See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/312548993 Modelo de Planeación Estratégica para las Microempresas Conference Paper · May 2013 CITATIONS READS 0 4,701 4 authors, including: José Manuel Osorio Atondo Jesús María Martín Terán Gastélum Universidad Estatal de Sonora, México. Universidad Estatal de Sonora 32 PUBLICATIONS 24 CITATIONS 13 PUBLICATIONS 9 CITATIONS SEE PROFILE SEE PROFILE Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Crecimiento económico en México, explicaciones y soluciones. ECONOMIC GROWTH IN MEXICO, EXPLANATIONS AND PROPOSALS. View project Análisis de los efectos en la exégesis y aplicación de las reformas fiscales en México View project All content following this page was uploaded by José Manuel Osorio Atondo on 20 May 2017. The user has requested enhancement of the downloaded file. Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 8 ♦ Number 2 2013 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS MICROEMPRESAS Lourdes Bracamonte Martínez, Universidad Estatal de Sonora Guadalupe Bethsabé Arreola Valle, Universidad Estatal de Sonora José Manuel Osorio Atondo, Universidad Estatal de Sonora Jesús María Martín Terán Gastélum, Universidad Estatal de Sonora RESUMEN La apertura de la economía, a través de los diferentes procesos, ha permitido el ingreso de competidores externos, generando un cambio en el panorama del desarrollo, crecimiento y sostenibilidad de pequeñas y medianas empresas. El cambio del enfoque de estas, que en su mayoría surgieron empíricamente, algunas veces empresas familiares, sin obedecer a una reestructuración planificada y flexible de su organización, es un factor determinante en su desarrollo y competitividad. La habilidad de una empresa para conservar su posición competitiva, puede ser bien salvaguardada por gerentes que sean capaces de establecer un mecanismo que les permita prever el futuro, mediante estrategias y tácticas formales que conduzcan al logro de sus objetivos a largo plazo. Por lo cual los administradores deberán estar dispuestos a ser capaces de percibir la estrategia dentro del contexto de la actividad diaria. El presente bosquejo, muestra un Modelo de Planeación Estratégica para las microempresas, con la finalidad de poder formular, implementar y evaluar estrategias para el logro de los objetivos corporativos. Este estudio revela herramientas y metodologías básicas para que el administrador gestione correctamente las oportunidades y evite que las fluctuaciones del mercado, la falta de conocimientos administrativos y adelantos tecnológicos se conviertan en amenazas. PALABRAS CLAVES. Planeación estratégica, misión, visión, objetivos, auditoría interna, auditoría externa STRATEGIC PLANNING MODEL FOR MICRO ENTERPRISES ABSTRACT The economy aperture, through different process, has allowed the entry of foreign competitors, generating a change in the panorama, growth and sustainable development of micro and medium enterprises. The change of the focus of these, that mostly emerged empirically, sometime family businesses, without obeying a planned restructuring of its organization and flexible, is a determinant factor in its development and competitiveness. The ability of a company to maintain its competitive position, can be well safeguarded by managers who are able to establish a mechanism that allows them to predict the future, through formal strategies and tactics that lead to achieving his long-term goals. So the administrators must be willing to be able to perceive the strategy within the context of daily activity. The following sketch, shows a strategic planning model for micro-enterprises, in order to formulate, implement and evaluate strategies for achieving the corporate objectives. This study reveals the basic tool and methodology for the administrator to properly manage the opportunities and avoid the market fluctuation, the lack of administrative knowledge and technological advances became a threat. KEYWORDS. Strategic planning, mission, vision, objectives, internal audit, external audit. 1661 Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 8 ♦ Number 2 2013 INTRODUCCIÓN Las estrategias existen desde los tiempos prehistóricos. De hecho una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar tanto las estrategias exitosas como las fallidas. Con el crecimiento de las sociedades y la creciente complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes, estudiaron, codificaron y aprobaron los conceptos estratégicos esenciales hasta lograr una estructura coherente de principios. (Mintzberg, Quinn, Voyer, 1997: 9 ). Con el tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan con algún tipo de este sistema y un número mayor de empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo. Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimientos, por lo cual este trabajo de investigación es recopilar la esencia de estos; es decir, intentar descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos fundamentales acerca de la planeación estratégica, con la finalidad de que las microempresas pongan en práctica este conocimiento. DESARROLLO Hoy en día, la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías, ya que una estrategia inadecuada puede crear graves problemas, no importando lo eficiente que puede ser una empresa interna o externamente; sin soslayar que los dos escenarios son importantes.Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas para ayudar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeación estratégica: la planeación de anticipación intuitiva y la planeación sistemática formal. En muchas compañías existen conflictos entre los dos procedimientos ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. Sin embargo, la planeación formal no puede llevarse a cabo sin la intuición de la dirección. Si el sistema de planeación formal se adapta correctamente a las características directivas puede contribuir a mejorar la intuición de los directores. Según Fred (2008: 5), conceptualiza la administración estratégica: “…como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permiten a una organización lograr sus objetivos. Como la misma definición implica, la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como los sistemas computarizados de información, para lograr el éxito de la organización.” Algunas veces el término de administración estratégica, se utiliza para referirse a la formulación, implementación y evaluación de la estrategia mientras que la planeación estratégica se refiere solo a la formulación de la estrategia. Este último término se utiliza en el mundo empresarial, mientras que el primero es más frecuente en el ámbito académico. La mejor manera de estudiar y aplicar la planeación estratégica es utilizando un modelo. Cada modelo representa un tipo de proceso, pero lo que lo distingue en sí, son los elementos que componen cada una de las fases que lo integran. Cualquier modelo de la realidad social debe trabajar con una cantidad de variables y relaciones. Además, una representación del proceso debe incluir elementos cuantitativos y cualitativos, lo que plantea la cuestión de la coherencia de los elementos cuantitativos entre si y los cualitativos por otro lado. (Véase figura 1). 1662 Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 8 ♦ Number 2 2013 Figura1: Modelo Completo de la Administración Estratégica Fuente: Fred, R. David (2008: 15). La presente figura muestra el proceso de la administración estratégica. Cabe precisar que tanto este modelo como otros, no garantizan el éxito de las microempresas, pero si representan un planteamiento claro y práctico de las estrategias de formulación, implementación y evaluación. CONCLUSIONES A excepción de algunas empresas, cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a grandes riesgos. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. La planeación estratégica adaptada a una microempresa permitirá mantener unido al equipo directivo para traducir la misión, la visión y estrategias en resultados tangibles, reducir los conflictos, fomentar la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea. FUENTES Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones. (2009). Admistración Estratégica. México. D.F.: Mc Graw Hill. David, F. R. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. México : Pearson . Harold Koontz, H. W. (2008). Adminstración una Perspectiva Global y Empresarial. México: Mc Graw Hill. Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer. (1997). El Proceso Estratégico. Estado de México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Padilla, D. N. (2005). Contabilidad Administrativa . México : Mcw Graw Hill. Soriano, C. L. (2007). Marketing Publishing. Instrumentos de análisis del marketing estratégico. España: Díaz de Santos. 1663 Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 8 ♦ Number 2 2013 Suárez, S. J. (2012). Marketing, empresarial: dirección como estrategia competitiva. Colombia: Ediciones de la U. 1664 View publication stats
