2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS. Compras.23 La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita. El proceso de adquisición El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos: 1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisición de compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de producción la autorización para comprar. A sú vez, control de producción se guía pór lás decisiones tomadas de antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de lás capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisión de qué mercancía conviene comprar es equivalente a la decisión de qué conviene vender; lás decisiones de marketing y compras están entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, lás decisiones de compra están basadas en la necesidad de reabastecer los artículos y servicios consumidos pór la empresa en el suministro de servicios. 2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar lás cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un artículo, este paso ya no es necesario. 3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sóla vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas están enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica aún más el proceso de hacer pedidos. 4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de producción o implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras. 5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente. Selección y certificación de proveedores. Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra en una excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán parte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificación. Selección del proveedor. Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Por ejemplo, las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la calidad los dos criterios más importantes para realizar la selección de sus proveedores. Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios alimentarios tendrán que satisfacer. Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compañías gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artículos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un proveedor proporciona también es importante. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino hasta después de haber agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la mercancía suele significar la pérdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por último, los tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn con capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor determinado. Éste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacén cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos $1200 a sólo $150 por cama. Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus proveedores, a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restricción obliga a los proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios próximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation construyó una planta para procesar el acero junto a la instalación Buick de GM en Flint, Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a sólo 110 kilómetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"), gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalación de GM desde plantas vecinas. Ese cúmulo de proveedores envía sus embarques con frecuencia, pero en pequeñas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble. Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la línea de producción tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rápida y fiable. Certificación del proveedor. En los programas para la certificación de proveedores se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implica de ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora, el cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de información. Dicho equipo suele estar formado por miembros de operaciones, compras, ingeniería, sistemas de información y contabilidad. Todos los aspectos de la producción de los materiales o servicios en cuestión se examinan mediante la observación de los procesos en marcha, complementada con la revisión de documentos para comprobar su integridad y precisión. Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras recurre a él sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor. Relaciones con el proveedor. La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma. Orientación competitiva. En la orientación competitiva, en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las ventajas a corto plazo son más apreciadas que los compromisos a largo plazo. El comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia más precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor presiona para obtener precios más altos con niveles específicos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes se imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas tenga mayor poder de negociación. El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee. Se dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestión, o si el artículo o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles. Orientación cooperativa. La orientación cooperativa, en las relaciones con el proveedor, es hoy objeto de mayor atención, sobre todo por el éxito con que la han aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción del proveedor. La orientación cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artículo o servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopción de una estrategia de flujo de línea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relación a largo plazo está asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalación nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localización a un sitio más cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el número de proveedores también beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión del propio comprador. Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más información con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos mejores y más fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente las plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboración con ellos. El comprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha cooperación con los proveedores podría significar inclusive que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. También podría implicar que el proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y se involucrará más en el diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y en la participación de ambas partes en los ahorros obtenidos. Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el número de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de departamentos, realizada en 1994, reveló que más de la mitad de aquéllas ya habían reducido el número de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia también la encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo, reducir el número de proveedores de un artículo o servicio puede tener la desventaja de aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. También se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en términos de precios, a menos que el comprador tenga mucho poder. El método de proveedor único (sole sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artículo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho proveedor. Tanto la orientación competitiva como la orientación cooperativa tienen ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea más conveniente para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientación competitiva al tratar de obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero también aplicará una orientación cooperativa para limitar el número de sus proveedores y al negociar contratos a largo plazo con ellos. Outsourcing. Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o aprovisionamiento externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administración de la cadena de suministro, porque influye en el número de actividades que están bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisión no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de cuáles son sus capacidades fundamentales y cómo podrá conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia directa para la administración de la cadena de suministro por sus consecuencias en términos de control y flexibilidad. Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste en seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor. Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el grado de control es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor será el grado de control que ésta desee ejercer. Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo son una forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía tiene la posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se verá en mayores dificultades para cambiar de proveedor después de haber contraído un compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa confía en que el proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo plazo. Importancia actual de las compras.24 Varios factores están incrementando la importancia de las compras: el tremendo impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia de la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la creciente competencia mundial. Aproximadamente 60% de los dólares de venta de los fabricantes se pagan a los proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de materiales; los fabricantes de implementos agrícolas, más o menos 65%; los procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refinerías de petróleo cerca de 80% (estos porcentajes están creciendo). Conforme sigue la automatización en la manufactura, dos desarrollos acrecentan la importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de producción en masa se ha estimado que los costos por mano de obra representan sólo del 10 al 15% de los costos de producción. Algunos observadores estiman que en el futuro cercano, los costos por mano de obra se reducirán hasta aproximadamente 5% de los costos de producción. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los costos de los materiales se convertirán en el foco central del control de costos de la producción. Segundo, la automatización requiere un control rígido del diseño, de los programas de entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este escenario, las compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para asegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno, materiales de diseño correcto y de perfecta calidad. Las compras podrían resultar una función clave de la organización, al afectar el éxito de la manufactura automatizada. Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeños y frecuentes, en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a tiempo ponen bajo gran presión a los departamentos de compras para planear, controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. La manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores clave en el éxito de las empresas de manufactura. No sólo se ha ampliado el alcance de las compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido prácticamente a cero. Con el incremento de la competencia mundial por la obtención de los mercados mundiales, todos los fabricantes están trabajando duro para reducir costos de producción. Una de las áreas más lucrativas de este esfuerzo es la reducción del costo de los materiales. Conforme se amplía el ámbito del negocio a proporciones globales, la compra de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez más los materiales se compran en todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domésticos y del extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de suministro se ha hecho necesaria para compensar una competencia creciente por materiales escasos. Pero el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde los materiales están más sujetos a un suministro incierto. Esto también ha aumentado la importancia actual de las funciones de compra. A través de todo el ámbito económico los desembolsos anuales por materiales comprados es verdaderamente asombroso. Y aún así, los empleados de los departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de las organizaciones. ¿Se imagina algún grupo de empleados con mayor influencia, cuyo desempeño sea tan vital para el éxito de una compañía? Misión de compras. El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos estratégicos de una empresa. Puede afectar la entrega rápida de productos y servicios, entregas a tiempo, costos de producción y la calidad de los productos y servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La misión de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada producto o servicio importante (bajos costos de producción, entregas rápidas y a tiempo, productos y servicios de alta calidad, así como flexibilidad) y para cada producto o servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las operaciones. Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de operaciones exige elevados volúmenes, producción para existencia y bajo costo de fabricación. Para este tipo de material, compras debe hacer énfasis en desarrollar proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por otra parte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos volúmenes, entrega rápida, elevada calidad y producción sobre pedido. Para este material, compras debe hacer énfasis en un tiempo de respuesta rápido de los proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables. Lo que hacen los gerentes de compras. Al adquirir materiales, Compras: 1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son capaces de producir, información sobre su calidad e información sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base de datos es la necesidad de realizar investigaciones periódicas entre proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo. 2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor. 3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad, especificaciones de producto o estándares de desempeño, y términos o condiciones de pago. 4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando producción, ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad necesitan comunicarse con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a través de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la empresa a través de compras. En la mayoría de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la ubicación del departamento de compras dentro de la organización varía de manera muy amplia. Departamento de compras en las organizaciones. El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente, vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente de materiales o cualquier otro. Es difícil generalizar respecto a dónde quedará asignada compras dentro de una organización, excepto que generalmente su nivel de responsabilidad estará directamente relacionado con la importancia de su misión. En otras palabras, si las compras son vitales para el éxito de una empresa, entonces esperaríamos ver que el departamento de compras fuera responsable ante un vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el presidente. Las organizaciones tienden a pasar a través de ciclos de centralización y de descentralización, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la centralización de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de procesamiento de información de las computadoras. Entre las ventajas de la centralización están: Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios. Más poder ante los proveedores cuando los materiales están escasos, los pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este poder se traduce en una mayor continuidad en las entregas. Departamentos de compra más grandes, que pueden permitirse una mayor especialización de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar especializado en la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradores más competentes y menores costos de materiales. Combinar pequeños pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicación, lo que puede reducir costos. Reducción de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades mayores. Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras. Independientemente de su ubicación organizacional, compras sigue ciertos procesos para la adquisición de materiales. Procesos de compra. La figura 9 ilustra el proceso de la adquisición de materiales en sistemas de producción. La figura enfatiza la interacción de los departamentos de producción, departamento de compras y proveedores. Entre organizaciones, así como entre diferentes tipos de bienes, existe alguna variación en estos procesos. Instrumentos básicos de compras. Las herramientas cotidianas de los departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las requisiciones de compra, las solicitudes de cotización y los pedidos de compra. Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de compra. El departamento de compras debe poseer una descripción detallada de cada uno de los bienes que se deban adquirir, conocidos como especificación de material. Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de ingeniería, análisis químico, características físicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza del material. Una especificación de material se origina en el departamento que lo solicita para su operación. Las especificaciones de material son el medio fundamental de comunicar cuáles son los materiales que la producción desea que adquiera compras y qué es lo que compras autoriza suministrar a sus proveedores. Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizará los materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las requisiciones incluyen la identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la aprobación del gerente con autoridad para aprobar la compra. Las solicitudes de cotización se preparan en los departamentos de compra y se envían a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificación del material, cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dónde deben entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se hará la selección del proveedor. Las solicitudes de cotización por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor potencial: precio por unidad y precio total, información sobre si el proveedor pagará los cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa de entrega y cualquier otra condición especial del proveedor. Los pedidos de compra son los instrumentos de compra más importantes; son la base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y representan la obligación del comprador de pagar los artículos. Existe un compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta a la cotización de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de cotización, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptación de su pedido. Generalmente, estos formularios están diseñados para cumplir con los estándares de la National Association of Purchasing Managers, así como por la División of Simplified Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los pedidos de compra generalmente incluyen el número del pedido, la cantidad de bienes y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicación de la entrega, las instrucciones de embarque y facturación, el precio unitario y el precio total, el descuento en efectivo y otras condiciones de pago, así como cualquier condición especial de la compra. Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotización y pedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.
