Lectura Unidad 4 Cap. 6 Robbins

Conceptos
de motivación
Luke: “No lo creo”.
Yoda: “Por eso fallas”.
—The Empire Strikes Back
6
(El Imperio Contraataca)
O B J E T I V O S D E
A P R E N D I Z A J E
Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:
1
Describir los tres elementos clave
de la motivación.
2
Identificar cuatro de las primeras
teorías de la motivación y evaluar su
aplicabilidad actual.
3
Aplicar las predicciones de la
teoría de la evaluación cognitiva a las
recompensas intrínsecas y extrínsecas.
172
4
Comparar y contrastar la teoría
del establecimiento de metas con la
administración por objetivos.
5
Contrastar la teoría del refuerzo
con la del establecimiento de metas.
6
Mostrar que la justicia
organizacional es un refinamiento de
la teoría de la equidad.
7
Aplicar los principios clave de la
teoría de las expectativas para motivar
a los empleados.
8
Comparar las teorías
contemporáneas de la motivación.
9
Explicar en qué grado acota la
cultura a las teorías de la motivación.
e
n 1982, Chris Gardner no tenía casa, cargaba a
su hijo de 20 meses por San Francisco y era un
vendedor ambulante de ciertos aparatos médicos que pocos querían comprar. Incapaz de
solventar el pago de una vivienda y el cuidado de su hijo,
Gardner se quedaba donde podía; hoteles baratos de
Oakland, el albergue de alguna iglesia cuando no podía
pagar los hoteles, y hasta en los baños de la oficina de
Tránsito Rápido de la Zona de la Bahía.
Chris Gardner en busca
de la felicidad
Un momento crucial en la vida de Gardner sucedió en un
estacionamiento, cuando vio a un hombre conduciendo
un Ferrari rojo que buscaba lugar para estacionarse. Gardner
recuerda: “él buscaba un lugar para estacionarse. Le dije `te
doy el mío si me respondes dos preguntas: ¿qué haces? y
¿cómo lo haces?’ Resulta que esa persona era agente de bolsa
de valores y ganaba $80,000 al mes”. En ese momento, Gardner
resolvió que también sería agente de bolsa. Poco después se
dirigió a las oficinas de Dean Witter, en aquel entonces uno
de los bancos de inversión más grandes (que después se
fusionó con Morgan Stanley). Gardner logró concertar una
entrevista para ingresar al programa de capacitación de la
empresa.
La noche anterior a su entrevista, Gardner fue llevado a
la cárcel por no pagar unas boletas de estacionamiento.
173
174
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
Así que llegó a la entrevista sin rasurar, despeinado y con la ropa del día
anterior. Explicó su situación y Dean Witter le dio una oportunidad. La compañía le dijo que sólo se trataba de un programa de capacitación y que sólo
contrataría a algunos de los prospectos más prometedores en puestos de
tiempo completo. Gardner recordó el consejo que su madre le había dado:
“Sólo dependes de ti. La caballería no vendrá en tu rescate”.
En Dean Witter, Gardner hacía más de 200 llamadas al día: “Cada vez que
levantaba el teléfono -dice- sabía que estaba más cerca de salir del hoyo”.
Gardner alcanzó el éxito en Dean Witter, estuvo en Bear Sterns & Co. de 1983 a
1987, en donde fue una de las personas con mayores ingresos; 5 años después
abrió su propia empresa de bolsa de valores en Chicago con el nombre de
Gardner Rich, y hoy sigue prosperando. En sus oficinas, a unas cuadras de la
torre Sears en Chicago, trabajan 14 personas. Parece que Gardner estuviera en
la playa, sentado en su oficina, vestido con bermudas, sandalias y dos relojes
de pulsera (que siempre lleva para asegurarse de nunca llegar tarde), dice que
está cansado de estar hablando siempre de él y de lo lejos que ha llegado.
De eso no hay duda. Ha dado muchas entrevistas y participado en los
principales programas de televisión (incluso 20/20, Oprah, Today Show y The
View, entre otros). El libro sobre la historia de su vida se convirtió en un éxito
de ventas y dio lugar a una película de Columbia Pictures, que él ayudó a producir y tuvo como estrella a Will Smith. Cuando no trabaja en su banco de
inversiones, Gardner ofrece conferencias para motivar a la gente y ayuda a
varias casas de beneficencia en Chicago y San Francisco; por ejemplo, en Cara
Program, ayuda a personas sin hogar y en situación de riesgo en Chicago,
con capacitación exhaustiva y colocación en un empleo; también ofrece
sesiones de asesoría y ayuda para obtener empleo. Una mesa de su oficina
está llena de cartas de personas inspiradas por su historia y ocasionalmente
llamará a uno de los remitentes. Expresa: “me digo una y otra vez: ‘los pequeños
pasos cuentan’”.1 ¿
Qué es lo que motiva a personas como Gardner a sobresalir? ¿Hay algo que las
organizaciones puedan hacer para inspirar esa clase de motivación en sus
empleados? Antes de que responda la pregunta, haga una autoevaluación de
la confianza que tiene respecto de triunfar.
¿CUÁNTO CONFÍO EN MI CAPACIDAD DE TRIUNFO?
En la Self-Assessment Library, resuelva la evaluación IV.A.3 (How Confident Am I in My Abilities to
Succeed?) y responda las preguntas siguientes:
1. ¿Qué calificación obtuvo en relación con otros miembros de su grupo? ¿Le sorprende?
2. ¿Piensa que la confianza en sí mismo es crítica para triunfar? ¿Una persona puede tener exceso
de confianza?
Primeras teorías de la motivación
175
La motivación es uno de los temas que se investiga con más frecuencia en el CO.2
Una razón de esta popularidad se manifestó en una encuesta reciente de Gallup,
que reveló que la mayoría de los trabajadores de Estados Unidos (55 por ciento
para ser exactos) no sienten entusiasmo por su trabajo.3 Además, otro estudio sugirió que, de acuerdo con los propios informes de los empleados, desperdician aproximadamente 2 horas por día, sin contar el almuerzo y los descansos programados
(los mayores distractores fueron la navegación en Internet y platicar con los compañeros).4 Está claro que la motivación tiene que ver. Las buenas noticias son que
esa cantidad de investigaciones brindan herramientas considerables para mejorar
la motivación.
En este capítulo se revisarán las bases de la motivación, se evaluará cierto
número de teorías de la motivación y se facilitará un modelo integrador que muestre cómo se ajustan entre sí las mejores de ellas.
Definición de motivación
¿Qué es la motivación? Es el resultado de la interacción de los individuos con la
situación. Es cierto que algunos individuos, como Chris Gardner, parecen estar dirigidos al triunfo. Pero el mismo estudiante que encuentra difícil leer un
libro de texto por más de 20 minutos devora el de Harry Potter en un día.
Describir los tres elementos clave de
Para este estudiante, el cambio en la motivación lo genera la situación.
Entonces, conforme analicemos el concepto de la motivación recuerde
la motivación.
que el nivel de ésta varía tanto entre los individuos como en uno solo, en
momentos diferentes.
Se define motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección
y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo.5 Si bien la motivación en general se refiere al esfuerzo para lograr cualquier
objetivo, nosotros nos limitaremos a los objetivos organizacionales, con objeto de
reflejar nuestro interés particular en el comportamiento relacionado con el trabajo.
Los tres elementos clave en nuestra definición son: intensidad, dirección y persistencia. La intensidad se refiere a lo enérgico del intento de una persona. Este es el
elemento en que la mayoría de nosotros se centra cuando habla de motivación. Sin
embargo, es improbable que una intensidad elevada conduzca a resultados favorables en el desempeño en el trabajo, a menos que el esfuerzo se canalice en una dirección que beneficie a la organización. Por tanto, tenemos que considerar tanto la
calidad del esfuerzo como su intensidad. El esfuerzo que debemos buscar es el que
está dirigido hacia las metas de la organización y es consistente con éstas. Por
último, la motivación tiene una dimensión de persistencia, que es la medida del
tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo. Los individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente para alcanzar su objetivo.
1
Primeras teorías de la motivación
2
Identificar cuatro de las primeras teorías
de la motivación y evaluar su aplicabilidad actual.
motivación El proceso que involucra
la intensidad, dirección y persistencia
del esfuerzo de un individuo hacia el
logro de un objetivo.
La década de 1950 fue un periodo fructífero para el desarrollo de los conceptos de la motivación, pues se formularon cuatro teorías específicas
sobre ella, las que aun cuando hoy son muy atacadas y cuestionables en
términos de su validez, es probable que constituyan las explicaciones
mejor conocidas acerca de la motivación de los empleados. Como se verá
176
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
más adelante en el capítulo, desde ese entonces se han desarrollado explicaciones más válidas de la motivación, pero usted debe aprender esas teorías tempranas
al menos por dos razones: (1) representan el fundamento en el que se basan las teorías contemporáneas y (2) los gerentes profesionales aún las utilizan, así como su
terminología, para explicar la motivación de los empleados.
Teoría de la jerarquía de las necesidades
Es bastante seguro afirmar que la teoría mejor conocida sobre la motivación es la de
la jerarquía de las necesidades, enunciada por Abraham Maslow,6 que planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades:
1. Fisiológicas. Incluyen hambre, sed, cobijo, sexo y otras necesidades corporales.
2. Seguridad. Están el cuidado y la protección contra los daños físicos y emocionales.
3. Sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad.
4. Estima. Quedan incluidos factores de estimación internos como el respeto de
sí, la autonomía y el logro; y factores externos de estimación, como el status, el
reconocimiento y la atención.
5. Autorrealización. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de
ser: se incluyen el crecimiento, el desarrollo del potencial propio y la autorrealización.
Conforme se satisface lo bastante cada una de estas necesidades, la siguiente se
vuelve dominante. En términos de la figura 6-1, el individuo sube los escalones de la
jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirma que si bien ninguna necesidad se satisface por completo, aquella que se cubre en lo sustancial deja
de motivar. Así que de acuerdo con Maslow, si usted desea motivar a alguien, necesita entender en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y centrarse en
satisfacer las necesidades de ese nivel o las superiores.
Maslow clasificó las cinco necesidades en órdenes mayores y menores. Las fisiológicas y de seguridad las describió como necesidades de orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealización como necesidades de orden superior. La diferencia
entre los dos órdenes se basó en la premisa de que las superiores se satisfacen en
forma interna (dentro de la persona), mientras que las inferiores se satisfacen sobre
todo en el exterior (con cosas como el salario, contratos sindicales y el hecho de tener
definitividad).
La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow ha recibido mucho reconocimiento, en particular de los gerentes profesionales. Esto es atribuible a su lógica
intuitiva y facilidad de comprensión. Desafortunadamente, las investigaciones no le
dan validez. Maslow no le dio una base empírica y varios estudios realizados para
validarla tampoco lo han conseguido.7
Figura 6-1
Jerarquía de las necesidades según Maslow
Autorrealización
Estima
Sociales
Seguridad
Fisiológicas
Fuente: A. H. Maslow, Motivation and Personality, 3a ed., R. D. Frager y J. Fadiman (eds). © 1997. Adaptado con permiso de
Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey.
Primeras teorías de la motivación
177
Clayton Alderfer trató de replantear la jerarquía de las necesidades de Maslow
para que fueran más acordes con las investigaciones experimentales. Su jerarquía
revisada recibió el nombre de teoría ERC (Existencia, Relación y Crecimiento).8
Alderfer planteó que hay tres grupos de necesidades fundamentales –existencia
(similar a las fisiológicas y de seguridad de Maslow), de relación (como las sociales y
de status) y de crecimiento (correspondientes a las de estima y autorrealización). A
diferencia de la teoría de Maslow, Alderfer no supuso que estas necesidades existieran en una jerarquía rígida, sino que un individuo se centraría de manera simultánea en las tres categorías de necesidades. A pesar de estas diferencias, las investigaciones empíricas no han dado más apoyo a la teoría ERC que a la de la jerarquía de
necesidades.9
Las teorías antiguas, en especial las que tienen una lógica intuitiva, parecen ser
difíciles de anular. Aunque la teoría de la jerarquía de necesidades y su terminología ha conservado su popularidad en la práctica gerencial, hay pocas evidencias de
que las estructuras de necesidades estén organizadas según las dimensiones propuestas por Maslow o Alderfer, de que las necesidades insatisfechas motiven o que
las satisfechas activen el avance hacia un nivel nuevo.10
Las teorías X y Y
Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno negativo en esencia, llamado teoría X, y el otro básicamente positivo, denominado teoría
Y.11 Después de estudiar la manera en que los gerentes se relacionaban con los
empleados, McGregor concluyó que los puntos de vista que aquéllos tenían de la
naturaleza de los seres humanos se basaba en ciertas agrupaciones de suposiciones y
tendían a moldear su comportamiento hacia los trabajadores de acuerdo con ellas.
De acuerdo con la teoría X, los gerentes creen que a los empleados les disgusta
de modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos , incluso forzarlos, a
realizarlo. En contraste con estos puntos de vista negativos sobre la naturaleza de
los seres humanos, con la teoría Y los gerentes suponen que los empleados llegan a
considerar el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que la
persona promedio aprenderá a aceptar, e incluso buscar, la responsabilidad.
Para entender las teorías X y Y más a fondo, piense en términos de la jerarquía
de Maslow. La teoría Y plantea que las necesidades de orden superior dominan a los
individuos. Incluso McGregor llegó a pensar que los supuestos de la teoría Y eran
más válidos que los de la X. Por tanto, propuso ideas como la toma de decisiones
participativa, trabajos responsables que plantearan retos y buenas relaciones grupales, como enfoques que maximizarían la motivación de un empleado en su trabajo.
Desafortunadamente no existe ninguna evidencia que confirme la validez de
alguno de los conjuntos de suposiciones, o que al aceptar las de la teoría Y y modificar las acciones propias en concordancia se logrará que haya trabajadores más
motivados. Las teorías del CO necesitan tener bases empíricas para ser aceptadas.
Igual que con las teorías de jerarquía de necesidades, las teorías X y Y carecen de
dicho apoyo empírico.
teoría de la jerarquía de necesidades
Existe una jerarquía de cinco
necesidades —fisiológicas, de
seguridad, sociales, de estima y de
autorrealización— de modo que
conforme se satisfacen las de un tipo se
vuelven dominantes las del siguiente.
necesidades de orden inferior Las que
se satisfacen en forma externa;
necesidades fisiológicas y de seguridad.
autorrealización Impulso para
convertirse en lo que uno es capaz.
necesidades de orden superior Las
que se satisfacen internamente;
necesidades sociales, de estima y
de autorrealización.
teoría ERC Propone tres grupos de
necesidades fundamentales;
existencia, relaciones y crecimiento.
teoría X Supone que a los empleados
les disgusta el trabajo, son perezosos,
no les gusta la responsabilidad y
deben ser obligados a laborar.
teoría Y Supone que a los empleados
les gusta el trabajo, son creativos,
buscan la responsabilidad y practican
la autorregulación.
178
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
¿MITO O CIENCIA?
e
ste enunciado por lo general es verdadero. En comparación con las mujeres, los hombres están relativamente
más motivados a lograr la excelencia en tareas y
empleos. En comparación con los hombres, las mujeres están
más motivadas para mantener relaciones.
Pero antes de continuar, es importante hacer notar que estas
diferencias de género no significan que todo hombre esté más
motivado que toda mujer hacia su carrera. Hay diferencias, pero
imagínelas como las de género y longevidad. Las mujeres viven
en promedio más que los hombres, pero en una proporción significativa de parejas (aproximadamente 45 por ciento) el marido
sobrevivirá a su esposa. De modo que sí hay diferencias, pero
es necesario resistir la tendencia humana a convertir una diferencia grupal en la generalización universal de un estereotipo.
Las investigaciones indican que es más probable que los
hombres queden descritos por lo que se denomina “características del agente”, como activo, decisivo y competitivo. Las mujeres tienen mayor probabilidad de ser descritas por rasgos
llamados “comunales”, como cuidadosa, emocional y considerada. Sin embargo, esta evidencia podría reflejar estereotipos
“Las mujeres están más motivadas
a estar de acuerdo y los hombres
más motivados a salir adelante”
de género. Quizá tengamos estereotipos de las características de hombres y mujeres, pero eso no necesariamente prueba que a los dos géneros los motiven diferentes cosas.
Aunque hay otras evidencias que sugieren que esto no sólo
es un estereotipo sobre los géneros. Un estudio efectuado entre
1,398 trabajadores alemanes reveló que los hombres estaban
más motivados por rasgos de agente y las mujeres por rasgos
comunales, y estas diferencias de género no cambiaron en el
curso de los 17 meses que duró el estudio. Como resultado de
dichas diferencias, los varones tuvieron niveles más altos de éxito
“objetivo” en su carrera (ingresos, status ocupacional) que las
mujeres. Sin embargo, éstas estaban más involucradas con
sus familias que los hombres.
No sabemos si estas diferencias son congénitas o producto
del aprendizaje social. Pero si se aprenden en la sociedad, las
evidencias sugieren que el proceso comienza a temprana edad.
Un estudio de las historias de las vidas de niños de entre 4 y 9
años de edad reveló que era más probable que las niñas hicieran más énfasis que los niños en la comunión (amistades, ayudar a otros, contactos afectuosos).12 ■
Teoría de los dos factores
La teoría de los dos factores –también llamada teoría de motivación e higiene– fue propuesta por el psicólogo Frederik Herzberg.13 Con la premisa de que la relación de
un individuo con el trabajo es fundamental y que la actitud de alguien hacia el suyo
puede muy bien determinar el éxito o el fracaso, Herzberg investigó la pregunta
siguiente: “¿Qué espera la gente de su trabajo?” Pidió a las personas que describieran en detalle situaciones en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal con
respecto de sus trabajos. Después tabuló y clasificó las respuestas.
A partir de la clasificación de las respuestas, Herzberg concluyó que los comportamientos que mostraban los individuos cuando se sentían bien en su trabajo variaban de manera significativa de aquellos que tenían cuando se sentían mal. Como se
aprecia en la figura 6-2, ciertas características tienden a relacionarse de manera
consistente con la satisfacción en el trabajo y otras con la insatisfacción. Factores
intrínsecos como el avance, el reconocimiento, la responsabilidad y el logro parecen relacionarse con la satisfacción en el empleo. Quienes respondieron que se
sentían bien en su trabajo mostraron tendencia a atribuir dichos factores a sí mismos.
Sin embargo, los que dijeron estar insatisfechos tendían a citar factores exteriores,
como la supervisión, la política salarial de la compañía y las condiciones de trabajo.
Los datos sugieren, afirmaba Herzberg, que lo opuesto a la satisfacción no es la
insatisfacción, como se solía pensar. Al eliminar las características insatisfactorias de
un trabajo, éste no se vuelve necesariamente satisfactorio. Como se aprecia en la
figura 6-3, Herzberg propuso que sus descubrimientos indicaban la existencia de
un continuo dual: lo opuesto de “satisfacción” es “falta de satisfacción” y lo contrario
de “insatisfacción” es “ausencia de insatisfacción”.
De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfacción en el trabajo
son diferentes de los que generan la insatisfacción en éste. Por tanto, los gerentes
que quieran eliminar los factores que producen la insatisfacción tal vez obtengan
Primeras teorías de la motivación
Figura 6-2
179
Comparación de satisfactores e insatisfactores
Factores que caracterizaron a 1,844
eventos en el trabajo que condujeron
a una insatisfacción extrema
Factores que caracterizaron a 1,753
eventos en el trabajo y que produjeron
satisfacción extrema
Logro
Reconocimiento
Trabajo en sí
Responsabilidad
Avance
Crecimiento
Política y
administración
de la compañía Supervisión
Todos los factores
que contribuyen
a la insatisfacción
en el trabajo
Relación con el supervisor
Condiciones de trabajo
Salario
Relación con los compañeros
Todos los factores
que contribuyen
a la satisfacción
en el trabajo
Higiene
Vida personal
Motivadores
Relación con los subordinados
Status
Razón y porcentaje
Seguridad
Frecuencia del porcentaje
Fuente: Reimpreso con permiso de Harvard Business Review. “Comparison of Satisfiers and Dissatisfiers”. Figura tomada de One
More Time: How Do You Motivate Employees? por Frederik Herzberg, enero de 2003. Copyright © 2003 por Harvard Business
School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados
Figura 6-3
Visiones contrastantes de la satisfacción y la insatisfacción
Visión tradicional
Satisfacción
Insatisfacción
Visión de Herzberg
Motivadores
Satisfacción
Falta de satisfacción
Factores de higiene
Ausencia de insatisfacción
teoría de los dos factores La que
relaciona factores intrínsecos con la
satisfacción en el trabajo, y factores
extrínsecos con la insatisfacción.
Insatisfacción
180
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
paz, pero no necesariamente motivación. Apaciguan a su fuerza laboral pero no la
motivan. Como resultado, las condiciones que rodean un trabajo, como la calidad
de la supervisión, el salario, las políticas de pago de la empresa, las condiciones físicas del trabajo, las relaciones con los demás y la seguridad en el trabajo fueron
caracterizadas por Herzberg como factores de higiene. Cuando son adecuadas, la
gente no estará insatisfecha ni tampoco satisfecha. Si queremos motivar a las personas en su trabajo, Herzberg sugiere hacer énfasis en los factores asociados con el
trabajo en sí o con los resultados que se derivan directamente de éste, como las
oportunidades de ascender, la posibilidad de desarrollo personal, el reconocimiento, la responsabilidad y el logro. Éstas son las características que los individuos
encuentran como compensadoras por naturaleza.
La teoría de los dos factores no cuenta con mucho apoyo en la bibliografía y
tiene muchos detractores.14 Entre las críticas que se le hacen se encuentran las
siguientes:
1. El procedimiento que utilizó Herzberg está limitado por su metodología.
Cuando las cosas salen bien la gente tiende a asignarse el crédito. Por el contrario, culpan de las fallas al ambiente extrínseco.
2. La confiabilidad de la metodología de Herzberg está cuestionada. Los evaluadores tienen que hacer interpretaciones, por lo que existe la posibilidad de que
contaminen los descubrimientos al interpretar una respuesta de una manera y
de otra una respuesta similar.
3. No se utilizó ninguna medición general de la satisfacción. A alguien podría disgustarle una parte de su trabajo y a pesar de eso pensar que éste es aceptable.
4. Herzberg supuso que hay una relación entre la satisfacción y la productividad,
pero la metodología de investigación que empleó sólo considera la satisfacción
pero no la productividad. Para que su investigación sea relevante se debe suponer una relación fuerte entre ambas dimensiones.
A pesar de las críticas, la teoría de Herzberg está muy difundida y son pocos los
gerentes que no conozcan sus recomendaciones.
Es importante darse cuenta de que aunque de modo intuitivo nos guste una teoría, eso no significa que debamos aceptarla. A muchos gerentes les parecen atractivas las teorías de las necesidades, pero hay que recordar que hubo un tiempo en
que la intuición decía que el mundo era plano. En algunas ocasiones la ciencia respalda la intuición, en otras no. En el caso de la teoría de los dos factores –como en
el de la jerarquía de necesidades y de las teorías X y Y– no lo hace.
Teoría de las necesidades de McClelland
Anne Sweeney es una gran
realizadora. Desde que ingresó a
Walt Disney Company en 1996
dirigió la transición del Canal de
Disney, enfrentó grandes
dificultades de ser un servicio
adicional de televisión por cable,
pasó a ser un canal básico, con lo
que se quintuplicó la base de suscriptores. Como codirectora de
Media Networks de Disney,
Sweeney trata de dar un giro para
el canal ABC Familiy de la empresa.
Además, cuando se convirtió en
directora de ABC Television
en 2004, aceptó el reto de sacar
al canal de la última posición.
Usted tiene una bolsa de frijoles y cinco blancos frente a usted, cada uno de los cuales está cada vez más alejado y, por ello, es más difícil acertarle. El blanco A está
regalado. Se halla casi al alcance de su mano y si acierta obtendrá $2. El blanco B
está un poco más lejos, pero alrededor del 80 por ciento de las personas que lo tratan de golpear lo consiguen y obtienen $4. El blanco C paga $8 y cerca de la mitad
de individuos que intentan acertar en él lo consiguen. Muy poca gente trata de
pegar en el blanco D, pero si acertaran la paga sería de $16. Por último, el blanco E
paga $32, pero es casi imposible pegarle. ¿En cuál blanco trataría de acertar? Si eligiera el blanco C usted estaría orientado a los logros elevados, ¿por qué? Leamos.
La teoría de las necesidades de McClelland fue desarrollada por David
McClelland y sus asociados.15 Se centra en tres necesidades: logro, poder y afiliación, que se definen como sigue:
●
●
●
Necesidad de logro (nLog): Impulso por sobresalir, por obtener un logro en
relación con un conjunto de estándares, de luchar por el triunfo.
Necesidad de poder (nPod): Es la necesidad de hacer que otros se comporten
de una manera que no lo hubieran hecho por sí mismos.
Necesidad de afiliación (nAfi): Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
Teorías contemporáneas de la motivación
181
De las tres necesidades, McClellan e investigadores posteriores centraron su
atención en la nLog. Los realizadores se desenvuelven mejor cuando perciben que
la probabilidad de éxito es de 0.5, es decir, cuando estiman que la posibilidad de
triunfar es de 50–50. No les gusta participar en situaciones muy desfavorables porque no los satisface el éxito por casualidad. De manera similar, no les agradan aquellas muy favorables (probabilidad alta de triunfar) porque entonces no encuentran
un reto para sus habilidades. Les gusta fijar metas que les exijan esforzarse un poco.
Al basarse en una cantidad extensa de investigaciones, es posible hacer algunas
predicciones razonablemente fundamentadas, con base en la relación que hay
entre la necesidad de logro y el desempeño en el trabajo. Aunque se han hecho
menos estudios sobre las necesidades de poder y afiliación, también en esos aspectos se han efectuado descubrimientos consistentes. En primer lugar, cuando los
empleos implican mucha responsabilidad personal, retroalimentación y un grado
intermedio de riesgo, los grandes realizadores estarán muy motivados. Por ejemplo,
éstos tienen éxito en actividades empresariales como operar sus propios negocios y
administrar una unidad autodirigida dentro de una organización grande.16 En
segundo lugar, una necesidad grande de logro no necesariamente hace que una
persona sea un buen directivo, en especial en las organizaciones de gran tamaño.
Los individuos con mucha necesidad de logro se interesan en lo bien que trabajan en
lo personal y no en influir en otros para que trabajen bien. No siempre surgen buenos
gerentes de ventas de entre los vendedores con nLog, y no es común que un buen
director general de una empresa grande tenga una gran necesidad de logro.17 En tercer lugar, las necesidades de afiliación y poder tienden a relacionarse de cerca con el
éxito gerencial. Los mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder y poca de
afiliación.18 En realidad, bien puede ser que para tener eficacia administrativa, un
requerimiento sea una motivación grande hacia el poder.19
Como quizá ya lo detectó, de las primeras teorías sobre la motivación, la de
McClelland es la que tiene el mayor apoyo de las investigaciones. Desafortunadamente, tiene menos efecto práctico que las otras. Debido a que McClelland plantea
que las tres necesidades son inconscientes –lo que significa que podemos tener
mucho de ellas sin saberlo– no es fácil medirlas. El enfoque más común es que un
experto presenta imágenes a los individuos y les pide que construyan una historia al
respecto, para luego calificar sus respuestas en términos de las tres necesidades. Sin
embargo, debido a que la medición de las necesidades toma tiempo y es cara, son
pocas las organizaciones que están dispuestas a invertir los recursos necesarios para
hacerlo.
Teorías contemporáneas de la motivación
Las teorías previas son bien conocidas, pero desafortunadamente no soportan el
estudio detallado. Sin embargo, no todo está perdido. Existe cierto número de teorías contemporáneas que tienen algo en común: un grado razonable de apoyo
válido documentado. Por supuesto, esto no significa que las teorías que vamos a
mencionar sean correctas de manera incuestionable. Las llamamos “teorías con-
factores de higiene Factores que
cuando son adecuados para un puesto,
tranquilizan a los trabajadores, como
la política y administración de la
compañía, la supervisión y el salario.
Si dichos factores son apropiados, las
personas no estarán insatisfechas.
teoría de las necesidades de
McClelland Plantea que el logro,
el poder y la afiliación son tres
necesidades importantes que ayudan
a explicar la motivación.
necesidad de logro (nLog) Orientación a
la excelencia, al logro respecto de un
conjunto de estándares, a luchar por
el triunfo.
necesidad de poder (nPod) Aquella de
hacer que otros se comporten en una
forma que de otro modo no harían.
necesidad de afiliación (nAfi) Deseo de
tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.
182
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
temporáneas” no porque se hayan desarrollado hace poco tiempo, sino porque
representan el pensamiento actual que trata de explicar la motivación de los
empleados.
Teoría de la evaluación cognitiva
Es extraño, decía Marcia, “comencé a trabajar en Humane Society como voluntaria.
Dedicaba 15 horas a la semana a ayudar a las personas a adoptar mascotas y me
encantaba venir a trabajar. Después, hace tres meses me contrataron de tiempo completo con un salario de $11 por hora. Hago el mismo trabajo que antes,
pero no lo encuentro tan divertido”.
Aplicar las predicciones de la teoría de
Hay una explicación para la reacción de Marcia. Se denomina teoría de
la evaluación cognitiva a las recompensas
la evaluación cognitiva, y propone que la introducción de premios extrínsecos, como un salario, por hacer un trabajo que antes tenía recompensas
intrínsecas y extrínsecas.
intrínsecas por el placer asociado con el contenido de la labor en sí, tiende
a disminuir la motivación general.20 Se han hecho muchas investigaciones
sobre la teoría de la evaluación cognitiva y gran número de estudios le dan apoyo.21
Como se verá, las implicaciones principales de esta teoría se relacionan con la forma
en que se paga a las personas en las empresas.
Históricamente, los teóricos de la motivación suponen por lo general que los motivadores intrínsecos como un trabajo interesante, eran independientes de los extrínsecos como un salario elevado. Pero la teoría de la evaluación cognitiva sugiere algo diferente. Plantea que cuando las recompensas extrínsecas son utilizadas como pagos por
las empresas a fin de obtener un desempeño mejor, disminuyen las recompensas
intrínsecas, que surgen porque a los individuos les gusta su trabajo. En otras palabras,
cuando se proporcionan recompensas extrínsecas a alguien para que lleve a cabo una
tarea interesante, se ocasiona una reducción en el interés intrínseco por la tarea en sí.
¿Por qué era de esperar algo así? La explicación común es que el individuo experimenta una pérdida de control sobre su comportamiento, de modo que disminuye
3
en las
noticias
Pagar a los empleados
por no trabajar
No hay mejor ilustración de las tribulaciones de los fabricantes de automóviles de
Detroit, que el hecho de que cada una de las
“Tres grandes” ha sido forzada a pagar a
sus empleados por trabajo que no hacen.
Este pago adopta dos formas principales.
En primer lugar, Ford y General Motors
ofrecen a sus trabajadores pagos en efectivo porque renuncien a sus empleos. Estos
se encuentran sindicalizados y sus contratos colectivos les garantizan empleo de
tiempo completo, por lo que las compañías
deben ofrecerles acuerdos buenos para
que los acepten. Debido a que, en palabras
de un especialista en relaciones laborales,
los empleados “consideran su empleo casi
como un derecho de propiedad”, los pagos
en efectivo han sido sustanciales —con frecuencia en el rango de los seis dígitos. Ford
y GM también les pagan para que asistan a
la universidad, la mitad de su salario y hasta
$15,000 dólares anuales por concepto de
colegiatura, con el compromiso de que
renuncien cuando concluyan sus estudios.
Otra política más controversial es el
“banco de empleos”, con la que Ford y GM
han pagado a más de 15,000 trabajadores su
salario completo y prestaciones por no producir nada. Aunque algunos de estos trabajadores reciben su pago por efectuar
alguna actividad aprobada por la compañía,
como hacer trabajo voluntario, muchos
asisten a lo que se denomina “la sala de
caucho” –una bodega antigua sin ventanas– donde su trabajo es hacer, literalmente, nada. Se estima que el banco de
empleos cuesta a Ford y GM entre $1.4 y
$2 mil millones de dólares al año. ¿Por qué
sucede esto? Se negoció como parte del
contrato con los fabricantes para alentar
la política de empleo de tiempo completo
en la década de 1980.
A pesar de estar demostrado que el
banco de empleos es muy caro para los
fabricantes, no resulta exactamente motivador para ciertos empleados. Jerry Mellon
dijo que al estar en la sala de caucho “dan
ganas de azotar tu cabeza contra las paredes”. Aunque hay quienes la adoran. Tom
Adams afirma, “el banco de empleos ha
sido maravilloso para mí; hace lo que se
supone debe hacer, y que es que yo no sea
una carga para la sociedad”.
En 2007, GM y Ford celebraron un nuevo
contrato con la UAW. A pesar de haber
sufrido algunos cambios, los bancos de
empleos aún existen.
Fuentes: M. Maynard y J. W. Peters, “Getting
Auto Workers to Leave a Golden Jobb“, New
York Times, 22 de marzo de 2006, pp. C1, C8; y
J. McCraken, “Detroit’s Symbol of Dysfunction:
Paying Employees Not to Work“, Wall Street
Journal, 1 de marzo de 2006, pp. A1, A12.
Teorías contemporáneas de la motivación
183
la motivación intrínseca previa. Además, la eliminación de las recompensas extrínsecas produce un cambio –de una explicación externa a otra interna– en la percepción que tiene un individuo de la causa por la que él o ella trabajan en una
tarea. Si lee una novela por semana porque su profesor de literatura inglesa lo
exige, atribuirá su comportamiento de lectura a una fuente externa. Sin embargo,
después de que el curso haya terminado, si continúa leyendo una novela cada
semana, su inclinación natural sería decir “debo disfrutar leer novelas ya que sigo
leyendo una por semana”.
Si la teoría de la evaluación cognitiva es válida, debe tener implicaciones de
peso para las prácticas administrativas. Por años ha sido un lugar común entre los
especialistas en compensación que si el pago u otras recompensas extrínsecas han
de ser motivadores eficaces, deben hacerse contingentes en el desempeño de un
individuo. Pero los teóricos de la evaluación cognitiva dirían que esto sólo tenderá
a disminuir la satisfacción interna que el individuo recibe por hacer el trabajo. En
realidad, si la teoría de la evaluación cognitiva está en lo correcto, tendría sentido
hacer que el pago de alguien fuera no contingente al desempeño, a fin de evitar disminuir la motivación intrínseca.
Ya dijimos que la teoría de la evaluación cognitiva se apoya en cierto número de
estudios. También ha recibido ataques, en específico por la metodología que se usa
Figura 6-4
THE WALL STREET JOURNAL
¿Qué quiere decir con eso de que el dinero no lo es todo?
¡Éste es un banco!
Fuente: The Wall Street Journal, 8 de febrero de 1995. Reimpreso con permiso de Cartoon Features Syndicate.
teoría de la evaluación cognitiva
Establece que dar recompensas
extrínsecas por un comportamiento
que ya se premió en forma intrínseca,
tiende a abatir el nivel general de
motivación.
184
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
en dichos estudios22 y en la interpretación de sus descubrimientos.23 Pero, ¿dónde
se encuentra esta teoría en la actualidad? Podemos decir que cuando las organizaciones utilizan motivadores extrínsecos como el pago, los ascensos y las recompensas verbales para estimular el desempeño de los trabajadores, ¿lo hacen a costa de
reducir el interés y la motivación intrínsecos en el trabajo que se realiza? La respuesta no es un simple “sí” o “no”.
Las recompensas extrínsecas que son verbales (recibir elogios de un supervisor
o compañero) o tangibles (dinero), en realidad tienen efectos diferentes en la
motivación intrínseca de las personas. Es decir, las recompensas verbales incrementan la motivación intrínseca, mientras que las tangibles la socavan. Cuando se dice
a las personas que recibirán un premio tangible llegan a contar con él y se centran
más en éste que en la tarea.24 No obstante, las recompensas verbales parecen mantener a la gente centrada en la tarea y la animan a hacerla de la mejor manera.
Una aportación más reciente a la teoría de la evaluación cognitiva es la autoconsistencia, que considera en qué grado son consistentes las razones de una persona para perseguir un objetivo con sus intereses y valores fundamentales. Por
ejemplo, si los individuos persiguen sus metas por un interés intrínseco, es más probable que las alcancen y sean felices aun si fracasan. ¿Por qué? Porque el proceso de
luchar por ellas es divertido. Por el contrario, las personas que persiguen ciertos
objetivos por razones extrínsecas (dinero, status y otros beneficios) es menos probable que los consigan y son menos felices aun en el caso de lograrlos. ¿Por qué?
Porque son menos significativos para ellas.25 Las investigaciones en CO sugieren
que las personas que persiguen metas de trabajo por razones intrínsecas están más
satisfechas con sus trabajos, sienten que se acoplan mejor en sus organizaciones y
tienen un rendimiento más alto.26
CO
Internacional
La forma en que los
gerentes evalúan a sus
empleados depende
de la cultura
Un estudio reciente reveló diferencias
interesantes en la percepción que
tienen los gerentes de la motivación
de sus empleados. El estudio analizó
a los gerentes de tres regiones
culturales distintas: Norteamérica,
Asia y Latinoamérica. Los resultados
del estudio revelaron que los gerentes
norteamericanos perciben a sus
empleados como personas motivadas
más por factores extrínsecos (por
ejemplo, el salario) que por intrínsecos
(como hacer un trabajo significativo).
Los gerentes asiáticos perciben
a sus trabajadores como gente
motivada tanto por factores extrínsecos como intrínsecos, mientras que
los latinoamericanos los perciben más
motivados por factores intrínsecos.
Aún más interesante, estas diferencias afectan las evaluaciones del
desempeño de los empleados. Como
se esperaba, los gerentes de Asia
se centraban en ambos tipos de
motivación al evaluar el desempeño
de sus trabajadores y los latinoamericanos en la motivación intrínseca.
Por el contrario, los gerentes de
Norteamérica, a pesar de creer que
los empleados estaban motivados
sobre todo por factores extrínsecos,
en realidad se centraban más en
los intrínsecos cuando evaluaban su
desempeño. ¿Por qué ocurre esta
paradoja? Una explicación es que
los norteamericanos valoran el
ser único, por lo que se premia
cualquier desviación de la norma,
como es el hecho de ser percibido
como alguien con motivación
intrínseca inusualmente elevada.
Para los gerentes de
Latinoamérica, su atención en la
motivación intrínseca al evaluar a
sus empleados tal vez se deba a una
norma cultural llamada simpatía,
tradición que impulsa a los trabajadores a mostrar sus sentimientos internos. En consecuencia, los directivos
latinoamericanos están más sensibilizados a esas muestras y es más fácil
que noten la motivación intrínseca de
sus colaboradores.
Por tanto, desde el punto de vista
del empleado, la formación cultural del
gerente juega un rol importante en la
manera en que es evaluado.
Fuente: Basado en S. E. DeVoe y S. S.
Iyengar, “Manager’s Theories of
Subordinates: A Cross-Cultural Examination
of Manager Perceptions of Motivation and
Appraisal of Performance”, Organizational
Behavior and Human Decision Processes,
enero de 2004, pp. 47 a 61.
Teorías contemporáneas de la motivación
185
¿Qué significa todo esto? Que hay que escoger el trabajo con cuidado. Asegúrese de que elige hacer algo por razones distintas de las extrínsecas. Para las organizaciones significa que los gerentes necesitan brindar recompensas intrínsecas
además de incentivos extrínsecos. En otras palabras, hay que hacer el trabajo interesante, dar reconocimiento y apoyar el desarrollo del empleado. Es probable que
los trabajadores que sienten que lo que hacen está dentro de su control y es resultado de una elección libre, estén más motivados por su trabajo y comprometidos
con sus empleadores.27
Teoría del establecimiento de metas
Gene Broadwater, entrenador del equipo de campo traviesa de Hamilton
High School, dijo a sus pupilos estas palabras antes de que se aproximaComparar y contrastar la teoría del
ran a la línea de salida de la carrera por el campeonato de la liga: “Cada
establecimiento de metas con la administración
uno de ustedes está listo físicamente. Ahora, vayan y háganlo lo mejor que
por objetivos.
puedan. Nadie puede pedirles nunca más que eso”.
Usted mismo habrá escuchado cierto número de veces esa frase: “Sólo
hazlo lo mejor que puedas. Es todo lo que te pido”. Pero, ¿qué significa “hazlo lo mejor
que puedas”? ¿Ha sabido alguna vez si logró una meta tan vaga? ¿Los corredores de
campo traviesa habrían registrado tiempos mejores si el entrenador Broadwater
hubiera asignado una meta específica a cada uno? ¿Es posible que usted hubiera
tenido un resultado mejor en su clase de inglés en el bachillerato si sus padres le
hubieran dicho: “debes luchar por obtener una calificación de 85 o más en todos tus
trabajos para la clase de inglés”, en vez de “hazlo lo mejor que puedas”? Las investigaciones sobre la teoría del establecimiento de metas se abocan a estas cuestiones, y sus
descubrimientos, como verá, son impresionantes en términos del efecto que tienen
sobre el rendimiento lo específico de las metas, el reto y la retroalimentación.
A finales de la década de 1960, Edwin Locke propuso que las intenciones de
trabajar por una meta eran una fuente importante de la motivación para el trabajo.28 Es decir, las metas dicen al empleado lo que debe hacerse y cuánto esfuerzo
necesita dedicar.29 Las evidencias dan mucho apoyo al valor que tiene el establecimiento de metas. Más aún, es posible afirmar que las metas específicas incrementan el desempeño; que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado
un desempeño más alto que las metas fáciles; y que la retroalimentación genera un
desempeño mejor que la ausencia de ella.30
Las metas específicas producen un nivel más alto de esfuerzo que la meta general de “hazlo lo mejor que puedas”. ¿Por qué? La especificidad de las metas en sí
misma parece actuar como un estímulo interno. Por ejemplo, cuando un camionero se compromete a hacer 12 viajes redondos con carga entre Toronto, Búfalo y
Nueva York cada semana, esta intención le da un objetivo específico por alcanzar.
Puede afirmarse que, si todo lo demás permanece igual, el camionero con la meta
específica tendrá mejor desempeño que su contraparte que opera sin metas o con
la generalidad de “hazlo lo mejor que puedas”.
Si factores como la aceptación de las metas permanecen constantes, también se
puede afirmar que entre más difícil sea la meta más elevado será el nivel de desempeño. Por supuesto, es lógico suponer que entre más fáciles sean, más probable
será que se acepten. Pero una vez que acepta una tarea difícil, es de esperar que el
empleado desarrolle un esfuerzo más intenso para tratar de conseguirla.
Pero, ¿por qué a las personas las motivan más las metas difíciles?31 En primer
lugar, porque dirigen nuestra atención a la tarea en cuestión y la retiran de distracciones irrelevantes. Las metas difíciles capturan nuestra atención y con ello suelen
4
autoconsistencia Grado de
consistencia entre las razones de una
persona para perseguir un objetivo y
el desarrollo de sus intereses y valores
fundamentales.
teoría del establecimiento de
metas Afirma que las metas
específicas, difíciles y con
retroalimentación, conducen a un
rendimiento elevado.
186
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
ayudar a centrarnos. En segundo lugar, las metas difíciles nos energizan debido a
que tenemos que trabajar más duro para alcanzarlas. Por ejemplo, piense en sus
hábitos de estudio, ¿estudia lo mismo para un examen fácil que para uno difícil?
Seguramente no. En tercer lugar, cuando las metas no son fáciles las personas persisten en tratar de lograrlas. Por último, las metas difíciles nos llevan a descubrir
estrategias que nos auxilian para realizar el trabajo o la tarea en forma más eficaz. Si
tenemos que luchar para resolver un problema difícil, es frecuente que pensemos
en una mejor manera de llevarlo a cabo.
Las personas lo hacen mejor cuando reciben retroalimentación sobre lo bien
que se dirigen a sus metas porque esto las ayuda a identificar las discrepancias entre
lo que han hecho y lo que quisieran hacer; es decir, la retroalimentación actúa para
guiar el comportamiento. Pero no toda retroalimentación tiene el mismo poder. Se
ha visto que la retroalimentación autogenerada –con la que los empleados son
capaces de vigilar su propio progreso– es un motivador más poderoso que la retroalimentación que se genera externamente.32
Si los empleados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de sus
propias metas, ¿trabajarán con más ahínco? Las evidencias son mixtas respecto de la
superioridad de las metas participativas y las asignadas.33 En ciertos casos, las metas
establecidas en forma participativa suscitan un desempeño superior, mientras que en
otros casos, los individuos trabajaron mejor cuando su jefe les asignó las metas. Pero
una ventaja importante de la participación está en la mayor aceptación de la meta en
sí como algo deseable para el trabajo.34 Como se verá, el compromiso es importante.
Si no se usa la participación, entonces el propósito e importancia de la meta necesita
explicarse con claridad a través de la asignación individual de las metas.35
¿Hay contingencias en la teoría del establecimiento de metas, o es una verdad
universal que aquellas difíciles y específicas siempre conducirán a un mejor desempeño? Además de la retroalimentación, se han encontrado otros tres factores que
influyen en la relación metas–desempeño: el compromiso con la meta, las características de la tarea y la cultura nacional.
La teoría del establecimiento de metas presupone que un individuo está comprometido con la meta; es decir, el que un individuo esté determinado a no reducirla o abandonarla. En lo que toca al comportamiento, esto significa que un individuo (1) piensa que puede lograr la meta y (2) que quiere alcanzarla.36 Es más
probable que el compromiso con la meta ocurra cuando ésta se hace pública,
cuando el individuo tiene un locus interno de control (ver el capítulo 4), y cuando
las metas las estableció el propio individuo en vez de que hayan sido asignadas por
otro.37 Las investigaciones indican que la teoría del establecimiento de metas no
funciona igual de bien con todas las tareas. Las evidencias sugieren que las metas
parecen tener un efecto más sustancial en el rendimiento cuando las tareas son sencillas y no complejas, se conocen bien y no resultan una novedad, son independientes en vez de estar entrelazadas.38 Cuando se trate de metas interdependientes,
es preferible hacer grupos de metas.
Por último, la teoría del establecimiento de metas está acotada por la cultura.
Se adapta bien a países como Estados Unidos y Canadá porque sus componentes
clave concuerdan razonablemente bien con las culturas norteamericanas. Supone
que los empleados tendrán cierta independencia (una calificación no demasiado
alta en distancia del poder), que los gerentes y empleados buscarán metas desafiantes
(calificación baja en evitar la incertidumbre), y que ambos actores consideran
importante el desempeño (logro alto). Por tanto, no espere que el establecimiento
de metas conduzca de manera inevitable a un desempeño más alto del empleado
en países como Portugal o Chile, donde existen las condiciones opuestas.
Nuestra conclusión general es que las intenciones –según se articulan en términos de dificultad y metas específicas–, son una fuerza motivadora importante. El
poder motivador de la teoría del establecimiento de metas ha quedado demostrado
para más de 100 tareas que involucraron a más de 40 000 participantes en muchas
clases de industrias: desde la madera a los seguros y automóviles. Básicamente,
establecer metas específicas y difíciles para los empleados es lo mejor que pueden
hacer los gerentes para mejorar el desempeño.
Teorías contemporáneas de la motivación
187
Hasso Plattner, cofundador de la
empresa alemana de software
SAP, motiva a sus empleados
fijando metas ambiciosas. Plattner
estableció la meta tremendamente
optimista de 15 por ciento de
crecimiento anual para los ingresos
por licencias del software de la
compañía. Los empleados respondieron con el logro de una cifra
aún mayor de 18 por ciento.
Plattner determinó otra meta
elevada con el anuncio de un plan
de bonos con el que se pagarían
$381 millones a cientos de gerentes
y empleados clave si duplicaban la
capitalización de mercado de
la empresa, a partir de un punto
de arranque de $57 mil millones,
para el final de 2010. Para Plattner,
establecer metas difíciles es una
manera de inyectar energía
emprendedora a su compañía de
35 años de antigüedad.
¿CUÁLES SON MIS METAS DE DESEMPEÑO EN EL CURSO?
En la Self-Assessment Library, resuelva la evaluación I.C.5. (What Are My Course Performance Goals?).
Poner en práctica la teoría del establecimiento de metas La teoría del establecimiento de metas tiene una base impresionante de investigaciones que la apoyan. Pero como gerente, ¿cómo pone a operar el establecimiento de metas? Es frecuente que eso se deje al gerente individual o líder. Algunos gerentes establecen de
manera explícita objetivos de desempeño ambiciosos —lo que General Electric
denominó “metas altas”. Por ejemplo, algunos CEOs como A. G. Laffey de Procter
& Gamble y Hasso Plattner de SAP son reconocidos por las metas de desempeño
tan demandantes que establecen. El problema que hay si se deja a los gerentes individuales esta responsabilidad, es que en muchos casos no fijan metas. Una encuesta
reciente reveló que a la pregunta de si el puesto tenía metas definidas con claridad,
sólo una minoría de empleados respondió que sí.39
Una manera más sistemática de utilizar el establecimiento de metas es por medio
de un programa de objetivos. La administración por objetivos (APO) hace énfasis en
el hecho de establecer de manera participativa metas que sean tangibles, verificables
y mensurables. Como se aprecia en la figura 6-5, los objetivos generales de la organización se traducen en otros específicos para cada nivel sucesivo (es decir, divisional,
departamental e individual) de la organización. Pero como los gerentes de las unida-
administración por objetivos (APO)
Programa que incluye metas
específicas, establecidas en forma
participativa, para un periodo de
tiempo explícito, con retroalimentación
sobre el avance para lograrlas.
188
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
Figura 6-5
Desglose de objetivos
Objetivos
generales de la
organización
Objetivos
divisionales
Objetivos
departamentales
Compañía XYZ
División de productos para el consumidor
Producción
Ventas
Servicios
al cliente
División de productos industriales
Marketing
Investigación
Desarrollo
Objetivos
individuales
des inferiores participaron en el planteamiento de las metas, la APO funciona
tanto de “abajo hacia arriba” como de “arriba hacia abajo”. El resultado es una jerarquía que vincula los objetivos de un nivel con los del siguiente. Y para el empleado
individual, la APO proporciona objetivos de desempeño personal específicos.
Hay cuatro ingredientes comunes para los programas de APO. Estos son el establecimiento de las metas, la participación en la toma de decisiones (inclusive la participación en el establecimiento de metas u objetivos), un periodo de tiempo explícito y la retroalimentación sobre el desempeño.40 Muchos de los elementos de los
programas de APO coinciden con las propuestas de la teoría del establecimiento de
metas. Por ejemplo, al tener un periodo de tiempo explícito para cumplir los objetivos se coincide con el énfasis que hace la teoría del establecimiento de metas
sobre lo específico de éstas. En forma similar, ya se dijo que la retroalimentación
acerca del avance en el cumplimiento de las metas es un elemento crítico de la teoría para establecerlas. La única área de desacuerdo posible entre la APO y la teoría
del establecimiento de metas se relaciona con el tema de la participación —la APO
la reclama con fuerza, mientras que la teoría citada demuestra que la asignación de
ellas por parte de los gerentes por lo general es igualmente eficaz.
Encontrará programas de APO en muchas organizaciones de negocios, cuidado de
la salud, educativas, gubernamentales y no lucrativas.41 La popularidad de la APO no
debe interpretarse para dar por hecho que siempre funciona. Hay cierto número de
casos documentados en los que se implantó la APO pero fracasó en el cumplimiento
de las expectativas de la dirección.42 Cuando la APO no funciona, los culpables suelen
ser factores como expectativas irreales para los resultados, falta de compromiso de la
alta dirección, y la incapacidad o falta de voluntad de la gerencia para asignar recompensas con base en el cumplimiento de metas. Las fallas también ocurren debido a
incompatibilidades culturales. Por ejemplo, Fujitsu desechó hace poco su programa
de APO porque la dirección descubrió que no se acoplaba bien con el énfasis que hace
la cultura japonesa en la minimización del riesgo y en las metas de largo plazo.
Teoría de la eficacia personal
La eficacia personal (también conocida como “teoría cognitiva social” o “teoría del
aprendizaje social”) se refiere a la convicción que tiene un individuo de
que es capaz de llevar a cabo una tarea.43 Entre mayor sea la eficacia perContrastar la teoría del refuerzo con la
sonal, más confianza se tiene en la propia capacidad para tener éxito en
del establecimiento de metas
una tarea. Por tanto, en las situaciones difíciles cabe la posibilidad de que
las personas con baja eficacia personal disminuyan su esfuerzo o se rindan, mientras que aquellas con mucha eficacia personal tratarán con más
5
Teorías contemporáneas de la motivación
Figura 6-6
189
Efectos conjuntos de las metas y la eficacia personal en el desempeño
El individuo tiene
confianza en que
alcanzará un nivel
de desempeño dado
(eficacia personal).
El gerente establece
metas difíciles y
específicas para el
trabajo o tarea.
El individuo tiene
un nivel de desempeño
más alto en su
trabajo o tarea.
El individuo fija
metas personales
(eficacia personal)
para su desempeño.
Fuente: Basado en E. A. Locke y G. P. Latham, “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation. A 35-Year
Odyssey”, American Psychologist, septiembre de 2002, pp. 705-717.
ahínco de vencer al desafío.44 Además, los individuos con eficacia personal alta
parecen responder a la retroalimentación negativa con más esfuerzo y motivación,
mientras que aquellos con poca eficacia tal vez reduzcan su esfuerzo cuando se les
dé retroalimentación negativa.45 ¿Cómo ayudarían los gerentes a sus empleados a
tener niveles altos de eficacia personal? Con la conjunción de las teorías del establecimiento de metas y de la eficacia personal.
Las teorías del establecimiento de metas y la eficacia personal no compiten
entre sí, sino que se complementan. Como se aprecia en la figura 6-6, cuando un gerente establece metas difíciles para sus empleados se provoca que éstos tengan un
nivel mayor de eficacia personal y también que establezcan metas más altas para su
desempeño propio. ¿Por qué sucede así? Las investigaciones demuestran que al
fijar metas difíciles para la gente se le transmite confianza. Por ejemplo, imagine
que su jefa le asigna una meta alta y que se entera que es más alta que las que fijó
para sus compañeros. ¿Cómo interpretaría esto? En tanto no sienta que tratan de
abusar de usted, es probable que piense de este modo: “Bien, supongo que mi jefa
piensa que soy capaz de desempeñarme mejor que los demás”. Entonces, esto activa
un proceso psicológico por el que usted confía más en sí mismo (eficacia personal
alta) y establece metas personales más altas, lo que hace que se desempeñe mejor
tanto en su lugar de trabajo como fuera de él.
El investigador que desarrolló la teoría de la eficacia personal, Albert Bandura,
afirma que hay cuatro maneras de aumentar ésta:46
1.
2.
3.
4.
Dominio de aprobación
Modelado indirecto
Persuasión verbal
Sacudida
De acuerdo con Bandura, la fuente más importante de mejora de la eficacia personal es lo que él llama dominio de aprobación, que consiste en obtener experiencia
eficacia personal Creencia que tiene
un individuo de que es capaz de
hacer una tarea.
190
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
La Guardia Costera de Estados
Unidos ilustra la importancia del
dominio de aprobación para incrementar la eficacia personal. A raíz
de los ataques terroristas del 11 de
septiembre, los deberes de dicho
cuerpo se extendieron a la
protección de puertos, naves y vías
acuáticas de dicho país. Los
hombres y mujeres de la Guardia
Costera que se observan en la
fotografía participan en un
entrenamiento táctico de aplicación de la ley en un escenario de
toma de rehenes. La práctica y
adquisición de habilidades para
el abordaje de naves ayuda al
personal de la Guardia Costera a
incrementar su confianza en el
éxito al realizar sus deberes.
relevante en la tarea o trabajo. Si en el pasado he sido capaz de realizar con éxito el
trabajo, entonces tengo más confianza en que lo podré hacer en el futuro.
La segunda fuente de mejora es el modelado indirecto, que consiste en tener más
confianza debido a que se observa a alguien hacer la tarea. Por ejemplo, si mi amiga
baja de peso, entonces eso aumenta mi confianza en que yo también bajaré. El
modelado indirecto es más eficaz cuando usted se percibe como similar a la persona que observa. Ver ejecutar un tiro difícil a Tiger Woods no incrementa mi confianza en que yo lo podré hacer. Pero resultará más persuasivo si miro a un jugador
con un récord parecido al mío.
La tercera fuente es la persuasión verbal, que se refiere a lograr más confianza
debido a que alguien lo convence de que tienen las aptitudes necesarias para triunfar. Los oradores motivacionales utilizan mucho esta táctica.
Por último, Bandura afirma que la sacudida incrementa la eficacia personal. La
sacudida lleva a un estado de energía que hace que la persona realice la tarea. La persona se “mentaliza” y lo hace mejor. Pero cuando la sacudida no es relevante, entonces perjudica al desempeño. En otras palabras, si la tarea es algo que requiera una
ambiente tranquilo y sin presiones (digamos, la edición cuidadosa de un manuscrito), la sacudida en realidad perjudicará al rendimiento.
¿Cuáles son las implicaciones de la teoría de la eficacia personal para el CO?
Bueno, es cuestión de aplicar las fuentes de la eficacia personal de Bandura al
ambiente de trabajo. Los programas de capacitación utilizan con frecuencia el
dominio indirecto al hacer que la gente practique y forme sus habilidades. En realidad, una de las razones de la capacitación es que incrementa la eficiencia personal.47
La mejor forma en que un gerente puede usar la persuasión verbal es a través
del Efecto Pigmalión o del Efecto Galatea. Como se vio en el capítulo 5, el efecto
Pigmalión es una forma de profecía autocumplida, por la que si se cree que algo es
verdad se convertirá en verdad. En dicho efecto la eficacia personal aumenta al
comunicar al profesor o supervisor de un individuo que éste tiene mucha habilidad. Por ejemplo, se hicieron estudios en los que se dijo a maestros que sus alumnos tenían un CI muy alto (en realidad había un rango de éstos —altos, bajos y
medios). En forma consistente con el efecto Pigmalión, los profesores dedicaron
más tiempo a los estudiantes que pensaban eran inteligentes, les dejaron tareas más
Teorías contemporáneas de la motivación
191
difíciles y esperaban más de ellos, todo lo cual llevó a una eficacia personal elevada
del estudiante y a mejores calificaciones.48 Esto también se ha usado en el lugar de
trabajo.49 El efecto Galatea ocurre cuando las expectativas de alto rendimiento se
comunican directamente al empleado. Por ejemplo, los marinos a quienes se les
dijo, en forma convincente, que no se marearían, se marearon muchos menos.50
Observe que la inteligencia y la personalidad no se encuentran en la lista de
Bandura. Una gran cantidad de investigaciones muestran que inteligencia y personalidad (en especial la meticulosidad y la estabilidad emocional) incrementan la
eficacia personal.51 Dichas características individuales se relacionan con tanta
intensidad con la eficacia personal (es más probable que la gente que es inteligente, meticulosa y con estabilidad emocional tenga eficacia personal, que quienes
tienen bajas calificaciones en tales características) que algunos académicos afirman que la eficacia personal no existe.52 Lo que esto significa es que la eficacia
personal sólo es el subproducto de una persona inteligente con personalidad confiable, lo que hace que sea innecesario y superfluo el término eficacia personal.
Aunque Bandura está en desacuerdo con esta conclusión, se necesitan hacer más
investigaciones.
Teoría del reforzamiento
La contraparte a la teoría del establecimiento de metas es la teoría del reforzamiento. La primera es un enfoque cognitivo que propone que son los propósitos de
un individuo los que dirigen sus acciones. La teoría del reforzamiento
plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, es decir, se
Mostrar que la justicia organizacional es
trata de un enfoque conductista. Está claro que las dos teorías están en los
extremos filosóficos. Los teóricos del reforzamiento ven al comportaun refinamiento de la teoría de la equidad.
miento como algo causado por el entorno. Afirman que no se necesita
considerar los eventos cognitivos internos; lo que controla al comportamiento son los reforzadores —cualquier consecuencia que siga de inmediato a una
respuesta, incrementa la probabilidad de que el comportamiento se repita.
La teoría del reforzamiento ignora el estado interior del individuo y sólo se concentra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta cierta acción. Como no considera
aquello que desencadena el comportamiento, no se trata, en estricto sentido, de
una teoría de la motivación. Pero brinda medios potentes para analizar lo que controla al comportamiento, y por esta razón es común que se incluya en los estudios
sobre motivación.53
En el capítulo 2 se estudió con detalle el proceso del reforzamiento. Aunque
está claro que lo que se denominan reforzadores, como el salario, motivan a las personas, también lo está que el proceso es mucho más complicado que la sola relación estímulo–respuesta. Planteada en su forma pura, la teoría del reforzamiento
ignora los sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognitivas que se
sabe tienen algún efecto en el comportamiento. En realidad, algunos investigadores usan los mismos experimentos que los teóricos del reforzamiento para dar
apoyo a su posición e interpretar los descubrimientos en el marco teórico de la cognición.54
El reforzamiento es sin duda una influencia importante para el comportamiento, pero pocos académicos afirmarían que es la única. Los comportamientos
que usted tiene en su trabajo y la cantidad de esfuerzo que dedica a cada tarea se
ven afectados por las consecuencias que les siguen. Por ejemplo, si se le reprime en
forma consistente por exceder la producción de sus compañeros, es probable que
reduzca su productividad. Pero esta disminución también se explicaría en términos
de metas, inequidad o expectativas.
6
teoría del reforzamiento Aquella que
plantea que el comportamiento está
en función de sus consecuencias.
192
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
Al percibir desigualdad en el pago,
los sobrecargos de American
Airlines usaron como referencia al
otro interior para comparar sus
salarios con el de los directivos de
la aerolínea. Los sobrecargos
hicieron una marcha de protesta
cuando la empresa repartió una
utilidad de $230 millones de modo
que bonos por más de $200 millones correspondieron a 874 ejecutivos; mientras los casi 80,000
empleados restantes no sólo no
recibieron bono alguno, sino que
continuaron percibiendo un salario
y prestaciones disminuidas por el
acuerdo que habían hecho 3 años
antes a fin de impedir que la
compañía se declarara en quiebra.
Teoría de la equidad
Jane Pearson se graduó como contadora el año pasado de la Universidad del
Estado. Después de sostener entrevistas en el campus con cierto número de organizaciones, aceptó un puesto en una empresa muy importante que cotiza al
público y fue asignada a su oficina en Boston. Jane estaba muy contenta
Aplicar los principios clave de la teoría de
con la oferta que recibió: un trabajo que representaba un reto con una
las expectativas para motivar a los empleados.
compañía de prestigio, una oportunidad excelente de acumular una experiencia valiosa, y el salario más alto ofrecido a un egresado de contabilidad en el Estado el año pasado: $4,550 por mes. Pero Jane era la mejor
estudiante de su grupo; era estructurada y madura, y se esperaba que recibiera un
salario a su medida.
Han pasado doce meses desde que Jane ingresó a la empresa. El trabajo resultó
ser tan estimulante y satisfactorio como esperaba. La organización está muy satisfecha con su desempeño y hace poco le dio un aumento de $200 mensuales. Sin
embargo, el nivel de motivación de Jane ha caído mucho en las últimas semanas.
¿Por qué? La empresa acaba de contratar por $4,800 al mes, $50 más de lo que
gana Jane, a una colega recién graduada de la Universidad del Estado, que no
tiene el año de experiencia que ya acumuló Jane... Describir el estado en que se
encuentra Jane con un término que no fuera encolerizada sería poco. Jane habla
incluso de buscar otro trabajo.
La situación de Jane ilustra el rol que la equidad juega en la motivación. Los
empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo, esfuerzo, experiencia, educación y competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumentos
y reconocimiento) en relación con los de otras personas. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) en relación con lo que aportamos (insumos), y
después comparamos nuestra razón insumo–producto con la de otros que nos
importan. Esto se ilustra en la figura 6-7. Si percibimos que nuestra razón es igual a
la de aquellos con quienes nos comparamos y que vemos como relevantes, se dice
que existe un estado de equidad. Percibimos nuestra situación como justa: prevalece la justicia. Cuando vemos la razón como desigual, experimentamos estrés por
la equidad. Si percibimos que nuestra compensación es inferior, el estrés produce
enojo; cuando es superior, genera culpa. J. Stacy Adams propuso que dicho estado
negativo de estrés proporciona la motivación para hacer algo que lo corrija.55
7
Teorías contemporáneas de la motivación
Figura 6-7
Teoría de la equidad
Comparación de razones*
O
O
<
IB
IA
*Donde
193
Percepción
Inequidad por compensación inferior
O
O
=
IB
IA
Equidad
O
O
>
IA
IB
Inequidad por compensación superior
O
IA
representa al empleado; y
O
IB
representa a las personas relevantes.
La referencia que seleccione un empleado agrega complejidad a la teoría de la
equidad.56 Hay cuatro comparaciones de referencia que es posible utilizar:
1. Yo interior Experiencias del empleado en un puesto diferente dentro de su organización actual.
2. Yo exterior Experiencias del empleado en una situación o puesto fuera de su
organización actual.
3. Otro interior Otro individuo o grupo de ellos dentro de la organización del
empleado.
4. Otro exterior Otro individuo o grupo de ellos fuera de la organización del empleado.
Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compañeros de trabajo o
colegas de otras organizaciones, o comparan su empleo actual con otros que
hayan tenido en el pasado. La elección de la referencia se verá influida por la
información que posea el trabajador acerca del referente, así como por el atractivo de éste. Esto ha llevado a centrarse en cuatro variables moderadoras: género,
antigüedad, nivel que se ocupe en la organización y años de educación o profesionalismo.57
Las investigaciones muestran que tanto hombres como mujeres prefieren compararse con otros del mismo sexo, y también que es común que se pague menos a
las mujeres que a los hombres en puestos comparables y que ellas tengan menos
expectativas de salario por el mismo trabajo.58 Por ello, una mujer que utilice a
otra como referencia, tiende a calcular un estándar menor de comparación. Esto
lleva a concluir que los empleados en puestos en los que no hay segregación por
género se compararán más con el sexo opuesto que quienes ocupan puestos dominados por hombres o mujeres. Esto también sugiere que el que las mujeres toleren
un pago menor tal vez se deba al estándar de comparación que utilizan. Por
supuesto, los estereotipos que tenga el empleador sobre las mujeres (por ejemplo,
la convicción de que las mujeres están menos comprometidas con la organización,
o que el trabajo de éstas es menos valioso) también contribuyen a fomentar la brecha salarial.59
Los empleados con poco tiempo dentro de sus organizaciones actuales tienden
a tener poca información sobre sus compañeros, por lo que se basan en sus experiencias personales. Sin embargo, los empleados con mucha antigüedad se basan
más en sus colegas para efectos de comparación. Los empleados de alto nivel, los
que ocupan los escalones profesionales y los que tienen muchos años de educa-
teoría de la equidad Plantea que los
individuos comparan sus aportaciones
y resultados en el trabajo con las de
otros, y luego responden para eliminar
cualquier desigualdad.
194
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
ción, tienden a tener mejor información sobre el personal de otras organizaciones, por lo que se compararán más con éstos.
Con base en la teoría de la equidad, se puede predecir que cuando los empleados perciban desigualdad harán una de las seis elecciones siguientes:60
1. Cambiar sus aportes (por ejemplo, no esforzarse demasiado).
2. Cambiar sus resultados (un ejemplo sería que aquellos a quienes se paga por
pieza incrementen su salario con la producción de una cantidad mayor de unidades de menor calidad).
3. Distorsionar las percepciones de sí mismo (“Pensaba que trabajaba a un
ritmo moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo más duro que
nadie”).
4. Distorsionar las percepciones de los demás (“El trabajo de Mike no es tan
bueno como yo pensaba”).
5. Elegir una referencia distinta (“No hago tanto como mi cuñado, pero sí mucho
más que mi papá cuando tenía mi edad”).
6. Abandonar (renunciar al empleo).
La teoría establece que las proposiciones siguientes se relacionan con el pago:
A. Dado el pago por tiempo, los empleados con pago superior producirán más que aquellos
a quienes se paga en forma equitativa. Los trabajadores por horas y a destajo generarán una cantidad o calidad mayores de lo producido a fin de aumentar el
denominador del cociente y lograr la equidad.
B. Dado el pago por cantidad producida, los empleados con pago superior producirán
menos unidades, pero con mayor calidad, que los empleados pagados con equidad. Los
individuos a los que se paga sobre la base por pieza, aumentarán su esfuerzo a
fin de lograr la equidad, lo que da como resultado una calidad o cantidad
mayores. Sin embargo, los aumentos de cantidad sólo incrementan la inequidad, ya que cada unidad adicional da como resultado un pago aún mayor. Por
tanto, el esfuerzo se dirige a subir la calidad en lugar de la cantidad.
C. Dado el pago por tiempo, los empleados con pago inferior producirán menos o con menor
calidad. El esfuerzo disminuirá, lo que generará menos productos o de calidad
más baja que los producidos por los sujetos a quienes se paga con equidad.
D. Dado el pago por cantidad de producción, los empleados con pago inferior producirán
gran número de unidades de baja calidad, en comparación con los trabajadores cuya
paga es equitativa. Los empleados con planes de pago por pieza buscarán la
equidad, porque el intercambio de calidad por cantidad dará como resultado
una recompensa con poco o ningún aumento de sus aportaciones.
Algunas de estas proposiciones han sido comprobadas, pero otras no.61 En
primer lugar, las desigualdades generadas por el pago superior no parecen tener
un efecto muy significativo en el comportamiento en la mayoría de situaciones de
trabajo. En apariencia, la gente muestra mucha más tolerancia de las inequidades
por pago superior que por pago inferior, o las racionalizan mejor. Es muy dañino
para la validez de una teoría que la mitad de la ecuación (la forma en que las personas responden al pago superior) no se cumpla. En segundo lugar, no toda la
gente es sensible a la equidad.62 Por ejemplo, hay una parte pequeña de la población laboral que en realidad prefiere que sus razones insumo-producto sean
menores que la referencia con que se comparan. No es probable que las predicciones que se hagan con la teoría de la equidad sean muy exactas para esos “tipos
benévolos”.
También es importante notar que en tanto la mayor parte de investigadores
de la teoría de la equidad se han centrado en el pago, los empleados parecen
fijarse en la equidad respecto de la distribución de otras recompensas organizacionales. Por ejemplo, se ha visto que el uso de títulos que denotan un status ele-
Teorías contemporáneas de la motivación
195
vado, así como oficinas grandes y espléndidamente amuebladas, funcionan como
resultados en la ecuación de la equidad de ciertos empleados.63
Por último, en tiempos recientes se han realizado investigaciones que buscan
profundizar en el significado de equidad o justicia.64 Históricamente, la teoría de la
equidad se ha centrado en la justicia distributiva, que es la justicia percibida por el
trabajador en cuanto a la cantidad y asignación de recompensas entre los individuos.
Pero se piensa cada vez más en la equidad desde el punto de vista de la justicia organizacional, que se define como la percepción general de lo que es justo en el lugar
de trabajo. Los empleados perciben que sus organizaciones son justas cuando creen
que los resultados que recibieron, la forma en la que fueron recibidos, son justos.
Un elemento clave de la justicia organizacional es la percepción que tiene el individuo de lo que es la justicia. En otras palabras, en cuanto a justicia organizacional, lo
que es justo o equitativo es algo subjetivo y reside en la percepción de la persona.
Lo que alguien ve como injusto otro lo percibe como perfectamente apropiado. En
general, las personas tienen un sesgo egocéntrico o de autoservicio. Consideran
que las asignaciones o procedimientos que los favorecen son justos.65 Por ejemplo,
en una encuesta reciente, el 61 por ciento de los participantes dijo que pagaban
impuestos personales justos, pero una cifra casi igual (54 por ciento) afirmó que el
sistema en conjunto era injusto, y que ciertas personas lo eluden.66 La justicia con
frecuencia reside en la opinión del observador, y tendemos a caer en el sesgo del
autoservicio respecto de lo que nos parece justo.
Además de la relación de la justicia con la percepción, el otro elemento clave
de la justicia organizacional es el punto de vista de que la justicia es dimensional.
La justicia organizacional plantea que la justicia distributiva es importante. Por
ejemplo, tiene importancia obvia cuánto nos pagan en relación con lo que nos
deben pagar (justicia distributiva). Pero, de acuerdo con los investigadores, también es importante cómo nos paguen. La figura 6-8 muestra un modelo de justicia
organizacional.
Más allá de la justicia distributiva, la adición clave a la justicia organizacional fue
la justicia de procedimiento –que es la justicia que se percibe en el proceso utilizado
para determinar la distribución de las recompensas. Dos elementos clave de la justicia de procedimiento son el control del proceso y las explicaciones. El control del proceso
es la oportunidad de presentar el punto de vista propio a quienes toman las decisiones sobre los resultados que se desean. Las explicaciones son razones claras que la
administración da a una persona para el resultado. Así, para que los empleados
consideren justo el proceso, necesitan sentir que tienen cierto control sobre su
resultado y que se les dio una explicación adecuada acerca de por qué ocurrió éste.
Asimismo, para que haya justicia de procedimiento, es importante que un gerente
sea consistente (con las personas y en el tiempo), no esté sesgado, tome decisiones
con base en información exacta y esté abierto a las apelaciones.67
Las investigaciones demuestran que los efectos de la justicia de procedimiento
se vuelven más importantes cuando no hay justicia distributiva. Esto tiene sentido.
Si no obtenemos lo que queremos tendemos a centrarnos en el porqué. Por ejemplo,
si su supervisor asigna una oficina cómoda a un compañero y no a usted, usted se
centrará más en el trato que recibe de parte de él que si hubiera obtenido la oficina. Las explicaciones son benéficas cuando adoptan la forma de excusas post-hoc
(admitir que el acto es desfavorable pero se niega ser el único responsable) en vez
de justificaciones (aceptar toda la responsabilidad, pero negar que el resultado
sea desfavorable o inapropiado).68 En el ejemplo de la oficina, una excusa sería: “sé
que esto es malo. Quería dártela a ti pero no fui yo quien tomó la decisión”, y una
justicia distributiva Percepción de
que la cantidad y asignación de
recompensas entre los individuos
es justa.
justicia organizacional Percepción
justicia de procedimiento La que se
generalizada de lo que es justo en el
lugar de trabajo, comprende la justicia
distributiva, de procedimiento y de
interacción.
percibe en el proceso utilizado para
determinar la distribución de
recompensas.
196
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
Figura 6-8
Modelo de justicia organizacional
Justicia distributiva
Definición: justicia que se percibe
en el resultado.
Ejemplo: Obtuve el aumento de salario
que merecía.
Justicia de procedimiento
Definición: justicia percibida en el proceso
utilizado para determinar el resultado.
Ejemplo: Participé en el proceso
que se utiliza para conceder aumentos
y me dieron una buena explicación
de por qué recibí el aumento.
Justicia organizacional
Definición: percepción general
de lo que es justo en el lugar de
trabajo.
Ejemplo: pienso que este es un
lugar de trabajo justo.
Justicia de interacción
Definición: grado percibido por el que
alguien es tratado con dignidad y respeto.
Ejemplo: cuando me comunicó el aumento,
mi supervisor fue muy amable y gentil.
justificación sería: “sí, decidí darle la oficina a Sam, pero trabajar en la oficina del
rincón no está mal”.
Una adición reciente a la investigación sobre la justicia es la justicia de interacción, que es la percepción que tiene el individuo del grado en que recibe un trato
digno, comedido y respetuoso. Cuando se trata a las personas de manera injusta
(al menos ante sus ojos), responden con un acto de venganza (por ejemplo, hacen
una mueca al supervisor).69 Debido a que la justicia o injusticia de interacción está
relacionada íntimamente con el portador de la información (por lo general el
supervisor de la persona), mientras que es frecuente que la injusticia de procedimiento resulte de políticas impersonales, se esperaría que las percepciones de
injusticia se relacionaran más de cerca con el supervisor propio. Por lo general,
eso es lo que sugieren las evidencias.70
De estas tres formas de justicia, la distributiva es la que tiene una relación más
fuerte con la satisfacción por los resultados (por ejemplo, satisfacción con el pago)
y el compromiso organizacional. La justicia de procedimiento se relaciona más
con la satisfacción en el trabajo, la confianza del empleado, el retiro de la organización, el desempeño en el trabajo y los comportamientos socialmente responsables. Para la justicia de interacción hay aún menos evidencias.71
Los gerentes pueden adoptar varias medidas para aumentar la percepción de
los empleados respecto de que hay justicia. En primer lugar, deben darse cuenta
de que estos son especialmente sensibles a la injusticia en los procedimientos
cuando se les notifican malas noticias (es decir, cuando la justicia distributiva es
baja). Entonces, cuando los directivos deban comunicar algo malo tiene importancia especial que compartan la información de manera abierta acerca de cómo
se toman las decisiones de asignación, con procedimientos consistentes y sin sesgo,
y adoptar prácticas similares para incrementar la percepción de que hay justicia de
Teorías contemporáneas de la motivación
197
procedimiento. En segundo lugar, al enfrentar la percepción de injusticias, los
gerentes necesitan centrarse en sus acciones respecto del origen del problema.
Por ejemplo, cierto fin de semana de 2007, Northwest Airlines fue obligada a cancelar 352 vuelos porque muchos pilotos y sobrecargos llamaron para reportarse
enfermos como protesta por su salario. El sindicato de los pilotos dio a éstos el
consejo siguiente: “Vuela seguro. Vuela según el contrato. No vueles enfermo. No
vueles cansado. No vueles con hambre”. En una situación como ésta, Northwest
debió darse cuenta que el remedio necesitaba ser algo tangible y no simples disculpas o cambios en los procedimientos.72
Teoría de las expectativas
Actualmente, una de las explicaciones más aceptadas de la motivación es
la teoría de las expectativas, de Víctor Vroom.73 Aunque tiene sus crítiComparar las teorías contemporáneas de
cos, la mayoría de las evidencias le brindan apoyo.74
La teoría de las expectativas afirma que la fuerza para que una tenla motivación.
dencia actúe de cierta manera depende de la intensidad con que se
espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo
que resulte éste para el individuo. En términos más prácticos, la teoría de las
expectativas plantea que a los empleados los motivará desarrollar cierto nivel de
esfuerzo cuando crean que eso los llevará a obtener una buena evaluación de su
desempeño; que ésta conducirá a premios organizacionales como un bono,
aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfarán las metas personales de
los empleados. Por tanto, la teoría se centra en tres relaciones (ver figura 6–9).
8
1. Relación esfuerzo–desempeño. La probabilidad que percibe el individuo de que
desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.
2. Relación desempeño–recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea.
3. Relación recompensas–metas personales. Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo
que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo.75
Figura 6-9
Esfuerzo
individual
justicia de interacción Grado en que
se percibe que un individuo es tratado
con dignidad, tacto y respeto.
Teoría de las expectativas
1
Desempeño
individual
2
Recompensas
organizacionales
1
Relación esfuerzo–desempeño
2
Relación desempeño–recompensa
3
Relación recompensa–metas personales
teoría de las expectativas La fortaleza
de una tendencia para actuar de cierta
manera depende de la fortaleza de
la expectativa de que el acto irá
seguido por un resultado dado que
es atractivo para el individuo.
3
Metas
personales
198
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
La teoría de las expectativas ayuda a explicar por qué muchos trabajadores no
están motivados por sus trabajos y sólo hacen lo mínimo necesario para conservarlo. Esto es evidente cuando se ven con más detalles las tres relaciones que aparecen en la teoría. Las presentamos como preguntas que los empleados necesitan responder en forma afirmativa si su motivación ha de maximizarse.
En primer lugar, si doy mi máximo esfuerzo, ¿se reconocerá en mi evaluación de desempeño? Para muchos empleados, la respuesta es “no”. ¿Por qué? Su nivel de aptitud
tal vez sea deficiente, lo que significa que no importa la tenacidad con que lo intenten, lo más seguro es que no sean realizadores destacados. El sistema de evaluación
de la organización quizá esté diseñado para evaluar factores que no tienen que ver
con el desempeño, como la lealtad, la iniciativa o el ánimo, lo que significa que un
esfuerzo mayor no necesariamente producirá una evaluación mejor. Otra posibilidad más es que los empleados perciban, en forma verdadera o equivocada, que no
le agradan a su jefe. Como resultado, esperan una evaluación deficiente sin importar el nivel de su esfuerzo. Estos ejemplos sugieren que una posible fuente de la
baja motivación del empleado es la convicción de que no importa lo fuerte que
trabajen, la probabilidad de que obtengan una buena evaluación es baja.
En segundo lugar, si obtengo una evaluación de desempeño buena, ¿llevará a la obtención de recompensas organizacionales? Muchos trabajadores ven que en su empleo la
relación desempeño–recompensa es débil. La razón es que las organizaciones premian muchas cosas además del desempeño. Por ejemplo, cuando se asigna un pago
a los empelados con base en factores como la antigüedad, ser cooperativo o “hacer
la barba” al jefe, aquellos ven la relación desempeño–recompensa como algo débil
que acaba con la motivación.
Por último, si me dan recompensas, ¿son las que me resultan atractivas en lo personal?
El empleado trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso, pero sólo obtiene un pago. O bien, quiere un trabajo más interesante y retador, pero sólo recibe
palabras de encomio. O hace un esfuerzo adicional para que lo trasladen a la oficina que la compañía tiene en París, pero en vez de ello lo envían a Singapur. Estos
ejemplos ilustran la importancia que tiene que las recompensas se adecuen a las
necesidades individuales del empleado. Desafortunadamente, muchos gerentes
están limitados en cuanto a las recompensas que pueden ofrecer, lo que hace difícil
personalizarlas. Además, hay gerentes que suponen en forma incorrecta que todos
los empleados desean lo mismo, por lo que pasan por alto los efectos que tiene en
la motivación la diferenciación de las recompensas. En cualquier caso, la motivación del empleado no resulta maximizada.
Un ejemplo vívido de cómo funciona la teoría de las expectativas es el caso de
los analistas bursátiles. Estos viven de tratar de pronosticar el futuro del precio de las
acciones; lo que hace que conserven su empleo o los despidan es la exactitud de sus
recomendaciones de comprar, vender o retener títulos. Pero no es tan simple. Por
ejemplo, Mike Mayo, de 42 años, es uno de los pocos analistas de Wall Street que
están dispuestos a hacer recomendaciones de venta de acciones. ¿Por qué son tan
pocos los agentes de bolsa que hacen tan pocas sugerencias de vender acciones?
Después de todo, en un mercado estable, por definición, las acciones están tanto a
la baja como al alza. La teoría de las expectativas da una explicación: los analistas
que hacen una venta de las acciones de una compañía tienen que balancear los
beneficios que reciben por su exactitud con el riesgo que corren de incurrir en la
ira de ella. ¿Cuáles son estos riesgos? Entre ellos están el posible regaño público,
que los pongan en la lista negra de profesionales y los excluyan de la información.
Como dice Mayo: “no hay alternativa para los analistas”. Cuando hacen una calificación de compra de acciones no enfrentan ningún dilema porque es obvio que a
las compañías les gusta mucho que las recomienden a los inversionistas para que
compren sus acciones. Por tanto, la estructura de los incentivos sugiere que el resultado esperado de las calificaciones de compra es mayor que el de las de venta, y esa
es la razón por la que el número de recomendaciones de compra es mucho mayor
que el de las de venta.76
Integración de las teorías contemporáneas de la motivación
199
¿Funciona la teoría de las expectativas? Los intentos de validarla se han visto
complicados por problemas metodológicos, de criterio y medición. Por ello,
deben tomarse con precaución los numerosos estudios que pretenden apoyarla o
refutarla. Es importante saber que la mayoría de ellos no han podido repetir la
metodología como se propuso originalmente. Por ejemplo, proponía explicar los
diferentes niveles de esfuerzo para la misma persona en distintas circunstancias,
pero casi todos los estudios para repetir esta condición se han aplicado a personas
diferentes. La corrección de esta aplicación mejoró mucho el apoyo para la validez
de la teoría.77 Algunos críticos sugieren que la teoría es de uso limitado y afirman
que tiende a ser más válida para hacer predicciones en situaciones en las que el
individuo percibe con claridad las relaciones esfuerzo–desempeño y desempeño–recompensa.78 Debido a que en su trabajo pocos individuos perciben una
correlación alta entre el desempeño y las recompensas, la teoría tiende a ser un
ideal. Si las organizaciones en realidad recompensaran a los individuos de acuerdo
con su desempeño y no con criterios como la antigüedad, el esfuerzo, el nivel de
aptitud y la dificultad del trabajo, entonces la validez de la teoría sería mucho
mayor. Sin embargo, en lugar de que invalide a la teoría de las expectativas, esta
crítica es susceptible de utilizarse en su apoyo, ya que explica por qué un segmento
significativo de la fuerza laboral desarrolla pocos esfuerzos para cumplir con sus
responsabilidades de trabajo.
Integración de las teorías contemporáneas
de la motivación
En este capítulo se vieron muchas teorías de la motivación. El hecho de
que son varias las que tienen apoyo empírico sólo complica el tema.
Explicar en qué grado acota la cultura a
Habría sido muy sencillo si después de presentar media docena de teorías
las teorías de la motivación.
únicamente una hubiera resultado válida. Pero las teorías que presentamos aquí no se anulan entre sí. El hecho de que una tenga validez no
implica de manera automática que el resto estén equivocadas. En realidad, muchas
de las que vimos en el capítulo son complementarias. Ahora el reto es integrarlas para
que ayuden a entender sus interrelaciones.79
La figura 6-10 presenta un modelo que integra mucho de lo que se sabe sobre
la motivación. Su fundamento básico es el modelo de las expectativas que aparece
en la figura 6-9. A continuación trabajaremos con la figura 6-10 (en el capítulo 7
veremos de cerca el diseño del trabajo).
Comencemos por reconocer en forma explícita que las oportunidades igual
ayudan que estorban el esfuerzo del individuo. El cuadro del esfuerzo del individuo
tiene otra flecha que llega a él. Ésta proviene de las metas de la persona. De manera
consistente con la teoría del establecimiento de metas, el nexo metas–esfuerzo pretende recordarnos que las metas dirigen el comportamiento.
La teoría de las expectativas predice que los empleados ejercerán un nivel alto
de esfuerzo si perciben que existe una relación fuerte entre el esfuerzo, el desempeño y las recompensas, y entre las recompensas y la satisfacción de las metas personales. A su vez, cada una de dichas relaciones se ve influida por ciertos factores.
Para que el esfuerzo lleve a un desempeño apropiado, el individuo debe cumplir el
requisito de tener la aptitud para realizarlo, y el sistema de evaluación que mide
el desempeño del individuo debe ser percibido como justo y objetivo. La relación
desempeño–recompensa será fuerte si el individuo percibe que lo que se recompensa es su desempeño (y no la antigüedad, el favoritismo u otros criterios). Si la
teoría de la evaluación cognitiva fuera totalmente válida en el lugar de trabajo real,
9
200
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
Figura 6-10
Integración de las teorías contemporáneas de la motivación
nLog Alta
Diseño del trabajo
Comparación de la equidad /
justicia organizacional
O : O
IA
IB
Oportunidad
Criterios de
evaluación
del desempeño
Aptitud
Esfuerzo
individual
Desempeño
individual
Sistema
objetivo de
evaluación
del desempeño
Recompensas
organizacionales
Reforzamiento
Metas
personales
Necesidades
dominantes
Las metas dirigen el comportamiento
se haría el pronóstico de que al basar las recompensas en el desempeño debería disminuir la motivación intrínseca del individuo. El vínculo final en la teoría de las
expectativas es la relación recompensas–metas. La motivación será alta en el grado
en que las recompensas que recibe un individuo por su desempeño satisfagan sus
necesidades dominantes en consistencia con sus metas individuales.
Un estudio más detallado de la figura 6-10 también revelará que el modelo considera las teorías de la motivación para el logro, del diseño del trabajo, del refuerzo
y de la equidad, así como la justicia organizacional. Un gran realizador no está
motivado por la evaluación del desempeño o las recompensas organizacionales,
sino por el aumento del esfuerzo hacia las metas personales, para aquellos con
mucha nLog. Recuerde que los grandes realizadores están impulsados internamente
en tanto los trabajos que realizan les proveen responsabilidades personales, retroalimentación y riesgos moderados. No les preocupan los vínculos esfuerzo–desempeño, desempeño–recompensas o recompensas–metas.
La teoría del reforzamiento entra en el modelo con el reconocimiento de que
las recompensas de la organización refuerzan el desempeño del individuo. Si la
administración ha diseñado un sistema de recompensas que es visto por los
empleados como “pagador” del buen desempeño, entonces éste se verá reforzado
y estimulado a continuar. Las recompensas también son el elemento clave en la
investigación de la justicia organizacional. Las personas juzgarán lo favorable de
sus resultados (por ejemplo, su pago) en relación con lo que reciben otros, pero
también respecto de la forma en que son tratadas –cuando las personas se decepcionan de sus recompensas, es probable que se vuelvan sensibles a la justicia de
los procedimientos usados según la perciben y a la consideración que les tiene su
supervisor.
Implicaciones globales
201
Implicaciones globales
En nuestro análisis del establecimiento de metas dijimos que se necesita tener cuidado al aplicar dicha teoría debido a que supone características culturales que no
son universales. Esto se aplica a muchas de las teorías que se presentaron en este
capítulo, ya que la mayoría de ellas las desarrollaron estadounidenses en Estados
Unidos, respecto de gente de este país.80 Por ejemplo, tanto la teoría del establecimiento de metas como la de las expectativas hacen énfasis en el cumplimiento de
metas y en el pensamiento racional e individual –características consistentes con la
cultura de Norteamérica. A continuación veremos algunos rasgos de varias teorías
de la motivación y analizaremos su aplicación a distintas culturas.
La jerarquía de las necesidades de Maslow afirma que las personas comienzan
en el nivel fisiológico y después suben en forma progresiva en la jerarquía, en el
orden siguiente de necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y
autorrealización. Esta jerarquía, si tuviera alguna aplicación, coincide con la cultura estadounidense. En países como Japón, Grecia y México, donde las características personales para evitar la incertidumbre son marcadas, las necesidades de
seguridad estarían en el extremo superior de la jerarquía de necesidades. Países
que tienen calificación alta en sus rasgos de protección –Dinamarca, Suecia,
Noruega, Países Bajos y Finlandia– tendrían las necesidades sociales en la cúspide.81 Así, se haría el pronóstico de que el trabajo en grupo motivaría más a los
empleados en países como los citados, en que el criterio de la protección fuera
muy importante.
Otro concepto de motivación que tiene un claro sesgo estadounidense es la
necesidad de logro. El punto de vista de que ésta actúa como motivador interno
presupone dos rasgos culturales: la voluntad de aceptar un grado moderado de
riesgo (que excluye a países con características de evitar el riesgo) y la preocupación por el desempeño (que se aplica casi en exclusiva a países con características
marcadas de logro). Esta combinación se encuentra en naciones angloamericanas
como Estados Unidos, Canadá y Gran Bretaña.82 Sin embargo, casi no existen en
países como Chile y Portugal.
Las empresas estadounidenses que
amplían sus operaciones a China
han descubierto que los conceptos
de motivación que se aplican con
éxito en Estados Unidos no siempre
lo tienen con los empleados chinos.
Por ejemplo, la compensación para
los vendedores de China se basa
en la antigüedad, no en el
desempeño. Además, la mayor
parte de las compañías chinas no
ofrece ninguna motivación distinta
del dinero, como programas de
reconocimiento del empleado. Para
la vendedora que aparece en la
fotografía atendiendo a un cliente
interesado en el Cadillac CTS de
General Motors, la motivación bien
podría venir de la satisfacción
de sus necesidades psicológicas
y de logro.
202
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
La teoría de la equidad tiene una aceptación relativamente buena en Estados
Unidos, lo que no sorprende porque el sistema de recompensas en este país se basa
en la suposición de que los trabajadores son muy sensibles a la equidad en la asignación de los premios. Y en dicha nación, equidad significa un pago muy relacionado
con el desempeño. Sin embargo, las evidencias sugieren que en las culturas colectivistas, en especial en los antiguos países socialistas de Europa Central y Oriental, los
empleados esperan recompensas que reflejen sus necesidades individuales tanto
como su desempeño.83 Además, en consistencia con su historia de comunismo y
economías planificadas centralmente, los trabajadores actúan como si tuvieran
derecho a todo; es decir, esperan que lo que obtienen supere lo que aportaron.84
Estos descubrimientos sugieren que las prácticas de pago al estilo estadounidense
tal vez necesiten modificarse, en especial en Rusia y los antiguos países comunistas,
a fin de que los empleados las perciban como justas.
Pero no hay que suponer que no existen consistencias entre las culturas. Por
ejemplo, el deseo de tener un trabajo interesante parece ser importante para casi
todos los trabajadores, sin importar la cultura de su nación. En un estudio de siete
países, empleados de Bélgica, Inglaterra, Israel y Estados Unidos calificaron al “trabajo interesante” en el primer lugar de 11 metas laborales, factor que obtuvo el
segundo o tercer lugar en la calificación en Japón, Países Bajos y Alemania.85 En
forma similar, en un estudio que comparaba la preferencia en cuanto al empleo
entre estudiantes egresados de Estados Unidos, Canadá, Australia y Singapur, las
tres necesidades con mayor e idéntica calificación fueron el desarrollo, el logro y la
responsabilidad.86 Ambos estudios sugieren alguna universalidad en la importancia
que tienen los factores intrínsecos en la teoría de los dos factores.
Resumen e implicaciones para los gerentes
Las teorías que se han estudiado en este capítulo se abocan a variables diferentes en
cuanto a los resultados. Algunas de ellas se dirigen a explicar la rotación, mientras
otras hacen énfasis en la productividad. También difieren en su poder de predicción. En esta sección: (1) se revisan las teorías más aceptadas de la motivación para
determinar su pertinencia en la explicación de nuestras variables dependientes, y
(2) se evalúa la capacidad de predicción de cada una.87
Teorías de la necesidad Se estudiaron cuatro teorías que se centran en las necesidades. Éstas son la de la jerarquía enunciada por Maslow, la ERC, la de
McClelland y la de los dos factores. Ninguna de ellas tiene mucho apoyo, aunque es
probable que la más fuerte sea la de McClelland, en particular respecto de la relación entre el logro y la productividad. En general, las teorías de las necesidades
(Maslow y ERC) no dan una explicación válida para la motivación.
Teoría del establecimiento de metas Casi no se discute que las metas claras y
difíciles conducen a niveles más altos de productividad de los empleados. Esta evidencia nos lleva a concluir que la teoría del establecimiento de metas da una de las
explicaciones más fuertes de dicha variable dependiente, pero no lo hace para el
ausentismo, la rotación o la satisfacción.
Teoría del reforzamiento Ésta tiene un historial impresionante de predicción de
factores como la calidad y cantidad del trabajo, la persistencia del esfuerzo, el
ausentismo, impuntualidad y tasas de accidentes. No ofrece muchas explicaciones
de la satisfacción de los empleados o de su decisión de renunciar.
Teoría de la equidad/justicia organizacional La teoría de la equidad también
se aboca a las variables de productividad, satisfacción, ausentismo y rotación. Sin
embargo, su aportación más notable tal vez sea que prendió la chispa de la investi-
Resumen e implicaciones para los gerentes
203
gación acerca de la justicia organizacional, que encuentra más apoyo en la bibliografía.
Teoría de las expectativas Nuestra teoría final se centra en las variables del
desempeño. Ha quedado demostrado que ofrece una explicación relativamente
buena de la productividad, ausentismo y rotación de los empleados. Pero supone
que éstos tienen pocas restricciones para elegir sus decisiones. Hace muchas de las
mismas suposiciones que el modelo racional acerca de la toma de decisiones individuales (ver el capítulo 5). Esto actúa para restringir su aplicabilidad. La teoría de
las expectativas tiene cierta validez porque para desarrollar muchos comportamientos las personas consideran los resultados esperados. No obstante, el modelo racional llega hasta ahí en cuanto a explicar el comportamiento.
CAPÍTULO 6
204
Conceptos de motivación
Punto
Contrapunto
EL FRACASO MOTIVA
e
s triste pero cierto, muchas de las mejores lecciones que aprendemos en la vida provienen de nuestros fracasos. Es frecuente
que al volar en las alas del éxito, bajemos hasta chocar con la
tierra.
Veamos el ejemplo de Dan Doctoroff. Es un banquero inversionista
exitoso de Nueva York que pasó 5 años obsesionado por llevar las
Olimpiadas de 2012 a esa ciudad. En sus esfuerzos gastó $4 millones de
su propio dinero, viajó cerca de un millón de kilómetros, trabajó 100
horas a la semana y apostó su reputación en lograr una meta que
muchos pensaban era una locura.
¿Qué ocurrió? Nueva York no resultó seleccionada y los esfuerzos
de Doctoroff fueron en vano. ¿Cuál fue su reacción inmediata? Se
sintió “emocionalmente paralizado”. Pero no lamenta el trabajo que
hizo. Dice que aprendió mucho sobre sí mismo al tratar de ganarse a
quienes tomarían la decisión de las Olimpiadas en 78 países. Sus colegas lo llegaron a describir como grosero y arrogante. El resultado fue,
dice, que aprendió a escuchar más y hablar menos. También dijo que la
pérdida lo hizo darse cuenta de cuánto apoyo tuvo en su esposa y sus
tres hijos adolescentes.
El fracaso no sólo da otra perspectiva a personas como Doctoroff,
también es frecuente que provea retroalimentación importante sobre
la manera de mejorar. Lo importante es aprender del fracaso y persistir.
Como dice Doctoroff: “la única forma segura de fracasar es no intentarlo”.
Una de las razones por las que la gente de éxito fracasa es que
coloca sus metas demasiado altas. Rosabeth Moss Kanter, de la universidad de Harvard, que ha pasado su carrera estudiando a los ejecutivos,
dice: “muchas personas exitosas se plantean objetivos tan ambiciosos
que se quedan lejos de lograrlos, pero en el intento consiguen cosas
que hubieran sido imposibles sin una meta tan difícil”.88
¿
Las personas aprenden de sus fracasos? Hemos observado que
uno de los errores de quienes toman decisiones es que aumentan su compromiso. Persisten en un negocio fallido sólo porque
piensan que la persistencia es una virtud o porque está de por medio
su ego, aun cuando la lógica sugiere que no deberían continuar. Un
estudio reveló que con frecuencia los gerentes persisten en forma ilógica en el lanzamiento de un nuevo producto a pesar de ser evidente
que no va a ninguna parte. Como dicen los autores: “en ocasiones se
requiere más valentía para descartar un producto fracasado que para
sostenerlo”. Por esto, la creencia de que se aprende del fracaso es
agradable, pero la mayoría de las personas está demasiado a la defensiva como para hacerlo.
Además, hay muchas evidencias de que cuando la gente falla lo
racionaliza para preservar su autoestima, con lo que no hay ningún
aprendizaje. Aunque el ejemplo de Dan Doctoroff es interesante, no
está claro si hizo algo más que racionalizar su fracaso. Ésta es la naturaleza humana. Las investigaciones demuestran que cuando fallamos
no es raro que lo atribuyamos a causas externas –echamos la culpa a
la mala suerte o a otros con poder– o devaluamos aquello que no pudimos lograr (“de cualquier manera, no era tan importante para mí”, nos
decimos). Estas racionalizaciones tal vez no sean correctas, pero no es
esto lo importante, las aceptamos no porque lo sean sino para preservar nuestra frágil autoestima. Necesitamos creer en nosotros para
motivarnos, y como el fracaso mina nuestra creencia en nosotros,
haremos lo que podamos para no llegar a esto.89
En resumen, aunque suena bien que el fracaso es en realidad
algo bueno, como escribió un compositor, “el mundo no es una canción”. El fracaso duele, y ya sea para protegernos o para recuperarnos del dolor, es frecuente que no aprendamos de éste, sino que lo
racionalicemos.
Dilema ético
205
Preguntas de repaso
1
6
2
7
3
8
Defina motivación. ¿Cuáles son los elementos clave de la
motivación?
¿Cuáles son las primeras teorías de la motivación? ¿Qué
tanto se ven apoyadas por las investigaciones?
¿Qué es la teoría de la evaluación cognitiva? ¿Qué es lo
que supone acerca de los efectos que tienen sobre el comportamiento las recompensas intrínsecas y extrínsecas?
4
¿Cuáles son los pronósticos principales de la teoría del
establecimiento de metas? ¿Las investigaciones dan algún
apoyo a estos pronósticos?
¿Qué es la teoría de la equidad? ¿Por qué ha sido
suplantada por la justicia organizacional?
¿Cuáles son los principios clave de la teoría de las expectativas? ¿Qué dicen las investigaciones sobre esta teoría?
¿Cómo se complementan entre sí las teorías contemporáneas de la motivación en el trabajo?
9
¿Piensa usted que es frecuente que las teorías de la
motivación estén acotadas por la cultura? ¿Por qué?
5
¿Que es la teoría del refuerzo? ¿Qué relación tiene con la
teoría del establecimiento de metas? ¿Hay algún apoyo de
las investigaciones para la teoría del refuerzo?
Ejercicio vivencial
TAREA DE ESTABLECIMIENTO DE METAS
Propósito
Este ejercicio lo ayudará a aprender a escribir metas tangibles, verificables, mensurables y relevantes, susceptibles de
desarrollarse en un programa de APO.
Tiempo
De 20 a 30 minutos.
Instrucciones
1. Hay que formar grupos de tres a cinco personas.
2. Dedique algunos minutos a analizar el trabajo del profesor del grupo. ¿Qué hace él o ella? ¿Qué es lo que
define un buen desempeño? ¿Qué comportamientos
producirán un buen desempeño?
3. Cada grupo debe desarrollar una lista de cinco metas
que, aunque no se establezcan en forma participativa
con su profesor, se crea que es posible desarrollar en un
programa de APO en su escuela. Trate de seleccionar
aquellas que parezcan críticas para el desempeño eficaz
del profesor en su trabajo.
4. Cada grupo seleccionará un líder que explicará las
metas a toda la clase. El análisis de éstas por parte de
todos debe centrarse en: (a) su especificidad, (b) su facilidad de medición, (c) su importancia y (d) sus propiedades de motivación.
Dilema ético
¿EL ESTABLECIMIENTO DE METAS ES MANIPULACIÓN?
A los gerentes les interesa el tema de la motivación debido a
que les preocupa aprender a obtener el esfuerzo máximo de
sus empleados. ¿Le parece ético? Por ejemplo, cuando establecen metas específicas y difíciles, ¿no manipulan a sus
empleados?
El término “manipular” se define como: “(1) tomar con las
manos, manejar o usar, en especial con habilidad, en cierto
proceso de tratamiento o desempeño; (2) manejar o influir
por medio de recursos artificiosos; (3) adaptar o cambiar para
fines o ventajas propios”. ¿Acaso no son algunas de estas definiciones muy compatibles con el concepto de que los gerentes
busquen en forma habilidosa influir en la productividad de los
empleados para beneficio de ellos y la organización?
¿Tienen derecho los gerentes a tratar de controlar a sus
empleados? Para el caso, ¿alguien tiene el derecho de controlar a otros? ¿El control implica manipulación? Y, ¿hay algo
malo en que los gerentes manipulen a los trabajadores al establecer metas o con otras técnicas de motivación?
206
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
Caso incidental 1
¿LOS TRABAJADORES DE ESTADOS UNIDOS “VIVEN PARA TRABAJAR”?
Muchas personas de todo el mundo piensan que los adultos
estadounidenses viven sólo para trabajar. ¿En verdad trabajan
más que la gente de otros países? Para responder esta pregunta recurramos a los datos de la OCDE, organización que
hace investigaciones sobre temas del desarrollo económico.
Las cifras siguientes corresponden al promedio de horas
trabajadas por semana (el número de horas que un empleado promedio trabaja por año, dividido entre 52), promediado durante los últimos 5 años, para países miembros de la
OCDE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Corea del Sur
Grecia
Hungría
República Checa
Polonia
México
Italia
Islandia
Nueva Zelanda
Japón
Canadá
República de Eslovenia
Australia
Finlandia
Estados Unidos
España
Portugal
Reino Unido
46.7
39.9
38.6
38.2
38.1
36.0
35.2
34.9
34.9
34.5
33.6
33.5
33.4
33.2
33.0
32.7
32.5
32.4
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
Irlanda
Suiza
Austria
Luxemburgo
Suecia
Dinamarca
Francia
Bélgica
Alemania
Paises bajos
Noruega
31.8
31.7
31.6
30.5
30.4
29.8
29.8
29.6
27.8
26.1
26.0
Preguntas
1. ¿Le sorprenden estos resultados? ¿Por qué?
2. ¿Por qué piensa que los empleados estadounidenses
tienen la reputación de que “viven para trabajar”?
3. ¿Estos resultados demuestran que los coreanos, por
ejemplo, están más motivados para trabajar que sus contrapares de Estados Unidos? ¿Por qué?
4. Un estudio sugiere que los cambios que han ocurrido
con el tiempo respecto de las horas trabajadas, se deben
en parte a los cambios en las tasas de impuestos. “Si los
impuestos [y los gastos del gobierno] son altos, se trabaja menos”, afirma uno de los investigadores. En apoyo
de esta teoría, los trabajadores de Estados Unidos han
incrementado desde 2001 sus horas de trabajo al mismo
tiempo que los impuestos han disminuido. ¿Qué teoría
o teorías de la motivación explicarían este cambio?
Fuentes: L. Ohnian, A. Raffo y R. Rogerson, Long Term Changes in Labor Supply and Taxes: Evidence from OCDE Countries, 1956-2004, NBER documento de trabajo 12786, diciembre de 2006; y J. J. Smith, “Taxes Likely Causing Some Countries’ Workers to Labor Fewer Hours“, SHRM
Online, mayo de 2007, www.shrm.org.
Caso incidental 2
JEFES INTIMIDANTES
“Llegaba a mi trabajo temblando, literalmente”, afirma
Carrie Clark, maestra y administradora retirada de 52 años de
edad. Después de soportar 10 meses de insultos repetidos y
malos tratos por parte de su supervisor, finalmente renunció
a su trabajo. “Tenía que cuidar mi salud”.
Aunque muchos individuos recuerdan los regaños de sus
días de educación primaria, algunos se dan cuenta de que
éstos también existen en el lugar de trabajo. Y estos acosadores no sólo afectan al más débil del grupo, sino que cualquier
subordinado que se cruce en su camino queda sometido a su
tormento, de acuerdo con el Dr. Gary Namie, director del
Workplace Bullying and Trauma Institute. El Dr. Namie también afirma que los acosadores en el lugar de trabajo no sólo
son hombres —las mujeres son por lo menos tan regañonas
como ellos. Sin embargo entre las víctimas sí hay diferencias de género, ya que es más probable que las víctimas sean
mujeres.
¿Qué es lo que motiva a un jefe a ser regañón? El Dr.
Harvey Hornstein, profesor retirado del claustro de profesores de Columbia University, sugiere que los supervisores
pueden utilizar los regaños como medio de someter a un
subordinado que represente una amenaza para su status.
Además, los supervisores quizá regañen para externar sus
frustraciones. No obstante, la razón principal para acosar a
alguien la mayoría de las veces se sustenta en el puro deseo
de hacerle sentir su poder.
Notas
¿Qué efecto tienen las reprimendas en la motivación y
comportamiento de los empleados? Es sorprendente que
aun cuando las víctimas se sientan menos motivadas para ir
a trabajar cada día, no parece que dejen de cumplir con los
deberes de su trabajo. Sin embargo, si parece que se sienten menos motivadas a desarrollar comportamientos más
allá de su deber o con urbanidad. Ayudar a otros, hablar
en forma positiva de la organización e ir más allá del cumplimiento del deber, son comportamientos que se ven disminuidos como resultado del acoso. De acuerdo con el Dr.
Bennett Tepper, de la University of North Carolina, la
razón por la que muchos trabajadores siguen cumpliendo
con las tareas de su trabajo es el miedo. Y no todos los individuos disminuyen sus comportamientos urbanos. Algunos
los tienen más allá de su deber hasta parecer mejores que
sus colegas.
¿Qué debería hacer usted si su jefe lo regaña? No debe
esperar necesariamente ayuda de sus compañeros. Como
dijo Emelise Aleandri, actriz y productora de Nueva York
que dejó su trabajo después de recibir una reprimenda:
“ciertas personas tenían miedo de hacer algo; a otros no les
importaba lo que ocurría porque buscaban mi trabajo”.
Además, de acuer do con el Dr. Michelle Duffy, de la
University of Kentucky, es frecuente que los compañeros de
las víctimas las culpen por los regaños, porque de ese modo
lavan la culpa propia. “Lo hacen al preguntarse si no será
que la persona merece ese trato, que él o ella son irritantes
o perezosos, si hicieron algo para ganárselo”, dice el Dr.
Duffy. Un ejemplo de una empleada que observó este fenómeno de primera mano es Sherry Hamby, de quien su jefe
207
abusaba verbalmente con frecuencia, y a la larga la despidió.
Ella afirma: “era un hombre que me insultaba a mí y a mi
familia, que me gritaba mientras todos en la oficina permanecían sentados y lo dejaban pasar. Mis compañeros con el
tiempo, comenzaron a culparme”.
¿Qué puede hacer un empleado bajo acoso? El Dr.
Hornstein sugiere que los empleados traten de ignorar los
insultos y sólo respondan a lo que haya de sustancial en los gritos del acosador. “Si atiende a la esencia y no al método
empleado, el acosador no avanzará”, afirma. Por supuesto,
eso es más fácil de decir que hacer.
Preguntas
1. De los tres tipos de justicia organizacional, ¿a cuál se
parece más el acoso en el trabajo?
2. ¿Qué aspectos de la motivación podrían reducir el
acoso en el trabajo? Por ejemplo, ¿afectaría la eficacia
personal del empleado? Si así fuera, ¿cuáles serían los
efectos?
3. Si usted fuera víctima del acoso en su trabajo, ¿qué
pasos daría para tratar de reducirlos? ¿Qué estrategias
serían las más eficaces? ¿Cuáles serían menos eficaces?
¿Qué haría si alguno de sus compañeros fuera víctima
de un supervisor abusivo?
4. ¿Cuáles son los factores que usted cree contribuyen al
acoso en el trabajo? ¿Son éstos producto de la situación
o son defectos de las personalidades? ¿Qué situaciones y
factores de la personalidad contribuirían a la existencia
de acosadores regañones?
Fuente: Basado en C. Benedict: “The Bullying Boss”, New York Times, 22 de junio de 2004, p. F.1.
Notas
1. J. L. Yang, “‘Happyness’ for Sale”, Fortune, 18 de septiembre de
2006, pp. 56-58.
2. C. A. O’Reilly III, “Organizational Behavior: Where We’ve Been,
Where We’re Going”, en M. R. Rosenzweig y L. W. Porter (eds.),
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“Old Friends, New Faces: Motivation Research in the 1990s”,
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3. Citado en D. Jones, “Firms Spend Billions to Fire Up
Workers–With Little Luck”, USA Today, 10 de mayo de 2001,
p. 1A.
4. “Wasted Time at Work Costs Employers Billions”, IPMA-HR
Bulletin, 11 de agosto de 2006, pp. 1-7.
5. Ver, por ejemplo, T. R. Mitchell, “Matching Motivational
Strategies with Organizational Contexts”, en L. L. Cummings y
B. M. Staw (eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 19
(Greenwich, CT: JAI Press, 1997), pp. 60-62.
6. A. Maslow, Motivation and Personality (Nueva York: Harper &
Row, 1954).
7. Ver, por ejemplo, E. E. Lawler III y J. L. Suttle, “A Causal
Correlation Test of the Need Hierarchy Concept”, Organizational Behavior and Human Performance, abril de 1972, pp. 265287; D. T. Hall y K. E. Nougaim, “An Examination of Maslow’s
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8. C. P. Alderfer, “An Empirical Test of a New Theory of Human
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208
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
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Ver también J. C. Wofford, V. L. Goodwin, y S. Premack, “Metaanalysis of the Antecedents of Personal Goal Level and of the
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Ver R. E. Wood, A. J. Mento, y E. A. Locke, “Task Complexity as
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febrero de 2007, p. 3B.
209
40. Ver, por ejemplo, S. J. Carrol y H. L. Tosi, Management by
Objectives: Applications and Research (Nueva York, Mcmillan,
1973); y R. Rodgers y J. E. Hunter, “Impact of Management by
Objectives on Organizational Productivity”,Journal of Applied
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41. Ver, por ejemplo, R. C. Ford, F. S. MacLaughlin, y J. Nixdorf,
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invierno de 1980, p. 89; T.J. Collamore, “Making MBO Work in
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42. Ver, por ejemplo, C. H. Ford, “MBO: An Idea Whose Time Has
Gone?” Business Horizons, diciembre de 1979, p. 49; R. Rodgers y
J. E. Hunter, “Impact of Management by Objectives on
Organizational Productivity”, Journal of Applied Psychology, abril
de 1991, pp. 322-336; R. Rodgers, J. E. Hunter y D. L. Rogers,
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43. A. Bandura, Self-Efficacy: The Exercise of Control (Nueva York:
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44. A. D. Stajkovic y F. Luthans, “Self-Efficacy and Work-Related
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46. A. Bandura, Self-Efficacy: The Exercise of Control (Nueva York:
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49. D. Eden, “Self-Fulfilling Prophecies in Organizations”, en J.
Greenberg (ed.), Organizational Behavior: The State of the Science,
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50. Ibid.
51. T. A. Judge, C. L. Jackson, J. C. Shaw, B. Scott, y B. L. Rich, “SelfEfficacy and Work-Related Performance: The Integral Role of
Individual Differences”, Journal of Applied Psychology 92, no. 1
(2007), pp. 107-127.
52. Ibid.
53. J. L. Komaki, T. Coombs y S. Schepman, “Motivational
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210
CAPÍTULO 6
Conceptos de motivación
54. E. A. Locke, “Latham vs. Komaki: A Tale of Two Paradigms”,
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55. J. S. Adams, “Inequity in Social Exchanges”, en L. Berkowitz
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58. C. Ostroff y L. E. Atwater, “Does Whom You Work with Matter?
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59. Ibid.
60. Ver, por ejemplo, E. Walster, G. W. Walster y W. G. Scott, Equity:
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Greenberg, “Cognitive Reevaluation of Outcomes in Response
to Underpayment Inequity”, Academy of Management Journal,
marzo de 1989, pp. 174-184.
61. P. S. Goodman y A. Friedman, “An Examination of Adams’
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no. 3 (2003), pp. 303-316.
62. Ver, por ejemplo, R. C. Huseman, J. D. Hatfield y E. W. Miles,
“A New Perspective on Equity Theory: The Equity Sensitivity
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63.
64.
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67.
68.
69.
70.
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72.
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Ver, por ejemplo, J. Greenberg, The Quest for Justice on the Job
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Vroom se refiere a esas tres variables como espectativa, instrumentalidad y valencia, respectivamente.
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Para otros ejemplos de modelos que buscan integrar las teorías
de la motivación, ver H. J. Klein, “An Integrated Control Theory
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81. G. Hofstede, “Motivation, Leadership, and Organization: Do
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82. Ibid.
83. J. K. Giacobbe-Miller, D. J. Miller, y V. I. Victorov, “A Comparison of Russian and U.S. Pay Allocation Decisions, Distributive
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85. I. Harpaz, “The Importance of Work Goals: An International
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Quarter 1990, pp. 75-93.
86. G. E. Popp, H. J. Davis, y T. T. Herbert, “An International Study
of Intrinsic Motivation Composition”, Management International
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87. Esta sección se basa en F. J. Landy y W. S. Becker, “Motivation
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Research in Organizational Behavior, vol. 9 (Greenwich, CT: JAI
Press, 1987), pp. 24-35.
88. J. Zaslow, “Losing Well: How a Successful Man Deal with a Rare
and Public Failure”, Wall Street Journal, 2 de marzo de 2006, p.
D1.
89. E. Biyalogorsky, W. Boulding, y R. Staelin, “Stuck in the Past:
Why Managers Persist with New Product Failures”, Journal of
Marketing, abril de 2006, pp. 108-121.