Tesis

TEMA I
1. LA MERCADOTECNIA Y EL CONCEPTO DE PLANEACIÓN
1.1.
CONCEPTO DE PLANEACIÓN
Es importante clarificar los conceptos básicos que se trabajarán en el desarrollo del mismo. En tal
sentido, hablando acerca de la historia de la administración Henry Fayol señalaba que la toma de
decisiones también hacía parte de las funciones de cualquier empresa u organización. Señaló que
dentro de las funciones del administrador están la previsión, la organización, coordinación y control,
que expresado en otros términos no es otra cosa que la planeación, organización, dirección y
control. A su vez Koontz (1998) coincide con los postulados de Fayol, al decir que la previsión es la
base de la planeación, y afirma que es “una función administrativa que consiste en seleccionar entre
diversas alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”
(p. 796), pues estos autores la conciben como la más básica de todas las funciones administrativas.
Es entonces decidir con anticipación qué hacer, cuándo, cómo y quién, para no dejar las diversas
situaciones sometidas al azar, o a la casualidad, por su parte, Reyes Ponce (1998) refiere en torno
a1 tema, considerando que la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo las pautas de orientación, la secuencia de operaciones y la determinación
del tiempo para su realización. A su vez Chiavenato (1986, p. 45) concibe y describe a la planeación
como: “la función administrativa teórico para la acción futura”, de igual forma la considera la
primera y una de las principales funciones administrativas, dado que ella es la base para que se den
las demás funciones, y adicionalmente se planea lo que se pretende llevar a cabo.
El término, aunque muy trabajado en el ámbito académico y empresarial, se ha entendido para
algunos autores de la administración como la primera etapa del proceso administrativo, que
consiste en prever o visualizar anticipadamente los objetivos y la forma de alcanzarlos, es decir
definir el mejor camino a donde se pretende llegar. Esto se presenta debido que las empresas no
improvisan, por lo cual es importante adelantarse a los hechos. Por su parte, para Steiner (1999)
esta se concibe como un ciclo que inicia con el planteamiento de los objetivos creación de
estrategias, continúa con el establecimiento de políticas y culmina con el desarrollo de los planes
operativos para alcanzarlos. Es igualmente, un plan de acción que se tiene que operativizar para
alcanzar las metas u objetivos de corto plazo. En este sentido, Amorocho, Bravo, Cortina y Pacheco
(2009, p. 198), consideran que “planear y medir son elementos fundamentales para lograr
resultados (consolidarse y crecer), que en una economía de mercado se traduce en subsistir de
manera competitiva, sostenible y sustentable”, es por esto que la planeación va de la mano con la
fase del control, pues es allí donde se verifica el alcance de los objetivos a través de los resultados,
1
de tal forma que aparece allí la estrategia, que es el puente que permite hacer realidad los sueños
del presente (objetivos) y las realidades del futuro (resultados) (Figura 1).
En este punto es de acotar que algunos autores se han enfocado en conceptualizar el término de
planeación hacia la estrategia (Münch (2005), Kotler y Keller (1994) y Porter y Olmsted (1947)).
Dichos estudiosos han aportado una visión más amplia de la planeación, agregando otra perspectiva
que podría brindar ventajas adicionales a las antes citadas, las cuales consisten en permitir la
definición del rumbo de la empresa, como también reducir los niveles de incertidumbre
estableciendo un sistema racional para la toma de decisiones. De igual manera, la planeación sirve
de base para manejar la empresa, fomentar la eficiencia al no permitir la improvisación y a su vez
opera como sistema de control.
En torno a las entidades, también se consideran que el buen uso de esta genera el incremento de la
motivación entre los colaboradores de la empresa, al momento que conocen hacia dónde se dirigen
sus esfuerzos, y adicionalmente a esto, se optimiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos
en todos los niveles de la organización. De la misma manera, la planeación se caracteriza por
involucrar el futuro, es decir, que permite de manera prospectiva anticiparse a aquellos posibles
eventos empresariales que puedan suceder, pero teniendo en cuenta aspectos propios como los de
la retrospectiva (pasado). En tal sentido, Steiner (1999) considera que para llevar a cabo el proceso
de planeación se debe cumplir con etapas como: 0 Establecimiento de criterios. o Establecimiento
de objetivos.
Definir la diferencia entre objetivos y expectativas. Satisfacer la diferencia anterior. Por último,
como es bien sabido la planeación posee diferentes alcances a nivel corporativo, es decir cuando se
habla de esta a nivel de toda la entidad, se asume que se aplica la planeación estratégica, la cual se
va discriminando en las áreas funcionales de la organización, y se convierte en la denominada
planeación táctica
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ACTIVIDAD
ELABORE UN TEXTO BREVE EN EL QUE DESCRIBA EN SUS PROPIAS PALABRAS EL CONCEPTO DE
PLANEACIÓN
1.2.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
La palabra estrategia proviene del griego strategía, compuesto por stratós (“ejército”) y ago
(“dirigir”). Es decir que desde su origen mismo contiene un significado vinculado con la planeación,
la táctica, la toma de ventajas sobre el adversario. Hoy en día, comprendemos por ella la acción y la
disciplina de coordinar los esfuerzos y administrar los recursos, a través de la toma de decisiones
óptimas en el proceso.
En el mundo empresarial, por ejemplo, se habla de estrategia (o estrategia empresarial) para
referirse a la conducción de la empresa u organización para administrar los recursos y coordinar los
esfuerzos, frente a un escenario específico o ante un rival determinado. De allí provienen también
la planificación estratégica, la gerencia estratégica y entre otros términos. Sin embargo, el concepto
de estrategia puede aplicarse a prácticamente cualquier área, desde la conquista amorosa hasta el
marketing, siempre y cuando se trate de la puesta en práctica de un plan, diseñado para sacar la
mayor ventaja posible de las condiciones y de los recursos dados.
Tipos de estrategia
Las estrategias pueden clasificarse de acuerdo a distintos criterios, como puede ser su área de
aplicación (estrategias militares, empresariales, publicitarias, deportivas, etc.), su posicionamiento
frente al adversario (estrategias ofensivas, defensivas, mixtas) o bien su área de aplicación en un
proceso determinado (estrategias generales y específicas).
Otra clasificación posible y muy frecuente en el mundo corporativo distingue entre:
Estrategias funcionales. Enfocadas en el objetivo específico de un negocio o de un departamento
dentro de una organización, determinan los enfoques específicos y las tareas que deben
emprenderse para tener éxito a nivel local.
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Estrategias operacionales. Por su parte, se enfocan en la operatividad de una empresa u
organización, es decir, a sus actividades cotidianas y continuas, o sea, a su protocolo y sus
procedimientos.
Estrategias organizacionales. Similarmente, se centran en la organización de la empresa, es decir,
su jerarquía, sus subdivisiones, su distribución interna, etc.
Estrategias publicitarias. Aquellas referentes, claro está, a la publicidad y al mundo del marketing,
y a todo lo que tiene que ver con la proyección pública de la organización.

estrategia ejemplo deporte

Los equipos deportivos también necesitan estrategias para triunfar.
Algunos ejemplos de estrategia pueden ser:

El tipo de campañas publicitarias que una empresa asume para visibilizar su producto en un
escenario de mercado determinado.

La planificación militar que un ejército asume antes de una batalla, tomando en cuenta sus
fuerzas, las del enemigo y el terreno en el que se dará el combate.

Los criterios que un accionista de la bolsa financiera emplea para saber cuándo le conviene
vender y cuándo comprar acciones, de acuerdo a un perfil de riesgos determinado.

Los mecanismos a los que acude un equipo de fútbol en su ataque y defensa al enfrentar a un
rival en un campeonato internacional, tomando en cuenta las posibles debilidades del equipo
contrario y las suyas propias.
Táctica y estrategia
Estos dos conceptos a menudo se emplean indistintamente, por lo que conviene explicarlos por
separado. Por un lado, la estrategia consiste en una planificación y administración de recursos y
fuerzas para diseñar un plan con mayores probabilidades de éxito. Es decir, la estrategia parte de
una visión macroscópica del conjunto de elementos disponibles para la planificación.
En cambio, la táctica consiste en un método específico, una metodología, que se aplica frente a una
situación puntual para obtener un resultado deseado. Es decir, que mientras las estrategias son
abarcadoras y generales, las tácticas son singulares y específicas.
Mientras que una estrategia puede ser a mediano y largo plazo, una táctica es un camino hacia
resultados relativamente inmediatos. Así, una estrategia puede consistir en el uso de cierto tipo de
tácticas en lugar de otras, por ejemplo.
Estrategia y competitividad
La competitividad de una organización o un equipo depende de su capacidad para enfrentar a sus
rivales con éxito. Se dice, así, que una empresa, una institución o un equipo de fútbol son
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competitivos, cuando ofrecen a sus adversarios un reto, o sea, cuando no son fáciles de vencer. Y
ello, a menudo, involucra el manejo de las estrategias.
Lo más frecuente es que una iniciativa desorganizada, carente de estrategias, no logre ser muy
competitiva, mientras que una dotada de buenas estrategias y ardua planificación, sí lo sea. Esto es
algo que aplica, obviamente, a cualquier campo de acción humana.
ACTIVIDAD
ELABORE UN TEXTO BREVE EN EL QUE DESCRIBA EN SUS PROPIAS PALABRAS EL CONCEPTO DE
ESTRATEGIA
1.3.
CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Como es de conocimiento general, a lo largo de la historia la planeación ha hecho parte del proceso
administrativo, puesto que desde las solariegas generaciones ha tenido gran relevancia en los
gobiernos, tan es así como desde los egipcios (1300 a.C.), se le daba gran importancia a la
administración por medio de sus papiros, para la construcción de templos y pirámides; de la misma
forma la cultura china, se basaba en las parábolas de Confucio y sus aportes por medio de prácticas
de la buena administración pública. A tenor de lo antes expuesto, se presenta como una de las obras
ancestrales de la historia, la construcción de la gran muralla china, en la cual se evidencia una
muestra palpable de planeación, organización y control. En los tipos de organización, es la Iglesia
católica la que ha dejado claro el concepto de eficiencia en la práctica a través de la buena
planeación de sus actividades en el Vaticano para todas sus sedes en el mundo. Posteriormente son
los esposos Gilbreth (quienes crearon los movimientos básicos de therblis) y Henry Lawrence Gantt,
inventor de la gráfica de Gantt, los que confrontan las actividades vs el tiempo, a fin de controlar el
trabajo y los costos del mismo.
A mediados del siglo pasado, el término de planeación se empezó a referenciar términos para
designarlo como: planeación corporativa completa, planeación directiva completa, planeación
general total, planeación a largo plazo, planeación integrada completa y planeación estratégica. Esta
última es la más conocida y utilizada a nivel mundial. En relación a la planeación estratégica formal,
esta fue acogida por disímiles organizaciones empresariales hacia mediados de 1950, pero toma
fuerza verdaderamente a mediados de la década de los sesenta, ocasionada por el crecimiento
industrial. Esta nace de los estudios de “Formulación de políticas” y de “Estrategia inicial”,
desarrollados con el objetivo de afrontar los cambios en el ambiente, en la época de la segunda
guerra mundial (Steiner, 2010). Desde entonces la planeación estratégica ha pasado por diferentes
etapas y se ha constituido a base de nuevos elementos a lo largo de la historia, de tal forma que se
ha ido perfeccionando a tal punto que en la actualidad la mayoría de las grandes empresas en el
mundo cuentan con algún tipo de sistema para este fin, y muchas de las empresas pequeñas están
siguiendo este ejemplo.
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Principales concepciones de planeación estratégica
A través del tiempo siempre ha existido la noción de administración y la de planeación. No obstante,
esta noción es formada de manera inconsciente, pues una vez comienza a plasmarse el pensamiento
administrativo, se empieza a percibir la relevancia que tiene la planeación estratégica. Sin embargo,
al pasar los años se ha encaminado hacia una definición más clara y coherente respecto al tema, por
lo tanto, existen numerosas referencias teóricas tanto de pensadores como de instituciones u
organizaciones. Con este fin se realiza una clasificación de las principales concepciones, las cuales
se describen a continuación. Consecuentemente con lo anterior, vale la pena esgrimir, en primer
lugar, que el concepto de planeación estratégica tuvo su Vínculo oficial en la teoría neoclásica de la
administración, presentada por sus máximos exponentes (Drucker, Dale, Koontz, O’Donnell, Terry,
entre otros), la cual se centró principalmente en el diseño de las estrategias y su directa relación
con el planteamiento de los objetivos corporativos. Después de esto, es Jean Paul Sallenave en 1997,
con su obra Gerencia y planeación estratégica, quien establece la amplitud de criterios para hacer
un proceso más completo de planeación estratégica. en términos del análisis de diferentes variables
que anteriormente no habían sido analizadas. Es claro enfatizar que dentro de los modelos utilizados
por la gerencia, se destaca el gran uso y aceptación que tiene el diseño estratégico para las empresas
modernas, pues sin importar el área al que pertenezcan, estas deben competir tanto en el mercado
regional como en el mercado internacional, de tal manera que por medio de este proceso, dichas
organizaciones deben propender a que las organizaciones mejoren su productividad y rentabilidad.
De acuerdo a esto, conocedores del tema como Fuentes y Luna (2011, p. 4), la conciben como “un
proceso para la previsión del futuro, analizando factores internos y externos estableciendo
estrategias como medios de acción, enmarcadas en la visión y la misión, de manera que permitan
el logro de los objetivos a largo plazo”. De igual manera, esta tiene una concepción netamente
relacionada con una herramienta de la planeación, por medio de la cual se alcanzan los objetivos
propuestos por la organización, a través de las estrategias. En tal sentido, Suarez y Altahona (2009,
p. 12) la definen como “el proceso sistemático de la alta gerencia que busca la formulación de
ventajas competitivas, para darle un rumbo estratégico a la empresa haciendo uso eficiente de los
recursos disponibles”. De acuerdo a esta definición, es claro que le proceso de planeación
corresponde inminentemente a la primera instancia de la alta gerencia de las compañías.
A través del tiempo siempre ha existido la noción de administración y la de planeación. No obstante,
esta noción es formada de manera inconsciente, pues una vez comienza a plasmarse el pensamiento
administrativo, se empieza a percibir la relevancia que tiene la planeación estratégica. Sin embargo,
al pasar los años se ha encaminado hacia una definición más clara y coherente respecto al tema, por
lo tanto, existen numerosas referencias teóricas tanto de pensadores como de instituciones u
organizaciones. Con este fin se realiza una clasificación de las principales concepciones, las cuales
se describen a continuación.
Consecuentemente con lo anterior, vale la pena esgrimir, en primer lugar, que el concepto de
planeación estratégica tuvo su Vínculo oficial en la teoría neoclásica de la administración,
presentada por sus máximos exponentes (Drucker, Dale, Koontz, O’Donnell, Terry, entre otros), la
cual se centró principalmente en el diseño de las estrategias y su directa relación con el
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planteamiento de los objetivos corporativos. Después de esto, es Jean Paul Sallenave en 1997, con
su obra Gerencia y planeación estratégica, quien establece la amplitud de criterios para hacer un
proceso más completo de planeación estratégica. en términos del análisis de diferentes variables
que anteriormente no habían sido analizadas. Es claro enfatizar que dentro de los modelos utilizados
por la gerencia, se destaca el gran uso y aceptación que tiene el diseño estratégico para las empresas
modernas, pues sin importar el área al que pertenezcan, estas deben competir tanto en el mercado
regional como en el mercado internacional, de tal manera que por medio de este proceso, dichas
organizaciones deben propender a que las organizaciones mejoren su productividad y rentabilidad.
De acuerdo a esto, conocedores del tema como Fuentes y Luna (2011, p. 4), la conciben como “un
proceso para la previsión del futuro, analizando factores internos y externos estableciendo
estrategias como medios de acción, enmarcadas en la visión y la misión, de manera que permitan
el logro de los objetivos a largo plazo”.
De igual manera, esta tiene una concepción netamente relacionada con una herramienta de la
planeación, por medio de la cual se alcanzan los objetivos propuestos por la organización, a través
de las estrategias. En tal sentido, Suarez y Altahona (2009, p. 12) la definen como “el proceso
sistemático de la alta gerencia que busca la formulación de ventajas competitivas, para darle un
rumbo estratégico a la empresa haciendo uso eficiente de los recursos disponibles”. De acuerdo a
esta definición, En torno a este punto, vale la pena indicar que la planeación estratégica, posee un
grupo de características que la hacen muy propia a las demás herramientas administrativas.
Estas variables extractadas de acuerdo a diversos autores (Serna (2008), Mintzberg (2000), Terry
(2005)), se pueden resumir en los siguientes puntos de confluencia: Está centrada en aspectos
propios del negocio, ya que responde a interrogantes tales como: ¿En cuál negocio estamos y en
cual deberíamos estar? ¿Cuáles son nuestros clientes y cuáles deberían ser? ¿Cómo está organizada
nuestra empresa y como debería estar? Genera una perspectiva más amplia a un gerente a la hora
de elegir la opción más adecuada, según la estrategia.
Porque esta ofrece un marco de referencia para una planeación mucho más detallada. Se presenta
como una propuesta a un marco temporal de largo plazo, lo que concede un periodo mayo de
maniobrabilidad. Canaliza todo tipo de recursos en pro del alcance de las estrategias, empezando
con las consideradas de mayor prioridad. Conlleva la concurrencia de la alta gerencia para su
planeación y desarrollo pues surge de la parte alta de la pirámide, puesto que desde este nivel
jerárquico se posee la visión amplia para tener en cuenta el meso, macro y microambiente
organizacional. Desde el punto de vista de diferentes autores también se pueden indicar algunas
características propias del proceso de planeación estratégica:
La planeación estratégica es un proceso basado en la racionalidad, debe presidir cada una de las
etapas en que pueda dividirse el proceso (Mintzberg, 1994). La planeación estratégica puede
preocuparse del futuro, con actitudes que pueden ir desde añorar un determinado pasado hasta
diseñar un futuro deseado (Ackoff, 1970). En este sentido podría hablarse de una racionalidad
prospectiva (Baumard, 1997) Cuando se formaliza la planeación estratégica y se es participativo y
global, cada responsable de las indicaciones en el plan puede verificar el comportamiento real
respecto del previsto, puede analizar la naturaleza y causa de las desviaciones. Facilita un
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aprendizaje racional a partir del análisis de dichas desviaciones. De esto se deduce que la
planificación estratégica puede ser también una herramienta de control (James, 2010).
Beneficios de la planeación estratégica
Para Caldera (2010), estos se resumen en: 0 Claridad de la visión estratégica de la organización.

La debida comprensión de un entorno sumamente cambiante y competitivo.

El enfoque dirigido, mediante objetivos a largo plazo, a lo que tendrá importancia
estratégica para la organización en un futuro.

Un comportamiento proactivo frente a los elementos del entorno externo, de modo
independiente al de los del entrono interno.

Un comportamiento sistémico y holístico que involucre a toda la organización.

La interdependencia con el entorno externo.
Partes de la planeación estratégica (Pérez, 2010) '
Fines: en los fines se especifican las metas y los objetivos. °
Medios: en los medios se eligen políticas, programas, procedimientos y prácticas que se utilizan para
alcanzar los objetivos.
Recursos: se determinan los tipos y las cantidades de recursos que se necesitan, se define cómo se
habrá de adquirir o generar, y adicionalmente cómo se asignan las actividades.
Realización: se diseñan los procedimientos para la toma de decisiones, así como la forma de
organizarlos, para que el plan se pueda realizar.
Control: para el control se diseña un procedimiento que permita detectar con anticipación errores
o las fallas del plan, así como para prevenirlos y corregirlos (Pérez Arellano, 2010).
Principios de la planeación estratégica
La planeación estratégica se idéntica porque cuenta con varios principios que solidifican todo el
tema de la planeación, dándole un enfoque a la credibilidad y confiabilidad a la aplicación del
método. Dentro de los principios establecidos para la planeación estratégica se encuentran los
presentados por Duque (2013), los cuales se resaltan a continuación:
-
Priorizacíón del que ser sobre el que hacer: allí se identifican y definen antes que nada la razón
de ser de la organización, su actividad económica y lo que se espera lograr.
-
Príorízación del qué hacer sobre el cómo hacerlo: básicamente se trata de identificar las
acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo.
Se trata entonces de anteponer la eficacia sobre la eficiencia.
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-
Visión sistémica: la empresa es un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una función
definida, que interactúan entre sí, y se ubican dentro de unos límites establecidos que actúan
en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso dentro de un entorno (contexto)
que lo afecta o determina y que es afectado por él. Los elementos pueden tener su origen dentro
del sistema (recursos), o fuera de él (insumos).
-
Visión de proceso: en la visión del proceso, los sistemas son entes dinámicos y cambiantes, y
deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal, además de conocer su historia para
identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.
-
Visión de futuro: en la visión del futuro el pensamiento estratégico es proactivo; es decir, se
adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar
a construirlo o para acomodarse a él: es prospectivo.
-
Compromiso con la acción y con los resultados: el sujeto estratega no es solamente un
planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que analiza, actúa y evalúa; es un gestor a
quien le importa más qué tanto se logra que qué tanto se hace.
-
Flexibilidad: la flexibilidad se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo,
así que la capacidad para improvisar es una cualidad estratégica.
-
Estabilidad: la estabilidad generalmente busca un equilibrio dinámico que permita el
crecimiento seguro, minimizando el riesgo, además busca la sostenibilidad del sistema y de los
procesos de planeación al de planeación estratégica
ACTIVIDAD
ELABORE UN MAPA CONCEPTUAL QUE DESCRUBA LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Enfoques de la planeación
Dentro de la planeación estratégica son conocidos cuatro enfoques (García, 2010) que dan una
visión objetiva sobre los diferentes sistemas de planeación. Encontramos la planeación reactiva,
inactiva, reactiva, y proactiva, cada una de ellas cuenta con un significado diferente que conlleva a
la reflexión y análisis a la hora de elegir un enfoque de planeación. o Planeación reactiva: este tipo
de planeación consiste en planificar el futuro, basada en experiencias exitosas del pasado. o
Planeación inactiva: esta clase de planeación se denomina facilista, porque se ejecutan acciones
imprevistas por salir del paso, no se basa en el entorno. ' Planeación proactiva: planeación que se
prepara para el futuro incierto de alguna forma y proyectará futuro, esta afectará sus operaciones.
° Planeación proactiva: planeación conocida también como interactiva, en esta la empresa considera
que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro, lo construyen con bases sólidas llamadas
estrategias (García Aramburo, 2010).
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Proceso de la planeación estratégica
Aunque existen diferentes concepciones y consideraciones acerca de cuál es el proceso ideal, en el
presente manual se esgrimen las fases más relevantes que hacen de la planeación estratégica una
valiosa herramienta gerencial. Así las cosas, el proceso inicia con la elaboración de la reseña histórica
y valores corporativos, para continuar con la elaboración de la misión y la visión, seguido del análisis
del entorno (oportunidades y amenazas), para luego realizar el análisis interno (debilidades y
fortalezas), continuando con la elaboración de matrices, para llegar al diseño de objetivos y
estrategias, después se lleva a cabo la ejecución de la planeación estratégica, para concluir con la
fase del control y la evaluación
De acuerdo a este acercamiento teórico general de lo que es la planeación, la planeación
estratégica, se abordará detalladamente el proceso de elaboración de la planeación estratégica
aplicable a cualquier tipo de organización empresarial.
ACTIVIDAD
ELABORE UN DIAGRAMA DE FLUJO SOBRE EL PROCESO QUE SIGUE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.4.
LOS TEMAS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIOS
Mucho más que un paraguas para los objetivos estratégicos conexos, el tema estratégico es en
realidad una herramienta de gran alcance. Permite a las organizaciones no sólo trascender, sino
también para clarificar y ejecutar todos los aspectos de gestión de la estrategia. Muchas
organizaciones gubernamentales han descubierto que el tema estratégico puede ayudar a superar
las limitaciones de la estructura burocrática. Aquí, Robert Kaplan y Kit Jackson explorar en detalle
cómo temas estratégicos proporcionan la arquitectura que permite el negocio cruzado, funciones
cruzadas, acciones integradas necesarias para la ejecución de la estrategia exitosa.
Los mapas estratégicos describen un modelo de creación de valor a través de relaciones causaefecto entre los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. Pero los
empleados y equipos de gestión a menudo tienen dificultades con el equilibrio de las demandas
simultáneas implícitas en 15 a 20 diferentes objetivos estratégicos de un mapa de estrategia cuando
realizan tareas de ejecución de estrategias tales como la asignación de recursos, la gestión de la
iniciativa, información y establecimiento de la agenda de reuniones de gestión. Por otra parte la
rendición de cuentas y la gobernanza son a menudo difíciles de establecer estos objetivos
estratégicos que atraviesan la unidad de negocio y líneas funcionales. Precisamente porque la
estrategia es holística y funcionalmente cruzada, su ejecución exitosa requiere de estructuras inter
organizacionales, procesos, la colaboración y la rendición de cuentas.
ACTIVIDAD
ELABORE UNA RESEÑA QUE DESCRIBA EL MÉTODO DE TEMAS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIOS
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Mediante el uso de temas estratégicos como los bloques de construcción de mapas estratégicos, las
empresas pueden aclarar su mensaje estratégico y simplificar la toma de decisiones, la
gobernabilidad y otras tareas de ejecución de la estrategia.
Un tema estratégico es generalmente un corte vertical en el mapa estratégico, un subconjunto de
la estrategia general consiste en un conjunto distinto de objetivos estratégicos relacionados. La
mayoría de los temas estratégicos se originan en la perspectiva del proceso interno y se conectan al
alza de los resultados del cliente y financieros, así como la baja de los objetivos intermedios de
aprendizaje y la perspectiva de crecimiento. Temas estratégicos proporcionan una sub arquitectura
dentro del mapa de estrategias para apoyar el enfoque menos límites necesarios para la ejecución
exitosa estrategia. Los temas proporcionan claridad a la estrategia de la agrupación de un mapa
estratégico con múltiples objetivos en tres a cinco elementos de creación de valor que entregarán
los objetivos financieros generales de la organización.
Al descomponer unos mapas de estrategia en una colección de temas estratégicos, los ejecutivos
pueden planificar y gestionar cada uno de los elementos clave de la estrategia y reconocer
explícitamente las ventajas y desventajas y las tensiones entre ellos de una manera que, en conjunto
entrega el resultado de la estrategia general.
1. Mejorar la calidad y la productividad (a menudo referido como "excelencia operativa" en mapas
de estrategia por tema) para reducir costos y mejorar la fiabilidad de la producción, entrega y
servicio.
2. Cultivar relaciones con los clientes de alto valor para incrementar los ingresos de la venta de más
productos y servicios a los clientes existentes.
3. Acelerar la innovación de productos para generar ingresos de nuevos productos y servicios, a
menudo a nuevos clientes y segmentos de mercado.
4. Crear una cultura de alto desempeño para impulsar las mejoras en los procesos en el corazón de
los otros tres temas estratégicos. Este tema estratégico horizontal que abarca los objetivos de
aprendizaje y de crecimiento es fundamental para los otros tres temas estratégicos.
Los temas estratégicos ayudan a las organizaciones a ejecutar la estrategia, proporcionando los
siguientes:
• Una estructura para aclarar y descomponer el objetivo a largo plazo
• Una arquitectura para la alineación
• Un mecanismo para la propiedad de tema, la financiación y la rendición de cuentas
• Capacidad de ejecución a través de "equipos temáticos"
• Un marco para la presentación de informes y la gobernanza
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ACTIVIDAD
ELABORE UN TEXTO BREVE EN EL QUE DESCRIBA EN SUS PROPIAS PALABRAS EL CONCEPTO DE
PLANEACIÓN
Una estructura para aclarar y descomponer el objetivo a largo plazo
Equipos directivos son responsables de ofrecer un rendimiento superior a largo plazo: aumentar el
valor para los accionistas de una empresa del sector privado, el impacto social medible para un
sector público o entidad sin ánimo de lucro. Líderes ejecutivos establecen un objetivo para que el
rendimiento futuro que define una brecha de valor entre el rendimiento previsto y lo que la empresa
lograría siguiendo su corriente, el negocio como operaciones habituales. La estrategia es el plan de
juego para cerrar esa brecha de valor.
Para lograr el objetivo de rendimiento a largo plazo (financiera), la estrategia de la organización se
puede subdividir en piezas de componentes, o temas estratégicos. Cada tema crea un cierto nivel
de valor de una manera única. En el agregado, los valores creados por los temas individuales deben
añadir a la brecha global valor financiero. Tomemos, por ejemplo, una compañía de servicios
financieros que quería aumentar la utilidad de operación actual de $ 20 millones en más de $ 100
millones en cinco años. Al principio, este ambicioso objetivo que parecía imposible de alcanzar. La
compañía, sin embargo, se identificaron tres temas estratégicos que, en conjunto, podrían ayudar
a alcanzar el objetivo global:
(1) Reducir los costos a través de la excelencia operativa,
(2) ampliar las relaciones con clientes y
(3) añadir y retener valiosos nuevos clientes.
Si la empresa pudiera reducir su coste por cliente en un 25%, aumentar los ingresos por cliente en
un 50%, y triplicar su base de clientes de alto valor de 200.000 a 600.000 beneficios de operación
aumentarían a $ 135 millones.
El objetivo de cada tema parecía factible, por lo que el objetivo global de estiramiento ahora parece
alcanzable. El resto del mapa estratégico y las iniciativas estratégicas "están diseñados para ofrecer
el rendimiento específico para cada tema.
Típicamente la arquitectura tema del mapa estratégico está conformado por tres tipos principales
de procesos internos: las mejoras de reducción de costes y de productividad que comprenden, los
que proporcionan soluciones más completas para el cliente y los que ayudan a la empresa innovar
con nuevos productos y servicios. Cada organización, por supuesto, ya sea privada, pública o sin
fines de lucro, necesita adaptar sus temas estratégicos para su propia propuesta de valor al cliente
el corazón de la estrategia-, así como a los objetivos de productividad de las perspectivas financieras.
El énfasis puesto en cada tema refleja su peso relativo en la creación y entrega de los distintos
componentes de la estrategia.
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Muchos mapas de estrategias temáticas utilizan una estructura horizontal de los objetivos de
aprendizaje y crecimiento, como se muestra en la Figura 1, lo que indica que la mejora de los
recursos humanos, capacidades de recursos humanos, tecnología de la información (IT) y el clima y
la cultura organizacional son fundamentales para todos los procesos estratégicos. pero el desarrollo
de las competencias clave y aplicaciones de TI también pueden vincularse directamente a los temas
estratégicos específicos basados en el proceso. Por ejemplo, la mejora de las capacidades de un
administrador de empresa conjunta (un objetivo HR) apoyaría un tema como "Creación de
crecimiento a través de la innovación", y la implementación de un sistema de CRM / plomo de
gestión (un objetivo IT) apoyaría un tema de "la creación de la demanda a través de asociaciones de
los clientes
Una arquitectura para la alineación
Temas estratégicos proporcionan una arquitectura lógica que trasciende las limitaciones de la
estructura existente de la organización para permitir la conexión en cascada de la estrategia y la
creación de la alineación entre las regiones, líneas de negocio y funciones. Por ejemplo. BMW
Financial Services Group construyó su mapa de estrategias de división en torno a seis temas
estratégicos: financiera, excelencia en los procesos, el cliente (consumidor) de enfoque, innovación
crecimiento foco concesionario, y de aprendizaje y desarrollo. (Los temas financieros y de
Aprendizaje y Desarrollo abarcaban todos los objetivos estratégicos dentro de sus respectivos
puntos de vista, por lo que son sinónimos con el nombre de perspectiva) BMW luego en cascada
aplica el Balanced Scorecard a cuatro regiones, 22 mercados locales, y numerosos departamentos y
funciones, con el tiempo alineado de la compañía 3.000 empleados dispersos a la estrategia de la
división. Cada uno de los mapas estratégicos locales y BSC utiliza los mismos seis temas. De esta
manera, cada unidad alineando sus contribuciones a la estrategia de división, mientras que la
personalización de su estrategia a las oportunidades locales y las condiciones de competencia. BMW
Group Financial Services ordenado que ciertos objetivos en temas tenían que ser común en todas
las regiones y mercados, pero que de otro modo las entidades locales podrían seleccionar y
gestionar sus propios objetivos.
Más allá de la alineación de Cada Unidad de las prioridades de la división, el tema Común de la
arquitectura de Cada mapa estratégico Facilito sinergias organizativas A Través de la alineación
horizontal A Través de los Mercados Regionales y Múltiples Líneas de Negocio. Por ejemplo, el
Crecimiento y la Innovación temático, Que describe Como La división es Impulsar el Crecimiento
significativo en Los Nuevos campos de Negocio, Requiere que las unidades compartan el
conocimiento sobre Nuevas Líneas de Negocio y Productos Oportunidades.
El Enfoque en el Cliente y estrategia de distribuidor de sostener un crecimiento rentable de las áreas
de negocios maduros, por profundizar las relaciones con los clientes y la inversión en asociaciones
de concesionarios para aumentar la cuota de mercado. Los objetivos de estos temas animan a
unidades para aprovechar sus bases de clientes y relaciones de colaboración a través de la gama de
productos financieros completa.
13
ACTIVIDAD
ELABORE UN CUADRO DESCRIPTIVO QUE EXPLIQUE EN QUE CONSISTE LA ARQUITECTURA PARA LA
PLANEACIÓN
Un mecanismo para la propiedad tema, la financiación y la rendición de cuentas
La mayoría de los temas estratégicos son funciones cruzadas y unidades de negocios cruzados No,
por lo tanto, caen dentro de la responsabilidad existente de cualquier alto ejecutivo. Pero los temas
estratégicos requieren un fuerte liderazgo a nivel ejecutivo para asegurar recursos adecuados y la
visibilidad continua, acción y revisión, para cada tema estratégico, una empresa generalmente
asignará uno o miembros del equipo ejecutivo como líder de tema, con la responsabilidad de
supervisar la ejecución de su tema asignado además de su "trabajos diario" como cabezas de
negocio o unidad funcional, con esta doble función, estos miembros del equipo ejecutivo traen
negocios en reunión del equipo de gestión y los conocimientos técnicos que tienen de su negocio o
responsabilidad unidad funcional, y una visión estratégica de la rendición de cuentas y para el éxito
de la compañía que se benefician de su papel titularidad tema.
El líder de tema supervisa un proceso para identificar las iniciativas estratégicas necesarias para
ejecutar la estrategia del tema. Estas Iniciativas son programas de acción destinados a cerrar la
brecha en el desempeño estratégico para la brecha estratégica rendimiento para sus objetivos
estratégicos. De acuerdo con la concepción original del cuadro de mando integral, las empresas
seleccionan iniciativas para cada objetivo estratégico. Pero la selección de iniciativas de forma
independiente en un objetivo por base objetiva ignora el impacto integrado y acumulativo de
muchos objetivos estratégicos relacionados en su cliente o perspectiva financiera generalmente
requiere los esfuerzos conjuntos de diferentes partes de la organización que es múltiples y
complementarias iniciativas de áreas tan diversas como la HR , informática y operaciones. Por esa
razón, ahora defendemos la agrupación de iniciativas en las carteras asociadas a los objetivos de
cada tema estratégico.
Además de seleccionar la iniciativa del tema, el líder del tema debe asegurarse de que la iniciativa
recibe fondos suficientes en el proceso presupuestario, y debe destinar los fondos designados entre
las múltiples iniciativas identificadas en la cartera del tema. Una vez que se financia una cartera, el
líder del tema monitorea el desempeño de todos los de la iniciativa del tema. Es importante, ya que
si cualquier iniciativa se abandona o no ejecutados de manera efectiva, se perjudicaría el
cumplimiento de sus objetivos asociados, poniendo en peligro el rendimiento de todo el tema
estratégico.
A menudo, el líder de un tema puede asignar la responsabilidad de una iniciativa para una unidad
organizativa existente. Por ejemplo, el director de tecnología asumiría la responsabilidad de una
aplicación de planificación de recursos empresariales, mientras que el SVP o HR tendrían la
responsabilidad de los programas de capacitación y desarrollo de competencias necesarias
específicamente para el tema estratégico. Algunas de las iniciativas de la cartera, sin embargo, es
probable que se crucen funcionalmente, como uno diseño para ejecutar una estrategia de
14
segmentación de clientes, la responsabilidad de este tipo de iniciativas debe ser asignado a lo que
se conoce como un equipo tema (véase la sección siguiente) o una centralizada oficina de gestión
de proyectos.
Al dar a una autoridad de alto nivel ejecutivo y rendición de cuentas para una cartera de iniciativas
estratégicas, la empresa puede lograr la implementación integral de esa cartera, manteniendo la
línea de rendición de cuentas a la vista gerentes funcionales o el tema de equipo para una o dos
iniciativas estratégicas que cada puede aplicar plenamente dentro de su zona de responsabilidad.
Ejecuciones de capacidad a través de "temas de equipo"
Cada líder tiene un tema personal, llamado un "tema de equipo" que se compone de individuos
procedentes de varias unidades de negocio y de apoyo. Un equipo temático está facultado para
llevar a cabo la tarea operacional necesaria para lograr los objetivos de un tema dado. Los miembros
del equipo temático pueden o bien ser dedicados a tiempo completo a tema estratégico, o trabajar
en él a tiempo parcial, además de sus responsabilidades regulares. Los temas de equipo involucran
a un grupo más amplio de personas en la gestión de la estrategia y en la evaluación de las cuestiones
clave y el impacto del tema estratégico para contribuir al desempeño de la organización en general.
Los miembros del tema de equipo actúan como embajadores informales en toda la organización,
ayudando a integrar las prioridades estratégicas en el ADN de la organización.
Por ejemplo, en Luxfer Cilindros de Gas, un productor líder mundial y distribuidor de cilindro de gas,
los temas de equipo son globales, elaborado a partir de múltiples áreas funcionales y niveles de la
organización. Cada equipo consta de una sección transversal de la gente de funciones tales como
ventas, marketing, operaciones y la investigación y el desarrollo. Son nombrados por el grupo
debido a sus competencias y experiencia en procesos, no a causa de su antigüedad. Los miembros
del equipo temático deben ser comunicadores, personas influyentes y persuasivos ya que no tienen
autoridad sobre las funciones y los negocios existentes. Proporcionan múltiples perspectivas,
fortalezas y talentos a través del cual aseguran comprar en la estrategia de toda la organización más
allá de las contribuciones específicas del equipo, Luxfer ha encontrado que los tema equipos sirven
como una incubadora de talento, así como un mecanismo para la mejora continua de las
competencias de gestión de estrategia a lo largo la empresa.
Los miembros del equipo temático deben o bien supervisar o llevar a cabo los procesos estratégicos
que están en el corazón del tema. El equipo descompone los objetivos del proceso estratégicos de
alto nivel en los procesos más detallados. A menudo, el equipo de tema realiza estudios analíticos
que identifican a los conductores clave de rendimiento para los procesos estratégicos del equipo.
Estos controladores son luego formalizados en cuadros de mando operacionales (o proceso) que se
convierten en el foco de la retroalimentación y de las acciones del equipo. Los miembros del equipo
también tienen la responsabilidad principal de las iniciativas de organización inter del tema, que no
pueden ser asignados a cualquier unidad organizativa existente.
15
Un marco para la presentación de informes y la gobernanza
Al menos una vez al mes, los líderes de tema reúnen con sus equipos temáticos para discutir el
progreso y los problemas y compartir conocimientos. Sobre la base de estas reuniones y en los
informes de rendimiento cuadros de mando de proceso de la tematica, iniciativas estratégicas, y
medicions de Balanced Scorecardel líder de tema clasifica el rendimiento de cada objetivo temático
de la siguiente manera:
Verde: se está logrando la meta del objetivo.
Amarillo: el objetivo aún no se ha logrado, pero se están haciendo progresos satisfactorios, o el
objetivo está fuera de la pista, pero no tan críticamente (que no requiere inmediata atención de la
alta dirección).
Rojo: fuera de pista los objetivos y requiere atención de la administración para resolver problemas
críticos. Una evaluación roja indica que se debe dedicar tiempo en la próxima reunión de revisión
de la gestión de estrategias para analizar cuestiones problemáticas de la objetivas y desarrollar un
plan de acción para resolverlos.
Gris (o azul): el objetivo aún no se ha evaluado.
En HSBC Rail, la financiación ferrocarril y empresa de servicios y una unidad de HSBC Group, en una
reunión mensual del equipo de alta dirección se estructura en torno a temas estratégicos. La Oficina
de Gestión Estratégica coordina toda la entrada sobre las medidas e iniciativas estratégicas de los
equipos temáticos y prepara el libro de instrucciones para la reunión. Cada tema tiene su propia
sección del libro de informe, que contiene la estrategia mapa del tema, objetivos, metas e
iniciativas. Esta sección también contiene evaluaciones y los comentarios del líder de tema sobre
temas de actualidad "calientes" y sus implicaciones para el logro de objetivos y metas estratégicas
de su tema. Antes de la reunión, todos los miembros del equipo de gestión revisan e interpretar el
análisis de rendimiento y problemas. En la reunión, se dedica poco tiempo sobre los datos, en lugar
del equipo de gestión realiza discusiones globales sobre los temas clave, decisiones estratégicas y
acciones. Este enfoque se centra el equipo de gestión en las prioridades críticas necesarias para
cambiar el negocio para alinearla con los requisitos de los accionistas y de los clientes. Aspectos
operativos se tratan en un foro independiente, por lo que la reunión de revisión de la gestión de la
estrategia no se enreda en los debates sobre las diferencias, las actualizaciones de área funcional, o
soluciones a problemas operativos.
Normalmente, se seleccionan uno o dos temas estratégicos para la discusión a fondo, con alrededor
de una hora dedicado a cada tema. Los temas restantes se discuten brevemente durante unos cinco
minutos cada uno el tiempo justo para resaltar los problemas que necesitan ser resueltos antes del
próximo examen a fondo en el tema del equipo de gestión. La agenda también asigna tiempo a un
"tema candente" estratégico para garantizar que las cuestiones estratégicas urgentes que quedan
fuera del tema en discusión se les da la atención de la administración que se merecen. De esta
manera, cada reunión mensual de tan sólo dos o tres horas, sin embargo, el equipo de alta dirección
termina llevando a cabo una amplia revisión de todo el mapa de estrategia de cada trimestre.
16
ACTIVIDAD
ELABORE UN DIAGRAMA DE FLUJO DE ELABORACIÓN DE INFORMES Y GOBERNANZA
La superación de las limitaciones estructurales tradicionales
Estrategia es integral y transversal funcional. Temas estratégicos permiten a las compañías y
divisiones, ya sea organizada por función, producto, región, canal o segmento de mercado, para
crear una nueva estructura para la ejecución de sus estrategias. Además de describir y proporcionar
una estructura para la descomposición de una estrategia en bloques manejables, temas
proporcionan una arquitectura para la alineación de organizaciones grandes y complejas a la
estrategia. Además, facilitan que facilitan la identificación, selección y financiación de las iniciativas
estratégicas del tema. Ellos ayudan a establecer la responsabilidad de la ejecución de los
componentes clave de una estrategia, y ayudar a involucrar equipo funcional cruzado en la ejecución
de esos componentes. Por último, los temas estratégicos proporcionan un marco de información a
suministrar comentarios acerca de la estrategia y permitir al equipo ejecutivo para controlar y
aprender acerca de la estrategia durante la reunión mensual.
Líderes de equipo y grupos temáticos son un medio de trascender las organizaciones inherentes a
cualquier estructura organizativa. Los temas proporcionan la arquitectura de las acciones y la
gobernabilidad que impulsan los cambios transversales de negocio funcionales y transversales
necesarias para la exitosa estrategia de ejecución y, en definitiva, un extraordinario rendimiento.
Los temas se transforman gestiones de alto nivel de un grupo de expertos funcionales o de negocios
en un equipo integrado con los recursos, el empoderamiento y la rendición de cuentas de ejecución
de la estrategia.
17
TEMA 2. MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA
2.1. CONCEPTO DE MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA
La mercadotecnia o marketing está compuesto por dos vertientes totalmente diferentes, pero
indudablemente complementarias. Por un lado, tenemos una parte enfocada al medio y largo
plazo, como es el marketing estratégico; y por otro lado tenemos una parte táctica enfocada al
corto plazo y a crear acciones de marketing, que es el marketing operativo. La sociedad en general
suele identificar el marketing, únicamente con su parte operativa, ya que es la parte visible del
marketing (publicidad, promociones, eventos, etc.) Pero como veremos a lo largo del artículo
esto es un gran error, ya que para que el marketing operativo tenga éxito requiere previamente
de un análisis, una planificación y una serie de estrategias efectivas, que se trabajan en la
dimensión del marketing estratégico.
“En un entorno tan competitivo como es el actual, es necesario que el profesional de marketing no
solo se ocupe de la parte operativa del marketing, sino que también deberá preocuparse por
trabajar la parte estratégica del marketing de la empresa”.
CONCEPTO DE MARKETING ESTRATÉGICO
El marketing estratégico es una metodología de análisis y conocimiento del mercado, con el
objetivo de detectar oportunidades que ayuden a la empresa a satisfacer las necesidades de los
consumidores de una forma óptima y eficiente, que el resto de competidores.
No podemos crear bienes y servicios para posteriormente intentar venderlos. Esta visión hace
tiempo que dejó de funcionar. Ahora debemos analizar que necesitan los clientes para después
crear productos o servicios enfocados a satisfacer las necesidades detectadas.
El objetivo del marketing estratégico es satisfacer necesidades no cubiertas que supongan
oportunidades económicas rentables para la empresa. El profesional del marketing cuando
trabaje la parte estratégica del marketing, deberá descubrir nuevos mercados a los que dirigirse,
analizar el atractivo de dichos mercados, evaluar el ciclo de vida de los productos con los que va
a trabajar, estudiar a sus competidores y además tendrá que encontrar una ventaja
competitiva duradera en el tiempo y por supuesto difícil de imitar por la competencia.
18
FUNCIONES DEL MARKETING ESTRATÉGICO
La dimensión estratégica del marketing forma parte de la estrategia general de la empresa,
además de ser una parte fundamental de todo plan de marketing.
Antes de formular la estrategia de marketing de la empresa tenemos de disponer de una base de
trabajo sólida y obtener información a través de la investigación y estudios de mercado, tener
claro dónde estamos y dónde queremos estar gracias al ejercicio de establecer o revisar la misión,
visión y valores de la empresa, analizar nuestros puntos fuertes y nuestros puntos débiles, además
de las amenazas y oportunidades del mercado, todo ello con la conocida herramienta
estratégica matriz DAFO.
Es necesario obtener información y realizar un análisis profundo de la situación para
posteriormente establecer nuestras estrategias de una forma efectiva. Las principales funciones
del marketing estratégico son:
Analizar nuevos hábitos y tendencias de los consumidores.







Estudiar a los competidores.
Observar la evolución de la demanda.
Detectar nuevas necesidades de los clientes.
Estudiar oportunidades y amenazas del mercado.
Crear una ventaja competitiva sostenible.
Estudiar nuestras capacidades para adaptar la empresa al mercado.
Definir la estrategia de marketing que permita conseguir los objetivos que se ha fijado la
empresa.
PRINCIPALES ESTRATEGIAS DEL MARKETING ESTRATÉGICO
Por otra parte, a continuación, puedes observar las principales estrategias de marketing que se
trabajan en la parte estratégica del marketing de una empresa.
Estrategia de cartera
Herramientas como la matriz BGC nos permite tomar decisiones estratégicas sobre nuestra
cartera de productos, sobre todo las relacionadas con el potencial y la rentabilidad de los
productos.
Estrategia de posicionamiento
La estrategia de posicionamiento de marca nos ayuda a trabajar el lugar que ocupamos en la
mente del consumidor respecto a nuestra competencia. Además, en esta estrategia se trabaja:
19
como aportar valor a los consumidores, nuestro posicionamiento actual y el de nuestra
competencia, o el posicionamiento al que aspiramos y su viabilidad.
Estrategia de segmentación
Dentro del marketing estratégico, la estrategia de segmentación de mercado divide el mercado
en grupos con características y necesidades semejantes para poder ofrecer una oferta
diferenciada y adaptada a cada uno de los grupos objetivo. Esta estrategia también nos ayuda a
descubrir nuevos mercados y adaptar nuestra oferta a dicho target group.
Estrategia funcional
La estrategia funcional nos ayudará a tomar las decisiones estratégicas necesarias sobre las 4P
del Marketing Mix: producto, precio, comunicación y distribución. Las 4P tendrán que trabajar de
forma coherente entre si.
Estrategia de crecimiento
La Matriz de Ansoff es la herramienta perfecta para determinar la dirección estratégica de
crecimiento de una empresa. Nos ayudará a tomar una decisión sobre cuál es la mejor opción a
seguir: estrategia de penetración de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos,
estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.
Estrategia de fidelización de clientes
Si la empresa se ha marcado objetivos de fidelización y desarrollo de clientes es necesario que
trabaje estrategias de marketing relacional y de customer relationship management. Éstas,
ayudaran a mejorar la experiencia de cliente y a crear relaciones más duraderas y rentables con
nuestros clientes.
ACTIVIDAD
ELABORE UN MAPA CONCEPTUAL QUE DESCRIBA LOS DIFERENTES TUPOS DE ESTRATEGIA
MERCADOTÉCNICA
Una vez hemos tomado todas las decisiones estratégicas pertinentes, y hemos definido nuestra
estrategia de marketing (marketing estratégico), podemos comenzar a trabajar nuestras
acciones de marketing (marketing operativo).
Es totalmente necesario saber qué dirección estratégica vamos a seguir, que productos vamos a
trabajar, en que mercados vamos a operar, a que segmentos nos vamos a dirigir, que estrategia
de marca vamos a seguir, que escala de precios vamos a definir, que distribución vamos a elegir,
cuál va a ser nuestro tono de comunicación, etc. Únicamente después de trabajar todos estos
aspectos, si queremos que nuestro marketing sea eficaz y eficiente, hemos de llevar a cabo las
20
acciones de marketing de nuestra organización; como por ejemplo el lanzamiento de un
determinado producto, la mejora de un servicio, lanzar una campaña publicitaria o abrir un nuevo
mercado entre otras.
EJEMPLOS DE MARKETING ESTRATÉGICO:
SWACHT
Desde la II segunda guerra mundial, Suiza siempre había sido líder en la industria relojera de
calidad. Pero a principio de la década de los 80 llegaría una de las crisis más grandes de su historia
sufriendo una caída de ventas en los relojes de calidad.
Dos de los principales factores que afectaron a la industria fueron aspectos relacionados con
nuevos hábitos de compra de clientes y la irrupción de relojes asiáticos (Japón y Hong Kong) de
bajo coste y con buena calidad, convirtiéndose en un éxito comercial.
Los fabricantes Suizos preocupados por la pérdida de cuota de mercado, analizaron lo que estaba
ocurriendo en el mercado relojero y cuáles eran las expectativas de los clientes. Gracias al
marketing estratégico crearon una nueva estrategia de marketing para adaptarla a una nueva
necesidad que habían detectado.
Los relojes digitales asiáticos eran de bajo coste pero tenían un diseño descuidado, todos de color
negro, oscuros y todos se asemejaban entre sí. La nueva estrategia de marketing consistiría en
continuar con las marcas de relojes lujo y de calidad tan arraigadas a Suiza. Pero por otro lado
seguirían una estrategia de lanzamiento de nuevos productos para competir con los relojes
orientales. Estos nuevos relojes suizos tendrían un precio accesible y contarían con diseños
innovadores, atractivos y con colores vivos para competir con la imagen triste de los relojes
asiáticos. Crearon una nueva categoría de producto diferencial dentro de un mercado con
productos que ofrecían la misma propuesta de valor. Nacía una marca de relojes
disruptiva: Swatch.
TOYOTA
Los fabricantes de automóviles vieron como existía un segmento de la población que cada vez
más les preocupaba el medio ambiente, el continuo aumento del precio del combustible y se
adaptaban rápido a los nuevos cambios tecnológicos.
Ante esta situación, Toyota decidió lanzar su modelo Prius, un automóvil híbrido que utiliza
electricidad y gasolina. Este vehículo ecológico reduce el impacto ambiental al consumir menos
21
combustible y emitir menos gases perjudiciales para el medio ambiente. Además, tiene en cuenta
la economía del usuario, puesto que al ser un modelo híbrido consume menos combustible.
Desde su lanzamiento en 1997, el Toyota Prius se ha convertido en el automóvil sostenible por
excelencia. En 2005, fue declarado coche del año en Europa y América.
Toyota, con su modelo hibrido Prius es un buen ejemplo de cómo trabajar correctamente el
marketing estratégico. Supo detectar y explotar una necesidad latente en el mercado, como es
tener un coche que tenga en cuenta el medio ambiente y además fuera mucho más económico
en el consumo de combustible.
Como hemos podido ver, cualquier empresa independientemente de su tamaño, necesita
trabajar su marketing estratégico para aumentar su competitividad empresarial. Muchas
empresas se centran en trabajar el marketing operativo a corto plazo sin haber definido antes una
visión estratégica a través del marketing estratégico, y esto es un gran error. En marketing si
queremos ser efectivos a corto plazo es condición sine qua non trabajar nuestra estrategia.
2.2. LA MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA Y EL ADMINISTRADOR DE MERCADOTECNIA
Mientras que el marketing estratégico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compañía,
saber dónde estamos y dónde queremos ir, el marketing operativo nos invita a poner en marcha
las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos
propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o táctico planificar, ejecutar y controlar
las acciones de marketing estratégico del cómo llegar.
Muchas empresas y directivos no tienen todavía clara esta diferenciación y consideran que
realizando tan solo una campaña de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya está
actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente están haciendo es trabajar con una
herramienta del marketing operativo, válida, eso sí, pero sin haberse detenido en reflexionar
sobre los valores que la harán diferenciarse de la competencia. En resumen, podemos decir que
el marketing estratégico es imprescindible para que la empresa pueda no solo sobrevivir en su
mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las variables que deberá considerar
en un plan de marketing estratégico son, entre otras:
22
-
Segmentación de los mercados.
Selección de mercados.
Análisis de la competencia.
Análisis del entorno.
Auditoría de marketing.
Posicionamiento de valor.
Etcétera.
Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos
cambios, no solo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones
y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito
empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner
en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia
a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la
creación de valor añadido. En 1984 cuando creé como máximo ejecutivo, junto a un grupo de
grandes profesionales, Visionlab, no estábamos creando una óptica más, sino que estábamos
aportando un valor añadido a lo que existía en ese momento, «sus gafas en una hora».
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios debe someterse a un sistema formal
de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la
cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia.
La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:



Definición de objetivos estratégicos:

Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.

Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una
organización.
Planificación estratégica:

Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada
para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.

Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementación estratégica

Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla
con efectividad.
23

Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organización.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante protagonismo a
partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego que significa «general» en el
sentido de mando militar. También fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente
encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran
parte de la estrategia empresarial actual.
Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de
toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo
va a hacer.
ACTIVIDAD
ELABORE UN CUADRO SINOPTICO QUE DESCRIBA LAS FUNCIONES DEL ADMINSITRADOR DE
MERCADOTECNIA
Misión, visión y valores
Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles
de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien
establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa:

La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso
intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.

La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la
toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de
definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos
compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.

La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización.
Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en
qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como
conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público,
tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el
marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes,
proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.
24
Para ayudar al lector a entender estos conceptos estratégicos muy utilizados en las compañías en
EE. UU. y no tanto en las españolas vamos a indicar dos ejemplos de una empresa grande española
‒ACCIONA‒ y una pyme consultora de marketing ‒RMG‒.
EJEMPLO 1. ACCIONA
Buscamos satisfacer las necesidades actuales sin comprometer las de generaciones futuras.
Misión. Ser líderes en la creación, promoción y gestión de infraestructuras, energía, agua y servicios,
contribuyendo activamente al bienestar social, al desarrollo sostenible y a la generación de valor
para nuestros grupos de interés.
Visión. Ser capaces de dar respuesta al reto de conseguir un desarrollo sostenible a través de todas
nuestras áreas de actividad, para que generaciones actuales y futuras disfrutemos de una vida
mejor.
Valores. Los fundamentales incluyen:

Honestidad.

Enfoque a largo plazo.

Liderazgo.

Solidez financiera.

Excelencia.

Orientación al cliente.

Preocupación por el entorno.

Innovación.

Responsabilidad social.

Cuidado de las personas.
EJEMPLO 2. RMG
Misión. Ayudar a nuestros clientes a construir un presente y un futuro de éxito donde sus objetivos
empresariales sean el eje central de nuestra actividad.
Visión. Nos gusta ser innovadores y por ello proponemos soluciones que aportan claridad y sentido
común en el futuro más inmediato de la compañía.
Valores. Hacer todo lo que contribuya a mejorar las ventas con: talento, ilusión, disciplina, análisis, pasión,
resultados, ética, flexibilidad y exigencia.
Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas tenemos que utilizar para
posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el
capítulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son más válidas en la actualidad y de las
que, tras su lectura, más de uno comentará la sencillez y lógica que tienen en su planteamiento. Es cierto,
la verdadera dificultad vendrá en saber realizar, combinar y ponerlas en práctica.
25
Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es
el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las herramientas
estratégicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la visión que tengamos será lo que
nos haga ganar la partida.
Por tanto, la implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones específicas a personas
concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los
objetivos previstos por la organización.
Las empresas de éxito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores en sus
procesos de gestión básicos. Zara, empresa española de fabricación y comercialización de productos
textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destacó sobre la competencia
en tres procesos de negocio que le permitían crear demanda en un mercado creciente de compradores:
diseño, logística y comercialización.
La cadena de valor, herramienta altamente estratégica de marketing, tuvo sus orígenes en EE. UU. Kotler,
Porter, McKinsey y muchos más nos han ilustrado sobre los beneficios que puede aportar. En España son
pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente con
cualquier tipo de compañía. Por ello, las que poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan
de ventajas competitivas.
Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la
esencia del negocio, el resto de las actividades se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA,
cuyo proceso de fabricación está totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el éxito de una
empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de cómo se
coordinen estos entre sí.
ACTIVIDAD
ELABORE UN TEXTO BREVE EN EL QUE EXPLIQUE EL MARCO FILOSÓFICO DE LAS EMPRESAS
La cadena de valor en la práctica
La cadena de valor refleja una serie de actividades estratégicas de la empresa que denominamos procesos
de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos
hagan destacar. Lógicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y
mapas de actividades que serán sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor.
A continuación, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de una empresa del
sector de derivados de petróleo comparándola con la del sector.
Cadena de valor del sector
26
Cadena de valor de una empresa tipo
Mapa de actividades y procesos de negocio dentro de la cadena de valor
27
2.3. EL PROCESO DE MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA
Las actividades de marketing que se realizan dentro de una empresa constituyen el proceso de marketing.
El primer paso para entender dicho proceso está en saber qué es marketing, que es una palabra
frecuentemente mal entendida, no solo por sus detractores sino también por sus defensores (Lambin et
al., 2009). Tres son los significados que se le suele dar:
 Marketing es publicidad, promoción y venta agresiva con el objetivo de penetrar en los mercados,
sobre todo en los de consumo masivo.
 Marketing es un conjunto de herramientas de análisis, métodos de previsión de ventas, modelos de
simulación y estudios de investigación de mercado, que se usan para realizar un análisis de la
demanda y de las necesidades del mercado, que pueden utilizarse solo por las empresas de gran
tamaño.
 Marketing es el promotor y arquitecto de la sociedad de consumo, esto es, un sistema de mercado
donde los individuos son comercialmente explotados por los vendedores, que les hacen comprar
productos que no necesitan. El marketing crea continuamente nuevas necesidades. Detrás de estas
percepciones simplificadas hay tres dimensiones características del concepto de marketing: la
dimensión acción, la dimensión análisis y la dimensión filosofía. Esto nos permite dar una definición
global del concepto de marketing.
Definición de marketing
Marketing es una orientación (filosofía o sistema de pensamiento) de la dirección de la empresa que
sostiene que la clave para alcanzar las metas (objetivos) de la organización reside en averiguar las
necesidades y deseos del mercado objetivo (dimensión análisis) y en adaptarse para diseñar la oferta
(dimensión acción) deseada por el mercado, mejor y más eficiente que la competencia. Esta definición
nos permite destacar las tres dimensiones necesarias que subyacen bajo el concepto de marketing y que
permiten obtener una ventaja competitiva de la que depende el resultado de la empresa. Para que la
empresa obtenga la ventaja competitiva, es necesario que se den las tres dimensiones. Si una de ellas no
está, no se puede decir que la empresa comprenda y aplique el concepto de marketing. La dimensión
filosofía del marketing, denominada actualmente «orientación al mercado», descansa en una teoría de
elección individual que se da a través del principio de soberanía del comprador (Lambin et al., 2009).
Esta filosofía es totalmente contrapuesta a la idea de que el marketing hace que el mercado acepte
cualquier cosa a través de los poderosos medios de comunicación, haciéndola bastante discutible,
fundamentalmente por dos motivos: la racionalidad del comprador y el índice de fracasos de nuevos
productos (más del 40 %) que indica la capacidad de resistencia del mercado a la seducción de los
vendedores. Mediante la orientación al mercado, la empresa tiene claro que la única forma de obtener
una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia es analizando cuáles
son las necesidades de los compradores y en función de ellas diseñar la oferta más adecuada y de forma
más eficaz que la competencia. La dimensión filosofía se produce en el nivel corporativo de la empresa.
El nivel corporativo es el encargado de definir la misión corporativa, identificar las unidades estratégicas
de negocio (en adelante uen), asignar recursos a cada uen e identificar nuevas oportunidades de negocio
(Kotler et al., 2006).
28
Las empresas que tienen la dimensión filosofía de marketing se encargan de transmitir al conjunto de la
empresa la necesidad de adoptar la orientación al mercado como fuente sólida de generación de ventaja
competitiva basada en el conocimiento del mercado (Munuera y Rodríguez, 2007). La satisfacción de las
necesidades se convierte en el objetivo principal de la empresa, dado que de esta forma se alcanzan los
otros objetivos de rentabilidad y crecimiento. No es el altruismo, sino el propio interés de la organización
el que dicta este curso de acción (Lambin et al., 2009).
En la figura 4 se observa el nivel corporativo del Grupo Inditex, junto con el resto de niveles de decisión
del grupo. La dimensión análisis, se ocupa de analizar y comprender el mercado, identificar oportunidades
y desarrollar las habilidades y recursos de la empresa para satisfacer las necesidades y deseos de los
compradores mejor que la competencia (Munuera y Rodríguez, 1998).
La función del marketing que se ocupa de la dimensión análisis se denomina marketing estratégico. Para
entender la dimensión análisis es importante saber la diferencia entre necesidad, deseo y demanda
(Armstrong et al., 2011). Las necesidades son estados de carencia percibida que incluyen necesidades
físicas como alimentos, ropa, calor, seguridad, necesidades sociales de pertenencia y afecto y necesidades
individuales de conocimiento y autoexpresión. Las necesidades no son creadas por los expertos de
marketing, sino que son inherentes al ser humano. Por otro lado, los deseos son las distintas alternativas
entre las que escoge el comprador para satisfacer una necesidad, y pueden influir sobre ellos la cultura,
la personalidad del comprador y las acciones de marketing de las empresas oferentes. Cuando los deseos
están respaldados por el poder de compra se convierten en demandas. En función de los deseos y de los
recursos económicos disponibles, los compradores demandan productos (bienes tangibles, servicios o
ideas) para satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, imaginemos que la necesidad de estar comunicado
29
de un individuo, puede ser satisfecha con varios teléfonos móviles distintos (deseos) y según su
presupuesto, el elegido sería el Modelo A (demanda). Varias empresas de telefonía móvil podrían ampliar
su demanda si permiten el pago a plazos del terminal Modelo A.
La dimensión análisis se produce en el nivel organizativo de uen o de productomercado. Una unidad
estratégica de negocio (uen) es una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos
muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un
manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia,
frente a uno o varios competidores identificables.
Las características que se derivan de esta definición son pues:
1) Una misión única y diferenciada,
2) Unos competidores perfectamente identificados,
3) Un mercado totalmente identificado, y
4) Control de sus funciones de negocio.
Por ejemplo, Zara sería una unidad de negocio del grupo Inditex (véase figura 4). Un negocio también
puede ser definido en torno a tres dimensiones: grupo de clientes, necesidad de los compradores y
tecnología (Kotler et al., 2006), por lo que constituirían lo que se denomina producto-mercado.
Por último, la dimensión acción se ocupa de poner a disposición del comprador la oferta que la empresa
ha diseñado para satisfacer sus necesidades, es decir, desciende al plano de la acción para llevar a cabo
las estrategias escogidas en la dimensión análisis. La función del marketing que se ocupa de la dimensión
análisis se denomina marketing operativo. El producto, el precio, la distribución y la comunicación serán
los instrumentos que la empresa utilizará, formando el marketing mix o las 4 Pes (porque en inglés
provienen de las palabras: Product, Price, Place and Promotion).
El punto de partida del marketing consiste en entender las necesidades y deseos de los clientes. Para ello
la empresa pone en marcha la dimensión análisis e investiga a los clientes y al mercado y crea bases de
datos con esa información. Todo el proceso se va a basar en este primer paso, en la identificación de las
necesidades, los deseos que prefiere el mercado para satisfacer las necesidades y las demandas efectivas
que tiene la competencia y que podría tener la empresa.
En el segundo paso, la empresa diseña una estrategia de marketing basada en el análisis previo del
mercado. Así las dos preguntas básicas en esta fase son:
1) ¿a qué clientes voy a atender, o lo que es lo mismo, ¿cuál va a ser mi público objetivo?, por lo que
tendrá que analizar si existen segmentos en el mercado, medir su atractivo y seleccionar los más
adecuados para la empresa, porque es muy difícil cubrir todo el mercado (cobertura) y
2) ¿cómo puedo atender mejor a mi público objetivo?, por lo que la empresa tendrá que decidir su
propuesta de valor, es decir, su estrategia de diferenciación y posicionamiento para atraer al público
objetivo.
30
En la tercera etapa la empresa debe elaborar un programa de marketing mix que concrete la estrategia
de marketing diseñada en la etapa anterior en valor real para los clientes: diseñar el producto, fijar el
precio, administrar los canales de distribución y comunicar la propuesta de valor.
El comprador que queda satisfecho tiene una elevada probabilidad de repetir. Los clientes son
compradores que repiten sus compras con la empresa hasta el punto de que la consideran su proveedor
en exclusiva para ese tipo de productos. Por ello, en el cuarto paso, la empresa debe construir relaciones
rentables y satisfactorias con sus clientes, creando vínculos con ellos y también con las empresas que
ayudan a la empresa a mantener e intensificar dichas relaciones: los proveedores y los distribuidores.
Por último, la empresa podrá recoger los frutos derivados del valor creado: captar el valor del cliente, es
decir crear clientes satisfechos y leales, crear relaciones a largo plazo con ellos e incrementar la cuota de
mercado y las ventas. Estas cinco fases complementan la definición tridimensional del marketing. El que
el punto de partida del proceso se encuentre en las necesidades del mercado (orientación al mercado)
está en consonancia con la dimensión filosofía, al igual que el énfasis en construir relaciones rentables y
duraderas con los clientes (marketing de relaciones).
En segundo lugar, todas las tareas que implican estudiar el mercado, elegir el público objetivo y diseñar
la propuesta de valor pertenecen a la dimensión análisis. En tercer lugar, elaborar un programa con las 4
Pes es parte de las tareas asignadas a la dimensión acción.
Por último, captar el valor de los clientes es el objetivo principal de marketing, que le va a proporcionar
su ventaja competitiva.
Marketing estratégico versus marketing operativo
Dimensión análisis: naturaleza del marketing estratégico
Según Lambin et al. (2009), el marketing estratégico es la mente estratégica de la organización. Para
Munuera y Rodríguez (1998) se define marketing estratégico como la metodología de análisis que
pretende el conocimiento de las necesidades de los consumidores y la estimación del potencial de la
empresa y de la competencia para alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible
frente a esta. Esta definición incluye cuatro cuestiones que la empresa debe responder:
• ¿Cuáles son las necesidades y deseos de los compradores? Para responder esta cuestión la empresa
debe realizar un análisis estratégico del mercado, es decir analizar el mercado de referencia, el mercado
relevante, el productomercado y el mercado objetivo. Toda organización, si desea sobrevivir debe definir
la naturaleza de su actividad en términos de las necesidades genéricas del mercado al que se dirige. Esto
es el mercado de referencia, que requiere tres dimensiones: la necesidad que la empresa satisface, los
grupos de compradores (particulares, empresas y organismos públicos) y las distintas alternativas
tecnológicas que satisfacen dicha necesidad. Según las alternativas tecnológicas que posea la empresa y
los grupos de compradores escogidos por ella se determina el mercado relevante, es decir el mercado
servido por la empresa y en el que va a competir. La unidad mínima de dicho mercado es el producto –
mercado. En él la empresa estudiará el comportamiento de compra de los particulares, de las
organizaciones o de los organismos públicos y los factores que influyen sobre este.
31
Además, identificará las distintas preferencias para satisfacer la misma necesidad, y si estas preferencias
están agrupadas, creándose los segmentos. Los segmentos escogidos por la empresa para competir
constituirán su mercado objetivo.
• ¿Cómo lo está haciendo la competencia?
La empresa debe conocer el grado de rivalidad que existe en los distintos niveles del mercado. Para ello
la empresa deberá identificar los competidores y obtener la máxima información sobre ellos para saber
cómo lo están haciendo. Aquí la empresa debe tener una idea de competencia amplia para no caer en la
«miopía del marketing».
Así, desde el enfoque marketing, los competidores son aquellos que satisfacen la misma necesidad que la
empresa (y no los que fabrican lo mismo que ella) y que por lo tanto, son el abanico de alternativas entre
las que los compradores pueden escoger para satisfacer su necesidad.
Por ejemplo, imaginemos la necesidad de poner suelo en una casa para un comprador particular. Las
diferentes alternativas tecnológicas podrían ser moqueta, cerámica, madera, hormigón, corcho, etc. Si la
empresa fabrica pavimento cerámico, sus competidores no son solo los otros fabricantes de productos
cerámicos (esto sería miopía del marketing), sino los fabricantes de todas las alternativas tecnológicas.
Analizando la tarea que la competencia está haciendo en los diferentes segmentos identificados en la
etapa anterior, la empresa valorará el atractivo de cada segmento.
• ¿Cuál es el potencial de la empresa?
La empresa debe hacer un análisis de sus recursos y de sus capacidades para ver si es capaz de aprovechar
las distintas oportunidades que está identificando en su entorno.
Con el análisis interno y con el análisis del mercado y de la competencia, la empresa realizará un
diagnóstico utilizando diversos instrumentos como el análisis daFo y las matrices de cartera de productos.
Con este diagnóstico la empresa puede elegir el segmento o segmentos a los que se va a dirigir (mercado
objetivo) y establecer la propuesta de valor que va a ofrecer en cada segmento: el posicionamiento.
• ¿Qué podemos hacer mejor que la competencia para conseguir la ventaja competitiva?
Para conseguir una ventaja competitiva, la empresa deberá fijar sus objetivos de marketing y elegir un
conjunto de estrategias para alcanzarlos. Los objetivos de marketing son de tres tipos: objetivos de
relaciones con los distintos agentes del microentorno (compradores, proveedores, distribuidores e incluso
competidores), objetivos comerciales (ventas, cuota de mercado o cualquier objetivo de las 4 Pes) y
objetivos de rentabilidad de las actividades de marketing (margen comercial, beneficio comercial, costes
comerciales). Los análisis del atractivo de mercado y de la competencia, los recursos y capacidades de la
empresa y el establecimiento de objetivos posibilitan la elección de la mejor estrategia de marketing para
lograrlos. Las múltiples alternativas estratégicas o estrategias que vamos a analizar en este manual son:
las estrategias en función de la ventaja competitiva perseguida, (tipología de Kotler y Singh) y las
estrategias según los recursos invertidos (crecimiento, mantenimiento y desinversión).
Dimensión acción: naturaleza del marketing operativo
32
El marketing operativo es un proceso orientado a la acción que se extiende sobre un horizonte de
planificación a corto y medio plazo. Según Lambin et al. (2009), es el brazo comercial de la empresa. El
marketing operativo desciende al plano de la acción (dimensión acción) para hacer frente a la puesta en
marcha de las estrategias. Las tres tareas principales del marketing operativo son la elaboración del plan
de marketing, la organización y ejecución de las tareas de marketing para llevar a buen puerto el plan de
marketing y las actividades de control para verificar si se están obteniendo los objetivos propuestos.
• El plan de marketing. Superada la fase de definición de la estrategia de marketing, la empresa se
encuentra en condiciones de diseñar un plan de marketing dirigido a estimular la demanda y a favorecer
la aceptación y la compra del producto por el segmento o segmentos de mercado que fueron señalados
como mercado objetivo de la empresa.
El plan de marketing es un documento en el que se incluye la información principal de la fase de análisis
(análisis de situación, diagnóstico, objetivos y estrategias), así como los programas necesarios para
concretar las estrategias elegidas, es decir, las 4 Pes: se precisan las características del producto o servicio
ofertado, se seleccionan los intermediarios a través de los cuales se ha de llegar al mercado, se fija un
precio adecuado y se especifican los medios de comunicación de los que se va a servir la empresa para
darlo a conocer y para poner de manifiesto sus cualidades distintivas.
También se establece el quién, el cuándo y el cómo, es decir, quién será el responsable de cada acción,
con qué medios humanos, materiales y económicos contará y cuál será el cronograma a seguir. En el plan
de marketing se establecerá también un análisis comercial y económico-financiero para determinar su
viabilidad y las acciones de control a aplicar en el caso en que existan desviaciones.
• Organización y ejecución. Para poner en marcha el plan de marketing, la empresa debe organizar su
departamento de marketing de forma que sea fácil la posterior ejecución de las estrategias y programas
diseñados por la organización. En el proceso de ejecución comercial se precisa de la coordinación de
cuatro elementos interrelacionados: la estructura organizativa, los recursos humanos, los procesos de
dirección y la cultura empresarial.
• Control de las actividades de marketing. Ejecutado ya el plan de marketing, es necesario llevar a cabo
un control. El control de la estrategia comercial tiene por finalidad asegurar el cumplimiento del plan y
comprobar si se están alcanzando los objetivos propuestos en el mismo. Implica medir los resultados de
las acciones emprendidas, comprobar el grado de consecución de los objetivos previstos y, en su caso,
establecer y aplicar medidas correctoras. Existen varios tipos de control de marketing, pero uno de los
más completos es la denominada auditoría de marketing, que persigue identificar un plan de marketing
mejor al propuesto por la empresa.
Similitudes y diferencias entre las actividades del marketing estratégico y operativo
Existen algunas similitudes y diferencias entre el marketing estratégico y el marketing operativo.
Empezando por las similitudes, el marketing es una única función en el seno de la empresa. Aunque ambas
dimensiones impliquen diferentes actividades, diferentes individuos y diferentes niveles organizativos,
33
esencialmente subyace en ellas un único objetivo final: la necesidad de orientarse al mercado para
satisfacer al consumidor mejor que la competencia y así alcanzar los objetivos empresariales.
Por ello, las dos dimensiones son complementarias. El proceso empieza con el marketing estratégico
(análisis), por lo que un error en esta fase se arrastra por todo el proceso de marketing. Sin embargo,
queda también claro que sin opciones estratégicas de marketing no puede haber un marketing operativo
rentable. No importa cuán poderoso sea el plan de marketing operativo, porque no puede crear demanda
donde no hay necesidad, como tampoco puede mantener vivas actividades condenadas a desaparecer
(Lambin et al., 2009). Por lo tanto, para ser rentable, el marketing operativo debe fundamentarse en un
diseño estratégico, el cual debe estar basado en las necesidades del mercado y su evolución esperada.
Sobre las diferencias, las decisiones de marketing estratégico involucran a la alta dirección de marketing
de la empresa, se producen a nivel de producto-mercado, se trata de decisiones a largo plazo, irregulares
en el tiempo, novedosas y, por tanto, no estructuradas, y para las que se cuenta esencialmente con
información subjetiva basada generalmente en la experiencia. Existe un elevado riesgo de equivocación
en la toma de estas decisiones porque la incertidumbre es elevada. Por el contrario, las actividades de
marketing operativo, encaminadas a poner en marcha las anteriores decisiones, están a cargo de los
mandos intermedios u operativos del departamento de marketing, son a medio y corto plazo, más
repetitivas, frecuentes, objetivas, y, en consecuencia, están más estructuradas. El riesgo de equivocación
es menor debido a que la incertidumbre también es menor, respecto al marketing estratégico.
ACTIVIDAD
ELABORE UN DIAGRAMA QUE DESCRIBA EL PROCESO DE MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA
2.4. IMPLANTACIÓN DE MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA
El plan de marketing
El plan de marketing es un documento claro y manejable que ayuda eficazmente a la ejecución de
decisiones de marketing y a la optimización de recursos económicos. En él se va a resumir tanto la parte
estratégica como la operativa de marketing.
Contenido del plan de marketing
Su contenido se detalla en las siguientes ocho partes (Burk, 2003):
• Resumen ejecutivo. Se realiza al final. Presenta un breve resumen de los principales objetivos y
recomendaciones del plan. Ayuda a los altos directivos a encontrar los principales puntos del plan
rápidamente. Después del resumen ejecutivo suele figurar un índice o tabla de contenidos.
• Situación actual de marketing. Para saber cuál es la situación actual de la empresa, en primer lugar se
analiza el micro-entorno (el mercado, la competencia) y cualquier elemento del macro-entorno que pueda
afectar la actividad de marketing.
34
A continuación, se realiza un análisis interno que nos muestre los recursos y capacidades de marketing de
la empresa para hacer frente a su entorno (productos, resultados anteriores, campañas de marketing
previas, influencia de otros departamentos en el marketing de la empresa, etc.). El tercer paso es hacer
un diagnóstico, por ejemplo, utilizando el daFo (oportunidades y amenazas del entorno y fortalezas y
debilidades de la empresa) lo que ayuda a los gestores a anticipar hechos tanto negativos como positivos
que puedan tener impacto en la empresa y en sus estrategias.
• Mercado objetivo. Del análisis del mercado y de la competencia, la empresa escoge el segmento o
segmentos en los que va a competir (mercado objetivo) y establece la estrategia de valor para cada
segmento (posicionamiento).
• Objetivos. Dónde quiere la empresa ir y qué quiere conseguir. En este apartado se establecen los
objetivos de marketing que la empresa quiere obtener en el periodo y analiza los aspectos clave que
puedan afectar a su consecución.
Existen tres bloques: objetivos de relaciones de marketing (objetivos que intentan atraer, mantener o
intensificar relaciones con los clientes u otros agentes del micro-entorno); objetivos comerciales (ventas,
cuota de mercado, cualquier objetivo de las 4 Pes) y objetivos de rentabilidad comercial (son ratios que
nos miden la rentabilidad, beneficio o margen de las actividades de marketing).
• Estrategias de marketing. La elección de la estrategia muestra los distintos caminos que hay que seguir
para pasar de la situación actual a la que queremos conseguir. La empresa elegirá entre las distintas
tipologías de estrategias para lograr los objetivos de marketing. Este apartado muestra las estrategias
específicas y explica cómo cada una de ellas responde a las amenazas, oportunidades y aspectos críticos
detallados anteriormente en el plan.
• Programas de marketing. Detalla cómo las estrategias de marketing se convierten en programas de
acción específicos que responden a las siguientes cuestiones: ¿Qué se hará (4 Pes)?, ¿Cuándo se hará
(cronograma)?, ¿Quién es el responsable de que se haga?, ¿Cuánto va a costar (presupuesto)?, ¿Con qué
medios humanos, económicos y materiales se cuenta?
• Viabilidad comercial del plan. Consiste en demostrar que el plan que se propone es rentable. Para esto
nos hacen falta los objetivos (estimación de los ingresos y la demanda) y los programas de marketing
(estimación de los gastos). Si no es rentable se rechaza. Esencialmente es una cuenta de pérdidas y
ganancias proyectada. Muestra los ingresos previstos (número de unidades vendidas y precio medio de
venta) y los costes esperados (de producción, de distribución y de marketing). La diferencia es el beneficio
proyectado. Una vez aprobado por la alta dirección, el presupuesto es la base para la compra de
materiales, el programa de producción, la planificación de personal y las operaciones de marketing.
• Control. El plan incluye quién se va a hacer cargo de las medidas de resultados, de la comparación con
los objetivos y qué acciones correctoras de control hay que introducir en el caso en el que existan
desviaciones en los resultados finales. Se decide de antemano cuándo se van a hacer las mediciones
(indicador semanal, mensual..., por zonas, productos...), quién lo va a medir y qué margen tiene para
actuar. Muestra el control que se utiliza para vigilar el progreso y permite a la alta dirección revisar los
resultados de la implementación y detectar aquellos productos que no están cumpliendo sus objetivos.
Ejecución de las actividades del plan de marketing
35
La ejecución significa la puesta en marcha del plan de marketing. Para que esta sea correcta, en primer
lugar hay que dar respuesta a cuatro cuestiones, que suelen estar detalladas en el propio plan de
marketing: ¿Quién va a poner en marcha el plan de marketing y será responsable de cada programa?,
¿Cuándo se pone en marcha cada acción y por tanto, cuál es el cronograma?, ¿Cómo se va a ejecutar cada
programa, o lo que es lo mismo, con qué recursos humanos, materiales y económicos?, y ¿Dónde se llevan
a cabo las acciones, por zonas geográficas?.
Por muy perfecto que sea un plan de marketing, si su ejecución no es la adecuada, no producirá los
resultados previstos. Por ello, cuando se diseña el plan de marketing, hay que tener en cuenta cuatro
elementos interrelacionados entre sí que pueden distorsionar su correcta implantación: la cultura de la
empresa, su estructura (organigrama), los recursos humanos y los procesos de dirección (Munuera y
Rodríguez, 1998):
• La cultura empresarial es el conjunto de normas, creencias, forma de trabajo, valores aprendidos y
compartidos por todos los miembros de la organización, caracterizando el comportamiento de las
personas en todos los niveles de la organización e influyendo en la imagen proyectada al exterior. La
cultura desempeña un papel invisible y secreto en la organización. Si el plan de marketing es contrario a
algún componente de la cultura, este fracasará y habrá que cambiar el plan de marketing.
La estructura organizativa u organigrama del departamento de marketing. Los principios fundamentales
en los que se asienta la estructura de la organización son la coordinación, la especialización y la formación.
La aplicación de los mismos queda condicionada por la estrategia, por el grado de complejidad de la misma
y por la estabilidad del entorno en el que se ejecuta. Cuando se plantea un cambio, la estructura
organizativa es más dócil y tratable que la cultura; es formal y visible, y puede ser rediseñada, pero habrá
que cuantificar dichos cambios. Por ejemplo, si la empresa tiene productos muy heterogéneos por zonas
geográficas y su organigrama del departamento de marketing es por funciones, habrá que modificarlo por
mercados, y medir cómo afecta el cambio.
• Los recursos humanos. Consiste en saber quién va a llevar cabo la puesta en marcha del plan de
marketing y si serán capaces de hacerlo. Eso va a depender de su formación. Para valorar adecuadamente
la implicación de los recursos humanos en la ejecución del plan de marketing hay que considerar el grado
de cambio de la nueva estrategia respecto a la anterior y del tiempo que se dispone para realizar el
cambio. Cuando la ejecución de la nueva estrategia implica pequeños cambios sobre la estrategia
existente y es a largo plazo, no requerirá de nuevas habilidades de los empleados, con las existentes será
suficiente. En el caso en el que el cambio requerido en la estrategia es importante y se dispone de tiempo,
o donde son menores, pero se dispone de poco tiempo, los programas de entrenamiento pueden
proporcionar las habilidades necesarias. Por último, cuando el cambio en la estrategia es grande y a corto
plazo se aconseja buscar especialistas fuera de la empresa.
• Los procesos de dirección son un aspecto fundamental en la ejecución de la estrategia por los cuales las
decisiones son convertidas en acciones. Son mecanismos de autoridad y comunicación que existen entre
los miembros de la organización. Significa quién tiene la autoridad para tomar decisiones. Habrá que
definir muy bien los flujos de decisión, tanto en horizontal como en vertical así como los flujos de
información (horizontales y verticales). La dirección funcional transformará los programas en acciones, en
los plazos previstos y bajo los presupuestos acordados. No hay una solución fácil a las dificultades que se
plantean en la ejecución del plan, pero se pueden hacer algunas prescripciones de interés genérico. Es
conveniente lograr que todos los objetivos sean entendidos y aceptados, recompensar a la dirección por
36
los buenos resultados, optar por una dirección comunicativa y participativa y comprobar que el personal
conoce sus responsabilidades.
El control de las actividades de marketing
Se lleva a cabo a fin de asegurar el logro de los objetivos propuestos. Es la medición de los resultados
alcanzados, y en su caso, la identificación y análisis de las causas de las desviaciones. Debe incluir el
establecimiento de planes y acciones correctoras sobre las desviaciones. La efectividad del control
depende de la formulación clara, concisa y cuantitativa de los objetivos y de la disposición de información
veraz y continua sobre las variables objeto de control. Ejecutado el plan de marketing, es necesario llevar
a cabo un control a fin de asegurar el logro de los objetivos propuestos.
Este es el control anual que se realiza sobre el plan de marketing. No se trata de evaluar el grado en que
la empresa acertó a la hora de marcar los objetivos y elegir la estrategia para alcanzarlos, sino de estimar
en qué medida la estrategia se ha ejecutado o se está ejecutando correctamente. Para ello, la empresa se
hace una serie de preguntas que hay que contestar.
• ¿Qué está sucediendo? Para saber qué sucede en la empresa hay que medir los resultados obtenidos
que se valoran en las mismas unidades de medida que los objetivos previstos (ventas, rentabilidad o
satisfacción) y especificados en cantidad, tiempo y espacio (por ejemplo, en euros, diarios y por
municipio).
• ¿Por qué sucede? Esta pregunta se realiza cuando existen desviaciones entre los resultados obtenidos
(ventas, rentabilidad o satisfacción) y los objetivos previstos. Para la comparación es preciso establecer el
mismo sistema de medida. Cuando los resultados no son los esperados, es necesario identificar las causas
de las desviaciones y averiguar en qué parte del proceso de marketing se produjeron: en el análisis de
situación, en el diagnóstico, en la fijación de objetivos, en la elección de estrategias, en el diseño de
programas o en la ejecución.
• ¿Qué deberíamos hacer? La empresa establece planes y acciones correctoras sobre las desviaciones.
Estas pueden ponerse en marcha si la desviación alcanza determinado nivel del indicador o solo si
sobrepasa determinado alcanza determinado nivel del indicador o solo si sobrepasa determinado
intervalo de acción.
La acción correctora se aplicará sobre la parte del proceso de marketing que haya fallado y tendrá
repercusiones sobre las partes posteriores del proceso. Podemos distinguir 4 tipos de control de
marketing: control del plan anual (el que se ha detallado en el apartado anterior), control de rentabilidad,
control de eficiencia y control estratégico (Kotler et al., 2006).
• Control del plan anual. Su objetivo principal es examinar si los resultados previstos en el plan se han
alcanzado. El responsable principal es la alta dirección y la dirección media. Para realizar este control se
utilizan diversos métodos en función de los objetivos fijados en el plan de marketing.
Si el objetivo se establece en términos de ventas o cuota de mercado se analizan las ventas y la cuota de
mercado y se elaboran ratios que relacionan las ventas con la campaña de marketing; si los objetivos eran
de rentabilidad, se utilizan diversos ratios financieros y si los objetivos eran relacionales, se analiza la
satisfacción del consumidor y de otros agentes, ratios de pérdidas de clientes y ratios de recuperación.
37
Comprobar si existen diferencias en los ingresos, gastos y por tanto en los beneficios obtenidos por tipo
de producto, por distintos territorios, por clases de clientes, por segmentos pertenecientes al público
objetivo, por canales de distribución o por tamaño de los pedidos.
• Control de eficiencia: Su objetivo es valorar y mejorar la eficiencia e impacto de los gastos de marketing.
El responsable es también el controlador de marketing pero pueden realizarlo mandos intermedios del
departamento de marketing. Su objetivo es medir la eficiencia (conseguir los objetivos con el mínimo
coste) de los gastos realizados en cualquiera de los programas de las 4 Pes, es decir, de la fuerza de ventas,
de la publicidad, de las promociones, de la distribución y logística, etc.
• Control estratégico. Tiene como objetivo analizar si la compañía está persiguiendo sus mejores
oportunidades en relación con los mercados, productos y canales. Este control debe realizarse fuera del
departamento de marketing, ya que se van a cuestionar las decisiones que han tomado los directivos de
marketing para buscar la excelencia. Por ello, el responsable principal será la alta dirección (interna a la
empresa) o el auditor de marketing (externo a la empresa). El método más utilizado es la auditoría de
marketing, pero también se revisará la excelencia de marketing y la responsabilidad ética y social de la
empresa.
Una auditoría de marketing es un análisis comprehensivo, sistemático, independiente y periódico del
entorno de marketing de la empresa, sus objetivos, estrategias y actividades, con la intención de
determinar las áreas que plantean problemas y oportunidades y recomendar un plan de acción que
mejore los resultados de marketing de la compañía. Monitorización continua sobre si el plan de marketing
es el mejor que la empresa podría tener.
• Comprehensiva: la auditoría del marketing es amplia, cubre todas las actividades del negocio.
• Sistemática: la auditoría del marketing supone una secuencia ordenada de etapas de diagnóstico que
cubre desde el análisis del entorno de macro-marketing y de micro-marketing de la organización, al
sistema de marketing interno y sus actividades específicas.
• Independiente: las mejores auditorías son las que realizan los consultores externos con la necesaria
objetividad e independencia, amplia experiencia en diversas industrias, familiaridad con la empresa
concreta y el suficiente tiempo y atención para dedicar a la auditoría.
• Periódica: las auditorías de marketing no se inician solo cuando las ventas descienden, cuando la moral
de los equipos de venta cae o cuando se dan otros problemas en la empresa, sino que se establece que
se ha de realizar anualmente o cada determinado periodo de tiempo. La auditoría de marketing comienza
con una reunión entre la empresa y el auditor de marketing para llegar a un acuerdo sobre los objetivos,
amplitud, profundidad, fuentes de datos, formato del informe y periodo de tiempo a contemplar por la
auditoría. Se prepara un plan detallado.
La regla cardinal es no tener información exclusivamente de la compañía en la búsqueda de datos y
opiniones; debe entrevistarse también a los clientes, distribuidores y otros grupos externos. La auditoría
de marketing analiza seis principales componentes de la situación de marketing de la empresa:
• Auditoría del entorno de marketing (oportunidades y amenazas).
• Auditoría de la estrategia de marketing (si son las más adecuadas).
38
• Auditoría de organización de marketing (estructura/organigrama).
• Auditoría de sistemas de marketing (sistemas de información).
• Auditoría de productividad de marketing (estudia gastos, rentabilidad, eficiencia, eficacia).
• Auditoría de funciones de marketing (las 4 Pes).
ACTIVIDAD
DISEÑE UN PLAN DE MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA CENTRANDOSE EN UN PRODUCTO DE SU
CREACIÓN
39
TEMA 3. VALUACIÓN DE LA CORPORACIÓN
3.1 El SIGNIFICADO DE LA VALUACIÓN CORPORATIVA
Hasta hace algunos años la valuación de empresas era una actividad que se basaba en la mayoría de las
veces, en aspectos empíricos y/o análisis superficiales, es decir, en el conocimiento de la marcha de la
empresa y la experiencia de negocios del responsable en la toma de decisiones.
A raíz del auge que en México han tenido las fusiones, adquisiciones, escisiones, alianzas estratégicas,
expansión de negocios, reestructuras financieras, requerimientos de capital fresco, considerando la alta
complejidad de los negocios, el incremento de la competencia (nacional y extranjera), la diversidad de
elementos cualitativos y cuantitativos que deben ser analizados, la amplia gama de variables que es
necesario incorporar en las proyecciones financieras y la reducción en los márgenes de utilidad, entre
otros factores, han hecho que el proceso y la metodología en la valuación de empresas adquiera una
importancia sin precedentes.
La valuación de una empresa es un proceso complicado que requiere conocimientos, entrenamiento y
experiencia en muchas áreas como matemáticas financieras, contabilidad, economía, administración,
finanzas, etc.
QUE ES UNA EMPRESA
El diccionario Enciclopédico Universal define Empresa, como sigue:
1.
Acción dificultosa que valerosamente se comienza.
2.
Cierto símbolo o figura enigmática que alude a lo que se intenta conseguir o denota alguna prenda
de que se hace alarde.
3.
Intento o designio de hacer una cosa.
4.
Sociedad mercantil o industrial.
5.
Obra o designio llevado a efecto, en especial cuando en él intervienen varias personas.
No obstante las definiciones anteriores consideramos que el problema queda en gran parte en pie. Por
ello, trataremos de ayudarnos para su análisis utilizando como técnica de investigación el método
aristotélico de las tres principales causas:
1)
¿Qué elementos forma la empresa?
2)
¿Qué es lo que da unidad a estos elementos?
3)
¿Qué fines persiguen la empresa y cada uno de los elementos que la forman?
ACTIVIDAD
ELABORE UN TEXTO BREVE EN EL QUE DESCRIBA EN SUS PROPIAS PALABRAS QUE ES LA VALUACIÓN DE
UNA EMPRESA
40
ELEMENTOS QUE FORMAN LA EMPRESA
La empresa está formada esencialmente por tres clases de elementos:
A)
BIENES MATERIALES:
a)
Ante todo, si es el caso, integran la empresa el terreno, construcciones, instalaciones que en éstas
se realizan para adaptarlas a la labor productiva, la maquinaria que tiene por objeto multiplicar la
capacidad productiva del trabajo humano y los equipos, o sea todos aquellos instrumentos o herramientas
que complementan y aplican más al detalle la acción de la maquinaria.
b)
Las materias primas o sea aquellas que han de salir transformadas en los productos; las materias
auxiliares es decir, aquellas que aunque no forman parte del producto son necesarias para la producción
y los productos terminados.
c)
Dinero, toda empresa necesita efectivo, pero además la empresa posee como representación del
valor de todos los bienes que antes hemos mencionado un capital constituido por valores, acciones,
obligaciones, etc.
B)
FACTOR HUMANO:
Los hombres son el elemento eminentemente activo en la empresa y desde luego el de máxima dignidad.
a)
Existen desde luego obreros o sea, aquellos cuyo trabajo es predominantemente manual y los
empleados cuyo trabajo es de categoría más intelectual y de servicio.
b)
Los supervisores cuya misión fundamental es vigilar el cumplimiento de los planes.
c)
Los técnicos o sea las personas que con base en un conjunto de reglas o principios buscan mejorar
los diseños existentes o encontrar nuevos métodos y controles en beneficio de la calidad de los productos.
d)
Ejecutivos o sea aquellos hombres a quienes se ha encomendado la función administrativa de la
empresa.
e)
directores, cuya función básica es la de fijar los grandes objetivos y políticas, aprobar los planes
más generales y revisar los resultados finales.
C)
SISTEMAS.- Son las relaciones estables y permanentes que deben existir entre las diversas
personas y cosas o estas con aquellas. Puede decirse que son parte de los bienes inmateriales de la
empresa:
a)
Existen sistemas de producción, ventas, finanzas, etc.
b)
Existen además sistemas de organización y administración, consistentes en la forma como debe
estar estructurada la empresa: es decir, establecer la correcta separación de funciones; jerarquizar los
diferentes niveles de operación, tanto en el ramo de la administración como en el de la producción.
LA UNIDAD EMPRESARIAL Y SUS DISTINTOS ASPECTOS
Estudiaremos esta unidad desde cuatro ángulos distintos:
A)
Aspecto económico.
Es indiscutiblemente el fundamental y primero, en este sentido la empresa es considerada como “una
unidad de producción de bienes y servicios para satisfacer un mercado".
B)
Aspecto jurídico.
El fundamento de los aspectos jurídicos en la empresa está formado ante todo por las disposiciones
constitucionales que garantizan el derecho de propiedad y reglamentan su uso y sus limitaciones. Deben
41
considerarse también las demás leyes reglamentarias en especial la ley de sociedades mercantiles y otras
leyes conexas a esta.
Pero más en concreto puede tomarse la escritura social constitutiva, en todo cuanto no sea contrario a
las leyes mencionadas, ya que es esa escritura la que determina las características particulares de la
empresa.
C)
Aspecto administrativo.
Podemos decir que, desde el punto de vista administrativo, la unidad de la empresa está representada
por la fuente común de decisiones finales, que coordina las distintas actividades para el logro del mismo
fin.
D)
Unidad Sociológica.
La unidad sociológica, es la que resulta y exige la comunidad de vida de interacción de ideas y de interés
que se realiza en la empresa. El desarrollo de la empresa es imposible sin un vínculo social estrecho y
duradero.
Como se ve el concepto de empresa puede variar y de hecho variara según el aspecto de que se trate. Así
puede ocurrir que varias empresas económicamente hablando formen jurídicamente una sola, por estar
ligadas por la misma escritura social y mezclar su contabilidad y utilidades. Por el contrario puede suceder
que una empresa desde el punto de vista económico, se divida en varias jurídicamente, separando las
utilidades o pérdidas de cada sección. Puede ocurrir también que empresas, económica y jurídicamente
distintas, estén bajo el mando de un mismo propietario y, por la estructura de organización que se les dé,
administrativamente formen una empresa.
Si la esencia de la empresa se encuentra en la coordinación de capital y trabajo, y de las funciones técnicas
que, completadas y coordinadas, logran la producción de bienes y servicios para el mercado, quien realice
esta coordinación será el empresario.
ACTIVIDAD
ELABORE UN MAPA CONCEPTUAL EN EL QUE DESCRIBA LOS ELEMENTOS DE UNA EMPRESA
FINES DE LA EMPRESA
Fines de la empresa objetivamente considerada.
A)
Fin inmediato: es la producción de bienes y servicios para un mercado.
B)
Fines mediatos: supone esto, analizar qué se busca con esa producción de bienes y servicios,
consideraremos básicamente dos tipos de empresas:
1.
La empresa privada: busca la obtención de un beneficio económico mediante la satisfacción de
alguna necesidad de orden general o social.
2.
La empresa pública: tiene como fin satisfacer una necesidad de carácter general o social pudiendo
obtener, o no, beneficios.
MAGNITUD DE LA EMPRESA
En la práctica suelen aceptarse tres tipos de empresas en razón de su magnitud: pequeña, mediana y
grande. La necesidad de clasificar a las empresas en razón de su tamaño, deriva del hecho de que este
42
mismo tamaño, plantea problemas sumamente distintos y a veces radicalmente opuestos, por ejemplo:
entre una empresa pequeña y otra mediana.
Para tratar de establecer la magnitud de una empresa se podrían seguir diferentes criterios como siguen:
A)
Mercadotecnia: por ejemplo, una empresa puede ser pequeña o grande en razón del mercado
que domina y abastece.
B)
Producción: por lo que respecta a este criterio puede pensarse en una amplia gama de tipos, que
abarcan desde la empresa artesanal en la que el trabajo del hombre es decisivo, hasta las empresas donde
predomina una intensa técnica de automatización.
C)
Financiero: en razón de su capital puede pensarse en toda una serie de modalidades determinadas
por el tamaño.
Estos criterios fundados en las tres funciones básicas de toda empresa: de producción de bienes y
servicios, su distribución y su financiamiento, influyen en lo administrativo; para nuestros fines
analizaremos fundamentalmente dos criterios, que consideramos, son los que definitivamente
determinan en forma directa el surgimiento de problemas administrativos diversos: Estos dos criterios
son: la cantidad de personal ocupado y la complejidad de la organización de la empresa.
En base a la cantidad de personal podríamos clasificar a la empresa como sigue:
a)
Pequeña de 20 a 80 trabajadores.
b)
Mediana de 80 a 500 trabajadores.
c)
Grande de 500 trabajadores en adelante*
* El límite máximo es difícil fijar en cuanto al puro número de personal, pero debemos reconocer que
existen en otros países lo que se pueden considerar como los gigantes industriales con varios cientos de
miles de trabajadores como: General Motors, Ford, Volkswagen, etc.
Considerando la complejidad de la organización de la empresa.
La empresa deberá ser considerada como mediana, pequeña o grande según la complejidad que reviste
su organización, esta complejidad depende, básicamente, del número y diversidad de las funciones, así
como de los niveles jerárquicos.
Cuando las funciones se especializan, en forma tal que existan por lo menos tres grupos fundamentales:
destinados a la producción de bienes y servicios, los encargados de la distribución, colocación o venta de
esos bienes y servicios ante el público, y otras personas ocupadas en las funciones directas o
indirectamente relacionadas con las finanzas y su control, y cuando a la vez existan uno o dos niveles
intermedios de jefes.
Cuando existan de seis a diez diferentes funciones y una cantidad de tres, cuatro o hasta cinco niveles
jerárquicos pensamos que puede hablarse de una empresa mediana.
Cuando, por el contrario el número de funciones que realizan grupos de personas especializadas sea muy
diverso, de tal manera que pueda considerarse que en la empresa existan numerosas funciones, por
ejemplo: 20 o más y cuando existen seis o más niveles jerárquicos, consideramos que tiene que
reconocerse que se trata de una empresa grande.
43
PARA QUE VALUAR UNA EMPRESA
Existen múltiples motivos para valuar empresas, siendo los principales: La realización de:
Fusiones
- Adquisiciones
Mexicanizaciones de empresas - Capitalización de pasivos
Emisión de acciones - El ingreso de nuevos socios
El retiro de accionistas - La realización de coninversiones
Las personas morales - empresas - adquieren su valor en función de sus:
- Utilidades
- Flujos de efectivo
- Configuración de Activos
- Estructura de Pasivos - Rentabilidad - Historia
- Pasivos contingentes - Imagen
- Personal
- Productividad financiera
- Eficiencia
- Efectividad
FACTORES QUE AFECTAN EL VALOR
Debemos tener presente que cuando se hace la valuación de una empresa es necesario considerar todos
los datos financieros disponibles así como todos los factores que puedan afectar el valor de mercado,
como:
a)
La
naturaleza del negocioy la historia de la empresa desde su inicio.
b)
Las perspectivas económicas en general y las condiciones específicas de la empresa en particular.
c)
El valor en libros de las acciones y las condiciones financieras del negocio.
d)
La capacidad de generar utilidades.
e)
La capacidad de pagar dividendos.
f)
La existencia o no de valores intangibles.
g)
Análisis de la compra-venta de acciones de corporaciones en la misma o similar línea del
negocio, que se hayan realizado en un mercado libre ya sea en intercambio o venta.
¿QUE HACE QUE UNA EMPRESA VALGA MAS QUE OTRA?
i)
Flujos de efectivo altos y sostenidos.
j)
Expectativas de crecimiento de la industria
k)
Alto porcentaje de penetración en el mercado
l)
Ventaja competitiva
m)
Activos no revaluados
n)
Capital de trabajo sólido (activo circulante – pasivo circulante).
o)
Bajo riesgo de quiebra en la industria especifica.
p)
Modernización y buen mantenimiento
INDICADORES DE VALORES BAJOS
1.
Perspectiva pobre de crecimiento en la industria
2.
Marco regulatorio
3.
Impuestos
4.
Elevados costos de material
5.
Incremento de la competencia
44
6.
Restricciones de precios
7.
Situaciones estresantes | Problemas de salud o familiares | Financieros
8.
Deudas excesivas
9.
Problemas diversos
| Empleados | Clientes | Juicios | Demandas | Todo lo que afecte la
reputación de la empresa
EL PROCESO VALUATORIO
1.
DETERMINE LA FECHA DEL AVALÚO.
Es importante determinar si la empresa va a ser valuada retroactivamente, con fecha anterior, o si va a
ser valuada a fecha actual.
2.
DEFINA LO QUE SE VA A VALUAR.
El siguiente paso es determinar y anotar lo que se va a valuar y con qué propósito. Es importante definir
claramente si los inventarios de una empresa van a ser valuados en su totalidad o parcialmente; o si sus
activos van a ser valuados en su totalidad o parcialmente. Si los inventarios y otras propiedades van a ser
valuadas, el avalúo deberá ser mucho más profundo que si se tratara de activos solamente. La valuación
de intereses líquidos requiere consideración, no solamente de los activos de la empresa en cuestión, sino
también de sus pasivos, utilidades, competitividad y, comercialización de inventarios, para mencionar
algunos de los requerimientos adicionales.
Si una minoría de las posesiones va a ser valuadas, deberá haber un descuento considerable sobre el valor
relativo asignado a la mayoría de las mismas. Si únicamente ciertos activos del total de los bienes de la
empresa van a ser valuados, podrá o no ser necesario valuar todos los activos.
Si el propósito del avalúo es el determinar el justo valor de mercado, es una tarea enteramente diferente
que cuando el objetivo es llegar a valor de liquidación. Los valores resultantes y el procedimiento para
llegar a ellos serán enteramente diferente.
3.
OBTENCIÓN Y ANÁLISIS DE DECLARACIONES FINANCIERAS.
El valuador deberá obtener las declaraciones de ingresos de los últimos cinco años de la empresa, así
como las hojas de balance - auditados, si es posible. Es importante obtener las devoluciones de impuestos
de la empresa por el mismo período. Las declaraciones deberán entonces ponerse en forma comparativa
y analizada para fluctuaciones inusuales y cambios. Una serie de preguntas deberán desarrollarse para
ser contestadas en entrevistas y otras investigaciones.
4.
ENTREVISTAS CON EL PROPIETARIO, GERENTES Y OTRAS.
No es necesario mencionar que una basta cantidad de material escrito e información general pertinente
a la valuación puede ser obtenida solamente de los propietarios y gerentes de la empresa manejada
estrechamente. Ellos solos pueden producir libros de minutas, récords confidenciales de pago de sueldos,
contratos importantes, patentes o datos de registro. Ellos solos pueden explicar la historia de la empresa,
políticas y, desempeño en detalle suficiente para un buen enfoque.
45
Frecuentemente es deseable ir más allá de los propietarios y entrevistar al banquero de la empresa,
asociación de ejecutivos comerciales, acreedores y competidores seleccionados y, personal clave de la
empresa.
5.
PREPARE ESTADOS FINANCIEROS AJUSTADOS Y PROYECTADOS.
Después del análisis de los estados financieros históricos, entrevistas con propietarios, gerentes y
personas ajenas a la empresa, y después de hacer el avalúo de los activos como se solicitó, el valuador
cambiará la más reciente hoja de balance para reflejar los valores económicos.
Todos los activos tangibles e intangibles serán así valuados, excepto el prestigio de la empresa (goodwill).
Los pasivos también serán analizados para eliminar esas partidas como deudas a propietarios, las cuales
no serán pertinentes a ajenos y, para adicionar pasivos no especificados, tales como los llamados
arrendamientos financieros. El resultado puede ser llamado "hoja de balance económico".
Ahora, una declaración de ingresos histórica ajustada será elaborada. Los reportes contables pasados
serán alterados para eliminar partidas de ingresos y egresos impropios o inusuales y para ajustar, según
sea requerido, para reflejar salarios razonables para los propietarios-gerentes. Depreciación y otros
cambios de capital serán sumados antes para que las declaraciones representen utilidades antes de
impuesto y antes de cambios de capital.
Finalmente, el valuador preparará declaraciones de ingresos proyectados o simulados por un período
corto adelantado - generalmente de un año. La utilidad resultante será antes de impuestos, depreciación
y, otros cambios de capital, pero después de salarios de propietarios-gerentes.
6.
DESARROLLAR DATOS COMPARATIVOS.
Con las declaraciones históricas ajustadas y proyectadas, el valuador obtiene datos estadísticos,
incluyendo razones de operación en empresas comparables, si están disponibles. Estos datos se ponen en
una forma que permita comparación con la empresa objeto del avalúo, o los datos desarrollados para la
empresa en cuestión pueden ser proyectados en una forma comparable con datos publicados en otros
conceptos relacionados con su industria.
7.
VALÚE ACTIVOS TANGIBLES INDIVIDUALES.
La valuación de activos tangibles, tales como maquinaria y equipo, terrenos y edificios, podría ser
necesario realizarla, utilizando técnicas de valuación establecidas. Esto será necesario si existe la razón de
creer que algunos de los activos tangibles son arrastrados a valores de mercado significativamente
bajos; si las utilidades en dichos activos son insuficientes; o si ciertas técnicas de valuación fueron
utilizadas.
8.
VALÚE LA CLIENTELA Y OTROS INTANGIBLES.
La clientela y el prestigio de la empresa (goodwill) debe valuarse de acuerdo a las técnicas de valuación
aplicables.
9.
APLIQUE DIFERENTES MÉTODOS DE VALUACIÓN ESTABLECIDOS A LA EMPRESA.
Debe notarse que frecuentemente será necesario el aplicar varios métodos de valuación para la misma
empresa, ya que cada uno tiene diferentes limitaciones.
46
10.
CORRELACIÓN DE DATOS Y DESARROLLO DE OPINIÓN DE VALOR.
Cuando todos los datos han sido reunidos y analizados y varios métodos de valuación han sido utilizados,
un rango de valores es desarrollado. El valuador debe correlacionar y evaluar todos los resultados y
llegar a su opinión sobre el justo valor. Esto generalmente involucra una combinación de experiencia,
juicio y, datos objetivos.
ACTIVIDAD
ELABORE UN DIAGRAMA DE FLUJO QUE DESCRIBA EL PROCESO DE VALUACIÓN DE UNA EMPRESA
INFORMACIÓN REQUERIDA PARA REALIZAR LA VALUACIÓN DE UNA EMPRESA
Es necesario contar con la siguiente información tanto cualitativa como cuantitativa, que nos permita:
A)
Tener una visión panorámica del entorno en el cual se desenvuelve la empresa.
B)
Tener una visión detallada de las características y aspectos sustantivos del negocio a valuar.
Para ello, es conveniente contar con la siguiente documentación:
1.
Estados financieros
Auditados últimos 3 años (informe completo: dictamen, estados financieros y sus notas
correspondientes).
Internos a la fecha del último informe de auditoría y a la fecha más reciente posible (con relaciones
analíticas a nivel de subcuenta):
•
Estado de resultados
•
Estado de posición financiera
•
Estado de cambios en la situación financiera o flujo de efectivo.
2.
-
Plan de Negocios
Descripción general de la empresa.
Tendencias del sector o industria en la que participa.
Problemática financiera de la empresa.
Avalúo de activos fijos.
Estudios de mercado.
Estudio de productos.
Capacidad de sus instalaciones y descripción del proceso productivo.
Principales competidores nacionales e internacionales.
Principales clientes y proveedores.
Ventajas y desventajas competitivas.
Oportunidades y riesgos.
Planes y estrategias futuras.
Estructura legal de la empresa.
Situación fiscal.
47
-
Compromisos contractuales.
Miembros del consejo de administración, principales ejecutivos y organigrama de la organización.
Personal sindicalizado y de confianza.
3.
Proyecciones financieras con un horizonte de 5 a 8 años
Año base dictaminado.
Premisas macro económicas y operacionales.
Estados de resultados, de posición financiera y de cambios en la situación financiera (flujo de
efectivo).
Presupuesto anual para el año en curso y su cumplimiento.
Los puntos anteriores son de carácter enunciativo, dependiendo de las características y particularidades
de la empresa a valuar.
FUENTES DE INFORMACIÓN EXTERNA
Una vez descrita la información que se considera necesaria para realizar el proceso de valuación y
subrayando que la mayoría de ésta provendrá de la empresa sometida a este proceso, mencionaremos
algunas de las fuentes externas que se pueden consultar.
•
La bolsa Mexicana de Valores
Las empresas que cotizan en la bolsa y/o realizan emisiones de deuda pública (obligaciones, pagaré a
mediano plazo, pagaré financiero, etc.) trimestralmente tienen la obligación de proporcionar información
financiera que se da a conocer al público en general.
•
Comisión Nacional Bancaria y de Valores
Trimestralmente se publican documentos conocidos como Boletín Estadístico, de manera individual y
colectiva concentra información de banca múltiple y de desarrollo, de arrendadoras financieras, de
empresas de factoraje, de almacenes generales de depósito y casas de cambio.
Los boletines incluyen información de los últimos trece meses y el de diciembre inmediato anterior. Dicha
información está integrada por: Estado de Posición Financiera y de Resultados condensados, distribución
y calificación de la cartera de créditos, indicadores financieros y diversas gráficas.
•
Cámaras de los diversos sectores industriales.
Cada una de ellas realiza diversos documentos concentrando información tanto estadística como
cualitativa de ventas en el mercado doméstico, importaciones, exportaciones, principales empresas del
sector y cuotas de mercado, etc.
•
Instituciones de carácter público y privado.
Las secretarías de Hacienda y Crédito Público y la de Economía editan diversos documentos relativos a sus
respectivas áreas, sin olvidar el informe anual que publica el Banco de México.
48
Las Facultades de Contaduría y Administración, Economía e Ingeniería de la Universidad Nacional
Autónoma de México, el Instituto Tecnológico Autónomo de México, el Instituto Panamericano de Alta
Dirección de Empresas, entre otras instituciones educativas, producen vía investigadores y estudiantes
documentos e informes de diversos sectores industriales y comerciales.
El Centro de Estudios Económicos del Sector Privado (CEESP), Grupo de Economistas Asociados (GEA) y
Ciemex-Wefa, entre otras instituciones de carácter privado, producen periódicamente información
económica y financiera de gran utilidad.
•
Periódicos y revistas especializadas
La mayoría de los diarios tienen una sección con información financiera, existen dos que se integran en
mayoría por artículos de carácter financiero-económico (El Economista y el Financiero).
En cuanto a revistas especializadas podemos señalar: Ejecutivos de Finanzas, Expansión, Consultorio Fiscal
y Contaduría Pública entre otras.
•
Internet
Sin duda la llamada súper carretera de la información ha venido a revolucionar las posibilidades de
acceder a un número importante de reportes, documentos y bases de datos de diversas instituciones, etc.
Por ejemplo, las principales firmas de asesoría macro económica y los grupos financieros más importantes
presentan sus colaboraciones en la materia y se encuentran en la mayoría de los casos debidamente
actualizados.
ACTIVIDAD
ELABORE UN CUAEO DESCRIPTIVO QUE DEFINA LAS FUENTES DE INFORMACIÓN DE UNA EMPRESA
MÉTODOS PROPUESTOS PARA LA VALUACIÓN DE EMPRESAS
Describiremos tres métodos para valuar empresas, para lo cual debemos tener contestación clara y
definida a las siguientes preguntas:
3)
¿Cuánto valen sus bienes?
2)
¿Cuánto ganará la empresa en los próximos años?
3)
¿En cuánto se venden empresas similares?
Estas tres preguntas nos llevan a los enfoques básicos de valuación:
7.
Bienes (físico)
8.
Ingresos
(capitalización)
9.
Ventas comparables (mercado).
Cada uno de estos enfoques nos presenta una perspectiva diferente; de manera que el valuador puede
establecer sus rangos de valor.
Veamos por qué cada uno de estos métodos es importante.
49
Bienes: El valor de los activos tiene importancia porque cualquier persona, física o moral, que compra una
empresa tiene dos alternativas: comprarla en operación o comprar los activos necesarios para iniciar la
empresa, y lógicamente el valor de los activos puede representar una parte importante del valor.
Ingresos: La gente compra una empresa porque espera tener utilidades. De ahí podemos establecer que
el valor de la empresa está en relación directa con el flujo de utilidades futuras que se espera obtener en
la operación de la misma.
Ventas Comparables: Independientemente de lo anterior, es importante conocer el precio en que han
vendido o se están vendiendo, empresas similares ya que si tenemos información de que determinada
empresa similar a la que estamos valuando se vendió en un precio igual al 50% del importe de sus ventas
anuales o dos y media veces su capital contable, ésta es una información muy valiosa porque le marca
una pauta al valuador.
Pretendemos establecer la metodología para determinar el "valor de mercado" de una empresa que no
necesariamente puede coincidir con el precio en que se han vendido o se están vendiendo empresas
similares, ya que es imposible conocer los motivos que los compradores potenciales o los vendedores en
determinado tiempo, tuvieron para concertar la operación. Dependiendo de las circunstancias, el
comprador o el vendedor podrán tener razones importantes para cerrar el trato por arriba o por abajo
del valor de mercado.
Antes de entrar al análisis de los métodos básicos de valuación de empresas es conveniente establecer la
diferencia entre los términos valor y precio.
El valor se determina mediante un análisis amplio y detallado de las características y particularidades
cualitativas y cuantitativas (históricas, presentes y futuras) de la empresa; mientras que el precio es el
numerario que un comprador está dispuesto a pagar.
ENFOQUE DE BIENES
El sentido común nos indica que el valor de una empresa puede estar relacionado, en cierta forma, al
valor de los activos que se utilizan en la misma.
Valor de la empresa = Valor contable + Valor de los intangibles
Uno de los métodos de enfoque de bienes más comúnmente utilizado, para valuar empresas, es el
llamado Método del Balance Ajustado. Este método considera el valor de la empresa como la suma de
sus bienes "instalados" y "en uso". La manera de medir el valor desde esta perspectiva es determinar el
valor neto de reposición de los activos (activo total menos activos sin posibilidades de realización por lo
general agrupados en el activo diferido) menos el pasivo total.
Para calcular el valor de la empresa utilizando este método procedemos a:
1)
Sumar el valor neto de reposición de cada uno de los bienes listado en el balance.
2)
Agregar los activos intangibles que puedan existir, como el prestigio, valor de negocio en marcha,
marcas registradas, emblemas o logotipos, lista de clientes, licencias, permisos, patentes, derechos de
franquicia, de distribución, procesos de fabricación, etc.
3)
Deducir las responsabilidades (pasivo) del negocio.
El valor utilizado en este método es el valor neto de reposición, en uso, y no el valor de liquidación.
VALUACIÓN DE LOS ACTIVOS TANGIBLES
El valor neto de reposición de los activos tangibles se obtiene:
Valor Neto de Reposición = Valor de Reproducción y/o Reposición Nuevo – Depreciaciones
50
Metodología:
Valor de Reproducción y/o Reposición Nuevo Menos Depreciación Física
Sub total
Menos Obsolescencia Funcional Sub total
Menos Obsolescencia Económica
Resultado: Valor Neto de Reposición
El punto de partida es la determinación del “Valor de Reproducción y/o Reposición Nuevo”
COMPONENTES QUE INTEGRAN EL VALOR DE REPRODUCCIÓN Y/O REPOSICIÓN NUEVO:
1)
Precio de compra del equipo nuevo con todos sus aditamentos.
2)
Impuestos de importación.
3)
Fletes: Costo total de carga, enviar y descargar en las instalaciones del comprador.
4)
Montaje: Ya sea por personal de la planta o por contratista externo.
5)
Ensamble: Cuando el equipo es enviado en portes.
6)
Instalación: Incluyendo cimentaciones, equipos periféricos necesarios para su operación.
7)
Costos indirectos y honorarios por puesta en marcha, licencias, etc.
DEPRECIACIÓN FÍSICA: Perdida de valor debida al uso y exposición a los elementos.
Medición de la Depreciación Física:
a)
Observación: Comparación con un equipo nuevo.
b)
Relación:
USO = USO
USO ESPERADO USO + VIDA REMANENTE
c)
Medición directa: Importe de las reparaciones.
Fuentes primarias de información para establecer la Depreciación Física:
Uso
Condición
Edad
Mantenimiento
Récords de Producción
OBSOLESCENCIA FUNCIONAL: Es la pérdida de valor debida a condiciones intrínsecas del activo o
propiedad.
Concepto - La obsolescencia funcional es un impedimento que reduce la capacidad o eficiencia funcional.
Es provocada por factores de exceso de capacidad, inadecuación, cambios en el avance tecnológico que
afecta a esa máquina en particular, o cambios en su relación con otras piezas de equipo dentro de la
planta en general. Es la incapacidad de un elemento para desempañarse adecuadamente en la función
que se le requiere en la actualidad. La obsolescencia funcional puede ser "curable" o "incurable".
Causas de Obsolescencia Funcional:
1.
Falta de utilidad
2.
Capacidad excesiva
3.
Cambios de diseño
51
4.
Eficiencia
El cálculo de la Obsolescencia Funcional se realiza comparando las características de operación de la
maquinaria valuada, a una nueva equivalente, siguiendo los siguientes pasos:
1)
Determinar los costos de operación de la maquinaria valuada.
2)
Determinar los costos de operación de la maquinaria nueva equivalente.
3)
Establecer la diferencia en costos de operación entre ellas.
4)
Establecer la diferencia en costos de operación anualizados.
5)
Deducir de los costos de operación anualizados, el porcentaje correspondiente al Impuesto Sobre
la Renta (I.S.R.) como resultado del incremento en el ingreso.
6)
Estimar la vida útil remanente (económica) de la maquinaria valuada.
7)
Determine el valor presente del exceso de los costos de operación anualizados, utilizando una
tasa de retorno adecuada durante la vida útil remanente.
OBSOLESCENCIA ECONÓMICA: Es una pérdida de valor provocada por condiciones externas al activo o
propiedad.
Concepto.- La obsolescencia económica puede medirse por la reducción de la deseabilidad o vida útil de
un activo, debida a fuerzas externas. Estas fuerzas incluyen factores como la legislación, cambios en el
uso, cambios sociales o cambios en la oferta y la demanda.
Causas de Obsolescencia Económica:
1.
Reglamentaciones gubernamentales
2.
Disponibilidad de materia prima
3.
Disponibilidad de mano de obra
4.
Acceso al mercado
5.
Capacidad de Generación de ingresos
6.
Conceptos Gerenciales-Administrativos
Un camino utilizado para cuantificar la Obsolescencia Económica, es el de medir la inutilidad (v) derivada
de la formula relación-costo-capacidad, como sigue:
Este método se utiliza principalmente para validar las cifras contables con los valores netos de reposición
de los activos fijos.
VALUACIÓN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES
Los bienes intangibles pueden agruparse en tres categorías básicas:
1
negocio en Marcha. Este valor se considera que existe simplemente porque un negocio ha llevado
a cabo sus actividades.
2
prestigio (buen nombre). Es un bien intangible que existe usualmente en una empresa que ha
logrado un buen récord de utilidades, las cuales se pueden atribuir, al menos parcialmente, a un grupo
de clientes satisfechos que siguen procurando sus productos.
52
3
bienes intangibles identificables. Estos incluyen marcas registradas de nombre, emblema,
logotipo o producto. Puede haber otros intangibles identificables como lista de clientes, patentes,
derechos de fabricación o franquicias. Si alguno de estos bienes se puede identificar individualmente, es
factible asignarle valor.
El valor de los intangibles puede variar desde prácticamente desde 0 a varias veces las utilidades anuales.
En negocios pequeños es factible considerar un año de utilidades o tres meses de ventas brutas ó como
un porcentaje de las ventas brutas anuales el cual podría fluctuar entre un 2 y un 25%.
Otra forma de medir el valor de los intangibles es en relación a las utilidades extras a las que debería
generar los activos del negocio.
Para determinar el exceso de utilidades procedemos de la siguiente forma:
1.
Determinamos el nivel histórico de utilidades ajustadas.
2.
Sustraemos, de las utilidades ajustadas, el importe del retorno razonable correspondiente al valor
de los activos de la empresa.
3.
Multiplicamos las utilidades en exceso por un factor con rango de 1 a 5.
Este factor está determinado por las características particulares del negocio y su nivel de riesgo.
ACTIVIDAD
ELABORE UN CUADRO DESCRIPTIVO DE LOS DIFERENTES MÉTODOS DE VALUACIÓN DE UNA EMPRESA
MÉTODOS DE VALUACIÓN DE INGRESOS
Para muchos valuadores de negocios, el enfoque de ingresos proporciona la mejor perspectiva del valor
de la compañía, porque examina la razón fundamental para comprar un negocio. El valor del mismo, de
acuerdo al enfoque de ingresos, es la suma de las utilidades anuales de los próximos años, conjuntados
en un solo valor.
El flujo de ingresos de un negocio puede ser valuado de varias formas pero, existen tres métodos que son
los más usados y son:
1.
Razones P / U (precio / utilidad)
2.
Ingresos capitalizados
3.
Ingresos futuros descontados
Antes de ver los métodos específicos, es importante definir que‚ se quiere decir con "utilidades". Los
valuadores usan varias definiciones de las mismas, dependiendo del tipo de análisis que se esta‚ haciendo.
Las utilidades pueden ser antes de impuestos, después de impuestos, de operación, antes de intereses e
impuestos, flujo de efectivo, flujo de efectivo neto, después de ajustes por ingresos o gastos inusuales
que no son parte de la operación normal del negocio.
RAZON P/U
Una manera rápida y fácil de estimar el valor de un negocio de tamaño medio o grande es con el método
de Precio/Utilidades (Price/Earnings).
El método empieza encontrando las razones P/U para las acciones que se venden públicamente, de
compañías en el mismo tipo de industria que el negocio en cuestión. La razón P/U es la relación del precio
(P) de las acciones de la compañía con respecto a sus Utilidades (U). Esto puede considerarse también
53
como un multiplicador, y puede referirse a él como una "Razón Precio-Utilidad". La razón P/U representa
el número de veces que tiene que multiplicar los ingresos anuales de una compañía para llegar al precio
de mercado de la acción. Por ejemplo: si una compañía gana un $ 1.00 por acción y se esta vendiendo en
$ 7.00 luego, la razón P/U es siete.
Si las acciones de empresas públicas, en el mismo tipo de industria, se están vendiendo por siete veces
sus utilidades, esto es un indicativo de que la compañía valuada también vale siete veces sus utilidades.
Considerando que la empresa, objeto de la valuación, tuviera utilidades anuales de $150,000.00, esta
seria valuada en $1'050,000.00 utilizando el método P/U. Al analizar compañías similares en la misma
rama de la empresa valuada, se puede determinar una razón P/U promedio.
PUNTOS DÉBILES DEL MÉTODO P/U
Una razón P/U promedio para todas las firmas no es apropiada porque la empresa privada puede ser
mejor o peor que la industria promedio.
Pueden no ser considerados otros aspectos importantes del valor como los bienes de la compañía,
incluyendo intangibles, patentes, marcas registradas, prestigio, etc.
La versión sencilla de este método no toma en cuenta los aspectos individuales de crecimiento y
expansión de una compañía dada.
El precio resultante del enfoque P/U debe ser evaluado para ver si es lógico comparado con los ingresos.
MÉTODO DE INGRESOS CAPITALIZADOS
1)
Utiliza un flujo de ingresos ajustado más exacto en el cálculo.
2)
Desarrolla el multiplicador en una forma diferente.
Este método esta basado en el concepto de que el valor de un negocio esta directamente relacionado
con los ingresos que el comprador espera recibir en el futuro. Los dos componentes de este método son:
a)
el flujo real de ingresos del negocio, y
b)
la tasa de retorno que el comprador requiere para
invertir su dinero.
Existen muchos ajustes que deben hacerse a la cifra de ingresos reportados. El objetivo de estos ajustes
es encontrar cuánto dinero está ganando la compañía realmente en un año típico de operación. Por
ejemplo, utilizaremos un promedio de los ingresos de los últimos tres años de tal manera que un buen o
mal año no distorsione la capacidad de ingreso real de la compañía. Muchos valuadores prefieren este
enfoque, en lugar de utilizar solamente los ingresos de un año.
El segundo componente de este método es el multiplicador que se utilizara. En lugar de usar la razón P/U,
se encuentra un multiplicador determinando la tasa de retorno que debe conseguir un inversionista en
una inversión de este tipo, con un riesgo similar.
La tasa de capitalización es única y difiere de las demás porque sólo utiliza los ingresos anuales actuales
de la compañía en el cálculo, y no incluye el futuro crecimiento de los mismos.
Para determinar la tasa de capitalización, un comprador puede, simplemente, decidir que tasa de retorno
espera recibir en el futuro para adquirir el negocio.
Si el comprador no tiene definida cual es la tasa de retorno adecuada para invertir en un negocio esta
puede construir de la siguiente forma:
Consideramos la tasa libre de riesgos (cetes a 28 días). Existe más riesgo en poseer un negocio que en
invertir en Cetes, por lo que la tasa de retorno del negocio debe ser mayor. Debe ser mayor al menos por
54
el monto del riesgo adicional de comprar acciones que cotizan en bolsa (riesgo de equidad), y por el monto
de riesgo extra que viene de poseer un negocio mucho menor que las compañías que operan en Bolsa
(riesgo del negocio pequeño).
Finalmente, dado que la tasa de capitalización no incluye crecimiento a futuro, debe sustraerse una tasa
de crecimiento a largo plazo. La pregunta es: "Que‚ tasa de retorno debe obtener el dueño de este
negocio por arriesgarse tanto?". Esta tasa de retorno total cambia con el paso del tiempo y su cálculo se
realiza como sigue:
Tasa libre de riesgo (Cetes 28 días)
2.94%
+ Tasa de riesgo por posesión del negocio
4.00%
+ Tasa de riesgo por negocio pequeño 4.00%
- Tasa de crecimiento a largo plazo
2.50%
Tasa de capitalización para la empresa 8.44%
Cuando la tasa de capitalización es determinada y, el promedio de los ingresos anuales ha sido calculado,
los dos componentes pueden ser multiplicados en la misma forma que en el método P/U, simplemente
dividiendo 100 entre la tasa; por ejemplo: Si la tasa de capitalización determinada fue del 8.44%, entonces,
dividiendo 100% entre 8.44% nos da un multiplicador de 11.84 y por lo tanto, el valor de la empresa se
determinará multiplicando sus utilidades anuales promedio ajustadas por 11.84; es decir $150,000.00 por
11.84 = $ 1'776,000.00
Este método tiene sus puntos débiles como cualquier otro. Primero, si se utiliza el promedio de ingresos
de los últimos tres o cinco años, puede ser anacrónico.
La segunda debilidad y, posiblemente la mas importante, es que no considera los activos del negocio. Los
solos ingresos pueden no reflejar el valor total de la compañía.
Finalmente, este método no considera los futuros ingresos potenciales del negocio.
MÉTODO DE FUTUROS INGRESOS DESCONTADOS
La mayoría de los compradores adquieren un negocio para obtener utilidades. Y el comprador en realidad
obtiene dos cosas:
1.
El flujo de utilidades por el tiempo que pretenda poseer el negocio, y
2.
Los ingresos por lo que la empresa pudiera venderse al final de su posesión.
Este método determina el valor del negocio:
1.
Estimando el flujo de utilidades esperadas por un determinado número de años en el futuro.
2.
Determinando el valor presente del flujo de utilidades.
3.
Estimando el valor del negocio al final del periodo (“valor terminal”)
4.
Sumando ambos.
Las proyecciones de ingresos futuros, por lo general, están basadas en el nivel de ingresos del año anterior
más la tasa de crecimiento histórico en ventas.
Las proyecciones deberán basarse en un análisis balanceado de las expectativas de la economía mundial,
nacional, regional o local, en caso de que los productos se vendieran sólo en su zona de influencia,
condiciones de negocios similares y, otros factores que influyan en las ventas.
Cuantos años de ingresos futuros deben utilizarse? El número de años futuros utilizados en las
proyecciones depende de que‚ tan estables y confiables han sido los ingresos en el pasado. Para industrias
con altas tasas de riesgo, como los restaurantes, puede ser apropiado proyectar sólo dos o tres años. En
55
otras industrias donde el ‚éxito ha sido más consistente, puede ser razonable proyectar diez o doce años
de ingresos, o más en algunos casos.
El siguiente componente utilizado en este método es determinar la tasa de retorno que se espera por
invertir en esta compañía.
La tasa de retorno requerida por el comprador debe basarse en dos cosas:
1.
El nivel de riesgo involucrado en este negocio en particular.
2.
Las tasas de retorno en otras posibilidades de inversión.
Para poner un ejemplo del funcionamiento de este método, veamos la empresa "Aceros Bracamontes, S.
A. de C. V.", fabricante de metales:
1)
Las utilidades reales de la compañía en 2014 fueron de $150,000.00
2)
Las utilidades crecerán el 15% anual en los próximos cinco años.
3)
La tasa de retorno requerida para esta inversión es del 20% anual.
Primero se proyecta el flujo de ingresos y después, las utilidades, se traen a valor presente.
Ejemplo: Futuros Ingresos Descontados Aceros Bracamontes, S. A. de C. V.
Año
Utilidades esperadas
15% de crecimiento
Valor presente
descontado al 20%
2019 $301,704
$121,248
2018 $262,351
$126,519
2017 $228,131
$132,020
2016 $198,375
$137,760
2015 $172,500
$143,750
TOTAL $1,163,061
$661,297
Se espera que este negocio genere, en los próximos cinco años utilidades por el importe de la columna de
la izquierda ($1'163,061). Si el comprador paga $661,297 el día de hoy, y recibe $1'163,061 durante los
próximos cinco años, recupera su inversión y obtiene un 20% de utilidades anuales. Este es el principio de
pagar el valor presente "Descontado" de los ingresos futuros, a una tasa de retorno requerida.
El siguiente paso es determinar el valor que tendrá el negocio al final del periodo de ingresos proyectados
(valor terminal). Un método sencillo de estimarlo es a través del Razón P/U; sin embargo, como no
sabemos que condiciones de mercado existirán, ni las tasas de interés que estarán vigentes o cual será el
valor de las acciones, debemos utilizar un Razón P/U conservadora.
Para este ejemplo, asumamos que un Razón P/U de 3 es apropiada, por lo tanto, si al final del año 5
tenemos ingresos de $121,248 el valor terminal seria de $363,744 (3 x 121,248).
Una vez determinados los dos componentes del valor, bajo este método, luego estos se suman para
encontrar el valor total del negocio.
Ingresos descontados $
661,297 Valor terminal $
363,744
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Total
$1’025,041
ENFOQUE DE VENTAS COMPARABLES (MERCADO)
El método más preciso para determinar el valor de mercado de un bien es encontrar bienes idénticos que
en forma activa se han comprado o vendido, en el mercado abierto, y registrar esas transacciones a las
fechas en que fueron realizadas.
Desafortunadamente, esto no es posible en la valuación de empresas porque no existen dos empresas
idénticas y, aún para compañías similares, el número de ventas comparables es muy reducido.
Por otra parte, muchas veces, cuando se conocen los datos de alguna venta, los estados financieros no
son del dominio público.
Una alternativa de ventas comparables de compañías cerradas es encontrar empresas similares que
coticen en bolsa y examinar el precio de las diferentes razones.
Los métodos que utilizan datos del mercado son:
1.
Ventas comparables
2.
Información sobre empresas públicas
3.
Reglas de uso práctico (rules of thumb).
El método de Ventas comparables consiste en encontrar empresas similares que se han vendido
recientemente y analizar la relación del precio pagado con respecto a flujos de efectivo, utilidades, activos
y ventas anuales.
De esta forma, ciertas razones pueden aplicarse a la empresa valuada. Por ejemplo; supongamos los
siguientes datos correspondientes a una empresa similar a la que estamos valuando y que fue vendida
recientemente:
Importe de la venta
$500,000
Flujo de efectivo
$150,000
Utilidades del último ejercicio $ 75,000
Valor de los activos netos
$400,000
Ventas anuales $800,000
Entonces, podemos decir que la empresa se vendió por:
3.3 veces su flujo de efectivo; 6.7 veces sus utilidades; 1.25 veces el valor de sus activos netos; 63% del
importe de sus ventas anuales y estas mismas razones pueden aplicarse a la empresa que se está valuando
para determinar su valor.
El método de Información sobre empresas públicas considera que si se está haciendo una valuación de
una empresa, ésta se puede comparar con las empresas similares que cotizan en bolsa. Los factores que
se consideran importantes, al determinar la comparabilidad de las empresas, incluyen, entre otros: línea
de productos, mercados atendidos, importe de los ingresos, tipo de clientes, diversificación de productos,
etc.
Examinando las razones publicadas para las empresas que cotizan en bolsa como son P/U (Precioutilidad), P/CC (Precio-capital contable) o P/V (Precio-ventas anuales), estas pueden aplicarse a la
empresa objeto de la valuación.
El método de Reglas de uso práctico (Rules of thumb), es utilizado por algunos agentes de bolsa y tiene
su fundamento en otras ventas de empresas que en el mismo ramo se han realizado.
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Al utilizar este método, para determinar el valor de una empresa, éste se aplica en forma similar al del
método del balance ajustado; ya que en primer lugar se determina el valor del activo neto y,
posteriormente, se establece el valor del prestigio (goodwill).
Para algunos agentes de bolsa, la empresa vale de acuerdo al importe de sus activos netos más 6, 12, 18
ó 24 meses de las utilidades anuales de la misma.
3.2 LOS PÚBLICOS CORPORATIVOS
Para el mando o directivo, dominar el concepto de público en las organizaciones es vital y aún hoy en el
SXXI. Son muchos quienes aún no comprenden la importancia de la segmentación de las acciones de
comunicación según los distintos públicos internos que forman parte o se relacionan con una determinada
organización.
En relaciones públicas, publicidad, marketing y recursos humanos el estudio de los distintos públicos que
forman la organización o están relacionados directamente con ella (proveedores, accionistas). Lo
fundamental es conocer la formación de los públicos y sus motivaciones.
Por ejemplo la empresa Techint tiene revistas internas de excelente calidad, dirigidas a distintos públicos;
ingenieros, mandos medios o altos directivos.
En el libro Branding Corporativo, del experto en relaciones públicas Paul Capriotti, señala que las personas
que pertenecen a los diferentes públicos tienen características diferenciales e intereses diversos, y que
por lo tanto, pueden interpretar de manera diferente una misma información.
Dice que es más importante estudiar la relación de los públicos con la organización que sus características
sociales, culturales o demográficas
Analizar a los individuos en su relación con la organización es la clave de las comunicaicones corporativas.
Según la teoría situacional de los públicos, se denomina público a un sistema estructurado cuyos
miembros detectan el mismo problema, interactúan cara a cara o a través de canales y se comportan
como si fueran un solo organismo.
Los resultados de la interacción depende de lo que hace la organización y como los individuos reaccionan
ante esta conducta.
Las personas al ser influidas por la organización pasan a constituirse en público de la misma.
La teoría situacional establece variables que facilitan la identificación y clasificación de los públicos, en
base a su conducta comunicativa.
Esta teoría clasifica los públicos según la conducta pasiva o activa de estos a la hora de buscar información
según la conducta de la empresa.
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Por esto es apropiada la teoría de los stakeholders, que son los públicos. Los stakeholders también son
clasificados según los intereses hacia la organización.
Para la comunicación interna, es vital elaborar planes de acción segmentadas por públicos. El proceso
básico sobre el que yace la relación públicos-organización es la interacción, o el intercambio de
información.
Algunos públicos a los cuales prestar atención a la hora de elaborar estrategias de comunicación pueden
ser:
 operarios
 colegas/empresas de la competencia
 personal corporativo
 comunidad
 mandos medios
 familiares directos de los empleados
 directivos
 personal tercearizado
 personal femenino
becarios/pasantes
 secretarias y asistentes
 personal temporal
 jóvenes profesionales
 sindicatos
 operarios (de otros puntos del pais)
 periodistas/medios de comunicación
 mandos medios (de otros puntos del
 federaciones/cámaras empresarias
pais)
 otros
 proveedores
 accionistas
La relacion de continuidad con la organización es lo que determina la formación de los públicos.
Caprioti define como público, “un conjunto de personas ú organizaciones que tienen una relación similar
y un interés en común con respecto a una organización, y que pueden influir en el éxito o el fracaso de la
misma”.
A su vez el rol de cada público es determinante en esta interacción, ya que los miembros de un mismo
público tendrán expectativas compartidas.
El análisis de los públicos debe ser enfocado en función del status que ocupan y del rol que desempeñan
los individuos, en función de su relación con una determinada organización, y no en cuanto a las
características personales o del grupo social.
Los públicos pueden ser definidos por el tipo de interacción que realizan con la organización, y en función
de esa interacción organizan sus percepciones, relaciones y comportamientos con la entidad.
Contar con un área especialista que analice el comportamiento de los públicos y genere canales de
comunicación especiales para cada público es vital para cualquier organización en la Era del Conocimiento,
donde la información es la materia prima con la que se construyen los negocios.
El público en las Relaciones Públicas –
Los públicos son producto de la necesidad que tienen los seres humanos de agruparse para desempeñarse
roles semejantes. Y, debido a que existen roles diferentes es por lo que nacen públicos diferentes.
Clasificación de los públicos.
59
En relaciones públicos se consideran, en un sentido general tres tipos básicos de públicos:
Tipo
Público estadístico
Concepto
División que se hace en atención al
sexo, a la edad, a la ocupación, a la
religión que profesan, al nivel de
entradas económicas…
Público funcional
Su clasificación se realiza en razón a
los lazos que los cohesionan y dirigen
hacia metas comunes; tales como una
agrupación
profesional,
una
organización laboral, política y social.
Este tipo de público es el que tiene
mayor incumbencia en las relaciones
públicas; y , su determinación se hace
con base en:
Público específico
Relación
1-A diferencia de reacción entre el público
masculino y el público femenino frente a un mismo
acontecimiento, y a la oposición de sus gustos.
2-A la diferencia de las actitudes, gustos, reacciones
entre viejos, adultos y jóvenes.
3- A los aspectos relativos al hombre y a la mujer
como entre económicos, sociales y políticos.
Para las relaciones públicas este tipo de público es
de capital importancia por cuanto, al considerar su
ubicación respecto a la organización, originan la
clasificación de los públicos específicos.
-De las clasificaciones de los públicos estadísticos y
de los públicos funcionales.
-De la naturaleza de la organización que se
contempla.
-De la esfera de actividad y áreas de influencia de
esa misma organización.
-De la interrelación de los factores antes señaladas
con el problema especifico de relaciones públicas
que confronta la organización en sí.
La naturaleza de la organización pauta la clasificación de sus públicos internos. La esfera de la actividad y
las áreas de influencia de la organización señalan sus públicos externos.
Públicos internos
Son los que conforman la constitución orgánica de ella, y, los que están dentro de su área
operacional
Públicos externos
Son los que se encuentran dentro del área de influencia de la misma y que, en una u otra forma,
afectan o pueden afectar, favorable o desfavorablemente, a las actividades de ella.
Determinación de los públicos.La acción relacionista será tanto más efectivos cuanto más acertada sea la determinación de los públicos
a los cuales haya de ser dirigido.
Tal determinación está íntimamente condicionada a la naturaleza de la entidad y cualquiera que ésta sea,
habrá dos grandes grupos de públicos, uno en su campo interno y otro en su campo externo.
El relacionista debe importar conocer a fondo la naturaleza, la estructura, la extensión, los fines y el dónde
de la actividad de la entidad, para determinar con acierto lo públicos que la conforman -internos-y con los
cuales se vincula -externos-.
De estos dos grupos de públicos, el más importante es el interno, por cuanto el integrante de la entidad,
como miembro a la vez de diferentes grupos sociales, ejerce notoria participación en la formación de
concepto acerca de la entidad, tanto interna como extremamente; y su modo de colaborar en la
formación de tal concepto está íntimamente ligado a su grado de integración con el quehacer e la
60
entidad; lo cual hace que su comportamiento contribuya a formar opinión respecto a ella, debido a que,
por su continuo contacto con diferentes públicos, influye al mismo tiempo en la opinión interna y externa.
El relacionista en su ejercicio de determinación de los públicos internos no sólo ha de tomar en cuenta los
resultantes de la estructura orgánica de la entidad, también ha de estudiar a esta como sistema social,
como realidad humana, para percibir su estructura informal determinada por un proceso asociativo
espontáneo y constituida por los grupos naturales y de presión que actúan dentro de la entidad.
La determinación de los públicos externos es complementaria de la anterior; en este campo el
relacionista debe considerar los relacionados directa e indirectamente con la entidad en función de la
naturaleza de sus relaciones con ella y de los intereses implícitos en las mismas.
Estudiar las características de cada público determinado, detectar las fuentes de donde cada público se
nutre de los elementos formaos de su opinión respecto a la entidad, examinar la estructura de cada
público sobre los que ha de recaer con mayor énfasis la acción de relación para su irradiación hacia los
otros que conforman la comunidad donde la entidad realiza sus actividades.
ACTIVIDAD
ELABORE UN ORGANIZADOR DE INFORMACIÓN QUE DESCRIBA LOS FIFERENTES TIPOS DE PÚBLICO
¿Las Relaciones Públicas hacen segmentación de públicos? Si, ya que ésta permite identificar, a los
sujetos receptores de los mensajes y eso permite construir o elevar una comunicación diferente y única
para cada uno de esos públicos, de esa manera aumenta la efectividad del impacto, hay mayor
concentración de esfuerzos y hay menor desperdicio de recursos.
Todos aquellos grupos sociales vinculados a la empresa con los que tiene o puede tener que ver, tales
como clientes empleaos o accionistas y con el público en general.
Diferenciación:
Publicidad-------------Target de la campaña
Características sobre demográficas y socio-económicas determinadas
Relaciones Públicas----------------------Público de programas
Todos aquellos colectivos con los que la empresa interactúa de forma directa o indirectamente de forma
directa o indirecta consciente o inconscientemente. Luis Solano Fleta ha dicho que el público, como
conjunto de individuos, podrá corresponderse incluso con la totalidad de la sociedad. En cambio se
identifican al público de las relaciones públicas, como toda pluralidad de individuos o de grupos que se
consideran afectados por la actividad real o presente de una persona natural o jurídica, así
como, aquellos conjuntos de carácter social de carácter inconexo que surgen como respuesta social a
un comportamiento extraordinario o anormal.
61
Público Interno: Son todas aquellas personas que pertenecen a la organización (relación de dependencia
laboral).
Público Externo: Son aquellas personas que interactúan con la organización pero no pertenecen a ella.
Ejemplos de Públicos Externos: Clientes, Proveedores, Prensa, Comunidad, Gobierno, Medio Educativo
Cliente: son todas aquellas personas que consumen nuestro producto o servicio. Cuanto más masivo es
el producto o servicio más heterogéneo y complejo es el público cliente. Clasificación en función de la
relación con la organización: Cliente fiel: son aquellos que compran nuestros productos o servicios y
descartan al competidor (no existe más). Cliente indeciso: son aquellos que no son seguidores habituales
de una marca, sino que escuchan todas las propuestas y después deciden (más difícil de captar por que
es independiente y cambiante). Cliente refractario: Cliente fiel: a la competencia. Refractario absoluto:
este cliente jamás comprara nuestro producto Ej.: él que no fuma, nunca consumirá cigarrillos. Cliente
cautivo: es aquel que no tiene otra posibilidad que comprar nuestro producto o servicio, la empresa no
tiene que hacer nada lo tiene igual : gas, teléfono, luz.
Distancia que tiene la organización del cliente: primaria, secundaria y terciaria. Primaria: es aquel que
interactúa directamente con la organización. Secundaria: es aquel que interactúa indirectamente a través
de los distribuidores. Terciaria: el que esta más alejado se dirige al comercio minorista.
Proveedores: Proveedores de insumo: Son todas aquellas que nos proveen de materia prima para
producir. Proveedores de servicio profesionales: Ej. Estudio jurídico, contable, consultora externa.
Proveedores que suministran servicio: Ej. Energía eléctrica, teléfonos, agua, etc. El proveedor es
importante porque conoce bien al mercado, así como nos provee a nosotros, les provee a la competencia
y si tenemos una buena relación podemos averiguar cosas de la competencia, nuevas modas diseños, etc.
Prensa. La podemos tomar desde 2 puntos de vista: Como público a conquistar y como instrumento de
comunicación
Comunidad: Una comunidad surge cuando un grupo de personas e instituciones se hacen
independientes. Y se relaciona a través de lazos de cooperación hábitos, estilos de vida como partidos,
cultura común (formas de hablar) costumbre. No nos referimos al espacio geográfico, sino a los lazos que
tienen en común, los públicos internos provienen de la comunidad, cuando más pequeño es la comunidad
es más importante como público. Que tiene que hacer la organización? En primer lugar, respetar su
idiosincrasia de la comunidad. En segundo lugar, tiene que mantener una política ecológica adecuada. En
tercer lugar, como hacer para medir la opinión pública, tiene que conocer a la comunidad en profundidad
(su historia, los hechos locales, su geografía, su economía, cuáles son las fuentes económicas más
importantes cuales son los salarios promedios, conocer bien al gobernador local) La organización puede
colaborar con la comunidad (donaciones). Formar parte de la comunidad, puede incidir en la opinión del
grupo. Tipos de líder: Líder de Masa: es el que maneja el grupo. Líder de opinión: es aquella persona que
es reconocida por el grupo sobre un conocimiento determinado. Los miembros del grupo le van a
consultar sobre ese tema y no otro, puede haber varios que coexistan en forma simultánea en su poder
radicar sobre un tema determinado. RR.PP. si logramos acercarnos al líder, nos sirve porque son muy
influyentes en su grupo.
62
Gobierno: Público indirecto Lo tenemos que tener en cuenta en todos sus niveles, Nacional, Provincial,
Regional, y Comunal. Es un público obligado (lo tomamos en cuenta porque es el que hace leyes, normas
etc.) el gobierno implica una burocracia. Las empresas hacen lobby, tiene mala fama porque es un tráfico
de influencia, se trata de sobornar al gobernante para lograr un favor. El lobby es una actividad legal y
transparente donde la organización contrata a un lobbista para que explique ante el poder legislativo los
motivos por los cuales determina la legislación si es negativo. (influye par que una ley no salga, o se
modifique).
Medios Educativos: Público externo, porque van a proveer a las organizaciones de los profesionales y de
los empleados. (pasantías, becas).
Público Mixto: No están dentro de la organización tampoco están totalmente fuera de ella, ocupa una
posición intermedia.
Los Públicos Mixtos están en una posición intermedia entre Público interno y Público externo. Vamos a
ver 3 públicos:
Familia: tienen una relación estrecha con la organización. El miembro de la familia percibe una
remuneración, también de una obra social, la cual puede ser utilizada por toda la familia. Centros
recreativos para toda la familia. Entregas de útiles escolares: va a toda la familia. Influye el grado de
satisfacción del empleado en la organización esto lo va a trasmitir a la familia. En forma favorable o
desfavorable. El ambiente de la organización va a repercutir en la familia. Es importante que hagan
acciones donde la familia pueda ir EJ: fiestas de fin de año, visitas guiadas.
Accionistas: Las empresas son entidades jurídicas que tienen una vida independiente de sus titulares ej.:
S.A. Tipos de accionistas en la organización: Accionistas profesionales: son aquellos que tienen un gran
conocimiento del mercado bursátil, que compran y venden acciones para hacer una diferencia rentable.
Acciones pequeñas: no tienen conocimiento técnico del tema, pero compran acciones, como una manera
de inversión. Acciones institucionales: son los bancos y las entidades financieras que compran acciones
para conforman los fondos de inversión que requieren información calificada. Accionistas que conforman
el directorio de la empresa: van a decidir las políticas de la organización. Tiene la obligación de reunirse
una vez al año en asambleas de directorio. Estos accionistas son públicos internos por que forman parte
de la organización. Accionistas el empleado accionista: tienen acciones de 5 % y son públicos internos.
Acciones no nominativas: son al portador Cuando las accionistas se pueden identificar es importante
tener relaciones fluidas con los acciones por ejemplo: mandar la memoria de la organización, el balance,
folletería, etc.
Distribuidores: Concesionarios actúan como empresas exclusivas, representantes. Actúan como la
empresa misma, articulación de la imagen que los clientes hacen de la empresa.
Clasificación de Públicos.
Concepto de Stakeholder: Palabra sin traducción que señala a todos los grupos que, además de los
accionistas, están interesados, preocupados y que tienen que ver con la empresa: empleados,
proveedores, clientes, comunidad y hasta gobierno local. Toda organización tiene tres stakeholders
básicos: sus accionistas, su personal y sus clientes. & quot; Hay una palabra, stakeholders, que son los
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otros grupos que están interesados, preocupados, y que tienen que ver con la empresa. Esencialmente
esos grupos son los clientes, los empleados (los recursos
Objetivos de las Relaciones Públicas:
Teniendo en cuenta la clasificación anterior de los públicos, los objetivos de las relaciones públicas se
dividen en:
Objetivos con los públicos internos.
Objetivos con los públicos externos.
Objetivos con los públicos internos: Lo que se prioriza fundamentalmente, con referencia a los públicos
internos, es la formación o constitución del llamado "grupo empresa", es decir, que la totalidad de los
integrantes de la organización, desde el más elevado directivo o ejecutivo hasta los empleados de menor
nivel jerárquico, constituyan un grupo, en el auténtico sentido de la palabra "grupo" a un conjunto de
personas que poseen un objetivo común e interaccionan entre sí. Pero, es menester destacar que sólo
merced a la comunicación puede establecerse el objetivo común, lo mismo que la interacción. Para que
esto pueda realizarse es necesario que se establezca entre ellas un sistema de comunicación, que es el
medio básico indispensable para la formación del denominado grupo empresa en una organización.
Es indudable que éste no es el único objetivo de las relaciones públicas con referencia a los públicos
internos, pues existen otros tales como; sentido de pertenencia a la organización, elevación del grado de
satisfacción de los recursos humanos, creación de una cultura de venta en todas las escalas y
dependencias, etc., pero, todos los demás objetivos devendrán como consecuencia de lograrse la
formación del grupo empresa dentro de la organización.
A los efectos de la creación del "grupo empresa", cada una de las áreas o departamentos de la entidad
deberá reunir a sus integrantes periódicamente, bajo la dirección del correspondiente jefe, quien deberá
organizar, promover y dirigir la realización de tres tipos de comunicación:
En primer lugar, hablará el superior dando las indicaciones, órdenes, comunicación de nuevas metas,
correcciones, etc. (comunicación de arriba para abajo).
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La segunda etapa de la reunión es la cual el jefe estimulará a sus subordinados para que hagan sugerencias
sobre el mejor modo de llevar a cabo el trabajo a cargo del área o sección.
La tercera etapa consiste en que los presentes coordinen sus trabajos y actividades con el propósito de
evitar que, por falta de comunicación adecuada, se produzcan desentendimientos y fricciones entre los
diversos sectores de la organización.
¿Qué es el público?
Quizás muchos en esta vida se hacen la pregunta de qué es o será el público, la respuesta es muy sencilla,
todo somos públicos. Ustedes dirán como puede ser eso?, fácil, ser público o audiencia, es la reunión de
un determinado grupo con un determinado fin, todos estamos acostumbrados a decir que es solo como
vamos a presenciar una obra de teatro, un acto o algo por el estilo, pero ten presente todo el tiempo estas
presenciando algo, a todos lados que vallas eres público de la vida de la otra persona a la que estas
mirando o a la que la rodeas. Claro está hay muchas clasificaciones, pero ahora te voy a presentar unas
fundamentales, que te ayudaran a entender cuando eres un público:
Todo se basara de acuerdo a las actitudes y preferencia de cada persona, como por ejemplo hay cosas
que no le gustan al género masculino pero si al femenino, o viceversa, actitudes entre la juventud y los no
tan jóvenes, o simplemente a las diferencia sociales, todo esto se clasificaran en un público estadístico,
en pocas palabras aquellos que son detallados y clasificados.
Seguidamente encontramos, los públicos funcionales, se basan en dirigirse a metas comunes, tal vez no
la entendamos muchos, pero es como una especie de organizaciones sociales. También y quizás el más
importante son el público especifico, por qué el de más importancia, bueno porque este reúne todos los
anteriormente mencionados.
Un día, yo fui hasta una tienda, vi una blusa y me encanto, la chica que me atendió no era agradable, al
principio me medí la prenda porque en realidad me gustaba, pero como no me quedaba decidí hacerle
una mala jugada a la vendedora, hice que me trajera una cantidad de ropa que a la final no me lleve ni
una prenda jajaja. Que te quiero decir con esto?, muchas veces estamos acostumbrados a tratar mal a las
personas que nos prestan un servicio, nosotros como públicos debemos tener consideración con ellos,
ahora también los dueños o trabajadores de una empresa, deben tratar a su público no como cualquier
cosa, ya que de eso dependerá la imagen de la misma.
En fin, ningunos sabemos en qué clasificación estamos, lo más importante es gozar de lo que estamos
presenciando, no te burles de lo que le sucedan a los demás, recuerda que tu eres publico en un momento
pero al mismo tiempo eres protagonista y otros te están presenciando, solo vive, goza y sigue adelante
con tu historia de vida.
“Cuando una experiencia espacial significativa es compartida por un número de personas, esta es la
génesis de un espacio público.” Fumihiko Maki
“Lo que el público critica en usted, debe cultivarlo. Eso es usted” Jean Cocteau
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El Relacionista Público toma en cuenta la estructura de la organización desde un punto de vista orgánico
y observa a ésta como un sistema social con la finalidad de captar su estructura informal constituida por
los grupos naturales y de presión que interactúan dentro de la organización. Los relacionistas públicos
deben conocer de forma exhaustiva la estructura, extensión, finalidad y naturaleza de las organizaciones
para así manejar los públicos acertadamente entre los cuales se encuentran los internos y los externos a
ésta.
Según información disponible en la página web: http://www.slideshare.net/altaidea/publico-enrelaciones-pblicas-presentation. Los públicos son segmentos que están incluyendo aquellos sujetos que
tienen características homogéneas.
Las Relaciones Públicas favorecen la segmentación de públicos porque identifica a los sujetos receptores
de los mensajes, lo que fomenta la construcción de una comunicación distinta y única para cada público
aumentando el impacto, la concentración de esfuerzos y desperdiciando menos los recursos.
Segmentación de públicos. Tiene que ver con los diferentes grupos sociales relacionados a la empresa,
estos son: empleados, accionistas, clientes, y con el público en general.
Clasificación de los públicos.
En relaciones públicos se consideran, en un sentido general tres tipos básicos de públicos:
Tipo
Público estadístico
Concepto
División que se hace en
atención al sexo, a la edad, a la
ocupación, a la religión que
profesan, al nivel de entradas
económicas…
Público funcional
Su clasificación se realiza en razón
a los lazos que los cohesionan y
dirigen hacia metas comunes;
tales como una agrupación
profesional, una organización
laboral, política y social.
Este tipo de público es el que
tiene mayor incumbencia en las
relaciones públicas; y , su
determinación se hace con base
en:
Público específico
Relación
1-A diferencia de reacción entre el público
masculino y el público femenino frente a un
mismo acontecimiento, y a la oposición de
sus gustos.
2-A la diferencia de las actitudes, gustos,
reacciones entre viejos, adultos y jóvenes.
3- A los aspectos relativos al hombre y a la
mujer como entre económicos, sociales y
políticos.
Para las relaciones públicas este tipo de
público es de capital importancia por cuanto,
al considerar su ubicación respecto a la
organización, originan la clasificación de los
públicos específicos.
-De las clasificaciones de los públicos
estadísticos y de los públicos funcionales.
-De la naturaleza de la organización que se
contempla.
-De la esfera de actividad y áreas de influencia
de esa misma organización.
-De la interrelación de los factores antes
señaladas con el problema especifico de
relaciones públicas que confronta la
organización en sí.
66
Si se estudia la clasificación de los públicos desde el punto de vista de la naturaleza de la organización, se
encuentran dos tipos de públicos. Según información disponible en la página
web: http://www.slideshare.net/altaidea/publico-en-relaciones-pblicas-presentation.
Públicos Internos: son todas aquellas personas que pertenecen a la organización (relación de
dependencia laboral). Públicos Externos: son aquellas personas que interactúan con la organización pero
que no pertenecen a ella. Entre los ejemplos de públicos externos se encuentran: Clientes, proveedores,
prensa, comunidad, gobierno y medio educativo.
Según información disponible en la página
web: http://saia.uft.edu.ve/ead/mod/book/view.php?id=298284.
Clientes: son todas aquellas personas que consumen nuestro producto o servicio. Cuanto más masivo es
el producto o servicio más heterogéneo y complejo es el público cliente.
Clasificación en función de la relación con la organización:
Cliente fiel: son aquellos que compran nuestros productos o servicios y descartan al competidor (no existe
más).
Cliente indeciso: son aquellos que no son seguidores habituales de una marca, sino que escuchan todas
las propuestas y después deciden (más difícil de captar porque es independiente y cambiante). Cliente
refractario:
Cliente fiel: a la competencia.
Refractario absoluto: este cliente jamás comprara nuestro producto Ej.: él que no fuma, nunca consumirá
cigarrillos.
Cliente cautivo: es aquel que no tiene otra posibilidad que comprar nuestro producto o servicio, la
empresa no tiene que hacer nada lo tiene igual: gas, teléfono, luz.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se puede agregar que los clientes tienen alguna necesidad de
un producto o servicio que una empresa podrá satisfacer.
Proveedores.
Proveedores de insumo: son todas aquellas personas que nos proveen de materia prima para producir.
Proveedores de servicios profesionales: ej. Estudio jurídico, contable, consultora externa. Proveedores
que suministran servicios: ej. Energía eléctrica, teléfonos, agua, etc.
Por lo señalado con anterioridad, se puede decir que la importancia de los proveedores radica en que
estos conocen a fondo el mercado y de la misma forma como nos proveen a nosotros la materia prima,
también puede trabajar con la competencia, lo que nos permite tener acceso a información relevante si
se mantiene una relación de calidad con nuestro proveedor.
67
Prensa. La podemos tomar desde 2 puntos de vista: Como público a conquistar y como instrumento de
comunicación.
Por lo expuesto con anticipación, se puede decir que la difusión periodística es una herramienta de suma
importancia en la construcción de la imagen de una empresa y en su posicionamiento institucional. La
estrategia con los medios debe transformar lo que la empresa comunique en noticia, para así favorecer
la credibilidad del material difundido, ser aceptados de una mejor manera en la opinión pública y hacer
una clara diferenciación de la publicidad.
Comunidad. Una comunidad surge cuando un grupo de personas e instituciones se hacen
independientes. Y se relaciona a través de lazos de cooperación hábitos, estilos de vida como partidos,
cultura común (formas de hablar) costumbre. No nos referimos al espacio geográfico, sino a los lazos que
tienen en común, los públicos internos provienen de la comunidad, cuando más pequeño es la comunidad
es más importante como público.
De lo expuesto anteriormente, se desprende que las diferentes organizaciones deben respetar la
idiosincrasia de la comunidad, conocer la historia de la comunidad, su geografía, economía, conocer a los
gobernadores locales, además de esto la organización debe colaborar con la comunidad a través de
donaciones, formar parte de la comunidad lo que propiciará el impacto sobre la opinión pública, con esto
la organización alcanzará el éxito dentro de la comunidad.
Gobierno. Público indirecto Lo tenemos que tener en cuenta en todos sus niveles, Nacional, Provincial,
Regional, y Comunal. Es un público obligado (lo tomamos en cuenta porque es el que hace leyes, normas
etc.) el gobierno implica una burocracia. Las empresas hacen lobby, tiene mala fama porque es un tráfico
de influencia, se trata de sobornar al gobernante para lograr un favor. El lobby es una actividad legal y
transparente donde la organización contrata a un lobbista para que explique ante el poder legislativo los
motivos por los cuales determina la legislación si es negativo. (Influye par que una ley no salga, o se
modifique).
En este orden de ideas, se puede decir que el gobierno son todas las instituciones u organismos
administrativos y políticos que funcionan en un estado.
Medio educativo. Público externo, porque van a proveer a las organizaciones de los profesionales y de
los empleados. (Pasantías, becas).
También se puede hablar de los Públicos mixtos que se encuentran en un sitio intermedio entre el Público
interno y el público externo. A continuación se estudiaran tres tipos de públicos mixtos.
68
Públicos Mixtos.
La Familia: tiene una relación estrecha con la organización. El miembro de la familia percibe una
remuneración, también de una obra social, la cual puede ser utilizada por toda la familia. Centros
recreativos para toda la familia. Entregas de útiles escolares: va a toda la familia. Influye el grado de
satisfacción del empleado en la organización esto lo va a transmitir a la familia.
De lo expuesto con anterioridad, se desprende que los ambientes de las organizaciones incidirán sobre
las familias, se deben llevar a cabo eventos y reuniones a las cuales pueda asistir la familia.
Accionistas. Las empresas son entidades jurídicas que tienen una vida independiente de sus titulares ej.:
S.A.
Tipos de accionistas en la organización: Accionistas profesionales: son aquellos que tienen un gran
conocimiento del mercado bursátil, que compran y venden acciones para hacer una diferencia rentable.
Acciones pequeñas: no tienen conocimiento técnico del tema, pero compran acciones, como una manera
de inversión.
Acciones institucionales: son los bancos y las entidades financieras que compran acciones para
conforman los fondos de inversión que requieren información calificada.
Accionistas que conforman el directorio de la empresa: van a decidir las políticas de la organización.
Tiene la obligación de reunirse una vez al año en asambleas de directorio. Estos accionistas son públicos
internos por que forman parte de la organización.
Accionistas el empleado accionista: tienen acciones de 5 % y son públicos internos.
69
Acciones no nominativas: son al portador cuando las accionistas se pueden identificar es importante
tener relaciones fluidas con los acciones por ejemplo: mandar la memoria de la organización, el balance,
folletería, etc.
Se puede añadir, que los accionistas son inversores que aportan un capital con miras a obtener un
dividendo, este será en función de su participación y cuando así sea acordado dentro de la organización.
Distribuidores: Concesionarios actúan como empresas exclusivas, representantes. Actúan como la
empresa misma, articulación de la imagen que los clientes hacen de la empresa.
Se puede agregar, de acuerdo a lo expuesto anteriormente que los distribuidores son representantes y
pueden actuar como la misma empresa basados en los acuerdos con la organización.
Objetivos de las Relaciones Públicas.
Los objetivos de las relaciones públicas se dividen en: Objetivos con los públicos internos y objetivos con
los públicos externos.
Lo que se prioriza fundamentalmente, con referencia a los públicos internos, es la formación o
constitución del llamado “grupo empresa”, es decir, que la totalidad de los integrantes de la organización,
desde el más elevado directivo o ejecutivo hasta los empleados de menor nivel jerárquico, constituyan un
grupo, en el auténtico sentido de la palabra “grupo” a un conjunto de personas que poseen un objetivo
común e interaccionan entre sí. Pero, es menester destacar que sólo merced a la comunicación puede
establecerse el objetivo común, lo mismo que la interacción.
También se puede añadir, que existen otros objetivos como: sentido de pertenencia a la organización,
creación de una cultural de venta en todas las escalas, incrementar el grado de satisfacción del recurso
humano dentro de la organización.
Los objetivos de las Relaciones Públicas en relación a los públicos externos (Gobierno). Si desarrollan
actividades con el sector gobierno esto incluye: -Recopilar y procesar información sobre políticas
gubernamentales y su potencial influencia sobre la Empresa.
-Facilitar información sobre las actividades de la compañía a los políticos con poder de decisión y a los
legisladores. -Anticipar, analizar, interpretar temas y tendencias socio-políticas y económicas que pueden
afectar el clima de los negocios de la Empresa.
3.3 La orientación de la alta dirección
Dirigir consiste en combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los
objetivos de la empresa, desarrollando las tareas típicas de la dirección como representar a la
empresa, transmitir información y tomar decisiones. El desarrollo sistemático de esta función
requiere una respuesta continua a los cambios del entorno empresarial, lo que se
70
denomina dirección estratégica, y requiere establecer políticas empresariales de planificación,
organización, gestión y control.
La correcta dirección de una empresa, en un mundo tan competitivo como el actual, va más allá de
la mera transmisión de órdenes y requiere capacidades para tomar las decisiones que logren los
objetivos a largo plazo, para organizar los recursos humanos de manera eficiente y ser capaces de
controlar los procesos productivos e introducir los cambios necesarios en un entorno cambiante.
Cuando nos referimos a la Dirección de una empresa podemos hablar de diferentes niveles
directivos:



Alta Dirección: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo de la empresa.
Dirección intermedia: ejecutivos (directores de fábricas o jefes de divisiones) que se ocupan
de cuestiones específicas para llevar a cabo los planes generales.
Dirección operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las distintas tareas y
supervisan y evalúan los resultados diariamente.
Evidentemente no todas las empresas despliegan su función directiva de la misma manera sino que
existen diferentes estilos de dirección que suelen estar asociados con los niveles de centralización o
descentralización en la toma de decisiones:

Modelo autoritario o autocrático: relacionado con una dirección centralizada en la que la
alta dirección comunica al resto lo que tiene que hacer. Los directivos intermedios se limitan
a recibir las órdenes y transmitirlas. Puede ser efectivo en situaciones de emergencia o
cambios muy rápidos, aunque puede generar problemas en las actividades cotidianas ya que
los trabajadores no se sienten responsables de las decisiones tomadas, sólo de su ejecución.

Modelo participativo: se produce una descentralización de la autoridad y la
responsabilidad se transmite a los distintos niveles. El papel del directivo consiste en
coordinar y motivar a sus subordinados y no sólo en transmitir órdenes. Se motiva a través
del reconocimiento. Su principal ventaja es la motivación, pero en determinadas ocasiones
puede retardar la toma de decisiones.
En general, no existe ninguna organización que esté completamente centralizada o descentralizada,
sino que existen situaciones intermedias. Algunas actividades pueden ser centralizadas, mientras que
en otras existe un alto grado de descentralización. Las empresas más modernas e
innovadoras tienden a utilizar modelos más participativos ya que la delegación de responsabilidades
realizada correctamente logra una mayor motivación, que se traduce en mayor grado de compromiso
y satisfacción con el trabajo realizado, que mejora la creatividad y la innovación. A su vez mejora la
cooperación entre trabajadores y el clima laboral. Todo ello puede traducirse en aumentos de la
productividad y, por tanto, en mejores resultados.
71
En el campo organizacional es propio pensar que las personas que componen una organización influencian
todas las actividades que allí se desarrollan. Plantas de producción, oficinas, sistemas de cómputo, todo
cuanto una organización utiliza, resultaría improductivo de no ser por la mediación de las personas.
Parafraseando a Likert (1969) se diría que Todos y cada uno de los aspectos de las actividades de la firma
vienen determinados por la competencia, motivación y eficacia generales de su organización en el plano
humano (p. 11).
Como es sabido, los primeros teóricos organizacionales se preocupaban más por aspectos técnicos y
dejaban de lado las personas. Estas últimas comenzaron a constituirse en centro de interés a finales de la
década del veinte del siglo pasado con el experimento de Hawthorne (Aktouf , 2001 y Dávila, 2001). No
obstante, es a partir de la década del cuarenta y principios del cincuenta cuando se establecen los
fundamentos de la dirección de personal a través de dos enfoques: el de las Relaciones Humanas y el de
las ciencias de la conducta.
A partir de esta época fueron múltiples los estudios (Lewin, 1951; Argyris, 1957; Maslow, 1954; McGregor,
1960; Likert, 1965) que sugirieron que los gerentes deberían aprender a utilizar las capacidades del
personal, poniendo mayor énfasis en las virtudes que éstos debían desarrollar para lograr su exitoso
direccionamiento, y se destacó la capacidad de comunicación, crear un ambiente positivo de trabajo,
resolver conflictos, etc. Hoy se dice que uno de los retos que enfrenta cualquier dirigente es la adecuada
definición y administración del comportamiento y las relaciones entre personas.
Se colige, entonces, que el análisis de los estilos de dirección y liderazgo representa un elemento
importante en lo que respecta al estudio de todo lo referente a las personas de la organización. Al
respecto, McGregor (1994) era claro al decir que las actitudes de los gerentes respecto de la naturaleza
de las personas influirán de manera directa e importante en el comportamiento de éstas.
Por su parte, Duro (2006, quien destaca los trabajos de Bennett, 1994; Jhon, 1996; Schultz y Schultz, 1994;
Saal y Knight, 1995; Spector, 1996; Robbins, 1994; Garvin y Sorensen, 1991; Zaccaro, Blair y Peterson,
1995; Brewer, 1995; Mainiero y Tromley, 1994; y McElroy y Stara, 1992) comenta que el liderazgo es un
tema obligado en las reciente teorías generales sobre el comportamiento organizacional, la psicología
organizacional y la dirección y administración de empresas. Entre muchas utilidades, el autor destaca las
estrechas relaciones que el liderazgo guarda con aspectos organizacionales de carácter sustantivo como
lo son la eficacia organizacional, la supervisión y la toma de decisiones. De igual manera, caracterizar y
analizar el estilo de dirección y liderazgo sirve para orientar los procesos de valoración, entrenamiento,
formación y desarrollo de los directivos organizacionales.
Sobre los estilos de dirección y liderazgo, House y Aditya (1997) plantean que aunque el fenómeno del
liderazgo ha existido desde la Antigüedad, su estudio sistemático social comenzó sólo a principios de los
treinta. Según dichos autores, a lo largo de tales estudios existen cuatro principales perspectivas teóricas:
1) La teoría de rasgos, 2) Las teorías del comportamiento, 3) Las teorías contingenciales, y 4) La teoría
integral.
72
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA
Autores como House y Aditya (1997) plantean que a lo largo del desarrollo de los estudios sobre los estilos
de dirección y liderazgo1 pueden identificarse cuatro principales perspectivas teóricas. En el cuadro 1 se
presenta una síntesis de éstas.
Partiendo de tal clasificación y analizados algunos de los principales aportes se observa que gran parte
éstos se desarrollaron sobre la base del análisis del comportamiento del dirigente, cuyas ideas dieron
origen a la segunda perspectiva. Allí, el comportamiento presentado por los dirigentes fue analizado a la
luz de dos énfasis que éstos podían evidenciar. Los énfasis a que hacen referencia los estilos basados en
el comportamiento son: las Tareas, esto es, la orientación específica a resultados y/o aspectos concretos
de la producción, y las Personas, que alude a la orientación hacia la gente con la cual se pretende llegar a
tales resultados o que desarrollan las tareas. Pese a que en el desarrollo de las teorías inscritas en la
perspectiva del comportamiento se hace más evidente el estudio de los estilos de dirección y liderazgo a
través de dichos énfasis, es posible encontrar en aportes previos sobre los aspectos del liderazgo la
existencia de estos dos énfasis por medio de los cuales se avanza en el estudio sobre este tema.
Así, entonces, en Fayol es importante destacar la existencia (aunque no expresada explícitamente por el
autor) de dos elementos importantes (más allá de los rasgos) sobre los cuales se podrían analizar los
estilos de dirección: una Capacidad Técnica (el logro o la presentación de unos resultados u objetivos
establecidos) y una Capacidad Administrativa (la forma como se trabaja con las personas para llegar al
logro de esos objetivos). Se resalta también la no discriminación de una capacidad por la otra, sino su
complementariedad, pero se resalta la importancia de saber relacionarse con las personas y trabajar en
las relaciones que éstas entretejen para llegar a los resultados, como él mismo lo dijo.
73
Según Lussier y Achua (2002), el aporte de la perspectiva del comportamiento fue identificar las …dos
dimensiones genéricas del comportamiento que siguen siendo importantes para explicar la eficacia de los
líderes… (p. 72); sin embargo, se podría decir que, más que identificarlos, lo que hizo fue hacer evidente
los elementos que de manera implícita anteriormente se venían contemplando para identificar los estilos
de dirección y liderazgo.
Al respecto continúan:
Una segunda aportación de la teoría conductual del liderazgo fue el reconocimiento de que las
organizaciones necesitan un liderazgo concentrado tanto en la producción como en la gente. Hay un
conjunto de funciones de dicho liderazgo que las organizaciones deben llevar a cabo para asegurar su buen
desempeño. Estas dos funciones constituyen una teoría universalmente aceptada; se aplican en toda
organización, industria y cultura. Así que, a escala global, cada empresa necesita ejercer funciones de
liderazgo orientadas a la producción y a la gente para tener éxito.
Es decir, con dicha perspectiva no solamente se reconoce la existencia de las dos dimensiones
mencionadas, sino que resultan necesarias para las organizaciones y su éxito.
Con relación a los planteamientos de la perspectiva contingencial, se observa también que dichos aportes
giran sobre el análisis de estas dos dimensiones (tareas y personas), pues es a partir de los desarrollos de
la perspectiva conductual que se comienzan a gestar los primeros estudios sobre la contingencial. Para la
perspectiva del comportamiento era importante ubicar o caracterizar los estilos en términos de las
dimensiones "estructura" (tarea) y "consideración" (relaciones), sólo que cuando se interesó por
identificar la efectividad relativa a cada uno de los estilos, algunos críticos sugirieron que debía recurrirse
a estilos diferentes en distintas situaciones; empero, se continuó trabajando con los mismos énfasis, con
la diferencia de que ahora interesaba saber cuáles estilos eran más efectivos y en qué situaciones.
Lussier y Achua (2002) afirman sobre los trabajos de Hersey y Blanchard que Los cuatro estilos de liderazgo
se basan en el comportamiento relacionado con la tarea y con las relaciones […] cuando uno interactúa
con sus seguidores puede concentrarse en que se realice la tarea, fomentar las relaciones de apoyo, en
ambos comportamientos o en ninguno (p. 176); también plantean que […] en todas las organizaciones
deben ejercerse funciones orientadas a la producción y a la gente; pero la forma de llevarlas a cabo -o
estilos de liderazgo- tiene que variar de acuerdo con la situación (p. 74).
Desde la perspectiva integral del liderazgo también se aprecia cómo el análisis del Liderazgo
Transformacional gira sobre los dos énfasis mencionados, sólo que opera de forma algo diferente de como
lo hace en los planteamientos anteriores. Así, en trabajos como los de Cuadrado y Molero (2002) se
encuentra que las percepciones acerca de lo que constituía el liderazgo transformacional variaban
bastante, pues las mujeres piensan que los estilos de logro4 relacionales contribuían a su liderazgo
transformacional, mientras que los hombres consideran lo propio en función de sus estilos de poder
directo. No obstante, los directores evaluados como transformacionales fueron los que utilizaban estilos
de logro relacionales.
74
Lo anterior muestra que el análisis de la Teoría del Liderazgo Transformacional, al igual que las otras, se
basa en el análisis de las conductas del dirigente en función de su énfasis en las tareas y/o las personas
(logro de poder directo o logros relacionales para este caso), pues según lo muestran las investigaciones,
las mujeres se inclinan más al estilo transformacional, y dicho género considera que esto se debe a su
estilo de logro basado en las relaciones, mientras que en los hombres se encuentra mayor propensión
hacia el estilo transaccional, y éstos consideran que su estilo transformacional se basa en su logro de
poder directo. Así, se deduce que el estilo de dirección y liderazgo transformacional hace mayor énfasis
en las relaciones y, por ende, en las personas.
Así mismo, López-Zafra y Del Olmo (1999) encontraron que no existe diferencia en el estilo de dirección y
liderazgo entre hombres y mujeres, pero sí existe relación entre el liderazgo y el estereotipo femenino,
pues se presenta una tendencia en los dirigentes transformacionales a obtener puntuaciones superiores
en factores relacionados con los demás (comunales) que con aquellos relacionados con la tarea (agentes),
lo cual muestra, una vez más, cómo dichos análisis giran sobre los énfasis "tareas" y "personas", y que,
por lo demás, dicho estilo, más que estereotipado como femenino, presenta un marcado énfasis en los
aspectos relacionales, sin dejar de hacerlo también, aunque sea mínimamente, con la tarea.
A partir de todo lo analizado se pude decir que al dar cuenta que los diferentes planteamientos teóricos
abordan el tema de los estilos de dirección y liderazgo por medio del énfasis que el dirigente pone en las
tareas o en las personas, un modelo que pretenda caracterizar los estilos de dirección y liderazgo deberá
partir de tal bidimensionalidad, indagando detalladamente cada una de las variables que componen estas
dos dimensiones: tareas y personas. Lo anterior en el sentido de que hasta el momento la revisión
bibliográfica arroja una clara deficiencia en la desagregación de las variables o los elementos que
componen las dimensiones claramente utilizadas, así como también que son varias las críticas asociadas
a varios de los modelos o teorías descritas en los epígrafes anteriores.
Duro (2006), por ejemplo, plantea que la teoría de Fiedler carece principalmente de un componente
dinámico, en la medida que la actitud o el estilo CMP del líder es difícil, sino imposible, de modificar. Este
mismo autor -trayendo a colación los trabajos de Edwards, Rode y Ayman (1988) - destaca como una
crítica importante que la unidimensionalidad de la escala es insuficiente para dar una explicación
comprensiva de la complejidad del fenómeno objeto de estudio, sumando a lo anterior -ahora desde
Andriessen & Drenth, 1984- que la teoría encierra una contradicción consistente, ya que lo que mide la
escala CPM es una propiedad personal y no un comportamiento de liderazgo organizacional ajustado a
una situación.
Por su parte, Yukl (1998) comenta en contra de los trabajos de Fiedler que se trata de una medida en
búsqueda de significado, cuenta con poco apoyo empírico, la manera de determinar la favorabilidad de
las situaciones es arbitraria, las medidas situacionales no son probablemente independientes del estilo
CPM del líder, entiende las relaciones entre el líder y su grupo de colaboradores como variable situacional,
cuando debería ser más apropiada darle el trato de una variable de salida, define la estructura de la tarea
como algo dado, cuando justamente la adecuación del trabajo es responsabilidad del dirigente o líder y,
75
finamente, lo que parece más crítico es que el modelo descuida a los líderes con valores medio en la
puntuación CPM.
Para el caso de los desarrollos de Hersey y Blanchard se puede decir, de acuerdo con lo expuesto por Duro
(2006), que aunque dichos trabajos han gozado de gran popularidad entre los consultores profesionales,
principalmente por su rama de entrenamiento de directivos, su popularidad no se corresponde con su
rigor formal ni con los respaldos empíricos obtenidos, y además sus escalas adolecen de serias
limitaciones psicométricas.
En cuanto a la Teoría del Liderazgo Transformacional y Liderazgo Transaccional, además de otras diversas
críticas, Yukl (1998) pone de manifiesto que al intentar reducir todo el liderazgo a la mera distinción entre
transformar y transar se ignora y pasa por alto numerosos comportamientos directivos de verdadera
importancia, como lo son, por ejemplo, planificar, informar, y que no se pueden encuadrar de ninguna
manera con alguna de las dos categorías de liderazgo propuestas por Bass; así mismo, Yukl (1998) plantea
que es imprescindible clarificar mejor cómo se diferencia el liderazgo carismático del liderazgo
transformacional.
En términos generales se puede destacar, como bien lo comentan Duro, Fernández y San Martín (1998),
que algunas de dichas teorías (i.e. Blake y Mouton, Fiedler, Hersey y Blanchard, por nombrar algunas) han
ofrecido resultados positivos; no obstante, también llaman la atención sobre la parcialidad e
inconsistencia de éstos entre sí. Por lo tanto, se puede decir que el constructo estilos de dirección y
liderazgo, tal como fue desarrollado por estos autores, adolece de un proceso de clarificación de las
variables que componen las dimensiones a través de las cuales se viene estudiando el fenómeno.
De esta manera, el aporte que se desprende del modelo propuesto es principalmente la clarificación,
definición y posterior operacionalización de las variables "genéricas" que permiten caracterizar las
dimensiones (tareas y personas) que conforman el constructo estilos de dirección y liderazgo, con lo cual
se elimina lo que Duro et al. (1998) denominan como excesiva plasticidad, en este caso, de los propios
contenidos del estilo de dirección y liderazgo, es decir, la idea de que casi cualquier término sirve para
evaluar casi cualquier dimensión de casi cualquier modelo.
2. EL MODELO DE CARACTERIZACIÓN Y ANÁLISIS5
Desde una perspectiva integral se plantea que una posible salida a las dificultades de caracterización de
los estilos de dirección y liderazgo vendría dada por un esfuerzo de integración teórica coherente de
algunas de las principales aportaciones utilizadas por los enfoques tradicionales, concatenando las
variables expuestas en uno y otro modelo y, así mismo, operacionalizarlas de manera que puedan
adecuarse a los niveles existentes en las organizaciones y a las dimensiones generales del
comportamiento humano. Esta perspectiva integral se materializa aun más cuando al realizar el proceso
de caracterización y análisis se recurre a estrategias que incorporan métodos de tipo tanto cuantitativo
como cualitativo. Dicho en otros términos, el modelo propuesto al dar respuesta a las dificultades
comentadas pretende ofrecer condiciones teóricas y metodológicas ventajosas para acercarse a una
76
descripción justa (o ajustada) del estilo de dirección y liderazgo que caracteriza a un determinado
dirigente.
El modelo propuesto se inscribe en la lógica y funcionalidad de los modelos bidemensionales (Blake y
Mouton, Hersey y Blanchard, entre otros) diseñados para el estudio de tales estilos; es decir, se considera
que dichos estilos se mueven en dos dimensiones independientes, pero que en cierta forma pueden llegar
a complementarse. Su objeto de estudio se delimita según los siguientes supuestos: a) en las
organizaciones objeto de estudio existe un estilo de dirección y liderazgo predominante del dirigente, el
cual puede ser caracterizado en función de su orientación hacia las tareas y/o las personas, b) no existen,
o no es posible encontrar, estilos de dirección y liderazgo puros, sino posiblemente combinaciones de
éstos que contienen prominentemente rasgos o factores característicos mayores o menores de uno de
los diferentes estilos. c) en las organizaciones existen variables determinantes que permiten caracterizar
los estilos de dirección y liderazgo del dirigente organizacional. Estos supuestos enmarcan el objeto de
estudio, y marcan el criterio de acceso al modelo teórico para las diferentes variables que lo componen.
Con base en el modelo se define dirección y liderazgo como el proceso de influencia recíproco en el cual
uno de los miembros del grupo (líder) ejerce un mayor grado de influencia que el que el grupo en su
conjunto ejerce sobre él cuando el contexto6 en el que se desarrolla dicho proceso así lo demanda,
logrando de esta manera la orientación de todos hacia el logro de unos objetivos comunes previamente
establecidos. Por su parte, el estilo de dirección y liderazgo es definido como la forma a través de la cual
el dirigente desarrolla el proceso de dirección y liderazgo, el cual puede ser caracterizado por presentar
un énfasis en las tareas y/o en las personas; es la concatenación de rasgos, habilidades y comportamientos
a los que recurre el dirigente para interactuar con los colaboradores y obtener así los resultados deseados.
Tal forma del proceso de influencia no es unidimensional, sino que, muy al contrario, consiste en un par
de facetas del líder, perceptibles y valorables por parte de los miembros del grupo, y que pueden
operacionalizarse según un sistema determinado de variables.
Las dos dimensiones que componen el modelo son:
Dimensión "Tareas" (Resultados). Se entiende por dirigentes orientados hacia la dimensión "tareas"
aquellos que están definiendo objetivos cuantitativos, insistiendo en su obtención, explorando nuevos
medios de eficiencia, o adoptando nuevos métodos para manejar los conocimientos, habilidades,
información y comprensión que utilizan sus colaboradores para alcanzar los resultados propuestos. Es
decir, aquella dimensión en la cual el dirigente centra sus esfuerzos en alcanzar los objetivos establecidos
en la organización, busca facilitar las tareas y estructurar de manera muy clara tanto su rol como el de sus
colaboradores para llegar a tal fin. De acuerdo con el proceso de revisión bibliográfica7, las variables que
conforman o permiten caracterizar la orientación hacia la dimensión "tareas" son:
1. Normas, Objetivos y Estándares: Es el grado en el cual el dirigente se preocupa por la definición y
descripción pormenorizada de las tareas, los objetivos y las actividades que deben desarrollarse,
así como también por el establecimiento de las normas y los estándares dentro de los cuales se
deben cumplir dichas tareas, objetivos y actividades.
77
2. Control: Es el grado en el cual el dirigente se preocupa por ejercer el control, así como también
los medios y las formas utilizadas por éste para ejercer dicho control.
3. Desempeño: Es el grado en el cual el dirigente se preocupa por conocer el éxito o el fracaso en el
logro de los objetivos y las tareas asignadas a sus colaboradores, así como también el carácter o
el uso que tiene la información de dicho desempeño dentro del proceso de dirección.
4. Órdenes: Es la forma o la manera a través de la cual el dirigente imparte órdenes a sus
colaboradores, así como también el carácter que dichas órdenes presentan.
5. Responsabilidades: Son las responsabilidades que el dirigente asigna a sus colaboradores en
términos de planeación, programación, ejecución y presentación de resultados.
6. Poder: Es el tipo de poder con que cuenta el dirigente, ya sea éste de carácter formal o informal,
así como también sus posibles usos en la solución de conflictos individuales, grupales y
organizacionales.
Dimensión "Personas" (Relaciones). Se entiende por dirigentes orientados hacia la dimensión "personas"
aquellos que muestran confianza y apoyo mutuo, fomentan la participación, la comprensión, la
comunicación abierta, el respeto, las buenas condiciones de trabajo, la equidad o, de manera general, son
los que presentan mayor orientación a establecer un clima laboral gratificante dentro del área; es decir,
aquella en la cual el dirigente está en procura del bienestar de su grupo de colaboradores, mostrando
cierto grado de consideración hacia éstos, y procurando de esta manera satisfacer sus necesidades
personales. De acuerdo con el proceso de revisión bibliográfica, las variables que conforman o permiten
caracterizar la orientación hacia la dimensión "personas" son:
1. Comunicación: Es el grado en el cual el dirigente incentiva la comunicación dentro del área, así
como también la dirección o el sentido que dicha comunicación presenta.
2. Toma de decisiones: Es el grado en el cual el dirigente tiene estructurado el proceso de toma de
decisiones, así como también la forma en la cual éste es llevado a cabo en términos de
participación e involucramiento de las ideas y opiniones expuestas por sus colaboradores.
3. Trabajo en equipo: Es el grado en el cual el dirigente incentiva y valora el trabajo en equipo, el
cual se expresa esencialmente en el compromiso, la confianza y la colaboración entre los
miembros del área.
4. Ambiente de trabajo: Es el grado en el cual el dirigente se preocupa por percibir y mantener un
buen ambiente de trabajo en el área en términos de confianza y favorabilidad para trabajar.
5. Relaciones directivo - colaborador: Es la frecuencia con la cual el dirigente se mantiene en
contacto con sus colaboradores, así como también la preocupación por sus aspectos personales
y el desarrollo de buenas relaciones de trabajo.
6. Motivación: Es la forma o los medios utilizados por el dirigente para motivar a sus colaboradores
al logro de los objetivos propuestos.
Así, entonces, el modelo recoge la estructura y las variables principales de algunas aportaciones teóricas
precedentes y sobre dicha base clarifica la operacionalización de las variables. De igual manera, resulta
pertinente aclarar que el modelo pretende principalmente describir el estilo de dirección y liderazgo del
dirigente y no propiamente explicar los desempeños asociados a uno y otro estilo, o al estilo que presente
78
un dirigente objeto de estudio. Dicho en otros términos, el modelo no estable si el estilo de dirigente es
bueno o malo en términos de desempeño, sino que dice cómo es el estilo de un determinado dirigente.
No obstante, la descripción que se desprende de la aplicación del modelo sí representa un insumo
importante de cara hacia un análisis del desempeño del dirigente en relación con su estilo de dirección y
liderazgo.
Descripción de los cuatro estilos que conforman el modelo
El modelo se encuentra diseñado sobre la base de dos ejes, cada uno en una escala de cero a diez puntos.
En el eje de la ordenada (Eje X) está ubicado el énfasis en las tareas y en el eje de la abscisa (Eje Y) se ubica
el énfasis en las personas (ver figura 1). Las descripciones propias del modelo propuesto se desarrollaron
pensando en los cuatro extremos del plano (0,0; 10,0; 0,10 y 10,10); así, entonces, para poder ubicar,
describir y analizar los estilos de dirección y liderazgo que se presentan en la realidad dentro de uno de
los cuatro estilos propuestos, las descripciones de estos últimos deben ser entendidas en un sentido más
o menos relativo.
1) Estilo Indiferente. Los dirigentes inscritos en este estilo son altamente permisivos. En éste se trabaja
muy poco tanto en la definición y descripción de los objetivos, tareas y actividades que se deben realizar,
como en la definición de normas y estándares dentro de las cuales éstos deberían cumplirse; así, entonces,
algunas veces son establecidas por el dirigente y otras por el colaborador, sin que ello termine siendo
relevante. La toma de decisiones no parece estar estructurada, y éstas son tomadas de acuerdo con el
momento, considerando en algunas ocasiones la opinión e ideas de los colaboradores que presenta mayor
experiencia en el área o la de aquellos que históricamente se han visto enfrentados a situaciones similares.
79
La impersonalidad y la divagación caracterizan la forma como el dirigente imparte las órdenes a sus
colaboradores, siendo éstas además poco frecuentes y laxas. En este contexto no se le clarifica al
colaborador que es absolutamente responsable, ya que casi siempre se le responsabiliza por la ejecución
y algunas veces por la presentación de resultados en los términos que al dirigente le indique su superior,
así como también se le otorga algún grado de "libertad" en el desarrollo y control de sus actividades.
Por lo general no ejerce mecanismos concretos de control, ya que no tiene ni se preocupa por establecer
indicadores ya sean de tipo cuantitativo o cualitativo. Dado que realiza un mínimo esfuerzo para conseguir
que el trabajo de su área se desarrolle, y así poder mantenerse dentro de la organización, sólo en algunas
ocasiones hace uso de la presión del tiempo para acelerar la entrega de resultados por parte de los
colaboradores. En este estilo, la información correspondiente al desempeño del colaborador es poco
utilizada, por no decir totalmente ignorada.
El trabajo en equipo no es percibido como una necesidad organizacional, lo cual incentiva la idea de que
cada cual haga lo que pueda y como pueda. Así mismo, se puede decir que más que confianza en los
colaboradores, lo que el dirigente muestra es un alto grado de indulgencia e indiferencia por el
comportamiento de éstos; mientras que a nivel del ambiente de trabajo se encuentra que la informalidad,
el desgane, la mediocridad y el ausentismo son muy frecuentes en el personal, debido a lo cual, más que
resistencia, se percibe indiferencia del sistema informal a las órdenes de la organización formal.
Este tipo de dirigente no se preocupa por promover la comunicación de manera formal, por lo cual la
información no parece tener un sentido concreto con canales establecidos, hecho que la distorsiona y la
retrasa. Así, las relaciones y el contacto que el dirigente mantiene con sus colaboradores es muy poco; de
hecho, hace lo mínimo exigido para permanecer en el puesto, ni se preocupa por los aspectos personales
ni por las percepciones que en torno al buen ambiente de las relaciones en el área puedan existir. Para
motivar a su grupo de colaboradores hace uso principalmente de incentivos de tipo económico, ya que
trabaja con base en el supuesto de que el dinero es el aspecto básico por el cual las personas están en la
organización.
El poder que ostenta el director con este estilo de dirección y liderazgo es de tipo formal, es decir, por el
puesto o nivel ocupado en la estructura organizacional, aunque también puede contar con aspectos de
tipo informal; no obstante, en ambos casos lo utiliza muy poco, si es que lo hace, para los fines del área.
En ese sentido, otorga a sus colaboradores mucha independencia en la solución de los conflictos grupales
e individuales.
En síntesis, se trata de un estilo de dirección y liderazgo en el cual prima la indiferencia tanto en los
aspectos propios de las tareas y los resultados que presente el área como también en lo correspondiente
a los aspectos personales o relacionales con su grupo de colaboradores y la disposición que éstos puedan
tener en el trabajo.
2) Estilo Tecnicista. Los dirigentes que se inscriben en este estilo de dirección y liderazgo son altamente
autócratas. En éste, el dirigente se preocupa mucho tanto por la definición y descripción de los objetivos,
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tareas y actividades que deben realizar dentro del área como por las normas y estándares dentro de los
cuales éstos deben cumplirse; así, entonces, siempre son establecidas por el dirigente. La toma de
decisiones está estructurada y es igualmente exclusividad del dirigente; es decir, las decisiones se toman
sin considerar la opinión e ideas de los colaboradores o, en su defecto, del personal que se verá
directamente implicado o afectado con dichas decisiones.
La precisión y el absolutismo caracterizan la forma como el dirigente imparte las órdenes a sus
colaboradores, siendo éstas, además de muy frecuentes, bastante rígidas e incuestionables. En ese
contexto, el dirigente hace absolutamente responsable al colaborador por la ejecución de las tareas ya
programadas, y por la presentación de resultado en los términos que él como dirigente ha establecido, es
decir, les otorga muy poca o ningún grado autoridad y autonomía en el desarrollo y control de sus
actividades.
Por lo general, el control es ejercido de manera constante a través de indicadores que en su mayoría son
de carácter cuantitativo, y también es frecuente el uso de amenazas, castigos y el temor. En este estilo, la
información correspondiente al desempeño del colaborador es utilizada con carácter coercitivo y
sancionatorio.
No existe la idea de trabajo en equipo, ya que se incentiva en gran medida el desempeño individual. Así
mismo, el nivel de confianza que los dirigentes muestran en los colaboradores es muy poco, por no decir
nulo; mientras que a nivel del ambiente laboral se puede decir que la desconfianza, la hostilidad y el
descontento son a menudo muy frecuentes en el personal, y existe, por ende, una resistencia considerable
del sistema informal a las órdenes de la organización formal.
Este tipo de dirigente promueve la comunicación de forma unilateral, con flujo de dirección únicamente
descendente. Así, las relaciones y el contacto que mantiene con sus colaboradores es mínimo; de hecho,
casi nunca se preocupa por los aspectos personales y las percepciones que puedan existir en torno al buen
ambiente de las relaciones en el área. Para motivar a su grupo de colaboradores hace uso principalmente
de incentivos de tipo económico, ya que trabaja con base en el supuesto de que éste constituye el único
aspecto verdaderamente importante para ellos.
El poder que ostenta el director con este estilo es principalmente de tipo formal, es decir, el puesto o nivel
ocupado en la estructura, y dicho poder constituye, a su vez, uno de los elementos básicos mediante los
cuales garantiza su liderazgo e intenta dar solución a los conflictos grupales e individuales.
En síntesis, se trata de un estilo de dirección y liderazgo en el que priman los aspectos técnicos o muy
específicos de las tareas y los resultados que presente el área, mientras que frente a los aspectos
correspondientes a su grupo de colaboradores, las relaciones y la disposición que éstos puedan tener en
el trabajo se es totalmente displicente.
3) Estilo Sociable. Los dirigentes que se inscriben en este estilo son altamente participativos. En él existe
poca preocupación por la definición y descripción tanto de objetivos, tareas y actividades que se deben
81
realizar en el área como por las normas y estándares dentro de los cuales deberían cumplirse; así,
entonces, son establecidos casi siempre por cada uno de los colabores, sin que existan lineamientos
concretos dados por la dirección desde cualquier punto de vista. La toma de decisiones se realiza por
consenso, y es obligatorio siempre tener en cuenta las opiniones o ideas de los colaboradores, sobre todo
de aquellos que se verán directamente implicados o afectados con dichas decisiones.
La importancia y la cordialidad de la orden caracteriza la forma como el dirigente las imparte, siendo éstas,
además de poco frecuentes, bastante flexibles y abiertas a la discusión. En este sentido, el dirigente hace
al colaborador absolutamente responsable tanto de la programación y la ejecución de las tareas como de
la presentación de resultado en los términos que él como colaborador individualmente ha establecido;
así mismo, se le otorga el máximo grado de autoridad y autonomía en el desarrollo y control de sus
actividades.
El control es ejercido muy pocas veces, pero sobre aspectos que los miembros del área consideran
importantes según las responsabilidades y los grados de autonomía adquiridos. En este caso, los
indicadores son tanto cuantitativos como cualitativos, y es más frecuente el uso de los cualitativos,
mientras que la intimidación siempre es empleada como medio de control y coacción. En este estilo, la
información correspondiente al desempeño del colaborador es utilizada únicamente con carácter
informativo y de autodirección.
Por otra parte, pese a que el dirigente considera el trabajo en equipo como un aspecto importante, valora
de manera significativa el desempeño individual, pues esto refleja las buenas relaciones y el buen
ambiente en que se desenvuelven sus colaboradores. Así mismo, muestra un nivel de confianza total en
los colaboradores. De igual forma, en el ambiente de trabajo se observa que las actitudes por lo general
son favorables, y no existe resistencia del sistema informal a las órdenes de la organización formal, pues
éstas por lo general no se perciben, al ser un poco eclipsadas por el carisma del líder.
Este tipo de dirigente promueve la comunicación de forma bilateral principalmente, con flujo de dirección
en sentido ascendente y descendente y en menor grado lateral, aunque reconoce su importancia. Así, las
relaciones y el contacto que mantiene con sus colaboradores es máximo; de hecho, se preocupa por los
aspectos personales y las percepciones que existen en torno al buen ambiente de las relaciones en el área.
Para motivar a su grupo hace uso principalmente de la participación y la satisfacción de las necesidades
superiores8, ya que considera el buen ambiente de trabajo y las adecuadas relaciones como principales
fuentes motivadoras.
El poder que ostenta el director con este estilo se encuentra basado en fuentes tanto formales como
informales (carisma9), y el aspecto carismático es principalmente el elemento más importante mediante
el cual garantiza su liderazgo e intenta dar solución a los conflictos grupales e individuales.
En síntesis, se trata de un estilo de dirección y liderazgo en el que el rol fundamental del dirigente se
orienta a fomentar las buenas relaciones y el buen ambiente de trabajo para todos y cada uno de los
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miembros del área, brindado así la mayor importancia a las personas, sin importar de forma significativa
nivel de desempeño, y, por ende, los resultados que se puedan presentar en el área.
4) Estilo Sinérgico. Los dirigentes inscritos en este estilo son altamente participativos y en gran medida se
orientan al proceso del equipo. En este estilo, el dirigente se preocupa tanto por la definición y la
descripción de los objetivos, tareas y actividades que se deben realizar dentro del área como por las
normas y estándares dentro de los cuales éstos deben cumplirse; así, entonces, las tareas y las actividades
son establecidas la mayoría de veces por cada uno de los colabores, siguiendo algunos lineamientos
fijados por la dirección desde el punto de vista estratégico. La toma de decisiones se realiza por consenso,
teniendo como referente las opiniones o ideas de los colaboradores y, principalmente, del personal que
se verá directamente implicado o afectado con dichas decisiones; sólo en situaciones excepcionales el
dirigente las toma de manera unilateral.
La relevancia, la concreción y la cordialidad caracterizan la forma como el dirigente imparte las órdenes a
sus colaboradores, y éstas, además de frecuentes, son algo flexibles y abiertas al mejoramiento por parte
del grupo. En este sentido, al colaborador se le hace absolutamente responsable por la programación y la
ejecución de las tareas y por la presentación de resultado en los términos establecidos en consenso con
el dirigente; así mismo, se le otorga un muy alto grado autoridad y autonomía en el desarrollo y control
de sus actividades.
A menudo, el control es ejercido de manera concreta sobre aspectos o compromisos puntuales en los que
se ha convenido con los colaboradores según las responsabilidades y los grados de autonomía otorgados,
y en este caso es de gran importancia el establecimiento de indicadores tanto cuantitativos como
cualitativos, y su presentación en comités y el seguimiento a los compromisos adquiridos constituyen el
principal mecanismo de control. En este estilo, la información correspondiente al desempeño es utilizada
con un carácter constructivo, formativo y de autodirección.
El trabajo en equipo es considerado como esencial para el adecuado desempeño del área. Así mismo, el
nivel de confianza que el dirigente muestra en los colaboradores es mucho, por no decir que total. De
igual manera, el ambiente de trabajo se percibe lleno de actitudes que por lo general son bastante
favorables, por lo cual existe muy poca o ninguna resistencia del sistema informal a las órdenes de la
organización formal, pues éstas vienen acompañadas del carisma propio del líder.
Este tipo de dirigente promueve la comunicación de forma bilateral con flujo de dirección en sentido
ascendente, lateral y descendente. Así, las relaciones y el contacto que el director mantiene con sus
colaboradores es máximo; de hecho, se preocupa por los aspectos personales y las percepciones que
existen en torno al buen ambiente de las relaciones en el área. Para motivar a su grupo de colaboradores
hace uso principalmente de la participación y la satisfacción de las necesidades superiores, como también
de los incentivos de tipo económico, ya que trabaja bajo el supuesto de que es la vida en comunidad y el
deseo de sentirse aceptado y reconocido el aspecto verdaderamente importante para sus subalternos.
83
El poder que ostenta el director con este estilo es tanto de tipo formal como informal, y el uso equilibrado
de los aspectos formales e informales es el elemento básico a través del cual garantiza su liderazgo e
intenta dar solución a los conflictos grupales e individuales. Este tipo de dirigente desde su posición formal
en la organización es consciente y reconoce que la autoridad, credibilidad e influencia vienen del grupo.
En síntesis, se trata de un estilo de dirección y liderazgo en el que el rol fundamental del dirigente se
encuentra orientado a ser un interfaz entre los grupos de trabajo para facilitar y coordinar las relaciones
intra e intergrupo, con lo cual se logra un excelente desempeño en la obtención de los resultados
preestablecidos.
Determinación del estilo de dirección y liderazgo
La caracterización y análisis del estilo de dirección y liderazgo obedece a un proceso "integral" en que se
combinan métodos cuantitativos y cualitativos10. Para el caso de los métodos cuantitativos se desarrolló
una escala que permite ubicar el estilo de dirección y liderazgo del dirigente según la percepción del grupo
de colaboradores en un punto concreto del plano de la figura 1. Se trata de una escala compuesta por una
serie de ítems (afirmaciones) sobre diferentes características de cada una de las 12 variables que
conforman el modelo. Cada uno de los ítems es valorado en una escala de 0 a 10 puntos, la cual representa
el grado de acuerdo o de desacuerdo con la afirmación correspondiente. Para el caso del componente
cualitativo, se desarrollaron dos guías de entrevistas en profundidad, las cuales permiten complementar
la información sobre los rasgos característicos del estilo de dirección y liderazgo según las puntuaciones
arrojadas por el instrumento cuantitativo (escala). La entrevista se orientó a profundizar en aspectos
puntuales de cada una de las variables que contiene el modelo.
3. MÉTODO
La aplicación del modelo se realizó sobre dos dirigentes del Área de Gestión Humana en dos
organizaciones de diferente sector económico. La primera es una organización nacional del sector
alimentos (molinería) que cuenta con una planta de personal de 1 750 empleados; tiene cobertura
nacional a través de doce distritos de ventas; el Área de Gestión Humana está compuesta por 9 personas,
a las cuales se les aplicó el modelo (todos fueron entrevistados, pero sólo 6 valoraron el estilo con la
escala, debido a que de los otros tres, uno era el dirigente del área, otro se retiró y otro fue trasladado).
El Dirigente del Área de Gestión Humana está subordinada directamente a la Gerencia General.
La segunda organización es una multinacional perteneciente al sector industrial (llantas) que funciona en
Colombia hace 64 años; cuenta con una planta de personal cercana a los 500 empleados; tiene cobertura
nacional con sus diferentes puntos de comercialización; el Área de Gestión Humana está compuesta por
15 personas, a las cuales se les aplicó el modelo (todos fueron entrevistados, pero sólo 12 valoraron el
estilo con la escala, debido a que de los otros tres, uno era el dirigente del área, otro fue trasladado y otro
estaba en vacaciones). La Gerencia de Recursos Humanos está subordinada directamente a la Gerencia
General.
84
La participación fue voluntaria en todos los aspectos, y la información se recolectó garantizando el
anonimato de la fuente, y en los instrumentos solamente se consignó información sobre la antigüedad en
el cargo, el nivel de formación y el género.
4. RESULTADOS
Análisis cuantitativo del dirigente de la organización 1
Para el caso del dirigente 1 se aplicó la escala a un grupo de 6 colaboradores del Área de Gestión Humana.
Todas las personas que conformaron la muestra son colaboradores directos. La confiabilidad de la escala
fue, según el Alfa de Cronbach, de 0.887. Así, se puede decir que los datos obtenidos fueron confiables
para realizar la caracterización y el análisis.
De acuerdo con las valoraciones dadas por el grupo total de colaboradores del área, el estilo de dirección
y liderazgo que caracteriza al dirigente es, según el modelo, el Sinérgico, con puntuación de 7.9 y
desviación estándar de 0,675462804 para la dimensión "tareas" y 8.6 y desviación estándar de
1,117806849 para la dimensión "personas" (ver figura 2).
El gerente de esta organización ejerce un estilo que presenta un alto énfasis hacia las tareas, así como
también un alto énfasis hacia las personas; este último es más característico de su estilo de dirección y
liderazgo, en la medida que supera en 0.7 puntos la puntuación otorgada a la otra dimensión. No obstante,
el puntaje conferido en ambas dimensiones es alto, lo que permite presumir que el estilo que caracteriza
al dirigente de la organización 1 es un estilo consolidado y que el énfasis en ambas dimensiones es algo
homogéneo. A este punto debe adicionarse el hecho de que la totalidad de colaboradores que
diligenciaron la escala coincidieron en caracterizarlo con el mismo estilo.
En términos generales, la caracterización del gerente muestra que en 11 de las variables que componen
el modelo, éste obtuvo una valoración alta, mientras que sólo en una (Motivación) obtuvo una valoración
baja. De las variables que componen la dimensión "tareas", la que mayor valoración tuvo fue Normas,
Objetivos y Estándares, con puntuación de 9.1. Dentro de la forma como fue desagregada dicha variable
se encontró que el aspecto más característico es promover el establecimiento de normas y estándares
para el cumplimiento de los objetivos, tareas y actividades. Por su parte, la variable que menor valoración
tuvo dentro de la dimensión "tareas" fue Poder, con puntuación de 6.3. Dentro de la forma como ésta fue
desagregada se encontró que el aspecto más característico es usar el poder para dar solución a los
conflictos que se presentan entre los colaboradores.
85
De lo anterior se destaca la importancia que tienen los aspectos formales dentro del estilo de dirección y
liderazgo de dicho gerente, pues como se pude notar, éste no sólo se preocupa porque existan normas y
estándares para cumplir los objetivos que previa y formalmente se han establecido, sino que también,
aunque se trate de la variable de menor representación dentro de la dimensión, hace frecuente uso de su
poder para dar solución a los conflictos que se presenten entre los colaboradores.
De las variables que componen la dimensión "personas", la que mayor valoración tuvo fue Ambiente de
Trabajo, con puntuación de 9.3. Dentro de la forma como fue desagregada dicha variable se encontró que
el aspecto más característico es preocuparse por lograr un buen estado de ánimo y una moral alta en sus
colaboradores. Por su parte, la variable que menor valoración tuvo dentro de la dimensión "personas" y
que, como se dijo, se trató de la única valorada como baja, fue Motivación, con puntuación de 4.4. Dentro
de la forma como ésta fue desagregada se encontró que el aspecto más característico es utilizar las
felicitaciones y el reconocimiento personal para motivar a su grupo de colaboradores, esto en contraste
con el uso de incentivos de tipo material y económico. Por lo tanto, resulta importante aclarar que es la
presencia de dicho contraste lo que genera que dicha variable culmine, siendo en términos generales no
sólo la de menor valoración, sino que además su valoración sea catalogada como baja.
De lo anterior se destaca el hecho de que el gerente al preocuparse porque exista en sus colaboradores
buen estado de ánimo y moral alta acuda principalmente a aspectos como el reconocimiento y las
felicitaciones para motivarlos y no necesariamente a aspectos de tipo material y/o económico. Su estilo
orientado al buen ambiente de trabajo guarda bastante relación con un proceso de motivación ligado
principalmente a aspectos relacionales y personales, pese a que la variable Motivación fue la que obtuvo
menor valoración.
86
El cuadro 2 presenta la tabulación de los datos correspondientes al dirigente 1.
Análisis cualitativo del dirigente de la organización 1
Producto del desarrollo de las entrevistas se encontró, en términos generales, que se trata de un dirigente
con una gran orientación hacia el establecimiento de objetivos, normas y estándares. Para éste, el
cumplimiento de dichos objetivos en el marco de las normas y estándares determinados constituye un
elemento clave para realizar control dentro del área, y de esa misma manera analizar el desempeño de
87
sus colaboradores. La información resultante del proceso de control y análisis del desempeño es utilizada
principalmente para establecer puntos de mejora y no necesariamente para castigar.
Se trata de un dirigente que, cuando el contexto lo permite, involucra a su grupo de colaboradores en el
proceso de toma de decisiones; de hecho, se sabe que son autónomos en decisiones específicas de su
trabajo, pero que casi todo es revisado y aprobado por dicho gerente. Es un gran comunicador; por eso
se preocupa porque existan buenos flujos de comunicación en el área, y reconoce las falencias que existen
en tal sentido. Así mismo, es un dirigente para quien el ambiente de trabajo y la buena moral de sus
colaboradores es determinante; ello principalmente si se tiene en cuenta la importancia que confiere al
trabajo en equipo.
Las órdenes que imparte no se ven como impuesta, sino como pertinentes en el contexto del trabajo que
se ha de realizar y las dinámicas del mismo. Su principal estrategia para motivar es el reconocimiento, la
valoración y la participación total de su grupo. Es una persona inteligente y con capacidad de poner en
equilibrio las demandas organizacionales y las necesidades del personal. Su vocación docente parece ser
también un aspecto que contribuye con su éxito en la dirección.
Análisis cuantitativo del dirigente de la organización 2
Para el caso del dirigente 2 se aplicó la escala a un grupo de 12 colaboradores del Área de Gestión Humana.
Entre las 12 personas que conformaron la muestra, 4 fueron consideradas colaboradores directos. La
confiabilidad de la escala fue, según el Alfa de Cronbach, de 0.717 para el grupo total de colaboradores
de la división y 0.825 para el grupo de los cuatro colaboradores directos. Así, se puede decir que los datos
obtenidos fueron confiables para realizar la caracterización y el análisis.
De acuerdo con las valoraciones dadas, el estilo de dirección y liderazgo que caracteriza al dirigente 2 es,
según el modelo, el estilo Sinérgico, con una puntuación general de 8.0 y desviación estándar de
1,09697846 para la dimensión "tareas" y 8.9 y desviación estándar de 0,407579494 para la dimensión
"personas". Por su parte, de acuerdo con las valoraciones del grupo de colaboradores directos, el estilo
que caracteriza al gerente también es Sinérgico, con una puntuación general de 7.9 y desviación estándar
de 1,024917426 para la dimensión "tareas" y 8.9 y desviación estándar de 0,527192253 para la dimensión
"personas" (ver figura 3).
88
El dirigente ejerce un estilo de dirección que presenta un alto énfasis hacia las tareas, así como también
un alto énfasis hacia las personas, siendo este último más característico de su estilo de dirección y
liderazgo, en la medida que supera en 0.9 puntos la puntuación otorgada a la otra dimensión. No obstante,
el puntaje dado en ambas dimensiones es alto; hecho que permite presumir que el estilo que caracteriza
al dirigente 2 es un estilo consolidado y que el énfasis en ambas dimensiones es algo homogéneo. A este
punto debe adicionarse el hecho de que la totalidad de colaboradores coincidieron en caracterizarlo con
el mismo estilo de dirección y liderazgo.
En términos generales, la caracterización muestra que para todas las variables éste obtuvo una valoración
alta. Para el caso de las variables que componen la dimensión "tareas", la que mayor valoración tuvo
fue Desempeño, con puntuación de 9.4. Dentro de la forma como fue desagregada dicha variable se
encontró que el aspecto más característico es estar haciendo constante énfasis en la obtención de
resultados. Por su parte, la variable que menor valoración tuvo fue Poder, con puntuación de 6.6. Dentro
de la forma como ésta se desagregó se encontró que el aspecto más característico es contar con un poder
baso en su carisma.
De lo anterior se destaca que, pese a que el gerente tiene una alta preocupación por el desempeño de su
grupo de colaboradores, no centra la consecución de dicho desempeño en el poder formal que ostenta
en la organización (cargo, posibilidad de otorgar recompensas y castigos), sino en un aspecto informal
89
como su carisma (ejemplo, forma de ser), aunque se trate de la variable de menor representación dentro
de la dimensión.
De las variables que componen la dimensión "personas", la que mayor valoración tuvo fue Trabajo en
Equipo, con puntuación de 9.3. Dentro de la forma como se desagregó dicha variable se encontró que el
aspecto más característico es propender por lograr un alto nivel de compromiso por parte de los
colaboradores. Por su parte, la variable que menor valoración tuvo fue Motivación, con puntuación de
6.2. Dentro de la forma como se desagregó ésta se encontró que el aspecto más característico es utilizar
las felicitaciones y el reconocimiento personal para motivar a su grupo de colaboradores, esto en
contraste con el uso de incentivos de tipo material y económico. Por lo tanto, resulta importante aclarar
que es la presencia de dicho contraste lo que genera de alguna manera que dicha variable termine siendo
en términos generales la de menor valoración.
Lo anterior tiene gran relación con la situación presentada en la dimensión "tareas", pues ya que al basar
su poder en aspectos propios de su carisma se destaca también que motive a través del reconocimiento
y las felicitaciones. De igual manera, se destaca que propenda por un alto nivel de compromiso de sus
colaboradores, al tiempo que valora el desempeño y los felicita y reconoce en cada uno de ellos la
obtención de dichos niveles de desempeño. Su estilo orientado al trabajo en equipo guarda gran relación
con el carisma, el compromiso y el desempeño.
Análisis cualitativo del dirigente de la organización 2
Producto del desarrollo de las entrevistas se encontró, en términos generales, que se trata de un dirigente
muy orientado a las personas, con un carisma y una capacidad de motivación que se fundamentan en su
forma de ser, en su manera de relacionarse, de tratar en condiciones de iguales a suS colaboradores y
verlos como puntos estratégicos de apoyo. Es un dirigente cuyo estilo se caracteriza por valorar el
desempeño; en ese sentido, procura que existan descripciones claras de lo que se debe hacer en el área
e involucra a sus colaboradores en la descripción de dichas actividades y en el establecimiento de
indicadores de resultados.
Su capacidad de concentración en el Business organizacional, su visión global, lo lleva a ver y proyectar el
área bajo su dirección como un área verdaderamente estratégica, debido a lo cual incentiva así a su grupo
para que la sientan de igual forma. De esta manera, el proceso de toma de decisiones se caracteriza por
ser ampliamente participativo y consensuado. La comunicación es vista como un punto central para el
buen desempeño del área, al punto tal que todos los colaboradores identifican su estilo como uno de
puertas abiertas, en sentido literal. El trato con la gente es un aspecto importante dentro del estilo de
dirección de dicho dirigente; allí todos son tratados como iguales, sin ningún tipo de rótulo.
90
91
Es un gran conocedor de que los procesos deben desarrollarse en torno a la gestión de talento humano.
Su poder se basa más en aspectos propios de su personalidad que en los aspectos formales de la
organización; así, la solución de conflictos dentro del área se realiza más en condiciones y términos de
acercamiento, diálogo y concertación que en términos formales, legales y disciplinarios; a este punto se
llega solamente cuando se trata de aspecto supremamente delicados respecto a los cuales ya se ha
agotado el diálogo o simplemente no tiene cabida.
Su capacidad de empoderar y de proyectar a sus colaboradores la idea de que el área son todos, es punto
determinante en el éxito de su gestión. Al igual que el dirigente 1, es inteligente y con capacidad de poner
en equilibrio las demandas organizaciones y las necesidades del personal. Motiva también con el ejemplo,
pues es reconocido por varios de sus colaboradores como una de las personas más trabajadoras, por ser
incansable y desbordar energía.
3.4. LOS RECURSOS CORPORATIVOS
Aunque existe un gran consenso en cuanto a qué son los recursos en la empresa, podemos comprender
mejor el concepto a través de las definiciones realizadas por diferentes autores.
Así, José Emilio Navas López y Luis Ángel Guerras Martín, en su trabajo La dirección estratégica de la
empresa. Teoría y aplicaciones, conciben los recursos como “el conjunto de factores o activos de los que
dispone una empresa para llevar a cabo su estrategia”.
Por su parte, Robert M. Grant define este elemento, en The Resource-Based Theory of Competitive
Advantages: Implications for Strategy Formulation, como “las entradas en el sistema productivo y la
unidad básica de análisis a nivel interno de la empresa”.
Asimismo, Jay Barney, en en Firm resources and sustained competitive advantage, contesta a la pregunta
de qué son los recursos empresariales del siguiente modo: “todo lo que permite a una empresa concebir
e implantar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia”.
Para el diccionario económico financiero de la enciclopedia virtual Eumed, los recursos son “el conjunto
de capacidades humanas, elementos naturales y bienes de capital, escasos en relación a su demanda, que
se utilizan casi siempre conjuntamente para producir bienes y servicios”.
Para finalizar, Idalberto Chiavenato incluye en su obra Administración de los Recursos Humanos una
definición de qué son los recursos en la que se refiere a “los medios que las organizaciones poseen para
realizar sus tareas y lograr sus objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecución de las tareas de
la organización”.
¿ Q u é t i p o lo g í a s d e r ec u r s o s e x i s te n ?
92
Como vemos, al describir qué son los recursos empresariales debemos englobar todo aquello que permite
a las organizaciones llevar a cabo sus objetivos, desde los medios técnicos empleados o la plantilla
encargada de ejecutar el trabajo hasta el dinero para pagar a los proveedores o las instalaciones de la
fábrica.
En primer lugar, es interesante distinguir entre los recursos empresariales tangibles y los intangibles:


Tangibles. Dentro de los primeros entrarían los recursos materiales, los tecnológicos físicos y los
económicos y financieros. Son fácilmente medibles y cuantificables.
Intangibles. Frente a lo que son los recursos tangibles, esta clase de recursos es más difícil de
medir o cuantificar, al no disponer de una entidad física. No obstante, su peso en la compañía es
igual o más importante. Esto se debe a que agrupan a los recursos humanos y su aporte a la
compañía (conocimiento, experiencia, motivación…) y otro grupo de bienes intangibles
vinculados con valores empresariales, como el clima organizacional o la reputación de la
compañía.
Ahora bien, la clasificación de los recursos empresariales más extendida y utilizada es la que diferencia
entre las siguientes categorías.
Humanos
Se trata de todo el personal de la compañía y representa el factor más importante de la empresa, pues
los profesionales son los encargados de gestionar el resto de recursos de forma tal que se alcancen las
metas fijadas.
Financieros
Se refieren a la capacidad económica y monetaria de la empresa. Es decir, aglutinan el dinero (en efectivo
o no) que posee la organización proveniente de los inversores, las ventas, los acuerdos con entidades
financieras, etc. En cuanto a qué son los recursos financieros, hay que distinguir también entre dos tipos:

Propios. La Economipedia los define como “las aportaciones de los socios que suscriben el capital
de la empresa, más las reservas que constituyen para hacer frente a situaciones extraordinarias y
los beneficios que genera ésta que no se distribuyen en forma de dividendos entre sus
accionistas”.
 Ajenos. “Son aquellos que no proceden de los fondos propios de una empresa y del capital suscrito
por ésta y están situados en el pasivo del balance, por lo que son obligaciones de pago”. Entrarían
en este tipo, por ejemplo, una póliza o un préstamo bancario. Permiten a las compañías ampliar
su capacidad económica, siempre y cuando los ingresos permitan hacer frente al pago de los
mismos.
Materiales
93
Abarcan todos los bienes tangibles de los que dispone la organización para desarrollar su trabajo.
Hablamos de las instalaciones y oficinas, con su correspondiente mobiliario, la maquinaria de producción,
vehículos, herramientas, materias primas o stock, entre otros.
Recursos tecnológicos
Incluyen los procesos y sistemas de la compañía necesarios para realizar o mejorar el desempeño
profesional. ¿Qué son los recursos dentro de esta modalidad tecnológica? Pueden ser patentes, sistemas
de gestión, fórmulas, desarrollo de tecnología propia… No obstante, hay autores que también incorporan
en este tipo el material informático.
Una vez que sabemos diferenciar qué son los recursos y cuáles están a nuestra disposición, es
imprescindible saber gestionarlos de forma adecuada para sacar el máximo provecho de cada uno de
ellos.
ACTIVIDAD
DESARROLLE EL PROYECTO INTEGRADOR QUE EL DOCENTE LE INDIQUE
94
TEMA 4. ENTENDIENDO LA COMPETENCIA
Las estructuras de los mercados varían constantemente, un mercado que en algún momento es muy
competido puede convertirse en uno sin competencia o con competencia media. Hoy pueden existir
muchas empresas en un sector y mañana muy pocas.
A continuación, un repaso teórico de las diversas estructuras de mercado.
La Competencia:
En el mundo real, es difícil encontrar estructuras de mercado que garanticen la transparencia plena tanto
para consumidores como para competidores. No siempre las posiciones competitivas son iguales y por lo
tanto, es necesario analizar detalladamente la clase de mercado que se afronta, para poder realizar un
análisis claro de la realidad competitiva presente.
La teoría tradicional parte de un modelo de competencia perfecta para explicar fácilmente las diversas
variables económicas.
La competencia perfecta:
Se tiene básicamente cuando ningún agente o empresa es capaz de influir sobre el precio.
Generalmente esta condición se obtiene bajo las siguientes características:
 Hay un gran número de competidores.
 Hay perfecta información: Todos los competidores saben del precio de sus rivales y todos los
compradores saben de las ofertas de los productores.
 La empresa puede vender de su producto toda la cantidad que desea.
Como es lógico, dichas condiciones son muy estrictas y poco realistas, por esto, la teoría económica ha
diseñado la teoría de la llamada Competencia Imperfecta.
La competencia imperfecta:
En una industria un sector de la industria o un mercado se presenta competencia imperfecta cuando
alguno de los agentes posee algún grado de control sobre los precios.
Nota: La realidad se ubica generalmente en algún punto de la competencia imperfecta.
Competencia:
Existen tres grados de competencia imperfecta.

Monopolio

Oligopolio

Bienes diferenciados.
El monopolio:
El monopolio, es el caso extremo de la competencia imperfecta y se da cuando existe un único productor
que tiene control absoluto sobre el manejo del precio. El monopolio implica además que no existe ningún
producto sustituto que pueda reemplazar el producto del vendedor monopolista.
Existe un tipo especial de monopolio llamado monopolio natural este se da cuando la actividad
económica solo puede ser cubierta por comodidad por una sola empresa. Los monopolios naturales más
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comunes son los servicios de electricidad y agua, los cuales debido a los sistemas de distribución
generalmente son manejados por una sola empresa.
El oligopolio:
El oligopolio se da cuando hay pocos competidores en el mercado, pero pueden influir sobre el precio.
Generalmente en un mercado de oligopolio existen empresas líderes de mercado, con gran influencia en
los precios y pequeñas empresas que no pueden influir como competencia. Esto produce que los líderes
de mercado (pocas empresas) controlen los precios.
Una de las preocupaciones más grandes de las entidades que controlan las empresas es evitar la llamada
colusión que consiste en acuerdos entre empresas para controlar los precios y evitar la competencia.
Oligopolio con bienes diferenciados:
Se da cuando las empresas líderes de algún sector producen bienes diferenciados pero mantienen el
control sobre los precios.
El caso más común se da en la industria automovilística en donde a pesar de haber pocas marcas (por
ejemplo Ford, GM, Toyota), la gama de productos es muy amplia y diferenciada generando oligopolios
con productos diferenciados.
El caso de los compradores únicos:
Cuando en un mercado existe un único comprador de los bienes o pocas empresas compradoras de los
bienes, se producen Monopsonios y Oligopsonios.
Monopsonio:
Cuando en un mercado existe una única empresa compradora o un único consumidor se da un
monopsonio. El monopsonio puede constituir una forma de control de precios debido a la discrecionalidad
del comprador a determinar el precio de compra de bienes. Esta situación generalmente resulta en
detrimento de los productores que se ven en la necesidad de vender a cualquier precio debido a no tener
compradores alternativos.
Oligopsonio:
Se da cuando existen pocos compradores de los bienes en el mercado que pueden influir sobre los precios.
Para terminar:
El siguiente cuadro resume un poco las situaciones de competencia:
Clase de Competencia
Número de productores
Grado de control sobre el precio
Competencia Perfecta
Muchos productores generalmente con productos
idénticos
Nulo
Competencia imperfecta:
96
Muchos vendedores con
productos diferenciados
Pocos o muchos productores, muchas diferencias
entre los productos
Alguno
Oligopolio
Pocos Productores
Alguno
Monopolio
Único productor
Alto
Monopsonio
Único comprador del mercado
Alto sobre el precio de compra
Oligopsonio
Pocos compradores en el mercado
Alguno
Control en Compras
Análisis competitivo
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis
competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y
amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará
la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:



La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras
empresas puedan iniciar.
La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los
diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma
función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello.
No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel
que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor,
por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados
dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de
planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:



¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de
la situación que nos responde la posición que ocupamos.
¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los
que necesitamos desplazarnos.
¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones
o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el
ritmo.
97
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planificación
estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la
organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:


Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los
intermediarios y de los suministradores.
Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los
recursos y capacidades con las que cuenta.
Análisis de las fuerzas competitivas de Porter
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo
empresarial:
 Amenaza de nuevos entrantes.
 Rivalidad entre competidores.
 Poder de negociación con los proveedores.
 Poder de negociación con los clientes.
 Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en
el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la
intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en
defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la
competencia de una compañía se pueden representar, según Porter, de la siguiente manera:
Análisis de las fuerzas competitivas
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Barreras de entrada y de salida
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas
barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector.
Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando
aumenta el volumen de compra.

Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y
lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a
gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.

Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no solo para la
constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder créditos a los clientes,
tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.

Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para su producto.
La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de
precio, promociones... reduciendo beneficios.

Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una
importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado
concreto.

Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles,
regulaciones, legislaciones, etc.
Barreras de salida
Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas
sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados con pequeño
valor de liquidación.

Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer más
tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, etc.

Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que
está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por
temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.
99

Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en
términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la
empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta.

Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a
la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc.
Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos sustitutivos
consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión.
Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta
como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en
el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la
relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo
tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno.
Estrategia de actuación frente a la competencia
Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos
de estrategias:

Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por
el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica,
desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto,
desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participación del
mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la
distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación
del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones
monopolísticas.

Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina el mercado. Con
ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas. Estas pueden
consistir:

Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.

Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo adoptar
varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más
reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No
ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica
concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con
una estrategia propia.
100

Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda
tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del
mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial
de beneficio.
Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse
La crisis económica que al inicio de la segunda década del siglo XXI mantuvo en tensión principalmente a
los países de la Unión Europea aportó tres posibles enfoques o soluciones para intentar contrarrestar la
situación competitiva de las empresas:

Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnológicos, sociales y culturales obligaron a un
importante número de compañías a cerrar sus puertas, ya que no supieron contrarrestar los cambios
producidos en el mercado o contar con la tesorería suficiente para aguantar el ciclo económico.

Resistir. Las empresas que no están gestionadas bajo una óptica de marketing del siglo XXI suelen
adoptar esta solución para intentar competir en el mercado. Su objetivo es intentar competir «como
sea» hasta que la crisis pase. Esta actitud tiene un importante desgaste anímico, económico y
profesional y no siempre sale.

Reinventarse. Bajo la filosofía de que «el fracaso es parte del camino del éxito» las empresas que se
encuentren en una etapa de crisis deben establecer una política de cambios e innovación. Innovar en
sus estrategias, en sus productos o servicios, en sus canales de distribución, etc. Además, tienen que
prestar una máxima atención a sus clientes, a sus vendedores y adecuarse plenamente a la gestión
3.0.
Niveles de competitividad frente a la crisis
ACTIVIDAD
DESARROLLE EL PROYECTO INTEGRADOR QUE EL DOCENTE LE INDIQUE
101
TEMA 5. ENFOCÁNDONOS AL CLIENTE
El cliente es el motor de transformación y la pieza clave para la subsistencia de cualquier empresa. Pero,
¿sabes por qué es tan importante su papel para tu marca, negocio o servicio? Te contamos las 10
razones por las que debes poner al cliente en el centro de tus decisiones y estrategias.
1. Es la razón de ser del negocio
El cliente es la razón de ser de una empresa, producto o servicio; por lo tanto, nuestra prioridad es cuidar
de él. Está claro que sin clientes no hay ventas, y sin ventas no hay negocio.
2. Permite que la empresa exista
Es el principal comprador, consumidor o usuario de los productos o servicios que ofrecemos. De ahí que
uno de nuestros objetivos sea conocer más y mejor a nuestros clientes para adecuar la oferta a sus
intereses; sin olvidar que hay tantos clientes como personas en el mundo, y cada uno tiene unas
expectativas y características que lo diferencian.
3. Crea engagement con la marca
Los objetivos del cliente son nuestros propios objetivos. Es mucho más fácil crear engagement con los
clientes cuando nuestros objetivos están alineados con los suyos. Asimismo, este engagement debe de
tener un objetivo de duración a largo plazo, ya que es una de las causas de la fidelización.
4. Aporta su feedback a tiempo real
El cliente y sus exigencias cambian y, con ello, necesariamente también nosotros. Conseguir
un feedback del cliente en tiempo real nos permite adaptar nuestro servicio a los cambios que el propio
consumidor -y negocio- está experimentando.
5. Se comunica con la marca
Las ventas se basan en las relaciones humanas. Conocer bien a nuestro cliente así como detectar sus
hábitos de compra y sus necesidades inmediatas y futuras nos permite establecer relaciones sólidas y
duraderas, así como una comunicación más cercana y abierta. Por lo tanto, la relación debe basarse en
hechos y no en promesas incumplidas.
6. Hace crecer la empresa
Es imprescindible para el desarrollo y el buen progreso de la compañía. Es quien marca las pautas, nos
ayuda a identificar patrones para saber si vamos por el buen camino, detectar qué necesitamos mejorar
y, en definitiva, nos hace crecer como empresa.
102
7. Es el mejor embajador del negocio
Ya sea habitual o recurrente, el cliente se convierte en el mejor prescriptor de nuestra marca o servicio
que, a su vez, nos brinda la oportunidad de captar nuevos clientes. Una buena recomendación de la marca
o valoración positiva del producto es cada día más relevante, incluso a veces más determinante que el
precio.
8. Disfruta de la experiencia de compra
Brindar una experiencia positiva de atención y de compra a nuestros consumidores y potenciales clientes
nos reportará una mayor confianza y fidelidad en la marca y, con ello, mayores beneficios y una ventaja
notoria respecto a nuestros competidores.
9. Es la voz de la empresa
Centrarse en el cliente significa mirar a la organización desde el exterior en lugar de adentro hacia afuera.
La satisfacción del cliente es responsabilidad de toda la empresa, no solo de aquellos roles orientados al
cliente.
10. Es parte de la estrategia de comunicación
Un cliente feliz y satisfecho es la mejor publicidad y promoción para una empresa. Nuestro trabajo y
esfuerzo también deben enfocarse hacia estrategias que logren dicho propósito.
En definitiva, una cultura centrada en el cliente ha de ser el eje central de nuestra empresa o modelo de
negocio y, por tanto, el objetivo en el que basar nuestras estrategias para crecer tanto interna como
externamente.
5.1. IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS
El mercadeo incluye tres tareas importantísimas para su empresa.
1. Identificación de mercados lucrativos.
2. Investigación de mercados.
3. Desarrollo de una estrategia de mercadeo.
Iniciemos pues con los conceptos de la Identificación de Mercados Lucrativos.
Por ejemplo, si usted se dedica a producir un bien ó servicio que por experiencia en anteriores trabajos,
usted sabe que lo consumen personas que tienen ingresos altos ó que pertenecen a determinado estrato
económico, que por lo general viven en los barrios más elegantes de las ciudades grandes del país, ya ha
identificado donde pueden estar las personas que pueden convertirse en sus mejores clientes; por lo tanto
ya ha identificado uno de los mercados lucrativos para su negocio.
103
Si su empresa ya lleva años en el negocio, es posible que se pregunte; para que hacer el ejercicio de
identificación de mercados lucrativos, a través de la identificación de los posibles mejores clientes?.
Pues bien, si usted ha pensado en ampliar su producción, ó fabricar nuevos productos a parte de los que
ya tiene es necesario que tome conciencia que es muy ventajoso hacer este tipo de práctica estratégica.
Es decir que tanto cuando se inicia una empresa, como cuando se quiere ampliar (aumento de la
producción) ó diversificar la oferta (fabricación de nuevas líneas de productos), es vital para el proyecto
identificar nuevos mercados lucrativos. Puede que pronto llegue ese momento para su empresa. Esté
preparado.
Reflexione y piense cual es la habilidad que explota o puede explotar en su mercado, y que es lo que usted
hace mejor que otros de su ramo y que es muy difícil que lo copiaren de usted.
Que hace mejor?
Esa habilidad será la Cualidad Más Importante de su Empresa, la que le permitirá satisfacer ciertas
necesidades de los consumidores mejor que su competencia. Por ejemplo la calidad en el servicio, el
conocimiento de las marcas o su especialización en una de ellas, cumplimiento en la entrega de los
trabajos, etc.
Una vez que ya identificó la cualidad de su empresa piense en la función de sus productos, es decir que
hacen sus productos o que usos pueden dársele. Si son para descansar ó para distribuir información ó
para producir otros bienes, etc. En fin, haga una lista lo más amplia posible.
Ahora que sabemos que necesidades podemos cubrir con el producto que se produce, pregúntese,
quienes tienen esas necesidades?. Igual que antes ejecute una exploración lo más amplia posible. Puede
que encuentre más de un mercado para sus productos.
Así se llega a describir ampliamente los mercados lucrativos, como las personas que consumen el tipo de
producto y que pueden ser parte del mercado de nuestro negocio que con su cualidad diferenciadora
puede atenderlos mejor.
Ya tenemos un primer acercamiento al mercado y una base de datos de nuestros posibles clientes.
Ahora aterricemos este trabajo a la realidad de nuestra capacidad de respuesta. Si la lista de posibles
clientes es muy amplia debemos reducirla a un tamaño que podamos atender. Ya que puede no ser
manejable o sencillamente el mercado identificado resultó muy amplio.
Hay por lo visto, algunos límites que se presentan, que impiden nuestro ingreso a algunos mercados.
Capacidad Técnica de la Empresa: Se refiere al Nivel de conocimiento y habilidades técnicas de la empresa
(de todo el personal que labora en la empresa en todas la áreas). Si no conoce una técnica especial de
trabajo en algún material ó no está enterado de alguna tecnología de organización que le facilite el
acoplamiento a una situación especial, esto limitará su mercado. Al contrario, entre mas habilidades tenga
mayor será el mercado que puede satisfacer.
104
Capacidad Instalada de Producción: Algunos mercados exigen un volumen de productos bastante grande
que sobrepasa nuestra capacidad. De esta forma no podemos asumir la responsabilidad de satisfacerlos
y nuestro mercado se limita.
Falta de Materia Prima: Cuando es dificultoso encontrar la materia prima para cubrir las necesidades de
un pedido, lo más seguro es que encontremos un limitante para nuestra empresa en ese tipo de producto.
Falta de Capital: Tal vez la más común entre las microempresas, si no contamos con el dinero para la
maquinaria, la mano de obra, la materia prima, etc. Es muy difícil cubrir algunos pedidos. Debemos ser
conscientes de qué tamaño de pedidos podemos atender y que tan disponible para nosotros es el capital
que necesitamos.
Localización de la Empresa con Relación al Mercado: hay algunos mercados que exigen el pago de
transporte para hacer llegar los productos a este. Los fletes de carga aumentan el precio de los artículos
al llegar al destino. Puede que no se pueda competir con la producción local por los precios.
Enfocarse en los clientes fundamentales, es vital cuando una empresa está buscando posicionamiento en
el mercado.
Ya que tenemos nuestro mercado reducido a un tamaño manejable podemos pasar al siguiente punto,
que es la Segmentación en Grupos Homogéneos de Consumidores. Lo de homogéneo se refiere a que
los elementos del conjunto deben tener características similares entre sí.
Dividamos el mercado en grupos de consumidores. Para esto podemos discriminarlos por edad, sexo,
nivel de estudios, profesión, estrato económico, etc. El caso es que los conformantes de un grupo pueden
tener una o varias características en común.
Si tenemos nuestro mercado dividido en grupos homogéneos, entonces podremos conocerlo mejor, saber
con más precisión las necesidades de ese grupo, orientar mejor la promoción y publicidad de nuestro
producto y lo mejor, detectar oportunidades en demandas insatisfechas.
Otras formas de discriminar el mercado son: por ubicación geográfica, los climas en los que viven, por
gustos específicos, etc. De esta manera ajustamos las calidades de nuestros productos para que se
amolden mejor al entorno en el que se ofrecerán. Considere su producto y podrá también dividir el
mercado entre los que lo prefieren por su precio y los que valoran mas su calidad para consumirlo.
La forma más común de dividir un mercado es por el nivel de ingresos, medido en un periodo de tiempo
determinado. Así tenemos niveles altos medios y bajos. Pero considere que el de mayores ingresos es el
más reducido y el de bajos el más numeroso.
Los especialistas del tema han identificado los estratos económicos y los han relacionado con valores y
características de los mismos para darles un carácter más práctico desde el punto de vista del mercadeo.
Así que los niveles de altos ingresos se llaman Zona de Promoción, en la cual la estrategia de competencia
es la propaganda. Los niveles de ingresos medios se conocen como la Zona De Prestigio, en esta franja se
puede lograr mejores resultados si la calidad de su producto es superior y apreciable por el cliente. Por
105
ultimo están los estratos de ingresos bajos, identificados como la Zona De Volumen. Lo más seguro es
que aquí lo que se prefiera sea un precio bajo, así que si su producto esta dirigido a esta zona lo más
recomendable es que compita con precios.
Ya vio que la identificación y la segmentación de los mercados es ser una herramienta muy útil, práctica
y de fácil manejo. Es cuestión de iniciativa y aplicación consciente de los conceptos.
ACTIVIDAD
DESARROLLE EL PROYECTO INDICADOR QUE EL DOCENTE LE INDIQUE
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