Estudio de Caso National Cranberry Cooperative

603-S02
REV. 16 DE NOVIEMBRE, 1983
J. JUCKER
National Cranberry Cooperative
El día 14 de febrero de 1971, Hugo Schaeffer, vicepresidente de operaciones de la National Cranberry
Cooperative (NCC), llamó a su asistente, Mel O’Brien, a su oficina.
«Mel, ayer pasé todo el día revisando las operaciones del proceso de frutas de la temporada
pasada en la planta de recepción nº 1 (PR1) con Will Walliston, el superintendente, y hablando
con los miembros de la cooperativa (cultivadores) de aquella área. Me parece obvio que aún no
tengamos resueltos los problemas en aquella planta. A pesar de que el pasado invierno nos
gastamos 75.000 dólares en la compra de un quinto volcador Kiwanee para PR1, los costes de
horas extras continuaron sin control este otoño, y los cultivadores siguen molestos por el hecho
de que sus camiones y conductores tuvieran que esperar tanto tiempo para descargar la fruta en
la planta de recepción. Comprendo muy bien que estén molestos. Ellos son los propietarios de
esta cooperativa y protestan si tienen que alquilar camiones y contratar conductores para sacar las
bayas del campo y después los ven perdiendo el tiempo, mientras esperan para descargar.
»Walliston cree que la forma de evitar estos problemas el próximo año consiste en comprar e
instalar dos nuevos secadores (a 25.000 dólares cada uno) y convertir los silos de bayas secas de
forma que puedan almacenar tanto las bayas recolectadas con agua como las secas. Me gustaría
que fueras allí y estudiaras la operación con detalle para saber qué precisamos hacer para mejorar
las operaciones antes de la llegada de la cosecha de 1971. Nos tendremos que mover rápido si
vamos a instalar los nuevos secadores, ya que el plazo de entrega e instalación del equipo es
superior a seis meses. Por cierto, los cultivadores de aquella región me indicaron que esperan
obtener una cosecha similar a la del año pasado, pero creo que el porcentaje de las bayas
recolectadas con agua se elevará a un 70% del total, en vez del 58% como el pasado año.»
NCC y el sector de los arándanos
NCC era una organización fundada como cooperativa por los cultivadores de arándanos para el
proceso y comercialización de sus bayas. En los últimos años, un 99% de las ventas de arándanos estuvo
en manos de las varias cooperativas activas en el sector del arándano. NCC era una de las mayores
cooperativas y realizaba operaciones en las principales áreas de cultivo de Estados Unidos:
Massachusetts, Nueva Jersey, Wisconsin, Washington, Oregon, Columbia Británica y Nueva Escocia. La
Tabla A contiene datos sobre la producción y venta de arándanos en Estados Unidos.
Se observan unas tendencias significativas en los datos de la Tabla A. Posiblemente, la más
importante de estas tendencias es el exceso de arándanos producidos sobre los utilizados. Este exceso
era tan importante en 1968 que los cultivadores apelaron al Acta del Acuerdo de Comercialización
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 603-S02 es la versión en español del caso HBS número 9-675-014. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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603-S02
National Cranberry Cooperative
Agraria de 1937. Según este acuerdo, los cultivadores pueden regular y controlar el volumen de una
cosecha agrícola si el gobierno federal y más de dos tercios de los cultivadores en número y tonelaje
acuerdan la restricción. En 1968, el acuerdo se usó para sacar el Decreto de Comercialización del
Arándano de 1968, que estipulaba que en los próximos seis años no se podría dedicar más terreno al
cultivo y que cada cultivador tendría una cuota máxima al final de los seis años equivalente a la media
de las dos mejores cosechas desde 1968 hasta 1973. Un 87% de los cultivadores votaron a favor de la
restricción, por lo cual el decreto pasó a ser de obligado cumplimiento para todos los cultivadores.
Tabla A. Cosecha de arándanos en Estados Unidos*
Producción/utilizacióna
Acres
cosechados
Promedio 5 años
1935-1939
1940-1944
1945-1949
1950-1954
1955-1959
1960-1964
1965-1969
26.022
25.434
26.205
24.842
21.448
20.778
20.988
23,7
24,9
31,3
39,8
51,2
62,6
73,7
615.000
634.300
822.580
983.660
1.096.160
1.300.120
1.546.120
466.844
380.965
381.320
439.170
427.520
468.340
327.980
148.256
253.335
433.060
532.070
543.860
755.760
1.169.360
11,06
15,50
17,15
11,71
9,79
10,90
15,88
Anual
1965
1966
1967
1968
1969
1970c
20.640
20.760
21.220
21.135
21.185
21.445
69,6
77,0
66,2
69,4
86,1
95,1
1.436.800
1.598.600
1.404.300
1.467.800
1.823.100
2.038.600
389.600
328.000
278.300
301.900
342.100
367.000
1.033.200
1.249.600
1.034.900
1.111.200
1.417.900
1.418.600
15,50
15,60
15,50
16,50
16,30
12,90
Producción
Ventas fruta
fresca
(en barriles)
Precio
promedio
(todos usos)
(dólares/barril)b
Producción
por acre
(en barriles)
Procesada
Fuente: Informes anuales del Crop Reporting Board, Statistical Reporting Service, USDA.
* Cinco estados: Massachusetts, Nueva Jersey, Oregón, Washington y Wisconsin.
a
Diferencias entre producción y utilización (venta fruta fresca y procesada) representan destrucción económica.
b
A partir de 1949, los datos representan ingresos equivalentes a la primera estación receptora, combinando fruta fresca y
procesada. Los años anteriores a 1949 representan precios promedios por temporada recibidos por los cultivadores para todos los
tipos de venta, combinando fruta fresca y procesada.
c
Datos previsionales para 1970.
En 1970, los cultivadores invocaron de nuevo el Acta del Acuerdo de Comercialización Agraria.
Según el decreto de 1970, los cultivadores y el Gobierno acordaron que un 10% de la cosecha debía
«separarse». Las bayas «separadas» (bayas que son destruidas o usadas en una forma que no afecte al
precio del mercado) suponían más de 200.000 bbls. (Un barril –bbl– de arándanos pesaba unas 100
libras.) Los cultivadores separaban un 10% de su cosecha antes de ser recolectada bajo la supervisión de
un comité de cultivadores y de representantes del Departamento de Agricultura.
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Otra importante tendencia era la creciente mecanización de las tareas de recolección de los
arándanos. La «recolección con agua», en particular, se desarrollaba con rapidez en la región de la PR1.
Bajo el sistema tradicional «en seco», las bayas se recogían a mano de los arbustos. En el método del
agua, los pantanos se inundaban, las bayas eran sacudidas mecánicamente de los arbustos y las bayas se
recogían con facilidad al flotar éstas en la superficie del agua. La recolección mediante agua podía
resultar, en una cosecha, superior en un 20% a la obtenida por el sistema en seco, pero causaba algunos
deterioros y acortaba el período de tiempo que podía transcurrir entre la recolección y su uso o
congelación. La recolección con agua se había desarrollado a una velocidad remarcable en ciertas áreas.
La planta de recepción nº 1 recibió 25.000 bbls. de fruta recolectada con agua en 1968, 125.000 en 1969 y
350.000 bbls. en 1970.
Figura A. Entregas diarias de bayas (frescas y para procesado) en PR1
El método de recolección por agua no era el preferido para aquella fruta que se vendía fresca, ya que
la fruta fresca no puede estar deteriorada y debe tener un período de vida tan largo como sea posible.
Además, también era necesario enviar a las plantas receptoras las frutas para su venta como fruta fresca
en «cajas de campo», que contienen aproximadamente 1/3 de bbl. de bayas, en vez de enviarlas en
cubas (que contienen hasta 400 bbls.), con el fin de evitar que se deterioren. La fruta fresca se
inspeccionaba una a una antes de envasarla. Considerándolo todo en conjunto, puede decirse que la
producción de fruta fresca sigue siendo un proceso intensivo en mano de obra.
La planta de recepción nº 1 (PR1)
PR1 recibía fruta fresca y fruta para ser procesada durante la temporada que normalmente se iniciaba
a principios de septiembre y terminaba de forma efectiva a inicios de diciembre (véase Figura A). Las
operaciones con la fruta fresca estaban completamente separadas de las de las de fruta procesada, y
llevaban la fruta desde su recepción hasta su empaquetado. Estas operaciones empleaban a más de 400
operarios en las temporadas altas. La mayoría de los trabajadores eran mujeres que inspeccionaban las
bayas mientras éstas se movían en las cintas transportadoras recubiertas de teflón. La fruta fresca
empaquetada se enviaba directamente desde PR1 al mercado mediante camiones. No se había detectado
ningún tipo de problemas con el proceso de fruta fresca en el pasado.
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El manejo de la fruta de proceso se había mecanizado mucho en PR1. El proceso se podría clasificar
en varias operaciones: recepción y control de calidad, volcado, almacenamiento temporal,
despedregado1, deshojado2, secado, separación, ensobrado y empaquetado. El objetivo de todo el
proceso era recoger bayas a granel y prepararlas para almacenaje y transformación en bayas congeladas,
compota y zumo.
Recepción de la fruta fresca
Los camiones con las cajas de bayas llegaban a la PR1 con una carga que oscilaba entre 20 y 400 bbls.
Estos camiones llegaban a la planta de forma aleatoria a lo largo del día, tal como se muestra en el
Anexo 1. La entrega promedio de un camión era de 75 bbls. Cuando un camión llegaba a la PR1, se
pesaba y se anotaban su peso en bruto y su tara (peso en vacío). Antes de descargar, se extraía una
muestra de aproximadamente 30 libras del camión. Más tarde, esta muestra sería tratada en un pequeño
proceso de limpieza y secado similar al usado en la planta. Comparando el peso de la muestra antes y
después, era posible estimar el peso neto de la carga en bayas limpias y secas. Al propio tiempo se
extraía otra muestra para determinar el porcentaje de bayas no utilizables («baja calidad», pequeñas o
tocadas) del camión. Al cultivador se le anotaba en su haber el peso estimado de bayas limpias, secas y
utilizables. En 1970, y en promedio, los cultivadores habían obtenido anotaciones del 94% del peso de
báscula en las entregas en seco, y del 85% en las recogidas con agua (véase Anexo 2).
Cuando se pesaba el camión, las bayas se clasificaban según su color. Usando fotos en color como
comparación, el jefe de recepción clasificaba las bayas como 1, 2A, 2B o 3, en donde 1 representaba el
color más pobre y 3 el mejor. Había una bonificación de 50 centavos por bbl. que se pagaba a las bayas
del tipo 3, ya que el color era un atributo muy importante tanto para los zumos como para la compota.
Cuando se presentaba una duda sobre si una partida era 2B o 3, el jefe se inclinaba normalmente por
conceder el tipo 3. En 1970, la bonificación de los 50 centavos se pagó a un total de 450.000 bbls. de
bayas. Sin embargo, cuando éstas se usaron, se descubrió que tan sólo la mitad eran realmente del tipo 3.
Para mejorar esta clasificación, Schaeffer consideraba la instalación de un sistema de medición de
luminosidad. Este sistema costaría unos 10.000 dólares y precisaría un operario cualificado para su uso,
con un salario equivalente al del jefe de recepción.
Almacenamiento temporal
Tras el pesado de la carga de un camión, su muestreo y su clasificación según color, el camión se dirigía
a uno de los cinco volcadores Kiwanee. Los camiones entraban marcha atrás en las plataformas del
volcador, que luego se inclinaban hasta que el contenido del camión caía sobre una de las cinco cintas
transportadoras. Cada una de las cintas transportaba las bayas hacia el segundo piso (superior) de la
planta y las depositaba sobre otras cintas capaces de transportar las bayas hasta alguno de los 27 silos de
almacenamiento temporal. Los silos 1 al 24 podían contener 250 bbls. de bayas cada uno. Los silos 25, 26 y
27 tenían una capacidad de 400 bbls. cada uno. Todas las cintas transportadoras se controlaban desde una
oficina central.
Se tardaba de cinco a diez minutos para colocar un camión en el volcador Kiwanee, vaciar su
contenido y salir de la plataforma. Sin embargo, en ciertas ocasiones, algunos camiones habían
esperado hasta 3 horas antes de poder descargar. Estas esperas se ocasionaban cuando los silos
1 Eliminación de piedras y otras impurezas.
2 Eliminación de hojas y troncos que pudieran seguir pegadas a las bayas.
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temporales se llenaban y no había espacio en la planta de recepción para almacenar temporalmente
las bayas antes de ser procesadas.
Los silos se vaciaban sobre cintas transportadoras del primer piso de la planta. Cuando se abrían
los silos (operación manual), las bayas fluían sobre las cintas e iniciaban su marcha a través del
despedregado, deshojado, secado (sólo para las recogidas por agua), el molino de separación
(separación por calidad) y las operaciones de envasado a granel o bien ensobrado.
Despedregado, deshojado y secado
Los silos 25 al 27 eran tan sólo para bayas húmedas (las recolectadas con agua). Los silos 17 al 24 podían
ser usados tanto para bayas húmedas como secas. Las bayas húmedas de estos silos pasaban directamente
a una de las tres unidades de deshojado (el despedregado no era preciso en las bayas recolectadas con
agua), que podían procesar hasta 1.500 bbls. por hora cada una. Tras el deshojado, las bayas húmedas se
llevaban a una de las tres unidades de secado, donde eran procesadas a una tasa de hasta 200 bbls. por
secador y hora para las bayas con destino a la carga en cubas a granel, y hasta 150 bbls. por hora y secador
para las bayas con destino a ensobrado. Para ser ensobradas, las bayas debían estar más secas que las de
cubas, ya que las bolsas absorbían humedad y quedaban pegadas cuando se congelaban.
Los silos 1 al 16 se destinaban tan sólo a bayas secas. Las bayas procedentes de estos silos se dirigían
a una de las tres unidades de despedregado con capacidad para 1.500 bbls. por hora antes de ser
llevadas a las unidades de deshojado. Con frecuencia, tanto las bayas húmedas como las secas se
procesaban conjuntamente a través del sistema. Las húmedas se procesaban en aquella parte del sistema
que incluía los secadores, mientras que las secas se procesaban en máquinas diferentes.
Molino de separación (clasificación de calidad)
Tras ser despedregadas, deshojadas y secadas (si fuera necesario), las bayas se transportaban hacia
una de las tres grandes «cintas de salida» que movían las bayas desde el primer nivel del edificio de
recepción hasta el tercer nivel del edificio de separación contiguo. En este último, las mismas cintas eran
denominadas «cintas de alimentación» (véase Figura B), ya que eran las que alimentaban los
separadores Jumbo. Había nueve separadores Jumbo para cada una de las tres cintas de alimentación.
Los separadores Jumbo identificaban tres tipos de bayas; las de primera clase, las potenciales de
segunda clase y las no aceptables. El sistema de separación era un proceso simple basado en el hecho
de que los arándanos «buenos» rebotaban más alto que los de calidad pobre. (Véase Figura C, donde se
explica el proceso de separación.) Las bayas de primera calidad iban directamente a una de las cintas de
salida del segundo piso para ser transportadas al área de expediciones. Las bayas no aceptables caían
por una tolva a unos canales llenos de agua en el primer piso, y salían flotando hacia el área de
desperdicios. Las bayas potenciales de segunda calidad caían en los molinos Bailey del segundo piso.
Estos separaban las bayas entre las de segunda calidad y las no aceptables. Estas máquinas se basaban
en el mismo principio que los separadores Jumbo. El porcentaje de bayas de segunda calidad ha sido del
12% de forma consistente durante muchos años.
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Figura B. Edificio de separación. Vista en alzada
Cinta de alimentación
Tobogán
Tolva
Separador
Jumbo
Cinta de salida
Tobogán de
desperdicios
Molino Bailey
Canal de
desperdicios
Cinta de salida
Tobogán
Tolva
Cada una de las tres líneas de separación podía procesar hasta 450 bbls. por hora, pero la tasa de
proceso disminuía a medida que se incrementaba el porcentaje de fruta mala. Se estimaba que la
capacidad efectiva promedio era ligeramente inferior a unos 400 bbls. por hora para cada línea.
Figura C. Operación del separador
Bayas cayendo de la
tolva del separador
Tablas
de rebote
Vallas
A la cinta de salida
A los molinos Bailey
Rechazos al canal
de desperdicios
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Encajado y ensobrado
Seis cintas transportaban las bayas desde el edificio de separación hasta el de expediciones: tres
provenientes de los separadores Jumbo, y tres de los molinos Bailey. Cada una de estas cintas flexibles
podía alimentar a cada una de las tres cintas principales del área de expediciones. Cada una de estas
cintas se podía desplazar para alimentar de bayas a cada una de las cuatro estaciones de ensacado, a
cada una de las cuatro estaciones de llenado de cubas o a cada una de las dos estaciones de carga de
camiones. Las bayas se enviaban de la PR1 en camiones directamente a las plantas de proceso final, o
bien en cubas para ser congeladas en aquellos almacenes frigoríficos con alta capacidad, o bien en sacos
para los almacenes frigoríficos que no podían almacenar cubas. Estas bayas congeladas se usaban
después a lo largo del año en alguna de las plantas de proceso de NCC. Algunas de estas plantas tan
sólo podían admitir bayas en sacos, mientras que otras admitían también cubas mayores.
Un máximo de 8.000 bbls. podían ser ensacados (en sacos de unas 60 libras) en cada período de 12
horas. Para conseguir esta capacidad, tres equipos de cinco hombres operaban tres máquinas de
ensacado y cargaban los sacos en los camiones. Una cuarta máquina de ensacado se mantenía libre para
ser usada en caso de avería en alguna de las otras tres. Se calculaba que costaba unos 5 centavos más en
mano de obra directa el ensacado de las bayas que su colocación en una cuba, y el coste de cada saco era
de 12 centavos. En 1970 se tenía contrato con cuatro industrias congeladoras comerciales para aceptar
sacos de acuerdo con las capacidades que se muestran en la Tabla B. Los camiones también se hallaban
bajo contrato para transportar las bayas a los congeladores según las tarifas de la Tabla B. Los camiones
estaban disponibles 24 horas al día y era muy difícil que tuviera que demorarse un envío por falta de
camión. Las plantas congeladoras permanecían abiertas 24 horas diarias durante siete días por semana.
La Tabla B también muestra la capacidad y tasa aceptable de entregas para aquellos congeladores que
aceptaban cubas. Se incluyen asimismo la propia planta congeladora de NCC y la planta de proceso local
de NCC que transformaba las bayas en productos acabados. La planta de proceso local utilizaba
diariamente un promedio de 700 bbls. de bayas de sus silos, que podían llenarse a una velocidad de
aproximadamente 200 bbls. por hora en cada una de las cuatro estaciones. Las bayas podían cargarse
directamente a camiones en las dos estaciones de expedición de camiones en la PR1. Cada estación podía
cargar hasta 1.000 bbls. por hora. Un solo operario controlaba ambas estaciones. Se precisaban
normalmente unos 10 minutos desde que un camión había acabado la carga hasta que el siguiente podía
empezar la suya. En estas ocasiones, el operador de la estación tenía que gritar a la línea que disminuyera o
parara el flujo de bayas. Otros operarios comunicaban esta información a la oficina de control.
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Tabla B. Ritmo y capacidad de los congeladores
I. Bayas a granel:
Frostwayb
Inland
Congelador NCC
Proceso NCC
Total
II. Bayas en sacos:
Farmers
Northern (semana 5 1/2)
American (semana 6 días)
Freeze-Rite (6 días)
a
Flete
(dólares/bar.)
Inicial
(dólares/bar.)a
Continuo
(dólares(bar. y mes)
0,25
0,30
0,23
0,23
0,81
0,76
––
––
0,22
0,23
––
––
280.000
25.000
30.000
––
335.000
0,29
0,29
0,60
0,70
0,76
0,80
0,75
1,24
0,23
0,22
0,22
0,34
75.000
-c
-c
-c
Capacidad
(barriles)
El coste inicial incluía las entradas y salidas, así como el coste de congelación.
b
El contrato con Frostway incluía una garantía de que al menos 280.000 barriles podrían colocarse en los congeladores de
Frostway. Por cada barril de menos de los 280.000, NCC pagaría una penalización de 0,81 dólares.
c
La capacidad total no era un factor restrictivo.
Personal
Durante la temporada de cosecha (del 1 de septiembre al 15 de diciembre), en el proceso de fruta de
PR1 se trabajaba 7 días por semana, bien con una plantilla de 27 obreros, bien con una de 53 obreros,
dependiendo del relativo volumen de recepción de bayas. Cuando se esperaba un volumen bajo, la
planta operaba con 6 hombres en recepción (dos equipos de tres hombres en cada volcador Kiwanee), 10
hombres en el área de separación (un equipo de cinco hombres en cada cinta de alimentación), 8
hombres en expediciones (un equipo de cinco hombres en la estación de ensacado, un hombre operando
las dos estaciones de carga a camión y dos hombres juntos en la estación de cubas), un hombre
supervisando el despedregado, deshojado y secado, y dos hombres (uno en cada uno de los dos turnos)
en la oficina de control. La Figura D muestra el programa diario para períodos de bajo volumen que se
preveían antes de iniciar la temporada de 1970.
En el período fuerte de la temporada, los 53 hombres que operaban el proceso en PR1 se distribuían
de la siguiente forma: 15 hombres en recepción (cinco equipos de tres hombres, uno para cada volcador),
15 hombres en el área de separación (tres equipos de cinco hombres, uno para cada cinta de
alimentación), 20 hombres en expediciones (tres equipos de cinco hombres asignados a ensacado, un
hombre en las dos estaciones de carga de camiones y dos equipos de dos hombres en las estaciones de
cubas), un hombre supervisando el despedregado, deshojado y secado, y dos hombres (uno en cada uno
de los dos turnos) en la oficina de control. La Figura E muestra el programa diario para períodos de alto
volumen previsto antes de iniciar la temporada de 1970.
Había 27 empleados fijos en la nómina de PR1, que trabajaban todo el año; el resto se componía de
temporeros, contratados tan sólo para la temporada. Los 27 empleados fijos y 15 de los temporeros eran
todos miembros del sindicato Teamster Union. Los temporeros podían trabajar tan sólo entre el 15 de
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agosto y el 25 de diciembre, por acuerdo con el sindicato. La mayoría de los temporeros se contrataban a
través de una agencia estatal de empleo que abría oficinas en un remolque adyacente a la planta cada
otoño. La agencia de empleo ayudaba a la colocación de los empleados temporeros en la planta de
recepción y en tareas de recolección con los cultivadores locales. El salario horario para los temporeros
en la sección de proceso de fruta era de 2,25 dólares. Se les pagaban como horas extras las horas
semanales en exceso de las 40, y esto les resultaba en un 50% de incremento sobre su salario horario
normal. El salario normal promedio para los trabajadores de plantilla a lo largo del año era de 3,75
dólares por hora.
Figura D. Programas para 27 operarios, período de bajo volumen
Operador
oficina
control
(1 hombre)
Recepción
(6 hombres)
Horas día
7
9
Limpieza
y secado
(1 hombre)
11
13
Separación
(10 hombres)
Expedición
(8 hombres)
15
17
Horario normal
19
21
Horas extras
23
Nota: Los números entre paréntesis representan los operarios requeridos del 1 al 19 de septiembre y del 11 de octubre al 15 de
diciembre.
Figura E. Programas para 53 operarios, período de alto volumen
Horas día
7
9
Recepción
(15 hombres)
Limpieza
y secado
(1 hombre)
Operador
oficina
control
(1 hombre)
Separación
Expedición
(15 hombres) (20 hombres)
11
13
15
17
19
21
Horario normal
Horas extras
23
Nota: Los números entre paréntesis representan los operarios requeridos del 20 de septiembre al 10 de octubre.
La cantidad de horas extras usadas en un día o una semana dependía de lo bien que pudieran
programarse los operarios. Si se sabía, por ejemplo, que la planta tendría que trabajar pasadas las 11 de
la noche (tiempo normal de cierre), entonces sería más conveniente programar un turno que empezase a
las seis de la tarde o más tarde, pero no siempre era posible encontrar hombres dispuestos a esto.
También existía un problema de absentismo elevado, que obligaba a Will Walliston a tener más hombres
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603-S02
National Cranberry Cooperative
en plantilla de los realmente precisos. Se debía tener «20 en la nómina para tener una cierta seguridad de
contar con 15». Cuando se disparaba el absentismo, como es lógico, esto obligaba a hacer horas extras a
los que se presentaban al trabajo. En la temporada de 1970, las operaciones de proceso de fruta en PR1
utilizaron 22.000 horas hombre de horario regular en mano de obra directa, y 12.000 horas hombre en
horas extras.
Cuando era preciso trabajar más allá de las 11 de la noche, una dotación de 8 o 9 hombres bastaba
para operar el vaciado de silos y cargar cubas. Aun cuando se podía guardar fruta seca en los silos de un
día para el siguiente, se consideraba poco conveniente almacenar fruta húmeda más tiempo del
absolutamente necesario; así pues, la fruta húmeda se procesaba completamente antes de cerrar la
planta cada noche. La planta nunca trabajaba más de 22 horas diarias, ya que se precisaban dos horas
diarias para tareas de limpieza y mantenimiento preventivo. (El tiempo de paro debido a averías era
muy pequeño: «Procesamos 350.000 bbls. en el sistema en 1970, y ni tan sólo estuvimos parados un total
de ocho horas».)
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Anexo 1
Tiempo*
603-S02
Recepciones en PR1 el día 23 d septiembre de 1970
Color
Húmedas (W)
Secas (D)
Húmedas
Secas
Color 1
Color 2
Color 3
Total de libras
Número de camiones
Peso
(libras)
Tiempo*
Color
Húmedas (W)
Secas (D)
Peso
(libras)
Tiempo*
Color
Húmedas (W)
Secas (D)
Peso
(libras)
768.600
1.065.420
34.460
401.080
1.398.480
1.834.020
243
* El tiempo se mide en minutos desde medianoche. Es decir, el tiempo medido como 411 equivale a las 6 horas y 51 minutos de la manaña.
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Anexo 2
National Cranberry Cooperative
Entregas en 1970 de bayas para proceso (en porcentaje)
Entregas totales
(peso)
Húmedas
Color 1
Color 2
Color 3
1 al 9 sept.
20-sept.
21-sept.
22-sept.
23-sept.
24-sept.
25-sept.
26-sept.
27-sept.
28-sept.
29-sept.
30-sept.
1-oct.
2-oct.
3-oct.
4-oct.
5-oct.
6-oct.
7-oct.
8-oct.
9-oct.
10 oct.-10 dic.
44.176
16.014
17.024
16.550
18.340
18.879
18.257
17.905
16.281
13.343
18.717
18.063
18.018
15.195
15.816
16.536
17.304
14.793
13.862
11.786
14.913
238.413
54
31
39
39
42
41
36
45
42
38
43
59
69
60
60
57
55
46
61
56
54
75
6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
2
3
5
2
7
3
0
0
0
72
44
35
22
22
21
14
10
18
15
11
9
11
18
12
21
26
32
39
36
33
22
22
56
65
78
78
79
86
90
82
85
88
90
88
80
85
74
72
61
58
64
67
78
Total
610.040
58
1
25
74
Día
12
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