Gobierno y dirección de procesos [1.1] ¿Cómo estudiar este tema? [1.2] Procesos y gobierno de organizaciones [1.3] Necesidad del gobierno de procesos [1.4] Concepto de gobierno de procesos [1.5] De la madurez de la gestión de procesos al gobierno de procesos [1.6] La “triple E” del gobierno integral de procesos [1.7] Etapas del gobierno de procesos TEMA 1 [1.8] Matriz del gobierno de procesos TEMA 1 – Esquema Cultura Evaluación Gestión de conocimiento De sarrollo e inte gración El rol de l Gobie rno de procesos e n e l marco de la ge stión de una organización por proce sos de l Process Strategy Group. Gobie rno de proce sos Planificación estratégica Identidad organizativa: misión, visión y valores ¿Cuáles son las etapas del gobierno de procesos y cuál es el cometido de cada una? ¿Qué aspectos debe tener en cuenta el gobierno de procesos? ¿Qué es el Gobierno de procesos y cuál es su cometido? ¿Qué requiere una organización para poder gestionarse íntegramente por procesos? ¿Qué aporta la gestión por procesos? Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Esquema © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Ideas clave 1.1. ¿Cómo estudiar este tema? Para estudiar este tema deberás comprender las ideas clave expuestas en este documento. Estas ideas se van a complementar con lecturas y otros documentos para que puedas ampliar los conocimientos sobre la dirección y el gobierno de procesos. Se pretende que al final del tema seas capaz de dar una respuesta convincente sobre los siguientes aspectos: Justificar el valor añadido de la gestión de una organización por procesos. Justificar la necesidad del gobierno de procesos para dar el salto de la gestión de procesos a la gestión de una organización por procesos. Explicar qué es el gobierno de procesos. Entender el marco de actuación del gobierno de procesos. Comprender la triple “E” del gobierno integral de procesos. Definir las etapas del gobierno de procesos. 1.2. Procesos y gobierno de organizaciones La gestión de procesos ha supuesto un gran avance en el modo de gobernar y dirigir la propuesta de valor de las organizaciones. No es cometido de esta asignatura ahondar en la materia de la gestión de procesos, sin embargo es necesario tener un mínimo de conocimiento y un poco de visión global, para poder entender la necesidad y el cometido del Gobierno de Procesos de Negocio, ya que el gobierno de procesos constituye el marco de actuación que requiere una organización para que se gestione integralmente por procesos. Para ello, vamos a dar una visión muy esquemática –a modo de flash- sobre la gestión por procesos: los cambios del entorno que exigen un cambio en la gestión de las organizaciones, lo que supone operativamente esta propuesta de gestión, los beneficios que aporta a la organización, los requisitos necesarios para que se gobierne la organización por procesos de negocio. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional En la tabla 1, podemos observar una explicación esquemática de la realidad actual, caracterizada por el entorno cambiante. Este hecho suscita un cambio en el modelo de gestión de las organizaciones para poder mantener unos niveles de competitividad que sean sostenibles. En la actualidad, se hace necesario un cambio en la gestión pasando “de mirar hacia dentro a mirar hacia fuera” (el modelo de gestión tradicional supone que la demanda es estable, de modo que trata de organizar las actividades de la organización para poder satisfacer esa demanda). En la realidad actual es preciso que la gestión parta y esté orientada hacia el cliente, de modo que identifique las demandas del mercado, diseñe una propuesta de valor y gestione la organización para que satisfaga las necesidades del cliente del modo más eficiente posible. El desarrollo de las universidades y de los centros educativos han provocado que los empleados cada vez estén mejor preparados para aportar gran cantidad de ideas que mejoren los índices de satisfacción al cliente y de competitividad de la organización. Esta realidad ha provocado el tránsito de las organizaciones tradicionales, organizadas por áreas funcionales a las organizaciones diseñadas por procesos, centradas en la cadena de valor y en ofertar una serie de productos y servicios que satisfagan plenamente los requerimientos del mercado. Entorno Orientación Objetivos Nivel cultural Gestión Tipo de organización AYER HOY Estable, previsible Cambiante Al producto Al cliente Eficacia Satisfacción al cliente. Competitividad. Bajo Alto Tayloriana Por procesos Jerárquica. Vertical Horizontal Tabla 1: diferencia entre la organización funcional y la organización por procesos. A partir de las representaciones gráficas (véase la ilustración 1) de ambas formas de organización, se pueden intuir ciertas diferencias entre estos dos modelos de gestión que justifiquen las afirmaciones de la tabla 1. . TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Las organizaciones funcionales (también denominadas organizaciones verticales), no explicitan al cliente en su modelo organizativo ni detallan la propuesta de valor de la organización. Además este modelo organizativo condiciona la aparición de algunos problemas, sobre todo, en fases de ajuste donde se acentúa la necesidad de una reflexión coordinada para poder adaptar la organización a los cambios del entorno: aparición de aislamientos entre las áreas funcionales: “silos”, generación de vacío entre funciones y dificulta de la coordinación inter-funcional ya que están muy detallas las funciones de cada área pero no así las relaciones inter-funcionales. Por su parte, las organizaciones horizontales gestionadas por procesos están orientadas por y para el cliente y su actividad está centrada en la cadena de valor para conseguir los máximos niveles de satisfacción en el mercado. La operativa de la organización funciona por los procesos requeridos para la puesta en práctica de la idea de negocio, con lo que se facilita el control y la mejora de los niveles de eficacia y eficiencia. Dado que lo relevante es la satisfacción de las necesidades del cliente, los procesos se van desarrollando a lo largo de distintas áreas funcionales hasta completar la cadena de valor de la organización. De este modo se potencian las relaciones inter-funcionales. Finalmente, esta configuración potencia el desarrollo de otras variables relacionadas el desarrollo del factor humano de la organización como la unidad de propósito, la implicación de los trabajadores, la gestión por competencias, el desarrollo de la empleabilidad de los miembros de la organización… Dirección general Producción Finanzas RRHH … Marketing Ingeniería Fabricación Ilustración 1: ejemplo de una organización funcional y de una organización por procesos. Las organizaciones horizontales, gestionadas por procesos, están totalmente orientadas al cliente. Así, este tipo de gestión organizativa tiene dos líneas de actuación claras: en primer lugar identificar las necesidades del mercado y diseñar una idea de negocio que satisfaga los intereses identificados. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional En segundo lugar, estructurar internamente la organización para ser capaz de satisfacer los requerimientos del mercado eliminando las actividades que no aportan valor a la organización. Este modo de gestionar la organización tiene muchas ventajas. Algunos de los principales beneficios de la organización horizontal son los siguientes: Desde un punto de vista operativo, entre otras, destacamos: Consistencia. Coste. Velocidad de servicio. Calidad. Servicio. Desde un punto de vista estratégico, podemos destacar entre otras las siguientes ventajas: Alineación entre la realidad operativa y la estrategia empresarial. Creación de una cultura de adaptación al cambio. Se acentúa el protagonismo del factor humano en la organización: mejora continua, reingeniería de procesos, nuevos productos, gestión de ideas e innovación. La gestión por procesos constituye un marco de actuación donde se pueden introducir otras propuestas de mejora (IT, políticas de RRHH…) Una vez hemos encuadrado la gestión por proceso, vamos a referirnos al concepto de “gobierno” de una organización para poder adentrarnos y comprender el concepto de “gobierno de procesos”; justificando su necesidad y ahondando en su cometido (apartados 1.3 y 1.4 de estos apuntes). Berenguer (2011:112) afirma que: “la organización mejor gobernada es aquella que gobierna con excelencia sus activos clave. Y entre ellos se cuentan sus procesos”. El gobierno organizativo es un concepto que hace referencia a la gestión integral de la organización, más relacionada a la dirección estratégica, y que visualiza la organización como “un todo” analizando cómo se está desarrollando la misión organizativa y si la propuesta de valor de la organización es competitiva. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Gobierno de la organización y de sus activos Gobierno de la empresa Consejo de Administración Accionistas Otros Stakeholders Comité de Dirección Estrategia Comportamiento deseado Activos clave Activos Activos físicos físicos Activos financieros Gobierno de los activos clave Activos humanos Mecanismos de gobierno basados en la gestión de procesos de negocio Activos de proceso de negocio Activos de TI Activos de relaciones Otros activos de PI Mecanismos de gobierno de la empresa extendida Adaptación del modelo del CISR. Fuente: Adaptado de Berenguer (2011). Ilustración 2: adaptación del modelo del CISR. Fuente: Berenguer (2011). Para entender mejor el concepto de “gobierno de la organización”, vamos a explicarlo a partir del modelo propuesto por el Center for Information Systems Research (CISR) del Massachusetts Institute of Technology (MIT), mostrado en la Ilustración 2. En la parte superior de la figura, se hace referencia a la Organización como una entidad con identidad propia (tiene una misión y unos valores definidos) que busca un equilibro entre los intereses de los accionistas y el resto de Stakeholders (los clientes, los empleados, los proveedores…). Una vez se ha llegado a un estado de equilibrio y se ha definido la dirección a seguir entra en juego el comité de dirección que articula estrategias y promueve comportamientos colectivos e individuales para atender los mandatos del consejo para definir la estrategia de la Organización y cómo llevarla a cabo. En la parte inferior de la figura se representan los activos clave de la organización sobre los que se despliegan las estrategias y se genera valor. El hecho incontrovertible es que alguno de los activos clave genera más valor si se coordinan e integran adecuadamente. Este hecho nos adentra en el cometido del gobierno de procesos: definir y detallar un marco de actuación para desarrollar el máximo potencial de los activos clave de la organización. Esta labor de gobierno englobaría acciones como la definición y asignación de responsabilidades con capacidad de decisión, la dotación y asignación de recursos, el TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional diseño e implantación de las relaciones de coordinación entre los activos clave, la definición de estilos de dirección para generar culturas de trabajo participativas… A modo de ejemplo, se puede afirmar que esto pasa con los activos humanos, de procesos de negocio y de Tecnologías de Información (TI). De hecho, se ha visto que las organizaciones basadas en procesos de negocio enfatizan por un lado, la interrelación de estos tres activos, y por otro, una gestión de ellos radicalmente innovadora, basada en los sistemas de gestión de procesos 1. De este modo el gobierno de una organización define y detalla los marcos de actuación donde se va a desarrollar las acciones operativas de la misma y que condiciona tanto la gestión de los recursos como la dirección de las personas que trabajan en la empresa. La experiencia constata el reconocimiento de que existe (y es exigible) un “business value” derivado del buen gobierno de las organizaciones. 1.3. Necesidad del Gobierno de procesos El gobierno de una organización es un aspecto que condiciona la buena gestión de la misma (desde un punto de vista operativo) ya que hace referencia a las decisiones que definen las directrices para implantar la estrategia y condiciona la gestión de los procesos operativos que ejecutan la propuesta de valor de la compañía. Un ejemplo de ello se ve en cómo las relaciones entre los activos claves condicionan el funcionamiento de los procesos operativos de la organización. Gobierno y gestión representan dos niveles de decisión que se relacionan y se condicionan mutuamente. La gestión operativa es la manifestación final del buen gobierno de la organización y el gobierno de la organización define y condiciona el marco de actuación de la gestión operativa de la organización. En los primeros puntos de este tema, hemos justificado el valor aportado por la gestión por procesos en una organización. Sin embargo para que la gestión por procesos sea competitiva se requiere “preparen el terreno para que pueda dar fruto”. La realidad es que organizaciones que han abordado y tienen en marcha programas de 1 La gestión de procesos es un término proveniente del inglés Business Process Management (BPM). Haremos alusión a él con cualquiera de estos términos. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional mejora de procesos de negocio no son necesariamente organizaciones con visión de procesos, lo que limita mucho la potencialidad y el éxito de este modelo de gestión. ¿Quién toma decisiones cuando aparecen problemas en el desarrollo de un proceso en áreas funcionales que no son las tuyas? ¿Cómo se puede tener acceso a información de otra área funcional que se precisa para seguir con el proceso? ¿Cómo gestionar las necesidades de cada departamento en función de los procesos? ¿Cómo equilibrar la carga de trabajo del personal del departamento en base a procesos? ¿Cómo hacer que la gente tenga una visión de conjunto y no solo de su “parcela”? ¿Cómo sensibilizar a la gente de que los problemas de otra área funcional también le importan y le afectan? ¿Cómo cambiar la mentalidad de la gente que lleva años trabajando en una organización funcional? Tener respuesta y solución a este tipo de preguntas condiciona, y mucho, como va a resultar la implantación de la gestión de procesos en una organización. El paso entre la gestión de procesos a la gestión de una organización por procesos no es un tránsito inmediato ni es un tema baladí ya que una carencia en la definición del marco de actuación donde se desarrolla la gestión de procesos puede conllevar tales niveles de tensión que haga insostenible la implantación de este nuevo modelo de gestión ya que la variabilidad se multiplica y resulta imposible gestionarla. Por todo esto, la gestión de una organización por procesos exige una labor de reflexión y toma de conciencia del valor de los procesos para la entidad; un planteamiento organizativo en base a procesos de negocio, donde se identificarán y se despliega la estrategia; una actividad definida en base a procesos de negocio; una asignación de recursos a la vista de las necesidades de los procesos; las medidas del desempeño se tomarán en los procesos. La gestión de una organización por procesos también incluye aspectos como la gestión del tránsito de una organización funcional a una organización por procesos, mediante un liderazgo capaz de asumir ese reto y una dirección de las personas orientada a los procesos potenciando y desarrollando el factor humano de los miembros para incrementar la competitividad de la organización. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Estos y otros aspectos serán determinantes a la hora de implantar con éxito una gestión integral por procesos, es decir, la gestión por procesos requiere definir un marco de actuación para que se pueda desarrollar. La definición de este marco de actuación constituye el cometido del gobierno de procesos. 1.4. Concepto de gobierno de procesos En el apartado anterior hemos hecho referencia a la necesidad y al cometido del término “gobierno de procesos”. Así como en la literatura especializada se empieza a dar importancia a un estudio de este aspecto, nos parece que todavía no hay un consenso claro sobre la definición de este concepto. En este apartado vamos a dar algunas de las definiciones de los expertos en la materia y daremos una visión particular del concepto sobre el que iremos ahondando a lo largo de la asignatura. Markus y Jacobson afirman que el término gobierno de procesos es un término difuso ya que está muy relacionado con la dirección de personas, asignación de funciones y distribución de recursos en organizaciones que se organizan por procesos (cfr. 2010:203). Para estos autores el gobierno de procesos “se refiere a la dirección, coordinación y control de individuos, grupos u organizaciones que tienen cierto nivel de autonomía” (Markus y Jacobson, 2010:202). Por otra parte, Spanyi defiende que “el gobierno de procesos hace referencia al diseño de estructuras, indicadores, roles y responsabilidades para medir y gestionar de manera sostenible los procesos de negocio de una organización” (2010:223) En nuestra opinión, el gobierno de los procesos implica especificar los derechos de decisión y el marco de responsabilidades que ayuden a desarrollar los comportamientos deseables en relación al diseño y operación de los procesos de los procesos de negocio. El gobierno de procesos hace referencia a dos ámbitos: la dirección de personas y la gestión de los aspectos técnicos para pasar de la gestión de uno o varios procesos a diseñar íntegramente una organización por procesos. Por esta razón, vamos a distinguir dos componentes en el gobierno de procesos: una componente “behaviorista” o conductista y otra normativa. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional La componente normativa se refiera a la definición de las estructuras, asigna funciones y responsabilidades y detalla los mecanismos que formalizan las relaciones colaborativas que son necesarias para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. La componente conductista define y lidera el tránsito de una organización funcional a otra horizontal, cultivando una cultura de trabajo participativa que potencie la unidad de propósito y la implicación de los miembros de la organización. La visión que vamos a dar en esta asignatura al gobierno de procesos, hace referencia a tres aspectos: En primer lugar hablaremos del liderazgo necesario para poder gestionar cambio de una organización funcional a una gestión horizontal de la organización. Este liderazgo englobará aspectos técnicos pero, sobre todo, hará referencia a la dirección de las personas que trabajan en la organización. En segundo lugar haremos referencia a los aspectos técnicos del gobierno de procesos que definen el marco de actuación necesario para poder implantar una dirección integral por procesos: el diseño del tránsito de organizaciones funcionales a organizaciones por procesos, el diseño de estructuras horizontales y la definición y asignación de funciones y responsabilidades de la gestión de procesos. En tercer lugar, haremos referencia a cuatro habilidades directivas clave: la gestión del cambio, la construcción de equipos de trabajo, los proyectos de mejora de procesos y la gestión del conocimiento de procesos. 1.5. De la madurez de la gestión de procesos al gobierno de procesos Una vez se reconoce el valor y se han implantado los métodos y herramientas de la gestión por procesos, surgió el interés por definir un modelo global que ayude a comprender los elementos necesarios para poder implantar una gestión integral en base a procesos de negocio. Así es como se empezaron a proponer los denominados “modelos de madurez de procesos”. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional En nuestra opinión estos modelos están en íntima relación con el concepto de gobierno de procesos ya que su objetivo es muy parecido. Por una parte, los modelos de madurez de la gestión de procesos pretenden identificar los factores y capacidades clave para poder conseguir que la gestión por procesos se extienda a toda la organización. Por otra, el gobierno de procesos define el marco de actuación necesario para poder implantar en la organización una gestión integral en base a procesos de negocio. Dado que su cometido es muy similar vamos a comentar los dos modelos de madurez que nos parecen más relevantes de la literatura 2: “The Process and Enterprise Madurity Model (PEMM)” de Hammer (2007) y “The six core elements of the Business Process Management” de vom Broke y Roseman (2010). Hammer (2007), propone que la gestión de una organización en base a procesos de negocio depende de la gestión de 5 facilitadores clave y del desarrollo de 4 cualidades determinantes. Los cinco facilitadores son: Diseño de procesos: definir qué debe mejorarse, por quién, cuándo, dónde, bajo qué circunstancias, con qué nivel de precisión, qué información requiere, etc. Para Hammer, este facilitador es el más crítico ya que su carencia lleva ineludiblemente al desorden y al caos en la organización. Indicadores de medida: Hammer (2010:9) recomienda definir de un sistema de evaluación doble, desde las necesidades del cliente y desde la operativa de procesos 3. Competencias de procesos: conjunto de cualidades y comportamientos necesarios para poder implantar el diseño de los proceso. Algunas de estas competencias serian visión global de la gestión de procesos y sus objetivos, trabajo en equipo, capacidad de dirigir personas para que se impliquen en el trabajo por procesos. Infraestructura de procesos: apoyo y soporte desde las áreas de recursos humanos y de tecnologías de información para poder implantar el diseño de procesos definido. Responsable de procesos: dotar a una persona de la responsabilidad global del proceso de negocio. No es objeto de interés profundizar en todos los modelos de madurez de procesos únicamente se va a hacer referencia a dos. Si fuera de interés, vom Broke y Roseman (2010a) hacen un análisis de los principales modelos de madurez presentados en la literatura especializada. 3 Se puede ver un ejemplo de aplicación en Spanyi (2010:235). 2 TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Las cuatro cualidades clave son: Liderazgo: es condición sine qua non para poder implantar una gestión integral por procesos, ya que el tránsito de una organización funcional a una horizontal supone un gran cambio. Se precisa un liderazgo capaz de asumir ese reto y dar soluciones a la infinidad de problemas que surjan. Hammer (2010) destaca la importancia radical de este aspecto para superar con éxito el cambio a una gestión de la organización por procesos. Cultura: se precisa una cultura de trabajo donde el cliente sea el eje central (identificación de la demanda y trabajo para satisfacer sus necesidades). Además se requiere trabajo en equipo, asumir la propia responsabilidad para alcanzar los resultados y capacidad de adaptación a los cambios del entorno. Gobierno: definición de los mecanismos y modos de relación inter-funcional para potenciar la operativa por procesos y la coordinación. Experiencia: capacidad de diseñar e implantar procesos, definir indicadores de medida, gestionar el cambio y saber liderar proyectos de mejora de procesos para poder dar soluciones eficaces y sostenibles. Recientemente, Vom Broke y Roseman (2010) realizaron un análisis de los modelos de madurez más relevantes, definieron el modelo de “los seis elementos claves de gestión de procesos”. Su objetivo es describir y detallar un modelo que conciba la gestión por procesos como un sistema de gestión global de la organización (no únicamente desde un punto de vista operativo). El resultado fue el citado modelo, en el sintetizan los factores clave y desarrollan el conjunto de actividades en las que debería concretarse cada factor. Al conjunto de actividades de todos los factores lo denominan capability areas, véase la ilustración 3. Los seis factores claves para la gestión de procesos son: alineación estratégica, gobierno, métodos, tecnologías de información, personas y cultura 4. 4 Para profundizar en cada uno de los elementos clave puede leerse vom Broke y Roseman (2010b:12-13). TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Ilustración 3: los seis elementos clave para la gestión por procesos. Fuente: (vom Broke y Roseman, 2010). Como hemos afirmado anteriormente, nos parece que los modelos de madurez de procesos están muy relacionados con el concepto de gobierno de procesos y su cometido puede ayudar a profundizar en la comprensión de este concepto que no está tan detallado en la literatura académica. Los objetivos pretendidos por ambos conceptos son muy similares, sin embargo a los modelos de madurez de procesos se les ha hecho dos críticas sustantivas. En primer lugar son modelos complejos ya que describen los factores para implantar una gestión en base a procesos en toda la organización pero no detallan ninguna operativa sobre su implantación. En segundo lugar, no se clarifica la inversión requerida ni es esfuerzo que supone iniciar un plan de implantación de una gestión por procesos (cfr. Spanyi, 2010:232). Por esta razón, muchos directivos no acaban de estar convencidos de su valor y no toman la decisión de iniciar un plan de acción. En nuestra opinión la complejidad referida a los modelos de madurez reside en que mezclan niveles de actuación, lo que lleva a confusión a la hora de ponerlo en práctica. Integrar en un mismo modelo aspectos dispares como la asignación de responsabilidades, el liderazgo, el control y la monitorización de procesos, la arquitectura de procesos… parece que dificulta poder definir planes de actuación que concreten e implanten una gestión por procesos. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional La distinción entre gobierno y gestión de procesos distingue los niveles de actuación de cada uno de los aspectos, con lo que la definición de planes de implantación se simplifica notablemente. Así como la gestión de procesos hace referencia al ciclo: “identificar-modelar/diseñar-analizar-mejorar-ejecutar-evaluar- cambiar” (vom Broke y Roseman, 2010:109), el gobierno de procesos define el marco de actuación para que poder aplicar la gestión de procesos a toda la organización. Este marco de actuación debe recoger los principios en los que se basa la gestión de una organización por procesos, y debe convencer a los miembros de la organización (empezando por los directivos) de su valor consiguiendo altos niveles de aceptabilidad y de participación de los empleados. En segundo lugar, debe definir la organización en base a sus procesos de negocio y debe diseñar las estructuras funcionales en base a ellos definiendo funciones y asignando responsabilidades en cada proceso. En tercer lugar, debe modelar los procesos de negocio detallando los objetivos, las etapas de cada uno, asignando personas y recursos. En cuarto lugar, debe funcionar en base a los procesos definidos creando una cultura de trabajo que potencie la participación y la implicación de los trabajadores y, en quinto lugar, debe evaluar el desempeño de la organización en base a los procesos descritos e iniciar proyectos de mejora de procesos. Todo esto lo veremos en más detalle cuando expliquemos las etapas del gobierno de procesos. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Ilustración 4: el cometido del Gobierno de procesos en el marco de la gestión por procesos del Process Strategy Group. Para comprender los niveles en los que se mueve el gobierno y la gestión de procesos, en la Ilustración 4, se muestra el modelo de la consultora americana Process Strategy Group que detalla el cometido del gobierno de procesos marco para implantar una gestión integral de una organización en base a procesos de negocio. 1.6. La “triple E” del gobierno integral de procesos El gobierno de procesos debe hacer referencia a dos aspectos para que se pueda implantar con éxito la gestión por procesos en toda la organización: lo referente al aspecto técnico de la gestión y lo relacionado con las personas que trabajan en la organización. No sería fácil ponderar la dificultad de cada uno de los aspectos señalados, pero tampoco resultaría relevante ya que se requiere de ambos para que la implantación de la gestión por procesos en toda la organización se realice de un modo exitoso y sostenible. Cuando hablamos de estos dos conceptos estamos haciendo referencia a que los nuevos sistemas deben incrementar la competitividad de la empresa de un modo sostenible. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Para poder implantar este tipo de sistemas de gobierno que busquen una competitividad que de un modo sostenible a largo plazo, nos parece muy sugerente la propuesta de Guillén (2006) sobre la necesidad de la “triple E” en la gestión organizativa. Este profesor universitario define la empresa como “una organización de personas que comparten unos medios para conseguir unos fines comunes”. A partir de esta sencilla definición destaca los tres elementos fundamentales de cualquier organización empresarial: los medios de los que dispone, los fines perseguidos y las personas que la componen. Concluye afirmando que cualquier decisión de gobierno, para ser excelente 5, debe tener en cuenta estos tres elementos (fines, medios y personas), por lo que debe ser Eficaz, Eficiente y Ética. Eficaz Debe ayudar a conseguir los fines previstos por las personas que trabajan en la organización. La eficacia compara los objetivos pretendidos con los resultados finalmente logrados, con lo que en la medida en que se logran los objetivos se es más eficaz. Eficiente Debe pretender optimizar el uso de los medios que dispone la organización. La eficiencia es la relación que existe entre las entradas de recursos que son utilizados en una organización (inputs) y los resultados generados (outputs). En la medida en que se logren más y mejores resultados, utilizando menos recursos, se es más eficiente. Ética Las decisiones tomadas afectan a las personas que trabajan en la organización. La ética no solo mira a los resultados obtenidos sino a quién los realiza, y esto es importante porque las personas no son máquinas que deciden, es decir, no dejan de ser personas cuando trabajan. 5 Hemos hecho un paralelismo entre los conceptos “excelencia” y “competitividad sostenible”. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Los directivos encargados del gobierno de las organizaciones inciden, con sus decisiones, en el desarrollo personal de los trabajadores ya que cada decisión que se pone en práctica en una organización es realizada y, generalmente, afecta a personas determinadas. Además, muchos estudios demuestran que lo que determina la generación de confianza, la implicación de los empleados con los objetivos de la organización, la colaboración entre los miembros….es, sobre todo, la dimensión ética. Por esto, no es extraño que durante tantos años se entienda que el “activo” más importante de una organización esté en las personas que trabajan en ella. “Ética, eficacia y eficiencia son aspectos esenciales en el desarrollo de una organización, es decir, de sus miembros, de sus fines y de sus medios. Hablar de las tres “es” como elementos esenciales para una toma excelente de decisiones no es sólo un juego de palabras sino que constituye la incorporación de sus tres elementos constitutivos en el ámbito de las decisiones” (Guillén, 2006:68). Gobierno de Organizaciones Medios Resultados Medios Personas Fines Ética Eficacia Resultados Personas Resultados Fines Ilustración 5: la “triple E” en el gobierno de procesos. Adaptado de Guillén (2006:66). TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional 1.7. Etapas del gobierno de procesos Para que el gobierno de procesos sea efectivo y realmente defina el marco de actuación para que una organización pueda pasar a gestionarse en base a procesos de negocio, es preciso que se defina un plan operativo que se pueda llevar a la práctica. A continuación vamos a definir un plan de acción que consta de cinco etapas. Estas fases concretarían el gobierno de procesos de una organización: Los principios del gobierno de procesos Deben justificar el valor de la gestión en base a procesos de negocio, haciendo hincapié en la orientación al cliente. Además deben detallar un plan de acción para que se pueda implantar en la Organización. Spanyi publica las conclusiones de una investigación en colaboración con Babson Collage, en la que analiza la mentalidad de los directivos de las empresas que han implantado la gestión por procesos a nivel organizativo. En este estudio destaca cuatro principios básicos (Spanyi, 2010:232-233): El mapa de procesos de la organización debe explicitar las necesidades de colaboración inter-funcionales y de asignación de responsabilidades en cada uno de los procesos. Los indicadores de medida deben establecerse con un sistema de doble escala, desde el punto de vista del cliente y desde el punto de vista de la organización. La organización debe diseñar un plan que detalle las prioridades en la mejora de procesos. La implantación de sistemas de información es uno de los mejores catalizadores para la gestión de una organización por procesos. Arquitectura de procesos En esta etapa se debe detallar el diseño de la organización en base a sus procesos de negocio, distinguiendo procesos estratégicos, operativos y de apoyo. Se deben definir los sistemas de colaboración inter-funcional, la asignación de los roles y las responsabilidades deben estar claras al diseñar la estructura organizativa que se va a utilizar para gestionar la organización. TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Diseño de procesos Esta etapa comprende el inicio del ciclo de la gestión por procesos: la identificación de los objetivos de cada proceso, modelado, diseño de la situación actual y definición de indicadores de medida. Finalmente, se realizará un análisis y propuesta de mejora haciendo una priorización de las mejoras identificadas. Ejecución de procesos Esta fase consiste en la puesta en práctica de la operativa diseñada en la etapa anterior. Evaluación de procesos En esta etapa se mide el desempeño de cada proceso según los indicadores descritos. Spanyi (2010) propone que el sistema de indicadores sea de doble escala, según las necesidades del cliente y según la operativa de procesos. El desempeño organizativo se debe calcular en función de cada proceso. Esta etapa también debe tener en cuenta el plan de mejora de cada proceso priorizando las acciones según la repercusión global de cada una. 1.8. Matriz del gobierno de procesos Las cinco etapas del gobierno de procesos descritas en el apartado anterior, podrían sintetizarse en una matriz como la que se representa en la ilustración 6 (inspirada en los trabajos del MIT Sloan School Center for Information Systems Research). En las columnas representa las cinco decisiones claves en relación a los procesos y en las filas cuatro arquetipos de gobierno de procesos (monarca, señor feudal, federación y caballero andante). En términos generales, esta matriz se basa en la afirmación de que cada organización escoge una forma específica de gobierno de procesos y que esta, en todo caso, depende de los arquetipos de gobierno vigentes a nivel general en ella. En algunos casos, la Alta Dirección desencadena las decisiones en relación a los principios, mientras que otras veces lo es la unidad de TI (arquetipo “monarca”). En otros, son los departamentos funcionales o unidades de negocio los que inician el TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional cambio aisladamente (arquetipo “señor feudal”). En otros, es la acción combinada de la Alta Dirección y de las unidades funcionales la que actúa de disparador del cambio (arquetipo “federación”). En no pocos es un directivo o persona de prestigio la que lucha por la idea (arquetipo “caballero andante”). Este mismo análisis se desarrolla en relación a las restantes cuatro decisiones clave de forma que, por cada organización, se llega a definir un modelo de gobierno de procesos sobre el que se puede actuar, mejorándolo o adaptándolo a las nuevas condiciones de entorno de la organización. Se puede hablar, por tanto, de una matriz “As-Is” y de otra “To-Be”. Esta última representaría un marco de gobierno de procesos de la empresa más idóneo. DECISIÓN/ ARQUETIPO Principios de los procesos Arquitectura de procesos Diseño de procesos Ejecución de los procesos Medida del rendimiento de procesos MONARCA SEÑOR FEUDAL FEDERACIÓN CABALLERO ANDANTE Ilustración 6: matriz del gobierno de procesos. Fuente: Berenguer (2011). TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional DECISIÓN/ ARQUETIPO MONARCA Principios de los procesos Los impulsa el CEO … Arquitectura de procesos Diseño de procesos CABALLERO ANDANTE La definen el CIO y directores funcionales … … a instancias de uno de sus directores Medida del rendimiento de procesos Cada director funcional es PO de un proceso Cada director funcional se responsabiliza de su proceso … y la aprueba el CEO SEÑOR FEUDAL FEDERACIÓN Ejecución de los procesos Se realiza según un metodología común … … propuesta por el caballero andante Ilustración 7: ejemplo de aplicación de la Matriz del gobierno de procesos. Fuente: Berenguer (2011). TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Lo + recomendado Lecciones magistrales Gobierno y dirección de procesos La primera lección magistral se centra en explicar una metodología para desarrollar el gobierno de procesos que consta de cinco fases. En la lección se expone brevemente el cometido de cada una de las fases concretando propuestas que integran las dos dimensiones del gobierno de procesos (normas y costumbres). La lección finaliza destacando la conveniencia de que sea un proceso cíclico y mejorable con el tiempo. La lección magistral está disponible en el aula virtual TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional No dejes de leer… La fuerza del grupo BERENGUER, José María. “Procesos”. En: La fuerza del grupo: coordinar los procesos, silos, tribus y otros puntos de fricción de las organizaciones. Navarra: Editorial Eunsa, 2011. Págs. 99-130. Este libro es una reflexión sobre la coordinación en las organizaciones y entre ellas. El capítulo 4 ahonda sobre los procesos de negocios, que son uno de los mecanismos de coordinación más potentes y actuales en la gestión de las organizaciones. Desarrolla aspectos como los procesos de negocio y la gestión por procesos en las organizaciones, el gobierno de procesos, la dirección y coordinación, etc. La lectura de este capítulo enriquecerá los conceptos expuestos en este tema. Process governance: definitions and framework PAIM, Rafael; y Raquel FLEXA. “Process governance: definitions and framework”. Publicación Business Process Trends, 2011. En este artículo los autores examinan cuatro modelos de gobierno de procesos analizando cada uno de ellos y proponiendo un nuevo marco en el que basar el gobierno de procesos. El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web: http://www.bptrends.com/publicationfiles/11-01-2011-ART-Process%20GovernanceDef%20%26%20Framework-Paim-Flexa%20reviewed%20v1.pdf TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Gobierno por procesos: una visión transversal de la evolución del negocio ROSIGNOLI, Gabriel. Gobierno por procesos: una visión transversal de la evolución del negocio. Paradigma sociedad de soluciones, 2012. Este artículo de Gabriel Rosignoli, director de Paradigma sociedad de soluciones, define el concepto de gobierno de procesos y propone un modelo práctico. El artículo está disponible en el aula virtual o la siguiente dirección web: https://www.paradigma.com/gobierno-por-procesos/ No dejes de ver… Establishing Business Process Governance and Centers of Excellence Este video introduce el curso “Establishing business process governance and COEs”. El alumno podrá ver los contenidos referentes a estos conceptos y conocer instituciones de referencia donde mantener una formación continua. El video está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web: http://www.youtube.com/watch?v=1Nawc10AqdA TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional + Información A fondo Establishing a Comprehensive Process Governance Framework Webimar presentado por Thorsten Manthey, Gerente de ITSM de WellPoint. Describe en detalle cómo establecer el marco del gobierno de procesos, destacando los aspectos críticos del proceso y sus ventajas. El vídeo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web: http://vimeo.com/19718849 Process governances best practices Este artículo recoge la experiencia en consultoría de implantación de gestión de procesos en organizaciones empresariales. Detalla cinco principios fundamentales del gobierno de procesos. El artículo está disponible en el aula virtual. Webgrafía TEMA 1 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Business Process Management En la web de la consultora Capgemini podrás acceder a información sobre el gobierno y la gestión de procesos. http://www.capgemini.com/services-and-solutions/challenges/business-processmanagement/publications/ Bibliografía BERENGUER, José María. La fuerza del grupo. Coordinar los procesos, silos, tribus y otros puntos de fricción de las organizaciones. Navarra: Editorial Eunsa, 2011. GUILLÉN, Manuel. Ética en las organizaciones: construyendo confianza. Madrid: Pearson educación, 2006. HAMMER, M. "The Process Audit". Harvard Business Review, 2007, Vol. 85: núm. 4, pp. 111-123. HAMMER, M. "What is a business process management?” En: J. vom Broke y M. Roseman (dir), Handbook on Business Process Management 2. International Handbooks on Information Systems. Springer Berlin Heidelberg, 2010, pp. 3-16. MARKUS, M. L.; Jacobson, D. D. "Business process governance", en J. vom Broke y M. Roseman (dir), Handbook on Business Process Management 2. International Handbooks on Information Systems. Springer Berlin Heidelberg, 2010, pp. 201-222. SPANYI, A. "Business Process Management Governance", en J. vom Broke y M. Roseman (dir), Handbook on Business Process Management 2. International Handbooks on Information Systems. Springer Berlin Heidelberg, 2010, pp. 223-238. TEMA 1 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional VOM BROKE, J.; ROSEMAN, M. "The Six Core Elements of Business Process Management", en J. vom Broke y M. Roseman (dir), Handbook on Business Process Management 1. Introduction, Methods, and Information Systems. Springer Berlin Heidelberg, 2010, pp. 107-122. TEMA 1 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Actividades Trabajo: Mapa conceptual sobre el gobierno y la dirección de procesos Descripción de la actividad Esta actividad consta de la elaboración de un mapa conceptual en el que debes integrar los conceptos más importantes y trascendentes del tema «Gobierno y dirección de procesos». Deberás integrar todos los subtemas: » Procesos y gobierno de organizaciones. » Necesidad del gobierno de procesos. » Concepto de gobierno de procesos. » De la madurez de la gestión de procesos al gobierno de procesos. » La «triple E» del gobierno integral de procesos. » Etapas del gobierno de procesos. » Matriz del gobierno de procesos. Mapa conceptual: Un mapa conceptual es una herramienta de aprendizaje basada en la representación gráfica de un determinado tópico a través de la esquematización de los conceptos que lo componen. Estos conceptos son escritos de forma jerárquica dentro de figuras geométricas como óvalos o recuadros que se conectan entre sí a través de líneas y palabras de enlace. El uso de los mapas conceptuales permite organizar y comprender ideas de manera significativa. Las características de un mapa conceptual son: » Jerarquización: Los conceptos se encuentran ordenados de forma jerárquica. De esta forma, la idea general se ubica en la parte superior del esquema y, a partir de ella, se desarrollan los demás conceptos. » Responden una pregunta de enfoque: Aunque los mapas conceptuales involucren contenidos generales y específicos, su elaboración y estudio debe permitir al TEMA 1 – Actividades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional individuo resolver una pregunta de enfoque a través de la cual se desarrollará el contenido del gráfico. » Simplicidad: Reflejan la información más importante, de forma breve y concisa. Características y elaboración de un mapa conceptual: » Uso de proposiciones: Se forman a partir de la unión de varios conceptos mediante palabras de enlace y líneas conectoras. » Uso de enlaces cruzados: Se emplean para relacionar conceptos de diferentes partes del mapa conceptual y dar lugar a una nueva idea o conclusión. » Agradable a la vista: Cuando se elabora de forma armoniosa, crea un impacto visual que facilita la comprensión del contenido planteado. Objetivos El estudiante interiorizará y plasmará de manera estructurada y clara los principales conceptos del gobierno y la dirección de procesos. Estableciendo las bases para el resto de la materia. Criterios de evaluación » Se tendrá en cuenta la originalidad, calidad y desenvolvimiento en la forma de redactar. » Se debe de investigar en, por lo menos, dos fuentes bibliográficas y dos fuentes electrónicas, citarlas con método APA 5 o 6. Extensión máxima: 5 páginas, fuente Calibri 12 e interlineado 1,5. TEMA 1 – Actividades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional Test 1. ¿Cuál de los siguientes aspectos en una ventaja del gobierno de procesos? A. Se incrementa la velocidad del servicio prestado por la compañía. B. Se incrementa la consistencia de los procesos de negocio. C. Define el marco de actuación para que la gestión de la organización por procesos sea sostenible. D. Se alinea la operativa de la organización con las necesidades del cliente. 2. El cometido del gobierno de procesos se centra en: A. Detallar los procesos operativos de la organización. B. Definir y evaluar el desempeño de los puestos de trabajo de la organización. C. Desarrollar el “as-is”-“to-be” de los procesos de negocio de la organización. D. Diseñar las estructuras y liderar el cambio de una organización funcional a una organización horizontal. 3. El gobierno de procesos es necesario porque: A. Se precisa definir la dirección, detallar la coordinación y realizar un control de la autonomía interfuncional que surge al implantar la gestión de procesos en una organización. B. Incorpora el liderazgo al modelo de gestión organizativa. C. Desarrolla y potencia el factor humano en las organizaciones. D. Incrementa la competitividad de la organización. 4. El gobierno de procesos: A. Detalla el conjunto de métodos y herramientas para pasar de la organización funcional a la organización horizontal. B. Tiene una componente normativa que define las reglas de actuación que regulan las relaciones interfuncionales y una componente conductual que hace referencia al liderazgo de los miembros de la organización. C. Traslada la misión de la organización a todas las áreas funcionales. D. Acoge los principios del lean manufacturing en la gestión estratégica de la organización. TEMA 1 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional 5. El gobierno de procesos debe regirse por principios que: A. Incrementen la eficacia de los proceso de negocio. B. Optimicen los procesos de la organización para ser más competitivos. C. Dirijan la organización éticamente. D. Se orienten a conseguir los objetivos marcados, gestionando los medios disponibles del mejor modo posible y desarrollando el factor humano de los miembros de la organización. 6. La dimensión ética del gobierno de procesos es importante porque: A. Reconoce y potencia el factor humano de los trabajadores en el gobierno organizativo. B. Genera un ambiente de trabajo agradable. C. Es imprescindible para conseguir la máxima implicación de los trabajadores. D. Incrementa la imagen de marca de la compañía. 7. Los modelos de madurez de la gestión por procesos: A. Definen el plan de implantación para una gestión organizativa por procesos. B. Tienen un cometido similar al gobierno de procesos. C. Describen los elementos básicos para que la organización se gestione por procesos. D. B y C son correctas. 8. Los principios del gobierno de procesos: A. Definen una arquitectura de procesos orientada a incrementar la productividad de la organización. B. C y D son correctas. C. Incide en la necesidad de que los indicadores de gestión visualicen las necesidades del cliente y la operativa de los procesos. D. Debe explicitar las relaciones interfuncionales, asignar roles y responsabilidades en cada uno de los proceso de la organización. TEMA 1 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR) Dirección y Liderazgo de Organizaciones de Excelencia Operacional 9. La arquitectura de procesos: A. Debe detallar los sistemas de colaboración inter-funcional y la asignación de los roles y de las responsabilidades. B. Recalca la importancia de la mejora continua al definir los procesos de negocio. C. Se refiera al diseño del mapa de procesos de la organización. D. Ninguna de las anteriores. 10. En la ejecución de procesos: A. Únicamente hay que poner en práctica las indicaciones del “process owner” B. Hay que cumplir lo descrito en el diseño de procesos. C. La implicación de los trabajadores es clave para diseñar la propuesta de valor de la organización. D. Ninguna de las anteriores. TEMA 1 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
