo, eliminando el despilfarro. Un programa de cadena de suministro no
elimina por sí mismo el despilfarro.
Mi perspectiva se confirmó cuando hice un proyecto en una de sus
plantas. Sin la ayuda de ningún sistema informático, fuimos capaces de
recortar en un 80% el inventario de la línea de montaje. Lo logramos
evolucionando desde un sistema de empuje, creando inventarios según la
programación prevista, a un sistema manual tipo pull, usando kanbans. Se
redujo una tercera parte el plazo de entrega –sin nuevas tecnologías–.
Eliminar la mayor parte del inventario de piezas requirió trabajar con un
proveedor en México –también propiedad de la misma empresa– que estaba
enviándoles el máximo de inventario que podía, de modo que quedara bien
la rotación de stocks en su propia planta. La mejora del proceso es la única
manera de controlar los inventarios.
Cómo los sistemas de información dan apoyo al modelo Toyota
Hace unos años, acompañé al decano de ingeniería de la Universidad de
Michigan en un viaje a Japón. Uno de nuestros anfitriones era Mikio
Kitano, que en esa época era el responsable del complejo de Motomachi –el
complejo industrial más grande de Toyota–. El decano le hacía muchas
preguntas sobre el uso de los sistemas de información en Toyota. Kitano
daba muestras de impaciencia. Para dejarle clara la cuestión al decano, sacó
un diagrama de flujo corriente con el diseño de un sistema informático con
todos los símbolos propios de los sistemas de información –el flujo de
información que va de un ordenador a otro, los dispositivos de
almacenamiento, los dispositivos de entrada y salida, etcétera–. Se lo había
dado hacía algún tiempo un especialista en sistemas de información de
Toyota como una propuesta para la planta de montaje en Motomachi. Le
dijo al decano que se lo había devuelto a ese chico diciéndole: «En Toyota
no hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el
proceso de hacer coches y cómo ese sistema de información le da apoyo».
Luego sacó otro diagrama de flujo del proceso que el hombre de los
sistemas de información había obtenido en respuesta a la demanda de
Kitano. En la parte de arriba se veían las líneas de carrocería, de pintura y
montaje, mostrando cómo Toyota fabrica los coches. En la parte de abajo
del diagrama se veían varios sistemas de información y la manera en que
podían dar apoyo a la producción de los automóviles. En la opinión de
Kitano, el diagrama de flujo del proceso mostraba los sistemas de
información en su lugar apropiado –dando apoyo a las líneas de producción.
Toyota ha tenido experiencias promoviendo las últimas y las más
importantes tecnologías, para luego lamentarlo más tarde. Un ejemplo fue
el experimento hace 10 años en el Centro de Distribución de Recambios de
Toyota en Chicago, donde la empresa instaló un sistema muy automatizado
de racks rotativo. Cuando se construyó el almacén, los concesionarios
pasaban semanalmente los pedidos de piezas. Pero poco después de
terminar el almacén, la empresa puso en marcha los pedidos y entregas
diarios a fin de reducir el plazo de entrega y reducir los inventarios en los
concesionarios. Cuando cambió el proceso de ciclo de envíos de cinco días
a un día, el equipo se quedó de pronto obsoleto e inflexible, porque la
longitud de la cinta transportadora –fija– había sido diseñada para tamaños
de pedidos más grandes. Es decir, los pedidos diarios más pequeños
deberían haberse preparado en cajas más pequeñas mucho más rápido que
los de las cajas más grandes necesarias para pedidos semanales, pero la
persona al final de la cinta tenía que seguir esperando mucho tiempo hasta
que le llegaban los recambios por una larga cinta transportadora. Esa
persona invertía mucho de su tiempo esperando –uno de los ocho
despilfarros–. El beneficio de la nueva tecnología duró poco y la instalación
en Chicago se convirtió en uno de los almacenes menos productivos de
Toyota. En 2002, la empresa de nuevo hizo una gran inversión en Chicago,
pero esta vez fue para eliminar la automatización y el sistema informático
que la apoyaba. En comparación con esto, el almacén de recambios más
productivo del país es el de Cincinnati, donde hay muy poca
automatización.
Beseda explicaba:
Cuando una vive en el mundo de la logística, nada se mueve sin información. Pero, somos
conservadores en nuestro enfoque a aplicar automatización. Uno puede hacer kaizen fácilmente
en procesos con personas, pero es difícil el kaizen con una máquina. Nuestros procesos son cada
vez más productivos y eficientes, pero la máquina no. De modo que hay que retirar la máquina.
En 2002, los Centros de Distribución de Recambios de Toyota
completaron una iniciativa de sistemas que duró 2 años, denominada
«Proyecto Monarca», para mejorar su previsión de la demanda y la
planificación de inventarios. Un equipo conjunto de expertos en logística y
especialistas en sistemas de información se pasaron un año identificando
qué componentes del sistema actual funcionaban bien, qué componentes
necesitaban una actualización o sustitución y qué nuevas funcionalidades se
necesitaban añadir. El foco del sistema Monarca era trabajar en el Back
Office dando apoyo a un sistema visual en el taller, al que la gente pudiera
acudir para ver la situación real. Como lo describía Beseda:
Desde la perspectiva de la persona del almacén, sentarse y mirar la pantalla del ordenador no te
dice todo lo que necesitas saber. Tienes que tener una idea sobre el tamaño de las piezas y de su
ubicación real en el almacén. El ordenador le recomienda un nivel de inventario al analista de
compras, pero no te dice si ese nivel de inventario le hará la vida difícil a la persona que está en
el almacén porque, por ejemplo, no tenga suficiente espacio para guardarlo.
Los analistas de compras están ubicados en los centros de recambios para
mejorar la observación in situ de los stocks y la comunicación frecuente
entre el grupo de inventarios y el de operaciones en el almacén. A menudo
los dos grupos colaboran para refinar empíricamente los niveles de
inventario de piezas problemáticas. El almacenista controla el movimiento
real del stock colocando una gran etiqueta en cada caja y anotando la fecha.
Si hay demanda, el stock está listo para su expedición. Si las fechas
muestran que el stock de algunas cajas no se mueve, el almacenista y el
analista de compras pueden acordar con seguridad bajar el nivel del
inventario. Este simple control visual es una manera práctica de ahorrar
espacio y evitar tener el almacén abarrotado de piezas. El analista de
compras confía en el nivel de stock generado por el ordenador, pero
suplementa la recomendación del sistema con su propio juicio y con la
comunicación directa con el almacén.
Como observó Beseda:
Primero elabora el proceso manual y luego automatízalo. Intenta incorporarle al sistema la
máxima flexibilidad posible de modo que puedas continuar el kaizen del proceso a medida que la
empresa cambie. Y siempre suplementa los sistemas de información con «genchi genbutsu» o «ve
a observar, ve a ver».
Los sistemas de información en el proceso de desarrollo de productos
de Toyota
A principios de los años ochenta, la moda entre los fabricantes de
automóviles fue desarrollar su propio sistema de diseño asistido por
ordenador (CAD) para diseñar las piezas en el ordenador en lugar de sobre
papel. Toyota hizo eso, lo mismo que los demás, pero de una manera que
preservaba e incorporaba la filosofía de resolución de problemas en Toyota.
Los diseñadores del nuevo sistema de CAD preguntaban: «¿Cuál es la
necesidad específica de cada módulo del programa (por ejemplo, diseño
industrial, del molde, del componente, etcétera)? ¿Cuáles son las
condiciones de uso específicas? ¿Cuáles son los requerimientos del
programa? ¿Qué opciones hay disponibles? ¿Cuál es la mejor opción?»
Muchas veces la mejor solución era una solución de poca tecnología. Por
ejemplo, al analizar las matrices para la estampación de piezas, la
tecnología de análisis no era lo suficientemente sofisticada como para
modelar la complejidad de estampar la pieza y verificar el mejor diseño de
la matriz en el ordenador. De modo que Toyota usó una solución más
simple que fue producir un diagrama de colores que mostraba los diversos
puntos de fatiga en la matriz. El diseñador de la matriz, trabajando con un
moldista experimentado, examinaba el diagrama y emitía su opinión sobre
el diseño según su experiencia. En contraste, los fabricantes en Estados
Unidos que implantaban sistemas de CAD hacían ese análisis de fatiga
usando sólo el programa, y luego daban las recomendaciones a los
diseñadores de matrices de una manera como si «lanzaran los planos sobre
la pared». El resultado era que los ingenieros de la matriz solían rechazar a
menudo el análisis porque los resultados no eran prácticos ni realistas.
A pesar de que sus competidores se pasaban a los últimos sistemas de
CAD comerciales, Toyota se mantenía en su sistema propietario para
disgusto de sus ingenieros y proveedores. El software estaba claramente
desfasado. Pero funcionaba. Finalmente, Toyota usó el principio de
«consideración cuidadosa en la toma de decisiones» que se comenta en el
capítulo 19 y, después de dos años de reflexión y debate, decidió adoptar
CATIA2, un sistema de CAD de clase global usado por Boeing y Chrysler
aceptado como la referencia en el sector automovilístico. Toyota fue lenta
en la implementación de CATIA, pues invirtió mucho tiempo en su
personalización para adaptarlo a su proceso de desarrollo. Ford, entretanto,
adoptó rápidamente otro programa de CAD comercial y se gastó cientos de
millones de dólares desplegándolo internamente y en sus proveedores, para
luego decidir más tarde que era mejor tener CATIA gastándose más
millones en eso y confundiendo a mucha gente.
Toyota ha continuado modernizando su proceso de desarrollo de
producto, usando soluciones informáticas muy específicas, con lo que ha
pasado de desarrollar un nuevo vehículo en 48 meses, cuando introdujo su
primer software de CAD en los ochenta, a hacerlo en 12 meses. Toyota se
refiere a este enfoque como «un desarrollo de vehículo colaborativo usando
ingeniería digital». La frase lo dice todo. Han descubierto un conjunto de
tecnologías relativamente simples que dan apoyo al trabajo colaborativo en
el desarrollo de producto según el modelo Toyota.
Estas soluciones cooperativas empiezan siempre con un problema
específico. Por ejemplo, el sistema antiguo tenía el problema de demasiado
reproceso. Los datos de los prototipos, de las evaluaciones de vehículos y
de los ensayos de preproducción se retroalimentaban a ingeniería como una
serie de problemas por resolver. Pero esos defectos se descubrían y
solucionaban en la etapa siguiente del proceso, no en la fase en la que se
originaban. Esto iba contra el principio de jidoka (ver Principio 4), de modo
que Toyota cambió el proceso. El nuevo paradigma era aprender haciendo
mucho ensayo y visualización digitales al principio del proceso de diseño,
evitando de esa manera el reproceso más adelante. Esto es absolutamente
necesario para conseguir el diseño de un nuevo vehículo en menos de un
año.
Ahora, conjuntos completos, como por ejemplo los paneles de
instrumentos, se hacen digitalmente en 3D. Este método se basa en la
estandarización que Toyota usa en el diseño de vehículos. Durante décadas
sus ingenieros han mantenido listas de control de soluciones de diseño
buenas y malas. Ahora éstas se almacenan electrónicamente en una «base
de datos de know-how» que permite diseñar el producto con calidad desde
el principio. También hay datos detallados sobre las secuencias correctas en
la planta de producción que cualquiera puede examinar desde las etapas
más iniciales del diseño. Imágenes de ingeniería permiten que los
ingenieros vean versiones animadas de la gente montando el vehículo, lo
que permite anticipar problemas ergonómicos y evitarlos desde las etapas
iniciales del diseño. Sistemas de videoconferencia permiten a los ingenieros
por todo el mundo observar el montaje digital del vehículo y solucionar así
muchos problemas que en el pasado sólo se habrían detectado con todo el
mundo alrededor del montaje de un coche real.
El punto por destacar aquí es que Toyota no fue y cogió un proceso de
desarrollo que funcionaba mal e intentó solucionarlo usando la tecnología
informática más sofisticada. En cambio, cogieron un proceso de desarrollo
bien ajustado, basado en ingenieros excepcionalmente bien formados y en
un liderazgo técnico excelente, y le insertaron quirúrgicamente sistemas de
información para mejorarlo. Todos fueron sistemas probados, que Toyota
había evaluado cuidadosamente antes de aplicarlos. Además, lo hicieron
manteniendo el proceso de diseño colaborativo y el valor importante de
visualizar la situación real del proceso de diseño.
El rol de la tecnología: aplicándolo apropiadamente
En la industria actual, la consigna es la flexibilidad. Todo el mundo quiere
ser lo más flexible que pueda y Toyota no es ninguna excepción.
Originalmente, lo que le permitía a Toyota competir con otras empresas
globales era su flexibilidad. Para Toyota, la flexibilidad no significa
presionar para implantar la última tecnología más importante en sus
operaciones y esforzarse luego para que funcione. Toyota sigue el Principio
8 del modelo Toyota: Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada
que dé servicio a su gente y a sus procesos. De nuevo «probar» implica
tanto las tecnologías existentes como las de última generación que Toyota
ha evaluado meticulosamente y ha pilotado para probar que funcionan.
Un ejemplo de esto es el área de carrocerías, donde se suelda la
carrocería del automóvil. Ésta ha sido una de las pocas áreas donde se ha
usado mucha robótica y con mucho éxito. Pero también es un lugar de los
que más limita la flexibilidad de fabricación. Después de todo, todos los
grandes paneles que forman un vehículo tienen que sostenerse y soldarse
juntos de un modo preciso. Existen útiles complejos que sostienen las partes
del vehículo. Originalmente, esos útiles eran específicos de cada carrocería
de un coche en particular. Para producir una carrocería distinta se requería
cambiar manualmente todos esos útiles, lo que implicaba semanas de duro
trabajo. Los talleres de carrocería flexibles fueron una gran innovación que
permitió que múltiples carrocerías se fabricasen en el mismo taller. Y todo
eso permitió un cambio mucho más rápido de los modelos actuales a los
nuevos modelos. Toyota aprendió al final a hacer el cambio sin parar la
línea –lo llamaron en el sector «cambio continuo».
Sin embargo, el taller de carrocería de Toyota no era muy flexible,
porque usaba palés muy caros diseñados para sostener todas las piezas de
las carrocerías de coches diferentes. Por ejemplo, había el palé del Camry y
el palé del Avalon. Y uno no podía cambiar la mezcla de modelos de Camry
y Avalon en producción (por ejemplo, pasar el Camry de un 70% al 80%)
sin construir más palés y cambiar luego su mezcla –una propuesta cara y
que consumía mucho tiempo–. Ahora, en lugar de que la carrocería vaya
sobre un pallet a medida, se sostiene mediante robots que pueden
programarse según la carrocería en particular. Las carrocerías viajan en algo
parecido a un teleférico de esquí. El sistema antiguo de palés mantenía las
piezas juntas desde el exterior y tenía instalaciones de tamaño y posición
distintas según cada vehículo. El nuevo sistema tiene un dispositivo de
fijación programable que sostiene juntas las piezas desde el interior –un
concepto radicalmente nuevo que mejora la flexibilidad–. Y ocupa la mitad
de espacio. Toyota denomina a este nuevo estándar global el «sistema del
cielo azul». Entre otras cosas, porque al no ser tan alto como el sistema
antiguo deja que se vea más el «cielo azul» en el taller, que solía estar
bastante oscuro y deslucido y ahora es muy abierto y brillante –para la
gente que trabaja allí–. También le llaman «línea de carrocería global»
porque se ha introducido como un nuevo estándar en todas las plantas de
Toyota en el mundo. Se pueden fabricar modelos de coches distintos uno
tras otro y cambiar instantáneamente la mezcla simplemente cambiando la
programación. Es un flujo de verdad de una pieza y será un contribuyente
clave al movimiento de Toyota hacia la «fabricación bajo pedido».
A menudo, cuando los fabricantes implementan sistemas nuevos como
éste, suele producirse un desastre –se perturba la producción, se crean
problemas de calidad y se mantiene ocupado el departamento de
mantenimiento apagando fuegos durante años–. Pero Toyota implementó la
«tecnología del cielo azul» de una manera sistemática, módulo a módulo,
reemplazando las piezas del equipo antiguo como estaba previsto. Nunca
falló ni uno. Como me explicó Don Jackson, vicepresidente de fabricación
de la operación de Toyota en Georgetown, Kentucky:
En Georgetown, hemos sido la séptima planta de Toyota en conseguir el nuevo sistema del cielo
azul. Y ocupa más o menos la mitad del sitio de la línea antigua. De modo que hemos puesto dos
nuevos talleres de carrocería para dar apoyo a nuestras dos líneas de montaje. Pero tuvimos que
hacerlo durante la producción a plena capacidad. No teníamos ningún espacio libre. De modo
que cada semana sacábamos una pieza fuera de la línea y montábamos una nueva en su lugar. Y
teníamos un equipo de 13 y 14 años de antigüedad, de modo que era un gran desafío intentar
asegurar que funcionaría el lunes siguiente.
Por ejemplo, para crear sitio para la nueva máquina de soldar los bajos, tuvimos que eliminar
algunos servicios y ordenar otras áreas donde pudimos crear huecos y empezar a montar allí.
Usaríamos partes de la antigua línea y partes de la nueva en paralelo hasta que hiciéramos el
cambio. Y una vez que tuvimos instalada la primera línea ya tuvimos un espacio vacío donde
poner el otro equipo nuevo. Así que luego estuvimos bien, pero el primer año resultó interesante.
Le pregunté a Jackson cómo Toyota pudo conseguir esto –lanzar un
nuevo centro de soldadura de carrocerías siguiendo fabricando los coches
sin pérdidas de producción, manteniendo un 96% la línea en marcha,
cuando la mayoría de los centros de soldadura en Estados Unidos están
contentos funcionando entre un 80 y un 85% del tiempo–. Me dio una
respuesta habitual en Toyota:
Bueno, probablemente una de las cosas más importantes es prestar atención a los detalles. Yo
mismo me pasaba todos los días, incluso siendo el vicepresidente, como mínimo entre seis y siete
horas en el taller. Y una gran parte de esto es genchi genbutsu –ir y ver la actividad– y hacer la
investigación de problemas mediante los «cinco por qués».¿Por qué sólo producimos al 90%? Si
todas las herramientas de gestión están en el taller de un modo visual, uno no tiene que mirar en
su ordenador o en la mesa de alguien. Es visual, de modo que uno puede gestionar el taller desde
el mismo taller. Y eso es lo que intento asegurar que ocurra.
Lo que vemos aquí es una mezcla de tecnología sofisticada para la
soldadura flexible de carrocerías con enfoques humanos a la gestión. A
pesar de ser programable, este enfoque de «dentro hacia fuera» es mucho
más simple y como resultado ha reducido mucho los costes de
mantenimiento y los tiempos de paro del sistema. E incluso con un sistema
informatizado complejo, los miembros del equipo usan paneles visuales
sencillos como ayuda para ver lo que ocurre. La línea de carrocería global
cumple el test ácido de Toyota para una nueva tecnología lean, simple y
rápida. Ha resultado en un 50% menos de procesos para soldar todo el
coche; un 70% menos de inversión para cambiar la línea para fabricar otro
vehículo y un 75% de tiempo menos desde el lanzamiento hasta el
cumplimiento de los elevados objetivos de calidad de Toyota.
Es interesante notar que asistí a una presentación del presidente de
Toyota en Norteamérica en la Universidad de Michigan, en la que describió
este sistema ante una sala llena de expertos en tecnología de fabricación
«reconfigurable». Su pregunta inmediata fue: «¿Cómo podía usted anticipar
todos los beneficios de esta nueva tecnología y justificar su coste?» Su
respuesta lo hizo bastante evidente. Había hecho algunos cálculos
aproximados y sólo con un cambio de modelo en los próximos años ya se
amortizaba el sistema. «Fue fácil de justificar», dijo. Los expertos se
quedaron estupefactos porque habían tenido que luchar haciendo
cuidadosas justificaciones de los costes ya que sus empresas les pedían
amortizar el coste en un año o de lo contrario no harían la inversión. En
Toyota, los que toman las decisiones son por lo general ingenieros con
mucha experiencia que han trabajado en el taller. Si parece claro que se ha
evaluado minuciosamente la tecnología y que se amortizará a largo plazo, la
decisión de adoptarla parece fácil y evidente.
Tal como Toyota rehúsa empujar las piezas fabricadas en un
departamento hacia otro departamento, también rehúsa que un
departamento de sistemas de información o de tecnologías avanzadas de
producción presione para que su tecnología pase a otro departamento
encargado del trabajo de valor añadido, que es diseñar y construir coches.
Cualquier tecnología de información debe cumplir con el test ácido de dar
apoyo a la gente y a los procesos y probar que añade valor antes de ser
implementada masivamente.
Sección III
Añada valor a la organización mediante el
desarrollo de su personal y de sus socios
15
Principio 9:
Haga crecer a líderes que comprendan
perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la
enseñen a otros
Hasta que los directivos hagan a un lado su ego, se integren en el
equipo y lo lideren, continuarán desaprovechando el poder del
cerebro y las capacidades extraordinarias de sus empleados. En
Toyota damos el máximo valor a los miembros de nuestros equipos y
hacemos lo máximo posible para escucharles e incorporar sus ideas
en nuestros procesos de planificación.
ALEX WARREN
Ex vicepresidente sénior de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky
La revista Automotive News cierra todos los años con el reconocimiento de
las personas más importantes en el sector. Los nominados del año 2002 (20
de diciembre de 2002), incluyeron a Bill Ford (presidente ejecutivo de Ford),
Robert Luts (vicepresidente ejecutivo de GM), Dieter Zetsche (presidente
del Grupo Chrysler), Carlos Ghosn (presidente de Nissan) y Fujio Cho
(presidente de Toyota). El contraste entre los méritos de Cho y los del resto
de líderes reconocidos puso muy de manifiesto las diferencias de cultura
entre las empresas. A continuación algunas citas directas del artículo:
Bill Ford (presidente de Ford): Habla de revitalización, el retorno de Allan Gilmour, la promoción
de David Thursfield, y estrellas en los anuncios de TV. Pero el entorno es muy duro. Las acciones
de Ford Motor siguen frenadas alrededor de los 10 dólares.
Robert Lutz (vicepresidente ejecutivo de GM): En los años setenta fue piloto de la Marina, es la
inspiración de las tropas de GM y revoluciona (y simplifica) el desarrollo de productos, dando más
protagonismo a los fabricantes y diseñadores de coches.
Dieter Zetsche (presidente del Grupo Chrysler): Ha dado un giro al grupo Chrysler logrando el
año anterior tres trimestres con números positivos.
Carlos Ghosn (presidente de Nissan): Siempre en las noticias, sigue produciendo resultados
increíbles en Nissan. La cuota de mercado en Estados Unidos vuelve a subir. Ghosn realmente
merece ser llamado el «Cartero», porque entrega lo que promete.
Fujio Cho (presidente de Toyota): El presidente de Toyota es responsable de unos resultados
operativos récord en el sector. Toma el liderazgo en los híbridos. Consigue 10 puntos en el
mercado de Estados Unidos. Se une con Peugeot para las instalaciones en la Europa del Este.
Todos estos líderes han tenido un impacto notable en sus empresas. Todos
los líderes, aparte del de Toyota, tienen en común que vinieron de fuera de la
empresa para dar un vuelco a empresas enfermas. Cada uno, además, llegó
con un grupo de sus propios colaboradores para ayudar a dar el cambio y
aplicaron su propia filosofía y enfoque para transformar la empresa. Bill
Ford, que es empleado de Ford y miembro de la familia, es la excepción. Sin
embargo, los que trabajan en Ford estarían de acuerdo en reconocer que ha
tenido una carrera atípica para un presidente ejecutivo de Ford; por ejemplo,
dejó la empresa después de haber servido en diecisiete puestos de mando
intermedio y volvió para salvar a una empresa tambaleante al borde de la
bancarrota, dando el relevo al anterior presidente Jacques Nasser. Ninguno
de estos líderes, aparte del de Toyota, progresó de manera natural a través de
promociones para llegar a ser presidentes ejecutivos en estas empresas.
Llegaron de repente, del exterior, para cambiar la cultura, sacudir y cambiar
la dirección de una empresa que iba mal.
De hecho, parece que la empresa típicamente americana, tiene ciclos
regulares entre los extremos del éxito sensacional y el linde de la bancarrota.
La solución para los problemas graves es, a veces, traer un nuevo presidente
ejecutivo que orientará radicalmente a la empresa en una nueva dirección. Es
excitante estar montado en esta montaña rusa, incluso en tiempos de crisis.
Entonces, cuando algo va mal, alguien que preconiza una nueva dirección lo
sustituye. Es un liderazgo de los negocios como la liebre de la fábula, en
lugar de ir lentos y continuos como la tortuga.
En contraste, Cho creció en Toyota y fue alumno de Taiichi Ohno. Él y
Ohno crearon las bases teóricas del Sistema de Producción Toyota (TPS) y
los principios del modelo Toyota que después enseñaron en toda la empresa.
Cho fue el líder de la planta en Georgetown, Kentucky, el proyecto más
importante en Estados Unidos. Fue miembro del consejo de dirección y
accedió a esta nueva posición cuando la empresa ya funcionaba con éxito.
Llegó a esta posición de modo natural y como resultado de un trabajo de
varias décadas. Sus logros fueron el resultado de años de trabajo y de
preparación de sus predecesores. En Toyota, el nuevo presidente o presidente
ejecutivo no necesita llegar y tomar el cargo para cambiar radicalmente la
orientación de la empresa y dejar su huella en la empresa. El papel de
liderazgo de Cho se orienta hacia algo completamente diferente.
El principio: haga crecer a sus líderes en lugar de comprarlos
Incluso cuando Toyota ha promocionado a alguien desde una parte inusual
de la empresa para evitar un inminente fracaso, nunca ha habido un cambio
brusco de dirección. Quizá sea el concepto de eliminar muri (irregularidad)
en el trabajo a nivel ejecutivo. Parece que a lo largo de la historia de Toyota,
siempre se han encontrado, en el momento oportuno y dentro de la empresa,
los líderes clave, para dar forma a otra etapa en la evolución de Toyota. Han
estado allí, en diversas partes de la empresa –en ventas, desarrollo de
producto, fabricación y diseño.
Hiroshi Okuda fue el primer no miembro de la familia Toyoda en tomar
las riendas durante unas décadas y en el momento en que Toyota necesitaba
globalizar agresivamente la empresa. Después de este período agresivo,
Fujio Cho, de manera más tranquila y sosegada continuó la globalización de
Toyota, basándose en sus experiencias en Estados Unidos y concentrándose
en la revitalización de la cultura interna de Toyota. Aunque tenían grandes
diferencias de estilo personal, ninguno de estos líderes se ha desviado de la
filosofía básica del modelo Toyota. Detrás del escenario, la familia Toyoda
siempre ha estado presente, preparando y seleccionando con cuidado a los
nuevos líderes. Quizá no sea casualidad que siempre haya habido un líder
interno listo para entrar en escena.
Toyota no va a la compra de presidentes ejecutivos o presidentes con
«éxito», porque sus líderes han de vivir y comprender perfectamente la
cultura Toyota día a día. Puesto que un elemento crítico de la cultura es
genchi genbutsu, que significa observar la situación real con detalle y
profundidad, los líderes han de demostrar esta habilidad y comprender cómo
se hacen las cosas a nivel de fábrica en Toyota. De acuerdo con el modelo
Toyota, una impresión superficial de la situación real en cualquier división
de Toyota conduciría a una toma de decisión y liderazgo ineficaz. Toyota
también espera de sus líderes que enseñen a sus colaboradores el modelo
Toyota, lo que significa que deben comprender y vivir esta filosofía.
Otro principio importante de liderazgo en el modelo Toyota es el esfuerzo
que los líderes hacen año tras año para apoyar la cultura y de este modo
crear el entorno para una organización que aprende. En las empresas
occidentales con líderes de puertas giratorias, ninguno de éstos está en su
sitio el tiempo suficiente para construir una cultura madura de acuerdo con
su visión personal (algunas de las empresas con más éxito son una excepción
tal como analizaremos en el capítulo 221). Por lo tanto, cambiar la cultura
cada vez que un nuevo líder llega a la oficina significa necesariamente una
sacudida superficial de la empresa sin desarrollo profundo o de lealtad por
parte de los empleados. El problema con una persona externa liderando
cambios radicales en la cultura es que la organización nunca aprenderá –
pierde la habilidad de agregar logros, errores o principios perdurables–.
Éstos afectan a la habilidad de los líderes para efectuar cambios efectivos.
Por otra parte, y en términos de Deming, Toyota aplica «constancia del
propósito» a través de la organización, lo que establece los fundamentos para
un liderazgo consistente y positivo, así como un entorno de aprendizaje.
No hay duda de que la cultura de liderazgo de Toyota fue conformada por
la personalidad, valores y experiencias de sus fundadores en la familia
Toyoda. Hay una larga línea de líderes distinguidos y reconocidos de esta
familia, empezando con Sakichi Toyoda, que convirtió la Toyota Automatic
Loom en una de las primeras fabricas de telares del mundo y su hijo Kiichiro
Toyoda que fundó la Toyota Motor Company. Tal como hemos analizado en
el capítulo 2, ayudaron a dar forma al modelo Toyota. Entre sus profundos
impactos en la empresa, personificaron el espíritu de innovación que guía a
Toyota y la filosofía práctica de los líderes de Toyota. Las características de
liderazgo de Toyota, particularmente aceptar enfrentarse a objetivos que
parecen imposibles y la necesidad de comprender el trabajo ensuciándose las
manos, evolucionaron del liderazgo de estos dos fundadores de la empresa
Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi Toyoda, fue director general y luego
presidente de Toyota Motor Manufacturing durante los años más vitales para
la empresa después de la guerra y su crecimiento en una potencia global.
Jugó un papel clave en la selección y en dar autonomía a los líderes que
conformaron las ventas, la fabricación y desarrollo de productos. Parecía
disponer de un sexto sentido para identificar a los individuos que poseían las
profundas cualidades de liderazgo que se necesitaban para modelar el futuro
de Toyota. Podría decirse que un heterodoxo como Taichii Ohno nunca
hubiese sobrevivido, simplemente prosperando, en una empresa
conservadora como Toyota sin el apoyo ejecutivo de Eiji Toyoda (Womack,
Jones y Roos, 1991). Pero Toyoda era como el propietario de un equipo de
baloncesto que necesitara a alguien como Ohno para darle la vuelta al
equipo, un entrenador testarudo y apasionado con visión audaz, un
motivador disciplinario que conociera el juego de la fabricación dentro y
fuera y pudiera enseñarlo a otros.
El primer presidente americano de Toyota Motor Manufacturing
Dado que el modelo Toyota consiste en tomar decisiones lentamente,
después de considerar profundamente las alternativas (vea nemawashi en el
capítulo 19), no era de sorprender que Toyota tomase mucho tiempo antes de
establecer NUMMI, su primera instalación en América, y entonces tomó su
tiempo para construir Toyota, Georgetown. Aunque Toyota confiaba en
líderes americanos, había un «coordinador» de Toyota que desde el Japón
hacía de mentor detrás del escenario y el ejecutivo de más alto nivel también
estaba en Japón. Por ello fue una gran novedad cuando en 1999, Gary
Convis fue nominado presidente americano de Toyota Motor Manufacturing
en Kentucky. Su selección en esta posición crítica –liderar el sistema de
fabricación más grande de Toyota fuera del Japón– representó para Toyota
en Estados Unidos una inflexión a la madurez. Los ejecutivos de Toyota
invirtieron quince años para convertir Convis en alguien en quien confiar
para llevar el estandarte del modelo Toyota, pero el resultado fue un
verdadero líder Toyota.
Su primer trabajo fuera de la Michigan State University fue en la división
Buick de GM, en la que, durante tres años, trabajó en ingeniería y
producción. En 1996 pasó de GM a Ford. No fue alguien que saltara de
empresa a empresa y permaneció en Ford, ascendiendo paulatinamente y a lo
largo de 18 años, en la organización de producción, cuando tuvo la
oportunidad de ser entrevistado para ayudar a liderar la empresa conjunta
entre Toyota y GM, ocupando la posición de director general en la planta de
NUMMI. Ford estaba en dificultades y parecía un buen momento para
explorar nuevos pastos. Poco se imaginaba Gary que no sería un simple
movimiento en su carrera. Su vida, filosofía personal y forma de mirar al
mundo cambiaría espectacularmente cuando aprendió a comprender el
modelo Toyota. Después de 15 años como estudioso del TPS, Gary se
mostraba optimista, animado, pero con humildad, acerca de lo aprendido de
Toyota como si fuese un nuevo empleado tomando contacto con su primera
adaptación:
Siempre estoy aprendiendo, pero no pienso que haya terminado mi desarrollo como ser humano.
Ahora una de mis funciones principales es hacer crecer a otros americanos para seguir este
camino. Lo llaman el DNA de Toyota, el modelo Toyota y el TPS –ambos están muy integrados.
Como otros ejecutivos en Toyota, Convis pone más énfasis en la
experiencia en el trabajo que en brillantes conocimientos teóricos, lo que
subraya las declaraciones de los ejecutivos de Toyota «fabricamos coches,
no intelectuales». De hecho son tan aptos para hablar de filosofía como de
tuercas y tornillos. Pero la filosofía que guía los principios del modelo
Toyota está siempre enraizada en la práctica de tuercas y tornillos. Gary
habla de una manera que se desaprueba a sí mismo, pero a la vez con
orgullo, característica en sus hermanos japoneses.
Estoy donde estoy debido al error y ensayo, los fallos y la perseverancia. Este error y ensayo fue
en fábrica bajo la dirección de mis mentores japoneses. Estoy muy orgulloso de haber crecido con
Toyota. Algunas personas desearían mirar a estos 18 años y decir «bien, oye, estuviste 20 años en
la industria del automóvil antes de los 18 que has estado en Toyota; eres una especie de lenta flor
de primavera». Pero este negocio no creo que sea de aquellos en que haya flores de primavera
rápidas. Por experiencia hay mucho que decir y, cuando se disfruta con lo que se está haciendo,
los días no se hacen largos, son divertidos y es algo que se espera hacer mañana.
Convis conoció y aprendió de todos los líderes más famosos en Toyota
que ayudaron a crear el TPS. Por lo que cuando le conocí me sorprendió que
no quisiera hablar de tuercas y tornillos, de JIT y jidoka. Deseaba hablar de
la filosofía TPS y de la importancia de la cultura. Sacó un dibujo (ver figura
15-1) que obviamente había preparado cuidadosamente para poder presentar
lo que había aprendido del TPS a través de años de vivencia real. Aunque el
enfoque técnico incluye plazos de entrega cortos y aparece de manera
prominente en la definición, es de igual importancia «comprometer a las
personas con los objetivos». Convis contempla el TPS como un asunto con
tres lados, donde sólo un lado contiene las herramientas técnicas usualmente
asociadas con la producción lean –JIT, jidoka, heijunka, etcétera. De acuerdo
con Convis, son solamente herramientas técnicas y solamente pueden ser
efectivas con la gestión correcta y la filosofía correcta– la manera básica de
pensar. En el centro del TPS están las personas.
Figura 15-1. Una visión de un líder de Toyota del Sistema de Producción
de Toyota.
Fuente: Gary Convis, Presidente de TMMK.
La práctica del genchi genbutsu es fácil de adoptar como filosofía
corporativa y los recién llegados pueden ser enviados a fábrica con la
consigna de «vaya y vea» para que, después, vuelvan para informar de lo
que han visto. Pero en Toyota, esto no es simplemente una lección para que
un neófito aprenda. El ejecutivo o directivo debe ir y mirar para comprender
realmente la situación real en el nivel de trabajo. Los gestores no gestionan
solamente tecnologías o tareas; son promotores de cultura. El núcleo
absoluto de la filosofía Toyota es que la cultura debe apoyar a las personas
que hacen el trabajo. La gerencia debe demostrar todos los días su
compromiso con la calidad, pero finalmente son los trabajadores los que
hacen la calidad y uno no puede decir a las personas que son importantes y
poner en riesgo su salud y seguridad para conseguir las metas de producción
de este día. Esto conduce a un juego complejo de filosofías y prácticas
interrelacionadas, tal como Convis describe:
Las personas harán, básicamente, lo que los directivos quieren que hagan. Pero si eso es
consistente, si no se sienten bajo un arma de doble filo y no están gobernados por prioridades
diferentes, aprenderán lo que es realmente importante y lo que no lo es. Las dos prioridades son
muy claras –primero, la calidad y la seguridad–. Esfuerzo extra. Cuidado extra. Es el tipo de
cultura que esperamos crear por la manera en que gestionamos nuestro negocio.
La primera lección de gestión: poner primero al cliente
Shotaro Kamiya fue para Toyota Motor Sales lo que Ohno fue para el Toyota
Production System. Su liderazgo definió la filosofía de ventas de Toyota.
Como la mayoría de los líderes Toyota, Kamiya podría describirse como una
persona hecha a sí misma. A diferencia de la mayoría de líderes actuales de
Toyota, que son reclutados directamente al terminar la escuela, ingresó en
Toyota como director de ventas en 1935, cuando se formó Toyota Motor
Company.
Toyota necesitaba contratar personal experimentado y Kamiya había
trabajado en Mitsui Trading Company (un socio muy cercano a Toyota) y
poseía una gran experiencia internacional en Estados Unidos y Europa.
Kamiya acabó creando la red de vendedores Toyota en Japón y también fue
responsable de la expansión de ventas de Toyota en Estados Unidos.
Finalmente fue nombrado presidente honorario de Toyota. Una frase famosa
de Kamiya refleja la filosofía de «primero el cliente» que predicó y arraigó
en otros a través de su carrera.
El orden de prioridad, en relación con los beneficiados por la venta de un automóvil, debe ser el
cliente, después el concesionario y finalmente, el fabricante. Esta actitud es el mejor enfoque para
ganar la confianza de los clientes y vendedores y, finalmente, proporciona crecimiento al
fabricante.
A diferencia de la tendencia en Estados Unidos donde, para incentivar las
ventas, se emplean exposiciones, la tradición japonesa utiliza la venta puerta
a puerta. En el Japón las empresas de automóviles tienen abundante
información de los clientes y saben cuándo hay que llamar a la puerta. Por
ejemplo, cuando Mika esté cerca de la edad de conducir, recibirá la visita de
un concesionario con el Toyota más adecuado a sus necesidades. La atención
personal crea un vínculo entre cliente y empresa. Si los clientes necesitan
una reparación del automóvil es casi seguro que llamarán al concesionario
para pedir ayuda en lugar de tratar con un impersonal departamento de
mantenimiento. Esto apoya la meta de Toyota de tener clientes de por vida…
e, incluso, en la vida de sus descendientes.
Toyota utilizó esta práctica de puerta a puerta y después a sus
concesionarios como una forma de enseñar a los nuevos empleados cómo
ver y comprender las cosas desde el punto de vista del cliente. Le pregunté a
Tashiaki «Tag» Taguchi, presidente y director ejecutivo de Toyota Motor, en
Norteamérica, si podría recordar alguna experiencia especial en su vida de
cuando realmente aprendió lo que era el modelo Toyota y recordó una
experiencia temprana que había tenido vendiendo coches.
La primera misión que tuve fue de novato en prácticas… Tuve que pasar por varios departamentos
operativos de Toyota Motor Sales Company y tres de nosotros fuimos enviados a los
concesionarios para ver si el personal de fábrica se podría beneficiar de estar unos meses con los
concesionarios. Por lo tanto, estuve cerca de cinco meses con el concesionario en Nagoya, donde
visité casa por casa llevando folletos y en este tiempo vendí un total de nueve coches entre nuevos
y usados. Pero lo importante fue aprender de los clientes. Creo que Toyota está intentando dar a
los novatos una oportunidad de aprender de sí mismos. Incluso hoy, un novato tiene como
bautismo ir uno o dos meses a un concesionario, para aprender.
La razón de ir a la fuente para ver y comprender (genchi genbutsu) es
ampliar la comprensión de lo que quiere el cliente. Para los líderes no es
suficiente estudiar minuciosamente los datos de marketing o escuchar las
presentaciones de marketing y obtener un concepto abstracto del cliente. La
venta puerta a puerta es una forma de penetrar en la cabeza del cliente y
desarrollar un sentido visceral de lo que, para un cliente, significa comprar
un Toyota.
El director de proyecto: el eslabón crítico para la innovación, el
liderazgo y la satisfacción del cliente
En una empresa tradicional de automóviles, es difícil señalar dónde recae la
responsabilidad real en un programa para el desarrollo de un nuevo vehículo.
Muchos departamentos y muchos ejecutivos tienen responsabilidades
parciales. Si usted desea encontrar quién es el responsable de un programa
para el desarrollo de un nuevo vehículo en Toyota, busque al director de
proyecto, porque es el responsable. En muchos aspectos, el director de
proyecto personifica el enfoque de liderazgo en Toyota (tal como vimos en
los capítulos 5 y 6).
La importancia de una persona dentro de una organización suele estar
directamente relacionada con el número de departamentos o personas que
dependen directamente de él. Es la jerarquía descendente de gestión. Si se
juzga por este criterio, el director de proyecto en Toyota es una persona poco
importante. Mientras que miles de asociados a Toyota trabajan en el
programa para un nuevo vehículo, del director de proyecto solamente
dependen, quizá, media docena de personas. Esto es debido a la estructura
organizativa matricial de la ingeniería en Toyota (ver figura 15-2 de
Cusumano y Nobeoka, 1998)2.
Cada Centro de Vehículos I, II, y III está focalizado en una familia de
productos –con tracción posterior, con tracción anterior, y utilitarios/
furgoneta–. Los grupos funcionales dentro de cada centro, como ingeniería
de carrocerías e ingeniería de bastidores, con grupos de especialidad técnica
(funcionales) con su propio director general. El director general controla a
los ingenieros y los asigna a los proyectos, efectúa las evaluaciones de
comportamiento y similares. El director de proyecto controla el programa de
vehículos y es responsable del resultado pero no de las personas que trabajan
en el proyecto. El director de proyecto tiene que depender de todos los
grupos funcionales que le proporcionan las personas para conseguir la
ejecución del trabajo. Mientras que en América hay un adagio que dice que
los gestores han de tener la autoridad adecuada a su responsabilidad, el
sistema de director de proyecto trabaja al revés de este sentimiento y este
papel podría ser incómodo para la mayoría de los gerentes americanos.
Figura 15-2. Organización matricial en Toyota para el desarrollo de
productos3.
John Shook, antiguo director en Toyota y estudioso toda la vida del TPS
describe este sistema como de «responsabilidad sin autoridad» y es una
práctica común en Toyota, donde la autoridad formal está situada,
normalmente, un nivel arriba de la responsabilidad. Esto obliga a la persona
responsable, que no tiene autoridad formal, a defender sus ideas, trabajar a
través de las personas y convencer a las personas con autoridad formal de
que sus ideas son correctas. La presentación a la autoridad formal de hechos
sobre la situación real es la única justificación para la toma de decisiones.
Este proceso fuerza a los directivos a exponer los hechos y desarrollar un
caso convincente para su posición o aventurarse y probar que tienen razón
mediante la demostración del éxito. Por ejemplo, en el caso del desarrollo
del primer Lexus, el concepto original de los ejecutivos era un vehículo
exclusivo para el mercado americano y Ichiro Suzuki presionó para
conseguir un vehículo con características más allá de las que los ejecutivos
al cargo de los grupos funcionales creían fuese posible.
¿Por qué el director de proyecto funciona en Toyota? Clark y Fujimoto
(1991) escribieron un libro acerca del sistema de desarrollo de producto en
Toyota y se refieren al director de proyecto como un director de proyecto
«peso pesado», lo que contrasta con las empresas de Estados Unidos, donde
el director de proyecto es un «peso ligero», con muy poca autoridad real.
Pero, por diseño, el director de proyecto no tiene autoridad formal en el
sentido americano. Los controles y equilibrios del sistema fuerzan al director
de proyecto a vender sus ideas. Por otra parte, el director de proyecto es una
persona «con autoridad» e influencia que le llega desde diferentes fuentes,
incluyendo:
La «bendición» o apoyo del nivel ejecutivo más alto en Toyota. El
director de proyecto tiene acceso a estos ejecutivos que están
comprometidos a proporcionarle los recursos para el éxito.
El control del programa del vehículo. Los grupos funcionales donde
«residen» los ingenieros tienen un papel de apoyo al proceso de
desarrollo, que está controlado por el director de proyecto y que es cuna
de todos los nuevos y fascinantes programas de diseño.
Liderazgo del programa. Los directores de proyecto son elegidos para
esta posición honorífica debido a su currículo de excelencia en el
liderazgo. Y aún más, solamente son nombrados de nuevo si tuvieron
éxito en el programa anterior.
Ha demostrado ser un ingeniero excepcional. Solamente llegan a esta
posición los que han demostrado una capacidad técnica excepcional
como ingeniero. Un director de proyecto es una persona con un entreno
más amplio y en diversas especialidades de ingeniería que la mayoría
de ingenieros en Toyota.
Es un enlace crítico entre ingeniería y satisfacción del cliente. Toyota
ha creado una cultura de individuos focalizados en la satisfacción del
cliente y reconocen que el director de proyecto es un enlace crítico en
este compromiso.
Creo que la frase «director de proyecto peso pesado» no hace justicia al
papel importante que desarrolla el director de proyecto. Suzuki era conocido
como el «Michael Jordan» de los directores de proyecto. Su reputación
provenía de repetidos logros técnicos que demostraron unas notables
habilidades técnicas e intuición de ingeniero. En Toyota el director de
proyecto es alguien que está en las trincheras de la ingeniería y conoce las
«reglas del juego». A través de sus actuaciones de liderazgo, ilustra lo que es
un excelente ingeniero.
Los rasgos comunes del liderazgo en Toyota
Los líderes de Toyota tienen diferentes enfoques y filosofías coherentes con
el modelo Toyota. La matriz de liderazgo en dos dimensiones de la figura
15-3 ayuda a describir lo que distingue el liderazgo en Toyota del liderazgo
en otras empresas. Por una parte, los líderes pueden dirigir mediante
directivas arriba-abajo o directivas abajo-arriba relacionadas con estilos para
el desarrollo de las personas para que puedan pensar y tomar decisiones por
sí mismos.
Hemos visto, repetidas veces, que los líderes en Toyota se apasionan por
la implicación de las personas que están realizando trabajo con valor añadido
al mejorar los procesos. Por lo tanto, estimular la implicación de los
empleados no es, por sí mismo, suficiente para definir a un líder Toyota.
Además de las competencias de director general, se requiere una segunda
dimensión, un «conocimiento exhaustivo del trabajo». En los años ochenta
se puso de moda en Estados Unidos pensar que el directivo con éxito podría
ser un MBA que ingresando en cualquier negocio y prestando atención a las
cifras y utilizando los principios generales de gestión y liderazgo podría
hacerlo funcionar inmediatamente para poner rápidamente la organización
en forma. Ningún líder Toyota que se respetase suscribiría esta descripción.
El estilo menos eficaz de directivo en este modelo es el de arriba-abajo y
solamente tiene las competencias generales de gestión –directivo
burocrático–. Esto caracteriza a una gran cantidad de directivos en Estados
Unidos. ¿Qué efectividad puede tener si está intentando hacer funcionar la
organización mediante órdenes y control sin una profunda comprensión de a
dónde se va? Su única elección es preparar una gran cantidad de reglas,
políticas y mediciones de comportamiento referidas a estas reglas y políticas.
Esto conduce a una gestión guiada por métricas que se aleja de un enfoque
hacia la satisfacción de los clientes o construir una organización que
aprende.
Figura 15-3. Modelo de liderazgo en Toyota.
Los líderes estilo abajo-arriba desean desarrollar a los empleados, pero
realmente no comprenden el trabajo y se denominan «facilitadores de
grupo». Hay el sentimiento de que si un líder tiene fuertes habilidades de
facilitador puede motivar a los empleados para trabajar juntos hacia metas
comunes. Los facilitadores son catalizadores pero no pueden enseñar o guiar
a los empleados más jóvenes en el contenido del trabajo. Los líderes de este
tipo son interesantes para motivar equipos y ayudar a su desarrollo. Pero
¿pueden realmente apoyar o hacer de mentores de otros en cosas que no
comprenden? No disponen de la experiencia para juzgar los trabajos
excelentes y las contribuciones de sus colaboradores.
El siguiente tipo es un líder estilo arriba-abajo con fuerte conocimiento
del trabajo –un experto en la materia al que le faltan habilidades para
conducir personas y puede ser un director de tareas muy severo–. El director
de tareas trata a sus subordinados como muñecos, tirando de todas las
cuerdas en el momento correcto, lo que es un gran inconveniente, ya que si
una cuerda falla o se tira fuera de tiempo puede causar el colapso del
proceso. Este tipo de líder puede desconfiar de otros con menos experiencia.
Al igual que el líder burocrático, da órdenes, pero para hacer cosas
específicas y tal como lo ha ordenado. Ésta es la definición de
microdirectivo.
En contraste, los líderes Toyota, dada su comprensión exhaustiva del
trabajo y la habilidad de desarrollar, aconsejar, y liderar personas, son
respetados por su conocimiento tecnológico, así como seguidos por sus
habilidades de liderazgo. Los líderes Toyota rara vez dan instrucciones. De
hecho, a menudo lideran y mentorizan haciendo preguntas. El líder hará
preguntas acerca de la situación y de la estrategia de la persona para actuar,
pero no dará la respuesta a estas preguntas, aunque la conozcan.
Presentamos al líder Toyota como parcialmente situado en todos los
cuadrantes de la figura 15-3. Cada uno de estos estilos de liderazgo tiene su
papel en el momento y lugar apropiado. Pero su papel primordial es el de
creador de una organización que aprende –un distintivo muy acusado de la
cultura Toyota–. Las raíces del liderazgo Toyota proceden de la familia
Toyoda, que desarrolló el Principio 9 del modelo Toyota: Haga crecer a
líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la
enseñen a otros.
Si damos un vistazo a todos los grandes líderes en la historia de Toyota,
podemos ver que tienen en común varios rasgos:
Están focalizados en un propósito a largo plazo para que Toyota
contribuya añadiendo valor a la sociedad.
No se desvían nunca de los preceptos del modelo Toyota DNA y viven
y se moldean alrededor de éstos y facilitan que todos los puedan
percibir.
Labran su camino haciendo un trabajo escrupuloso y continúan yendo
al gemba –que es el lugar donde realmente se lleva a cabo el trabajo que
añade valor.
Contemplan los problemas como oportunidades para entrenar y apoyar
a sus colaboradores.
Hay una frase que se repite a menudo en Toyota, «antes de hacer
automóviles, hacemos personas». La meta de los líderes Toyota es
desarrollar personas para que sean grandes colaboradores que piensen y
sigan el modelo Toyota en todos los ámbitos de la organización. El reto real
de los líderes es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de
hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad para desarrollar
personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente.
La compensación por esta dedicación es más profunda y duradera para la
competitividad y longevidad de una empresa que utilizar un líder para
resolver simplemente problemas financieros inmediatos, tomar la decisión
correcta para una situación dada o proporcionar nuevas soluciones a corto
plazo para sacar de apuros a una empresa en mala situación. Una empresa
que hace crecer a sus líderes y define el papel último del liderazgo como
«construir una organización que aprende» está poniendo los cimientos para
un verdadero éxito a largo plazo.
16
Principio 10:
Desarrolle personas y equipos excepcionales que
sigan la filosofía de su empresa
El respeto a las personas y desafiarles constantemente a que lo hagan
mejor ¿son contradictorios? Respetar las personas significa respeto a
su inteligencia y capacidad. Usted no espera que despilfarren su
tiempo. Usted respeta sus capacidades. Los americanos piensan que
el trabajo en equipo es algo así como usted me cae bien y yo le caigo
bien. El respeto mutuo y la confianza significan que yo confío en
usted y le respeto porque usted hará su trabajo de manera que
tendremos éxito como empresa. No significa que nos tengamos que
gustar.
SAM HELTMAN
Vicepresidente sénior de Toyota Motor Manufacturing, North America (uno de los
cinco primeros americanos contratados por Toyota, Georgetown)
La forma versus la función de los equipos
A través de NUMMI, su empresa conjunta con Toyota, General Motors tuvo
una oportunidad única para aprender el TPS, de primera mano. En los
últimos años han mejorado en la aplicación del TPS, pero ya no es lo mismo.
En las últimas etapas de su empresa conjunta, GM intentó calcar el TPS a
través de la organización. Entre las cosas que GM copió, estaba la estructura
de grupos de trabajo, que consisten en pequeños grupos de trabajo de cuatro
a ocho personas que utilizan un líder de equipo cuyo papel es de apoyo y
coordinación del grupo. Este líder no desarrolla trabajos manuales salvo si
falta alguien. Alrededor de tres o cuatro grupos de trabajo informan al
supervisor de primera línea, denominado «líder de grupo» y con nivel de
asalariado. El rol de estos líderes es crucial para resolver los problemas e
implementar mejoras continuas (kaizen).
Para estos líderes de equipo en GM, era un nuevo rol. Ellos añadían un
nivel en el organigrama, y por lo tanto se tenía que justificar su existencia.
En un momento en que un ejecutivo quiso conocer cuáles eran los resultados
de estos grupos, GM puso en marcha un estudio para determinar, a lo largo
de la organización, cómo estos líderes empleaban su tiempo, a la vez que un
estudio paralelo para los líderes de equipo en NUMMI.
La abrumadora diferencia entre los líderes de equipo de GM y NUMMI
indicó que los líderes de GM, en realidad, no entendían su rol. De hecho,
solamente en el 52% del tiempo, los líderes de GM hacían algo que se podía
identificar como trabajo, mientras que en NUMMI los líderes de equipo
estaban de forma activa apoyando a los trabajadores de la línea de montaje y
empleaban el 90% del tiempo haciendo tareas de producción. Algunas de las
cosas que hicieron los líderes de NUMMI fueron:
21% del tiempo empleado en sustituir trabajadores que estaban ausentes
o de vacaciones. Los líderes de GM lo hicieron en el 1,5% de su
tiempo.
10% del tiempo empleado en asegurar un flujo uniforme de piezas para
la línea. Para los líderes de GM fue un 3%.
7% del tiempo empleado comunicando activamente información
relacionada con el trabajo. Para los líderes de GM fue nulo.
5% del tiempo empleado observando el equipo de trabajo con el objeto
de anticipar problemas. Esto no sucedió en GM.
Los líderes de equipo en GM estaban básicamente focalizados en relevos
de emergencia para los trabajadores (por ejemplo, para que dichos
trabajadores pudieran utilizar la sala de descanso), inspección de calidad y
reparaciones. Cuando no había problemas inmediatos ni emergencias, iban a
un cuarto para descansar. Era obvio lo que faltaba a los líderes de GM: no
tenían el Sistema de Producción Toyota o la cultura de apoyo. Habían
copiado y adquirido, simplemente, la estructura del grupo de trabajo en un
sistema tradicional de producción en masa. La lección fue clara: no
implemente equipos de trabajo antes de haber desarrollado la ardua tarea de
implantar el sistema y la cultura que los ha de apoyar.
El principio: desarrollar un trabajo individual excelente a la vez que se
promociona el trabajo en equipo eficiente
Si habla del Sistema de Producción Toyota con alguien de Toyota
difícilmente evitará que le hablen de la importancia del trabajo en equipo.
Todos los sistemas están para apoyar que el equipo haga su trabajo con valor
añadido, pero los equipos no hacen trabajo con valor añadido, lo hacen las
personas. Los equipos coordinan el trabajo, motivan y aprenden entre sí. Los
equipos sugieren ideas innovadoras, también por presión de los compañeros.
Sin embargo, para la mayoría de personas, es más eficaz hacer el trabajo
detallado necesario para obtener el producto. Los equipos pueden coordinar
en las reuniones pero, en la mayoría de los casos, no se puede obtener una
gran cantidad de trabajo detallado si las personas emplean todo su tiempo en
reuniones.
Toyota ha establecido un balance excelente entre trabajo individual y
trabajo en grupo y entre excelencia individual y efectividad en equipo.
Aunque es importante el equipo de trabajo, tener a las personas trabajando
juntas en un grupo no compensa si falta la excelencia individual o la
comprensión del sistema Toyota. Se necesitan personas con trabajo excelente
para conseguir equipos excelentes. Es por esto que Toyota pone este
esfuerzo tremendo en la búsqueda y selección de posibles empleados. Quiere
las personas adecuadas para entrenarlas y darles autonomía para trabajar en
equipo. Cuando, después de varios meses de búsqueda, Toyota selecciona
una persona entre cientos de candidatos, está lanzando un mensaje –las
capacidades y características de la persona son importantes–. Los años
invertidos preparando cuidadosamente a cada persona para desarrollar
profundamente su conocimiento técnico, una amplia gama de habilidades y
la comprensión de la filosofía Toyota hablan de la importancia de las
personas en el sistema Toyota.
Toyota asume que si uno hace del trabajo en equipo la base de la empresa,
las personas pondrán su corazón y alma para hacer que la empresa tenga
éxito. El Sistema de Producción Toyota se conoció, originalmente, como
«respeto por el sistema humano». A medida que lea sobre este tema,
advertirá que el modelo Toyota tiene poco que ver con situaciones más o
menos generosas sobre lo que gana una persona, tiene que ver con exigir y
respetar, a la vez, a las personas.
Puesta en marcha de una instalación Toyota en Norteamérica: una
oportunidad para conseguir la cultura adecuada
Cuando Toyota inició la instalación de su servicio de recambios en Hebrón,
Kentucky, el equipo directivo había aprendido por experiencia que un
arranque con éxito dependía mucho más de la creación de una cultura Toyota
que de la construcción de una instalación con la tecnología adecuada. Años
antes, Toyota había instalado en Ontario, California, un centro global para
distribución de recambios. Además de los recursos de planificación y
estudios que se aplicaron para la puesta en marcha de la instalación, el
equipo de dirección creía que sería una experiencia de desarrollo personal
que se podría mejorar después de la puesta en marcha. La visión a largo
plazo de la instalación en Hebrón fue disponer de un servicio de recambios
operado por equipos de trabajo con autonomía, tal como en Japón. Pero la
experiencia en Ontario había puesto de manifiesto que podría ser prematuro
dar autonomía a las personas tan rápidamente al inicio de las actividades.
Hasta que las personas y los equipos no comprendan realmente el modelo
Toyota y el TPS, no estarán en situación de ser autónomas.
Tres años después del inicio de las actividades, visité Hebrón. La dirección todavía estaba en el
proceso de implementar lentamente los equipos de trabajo y garantizando autonomía a los
trabajadores. ¿Es que lo que hacen estas personas es tan complejo que necesitan más de dos años
para estar preparadas para participar en equipos de trabajo? Según Ken Elliott, director del centro:
«No estamos construyendo un almacén, estamos construyendo una cultura. Ése es el motivo por el
que hemos logrado el éxito que tenemos.» Pensaba que valía la pena el tiempo invertido en
desarrollar primero la cultura, porque «tenemos una oportunidad de conseguir la cultura
adecuada».
En Hebrón, empezaron construyendo una cultura con la aplicación de un
proceso de tres etapas para seleccionar a los mejores asociados. Se tardó
cerca de un año para realizar la mayor parte de la contratación. Primero fue
el proceso de solicitud escrita. No fue difícil conseguir solicitudes. Se
publicó en un periódico local que Toyota deseaba abrir una instalación y
habría nuevos empleos. El resultado de la noticia proporcionó 13.500
solicitudes para 275 empleos. Segundo, de este fondo seleccionaron
aleatoriamente un subconjunto para participar en una feria de empleo donde
hubo oportunidades para reuniones informales y evaluaciones. Tercero, una
muestra aleatoria de los que habían superado el test de la feria de empleo
fueron invitados a unas reuniones de tres horas con entrevistadores. Se
utilizó aleatoriedad para asegurar imparcialidad y diversidad. Después de un
test de conocimientos básicos, test de drogas y examen físico, a los finalistas
se les ofreció empleo.
Las fases iniciales del proceso de selección fueron diseñadas para filtrar el
número de solicitudes a una cantidad razonable. La feria de empleo fue
diseñada por Toyota basándose en los principios del modelo Toyota. Las
metas fueron educar a los solicitantes en la filosofía Toyota y ver quiénes
encajaban. La feria incluía presentaciones de la historia y cultura de Toyota
y de las operaciones del servicio de recambios, un vídeo real de cómo se
trabaja en este tipo de actividades, una exposición de los beneficios de
Toyota, una perspectiva del proceso de selección y finalmente un test escrito.
La tercera parte del proceso fue la más importante, con la entrevista cara a
cara para determinar si Toyota podría modelar los valores individuales y las
características personales dentro del modelo Toyota. Un año antes del
lanzamiento completo, se habían contratado 37 asociados para el equipo de
diseño que desarrolló el proceso operativo y otros 20 asociados fueron
asignados a roles de apoyo. Estos asociados ayudaron en las entrevistas de
los otros asociados que posteriormente se unirían a sus equipos. Algunos
asociados tuvieron que esperar un año o más para recibir su oferta real de
trabajo. Aun así, este proceso fue relativamente rápido e informal comparado
con el proceso en otras instalaciones, como Toyota, Georgetown, donde los
test de aptitud se entregaron a los solicitantes y los solicitantes fueron
puestos en equipos para resolver problemas mientras eran filmados en vídeo
y tuvieron que esperar, a veces, uno o dos años para recibir su oferta de
trabajo.
De su experiencia en Ontario, Elliott había aprendido la importancia de un
despegue gradual y sistemático. Por lo que el equipo de Hebrón desarrolló
un proceso de implementación en cuatro fases y un período de cerca de 11
meses.
En la fase uno, la instalación trabajó a un nivel muy bajo de volumen con
lo que hubo mucha holgura para desarrollar correctamente los deberes del
trabajo y las responsabilidades. Los equipos ejercitaron los procedimientos
operativos básicos, a menudo de una manera rudimentaria, probaron los
procedimientos estándar de operación, y entrenaron y enseñaron a otros. En
la fase dos, la dirección seleccionó los mejores proveedores para que
enviasen pequeñas cantidades de recambios a las operaciones, y hubo sólo
unos pocos problemas de recepción a tiempo. En la fase tres, a los equipos se
añadieron pequeños proveedores que no eran demasiado sofisticados en su
fabricación y sistemas logísticos. Esto añadió variabilidad al proceso y
exigió más de los asociados. En la fase cuatro, finalmente añadieron a la
línea los proveedores de alto volumen. En cada fase, la dirección dedicó su
tiempo a enseñar más sobre el modelo Toyota. Este proceso escalonado
permitió, además, la incorporación gradual de los asociados, de forma que
todos los 230 no fueron entrenados al mismo tiempo. Entre cada una de estas
fases hubo, también, múltiples simulaciones reales previas a la ejecución real
de un nuevo proceso. Cada fase era más exigente, pero las fases previas
habían formado un conjunto de habilidades y rutinas, además de confianza.
El resultado fue un arranque muy suave. Empleando métricas tales como
«fill rate» (porcentaje de partes disponibles cuando el cliente las pide), la
instalación de Hebrón fue el mejor lanzamiento de cualquier instalación
Toyota en Norteamérica.
El desarrollo de equipos en Toyota: no es una propuesta de «Un
Minuto»
Cuando visité la instalación de Hebrón me sorprendieron las múltiples
referencias al «liderazgo situacional» que habían aprendido de Ken
Blanchard, el famoso autor del libro The One Minute Manager1. Sólo era
uno de los varios modelos de liderazgo que habían aprendido, pero de golpe
me pareció incongruente con la filosofía Toyota. Me mostraron un modelo
evolutivo de rendimiento elevado para equipos de trabajo, que habían
obtenido de un «taller» con Blanchard, quien les había enseñado a pensar
sobre el proceso gradual de desarrollo en los equipos de trabajo.
Esto me llevó a leer The One Minute Manager Builds High Performing
Teams2 (Blanchard, Carew y Parisi-Carew, 2000). Es un libro similar a los
otros de la serie One Minute Manager. Su premisa básica es que los grupos
se han de desarrollar a lo largo del tiempo y no pueden saltar de inmediato
desde un grupo de personas a un equipo de alto rendimiento. Blanchard
describe cuatro etapas en el desarrollo de los equipos:
Etapa 1: Guía. El grupo necesita una dirección fuerte del líder y debe
comprender la misión básica, reglas de compromiso y herramientas que
han de emplear sus componentes.
Etapa 2: Insatisfacción. El grupo empieza a trabajar, lo cual es mucho
menos divertido que hablar de grandes visiones de éxito, y los
componentes descubren que trabajar en equipo es más duro de lo que
habían pensado. En esta etapa continúan necesitando una dirección
fuerte (estructura) del líder pero también necesitan gran cantidad de
apoyo social para poder tener éxito en una dinámica social exigente que
no comprenden.
Etapa 3: Integración. El grupo empieza a desarrollar la imagen
deseada de los roles de cada miembro del equipo y empieza a ejercer
control sobre los procesos del equipo. El grupo se enfrenta al reto de
aprender sobre los roles, metas, normas y estructura del equipo. El líder
no ha de proporcionar demasiada dirección sobre la tarea pero el equipo
todavía necesita mucho apoyo social.
Etapa 4: Productividad. El grupo está cohesionado y funciona como un
equipo de altas prestaciones con poco apoyo de tarea o apoyo social del
líder.
Se hizo evidente que con este modelo simple, Toyota estaba combinando
el pensamiento TPS con el modelo de liderazgo situacional en algo nuevo y
diferente y mucho más potente. El libro de Blanchard y otros se orienta hacia
personas que se juntan en grupos de trabajo y reuniones. Esto es lo que suelo
pensar de los grupos temporales de resolución de problemas. Toyota estaba
formando equipos de trabajo que a diario hacían una tarea muy sintonizada,
además de hacer mejoras de proceso como grupos de solución de problemas.
Era mucho más que reuniones de grupos de trabajo.
La combinación de conceptos de liderazgo situacional con los procesos
muy elaborados del TPS conduce a algo que no puede explicarse en un
minuto. De hecho, en el libro de Blanchard, una de sus etapas parece que se
desarrolla en unas pocas reuniones, tal como la etapa 3, Integración, que
también puede suceder en una reunión bien facilitada. A Hebrón le costó
más de tres años llegar a la etapa 4. ¿Es que se atascaron en la etapa 3
porque los directivos eran lentos y los trabajadores de mentalidad inferior?
Muy al contrario. Tal como hemos visto anteriormente en el libro, el TPS
está basado en un proceso técnico particularmente exigente –el flujo ideal de
una pieza–. El flujo involucra una elevada coordinación entre cada etapa del
proceso y esta coordinación ayuda a construir equipos de trabajo efectivos.
La figura 16-1 ilustra el efecto del flujo en el funcionamiento del equipo.
En la mitad superior tenemos el trabajo tradicional en lotes y colas. Cada
trabajador hace su trabajo a su propio ritmo y crea un inventario –en este
caso, con sobreproducción y despilfarro–. Con este sistema, el siguiente
operario en el proceso es ajeno a cualquier problema que se presente aguas
arriba o aguas abajo. En tanto tenga material en el inventario de entrada y el
trabajador esté autorizado a producir tanto como quiera en la cola de salida,
puede trabajar feliz, sin preocuparle lo que sus compañeros estén haciendo.
En el supuesto de que un trabajador opere con defectos, puede no aparecer
en este turno y, en tal caso, los trabajadores del siguiente turno ya se
quejarían. Si el siguiente trabajador encuentra las unidades defectuosas, es
posible que se limite a separarlas y tome piezas buenas de entre la gran
cantidad que hay en el inventario. La persona sentada en el puesto C tiene el
mejor trabajo y posiblemente ha tenido que esperar muchos años para
conseguir este trabajo cómodo.
Figura 16-1. Equipos y producción en lotes versus flujo de una pieza.
Ahora llega el directivo «un minuto» y dice que es hora de trabajar en
equipo (puede poner en lugar de Blanchard cualquier programa sobre
formación de equipos de trabajo que haya experimentado), por lo tanto,
todos se reúnen en la sala de conferencias para trabajar en la mejora de la
productividad. Lo más probable que puede suceder es que el equipo se
focalice en la reducción del tiempo que se tarda en ejecutar el proceso de
valor añadido, el trabajo que se hace o trabajar en la creación de
comodidades tales como la iluminación y colocar una fuente de agua fría. En
los procesos de lote y cola, los trabajadores trabajan individualmente y por
lo tanto es natural que se orienten hacia sus tareas individuales.
Ahora consideremos el caso de un experto en TPS que analiza el proceso
por lotes y en cola de la figura 16-1. El experto observaría inmediatamente
que no hay flujo y que hay una gran cantidad de despilfarro. La primera
tarea del experto en TPS podría ser mejorar el flujo y eliminar la mayoría de
inventario que se encuentra en el camino de enlazar las operaciones entre sí.
Los cuadrados son kanban: en cuanto hay una pieza sobre un cuadrado hay
que parar. El experto desearía flexibilidad del personal de la célula, con una,
dos o tres personas, según la demanda, por lo que, con el tiempo todos los
componentes del equipo necesitarían aprender todos los trabajos y rotar. Para
reducir el número de personas en la célula y que cada persona pueda hacer
diferentes trabajos el experto debe eliminar la silla. No puede haber
trabajadores que se paran y sientan en la silla. Se necesita un equipo que cree
valor para los clientes, haciendo solamente lo que se necesita. Ya podemos
ver la etapa de «insatisfacción» viniendo rápida y furiosamente del
trabajador que ha perdido su silla. Además habrá más insatisfacción cuando
el nuevo flujo ponga de manifiesto que el trabajo se puede hacer con dos
personas, en lugar de tres.
De hecho, las diferentes etapas descritas por Blanchard encajan muy bien
con el proceso de implementación del TPS y los equipos de trabajo, tal como
la dirección de recambios de Toyota aprendió, aunque el proceso tarda años
y no minutos. Cuando se determinó la operativa del servicio de recambios,
aparte de un pequeño grupo de líderes que tenían experiencia con el TPS, los
conceptos eran totalmente nuevos para los asociados recién contratados. En
la etapa 1, el grupo de líderes explicó la visión, guiando a los miembros del
equipo y efectuaron diversas simulaciones muy interesantes. La moral era
elevada. Los miembros del equipo obtuvieron alguna concienciación del
TPS, aunque realmente no lo comprendieron. En ese momento el líder de
grupo tenía que ser muy directivo.
A medida que la productividad del equipo fue creciendo bajo la dirección
de los líderes, se presentaron problemas naturales y reveses. Se inició la
etapa 2 y la moral bajó un poco. El equipo necesitó un poco de respaldo
social del grupo de líderes, además de una dirección continuada. Sin
embargo, al revés que el modelo Blanchard, el grupo de líderes no pudo
centrarse solamente en el respaldo social y dejar de ser directivos, porque, en
especial, aún estaban eliminando despilfarro y haciendo los trabajos más
interdependientes. Por lo tanto, todavía era necesaria una combinación de
direccionamiento y respaldo social mientras sus asociados eliminaban
despilfarro y colaboraban con nuevas ideas a la mejora de los procesos
técnicos.
Al cabo de tres años, el grupo de líderes apreció, finalmente, que sus
asociados habían madurado hasta el punto de que, en algunas posiciones,
podían asignar el rol de líderes a algunos asociados y animarles a ser más
autodirectivos. Ya estaban en la etapa 3 de Blanchard. El movimiento hacia
la etapa 4 llegaría con la evolución de los años.
Tal como lo veo, la diferencia entre la versión «un minuto» del liderazgo
situacional y la versión de Toyota es la diferencia entre celebrar reuniones
con temas de actuación y trabajar realmente como equipo en un sistema de
trabajo estrechamente coordinado y complejo. En un sistema coordinado, las
personas ejecutan procedimientos de operaciones estándar que se han de
sincronizar estrechamente, a través de todos los asociados, para conseguir
que el trabajo se haga correctamente. Esta forma de creación de equipos no
se consigue con unas pocas reuniones bien facilitadas en una sala de
conferencias.
Los grupos de trabajo son el punto focal para resolver problemas
En una fábrica de automóviles convencional, el personal directivo o titulado
es el responsable de la resolución de los problemas, del aseguramiento de la
calidad, del mantenimiento de los equipos y de la productividad. En
contraste, en el Sistema de Producción Toyota, los grupos de trabajo de
producción son la clave para resolver problemas (ver figura 16-2).
Los que efectúan las tareas con valor añadido son los que están más
familiarizados con el trabajo real y los problemas reales que afectan al
trabajo. Dado que Toyota pretende dar valor añadido a sus clientes y son los
componentes del equipo los que efectúan los trabajos con valor añadido, los
componentes del equipo se hallan en lo alto de la jerarquía. El resto de la
jerarquía está para apoyarlos. En la siguiente línea de defensa se hallan los
líderes de los equipos, empleados que trabajan en la línea, pero que tienen la
posibilidad de una pequeña promoción. El líder de equipo no puede tomar
medidas disciplinarias, sino que está para apoyar a los componentes del
equipo. El supervisor de primera línea es el líder de grupo, responsable de
liderar y coordinar diversos grupos.
Figura 16-2. Organización corriente en Toyota; operación de montaje.
Fuente: Bill Constantino, ex líder de grupo, Toyota, Georgetown.
Para el estándar de muchas empresas, Toyota tiene una estructura
organizacional que parece muy poco eficiente –muchos líderes para un
pequeño número de trabajadores–. Los líderes de equipo apoyan de cuatro a
ocho trabajadores y la mayor parte del tiempo no desarrollan trabajos de
producción. Los líderes de grupo tienen, normalmente, de tres a cuatro
grupos.
Este concepto de gestión de abajo arriba y de autonomía de los empleados
es un cliché en muchas empresas, pero en Toyota se lo toman muy en serio.
El poco ámbito del líder de equipo obedece a razones de necesidad. En
algunos aspectos, la gestión de abajo arriba del TPS es más exigente con los
equipos porque el TPS elimina continuamente el despilfarro del flujo de
valor, es decir, se reduce o elimina el inventario en el proceso y se elimina el
despilfarro en cada puesto de trabajo. Por otra parte, los layouts tradicionales
de trabajo se diseñan con despilfarro incorporado, o al menos se ha prestado
poca atención sistemática para hacer el layout eficiente y sincronizado con
otros procesos. Desde la perspectiva del trabajador, este despilfarro es un
amortiguador. Ahora, hay que reducir este despilfarro y sustituirlo por otras
tareas que añadan valor. De repente, el trabajador ha de estar más atento.
Todo esto se podría argumentar como inhumano, si no fuese por el líder de
equipo del sistema. El líder de equipo es como un médico de urgencias listo
a saltar cada vez que hay un problema, tal como una llamada de ayuda a
través del andon (capítulo 11). El líder de equipo también es una válvula de
seguridad, siempre paseando por la línea atento por si surgen problemas, tal
como componentes que faltan o alguien que se atrasa y necesita ayuda o
relevo.
Los roles y responsabilidades de los miembros del equipo, de los líderes
de equipo y de los líderes de grupo se resumen en la figura 16-3 (cortesía de
Bill Costantino, uno de los primeros líderes de grupo en la instalación de
Toyota en Georgetown, Kentucky). Es notable la progresión en las
responsabilidades desde componentes de equipo a líderes de grupo. Los
miembros del equipo desarrollan trabajos manuales según estándar y son
responsables de la resolución de problemas y la mejora continua. Los líderes
de equipo tienen ciertas responsabilidades tradicionalmente desarrolladas
por directivos aunque formalmente no lo son realmente y no tienen autoridad
disciplinaria sobre los otros componentes del equipo. Su rol principal es
mantener la línea en funcionamiento sin problemas y produciendo piezas de
calidad. Los líderes de grupo hacen muchas cosas que en otro caso deberían
ser efectuadas por funciones especializadas de apoyo en recursos humanos,
ingeniería y calidad. Participan en la mayoría de las mejoras de proceso,
incluso en la introducción de nuevos productos y procesos. Regularmente
enseñan sobre temas concretos. Si es necesario, son capaces de permanecer
en la línea y hacer los trabajos. En Toyota no existe la figura de líder sin
práctica.
Figura 16-3. Roles y responsabilidades en Toyota.
Miembro de Equipo (ME)
Ejecutar el trabajo de acuerdo con el estándar actual
Mantener 5S en su área de trabajo
Ejecutar rutinas de mantenimiento básico
Buscar oportunidades de mejora continua
Participar en actividades de grupo para la mejora continua
Líder de Equipo (LE)
Arranque del proceso y control
Cumplir con las metas de producción
Responder a las llamadas de andon que hacen los miembros del equipo
Validar los chequeos rutinarios de calidad
Cubrir el absentismo
Formación
Órdenes de trabajo para mantenimiento rápido
Asegurar que se sigue el trabajo estándar
Facilitar las actividades en grupo pequeño
Mejora continua en proyectos en curso
Asegurar abastecimiento de piezas/materiales
Líder de Grupo
Programación de la mano de obra/vacaciones
Planificación mensual de producción
Administrativo: políticas, presencia, acciones correctoras
Planificación Hoshin
Moral de los equipos
Validar las rutinas de calidad y los chequeos del líder de equipo
Coordinación entre turnos
Ensayos de proceso (cambios de proceso)
Desarrollo de los líderes de equipo y formación
Información/seguimiento de los resultados en la producción diaria
Actividades para la reducción de costes
Proyectos para la mejora de procesos: productividad, calidad, ergonomía, etcétera
Coordinación del mantenimiento
Coordinación de los apoyos desde grupos externos
Coordinación del trabajo con procesos aguas arriba y aguas abajo
Resultados de seguridad en el grupo
Ayuda para cubrir ausencias de líderes de equipo
Coordinar actividades asociadas con grandes cambios de modelo
Este mismo sistema básico de líderes de equipo y líderes de grupo se
aplica en cualquier lugar en Toyota y el almacén de recambios de Hebrón
está evolucionando en este sentido. Algo similar se puede ver en ingeniería.
El equivalente de los líderes de equipos son los ingenieros séniors que
dominan un área técnica específica y toman el rol de apoyar y desarrollar a
los ingenieros júnior en su especialidad. En Toyota, cuando una persona está
trabajando con niveles de producción de alto volumen –ya sea produciendo
piezas, ingeniería, planos, planes de calidad o ventas– siempre tiene un
mentor inmediato para ayudarle en el día a día. A nadie se le deja tirado para
que descubra las cosas por sí mismo, aunque el estilo del mentor es dar
tareas exigentes y dejarle luchar hasta que «tire del andon» y pida ayuda.
Para Toyota, todo lo que aprendió en la escuela sobre teorías de
motivación es correcto
En algún momento de nuestra formación, la mayoría de nosotros aprendimos
acerca de la motivación humana. Si hizo una clase, recordará una vertiginosa
selección de teorías y teóricos diferentes y no hay una forma clara de
explicar quién tenía razón o estaba equivocado. ¿Qué teoría de la motivación
suscribe, implícitamente, Toyota? Pues resulta que todas. Todas las teorías se
aplican en Toyota con gran resultado, aunque a menudo un poco desviadas
de la teoría original.
La figura 16-4 sintetiza el enfoque Toyota a las cinco teorías más
relevantes sobre la motivación. Las dos primeras teorías asumen que las
personas están fundamentalmente motivadas internamente: las características
intrínsecas del trabajo las motivan, por sí mismas, a trabajar duro y hacer un
trabajo de calidad. Las tres teorías siguientes asumen que las personas están
fundamentalmente guiadas por factores externos –premios, castigos y
mediciones de logro–. En Toyota se emplean todos estos enfoques para
motivar a sus trabajadores. A continuación, los analizaremos uno por uno.
Teorías de motivación interna
Jerarquía de las necesidades de Maslow. La jerarquía de necesidades de
Abraham Maslow contempla la motivación de las personas como la
satisfacción de sus necesidades internas. El nivel más alto de motivación
será hacer las cosas que le realizan como persona, lo que se llama
«autorrealización». Aunque hay unas pocas etapas por recorrer antes de
conseguirlo. Las personas pueden trabajar solamente en un nivel elevado
como el de la autorrealización, si sus necesidades de bajo nivel están
satisfechas –fisiológicas (por ejemplo teniendo suficiente comida), seguridad
(por ejemplo sentirse a salvo de daños) y estima social (sabiendo que las
personas que quieres, te aprecian)–. Estos factores son externos al sujeto.
Quedan dos niveles más –la autoestima (sentirse bien consigo mismo) y el
último es la autorrealización (esforzarse por su propio desarrollo).
Cuando uno trabaja para Toyota, sus necesidades de bajo nivel quedan
cubiertas. Se le paga bien, tiene seguridad en el trabajo y trabaja en un
entorno seguro y controlado. El grupo de trabajo le puede ayudar a satisfacer
sus necesidades de estima social a través de muchas actividades sociales en
el trabajo y fuera del trabajo. La cultura Toyota pone énfasis en el empleo de
situaciones exigentes de trabajo para crear autoconfianza en sus trabajadores,
que experimenten y alcancen logros excepcionales que les pueden mover en
la dirección de la autorrealización.
Figura 16-4. Teorías clásicas de la motivación y el modelo Toyota.
Teorías de
motivación
interna
Concepto
Enfoque de Toyota
Jerarquía de
necesidades de
Maslow
Satisfacer las necesidades
de nivel inferior y subir a
los empleados por la
jerarquía hasta su
autorrealización.
La seguridad del trabajo, un buen sueldo y unas
condiciones de trabajo seguras satisfacen las
necesidades de nivel inferior. La cultura de la mejora
continua apoya el crecimiento hacia la
autorrealización.
Teoría del
enriquecimiento
del trabajo de
Herzberg
Eliminar los elementos de
insatisfacción (factores
higiénicos) y diseñar el
trabajo para crear
satisfactores positivos
(motivadores).
Las 5S, los programas de ergonomía, de gestión
visual y las políticas de recursos humanos tratan los
factores higiénicos. La mejora continua, la rotación
de puestos de trabajo y su retroalimentación
incorporada apoyan los factores motivadores.
Seleccionar
científicamente, diseñar
trabajos estandarizados,
formar y premiar con
dinero el rendimiento
relativo a un estándar.
Se siguen todos los principios científicos pero de
forma grupal en lugar de individual y basados en la
implicación del empleado.
Teorías de
motivación
externa
Dirección
científica de
Taylor
Modificación
Refuerce el
del
comportamiento en el sitio
comportamiento cuando se produzca de
modo natural.
El flujo continuo y el andon crean plazos de entrega
cortos para una rápida retroalimentación. Hay líderes
constantemente en producción proporcionando
refuerzo.
Fijación de
metas
Fija metas que cumplen estos criterios mediante el
hoshin kanri (despliegue de políticas). Medidas
continuas relativas a los objetivos.
Fijar metas, específicas,
medibles, posibles y
exigentes y medir el
progreso.
Teoría del enriquecimiento del trabajo de Herzberg. Las teorías de
Frederick Herzberg son similares a las de Maslow, pero focalizadas en
características del trabajo que son «motivadoras». Herzberg dijo que lo que
Maslow denominaba nivel bajo realmente eran factores «higiénicos». Su
ausencia causa insatisfacción, pero proporcionando más y más a una
persona, no le motivan positivamente. Por ejemplo, un entorno de trabajo
limpio y brillante, comedores muy bonitos, buena paga y beneficios pueden
ayudar a retener a las personas en el trabajo, pero más factores higiénicos no
conseguirán que las personas trabajen más duro. Cuando se desea motivar a
las personas, hay que ir más allá de los factores higiénicos y enriquecer los
trabajos de manera que sean «intrínsecamente» motivadores. Las personas
necesitan retroalimentación del trabajo que hacen. Necesitan hacer un
conjunto de trabajos que puedan identificar con el producto de su esfuerzo.
También necesitan un grado de autonomía.
Toyota ha desarrollado un buen trabajo al proporcionar factores higiénicos
a través de la seguridad en el trabajo con un entorno de trabajo seguro y
atractivo. Sin embargo, una línea de montaje es cualquier cosa, menos
enriquecedora. Las personas hacen repetidamente la misma tarea mecánica y
solamente son responsables de una pequeña parte del producto total. En
cambio, el TPS añade mucho al hacer que las tareas sean intrínsecamente
motivadoras y Toyota ha trabajado específicamente diseñando líneas de
montaje para mejorar el enriquecimiento del trabajo. Algunas de las
características que hacen el trabajo más enriquecedor incluyen la rotación
del trabajo (que proporciona al grupo propiedad sobre el subsistema), varios
tipos de retroalimentación sobre la forma en que los trabajadores efectúan su
tarea, el sistema andon (que permite al trabajador ser proactivo en la
solución de problemas) y gran cantidad de autonomía del grupo de trabajo
sobre las tareas. En 1990, Toyota empezó a interesarse por el
enriquecimiento de tareas y rediseñó sus líneas de montaje de forma que las
piezas que forman un subsistema del vehículo se ensamblan en un área
específica de la línea de montaje. En lugar de un grupo de trabajo
ensamblando sistemas eléctricos y después colocando alfombrillas y después
colocando empuñaduras de puerta; un grupo de trabajo se puede dedicar casi
exclusivamente al sistema eléctrico de debajo del salpicadero. Para los
trabajadores de oficinas, Toyota organiza equipos para proyectos completos
desde el inicio al final. Por ejemplo, el diseño del interior de un vehículo es
responsabilidad de un equipo desde la fase de diseño hasta la producción.
Teniendo la responsabilidad de participar en el proyecto desde el inicio hasta
el fin, se enriquece y se le da autonomía al empleado.
Teorías de motivación externa
Dirección científica de Taylor. El taylorismo es fundamental en la
motivación externa. Las personas vienen a trabajar para ganar dinero, fin de
la historia. Dar estándares de trabajo claros, enseñar el método más eficiente
para alcanzar el estándar y pagarles incentivos cuando superen los estándare,
es una manera de motivar al personal. Los estándares son de cantidad y no
de calidad. En el capítulo 12, analizamos cómo el sistema Toyota también
está basado en la estandarización, pero los trabajadores son responsables de
mejorar el estándar de trabajo. Toyota ha depositado, básicamente, en los
equipos de trabajo la gestión científica y el control de la estandarización.
Mientras Taylor se centra estrictamente en incentivos individuales de
productividad, Toyota distribuye trabajo a los equipos. Los grupos y no los
individuos toman la responsabilidad. Las mediciones de rendimiento son
sobre el grupo.
Modificación del comportamiento. La modificación del comportamiento es
el enfoque más generalizado de la motivación por premios y castigos. En la
modificación del comportamiento reconocemos que hay muchas cosas que
para las personas son premio o castigo, aparte del dinero. Puede ser el elogio
de un supervisor o de un compañero. Puede ser la consecución de un premio.
El punto más importante es que el refuerzo positivo o negativo debe ser lo
más cercano al hecho.
El sistema Toyota se basa en el flujo continuo y el sistema andon es ideal
para modificar fuertemente el comportamiento. La retroalimentación es muy
rápida. El mejor tipo de retroalimentación negativa es impersonal y las
personas se enteran de cómo lo están haciendo sin que un supervisor se lo
diga –poniendo de manifiesto los problemas de calidad tan pronto como se
presentan–. En cuanto a elogios o reprimendas, los líderes de grupo están
justo allí, en producción, en perfecta situación para dar retroalimentación
inmediata a sus trabajadores. Además de estar entrenados para hacerlo.
Un ejemplo de sistema de premio atractivo desarrollado por Toyota en
Estados Unidos es el premio de asistencia perfecta que se emplea en todas
las instalaciones de fabricación en Estados Unidos. En Toyota la asistencia
es crítica ya que los asociados están muy entrenados y son parte de un
equipo, y la plantilla es lean. El sistema de asistencia perfecta recompensa el
absentismo cero –cero ausencias sin justificar al año–. Los que forman parte
del club de asistencia perfecta son invitados una vez al año a un gran
banquete en un gran centro de convenciones. Cerca de una docena de coches
Toyota totalmente nuevos están alineados en el escenario. Se sortean entre
los invitados y los ganadores se llevan el vehículo a casa con las tasas y
gastos pagados. Cerca del 60% a 70% de los trabajadores de Toyota
pertenecen al club de asistencia perfecta –ni un solo día de ausencia o llegar
tarde–. Para Toyota, es irrisorio el coste total de esta noche extravagante para
conseguir que miles de asociados se presenten, todos los días, puntualmente
al trabajo.
Fijación de metas. Para simplificar, las personas se motivan por objetivos
retadores pero alcanzables y medidas del progreso hacia estas metas –como
en un juego–. El sistema visual de Toyota junto con el despliegue de
políticas hace que los equipos sepan siempre cómo están haciendo las cosas
y que están trabajando hacia objetivos exigentes de mejora. El despliegue de
políticas fija metas desafiantes y exigentes de arriba abajo en la empresa.
Las cuidadosas mediciones diarias permiten que los equipos de trabajo
conozcan su rendimiento.
Las personas impulsan la mejora continua
Toyota invierte en personas y consigue empleados comprometidos que lo
demuestran trabajando puntualmente día a día y mejorando continuamente
sus operaciones. En una de mis visitas, descubrí que el año anterior, en la
cadena de montaje de Toyota, Georgetown, los asociados habían presentado
cerca de 80.000 ideas de mejora, de las cuales se había implementado el
99%.
Por lo tanto, ¿cómo puede hacer que sus empleados trabajen con esmero
para hacer perfectamente su trabajo y se esfuercen por mejorar día a día?
Construya un sistema que siga el Principio 10 del modelo Toyota:
Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su
empresa, empezando por mirar el sistema dinámico de su organización.
Formar personal excelente que comprenda y apoye la cultura de su empresa
no se deriva de adoptar soluciones sencillas o de la última idea en la
aplicación de teorías de motivación. Entrenar personal excepcional y formar
grupos de trabajo individuales debe ser la columna vertebral de su enfoque
de gestión, un enfoque que integra su sistema social con su sistema técnico.
A través de este libro, ha podido ver cómo el flujo unitario guía
comportamientos positivos para la resolución de problemas y motiva a las
personas para mejorar. Sin embargo, necesita un sistema social y cultura de
mejora continua que apoye este comportamiento.
No puede, naturalmente, sacarse de un sombrero de mago, una cultura
lista para usar. Construir una cultura requiere tiempo aplicando un enfoque
consistente con principios consistentes. Incluye los elementos fundamentales
de Maslow. Las personas han de tener un grado de seguridad y sentir que
forman parte de un equipo. Debe diseñar trabajos que impliquen desafíos.
Las personas necesitan alguna autonomía para sentir que tienen control sobre
su tarea. Además, parece que no hay nada más motivador como unos
objetivos desafiantes, una medición constante y una retroalimentación sobre
el progreso, así como un premio ocasional que ayude. Los premios pueden
ser simbólicos y no todos costosos. Al final, formar personas y equipos
excepcionales deriva de aplicar alguna forma de «respeto por el sistema
humano».
17
Principio 11:
Respete su red extendida de socios y proveedores,
desafiándoles y ayudándoles a mejorar
Toyota es más práctica y más orientada a mejorar sus propios
sistemas y después mostrarte cómo eso mejora los tuyos… Toyota
hará cosas tales como nivelar sus sistemas de producción para
hacerlos más fáciles para ti. Toyota recoge nuestro producto 12 veces
al día. Nos ayudaron a mover nuestras prensas, llevarlas hacia donde
nos llega el agua y formaron a nuestros empleados. En la parte
comercial también son muy prácticos –llegan, miden y trabajan para
sacar los costes del sistema–. Con Toyota hay más oportunidades de
hacer beneficios. Empezamos con un componente con Toyota cuando
abrimos una fábrica en Canadá; como el rendimiento mejoró, nos
premiaron y ahora casi tenemos todo el tablero de instrumentos. De
todas las empresas de automóviles con las que tratamos, Toyota es la
mejor.
Un proveedor de automoción
Los proveedores en la industria del automóvil reseñan sistemáticamente que
Toyota es su mejor cliente –y también el más exigente–. A menudo
pensamos que «exigente» es como difícil para cerrar tratos o irrazonable. En
el caso de Toyota significa que tienen estándares de excelencia muy altos y
esperan que sus proveedores los alcancen. Y aún más importante, ayudarán a
todos a alcanzarlos. Este capítulo explica cómo funciona este enfoque
inusual en las relaciones con los proveedores.
Empecemos con un ejemplo de enfoque poco efectivo (pero tristemente
habitual) en las relaciones con un proveedor. En 1999, una de las tres
grandes empresas de automoción en Estados Unidos (Big Three) que
denominaremos «American Auto» decidió que sus relaciones con los
proveedores debían ser las mejores de la industria. American Auto estaba
cansada de oír lo buenos que eran Toyota y Honda para enseñar a sus
proveedores a ser lean. American Auto había trabajado durante años para
mejorar sus relaciones con proveedores, pero cuando se preguntaba a los
proveedores quiénes eran los líderes en el desarrollo de proveedores, la
respuesta invariablemente era Toyota y Honda. Su meta era crear un centro
para el desarrollo de proveedores que se convirtiese en el referente global de
las mejores prácticas. Incluso Toyota haría benchmarking de American
Auto.
Esto se convirtió en un proyecto muy visible para el departamento de
compras de American Auto con campeones para lograr su éxito con rango de
vicepresidencia. Los vicepresidentes ya tuvieron, desde el inicio, una visión
para su centro de desarrollo de proveedores. De hecho, uno de ellos hizo
preparar planos preliminares para la construcción de un edificio para el
centro de desarrollo de proveedores que tendría tecnología para la formación
según el estado del arte. Su edificio sería el más grande y mejor, y los
proveedores acudirían juntos para aprender las mejores prácticas lean,
incluyendo los métodos de fabricación lean.
La primera etapa del proyecto fue recoger datos sobre la situación real
realizando unas 25 entrevistas con proveedores de American Auto. La
mayoría de estos proveedores ya disponían de programas internos de
fabricación lean y muchos de éstos estaban más avanzados que American
Auto. El principal mensaje de los proveedores entrevistados fue claro y
consistente:
Dígale a American Auto que no despilfarre su dinero construyendo un edificio grande y caro para
entrenarnos, sino que en su lugar lo haga en su propia casa para que sean unos socios capaces y
fiables con los que podamos trabajar con confianza. Pongan orden en sus procesos de desarrollo
de producto y pídanles que implementen internamente la fabricación lean. Si es necesario
ayudaremos enseñando a American Auto.
La siguiente cita de un proveedor proporciona un aroma de mensaje muy
consistente:
El problema es que American Auto tiene ingenieros sin experiencia que creen saber lo que se
supone deberían saber. Me gustaría tener aquellos que son conscientes de que necesitan aprender
y entrenarlos. No está claro si el sistema de recompensas les hace agresivos y confrontadores. He
trabajado cerca de 18 años con American Auto y he visto oleadas de gente buena apoyando e
intentando ayudar. Ahora las relaciones se han deteriorado enormemente. Me sentía bien
trabajando con la gente de American Auto. Ahora, no creo en ellos. Incluso las personas con las
que había trabajado y confiaba están tratando de manipular a los proveedores. Es muy triste.
American Auto necesitaba, claramente, trabajar duro antes de recibir
beneficio alguno por la creación de un centro de fantasía para desarrollo de
proveedores. El problema básico era inherente a la debilidad del propio
sistema interno de American Auto, la falta de desarrollo de su propio
personal y su enfoque en la gestión zanahoria-palo, sin comprender los
procesos de sus proveedores. Necesitaban ganarse el derecho a ser líderes
antes de esperar que sus proveedores les siguieran y aprendieran de ellos.
Tenían un largo camino por delante y el que habían elegido estaba mal
orientado.
Finalmente, la reducción de costes destruyó todo el esfuerzo de construir
un centro para el desarrollo de proveedores. Fue en 1999 y, además, las
cosas se habían deteriorado todavía más para American Auto. Según mi
experiencia, American Auto es una de tantas empresas que buscan alcanzar
directamente los beneficios de una cadena de suministro racionalizada y
eficiente, sin hacer ninguna de las tareas duras de desarrollo interno
necesarias para estar ahí.
Mientras tanto, Toyota que había dedicado décadas a construir una
empresa lean fuerte en el Japón, pudo iniciar rápidamente la creación de una
red de proveedores de clase mundial en Norteamérica. Los proveedores
estaban reaccionando positivamente a las demandas de Toyota y su enfoque
de asociación. Por ejemplo, el OEM Benchmark Survey, un informe de
proveedores del automóvil por John Henke de Oakland University que es la
medida más importante de relaciones con los proveedores en la industria
americana de automoción, coloca a Toyota como número uno. En 17
mediciones desde confianza hasta oportunidad percibida, el informe de 2002
sitúa a Toyota en primera posición, seguida por Honda y Nissan, mientras
Chrysler, Ford y GM son cuarta, quinta y sexta. Y los resultados siguieron
funcionando con un 7% de mejora en 20021.
Un informe sobre proveedores de automoción realizado por J. D. Power
indica que Nissan, Toyota y BMW son los mejores fabricantes de
automóviles de Norteamérica en la promoción de la innovación entre sus
proveedores (Automotive News, 24 de febrero de 2003). Honda y Mercedes
también terminaron por arriba de la media en el fomento de la innovación,
mientras el grupo Chrysler, Ford y General Motors quedaron por debajo de
la media.
Toyota ha sido premiada una y otra vez por su inversión continuada en la
creación de una red de proveedores con elevada capacidad que está
realmente integrada en lo que se denomina «empresa lean extendida de
Toyota». Muchos de los premios de calidad que distinguen a Toyota y Lexus
son el resultado de la excelencia en innovación, ingeniería, fabricación y
fiabilidad total de los proveedores de Toyota, y los proveedores de Toyota
son parte integral de la filosofía just-in-time, tanto si se trabaja sin problemas
como si hay problemas en el sistema.
Mientras muchas empresas abandonan el just-in-time cuando golpea la
primera crisis, Toyota sigue su camino a través de crisis poco comunes,
mano a mano con proveedores. Por ejemplo, el 1 de febrero de 1997, un
incendio destruyó una fábrica de Aisin2, la de uno de los principales y más
cercanos proveedores de Toyota. Normalmente Toyota tiene dos proveedores
de componentes pero Aisin era proveedor único para un componente
denominado «p-valve», que es una parte esencial del freno que Toyota
utiliza en todos los vehículos en el mundo –en ese momento eran 32.500
unidades al día–. El sistema JIT de Toyota significaba que en la cadena de
suministro se disponía de sólo dos días de inventario. Dos días y el desastre
hubiese llegado –¿significa que el JIT es una mala idea?–. En lugar de
flaquear, 200 proveedores se autoorganizaron para conseguir «p-valve» y la
producción arrancó dos días más tarde. Sesenta y tres empresas se
responsabilizaron de hacer los componentes reconstruyendo lo que había en
documentación de ingeniería, empleando algunos de sus propios equipos,
improvisando líneas temporalmente para hacer los componentes y
manteniendo a Toyota en el negocio, casi a la perfección. El poder de la
cadena de suministro es mucho más que tecnología de la información. Es el
poder de la inventiva y las relaciones.
El principio: buscar socios sólidos y crecer conjuntamente para lograr
un beneficio mutuo a largo plazo
Si va a una conferencia sobre gestión de la cadena de suministro ¿qué es
probable que oiga? Mucho acerca de «aligerar» la cadena de suministro
mediante tecnología avanzada de la información. Si pudiese conseguir una
información en nanosegundos, tendría la posibilidad de aumentar las
entregas de la cadena en nanosegundos ¿verdad? De lo que es probable que
no oiga hablar es de la enorme complejidad de coordinar detalladamente las
actividades diarias para entregar valor a su cliente. No oirá hablar de las
relaciones entre empresas –de cómo trabajar juntos hacia objetivos
comunes–. Sin embargo, esto está en el corazón de lo que ha hecho de la
asociación de Toyota con sus proveedores, un referente global.
Cuando Toyota empezó a construir automóviles, no disponía de capital o
equipo para construir los miles de componentes que van en un automóvil.
Una de las primeras tareas de Eiji Toyoda como ingeniero fue identificar a
proveedores de componentes de alta calidad que pudiesen asociarse con
Toyota. En ese momento no disponían de un volumen para ofrecer cantidad
de negocio a sus proveedores. En realidad había días que no montaban un
solo vehículo porque no disponían de piezas de suficiente calidad. Por ello
Toyoda comprendió la necesidad de buscar socios sólidos. Todo lo que
Toyota podía ofrecer era la oportunidad, para todos los socios, de crecer
juntos y beneficiarse mutuamente a largo plazo. De modo similar a los
empleados de Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de una
familia ampliada que creció y aprendió el Sistema de Producción Toyota.
Cuando Toyota se convirtió en una entidad global, siguió manteniendo los
principios iniciales de asociación. Observaba con cautela a un nuevo
proveedor y solamente le hacía un pedido pequeño. El proveedor debía
probar su sinceridad y compromiso con los elevados estándares de Toyota en
calidad, coste y entrega. Si lo demostraba en los primeros pedidos, recibía
pedidos de mayor volumen. Toyota siempre le enseñará el modelo Toyota y
le adoptará en la familia. Una vez dentro, no le echarán salvo por un mal
comportamiento.
Esto no quiere decir que el respeto por la familia ampliada de proveedores
sea similar a ser blando y con objetivos fáciles. El punto de vista de Toyota
es que, de igual modo que exiges a tu gente que mejore, has de exigir a tus
proveedores. El desarrollo de proveedores comprende una serie de objetivos
agresivos y de exigencias para cumplir con estos objetivos difíciles. A los
proveedores les gusta trabajar para Toyota porque saben que obtienen lo
mejor y tratan con respeto tanto a sus proveedores como clientes. Pero
ningún proveedor de Toyota que conozca, piensa que sea fácil de complacer.
Desde la perspectiva de Toyota, elevar las expectativas de sus proveedores y
después tratarles abiertamente y enseñarles es su definición de respeto.
Tratarlos blandamente y expulsarles sin enseñarles sería una falta de respeto.
Y cambiar, sencillamente, de proveedor porque otro proveedor es unos
puntos de porcentaje más barato (práctica muy común en automoción) sería
impensable. Como dijo Taiichi Ohno:
El éxito en el desempeño del negocio por parte de la empresa matriz mediante el acoso a los
proveedores es totalmente extraño al espíritu del Sistema de Producción de Toyota.
Cómo Ford y Toyota adoptaron diferentes enfoques para una asociación
logística
Un excelente ejemplo del contraste entre los enfoques de Toyota y de sus
competidores es la forma en que Toyota enfocó los retos logísticos en la
creación de capacidades de fabricación y cadena de suministro en
Norteamérica. ¿Cómo las líneas de montaje de Toyota en Norteamérica –
plantas repartidas por Estados Unidos y Canadá– pueden recibir múltiples
veces al día entregas just-in-time de componentes? Una parte de la solución
fue el empleo del cross-docking. En este caso, la plataforma cross-dock
recibe unas cuantas veces al día entregas de componentes del proveedor y las
reconfigura en diferentes combinaciones que se envían como cargas mixtas
con el número correcto de unidades para tener una o dos horas de
fabricación. El método del cross-docking permite una eficiente preparación
de pedido de componentes desde el proveedor hasta la entrega just-in-time a
la línea de montaje. El cross-docking es habitual en muchas industrias, por
ejemplo la de alimentación, y normalmente se subcontrata como un servicio
estándar. Lo que hace diferente al cross-docking de Toyota es el cuidado con
el que el socio de Toyota, Transfreight, lo gestiona y el cuidado con el que
Toyota se esfuerza en enseñar a este socio el uso del TPS. Desde la
perspectiva de Toyota, el cross-docking es una extensión de la línea de
montaje –parte vital del flujo de valor que obtiene componentes just-in-time
de los proveedores y los entrega a los clientes. Todo es parte del flujo.
A mediados de 1990, Ford Motor Company desarrolló el Sistema de
Producción Ford, que fue modelado según el Sistema de Producción Toyota.
La mayoría del enfoque inicial se centró en la implementación dentro de las
cuatro paredes de la fábrica, pero más adelante en los noventa, empezaron a
enfocarse en el «flujo sincronizado de material» fuera de la fábrica –en
especial en la obtención, en la línea de montaje, de componentes just-intime, en pequeños lotes y entregas frecuentes–. Ford hizo lo que muchas
empresas grandes hicieron en aquel momento. A finales de los noventa,
contrataron un ejecutivo del exterior y le asignaron la tarea. El ejecutivo que
contrataron había trabajado en logística para General Motors y tenía alguna
experiencia en NUMMI (aunque no había trabajado allí). Encajaba con el
modelo Ford de líder agresivo, de mano dura que emite órdenes y espera
acciones o ruedan cabezas. Reconoció que para poder aceptar las entregas
just-in-time y entregar componentes en pequeñas cantidades tenía que
cambiar la forma en que estaban organizadas las líneas de montaje, por lo
que contrató un gran grupo de expertos (cerca de 20) de sistemas pull en
fabricación para resolver la logística interna de Ford. Trabajaron en la
fábrica de montaje, sacando inventario de la línea de montaje y en algunos
casos transfiriendo componentes desde recipientes grandes a recipientes
pequeños que contenían una o dos horas de componentes. A continuación los
colocaron en sistemas pull para aprovisionar la línea. Esto dejó todavía al
montaje con grandes inventarios de componentes de proveedores en
recipientes de tamaño incorrecto, pero se supuso que la iniciativa de una
logística externa tendría cuidado de éstos y los separaría, por lo que no se
preocuparon.
Este ejecutivo de Ford decidió manejar la parte externa del proceso
logístico subcontratando una empresa externa, una similar al socio de
Toyota, Transfreight. Publicó una solicitud de ofertas con un agresivo
objetivo de reducción de costes logísticos (10% por año) y ofreció toda
Norteamérica para la empresa que cumpliese con el precio objetivo. Penske
Logistics ganó el concurso y se organizó para hacer entregas a las líneas de
montaje en pequeños lotes de componentes. Tomó la responsabilidad de
obtener 167.000 tipos de componentes procedentes de 900 proveedores y
llevarlos a las fábricas Ford de motores y montaje. Diseñaron y gestionaron
toda la red de transporte, tratando directamente con los transportistas,
manejaron aspectos disciplinarios y pagaron facturas.
El ejecutivo de Ford publicó las órdenes de marcha «cada componente
cada día» queriendo decir que quería que cada componente entregado cada
semana o cada mes a las líneas de montaje se entregase al menos una vez al
día. Esto fue como una orden de «no coger prisioneros». El proyecto,
irónicamente, se denominaba «Nirvana» y la pieza central fue el trato
negociado con Penske Logistics. Ford estimó que ahorraría cientos de
millones de dólares en costes de transporte y de inventario, el ejecutivo en
cuestión fue promocionado a vicepresidente Ford para planificación de
materiales y logística.
Penske Logistics organizó una unidad de negocios con su propio ejecutivo
dedicado exclusivamente al negocio de Ford. Penske no poseía muchos de
los activos asociados con el negocio de Ford, tales como camiones o crossdocks, sino que actuaba como intermediario, efectuando las gestiones
adecuadas entre el lado Ford y el lado logístico. Penske tenía analistas y
personal de tráfico a tiempo completo que organizaron la logística de
transporte más adecuada y después la gestionaron de manera continuada.
Esto puso a Penske en una posición intermedia en la que necesitaba negociar
con las líneas de montaje Ford sobre temas como plazos de entrega y
cantidades de componentes y con los proveedores del servicio de
transportes. En las plantas de montaje, los directores de la planta tenían
objetivos de reducción de inventarios y se encargaron de instalar
«supermercados de componentes» mucho más pequeños, al estilo Toyota y
de liberar espacio de los almacenes para otros negocios.
En conjunto, el esfuerzo parecía tener todos los ingredientes para que
fuera una copia del sistema de Toyota… pero sólo de forma superficial. En
realidad, los resultados no anduvieron muy lejos del desastre. En una
entrevista (en otoño 2002) con un ejecutivo de Penske responsable del
diseño de la red de transporte, aprendimos:
El «cada componente cada día» fue estupendo para las fábricas, porque vació los edificios e
hicieron dinero con ese espacio. Pero a la logística le costó 100 millones de dólares más al año. Al
cabo de poco tiempo fue tan desagradable para Ford que el vicepresidente se marchó y se volvió
al antiguo sistema de entregar grandes lotes de componentes cada semana y cada mes. Hemos
tenido que trabajar en eso ocho meses. La alta dirección de Ford está frustrada porque no lo
hemos podido hacer en ocho semanas. Pero todavía se tardará cerca de un año. El objetivo es
volver a los costes de transporte pre-Nirvana. Antes del final del Nirvana teníamos la capacidad
de expedir el 95% de componentes cada día. Con la nueva visión, la directiva Ford desearía ver
alrededor del 60% y actualmente estamos alrededor del 80%. Fue poco realista pasar de no-JIT al
JIT y esperar reducir costes. No se de dónde suponían que saldrían los ahorros. Nosotros
acabamos de terminar un estudio de mejora de la red de expediciones. Pensamos que le ahorrará
8 millones al año a Ford. Pero ¿que pasará con las plantas? Posiblemente crearán más inventario
y eso no les gustará.
En este caso hay muchas cosas que ilustran cómo Ford, bajo la dirección
de Jacques Nasser, tuvo un enfoque logístico que contrasta totalmente con el
de Toyota. Ford hizo bien al intentar aprender del TPS y mover su red de
suministro de componentes just-in-time. Desde la perspectiva de Toyota,
¿qué es lo que Ford hizo mal?
Ford asignó la tarea a un ejecutivo contratado del exterior para manejar
una red logística multimillonaria y que podía tomar grandes decisiones
basándose en su propia visión.
Este ejecutivo no comprendió el «Ford Way» y tenía solamente un
conocimiento superficial de cómo crear una red logística just-in-time.
Por ejemplo, Toyota nunca hubiese intentado pasar a «cada componente
cada día». Tiene sentido sólo para unos componentes pero no para
otros.
Transmitió una increíble cantidad de responsabilidad a un proveedor
externo con el que Ford no tenía una asociación fuerte –al menos no en
esta área ni en un proyecto de esta envergadura.
El proveedor externo fue simplemente una empresa de logística que de
hecho no tenía ninguna experiencia real en el Sistema de Producción
Ford. Sabían cómo mover cargas, y esto es la única «red» que querían
optimizar –costes de transporte.
El proveedor externo nunca comprendió o creyó en la misión de
Nirvana y pensó que Ford estaba cometiendo un error que solamente le
llevaría a subir los costes.
Ford puso una empresa externa entre sus plantas y la red logística,
garantizando batallas políticas entre las diferentes funciones que
querían suboptimizar buscando su propio beneficio.
El último punto es muy importante. Toyota trabaja muy duro para echar
abajo las barreras entre funciones y así cada uno trabaja hacia un objetivo
común. Al contratar en el exterior un proveedor de logística cuyo solo
objetivo es reducir costes en la red de transporte, Ford casi garantizaba
conflictos y falta de optimización. Como explicaba el directivo de Penske:
Nosotros (Penske) estamos jugando en medio, entre las fábricas y la red de entrega de
componentes. Las fábricas quieren lo que es mejor para ellos. Optimizar costes de entrega puede
que no sea lo más barato para una fábrica. Una fábrica puede querer cinco entregas semanales de
los componentes de un proveedor determinado. Si voy once veces a la semana con camión de
volumen, ahorro dinero para la red de entregas pero es inconveniente para la fábrica. Las fábricas
siempre quieren JIT, pero la red de entregas puede ir con menos frecuencia, menos costes de
entrega. Yo hablo en cifras con las fábricas y ellos me responden con cifras. Si mis números son
mayores que los de ellos, yo gano y la red gana.
Los resultados fueron que Ford nunca alcanzó de verdad el just-in-time y
despilfarró una gran cantidad de dinero. La red logística Penske reconstruida
después del Nirvana aún representaba un compromiso. Por ejemplo, cuando
las fábricas vaciaron el espacio de sus almacenes, instalaron más capacidad y
redujeron la cantidad de espacio disponible para mantener inventario para las
entregas frecuentes. Como resultado, Penske tuvo que alquilar espacio de
almacén en las cercanías de las fábricas.
En contraste, Toyota no transfirió, sin más, la responsabilidad del crossdocking a Transfreight, sino que de manera lenta y deliberada, convirtió a
Transfreight en una parte de la Toyota extendida a lo largo de un período de
10 años. Transfreight era una joint-venture formada en 1987 entre TNT
Logistics y Mitsui Trading Company –parte de la familia de empresas
Toyota en Japón–. TNT Logistics disponía de una red logística y el objetivo
de Toyota era disponer al máximo posible de los suministros de auto para
North American en Norteamérica. Mitsui tenía el rol de un socio capitalista
que diese a Toyota el control sobre la joint-venture. (Realmente era una
sociedad al 50-50.) Con gran implicación de los expertos del TPS de Toyota
se organizó el primer cross-dock. Incluso un consejero japonés de Toyota
visitó el primer cross-dock con el director de Transfreight y sobre el suelo
dibujó cómo debería ser el sistema.
El propósito de un cross-dock es recibir mercancías de proveedores
distantes unas cuantas veces al día, almacenarlas temporalmente y después
enviar camiones unas 12 veces al día con cargas mixtas para la planta de
montaje. La planta de montaje recibe frecuentes entregas JIT y los camiones
van llenos de suministro desde el proveedor hasta el cross-dock y desde el
cross-dock a la planta de montaje.
El cross-dock se diseña de acuerdo con todos los principios del Sistema de
Producción Toyota (Karlin, 2003)3. Es una planta en flujo, los asociados
están involucrados en la mejora continua, para crear calidad y fiabilidad, hay
indicadores visuales y sistemas a prueba de error en todas partes y los
conductores de los camiones tienen claramente definidos su roles en carga y
entrega dentro de estrechas franjas de tiempo, incluyendo la ejecución de
controles de calidad. Nada se deja al azar. El sistema está organizado
empleando muchos de los principios de los sistemas de distribución de
operaciones de piezas de recambio, que analizamos en el capítulo 8.
Debido a la estrecha coordinación entre los proveedores de componentes,
Transfreight, y las fábricas, hay un flujo cuidadosamente orquestado de los
componentes moviéndose hacia las fábricas y de los recipientes retornables
que vuelven de las fábricas a través de los cross-docks. Es básicamente un
intercambio uno por uno de recipientes llenos por recipientes vacíos. Toyota
trabaja duro en las fábricas para equilibrar el programa, lo cual equilibra
también la entrega de componentes a través de la red hacia la fábrica. Esto
conduce a un flujo muy regular de componentes desde los proveedores a
través del cross-dock hacia las fábricas y crea un equilibrio entre
componentes enviados a la fábrica y recipientes retornables que vuelven a
los proveedores.
Toyota empezó modestamente con un cross-dock y una fábrica y después
de una década creó Transfreight, que sirve la mayoría de necesidades de
cross-docking en Norteamérica. Transfreight ha conseguido clientes
adicionales después de Toyota y es un negocio rentable. Sus resultados:
Toyota alcanzó sus objetivos de entregas just-in-time en Norteamérica a
pesar de las grandes distancias.
Los costes de transporte se redujeron considerablemente una vez el
sistema cross-docking fue operativo. Antes del cross-docking, se
empleaban agrupamientos de entregas de varios proveedores, a lo largo
de grandes distancias y con camiones parcialmente llenos, lo que
resultaba muy caro. Ahora los camiones van casi siempre llenos en
ambas direcciones.
Toyota ahorra dinero con los recipientes retornables, empleando el
mínimo número de recipientes por el equilibrio entre los componentes
que van a la fábrica y los recipientes que se devuelven todos los días.
Transfreight está mejorando continuamente y reduciendo costes como
en cualquier otra operación Toyota.
Transfreight no sólo ha resuelto con éxito los problemas de Toyota con la
logística JIT en Norteamérica, sino que se ha convertido en una empresa
internacional de éxito y un ejemplo de logística lean. En dos ocasiones ha
ganado el premio anual de Toyota al mejor operador logístico. Toyota ha
continuado proporcionando a Transfreight negocios adicionales a medida
que se ha expandido globalmente con plantas en West Virginia, Indiana,
California, Francia, Reino Unido y España.
Es interesante resaltar que TNT Logistics no comprendió el valor de
Transfreight y fue incapaz de transferir su notable sistema logístico lean a
sus propias operaciones. Mitsui, por otra parte, alcanzó una gran reputación
en la industria del transporte y la logística de Transfreight y su beneficioso
crecimiento. TNT y Mitsui analizaron sus posiciones y llegaron a un acuerdo
mutuo por el cual Mitsui adquirió a TNT su mitad en Transfreight. Este
acuerdo, efectivo desde el 27 de junio de 2002, convirtió a Mitsui en el único
accionista de Transfreight.
Asociación con proveedores mientras se mantiene la capacidad interna
Toyota va con mucho cuidado cuando ha de decidir qué se ha de
subcontratar y qué se ha de hacer en casa. Al igual que otros fabricantes de
automóviles japoneses, Toyota subcontrata mucho, cerca del 70% de los
componentes del vehículo. Pero todavía desea mantener competencia interna
en los componentes que subcontrata. Actualmente el término «competencia
clave» está de moda entre los directivos. Toyota tiene una clara imagen de lo
que son sus competencias nucleares o básicas, pero parece tener bastante
amplitud de miras. Esto me devuelve a la época en que se creó la empresa,
cuando Toyota decidió ir sola en lugar de comprar diseños y componentes en
fabricantes de automóviles estadounidenses y europeos.
Como hemos analizado en el capítulo 2, una de las raíces filosóficas de
Toyota es el concepto de independencia. En el documento del modelo
Toyota se declara: «Nos esforzamos por decidir nuestro propio destino.
Actuamos con independencia, confiando en nuestras propias capacidades.»
Por lo tanto, ceder capacidades clave a empresas externas se contradice con
esta filosofía. Toyota vende, diseña y hace vehículos de transporte. Si Toyota
subcontratase el 70% del vehículo a proveedores que controlan la tecnología
para Toyota y sus competidores, ¿cómo podría Toyota sobresalir o
distinguirse? Si una nueva tecnología es clave para el vehículo, Toyota
quiere ser un experto y el mejor del mundo en su dominio. Quiere aprender
con los proveedores, pero nunca transferirles todo el conocimiento clave y la
responsabilidad en cualquier área clave.
En el capítulo 6 analizamos el Prius. Uno de los componentes básicos del
motor híbrido es el IGBT (Insulated Gate Bipolar Transistor), un dispositivo
semiconductor conmutador que eleva la tensión de la batería y convierte la
tensión continua en tensión alterna que pueda impulsar el motor.
Los ingenieros de Toyota no eran expertos en semiconductores, pero en
lugar de subcontratar este componente crítico, Toyota lo desarrolló y
construyó una planta nueva para hacerlo –todo ello dentro del ajustado
tiempo de desarrollo del Prius–. Toyota veía a los vehículos híbridos como la
siguiente etapa en el futuro. Deseaba «independencia» en esta etapa. Una
vez dominaran internamente la técnica, ya pensarían en la subcontratación.
Los directores ejecutivos insistían en fabricar internamente el transistor
porque lo veían como una capacidad clave para el diseño y fabricación de
los futuros vehículos híbridos. Toyota siempre quiere saber lo que hay dentro
de la «caja negra». Tampoco quisieron confiar en que fueran otras empresas
las que pusieran el esfuerzo necesario para la reducción de costes.
En el capítulo 6 mencionamos cómo Toyota decidió trabajar con
Matushita para subcontratar la tecnología de las baterías, que es clave para
los híbridos y los futuros vehículos de alta eficiencia energética. Toyota
quería desarrollar internamente esta capacidad pero finalmente no tuvo
tiempo. En lugar de ceder simplemente la responsabilidad a Matsushita,
Toyota estableció una joint-venture: Panasonic EV Energy. Ésta no fue la
primera experiencia de trabajar con Matsushita. La División de Vehículos
Eléctricos de Toyota ya había codesarrollado con Matsushita una batería
híbrida de níquel-metal para una versión eléctrica del RAV 4, un vehículo
4×4, de modo que ya habían tenido relaciones previas y un registro de
trabajos conjuntos con éxito.
A pesar de este histórico de trabajo en común, la joint-venture resultó un
test de las diferencias culturales entre ambas empresas. Yuichi Fujii,
entonces director general de la División de Vehículos Eléctricos de Toyota y
supervisor de baterías del Prius, en un momento de frustración dijo (citado
de Itazaki, 1999):
Tengo la sensación de que hay una diferencia palpable entre un fabricante de automóviles y un
fabricante de electrodomésticos de consumo en la forma en que perciben el sentido de crisis en los
plazos de entrega. Un ingeniero de Toyota tiene en la sangre y es totalmente consciente de que la
preparación para el desarrollo de producto debe ocurrir en un momento dado en el proyecto. Por
otra parte siento que los ingenieros de Matsushita están demasiado relajados.
Hubo algunas preocupaciones por la disciplina en el control de calidad en
Matsushita y en si el nivel de calidad necesario para esta batería nueva y
compleja sería demasiado elevado para lo que era habitual en Matsushita.
Fujii se tranquilizó cuando un día se encontró con un joven ingeniero de
Matsushita con la cara pálida. Supo que había estado trabajando hasta las
cuatro de la mañana para finalizar un ensayo para la batería y había vuelto el
día siguiente para «asegurarse de una cosa» (ltazaki, 1999, pág. 282). En este
momento Fujii comprendió que había un «estilo Matsushita» que podía
trabajar conjuntamente con el estilo Toyota. Al final, ambas culturas se
complementaron y produjeron una batería para vehículos híbridos de clase
mundial.
Incluso cuando Toyota decide subcontratar un componente clave, la
empresa no quiere perder su capacidad interna. Testigo de ello son las
relaciones con Denso. Inicialmente, Nippon Denso (Electrónica de Japón)
era una división de Toyota. Se convirtió en una empresa separada en 1949 y
se convirtió en uno de los proveedores globales de componentes más grande
del mundo. Denso creció esencialmente como socio de Toyota y aún está
parcialmente participada por Toyota en un keiretsu japonés (corporaciones
interrelacionadas de empresas). Denso era el proveedor preferido para
componentes eléctricos y electrónicos de Toyota y actuaba como si fuese
una división de Toyota. Como regla general, Toyota quiere tener como
mínimo dos proveedores para cada componente, pero en sus relaciones con
Denso, se saltó a menudo esta regla, haciendo de Denso su proveedor único.
Por esto, cuando en 1988 Toyota abrió la fábrica de electrónica en Hirose e
hizo un gran esfuerzo para reclutar ingenieros eléctricos, hubo un fuerte
shock en la industria. ¿Por qué este aparente cambio de política?
En primer lugar, Denso se había convertido en tan grande y poderosa que
hubo algunas tensiones, bien conocidas, en sus relaciones con Toyota, tales
como la amabilidad con que trataba a la competencia de Toyota y en especial
a su histórico rival Nissan. En segundo lugar, y más importante, Toyota se
dio cuenta de la importancia creciente de la electrónica como componente de
los vehículos –incluyendo el uso de ordenadores y la tendencia hacia los
vehículos eléctricos–. Casi el 30% del contenido total de un vehículo se
relaciona con tecnologías electrónicas y relacionadas con la electrónica, cuya
tasa de cambio es mucho mayor que la tecnología tradicional del automóvil.
Toyota creyó que necesitaba dominar internamente cualquier tecnología
clave con objeto de gestionar sus proveedores de manera efectiva (por
ejemplo, comprender los costes reales) y continuar aprendiendo como
organización a estar al frente de la tecnología. Toyota determinó que la
electrónica se había vuelto tan esencial para el negocio de los automóviles
que sólo mediante un intenso programa de «aprender haciéndolo, podría
infundir las habilidades y valores esenciales a toda la organización, para
hacer de la electrónica una competencia clave verdadera». Ahora se estima
que el 30% del personal que recluta Toyota son ingenieros eléctricos
(Ahmadjian y Lincoln, 2001).
Trabajando con los proveedores para un aprendizaje mutuo del TPS
Un aspecto en el que Toyota ha perfeccionado sus habilidades en la
aplicación del TPS ha sido el trabajo en proyectos con sus proveedores.
Toyota necesita que, en sus plantas, los proveedores sean capaces de
producir y entregar componentes de alta calidad just-in-time. Por otra parte,
Toyota no puede reducir costes a menos que sus proveedores lo hagan, a no
ser que Toyota les presione para que realmente lo hagan, lo que no entra en
el modelo Toyota. Dado que Toyota no contempla los componentes como
una mercancía que se puede obtener en el mercado a través de ofertas
abiertas, es crítico que trabaje con proveedores de alta capacidad que siguen
el TPS o un sistema equivalente. Hay muchos métodos que Toyota utiliza
para enseñar a sus proveedores y, en el modelo Toyota, todos ellos son
procesos del estilo «aprender haciendo», manteniendo el entreno teórico al
mínimo. El aprendizaje de verdad se realiza a través de proyectos reales en
el área de fabricación.
Todos los proveedores clave de Toyota forman parte de la asociación de
proveedores Toyota. Son proveedores básicos para Toyota que se reúnen a lo
largo del año para compartir experiencias, ideas, información y
preocupaciones. Hay comités para el estudio de temas específicos,
incluyendo proyectos. BAMA (Bluegrass Automotive Manufacturers
Association) fue creada en Estados Unidos, en el área de Kentucky, puesto
que los proveedores de Toyota empezaron aquí. Ahora se ha expansionado
hasta ser una asociación nacional. Los miembros de BAMA pueden
participar en muchas actividades, incluyendo grupos de estudio que se
reúnen para desarrollar mayores habilidades en el TPS. Estos grupos se
denominan «jishuken» o «grupos voluntarios de estudio».
La OMCD (Operations Management Consulting Division4), inició en
1977, en el Japón, las actividades jishuken. La OMCD es el cuerpo de elite
de los expertos en TPS iniciado por Ohno en 1968 para mejorar las
operaciones en Toyota y sus proveedores. Actualmente comprende cerca de
seis «gurús» sénior en TPS y cerca de 50 consultores –algunos de éstos son
ingenieros jóvenes de producción, de proyección rápida, que con una
rotación de tres años se están preparando para ser líderes de fabricación–.
Solamente los mejores expertos en TPS han dirigido la OMCD. Cerca de 5560 proveedores clave de Toyota que representan el 80% de componentes en
valor) han sido organizados en grupos de cuatro a siete proveedores por zona
geográfica y tipo de componente. Llevan a cabo una rotación a través de las
empresas y trabajan en proyectos de tres o cuatro meses en cada empresa,
uno a uno. Eligen un tema e inician el trabajo. Representantes de los otros
proveedores visitan regularmente y hacen recomendaciones. Los expertos
TPS de la OMCD visitan las fábricas semanalmente para dar consejos. La
OMCD convoca una conferencia anual para compartir conocimientos. Los
proyectos hacen referencia a innovaciones radicales, no mejoras
incrementales, a menudo desmontando el taller y creando flujo de una pieza,
nivelando el programa, y cosas por el estilo, para obtener elevados
rendimientos en coste, calidad y plazo de entrega. Se fijan y se consiguen
objetivos muy estrictos.
Kiyoshi Imaizumi, un ejecutivo de Araco Corporation, uno de los
proveedores más sofisticados de Toyota en Japón, fue destinado a Estados
Unidos para dirigir Trim Masters, Inc., una joint-venture de
Toyota/Araco/Johnson Controls. Imaizumi explicaba que en Japón, el
jishuken puede ser muy «riguroso». Imaizumi enseña TPS en la línea más
dura, la que originalmente utilizó Taiichi Ohno.
El jishuken de los proveedores Toyota en el Japón es completamente diferente del de Estados
Unidos. Es obligatorio. No pueden negarse. Toyota elige los proveedores que han de participar. De
cada proveedor elige entre tres y cinco miembros. Toyota envía su propio experto TPS a la fábrica
objetivo y revisan las actividades de esta fábrica y proponen un tema, por ejemplo, esta línea debe
reducir 10 personas de la fábrica. Los miembros del proveedor disponen de un mes para presentar
una solución. El experto TPS vuelve para comprobar si el proveedor ha cumplido con el objetivo.
Entonces el experto TPS puede reprender a los participantes del proveedor. En el pasado algunos
participantes tuvieron crisis nerviosas y dejaron el trabajo. En Estados Unidos Toyota tiene una
versión más sutil del TPS. Una vez que uno termina el jishuken de Toyota en Japón, se siente
mucho más seguro de sí mismo. Uno de los antiguos presidentes de Trim Masters pasó por esto y
llegó a tener tanta confianza en sí mismo que nunca transigió con nada ni con nadie.
Cuando Toyota comprendió, por experiencia, que el enfoque punitivo no
funciona, cambió gradualmente su estilo a uno que es más de apoyo y menos
punitivo, particularmente en Estados Unidos. Organizó actividades similares
al jishuken con los proveedores americanos (denominadas «actividades de
desarrollo de fábrica»), ensayando diferentes configuraciones. Encontraron
que tenían que agrupar a los proveedores por sus niveles de habilidad con el
TPS, porque había un abanico muy amplio.
Lo más parecido al OMCD en América es lo que se hace en el Toyota
Supplier Support Center5 (TSSC) bajo la dirección de Hajime Ohba, un
antiguo miembro del OMCD. Es una variante del tema OMCD creado para
ajustarse a la cultura americana, pero centrado en proyectos. Los
proveedores, e incluso empresas fuera del sector de la automoción, como
Viking Range y Herman Miller, tienen que hacer una solicitud de aceptación
como clientes. El servicio que originalmente era gratis, se ha convertido en
una consultoría de pago por servicio. El TSSC identifica una necesidad de
negocio y entonces selecciona una línea de producto para desarrollar el
proyecto. El proyecto consiste en desarrollar una «línea de modelo». Una
línea de modelo corriente comprende el ensamblado de componentes y un
proceso de fabricación de piezas que van a la línea de montaje. Se hace una
implantación total de TPS con todos los elementos de JIT, jidoka, trabajo
estandarizado, TPM, etcétera.
Los resultados del TSSC han sido espectaculares. Desde 1997 el TSSC ha
completado 31 proyectos, obteniendo resultados impresionantes en cada
caso. Se han reducido los inventarios en un 75% y mejorado la
productividad en una media del 124%. Se han reducido espacios, mejorado
la calidad y los transportes de emergencia se han eliminado (Dyer, 2000).
Pero en este camino se han tenido que hacer concesiones.
Tal como había hecho en Japón, Ohba ensayó el enfoque del OMCD de
dar instrucciones ambiguas y esperar que las fábricas las pusieran en acción.
A continuación proporcionaría orientación sobre preguntas puntuales y
dificultades. Descubrió que las empresas de Estados Unidos querían más
orientación y necesitaban más visitas para que los proyectos funcionasen.
Proyectos que en Japón podrían tardar entre dos y tres meses se demoraban
de cuatro hasta seis meses y una planta completa podía tardar nueve meses o
más. Algunas de las empresas hicieron un buen trabajo de propagación del
TPS a otras partes de la fábrica, pero la mayoría no. Y pocas empresas
diseminaron el TPS en todo el sistema. Incluso los proveedores «estrella»
que trabajaban en estrecho contacto con el TTSC hubieran descendido de
nivel de TPS a no ser porque el grupo de Ohba hizo continuas visitas,
ayudándoles a remontar y haciendo más proyectos. Mientras que los
expertos en TPS pudieron implantar principios de TPS con resultados
extraordinarios en líneas seleccionadas, no pudieron, lamentablemente,
inocular los genes del modelo Toyota a los proveedores de Toyota. Según
Ohba la explicación era sencilla. Las empresas que después de haber visto
mejoras extraordinarias fallaron en continuar con la implantación de TPS
estaban lideradas por ejecutivos que no eran serios ni estaban
comprometidos. No hubo resistencia en las fábricas sino que fue
responsabilidad de la alta dirección.
Salvando a proveedores «enfermos» mediante el TPS
El TSSC no está pensado para las relaciones de negocio con los proveedores.
Está para educar a través de proyectos. El departamento de compras de
Toyota tiene sus propios expertos en calidad y TPS para trabajar con los
proveedores cuando hay problemas, el más grave cuando un proveedor
ocasiona el paro de una línea de montaje de Toyota por problemas de calidad
o de producción. Don Jackson, que posteriormente sería vicepresidente de
fabricación en Georgetown, Kentucky, fue director de calidad en compras y
diseñó un sistema de evaluación y de clasificación de proveedores.
Antes de ingresar en Toyota, cuando Jackson trabajaba para un proveedor
de los tres grandes de la automoción americana, se asombró de la poca
asistencia práctica o de control de que disponía. Recuerda: «Tuve suerte
cuando paré durante un día la línea de Ford. Nadie vino a ver qué pasaba a
pesar de que la línea estuvo detenida un día. Estoy convencido de que no
hubiese pasado Toyota.» Los proveedores son clasificados desde el uno (por
ejemplo cuando una fábrica arde) hasta el cinco (un proveedor ejemplar de
Toyota). Si un proveedor de Toyota pone a la línea en riesgo de parada,
tendrá un dos. Entonces Toyota le enviará un equipo de personas que
escrutarán toda la fábrica y el proveedor tendrá que desarrollar un plan de
acción para resolver todos sus problemas. Normalmente un nivel dos
significa que estará a prueba durante un año.
En 1998, Jackson participó en un «SIC» (Supplier Improvement Comité)
para trabajar en la solución de problemas de proveedores y explica:
No me di cuenta de lo que significaba un SIC6. Los japoneses lo denominan «club de proveedores
enfermos». ¡Es un chiste gracioso pero en cierto modo es la verdad! Tuvimos algunos éxitos y ese
año uno de los proveedores estuvo a punto de recibir un premio de NUMMI por su calidad
excelente, de lo cual me siento especialmente orgulloso.
Es interesante como la «ayuda» proporcionada por Toyota se extiende más
allá de los aspectos técnicos hasta una auditoría de los recursos humanos. Tal
como explica Jackson:
Mi departamento de recursos humanos se acercó y me dijo, «nos gustaría ayudarte en el comité de
mejora de proveedores». Inicialmente rechacé la oferta y dije que todo lo que necesitaba era una
auditoría de calidad. Pero después de efectuar varias visitas a proveedores locales me di cuenta de
que los temas eran más profundos que la calidad o los procesos o las herramientas. Había mucho
de aspecto humano. Ya sabe, el salario era muy bajo o las horas extras excesivas, las condiciones
de trabajo eran malas, no había planes de formación ni de desarrollo. No había buenos directivos.
Por lo que seguí adelante y tuve a alguien de RR.HH. conmigo en las auditorías de un par de
proveedores críticos. Hice un análisis profundo de su organización. Analicé la tasa de retorno, que
pagaban a las personas, cómo decidían qué escala de pagos habría en cada área. El equipo de
RR.HH. investigaría la formación, el desarrollo, ¿tenían una encuesta de opinión?, etcétera. Por
lo tanto, para los proveedores «SIC», RR.HH. haría la investigación de RR.HH., las auditorías de
calidad e ingeniería de producción examinaría el aspecto de la producción.
Otro ejemplo del enfoque Toyota para proveedores «SIC» es el caso de
Trim Masters (TMI) y su fábrica de asientos just-in-time en Nicholasville,
Kentucky, que hace cerca de 250.000 juegos de asientos al año para Avalon
y Camry. (Ver el caso de estudio al final del capítulo.)
En 1995, un año después de que la planta de Nicholasville hubiese entrado
en funcionamiento, Steve Hesselbrock asumió el cargo de director de
operaciones de todas las plantas de TMI. Su primer año fue cualquier cosa
menos una luna de miel. La fábrica de Nicholasville dependía
completamente de su tecnología informática para conseguir la secuencia de
vehículos de Toyota y convertirla en una secuencia para la línea de montaje
de asientos. Tenían un sistema manual de reserva que nunca funcionaba. Un
día, el sistema informático se cayó y, aunque fue sólo durante tres horas,
como el sistema TMI era muy lean, fue suficiente para detener la línea de
Toyota. Inmediatamente un equipo Toyota de expertos en calidad de
proveedores invadió las plantas de TMI y escrutaron diariamente durante dos
semanas. A TMI se le dio una clasificación dos en la escala de proveedores
de Toyota, lo que significó que estaban bajo vigilancia y tenían que informar
mensualmente sobre mejoras según un análisis realista de las raíces de las
causas y sus contramedidas claramente definidas. Los expertos de Toyota
terminaron visitando la planta algunas veces cada semana durante seis meses
y después cada mes.
Una respuesta típica de este problema podría ser: «El ordenador se ha
caído, por Dios, ¡arréglalo! E implementa un sistema de reserva manual de
verdad y hazlo con eso.» De hecho TMI había tenido problemas
anteriormente y Toyota no había considerado que fuesen síntomas de un
problema profundo. La solución de Toyota: analice cada aspecto del
negocio, incluyendo planificación de la calidad, selección y entreno del
personal, estructura de equipos, procesos de resolución de problemas,
sistema pull, trabajo estandarizado, gestión de proveedores –básicamente
volver a crear el negocio.
TMI lo hizo y ahora J. D. Power lo clasifica de forma rutinaria como el
mejor proveedor de asientos para automóviles del país, en calidad, y como
modelo de proveedor TPS, solamente superado por su empresa madre en
Japón. Cada mes TMI hace funcionar el sistema manual para que esté listo
en caso de fallos de funcionamiento del ordenador. La crisis en TMI y la
clasificación dos fueron, en gran medida, la mejor cosa que le podía haber
pasado. Mientras otras empresas amenazan a sus proveedores con problemas
–«Resuelva el problema o rompemos con usted»–, Toyota tiene una manera
muy integral de curar su «enfermedad».
Desarrollar una empresa de aprendizaje extendido significa habilitar a
otros
Mientras meditaba acerca de la debacle de American Auto con sus
proveedores y me preguntaba por qué quiso tomar un ascensor para ir arriba
del todo sin paradas intermedias, empecé a conceptualizar el problema como
una pirámide de jerarquía. Pensando otra vez en la psicología social, pensé
en la jerarquía de necesidades de Maslow, que hemos analizado brevemente
en el capítulo anterior, que asume que las personas pueden trabajar en el
nivel más alto de necesidades como la autorrealización (desarrollo personal)
solamente si los niveles inferiores están cubiertos. Por lo tanto he
desarrollado una versión de la jerarquía de necesidades para un proveedor
(ver figura 17-1).
El mensaje de los proveedores fue que no estaban interesados en que
American Auto les ayudase en su desarrollo, hasta que algunos de los
aspectos más fundamentales estuvieran resueltos. Como punto de partida
querían relaciones justas y equitativas. Muchas de las prácticas de American
Auto eran sencillamente injustas. Por ejemplo, American Auto había
adoptado la práctica Toyota del precio objetivo, fijando objetivos para los
proveedores en lugar de basarse en ofertas competitivas, pero no la habían
ejecutado de manera efectiva. Un proveedor explicaba:
Hemos de pasar por diferentes procesos de coste objetivo para cada grupo con el que negociamos
(en American Auto). Si estás por encima del precio objetivo, no pueden cursarte un pedido. Hemos
tenido que darle vueltas y más vueltas y llegar al lanzamiento sin tener ningún pedido.
Figura 17-1. Jerarquía de necesidades en la cadena de suministro
(adaptado de la jerarquía de necesidades de Maslow).
Otro proveedor se quejaba de la inconsistencia de American Auto en el
proceso de fijar objetivos:
Si en el proceso de diseño cumplimos demasiado pronto con el objetivo, cambiarán el objetivo. Por
lo que no hay absolutamente ningún incentivo en cumplir rápidamente con el objetivo. No hay
ningún proceso para fijar objetivos. Cada vez es diferente. Es diferente, incluso, a lo largo de
programas en la misma plataforma. Depende de la persona que está en la sala.
American Auto desarrolló, también, un proceso largo y complejo para la
certificación de que el proceso del proveedor es válido desde una perspectiva
de calidad. A pesar de que era oneroso, los proveedores lo aceptaron –pero
American Auto no paró de cambiarlo–. De hecho, lo cambiaría varias veces
durante el programa de un nuevo vehículo y cada vez debería ampliarse el
proceso de certificación del proveedor. Hasta que el proveedor no estuviera
certificado no le pagan los utillajes. Como es habitual en la mayoría de los
negocios de manufactura, American Auto es responsable de abonar los
costes de utillajes, matrices y equipos especiales utilizados para hacer las
piezas. Esto equivale a millones de dólares. En algunos casos, los
proveedores han recorrido todas las fases de producción y han entregado
componentes para varios meses, que ya han pasado los ensayos de calidad,
pero hasta que no reciben el certificado de calidad no pueden cobrar por los
utillajes.
Esto nos devuelve al concepto de burocracia «coactiva» versus
«facilitadora» que hemos analizado en el capítulo 12. Tanto American Auto
como Toyota son muy burocráticas en sus tratos con proveedores. Con ello
quiero decir que tienen normas extensas, procedimientos de auditoría, roles y
parecidos. Mientras que los proveedores ven a American Auto como
coactiva, Toyota, que emplea similares métodos y procedimientos de
calidad, está contemplada como facilitadora. Por ejemplo, un proveedor de
interior en automoción describe las relaciones con Toyota de la siguiente
manera:
Cuando se han de resolver problemas, Toyota no viene y hace 15 veces un estudio detallado de
capacidad del proceso como hace American Auto. Simplemente dice, «toma un poco de material de
aquí y de allí y eso funcionará, vamos». En 11 años nunca he construido un utillaje prototipo para
Toyota. Los cabezales de las rótulas, los paneles del suelo, los cuadros de instrumentos, etcétera,
son tan similares a los anteriores que no es necesario construir un prototipo. Cuando hay un
problema, analizan el problema y vienen con una solución –el foco es en hacerlo mejor y no en
buscar un culpable.
En contraste, un proveedor dio la siguiente descripción, fuertemente
emotiva, de American Auto:
En la situación actual, comparándola con el pasado, tenemos éxito si la porquería no nos da en la
cabeza. Podemos ejecutar un programa o un cambio y realizarlo bajo las circunstancias más
exigentes (por ejemplo intentar algo que se nos ha dicho que no se puede lograr) y ejecutarlo con
el 99,9% de éxito. Pero si no es un 100% estás perdido. Estábamos acostumbrados al
reconocimiento por haber quedado reventados tras hacer un cambio en el último minuto. Ahora
estamos contentos si no recibimos ninguna paliza a lo largo de la semana. Solía ser un sistema que
premiaba y ahora es puramente un sistema punitivo.
La jerarquía de necesidades en la cadena de suministro de la figura 17-1
sugiere que hasta que las relaciones no se hayan estabilizado hasta el punto
de que la relación empresarial sea justa, los procesos sean estables y las
expectativas claras, es imposible conseguir los niveles superiores de sistemas
que habilitan y de verdadero aprendizaje conjunto como una empresa. Y se
suele descender más rápido que ascender. American Auto estuvo haciendo
progresos en la jerarquía entre principios y mediados de los noventa y
después se vino abajo abruptamente a finales de la década y en el siglo XXI.
Mientras tanto Toyota ha ido moviéndose regularmente hacia arriba. Para
que American Auto se convierta en un referente de relaciones con los
proveedores necesitará mucho más que construir un centro para el desarrollo
de proveedores. Para empezar a acercarse a Toyota, necesitará reconstruir su
cultura interna, convertirse en una organización que aprende y desmantelar
las chimeneas que proporcionan políticas contradictorias a sus proveedores.
El Principio 11 del modelo Toyota es: Respete su red extendida de socios
y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar. Lo que realmente da
solidez a Toyota como modelo de relaciones con los proveedores es su
enfoque en aprender y crecer juntos. Desde mi óptica ha conseguido algo
único: una empresa extendida que aprende. Para mí, esto es la forma más
elevada de empresa lean.
Caso de Estudio: Trim Masters, Inc. Asientos de automóviles en JIT
como dice el manual de Toyota
En 1994 Trim Masters, Inc. (TMI) se estableció como joint-venture para suministrar a la fábrica de
Toyota en Georgetown. Era un paso en el esfuerzo de Toyota por adquirir componentes en Estados
Unidos y proporcionar entregas JIT a las líneas de montaje de Toyota en Norteamérica. El modelo
Toyota no autoriza a Toyota a adquirir componentes a cualquiera. Toyota considera que los
proveedores son socios a largo plazo y deben cumplir exactamente los estándares de Toyota, en
calidad, coste y entrega. Por lo tanto, para conseguir la ubicación y conocimientos que necesitaba,
Toyota organizó una joint-venture que se crearía con la participación de Toyota Tsusho, Araco, su
proveedor a largo plazo de componentes de interior en Japón y Johnson Controls. Johnson Controls
(JCI) es el mayor accionista, con un 40%, pero Toyota y Araco (del cual Toyota posee el 75%) tienen
conjuntamente la mayoría de control. Anteriormente Toyota había contratado a Johnson Controls para
suministrar asientos para sus vehículos y había trabajado estrechamente para enseñar el TPS a Johnson
Controls. Esta planta todavía hace una gran proporción de asientos Toyota pero a Toyota le gusta
tener, al menos, dos proveedores compitiendo, para motivarles a reducir costes.
Por ello Toyota organizó TMI como una joint-venture para suministrar asientos para la apertura de
su nueva planta en Georgetown, Kentucky. Las plantas de TMI están en Nicholasville, Kentucky.
Araco gestiona las operaciones de TMI, mientras JCI es más o menos un socio silencioso. Toyota
anima a TMI a seguir el TPS –fabricando solamente los asientos que necesita en la línea de montaje y
exactamente en el mismo orden que los necesita–. Araco, uno de los primeros proveedores de asientos
de Toyota y veterano TPS profesional, a veces aún mantiene inventarios en Japón, pero Toyota
prefiere que sea TMI quien los haga. Desde el momento en que la carrocería sale de la planta de
pintura en Toyota y empieza a dirigirse a la línea de montaje, TMI dispone de unas cuatro horas para
recibir un pedido para la secuencia de asientos que necesita, construir los asientos y expedirlos a
Toyota. Después los asientos viajan por una cinta hasta la línea de montaje justo a tiempo para
emparejarse con el vehículo para el que fueron fabricados. Éste es un sistema muy exigente y no apto
para cardíacos. Cualquier contrariedad por ligera que sea arriesga la detención de la cadena de Toyota,
al coste de decenas de miles de dólares al minuto. Por ejemplo, la mayoría de piezas de TMI procede
de proveedores que están entregando diariamente a TMI. Un problema en uno de estos puede detener a
TMI en un par de horas. Además, los asientos son montajes complejos y la apariencia es importante.
Un lote defectuoso de piel, una ligera raya sobre una de entre docenas de piezas de plástico, un
mecanismo de muelle que no es preciso, etcétera, y Toyota rechazará el asiento.
Pero el modelo Toyota está enseñando pacientemente el TPS a sus proveedores a cumplir
exactamente los estándares. Y aunque TMI ha tenido sus dosis de dificultades los resultados han sido
sobresalientes. A Jim Womack, experto en lean, le gusta decir que el ratio de rotación de inventario es
la prueba de fuego de un verdadero lean –cuanto mayor, mejor–. Pregúntenle a Hesselbrock, director
de operaciones de las plantas TMI, cuál es la rotación de inventario de Nicholasville y pensará que lo
está maquillando: ¡135 giros al mes! Cuando vi ese dato en la presentación pensé que sería inteligente
por su parte, decir que había un error. «Debe ser por año, ¿no?» «No, es por mes.» La planta recibe
cerca de 750 componentes diferentes. Algunos llegan del Japón, algunos de México y la mayoría de
Estados Unidos y Canadá. Si la entrega de material se detuviese la planta tendría que parar al cabo de
una hora y media.
Por ejemplo, cada asiento necesita espuma que llega en grandes recipientes de una empresa
hermana, Foamex. Hay 75 variedades de espuma, por lo que demasiado inventario llenaría un pequeño
almacén. Por ello, habitualmente solamente hay una hora y media de espuma en la línea y 45 minutos
de stock de seguridad. TMI recibe 12 camiones diarios de espuma que llegan cada hora y media.
Cuando visité la planta de asientos en el año 2000 tenían una media con Toyota de 40 ppm (partes por
millón) de defectos. Toyota espera en sus asientos un máximo de 50 partes por millón de defectos.
Cada asiento está compuesto por 100 elementos y son 1.000 asientos al día. Cualquier elemento puede
ser defectuoso y si así sucede todo el asiento es considerado defectuoso. Cuando estuve en verano de
2003, habían bajado la cifra hasta 20-30 partes por millón de defectos. Desde entonces TMI ha puesto
en marcha una nueva planta para suministrar asientos al Lexus RX330 en Cambridge, Ontario, que
tiene un requerimiento máximo de defectos de un solo dígito en partes por millón –una verdadera
calidad Seis Sigma.
La planta de asientos en Nicholasville se parece mucho a la planta que suministra a Toyota en
Japón. El ensamblaje final se hace en una línea de montaje con flujo de una pieza. A lo largo de la
línea hay alrededor de una a dos horas de piezas perfectamente preparadas en pequeños recipientes
sobre estanterías de flujo. El único programa para el sistema es la orden transmitida desde Toyota
después de que la carrocería ha sido pintada, indicando la secuencia exacta de asientos necesaria a
emparejar con los vehículos. Cada 55 segundos (el tiempo takt de la línea Toyota) llega una orden. Por
lo tanto TMI sólo conoce 55 segundos por adelantado lo que será el siguiente asiento. Hay una cola de
10 órdenes transmitidas para juegos de asientos, invierten la secuencia que han recibido de Toyota
(para ajustarse al hecho de cargar asientos acabados en el camión con la secuencia invertida), y
entonces envían las órdenes fuera de la línea de montaje y otros procesos secuenciados en la planta de
TMI. Algunos componentes de volumen, tales como bastidores de asiento, fundas y espumas, se
secuencian con la línea de montaje mientras los componentes pequeños, tales como tornillos y tuercas,
se almacenan en supermercados de componentes para ser transferidos a la línea según los kanban del
sistema. TMI también utiliza sistema de reposición pull con sus propios proveedores. A la planta
llegan cerca de 800 piezas diferentes, algunas de México y Japón. Como es obvio hay más inventario
de las piezas que llegan de plantas más lejanas y TMI utiliza un programa para obtener estas piezas.
Por ejemplo, como stock de seguridad conservan 40 horas de piezas de México y odian cada una de
esas horas que tienen.
Pero el trabajo en MTI nunca se acaba. En el año 2001 Toyota exigió a sus proveedores reducir el
precio de los componentes para el modelo principal de introducción en el año 2004, en un 30% –cerca
de 10% de reducción de precio por año–. Existe el rumor de que Toyota, a través de su joint-venture
con Peugeot ha sabido lo que otros fabricantes pagan por los componentes. Mientras otras empresas
pueden haber hecho compras a precios más bajos con otros proveedores, en el verdadero modo del
modelo Toyota de usar la excelencia operacional como arma estratégica, Toyota no ve la razón por la
que sus proveedores habituales con el TPS no puedan emular o batir costes de clase mundial.
Aunque TMI es ya bastante lean en costes laborales, su reacción ha sido bastante positiva y
productiva. Ha puesto en marcha una gran iniciativa hoshin kanri para alcanzar el objetivo. Hoshin
kanri significa «despliegue de políticas». Empieza con objetivos de alto nivel y después se desciende
en cascada hacia cada función en la organización. Es parte del enfoque del modelo Toyota para la
gestión, un proceso de comunicación interactivo entre los directivos de alto nivel y los de nivel medio
y algunas veces supervisores y líderes de proyecto. La habilidad de convertir objetivos alto-nivel,
nivel-ejecutivo en acciones factibles y cuantificables es una de las grandes fuerzas del hoshin kanri.
En pocas palabras, el despliegue de políticas es un sistema para animar a los empleados para analizar
las situaciones, crear planes de mejora, dirigir controles de logro y tomar las acciones apropiadas. Para
este propósito, Trim Master tiene una «sala de guerra» con los objetivos de cada función en la
organización para reducir costes, así como proyectos interfuncionales. Todo gráfico del despliegue de
políticas termina con un objetivo medible, métricas y una persona responsable de conseguir el
resultado. TMI mantiene reuniones semanales para analizar el progreso en cada área.
Una razón por la que TMI nunca siente pánico ante una demanda elevada es porque siempre trabaja
estrechamente con Toyota. Toyota es consciente de que TMI tiene control limitado sobre los costes y
algunos de los mayores ahorros de coste se pueden conseguir de forma conjunta en la etapa de diseño
de producto a través de la ingeniería de valor. La ingeniería de valor es un enfoque sistemático en
equipo interfuncional para examinar los factores de diseño que pueden afectar al coste de los nuevos
productos y después rediseñar el producto para conseguir los estándares requeridos de calidad y los
objetivos de costes de Toyota. TMI y Toyota, trabajando conjuntamente, pueden modificar la
ingeniería del asiento antes de la etapa de producción y reducir mucho los costes. Además, los
representantes de compras de Toyota visitan regularmente la planta para revisar sus procesos y
progresos y, hasta el presente, han quedado satisfechos con el esfuerzo. TMI es consciente de que con
un sincero esfuerzo y buenos resultados será tratada justa y correctamente.
TMI es un caso de éxito en Estados Unidos en la implementación del TPS bajo duras
circunstancias: fabricación just-in-time y entregas sin inventario en secuencia con la línea de montaje.
Si pregunta a sus directivos si son un modelo de planta lean, simplemente sonreirán. Conocen lo
mucho que han de hacer para alcanzar el nivel de sofisticación que ven en su empresa madre en Japón.
Sección IV
La resolución continua de los problemas
fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo
18
Principio 12:
Vaya a verlo por sí mismo para comprender a
fondo la situación (genchi genbutsu)
Observe el taller de producción sin ideas preconcebidas y con la
mente en blanco. Repita cinco veces «por qué» para cada asunto.
TAIICHI OHNO
(citado en el documento The Modelo Toyota)
En mis entrevistas en Toyota, cuando preguntaba, tanto si era en fábrica,
desarrollo de producto, ventas, distribución o relaciones públicas, qué
distingue el modelo Toyota de otros enfoques de gestión, la primera
respuesta más habitual era el genchi genbutsu. No puedes estar seguro de
comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que vayas y
lo veas por ti mismo de primera mano. Es inaceptable dar algo por
descontado o apoyarse en los informes de otros.
He oído repetidas veces la siguiente anécdota, o una variante, de los
directivos de la planta de Toyota en Georgetown, Kentucky. Retrocediendo
a los días en que Fujio Cho era el primer presidente de la planta de
Georgetown, la historia empieza con la visita matinal de los directores a la
planta de producción. Por el camino observan que Cho está de pie
observando una operación. Pasan cerca de él, esperando que Cho se dé
cuenta y les salude, pero no reacciona. Simplemente está de pie y
ensimismado. Se acercan un poco más y sigue ensimismado. Se van a sus
asuntos y vuelven 15 minutos más tarde. Cho está de pie y ensimismado. Se
preguntan si se encontrará mal o estará pegado al suelo en aquel lugar.
Finalmente, Cho se relaja, como saliendo de un trance, se da cuenta de que
no está solo y dice «buenos días» con una sonrisa. Más tarde se dan algunas
instrucciones desde la oficina del presidente para hacer más eficiente alguna
parte del Sistema de Producción Toyota en la fábrica.
¿Qué estaba haciendo Cho? La única cosa que le podía hacer comprender
realmente el estado del TPS en la fábrica era ir y verlo por sí mismo.
«¿Están siguiendo los procedimientos estándar de trabajo?» «¿Está el flujo
nivelado y es just-in-time?» «¿Se están enviando las piezas antes de que
sean necesarias?» Para dar respuesta a estas preguntas él debe observar
personalmente el flujo de materiales en la línea. Él debe ver si los
trabajadores de la línea están usando el andon para pedir ayuda y parar la
línea, si eso es necesario. «¿Y cómo están reaccionando los líderes de
equipo y los líderes de grupo?» Con las décadas de experiencia que tiene, él
puede ver todo esto… por sí mismo. Es un cinturón negro en ver y
comprender el TPS. Sabe que lo que ve de primera mano podría no verlo en
los informes escritos y tablas con números, aunque también los quiera ver.
Las tablas y los números pueden medir los resultados, pero no revelan los
detalles del proceso real que se sigue día a día.
El principio: conocimiento profundo e informar lo que se ve
La traducción exacta de genchi significa «la ubicación real» y la de
genbutsu significa «los materiales o productos reales». Pero en Toyota
genchi genbutsu significa «ir al lugar para ver la situación real y poder
comprenderla». Gemba es un término que se ha hecho más popular. Se
refiere al «lugar real» y significa casi lo mismo que genchi genbutsu. El
primer paso de cualquier proceso de resolución de problemas, de desarrollo
de un producto o de evaluación del logro de un colaborador es el
conocimiento de la situación real, lo cual requiere «ir al gemba». Toyota
promueve y espera pensamiento creativo, y la innovación es una obligación,
pero debe estar apoyada en un profundo conocimiento de todos los aspectos
de la situación real. Éste es uno de los comportamientos que realmente
distinguen a alguien que ha estado entrenado en el modelo Toyota –no da
nada por supuesto y sabe de lo que está hablando, porque le viene de
conocimiento de primera mano.
Sería relativamente fácil para la dirección que está intentando aprender
del modelo Toyota encargar que desde hoy en adelante todos los ingenieros
y directivos tengan que dedicar media hora a observar el área de fabricación
para comprender la situación. Pero esto no lograría mucho a no ser que
dispusieran de las habilidades para analizar y comprender la situación real.
Hay una versión superficial de genchi genbutsu y una versión más profunda
que exige más años de dedicación para que los empleados la dominen. Lo
que requiere el modelo Toyota es que los empleados y directivos entiendan
«profundamente» los procesos de flujo, trabajo estandarizado, etcétera, así
como la habilidad de valorarlos críticamente y analizar lo que está
sucediendo (lo que puede incluir algún análisis de datos). Además, han de
saber cómo encontrar las causas originales de los problemas que observan y
comunicarlo efectivamente a otros. Como Tadashi («George») Yamashina,
presidente del Toyota Technical Center, explicaba:
Es más que ir y ver. «¿Qué sucedió?, ¿qué vio?, ¿cuál es la cuestión?, ¿cuáles son los
problemas?» Dentro de la organización de Toyota en Norteamérica, aún sólo estamos yendo a
ver. «OK. Yo fui, lo vi y ahora tengo una idea.» Pero ¿lo has analizado en realidad?, ¿realmente
comprendes cuáles son las cuestiones? En el fondo de todo esto, intentamos tomar decisiones
basadas en información objetiva, no basada en teorías. Las estadísticas y los números
contribuyen a los hechos, pero es más que esto. A veces nos acusan de dedicar demasiado tiempo
al análisis. Algunos dirán «el sentido común os dirá. Yo sé cuál es el problema.» Pero la recogida
de datos y su análisis le dirá si su sentido común es correcto.
Cuando Yamashina se incorporó como presidente al Toyota Technical
Center, redactó sus 10 principios de gestión (ver figura 18-1), que incluyen
los principios tres y cuatro que son relativos al genchi genbutsu:
3. Piense y hable basándose en datos e información, verificados y
comprobados.
Vaya y confirme los hechos por sí mismo.
Usted es responsable de la información que está dando a otros.
4. Saque ventaja de la sabiduría y de la experiencia de otros para
enviar, recoger o debatir información.
Figura 18-1. Filosofías de gestión del presidente Yamashina, del Toyota
Technical Center.
Tenga siempre presente el objetivo final
Planifique cuidadosamente para su objetivo final.
Tenga un objetivo claro para las reuniones.
Asigne tareas claras para usted y los demás
Piense y hable basándose en datos e información, verificados y
comprobados
Vaya y confirme los hechos por sí mismo (genchi genbutsu).
Usted es responsable de la información que está dando a otros.
Saque ventaja de la sabiduría y de la experiencia de otros para enviar,
recoger o debatir información (una forma de genchi genbutsu)
Comparta su información con otros y de manera oportuna
Tenga siempre en cuenta a quien beneficiaría esta información.
Informe, comunique y consulte siempre (Hou/Reng/Sou) de manera
oportuna
Analice y comprenda de manera comedida sus limitaciones
Clarifique las habilidades y conocimientos que necesita para progresar
en su desarrollo.
Esfuércese siempre en dirigir actividades kaizen
Piense «fuera de la caja», más allá del sentido común y de las reglas
estándar
Sea siempre consciente de proteger su seguridad y salud
El círculo de Ohno: observe y piense por sí mismo
Hay muchas anécdotas acerca del famoso círculo de Ohno. Tuve la fortuna
de hablar personalmente con Teruyuki Minoura, quien entonces era
presidente de Toyota Motor Manufacturing, en Norteamérica. Había
aprendido el TPS directamente del maestro y como parte de su educación
inicial en Toyota, tuvo que estar de pie en un círculo:
Minoura: El señor Ohno quería que dibujáramos un círculo en el suelo de
la fábrica y luego nos decía: «Quédate ahí de pie y observa el proceso y
piensa por ti mismo», y no nos daba ningún indicio de lo que teníamos que
observar. Ésta es la esencia real del TPS.
Liker: ¿Cuánto tiempo permanecían en el círculo?
Minoura: ¡Ocho horas!
Liker: ¿Ocho horas?
Minoura: Por la mañana venía el señor Ohno y pedía que estuviese en el
círculo hasta la comida y después venía el señor Ohno para comprobar y
preguntaba qué es lo que había visto. Y yo naturalmente le contestaba
(reflexiona), le contestaba: «Hay tantos problemas en el proceso…» Pero el
señor Ohno no escuchaba. Sólo estaba mirando.
Liker: ¿Y qué pasaba al final del día?
Minoura: Era cerca de la hora de cenar. Vino a verme. No me dio tiempo a
darle ningún informe. Sencilla y delicadamente me dijo: «Vete a casa.»
Comprenderá que es difícil de imaginar que este tipo de formación se
pueda dar en una fábrica occidental. La mayoría de los ingenieros jóvenes
se pondrían furiosos si les dijese que dibujen un círculo y se estén allí sólo
durante 30 minutos, no digamos todo el día. Pero Minoura comprendió que
fue una lección importante así como un honor haber sido entrenado por el
maestro del TPS. ¿Qué es lo que Ohno le enseñó exactamente? El poder de
la observación profunda. Le enseñó a Minoura a pensar por sí mismo sobre
lo que estaba viendo, es decir, cuestionar, analizar y evaluar.
En la actualidad dependemos, a veces, de los ordenadores para analizar y
evaluar los datos. Por ejemplo, en una iniciativa Seis Sigma para la mejora
de la calidad, recogemos datos y los analizamos a través de una aplicación
informática –correlaciones, regresiones, análisis de varianza–. Algunos de
los resultados que obtenemos son estadísticamente significativos. Pero
¿comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del
problema?
Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el mayor énfasis en los
hechos.
TAIICHI OHNO
Para Ohno la gran diferencia era que los datos estaban a un paso del
proceso, eran simplemente «indicadores» de lo que estaba sucediendo. Lo
que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la
situación. El enfoque de Ohno era muy parecido al de la investigación
científico-forense en la escena de un crimen.
Piense y hable basándose en datos verificados personalmente
David Baxter es vicepresidente en el Toyota Technical Center. En su
momento fue el responsable de la evaluación de proveedores de
componentes. Cuando Toyota lanzó una versión del Camry en 1997, tuvo
un problema con un conjunto de cables. Yazaki Corporation, que es un
proveedor de componentes de Toyota en Japón, suministraba el producto
con problemas. Lo que se describe a continuación no es habitual en la
mayoría de empresas. Un ingeniero de calidad de Yazaki llamó a Toyota
para explicar qué acción correctiva estaban efectuando. Yazaki envió un
ingeniero a las instalaciones de Camry. Pero entonces el presidente de
Yazaki se presentó en la fábrica de Camry, Georgetown, para observar
cómo los trabajadores ensamblaban el conjunto de cables en el vehículo.
En estas circunstancias, ¿qué hubiese hecho un ejecutivo americano de
un proveedor de componentes? Bien, la anécdota que explica Jim Griffith,
también vicepresidente del Toyota Technical Center, que le sucedió a
Baxter en su función de evaluador de proveedores, es una buena aportación.
Un problema similar al del conjunto de cables le ocurrió con un proveedor
de componentes de Estados Unidos. En este caso, el vicepresidente de la
unidad de negocios que servía a Toyota se presentó en el Toyota Technical
Center para hablar de lo que iban hacer para resolver el problema. De
manera tranquilizadora explicaba: «Lo siento profundamente. No se
preocupen. Pondré personalmente atención. Vamos a resolver el problema.
No tiene justificación.» Cuando Griffith le preguntó cuál era el problema y
cuáles eran sus planes, respondió: «Oh, todavía no lo sé y no suelo entrar en
este tipo de detalles. Pero no se preocupen. Llegaremos al fondo del
problema y lo resolveremos. Se lo prometo.» Al explicar la anécdota,
Griffith parecía exacerbado:
¿Y se suponía que tenía que tranquilizarme con esto? Hubiese sido inaceptable en Toyota acudir
a una reunión como ésta y con tan poca preparación. ¿Cómo nos podía dar seguridades si ni tan
siquiera había visto cuál era el problema por sí mismo?… Por lo tanto le pedí que fuese tan
amable de regresar, hacerlo y luego volver cuando realmente conociese el problema y las
contramedidas.
Otra anécdota de Baxter revela los beneficios de dedicar tiempo y
esfuerzo en ver por uno mismo. Se trataba de un trabajo preliminar para
evaluar la capacidad de un laboratorio de ensayos externo, que llamaremos
«Detroit Labs», con muy buena reputación y con mucha experiencia en este
negocio. Toyota hizo traer del Japón unas barras de suspensión previamente
analizadas y quería que Detroit Labs las analizase aplicando los mismos
procedimientos que en Japón. Como Baxter explica:
Fui a visitarles con mi mentor japonés, que era un ingeniero excepcional en ensayos. Llevamos
las barras al Detroit Labs y comparamos sus resultados con los datos conocidos de Japón. El
asunto, para nosotros, no era tanto si sus resultados concordaban exactamente o eran diferentes,
sino que queríamos ver si tenían buenos procedimientos y buenas formas de hacer los ensayos.
Cuando fuimos a la empresa de ensayos, no quedamos satisfechos viendo las imágenes de las
piezas con fallos. Quisimos ver las piezas que habían fallado y cómo se habían recopilado los
datos. Mi mentor haría la mayoría de preguntas técnicas para comprender en detalle cómo
habían hecho el ensayo. Concluimos que tenían procesos y procedimientos muy buenos para
efectuar los ensayos pero su capacidad técnica no encajaba con nuestras expectativas. No
utilizaban técnicas de ingeniería de análisis que cumplieran la norma Toyota. Por ejemplo,
efectuaron un ensayo de fatiga e informaban del número de ciclos y la carga, pero nosotros
además, estábamos interesados en cómo habían orientado la carga y creíamos que estarían
controlando la frecuencia al aplicar la carga (durante el ensayo de durabilidad) y no lo habían
hecho así. Por lo tanto no quedamos complacidos con su enfoque de ensayo y análisis.
Como es natural, el equipo de Toyota tuvo conversaciones posteriores
con ellos y les proporcionaron retroalimentación, lo cual es parte del genchi
genbutsu. Detroit Labs respondió diciendo que Toyota no les había dicho
que hicieran el ensayo de ese modo. Parte de la evaluación del modelo
Toyota era determinar si Detroit Labs tomaría, por sí misma, la iniciativa
para ensayar a fondo las barras y no lo había hecho. No era solamente esto,
sino que habían mostrado una actitud negativa al respecto. Baxter concluyó:
Si no hubiésemos ido a ver estos ensayos, no hubiésemos sido capaces de confirmar esta falta de
conocimientos por su parte. Hubiésemos visto solamente los resultados y eso hubiese sido
ambiguo. No estuvimos interesados en si las piezas eran buenas o malas, sino en el proceso de
control del ensayo. Los datos en sí mismos eran OK –su ensayo de cómo falló la pieza
confirmaba nuestro ensayo en el Japón–. Ensayos anteriores indicaban que podría fallar.
Encontraron y confirmaron lo que sabíamos, por lo tanto obtuvieron la respuesta correcta. En
GM (mi anterior trabajo) hubiese dicho: «Han obtenido el mismo resultado que nosotros, por lo
tanto podemos usarlos.» Pero estaban haciendo un test con un procedimiento estándar en lugar
de hacer, en realidad, el modo que esperaba Toyota. Estuvieron haciendo un trabajo pero sin
pensar con profundidad. A partir de esta experiencia empecé a comprender lo que significa una
empresa que aprende.
Observa América y luego diseña para América
El Sienna 2004 es lo que Toyota considera un rediseño importante –una
versión nueva y mejorada de su minivan de gama alta–. Toyota lo construyó
para que fuese más grande, más rápido, más cómodo, más silencioso y unos
1.000 dólares más barato. Toyota también añadió muchas pequeñas mejoras
pero importantes para hacerle la vida fácil al conductor de Norteamérica.
Muchas de estas mejoras fueron el resultado de genchi genbutsu.
La tarea de director de proyecto para el desarrollo de este Sienna, le fue
asignada a Yuji Yokoya. Los mercados principales eran Estados Unidos y
Canadá con algunas ventas en México. Yokoya había trabajado en
proyectos japoneses y europeos, pero nunca en un vehículo norteamericano.
Había visto diversas partes de Norteamérica, pero no específicamente con
los ojos de un director de proyecto que desarrollaba un vehículo para
Norteamérica. De modo que sentía que no comprendía realmente el
mercado norteamericano. Otros directivos puede que hubieran consultado
libros con datos del mercado, pero esto es una de las últimas cosas que
harías en Toyota. Yokoya fue a ver a su director y le pidió permiso para
hacer un viaje. Dijo: «Quiero viajar por los 50 estados y por las 13
provincias y territorios de Canadá y también por México».
Andy Lund fue el director de programa americano del Toyota Technical
Center que fue asignado para colaborar con Yokoya. Tuvo la oportunidad de
acompañarle en el viaje a través de Canadá. Relata el siguiente ejemplo de
determinación de Yokoya para ir y ver una pequeña ciudad en Canadá,
llamada Rankin Inlet, en Nunavut:
Llegó a un aeropuerto muy pequeño e intentó reservar un coche, pero allí no había empresas de
alquiler de coches, ni en toda la ciudad. Por lo tanto Yokoya-san pidió un taxi y un taxi tipo
minivan lo recogió. Intentó hablar con el conductor del taxi para hacer una petición, pero el
conductor no hablaba suficiente inglés como para entenderse con Yokoya-san. Al final llegó el
hermano del conductor del taxi y tradujo. El conductor del taxi aceptó la petición de Yokoya-san
de alquilar el coche pero conducirlo él mismo. Resultó que la ciudad era tan pequeña que en
unos minutos Yokoya-san condujo el taxi a lo largo de sus pocas calles y la vio toda.
Yokoya consiguió su objetivo de conducir en cada uno de los estados de
Estados Unidos, incluyendo Alaska y Hawai y por todo Canadá y México.
En la mayoría de casos pudieron alquilar un Toyota Sienna y buscaron
maneras de mejorarlo. Como resultado, hizo muchos cambios de diseño que
no hubiesen tenido sentido para un ingeniero japonés residente en Japón.
Por ejemplo:
En Canadá las carreteras tienen una terminación más elevada que en
América (inclinada hacia arriba en el centro), quizá por la cantidad de
nieve que reciben. Conduciendo por Canadá aprendieron que es muy
importante controlar la deriva del minivan.
Mientras conducían por un puente sobre el río Mississippi, una ráfaga
de viento les desplazó fuertemente y Yokoya se dio cuenta de que la
estabilidad lateral por viento era muy importante. Conduciendo a
través de los vientos laterales de Ontario, se alarmó de la facilidad con
la que los camiones desplazaban lateralmente a los minivan. Si
conduce en cualquier sitio con vientos laterales, el nuevo Sienna es
mucho mejor.
Mientras conducía por las estrechas calles de Santa Fe, Yokoya
encontró que con el modelo anterior de Sienna, el giro en los cruces
era difícil y mejoró el radio de giro en 3 pies. Es un gran logro ya que
la nueva versión es también significativamente más grande.
En estos largos viajes vivió prácticamente en el Sienna y Yokoya
aprendió el valor de un espacio para vasos. En Japón las distancias son
usualmente mas cortas. Puedes comprar una lata de zumo, pero en la
cultura local es común beberlo fuera del vehículo. En América,
aprendió que en un viaje largo es común que una persona tenga un
vaso de café o una botella de agua medio vacíos y una botella de agua
llena. Uno no quiere esperar hasta hacer una parada intermedia. Por lo
tanto, necesita realmente dos espacios para vasos por persona o quizá
tres si una persona quiere un vaso de café más dos botellas de agua. En
el Sienna hay 14 espacios para vasos y botellas. Y también hay
numerosos compartimientos para estos viajes largos.
Yokoya también se dio cuenta de la costumbre americana de comer en
los vehículos en lugar de detenerse y comer. En Japón es muy poco
corriente comer en el coche, en parte porque las carreteras son más
estrechas y los camiones serpentean a ambos lados, por lo que uno
tiene que concentrarse en la carretera y hacer pausas periódicas por el
estrés. Las lujosas autopistas americanas permiten una conducción más
relajada, incluso muchas veces se emplea el control de crucero. Por
esto aprendió el valor de disponer de un lugar para hamburguesas y
patatas fritas y colocó una bandeja abatible que es accesible desde la
posición del conductor. Esta opción ya había sido adoptada
anteriormente por los minivans Toyota en Japón pero resulta mucho
más útil para el mercado norteamericano.
El concepto original para un minivan más largo también provino del
genchi genbutsu. El doctor Akihiko Saito, que era responsable de toda la
I+D global en Toyota, creía en la filosofía de diseño de que lo «pequeño es
elegante». La filosofía es adoptar el menor exterior posible para minimizar
el peso del vehículo mientras se consigue el apropiado volumen interior.
Durante una visita técnica al Toyota Technical Center en Ann Arbor, hizo
una visita a Home Depot. Se quedó de pie en el parking y observó –como lo
hacía cuando estaba en el círculo de Ohno–. Saito vio que los americanos
compraban objetos voluminosos, como planchas de madera de 4’ × 8’ y las
ponían en la parte posterior de sus camionetas y de sus Honda Odyssey. De
vuelta al centro técnico vio como una plancha de madera cabía en un Honda
Odyssey pero no cabía en un coche Sienna de la generación anterior. Allí
mismo el señor Saito aprobó el tamaño para que el nuevo Sienna pudiese
alojar un plancha de madera de 4’ × 8’.
Los líderes no están excluidos del genchi genbutsu
Kiichiro Toyoda aprendió de su padre la importancia de ensuciarse las
manos y aprender por la práctica. Insistía a sus ingenieros sobre esto. Una
famosa anécdota de Toyoda se ha convertido en parte de la herencia cultural
de Toyota (documento del modelo Toyota, pág. 8):
Un día Kiichiro Toyoda caminaba por la nave de fabricación y se acercó a un trabajador que
estaba rascándose la cabeza y refunfuñando porque su afiladora no funcionaba. Kiichiro miró al
trabajador, luego se arremangó las mangas de la camisa y sumergió sus manos dentro del
recipiente de aceite. Las sacó con dos puñados de sedimentos. Tirando los sedimentos al suelo le
dijo: «¿Cómo esperas hacer tu trabajo sin ensuciarte las manos?»
Por alguna razón, parece ser que en muchas anécdotas de Toyota,
aparecen bandejas de aceite con sedimentos. Cuando visité a Jim Press
(director de operaciones de Toyota Motor Sales, EE.UU.), me explicó la
siguiente anécdota:
Nuestros concesionarios ven a ejecutivos del Japón con más frecuencia que los concesionarios
locales ven a ejecutivos de Detroit. Recuerdo cuando nos visitó el doctor Shoichiro Toyoda a
mediados de los años setenta. Acabábamos de introducir la transmisión automática de cuatro
velocidades. Era muy extraño que fallase una transmisión automática. Parecían indestructibles.
Estábamos visitando a un concesionario y se quejaba de que justamente había tenido un coche
con un fallo en la transmisión. El doctor Toyoda, con su traje recién planchado, se fue hacia el
técnico, habló con él, se fue a la bandeja de aceite donde había recogido el aceite de la
transmisión, se enrolló las mangas de la camisa, puso sus manos en el aceite y retiró algunas
limaduras. Puso las limaduras sobre un trapo, las secó y se las guardó en el bolsillo para
llevárselas a Japón para su análisis. Quería averiguar si las limaduras procedían de la pieza que
falló o eran residuos del proceso de mecanizado.
En la mayoría de las grandes empresas de Estados Unidos el presidente
es como si fuera el rey. El rey no es alguien con quien casualmente te
puedes encontrar y entablar una conversación. En estos feudos
estadounidenses, se puede juzgar el rango según el tamaño del despacho, las
ventanas, calidad del mobiliario, calidad de las moquetas, lo difícil que es
conseguir una cita y los incentivos anuales.
En mi última visita a Toyota en Georgetown, Kentucky, para una
entrevista con el presidente Gary Convis, también tuve que pasar por
relaciones públicas y secretarias. Una secretaria me acompañó a una sala de
conferencias muy lujosa en la fachada principal y me ofreció algo de beber.
Convis llegó más tarde, lo cual es bastante normal en estas visitas. Con el
pretexto de ir a buscar un café, deambulé un poco. Los despachos de los
ejecutivos eran bastante austeros para alguien de su rango y estatus. Pero lo
que me pareció raro fue que las tan vanagloriadas 5S de Toyota aquí no se
aplicaban. Había cajas por todas partes y su ayudante estaba muy ocupada
llenando cajas. Cuando le pregunté qué estaba haciendo, me explicó, un
poco disgustada, que «el jefe quería estar cerca de la fábrica para poder
estar donde se hacen los coches, por lo que se trasladaba a una de las
oficinas situada en el centro de la planta con ventanas sobre la línea de
montaje». Su ayudante parecía un poco enfadada por tener que dejar unas
instalaciones tan bonitas en la fachada principal, con ventanas al exterior.
Pero parecía comprenderlo, hizo una pausa y explicó: «Es el presidente más
orientado a la fábrica que hemos tenido.» Esto es casi un cumplido teniendo
en cuenta que los anteriores presidentes incluyen a personas como Fujio
Cho.
Cuando entrevisté a Don Jackson, el vicepresidente de fabricación de la
planta de Georgetown, me dedicó más tiempo del programado. Tuvo
diversas llamadas que no atendió. Finalmente atendió una que llamó su
atención y no era desde más arriba.
Jackson: [Sí, Ahora vengo, sólo unos segundos, ¿OK? Adiós.] Lo siento.
Tengo una reunión de interés con los miembros del equipo. Tengo que estar
ahí.
Liker: ¿Es algo que hace usualmente?
Jackson: Sí. El líder de grupo o el superintendente pueden dirigirla. Pero
quiero investigar por mí mismo. Y quiero que vean que esto es importante
para mí. Quiero que los miembros del equipo lo vean.
Liker: He oído acerca del concepto de directivos que invierten su tiempo
en la fábrica. ¿Es esto cierto incluso en su nivel? ¿Realmente tiene tanto
tiempo para dedicarlo a la fábrica?
Jackson: Mi promedio diario son normalmente, de 10 a 12 horas. Suelo
empezar alrededor de las 8:00 a.m. en la planta de producción y elijo un
área de la planta que visitaré por la mañana, es una especie de evaluación de
lo que ha pasado en las últimas 24 horas. Y a partir de este punto voy
confirmando, más o menos, las diferentes partes de las operaciones o las
actividades del plan anual a través de toda la planta. Parte del proceso anual
de planificación son hitos y cómo conseguirás mejoras de eficiencia o
mejoras de calidad o mejoras de los proveedores. Por lo que, según nuestro
plan anual, vamos revisando estos aspectos. Y quiero que los jefes de
departamento lo revisen semanalmente en la fábrica. Los miembros del
equipo están bastante motivados con esto. De hecho voy a ver sus mejoras y
darles algunas sugerencias.
Liker: Es decir que dedica mucho tiempo aquí en la planta, en lugar de
viajar.
Jackson: Bueno, cuando era el director de calidad, dedicaba probablemente
el 50% del tiempo a visitar proveedores y el 50% a la planta, pero ahora
estoy probablemente el 95% del tiempo en la planta.
Liker: Una última pregunta. Muchas empresas contratan directivos de otras
empresas. ¿Puede un directivo de Toyota ser contratado por otra empresa?
Jackson: Creo que sería bastante difícil. Recientemente contraté una
persona de General Motors y le asigné un nivel de jefe de departamento. Es
la primera vez que se ha hecho aquí en Georgetown. Ha sido bastante
excepcional. Se formó a través del Saturn, estuvo un par de años en
NUMMI, por lo que tiene un poco de experiencia en hacer las cosas de un
manera práctica en lugar de desde su oficina. Creo que muchos de los
directores de planta en una empresa como, por ejemplo, Ford, están más
pendientes del lado financiero y mirando más la mano de obra y la
eficiencia desde una pantalla de ordenador que dirigiendo desde la fábrica.
Y nuestra filosofía es la gestión desde la fábrica. Si uno puede dirigir desde
la planta de operaciones, entonces ésa es la misma manera en la que dirigirá
el líder de grupo y la misma manera en la que dirigirá el asistente al jefe de
sección. Entonces tienen el control. Y estoy dedicando mucho tiempo a
fábrica porque estoy intentando desarrollar el personal de mi departamento.
Hourensou: el genchi genbutsu rápido para ejecutivos
El señor Cho como presidente de Toyota, tuvo que aprender a confiar más
en los demás, que lo que hacía cuando dirigía unas pocas plantas de
fabricación. No disponía de tiempo para ir a ver cada cosa por sí mismo. En
su lugar se rodeó de personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver de
segunda mano a través de ellos.
Pero también utiliza un sistema denominado «hourensou» para estar en
contacto con lo que sucede. Parece casi la antítesis del genchi genbutsu,
pero –si se practica correctamente– para un ejecutivo puede ser una forma
eficiente de conseguir la misma cosa. Hourensou es una palabra japonesa
que consta de tres partes: hou (hou koku: informar), ren (renraku:
actualizar periódicamente) y sou (sou dan: consultar o aconsejar). Para
servir alguna de las funciones de genchi genbutsu, los directivos utilizan el
hourensou, y es bastante común en las empresas japonesas importantes.
Dado que los ejecutivos de Toyota conocen la importancia de estar
involucrados de forma detallada y ven el entreno y desarrollo de los
subordinados a través de preguntas y consejos cuidadosamente dirigidos,
como un rol clave, hacen un gran esfuerzo para encontrar formas eficientes
para conseguir información, proporcionarla y dar retroalimentación y
consejo. No hay una fórmula mágica para conseguirlo, pero utilizan un
método importante que consiste en tener subordinados que aprenden cómo
comunicar eficientemente determinados informes diarios sobre eventos
clave que han sucedido durante el día. Cuando pueden, los ejecutivos
también viajan al lugar donde se hace el trabajo.
Por ejemplo, Yamashina, como presidente del Toyota Technical Center
(TTC), tiene la responsabilidad de cinco áreas: El centro técnico principal
en Ann Arbor, Michigan; el centro de prototipos en Plymouth, Michigan; la
zona de pruebas en Arizona; el centro técnico en California; y la ingeniería
de diseño en las plantas de fabricación de Toyota. Yamashina programa
reuniones mensuales con todos los departamentos del TTC, que incluyen
todos los niveles y viaja de un lado a otro para tener estas reuniones en
lugares remotos. Diferentes personas tienen la oportunidad de informar
sobre la situación de su proyecto y preparar lo que dirán en esta reunión
mensual. Aunque Yamashina tiene un gran conocimiento de lo que está
pasando y puede, según una programación regular, conseguir
retroalimentación y proporcionar consejo, no es suficiente. Siempre insiste
en que cada vicepresidente y director general le entregue un informe sobre
el día y un poco de actualización, en lugar de esperar hasta el fin de semana.
Esto proporciona a Yamashina la oportunidad de compartir la información
en directo que recibe ese día de otras partes de la empresa.
Aunque Toyota es la empresa mas informatizada del mundo, están
aprendiendo a usar con efectividad el correo electrónico para hourensou.
Tal como Yamashina explicaba:
Un joven ingeniero explica su prueba mediante e-mail y su propósito y pregunta si otros han
tenido alguna experiencia con una prueba similar. De pronto un ingeniero con mucha experiencia
le envía un e-mail diciendo: «He hecho esta prueba bajo circunstancias similares y la prueba no
funcionó.» Su consejo al joven ingeniero es buscar otra forma de hacer la prueba o dejar de
hacer pruebas. Si no hubiese un sistema para compartir la información, el joven ingeniero
probablemente desperdiciaría una gran cantidad de tiempo y energía. Por lo tanto, el empleo del
e-mail es una forma de formación o de consultoría o un sistema de información de arriba-abajo y
de abajo-arriba. Insisto en que aquellos que me han de informar envíen un informe diario. Así
recibo todos los días de 60 a 70 correos de vicepresidentes y directores generales. Insisto en que
resuman los puntos principales en los mensajes. ¿Cuáles son las cosas clave que están haciendo?
Tienen que hacerlo de manera que otros puedan leerlo. Esto estimula el pensamiento y el
compartir la información. Es una parte de la manera en que Toyota aprende.
La primera reacción de los directores de Estados Unidos al hourensou es
que es otra forma de microgestión, esto es, hasta que empiezan a practicar y
experimentar los beneficios en Toyota. De acuerdo con varios directivos
con los que he hablado, a lo largo del tiempo se convierte en parte esencial
de su repertorio de gestión. ¿Cómo podrían gestionar efectivamente sin
ello?
La manera en que genchi genbutsu está arraigado en la cultura de un
país
Es fácil señalar ejemplos espectaculares de genchi genbutsu, como viajar
por toda Norteamérica para desarrollar un minivan Sienna o permanecer
todo el día en un círculo en la fábrica, pero lo que es más importante es la
manera en que esto se incorpora en la mentalidad de todos los empleados.
Cuando se convierte en una forma natural de hacer las cosas forma parte
realmente de la cultura. Aunque ése es el modelo Toyota en Japón, Toyota
debe trabajar duro para implementarlo en sus operaciones en el exterior. Por
ejemplo, Bruce Brownlee, director general de asuntos externos del Toyota
Technical Center, es uno de los pocos miembros americanos del personal de
dirección que creció en Japón y habla japonés con soltura. Explica:
Utilizamos genchi genbutsu de manera informal fuera de la ingeniería. Por ejemplo, cuando
organizo un evento con la prensa en un hotel siempre dedico un tiempo para ir anticipadamente a
ver el hotel y comprender lo que puedo esperar. A menudo hay sorpresas y deseo solventarlas
anticipadamente. O si hay una comida importante, por ejemplo cuando nos visita un directivo,
voy al hotel con anterioridad y quizá coma allí. Puedo pedir hablar con el cocinero. En una
ocasión, un restaurante de mucho prestigio no disponía de un salón tranquilo donde nos
pudiésemos reunir y el servicio no estaba de acuerdo con su reputación, por lo que fuimos a otro
restaurante. Cuando el doctor Saito (ejecutivo de I + D) nos visitó, quería visitar el Museo Getty,
y eso lo comprobamos por adelantado. Queríamos comprender con exactitud lo que podíamos
esperar.
Anteriormente en el capítulo, he citado a Yamashina, que se lamentaba de
que «dentro de la organización Toyota en Norteamérica, estamos
empezando a ir y a ver» (genchi genbutsu). Es obvio que construir una
cultura del modelo Toyota en el extranjero es un proceso lento y Toyota
trabaja con diligencia en ello. Pero ¿están de alguna forma obstaculizados
por la cultura americana? Curiosamente, hay alguna evidencia de que así
puede ser, si uno lee el fascinante libro de Richard E. Nisbett de la
Universidad de Michigan, The Geography of Thought How Asians and
Westerners Think Differently … and Why1. El libro compara asiáticos
(Corea, China y Japón) y occidentales (Europa, Gran Bretaña y
Norteamérica). Una serie de experimentos proporcionan evidencia concreta
de que, mirando a una misma situación, los occidentales ven,
habitualmente, categorías generales de objetos con un nivel superficial,
mientras los asiáticos ven, habitualmente, los objetos y las relaciones entre
objetos con un mayor nivel de detalle.
En un estudio en la Universidad de Michigan, se mostró brevemente a un
grupo de estudiantes japoneses y americanos, imágenes de acuarios que
mostraban peces, ranas y las habituales plantas, piedras, etcétera. A
continuación se pidió que recordaran lo que habían visto. Los japoneses
recordaron el 60% más de elementos del fondo que los estudiantes
americanos y se refirieron dos veces más a menudo a relaciones
involucradas en los objetos del fondo (por ejemplo «la ranita estaba encima
de la piedra rosa»).
Nisbett y sus colaboradores concluyen que «los occidentales prefieren
principios universales abstractos; los asiáticos buscan reglas apropiadas a la
situación»2. Y que los asiáticos ven la misma situación con más detalle que
los occidentales. Ahora consideremos el viaje de Yokoya a lo largo de
Norteamérica para comprender cómo rediseñar el Sienna. Si estuvo
experimentando el viaje con mucha mayor resolución debido a su herencia
japonesa y a las habilidades desarrolladas en la cultura Toyota del genchi
genbutsu, sin duda obtuvo mucho más del viaje que lo que hubiese logrado
un líder de ingeniería occidental. No era sólo «yendo y viendo» sino
comprendiendo la situación a un gran nivel de profundidad y aplicando
luego ese conocimiento más profundo para tomar decisiones sobre la
orientación del siguiente minivan Sienna.
La implicación de Toyota aplicando el Principio 12: Vaya a verlo por sí
mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu) para el
aprendizaje en el extranjero a la vez excita y asusta un poco. Pensar en los
pequeños detalles de la estrategia y de las operaciones es claramente central
en la cultura que ha ayudado a Toyota a convertirse en una de las empresas
con más éxito del mundo. Por lo tanto, los principios del modelo Toyota son
algo que toda empresa debería intentar aprender y aplicar. No obstante, si
algunos de estos principios están realmente más impresos en el ADN de la
cultura asiática, será más difícil para los occidentales que los emulen. O,
como mínimo requerirá de los occidentales un mayor esfuerzo y práctica
para que sean realmente buenos en ello.
Volveremos a este asunto en el último capítulo del libro cuando
consideremos qué empresas pueden aprender de Toyota. Mientras tanto,
hemos establecido el escenario para examinar en los dos siguientes
capítulos con más detalle cómo Toyota usa el conocimiento detallado que
proviene del genchi genbutsu para tomar decisiones cuidadosamente
razonadas, y finalmente convertirse en una verdadera organización que
aprende.
19
Principio 13:
Tome decisiones por consenso lentamente,
considerando concienzudamente todas las
opciones; impleméntelas rápidamente
Si ha conseguido un proyecto que se supone estará completamente
implementado en un año, me parece que la empresa típicamente
americana tardará unos tres meses en la planificación y luego
empezarán a implementar. Pero encontrarán todo tipo de problemas
después de la implementación y dedicarán el resto del año a
corregirlos. Sin embargo, dado un proyecto de duración similar,
Toyota tardará de nueve a diez meses en la planificación, luego lo
implementarán a pequeña escala –como si fuese una producción
piloto– y estará totalmente implementada antes de final de año,
prácticamente sin ningún problema pendiente.
ALEX WARREN
ex vicepresidente sénior de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky
Si usted ha comprado una casa, al finalizar, probablemente habrá firmado
millones de documentos, confiando y esperando que sean documentos
estándar que no volverán para atormentarlo. Su abogado habrá incluso
revisado los documentos y le habrá dicho que todo era correcto. Ésta parece
una manera natural de hacer negocios en la mayoría de las empresas, pero no
lo es si usted está siguiendo el modelo Toyota.
Richard Mallery fue contratado en 1989 por Toyota como abogado para
ayudar en la adquisición de 12.000 acres justo en el noroeste de Phoenix.
Hoy es el Circuito de Ensayos de Toyota en Arizona, donde los vehículos se
conducen en diferentes pistas de pruebas para su evaluación. El terreno
comprendía una cuarta parte de la zona norte del Rancho Douglas. Mallery
ha tramitado transacciones más grandes y desde su punto de vista era una
adquisición de rutina. Graduado en derecho por Stanford y abogado desde
1964 en un prestigioso bufete, conocía su oficio y supuso que manejaría sus
relaciones con Toyota como con cualquier otro cliente. Pero no había
trabajado para un cliente como Toyota. Como explicó Richard:
Salí con un conocimiento exhaustivo de la historia legal de Arizona y del desarrollo de sus
reglamentos y leyes comunes como nunca antes había tenido (riéndose), porque tuve que contestar
todas las preguntas del equipo de Toyota. No podía simplemente señalar el título de la póliza y
decir «así es como lo hemos hecho siempre» o «no se preocupen, el vendedor nos indemnizará». El
equipo Toyota quería profundizar y conocer todos los fundamentos e historia que justificaban la
decisión a fin de tomar la decisión basándose en el mejor razonamiento posible. Para dar
respuesta a sus preguntas, volví a ser un estudiante y aprendí mucho acerca del sistema federal
que estableció Arizona primero como un territorio y luego como un estado.
Toyota quería saber cómo el vendedor adquirió la propiedad y cómo se
remontaba hasta el propietario original, el gobierno federal. Ahora que lleva
14 años trabajando para Toyota, Mallery concluye: «Toyota destaca como el
analista excelente de la estrategia y la táctica. Nada se supone. Todo se
verifica. El objetivo es hacerlo bien.» Lo ha aprendido trabajando para
Toyota y lo ha incorporado también en la forma de trabajar para otros
clientes.
Estoy más predispuesto a efectuar la pregunta incisiva: ¿por qué lo hace usted de esa manera? No
me diga simplemente lo que hace –los procedimientos operativos estándar–. Quiero conocer por
qué. También cuestiono las suposiciones convencionales. Como consejero legal de Toyota he
aprendido más con ellos acerca de la due diligence y la planificación estratégica que con otro
cliente que haya tenido en mis 40 años de ejercicio.
El principio: consideración concienzuda en la toma de decisiones
Muchos empleados de Toyota fuera de Japón que se han incorporado
después de haber trabajado en otra empresa han tenido que enfrentarse al
reto de aprender el enfoque de Toyota para la resolución de problemas y la
toma de decisiones. Debido a que el proceso Toyota de consenso en la toma
de decisiones se desvía tan espectacularmente de la forma en que la mayoría
del resto de empresas opera, se convierte en un gran proceso de reeducación.
Los nuevos empleados se preguntan cómo una empresa eficiente como
Toyota puede usar un proceso de toma de decisión tan detallado, lento,
pesado y que consume tanto tiempo. Pero todas las personas que he
conocido que han trabajado para o en Toyota durante algunos años, creen en
el proceso y sienten que se han enriquecido mucho con él –incluso en su
vida personal.
Para Toyota, el cómo uno llega a la decisión es tan importante como la
calidad de la decisión. Es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo
bien. De hecho, la dirección le perdonará una decisión que no funcione como
estaba previsto, si ha utilizado el proceso correcto. Una decisión que por
casualidad funcione bien, pero que ha estado formulada sin los pasos
necesarios, es más que probable que reciba una reprimenda de su jefe. Como
Warren explicaba en la cita que abre este capítulo, el secreto de Toyota para
la implementación suave, y a menudo sin fallos, de las nuevas iniciativas, es
una planificación anticipada y cuidadosa. Por debajo de todo ese proceso de
planificación, de resolución de problemas y de toma de decisión está una
cuidada atención a cada uno de los detalles. Este comportamiento está
asociado a muchas de las mejores empresas japonesas y Toyota es una
maestra en el tema. No deja piedra sin mover. De hecho, toda piedra se
inspecciona con un microscopio. Mallery dio una explicación elocuente:
Hay una teoría clásica de la belleza que procede del arte griego y del arte romano: Dios está en
los detalles. Incluso el friso del Partenón, que está muy arriba del suelo donde estaban los
espectadores, es perfecto, para que sus dioses lo pudiesen ver. Creo que la excelencia de Toyota
está en los detalles.
Una consideración concienzuda en la toma de decisiones comprende cinco
elementos principales:
1. Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye el genchi
genbutsu.
2. Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la
superficie, haciendo cinco veces la pregunta «¿por qué?».
3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar
una explicación detallada para la solución elegida.
4. Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de
Toyota y a los proveedores externos.
5. Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cuatro
elementos anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de
papel.
En el anterior capítulo ya analizamos el genchi genbutsu y hablaremos del
análisis de los «cinco por qués» en el siguiente capítulo. Por lo tanto, aquí
nos centraremos en los elementos del tres al cinco.
Considere una amplia gama de soluciones alternativas con un enfoque
basado en conjuntos
Como ingeniero joven en Toyota, uno ataca un problema con gusto.
Identifica cuidadosamente la causa de los problemas, teniendo cuidado en
hacer un concienzudo análisis de los cinco por qués. Luego piensa y piensa y
se le ocurre una solución brillante. Detalla la solución y corre a compartirla
con su mentor. En lugar de evaluar la idea por sus méritos y felicitarle, le
pregunta: «¿Qué otras alternativas ha considerado?, ¿cómo funciona esta
solución comparada con esas otras alternativas?» Usted se para en seco
porque estaba convencido de que tenía el mejor enfoque.
Cuando mis colegas y yo empezamos a estudiar el sistema de desarrollo
de productos en Toyota, nos dimos cuenta de una característica distintiva de
Toyota comparada no sólo con las empresas de automoción en Estados
Unidos, sino con otras empresas japonesas como Mazda y Nissan. Los
ingenieros y directores séniors en Toyota habían sido entrenados para pensar
en conjuntos de soluciones alternativas. Además, podían pensar
simultáneamente acerca de cómo el diseño del producto y el sistema de
fabricación encajan entre sí. Lo denominamos «ingeniería concurrente
basada en conjuntos» (Ward y otros, 1995). Parecía paradójico que, aunque
tenían en cuenta una amplia variedad de alternativas, lo que requería más
tiempo y demora en las decisiones, Toyota aún fuese constantemente más
rápida que sus competidores en el desarrollo de productos.
Hay muchos ejemplos en el desarrollo del Prius analizado en el capítulo 6:
1. En el desarrollo de la nueva suspensión necesaria para el Prius,
Uchiyamada decidió llevar a cabo una competición. En lugar de usar el
método de prueba y error y ensayar una suspensión alternativa a la vez,
la competición llevó a tener cerca de 20 suspensiones diferentes
ensayándose simultáneamente.
2. Había muchas tecnologías de motores híbridos donde elegir. El equipo
empezó con 80 tipos de híbridos diferentes y sistemáticamente fue
eliminando motores que no cumplían los requisitos, reduciéndolos hasta
10 tipos. El equipo consideró cuidadosamente los méritos de cada uno
de ellos y luego seleccionó los cuatro mejores. Cada uno de estos cuatro
tipos fueron evaluados cuidadosamente con una simulación informática.
De esta manera, estuvieron seguros de la alternativa elegida.
3. El diseño del vehículo también se basó en una competición entre
centros de diseño en California, Europa, Tokio y Toyota City. En la
primera oleda de la competición se seleccionaron unos 20 diseños, que
se redujeron a cinco propuestas y al final cuatro modelos de tamaño
natural. Dos fueron seleccionados como excepcionales y cada uno fue
revisado de acuerdo con las opiniones de un amplio grupo de
empleados hasta que finalmente se eligió uno.
Recuerde que había una presión tremenda sobre el plazo de desarrollo del
Prius. Para cada una de estas decisiones, Uchiyamada podría haber pedido
una opinión inicial sobre la mejor elección y después desarrollar esa opción
y refinarla iterativamente. Pero la iteración, que denominamos «de base
puntual», podía haber pasado por alto otra alternativa mucho mejor. Una
parte del 80% de tiempo de planificación del que hablaba Warren en la cita
al inicio tiene en cuenta esa amplia gama de alternativas antes de elegir una.
Los directores en Toyota nos dijeron que una de las lecciones más duras y
más importantes que enseñan a los ingenieros jóvenes es demorar las
decisiones hasta que hayan considerado una amplia gama de alternativas.
Una de las ventajas de obtener muchas opiniones de muchas personas
diferentes (a través del nemawashi, que analizamos a continuación) es que se
ponen de manifiesto muchas alternativas que puedan luego ser evaluadas
sistemáticamente.
Trabajando conjuntamente mediante el Nemawashi
El Principio 13 del modelo Toyota incluye el importante proceso del
nemawashi: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente. El
proceso de nemawashi, se utiliza a menudo para describir cómo el personal
más júnior logra el consenso desarrollando una propuesta y circulándola
ampliamente para lograr la aprobación de la dirección. En el proceso de
nemawashi, muchas personas están dando su opinión y eso genera el
consenso. Antes de que la propuesta formal llegue a su aprobación a un nivel
más alto, la decisión ya se ha tomado. Se han alcanzado acuerdos y la
reunión final es una mera formalidad. Aunque éste es un proceso habitual en
Toyota, hay muchas maneras diferentes de lograr el consenso. Por otra parte,
si proveedores u otros pueden verse afectados por una decisión, también se
requerirá su opinión.
Por ejemplo, en el año 2002 Toyota tuvo conocimiento de que una
megapromoción prevista cerca del área de ensayos de Arizona amenazaba a
largo plazo el suministro de agua de toda el área circundante. Toyota
emprendió acciones legales para detener esa promoción y trabajó para lograr
que se organizara un comité de ciudadanos para protestar contra ese plan.
Pero en lugar de adoptar la posición de un adversario, Toyota intentó
conseguir el consenso de todas las partes afectadas –el promotor, los pueblos
del entorno y sus gobiernos locales–. Y buscaron una solución que les
beneficiase a todos. Finalmente, los promotores aceptaron segregar 200
acres y pagar varios millones de dólares en costes de infraestructuras para
crear un depósito de agua subterránea. Básicamente, por cada galón1 de agua
que utilizasen deberían comprar un galón para reemplazarlo en el acuífero.
Tal como explica Mallery, que lideró el proceso de lograr el consenso:
El alcalde, los promotores y el comité de ciudadanos –todas las partes enfrentadas– estuvieron de
acuerdo en que Toyota les había servido bien y que desde su perspectiva había satisfecho a todas
las partes. Al final, la ciudad terminó con una solución más responsable y a largo plazo, para la
preocupante reducción de agua subterránea que, al final, hubiese tenido que abordarse –quizá
dentro de 30 años–. Y ayudó a las comunidades de los alrededores que estaban preocupadas por el
crecimiento irresponsable. Todo el mundo se quedó impresionado con Toyota –no solamente por lo
que hizo Toyota sino por cómo Toyota lo hizo–. Es el qué y el cómo lo que hace la diferencia –
proteger la tierra por los próximos 50-100 años y no sólo a corto plazo.
En términos sencillos, Toyota convirtió el conflicto en un consenso y creó
un entorno «yo gano-tú ganas» para todas las partes. Desde la perspectiva de
un abogado esto es muy poco usual. Cuando uno va a juicio, se implica con
los políticos locales y toma partido políticamente; la hipótesis usual es que
lucha contra alguien para ganarle. Usted gana, el otro pierde. Tal como
Mallery explicó, eso no hubiese satisfecho a Toyota:
Lograr el consenso es creer en la razón. Trabajémoslo. Es una combinación de razón y
pragmatismo con un revestimiento de integridad y excelencia. Estábamos en medio de una
campaña política, pero Toyota no tenía el propósito de atacar a nadie. No hubo ninguna campaña
negativa.
Ahora traslademos ese comportamiento de lograr el consenso a los
negocios diarios de una empresa. Dentro de la empresa, se supone que todo
el mundo está en el mismo equipo. No hay razón para actuar como
adversarios. Sin embargo, el problema más común que oigo en las grandes
corporaciones es el fenómeno de las «chimeneas». Muchos grupos diferentes
están en sus propias «chimeneas» y parece que se preocupan más por sus
propios objetivos que por el éxito de la empresa. Estos grupos pueden ser
departamentos funcionales como compras, contabilidad, ingeniería y fábrica
o pueden ser equipos de proyecto que están implantando un nuevo software
o incluso implantando la fabricación lean. A menudo estos grupos parecen
actuar como si quisieran que su departamento en particular o su proyecto
consiguiesen todos los recursos y que desde su perspectiva dominase todas
las decisiones –quieren ganar a toda costa, aunque los otros grupos pierdan
en el proceso.
No es así en Toyota. El mismo proceso usado para ganar el consenso con
esos grupos de comunidades externas en Arizona se emplea en el día a día
para obtener la opinión, la implicación y el acuerdo de un amplio sector de la
organización. Eso no significa que todas las partes consigan lo que
personalmente desean, sino que consiguen ser escuchados con imparcialidad.
Hay una gran variedad de métodos de toma de decisiones que se usan en
Toyota en función de cuál sea la situación. Pueden ir desde el directivo o
experto que toma una decisión unilateral y la comunica, hasta el consenso de
un grupo que tiene plena autoridad para implantar la decisión que acuerde.
Tal como se muestra en la figura 19-1, el enfoque preferido en Toyota es el
consenso de grupo, pero con la aprobación de la dirección. Pero la dirección
se reserva el derecho de solicitar la opinión del grupo y tomar luego una
decisión y comunicarla. Esto solamente se hace si el grupo está luchando
para lograr un consenso y la dirección tiene que intervenir o si hay una
necesidad urgente de tomar una decisión rápida. La filosofía es solicitar la
máxima implicación según sea apropiada en cada situación.
Tenemos un ejemplo del proceso de nemawashi en la manera en la que la
circulación amplia de ideas funciona en las etapas iniciales del desarrollo de
un producto. Antes de que se haya determinado la estética de un vehículo,
Toyota dedica un enorme esfuerzo en la valoración de los diseños iniciales y
en pensar en detalle sobre todos los aspectos de ingeniería y fabricación.
Cada diseño se analiza meticulosamente y se desarrollan contramedidas
mediante «dibujos de estudio». Son propuestas que incorporan posibles
problemas y soluciones alternativas. Cuando la fase de dibujos de estudio
está terminada, los dibujos colectivos de todos los departamentos de
ingeniería se juntan en una carpeta denominada K4 (abreviación para
kozokeikaku –una palabra japonesa que se refiere a un plan de estructura– los
«dibujos de estudio» que colectivamente abordan la estructura y la
integración del vehículo). Un día me encontré con Jim Griffith, que había
sido el vicepresidente de la Administración Técnica. Parecía estar rendido.
Le pregunté que por qué y me contestó que acababa de recibir para revisar
un K4 de un nuevo vehículo. Griffith no es ingeniero, así que le pregunté por
qué un administrador recibía ese documento. Pareció sorprendido de que se
lo preguntase y me contestó que Toyota siempre está buscando una amplia
opinión y que él, también, tenía su opinión sobre el vehículo.
Figura 19-1. Métodos alternativos para la toma de decisiones en Toyota.
Estaba rendido porque ésa era, claramente, una tarea que resultaba un
desafío para alguien que no fuese ingeniero y que se sentía obligado a
tomársela en serio aportando alguna opinión útil. En aquel momento se
pedían más de cien firmas en el K4. Jim era un vicepresidente, muy bien
situado en una empresa con un empleo de por vida, de modo que hubiese
podido evitarse ese trabajo. Pero él sabía que si el director del proyecto
solicitaba la opinión de alguien que no era ingeniero y que él tenía que
firmar el documento, es porque tenía que haber un motivo. El proceso
importa y cada miembro debe tomarse el proceso con seriedad. Quizá pueda
ver cosas que otros no han apreciado. En cualquier evento, sabe que su
opinión cuenta.
Los proyectos para novatos son una manera de que los nuevos ingenieros
aprendan el nemawashi. Se les asigna un proyecto muy exigente, algo para
lo que no están preparados y que posiblemente no podrán hacer por sí
mismos. Por ejemplo, a un americano ingeniero en el área de estampación,
responsable de organizar el proceso de estampación de paneles para la
carrocería, se le asignó en su primer año de diseño lo que se denomina
«fijación de control». Esto es un dispositivo complejo que sujeta el panel de
la carrocería (como la parte exterior de una puerta) en unos puntos
específicos y verifica que las dimensiones sean exactas. Los ingenieros de
estampación generalmente tienen que aprender a usarlos pero no a
diseñarlos. Se necesita comprender el diseño de la pieza, comprender los
puntos críticos de calidad y diseñar algo complejo partiendo de cero. El
joven ingeniero americano no tenía ni idea de por dónde empezar. No se le
entregó ningún libro de procedimientos. Por lo que tuvo que esforzarse y
pensar sobre el tema y finalmente empezar a hacerse preguntas. En el
proceso de hacerse preguntas, tuvo que hablar con muchos ingenieros de
diferentes departamentos: ingeniería de carrocerías, calidad, proveedores. En
el proceso aprendió mucho sobre calidad y diseño y se reunió con personas a
las que continuó recurriendo como recurso a lo largo de su carrera. La
asignación le forzó a aprender nemawashi practicándolo.
Comunicar visualmente en una hoja de papel para llegar a las
decisiones
Con todas las comunicaciones yendo de un lado para otro para lograr el
consenso, uno puede pensar que a Toyota le cuesta una eternidad que se
hagan las cosas. Ya conocemos lo eficiente y rápido que es Toyota, de modo
que no debería sorprendernos que haya hecho de la comunicación
descendente una ciencia. La manera más difícil y que consume más tiempo
de comprender ideas complejas es tener que descifrar un informe largo lleno
de descripciones técnicas, jergas de negocio y tablas de datos. Es mucho más
eficiente un enfoque visual: «Una imagen vale más que mil palabras.»
Siguiendo el hecho de que las personas están orientadas visualmente, los
nuevos empleados en Toyota aprenden a comunicarse con el menor número
posible de palabras y con ayudas visuales. El informe tamaño A3 que
analizamos en el capítulo 13 (en el que toda la información necesaria para
tomar una compleja decisión se presentaba en una hoja de papel A3 es una
parte clave del proceso para lograr el consenso en decisiones complejas, de
una manera eficiente.
La figura 19-2 es un ejemplo de un informe A3 desarrollado por el Centro
Técnico de Toyota en 1996. Es el informe final de un extenso análisis para el
uso de tarjetas para las pequeñas compras a fin de evitar aprobaciones largas
y costosas.
La hoja A3 se lee desde la izquierda, de arriba hacia abajo y después la
segunda columna. El análisis de la situación actual reveló que el 40% de las
compras en el centro técnico eran inferiores a 500 dólares y representaban el
4% de los dólares gastados. Pero el tiempo de procesar y aprobar estas
compras minúsculas era tan largo como el de las compras importantes. La
propuesta fue emplear tarjetas de compras y los beneficios en tiempo y
dinero ahorrado se hallaban claramente explicados en el informe. Se propuso
un plan piloto con los detalles de quién emitiría la tarjeta y en qué usos se
bloquearía la tarjeta. El plan incluye un programa de la implementación
completa una vez se haya terminado el piloto.
Este informe A3 fue ideado cuando se encargó a un equipo multifuncional
de compras y líderes de equipo que estudiasen el problema. Habían
aprendido el modelo Toyota de abordar un encargo como éste y sabían que
era obligatorio el nemawashi. Si hubiesen ido a su aire, haciendo un estudio
y luego vuelto, con un informe extenso y un resumen ejecutivo, hubiesen
encontrado resistencia a sus ideas y posiblemente su solución no se hubiese
implementado. De modo que a través del proceso involucraron a todos los
que creían podrían estar afectados por esta decisión, no sólo del
departamento de compras sino también a los directores generales y
vicepresidentes que estaban acostumbrados a controlar sus presupuestos
mediante el proceso de aprobación. Repentinamente iban a tener que
renunciar a este control a riesgo de superar su presupuesto. Los empleados
tendrían que aprender nuevos procedimientos para la compra de artículos y
obviamente estarían presionando para tener más flexibilidad y elevar el
límite de gastos. Y así sucesivamente. Por lo tanto, todas las partes afectadas
vieron el informe A3 en varias de sus fases, circulando y modificándose para
incorporar sus ideas. Aunque buscar el consenso es un proceso engorroso, va
mucho más rápido cuando todas las opiniones, escenarios y cifras se
comunican en sólo una cara de una hoja de papel.
Figura 19-2. Ejemplo de un informe A3.
En un informe A3 va implícito el proceso de resolución de problemas de
Toyota, que está fundamentado en el ciclo de Deming. Deming dijo que
cualquier buen proceso de resolución de problemas debería incluir todos los
elementos de planificar, hacer, controlar y actuar (PDCA2). (Veremos el
ciclo de Deming en el capítulo siguiente.) Uno de los prerrequisitos de
Toyota cuando enseña a redactar un informe A3 es haber seguido un curso
sobre PDCA.
La figura 19-3 muestra cómo la propuesta A3 incorpora el PDCA. En el
espíritu del genchi genbutsu, el informe A3 empieza un paso antes de
planificar –un profundo conocimiento de la situación actual, los valores,
expectativas, políticas, las razones del sistema actual, etcétera–. Una vez se
sientan estas bases, uno está listo para las etapas del ciclo Deming –el plan,
hacer o implementar el plan y luego controlar y actuar.
Las etapas de controlar y actuar son críticas y a menudo se pasan por alto
en la resolución del problema. Fíjese en el cronograma del informe sobre la
tarjeta de compras de la figura 19-2. Se crea un programa piloto y luego, tras
tres meses de funcionamiento del piloto, una auditoría y un análisis
(controlar) y después un informe con los resultados de la auditoría, que
contendrá las contramedidas para cualquier problema que se haya
descubierto. A continuación se actúa implementando el plan piloto en toda la
corporación. Una vez todo está en marcha, interviene el proceso de mejora
continua que sigue actuando más allá de este cronograma.
Después de meses de estudio y de gran esfuerzo escribiendo y refinando el
informe A3, de forma que sólo incluyera información crítica y visual, el
equipo presentó el informe al comité de dirección, para la decisión final. Fue
al consejo de administración presidido por el presidente del centro técnico.
Disponían de sólo cinco minutos exactos en su agenda. Presentaron el
informe, en su mayor parte una ceremonia, porque cada uno ya lo había visto
varias veces. Hubo una breve conversación y luego la dirección aprobó
formalmente la propuesta.
Alan Cabito, vicepresidente del Grupo de Administración de Ventas, entró
a trabajar en Toyota justo después de acabar sus estudios, de modo que sólo
conocía el modelo Toyota. Pero cuando empezó a trabajar para General
Motors en la planta de NUMMI, en los años ochenta, tuvo la oportunidad de
observar las diferencias en cómo Toyota se comunica:
La solución de GM para tomar una decisión era escribir un memorando. No había escrito ningún
memorando en muchos años, tal vez veinte. Fui detrás de alguien y nos sentamos y hablamos del
asunto. Y al final, intenté que comprara mis ideas. Pero nunca escribí un memorando. Para mí un
memorando es como una directiva, algo opuesto al documento A3 PDCA que incorpora una
evaluación que todos pueden ver y entender. Para mí un A3 es un proceso de aprendizaje. Un
memorando no es un proceso de aprendizaje… En el mundo de GM, al menos en aquel momento,
los memorandos eran una manera de encontrar una dirección y esperar que todos la siguiesen sin
ninguna comunicación.
Figura 19-3. El ciclo de PDCA en el proceso de una propuesta.
Uno de los beneficios del formato de comunicación A3 y de un enfoque
disciplinado para la resolución de problemas es la eficacia de Toyota en el
desarrollo de las reuniones. La disciplina del proceso A3 ayuda a conseguir
reuniones eficaces. Hay varios prerrequisitos para una reunión eficaz:
1. Objetivos claros antes de la reunión. Algunas veces están explicitados
en la agenda, que necesita estar muy focalizada en tareas claras y
entregables.
2. Las personas adecuadas en la reunión. Las personas que se espera
estén presentes tienen que presentarse.
3. Participantes preparados. Todos los participantes saben lo que tenían
que preparar para la reunión y lo han hecho.
4. Uso efectivo de ayudas visuales. El formato A3 es extremadamente
efectivo.
5. Separar el compartir la información de la resolución del problema.
Comparta la máxima información posible con anterioridad a la reunión
para que el foco de la reunión sea la resolución del problema.
6. La reunión empieza y termina a la hora prevista.
He estado en demasiadas reuniones en muchas empresas donde la gran
mayoría incumple estos seis puntos. La reunión tiene un propósito ambiguo,
algunas personas no se presentan, nadie hace ninguna preparación, excepto,
quizá la persona que dirige la reunión, las ayudas visuales son ad hoc, la
mayor parte de la reunión es para compartir información y la reunión
empieza y termina tarde. Ésta es una manera de tomar decisiones engorrosas,
que consume tiempo y despilfarra recursos.
Un completo aprendizaje previo hace más fácil la toma de decisiones
Andy Lund, director de programa del Toyota Sienna 2004, me explicó por
qué siempre utiliza nemawashi cuando toma decisiones y para preparar la
presentación de sus recomendaciones:
Para algunas decisiones puedo pensar que ya conozco la respuesta y no necesito la opinión de
otros. Puede que haya un departamento que no esté directamente involucrado y pienso que
probablemente no tenga mucho con qué contribuir. Puedo, de hecho, encontrar las respuestas
correctas por mí mismo, pero tendré dificultades en la presentación porque el grupo que ha sido
omitido cuestionará mis recomendaciones y preguntará por qué no se ha tenido en cuenta esto y
aquello y la presentación se convertirá en un debate. Sin embargo, a través del nemawashi estarán
de acuerdo con la presentación porque ya la han aceptado. Por lo tanto, iré y hablaré previamente
con ese departamento y, normalmente, quedaré agradablemente sorprendido porque obtendré más
información.
Mediante esta larga y detallada recogida de información y análisis en la
toma de decisiones, ¿qué consigue Toyota?
1. Descubre todos los hechos que, si no se han considerado, podrían
conducir a una gran cantidad de problemas y apartarle más del camino
correcto. La ejecución tiende a ser impecable según la mayoría de las
normas.
2. Invita a todos los afectados a tener y apoyar la misma decisión ya que
cualquier resistencia se soluciona antes de implementar algo. Cuando
empieza la implementación, el coste de resolver esta resistencia es
muchas veces mayor que el coste de resolverla en la fase de
planificación. Dick Mallery no podía creerse que todas las partes
afectadas, incluyendo los oponentes de Toyota, acabasen dándole las
gracias a Toyota por solucionar sus problemas.
3. Logra un buen aprendizaje previo antes de que se planifique o
implemente nada.
Este último punto nos lleva al siguiente capítulo y al final del principio del
modelo Toyota enfocado al mayor logro de Toyota –llegar a ser una
organización que de verdad aprende–. Veremos que la fase de Resolución de
Problemas del modelo 4P (ver figura 1-1) está realmente interaccionando
con las otras tres capas: Procesos, Socios y Filosofía. Ya vimos en este
capítulo que no podíamos comprender realmente el nemawashi sin
comprender el genchi genbutsu y el ciclo de Deming de resolución de
problemas. De hecho, los nuevos empleados no pueden aprender una
herramienta aparentemente tan sencilla como el informe A3 sin comprender
previamente estos tres procesos.
20
Principio 14:
Conviértase en una organización que aprende
mediante la reflexión constante (hansei) y la
mejora continua (kaizen)
Vemos los errores como oportunidades para aprender. En lugar de
culpar a las personas, la organización toma acciones correctivas y
distribuye ampliamente el conocimiento sobre todas las experiencias.
Aprender es un proceso continuo en toda la empresa, a medida que
los superiores motivan y forman a sus subordinados, que los
predecesores hacen lo mismo con los sucesores y que los miembros
de un equipo a todos los niveles comparten el conocimiento unos con
otros.
THE TOYOTA WAY
Documento de 2001 de Toyota Motor Corporation
Los inicios del siglo XXI han continuado con la turbulencia, incertezas e
intensa competencia de finales del siglo XX. Han quedado muy atrás los días
en que una empresa podía montar un taller, hacer un buen producto y
después explotar ese producto durante años, montado en su ventaja
competitiva original. La adaptación, la innovación y la flexibilidad han
derribado de su pedestal a ese viejo enfoque de negocios y se han convertido
en los ingredientes imprescindibles para la supervivencia, así como en los
distintivos de los negocios con éxito. Sostener un comportamiento
organizativo requiere de un atributo esencial: la habilidad de aprender. De
hecho, el mejor cumplido que en los entornos actuales podemos hacerle a
una empresa es que sea una verdadera «organización que aprende».
Hace más de una década que Peter Senge popularizó este concepto en su
libro La quinta disciplina, definiendo una organización que aprende como
un lugar (Senge, 1990):
… donde las personas amplían continuamente su capacidad para crear los resultados que de
verdad quieren, donde se alimentan patrones de pensamiento nuevos y expansivos, donde la
aspiración colectiva es libre y donde se está continuamente aprendiendo cómo aprender juntos.
Senge se centra en los «nuevos patrones de pensamiento» y en aprender a
aprender. En otras palabras, una organización que aprende no sólo adopta y
desarrolla nuevos negocios o habilidades técnicas; implanta un segundo
nivel de aprendizaje –cómo aprender nuevas habilidades, conocimientos y
capacidades–. Para convertirse en una verdadera organización que aprende,
la mismísima capacidad de aprendizaje de la organización sería desarrollar y
crecer continuamente, ya que posibilita la adaptación de sus miembros al
entorno competitivo que está cambiando continuamente.
De todas las instituciones que he estudiado o en las que he trabajado,
incluyendo empresas mundiales y grandes universidades, creo que Toyota es
la mejor organización que aprende. La razón es que considera a la
estandarización y la innovación como dos caras de una misma moneda
combinándolas de forma que crea gran continuidad. Por ejemplo, tal como
hemos analizado en el capítulo 12, Toyota utilizó la estabilidad y la
estandarización de forma juiciosa para pasar de la innovación personal y del
equipo a una amplia organización que aprende. Una cosa es el empleado
como individuo que aporta formas innovadoras de hacer las cosas, pero para
pasar a una organización que aprende, el nuevo método debe estar
estandarizado y practicarse en toda la organización, hasta que se descubra un
método mejor. Éste es el fundamento para el modelo Toyota del aprendizaje:
la estandarización con pinceladas de innovación, que se convierte en un
nuevo estándar.
A través de este libro hemos recalcado que el modelo Toyota es mucho
más que herramientas y técnicas. El TPS en sí mismo está diseñado para
empujar a los miembros del equipo a pensar, a aprender y a crecer. Toyota
evolucionó desde la innovación, inicialmente fabricando telares y después
diseñando vehículos, y desde entonces el líder ha trabajado duro para
mantener vivo este espíritu innovador. Vimos, por ejemplo, cómo Toyota
utilizó el proyecto Prius para revitalizar un proceso de desarrollo de
producto maduro. Lexus empujó también a la organización hacia nuevos
niveles de calidad y excelencia. Sin embargo, la innovación radical sólo es
un aspecto del modelo Toyota. Posiblemente el aspecto más importante sea
la aplicación sin pausa en Toyota del proceso de mejora continua, más
corriente y que ha proporcionado miles de pequeñas lecciones que aprender.
El modelo Toyota implica que la empresa aprenda de sus errores,
determinando las causas raíces de los problemas, proporcionando
contramedidas efectivas, dando autonomía a las personas para que
implementen esas medidas y teniendo un proceso para transferir el nuevo
conocimiento a las personas adecuadas, haciéndoles partícipes del repertorio
de conocimientos y conducta de la empresa. Este capítulo describirá cómo
Toyota lo consigue.
El principio: identificar las causas raíces y desarrollar contramedidas
A diferencia de la mayoría de las empresas, a Toyota no le gusta adoptar «el
programa del mes» ni se orienta hacia programas que sólo pueden
proporcionar resultados financieros a corto plazo. Toyota está orientada al
proceso, y consciente y deliberadamente invierte a largo plazo en sistemas
de personas, tecnología y procesos que colaboran para conseguir un valor
elevado para el cliente.
«Sistemas» no son sistemas de información sino procesos de trabajo y
procedimientos adecuados para llevar a cabo una tarea con la mínima
cantidad de tiempo y de esfuerzo. La filosofía de Toyota y su experiencia
apoyan el sentimiento de que si se enfoca en el proceso mismo y en la
mejora continua, alcanzará los resultados financieros deseados.
Tal como aprendimos en la sección II, el proceso correcto producirá los
resultados correctos, la mejora continua (kaizen) sólo puede ocurrir después
de un proceso estable y estandarizado. Cuando estabilice los procesos y
tenga un proceso con despilfarros e ineficiencias visibles públicamente,
tendrá una oportunidad de aprender continuamente de sus mejoras. Para
llegar a ser una organización que aprende, es necesario tener estabilidad de
personal, una promoción lenta y un sistema muy cuidadoso de sucesión para
proteger los conocimientos de la organización. «Aprender» significa tener la
capacidad de construir basándose en su pasado y avanzar incrementalmente,
en lugar de empezar una y otra vez y reinventar la rueda con personal nuevo
en cada nuevo proyecto.
Finalmente, el núcleo del kaizen y del aprendizaje es una actitud y una
manera de pensar de todos los líderes y de los asociados –una actitud de
auto-reflexión e incluso de auto-crítica, un deseo ardiente de mejorar–. Los
occidentales consideran la crítica y admitir un error como algo negativo y un
signo de debilidad. Los occidentales están dispuestos muchas veces a
quejarse de los demás cuando algo va mal. La actitud de «yo soy el
responsable» es la excepción y no la regla. En Toyota es justo lo opuesto. El
mayor signo de fortaleza se da en la persona que puede enfrentase
abiertamente a las cosas que no hace bien, asumir su responsabilidad y
proponer contramedidas para evitar que estas cosas vuelvan a suceder de
nuevo.
Descubrir las causas raíces preguntando cinco veces «¿por qué?»
Una parte integral del kaizen es el conocido análisis de los cinco ¿por qués?
Recuerdo una entrevista con Yuichi Okamoto, ex vicepresidente del Toyota
Technical Center, acerca del secreto del éxito del sistema de desarrollo de
producto de Toyota. Estaba esperando la descripción de un sofisticado
proceso similar al TPS. En lugar de eso, me contestó con un cierto tono de
ironía: «Tenemos una técnica muy sofisticada para el desarrollo de nuevos
productos. La llamamos los cinco ¿por qués? Preguntamos ¿por qué? cinco
veces».
La ironía de Okamoto se basaba en que no hay herramientas ni técnicas
complejas para explicar el éxito de Toyota en el desarrollo de producto.
Muchas personas se sorprenden cuando en una charla les explico que Toyota
no dispone de un programa seis sigma. Seis sigma está basado en una
herramienta estadística compleja. La gente quiere saber cómo Toyota
consigue un nivel tan alto de calidad sin las herramientas de calidad de seis
sigma. Pero cualquiera puede encontrar en Toyota ejemplos del uso de
cualquiera de las herramientas seis sigma en algún lugar, en algún momento.
Sin embargo, la mayoría de problemas no requieren análisis estadísticos
complejos, sino más bien una resolución laboriosa y detallada de esos
problemas. Esto exige un nivel de análisis y de conocimiento detallado que
muy a menudo no existe en las actividades diarias de la mayoría de las
empresas. Es sólo cuestión de disciplina, de actitud y de cultura.
Taiichi Ohno ponía énfasis en que la verdadera solución del problema
requiere identificar «las causas raíces» en lugar de la «fuente»; «la causa
raíz» está escondida más allá de la fuente. Por ejemplo, puede encontrar que
la fuente de un problema es un proveedor o un determinado centro de
mecanizado –el problema se presenta allí–. Pero ¿cuál es la causa raíz del
problema? La respuesta se encuentra investigando más profundamente,
preguntando por qué ocurrió el problema. Preguntar cinco veces «¿por qué?»
exige tomar la respuesta del primer por qué y luego volver a preguntar por
qué ocurrió esto. El proceso de preguntar «¿por qué?» normalmente nos
permite remontar en el proceso. Puede ser un problema que se presentó en el
ensamblaje, pero cuya causa raíz está aguas arriba en el proveedor del
material, donde las variaciones en el grueso o en la dureza del acero afectan
al estampado de la pieza, que a su vez afecta a la soldadura, que luego afecta
a la facilidad del montaje del soporte para que mantenga la pieza en su lugar.
La figura 20-1 proporciona un ejemplo hipotético de un análisis de los
cinco ¿por qué? que Toyota emplea en su formación interna sobre
resolución de problemas. El problema es el aceite en el suelo del taller. En
este ejemplo, cada por qué nos remonta más en el proceso y más
profundamente en la organización. Observe que las contramedidas son
completamente diferentes según sea la profundidad a la que investiguemos.
Por ejemplo, limpiar el aceite sería sencillamente una medida temporal hasta
que se escape más aceite. Reparar la máquina sería una solución a más largo
plazo, pero la junta se podría deteriorar otra vez, dejando caer más aceite al
suelo. Modificar la especificación de las juntas podría resolver el problema
para esas juntas en particular, pero hay una causa raíz más profunda que
quedaría sin resolver. Uno puede comprar otros componentes a menor
precio, pero de calidad inferior, porque a los compradores se les evalúa
basándose en los ahorros a corto plazo. Sólo podremos prevenir realmente
que se vuelvan a producir en el futuro toda una serie de problemas similares,
resolviendo el problema organizativo subyacente del sistema de bonus de los
compradores.
Figura 20-1. Preguntas de investigación con «cinco ¿por qué?».
Fuentes: Peter R. Schulte’s, The Leader’s Handbook, McGraw-Hill, 1998.
Un análisis de los cinco ¿por qué? de un problema real en el Toyota
Technical Center (TTC) proporciona otro ejemplo. El director de sistemas de
información desarrolló un plan para migrar a un nuevo sistema de e-mail con
nuevas prestaciones tales como una capacidad ampliada de e-mail externo y
la reserva de salas. Diseñó un plan mediante la identificación de las
debilidades del e-mail en uso y compilando las nuevas prestaciones que
deseaban los usuarios. Mediante un proceso de petición de ofertas, el
directivo encontró un sistema de e-mail que le parecía adecuado y obtuvo
permiso para su compra. Cuando instalaron el e-mail, el directivo envió
manuales a todos los empleados y les hizo firmar una carta conforme habían
recibido un ejemplar. Un mes más tarde, el directivo recibió muchas quejas
de los empleados que no entendían todas las funciones y encontraban que el
manual era difícil de leer. El directivo se reunió con los técnicos y analistas
de sistemas y decidieron como contramedida proporcionar más formación.
La formación se consideró muy útil, pero un mes más tarde, el directivo aún
seguía recibiendo numerosas quejas acerca del mismo problema de
comprensión de funciones y de lo malo que era el manual.
¿Cuál era la causa raíz de las quejas sobre el e-mail? La figura 20-2
muestra el resultado del análisis de los cinco ¿por qué? en el TTC. En este
caso, el problema en la superficie era que los empleados no estaban
satisfechos ni con su conocimiento del sistema de e-mail ni con la calidad
del manual que habían recibido. A medida que profundizaron en las causas
raíces descubrieron que el directivo no había seguido los principios del
modelo Toyota de genchi genbutsu y nemawashi que hemos analizado en los
capítulos 18, 19 y en este mismo capítulo. El directivo no había hecho el
trabajo suficiente de ir directamente a la fuente y estudiar cómo la gente
utiliza el e-mail. No desarrolló suficiente conocimiento de la situación
(genchi genbutsu) y falló en pilotar el proceso. Un proceso de informe A3
bien ejecutado podría haber evitado los problemas. Cuando profundizaron
aún más preguntando «¿por qué?», descubrieron que este fallo en el
seguimiento de los principios había ocurrido porque la alta dirección no
había sabido crear una cultura que apoyase el modelo Toyota. La
contramedida final que resultó de este incidente con el e-mail fue incluir
formación y mucho seguimiento de la alta dirección para crear una cultura
que apoyase el empleo de buenos procesos internos que sigan el modelo
Toyota.
¿Qué es lo que realmente se puede aprender de estos dos casos? Seguir
preguntando «por qué» hasta que surja(n) la(s) causa(s) raíz(ces). Tomar
contramedidas al nivel más profundo de las causas que sea posible y de
forma que se evite la recurrencia del problema.
Figura 20-2. El análisis de los «cinco ¿por qué?» del problema del email.
¿Cuál es
Los empleados están frustrados y se quejan del nuevo sistema de e-mail.
el
problema?
¿Por qué? Los empleados no entienden cómo utilizar las funciones del sistema.
¿Por qué? Los empleados no recibieron la formación adecuada del nuevo sistema, ni un manual
que pudieran utilizar, ni tampoco pudieron dar su opinión sobre sus necesidades en
relación con las funciones del nuevo sistema.
¿Por qué? El director de sistemas informáticos desarrolló un mal proceso de planificación: no
preguntó a los empleados acerca de sus necesidades sobre las funciones del sistema, no
planificó una formación anticipada, no informó a los empleados usando múltiples
canales de comunicación y no revisó el manual con los empleados (grupo piloto).
¿Por qué? El directivo no tuvo ni la dirección ni el apoyo de su jefe, ni tampoco formación sobre
procesos de planificación.
¿Por qué? La empresa en conjunto no tiene en vigor procesos internos efectivos, ni es disciplinada
en el uso de procesos correctos.
¿Por qué? La alta dirección no ha dedicado esfuerzos para crear una cultura de trabajo que anime y
refuerce procesos internos efectivos.
Fuente: Toyota Technical Center, Ann Arbor, Michigan.
«Resolución práctica de problemas» en siete pasos
En Toyota, a menudo se emplea el análisis de los cinco ¿por qué? como
parte del proceso en siete pasos que denominan «resolución práctica de
problemas» (ver figura 20-3). Antes de poder iniciar el análisis de los cinco
¿por qué?, la «resolución práctica de problemas» exige que uno clarifique el
problema o, en la terminología Toyota, que «comprenda la situación». Los
profesores que enseñan esta metodología en Toyota se han encontrado con
que la parte más difícil de aprender es comprender en detalle la situación
antes de continuar con el análisis de los cinco ¿por qué? Comprender la
situación empieza por la observación de la situación con una mente abierta,
comparando la situación real con la estándar. Para clarificar el problema, uno
debe empezar yendo a ver el problema en el lugar donde se produce el
problema (genchi genbutsu). Esto puede incluir la priorización de diversos
problemas diferentes por medio de un análisis de Pareto. El diagrama de
Pareto utiliza gráficos de barras para clasificar los problemas según su
gravedad, frecuencia, naturaleza u origen y los presenta ordenados para
mostrar qué problemas son los más importantes. Probablemente, es la
herramienta estadística de análisis más utilizada en Toyota –sencilla, pero
muy potente.
Figura 20-3. Proceso práctico de resolución de problemas en Toyota.
Por todo ello, se quiere también fijar objetivos de mejora. Se hace un
primer intento de identificar el «punto de causa» (PDC). ¿Dónde se observa
el problema?, ¿cuál es la causa más probable? Esto conducirá aguas arriba
hacia un lugar próximo a la causa raíz, que podremos descubrir a través del
análisis de los cinco ¿por qué? El propósito final del ejercicio es generar e
implementar una contramedida y evaluar los resultados. Sólo en este
momento, si la contramedida es efectiva, se convertirá en parte de un nuevo
método estandarizado.
La etapa séptima –estandarización del nuevo proceso– es muy importante
en Toyota. Tal como se mencionó en el capítulo 12, la estandarización y el
aprendizaje van de la mano y son las bases de la mejora continua. Si no se
estandariza el proceso mejorado, el aprendizaje realizado cae en un agujero
negro, perdido, olvidado y no queda disponible para mejoras posteriores.
Aparte de las herramientas, técnicas y métricas, el mayor énfasis de
Toyota está en pensar a través de problemas y soluciones. En Toyota se dice
que la resolución de un problema es un 20% de herramientas y un 80% de
reflexión. Desafortunadamente he aprendido de muchos programas seis
sigma que algunas empresas caen en la trampa de emplear todas estas nuevas
y grandes herramientas de análisis sofisticadas, donde la resolución de
problemas parece basarse un 80% en las herramientas y un 20% en la
reflexión.
Hansei: responsabilidad, autorreflexión y aprendizaje organizativo
En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad
individual. La responsabilidad individual no va de quejas o castigos sino de
aprendizaje y crecimiento. Una clave del aprendizaje, no sólo en Toyota,
sino en la cultura japonesa es el hansei, que aproximadamente significa
«reflexión». Hansei es un poco de cultura japonesa con la que Toyota
recientemente ha empezado a trabajar para formar a sus directivos en el
extranjero. Es una de las cosas más difíciles de enseñar que haya hecho
nunca, pero es un ingrediente integral del aprendizaje organizativo en
Toyota.
Durante muchos años después de establecer sus fábricas en Estados
Unidos, los líderes japoneses no introdujeron, a propósito, el hansei. Se
daban cuenta de que era un concepto claramente japonés y demasiado
extraño a la cultura norteamericana. George Yamashina, que dirige el Toyota
Technical Center, lo explicaba como algo parecido a pedirles tiempo muerto
a los niños americanos, aunque en Japón hansei tiene un sentido más amplio.
En Japón, a veces la madre y el padre le dicen a los niños: «Haz el favor de hacer el hansei».
Algunos niños han hecho algo malo. Significa que él o ella debe pedir perdón y mejorar su actitud
–todo está incluido, el espíritu y la actitud–. Por lo tanto una vez se le ha dicho a un niño: «Haz el
favor de hacer el hansei», él entiende casi todo lo que su madre y su padre quieren que haga.
Traducido como reflexión, Toyota, finalmente, introdujo en el hansei a sus
directivos en Estados Unidos, en 1994. Según Yamashina, tenía que ser
introducido en algún momento:
Sin hansei es imposible tener kaizen. En el hansei japonés cuando uno hace algo mal hecho, al
principio debe sentirse realmente, realmente triste. Luego, debe planear cómo en el futuro
resolverá este problema y debe creer, sinceramente, que no volverá a cometer este tipo de error.
Hansei es un modo de pensar, una actitud. Hansei y kaizen van de la mano.
Mike Masaki, presidente del Toyota Technical Center de 1995 al 2000,
pensó que era un auténtico desafío conseguir que los americanos
comprendieran el valor de la reflexión –se tomaban como personal y
negativo la crítica implícita–. En 1997 se lamentaba:
Dondequiera que va el señor (Akihiro) Wada (entonces vicepresidente ejecutivo de I+D global),
critica. Yo hago lo mismo en el TTC. Por ejemplo, recientemente revisaba un prototipo de
carrocería de la próxima generación del Avalon. Señalé que estas piezas eran muy malas y los
americanos reaccionaron incomodándose. En Japón la reacción es: «Debería haberlo diseñado
mejor , ¡he cometido un error!». La expectativa del diseñador en Estados Unidos es que «hice un
buen trabajo, por lo tanto deben premiarme». Ésta es una diferencia cultural muy grande. En
Japón no señalaríamos nunca las cosas buenas, sino que nos enfocaríamos en lo negativo.
En Toyota, aunque usted haga un buen trabajo con éxito, hay un hanseikai (reunión de reflexión). Bruce Brownlee, director general en el Toyota
Technical Center, ayudó a clarificar esto, inspirándose en su experiencia
como un americano que creció en Japón:
Hansei es realmente más profundo que una reflexión. Realmente es ser honesto con tus propias
debilidades. Si uno habla sólo de sus fortalezas, está fanfarroneando. Si uno reconoce sus
debilidades con sinceridad, manifiesta un elevado nivel de fortaleza. Pero no termina ahí. ¿Cómo
cambia uno para superar esas debilidades? Ésa es la raíz misma de la noción de kaizen. Si usted
no comprende el hansei, el kaizen es sólo mejora continua. Hansei es la incubadora del cambio –
de todo el proceso–. Queremos superar las áreas de debilidades. Esto explica por qué nosotros
(Toyota) dedicamos poco tiempo a hablar de los éxitos. Dedicamos más tiempo a hablar de
nuestras debilidades. Si algo, tal vez, es una debilidad en Toyota, es que no celebramos
suficientemente nuestros éxitos.
Toyota también está «reflexionando» continuamente en el hansei.
Mediante la implantación del hansei en una cultura extranjera, al principio
en Estados Unidos, Toyota tuvo la oportunidad de verlo germinar y
desarrollarse con un nuevo estilo. Los americanos han acogido el hansei
hasta cierto punto, pero hay algunos elementos tradicionales que han
rechazado y nuevos elementos que le han añadido. Andy Lund, director del
programa del Toyota Sienna, también creció en Japón como hijo de un
misionero. Explica cómo la cultura americana está adoptando el hansei:
La visión hansei de sentirse profundamente apenado y admitir la vergüenza es una visión
tradicional japonesa, aunque no la experimenté cuando crecí en Japón. Aquí en el TTC aplicamos
una versión más amable. Si una persona comete un error, aprenderá del mismo y tiene que
informar al señor Yamashina. Puede serle muy difícil. Cuando se tiene que preparar un informe A3
para el presidente, se aprende mucho más. Se fijará, no solamente en el error que se ha cometido
sino en cómo se ha reflexionado sobre él… Naturalmente que se recibirán consejos, pero en la
preparación de la reunión es cuando el miembro del equipo aprenderá más. Parte de la formación
en el trabajo es dar oportunidades a los miembros de tu equipo de que le hagan presentaciones al
presidente. Intentamos dar a todos los miembros del equipo la oportunidad de mostrarle al
presidente lo que han aprendido y obtendrán una respuesta del presidente que pondrá los puntos
sobre las íes, aunque la meta no es avergonzar a nadie.
Hace una década empecé a hacer entrevistas en el Toyota Technical
Center y los directivos americanos usaban, a veces, en las conversaciones
con sus coordinadores japoneses, el término «el negativo obligatorio». Los
americanos sentían que en cualquier trabajo que presentasen a los
coordinadores era obligatorio encontrar errores o exponer debilidades. Lund
cree que esto es un malentendido intercultural del hansei:
Las personas que no han estado en Japón no pueden entender que el objetivo no es lastimar a las
personas, sino ayudar a mejorar al individuo –no perjudicar el programa sino mostrar sus
defectos para mejorar el siguiente programa–. Si uno lo comprende profundamente puede superar
esa crítica constructiva. No importa lo bueno que sea un programa o la presentación que alguien
haga, creemos que siempre hay algo que se puede mejorar, por lo tanto sentimos que es nuestra
obligación. No es un «negativo obligatorio» sino una oportunidad obligatoria para mejorar –es el
corazón del kaizen.
El hansei no es simplemente una creencia filosófica de Toyota, sino una
herramienta práctica para la mejora. Por ejemplo, el TTC celebra eventos
hansei formales y programados en los hitos clave del programa de un
vehículo, así como después del lanzamiento del vehículo una vez que
termina el programa. Toyota como otras empresas, lleva a cabo revisiones de
diseño para identificar problemas en el vehículo. Pero el hansei es una
reflexión del proceso de desarrollo del vehículo. Hansei es la etapa de
control del ciclo PDCA. Se utiliza más a menudo al final del programa del
vehículo, aunque el TTC lo pone en marcha bastante antes y así hay varios
eventos hansei en momentos clave del programa.
Cuando Lund dirigió un evento hansei después de la fase de prototipo del
modelo Sienna 2004, empezó por reunir información de los numerosos
participantes en el proceso de desarrollo del vehículo. Entonces pudo
consolidar, en cuatro temas, lo que aprendió. Los temas son realmente las
causas raíces. Preguntó «¿por qué?» cinco veces, en relación con muchos
problemas que habían salido a la superficie durante el desarrollo del Sienna
y se remontó aguas arriba en el proceso. Todos los fallos del proceso se
podían explicar por estas cuatro causas raíces.
Por ejemplo, algunos componentes del vehículo prototipo llegaron tarde y
eso obligó a utilizar componentes viejos para construir el prototipo Sienna.
Otros componentes no fueron de la calidad que Toyota hubiese querido. Un
concienzudo análisis de cinco ¿por qué? reveló que, en la búsqueda del
vehículo perfecto para el mercado, Toyota había insistido en que cada
componente fuese tan perfecto como fuera posible en cada fase de prototipo.
En la práctica, esta insistencia se tradujo en peticiones de revisión en el
último momento, es decir, si los ingenieros de diseño lograban una mejora
en un componente justo antes del prototipo, el director de programa les pedía
colocar esa última revisión en el prototipo para así poder probar las mejores
ideas. El resultado fue que los ingenieros de diseño no terminaron a tiempo
ciertos prototipos. Lund concluía:
Perdimos una gran oportunidad de probar componentes, aunque no eran las versiones más
actualizadas. La reflexión no fue que hubiera demasiados cambios de último momento, porque si el
mercado cambia necesitamos siempre cambiar el vehículo. Sino que aprendimos el valor de ser
capaz de congelar los componentes en un momento dado y así poder probar un vehículo completo
y aprender lo máximo posible del mismo.
Lund inmediatamente comunicó las cuatro causas raíces de los problemas
que había observado, junto con sus contramedidas, a los otros directores de
programas de la empresa que todavía no habían llegado a la etapa de
prototipos en sus proyectos. Un beneficio de tener ciclos regulares y cortos
en el desarrollo de productos es que, cuando se aprende algo, hay otros
vehículos justo a continuación, de modo que existe la oportunidad de aplicar
inmediatamente lo que se ha aprendido para mejorar el proceso y el
producto.
Orientación a procesos versus resultados: el papel de las métricas
En la creencia de que pueden conseguir cualquier comportamiento que se
pueda medir, empresas que desean emular el sistema de Toyota me
preguntan a veces por sus métricas. Para su inevitable desilusión, aprenden
que Toyota no es particularmente fuerte desarrollando métricas comunes y
sofisticadas por toda la empresa. Toyota mide procesos en todas las partes de
la fábrica pero prefiere métricas sencillas y no utiliza muchas de éstas a nivel
de empresa o planta.
Como mínimo hay tres tipos de medidas en Toyota:
1. Medidas de comportamiento global – ¿Cómo funciona la empresa? En
este nivel, Toyota utiliza medidas financieras, de calidad y de seguridad
muy similares a las que utilizan otras empresas. Cuando pregunté si el
hecho de que Toyota Motor Company cotizara en la Bolsa de Nueva
York les había hecho enfocarse más en el corto plazo, me aseguraron
que ése no había sido el caso. Me dijeron que ahora debían publicar los
informes financieros trimestralmente mientras que anteriormente
estaban acostumbrados a publicarlos anualmente. Encontraban el
informe trimestral muy útil. Anteriormente habían sido sin duda menos
sofisticados en medidas financieras que las otras empresas que ya
cotizaban en bolsa.
2. Medidas de comportamiento operativo – ¿Cómo está funcionando la
planta o el departamento? Las medidas de Toyota parecen más
actualizadas y mejor mantenidas que las que he visto en otras empresas.
Las personas que trabajan a nivel de grupo de trabajo o a nivel del
director de proyecto, siguen minuciosamente el progreso de las métricas
y las comparan con agresivos objetivos. Las métricas tienden a ser
específicas de un proceso.
3. Métricas exigentes de mejora – ¿Cómo está funcionando la unidad de
negocio o el grupo de trabajo? Toyota fija objetivos exigentes para la
corporación, que se transforman en objetivos exigentes para cada
unidad de negocio y finalmente para cada grupo de trabajo. El
seguimiento del progreso hacia estos objetivos es crucial para el
proceso de aprendizaje de Toyota. Otra vez, Toyota hace el seguimiento
a nivel del grupo de trabajo y a nivel del proyecto. Las medidas están
muy relacionadas con lo que los equipos de trabajo están intentando
conseguir.
Recuerdo haber hablado con Wayne Ripberger, que en esa época era el
vicepresidente de producción de sistemas de potencia de Toyota en
Georgetown. Le pregunté qué medían en la planta, para seguir su
rendimiento. Yo esperaba información de las métricas excelentes que guían
cualquier planta de fabricación. Me dijo que seguían el coste total de las
operaciones en la planta, unas simples medidas sobre calidad como los
defectos en partes por millón y la productividad. Como es natural siguen la
seguridad a través de los accidentes y hacen algunos estudios sobre la moral
de los empleados. No había nada nuevo, excepto una cosa. Ripberger me
explicó que, como directivo, la medida que encontraba más útil era el
número de llamadas andon efectuadas por cada departamento para detener la
línea de producción. Los departamentos confeccionan, regularmente,
gráficos de los datos, anotando los problemas que han motivado cada
llamada andon y usan análisis de Pareto para identificar las razones más
frecuentes. Después elaboran contramedidas. Obviamente, se debe planificar
un sistema andon muy bien organizado para que esta métrica tenga sentido.
Pero cuando está en funcionamiento, esta métrica proporciona un gran
conocimiento sobre los problemas diarios a los que se enfrenta el proceso de
producción.
La diferencia entre Toyota y muchas otras compañías es que Toyota está
orientada a los procesos. En un estudio que elaboré con Tom Choi1,
intentamos comprender por qué algunas empresas tenían programas vitales
de mejora continua, mientras que otras tenían programas superficiales que
morían antes de iniciarse. Descubrimos que la alta dirección, en las empresas
con programas vitales, tenía una orientación a procesos, mientras las
empresas sin éxito tenían directivos orientados a resultados. Los directivos
orientados a resultados querían obtenerlos de forma inmediata, para medir la
cuenta de resultados del programa de mejora continua. Los directivos
orientados a procesos eran más pacientes, confiando en que la inversión en
personas y en procesos conduciría a los resultados deseados.
Resumiendo, desarrollar estándares y métricas globales no es algo de alta
prioridad en Toyota. Lo hacen tan sencillo como sea posible. Para ellos, son
más importantes las métricas que impulsan la resolución de problemas y
apoyan su orientación a procesos. El proceso denominado hoshin kanri
resume las medidas más importantes para aprender y seguir el progreso
hacia metas de mejora más exigentes.
Hoshin kanri: dirigir y motivar a la organización que aprende
El refrán «uno obtiene lo que mide» es también totalmente cierto en Toyota.
Hace tiempo que Toyota se dio cuenta de que la clave para la organización
que aprende es alinear los objetivos de todos los empleados hacia metas
comunes. El sistema de valores que subyace en la cultura de Toyota lo hace
en gran medida. Pero conseguir la implicación de todos en la mejora
continua de una manera que se sume hasta lograr grandes mejoras
corporativas, requiere metas y objetivos alineados y una medida constante
del progreso hacia estos objetivos. Aquí lo importante es entender que
simplemente fijando objetivos específicos, medibles y exigentes y midiendo
después el progreso es muy motivador –aunque no haya premios tangibles
asociados al éxito–. El enfoque es como si fuera un juego o un deporte. Es
mucho menos divertido si uno juega al tenis o incluso al solitario y no anota
los puntos.
Los directivos de Toyota se han convertido en unos maestros consumados
en la fijación de objetivos exigentes conjuntamente con sus colaboradores y
son unos apasionados de la medida y la retroalimentación. Éstas son las
bases del hoshin kanri (también analizado en el ejemplo del caso Trim
Masters, en el capítulo 17). El hoshin kanri, también conocido como
«despliegue de políticas» es el proceso de Toyota para fijar unos objetivos en
cascada, desde la alta dirección hasta el grupo de trabajo. Las metas
agresivas se inician a nivel ejecutivo y después cada nivel, a su vez, va
desarrollando sus objetivos medibles para el año, pensados para apoyar la
meta del nivel ejecutivo. En Toyota, estos objetivos deben ser medibles y
muy concretos. No se aceptan objetivos ambiguos. La figura 20-4 muestra el
proceso en cascada hacia abajo a través de la organización, el cual sigue el
proceso PDCA.
Figura 20-4. Proceso del despliegue de políticas (hoshin kanri).
Por ejemplo, la mayoría de los Servicios de Recambios de Toyota utilizan
el hoshin kanri para desarrollar objetivos exigentes a tres años que, a su vez,
apoyan los objetivos de Jim Press, director ejecutivo de Operaciones de
Toyota Motor Sales, el cual apoya los objetivos del presidente ejecutivo de
Toyota. En el centro de Hebrón, Kentucky, cuando uno entra en el vestíbulo,
una de las primeras cosas que ve en la pared, es una gran matriz que muestra
todos los objetivos de las métricas de ese centro para los siguientes tres años.
Para el período de tres años que terminaba en 2003, las medidas de
referencia se tomaron en el 2000 y los objetivos se expresaban como
porcentaje de mejora sobre esa referencia. Uno podía ver los objetivos
anuales hasta el 2003 así como los objetivos mensuales y los logros reales.
Todos los objetivos eran exigentes y agresivos, como los siguientes:
Reducir los costes de embalaje en un 47% de las ventas.
Reducir los costes de transporte en un 25% de las ventas.
Reducir el inventario en un 50%.
Reducir los defectos en partes por millón en un 75%.
Reducir los incidentes de seguridad e higiene registrados cada 200
horas en un 50%.
Al pie del gráfico uno puede ver, de un vistazo, cómo va la empresa en
cada métrica. En rojo está haber conseguido menos del 50%. En amarillo
haber conseguido del 50% al 89% y en verde estar por encima del 90%. La
matriz que vi correspondía a junio de 2002, cerca de la mitad del período, y
ya habían conseguido muchos de los objetivos a tres años por delante de lo
programado. También me reuní con un líder de grupo que me mostró sus
objetivos y las medidas de ese día, que incluían medidas detalladas para
apoyar los objetivos generales de la instalación, que obtenía mediante un
programa informático. A diferencia de muchas empresas que he visitado,
donde las métricas de rendimiento en los tableros son de meses anteriores,
todo lo que me mostró el líder de grupo estaba actualizado diariamente.
Las medidas y acciones del despliegue de políticas son más detalladas a
medida que se desciende por la jerarquía, desde los ejecutivos hasta el nivel
de miembros del equipo de trabajo, mientras los informes de progreso fluyen
desde los niveles inferiores hacia arriba hasta los ejecutivos. Cada miembro
del equipo de trabajo conoce su pequeño número de objetivos específicos
para el año y está trabajando en ello todo el año. El proceso del hourensou
que analizamos en el capítulo 18 es una de las maneras que tienen los
ejecutivos para actualizar su información. Van y hablan con los trabajadores.
También hay sesiones de revisión formal. En el Toyota Technical Center,
cada miembro del equipo tiene tres reuniones al año para revisar su progreso
hacia los objetivos hoshin kanri. Las fases de verificación e implementación
del PDCA son críticas para convertir las metas planificadas en acciones
efectivas.
Crear una organización que aprende es un largo viaje
Cualquier persona que haya participado en la creación de una organización
que aprende, sabe que es una gran tarea. A Toyota le ha costado cerca de una
década construir una organización en Norteamérica que tiene algo de
parecido a la organización que aprende que construyó a lo largo de varias
décadas en Japón. Se trata de movilizar a las personas, que se dedicaban a
apagar fuegos y solucionar problemas a corto plazo, hasta lograr mejoras a
largo plazo mediante la adopción del Principio 14 del modelo Toyota:
Conviértase en una organización que aprende por reflexión constante
(hansei) y mejora continua (kaizen), lo cual es un proceso continuo en
Toyota.
También el Sistema de Producción de Toyota expresa el ciclo de
aprendizaje del Planificar-Hacer-Controlar-Actuar (PDCA) (ver figura 20-5).
Se puede ver cómo el ciclo se relaciona con la creación de un flujo de una
pieza, aflorar los problemas, crear contramedidas y evaluar los resultados.
Luego, una organización efectiva que aprende, ejercerá el control necesario
para asegurarse de que la contramedida está cumpliendo con su cometido y
entonces reducirá el inventario para crear más flujo, con lo que se pondrán
de manifiesto nuevos problemas.
Figura 20-5. Creación de flujo y el PDCA.
El PDCA suele aplicarse a procesos de trabajo bastante detallados, pero la
figura 20-6 sugiere que una empresa que aprende está aplicando
continuamente el PDCA a todos los niveles de la empresa, desde el proyecto
al grupo, a la empresa y, finalmente, a través de las empresas de la
corporación.
Transformar una empresa en una organización que aprende es una tarea de
enormes proporciones. A Toyota, le ha costado casi un siglo llegar hasta
donde está hoy. Después de leer en este capítulo que Toyota no tiene un
conjunto de métricas especiales, que utiliza hansei, un método cultural para
la autorreflexión y que confía en la sencillez de herramientas como los cinco
por qué, el PDCA y el despliegue de políticas, puede que se esté estrujando
el cerebro para averiguar cómo podría emular su éxito. La parte final de este
libro trata de esta cuestión compleja que es aprender del modelo Toyota.
Figura 20-6. El ciclo de Deming en todos los ámbitos de la corporación.
Tercera parte
Aplicación del modelo Toyota en su organización
21
Utilice el modelo Toyota para transformar las
organizaciones técnicas y de servicio
Se puede aplicar el Sistema de Producción Toyota fuera del
workshop, pero requiere alguna creatividad. Ciertamente, los
principios básicos se pueden aplicar a un proceso administrativo.
Enviamos algunos asociados de nuestra oficina de promoción kaizen
para ayudar a los concesionarios. Fueron capaces de reducir el
tiempo de inspección de un vehículo y hacer reparaciones rutinarias,
como cambiar componentes o cambiar aceite, en algunos casos desde
60 minutos a 10 minutos. Esto es muy bueno para nosotros y genera
satisfacción en nuestros clientes. Hay muchas más oportunidades en
las que necesitamos esforzarnos para utilizar nuestra creatividad.
FUJIO CHO
Presidente de Toyota Motor Corporation
Empresas de producción de todo el mundo han aplicado, de distintas formas,
el Sistema de Producción de Toyota en sus plantas y el interés por el TPS o
lean manufacturing sigue creciendo. A medida que las empresas
experimentan mejoras extraordinarias en las fábricas, es natural que se
pregunten cómo aplicarlo a operaciones técnicas y servicios. Muchas
empresas de servicios que miran inicialmente a Toyota están mayormente
atraídas por los principios técnicos del flujo en el TPS y en cómo los pueden
aplicar a un proceso altamente variable y a menudo caótico. Se puede
resumir la posibilidad de aplicar lean en operaciones de servicio de acuerdo
con las reacciones de tres categorías de personas:
1. Entusiastas del lean. Las empresas manufactureras que han
implementado el lean con todo grado de éxito tienen personas con
experiencia que han liderado la transformación. Estas personas,
invariablemente, se convierten en entusiastas lean, que comen, respiran
y duermen lean. Comprendiendo el poder de la filosofía lean a través
de su experiencia real, es natural que miren el enorme despilfarro en la
administración de las operaciones técnicas y de servicio de sus
empresas y quieran lanzarse encima como un niño en una tienda de
dulces.
2. Ejecutivos que toman decisiones. Pocas veces los ejecutivos que toman
decisiones tienen conocimiento muy profundo del TPS o aprecian el
poder del proceso o de la filosofía. Pero aman los resultados. Por lo
tanto si el TPS funciona bien en fabricación, ¿por qué no probarlo en
ingeniería, compras, contabilidad, etcétera? Incluso hay ejecutivos de
sectores de servicios como los hospitales que han oído hablar de los
beneficios del lean en fabricación y desean saber si también pueden
conseguir estos beneficios. A menudo, esto significa una
responsabilidad que se delega hacia abajo a directores con menos
entusiasmo que lo verificarán.
3. Personas corrientes. Los directores, supervisores y trabajadores
corrientes en organizaciones técnicas y de servicio están tan inmersas
haciendo su trabajo, que les es difícil ver el flujo en su trabajo. Para
ellos, lo que sucede en el trabajo repetitivo de una fábrica es tan
diferente de su vida como la noche del día. La sola idea de aplicar en su
trabajo diario alguna técnica de gestión de moda, como el flujo lean, les
parece ridícula, en el mejor de los casos.
Por desgracia para la primera y segunda categorías de personas,
entusiastas de la aplicación de conceptos lean, no hay modelos preparados
con éxito de aplicación de la gestión lean a organizaciones técnicas o de
servicios, de forma que se pueda convencer a los que se resisten y para
vencer la inercia natural de la organización. Cho admite que Toyota tiene
muchas más posibilidades de implementar los principios TPS más allá de sus
fábricas y está trabajando en esto. Pero ya hay muchos ejemplos dentro de
Toyota de los principios del modelo Toyota bien desplegados más allá de
fabricación. Por ejemplo, a lo largo del libro hemos analizado cómo Toyota
ha refinado continuamente su proceso de desarrollo de productos para
convertirse en el mejor de la industria en plazo de entrega. Toyota ha
explicado cómo el desarrollo de producto es un proceso repetitivo que puede
mejorar continuamente. El punto de partida es identificar que a cierto nivel,
un proceso es repetitivo.
En este capítulo trataré, solamente de una de las cuatro etapas del método
4P del modelo Toyota –la etapa del Proceso, que se basa en los principios
técnicos del TPS–. El capítulo final tratará de cómo las organizaciones de
fabricación y de servicio pueden aprender del amplio conjunto de principios
del modelo Toyota.
El problema de identificar el flujo en las organizaciones de servicio
En las organizaciones técnicas y de servicios, las personas están sentadas en
sus mesas, trabajando con ordenadores, andando, sentadas alrededor de una
mesa de conferencias y, en general, ocupadas yendo de una tarea a otra. Es
muy difícil comprender el flujo de trabajo de la misma manera en que uno
puede dibujar el diagrama de flujo de proceso de un producto físico a
medida que se va transformando. En las organizaciones de servicio, el flujo
de trabajo suele estar organizado alrededor de proyectos que varían
ampliamente en tamaño, complejidad, número de personas involucradas y
plazo de entrega. Pero si empieza por el cliente, define el valor y luego
dibuja el mapa del proceso que añade valor al cliente, será más manejable la
identificación del flujo de trabajo.
Mis asociados y yo hemos hecho algo más de un centenar de eventos
kaizen sobre procesos técnicos y de negocio y siempre es revelador para los
equipos de trabajo la cantidad de despilfarro que se descubre cuando
empiezan el mapa del flujo de valor. Otra cosa que también les abre los ojos
es el descubrimiento de que la mayor parte de estos procesos son bastante
repetitivos y es posible estandarizarlos.
Figura 21-1. Un flujo no-lean en el proceso de verificación de una
cuenta.
La figura 21-1 ilustra el flujo de valor de una hipotética verificación de
una cuenta. En este caso el despilfarro es, en su mayor parte, la información
que está esperando en cola para que alguien haga algo con ella. Las personas
están trabajando según sus propios plazos y no hay coordinación entre
procesos. Esto causa que se acumulen lotes de impresos antes de ser
enviados al proceso siguiente, donde posiblemente volverán a esperar. A
menudo son inventarios de información, en lugar de inventarios físicos, por
lo que es más difícil determinar la cantidad. La importancia clave de los
inventarios físicos es que causan retardos en el proceso y no el inventario
físico en sí mismo. Igual sucede con el inventario de información –cuando la
información se produce antes de que se necesite y se crean esperas–, el
aspecto importante son los retrasos, tal como sucede con el inventario físico.
Figura 21-2. Entorno de un flujo TPS.
Fuente: Glenn Uminger, Toyota Motor Manufacturing, Norteamérica.
El ideal del TPS es el flujo de una pieza. Sin embargo, tal como hemos
visto anteriormente en el libro, los beneficios del flujo realmente vienen de
enlazar fuertemente los procesos para hacer aflorar los problemas, tal como
muestra la figura 21-2. Cuando se enlazan procesos en un flujo, los
problemas no pueden esconderse en inventarios o en colas esperando ser
procesados. Cuando un departamento obtiene, inmediatamente, la
información que necesita –justo a tiempo– de un departamento de apoyo,
pasan dos cosas:
1. Si el departamento de apoyo se atrasa, detendrá el departamento
receptor e inmediatamente recibirá señal de aviso.
2. Si hay un problema en la información suministrada por el departamento
de apoyo, habrá una retroalimentación rápida desde el departamento
receptor.
Así, los problemas salen rápidamente a la superficie, lo que llevará al
proceso de resolución de problemas y a la organización que aprende, que
hemos analizado en el capítulo 20. Crear un flujo lean es la columna
vertebral del TPS, tanto para organizaciones técnicas como de servicio.
Hay cinco etapas en la creación de flujo en organizaciones técnicas y de
servicio:
1. Identificar quién es el cliente del proceso y el valor añadido que quiere
recibir.
2. Separar los procesos repetitivos de los que son singulares y aprender
cómo se puede aplicar el TPS en los procesos repetitivos.
3. Hacer un mapa del flujo del proceso para determinar el valor añadido y
el valor no añadido.
4. Pensar creativamente cómo aplicar los diversos principios del modelo
Toyota a estos procesos por medio de un mapa del flujo de valor del
estado futuro.
5. Empezar haciendo todo esto, aprendiendo al hacerlo, mediante la
aplicación del ciclo PDCA y luego expandirlo a procesos menos
repetitivos.
Correos de Canadá: Lean en operaciones de servicio repetitivas
Correos de Canadá (CPC1) es una gran compañía de correos. Su actividad es
de carácter comercial y los líderes de esta corporación pública operan con el
mismo tipo de gobierno corporativo que una empresa privada. Los
beneficios se reinvierten en la compañía para asegurar su capacidad de
crecimiento o se retornan al gobierno del Canadá en forma de dividendo.
CPC tiene cerca de 57.000 empleados con 22 plantas principales de
clasificación. Los clientes pueden acceder a sus servicios en 900.000 puntos
en el Canadá –más puntos que todas las oficinas bancarias de ese país–.
Llevan a cabo cerca de 13 millones de entregas en todo el país. Sus ingresos
son de aproximadamente 6.000 millones de dólares canadienses. A mediados
de los años noventa, CPC empezó a aplicar métodos lean en sus operaciones
de clasificación y distribución. Las operaciones de clasificación son el
sistema nervioso central de todos los procesos. El correo llega desde Canadá
y desde el extranjero, se clasifica y sale en camiones o aviones para su
distribución por todo el mundo.
Antes de empezar la iniciativa lean en 1995, la situación era terrible. Las
instalaciones de clasificación eran como almacenes. El foco en estas
instalaciones eran los equipos automáticos y de clasificación rápida. Sin
embargo, la mayoría del despilfarro estaba entre estos dos procesos con
valor añadido y estaba siendo ignorado. Steve Withers, un ejecutivo de
Correos de Canadá, tenía el título inusual de consultor sénior en lean.
Describía la situación tal como sigue:
Había un enfoque de operativa por lotes en la manera de llevar a cabo nuestras actividades. En
muchos casos empleábamos maquinaria que no podía empezar a trabajar hasta que hubiera una
cantidad suficiente para el lote. El correo salía como el rayo de las máquinas clasificadoras y se
almacenaba; pero había muy poco flujo. La filosofía de ingeniería era equipos más grandes, más
rápidos y más caros en las plantas, lo que condujo a increíbles velocidades puntuales (y más
despilfarro por movimiento y almacenamiento). Habíamos elaborado sistemas de previsión y de
control de inventario, con personal deambulando por la planta para acelerar el flujo. Aplicábamos
códigos de colores a todo para priorizar lo que se tenía que procesar a continuación. Pero la
visibilidad era terrible y el correo se almacenaba, a menudo, en sistemas buffer a una altura que
los empleados no podían ver. Teníamos enormes instalaciones de clasificación –mucho más
grandes de lo que necesitábamos–, pobladas con máquinas rápidas de clasificar e inventarios por
todas partes. Algunas plantas tenían miles de elementos de manipulación de material. Todo esto
nos llevó a realizar desplazamientos muy largos, una mala calidad y largos plazos de entrega, pero
con una clasificación rápida.
Como resultado, CPC acabó pasando a una transformación lean en tres
etapas. La primera fue «kaizen puntuales», ensayando cosas aquí y allí en
varios puntos del flujo de valor. La segunda fue una focalización en el flujo
de valor a alto nivel, para analizar sistemáticamente dicho flujo de valor e
implementar cambios. En el 2003 empezaron su viaje hacia la tercera etapa:
construir una empresa lean.
En la primera fase, la aplicación del TPS fue un proceso de ensayo y error
–haz un proyecto aquí, aplica esta herramienta allí– y con sólo esto, CPC
hizo mejoras grandes e impresionantes con métodos lean. En su planta
clasificadora en Ottawa, CPC confección y colgó en la pared el mapa de ese
momento del flujo de valor de esa instalación, mostrando cómo las cartas,
propaganda y paquetes se movían a lo largo de la instalación. Descubrieron
que desde el momento en que una carta entraba en la instalación hasta que
salía había viajado a lo largo de 167 metros, había sido almacenada y
retirada ocho veces, el tiempo total de proceso era de 26 horas y el valor
añadido de clasificación (el trabajo real), había sido de solamente 12
segundos. Resumiendo, de acuerdo con Withers:
«El correo se clasificaba en segundos, se transportaba en minutos, se
almacenaba en horas y se entregaba en días. La planta era un almacén.»
Todo ello permitió que, en 1997, la instalación de Ottawa eliminase
inventario y modificase algunas operaciones para organizar el equipo más de
acuerdo con un trabajo en flujo continuo. Era un edificio de tres plantas y
fueron capaces de liberar suficiente espacio para vaciar una planta completa
del edificio. Esto les permitió mover materiales de varios almacenes a este
espacio y vender edificios o liberarse de arrendamientos, ahorrando millones
de dólares. Entre estos resultados:
28% de reducción en el tiempo de viaje del correo.
37% de reducción en plazo de entrega.
27% de reducción en almacenamiento.
A continuación narramos otro ejemplo. En 1996, cada área en la
instalación clasificadora de correo de CPC en Hamilton era un centro de
trabajo independiente y los supervisores se centraban en completar las tareas
de sus áreas. La instalación de Hamilton trabajaba 24 horas al día, seis días
por semana y todavía no podía cumplir el compromiso con sus clientes
postales. Finalmente, por necesidad, se formó un equipo para arreglar el
proceso y en 1997 la planta solicitó la ayuda de un consultor externo en lean.
El primer objetivo fue mejorar el flujo entre procesos. La instalación creó
un flujo continuo en células para procesar un tipo de envoltorio, sacando
parte de los equipos de los departamentos y colocándolos en un flujo.
Reasignó los supervisores desde procesos en islas a células en flujo. La
operación tenía un ritmo de 15 minutos (similar a las operaciones de servicio
de recambios en Toyota del capítulo 13). El flujo mejoró enormemente, pero
el layout de la planta aún comportaba un excesivo movimiento de material.
En 1998, los cambios más importantes se centraron en cambiar la
distribución en planta para racionalizar el movimiento de material entre
células. En 1999, la instalación amplió las células para incorporar un gran
proceso de clasificación que aún se hacía en tamaños de lotes grandes ya que
necesitaba un tiempo de cambio del equipo de 30 a 40 minutos. Se desarrolló
un proyecto para reducir el tiempo de cambio. Al reducir el tiempo de
cambio a cero, los tamaños de lote operativo y los lotes de transferencia se
redujeron a una fracción del tamaño anterior. Esto permitió reducir el
inventario y por lo tanto reducir los plazos de entrega. En 2000, el enfoque
se dirigió al refinamiento y estabilización de las operaciones.
En 2001, bajo el inquebrantable liderazgo de Mike Young, director de la
planta de Hamilton, hubo mejoras continuas del flujo. Pero el mayor énfasis
fue para el proceso de «tarifado y reparación». El proceso de tarifado se da
cuando una persona no franquea correctamente el envío y por lo tanto se ha
de determinar el franqueo que debe. El proceso de reparación se refiere a
artículos deteriorados durante el proceso. Había un departamento especial
que hacía el tarifado y reparación que trabajaba en lotes. Una vez Jim
Womack, durante una visita, se refirió a éste como el «hospital de paquetes».
Los artículos de los tres turnos eran llevados al «hospital», donde en el
segundo turno había tres operarios que efectuaban los procesos. Los
artículos deteriorados fuera de ese turno podían esperar hasta 16 horas antes
de ser reparados. A menudo el proceso se efectuaba en los fines de semana.
La solución a este problema consistió en crear un servicio móvil para
«tarifado y reparación» y dotar de personal a cada turno con un equipo de
dimensiones flexibles para estos procesos. El resultado fue un ahorro de
espacio y un aumento de la satisfacción del cliente por la reducción en los
plazos de entrega. (Téngase en cuenta que el trabajo previo efectuado para
mejorar el flujo había comportado muchos menos deterioros, reduciendo
sustancialmente la tarea de reparar.)
Una transformación de esta magnitud aunque sólo sea en un centro, no es
un proceso de una noche y requiere un ciclo continuo de mejora y
estabilización. También requiere un liderazgo focalizado desde la dirección,
tal como hizo CPC. Como resultado, la empresa lean se ha convertido
actualmente en la filosofía operativa de CPC y, a medida que sigue
aplicándola en todos sus centros, los beneficios son enormes. En los últimos
ocho años consecutivos desde que empezó el viaje lean, Correos de Canadá
ha conseguido beneficios significativos, mucho más altos que los beneficios
del lean. En total, en los últimos cinco años ha retornado casi 300 millones
de dólares canadienses al gobierno de Canadá y los clientes reciben el correo
más rápidamente.
Desarrollo e implementación de los mapas de flujo de valor mediante
workshops kaizen
Es obvio que CPC no es una organización puramente técnica o de servicio y
que tiene bastantes similitudes con un proceso de fabricación. Pero ¿dónde
puede uno encontrar un ejemplo de aplicación con éxito del TPS en
organizaciones técnicas o de servicio menos repetitivas? La respuesta es que
le será difícil encontrar tales ejemplos.
Puede gastar su tiempo buscando ese ejemplo o bien podría seguir el
modelo Toyota y analizar su propia situación, desarrollando soluciones
innovadoras y aplicando el lean a su manera. Como dice la cita de Cho en el
capítulo 1: «Lo que más valoramos es la implantación real y actuar.» La
primera acción por emprender en el camino de la mejora de cualquier
operación de servicio complejo, es crear un mapa macro del flujo de valor de
todo el sistema.
Un método probado utilizado en la fabricación lean es el «mapa del flujo
de valor», que fue adaptado por Mike Rother y John Shook (1999) a partir
de material de Toyota y de los diagramas del flujo de información. El mapa
del flujo de valor recoge procesos, flujos de materiales y flujos de
información de una determinada familia de producto y ayuda a identificar
los despilfarros en el sistema. Este mapa se desarrolló a partir de una
herramienta de Toyota que ahora denominan «diagrama de flujo del material
y de la información» que la división de consultoría en gestión de operaciones
de Taiichi Ohno utilizaba para ayudar a los proveedores fabricantes a
aprender el TPS. Era el mejor punto de arranque para ayudar a los
proveedores a comprender su situación real, de modo que pudieran hacer el
mapa con una visión del estado futuro que incluyera kanban, nivelado de
producción, tiempos de cambio, etcétera. Las cajas representan procesos.
Las flechas conectan las cajas. En la versión original, lápidas (por material
muerto) representaban el inventario entre procesos. En general, el plazo de
entrega está representado y fragmentado entre el tiempo de valor añadido y
tiempo sin valor añadido.
Aunque no haya ninguna transformación física en muchas operaciones de
servicios y de empresa, se puede adaptar fácilmente esta metodología
haciendo más de un «diagrama de flujo de información». Morgan (2002) ha
desarrollado una versión que representa con efectividad los flujos de valor
en el desarrollo de producto (ver figura 21-3). La representación se ha
modificado para recoger cosas críticas tales como puntos de decisión, bucles
de retroalimentación y eventos para revisión de proyectos (eventos hansei).
Los eventos se sitúan en el cronograma del proyecto, mostrando cuándo
tienen lugar. Dado que las organizaciones funcionales diferentes participan
en tiempos asimismo diferentes, los procesos están dispuestos en el
diagrama según la función responsable de los mismos, por ejemplo
«ingeniería de carrocerías» y «proceso de matrices». Al igual que en el mapa
del flujo de valor en fabricación, las cajas representan procesos y los
triángulos representan inventarios. En este caso, los inventarios son
información que espera ser procesada. Las horas de tiempo de cola se
muestran en las cajas debajo de los triángulos de «inventarios» situados
entre procesos. Los procesos tienen algunos indicadores clave como takt
time (TT), el tiempo en el sistema (TES) y el ratio de valor (RV): el tiempo
con valor añadido dividido por el tiempo de entrega total. En el mapa se
representan muchos despilfarros. Además de los tiempos de espera, vemos
los cambios de ingeniería (CI), reprocesos y el tiempo para resolver los
problemas que resultan por no hacer bien las cosas a la primera. Las flechas
a rayas que conectan los procesos indican que todo es «empujado» en lotes
hacia el siguiente proceso.
Los procesos de servicio, a veces, son complejos e involucran cientos y
miles de actividades. Si usted trata de hacer el mapa de todo a la vez, será un
lío. Sin embargo, desarrollando un mapa macro del flujo de valor del sistema
actual, puede hacer que cada uno en el grupo esté de acuerdo con el
despilfarro en los procesos. Un mapa macro de la situación futura puede
ayudar a identificarle las grandes oportunidades de reducir el despilfarro en
el flujo de valor. A partir de aquí puede identificar de cinco a diez fases, las
más obvias, en las que empezar a trabajar con más detalle para eliminar el
despilfarro. Por ejemplo, un constructor de buques creó un mapa macro del
flujo de valor para la fase de diseño de una clase de buques. Mientras que el
proceso en conjunto parecía demasiado difícil de mejorar, identificó siete
subprocesos que eran relativamente repetitivos y, por lo tanto, candidatos
perfectos para mejorar; fue el caso, por ejemplo, de la realización del análisis
de ingeniería. Una vez identificados los procesos repetitivos y manejables, la
organización está preparada para conseguir el máximo retorno de cualquier
esfuerzo kaizen. Ahí es donde puede conseguir que su equipo se ensucie las
manos mejorando los procesos a un nivel más detallado.
Figura 21-3. Mapa del flujo de valor del «estado actual» de un proceso
de desarrollo de producto.
(Fuente: Morgan, 2002).
Los subprocesos más detallados pueden luego trabajarse en un formato de
proyecto y emplear workshops kaizen para acelerar las actividades en un
período de tiempo corto. El workshop kaizen es una herramienta clave de
cambio en cualquier organización de servicio. A continuación describo un
formato, que tanto yo como mis asociados hemos utilizado muchas veces
con éxito para ilustrar los aspectos que debe incluir. Los workshops son
eventos de, normalmente, una semana, donde los participantes analizan el
proceso real, desarrollan una visión lean del proceso y, lo más importante,
empiezan la implementación2.
Entre los participantes debe figurar el directivo responsable del proceso
que se desea mejorar («propietario del proceso»), que será el líder del equipo
del evento, junto con las personas que realmente efectúan el trabajo dentro
del proceso. Es también recomendable que se incluyan en el evento a
clientes y proveedores del proceso. Sin embargo, siempre que sea posible, se
debe limitar el número de participantes a 15 personas, para poder mantener
manejables las discusiones del workshop y la implementación. Hay tres fases
en un worshop kaizen: preparación, el workshop propiamente dicho y el
mantenimiento y la mejora continua después del workshop. Analizaremos
cada una de éstas.
Fase uno: preparación para el workshop
Para facilitar el flujo del workshop y usar de modo eficaz el tiempo de los
participantes, hay que hacer cinco cosas esenciales en la preparación.
1. Definir claramente el alcance. Determinar el punto de partida o de
inicio del proceso, así como el producto final entregable al cliente.
2. Establecer objetivos. El propietario del proceso debe establecer los
objetivos medibles que ha de conseguir el equipo. Las metas deben
estar claramente alineadas con los objetivos generales de la
corporación. Como mínimo, se deben establecer objetivos para reducir
los plazos de entrega, mejorar la calidad y reducir costes. Los objetivos
deberían ser agresivos, para asegurar que los participantes aborden
cambios innovadores del proceso y no sencillos retoques del existente.
3. Crear un mapa preliminar del estado actual. Un subgrupo de tres o
cuatro participantes debería experimentar el proceso actual antes del
evento, para documentar los pasos del citado proceso, el tiempo
empleado en efectuar la tarea (tiempos de tarea) y los tiempos de espera
entre procesos. Si no hay datos disponibles de algunos procesos, hay
que prever que se disponga de tiempo para recogerlos antes del
workshop. Ésta es la parte más importante de las actividades previas, ya
que ahorra un tiempo valioso del workshop, el cual no habrá de
empezar con una hoja en blanco.
4. Recoger todos los documentos pertinentes. Mientras se genera el mapa
preliminar de la situación actual, el subgrupo podría recoger formatos
de formularios y documentos utilizados en cada etapa. Además, deben
estar disponibles para el workshop, copias de todos los procedimientos
estándares afectados por el proceso.
5. Exhibir un mapa preliminar de la situación actual en la sala de
reuniones. Cada tarea del proceso se describe por separado en su propia
hoja de papel (preferiblemente DIN A4) y se engancha sobre un papel
de embalaje en una pared. Algunos equipos anotan las tareas en post-its
grandes. Se deja espacio entre las cajas de las tareas para permitir notas
y modificaciones durante el workshop.
Ahora ya está todo listo para el workshop propiamente dicho.
Fase dos: el workshop kaizen
La sesión empieza con una revisión del alcance del proceso por mejorar y
una revisión de los objetivos del equipo. Se proporciona alguna formación
sobre conceptos básicos lean, especialmente los conceptos de valor añadido
y no valor añadido. La figura 21-4 muestra el flujo de un workshop kaizen de
servicio.
Paso 1. ¿Quién es el cliente? El primer paso en cualquier proceso de
mejora es hacer que el equipo identifique la necesidad del cliente y los
procesos que apoyan o añaden valor sobre esa necesidad. Solamente
entonces, el equipo puede definir claramente el valor y ayudar a identificar
cuáles son las tareas del proceso que realmente añaden valor.
Este proceso puede ser más complejo de lo que usted pueda pensar. He
ayudado a dirigir un workshop involucrando a un departamento entero de
contabilidad. Habían identificado un número de subprocesos tales como
cuentas a pagar, cuentas a cobrar, reembolsos de gastos de empleados,
etcétera. En el caso del reembolso de gastos de los empleados, ¿quién es el
cliente? ¿Es el empleado que espera el reembolso? ¿Es la organización que
quiere un procedimiento de control para evitar fraudes? ¿Es la Agencia
Tributaria, que tiene normativas sobre la documentación apropiada para
gastos de viaje? Al final resultó que los tres eran clientes del proceso y por
lo tanto se tenían que considerar sus sistemas de valor colectivos.
Figura 21-4. Flujo del workshop kaizen «más allá de la fábrica».
Paso 2. Analizar el estado actual. Siempre que sea posible, los
participantes deben experimentar el proceso por sí mismos, para aplicar el
genchi genbutsu. Durante este paseo los participantes hablarán del proceso
con los empleados, para obtener conocimientos acerca de cómo funciona el
trabajo, para aflorar problemas y para solicitarles ideas de mejora. Este
paseo les proporcionará también a los participantes una idea más aproximada
de las distancias por recorrer en los desplazamientos y de los puntos físicos
donde se detiene el flujo de producto. Luego, el equipo puede empezar el
análisis detallado del mapa preliminar del estado actual. Basándose en los
datos recogidos durante el paseo y el conocimiento del equipo, se
modificarán los pasos del proceso y/o se añadirán, según sea necesario.
Además, el equipo validará todos los datos, incluidos tiempos de trabajo,
tiempos de espera, niveles de calidad, etcétera. La parte final y la más
importante de este paso es identificar qué es valor añadido. Otra vez nos
encontramos con un tema bastante complejo y controvertido. Para este paso
es crucial aplicar las tres categorías de Toyota:
Valor Añadido. ¿Cuál es la transformación del proceso clave para el
servicio por la que paga el cliente? Podría ser una transformación de
información, como en ingeniería o contabilidad. O podría ser una
transformación en el cliente, por ejemplo, peluquería, cirugía o
formación del cliente.
No es Valor Añadido. ¿Qué es puro despilfarro? Por ejemplo, todos los
tiempos de espera no añaden valor, ya sean tiempos de desplazamiento,
reproceso e información no utilizada.
No es Valor Añadido pero es necesario. Ohno lo llamó «trabajo sin
valor añadido» o, a veces, trabajo fortuito. La pregunta por hacer es:
«¿Qué es necesario bajo las condiciones actuales aunque no añada valor
desde la perspectiva del cliente?» Puede incluir inspecciones, sistemas
de control para verificar que se siguen los procedimientos,
documentación, etcétera.
Al utilizar las categorías adecuadas se ayuda a evitar discusiones y
conflictos durante el workshop. Nadie desea aceptar que no añade valor.
Desde la perspectiva de los clientes de la Sociedad de Ingenieros de
Automoción (SIA) en el ejemplo de contabilidad mencionado anteriormente,
se puede considerar que todo el departamento, en conjunto, no añade valor.
La gente que paga por los servicios de una empresa de servicios no piensa
que está comprando sus servicios internos de contabilidad. Sin embargo, los
servicios de contabilidad son una función fundamental en cualquier empresa.
Si la empresa abandona el negocio por una mala contabilidad, no podrá dar
servicio a ningún cliente.
Por lo tanto, ¿qué es valor añadido? Siempre volvemos a cómo se define
al cliente. Tomemos el proceso de reembolso a los empleados. El empleado
es un cliente y desea que le paguen rápidamente con el mínimo de molestias.
Si la SIA, como entidad de negocio, es un cliente de contabilidad interna, las
políticas, controles y supervisiones que se aplican añaden valor desde la
perspectiva de la SIA, aunque los empleados prefieran que desaparezcan. Si
la Agencia Tributaria es un cliente de la SIA, el seguimiento de todas la
reglas y formularios impuestas por Hacienda es parte del valor añadido del
departamento de contabilidad. En el caso del reembolso de los empleados, el
grupo decidió que los empleados que tenían que ser reembolsados por
gastos, fuesen los primeros clientes y la SIA como empresa, el segundo
cliente. Hacienda no es realmente un cliente, sin embargo, cumplimentar un
formulario de acuerdo con las reglas de Hacienda es un no valor añadido
necesario. Debido a las complejidades y desafíos para determinar quién es el
cliente, es importante que durante el análisis de la situación actual, las
personas no salten prematuramente a las soluciones de los problemas.
Pueden recoger ideas de mejora en un portafolio para emplearlas en debates
del estado futuro.
Cuando se analiza el estado actual en fabricación, por lo general se sigue
un producto determinado a través de un proceso (por ejemplo, un diseño, una
factura, una orden de compra). Sin embargo, todos los procesos de servicio
tratan con volúmenes variables de transacciones. En consecuencia, es
importante recoger el número de transacciones por período y la variedad de
productos que fluyen a través del proceso. Esto ayudará a descubrir dónde
hay puntos de demora en el proceso y nos asistirá en la localización de los
cuellos de botella. Una vez el equipo haya terminado de documentar el
estado actual, el siguiente paso es calcular las métricas del proceso de
negocio. Algunas de las mediciones que se suelen calcular en esta etapa son:
Plazo de entrega: tiempo total que el producto está dentro del sistema.
Ratio de Valor Añadido: suma del valor añadido dividido por el plazo
de entrega.
Distancia que recorre el producto.
Distancia que recorre la persona que hace el trabajo.
Productividad: horas de trabajador por transacción.
Número de transferencias.
Tasa de calidad: porcentaje de productos sin defectos que salen del
proceso a la primera.
Después de que el equipo haya calculado las métricas, debe revisar los
objetivos que fueron determinados en la etapa preliminar para ver si son
todavía plausibles y si debería añadir objetivos. En este momento, el equipo
está listo para trabajar en el desarrollo de un estado futuro lean.
Paso 3. Desarrollar el mapa que visualiza el estado futuro. Antes de
zambullirse en el cambio del proceso actual o de dibujar un nuevo proceso,
es esencial obtener todas las ideas de mejora de los participantes. Una
manera estupenda para conseguirlo es emplear el brainstorming en grupo y
pedir que los participantes escriban sus ideas en post-its. El facilitador
recoge las ideas, las lee en voz alta y las adhiere en el área pertinente del
mapa con el estado actual. Una vez que el equipo haya adherido sus ideas, el
equipo evalúa cada idea para ver si ayudará hacia la consecución de uno o
más de los objetivos establecidos. Algunas ideas que aparecen pueden estar
fuera del alcance del workshop pero son meritorias. Estas ideas son
recogidas en una «zona de aparcamiento» y las recoge el propietario del
proceso apropiado. Algunas de estas ideas pueden ser exploradas en otro
workshop kaizen. El equipo recogerá en una lista todas las ideas pertinentes
para la creación de un mapa del estado futuro y pasará a la fase de dibujar
dicho mapa, incorporando principios lean. El rol del facilitador lean en este
punto es desafiar a los participantes a que creen el mapa del estado futuro
que elimine el despilfarro, mejore la calidad a la primera, optimice el flujo a
lo largo de todo el proceso y dibuje el nuevo flujo de tareas. Después se
deben calcular (o estimar) los tiempos de trabajo y los tiempos de espera de
las tareas nuevas. Los principales conceptos lean que deberían tenerse en
cuenta en el mapa del estado futuro, son:
Crear flujo de una pieza. Haga que la información se mueva de manera
continua a través del sistema, en lugar de en lotes, tanto como le sea
posible.
Disponer los centros de trabajo (por ejemplo: estructuras organizativas)
alineados con los flujos de valor para apoyar a los clientes en el flujo de
una pieza.
Utilizar equipos multifuncionales, si es posible ubicados en el mismo
lugar, siempre que sea oportuno para evitar transferencias.
Identificar un gestor del flujo de valor que sea responsable del servicio,
desde el punto de vista del cliente, desde el inicio al final, como lo es el
director de proyecto en el sistema de desarrollo de productos de Toyota.
Nivelar tanto como sea posible el número de transacciones para
equilibrar las cargas de trabajo.
Insertar la calidad en el proceso en lugar de inspeccionarla (por
ejemplo, eliminando aprobaciones innecesarias, verificaciones, ciclos
de revisión).
Estandarizar las tareas y documentar claramente las actividades en
hojas de trabajo estandarizadas.
Eliminar sistemas redundantes, tales como la conciliación con
diferentes personas.
Incluir información y controles visuales para que el estado del trabajo
sea fácil de ver y de comprender (minimice el seguimiento).
Una vez el equipo completa el mapa del estado futuro, se calculan las
nuevas métricas de proceso y se comparan con las métricas del estado actual
para cuantificar los ahorros potenciales. En esta etapa, la visión del estado
futuro se presenta a la alta dirección y a los propietarios de los procesos
afectados para su aprobación inmediata. Una vez todos están de acuerdo con
la visión del estado futuro, el equipo puede pasar a la siguiente etapa, la
implementación.
Paso 4. Implementación: ¡hágalo! La siguiente fase del workshop kaizen
más allá de la fábrica, es empezar a hacer realidad la visión del estado
futuro. El mapa del estado futuro se divide en segmentos y los participantes
se dividen en subgrupos para trabajar en cada segmento. Se desarrolla un
plan del proyecto con el qué, dónde y quién. Las actividades por desarrollar
durante el workshop pueden incluir:
Modificar la distribución en planta de las áreas de trabajo para facilitar
el flujo de una pieza.
Organización del puesto de trabajo (5S y gestión visual).
Creación de instrucciones estándar de trabajo.
Revisión de los procedimientos corporativos.
Rediseño de formularios y documentos.
Actividades de resolución de problemas para descubrir las causas raíces
de los problemas de calidad.
Especificaciones o incluso cambios en sistemas de información
necesarios para dar apoyo al proceso mejorado.
Formación de las personas en los nuevos procesos.
Está claro que algunas actividades no se pueden completar durante un
workshop kaizen de una semana, como por ejemplo, crear una base de datos
u obtener la aprobación de un cliente para cambiar especificaciones. Estos
temas se recogen en un plan de proyecto que servirá de plan de trabajo para
que un equipo de mantenimiento siga trabajando después del workshop.
Cada tema en el plan debe tener asignado el nombre de un miembro del
equipo de mantenimiento y una fecha en firme de finalización. El equipo de
mantenimiento suele componerse del líder del equipo en el workshop y de un
subgrupo de participantes con las habilidades necesarias para completar la
transición al mapa del estado futuro.
Paso 5. Evaluar: medir el rendimiento. La última fase del workshop es
establecer las métricas para el seguimiento del progreso hacia el estado
futuro y asegurar que las ganancias conseguidas durante el workshop se
sostengan verdaderamente a lo largo del tiempo. La mayoría de las métricas
deberían ser las mismas que hemos recogido durante el workshop. Las
métricas del estado actual proporcionan los fundamentos y las métricas del
estado futuro proporcionan los objetivos. Se necesita implementar un
sistema sencillo para su seguimiento que debería estar basado, idealmente,
en la recogida de datos de las métricas actuales. Debería designar una
persona para cada métrica, la cual deberá recoger y compilar la información.
La figura 21-5 proporciona un ejemplo de formulario para establecer
métricas.
En el área principal de trabajo, en un «tablero de situación lean», se
cuelga el mapa del flujo de valor actual y el futuro, las métricas del proceso,
el plan del proyecto, los objetivos y otras comunicaciones para que sirvan de
información visual que comunique a todos los empleados el progreso
conseguido. Los datos se han de colgar en el tablero como mínimo de forma
mensual (y con preferencia, semanalmente). Es recomendable que el número
de métricas se reduzca al mínimo. Recuerde que las métricas de seguimiento
les quitan tiempo a las personas que hacen su trabajo. En esta etapa, también
es importante debatir sobre las métricas existentes e inmediatamente
eliminar aquellas que sean superfluas o induzcan comportamientos
contrarios a la implementación de la visión del estado futuro lean.
Figura 21-5. Muestra de métricas para el proceso de mejora.
Métrica
Unidad de medida
Plazo de
entrega
Días
Entrega
% a tiempo
Calidad
Número de deficiencias por
proyecto
Productividad
Referencia Objetivo
% de
mejora
Propietario
Horas por proyecto
Fase tres: después del workshop: mantenimiento y mejora continua
Después del workshop, el equipo de mantenimiento continuará impulsando
el estado futuro. Ésta es la etapa de controlar-actuar del ciclo PDCA. El
equipo se reúne semanalmente para hacer lo siguiente:
Revisar el estado de las acciones pendientes en el plan de proyecto.
Revisar las métricas de proceso para asegurar que se están consiguiendo
las mejoras.
Analizar oportunidades adicionales de mejora.
Continuar la mejora del proceso.
El equipo directivo debe hacer revisiones mensuales del tablero de
situación lean para evaluar las métricas, los aspectos pendientes en el plan
de proyecto y resolver cualquier obstáculo a la implementación. También
debería proporcionar reconocimiento al equipo, a medida que consigue los
hitos clave en la implementación. Ésta es la parte del proceso hourensou
analizado en el capítulo 18.
Evento de kaizen en procesos de servicios en Northrop Grumman Ship
Systems3
En el verano de 2000, el astillero de Ingalls Northrop Grumman Ship
Systems en Mississippi, inició una implementación agresiva del lean en sus
áreas de operaciones. Dado que la ingeniería es de vital importancia para la
construcción de buques, pronto expandió su transformación lean para incluir
los procesos de ingeniería.
La cuestión de la placa de identificación, responsabilidad de la ingeniería,
ha sido un problema perenne para conseguir que los compartimentos del
buque sean aprobados por la Armada y para los costes de lograr esa
aprobación. Por todo el buque hay placas de identificación describiendo qué
son y con advertencias de varios tipos. Las placas de identificación son un
aspecto muy visible de un buque y han de tener las palabras correctas y estar
situadas en el lugar correcto. La percepción en el astillero era de que «eran
sólo placas de identificación» porque la mayoría eran fáciles de fabricar e
instalar. Sin embargo, un buque tiene 40.000 o más placas de identificación,
por ello la dirección veía con claridad que era un proceso significativo e
importante para su cliente.
De acuerdo con el mapa de flujo de valor, el proceso de fabricación física
de los distintos tipos de placas de identificación era relativamente sencillo,
pero el flujo de información necesario para hacer las placas de identificación
atravesaba diferentes departamentos funcionales y tardaba un tiempo
considerable hasta llegar al departamento de placas de identificación. Ya que
el problema parecía multifuncional y había potencial para mejorar la
satisfacción del cliente y, a la vez, reducir costes, la dirección de Ingalls
acordó apoyar un evento lean para mejorar el proceso de placas de
identificación, que fue dirigido por el consultor John Drogosz. Los
resultados del workshop kaizen fueron:
Reducción del plazo de entrega en un 54%.
Reducción de los reprocesos en un 80%.
Mejora de productividad de un 29%.
Estandarización del trabajo/proceso para las placas de identificación.
El equipo alcanzó estos resultados dividiéndose en subgrupos que durante
la semana implementaban los cambios necesarios. Los cambios hechos
durante el workshop fueron:
Incorporar lo antes posible en los diagramas del sistema los
comentarios a la placa de identificación, para eliminar reprocesos aguas
abajo.
Usar una única base de datos para mantener la consistencia de los datos
a lo largo de la construcción y pruebas del buque.
Estandarizar el trabajo de todas las tareas para minimizar la
variabilidad.
Efectuar sesiones de resolución de problemas para buscar las causas
raíces de los reprocesos.
Emplear sistemas de prueba de error y modificar el trabajo estándar
para eliminar la mayoría de los reprocesos.
Ensayos de ingeniería con nuevos materiales para mejorar la
durabilidad de las placas.
Al final de la semana, el equipo estableció métricas y colocó un «tablero
de situación lean» en esta área para seguir la evolución de las mejoras.
Cuatro meses después del workshop se auditó el proceso, con el resultado de
que el equipo había alcanzado o, incluso superado, los objetivos esperados.
El equipo continuó reuniéndose regularmente y la moral mejoró
ostensiblemente en esta área. Anteriormente habían tenido que hacer muy a
menudo placas de reemplazo y correr al buque a colocarlas; ahora esta
operación era excepcional y esto se notaba en la reducción del nivel del
estrés del personal que trabajaba en el departamento.
Control visual de la ingeniería en Genie Industries
El control del proceso es un aspecto muy importante en muchos procesos de
servicio. Algunos workshops kaizen con éxito se han centrado en crear un
sistema de seguimiento y control del proceso empleando controles visuales.
Genie Industries es un ejemplo de ello.
Genie fabrica una gran variedad de dispositivos de elevación, como el
dispositivo que los empleados de las empresas de telefonía usan para subir a
los postes telefónicos. Genie ha implementado iniciativas lean de forma
agresiva en el conjunto de sus operaciones, hasta el punto de considerar que
el lean le ha permitido mantener a flote la empresa, en un ciclo descendente
de la industria a finales de los noventa y, no solamente esto, sino que
considera que le ha permitido crecer posteriormente hasta llegar a ser el
número uno en su segmento de mercado. En este período de mejora lean,
Genie pasó de cinco o seis rotaciones de inventario al año, a cuarenta y cinco
rotaciones anuales en un período de tres años. Los costes totales han ido
decreciendo a una tasa anual del 5%.
La mayoría de los productos de Genie son muy tecnológicos, muchos de
éstos a medida del cliente, por ello la ingeniería se puede convertir en un
cuello de botella para conseguir que los clientes obtengan lo que quieran
cuando lo quieran. Una parte clave del proceso de mejora en ingeniería fue
sencillamente mover sus despachos, desde las oficinas principales, al
workshop de la planta de modo que los ingenieros y los líderes de equipo de
fabricación se sentasen juntos. El enfoque fue organizarse alrededor de los
flujos de valor, tener a los ingenieros junto a la fábrica y utilizar sistemas
visuales sencillos para gestionar el proceso.
Actualmente, el centro neural de la ingeniería es una sala de conferencias
con displays visuales en la pared. Los dos procesos base que se representan
de forma visual en la sala son los cambios de ingeniería en productos
existentes (por ejemplo, para hacer productos a medida para un cliente
específico) y el desarrollo de nuevos productos. Anteriormente, en Genie,
ambos procesos funcionaban mediante programación informatizada. Sin
embargo, tardaban demasiado, nunca cumplían con el plan y terminaban
generando 14 copias de cada petición de cambio de ingeniería que
circulaban por un montón de oficinas. Ahora se gestionan ambos procesos
mediante la visualización manual de los planes de proyectos que se cuelgan
en la pared de la sala donde el equipo se reúne semanalmente para revisar el
progreso.
Para las peticiones de cambios de ingeniería se utiliza un gran tablero
magnético. Con tiras magnéticas se identifica el número y la descripción de
cada petición de cambio efectiva, que se emplazará como título de una fila
para la petición de cambio. El tiempo se medirá a lo largo de las filas, por lo
que se puede ver cuándo se inició la petición de cambio, cuándo se espera
que esté terminada y si va adelantada o retrasada. Se asignará un máximo de
siete días para efectuar la investigación necesaria y determinar las
consecuencias del cambio y comprometerse con una fecha de terminación.
Parte del tablero magnético tiene una carpeta de «cuenta atrás» con espacios
para las fechas de vencimiento previstas en 1-7 días, 8-14 días, 15-23 días y
24-30 días y un espacio para aquellas que aún están en investigación
esperando una fecha prevista. La versión maestra de la notificación de
cambio de ingeniería se mantiene en el espacio apropiado y se mueve a
medida que pasa el tiempo. También hay un diagrama de flujo del proceso
de notificación de cambios de ingeniería que muestra las etapas y las
responsabilidades. Mediante este proceso, el tiempo para incorporar
peticiones de cambio en el producto se redujo de 120 días a 30, o menos.
También utiliza un sistema visual para el desarrollo de nuevos productos
que en esencia es un gran diagrama de Gantt colgado en la pared con notas
adhesivas que muestran las tareas. Cuando una tarea ha sido completada, se
pone una X mayúscula sobre la tarea. La duración de cada proyecto es de
alrededor de un año; el gráfico cubre la mayor parte de la pared. Hay algunas
hojas de cálculo sencillas en el ordenador para dar apoyo al gráfico, pero no
usan ningún sistema de trabajo colaborativo vía Internet para el desarrollo de
producto. Lo que hay en la pared es la herramienta principal para la gestión
de los proyectos de ingeniería. Desde el inicio del esfuerzo lean, los costes
de ingeniería se han reducido a una tasa del 10% anual.
Todo consiste en dar apoyo al flujo de valor clave
A lo largo del libro se han mostrado aplicaciones para las operaciones de
servicio. Algunas de las herramientas específicas y concretas del TPS puede
que sean difíciles de aplicar.
No tendría sentido para un abogado, por ejemplo, sentarse en su despacho
a esperar que alguien que distribuya documentos le entregase un kanban con
el siguiente caso legal. Sin embargo, la mayoría de los abogados tiene
muchos procesos repetitivos que se pueden beneficiar de una perspectiva del
flujo de valor. Analice el proceso desde el punto de vista del cliente, dibuje
un mapa del estado actual que muestre el despilfarro, defina el flujo del
proceso futuro en un mapa del estado futuro, desarrolle un plan de
implementación junto con los roles y responsabilidades, siga visualmente el
progreso y céntrese en la mejora continua del proceso. Para ser efectivo,
puede que sea necesario reorganizarse alrededor de los flujos de valor. Estos
pasos sencillos le llevarán lejos.
Tal como he comentado desde el capítulo 1, la clave para la aplicación del
TPS en cualquier entorno es enfocarse en las operaciones con valor añadido
y trabajar para eliminar el despilfarro. Tal como ha aprendido en este
capítulo, puede que sea un poco más difícil en operaciones de servicio,
porque definir quiénes son los clientes y comprender sus necesidades puede
ser complicado. Pero con un esfuerzo extra, podrá hacerlo.
Cuando a Glenn Uminger, un contable, le encargaron organizar el primer
sistema de contabilidad para la planta de Toyota en Georgetown, Kentucky,
le advirtieron que primero debería comprender el Sistema Toyota de
Producción. Se pasó seis meses en Japón y en otras plantas de Estados
Unidos, aprendiéndolo mediante la práctica –de hecho, trabajando en
fabricación–. Para Uminger se hizo evidente que no necesitaba organizar un
sistema con la complejidad del que anteriormente había organizado en otra
empresa. Explicaba:
Si asigno al sistema que organicé en un proveedor de componentes en el que trabajé anteriormente
una complejidad de 10, el sistema de Toyota se organizó con un nivel de 3. Mucho más sencillo y
más eficiente.
El sistema fue más simple porque Uminger dedicó tiempo a comprender
el sistema de fabricación, el cliente para el cual él era un proveedor de
servicios. Necesitaba construir un sistema contable que apoyase las
necesidades reales del sistema real de fabricación que había organizado
Toyota. A través del genchi genbutsu, desarrolló un profundo conocimiento
del Sistema Toyota de Producción en acción. Aprendió que el sistema de
Toyota está basado en un arrastre y que tiene tan poco inventario que no son
necesarios los complejos sistemas de control para el seguimiento de
inventario de la empresa anterior. Y que la tarea de seguir el inventario
físico, ardua y costosa podía racionalizarse muchísimo. Toyota hace un
inventario físico dos veces al año y utiliza equipos de trabajo para facilitar la
tarea. Se preparan etiquetas para que los equipos de trabajo cuenten el
inventario y el líder del equipo hace el recuento en 10 minutos antes del fin
del turno y escribe las cifras en las etiquetas. Alguien de contabilidad recoge
las etiquetas e introduce los datos en el ordenador. Esta misma tarde se ha
terminado la valoración del inventario. Dedican unas pocas horas, dos veces
al año y eso es todo.
Debido a su experiencia en la implementación de sistemas de contabilidad
en la planta de Toyota, Uminger ha desarrollado un conocimiento tan
profundo del TPS que le encargaron la creación de una oficina TPS para
llevar a cabo proyectos para mejorar las operaciones en la planta y enseñar el
TPS. Entonces pasó a ser el director de logística de materiales para aplicar el
TPS a la red logística y convertirse en el responsable de esta red para toda
Norteamérica.
Lo determinante aquí es que resulta imposible definir el valor en
operaciones de servicio sin comprender previamente su flujo de valor clave.
Algunas operaciones de servicio son el flujo de valor clave, tal como vimos
en el caso de la Canada Post Corporation. En una oficina jurídica, los
abogados son parte del flujo de valor clave. Una vez se ha definido el flujo
de valor clave, todos los que apoyan las operaciones de servicio deben
considerar sus roles como de apoyo al flujo de valor básico. Cuanto más lean
sea el flujo de valor clave, más lean pueden ser las operaciones de apoyo.
Por lo general se recomienda empezar aplicando TPS al flujo de valor clave
y después ampliarlo a las operaciones de apoyo.
En el capítulo final, analizaremos cómo aprender las grandes lecciones del
modelo Toyota y aplicarlas a su empresa. Es esta filosofía más amplia –la
manera en que Toyota lidera a las personas y a sus socios, resuelve los
problemas y aprende– lo que resulta más difícil de adaptar, desarrollar y
sostener en las organizaciones.
22
Cree su propia empresa lean que aprende,
asumiendo ideas del modelo Toyota
Un hombre hizo su parte, y el otro la suya, y ninguno tuvo que hacer
comprobaciones para estar seguro de que ambas partes se habían
hecho. Como la danza de átomos que Alvin había imaginado en su
mente. Nunca antes se había dado cuenta, pero las personas también
podían ser como esos átomos. La mayoría del tiempo, las personas
estaban desorganizadas, nadie conocía quién era el otro, nadie
permanecía lo suficiente como para confiar en otro o que confiaran
en él, justo como Alvin imaginó que los átomos podían haber sido
antes de que Dios les enseñase quiénes eran y les diese trabajo que
hacer… Parecía un milagro, la facilidad con que conocían el
siguiente movimiento que haría el otro antes de que hubiese
empezado. Alvin casi soltó una carcajada de alegría viendo una cosa
así, sabiendo que era posible, soñando en lo que podía significar –
miles de personas conociéndose tan bien unas a otras, moviéndose
para adaptarse entre sí, trabajando juntas–. ¿Quién podría
interponerse en el camino de esas personas?
ORSON SCOTT CARD
Prentice Alvin: Los relatos de Alvin Maker, Libro Tres
En la serie de Orson Scott Card, un famoso escritor de ciencia ficción y
fantasía, Alvin puede ver los más minúsculos pedazos de materia y detectar
cuándo están fuera de su patrón natural, por ejemplo, huesos rotos o un
defecto en una pieza de acero. Puede ver el patrón correcto en su mente y
hacer que la materia retorne por sí misma al patrón correcto, es decir,
sanando el hueso o volviendo resistente al acero. En la cita anterior, Alvin
está aprendiendo cómo funciona esto, mediante el ordenamiento de los
átomos que de otro modo se mueven sin rumbo hasta que alguien les enseña
un patrón –aprenden dónde se supone deben estar en relación con los otros
átomos–. Él observa a dos hombres que parece que no se conocen, pero se da
cuenta de que encajan en un patrón porque durante años han estado juntos
trabajando secretamente para liberar esclavos. Este cambio radical en su
pensamiento le conduce a darse cuenta de que los lazos sociales entre
personas pueden ser tan poderosos como los enlaces físicos entre los átomos
–creando un todo mucho más grande y más fuerte que la suma de las partes
individuales.
La lección y el secreto del modelo Toyota es justamente tan claro como
esto: crea enlaces entre los individuos y los asociados de modo que estén
«adaptándose entre sí, trabajando juntos» hacia un objetivo común. Es un
contraste manifiesto con otras empresas, integradas por individuos, las
cuales están, en palabras de Alvin, «desorganizadas, en las que nadie
conocía quién era el otro, nadie permanecía lo suficiente como para confiar
en otro o que confiaran en él». La pregunta es cómo evolucionar a la
situación anteriormente descrita, partiendo de esta última.
Un compromiso de la dirección para construir una cultura total a partir
de la base
El reto más difícil y básico para las empresas que quieren aprender de
Toyota es cómo crear una organización alineada de individuos que tenga
cada uno el ADN de la organización y estén continuamente aprendiendo
juntos para añadir valor al cliente.
Will Rogers, un periodista social norteamericano, dijo: «Somos un gran
pueblo que nos cansamos rápidamente de todo. Saltamos simplemente de un
extremo al otro.» Me temo que es lo que está haciendo la mayoría de las
empresas con el lean manufacturing. Es sencillamente una cosa más a la que
hay que subirse y una cosa más de la que hay que saltar cuando aparezca la
siguiente moda. Si hay algo que aprender de Toyota, es lo importante que es
desarrollar un sistema, apegarse a él y mejorarlo. No se puede ser una
organización que aprende saltando de la última moda de gestión a la
próxima.
El modelo Toyota fue intencionadamente construido de abajo arriba,
empezando con una filosofía. Y la filosofía empieza en los ejecutivos de la
organización. ¿Cuál debe ser su objetivo? Construir una empresa para el
largo plazo, que entregue un valor excepcional a los clientes y a la sociedad.
Y esto exige pensar en el largo plazo y un liderazgo continuado. Puede llevar
varias décadas establecer los cimientos de la transformación radical de la
cultura de una organización.
¿Qué podemos decir acerca del cambio de una cultura?
1. Empezar desde arriba –lo que puede exigir zarandear a los líderes
ejecutivos.
2. Involucrar al personal, de abajo hacia arriba.
3. Utilizar a los directores intermedios como agentes de cambio.
4. Desarrollar personas que realmente comprendan y vivan la filosofía, lo
que lleva tiempo.
5. En una escala de dificultad, esto es «extremadamente» difícil.
¿Qué sucede si la alta dirección no comprende ni adopta la nueva
filosofía? Le hice la siguiente pregunta a Gary Convis, presidente de Toyota
Motor Manufacturing, en Kentucky: «Si fuese un director intermedio o
incluso un vicepresidente apasionado por la implementación del modelo
Toyota en su empresa y el comité de dirección no la apoyase firmemente,
¿qué haría usted?» Su respuesta fue directa:
Tendría que cambiar de aires (risas), porque la empresa puede que no subsista lo suficiente como
para poder cobrar mi pensión. Realmente, ésa es una buena pregunta. Bueno, podría haber un
cambio en la alta dirección. Quizás alguien de arriba en el consejo se dé cuenta de que no se está
implantando el lean y de que se necesita. Como pasó en General Motors… Creo que el consejo de
administración dijo: «Un momento, hemos estado dando cuerda a estos muchachos y les hemos
estado dando tiempo y, sin embargo, aún no vemos hacia donde debemos ir.» En cierto momento
decidieron que ya era suficiente. Se creó un nuevo comité de dirección, se fijaron nuevas
prioridades y se asignaron recursos.
Por lo tanto, un prerrequisito para el cambio es que la alta dirección
comprenda y se comprometa a utilizar el modelo Toyota para convertirse en
una «organización lean que aprende». Esta comprensión y compromiso debe
extenderse a la construcción de un sistema y una cultura lean y, lo más
difícil para las empresas occidentales, apoyar y mejorar continuamente el
sistema. Éstas son dos habilidades realmente diferentes, e incluso Toyota
lucha por su equilibrio, particularmente en las operaciones en el extranjero.
Este conocimiento me lleva a desarrollar el modelo que muestra la figura
22-1, que ilustra el nivel mínimo de compromiso de liderazgo que se
necesita para iniciar el viaje lean –aprender del modelo de Toyota, la
empresa lean que aprende–. Responda a estas tres preguntas:
1. ¿Están comprometidos los directivos de la empresa con una visión a
largo plazo de añadir valor al cliente y a la sociedad en general? Si el
compromiso es simplemente la rentabilidad a corto plazo, la respuesta
es «no». Por lo tanto, vaya directamente a la caja de herramientas de
corto plazo (el equivalente en el juego del Monopoly de «vaya
directamente a la prisión»).
2. ¿Están los directivos que dirigen la empresa comprometidos a
desarrollar e involucrar a los empleados y asociados? Esto incluye a
los proveedores clave. Si la gente se contempla como mano de obra
prescindible y los proveedores como una fuente de piezas baratas, la
respuesta es «no». Por lo tanto, vaya directamente a la caja de
herramientas de corto plazo.
3. ¿Habrá continuidad en la filosofía de la alta dirección? Esto no
significa que las mismas personas dirigirán eternamente la empresa,
sino que necesitan desarrollar a sus sucesores con el ADN de la
empresa para que la filosofía tenga continuidad. Si los líderes cambian
cada vez que hay una crisis o si la empresa es adquirida cada década y
se instala un nuevo equipo de personas para liderarla, la respuesta es
«no», por lo tanto, vaya directamente a la caja de herramientas de corto
plazo.
Figura 22-1. «Compromiso para el viaje lean» de la alta dirección.
Tal como ilustra la figura 22-1, si la respuesta a cualquiera de esas tres
preguntas es «no», la alta dirección debería seleccionar cualquier
herramienta que haya ahí fuera, a fin de mejorar los procesos a corto plazo,
juntar un montón de dinero y dedicarse luego a otra cosa. Esto equivale a
admitir que la empresa nunca será de las que aprende o una gran empresa,
sino que sólo está interesada en cortar y eliminar despilfarro para quedar
bien a corto plazo. Pero cuidado, porque sean cuales sean las herramientas
que se implementen, se deterioran con el tiempo y la empresa sufrirá a largo
plazo. Tal como dice Convis, el cobro de la pensión no estará asegurado para
nadie.
Observe que hay un lazo de retroalimentación desde «empiece el viaje
lean» hasta la pregunta original sobre el compromiso de la alta dirección con
la visión a largo plazo, que tiene que ser cuestionado continuamente.
Veamos dos ejemplos que ilustran la importancia de un compromiso
sostenido de la alta dirección. Uno fue un gran éxito, pero ahora está
deteriorándose debido a cambios en la alta dirección, y el segundo es un
proyecto en curso.
La importancia del compromiso sostenido de la alta dirección: dos
ejemplos
El primer ejemplo es el de Wiremold Corporation, presentado por Womack y
Jones en Lean Thinking como un caso ejemplar lean y más recientemente
documentado con detalle por Emiliani y otros (2003) en Better Thinking,
Better Results. Wiremold ofrece «soluciones en gestión de cables» que
comprenden varios tipos de cables. Es una empresa familiar, que empezó en
1900 en Hartford, Connecticut. A principios de los ochenta, la familia
efectuó importantes inversiones en TQM y varias herramientas lean.
Consiguieron resultados positivos, pero se dieron cuenta de que solamente
rascaban la superficie.
Por esto contrataron a Art Byrne como presidente ejecutivo, que había
tenido un gran éxito liderando transformaciones lean. Byrne era un líder
ejemplar en el espíritu del modelo Toyota. Por ejemplo, enseñaba el TPS
directamente a sus empleados y dirigía personalmente los eventos kaizen.
Contrató a algunos expertos en lean que reportarían directamente a él y
formó a otros. Disfrutó de gran autonomía en la dirección de la empresa.
Empezó por el workshop, al principio con pequeños cambios locales y
después pasó a enlazar todas las operaciones. Luego trabajó en la
infraestructura informática de apoyo, en contabilidad, compras, etcétera.
También adquirió algunas empresas relacionadas y dirigió su conversión al
lean. Los negocios iban en auge y la empresa era más rentable que nunca.
Habiendo conseguido tanto, Byrne decidió que era momento de retirarse
y, poco después, la familia decidió convertir en efectivo el gran valor que
había adquirido la empresa. En junio de 2000, Wiremold pasó a formar parte
del Grupo Legrand, una empresa mundial que no comprendía el lean
manufacturing. Admitiendo que el nuevo enfoque estaba en la reducción de
costes a corto plazo y no en ser una empresa lean, la mayoría de líderes lean
que Byrne había desarrollado abandonaron la empresa –se frenaron así años
de compromiso en aprender y progresar en la construcción de una empresa
lean.
El segundo ejemplo es un proyecto en curso. Merillat es líder en la
fabricación de armarios para cocinas y otros usos. En Merillat también se
habían hecho algunos pinitos en TQM y en métodos lean y decidió
tomárselo en serio. En este caso el presidente ejecutivo se dio cuenta de la
necesidad de un líder lean de primera categoría con autonomía para dirigir
las operaciones. Contrató a Keith Allman, cuyas excelentes habilidades de
liderazgo habían ayudado a transformar con éxito una planta de Donnelly
Mirror en el Sistema de Producción Donnelly con resultados excelentes
(Liker, 1998).
Con el apoyo entusiástico del presidente ejecutivo, Allman ha trabajado
sistemáticamente para transformar Merillat en una empresa lean y ha
realizado grandes avances en el área de fabricación, así como en las
estructuras de apoyo. Pregunté a Allman cuánto dedica a mantener en
marcha el viaje lean y fue muy claro: «Mi papel es conducir un sistema para
desarrollar personas dentro de la empresa y luego promocionarlas.» El
desarrollo del liderazgo es la clave para sostener un sistema que ha de
perdurar y una cultura que conduce a la mejora continua. Allman no es el
propietario de la empresa, ni su presidente ejecutivo. Esto significa que no
está garantizado que subsista lo que está consiguiendo, a menos que prepare
a su sucesor y la propiedad permanezca estable y continúe apoyando esa
dirección a favor del lean. Aunque Allman no puede controlar la propiedad
de la empresa, puede usar la oportunidad que tiene de preparar un líder en
lean. Piensa que necesita preparar su sucesor lean dentro de la empresa.
El libro más vendido de Collins acerca de las once «grandes» empresas
norteamericanas que figuran en el Fortune 500 que, a lo largo de un período
de quince años han tenido revalorizaciones en bolsa 6,9 veces la del mercado
en general, descubre que estas empresas tienen un tipo específico de líderes
(que denomina «líderes de nivel 5»)1. Los presidentes ejecutivos son
inusualmente ambiciosos, pero para la empresa, no para ellos mismos.
Tienen un extraordinario interés en conseguir que la empresa triunfe y, sin
embargo, una igualmente extraordinaria humildad personal. El
engrandecimiento personal o su enriquecimiento no son la meta. Y trabajan
sin descanso para preparar un sucesor para trabajar con éxito. En síntesis,
son muy parecidos a los líderes en Toyota.
La figura 22-1 muestra un conjunto de factores que influirán en el grado
de compromiso de los ejecutivos de la alta dirección, en la visión lean. Se
trata de:
1. Estructura de la propiedad. Es obvio que el propietario de la empresa y
cómo se financia tienen una gran influencia en la capacidad de la
empresa para enfocarse a objetivos de largo plazo. Quedar bien durante
un trimestre con Wall Street puede estar en conflicto con inversiones en
excelencia a largo plazo. Toyota tiene claramente una situación
privilegiada al ser una empresa tan grande, con un gran porcentaje de
control familiar y una estructura keiretsu que entrelaza la propiedad con
organizaciones de ideas similares que crecen conjuntamente. Y cotizar
en Bolsa no ha obstaculizado hasta ahora la perspectiva a largo plazo de
Toyota.
2. Promoción interna. Prepare internamente los futuros líderes o no tendrá
oportunidad de mantenerse a largo plazo. Cuando Toyota ha reclutado
líderes del exterior, ha sido solamente a un nivel de gestión medio-alto,
como por ejemplo, directores generales, logrando más o menos éxito.
Pero la cultura es tan fuerte y hay tantas personas con el ADN del
modelo Toyota que cualquier director «externo» estará presionado para
aprender el modelo Toyota o bien decidirá irse.
3. Presiones del entorno. Desafortunadamente, hay factores más allá del
control de cualquier líder lean que pueden hacerle difícil el
mantenimiento de la empresa lean que aprende. Uno de ellos es el
mercado en general, que puede tener grandes altibajos o bien el
mercado particular de un producto fabricado por la empresa, que puede
deteriorarse. Otros factores son las guerras, tecnologías radicalmente
nuevas, cambios en las políticas del gobierno y similares. Toyota ha
sobrevivido y ha prosperado, claramente, en diferentes negocios y
entornos políticos; su cultura y su fuerte filosofía le han ayudado a
navegar a través de estos entornos peligrosos.
4. Experiencia en lean. Los líderes que he mencionado anteriormente, Art
Byrne y Keith Allman, junto con muchos otros demasiado numerosos
para relacionarlos ahora, todos habían tenido experiencias muy
positivas en un TPS real. En mi experiencia, los mejores líderes, o
trabajaron para Toyota, o para alguien que trabajaba para Toyota o para
una empresa que trabajaba muy próxima a Toyota –siendo su
característica común el haber estado directamente expuestos al pool
genético de Toyota–. Obviamente, cuantas más y más empresas
desarrollen sistemas lean, crecerá la oportunidad de aprender a pensar
lean fuera de Toyota y de sus filiales.
Por lo tanto, ¿qué puede hacer usted si no es el presidente ejecutivo y la
alta dirección está interesada sólo en los resultados financieros a corto
plazo? Tres cosas:
1. Cambiar de aires, tal como sugiere Convis.
2. Participar en el juego de aplicar herramientas para obtener ganancias a
corto plazo y esperar que pueda participar en dichas ganancias.
3. Trabajar para construir un modelo lean con éxito y educar a la alta
dirección dejándolos anonadados con resultados excepcionales.
La tercera alternativa, francamente, va a ser la postura más común entre
los apasionados por el lean. Allman y Byrne tuvieron la suerte de acceder al
cargo con experiencia, tener un fuerte apoyo de los líderes y propietarios de
la firma y ser capaces de atraer a otros líderes lean apasionados, uno o más
niveles por debajo de ellos. Pero incluso entonces, no tenían el control
completo de la empresa. Si no hubiesen tenido éxito en mejorar la cuenta de
resultados, rápidamente habrían perdido su apoyo.
En ambos casos –Wiremold y Merillat– los líderes lean tuvieron la
oportunidad única de llegar y transformar seriamente la empresa con el
respaldo de la alta dirección. Tuvieron éxito en tanto en cuanto consiguieron
y produjeron resultados asombrosos. Merillat es un proyecto en curso y no
sabemos dónde estará dentro de diez años. La historia de Wiremold tomó un
triste rumbo cuando la empresa fue adquirida por otra que no comprendía ni
daba apoyo al lean. Sufrió un serio revés. Por otra parte, los sistemas lean
todavía están allí y muchas personas los han adoptado como procedimientos
operativos estándar. Algunos restos quedarán si los nuevos propietarios se
dan cuenta de que la vitalidad de la empresa fue debida a la filosofía lean y
deciden reconstruir aquello que dejaron que se degradase.
Lamentablemente, muy pocos directores ejecutivos en la actualidad tienen
el conocimiento necesario del lean thinking que se necesita para iniciar y
apoyar una empresa lean. La mayoría de las empresas necesitará una
reforma más radical llevada a cabo por nuevos líderes ejecutivos que sepan
cómo sacar provecho del modelo Toyota. Hasta entonces, los «verdaderos
creyentes» del lean tienen que esforzarse al máximo para crear, paso a paso,
modelos lean de los que puedan aprender los ejecutivos. Pero
independientemente del enfoque, se necesitará tiempo hasta que los nuevos
líderes comprendan el lean y para que el viejo sistema y la cultura
evolucione más allá del terreno del despilfarro de los «lotes y colas» del
pasado. Incluso dentro de Toyota, Convis advierte:
El modelo Toyota y su cultura creo que lleva, como mínimo, diez años para hacerse cargo de la
realidad y aplicar un estilo de dirección tal como pensamos que habría de ser. No sé cómo puede
uno llegar a Toyota y en tres o cuatro años tenerlos en su corazón y en su espíritu, con un profundo
conocimiento.
Seis sigma, herramientas lean y lean sigma: ¿sólo un montón de
herramientas?
Hay muchos enfoques de «herramientas» para la mejora de las empresas. Un
programa muy popular, que General Electric adoptó con gran éxito, es seis
sigma, una extensión de la Gestión Total de la Calidad (TQM). Seis sigma se
refiere a la meta de 3,4 defectos por millón de unidades producidas2 y se
enfoca a la formación de green belts, black belts y master black belts3. La
formación comprende sesiones teóricas sobre las herramientas y un proyecto
que pretende ahorrar 100.000 dólares o más. Finalmente, antes de obtener el
diploma, se hace una presentación del proyecto a la alta dirección.
Al mismo tiempo que se extendía seis sigma, las empresas también fueron
aplicando selectivamente varias herramientas lean en fabricación, con un
cierto nivel de éxito. Mientras seis sigma se enfocaba en mejorar los
procesos –por ejemplo, buscar el origen de los problemas de calidad o de
paro en un centro de mecanizado y aplicar contramedidas para arreglarlo–
lean se enfocaba a todo el flujo de valor y en crear un flujo entre las
operaciones con valor añadido. Resulta evidente que podemos relacionar seis
sigma, que mejora los procesos individuales, con lean, que mejora las
conexiones entre procesos.
Recientemente ha nacido un nuevo híbrido, lean sigma. No creo que las
herramientas lean o las herramientas seis sigma o un matrimonio de ambas
convierta una empresa en una empresa lean que aprende. El siguiente
ejemplo de una empresa en la que trabajé muy estrechamente, clarificará mi
preocupación acerca de seis sigma, las herramientas lean y lean sigma.
El presidente ejecutivo de un gran proveedor de componentes del sector
de automoción quería el programa seis sigma por el gran éxito de GE y Jack
Welch. Trabajó con un grupo de directivos sénior y ejecutivos para elegir los
consultores adecuados para impartir la formación y determinar cuántos black
belts certificados seis sigma serían necesarios. El líder del equipo razonaba
que universitarios recién graduados con un expediente muy bueno serían los
más adecuados para aprender los sofisticados métodos estadísticos que
forman parte de seis sigma y decidió reclutar a brillantes jóvenes estrellas
para llegar a ser black belts. Los reclutaron agresivamente, ofreciendo un
bonus de cinco dígitos y un automóvil nuevo cuando completasen el
programa seis sigma y alcanzasen el ahorro de dólares requerido. Ni que
decir tiene que atrajeron algunos jóvenes de primer nivel.
Desgraciadamente, estos jóvenes contratados tenían muy poca, por no
decir ninguna, experiencia en fabricación y llegaron a unas fábricas con
muchos años de antigüedad con la misión de «arreglar los procesos», cuando
esas fábricas habían estado operando durante décadas con una cultura bien
establecida. Se extendió la voz acerca de los tremendos incentivos de los
recién contratados, lo que hizo que algunos directivos e ingenieros se
cuestionaran por qué debían ayudar a estos «jóvenes» a completar con éxito
un proyecto cuando no había ninguna recompensa para ellos. Los empleados
con afinidad por el lean se quejaban de que proyectos que se habían
transformado en proyectos seis sigma en realidad eran proyectos lean:
células, pull, etcétera.
En mi opinión, al tratar lean y seis sigma como dos juegos de
herramientas y organizar luego una situación en la que grupos de la empresa
se enfrentaron para decidir cuál era el juego de herramientas más grande y
mejor, la empresa creó un programa de mejoras que fracasó por completo.
En este caso en particular, hubo tanto malestar con los grandes incentivos de
los recién contratados para seis sigma, además de la impresión de que
empleados experimentados les habían ayudado realmente, que al final la
dirección terminó por no entregar ningún automóvil. Finalmente, la empresa
transformó a empleados normales en black belts adicionales. Aún quedó una
tensión incomoda entre lean y seis sigma, especialmente con entusiastas lean
internos que contemplaban seis sigma sólo como un juego de herramientas.
Y los directores de planta se preguntaban qué hacer con los jóvenes black
belts cuando necesitasen cambiarlos a puestos de trabajo operativos, ya que
sus salarios eran demasiado elevados para situarlos en niveles menores que,
en realidad, eran más adecuados para su experiencia.
No estamos diciendo que la empresa debería arrojar las herramientas seis
sigma o lean. Ambas son juegos de herramientas extremadamente
poderosas, pero en el fondo son simplemente herramientas. Lo que se ha de
explicar una y otra vez a las empresas es que las herramientas lean
representan solamente un aspecto de la amplia filosofía del modelo Toyota.
Parece que ésta es la lección más difícil de transmitir a las empresas que
quieren implantar el lean. La figura 22-2, basada en la presentación de un
director de Toyota (Glenn Uminger), compara el mito del TPS, considerado
como un conjunto de herramientas que permite hacer mejoras a corto plazo
en la fábrica, con el verdadero TPS como base de una filosofía de gestión
total de la empresa.
En realidad, la formación de «expertos» internos en seis sigma y lean
sirve para reforzar esa orientación superficial a las herramientas de una
amplia mayoría de empresas. En la siguiente sección, veremos cómo Toyota
ha tutorizado a sus asociados internacionales de cinco a diez años para
proporcionarles una profunda comprensión del modelo Toyota. Incluso
Convis dice que necesitó diez años de vivencias en Toyota para empezar a
comprender y que todavía está aprendiendo. Pero las empresas que buscan
los beneficios del TPS y seis sigma, por lo general forman empleados
durante una o dos semanas, les piden que desarrollen un proyecto y luego los
ungen como expertos.
Figura 22-2. El mito versus la realidad del TPS.
Mito:
Lo que no es el TPS
Una receta tangible para el éxito
Un programa o proyecto de gestión
Un juego de herramientas para su
implementación
Sólo un sistema para el workshop de
producción
Implementable en un plazo corto o medio
Realidad:
Lo que es el TPS
Una forma consistente de pensar
Una filosofía de gestión total
Focalizado en la satisfacción total del
cliente
Un entorno de trabajo en equipo y de
mejora
Una búsqueda interminable de un mejor
método
Calidad incorporada en el proceso
Un lugar de trabajo organizado,
disciplinado
Evolutivo
Por qué es tan difícil cambiar la cultura
El cambio cultural es un tema complejo por derecho propio y es el tema base
de muchos libros. Esto se hizo muy evidente para Toyota en sus esfuerzos
por globalizarse en los años ochenta. Para Toyota, la globalización no
significaba comprar capacidad en otros países. Globalización significaba
exportar la cultura Toyota para construir divisiones autónomas que
reprodujeran el ADN de Toyota en otros países.
¿Qué es cultura? Hay muchas definiciones, pero una cosa es segura: lo
que se ve y oye cuando se realiza un recorrido por primera vez en una
empresa sólo son manifestaciones superficiales de la cultura. La figura 22-3
representa la visión de la cultura TPS como un iceberg. Lo que muchos
visitantes de Toyota y de sus filiales ven en una visita son características
superficiales como los kanban, una tasa alta de sugerencias de empleados,
suelos limpios, muchos gráficos y ayudas visuales, células y equipos. La
pregunta más habitual que he oído cuando acompaño a grupos que visitan
plantas de Toyota es: «¿Cómo recompensan a su personal para conseguir que
estén tan involucrados?» Un sistema de recompensas en sí mismo es una
manifestación superficial de cultura. Es una herramienta de recursos
humanos –algo fácil de manipular y solamente la punta del iceberg.
Debajo de la superficie está la cultura del modelo Toyota. De hecho,
Toyota utiliza un enfoque de «libro de texto» para desarrollar su cultura.
Edgar Schein, uno de los líderes en el análisis y comprensión de la cultura,
define la cultura del siguiente modo:4
Figura 22-3. Modelo iceberg del TPS.
El patrón de supuestos básicos que un grupo determinado ha inventado, descubierto o
desarrollado al aprender a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración
interna, y que ha elaborado lo suficiente para considerarlo válido y, por lo tanto, ser enseñado a
nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos
problemas.
Ésta es una descripción notablemente apropiada para la cultura del modelo
Toyota en varios aspectos:
1. La profundidad del modelo Toyota va al nivel de los supuestos básicos
sobre la forma más efectiva de «percibir, pensar y sentir» en relación
con los problemas. Aspectos como genchi genbutsu, reconocer el
despilfarro, una consideración concienzuda al tomar una decisión y
focalizarse en la supervivencia a largo plazo de Toyota son el ADN de
Toyota.
2. El modelo Toyota fue «inventado, descubierto y desarrollado» a lo
largo de décadas por directivos e ingenieros de Toyota con talento,
como Ohno, que «aprendieron a enfrentarse con sus (los de Toyota)
problemas de adaptación externa e integración interna». La historia de
Toyota es muy importante porque explica los retos y el contexto que
llevaron a la resolución activa de problemas en el workshop, no
teóricos, sino problemas de arriba abajo.
3. El modelo Toyota es explícitamente «enseñado a los nuevos
miembros». De hecho Toyota realiza seminarios sobre el modelo
Toyota, pero es una parte limitada del proceso de aprendizaje. El
modelo Toyota es enseñado explícitamente en la manera en que debe
transmitirse la cultura –a través de la acción en el trabajo día a día
donde los líderes modelan el estilo–. Como Jane Beseda de Toyota
Sales explicaba:
El modelo Toyota encaja con todo lo que ellos (los miembros del equipo) hacen cada hora del día.
Están inmersos en esta cultura y en esta filosofía. Estamos siempre haciendo proyectos kaizen. Es
parte de nuestra identidad.
Con respecto a este punto tercero, Toyota, en Japón, contrata a casi la
mayoría de sus nuevos empleados entre recién titulados, en algunos casos
del instituto técnico de Toyota City, donde los estudiantes empiezan a
aprender el modelo Toyota mientras aún van a la escuela. Toyota es su
primer trabajo… y, generalmente, el último. Por lo tanto, no tienen que
desaprender prácticas pasadas de otras empresas con enfoques conflictivos.
Hay aspectos del modelo Toyota que, de hecho, están entrelazados con la
cultura japonesa, que es relativamente homogénea. Por ejemplo, hansei,
hourenso, kaizen y nemawashi son característicos de empresas japonesas
importantes y no peculiares de Toyota.
Podemos contemplar la globalización de Toyota como una lección para
aprender cuánto se tarda en construir una cultura. Cuando Toyota en los años
ochenta, empezó seriamente la globalización, principalmente en Estados
Unidos, se dio cuenta pronto del reto de crear el modelo Toyota en una
cultura que era muy distinta a muchos de sus valores. El enfoque de Toyota
para extender la cultura hacia las operaciones globales ha sido muy intenso y
muy costoso.
El esfuerzo más intensivo se ha realizado en el mayor mercado de Toyota
fuera del Japón, Norteamérica. En este caso:
1. A todos los directores sénior de Estados Unidos se les asignaron
coordinadores japoneses. Los coordinadores tenían dos tareas:
coordinar con Japón, donde hay desarrollos tecnológicos continuamente
y enseñar, mediante tutorías diarias, el modelo Toyota a los empleados
de Estados Unidos. Cada día es un día de formación, con
retroalimentación inmediata, conformando el pensamiento y el
comportamiento de los empleados americanos.
2. Toyota organizó viajes a Japón, que resultaron ser una de las formas
más potentes para influenciar la conciencia cultural de los empleados
americanos. En el capítulo 7 analizamos la importancia de enviar
líderes de grupo y representantes sindicales de NUMMI al Japón y
trabajar en las fábricas de Toyota.
3. Toyota utilizó los sistemas técnicos del TPS, o la capa de «proceso» del
modelo Toyota, para ayudar a reforzar la cultura que intentaba
construir. Por ejemplo, analizamos cómo la fabricación en tamaño de
lotes grandes con muchos inventarios apoya la cultura occidental de
apagar fuegos a corto plazo, ignorando los problemas en el sistema. Por
medio de la creación de flujo a lo largo de las operaciones, usando el
TPS y el desarrollo de producto lean en sus operaciones en el
extranjero, Toyota está ayudando a cambiar este comportamiento y a
conformar la cultura que intenta alimentar.
4. Toyota desplazó ejecutivos sénior para sembrar el ADN de Toyota en
los nuevos líderes americanos. Empezó con directivos de Japón y ha
evolucionado a directivos que se formaron en Norteamérica, como Gary
Convis y Jim Press.
Para Toyota, el viaje no está terminado. Toyota está adaptando
continuamente su cultura a las condiciones locales. Por ejemplo, a
continuación figuran las adaptaciones del Toyota Technical Center (TTC) en
Ann Arbor, Michigan:
1. Ser más flexibles con las horas de trabajo. Los ingenieros de Toyota en
Japón han trabajado, históricamente, el tiempo necesario, tanto si eran
15 horas al día, noches y fines de semana. El TTC se ha vuelto más
flexible, hasta el punto de introducir sistemas de tiempo flexibles.
2. Recompensas basadas en el rendimiento. Tradicionalmente, Toyota en
Japón paga una gran proporción del salario en bonos semestrales, que
están ligados al rendimiento de la empresa, no al rendimiento personal.
En TTC se ha desarrollado un sistema de incentivos individuales
basados en el rendimiento.
3. Los eventos hansei en el TTC han sido modificados para proporcionar
más retroalimentación, además de críticas y oportunidades de mejora.
Las empresas que se muevan hacia el lean no tienen que enviar sus
empleados a Japón para aprender su cultura, pero necesitarán hacer serias
inversiones a largo plazo para formar y cambiar su cultura para que los
empleados puedan adoptar y utilizar muchos de los principios del modelo
Toyota.
Estuve personalmente involucrado en un ejemplo esperanzador de un
verdadero cambio de cultura, cuando en enero de 2000, mi colega Jeff
Rivera y yo empezamos como consultores en la planta de montaje de Ford
en Cuautitlan, en las afueras de Ciudad de México. El emplazamiento tenía
cuatro líneas de montaje en una planta, que hacían cuatro tipos diferentes de
vehículos, desde pequeños automóviles hasta camiones y furgonetas y cerca
de 9.000 componentes. Parecía más una ciudad de recambios de automóvil
que una planta de montaje, con los componentes entrando una vez a la
semana a través de la frontera.
Nos centramos en el flujo de materiales. Utilizamos workshops kaizen
para conseguir que los equipos de la planta reorganizasen los componentes y
las herramientas para una mejor presentación y eficiencia. Después
continuamos con los sistemas pull para suministrar componentes a la línea
desde un supermercado de componentes. A los operarios les gustaba y en
cada caso hubo grandes mejoras de eficiencia. Los responsables de lean
internos estuvieron muy comprometidos con el proceso. Pero encontramos
resistencia continua en la dirección de la planta que no veía ningún ahorro en
la reducción de mano de obra directa. Como resultado, una vez se
terminaron los workshops hubo poca actividad de seguimiento. Cuando Ford
empezó a tener dificultades financieras, se llevó productos de la planta. En
otoño de 2001, había rumores de que Ford iba a cerrarla. Con el tiempo, los
coordinadores internos de lean que habíamos entrenado fueron despedidos.
Temí que sería el fin de la historia.
Más tarde, en otoño de 2002, supe que los expertos del Sistema de
Producción de Ford (FPS), acudieron a visitar la planta de Cuautitlan.
Milagrosamente, la planta se había convertido en un modelo del FPS, una
versión de TPS. Los operarios estaban muy involucrados en la mejora
continua y la planta estaba rindiendo a uno de los niveles más altos en
Norteamérica. Debido al alto nivel de calidad y eficiencia en Cuautitlan,
Ford le proporcionó a la planta nuevos productos para fabricar. ¿Cómo
ocurrió este repentino cambio a FPS?
1. Cuando hubo rumores de cierre de la planta, el director de producción
para Ford en México, que nos había contratado y creía decididamente
en el TPS, se dio cuenta de que tenía que introducirlo con mayor
detalle.
2. Contrató a un nuevo equipo directivo, incluyendo al asistente del
director de planta de Hermosillo, México, que tenía conocimientos de
TPS. (La planta de Hermosillo fue creada originalmente por Mazda,
empleando un sistema de producción similar al del TPS.)
3. La planta de Cuautitlan empezó a enfocarse en un cambio cultural, no
simplemente en herramientas FPS y listas de control. Esto incluyó una
formación obligatoria para todos los directores sobre las disciplinas
clave de FPS y un control. Los directores que suspendieron el control
fueron despedidos. A los directivos que aprobaron se les pidió que
implantasen lo que habían aprendido.
4. La dirección utilizó eficazmente el despliegue efectivo de políticas
(hoshin), incluyendo su publicación en un sistema basado en una web,
de manera que cada uno supiera sus objetivos. El rendimiento se
controló diariamente, así que cada problema que se presentaba era
inmediatamente llevado al nivel de gestión apropiado para efectuar una
acción inmediata.
En otras palabras, fue un proceso de arriba abajo con poder real. La
dirección fue adoptando un enfoque más duro del que Toyota había tenido en
sus operaciones en Estados Unidos. Pero eso era necesario en un entorno que
había crecido con una cultura complaciente y que necesitaba un cambio
radical de cultura. La dirección fue cambiando la cultura mediante la
alineación de los objetivos, las mediciones y los sistemas visuales para
reforzar diariamente el comportamiento apropiado.
Trece consejos para la transición de su empresa a una empresa lean
Podemos aprender muchísimo de las pocas empresas que hay ahí afuera que
están dirigidas por líderes lean con experiencia y talento que han tenido un
verdadero éxito al efectuar cambios a nivel cultural. Está claro que hay una
variedad de distintas maneras de hacerlo. En Wiremold, el presidente
ejecutivo, Art Byrne, empezó liderando él, personalmente, los eventos
kaizen para zarandear la organización con cambios radicales en áreas con
grandes oportunidades. Keith Allman en Merillat adoptó un doble enfoque.
Contrató algunos agentes de cambio lean, jóvenes y con talento, para que
trabajasen silenciosamente en la creación de líneas de modelos (se analiza
más abajo). Para el resto de la empresa él dio, personalmente, cursos de lean
y de herramientas específicas que quería implementasen en el primer año
(empezó con las 5S). Todos los años incorporaba un nivel adicional de
herramientas y de gestión del cambio, formando a los empleados en esta
dirección, mientras introducía objetivos de gestión ligados a la
implementación de las herramientas. Trajeron a la empresa expertos de
primer nivel en estas materias para que enseñaran otras herramientas, como
el mapa del flujo de valor y el trabajo estandarizado.
A pesar de sus diferentes enfoques, ambos líderes lean empezaron
inmediatamente con acciones en los flujos de valor clave. En la planta de
fabricación, esto implica a los workshops. En una organización de desarrollo
de producto, se refiere al proceso de desarrollo de productos. En un banco se
relaciona con los procesos clave del negocio que afectan a la cuenta de
resultados, como son las transacciones de préstamos.
A continuación se presentan trece consejos generales sobre lo que
funciona a la hora de hacer la transición de una compañía a una empresa
lean:
1. Empiece con acciones en el sistema técnico; siga rápidamente con el
cambio cultural. La mayor parte de las empresas que intentan una
transformación lean se focalizan en el «proceso» del modelo 4P y éste
es, de hecho, el enfoque correcto, ya que los sistemas técnicos impulsan
los comportamientos del modelo Toyota, tales como aflorar los
problemas que los empleados han de aprender cómo resolver. Pero los
sistemas sociales y técnicos del TPS están entrelazados; si una empresa
quiere cambiar la cultura, debe desarrollar verdaderos líderes lean que
puedan reforzar y liderar el cambio cultural. La mejor manera que tiene
la empresa para desarrollarlo es mediante acciones para mejorar los
flujos de valor clave de la empresa, apoyadas por líderes
comprometidos que refuercen el cambio cultural. Los líderes deben
estar involucrados en la confección del mapa de valor y la
transformación en el workshop para que puedan aprender a ver el
despilfarro.
2. Aprenda haciéndolo primero y formando después. He estado
involucrado en muchos arranques corporativos de lean y alguien
inevitablemente dirá: «Antes de empezar con todos estos cambios
radicales, necesitamos informar a las personas de lo que estamos
haciendo mediante cursos de formación.» Esto ha llevado a elaborar
programas de formación corporativos con presentaciones en
PowerPointTM. Desgraciadamente uno no puede caminar hacia el lean
mediante diapositivas. El modelo Toyota se aprende con la práctica.
Creo que en las primeras etapas de la transformación lean debería
haber, al menos, un 80% de práctica y un 20% de formación e
información. La mejor formación es la formación seguida de la práctica
inmediata… o la práctica seguida de formación inmediata. El enfoque
Toyota para la formación es poner a las personas en situaciones difíciles
y dejarlas que resuelvan la manera de salir del problema.
3. Empiece con pilotos de flujos de valor para demostrar el lean como un
sistema y proporcione un modelo de «vaya y vea». En el capítulo 17
aprendimos acerca de las líneas modelo que el Toyota Supplier Support
Center implementa para enseñar lean en las empresas. Dentro de un
flujo de valor, definido por una familia de productos, se crea un
modelo. Por modelo, quiero decir implementar el sistema completo de
herramientas y finalmente de prácticas de recursos humanos, de modo
que los otros empleados de su empresa puedan ir y ver el lean en acción
sin que tengan que irse a otra empresa. Para una planta, esto
normalmente significa crear una línea lean de producto, empezando por
la recepción de materiales y terminando con el producto acabado. En
una organización de servicio, es un proceso completo de negocio desde
el inicio hasta el fin dentro de los límites de la empresa. La línea de
modelo «vaya y vea» debería ser un proyecto singularmente enfocado
con mucha atención de la dirección y muchos recursos para que sea un
éxito y una lección modelo para el compromiso directivo.
4. Utilice mapas del flujo de valor para desarrollar visiones del estado
futuro y ayudarle a «aprender a ver». En el capítulo 21, analizamos
cómo el mapa del flujo de valor permite mostrar claramente, en forma
de diagrama, los flujos de material y de información. Cuando se
desarrolla el mapa del estado actual, el mapa del estado futuro y el plan
de acción para su implementación, siempre recomiendo utilizar un
grupo multifuncional que conste de directores que puedan autorizar
recursos y de operarios que sean parte del proceso cuyo mapa se va a
dibujar. El equipo aprende a ver el despilfarro en el estado actual y, en
el estado futuro, se llega a conclusiones acerca de cómo aplicar las
herramientas y la filosofía lean. He dedicado muchísimas horas a
debatir con personas acerca de si se puede aplicar el lean a su situación,
en particular en el caso de que no tengan los altos volúmenes y los
procesos repetitivos de Toyota. Nunca he tenido tal debate en un
workshop de mapas de flujo de valor porque hacer un mapa crea un
lenguaje y una herramienta para que el equipo escoja realmente un
proceso específico, vea el despilfarro, desarrolle la visión lean y la
aplique a ese proceso en concreto. El mapa de flujo de valor debería
aplicarse a familias de productos específicas que se transformarán
inmediatamente. Conozco muchos casos en los que la alta dirección
encargó hacer el mapa de la planta entera y de todos sus productos y el
resultado fue una gran cantidad de papel con el flujo de valor sobre las
paredes de la sala de conferencias.
5. Use workshops kaizen para enseñar y hacer cambios rápidos. Tal
como se describió en el capítulo 21, el workshop kaizen es una
herramienta social extraordinaria, que permite a un equipo
multifuncional hacer cambios en una semana que, de otra manera,
podrían prolongarse durante meses. Es crítico seleccionar las personas
adecuadas para el equipo, así como reservar tiempo para estas personas
y darles mucho apoyo directivo. Lo que marcará la diferencia de lo que
logrará es utilizar un facilitador experimentado y con talento que tenga
profundos conocimientos de las herramientas y de la filosofía lean, y un
problema específico que tratar. Sin embargo, el workshop kaizen no se
ha de convertir en un fin en sí mismo. En muchas empresas, el
«esfuerzo lean» se centra en tener numerosos workshops: cuantos más
mejor. Esto lleva al «kaizen puntual» –resolver problemas individuales
sin arreglar el flujo de valor clave–. Los workshops kaizen se utilizan
mejor como herramientas para implementar mejoras específicas guiadas
por un mapa de flujo de valor del estado futuro.
6. Organícese alrededor de los flujos de valor. En la mayoría de las
empresas, la dirección está organizada por procesos o funciones. En una
fábrica, hay un director del departamento de pintura y un director del
departamento de mantenimiento. En un banco puede haber un director
de procesamiento de órdenes, un director para el cumplimiento de
órdenes, un director de reclamaciones de clientes, etcétera. En otras
palabras, los directores son propietarios de las etapas en el proceso de
crear valor para el cliente, pero nadie es responsable del flujo de valor.
En Lean Thinking, Womack y Jones recomiendan crear directores para
el flujo de valor que tengan una responsabilidad total sobre el flujo de
valor y que puedan responder ante el cliente. En la planta de Delphi que
se describe al final de este capítulo, han llevado a cabo una
organización en torno a cinco familias de producto. Cada familia de
producto (flujo de valor) tiene su propio director y un control de todos
los recursos necesarios para hacer el cuadro de mandos de un camión –
incluyendo el mantenimiento, la ingeniería y la calidad–. En la segunda
edición de Lean Thinking (2003), esta organización fue descrita como
de tipo matricial donde todavía hay jefes de departamento, pero
también directores de flujo de valor, muy similares a los directores de
proyecto en Toyota. El mensaje sigue siendo el mismo: alguien con
verdaderas habilidades de liderazgo y profundo conocimiento del
producto y proceso debe ser responsable del proceso de crear valor para
el cliente y debe ser responsable ante el cliente.
7. Hágalo obligatorio. Si una empresa mira la transformación lean como
algo interesante para hacer cuando sobre tiempo o de manera
voluntaria, simplemente no se hará. Ya vimos que la transformación en
Cuautitlan fue el resultado de un cambio de la dirección, que pasó de
recomendar el lean a hacerlo obligatorio, con consecuencias para quien
no compartiera la idea.
8. Una crisis puede desencadenar un movimiento lean, pero no tiene por
qué ser necesaria para dar un giro a una empresa. Tal como vimos en
Cuautitlan, es cierto que un barco que se hunde, moviliza a la dirección
y a los empleados haciendo que se tomen más en serio el lean. Pero, por
otro lado, Wiremold y Merillat no estaban en el tajo, y sin embargo la
alta dirección proactivamente lideró la mejora. Lo importante es que el
liderazgo lean se enfoque hacia un aprendizaje a largo plazo.
9. Sea práctico e identifique oportunidades con un gran impacto
financiero. A lo largo del libro he puesto énfasis en que Toyota se
orienta a la mejora de procesos, confiando en que esto le reportará
mejoras en sus resultados financieros. Sin embargo, cuando una
empresa no cree en la filosofía lean de todo corazón, es especialmente
importante conseguir algunos resultados importantes. Seleccionando la
familia de producto adecuada y, con un conocimiento experimentado
lean, un esfuerzo serio tiene cerca del 100% de posibilidad de conseguir
mejoras enormes y visibles que impresionen a cualquier ejecutivo.
10. Realinee las métricas con una perspectiva de flujo de valor. La
sentencia «uno consigue lo que mide» se ha convertido en una verdad
absoluta en muchas empresas. Pero Toyota utiliza las métricas de
manera diferente a cómo lo hacen la mayoría de empresas. Son una
herramienta general para seguir el progreso de la empresa y una
herramienta clave para la mejora continua. En la mayoría de empresas,
en cambio, son principalmente herramientas para el control del coste a
corto plazo, para directivos que no comprenden lo que están
gestionando. Por ejemplo, hay empresas que siguen los ratios de
trabajadores indirectos/directos y reprenden a los que tienen ratios
desfavorables. Para hacer que el ratio sea bueno hay que tener muchos
trabajadores directos y tenerlos ocupados haciendo cosas, aunque estén
sobreproduciendo o haciendo tareas con despilfarro. Crear el rol de
líder de equipo para dar apoyo, como en la estructura de Toyota,
significa deteriorar este ratio y enfilar el camino hacia el desempleo.
Por lo tanto, el primer paso es eliminar las métricas que no sean lean y
que crean confusión entre aquellos que están invirtiendo seriamente en
mejorar la excelencia operativa. El siguiente paso es medir varias
métricas del flujo de valor desde el plazo de entrega hasta los niveles de
inventarios y el porcentaje de calidad a la primera, y tratar estas
métricas tan seriamente como la productividad del trabajo y otras
métricas de coste a corto plazo.
11. Construya basándose en la cultura de su empresa para desarrollar su
propio modo de trabajar. Toyota tiene su propio modo. Usted tiene que
tener su modo. Cuando Toyota trabaja con empresas para enseñarles
TPS, insiste en que las empresas desarrollen su propio sistema. Está
bien tomar prestado algunas ideas del modelo Toyota y recomiendo
adoptar los principios básicos expuestos en este libro. Pero usted
necesita ponerlo en su lenguaje de una manera que encaje en su negocio
y en su contexto técnico. El modelo Toyota evolucionó por medio de
algunos líderes inspirados que proporcionaron una herencia cultural
muy rica. Su empresa probablemente también tenga una rica herencia.
Una gran mayoría de nuevas empresas fracasan dentro de los tres
primeros años. Si está leyendo este libro esperando mejorar su empresa,
lo más probable es que sea uno de los supervivientes. Alguien hizo algo
bien hecho para llevarle hasta este punto. Construya sobre ello. Cuando
empezamos a trabajar para Ford para ayudarles a desarrollar el Sistema
de Producción de Ford, celebramos seminarios para la alta dirección y
distribuimos copias del libro de Henry Ford, Today and Tomorrow. Este
libro inspiró a generaciones de directivos en Toyota, sin embargo
sorprendentemente pocos directivos de Ford se habían leído el libro.
Construya sobre la herencia de su empresa para identificar dónde se
sostiene.
12. Contrate o desarrolle líderes lean y diseñe un sistema de sucesión. En
el capítulo 15 hemos analizado lo que representa ser un líder en Toyota.
Los líderes deben comprender completamente, creer en y vivir «el
modo» de la empresa. Todos los líderes deben comprender
detalladamente el trabajo y saber cómo involucrar a las personas. Si
desde arriba no se impulsa la transformación, ésta no ocurrirá.
13. Utilice expertos para enseñar y conseguir resultados rápidos. En Japón
la palabra «sensei» se emplea con cierta reverencia para referirse al
profesor que domina el tema. Cuando la empresa está intentando algo
por primera vez, necesita un sensei para proporcionar asistencia técnica
y consejo sobre la gestión del cambio. Este «profesor» ayudará a
facilitar la transformación, a conseguir resultados rápidos y a mantener
el impulso creador. Pero un buen profesor no lo hará todo por usted. Si
quiere una organización lean, necesita conseguir conocimiento lean en
su empresa, ya sea contratando expertos con un mínimo de cinco años
de experiencia lean o contratando expertos externos como consultores.
Un experto, sea interno o externo, puede arrancar rápidamente el
proceso educando a través de la acción, pero para desarrollar una
empresa lean que aprenda necesita crear expertos internos, ejecutivos,
expertos en mejoras y líderes de grupo, que crean en la filosofía y
extiendan el lean a través de la organización a lo largo del tiempo.
Después de todo cuanto queda dicho, la pregunta es: ¿puede una empresa
transformar y sostener la cultura para llegar a ser una organización lean que
aprende? Si una empresa puede mantener el liderazgo continuamente, no veo
razón para que no pueda beneficiarse de la implementación de su versión de
los principios del modelo Toyota. No será fácil. Los obstáculos habituales
pueden ser la resistencia de directivos de alto nivel que no comprenden,
directivos que desean ensayar herramientas lean pero no comprometidos a
seguirlas en profundidad, una reorganización directiva que pasa de líderes
comprometidos con el lean a directivos contrarios a él, un mercado
decepcionante o la venta de la empresa.
Hemos mencionado también que puede haber barreras culturales para
seguir el modelo Toyota. Hay una letanía de rasgos culturales diferentes
entre japoneses, norteamericanos, franceses, alemanes, etcétera. Por
ejemplo, vimos que las filosofías subyacentes en el hansei que Toyota
considera necesarias para el kaizen están enraizadas en la educación
japonesa. Y hay algunas evidencias de que para los asiáticos es más natural
hacer genchi genbutsu y observar las cosas con mayor detalle. Sin embargo,
el modelo Toyota está funcionando y prosperando dentro de las filiales de
Toyota alrededor del mundo aunque con gran inversión de tiempo y energía
de Toyota para desarrollar su cultura única. Y el modelo Toyota está
evolucionando para adaptarse a otras culturas, haciendo probablemente a
Toyota una empresa aún más fuerte.
Aun cuando hay bastantes incertidumbres y desafíos, mi consejo es que
empiece adoptando su versión de los principios del modelo Toyota. Tal
como ha visto en este libro, es muy viable y hay éxitos que emular. Si
Toyota es un ejemplo, las recompensas y resultados compensarán de sobras
el gran esfuerzo requerido. Usted será simplemente el mejor en su negocio
porque estará utilizando la excelencia operativa como un arma estratégica.
Un caso de estudio: transformación de Delphi a la cultura lean
Delphi era una división de General Motors que llevaba a cabo la producción de componentes para
GM. Los costes eran elevados y la calidad no era competitiva. En mayo de 1999, General Motors la
segregó como empresa aparte y la denominó «Delphi». De momento, siguió con la elevada estructura
de costes de GM, incluyendo un convenio con la UAW que obligaba a salarios más altos que los de
otros proveedores de componentes.
Casi inmediatamente después de que Delphi saliese a bolsa, J. T. Battenberg, presidente de Delphi,
estuvo totalmente de acuerdo en crear el Sistema de Fabricación de Delphi, basado en los principios
del TPS. John Shook y otros antiguos directivos de Toyota ayudaron a Delphi en su transformación.
Aunque se tardaron años en penetrar la cultura sindicalista de estas antiguas divisiones de GM, las
piezas empezaron poco a poco a moverse juntas y se evolucionó desde la aplicación de herramientas
aisladas de la construcción de sistemas, a transformar la cultura de Delphi hacia una empresa lean. Los
salarios negociados con la UAW no se pudieron reducir, pero hubo oportunidades para mejorar la
productividad, así como mejoras de calidad, ahorros de espacio y de inventarios.
Una de las muchas anécdotas de éxito en Delphi fue su planta en Adrian, Michigan, que hacía
paneles de instrumentos para camiones ligeros. Adrian competía con la fábrica de bajo coste y alta
calidad que Delphi tenía en México. En cierto momento de los años noventa, se hizo evidente que la
planta estaba en la lista de «arréglala, véndela o ciérrala» ya que no era rentable. Pero la planta decidió
luchar por su supervivencia y vio en el Sistema de Fabricación Delphi su único camino para tener
éxito.
Cuando visité la planta, en verano de 2002, fabricaban al día 6.000 paneles de instrumentos para
automóviles, para siete plantas de GM, lo que era menos de la mitad de su capacidad. La planta había
efectuado muchos cambios lean, siendo uno de los más espectaculares la eliminación del sistema
aéreo de transporte. Había media milla de cadena de transportador aéreo motorizado, por la que
circulaban estos paneles llevando una tonelada de inventario. Además, como estaba arriba en el techo,
podía ser ignorada con facilidad. Los problemas se ocultaban allí. Como parte del mapa de flujo de
valor del estado futuro, decidieron desmontarla. La eliminación de este transportador aéreo liberó a
cuatro personas de mantenimiento que sólo se dedicaban a mantenerlo en funcionamiento. Fueron
reasignados al mantenimiento preventivo de la planta. Se reorganizó el ensamblaje de paneles de
instrumentos en células por familias de producto. Se implantaron kanbans para controlar el flujo de
componentes desde el moldeado al montaje y de las piezas compradas hasta la línea. Se instalaron
varios dispositivos ingeniosos a prueba de error para reducir los defectos. Se instalaron sistemas
andon de modo que los operarios pudiesen pedir ayuda. El lugar se limpió y reorganizó mediante el
programa 5S. El material empezó a fluir y los costes empezaron a descender.
La introducción del heijunka (programación de la producción nivelada) en la planta representó un
hito en la transformación lean. Anteriormente, se producían grandes lotes de cada modelo de panel.
Esto contribuía a grandes acumulaciones de inventarios y a un caos general en la planta. Cuando se
implementó el flujo unitario en la planta, todavía se trabajaba en lotes y no había forma de controlar el
programa errático del cliente, que variaba espectacularmente en volumen y variedad de un día a otro.
Con la ayuda de un consultor lean que había trabajado en Toyota, se implementó heijunka para
controlar la producción y suavizar estos picos y valles. La planta mantenía un pequeño almacén de
productos acabados (paneles) y los reponía basándose en un sistema visual: se usaba una gran caja con
ranuras (heijunka box) para programar la producción del día, con los cambios necesarios para los
diferentes productos a lo largo del día. Cada 26 minutos, un pedido de componentes se sacaba de la
caja de heijunka y según lo que indicaba la tarjeta, los paneles de instrumentos se cargaban en un tren
de carros, lo que disparaba la programación para hacer más paneles. Para apoyar esto, los tiempos de
cambio se redujeron espectacularmente y al final permitían cuatro cambios de color al día.
Quizá más importante que la implementación de estas herramientas TPS, haya sido que toda la
planta fue reorganizada en unidades funcionales para cinco flujos de valor, cada uno enfocado a una
familia particular de paneles de instrumentos –la mayoría a medida del cliente y del tipo de camión–.
Todos los operarios responsables de producir un panel de instrumentos, desde la materia prima hasta
los productos acabados, dependían de un director de producción de flujo de valor. Los directores de
producción se fueron de las oficinas principales y se reubicaron en la fábrica dentro de su flujo de
valor. Mantenimiento, que estaba ubicado en la periferia de la planta, fue reasignado y físicamente
reubicado dentro del flujo de valor. Las principales funciones de apoyo para cada flujo de valor se
situaron en una matriz. Por ejemplo, los especialistas de calidad fueron asignados a determinados
flujos de valor pero dependiendo también del director de calidad. El resultado fue un cambio, desde la
estricta maximización de la producción de los departamentos individuales y una cultura de señalar
acusadoramente con el dedo, a maximizar las entregas y la calidad de los flujos de valor.
En 1986, la planta había iniciado un programa de resolución de problemas en equipos. Fue un
desastre. Había múltiples líderes y los diferentes departamentos tenían preocupaciones diferentes, a
menudo con propósitos diferentes. Llegaron a ser sesiones para ventilar las quejas y al final hubo
pocas acciones. Cuando la planta tomó el enfoque lean, la mejora de procesos descansó mucho sobre
el mapa de flujo de valor como una herramienta de visión. Utilizando el mapa de flujo de valor para
mostrarlo visualmente, cada una de las cinco organizaciones de flujo de valor creó su visión a 90 días.
Basándose en el nuevo mapa de flujo de valor a 90 días, se creó un plan detallado de acción con
asignaciones y fechas previstas. Un equipo multifuncional en cada flujo de valor se reuniría cada
semana para valorar el progreso en la implementación del plan. La resolución de problemas llegó a
unificarse y se enfocó en una visión compartida. Cada trimestre actualizaban el mapa del estado futuro
para llevarlo al siguiente nivel de lean.
En cada área de fabricación se situaron paneles donde colocar las métricas actualizadas. Las
métricas, definidas por el Sistema de Fabricación Delphi, se enfocaban hacia características lean tales
como productividad (piezas/hora trabajo), coste de producto, calidad a la primera, tiempo de ciclo de
proceso total, efectividad global del equipo (medición del tiempo de utilización del equipo), tiempo de
respuesta andon y chatarra. En cada flujo de valor, había objetivos trimestrales de mejora específicos
para estas métricas. Dado que las mediciones se llevaban a cabo por flujos de valor y la planta se
organizó de este modo, todos los recursos estaban a cargo de un director de flujo de valor para mejorar
el proceso. Solamente con la mejora de la calidad a la primera en el proceso de pintado, el ahorro fue
de 2 millones de dólares al año.
Una métrica distinta para la planta global media eran las mejoras de productividad de trabajo
directo, indirecto y asalariado. Llegaron a ser habituales las mejoras de dos dígitos de productividad
anual. Antes de la transformación lean la planta estaba perdiendo dinero cada mes; en menos de dos
años lean, la planta tenía beneficios de unos 2 millones de dólares al mes. Actualmente, si se hace una
visita a la fábrica, puede uno quedarse sorprendido al percatarse de que su guía es un operario, un
representante sindical o, quizás, incluso, el controller de la planta. Todas estas personas parecen
intercambiables y, a menudo, se hace difícil de decir quién es quién. Todos hablan el mismo idioma
del DMS y de la mejora del flujo de valor. Al parecer han impresionado a su mayor cliente, General
Motors. Según Mike Schornack, que dirigía la fábrica y jugó un papel decisivo liderando la
transformación lean (abril de 2003):
La semana pasada nos dieron muy buenas noticias. A la planta de Adrian le han concedido la
fabricación del panel de instrumentos GMT-900. Éste sustituye al actual panel y será la
fabricación de paneles más grande del mundo. No me cabe la menor duda de que hemos ganado
este negocio por nuestra transformación lean. Antes de concedernos el negocio hubo muchas
visitas de GM a nuestras instalaciones. Todos los grupos quedaron impresionados con la planta,
las métricas y la actitud positiva de nuestras personas. ¡El sistema realmente funciona!
¡Buena suerte en su viaje!
Agradecimientos
Este libro es el producto de 20 años de estudio de Toyota. Gran parte de este
trabajo se realizó bajo los auspicios del JTMP, de la universidad de
Michigan, Ann Arbor, del cual soy actualmente el director. Este programa
se inició en 1991 con una generosa aportación de la oficina de investigación
científica de las fuerzas aéreas estadounidenses (AFOSR), aunque en
realidad empezó gracias a la visión del senador Jeff Bingaman de Nuevo
México. El senador Bingaman trabajó tras el telón para conseguir la
financiación de programas universitarios como el mío para aprender de
Japón, enviar estudiantes técnicos allí y aprovechar los conocimientos
aprendidos en los Estados Unidos. A finales de los ochenta y principios de
los noventa, el desequilibrio en la «balanza de la formación» era enorme
con una gran parte de la formación que partía de Estados Unidos hacia
Japón y muy poca que volvía. Esto ocurría por muchas razones, una de ellas
era que Estados Unidos no querían escuchar. El éxito fenomenal de
compañías como Toyota nos despertaron, y también Toyota ha contribuido
por su parte en modificar el balance en el intercambio de formación.
Toyota ha sido remarcablemente abierta en compartir sus fuentes de
preeminencia competitiva con el resto del mundo. Una decisión histórica
fue la de Eiji Toyoda en 1982 cuando, él como director ejecutivo, junto con
Shoichiro Toyoda, presidente, aprobaron el acuerdo con GM para crear
Nummi, una joint-venture para fabricar automóviles, con la intención
específica de enseñar el modelo Toyota a GM. Eso significó compartir la
joya de la corona de Toyota, el famoso sistema de producción de Toyota
(TPS), con su principal competidor global. Otro hito importante en abrir el
TPS al mundo fue la decisión de crear el centro de apoyo de proveedores de
Toyota en 1992, con el propósito de enseñar el sistema de producción de
Toyota a las compañías estadounidenses creando modelos de trabajo en
plantas de todo tipo de industria. Yo personalmente me beneficié de esta
generosa apertura.
Desafortunadamente, no puedo agradecer individualmente a las muchas
personas de Toyota que amablemente accedieron a largas entrevistas y
revisaron fragmentos de este libro con esmero.
Pero algunas personas fueron particularmente influyentes en mi
aprendizaje del modelo Toyota. Entre éstas incluyo (los cargos son en el
momento de la entrevista):
Bruce Brownlee, Director General, Planificación corporativa y
relaciones externas del Toyota Technical Center –mi enlace principal
para este libro.
Jim Olson, Vicepresidente Sénior, Toyota Motor Manufacturing North
America –quien respaldó el libro desde el principio y animó a toda la
empresa a participar en él.
Jim Wiseman, Vicepresidente, Toyota Motor Manufacturing, North
America –quien me introdujo en el TPS.
Irv Miller, Vicepresidente del Grupo, Toyota Motor Sales –quien me
abrió las puertas al mundo de las ventas y distribución en Toyota.
Fujio Cho, Presidente de Toyota Motor Company –quien compartió su
pasión por el modelo Toyota.
Gary Convis, Presidente de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky y
Managing Officer de Toyota –quien me ha ayudado a comprender el
proceso de aprender las profundidades del modelo Toyota para un
americano.
Toshiaki (Tag) Taguchi, Presidente y director general de Toyota Motor
North America –quien me ha ayudado a comprender el modelo Toyota
en las ventas.
Jim Press, Executive Vicepresidente y Chief Operating Officer de
Toyota Motor Sales, USA –quien me ha adentrado en la filosofía del
modelo Toyota.
Al Cabito, Vicepresidente del Grupo, Administración y Ventas, Toyota
Motor Sales, USA –quien me ayudó en la comprensión de la estrategia
de Toyota de fabricación bajo pedido.
Tadashi (George) Yamashina, Presidente, Toyota Technical Center,
USA –quien me introdujo al hourensou y me permitió una mejor
comprensión del Genchi genbustsu.
Kunihiko (Mike) Masaki, ex Presidente, Toyota Technical Center –
quien me dio muchísimas oportunidades de adentrarme en Toyota para
estudiar el modelo Toyota.
Dave Baxter, Vicepresidente, Toyota Technical Center –quien dedicó
muchas horas a explicarme el sistema de desarrollo de producto Toyota
y su filosofía subyacente.
Ed Mantey, Vicepresidente, Toyota Technical Center –él es un
ingeniero prueba viviente de que Toyota puede entrenar a ingenieros
americanos para que entiendan el modelo Toyota.
Dennis Cuneo, Vicepresidente Sénior, Toyota Motor North America –
quien me condujo por su experiencia en NUMMI y me ayudó a
comprender el compromiso social de Toyota.
Dick Mallery, Partner, Snell and Wilmer –quien me describió con
pasión cómo un abogado puede ser transformado por el modelo
Toyota.
Don Jackson, Vicepresidente, Producción, Toyota Motor
Manufacturing, Kentucky –quien me explicó y demostró qué quiere
decir respetar y hacer partícipes a los trabajadores de la planta.
Glenn Uminger, Assistant General Manager, Business Management &
Logistics Production Control, Toyota Motor Manufacturing, North
America, Inc –quien me explicó cómo un contable de Toyota pudo
desarrollar un TPS de apoyo para las oficinas y después liderar la
logística de Norteamérica pasándoselo bien en todos los procesos.
Teruyuki Minoura, ex Presidente, Toyota Motor Manufacturing, North
America –que me encantó con sus historias reales sobre el aprendizaje
del TPS junto a su maestro Taiichi Ohno.
Steve Hesselbrock, Vicepresidente Operations, Trim Masters –quien
me habló generosamente sobre sus años de aprendizaje para ser uno de
los mejores proveedores de Toyota.
Hiyoshi Imaizumi, Presidente Trim Masters –quien me explicó la
verdadera historia de ser un proveedor de Toyota en Japón.
Ichiro Suzuki, ex ingeniero en jefe del Lexus –quien me enseñó cómo
es un superingeniero.
Takeshi Uchiyamada, Director de gestión Sénior y ex ingeniero en jefe
del Prius –quien me enseñó qué es liderar un proyecto revolucionario
(Prius) trabajando con las personas.
Jane Beseda, GM y VP North American Parts Operations –quien me
orientó en la manera Toyota de ver las tecnologías de la información y
la automatización de forma que se me encendieran las bombillas sobre
algunos aspectos.
Ken Elliott, Service Parts Center National Manager –quien compartió
conmigo su historia al construir la cultura del modelo Toyota en un
nuevo centro de distribución de piezas.
Andy Lund, Program Manager, Sienna, Toyota Technical Center –
quien me explicó aspectos del traslado de la cultura de Toyota desde
Japón hasta Estados Unidos desde la perspectiva de un americano que
creció en Japón.
Jim Griffith, Vicepresidente, Toyota Technical Center –quien, siempre
con humor, corrigió mis errores de comprensión y modificó mi forma
de comprender el modelo Toyota.
Chuck Gulash, Vicepresidente, Toyota Technical Center –quien, en
una prueba de conducción, me enseñó «atención al detalle» en la
evaluación de un vehículo.
Ray Tanguay, Presidente, Toyota Motor Manufacturing, Canada –
quien me mostró que la innovación en tecnología y el TPS pueden ir
de la mano.
Tengo una deuda especial con John Shook, antiguo directivo de Toyota
que ayudó a poner en marcha a Nummi, el centro técnico de Toyota, y el
centro de apoyo de proveedores de Toyota. John ha dedicado su carrera a
entender el modelo Toyota. Él trajo su pasión a la universidad de Michigan
donde se nos unió durante unos años como director de nuestro JTMP, y
continúa hoy siendo un líder en la comunidad lean. John fue mi mentor en
el TPS, me enseñó los principios básicos y luego, mientras se desarrollaba
mi conocimiento, me dio las lecciones más sofisticadas de la filosofía del
modelo Toyota.
La mayor parte de este libro fue escrito en 2003, cuando tuve el
privilegio de pasar un invierno, que fue muy frío en la costa este, en el
soleado y cálido Phoenix, visitando a mi antiguo estudiante y ahora
profesor Tom Choi, de la Universidad estatal de Arizona. Con un precioso
despacho privado sin ventanas, y golf por la tarde, fue el clima perfecto
para escribir. La aventura de esos cuatro meses con mi amada esposa
Deborah y mis hijos Jesse y Emma se quedarán en la memoria para
siempre.
Este libro mira más allá del sistema de producción de Toyota, incluyendo
la logística de las piezas y la gestión de la cadena de suministro. Mi
comprensión de la «logística lean» ha sido enormemente mejorada por la
investigación financiada por el SFTIP (Sloan Foundation’s Trucking
Industry Program), dirigido por mi gran amigo y colega Chelsea (Chip)
White del instituto de tecnología de Georgia.
Finalmente, he obtenido muchísima ayuda en la edición y en la
redacción. Cuando mi editor me informó de que el libro doblaba la
extensión permitida, llamé preso del pánico a mi antiguo editor, Gary
Peurasaari, para que me ayudara. Él puso su magia en todas las páginas del
libro, reorganizando el contenido donde era necesario, pero más importante
aún, y siguiendo el modelo Toyota, eliminó muchas palabras de
desperdicio, dándoles nueva vida con un verdadero valor añadido. Ha sido
más un compañero en la redacción que un editor. También de Richard
Narramore, el editor de McGraw-Hill que me propuso escribir el libro, y me
guió a través de una segunda gran revisión llevando al libro hasta un nuevo
nivel. Es una gran contribución al modelo Toyota la de estas dos personas
enfrascadas en el libro día y noche, trabajando concienzudamente para
encontrar las palabras adecuadas para escribir esta preciosa filosofía de la
gestión.
Bibliografía Referencias por capítulos
Prefacio
Liker, Jeffrey K. (Ed.). Becoming Lean: Inside Stories of U.S.
Manufacturers. Portland, Productivity Press, 1997.
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Capítulo 1
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Capítulo 5
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Capítulo 6
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Capítulo 9
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Capítulo 10
Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale
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Capítulo 11
Ward, Allen C, Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano y Durward K. Sobek
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Capítulo 14
Bolles, Richard Nelson. What Color Is Your Parachute? A Practical
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Capítulo 19
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5 pilares de fábrica visual, por Tecnologías de Gerencia y
Producción. N. del E.)
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publicado por Ediciones Deusto. N. del E.)
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Monden, Yasuhiro. Toyota Production System: An Integrated
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Management Press, 1998. (Véase, del mismo autor, El just in time
hoy en Toyota, publicado por Ediciones Deusto. N. del E.)
Ohno, Taichi. The Toyota Production System: Beyond Large Scale
Production. Portland, OR: Productivity Press, 1988. (Publicado en
lengua española con el título El sistema de producción de Toyota por
Ediciones Gestión 2000. N. del E.)
Rother, Michael y John Shook. Learning to See: Value Stream
Mapping to Add Value and Eliminate Muda. Brookline, MA: Lean
Enterprise Institute, 1999.
Womack, James E. y Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste
and Create Wealth in Your Corporation. Nueva York: Simon &
Schuster, 2003. (Publicado en lengua española con el título Lean
thinking: cómo utilizar el pensamiento lean para eliminar los
despilfarros y crear valor en la empresa, por Ediciones Gestión
2000. N. del E.)
Womack, James P., Daniel T. Jones y Daniel Roos. The Machine That
Changed The World: The Story of Lean Production. Nueva York:
HarperPerennial, 1991.
Notas
Capítulo 2
1 De un discurso en la inauguración de la planta de Toyota de Koromo.
2 Un sucinto e informativo trabajo de la historia del sistema de producción de Toyota se puede
encontrar en el libro de Takahiro Fujimoto, The Evolution of a Manufacturing System at
Toyota (Nueva York: Oxford University Press, 1999). Algunos de los hechos de este capítulo
están basados en este libro.
3 Aún hoy, una de las mejores y más sorprendentes lecturas del sistema de producción de
Toyota, es el propio libro de Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Longe-Scale
Production (Portland, OR: Productivity Press, 1988).
4 Actualmente kaizen significa «cambio a mejor» y puede ser referido a grandes o pequeños
cambios, o a cambios incrementales. A causa de la tendencia de las compañías occidentales de
focalizarse en innovaciones rompedoras y su debilidad en la mejora continua y las pequeñas
mejoras, éste ha sido el objetivo de la formación kaizen a las compañías occidentales. A veces
el término kaikaku es usado para referirse a cambios más grandes o revolucionarios.
Capítulo 3
1 El concepto de valor añadido y de no valor añadido está ampliamente explicado por James P.
Womack y Daniel T. Jones en Lean Thinking (1996). Ellos introdujeron la perspectiva de valor
añadido que es la esencia del pensamiento lean, basado en el sistema de producción de Toyota.
2 De un documento interno de Toyota, no publicado, Alta calidad en la seguridad: Kanban y
Just-in-time, por Taiichi Ohno.
Capítulo 5
1 De hecho, el entusiasmo renovado era muy contagioso. En algunos momentos, las
prestaciones del Camry y de otros vehículos llegaron a tener los costes fuera de control. El
Jefe de Ingeniería de Toyota tomó de nuevo las riendas, rediseñando prestaciones al nivel
requerido, a la vez que estandarizando piezas para recortar costes. Éste fue uno de los
beneficios de la posterior reorganización de Toyota en centros de vehículos, con responsables
de centros de vehículos, tal y cómo se comenta en el próximo capítulo. Es también otro
ejemplo de como de Toyota es una organización del aprendizaje.
Capítulo 6
1 El caso del Prius está basado en una entrevista con Takeshi Uchiyamada, ingeniero jefe del
Prius original, y en un libro sobre el Prius escrito por un periodista japonés, The Prius That
Shook the World: How Toyota Developed the World’s First Mass-Production Hybrid Vehicle,
por Hideshi Itazaki, traducido por A. Yamada y M. Ishidawa (Tokio: The Kikkan Kogyo
Shimbun, Ltd., 1999).
2 Allen C. Ward, Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano, y Duward K. Sobek II, «The Second Toyota
Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster», Sloan Management Review,
vol. 36, n.º 3, primavera de 1995, págs. 43-61.
3 John L. Bloomberg, carta electrónica, 29 de septiembre de 2003.
Capítulo 7
1 Automotive Intelligence News, www.autointell.com, 12 de junio de 2002.
Capítulo 8
1 Para un análisis detallado de Wiremold y su transformación , ver Bob Emiliani, David Stec,
Lawrence Grasso y James Stodder, (Kensington, CT: Center for Lean Business Management,
2002).
2 El workshop kaizen fue liderado por Jeffrey Rivera, antiguo consultor lean sénior con
Optiprise, Inc., y Eduardo Lander, mi estudiante de doctorado en la Universidad de Michigan.
Capítulo 10
1 Toyota nunca despediría o degradaría a los operarios desplazados por mejoras de
productividad. Este ahorro de costes a corto plazo crearía malestar contra la empresa e
impediría que el resto de empleados cooperasen en iniciativas futuras de kaizen. Toyota
siempre busca trabajo alternativo de valor añadido para los operarios desplazados por mejoras
de producción.
2 Toyota Production System.
3 Toyota Production System.
4 Toyota Production System.
Capítulo 11
1 Toyota Production System.
2 Esta cita es una paráfrasis de las muchas ocasiones en que he oído a Russ Scaffede contar esta
historia.
3 Señor Russ (N.deT.).
4 Éste es un principio clásico del Principio 12: Vaya y véalo usted mismo para comprender a
fondo la situación (genchi genbutsu). En la actualidad hay muy pocas compañías que sean
dirigidas por un presidente que visite el taller y dé una lección filosófica, como los paseos que
daban Hill Hewlett y Dave Packard diariamente por la empresa Hewlett Packard hace décadas,
a fin de conversar personalmente con sus ingenieros, y que denominaban «dirección mediante
darse un paseo» (MBWA= Management By Walking Around).
5 Toyota Production System.
6 Citado de The Toyota Way, Toyota Motor Company, abril 2001.
7 Toyota Production System.
8 Toyota Production System.
9 Toyota Production System.
Capítulo 12
1 TWI (Training Within Industry).
2 Toyota Production System.
Capítulo 13
1 Toyota Production System.
2 Toyota Production System.
Capítulo 14
1 Toyota Production System.
2 CATIA = Computer Aided Three-dimensional Interactiva Application.
Capítulo 15
1 Jim Collins, Good to Great (New York: Harper Business, 2001). (Publicado en lengua
española con el título Empresas que sobresalen por Ediciones Gestión 2000. N. del E.)
2 Michael A. Cusumano y Kentaro Nobeoka, Thinking Beyond Lean: How Multi-Project
Management is Transforming Product Development at Toyota and Other Companies (Nueva
York: Free Press, 1998).
3 Impreso con la autorización de The Free Press, una División de Simon & Schuster Adult
Publishing Group, del libro Thinking Beyond Lean: How Multi-Project Management is
Transforming Product Development at Toyota and Other Companies de Michael A. Cusumano
y Kentaro Nobeoka. Copyright © 1998 Michael A. Cusumano y Kentaro Nobeoka.
Capítulo 16
1 El directivo de Un Minuto.
2 El directivo de Un Minuto crea equipos de alto rendimiento.
Capítulo 17
1 Fuente: Roben Sherefkin y Julie Cantwell Armstrong, «Suppliers Prefer Japanese»,
Automotive News, 12 de mayo de 2003, págs. 1 y 50.
2 Nishiguchi, T. y A. Beaudet, «The-Toyota Group and the Aisin Fire», Sloan Management
Review, otoño de 1998, págs. 49-59.
3 Jennifer Karlin, Defining the Lean Logistics Learning Enterprise: Examples from Toyota’s
North American Supply Chain, tesis doctoral no publicada, Universidad de Michigan, Ann
Arbor, septiembre de 2003.
4 División de Consultoría en Dirección de Operaciones.
5 Centro de Apoyo a los Proveedores de Toyota.
6 Comité de Mejora de Proveedores. SIC suena en inglés igual que SICK = enfermo, de ahí el
juego de palabras de los japoneses. (N. de T.)
Capítulo 18
1 La geografía del pensamiento: Cómo los asiáticos y los occidentales piensan de modo
distinto… y por qué.
2 Sharon Begley, «East Versus West: One Sees Big Picture, Other Is Focused», The Wall Street
Journal, 28 de marzo de 2003.
Capítulo 19
1 1 galón = En Estados Unidos 3,78 litros. (N. de T.)
2 Plan, Do, Check y Act en inglés.
Capítulo 20
1 Thomas Y. Choi y Jeffrey K. Liker, «Bringing Japanese Continuous Improvement Approaches
to U.S. Manufacturing: The Roles of Process Orientation and Communications», Decision
Sciences, vol. 26, n.º 5, septiembre-octubre de 1995.
Capítulo 21
1 Canada Post Corporation.
2 Este material está basado en el trabajo que inicialmente hice al aplicar lean a los procesos de
negocio en la Society of Automative Engineers (Sociedad de Ingenieros de Automoción) con
mi socio John Drogosz de Optiprise, Inc.
3 El caso de la placa de identificación es una modificación del artículo de mi socio John
Drogosz, «Applying Lean Above the Factory Floor», Journal of Ship Production, vol. 18, n.º
3, agosto de 2002.
Capítulo 22
1 Collins, J. Good to Great, Nueva York: Harper Business, 2001. (Publicado en lengua española
con el título Empresas que sobresalen, por Ediciones Gestión 2000.)
2 En realidad, Seis Sigma calcula estadísticamente la posibilidad de 0,002 fallos por millón o un
defecto en cada cinco millones de unidades producidas. Pero Motorola adoptó el convenio de
3,4 partes por millón (David L. Goetsch y Stanley B. Davis, Quality Management:
Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Services [Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003]).
3 Cinturones verdes, cinturones negros y másters de cinturones negros: denominación de los
expertos en seis sigma según su nivel de formación. (N. de T.)
4 Edgar H. Schein, «Coming to a New Awareness of Organizational Culture», en James B. Lau
y Abraham B. Shani, Behavior in Organizations (Homewood, IL: Irwin, 1988), págs. 375-390.
Las claves del éxito de Toyota
Jeffrey K. Liker
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