ORGANIZACIÓN Consiste en : La identificación y clasificación de las actividades requeridas.

ORGANIZACIÓN
Consiste en :
• La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
• La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
• La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación)
necesaria para supervisarlo.
• La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre
las oficinas generales, una división y un departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.
El término organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.
¿Qué significa estructura intencional de funciones ?
En primer lugar y como se desprende de la definición acerca de la naturaleza y contenido de las funciones
organiza-cionales, las personas que trabajan en común deben cumplir ciertas funciones.
En segundo, las funciones que se pide cumplir a las personas deben diseñarse intencionalmente para
garantizar la realización de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre éstas a fin de que
los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos. Sin duda, los administradores saben
que al establecer esta estructura intencional cumplen la función de organizar.
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
Numerosos autores de libros y artículos de administración distinguen entre organización formal e informal.
Ambos tipos están pre-sentes en las organizaciones.
ORGANIZACIÓN FORMAL
Se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero
describir a una organización como formal no significa que contenga nada inherentemente inflexible o
indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organización, un administrador debe generar una
estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, tanto
presente como futuro, a las metas grupales.
La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilización del
talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones más
formales.
No obstante, en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y
organizacionales.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Chester Barnard, autor del libro clásico de administración The Functions of the Executive, describió la
organización informal como el conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque
favorable a resultados comunes. Así, las relaciones informales establecidas en el grupo de personas que
juegan ajedrez a la hora de la comi-da pueden contribuir al cumplimiento de metas organizacionales.
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Frente a un problema organizacional, es más fácil que se pida ayuda a alguien a quien se conoce
personalmen-te (aun si esta persona pertenece a otro departamento) que a alguien de quien lo único que sabe
es que ocupa determinado sitio en un organigrama. Más recientemente. Keith Davis, de Arizona State
University quien ha escrito abundantemente sobre el tema y a cuya definición nos atendremos en este libro,
describió la organización informal como una red de relaciones personales y sociales no establecida ni
requerida por la organiza-ción formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las
personas. De este modo, son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) el
grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se reúne a jugar boliche todos los
viernes por la noche y los asiduos al café matutino.
DIVISIÓN ORGANIZACIONAL POR DEPARTAMENTO
Uno de los aspectos de la ORGANIZACIÓN es el establecimiento de departamentos. Con el término
departamento se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un
administra-dor posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas.
De acuerdo con su uso más general, un departamento puede ser la división de producción, el departa-mento de
ventas, la sucursal en cierta región, la sección de investigación de mercado o la unidad de cuentas por cobrar.
En algunas empresas, la terminología departamental se aplica laxamente; en otras, especialmente en las de
mayor tamaño, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Así, bien puede ocurrir que un
vicepresidente en-cabece una división; un director, un departamento, un gerente, una sucursal, y un jefe, una
sección.
PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES
Impera la tendencia a concebir la organización y departamentalización Como fines en si mismos y a medir la
eficiencia de las estructuras organizacionales en términos de claridad y suficiencia de departamentos y niveles
departamentales.
Pero la división de las activi-dades en departamentos y en una organización jerárquica y la creación de
múltiples niveles no son del todo deseables por sí solas.
• En primer lugar, los niveles son costosos.
• En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación.
• Finalmente, el exceso de departamentos y niveles complica la planeación y el control.
PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES
El número de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente depende del impacto de los
factores subyacentes. Además de cualidades personales como mente ágil, facilidad de trato con la gente y
capacidad para demandar lealtad y respeto, la determinante más importante es la habilidad del administrador
para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus subordinados. Naturalmente, esta habilidad varia
según el administrador y puesto de que se trate, a pesar de lo cual diversos factores inducen materialmente en
el número y fre-cuencia de esos contactos, y por lo tanto en el tramo de administración.
ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN
Para poder concebir a la función de la organización como un proceso, es preciso considerar varios elementos
fundamentales.
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• En primer lugar la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se
derivan de ellos.
• En segundo, también debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa. La
autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado para ejercer la
discrecionalidad; en consecuencia, está sujeta a cambios.
• En tercer lugar y como sucede con cualquier plan, la estructura de una organización debe responder a
las condiciones en las que se encuentra. Lo mismo que en el caso de un plan, también las premisas de
una estructura organizacional pueden ser de orden económico, tecnológico, político, social o ético.
Ésta debe diseñarse en favor del trabajo, para permitir las contribuciones de los miembros de un grupo
y para hacer posible que las personas cumplan eficientemente los objetivos trazados en un futuro en
cambio perma-nente. En este sentido, una estructura organizacional funcional nunca podrá ser
estática. No existe una estructura organizacional única para todas las situaciones. Una estructura
organizacional efectiva depende de la situación prevaleciente.
• En cuarto lugar, y puesto que toda organización está integrada por personas, en la agrupación de
actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional se deben tomar en cuenta
las limitaciones y costumbres de los individuos. Esto no quiere decir que la estructura debe diseñarse
en torno a los individuos y no a metas y consecuentes actividades. Aun así, es importante considerar
el tipo de personas que la componen.
LÓGICA DE LA ORGANIZACIÓN
Existe una lógica fundamental para la organización
El proceso de organización consta de los siguientes seis pasos:
• Establecimiento de los objetivos de la empresa.
• Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.
• Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.
• Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y con la
mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
• Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las actividades.
• Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad y flujos de
información.
ALGUNOS CONCEPTOS ERRÓNEOS
La organización no implica una extrema especialización ocupacional, la que en muchos casos resta interés al
trabajo y lo vuelve tedioso e indebidamente restrictivo. La organización en si misma no contiene nada que
imponga este criterio. Asegurar que las tareas deben ser especificas no equivale a afirmar que deban ser
limitadas y mecánicas. Ya sea que se les deba dividir en pequeñas partes (como en el caso de la línea de
ensamble más común) o definírseles en términos generales para abarcar al mismo tiempo el diseño,
producción y venta de una máquina, el organizador debe considerarlas desde la perspectiva de los resultados
deseados. Los puestos de una organización pueden definirse lo mismo para permitir escaso o nulo margen de
la actuación personal que para brindar la mayor discrecionalidad posible. No debe olvidarse que existen
muchas maneras de organizar y que en la aplicación de la teoría estructural de la organización se debe tomar
en cuenta cada situación.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS SIMPLES
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La departamentalización por números Simples fue un importante método de organización en tribus, clanes y
ejércitos.
Aunque ahora ha caído en des-uso, es probable que siga teniendo ciertas aplicaciones en la sociedad moderna.
El método de departamentalización por números simples consiste en contar las personas que habrán de
desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervi-sión de un administrador. Lo esencial en este
caso no son las actividades que desarrolla-rán esas personas, el lugar donde trabajarán o los materiales que
emplearán, sino el hecho de que el éxito de sus empeños depende únicamente del número de personas
involucradas.
La utilidad de este recurso ha disminuido:
Para comenzar, el avance de la tecnología demanda diferentes y más especializadas habi-lidades
El segundo motivo del declive de la departamentalización por medios estrictamente numéricos es que a
menudo los grupos compuestos por personal especializado son más eficientes que los meramente basados en
números.
El tercero y más persistente motivo de la declinación de la departamentalización por números es que sólo
resulta útil en el nivel más bajo de la estructura organizacional.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO
Una de las modalidades más antiguas de la departamentalización, empleada por lo general en los niveles
inferiores de la or-ganización, es la agrupación de actividades con base en el tiempo. La existencia de turnos
de trabajo es común en mu-chas empresas, en las que (por razones económicas, tecnológicas o de otro tipo) la
jorna-da laboral normal no sería suficiente.
VENTAJAS
Primero, es posible prestar servicio más allá de la jornada habitual de 8 horas y en muchos casos durante las
24 horas del día.
Segundo, es factible poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse, puesto que requieren de un ciclo
continuo.
Tercero, citan-do trabajadores de turnos diferentes hacen uso de las mismas máquinas, los costosos bienes de
capital pueden utilizarse más de 8 horas diarias.
Cuarto, a algunas personas (como a los estudiantes que asisten a clases durante el día) les resulta conveniente
traba-jar de noche.
DESVENTAJAS
Primero, cabe la posibi-lidad de que durante el turno nocturno no se ejerza la debida supervisión.
Segundo este modelo reciente los efectos del factor fatiga; casi no hay persona para la del turno diurno al
nocturno o viceversa no le represente grandes complicaciones.
Tercero, la existencia de varios turnos puede causar problemas de coordinación y comunicación.
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Cuarto, el pago de horas extras puede elevar los costos del producto o servicio.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL
La agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalización funcional)
expresa lo que la empresa hace típicamente.
No en todos los organigramas aparecen estas mismas denominaciones funcionales.
La departamentalización funcional es la base de uso más común para la Organiza-ción de actividades y se
halla presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas.
VENTAJAS
• Es reflejo lógico de las funciones
• Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales
• Se sigue el principio de la especialización ocupacional
• Se simplifica la capacitación.
• Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.
DESVENTAJAS
• Se resta énfasis a los objetivos generales de la compañía.
• El punto de vista del personal clave se sobrespecializa y estrecha.
• Se reduce la coordinación entre funciones.
• La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
• Lenta adaptación a nuevas condiciones.
• Se limita el desarrollo de gerentes generales.
DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIORIAL O GEOGRÁFICA
La departamentalización basada en factores territoriales es común en las empresas que operan en regiones
geográficas extensas.
VENTAJAS
• Se delega responsabilidad a niveles inferiores.
• Se hace énfasis en mercados y problemas locales
• Se mejora la coordinación en una región.
• Se aprovechan las economías de las operaciones locales
• Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales.
DESVENTAJAS
• Se requiere e más personas con capacidad de gerente general.
• Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerirse de servicios como
personal y compras en el nivel regional.
• Se complica el problema del control por parte de la alta dirección.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTES
La agrupación de actividades que responde a un interés primordial en los clientes es común en diversas
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empresas. Cuando cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la
responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las
actividades.
VENTAJAS
• Se alienta la concentración en las necesidades de los clientes.
• Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor (banquero) comprensivo.
• Se desarrolla la pericia en el área de clientes.
DESVENTAJAS
• Puede dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes.
• Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes.
• No siempre es posible definir claramente grupos de clientes (por ejemplo, grandes empresas contra
empresas de otro tipo).
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O EQUIPO
La departamentalización por procesos o equipo se aplica fundamentalmente a los proceso de manufactura de
un departamento o con determinado equipo.
VENTAJAS
• Se obtiene ventaja económica.
• Se usa tecnología especializada.
• Se utilizan habilidades especiales.
• Se simplifica la capacitación.
DESVENTAJAS
• Se dificulta la coordinación de departamentos..
• La responsabilidad de las utilidades recae en la cima.
• Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
VENTAJAS
• Se concentra atención y esfuerzos en líneas de productos.
• Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.
• Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.
• Se mejora la coordinación de actividades funcionales.
• La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.
• Proporciona un campo de capacitación medible para gentes generales.
DESVENTAJAS
• Se requiere de más personas con habilidades de gerente general.
• Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos.
• Se acentúa el problema del control por parte de la alta dirección.
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ORGANIZACIÓN MATRICIAL
La organización matricial o de rejilla, también conocida como administración de proyectos o productos, es
uno más de los tipos de departamentalización. Sin embargo, como se explicará más adelante, la
administración de proyectos no necesariamente implica por si misma una rejilla o matriz. La esencia de la
organización matricial es normalmente la combinación en la misma estructura organizacional de los
patrones de departamentalización funcional y de proyectos o productos.
PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN MATRICIAL
Sinteticemos algunos de los problemas más frecuentes de la administración matricial:
1. Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos, dado que ambos grupos deben
competir entre si por la obtención de recursos (financieros y humanos, por ejemplo); Además de la posibilidad
de que los miembros del equipo encargado de un proyecto se topen con funciones ambiguas.
2. Posibilidad de que los conflictos, ambigüedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones tanto para los
administradores funcionales y de proyectos como para los miembros de sus equipos.
3. Posibilidad de que el desequilibrio de autoridad y poder, así como de que la influencia horizontal y vertical
de los administradores de proyectos y funcionales, también generen problemas en las organizaciones
matriciales. Si, por ejemplo, el administrador funcional ejerce excesivo poder, probablemente se les conceda
menor prioridad a las labores de un proyecto en particular, con lo que se retrasaría su realización. A su vez, un
desequilibrio de autoridad en favor del administrador de proyecto podría resultar en ineficiencias. Quizá se le
pediría con frecuencia al administrador funcional, por ejemplo, que modifique la disposición de la maquinaria
en respuesta a las necesidades de diversos proyectos.
4. Posibilidad de que, a causa de los conflictos potenciales, los administradores opten por protegerse contra
atribuciones de culpabilidad mediante el recurso de registrarlo todo por escrito, con el consecuente incremento
de los costos administrativos.
5. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones.
SUGERENCIAS PARA LA EFICACIA DE LA ADMINISTRACIÓN MATRICIAL
La administración puede ser más efectiva si se siguen estas sugerencias:
• Definir los objetivos del proyecto o tarea.
• Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de equipos.
• Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e información, no en el
rango.
• Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de proyectos.
• Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer lide-razgo.
• Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo.
• Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que señalen oportuna-mente el incumplimiento
de normas.
• Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos.
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN)
En muchas compañías se ha implementado recientemente un recurso organizacional generalmente conocido
como UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS (UEN).
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Las UEN son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la
promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una actividad empresarial
independiente.
Para ser en efecto una UEN propiamente dicha, una unidad empresarial debe cumplir por lo general criterios
específicos. Debe, por ejemplo:
• Poseer una misión propia, diferente a la de otras UEN.
• Contar con grupos definibles de competidores.
• Elaborar sus propios planes de integración
• Administrar sus recursos en áreas claves.
• Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeñas.
El principal beneficio de la instauración de una organización del tipo UEN es la certeza de que un producto de
una gran compañía no se perderá entre sus otros productos (usualmente con mayores ventas y utilidades). Esta
modalidad permite que un administrador y su equipo concentren su atención y sus energías en la conducción y
promoción de un producto o línea de productos.
PROBLEMAS POTENCIALES DE LAS UEN
C.K. Parlad y Gary Hamel, profesores de administración estratégica, sugieren que las compañías deben
invertir en sus ventajas distintivas y evitar la tiranía de las UEN. La principal ventaja distintiva es el
aprendizaje colectivo de la organización, especialmente la capacidad de coordinar las diferentes habilidades
de producción y de integrarlas en lo que los autores mencionados denominan flujos tecnológicos Por ejemplo,
los motores de Honda son los productos esenciales para las habilidades de diseño y desarrollo que resultan en
productos finales corno automóviles y motocicletas. Si la división de motocicletas hubiera recibido recursos
para desarrollo, quizá no habría compartido esta tecno-logía con la división de automóviles. La asignación de
recursos a cada UEN puede dar como resultado una inversión insuficiente en las ventajas distintivas (corno la
represen-tada por los motores), las cuales benefician a la organización en su totalidad. De igual manera, los
administradores de UEN pueden rehusarse a compartir personal talentoso, y retenerlo en lugar de prestarlo a
otra UEN.
ORGANIZACIÓN VIRTUAL
La organización virtual es un concepto mas bien amplio, según el cual un grupo de empresas o personas
independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de la información. Tales empresas pueden ser
proveedores, clientes e incluso compañías rivales. El propósito de la organización virtual es conseguir acceso
a los recursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las
necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado en el
que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios.
Las organizaciones virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas. Es
probable que las bibliotecas modernas dejen de ser edificios con cientos de libreros. Quizá la gente nunca se
vea obligada a visitar una biblioteca; una base de datos, una computadora, un módem y una contraseña serán
todo lo necesario para obtener acceso a ellas. La universidad abierta de Inglaterra es un ejemplo de
universidad sin instalaciones. Cuenta ciertamente con una sede para su cuerpo administrativo, pero no para
sus estudiantes. Estos se hallan dispersos por todo el mundo, lo mismo que los profesores. Unos y otros no se
conocerán personalmente jamás. Las posibilidades tecnológicas que ello ofrece son asombrosas, pero ¿como
administrar a personas a las que nunca veremos?.
Es obvio, entonces, que en torno a la organización virtual subsisten aún muchas preguntas sin responder.
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AUTORIDAD Y PODER
Antes de concentramos en la autoridad en una organización, conviene distinguir entre autoridad y poder. El
poder, concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o
influir en las opiniones o acciones de personas o grupos. La autoridad en una organización es el derecho
propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco
de una Organización.
Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones,
casi invariablemente se deriva del poder del puesto o poder legí-timo. Cuando se habla de autoridad en un
contexto administrativo, por lo general se hace referencia al poder que otorga un puesto.
EMPOWERMENT
En los últimos años se ha puesto de moda la pro-moción de diversas concepciones del Empo-werment.
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización
tienen el poder para tornar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en la
que se basa el Empowerment es que quienes se hallan directamente relaciona-dos con una tarea son los más
indicados para tomar una decisión al respecto, en el enten-dido de que poseen las aptitudes requeridas para
ello.
Tanto la delegación como el Empowerment son cuestión de grado, implican que empleados y equipos aceptan
la responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
• El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R)
• Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R) el resultado podría ser una conducta autocrática
por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
• Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser la frus-tración de los
subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de las que son
responsables.
Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad de responder
rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una
fuerza de trabajo cada vez mejor prepa-rada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores
tienen que com-partir su autoridad y poder con sus subordinados. Así, un estilo de liderazgo autocrático,
cuando se usa como la única forma de administración, resulta inadecuada para las organizaciones del siglo
XXI. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en
ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima.
Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza
mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus
tareas y que se otorgue a personas competentes.
NATURALEZA DE LAS RELACIONES DE LÍNEA Y STAFF
Un concepto de línea y staff más preciso y de mayor validez lógica es que se trata sencillamente de una
cuestión de relaciones. La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado.
Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el
principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo
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puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la
responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional.
La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente
de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los admi-nistradores de línea.
¿RELACIONES DE LÍNEA/STAFF O DEPARTAMENTALIZACIÓN?
Aunque suele ser conveniente, e incluso correcto, referirse a un departamento como departamento de línea y a
otro como de Staff, no son las actividades que realizan las que los caracterizan de ese modo. Línea y staff se
caracterizan como tales por efecto de las relaciones, no de las actividades departamentales.
AUTORIDAD FUNCIONAL
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos,
practicas o políticas específicas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos. Si el principio de unidad de mando se siguiera sin excepción, la autoridad sobre esas
actividades sólo sería ejercida por los superiores de línea. Pero abundantes razones (como la falta de
conocimientos especiali-zados, la incapacidad para supervisar procesos y el riesgo de diversas
interpretaciones a las políticas) explican el motivo de que, ocasionalmente, se impida a esos administradores
ejercer tal autoridad.RESTRICCIÓN DEL ÁREA DE AUTORIDAD FUNCIONAL
La autoridad funcional debe ser objeto de rigurosas restricciones. La autoridad funcional de un gerente de
compras, por ejemplo, se limita generalmente a establecer los procedimientos a seguir en las compras
divisionales o departamentales, de manera que no incluye la facultad de indicar a los departamentos qué
pueden comprar o cuándo.
BENEFICIOS DEL STAFF
Contar con personal de Staff ofrece, desde luego, muchos importantes beneficios. La necesidad de disponer de
la asesoría de especialistas altamente calificados en diversas áreas de las operaciones de una organización
difícilmente podría exagerarse, especialmente cuando las operaciones son cada vez más complejas.
La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras
instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos
especializados en cuestiones económicas, téc-nicas, políticas legales y sociales, Además, en muchos de los
casos en los que se requie-re de conocimientos altamente especializados quizá sea necesario otorgar a los
especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que a estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar,
reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no
pueden darse.
Por lo tanto, el personal de staff no sólo puede contribuir en favor de la efectividad de los administradores de
línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la vista
de problemas crecientemente comple-jos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la
delegación de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.
LIMITACIONES DEL STAFF
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Si bien las relaciones de STAFF suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a
su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a
ciertos problemas.
1. Riesgo de debilitar la autoridad de línea
Los gerentes de operaciones se muestran a menudo escépticos ante el personal de staff. Con demasiada
frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad (comúnmente
muy vaga) y demanda la cooperación con ellos de todos los demás administradores. Recibe entusiastamente
sus propuesta y se presiona a los administradores involucrados en su aplicación. Pero lo que en realidad ocurre
en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos.
2. Falta de responsabilidad del staff
Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisión de
adoptarlo y ponerlo en operación. Esto produce una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los
errores que se cometan El personal de staff reclamará que el plan era correcto, y que si fracasó fue a causa de
la incapacidad, desinterés e intento de sabotaje del administrador operativo. El administrador encargado de la
acción del plan responderá a su vez que éste era imperfecto por haber sido ideado por teóricos imprácticos e
inexpertos.
3. Riesgo de que se piense en el vacío.
El argumento de que su posición de staff concede a los planificadores tiempo para pensar resulta ciertamente
atractivo, pero deja de lado una consideración importante; dado que el personal de staff no interviene en la
instrumentación de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vacío. La supuesta
inaplicabilidad práctica de las propuestas del personal de Staff suele desembocar en fricciones, deterioro de la
moral de los empleados e incluso sabotaje.
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
Tan simple como parece, los estudios al respecto han demostrado que muchos administradores fracasan a
causa de una deficiente delegación de autoridad. La delegación es indispensable para que una organización
pueda existir. Así como, en una empresa, nadie podría encargarse por si solo de la realización de las tareas
necesarias para el cumplimiento de un propósito grupal, es imposible que, a medida que una empresa crece,
una sola persona ejerza en su totalidad la autoridad de tomar decisio-nes. Hay un límite al número de personas
que los administradores pueden supervisar eficazmente y respecto de las cuales pueden tomar decisiones. En
cuanto se rebasa este limite, la autoridad debe delegarse a los subordinados, quienes en consecuencia habrán
de tomar decisiones en el área de los deberes que se les han asignado.
CÓMO SE DELEGA AUTORIDAD
La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de
decisiones. Obviamente, los superiores no pueden delegar una autoridad que no poseen, trátese ya sea de
miembros del consejo de administración, presidentes, vicepresidentes o supervisores.
El proceso de delegación implica:
• Determinación de los resultados esperados de un puesto
• Asignación de tareas a ese puesto
• Delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas
• Responsabilización de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas.
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