UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TRABAJO FINAL TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS: Arevalo Gonzales, Jan karlo U201523468 Guembes Beltrán Sebastián U201510536 Hernández de la cruz, Edu U201512172 Villacorta Ríos, Enzo Rai U201516373 DOCENTE: Carlos Leónidas Grajeda Rodríguez ASIGNATURA: IN217 - GESTIÓN POR PROCESOS SECCIÓN: IN84 Lima, junio del 2021 Pág. 2 de 42 Conteni Y1. Presentación de la empresa y sus procesos 5 1.1. Descripción general de la empresa ..................................................................................... 5 1.2. Principales productos/servicios .......................................................................................... 6 1.3. Mapa de proceso ................................................................................................................. 7 2. Tema de estudio .................................................................................................................... 11 2.1. Identificación de la problemática de la empresa ............................................................. 11 2.2. Identificación y caracterización de los procesos impactados en la problemática ............. 12 2.3. Diagrama de los bizagui de las problemáticas ................................................................. 13 2.4. Procesos críticos ................................................................................................................ 14 2.5. Diagrama sipoc .................................................................................................................. 15 3. 3.1. Medición de procesos ........................................................................................................... 16 Resumen del diagnóstico de la problemática y definición de objetivos ......................... 17 4. Análisis de causa raíz del problema ...................................................................................... 23 5. Análisis dap y ava .................................................................................................................. 24 6. Acciones para eliminar la causa raíz ..................................................................................... 26 6.1. 7. Esia ..................................................................................................................................... 26 Verificación de las acciones de mejora planteadas ............................................................. 28 8. Estandarización / normalización ............................................................................................ 33 9. Conclusiones .......................................................................................................................... 33 10. Anexos .................................................................................................................................. 34 Pág. 3 de 42 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Frutas 6 Figura 2. Productos de limpieza 6 Figura 3. Botellas de bebidas alcohólicas 7 Figura 4. Mapa de Procesos Nivel 0 de la Empresa Mass 9 Figura 5. Análisis ABC 11 Figura 6. Comparación entre el tiempo real vs el tiempo teórico por proceso 13 Figura 7. Modelo del proceso de Gestión de compras 13 Figura 11. Diagrama de Pareto ÍNDICE DE TABLAS ¡Error! Marcador no definido. Pág. 4 de 42 TABLA 1.Información general de la empresa Tienda Mass 5 Tabla 2. Comparativo entre el tiempo real y teórico de cada sub proceso 12 Tabla 3.Número de incidentes en un determinado periodo 14 Tabla 4. Costos de mermas de productos mensual Tabla 5.tabla hdp no se que nombre Tabla 6. Procesos Críticos Tabla 7. Diagrama Sipoc Tortuga 1. Presentación de la empresa y sus procesos 1.1. Descripción general de la Empresa TABLA 1. Información general de la empresa Tienda Mass Información General de la empresa ¡Error! Marcador no definido. 15 ¡Error! Marcador no definido. 16 Pág. 5 de 42 Razón social Supermercados Peruanos S.A. – Formato MASS RUC 20100070970 Antigüedad (años) 20 Dirección Avenida Manuel Cipriano 601 Página web http://www.supermercadosperuanos.com.pe/web/qsomosgrupo. Nombre y cargo de la Persona de contacto Jan Karlo Arevalo Gonzales - administrador del formato Mass Nro. trabajadores 4 Misión Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes, regresen y tengan una mejor calidad de vida Visión Ser la Primera opción de Compra para todos los peruanos Ámbito geográfico Mercado objetivo / Local MS Dulanto 6 PL/ Se enfoca en los distintos mercados monetarios, para venta de productos. Desde su supermercado Vivanda hasta sus tiendas Mass. Ofrece a los clientes productos de calidad a los mejores precios. Dependiendo del mercado y al sitio que se encuentre el local. Cuya Descripción general de la estrategia es la de precios bajos todos los días con un ambiente actividad económica de la sencillo, agradable y familiar empresa que transmite economía (ahorro), y frescura; además de visualizarse como una mejor opción frente a las bodegas y mercados tradicionales. Fuente. Elaboración propia Pág. 6 de 42 1.2. Principales productos/servicios La empresa ofrece gran variedad de productos a precios cómodos, compras puntuales que compiten con bodegas y mercados de barrios pero que ofrece la mejor atención a los consumidores. Las líneas principales de productos que ofrece el formato de la tienda Mass de Supermercados Peruanos S.A, son abarrotes, implementos de limpieza, frutas y verduras, embutidos, lácteos, bebidas alcohólicas, etc. Figura 1. Frutas Pág. 7 de 42 Figura 2. Productos de limpieza Figura 3. Botellas de bebidas alcohólicas 1.3. Mapa de proceso Procesos de la empresa: Para realizar el mapa de procesos se tiene en cuenta 3 divisiones en las que se agrupan los procesos de la empresa. En la primera división encontramos los procesos estratégicos, la cual está destinada a la gestión de la organización y la toma de decisiones sobre planificación y mejoras de la organización. En este punto encontramos procesos como: ● Atención al cliente: Este proceso es el encargado de gran variedad de actividades, tales como atención de reclamos, impulsar venta o la importante tarea de fidelizar a los clientes, todas estas actividades están fuera del proceso principal de venta de los productos, y como un proceso estratégico ya que de hacerlo bien mejoraría a gran escala el rendimiento de la empresa. Pág. 8 de 42 ● Gestión de calidad: Debido a que la empresa trabaja directamente con productos que pueden afectar la salud de los consumidores, es necesario que se planifique bien y verifique la calidad de los productos que se les está ofreciendo al cliente. ● Gestión de almacén: Este proceso es el encargado de corroborar todos los insumos de ingreso de los productos cuando el área de logística realiza para que se puede vender al público, al ser una empresa de abastecimiento de distintos productos, la atención al cliente es la mayor parte de labor dentro de la empresa y se debe planificar bien el proceso de este rubro. En la segunda división encontramos los procesos principales de la empresa, estos van desde el requerimiento de los clientes hasta la venta de los productos a los mismos. En este punto encontramos los siguientes procesos: ● Gestión de compras: Es el primer proceso, al percibir las necesidades de los clientes, se estima un consumo por ciclos de los productos y se procede a generar las compras a los distintos proveedores. ● Recepción y verificación: En estos procesos se reciben las compras realizadas y se pasa a verificar que los productos tengan los estándares de calidad necesarios para la venta de estos, en caso contrario se rechaza el pedido. ● Gestión de almacenes: En este proceso, una vez recepcionado y verificado, se realiza el almacenamiento de los productos para luego pasar por un control de inventario. ● Reposición de productos: Al tener los datos actualizados de los productos de almacén y con los productos a punto de agotarse se pasa a reponer los productos en base al espacio disponible para cada uno. De esta manera finalmente pueda llegar a los clientes. En la última división encontramos a los procesos de apoyos, estos por lo general están fuera de la empresa y sólo intervienen en ciertas ocasiones En esta división encontramos los siguientes productos: • Mantenimiento: En este proceso intervienen principalmente dos actividades de apoyo, las actividades de asepsia y saneamiento; y las actividades de mantenimiento de equipos electrónicos. Pág. 9 de 42 • Formación de personal: Este proceso se da debido a que la empresa muchas veces recibe capacitaciones externas sobre distintas situaciones que se pueden dar en una empresa de abastecimiento. • Compras: La empresa recibe apoyo de consultores externos y de entidades para que los pagos se realicen de la mejor manera. Seguridad: Debido a que es una empresa de bastante concurrencia de personas es necesario delegar la seguridad del local y del mismo personal a empresas expertas en este rubro, estas se encargan del monitoreo del local, las actividades y las entradas y salidas de personas. • Teniendo en cuenta todos los puntos anteriores se graficó el mapa de procesos de la empresa. Pág. 10 de 42 Figura 4. Mapa de Procesos Nivel 0 de la Empresa Mass FUENTE: Elaboración propia. Pág. 11 de 42 Procesos críticos de la empresa: Dentro de los procesos observados dentro de la empresa, se pueden resaltar algunos que presentan fallos, demoras, pérdidas o simplemente un mal funcionamiento dentro de cada una. Dentro de las cuales, y como motivo de estudio los problemas relacionados al lead timen y tiempo de entrega, no enfocaremos en los siguientes procesos, en los cuales un ligero cambio afectaría en gran magnitud a los distintos tiempos de la empresa: • Gestión de compras del producto: Esté siendo un proceso en el cual se depende mucho de la habilidad del trabajador del área para coordinar los tiempos de entrega de cada producto y debido a que se trabaja con distintos proveedores un error o demora puede generar un gran problema a los siguientes procesos de la cadena. • Recepción y verificación: En este proceso un fallo puede afectar los distintos tiempos de la empresa debido a que, si se entregan productos en mal estado y no se realiza la devolución de estos al instante, se tiene que realizar una compra adicional perdiendo tiempo y con la posibilidad de quedar sin stock, esto como un ejemplo de lo que causaría un problema en este proceso. • gestión de almacén: En este proceso se ven las actividades implicadas desde la recepción del material hasta la ubicación de este en el almacén, en este proceso se utiliza gran cantidad de tiempo y recursos, los cuales el mínimo fallo puede generar retrasos o un gran problema al resto de procesos, un ejemplo de ello sería en la cantidad de inserciones que se le hacen a los materiales de reposición, estas actividades se realizan en gran cantidad debido a que si un producto no se entrega conforme a lo solicitado, se perderían lotes y cientos de productos para lo cual se debe reprogramar la devolución de compra y retrasar los siguientes proceso. Pág. 12 de 42 2. Tema de estudio 2.1. Identificación de la problemática de la empresa A lo largo de los años la empresa más ha crecido exponencialmente y gracias a la aceptación del público logró abrir varios locales, uno de ellos es el local el cual es la base de nuestro estudio, debido a que existen varios locales se logró compara con los locales más eficientes y se ha identificado distintas actividades dentro de los procesos de la empresa que presentan fallos, generan costos adicionales y demoras en la empresa estos siendo los siguientes: ● Proceso de compras ● Proceso de almacenamiento ● Proceso de ventas Para identificar el proceso a ser mejorado se utilizó un gráfico ABC con los costos generados por estas actividades, obteniendo el siguiente resultado. Figura 5. Análisis ABC FUENTE: Elaboración propia. Según la tabla ABC, Se puede observar que la gestión de almacén es la actividad A que representa que es la problemática que genera más costos de la tienda con un Pág. 13 de 42 aproximado de S/.15000 nuevos soles que representa más pérdida a diferencia de las otras problemáticas. 2.2. Identificación y caracterización de los procesos impactados en la problemática Para hallar la problemática se evaluaron los tiempos de ciclo de cada uno de los Subprocesos comparando los tiempos promedios utilizados por la empresa, con los tiempos promedios de la sede con mayor efectividad dentro del grupo MASS. La información obtenida se presenta en la siguiente tabla, donde se pueden observar los tiempos medidos o reales con los tiempos más eficientes de los locales MASS. Tabla 2. Comparativo entre el tiempo real y teórico de cada subproceso Actividades Estiba de los productos Comparación entre guía de pedido y factura Inspección visual de las cajas en que viene el producto Verificación de cantidades y especificaciones Envío a bodega para ubicación Total Tiempo real (minutos) Tiempo teórico (minutos) 45 35 Diferenci a 30 15 30 5 7 7 0 75 25 50 28 10 18 189 132 57 FUENTE: Elaboración propia. Evaluando los resultados mostrados, el Subproceso de verificación de cantidades y especificaciones es el que presenta la mayor diferencia en cuanto a su tiempo de ciclo a diferencia del MASS con mayor eficiencia con 50 minutos de más. Finalmente, Pág. 14 de 42 se puede concluir que existe un problema por tiempos en el subproceso de envió de verificación de cantidades y especificaciones. 2.3. Diagrama de los Bizagui de las problemáticas Para poder identificar los procesos en la problemática, se realizó una lluvia de ideas y así determinar cuáles son los puntos importantes, en ese caso se verificó que la problemática principal es el aumento de merma por fecha de vencimiento. Figura 7. Modelo del proceso de Gestión de almacenamiento Fuente: Elaboración propia. Pág. 15 de 42 Pág. 16 de 42 2.4. Procesos críticos Tabla 5. Tabla de procesos críticos. FUENTE: Elaboración propia. Análisis: Luego de realizar la matriz de procesos críticos de la empresa Tiendas Mass, podemos concluir que los procesos críticos con más alto puntaje de la empresa son gestión de almacenes que tiene un puntaje de 20. 2.5. Diagrama SIPOC Tabla 7. Diagrama Sipoc Tortuga Pág. 17 de 42 FUENTE: Elaboración propio Análisis: Para poder entender el funcionamiento y todas las variables que afectan al proceso de almacenamiento se realizó el diagrama de SIPOC, el cual nos da información detallada y muy amplia de lo que sucede en el proceso investigado. Pág. 18 de 42 3. Medición de procesos Como resultado del análisis realizado en la matriz de procesos críticos, se verificó que el proceso de recepción y verificación presenta un gran impacto en Mass, paralelamente a ello se logró identificar que ese proceso cuenta con varios problemas entre ellos la recepción. Es por ello por lo que se propone un indicador que ayude a controlar el porcentaje de pedido. Se está planteando una meta de 100%: ➢ Crítico: Menor a 65% ➢ Riesgo: Entre 65% hasta 85% ➢ Adecuado: Mayor a 85% Pág. 19 de 42 3.1. Resumen del Diagnóstico de la problemática y definición de objetivos Para contar con la información necesario para desarrollar el presente trabajo, nos contactamos con un trabajador de la empresa que nos brinde y asesore con información, teniendo como resultado que uno de los subprocesos que demanda más tiempo es para la recepción de productos y realizar el despacho de este, estos mismo se realizó en el mapa de procesos críticos. Aquí se muestra la tabla de frecuencia, con la que trabajaremos para poder realizar el diagrama de Pareto: En base a esta información, se realizó el diagrama de Pareto: Proceso de almacenamiento Subprocesos Minutos de retraso % Acumulado % Acumulado Verificación de cantidades y especificaciones 50 56.82% 50 56.82% Envío a bodega para ubicación 18 20.45% 68 77.27% Estibar los productos 15 17.05% 83 94.32% Comparación de Guía de producto con factura 5 5.68% 88 100.00% Inspección visual de las cajas 0 0.00% 88 100.00% Total 88 Pág. 20 de 42 FICHA TÉCNICA DE INDICADOR Código: GH-RRHH-9 Versión: 01 Pág. 1 de 1 1.- Nombre de la organización. Empresa “Supermercados MASS” 2.- Nombre del indicador. Porcentaje de utilización de productos 3.- Nombre del proceso. Proceso de almacenamiento. 4.- Objetivo del indicador. Medir el porcentaje de eficiencia de los recursos utilizados en la producción. 5.- Meta (resultado planificado) 100% 6.- Escala de medición. Porcentaje 7.- Plazo de cumplimiento. Última semana de cada trimestre 8.- Tipo de indicador: (Resultado o Gestión Gestión 9.- Expresión matemática. 10.- Nivel de referencia de cumplimiento. [Producción total] / [Costos de la producción]*100 Crítico Menor al 70% Riesgo Entre el 70% y 90% Adecuad o Mayor al 90% 12.- Fuentes de información. 11.-Tendencia esperada: (Aumentar/Dismin uir) Aumentar Registro de botellas producidas y demanda mensual 13.- Frecuencia de la medición. Mensual 14.- Frecuencia de reporte Mensual 15.- Responsable de la medición. Supervisor General 16.- Destino del reporte Gerente General 17.- Responsable Contador de la gestión Pág. 21 de 42 18.-Seguimiento y representación de gráfica 19.Observaciones Los reportes se generan de acuerdo con la cantidad de uso adecuado de los equipos que se tiene en tienda 20.- Ficha aprobada por Supervisor General y Gerente General Nota: La información para realizar la tabla fue brindada por la empresa Tiendas Mass S.A.C Pág. 22 de 42 FICHA TÉCNICA DE INDICADOR Código: GHRRHH-9 Versión: 01 Pág. 1 de 1 1.- Nombre de la organización. Empresa “Supermercados MASS” 2.- Nombre del indicador. Indicador de eficiencia de despacho 3.- Nombre del proceso. Proceso de almacenamiento. 4.- Objetivo del indicador. Medir el porcentaje de utilización de la capacidad de producción de la planta 5.- Meta (resultado planificado) 100% 6.- Escala de medición. Porcentaje 7.- Plazo de cumplimiento. Mensual 8.- Tipo de indicador: (Resultado o Gestión Gestión 9.- Expresión matemática. [Producción total]/[Capacidad de producción de la planta]*100% 10.- Nivel de referencia de cumplimiento. Crítico Riesgo Adecuado Menor a 85% 11.-Tendencia esperada: (Aumentar/Disminuir Entre 85% ) a 93% Aumentar Mayor a 93% 12.- Fuentes de información. Total, de unidades producidas y capacidad de producción de la planta 13.- Frecuencia de la medición. Mensual 14.- Frecuencia de reporte Mensual 15.- Responsable de la medición. Supervisor General 16.- Destino del reporte Gerente general 17.- Responsable de la gestión Gerente general Pág. 23 de 42 18.-Seguimiento y representación de grafica 19.Observaciones Se busca que se mejor al 100% las actividades 20.- Ficha aprobada por Supervisor General y Gerente General Nota: La información para realizar la tabla fue brindada por la empresa Tiendas Mass S.A.C Pág. 24 de 42 FICHA TÉCNICA DE INDICADOR Código: GH-RRHH-9 Versión: 01 Pág. 1 de 1 1.- Nombre de la organización. Empresa “Supermercados MASS” 2.- Nombre del indicador. Eficiencia de los recursos utilizados en el proceso 3.- Nombre del proceso. Proceso de almacenamiento. 4.- Objetivo del indicador. Medir el porcentaje de eficiencia en la producción. 5.- Meta (resultado planificado) 100% 6.- Escala de medición. Porcentaje 7.- Plazo de cumplimiento. Última semana de cada trimestre 8.- Tipo de indicador: (Resultado o Gestión Resultado 9.- Expresión matemática. 10.- Nivel de referencia de cumplimiento. [N.º de unidades conforme] / [N.º total de unidades producidas]*100% Crítico Menor al 90% Riesgo Entre el 90% y 95% Adecuad o 11.-Tendencia esperada: (Aumentar/Dismi nuir) Aumentar Mayor al 9% 12.- Fuentes de información. Registro de unidades producidas, registro de devoluciones y registro de pedidos conformes 13.- Frecuencia de la medición. Trimestral 14.- Frecuencia de reporte Trimestral 15.- Responsable de la medición. Contador 16.- Destino del reporte Gerente General Pág. 25 de 42 17.- Responsable de la gestión Contador 18.-Seguimiento y representación de gráfica 19.Observaciones 20.- Ficha aprobada por Gerente General Nota: La información para realizar la tabla fue brindada por la empresa Tiendas Mass S.A.C 4. Análisis de causa raíz del problema Al identificar un problema en el Subproceso de verificación de cantidades y especificaciones se pasó a realizar un diagrama de Ishikawa para poder identificar las causas principales y secundarias que podrían desencadenar en la demora vista en este proceso. Mal manejo del sistema Maquinas sin actualizar Personal poco competente Capacitacio nes muy Personal poecsocazas comprometido Impresora sin papel Impresora no Impresora sin tinta operativa No tener los documentos respectivos al momento Poco personal en Traspapelado horario de de los mayor carga documentos Poco personal para cargas de gran volumen Demora en la verificación de cantidades y especificaciones Mayor personal derivado a atención al cliente Se puede observar por el diagrama que existen una variedad de factores que podrían ser las causantes del problema de tiempos para un análisis más certero se utilizara el análisis en base al Pág. 26 de 42 diagrama ESIA para poder identificar cuál factor u actividad que sería el responsable en su mayoría de los problemas que presenta el proceso. 5. ANÁLISIS DAP Y AVA Para realizar el análisis AVA en primer lugar, se debe definir en el proceso las actividades que generan valor al cliente, cuales generan valor a la empresa y cuales no generan algún valor añadido, para ello se utilizaron las siguientes preguntas para cada actividad y brindando un puntaje a cada una de ellas. Pregunta 1: ¿Notará el cliente final una disminución en el valor del producto o servicio si esta actividad no se ejecuta? En caso de recibir una respuesta positiva se le dará 1 punto, en el caso contrario 0 puntos Pregunta 2: ¿Estaría evidentemente incompleto el producto sin esta actividad? En caso de recibir una respuesta positiva se le dará 1 punto, en el caso contrario 0 puntos Pregunta 3: ¿Si usted estuviera obligado a entregar el servicio o producto urgentemente podría obviar esta actividad? En caso de recibir una respuesta negativa se le dará 1 punto, en el caso contrario 0 puntos Pregunta 4: ¿Si pudiera lograr ahorros eliminando esta actividad lo haría? En caso de recibir una respuesta negativa se le dará 1 punto, en el caso contrario 0 puntos Pregunta 5: ¿Si la actividad es una actividad de inspección o revisión la tasa de rechazo es significativa? En caso de recibir una respuesta positiva se le dará 1 punto, en el caso contrario 0 puntos. Estas preguntas y calificaciones ayudan a colocar las actividades según su puntuación en alguno de lo puntos antes mencionados: Puntuación = 5 (actividad vital) Pág. 27 de 42 Mayor a 3 (No tocarla) Menor a 3 sospechosa 0 desperdicio (Eliminar) El paso siguiente es realizar un cuadro, detallando cada actividad del proceso que presenta la problemática y el puntaje recibido al realizarle las preguntas anteriormente mencionadas, obteniendo el siguiente resultado: Como se puede ver en el gráfico anterior se realizó una calificación de importancia de cada actividad que se realiza en el proceso que está intentando mejorar, de la mano con el criterio de decisión de la valoración de las actividades Pág. 28 de 42 6. ACCIONES PARA ELIMINAR LA CAUSA RAÍZ 6.1. ESIA Situación actual: Una vez identificadas las actividades de las más importantes a las que generan pérdidas a la empresa se pasas a realizar el diagrama de flujo para poder identificar dividiéndolo en 6 áreas, estas siendo las siguientes Área 1: Es la etapa encargada de brindar la información del personal que está entrando a tienda, debido a la coyuntura, se procede por protocolo entregar un informe que indica que está fuera de peligro Área 2: Etapa que se recibe la mercadería para el ingreso de tienda Área 3: Etapa que el encargado de tienda recepcionar la mercadería para verificar los productos que están ingresando Área 4: Es la etapa donde se realizan más pasos y el cual tiene más costo, es ahí donde se realiza los tipos de verificación para corroborar si los pedidos son los que figuran en las guías de remisión. Área 5: Es la etapa que se realiza después de verificar las guías, después de obtener el visto bueno del colaborador a cargo, el otro ingresa la mercadería al almacén para su corroboración Área 6: Etapa final del proceso Pág. 29 de 42 Se puede verificar que dicho el proceso actual cuenta con 8 actividades que son importantes para la empresa cada actividades demanda un tiempo de 3 minutos aproximadamente se está otorgando 1 minutos de tiempo muerto, que nos da como resultado un tempo de 25 minutos por dicho proceso, adicionalmente a ello se está planteando un costo de S/.36.00 esto debido a que la persona encargada gana S/.930 , por día está ganando S/.31 , dicha actividad demanda que 2 colaboradores realicen la actividad, teniendo en cuenta que todo el procesos desde recepción hasta guardado en almacén demora 4 horas en total cada operador brindará S/.18 de su tiempo, teniendo un resultado de S/.36.00. Pág. 30 de 42 Situación Mejorada 7. VERIFICACIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORA PLANTEADAS Según nuestro análisis de ESIA, optimizamos nuestro diagrama de flujos reduciendo de 8 actividades a 5 actividades, ya que realizamos solo una inspección completa con el uso de los sistemas modernos como teléfono o aplicaciones para contactar rápidamente con el área logística para poder tener un buen control de inspección, debido a que en el proceso de almacenamiento en la recta del subproceso de verificación que demanda mucho tiempo. Respecto a los costos se disminuye a S/.10 nuevos soles. Por último, como se disminuye Pág. 31 de 42 personal en proceso de verificación, ya que solo se necesitará un solo trabajador y por la reducción de las actividades se disminuye 5 minutos. 8. Estandarización / Normalización Para el desarrollo de este punto se propone un procedimiento para la gestión de almacenes, el cual se podrá apreciar en el Anexo 1. 9. Conclusiones o lecciones aprendidas • El objetivo del trabajo de investigación fue estudiar el contexto actual de la empresa Tienda Mass S.A.C y mejorar un proceso, en esta ocasión fue el proceso gestión de almacén. Al mismo tiempo, es importante destacar las herramientas utilizadas como el diagrama DAP-AVA y metodología ESIA. El primero permitió que se identifique las actividades que necesitan mayor tiempo para ser atendidas y la segunda herramienta permite analizar las posibles mejoras según cada actividad. Ambas se complementaron para poder determinar el punto crítico. • El análisis ABC demostró que debemos plantear como principal prioridad el proceso ge gestión de almacén con un costo aproximado de S/15000 de la empresa. • En conclusión, las acciones de mejora propuestas permitieron mejorar la eficiencia del proceso de gestión de almacén, por lo que esto permitirá una disminución de tiempo y un ahorro de costos. Además, generará beneficios económicos y de competitividad para la empresa Consorcio Metálico. • Después del estudio realizado tomando en consideración lo aprendido en clase y las herramientas brindadas, podemos concluir que la empresa MAS tiene problemas de tiempos en el proceso de almacenamiento, debido a que se tienen actividades dentro de este que generan tiempo perdido, ya sea por reprocesos o actividades que no generan ningún valor a la empresa, y mediante lo aprendido en clase se brindó una solución, haciendo más eficiente el uso de tiempo en las actividades que no generaban alguna importancia al proceso, para luego estandarizar y generar acciones para que el tiempo perdido o demoras en este proceso no sucedan más, incluso bajo un cambio de personal. Pág. 32 de 42 10. ANEXOS Organigrama Flujograma FUENTE: Elaboración propia Anexo 1 Procedimiento de Gestión de Almacenes Código: P-20-T/ MASS Supermercados Peruanos SAC - Versión: V 1.0 Tienda Mass Aprobado por: Profesor del curso de Fecha gestión de procesos 26/06/2021 vigencia: Estado: APROBADO Procedimiento de elaboración de prendas Autor: Revisado por: Aprobado por: Grajeda Rodriguez Carlos Leonidas Pág. 33 de 42 Villacorta Rios Enzo Guembes Beltran Sebastian Hernandez de la cruz Edu Grajeda Rodriguez Carlos Leónidas Profesor del curso de Gestión por procesos Arevalo gonzales Jan Karlo Fecha: 18/11/2020 Fecha: Fecha: Lista de Distribución (Roles): · Gerente de tienda · Personal encargado de la recepción · Personal encargado de la inspección · Encargado de almacén Resumen del Procedimiento: Este procedimiento describe cómo se realiza el proceso de almacén de productos por parte de la empresa Supermercados Peruanos SAC - Tienda Mass. Esta empresa cuenta con un buen servicio y con productos de primera calidad Y con trabajadores capacitados. OBJETIVOS Descripción: Pág. 34 de 42 1.1 Objetivo: El presente procedimiento establece las acciones a realizar en las actividades para el proceso de gestión de almacenes 1.2 Responsabilidad: El presente procedimiento es administrado por el gerente de tienda 1.3 Usuario del procedimiento: Cliente que gusten adquirir los productos ALCANCE Proceso asociado Registro de gestión de almacenes Resumen del Proceso asociado El proceso inicia con la recepción de la declaración jurada entregada por los proveedores, para luego una vez entregada, se autorice el ingreso de la mercadería para ser desestibada, luego es ubicada en la zona de inspección para ser inspeccionada rigurosamente por el siguiente encargado, para, finalmente, ser enviada al almacén y esperar su reposición en los estantes de la empresa. Alcance del Procedimiento: Se inicia cuando el cliente solicita un pedido reposición de productos para la empresa, detallando las fechas de entrega, cantidad, tipos de productos y datos de los proveedores y transportistas encargados de la entrega El procedimiento termina con la entrega de los productos ya inspeccionados al almacén para su pronta reposición en los estantes para el alcance de los clientes. Responsables Las responsabilidades y autoridades están definidas en el organigrama siendo comunicadas al personal por el responsable del Área de recursos humanos. DEFINICIONES Pág. 35 de 42 # Item 4.1 Glosario de términos Descripción ● Desestibar: Operación de descarga de la mercancía transportada ● Declaración jurada: documento escrito que pretende ser la declaración voluntaria y verdadera de una persona, que es quien firma el documento ● Guías de remisión: Sirve para sustentar el traslado de bienes con motivo de su compra o venta y la prestación de servicios que involucran 4.2 • Siglario SAC: Sociedad Anónima cerrada Pág. 36 de 42 Documentos de referencia # Item 3.1 Documentos de Control Descripción • Órdenes de compra • guías de remisión • Reglamento de seguridad y salud ocupacional • Declaración jurada Políticas □ Se debe marcar la hora de comienzo de cada actividad y notificar la hora de culminación de este. □ Para la recepción de los productos se debe tener las órdenes de compra impresas para facilitar inspección. Descripción de las actividades: Primera actividad: Las actividades en el proceso de gestión de ventas comienza con la recepción de las declaraciones juradas como protocolo de control contra el Covid-19, el encargado de almacén recibe la DJ firmada con los datos del conductor o proveedor que ingresa al almacén. Encargado: Jefe de almacén Segunda actividad: La siguiente actividad consiste en desestibar la mercadería, esto consiste en descargar la mercadería de las distintas unidades móviles encargadas de la entrega de los productos solicitados Encargado: Operario de carga. Pág. 37 de 42 Tercera actividad: Recepción de mercadería, esta actividad consiste en ubicar la mercadería en la zona de inspección. Encargado: Operario de carga Cuarta actividad: Esta actividad consiste en la inspección rigurosa de los materiales entregados, bajo comparación con las órdenes de compra y cantidades pedidas. Encargado: Inspector de almacén. Quinta actividad: Esta actividad consiste en el traslado de los productos a la zona de almacenaje mediante herramientas Encargado: Operario de carga Registro de actividades Métrica Descripción Unidad Objetivo Porcentaje de órdenes de compra devueltas Indica la cantidad de Porcentaje pedidos que fueron devueltos a los proveedores por incumplir las especificaciones de lo solicitado Medir el nivel de fallos en la entrega de las órdenes Porcentaje de cumplimiento de tiempos por actividad Indica si la actividad realizada se está trabajando a cierto nivel de efectividad. El tiempo por actividad oscile en un rango de 80% al 100% Porcentaje Pág. 38 de 42 N ° 1 Año de publicació n Recepción :30 de junio del 2004 Aceptado :1 de noviembr e del 2004 Nombre del caso Aplicación de una metodología de mejora de procesos basada en el enfoque de gestión por procesos en los modelos de excelencia y el QFD en una empresa del sector de confecciones de barranquilla 2 3 Recibido: 14 marzo 2017 Aceptado: 25 de junio de 2018 Recibido: 11 noviembr e 2012 Aceptado: 20 de diciembre 2012 Procedimiento para la gestión por procesos: métodos y herramientas de apoyo Modelo de gestión por procesos en logística aplicado a empresas pequeñas de Medellín Autores País de origen Contribución específica del caso al TF Laura Isabel Núñez Este articulo aplica una Sarmiento, metodología de mejora Milena C. continua en una empresa Vélez de confecciones en Ramírez, barranquilla usando las Carmen R. Barranqui herramientas de Berdugo lla, Ishikawa, diagrama de Correa Colombia relaciones. La propuesta de este articulo dedica un esfuerzo notable a la manera de lograr una efectiva representación del proceso como base para la mejora, la incorporación de los León, diferentes sistemas de Alberto gestión o su integración. Medina; Garantiza por demás, la Rivera, gestión del conocimiento Dianelys al formalizar en detalle la Nogueira; manera de hacer, Hernándeznormativas legales, Nariño, instrumentos, Arialys; indicadores y otros Rodríguez, Arica, elementos importantes Raúl Comas Chile de los procesos. Palacio, Medellín, Este articulo presenta los Carolina Colombia resultados de grado de a Giraldo; nivel pregrado, con el Patiño, Liza objetivo de proponer un María modelo de gestión que Moreno; determine cuales son los Pérez, beneficios que trae en el Hernán proceso logístico la Darío Cortés implementación de la gestión por procesos en la empresa. Aplica en nuestro trabajo debido a que nos ayuda en el Pág. 39 de 42 4 5 6 Recibido : 28 junio 2011 Aceptado: 30 de mayo del 2013 Recibido: 9 enero 2012 Aceptado: 12 de diciembre 2013 Recibido: 11 noviembr e 2012 Aceptado: 20 de diciembre 2012 Propuesta de un espacio multidimensional para la gestión por procesos. La gestión por procesos en la Editorial Universitaria Félix Varela China’s Crowding Out Effect on East Asian Exports: Gross Value and Domestic Value – Added Analysis enfoque por procesos del modelo nos permite a nuestra organización tener una visión estructurada de la relación de cada una de las áreas, con el fin de que estén alineadas hacia a un mismo objetivo La propuesta de este articulo nos permite identificar características básicas de las organizaciones en la gestión de sus procesos. La integración de los ejes Betancur, facilita que esta se Marta Silvia mantenga coherente y Tabares; Santiago consistente con los Lochmuller, de Cali, objetivos de la Christian. Colombia organización El presente articulo se diagnostica, identifican, grafican y describen los procesos. Además, nos La muestra cómo reducir las Ailec García Habana, actividades en el proceso Azcuaga. Cuba productivo. Nguyem, S. y China utilizando la herramienta Wu, Y de Análisis de Valor Agregado (AVA), podemos observar que, el efecto del desplazamiento de China es evidente en la mayoría de las categorías de productos, particularmente es muy fuerte en un sector Textil (cuero y calzado). El cual, según los resultados obtenidos, se concluye que las exportaciones de China, el cual compiten ferozmente con otras exportaciones de los países, la competencia no Pág. 40 de 42 7 2019 8 Recibido: 25Junio 2018 Aceptado: 28 de agosto 2018 Quality improvement in manufacturing Sharma,Palla process through six vi Gupta sigma ;Anshu Malik Jordania The management by processes in the smes of barranquilla :Differentiating Factor of the organizational Competitiveness Karelis del C. Barrios; Jheison A. Contreras Salinas; Enohemit OliveiroVegal Colombia necesariamente empeora el bienestar económico de los competidores. Inclusive, hay nuevas oportunidades para los países en desarrollo de Asia Oriental, que pueden unirse a la red de producción Este articulo proporciona una hoja de ruta sistemática para la implementación de la mejora, esto se puede aplicar a la empresa que se está analizando con el fin de mejorar las actividades en la empresa En base a lo evidenciado en este articulo, se puede aplicar al trabajo presentado, se debe fomentar el compromiso de los demás sectores involucrados, sean de orden público o privado para que se pueda actuar y aplicar una mejora en la empresa y pueda impulsar la competitividad en una gestión por procesos Pág. 41 de 42 Bibliografia: • • • • • • • Betancur, M. S. T., & Lochmuller, C. (2013). Propuesta de un espacio multidimensional para la gestión por procesos. un estudio de caso/Proposal of a multidimensional space for process management. 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