Estrategias basadas en la gestión de recursos organizacionales de la Pyme Kanolulu en tiempos de crisis para la optimización de la competitividad
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UNIVERSIDAD ARTURO MICHELENA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA ADMINISTRACIÓN COMERCIAL ESTRATEGIAS BASADAS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES DE LA PYME KANOLULU EN TIEMPOS DE CRISIS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD Línea de investigación: Competitividad y Gerencia Autores: Br. Abzueta Klismeny C.I 30.094.416 Br. Martí Gabriel C.I 24.554.553 Tutora: Msc. Elys Rodriguez C.I 7.076.096 San Diego, julio 2022 i UNIVERSIDAD ARTURO MICHELENA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA ADMINISTRACIÓN COMERCIAL ESTRATEGIAS BASADAS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES DE LA PYME KANOLULU EN TIEMPOS DE CRISIS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al grado de Licenciado en Administración Comercial Autores: Br. Abzueta Klismeny C.I 30.094.416 Br. Martí Gabriel C.I 24.554.553 Tutora: Msc. Elys Rodriguez C.I 7.076.096 San Diego, julio de 2022 ii iii CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR METODOLÓGICO Yo Neisan García, portador(a) de la Cedula de Identidad No. 7.089.408, por medio de la presente dejo constancia de mi aceptación para ser la Tutor(a) Metodológico del Proyecto y Trabajo Especial de Grado titulado: ESTRATEGIAS BASADAS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES DE LA PYME KANOLULU EN TIEMPOS DE CRISIS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD. Mediante el cual los bachilleres: Klismeny Diosbell Abzueta Pineda, portadora de la cédula de identidad Nro. 30.094.416 y Gabriel De Jesús Martí Salazar, portador de la cédula de identidad Nro. 24.554.553, optarán el grado de Licenciados en Administración Comercial. En San Diego, a los quince días del mes de febrero, del año dos mil veintidós. Msc. Neisan García C.I. 7.089.408 iv CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR ACADÉMICO v UNIVERSIDAD ARTURO MICHELENA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Rif: J-30840930-8 CARTA AVAL DEL TUTOR ACADÉMICO vi UNIVERSIDAD ARTURO MICHELENA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL CARTA AVAL DEL TUTOR METODOLÓGICO Dando cumplimiento a lo establecido en el Instructivo Normativo para la Elaboración Y Evaluación del Proyecto del Trabajo de Grado y del Trabajo de Grado de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, aprobado en el Consejo Universitario Ordinario N° CUO- del 26 de febrero de 2021, quien suscribe: Msc. Neisan García, titular de cédula de identidad N° 7.089.408, en mi carácter de Tutor metodológico del Trabajo de Grado titulado: Estrategias Basadas en la Gestión de los Recursos Organizacionales de la Pyme Kanolulu en Tiempos de Crisis Para la Optimización de la Competitividad, presentado por los bachilleres: Abzueta Klismeny D. C.I.: 30.094.416 y Martí Gabriel A., C.I.: 24.554.553, hago constatar que dicho trabajo reúne las exigencias suficientes para ser sometido a evaluación por parte del jurado examinador que se le designe para tal fin. En San Diego, a los 28 días del mes de junio del año 2022 ____________________________ Firma vii ÍNDICE DE CONTENIDOS Pág. RESUMEN ……………… 14 INTRODUCCIÓN ……………… 15 Planteamiento del problema. ……………… 17 Interrogantes de la Investigación. ……………… 22 Objetivos de la investigación. ……………… 22 Objetivo General. ……………… 22 Objetivos Específicos. ……………… 22 Justificación de la Investigación. ……………… 23 Delimitación de la Investigación. ……………… 24 Antecedentes de la Investigación. …………….... 25 Fundamento Teórico. ……………… 31 Teoría Clásica de la Administración. ……………… 32 Competitividad. ……………… 33 Teoría de Sistemas. ……………… 34 ……………… 35 Estrategias. ……………… 35 Tiempo de Crisis. ……………… 36 Recursos. ........................ 37 Recursos Organizacionales. ……………… 38 Gestión. ........................ 39 Innovación. ........................ 40 Fundamento Normativo. ……………… 41 Definición de Términos Básicos. ……………… 46 Sistema de Variables. ……………… 50 Matriz de Variables. ……………… 51 CAPÍTULO I: EL PROBLEMA CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL Ejes Temáticos. CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO viii Paradigma Cuantitativo o Positivista. ……………… 53 Diseño y Tipo de Investigación. ……………… 53 Nivel y Modalidad de Investigación. ……………… 54 Población y Muestra. ……………… 56 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información. ……………… 57 Validez y Confiabilidad del Instrumento. ……………… 58 Técnica de Análisis. ……………… 59 Análisis e Interpretación de los resultados. ……………… 60 Conclusiones. ……………… 76 Recomendaciones. ……………… 78 Introducción. ……………... 79 Objetivos de la Propuesta. ……………... 79 Objetivo General. ……………... 79 Objetivos Específicos. ……………... 80 Justificación. ……………... 80 Diseño de la Propuesta. ……………... 80 Presentación. ……………... 80 Análisis de la situación interna y externa de la Pyme. ……………... 80 los recursos que impulsen la competitividad. ……………… 82 Elaboración de Estrategias. ……………... 83 Factibilidad de la Propuesta. ……………... 86 ……………… 88 CAPÍTULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS CAPÍTULO V: LA PROPUESTA Estrategias en el marco de administración eficiente de REFERENCIAS CONSULTADAS ÍNDICE DE TABLAS / CUADROS Pág. ix TABLAS …………… 87 Cuadro N° 01. Matriz de Variables …………… 52 Cuadro N° 02. Cuadro Poblacional …………… 56 Cuadro N° 03. Recursos Económicos …………… 61 Cuadro N° 04. Capacidad Estratégica …………… 62 Cuadro N° 05. Creación de Productos …………… 63 Cuadro N° 06. Creación de Productos …………… 64 Cuadro N° 07. Herramientas de Marketing …………… 65 Cuadro N° 08. Canales de Comercialización …………… 66 Cuadro N° 09. Posicionamiento en el mercado …………… 67 Cuadro N° 10. Producción …………… 68 Cuadro N° 11. Producción …………… 69 Cuadro N° 12. Distribución …………… 70 Cuadro N° 13. Mano de Obra …………… 71 Cuadro N° 14. Motivación …………… 72 Cuadro N° 15. Gestión de Inventario …………… 73 Cuadro N° 16. Disponibilidad Tecnológica …………… 74 Cuadro N° 17. Conocimientos Financieros …………… 75 Cuadro N° 18. Matriz FODA extendida …………… 81 Cuadro N° 19. Estrategia Organización Eficaz …………… 83 Cuadro N° 20. Estrategia Administración Eficiente …………… 84 Tabla N° 1. Factibilidad Financiera de la propuesta CUADROS x Cuadro N° 21. Estrategia de Competitividad …………… 85 ÍNDICE DE GRÁFICOS xi Pág. GRÁFICOS Gráfico N° 1: Recursos Económicos …………… 61 Gráfico N° 2: Capacidad Estratégica …………… 62 Gráfico N° 3: Creación de Productos .................... 63 Gráfico N° 4: Creación de Productos …………… 64 Gráfico N° 5: Herramientas de Marketing …………… 65 Gráfico N° 6: Canales de Comercialización .................... 66 Gráfico N° 7: Posicionamiento en el mercado …………… 67 Gráfico N° 8: Producción …………… 68 Gráfico N° 9: Producción .................... 69 Gráfico N° 10: Distribución …………… 70 Gráfico N° 11: Mano de Obra …………… 71 Gráfico N° 12: Motivación .................... 72 Gráfico N° 13: Gestión de Inventario …………… 73 Gráfico N° 14: Disponibilidad Tecnológica …………… 74 Gráfico N° 15: Conocimientos Financieros .................... 75 ÍNDICE DE ANEXOS Pág. xii ANEXOS Anexo N° 1: Instrumento …………… 93 Anexo N° 2: Validación del Instrumento …………… 94 Anexo N° 3: Confiabilidad del Instrumento .................... 103 xiii UNIVERSIDAD ARTURO MICHELENA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL ESTRATEGIAS BASADAS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES DE LA PYME KANOLULU EN TIEMPOS DE CRISIS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD CASO DE ESTUDIO: MUNICIPIO VALENCIA Autores: Br. Abzueta Klismeny D. Br. Martí Gabriel A. Tutora: Msc. Rodríguez Elys. Fecha: Junio, 2022 RESUMEN La presente investigación tiene como objetivo principal el proponer estrategias basadas en la gestión de los recursos organizacionales de la Pyme Kanolulu en tiempos de crisis para la optimización de la competitividad, tomando como base la teoría clásica de la administración, la teoría de la competitividad y la teoría de sistemas. Metodológicamente es una investigación de campo, con nivel descriptivo y diseño no experimental, debido a que no se manipula ninguna variable, observando los hechos a través de su realidad en un lugar y tiempo determinado, también se considera con modalidad de proyecto factible, ya que contribuye a dar soluciones a una problemática social. En esta investigación fue seleccionada una población finita de 5 personas y una muestra censal de 5 trabajadores, aplicando como técnica la encuesta con un cuestionario como instrumento, por medio del cual serán extraídos los datos. Para corroborar este instrumento de recolección de datos, se obtuvo la validez por medio del juicio de expertos en materia metodológica, estadística y administrativa, y también se utilizó el modelo Kuder Richardson para conocer la confiablidad del mismo. Una vez fue aplicado el instrumento se obtuvieron unos resultados, los cuales evidencian que la Pyme Kanolulu posee debilidades estructurales al no tener definidos verbal y por escrito el propósito, las metas, los valores y los lineamientos por los cuales se rigen al momento de formular planes, trayendo como principal consecuencia una ineficiente administración de los recursos, mermando las capacidades competitivas de la misma. Como recomendaciones la Pyme debe identificar cuáles son sus valores, misión y visión; realizar investigaciones de mercado; desarrollar propuestas diferenciales en relación a su competencia; realizar auditorías a los procesos administrativos; hacer uso de las prácticas contables; y por último definir reuniones periódicas para evaluar si existe alguna desviación en la planeación y realizar las correcciones pertinentes. Descripción: estrategias, gestión, recursos organizacionales, crisis, competitividad. 14 INTRODUCCIÓN A mediados del siglo XX, en el mundo de los negocios se comenzó a adoptar el enfoque estratégico militar utilizado durante la segunda guerra mundial con el propósito de alcanzar la eficiencia en la administración de los recursos, trayendo como principal consecuencia escatimar en costos, de igual manera ser más efectivas para el logro de sus objetivos y, por ende, adquirir una ventaja competitiva en el mercado. Desde entonces, diversas teorías y programas educativos sobre la gerencia estratégica se han aplicado a nivel de grado y postgrado en las carreras de Administración en todo el mundo, con el fin cubrir la demanda de gerentes que cuenten con las habilidades profesionales para la formulación y aplicación de estrategias que conlleven al éxito del negocio. Para llevar a cabo las estrategias que les permitirá a las empresas alcanzar sus metas en el mediano – largo plazo, es necesario que los gerentes a cargo de esta función adquieran una visión holística de la organización, de los procesos y recursos utilizados en las tareas que se realizan día a día dentro de las empresas, en otras palabras, los gerentes estratégicos (normalmente ubicados en la dirección) deben conocer todo el negocio. No obstante, en el caso de las Pymes con poco tiempo en el mercado, estas suelen organizarse de manera que no existe definición clara de las tareas a realizar y mucho menos quién las realiza, así como la falta de departamentos especializados. Esto último es importante debido a que, mediante el uso de la gerencia estratégica, se coordina una serie de decisiones administrativas y multidisciplinarias integrando el marketing, las finanzas y la contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, y los sistemas de información para el logro de los objetivos. Sin importar el tipo de industria a la cual pertenezca una Pyme, todas han de tener entre sus planes la innovación. Mediante la innovación se procura trazar un camino, el cual conducirá a la empresa hacia sus metas. No obstante, hoy en día, esto representa un reto para todos los gerentes de aquellas Pymes que tienen poco tiempo operando. Es por ello, que en la presente investigación se hace un diagnóstico de la situación actual de la empresa a estudiar, con el fin de formular una metodología estratégica general que oriente a la dirección de Kanolulu a tomar las decisiones 15 adecuadas para innovar y tener éxito. En virtud de esto el proyecto que a continuación se desarrolla presenta la siguiente estructura: Capítulo I: El Problema. Contempla el planteamiento del problema en relación con la situación actual en cuanto a la gestión de recursos y la competitividad en la Pyme Kanolulu. Seguidamente se formulan las interrogantes de la investigación, además se presenta el objetivo general, los objetivos específicos, justificación y delimitación del estudio. Capítulo II: Marco Teórico Referencial. Esta sección de la investigación está conformada por los antecedentes (nacionales e internacionales de diferentes universidades), relacionados con la temática de estudio; también contiene toda la revisión documental plasmada en los fundamentos teóricos, fundamentos legales, definición de términos básicos, sistema de variables y cuadro de operacionalización de variables. Capítulo III: Marco Metodológico. Contiene el paradigma, el tipo y diseño de investigación, nivel, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, técnicas de análisis que para el caso de la actual investigación corresponderá al análisis estadístico, matemático; el capítulo incluye también la descripción del procedimiento a seguir en el estudio. Capítulo IV: Análisis e Interpretación de los Resultados. Constituido por la interpretación de los resultados alcanzados mediante la aplicación del instrumento de recolección de datos, el cual se divide en tres partes, en primer lugar, el cuadro de distribución de frecuencia con los datos ordenados según la frecuencia que obtuvo cada alternativa; en segundo lugar, serán plasmados, en una gráfica en forma de torta, los porcentajes que representa cada alternativa; y se realiza el análisis de los datos recolectados; por último se encuentran las conclusiones y las recomendaciones. Capítulo V: La Propuesta. En esta sección se contempla los objetivos tanto generales como específicos de la propuesta, la justificación, el diseño de la propuesta, este último dividido en la presentación, la matriz FODA, el marco de estrategias, la elaboración de las estrategias y la factibilidad de la propuesta. 16 CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) representan una parte importante en la economía de los países, generando porcentajes significativos en el Producto Interno Bruto (PIB) mundial, gracias a su característica flexibilidad en la producción de bienes o servicios; las Pymes se caracterizan también por su competitividad en el mercado, sin embargo, durante una crisis económica estas han presentado vulnerabilidad debido a que no cuentan con un plan estratégico para adaptarse rápidamente a los cambios, disminuyendo así su participación en el mercado. Según Quinn (1997: p. 7), en el campo de la ciencia administrativa, “una estrategia constituye el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar”. Desde la revolución industrial hasta la actualidad, las Pymes se han visto en la obligación de ofrecer productos y servicios con características únicas que satisfagan las necesidades y expectativas del consumidor aumentando el valor percibido hacia el producto o servicio, dando como resultado que las empresas se diferencien de sus competidores y, de esta manera, aumentar su cuota de mercado; no obstante, a lo largo de las últimas décadas la humanidad se ha visto envuelta en diversas crisis que afectan significativamente a las empresas con especiales consecuencias para las más pequeñas, disminuyendo su productividad y, en muchos casos, obligándolas a cerrar sus puertas. Ante la Pandemia del Covid-19 en el 2020, el banco mundial reportó, en su página https://www.bancomundial.org/, que la economía global se contrajo en un 4,3% generando incertidumbre en los mercados, y dificultando la sostenibilidad de las Pymes a causa de las restricciones impuestas. En una encuesta sobre el impacto empresarial a causa del Covid-19 realizada por el Centro de Comercio Internacional (ITC) entre el 21 de abril y el 2 de junio de 2020, se recopilo los datos de 4467 empresas de 132 países, dentro de los cuales se encuentra África con dos de cada tres empresas afirmaron haberse visto fuertemente afectadas por la Covid- 17 19, sobre todo por la reducción en las ventas (75 %) y/o las dificultades para acceder a insumos (54 %). En este contexto, para el año 2020 y mediados del año 2021 los países alrededor del mundo tuvieron que verse forzados a implementar medidas de restricción a la población, afectando perjudicialmente a aquellos sectores del comercio que implican tener aglomeración de personas en sus espacios, como son los hoteles, restaurantes, servicios personales, entre otros. Antes de la pandemia del Covid-19, en Latinoamérica, las Pymes formales e informales ya venían enfrentando dificultades para permanecer en el mercado, y que con el confinamiento solo agravó su situación, a tal punto de que muchas de las Pymes no pudieron resistir y tuvieron que abandonar el mercado. Pese a un repunte durante el año 2021, para principios del presente año, la economía mundial ha estado perdiendo fuerza haciendo que las proyecciones para los próximos dos años señalen que habrá ligeros descensos sumado a un panorama “un poco difícil” aumentando la desigualdad y la pobreza, según Noticias ONU, un portal web de las Naciones Unidas. Por otro lado, tras un período favorable de recuperación económica del 5,5% para el año 2021, el departamento de Asuntos Económicos y Sociales de la ONU prevé que para el año 2022 la economía crecerá un 4% y un 3,5% para el año 2023. No obstante, a finales del año 2021, el crecimiento desaceleró considerablemente (en EE.UU., China y la U.E.) contrariando la mejoría registrada durante el año pasado producto del elevado gasto de los consumidores y un repunte de la inversión junto al comercio de bienes. Según un artículo del análisis situacional sobre el Salvador, publicado en la revista Realidad Empresarial en abril de 2020, el 37,14% del sector servicio cerraron sus puertas de manera temporal o permanente, la demanda de las Pymes redujo en un 36,23% y la falta de adaptación al nuevo modelo de negocios es del 24,14%. A pesar de ello, el Banco Central de El Salvador informó que el PIB registró un crecimiento del 11,7% en el tercer trimestre de 2021. En el caso de Colombia, según estadísticas realizadas por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), se evidenció que, a causa de aislamiento, las Pymes sufrieron una caída en sus ventas de un 65%, viéndose mayormente afectadas aquellas dedicadas a la estética, restaurantes y hotelería; pero por otra parte, dicho ente registró un crecimiento del 10,6% para el 2021. 18 No obstante, a pesar de que muchas Pymes no resistieron los cambios en el modelo de negocios, otro pequeño grupo de estas empresas agiles logró sostener su permanencia en el mercado gracias a que los administradores y accionistas de estas optaron por desarrollar estrategias de innovación en sus negocios para generar competitividad, considerada por Reta (2008: p. 59) define que la competitividad es “la capacidad de cualquier organización, pública o privada, para perseverar en forma ordenada y precisa ventajas comparativas que le permitan alcanzar, mantener y desarrollar determinada posición en el entorno social y económico”. En este contexto, las estrategias innovadoras, son definidas por Gary Hamel (2000: p. 88) como "Innovación conceptual es la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmente distintos, o nuevas maneras de diferenciar los existentes”, de acuerdo al autor, estas estrategias fueron implementadas por las Pymes para sobrevivir durante de la pandemia, convirtiéndose las mismas en un canal crítico para el suministro y distribución de mascarillas, alimentos, servicios en periodos de cuarentena; pero en cuanto a su estrategia más relevante fue que transitaron la ruta de la transformación digital en muchas de las Pymes. Un reciente estudio comisionado por Microsoft México arrojó que más de 8 de cada 10 Pymes mexicanas realizaron un cambio en su negocio ante el impacto de la crisis sanitaria y que, dentro de estos cambios, la adopción de tecnología ha tenido un papel central. En esta perspectiva, la transformación digital mencionada anteriormente ha pasado de ser solo un extra para aumentar las ventas, a convertirse en una importante estrategia para que las Pymes puedan mantenerse en el mercado en tiempos de crisis, lo cual se ha reflejado en varios países como en El Salvador, donde el 62% de negocios activos han utilizado las plataformas digitales para comercializar sus productos o servicios; en cuanto a Chile, una Encuesta Longitudinal de Empresas señalan que un 40% de las Pymes tiene página web y un 27% realiza comercio electrónico. Otro buen ejemplo es Colombia, donde la cámara de comercio del país ha sido muy activa ofreciendo capacitaciones en temas de comercio electrónico, teletrabajo, marketing digital y nuevas tecnologías. Por otra parte, es importante resaltar que, para lograr tener ventajas competitivas en el mercado, las empresas no solo se deben enfocar en crear productos innovadores dejando de lado las administrativas en cuanto al control de los recursos que estas poseen, ya que, por el contrario, estas deben contar con una sólida organización para poder mantenerse en el mercado a lo largo del 19 tiempo. Jay Barney, en Firm resources and sustained competitive advantage (1991: p. 101), considera que los recursos organizacionales son: “todo lo que permite a una empresa concebir e implantar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia”. En este orden, el éxito de la aplicación de estrategias en cualquier organización se focaliza en el adecuado control de los recursos para llevar a cabo sus objetivos. Otro de los principales problemas que presentan la Pymes, al ser estas nuevas en el mercado, es la de no contar con la capacidad suficiente para gestionar eficientemente sus recursos y mucho menos en tiempos de crisis. El autor Hitt (2006; p. 8) define la gestión de recursos como “el proceso de estructurar y utilizar un conjunto de recursos orientado hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional”. Dicho en otras palabras, las Pymes deben tener muy bien estructurados y orientados sus recursos tanto financieros, humanos, materiales y mercadológicos hacia un mismo objetivo como organización, por medio de estrategias flexibles capaces de adaptarse a cualquier cambio imprevisto que puedan presentar. En cuanto a Venezuela, el país ha atravesado una profunda crisis económica en los últimos 8 años, siendo las Pymes gravemente afectadas más la llegada del COVID – 19 y, en consecuencia, las restricciones de movilidad impuestas por el gobierno nacional, ocasionando que se profundizaran aún más los problemas que ya se padecían. En el primer trimestre del 2020 fue realizada una encuesta por la Confederación Venezolana de Industriales (Conindustria), publicada en el portal web de Coindustria.org, en la cual se logró evidenciar que el 68% de las Pymes se encontraban en una situación económica mucho peor que en el 2019, debido a los excesivos tributos fiscales, la falta de combustibles y la poca facilidad de adquirir los servicios básicos necesarios, lo que demuestra la situación crítica e inestable que atraviesa el la pequeña y mediana empresa a nivel nacional. Para hacer frente a las estrictas restricciones de movilidad en el país sudamericano, las Pymes tomaron acciones para continuar comercializando, como una participación más activa en las diferentes redes sociales, definida por Boyd y Ellison (2007: p. 2), como “un servicio que permite a los individuos construir un perfil público o semipúblico dentro de un sistema”, donde ofrecen y venden sus productos; así como también la creación de páginas web, el servicio Pickup, y la ventajosa implementación del servicio de Delivery para que las personas no tuvieran la 20 necesidad de salir de sus casas, el cual en los últimos meses ha aumentado el número de negocios que cuentan con este servicio que, al parecer, llegó para quedarse. Específicamente, en la empresa Kanolulu ubicada en Valencia-edo. Carabobo, dedicada a la fabricación de postres, de acuerdo a la información suministrada, la empresa comenzó como un negocio sencillo, solo para generar ingresos extras, empezando con pocos postres y, pasados los meses, se fueron incorporando más a su catálogo, con el fin de ofrecer más variedad y accesibilidad para todo público. La Pyme cuenta con un pequeño personal de trabajo, donde cada miembro tiene definida sus funciones y a su vez trabajan en un ambiente colaborativo. Al poco tiempo de dar sus primeros pasos, comienza la pandemia del Covid19, lo que ocasionó una disminución severa en sus ventas, y como estrategia para incrementar las mismas, se incorpora el servicio de Delivery, pero otros aspectos, como la compra de insumos y la distribución del producto se vieron muy afectadas. Hoy, a pesar de haber salido adelante, consideran no estar preparados para otra crisis como la de 2020. Paralelamente, se observó la poca participación en el mercado de los dulces, puesto que no cuentan con los instrumentos necesarios para lograr una mayor productividad en la elaboración de los productos; tampoco cuentan con las herramientas de marketing necesarias, esto debido a que el capital de inversión es reducido. Por otra parte, la falta de conocimiento adecuado en las finanzas, genera carencia en la administración de las mismas, como los ingresos, los costos de la materia prima y los gastos derivados de la producción de los postres. Los efectos de la crisis económica contribuyen a que muchas familias incursionen en el mercado de los postres artesanales para intentar contrarrestar los estragos ocasionados en su mayoría por las altas tasas inflación y el desempleo en el país. De tal modo que la Pyme Kanolulu se halla en un entorno altamente competitivo a nivel local, ya que la excesiva competencia genera una sobreoferta de la misma gama de productos que esta miniempresa ofrece en su nicho, derivando en una reducción de su presencia en el mercado. Esto último conlleva a que los gerentes se pregunten cómo ser líderes en el mercado en cual compiten, satisfaciendo las metas económicas de las empresas y sus accionistas, y todos los indicadores apuntan siempre a lo mismo: innovar administrando los recursos de forma eficiente. Para lograr esto, en las organizaciones se deben diseñar estrategias que les permita alcanzar sus objetivos con la menor inversión posible. 21 De no cumplirse con el objetivo de ayudar a la empresa a alcanzar sus metas de innovar y crecer mediante una gerencia estratégica efectiva, la misma quedaría estancada pasando a ser vendedores informales con poca participación en el mercado. Interrogantes de la Investigación ¿Cuál es la situación actual en cuanto a la competitividad de la Pyme Kanolulu en el mercado, en tiempos de crisis? ¿Cómo es la gestión de los recursos organizacionales en la Pyme Kanolulu? ¿En qué medida las estrategias basadas en la gestión de recursos organizacionales en tiempos de crisis, contribuirán en la optimización de la competitividad en la Pyme Kanolulu? Objetivos de la Investigación Objetivo General Proponer estrategias basadas en la gestión de los recursos organizacionales de la Pyme Kanolulu en tiempos de crisis para la optimización de la competitividad. Objetivos Específicos 1. Diagnosticar la situación actual en cuanto a la competitividad de la Pyme Kanolulu en el mercado. 2. Determinar la gestión de los recursos organizacionales en la Pyme Kanolulu en tiempos de crisis. 3. Diseñar estrategias basadas en la gestión de los recursos organizacionales de la Pyme Kanolulu en tiempos de crisis para la optimización de la competitividad. Justificación de la Investigación La relevancia de este estudio radica en que las ventajas competitivas en el mercado son todo lo que una empresa busca para marcar la diferencia, aspecto que atrae mayor importancia en 22 tiempos de crisis. Para poder obtener estas ventajas, las empresas no solo se deben enfocar en crear un producto o servicio innovador, sino que, además, esto debe ir acompañado de una buena gestión de los recursos internos con los que cuenta la empresa (financieros, humanos, materiales, mercadológicos…), que den como resultado el logro de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos en cada área de la organización. El aporte práctico se focaliza en la empresa en estudio (Kanolulu) ubicada en Valencia; así como en todas las que se encuentren en una situación similar, pues propone la aplicación de estrategias de innovación en la gestión administrativa de los recursos necesarios para su funcionamiento, permitiendo lograr un posicionamiento favorable en el mercado en tiempo de crisis, aumentando sus ventas y generando mayores utilidades para sus miembros. El presente proyecto en su aporte social sugiere alternativas eficaces para aquellas personas a cargo de la toma de decisiones, logrando un área de trabajo eficiente que aumente la motivación y coordinación de los esfuerzos hacia el logro de los objetivos de cada uno de los departamentos de la organización. El aporte teórico servirá de guía para todas aquellas empresas comerciales que estén atravesando una crisis, y deseen obtener una participación importante en el mercado, marcando una diferencia en lo que estas ofrecen, ya sea un servicio o producto, y cómo lo ofrece. En cuanto a su aporte metodológico, esta investigación proporciona lineamientos que sirven de base para redefinir los objetivos, los planes, la organización y liderazgo, así como el control de las operaciones de las empresas; además, servirá de guía consulta para los miembros de la comunidad estudiantil en el área de pregrado de la Universidad Arturo Michelena, y también para otras instituciones educativas a nivel regional y nacional que sigan una misma línea de investigación en las carreras de administración. Delimitación de la Investigación La investigación está programada para ser llevada a cabo entre los meses de diciembre de 2021 y agosto de 2022, dentro de los espacios de la Pyme Kanolulu, ubicada en Valencia, edo. 23 Carabobo, para posteriormente, ser analizados como trabajo de grado en la Universidad Arturo Michelena, el cual proporcionará apoyo investigativo para otras universidades en base a su importancia. CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO REFERENCIAL 24 El marco teórico es el soporte principal del estudio. En él se amplía la descripción del problema, pues permite integrar la teoría con la investigación y establecer sus interrelaciones. Representa un sistema coordinado, coherente de conceptos y propósitos para abordar el problema, según Palella y Martins (2012: p. 62). En el mismo orden de ideas, Hernández, Fernández y Baptista (2014: p. 60), destacan que el marco teórico cumple varias funciones dentro de un estudio, tales como, ayudar a prevenir errores que se han cometido en trabajos previos y orientar sobre cómo habrá de realizarse el estudio. Basándose en lo antes descrito, para la realización de este trabajo de investigación, se efectuó una revisión bibliográfica de diferentes autores, relacionados con la estructura doctrinaria del problema en estudio, relacionado con la gestión de recurso y la competitividad de las Pymes, cada uno con aportes valiosos que servirán de base para la realización de dicho las investigaciones. Antecedentes de la Investigación Según Tamayo y Tamayo (2012: p. 149) “Todo hecho anterior a la formulación del problema que sirve para aclarar, juzgar e interpretar el problema planteado constituye los antecedentes del problema”. Dicho de otro modo, esto último permite aseverar que el conjunto de estudios previos en los cuales se hayan manejado las mismas variables o, en su defecto, fueron propuesto objetivos similares al presente trabajo de investigación, servirán de guía al investigador, permitiéndole hacer comparaciones y así, tener ideas sobre cómo se trató el problema en esa oportunidad. Investigaciones Internacionales Primeramente, Mendoza A. (2018), presento su estudio titulado “Gestión administrativa y su incidencia en la innovación de las medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta – Ecuador” para optar por el título de “Grado Académico de Doctor en Ciencias Administrativas” en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima – Perú; el objetivo de dicha investigación 25 fue determinar la incidencia de la gestión administrativa en la innovación de las medianas empresas comerciales en la ciudad de Manta, Ecuador. Con respecto a su metodología, la investigación es de tipo cuantitativa analítica, cuyo diseño no experimental, transversal, correlacional causal, se aplicó a 48 medianas empresas comerciales de la ciudad de Manta- Ecuador. Luego, una vez tomadas las muestras y desarrollado el análisis de los datos obtenidos, el autor concluye que existe una correlación positiva, muy fuerte y estadísticamente significativa en cuanto a la gestión administrativa, así como en cada una de las dimensiones que la componen en el marco de innovación para las empresas comerciales en la ciudad de Manta – Ecuador. Los resultados evidencian que el aplicar una buena gestión administrativa en toda organización – en especial las Pymes – incide de manera significativa en lo innovadoras que pueden llegar a ser; todo esto íntimamente relacionado con las estrategias que se deben aplicar a la administración de los recursos en una empresa, las cuales generen metodologías de innovación que le asegure la competitividad en el mercado. Es por ello que los aportes de esta investigación se basan en la creación de estrategias que mejoren la gestión administrativa de una mediana empresa para su innovación en el mercado. Seguidamente, Castañeda E. y Naranjo L. (2017), presentaron su estudio titulado: “Competitividad de las Pymes sector comercio” para optar por el título de “Administradores de Empresas” en la Universidad Libre Seccional Cali, Valle del Cauca – Colombia; con el objetivo de definir los factores clave y oportunidades de las Pymes del sector comercio para ser competitivas en el Valle del Cauca. El aspecto metodológico para esta investigación se clasifica como descriptiva, documental y cualitativa que utiliza como instrumentos la recopilación documental y el análisis estadístico de los datos. Una vez seleccionada las muestras y desarrollado el análisis correspondiente de la investigación, los autores concluyen que las oportunidades de mejora identificadas para las Pymes colombianas del sector comercio, se encuentran relacionadas con las alianzas estratégicas, la aplicación de TIC, enfoque personalizado, formación y capacitación, procesos de talento humano, 26 innovación, exportaciones y planeación estratégica para lograr una mayor competitividad que conlleve al crecimiento del sector. Por lo que las oportunidades de competitividad en el mercado son constantemente buscadas por todas aquellas empresas que quieren obtener un puesto significativo en el mercado, especialmente las nuevas y pequeñas empresas. Este estudio aporta a la presente investigación, la identificación de factores organizacionales como lo son los parámetros competitivos, la cultura organizacional, la toma de decisiones, la efectividad organizacional y el análisis del entorno, los cuales pueden afectar de manera positiva o negativa el nivel de competitividad y la identificación de oportunidades de mejora de las Pymes. Investigaciones Nacionales Berroterán N. (2018), en su investigación titulada: “Asociatividad como estrategia empresarial para el fortalecimiento del potencial competitivo de las empresas expropiadas de la Costa Oriental del lago de Maracaibo”, para optar al grado académico de Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial en la Universidad Fermín Toro Barquisimeto – Venezuela, teniendo como objetivo principal analizar la asociatividad como estrategia empresarial para el fortalecimiento del potencial competitivo, de las empresas expropiadas de la Costa Oriental del lago de Maracaibo. La metodología de esta investigación se enmarca dentro del paradigma positivista, bajo un enfoque cuantitativo, con un método deductivo, y una naturaleza de estudio basada en una investigación de campo con carácter descriptivo no experimental; del mismo modo, se utiliza como técnica e instrumentos la encuesta y el cuestionario. El investigador una vez que selecciona la muestra y realiza los estudios correspondientes, concluye que la asociatividad como fenómeno innovador implica una alternativa para lograr el fortalecimiento del potencial competitivo de las empresas expropiadas de la costa oriental del lago de Maracaibo, y recomienda atender las tendencias globales del entorno, haciendo parte de grandes convenios, que inviten al gobierno a participar de manera efectiva y transparente en la planificación y ejecución de nuevos proyectos de inversión. 27 Esta investigación aporta al presente trabajo los fundamentos del diseño y presentación para una estrategia ingeniosa que dé como resultado el crecimiento competitivo de las Pymes, como es la asociación de un grupo de empresas que se encuentren en un mismo territorio y tengan las mismas necesidades, logrando que trabajen y colaboren entre ellas mismas y puedan obtener beneficios comunes como son las ventajas competitivas ante grandes empresas que se encuentren en el mercado. Así mismo, Mata M. (2017), presenta su trabajo de investigación que lleva por título: “Estrategias financieras a ser utilizadas por las pequeñas y medianas empresas (PYMES) venezolanas con apoyo del sector bancario para contrarrestar el impacto inflacionario en el sector”, como requisito parcial para optar al grado de Economista en la Universidad Católica Andrés Bello, en la ciudad de Caracas – Venezuela; el objetivo de dicha investigación es analizar las estrategias financieras a ser aplicadas por las Pymes venezolanas con apoyo de la banca nacional para contrarrestar los efectos inflacionarios en el sector. Su aspecto metodológico se basa en un marco de tipo descriptivo documental bibliográfico, orientado por los procedimientos de indagación y exploración de información. Los instrumentos de recopilación de datos utilizados se basan en elementos de consultas, como bibliografías, catálogos, documentos y aplicación de cuestionarios y encuestas. Una vez seleccionada la muestra y hecho los estudios correspondientes, la conclusión del autor es que a pesar de la premisa del progreso y competitividad por la cual se fundamentan las Pymes, estas están estrechamente relacionadas con las políticas macroeconómicas que establece el Gobierno Nacional para fomentar la productividad permitiéndoles a las pequeñas y medianas empresas desarrollar estrategias financieras para llevar a cabo sus operaciones lo cual beneficia al país, demanda soluciones factibles, así como lograr la sostenibilidad y sustentabilidad económica y social. El aporte al presente trabajo de investigación se fundamenta en la creación de un mapa estratégico en el cual se brindan soluciones sistemáticas a las fallas encontradas en las pequeñas y medianas empresas venezolanas en el ámbito financiero, procesos internos, clientes, y del aprendizaje y desarrollo, todo ello como marco de referencia para elaborar las estrategias que conllevaran el cumplimiento de los objetivos de las Pymes permitiéndoles crecer y competir con 28 el mercado nacional e internacional y, así, contribuir al desarrollo económico; por lo que ofrece una eficiente guía a la investigación en curso gracias a su estrecha relación en cuanto a los objetivos de diseñar estrategias que permitan aprovechar eficazmente los recursos organizacionales para lograr sus metas, haciendo énfasis en los aspectos claves de cualquier organización, pero adaptados a las características internas y externas que definen y afectan a las pequeñas y medianas empresas nacionales. Investigaciones regionales Gelanzé F. (2019) presenta su investigación que lleva por nombre “Gerencia pública municipal bajo el enfoque de la gestión estratégica integral” en área de Doctorado en Ciencias Administrativas y Gerenciales de la universidad de Carabobo, Bárbula – Venezuela; el objetivo de dicha investigación se basó en interpretar la gerencia pública municipal venezolana en el Estado Carabobo bajo el enfoque de la gestión integral, con el fin de hacer de las mismas más exitosas para la gestión municipal. Para el marco metodológico, se basó primero en la epistemología (o teoría del conocimiento adecuada) cómo constante reflexión de la teoría del conocimiento por parte del investigador, además para discernir el objeto estudio se utilizó el método hermenéutico centrado en el pensamiento de Gadamer lo cual brinda como enfoque dominante en la investigación la cualitativa, utilizando técnicas que permitieron dilucidar información relevante a través de fuentes primarias compuestas por los espacios a estudiar, tomando como base en la recolección de información la teoría general de los sistemas, la teoría general de la administración y la teoría cibernética en la administración, dentro de la línea de investigación Estudios Teóricos y de Aplicación para la Producción del Conocimiento, en las Ciencias Administrativas, Económicas y Contables. Finalmente, a través de las dimensiones expuestas en los procesos gerenciales desde la teoría de los sistemas viables (transparencia, participación y colaboración entre las partes), el autor como conclusión, presenta un constructo teórico que conecta la transparencia de la data pública aunado a la participación activa de los ciudadanos generando un puente de colaboración y cooperación entre las partes y su integración a través de la teoría cibernética a fines de brindar 29 soluciones al conjunto de actividades y trámites necesarios para dar respuesta a algún requerimiento interno y/o externo a la institución, lo cual no solo se enmarca en la mejora continua sino que genera valor a la gestión gerencial y al municipio. Por lo que dicha investigación aporta para este estudio, los pilares metodológicos que sustentan la colaboración entre las partes interesadas que, en el presente trabajo de investigación, se aplica a cómo la gerencia se relaciona con sus clientes y proveedores para crear un ambiente de colaboración y transparencia que permita el logro de los objetivos organizacionales y la satisfacción de los deseos y expectativas por parte de los consumidores. Del mismo modo, González A. (2017) realizó una investigación que llevó por nombre “Diseño de un mapa estratégico para el mejoramiento de la gestión gerencial en las PyMes del sector metalmecánico del municipio Guacara del estado Carabobo” en la Universidad de Carabobo, Bárbula – Venezuela, para optar por el título en Magister en Administración de Empresas mención Gerencia, con el fin de diseñar un mapa estratégico para mejorar la gestión gerencial en las PYMES del sector metalmecánico del municipio Guacara del estado Carabobo, para describir los efectos de la implementación de dicho mapa estratégico en estas organizaciones evaluando la administración de los procesos internos, así como la gestión del talento humano y evaluar en qué medida este mapa estratégico puede ayudar a cumplir con los objetivos de la organización. Con respecto al marco metodológico, se basó en el método de científico con un enfoque paradigmático cuantitativo, examinando los datos de manera numérica con ayuda de herramientas del campo de la estadística aplicado a nueve (9) Pymes del sector metalmecánico ubicadas en el municipio Guacara del estado Carabobo. Una vez tomadas las muestras bajo instrumentos de recolección de datos que constó de (24) ítems correspondientes de la población y analizadas, se presenta que las organizaciones en estudio mostraban numerosas debilidades en áreas estratégicas encargadas de actuar como base para las estrategias que buscan alcanzar los objetivos de la organización. Como conclusión, la investigación resalta a través de un análisis de matriz FODA, identificando las debilidades a minimizar y las fortalezas a mejorar, así cómo lidiar con las amenazas y oportunidades del ambiente, lo que arrojó que se debe diseñar un mapa estratégico 30 basado en las necesidades de gestión gerencial del sector metalmecánico en el municipio Guacara, con el fin de establecer estrategias generales y tácticas que conduzcan al logro de los objetivos de cada organización en base a un efecto cascada que, además presenta una serie de indicadores que faciliten el diseño, implementación y medición de los planes de acción y detectar desviaciones en los mismos, todo en un marco de visión y misión del sector en cuestión. Por lo anteriormente analizado, su aporte a la presente investigación radica en la importancia de implementar el uso de herramientas analíticas de gestión, permitiéndole a los directivos de la Pyme evaluar su situación interna y externa comparando lo que está bajo su control como organización con aquello que escapa de su dominio y así, implementar las estrategias generales y tácticas que satisfagan las necesidades gerenciales, pudiendo medir los resultados con la implementación de indicadores cuyos resultados cumplan con los estándares, expectativas, misión y visión del mercado local de postres. Fundamentos Teóricos Para este proyecto de investigación se tiene como principal objetivo el diseñar un marco de estrategias basadas en la gestión eficaz de los recursos disponibles dentro de la Pyme Kanolulu, de modo que se pueda optimizar la competitividad de dicha Pyme en su nicho de mercado, teniendo en cuenta los impactos económicos producto de la actual crisis. Es por ello, que se hace necesario el recolectar y extraer información proveniente de estudios bibliográficos, los cuales aporten fundamentos teóricos al presente trabajo de investigación; por lo tanto, se citan las bases teóricas que permiten identificar un marco referencial que dé sustento para el entendimiento del entorno en el que se desenvuelve la problemática de la investigación. De este modo, Arias (2012: p. 107) define que las bases teóricas implican un desarrollo amplio de los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado para sustentar o explicar el problema planteado. Teoría clásica de la administración 31 La teoría clásica de la administración hace énfasis en las funciones básicas que debe tener una organización para lograr un estado de eficiencia. Fayol (1916) presenta y expone un enfoque sistemático y universal de la empresa centrándose en temas como la concepción anatómica y estructural de las empresas. Esta teoría aportó los principios elementales que hoy en día perduran en la mayoría de las organizaciones con especial atención en cómo los directores y mandos intermedios han de organizarse, tomar decisiones, e incluso, interactuar con los demás trabajadores, los cuales, – dichos principios – en el presente proyecto de investigación, se mencionan brevemente. Conocidos como los 14 principios de la administración de Fayol, se encuentran: la División del trabajo, Autoridad y responsabilidad, Disciplina, Unidad de mando, Unidad de dirección, Subordinación del interés individual al general, Remuneración, Jerarquía, Centralización, Orden, Equidad, Estabilidad, Iniciativa, y Espíritu de equipo. El manejo adecuado de los recursos en todas las organizaciones se basa en aquellos principios que garantizan el logro de los objetivos mediante el acto de administrar que, según Fayol (considerado el padre de la Administración clásica), son: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las tareas y recursos que conlleven a un fin u objetivo. De modo que se establecen las metas e identificar y diseñar los indicadores de gestión que midan la efectividad de los procesos en cada área organizacional y, así, implementar planes de acción que permitan la reducción de costos, el uso efectivo de los activos y aumento de las ventas. Lo anterior es corroborado por Fayol (1949) cuando afirma que: Según el diccionario, administrar es gobernar, o dirigir un negocio público o privado. Significa, por lo tanto, tratar de hacer el mejor uso posible de los recursos disponibles para lograr el objetivo de la empresa. La administración comprende, por tanto, todas las operaciones de la empresa. Pero como resultado de la forma habitual de organizar las cosas para facilitar el funcionamiento del negocio, un cierto número de actividades constituyen los departamentos especiales; el departamento técnico, el departamento comercial, el departamento financiero, etc., y el alcance del departamento administrativo se encuentra reducido en consecuencia. Sin embargo, debido a los avances tecnológicos, sociales/organizacionales y, por lo tanto, de la ciencia administrativa, se hizo necesario que la administración se involucrara aún más con todos los departamentos de las organizaciones, ya que el hecho de coordinar las tareas y recursos 32 para el logro de los objetivos implica poseer información sobre todos los procesos en cada una de las áreas dentro las empresas; además, la automatización de las tareas repetitivas, aunado al hecho de que los canales de comunicación son ahora más amplios y eficientes (la administración moderna hace énfasis en las necesidades de los trabajadores) hizo necesario que los profesionales de la administración posean habilidades abstractas y sociales que les permita resolver conflictos que puedan surgir entre los miembros de la organización. Todo esto ha traído como principal consecuencia el indiscutible hecho que evidencia la desaparición de la gerencia media en las organizaciones más jóvenes (aquellas que han surgido en los últimos 15/20 años) haciendo que las mismas sean menos burocráticas – y, por ende, menos conflictivas – con especial enfoque hacia el logro de los objetivos individuales de cada uno de los miembros de la organización, y en retribución, estos dirijan sus esfuerzos con mayor ímpetu para el logro de los objetivos generales. Para fines de este trabajo investigación, cuyo eje central se basa en la competitividad y gerencia estratégica, se requiere la adhesión de la teoría clásica de la administración gracias su amplitud e inequívoca exactitud para definir los procesos a seguir al momento de organizar a las empresas con fines lucrativos; sobre todo, la ventaja que representa para las Pymes con poco o inexistente organización formal en sus funciones y departamentos, brindando una excelente oportunidad a Kanolulu para administrar sus funciones aplicando los principios de la teoría clásica de la administración ahora que es una Pyme y no organización grande y formalizada en la que incurrirían sacrificios monetarios y de tiempo. Competitividad Una vez definido el propósito fundamental de la ciencia administrativa, la cual en simples términos es coordinar los recursos y procesos dentro de la organización para lograr los objetivos eficazmente, es posible entonces tratar el término competitividad al ser uno de los principales objetivos de las Pymes. Para Porter (1985), la ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad de ofrecen precios más bajos en relación a los competidores por beneficios 33 equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los precios más elevados. Porter afirma que una empresa será rentable cuando el valor que esta es capaz de generar es superior a los costos incurridos por la creación del producto. El mismo sostiene que la meta de toda empresa se basa en un plan estratégico para generar algún valor agregado para los consumidores el cuál sea más elevado que el costo empleado para generar el producto. El objetivo de toda empresa ha de ser entonces lograr la capacidad real de generar valor a largo plazo en su estrategia empresarial. Según Porter, dos son los tipos de ventaja competitiva que existen en el mercado: primero el liderazgo en costos, la capacidad de generar un producto a un precio inferior que al de la competencia; segundo, la diferenciación del producto, es decir, la capacidad de ofrecer un producto más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por la competencia. Gracias a los aportes que añade Porter con sus estrategias de ventaja competitiva al proyecto de investigación en curso, se puede reafirmar que la innovación forma parte esencial de la ventaja competitiva en todo tipo de empresa comercial, de modo que los encargados de la Pyme Kanolulu deben enfocar su atención a los costos y a la diferenciación. Esto último consiste en una fortaleza que ya poseen desde el inicio de sus operaciones comerciales, puesto que la diferenciación en sus productos se basa en las recetas que aplican a su catálogo de postres, pero, el mercado es agresivo, la diferenciación tiene que ser un proceso continuo y las teorías de Porter representan una guía útil para ello. Teoría de Sistemas A pesar de verse a las organizaciones como sistemas, para los directivos de las Pymes se dificulta el hecho de establecer áreas funcionales separadas y a la vez tener un enfoque de totalidad ya que la mayoría de estas cuentan con poco personal y, es común que existan pequeñas empresas donde los tomares de decisiones son también parte del personal. Ludwig Von Bertalanffy (1968) establece que la “teoría general de los sistemas es una ciencia general de la totalidad, concepto tenido hasta hace poco por vago, nebuloso y semimetafísico”. Por tal motivo, cuando se habla de la gerencia estratégica, no se debe caer en el típico error de pensar que se refiere solo a un grupo de personas en la dirección de una empresa formulando 34 rutas de acción para determinar qué rumbo debe seguir la empresa, cuando esta se debe ver con totalidad, lo que significa que todos los subsistemas presentes dentro de la organización, así como el entorno (político, social, económico, ambiental, tecnológico, global, etc.) han de ser tomados en cuenta a la hora de definir los planes estratégicos que conlleven a la gestión de los recursos eficazmente para lograr que la empresa sea lo más competitiva posible. Cabe mencionar que esta teoría da los fundamentos para que cada uno de los miembros de la Pyme Kanolulu ubicados en puestos clave consideren a la organización desde un punto de vista holístico, pese a ser una empresa pequeña; además, el trabajo de investigación visualiza todos los procesos dentro de la misma concatenando cada una de las decisiones tomadas, de modo que se respeten todas las partes y, los planes, así como objetivos, sean parte de un plan mayor y una meta en común para toda la empresa. Ejes Temáticos Estrategias La estrategia es la manera en la que se definen cuales serán esas metas y objetivos básico a largo plazo para la empresa, son el camino de las acciones a seguir y la asignación de recursos que son necesarios para alcanzar esas metas y objetivos que fueron planteados Alfred Chandler, (1962: p. 13). Por otro lado, Tabatorny y Jarniu (1975: p. 45) plantean que “es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno”. Según K. J. Halten (1987) “Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica”. 35 En este orden de ideas, Henry Mintzberg (1987) presenta la estrategia desde cinco definiciones: como lan (acción conscientemente determinada), como pauta de acción o estratagema (artimaña para ganar), como patrón (consistencia en el comportamiento), como posición (ubicación privilegiada) y como perspectiva (interpretación colectiva del entorno externo dentro de la organización). En otras palabras, las estrategias son ese camino a seguir direccionado al logro de las metas y objetivos que se quiere alcanzar en una organización, ellas responden al cómo van a resultar esos objetivos de una manera eficaz, por medio de una serie de pasos que resultan de analizar cuáles son las alternativas más idóneas que encajen perfectamente con lo que se está buscado. Tiempos de crisis Una crisis, según La Enciclopedia de Larousse (en Bustos, 2005), es un momento decisivo y grave que compromete a una persona, un negocio o una política (pública), siendo esta (crisis) de carácter momentánea, por lo cual, cualquier cosa que sea de carácter permanente no corresponde a la caracterización de crisis. Rolando Mellafe (en Bustos, 2005: p.55), señala que una crisis es “nada más que una situación en que las cosas que siempre ocurrían de una manera empiezan a suceder de otro modo”, a su vez, señala que en la historia en sí, nunca se repite de la misma manera, por lo cual, Mellafe se hace el cuestionamiento de cuando estamos en un “momento normal” y cuando estamos en un “momento crítico”, a lo que infiere que la historia podría estar en crisis constantemente debido a estos cambios dados por los contextos y coyunturas. De igual manera, Norberto Bobbio (2007: p. 391) define como crisis “a un momento de ruptura en el funcionamiento de un sistema, un cambio cualitativo en sentido positivo o negativo, una vuelta sorpresiva y a veces hasta violenta y no esperada en el modelo normal según el cual se desarrollan las interacciones dentro del sistema en examen. Las crisis se caracterizan usualmente por tres elementos. Ante todo, por el carácter instantáneo, y frecuentemente de impredecibilidad; en segundo lugar, por su duración, que es a menudo limitada, y, finalmente, por su incidencia sobre el funcionamiento del sistema”. Por su parte Fronsini (en Caruso, 2015: p. 6) indica que “el término crisis, está asociado, por un lado, al curso de un proceso que se resuelve velozmente con un cambio decisivo y, por otro, 36 a una situación de movilización colectiva en el que inesperadamente las masas se hacen más fluidas, acelerando procesos estructurales antes imperceptibles”. En base a las definiciones anteriores, se puede decir que las crisis son situaciones impredecibles que alteran de manera brusca el funcionamiento de un sistema, sacándolo de su zona de confort. Existen diferentes tipos de crisis que pueden afectar a un negocio, persona u gobierno; en el caso de las empresas estas se pueden ver afectadas de diversas formas, ya sea en la interrupción de sus operaciones, amenazas a la propiedad, la supervivencia de la compañía, su reputación como marca, entre otros. Como se ha podido evidenciar a lo largo de los años se han presentado en el mundo diferentes crisis que han afectado a la economía mundial, como la depresión de los 30’s de 1929, la crisis del petróleo de 1973, la crisis de las deudas de los 80’s, entre otras. Recursos Los recursos son todos aquellos elementos que se utilizan para poder alcanzar un objetivo, estos se encuentran en muchas áreas de estudio como la economía, la psicología, la biología y el derecho. En cuanto a los recursos empresariales estos son la esencia de las organizaciones que van desde los materiales y tangibles, hasta aquellos difíciles de percibir como el valor de la marca. Para ampliar un poco la definición de recurso empresarial, enseguida se mencionarán algunas definiciones dadas por autores: Definidos por Chiavenato (2000: p. 127-130) “los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecución de las labores organizacionales. La administración requiere varias especializaciones y cada recurso una especialización”. Los recursos son considerados por Barney (1991: p. 101) como “todos los activos, capacidades, procesos organizativos, atributos de la empresa, información, conocimiento, entre otros, controlados por la empresa que le permiten la concepción e implementación de estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia”. Wernerfelt (1984: p. 172) afirma que los recursos de una empresa en un momento determinado podrían ser definidos como “aquellos activos (tangibles e intangibles) vinculados de forma semipermanente a la empresa, como marcas comerciales, conocimiento tecnológico propio, personal cualificado, contactos comerciales, maquinaria, procedimientos eficientes, capital, entre 37 otros”. Por otro lado, Amit y Schoemaker, (1993: p. 35) consideran que los recursos en sentido estricto serán definidos como “los stocks de factores disponibles que son poseídos o controlados por la empresa”. Según las definiciones aportadas por los autores, los recursos son esos elementos esenciales con los que toda organización debe contar para poder llevar a cabo todas las operaciones en sus distintos departamentos, además de ser todo aquello que les permite a las empresas implementar estrategias para alcanzar todas sus metas y objetivos. Recursos Organizacionales Todas las empresas cuentan con distintos tipos de recursos organizacionales, los cuales están bajo el control de las mismas para contribuir al logro de los objetivos. Según la quinta edición de la Administración de Recursos Humanos (Chiavenato 2000: p. 127-128-129) los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos: Los recursos físicos o materiales, necesarios para efectuar las operaciones básicas de la organización, ya sea para prestar un servicio o para producir bienes o productos. El espacio físico, los terrenos y los edificios, los predios, el proceso productivo, la tecnología que lo orienta, los métodos y procesos de trabajo dirigidos a la elaboración de los bienes producidos en la organización constituyen los recursos materiales. Los recursos financieros, definidos como el dinero, en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas), empréstitos, financiación, créditos, los ingresos producidos por las operaciones de la empresa, entre otros, que están disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los compromisos que adquiere la organización. En cierta medida, los recursos financieros definen la eficacia de la organización para lograr los objetivos, ya que ellos permiten que la empresa adquiera los recursos necesarios para operar dentro de un volumen adecuado. Los recursos humanos, personas que ingresan, permanecen, y participan en la organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. El recurso humano es el único recurso vivo y dinámico de la organización que decide el manejo de los demás, que son físicos o materiales. Las personas aportan a la organización sus habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones, entre otros. 38 Los recursos mercadológicos, constituyen los medios que las organizaciones emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usuarios. Estos recursos comprenden todas las actividades de investigación y análisis de mercado (de consumidores y competidores), el sistema de ventas (incluido la planeación, la ejecución y el control), promoción, publicidad, distribución de los productos por los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos según las nuevas demandas, fijación de precios, entre otros. Los recursos administrativos, constituyen los medios por los cuales se planean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen los procesos de toma de decisiones, y distribución de la información necesaria, además de los esquemas de coordinación e integración utilizados por la organización. Las definiciones que aporta el autor ayudan a poder identificar cuáles son cada uno de los recursos con los que debe contar una pequeña o grande empresa, clasificándolos en cinco grupos según las funciones que cumplen en estas, los cuales se complementan unos a otros y que, si se lleva una buena gestión de todos ello, se pueden lograr grandes ventajas tanto interna como externas, para la organización. Gestión La gestión no es más que el conjunto de conocimientos modernos y sistematizados en relación con los procesos de diagnóstico, diseño, planeación, ejecución y control de acciones en las organizaciones que interactúan con un contexto social orientado por la racionalidad social y técnica, Fajardo (2005: p. 85). El término de gestión guarda una estrecha relación con el término de administración que también es entendido como gestión de organizaciones. Para Hitt (2006: p. 8) define la gestión como “el proceso de estructurar y utilizar un conjunto de recursos orientados hacia el desarrollo de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional”. “La gestión se asimila al manejo cotidiano de recursos materiales, humanos y financieros en el marco de una estructura que distribuye atribuciones y responsabilidades, y que define el esquema de la división de trabajos”, Martínez Nogueira (2000: p. 11). En otras palabras, la gestión hace referencia a lo que es la administración de recursos en una organización, encargándose de diagnosticar, planear, diseñar, ejecutar y controlar todos los 39 recursos de una empresa, para que esta pueda desarrollar de manera eficiente todas sus tareas y pueda así alcanzar las metas y objetivos planteados. Innovación La innovación no es más que el proceso que busca cambiar las ideas, protocolos o elementos que ya existen, ya sea para mejorarlos o para generar algo completamente nuevo y que este logre impactar de buena manera en el mercado. Así mismo, Joseph Schumpeter (1934: p. 132) define la innovación como la “introducción en el mercado de un nuevo producto o proceso, capaz de aportar algún elemento diferenciador, la apertura de un nuevo mercado o el descubrimiento de una nueva fuente de materias primas o productos intermedios”. Por su parte, Peter Drucker (2002) considera que “la innovación es la función específica de la iniciativa empresarial, ya sea en una empresa existente, una institución de servicios públicos o una nueva empresa iniciada por una sola persona en la cocina de su casa. Es el medio por el cual el emprendedor – empresario, genera nuevos recursos que producen riquezas o dota los recursos existentes de un mayor potencial para crear riquezas”. Entonces según los aportes de los autores, la innovación se define como aquella disciplina que se encuentra muy ligada al ámbito empresarial, encargada de aplicar las técnicas adecuadas para convertir algo que ya existe en el mercado, en algo diferente o generando un producto o servicio completamente nuevo, capaz de generar un impacto positivo en el mercado. Fundamentos Normativos Según Villafranca D. (2002), las bases legales no son más que aquellas leyes que sustentan de forma legal el desarrollo del proyecto. Es decir, son todas aquellas normas, reglamentos y leyes necesarias para el trabajo de investigación, las cuales pueden ser de la Carta Magna, las leyes orgánicas, las resoluciones, los decretos, entre otros fundamentos más. Bajo este contexto, este trabajo de investigación tiene su fundamento legal en lo siguiente: Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) 40 La Constitución Nacional como Carta Magna de la República Bolivariana de Venezuela establece los principios que rigen el comportamiento del Estado venezolano. En ella se encuentran los siguientes artículos que son pertinentes para esta investigación: Artículo 299. El régimen socioeconómico de la República Bolivariana de Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social, democratización, eficiencia, libre competencia, protección del ambiente, productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y provechosa para la colectividad. El Estado conjuntamente con la iniciativa privada promoverá el desarrollo armónico de la economía nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la población y fortalecer la soberanía económica del país, garantizando la seguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economía, para garantizar una justa distribución de la riqueza mediante una planificación estratégica democrática participativa y de consulta abierta. Artículo 308. El Estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana industria, las cooperativas, las cajas de ahorro, así como también la empresa familiar, la microempresa y cualquier otra forma de asociación comunitaria para el trabajo, el ahorro y el consumo, bajo régimen de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el desarrollo económico del país, sustentándolo en la iniciativa popular. Se asegurará la capacitación, la asistencia técnica y el financiamiento oportuno. En los artículos citados, la constitución deja al manifiesto su política de promoción a la iniciativa privada, tanto a la pequeña y mediana industria, así como a las microempresas, a través del empleo de medidas y de iniciativas que aseguren la capacitación, asistencia técnica y financiamiento de las mismas con el fin de satisfacer las necesidades básicas de la población, enmarcadas en el plan de la nación y que permitan el desarrollo de la economía nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional con el fin de fortalecer el desarrollo económico del país. Código de Comercio de Venezuela En este precepto legal se estipulan ciertas normativas que hoy se encuentran vigentes y deben ser cumplidas por aquellas personas que realizan actividades comerciales, por lo que se debe hacer referencia a su articulado 1, donde indica: El Código de Comercio maneja los deberes 41 formales de los comerciantes en sus procedimientos financieros y los eventos de comercio, aunque sean realizados por individuos no comerciantes. Lo anterior afirma que el Código de Comercio rige toda actividad comercial de aquellos que se encuentran ejecutando operaciones de índole mercantil, sin que ello implique necesariamente que tales individuos sean comerciantes. De igual manera, tal código en su Artículo 2, refiere cuales son los de comercio, bien sea de los contratantes o por parte de algunos de ellos solamente: 1° La adquisición, permuta o alquiler de cosas muebles hechos con el esfuerzo de revenderlas, cambiarlas, transferirlas o sub-alquilarlas en la misma forma o en otra diferente; y en reventa, trueque o alquiler de estas mismas cosas. 2° La adquisición o intercambio de Compromiso Público u otros títulos de crédito que transiten en el comercio, hecha con el denuedo de meditarlos o cambiarlos; y la reventa o intercambio de los mismos. 3° La obtención y la venta de un local de comercio y de las maniobras de las cuotas de una sociedad financiera. 4° La delegación y el mandato productivo 5° Las compañías de fábricas o de edificaciones. 6° Las sociedades de fabricaciones, almacén, bazares, comercios, posadas, cafés y otros establecimientos similares. 7° Las sociedades para la explotación industrial de las potencias de la naturaleza, tales como las de manufactura y utilización de fuerza eléctrica. 8° Las compañías editoras, de tipografía, librerías, de litografía y fotografía. 9° El traslado en vehículos de personas u objetos por tierra, ríos o canales navegables. 10° El almacén, por fundamento de comercio; las compañías de provisiones o suministros, las agencias de acciones y las sociedades almonedas. 11° Las sociedades de distracción pública. 42 12° Los seguros terrestres, mutuales o a prima, contra las lesiones y sobre las vidas. 13° Todo lo concerniente a documentos como letras de cambio, aun entre individuos que no sean comerciante; las expediciones de dinero, efectuadas en virtud de una contratación y todo lo pertinente a documentos de pagaré, o por actos de comercio de parte del que accede al pagaré. 14° Los procedimientos comerciales de Banco y las de canje. 15° Los procedimientos de corretaje en materia financiera. 16° Los procedimientos de bolsa. 17° La edificación y carena, adquisición, venta, distribución e intercambio de naves. 18° La obtención y la venta de instrumentos, utensilios, vituallas, inflamables u otros objetos de indumentaria y equipos de armas para la navegación. 19° Las corporaciones de armadores y las de excursiones, traslado, depósitos y consignaciones marítimas, entre los procedimientos comerciales. El anterior articulado señala lo correspondiente a todas y cada una de las operaciones mercantiles, comerciales y financieras que son regidas por la normativa vigente estipuladas en el Código de Comercio. Ley para la promoción y desarrollo de la pequeña y mediana industria y unidades de propiedad social, gaceta oficial de la República Bolivariana de 65 Venezuela N° 38.999, decreto con rango, valor y fuerza de ley, 13 de noviembre de 2014 El presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley, en su artículo 2 tiene las siguientes finalidades: 1. Apoyar, fomentar, promocionar, expandir y recuperar a la pequeña y mediana industria y unidades de propiedad social como factores fundamentales del fortalecimiento del modelo productivo del país, mediante el desarrollo de su capacidad instalada. 2. Otorgar asistencia técnica, capacitación integral, financiamiento y seguimiento permanente a la pequeña y mediana industria y unidades de propiedad social, desde la concepción hasta la fase de comercialización, intercambio solidario y consumidor final. 43 3. Velar por la participación e inclusión de la pequeña y mediana industria y unidades de propiedad social en la adquisición de bienes, servicios y ejecución de obras, en iguales condiciones de calidad y de capacidad, en los procesos de selección de contratistas a ser ejecutados por el sector público, además de implementar cualquier otra acción de apoyo efectivo tendente a expandir su productividad. 4. Garantizar el financiamiento de la pequeña y mediana industria y unidades de propiedad social con las entidades financieras públicas o privadas, bancarias y no bancarias, a través de convenios, líneas de crédito, contratos de provisión de fondos, fideicomisos y cualquier otro contrato, en los términos previstos en el presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley y sus reglamentos. 5. Regular las funciones de coordinación, supervisión y control del Instituto Nacional de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria. 6. Establecer mecanismos de coordinación entre los órganos y entes de la Administración Pública en el proceso de desarrollo integral de la pequeña y mediana industria y unidades de propiedad social. De igual forma en el Artículo 5 del mismo decreto se realizan las siguientes definiciones: 1. Pequeña y Mediana Industria: Toda unidad organizada jurídicamente con la finalidad de desarrollar un modelo económico productivo mediante actividades de transformación de materias prima en insumos, en bienes industriales elaborados o semielaborados, dirigidas a satisfacer las necesidades de la comunidad. Se considerará Pequeña Industria a aquéllas que tengan una nómina promedio anual de hasta cincuenta (50) trabajadores y con una facturación anual de hasta doscientas mil Unidades Tributarias (200.000 UT). Se considerará Mediana Industria a aquéllas que tengan una nómina promedio anual de hasta cincuenta y un (51) trabajadores hasta cien (100) trabajadores y con una facturación anual entre las doscientas mil una Unidades Tributarias (200.001 UT) hasta quinientas mil Unidades Tributarias (500.000 UT). Tanto en la Pequeña como en la Mediana Industria ambos parámetros son concurrentes. 44 2. Unidades de Producción Social: Agrupaciones de personas que trabajan con carácter social y participativo, tales como las organizaciones socio productivas comunitarias, consejos comunales, empresas de propiedad social directa o comunal, empresa de sociedad indirecta y cualquier otra forma de asociación que surja en el seno de la comunidad, cuyo objetivo es la realización de cualquier tipo de actividad económica productiva o financiera o comercial lícita, a través del trabajo planificado, coordinado y voluntario, como expresión de conciencia y compromiso al servicio del pueblo, contribuyendo al desarrollo comunal, donde prevalezca el beneficio colectivo sobre la producción de capital y distribución de beneficios de sus miembros, incidiendo positivamente en el desarrollo sustentable de las comunidades. 3. Tecnología Limpia: Conjunto de mecanismos de producción que conlleven a la elaboración de productos que incorporen equipos, maquinarias, instrumentos, procedimientos y métodos, que cumplan con lo establecido en la legislación vigente para la preservación del medio ambiente. 4. Núcleos de Desarrollo: Áreas determinadas del territorio venezolano, en las cuales se explotan las potencialidades locales, para la transformación social, cultural, política, gerencial, ética, tecnológica y económica, a través de la autogestión, cogestión, aprovechamiento, movilización, administración y uso planificado sustentable y racional de sus potencialidades, sus recursos naturales y humanos. Definición de Términos Básicos Adaptación: Interacción entre el individuo y el medio en el que vive. La adaptación marca, por su parte, la modificación armoniosa de la conducta respecto de las condiciones del medio; por otra parte, la evolución del medio en el cual y sobre el cual el individuo actúa (Virel A., 1985: p. 27). Administración: Es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que los individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz (…) la administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficiencia, y la suma de los para lograr la eficacia (Koontz, Weihrich, Cannice, 2012: p. 4). Canales de Comercialización: desde el punto de vista formal, un canal de marketing (también llamado canal de distribución) es una estructura de negocios de organizaciones interdependientes 45 que va desde el punto de origen del producto hasta el consumidor, con el propósito de llevar los productos a su destino final de consumo (Lamb, Hair y McDaniel, 2002: p. 380). Capacidad Estratégica: Las organizaciones de éxito alcanzan el ajuste estratégico con su entorno y sostienen sus estrategias con estructuras y procesos de dirección adecuadamente diseñados (Miles y Snow, 1984: p 10). Comercialización: se define como una serie de actividades que intervienen en el proceso por el cual un producto está disponible para el consumo, tales como compra, venta y distribución. (Kotler y Armstrong, 2012). Comercio: El comercio es una actividad económica del sector terciario que se basa en el intercambio y transporte de bienes y servicios entre diversas personas o naciones. El término también es referido al conjunto de comerciantes de un país o una zona, o al establecimiento o lugar donde se compra y vende productos. Este se desarrolla en un ámbito de ferias, muestras y mercados, cuya actividad tiende a exhibir el producto terminado y a favorecer su difusión y venta, lo que se conoce como comercialización (Conceptodefinición, 2022). Conocimiento Financiero: Son los saberes que deben tener los empresarios de tal manera que les permita analizar y tomar decisiones relacionadas con la información financiera en el ámbito personal y empresarial, ayudando a las personas a sentirse más involucradas y comprometidas con la organización (Insmuhamentov, I., Kuzmina-Merlino, 2017: p. 178-76-84). Distribución: la distribución comprende las estrategias y los procesos para mover los productos desde el punto de fabricación hasta el punto de venta (Fleitman Jack, 2000: p. 82). Economía: Es el estudio de la manera en que las sociedades utilizan recursos escasos para producir mercancías valiosas y distribuirlas entre los distintos individuos (Paul A. Samuelson, William D. Nordhaus, 2010: p. 4). Eficiencia: Por eficiencia se entiende el uso más eficaz de los recursos de una sociedad para satisfacer las necesidades y deseos de las personas (Paul A. Samuelson, William D. Nordhaus, 2010: p.4). Gerencia: El término “gerencia” es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o 46 supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. (Gestiopolis, Sisk, Henry y Mario Serdlik 1979). Herramientas de Marketing: son el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios (Philip Kotler, 2003: p. 712). Inestabilidad: El concepto de inestabilidad hace referencia a la ausencia de estabilidad: la condición de estable. El adjetivo estable, a su vez, alude a lo que no cambia, se mantiene en un sitio durante un periodo prolongado o conserva el equilibrio (definición.de, Juan Pérez Porto y Ana Garedey, 2019). Inventario: Se denomina inventario a un conjunto de recursos o mercancías en buen estado, que se encuentran almacenados con el objetivo de ser utilizados en un futuro. Estos recursos pueden ser materiales, equipos, dinero, etcétera (Álvarez-Buylla, 2006: p. 652). Jornada Laboral: es el tiempo que cada día se le dedica por el trabajador a la ejecución del contrato del trabajo, el tiempo de trabajo diario (Olea, 1968: p. 113). Mano de Obra: Es el trabajo que se asigna a los artículos y servicios que se están produciendo (Hansen y Mowen, 2007: p. 40). Mercado: Un mercado es un mecanismo mediante el cual los compradores y los vendedores interactúan para determinar precios intercambiar bienes y servicios (Paul A. Samuelson, William D. Nordhaus, 2010: p. 26). Motivación: es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzo a determinados objetivos organizacionales, condicionados por la capacidad de satisfacer algunas necesidades individuales (Chiavenato, 2002: p. 596). Optimización: La optimización es la acción de desarrollar una actividad lo más eficiente posible, es decir, con la menor cantidad de recursos y en el menor tiempo posible. Es el significado de realizar una tarea de la mejor manera, pudiéndose aplicar a distintos ámbitos como la administración, la economía y la informática (Guillermo Westreicher, Economipedia 2020). 47 Organización: Son sistemas administrativos creados para lograr metas u objetivos con el apoyo de las propias personas, o con el apoyo del talento humano, los recursos disponibles, entre otras. Son entidades sociales ordenadas donde coexisten e interactúan diversas personas con distintos roles, responsabilidades o cargos que buscan alcanzar un objetivo particular (Wikipedia 2021). Pandemia: Una pandemia es una epidemia de una enfermedad infecciosa que se ha propagado en un área geográfica extensa, por ejemplo, en varios continentes o en todo el mundo, afectando a un número considerable de personas (Wikipedia). Posicionamiento en el Mercado: hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable en la mente de los consumidores meta, en relación con los productos competidores (Kloter y Armstrong, 2012: p. 49). Producción: Los gerentes tienen la tarea de asegurar y utilizar los insumos de la empresa para transformarlos, mediante las funciones gerenciales y considerando adecuadamente las variables externas en producción. En el libro Administración, una perspectiva global y empresarial, se establece que a pesar de que la producción varía dependiendo de la empresa, siempre incluye los términos “Productos, servicios, utilidades, satisfacción e integración de las metas de diversos solicitantes de la empresa” (Koontz, Weihrich, Cannice, 2012: p.29). Producto: Es cualquier objeto, servicio o idea que es percibido como capaz de satisfacer una necesidad y que representa la oferta de la empresa. Es el resultado de un esfuerzo creador y se ofrece al cliente con unas determinadas características (Diccionario de Marketing, de Cultural S.A. 1999: p. 277). Pyme: Tradicionalmente las empresas son clasificadas según su tamaño en pequeñas, medianas y grandes. Es por ello, que el que conjunto de las dos primeras se le se denomina en forma de acrónimo “pyme” (pequeñas y medianas empresas); además, con el paso de los años se les ha sumado a estos tres grupos un cuarto: microempresas, que también se incluyen en las pymes, es decir, las pymes son organizaciones con fines de lucro (su objetivo es generar beneficios) y que cuyas operaciones son de baja escala (Guillermo Westreicher, Economipedia 2015) Recursos Económicos: Por recursos se enmarcan en el concepto de Economía todos aquellos elementos, medios, factores de cuyo uso o acción puede obtenerse satisfacción de necesidades (José Patiño, 1995: p. 53). 48 Servicio: un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra, es esencialmente intangible y no se puede poseer (Collins, 2006: p.7) Sostenibilidad: En 1987 la comisión Brundtland de las Naciones Unidas definió la sostenibilidad como lo que permite satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la habilidad de las futuras generaciones de satisfacer sus necesidades propias (Naciones Unidas, 1987). Tecnología: un aspecto positivo de esta economía diferente es resultado de las vastas posibilidades asociadas con los avances continuos en la tecnología. La tecnología comprende cualquier tipo de equipo, herramienta o métodos operativos diseñados para aumentar la eficiencia en el trabajo (Decenzo Coulter, 2013: p. 33). Ventas: el concepto de venta es otra forma de acceso al mercado para muchas empresas, cuyo objetivo, es vender lo que hacen en lugar de hacer lo que mercado desea. Los consumidores y los negocios si se les deja solos normalmente no adquirirán una cantidad suficiente de los productos de la organización; por ello, esta debe emprender una labor agresiva de ventas y promoción. (Philip Kotler, 2001: p. 17 y 18). Sistema de Variables Las variables para Arias (2012: p. 58), son aquellas característica o cualidad; magnitud o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis, medición, manipulación o control en una investigación. En general, los científicos se ocupan de estudiar fenómenos o cambios que ocurren en la naturaleza, en la sociedad y en el conocimiento. De manera más específica, el científico indaga sobre ciertas propiedades que se modifican a las que se les denomina variables. Las variables se pueden clasificar en tres grupos, ya sea según su naturaleza, según el grado de complejidad que poseen, o según su función en una relación casual. A continuación, se identificarán cuáles son la variable independiente y la variable dependiente que se estudiaran en el presente trabajo de investigación. Variable Independiente 49 Según Arias (2012: p. 59), las variables independientes son las causas que generan y explican los cambios en la variable dependiente. En los diseños experimentales la variable independiente es el tratamiento que se aplica y manipula en el grupo experimental. Esto quiere decir que las variables independientes son aquellas que los investigadores utilizan para generar una reacción o modificación sobre otra variable de tipo dependiente. Como caso típico, en la presente investigación podemos identificar como la Variable Independiente a la “Gestión de Recursos”, que no es más que la manera en la que una empresa planifica, programa y asigna todos los recursos de la empresa, tanto humanos, como tecnológico, materiales y financieros, en busca de la eficacia y eficiencia. Cuando hablamos de las nuevas empresas que van surgiendo en el mercado, como son las Pymes, estas requieren orientación acerca de la implementación de estrategias innovadoras basadas en la gestión de sus recursos, ya que muchas de ellas desconocen lo importante que son para su competitividad y crecimiento en el mercado. Variable Dependiente Para Arias (2012: p. 59), las variables dependientes son aquellas que se modifican por acción de la variable independiente. Constituyen los efectos o consecuencias que se miden y que dan origen a los resultados de la investigación. En otras palabras, Arias se refiere a que son consideradas variables dependientes porque su comportamiento depende de las acciones de la variable independiente y que a su vez los efectos de estas se miden para dar origen a los resultados de la investigación. En cuanto a la presente investigación, se puede identificar como la Variable Dependiente a “la competitividad”, la cual se define como la capacidad de una empresa para hacer rentable su negocio gracias a la implementación de estrategias que supongan una ventaja competitiva respecto a sus rivales en el mercado. Específicamente para las Pymes generar ventajas competitivas es muy importante en un mercado donde se enfrentan a grandes empresas, considerando que la competitividad se puede ver alterada por las estrategias que se tomen para la gestión de los recursos en estas pequeñas empresas. 50 Matriz de Variables La matriz de variables se incorpora a continuación para sintetizar las fases y pasos que se llevarán a cabo para el estudio de las variables, sus dimensiones e instrumentos. 51 CUADRO No. 01 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES Objetivo general: Proponer Estrategias Basadas en la Gestión de los Recursos Organizacionales de la Pyme Kanolulu en tiempos de crisis para la optimización de la Competitividad Objetivos Específicos Variables Definición conceptual Dimensión Indicadores ítems El tema de la competitividad está vigente Recursos económicos. 1 independientemente de los países, y de que los tiempos sean difíciles o no; y eso Capacidad estratégica. 2 es producto de la globalización. Imelda Ventajas Diagnosticar la situación actual en cuanto a la Cisneros (1999). competitivas Creación de productos. 3,4 competitividad de la Pyme Kanolulu en el Competitividad mercado. Herramientas de Inestabilidad marketing 5 Determinar la gestión de los recursos organizacionales en la Pyme Kanolulu en tiempos de crisis. Gestión de los recursos en tiempos de crisis. La gestión de las empresas se asocia con el uso eficiente de los recursos y la implementación de estrategias a cambio de una valoración monetaria. García J. Cascanueces C. (2000). Eficiencia de recursos. Canales de comercialización 6 Posicionamiento en el mercado. 7 Producción. 8,9 Distribución. 10 Mano de obra 11 Motivación. 12 Encuesta/cuestionario Encuesta/cuestionario Gestión de inventarios. Diseñar estrategias basadas en la gestión de los recursos organizacionales de la Pyme Kanolulu en tiempos de crisis para la optimización de la competitividad. Técnica/ instrumento 13 Disponibilidad tecnológica. 14 Conocimientos financieros. 15 Se operacionaliza en la propuesta. Fuente: Abzueta y Martí (2022) 52 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO El marco metodológico está referido a las acciones que se llevarán a cabo para el análisis de la situación planteada en la Pyme Kanolulu, en el cual se señalan el diseño, el tipo, el nivel y la modalidad de la investigación de acuerdo a la manera en la que se va a recolectar la información; asimismo, las técnicas e instrumentos que se utilizaron para la recolección de los datos de la muestra seleccionada, la validez y confiabilidad del instrumento y las técnicas de análisis de resultados. Al respecto, Franco (2011: p.118) considera que: El marco metodológico es el conjunto de acciones destinadas a describir y analizar el fondo del problema planteado, a través de procedimientos específicos que incluye las técnicas de observación y recolección de datos, determinando cómo se realizará el estudio, esta tarea consiste en hacer operativa los conceptos y elementos del problema que estudiamos. Paradigma Cuantitativo o Positivista En este trabajo el paradigma adoptado es el positivista bajo el enfoque cuantitativo, que según Ferreres V. y Gonzales Á. (2006: p. 117) “el positivismo mantiene que todo conocimiento científico se basa sobre la experiencia de los sentidos sólo puede avanzarse mediante la observación y el experimento, asociados al método científico”. Las investigaciones enmarcadas en este paradigma se encargan de medir fenómenos, comparar resultados e interpretarlos en función de la teoría referencial que posee, considerando las variables que pudiesen influir en el mismo. Diseño y Tipo de Investigación La presente investigación cuenta con un enfoque cuantitativo, el cual se ubica dentro de un diseño de investigación no experimental, que según Pallela y Martins (2012: p.87) “es el que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable. El investigador no sustituye intencionalmente las variables independientes”; dicho de otra manera, para el desarrollo de la 53 investigación no se manipularán ninguna de las variables, en lugar de esto se observarán los hechos en su contexto real y en un tiempo determinado en las instalaciones de la Pyme Kanolulu, para luego ser analizado. Con respecto al tipo de investigación, consiste en una de campo, ya que el estudio del hecho y la recolección de datos se realizarán en su ambiente natural, sin modificar ninguna variable que pueda alterar la naturaleza del mismo, así como lo plantea Pallela y Martins (2012: p. 88) “consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos sin manipular o controlar variables. Estudia los fenómenos sociales en su ambiente natural”. Las fuentes de donde serán extraídos los datos son primarios, de modo que se establecerá contacto directo con la gerencia de la Pyme, quienes aportaran información acerca de su funcionamiento, la gestión de los recursos, su organización y demás aspectos relevantes para este estudio. Nivel y Modalidad de Investigación Nivel de la investigación Una vez definido el diseño y tipo de investigación a realizar, se debe establecer el grado de profundidad con el que se abordará el evento de estudio, y para ello se identificará cuál de los tipos de niveles se adapta mejor a la investigación, que según Pallela y Martins (2012: p. 92) “el tipo de investigación a realizar determina los niveles que es preciso desarrollar”; en el caso de la investigación de campo, los tipos de niveles que comprende son el explorativo, el descriptivo y el explicativo. En el mismo orden de ideas, el nivel de esta investigación es de tipo descriptivo, el cual es considerado por Hernández, Fernández y Baptista (2014: p. 92) como aquel que “busca especificar propiedades y características importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población”; es decir, que solo se especificaran las características de los hechos relacionados con la gestión de los recursos y la competitividad de la Pyme. Modalidad de la investigación 54 Para la modalidad de la investigación, el presente proyecto se enmarca en la de proyecto factible, que según Pallela y Martins (2012: p. 97) consiste en “elaborar una propuesta viable destinada a atender necesidades específicas, determinadas a partir de una base diagnóstica”, de este modo, se proponen soluciones que den respuestas al conjunto de necesidades reales de un objeto de estudio o situación analizando sus propiedades lo que conllevará a ordenar sistemáticamente los factores que intervienen en la misma. Por lo tanto, dicha investigación se concibe como proyecto factible por el hecho de que su objetivo principal es proponer estrategias basadas en la gestión de recursos de la Pyme Kanolulu en tiempos de crisis para la optimización de su competitividad, elemento esencial para crecimiento de la organización. Ahora bien, de acuerdo a Balestrini (2014), el proyecto factible se desarrolla mediante las siguientes tres fases: • Fase I: Diagnostico de las necesidades, siendo el actual proyecto una investigación de campo, apoyada por la revisión documental. Esta fase se basa, además, en la observación, registro, descripción, explicación y análisis con el propósito de detectar la problemática y contrastar con lo planteado en el inicio de la investigación. • Fase 2: Factibilidad, identificando el recurso y medios para desarrollar la propuesta, tanto en la factibilidad de la misma, como en la viabilidad aseguran la implementación de la propuesta, por lo que se requiere hacer uso de estudios de mercado, técnicos, financieros, operativos, económicos, sociales, políticos, entre otros; en otros términos, recursos y actividades necesarias para su ejecución. • Fase 3: Diseño de propuesta, esta última fase comprende la elaboración del proyecto factible; a través del problema planteado, se hace necesario que la investigación sea única de modo que genere impacto en el contexto en el cual se propone. Es por ello, que se realizará una presentación, justificación objeto de la propuesta, fundamentación, estructura y desarrollo. 55 Población y Muestra Población Según Lepkowski (2008), la población se define como “el conjunto de todos los casos que concuerdan en determinadas especificaciones”. La población está constituida entonces, por los individuos que poseen características observables en un lugar determinado. Arias (2012: p. 81) define el termino cómo: La población, o en términos más precisos población objetivo, es un conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación. Esta queda determinada por los problemas y por los objetivos de estudio. Por lo tanto, para el presente estudio, en lo referente a la población es finita, siendo representada 3 gerentes activos: 1 gerente general, que a su vez es el gerente de Marketing, 1 gerente de operaciones y 1 un gerente de finanzas. Del mismo modo, se cuentan con 2 colaboradores: 1 para el área de operaciones (específicamente producción), y 1 para el área de investigación y desarrollo del producto. Cuadro No. 2. Cuadro Poblacional Niveles jerárquicos Cantidad Gerente general y de Marketing 01 Gerente de operaciones 01 Gerente de finanzas 01 Colaboradores 02 Total 05 Fuente: Kanolulu (2022) Muestra Se considera como muestra, a una pequeña porción de individuos, casos u objetos tomados de la población total. Al respecto, Arias (2012: p. 83), define muestra como “el subconjunto representativo y finito que se extrae de la población accesible”. En otras palabras, representa una parte de la población objeto de estudio. No obstante, es importante determinar que los elementos 56 de la muestra sean lo suficientemente representativo para la población de modo que se pueda hacer generalizaciones. Cabe destacar que, para este proyecto, el tipo de muestra a emplear es de tipo censal. En este sentido, Chávez (2007: p. 205) establece que “la muestra censal es aquella porción que representa toda la población”. De allí, que, para esta investigación, la muestra de 5 individuos (3 gerentes y dos colaboradores) se defina como censal, por ser simultáneamente universo, población y muestra. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información Técnicas Las técnicas para la recolección de información, son una de las actividades fundamentales en todo método de investigación, con ellas se obtiene información importante para los trabajos investigativos. Los autores Pallela y Martins (2012: p. 115) consideran las técnicas como “las distintas formas o maneras de obtener la información”. De acuerdo con lo anterior, la técnica de investigación que se utilizarán en el presente proyecto es la encuesta, definida por Arias (2012: p. 72) como “una técnica que pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos, o en relación con un tema en particular”. Esta técnica consiste en una encuesta con una serie de preguntas cortas, de tipo cerradas, para conocer datos que aporten valor a la investigación. Instrumentos Son todos aquellos recursos que utilizan los investigadores para extraer información de un fenómeno o hecho. Para Pallela y Martins (2012: p. 125) los instrumentos de información son “cualquier recurso del cual pueda valerse el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información”. El instrumento que se utilizará para la investigación, es el cuestionario, definido por Hurtado (2012: p. 157) como “Un conjunto de preguntas relacionadas con el elemento de estudio”. Para su elaboración se usará la escala dicotómica si/no. Validez y Confiabilidad Del Instrumento 57 Validez del instrumento Para que los resultados del proyecto sean viables, se debe llevar a cabo una serie de acciones que conlleven al logro de los objetivos perseguidos, por lo que se debe proceder con la validación del instrumento. De tal modo que Hernández, Fernández y Batista (2014: p. 200) afirma que “la validez, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento mide realmente la variable que pretende medir”. En distintas palabras, el instrumento es válido cuando puede medir las variables. El instrumento ha de someterse a juicio por parte de tres expertos profesores de la Universidad Arturo Michelena especializados cada uno en contenido, en estadística y en metodología, de modo que se prosiga a valorar el instrumento enfocándose en la redacción, pertenencia y correspondencia, así como el formato de validación respectivamente. Confiabilidad del instrumento La confiabilidad, en simples términos, es la exactitud con que el instrumento en cuestión mide lo que desea medir. Para Palella y Martins (2012: p. 164) esto se define “Como la ausencia de error aleatorio en un instrumento de recolección de datos”. Lo anterior demuestra que la confiabilidad representa la influencia del azar en la medida; es decir, el grado en que las mediciones se hayan libres de la desviación producto de los errores causales. Cabe destacar que la precisión de una medida es aquello que asegura su receptibilidad, por lo que, si se repite, siempre dará el mismo resultado. Del mismo modo, para la confiabilidad, se procederá a usar la fórmula Kuder – Richardson KR20. Al respecto, Hernández, Fernández y Batista (2014) consideran que esta técnica es aplicable solo en aquellos casos en que las respuestas a cada ítem se puedan calificar entre 0 o 1 cada una; es decir, “correcto – incorrecto”, “presente”, “ausente”, “a favor”, “en contra”, entre otras. La ecuación a utilizar viene dada por: 58 A su vez, con la leyenda: Una vez aplicado el modelo de Kuder Richardson se evidencio que el instrumento aplicado a la muestra, basado en un cuestionario es confiables, demostrando de esa forma que los resultados son un fundamento para desarrollar las variables planteadas en los objetivos de la investigación. De esta manera plantear la propuesta más apropiada para la empresa en estudio. Técnicas de Análisis Cuando se hayan recopilado los datos arrojados por el instrumento diseñado, estos deben ser procesados. Arias (2012: p. 111) afirma que “en este punto se describen las distintas operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan: clasificación, registro, tabulación y codificación si fuere el caso”. Para la investigación se hará uso de la estadística descriptiva en forma cuantitativa y se presentará el resumen estadístico mediante tablas, gráficos y/o valores numéricos. 59 CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS El análisis e interpretación de los resultados según Hurtado (2010: p. 17), “Son las técnicas de análisis que se ocupan de relacionar, interpretar y buscar significado a la información expresada en códigos verbales e icónicos”. En otras palabras, las técnicas de análisis son aquellas encargadas de decodificar o interpretar esos resultados obtenidos previamente por medio de un instrumento de recolección de información, logrando que puedan ser de fácil entendimiento para toda persona que desee informarse al respecto. El presente capítulo se encuentra enmarcado en la interpretación de los resultados alcanzados mediante la aplicación del instrumento de recolección de datos a una pequeña muestra de la Pyme Kanolulu conformada por 5 personas, el cual constaba de 15 interrogantes en materia administrativa, cada una con dos alternativas, afirmación (SI) y de negación (NO). Dicho análisis será dividido en tres partes, en primer lugar, se muestra en un cuadro de distribución de frecuencia los datos ordenados según la frecuencia que obtuvo cada alternativa; en segundo lugar, serán plasmados, en una gráfica en forma de torta, los porcentajes que representa cada alternativa; y finalmente se realiza el análisis de los datos recolectados. 60 Ítem N° 1 ¿La empresa cuenta con los recursos económicos necesarios para realizar sus operaciones? Cuadro No. 03 Recursos Económicos Alternativa Frecuencia Porcentaje (%) Sí 3 60,00 No 2 40,00 Total 5 100,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022) GRAFICO N° 1 Recursos Económicos NO 40% SÍ 60% SÍ NO Fuente: Abzueta y Martí (2022) Análisis: según los resultados obtenidos, el 60% del personal que labora en la Pyme “Kanolulu” considera que la pequeña empresa cuenta con los recursos económicos necesarios para llevar a cabo sus operaciones, mientras que por otro lado existe un 40% que opina lo contrario. Los recursos económicos según José Patiño (1995: p. 53) “Por recursos se enmarcan en el concepto de Economía todos aquellos elementos, medios, factores de cuyo uso o acción puede obtenerse satisfacción de necesidades”. En las empresas comerciales, los recursos económicos son importantes debido a que sus actividades comerciales acarrean costos, a su vez generan ingresos brutos que son utilizados para disminuir los pasivos, reinvertir las ganancias y repartir utilidades. De acuerdo a los datos obtenidos la Pyme en cuestión cuenta con reducidos medidos económicos para mantener sus operaciones diarias. 61 Ítem N° 2 ¿Los directivos cuentan con la capacidad de formular, implementar y evaluar estrategias? Cuadro No. 04 Capacidad Estratégica Alternativa Frecuencia Porcentaje (%) Sí 5 100,00 No 0 0,00 Total 5 100,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022) GRAFICO N° 2 Capacidad Estratégica No 0% SÍ 100% SÍ NO Fuente: Abzueta y Martí (2022) Análisis: De acuerdo con el resultado obtenido, el 100% del personal que labora en la Pyme “Kanolulu”, considera que los directivos de la pequeña empresa cuentan con la capacidad para crear e implementar estrategias. Con palabras de Miles y Snow (1984: p 10), “las organizaciones de éxito alcanzan el ajuste estratégico con su entorno y sostienen sus estrategias con estructuras y procesos de dirección adecuadamente diseñados”. Las organizaciones de éxitos cuentan con directivos capaces de generar e implementar estrategias que los puedan diferenciar ante sus competidores en la manera en que administran sus operaciones internas y externas. 62 Ítem N°3 ¿El personal de la empresa domina los conocimientos pasteleros para la creación de sus productos? Cuadro No. 05 Creación de Productos Alternativa Frecuencia Porcentaje (%) Sí 5 100,00 No 0 0,00 Total 5 100,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022) GRAFICO N° 3 Creación de Productos No 0% SÍ 100% SÍ NO Fuente: Abzueta y Martí (2022) Análisis: según la información recopilada, el 100% del personal que labora en la Pyme “Kanolulu”, consideran que el personal encargado de la creación de los productos, cuenta con los conocimientos pasteleros básicos. Según el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A. (1999: p. 277), el producto "es cualquier objeto, servicio o idea que es percibido como capaz de satisfacer una necesidad y que representa la oferta de la empresa. Es el resultado de un esfuerzo creador y se ofrece al cliente con unas determinadas características”. A la hora de confeccionar los productos es importante que el personal operativo de toda organización cuente con los conocimientos y destrezas requeridas; de igual manera, los supervisores de primera línea, así como los gerentes y directivo han de estar al tanto de los métodos productivos de la organización y el desenvolvimiento del personal responsable de dichos procesos. 63 Ítem N°4 ¿Existe en la empresa el personal con capacidad para la creación de productos innovadores? Cuadro No. 06 Creación de Productos Alternativa Frecuencia Porcentaje (%) Sí 4 80,00 No 1 20,00 Total 5 100,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022) GRAFICO N° 4 Creación de Productos No 20% SÍ 80% SÍ NO Fuente: Abzueta y Martí (2022) Análisis: según los resultados obtenidos, el 80% del personal que labora en la Pyme “Kanolulu”, opina que las personas encargadas de la producción de dulces tienen las capacidades para crear nuevos productos innovadores en el mercado, mientras que el 20% considera que el personal de producción no cuenta con las capacidades de innovar. Joseph Schumpeter (1934: p. 132) define la innovación como la “introducción en el mercado de un nuevo producto o proceso, capaz de aportar algún elemento diferenciador, la apertura de un nuevo mercado o el descubrimiento de una nueva fuente de materias primas o productos intermedios”. Los productos innovadores tienen un alto grado de riesgos ya que al ser algo nuevo en el mercado puede tener una respuesta positiva o negativa según la recepción que le den los consumidores, por lo que se deben analizar muchas posibilidades y gustos de los consumidores hasta dar con el correcto. 64 Ítem N° 5 ¿La empresa hace uso de las herramientas de marketing para promocionar sus productos? Cuadro No. 07 Herramientas de Marketing Alternativa Frecuencia Porcentaje (%) Sí 5 100,00 No 0 0,00 Total 5 100,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022) GRAFICO N° 5 Herramientas de Marketing No 0% SÍ 100% SÍ NO Fuente: Abzueta y Martí (2022) Análisis: De acuerdo al resultado obtenido, el 100% del personal que se encuentra laborando en la Pyme “Kanolulu”, consideran que la pequeña empresa hace uso de las herramientas básicas de marketing para promocionar sus productos. Según Philip Kotler (2003: p. 712) las herramientas de marketing son “el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios”. En la actualidad el Marketing ha tomado un puesto muy importante en el comercio a nivel mundial, ya sea que se apliquen en un pequeño negocio emergente como que se aplique en una multinacional, radicando su importancia en el potencial que de sus herramientas, estrategias y técnicas que ayudan en el crecimiento de una empresa. 65 Ítem N° 6 ¿La empresa tiene definido sus canales de comercialización? Cuadro No. 08 Canales de Comercialización Alternativa Frecuencia Porcentaje (%) Sí 1 20,00 No 4 80,00 Total 5 100,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022) GRAFICO N° 6 Canales de Comercialización SÍ 20% No 80% SÍ NO Fuente: Abzueta y Martí (2022) Análisis: según la información obtenida, el 80% del personal que labora en la Pyme “Kanolulu”, considera no contar con unos canales de comercialización bien definidos para la distribución de sus productos, aunque existe un 20% que opina lo contrario. Lamb, Hair y McDaniel (2002: p. 380), definen los canales de comercialización "desde el punto de vista formal, un canal de marketing (también llamado canal de distribución) es una estructura de negocios de organizaciones interdependientes que va desde el punto de origen del producto hasta el consumidor, con el propósito de llevar los productos a su destino final de consumo”. Es importante que cada empresa defina cuales son los canales de comercialización por medio de los cuales harán llegar sus productos a los clientes, no sin antes realizar un estudio previo de cuáles son los canales ideales donde frecuentan los posibles clientes potenciales. 66 Ítem N°7 ¿Los gerentes conocen la posición de la empresa en el mercado? Cuadro No. 09 Posicionamiento en el mercado Alternativa Frecuencia Porcentaje (%) Sí 1 20,00 No 4 80,00 Total 5 100,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022) GRAFICO N°7 Posicionamiento en el mercado SÍ 20% No 80% SÍ NO Fuente: Abzueta y Martí (2022) Análisis: según los datos obtenidos, el 80% del personal que labora en la Pyme “Kanolulu”, concuerdan en que los gerentes no poseen conocimiento acerca de cuál es la posición de la empresa en el mercado, y solo el 20% opina lo contrario. Kotler y Armstrong (2012: p. 49) definen el posicionamiento en el mercado como “hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable en la mente de los consumidores meta, en relación con los productos competidores”. Saber posicionar a la empresa en el mercado implica fidelizar a los clientes con los que ya se cuenta y atraer potenciales consumidores, a la vez que se construye la marca y se estudia a la competencia. 67 Ítem N°8 ¿La empresa tiene planificado su proceso para la producción de sus dulces? Cuadro No. 10 Producción Alternativa Frecuencia Porcentaje (%) Sí 5 100,00 No 0 0,00 Total 5 100,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022) GRAFICO N°8 Producción No 0% SÍ 100% SÍ NO Fuente: Abzueta y Martí (2022) Análisis: de acuerdo a la información obtenida, el 100% del personal que se encuentra laborando en la Pyme “Kanolulu”, considera que el proceso de producción de sus dulces se encuentra muy bien establecidos. Koontz, Weihrich y Cannice (2012: p.29) afirmaban que “los gerentes tienen la tarea de asegurar y utilizar los insumos de la empresa para transformarlos, mediante las funciones gerenciales y considerando adecuadamente las variables externas en producción”. Es importante que cada empresa cuente con un planificado patrón de operaciones por las que será sometida la materia prima para transformarla en un producto final, siendo excepciones aquellas que pertenecen a la rama creativa. 68 Ítem N° 9 ¿Se tienen establecidos los horarios de producción en la empresa? Cuadro No. 11 Producción Alternativa Frecuencia Porcentaje (%) Sí 0 0,00 No 5 100,00 Total 5 100,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022) GRÁFICO N° 9 Producción Sí 0% No 100% Sí No Fuente: Abzueta y Martí (2022) Análisis: Según los resultados obtenidos a través del cuestionario, como se muestra en la gráfica, el 100% de los miembros de la Pyme Kanolulu reconoce que no se tienen establecidos los horarios de producción dentro de la dicha organización. Para Olea (1968: p. 113) la jornada trabajo es “el tiempo que cada día se le dedica por el trabajador a la ejecución del contrato del trabajo, el tiempo de trabajo diario”. Con respecto a los resultados obtenidos se evidencia que en la pyme los trabajadores no tienen un horario fijo para la elaboracion de los postres, ya que su trabajo se mide según los pedidos que realicen los clientes. Ítem N°10 ¿La empresa contrata servicios de delivery para distribución de sus postres? 69 Cuadro No.12 Distribución Alternativa Frecuencia Porcentaje (%) Sí 4 80,00 No 1 20,00 Total 5 100,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022) GRÁFICO N°10 Distribución No 20% Sí 80% Sí No Fuente: Abzueta y Martí (2022) Análisis: Según los resultados de la gráfica, para este ítem, el 80% de los integrantes de la Pyme Kanolulu afirma que sí cuentan con servicio de Delivery para hacer llegar sus productos a sus clientes, mientras que el 20% de ellos afirma lo contrario. Fleitman Jack (2000: p. 82) define la distribución como aquella que “comprende las estrategias y los procesos para mover los productos desde el punto de fabricación hasta el punto de venta”. Hoy en dia los servicios de Delivery sean posicionado como una buena alternativa para distribuir los producto de muchos negocios, aportando un mayor alcance de clientes y por lo tanto un aumento en las ventas. Ítem N°11 ¿La organización dispone de mano de obra experimentada en el mercado de los postres? 70 Cuadro No. 13 Mano de Obra Alternativa Frecuencia Porcentaje (%) Sí 3 60,00 No 2 40,00 Total 5 100,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022) GRÁFICO N°11 Mano de Obra No 40% Sí 60% Sí No Fuente: Abzueta y Martí (2022) Análisis: Cómo se demuestra en la gráfica, el 60% de los encuestados creen que cuentan con la mano de obra experimentada en el mercado de los postres en la Pyme Kanolulu, en contraparte, el 40% de los encuestados, opina lo contrario. Para Hansen y Mowen (2007: p. 40) la mano de obra “es el trabajo que se asigna a los artículos y servicios que se están produciendo”, siendo un elemento fundamental para todas las empresas a la hora de llevar a cabo las tareas que incurren en la fabricación de sus productos. Según la informacion obtenida la pyme cuenta solo con los conocimientos basicos del mercado de los postres. Ítem N°12 ¿La gerencia fomenta la motivación hacia los miembros de la empresa para alcanzar los objetivos? Cuadro No. 14 Motivación 71 Alternativa Frecuencia Porcentaje (%) Sí 4 80,00 No 1 20,00 Total 5 100,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022) GRÁFICO N°12 Motivación No 20% Sí 80% Sí No Fuente: Abzueta y Martí (2022) Análisis: Según los resultados obtenidos para este ítem, el 80% de los gerentes y colaboradores de la Pyme Kanolulu opinan que, si cuentan con la motivación para el logro de sus objetivos, mientras que el 20% opina que no. De tal modo que para Chiavenato (2002: p. 596) explica que la motivación laboral “es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzo a determinados objetivos organizacionales, condicionados por la capacidad de satisfacer algunas necesidades individuales”. A pesar de contar con todos los recursos, sin la motivación requerida, las empresas fracasarían incluso antes de abrirse al público. Con la información suministrada se puede evidenciar que existe una deficiencia en la motivación hacia el personal que integra la Pyme, donde algunos no se sienten conforme. Ítem N°13 ¿Existe en la empresa una gestión de inventarios en cuanto a la materia prima y los instrumentos pasteleros requeridos para la producción de postres? Cuadro No. 15 Gestión de Inventario 72 Alternativa Frecuencia Porcentaje (%) Sí 1 20,00 No 4 80,00 Total 5 100,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022) GRÁFICO N°13 Gestión de Inventarios Sí 20% No 80% Sí No Fuente: Abzueta y Martí (2022) Análisis: Para el caso de la gestión de inventarios de la materia prima e insumos necesarios para las actividades productivas dentro de la organización Kanolulu, el 80% de los encuestados opina que no se cuentan con dicha gestión de inventarios, mientras que el 20% opina que sí se cuentan con dichas herramientas. Según Álvarez-Buylla (2006: p. 652) “Se denomina inventario a un conjunto de recursos o mercancías en buen estado, que se encuentran almacenados con el objetivo de ser utilizados en un futuro. Estos recursos pueden ser materiales, equipos, dinero, etcétera”. Sin la correcta gestión de los inventarios, las decisiones operativas, financieras, así como estratégicas no tendrían un efecto positivo, sino que, por el contrario, generarían complicaciones a la gerencia y la administración eficiente de los recursos disponibles. Según los datos recolectados la pyme al no tener una producción fija no lleva un control en los materiales y productos que tiene disponible. Ítem 14 ¿La empresa tiene disponibilidad tecnológica para la confección de sus productos? Cuadro No. 16 Disponibilidad Tecnológica Alternativa Frecuencia Porcentaje (%) Sí 3 60,00 73 No 2 40,00 Total 5 100,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022) GRÁFICO N°14 Disponibilidad Tecnológica No 40% Sí 60% Sí No Fuente: Abzueta y Martí (2022) Análisis: Según los resultados expuestos en la gráfica, se puede concluir que el 60% de los integrantes de la Pyme Kanolulu está de acuerdo en que sí disponen con la tecnología para la confección de sus productos, mientras que el 40% niega dicha afirmación. Decenzo Coulter (2013: p. 33) opina que “un aspecto positivo de esta economía diferente es resultado de las vastas posibilidades asociadas con los avances continuos en la tecnología. La tecnología comprende cualquier tipo de equipo, herramienta o métodos operativos diseñados para aumentar la eficiencia en el trabajo”. En toda organización y, sobre todo, en toda aquella que se dedique a una actividad comercial, es necesario el contar con la tecnología que les permita producir y ofrecer algún bien a su público objetivo, satisfaciendo sus deseos y expectativas de calidad. Ítem 15 ¿Los responsables de tomar decisiones en la empresa poseen los conocimientos financieros básicos? Cuadro No. 17 Conocimientos Financieros Alternativa Frecuencia Porcentaje (%) Sí 1 20,00 74 No 4 80,00 Total 5 100,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022) GRÁFICO N°15 Conocimientos Financieros Sí 20% No 80% Sí No Análisis: Este gráfico ilustra cómo el 80% de los miembros de la Pyme afirman que los responsables de tomar decisiones no cuentan con los conocimientos básicos en finanzas, mientras que, en contraparte, el 20% de los encuestados afirma que dichos responsables sí cuentan con los conocimientos en finanzas. Insmuhamentov, I., Kuzmina-Merlino (2017: p. 178-76-84), definen el conocimiento financiero como “los saberes que deben tener los empresarios de tal manera que les permita analizar y tomar decisiones relacionadas con la información financiera en el ámbito personal y empresarial, ayudando a las personas a sentirse más involucradas y comprometidas con la organización”. Ya que el éxito o fracaso de toda empresa se miden en los efectos que estos puedan generar sobre las finanzas de las mismas, es común y necesario que los emprendedores y gerentes cuenten con los conocimientos en finanzas, de ello depende la supervivencia de la organización. 75 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Una vez culminada la etapa de análisis e interpretación de los resultados obtenidos, acto seguido se presentan las conclusiones correspondientes a la investigación, de modo que se pueda dar respuestas a las interrogantes derivadas de la misma en cada uno de los objetivos formulados para el estudio de investigación que se realizó en la Pyme Kanolulu, ubicada en la Urbanización Las Chimeneas, Valencia, edo. Carabobo, en cuanto al uso eficiente de los recursos organizacionales (financieros, humanos, materiales y mercadológicos) para la optimización de la competitividad. Para responder a las interrogantes y cumpliendo los objetivos de la investigación, se diagnosticó la situación actual en cuanto a la administración de los recursos disponibles mediante la aplicación de un cuestionario en todas las áreas de la Pyme Kanolulu, pudiéndose adquirir información clave que sirvió de base para la realización del trabajo especial de grado. Durante la encuesta, se detectó que existe una debilidad general y sistemática a nivel organizacional y administrativo, trayendo como principal consecuencia que la gerencia no formule estrategias que les permita innovar con sus productos en un mercado competitivo mediante el uso eficientemente de sus recursos financieros, humanos, materiales y mercadológicos. Se evidencio que a pesar de los esfuerzos que se hacen en la Pyme Kanolulu para destacar en su interacción con los clientes a través del marketing digital en sus redes sociales, los encargados de la Pyme no conocen la posición de la empresa en el mercado frente a sus competidores; no obstante, al momento de realizar las operaciones que conllevan a la realización de los postres que se producen en Kanolulu, si se cuentan con las destrezas para crear productos innovadores, así como los recursos económicos suficientes para ello. Por otro lado, no están definidos los canales de comercialización para hacer llegar sus productos a los clientes de la forma más económica y eficiente, solo compensando esta falla con las habilidades para formular estrategias que se adapten a las circunstancias y compensen tales fallas. En consideración al segundo objetivo relacionado con la gestión de los recursos en tiempos de crisis, la evidencia recabada demostró que si bien la persona a cargo del negocio motiva al resto 76 de la organización para alcanzar los objetivos, así como en la Pyme Kanolulu, cuentan con la mano de obra experimentada, poseen una moderada pero eficiente tecnológica y se planifica la producción de sus postres, no se tienen definidos los horarios para llevar a cabo dichas operaciones; sin embargo, contratan servicios de Delivery para hacer llegar sus productos al cliente cuando la situación lo amerita. A su vez, detecto que existe una falla evidente en la gestión de inventarios, puesto que no recurren a esta para llevar un control de la materia prima e instrumentos utilizados en la producción, al igual que los encargados desconocen de los principios básicos en materia financiera perjudicando la planificación y toma de decisiones. Con respecto al diseño estrategias basadas en la gestión de recursos de la Pyme Kanolulu en tiempos de crisis para optimizar la competitividad, se aplica la propuesta para describir la misión, visón y valores corporativos de la Pyme Kanolulu de modo que no solo sea una entidad lucrativa, sino que, además, se comprometa con la sociedad. Mediante la definición de los objetivos y valores, se disipan las dudas en cuanto a cómo se deberían gestionar los recursos y cómo esta Pyme logrará sus objetivos; del mismo modo, se implementa una matriz FODA para conocer las fortalezas y debilidades que presenta la Pyme y de esta manera, mejorar el conocimiento de los recursos a favor de la organización para diseñar e implementar las estrategias competitivas. Las estrategias basadas en la gestión de recursos ofrecen un mayor beneficio a quienes las aplican en el plan de negocio que, en este caso, se habla de los dueños y tomadores decisiones, teniendo en cuenta que el diseñar un plan que permita la utilización efectiva, eficiente y, por lo tanto, eficaz de los recursos, le brinda más oportunidades a la empresa de innovar y competir. Los beneficios que aporta son el poder utilizar eficazmente sus recursos y, por lo tanto, optimizar su competitividad en el mercado. En conclusión, la administración de la Pyme tiene la urgencia de elaborar un plan estratégico que le permita hacer frente a las debilidades halladas, aprovechando las fortalezas que ya poseen, como una mano de obra experimentada, experiencia en su nicho, disposición de todos los miembros a trabajar en conjunto en la elaboración de planes estratégicos, así como los materiales e insumos adecuados. En función a esto, es hiperactivo la formulación de una propuesta efectiva para lograr el objetivo de posicionar a la empresa entre los primeros puestos del mercado frente a la competencia. 77 Recomendaciones Finalizada las conclusiones, a continuación, se presentan una serie de recomendaciones que servirán como alternativas a la Pyme Kanolulu para la toma de decisiones efectivas una vez que se aborden los problemas encontrados, y se cumpla con la propuesta a presentar más adelante: Identificar los valores, misión y visión de la organización con el fin de que se puedan establecer las políticas y reglas que sirvan de marco para la formulación de planes estratégicos y proyectos futuros. Efectuar investigaciones de mercado que permita identificar las preferencias de los clientes potenciales, así como las fortalezas y debilidades de la competencia para llevar a cabo un plan operacional alineado a las estrategias de marketing con el propósito de satisfacer los gustos del mercado objetivo, sin dejar a un lado, la flexibilidad para adaptarse al entorno cambiante. Desarrollar una propuesta diferencial en relación a su competencia a través de la divulgación en sus redes sociales de contenido de valor para la sociedad en relación a la actividad comercial de la Pyme Kanolulu. Auditar los procesos administrativos de planeación, organización, dirección y control para garantizar que todas las actividades y administración de recursos se ejecuten de manera eficaz, definiendo las funciones y responsabilidades de cada uno de los miembros de la organización. Hacer uso de las prácticas contables e implementar indicadores de gestión financieros acorde al tipo de organización, objetivos y situación financiera de la empresa en cuestión, con el propósito de medir, analizar y controlar el desempeño y comportamiento financiero. Definir reuniones periódicas y, de ser necesario, con el apoyo de profesionales en materia administrativa de tal manera que se evalúen las desviaciones en planes trazados y hacer las correcciones pertinentes enfocadas en la adecuada gestión de recursos organizacionales. 78 CAPÍTULO V LA PROPUESTA Diseñar estrategias basadas en la gestión de los recursos organizacionales de la Pyme Kanolulu en tiempos de crisis para la optimización de la competitividad. Introducción La finalidad de esta propuesta es presentar un diseño de estrategias basadas en la gestión de los recursos organizacionales de la Pyme Kanolulu en tiempos de crisis para la optimización de la competitividad, posterior a la investigación realizada. Así pues, la propuesta se encuentra sustentada bajo los postulados de Fred R. (2013), el cual aborda los conceptos que toda empresa, ya sea grande o pequeña, debe tener en cuenta para conseguir una buena administración estratégica que las lleve al éxito; el aspecto principal de esta propuesta, es lograr que dicha empresa sea más competitiva en el mercado, es decir, que por medio de buena admiración estratégica de sus recursos organizacionales, pueda obtener ventajas competitivas solidas ante sus competidores y a su vez estas estrategias sean flexibles a cualquier cambio que se puedan requerir en caso de enfrentar una crisis. En relación con lo anterior, se presenta la propuesta conteniendo los objetivos que persigue, la justificación, así como los recursos necesarios para su ejecución y el diseño de la misma, con la finalidad de que la Pyme Kanolulu la evalué y de ser pertinente se realice la ejecución e implementación. Objetivos de la Propuesta Objetivo General Diseñar estrategias basadas en la gestión de los recursos organizacionales de la Pyme Kanolulu en tiempos de crisis para la optimización de la competitividad. 79 Objetivos Específicos 1. Analizar la situación interna y externa de la Pyme. 2. Establecer estrategias en el marco de administración eficiente de los recursos que impulsen la competitividad. 3. Elaborar estrategias basadas en la gestión de recursos organizacionales de la Pyme Kanolulu para la optimización de la competitividad en tiempos de crisis. 4. Presentar la factibilidad de la propuesta. Justificación La propuesta tiene como finalidad el diseñar un marco de gestión de recursos organizacionales basado en los principios de la ciencia administrativa, de modo que den soporte a la implementación de estrategias dirigidas a brindar soluciones de forma efectiva, eficiente y, por lo tanto, eficaz a la problemática encontrada, considerando las metas que tienen los emprendedores responsables de la Pyme Kanolulu en cuanto a innovar con sus productos en un entorno cada vez más competitivo, dentro de una economía inflacionaria y, de este modo, aumentar su participación en el mercado expandiendo su marca a nivel nacional generando más ingresos, sin dejar de satisfacer los deseos y expectativas y los consumidores. Diseño de la Propuesta Presentación El diseño de estrategias basadas en la gestión de los recursos organizacionales en tiempos de crisis para la Pyme Kanolulu, está dirigida a lograr que la empresa llegue a formar una organización sólida y más competitiva, capaz de enfrentarse a cualquier adversidad; por lo cual se presenta a continuación las mismas formuladas con los objetivos, función, acción y todo lo necesario para que los involucrados en las actividades de la Pyme lo cumplan. Análisis de la situación interna y externa de la Pyme Para Fred R. (2013: p. 176) La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas, oportunidades), estrategias DO (debilidades80 oportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y estrategias DA (debilidades-amenazas). Adecuar los factores internos y externos clave es la parte más difícil en el desarrollo de la matriz FODA; además exige mucho sentido común, puesto que las alternativas de adecuación son diversas. Considerando el planteamiento del autor, es de suma importancia aplicar una matriz FODA que nos proporcione información acerca del entorno externo e interno de una organización para poder así definir cuáles serán las estrategias que se podrán en práctica, es por ello que a continuación se exponen cuáles son esas debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que presenta la Pyme Kanolulu, para poder determinar cuáles serán esas estrategias que se implementaran. Factores Internos y Externos Cuadro No. 18: Matriz FODA extendida Fortalezas Debilidades 1.Llevan un control de todos sus ingresos. 1.No hacen uso de las herramientas financieras 2.Cuentan con los equipos e insumos necesarios para la 2.No llevan un inventario de sus productos y materia prima. producción de postres. 3.La Pyme no cuenta con un liderazgo apto que motive a los 3.Mano de obra con conocimientos básicos de repostería. miembros de la organización. 4.Poseen una marca consolidada. 4.No aplican las herramientas de SEO en el marketing digital. 5.Tienen definidas sus tareas. 5.No tienen definida la misión, visión, valores y políticas. Oportunidades Amenazas 1.Oportunidad de crecimiento. 1.Crisis económica del país. 2.Alianza con estratégica con otras Pymes en el mismo 2.Mucha competencia en el sector. campo de los postres. 3.Posibilidad de que otra Pyme le copie su marca al no estar 3.Políticas económicas y fiscales que facilitan las registrada. operaciones de los emprendedores. 4.Riesgo a sufrir plagio de sus recetas. 4.Mayor alcance en el Mercado a través de las redes 5.Restricciones sanitarias. sociales. 5.Tiene acceso a una gran oferta de insumos para la confección de los postres. FO DO FA DA 1. Potenciar la marca 1. Implementar metodologías de 1. Desarrollar estrategias que 1. Aplicar principios de expandiendo su gama de control para la gestión de sus satisfagan y retengan a los clientes administración financiera productos (F1, F2, F3, F4, O1, recursos (D1, D2, O1, O4). (F4, A1, A2, A5). (D1, A1). O2, O3, O4, O5). 2. Aplicar estrategias SEO y de 2. Desarrollar estrategias de 2. Implementar 2. Ofrecer promociones en marketing digital (D4, O4). innovación que empodere la marca incentivos que motiven a conjunto con otras marcas del 3. Establecer los elementos que (F3, A3). los miembros de la sector (F2, F3, F4, O1, O2, O4). definen a la organización (D5, O1). 3. Implementar políticas para evitar organización (D3, A2). la fuga de información confidencial (F5, A4). Fuente: Abzueta y Martí (2022) 81 Estrategias en el marco de administración eficiente de los recursos que impulsen la competitividad Según Fred. R. (2013: p. 98) los recursos poco comunes son aquellos que otras empresas rivales no poseen. Si muchas empresas cuentan con el mismo recurso, entonces es posible que implementen estrategias similares, por lo que ninguna tendrá una ventaja competitiva sostenible. No obstante, sin importar el tamaño y en qué mercado se desenvuelva la empresa, todas deben administrar sus recursos partiendo desde la consolidación de sus pilares organizacionales, de modo que se puedan administrar los recursos y la competitividad, permitiéndoles alcanzar sus metas llevando a cabo estrategias de: Estrategias de organización, referidas a la declaración de la misión y visión qué conllevarán al cómo se organizarán y bajo qué principios se realizarán las tareas dentro de la empresa para el logro de sus objetivos. Estrategias de administración de recursos, utilizando eficazmente las finanzas, la mano de obra, materiales y demás recursos disponibles dentro y fuera de la organización adaptándose a sus necesidades y capacidades. Estrategias de competitividad, formulando y llevando a cabo planes que le permita a la empresa innovar en el mercado con sus productos adaptando sus procesos y recursos en un entorno competitivo y en crisis económica. Mediante la aplicación de tales estrategias y con el fin de aumentar su participación en el mercado, la Pyme Kanolulu de forma efectiva y eficiente hace uso de sus recursos acorde a la necesidad de innovar y mantener una ventaja competitiva en un entorno económico no favorable para los emprendedores y con cada día más competencia. 82 Estrategias basadas en la gestión de recursos organizacionales de la Pyme Kanolulu para la optimización de la competitividad en tiempos de crisis La administración estratégica es definida por Fred R. (2013: p. 05) como “el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización”. Por esa razón, las estrategias a implementar deben traducirse en acciones concretas de manera que brinden efectividad y eficiencia en todos los recursos organizacionales; estas deben ser ejecutadas y supervisadas para que se cumpla con el seguimiento oportuno en cada acción que se ejecute, jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a cada una en función de su urgencia e importancia. Cuadro No. 19: Estrategia Organización Eficaz Estrategias: Organización Eficaz Contenido •Misión •Visión •Políticas •Valores Acciones Establecer los elementos que definen a Kanolulu como organización dándole pie a los planes estratégicos Actividad •Solicitar a un profesional •Determinar el en administración que propósito, metas, redacte la declaración de la principios y reglas por visión, misión, políticas y las cuales deben valores junto a la persona a regirse los encargados. cargo. Recursos •Humano: Profesional en administración. •Administrativo: Encargado(s) •Materiales: Computadoras, hojas, bolígrafos. Responsable Tiempo de ejecución •De seguimiento: Encargada principal, encargada de las 2 días. operaciones. •De ejecución: Administrador/a. Indicadores •Rendimiento de la organización/formulación de planes. Fuente: Abzueta y Martí (2022) 83 Cuadro No. 20: Estrategia Administración Eficiente Estrategias: Administración Eficiente Contenido •Finanzas •Mercadológico •Mano de obra •Materiales Aplicar prácticas de administración requeridos en Kanolulu adaptados a sus necesidades y al entorno. Tiempo de ejecución Indicadores •De seguimiento: encargada general, encargado de finanzas. •De ejecución: Profesional en administración. 4 días. Mensualmente (cuando se evalué el indicador) •Efectividad. •Humano: Profesional en administración. •Administrativo: Encargada general/de marketing. •Materiales: Computadoras, Internet, hojas, lapiceros. •De seguimiento: encargada general/marketing. •De ejecución: colaboradores. 3 días a la semana. •Aumento de las ventas. •Administrar el recurso humano •Motivación: Mediante reuniones periódicas donde todos los miembros participen en la planificación de los objetivos. •Preparación: Mediante cursos en materia de repostería. •Humano: Encargada general. Administrativo: Encargada de operaciones, encargado de finanzas. •Materiales: Computadoras, cuadernos de apuntes, lapiceros. •De seguimiento: Encargada general, encargada de operaciones, encargado 1 vez a la semana. de finanzas. •De ejecución: Encargados. •Hacer uso eficaz de los recursos materiales/tecnológicos. •Control: Inventariar todos los insumos requeridos para la confección de los productos destinados a las ventas. •Investigación: Investigar los métodos y procesos productivos. Investigar las nuevas tecnologías en repostería. •Mantenimiento: Preservar la vida útil de las tecnologías mediante la aplicación de estándares de higiene y seguridad durante la jornada productiva. Contratar servicios de mantenimiento y/o reparación de las tecnologías. •Humano: técnicos de tecnologías usadas en repostería. •Administrativo: encargada general, encargada de operaciones, encargado de finanzas y colaboradores. •Materiales: Computadoras, teléfonos, inventarios físicos, cuadernos de apuntes, lapiceros. Acciones •Administrar el recurso financiero Actividad •Planificación y control: Registrar y evaluar el flujo de caja. •Presupuestar las ventas. •Crear una estructura de costos acorde a la organización. •Crear un fondo para contingencias en divisa, de modo que no pierda su valor a causa del efecto inflacionario. Recursos •Humano: profesional en administración. •Administrativo: Encargado de finanzas y encargado general. Financiero: Dinero en efectivo y en bancos. •Materiales: Computadora, calculadora, hojas, lapiceros. •Administrar el recurso mercadológico •Investigación de mercados: Investigar a la competencia, sus promociones, precios, productos, interacción con el cliente. •Investigar a los consumidores, la demanda de productos. Investigar los precios de la materia prima e insumos. •Marketing: Ofrecer descuentos y promociones a los clientes. Responsable •Aumento de la productividad. A diario. •De seguimiento: encargada de operaciones. •De ejecución: Colaboradores Técnicos(s). Cuando se lleven a cabo tareas •Calidad. productivas. Cuando se vea la •Eficacia. necesidad de requerir •Control efectivo. servicios técnicos para el mantenimiento de las tecnologías. Fuente: Abzueta y Martí (2022) 84 Cuadro No. 21: Estrategia de Competitividad Estrategias: Competitividad Contenido • • • Expansión Atracción Fidelización Alianzas estratégicas Estrategias de innovación Acciones •Integrarse al mercado de los bocadillos salados. •Promocionar la calidad. •Interactuar con los seguidores en redes sociales. •Lanzar promociones en conjunto con otras marcas. Actividad Brindar otras opciones a los clientes • y potenciales clientes: • Ofrecer bocadillos salados para • cubrir la demanda en fiestas de cumpleaños. • Hacer contenido que retenga y atraiga a más seguidores y potenciales clientes: • Mediante la creación y difusión de contenido en redes sociales sobre clientes satisfechos. • Creando contenido en el que los seguidores interactúen con la marca, aportando ideas. • Con apoyo de un diseñador gráfico, reforzar la marca creando un personaje (por ej., una mascota) que represente a Kanolulu y que sea fácil de asimilar por parte de los seguidores y clientes. Reforzar la atención al cliente: • Aliarse con marcas que no compitan directamente con Kanolulu (por ej., vendedores de chichas) de modo que se pueda atraer su tráfico clientelar. • • • • • • Recursos Humano: Colaboradores Administrativo: Encargado de operaciones. Materiales: Instrumentos y tecnología de repostería. Internet, teléfonos inteligentes. Humano: Diseñador gráfico. Administrativo: Encargada general/marketing. Materiales: Computadoras, teléfonos inteligentes, cuaderno de apuntes, lapiceros. Humano: Encargados de otras marcas. Administrativo: Encargada general/marketing. Materiales: Computadoras, celulares inteligentes. Responsable • • • De seguimiento: Encargada principal, encargada de las operaciones. De ejecución: Administrador/a. Tiempo de ejecución Indicadores • 1 día. Por encargo. De seguimiento: encargada de marketing. Colaboradores. De ejecución: encargada de marketing, diseñador gráfico. • • Aumento de interacciones en redes sociales. • Satisfacción al cliente. 1 mes (30 días). • • De seguimiento: encargada de marketing. De ejecución: encargados de Kanolulu en colaboración con los encargados de otras marcas. 15 días. Mientras duren las promociones. Aumento de las ventas. Crecimiento en el mercado. Fuente: Abzueta y Martí (2022) 85 Factibilidad de la Propuesta Para la factibilidad de la propuesta, es necesario el análisis y establecimiento en cada fase que la compone, pues con ello se puede determinar la posibilidad de realizarla. De esta manera, se presenta a continuación la factibilidad técnica, operacional y financiera para el diseño de estrategias de gestión de recursos organizacionales en la Pyme Kanolulu, ubicada en el municipio Valencia del Estado Carabobo. Factibilidad Técnica Esta fase hace referencia a las diferentes opciones tecnológicas y técnicas que se requieran para la propuesta, considerando los recursos materiales relacionados con equipos, instrumentos, tecnología e infraestructura física necesaria para llevarla a cabo. De modo que se estima factible, puesto que la Pyme cuenta con los equipos tecnológicos referidos a los teléfonos inteligentes para la gestión de las redes sociales y la interacción con los clientes, también cuentan con computadoras en las que se pueden llevar todo lo relacionado con los inventarios y finanzas, al igual que cuentan con una infraestructura física equipada con los instrumentos necesarios para la confección y distribución de sus productos a sus consumidores más cercanos y, del mismo modo, cuentan con la infraestructura digital con la que promocionan, investigan y distribuyen sus productos a los consumidores locales. Factibilidad Operativa Esta etapa corresponde al recurso humano disponible, de modo que intervienen cinco (5) personas en las operaciones de la Pyme, todos involucrados en la formulación de planes, siendo la gerente de marketing, la encargada de llevar las riendas de la organización, es decir, la gerente general, mientras que la gerente de operaciones es quien está a cargo de la producción y todos los aspectos involucrados en la confección de los productos, y el gerente de finanzas, a cargo de la planeación y control de las finanzas, siendo estos tres gerentes los pilares fundamentales de la organización, con dos colaboradores a nivel operativo. Del mismo modo, se incorporan cuatro (4) personas más, un (1) profesional en administración que se ocupe de consolidar los fundamentos organizacionales, así 86 como la investigación de mercados y aplicar los instrumentos financieros que le sirvan al gerente de finanzas y a la organización en general, un (1) profesional en diseño gráfico a cargo de la creación del logo/mascota que represente a la marca, un (1) técnico capacitado para el mantenimiento y cuidado de las tecnologías usadas para la creación de los postres, y un (1) aliado de otra marca no competidora que sirva de aliado estratégico para promociones y captaciones de nuevos clientes. Factibilidad financiera Este aspecto, se refiere en términos monetarios a los beneficios y costos incurridos. Por lo que, dicha propuesta, es económicamente factible, puesto que llevar a cabo dichas inversiones no sobrepasa el presupuesto formulado para la contratación de los profesionales en materia administrativa, diseño gráfico y servicios de mantenimiento, así como la inversión necesaria para llevar a cabo junto con el aliado estratégico los planes promocionales que beneficien a ambas organizaciones atrayendo a más clientes potenciales. Del mismo modo, se prevé que la inversión será retornable dentro de un plazo de 3 meses a causa del incremento de flujo de clientes. Tabla No. 1: Factibilidad Financiera de la Propuesta Descripción Costo (Bs.) Administrativo Declaración misión, visión, valores, reglas. Investigación de mercados……………… Administración financiera………………. Diseño gráfico Creación de logo/mascota de la marca…… Mantenimiento Servicio técnico…………………………… Alianza estratégica Marca aliada para promoción…………….. Total inversión………………………… Bs. 100,00 Bs. 180,00 Bs. 200,00 Bs. 150,00 Bs. 200, 00 Bs. 100,00 Bs. 930,00 Fuente: Abzueta y Martí (2022), presupuesto al 27 de junio de 2022. 87 REFERENCIAS CONSULTADAS América Latina y El Caribe (2021) Pequeñas empresas, grandes impactos: Apoyando a las PYMES productivas como motor de la recuperación en ALC. Recuperado de: https://www.latinamerica.undp.org/content/rblac/es/home/presscenter/director-s-graphfor-thought/small-businesses--big-impacts--supporting-productive-smes-as-an-.html Amit y Schoemaker (1993) Strategic Assets and Organizational. Arias, F. (2012) El Proyecto de Investigación: Introducción a la metodología científica. 6ta edición. Caracas – Venezuela: Episteme. Balestrini (2014) Banco de desarrollo de América Latina (2020) La doble pandemia de las pymes latinoamericanas. 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Strategic Managemen. Wikipedia (2022) Organización. https://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n Recuperado de: 92 ANEXOS ANEXO N° 1 INSTRUMENTO Dirigido a el área gerencial de la Pyme Kanolulu. Instrucciones: A continuación, se presenta una serie de preguntas cerradas con dos opciones derespuesta, lea cuidadosamente cada una de ellas antes de responder. Marque con una equis (X)la que considere correcta. Recuerde marcar sólo una opción a la vez. N° 1 Ítems SI NO ¿La empresa cuenta con los recursos económicos necesarios para realizar sus operaciones? 2 3 ¿Los directivos cuentan con la capacidad de formular, implementar y evaluar estrategias? ¿El personal de la empresa domina los conocimientos pasteleros para la creación de sus productos? 4 ¿Existe en la empresa el personal con capacidad para la creación de productos 5 6 innovadores? ¿La empresa hace uso de las herramientas de marketing para promocionar sus productos? ¿La empresa tiene definido sus canales de comercialización? 7 ¿Los gerentes conocen la posición de la empresa en el mercado? 8 ¿La empresa tiene planificado su proceso para la producción de sus dulces? 9 ¿Se tienen establecidos los horarios de producción en la empresa? 10 ¿La empresa contrata servicios de Delivery para la distribución de sus prostres? 11 ¿La organización dispone de mano de obra experimentada en el mercado de los postres? 12 ¿La gerencia fomenta la motivación hacia los miembros de la empresa para alcanzar los objetivos? 13 ¿Existe en la empresa una gestión de inventarios en cuanto a la materia prima y los instrumentos pasteleros requeridos para la producción de postres? 14 ¿La empresa tiene disponibilidad tecnológica para la confección de sus productos? 15 ¿Los responsables de tomar decisiones en la empresa poseen los conocimientos financieros básicos? Fuentes: Abzueta K. y Martí G. (2022) 93 ANEXO N° 2 VALIDACIONES DEL INSTRUMENTO UNIVERSIDAD ARTURO MICHELENA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL CONSTANCIA DE VALIDACIÓN Quien suscribe María Adela Rivas titular de la Cedula de Identidad V3.585.896, por medio de la presente hago constar que el instrumento de recolección de datos diseñado para la investigación titulada ESTRATEGIAS BASADAS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES DE LA PYME KANOLULU EN TIEMPOS DE CRISIS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD presentado por los bachilleres Klismeny Diosbell Abzueta Pineda, portadora de la cédula de identidad Nro. 30.094.416, y Gabriel Abraham De Jesús Martí Salazar, portador de la cédula de identidad Nro. 24.554.553, reúne los requisitos suficientes y necesarios para ser considerado valido y confiable, por lo tanto apto para ser aplicado en el logro de los objetivos de su investigación. En la ciudad de Valencia a los __21__ días del mes de _Febrero _ 2022 _________________________ Firma 94 UNIVERSIDAD ARTURO MICHELENA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Validez del Instrumento En el siguiente cuadro marque con una equis (X) siguiendo la opción: (A) Adecuado o (I) Inadecuado según considere que la pregunta reúne los criterios señalados de acuerdo con el patrón de respuesta del cuestionario que se le presenta, relacionándolo a su vez con el cuadro técnicometodológico (Cuadro de Matriz de Variables). Concepto Redacción Ítems A 1 X X X 2 X X X 3 X X X 4 X X X 5 X X X 6 X X X 7 X X X 8 X X X 9 X X X 10 X X X 11 X X X 12 X X X 13 X X X 14 X X X 15 X X X I Pertinencia A I Correspondencia A Observaciones I 95 PROCEDIMIENTO PARA EL CALCULO DE VALIDEZ DEL CUESTIONARIO DICOTÓMICO Nro. de Criterios adecuados en Redacción 15 Nro. de Criterios adecuados en Pertinencia 15 Nro. de Criterios adecuados en Correspondencia 15 Sumatoria Valor A 45 Nro. de Ítems revisados 15 Nro. de criterios consultados (15 ítems x 3 criterios) Calculo de la Validez (Valor A x 100) / Valor B Resultado 45X100/ 45 Valor B 45 100 Rango Clasificación 90 - 100 Elevada TABLA PARA EL ANALISIS DE LA VALIDEZ DEL INSTRUMENTO Rango 90 - 100 70 - 89 41 - 69 21 - 40 0 - 20 Validez Elevada Aceptable Regular Baja Muy Baja Firma del Experto: ______________________________ 96 UNIVERSIDAD ARTURO MICHELENA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL CONSTANCIA DE VALIDACIÓN Quien suscribe Prof. Ydamar Herrera A. titular de la Cedula de Identidad V-9.442.431 por medio de la presente hago constar que el instrumento de recolección de datos diseñado para la investigación titulada ESTRATEGIAS BASADAS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES DE LA PYME KANOLULU EN TIEMPOS DE CRISIS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD presentado por los bachilleres Klismeny Diosbell Abzueta Pineda, portadora de la cédula de identidad Nro. 30.094.416, y Gabriel Abraham De Jesús Martí Salazar, portador de la cédula de identidad Nro. 24.554.553, reúne los requisitos suficientes y necesarios para ser considerado valido y confiable, por lo tanto apto para ser aplicado en el logro de los objetivos de su investigación. En la ciudad de Valencia a los 22 días del mes de f e b r e r o d e 2022 Firma 97 UNIVERSIDAD ARTURO MICHELENA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Validez del Instrumento En el siguiente cuadro marque con una equis (X) siguiendo la opción: (A) Adecuado o (I) Inadecuado según considere que la pregunta reúne los criterios señalados de acuerdo con el patrón de respuesta del cuestionario que se le presenta, relacionándolo a su vez con el cuadro técnicometodológico (Cuadro de Matriz de Variables) Concepto Redacción Pertinencia Correspondencia Ítems A A A 1 x x x 2 x x x 3 x x x 4 x x x 5 x x x 6 x x x 7 x x x 8 x x x 9 x x x 10 x x x 11 x x x 12 x x x 13 x x x 14 x x x 15 x x x I I Observaciones I Datos de Identificación del Experto Nombre y Apellido: Lic. Ydamar Herrera C.I.: 9.442.431 Profesión: Licenciada en Administración Comercial Grado Académico: Especialista en Gerencia Estratégica Firma: 98 PROCEDIMIENTO PARA EL CALCULO DE VALIDEZ DEL CUESTIONARIO DICOTÓMICO Nro. de Criterios adecuados en Redacción 15 Nro. de Criterios adecuados en Pertinencia 15 Nro. de Criterios adecuados en Correspondencia 15 Sumatoria Valor A 45 Nro. de Ítems revisados 15 Nro. de criterios consultados (15 ítems x 3 criterios) Calculo de la Validez (Valor A x 100) / Valor B Resultado 45X100/ 45 Rango Valor B 45 100 Clasificación 90 - 100 Elevada TABLA PARA EL ANALISIS DE LA VALIDEZ DEL INSTRUMENTO Rango 90 - 100 70 - 89 41 - 69 21 - 40 0 - 20 Validez Elevada Aceptable Regular Baja Muy Baja Firma del Experto: 99 UNIVERSIDAD ARTURO MICHELENA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL CONSTANCIA DE VALIDACIÓN Quien suscribe Juan Aguirre titular de la Cedula de Identidad V-11357449, por medio de la presente hago constar que el instrumento de recolección de datos diseñado para la investigación titulada ESTRATEGIAS BASADAS EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES DE LA PYME KANOLULU EN TIEMPOS DE CRISIS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD presentado por los bachilleres Klismeny Diosbell Abzueta Pineda, portadora de la cédula de identidad Nro. 30.094.416, y Gabriel Abraham De Jesús Martí Salazar, portador de la cédula de identidad Nro. 24.554.553, reúne los requisitos suficientes y necesarios para ser considerado valido y confiable, por lo tanto apto para ser aplicado en el logro de los objetivos de su investigación. En la ciudad de Valencia a los 22 días del mes de febrero de 2022 _________________________ Firma 100 UNIVERSIDAD ARTURO MICHELENA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Validez del Instrumento En el siguiente cuadro marque con una equis (X) siguiendo la opción: (A) Adecuado o (I) Inadecuado según considere que la pregunta reúne los criterios señalados de acuerdo con el patrón de respuesta del cuestionario que se le presenta, relacionándolo a su vez con el cuadro técnicometodológico (Cuadro de Matriz de Variables) Concepto Redacción Ítems A I Pertinencia A I Correspondencia A 1 ➢ • • 2 ➢ • • 3 ➢ • • 4 ➢ • • 5 ➢ • • 6 ➢ • • 7 ➢ • • 8 ➢ • • 9 ➢ • • 10 ➢ • • 11 ➢ • • 12 ➢ • • 13 ➢ • • 14 ➢ • • 15 ➢ • • Observaciones I Datos de Identificación del Experto Nombre y Apellido: Juan Aguirre C.I 11357449 Profesión: Docente ✓ Grado Académico: Lic. En Contaduria Publica Firma: } 101 PROCEDIMIENTO PARA EL CALCULO DE VALIDEZ DEL CUESTIONARIO DICOTÓMICO Nro. de Criterios adecuados en Redacción 15 Nro. de Criterios adecuados en Pertinencia 15 Nro. de Criterios adecuados en Correspondencia 15 Sumatoria 45 Valor A 45 Nro. de Ítems 15 revisados Nro. de criterios 45 consultados (15 ítems x 3 criterios) Calculo de la Validez (Valor A x 100) / Valor B Resultado Valor B 45 100 45*100/45 Rango 90-100 Clasificación Elevada TABLA PARA EL ANALISIS DE LA VALIDEZ DEL INSTRUMENTO Rango 90 - 100 70 - 89 41 - 69 21 - 40 0 - 20 Firma del Experto: ___________ Validez Elevada Aceptable Regular Baja Muy Baja _________________ 102 ANEXO N° 3 CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO Cálculo Confiabilidad del Instrumento - Kuder Richardson Items Sujetos 1 2 3 4 5 1 1 1 1 0 0 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 Items Afirmativos 3 5 5 Proporción de Afirmativos (P) 0,60 1,00 1,00 Proporción de Negativos (Q) 0,40 0,00 0,00 (PQ) 0,24 0,00 0,00 Suma (PQ) 1,00 Media del grupo 9,0 Desv.Total 2,45 Varianza total 6,00 n 15 n-1 14 KR = 0,89 4 1 0 1 1 1 5 1 1 1 1 1 6 0 0 0 1 0 7 0 0 0 1 0 8 1 1 1 1 1 9 0 0 0 0 0 10 11 12 13 14 15 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 4 5 1 1 5 0 4 3 4 1 3 1 0,80 1,00 0,20 0,20 1,00 0,00 0,80 0,60 0,80 0,20 0,60 0,20 Total 9 5 11 11 9 45 11,25 0,20 0,00 0,80 0,80 0,00 1,00 0,20 0,40 0,20 0,80 0,40 0,80 -10,25 0,16 0,00 0,16 0,16 0,00 0,00 0,16 0,24 0,16 0,16 0,24 0,16 -115,31 103
