Página 1 SAM WALTON: HECHO EN AMERICA MI HISTORIA por SAM WALTON con JOHN HUEY LIBROS DE BANTAM NUEVA YORK • TORONTO • LONDRES • SÍDNEY • AUCKLAND Página 2 Esta edición contiene el texto completo de la edición de tapa dura original. NO SE HA OMITIDO NINGUNA PALABRA. SAM WALTON: HECHO EN AMÉRICA A Bantam Book / publicado por acuerdo con Doubleday HISTORIA DE PUBLICACIONES Edición de Doubleday publicada en junio de 1992 Edición bantam / junio de 1993 Las fotografías sin créditos aparecen por cortesía de la familia Walton. Reservados todos los derechos. Copyright © 1992 por la herencia de Samuel Moore Walton. Foto de portada copyright © 1989 de Louis Psihoyos / Matrix. Diseño de portada de Emily & Maura Design. Número de tarjeta de catálogo de la Biblioteca del Congreso: 92-18874. ISBN 0-553-56283-5 Publicado simultáneamente en Estados Unidos y Canadá Bantam Books son publicados por Bantam Books, una división de Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc. Su marca registrada, que consta de las palabras "Bantam Books" y la representación de un gallo, está registrada en la Oficina de Marcas y Patentes de EE. UU. y en otros países. Marca Registrada. Bantam Books, 1540 Broadway, Nueva York, Nueva York 10036. IMPRESO EN LOS ESTADOS UNIDOS DE AMERICA OPM 31 30 29 28 27 26 25 24 23 Página 3 CONTENIDO Expresiones de gratitud Prefacio 1 Aprendiendo a valorar un dólar 2 Comenzando con una moneda de diez centavos 3 Rebotando 4 Nadar corriente arriba 5 Criar una familia 6 Reclutamiento del equipo 7 Hacer pública la empresa 8 Implementación de la fórmula 9 Construyendo la Asociación 10 Dando un paso atrás 11 Creando una cultura 12 Haciendo del cliente el número uno 13 Encuentro con la competencia 14 Expandiendo los Círculos 15 Pensar en pequeño 16 Devolver algo 17 Dirigir una empresa exitosa: diez reglas que Trabajó para mi 18 Querer dejar un legado Una posdata Nota del coautor Página 4 EXPRESIONES DE GRATITUD La vida ha sido grandiosa para mí, probablemente mejor de lo que cualquier hombre tiene derecho a esperar. En casa, he sido bendecido con una esposa y una familia que se han mantenido unidas y nos amamos y complací mi obsesión de toda la vida por cuidar de la tienda. A trabajo, mi vida empresarial ha transcurrido al mismo ritmo que un increíble grupo de Asociados de Wal-Mart que han soportado todas mis molestias y terquedad y se unieron para hacer lo que una vez pareció realmente Imposible ahora parece esperado y rutinario. Primero, quiero dedicar este libro a Helen Robson Walton y los cuatro buenos niños que crió, con un poco de ayuda en el camino del anciano, nuestros hijos Rob, John, Jim y nuestra hija Alice. Entonces quiero dedicarlo a todos mis socios y desearía poder reconocer cada uno de ustedes individualmente, pero hemos hablado a lo largo de los años y saben lo que siento por ti, y por los 400.000 de mis socios-asociados que han hecho este paseo salvaje, salvaje de Wal-Mart tan divertido y tan especial. Gran parte de este libro es realmente tu historia. Antes, éramos menos. Jackie Lancaster, nuestro gerente de primer piso en Newport, Arkansas. Inez Threet, Ruby Turner, Wanda Wiseman, Ruth Keller— mis primeros cuatro asociados cuando abrimos Walton's Five and Dime en Bentonville el 1 de agosto de 1951. ¿Qué hubiéramos hecho sin esos primeros gerentes? La mayoría de ellos arriesgó mucho al dejar buenos trabajos con una variedad mucho mayor cadenas para unirse con un equipo de un caballo dirigido por un soñador hiperactivo en Bentonville: personas como Clarence Leis, Willard Walker, Charlie Baum, Ron Sin amor, Bob Bogle, Claude Harris, Ferold Arend, Charlie Cate, Al Miles, Thomas Jefferson, Gary Reinboth. Estaba Bob Thornton, Darwin Smith, Jim Henry, Phil Green y Don Whitaker. Y no puedo olvidar a Ray Thomas, Jim Dismore, Jim Elliott o John Hawks. Ron Mayer hizo contribuciones especiales y Jack Shewmaker tuvo tanto que ver con hacer de Wal-Mart una gran empresa como cualquiera. John Tate ha brindado valiosos consejos a lo largo del camino. Por supuesto, Wal-Mart no sería lo que es hoy sin una serie de excelentes competidores, especialmente Harry Cunningham de Kmart, que realmente diseñó y construyó la primera tienda de descuento tal como la conocemos hoy, y que, en mi opinión, debe ser recordado como uno de los principales minoristas de todos los tiempos. Aún así, creo que me quedaré con mis acciones de Wal-Mart, sabiendo que David Glass está en al volante, dirigiendo un gran equipo: Don Soderquist, Paul Carter y AL Johnson. Y cuando pienso en chicos jóvenes como Bill Fields, Dean Sanders y Joe Hardin dirigiendo grandes partes de la empresa, sé que algún día nos pondrán a todos Avergonzar. Por supuesto, mi socio minorista número uno de nuestra tercera tienda ha sido mi hermano, James L. "Bud" Walton, que tiene algunas cosas propias que decir sobre mí en este libro, no todos halagadores. El sabio consejo y la guía de Bud nos mantuvieron Página 5 de muchos errores. Mi naturaleza siempre ha sido cobrar, decir hagámoslo ahora. A menudo, Bud aconsejaría tomar una dirección diferente, o tal vez cambiar la temporización. Pronto aprendí a escucharlo porque tiene un juicio excepcional. y mucho sentido común. Finalmente, espero que haya un lugar especial en el cielo reservado para mis dos secretarias, Loretta Boss, que estuvo conmigo durante veinticinco años, y Becky Elliott, que ha estado conmigo durante tres años. Se lo merecen después de lo que que han aguantado aquí en la tierra. —SAMUEL MOORE WALTON Bentonville, Arkansas Página 6 PREFACIO Hola, amigos, soy Sam Walton, fundador y presidente de Wal-Mart Stores. Por ahora espero que hayas comprado en una de nuestras tiendas, o tal vez hayas comprado algunas existencias en nuestra compañía. Si lo ha hecho, probablemente ya sepa lo orgulloso que estoy de lo que es simplemente el milagro de que todos estos asociados míos de Wal-Mart hayan logrado en los treinta años desde que abrimos nuestro primer Wal-Mart aquí en el noroeste de Arkansas, que Wal-Mart y yo todavía llamamos nuestro hogar. Tan difícil como es creo que a veces hemos pasado de esa pequeña tienda a lo que ahora es el mayor empresa minorista del mundo. Y realmente nos lo hemos pasado genial el camino. Me doy cuenta de que hemos pasado por algo increíble aquí en Wal-Mart, algo especial que deberíamos compartir más con todas las personas que han estado tan fiel a nuestras tiendas y a nuestra empresa. Eso es algo de lo que nunca hicimos mucho mientras construíamos Wal-Mart, hablamos de nosotros mismos o hacemos muchas fanfarronear fuera de la familia Wal-Mart, excepto cuando tuvimos que convencer a algunos banquero o algún financista de Wall Street que pretendíamos equivaler a algo algún día, valdría la pena arriesgarnos. Cuando la gente me ha preguntado "¿Cómo lo hizo Wal-Mart?" Por lo general, me ha gustado contestarlas. "Amigo, simplemente lo buscamos y nos quedamos después ", diría yo. Siempre nos hemos mantenido a nosotros mismos, y hemos tenido buenas razones para ello; hemos sido muy protectores de nuestros tratos comerciales y nuestra vida hogareña, y todavía nos gusta así. Pero como resultado, mucha desinformación y mitos y medias verdades han a lo largo de los años sobre mí y sobre Wal-Mart. Y creo que hay Se le ha prestado demasiada atención a mis finanzas personales, atención que ha me causó a mí y a mi familia muchos problemas adicionales en nuestras vidas, aunque acabo de lo ignoré y prácticamente me dediqué a mi vida y al negocio de Wal-Mart como lo mejor que pude. Nada de esto ha cambiado realmente. Pero he estado luchando contra el cáncer por un tiempo y no me estoy volviendo más joven de todos modos. Y últimamente mucha gente, incluida Helen y los niños, algunos de nuestros ejecutivos aquí en la empresa e incluso algunos de los asociados de nuestras tiendas, me han dicho que soy el mejor persona para contar la historia de Wal-Mart, y que, nos guste o no, mi vida está envuelta en Wal-Mart, y debería hacerlo bien mientras pueda. Así que voy a tratar de contar esta historia lo mejor que pueda, lo más cerca de la forma en que todo sucedió como yo puede, y espero que sea casi tan interesante, divertido y emocionante como lo ha sido para todos nosotros, y que puede capturar para ti al menos algo del espíritu que hemos todo sentido en la construcción de esta empresa. Más que nada, sin embargo, quiero conseguir de una vez por todas cuán importantes han sido los asociados de Wal-Mart para su éxito. Esto es algo divertido de hacer, mirar hacia atrás en tu vida tratando de averiguar cómo se unieron todas las piezas. Supongo que a cualquiera le resultaría un poco extraño pero es realmente extraño para alguien como yo porque nunca he sido muy reflexivo Página 7 compañero, nunca he sido alguien que viva en el pasado. Si tuviera que destacar un elemento en mi vida que ha marcado la diferencia para mí, sería una pasión competir. Ese la pasión me ha mantenido en movimiento, mirando hacia la próxima visita a la tienda, o la próxima apertura de la tienda, o el próximo artículo de merchandising que personalmente quería promocionar en esas tiendas, como un balde de pececillos o un termo o un un protector de colchón o una bolsa grande de caramelos. Sin embargo, cuando miro hacia atrás, me doy cuenta de que la nuestra es una historia sobre el tipo de principios tradicionales que hicieron grande a Estados Unidos en primer lugar. Es una historia sobre el espíritu empresarial, el riesgo y el trabajo duro, y saber dónde quiere ir y estar dispuesto a hacer lo que sea necesario para llegar allí. Es una historia sobre creer en tu idea incluso cuando tal vez otras personas no lo hacen, y sobre aferrándose a sus armas. Pero creo que, más que nada, prueba que hay absolutamente no hay límite para lo que la gente trabajadora común y corriente puede lograr si se les da la oportunidad, el estímulo y el incentivo para hacer lo mejor. Porque así es como Wal-Mart se convirtió en Wal-Mart: la gente común se unió para lograr cosas extraordinarias. Al principio, nos sorprendimos. Y antes demasiado tiempo, sorprendimos a todos los demás, especialmente a las personas que pensaban que Estados Unidos era un lugar demasiado complicado y sofisticado para que este tipo de cosas funcionen ya no. La historia de Wal-Mart es única: antes no se ha hecho nada parecido. Entonces tal vez contándolo como sucedió realmente, podamos ayudar a otras personas en el futuro, tome estos mismos principios y aplíquelos a sus sueños y hazlos realidad. Página 8 SAM WALTON HECHO EN AMERICA MI HISTORIA Página 9 1 APRENDIENDO A VALORAR UN DÓLAR "Estaba despierto una noche y encendí mi radio, y los escuché anunciar que Sam Walton era el hombre más rico de América. Y pensé, 'Sam Walton. Vaya, estaba en mi clase. Y me emocioné mucho ". —HELEN WILLIAMS, ex maestra de historia y habla en Hickman High School en Columbia, Misuri El éxito siempre ha tenido su precio, supongo, y aprendí esa lección camino en octubre de 1985 cuando la revista Forbes me nombró el llamado "más rico hombre en Estados Unidos ". Bueno, no era demasiado difícil imaginar todos esos periódicos y televisión gente de Nueva York diciendo "¿Quién?" y "¿Vive dónde?" Lo siguiente que lo sabía, los reporteros y fotógrafos comenzaron a acudir en masa a Bentonville, yo Supongo que tomarme fotos zambulléndome en una piscina llena de dinero imaginaba que tenía, o para verme encender cigarros grandes y gordos con billetes de $ 100 mientras el chicas hootchy-kootchy bailaban junto al lago. Realmente no sé lo que pensaron, pero no estaba dispuesto a cooperar con ellos. Entonces descubrieron todas estas cosas emocionantes sobre mí, como: manejaba un viejo camioneta con jaulas en la parte de atrás para mis perros pájaro, o usé una pelota de Wal-Mart gorra, o me corté el pelo en la barbería junto a la plaza del pueblo, alguien con un teleobjetivo incluso se coló y me tomó una foto en el sillón de barbero, y apareció en los periódicos de todo el país. Entonces gente de la que nunca habíamos oído hablar comenzó a llamarnos y escribirnos desde todo el mundo y venir aquí para preguntar nosotros por dinero. Muchos de ellos representaban causas dignas, estoy seguro, pero también escuchado de casi todos los intrigantes descabellados y disparatados del mundo. I Recuerdo una carta de una mujer que simplemente salió y dijo: "Nunca he he podido pagar la casa de $ 100,000 que siempre quise. Me darias el dinero? "Todavía lo hacen hasta el día de hoy, escribir o llamar pidiendo un coche nuevo, o dinero para irse de vacaciones o hacerse un trabajo dental, lo que sea que se le presente mentes. Ahora, soy un tipo amigable por naturaleza; siempre hablo con la gente en la calle y tal, y mi esposa Helen es tan genial y extrovertida como puede ser, involucrada en todos tipo de actividades comunitarias, y siempre hemos vivido mucho al aire libre. Pero realmente pensamos allí por un tiempo que esta cosa "más rica" iba a arruinar todo nuestro estilo de vida. Siempre hemos tratado de hacer nuestra parte, pero de repente todos esperaban que nosotros también pagáramos su camino. Y gente entrometida de los medios llamaba a nuestra casa a todas horas y se ponía francamente grosero cuando les decíamos no, no puedes traer un equipo de televisión a la casa, o no, no queremos tu revista para pasar una semana fotografiando la vida de los Walton, o no, no tengo tiempo para compartir la historia de mi vida contigo. Me hizo enojar, de todos modos, que todos ellos Página 10 Quería hablar sobre las finanzas personales de mi familia. Ellos ni siquiera estaban interesado en Wal-Mart, que probablemente fue una de las mejores historias de negocios sucediendo en cualquier parte del mundo en ese momento, pero ni siquiera se les ocurrió para preguntar por la empresa. La impresión que tengo es que la mayoría de la gente de los medios y algunos tipos de Wall Street también, o pensaron que solo éramos un montón de paletos vendiendo calcetines en la parte trasera de un camión, o que éramos una especie de dinero rápido artistas o estafadores de acciones. Y cuando escribieron sobre la empresa, O se equivocó o simplemente se burló de nosotros. De modo que la familia Walton casi instintivamente puso un límite bastante estricto a los publicidad para cualquiera de nosotros, aunque seguimos viviendo al aire libre y yendo todo el tiempo visitando a la gente en las tiendas. Afortunadamente, aquí en Bentonville, nuestros amigos y vecinos nos protegieron de muchos de estos carroñeros. Pero lo hice ser emboscado por el tipo "Estilo de vida de los ricos y famosos" en un tenis torneo en el que jugaba, y Helen habló con una de las revistas femeninas para un artículo. Los medios de comunicación generalmente me presentaban como un excéntrico recluso, una especie de hillbilly que más o menos dormía con sus perros a pesar de haber miles de millones de dólares escondidos en una cueva. Luego, cuando el mercado de valores se derrumbó 1987, y las acciones de Wal-Mart cayeron junto con todo lo demás en el mercado, todo el mundo escribió que había perdido quinientos millones de dólares. Cuando me preguntaron al respecto yo dijo: "Es sólo papel", y se lo pasaron muy bien. Pero ahora me gustaría explicar algunas de mis actitudes sobre el dinero, hasta cierto punto. Después de eso, nuestras finanzas, como las de cualquier otro estadounidense de pensamiento normal familia, no son asunto de nadie más que nuestro. No hay duda al respecto, muchas de mis La actitud hacia el dinero proviene de crecer durante una época bastante difícil. momento en la historia de nuestro país: la Gran Depresión. Y esta zona del corazón vinieron de aquí (Missouri, Oklahoma, Kansas, Arkansas) fueron muy afectados durante esa era Dust Bowl. Nací en Kingfisher, Oklahoma, en 1918 y viví allí hasta los cinco años, pero mis primeros recuerdos son de Springfield, Missouri, donde comencé la escuela, y luego de la pequeña ciudad de Marshall en Missouri. Después de eso, vivimos en Shelbina, Missouri, donde comencé la escuela secundaria, y todavía más tarde en Columbia, donde terminé la escuela secundaria y fui a la universidad. Mi padre, Thomas Gibson Walton, era un gran trabajador que se levantó temprano, dedicó muchas horas y fue honesto. Total, totalmente honesto, recordado por la mayoría de la gente por su integridad. También era un poco de carácter, que amaba comerciar, amaba hacer un trato por casi cualquier cosa: caballos, mulas, ganado, casas, granjas, automóviles. Cualquier cosa. Una vez que cambió nuestra granja en Kingfisher por otro, cerca de Omega, Oklahoma. En otra ocasión, cambió su reloj de pulsera por un cerdo, así tendríamos carne en la mesa. Y fue el mejor negociador que he tenido en. Mi padre tenía ese instinto inusual de saber hasta dónde podía llegar con alguien, y lo hizo de una manera que él y el chico siempre separaron amigos, pero él me avergonzaría con algunas de las ofertas que haría, eran tan bajas. Esa es una de las razones por las que probablemente no soy el mejor negociador del mundo; Me falta el Página 11 capacidad de exprimir ese último dólar. Afortunadamente, mi hermano Bud, que ha sido mi socio desde el principio, heredó la capacidad de negociación de mi padre. Papá nunca tuvo el tipo de ambición o confianza para construir gran parte de un negocio. por su cuenta, y no creía en endeudarse. Cuando yo estaba creciendo, él tenía todo tipo de trabajos. Era banquero, agricultor y tasador de préstamos agrícolas, y un agente tanto de seguros como de bienes raíces. Durante unos meses, a principios de Depresión, se quedó sin trabajo por completo y, finalmente, se fue a trabajar para Walton Mortgage Co. de su hermano, que era agente de Metropolitan Life Seguro. Papá se convirtió en el tipo que tenía que atender la antigua granja de Metropolitan préstamos, la mayoría de los cuales estaban en mora. En veintinueve y treinta y treinta y uno, él tuvo que recuperar cientos de granjas de personas maravillosas cuyas familias habían poseyó la tierra para siempre. Viajé con él un poco, y fue trágico y realmente duro con papá también, pero trató de hacerlo de una manera que dejó a esos granjeros con la mucho de su autoestima como pudo. Todo esto debe haber causado una impresión sobre mí cuando era niño, aunque nunca recuerdo haberme dicho nada como "Nunca seré pobre". Nunca pensamos en nosotros mismos como pobres, aunque ciertamente no teníamos gran parte de lo que llamarías ingreso disponible por ahí, e hicimos lo que podría recaudar un dólar aquí y allá. Por ejemplo, mi madre, Nan Walton, consiguió la idea durante la Depresión de iniciar un pequeño negocio lácteo. Me levantaría temprano en la mañana y ordeñaba las vacas, la madre preparaba y embotellaba la leche, y Lo entregaba después de la práctica de fútbol por las tardes. Teníamos diez o doce clientes, que pagaban diez centavos el galón. Lo mejor de todo es que mamá desnataría la crema. y hacer helado, y es una maravilla que no me conocieran como el Gordo Sam Walton en esos días de todos los helados que comí. También comencé a vender suscripciones a revistas, probablemente desde los siete años o más. ocho años, y tenía rutas de papel desde el séptimo grado hasta el final a través de la universidad. También crié y vendí conejos y palomas, nada realmente inusual para los chicos del campo de esa época. Aprendí desde muy temprana edad que era importante para nosotros los niños ayudar proveer para el hogar, ser contribuyentes en lugar de solo receptores. En el proceso de Por supuesto, aprendimos cuánto trabajo costó conseguir un dólar y que cuando lo hacías valía algo. Una cosa mi madre y mi padre lo que compartieron completamente fue su enfoque del dinero: simplemente no lo gastaron. BUD WALTON: "La gente no puede entender por qué seguimos siendo tan conservadores. Hacen un gran problema sobre Sam siendo un multimillonario y conduciendo una vieja camioneta o comprando su ropa en Wal-Mart o negarse a volar en primera clase. "Es la forma en que nos criaron. "Cuando hay un centavo en la calle, ¿cuántas personas irían por ahí y recogerlo? Apuesto a que lo haría. Y sé que Sam lo haría ". Pagina 12 STEPHEN PUMPHREY, FOTÓGRAFO: "Una vez estaba preparándome para fotografiar a Sam en la pista de un pequeño aeropuerto de Missouri. Él estaba terminando de presentar un plan de vuelo, y tiré una moneda de cinco centavos en la acera, tratando de ser lindo, y le dije a mi asistente: 'Veamos si él lo recoge.' Los aviones aterrizan y despegan, y Sam llega caminando en un mucha prisa, un poco molesto porque tiene que posar para otra foto. 'Está bien', dice, '¿Dónde quieres que me ponga, en ese centavo?' " Para cuando salí al mundo listo para hacer algo por mí mismo, ya tenía un respeto muy arraigado por el valor de un dólar. Pero mi El conocimiento sobre dinero y finanzas probablemente no era tan sofisticado en a pesar del título en negocios que tenía. Luego conocí a la familia de Helen y escuchar a su padre, LS Robson, fue una educación en sí misma. El me influencio mucho. Fue un gran vendedor, una de las personas más persuasivas que he conocido. alguna vez he conocido. Y estoy seguro de que su éxito como comerciante y empresario, su conocimiento de las finanzas y el derecho, y su filosofía tuvo un gran efecto en mí. Mi La naturaleza competitiva fue tal que vi su éxito y lo admiré. Yo no envidiaba eso. Lo admiro. Me dije a mí mismo: tal vez yo tenga tanto éxito como él algún día. Los Robson fueron muy inteligentes en la forma en que manejaban sus finanzas: El padre de Helen organizó su rancho y los negocios familiares como una sociedad, y Helen y sus hermanos eran todos socios. Todos se turnaron para hacer el rancho libros y cosas así. Helen tiene una licenciatura en finanzas, que en ese entonces era realmente inusual para una mujer. De todos modos, el Sr. Robson nos aconsejó que hiciéramos lo mismo cosa con nuestra familia, y lo hicimos, allá por 1953. Lo poco que teníamos en el tiempo, nos asociamos con nuestros hijos, que luego se incorporó a Empresas Walton. A lo largo de los años, nuestras acciones de Wal-Mart se han incorporado a esa sociedad. Entonces la junta de Walton Enterprises, que somos nosotros, la familia, tomamos decisiones sobre un base de consenso. A veces discutimos y otras no. Pero controlamos la cantidad que pagamos a cada uno de nosotros, y todos obtienen lo mismo. Los niños consiguieron tanto a lo largo de los años como Helen y yo, excepto que obtuve un salario, que mi hijo, Jim, ahora dibuja como director de Walton Enterprises. De esa forma acumulamos fondos en Empresas en lugar de tirarlo por todas partes para vivir en alto. Y nosotros ciertamente dibujamos todo lo que necesitábamos, probablemente más, en mi opinión. La asociación funciona de diferentes formas. Primero, nos permite controlar Wal-Mart a través de la familia y mantenerlo unido, en lugar de tenerlo vendido en pedazos al azar. Todavía poseemos el 38 por ciento de las acciones de la compañía hoy, que es una apuesta inusualmente grande para cualquiera que tenga un atuendo del tamaño de Wal-Mart, y esa es la mejor protección que existe contra los asaltantes de adquisiciones. Es algo que cualquier familia que tenga fe en su fuerza como unidad y en la el potencial de crecimiento de su negocio puede hacer. La transferencia de propiedad se hizo de manera Hace mucho tiempo que no teníamos que pagar impuestos sustanciales sobre donaciones o herencias. El Página 13 El principio detrás de esto es simple: la mejor manera de reducir el pago de impuestos al patrimonio es regale sus activos antes de que se aprecien. Resultó ser una gran filosofía y una gran estrategia, y ciertamente No lo habría descubierto en ese entonces sin el consejo del padre de Helen. No era lujoso ni exorbitante, y eso era parte del plan: mantener a la familia juntos, así como mantener un sentido de equilibrio en nuestros estándares. HELEN WALTON: "Fue genial en cuanto al dinero, pero había otro aspecto: la relación que se estableció entre los niños y con la familia. Desarrolló su sentido de responsabilidad hacia los demás. No se puede superar eso ". Entonces llega Forbes en 1985 y dice que soy el hombre más rico de Estados Unidos. Bien, no hay duda de que si multiplica el precio de las acciones de Wal-Mart por cuánto poseemos, entonces tal vez tengamos un valor de $ 20 o $ 25 mil millones, o lo que sea que digan. El La familia puede tener ese tipo de activos, pero yo nunca he visto eso. Para uno Helen y yo solo poseemos el 20 por ciento del interés total de nuestra familia en Wal-Mart. Por otro, siempre que tenga algo que ver con eso, y estoy seguro de que actitud durará al menos otra generación; la mayor parte de las acciones de Wal-Mart son permaneciendo justo donde está. No necesitamos el dinero. No necesitamos comprar un yate. Y gracias a Dios nunca pensamos que teníamos que salir y comprar algo como una isla. Simplemente no tenemos ese tipo de necesidades o ambiciones, que arruinan un muchas empresas cuando se llevan bien en años. Algunas familias venden sus acciones en un poco a poco para vivir bien, y luego, boom, alguien se hace cargo de ellos y todo se va por el desagüe. Una de las verdaderas razones por las que estoy escribiendo este libro es que mi nietos y bisnietos lo leerán dentro de unos años y sabrán esto: si empiezas alguna de esas tonterías, volveré y te perseguiré. Así que no incluso pensar en ello. No es que esté tratando de hablar mal aquí. Ciertamente hemos tenido más de fondos adecuados en esta familia durante mucho tiempo, incluso antes de que obtuviéramos Wal-Mart arrancado. Aquí está la cuestión: el dinero nunca ha significado tanto para mí, ni siquiera en el sentido de llevar la cuenta. Si tuviéramos suficientes víveres y un buen lugar para vivir, mucho espacio para mantener y alimentar a mis perros pájaro, un lugar para cazar, un lugar para jugar el tenis y los medios para que los niños reciban una buena educación, eso es rico. No hay duda sobre eso. Y lo tenemos. No estamos locos. No vivimos como pobres de la manera algunas personas nos representan. A todos nos encanta volar y tenemos buenos aviones, pero poseía unos dieciocho aviones a lo largo de los años, y nunca compré uno de ellos nuevo. Tenemos nuestras reuniones familiares en lugares excelentes como el Ritz-Carlton en Nápoles, Florida, o el Del Coronado en San Diego. Esta casa en la que vivimos fue diseñada por E. Fay Jones, que vive en la misma calle en Fayetteville y es una famosa discípulo de Frank Lloyd Wright. Y aunque creo que cuesta demasiado, tengo admitir que es hermoso, pero de una manera realmente simple y natural. Página 14 No nos avergonzamos de tener dinero, pero no creo en un gran espectáculo El estilo de vida es apropiado para cualquier lugar, y mucho menos aquí en Bentonville, donde la gente trabajar duro por su dinero y donde todos sabemos que todos ponen su pantalones de una pierna a la vez. No estoy seguro de haber descubierto realmente a esta celebridad. negocio. ¿Por qué demonios, por ejemplo, recibiría una invitación para Elizabeth ¿La boda de Taylor en Hollywood? Todavía no puedo creer que fuera una noticia que recibí mi corte de pelo en la barbería. ¿Dónde más podría cortarlo? ¿Por qué conduzco un ¿camioneta? ¿En qué se supone que debo transportar a mis perros, un Rolls Royce? Hoy en día, estoy dispuesto a admitir que algo bueno puede haber surgido de eso. artículo de revista y todo el alboroto que creó, por mucho que lo odié durante años. A Primero pensé que iba a ser malo para mi relación con los asociados en las tiendas. Pero descubrí que, Dios, casi lo miraban como: "Mira, nosotros lo ayudó a llegar allí. ¡Bien por él! "Creo que mi visita a las tiendas de alguna manera significa más para ellos ahora. Noté una gran diferencia en su reacción. ya que esa lista me convirtió en una especie de figura pública. Y, por supuesto, nuestros clientes parece que también se divierte, pidiéndome que autógrafo billetes de un dólar y otros cosas. CHARLIE BAUM, PRIMERO SOCIO DE WAL-MART: "Conozco a Sam desde su primera tienda en Newport, Arkansas, y creo que el dinero es, en algunos aspectos, casi irrelevante para él. Lo que motiva al hombre es el deseo de estar absolutamente en la cima del montón. No es dinero. El dinero lo impulsa loco ahora. Su pregunta para mí a las 6 am no hace mucho fue '¿Cómo inspiras a un nieto a ir a trabajar si saben que nunca tendrán un mal día en su ¿la vida?'" DAVID GLASS, director ejecutivo de WAL-MART: "¿Sam tiene dinero? He estado viajando con él durante treinta años, y tú Nunca podría decirlo por mí. De hecho, si no leía la declaración de poder todos los años, Juraría que estaba arruinado. Recuerdo una vez que salíamos volando de Nueva York ... en un vuelo comercial, ir a ver a nuestros amigos en The Limited en Columbus, Ohio, y de repente en el aeropuerto, Sam parece sorprendido y dice: David, no tengo dinero conmigo. ¿Vos si?' Busqué en mi billetera y sacó dos veinte. Él los miró y dijo: 'No necesitarás los dos esos, déjame pedir prestado uno. " Ahora, cuando se trata de Wal-Mart, no hay dos formas de hacerlo: soy barato. I Creo que es una afirmación real que Wal-Mart nunca compró un jet hasta después de que estuvimos acercándose a $ 40 mil millones en ventas y se expandió hasta California y Maine, e incluso entonces tuvieron que prácticamente atarme y sujetarme para hacer eso. En el camino, dormimos dos por habitación, aunque a medida que me hago mayor finalmente comencé a quedarme en mi propia habitación. Nos alojamos en Holiday Inns y Ramada Inns y Days Inns, y comemos mucho en restaurantes familiares, cuando tenemos tiempo Página 15 comer. Mucho de lo que sucede en estos días con compañías de alto vuelo y estos CEO's sobrepagados, que en realidad solo están saqueando desde arriba y no están vigilando para cualquiera que no sea para ellos mismos, realmente me molesta. Es una de las principales cosas mal con los negocios estadounidenses en la actualidad. GARY REINBOTH, GERENTE DE TIENDA TEMPRANA, WAL-MART: "En esos días, íbamos a estos viajes de compras con Sam, y todos nos quedábamos, tanto como pudimos, en una habitación o dos. Recuerdo una vez en Chicago cuando Nos quedamos ocho en una habitación. Y la habitación no era muy grande para empezar. Se podría decir que teníamos un presupuesto bastante restringido ". Pero a veces me preguntan por qué hoy, cuando Wal-Mart ha tenido tanto éxito, cuando somos una empresa de más de 50.000 millones de dólares, ¿deberíamos mantenernos tan baratos? Así de simple: porque creemos en el valor del dólar. Existimos para aportar valor a nuestros clientes, lo que significa que además de calidad y servicio, tenemos que ahorrar ellos dinero. Cada vez que Wal-Mart gasta un dólar tontamente, sale bien de los bolsillos de nuestros clientes. Cada vez que les ahorramos un dólar, eso nos pone uno un paso más adelante de la competencia, que es donde siempre planeamos estar. Página 16 2 EMPEZANDO EN DIME "Desde que éramos niños, Sam podía sobresalir en todo lo que se proponía. Yo Supongo que es la forma en que nació. Cuando llevaba periódicos, tenían una concurso. He olvidado cuáles eran los premios, tal vez $ 10, quién sabe. Ganó ese concurso, saliendo a vender nuevas suscripciones puerta a puerta. Y él sabía que él iba a ganar. Es solo la composición del hombre. Mi única explicación es que Sam tiene muchas de las características de nuestra madre ". —BUD WALTON No sé qué hace que una persona sea ambiciosa, pero es un hecho que tengo he sido bendecido con impulso y ambición desde el momento en que toqué el suelo, y Espero que mi hermano probablemente tenga razón. Nuestra madre era extremadamente ambiciosa para ella. niños. Leía mucho y le encantaba la educación, aunque no tenía demasiada sí misma. Fue a la universidad durante un año antes de renunciar para casarse, y tal vez para compensar eso, ella simplemente ordenó desde el principio que yo iría a la universidad y hacer algo de mí mismo. Una de las grandes tristezas de mi vida es que murió joven, de cáncer, justo cuando empezábamos a hacerlo bien en los negocios. Madre debe haber sido una motivadora muy especial, porque la llevé en serio cuando me dijo que siempre debería tratar de ser lo mejor que pudiera en cualquier Asumí. Entonces, siempre he perseguido todo lo que me interesaba con un verdadero pasión —algunos dirían obsesión— por ganar. Siempre he mantenido el listón bonito alto para mí: me he fijado metas personales extremadamente altas. Incluso cuando era un niño en Marshall, Missouri, recuerdo haber sido ambicioso. Fui oficial de clase varios años. Jugaba futbol y beisbol y baloncesto con los otros niños, y nadaba en los veranos. Yo era tan competitivo que cuando empecé Boy Scouts en Marshall hice una apuesta con los otros chicos sobre cuál de nosotros sería el primero en alcanzar el rango de Águila. Antes yo hizo Eagle en Marshall, nos habíamos mudado a la pequeña ciudad de Shelbina, Missouri— población tal vez 1.500, pero gané la apuesta; Conseguí mi Eagle a los trece años, el Eagle Scout más joven en la historia del estado de Missouri en ese momento. DE LA SHELBINA DEMÓCRATA, VERANO DE 1932: "Debido a su formación en el trabajo de los Boy Scouts, Sammy Walton, hijo de 14 años de El Sr. y la Sra. Tom Walton de Shelbina, rescataron a Donald Peterson, hijo pequeño de El profesor y la Sra. KR Peterson, de ahogarse en Salt River el jueves por la tarde ... "Donald se metió en un agua demasiado profunda para él y pidió ayuda. Loy Jones, quien había acompañado los muchachos, hizo un esfuerzo sacarlo, pero las dificultades de Donald derribó al Sr. Jones avarias veces. El joven Walton, quepor estaba a cierta distancia de distancia, llegó a la pareja justo cuando Donald cayó por quinta vez. El lo agarro Página 17 por detrás, como le habían enseñado a hacer, lo arrastró a la orilla y le aplicó respiración artificial en la que los exploradores deben dominar. "Donald estaba inconsciente y todo su cuerpo se había puesto azul. Le tomó bastante mientras para traerlo de vuelta ". Dijeron que le salvé la vida, tal vez sí, tal vez no. Los periódicos tienden a exagerar estas cosas. Pero al menos lo saqué del agua. Mirando hacia atrás en esos episodios de la niñez me ayudan a darme cuenta ahora de que siempre he tenido un fuerte sesgo hacia la acción, un rasgo que ha sido una gran parte de la historia de Wal-Mart. Sin embargo, la verdad es que hablar de esto me avergüenza un poco porque me preocupo que parece que estoy presumiendo o tratando de hacerme pasar por un gran héroe. Me molesta particularmente porque aprendí hace mucho tiempo que ejercitar tu El ego en público definitivamente no es la forma de construir una organización eficaz. Uno la persona que busca la gloria no logra mucho; en Wal-Mart, todo lo que tenemos hecho ha sido el resultado de que las personas se unieran para alcanzar un objetivo común: trabajo en equipo, algo que también aprendí a una edad temprana. El juego en equipo comenzó para mí cuando estaba en quinto grado, y un amigo mío papá organizó a un grupo de nosotros en un equipo de fútbol pipí. Competimos contra otras ciudades, como Odessa y Sedalia y Richmond. Jugué al final, pero quería lanzar la pelota o ser un corredor, aunque yo era un tipo pequeño y no pude entrar todavía. El atletismo en equipo siguió siendo una gran parte de mi vida. hasta la escuela secundaria y, a nivel intramuros, también en la universidad. Para cuando nosotros me mudé a Shelbina, tenía más experiencia en el fútbol que la mayoría de los otros niños en en noveno grado, así que pude formar parte del equipo como mariscal de campo de segunda fila. I todavía era pequeño, solo alrededor de 130 libras, pero sabía mucho sobre el bloqueo y abordar y lanzar la pelota, y al ser extremadamente competitivo obtuve mi carta. Luego continuamos de nuevo, esta vez a Columbia, Missouri. Allí, en Hickman High School, me involucré en casi todo. Yo no era que llamarías a un estudiante superdotado, pero trabajé muy duro e hice el cuadro de honor. I fue presidente del cuerpo estudiantil y activo en muchos clubes; recuerdo el club de discursos en particular, y fui elegido el chico más versátil. Yo era realmente un rata de gimnasio. Me encantaba andar por el gimnasio jugando baloncesto, pero no salía para el equipo, tal vez porque solo tenía cinco y nueve años. Sin embargo, cuando era mayor me reclutaron para el equipo y me convertí en base, a veces titular. Yo no era un gran tiro, pero era un buen manejador de pelota y un buen líder de piso. I Me gustó dirigir el equipo, supongo. Fuimos invictos y en uno de mis mayores emociones: ganó el campeonato estatal. Mi experiencia atlética en la escuela secundaria fue realmente increíble, porque también estaba el mariscal de campo del equipo de fútbol, que también quedó invicto y ganó el campeonato estatal también. No lancé particularmente bien, pero en su mayoría estábamos un equipo de correr. Y era bastante lento para la espalda, pero era inquieto, a veces tan furtivo que me caería con un montón de luz del día frente a mí. En defensa Página 18 lo que más me gustaba era cuando el entrenador me metía y me dejaba jugar apoyador. Tenía un buen sentido de hacia dónde iba a ir la pelota, y realmente amaba golpear. Supongo que era totalmente competitivo como atleta, y mi principal talento era probablemente el mismo que mi mejor talento como minorista: era un buen motivador. Esto es difícil de creer, pero es cierto: en toda mi vida nunca jugué en una derrota. partido de fútbol. Ciertamente, no puedo atribuirme mucho mérito por eso y, de hecho, Definitivamente fue algo de suerte involucrado. Estuve enfermo o lesionado durante un par de juegos que no hubiéramos ganado conmigo o sin mí, así que esquivé la bala en unos pocos pérdidas en las que podría haber jugado. Pero creo que ese récord tuvo un efecto importante sobre mí. Me enseñó a esperar ganar, a enfrentar desafíos difíciles siempre planeando salir victorioso. Más adelante en la vida, creo que Kmart, o lo que sea competencia que enfrentamos, acaba de convertirse en Jeff City High School, el equipo que jugó para el campeonato estatal en 1935. Nunca se me ocurrió que podría perder; para mí, era casi como si tuviera derecho a ganar. Pensar así a menudo parece para convertirse en una especie de profecía autocumplida. Habiendo sido el mariscal de campo de los Hickman Kewpies, el estado invicto campeones: yo ya era bastante conocido en Columbia, donde el Se encuentra la Universidad de Missouri. Así que mi carrera en la escuela secundaria se fusionó directamente en la universidad. La mayoría de las fraternidades eran realmente para los niños más acomodados, y Normalmente, no habría cumplido los requisitos para ser miembro. Pero me apresuraron incluso cuando un chico de la ciudad, y elegí lo mejor. Elegí Beta Theta Pi porque eran la principal fraternidad escolar y habían liderado la liga atlética intramuros durante un número de años. Cuando era estudiante de segundo año, los Betas me nombraron capitán rápido. Así que compré un verdadero viejo Ford, y viajé por todo el estado ese verano, entrevistando a potenciales Beta candidatos. Con todo este espíritu competitivo y ambición que tenía en ese entonces, incluso entretenidos pensamientos de algún día convertirse en presidente de los Estados Unidos. Más cerca, había decidido que quería ser rector de la universidad. cuerpo de estudiantes. Aprendí desde el principio que uno de los secretos del liderazgo del campus era lo más simple de todo: hable con la gente que baja por la acera antes de que hablarte. Hice eso en la universidad. Lo hice cuando llevaba mis papeles. me gustaría siempre mire hacia adelante y hable con la persona que viene hacia mí. Si los conociera, yo Los llamaría por su nombre, pero incluso si no lo hiciera, les hablaría. Antes desde hace mucho tiempo, probablemente conocía a más estudiantes que nadie en la universidad, y ellos me reconoció y me consideró su amigo. Corrí para cada oficina que vino a lo largo de. Fui elegido presidente de la sociedad de honor de hombres mayores, QEBH, un funcionario en mi fraternidad, y presidente de la clase superior. Fui capitán y presidente de Scabbard and Blade, la organización militar de élite de ROTC. Página 19 DE UN ARTÍCULO LLAMADO "HUSTLER WALTON" EN FRATERNIDAD PERIÓDICO, 1940: "Sam es una de esas pocas personas que conoce a cada conserje por su nombre, pasa planchas en la iglesia, le encanta unirse a organizaciones. . . La habilidad de Sam para liderar ha sido la causa de muchas nervaduras. Su uniforme militar le ha hecho llamar 'Little Caesar'. Para su presidencia de la clase de Biblia recibió el sobrenombre de 'Diácono' ". Además, mientras estaba en Missouri, fui elegido presidente de la Biblia Burall. Clase: una gran clase compuesta por estudiantes de Missouri y Stephens Facultad. Al crecer, siempre había ido a la iglesia y a la escuela dominical todos los días. Domingo; fue una parte importante de mi vida. No se que yo era eso religiosa, per se, pero siempre sentí que la iglesia era importante. Obviamente, yo Disfruté postularme para un cargo durante mis años universitarios. Pero aparte de incursionar en algunos años después de la política del concejo municipal, realmente dejé mis ambiciones para un cargo electo en el campus universitario. Estaba a punto de graduarme de la Universidad de Missouri en junio de 1940 con un Licenciado en negocios, y probablemente había estado trabajando tan duro como nunca en mi vida. Siempre he tenido mucha energía, pero estaba cansado. Desde la secundaria, yo había ganado todo mi dinero y pagado mi propia ropa. Eso continuó en universidad, excepto que tuve que agregar la matrícula y la comida y las cuotas de fraternidad y el dinero de la fecha a mis gastos. Papá y mamá habrían estado encantados de ayudar si pudieran tienen, pero fue la Depresión y no tenían dinero extra en absoluto. tuve Seguí lanzando una ruta de periódicos durante toda la escuela secundaria, y en la universidad agregó algunas rutas más, contrató algunos ayudantes y lo convirtió en un muy buen negocio. Ganaba alrededor de $ 4,000 a $ 5,000 al año, que al final del La depresión era un dinero bastante serio. EZRA ENTREKIN, EX GERENTE DE CIRCULACIÓN DEL COLUMBIA MISSOURIAN: "Contratamos a Sam para que entregara periódicos, y realmente se convirtió en nuestro jefe vendedor. Cuando comenzó la escuela, teníamos un impulso para que los niños estuvieran en las fraternidades. y hermandades para suscribirse. Y Sam era el chico que teníamos que hacer porque él podría vender más que nadie. El era bueno. Fue realmente bueno. Y dedicado. E hizo muchas otras cosas además de repartir periódicos. De hecho, a veces estaba un poco despistado. Tendría tantas cosas en marcha, casi olvido uno. Pero, chico, cuando se concentró en algo, eso fue todo ". Además de los periódicos, servía las mesas a cambio de las comidas, y También fue el jefe de salvavidas a cargo de la piscina. Puedes ver que yo era un tipo bastante ocupado, y puede ver por qué mi notorio respeto por el Continuó el valor de un dólar. Pero ahora que estaba a punto de convertirme en una universidad graduado, estaba listo para dejar esta rutina, realmente ansioso por salir al mundo y hacer algo de mí mismo en un trabajo real. Página 20 Mi primera exposición a las posibilidades del comercio minorista se produjo en 1939, cuando nuestro Su familia se mudó al lado de un tipo llamado Hugh Mattingly. Él tuvo había sido barbero en Odessa, Missouri, antes de que él y sus hermanos comenzaran una variedad cadena de tiendas que había crecido a alrededor de sesenta tiendas en ese momento. yo hablaría con él sobre la comercialización, cómo hacerlo y qué tan bien estaba funcionando para él. Se interesó por mí y más tarde incluso me ofreció un trabajo. Pero nunca consideré seriamente el comercio minorista en esos días. De hecho, estaba seguro de que estaba va a ser un vendedor de seguros. Tenía una novia de secundaria cuyo padre fue un vendedor de gran éxito para General American Life Insurance Company, y le había hablado de su negocio. Me pareció que estaba haciendo todo el dinero del mundo. El seguro me pareció algo natural porque yo pensé que podía vender. Siempre había vendido cosas. Cuando era niño vendí Liberty revistas por una moneda de cinco centavos, y luego cambió a Woman's Home Companion cuando vino por diez centavos, pensando que podría ganar el doble de dinero. La chica y Rompí, pero todavía tenía grandes planes. Pensé que obtendría mi título y continuaría la Escuela de Finanzas de Wharton en Pensilvania. Pero cuando la universidad terminó, yo me di cuenta de que incluso si mantenía el mismo tipo de rutina de trabajo que había tenido en la universidad, todavía no tendría dinero para ir a Wharton. Así que decidí cobrar qué chips ya tenía, y visité a dos reclutadores de la empresa que habían ven al campus de Missouri. Ambos me hicieron ofertas de trabajo. Acepté el uno de JC Penney; Rechacé el de Sears Roebuck. Ahora me doy cuenta la simple verdad: me dediqué al comercio minorista porque estaba cansado y quería un trabajo de verdad. El trato fue bastante sencillo: informe a la tienda JC Penney en Des Moines, Iowa, tres días después de la graduación, el 3 de junio de 1940, y comienza a trabajar como aprendiz de gestión. Salario: $ 75 al mes. Ese fue el día en que entré al comercio minorista y ... excepto por un poco de tiempo como oficial del ejército, ahí es donde me quedé durante el últimos cincuenta y dos años. Quizás nací para ser comerciante, quizás fue el destino. Yo no saber sobre ese tipo de cosas. Pero lo sé con certeza: me encantaba el comercio minorista desde el principio, y todavía me encanta hoy. No es que todo haya salido tan bien de inmediato el murciélago. Como dije, podría vender. Y me encantó esa parte. Desafortunadamente, nunca aprendí escribiendo a mano muy bien. Helen dice que solo hay unas cinco personas en el mundo quién puede leer mi rasguño de pollo, ella no es una de ellos, y esto comenzó a causarme algunos problemas en mi nuevo trabajo. Penney ha tenido un compañero de New York llamado Blake, quien viajó por todo el país auditando tiendas y evaluando personal y todo eso, y venía a vernos con bastante regularidad. Lo recuerdo como un tipo grande, de más de seis pies, que siempre vestía de punta en blanco, ya sabes, los mejores trajes, camisas y corbatas de Penney. De todos modos, se enojaría mucho con la forma en que arruinaría los recibos de venta y, en general, manejaría mal el efectivo registrar parte de las cosas. No podía soportar dejar a un nuevo cliente esperando mientras yo Jugué con el papeleo en una venta que ya había hecho, y tengo que admitir que lo hizo. crear cierta confusión. Página 21 "Walton", me decía Blake cuando llegaba a Des Moines, "te despediría si no eras tan buen vendedor. Quizás no está hecho para el comercio minorista ". Afortunadamente, encontré un campeón en el gerente de mi tienda, Duncan Majors, un gran motivador, quien estaba más orgulloso de haber capacitado a más gerentes de Penney que nadie más en el país. Tenía sus propias técnicas y era muy gerente exitoso. Su secreto era que nos trabajaba desde las seis y media de la tarde. de la mañana hasta las siete u ocho de la noche. Todos queríamos convertirnos gerentes como él. Los domingos, cuando no estábamos trabajando, salíamos a su casa, éramos unos ocho, todos hombres, y hablábamos de venta al por menor, por supuesto, pero también jugábamos al ping-pong oa las cartas. Fue un dia de siete trabajo. Recuerdo que un domingo Duncan Majors acababa de recibir su bono anual Cheque de Penney's y lo estaba agitando por todo el lugar. Fue para $ 65,000, lo que nos impresionó muchísimo a los chicos. Ver a este chico es lo que tiene Me entusiasma el comercio minorista. Fue realmente bueno. Luego, por supuesto, la guinda del pastel Fue cuando el propio James Cash Penney visitó la tienda un día. El no consiguio a sus tiendas tan a menudo como yo lo haría más tarde, pero él se movió. yo todavía recuerda que me enseñó cómo atar y empaquetar la mercancía, cómo envolverla con muy poco cordel y muy poco papel, pero aún así se ve bien. Trabajé para Penney's alrededor de dieciocho meses, y realmente fueron los Cadillac de la industria en lo que a mí respecta. Pero incluso en ese entonces yo estaba echando un vistazo a la competencia. La intersección donde trabajé en Des Moines tenía tres tiendas, así que a la hora del almuerzo siempre iba a pasear por Sears y Tiendas Yonkers para ver qué estaban haciendo. A principios de 1942, sin embargo, la guerra había comenzado y, como graduado del ROTC, estaba entusiasmado. ho para ir, listo para enviar al extranjero y ver mi parte de la acción. Pero el ejercito tuvo una gran sorpresa para mí. Debido a una irregularidad cardíaca menor, suspendí el físico para el servicio de combate y fue clasificado para servicio limitado. Esto me atrapó en los vertederos, y como estaba esperando a que me llamaran de todos modos Dejé el trabajo de mi Penney y me dirigí hacia el sur, hacia Tulsa, con una vaga idea de ver cómo era el negocio del petróleo. En cambio, conseguí un trabajo en un gran Du Pont planta de pólvora en la ciudad de Pryor, en las afueras de Tulsa. La única habitación que pude encontrar quedarse estaba cerca, en Claremore. Ahí es donde conocí a Helen Robson uno Noche de abril en una bolera. HELEN WALTON: "Salí en una cita con otro compañero, y fue la primera vez que había estado bolos. Acababa de rodar la pelota y cuando volví a los asientos, estaban esas viejas sillas de teatro de madera, Sam tenía la pierna sobre el apoyabrazos de uno de los ellos, y me sonrió y dijo, cursi como era, "¿No te he conocido en algún lugar antes? "Descubrimos que había salido con una chica que conocí en la universidad. Más tarde, me llamó y me pidió su número, y creo que tal vez incluso salió con ella. Pero muy pronto, él y yo saldríamos juntos. Mi todo Página 22 Su familia simplemente se enamoró de él, y yo siempre dije que se enamoraba tanto de mi familia como lo hizo conmigo ". Cuando Helen y yo nos conocimos y comencé a cortejarla, simplemente me enamoré. Ella era bonita, inteligente, educada, ambiciosa, obstinada y fuerte. querida, con ideas y planes propios. Además, como yo, ella era una atleta que amaba el aire libre y tenía mucha energía. HELEN WALTON: "Siempre les dije a mi madre y a mi padre que me casaría con alguien que tenía esa energía y empuje especiales, ese deseo de tener éxito. Ciertamente encontré lo que estaba buscando, pero ahora me río a veces y digo que tal vez me sobrepasé un pequeño." Al mismo tiempo que Helen y yo nos enamoramos, finalmente me llamaron a la Ejército para el servicio activo. Debido a la irregularidad de mi corazón, no pude ver el combate, pero Aún pude aceptar mi comisión del ROTC como subteniente. Por el Cuando entré en el ejército tenía dos cosas arregladas: sabía a quién quería casarme, y sabía lo que quería hacer para ganarme la vida: vender al por menor. Aproximadamente un año después Entré en el ejército, Helen y yo nos casamos el día de San Valentín de 1943, en su ciudad natal de Claremore, Oklahoma. Ojalá pudiera contar una valiente carrera militar, como mi hermano Bud, que era piloto de un bombardero de la Armada en un portaaviones en el Pacífico, pero mi período de servicio fue tiempo realmente bastante normal como teniente y luego como capitán haciendo cosas como supervisar la seguridad en plantas de aviones y campamentos de prisioneros de guerra en California y en todo el país. Helen y yo pasamos dos años viviendo la vida del Ejército, y cuando salí en 1945, no solo sabía que quería dedicarme al comercio minorista, también sabía que quería dedicarme a negocio para mí. Mi única experiencia fue el trabajo de Penney, pero tuve muchos confianza en que podría tener éxito por mi cuenta. Nuestro último puesto en el ejército estaba en Salt Lake City, y yo fuimos a la biblioteca y revisé todos los libros de venta al por menor. También pasé gran parte de mi tiempo libre estudiando ZCMI, el Mormon Los grandes almacenes de la Iglesia por ahí, imaginándome que cuando volviera a civil vida, de alguna manera entraría en el negocio de los grandes almacenes. La única pregunta La izquierda era donde íbamos a establecer el servicio de limpieza. HELEN WALTON: "Mi padre quería que nos mudáramos a Claremore, pero le dije: 'Papá, quiero mi marido sea él mismo, no quiero que sea el yerno de LS Robson. quiero que él sea Sam Walton ". Como mencioné, el padre de Helen era un abogado, banquero y ranchera, y ella sintió que deberíamos ser independientes. Estuve de acuerdo con ella y pensé Página 23 nuestra mejor oportunidad podría estar en St. Louis. Al final resultó que, un viejo amigo de el mío, Tom Bates, también quería entrar en el negocio de los grandes almacenes. Identificación conocía a Tom cuando éramos niños en Shelbina; su padre era el dueño del mayor grandes almacenes en la ciudad, y Tom y yo éramos compañeros de cuarto en el Beta Theta Pi casa de la fraternidad en Missouri. Cuando salí del ejército, alcancé a Tom en St. Louis. Trabajaba en el departamento de calzado de Butler Brothers. Mayordomo Brothers era un minorista regional con dos operaciones de franquicia: Federated Stores, una cadena de pequeños grandes almacenes, y Ben Franklin, una cadena de tiendas de variedad, lo que solíamos llamar "cinco y diez centavos" o "tiendas de diez centavos". Tom tuvo una gran idea, pensé. Él y yo nos convertiríamos en socios, cada uno poner 20.000 dólares y comprar una tienda departamental federada en la avenida Del Mar en San Louis. Helen y yo teníamos $ 5,000 más o menos, y sabía que podíamos pedir prestado el resto. de su padre, que siempre tuvo mucha fe en mí y me apoyó mucho. Hombre, estaba listo para convertirme en el dueño de una tienda departamental en una gran ciudad. Es cuando Helen habló y puso la ley. HELEN WALTON: "Sam, hemos estado casados por dos años y nos hemos mudado dieciséis veces. Ahora, ir contigo a cualquier lugar que quieras, siempre que no me pidas que viva en una gran ciudad. Diez mil personas me bastan ". Entonces, cualquier ciudad con una población de más de 10,000 estaba fuera del alcance de los Walton. Si sabe algo acerca de la estrategia inicial de una pequeña ciudad que hizo que Wal-Mart casi dos décadas después, puede ver que esto marcó el rumbo por lo que estaba por venir. Ella también dijo que no hay asociaciones; eran demasiado arriesgados. Ella Su familia había visto algunas asociaciones deteriorarse, y ella estaba perdida en la noción que la única forma de hacerlo era trabajar por ti mismo. Así que volví a Butler Hermanos para ver qué más pueden tener para mí. Lo que tenían era una tienda de variedades Ben Franklin en Newport, Arkansas, una ciudad algodonera y ferroviaria de unas 7.000 personas, en el delta del río Mississippi país del este de Arkansas. Recuerdo haber bajado en el tren desde St. Louis, todavía vistiendo mi uniforme del ejército con el cinturón Sam Browne, y caminando por Front Street para darle una vuelta a esta tienda, mi sueño. Un chico de St. Louis era el dueño y las cosas no le iban bien. El estaba perdiendo dinero, y quería deshacerse de la tienda lo más rápido posible. Me doy cuenta ahora que yo fue el tonto que Butler Brothers envió para salvarlo. Yo tenia veintisiete años y lleno de confianza, pero no sabía nada sobre cómo evaluar un propuesta como esta, así que salté con ambos pies. Lo compré por $ 25,000 $ 5,000 de nuestro propio dinero y $ 20,000 prestados del padre de Helen. Mi ingenuidad acerca de los contratos y eso más tarde volvería a atormentarme a lo grande. Pero en ese momento estaba seguro de que Newport y Ben Franklin tenían un gran potencial, y siempre he creído en las metas, así que me propuse una: quería mi pequeño Newport store para ser la mejor y más rentable tienda de variedades en Arkansas dentro de cinco años. I Página 24 Sentí que tenía el talento para hacerlo, que se podía hacer, y ¿por qué no intentarlo? Establecer eso como meta y vea si no puede lograrlo. Si no funciona, se ha divertido intentándolo. Solo después de cerrar el trato, por supuesto, supe que la tienda era una verdadera perro. Tenía ventas de alrededor de $ 72,000 al año, pero su alquiler era el 5 por ciento de las ventas. que pensé que sonaba bien, pero que resultó ser la renta más alta nadie había oído hablar del negocio de las tiendas de variedades. Nadie pagó el 5 por ciento de ventas en alquiler. Y tenía un competidor fuerte, una tienda Sterling al otro lado de la calle. cuyo excelente gerente, John Dunham, ganaba más de $ 150,000 al año en ventas, doble mía. Con toda mi confianza, no había tenido ni un día de experiencia dirigiendo una variedad tienda, por lo que Butler Brothers me envió a un entrenamiento de dos semanas al Ben Franklin en Arkadelphia, Arkansas. Después de eso, me quedé solo y abrimos para negocio el 1 de septiembre de 1945. Nuestra tienda era una típica tienda de variedades, 50 pies de ancho y 100 pies de profundidad, frente a Front Street, en el corazón de la ciudad, con vistas a las vías del tren. En aquel entonces, esas tiendas tenían cajas registradoras y pasillos de recepcionistas. detrás de cada mostrador en toda la tienda, y los empleados esperaban en el clientes. Todavía no se había pensado en el autoservicio. Fue una verdadera bendición para mí ser tan verde e ignorante, porque era de esa experiencia que aprendí una lección que se me ha quedado grabada durante todo el años: puedes aprender de todos. No solo aprendí leyendo todos los minoristas publicación que pude tener en mis manos, probablemente aprendí más al estudiar lo que estaba haciendo John Dunham al otro lado de la calle. HELEN WALTON: "Resultó que había mucho que aprender sobre cómo administrar una tienda. Y, por supuesto, lo que realmente impulsó a Sam fue esa competencia al otro lado de la calle: John Dunham en la tienda Sterling. Sam siempre estaba allí vigilando a John. Siempre. Mirando sus precios, mirando sus exhibiciones, mirando lo que estaba pasando. Él siempre estaba buscando una manera de hacer un mejor trabajo. No recuerdo los detalles, pero Recuerdo una especie de guerra de precios de bragas en la que se metieron. Más tarde, mucho después de que había dejado Newport, y John se había retirado, lo veríamos y él se reiría sobre Sam siempre en su tienda. Pero estoy seguro de que lo agravó bastante Temprano. John nunca había tenido una buena competencia antes de Sam ". Aprendí muchísimo dirigiendo una tienda en Ben Franklin. programa de franquicia. Tenían un excelente programa operativo para sus tiendas independientes, una especie de curso enlatado sobre cómo administrar una tienda. Era un educación en sí misma. Tenían su propio sistema de contabilidad, con manuales que decían usted qué hacer, cuándo y cómo. Tenían declaraciones de mercancías, tenían hojas de cuentas por pagar, tenían hojas de pérdidas y ganancias, tenían un pequeño libro mayor libros llamados Beat Yesterday, en los que se pueden comparar las ventas de este año día a día con el año pasado. Tenían todas las herramientas que un independiente comerciante necesitaba ejecutar una operación controlada. No tenía experiencia previa en Página 25 contabilidad, y yo no era tan bueno en contabilidad en la universidad, así que lo hice según su libro. De hecho, usé su sistema de contabilidad mucho después de haber comenzó a romper sus reglas en todo lo demás. Incluso lo usé durante los primeros cinco o seis Wal-Marts. Tan útil como fue ese programa de franquicia para un ávido de aprender veintisiete niño de un año, Butler Brothers quería que hiciéramos las cosas literalmente según el libro: su libro. Realmente no permitían mucha discreción a sus franquiciados. El la mercadería se ensamblaba en Chicago, St. Louis o Kansas City. Ellos me dijeron qué mercadería vender, por cuánto venderla y cuánto venderían para mí. Me dijeron que su selección de mercancías era lo que clientes esperados. También me dijeron que tenía que comprar al menos el 80 por ciento de mis mercadería de ellos, y si lo hiciera, obtendría un reembolso a fin de año. Si quisiera para obtener un beneficio neto del 6 o 7 por ciento, me dijeron que tendría que contratar tanto ayudar y hacer tanta publicidad. Así es como funcionan la mayoría de las franquicias. Al principio, seguí y dirigí mi tienda según su libro porque realmente no sabía nada mejor. Pero no me tomó mucho tiempo comenzar a experimentar. así soy y siempre lo he sido. Muy pronto estaba acostado programas promocionales propios, y luego comencé a comprar productos directamente de los fabricantes. Tuve muchas discusiones con los fabricantes. I diría: "Quiero comprar estas cintas y lazos directamente. No quiero que vendas a Butler Brothers y luego tengo que pagar a Butler Brothers un 25 por ciento más para ellos. Lo quiero directo ". La mayoría de las veces, no querían que Butler Hermanos enojados, así que me rechazaron. De vez en cuando, sin embargo, encontrar uno que cruce y lo haga a mi manera. Ese fue el comienzo de muchas de las prácticas y filosofías que aún prevalecen en Wal-Mart hoy. Siempre estaba buscando proveedores o fuentes poco convencionales. Yo empecé conduciendo a Tennessee a unos compañeros que encontré que me darían especial compra a precios muy por debajo de lo que me estaba cobrando Ben Franklin. Uno que recuerdo era Wright Merchandising Co. en Union City, que vendería a pequeñas negocios como el mío a buenos precios al por mayor. Trabajaría en la tienda todo el día, luego despegue alrededor del cierre y conduzca por ese camino ventoso hasta el río Mississippi ferry en Cottonwood Point, Missouri, y luego a Tennessee con un viejo remolque casero enganchado a mi coche. Rellenaría ese auto y remolque con lo que sea podría obtener buenas ofertas en, por lo general, en softlines: bragas de mujer y medias de nylon, camisas, y las traería de vuelta, les pondría un precio bajo y simplemente sacaría esas cosas de la Tienda. Tengo que decirte que volvió loca a la gente de Ben Franklin. No solo ellos al no obtener sus porcentajes, no podían competir con los precios que estaba comprando a. Luego comencé a expandirme más allá de Tennessee. De una forma u otra, yo se puso en contacto por carta con un agente del fabricante de Nueva York llamado Harry Weiner. Dirigió Weiner Buying Services en 505 Seventh Avenue. Ese tipo corrió un negocio muy sencillo. Iría a todos estos diferentes fabricantes y luego enumere lo que tenían a la venta. Cuando alguien como yo le enviaba un pedido, él Página 26 tomar tal vez el 5 por ciento para sí mismo y luego enviar el pedido a la fábrica, que nos lo enviaría. Ese 5 por ciento me pareció un recorte bastante razonable, en comparación con el 25 por ciento de Ben Franklin. Nunca olvidaré una de las ofertas de Harry, uno de los mejores artículos que he tenido y un lección temprana sobre precios. Primero me hizo pensar en la dirección de lo que eventualmente se convirtió en la base de la filosofía de Wal-Mart. Si está interesado en "cómo Wal-Mart lo hizo, "esta es una historia a la que debes sentarte y prestar mucha atención. Harry vendía bragas de mujer: bragas de satén de punto con dos barras y un elástico. cintura — por $ 2.00 la docena. Habíamos estado comprando bragas similares de Ben Franklin. por $ 2.50 la docena y vendiéndolos a tres pares por $ 1.00. Bueno, al precio de Harry de $ 2.00, podríamos sacarlos a cuatro por $ 1.00 y hacer una gran promoción para nuestra tienda. Aquí está la lección simple que aprendimos, que otros estaban aprendiendo al mismo tiempo. tiempo y que finalmente cambió la forma en que los minoristas venden y los clientes compran todo en todo Estados Unidos: digamos que compré un artículo por 80 centavos. Encontré que al ponerle un precio $ 1,00 Podría vender tres veces más que con un precio de $ 1,20. Podría hacer sólo la mitad de las ganancias por artículo, pero como estaba vendiendo tres veces más, el el beneficio total fue mucho mayor. Suficientemente simple. Pero esta es realmente la esencia de descuento: al reducir su precio, puede aumentar sus ventas hasta un punto en el que ganar mucho más a un precio minorista más barato de lo que obtendría vendiendo el artículo al precio más alto. En el lenguaje del minorista, puede reducir su margen de beneficio pero ganar más debido al aumento de volumen. Empecé a reflexionar sobre esta idea en Newport, pero pasarían otros diez años antes Me lo tomé en serio. No pude seguirlo en Newport porque el Ben Franklin El programa estaba demasiado elaborado para permitirlo. Y a pesar de mis tratos con el como Harry Weiner, todavía tenía ese contrato que decía que se suponía que debía comprar en al menos el 80 por ciento de mi mercancía de Ben Franklin. Si perdí ese objetivo, yo no obtuve mi reembolso de fin de año. El quid de la cuestión es que estiré ese contrato de todas las formas que pude. Compraría todo lo que pudiera en el exterior y aún así trataría de cumplir con el 80 por ciento. Charlie Baum, que entonces era uno de los hombres de campo de Ben Franklin, diría que solo estamos al 70 por ciento, y yo echaría espuma por la boca y despotricar y delirar sobre ello. Supongo que la única razón por la que Butler Brothers no me dio un momento más difícil de todo esto es que nuestra tienda había pasado rápidamente de ser un rezagado a uno de los mejores en nuestro distrito. Las cosas empezaron a encajar bastante bien en Newport en muy poco tiempo. Después sólo dos años y medio habíamos devuelto los 20.000 dólares que nos prestó el padre de Helen, y me sentí muy bien por eso. Significaba que el negocio había despegado por sí solo, y pensé que realmente estábamos en camino ahora. Probamos muchas cosas promocionales que funcionaron muy bien. Primero, ponemos un máquina de palomitas de maíz en la acera, y vendimos esas cosas como locos. Asique pensé y pensé en ello y finalmente decidimos que lo que necesitábamos era un hielo blando máquina de crema también. Me armé de valor y bajé a la banco y pidió prestado lo que en ese momento parecía la suma astronómica de $ 1.800 Página 27 para comprar esa cosa. Ese fue el primer dinero que pedí prestado a un banco. Luego rodamos la máquina de helados en la acera junto a las palomitas de maíz máquina, y quiero decir que atraemos algo de atención con esos dos. Era nuevo y diferente, ganancias. pagué Yo realmente no queria ese billeteotro de $experimento, 1,800 en dos yo realmente tres años, yobtuvimos me sentí muy bien alYo respecto. para ser recordado como el tipo que perdió su camisa en una loca máquina de helados. CHARLIE BAUM: "Todo el mundo quería ir a ver la tienda de Sam Walton. Nunca tuvimos otra tienda que tenía una barra de helado Ding Dong, uno de esos helados, haciendo máquinas. La gente fue allí para eso, y fue fantástico. Pero un sábado por la noche por alguna razón se olvidaron de limpiar esa máquina cuando cerraron, y yo Pasé por allí al día siguiente con algunos de mis clientes para mostrarles el frente de Sam. ventana. Y quiero decirte, las moscas en esa ventana estaban fuera de esto mundo." Por muy buenos que fueran los negocios, nunca pude dejarlo lo suficientemente bien solo y, de hecho, Creo que mi constante manipulación e intromisión con el status quo puede haber sido una de mis mayores contribuciones al éxito posterior de Wal-Mart. Como mencioné, nosotros frente a Front Street, y nuestro mayor competidor, la tienda Sterling de John Dunham, estaba al otro lado de Hazel Street en la otra esquina. Su tienda era un poco más pequeña que la nuestra, pero aún así logró hacer el doble de negocios que nuestra tienda antes lo compramos. Sin embargo, íbamos con fuerza. En nuestro primer año, el Ben Franklin obtuvo $ 105,000 en ventas, en comparación con $ 72,000 con el antiguo propietario. Luego el año siguiente $ 140 000 y luego $ 175 000. Finalmente atrapamos, y luego pasamos, al viejo John allá al otro lado de Hazel Street. Pero al lado de él, al otro lado de nosotros, estaba una tienda de comestibles Kroger. Por ahora, estaba realmente involucrado en la comunidad y mantuve mi oído en el suelo bastante bueno, y escuché que Sterling iba a comprar el contrato de arrendamiento de Kroger y expandir John's store en ese espacio, haciendo que su tienda sea mucho más grande que la mía. Asique se apresuró a bajar a Hot Springs, para encontrar a la dueña de ese edificio Kroger. De alguna manera, la convencí de que me diera el contrato de arrendamiento, en lugar de dárselo a Sterling. I no tenía ni idea de lo que iba a hacer con él, pero sabía que no quería Sterling para tenerlo. Bueno, decidí instalar una pequeña tienda por departamentos. Ahora Newport ya tenía varios grandes almacenes, uno de los cuales resultó ser propiedad del propietario de mi tienda, PK Holmes. Eso puede haber tenido o no algo que ver con el problema que vendría pronto. Pero no lo hicimos piensa algo al respecto. Hice un plan, compré un letrero, compré nuevos accesorios de una empresa en Nebraska, y compró la mercancía: vestidos, pantalones, camisas, chaquetas, lo que sea Pensé que podía vender. Los partidos llegaron el miércoles en tren, y Charlie Baum, que se suponía que estaba supervisando mi merchandising para Butler Hermanos, se ofrecieron a ayudarme a armar todo. El fue el mas eficiente Página 28 tienda de capa exterior que he conocido. Fuimos a las vías del tren y descargó los accesorios, júntelos, dispuso la tienda, colocó la mercancía juntos, y abrió seis días después el lunes. Lo llamábamos Eagle Store. Así que ahora teníamos dos tiendas en Front Street en Newport. Correría y por el callejón con mercadería: si no se vendiera en una tienda, lo probaría en el otro. Supongo que competían entre ellos, pero no mucho. A estas alturas, el Ben Franklin estaba muy bien. El Águila nunca ganó mucho dinero, pero pensé Prefiero tener una pequeña ganancia que tener a mi competidor en una gran tienda. I tuve que contratar a mi primer subgerente para ayudar en el Ben Franklin mientras yo estaba corriendo de un lado a otro, y mi hermano Bud había vuelto a casa de la guerra y también estaba trabajando conmigo. BUD WALTON "Esa tienda de Newport fue realmente el comienzo de donde se encuentra Wal-Mart hoy. hice todo. Lavaríamos ventanas, barreríamos pisos, recortaríamos ventanas. Lo hicimos todo el trabajo del almacén, facturado el flete. Todo lo necesario para gestionar una tienda. Tuvimos que mantener los gastos al mínimo. Ahí es donde empezó, hace años. Nuestra se ganaba dinero controlando los gastos. Eso, y Sam siempre siendo ingenioso. Nunca dejó de intentar hacer algo diferente. Una cosa, aunque: nunca lo perdoné por hacerme limpiar ese maldito helado máquina. Sabía que odiaba la leche y los productos lácteos desde que éramos niños. Solía chorrearme cuando ordeñaba las vacas. Siempre pensé que me dio ese trabajo porque sabía que no me gustaba la leche. Todavía se ríe de eso ". No podríamos habernos sentido mejor con nuestra situación allí. Helen y yo los dos tener el tipo de personalidades que nos hacen querer participar en la comunidad vida, y nos habíamos involucrado profundamente. Nos habíamos unido a la iglesia presbiteriana allí, y aunque yo era metodista, funcionó muy bien. Como Helen y yo crecí en la iglesia, sentimos que nuestros hijos se beneficiarían de una crianza en la iglesia. La iglesia es una parte importante de la sociedad, especialmente en los pequeños pueblos. Ya sean los contactos y asociaciones que haces o las contribuciones puede hacer para ayudar a otras personas, todo se vincula. Helen fue muy activa en su trabajo en la iglesia, que todavía lo es hoy, y en PEO, una organización internacional de mujeres. Nuestros cuatro hijos ya habían llegado, y Helen realmente amaba Newport. Yo era miembro de la junta de la iglesia diáconos, era miembro activo del Rotary Club y se había convertido en presidente de la Cámara de Comercio y jefe de su comité de industria. yo era bonita muy involucrado en todo lo relacionado con la ciudad. Dio la casualidad de que al otro lado de nuestra tienda, también en Front Street, había un JC Penney. No competimos mucho y fui amigable con el entrenador. Entonces Un día, este elegante supervisor de Nueva York llamado Blake vino a la ciudad para auditar esa tienda y empezar a charlar con el gerente. "Diga", le dijo el gerente a Blake, "tenemos a un ex-Penney aquí en Newport. Entró hace unos años y realmente tuvo un gran éxito. Él Página 29 duplicó las ventas en su Ben Franklin, tiene dos tiendas y es el presidente de la Cámara de Comercio ". Y cuando el gerente le dijo que era Sam Walton, el viejo Blake casi se cae. "No puede ser el mismo que conocí en Des Moines ", dijo." Ese tipo no podría haber llegado a nada ". en la puerta de al lado y ambos nos reímos mucho cuando vio que realmente estaba ese niño que no sabía escribir para que tú pudieras leerlo. A estas alturas, mis cinco años en Newport estaban a punto de terminar y había cumplido mi objetivo. Esa pequeña tienda de Ben Franklin estaba ganando $ 250,000 en ventas al año, y se estaba convirtiendo en $ 30,000 a $ 40,000 al año en ganancias. Era la tienda número uno de Ben Franklin, por ventas o ganancias, no solo en Arkansas, sino en toda la región de los seis estados. Era el tienda de variedades más grande de cualquier tipo en Arkansas, y no creo que hubiera una uno más grande en los tres o cuatro estados vecinos. Todas las locuras que probamos no resultaron tan bien como la máquina de helados, por supuesto, pero no habíamos cometido ningún error que no pudiéramos corregir rápidamente, ninguno tan grande que amenazaron el negocio. Excepto, resultó que, por un poco de legalidad error que cometimos desde el principio. En toda mi emoción por convertirme en Sam Walton, comerciante, me había olvidado de incluir una cláusula en mi contrato de arrendamiento que me daba una opción para renovar después de los primeros cinco años. Y resultó que nuestro éxito había atraído mucha atención. Mi arrendador el dueño de la tienda departamental, estaba tan impresionado con el éxito de nuestro Ben Franklin que decidió no renovar nuestro contrato de arrendamiento, a ningún precio, sabiendo muy bien que no tenía ningún otro lugar en la ciudad para mover la tienda. Ofreció comprar la franquicia, accesorios e inventario a un precio justo; quería regalarle la tienda a su hijo. tuve no hay otra alternativa que renunciar a ella. Pero vendí el contrato de arrendamiento de Eagle Store a Sterling, así que que John Dunham, mi digno competidor y mentor, finalmente podría tener ese expansión que había querido. Fue el punto más bajo de mi vida empresarial. Me enfermé del estomago. No pude cree que me estaba pasando. Realmente fue como una pesadilla. Había construido lo mejor tienda de variedades en toda la región y trabajó duro en la comunidad, hecho todo bien, y ahora me echaban de la ciudad. No parecía justo. I Me culpé a mí mismo por haber sido engañado en un contrato de arrendamiento tan espantoso, y estaba furioso con el propietario. Helen, que acaba de instalarse con una nueva familia de cuatro, Estaba desconsolado ante la perspectiva de dejar Newport. Pero eso es lo que íbamos que hacer. Nunca he sido de los que se preocupan por los reveses, y no lo hice entonces. No es solo un cursi diciendo que puedes sacar algo positivo de casi cualquier negativo si trabajas en eso lo suficientemente duro. Siempre he pensado en los problemas como desafíos, y este no fue diferente. No sé si esa experiencia me cambió o no. Sé que yo leí mis contratos de arrendamiento mucho más detenidamente después de eso, y tal vez me volví un poco más desconfía de lo duro que puede ser el mundo. Además, puede haber sido por entonces que Comencé a alentar a nuestro hijo mayor, Rob, de seis años, a convertirse en abogado. Pero No me detuve en mi decepción. El desafío en cuestión era bastante simple Página 30 para averiguarlo: tuve que levantarme y seguir adelante, hacerlo todo de nuevo, solo incluso mejor esta vez. Helen y yo empezamos a buscar una nueva ciudad. Página 31 3 REBOTANDO "Cuando salimos de Newport, era una próspera ciudad algodonera y odié tener que irme. Habíamos construido una vida allí, y era tan perturbador tener que alejarnos de ella. I Lo he dicho una y otra vez. Todavía tengo buenos amigos allí de aquellos dias." —HELEN WALTON Salí de esa experiencia en Newport con mi orgullo un poco dañado, pero había ganado dinero con la venta del Ben Franklin: más de 50.000 dólares. El conjunto Probablemente fue una bendición. Tuve la oportunidad de un nuevo comienzo, y esta vez Sabía lo que estaba haciendo. Ahora, a la edad de treinta y dos, era un comerciante; todo lo que necesitaba era una tienda. Helen y los niños y yo empezamos a conducir en la primavera de 1950 cazando en serio para uno, y el noroeste de Arkansas nos atrajo por varias razones. Primero, para Helen estaba mucho más cerca de ella. gente de Clare más de lo que había sido Newport. Y fue bueno para mi porque yo quería acercarse a la buena caza de codornices, y con Oklahoma, Kansas, Arkansas y Missouri se unieron allí mismo, me dio fácil acceso a cuatro temporadas de codorniz en cuatro estados. Intentamos comprar una tienda en Siloam Springs, en la frontera de Oklahoma, pero no pudo llegar a un acuerdo con el propietario, Jim Dodson, quien más tarde se hizo amigo de nuestro. Así que un día el padre de Helen y yo fuimos en coche a Bentonville y echamos un vistazo alrededor de la plaza. Era la más pequeña de las ciudades que consideramos, y ya tenía tres tiendas de variedades, cuando una hubiera sido suficiente. Aun así me encanta competencia, y me pareció el lugar adecuado para demostrar que podía hacerlo todo de nuevo. Encontramos una tienda vieja dispuesta a vender, Harrison's Variety Store, pero necesitaba duplicar su tamaño, y para ello tuvimos que conseguir un contrato de arrendamiento de noventa y nueve años en la barbería de al lado (no más contratos de arrendamiento de cinco años para mí). Estos dos viejos las viudas de Kansas City que lo poseían no se moverían y, francamente, si Helen mi padre no había ido allí, sin que yo lo supiera, y negociado un trato, estoy No estoy seguro de dónde habrían terminado los Walton. HELEN WALTON: "Bentonville realmente era solo una ciudad de campo de aspecto triste, a pesar de que tenía un vía de ferrocarril a él. Era principalmente conocido por las manzanas, pero en ese momento los pollos eran comenzando a aparecer. Recuerdo que no podía creer que esto fuera donde estábamos yendo a vivir. Solo tenía 3.000 personas, en comparación con Newport, que era un próspera ciudad algodonera y ferroviaria de 7.000 habitantes. La tienda era una pequeña y vieja tienda de pueblo con latas de encaje, cajas de sombreros, patrones de costura, todo Página 32 te puedes imaginar simplemente almacenado por todas partes. Pero supe justo después de que llegamos aquí que iba a funcionar ". Ahora tenía una tienda para operar de nuevo, y aunque no funcionó, solo $ 32,000 el año antes de comprarlo, en comparación con $ 250,000 en Newport, no importaba que mucho porque tenía grandes planes. Rompimos la pared entre la barbería y la tienda vieja, coloque lámparas fluorescentes nuevas en lugar de las pocas de bajo vatio bombillas que tenían colgando del techo, y básicamente construyeron una nueva tienda allí. Era una tienda enorme para Bentonville en ese momento: 50 pies por 80 pies, o 4,000 pies cuadrados. pies. Charlie Baum de Ben Franklin volvió a rescatarme. Esta vez el ayudo Rompí todos esos accesorios que me había ayudado a instalar en mi antigua Tienda Eagle. Los cargamos en un camión grande, que conduje hasta Bentonville desde Newport. Tuvimos que entrar en un viejo camino de tierra para pasar por alto una estación de pesaje en Rogers porque sabía que nuestra carga era ilegal de diferentes maneras. Rebotando en ese viejo camino destrozó la mitad de los accesorios. De todos modos, Charlie y yo los instalamos de nuevo. Por esta época, leí un artículo sobre estas dos tiendas Ben Franklin en Minnesota que se había pasado al autoservicio, un concepto completamente nuevo en ese momento. I Viajé en autobús toda la noche hasta dos pequeños pueblos de allí: Pipestone y Worthington. Tenían estantes a los lados y dos mostradores de isla en todo el camino. espalda. No hay empleados con cajas registradoras en la tienda. Solo el pago se registra parte delantera. Me gustó. Así que también hice eso. CHARLIE BAUM: "Tan pronto como Sam trasladó la tienda de Newport a Bentonville, tuvo un buen gran venta, y ponemos barriles llenos de cosas por todo el piso. Esas ancianas entraba y se inclinaba hacia esos barriles. Nunca olvidaré esto. Sam echa un vistazo, frunce el ceño y dice: 'Una cosa tenemos que hacer, Charlie. Tenemos que ser muy fuerte en lencería. Los tiempos habían sido duros, y algunas de esas cosas estaban bastante harapientos ". Entonces, cuando Charlie y yo instalamos esa tienda en Bentonville, se convirtió en tercera tienda de autoservicio de variedades en todo el país y la primera de nuestras ocho área estatal. Tal vez nadie aquí lo supiera, pero fue un gran problema. Tenemos nuestro primero anuncio del 29 de julio de 1950, el demócrata del condado de Benton que se exhibe hoy en nuestro Centro de visitantes de Wal-Mart. Es para la gran venta de remodelación de Walton's Five y Dime, prometiendo un montón de cosas buenas: globos gratis para los niños, un docenas de pinzas para la ropa por nueve centavos, vasos de té helado por diez centavos cada uno. La gente resultó, y siguieron viniendo. Aunque lo llamamos Walton's Five y Dime, era una franquicia de Ben Franklin, y esa tienda despegó al igual que Newport tenía y se convirtió en un buen negocio de inmediato. Realmente era una tienda de Al para estas partes en ese entonces. Página 33 INEZ THREET, SECRETARIO, CINCO Y DIME DE WALTON, BENTONVILLE: "Supongo que el señor Walton tenía una personalidad que atraía a la gente. Gritaba a ti desde una cuadra de distancia, ya sabes. Le gritaba a todos los que veía y esa es la razón por la que a muchos les gustaba y trabajaban en la tienda. Fue como trajo negocios por ser tan amigable. "Siempre estaba pensando en cosas nuevas para probar en la tienda. Recuerdo una vez hizo un viaje a Nueva York, y regresó unos días después y dijo: Ven aquí, quiero mostrarte algo. Este va a ser el elemento de la año.' Me acerqué y miré una papelera llena de ... creo que los llamaron zori sandalias, ahora las llaman tangas. Y me reí y dije: 'De ninguna manera lo haré esas cosas se venden. Simplemente te ampollarán los dedos de los pies. Bueno, los tomó y los ató juntos en parejas y los arrojaron a todos en una mesa al final de un pasillo para diecinueve centavos el par. Y se vendieron como si no lo creyeras. Nunca he visto un artículo venderse tan rápido, uno tras otro, solo montones de ellos. Todo el mundo en la ciudad tenía un par ". De inmediato comencé a buscar oportunidades de tiendas en otras ciudades. Tal vez era solo mi ansia de hacer más negocios, y tal vez, también, no quería todo mis huevos en una canasta de nuevo. En 1952 había conducido hasta Fayetteville y encontró una vieja tienda de comestibles que Kroger estaba abandonando porque estaba cayendo aparte. Estaba justo en la plaza, solo 18 pies de ancho y 150 pies de profundidad. Nuestro principal competidor era un Woolworth en un lado de la plaza, y una tienda Scott en el otro lado de la plaza. Así que aquí estábamos desafiando a dos tiendas populares con un pequeña tienda de variedades independiente de 18 pies. No era una franquicia de Ben Franklin; nosotros simplemente lo llamó Walton's Five and Dime como la tienda de Bentonville. recuerdo sentado en la plaza justo después de que lo compré escuchando a un par de los idiotas dicen: "Bueno, le daremos a ese tipo sesenta días, tal vez noventa. No estará allí mucho tiempo ". Pero esta tienda también se adelantó a su tiempo, autoservicio en todo momento, a diferencia de la competencia. Este fue el comienzo de nuestra forma de operar durante mucho tiempo para ven. Estábamos innovando, experimentando y expandiéndonos. De alguna manera sobre el años, la gente ha tenido la impresión de que Wal-Mart era algo que soñé de la nada como un hombre de mediana edad, y que fue esta gran idea que se convirtió en un éxito de la noche a la mañana. Es cierto que tenía cuarenta y cuatro años cuando abrimos nuestro primer Wal-Mart en 1962, pero la tienda fue totalmente una consecuencia de todo lo habíamos estado haciendo desde Newport, otro caso en el que no podía salir bien suficiente solo, otro experimento. Y como la mayoría de los otros éxitos de la noche a la mañana, fue unos veinte años en la fabricación. Por supuesto que necesitaba a alguien para administrar mi nueva tienda, y no tenía mucho dinero, así que hice algo que haría durante el resto de mi carrera en el negocio minorista sin ningún tipo de vergüenza o vergüenza: olfatear a otras personas tiendas en busca de buenos talentos. Fue entonces cuando hice mi primera contratación real, la primera gerente, Willard Walker. Página 34 WILLARD WALKER, PRIMER ADMINISTRADOR, WALTON'S FIVE Y DIME, FAYETTEVILLE: "La primera vez que vi a Sam Walton fue cuando él y su cuñado, Nick Robson, pasó por una tienda de diez centavos TG&Y que estaba administrando en Tulsa. Él me visitó durante aproximadamente una hora, me hizo muchas preguntas y se fue, y nunca Pensé algo al respecto. Más tarde me llamó y me dijo que estaba abriendo una nueva tienda en Fayetteville y me pregunté si estaría interesado en una entrevista para el trabajo del gerente. Tuve que mudarme para allá, trabajar medio día gratis hasta que el La tienda abrió, y recuerdo haber dormido en un catre en el almacén. Pero el dijo yo obtendría un porcentaje de las ganancias, y eso me atrajo. Cuando fui a dejó TG&Y, el vicepresidente dijo: 'Recuerde, Willard, un porcentaje de nada sigue siendo nada. Pero seguí adelante y acepté el trabajo. Sam estaba ahí abajo cada día desde el momento en que comenzamos hasta el momento en que nos fuimos. Se arremangó y Trabajamos todos los días hasta que construimos esa tienda desde cero. "Sam transportaba todo tipo de mercadería que compraba a estos amigos suyos en Tennessee, tráelos en una camioneta. Funcionó de verdad bien. El primer año que la tienda estuvo abierta, creo que Bentonville ganó $ 95,000 y nosotros hizo $ 90,000. "Bueno, más tarde, cuando tuvimos Wal-Marts y salimos a bolsa, salí y tomó prestado lo que parecía una gran cantidad de dinero en ese momento y compró acciones con eso. Bud y Sam bajaron a la tienda un día, y Bud dijo: 'Willard, yo Espero que sepas lo que estás haciendo. Me dijo que tenia mas fe que el hizo. Siempre supe que iba a tener éxito. La filosofía tenía sentido y no podías evitar creer en el hombre ". En los años venideros, ese atractivo de la asociación nos ayudó a atraer muchos buenos gerentes, pero no creo que alguna vez hayamos tenido uno que compró más acciones que Willard. Y, por supuesto, hoy se siente bastante bien al respecto. Recuerdo esos días principalmente como una época en la que siempre buscaba ideas. y artículos que destacarían nuestras tiendas. En algún momento en el Hula La moda del aro tuvo un gran impacto y estaban inundando las tiendas de las grandes ciudades. Pero el genuino Los artículos, que estaban hechos de manguera de plástico, eran costosos y difíciles de conseguir. Jim Dodson, el tipo que no quiso venderme la tienda de Siloam Springs, me llamó y dijo que conocía a un fabricante que podía hacer una manguera del mismo tamaño que la Aros de hula. Pensó que deberíamos ir al cincuenta por ciento y hacer nuestro propio Hula Aros Lo hicimos. Los hicimos en su ático y vendimos una tonelada en su tiendas y la mía. Todos los niños del noroeste de Arkansas tenían que tener uno. Más tarde Jim terminó administrando un Wal-Mart para nosotros en Columbia, Missouri, durante aproximadamente quince años. También en ese momento, había estado comprando todos mis accesorios de Ben Franklin. Ellos eran estándares de madera, lo que era normal para el campo en esos días, con Soportes para repisas de madera para sujetar la mercadería. Luego fui a algún lado para mirar Página 35 en lo que estaba haciendo Sterling Stores; casi todo lo que he hecho lo he copiado de alguien más, y vi estos accesorios totalmente metálicos. Conocí a un chico llamado Gene Lauer aquí en Bentonville y lo convencí de que nos construyera algunos para Fayetteville tienda, que se convirtió, estoy seguro, en la primera tienda de variedades en el país en usar 100 estándares de porcentaje de metal, como los que se ven en las tiendas hoy en día. Gene construyó el accesorios para el primer Wal-Mart y se quedó con nosotros durante veintiún años antes jubilarse hace unos años. Hoy trabaja aquí en Bentonville en Wal-Mart. Centro de visitantes, que es una especie de museo ubicado en el sitio de esa primera tienda. CHARLIE CATE, STOCKBOY EN FAYETTEVILLE STORE, AHORA GERENTE DE TIENDA WAL-MART JUBILADO: "Sam solía venir a nuestra tienda de Fayetteville conduciendo un viejo cincuenta y tres Plymouth. Tenía ese coche tan cargado que apenas tenía espacio para conducir. ¿Y te gustaría adivinar qué tenía? Bragas de mujer. Tres por $ 1.00 y cuatro por $ 1.00 y manguera de nailon. Él entraría y tomaría un contador de finalización, y diga: 'Charlie, esto es lo que haces: en esta bandeja de funciones, pones tres para Bragas de $ 1.00, y en esta pones cuatro por $ 1.00. Y te pones estas medias de nylon justo entre los dos. Y luego mírelos vender. Y lo hicieron. Como loco." Mientras hacía todo esto corriendo entre Bentonville y Fayetteville y Tennessee y la oficina regional de Ben Franklin en Kansas City, mi hermano Bud había pedido prestado algo de dinero y compró un Ben Franklin de su reconocer en la pequeña ciudad de Versailles, Missouri, con una población de 2.000. El y yo seguimos en contacto, pero en realidad no estábamos haciendo ningún negocio juntos, y él había comenzado una familia y lo estaba haciendo bastante bien solo. Bueno, una vez cuando estaba en Kansas City Me enteré de esta gran subdivisión que está subiendo allí: Ruskin Heights. En el medio de la subdivisión habría un centro comercial de 100,000 pies cuadrados. —Un concepto completamente nuevo en ese momento. Iba a tener una tienda A&P y un Ben Franklin en el medio, una farmacia Crown al final y pequeñas tiendas en Entre. Así que llamé a Bud y le dije que se reuniera conmigo allí de inmediato. Dije, "¿Quieres apostar y entrar en esto?" Y él dijo: "También podría". Y lo hicimos. Pedimos prestado todo el dinero que pudimos y entramos en ese Ben Franklin cincuenta cincuenta. BUD WALTON: "En los primeros días del negocio de las tiendas de variedades aquí, había algunos convenciones entre competidores. Cada cadena controlaba más o menos su propio estado. Oklahoma era TG&Y. Kansas era Alco, Texas era Mott, Missouri era Mattingly. Nebraska era de Hested. Indiana era Danners. Estaban localmente basado y desarrollado, y decían: 'Bueno, no cruzas mi frontera, y yo no cruzará tu frontera '. Las franquicias de Ben Franklin eran poco independientes operadores que querían instalar una tienda o dos en algún lugar entre Página 36 esos tipos. Por supuesto, Sam cambió todo eso. Las fronteras no significaban mucho para mi hermano. No pensó en hacer negocios en cuatro estados, todo en un día ". Si alguna vez tuve alguna duda sobre el potencial del negocio en el que estábamos, Ruskin Heights acabó con ellos. Esa cosa despegó como una casa en llamas. El primer año que obtuvo unos beneficios de $ 30 000 en ventas de $ 250 000, que subieron a $ 350 000 en tiempo. Cuando vi que el centro comercial se aceleraba, pensé: "Hombre, este es el precursor de muchas, muchas cosas por venir ". Y decidí, sin dinero para llegar a cualquier cosa, para ir al desarrollo del centro comercial negocio yo mismo en Arkansas. Bajé a Little Rock en llamas con la idea de ser el desarrollador pionero de centros comerciales allí. Traté de conseguir uno muy buena pero un gran comerciante ruedas con tiendas Sterling compró debajo de míesquina, y colocó lo que se convirtió en elde primer centro comercial de la lo ciudad, queen contó con una tienda Sterling y un neumático y suministros de Oklahoma. Seguí en eso. Probablemente pasé dos años tratando de vender a la gente en la idea de los centros comerciales en Arkansas a mediados de los años cincuenta, que se trataba de diez años demasiado pronto. Finalmente obtuve una opción en una propiedad y hablé Kroger y Woolworth firman contratos de arrendamiento, basados en que obtengamos esta calle pavimentado. Empecé a recaudar dinero para el pavimento, pero se volvió muy complicado y Al final, decidí que era mejor que me azotara, así que me eché atrás. negocio y volvió a concentrarse en el negocio minorista. Probablemente perdí $ 25,000, y eso fue en un momento en que Helen y yo estábamos contando cada dólar. Eso fue probablemente el mayor error de mi carrera empresarial. Aprendí muchísimo mucho sobre el negocio inmobiliario a partir de la experiencia, y tal vez valió la pena en algún lugar de la línea, aunque preferiría haberlo aprendido un poco más barato manera. Incidentalmente, después de que abandoné mi opción en ese último pedazo de tierra, un pozo conocido joven llamado Jack Stephens, que tenía mucho más dinero que yo, desarrollé un centro comercial exitoso que todavía está allí. VIDRIO DAVID: "Dos cosas acerca de Sam Walton lo distinguen de casi todos los demás. saber. Primero, se levanta todos los días atado y decidido a mejorar algo. En segundo lugar, tiene menos miedo de equivocarse que cualquier persona que haya conocido. Y una vez él ve que está equivocado, simplemente lo sacude y se dirige en otra dirección ". Durante todo ese fiasco inmobiliario, por supuesto, todavía estaba tratando de ejecutar estos tiendas de variedades, y todo iba muy bien hasta el 20 de mayo de 1957. Nunca olvides el día. Bud me llamó desde Versalles y dijo que había golpeado un tornado la tienda Ruskin. "Ah, probablemente sacudió un vaso pequeño", dije. Pero luego llegué a preocupándome por eso, y no podía comunicarme con nadie allí, así que seguí hasta Kansas City para verlo por mí mismo. Llegué como a las dos de la mañana y vi que todo el centro comercial estaba prácticamente nivelado. Ninguna de nuestras personas resultó gravemente herida, pero la tienda Página 37 estaba a punto de desaparecer. Y a pesar de que la mercancía y los accesorios fueron asegurado, todavía fue un gran golpe para Bud y para mí. Esta fue nuestra mejor tienda, la que estaban realmente emocionados. Estuvo allí un minuto y desapareció al siguiente. Nosotros solo lo reconstruyó y volvió a hacerlo. Sin embargo, a estas alturas, con todos los lugares que tenía que visitar, estaba conduciendo demasiado para tener tiempo para otra cosa. Entonces comencé a preguntarme si tal vez volar no sería el camino a seguir. BUD WALTON: "Un día recibí una llamada de Sam y me dijo: 'Nos vemos en Kansas City, quiero comprar un avión. Chico, me tomó por sorpresa. Siempre pensé que él era el El peor conductor del mundo e incluso mi padre nunca dejaría que Sam lo llevara. I pensó: 'Se suicidará el primer año'. Entonces hice todo en el mundo para trata de convencerlo de que salga de ese primer avión. Él solo dijo: 'Ya sea que me conozcas o no, voy a mirar este avión '. Y no fui porque sabía que lo haría suicidarse en ese avión. Me llamó más tarde y dijo que no había comprado eso. avión en particular, pero había ido a Oklahoma City y compró este Air Coupe por $ 1,850, y tuve que venir a verlo. Nunca olvidaré ir a Bentonville aeropuerto y ver lo que llamó un avión. Tenía un motor de lavadora en él, y haría putt-putt, y luego fallaría un lamido, luego putt-putt de nuevo. No lo hizo incluso parece un avión, y no me acercaría a él durante al menos dos años. Pero luego estábamos instalando algunas tiendas más en Little Rock, y un día él dice: 'Vamos a Little Rock'. No había volado desde la Marina en el Pacífico, y Siempre estuvo acostumbrado al agua. Aquí estábamos con Sam en el palo repasando todo estos árboles y montañas. Fue el viaje más largo que hice. Ese fue el comienzo de la era de la aviación de Wal-Mart ". A pesar de lo que dice Bud, me encantó ese pequeño avión de dos asientos porque iría 100 millas por hora, si no tuvieras el viento en tu contra, y podría llegar a lugares en línea recta. En todos los años y miles de horas que he estado volando Solo tuve una falla en el motor, y vino en ese Air Coupe. Estaba despegando de Fort Smith y estaba justo al otro lado del río cuando explotó un tubo de escape. Eso sonaba como el fin del mundo. El motor no se había parado del todo, pero tuve que cortarlo. apagado. Por un minuto pensé que podría ser para mí, pero pude rodear retroceda y aterrice con el motor apagado. Una vez que tomé el aire, cogí la fiebre de la tienda. Abrimos tiendas de variedad, muchas de las franquicias de Ben Franklin, en Little Rock, Springdale y Siloam Springs, Arkansas, y tuvimos un par más en Neodesha y Coffeyville, Kansas. Todos Estas tiendas se organizaron como asociaciones separadas entre Bud y yo, junto con con otros socios, incluido mi padre, los dos hermanos de Helen, Nick y Frank, e incluso los niños, que invirtieron el dinero de su ruta de papel. Página 38 JOHN WALTON, SEGUNDO HIJO DE SAM Y HELEN: "Es difícil de creer, pero entre el dinero de mi ruta de papel y el dinero que hecho en el Ejército, ambos de los cuales invertí en esas tiendas, esa inversión es por valor de unos 40 millones de dólares en la actualidad ". Cualquier dinero que ganáramos en una tienda, lo pondríamos en otra nueva y solo sigue adelante. Además, a partir de Willard Walker, nos ofreceríamos traer el gerentes que contratamos como socios limitados. Si tuvieras, digamos, una inversión de $ 50,000 en una tienda, y el gerente pusiera $ 1,000, poseería el 2 por ciento. GARY REINBOTH: "Él nunca nos dejaría comprar más de $ 1,000 por tienda. Creo que $ 600 fueron un préstamo, y $ 400 eran cuatro acciones de propiedad privada a $ 100 la acción. Todos que nos garantizaría era que nos pagaría intereses todos los años, que en ese momento el tiempo fue del 4 ½ por ciento. Recuerdo que un tipo que tenía una tienda llamaba y decía: '¿Vas a comprar en la tienda fulano de tal?' Y yo decía: 'Creo que sí'. Más tarde, él diría: 'No voy a prestárselo a Sam y dejar que amplíe mi dinero'. Luego levantaba el teléfono y llamaba al Sr. Walton y le decía: 'Fulano de tal no va a comprar su parte de esa tienda, ¿puedo comprar su parte? Él diría: 'Claro'. Entonces obtendría un doble acción ". Todo ese período, que apenas recibe atención de la mayoría de la gente. estudiarnos, fue realmente muy, muy exitoso. En quince años, teníamos convertirse en el mayor operador independiente de tiendas de variedades en los Estados Unidos. Pero el negocio en sí parecía un poco limitado. El volumen por tienda era tan pequeño que realmente no ascendió a tanto. Quiero decir, después de quince años, en 1960, sólo ganaba 1,4 millones de dólares en quince tiendas. A estas alturas ya me conoces. comencé buscando con atención cualquier idea nueva que pudiera convertirnos en algo con una recompensa un poco mejor por todos nuestros esfuerzos. Nuestra primera gran pista llegó en Saint Robert, Missouri, cerca de Fort Leonard Wood. donde aprendimos que al construir tiendas más grandes, a las que llamamos centros familiares —Podríamos hacer negocios sin precedentes para las tiendas de variedades, más de 2 millones de dólares un año en ventas por tienda, algo impensable para pueblos pequeños. Lo mismo probó cierto en menor grado en Berryville, Arkansas, y aquí mismo en Bentonville también. Empecé a oír hablar de las primeras tiendas de descuento: empresas como Ann & Hope, cuyo fundador, Marty Chase, generalmente se considera el padre del descuento. Spartan's y Mammoth Mart y dos chicos de Harrison y Zayre y Todos los de Arlan estaban comenzando en el noreste, y recordé la lección que había aprendí hace mucho tiempo en Newport con las bragas vendiéndose en un volumen tan grande cuando tenían un precio de $ 1,00, en lugar de $ 1,20. Entonces comencé a correr por todo el país, estudiando el concepto desde las tiendas del molino en el este hasta California, donde Sol Price comenzó su Fed-Mart en 1955. Luego, más cerca de casa, Herb Gibson, un barbero de Berryville, comenzó sus tiendas con una filosofía simple: "Cómprelo bajo, apílelo alto y véndalo barato". Página 39 Lo vendió más barato que nadie antes, y vendió más. Él hizo Lo hizo en Abilene, lo hizo en Amarillo y rodeó Dallas de tiendas. Luego en 1959 llegó al noroeste de Arkansas con un franquiciador llamado Howard's y le fue tan bien en Fort Smith que se ramificó en la plaza de Fayetteville y comenzó a competir con nuestras tiendas de variedades. Sabíamos que teníamos que actuar. Él era el solo uno con descuento de esta manera, y, debido a que había hecho todos esos viajes de regreso Este, probablemente fui uno de los pocos aquí que entendió lo que estaba haciendo. Para entonces, sabía que la idea del descuento era el futuro. Pero estaba acostumbrado a franquicias, y me gustó la mentalidad. En general, me gustó mi experiencia con Ben. Franklin, y no quería involucrarme en tener que construir una empresa con todos ese aparato de apoyo. Entonces, primero fui a Butler Brothers en Chicago armado con mi habitual bloc de notas amarillo lleno de notas e hice un gran lanzamiento para que apóyame en una empresa con descuento. Quería que fueran nuestro brazo mayorista, nuestro comerciante. Si hubieran estado de acuerdo, nuestra familia podría haber continuado con nuestra estilo de vida normal. En aquellos das, no estaba tan comprometido con mi tiempo para negocio, y no habría sido tan difícil armar un organización con ellos. Pero no estaban interesados. Luego me acerqué a Gibson, pero él ya tenía su franquiciador así que tampoco pudimos juntarnos. Nosotros realmente sólo le quedaban dos opciones: permanecer en el negocio de las tiendas de variedades, que sabía que era se verá muy afectado por la ola de descuentos del futuro; o abre un descuento Tienda. Por supuesto que no estaba dispuesto a sentarme ahí y convertirme en un objetivo. Ahora, abajo la carretera de Bentonville se encuentra en Rogers, Arkansas, que era un poco más grande ciudad, pero nunca pude operar allí porque Max Russell era dueño del Ben Franquicia Franklin. Traté de convencerlo de que entrara conmigo como socio y construyendo una gran tienda allí. Pero no estaba interesado. Seguí adelante y comencé a construir una tienda en Rogers. Fue un gran compromiso por parte de la familia. No podíamos usar a Ben Franklin en absoluto para esa tienda, así que tuve hizo algunos arreglos con un distribuidor en Springfield, Missouri. Nadie quería apostar por ese primer Wal-Mart. Creo que Bud aportó el 3 por ciento, y Don Whitaker, a quien había contratado para administrar la tienda desde una tienda TG&Y en Abilene, Texas, aportó el 2 por ciento, y tuve que aportar el 95 por ciento de la dolares. Helen tuvo que firmar todas las notas conmigo, y su declaración permitió que pidamos prestado más de lo que podría tener solo. Prometimos casas y propiedades, todo lo que teníamos. Pero en aquellos días siempre fuimos prestados hasta la empuñadura. Nosotros estaban a punto de entrar en el negocio de los descuentos de verdad. Y desde el momento esos malditos Wal-Marts abiertos hasta casi hoy, ha sido un poco desafiante. BOB BOGLE, PRIMER ADMINISTRADOR - WALTON'S FIVE AND DIME, BENTONVILLE, AHORA JUBILADO DE WAL-MART: "Estábamos volando a Fort Smith en la primavera de 1962, y Sam estaba pilotando el avión sobre las montañas de Boston. Era ese Tri-Pacer para entonces, no el original. avión en el que habíamos hecho muchos viajes. Sam sacó esta tarjeta de su bolsillo, Página 40 en el que había escrito tres o cuatro nombres, y me lo entregó y me preguntó cuál me gustaba más. Todos tenían tres o cuatro palabras en el título, y Le dije: 'Bueno, ya sabes, escocés como soy, me quedaría con el nombre de Walton y lo haría es un lugar para comprar. Escribí 'WALMART' en la parte inferior de la tarjeta y dijo: 'Para empezar, no hay tantas cartas para comprar'. Yo había comprado las cartas que decía Ben Franklin, y yo sabía cuánto costaba montarlos y sacarlos a la luz ellos y reparar el neón, así que dije: 'Esto son solo siete letras'. El no dijo nada, y dejé el tema. Unos días después pasé a ver cuando estábamos podría comenzar a colocar los accesorios en el edificio, y vi que nuestro fabricante de letreros, Rayburn Jacobs, ya tenía el 'WAL' ahí arriba y se encaminaba hacia la escalera con una 'M' No tenías que ser un genio para averiguar cuál era el nombre va a ser. Solo sonreí y continué ". Algo más sobre ese letrero que vale la pena mencionar. Por un lado, yo Rayburn puso "Vendemos por menos" y, en el otro, "Satisfacción garantizada", dos de las filosofías fundamentales que aún guían a la empresa. Después de años y años de estudiar el negocio de los descuentos y experimentar con eso un poco a medias, finalmente nos estábamos preparando para saltar a él por completo cerdo. El 2 de julio de 1962, finalmente abrimos Wal-Mart No. 1, y no todo el mundo estaba feliz por eso. LEE SMITH, ASOCIADO TEMPRANO DE WAL-MART: "Como había una tienda Ben Franklin en Rogers, dirigida por otra persona, realmente despertó un nido de avispas cuando abrimos esa primera tienda. Yo vívidamente recuerda el día de la inauguración. Junto con la multitud de compradores, un grupo de 'funcionarios' de Ben Franklin en Chicago, todos vestidos con trajes a rayas, se presentaron. Entraron como una delegación militar, y en el frente de la tienda preguntaron yo, tan fríos como podrían ser, '¿Dónde está el Sr. Walton?' Marcharon de espaldas a la oficina de Sam sin una palabra. "Estuvieron allí como media hora, y luego marcharon sin tanto como un adiós. Unos minutos después, Sam bajó y le dijo a Whitaker y a mí que habían emitido un ultimátum: no construyas más de estos WalTiendas Mart. Sabíamos que se sentía amenazado porque tenía todos esos Ben Franklin franquicias. Pero también sabíamos que Sam Walton no era el tipo de persona que emitiste ultimátums para ". Sin embargo, a decir verdad, ese primer Wal-Mart en Rogers no fue tan bueno. Nosotros ganó un millón de dólares en un año, mucho más que la mayoría de nuestras tiendas de variedades, que hizo de $ 200,000 a $ 300,000 al año. Pero recuerda, San Roberto, allá arriba en ese Army Town — estaba ganando $ 2 millones en ventas. Una vez que abrimos Rogers, nos sentamos allí y contuvimos la respiración durante dos años. Luego instalamos tiendas en Springdale, una mayor ciudad cerca de Rogers, y Harrison, una ciudad más pequeña. Aquí, por supuesto, tengo que dejar Página 41 David Glass cuenta su ahora famosa historia sobre venir a Harrison para ver qué Wal-Mart lo estaba, y estaba tan horrorizado al verlo. VIDRIO DAVID: "En aquellos días, comenzaba a correr la voz de que un tipo llamado Sam Walton Tenía algunas ideas interesantes de venta al por menor, así que conduje desde Springfield, donde estaba con Crank Drugs en ese momento, para ver una inauguración de Wal-Mart. Fue lo peor tienda minorista que jamás había visto. Sam había traído un par de camiones de sandías. y los apiló en la acera. Hizo un paseo en burro en el estacionamiento lote. Hacía unos 115 grados, las sandías empezaron a estallar y el burro comenzó a hacer lo que hacen los burros, y todo se mezcló y corrió por todo el estacionamiento. Y cuando entraste en la tienda, el desorden simplemente continuó, habiendo ha sido rastreado por todo el piso. Era un buen tipo, pero lo descarté. Eso fue simplemente terrible ". Supongo que realmente fue tan malo como lo describe David, pero simplemente sucedió para golpearlo en su peor día. La tienda tenía solo 12,000 pies cuadrados y una superficie de 8 pies. techo y piso de concreto, con accesorios de tablones de madera desnudos. Sterling tenía una gran variedad de tiendas en el centro de Harrison, con baldosas en el piso, lindas luces, muy buenos accesorios y buenas presentaciones. La nuestra apenas se armó ... altamente promocional, verdaderamente feo, cargado de mercadería, pero por un 20 por ciento menos que la competencia. Intentábamos averiguar si los clientes de una ciudad de 6000 la gente vendría a nuestro tipo de granero y compraría la misma mercancía estrictamente por precio. La respuesta fue sí. Descubrimos que lo hicieron y que querían eso. Hoy, tenemos una tienda de 90,000 pies cuadrados en Harrison. Por el camino en Springdale, estábamos tratando de aprender algo más: ¿sería una tienda realmente grande y bonita? trabajar en una ciudad más grande? Abrimos un Wal-Mart de 35,000 pies cuadrados allí, y rápidamente se convirtió en nuestra tienda número uno en ventas. Solo para darte una idea de cómo todo el concepto ha cambiado a lo largo de los años, recientemente abrimos un gigantesco Tienda de 185,000 pies cuadrados en Springdale, y la tienda en Rogers hoy es 135,000 pies cuadrados en comparación con los 18.000 del antiguo número uno original. Quizás mucha gente vio las mismas cosas que David Glass observó ese día. allí en Harrison, pero me sentía bastante bien. Después de que tengamos esos tres primeros tiendas en funcionamiento, sabía que funcionaría. Wal-Mart tuvo un buen comienzo y vimos mucho potencial. Pero ahora Gibson y otras personas estaban comenzando a mirar las ciudades más pequeñas y decir: "Oye, tal vez haya algo ahí fuera que deberíamos investigar". Pensamos será mejor que despliegue las tiendas lo más rápido posible. Página 42 4 NADAR ARRIBA "Desde el primer día de Wal-Mart, Walton dejó en claro que no se trataba solo de Ben Franklin con precios bajos en algunos artículos. Quería descuentos reales. Él dijo, "Queremos descontar todo lo que llevamos". Cuando las otras cadenas a nuestro alrededor no estaban descontando, dijo, '¡Anunciamos que vendemos por menos, y lo decimos en serio!' Entonces, cualquier otra cosa que hiciéramos, siempre teníamos que vender por menos. Si entró un artículo y todos los demás en la ciudad lo vendían por veinticinco centavos, iríamos con veinticinco centavos un centavo ". —CHARLIE CATE, gerente de la tienda Como dije antes, una vez que abrimos ese Wal-Mart en Springdale, supe que estaban en algo. Sabía en mis huesos que iba a funcionar. Pero en ese momento la mayoría de la gente, incluido mi propio hermano, Bud, era bastante escéptica con respecto a concepto. Pensaron que Wal-Mart era solo otro de los locos de Sam Walton. ideas. No estaba totalmente probado en ese momento, pero era realmente lo que habíamos estado haciendo. todo el tiempo: experimentar, intentar hacer algo diferente, educarnos en cuanto a lo que estaba sucediendo en la industria minorista y tratar de mantenerse por delante de esos tendencias. Esta es una gran contradicción en mi composición que no entiendo completamente. entiendo hasta el día de hoy. En muchos de mis valores fundamentales, como la iglesia y Liderazgo familiar y cívico e incluso política. Soy un tipo bastante conservador. Pero por alguna razón en los negocios, siempre me he sentido impulsado a contradecir el sistema, a innovar, para llevar las cosas más allá de donde han estado. Por un lado, en el comunidad, realmente soy un tipo establecido; por otro lado, en el mercado, siempre he sido un inconformista que disfruta sacudiendo las cosas y creando un poco de anarquía. Y a veces el establecimiento me ha vuelto loco. La verdad es que cuando esa gente de Butler Brothers rechazó mi idea de descuento, Me enojé un poco, y tal vez eso me ayudó a decidir nadar río arriba en mi propio. DON SODERQUIST, EXPRESIDENTE DE BEN FRANKLIN, AHORA VICEPRESIDENTE Y JEFE DE OPERACIONES, WAL-MART: "Conocí a Sam en 1964, cuando estaba a cargo del procesamiento de datos en Ben Franklin, y era nuestro mayor franquiciado. Ya había abierto el Rogers Wal-Mart y él estaba en Chicago tratando de convencer a nuestros oficiales de franquiciar sus tiendas de descuento en pueblos pequeños. Le dieron un no rotundo. Después de la reunión él volvió a verme y pasó directamente al tema de las computadoras. Él quería para saber todo sobre cómo los usamos y cómo planeamos usar ellos. Y tomó todo lo que dije en este bloc de notas amarillo. Página 43 "El día siguiente era sábado, y fui de compras, vestida con un par de jeans de corte sarnoso, en el Kmart cerca de mi casa. Me acerqué a la ropa sección y vi a este tipo hablando con uno de los empleados. Pensé, 'Dios, eso parece como ese chico que conocí ayer. ¿Qué diablos está haciendo aquí? Yo paseaba detrás de él, y pude escucharlo preguntarle a este empleado: 'Bueno, ¿con qué frecuencia usted ordena? . . . UH Huh. . . . ¿Cuánto pides? . . . Y si pides en un Martes, ¿cuándo entra la mercancía? "Él está escribiendo todo lo que ella dice abajo en un pequeño cuaderno de espiral azul. Entonces Sam se pone de manos y de rodillas y está mirando debajo de esta mesa apilada, y abre las puertas corredizas y dice: '¿Cómo sabes cuánto tienes aquí cuando estás colocando ese orden? "Finalmente, dije, 'Sam Walton, ¿eres tú?' Y miró hacia arriba del suelo y dijo: '¡Oh, Don! ¡Hola! ¿Qué estás haciendo aquí?' Dije: 'Estoy comprando. Cuáles son ¿haces?' Y él dijo: 'Oh, esto es solo parte del proceso educativo. Esa es todos.' Por supuesto, todavía está haciendo lo mismo hoy, excepto que usa su pequeña cinta grabadora." Supongo que todos los que sabían que iba a seguir adelante con la idea del descuento en el mío realmente pensaba que había perdido la cabeza por completo. Me río ahora cuando miro de vuelta al comienzo de Wal-Mart. En 1962, la industria del descuento era bastante joven. y lleno de promotores de altos ingresos y grandes gastos conduciendo Cadillacs— tipos como Herb Gibson, que tenían al mundo agarrado por la cola. Pero tenía muy pocos lo que llamarías buenos operadores, hasta 1962, año que resultó ser el grande para el descuento. En ese año, cuatro empresas que conozco comenzaron cadenas de descuento. SS Kresge, una gran cadena de variedades de 800 tiendas, abrió un descuento tienda en Garden City, Michigan, y la llamó Kmart. FW Woolworth, el abuelo de todos ellos, inició su cadena Woolco. Dayton-Hudson de Minneapolis abrió su primera tienda Target. Y algunos independientes en Rogers, Arkansas, abrió algo llamado Wal-Mart. En ese momento y por bastante tiempo después de eso, les puedo garantizar que casi nadie se dio cuenta de que el último chico. Diablos, en cinco años, Kmart tenía 250 tiendas de nuestras 19, y ventas de más de $ 800 millones a nuestros $ 9 millones. Esto es lo que me hace reír hoy: lo haría Ha sido absolutamente imposible convencer a nadie en ese entonces de que en treinta años la mayoría de los primeros establecimientos de descuento habrían desaparecido, que tres de estos cuatro nuevas cadenas serían los operadores más grandes y mejor administrados del negocio, que el plegar sería Woolco, y que el más grande y rentable sería el de Arkansas. A veces incluso yo tengo problemas para creerlo. Sin embargo, puedo decirte esto: después de una vida nadando contra la corriente, estoy convencido de que uno de los verdaderos secretos del fenomenal éxito de Wal-Mart ha sido esa misma tendencia. Muchas de nuestras mejores oportunidades se crearon por necesidad. Las cosas que nos vimos obligados a aprender y hacer, porque empezamos subfinanciados y subcapitalizados en estas pequeñas comunidades remotas, contribuyó poderosamente a la forma en que hemos crecido como empresa. Hubiéramos sido Página 44 capitalizados, o hubiéramos sido la rama de una gran corporación de la manera que yo quería para ser, es posible que nunca hayamos probado los Harrisons o los Rogers o los Springdale y todos esos otros pueblos pequeños a los que entramos en los primeros días. Eso Resultó que la primera gran lección que aprendimos fue que había mucho, mucho más negocios en las pequeñas ciudades de Estados Unidos que nadie, incluido yo, había alguna vez soñado. CLARENCE LEIS, SEGUNDA DIRECCIÓN, WAL-MART NO. 1: "Cuando abrimos Wal-Mart No. 3 en Springdale, Sam quería un precio al rojo vivo sobre anticongelante. Así que compró dos o tres camiones de Prestone y le puso un precio de $ 1,00. un galón. Luego, puso el precio de la pasta de dientes Crest a 27 centavos el tubo. Bueno, teniamos gente vienen de lugares tan lejanos como Tulsa para comprar pasta de dientes y anticongelante. La multitud era tan grande que el departamento de bomberos nos hizo abrir las puertas durante cinco minutos y luego cerrarlas hasta que los compradores se fueron. Sam agarró una caja de aparejos y comenzó a usarla como dinero en efectivo. registrarse, verificando a la gente lo más rápido que pueda ". Seguimos con lo que habíamos aprendido en el negocio de las tiendas de variedades sobre servicio al cliente y satisfacción garantizada, pero debo admitir que en esos días que no teníamos ni cerca del énfasis en la calidad que tenemos hoy dia. Lo que nos obsesionaba era mantener nuestros precios por debajo de todos. de los demás. Nuestra dedicación a esa idea fue total. Todos trabajaron como locos para mantener bajos los gastos. Intentamos construir edificios decentes, pero tuvimos que mantenernos la renta baja: nunca nos gustó pagar más de $ 1.00 por pie cuadrado. Nuestras Tiendas realmente no se veían tan bien, no eran profesionales en absoluto. Abrimos uno tienda número 8 en Morrilton, Arkansas, eso fue realmente un espectáculo. Alquilamos este viejo Planta embotelladora de Coca-Cola. Todo estaba dividido en cinco habitaciones y compramos algunos artefactos viejos de una tienda Gibson en quiebra por $ 3,000. Los colgamos por empacar alambre del techo. Teníamos ropa colgada en capas en la tubería de conducción. hasta el techo y estantes conectados a las paredes. Pero esto fue realmente un ciudad pequeña, pequeña, por lo que el número 8 fue otro experimento. No teníamos sistemas. No teníamos programas de pedidos. No tuvimos un surtido de mercadería básica. Ciertamente no teníamos ningún tipo de computadora. En De hecho, cuando lo miro hoy, me doy cuenta de que gran parte de lo que hicimos en el El comienzo fue realmente mal hecho. Pero logramos vender nuestra mercancía como lo más bajo que pudimos, y eso nos mantuvo con el lado derecho hacia arriba durante los primeros diez años. eso y mejorar constantemente nuestras ventas en estos mercados más pequeños mediante la construcción mejorar nuestra relación con los clientes. La idea era simple: cuando los clientes pensaron en Wal-Mart, deberían pensar en precios bajos y satisfacción garantizado. Podrían estar bastante seguros de que no lo encontrarían más barato en ningún lado. más, y si no les gustaba, podían traerlo de vuelta. CLARENCE LEIS: Página 45 "Rogers había estado abierto alrededor de un año, y todo se apiló en tablas, sin ton ni son en absoluto. Sam me pidió que agrupara a los cosas por categoría o departamento, y fue entonces cuando comenzamos nuestro departamento sistema. Sin embargo, lo que más recuerdo es la forma en que fijamos el precio de los productos. La mercancía entraba y la poníamos en el suelo y conseguíamos a cabo la factura. Sam no nos dejaría cubrir un precio en absoluto. Digamos que el precio de lista era $ 1,98, pero solo habíamos pagado 50 centavos. Inicialmente, diría: 'Bueno, originalmente 1,98 dólares, entonces, ¿por qué no lo vendemos por 1,25 dólares? Y él decía: 'No. Pagamos 50 centavos por eso. Márquelo un 30 por ciento, y eso es todo. No importa lo que pague por él, si obtenemos un mucho, páselo al cliente. ' Y, por supuesto, eso es lo que hicimos ". Fue un poco frustrante estar allí por un tiempo, estar solos. Además de sin surtido básico de mercancías, no teníamos un sistema real de reabastecimiento. Nosotros ni siquiera tenía libros de inventario como los que teníamos con las tiendas Ben Franklin, donde, si es necesario, simplemente puede mirar lo que necesita y pedirlo de Butler Brothers, luego póngale el precio correspondiente. No teníamos establecido distribuidores. Sin crédito. Los vendedores simplemente aparecían en nuestra puerta, y nosotros Trate de conseguir las mejores ofertas que podamos. A veces fue difícil hacerse más grande empresas (Procter & Gambles, Eastman Kodaks, quienquiera que sea) para que nos llamen al todos, y cuando lo hacían nos dictaban cuánto nos iban a vender y a que precio. P&G ofreció un descuento del 2 por ciento si pagaba en diez días, y si no lo hiciste, te quitaron ese descuento. No me importa decir eso Fuimos víctimas de una buena dosis de arrogancia de muchos proveedores en esos dias. No nos necesitaban y actuaron de esa manera. Nunca pude entenderlo. Para mí, siempre me pareció que un cliente era un cliente, y debería intentar véndeles lo que puedas. El mayor desafío fue comprar productos para la salud y la belleza a bajo costo y mantenerse abastecido de ellos porque esos artículos estaban realmente en el corazón de casi todas las primeras estrategias de descuento. Me di cuenta de eso después de que entré en el primera tienda de Gibson. Todo su concepto era comprar directamente a un costo menor que tiendas individuales podían comprar, luego cobrar $ 300 al mes para ejecutar uno de sus franquicias, y actuaría como agente de compras de la tienda. El descuento básico La idea era atraer clientes a la tienda fijando el precio de estos artículos: pasta de dientes, enjuague bucal, remedios para el dolor de cabeza, jabón, champú, al costo. Esos eran lo que los primeros establecimientos de descuento llamaban sus artículos de "imagen". Eso es lo que tu en la publicidad de su periódico, como el Crest de veintisiete centavos en Springdale, y lo apilaste en las tiendas para llamar la atención sobre qué gran trato fue. Se correría la voz de que tenías precios realmente bajos. Todo lo demás en la tienda también tenía un precio bajo, pero tenía un margen del 30 por ciento. Salud y los auxiliares de belleza tenían un precio para regalar. En cuanto a la construcción de la empresa, simplemente no teníamos tiempo para ello. Nosotros también ocupado concentrándose en las operaciones diarias. Había movido mi oficina desde el Ben Franklin en la plaza Bentonville hasta un antiguo garaje cercano, donde trabajaba Página 46 con tres señoras que ayudaron con la contabilidad. A principios de los sesenta, tenía dieciocho tiendas de variedades y un puñado de Wal-Mart. (Durante un tiempo allí, poseía una mezcla de varios tipos diferentes de tiendas. Teníamos tiendas de variedades bajo los nombres de Ben Franklin y Walton, así como nuestro descuento de Wal-Mart historias. Durante años, mientras estábamos construyendo Wal-Marts, continuamos ejecutando nuestra Varias tiendas de variedades Ben Franklin y Walton. Pero los fuimos gradualmente , usualmente reemplazándolos con Wal-Marts.) Mantuvimos un pequeño casillero en el pared para los recibos de efectivo y el papeleo de cada tienda. Tenía un libro de contabilidad azul reservar para cada tienda. Cuando agregamos una tienda, agregamos un casillero. Yo se que nosotros Hizo eso al menos hasta veinte tiendas. Luego, una vez al mes, Wanda Wiseman y yo cerraría esos libros: ingresaría la mercadería, ingresaría las ventas, ingresaría el efectivo, equilibrarlo y cerrarlos. Hoy en día, escuchas mucho sobre contabilidad elegante. métodos, como LIFO y FIFO, pero en ese entonces usábamos el método ESP, lo que realmente aceleró las cosas cuando llegó el momento de cerrar esos libros. Es un método bastante básico: si no puede equilibrar sus libros, tome por mucho que se alejen e introdúzcalo bajo el encabezado ESP, que significa Error Algún lugar. Luego, obtendríamos una hoja de pérdidas y ganancias, un p & l para cada tienda, y comunicárselo al gerente de la tienda lo más rápido posible, algo que todavía hacemos hoy dia. Si hubiera algún problema, me comunicaría con ese gerente de inmediato. Pero la mayoría de ellos poseían una parte de sus tiendas, por lo que era probable que estuvieran tan preocupados como yo era. Tenía un gran libro de contabilidad pegado para dejar espacio para todo lo que quería en él, probablemente quince columnas diferentes, para cada tienda. Tenia columnas para ventas, gastos, beneficio neto, rebajas, todo, servicios públicos, gastos de envío, seguros, impuestos. Yo mismo ingresaba los números cada mes con un bolígrafo, que me ayudó a recordarlos mejor. Se convirtió en un hábito para mí, y llevé este hoja de contabilidad en mi bolsillo cuando iba a las tiendas para que todo el mundo siempre supiera exactamente donde estaban. Durante varios años, la empresa fuimos solo yo y los gerentes de las tiendas. La mayoría de ellos vinieron a nosotros de tiendas de variedades y se convirtieron en los mejores grupo de comerciantes de descuento que nadie ha visto. Todos trabajamos juntos, pero cada uno de ellos tenía mucha libertad para probar todo tipo de locuras por sí mismos. Lo más parecido que teníamos a un director de operaciones era Don Whitaker, el chico que contraté de TG&Y en Abilene para ser nuestro primer gerente de Wal-Mart. Después eso, se convirtió en nuestro primer gerente regional. Don apenas había terminado la escuela secundaria, si eso, y tenía una gramática terrible. Echaba a la gente a veces porque él sólo tenía un ojo, y te miraba un poco raro. Pero el era uno de los mejores personas que he conocido en mi vida. Todo el mundo lo llamaba Whitaker, y él era un tipo inteligente, práctico y trabajador. Tenía un gran corazón, pero estaba brusco y asustó a todos los jóvenes hasta la muerte. Nunca hubo ninguna duda que él era el jefe, y cuando quería que se hiciera algo, créanme, se hecho. Lo destaco aquí porque Don Whitaker fue muy, muy importante en Página 47 el desarrollo temprano de la empresa, estableciendo la filosofía de Let's be en el frente. Hagámoslo bien. Hagámoslo ahora y sigamos adelante. CLAUDE HARRIS, PRIMER COMPRADOR DE WAL-MART: "Sam es muy agudo en la capacidad de leer a las personas y sus personalidades, y su integridad, y él no cometió ningún error al elegir personas, si lo hago lo digo yo mismo. Realmente, de regreso temprano, un mal gerente podría habernos hundido. Cuando solo gana $ 8,000 o tal vez $ 12,000 netos al año en una tienda, Solo he tomado uno o dos gerentes que fueron deshonestos para perder todo empresa. Sam los encontraría en las tiendas donde trabajaban e invitaría ellos abajo para mirar sus tiendas. Sabes, es un hombre muy persuasivo; el podria encanta un pájaro de un árbol. Y él y Helen te llevarían a la casa y sirven helados, y siempre te preguntan si tú y tu familia fueron a Iglesia. Era tan bueno evaluando y seleccionando a estos becarios. El no era solo buscando gerentes de tienda. Creo que estaba seleccionando personas que pensaba que podía seguir adelante con. Fue progresista. Sabía que necesitaba algo y lo estaba buscando, y lo estaba consiguiendo en cada paso del camino ". Encontramos a Claude en Memphis dirigiendo una tienda Woolworth. Él era de Muskogee, Oklahoma, y alrededor de una cuarta parte de los indios, y había comenzado con Woolworth salió de la escuela secundaria. Ninguno de estos tipos como Don o Claude tenía la universidad, y no querían que contratara a ningún universitario. Tenían la idea de que los graduados universitarios no se bajarían y fregarían pisos y lavarían ventanas. El El entrenamiento clásico en esos días era poner un vehículo de dos ruedas, ya sabes, un carro que llevas mercadería a las manos de un hombre en los primeros treinta minutos que él vino a trabajar y lo hizo empujar la carga fuera de la trastienda. Todos vinieron de estas tiendas de variedades con los mismos antecedentes y el mismo tipo de filosofía y educación. Y buscamos el orientado a la acción, hazlo ahora, ve tipo de gente. Claude tenía cuatro o cinco hijos y probablemente ganaba $ 12,000 al año, tal vez $ 10,000. Me acerqué a su fuente de refrescos un día y comencé a hablar con él. Descubrí que había podido ahorrar en su salario y, por lo general, me sentía que si un compañero pudiera administrar sus propias finanzas, tendría más éxito gestionando una de nuestras tiendas. Lo pusimos en nuestra tienda de variedades en el lado este de la plaza de Fayetteville, por lo que tuvo que competir contra nuestra otra tienda en el lado oeste de la plaza, que estaba dirigido por Charlie Cate, y supervisado por Charlie Baum en ese momento. Esa fue una verdadera prueba porque nadie estaba más competitivo que Charlie Baum, competiría con una sierra circular. Pero Claude era tan hábil y agradable que Charlie tuvo que llevarse bien con él hasta cierto punto. CLAUDE HARRIS: "Mi tienda no estaba ganando mucho dinero y empezamos a conseguir competencia de Gibson, que también tenía una pequeña tienda en la plaza Página 48 allí. Era obvio que lo de los descuentos estaba funcionando, y estaban atraer a todos con sus ayudas para la salud y la belleza, lo llamamos HBA. Asique pensó, 'Bueno, ¿por qué no pruebo eso en mi tienda de variedades?' Cambié todo almacenar alrededor y consiguió que McKesson-Robbins bajara de precio y pusiera un montón de medicamentos de venta libre. Fue el primer departamento de descuentos de nuestra empresa, el departamento de ayudas de salud y belleza en el lado este de la plaza en Fayetteville. Pero me gustaba haber perdido a mi mejor amigo por eso. A Charlie Baum le gustaba tener tuvo un infarto. Pensó que estaba tratando de socavarlo. Tu tienes que Entiendo que Charlie es una de las personas más competitivas que jamás haya existido. Te peleará con uñas y dientes en el puente, o lo que sea. Solo estaba tratando de ver adónde nos podría llevar. De todos modos, Sam lo sabía todo y dijo: 'Adelante y pruébalo. Siempre intentaba cosas así. Siempre estuvo abierto a sugerencias, y esa es una de las razones por las que ha tenido tanto éxito. Sigue siendo así ". Cuando comencé a comprar para Wal-Mart, solía llevar a Claude junto con me. Muy pronto, lo convertimos en gerente general de mercadería de Wal-Mart. Él no tenía más experiencia como gerente general de mercadería que el chico de la calle. Él era gerente de una tienda, pero no teníamos a nadie más. por lo que se convirtió en gerente general de mercancías. Ni siquiera sé cuando finalmente trajo a nuestro primer comprador profesional, o incluso a alguien que había tenido alguna experiencia de compra, en la empresa, pero fue años más tarde. Supongo que lo que esos primeros gerentes y yo teníamos más en común era que a todos nos encantaba el merchandising. No me malinterpretes. Nuestras primeras tiendas no eran todo eso bien comercializado. Con eso, quiero decir que no necesariamente teníamos el mejor variedad de productos disponibles, todos exhibidos de manera seductora. Porque recuerde, no teníamos ningún sistema de distribución real y tuvimos que comprar donde pudimos. Pero a todos nos encantaba encontrar artículos inusuales y los gerentes de la tienda tenía mucha libertad para probar cosas diferentes. CHARLIE CATE: "Sam nos pidió que enviáramos nuestro informe de ventas todas las semanas y, junto con él, tuvimos que enviar un artículo más vendido. Quiero decir que teníamos que hacerlo. Lo que estaba haciendo nos estaba enseñando para buscar lo que se vende todo el tiempo. Tenías que mirar porque tenías que enviar este informe todas las semanas, y si informó que nada se estaba vendiendo bien, el Sr. Walton no estaría feliz. Pensaría que no estabas estudiando tu mercancía, y en ese caso vendría a estudiarla para usted. Ha sido así siempre desde que lo conocí en 1954. " Es casi vergonzoso admitir esto, pero es cierto: no ha habido un día en mi vida adulta cuando no he pasado algún tiempo pensando en merchandising. I sospecho que he enfatizado la comercialización de artículos y la importancia de promover artículos en mayor grado que la mayoría de cualquier otra persona de gestión minorista en este país. Ha sido una absoluta pasión mía. Es lo que disfruto haciendo tanto Página 49 como cualquier cosa en el negocio. Realmente me encanta elegir un artículo, tal vez el más básico mercancía y luego llamar la atención sobre ella. Solíamos decir que podrías vender cualquier cosa si lo colgaste del techo. Entonces compraríamos grandes cantidades de algo y dramatizarlo. Lo arruinaríamos de allí cuando todo el mundo sabía que solo habríamos vendido unos pocos si lo hubiéramos dejado en la tienda normal posición. Es una de las cosas que ha diferenciado a nuestra empresa de los comenzando y realmente nos hizo difícil competir con nosotros. Y, hombre, al principio días de Wal-Mart realmente se volvía loco a veces. PHIL GREEN, ADMINISTRADOR DE WAL-MART: "Sam y yo solíamos divertirnos mucho recogiendo artículos. Íbamos a comprar un Dallas un periódico y un periódico de Little Rock y un periódico de Fort Smith, y él di, 'Bueno, Phil, hagamos una especie de anuncio para este fin de semana'. Entonces mirábamos alrededor de la tienda y encontrábamos una gran exhibición de calcetines o una gran exhibición de bragas, o una papelera, o una escoba, o una pila grande y vieja de aceite de motor. Elegiríamos sacar, digamos, veinte artículos, y luego nos sentábamos en el suelo con un par de tijeras y revisamos esos periódicos hasta que encontramos una tienda que había gastado petróleo, y simplemente recortamos la lata de aceite y la pegamos allí y escribimos 'Pennzoil 30W' y ponerle nuestro precio. Y haríamos lo mismo con los calcetines y el bragas y la papelera, simplemente invente nuestro propio anuncio con el de todos los demás anuncios en esos periódicos. ¡Pero funcionó! Porque hicimos precios realmente calientes. El habia dicen que no tenía sentido publicar un anuncio que todos los demás estaban publicando para el mismo precio, o por qué entrarían? Sam era un comerciante de diez centavos, así que al principio quería obtener un cierto porcentaje de ganancias en todo. Pero se dio la vuelta a la idea de que un artículo realmente atractivo los llevaría a la tienda, así que finalmente comenzó a ejecutar cosas como pasta de dientes por dieciséis centavos el tubo. Entonces tendríamos que preocuparse por tener suficiente en stock ". Un poco más tarde, Phil publicó lo que se convirtió en uno de los artículos más famosos promociones en nuestra historia. Lo enviamos a abrir la tienda número 52 en Hot Springs, Arkansas: la primera tienda que abrimos en una ciudad que ya tenía una Kmart. Phil llegó y decidió que Kmart se había salido con la suya. precios bastante altos en ausencia de competencia de descuentos. Así que él trabajó una promoción de detergentes que se convirtió en la exhibición más grande del mundo de Tide, o quizás Cheer, un poco de detergente. Hizo un trato para obtener alrededor de $ 1.00 fuera de un estuche si compraba una cantidad absolutamente ridícula de detergente, algo así como 3500 cajas de la caja de tamaño gigante. Luego lo publicó como un anuncio. promoción de, digamos, 1,99 dólares la caja, con un descuento de los 3,97 dólares habituales. Bueno, cuando todos nosotros en la oficina de Bentonville vio cuánto había comprado, realmente pensamos que el viejo Phil había completamente pasado la presa. Esta fue una increíble cantidad de jabón. Eso formaba una pirámide de cajas de detergente con una altura de entre doce y dieciocho cajas ... todo el camino hasta el techo, y tenía 75 o 100 pies de largo, lo que ocupaba todo pasillo en la parte trasera de la tienda, y luego tenía unos 12 pies de ancho para que pudiera Página 50 Difícilmente lo supere. Creo que muchas empresas habrían despedido a Phil por eso, pero siempre sentimos que teníamos que probar algunas de estas locuras. PHIL GREEN: "El Sr. Sam generalmente me deja hacer lo que quiera en estas promociones porque pensó que no iba a arruinarlo, pero en este vino y dijo: '¿Por qué compraste tanto? ¡No puedes vender todo esto! Pero la cosa era tan grande hizo las noticias, y todos vinieron a verlo, y todo desapareció en una semana. I había otro que también los asustó en Bentonville. Este chico de Murray de Ohio llamó un día y dijo que tenía 200 cortadoras de césped Murray de 8 caballos de fuerza disponibles al final de la temporada, y podría dejarnos tenerlos por $ 175. Hicimos nosotros quieres alguno? Y dije: 'Sí, me quedo con 200'. Y él dijo: '¡Doscientos!' Habíamos estado vendiéndolos por $ 447, creo. Así que cuando entraron desempacamos cada uno de y alinearlos todos frente a la tienda, veinticinco en fila, ocho filas de profundidad. Pasé una cadena a través de ellos y puso un gran cartel que decía: '8 hp Tractores Murray, 199 dólares. Vendí cada uno de ellos. Supongo que siempre fui un promotor, y ser uno de los primeros administradores de Wal-Mart era un buen lugar para promover como siempre lo hubo ". Te diré que a Phil no solo le gustaba nadar contra la corriente, le gustaba hacerlo con pesas atadas solo para demostrar que podía hacerlo. Las cosas pueden no ser tan salvajes hoy como lo fueron antes, pero ser un gerente de Wal-Mart sigue siendo un gran lugar para promocionar artículos porque es una parte de nuestra herencia, y es una parte que teníamos mejor agárrate siempre. A lo largo de los años, me he divertido mucho con esto, y Realmente es asombroso cuánta mercancía puedes mover con solo un poco promoción. La gente siempre me pregunta cuáles son algunos de los grandes momentos que recuerdo en la historia de Wal-Mart, y por lo general digo, oh, cuando superamos los mil millones dólares en ventas, o 10 mil millones, o lo que sea. Pero la verdad es que algunos de mis más queridos Los recuerdos son de viejos artículos cotidianos que vendimos un montón al presentar muy bien en las tapas de los extremos (exhibiciones al final de los pasillos), o en las mesas en el callejón de acción (el gran pasillo horizontal que atraviesa una tienda justo detrás de la caja contadores). Supongo que los verdaderos comerciantes son como verdaderos pescadores: tenemos un lugar especial en nuestra memoria para algunos de los grandes. Me doy cuenta de que esto puede sonar aburrido para la mayoría de ustedes, pero uno de mis mejores artículos era un protector de colchón llamado Bedmate. Creo que recogí este un día por salir y hablar con uno de esos vendedores que esperan en el vestíbulo, que es algo que me gusta hacer de vez en cuando solo para mantenerme en contacto. En el momento yo no Creo que incluso llevábamos protectores de colchón, pero de una forma u otra sentí que era una artículo inexplorado o un artículo que deberíamos tener. Así que compramos un montón de almohadillas bajó un poco el precio y el margen, los mostró de manera prominente, y se ha convertido en uno de los artículos más fantásticos que hemos tenido en nuestras tiendas. tuve que alguien verifique por mí el otro día, y desde que presentamos a Bedmate en En 1980, hemos vendido más de cinco millones y medio de esas cosas malditas. Página 51 Otro día salí al vestíbulo y comencé a hablar con este vendedor. de la compañía Aladdin, la gente que hace termos. El tenia su muestras con él, y le hice la pregunta habitual, ¿qué tienes que es realmente caliente que podríamos promover con éxito? Y tenía medio galón rojo y Termo azul que se veía muy guapo y dijo: "Esto hará un gran especial. Te daremos este tipo de precio y puedes venderlo por tal y ... ". Dije:" Hablemos de ello ". Así que lo bajé un poco más, lo ejecuté en un precio aún más bajo, y nos volvimos locos con esa cosa. Vendimos carros llenos de eso Termo disparándolo a las tiendas. Por un tiempo me puse a pensar que tal vez solo era un genio escogiendo estos artículos, a todos les fue muy bien. Pero finalmente me di cuenta de que porque yo era el presidente, y porque sabían que tarde o temprano iría a sus tiendas, nuestros asociados se ocuparían de los elementos que elegí y los moverían bien en adelante. Aprendí que tenía que tener cuidado cuando promocionamos los Moon Pies. Estas bocadillos pegajosos de malvavisco, que son muy populares en el sur, fueron otro uno de mis grandes artículos. Llegué a ellos en Tennessee, donde me encontré con un jefa de departamento, una mujer que había estado vendiendo Moon Pies en un increíble manera simplemente poniéndolos donde la gente los notaría. Bueno, yo sabia que ellos no estaban siendo empujados a través de Wal-Mart porque casi nunca los veía en las tiendas. Así que tomé su idea, volví, me reuní con el comprador, llamé a la empresa, y dijo: "Oye, ¿qué pasa si hago de Moon Pie mi artículo, lo envío a todas nuestras tiendas y venderlo cinco por $ 1.00 en lugar de 23 centavos cada uno? "Fueron por él y bajaron en su precio a 12 ½ centavos cada uno. Cobramos 20 centavos y vendimos 500.000 Moon Tartas, o 100.000 dólares, en una semana. En toda la empresa, fue un verdadero ganador. El El problema fue que todos se dejaron llevar por mi artículo y los enviamos a Wisconsin. Esa gente nunca había oído hablar de Moon Pies antes, y no estaban demasiado interesados en aprender sobre ellos. Fue el tipo de error que tuvimos tener cuidado por una vez que nos hicimos tan grandes. VIDRIO DAVID: "Tenemos este concurso ejecutivo de VPI (artículo de producción de volumen), ya sabes, pero es realmente difícil competir con Sam porque es increíble el cumplimiento que obtiene. Creo que la panadería Chattanooga, que hace Moon Pies, lo convirtió en su hombre del año. Si no lo hicieron, deberían haberlo hecho. Nadie en la historia ha soñado alguna vez que podrías vender Moon Pies así. Pero mira, si él elige un artículo, dirá que quiere una mesa frente a los puestos de cheques, y que quiere quince cajas de Moon Pies divididas en vainilla, chocolate y caramelo, en las proporciones que decida que van a vender. Esa cosa de Bedmate normalmente era un artículo de mostrador lateral, tal vez usted almacena cuatro en un mostrador lateral y venden unos pocos al mes. Bueno, Sam toma una mesa en el callejón de acción, diseña el letrero él mismo, y establece una regla de que debes mantener la cosa llena de compañeros de cama. De Por supuesto, simplemente explotó. Pregúntale por su balde de pececillos. Esa era su El peor artículo de todos los tiempos. Ese fue el mismo año en que gané el concurso con Seneca Apple. Página 52 Jugo. Fue simplemente sensacional. Vendió toneladas. Así que iba a las tiendas y compraba que llevaran ese balde de pececillos al frente para recibir a la gente en la puerta, poner hielo en él, hielo en el jugo de manzana y regalar muestras de su pececillo balde. Particularmente lo hice en las tiendas que sabía que iba a visitar. Lo condujo loco, y se bajó de ese balde de pececillos bastante rápido. "Nos divertimos mucho con toda esta promoción de artículos, pero esto es lo que realmente es todo sobre. La filosofía que enseña, que se contagia a todos los asociados y al gerentes de tienda y jefes de departamento, es que sus tiendas están llenas de artículos que puede explotar en un gran volumen y grandes ganancias si eres lo suficientemente inteligente como para identificarlos y tomarse la molestia de promoverlos. Ha sido una verdadera clave para ayudando a esta empresa a incrementar drásticamente sus ventas por pie cuadrado. Si usted es mostrará el tipo de aumento de ventas en tiendas comparables de dos dígitos que mostrar todos los años y hacer crecer una empresa de la forma en que nosotros hemos hecho crecer la nuestra, tienes que ser impulsado por la mercancía. De lo contrario, te volverás como todos los demás. Puedo nombrar muchos minoristas que originalmente estaban impulsados por la mercancía, pero de alguna manera perdieron a lo largo de los años. En el comercio minorista, las operaciones lo impulsan, donde su principal el objetivo principal es reducir los gastos y mejorar la eficiencia, o impulsada por mercancías. Los que están realmente impulsados por la mercancía siempre pueden trabajar para mejorar las operaciones. Pero los que son impulsados por operaciones tienden a nivelar y comenzar a deteriorarse. Así que la manía de promoción de artículos de Sam es un gran juego y todos nos divertimos mucho con él, pero también está en el corazón de lo que crea nuestro extraordinarias ventas altas por pie cuadrado, que nos permiten dominar nuestra competencia." Por cierto, este año estoy promocionando un artículo en las tiendas que creo que es un verdadero ganador: un faro halógeno para automóvil por solo $ 10.94. Me uní a eso con Jack Welch, director ejecutivo de General Electric. Es un buen ejemplo de cómo cooperamos con nuestros grandes proveedores en estos días al más alto nivel. En los primeros días de Wal-Mart, este período del que hemos estado hablando, realmente Creemos que nuestro énfasis en la promoción de artículos nos ayudó a compensar una gran cantidad de deficiencias que teníamos: un programa de compras poco sofisticado, un programa menos que ideal surtido de mercancías y prácticamente sin soporte de back-office. Fue otro forma de nadar corriente arriba. Compensamos lo que no teníamos siendo comerciantes. La única otra razón por la que la cosa se mantuvo unida en ese entonces es que desde el mismo Para empezar, reuníamos a todos nuestros jefes una vez a la semana y criticamos nosotros mismos, esa era realmente nuestra organización de compras, un grupo de gerentes de tienda reunirse temprano el sábado por la mañana, tal vez en Bentonville, o tal vez en alguna habitación de motel en alguna parte. Revisaríamos lo que habíamos comprado y veríamos cuántos dólares nos habíamos comprometido. Planearíamos promociones y planearíamos los artículos que pretendíamos comprar. Realmente, estábamos planeando nuestro merchandising. programas. Y funcionó tan bien que a lo largo de los años, a medida que crecimos y construimos el empresa, simplemente se convirtió en parte de nuestra cultura. Supongo que fue el precursor de Página 53 nuestras reuniones de los sábados por la mañana. Queríamos que todos supieran lo que estaba pasando y que todos sean conscientes de los errores que cometimos. Cuando alguien hizo un gran error, ya sea yo mismo o cualquier otra persona, hablamos de ello, lo admitió, trató de averiguar cómo corregirlo, y luego pasó a la siguiente el trabajo del día. Otra forma en que nos esforzamos por compensar nuestra falta de experiencia y sofisticación consistía en dedicar todo el tiempo que pudiéramos a comprobar competencia. Es algo que hice desde el principio, y es algo que insistió en que todos nuestros gerentes lo hicieran. CHARLIE CATE: "Lo recuerdo diciendo una y otra vez: entra y mira nuestra competencia. Consulta a todos los que son nuestra competencia. Y no busques lo malo. Busca el bien. Si tienes una buena idea, es una más de las que entraste en la tienda. con, y debemos intentar incorporarlo a nuestra empresa. Realmente no somos preocupados por lo que están haciendo mal, estamos preocupados por lo que están haciendo bien, y todo el mundo está haciendo algo bien ". CLARENCE LEIS: "Cuando Gibson llegó por primera vez a Rogers, prácticamente vivíamos entre los dos historias. Mis ayudantes, John Jacobs y Larry English, iban allí y Camine por su tienda tratando de memorizar los precios. Entonces ellos saldrían y anótelos todos. Pero había un gran cubo de basura abierto detrás esa tienda, y por la noche, después de que ambas tiendas estuvieran cerradas, John y Larry iban a Gibson, tírese a la basura y compruebe todos los precios que desee. podría encontrar." Supongo que teníamos muy poca capacidad para sentir vergüenza en aquellos días. Nosotros no prestó absolutamente ninguna atención a la forma en que se suponía que debían ser las cosas hecho, ya sabes, de la forma en que las reglas del comercio minorista decían que tenía que hacerse. Debería nos han visto en algunos de esos primeros viajes de compras a Nueva York. Habíamos contratado esto mayorista de Springfield, Missouri, un tipo llamado Jim Haik, para trabajar con nosotros como una especie de agente. Le habíamos comprado bienes, así que le dijimos que necesitábamos a alguien. para tomarnos de la mano y llevarnos por Nueva York para conseguir algo de mercancía. Jim era un buen chico, un chico heterosexual. Nos llevó a Don Whitaker y a mí y nos presentó sus fuentes. Él decía: 'Estos son tipos de una pequeña cadena en Arkansas, y son buenas personas '. Compramos vestidos y blusas y niñas y bebés y, de nuevo, en su mayoría éramos compradores de artículos. No compramos como otras cadenas, donde un comprador se especializa en una línea de mercadería y solo compra esa línea. No creo que ninguno de esos tipos en Nueva York realmente entendiera nuestro pensamiento, pero éramos una tienda cuyas ganancias y volumen tenían que ser impulsados por encontrar verdaderas gangas en cosas que podríamos promover en los palos. Y lo hicimos. I Por lo general, encontré mis mejores compras en camisas de hombre de un tipo llamado Harry Criss en Página 54 Fabricación colonial. Nos daría un trato especial, encontrándonos en su salas de exposición a las siete de la mañana para tener tiempo extra para trabajar calle. Siempre lo aprecié, y le compré muchas camisetas a Harry Criss. A través de los años. BUD WALTON: "Nunca olvidaré esos viajes de compras. Cuatro, cinco, seis de nosotros podríamos ir a la vez: Sam, yo, Don Whitaker, Phil Green, Claude Harris, Gary Reinboth. Tuvimos esto presupuesto, y sabíamos que podíamos gastar X cantidad de dólares, fuera lo que fuera. Nosotros tendría $ 10,000 para este departamento, o $ 20,000 para ese, de inmediato la línea. Así que aquí estábamos, un grupo de chicos de Arkansas deambulando Nueva York. Todo era nuevo para mi. Nunca había estado en la ciudad de Nueva York. Sam nos dividiría en parejas: algunos comprarían domésticos, otros camisetas de mujer y fondos, lo que sea. “Así que un día él dice, 'Bud, tú y Don Whitaker vayan a comprar departamento de hombres'. Bueno, ninguno de nosotros había comprado hombres antes. En su mayoría éramos intransigentes comerciantes, que no sabían mucho de ropa. Bajamos al imperio Edificio estatal donde estaban todos los fabricantes de ropa para hombres, y nunca lo haré Olvida ese día mientras yo viva. Nunca había visto nada parecido. Nos hicimos reales Me dejé llevar y acabo de comprar suéteres, pantalones, todo tipo de cosas. Entonces por la noche volveríamos a reunirnos en nuestra habitación de hotel y veríamos lo que habíamos gastado. La mayoría de vez que hubiéramos comprado en exceso y alguien tendría que volver al siguiente día y cancelar algunos pedidos ". GARY REINBOTH: "Desde el principio, Sam siempre trató de inculcarnos que simplemente no fue a Nueva York y siguió la corriente. Siempre caminamos a todas partes. Nunca tomamos taxis. Y Sam tenía una ecuación para los viajes: nuestros gastos deberían nunca exceder el 1 por ciento de nuestras compras, por lo que todos nos amontonaríamos en estos pequeños habitaciones de hotel en algún lugar alrededor del Madison Square Garden. "Siempre estaba tratando de conseguir que alguien trabajara con nosotros temprano en la mañana o tarde en la noche. Conseguir que los neoyorquinos hagan eso es algo realmente difícil, saben, porque todos toman el tren y tienen sus reglas sobre todo. Pero Sam siempre encontraba a alguien que nos visitara por la noche. Para una cosa, quería que los viajes fueran lo más cortos posible. Por otro, quiso para asegurarnos de que estuviéramos trabajando todo el tiempo. "De todos modos, nos separaríamos e iríamos a todas estas salas de exposición diferentes. entraban y decían: '¿Con quién estás?' “Y decíamos, 'Estamos con Walton's'. "'Oh, sí, ¿dónde estás ubicado?' "'Arkansas'. " '¿Que pueblo?' "'Bentonville, Arkansas'. Página 55 "Entonces siempre decían, '¿Dónde en el mundo está Bentonville, Arkansas?' “Y Don Whitaker, con la cara seria, siempre decía, 'Junto a Rogers'. "Entonces, el tipo decía: 'Disculpe, necesito sacar algo de la parte de atrás habitación.' "Y el viejo Whitaker decía: 'No es necesario que nos consultes con Dun y Bradstreet. Somos lo mismo que General Motors '. "Entonces el tipo regresaba y decía: 'Bueno, te encontré allí, y tú tenga buen crédito. Entonces, ¿qué puedo mostrarte? "Nunca terminamos hasta las doce y media de la noche, y salíamos todos por una cerveza excepto el Sr. Walton. Él decía: 'Nos vemos para desayunar a las seis en punto'. Y decíamos, 'Sr. Walton, no hay razón para reunirse tan temprano. Ni siquiera podemos entrar en los edificios tan temprano. Y él simplemente decía: 'Encontraremos algo que hacer'. "A la mañana siguiente, hablaba con algún conserje o alguien para que nos dejara entrar el edificio, y estaríamos sentados allí fuera de la sala de exposición cuando esa gente empezó a venir a trabajar. Como dije, creo que estaba tratando de hacer un punto: solo que estemos en Nueva York no significa que tengamos que empezar a hacer cosas manera." Espero que Gary tenga razón sobre mi intento de hacer un punto. Porque donde sea lo hemos sido, siempre hemos tratado de inculcar en nuestra gente la idea de que en Wal-Mart tenemos nuestra propia forma de hacer las cosas. Puede ser diferente y puede que sea necesario la gente un tiempo para adaptarse al principio. Pero es directo y honesto y básicamente bastante simple de averiguar si quieres. Y si otras personas quieren o no acomodarnos, nos ceñimos a lo que creemos porque está probado tener mucho, mucho éxito. Empezamos a nadar contra la corriente, y eso nos ha hecho fuertes, delgados y alerta, y hemos disfrutado el viaje. Seguro que no vemos ninguna razón ahora para dar la vuelta dar la vuelta y unirse al resto de la manada que se dirige corriente abajo. Página 56 5 FORMAR UNA FAMILIA "Cuando éramos niños, todos trabajábamos para la empresa de una forma u otra. Me puse a trabajar detrás del mostrador de dulces o en el puesto de palomitas de maíz cuando tenía cinco años. El negocio era parte de la vida y siempre estaba incluido en la cena. conversacion. Escuchamos mucho sobre la deuda que se necesitó para abrir nuevas tiendas, y yo preocupado por eso. Recuerdo haberle confiado a mi novia una vez, llorando, y diciendo: 'No sé qué vamos a hacer. Mi papi debe tanto dinero y no dejará de abrir tiendas '". —ALICE WALTON En los primeros años, antes de Wal-Mart, no creo que nuestra familia fuera mucho diferente de la mayoría de las otras familias de esa época. Helen y yo habíamos hecho bonitas planes deliberados; queríamos cuatro hijos, y Helen dijo que le gustaría tenerlos a todos cuando cumplió los treinta para poder disfrutar de sus hijos mayores y de su nietos. Efectivamente, cuando dejamos Newport, teníamos cuatro hijos: tres niños, Rob, John y Jim, y una niña, Alice. Una de las razones por las que Helen insistió todo el tiempo en que viviéramos en un pueblo pequeño, claro, es para que pudiéramos criar a los niños con los mismos valores que ella y yo habíamos sido expuesto en nuestra juventud. Y lo hicimos, excepto que no fue la Depresión, y Nunca tuve que preocuparme por tener suficiente para todos en la mesa de la cena. Otro objetivo nuestro era crear el tipo de unión familiar que Helen tenía. crecido con. Ya te dije cuánto influyeron los Robson en Helen y yo en la organización de nuestras finanzas, pero realmente creo que su éxito, familia feliz y próspera fue solo una inspiración completa para el tipo de familia Quería cuando era joven y, por supuesto, era el único tipo de familia que Helen alguna vez considerado. Tengo buenos recuerdos de mi propia infancia, pero me duele hablar de uno. Parte de ello. Pero como Helen cree que tuvo una influencia importante en mí, mencionarlo brevemente. La simple verdad es que mamá y papá fueron dos de los más gente pendenciera que alguna vez vivió junta. Los amaba mucho a los dos, y ellos eran dos personas maravillosas, pero siempre estaban en desacuerdo, y realmente solo permanecieron juntos gracias a Bud y a mí. Después de que crecimos, incluso se separaron y se fueron por caminos separados por un tiempo. Durante la guerra, por ejemplo, Madre se mudó a California para trabajar en las plantas de defensa. Pero crecer como el hijo mayor, sentí que me llevé la peor parte de esta discordia doméstica. no soy exactamente seguro de cómo esta situación afectó mi personalidad, a menos que fuera en parte un motivación para estar tan ocupado todo el tiempo, pero juré desde el principio que si alguna vez tenía un familia, nunca la expondría a ese tipo de riñas. Página 57 Así que Helen y yo hicimos lo mejor que pudimos para promover un sentido de unidad en el familia, y nos aseguramos de que nuestros hijos tuvieran la oportunidad de participar en el mismo tipo de cosas que hacíamos cuando éramos niños. Estaban en Scouts, y durante un tiempo fui un jefe de exploradores. Todos los chicos jugaron al fútbol y lo hicieron bien. De hecho, cada uno hizo el equipo de todo el estado, y cuando Jim estaba a punto de graduarse, recuerdo al entrenador ser citado en la ciudad en el sentido de que no podía afrontar la perspectiva de un equipo sin un Walton, por lo que estaba tratando de convencer a Alice para que saliera a jugar al fútbol. Probablemente ella tampoco habría estado tan mal. Siempre traté de estar en casa Los viernes por la noche, así que me perdería muy pocos de sus juegos. Lanzaron rutas de papel; ya sabes lo mucho que me sentí acerca de esa experiencia como entrenamiento. Alice era involucrado en espectáculos ecuestres a una edad muy temprana. Y, por supuesto, todos fuimos a iglesia y escuela dominical. También fui maestra de escuela dominical allí durante un tiempo. HELEN WALTON: "Sam enseñó en la escuela dominical durante un tiempo, pero incluso entonces tenía un trabajo inusual Hábitos. Durante un período en Newport, trabajaría hasta las diez del sábado noche, y luego se levantaba y regresaba el domingo por la mañana. Éramos Se suponía que debían turnarse para llevar a los niños a la escuela dominical y conseguir cuatro niños pequeños vestidos para la iglesia sin nadie que me ayudara era un poco irreal. Es Es cierto que pasamos menos tiempo con Sam después de Wal-Mart, pero no entiendo que él no estaba funcionando la mayor parte del tiempo antes de eso ". A través de nuestros esfuerzos combinados, los niños recibieron su corazón cotidiano. crianza, basada en los mismos viejos valores fundamentales: una creencia en la importancia de trabajo duro, honestidad, vecindad y ahorro. Helen soportaba más de lo que le correspondía criando a los niños, y trabajaba muchas horas, al menos seis días a la semana. El sábado fue nuestro día de tienda grande, y trabajé todo el día el sábado y el sábado por la noche también. Tan lejos en lo que a mí respecta, nuestros valores realmente se llevaron. Lo único que pudo haber hecho nuestra familia diferente era que, como dijo Alice, todo el mundo estaba involucrado en el trabajo alrededor de las tiendas. ROB WALTON: "Siempre trabajábamos en las tiendas. Barrería los pisos y cargaba cajas después de la escuela y aún más en verano. Recuerdo que apenas tuve un licencia de conducir y conducir un camión lleno de mercancías una noche hasta que Ben Franklin en Saint Robert, que todos sabíamos que era el mejor Ben Franklin de la mundo. En aquellos días, todos recibíamos una mesada también, y era menos de lo que nuestros amigos. No sé si nos sentimos particularmente privados, pero no teníamos un mucho dinero. Papá siempre fue, frugal es probablemente una buena palabra para describirlo. Pero él siempre invirtamos en esas tiendas, y yo tenía una inversión en ese Saint Robert tienda, así que salí muy bien en eso. Pagó por mi casa y varios otros ... Papá los llamaría extravagancias ". Página 58 Supongo que los niños se consideraban a sí mismos como mano de obra esclava en ese entonces, pero nosotros no trabaja con ellos tan duro. Simplemente les enseñamos el valor del trabajo. Y ademas yo necesitaba la ayuda, en la tienda y en casa. No tuve tiempo de cortar el césped y por qué debería hacerlo de todos modos, con tres chicos fornidos y una chica sana disponibles para las tareas del hogar. Y no todo fue trabajo. Helen y yo nos propusimos tomar todo el salir con la familia y pasar tiempo viajando o acampando juntos. A veces los niños pensé en estos viajes como marchas forzadas, pero creo que el tiempo que pasamos juntos ha tenido mucho que ver con nuestra estrecha relación como familia hoy. Tenemos un montón de buenos recuerdos de viajar por todo el país, especialmente en este hermoso y antiguo Vagón familiar DeSoto. JIM WALTON: "Papá siempre dijo que debes ser flexible. Nunca hicimos un viaje familiar ni hemos oído hablar de un viaje de negocios en el que no se haya modificado el horario al menos una vez después de que comenzara el viaje. Más tarde, todos nos reímos de algunos escritores. que veía a papá como un gran estratega que desarrolló intuitivamente planes complejos y los implementó con precisión. Papá prosperó con el cambio y sin decisión fue siempre sagrado ". HELEN WALTON: "Sam no estaba tan ocupado durante todo el año hasta que comenzó Wal-Mart. Durante el Ben Franklin, nos tomamos un mes de descanso todos los años. En cincuenta y seis, recuerdo que lo hicimos todo el estado de Arkansas. Fuimos a los parques, acampamos y todos caímos en amar con este estado porque realmente llegamos a conocerlo. Eso fue maravilloso tiempo maravilloso. Luego, un año hicimos un largo viaje a Yellowstone, otro año Fuimos a Mesa Verde y al Gran Cañón, y en otra ocasión tomamos un largo viaje por la costa este. Tomamos un auto lleno de niños y todo nuestro campamento. equipo en todas partes, y me encantó. Acampar fue realmente importante en nuestras vidas. Por supuesto, siempre teníamos que detenernos y mirar las tiendas, cualquier tipo de tiendas, en el camino a donde nos dirigimos. Sabes, lo haríamos pasaba por un buen pueblo y sabía de alguna tienda allí. Me sentaría en el coche con los niños, que, por supuesto, dirían: 'Oh no, papá, no en otra tienda ...' Simplemente nos acostumbramos. Más tarde, Sam nunca pasó por un Kmart que no paró y míralo ". ALICE WALTON: "Fue genial. Nos subíamos a la camioneta —cuatro mocosos y el perro— amarre la canoa en la parte superior y enganche un remolque casero detrás, y despegue para un diferente parte del país cada verano. Siempre lo haríamos mientras Papá podría detenerse y ver sus tiendas en el camino. Por lo general nos atraparía situado, montaba el campamento, y luego Madre se quedaba en el campamento con nosotros mientras él despegó para mirar las tiendas. Aprendimos a trabajar juntos y todos tenían su quehaceres, y por la noche rezbamos juntos. Página 59 "Sabes, es interesante. Sé que papá trabajó horas increíbles, y sé Viajaba mucho, pero nunca sentí que se fuera mucho. Salió de su manera de pasar tiempo con nosotros, y era divertido estar con él. Le encantaba jugar beisbol con nosotros. Lo acompañé un poco en sus viajes y todavía visito tiendas. por eso. Cuando entré en la escuela secundaria y secundaria, él me llevaría a mi caballo muestra. Mamá pensó que él se quedaba y miraba, pero papá y yo tenía un pacto. Me dejaba y yo le mostraba mis caballos, mientras él ve a ver las tiendas. Lo de la tienda siempre fue parte de eso. No era que no fuera solidario o justo. Era algo que tenía que hacer y lo entendimos ". ROB WALTON: "Recuerdo a papá visitando las tiendas, pero no recuerdo las visitas a las tiendas como imponer o interferir con los viajes porque sobre todo recuerdo los viajes como siendo muy buenos tiempos. "En el viaje a Grand Tetons, tuvimos la oportunidad de tomar lo que fue un muy caro, para ese tiempo, viaje en paquete a las montañas para pescar acampar y permanecer allí unos días. Pero eso consumiría todo nuestro dinero, y tuvimos que hacer una votación familiar para decidir si hacerlo o no. Decidimos para hacerlo, y fue divertido. Pero después de haber gastado todo nuestro dinero en el gran viaje, Hizo una parada rápida en Black Hills y lo subí a casa a toda prisa. "Recuerdo especialmente el viaje al Este. Pasamos por las Carolinas y encabezado por la costa. Eran mamá y papá y los cuatro niños y un scroungy perro llamado Tiny. Llegamos a la ciudad de Nueva York en una camioneta con una canoa en la parte superior y un remolque de campamento en la parte de atrás, esa fue la primera vez que alguno de nosotros, los niños había estado allí alguna vez. Tengo un recuerdo muy especial de ese viaje. Nosotros fuimos a ver Camelot, con el elenco original: Julie Andrews, Richard Burton, Roddy McDowall y Robert Goulet, y todos llevábamos bermudas ". Por supuesto, lo que dicen es cierto. Estuve visitando tiendas todo el tiempo, y todavía lo hago hoy. En pies, los visitamos en todo el mundo y obtuvimos excelentes ideas de esa manera, así como algunas que no funcionaron tan bien. Como trabajar fines de semana, es algo que debe hacer si quiere tener éxito en el negocio al por menor. Me alegro de que mis hijos recuerden los buenos tiempos y no parecen Me resiente demasiado por mis ausencias y distracciones a lo largo de los años. creo tal vez una de las razones por las que no tienen demasiado resentimiento es que Helen y yo siempre los involucró en el negocio y los mantuvo informados desde el Por cierto, no tenía idea de que Alice estaba tan asustada de las deudas niña, pero ciertamente hay cosas más irracionales que podría haber temido. Ellos Puede que no quisiera visitar todas esas tiendas mientras estábamos de vacaciones, pero tenían alguna idea de por qué lo estaba haciendo. Trabajaron en las tiendas, invirtieron en las tiendas, y compraba en las tiendas. Página 60 HELEN WALTON: "En esa primera tienda de Bentonville fui parte de la merma [desaparecida pérdidas de inventario generalmente causadas por robo]. Si necesitaba algo, lo conseguí y me lo llevé a casa. Ni siquiera pensé en pagarlo. No fue bueno negocio en absoluto. Quiero decir, la gente me veía recogiendo cosas y ellos Probablemente pensó, bueno, yo también compraré algunos. Recuerdo que fue dificil para mi cuando entramos en el negocio de Wal-Mart de Five and Dime. Tuve que empezar pagando por cosas, y fue un verdadero shock. "Además, en Navidad, obtendríamos una lista de la oficina de bienestar de algunos niños que no iban a tener a Santa Claus. Obtendríamos las edades y tamaños y esa clase de cosas. Recuerdo una noche que llevamos a nuestros hijos a la tienda después estaba cerrado y les dio esa lista y les dijo que fueran y eligieran cosas para ellos porque queríamos que tuvieran una idea de lo que estaba pasando fuera de nuestra pequeña familia privilegiada. Era una ciudad pequeña y éramos un verdadero tipo de operación de pueblo pequeño ". Una cosa que nunca hice, de la que estoy realmente orgulloso, fue presionar a cualquiera de mis niños demasiado duros. Sabía que era un tipo bastante hiperactivo y no esperaba que lo hicieran. trata de ser como yo. Además, les hice saber que eran bienvenidos a entrar en nuestro negocio, pero que tendrían que trabajar tan duro como yo, tendrían que comprometerse a ser comerciantes. Rob fue a la facultad de derecho y se convirtió en nuestro primer abogado de empresa. Hizo la mayor parte del trabajo para hacernos públicos, y ha sido involucrado con la alta dirección de la empresa desde entonces, como funcionario y miembro de la junta. Jim aprendió mucho sobre bienes raíces y el arte de la negociación de su tío. Brote. Después de que Bud dio un paso atrás en su participación en la localización y comprando sitios de tiendas, Jim se hizo cargo. Él era realmente bueno en eso, y todavía dicen historias sobre él volando a un pequeño pueblo, desplegando su bicicleta, y pedaleando buscando un buen sitio. Nunca le dijo a nadie quién era y consiguió grandes ofertas. Ahora dirige Walton Enterprises, la familia sociedad, y creo que él está casi tan apretado con un dólar como yo. Entre otras cosas, Walton Enterprises posee bancos en varias ciudades alrededor aquí. Jim y un socio son propietarios del periódico local, Daily Record. La historia de comprar el disco muestra lo lejos que hemos llegado desde aquellos días en que Helen podría simplemente pasear por la tienda y recoger lo que quería: una práctica, la forma, que siempre fruncí el ceño. Antes de que saliéramos a bolsa con Wal-Mart, yo compré el periódico pensando que tendríamos un lugar barato para imprimir nuestro circulares. Creo que solo pagué $ 65,000 por ese papel viejo. Cuando lo hicimos público Sin embargo, algunos abogados de Nueva York vinieron y nos dijeron que teníamos que vender el papel a Wal-Mart porque de lo contrario estaríamos aprovechando la empresa pública si seguíamos imprimiendo las circulares. Entonces lo vendimos a Wal-Mart al costo, alrededor de $ 110,000 para entonces. Bueno, años después, Jim decide que quiere comprar el papel. Entonces, un consultor externo vino y le dijo a Wal-Mart qué era Página 61 valor. Jim y su socio pagaron 1,1 millones de dólares por ese maldito periódico. Ha sido marginalmente rentable en el mejor de los casos, y dejó de imprimir circulares de Wal-Mart hace años. El punto que estoy tratando de hacer es que nosotros, como familia, hemos hecho todo lo posible para no aprovechar Wal-Mart, no presionar injustamente nuestra posición de propiedad, y todos en la empresa lo saben. Alice y John trabajaron durante un tiempo en Wal-Mart, pero ambos se han ramificado en negocios independientes propios. Alice probó suerte como compradora, pero no le gustó demasiado, y ahora tiene su propia empresa de inversión, The Llama Company, en Fayetteville. De alguna manera, creo que ella es la la mayoría como yo, un inconformista, pero aún más volátil que yo. John, que era un Médico de Boina Verde en Vietnam, se convirtió en nuestro segundo piloto de la compañía: yo era el primero. Es el más independiente del grupo y el único que no vive aquí en Arkansas, y es un individuo tremendo. El y su familia viven West, donde diseña y construye veleros, y también maneja una gran cosecha. negocio de desempolvado, que es propiedad de Walton Enterprises. Todos somos pilotos, así que es Realmente fácil para nosotros reunirnos en cualquier momento. HELEN WALTON: "Una forma en la que Sam y mi papá eran realmente diferentes. Mi papá era siempre hablándome de cómo debo vivir, cómo debo trabajar y desafiándome a hacer esto y aquello. No sé si Sam hizo mucho eso con nuestros hijos. Probablemente lo hice, y ellos obtuvieron suficiente de mí. El probablemente vio eso y mantuvo la boca cerrada ". ALICE WALTON: "Cuando crecíamos, papá era realmente muy tolerante. Si sacabas A y B's, Madre era la que nos presionaría con, 'Hice todas las A, y yo sé que puedes hacerlo '. Papá era más, bueno, esto es lo que hice. A y B son bastante bueno.'" JOHN WALTON: "Recuerdo que le pedí permiso a papá para escalar un acantilado con vistas al Río Buffalo. Él dijo: 'Haz cualquier cosa que seas lo suficientemente grande para hacer'. Que un estimulante desafío de juicio y refuerzo de confianza para un niño de doce años. Más tarde, cuando era un joven que intentaba encontrar mi camino en el mundo, me dio una invitación abierta para unirse al equipo de Wal-Mart, pero nunca una pizca de presión. Qué una forma maravillosa de crecer ". Ahora, como dije, una de las razones por las que me enamoré de Helen en primer lugar fue que ella era su propia mujer, y ella no ha demostrado una decepción en ese categoría. Por ejemplo, una de las cosas por las que soy famoso en nuestra empresa es insistiendo absolutamente en que todos nuestros ejecutivos y gerentes aquí en Bentonville asista a nuestra reunión del sábado por la mañana. Una de las razones por las que me gusta es que si todos nuestros Página 62 la gente que está en las tiendas tiene que trabajar los sábados, creo que aquellos de nosotros aquí en la oficina general debería aparecer el sábado también. Además, como he dicho, si no quiere trabajar los fines de semana, no debería estar en el comercio minorista. Pero Helen le dirá a cualquiera que le pregunte qué piensa del sábado. reunión matutina. HELEN WALTON: "Creo que es una pena que muchos de esos padres y madres que tienen hijos involucrado en cosas como programas deportivos no puede estar allí para apoyarlos porque tienen que ir a la reunión del sábado por la mañana. No culpo a la gente en absoluto por quejándose de ellos ". Como comerciante, siempre he tratado de mantenerme públicamente bastante neutral en temas controvertidos. cuestiones políticas, aunque obviamente tengo opiniones, pero Helen es una que está va a responder sin rodeos sobre lo que cree si se le pregunta. De verdad, ella es una un poco feminista, creo, no muy diferente de mi madre. Y supongo que atrapamos un poco calor de vez en cuando. Algunas de sus causas no son tan populares entre algunos de estos grupos bastante extremos. Pero te diré esto: ella no me pregunta qué es lo que debería pensar, y yo sería la última persona en la tierra en intentar decírselo. Tuvimos uno Una pelea realmente fea en nuestro matrimonio, desde el principio, sobre qué tipo de automóvil comprar. era un hombre Chevy, y ella era de una familia Ford. Nadie ganó ese, pero nosotros Ambos aprendimos lo tercos que podíamos ser, y no nos hemos metido en nada. así desde entonces. Hemos sido felices juntos, pero nos hemos mantenido independientes para perseguir nuestros propios intereses también. Una gran tensión en la familia de la que ya he hablado fue toda esta el hombre más rico de los negocios de Estados Unidos. No sé si Helen alguna vez me perdonó por poniéndonos en la posición de ser arrastrados a eso. HELEN WALTON: "Lo que odio es ser objeto de curiosidad. La gente siente mucha curiosidad por todo, por lo que somos solo una conversación pública. Todo el asunto todavía hace Me enojo cuando lo pienso. Quiero decir, lo odio ". Helen tiene razón, por supuesto, pero creo que en general hemos llegado a un acuerdo con todos los Conmoción causada por nuestra involuntaria conversión en una familia semipública. Y tenemos disfruté de algunas de las cosas que nos permitió hacer. Nuestros hijos simplemente se encogen de hombros. Yo no Creo que ha afectado demasiado a nuestros hijos porque todo pasó gradualmente a ellos, y fueron criados tan básicamente, con buenos valores fundamentales. Admito que a veces me preocupo por las generaciones futuras de los Walton. I sé que no es realista de mi parte esperar que todos se levanten y arrojen rutas de papel, y sé que es algo que no puedo controlar. Pero odiaría ver descendientes de los míos entran en la categoría de lo que yo llamaría "ricos ociosos", un grupo que nunca he tenido mucho uso para. Realmente espero que de alguna manera los valores tanto de Helen como de mí, y nuestros Página 63 niños, que siempre han abrazado pueden transmitirse de generación en generación. E incluso si estos pequeños Walton del futuro no sienten la necesidad de trabajar desde el amanecer en la noche para adelantarse al cobrador de facturas, espero que se sientan obligados a hacer algo productivo, útil y desafiante con sus vidas. Tal vez sea Es hora de que Walton empiece a pensar en dedicarse a la investigación médica y trabajando en curas para el cáncer, o descubriendo nuevas formas de llevar cultura y educación a los desfavorecidos, o convertirse en misioneros para la libre empresa en el tercer Mundo. O tal vez, y esta es estrictamente mi idea, hay otro Walton comerciante que acecha en las alas en algún lugar de la línea. Página 64 6 RECLUTANDO AL EQUIPO "Seguí diciendo, Sam, nos ganamos bien la vida. ¿Por qué salir, por qué expandirnos tanto? ¿mucho más? Las tiendas se están alejando cada vez más. Después de la decimoséptima tienda, sin embargo, me di cuenta de que no iba a haber nadie que lo detuviera ". —HELEN WALTON Por mucho que debiéramos habernos parecido promotores al principio, con nuestro paseos en burro y cortacéspedes en los estacionamientos, y las montañas de Tide, o lo que sea, amontonados dentro de las tiendas, lo que nadie se dio cuenta, incluidos algunos de nuestros propios gerentes en ese momento, era que realmente estábamos intentando desde el comenzando a convertirse en los mejores operadores, los gerentes más profesionales, que pudimos. No hay duda de que tengo la personalidad de un promotor. Ese personalidad, y nuestro estilo algo poco ortodoxo en Wal-Mart, probablemente confundió a la gente al principio. De hecho, ocasionalmente me he escuchado comparar a PT Barnum por la forma en que me encanta estar frente a una multitud y hablar algo, una idea, una tienda, un producto, toda la empresa, lo que sea que pasar a estar enfocado en ese momento. Pero debajo de esa personalidad, tengo Siempre tuve el alma de un operador, alguien que quiere hacer que las cosas funcionen. bueno, entonces mejor, entonces lo mejor que puedan. Entonces supongo que cuando la gente me vio caminando garabateando notas en mi libreta amarilla manchada de café, o llevar cajas de lencería de mujer a las tiendas desde mi camioneta, tal vez no me tomaron tan en serio. Asumieron que no podríamos estar en esto por mucho tiempo transportar. Algunas personas, sin duda, pensaron que estábamos un poco volando por la noche, ya sabes, en el negocio de descuento hoy, pero vendiendo autos o terrenos pantanosos mañana. creo Ese malentendido funcionó a nuestro favor durante mucho tiempo y permitió Wal-Mart para volar por debajo del radar de todos hasta que estuviéramos demasiado lejos para atraparlo. A decir verdad, los descuentos atrajeron principalmente a los promotores al principio: personas que habían estado en el negocio del centro de distribución o que eran inmobiliarias promotores, tipos que ni siquiera eran aspirantes a comerciantes, pero que vieron un gran oportunidad. No tenías que ser un genio para ver el descuento como una novedad tendencia que iba a arrasar en el país, y todo tipo de gente vino saltando con los cuatro pies, dondequiera que pudieran llegar primero, Cedar Rapids, Iowa, o Springfield, Missouri, no importaba. Tomarían una copia al carbón de tienda de alguien en Connecticut o Boston, contrate algunos compradores y algunos supervisores que se suponía que debían conocer el negocio y empezar a abrirse historias. Desde aproximadamente 1958 hasta aproximadamente 1970, tuvo un éxito fenomenal. Cualquiera que haya sabido algo sobre mí sabe que nunca estuve en cualquier cosa para el corto recorrido; Siempre quise construir una buena venta al por menor organización como pude. Pero en esos primeros días, antes y justo después, Página 65 abrió el primer Wal-Mart; conocí a muchos de esos promotores. Como te dije, Recorrí el país estudiando el concepto de descuento, visitando todas las tiendas y la sede de la empresa que pude encontrar. Los primeros que vi fueron las tiendas del molino en Oriente, donde empezó todo. Ann & Hope estaba en Providence, Rhode Island, y había otros en Massachusetts y en Nueva Inglaterra. Yo fuí por todos lados mirando las tiendas Giant y Mammoth Mart y Arlan's. Otro de quien aprendí mucho fue Sol Price, un gran operador que había comenzado Fed-Mart en el sur de California en 1955. Me hice amigo del yerno de Sol, que dirigía un centro de distribución en Houston, y hablar con él ayudó Yo resolví algunas de mis ideas sobre la distribución, lo que eventualmente convertirse en otra clave del éxito de Wal-Mart. Supongo que he robado; en realidad prefiero la palabra "prestada" - tantas ideas de Sol Price como de cualquier otra persona en el negocio. Por ejemplo, es cierto que a Bob Bogle se le ocurrió el nombre de Wal-Mart en el avión ese día, pero la razón por la que lo hice de inmediato no fue que el el letrero era más barato. Realmente me gustó el nombre de Fed-Mart de Sol, así que me aferré a WalMercado. No creo que Kmart existiera en ese momento. Leí en alguna publicación comercial no hace mucho que de las 100 mejores tiendas de descuento que estaban en el negocio en 1976, 76 de ellos han desaparecido. Muchos de estos comenzó con más capital y visibilidad que nosotros, en ciudades más grandes con mucho mayores oportunidades. Fueron estrellas brillantes por un momento, y luego se desvanecieron. Empecé a pensar en lo que realmente los derribó y por qué seguimos yendo. Todo se reduce a no cuidar a sus clientes, no preocuparse por sus tiendas, no tener gente en sus tiendas con buenas actitudes, y eso se debió a en realidad ni siquiera intentaron cuidar de su propia gente. Si quieres el personas en las tiendas para atender a los clientes, debes asegurarte de estar cuidando a la gente en las tiendas. Ese es el single más importante ingrediente del éxito de Wal-Mart. La mayoría de estos primeros chicos eran personas muy egoístas a las que les encantaba conducir a lo grande. Cadillacs y volar en sus jets y vacaciones en sus yates, y algunos de vivían en casas en las que nunca antes había pensado. Recuerdo haber ido a cenar en una de sus casas, y nos recogió esta limusina que debe haber tenido espacio para catorce personas. Hombre, estaban viviendo en lo alto. Y ellos en ese entonces podía permitírselo porque esta cosa de los descuentos estaba funcionando muy bien. Los clientes simplemente acudían en masa a sus tiendas y estos tipos estaban cubiertos con dinero en efectivo. La mayoría de ellos todavía podrían estar presentes hoy si hubieran seguido algunos principios sobre la gestión de buenas tiendas. Hay muchas formas de construir fuerte compañías. No tienen que hacerse a la manera de Wal-Mart, oa mi manera, o el camino de nadie más. Pero tienes que esforzarte. Y en algún lugar a lo largo del línea, estas personas no llegaron a establecer los objetivos y pagar el precio que necesitaba ser pagado. Tal vez no fueron los Cadillacs y los yates, tal vez solo decidió que no valía la pena. Pero sea lo que sea, simplemente no se quedaron lo suficientemente cerca para su negocio, optaron por pasar al otro lado de la carretera. Página 66 Se expandieron rápidamente sin construir las organizaciones y el soporte. como los centros de distribución, necesarios para expandir esas empresas. Ellos no salir a sus tiendas para ver qué estaba pasando. Entonces Kmart consiguió su máquina en marcha y comenzó a hacerlo cada vez mejor. Recuerdo haber ido a sus tiendas. Apuesto a que he estado en más KMarts que nadie, y realmente envidiaría sus mezcla de mercancías y la forma en que la presentan. Mucho sobre sus tiendas fue superior al nuestro en ese entonces que a veces sentía que no podíamos competir. De Por supuesto que eso no nos impidió intentarlo. Y Target llegó e hizo un buen trabajo, tomando toda la idea un poco más elegante. A medida que estos grandes operadores se volvieron más organizada, la competencia se hizo mucho más difícil. Ahí es cuando todos esos chicos que no lograron satisfacer las necesidades de sus clientes y que no construyeron las organizaciones, todos esos promotores, empezaron a desmoronarse y, finalmente, a desmoronarse. En realidad, durante todo este período inicial, Wal-Mart era demasiado pequeño y insignificante para que cualquiera de los grandes lo notara, y la mayoría de los promotores no en nuestra área, por lo que no éramos competitivos. Eso me ayudó a tener acceso a muchos información sobre cómo estaban haciendo las cosas. Probablemente visité más oficinas centrales de más tiendas de descuento que nadie, nunca. Yo solo aparecer y decir: "Hola, soy Sam Walton de Bentonville, Arkansas. Tenemos un pocas tiendas por ahí, y me gustaría visitar al Sr. Fulano de Tal ", quienquiera que sea el jefe de la empresa era "sobre su negocio". Y tan a menudo como no, me dejaban entrar, tal vez por curiosidad, y haría muchas preguntas sobre precios y distribución, lo que sea. Aprendí mucho de esa manera. KURT BARNARD, CONSULTOR DE MINORISTAS: "Fui vicepresidente ejecutivo de la asociación comercial de tiendas de descuento, trabajando en mi oficina de Nueva York un día de 1967. Mi secretaria dijo que había un hombre frente que quería unirse a nuestro grupo. Le dije que le daría diez minutos. Entonces en llega este hombre bajo y enjuto con un bronceado intenso y una raqueta de tenis bajo el brazo. Él se presentó como Sam Walton de Arkansas. No supe que pensar. Cuando te conoce, te mira: la cabeza inclinada hacia un lado, la frente ligeramente arrugado, y procede a extraer cada pieza de información en su posesión. Siempre toma pequeñas notas. Y sigue y sigue. Después de las dos horas y media, se fue, y yo estaba totalmente agotado. No estaba seguro de lo que acababa de conocido, pero estaba seguro de que sabríamos más de él ". Mirar las empresas de todos los demás me hizo sentir que definitivamente éramos Dirigido en la dirección correcta. Pero a medida que nos desarrollamos, comenzamos a sentirnos un poco fuera de lugar. control. A finales de los sesenta, teníamos más de una docena de Wal-Mart y catorce o quince tiendas de variedades, que es una empresa de bastante buen tamaño para operar con tres damas, Don Whitaker y yo en la oficina, y un gerente en cada tienda. Ya te dije que éramos compradores desaliñados. Tuvimos mucha gente con poca o ninguna experiencia, o poco conocimiento de cómo operaciones más grandes Página 67 realmente funcionó. Decidí que teníamos que conseguir a alguien con gestión en su haber. Había contratado a Gary Reinboth de JJ Newberry, una gran cadena de variedades que estaba teniendo algunos problemas en ese momento, así que le preguntó si conocía a alguien, y me contó sobre este tipo en Omaha llamado Ferold Arend. Era gerente de distrito de Newberry y director de mercancía parapara todoque el Medio Oeste, así que Bud yoperación. yo volamos a verlo. Hablamos él y su esposa vinieran y miraran nuestra FEROLD AREND, PRIMER VICEPRESIDENTE DE WAL-MART OPERACIONES, Y DESPUÉS SU PRESIDENTE: "A mediados de 1966, Wal-Mart No. 5 estaba en construcción en Conway, Arkansas, y Sam estaba muy emocionado y dijo: 'Tengo que mostrarte estos planes'. Entonces nos subió a mi esposa y a mí en su avión y volamos hasta allí. La tienda tenía un una fábrica de algodón por un lado y un corral por el otro, y estaba en un terrible vecindario. Mi primer pensamiento fue: este no es un buen lugar para una tienda '. I También pensó que la tienda de Bentonville no parecía tener ninguna organización para el la forma en que se ejecutó. Digamos que no me impresionó mucho todo Sam. Operación Walton en ese momento. Le dije que no estaba interesado. "Más tarde, después de que Conway Wal-Mart abrió, Sam me llamó y me dijo cuáles fueron las ventas. Pensé: 'Dios mío, esa tienda hizo tanto en un día como algunas de nuestras tiendas más grandes lo hacen en un mes '. Y luego me dijo que solo estaba pagando noventa centavos el pie cuadrado. Y pensé, 'debe tener algo allí.' Aproximadamente en ese momento, Newberry's decidió reorganizarse y yo iba a tengo que mudarme a una nueva división. Así que pensé: 'Bueno, si voy a tener que empezar en una empresa en la que he trabajado durante veintiún años, ¿por qué no mirar algo en lo que estoy realmente interesado ', y eso fue el descuento y Sam Walton. "Aquí estaba entrando como vicepresidente, y me costó un tiempo acostumbrarme. Las oficinas aún estaban en la plaza de Bentonville, y Sam acababa de pasar remodelarlos, lo cual estoy seguro fue una gran mejora, pero en mi opinión no eran mucho. Las oficinas estaban en un antiguo y estrecho pasillo de arriba, algunas estaban sobre la barbería y otros estaban sobre la oficina de un abogado. El piso allí arriba, a unos diez centímetros de la pared al centro. Y ellos tenían algunos tabiques y algunos paneles de madera, y eran pequeñas oficinas reales. Era muy unidos allí ". Incluso si no podía decirlo por la oficina que le dimos, traer a Ferold fue una paso importante para nuestra empresa. Sabía que teníamos que organizarnos mejor que nosotros fueron. Todavía teníamos que construir un surtido de productos básicos y un verdadero sistema de reposición. Teníamos listas de artículos que se suponía que debíamos llevar, y dependían de las personas en las tiendas para mantener un buen registro de todo manualmente, esto fue en un momento en que bastantes personas comenzaban a entrar en informatización. Había leído mucho sobre eso y tenía curiosidad. Hice mi mente que iba a aprender algo sobre las computadoras IBM. Así que me inscribí en un Escuela IBM para minoristas en Poughkeepsie, Nueva York. Uno de los oradores era un Página 68 chico del Instituto Nacional de Minoristas Masivos (NMRI), el comercio de las tiendas de descuento asociación, un tipo llamado Abe Marks. ABE MARKS, JEFE DE HARTFIELD ZODY'S Y PRIMER PRESIDENTE, NMRI: "Estaba sentado en la conferencia leyendo el periódico y tenía la sensación Alguien estaba parado sobre mí, así que miro hacia arriba y ahí está este caballero grisáceo allí de pie con un traje negro y un maletín. Y me dije a mí mismo, '¿Quién es este chico? Parece un empresario de pompas fúnebres. “Me pregunta si soy Abe Marks y le digo: 'Sí, lo soy'. "'Permítame presentarme, mi nombre es Sam Walton', dice. compañero de Bentonville, Arkansas, y estoy en el negocio minorista. "Le digo: 'Tendrás que perdonarme, Sam, pensé que conocía a todos y a todos empresa en el negocio minorista, pero nunca oí hablar de Sam Walton. Lo que hice decir que el nombre de su empresa es de nuevo? " “'Tiendas Wal-Mart', dice. "Entonces digo, 'Bien, bienvenido a la fraternidad de comerciantes de descuento. Estoy seguro disfrutará de la conferencia y se familiarizará socialmente con todos '. "'Bueno, para ser perfectamente honesto con usted, Sr. Marks, no vine aquí para socializar, vine aquí para conocerte. Sé que eres un CPA y puedes mantener confidencias, y realmente quería su opinión sobre lo que estoy haciendo ahora. Entonces el abre este maletín y, lo juro, tenía todos los artículos que había escrito y cada discurso que había dado allí. Estoy pensando, 'Este es un muy completo hombre.' Luego me entrega una hoja de la columna de trabajo de un contador, mostrando todos sus categorías operativas, todas escritas a mano. Luego dice: 'Dime qué me pasa. ¿Qué estoy haciendo mal?' "Miro estos números, esto fue en 1966, y no creo lo que estoy vidente. Tiene un puñado de tiendas y gana alrededor de $ 10 millones al año con algún margen increíble. ¡Una actuación increíble! "Así que lo miro y digo: '¿Qué estás haciendo mal? Sam, si puedo llamarte Sam, te diré lo que estás haciendo mal. Le devolví sus papeles y yo cerró su maletín y le dije: 'Estar aquí está mal, Sam. No desempaque sus maletas. Baja, toma un taxi, vuelve al aeropuerto y vuelve a de donde vienes y sigue haciendo exactamente lo que estás haciendo. Hay nada que pueda mejorar lo que está haciendo. Eres un genio.' Esa es cómo conocí a Sam Walton ". Abe me invitó a unirme al NMRI y resultó ser un valioso asociación para mí. Estuve en la junta durante unos quince años e hice algunos excelentes contactos y amigos generosos. Visité a Abe varias veces en su Oficinas de Nueva York, y era un tipo muy abierto. Compartió conmigo cómo solía computadoras para controlar su mercancía. Página 69 MARCAS ABE: "Nuestro sistema era rudimentario según los estándares actuales, pero era muy avanzado para la década de 1960. Muy pocas empresas controlaban sus mercancías de la forma en que lo hicimos nosotros. Sam pasó mucho tiempo revisando estas operaciones y trajo algunas de sus gente para revisarlos. Ha sido un maestro en sacar lo mejor de todo y adaptándolo a sus propias necesidades. "Lo que le ayudamos en los primeros días fue realmente la logística. Es como en el Ejército. Puedes mover tropas por todo el mundo, pero a menos que tengas la capacidad para proporcionarles munición y comida, no tiene sentido sacarlos allí. Sam lo entendió. Sabía que ya estaba en lo que el oficio llama una situación de "propiedad ausente". Eso solo significa que estás sacando tus tiendas donde usted, como gerencia, no está. Si quería crecer tenía que aprender a controlarlo. Entonces, para dar servicio a estas tiendas, debe tener información oportuna: Cómo ¿Cuánta mercadería hay en la tienda? ¿Qué es? ¿Qué se vende y qué no? ¿Qué se debe pedir, marcar, reemplazar? Para ser más técnico, eso ayuda usted controla lo que llamamos rotación o rotación de inventario: la relación entre las ventas y inventario. Esa es una clave. Cuanto más gire su inventario, menos capital será requerido. Y todo esto pasa por llevar la mercancía a la tienda de la derecha. tiempo, comunicando cómo se cotiza y cómo se rebaja, lo que. Logística. "De todos modos, el hombre es un genio. Se dio cuenta, incluso en el nivel rudimentario que estaba en 1966, operando las pocas tiendas que tenía, que no podía expandir más allá de ese horizonte a menos que tuviera la capacidad de capturar esta información en papel para poder controlar sus operaciones, sin importar dónde se encuentren. Él se convirtió, realmente, en el mejor utilizador de información para controlar las propiedades ausentes que alguna vez ha existido. Lo que le dio la posibilidad de abrir tantas tiendas como abre, y los ejecuta tan bien como él los ejecuta, y para ser tan rentable como ellos. "Tienes que darte cuenta de esto también. Al estar en esa conferencia, él estaba absolutamente en el lugar correcto en el momento correcto. En aquellos días no existían tales cosas como minicomputadoras y microcomputadoras. Realmente estaba a diez años de la viene el mundo de la informática. Pero se estaba preparando. Y esta es una muy punto importante: sin la computadora, Sam Walton no podría haber hecho lo que él ha terminado. No podría haber construido un imperio minorista del tamaño de lo que ha construido, la forma en que lo construyó. También ha hecho muchas otras cosas bien, pero no pudo lo he hecho sin la computadora. Habría sido imposible ". Por mucho que deteste admitir algo así, supongo que Abe probablemente tenga razón. Su memoria también es bastante buena sobre por qué estuve en esa conferencia. Quería mostrarle mis libros y quería preguntarle sobre el control de mercancías. Pero yo Sabía que yo nunca sería un genio de las computadoras, así que tenía otra razón por ir a esa escuela: estaba buscando contratar a una buena persona brillante en sistemas, y Pensé que podría encontrar uno allí. Como sucedió, hubo todo tipo de brillantes Página 70 personas en esa escuela. Dale Worman, un minorista muy astuto de Fred Meyer empresa en Portland y ahora un buen amigo, estaba allí, al igual que Arlie Lázaro, quien se convirtió en presidente de Herb Fisher's Jamesway Corp. Y, por supuesto, ahí es donde conocí a Ron Mayer, entonces el joven e inteligente director financiero de Tiendas Duckwall en Abilene, Kansas. Lo apunté como el tipo que necesitábamos en WalMart, y comenzó a cortejarlo allí mismo. Como muchos de ellos, no era interesado en ese momento en mudarse a Bentonville, Arkansas, para trabajar para alguien que no sabía casi nada sobre. Más tarde, cambiamos de opinión. Pero tenía otro problema en la cabeza cuando subí: la distribución. Todos estos otros tipos, como Abe Marks, estaban en grandes mercados urbanos y sus tiendas estaban siendo abastecidos por grandes distribuidores. Kmart y Woolco estaban usando el mismo sistema de distribución que abastecía a sus miles de tiendas de variedades. Asi que aqui estábamos en los palos sin nadie para distribuir en nuestras tiendas, lo que significaba básicamente que nuestros gerentes pedirían a los vendedores y luego algún día o otro, un camión de algún lugar vendría y dejaría la mercancía. Incluso en la etapa en la que estábamos, esto era totalmente impracticable. Muchas de nuestras tiendas no eran lo suficientemente grandes para pedir paletas enteras de mercadería, así que habíamos alquilado ese antiguo garaje en el centro de Bentonville como nuestro almacén. Tendríamos grandes envíos entregados allí, luego desempaquelos y vuelva a empaquetarlos en cantidades. Luego llamábamos a las líneas de camiones para que vinieran a buscarlos y los lleváramos al historias. Era caro e ineficaz. En algún lugar de ese período, Ferold y yo había contratado a otro compañero de Newberry's, Bob Thornton, que había sido dirigiendo un centro de distribución para ellos en Omaha, con la promesa de que íbamos va a construir un centro de distribución para que él lo ejecute. BOB THORNTON: "Me contrató con el pleno entendimiento de que iba a armar un Almacén y sistema de distribución. Acepté el trabajo, me mudé aquí y comencé a dibujar algunos planos. Entonces un día procede a decirme que no saber con certeza si realmente necesitamos un almacén todavía o no. Me disgustó no terminar porque ese era realmente el único campo en el que quería estar. Dije: 'Caramba, Sam, yo quiero tener un almacén '. Durante unos seis meses a un año allí, solo trabajé haciendo varias cosas en la empresa, y en mi tiempo libre trazaba planes para un centro de distribución. No había lugar para mí en la oficina, así que llamaron. un agujero a través de la pared y entró en el piso de arriba de la zapatería de al lado. Eso era como un ático, mi oficina, sin calefacción ni aire acondicionado. Tuvimos un viejo inodoro para baño, con un gancho mosquitera en la puerta. Y ahí Había unas veinticinco personas trabajando allí ahora. Sam vendría cada tan a menudo y me dicen que siga trabajando en la elaboración de esos planos de almacén, pero podía ver que no estaba seguro en absoluto ". Sabía que necesitábamos un almacén. Solo quería asegurarme de que tuviéramos el tipo necesitábamos, y en este momento también, recuerda, estábamos financiando todo Página 71 Nosotros mismos. Pedíamos mucho dinero prestado para abrir nuevas tiendas. Pero de todos modos, hay era un chico de la misma escuela de IBM, un compañero de Green Bay, Wisconsin, quien era el único que tenía un almacén, un centro de distribución. Él me invitó para ir a mirarlo. Así que cuando llegué a casa de la escuela, tiré a Don Whitaker y Ferold y Bob Thornton y algunas otras personas; éramos seis, yo recuerde, en un Beechcraft Baron en el que volaba en esos días, y nos arrastró a Green Bay, Wisconsin. Pasamos por este almacén, vimos cómo lo hicieron, tomó muchas notas sobre todo. Fue informatizado, uno de los primeros almacenes informatizados de los que sé algo. Después de ese viaje, supe que teníamos que construir uno, y todos me estaban presionando. para una nueva oficina general, así que compramos quince acres en una granja justo afuera Bentonville, donde todavía estamos hoy, por unos 25.000 dólares. Bob estaba a cargo de construyéndonos una nueva oficina general de 15.000 pies, que pensé que nos duraría para siempre, y un almacén de 60.000 pies, que pensé que era demasiado grande, pero Ferold me convenció de que lo necesitábamos. BOB THORNTON: "Según recuerdo, mi plano para el almacén requería 100.000 pies cuadrados, que para mí fue mínimo. Entonces Sam decidió involucrar a un arquitecto. Cuando pude ver el dibujo, pensé: 'Bueno, esto no puede ser correcto. Es solamente 60.000 pies cuadrados '. Así que fui a contárselo a Sam y me dijo: 'Bueno, llamé al arquitecto y le dijo que lo recortara. No creo que necesitemos esos 100.000 pies cuadrados, Bob. "Otra cosa. Había diseñado ese centro de distribución alrededor de un piso sistema de cable de remolque, ya sabes, una pista que mueve los carros por el suelo. Sam dice, —Bueno, Bob, no creo que podamos hacer eso. No podemos gastar esa cantidad de dinero '. En ese momento, literalmente no sabía cómo administrar un almacén sin uno, así que solo dije: 'Oye, Sam, si no tenemos un sistema de remolque, entonces no me necesitas porque no sé qué hacer sin él '. Así que cedió a eso. La verdad es, Sam nunca hizo nada en tamaño o volumen hasta que realmente tuvo que hacerlo. Él siempre lo jugó cerca del cinturón ". Es cierto que estaba nervioso por gastar dinero innecesario en esos días. Estábamos generando tanto financiamiento para el crecimiento como pudimos de las ganancias de las tiendas, pero también estábamos pidiendo prestado todo lo que pudimos. era asumir una gran cantidad de deudas personales para hacer crecer la empresa: se acercó a los $ 2 millones, que era mucho dinero en ese momento. La deuda comenzaba a pesarme. A estas alturas ya no tenía ninguna duda de que realmente estábamos en algo. Nosotros se había expandido a Missouri —Sikeston fue nuestra primera tienda allí. Y pondríamos tiendas en Neosho y West Plains. Habíamos ido a Clare-more, Oklahoma, Helen's pueblo natal. Nuestros primeros siete u ocho Wal-Mart estaban mostrando resultados espectaculares. Una vez que lo pusimos en marcha, fue difícil ver por qué deberíamos dejar de fumar. La cosa era que tu Podía ver el potencial con tanta claridad. Las ganancias y las ventas estaban ahí, pero Página 72 Necesitaba organizarse mejor y encontrar una forma más sensata de financiar el crecimiento. Necesitaba a alguien que me ayudara con los sistemas y la distribución. Me había mantenido en contacto con Ron Mayer y seguí trabajando para nosotros. Finalmente, lo convencí de que viniera a revisar nuestras operaciones, y luego maldito estuvo a punto de matarlo antes de que tuviera la oportunidad de firmar. Estábamos volando en mi Beech Baron, mirando las tiendas, y estábamos de camino a tierra en Carthage, Missouri, en dirección a la tienda número 12. Hay dos pistas de Carthage, y cuando aterrice en una de ellas, de repente más adelante vimos este avión en la otra pista, justo en la intersección, y se dirigían directamente hacia él. No lo había visto ni escuchado en la radio. Yo no saber de donde vino. Le di a ese barón todo el poder que tenía y simplemente apenas logró pasar la parte superior del otro avión. Luego dimos vueltas y aterrizado. Este fue el primer viaje de Ron conmigo, y quién sabe qué debe haber pensamiento. Pero de alguna manera, lo convencí de que viniera a trabajar con nosotros de todos modos. Él se unió a Wal-Mart en 1968 como vicepresidente de finanzas y distribución. Aunque pueda sorprender a algunas personas, debo decir que considero el tiempo que Ron estuvo en la empresa, desde 1968 hasta 1976 (cuando se circunstancias bastante desagradables para los dos), siendo el período más importante de desarrollo en la historia de Wal-Mart. Tuvimos algo bueno antes de Ron. llegó, pero él y algunas de las personas que trajo a bordo, como Royce Chambers, nuestro primer gerente de procesamiento de datos, le dio a la empresa su primer sistemas sofisticados. Y esos sistemas fueron los inicios de una gestión método que nos permitió estar muy cerca de nuestras tiendas incluso cuando nuestro crecimiento explotó. Nos vimos obligados a adelantarnos a nuestro tiempo en distribución y comunicación. porque nuestras tiendas estaban ubicadas en pueblos pequeños y teníamos que quedarnos en toque y manténgalos suministrados. Ron inició los programas que eventualmente mejorado nuestro sistema de comunicaciones en la tienda. Construyendo sobre el terreno ya colocado por Ferold Arend, Ron también se hizo cargo de la distribución y comenzó a Diseñar y construir un sistema que nos permita crecer tan rápido como podamos. arriba con el dinero. Él fue la fuerza principal que nos alejó del viejo método de envío directo, en el que una tienda ordena directamente al fabricante e hizo que la mercancía se entregara directamente a la tienda por medio de un transporte público. Él nos empujó en nuevas direcciones, como el montaje de mercancías, en el que ordenaría centralmente para cada tienda y luego ensamblaría sus pedidos en el centro de distribución, y también cross-docking, en el que se preparan pedidos de las tiendas individuales se recibirían en un lado de nuestro almacén y se dejarían fuera el otro. Desde la llegada de Ron Mayer, nosotros, como empresa, hemos estado por delante de la mayoría de minoristas en la inversión en tecnología y equipos sofisticados. El chistoso Lo que pasa es que todos en Wal-Mart saben que he luchado contra toda esta tecnología gastos tan duro como pude. A todos estos chicos les encanta hablar de que nunca quería algo de esta tecnología, y cómo tuvieron que dar su vida para conseguirlo. Página 73 La verdad es que lo quería, sabía que lo necesitábamos, pero no podía diga: "Está bien, claro, gaste lo que necesite". Siempre cuestioné todo. Era importante para mí hacerles pensar que tal vez la tecnología no era tan buena como pensaban que era, o que tal vez realmente no era el final, todo lo que prometieron sería. Me parece que se esfuerzan un poco más y comprueban un poco las cosas un poco más cerca si creen que podrían tener la oportunidad de demostrar que estoy equivocado. Si realmente si no hubiera querido la tecnología, no habría perdido el dinero para pagar para ello. A finales de los sesenta, estábamos realmente bien posicionados para un crecimiento serio. Tuvimos un concepto minorista en el que creíamos, el núcleo de un equipo de gestión profesional, y las bases de los sistemas que apoyarían el crecimiento. En 1968, tuvimos catorce tiendas de variedades y trece Wal-Marts. En 1969, teníamos catorce variedades tiendas y dieciocho Wal-Marts. Y estábamos ansiosos por ir. No pude resistirme a tomar ese siguiente paso para ver qué tan lejos podíamos llegar. Y siempre pensé que ralentizaríamos bajar o detener cuando no éramos tan rentables como deberíamos. Fue en ese momento cuando Bud y yo, muy silenciosamente, comenzamos a pensar en hacer pública la empresa. Página 74 7 HACER PÚBLICA A LA EMPRESA "Cuando salimos a la bolsa de valores, no significó nada para algunos de nosotros muchachos del campo. El presidente siempre decía que crucé el río Rojo descalzo y buscar un trabajo, que es casi lo que era. Ni siquiera sabia que acciones fue. Pero compré algunos, gracias a Dios, porque Phil Green dijo: Oye, compra algunos de esa raza, muchacho. Lo compré y lo guardé porque creía en el Sr.Walton, y Creí en mi tienda. Es realmente simple. Le creí cuando dijo que podíamos hacer todas estas cosas con la empresa. Y lo hicimos ". —AL MILES, primer asistente del gerente, tienda número 6, Fayetteville, Arkansas, ahora ejecutivo jubilado de Wal-Mart Desde el momento en que obtuve mi primer préstamo bancario, los $ 1,800 para comprar ese helado máquina para el Ben Franklin en Newport, nunca me sentí realmente cómodo con deuda. Pero lo reconocí como una necesidad para hacer negocios, y me había bastante bueno acumulándolo. Por un tiempo, simplemente bajaba al local banco y pedir prestado todo lo que pudiera para construir una tienda o comprar algo que necesitábamos para hacer crecer el negocio. Esa práctica me había endeudado con prácticamente todos los Bank en Arkansas y el sur de Missouri. Creyeron en lo que habíamos hecho hasta ese punto, y creían que les pagaríamos. Yo siempre les pagué fuera a tiempo, pero a veces pedía prestado a uno para pagar al otro. tuve compró un banco en Bentonville, por unos $ 300,000, solo un pequeño banco viejo con solo alrededor de $ 3,5 millones en depósitos. Pero realmente me ayudó a aprender mucho sobre financiamiento. cosas. Hice nuevos conocidos y comencé a estudiar más sobre los banqueros. y cómo les gustaba hacer negocios. Empecé una relación con un tipo llamado Jimmy Jones en Republic Bank en Dallas, y nos prestó un millón de dólares. Y, por supuesto, lo había intentado todo para atraer inversiones de capital de nuestros gerentes de tienda y algunos parientes. Entonces, en 1970, teníamos setenta y ocho socios invertidos en nuestra empresa, que en realidad no era una sola empresa, sino treinta y dos tiendas diferentes propiedad de un combinación de diferentes personas. Mi familia era dueña de la mayor parte de todas las tiendas, pero Helen y yo también estábamos endeudados hasta los ojos: varios millones de dólares valor. Nunca me detengo en lo negativo, pero esa deuda me pesaba mucho. Si algo pasó y todos decidieron llamar a sus notas, seguí pensando, estaríamos hundidos. Tal vez eso es lo que le hace al ser criado en la Depresión usted, pero yo quería salir de esa deuda de la peor manera. Hablé un poco sobre la idea de hacer pública la empresa, buscando consejos de personas como Abe Marks y algunas de esas otras tiendas de descuento en ese asociación a la que todos pertenecíamos, pero realmente no había perseguido nada en serio. Un día de 1969 recibimos una llamada de Mike Smith, quien dijo que quería subir Página 75 y habla con nosotros. Mike trabajó para Witt y Jack Stephens en Little Rock. Hoy dia, Stephens Inc. es la firma de banca de inversión más grande al oeste del Mississippi, y uno de los más respetados del país. En ese entonces era principalmente una casa de bonos. Jack, por cierto, era el tipo que había entrado y desarrollado con éxito ese centro comercial de Little Rock después de que fracasara. Así que Mike Smith condujo hasta Bentonville. Todavía estábamos en esas viejas tres habitaciones de oficinas sobre la oficina del abogado. oficina y la peluquería en la plaza. Recuerdo a Mike subiendo esas escaleras. Él mismo es un poco renegado —tiene muchas ideas originales— y durante nuestra conversación ese día, plantó la semilla de que tal vez realmente lo estábamos haciendo bien suficiente para salir a bolsa, es decir, para emitir acciones de la empresa y venderlas al público. MIKE SMITH, STEPHENS INC .: "Subí a verlos en el otoño de 1969, y fue realmente el apogeo de ambición. Solo habíamos hecho una oferta pública y yo lo había hecho, así que pensé que era un experto. Sam estaba ansioso por hablar porque había pedido prestado todo el dinero que posiblemente podría. Paré en cada Wal-Mart entre Little Rock y Bentonville para saber algo sobre sus tiendas. Por supuesto, lo primero que hizo fue arrojarme en ese avión suyo y volarnos por todo Oklahoma y Missouri buscando en las tiendas ". No mucho después de eso, Bud y yo fuimos a cazar codornices en el rancho Robson en Oklahoma, y la caza fue realmente buena. Pasamos la mayor parte de ese día hablando sobre nuestras opciones. Queríamos expandirnos y nos dimos cuenta de que no estábamos generando suficientes ganancias tanto para expandirnos como para pagar nuestras deudas. De hecho, nuestra escasez de efectivo nos había obligado a ceder cinco terrenos donde ya habíamos planeado construir nuevas tiendas, así que sabíamos que teníamos que hacer algo. Conduciendo de regreso esa noche, nosotros acordó explorar seriamente las posibilidades de salir a bolsa. Fue un gran paso para nosotros, y nos preocupaba perder el control de la empresa. Mi hijo rob se había graduado de la facultad de derecho de la Universidad de Columbia el año anterior y había Empecé a trabajar en el bufete de abogados más grande de Tulsa. Nosotros, la familia Walton éramos suyos primer cliente. Como nuestro abogado, también realizó un seguimiento de las diversas tiendas Wal-Mart acuerdos de asociación, así que le pedí que comenzara a analizar todas nuestras opciones. Todavía no estábamos seguros de poder hacer pública la empresa. Mientras tanto, dinero se estaba poniendo apretado, y algunos de nuestros acreedores nos estaban presionando. Volé a dallas y traté de pedir prestado un poco más al Republic Bank, cuyos oficiales estaban recibiendo nerviosa por lo que ya nos habían prestado. Dejaron en claro que teníamos todos era probable que viéramos su dinero, y eso puso fin a nuestra relación. Para entonces, Jimmy Jones se había mudado a un banco en Nueva Orleans, First Commerce, así que volé allí desde Dallas para ver si podía ayudarnos. A Jimmy se le ocurrió un $ 1.5 millones, lo que nos ayudó a corto plazo, pero en realidad no fue el respuesta a nuestro problema a largo plazo. Página 76 Por varias razones, incluidos los impuestos, Rob recomendó reestructurar nuestra deuda, consolidándola en un gran préstamo para la empresa. Ron Mayer y yo tuvimos escuché que Prudential estaba otorgando préstamos a muchas cadenas minoristas pequeñas, por lo que Hizo una cita con uno de sus oficiales de préstamos y voló a Nueva York. Por ahora realmente necesitábamos el dinero, puro y simple. Fui a Prudential. tuve todas mis predicciones estaban escritas en mi bloc de notas amarillo, y estaba seguro de que eran nos va a prestar el dinero. Pasé por mi plan de cinco años: mis ventas, ganancias, número de tiendas, y hablamos sobre nuestra estrategia de ir a los pueblos pequeños donde no había competencia y le dijo al oficial de préstamos la cantidad de negocios que Pensé que había ahí fuera esperando a que lo arrancaran. Él no lo compró en absoluto, nos dijo no creía que una empresa como Prudential pudiera permitirse jugar con nosotros. I guardaron esas proyecciones durante mucho tiempo, y todas fueron excedidas de 15 a 20 por ciento en los próximos años. De alguna manera teníamos un contacto en otra compañía de seguros, Mass Mutual, así que fuimos a verlos. Accedieron a prestarnos un millón de dólares y, a su vez, acordó darles nuestro brazo derecho y nuestra pierna izquierda. No solo pagamos intereses, Tuve que darles todo tipo de opciones sobre acciones en caso de que saliéramos a bolsa. A estas alturas ellos nos tenía sobre un barril. No tuve elección: teníamos que tener el dinero. Cuando fuimos público que hicieron millones y millones en ese trato. Para entonces, estaba cansado de deberle dinero a personas que conocía, y estaba aún más cansado de pedir dinero a extraños. Decidí con certeza que nosotros iban a llevar a Wal-Mart a la bolsa de valores. Dejé que mike smith y jack Stephens sabía que queríamos seguir adelante con la idea, pero también les hice saber iban a tener que competir por nuestro negocio, como siempre he hecho todos los demás compiten por negocios con nosotros. Además, les hago saber que no me siento cómodo yendo con una firma de Little Rock; Pensé que necesitábamos un wall street asegurador. Tal vez eso estuviera bien, y tal vez no lo fuera. Yo conozco a Mike y Jack no me sentí muy bien por eso. Pero me fui corriendo a Nueva York para ver lo que podría averiguarlo. MIKE SMITH: "Obviamente, queríamos encargarnos de toda la oferta, pero Sam siempre fue uno a darse una vuelta. Esto es lo que sucedió tal como lo recuerdo: Sam estaba en Nueva York en un viaje de compras, y decidió ir a Wall Street y escuchar lo que algunos de esos tipos tenían que decir, solo llamadas en frío, justo al lado de la calle. Él Sabía que White, Weld había hecho pública una cadena minorista llamada Pamida en Omaha, así que fue a visitarlos. Se presentó a la recepcionista como Sam Walton de las tiendas Wal-Mart, como siempre lo hace, y dijo: 'Quiero hablar con alguien acerca de hacer pública mi empresa 'Ella dijo:' Oh, en serio, ¿dónde estás ¿desde?' Y cuando le contó Bentonville, Arkansas, ella dijo: 'Bueno, tenemos un Aquí el Sr. Remmel, y es de Arkansas. Quizás él pueda ayudarte. Y ella le presentó a Buck Remmel, que era de Little Rock ". Página 77 Realmente no recuerdo cómo conocí a Buck, pero Mike podría tener razón. I Recuerdo haberme presentado a él y haberle dicho algo como: "¿Cuáles son los ¿Existe la posibilidad de que ustedes estén interesados en respaldarnos en esta oferta? "Bueno, dijo que lo miraría y, efectivamente, decidieron que estaban interesados. Sigo pensando que esa es una de las razones por las que la oferta tuvo tanto éxito, porque en ese momento White, Weld fue una de las principales firmas de banca de inversión institucional. No todos por aquí están de acuerdo conmigo, pero me aferro a mi opinión. MIKE SMITH: "Sam decidió, correctamente en ese momento, que White, Weld sabía más sobre ofrendas públicas que nosotros, así que les dejó hacer el negocio. Pero les dijo Espero que incluya a la gente de Stephens, porque son buenos amigos y son buenas personas '. White, Weld nos preguntó si queríamos tomar un tercio del trato a sus dos tercios. Lo hablé con Jack y me preguntó qué Pensó en la empresa. Dije que pensaba que deberíamos hacerlo. Y lo hicimos. Mas tarde, en otras ofertas, obtuvimos una parte del cincuenta por ciento del trato junto con White, Weld ". Así que Rob empezó a trabajar en el plan, que consistía en consolidar todos estos asociaciones en una empresa y luego vender alrededor del 20 por ciento al público. En ese momento, nuestra familia era propietaria probablemente del 75 por ciento de la empresa, Bud poseía Aproximadamente el 15 por ciento, algunos otros parientes poseían un porcentaje, Charlie Baum poseía algunos, Willard Walker poseía algunos, Charlie Cate poseía algunos, Claude Harris poseía algunos. Todos esos primeros gerentes tomarían prestado dinero de nuestro banco para comprar acciones en las tiendas. Willard era el más hábil para conseguir dinero. Él haría cultivar a los tipos que dirigían los bancos y le dejarían tener lo que quería. En consecuencia, se dio cuenta de los beneficios fabulosos de ella. Tenía más propiedad que cualquiera de los gerentes. ROB WALTON: "Papá tenía una hoja de cálculo que enumeraba todas las propiedades minoritarias en las distintas empresas, y el problema era averiguar sobre qué base valorarlos a todos la oferta inicial. Según recuerdo, básicamente propusimos utilizar el valor contable. Lo hicimos no realizar ningún tipo de evaluación relativa sofisticada de las empresas que habría tenido en cuenta las proyecciones de ganancias y crecimiento y todo ese tipo de cosas. Pero todos se inscribieron de inmediato. Y hasta donde yo sé, todos están felices hoy con la forma en que funcionó ". Estábamos todos listos para empezar a principios de 1970, y Ron Mayer y yo hicimos un exposición de perros y ponis por todas partes (Los Ángeles, San Francisco, Chicago) diciéndole a todo el mundo lo grandiosos que íbamos a ser. Pero antes de que tengamos el stock emitida, el mercado cayó sobre nosotros y tuvimos que posponer la oferta. Éramos ya tenía reuniones de gerentes inusuales en esos días. Todos iríamos pescando juntos, sin esposas, durante cuatro o cinco días seguidos y hablando de la Página 78 negocio. Recuerdo que estábamos en uno de esos viajes a Table Rock Dam, y yo Tuve que decirles a todos que nos retirábamos del trato. Pero el mercado recuperó algunos, y el 1 de octubre de 1970, Wal-Mart se convirtió en una empresa pública, negociados sin receta. Nuestro prospecto ofrecía 300.000 acciones a un precio de $ 15, pero se vendió por 16,50 dólares. Fue bien recibido, aunque no ampliamente celebrado; solo tuvimos cerca de 800 accionistas, la mayoría de ellos instituciones o personas que conocíamos. Esos quién compró esa oferta, o quién era dueño de algunas de esas primeras asociaciones y los convirtió en esa ofrenda, hizo una matanza absoluta. Como todo el mundo sabe hoy, el rendimiento de las acciones de Wal-Mart y la riqueza que ha creado, es una historia en sí misma. Hace apenas quince años, el valor de mercado del la empresa rondaba los 135 millones de dólares; hoy es más de $ 50 mil millones. Pero aquí hay una mejor manera de verlo: digamos que compró 100 acciones en ese público original ofrenda, por $ 1,650. Desde entonces, hemos tenido nueve divisiones de acciones dos por uno, por lo que tendría 51.200 acciones hoy. En el último año, se cotiza justo debajo $ 60 por acción. Entonces, su inversión habría valido alrededor de $ 3 millones a ese precio. Obviamente, nuestras acciones han hecho feliz a mucha gente a lo largo de los años, y, puro y simple, ahí es donde ha estado el patrimonio neto de la familia Walton creado. Ha valido la pena más allá de cualquiera de nuestros sueños. Aquí hay una tabla que muestra el curso a lo largo de los años de esas 100 acciones: ACCIONES / 100% SPLITS / MKT. PRECIO EN FECHA SPLIT 100 200 / mayo de 1971 / $ 46/47 OTC 400 / marzo de 1972 / 46/47 OTC 800 / agosto de 1975/23 NYSE 1.600 / noviembre de 1980/50 NYSE 3.200 / junio de 1982/49 ⅞ NYSE 6.400 / junio de 1983/81 ⅝ NYSE 12,800 / septiembre de 1985/49 ¾ NYSE 25.600 / junio de 1987/66 ⅝ NYSE 51.200 / junio de 1990/62 ½ NYSE Un recuerdo gracioso sobre esa oferta pública. El día que pasó por Ron y yo salíamos de Nueva York, y en el aeropuerto conocimos a un chico de T. Rowe Price, una empresa de administración de dinero en Baltimore. Estábamos tan llenos de nosotros mismos que de alguna manera le hicimos creer que lo íbamos a hacer bien. Volvió a Baltimore y compró una gran parte de esas acciones para su empresa. Lo sostuvieron durante diez o quince años y se convirtió en la estrella de su industria. Nos dividiríamos y dividir, y venderían y venderían. No se cuantos millones hicieron en esa acción. HELEN WALTON: "Antes de hacerlo público, me di cuenta de que no quería que sucediera. Supongo que si iba a enojarme con Sam por cualquier cosa, sería por el hecho de que yo Página 79 Siempre sentí que podríamos habernos arreglado sin hacerlo público. Nada sobre el empresa me afectó tan profundamente, y fue en ese momento que decidí que había para perseguir mis otros intereses fuera de la empresa. Odiaba la idea de que nosotros íbamos a exponer todos nuestros intereses financieros para que todos los vieran. Cuándo se hace público, pueden hacer todo tipo de preguntas y la familia se involucra. Nos convertimos en un libro abierto y lo odié ". Helen tiene razón, por supuesto, sobre la desventaja de hacer pública la empresa. Eso terminó atrayendo mucha atención no deseada. Pero volviendo de Nuevo York ese día, experimenté uno de los mayores sentimientos de mi vida, sabiendo que todas nuestras deudas fueron pagadas. La familia Walton solo poseía el 61 por ciento de WalMart después de ese día, pero pudimos pagar a todos esos banqueros, y de eso día tras día, no hemos pedido prestado ni un centavo personalmente para apoyar a Wal-Mart. El La empresa ha avanzado por su cuenta y se ha financiado a sí misma. Haciéndose público realmente soltó a la empresa para que creciera, y eso me quitó una gran carga de encima. Tuvimos otra oferta más adelante, tratando de obtener una propiedad más amplia de las acciones para que podría cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York, pero como familia solo vendió cantidades muy limitadas de acciones de Wal-Mart fuera de esas ofertas. creo eso realmente nos ha diferenciado y, como dije, esa es la fuente de nuestro patrimonio neto. Nosotros solo guardé ese stock. La mayoría de las familias en algún lugar de la línea habrían dicho: no quiero esta carrera de ratas. No necesitamos hacer lo que estamos haciendo. Deja que alguien si no lo tienes. Y luego me habría retirado y me habría retirado de la empresa y se lo vendió a algún inversor holandés o a Kmart o Federated, o alguien como ese. Pero disfruté mucho haciendo lo que estaba haciendo y viendo crecer la cosa y desarrollarme, y ver que nuestros asociados y socios lo hacen tan bien, que nunca podría dejar de fumar. Siempre fue interesante para mí que, a excepción de las personas que trabajaban en nuestro empresa, nuestras acciones recibieron muy poco apoyo desde el principio de la gente aquí en noroeste de Arkansas. Siempre tuve la sensación de que la gente de aquí que se acordó de nosotros cuando teníamos una tienda y tres tiendas, o se acordó de mí cuando era presidente de Rotary o de la Cámara de Comercio, de alguna manera Pensé que lo estábamos haciendo con espejos. No pudieron evitar pensar que estábamos suerte, que no pudimos continuar a largo plazo tan bien como lo hemos hecho. I No creo que haya sido algo peculiar en esta parte del país o en mí ni en nada. como eso. Creo que debe ser la naturaleza humana que cuando alguien de cosecha propia en algo, las personas que los rodean a veces son los últimos en reconocerlo. Como cualquier empresa, obviamente precio de atraer tantos nuevos otra inversores como podamos.queríamos Y la formamantener en que loelhicimos al nuestras principioacciones alto y fue tan poco ortodoxo como todo lo demás que hemos hecho. La mayoría de las empresas públicas celebrar reuniones anuales de accionistas y muchas celebran sesiones para las acciones de Wall Street analistas, donde cuentan la historia de su empresa y tratan de conseguir apoyo para su stock. Como te dije, Mike Smith es un tipo extravagante con buenas ideas y sugerencias que son algo poco ortodoxas. Así que justo después de que lo hicimos público, Mike Página 80 sugirió que podríamos querer convertir nuestra junta de accionistas en un evento, y lo acompañamos. La mayoría de las reuniones se llevan a cabo en algún salón de baile de hotel en una gran ciudad, y son bonitas asuntos formales y rápidos con la lectura de las actas y el paso de algunos mociones de los accionistas. Tengo entendido que muchos de ellos se llevan a cabo en lugares como Wilmington, Delaware, donde se incorporan las empresas, con la esperanza de que un mucha gente no se presentará. Tomamos el enfoque opuesto. Pensamos ya estábamos lo suficientemente apartados como para disuadir a nadie de venir, pero ya que queríamos animar a la gente a que asistiera, programamos un fin de semana completo de eventos para ellos. Invitamos a gente de Nueva York, Chicago o donde sea. Pagaron su propio camino hacia abajo y hacia atrás, pero realmente les mostramos un tiempo. MIKE SMITH: "Es cierto que se me ocurrió la idea de hacer que la reunión anual fuera más un evento, pero Sam no te dijo todo el motivo. Nunca olvidaré a WalLa primera reunión anual de Mart, o debería decir, reuniones. Subí un día antes para ayudar a prepararse, pero este amigo de Sam, Fred Pickens de Newport, consiguió confundido sobre las fechas y apareció un día antes. Entonces Sam decidió seguir adelante y celebrar la reunión para Fred, allí mismo, en su oficina. Al día siguiente tuvimos el reunión anual oficial: seis de nosotros nos reunimos alrededor de una mesa de la cafetería El almacén. "Al año siguiente le dije: 'Sam, eres una empresa pública y deberíamos tener una reunión real y tratar de que vengan algunas personas. Hagámoslo en Little Rock. Estás de Arkansas, y Little Rock es la capital de Arkansas y la gente puede obtener allí es mucho más fácil de lo que pueden llegar a Bentonville. No le gustó mucho, pero aceptó. Así que celebramos la segunda reunión en un motel, el Coachmen's Inn, en Roca pequeña. Nadie vino. Y él dijo: 'Demasiado para tu idea, Mike'. Bueno yo estaba desesperado por conseguir que algunos analistas empezaran a seguir realmente la empresa, así que se me ocurrió la idea de llevarlos a todos durante un fin de semana Bella Vista, que es este bonito desarrollo en las colinas al norte de Bentonville, con muchos campos de golf, canchas de tenis y lagos. Todavía recuerdo la respuesta de Sam a la idea cuando lo mencioné: "Me parece una gran pérdida de dinero". Pero él decidió intentarlo ". Resultó ser una muy buena idea. Esta gente bajaría y nosotros asignaría un gerente de la empresa para que los recoja en el aeropuerto y conduzca ellos alrededor durante el fin de semana. Queríamos estos tipos de inversión de las ciudades, incluyendo a muchos de los banqueros que estaban prestando dinero a nuestra empresa en el tiempo, para ver de primera mano lo que hacemos y cómo lo hacemos. Queríamos que llegaran a conocer a nuestros gerentes como individuos y llegar a comprender nuestra empresa principios. Y teníamos ganas de hacer que realmente tuvieran que venir a Bentonville y ver qué tipo de personas éramos, comprender nuestra integridad, nuestra dedicación, nuestra ética de trabajo, todos los ingredientes que nos permitían superar nuestra Página 81 competidores. No pudieron hacer eso en Nueva York. Los valores y la enfoque de la mayoría de los minoristas era completamente diferente de lo que este grupo loco en Arkansas lo estaba haciendo y queríamos que lo vieran por sí mismos. Entonces ellos bajaría y tendríamos la junta de accionistas el viernes, seguido de un gran picnic esa noche. Recuerdo que una dama vestía un vestido formal para una de nuestras cenas. Recibió bastantes miradas curiosas. Entonces los levantaríamos temprano el sábado por la mañana y que vengan a nuestra reunión y nos escuchen hablar de comercialización, finanzas y distribución, o lo que sea que estemos tratando con en ese momento. En los primeros días, no se parecía en nada a lo que se ha convertido ahora, que es la asamblea de accionistas más grande y estridente del mundo. Pero fue diferente. Después de la reunión del sábado, siempre teníamos un evento especial. Un año fue un torneo de golf, que no es tan inusual, supongo. Pero otro año fuimos pescando en el lago Bull Shoals. Y otro año llevamos a todos a un viaje en carroza por Sugar Creek. El evento más salvaje que recuerdo fue cuando todos fuimos acampar durante la noche en tiendas de campaña a orillas de Sugar Creek. Eso fue un verdadero fiasco. Recuerde ahora, estos son un grupo de analistas de inversiones de las grandes ciudades. Bueno, un coyote empezó a aullar, y los búhos ululaban, y la mitad de estos analistas se quedaron despiertos toda la noche alrededor de la fogata porque no podían dormir. Decidimos No era la mejor idea intentar algo como esto con gente que no estaba acostumbrados a acampar en las rocas en sacos de dormir. MIKE SMITH: "Estas reuniones se convirtieron en un gran éxito. La gente de Wal-Mart se barbacoas nocturnas, y los analistas u otros grandes accionistas se mantendrían al día con ellos para 'ayudar'. Pero después de un tiempo, las cosas se salieron de control para el gusto de Sam. Algunos de esos yanquis se emborracharon tanto flotando en Sugar Creek que no pudieron Quédate en el barco. Y algunos de esos tipos que hacían barbacoas tenían demasiados cervezas Bueno, Sam no es un puritano ni un abstemio estricto ni nada, pero no puede Representar a la gente a emborracharse. Así que prohibió el alcohol por completo en los eventos, y, por supuesto, nunca volvieron a ser los mismos después de eso ". Se volvieron un poco salvajes por mí, supongo. Pero si nada más, nuestras reuniones generó muchas conversaciones sobre nosotros en Wall Street; no todo fue bueno, estoy seguro. pero los que prestaron atención entendieron que éramos operadores serios que estábamos en esto a largo plazo, que teníamos una filosofía financiera disciplinada, y que teníamos crecimiento en nuestras mentes. También sabían que nos gustaba divertirnos, y un pocos de ellos probablemente pensaron que tal vez estábamos un poco locos. Esas reuniones son solo un ejemplo de cómo, en los primeros días de ser un empresa pública, realmente tuvimos que ir más lejos que la mayoría de las empresas para que Wall Street nos conozca y nos comprenda. En parte eso fue porque nosotros operado de manera tan diferente a todos los demás, y en parte fue porque estábamos tan aislado de Nueva York, donde mucha gente parece pensar que tienes que estar para Página 82 hacer negocios en la escala y tamaño que somos. Y en el proceso de cortejar a Wall Calle, conocimos a todo tipo. Hemos sido bendecidos y apreciados por algunos analistas. y descartado por otros que han creído todo el tiempo que somos sólo una casa de cartas esperando caer en cualquier segundo. Una de nuestras seguidoras más leales ha sido Maggie Gilliam, analista de First Boston, que ha creído en nosotros durante años, y ha hecho de sus clientes muchísimo de dinero al apegarse a esas creencias. Aquí hay un extracto de un informe, uno de mis favoritos, que ella escribió: MARGARET GILLIAM. PRIMER BOSTON: Wal-Mart es la empresa mejor administrada que hemos seguido. Lo pensamos es muy probable que sea la empresa mejor administrada de Estados Unidos, y sabemos de al menos un inversor que piensa que es la empresa mejor gestionada del mundo. Hacemos No espere encontrar otro Wal-Mart en nuestra vida ... Por otro lado, recuerdo a otro analista que vino aquí en el mediados de los setenta. Nunca olvidaré su visita. Había estado cazando todo el día y estaba bastante sucia cuando entré para salir a cenar con ella. Mi hijo Jim, que era jefe del departamento inmobiliario en esos días, se unió a nosotros. Y nunca fue uno para disfrazarse. De verdad, siempre se ve bastante sucio. La sacamos y fuimos extremadamente honestos con ella. Le dijimos lo que sentíamos nuestras debilidades eran en ese momento, y cuáles eran algunos de nuestros problemas. Pero tratamos de explicar nuestra filosofía también, y entusiasmarla con todo el potencial que sentíamos que teníamos. Regresó y escribió probablemente el informe más oscuro sobre Wal-Mart que jamás haya existido. sido escrito. La impresión que tuvo al leerlo fue que si no hubiera ya vendió sus acciones, probablemente era demasiado tarde. Durante los últimos diez o quince años, la mayoría de los analistas que han seguido nuestra acciones han sido consistentes en su apoyo, aunque nos dejarán temporalmente por una razón u otra. Sin embargo, en general, se han quedado con nosotros. No me suscribo mucho a ninguna de estas teorías de inversión sofisticadas, y la mayoría la gente parece sorprendida al saber que nunca he invertido mucho en nada excepto Wal-Mart. Creo que la gente que lo ha hecho mejor con las acciones de Wal-Mart son los que han estudiado la empresa, los que han entendido nuestras fortalezas y nuestro enfoque de gestión, y que, como yo, acaban de decidir invertir con nosotros a largo plazo. Tenemos un grupo de inversores de toda la vida en Escocia que lo han hecho mejor. tal vez que nadie. En los primeros días de nuestro crecimiento, la gente de Stephens nos llevó a Londres, donde atrajimos por primera vez el interés de esta gente. Ellos dijeron desde el principio que creían en invertir a largo plazo. Dijeron que como siempre y cuando se sintieran bien con los conceptos básicos de la empresa y tuvieran confianza en la gestión, no estarían comprando y vendiendo de la forma en que muchos de estos fondos los gerentes hacen. Hombre, estaban hablando mi idioma. Años después de ese primer viaje, Página 83 los visité en Edimburgo, y realmente nos lo dejaron. Tenemos una grupo similar en California. Y también tenemos un inversor en Francia: su nombre es Pierre, y ha terminado exactamente lo mismo. Casi lo ahogamos ese primer año que flotamos Sugar Creek, y tenía miedo de que nunca lo volveríamos a ver. Pero Pierre empezó creyendo, y empezó a adquirir nuestras acciones y a recomendárselas a sus franceses miembros del fondo. Ha estado con nosotros durante unos quince años y ha tenido un éxito excepcional con nuestra empresa. Nuestros inversores a largo plazo están contentos porque siempre hemos recompensado ellos con uno de los mayores retornos sobre acciones en los negocios estadounidenses. Desde 1977 hasta 1987, nuestro rendimiento anual medio para los inversores era del 46 por ciento. E incluso en el En medio de la recesión, en 1991, informamos un rendimiento sobre el capital de más de 32 por ciento. Supongo que lo que es molesto para los ejecutivos, para cualquiera que intente gastar su tiempo administrando una empresa tan grande como esta, son estos administradores de dinero quienes siempre batiendo las cuentas de sus inversores. Ya sabes, las acciones llegarán a $ 40 o 42 dólares, y se apresurarán a entrar y dirán: "Oye, vendamos esto porque es demasiado alto. Es una acción sobrevalorada. "Bueno, en mi opinión, eso no significa mucho sentido. Siempre que administremos bien nuestra empresa, siempre que nos ocupemos de nuestra gente y nuestros clientes, vigilemos esos fundamentos, estamos va a tener éxito. Por supuesto, se necesita una persona perspicaz y observadora para juzgar esos fundamentos por sí mismo. Si fuera accionista de Wal-Mart, o considerando convertirme en uno, iría a diez tiendas Wal-Mart y le preguntaría a la gente trabajando allí, "¿Cómo te sientes? ¿Cómo te está tratando la empresa?" Sus las respuestas me dirían mucho de lo que necesito saber. Sobre este mismo tema, me han preguntado con frecuencia si soy un stock nos ha obligado a gestionar de manera diferente, a pensar a más corto plazo en el gasto de planificación estratégica a largo plazo. La respuesta es que siempre hemos tenido que haz un buen poco de ambos. Cuando abre 150 tiendas al año como lo hacemos nosotros En estos días, gran parte de su planificación es necesariamente a corto plazo. Pero para sostener eso tipo de crecimiento, tienes que considerar constantemente lo que vas a hacer cinco años fuera. Creo que la presión del mercado de valores nos ha llevado a planificar más para que haya algo de coherencia el próximo año y el año siguiente, no solo a nuestra rentabilidad, sino a nuestras ventas operativas, nuestros márgenes brutos y esos tipos de cosas. Nunca me he dejado preocupar demasiado por eso. Hemos tenido algunos tremendos fluctuaciones de nuestro stock a lo largo del tiempo. A veces se disparará porque la venta al por menor se ha convertido en un sector de moda con la comunidad inversora. O lo hará zambullirse porque alguien escribe un informe diciendo que la estrategia de Wal-Mart es equivocado. Cuando compramos una cadena de tiendas llamada Kuhn's Big K en 1981, que nos llevó al este del Mississippi por primera vez de manera significativa: varios Los informes decían que estábamos asumiendo más de lo que podíamos manejar, y que íbamos a nunca lo lograremos una vez que lleguemos a Atlanta o Nueva Orleans. Hemos tenido informes Página 84 prediciendo que cuando llegamos a St. Louis, o donde sea, y conocimos a algunos competencia, nunca podríamos seguir siendo rentables. Nuestra desaparición ha sido predicho desde que salimos al mercado de valores. Y cada vez que uno de estos grandes inversores institucionales lee algo así y decide que lo cree, descarga un millón de acciones, o 500.000 acciones, y en el pasado eso ha creado algunos fluctuaciones en el precio de nuestras acciones. Hace solo un par de años, algunos analistas minoristas se preocupaban de que no podíamos mantener una tasa de crecimiento anual del 20 por ciento porque estábamos creciendo mucho. En ese momento, dije que me haría cosquillas hasta la muerte con un 20 por ciento. Quiero decir, cuando nosotros ganaban $ 25 mil millones al año en ventas, el 20 por ciento era $ 5 mil millones, que es más grande en sí mismo que la mayoría de los minoristas. Pero estas personas pensaron que un aumento de $ 5 mil millones sería un desastre para nosotros. Mientras tanto, mire lo que le sucedió a la industria. Hoy en día, somos héroes porque seguimos mostrando un crecimiento de dos dígitos. Si nosotros hacer el 20 por ciento, es el elemento principal en las transmisiones de noticias nacionales porque verlo como un indicador económico. El punto es que todos esos analistas pueden haber tenido teorías perfectamente lógicas sobre por qué un aumento del 20 por ciento sería un desastre para nosotros. Pero no pudieron ver eso en una gran recesión económica, cuando todo el mundo está sufrimiento, las fortalezas fundamentales de Wal-Mart nos mantendrían fuertes. Y nos veríamos muy bien en comparación con todos los demás. A medida que las empresas crecen, con un seguimiento más amplio de inversores, se convierte en terriblemente tentador subir a ese jet e ir a Detroit o Chicago o Nueva York y hable con los banqueros y las personas que poseen sus acciones. Pero ya que nosotros hizo que nuestras acciones se pusieran en marcha al principio, siento que nuestro tiempo está mejor gastado con nuestra propia gente en las tiendas, en lugar de vender la empresa a forasteros. No creo que haya muchos expertos en relaciones públicas o discursos en Nueva York o Boston significan una maldita cosa para el valor de las acciones a lo largo del tiempo. transportar. Creo que obtienes lo que vales. No es que no salgamos de nuestro camino para mantener a Wall Street actualizado sobre lo que está sucediendo con la empresa. Por el último Hace unos años, de hecho, un grupo llamado Asociación de Accionistas Unidos ha votado somos la empresa número uno en los EE. UU. en función de nuestra capacidad de respuesta a accionistas. Lo que realmente me preocupa a lo largo de los años no es el precio de nuestras acciones, sino que algún día podría dejar de atender a nuestros clientes, o que nuestros gerentes podrían fallar motivar y cuidar a nuestros asociados. También me preocupaba que pudiéramos perder el concepto de equipo, o no mantener el concepto de familia viable y realista y significativo para nuestra gente a medida que crecemos. Esos desafíos son más reales que la teoría de alguien de que vamos por el camino equivocado. Como líderes empresariales, no podemos permitirnos el lujo de quedar atrapados en el intento para cumplir con los objetivos que establece algún analista minorista o institución financiera en Nueva York para nosotros en un plan de diez años escupir de una computadora que alguien configuró para componer a tal y tal ritmo. Si hacemos eso, quitamos el ojo de la pelota. Pero si nosotros demostrar en nuestras ventas y nuestras ganancias todos los días, todas las semanas, cada trimestre, que estamos haciendo nuestro trabajo de una manera sólida, obtendremos el crecimiento que tenemos derecho Página 85 y el mercado nos respetará de la manera que nos merecemos. Nuestros asociados y nuestros clientes, muchos de los cuales ahora también son accionistas, estarán mejor servido si nos desempeñamos consistentemente durante los próximos diez años, ya sea en un 15 tasa porcentual o una tasa del 20 por ciento o una tasa del 25 por ciento. Si no estamos a la altura de la proyección hipotética de alguien de lo que deberíamos estar haciendo, no me importa. Puede hacer retroceder un poco nuestras acciones, pero estamos en esto por el largo plazo. No podríamos importarnos menos lo que se pronostica o lo que el mercado dice que nosotros debe hacer. Si escucháramos muy seriamente ese tipo de cosas, nunca lo haríamos. en primer lugar, se han destinado a descuentos en ciudades pequeñas. Página 86 8 DESARROLLAR LA FÓRMULA "Sam me contrató en 1970 como gerente de distrito a cargo de la apertura de nuevas tiendas. tenía dieciocho Wal-Mart y algunas tiendas de variedades que ganaban alrededor de $ 31 millones al año. I mudé a mi familia, y mientras la camioneta descargaba los muebles en nuestra casa alquilada casa, llamaron desde la oficina y dijeron: '¿Puedes montar esta nueva tienda en ¿Misuri?' Mi esposa, que tenía tres bebés y una camioneta de mudanzas con la que lidiar, ayudó busqué algo de ropa, y me fui. No la volví a ver en dos semanas. Entonces allí era una reunión de gerentes, así que no la vi durante dos semanas más. Sería seguro decir que en esos días todos trabajábamos un mínimo de dieciséis horas diarias ". ---- JACK SHEWMAKER, ex presidente y director de operaciones de Wal-Mart Ahora que no teníamos deudas, realmente podíamos hacer algo con nuestra llave. estrategia, que consistía simplemente en poner tiendas de descuento de buen tamaño en pequeñas pueblos que todos los demás ignoraban. En aquellos días, Kmart no iba a ciudades por debajo de 50.000, e incluso Gibson no iría a ciudades mucho más pequeñas que 10,000 o 12,000. Sabíamos que nuestra fórmula funcionaba incluso en ciudades más pequeñas que 5,000 personas, y había muchas de esas ciudades para que las expandiéramos en. Cuando la gente quiere simplificar la historia de Wal-Mart, normalmente así es como resumir el secreto de nuestro éxito: "Oh, se fueron a pueblos pequeños cuando nadie de lo contrario ". Y hace mucho tiempo, cuando nos notaron por primera vez, mucha gente en la industria nos descartaron como un grupo de pandilleros que habían tropezado con esta idea por un gran accidente. Tal vez fue un accidente, pero esa estrategia no habría funcionado en absoluto si hubiéramos no había encontrado un método para implementarlo. Ese método era saturar un área de mercado extendiéndose y luego completando. En los primeros años de crecimiento de descuentos, muchas empresas nacionales con sistemas de distribución ya en lugar (Kmart, por ejemplo) estaban creciendo colocando tiendas en todo el país. Obviamente, no pudimos apoyar nada de eso. Pero mientras los grandes saltaban de una gran ciudad a otra, ellos se extendió y se involucró tanto en las leyes de bienes raíces y zonificación y en la ciudad política que dejaron grandes bolsillos de negocios para nosotros. Nuestro crecimiento La estrategia nació por necesidad, pero al menos la reconocimos como una estrategia. bastante temprano. Pensamos que teníamos que construir nuestras tiendas para que nuestra distribución centros, o almacenes, podrían hacerse cargo de ellos, pero también para que esas tiendas pudieran ser revisado. Queríamos que estuvieran al alcance de nuestros gerentes de distrito y de nosotros mismos aquí en Bentonville, para que pudiéramos salir y cuidarlos. Cada tienda tenía que estar a un día en coche de un centro de distribución. Así que iríamos lo más lejos posible de un almacén y ponerlo en una tienda. Entonces rellenaremos el Página 87 mapa de ese territorio, estado por estado, asiento de condado por asiento de condado, hasta que tuvimos saturó esa zona de mercado. Saturamos el noroeste de Arkansas. Saturamos Oklahoma. Nosotros saturamos Misuri. Fuimos de Neosho a Joplin, a Monett y Aurora, a Nevada y Belton, a Harrisonville, y luego a Fort Scott y Olathe en Kansas, y así en. A veces saltamos sobre un área, como cuando abrimos el número de la tienda 23 en Ruston, Louisiana, y no teníamos nada en el sur de Arkansas, que es entre nosotros y Ruston. Entonces comenzamos a llenar el sur de Arkansas. En esos días que realmente no planeamos para el futuro. Sentimos que podríamos seguir rodando estas tiendas de esta manera, y seguirían funcionando, en Tennessee, o Kansas o Nebraska, donde sea que decidimos ir. Pero intentamos pensar en el futuro algunos en lo que respecta a las ciudades. Nunca planeamos realmente ir al ciudades. Lo que hicimos, en cambio, fue construir nuestras tiendas en un anillo alrededor de una ciudad. lejos, y esperar a que el crecimiento llegue a nosotros. Esa estrategia funcionó prácticamente En todas partes. Empezamos temprano con Tulsa, poniendo tiendas en Broken Arrow y Sand Springs. Alrededor de Kansas City, construimos en Warrensburg, Belton y Grandview en el lado de la ciudad de Missouri y en Bonner Springs y Leavenworth al otro lado del río en Kansas. Hicimos lo mismo en Dallas. Esta estrategia de saturación tuvo todo tipo de beneficios fuera de control y distribución. Desde el principio, nunca creímos en gastar mucho dinero en publicidad, y la saturación nos ayudó a ahorrar una fortuna en ese Departamento. Cuando te mudas como lo hicimos nosotros de pueblo en pueblo en estos zonas rurales, el boca a boca hace llegar su mensaje a los clientes con bastante rapidez sin mucha publicidad. Cuando teníamos setenta y cinco tiendas en Arkansas, setenta y cinco en Missouri, ochenta en Oklahoma, lo que sea, la gente sabía a quién estaban, y todos, excepto los comerciantes que no estaban descontando, miraron ansiosos por nuestra llegada a su ciudad. Al hacerlo de esta manera, normalmente podríamos conseguir distribuyendo solo una circular publicitaria al mes en lugar de ejecutar una mucha publicidad en los periódicos. Nunca hemos sido grandes anunciantes y en relación con nuestro tamaño actual, todavía no lo somos. Al igual que hoy, nos convertimos en nuestros competidores. En el área de Springfield, Missouri, por ejemplo, teníamos cuarenta tiendas dentro de 100 millas. Cuando Kmart finalmente llegó allí con tres tiendas, tenían una tiempos difíciles en contra de nuestro tipo de fuerza. Entonces, en su mayor parte, comenzamos a repetir lo que funcionó, eliminando almacena estilo cortador de galletas. La única decisión que tuvimos que tomar fue el tamaño formato para poner en qué mercado. Teníamos cinco tamaños de tiendas diferentes: desde unos 30.000 a 60.000 pies cuadrados, y casi nunca dejaríamos pasar ninguna mercado porque era demasiado pequeño. Yo mismo había viajado tanto mirando competidores en el negocio de las tiendas de variedades que tenía una buena idea del tipo de potencial en estas comunidades. Bud y yo sabíamos lo que queríamos en el camino de ubicaciones. Como tantas de las ideas que han hecho funcionar nuestra empresa desde el principio, seguimos más o menos esta misma estrategia, aunque hoy Página 88 nos hemos mudado directamente a algunas ciudades. Pero creo que nuestro principal esfuerzo inmobiliario debe estar dirigido a salir adelante de la expansión y dejar que la población construir para nosotros. Al igual que al principio, comenzamos por estos pequeños pueblos, las personas pasan por nuestras tiendas, nos conocen y se convierten en clientes. El Lo asombroso para mí es lo rápido que funciona. Hemos creado tantos nuevos amigos en Florida, amigos yanquis, gente que vive en el norte, que ven a nuestros tiendas en Florida mientras están allí para el invierno, y no pueden esperar nosotros para subir allí. Lo crea o no, recibo cartas todo el tiempo pidiéndonos que pongamos una tienda en algún lugar en el norte porque nuestros clientes nos extrañan cuando regresan a casa. Es lo mismo camino en el Valle del Río Grande. Todos los agricultores de Dakota del Norte, Dakota del Sur, y Minnesota van allí durante el invierno y nos conocen. Entonces estamos pre vendido, casi, cuando entramos en algunas de estas áreas que son nuevas para nosotros. Aún estaban extendiéndonos y llenando, y tenemos un gran camino por recorrer antes de que saturar un territorio que consideramos básicamente amistoso con Wal-Mart. No hay duda alguna de que no podríamos haber hecho lo que hicimos entonces si no hubiera tenido mis aviones. Compré ese primer avión por negocios, para viajar entre las tiendas y mantenerse en contacto con lo que estaba pasando. Pero una vez empezamos a desplegar las tiendas, el avión se convirtió en una gran herramienta para exploración de bienes raíces. Probablemente estábamos diez años por delante de la mayoría de los demás minoristas en explorando ubicaciones desde el aire, y obtuvimos muchas excelentes de esa manera. Desde arriba en el aire pudimos comprobar los flujos de tráfico, ver en qué dirección estaban las ciudades y los pueblos en crecimiento y evaluar la ubicación de la competencia, si la hubo. Luego desarrollaríamos nuestra estrategia inmobiliaria para ese mercado. Me encantaba hacerlo yo mismo. Me agacharía, pondría mi avión de lado y volaría justo encima de una ciudad. Una vez que tuviéramos un lugar elegido, aterrizaríamos, iríamos a averiguar quién era dueño de la propiedad y trataba de negociar el trato en ese momento. Eso es otro bien razón por la que no me gustan los jets. No puedes bajar lo suficiente para saber realmente lo que está pasando adelante, de la manera que pude en mis avionetas. Bud y yo elegimos casi todos nuestros sitios que camino hasta que llegamos a unas 120 o 130 tiendas. Siempre estuve orgulloso de nuestro técnica y los resultados que obtuvimos. Te garantizo que no hay muchos principios de las empresas minoristas volaban de lado estudiando el desarrollo patrones, pero funcionó muy bien para nosotros. Hasta que tuviéramos 500 tiendas, o al menos 400 más o menos, me mantuve al día con todos los acuerdos inmobiliarios que hicimos y pude ver la mayoría ubicaciones antes de firmar cualquier tipo de compromiso. Una buena ubicación, y qué tenemos que pagar por ello, es tan importante para el éxito de una tienda. Y es un área de la empresa en la que siempre hemos tenido una implicación familiar. Jim lo hizo por un tiempo. E incluso hoy, Rob realiza viajes inmobiliarios y asiste a todas las cita. Una vez que encontramos una buena ubicación, la buscamos y instalamos una tienda allí. Entonces construimos nuestros propios accesorios, y todavía lo hacemos hoy. Tuvimos lo que llamamos un Plan de apertura de tienda, pero básicamente llamaríamos a las tropas, por lo general llamamos en todos los subgerentes disponibles y montar una tienda. Apuesto a un chico Página 89 como Al Miles, ha reunido 100 tiendas y ha estado en más de 300 aperturas de tiendas. Nosotros Tuve que ensamblar los accesorios, ordenar la mercadería y planificar la publicidad. sin mencionar la contratación y capacitación de la gente para administrar la tienda. Todos nos sumergimos y lo hice. Hay todo tipo de historias sobre esas cosas. Recuerdo uno vez que no quería gastar dinero en moteles, así que todos dormimos en sacos de dormir en el piso de una de las casas de nuestros chicos. Sus muebles aún no habían llegado allí. Ferold Arend marcó una gran diferencia en el lanzamiento inicial de Wal-Marts. Él era una persona muy organizada de una manera que yo no era. Siempre le dije que era porque él era alemán. Pero era el tipo de persona que, si tuviera diez cosas que hacer en un día, los escribiría todos y luego trabajaría para hacerlos. Él haría Doble hacia atrás para ver que la gente hizo lo que él les dijo que hicieran. Nunca hice eso como un gobernar en aquellos días. Seguí moviéndome. Creo que una poderosa sensación de necesidad de despegar hacia la próxima ciudad o la siguiente almacenar cuando esté listo, sin perder tiempo esperando a alguien más, es probablemente la razón principal por la que nunca pude trabajar realmente bien con los pilotos. Eso Parecía que nunca estaban listos para irse cuando yo lo estaba. De todos modos, me encanta volar el desafío de encontrar mi camino por todo el país, evaluando el clima y haciendo que el instrumento se acerque y haciendo todo yo mismo. Pero aun mas que eso, me encanta la independencia de poder ir a donde quiero, cuando me quiero - con prisa. Además, siempre me gusta ver a la gente trabajando y la naturaleza de El trabajo de un piloto corporativo incluye mucho tiempo de inactividad. Entonces, cuando obtuvimos algunos Los pilotos de aquí concibí esta brillante idea: "Está bien, chicos", dije. "Si tu quiero volar aviones, quiero que vayas a las tiendas y compruebes nuestras existencias puestos en todos nuestros departamentos cuando no está volando ". Tenía mucho sentido me. Necesitaban aprender más sobre el negocio, nos ayudarían, y podrían haberse divertido con él. Mi idea duró unos tres meses. y provocó toda clase de murmuraciones. Escuché todas las excusas en el libro. Tenemos Tengo que comprobar el clima y asegurarme de que los aviones estén bien cuidados y todo eso. Finalmente, cedí. Y hoy, nuestros pilotos permanecen en el aire tanto como cualquiera en su negocio. JACK SHEWMAKER: "La primera tienda que abrimos después de que llegué allí fue la número 21 en Saint Robert, Misuri. Se suponía que nuestro equipo de apertura de tienda tomaría posesión de una tienda después de que se completó la construcción. No siempre fue así. Cuando nosotros tomó esa tienda, el estacionamiento no estaba terminado. Quiero decir, era grava y no tenía rayas, sin cordones de coches ni nada. Entonces, el gerente de la tienda, Gary Reinboth, y estaba tratando de averiguar cómo evitar el caos en la apertura. Nuestros ojos se iluminaron cuando vimos a este vendedor de snack bar acarreando grasa de cocina usada en estos enormes barriles amarillos en la parte trasera de su camioneta. Así que hicimos un trato con él. El podria comprar toda nuestra grasa a buen precio si pudiéramos tener todos sus barriles de grasa para el gran inauguración. Les atamos banderas y cuerdas e hicimos un estacionamiento. Esa es la forma en que pensábamos en esos días. Sam quería hacer un trabajo y estaba dispuesto a Página 90 aceptar la creatividad siempre y cuando el trabajo se haga. Nuestras mentes estaban libres. Nosotros se apresuró a hacer las cosas. "Recuerdo otra apertura. Finalmente habíamos construido una nueva tienda en Morrilton, Arkansas, cerca de la Interestatal 40, para reemplazar esa increíble tienda que Sam estaba tan orgulloso en la antigua planta de Coca-Cola. Mi jefe era Ferold Arend y me dijo íbamos a establecer un nuevo récord de apertura de una tienda en tres semanas. Dije que estaba bien. Pero había cometido un error por una semana, así que realmente teníamos una fecha objetivo de dos semanas desde el día en que comenzamos. Lo intentamos desesperadamente, pero no lo logramos. Abrimos el Día de Acción de Gracias y la tienda estaba horrible. Estaba destacando delante cuando Sam llegó. Vio el desastre, pero fue lo suficientemente inteligente como para saber lo duro que habíamos estado trabajando y que si dijera la verdad habríamos simplemente se desintegró. Dijo: "La tienda se ve muy bien, muchachos". Y condujo lejos y nos dejó ". Obviamente, debido a que he pasado todo el tiempo que pude fuera de lo que cuenta, en las tiendas, para ver si estamos haciendo el trabajo que deberíamos hacer, ha supuesto un gran esfuerzo sobre todos nuestros ejecutivos, especialmente porque espero que salgan a las tiendas también. Mi estilo siempre ha sido despedir gran parte del trabajo diario responsabilidades con personas como Ferold Arend y Ron Mayer en los primeros días, más tarde a Jack Shewmaker y, finalmente, a David Glass y Don Soderquist. Entonces mi papel ha sido elegir buenas personas y darles la máxima autoridad y responsabilidad. Me preguntaron si era un gerente práctico o un tipo de brazos extendidos. creo Realmente soy más un gerente al caminar y volar, y en el proceso meter mis dedos en todo lo que pueda para ver cómo va. He dejado nuestro los ejecutivos toman sus decisiones y sus errores, pero yo he criticado y les aconsejó. Mi aprecio por los números me ha mantenido cerca de nuestra operativa. declaraciones, y a toda la otra información que tenemos a raudales de tantos diferentes lugares. En ese sentido, creo que mi estilo como ejecutivo ha sido bastante muy dictado por mis talentos. He aprovechado mis puntos fuertes y he confiado en otros para compensa mis debilidades. Como mencioné, descubrí temprano que uno de mis talentos es recordar números. No puedo recordar nombres y muchas otras cosas tan bien como me gustaría. Pero los números simplemente se quedan conmigo, y siempre lo han hecho. Por eso vengo en cada Los sábados por la mañana generalmente alrededor de las dos o tres, y revisa todas las números. Me adelanto a todos los demás para la reunión del sábado por la mañana. I puedo revisar esas hojas y mirar una tienda, y aunque no he estado allí dentro de un tiempo, puedo recordarme algo al respecto, el gerente "tal vez, y luego puedo recordar más tarde que están haciendo tantos negocios esta semana y que su coste salarial es tal o cual. Hago esto con cada tienda cada Sábado por la mañana. Por lo general, toma alrededor de tres horas, pero cuando termino tengo tan buena idea de lo que sucede en la empresa como cualquiera de los presentes, tal vez mejor algunos días. Página 91 Pero si me preguntan si soy una persona organizada, tendría que decir rotundamente que no, para nada. Ser organizado realmente me retrasaría. De hecho, lo haría probablemente me deje indefenso. Intento hacer un seguimiento de lo que se supone que debo hacer y donde se supone que debo estar, pero es cierto que no cumplo mucho con un horario. creo mi forma de operar ha impulsado más o menos a Loretta Boss, y luego a Becky Elliott, mis dos secretarias, a la vuelta de la esquina. Mi estilo es bastante desordenado. LORETTA BOSS PARKER, SECRETARIA PERSONAL DE VEINTICINCO AÑOS: "Siempre ha sido así. Su mente trabaja diez veces más rápido que todos de los demás. Quiero decir que simplemente se pone en marcha y se mantiene dos o tres saltos por delante, y está rápido para ir con lo que tiene en mente. Si tiene algo en la mente que necesita por hacer, independientemente de lo que se haya planeado, la nueva idea tiene prioridad y debe hacerse ahora. Todo el mundo tiene su día programado y luego bang! Simplemente convoca una reunión sobre algo. "En los primeros años, esto causó una serie de vergüenzas. citas para él y luego cuéntele sobre ellas: mantuvimos dos calendarios, uno en su escritorio y uno en el mío, pero simplemente lo olvidaría por completo. He tenido gente Vuele aquí desde Dallas todo listo para verlo. Llegaba a las 8 de la mañana para reunirme con ellos y descubrir que había volado fuera de la ciudad a las 5 de la mañana sin decirle a nadie dónde Estaba yendo. Tendría que mirar a este hombre de Dallas y decir: 'Se ha ido'. Entonces, después de unas cuantas veces así, finalmente dije: 'No voy a hacer citas para ti nunca más. Y él dijo: 'Bueno, eso es probablemente lo mejor'. Entonces el haría sus propias citas y olvidarse de ellas, y yo seguía siendo yo quien tenía que dales las malas noticias. No pude organizarlo en un cuarto de siglo, y yo no creo que nadie más lo haga ". Excepto por leer mis números el sábado por la mañana e ir a nuestro reuniones regulares, no tengo mucha rutina para nada más. Yo siempre llevo mi pequeña grabadora en los viajes, para grabar las ideas que surgen en mis conversaciones con los asociados. Normalmente llevo conmigo mi libreta amarilla, con una lista de diez o quince cosas en las que tenemos que trabajar como empresa. Mi lista impulsa el ejecutivos por aquí locos, pero probablemente sea uno de mis más importantes contribuciones. VIDRIO DAVID: "Cuando Sam se siente de cierta manera, es implacable. Simplemente te agotará. traerá una idea, todos la discutiremos y luego decidiremos que tal vez no sea algo que deberíamos estar haciendo ahora mismo, o alguna vez. Multa. Caso cerrado. Pero mientras como está convencido de que es lo correcto, sigue apareciendo, semana tras semana semana tras semana, hasta que finalmente todos capitulan y dicen, bueno, es más fácil hazlo que para seguir peleando esta pelea. Supongo que podría llamarse gestión por desgastarte ". Página 92 Una forma en que me las he arreglado para mantenerme al día con todo lo que tengo en el plato es viniendo en la oficina muy temprano casi todos los días, incluso cuando no tengo esos Números del sábado para revisar. Las cuatro y media no sería un momento tan inusual para empezar en la oficina. Esa hora de la madrugada es tremendamente valioso: es un tiempo ininterrumpido en el que pienso, planifico y soluciono las cosas. I escribir mis cartas y mis artículos para Wal-Mart World, el boletín de nuestra compañía. AL JOHNSON, VICEPRESIDENTE, WAL-MART: "Creo que una de las mayores fortalezas de Sam es que es totalmente impredecible. Es siempre su propia persona, totalmente independiente en su pensamiento. Como resultado, no es un administrador de sellos de goma. Nunca estampa nada para nadie. "Cuando era gerente general de mercadería, no teníamos mucho soporte informático. Así que todos los viernes por la mañana durante seis años, tomaba mi bloc de notas con todos los números en la oficina de Sam para que él los revise. Cada mañana que revisaba esos números, Sam los anotaba en su propio bloc y trabajar con todos los cálculos él mismo. Nunca sentí que el no confiaba en mi juicio. Simplemente sintió que era su función asegurarse de todo. A veces trabajaba los números de forma un poco diferente a los como lo había hecho, o discutir con algunas de mis conclusiones, lo que me mantuvo alerta. El punto es: siempre supe que no podía entrar y poner una hoja de números frente a él y esperar que simplemente lo acepte. "Tan famoso como es Sam por ser un gran motivador, y se merece aún más crédito de lo que ha obtenido por eso: es igualmente bueno para controlar a las personas que ha motivado. Podrías llamar a su estilo: gestión mirando por encima de tu hombro." Siempre me preguntan si alguna vez llegó un momento, una vez que empezamos a rodar, cuando supe lo que tenía por delante. No creo que lo haya hecho. Todo lo que sabía era que estábamos rodando y que tuvimos éxito. Lo disfrutamos, y parecía algo que podríamos Seguir. Sin duda, habíamos encontrado un concepto que gustaba a los clientes. Incluso atrás Entonces, siempre dije a la primera señal de que se estaba saliendo de control, la primera vez que nuestro los números no llegan como deberían, nos acercaremos y pondremos nuestros brazos alrededor de lo que hemos construido. Hasta este momento, por supuesto, no hemos tenido que hacerlo. FEROLD AREND: "La verdad es que estábamos trabajando con una gran idea. Fue muy fácil desarrollar descuentos en esas pequeñas comunidades antes de que las cosas se pusieran competitivas. No había mucha competencia para nosotros en los primeros días porque nadie estaba descuentos en las pequeñas comunidades. Entonces, cuando hicimos descuentos en artículos, fue solo un concepto inaudito fuera de las ciudades más grandes. Los clientes, por supuesto, no eran tontos. Tenían amigos y parientes en las ciudades, y habían visitado Página 93 lugares donde operaban las tiendas de descuento, así que cuando vieron que esto sucedía en su pueblo, bueno, dispara, simplemente acudieron en masa a nuestras tiendas para aprovecharlo ". Supongo que Ferold tiene razón sobre la competencia, si te refieres estrictamente a descuentos. Pero hay una paradoja aquí que creo que confundió a mucha gente sobre nosotros durante mucho tiempo. Durante veinte años en el Este, siempre dijeron que Wal-Mart nunca tenía competencia, y que no sabríamos qué hacer con ella cuando llegara nosotros. Olvidaron que habíamos salido del negocio de las tiendas de variedades y que el El corazón de la tierra era el hogar de prácticamente todas las cadenas regionales de variedades que desarrollado en los EE. UU. En nuestros días de Ben Franklin, teníamos toda la competencia que usted alguna vez podría desear de Sterling y TG&Y y Kuhn y todos esos otros regionales. Por lo tanto, si bien es posible que no hayamos tenido competencia por el descuento en esos pequeños pueblos, no éramos ajenos a la competencia. Siempre estuvimos mirando en Gibson y cualquier otra regional que pueda decidir venir a nuestro camino, y sabían qué hacer cuando lo hicieron: mantener nuestros precios lo más bajos posible manteniendo nuestros costos lo más bajos posible. Gestionar todo ese período de crecimiento fue el momento más emocionante de todos para yo personalmente. Realmente, nunca ha habido nada parecido en la historia de venta al por menor. Era el equivalente minorista de un verdadero manantial: todo, como dicen en Oklahoma y Texas, simplemente arruinado. Traíamos gente fantástica junta para ayudar a que esto suceda, pero en ese momento, yo estaba involucrado en cada fase de el negocio: merchandising, inmobiliario, construcción, estudio de la competencia, organizar el financiamiento, llevar los libros, todo. Todos estábamos trabajando incontables horas, y estábamos tremendamente emocionados por lo que estaba pasando. estoy No estoy seguro de que tuviéramos tiempo para darnos cuenta de cuán fenomenal nuestra tasa de crecimiento en el años setenta se vería en un gráfico años después: VENTAS DE TIENDAS 1970 32 $ 31 millones 1972 51 $ 78 millones ' 1974 78 $ 168 millones 1976 125 $ 340 millones 1978 195 1980 276 $ 678 millones $ 1.2 mil millones A principios de los setenta, habíamos formado este grupo de investigación cooperativa entre algunos de nosotros, las tiendas de descuento, en su mayoría regionales, que no compitieron con una otro. Comparar notas con ellos me hizo darme cuenta de lo asombroso rendimiento en el que Wal-Mart se estaba convirtiendo. Recuerdo que estaban asombrados. No podían creer que pudiéramos estar estableciendo el número de tiendas que fueron. Estaríamos instalando cincuenta tiendas al año, cuando la mayoría de nuestro grupo tratar de empezar tres, cuatro, cinco o seis al año. Siempre los confundía. Ellos siempre preguntaba: "¿Cómo lo haces? No hay forma de que puedas estar haciendo eso". Página 94 Pero lo estábamos haciendo. Nos mantuvimos al tanto y, además de aumentar nuestras ventas, aumentamos nuestra rentabilidad, de $ 1.2 millones en 1970 a $ 41 millones en 1980. Sobre el papel, realmente no teníamos derecho a hacer lo que hicimos. Estábamos todos machacando arena y estirando a nuestra gente y nuestros talentos al máximo máximo. Y no me malinterpretes: no estoy diciendo que no tuviéramos nuestra parte de dolores de crecimiento. FEROLD AREND: "Más que cualquier otra cosa, tuvimos problemas de mano de obra: encontrar buenas personas y entrenarlos rápidamente. Porque siempre corrimos muy apretado organización, no teníamos exceso de gente en las tiendas, por lo que tenían que ser realmente buenos realmente rápido. Cuando yo había estado en Hested's, y también en Newberry's, un tipo tenía que tener diez años de experiencia antes de que siquiera lo consideráramos como lo que llamamos un gerente en formación. Aquí abajo, Sam llevaría a personas sin apenas venta al por menor. experiencia, deles seis meses con nosotros, y si pensaba que mostraban alguna potencial real para comercializar una tienda y administrar personas, les daría una oportunidad. Los nombraría subdirectores. Ellos eran los que iban a dar la vuelta y abrir todas las tiendas nuevas, y serían los siguientes en la fila para administrar su propia tienda. En mi opinión, la mayoría de ellos no estaban ni cerca de estar listos para correr. tiendas, pero Sam demostró que estaba equivocado. Finalmente me convenció. Si lo tomas alguien que carece de la experiencia y los conocimientos técnicos, pero que tiene el deseo real y la voluntad de trabajar duro para hacer el trabajo, compensará lo que carece. Y eso resultó ser cierto nueve de cada diez veces. Fue una forma en que pudimos crecer tan rápido ". Estábamos tratando de implementar tantos programas de comercialización como pudimos y dar a nuestras tiendas el mayor apoyo posible durante todo este crecimiento, pero en el principios de los setenta, ese gerente de Wal-Mart todavía estaba bastante propios a la hora de promocionar artículos y mover la mercancía. THOMAS JEFFERSON, ADMINISTRADOR DE DISTRITO DE WAL-MART, CONTRATADO EN TIENDAS DE ESTERLAS, MÁS TARDE. GERENTE DE OPERACIONES: "Varias veces al año, la mayoría de las tiendas tendrían una gran promoción en la acera. esos días, vendíamos la misma mercancía en las aceras los fines de semana como vendimos dentro de la tienda. Sabes, soltaríamos parte del estacionamiento, obtendríamos un banda, y tal vez tener una venta de barco lleno. Tomaríamos nuestros botes, vendimos estos John botes: colóquelos en caballetes y arroje un artículo en cada bote. Casarse poner grandes carteles llamándolos Boatload Sales. Todavía tienen acera promociones hoy, pero no como lo hicimos antes. Ya no funciona tan bien ". Mientras todo esto sucedía a principios de los setenta, Ferold Arend y Ron Mayer, Bob Thornton y yo todavía estábamos tratando de entender cómo distribuir a un número creciente de tiendas en estos pequeños pueblos fuera de los caminos trillados. Página 95 Era una de esas cosas que solían volverme loco. Siempre estaba caminando a través del almacén en Bentonville diciendo: "¿A dónde va esto?" "OMS compró esto? "" ¡Tenemos demasiado de eso! "Mientras tanto, los chicos de las tiendas estaría llorando por estas cosas, y no podríamos dárselo a ellos. recuerdo estar muy nervioso cuando todos decidieron que necesitábamos comprar nuestros propios camiones, pero lo logramos. Teníamos dos tractores y cuatro remolques, y la gente del El almacén llegó a donde pensaban que necesitábamos cuatro tractores y seis remolques. I Pensé que era bastante extremo. Para que se corriera la voz de que estaba saliendo a almacén, y si tuvieran un tractor o remolque adicional inactivo, lo harían llevarlo al otro lado del edificio y esconderlo para que no sepa que tenía algo vacío. THOMAS JEFFERSON: "Cuanto más rápido crecimos, más nos retrasamos. Siempre estábamos atrasados con nuestra distribución. Nunca abrimos un almacén lo suficientemente pronto, y siempre tenía demasiadas tiendas para atender antes de que se abriera el almacén. Hoy en día, creo que se quedan alrededor de un centro y medio de distribución frente a demanda, pero en ese entonces nos costó mucho llevar la carga a las tiendas. Entonces alquilamos almacenes exteriores, que eran muy caros de operar, y simplemente teníamos más de lo que podíamos manejar. A veces tendríamos quinientos remolques llenos de mercadería sentados alrededor de uno de esos almacenes. Y tomó Es hora de lidiar con todo eso. No pudimos sacarlo. Luego, al día siguiente, tendríamos sesenta cargas de vagones. Tendríamos que descargar los furgones con caja de perro, y aquí el la mercancía que querían en las tiendas estaría allí a veces una semana o una semana y media ". Fue un gran problema, y uno que me preocupó mucho, que probablemente sea la razón por la que nos mudamos en los setenta, simplemente seguí a gente como David Glass, que era todavía en el negocio de las drogas de descuento en Missouri, y Don Soderquist, que era dirigiendo Ben Franklin, para que venga a trabajar para nosotros. Sabía que ambos eran grandes talentos y sabía que íbamos a necesitar toda la ayuda que pudiéramos obtener en todas las áreas, pero especialmente en aquellos en los que no era tan bueno, como distribución y sistemas. Como dije antes, Ron Mayer había trabajado duro en ese sistema de distribución, presentando todos los conceptos como ensamblaje de mercancías, cross-docking y transbordo. Pero no creo que nuestro sistema de distribución se haya hundido realmente control total hasta que David Glass finalmente cedió y se incorporó en 1976. Más que nadie, es responsable de construir lo sofisticado y sistema eficiente que usamos hoy. Mientras Ron y Ferold me ayudaban a dirigir la empresa, y mucho antes David se unió a nosotros a mediados de los setenta, Jack Shewmaker se estaba volviendo fuerte como un gran talento. Había hecho un trabajo fantástico abriendo tiendas. Jack había sido el gerente de un Kroger SuperCenter que era un concepto que combinaba comestibles y mercancía general no muy diferente a nuestros propios supercentros de hoy. Entonces l haba sido un comerciante, pero no tenía demasiada experiencia cuando lo contraté. El estaba en eso Página 96 primera oleada de universitarios que había empezado a contratar y, siendo un graduado de Georgia Tech, tenía ese amor de ingeniero por los sistemas y la organización que todavía éramos muy necesitado. A estas alturas, realmente me estaba rodeando de chicos que estaban bueno en todas las cosas que tendía a holgazanear, como organizar la empresa para manejar la explosión de crecimiento que habíamos comenzado. Si no hubiera ido tras esa gente, y seguimos haciéndolo, nos hubiéramos separado en algún lugar del setenta, o ciertamente no hubiéramos sido capaces de lograr nuestro Increíble expansión en los años ochenta. Comenzar temprano en todos estos sistemas, construyendo una base para el desarrollo de nuestro centro de distribución, comenzando a poner el procesamiento de datos en las tiendas, realmente nos salvó el tocino más tarde. JACK SHEWMAKER: "Sam y Ferold me llamaron en un día y dijeron: 'Entendemos que tienes algo de experiencia en la redacción de manuales de políticas ”. Había escrito algunos para Kroger y ferreterías de costa a costa en Minneapolis. Entonces dijeron: 'Queremos que venga y escriba nuestras políticas y procedimientos para nosotros '. Yo dije: 'Bueno, eso es bueno, pero eso no es realmente lo que me gustaría hacer. Quiero trabajar con el gente de merchandising '. Y Sam dijo: 'Bueno, nos gustaría que lo hicieras de todas formas. ¿Cuánto tiempo crees que llevará hacerlo? Lo supe por experiencia tomaría de seis meses a un año hacer este trabajo correctamente. Pero dije: 'Lo haré en noventa días. Sam respondió: "Tienes sesenta días". Sam nunca quiere esperar cualquier cosa. No tiene paciencia. Esa fue probablemente la fusión entre nosotros. Ese sesgo hacia la acción. De todos modos, lo publicamos —360 páginas— en cincuenta y nueve días ". Como verás más adelante, Jack puede haber sido el tipo más controvertido que hemos tenido. en la alta dirección, pero se dedicó a sistematizar las cosas, y también se convirtió en un gran comerciante. THOMAS JEFFERSON: "Todo ese período, el tiempo de servicio de Mayer y los primeros Shewmaker, fue cuando realmente vimos que los sistemas y las computadoras comenzaban a entrar en nuestras vidas en el nivel de operaciones: el nivel de la tienda. Habíamos estado usando cajas registradoras de Clase 5 en todos nuestras tiendas, viejos trabajos de manivela, ya sabes, que eran muy lentos. Ron habló Sam en comprar cajas registradoras eléctricas Singer para las tiendas, lo cual fue un gran idea porque realmente no podría haber dirigido un negocio por mucho más tiempo sin registros eléctricos. El único problema fue que esos registros de Singer resultaron ser temperamental como el infierno. Al Miles fue el único gerente que tuvimos que realmente Descubrí cómo trabajar uno. Entonces Mayer tuvo la idea correcta pero el registro incorrecto. "En cuanto a las computadoras en la tienda, tendrías que darle el crédito a Shewmaker. No muchos de nosotros pensamos mucho en las computadoras de las tiendas. Pero Shewmaker estudió todas esas cosas, y correríamos con cualquier cosa que él convenciera a Sam para que pusiera en el historias. Parece que intentamos mejorarnos con algún dispositivo nuevo cada año. Ese fue el comienzo de lo que se convirtió en las comunicaciones de Wal-Mart. Página 97 sistema, supongo. Pero la mayoría de nosotros estábamos demasiado ocupados en las tiendas para siquiera pensar en donde todo estaba conduciendo ". A medida que avanzábamos en los setenta, definitivamente nos habíamos convertido en un entidad minorista eficaz, y habíamos preparado el escenario para la aún más fenomenal crecimiento que iba a seguir. Es sorprendente que nuestros competidores no hayan captado sobre nosotros más rápido y esforzarse más para detenernos. Siempre que ponemos una tienda Wal-Mart en una ciudad, los clientes simplemente acudían en masa a nosotros desde las tiendas de variedades. No lo hizo esas tiendas tardan mucho en darse cuenta de que, si iban a permanecer en el negocio contra esta cosa que Wal-Mart había creado, iban a tener que investigar ellos mismos. Y la mayoría de ellos finalmente se convirtieron en descuentos. El grande de Kuhn K se convirtió en una cadena de descuentos. Sterling lanzó su cadena de descuentos Magic Mart. Y Duckwall entró en descuento. Ahora, la mayoría de estos chicos ya tenían centros y sistemas de distribución en lugar, mientras que tuvimos que construir uno desde cero. Así que en el papel realmente no nos quedamos una oportunidad. Lo que sucedió fue que realmente no se comprometieron a realizar descuentos. Se aferraron a sus viejos conceptos de tienda de variedades durante demasiado tiempo. Ellos eran tan acostumbrados a obtener su margen de beneficio del 45 por ciento, nunca lo sueltan. Fue dificil para que tomaran una blusa que habían estado vendiendo por $ 8,00 y la vendieran por $ 5,00, y solo hacer el 30 por ciento. Con nuestros bajos costos, nuestras estructuras de bajo costo y nuestra baja precios, estábamos poniendo fin a una era en el corazón del país. Cerramos la puerta a la tienda de variedades pensando. Página 98 9 CONSTRUYENDO LA ASOCIACIÓN "Lo que has creado aquí es mejor que el comunismo, mejor que el socialismo podría ser mejor incluso que el capitalismo. Me gusta llamar a lo que tienes aqui 'consumismo ilustrado', donde todos trabajan juntos como un equipo y el el cliente finalmente vuelve a ser el rey ". ---- PAUL HARVEY, comentarista de radio e invitado en una reunión de fin de año de Wal-Mart Por mucho que nos guste hablar de todos los elementos que han entrado en WalEl éxito de Mart: comercialización, distribución, tecnología, saturación del mercado, real estrategia inmobiliaria: la verdad es que nada de eso es el verdadero secreto de nuestra increíble prosperidad. Lo que ha llevado a esta empresa tan lejos tan rápido es la relación que nosotros, los gerentes, hemos podido disfrutar con nuestros asociados. Por "asociados" significa aquellos empleados en las tiendas y en los centros de distribución y en el camiones que generalmente ganan un salario por hora por todo su arduo trabajo. Nuestra La relación con los asociados es una asociación en el sentido más auténtico. Es el único razón por la que nuestra empresa ha podido superar constantemente a la competencia: e incluso nuestras propias expectativas. Ahora, me encantaría decirles que esta asociación fue parte de mi maestro. plan desde el principio, que cuando era joven tuve una especie de visión de un gran empresa minorista en la que todos los empleados obtendrían una participación en el negocio. Que les vi tener la oportunidad de participar en muchas de las decisiones que determinarían la rentabilidad de ese negocio. Me encantaría decirle que desde el principio siempre pagamos a nuestros empleados mejor que cualquier otra persona pagaba los suyos y los trataba como iguales. Me encantaría contártelo todo eso, pero desafortunadamente nada de eso sería cierto. Al principio, era tan tacaño que realmente no pagaba muy bien a mis empleados. Los gerentes estaban bien. Desde el momento en que comenzamos a diversificarnos en más tiendas, siempre hemos tenido una asociación con los gerentes de tienda. Esos chicos tengo ya te hablé de, como Willard Walker y Charlie Baum y Charlie Cate, todos tenían una parte de las ganancias de sus tiendas desde el principio. Pero realmente no lo hicimos mucho para los empleados excepto pagarles un salario por hora, y supongo que ese salario era tan poco como pudimos arreglárnoslas en ese momento. Para ser justos conmigo mismo, sin embargo, era más o menos lo que era el comercio minorista en aquellos días, especialmente en los tienda de variedades como parte del negocio. CHARLIE BAUM: "Cuando me hice cargo de la tienda en Fayetteville, que habría sido mayo de En 1955, Sam les pagaba a las chicas cincuenta centavos la hora. Después de que el primer cheque de pago se fue fuera, lo pensé y decidí: Esto es para los pájaros '. Así que la próxima semana yo Página 99 los subí a setenta y cinco centavos la hora, y recibí una llamada telefónica de Sam. Dijo: 'Charlie, no damos aumentos de un cuarto de hora. Les damos un centavo una hora.' Pero no recorté. Me quedé con los setenta y cinco centavos porque esos las chicas se lo estaban ganando. Éramos una tienda de gran volumen en esos días, lo que buen dinero." No recuerdo haber sido tan apretado, pero supongo que Charlie lo hizo bien. Nosotros no pagué mucho. No es que fuera intencionalmente desalmado. Quería a todos hacerlo bien por sí mismos. Es solo que en mis primeros días en el negocio, Era tan competitivo y tan decidido a hacerlo bien, que estaba cegado a la verdad más básica, realmente el principio que más tarde se convirtió en el fundamento de El éxito de Wal-Mart. Verá, no importa cómo lo mire en el negocio minorista, La nómina es una de las partes más importantes de los gastos generales, y los gastos generales son uno de los las cosas más importantes que tienes que luchar para mantener tu margen de beneficio. Ese era cierto entonces, y sigue siendo cierto hoy. En aquel entonces, sin embargo, estaba tan obsesionado con convirtiendo en un margen de beneficio del 6 por ciento o más que ignoré algunos de los aspectos básicos necesidades de nuestra gente, y me siento mal por ello. La verdad más amplia que no pude ver resultó ser otra de esas paradojas, como el principio de las tiendas de descuento de que cuanto menos cobre, más ganar. Y aquí está: cuanto más comparta las ganancias con sus asociados, ya sea se trata de salarios, incentivos, bonificaciones o descuentos en acciones: mayor será la ganancia Acumulan a la empresa. ¿Por qué? Porque la forma en que la gerencia trata a los asociados es exactamente cómo los asociados tratarán a los clientes. Y si los asociados tratar bien a los clientes, los clientes volverán una y otra vez, y eso es donde radica el beneficio real en este negocio, no en tratar de arrastrar a extraños a su tiendas para compras únicas basadas en ventas llamativas o publicidad cara. Los clientes satisfechos, leales y habituales están en el corazón de las espectaculares ganancias de Wal-Mart márgenes, y esos clientes nos son leales porque nuestros asociados los tratan mejor que los vendedores de otras tiendas. Entonces, en todo el esquema de Wal-Mart de cosas, el contacto más importante jamás hecho es entre el asociado en el tienda y el cliente. No me di cuenta de esa idea durante bastante tiempo. De hecho, el mayor arrepentimiento en toda mi carrera empresarial es que no incluimos a nuestros asociados al principio, plan de participación en las ganancias solo para gerentes cuando hicimos pública la empresa en 1970. Pero no había nadie alrededor predicando esa filosofía en esos días, y yo Supongo que estaba demasiado preocupado por mi propia deuda y tenía demasiada prisa por conseguir en algún lugar rápido. Hoy, algunos de los críticos de nuestra empresa quisieran que todos Creemos que comenzamos nuestro programa de participación en las ganancias y otros beneficios simplemente como una forma para evitar la organización sindical. La versión tradicional de lo que sucedió es que El Sindicato de Empleados Minoristas organizó una huelga contra nosotros cuando abrimos la tienda número 20 en Clinton, Missouri, y otro cuando abrimos la tienda número 25 en México, Missouri, y que en respuesta a esos problemas comenzamos todos estos programas para mantener fuera a los sindicatos. Página 100 Esa historia es sólo parcialmente cierta. Tuvimos problemas laborales en esas dos tiendas, y luchamos contra los sindicatos —legal y francamente— y ganamos. De hecho, nunca hemos perdido una elección de organización sindical. Pero la idea de compartir beneficios y los beneficios habían surgido incluso antes de que nos hiciéramos públicos, no de mí, sino de Helen. HELEN WALTON: "Estábamos de viaje, conduciendo a algún lugar, y estábamos hablando de la alta salario que Sam estaba ganando, y sobre todo el dinero y los beneficios que pagar a los funcionarios de la empresa para mantener a sus mejores empleados. Él explicó que las personas en las tiendas no obtuvieron ninguno de esos beneficios, y creo que fue el La primera vez que me di cuenta de lo poco que hacía la empresa por ellos. Sugerí a le dijo que a menos que esas personas estuvieran a bordo, la gente superior podría no durar mucho cualquiera. Lo recuerdo porque realmente no apreció mi punto de vista en ese tiempo. Más tarde, me di cuenta de que estaba pensando en ello, y cuando lo compró, realmente lo compré ". Puede ser cierto que nuestras escaramuzas con los vendedores minoristas y algunos otros sindicatos a lo largo del camino: sindicatos de la construcción en nuestras obras de construcción, y Teamsters en nuestros centros de distribución: ayudaron a acelerar nuestro pensamiento en este dirección. Los sindicatos, a quienes no parece gustarles mucho nuestra empresa, tal vez porque nunca han tenido suerte organizándonos, quieren que todos crean son la única razón por la que hemos hecho algo bueno por alguno de nuestros asociados. La verdad es que, una vez que comenzamos a experimentar con esta idea de tratar nuestra asociados como socios, no tomó mucho tiempo para darse cuenta del enorme potencial que tenía para mejorar nuestro negocio. Y los asociados no tardaron en darse cuenta cuánto mejor estarían si la empresa lo hiciera mejor. Siempre he creído firmemente que no necesitamos sindicatos en Wal-Mart. Teóricamente, entiendo el argumento que los sindicatos intentan hacer, que el los asociados necesitan a alguien que los represente y así sucesivamente. Pero históricamente, como sindicatos se han desarrollado en este país, en su mayoría han sido divisivos. Ellos tienen poner a la gerencia a un lado de la cerca, a los empleados al otro, y ellos mismos en el medio como casi un negocio separado, uno que depende de división entre los otros dos campos. Y división, al derrumbarse comunicación directa, hace que sea más difícil cuidar a los clientes, ser competitivo y ganar cuota de mercado. La asociación que tenemos en Wal-Mart— que incluye participación en las ganancias, bonificaciones de incentivos, planes de compra de acciones con descuento, y un esfuerzo genuino por involucrar a los asociados en el negocio para que todos podamos juntos, funciona mejor para ambos lados que cualquier situación que sepa que involucre sindicatos. No digo que paguemos mejor que nadie, aunque ciertamente estamos competitivo en nuestra industria y en las regiones donde operamos; tenemos que sea si queremos atraer y retener gente buena. Pero a largo plazo, nuestro Los asociados construyen valor para ellos mismos, financieramente y de otra manera, al creer Página 101 en la empresa y mantenerla en la dirección correcta. Juntos tenemos Montado en esta cosa bastante lejos. Por otro lado, permítanme decirles esto: cada vez que hemos tenido problemas reales, o la seria posibilidad de que un sindicato entre en la empresa, ha sido porque la gerencia ha fallado, porque no hemos escuchado a nuestros asociados, o porque los hemos maltratado. Creo que cada vez que los empleados de una empresa dicen que necesitan un sindicato, es porque la gerencia ha hecho un pésimo trabajo al administrar y trabajar con sus gente. Por lo general, se puede rastrear directamente a lo que está sucediendo en el supervisor de línea. nivel: algo estúpido que hace algún supervisor, o algo bueno que él o ella no hace. Ese fue nuestro problema en Clinton y en México. Nuestros gerentes no escuchar. No fueron tan abiertos con sus padres como deberían haber sido. Ellos no se comunicaron con ellos, no compartieron con ellos y, en consecuencia, nos metimos en problemas. Luchamos contra esas situaciones utilizando métodos bastante tradicionales. Contratamos un buen abogado laboralista, John Tate, que ha ganado muchas batallas organizativas a lo largo de los años, y quién se ha incorporado a nuestra empresa desde entonces. Su consejo me ayudó a ser aún más decidido a cambiar la relación entre la gerencia y los asociados en Wal-Mart: cuide a su gente, trátelos bien, involúcralos y usted No gastará todo su tiempo y dinero contratando abogados laborales para luchar contra los sindicatos. Inmediatamente después de esos enfrentamientos, John nos ayudó a realizar un seminario de gestión. en el resort Tan-Tar-A en Missouri, y poco después lanzamos un programa llamado "We Care" diseñado para que los asociados sepan que cuando tenía problemas, queríamos que vinieran a la gerencia y nos dieran la oportunidad de resuelvelos. Nuestro mensaje se convirtió en "Claro, somos una empresa no sindicalizada, pero creemos que somos más fuertes por eso. Y porque eres nuestro socio, tenemos un abre la puerta, te escuchamos y juntos podemos resolver nuestros problemas ". El sindicato, por supuesto, argumentaría más en la línea de "Oye, podemos conseguirte una Aumento de $ 3.00 la hora. ¿Por qué no atacas? " Ha habido todo tipo de debate sobre por qué decidimos llamar a nuestros empleados "asociados", y todo el mundo y su hermano se atribuyen el mérito. No sé. Quizás tengan razón. Pero la forma en que lo recuerdo es bastante simple. Primero que nada, en mi día, James Cash Penney había llamado a sus empleados por horas "asociados", y yo Supongo que siempre tuve esa idea en el fondo de mi cabeza. Pero la idea de probarlo en WalDe hecho, Mart se me ocurrió en un viaje a Inglaterra. HELEN WALTON: "Estábamos de vacaciones de tenis en Inglaterra. Estuvimos allí para ver Wimbledon. Un día, caminábamos por una calle de Londres y Sam, por supuesto, se detuvo para mirar una tienda —siempre se detenía a mirar en las tiendas dondequiera que íbamos— en cualquier parte del mundo, no importaba. En ese mismo viaje, perdimos muchos de nuestros cosas en Italia cuando los ladrones irrumpieron en el coche mientras miraba un gran tienda de descuento. De todos modos, se detuvo en esta única empresa minorista inglesa, y yo Página 102 recuerde que dijo: 'Mira ese letrero. Eso es grandioso. Eso es lo que deberíamos hacer.' " Era Lewis Company, JM Lewis Partnership. Tenían una asociación con todos sus asociados enumerados en el cartel. Por alguna razón, toda esa idea realmente me emocionó: una asociación con todos nuestros asociados. Tan pronto como llegamos a casa, Comenzamos a llamar a los trabajadores de nuestra tienda "asociados" en lugar de empleados. Que puede que no suena como un gran problema para algunas personas, y tienen razón. No hubiera significado un cosa si no hubiéramos tomado otras acciones para hacerlo real, para convertirlo en algo diferente que un escaparate. La decisión que tomamos en ese momento, de comprometernos a dar a los asociados un trato más equitativo en la empresa, sin duda el movimiento más inteligente que hemos hecho en Wal-Mart. En 1971, dimos nuestro primer gran paso: corregimos mi gran error del año antes, e inició un plan de participación en las utilidades para todos los asociados. Supongo que es el movimiento que hicimos del que estoy más orgulloso, por varias razones. La participación en los beneficios tiene ha sido prácticamente la zanahoria que mantuvo a Wal-Mart en el camino hacia adelante. Todos asociado de la empresa que lleva con nosotros al menos un año y que trabaja en por lo menos 1,000 horas al año, es elegible para ello. Usando una fórmula basada en el crecimiento de las ganancias, contribuimos con un porcentaje del salario de cada asociado elegible a su plan, que el asociado puede tomar cuando deje la empresa, ya sea en efectivo o Acciones de Wal-Mart. No hay nada tan inusual en la estructura del plan. Es la actuación de la que estoy tan orgulloso. Durante los últimos diez años, la empresa contribuyó un promedio del 6 por ciento de los salarios al plan. El año pasado, por ejemplo, Wal-Mart's la contribución fue de $ 125 millones. Ahora, las personas que administran el reparto de utilidades ... y esto incluye un comité de asociados, hemos elegido año tras año para mantener el plan invirtió principalmente en acciones de Wal-Mart, por lo que la cosa ha crecido más allá creencia, colectivamente, y en los relatos individuales de muchos asociados. Hoy, como Escribo esto, la participación en las ganancias tiene alrededor de $ 1.8 mil millones: capital social en la empresa. que pertenece a nuestros socios asociados. BOB CLARK, CONDUCTOR DE CAMIÓN DE WAL-MART, BENTONVILLE, ARKANSAS: "Fui a trabajar para el Sr. Walton en 1972, cuando solo tenía dieciséis tractores en El camino. El primer mes, fui a una reunión de seguridad de conductores y él siempre venía a aquellos. Éramos unos quince allí, y nunca lo olvidaré, dijo: 'Si te quedarás conmigo durante veinte años, te garantizo que tendrás $ 100,000 en participación en los beneficios '. Pensé: 'Gran cosa. Bob Clark nunca verá esa cantidad de dinero en su vida.' Estaba preocupado por lo que estaba haciendo en ese momento. Bueno, la última vez que comprobado, tenía $ 707,000 en participación en las ganancias, y no veo ninguna razón por la que no aumente de nuevo. He comprado y vendido acciones a lo largo de los años, y las he usado para ampliar mi casa y compra un montón de cosas. Cuando la gente me pregunta cómo me gusta trabajar para Wal-Mart, les digo que conduje para otra gran empresa durante trece años, uno Página 103 todos han oído hablar y se fueron con $ 700. Luego les hablo de mi participación en los beneficios y pregúnteles: '¿Cómo creen que me siento con respecto a Wal-Mart?' " GEORGIA SANDERS, ASOCIADO HORARIO JUBILADO, WAL-MART NO. 12, CLAREMORE, OKLAHOMA: "Empecé en abril de 1968 y trabajé como jefe de departamento de cámaras, electrónica y pequeños electrodomésticos. Al principio, ganaba 1,65 dólares la hora, salario mínimo. En 1989, cuando me jubilé, ganaba 8,25 dólares la hora. Yo tomé 200.000 dólares en participación en las ganancias cuando me fui, y creo que lo invertimos bastante bien. Hemos viajado mucho, hemos comprado un coche nuevo y todavía tenemos más dinero. de lo que empezamos. A lo largo de los años, compré y vendí acciones de Wal-Mart, y se dividió mucho. Le compré una casa a mi mamá con parte de ese dinero. Para mí, WalMart era simplemente un gran lugar para trabajar ". JOYCE MCMURRAY, ENTRENADORA DE OFICINAS DE DISTRITO EN WAL-MART ALMACENAR NINGUNA. 54 EN SPRINGDALE, ARKANSAS: "Vivo y respiro Wal-Mart. Sam siempre les da tanto a los asociados, yo Quiero dar todo lo que pueda a cambio. Obtuve mi pin de quince años de él personalmente. He tenido el máximo de mi cheque por compras de acciones, y también he comprado algunos por fuera. No te imaginas como mi ganancia el intercambio ha aumentado. Este año, mi participación en las utilidades asciende a 475.000 dólares. tuve originalmente planeado jubilarme este año, tomar mi paquete y rescatar. Pero soy solo cuarenta, y he decidido quedarme aquí un tiempo. No estoy seguro de lo que haremos con el dinero. Es para la jubilación, por supuesto. Pero creo que también compraremos un piano y tal vez algún día construya la casa de nuestros sueños. Pero me quedo con esta acción por mucho tiempo tiempo." JEAN KELLEY, ASOCIADO EN LA OFICINA GENERAL, DONDE ELLA SUPERVISA LOS RECLAMOS DE CARGA: "Crecí en una granja en México, Missouri, y fui a trabajar a la tienda número 25 allí cuando tenía veinte años. Cuando llegué a Bentonville, había nueve personas en el departamento de tráfico, y ahora somos sesenta y uno. Mi hermano trató de convencerme de que dejara de fumar al principio. Dijo que podía ir en cualquier otro lugar que no sea Wal-Mart y gana más de una hora. Bueno, en 1981 tuve $ 8,000 en participación en las ganancias. En 1991, tenía 228.000 dólares. Le dije a mi hermano que me mostrara en cualquier otro lugar podría ir y hacer eso, y cambiaría de trabajo. Si tienes fe en esta empresa, es asombroso cómo vale la pena su lealtad. Estoy tan contento de haberlo cumplido. Mi dinero va a enviar a mi hija Ashley a la universidad ". Esos son algunos de mis socios y hemos recorrido un largo camino juntos. Acerca de Al mismo tiempo que comenzamos a compartir los beneficios, aumentamos muchos otros programas de asociación. Tenemos un plan de compra de acciones para empleados para que los asociados puede comprar acciones a través de deducciones de nómina con un descuento del 15 por ciento del mercado Página 104 valor. En la actualidad, más del 80 por ciento de nuestros asociados poseen acciones de Wal-Mart, ya sea a través de la participación en las ganancias o por su cuenta, y personalmente calculo que la mayoría de los demás El 20 por ciento aún no ha calificado para la participación en las ganancias o no ha estado con nosotros. el tiempo suficiente para ponerse al día. A lo largo de los años, también hemos tenido una variedad de incentivos y planes de bonificación para mantener a todos los asociados involucrados en el negocio como socios. Una de las bonificaciones más exitosas ha sido nuestro plan de incentivos por contracción, que demuestra el principio de asociación, así como cualquier otro que conozca más allá de participación directa en los beneficios. Como sabrá, la contracción o el paradero desconocido la pérdida de inventario, en otras palabras, el robo es uno de los mayores enemigos de rentabilidad en el negocio minorista. Entonces, en 1980, decidimos la mejor manera de controlar el problema era compartir con los asociados cualquier rentabilidad de la empresa ganado reduciéndolo. Si una tienda mantiene la contracción por debajo del objetivo de la empresa, cada El asociado en esa tienda obtiene un bono que podría llegar a ser de hasta $ 200. Esto es una especie de información competitiva, pero puedo decirle que nuestro porcentaje de contracción es de aproximadamente la mitad del promedio de la industria. No solo eso, ayuda a nuestros asociados a sentirse mejor acerca de entre ellos y ellos mismos. A la mayoría de las personas no les gusta robar, incluso a las que Lo hará si se le da la oportunidad. Y la mayoría de los asociados no quieren pensar que están trabajando junto a cualquiera que disfrute robando. Entonces bajo un plan como esto, donde eres recompensado directamente por la honestidad, hay un incentivo real para mantener de ignorar a los clientes que quieran irse con algo, o peor aún, permitir que cualquiera de sus compañeros caiga en esa trampa. Todos trabajar en esa tienda se convierte en un socio para tratar de detener la contracción, y cuando tienen éxito, ellos, junto con la empresa en la que ya tienen acciones, comparte la recompensa. Todo suena bastante simple. Y las teorías son realmente bastante básicas. Ninguno de esto conduce a una verdadera asociación a menos que sus gerentes comprendan la importancia de los asociados a todo el proceso y ejecutarlo con sinceridad. El servicio de labios no lo hará hacer una asociación real, ni siquiera con participación en los beneficios. Muchas empresas ofrecen algún tipo de participación en los beneficios, pero no comparten absolutamente ningún sentido de asociación con sus empleados porque realmente no creen que esos empleados sean importantes, y no trabajan para guiarlos. En estos días, el verdadero desafío para los gerentes en un negocio como el nuestro se convertirá en lo que llamamos líderes de servicio. Y cuando ellos hacer, el equipo —el gerente y los asociados— puede lograr cualquier cosa. Mucha gente ha predicho durante años que Wal-Mart perdería el rumbo una vez llegamos a los duros desafíos de los entornos urbanos reales. Supuestamente, nuestro El enfoque simplemente no funcionará en vecindarios con ciudadanos privados de sus derechos y personas desfavorecidas que nunca han sido ganadoras. La forma de Wal-Mart no puede llegar a personas que han sido ladrones y que en su mayor parte no han sentido mucho orgullo en sus vidas. Pero quiero contarte sobre una visita que hice a una tienda cerca Dallas hace un par de años: tienda número 880 en Irving, Texas. La tienda tiene un fuerza de trabajo y base de clientes muy joven y muy étnica. Y nuestro gerente estaba haciendo un trabajo terrible con su gente. Creo que tal vez solo dijo él mismo, "Bueno, son jóvenes y son pobres blancos y negros y mexicanos, Página 105 y simplemente van a robar, y no puedo hacer nada al respecto ". definitivamente no, siendo un líder servidor. Esta tienda estaba tan mal como cualquier Wal-Mart que haya visto. Tenía el más alto reducción de cualquier Wal-Mart, alrededor del 6 por ciento, lo que para nosotros es inaudito. La tienda estaba perdiendo más de medio millón de dólares al año y pensamos que debería cerrarlo. Pero teníamos un verdadero inconformista llamado Ed Nagy, que entonces era un gerente de distrito. Ed es un tipo que siempre está pisando los pies o rompiendo una regla u otro. Está constantemente en problemas y le gusta probar cosas nuevas, y tengo admitir, me recuerda un poco a mí mismo cuando era joven. Entra en esa tienda y tiene una charla con el gerente de la tienda, y comienza a capacitar al departamento cabezas. Y establece algunas metas realistas para estas personas. Y empieza a darles algunas charlas motivacionales, explicando en qué nos diferenciamos de otras empresas y realmente se están perdiendo algo al no participar. Luego se entera de que los asociados están robando desenfrenadamente a lo largo de la almacenar, y dejar que los clientes también roben porque nadie ha establecido ningún control. No uno estaba comprobando los reembolsos. Nadie estaba comprobando los apartados. Ninguno incluso estaba comprobando las cajas registradoras. Si querías robar te conocías no quedaría atrapado. Entonces comenzaron a verificar todas esas cosas, y empezaron a hablar de integridad y hablaron de mejorar las ventas. Dentro de un año y medio, esta tienda se revirtió por completo. El psiquiatra estaba abajo al 2 por ciento. Comenzó a generar ganancias, y cuando fui a visitarlo, creo que fue uno de los momentos de mayor orgullo que he tenido en cuarenta años de visitar casi dos mil tiendas. Fue simplemente un trabajo increíble de una persona orientada a la acción, pensamiento motivador interviniendo y salvando una situación horrible. Ahora bien, ¿por qué funcionó? Bueno, por un lado, Nagy, la gerente de distrito, sacó a muchos de los gerentes de departamento de esa tienda, de esa pérdida medio ambiente, y consiguió que se codearan con algunas de las personas del tiendas exitosas en su distrito. Tuvieron una reunión de fin de semana y hablaron sobre sus departamentos, e hizo que estas personas participaran. Entonces el los tenia establecer sus propias metas. Y tal vez mientras almorzaban con estos ganadores de las otras tiendas, tal vez empezaron a soñar un poco y a pensar poco sobre cómo podrían mejorar el lío en el que estaban. Él y el otro los gerentes hablaron sobre los números con ellos y comenzaron a mostrarles cómo sus trabajos y decisiones relacionadas con esos números, por lo que se preocuparían por si sus ventas aumentaron y no se quedaron allí haciendo los movimientos. Comenzaron a aprender un poco sobre merchandising. Pero esta es la mejor parte. Cuando ponen sus controles para intentar detener el robando, comenzaron a revisar cada caja vacía que salía de la puerta trasera. Bueno uno el día que encontraron una caja grande, una caja de carritos de bebé, que tenía $ 400 en cintas, y atraparon al tipo en la puerta con ella. Así que tuvieron una reunión al día siguiente. mañana, y el gerente habló sobre la mujer que descubrió la caja y atrapó al ladrón, y ella era un héroe. Todos le dieron una gran ronda de aplausos. La cultura estaba dando vueltas allí, en un corto período de tiempo. I Página 106 aprendí esto desde el principio en el negocio de las tiendas de variedades: tienes que dar a la gente responsabilidad, tienes que confiar en ellos, y luego tienes que controlarlos. Es cierto que tenemos más dificultades en las ciudades con nuestro enfoque. Tenemos más problemas para encontrar personas educadas que quieran trabajar en nuestro industria, o con personas con el carácter moral y la integridad adecuados. Gente en pequeño es más probable que las ciudades de Iowa y Mississippi quieran trabajar por lo que podamos pagar que la gente de Houston, Dallas o St. Louis. Y, sí, probablemente sean más Es probable que compren nuestra filosofía en el campo que en la ciudad. Pero dejame decirle esto: un buen gerente inteligente, motivador puede hacer lo que algunos forasteros llame a la magia de Wal-Mart con gente en cualquier lugar. Puede que lleve más tiempo. Puede tener para tamizar a más personas, y es posible que tenga que volverse más hábil con su prácticas de contratación. Pero realmente creo que la gente en cualquier lugar eventualmente responderá al mismo tipo de técnicas motivacionales que usamos, si se tratan correctamente y tienen la oportunidad de recibir la formación adecuada. Si eres bueno con la gente y justo con ellos, y exigente con ellos, eventualmente decidirán que estás en su lado. Y quiero decirte algo más: Wal-Mart no es un gran éxito simplemente porque crecimos aquí en el campo, donde la gente es naturalmente amigables y, por lo tanto, son excelentes empleados minoristas. Es cierto que tenemos muchos buenos asociados del país, pero han tenido que entrar en nuestra cultura y aprender venta minorista como cualquier otra persona, y hemos pasado mucho tiempo enseñando muchos de ellos para superar su timidez natural y aprender a hablar y ayudar nuestros clientes. Así que creo que algunas personas ajenas a nuestra empresa pueden estar poniendo un poco demasiado énfasis en la supuesta baja calidad de los trabajadores de la ciudad, y no suficiente énfasis en el fracaso de algunos gerentes en hacer su trabajo para obtener esos trabajadores van en la dirección correcta. Hace años, si no lo hubiéramos hecho tan bien, algunas de estas personas podrían haber dicho que nunca se podría construir un imperio minorista en un pueblo pequeño de Estados Unidos porque no podrías atraer una fuerza de trabajo que era lo suficientemente sofisticado. Otro ingrediente importante que ha estado en la asociación con Wal-Mart desde El principio ha sido nuestra muy inusual voluntad de compartir la mayor parte de los números de nuestro negocio con todos los asociados. Es la única forma en que pueden posiblemente hagan su trabajo lo mejor que puedan, para saber qué está pasando en su negocio. Si tardaba un poco en empezar a compartir las ganancias, estábamos entre los primeros de nuestra industria, y todavía están muy por delante de casi todo el mundo, con la idea de empoderar a nuestros asociados dirigiendo el negocio prácticamente como un libro abierto. Siempre le dije a la gente en las tiendas lo que estaba pasando Sigamos con los números. Pero después de que decidimos actuar como una sociedad, formalizó el intercambio de información en un grado mucho mayor. Compartir información y responsabilidad es clave para cualquier asociación. Hace la gente se siente responsable e involucrada, y a medida que nos hacemos más grandes, realmente Tuve que aceptar compartir muchos de nuestros números con el resto del mundo como un consecuencia de apegarnos a nuestra filosofía. Todo sobre nosotros llega al Página 107 fuera de. En nuestras tiendas individuales, les mostramos las ganancias de su tienda, las de su tienda compras, las ventas de su tienda y las rebajas de su tienda. Les mostramos a todos eso de forma regular, y no me refiero solo a los gerentes y los subdirectores. Compartimos esa información con cada asociado, cada cada hora, cada empleado a tiempo parcial en las tiendas. Obviamente, algo de eso la información fluye hacia la calle. Pero solo creo en el valor de compartirlo con nuestros asociados es mucho mayor que cualquier inconveniente que pueda tener compartirlo con gente en elleyendo exterior.últimamente Hasta ahoraque no lo parece habernos hecho mucho todo daño.elY,tiempo de hecho, he de uno de los he estado que hemos estado haciendo es parte las últimas grandes tendencias en los negocios en estos días: compartir, en lugar de acumular, información. Todo lo que sé es que nada me hace sentir mejor que cuando visito una tienda. y un jefe de departamento se me acerca con orgullo y me muestra toda su números y me dice que es la número cinco en la empresa, pero planea ser número uno el año que viene. Me encanta conocer a todos estos comerciantes que tenemos en nuestro equipo. allí afuera. Cuando me muestran una pantalla final, se cargan con carbón o aceite de bebé o loncheras y luego me dicen que eligieron ese artículo porque de su alto margen de beneficio, y luego presumir de todo el volumen que han Terminado con ese artículo, me siento tan orgulloso de ellos que apenas puedo soportarlo. Realmente quiero decir ese. Es lo que más me enorgullece. Porque si nosotros, como directivos, nos dedicamos de verdad nosotros mismos para inculcar esa emoción de la comercialización: la emoción de comprar y vender algo con una ganancia, a cada uno de nuestros socios asociados, nada podrá detenernos jamás. BERNIE MARCUS, PRESIDENTE Y COFUNDADOR, HOME DEPOT: "Sentimos una gran afinidad por Sam y Wal-Mart por la forma en que tratan su gente. Es un gran motivador. Pero los incentivos financieros han hecho una gran diferencia también. Modelamos nuestro plan de propiedad de acciones para empleados después de Sam's, y también funcionó para nosotros. "Miramos su operación, con casi 400.000 personas, y caminas ahí dentro, y son todas sonrisas. Demostró que la gente puede estar motivada. El la montaña está ahí, pero alguien más ya la ha escalado. "Pero si le preguntas a Sam cómo va el negocio, nunca está satisfecho. Él dice: 'Bernie, las cosas son realmente pésimas. Nuestras filas son demasiado largas en las cajas registradoras. Nuestra gente no están siendo lo suficientemente útiles. No se que vamos a hacer para conseguirlos motivado. Luego, les preguntas a algunos de estos directores ejecutivos de otras organizaciones minoristas. que sabes que están a punto de cerrar, y se jactan y cuentan usted lo grande que es todo. Realmente dando aires. No Sam. El esta abajo a tierra y sabe quién es. "Sin lugar a dudas, Sam Walton es uno de los grandes comerciantes de todos los tiempos. Punto". Mantener a tantas personas motivadas para hacer el mejor trabajo posible implica una gran cantidad de los diferentes programas y enfoques que hemos desarrollado en Wal-Mart durante el Página 108 años, pero ninguno de ellos funcionaría en absoluto sin una cosa simple que lo ponga todos juntos: agradecimiento. A todos nos gusta la alabanza. Entonces, lo que intentamos practicar en nuestro compañía es buscar cosas para elogiar. Busque las cosas que van bien. Nosotros queremos que nuestra gente sepa cuando están haciendo algo sobresaliente y dejar que ellos saben que son importantes para nosotros. No se puede elogiar algo que no se hizo bien. No puedes ser poco sincero. Tú tiene que hacer un seguimiento de las cosas que no se hacen bien. No hay sustituto para ser honesto con alguien y haciéndole saber que no hizo un buen trabajo. Todos nosotros beneficiarse de la corrección, si nos corrigen de manera positiva. Pero no hay mejor manera de mantener a alguien haciendo las cosas de la manera correcta que permitiéndole ella sabe cuánto aprecias su actuación. Si haces eso simple cosa, la naturaleza humana lo tomará a partir de ahí. ANDY SIMS, GERENTE, WAL-MART NO. 1, ROGERS, ARKANSAS: "Cuando comencé a trabajar en Wal-Mart en el oeste de Texas, anticipábamos una visita a la tienda por parte del presidente con el mismo sentido que tiene cuando va a conocer a un gran atleta, una estrella de cine o un jefe de estado. Pero una vez que entra en el tienda, ese sentimiento de asombro es superado por una especie de parentesco. Es un maestro en borrando ese sentimiento 'más grande que la vida' que la gente tiene por él. Cuantas cabezas de estado siempre comienza la conversación queriendo saber lo que piensas? ¿Qué tienes en mente? "Después de una visita, todos en la tienda no tienen ninguna duda de que él realmente aprecia nuestras contribuciones, por insignificantes que sean. Cada asociado siente que él o ella hace la diferencia. Es casi como si tu viejo amigo viniera solo a mira si estás bien. Él nunca nos defrauda ". Hay un aspecto más de una verdadera asociación que vale la pena mencionar: ejecutivos que se mantienen alejados de sus asociados, que no escuchan sus asociados cuando tienen un problema, nunca pueden ser verdaderos socios con ellos. A menudo, esta es una parte agotadora y, a veces, frustrante de la gestión. proceso, pero las personas que se paran de pie todo el día abasteciendo estantes o empujando Los carritos de mercancía que salen de la trastienda también se agotan y frustran, y de vez en cuando se concentran en problemas que simplemente no pueden dejar de lado hasta que han lo compartió con alguien que cree que está en condiciones de encontrar una solución. Así como grandes como somos, realmente hemos tratado de mantener una política de puertas abiertas en Wal-Mart. VIDRIO DAVID: "Si alguna vez pasó algún tiempo en Wal-Mart, es posible que haya notado que no es inusual que alguien en Filadelfia, Mississippi, suba a su camioneta de improviso y conduzca hasta Bentonville, donde podrá encontrarlo sentado en el vestíbulo esperando pacientemente a ver al presidente. Ahora, de verdad, ¿cuántos presidentes de empresas de 50.000 millones de dólares, ¿sabe usted que son totalmente, 100 por ciento Página 109 accesible a sus asociados por hora? Conozco a mucha gente de grandes empresas que ni siquiera he visto a su presidente, y mucho menos lo he visitado ". Eso no quiere decir que siempre les guste lo que tengo que decir. Yo no siempre resolver sus problemas, y no siempre puedo estar del lado de ellos solo porque traen su situación a mi atención. Pero si el asociado tiene razón, es importante anular a su gerente, oa quien sea que esté teniendo el problema con porque, de lo contrario, la política de puertas abiertas no es buena para nadie. El los asociados sabrían muy pronto que era algo que pagamos de labios para afuera a, pero realmente no creía. Si voy a volar por todo el país contando estas personas son mis socios, seguro que les debo al menos escucharlos cuando están molestos por algo. DEAN SANDERS, VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE OPERACIONES, WALMERCADO: "Siempre lo he sentido Sam, la gente de las tiendas, los gerentes y los asociados — son los reyes. El los ama. Y no hay duda de que sienten que tener una puerta abierta para él. Saldrá de visita a la tienda y cuando regrese me llamará y me dirá: 'Dale a este chico una tienda para administrar'. Está listo '. Entonces yo expresar alguna preocupación sobre el nivel de experiencia de la persona o lo que sea, y él diga: 'Dale uno de todos modos. Veamos cómo le va. La otra cosa, por supuesto, es que no tiene absolutamente ninguna tolerancia con los gerentes que maltratan a los asociados en el historias. Cuando se da cuenta de que algo así está sucediendo, se enfada con nosotros. instantáneamente." Verá, cuando decimos que Wal-Mart es una sociedad, realmente lo creemos. La asociación implica dinero, que es crucial para cualquier relación comercial, pero también involucra consideraciones humanas básicas, como el respeto. Wal-Mart es un espectacular ejemplo de lo que sucede cuando 400.000 personas se unen como grupo, con un sentimiento real de asociación, y son capaces, en su mayor parte, de poner las necesidades de sus egos individuales detrás de las necesidades de su equipo. Página 110 10 DAR UN PASO ATRÁS '¡Heaaah, Maggie!' Sam grita desde la cabina de su camioneta. 'Cumoon heaah tuhme! ' Arriba, el amigo de Sam, Royce Beall, propietario de una tienda departamental de Jacksonville, Texas, se ríe. "Escucha a Sam a-gritar", dice. 'No hace no bien, pero gritará así todo el día. " —Revista SOUTHPOINT, febrero de 1990 Para cuando llegó 1974, tengo que admitir que nos estábamos sintiendo bastante bien. sobre nuestros logros. Para los estándares de cualquiera, habíamos construido una gran cadena regional de descuentos, con poco menos de 100 Wal-Mart abiertos al público en ocho estados. Estábamos haciendo casi $ 170 millones en ventas, con más de $ 6 millones en beneficios. Las acciones se habían dividido dos veces y estábamos en la Bolsa de Valores de Nueva York. A estas alturas, todo el mundo estaba compartiendo las ganancias, por lo que toda la empresa estaba arriba. Wall Street estaba comprando nuestra estrategia, y cualquier reserva que alguien allí arriba podría haber tenido sobre mí, parecían tener una muy buena opinión de Ron Mayer y el resto del equipo de gestión que teníamos. A los cincuenta y seis, estaba libre y libre de deudas. Mi patrimonio neto era mucho mayor de lo que jamás había imaginado. podría ser cuando comencé en el negocio minorista. Nuestros hijos estaban fuera de la universidad y poner en marcha sus propias vidas. Realmente no veo cómo podría haberlo hecho razonablemente esperaba mucho más de la vida. Si hasta ahora he dado la impresión de que Wal-Mart ha ocupado la mayor parte de mi energía competitiva a lo largo de los años, eso no es del todo exacto. He perseguido mis otras pasiones desde el principio, también, principalmente la caza de codornices y el tenis, y perseguí ambos de forma muy competitiva. Muchos hombres de negocios parecen preferir el golf, pero yo Siempre pensé que era un club de campo demasiado pequeño para mí y ocupaba demasiado tiempo y no era realmente competitivo de la misma manera que el tenis, ya sabes, en un dar y recibir, cara a cara. HELEN WALTON: "Cuando nos conocimos, Sam jugaba al golf, pero se sentía terriblemente frustrado cuando cometió errores. Una vez, cuando estaba en el ejército, estaba jugando con algunos de los oficiales, y creo que su coronel estuvo presente ese día. Sam tenía pegó en el bosque. Lo enfureció tanto que rompió su garrote en un árbol. Entonces el llegó a casa ese día, tiró sus palos y dijo: 'Lo he tenido con el golf'. Después eso, era principalmente tenis para él ". Llevaba mi raqueta conmigo cada vez que volaba y tenía amigos para jugar. con cuando llegué a sus ciudades. Por alguna razón, me encantaba jugar alrededor del mediodía. cuando el sol estaba más caliente, y supongo que fui bastante agresivo. Yo jugué Página 111 regularmente desde el momento en que llegamos a Bentonville hasta hace unos dos años, cuando mis piernas ya no podían cortarlo. GEORGE BILLINGSLEY, SOCIO DE TENIS: "Durante unos diez años, Sam y yo jugamos al tenis al mediodía, por lo general en el corte en su casa. Creo que le gustaba jugar durante la hora del almuerzo porque no soñaría con sacar a ninguno de sus asociados de sus trabajos para jugar. En en la cancha, era el jugador más competitivo. Estudió los juegos de sus oponentes, y conocía nuestras fortalezas y debilidades tan bien como las suyas. Si golpeas una pelota El golpe de derecha de Sam, ese punto era suyo. Lo golpearía cruzando la cancha y se acabó. "Le encantaba el juego. Nunca te dio un punto, y nunca se rindió. Pero es un hombre justo. Para él, las reglas del tenis, las reglas del negocio y las reglas de la vida son de todos modos, y los sigue. Tan competitivo como es, era un maravilloso oponente de tenis, siempre amable al perder y ganar. Si perdiera, lo haría Di: 'Simplemente no lo tuve hoy, pero jugaste maravillosamente'. " LORETTA BOSS PARKER, POPULARMENTE CONOCIDA COMO LA VICE PRESIDENTE DE TENIS: "Si el Sr. Walton estaba de viaje, su idea de hacer una cita para el tenis sería por radio a nuestro departamento de aviación cuando estaba a unos minutos del aterrizaje y que me llamen con una hora. Recibiría la llamada a las once, le buscaría un compañero, y estaría jugando al mediodía ". Así que el tenis se convirtió en mi salida para el ejercicio y el deporte competitivo organizado. Pero mi verdadera pasión fuera de Wal-Mart siempre ha sido la caza de aves. Tengo que dicen que probablemente sea mi única actividad autocomplaciente. Me encantó tanto que solo lo convirtió en parte de mi forma de hacer negocios desde el principio. Nunca hice tanta caza de codornices mientras crecía, no hasta que conocí a Helen padre, que hablaba en serio al respecto. Cada vez que estaba cerca de Claremore me encantaba salir a cazar con el Sr. Robson, o los hermanos de Helen, Frank y Nick. Su padre y yo fuimos mucho mejores que los tiros promedio, y llegamos a ser bonitos competitivo sobre la caza. Como mencioné, Bentonville me atrajo porque podía cazar codornices temporadas en cuatro estados. Así que durante la temporada, normalmente despegaba casi todos los días. alrededor de las tres o cuatro de la tarde y salí a hacer un par de horas ' caza. Tenía un viejo coche de caza en el que arrastraba a mis perros e iba a buscar una granja o rancho que quería cazar. Aprendí temprano que la mejor manera de ser invitado de nuevo era ir a pedir permiso y ofrecer al propietario una caja de cerezas de chocolate del tienda o, si lo prefiere, una toma del juego que disparé. He cazado por todos estos colinas y valles por aquí. Página 112 JOHN WALTON: "Hasta que papá tenía sesenta y tantos, realmente tuve que luchar para seguirle el ritmo. Pensé que estaba en muy buena forma, pero mi tendencia es caminar tómatelo con calma y disfruta del aire libre. Miraría hacia arriba y papá se perdería de vista. Cazó como Sherman marchó por Georgia ". Cuando pedí permiso para cazar, siempre me presenté como Sam Walton. de la tienda de variedades de Sam Walton en la plaza de Bentonville, y encontré que realmente ayudó a mi negocio. Cuando estos campesinos vinieran a la ciudad para comprar, naturalmente harían negocios con ese tipo que cazaba su tierra y les trajo dulces. Todavía conozco gente hoy que me dice que su padre me recuerda saliendo a cazar su tierra en esos días. Cuando comenzamos a expandirnos, y volé más, tiraba a los perros en el avión conmigo para poder cazar entre visitas a la tienda. Pasé algunos momentos locos con esos perros en la carretera. Por lo general, los hice dormir en el maletero del coche, pero si era Ol 'Roy, que era más una mascota que un perro pájaro, lo dejaría dormir en mi habitación conmigo, sin saberlo, estoy miedo, a la gente de Holiday Inn. Una vez se peleó con una mofeta, y yo soy avergonzado de pensar siquiera en lo que debe tener la próxima persona que obtenga mi coche de alquiler El pensamiento sucedió en esa cosa. Lo sostuve por sus patas traseras y medio ahogado tratando de lavarlo en este lago, pero descubrimos que no puedes lavar a la mofeta de un perro muy fácilmente. Roy fue probablemente el perro pájaro más sobrevalorado de la historia. No era un gran cazador en absoluto; señalaría conejos, por ejemplo. Pero los asociados y los los clientes se divirtieron al visitarlo en las tiendas, y una vez que pusimos su nombre e imagen en nuestra comida para perros de marca privada, se vendieron toneladas. Otra cosa sobre Roy, eso era muy inusual: era un gran perro de tenis. Iría conmigo a la cancha de tenis y yacía allí, y cada vez que la pelota salía de la cancha, más la valla, o lo que sea, iría tras ella y me la traería. Lo que realmente me encanta de la caza es la coordinación y el entrenamiento de los perros. Tienes que desarrollar una asociación con ellos. Tienes que motivarlos, y tienen que hacer su trabajo razonablemente bien. DE LA REVISTA SOUTHPOINT, FEBRERO DE 1990: "'¡George! ¡Cuminheaartuhme! Estás a punto de recibir tu inyección en el trasero, George', dice. Luego, a un compañero: 'Creo que George podría ser uno bueno. Está cazando. Tiene la nariz contra el viento y está cazando de un lado a otro. El actúa como si sabe lo que está haciendo. Puede que no, pero actúa como lo hace. Respaldó el otros perros, y eso fue puramente instintivo. Y un perro conmigo tiene que tener algunos instintos '". Me enorgullezco de poder entrenar a mis propios perros, y nunca he tenido un perro. manejador, como algunos de estos señores campesinos amigos míos. Disfruto recogiendo Página 113 sacar cachorros de setter o pointer ordinarios y trabajar con ellos, alrededor y corrigiéndolos y gritándolos y siendo paciente con ellos. Tienen que aprender a encontrar los pájaros, y luego tienen que aprender la disciplina. para sostenerlos y esperar al cazador. He tenido algunos perros que no pude manejar, y el Sr. Robson se especializó en resucitar mis fracasos. A él le gustó nada mejor que tomar uno de mis perros desechados y arreglarlo, luego devolverlo a mi. Además de entrenar a los perros, me gusta estar al aire libre en todo tipo de clima. Cuando estoy ahí fuera, no pienso en Wal-Mart o Sam's ni nada más que donde podría estar la próxima bandada. Además, algunos de mis mejores amigos son personas que gusta cazar codornices. Soy extremadamente prejuicioso, pero siento que los cazadores de codornices son generalmente buenos deportistas que tienen un respeto equilibrado por la conservación y vida salvaje: cosas que ciertamente valoro. Por muy buena que sea la caza de codornices en casa, Bud y yo nos enamoramos mucho Caza de codornices de Texas hace unos años. Cada uno de nosotros tiene contratos de arrendamiento en ranchos muy abajo en la región de matorrales del sur de Texas, no muy al norte del Valle del Río Grande. Mi el lugar es tan simple como parece; Bud's es un poco más elegante. El tiene un piscina. PUNTO SUR: "Campo Chapote de Sam Walton es un pequeño grupo rústico de casas rodantes en el vasto centro del sur de Texas en ninguna parte. Esta no es la caza de codornices de ricos Gentry sureño, el tipo de sirvientes con bata blanca y grabado belga escopetas y mulas emparejadas con arneses plateados enganchados a vagones de caoba para perros. Sam llama a esa variedad 'caza de codornices de Georgia del Sur' y lo ha probado, pero no lo es realmente él. En caso de que el ambiente de Campo Chapote no se haya hundido todavía, es, para poner simplemente: 'Todas las cosas, no Trump'. Este es un campamento donde tu anfitrión te entrega su toalla, le señala un dormitorio en el remolque y le explica: 'No deje que el el ruido en el techo te preocupa, son solo ratas. " BUD WALTON: "Una vez, Sam y yo fuimos invitados a una elegante cacería de codornices en uno de esos Plantaciones de Georgia. Nos dijeron que nos recogerían en esta pista de aterrizaje. Así que nosotros Volamos allí, y había todos estos aviones corporativos alineados. Bueno, este chico en un Mercedes se detiene para recogernos. Deberías haber visto la expresión de su rostro cuando Sam Abrió la parte trasera de ese avión y sus cinco perros salieron volando de allí. Ellos no esperábamos que nadie trajera sus propios perros. Tuvieron que arrastrarlos ese Mercedes ". Como puede ver, no soy todo trabajo. Me gusta jugar tanto como cualquier otro. Y yo Tengo que admitir que alrededor de 1974 estuve terriblemente tentado a tomarme más tiempo para yo mismo, dar un paso atrás y dejar que Ron Mayer y los otros chicos dirijan la empresa, mientras me iba a disfrutar de la vida. Por esa misma época, Helen y yo hicimos algunos Página 114 de nuestros viajes al extranjero, aunque estoy seguro de que pasé la mayor parte del tiempo allí husmeando en las tiendas y haciendo negocios. Entonces, por primera vez desde que comencé a vender al por menor en 1945, estaba comenzando a aléjese del negocio. Me estaba involucrando un poco menos en el día a día. decisiones y apoyándonos un poco más en Ron Mayer y Ferold Arend, nuestros dos vicepresidentes ejecutivos. Seguía siendo presidente y director ejecutivo. Ferold, a los cuarenta y cinco años, dirigía la comercialización, mientras que Ron Mayer, que sólo tenía cuarenta años, dirigía las finanzas y distribución. Para manejar el crecimiento explosivo, estábamos atrayendo gente nueva en la oficina general. Ron trajo a mucha gente para manejar el procesamiento de datos y financiación y distribución. Lo que sucedió entonces es el único período en la historia de Wal-Mart en el que todavía soy el menos cómodo hablando de hoy. Pero todos los demás han expresado su opinión sobre el tema, así que voy a explicar los eventos de la forma en que los vi desarrollarse y ser hecho con eso. Ahora que miro hacia atrás en ese período, me doy cuenta de que había dividido la empresa a la mitad, la creación de dos facciones que comenzaron a competir ferozmente entre sí. Allí era la vieja guardia, incluidos muchos de los gerentes de la tienda, permaneciendo leal a Ferold y el nuevo guardia, muchos de los cuales le debían su trabajo a Ron. Muy pronto, todos empezaron a tomar partido, alineándose detrás de Ron o Ferold, que no llevarse bien en absoluto. Lo que hice a continuación, que parece totalmente fuera de lugar para mí, sólo agravó el problema diez veces. Ferold había sido valioso en la organización de la empresa cuando comenzamos a implementar tiendas, pero debido a toda la tecnología y los sistemas sofisticados, estábamos necesitando, realmente sentí en ese momento que Ron era absolutamente esencial para el futuro de la empresa. Además de su habilidad, tenía mucha ambición. El lo hizo bastante bien sabido que su objetivo, que yo respetaba, era dirigir una empresa, preferiblemente Wal-Mart. Me dijo un día que si no podía dirigir nuestra empresa, quería salir y ejecutar otro. Así que pensé en eso durante unos días, y realmente me preocupaba que fuéramos a perder a Ron. Entonces me dije a mí mismo: "Bueno, Me estoy volviendo bastante mayor y probablemente podríamos trabajar juntos. Lo dejare ser presidente y director ejecutivo, y me divertiré, daré un paso atrás y, por supuesto, seguir visitando tiendas ". Así que me convertí en presidente del Comité Ejecutivo. Ron se convirtió en presidente y CEO de la empresa. Ferold se convirtió en presidente. Me mudé de mi oficina a el final de lo que en broma llaman "fila ejecutiva", y deja que Ron lo tenga. Me mudé a su oficina. Decidí mantenerme fuera de su camino y dejarlo correr el compañía, diciéndome a mí mismo que solo comprobaría para ver cómo le estaba yendo. Dado que realmente había dejado que otras personas operaran la empresa todos los días a lo largo, pensé que las cosas funcionarían muy bien de esta manera. Bueno, yo no estaba más listo para jubilarme en 1974 a la edad de cincuenta y seis que el El sol de Arkansas está listo para comenzar a salir de Oklahoma por la mañana. Pero por un mientras que retrocedí y tomé un poco más de tiempo. Estoy seguro de que Ron Mayer lo Debe haber parecido que nunca despegué. La verdad es que fallé en la jubilación. Página 115 peor que cualquier otra cosa que haya probado. De hecho, sabía que era un error casi inmediatamente después de que renuncié a la presidencia. Traté de mantenerme fuera de Ron manera. El problema era que en realidad seguía haciendo exactamente lo mismo que había estado haciendo todo el tiempo. Quería ver que mis ideas siguieran fluyendo por el empresa, pero quería que Ron tuviera éxito en el funcionamiento de la empresa y construyendo una organización. Desafortunadamente, no pude mantenerme alejado de él para ese grado. La situación era una carga para Ron, y lo habría sido para cualquier tipo de cuarenta años que quiera dirigir su propia empresa, creo. Mientras tanto, la casa se dividía contra sí misma. Muchos de los más nuevos los chicos más jóvenes estaban alineados al lado de Ron, y el grupo mayor que dirigía el las tiendas respaldaban a Ferold. Cuando comencé a sentir cuán profunda esta división realmente fue, me puse muy nervioso por eso, y luego me involucré aún más en cuestionando a todo el mundo. AL MILES, VICEPRESIDENTE EJECUTIVO JUBILADO, WAL-MART: "Había esta cosa entre Ron y Ferold. No estaba demasiado involucrado personalmente porque estaba en el campo en ese entonces. Pero incluso ahí fuera era muy Es evidente que se estaban formando dos campamentos en la empresa. Tu sabes tu Casi me sentí comprometido a decir: Bueno, estoy en este equipo, o estoy en ese equipo. Nosotros comencé a ver una holgura en nuestra organización que nunca había estado allí, y cosas que a ninguno de nosotros nos gustaban empezaban a suceder con regularidad. La seriedad de administrar nuestras tiendas y cuidar a nuestra gente no estaba sucediendo. Y la mayoria de los gerentes de distrito de EE. UU. se reunían y hablaban por teléfono el sábado mañanas, y, ya sabes, pensamos que nos íbamos a ir al infierno en una canasta. estoy sin exagerar. Quiero decir que realmente lo hicimos. Además, recuerdo que cuando Sam empezó Pasando más tiempo en la oficina, fue muy, muy intenso ". Seguí esperando que las cosas salieran bien. Y debería decir esto: Wal-Mart mostró cifras realmente buenas durante todo este período. Nunca fue una cuestión de mala administración. Lo que teníamos era un fundador semi-retirado que no quería irse, encima de un grupo de gerentes de tienda de la vieja escuela en guerra con un ambicioso chico joven con grandes ideas propias. FEROLD AREND: "Ese período fue el único negativo que experimenté en mi todo el tiempo en la empresa, lo cual es bastante notable en sí mismo. Sam siempre sintió la necesidad de que su gente compita entre sí porque pensaba que sacó lo mejor de ellos, y la mayoría de las veces lo hizo. Pero esta era una situación eso simplemente no funcionó. Cuando se hizo a un lado, creó una situación difícil para todos. La gente de Ron le era leal y la mía me era leal a mí. Sam era diciendo, yo decidiré las cosas que necesiten desempates. Eso resultó ser mucho más cosas de las que pretendía. Así que una vez que se dio cuenta de lo mal que estaban las cosas realmente va, hizo algo al respecto ". Página 116 Siempre he tenido la mayor parte de la culpa por este lío que creé. Pero también es verdad que no creía que Ron estuviera manejando algunas cosas tan bien como debería. me preocupé sobre sus habilidades con la gente, y sentí que todo el asunto de la camarilla estaba realmente doliendo nuestra gestión al final de la tienda, nuestra fortaleza más inusual. Y supongo que estaba bastante infeliz también por algunos problemas de lo que llamarías estilo personal, ninguno de ellos realmente son tan inusuales en la mayoría de los entornos corporativos, pero diferentes de la forma en que siempre habíamos hecho las cosas en Wal-Mart. Agonizaba por todo esto. Rara vez pierdo el sueño por las crisis en la oficina, pero esta vez Hice. No quería decepcionar a Ron, no quería perderlo. Pero la empresa iba en la dirección equivocada. Así que finalmente lo llamé un sábado en Junio de 1976, treinta meses después de haber dejado el puesto de presidente y acabo de decir simplemente, "Bueno, Ron, pensé que estaba listo para salir, pero veo que realmente no lo era. He estado tan involucrado que de alguna manera te ha puesto en una verdadera desventaja ". Le dije que quería volver como presidente y director ejecutivo, y que él asumiera otro trabajo: vicepresidente y director financiero, creo. Mi propuesta no fue del agrado de Ron, y ciertamente puedo entender por qué. Él quería dirigir la empresa y, cuando no pudo, decidió dejarnos. Nadie lo creyó en ese momento, pero aunque no estaba contento con algunos de los cosas que estaban sucediendo bajo la presidencia de Ron, realmente descontento con algunos, intenté como duro como pude para convencerlo de quedarse y ser parte de nuestro crecimiento a pesar de que él ya no podía ser presidente y director ejecutivo. Le dije: "Ron, te vamos a extrañar, te vamos a necesitar, y creo que vamos a sufrir mucho porque estás aquí no. Le ofrecí todo para quedarse, pero sintió que era hora de irse. Tan decepcionado e infeliz como estaba, Ron dijo: "Sam, sé que vas a pensar que las cosas se están desmoronando, y mucha gente va a pensar se están desmoronando, pero aquí tienes una organización de campo tan fuerte, y tal lealtad por parte de los asociados y los gerentes en esas tiendas, y clientes tan leales, y la empresa es tan sólida en sus filosofías operativas, que creo que te moverás por el camino ". Aprecié su expresión esa confianza en nosotros. Sé que lo decía en serio y nunca lo olvidaré. En la tradición de la compañía, ese incidente se conoció como el "sábado por la noche masacre ". Lo que siguió se conoció como" el éxodo ". Primero, todo un grupo de altos directivos que habían formado parte del equipo de Ron: nuestro director financiero, nuestro gerente de procesamiento de datos, el tipo que dirigía nuestros centros de distribución, todos salió detrás de él. Puedes imaginar cómo se sintió Wall Street al respecto. Mucho la gente nos descartó de inmediato. Pensaron, como lo han hecho a lo largo de los años, que simplemente no teníamos la gerencia para mantener el lugar unido. Asumieron que Ron Mayer y toda su gente eran la razón por la que habíamos hecho bueno, y simplemente ignoraron todos los conceptos básicos que teníamos, todos nuestros principios: mantener bajos nuestros costos, enseñar a nuestros asociados a cuidar de nuestros clientes, y, francamente, simplemente trabajando hasta el final. Página 117 A lo largo de toda esta confusión, Jack Shewmaker, uno de nuestros más brillantes y atrevidos jóvenes talentos, había estado haciendo fuertes contribuciones a la empresa, y yo Pensé que podría ser justo lo que necesitábamos para volver a encarrilarnos. Pero cuando yo lo nombró ejecutivo versus de operaciones, personal y mercadería— pasando por alto a algunas personas que eran mayores y que llevaban más tiempo con nosotros, un montón más de nuestros gerentes se fueron. Fue un éxodo real y genuino, y cuando ya estaba apuesto a que un tercio de nuestra alta dirección se había ido. Por primera vez en un mucho tiempo, las cosas parecían bastante sombrías. Y en ese punto, tengo que admitir que no estaba Estoy seguro de que podríamos seguir adelante como antes. Como dije cuando perdimos ese primer contrato de arrendamiento en Newport, la mayoría de los contratiempos pueden ser convertido en oportunidades. Y como resultaron las cosas, este revés nos presentó con una de las grandes oportunidades en la historia de nuestra empresa. Desde david Glass y yo nos conocimos en esa horrible inauguración de Wal-Mart en Harrison, Arkansas, estado tratando de persuadirlo de alguna manera para que trabaje para nosotros. Él era un gran problema en esto cadena de medicamentos de descuento en Springfield, y estaba convencido de que era uno de los los mejores talentos minoristas que había conocido. Durante algún tiempo, había estado detrás de Ron Mayer para contratar David, pero no lo haría. Entonces, cuando Ron se fue, David fue la primera persona a la que fui para ver, y finalmente lo convencí de que viniera a Wal-Mart. No estoy diciendo eso con David y Jack Shewmaker como vicepresidentes ejecutivos; David de finanzas y distribución y Jack para operaciones y mercadería; todavía no teníamos algunos Quedaba por hacer una lucha territorial entre los dos lados de la empresa. Pero, hombre, tuvimos tanto talento minorista y potencia de fuego juntos bajo un mismo techo como cualquier empresa podría manejar. Estos dos tipos tienen una personalidad completamente diferente, pero ambos son látigo. inteligente. Y con nosotros enfrentándonos como estábamos, todo el mundo tenía que dirigirse al misma dirección. Una vez más, Wal-Mart demostró que todos estaban equivocados y simplemente voló las puertas de nuestras actuaciones anteriores. David nos hizo más fuertes empresa casi de inmediato. Ron Mayer pudo haber sido el arquitecto de nuestra sistemas de distribución originales, pero David Glass, francamente, era mucho mejor que Ron en distribución, y esa era una de las grandes áreas de especialización en las que había estado Miedo de perder. David también fue mucho mejor afinando y perfeccionando nuestra sistemas contables. Él, junto con Jack, fue un poderoso defensor durante gran parte de la alta tecnología que nos mantiene operando y creciendo hoy. Y no solo ¿Resultó ser un gran director financiero, también demostró ser un buen talento con la gente. Este nuevo equipo era aún más talentoso, más adecuado para el trabajo en mano que el anterior. Todo el tiempo, la historia de Wal-Mart ha estado marcada por tener a las personas adecuadas en el trabajo correcto cuando más los necesitábamos. Teníamos Whitaker, directamente del a la vieja escuela, para ayudarnos a empezar; Ferold Arend, un alemán metódico, trabajador, para organizarnos; Ron Mayer, un genio en computadoras, para que nuestros sistemas funcionen; Jack Shewmaker, un brillante lanzamiento desde el ejecutivo de moda con mentalidad de gerente de tienda, para sacarnos de las rutinas y empujar nosotros en nuevas ideas con las que necesitábamos trabajar; y David Glass, que pudo Página 118 dar un paso adelante en una crisis, mantener la calma y, finalmente, hacerse con el control de una empresa que se volvió tan grande que era difícil de comprender. Desde el primer día, siempre encontramos a las personas que tenían las cualidades que ni Bud ni yo lo habíamos hecho. Y encajan en los nichos a medida que la empresa crecía. Luego de vez en cuando, necesitábamos talentos incluso mejores de los que a veces teníamos a bordo. Y ahí es cuando vendrían las gafas de David. Pero hay un tiempo para todos estas cosas. Intenté durante casi veinte años contratar a Don Soderquist lejos de Ben Franklin. Incluso le ofrecí la presidencia una vez y no vino. Pero cuando realmente lo necesitábamos más tarde, finalmente se unió e hizo un gran director de operaciones del equipo de David. En cualquier empresa, llega el momento en que algunas personas necesitan seguir adelante, incluso si han hecho contribuciones importantes. I ocasionalmente han sido acusados de enfrentar a personas entre sí, pero no realmente lo veo de esa manera. Siempre he hecho polinización cruzada de personas y les dejo asumir diferentes roles en la empresa, y eso ha herido algunos egos de vez en cuando. Pero creo que todo el mundo necesita tanta exposición a tantas áreas de la empresa como pueden conseguir, y creo que los mejores ejecutivos son aquellos que han tocado a todos las bases y tener el mejor concepto global de la corporación. Odio ver La rivalidad se desarrolla dentro de nuestra empresa cuando se convierte en algo personal y nuestra las personas no están trabajando juntas y apoyándose unas a otras. Filosóficamente, nosotros siempre he dicho: Sumerge tus propias ambiciones y ayuda a quien puedas en la empresa. Trabajen juntos como un equipo. Página 119 11 CREANDO UNA CULTURA '"El establecimiento de Sam de la cultura Walton en toda la empresa fue el clave para todo. Es simplemente incomparable. El es el mas grande | empresario de Este siglo." —HARRY CUNNINGHAM,: fundó Kmart Stores mientras era director ejecutivo de SS Kresge Co. No muchas empresas reúnen a varios cientos de sus ejecutivos, gerentes y asociados todos los sábados por la mañana a las siete y media para hablar sobre negocios. Incluso menos comenzarían tal reunión con su presidente llama a los Hogs. Esa es una de mis formas favoritas de despertar a todos. haciendo la alegría de Razorback de la Universidad de Arkansas, muy temprano un sábado. Probablemente tenga que estar allí para apreciar el efecto completo, pero es así: Whoooooooooooooooooooooo Cerdo. ¡Sooey! Whooooooooooooooooooooooooooo Cerdo. ¡Sooey! Whoooooooooooooooooooooooooooooooo Cerdo. ¡Sooey! RAZORBACKS !!!!! Y si estoy liderando la alegría, será mejor que crea que lo hacemos en voz alta. Tengo otro alegría que lidero cada vez que visito una tienda: nuestra propia alegría de Wal-Mart. Los asociados hicieron para el presidente y la señora Bush cuando estuvieron aquí en Bentonville no hace mucho, y se podía ver por la expresión de sus rostros que no estaban acostumbrados a este tipo de entusiasmo. Para aquellos de ustedes que no lo saben, es así: ¡Dame una W! ¡Dame una A! ¡Dame una L! ¡Dame un Squiggly! (Aquí, todo el mundo hace el giro). ¡Dame una M! ¡Dame una A! ¡Dame una R! ¡Dame una T! ¿Qué es ese hechizo? Wal-Mart! ¿Qué es ese hechizo? Wal-Mart! ¿Quién es el número uno? ¡EL CLIENTE! Página 120 Sé que la mayoría de las empresas no tienen aplausos, y la mayoría de los presidentes de juntas probablemente no los guiaría incluso si lo hicieran. Pero la mayoría de las empresas no tienen gente como Mike "Possum" Johnson, que nos entretuvo un sábado por la mañana cuando era director de seguridad al enfrentarse a los rivales en un concurso de escupir semillas de caqui, con Robert Rhoads, el general de nuestra empresa abogado, como objetivo oficial. La mayoría de las empresas tampoco tienen un grupo evangélico. llamado los Conductores de Camiones Cantantes, o un grupo de canto de gestión llamado Jimmy Walker y los contables. Mi sensación es que solo porque trabajamos tan duro, no tenemos que dar vueltas con caras largas todo el tiempo, tomándonos en serio a nosotros mismos, fingiendo que estamos perdidos en Pensó en problemas de peso. En Wal-Mart, si tiene alguna problema de negocios en tu mente, deberías sacarlo a la luz en un Sesión del viernes por la mañana llamada reunión de merchandising o en el sábado reunión de la mañana, para que todos podamos intentar resolverlo juntos. Pero mientras hacemos todo este trabajo, nos gusta pasar un buen rato. Es una especie de "silbido mientras trabajas" filosofía, y no solo lo pasamos muy bien con ella, trabajamos mejor por eso. Construimos espíritu y entusiasmo. Captamos la atención de nuestros amigos y mantenerlos interesados, simplemente porque nunca saben lo que se avecina próximo. Rompemos barreras, lo que nos ayuda a comunicarnos mejor con uno otro. Y hacemos que nuestra gente se sienta parte de una familia en la que nadie lo es demasiado. importante o demasiado engreído para animar o ser el blanco de una broma, o el objetivo en un concurso de escupir semillas de caqui. No pretendemos haber inventado la idea de una cultura corporativa fuerte y hemos sido conscientes de muchos otros que nos han precedido. A principios días de IBM, algunas de las cosas que Tom Watson hizo con sus eslóganes y grupos las actividades no eran tan diferentes de las que hacemos. Y, como he dicho, tenemos ciertamente tomamos prestadas todas las buenas ideas que hemos encontrado. Helen y yo recogimos varias ideas sobre un viaje que hicimos a Corea y Japón en 1975. Muchas de las cosas lo hacen allí son muy fáciles de aplicar para hacer negocios aquí. Culturalmente las cosas parecen tan diferentes, como sentarse en el suelo comiendo anguilas y caracoles, pero las personas son personas, y lo que motiva a un grupo generalmente motivará otro. HELEN WALTON: "Sam me llevó a ver esta fábrica de pelotas de tenis, en algún lugar al este de Seúl. La empresa vendió pelotas a Wal-Mart, supongo, y nos trataron muy bien. Era el lugar más sucio que he visto en mi vida, pero Sam estaba muy impresionado. Era el Fue el primer lugar en el que vio a un grupo de trabajadores tener una compañía animada. Y le gustó la idea de que todos hicieran calistenia juntos al comienzo del día. Él No podía esperar a llegar a casa y probar esas ideas en las tiendas y en el Reunión del sábado por la mañana ". Página 121 En 1984, las personas ajenas a la empresa empezaron a darse cuenta de lo diferente que era nosotros, la gente de Wal-Mart, lo somos. Ese fue el año en que perdí una apuesta con David Glass y tuve que pague usando una falda de pasto y haciendo el hula en Wall Street. Yo pensé que yo se deslizaría allí y bailaría, y David lo grabaría en video para poder demostrarles a todos en la reunión del sábado por la mañana que realmente lo hice, pero cuando llegamos, resultó que David había contratado un camión lleno de hula real bailarines y jugadores de ukelele, y había alertado a los periódicos y a la televisión redes. Tuvimos todo tipo de problemas con la policía acerca de los permisos, y el el sindicato de bailarines no los dejaba bailar sin calentadores porque hacía mucho frío, y finalmente tuvimos que obtener permiso del director de Merrill Lynch para bailar sus pasos. Al final, sin embargo, me puse la falda de hierba y la camisa hawaiana. y el leis sobre mi traje e hice lo que creo que fue un hula bastante justo. Era mucho una buena foto para dejarla pasar, supongo, este loco presidente de la junta de Arkansas con este ridículo disfraz, y corría por todas partes. Fue uno de los pocos veces una de las acrobacias de nuestra empresa realmente me avergonzaba. Pero en Wal-Mart, cuando haces una apuesta como yo, que no podríamos producir una ganancia antes de impuestos de más del 8 por ciento, siempre paga. Hacer el hula no fue nada comparado a luchar con un oso, que es lo que Bob Schneider, una vez gerente de almacén en Palestina, Texas, tuvo que hacer después de perder una apuesta con su equipo que no pudieron vencer un récord de producción. La mayoría de la gente probablemente pensó que solo teníamos un presidente loco que estaba haciendo un truco publicitario bastante primitivo. De lo que no se dieron cuenta es de que este tipo de cosas continúa todo el tiempo en Wal-Mart. Es parte de nuestra cultura y atraviesa todo lo que hacemos. Ya sean reuniones de sábado por la mañana o de accionistas reuniones o aperturas de tiendas o simplemente días normales, siempre hemos intentado hacer vida tan interesante e impredecible como podamos, y para hacer de Wal-Mart un lugar divertido proposición. Constantemente hacemos locuras para captar la atención de nuestros amigos y llevarlos a pensar en sus propias sorpresas. Nos gusta verlos hacer cosas salvajes en las tiendas que son divertidas para los clientes y divertidas para los asociados. Si está comprometido con la asociación de Wal-Mart y sus valores fundamentales, la cultura te anima a pensar en todo tipo de ideas que rompan el molde y luchen monotonía. Sabemos que nuestras payasadas, los vítores de nuestra compañía o nuestras canciones o mi hula, pueden a veces ser bastante cursi o cursi. No podría importarnos menos. Claro, es un poco extraño que un vicepresidente se vista con medias rosas y una larga peluca rubia y un caballo blanco alrededor de la plaza del pueblo de Bentonville, como lo hizo Charlie Self en 1987, después de perder una apuesta en la reunión del sábado por la mañana a que las ventas de diciembre no superarían $ 1.3 mil millones. Y es extraño que un ex ejecutivo como Ron Loveless salga de jubilación en cada reunión de fin de año y presentar su informe anual LEIR, el Informe del indicador económico Loveless, basado en el número de muertos comestibles pollos encontrados en el borde de la carretera, con tablas y gráficos y todo lo demás. (El Los tiempos más difíciles son, cuantos menos comestibles encuentre en la carretera). Página 122 Tal vez sea un poco tonto sorprender a tu presidente con el regalo de un cerdo vivo, pero eso es lo que un equipo de Sam's Club le hizo a David Glass en una reunión para iniciar una concurso de ventas con temática futbolística. Le dijeron que habían planeado dar él una piel de cerdo, luego decidió, qué diablos, por qué no dejar el cerdo en él. Para eso importa, ¿cuántas otras compañías de $ 50 mil millones harían que su presidente pusiera un mono y un sombrero de paja y pasear en burro por un estacionamiento? Eso es lo que nosotros hizo David en la tienda de Harrison para compensar por haberle dicho a Fortune revista su historia sobre el burro y las sandías en 1964 de esa tienda apertura. Quién sabe qué pensaron nuestros competidores cuando recibieron su problema de Noticias de la tienda de descuento esa semana y vi a nuestro presidente sentado en un idiota a la derecha allí en la portada? Parte de esta cultura surgió de forma natural a partir de nuestros comienzos en una pequeña ciudad. Atrás luego, intentamos literalmente crear un ambiente de carnaval en nuestras tiendas. Éramos solo en pueblos pequeños entonces, y a menudo no había mucho más que hacer para entretenimiento que podría superar a ir a Wal-Mart. Como te dije, tendríamos estas enormes ventas en la acera, y tendríamos bandas y pequeños circos en nuestro estacionamiento mucho para atraer a la gente a esas ventas. Tendríamos gotas de plato, donde escribiríamos el nombres de premios en platos de papel y sacarlos de los techos de las tiendas. Casarse tener gotas de globo. Tendríamos ventas de Moonlight Madness, que normalmente serían comenzar después de las horas normales de cierre y tal vez durar hasta la medianoche, con algunos nuevos negociación o promoción que se anuncia cada pocos minutos. Jugábamos al bingo del carrito de la compra, donde cada carrito de la compra tiene un número y si se llama a su número, obtendrá un descuento en lo que tenga en el carrito. A aperturas de tiendas, nos paramos en los mostradores de servicio y regalamos cajas de dulces a los clientes que habían viajado más lejos para llegar allí. Siempre que fuera divertido lo intentaríamos. De vez en cuando estallaba en nuestra cara. Un año, en el cumpleaños de George Washington, Phil Green (recuerde el ¿La exhibición de mareas más grande del mundo?) publicó un anuncio que decía que su tienda de Fayetteville estaba vendiendo un televisor por veintidós centavos, siendo el cumpleaños el 22 de febrero. El problema era que antes de poder comprar ese televisor, primero tenía que encontrarlo. Phil lo había escondido en algún lugar de la tienda, y la primera persona que lo encontró lo consiguió. Cuando Phil llegó a la tienda esa mañana, había tanta multitud en el frente que ni siquiera podías ver las puertas. Creo que todo Fayetteville estaba allí, y un muchos de ellos habían estado allí toda la noche. Nuestra gente tuvo que entrar por la parte de atrás. Cuando finalmente abrieron las puertas de entrada, hubo una estampida como tú no lo creería: quinientas o seiscientas personas atravesando esa tienda buscando un televisor de veintidós centavos. Phil vendió una tonelada ese día, pero el lugar estaba tan totalmente fuera de control que incluso él admitió jugar al escondite con mercadería fue una idea terrible. A medida que crecimos, nos alejamos del enfoque circense, pero logramos Es un punto seguir fomentando el espíritu de diversión en las tiendas. Queremos el asociados y la gerencia para hacer cosas juntas que contribuyan a la comunidad y hacer que se sientan como un equipo, incluso si no se relacionan directamente con Página 123 vender o promocionar nuestra mercancía. Éstos son algunos de los tipos locos de cosas de las que estoy hablando: —Nuestra tienda de Fairbury, Nebraska, tiene un "equipo de perforación de carrito de compras de precisión" que marcha en desfiles locales. Todos los miembros usan batas de Wal-Mart y empujan sus carros a través de una rutina de giros, vueltas, círculos y cruces. —Nuestra tienda de Cedartown, Georgia, organiza un concurso de besar al cerdo para recaudar dinero Por caridad. Colocaron frascos con el nombre de cada gerente en ellos, y el El gerente cuyo frasco termina con la mayor cantidad de donaciones tiene que besar a un cerdo. —Nuestra tienda de New Iberia, Louisiana, tiene un equipo de animadoras llamado Shrinkettes. Sus vítores se ocupan principalmente de, ¿qué más? encogimiento de corte: "QUÉ ¿QUÉ HACER SOBRE LA CONTRACCIÓN? ¡APLASTALO! ¡APLASTALO! "Las Shrinkettes se robó el espectáculo en una de nuestras reuniones anuales con vítores como: "CALIFORNIA NARANJAS, CACTUS DE TEXAS, CREEMOS QUE KMART PODRÍA UTILIZAR ALGUNOS ¡PRÁCTICA!" —Nuestra tienda de Fitzgerald, Georgia, ganó el primer lugar en Irwin County Sweet Desfile de papas con una carroza con siete asociados vestidos de frutas y hortalizas cultivadas en el sur de Georgia. Al pasar por el estrado de jueces, el Las frutas y verduras de cosecha propia hicieron una ovación propia de Wal-Mart. —Gerentes: de nuestra tienda de Ozark, Missouri, vestidos con tutús rosas, subieron la parte trasera de un camión de plataforma, y cruzó la plaza del pueblo el viernes por la noche, el pico tiempo para los cruceros adolescentes, y de alguna manera se las arregló para recaudar dinero para la caridad haciéndolo. Como puede ver, prosperamos con muchas de las tradiciones de los pueblos pequeños de Estados Unidos, especialmente desfiles con bandas de música, porristas, equipos de ejercicios y carrozas. La mayoría de nosotros crecimos con él y hemos descubierto que puede ser aún más divertido cuando eres un adulto que normalmente pasa todo el tiempo trabajando. Amamos todo tipo de concursos, y los celebramos todo el tiempo para todo, desde poesía hasta canto y hermosos bebés. Nos gustan los días temáticos, donde todos en la tienda se disfrazan disfraz. Nuestra tienda de Ardmore, Oklahoma, amontonó heno frente a la tienda un día, mezcló $ 36 en monedas y deje que los niños se sumerjan en él. Más de nuestras tiendas que tú creería celebrar desfiles de moda para mujeres con viejos feos de las tiendas como modelos. Algunas de nuestras personas saludan: los asociados que se encuentran con nuestros clientes como entran por la puerta, usan sus posiciones de alto perfil para divertirse un poco. Artie Hopper, el recepcionista en Huntsville, Arkansas, se viste con un traje diferente para cada día festivo, incluido el Hawgfest, una celebración local. Luego está el concurso de comer pastel de luna del campeonato mundial. Ya les dije cómo promocioné Moon Pies como mi artículo un año y vendí $ 6 millones por valor. Pero el concurso Moon Pie comenzó en 1985, cuando John Love, un subgerente en ese momento en Oneonta, Alabama, accidentalmente ordenó cuatro o cinco veces más Moon Pies de lo que pretendía y se encontró a la altura de su globos oculares en ellos. Desesperado, a John se le ocurrió la idea de comer un pastel de luna. Página 124 Concurso como una forma de sacar a los Moon Pies antes de que se estropeen con él. OMS habría pensado que algo así se pondría de moda? Ahora es una anual evento, que se lleva a cabo cada otoño, el segundo sábado de octubre, en el estacionamiento de nuestra tienda Oneonta. Atrae espectadores de varios estados y se ha escrito aparecido en los periódicos y cubierto por la televisión, literalmente, en todo el mundo. A partir de este escribiendo, por cierto, el récord mundial de comer Moon Pie es dieciséis el doble cubiertas en diez minutos. Fue ambientada en 1990 por un tipo llamado Mort Hurst, que factura él mismo como "el Godzilla de la Gula". ¿Cursi? ¿Cómo podrías conseguir algo más cursi que eso? Pero cuando la gente se junta y hacer este tipo de tonterías, es realmente imposible medir qué tan bueno es por su moral. Saber que se supone que debes pasar un buen rato, que hay no hay lugar para camisas de peluche, o al menos para que siempre reciban su merecido, es un algo muy edificante para todos nosotros. Tome nuestras reuniones de los sábados por la mañana, por ejemplo. Sin un poquito entretenimiento y un sentido de lo impredecible, ¿cómo demonios podríamos alguna vez han conseguido esos cientos de personas, la mayoría de nuestros gerentes y algunos asociados de las oficinas generales aquí en Bentonville, para levantarse todos los sábados mañana y realmente vienen aquí con sonrisas en sus rostros? Si supieran todo podían esperar en esa reunión que alguien hablara sobre comparativas números, seguidos de una seria conferencia sobre los problemas de nuestro negocio, hemos mantenido viva la reunión? De ninguna manera. No importa cuán fuerte me sienta por el necesidad de esa reunión, la gente se habría rebelado, e incluso si todavía eso, no sería nada bueno en absoluto. Tal como están las cosas, la reunión del sábado por la mañana es en el corazón de la cultura Wal-Mart. No me malinterpretes. No nos levantamos y bajamos solo para divertirnos. Ese La reunión del sábado por la mañana tiene mucho que ver con los negocios. Su propósito es dejar todo el mundo sabe lo que está haciendo el resto de la empresa. Si podemos, encontramos héroes entre nuestros asociados en las tiendas y llevarlos a Bentonville, donde felicítelos delante de toda la reunión. A todo el mundo le gustan los elogios, y miramos por cada oportunidad que podamos para apilarlo sobre alguien. Pero no me gusta ir al reunirse y enterarse de las cosas buenas que están sucediendo. me gusta escuchar cuáles son nuestras debilidades, dónde no lo estamos haciendo tan bien como deberíamos y por qué. I Me gusta ver surgir un problema y luego escuchar sugerencias sobre cómo puede ser corregido. Si decidimos que estamos haciendo algo mal y la solución es obvio, podemos solicitar cambios en ese momento y llevarlos a cabo durante el fin de semana, mientras que casi todos los demás en el negocio minorista están desconectados. La reunión del sábado por la mañana es donde discutimos y debatimos gran parte de nuestros filosofía y nuestra estrategia de gestión: es el eje de todas nuestras esfuerzos de comunicación. Es donde compartimos ideas que hemos recogido de varios lugares. Y aunque no es la parte más emocionante de la reunión, a veces me gusta para leer artículos de gestión relacionados con nuestro negocio. Dos de nuestros ejecutivos, Wesley Wright y Colon Washburn, parecen leer casi todo lo que hay en el camino de la literatura de gestión, y están constantemente Página 125 llamar mi atención sobre artículos o libros útiles. En la reunión, hablaremos de competidores, específicamente, pero también en general. Por ejemplo, gastaremos diez minutos hablando de cómo Wal-Mart puede competir con éxito con todos los los minoristas especializados que entran en escena. A menudo es el lugar donde primero decide probar cosas que parecen inalcanzables. Y en lugar de que todo el mundo lo grite de inmediato, tratamos de averiguar cómo hacer que funcione. Así es exactamente como yo terminó bailando el hula en Wall Street, haciendo esa apuesta un sábado reunión matutina. Y, por vergonzoso que fuera tener que bailar en Wall Street, créame, logrando una ganancia antes de impuestos de más del 8 por ciento, cuando la mayoría todos los demás en la industria minorista promedian aproximadamente la mitad de eso, lo que hizo que valiera la pena la cara roja. AL MILLAS: "Lo mejor de la reunión del sábado por la mañana es lo totalmente impredecible es. A veces tienes el alma al descubierto allí. Con eso quiero decir alguien puede no haber estado haciendo su trabajo tan bien, y no se comunican públicamente castigados, pero son reprendidos gentilmente frente a todos. O puede ser una forma de asesoramiento. Nunca olvidaré al presidente que me dijo una vez delante de todo el mundo que debería detenerme y pensar a veces antes de hablar. Y lo tuve viniendo. Estaba siendo realmente despectivo en mis comentarios, realmente lo estaba pegando a otro división de la empresa bastante difícil, y no era el lugar adecuado para hacerlo. era aconsejó públicamente en esa reunión y se quedó. "En otra ocasión, el presidente decidió que iba a tener que pararme allí y cantar 'Red River Valley' en una reunión dentro de tres semanas. El sabia que yo no podia llevar una melodía en un cubo, pero él hizo un trato cada vez más grande con ella cada semana hasta que finalmente tuve que armar un grupo para cantarlo para que nadie escuchara sólo yo. Siempre pensé que solo quería obligarme a hacer algo en público en el que no era tan bueno, y de esa manera tuve que comerme un pequeño pastel humilde. De todos modos, creo que esas reuniones se gestionan de forma divertida, y creo que el presidente los maneja con mucha discreción. Él sabe cuándo quiere que sea en serio, y sabe cuándo quiere que sea divertido. A veces es muy democrático y a veces es muy dictatorial. Pero lo usa básicamente para tres propósitos: compartir información, aligerar la carga de todos y reunir a las tropas. Créelo o no, la mayoría de nuestra gente no se perdería una reunión del sábado por la mañana para cualquier cosa." Para que la reunión funcione, tiene que ser una especie de espectáculo. Nunca queremos para que se vuelva predecible. Un día, podríamos hacer algunos ejercicios de calistenia. Otro día podríamos cantar. O tal vez haga la alegría de Razorback. No queremos planearlo completamente. Solo queremos que se desarrolle. Es tan poco convencional que no creo cualquiera podría realmente duplicarlo incluso si quisiera. Tenemos muchos invitados y nuestra gente nunca sabe quién estará allí. Un día podríamos tener un ejecutivo de una empresa con la que hacemos negocios. Podría ser alguien a quien Página 126 nunca escuché de un pequeño equipo emprendedor con una buena idea, o podría ser alguien como Jack Welch, el director ejecutivo de GE. Por otro lado, podría ser el comediante Jonathan Winters, que empezó a promocionar Hefty Bags, uno de los productos de nuestros proveedores y ha regresado varias veces. El realmente se rompe todos arriba. Una vez tuvimos un combate de boxeo simulado entre Sugar Ray Leonard y yo. Les pedimos a muchos atletas que se unan a nosotros. Sidney Moncrief, una estrella de la NBA y ex gran Razorback, es uno de mis favoritos, y Fran Tarkenton, el El ex mariscal de campo de la NFL, que hace muchas charlas motivacionales, también ha hablado en la reunión. Recientemente, Garth Brooks, el cantante de country de Oklahoma, pasó por Wal-Mart para visitar a algunos de nuestros amigos. DON SODERQUIST: "Uno de los valores reales de nuestro encuentro es su espontaneidad. En realidad, nunca hemos una agenda. Por supuesto, el presidente siempre tiene su libreta amarilla con notas. garabateado en él de cosas que quiere discutir, y algunos de nosotros hacemos el la misma cosa. Pero una de las cosas que hará Sam es llamar a alguien al principio. y diga: 'Está bien, usted dirige toda la reunión hoy'. Y esa reunión Adopte la personalidad de quien lo esté dirigiendo. De esa manera, siempre hay un sentido de anticipación. Puede suceder algo inusual, o alguien puede lograrlo algo genial." Desde el momento en que comenzamos la reunión del sábado, con solo cuatro o cinco tiendas gerentes reunidos en algún lugar para hablar de merchandising, ha sido una experiencia muy algo difícil de desarrollar, y ha habido mucha oposición, incluyendo de mi propia esposa, que ya le he dicho que cree que es injusto llevarse a nuestra gente lejos de sus familias los sábados por la mañana. Definitivamente ha habido momentos cuando nuestra gente lo hubiera votado si les hubiéramos dado la oportunidad. Pero como he dicho, creo que el trabajo del sábado es parte del compromiso que viene con la elección de una carrera en el comercio minorista. No veo pedirle a nuestra gente en las tiendas que hagan ese sacrificio mientras nuestros gerentes están jugando al golf. Muy pocos forasteros llegan a ver nuestras reuniones de los sábados. Entonces el evento que brinda a las personas la mayor comprensión de nuestra cultura corporativa, el lugar donde realmente tenga la oportunidad de ver la química de Wal-Mart en acción, es nuestra asamblea de accionistas. Te dije como empezó como un intento de hacer algo. diferente para los analistas, llevándolos en viajes flotantes y haciéndolos acampar. Pero desde entonces se ha convertido en lo que probablemente sea el mayor anual corporativo encuentro en el mundo. Se ha vuelto tan grande ahora, con más de 10,000 accionistas y invitados, que lo mantenemos presionado en Fayetteville en Barnhill Arena, la Universidad de Coliseo de baloncesto de Arkansas. Pronto lo estaremos sosteniendo en el nuevo Bud Walton La arena que están construyendo allí abajo, y sé que mi hermano realmente tomará mucho de orgullo en eso. De alguna manera, nuestra reunión anual es una versión más amplia del tipo de programa que tener los sábados por la mañana. Tenemos animadores, como Reba McEntire, el Página 127 popular cantante de country, y contamos con oradores invitados. De otras formas, es muy parecido a las reuniones de muchas empresas, solo que más fuerte. Hacemos presentaciones a la accionistas, que se centran en nuestros logros durante el año pasado y en nuestra metas y planes para el próximo. Pero lo que creo que realmente establece nuestra reunión Aparte está el grado en que involucramos a nuestros asociados, quienes, después de todo, son algunos de los nuestros accionistas más importantes. Siempre hemos incluido tantos gerentes de tienda y asociados como sea posible en nuestra reunión anual, para que vean el alcance de toda la empresa y comprendan el panorama. Empezamos dejando que cada tienda y cada centro de distribución elegir un asociado para que los represente en la reunión. Porque nos hemos vuelto tan grandes ahora, lamento decir que hemos tenido que escalonar la cosa. Los centros de distribución y los Sam's Clubs todavía envían a alguien cada año, pero las tiendas Wal-Mart solo envían un delegar cada dos años. Realmente, la parte oficial de la reunión pasa a un segundo plano con respecto a todo lo demás que hacer, y un par de veces nos hemos divertido tanto que en realidad olvidado convocar la reunión real. Reunimos a nuestros asociados temprano el viernes por la mañana, alrededor de las siete en punto, para un calentamiento realmente entusiasta, una reunión previa cita. Hacemos nuestros vítores y nuestros cánticos, y criamos a todo tipo de Caín. Saludamos jubilados. Traemos a todos los jefes de departamento cuyos departamentos tienen la mayor porcentaje de ventas en relación con las ventas totales de sus tiendas. Y nosotros reconocer a los jefes de departamento que tienen las mayores ventas en toda la empresa. Llamamos a los conductores de camiones que han ganado los premios de seguridad a la mejor conducción. registros, y los honramos. Aplaudimos a los asociados que han creado pantallas particularmente exitosas, o que hayan ganado uno de nuestros VPI (Volumen Producing Item), y los honramos. El punto es que no estamos ahí para Honramos a nuestros accionistas tanto como a nosotros para permitirles conocer a las personas que están responsable de los increíbles rendimientos de sus inversiones año tras año. Después de la reunión, Helen y yo invitamos a todos los asociados que asisten, aproximadamente 2500 de ellos, a nuestra casa para un gran almuerzo tipo picnic atendido por nuestro propio WalCafetería Mart. Es mucha presión sobre Helen; no muchas esposas aguantarían ese tipo de multitud que fluye por el patio y la casa, pero creo que es una de las mejores cosas que hacemos y, al final, tanto Helen como yo lo disfrutamos mucho. Eso nos da la oportunidad de visitar a muchos de nuestros asociados a quienes de otra manera nunca llegar a ver en un entorno social como ese. Tienden a ser los líderes en su tiendas, que es la forma en que son elegidos para venir. E incluso con ese enamoramiento de personas allí, todavía tengo la oportunidad de preguntarles: "¿Cómo estamos en ¿Litchfield, Illinois? "O" ¿Cómo está trabajando su gerente en Branson, Missouri? " Y en muy poco tiempo, puedo hacerme una idea bastante clara de su nivel de entusiasmo por cómo van las cosas en una tienda en particular, y si escucho algo que no me gusta, es posible que lo visite durante la próxima semana o dos. Cuando todo termina, a los asociados invitados se les envía una cinta de video de la reunión, y se supone que deben compartir eso, y sus impresiones de la Página 128 reunión, con sus asociados que no pudieron ir. Y, por supuesto, escribimos un relato detallado de la reunión en el periódico de nuestra empresa, Wal-Mart World, por lo que todos tienen la oportunidad de leer exactamente lo que hicimos. Nos gusta pensar que esto Este tipo de encuentro nos acerca a todos y crea la sensación de que somos un familia comprometida con un interés común. Queremos que nuestros asociados sepan y sientan cuánto nosotros, como gerentes y accionistas principales, aprecian todo lo que están haciendo para hacer de Wal-Mart el gran empresa que es. Una fuerte cultura corporativa con personalidad propia y única, además de sociedad de participación en los beneficios que hemos creado, nos da una competencia bastante fuerte borde. Pero una cultura como la nuestra también puede crear algunos problemas. El principal uno que me viene a la mente es una resistencia al cambio. Cuando la gente compra una forma de haciendo cosas, y realmente creen que es la mejor manera, desarrollan una tendencia a Creo que esa es exactamente la forma en que siempre se deben hacer las cosas. Así que lo hice mi propia misión personal para garantizar que el cambio constante sea una parte vital de la Mart cultura en sí. He forzado el cambio, a veces solo por el cambio, en cada giro en el desarrollo de nuestra empresa. De hecho, creo que uno de los mejores Las fortalezas de la arraigada cultura de Wal-Mart es su capacidad para dejar todo y enciende una moneda de diez centavos. Somos excelentes en ese tipo de cambio cuando se trata de desafíos operativos, pero a veces no tan bien en asuntos que tienen más que ver con la cultura del empresa. En los primeros días, por ejemplo, todos nuestros antiguos gerentes de tiendas de variedades tenían un tremendo prejuicio en contra de que contratemos universitarios porque no pensaban trabajarían bastante duro. Tres de los primeros que contratamos: Bill Fields, Dean Sanders y Colon Wash-burn, todavía están con nosotros y, de hecho, se encuentran entre nuestras estrellas más brillantes. Pero lo pasaron muy bien al principio y pudieron probablemente cuente algunas historias de terror reales. BILL FIELDS, VICEPRESIDENTE EJECUTIVO — MERCHANDISING Y VENTAS, WAL-MART: "Llevaba en la empresa unos cinco días y estábamos abriendo una tienda en Idabel, Oklahoma. Tuvimos trece días para abrirlo, lo que sigue siendo un récord. Ellos me trabajó unas 125 horas o más la primera semana. La segunda semana fue empeorando. Luego Sam, que sabía quién era yo porque era un local El chico de Bentonville, se me acerca y me dice: "¿Quién te contrató?". le dije que tenía Ferold Arend, y dijo: 'Bueno, ¿crees que alguna vez serás un ¿comerciante?' La forma en que lo dijo me enfureció lo suficiente como para querer dejarlo. Luego Don Whitaker se acercó a mí y me miró casi como si oliera algo malo, y dijo: '¿Quién diablos te contrató?' En ese momento, no parecía como ir a la universidad era una gran ventaja en esta empresa. Realmente tuvimos para demostrarnos a nosotros mismos ante esos viejos ". Página 129 Obviamente, si íbamos a crecer, teníamos que incorporar a personas con educación universitaria muchachos. Pero al principio, la cultura trató de rechazarlos. Y ahora que tenemos incluso necesidades más complicadas (en tecnología, finanzas, marketing, legal, lo que sea) nuestra demanda de una fuerza laboral más sofisticada está creciendo todo el tiempo. Todo esto requiere algunos cambios básicos en la forma en que pensamos sobre nosotros mismos, sobre quién es un buena contratación de Wal-Mart para mañana y sobre lo que podemos hacer por la gente ya a bordo. Esa es una de las razones por las que Helen y yo comenzamos el Instituto Walton en la Universidad de Arkansas en Fort Smith. Es un lugar donde nuestro los gerentes pueden ir y exponerse a algunas de las oportunidades educativas que puede que no haya tenido antes. Además, nosotros, como empresa, debemos hacer todo lo posible. para alentar y ayudar a nuestros asociados a obtener sus títulos universitarios. Los necesitamos personas para obtener la mejor formación posible. Abre su carrera oportunidades y nos beneficia. Tradicionalmente, hemos tenido esta actitud de que si querías ser gerente en Wal-Mart, básicamente tenía que estar dispuesto a moverse en cualquier momento. Usted obtiene una llamada que dice que va a abrir una nueva tienda a 500 millas de distancia, no pregunta preguntas. Simplemente empaca y se va, luego, algún tiempo después, se preocupa por vender tu casa y mudanza tu familia. Tal vez eso era necesario en el viejo días, y tal vez era más rígido de lo necesario. Ahora, sin embargo, no es ya es realmente apropiado por varias razones. Primero, a medida que la empresa crece más grande, necesitamos encontrar más formas de mantenernos en contacto con las comunidades donde operamos, y una de las mejores formas de hacerlo es contratando localmente, desarrollando gerentes a nivel local, y permitiéndoles tener una carrera en su comunidad de origen, si ellos realizan. En segundo lugar, la vieja manera realmente ponía a las mujeres buenas e inteligentes en un desventaja en nuestra empresa porque en ese momento no eran tan libres para recoger y se mueven como muchos hombres. Ahora he visto la luz sobre las oportunidades que perdido con las mujeres. (Debo admitir que Helen y mi hija Alice me han ayudado a adoptar esta forma de pensar). En los viejos tiempos, los minoristas sentían lo mismo por las mujeres que por chicos universitarios, solo que más. Además de pensar que las mujeres no eran libres de moverse, no creían que las mujeres pudieran manejar nada más que los trabajos de secretaria porque el los gerentes solían hacer mucho trabajo físico: descargar camiones y transportar mercadería fuera del almacén en un vehículo de dos ruedas, fregando los pisos y limpiar las ventanas si es necesario. Hoy en día, la industria ha despertado a la hecho de que las mujeres son grandes minoristas. Así que en Wal-Mart, junto con todos de lo contrario, tenemos que hacer todo lo posible para reclutar y atraer mujeres. Otro aspecto de la cultura Wal-Mart que ha atraído cierta atención es simplemente una cuestión de estilo de vida, pero es una que me ha molestado desde que comenzó a tener mucho éxito. El hecho es que muchas personas de nuestra empresa han hecho una gran cantidad de dinero. Hemos tenido muchísimos millonarios en nuestras filas. Y me vuelve loco cuando lo alardean. Tal vez no sea de mi incumbencia, pero He hecho todo lo posible para disuadir a nuestra gente de que se vuelva demasiado extravagante. con sus hogares y sus automóviles y sus estilos de vida. Como dije antes, yo Página 130 simplemente no crea que el estilo de vida aquí en Bentonville debería ser muy diferente al lo que sería un ingreso alto moderado en la mayoría de los demás lugares. Pero de vez en cuando He tenido dificultades para retener a las personas que nunca han tenido el oportunidad de tener en sus manos la cantidad de dinero que han ganado con sus Tenencias de acciones de Wal-Mart. De vez en cuando alguien hará algo particularmente llamativo, y no dudo en despotricar y elogiarlo en el sábado reunión matutina. Y muchas veces, las personas que simplemente no pueden reprimirse seguirán adelante y dejar la empresa. Se remonta a lo que dije sobre aprender a valorar un dólar cuando era niño. Yo no Piensa que las grandes mansiones y los coches llamativos son lo que es la cultura de Wal-Mart. se supone que se trata. Es genial tener el dinero en el que apoyarse, y me alegro algunas de estas personas han podido despegar e ir a pescar a una edad bastante temprana. Eso está bien para mí. Pero si estás demasiado atrapado en esa buena vida, probablemente sea Es hora de seguir adelante, simplemente porque pierdes el contacto con lo que es tu mente. se supone que debe concentrarse en: servir al cliente. Página 131 12 HACIENDO EL CLIENTE NÚMERO UNO "Sam Walton comprende mejor que nadie que ningún negocio puede existir sin clientes. Vive según su credo, que es hacer del cliente el pieza central de todos sus esfuerzos. Y en el proceso de atender a los clientes de Wal-Mart a la perfección (no del todo a la perfección, diría), también sirve a Wal-Mart asociados, sus accionistas, sus comunidades y el resto de sus grupos de interés en una moda extraordinaria, casi sin paralelo en los negocios estadounidenses ". ---- ROBERTO C. GOIZUETA, presidente y director ejecutivo de The Coca-Cola Company Durante toda mi carrera en el comercio minorista, me he apegado a un principio rector. Es un simple, y lo he repetido una y otra y otra vez en este libro hasta que estoy Seguro que estás harto de eso. Pero lo voy a decir de nuevo de todos modos: el secreto de El éxito de la venta al por menor es dar a sus clientes lo que quieren. Y realmente, si tu piénsalo desde tu punto de vista como cliente, quieres todo: un amplio surtido de mercadería de buena calidad; los precios más bajos posibles; satisfacción garantizada con lo que compra; servicio amable y experto; horario conveniente; estacionamiento gratis; una agradable experiencia de compra. Lo amas cuando visitas una tienda que de alguna manera supera tus expectativas y la odias cuando una tienda te incomoda, o te hace pasar un mal rato, o simplemente finge eres invisible. Aprendí esta lección como comerciante en pueblos pequeños, que es donde he pasado toda mi vida. Para aquellos de ustedes que han existido tanto tiempo como yo, y que también pasaste tus primeros días en pueblos pequeños, no es difícil recordar cuán diferentes La vida de un pueblo pequeño fue en la primera mitad de este siglo. Newport era una bonita pequeña ciudad próspera con un entorno minorista bastante competitivo, pero sigue siendo un buen ejemplo de cómo funcionaban las cosas en ese entonces. Era una ciudad algodonera, que significaba que muchas de las personas que compraban allí realmente vivían fuera de la ciudad en granjas. La mayoría de los hombres trabajaban largas horas en el campo y la mayoría de las mujeres trabajaba en casa. Muy pocas mujeres tenían trabajo en esos días, aunque muchas de ellas había trabajado durante la guerra, y estaban empezando a pensar en volver a trabajar cuando sus familias ya estaban bastante bien encaminadas. La ciudad en sí tenía varios pequeños grandes almacenes, incluidos, como mencioné, antes, un Penney's y por un tiempo esa pequeña tienda Eagle que abrí. También tenía un un par de buenas tiendas de variedades: la mía y la Sterling Store de John Dunham. Allí eran farmacias, ferreterías, tiendas de neumáticos y automóviles, como Firestone y Western Auto y pequeñas tiendas familiares de abarrotes. En muchos pueblos pequeños, no lo hiciste incluso tener muchos comestibles de ventanilla única. Es posible que tenga una tienda especializada en de carne, otro que llevaba buenas verduras frescas, y tal vez otro Página 132 eso escurriría el cuello de un pollo y lo vestiría para ti justo detrás de la contador mientras esperaba. La gente en ese entonces no estaba acostumbrada a toda la variedad y abundancia de productos. y servicios que tenemos disponibles hoy. Durante la Depresión, pocos de nosotros suficiente dinero para comprar muy a menudo, y durante la Segunda Guerra Mundial, todo: carne, mantequilla, llantas, zapatos, gasolina, azúcar, estaba racionado. Pero cuando empecé, la escasez prácticamente había terminado y la economía estaba creciendo. Comparado a la Depresión a la que estábamos acostumbrados, habían llegado tiempos de auge. En una ciudad de la granja al mercado como Newport, el gran día de compras siempre era Sábado. Ahí es cuando toda la familia conducía hasta la ciudad y pasaba unos horas, tal vez todo el día, caminando buscando lo que necesitaban en todas las tiendas. Algo tenía que atraerlos a una tienda en particular, tal vez un combinación de cosas: la personalidad del tendero, la frescura de la mercancía, los precios: una máquina de helados. Prosperamos en ese entorno competitivo. Cuando llegamos a la ciudad mucho más pequeña de Bentonville en 1950, encontramos casi sin espíritu de competencia. Algunos minoristas estaban esparcidos por la plaza, pero cada uno de ellos había tallado su nicho, y eso era todo. Si una tienda no tenía algo que el cliente deseaba, solo tendría que conducir a Rogers, o Springdale, o muy posiblemente en Fayetteville. Usando algunos de los cosas que habíamos aprendido en Newport, tengo que decir que cambiamos esa forma de pensar de inmediato y, en general, despertó la atmósfera en la ciudad. ALICE WALTON: "Los sábados alrededor de la plaza Bentonville eran realmente algo especial. Papá siempre tenía algo que hacer en las aceras o incluso en las calles, y siempre había una multitud. Ahí es donde vendría Santa Claus, y ahí es donde tuvimos todos los desfiles. Para mí, cuando era niño, parecía que teníamos un circo o un carnaval casi todos los fines de semana. Amaba los sábados. Tuve mis palomitas de maíz máquina en la acera, y estaba cubierto de negocios. Todos quería un poco de esas palomitas de maíz y, por supuesto, muchos de mis clientes continuarían en la tienda. Fue una gran manera de crecer ". Como recordará, Fayetteville fue donde abrimos nuestra segunda tienda después de Bentonville. Y fue también donde encontramos nuestra primera tienda de descuento. competencia —Gibson. Desde ese momento supimos que el negocio minorista estaba va a cambiar de manera importante en los próximos años, y queríamos ser parte de ella. Sabíamos desde el principio que las tiendas de variedades no iban a ser un factor tan importante en el futuro como lo habían sido en el pasado, y estábamos muy comprometidos con ellos. Lo importante a reconocer, sin embargo, es que nada de esto estaba ocurriendo en una aspiradora. En los años cincuenta y sesenta, todo en Estados Unidos estaba cambiando rápidamente. Todos los niños que habían crecido en granjas y en pueblos pequeños habían regresado a casa. de la Segunda Guerra Mundial o Corea y se trasladó a las ciudades donde estaban todos los trabajos. Página 133 Excepto que en realidad no se estaban mudando a las ciudades; se estaban mudando a los suburbios y desplazamientos a las ciudades para trabajar. Parecía que todas las familias tenían al menos un automóvil, y muchos tenían dos, y el país había comenzado a construir su interestatal sistema de carreteras, todo lo cual cambió muchas de las formas tradicionales en que los estadounidenses estaban acostumbrados a hacer negocios. Los centros de las grandes ciudades comenzaron a perder población y negocios a causa de la suburbios, y los grandes almacenes del centro tenían que seguir a sus clientes y construir sucursales en los centros comerciales suburbanos. Cafeterías y cenas tradicionales sufrió debido a las nuevas cadenas orientadas a los automóviles como McDonald's y Burger King, y las tiendas de variedades de la ciudad vieja como Woolworth's y McCrory's acaban de destrozada por Kmart y algunas de las otras grandes tiendas de descuento. Las petroleras estaciones de servicio atascadas prácticamente en todas las esquinas, y muy pronto algo llamado tiendas de conveniencia, 7-Elevens y cosas así, apareció y comenzó a llenar las otras esquinas. Fue cuando todo esto comenzó cuando Bud y yo tuvimos abrió ese Ben Franklin en el centro comercial de Ruskin Heights, ese gran nuevo comunidad de subdivisión fuera de Kansas City. En su mayor parte donde estábamos, en las pequeñas ciudades del noroeste Arkansas, Missouri, Oklahoma y Kansas: no vio mucho del centro comercial neón de construcción y comida rápida que viste en todos lados. McDonald's no fue a los pueblos pequeños, y tampoco lo hizo Kmart. Viste la pequeña ciudad los centros comerciales comienzan a marchitarse. Gran parte de nuestra base de clientes siguió adelante, y los que se quedaron atrás no eran consumidores estúpidos. Si ellos tenían algo grande para comprar, digamos una cortadora de césped, no dudarían en maneje cincuenta millas para conseguirlo si pensaran que podrían ahorrar $ 100. No solamente eso, pero con la introducción de la televisión y los nuevos modelos de automóviles de la posguerra, ser moderno había convertirse en una gran cosa. Todos querían sentirse actualizados, y si supieran Kroger o alguien tenía una gran tienda de comestibles nueva en Tulsa o en algún lugar donde conducir allí para comprarlo. Cuando vieron que los precios eran más bajos y la selección era mejor, volverían una y otra vez, hasta que alguien trajo un supermercado a su ciudad. Fue este tipo de fuerte demanda de los clientes en las pequeñas ciudades lo que hizo que posible que Wal-Mart comenzara en primer lugar, eso permitió a nuestras tiendas prosperar de inmediato, y eso finalmente hizo posible difundir la idea prácticamente en todo el país. Durante muchos años, vivimos completamente fuera del principio de que los clientes en el campo y en las ciudades pequeñas son, al igual que sus parientes que dejaron la finca y se mudaron a la ciudad: quieren mucho tanto como cualquiera. Cuando llegamos a estos pueblitos ofreciendo precios bajos todos los días, satisfacción garantizada y horas que fueran realistas para la forma en que la gente quería para comprar, pasamos junto a esa vieja competencia de tiendas de variedades, con su 45 por ciento márgenes, selección limitada y horario limitado. Wal-Mart No. 18 es un buen ejemplo de cómo funcionó. Ese tienda abrió en 1969, y marcó nuestro regreso a Newport, Arkansas, diecinueve años después de que básicamente nos hubieran echado de la ciudad. Para entonces, ya había superado Página 134 Nos había pasado allí abajo, y no tenía en mente la venganza. Era un ciudad lógica para expandirnos, y admito que se sintió muy bien estar de vuelta en el negocio allí. Sabía que era una ciudad en la que nos iría bien. Como sucedió, lo hicimos extraordinariamente bien con nuestro Newport Wal-Mart, y No pasó mucho tiempo antes de que la vieja tienda Ben Franklin que había regentado en Front Street tuviera que cierra sus puertas. No se puede decir que echamos a ese tipo, el hijo del propietario, de negocio. Sus clientes fueron los que lo cerraron. Votaron con sus pies. Unas cuantas tiendas más pequeñas han cerrado durante la época de WalEl crecimiento de Mart. Algunas personas han intentado convertirlo en esta gran controversia, una especie de un trato de "Salvar a los comerciantes de pueblos pequeños", como si fueran ballenas o gritones grúas o algo que tenga derecho a ser protegido. De todas las nociones que he escuchado sobre Wal-Mart, ninguna me ha desconcertado más que esta idea de que de alguna manera somos enemigos de los pueblos pequeños de Estados Unidos. Nada podría estar más lejos de la verdad: Wal-Mart ha mantenido un buen número de que los pueblos pequeños se extingan prácticamente al ofrecer precios bajos y ahorrar literalmente miles de millones de dólares para las personas que viven allí, así como creando cientos de miles de puestos de trabajo en nuestras tiendas. No tengo ningún problema para entender por qué un comerciante que tiene un Si nos cuesta competir con nosotros, no estaríamos muy contentos de estar allí. Qué No he podido imaginarme en absoluto si estas personas han decidido que somos de alguna manera responsable del declive de la pequeña ciudad. Supongo que muchos Estos críticos son personas que crecieron en pueblos pequeños y luego los abandonaron por grandes ciudades hace décadas. Ahora, cuando vuelven a casa de visita, se entristecen que la plaza de la ciudad vieja no es exactamente como era cuando la dejaron en 1954. Es casi como si quisieran que su ciudad natal se quedara estancada en el tiempo, un lugar anticuado lleno de gente anticuada que hace negocios a la antigua. De alguna manera, se suponía que las poblaciones de pueblos pequeños no debían mudarse a sus suburbios, y se suponía que no debían salir a las intersecciones de las carreteras y construir centros comerciales con mucho estacionamiento gratuito. Esa no es la forma en que algunos de estos la gente recuerda sus pueblos antiguos. Pero las personas que crecieron en las grandes ciudades sienten la de la misma manera sobre lo que les ha pasado a sus ciudades durante los últimos cuarenta o cincuenta años. Muchas de las tiendas y los cines y los restaurantes que recuerdan cariñosos como los niños han subido a tablas y han dejado el negocio o se han mudado a la suburbios también. Creo que lo que le pasó a Wal-Mart en todo esto es que llegamos a tener un cierto tamaño y nos hicimos tan conocidos como los comerciantes de pueblos pequeños que nos convertimos en un fácil objetivo. Algunas personas pensaron que podrían crear un nicho para ellos mismos, una plataforma desde donde expresar sus puntos de vista sobre los pueblos pequeños de Estados Unidos, centrándose en nosotros. Todo me enseñó una lección sobre la forma en que los medios nacionales parecen pensar. Cuando comienzas como una incógnita con solo un sueño y un compromiso, no podría comprar una mención de su empresa en uno de estos Publicaciones. Cuando tienes un éxito moderado, todavía te ignoran. Página 135 a menos que te pase algo malo. Entonces, cuanto más éxito tenga, cuanto más sospechan de ti. Y si alguna vez te conviertes en un gran éxito, Katie cierra la puerta. De repente, eres un villano muy conveniente. porque a todo el mundo parece gustarle dispararle a quien está en la cima. Como comerciante de una pequeña ciudad de antaño, puedo decirte que nadie tiene más amor para el apogeo de la era de la venta minorista de pueblos pequeños que yo. Esa es una de las razones decidimos poner nuestro pequeño museo de Wal-Mart en la plaza de Bentonville. Está dentro el antiguo edificio de Walton's Five and Dime, e intenta capturar un poco de la sensación de tienda de diez centavos. Pero también puedo decirles esto: si nos hubiéramos enorgullecido de nuestro éxito inicial, y dijo: "Bueno, somos el mejor comerciante de la ciudad", y seguí haciendo todo exactamente de la forma en que lo estábamos haciendo, alguien más habría venido y dado a nuestros clientes lo que querían, y hoy estaríamos fuera de servicio. I no sé quién hubiera sido. Quizás Gibson o TG&Y hubieran lo sacó. Pero sospecho que habría sido una combinación de Kmart y Target, que, como McDonald's, se habría extendido a las pequeñas ciudades una vez comenzaron a saturar los mercados de las grandes ciudades. Lo que sucedió fue una evolución absolutamente necesaria e inevitable en venta al por menor, tan inevitable como la sustitución de la silla de paseo por el coche y el desaparición de los fabricantes de látigos de buggy. Las pequeñas tiendas estaban destinadas a desaparecen, al menos en la cantidad que alguna vez existieron, porque todo es impulsado por los clientes, que son libres de elegir dónde comprar. DON SODERQUIST: "Nunca hemos sido muy comprensivos con todo este argumento de pueblo pequeño. Lo que le sucedió al comerciante de una pequeña ciudad no es diferente de lo que Ocurrió cuando aparecieron los supermercados en los años cincuenta. Todo el punto de la venta al por menor es servir al cliente. Si es un comerciante sin competencia, puede cobrar precios altos, abrir hasta tarde, cerrar temprano y cerrar los miércoles y Sábados por la tarde. Puedes hacer exactamente lo que siempre has hecho y probablemente estar bien. Pero cuando llegue la competencia, no espere que sus clientes Quédate contigo por los viejos tiempos. Hay muchas formas de competir exitosamente con Wal-Mart o cualquier otro gran minorista. El principio detrás de todo esas formas es bastante básico: tienes que concentrarte en algo que el cliente quiere, y luego entregarlo ". No quiero criticar demasiado a los comerciantes de pueblos pequeños, pero la verdad es que muchas de estas personas simplemente no estaban haciendo un buen trabajo al cuidar de sus clientes antes de que nosotros, u otra persona, entremos y ofrezcamos algo nuevo. Y tampoco reaccionaron muy bien a nuestra llegada. Sabes, Ha habido artículos, e incluso un librito, escritos sobre cómo competir con nosotros. Y tengo algunas sugerencias propias. Página 136 A menos que los pequeños comerciantes ya estén haciendo un gran trabajo, probablemente tendrán que repensar sus programas de comercialización, publicidad y promoción una vez el descuento llega a la escena. Deben evitar atacarnos de frente y hacer lo suyo mejor que nosotros. No tiene sentido intentar rebajar el precio de Wal-Mart en algo como pasta de dientes. Eso no es lo que el cliente está buscando una pequeña tienda de todos modos. La mayoría de los independientes están mejor, creo, haciendo lo que me enorgullecí de hacer durante tantos años como tendero: conseguir en el piso y conociendo a cada uno de los clientes. Hágales saber cómo mucho los aprecia, y llame a la caja registradora usted mismo. Ese pequeño El toque personal es muy importante para un comerciante independiente porque no importa cuánto intenta Wal-Mart duplicarlo, y nosotros nos esforzamos muchísimo, no podemos realmente hazlo. Creo que en el caso de las tiendas de variedades, tienen que reposicionarse completamente ellos mismos, algo así como lo hizo Don Soderquist cuando era presidente de Ben Franklin. Vio que simplemente no había futuro en competir con WalMart y Kmart, por lo que comenzó a convertir muchas de sus tiendas de variedades en artesanías. historias. Ofrecían una variedad mucho mayor de productos artesanales que cualquier otro. Wal-Mart pudo, y dieron clases en cosas como cerámica y flores. arreglos, servicios que nunca podríamos pensar en brindar. Funcionó. Ellos permaneció en el negocio en las ciudades pequeñas y ha tenido bastante éxito con muchos de esas tiendas. Lo mismo se puede hacer con los tejidos: ofrecer mayor calidad material y lanzar algunas clases de costura. O ropa de mujer. No me importa como muchos Wal-Mart vienen a la ciudad, siempre hay nichos a los que no podemos llegar, no que no intentaremos. Al igual que todos los demás, para sobrevivir, debemos mantenernos cambiando las cosas que hacemos. Ahora bien, en el caso de las ferreterías, no lo niego también hemos sido duros con algunos de ellos, pero si están en un lugar decente, No debería tener tantos problemas con Wal-Mart. Es el único tipo de tienda para que tengo la menor simpatía porque, francamente, una buena ferretería inteligente El operador puede simplemente golpearnos hasta la muerte si piensa en lo que está haciendo y se compromete a dar pelea. Si hace bien su surtido y se asegura de que su los vendedores tienen un excelente conocimiento de los productos y cómo usarlos, y hace todo lo posible por cuidar a sus clientes, puede mantener muchos negocios lejos de nosotros. No tenemos casi el surtido de una ferretería. suministros de plomería y equipos eléctricos y herramientas especiales. Y no todos nuestra gente puede explicar cómo arreglar un grifo que gotea o volver a cablear una lámpara de la misma manera que la gente en un ferretería debería poder hacerlo. A nuestros clientes de pintura no se les espera mucho cualquiera. Tienen que elegir su propia pintura y luego caminar con ella. buscando el resto de las cosas que quieren. Lo mismo ocurre con los artículos deportivos, donde el cliente no puede esperar obtener casi el mismo tipo de servicio de nuestra parte que de una tienda especializada. DON SODERQUIST: Página 137 "Yo personalmente he competido con Wal-Mart, así que sé que se puede lograr. desarrolla una singularidad, un nicho y luego lo capitaliza. Y déjame decirte, no todos los pequeños comerciantes de estas pequeñas ciudades nos odian. Algunos de ellos han aprendido para alimentarse de nosotros con bastante éxito. "Poco después de que abrimos un Wal-Mart en Wheat Ridge, Colorado, una señora ven a mí y dile: Oh, solo quiero agradecerte mucho por venir aquí. Esto es lo mejor que pudo haber pasado ''. Le agradecí y le pregunté ella lo que hizo allí en la ciudad, y ella dijo: 'Bueno, dirijo una tienda de pintura justo aquí, en este centro comercial. "Continuó diciendo que el día que abrió nuestra tienda resultó ser el más grande día que había tenido desde que abrió su tienda de pintura. 'Estás tirando de todos estos personas en nuestro centro comercial. Y me pasó lo mejor Sábado. Un hombre entró en busca de un tipo de pintura en particular y dijo que sabía lo teníamos. Dijo que lo sabía porque había estado en Wal-Mart buscándolo, y el gerente del departamento de pintura le dijo que lo teníamos y lo envió. I pensé que era maravilloso '". Nuestro hombre envió al cliente a la tienda de pintura porque era la correcta. cosas que hacer. Estaba cuidando al cliente. Que me entristece estos días, y un poco enojado también, es que algunas de estas tiendas están comenzando a cerrar antes de llegar a una ciudad. Escuchan que venimos y cierran incluso antes de que lleguemos allí. Tenemos una mala reputación por eso, pero en mi opinión alguien que cerrará su tienda solo porque escucha que se acerca la competencia es alguien que debe saber que no está haciendo mucho trabajo, alguien que probablemente no debería haber estado en el negocio minorista para empezar. A pesar de toda la prensa que dice que Wal-Mart está en desacuerdo con las ciudades pequeñas, estoy seguro que somos bienvenidos en casi todas las comunidades en las que hacemos negocios. Eso se debe en parte a nuestra contribución económica. Pero también es porque vamos fuera de nuestro camino para inculcar un sentido de participación comunitaria en nuestra tienda gerencia y asociados para que sean aún mejores ciudadanos. Lo sabemos algunos de nuestros gerentes de tienda hacen un mejor trabajo en esto que otros, y es una constante Esfuerzo para que todos trabajen en la participación comunitaria. Nosotros ya tenemos programas de becas comunitarias y programas de subvenciones de caridad equivalentes, pero trabajamos duro todos los días para mejorar la forma en que retribuimos a la comunidades en las que estamos. Si alguna vez dejamos que nuestra sensación de ser comerciantes locales demasiado lejos, corremos el riesgo de dañar lo que creemos que es una relación única con nuestros clientes. Cuando encontramos oposición a un sitio de tienda potencial, tratamos de trabajar con el oponentes para ver si podemos satisfacerlos razonablemente. Ocasionalmente, cambiaremos una ubicación propuesta, o hacer algunas concesiones si tienen sentido para nosotros. Hoy dia, sin embargo, casi hemos adoptado la posición de que si alguna comunidad, por por alguna razón, no nos quiere allí, no estamos interesados en entrar y creando un escándalo. Animo a que nos alejemos de este tipo de problemas porque Página 138 hay demasiadas otras ciudades buenas que nos quieren. Para cada uno que no, yo diría que tenemos otros doscientos rogándonos que vayamos a su ciudad. Wal-Mart quiere ir a donde quiere. Siempre he dicho que el La prueba más simple de cuán acertados estamos en este tema sería ir a cualquier ciudad donde hemos estado durante un par de años y dejamos que todos voten si quería que estuviéramos allí o no. Mi Señor, se volverían locos si nos fuéramos. De hecho, de vez en cuando y luego tenemos que cerrar una tienda en algún lugar porque simplemente no podemos hacerlo rentable, y el clamor es algo espantoso. Es otra parte del precio que pagar por el éxito. Los comerciantes de pueblos pequeños, por cierto, no son los únicos grupos en los que nos hemos metido. controversias con apegándonos a nuestra filosofía de poner al cliente por delante de todo lo demás. En la superficie, la idea de servir al cliente suena tan simple, tan lógico y tan obvio. Pero desde el principio, la forma en que tenemos practicado ha sido tan radical que con frecuencia nos ha metido en problemas con lo que la gente llama "el sistema". En los primeros días, los grandes almacenes pusieron una gran cantidad de presionar a los proveedores para que no vendan a tiendas de descuento como nosotros porque odiaban lo que estábamos haciendo: ofrecer a nuestros clientes precios mucho más bajos que suyo. En algunos estados, los grandes almacenes utilizaron las llamadas leyes de "comercio justo" para intentar y evitar que las tiendas de descuento hagan negocios. Nuestros proveedores se resentían con nosotros por sacarles los precios más bajos. Y algo representantes de los fabricantes: agentes de ventas independientes que generalmente trabajan en comisión para representar a varios fabricantes diferentes — se han quejado sobre algunas de nuestras prácticas. No tenemos ningún problema con la idea de pagar un intermediario una comisión sobre una venta, si sus servicios añaden valor a la compra proceso haciéndolo más eficiente. Pero desde los días en que transportaba ese pequeño tráiler a Tennessee para compre bragas y camisas y evite pagar el margen de beneficio de Butler Brothers, nuestro La filosofía en esto siempre ha sido simple: somos los agentes de nuestros clientes. Y para hacer el mejor trabajo posible, tenemos que convertirnos en el repartidor más eficiente. de mercancía que podamos. A veces, la mejor forma de lograrlo es comprar bienes directamente del fabricante. Y otras veces, directo la compra simplemente no funciona. En esos casos, necesitamos utilizar intermediarios para tratar con fabricantes más pequeños y hacer que el proceso sea más eficiente. Lo que creemos firmemente en nuestro derecho a tomar esa decisión, ya sea comprar directamente o de un representante, según lo que se necesita para brindar un mejor servicio a nuestros clientes. Esta controversia es otro caso, creo, de un grupo de personas que creen por alguna razón por la que solo tienen derecho a tomar parte en la acción, sin importar lo poco aportan a la transacción o lo que significa para el cliente. El El argumento es tan simple como la controversia de los comerciantes de un pueblo pequeño. Si americano el negocio va a prevalecer y ser competitivo, vamos a tener que conseguir acostumbrado a la idea de que las condiciones comerciales cambian y que los supervivientes han para adaptarse a esas condiciones cambiantes. El negocio es un esfuerzo competitivo y Página 139 la seguridad laboral dura solo mientras el cliente esté satisfecho. Nadie le debe a nadie más una vida. Comprender el punto de vista de Wal-Mart sobre los intermediarios y nuestra relación con nuestros proveedores, debe mirar hacia atrás a nuestros inicios en el descuento negocio. En los primeros días de la industria, la mayoría de las tiendas de descuento se servían por completo intermediarios, intermediarios o distribuidores que entraban y les decían a los viejos promotores, "Mantendremos sus estantes llenos por el 15 por ciento del bruto". En otra En palabras, el precio de cada artículo incluía una comisión del 15 por ciento para el trabajador para el suministro de la mercadería. Así es como los promotores de dinero rápido se metieron en el negocios sin siquiera tener que pensar mucho como comerciantes. Tomaron lo que el los traficantes les dieron, agregaron el 15 por ciento, y todavía subestimaron el precio grandes almacenes por mucho tiempo. Pero como mencioné, no pudimos encontrar a nadie que quisiera manejar sus camiones. sesenta o setenta millas fuera del camino hacia estos pequeños pueblos donde estábamos operando. Los distribuidores y los intermediarios nos ignoraron por completo. Eso no es sólo cómo llegamos a construir nuestro propio sistema de distribución, también es cómo conseguimos Solía golpear a todo el mundo con los precios. Nos lo pasamos bien mercancía para nuestras tiendas en ese entonces, pero nuestro costo de adquisición de la mercancía era tocar fondo, porque nos sentamos allí sin absolutamente ninguna ayuda de los distribuidores. Y como nos acostumbramos a hacer todo por nuestra cuenta, siempre hemos Le molestaba pagarle a alguien solo por el placer de hacer negocios con él. CLAUDE HARRIS: "Hay una diferencia entre ser duro y ser desagradable. Pero cada el comprador tiene que ser duro. Ese es el trabajo. Siempre les dije a los compradores: 'No eres negociando por Wal-Mart, está negociando por su cliente. Y tu el cliente merece el mejor precio que pueda obtener. Nunca sienta pena por un proveedor. Él sabe por lo que puede vender y queremos su precio mínimo ''. "Y eso es lo que hicimos y lo que todavía hace Wal-Mart. Le diríamos al vendedores, 'No dejen espacio para un soborno porque no hacemos eso aquí. Y no queremos su programa de publicidad o su programa de entrega. Nuestra El camión lo recogerá en su almacén. Ahora, ¿cuál es tu mejor precio? Y si me dijeron que es un dólar, yo diría: 'Bien, lo consideraré, pero voy a ir a su competidor, y si dice 90 centavos, obtendrá el negocio. Así que hazlo seguro que un dólar es tu mejor precio '. Si eso es ser duro, entonces deberíamos ser tan duros como podemos ser. Tienes que ser justo, directo y honesto, pero tienes que impulsar tu negocio porque estás negociando por millones y millones de clientes que esperan el mejor precio posible. Si compras eso por $ 1.25, acaba de comprar la ineficiencia de otra persona. "Solíamos participar en algunas peleas estupendas. Tienes que ser tan duro como ellos son. No puedes dejar que se las arreglen con nada porque se van a encargar de ellos mismos, y su trabajo es cuidar al cliente. Amenazaría a Procter y Apostar por no llevar su mercancía, y dirían, 'Oh, no puedes conseguir Página 140 por sin llevar nuestra mercancía. Y yo diría: 'Me miras poniéndolo en un mostrador lateral, y pondré Colgate en la tapa del extremo con un centavo menos, y tú solo Mírame.' Se ofendieron y fueron a Sam, y él dijo: 'Lo que sea que Claude dice, eso es lo que va a ser '. Bueno, ahora tenemos una muy buena relación. con Procter & Gamble. Es un modelo del que todo el mundo habla. Pero déjame decirte usted, una de las razones es que aprendieron a respetarnos. Aprendieron que ellos no podía derribarnos como todos los demás, y que cuando dijimos que estábamos representando al cliente, hablamos muy en serio ". En aquellos días, por supuesto, necesitábamos desesperadamente el producto de Procter & Gamble, mientras que podrían haberse llevado bien sin nosotros. Hoy somos su cliente más grande. Pero en realidad no fue hasta 1987 que comenzamos a convertirnos básicamente en la relación adversaria entre vendedor y minorista en una que nos gusta pensar que es la ola del futuro: una asociación de beneficio mutuo entre dos grandes empresas que intentan atender al mismo cliente. Lo crea o no, a pesar de lo grandes que nos habíamos vuelto para entonces, No crea que un ejecutivo corporativo de P&G haya llamado a Wal-Mart. Dejamos que nuestros compradores se peleen con sus vendedores y ambas partes convivieron con Los resultados. Entonces, un día, mi amigo cercano y compañero de tenis de toda la vida aquí en Bentonville, George Billingsley, me llamó y me pidió que me uniera a él en un viaje en canoa el río Spring. Dijo que traía a un viejo amigo llamado Lou. Pritchett, que era vicepresidente de P&G en ese momento, y que quería reunirse conmigo y hablar sobre algunas cosas relacionadas con nuestras dos empresas. Así que fui a lo largo, y resultó ser el viaje flotante más productivo que jamás hice con Jorge. LOU PRITCHETT: "Durante ese tiempo en el río, ambos decidimos que toda la relación entre vendedor y minorista estaba en juego. Ambos se centraron en el usuario final: el cliente, pero cada uno lo hizo independientemente del otro. No compartir información sin planificación conjunta, sin coordinación de sistemas. Éramos simplemente dos gigantes entidades que van por caminos separados, ajenos a los costos excesivos creados por este sistema obsoleto. Nos comunicábamos, en efecto, deslizando notas debajo del puerta. "Como resultado, reunimos a los diez principales ejecutivos de ambas empresas en Bentonville durante dos días de introspección y pensamiento, y dentro de tres meses habíamos creado un equipo de P & G / Wal-Mart para construir un tipo completamente nuevo de relación vendedor-minorista. Formamos una sociedad para llevar a cabo nuestro negocio, siendo uno de los resultados más importantes que comenzamos a compartir información por computadora. P&G podría monitorear las ventas y el inventario de Wal-Mart datos, y luego usar esa información para hacer su propia producción y envío planes con mucha más eficacia. Abrimos nuevos caminos usando Página 141 tecnología de la información para administrar nuestro negocio juntos, en lugar de solo para auditar eso." Después de la asociación P & G / Wal-Mart, muchas otras empresas comenzaron a ver al proveedor como un socio importante. La asociación también fue un modelo para muchas de nuestras otras relaciones con proveedores. En nuestra situación actual, estamos obsesionados con calidad y precio, y, a pesar de lo grandes que somos, la única manera de que podamos obtener esa combinación es sentarse con nuestros proveedores y calcular los costos y márgenes y planear todo juntos. Al hacer eso, le damos al fabricante la ventaja de saber cuáles serán nuestras necesidades dentro de un año, o seis meses, o incluso dos años. Entonces, siempre que sean honestos con nosotros y tratar de reducir sus costos tanto como sea posible y seguir produciendo un producto que los clientes quieren, podemos quedarnos con ellos. Ambos ganamos, y lo más importante, el cliente también gana. La eficiencia añadida de todo el proceso permite fabricante para reducir sus costos, lo que nos permite bajar nuestros precios. Sin embargo, una cosa que nunca queremos hacer es dejar que todas estas complejas estrategias problemas entre nosotros y otras grandes empresas, o estas controversias como las pequeñas comerciantes e intermediarios de la ciudad: se interponen en nuestro pensamiento como clientes, que puede ser la forma más básica en la que hacemos que el cliente sea el número uno. VIDRIO DAVID: "Estuve en una tienda recientemente donde un gerente y un subgerente estaban llevar a un gerente de departamento a través de su departamento. Ellos decían, 'Si tu fuera cliente, ¿cómo compraría ese artículo? Ella estaba apretada por el espacio y había puesto este artículo fuera del alcance del cliente medio. Y siguieron adelante. 'Si era cliente, ¿qué artículos relacionados le gustaría comprar con esto? Y ¿cómo los encontrarías? "Me encantó. Muchas veces complicamos demasiado este negocio. Puede tomar informes informáticos, informes de velocidad, cualquier tipo de informes que desee y listo sacar sus contadores por computadora. Pero si simplemente piensa como un cliente, hacer un mejor trabajo de presentación y selección de mercancías que de cualquier otra forma. Es no siempre es fácil. Para pensar como un cliente, hay que pensar en los detalles. Quien haya dicho que 'el comercio minorista es detalle' tiene toda la razón. Por otro lado es sencillo. Si los clientes son los jefes, todo lo que tienes que hacer es complacerlos ". No podría estar más de acuerdo con David. Todo lo que hemos hecho desde que empezamos Wal-Mart se ha dedicado a esta idea de que el cliente es nuestro jefe. El las controversias a las que nos ha llevado me han sorprendido, pero han sido fáciles de vivir con porque nunca hemos dudado de nuestra filosofía de que el cliente viene por delante de todo lo demás. Página 142 13 ENCUENTRO DE LA COMPETENCIA "Sam me llamó por teléfono para decirme que iba a iniciar un club mayorista. sorpresa. Es conocido por mirar lo que hacen los demás, tomando lo mejor de él, y luego mejorarlo ". —SOL PRICE, fundador — 1955 — Fed-Mart y fundador — 1976 — Price Club No sé qué le habría pasado a Wal-Mart si nos hubiésemos quedado nunca despertó la competencia. Supongo que nos hubiéramos quedado como operador estrictamente regional. Entonces, eventualmente, creo que nos hubiéramos visto obligados a venderse a alguna cadena nacional en busca de una forma rápida de expandirse en el mercado del corazón. Tal vez hubiera habido 100 o 150 Wal-Mart en el calle durante un tiempo, pero hoy todos tendrían letreros de Kmart o Target frente a ellos, y me habría convertido en un cazador de aves a tiempo completo. Nunca lo sabremos, porque elegimos la otra ruta. Decidimos que en cambio de evitar a nuestros competidores, o esperar a que vengan a nosotros, nos encontraríamos ellos de frente. Fue una de las decisiones estratégicas más inteligentes que hemos tomado. En De hecho, si nuestra historia no prueba nada más sobre el sistema de libre mercado, borra cualquier duda de que la competencia enérgica es buena para los negocios, no solo clientes, sino también las empresas que tienen que competir entre sí. Nuestra los competidores nos han perfeccionado y afilado a una ventaja que no tendríamos sin ellos. No seríamos tan buenos como lo somos hoy sin Kmart, y creo que admitirían que los hemos convertido en un mejor minorista. Una razón por la que Sears cayó tan lejos fuera del ritmo es que no admitirían por mucho tiempo que Wal-Mart y Kmart era su verdadera competencia. Nos ignoraron a los dos, y ambos explotamos junto a ellos. BUD WALTON: "La competencia es definitivamente lo que hizo que Wal-Mart, desde el principio comenzando. No hay un individuo en todo este Estados Unidos que haya sido en más tiendas minoristas, también en todo tipo de tiendas minoristas, no solo en tiendas de descuento, que Sam Walton. Haz eso en todo el mundo. Ha estado en tiendas en Australia y América del Sur, Europa y Asia y Sudáfrica. Su mente es tan inquisitiva cuando se trata de este negocio. Y puede que no haya nada que disfrute más que ir a la tienda de la competencia tratando de aprender algo de ella ". Al principio, solo nos enfrentamos con otras tiendas de descuento regionales, como Gibson. y la división de descuento Magic Mart de Sterling. No competimos directamente con Kmart. Para poner las cosas en perspectiva, compare Kmart y Wal-Mart después Ambos llevaban diez años en la calle. Nuestros más de cincuenta Wal-Mart y Página 143 Once tiendas de variedades ganaban alrededor de $ 80 millones al año en ventas en comparación con Las quinientas tiendas de Kmart ganan más de $ 3 mil millones al año. Pero Kmart tenía me interesó desde que abrió la primera tienda en 1962. Estaba en sus tiendas constantemente porque eran el laboratorio y eran mejores que nosotros. Pasé gran parte de mi tiempo deambulando por sus tiendas hablando con sus personas y tratando de averiguar cómo hacían las cosas. Durante mucho tiempo, había estado ansioso por probar suerte contra ellos, y finalmente, en 1972, vimos una oportunidad perfecta en Hot Springs, Arkansas, una ciudad mucho más grande de lo que estábamos acostumbrados a mudarnos, pero aún cerca de casa y llenos de clientes que entendemos. Vimos a Kmart sentado allí solo, realmente teniendo su camino con el mercado. No tenían competencia, y sus precios y los márgenes eran tan altos que casi ni siquiera estaban descontando. Enviamos a Phil Green para abrir la tienda número 52, que, tal vez recuerdes, es donde agitó todo el alboroto con la pantalla de mareas más grande del mundo y todos sus otros escandalosos promociones. Redujo los precios hasta la médula y se robó un montón de clientes de Kmart. Casualmente, fue justo en ese momento que Harry Cunningham eligió jubilarse como director ejecutivo de Kmart, que había fundado mientras era presidente de SS Kresge. Esta fue una gran oportunidad para nosotros. Harry era realmente el tipo que, en solo diez años, había legitimado la industria del descuento y convertido a Kmart en el modelo para todos nosotros, aunque mi buen amigo, John Geisse, que ayudó a fundar Target y Venture stores, fue otro camino pionero adelantado a su tiempo. HARRY CUNNINGHAM: "Desde el momento en que alguien notó a Sam por primera vez, era obvio que había adoptado casi todas las ideas originales de Kmart. Siempre tuve una gran admiración por el camino implementó —y luego amplió— esas ideas. Mucho más tarde, cuando estaba jubilado pero todavía miembro de la junta de Kmart, traté de asesorar a la empresa gestión de la seria amenaza que pensé que era. Pero no fue hasta hace relativamente poco que lo tomaron en serio ". Supongo que realmente éramos una pulga atacando a un elefante, y el elefante no lo hizo. responder de inmediato. Quizás Harry tenga razón. Quizás no nos tomaron en serio hasta mucho más tarde. Pero siempre creí que los volvía loco, que nos metiéramos en ellos así en Hot Springs. Pocos años después, alrededor de 1976 y 1977, definitivamente recibió el mensaje de que Kmart, con 1,000 tiendas, pensó en Wal-Mart con 150, se había vuelto demasiado grande para sus pantalones. De repente tomaron un directo disparado directamente en nuestro patio trasero, abriendo en cuatro de nuestras mejores ciudades: Jefferson Ciudad y Poplar Bluff, Missouri; y Fayetteville y Rogers, Arkansas. Ellos se estaban expandiendo así por todo el país en ese momento, y todas las regiones las tiendas de descuento estaban preocupadas. En 1976, tuvimos una sesión del comercio de nuestras tiendas de descuento. grupo en Phoenix, y muchos chicos estaban hablando sobre formas de evitar competir con Kmart directamente. Me enojé un poco y les dije a todos que deberían pararse levantarse y luchar contra ellos. Dejé en claro que teníamos previsto hacerlo. Página 144 HERB FISHER, FUNDADOR, PRESIDENTE Y CEO DE JAMESWAY CORPORACIÓN: "Kmart estaba abriendo tantas tiendas que se lo consideraba el Genghis Khan de el negocio de los descuentos. Sam siempre ha tenido claro su actitud: 'Conoce ellos de frente. La competencia nos convertirá en una mejor empresa ”. "Él es así con todo el mundo. Personalmente, es un buen, modesto, tranquilo Caballero. Pero siempre está escogiendo tu cerebro, y siempre tiene un cuaderno o esa grabadora. Aprenderá todo lo que sabe, pero comparte su información libremente con usted a cambio. "Ahora, por supuesto, es un competidor del estilo James. Pero nunca disculparse por eso. Cree que nos convierte en una mejor empresa. Y tiene razón ". Algo más sucedió a finales de 1976 que realmente nos ayudó a prepararnos para competencia. Un grupo de investigación creado por un grupo de tiendas de descuento regionales de EE. UU. que en ese momento no competían en los territorios de los demás, tuvieron su primer encuentro aquí en Bentonville. Chicos como Herb Fisher de Jamesway y Herb Gillman de Ames y Dale Worman de Fred Meyer bajaron aquí y pasaron por nuestras tiendas para darnos su opinión de cómo pensaban que estábamos. Y, hombre, lo que tenían que decirnos realmente nos sorprendió. NICK WHITE, VICEPRESIDENTE EJECUTIVO, WAL-MART: "Bill Fields dirigía la tienda Rogers, Dean Sanders dirigía Siloam Springs, y yo dirigía Springdale, todo cerca de Bentonville, así que todos estábamos en el Tour. Estos tipos, los presidentes de todas estas empresas, simplemente rompieron nuestras tiendas aparte, diciéndonos lo mal que hicimos todo. No vale la firma un maldito.' "Tiene sus precios demasiado altos en esto". Esto ni siquiera tiene precio. "Tienes demasiado de esto y no lo suficiente". Quiero decir, fue realmente crítico." Ese fue realmente un punto de inflexión en nuestro negocio. Escuchamos todo lo que ellos tenía que decir, e hizo grandes ajustes basados en esas críticas. Nos ayudó prepararse para cualquier competencia, especialmente Kmart, cuyo ataque contra nosotros probablemente fue el mejor evento externo individual en la historia de Wal-Mart. Nos recuperamos juntos y diseñó un gran plan: un programa de promoción y un programa de personas y un programa de comercialización: cómo íbamos a reaccionar. Desde nuestra carrera Kmart en Hot Springs había salido bien, estábamos seguros de que podíamos competir. THOMAS JEFFERSON: "Kmart realmente nos contrató alrededor de 1977, y recuerdo Little Rock particularmente. Nos llevaron allí en North Little Rock, donde la tienda número 7 había sido una de nuestras mejores tiendas. Se pusieron agresivos y nosotros contraatacamos. Nosotros le dijo a nuestro gerente allí: 'Pase lo que pase, no dejes que te subestimen en absoluto, en Página 145 cualquier cosa.' Recuerdo que me llamó un sábado por la noche y me dijo: '¿Sabes? rebajar la pasta de dientes Crest a seis centavos el tubo ahora. Y dije: 'Bueno, solo sigue allí y ver qué hacen. No lo bajaron más que eso, y nosotros ambos lo mantuvieron en seis centavos. Finalmente, retrocedieron. Siempre pensé que ellos aprendí algo sobre nosotros en esa tienda, que no nos doblamos fácilmente, porque ellos nunca llegó a nosotros con ese grado de reducción de precios en ningún otro lugar ". Mejoramos mucho tan rápido que era difícil de creer. Nos paramos totalmente Kmart en esos pequeños pueblos nuestros. Casi desde el principio, no fueron muy exitoso en llevar a nuestros clientes en Jeff City y Poplar Bluff. Una vez Llegó Kmart, trabajamos aún más duro para complacer a nuestros clientes, y ellos se mantuvo leal. Esto nos dio una gran confianza en nosotros mismos. Pero en ese momento, recuerde, nuestras ventas eran aproximadamente el 5 por ciento de las de Kmart. Y nosotros había sufrido recientemente ese éxodo de ejecutivos después de Ron Mayer salida. Así que nos lo estábamos pasando genial para convencer a Wall Street de que se mantuviera con nosotros. Mucha gente pensó que no podíamos hacer frente a la competencia real. Uno analista, Margo Alexander de Mitchell Hutchins Inc., realmente preocupado por la éxodo en su informe sobre Wal-Mart. Se preguntó si no desanimaría a otros ejecutivos de subir a bordo. Ella dijo que podrían ver un conflicto inevitable con "el emprendedor que nunca estará satisfecho con otra persona corriendo "su" empresa ", en otras palabras, yo. También preguntó si yo, habiendo jubilado una vez, estaba tan comprometido con la gestión del negocio como lo había estado anteriormente. Esto es algo de lo que escribió sobre nosotros en enero de 1977: Uno de los elementos clave del éxito de Wal-Mart ha sido la falta de competencia en sus pequeños mercados rurales ... Es claramente más fácil operar en este tipo situación que en una competitiva: los precios no tienen por qué ser tan La mercancía "correcta" es menos crítica, simplemente porque los clientes no tienen otra alternativa. . . . Aunque Wal-Mart dice que sus tiendas compiten eficazmente contra Kmart, el La empresa evitará un Kmart si es posible. Aunque no esperamos que Kresge ponga en escena cualquier invasión masiva del territorio existente de Wal-Mart, Kresge lógicamente podría actuar para contener la expansión geográfica de Wal-Mart. . . Asumiendo alguna contención política de Kresge, Wal-Mart podría encontrarse con serios problemas en la próxima pocos años. Nos gustaría mucho recomendar la compra de las acciones. . . Desafortunadamente, sin embargo, el futuro de la empresa parece incierto y nosotros Creo que Wal-Mart es una de esas empresas de umbral que corre el riesgo de tropezar. Reportes como ese no nos ayudaron mucho, pero la verdad es que su análisis de la situación no era necesariamente tan mala como parece hoy. Todas esas cosas podrían se han hecho realidad. Sin embargo, se perdió algunos puntos clave. Su mayor error fue la incertidumbre que sentía sobre el equipo de gestión que siguió a Ron Mayer. Página 146 Como dije antes, tener a David Glass y Jack Shewmaker a bordo en Los puestos senior nos dieron tanto talento bajo un mismo techo como cualquier minorista alguna vez podría esperar tener. En los últimos años, me enorgullece mucho el hecho de que nuestra expansión más rápida, el período de mayor crecimiento en la historia del comercio minorista, en realidad vino después de que todos pensaran que nuestro ganso estaba cocido y listo para ser comido por la gente de Kmart de Detroit. Otro punto que Margo Alexander y otros pasaron por alto fue que un nos sucedió algo afortunado en el frente competitivo: Kmart estaba desarrollando sus propios problemas. Hacia fines de 1976, habían comprado más de dos cientos de ubicaciones de tiendas que quedaron de la difunta cadena de Grant, y tenían sus manos llenas tratando de hacer que eso funcione. No solo eso, parecían tener una filosofía de gestión a la hora de evitar todo cambio, algo que nunca trabaja en este negocio. Estoy seguro de que preocuparse por Wal-Mart cayó sobre su lista de prioridades, y de vez en cuando pienso en la suerte que tuvimos de no tener tuvo que enfrentar a Harry Cunningham, o al actual equipo de administración de Kmart, durante ese periodo. Independientemente de lo que sucediera en Kmart, el nuevo equipo que teníamos en Bentonville a finales de los setenta nos tenía bien posicionados para la próxima década de crecimiento. Fue alrededor de esta misma época que muchos de los promotores de alto vuelo en el negocio de los descuentos comenzó a luchar por sus vidas. La economia nacional debilitado a mediados de los setenta, y la intensa competencia entre los los comerciantes comenzaron a expulsar del negocio a los tipos de dinero rápido. Cuanto mas Kmart, Target, Wal-Mart y algunos de los regionales se convirtieron en eficientes, y el Cuanto más nos encontrábamos en situaciones competitivas, más nos encontrábamos capaz de bajar los precios. El porcentaje de margen bruto en esta industria; en realidad, el margen sobre mercancía: ha caído de manera constante desde alrededor del 35 por ciento a principios de los sesenta a solo el 22 por ciento en la actualidad. Casi todo eso representa un mayor valor y ahorros para los clientes que compran tiendas de descuento. Entonces los chicos que no estaban ejecutando operaciones eficientes, que se habían endeudado mucho y vivían altos y no cuidando de sus asociados, que no estaban luchando para obtener el mejores ofertas en mercancía y transmitir esas ofertas a sus clientes, estos los chicos se metieron en problemas. Cuando vimos que Kmart se dirigía justo detrás de nosotros en 1976 y 1977, decidimos que podríamos acelerar nuestros esfuerzos de expansión si adquiriendo algunos descuentos que luchan. Debido a que Wal-Mart siempre ha sido una operación de cosecha propia, todo este período provocó un gran debate filosófico en nuestras oficinas y, francamente, yo cambiaba de bando con tanta frecuencia que volvía locos a todos los involucrados. Yo no Tenemos muchos problemas con nuestra primera adquisición real, que se produjo en 1977. Mi hermano Bud y David Glass negociaron un trato para comprar una pequeña cadena llamada Tiendas de descuento Mohr Value en Illinois. Sus tiendas tenían un promedio de $ 3 millones a $ 5 millones al año por tienda, y parecía una buena manera de poner un Página 147 cabeza de playa en un nuevo territorio. Cerramos cinco tiendas y convertimos el quedando dieciséis para Wal-Marts, y no fue un gran shock para nuestro sistema. Seguro que no nos ralentizó porque dos años más tarde, en 1979, con aproximadamente 230 tiendas en la calle, alcanzamos los mil millones de dólares en ventas por primera vez. De todos los hitos que alcanzamos, probablemente ese fue el que más me impresionó. Tengo que Admito que me sorprendió que Wal-Mart se hubiera convertido en una empresa de mil millones de dólares. Pero no pude ver ninguna lógica para detenerme allí, y justo entonces otro se nos presentó una oportunidad de adquisición. Este fue un poco más perturbador, pero nos ayudó a hacer un salto fue acerca muy importante paratodavía nuestrapiensa expansión. Muchahoy gente en el que "sureño" no sé que mucho de Wal-Mart en nosotros como uneste descuento operador. Tal vez sea porque estamos en Arkansas, que la mayoría de la gente considera un Estado sureño, aunque donde estamos es realmente más del Medio Oeste. O tal vez es por nuestra imagen hogareña. Pero la verdad es que hasta 1981, teníamos casi no hay tiendas al este del Mississippi. Éramos grandes en Arkansas, Louisiana, Mississippi y Texas, pero no tenía nada en Tennessee, Alabama, Georgia o el Carolinas. No éramos un gran competidor en el Sur en absoluto. Por otro lado, las tiendas Big K de Kuhn se habían convertido en un actor de buen tamaño en el Sur. Con sede en Nashville, Tennessee, Kuhn's había comenzado como una tienda de variedad única en algún momento antes de 1920. Jack Kuhn y su hermano Gus habían convertido el empresa en una tienda de descuento, hizo una adquisición o dos y la convirtió en una cadena de 112 tiendas, concentradas en Tennessee, pero que también operan en Kentucky, Alabama, Georgia y Carolina del Sur: todos los estados en los que pensamos que podríamos hacer bien. Éramos un poco más grandes que ellos, pero los dos habíamos sido mirándose unos a otros bastante de cerca. Era como en los viejos tiempos de las tiendas de variedades. cuando una cadena, como TG&Y, no entraría en el territorio de otra cadena, como Hested. Sabíamos que de una forma u otra teníamos que dirigirnos hacia el sur, y supongo que los estimulamos al cruzar el Mississippi y abrir una tienda en Jackson, Tennessee. Tomaron represalias abriendo tiendas en West Helena y Blytheville, Arkansas. La verdad es que nos estábamos acercando a Kuhn y realmente haciendo un mejor trabajo del que estaban haciendo. De hecho, estaban empezando a flaquear. Tuvieron asumió algunas deudas y construyó un elegante edificio de oficinas centrales. Y ellos eran mostrando algunas pérdidas. Me lo pasé genial decidiendo qué hacer. Yo quería entrar en ese territorio antes de que Kmart o alguien más se despertara y se robara nuestro trueno allí. Parecía un gran movimiento competitivo. Pero nunca nos mordimos algo cercano a este tamaño antes, y no sabíamos cómo sería tratando de digerirlo. Dimos vueltas y vueltas en él. Estábamos encendidos de nuevo, apagados de nuevo probablemente durante dos años. Finalmente, el Comité Ejecutivo se sentó a votarlo. una mañana, y salió dividido por la mitad, cincuenta y cincuenta. Fue solo también porque me dio la oportunidad de asumir la responsabilidad final de la decisión. Todo el asunto había estado muy nublado todo el tiempo, con muchos discutiendo. Finalmente, voté a favor de hacerlo. No sabíamos cómo hacer para doblar Kuhn's Página 148 en Wal-Mart, pero pusimos a Paul Carter a cargo y él se trasladó y adelante entre Nashville y Bentonville durante bastante tiempo. PAUL CARTER., VICEPRESIDENTE EJECUTIVO Y JEFE FUNCIONARIO FINANCIERO, WAL-MART: "Fue una de las pocas veces que vimos al presidente usar su prerrogativa y decir: 'Vamos a hacer esto'. Fue un nuevo tipo de propuesta para Wal-Mart. A Primero pensamos que íbamos a ejecutar todo desde Nashville, como un división. Luego cambiamos de opinión y decidimos cerrar todas sus oficinas. y trae todo para acá. Fue lo mas lejos que alguna vez estuvimos geográficamente, y, mirando hacia atrás, supongo que la decisión de ejecutarlo desde aquí tuvo un gran influencia en la forma en que hemos dirigido la empresa desde entonces, con todos los gerentes con sede en Bentonville. "Fui a Big K con un peso de 190 libras y volví a 165. Era una lucha para todos los involucrados y un tramo para toda la empresa. Pero yo no seguro que eso no es bueno para todas las organizaciones en algún momento. Jack Shewmaker tomó la situación como una oportunidad para aprender e implementar mucho sobre comunicaciones en una situación dispersa. Por duro que fuera, lo de Big K era realmente bueno para esta empresa. Era como una oruga que se convierte en mariposa. Como empresa, estábamos realmente listos para volar después de salir de esa ". Cerramos algunas de las tiendas que perdían dinero de Kuhn y, por primera vez, intentó abastecer a nuestras tiendas utilizando una empresa externa, un distribuidor externo, que no funcionó en absoluto. Pero una vez que descubrimos cómo manejarlo, el La adquisición nos colocó en una excelente posición para el crecimiento. Explotamos desde ese punto en adelante, casi siempre abriendo 100 nuevas tiendas al año, y más de 150 en algunos años. Creo que el trato de Kuhn nos dio una nueva confianza en que podíamos conquistar cualquier cosa. No sé cómo me ven la gente de nuestras oficinas ejecutivas, y sé se frustran con la forma en que hago que todos vayan y vengan de tantas problemas que surgen. Pero me veo un poco más inclinado que la mayoría de ellos deben correr riesgos. En algo como la decisión de Kuhn, trato de jugar un "Qué pasaría si" con los números, pero generalmente es mi instinto el que hace que el decisión. Si se siente bien, tiendo a hacerlo, y si no es así, retrocedo. A veces, por supuesto, eso me lleva a cometer errores. A principios de los ochenta, por ejemplo, viajé por todo el mundo mirando competencia global en el comercio minorista. Fui a Alemania, Francia, Italia, Sudáfrica, Gran Bretaña, Australia y Sudamérica, y vi varios conceptos que me interesó. Me impresionaron las tiendas gigantes Carrefours en Brasil, que me ayudó a iniciar una campaña para llevar a casa un concepto llamado Hyper mart: gigante Tiendas con abarrotes y mercadería en general bajo un mismo techo. Los revisé en Europa y regresó impulsando el concepto con fuerza. Argumenté que todo el mundo excepto que EE. UU. tuvo éxito con este concepto y deberíamos entrar en el Página 149 Planta baja con ella. Estaba seguro de que aquí era donde el próximo campo de batalla competitivo sería. Finalmente, abrimos dos Hyper marts en el área de Dallas — Fort Worth, uno en Topeka y uno en Kansas City. A estas alturas ya habíamos obtenido suficiente respeto en el negocio de modo que Kmart saltó detrás de nosotros con su propio Hyper mart concepto llamado American Fare. Nuestros Hyper marts no fueron desastres, pero sí decepciones. Eran tiendas marginalmente rentables y nos enseñaron cuál debería ser nuestro próximo paso en la combinación de productos de abarrotes y merchandising general: un concepto más pequeño llamado Supercenter. Pero estaba equivocado en mi visión de la potencial que tenía el Hyper Mart en este país. Realizamos otros experimentos similares, pero menos publicitados, que no funcionaron tan bien tampoco. Nuestro concepto de medicamentos con descuento de punto creció a veinticinco tiendas antes de que decidiéramos que no iba a ser lo suficientemente rentable. Y probamos uno centro de mejoras para el hogar llamado Save Mor en el edificio que había alojado el Wal-Mart original en Rogers, que tampoco fue un éxito. Como dice David Glass sobre mí, una vez que decido que estoy equivocado, estoy listo para pasar a otra cosa. Pero cuando uno de nuestros experimentos funciona, ten cuidado. Tome Sam's Clubs, por ejemplo. Fue un experimento cuando lo comenzamos en 1983, y ahora nueve años después, es un negocio de $ 10 mil millones con más de 217 tiendas y una excelente potencial de crecimiento. Sam's son grandes almacenes en edificios tipo almacén destinados a propietarios de pequeñas empresas y otros clientes que compran mercancías a granel. A la cuota de membresía le da derecho al cliente a comprar en Sam's, que cobra al por mayor precios de productos de marca, a menudo de alta gama, desde neumáticos hasta cámaras, relojes, suministros de oficina, salchichas para cócteles y refrescos. Si nunca has estado en uno, es muy divertido comprar y la gente que trabaja hay un poco loco. Como en los viejos tiempos en Wal-Mart, es probable que cualquier cosa en un momento para mover la mercancía. Al igual que con el descuento, lamento decir que no podemos atribuirnos el mérito de inventando el concepto de club mayorista. Ponte en nuestra posición por un momento, sin embargo, y puede ver por qué tuvimos que robar la idea de aquellos que la lanzaron afuera. Eran principios de los ochenta y habíamos estado en el negocio de los descuentos durante veinte años. Solo los operadores eficientes seguían operando, porque los precios, y márgenes, había estado cayendo constantemente todo el tiempo. De repente, notamos un una clase completamente nueva de subdescuento que rebaja nuestros precios, mayoristas con gastos generales muy bajos que estaban vendiendo con márgenes muy por debajo del 22 por ciento en el negocio de descuento: del 5 al 7 por ciento. Dado que "Low Prices Every Day" nos había traído Hasta ahora, teníamos que explorar el negocio. Especialmente desde que sabíamos que Sol Price ... uno de los pioneros del descuento original, estaba detrás de esta idea. Él había comenzado su Tiendas Price Club en 1976. Así que un día de 1983 fui a ver a Sol en San Diego. Lo había conocido antes cuando mi hijo Rob y yo lo visitamos. Esta vez, sin embargo, Helen y yo estábamos en el West Coast ya para una reunión de los comerciantes masivos, así que dejamos caer a cenar con Sol y su esposa Helen en Lubock's. Y lo admito. I Página 150 no le dije en ese momento que iba a copiar su programa, pero eso es lo que hizo. Llegué a casa y fui a Oklahoma City, donde alquilamos un viejo edificio por unos noventa centavos el pie cuadrado, o tal vez incluso setenta y cinco centavos. Lo remodelamos y, para administrarlo, reunimos un equipo de camioneros de inconformistas que fueron menospreciados en Wal-Mart. Tuvimos dos o tres compradores. Nosotros preparó un programa y un diseño, y puso todo en marcha. Nosotros abrió nuestro primer club en 1983. Tenía la misma sensación de caos y emoción que el primeros días en Wal-Mart. Y salimos de nuestro camino desde el principio para separar la cultura de Sam's Club de la cultura de Wal-Mart. Uno de los chicos que elegido fue Rob Voss. En realidad, no se le consideraba un talento de alta dirección en Wal-Mart porque siempre estaba nadando contra la corriente más de lo que iba con eso. Era un poco agitador. ROB VOSS, PRIMER GERENTE GENERAL DE MERCANCÍAS, SAM'S CLUB: "Le dije a Sam desde el principio que tenía muchos egos en esta empresa, y que necesitaban entender que íbamos a hacer nuestro propio merchandising. Así que se levantó en una reunión del sábado por la mañana y les dijo a todos: esta es una cita: la operación de Sam's Club hará su propia comercialización. Si alguna de ustedes, los compradores de Wal-Mart, se oponen a eso y sienten que porque eres el comprador de una categoría, deberías comprarla para toda la compañía, le sugiero que venga a visitarme a mi oficina en una base, y luego te lo explicaré con un poco más de detalle. A partir de ese día, nosotros nunca tuve un problema ". Rápidamente abrimos Sam's en Kansas City y Dallas y luego dos unidades en Houston. Se parecía mucho a Wal-Mart. Una vez que tuvimos esas cinco unidades yendo, sabía que podíamos correr con él, y lo hicimos. Odio decirlo, pero supongo que fue casi lo que llamarías una segunda infancia para mí, un segundo desafío de todos modos. I tuve la oportunidad de construir una empresa de nuevo, y traté de ser tan práctico como podría, aunque David Glass también estuvo muy involucrado con Sam desde el principio. RON LOVELESS, VICEPRESIDENTE SENIOR JUBILADO, WAL-MART: "Vine desde Wal-Mart para ayudar a configurar Sam's. Ya que teníamos patrones después de Price Clubs, a veces los copiamos sin saber exactamente lo que estaban haciendo. Estábamos trayendo una idea de la Costa Oeste al Medio Oeste, y no saber cómo se recibiría. Recuerdo una idea que tampoco se transfirió bien. Price Club tenía una enorme pila de vino en el frente de sus tiendas. Compramos el la misma cantidad para nuestras tiendas en el Medio Oeste, y aprendimos por las malas que Los habitantes del Medio Oeste no son exactamente bebedores de vino ". TOM COUGHLIN, VICEPRESIDENTE SENIOR, SAM'S CLUBS: Página 151 "Este negocio es divertido. Realmente lo es. Es tan básico. Tan sencillo. No publicidad, pero todo nuestro negocio se basa en vender el concepto. Vendemos pequeño los operadores comerciales con la idea de que por $ 25 al año pueden tener un just-in-time almacén con las mismas ventajas de precio para las mercancías que las grandes empresas obtener. Y al igual que Wal-Mart, nuestros clientes conocen y aman nuestra cultura. Saben que no hay lujos en esos almacenes. Ellos conocen nuestro Es probable que la gente de administración sea la que agarre el montacargas y tire del bienes para ellos, y llegan a esperarlo. Y me gusta ". La competencia en el negocio de los clubes a veces puede ser bastante animada. Una vez yo estaba en el gran Price Club en Marino Avenue en San Diego, y tenía mi pequeño grabadora conmigo, como siempre lo hago, y estaba tomando notas sobre precios e ideas de merchandising. Este tipo, un tipo grande, se me acerca y dice: "Lo siento, pero tendré que tomar tu grabadora y borrar el material lo tienes. Tenemos una política contra la gente que los usa en las tiendas ". Bueno, tenemos la misma política y sabía que me habían atrapado. Así que dije: "Lo respeto. Pero Tengo cosas aquí de otras tiendas que no quiero perder, así que déjame escribir una nota para Robert Price ", ese es el hijo de Sol. Así que escribí:" Robert, tu chico es demasiado bien. Estaba tratando de obtener información en esta grabadora sobre algunos de los artículos que llevaba y algunas de mis impresiones de su tienda, y él me atrapó. Así que aquí está la cinta. Si quieres escucharlo, seguro que tienes ese privilegio, pero tengo otro material aquí que me gustaría mucho tener "Así que en unos cuatro días recibí una bonita nota de Robert, con la cinta, y nada de eso había sido borroso o rayado. Probablemente me trató mejor de lo que me merecía. El lanzamiento de Sam refleja otra parte de mi estilo de gestión que se aplica no solo a la competencia, sino también a nuestra propia gente. Me gusta mantener todo el mundo adivinando. No quiero que nuestros competidores se sientan demasiado cómodos con sintiendo que pueden predecir lo que vamos a hacer. Y no quiero el nuestro los ejecutivos tampoco se sienten así. Es parte de mi fuerte sentimiento por la necesidad de cambio constante, para mantener a la gente un poco fuera de balance. Mucha gente en mi posición habría estado perfectamente contenta con la situación tal como estaba en 1984. Nuestros 640 Wal-Mart ganaban casi $ 200 millones un año con ventas de más de $ 4.5 mil millones, todavía estábamos creciendo como la pólvora, y estábamos en camino con Sam's. Pero sentí que teníamos que hacer un cambio. Asique llamé a Jack Shewmaker, ahora nuestro presidente y director de operaciones, y le preguntó si le importaría cambiar de trabajo con David Glass, nuestro director financiero oficial. No es su solicitud diaria del presidente en la mayoría de las empresas, yo suponer. Valoraba enormemente el talento de estos dos muchachos, pero tenía el mío propio. razones para querer ver cómo podría funcionar el cambio. Jack es tan inteligente y agresivo y seguro de sí mismo de que a veces podía ser un poco rudo con la gente, y quería ver cómo alguien con los modales más suaves de David manejar el trabajo. Página 152 Jack dijo que ya sabía que no quería quedarse en Wal-Mart hasta que fuera un anciano, así que después de un poco de discusión, acordamos el cambio. David tomó el presidente, y Jack permaneció tres años más como director financiero, e hizo un gran trabajo. Hoy en día realiza trabajos de consultoría internacional, y sigue siendo un valioso miembro de la junta de Wal-Mart. David, por supuesto, se convirtió en un fantástico presidente, y hace unos cinco años le cedí mi título de CEO. En ese momento, Jack se retiró. Además de todo lo que funcionó para todos, y realmente lo hizo, no lo haré fingir que no hubo tensión en torno a ese período de nuestra historia. Esto es un negocio altamente competitivo y una empresa aún más competitiva. Eso naturalmente atrae a mucha gente ambiciosa, a veces con egos a la altura. Alguna vez desde mis días en el fútbol de peewee, he creído que casi cualquier tipo de competencia es genial. Espero que nuestra gente compita entre ellos y, como he dicho, lo que El odio es ver una rivalidad convertirse en algo personal, donde la gente no apoya unos y otros. La competencia es en realidad la razón por la que amo tanto la venta al por menor. El Wal-Mart historia es solo otro capítulo en la historia de la competencia: un gran capítulo, mente usted, pero todo es parte de la evolución de la industria. Siempre hay un desafiante que viene. Puede que haya uno en la calle en este momento formulando una planea llegar a la cima. Para adelantarnos a esos retadores, tenemos que mantenernos cambiando y mirando hacia atrás por encima del hombro y planificando el futuro. Ese es uno razón por la que compramos la empresa McLane hace unos años. Es un gran distribuidor para tiendas de comestibles, y debería ser una base excelente para avanzar en ese mercado, donde sentimos que los clientes están preparados para nuestra forma de hacer negocios. En este momento, veo muchos nuevos retadores que vienen de la costa con algunos programas sofisticados. Algunos de los competidores emergentes en este país que han venido de Holanda, Alemania y Francia merecen una estrecha vigilancia. Y es No pasará mucho tiempo antes de que llegue una ola de conceptos minoristas japoneses. Yo no saber si Wal-Mart realmente puede mantener nuestra posición de liderazgo con sólo permanecer en este país. Creo que tendremos que convertirnos en una empresa más internacional. empresa en un futuro no muy lejano. Hemos creado una división internacional en la empresa, y tenemos una empresa conjunta con una empresa mexicana llamada CIFRA para el desarrollo del Club Aurrera, un concepto de club mayorista. Tenemos Abrió dos con planes para más pronto. Absorber gente de otras culturas entrar de forma rápida y fluida en la empresa representará un verdadero desafío para Wal-Mart en un futuro cercano, pero nuestra gente está a la altura. En el ámbito doméstico, la competencia en el negocio de los descuentos ha mejorado tremendamente en los últimos años. Nuestros competidores están haciendo un mejor trabajo al servicio de sus clientes, de llevarlos a través de las líneas de pago. Ellos son administrando tiendas más limpias con mejores presentaciones de mercadería. Ellos estan haciendo nuestro trabajo es mucho más difícil. Pero hasta ahora, ninguno de nuestros competidores ha podido operar en el volumen que hacemos tan eficientemente como lo hacemos. Ellos no han podido para que su estructura de gastos sea tan baja como la nuestra, y no han podido obtener Página 153 que sus asociados hagan todas esas cosas adicionales para sus clientes que las nuestras rutinariamente: saludarlos, sonreírles, ayudarlos, agradecerles. Y no han podido mover su mercancía de manera tan eficiente ni mantenerla en almacenar tan eficientemente como nosotros. Si alguien es capaz de superarnos en alguna de esas áreas, tendremos preocupación. En este punto, nadie ha podido hacerlo. Página 154 14 AMPLIANDO LOS CÍRCULOS "La distribución y el transporte han tenido tanto éxito en Wal-Mart porque la alta dirección ve esta parte de la empresa como una ventaja competitiva, no como una ocurrencia tardía o un mal necesario. Y lo apoyan con capital inversión. Muchas empresas no quieren gastar dinero en distribución. a menos que tengan que hacerlo. Lo nuestro gasta porque continuamente demostramos que reduce nuestros costos. Este es un punto estratégico muy importante para comprender WalMercado." —JOE HARDIN, vicepresidente ejecutivo de logística y personal Algunos de nuestros muchachos por aquí encuentran divertido que yo tenga tanto crédito por La reputación de Wal-Mart como líder mundial en tecnología de distribución y venta al por menor. No es porque no estemos a la vanguardia. Somos. Están divertidos porque, como les dije, desde que fui a esa escuela de IBM en 1966, he puesto un bonito buena pelea cada vez que alguien quiera comprar un nuevo sistema para esto, aquello o el otro. Quiero que piensen mucho en cómo justificarán la gastos incluso antes de que me lo traigan. Pero no hay duda al respecto: una de las principales razones por las que hemos podido desplegar esta empresa a nivel nacional fue toda la presión que me pusieron tipos como David Glass y, antes, Jack Shewmaker y Ron Mayer, para invertir tanto en tecnología. Sí, discutí y resistí, pero finalmente firmé los cheques. Y hemos podido movernos muy por delante de la industria tanto en Comunicaciones y distribución. Durante ese período a finales de los setenta cuando La gerencia de Kmart tuvo una resistencia tan fuerte a cualquier tipo de cambio, que La resistencia incluía la inversión en sistemas. Al mismo tiempo, nuestros compañeros fueron absolutamente convencido de que las computadoras eran esenciales para administrar el crecimiento y manteniendo baja nuestra estructura de costos. Hoy, por supuesto, se ha demostrado que tienen tanta razón. que parecen genios. Me atrevería a decir, de hecho, que el Las eficiencias y economías de escala que obtenemos de nuestro sistema de distribución brindan nosotros una de nuestras mayores ventajas competitivas. Mucha gente ha contribuido a lo largo de los años, pero David Glass tiene que conseguir la la mayor parte del mérito de nuestra distribución actual. David tuvo un visión de centros de distribución automatizados, conectados por computadora a nuestras tiendas y a nuestros proveedores, y se dedicó a construir un sistema de este tipo, a partir de 1978 en Searcy, Arkansas. Página 155 VIDRIO DAVID: "Es probable que Searcy se construyera unos dos años más tarde de lo que lo necesitábamos, por lo que Nos presionó mucho para ponerlo en marcha. El gran golpe a Wal-Mart era que no íbamos a poder expandirnos mucho más allá del anillo de 350 millas alrededor de nuestro centro de distribución en Bentonville. Debido a ese problema logístico, nuestros incrédulos dijeron que siempre seríamos un minorista regional de tamaño mediano confinado a esta área. Presioné mucho para que Searcy fuera la solución. Fue un verdadero ambicioso plan: nuestro primer centro de distribución mecanizado y remoto. Desafortunadamente, lo necesitábamos tanto que tuvimos que apresurarlo a ponerlo en servicio, y la crisis lo convirtió en un desastre, mi desastre. Fue tan malo como la apertura de Sam en Harrison, solo que mas serio. "Estábamos enviando carga desde allí antes de que tuviéramos un techo en el edificio, y nada, ni siquiera los baños, funcionaba como se suponía. Teníamos chicos como Glenn Habern, nuestro gerente de procesamiento de datos, y Paul Carter allí conducir montacargas, hasta que Habern derribó una rejilla y derramó Listerine por todo el sitio. Las condiciones laborales eran terribles, y lo siguiente que se sabe es el sindicato estaba allí organizando. "Fue una pesadilla tal que Sam comenzó a cuestionar toda la idea de distribución mecanizada. Realmente no estaba seguro de que funcionara en absoluto. Afortunadamente, el contrató a Don Soderquist de Ben Franklin por esa época, y Don entró como un gran partidario de lo que estábamos tratando de hacer. Creía en mecanizado distribución todo el camino, y finalmente se hizo cargo de la distribución de mí en 1980. Continuó haciendo un gran trabajo expandiéndolo, ayudando a introducir una gran cantidad de innovación, incluido un nuevo sistema de gestión de inventario que se necesitaba con urgencia. "Afortunadamente, le dimos la vuelta a Searcy y lo hicimos funcionar porque salvó nuestra cuello después de que asumimos todas esas tiendas de Kuhn. Tuvimos que averiguar cómo suministrarlos, y nuestro acuerdo con un distribuidor externo se convirtió en un pesadilla. Así que construimos una adición en Searcy para darles servicio y resolvió el problema. Searcy, que es uno de nuestros centros de distribución de mejor rendimiento. hoy, realmente fue la clave de todo nuestro sistema de distribución. Después de que lo probamos funcionaría, pudimos duplicar el modelo en cualquier lugar, y eso es lo que hemos terminado." Creo que es justo decir que nuestro sistema de distribución actual es ciertamente la envidia de todos en nuestra industria, y también en muchas otras. Ahora tenemos veinte de estos centros ubicados estratégicamente en nuestras áreas comerciales en todo el país, todavía principalmente a un día de viaje, o unas 350 millas, de las tiendas a las que sirven. Combinados, representan más de 18 millones de pies cuadrados de distribución. espacio. Disponemos de más de 80.000 artículos en nuestras tiendas y nuestros almacenes directamente reponer casi el 85 por ciento de su inventario, en comparación con solo alrededor del 50 al 65 por ciento para nuestra competencia. Como resultado, la brecha desde el momento en que nuestra tienda los comerciantes realizan sus pedidos de computadoras hasta que reciben promedios de reabastecimiento sólo unos dos días. Eso probablemente se compara con cinco o más días durante muchos Página 156 nuestros competidores, que no envían tanta mercancía a través de sus propios red. El ahorro de tiempo y la flexibilidad son excelentes, pero el ahorro de costos por sí solo hacer que la inversión valga la pena. Nuestros costos son inferiores al 3 por ciento para enviar mercancías. a nuestras tiendas, aunque probablemente les cueste a nuestros competidores entre un 4 ½ y un 5 por ciento llevar esos mismos productos a sus tiendas. La matemática es bastante simple: si ambos vendemos el mismos productos por el mismo precio al por menor, obtendremos un 2 ½ por ciento más de ganancias que lo harán allí mismo. JOE HARDIN: "Cuando eres propietario y gestionas tu canal de distribución y logística, tienes una gran ventaja competitiva frente a las empresas que dependen de terceros proveedores. Acorta automáticamente sus plazos de entrega, pero también puede buscar constantemente formas de mejorar su operación y tratar de hacerla más eficiente. Tu nunca tengo que confiar en lo que está pasando en la tienda de otra persona. En nuestro caso, nosotros en general, sabemos dónde están las cosas en relación con el momento en que queremos que lleguen, para que podamos programar y planificar el traslado de mercancías a las tiendas en el momento adecuado. Ese maximiza nuestras posiciones en stock, lo cual es vital. No puedes generar ventas a menos que tienes el producto ahí cuando el cliente lo quiere ". No solo almacenamos más de nuestra mercancía en nuestra propia distribución centros, también confiamos en nuestra propia flota de camiones privados en un grado mucho mayor que nuestros competidores lo hacen. Nuestra flota privada es una de las más grandes del país, tal vez la más grande. El año pasado, David le preguntó a Lee Scott, nuestro vicepresidente que supervisa transporte, para tratar de localizar todos los camiones y remolques de la flota en un solo día solo para demostrar que podíamos hacerlo. Por supuesto que lo hizo, y en el último recuento, dice Lee. contamos con más de dos mil tractores de carretera y más de once mil remolques. A diferencia de Kmart y Target, que contratan a terceros partes para entregar una gran cantidad de carga desde sus centros de distribución, siempre hemos sentido que necesitábamos nuestra propia flota. Tener el tipo de flexibilidad que queremos, esa capacidad de responder por encima y más allá de lo que podríamos pedirle a un extraño que haga por nosotros: necesitamos conductores que sean parte de nuestro equipo, conductores que están tan dedicados a servir a nuestros clientes como el asociados en las tiendas. Y, hombre, alguna vez los tenemos. Cuando salgas en la carretera y pasa por un camión de Wal-Mart, puede apostar su último dólar que el tipo al volante es un verdadero profesional. No solo conduce un camión. Está dedicado a atender esas tiendas y sabe que es un embajador de Wal-Mart y todo lo que destacamos en la carretera. Solo lo diré: tenemos los mejores conductores de camiones condenados en América, y su lealtad y su capacidad para actitud han marcado una gran diferencia para esta empresa. LEE SCOTT: "Nuestros conductores son realmente extremadamente leales a su misión, que es servir al historias. Informan continuamente a Wal-Mart sobre cosas como mercancía Página 157 tirado detrás de la tienda que parecía que era buena, actitud y moral problemas en las tiendas. Durante mucho, mucho tiempo, Sam aparecía regularmente en la sala de descanso de los conductores a las 4 a.m. con un montón de donas y simplemente sentarse allí durante un par de horas hablando con ellos. "Los asó a la parrilla. '¿Qué están viendo en las tiendas?' '¿Has estado en eso tienda últimamente? "¿Cómo actúa la gente allí?" ¿Está mejorando? Que tiene sentido. Los conductores ven más tiendas cada semana que nadie en esta empresa. Y Creo que lo que le gusta a Sam de ellos es que no son como muchos gerentes. Ellos no importa quien eres Te dirán lo que realmente piensan ". Por supuesto, lo único que hace que todo el sistema de distribución funcione bueno es la dedicación de las personas que lo atraviesan. La tecnología y el hardware son solo herramientas. La gente en el sistema cree, tan firmemente como los asociados en las tiendas, que su trabajo principal es cuidar al cliente. Excepto en su caso, el cliente es la tienda Wal-Mart o Sam's Club que están suministrando. Con esa idea en la raíz de todo, hemos desarrollado una capacidad única para personalizar lo que hacemos para satisfacer las necesidades de nuestras tiendas. Hasta hace poco, para Por ejemplo, nos jactamos de hacer entregas todos los días al 97 por ciento de Nuestras Tiendas. Luego descubrimos que eso no era necesariamente lo mejor para todos nuestras tiendas, especialmente las más pequeñas. Así que ahora hemos entrado en un programa de entrega en el que las tiendas pueden elegir uno de los cuatro planes de entrega diferentes. Cada seis meses, cada tienda decide qué plan prefiere. Y también tenemos un plan llamado entrega acelerada, diseñado para tiendas ubicadas dentro de un cierto distancia de un centro de distribución. Una tienda en ese plan puede pedir mercadería en El lunes por la noche y recíbelo el martes por la noche. Nadie más en el negocio puede entregar así en cualquier tipo de base generalizada. Cuando todo esto se junta en uno de nuestros centros de distribución, es realmente un vista para contemplar. Realmente tienes que ver uno de estos lugares en acción para apreciar ellos, y a veces apenas puedo creerlos yo mismo. Pero intentaré describir el actividad a la una. Comience con un edificio de alrededor de 1,1 millones de pies cuadrados, que es aproximadamente tanto espacio en el piso como veintitrés campos de fútbol, sentados en algún lugar en unos 150 acres. Llénelo hasta el techo con todo tipo de mercancía que pueda imagínese, desde pasta de dientes hasta televisores, papel higiénico hasta juguetes, bicicletas y parrillas para barbacoa. Todo lo que contiene está codificado en barras y una computadora rastrea la ubicación y el movimiento. de cada caja de mercancía, mientras se almacena y cuando se envía. Algunos de seiscientos a ochocientos empleados trabajan en el lugar, que se extiende alrededor de la reloj, veinticuatro horas al día. A un lado del edificio hay un muelle de embarque. con puertas de carga para alrededor de treinta camiones a la vez, generalmente llenos. En el otro lado es el muelle de recepción, que puede tener hasta 135 puertas para descargar mercancías. Estos productos entran y salen del almacén en unas 8 ½ millas de láser. cintas transportadoras guiadas, lo que significa que los láseres leen los códigos de barras en el casos y luego dirigirlos a cualquier camión que esté llenando el pedido realizado por uno de los Página 158 las tiendas que está atendiendo esa noche. En un día pesado, esos cinturones pueden soportar hasta 200.000 cajas de mercancías. Cuando la cosa funciona a toda velocidad, es solo un borrón de Cajas y cajones volando por esos cinturones, láseres rojos destellando por todas partes, dirigiendo esta caja a ese camión, o esa caja a este camión. Fuera en el estacionamiento paquetes enteros de camiones de Wal-Mart entran y salen ruidosamente todo el día. Me pongo tremendamente emocionado de ir a estos centros, hablar con nuestros asociados y tomar café con ellos y los camioneros. Me sorprende la cantidad de ideas que siempre tienen para ajustar el sistema. Si tienes la idea de que estoy tremendamente orgulloso lo que hemos logrado hacer en distribución, tiene razón. Sin embargo, para tener una idea completa, es importante darse cuenta de que lo mismo está sucediendo simultáneamente en otras diecinueve distribuciones casi idénticas centros todos los días. No solo eso, para que podamos seguir expandiendo la forma en que lo hacemos, tienen que planificar constantemente la construcción y la dotación de personal de cada vez más de estos gigantescos almacenes mecanizados, y eso no es tarea fácil para Joe Hardin y sus muchachos. Probablemente tengamos treinta en funcionamiento en los próximos años. Ellos son ya en los tableros de dibujo. Desde el momento en que David Glass se incorporó en 1976, me ha estado presionando para invertir e invertir e invertir en ese sistema, y gracias a Dios se las arregló para Sea tan persuasivo. Al mismo tiempo, él y Jack Shewmaker también estaban presionando difícil para una gran inversión en más y más, mejor y mejor equipo sistemas, de modo que podamos rastrear las ventas y la mercancía y los inventarios en todo el empresa, especialmente las transacciones en la tienda. Cuando Jack se convirtió en nuestro presidente y director de operaciones en 1978, trabajó muy duro para que yo invirtiera en código de barras y control de artículos SKU, que es una unidad de mantenimiento de existencias computarizada sistema de inventario. Jack también estuvo muy involucrado en la creación de nuestro satélite. sistema, que resultó ser otro de nuestros tremendos competitivos ventajas. JACK SHEWMAKER: "Glenn Habern era nuestro gerente de procesamiento de datos, y él y yo teníamos este sueño de un sistema de comunicaciones interactivo en el que podría comunicarse y adelante entre todas las tiendas y los centros de distribución y el general oficina. A Glenn se le ocurrió la idea de usar el satélite y le dije: 'Sigamos sin preguntarle a nadie. Así que llegamos al punto en que estábamos listos para haz una propuesta, y le dijimos a Sam. Solo escuchó. No necesariamente desanimarme. Pero tampoco me animó. Sam nunca se emociona por sistemas. "La tecnología no existía realmente para hacer esto para un minorista a principios de los ochenta. Pero nos juntamos con Macom & Hughes Corporation y elaboramos un contrato, y finalmente comprometimos $ 24 millones para construirlo. Lo lanzamos en 1983, y quiero decir, a Sam le gustaba matarme los dos primeros años. No fue un Éxito inmediato. Pero lo hicimos funcionar, y ahora, por supuesto, todo el mundo ha uno." Página 159 El satélite resultó ser absolutamente necesario porque, una vez que tuvimos esos escáneres en las tiendas, todos estos datos llegaban a Bentonville por teléfono líneas. Esas líneas tienen una capacidad limitada, por lo que a medida que agregamos más y más tiendas, tuvimos un verdadero atasco de cosas que venían del campo. Como sabes, me gusta mi números tan rápido como puedo conseguirlos. Cuanto más rápido obtengamos esa información, más rápido podemos actuar en consecuencia. El sistema ha sido una gran herramienta para nosotros y nuestro El personal técnico ha hecho un excelente trabajo al descubrir cómo usarlo de la mejor manera ventaja. Sin embargo, Jack tiene toda la razón sobre mí y los sistemas. Rara vez me emociono a cerca de ellos. Hace unos años, construimos este enorme edificio justo al lado de nuestra oficinas, alrededor de 135,000 pies cuadrados, solo para albergar las computadoras y todos en ese momento me dijo cuánto espacio tendríamos para crecer. Quiero decir que fue realmente vacío allí hace apenas dos o tres años. Bueno, ya está completamente lleno de equipo de computadora. Y cuando miro hacia atrás, no es de extrañar. Hemos gastado casi $ 700 millones para la construcción de los sistemas informáticos y satelitales actuales que tenemos. estoy dijo que es la base de datos civil más grande de su tipo en el mundo, incluso más grande que AT&T. Nada de eso me importa. Lo que me gusta de él es el tipo de información que puede salir de él en cualquier momento, todos esos números. Por un lado, nosotros mantener un historial continuo de sesenta y cinco semanas de cada artículo que almacenamos en Wal-Mart o de Sam. Eso significa que puedo elegir cualquier cosa, digamos una pequeña combinación de TV / VCR como yo usar aquí en mi oficina, y decirle exactamente cuántos de ellos hemos comprado el último año y cuarto, y exactamente cuántos de ellos hemos vendido. No solo en general, pero en todas o cada una de las regiones, todos los distritos, todas las tiendas. Lo hace difícil para que un proveedor sepa más sobre el rendimiento de su producto en nuestras tiendas que nosotros hacer. Supongo que siempre hemos sabido que la información te da cierto poder, pero el grado en el que podemos recuperarlo en nuestra computadora realmente nos da la poder de ventaja competitiva. Puedo caminar en esa sala satélite, donde nuestros técnicos se sientan frente a su pantallas de computadora hablando por teléfono con cualquier tienda que pueda tener un problema con el sistema, y simplemente mirando por encima del hombro durante un minuto o dos me dirán mucho sobre cómo va un día en particular. Arriba en la pantalla puedo vea el total de las ventas de tarjetas de crédito bancarias del día sumando a medida que ocurren. Puedo ver cuántas tarjetas bancarias robadas hemos recuperado ese día. Puedo decir si nuestras siete El segundo sistema de aprobación de tarjetas de crédito funciona como debería y supervisa la número de transacciones que hemos realizado ese día. Si tenemos algo realmente importante o urgente para comunicar a las tiendas y centros de distribución— algo lo suficientemente importante como para justificar una visita personal, yo, o cualquier otro WalMart ejecutivo, puede caminar de regreso a nuestro estudio de televisión y subir a ese satélite transmisión y obtenerlo inmediato. Y, como te tres, dije antes, entrar todos los sábados por la de mañana alrededor de las revise puedo esas impresiones y sepa precisamente qué tipo de semana hemos tenido. Página 160 Como puede ver, la tecnología y la distribución son igualmente importantes para WalLa capacidad de Mart para crecer y mantener el control tal como lo haya escuchado o leído los años. Pero cuando veas todas esas antenas parabólicas fuera de nuestro edificio, o escuchar acerca de todas las computadoras dentro de él, o mirar alguna cinta de video de nuestro lásercentros de distribución guiada, no dejes que nadie te engañe. Sin el derecho gerentes y asociados y conductores de camiones dedicados en todo el sistema, todas esas cosas son totalmente inútiles. Página 161 15 PENSANDO EN PEQUEÑO "Bueno, Sam, ¿qué tan grande quieres realmente que sea esta empresa? ¿tu plan?" —FEROLD AREND, poco después de empezar a trabajar en Wal-Mart "Ferold, lo tomaremos como viene, y si podemos crecer con los nuestros dinero, tal vez agreguemos una tienda o dos ". —SAM WALTON No hace mucho, alguien me mostró un artículo escrito para una revista local en 1960. Se tituló "Historia de éxito del año" y describía cómo habíamos construido hasta un imperio de nueve tiendas de variedades. Luego me citó diciendo que probablemente no crecería mucho más porque creía en supervisar personalmente el grupo de nueve tiendas, y pensé que más tiendas sería "difícil de manejar" para administrar sin supervisores adicionales. Entonces, ¿qué diablos pasó? Como lo hizo alguna vez llegamos a ser el minorista más grande del mundo con una filosofía como esa? Realmente creí lo que dije entonces, y todavía lo creo. Pero descubrimos una manera de crecer y seguir siendo rentable, y no había un lugar lógico para detenerse. La forma en que yo me acerqué a la gestión del negocio, siempre traté de mantener el sentido de las manosen, supervisión personal, generalmente volando para echar un vistazo a nuestras tiendas sobre una base regular. Pero desde el principio, incluso en mis rutas de papel en universidad, también he sido delegador, tratando de contratar a las mejores personas posibles para administrar nuestras tiendas. Ese ha sido el caso desde que regresé a Newport. Una gran cantidad de agua ha caído sobre la presa desde 1945, cuando compramos esa pequeña tienda de Front Street en Newport, pero casi todo lo que aprendido, todos los principios básicos que aplicamos en la construcción de ese almacén en un negocio respetable, todavía se aplica a nuestra empresa en la actualidad. Es difícil pensar en otra empresa que mantuvo el tipo de crecimiento que tuvimos durante treinta años sin experimentar mayores problemas financieros o caídas en la rentabilidad. Durante ese tiempo, nuestro negocio crecía a tasas anuales de entre 30 a un increíble 70 por ciento en algunos años. En el camino, siempre había mucha gente esperando que tropezáramos y otoño, especialmente los tipos de Wall Street. Dijeron que nunca podríamos seguir haciendo las cosas a nuestra manera después de que alcanzamos los mil millones de dólares en ventas. Pero lo hicimos y seguimos adelante yendo. Luego dijeron que todo se derrumbaría en $ 10 mil millones porque simplemente no podría administrar una empresa tan grande con nuestra pequeña administración en casa filosofías. Lo superamos rugiendo, y luego llegamos a $ 20 mil millones y $ 30 mil millones, y en el próximo año deberíamos alcanzar los 53.000 millones de dólares. Hace dos años, ganamos $ 1 Página 162 mil millones en ganancias por primera vez. Eso es un salto de solo $ 41 millones solo diez años antes. Aquí hay una tabla que me sorprende por completo: 1960 — TIENDAS 9 — VENTAS $ 1.4 millones - BENEFICIOS $ 112,000 1970 — TIENDAS 32 - VENTAS $ 31 millones - BENEFICIOS $ 1.2 millones 1980 — TIENDAS 276 — VENTAS $ 1.2 mil millones - GANANCIAS $ 41 millones 1990 — TIENDAS 1,528 - VENTAS $ 26 mil millones - GANANCIAS $ 1 mil millones Así que ahora somos el minorista más grande del mundo y seguimos creciendo como una mala hierba. Si mi gráfico no muestra una imagen lo suficientemente clara para usted del tamaño de la empresa es decir, aquí hay otras formas de pensar en el tamaño de Wal-Mart. Cada semana, casi 40 millones de personas compran en Wal-Mart. El año pasado, vendimos suficientes hombres y ropa interior de mujer y calcetines para ponerle un par a cada persona en Estados Unidos, con algunos de sobra. Vendimos 135 millones de calzoncillos para hombres y niños, 136 millones de bragas, y 280 millones de pares de calcetines. Vendimos una cuarta parte de toda la línea de pesca. comprado en los EE. UU., unas 600,000 millas, o lo suficiente para dar la vuelta a la tierra veinticuatro veces. Vendimos 55 millones de sudaderas y 27 millones de pares de jeans, y vendimos casi el 20 por ciento de todos los teléfonos comprados en los EE. UU. Y aquí está uno del que estoy realmente orgulloso: en una semana el año pasado, vendimos tanto Ol 'Roy privado etiquetar alimentos para perros como lo hicimos en todo 1980. Con ventas de $ 200 millones el año pasado, Ol ' Roy se convirtió en el alimento para perros número dos en Estados Unidos, y recuerde, solo lo vendemos en Wal-Mart. Otro: Procter & Gamble vende más productos a Wal-Mart que a todo el país de Japón. Podría seguir y seguir, pero entiendes la idea. Somos grandes. Realmente grande. Eso no es algo en lo que me gusta concentrarme. Siempre quise ser el mejor minorista del mundo, no necesariamente el más grande. De hecho, como dije en ese artículo hace treinta y tantos años, siempre he he tenido un poco de miedo de que lo grande se interponga en el camino de hacer un buen trabajo. De Por supuesto, ser así de grande tiene algunas ventajas reales. Hasta que llegamos a mil millones dólares, muchos proveedores y vendedores simplemente nos ignoraron aquí en el El interior de Arkansas. Durante años, algunos proveedores ni siquiera nos llamaron. Ahora, de Por supuesto, somos demasiado grandes para ignorarlos. Pero ser grande también presenta peligros. Ha arruinado muchas empresas excelentes, incluidos algunos minoristas gigantes, que comenzaron con fuerza y se hinchó o perdió el contacto o fueron lentos para reaccionar a las necesidades de sus clientes. Aquí está el punto: cuanto más grande se vuelve Wal-Mart, más esencial es que piensa pequeno. Porque así es exactamente como nos hemos convertido en una gran corporación: por no actuando como uno. Sobre todo, somos comerciantes de pueblos pequeños y no puedo decirte lo importante que es para nosotros recordar, cuando hinchamos el pecho y nos jactamos sobre todas esas enormes ventas y ganancias, que todas se realizaron un día a la vez, una tienda a la vez, principalmente por el arduo trabajo, la buena actitud y el trabajo en equipo de todos esos asociados por horas y sus gerentes de tienda, así como por todas esas personas en los centros de distribución. Si alguna vez nos dejamos llevar por lo importantes que somos Página 163 porque somos una gran cadena de 50.000 millones de dólares, en lugar de una tienda en Blytheville, Arkansas, o McComb, Mississippi o Oak Ridge, Tennessee, entonces usted probablemente pueda cerrar el libro sobre nosotros. Si alguna vez olvidamos que mirar a un cliente en el ojo, y saludarlo, y preguntarle cortésmente si podemos ser de ayuda es tan importante en cada Wal-Mart hoy como lo fue en ese pequeño Ben Franklin en Newport, entonces deberíamos dedicarnos a un negocio diferente porque nunca sobrevivir en este. CAMPOS DE FACTURA: "Estoy seguro de que todo nuestro enfoque en pensar en pequeño se relaciona con Sam corriendo esa tienda en Newport, donde él era el empresario, y estaba ahí fuera involucrado como líder de la comunidad. Él ve ese elemento empresarial como siendo tan importante y algo que nunca quiere que perdamos. Vio el grande cambio en Ben Franklin y todas esas otras empresas que lo perdieron porque obtuvieron demasiado grande y distraído, y está decidido a que no suceda aquí ". Para nosotros, pensar en pequeño es una forma de vida, casi una obsesión. Y sospecho pensar en pequeño es un enfoque del que casi cualquier empresa podría beneficiarse. El cuanto más grande sea, probablemente lo necesite con mayor urgencia. En nuestro tamaño actual, hay todo tipo de presiones para regular, estandarizar y operar como un cadena impulsada, donde todo se decide en alto y se transmite a la historias. En un sistema como ese, no hay absolutamente ningún lugar para la creatividad, no hay lugar para el comerciante inconformista que fui en los primeros días en Ben Franklin, no hay llamada para el emprendedor o el promotor. Hombre, odiaría trabajar en un lugar como ese, y yo preocuparse todos los días de que Wal-Mart se convierta en algo así. Me quedo con estos chicos por aquí todo el tiempo. Por supuesto, todos esos vendedores y proveedores Me encantaría vernos así. Sin duda, haría su trabajo mucho más sencillo. Si alguien en Wal-Mart piensa que, como empresa, somos inmunes a las grandes enfermedades, Ojalá hicieran las maletas y se fueran ahora mismo porque siempre es algo que tengo que preocuparme. Durante varias décadas, hemos trabajado duro para construir una empresa que simple y aerodinámico y toma sus direcciones desde la base. Es un bonito tarea difícil para un atuendo que se está extendiendo por todo el país tan rápido como nosotros. Pero a lo largo del camino hemos aprendido algunas cosas prácticas sobre pensar en pequeño y desarrollado algunos principios que han tenido un gran efecto en el éxito de nuestra empresa. Antes de que pueda comprender completamente cómo llegamos a donde estamos hoy, es importante para comprender estos principios. Entonces podrás reconocer cómo los hemos aplicado todo el camino en el edificio de la empresa. Viendo como hemos hecho algunos de estas cosas podría ayudar a otras personas que enfrentan el mismo desafío de hacer crecer su negocio sin perder el contacto con el cliente. No hay nada profundo en ninguno de nuestros principios. De hecho, son todos sentido común, y la mayoría de ellos se pueden encontrar en cualquier número de libros o artículos sobre teoría de la gestión, muchos de los cuales he leído y estudiado durante Página 164 años. Pero creo que la forma en que los hemos aplicado en Wal-Mart ha sido solo un poco diferente. Aquí hay seis de las formas más importantes en las que en Wal-Mart intentamos pensar pequeño: Piense en una tienda a la vez Eso suena bastante fácil, pero es algo en lo que hemos tenido que permanecer constantemente arriba de. El hecho de que nuestras ventas y ganancias sigan aumentando no significa que estemos más inteligente que todos los demás, o que podemos hacerlo realidad porque somos tan grandes. Lo que significa es que nuestros clientes nos apoyan. Si paraban, nuestro las ganancias simplemente desaparecerían y todos estaríamos buscando nuevos trabajos. Entonces sabemos lo que tenemos que hacer: seguir bajando nuestros precios, seguir mejorando servicio y seguir mejorando las cosas para las personas que compran en nuestras tiendas. Ese no es algo que podamos hacer simplemente de una manera general. No es algo que nosotros podemos mandar desde las oficinas ejecutivas porque queremos que suceda. Tenemos hacerlo tienda por tienda, departamento por departamento, cliente por cliente, asociado por asociado. Por ejemplo, tenemos una tienda en la ciudad de Panamá, Florida, y solo otra a cinco millas de distancia en Panama City Beach, pero en realidad son mundos aparte cuando llega a su mezcla de mercancías y su base de clientes. Son enteramente diferentes tipos de tiendas. Uno está construido para turistas que van a la playa, y el otro es más parecido al Wal-Mart normal, construido para personas que viven en la ciudad. Esa es por qué hacemos todo lo posible para poner un comerciante a cargo de cada tienda y desarrollar otros comerciantes como jefes de cada departamento en esas tiendas. Si el La mezcla de mercancías realmente va a ser la correcta, tiene que ser administrada por el comerciantes allí en la escena, las personas que realmente tratan cara a cara con los clientes, día tras día, a través de las estaciones. Eso hace que sea el trabajo de la gerencia escuchar a esos comerciantes en el historias. Tenemos estos compradores aquí en Bentonville, 218 de ellos, y tenemos que recordarles todo el tiempo que su verdadero trabajo es apoyar a los comerciantes en el historias. De lo contrario, tiene un sistema impulsado por la sede que está fuera de contacto con los clientes de cada tienda en particular, y terminas con un montón de botes de trabajo, overoles y rifles de caza sin vender en la tienda de Panama City Beach, donde la gente está pidiendo pistolas de agua, cañas de pescar, cubos y palas; y en la tienda de la ciudad de Panamá en la ciudad tienes un montón de equipo de playa sin vender apilados acumulando polvo. Entonces, cuando nos sentamos en nuestras reuniones de los sábados por la mañana para hablar sobre nuestro negocio, nos gusta dedicar tiempo a centrarnos en una sola tienda, y en cómo esa tienda es haciendo contra un solo competidor en ese mercado en particular. Hablamos de que esa tienda lo está haciendo bien y nos fijamos en lo que está haciendo mal. VIDRIO DAVID: "Creemos que tenemos que hablar y examinar esta empresa en un minuto detalle. No conozco ninguna otra gran empresa minorista (Kmart, Sears, Penney's) Página 165 que analiza sus ventas al final de la semana en un desglose más pequeño que por región. Hablamos de tiendas individuales ". Lo que significa que si estamos hablando acerca de la tienda en Dothan, Alabama, o Harrisburg, Illinois, todos aquí están esperaba saber algo sobre esa tienda: cómo medir su rendimiento, si un aumento del 20 por ciento es bueno o malo, cuál es la nómina, quién son los competidores y cómo lo estamos haciendo. Mantenemos la orientación de la empresa pequeño poniendo a cero en la unidad operativa más pequeña que tenemos. Ninguna otra empresa hace eso." Centrarse en una sola tienda puede lograr varias cosas. Primero, por supuesto, nos permite mejorar realmente esa tienda. Pero si en el proceso también pasamos para aprender de una manera particular en la que ese Wal-Mart de Panama City Beach burlar a la competencia en, digamos, toallas de playa, entonces podemos conseguirlo rápidamente información a todas nuestras otras tiendas de playa en todo el país y ver si su El enfoque funciona en todas partes. Lo que nos lleva al siguiente principio. Comunica, comunica, comunica Si tuvieras que reducir el sistema de Wal-Mart a una sola idea, probablemente sea la comunicación, porque es una de las verdaderas claves de nuestro éxito. Nosotros hágalo de muchas maneras, desde la reunión del sábado por la mañana hasta la muy simple llamada telefónica, a nuestro sistema de satélite. La necesidad de una buena comunicación en una gran Una empresa como esta es tan vital que no se puede exagerar. ¿De qué sirve averiguar un mejor manera de vender toallas de playa si no se lo vas a decir a todos en tu empresa al respecto? Si la gente de St. Augustine, Florida, no se entere lo que está funcionando en la ciudad de Panamá hasta el invierno, se han perdido una gran oportunidad. Y si nuestros compradores en Bentonville no saben que estamos esperando para duplicar nuestras ventas de toallas de playa este verano, las tiendas no tendrán nada vender. Hoy en día, veo artículos de administración sobre el intercambio de información como una nueva fuente de poder en las corporaciones. Hemos estado haciendo esto desde los días en que solo tenía un puñado de tiendas. En aquel entonces, creíamos en mostrarle al gerente de una tienda todos los números relacionados con su tienda, y finalmente comenzamos a compartir esos mismos números con los jefes de departamento en nuestras tiendas. Seguimos haciéndolo como hemos crecido. Por eso hemos gastado cientos de millones de dólares en computadoras y satélites, para difundir todos los pequeños detalles en la empresa como lo más rápido posible. Pero valieron la pena el costo. Es solo por la informacion tecnología que nuestros gerentes de tienda tienen una idea muy clara de cómo están haciendo la mayor parte del tiempo. Obtienen todo tipo de información que se les transmite a través del satélite de manera asombrosamente oportuna: sus ganancias y pérdidas mensuales declaración, datos de punto de venta actualizados al minuto que les indique lo que se vende en su propia tienda y muchos otros papeles que probablemente desearían que no les enviáramos ellos. Página 166 No voy a fingir que somos perfectos en esto. Tenemos nuestra parte de falta de comunicación, como aquella vez que los Moon Pies fueron enviados a las tiendas en Wisconsin, donde no saltaron exactamente de los estantes. Y a veces un La actitud simple es tan valiosa como toda la tecnología del mundo. Por ejemplo, tenemos esta única regla que espero que nunca dejemos de hacer cumplir: nuestros compradores aquí en Se requiere que Bentonville devuelva las llamadas de las tiendas primero, antes de que regresen las llamadas de los proveedores o de cualquier otra persona, y deben volver al tiendas antes de la puesta del sol del día en que reciben la llamada. Obviamente, somos demasiado grandes para tener todos los jefes de departamento en cada Wal-Mart pasa mucho tiempo con los proveedores que nos visitan en Bentonville, por lo que tratamos de pensar en formas de llegar a un resultado similar. Recientemente, hemos comenzado seminarios para nuestros jefes de departamento. Elegiremos un departamento, como deportivo bienes o césped y jardín, entonces elegiremos un jefe de departamento: estos son los asociados por hora que realmente dirigen esos departamentos en sus tiendas, de cada de nuestros distritos de tiendas. Eso es 184 personas en este momento. Los traeremos a todos a Bentonville para hablar con los compradores sobre lo que les funciona y lo que no. Luego se reúnen con los proveedores y explican qué tipo de quejas estamos sobre sus productos o sobre lo que funciona bien. Juntos, toda esta gente formular su plan para la próxima temporada, y luego los jefes de departamento van volver a sus distritos y compartir lo que han aprendido con sus homólogos en tiendas vecinas. Por mucho que viajemos a nuestras tiendas y llevemos a nuestra gente a Bentonville, sin embargo, a veces tengo la sensación de que la palabra no sale. Y si es sobre un tema sobre el que me siento lo suficientemente fuerte, no estoy por encima de ponerme frente a uno de nuestras cámaras de televisión aquí y saliendo por satélite a todos nuestros asociados reunidos en frente a sus televisores en las salas de descanso de nuestras tiendas. Hace unos años, tuve una idea en torno a la Navidad que me estaba quemando para contarle a la gente, así que fue a la cámara y visitó a todos sobre cómo estaban nuestras ventas, y hablé un poco sobre mi caza, y les hice saber que esperaba su La temporada navideña iba bien. Luego llegué al grano: "No creo que ninguna otra empresa minorista del mundo podría hacer lo que le voy a proponer. Es sencillo. No nos costará nada. Y creo que funcionaría de manera mágica magia absoluta en nuestros clientes, y nuestras ventas aumentarían, y creo que simplemente pasa junto a nuestros amigos de Kmart en un año o dos y probablemente también a Sears. I quiero que hagas una promesa conmigo. Quiero que me prometas que cuando quieras se acerque a diez pies de un cliente, lo mirará a los ojos, lo saludará y pregúntale si puedes ayudarlo. Ahora sé que algunos de ustedes son naturalmente tímidos y tal vez no quiera molestar a la gente. Pero si me acompañas en esto, Estoy seguro de que te ayudaría a convertirte en un líder. Ayudaría a tu personalidad desarrollarse, se volvería más extrovertido y, con el tiempo, podría volverse gerente de esa tienda, podría convertirse en gerente de departamento, convertirse en gerente de distrito, o lo que elija para ser en la empresa. Va a hacer maravillas por ti. Lo garantizo. Ahora, quiero que levantes tu mano derecha Página 167 y recuerde lo que decimos en Wal-Mart, que una promesa que hacemos es una promesa mantenemos, y quiero que repitan después de mí: Desde este día en adelante, solemnemente prometo y declaro que cada vez que un cliente se acerca a diez pies de mí, sonreirá, lo mirará a los ojos y lo saludará. Así que ayúdame Sam ". Ahora, no tenía forma de saber cuánto efecto una pequeña comunicación como que tendría en nuestros asociados o en nuestros clientes. Pero me sentí tan fuerte sobre la idea de que valía la pena llamar la atención sobre él por satélite, y realmente Lo decía en serio cuando dije que no creía que ningún otro minorista del país pudiera hacerlo. I sé esto: muchos de nuestros asociados comenzaron a hacer lo que sugerí, y estoy Seguro que muchos de nuestros clientes lo apreciaron. Usamos comunicaciones masivas para transmitir la idea, pero era una idea pequeña, dirigida a la gente en el frente, la los más responsables de mantener felices a nuestros clientes y volver a nuestra almacena una y otra vez. Y no digo de una forma u otra si mi pequeño La charla de ánimo tuvo algo que ver con eso, pero pasamos de esa Navidad a pasar tanto Kmart como Sears en ventas al menos dos años antes incluso de los más optimistas Los analistas de Wall Street pensaron que podríamos hacerlo. Mantenga su oído en el suelo Como presidente de Wal-Mart, yo, por supuesto, fui quien finalmente autorizó todos esos gastos en tecnología, que resultaron absolutamente cruciales para nuestra éxito. Pero, sinceramente, nunca vi las computadoras como algo más que gastos generales necesarios. Una computadora no es, y nunca será, un sustituto de salir a sus tiendas y enterarse de lo que está pasando. En otras palabras, un la computadora puede decirte hasta el último centavo lo que has vendido. Pero nunca se puede decir usted cuánto podría haber vendido. Es por eso que en Wal-Mart somos fanáticos absolutos de nuestros gerentes y compradores que se levantan de sus sillas aquí en Bentonville y historias. Tenemos doce aviones, solo uno de ellos es un jet, me enorgullece decirlo, en nuestros hangares en el aeropuerto de Rogers, Arkansas, y por eso están allí. Nos quedamos en el aire para mantener la oreja pegada al suelo. Todo nuestro sistema de viajes es realmente una consecuencia de la forma en que administraba esas nueve tiendas en 1960, cuando dijo que no quería crecer más. En aquel entonces, como ahora sabes, me metía mi viejo Tri-Pacer y volar a esas tiendas una vez a la semana para averiguar qué se estaba vendiendo y qué no, qué estaba haciendo la competencia, qué tipo de trabajo nuestros gerentes estaban haciendo, cómo se veían las tiendas, qué tenían los clientes en sus mentes. Por supuesto, he seguido visitando tiendas casi constantemente desde entonces, y es la parte de mi trabajo que más disfruto, la parte en la que siento que hago la mayor contribución, pero con casi dos mil tiendas en la actualidad, muchas otras la gente tiene que participar en el acto conmigo. Hoy, la idea es prácticamente la misma. Nuestros gerentes de distrito están haciendo trabajo que hice en 1960: las cosas realmente prácticas y fáciles de llevar a la tienda. Pero además, tenemos dieciocho gerentes regionales, todos ellos basados aquí en Bentonville. Todos los lunes por la mañana, se amontonan en esos aviones y cruzan el Página 168 país a las tiendas en sus regiones. Es una condición de su empleo. Ellos permanezca fuera de tres a cuatro días, por lo general regresando el jueves. Tenemos tamborileó en sus cabezas la creencia de que deberían volver con al menos una idea que pagará el viaje. Luego se reúnen con la alta dirección de la empresa, todos los cuales también deberían haber estado visitando las tiendas anteriormente en el semana si esperan hacer alguna pregunta inteligente o saber lo primero sobre qué está pasando, para nuestra reunión de comercialización del viernes por la mañana. Además del trabajo de campo, por supuesto, tenemos impresiones de computadora en el reuniones que nos dicen qué se vende y qué no. Pero lo realmente valioso La inteligencia que surge en estas sesiones es lo que todos han traído de vuelta. de las tiendas. Si están haciendo bien su trabajo, sabrán por qué las cosas son o no están vendiendo, y lo que deberíamos pensar en vender a continuación, o dejar de de nuestro surtido. Si han estado en esa tienda de Panama City Beach y han visto un pantalla de crema bronceadora que está soplando las cosas por la puerta, pueden compartir eso con las otras regionales por sus tiendas de playa. O si han estado en una gran tienda en el Valle del Río Grande y descubrí que nos está ganando un competidor en vestidos de mujer porque su surtido se adapta más a los gustos particulares de esa área, podemos empezar a arreglarlo. Cuando termine esa reunión, cada uno de esos regionales deben estar en el teléfono con los gerentes de distrito, que deben ser pasando la voz a los gerentes de la tienda, quienes se encargarán del departamento gerentes para que actúen en consecuencia de inmediato. VIDRIO DAVID: "Hasta donde yo sé, nuestra reunión de comercialización de los viernes es exclusiva de la venta minorista. Aquí tenemos a todos estos gerentes regionales que han estado en el campo todos durante una semana, son los tipos de operaciones que dirigen el funcionamiento de las tiendas. Luego tienes a toda tu gente de merchandising en Bentonville, la gente que compran para las tiendas. En el comercio minorista, siempre ha habido un enfrentamiento de cabeza entre operaciones y merchandising. Conoce el los chicos de operaciones dicen: '¿Por qué diablos alguien compraría esto? Es un perro y nunca lo venderemos. Entonces la gente de merchandising dice: 'No hay nada de malo con ese artículo. Si fueran lo suficientemente inteligentes como para mostrarlo bien y promocionarlo correctamente, volaría las puertas. Así es en todas partes, incluso Wal-Mart. Así que sentamos a todas estas personas juntas todos los viernes en la misma mesa y solo tienes que hacerlo. "Nos metemos en algunos de los arrastres más perversos y demoledores que jamás hayas visto visto. Pero tenemos una regla. Nunca dejamos un artículo colgando. Haremos un decisión en esa reunión incluso si es incorrecta, y a veces lo es. Pero cuando el gente sale de esa habitación, sería difícil saber cuáles oponerse y cuáles están a favor. Y una vez que hayamos tomado esa decisión El viernes, esperamos que se actúe en todas las tiendas el sábado. Lo que guardamos En contra de por aquí hay gente que dice: 'Pensemos en ello'. Tomamos una decisión. Entonces actuamos en consecuencia ". Página 169 Una vez que estos gerentes regionales han regresado los jueves, cargamos el aviones con algunos compradores y enviarlos a visitar las tiendas individuales. Como nos hemos hecho más grandes, hemos agregado todo tipo de formas de mantener a nuestros compradores sensible a las necesidades de la tienda. En estos días, tenemos personas llamadas compradores regionales, que van y ayudan a los gerentes de la tienda a personalizar la mercancía para su tiendas propias. Mi programa de compradores favorito es uno que se llama Eat What You Cook. Una vez trimestre, cada comprador tiene que ir a una tienda diferente y actuar como gerente de un un par de días en el departamento para el que compra mercadería. lo aseguro que después de haber comido lo que cocinaron suficientes veces, estos compradores no cargue demasiados pasteles lunares para enviar a Wisconsin, o toallas de playa para Hiawatha, Kansas. Empuje la responsabilidad y la autoridad hacia abajo Cuanto más crecemos como empresa, más importante se vuelve para nosotros cambiar responsabilidad y autoridad hacia las líneas del frente, hacia ese departamento gerente que almacena los estantes y habla con el cliente. Cuando estabamos mucho más pequeño, probablemente no fui tan rápido en captar esta idea como debería haberlo hecho estado. Pero como un ávido estudiante de teoría de la gestión, a mediados de los setenta empezó a leer el trabajo de W. Edwards Deming, el famoso estadístico que enseñó mucho a los japoneses sobre cómo mejorar su productividad y competitividad. Luego, Helen y yo hicimos un viaje a Japón y Corea, lo que me consiguió pensando en un montón de cosas diferentes que podríamos hacer para mejorar nuestra empresa. Probablemente fue entonces cuando comencé a pensar en algunos de los formas reales en las que podríamos mejorar nuestro trabajo en equipo y poner más autoridad en el manos de nuestra gente en las tiendas. Nuestra técnica más famosa para hacer esto es un ejemplo de libro de texto de pensamiento pequeño. Lo llamamos Tienda dentro de una tienda y es la idea más simple del mundo. Una vez más, en muchas grandes empresas minoristas, el jefe de departamento es solo una hora empleado haciendo los movimientos, alguien que golpea un reloj, luego rompe Abra las cajas y apile lo que contengan en los estantes. Pero damos nuestro jefes de departamento la oportunidad de convertirse en verdaderos comerciantes en una etapa muy temprana del juego. Pueden tener el orgullo de ser propietarios incluso si no lo fueran lo suficientemente afortunado para ir a la universidad o recibir capacitación formal en negocios. Ellos solo tener que desearlo lo suficiente, prestar mucha atención y trabajar muy duro en desarrollar habilidades de comercialización. Hemos tenido muchos casos en los que la experiencia ha encendido a la gente con ambición, y han seguido trabajando a su manera en la universidad y avanzar en la empresa, y espero que tengamos muchos más casos como ese. Nuevamente, esto solo funciona porque decidimos hace mucho tiempo compartir tanto información sobre la empresa con nuestros asociados, en lugar de guardar todo reservado. En tienda Dentro de una tienda hacemos que nuestros jefes de departamento sean los gerentes de sus propios negocios y, en algunos casos, estos negocios son más grandes en Página 170 ventas anuales que muchas de nuestras primeras tiendas Wal-Mart. Compartimos todo con ellos: los costos de sus mercancías, los costos de flete, los márgenes de ganancia. Dejamos ellos ven cómo su tienda se clasifica con todas las demás tiendas de la empresa en un constante, en marcha, y les damos incentivos para querer ganar. Siempre buscamos ese delicado equilibrio entre autonomía y control. Como cualquier gran minorista, Wal-Mart obviamente tiene ciertos procedimientos que requerimos nuestras tiendas a seguir o los artículos que deben tener en stock. Pero hemos tomado medidas para hacer Seguro que nuestras tiendas tienen algo de autonomía. La responsabilidad de ordenar la mercadería recae en el jefe del departamento. La responsabilidad de promover la mercadería está con el gerente de la tienda. Nuestros compradores tienen mucho más responsabilidad de decidir qué se lleva en nuestras tiendas que los compradores en la mayoría de los demás compañías. Los manejamos duro y les damos un momento difícil porque no quiero que tengan una gran cabeza y piensen que son todopoderosos. Pero el hecho es que nuestros compradores, al igual que nuestra gente en las tiendas, se encuentran en posiciones únicas de autoridad para el negocio minorista. Forzar las ideas para que surjan Esto va de la mano con reducir la responsabilidad. Fueron siempre buscando nuevas formas de alentar a nuestros asociados en las tiendas a impulsar sus ideas a través del sistema. Hacemos mucho de esto en las reuniones de los sábados por la mañana. Invitaremos a asociados que hayan ideado algo que realmente haya funcionado bien. para su tienda, un artículo en particular o una exhibición en particular, para compartir esos ideas con nosotros. El concurso VPI (Volume Producing Item) es un ejemplo perfecto de cómo ponemos esto en la práctica. Todos, desde el nivel de gerente de departamento en adelante, pueden elegir un artículo de mercadería que quieran promocionar, con exhibiciones grandes o lo que sea, y luego vemos qué artículo produce el mayor volumen. He Siempre pensé en el concurso VPI no solo como una forma de estimular las ventas, sino como un método de enseñar a nuestros asociados cómo convertirse en mejores comerciantes, para mostrar ellos lo que se puede hacer eligiendo un artículo que está disponible y averiguando un forma creativa de venderlo, comprarlo o ambas cosas. Les da la oportunidad de actuar como solíamos hacerlo en los primeros días. Pueden hacer cosas locas, como elegir un artículo y cuélgalo sobre un árbol lleno de monos disecados en el medio de la tienda. O conduzca una camioneta hasta el callejón de acción y llénelo con esponjas para lavar autos. No solo buscamos ideas de comercialización de nuestros asociados. Nuestro último esfuerzo es un programa llamado ¡Sí Podemos, Sam! —que, por cierto, no mencioné. Una vez más, invitamos a los asociados por hora que hayan presentado ideas para ahorrar dinero. para asistir a nuestra reunión del sábado por la mañana. Hasta ahora, calculamos que hemos ahorrado alrededor de $ 8 millones al año de estas ideas. Y la mayoría de ellos son solo tipos de sentido común cosas que nadie capta cuando todos pensamos en lo grandes que somos. Son el tipo de cosas que surgen de pensar en pequeño. Uno de mis favoritos vino de un asociado por horas en nuestro departamento de tráfico que se preguntó por qué estábamos enviando todos los accesorios que compramos para nuestros almacenes por Página 171 transportista común cuando poseemos la flota privada de camiones más grande de Estados Unidos. Ella ideó un programa para transportar esas cosas en nuestros propios camiones y nos salvó más de medio millón de dólares allí mismo. Así que la trajimos, la reconocimos bien pensando, y le dio un premio en efectivo. Cuando se considera que hay 400.000 de nosotros, es obvio que hay más de unas pocas buenas ideas esperando ser desplumado. TOM COUGHLIN: "Permítanme decirles cómo Wal-Mart llegó a tener gente saludando. En 1980, El Sr. Walton y yo fuimos a un Wal-Mart en Crowley, Louisiana. Lo primero que nosotros Cuando abrimos la puerta, vi a este caballero mayor parado allí. El hombre no me conocía y no vio a Sam, pero dijo: ¡Hola! ¿Cómo estás? Me alegro de que estés aquí. Si hay algo que pueda contarte sobre nuestra tienda, házmelo saber. "Ni Sam ni yo habíamos visto nunca algo así, así que empezamos a hablar con él. Bueno, una vez que superó el hecho de que estaba hablando con el presidente, explicó que tenía un doble propósito: hacer que la gente se sintiera bien al entrar y asegúrese de que la gente no volviera a salir por la entrada con mercancías que no había pagado. "Resultó que la tienda había tenido problemas con los robos, y su gerente era un comerciante de la vieja escuela llamado Dan McAllister, que sabía cómo cuidar de su inventario. No quería intimidar a los clientes honestos publicando un guardia en la puerta, pero quería dejar un mensaje claro de que si entraba y robado, alguien estaba allí que lo vería. "Bueno, Sam pensó que era la mejor idea de la que había oído hablar. Se fue de regreso a Bentonville y les dije a todos que deberíamos poner saludadores al frente de cada tienda. Mucha gente pensó que había perdido la cabeza. "Nuestra gente sintió que poner a alguien en la puerta era una pérdida de dinero. simplemente no podía ver lo que Sam y Dan McAllister estaban viendo, que el recibidor envió un mensaje cálido y amistoso para el buen cliente y una advertencia para el ladrón. Ellos luchó con él todo el camino. Algunas personas se esforzaron por disuadirlo. Ellos traté de ignorarlo. "Sam siguió presionando y presionando y presionando. Cada semana, cada reunión, hablaría de los saludadores. Lanzaba ataques cada vez que entraba en una tienda y no lo hacía. Encuentra uno. Poco a poco, fue desgastando a todos y se salió con la suya. Yo diría que tomó alrededor de un año y medio porque realmente lo resistieron. Pero Sam fue implacable. "Supongo que su reivindicación tuvo que ser el día en 1989 cuando entró en un Kmart en Illinois y descubrieron que habían instalado personas que recibían a las personas en su frente puertas ". Si los saludos de personas fueran la única buena idea que aprendí de los asociados en las tiendas a lo largo de los años, todavía diría que visitar las tiendas y escuchar nuestras gente fue uno de los usos más valiosos de mi tiempo como ejecutivo. Pero en serio, nuestras mejores ideas generalmente provienen de la gente de las tiendas. Período. Debería decir, Página 172 Sin embargo, que las personas que saludan fueron una excepción en el sentido de que generalmente no estoy dispuesto a ideas que requieran agregar personas y gastos. Mantente delgado, lucha contra la burocracia Cada vez que una empresa crece tan rápido como lo ha hecho Wal-Mart, hay focos de duplicación se va a construir, y habrá áreas del negocio que no podemos más necesidad. A ningún jefe o empleado le gusta pensar mucho en estos asuntos: es sólo naturaleza humana para no querer tener su trabajo, o los trabajos de las personas que trabajan para ti, eliminado. Pero es absolutamente responsabilidad de los máximos responsables de una empresa. la dirección debe estar pensando en este tema todo el tiempo, para garantizar una futuro para la empresa en general. Una forma en que me acerqué a esto es apegándome a la misma fórmula que usé cuando teníamos unas cinco tiendas. En esos días, traté de operar con un 2 por ciento Estructura general de gastos de oficina. En otras palabras, el 2 por ciento de las ventas debería tener ha sido suficiente para llevar nuestra oficina de compras, nuestros gastos generales de oficina, mi salario, El salario de Bud, y después de que comenzamos a agregar gerentes de distrito o cualquier otro oficiales, sus salarios también. Lo crea o no, no hemos cambiado ese básico fórmula de cinco tiendas a dos mil tiendas. De hecho, en realidad estamos operando en un porcentaje mucho menor hoy en día en gastos generales de oficina que lo hicimos treinta años atrás, y eso incluye enormes gastos de soporte informático y soporte del centro de distribución, aunque no el costo real de ejecutar el centros de distribución. Realmente, incluye todo lo que suministramos de forma centralizada en el forma de apoyo a las tiendas. Algunas personas en el negocio minorista me han preguntado de dónde se me ocurrió el 2 fórmula de porcentaje, y la verdad es que simplemente la saqué del aire. En dias tempranos, la mayoría de las empresas cobran el 5 por ciento de sus ventas para administrar sus oficinas. Pero tenemos siempre operado lean. Hemos operado con menos gente. Hemos tenido nuestro la gente hace más que en otras empresas. Creo que llegamos a trabajar antes y se quedó más tarde. Ha sido nuestra herencia, nuestra obsesión, que seríamos más productivo y más eficiente que nuestra competencia. Y lo hemos logrado ese objetivo. Muchas de las personas que visitan por primera vez se sorprenden con nuestras oficinas ejecutivas. La mayoría la gente dice que mi oficina y la de todos los demás ejecutivos de Wal-Mart parecen algo que encontrarías en una terminal de camiones. Estamos en un almacén de oficinas de un piso edificio. Las oficinas no son muy grandes y las paredes están cubiertas con material económico. revestimiento de madera. Nunca tuvimos muebles lujosos o alfombras gruesas, ni suites con barras para nuestros ejecutivos. Me gustan tal como son. Estamos seguros de que no ganaremos ninguno premios de decoración de interiores, pero son todo lo que necesitamos y deben estar funcionando multa. Pregúntele a nuestros accionistas. Página 173 VIDRIO DAVID: "Si no te concentras en tu burocracia de vez en cuando, naturalmente construir en capas. Nunca se propuso agregar burocracia. Simplemente lo consigues. Período. Sin siquiera saberlo. Así que siempre tienes que estar buscando eliminarlo. Tú saber cuando Tom Watson, Sr., estaba dirigiendo IBM, decidió que nunca tener más de cuatro capas desde el presidente de la junta hasta el nivel más bajo en la empresa. Esa puede haber sido una de las mayores razones por las que IBM fue exitoso. "Mucho de esto se remonta a lo que Deming les dijo a los japoneses hace mucho tiempo: estuvo bien la primera vez. La tendencia natural cuando tienes un problema en un La empresa debe encontrar una solución para solucionarlo. Con demasiada frecuencia, esa solución es nada más que agregar otra capa. Lo que deberías estar haciendo es la fuente del problema para solucionarlo, y a veces eso requiere disparar el culpable. "Te daré un ejemplo que enloqueció a Sam hasta que empezamos a hacer algo al respecto. Cuando la mercancía entraba en la parte trasera de una tienda, era se supone que debe estar marcado al precio correcto o marcado correctamente en el lugar. Pero debido a que a menudo no se hacía correctamente, creamos puestos llamados prueba escáneres, personas que recorren las tiendas con escáneres de mano, haciendo Asegúrese de que todo tenga el precio correcto. Hay otra capa ahí mismo, y Sam Nunca visité una tienda sin preguntar si realmente necesitábamos a estas personas. "Bueno, todavía tenemos algunos, pero lo que hemos hecho es reformar nuestro back-office procedimientos para asegurarnos de hacerlo bien con más frecuencia la primera vez y, en el proceso, eliminamos a una persona y media de la oficina en cada Wal-Mart almacenar en la empresa. Eso es mucho dinero. "Realmente es una filosofía bastante simple. Lo que tienes que hacer es trazar una línea en la tierra, y obligar a la burocracia a retroceder detrás de esa línea. Y luego saber por seguro que pasará un año y volverá a cruzar esa línea, y tendrás que haz lo mismo otra vez ". Supongo que una de las razones por las que me siento tan fuertemente acerca de no dejar que los egos se salgan de control alrededor de Wal-Mart es que mucha burocracia es realmente el producto de algún imperio ego del constructor. Algunas personas tienden a formar un gran personal a su alrededor para enfatizan su propia importancia, y no necesitamos nada de eso en Wal-Mart. Si no está sirviendo al cliente o apoyando a las personas que lo hacen, no necesitamos tú. Cuando pensamos en pequeño, eso es otra cosa que siempre estamos atentos para: grandes egos. No es necesario tener un ego pequeño para trabajar aquí, pero es mejor que sepa cómo hacer que parezca pequeño, o podría terminar en problemas. Entonces, ves a lo que me refiero cuando digo que tienes que pensar en pequeño para crecer en grande. Y Realmente, no tengo ninguna duda de que Wal-Mart mantendrá el rumbo y alcanzará los $ 100 mil millones en ventas para el año 2000. Es un desafío. Nada como nunca ha sido hecho antes, pero nuestra gente lo hará. Y ahora voy a confesarme a un pensamiento radical que he tenido últimamente. Probablemente no haga nada al respecto Página 174 pero la gente que venga después de mí eventualmente tendrá que enfrentar esto pregunta. Incluso pensando en pequeño, ¿puede un minorista de $ 100 mil millones funcionar realmente como de manera eficiente y productiva como debería? O tal vez cinco $ 20 mil millones las empresas funcionan mejor? Página 175 dieciséis REGRESAR ALGO "Creo que todo derecho implica una responsabilidad; toda oportunidad una obligación; cada posesión es un deber ". —JOHN D. ROCKEFELLER, JR. A estas alturas, espero haberte dado una idea bastante clara de lo que es mi negocio. las prioridades han sido a lo largo de los años. Si me he explicado bien, sabes que yo nos hemos concentrado todo el tiempo en construir la mejor empresa minorista que posiblemente podría. Período. Crear una gran fortuna personal nunca fue particularmente un objetivo mío, y la prueba de ello radica en el hecho de que, incluso hasta el día de hoy, la mayor parte de la riqueza mía y de mi familia permanece en forma de acciones de Wal-Mart. Creo que la mayoría las personas en nuestra posición habrían cubierto sus apuestas hace mucho tiempo y diversificado en todo tipo de inversiones. Sin embargo, como ha sucedido, nuestro Una estrategia de inversión muy personal y simplista ha resultado mucho mejor que cualquiera podría haber esperado. Así que las acciones de Wal-Mart han convertido a los Walton en familia muy adinerada, en el papel de todos modos. No negaré ni por un segundo que mi enfoque ha sido resuelto. He concentrado en mantener nuestras tiendas Wal-Mart y Sam's Club en el buen camino, y yo Tengo que admitir que nunca he gastado gran parte de mi tiempo o energía pensando sobre cuáles podrían ser algunas de las implicaciones más amplias de la riqueza de nuestra familia. Tal vez sea porque nunca hemos tenido la intención de liquidar nuestras acciones. Aun así, el ingreso anual por dividendos de esa acción se ha vuelto grande en su propio correcto, y son esos ingresos los que representan la riqueza real disponible para nosotros. Como les dije al principio, este tipo de riqueza parece atraer naturalmente a todo tipo de personas que solo quieren que les demos un folleto. Nunca nos hemos inclinado dar un paseo gratis a cualquier extraño que no lo merezca, y nunca cambiaremos nuestra mentes sobre eso. Tampoco creemos que por tener dinero debamos estar llamado a resolver cada problema personal que nos llame la atención, cada problema de la comunidad, el estado o, para el caso, el país. Sin embargo, creemos en causas dignas y nos damos cuenta de lo afortunados que son hemos sido como una familia. Por eso, nos comprometemos a utilizar nuestros recursos personales para tanto beneficio como sea posible, en las áreas en las que creemos que necesitamos más ayuda, empleando los métodos que creemos son los más prometedores. Y los dones de nuestra familia reflejan un amplia variedad de intereses, repartidos en numerosas organizaciones, con una gran énfasis en la educación. La mayor parte de las donaciones que hemos realizado han sido anónimas o vinculadas a solicitudes estrictas de no publicidad, y no voy a entrar en detalles financieros de nuestras actividades caritativas aquí porque no creo que sea asunto de nadie, pero nuestra propia. Sin embargo, les diré que creemos que hacemos nuestra parte. Página 176 Además de muchas instituciones educativas, los destinatarios de los obsequios familiares de Walton incluir grupos de iglesias y proyectos comunitarios como zoológicos y bibliotecas y instalaciones recreativas. Apoyamos hospitales y programas de investigación médica. Nosotros financiar grupos de arte y grupos de teatro y sinfonías. Damos a la conservación y causas ambientales y grupos de veteranos, así como económicos grupos de desarrollo y grupos de libre empresa. Apoyamos a las escuelas públicas y escuelas privadas. Dado que la caridad casi siempre comienza en casa, muchos de los Los destinatarios están en las comunidades o en las instituciones a las que Helen y yo, o nuestros hijos, tienen lazos personales. Pero también hemos apoyado a organizaciones nacionales e incluso algunas causas locales de importancia nacional en ciudades como Nueva York y Washington. Helen ha apoyado activa y públicamente a varios de instituciones, incluida la Iglesia Presbiteriana, la Universidad de los Ozarks, y el Museo Nacional de la Mujer en las Artes. Y he apoyado a tales grupos como Ciudadanos contra el despilfarro del gobierno, Estudiantes de la libre empresa, y el Arkansas Business Council, que la gente de aquí insiste en llamar "El Club del Buen Traje". También tenemos algunos proyectos favoritos en los que Helen y yo juntos estamos fuertemente, y personalmente, comprometido. En los últimos diez años hemos financiado un programa especial programa de becas que iniciamos que envía a niños de Centroamérica a universidad aquí en Arkansas. Ahora mismo tenemos alrededor de 180 de ellos inscritos en tres escuelas diferentes de Arkansas, y pagamos alrededor de $ 13,000 al año por estudiante para proporcionar matrícula, transporte, libros y alojamiento y comida. Tenemos la idea mientras viajábamos por esa parte del mundo. Y cuando nosotros aprendió que la entonces Unión Soviética y Cuba tenían programas para enseñar sus valores a los niños de otros lugares, decidimos que los estadounidenses deberían hacer lo mismo de cosa con nuestros valores. Queremos que los niños aprendan sobre el tremendo potencial del sistema de libre empresa y ver por sí mismos cuáles son todas las ventajas son de un gobierno democrático estable. Además de eso, ayudará a algunos de estos estudiantes, que de otra manera no hubieran recibido educación universitaria, regresar a sus países y hacer algo acerca de su serio desarrollo económico problemas. Quién sabe, tal vez algún día algunos de ellos dirijan Wal-Marts o Sam's Clubs en Honduras o Panamá o Guatemala, o incluso Nicaragua. Más cerca de casa, la familia Walton patrocina setenta becas de $ 6,000 cada una. todos los años para los hijos de los asociados de Wal-Mart. Así que nos sentimos bastante bien con lo que hemos hecho hasta ahora. Pero me doy cuenta Hay un problema mayor en juego aquí, y he estado pensando mucho en ello. últimamente. Como familia, hemos estado en las etapas de planificación de cómo queremos aprovechar nuestros recursos desde hace un tiempo, pero realmente el asunto serio de hacerlo comenzará después de que me haya ido. Helen y yo esperamos que una cantidad al menos igual a nuestra parte de los activos familiares se destinará a organizaciones sin fines de lucro en una serie de años. Con toda probabilidad, la educación será el tema en el que más nos centremos. Es el área que más me preocupa sobre el futuro de nuestro país. Como un Página 177 nación, ya hemos aprendido que debemos competir en todo el mundo con todos los demás, y nuestro proceso educativo tiene más que ver con nuestra capacidad para competir con éxito que cualquier otra cosa. A menos que nos pongamos a la derecha realizar un seguimiento bastante rápido y comenzar a reconstruir nuestro sistema en uno que compare favorablemente con el resto del mundo, podríamos poner en grave peligro el futuro de este gran país nuestro. Francamente, me gustaría ver una revolución total en educación. Tenemos que apuntar a las escuelas del centro de la ciudad y la pobreza rural bolsillos como el delta del Mississippi y descubra una manera de marcar la diferencia. Nosotros Deben comenzar en el nivel preescolar y desarrollar formas de cambiar el entorno. para los niños para que tengan la oportunidad de permanecer en la escuela y aprender a valorar sus educaciones. Tenemos que mirar los efectos de tantas madres y padres solteros dejar a sus hijos en casa sin orientación y encontrar formas de ayudarlos animar a sus hijos. Por cierto, mi parte de las ganancias de este libro se destinará a la Nueva American School Corporation, que es una iniciativa privada iniciada por empresas líderes que se han comprometido a recaudar $ 200 millones para el desarrollo de escuelas del molde. "Es un verdadero esfuerzo no partidista destinado a ayudar a los estadounidenses las escuelas cumplen los seis objetivos establecidos por un grupo de trabajo de gobernadores nacionales, que fue convocado por el presidente Bush y presidido por el gobernador de Arkansas, Bill Clinton. A medida que la familia se centra más ampliamente en la reforma educativa, queremos ser muy Cuidado. Somos devotos creyentes en la forma de hacer las cosas de Wal-Mart, y queremos alguna base para medir nuestra inversión. No estamos satisfechos con eso los métodos tradicionales por los cuales se operan las fundaciones caritativas realmente cumplen nuestros criterios. Algunas personas han alardeado mucho de toda su filantropía. a lo largo de los años, pero sospecho que muchas de estas fundaciones sólo se iniciaron como refugios fiscales sin mucho sentido real de propósito. Muchos de ellos parecen tener convertirse en lugares muy agradables para trabajar para un pequeño grupo de personas que han construido costras bastante gruesas de administración y burocracia. Esos son dos de los cosas por las que hemos luchado más duro para mantener fuera de nuestra compañía, así que, naturalmente, no quiero que obstruyan nuestros esfuerzos sin fines de lucro. Vamos a insistir en que cualquier programa que apoye incorpore esos mismos valores. Cuando se trata de educación universitaria y becas, por ejemplo, Siempre he favorecido los programas que requieren que los destinatarios trabajen y se pongan en marcha algo de su propio dinero. Por lo demás, siempre he preferido contratar personas que tuvieron que trabajar al menos en parte en la escuela, sin duda debido a mi propia experiencia. El secreto radica en motivar a los niños que no están recibiendo educados hoy para querer ir a la escuela y hacerlos comprender las recompensas que pueden esperar cuando lo hacen. Así que vamos a abordar la filantropía con la misma falta de reverencia que dio a los métodos tradicionales del negocio minorista cuando comenzamos allí. Vamos a ver si no podemos cambiar algunas de las suposiciones tradicionales. sobre lo que puede enseñar a la gente, sobre lo que puede hacer con personas cuya la estima ha sido derrotada, y sobre cómo se puede motivar a la gente común Página 178 hacer cosas extraordinarias. Como solo un ejemplo del tipo de personas a las que llamamos Al poner este esfuerzo en conjunto, le preguntamos a Lamar Alexander, el ex gobernador de Tennessee y ahora secretario de Educación de EE. UU., para asistir a nuestra última reunión aquí ennuestro Bentonville y hablar con nosotros sobre algunas de las ideas que encontrarfamiliar para mejorar sistema de educación pública. Esta pasión por mejorar la educación no surge de alguna confusión noción encabezada o algo que leemos en alguna parte. Vemos la necesidad todos los días en Wal-Mart. En los viejos tiempos, ser brillante y estar dispuesto a trabajar duro era lo suficiente para brindarle todas las oportunidades que necesitaba en nuestra empresa. Pero somos una empresa tan sofisticada hoy en día, y se han movido tan rápidamente en las áreas de tecnología y comunicaciones, que la habilidad y el conocimiento en estos campos han convertirse en una parte vital de nuestro negocio. Nada de esto es una novedad para cualquiera que se mantenga al día. con las tendencias empresariales mundiales. Esta es la dirección en la que nos dirigimos. Y Para tener éxito, solo tendremos que hacer un mejor trabajo de educación y capacitación. nuestra fuerza laboral. Un aspecto de todo este tema de la filantropía que me ha molestado considerablemente a lo largo de los años es la crítica de algunos de nuestros detractores de que WalMart no hace lo que le corresponde en donaciones a organizaciones benéficas. La critica parece venir de personas que dicen que no cumplimos con las pautas estándar para corporaciones, pautas que son establecidas, supongo, por las personas que dirigen el negocio de la caridad. Wal-Mart, como muchas otras corporaciones, lleva a cabo un United muy agresivo Campaña Way que cada año se reúne con gran éxito entre nuestros asociados. De hecho, mantenemos nuestro letrero de meta de United Way en el patio justo afuera de mi oficina. aquí para que todos puedan ver cómo lo estamos haciendo. Creemos firmemente en United Way porque, a pesar de toda la publicidad que recibió recientemente por algunos problemas en el oficina nacional: la mayor parte del dinero que se recauda en estas campañas es dirigido localmente. Creemos en organizaciones benéficas dirigidas localmente, por lo que tenemos un programa de subvenciones para asociados que quieran recaudar fondos para organizaciones benéficas de su elección. También somos un gran contribuyente a Children's Miracle Network Teletón — que apoya a los hospitales de niños dirigidos localmente. El año pasado, WalMart y sus asociados fueron los mayores contribuyentes a esta campaña, en $ 7.5 millones. Creo que bastantes empresas utilizan las pautas de donaciones caritativas como una forma de decir: en efecto, "Dimos en la oficina", cuando se trata de pensar en lo que en general bien que las empresas deberían estar logrando. En mi opinión, Wal-Mart es una empresa enteramente diferente de esa y yo diría que nuestra El incansable esfuerzo por mejorar nuestro negocio siempre ha estado ligado a intentar hacer mejor para las personas que viven y trabajan en nuestras comunidades. Hemos construido una empresa que es tan eficiente que nos ha permitido ahorrar a nuestros clientes miles de millones de dólares, y si acepta el argumento o no, lo creemos. Que en en sí mismo está dando algo a cambio, y ha sido la piedra angular de nuestra filosofía. empresa. Página 179 Por ejemplo, hicimos $ 43 mil millones en ventas este año. Durante los últimos diez años, 1982 hasta 1992, tenemos un promedio de ventas de, digamos, 13 mil millones de dólares al año. Eso es alrededor de $ 130 mil millones en ventas. Si solo le ahorráramos a nuestros clientes un 10 por ciento de lo que pagar si no estuviéramos allí (y creo que eso es muy conservador) sean $ 13 mil millones los hemos ahorrado. Eso es $ 13 mil millones que es un producto de un sistema de mercado que nos permite operar de manera eficiente, y es la razón por la que los clientes nos aman tanto. La verdad es que Wal-Mart ha sido una fuerza poderosa para mejorar el nivel de vida en nuestras áreas de comercio mayoritariamente rurales, y nuestra los clientes lo reconocen. Hacemos muchas cosas para cuidar de los nuestros. Algunos de ellos ya los conoces acerca de. Nuestros asociados tienen casi $ 2 mil millones en su fondo de participación en las ganancias, algunos de que supongo que la empresa podría haber donado a la caridad. Tenemos una Fondo de ayuda para los asociados que son víctimas de desastres naturales. Y cada año cada tienda Wal-Mart patrocina a un estudiante en su comunidad por $ 1,000 beca. Más allá de eso, creemos firmemente que Wal-Mart realmente no es, y no debería ser, en el negocio de la caridad. No creemos en sacar mucho dinero de WalMart's registra las cajas registradoras y las dona a obras de caridad por la sencilla razón de que cualquier débito tiene que transmitirse a alguien, ya sea a nuestros accionistas o nuestros clientes. Hace unos años, cuando Helen me convenció de que nuestros asociados aquí en Bentonville necesitaba una instalación de ejercicios de primera clase, ella y yo pagamos el millón de dólares en los costos de construcción nosotros mismos, más un subsidio anual por algunos años para conseguirlo empezado. Lo pagamos para mostrar nuestro más sincero agradecimiento a los asociados, pero también porque no creo en pedir a los clientes ni a los accionistas que paguen algo así, por muy digna que sea una causa. Al no designar una gran cantidad de fondos corporativos a alguna organización benéfica que los funcionarios de Wal-Mart pueden nos gusta, creemos que damos a nuestros accionistas más discreción para apoyar sus propias organizaciones benéficas. Y me he sentido particularmente orgulloso de los realmente generosos apoyo de la comunidad mostrado por algunos de nuestros accionistas que han estado con nosotros desde hace mucho tiempo, especialmente los primeros gerentes de tienda. Willard Walker y Charlie Baum son dos chicos que acaban de hacer grandes cosas por la comunidad. con algo de lo que han acumulado a través de sus participaciones en Wal-Mart. Quizás la forma más importante en la que en Wal-Mart creemos en dar algo a cambio es a través de nuestro compromiso de utilizar el poder de este enorme la empresa como fuerza de cambio. Uno de los mejores ejemplos de lo que estoy hablando. es nuestro programa Bring it Home to the USA, que comenzamos en 1985 en respuesta al creciente déficit comercial de Estados Unidos. Wal-Mart, como cualquier otro minorista estadounidense, es un gran importador de mercancía del exterior. En algunos casos, demasiados en mi opinión, importando es realmente nuestra única alternativa porque muchos productos fabricados en Estados Unidos simplemente no competitivo, ya sea en precio, calidad o ambos. Nos comprometimos a viendo si podíamos hacer algo para mejorar la situación. El remedio que no fue una idea patriótica ciega que predica la compra de productos estadounidenses en Página 180 cualquier precio. Nosotros, como cualquier otro minorista, solo compraremos productos estadounidenses si esos productos pueden producirse con la suficiente eficiencia para ofrecer una buena relación calidad-precio. No estamos interesados en caridad aquí; no creemos en subsidiar el trabajo deficiente o la ineficiencia. Entonces Nuestro objetivo principal se convirtió en trabajar con los fabricantes estadounidenses y ver si nuestro formidable poder adquisitivo podría ayudarlos a entregar los bienes y, en el proceso, salvar algunos trabajos de fabricación estadounidenses. Envié una carta abierta a nuestro proveedores, invitándolos a trabajar con nosotros en el programa. "Wal-Mart cree Los trabajadores estadounidenses pueden marcar la diferencia ", les dije" si la dirección proporciona el liderazgo ". Nosotros mismos nos sorprendimos de los resultados. Resultó que si Wal-Mart comprometido con compras de gran volumen mucho antes de los plazos de envío, mucho de los fabricantes estadounidenses podría ahorrar lo suficiente en la compra de materiales, la programación del personal y los costos de inventario para lograr ganancias de eficiencia significativas. Entonces, de hecho, podrían producir una amplia variedad de productos: camisas de franela, velas, camisas de punto para hombres, suéteres de damas, bicicletas, toallas de playa, películas, cintas de video, muebles e incluso juguetes, a precios competitivos. También echamos un vistazo de cerca en nuestras prácticas de compra en el extranjero y descubrió una serie de costos ocultos, como como tener inventario propio desde el momento en que sale del puerto en un barco. Usando eso datos, desarrollamos una fórmula que nos permitió hacer una verdadera manzana con manzanas Comparación de costos de comprar algo en el extranjero versus comprarlo en casa. Ahora si podemos obtener dentro del 5 por ciento del mismo precio y calidad, tomamos un menor marcado e ir con el producto americano. Lo que aprendimos fue que habíamos caído en un patrón de importancia instintiva comprar sin examinar realmente las posibles alternativas. En el pasado, simplemente tome nuestros artículos más vendidos fabricados en EE. UU., envíelos a Oriente y diga: "Vea si puedes hacer algo como esto. Podríamos usar 100,000 unidades de esto, o más, si la calidad se mantiene. "Estoy seguro de que muchos otros minoristas hacen lo mismo. Hoy, instruimos a nuestros compradores para que realicen viajes a lugares como Greenville, Carolina del Sur; Dothan, Alabama; Aurora, Misuri; y cientos de otros fuera del camino lugares en Pensilvania, Nueva York, Ohio o New Hampshire, antes rutinariamente enviando una carta de crédito al Lejano Oriente. Si todos pudiéramos tomar un poco problemas adicionales para resolver algunos de estos acuerdos, y los fabricantes continúan creando sus propios programas creativos; creo que todavía hay una enorme cantidad de potencial sin explotar que queda en esta idea. Como de costumbre, algunos de nuestros críticos, principalmente sindicatos en este caso, me atacaron. por esta idea. Dijeron que me estaba envolviendo en la bandera y tirando un típico Promoción de Sam Walton para ocultar el hecho de que vendemos muchos productos de importación. Estas la gente, me temo, está realmente viviendo en el pasado. No creen en un mercado libre. No están interesados en nuevas soluciones. Y solo se preocupan por los trabajos si son trabajos sindicales, muchos de los cuales, francamente, se han descontado del mercado ya sea con salarios poco realistas o con total inflexibilidad. Con este enfoque, estimamos que hemos salvado o creado casi 100,000 empleos de manufactura en Estados Unidos. Página 181 Entonces, antes de que alguien descarte Bring it Home como un truco publicitario, debería Escuche a las personas cuyos trabajos fueron salvados o creados por el programa. FARRIS BURROUGHS, PRESIDENTE, FARRIS FASHIONS — BRINKLEY, ARKANSAS: "Es lo mejor que le ha pasado a Brinkley, y ciertamente lo mejor que alguna vez me pasó. Antes, teníamos un contrato con Van Heusen por Penney's y Sears, pero en 1984 nos dijeron que iban a trasladar todo a Porcelana. Estuvimos luchando de temporada en temporada con noventa trabajos, cuando conseguí esta llamada de un tipo que dice ser Sam Walton. Resulta que en realidad era Sam. Walton, y quiso saber si pensamos que podramos hacer 50.000 docenas camisas de franela para él. Aunque te diré una cosa. Él es el único chico con el que trabajé por quien me miró directamente a los ojos y dijo: 'Hijo, si no puedes ganar dinero este proyecto, no lo hagas '. A la mayoría de los minoristas no les importa si el el fabricante gana dinero o no. "De todos modos, hoy estamos haciendo alrededor de dos millones y medio de camisetas de Wal-Mart, y hemos pasado de 90 empleados la semana que llamó el Sr. Sam a 320 hoy. Y sabemos de donde viene. Cada Navidad, damos a nuestros empleados WalCertificados de regalo de Mart ". No hay ninguna caridad involucrada en este programa y, de hecho, estoy orgulloso de dicen que nos beneficia en Wal-Mart de una manera muy directa. Cada trabajo que salvamos crea otro cliente potencial de Wal-Mart que no se preocupa por dónde el próximo dólar viene. Ellos tienen un trabajo y nosotros un cliente. Así que todos salir adelante. Farris fue una de nuestras primeras historias de éxito, y desde entonces hemos elaboró todo tipo de acuerdos de compra estadounidense con fabricantes pequeños y grandes, incluyendo Fieldcrest Cannon, Sunbeam, Foley, US Electronics, Kentogs, Capital-Mercury, Mr. 3M, Coffee, Lasko yMirro Huffy. Desde que comenzó el programa en 1985, hasta fines del año pasado — 1991— estimamos que compramos productos fabricados en Estados Unidos con un valor minorista de más de $ 5 mil millones que anteriormente se habrían comprado en el extranjero. Y solo para mantener a todos pensando en esta línea, siempre publicamos nuestro último recuento y nuestra última historia de éxito de Bring it Home justo al lado de la puerta donde todos nuestros proveedores Tienes que entrar a nuestro edificio para realizar llamadas comerciales. Con el mismo espíritu, estamos en las primeras etapas de una iniciativa medioambiental, alentar a los proveedores y fabricantes a eliminar cualquier práctica derrochadora— como empaques innecesarios, eso es lo que podemos. Además, tenemos un bastante nuevo programa en el que donamos el 2 por ciento de las compras de Sam's American Productos selectos, una selección de nuestros propios productos de marca privada, hacia becas para estudiantes que estudian matemáticas, ciencias duras y computación ciencias. No somos ni un poco ingenuos acerca del tamaño del palo que balancea Wal-Mart en el mundo de la venta al por menor en estos días. Sabemos que podemos ser muy influyentes, poderosos si Página 182 prefieres. Así que hoy creo que es importante que nuestra gente recuerde que las cosas no son lo mismo que en los viejos tiempos, cuando éramos los desvalidos y luchadores que tenían que luchar por cada descanso. Todavía queremos negociar duro, pero ahora Necesitamos protegernos contra el abuso de nuestro poder. Queremos encontrar más formas, como Bring it Home, en el que podemos usar nuestra influencia para devolver algo. Página 183 17 DIRIGIR UNA EMPRESA EXITOSA: DIEZ REGLAS QUE FUNCIONARON PARA MÍ "Una cosa que notarás si pasas mucho tiempo hablando con Sam sobre El éxito de Wal-Mart. Siempre dice cosas como 'Esta fue la clave de todo cosa, 'o Ese era nuestro verdadero secreto'. Él sabe tan bien como cualquiera que no hubo cualquier fórmula mágica. Muchas cosas diferentes lo hicieron funcionar, y en un día puede citarlos a todos como la "clave" o el "secreto". Lo que es asombroso es que para casi cincuenta años se las ha arreglado para concentrarse en todos ellos a la vez, todo el tiempo. Ese es su verdadero secreto ". —DAVID GLASS Creo que hemos cubierto la historia de cómo todos mis socios y asociados y yo a lo largo de los años, Wal-Mart se convirtió en lo que es hoy. Y en el relato, creo hemos cubierto todos los principios que resultaron en la increíble empresa éxito. Mucho ha cambiado en el negocio minorista en los cuarenta y siete años llevamos en él, incluidas algunas de mis teorías. Hemos cambiado de opinión sobre algunas cosas importantes en el camino y adoptó algunos principios nuevos— particularmente sobre el concepto de asociación en una corporación. Pero la mayor parte de Los valores y las reglas y las técnicas en las que hemos confiado se han mantenido igual Todo el día. Algunos de ellos son viejos favoritos de sentido común tan simples que apenas parece digno de mención. Esta no es la primera vez que me piden que elabore una lista de reglas para éxito, pero es la primera vez que me siento y lo hago. Me alegro de haberlo hecho porque ha sido un ejercicio revelador para mí. La verdad es que David Glass tiene razón. I parece tener un par de docenas de cosas que he señalado a la vez o otro como la "clave" de todo. Uno que ni siquiera tengo en mi lista es "trabajo difícil ". Si aún no lo sabe, o no está dispuesto a hacerlo, probablemente no iré lo suficientemente lejos como para necesitar mi lista de todos modos. Y otro que no incluí en la lista está la idea de formar un equipo. Si desea construir una empresa de cualquier tamaño, casi no hace falta decir que es absolutamente necesario crear un equipo de personas que trabajan juntas y dan un significado real a esa palabra sobreutilizada "trabajo en equipo." Para mí, ese es más el objetivo de todo el asunto, en lugar de algunos manera de llegar. Creo en tener siempre metas y siempre en ponerlas altas. ciertamente puedo decirle que la gente de Wal-Mart siempre ha tenido metas por delante. De hecho, a veces hemos construido marcadores reales en el escenario el sábado por la mañana reuniones. Una cosa más. Si realmente estás buscando mi consejo aquí, tratando de conseguir algo serio de este ejercicio por el que me sometí, recuerda: estos las reglas de ninguna manera tienen la intención de ser los Diez Mandamientos de los Negocios. Página 184 Son algunas reglas que me funcionaron. Pero siempre me enorgullecí de romper las reglas de todos los demás, y siempre favorecí a los inconformistas que desafiaban mi reglas. Puede que haya luchado contra ellos todo el camino, pero los respeté y, al final, Los escuché mucho más de cerca que yo a la manada que siempre estuvo de acuerdo con todo lo que dije. Así que preste especial atención a la Regla 10, y si la interpreta en el espíritu correcto, como se aplica a usted, podría significar simplemente: Romper todas las reglas. Por lo que valen, aquí están. Reglas de Sam para construir un negocio: REGLA 1: COMPROMISO con su negocio. Cree en ella más que nadie. I Creo que superé todos y cada uno de mis defectos personales por el mero hecho de pasión que aporté a mi trabajo. No se si naces con este tipo de pasión, o si puedes aprenderla. Pero sé que lo necesitas. Si amas tu trabajo estarás ahí fuera todos los días tratando de hacerlo lo mejor que puedas, y bastante pronto todos los que te rodean se contagiarán de la pasión, como una fiebre. REGLA 2: COMPARTE sus ganancias con todos sus asociados y trátelos como socios. A su vez, te tratarán como a un socio, y juntos todos rendir más allá de sus expectativas más salvajes. Permanecer como una corporación y retener controle si lo desea, pero compórtese como un líder servidor en una sociedad. Anime a sus asociados a tener una participación en la empresa. Oferta con descuento acciones y otorgarles acciones para su jubilación. Es lo mejor que hemos hecho hizo. REGLA 3: MOTIVA a tus socios. El dinero y la propiedad por sí solos no suficiente. Constantemente, día a día, piense en formas nuevas y más interesantes de motivar y desafiar a sus socios. Fíjese metas altas, fomente la competencia, y luego llevar la cuenta. Haga apuestas con recompensas escandalosas. Si las cosas se ponen rancias polinización cruzada; haga que los gerentes cambien de trabajo entre sí para mantenerse desafiados. Mantenga a todos adivinando cuál será su próximo truco. No te vuelvas demasiado predecible. REGLA 4: COMUNICA todo lo que puedas a tus socios. El cuanto más sepan, más entenderán. Cuanto más entienden, el más les importará. Una vez que les importa, no hay nada que los detenga. Si no confías sus asociados para saber qué está pasando, ellos sabrán que usted realmente no considera ellos socios. La información es poder, y la ganancia que obtiene al empoderar sus asociados compensa con creces el riesgo de informar a sus competidores. REGLA 5: APRECIE todo lo que sus asociados hacen por el negocio. A cheque de pago y una opción sobre acciones comprarán un tipo de lealtad. Pero a todos nos gusta ser dijo cuánto aprecia alguien lo que hacemos por ellos. Nos gusta escucharlo a menudo, y especialmente cuando hemos hecho algo de lo que estamos realmente orgullosos. Página 185 Nada más puede sustituir a unos pocos, bien elegidos, oportunos y sinceros. palabras de alabanza. Son absolutamente gratis y valen una fortuna. REGLA 6: CELEBRE sus éxitos. Encuentra algo de humor en tus fracasos. No te tomes tan en serio. Relájate, y todos los que te rodean lo harán aflojar. Que te diviertas. Muestre entusiasmo, siempre. Cuando todo lo demás falla, ponte un disfrazarme y cantar una canción tonta. Luego haz que todos los demás canten contigo. No hagas un hula en Wall Street. Se ha hecho. Piense en su propio truco. Todo esto es mas importante y más divertido de lo que piensas, y realmente engaña a la competencia. "¿Por qué deberíamos tomarnos en serio esas bolas de maíz en Wal-Mart?" REGLA 7: ESCUCHE a todos en su empresa. Y descubrir formas de conseguir ellos hablando. Las personas que están en primera línea, las que realmente hablan con los cliente: son los únicos que saben realmente lo que está pasando. Tu habias mejor averigüen lo que saben. De esto se trata realmente la calidad total. Para empujar la responsabilidad hacia abajo en su organización y forzar a las buenas ideas a burbujear dentro de él, debe escuchar lo que sus asociados están tratando de decirle. REGLA 8: EXCEDA las expectativas de sus clientes. Si lo haces, volverán una y otra vez. Dales lo que quieren y un poco más. Dejales conocerte apreciarlos. Cumpla con todos sus errores y no ponga excusas. pedir disculpas. Respalde todo lo que hace. Las dos palabras más importantes que escribió alguna vez fueron en el primer letrero de Wal-Mart: "Satisfacción garantizada". Ellos son todavía están ahí arriba, y han marcado la diferencia. REGLA 9: Controle sus gastos mejor que su competencia. Esto es donde siempre se puede encontrar la ventaja competitiva. Durante veinticinco años en funcionamiento, mucho antes de que Wal-Mart fuera conocido como el minorista más grande del país, clasificado como el número uno en nuestra industria por la relación más baja entre gastos y ventas. Tú puede cometer muchos errores diferentes y aun así recuperarse si ejecuta un operación. O puede ser brillante y aun así irse a la quiebra si es demasiado ineficiente. REGLA 10: NADAR corriente arriba. Ve por el otro lado. Ignora lo convencional sabiduría. Si todos los demás lo hacen de una manera, es muy probable que puedas encuentra tu nicho yendo exactamente en la dirección opuesta. Pero prepárate para un mucha gente que lo saluda con la mano y le dice que va por el camino equivocado. supongo en todos mis años, lo que escuché más a menudo que nada fue: una ciudad de menos de 50.000 habitantes no pueden mantener una tienda de descuento por mucho tiempo. Esas son algunas reglas bastante ordinarias, algunos dirían que incluso simplistas. El La parte difícil, el verdadero desafío, es encontrar constantemente formas de ejecutarlos. Página 186 No puedes seguir haciendo lo que funciona una vez, porque todo lo que te rodea siempre está cambiando. Para tener éxito, debe mantenerse al margen de ese cambio. Página 187 18 QUERER DEJAR UN LEGADO "Con la posible excepción de Henry Ford, Sam Walton es el empresario del siglo." ----- TOM PETERS, coautor de En busca de la excelencia A estas alturas, probablemente tenga claro que he dedicado la mayor parte de mi vida a WalMart: comenzándolo, haciéndolo crecer y siempre refinando el concepto de este todo fenómeno. Mi vida ha sido plena, divertida, desafiante y gratificante. más allá de mis expectativas más locas. Me he salido con la mía para toda la carrera. Si bien muchas personas estaban trabajando en trabajos que tal vez no He disfrutado especialmente, estaba pasando el mejor momento de mi vida. Si no estuviera en el tiendas que intentan animar a nuestros asociados para que hagan un trabajo aún mejor, o en la oficina mirando los números para ver dónde iba a aparecer el siguiente punto problemático, o liderando vítores en una reunión del sábado por la mañana, probablemente estaba en el palo de mi avión, mirando hacia alguna parte de este hermoso país nuestro, y verificando la cantidad de autos en esos estacionamientos de Kmart. O tal vez yo estaba tomarme unas horas para jugar al tenis o cazar con mis perros. Todo eso ha terminado para mí ahora. Estoy realmente enfermo estos días, y supongo cuando envejeces y la enfermedad te alcanza, naturalmente te conviertes en un poco filosófico, especialmente a altas horas de la noche, cuando no puedes dormir y tu la mente está dando vueltas a todo tratando de hacer un balance de dónde has estado y lo que has hecho. La verdad es que si no me hubiera enfermado, dudo que habría escrito este libro o me habría tomado el tiempo de intentar arreglar mi vida. Como tu ahora sé, temperamentalmente, estoy demasiado predispuesto hacia la acción para emprender un proyecto tan sedentario. Pero ya que lo hice, voy a ir hasta el final y tratar de compartir con ustedes cómo me siento acerca de algunas cosas que me parecen importantes. Esto les parecerá extraño a las personas que me conocen bien, pero últimamente he Me pregunté si debería sentirme mal por haber estado tan comprometido con WalMercado. ¿Realmente valió la pena todo el tiempo que pasé lejos de mi familia? Debería ¿Han impulsado tanto a mis socios todos estos años? ¿De verdad me estoy dejando atrás? algo en esta tierra de lo que pueda estar orgulloso de haber logrado, o lo hace ¿De alguna manera le falta significado para mí ahora que estoy enfrentando el desafío final? Podríamos haber ido de muchas maneras diferentes en varios puntos. Mucha gente empezó en el comercio minorista como yo lo hice y construí sus empresas hasta cierto punto, y luego dijo: "¡Ya tuve suficiente!" y se vendió y compró una isla. Podría haber pateado volver y jugar con los nietos, o podría haber dedicado los últimos años de mi vida a las buenas obras, supongo. No sé si alguien más lo ha hecho alguna vez bastante como yo: comencé como un neófito puro, aprendió su oficio, barrió el piso, guardó los libros, recortó las ventanas, pesó los dulces, llamó al efectivo Página 188 registrar, instalar los accesorios, remodelar las tiendas, construir una organización de este tamaño y calidad, y siguieron haciéndolo hasta el final porque lo disfrutaron tanto. Nadie que yo sepa lo ha hecho de esa manera. Así es como lo veo: mi vida ha sido una compensación. Si quisiera llegar al metas que me propuse, tenía que alcanzarlas y mantenerlas todos los días. Tuve que pensar sobre eso todo el tiempo. Y supongo que lo que dijo David Glass sobre mí es cierto: tenía que me levanto todos los días con la mente puesta en mejorar algo. Charlie Baum fue también cuando dijo que me impulsaba el deseo de estar siempre en la cima de la montón. Pero en el sentido más amplio, el sentido de la vida y la muerte, hice lo correcto opciones? Habiendo pensado mucho en esto ahora, puedo decir honestamente que si tuviera la opciones para tomar de nuevo, haría casi las mismas. Predicadores son puestos aquí para ministrar a nuestras almas; médicos para curar nuestras enfermedades; maestros para abre nuestras mentes; etcétera. Todo el mundo tiene su papel que desempeñar. La cosa es que yo Estoy absolutamente convencido de que la única forma en que podemos mejorar la calidad de los demás de la vida, que es algo muy real para aquellos de nosotros que crecimos en el La depresión, es a través de lo que llamamos libre empresa, practicada correctamente y moralmente. Y realmente creo que no ha habido muchas empresas que hayan hecho las cosas que hemos hecho en Wal-Mart. Hemos mejorado el nivel de vida de nuestros clientes, a quienes hemos ahorrado miles de millones de dólares, y de nuestros asociados, que han podido compartir beneficios. Muchos de ambos grupos también han invertido en nuestra stock y beneficiado a lo largo de los años. Cuando comenzamos, toda la idea no era más que un puro motivo de lucro: Nuestra estrategia comercial era atraer a los clientes a la tienda vendiendo el Productos de la más alta calidad a los precios más bajos posibles. Funcionó, y aquellos pocos de nosotros que creímos en él desde el principio e invertimos en la idea nos hicimos ricos fuera de él. Obviamente, todos los que fueron a trabajar en un Wal-Mart no se hicieron ricos. Pero ha habido muchas historias a lo largo de los años de asociados que han ganado lo suficiente en al menos para comprar su primer automóvil, o poseer su primera casa, y hemos tenido varios asociados que se han jubilado con más de un millón de dólares en participación en las ganancias. Tenemos hemos podido ayudar a nuestros asociados en mayor medida que la mayoría de las empresas porque de lo que tendrías que llamar interés propio ilustrado; éramos lo suficientemente egoístas como para vea al principio el valor para la empresa de permitirles compartir las ganancias. Además, creo que aquellos asociados de nuestra empresa que creen en nuestros ideales y nuestras metas y el programa han sentido cierta satisfacción espiritual, en el más psicológico que religioso, fuera de toda la experiencia. Ellos aprender a pararse erguido y mirar a las personas a los ojos y hablarles, y se sienten mejor consigo mismos, y una vez que comienzan a ganar confianza no hay razón no pueden seguir mejorando a sí mismos. Muchos de ellos deciden que quieren ir a la universidad, o para administrar una tienda, o tomar lo que han aprendido y comenzar su propio negocios, o hacer un buen trabajo y estar orgulloso de ello. Wal-Mart ha ayudado a sus bolsillos y su autoestima. Ciertamente hay algunos sindicalistas y Página 189 algunos intermediarios que no estarían de acuerdo conmigo, pero creo que millones de personas están mejor hoy de lo que hubieran estado si Wal-Mart nunca había existido. Así que estoy tremendamente orgulloso de todo el trato y me siento bien. sobre cómo elegí gastar mis energías en esta vida. Sé una cosa con certeza. Ciertamente, cambiamos la forma en que funciona el comercio minorista en este país. Y cuando digo nosotros, no me refiero solo a Wal-Mart. Algunos de los becarios que le hablé al principio del libro, como Sol Price y Harry Cunningham y John Geisse, también merece mucho crédito. Toda la filosofía ha cambiado en el negocio minorista debido a los descuentos de calidad, de los cuales creo que somos el el mejor. Casi desde el principio, nuestro objetivo ha sido cobrar igual lo menos posible para nuestra mercancía, y para tratar de usar el músculo que hemos tenido llegar a acuerdos con nuestros proveedores para poder ofrecer la mejor calidad posible. Muchas personas en este negocio todavía están tratando de cobrar lo que sea el tráfico oso, y simplemente están en el camino equivocado. Te diré esto: esas empresas que no están pensando en el cliente y se centran en los clientes los intereses simplemente se perderán en la confusión, si es que aún no lo han hecho. Esos los que se vuelven codiciosos se van a quedar en el polvo. Hay lecciones sobre lo que sucedió en Wal-Mart que van más allá del comercio minorista y aplicar a muchas otras empresas. Empiece con un hecho: la libre empresa es el motor de nuestra sociedad; el comunismo está prácticamente por el desagüe y así lo ha demostrado; y no parece haber nada más que se pueda comparar con una sociedad libre basado en una economía de mercado. Nada puede tocar ese sistema, a menos que el liderazgo y la gestión se vuelven egoístas o perezosos. En el futuro, la libre empresa tendrá que hacerse bien, lo que significa que beneficia a los trabajadores, a los accionistas, las comunidades y, por supuesto, la dirección, que debe adoptar una filosofía del liderazgo de servicio. Recientemente, no creo que haya ninguna duda de que gran parte de la administración estadounidense se ha inclinado demasiado para cuidarse a sí mismo primero y preocuparse por todos los demás más tarde. Los japoneses tienen razón en este punto: no se puede crear un equipo espíritu cuando la situación es tan unilateral, cuando la dirección obtiene tanto y los trabajadores obtienen tan poco del pastel. Algunos de estos salarios que veo son completamente fuera de lugar, y todo el mundo lo sabe. Es obvio que la mayoría de las empresas sería mucho mejor si basara el salario de los gerentes en el desempeño de los empresa o retorno de la inversión a los accionistas o algún criterio que claramente tiene en cuenta lo bien que están haciendo su trabajo. Y la frmula tiene para asegurarse de que las ganancias se dividan equitativamente entre los trabajadores, la dirección y accionistas, de acuerdo con sus aportes y riesgos. En Wal-Mart, tenemos siempre pagamos a nuestros ejecutivos menos que los estándares de la industria, a veces quizás también mucho menos. Pero siempre los hemos recompensado con bonificaciones en acciones y otros incentivos relacionados directamente con el desempeño de la empresa. No es casualidad que a la empresa le ha ido muy bien, y a ellos también. Creo que nuestra forma de ver las cosas va a cobrar fuerza en este década y el próximo siglo. La forma en que se llevan a cabo los negocios en todo el mundo va Página 190 ser diferente, y mucha de esa diferencia va a reflejar lo que egoístamente Piense en como Wal-Mart Way. En la economía global, los negocios exitosos son va a hacer exactamente lo que Wal-Mart siempre está tratando de hacer: dar más y más Responsabilidad de tomar decisiones con las personas que realmente están en el fuego. línea, los que tratan con los clientes todos los días. La buena gestión va para comenzar a escuchar las ideas de estos soldados de línea, juntando estas ideas y difundirlos en sus organizaciones para que la gente pueda actuar sobre ellos. Esa es la forma en que las empresas exitosas ya lo están haciendo: las 3M, las Hewlett-Packards, los GE, los Wal-Mart. Grandes ideas vienen de todas partes si solo los escuchas y los buscas. Nunca se sabe quién va a tener un gran ocurrencia. Podemos cambiar el mundo entero tal como lo hemos hecho en el comercio minorista. Nosotros podemos hacerlo mejor que los japoneses porque somos más innovadores, somos más creativo. Podemos competir con la mano de obra en Bangladesh o donde sea porque tenemos mejor tecnología, que puede darnos equipos más eficientes. Nosotros podemos obtener más allá de muchas de nuestras viejas relaciones adversas y establecer ganar-ganar alianzas con nuestros proveedores y nuestros trabajadores, lo que nos dejará con más energía y talento para enfocarnos en lo importante, satisfaciendo las necesidades de nuestro clientes. Pero todo esto requiere superar una de las fuerzas más poderosas en naturaleza humana: la resistencia al cambio. Para triunfar en este mundo, tienes que cambiar todo el tiempo. Cuando miras lo que le sucedió a la industria automotriz estadounidense, es tentador querer tratar injustamente a los japoneses, la forma en que nos tratan con su leyes proteccionistas. Nuestra industria automotriz no juega en terreno llano. Pero yo no creemos que deberíamos contrarrestar el proteccionismo porque no aborda el problema real problema: la calidad de nuestro producto no compite con la de los japoneses, tanto si queremos admitirlo como si no. El desafío es grande para la gestión. Lo que tienen que hacer es construir una asociación con su gente. Entiendo que esta industria tiene todo tipo de problemas que no hemos visto en nuestro. Sé que los trabajadores automotrices de EE. UU. Ganan $ 22 la hora frente a $ 16 en Japón, y que los trabajadores automotrices mexicanos ganan mucho menos. No digo que pueda resolver todos estos problemas, pero me encantaría divertirme tratando de llevar una empresa sindicalizada hoy y venderle a su gente la idea de tener que ser competitivo a nivel mundial. ya sea en automóviles, acero o electrónica. Me encantaría tener una oportunidad en eso, el placer de ver si podían estar motivados en un equipo que compartiría todos el éxito de la empresa y aún tener un sindicato. Se necesitaría una gran cantidad de persuadir para lograr esto, pero te garantizo que podría lograrse alguien obsesionado y lo suficientemente persistente. Pero si la gerencia estadounidense les va a decir a sus trabajadores que estamos todos juntos en esto, van a tener para detener esta tontería de pagarse a sí mismos $ 3 millones y $ 4 millones en bonificaciones todos los años y paseando por todas partes en limusinas y aviones corporativos como si fueran mucho mejor que todos los demás. Página 191 No estoy diciendo que todas las empresas deban ser necesariamente tan mezquinas como Wal-Mart. Todo el mundo no está en el negocio de los descuentos, consumido por tratar de ahorrar cada posible dólar para sus clientes. Pero me pregunto si muchas de estas empresas no funcionaría tan bien si sus ejecutivos vivieran un poco más como personas reales. Mucho de la gente piensa que es una locura por mi parte volar en autobús cada vez que hago un vuelo comercial, y tal vez exagero un poco. Pero siento que depende de mí, como líder, establecer un ejemplo. No es justo para mí ir en una dirección y pedirle a todos los demás que lo hagan de otra manera. En el momento en que haces eso, comienzas a generar resentimiento y tu La idea de todo el equipo comienza a tensarse en las costuras. Pero ahora es el momento de que me olvide de todo lo que es pasado y piense en lo que Realmente quiero que el legado de Wal-Mart esté en el futuro. Me gustaría creer que como Wal-Mart sigue prosperando y creciendo, puede llegar a estar a la altura de lo que alguien una vez nos llamó: el Faro de los Ozarks. Solo espero que podamos difundir el concepto más allá de nuestra región de origen aquí en las colinas porque somos realmente un empresa nacional ahora. Para que Wal-Mart mantenga su posición en el corazón de nuestros clientes, tenemos que estudiar más formas de devolver algo a nuestros comunidades. Estoy tremendamente orgulloso de las cosas que hemos hecho y que ya he mencionado. Y ya estamos estudiando formas en las que podemos ir más lejos para seguir participando, ser más consciente socialmente en general. Como he dicho, nuestro país desesperadamente necesita una revolución en la educación, y espero que Wal-Mart pueda contribuir en algún nivel, aunque sólo sea por motivos egoístas. Sin una educación fuerte sistema, el sistema empresarial muy libre que permite a Wal-Mart, IBM o Procter & Gamble aparecerá en escena y fortalecerá la economía de nuestra nación simplemente no funcionará. Puede que te cueste creerlo, pero cada vez que probado el viejo dicho, nos ha valido la pena: cuanto más das, más usted obtiene. Finalmente, mucha gente me hace dos preguntas relacionadas todo el tiempo. El primero es ¿Podría ocurrir una historia al estilo de Wal-Mart en esta época? Mi respuesta es de Por supuesto que podría volver a suceder. En algún lugar ahí afuera ahora mismo hay alguien ... probablemente cientos de miles de personas, con ideas lo suficientemente buenas para ir el camino. Se volverá a hacer, una y otra vez, siempre que alguien lo desee. lo suficientemente mal como para hacer lo que sea necesario para llegar allí. Todo es cuestión de actitud y la capacidad para estudiar y cuestionar constantemente la gestión del negocio. La segunda pregunta es si yo era un joven o una mujer que comenzaba hoy. con el mismo tipo de talentos, energías y aspiraciones que tenía cincuenta años hace, que iba a hacer? La respuesta a eso es un poco más difícil de descifrar. Yo no sé exactamente lo que haría hoy, pero estoy bastante seguro de que estaría vendiendo algo, y espero que sea a nivel minorista, donde podría relacionarme directamente a los clientes de la calle. Creo que hoy estudiaría el campo de la venta minorista e iría en el negocio que ofrecía más promesas por la menor cantidad de dinero. Probablemente algún tipo de comercio minorista especializado, algo relacionado con las computadoras, tal vez, o algo como el Gap, incluso el Body Shop. Página 192 De todos modos, la prxima vez que un tendero demasiado entusiasta y ligeramente excntrico abra en un negocio en su cuello del bosque, antes de que lo descarte demasiado rápido, Recuerda a esos dos viejos idiotas que me dieron tal vez sesenta días para durar en mi tienda de diez centavos en Fayetteville. Ve a ver la nueva tienda. Mira lo que tienen tienes que ofrecer, mira cómo te tratan y decide por ti mismo si alguna vez quieres regresa. Porque de esto se trata realmente. En este país libre nuestro, que El éxito del comerciante depende totalmente de usted: el cliente. Página 193 UNA POSTCRIPCIÓN Durante los últimos dos años de la vida de papá, libró una batalla difícil contra una forma de cáncer de huesos, mieloma múltiple, que, desde el momento del diagnóstico, se entendido resultaría casi con certeza fatal. Como cualquier otro desafío, él encontrado en su vida, se encontró con este de frente, lleno de optimismo y listo para intentar nuevas formas de conquistar el problema. Así que, con el apoyo de todos familia, y la gestión meticulosa y práctica de la atención médica de mi hermano John: papá se embarcó en una variedad de programas de tratamiento experimentales con un grupo de excelentes doctores. Tomó su medicina, pero nunca se detuvo en la enfermedad que había sobre él o sus posibles curas. Más bien, aprovechó el día. En el momento de la diagnóstico, a principios de 1990, había estado trabajando, un tanto ambivalente, en un autobiografía. Canceló ese proyecto, eligiendo en cambio gastar la mayor parte de su tiempo y energía haciendo lo que más disfrutaba: volar su avión de la ciudad a ciudad, yendo de Wal-Mart a Wal-Mart, visitando a sus queridos asociados. Hacia fines de 1991, cuando comenzó a darse cuenta de que su enfermedad se estaba poniendo al día. con él y pronto limitaría su movilidad, papá, a instancias de nuestra familia y otros, volvió a centrar su atención en la idea de poner su historia en papel mientras aún podía. Una vez que decidió escribirlo, se lanzó a este proyecto de libro con el mismo enfoque y energía que aplicó a todo lo que hizo en la vida. Era muy particular sobre lo que quería que fuera su libro, y trabajó a diario, haciendo revisiones, agregando anécdotas, refinando puntos de estilo, instando otros para contribuir con sus recuerdos. A principios de marzo, su ánimo seguía en alto mientras continuaba trabajando en el libro, pero su condición física empeoraba. Entonces recibió uno de los grandes sorpresas de su vida. La Casa Blanca quiso presentarle el Medalla Presidencial de la Libertad, el premio civil más importante de nuestra nación. presidente Bush y la Primera Dama viajarían a Bentonville para presentar la medalla a papá, y estaba emocionado por el honor. En tal ocasión, por supuesto, papá podría haber invitado a cualquiera que quisiera a asistir a la ceremonia, pero apenas tuvimos para preguntar quién quería que estuviera allí con él: sus asociados de Wal-Mart. El premio fue entregado en la mañana del martes 17 de marzo en el auditorio de las oficinas generales de Wal-Mart, donde papá se había presentado tan muchos sábados por la mañana. La habitación se llenó con varios cientos de sus asociados, y su afecto por papá en este día especial fue particularmente Moviente. Realmente se superaron a sí mismos, y creo que incluso se han asustado El presidente y la Sra. Bush, sin mencionar el cuerpo de prensa de la Casa Blanca, por dando uno de los vítores de Wal-Mart más entusiastas que hemos escuchado por aquí en a veces. El placer de papá era evidente, y lo llamó "lo más destacado de nuestra toda su carrera ". Por supuesto, compartió todo el mérito con sus asociados. Pero fue un día conmovedor. Tuvieron que subirlo al escenario en silla de ruedas, y creo que Página 194 la mayoría de los asociados intuían que sería su último encuentro con él. La habitación estaba llena de orgullo ese día, pero también de muchos recuerdos y muchas lágrimas. Esto es lo que decía la cita presidencial de papá: Sam Walton, un original estadounidense, encarna el espíritu emprendedor y personifica el sueño americano. Preocupación por sus empleados, compromiso con su comunidad y el deseo de marcar la diferencia han sido los sellos distintivos de su carrera. Por patrocinando becas para América Latina, también ha trabajado para acercar a los pueblos juntos y compartir con otros los ideales estadounidenses que tan bien representa. Un devoto hombre de familia, líder empresarial y estadista de la democracia, Sam Walton demuestra la virtudes de la fe, la esperanza y el trabajo duro. América honra a este capitán del comercio, como exitoso en la vida como en los negocios. Unos días después, papá ingresó al hospital de la Universidad de Arkansas en Little Rock. Incluso en las últimas semanas de su vida, disfrutaba mucho haciendo lo que siempre lo había hecho. Una de las últimas personas con las que habló fuera de la familia fue un gerente local de Wal-Mart que, a petición nuestra, vino a charlar con papá sobre las cifras de ventas de su tienda para la semana. Luego, menos de tres semanas después de recibir la Medalla de la Libertad, y pocos días después de su septuagésimo cuarto cumpleaños, papá La lucha contra el cáncer finalmente terminó. El domingo 5 de abril por la mañana murió pacíficamente, tan inspirador al enfrentar la muerte como lo había sido él al enfrentar la vida. Lo haremos todos lo extrañan. —ROB WALTON Presidente, Wal-Mart Stores Bentonville, Arkansas, mayo de 1992 Página 195 NOTA DEL COautor Sam Walton tenía una larga historia de evitar a aquellos que querían escribir sobre l, y este libro nunca habra llegado a existir sin varias personas cuyas La persecución persistente de su tema se prolongó durante varios años. Gran parte del mérito de mi propia participación pertenece a Marshall Loeb, editor gerente de Fortune, y mi jefe, quien me envió por primera vez a la Ozarks en diciembre de 1988, con un claro entendimiento de que tomar un no por un La respuesta simplemente no era una opción. Kris Dahl, mi agente en ICM, primero alentó que uno escribiera por años. un libro, y escuché pacientemente los altibajos de este particular Más que nadie, el vicepresidente de Doubleday, Bill Barry, el que habla rápido, "comerciante" de libros de Nueva York que escribe cartas: merece crédito por primera vez convencer a Sam de que escribiera un libro. Sus continuos esfuerzos han trascendido todo roles normales de un editor. No es la menor de sus contribuciones la selección de editor Deb Futter, quien se apresuró a entrar donde cualquier persona cuerda hubiera temido pisar. Ella entregó una actuación notable a pesar de la increíble presión de la fecha límite, al igual que tantas personas en otros roles esenciales en Doubleday. Dentro de Wal-Mart, también había co-conspiradores. Sin el paciente, astuto aliento de la secretaria personal de Sam, Becky Elliott, habría encontró alguna excusa para posponer permanentemente el libro. Desde el principio, WalEl CEO de Mart, David Glass, le prestó su sello oficial de aprobación, lo que significó toda la diferencia. Y toda la familia Walton apoyó el libro. De Helen Walton la gracia y la hospitalidad en circunstancias difíciles fueron muy apreciadas, ya que eran sus entradas de baloncesto Razorback. Pastoreo profesional de Rob Walton de el proyecto lo hizo más fácil para todos. Finalmente, un agradecimiento personal a Kate Ellis y Jake Huey por soportar mi ausencia. y itinerario itinerante sin quejas. Lo único que lamento es no poder Gracias a Sam Walton por darme la oportunidad de ayudarlo a hacer una crónica de su vida extraordinaria. Colaborar con Sam en cualquier cosa solía ser la experiencia de su vida, y este libro no fue una excepción. —JOHN HUEY Atlanta, Georgia, mayo de 1992 Página 196 Gente del Siglo ¿Quién ha tenido el mayor impacto en el siglo XX? En cinco presentaciones especiales, ahora disponible en línea, TIME está perfilando a 100 personas notables que cambiaron el mundo durante los últimos 100 años, para bien y para mal. El proyecto se inició en marzo de 1998, con Líderes & Revolutionaries , seguido de Artists & Animadores en junio de 1998. Builders & Titans se lanzó en diciembre pasado, con Scientists & Thinkers en marzo de 1999. Nuestro El último sitio es Heroes & Icons , presentado el 6 de junio. Todo el proyecto culminará con la selección de Persona del Siglo en diciembre de 1999. Si conoce su historia, incluso si no la conoce, esta es una mirada fascinante a algunos de los individuos fascinantes que hicieron historia en este siglo ... que han cambiado nuestras vidas, y nuestro mundo, para siempre. En un siglo en el que triunfó el capitalismo y las ideas se convirtieron en industrias, Builders & Los titanes definieron el panorama económico. Puede que no reconozca muchos de los nombres, pero reconocerá los logros y la mayoría de los nombres de las empresas: Sam Walton (Wal-Mart), Henry Ford (Ford Motors), Thomas Watson, Jr. (IBM), Akio Morita (Sony) y Bill Gates (una pequeña empresa de software llamada Microsoft).
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