11.03.21 Introducción a White Belt Herramientas Básicas Lean Objetivos 1. Entender el significado de Lean y Six Sigma. 2. Entender las responsabilidades de los White Belt. 3. Aprender cómo el trabajo en equipo apoya a la filosofía Lean Six Sigma. 4. Conocer algunas técnicas de administración del tiempo. Contenido I. Antecedentes II. Responsabilidades de los White Belts III. Limitantes de la productividad IV. Trabajo en equipo V. Gestión del tiempo www.leansixsigmainstitute.org WB-Introducción 1 Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC I. Antecedentes Evolución Control de la calidad total TQM Círculos de calidad World Class Justo a tiempo (JIT) Desarrollo de Proveedores Mantenimiento productivo total (TPM) Lean Six Sigma Lean Six Sigma Company Lean Six Sigma 4.0 Teoría de restricciones (TOC) Six Sigma A todos los procesos Automatización, enfoque humano, sustentabilidad 40s Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC 50s 60s 70s 80s 90s 2010s 2020s WB-Introducción 2 1 11.03.21 ¿Qué es Lean Six Sigma? Six Sigma = Calidad Lean = Velocidad § Procesos Flexibles § Solución de Problemas § Trabajo en Equipo § Procesos sin Variación § Procesos Estables § Rediseño e Innovación § Flujo Continuo § Menores Costos § Menor Tiempo de Entrega § Mejor Calidad § Mayor Satisfacción Personal WB-Introducción 3 Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC Dedicación de tiempo Innovación Altos ejecutivos Gerentes medios Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC 40 % 40 % 20 % 10% 20% 40 % 40% 35 % Supervisores Trabajadores Mejora 60% 90% Sostenimiento WB-Introducción 4 2 11.03.21 El poder de las herramientas Lean Six Sigma Fruta Dulce Diseño para Six Sigma 6s 5s Fruta del árbol Caracterización y optimización a 4s Master Black Belt Black Belt Green Belt ---------------------------------- 3s Fruta baja Efectividad de los procesos a Yellow Belt 1s ---------------------------------- Fruta del piso Estabilidad White Belt WB-Introducción 5 Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC II. Responsabilidades de los White Belts De forma personal § Mantienen su área limpia y ordenada. § Gestionan su tiempo correctamente. § Realizan su trabajo con calidad y a tiempo. En equipo § Continuamente identifican oportunidades de mejora. § Participan en la solución de problemas simples. § Intervienen con frecuencia en proyectos de mejora. Conocimiento § Filosofía Lean Six Sigma. § Herramientas básicas. Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC WB-Introducción 6 3 11.03.21 III. Limitantes de la productividad Mu´s! 無 理 無 駄 1. Muri = Sobrecarga 2. Mura = Variabilidad 3. Muda = Desperdicio WB-Introducción 7 Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC Desperdicios en un Hospital V21 Los grandes desperdicios = Muda Sobreproducción Contaminación Esperas Transportes b a Movimientos innecesarios Procesos ineficientes Los grandes desperdicios Productos defectuosos Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC Sobreinventario Consumo de Energía Talento sin acción WB-Introducción 8 4 11.03.21 de Tra sb ba ala jo nc ea do Exceso de inventario = desperdicio Inventarios Demanda variable in Lay ad O ec ut ua do Defectos por retrabajar Tiempos de trabajo lentos Tiem p mue os rtos Preparaciones lentas Mala comunicación s era Esp Problemas de Productividad o ntism Ause WB-Introducción 9 Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC Ejemplo de cómo eliminar desperdicios Encuentre las diferencias: EN PROCESO 300 BOLITAS Modelo Tradicional Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC EN PROCESO 34 BOLITAS SALIDA 2 UNIDADES / MIN § § § § Velocidad de entrega Valor Inventario si $ 10 / pza. Tiempo para cambiar a azul Espacio requerido Modelo Lean WB-Introducción 10 5 11.03.21 IV. Trabajo en equipo ¿Qué es un equipo? Un equipo es un grupo de personas que realizan tareas interdependientes y trabajan con un mismo objetivo. § Los White Belts, normalmente participan en equipos y contribuyen con ideas y acciones para resolver una gran variedad de problemas con herramientas simples, basadas en su experiencia y conocimiento laboral. Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC Equipo Unificado V21 WB-Introducción 11 Tipos de equipos § Equipos de mejora de procesos: son equipos de proyectos que se enfocan en mejorar o desarrollar procesos específicos. § Grupos de trabajo: a veces denominados "equipos naturales", tienen la responsabilidad de un proceso en particular (por ejemplo, un departamento, una línea de productos o servicios o una etapa de un proceso) y trabajan juntos en un entorno participativo. § Equipos autogestionados: dirigen directamente el funcionamiento diario de su proceso o departamento en particular. Los White Belts participan en todos los tipos de equipo y comprenden las dinámicas y las herramientas para maximizar los resultados. Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC WB-Introducción 12 6 11.03.21 Etapas en la formación de equipos: modelo de Tuckman Formación • Integración o madurez grupal escasa. • Intención de ser agradable. • Poco avance en cuestión de trabajo. • Los roles y responsabilidades son aclarados y entendidos. • Periodo “honey moon”. Turbulencia • Integrantes comienzan a hacerse escuchar. • El entendimiento de roles y responsabilidades será cuestionado. • Generación de conflictos entre ideas y conclusiones. • La falta de acuerdos retrasa el trabajo del equipo. Normas • Integrantes del equipo resuelven sus conflictos. • Se logran acuerdos basados en ideas aceptadas mutuamente para avanzar. • Se logra algo de trabajo o avance. • Los integrantes comienzan a funcionar como equipo. • La confianza comienza a generarse y se comparten ideas con mayor apertura. Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC Desempeño • Las distintas habilidades de los miembros son complementarias. • Se crea sinergia. • Se hace evidente y se acepta la interdependencia. • Se desarrolla la habilidad de solución de problemas grupal. • Se logra cerrar acuerdos. • Avance notorio en cuestión de trabajo. WB-Introducción 13 V. Gestión del tiempo § Una de las causas más importantes de bajo desempeño en el trabajo, no es la preparación profesional, si no la mala administración del tiempo. § El tiempo es uno de los recursos más valioso. § Analizando el uso del tiempo, se puede entender en qué se malgasta y cómo podemos utilizarlo de la manera más óptima. Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC WB-Introducción 14 7 11.03.21 Ley de ocupación o ley de Parkinson Fue enunciada por primera vez por Cyril Parkinson en 1957 como resultado de su investigación en el servicio civil británico. Ejemplos: § Tiempo: Síndrome del estudiante. Estudia un día antes del examen (por eso se llama estudia – ante). § Ingresos: Cuanto más dinero ganemos, más gastaremos. § Espacios: Cuanto más espacio tengamos (estantes, cajones, etc.), más trataremos de utilizarlo. Para muchos, cuanto más tiempo se tenga para hacer algo, más divagará la mente y más problemas serán planteados. Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC WB-Introducción 15 Mejores prácticas de gestión del tiempo 1. Planea tu día. 2. Usa la técnica del Pomodoro. 3. Usa tu correo electrónico efectivamente. 4. Desarrolla juntas efectivas. 5. Realiza llamadas efectivas. Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC WB-Introducción 16 8 11.03.21 1. Planea tu día Dedica al menos 15 minutos para planificar tu día. Haz una lista de tus actividades actuales, futuras y tareas de rutina. Planea las actividades de mediano y largo plazo (vacaciones, etc.). Planea las actividades diarias (ejercicio, comida, transporte, etc.). Clasifica las actividades: • A: Importantes y urgentes • B: Importantes y no urgentes • C: Menos importantes y no urgentes § Al tomar notas, define tus tareas y horario. § Antes de iniciar tu día visualiza todas tus actividades en tu mente. § § § § § WB-Introducción 17 Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC Ejemplo de planeación diaria Actividades “A” en horario de alta energía Los descansos deben hacerse fuera del lugar de trabajo Actividades “B” en horario de alta energía Actividades “C” en horario de baja energía Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC WB-Introducción 18 9 11.03.21 2. Usa la técnica del Pomodoro § La técnica pomodoro es un método para la administración del tiempo desarrollado por Francesco Cirillo a finales de la década de 1980. § La técnica usa un reloj para dividir el tiempo dedicado a un trabajo en intervalos de 25 minutos, llamados “pomodoros”, separados por pausas. Un objetivo esencial de la técnica es eliminar las interrupciones, tanto internas como externas. Esto se hace registrándolas y posponiéndolas siempre que sea posible. 1. 2. 3. 4. 5. Decidir la tarea a realizar. Poner el pomodoro (el reloj o cronómetro) a 25 minutos. Trabajar en la tarea hasta que el reloj suene y anotar una X. Tomar una pausa breve (5 minutos). Cada cuatro "pomodoros" tomar una pausa más larga (15 a 20 minutos). Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC WB-Introducción 19 3. Usa el correo electrónico efectivamente Mantén tu bandeja de entrada solo con el número de correos que puedas visualizar. Organiza tus correos en 4 carpetas: • Archivo de trabajo • Archivo personal • Por responder • Esperando respuesta 1. 2. 3. 4. Contesta solo correos que puedes procesar en 2 minutos o menos. Elimina los que no necesites. Archiva los correos que debes mantener. Marca o separa los correos por responder. Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC WB-Introducción 20 10 11.03.21 4. Desarrolla juntas efectivas 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Juntas(efectivas Reunión'No. Fecha hora(inicio hora(fin hora(real tipo(de(junta Líder Secretario Costo(de(la(junta Tútulo Objetivo Ubicación Nombre rol Asistió hora(real(fin Notas Participantes 3. Planea la reunión. Convoca a los invitados. Confirma la logística. Pasa lista de asistencia. Explica el objetivo. Asigna tiempo y síguelo. Escribe las notas. Escribe las tareas y sus responsables. Haz un resumen de la reunión (confirma objetivo). Envía el reporte a los participantes y designados. Da seguimiento a las actividades. Evalúa la reunión. Secuencia Tema tiempo tiempo(real Agenda 2. Acuerdo Responsable fecha(compromiso Nota Acuerdos 1. WB-Introducción 21 Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC 5. Realiza llamadas efectivas 1. 2. 3. 4. 5. Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC Prepara la conversación como si fuera una reunión de trabajo. Planea varias llamadas. Si alguna está ocupada, puedas continuar con otras. Elige un orden de prioridad de las llamadas. Utiliza el altavoz para que puedas continuar con otras actividades (llamadas tipo C). Calendariza tus llamadas. WB-Introducción 22 11 11.03.21 ABC para el trabajo en equipo § Achievement = Logro § Belonging = Pertenencia § Contribution = Contribución Copyright © Lean Six Sigma Institute LLC WB-Introducción 23 12
