Liderazgo y trabajo en Equipo 1 Trabajo final de integración 2 TRABAJO FINAL DE INTEGRACIÓN Semanas 2y4 Criterios de evaluación Unidad 2 • Contrasta los perfiles requeridos con las competencias e intereses de las personas, según las objetivos y metas del equipo. • Determina y asigna roles en el equipo, según objetivos organizacionales. • Diseña una estrategia para conformar un equipo de alto desempeño, según los objetivos estratégicos. Unidad 4 • Evalúa las ventajas y desventajas de las actuales estrategias de motivación y compromiso de equipo, según tendencias actuales y características de su contexto laboral actual. • Establece la estrategia de visualización de la información con el equipo, según las tecnologías de comunicación disponibles. • Determina acciones de prevención de conflictos de acuerdo con las características del trabajo en equipo y la estrategia organizacional. Características de la actividad Modalidad de evaluación Modalidad de trabajo Sumativa – Corresponde al 35% de la nota final del módulo. Evaluación individual Indicaciones generales En base al caso expuesto al final de este documento, deberá realizar un informe que incluya lo solicitado en esta actividad. El trabajo escrito corresponde a un informe que ha sido divido en dos partes, con una entrega parcial en la Unidad 2 y una entrega final en la Unidad 4 Entregable Unidad 2 1. Introduzca el trabajo realizado. 3 2. Responda según el caso y lo aprendido en las unidades 1 y 2 las siguientes preguntas: ✓ ¿Cree que el perfil del nuevo CD es el adecuado para esta empresa? Justifique su respuesta. ✓ Si usted tuviese un equipo a cargo en esta empresa y considerando el contexto, ¿haría un cambio en los roles de su equipo? Justifique. Considerando la actividad solicitada, realice las siguientes actividades: 1. Considere la siguiente estructura para la elaboración del informe: portada, índice, introducción, análisis de la problemática, desarrollo, bibliografía, anexos. 2. Citas bibliográficas deben ser presentadas en formato APA. 3. Desarrolle las respuestas a las preguntas solicitadas. 4. Debe entregar su informe en formato PDF. Los anexos deberá adjuntarlos en un solo archivo zip o rar. 5. El informe debe presentar: ✓ Introducción, desarrollo y conclusión. ✓ Letra Arial tamaño 12, interlineado 1,5. ✓ Nombre del archivo Word: apellido_nombre_trabajo_final Ejemplo: Rodrigo_Montes_trabajo_final_U2.pdf Importante No se realizan correcciones parciales del trabajo, solo se admite la versión finalizada. El envío considera los enunciados de las actividades a realizar y las respuestas deberán ir redactadas a continuación del enunciado. Los trabajos deben ser originales, redactados por quienes declaran su autoría, y no pueden haber sido publicados previamente en ningún medio impreso o electrónico. A modo general, todo trabajo académico presentado por parte de los estudiantes debe mencionar autor y año de publicación del documento, aplicar normativa para citas de texto literal o bien un resumen y/o parafraseo de ideas y citar correctamente los textos en la lista de referencia. Para ello se puede revisar la Guía para citar textos y referencias bibliográficas según Norma de la American Psychological Association (APA), 6.a edición, desarrollada por la Dirección Nacional de Bibliotecas de INACAP. Link disponible 4 Caso Una gran compañía de Silicon Valley tuvo unos principios verdaderamente meteóricos. Como muchas otras, también empezó a flaquear cuando se agudizó la competencia de las grandes corporaciones de la costa este. Al principio de comenzar esta empresa su andadura, parecía que todo era un divertido juego. La alta dirección iba a trabajar en mangas de camisa y pantalones vaqueros. Era difícil distinguir, por ello, a los ejecutivos de los empleados corrientes. Pero cuando se presentó la crisis económica, las cosas cambiaron radicalmente. El número uno de la empresa, de estilo desenfadado permaneció en el cargo; pero se contrató a un nuevo consejero delegado, Luis Pérez. Este procedía de una corporación en la que imperaba el viejo estilo y el cuello almidonado y sus maneras eran mucho más convencionales y tradicionales de las que se usaban en la compañía. la creencia general entre los miembros de los niveles ejecutivos era la de: "Veremos cuánto dura este tipo; el presidente no tardará en volver a tomar las riendas del negocio". La primera crisis interna se desencadenó después que el nuevo CD convocara una reunión del comité de dirección para las ocho y media de la mañana. Eran las nueve del día de la reunión y la mayoría de los miembros del comité estaban enzarzados en una discusión. Pérez, vistiendo chaqueta y corbata, se dirigió a los que llegaban tarde: "Lo diré una vez y no pienso repetirlo más. Todos los asuntos oficiales de esta compañía comenzarán a la hora acordada. Los que no estén conforme con esto, pueden presentarme su baja voluntaria a las cinco de esta misma tarde. De momento, y hasta que no les vaya conociendo mejor, todos ustedes estarán bajo sospecha. Olvídense de toda la situación anterior; de ahora en adelante, lo que cuenta es lo que ustedes y yo hagamos juntos en el futuro". A las cinco de la tarde, solo dos de los diez miembros del comité presentaron su dimisión. Durante el mes siguiente se hicieron varios cambios significativos. Pérez emitió una serie de preceptos que afectaban a gran parte de los procedimientos existentes. Desde el principio, avisó repetidas veces a sus vicepresidentes que cualquier asunto que tuviese alguna entidad, fuese puesto en su conocimiento antes de ser remitido o asignado a niveles tácticos. Más adelante Pérez se quejó de falta de coordinación entre los departamentos de investigación, diseño, fabricación y marketing. La empresa se enfrentaba a tremendos problemas de competencia en todas estas áreas vitales y no fueron capaces de desarrollar una estrategia única. Algunos ejecutivos todavía murmuraban preguntándose: "¿Por cuánto tiempo seguirá todavía el presidente tolerando estas cosas?". Pérez ordenó asimismo una revisión completa del sistema de retribución de la compañía, decretando una reducción del 15% de los salarios de los ejecutivos en todos los niveles de la tabla. Esto originó que se marcharan otros tres de sus colaboradores 5 más cercanos. A pesar de todo, el jefe del departamento de investigación comentó: "Detesto lo que está ocurriendo aquí, pero el reto de desarrollar un ordenador que dé al traste con IBM es tan grande para mí que no pienso marcharme por ahora". El director de fabricación de quien se esperaba que estuviese con los disidentes, sorprendió a algunos al observar: "No es que Pérez sea santo de mi devoción, pero hay que reconocer que, por lo menos, está fijando unos objetivos que mi departamento puede alcanzar. Y cuando le vemos es el primero en reconocer que lo estamos haciendo bien". Por otro lado, el director de compras expresó su descontento en estos términos: "Pérez me ha pedido que reduzca nuestros costes de materiales en un 15%. Me ha puesto por delante la zanahoria diciéndome que tendré una jugosa gratificación de fin de año si lo logro. Pero la cosa está en que es sencillamente imposible de lograr. Desde ahora mismo empiezo a hacer circular mi currículo por todo el valle". El cuadro de ejecutivos que quedaba estaba sorprendido por el trato de Pérez daba a Ana Luisa Díaz, la vicepresidenta de marketing. Díaz tenía fama de que iba todos los días al despacho del anterior CD a quejarse de éste o de aquel departamento. La técnica que Pérez utilizaba era hacerla esperar un buen rato en la sala de espera, para hacerle entrar luego y no escuchar sus quejas, sino reprocharle el bajo nivel que alcanzaba las ventas. Ni que decir tiene, que no pasó mucho tiempo para que Díaz comenzara a pasar más tiempo atendiendo a sus propios asuntos y menos tiempo merodeando por el despacho de Pérez El tiempo pasó y la empresa comenzó a salir a flote bajo la dirección de Pérez. Los ejecutivos tuvieron que reconocer a regañadientes que Pérez conocía a fondo el negocio de los ordenadores y que sus decisiones sobre cualquier tema eran intachables. Poco a poco también Pérez fue suavizando su actitud de dureza y comenzó a darle más autonomía a los departamentos de investigación y diseño; no obstante, mantuvo todavía las riendas de los departamentos de fabricación y compras. Ya no se habló más del tiempo que durará Pérez. La impresión general de sus colaboradores podría resumirse así: "No pensé que él fuese la clase de persona que encajara aquí; pero de todos modos nos ha dado la clase de liderazgo que necesitábamos para encauzar nuestro negocio". 6 7
