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TPM
Mantenimiento
Productivo Total
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
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Enero 2013
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CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
P. Reyes / enero 2013
Contenido
1. INTRODUCCIÓN AL TPM .......................................................................................................................... 4
a. Tendencias mundiales ................................................................................................................................ 4
b. Manufactura Lean ....................................................................................................................................... 6
c. Mapa de la cadena de valor (Value Stream Mapping) ................................................................................ 7
d. Las 5 S’s ..................................................................................................................................................... 8
e. Administración Visual ...............................................................................................................................11
f. Controles y dispositivos POKA - YOKE ..................................................................................................13
g. Trabajo estandarizado ................................................................................................................................15
h. Tiempos de preparación rápidos – Sistema SMED .................................................................................16
i. Kanban .......................................................................................................................................................19
j. Evolución del TPM ....................................................................................................................................19
k. Las seis grandes pérdidas ..........................................................................................................................22
l. Capacitación y habilidades del personal .....................................................................................................26
m. Elementos del TPM ..................................................................................................................................27
2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO ...........................................................................................................28
a. Introducción ...............................................................................................................................................28
b. Tribología y lubricación ............................................................................................................................31
Manual de lubricación ...............................................................................................................................34
c. Pruebas no destructivas en componentes ...................................................................................................34
d. Programa de mantenimiento preventivo ....................................................................................................41
e. Herramientas de Planeación.......................................................................................................................44
PERT (Program evaluation review technique) ...........................................................................................44
Programa con 5Ws – 1H ............................................................................................................................48
Microsoft Project 2007 ..............................................................................................................................48
f. Software para administración del mantenimiento ......................................................................................52
3. MANTENIMIENTO PREDICTIVO ............................................................ Error! Bookmark not defined.
Introducción................................................................................................... Error! Bookmark not defined.
a. Monitoreo de condición ............................................................................. Error! Bookmark not defined.
b. Análisis de vibraciones. ............................................................................. Error! Bookmark not defined.
c. Análisis por ultrasonido. ............................................................................ Error! Bookmark not defined.
d. Termografía. .............................................................................................. Error! Bookmark not defined.
e. Análisis de corrientes ................................................................................. Error! Bookmark not defined.
f. Análisis de contaminantes en lubricantes ................................................... Error! Bookmark not defined.
g. Análisis y pronósticos de desgastes ........................................................... Error! Bookmark not defined.
4. PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL TPM ................................... Error! Bookmark not defined.
a. Pilares básicos para el desarrollo de TPM ................................................. Error! Bookmark not defined.
b. Elementos del TPM ................................................................................... Error! Bookmark not defined.
c. Tácticas de Tiempo en TPM ...................................................................... Error! Bookmark not defined.
d. Programa de implantación del TPM ......................................................... Error! Bookmark not defined.
e. Cinco actividades de desarrollo del TPM ................................................. Error! Bookmark not defined.
5. IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO................ Error! Bookmark not defined.
a. Concienciación del personal ...................................................................... Error! Bookmark not defined.
b. Siete pasos en el desarrollo de mantenimiento autónomo ........................ Error! Bookmark not defined.
c. Acciones para cero fallas .......................................................................... Error! Bookmark not defined.
d. Mantenimiento autónomo para operadores............................................... Error! Bookmark not defined.
6. EQUIPOS KAIZEN PARA MEJORA DEL TPM ........................................ Error! Bookmark not defined.
a. Introducción ............................................................................................... Error! Bookmark not defined.
b. Evento Kaizen ........................................................................................... Error! Bookmark not defined.
c. Desarrollo del evento Kaizen para TPM: ................................................... Error! Bookmark not defined.
d. Las 7 herramientas estadísticas .................................................................. Error! Bookmark not defined.
7. MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (RCM) ............ Error! Bookmark not defined.
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a. Conceptos de confiabilidad ........................................................................ Error! Bookmark not defined.
b. Mantenibilidad ........................................................................................... Error! Bookmark not defined.
c. Disponibilidad ........................................................................................... Error! Bookmark not defined.
d. Definición de RCM ................................................................................... Error! Bookmark not defined.
e. Análisis de AMEF ..................................................................................... Error! Bookmark not defined.
f. Análisis con Arbol de Fallas (FTA) ........................................................... Error! Bookmark not defined.
g. Estrategias de mantenimiento: ................................................................... Error! Bookmark not defined.
h. Confiabilidad operacional.......................................................................... Error! Bookmark not defined.
8. EVALUACIÓN DE RESULTADOS DEL TPM .......................................... Error! Bookmark not defined.
a. Indicadores de efectividad total del equipo................................................ Error! Bookmark not defined.
b. Recolección de Evidencia de Mantenimiento Productivo Total ................ Error! Bookmark not defined.
c. Indicadores de desempeño de Mantenimiento ........................................... Error! Bookmark not defined.
d. Indicadores de rendimiento energético: ..................................................... Error! Bookmark not defined.
e. Resultados esperados del TPM .................................................................. Error! Bookmark not defined.
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1. INTRODUCCIÓN AL TPM
a. Tendencias mundiales
Estamos inmersos dentro de una competencia globalizada, se tienen tratados comerciales
con EUA, Canadá, Unión europea, Israel, Cuenca del pacífico, Chile, Japón, etc.
¿Cómo es el cliente en este contexto globalizado?
Los clientes están bien comunicados (redes sociales) y tienen muchas alternativas,
quieren:
•
Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)
•
Costo, justo y con tendencia decreciente
•
Tiempo de entrega, lo más rápido posible
•
Continuidad, que el proveedor permanezca
•
Conservación de recursos ecológicos, ambientales
Se tienen las siguientes tendencias globales:
•
Rapidez (en algunos casos antes que precio).
•
Facilidad de uso y accesibilidad (celulares, iPads)
•
Cambios y movimientos demográficos (migrantes)
•
Gran variedad de productos disponibles (chocolates)
•
Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)
Ejemplo: indicar algunos requisitos importantes de los clientes.
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Para cumplir con las condiciones anteriores, las empresas de clase mundial tienen las
siguientes características:
•
Planeación y despliegue estratégico con énfasis a crear valor al cliente
•
Calidad total –> cero defectos
•
Uso de métodos estadísticos, uso de Poka Yokes rechazo en ppm
•
Sistemas de gestión de calidad ISO 9001, salud y seguridad OHSAS 18001
•
Sistemas de gestión ambiental ISO 14001, inocuidad ISO 22000
•
Cumplimiento de estándares internacionales
•
Costos de calidad menores al 3% (fallas y errores)
•
Manufactura Lean (esbelta), alta productividad
•
Operaciones con base en la demanda Kanban, JIT –> cero inventarios
•
Mantenimiento Productivo Total -> 0 fallas en equipo
•
Procesos de mejora continua ->desarrollo humano, materiales, métodos
•
Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.
•
Tiempo de ciclo y preparación en minutos, no horas ni días o semanas
•
Rotación de inventarios mayor a 15 veces
•
Inventario en proceso WIP de horas no días o meses
•
Administración visual, cambios rápidos
•
Enfoque a la simplificación de operaciones
•
Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo
•
Empleados multihabilidades, empowerment
•
Trabajo en equipo multidisciplinario, Kaizen
•
Énfasis en la innovación con la tecnología adecuada
Ejemplo: indicar algunas características que requieran desarrollo en la empresa.
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b. Manufactura Lean
James Womack (1990) introduce el término de producción Lean en occidente en los
1990’s con su libro “La máquina que cambió al mundo”, describe las prácticas de las
mejores empresas en el mundo (Sistema de Producción de Toyota - TPS).
Son los Métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales,
espacio, etc.) a través de la empresa ampliada proveedores, distribuidores y clientes) para
incrementar la productividad y lograr la satisfacción y lealtad del cliente
Sus metas son: mejorar la productividad y la calidad; eliminar el desperdicio; reducir el
tiempo de ciclo de procesos y reducir los costos totales.
Algunos beneficios de Lean son:
•
Incremento en la agilidad para responder al mercado
•
Incremento de participación de mercado
•
Rentabilidad más alta (ROI), más vueltas de inventario
•
Lealtad de clientes por Calidad y servicio
Entre las aplicaciones Lean en la empresa se tienen:
•
Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del
prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento
•
Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación
interna y envió al cliente
•
Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación
de materias primas hasta producto terminado
Lean se enfoca a eliminar el Muda (actividades que no agregan valor en la transformación
del producto, el cliente no está dispuesto a pagar por ellos):
•
Sobreproducción (planeada por fallas anticipadas de máquinas, rechazos, etc.)
•
Defectos / Rechazos
•
Inventarios innecesarios (consumen espacio y recursos, son afectos por el polvo,
humedad, temperatura, deterioro, obsolescencia)
•
Movimientos excesivos y ergonomía (distribución de planta inadecuado ocasiona
movimientos adicionales, caminar distancias, cargar pesado, etc.)
•
Procesos que no agregan valor (utilizan recursos para reprocesos y retrabajos)
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•
Esperas (operadores y máquinas ociosas, tiempos muertos de máquinas, etc.)
•
Transportes innecesarios (distribución de planta inadecuado requiere transportes
adicionales de productos, puede ocasionar daños por manejo). Fig. 1.1
Ejemplos de muda:
Caminar
Inventario
innecesario
Transporte de
partes
Esperar al ciclo
de máquina
Reportes sin uso
Movimientos
innecesarios
Ejercicio: Identificar algunos tipos de Mudas que se presentan en la empresa
____________________________________________________________________.
____________________________________________________________________.
____________________________________________________________________.
Para reducir el Muda se utilizan diversos métodos Lean como son:
 Mapeo de la cadena de valor (Value Stream Mapping)
 Equipos Kaizen
 Las 5 S’s y Administración visual
 Poka Yokes (a prueba de error)
 Trabajo estandarizado
 Cambios rápidos (SMED)
 Mantenimiento productivo total (TPM)
 Kanban y justo a tiempo
Fig. 1.2 Secuencia de métodos Lean
En el caso particular del TPM previo a su implementación se recomienda establecer los
siguientes métodos: VSM, Equipos Kaizen, Las 5S’s, Administración visual, Cambios rápidos
(SMED), Poka Yokes o A Prueba de Error, Trabajo estandarizado, etc.
c. Mapa de la cadena de valor (Value Stream Mapping)
Mapa de proceso que muestra el flujo de materiales y el flujo de información, permite
identificar áreas de oportunidad de mejora en función de las actividades que no agregan
valor tales como el Muda. Utiliza símbolos especiales como sigue:
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Kaizen
TPM
http://www.epa.gov/epainnov/lean/toolkit/ch3b.htm
Fig. 1.3 Mapa de la cadena de valor (VSM)
Se puede observar un área de oportunidad para TPM donde el Up Time es 48%.
d. Las 5 S’s
Tienen el objetivo de encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operación en
menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el área de trabajo. Son palabras
japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.
1. Clasificar (Seiri) significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso,
Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada, Productos defectuosos, Papeles y
documentos, lo más importante en este punto es: Diferenciar entre lo necesario y lo
innecesario. Lo que se tenga duda se puede almacenar temporalmente en área de tarjetas
rojas. http://www.gensolmex.com/gensol5s.html
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http://artedecortar.blogspot.mx/2011/03/aquele-dos-5s.html
Fig. 1.4 Áreas de oportunidad para 5S’s
2. Poner en orden (Seiton). Durante este paso, se evalúa y mejora la eficiencia de su flujo
de trabajo actual, los pasos y movimientos que los empleados realizan para llevar a cabo
sus actividades. Crear un mapa del espacio de trabajo que muestre donde están
localizados actualmente el equipo y herramientas. En el mapa, crear indicadores de
posición para cada elemento. Mostrar dónde y cuánto material debe ser guardado en un
lugar específico.
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas
cuando se necesiten (las de uso no frecuente se almacenan cerca).
http://ejecucion.wordpress.com/2010/10/05/la-calidad-escalera-para-alcanzar-el-exito-parte-i/
http://damarcconsultoria.blogspot.mx/2010/12/las-5s-y-9-.html
Fig. 1.5 Implementación del orden de 5S’s
3. Limpiar (Seiso). Limpiar y “sacar brillo” a su lugar de trabajo eliminando todas las
formas de contaminación, incluyendo suciedad, polvo, fluidos, y otros escombros.
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
Limpiar es también una buena oportunidad para inspeccionar el equipo y observar
uso o condiciones anormales que puedan generar que falle.
 Una vez que su proceso de limpieza terminó, encontrar maneras de eliminar las
fuentes de contaminación y mantener su lugar de trabajo limpio todo el tiempo.
http://www.pisospolimericos.com.mx/servicios.php
http://talentoshoy.blogspot.mx/2009/03/que-onda-con-la-industria-en-mexico.html
Fig. 1.6 Implantación de la limpieza en 5S’s
4. Estandarizar (Seiketsu). Asegurar que los miembros del equipo de cada área de trabajo
siguen los pasos de clasificación, limpieza y poner en orden. Compartir información entre
los equipos para que no haya confusiones o errores de:
 Ubicaciones
 Entregas
 Destinos
 Cantidades
 Horarios
 Periodos de inactividad
 Procedimientos y estándares
http://kaizenwarehouse.blogspot.mx/
Fig. 1.6 Implantación de la estandarización en 5Ss
Pedir a todos que documenten ideas para reducir el desorden, eliminar elementos
innecesarios, organización, hacer la limpieza más sencilla, establecer procedimientos
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estándares, y hacerle más fácil a los empleados el seguir las reglas. Difundir los estándares
a todo el personal para resaltar lo que esté fuera de lugar o no cumpla el procedimiento.
5. Mantener disciplina (Shitsuke). Las mejoras que se haga durante los cuatro pasos
anteriores se mantienen cuando todos los empleados son capacitados correctamente,
usan técnicas de administración visual, los gerentes están comprometidos con el éxito del
programa, el lugar de trabajo está bien ordenado y de acuerdo con los nuevos
procedimientos que todos los empleados han acordado, se han convertido en hábito.
Reevaluar periódicamente el lugar de trabajo , reconocer el éxito de todas las áreas de
trabajo que mantienen sus esfuerzos de administración visual para la mejora continua.
Forma de Evaluación de la disciplina - Administración Visual
Si/No Comentarios
Clasificar
¿Son necesarios todos los elementos en el área de
trabajo? ¿se quitaron los elementos innecesarios?
Limpiar
¿Todas las áreas fueron limpiadas?
¿Se ha establecido un horario de limpieza?
Poner en
¿Está definida la ubicación para cada elemento en el
orden
área de trabajo y cada elemento está en su lugar?
Estandarizar ¿Se han establecido difundido y adoptado los
estándares?
Mantener
¿Se están haciendo auditorías en bases regulares?
¿Se están siguiendo todos los estándares?
Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de las 5S’s en la empresa
______________________________________________________________________.
______________________________________________________________________.
e. Administración Visual
Su propósito es crear un lugar de trabajo organizado, eficiente y limpio que tenga
procesos y estándares de trabajo visuales y claros. Los problemas de Muda y errores se
hacen visibles, los empleados están en contacto con su área de trabajo y clarifica metas.
Ayuda a la empresa a reducir sus costos y mejora el ambiente y la satisfacción del trabajo
de los empleados. Se inician con las 5S’s más indicaciones y señalizaciones visuales en los
procesos. http://www.globalindustrial.com/g/electrical/safety/Visual-Signal-Status-Indicat/litestak-led-status-indicator
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Como apoyo, las luces indicadoras de estatus son columnas
verticales que indican el estatus de una máquina o proceso, de
manera opcional pueden tener un sonido o música de
advertencia específico.
Fig. 1.7 Luces indicadoras
http://www.vsi.eu/visualmanagement.php
Fig. 1.8 Ejemplo de planta visual
Se enfocan a las siguientes áreas:
 Actividades de valor-agregado. Estas son actividades que cambian la forma o
función de los productos (equipos, máquinas, herramientas, materiales, personal,
procesos de trabajo y métodos de operación).
 Distribución de la información. Es la distribución de la información correcta a las
personas correctas en el momento correcto, en la forma más útil posible.
 Inspecciones en la fuente. El objetivo de estas inspecciones es descubrir la fuente
de errores que causen defectos ya sea en productos o procesos.
 Cantidades de material, ubicación y flujo. Todas las operaciones de trabajo deben
ser en cantidades y ubicaciones correctas de material o pasos de procesos.
 Salud y seguridad, todos los procesos de trabajo, layouts y procedimientos de
operación y mantenimiento de maquinaria deben contribuir a mantener un lugar
de trabajo seguro y sano.
Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación Admón. Visual en la empresa
______________________________________________________________________.
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f. Controles y dispositivos POKA - YOKE
En japonés ポカヨケ, literalmente a prueba de errores. Son dispositivos a prueba de
error que están enfocados a lograr “Cero Defectos y fallas”.
Aunque desde un punto de vista de operación es necesario tener una inspección
altamente eficiente, las inspecciones son de poco valor en el proceso. Son secundarias a la
producción y juegan sólo un papel pasivo y de desperdicio.
A continuación se listan Los diez Errores más comunes que son las Causas de los
Defectos.
 Omisiones de proceso, errores al procesar, error al colocar las piezas a procesar
 Omisiones de ensamble (partes faltantes), inclusión de partes equivocadas
 Piezas para trabajar equivocadamente, errores de operación, errores de ajuste,
medida y/o dimensionales, error en el mantenimiento del equipo.
 Error en la preparación de aditamentos y herramientas
La gente comete equivocaciones, y estas pueden producir fallas y defectos. Algunos tipos
de errores humanos son: Olvidos, errores debidos a falta de rendimiento, errores en
identificación, errores hechos por principiantes, errores voluntarios, errores inadvertidos,
errores debido a la lentitud, errores debidos a falta de estándares, errores sorpresivos,
errores intencionales, entre otros.
Para poder utilizar Poka-Yokes primero necesitamos conocer cuáles son las Condiciones
de Bandera Roja en el proceso de manufactura que comúnmente provocan errores:






Ajustes, Herramientas/cambio de herramientas, Dimensiones/especificación/
condición crítica, Muchas partes/partes mezcladas, Pasos múltiples
Producción poco frecuente, Falta de estándares, Simetría, Asimetría
Repetición rápida, Alto volumen/muy alto volumen
Condiciones ambientales, Manejo de material / proceso
Mantenimiento y limpieza, Materiales extraños, Mala iluminación
Otros
Poka – Yoke (A prueba de errores)
Los dispositivos Poka – Yoke son dispositivos simples y baratos que se usan para prevenir
errores antes que estos ocurran o detectan errores, fallas y defectos que han ocurrido.
Estos dispositivos:
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Retroalimentan y actúan de inmediato, tan pronto como los defectos o errores
ocurren. Se tienen Poka Yokes tipo A paran el proceso y los tipo B solo de aviso.
Ejecutan inspección al 100%
Los Tres Niveles de Dispositivos Poka – Yoke son:
Nivel 1: Eliminan el error o falla en la fuente, antes que ocurra.
Nivel 2: Detectan un error o falla cuando ocurre, antes que resulte en un defecto.
Nivel 3: Detecta un defecto o falla después de haber sido hecho – antes de la siguiente
operación.
A continuación se listan los tipos de dispositivos y técnicas Poka – Yoke que pueden
responder a las banderas rojas y prevenir errores y/o defectos.
1.
2.
3.
4.
Varilla o perno para guía/ referencia /interferencia, Plantilla, Microswitch de límite.
Contador, Comparación de imágenes, Restricciones de secuencia
Indicador de condición crítica, Sensor
Deslizador de detección y entrega, Tope/compuerta
http://www.keyence.com.mx/topics/barcode/bl/pokayoke.php http://www.seisdeagosto.com/indica/?s=encinar
Fig. 1.9 Ejemplos de Poka Yokes o A Prueba de Error
Se debe dar mantenimiento regularmente a cada dispositivo Poka Yoke. Esto incluye
sensores, switches, límite, contadores, compuertas y topes, así como aquellos dispositivos
que se basan en temperaturas, presión y tolerancias.
Cuando no se puedan utilizar Poka Yokes, utilizar códigos de colores, diversas formas,
autodetección, hacer que sea más fácil de hacer las cosas.
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Metodología para desarrollar Poka- Yoke
Paso 1 : Identifique y describa el defecto o falla.
Paso 2: Identifique los lugares donde: se descubren y producen los defectos o fallas.
Paso 3: Detalle los procedimientos de operación donde se producen los defectos o fallas.
Paso 4: Identifique las desviaciones de los proc. dónde se producen los defectos o fallas.
Paso 5: Identifique las condiciones de bandera roja donde ocurren los defectos y fallas.
Paso 6: Identifique el tipo de dispositivo Poka- Yoke que se requiere para prevenir la falla
Paso 7: Elabore un dispositivo Poka-Yoke.
Paso 8. Verificar el dispositivo Poka –Yoke en corridas largas de producción.
Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de Poka Yokes en la empresa
______________________________________________________________________.
______________________________________________________________________.
g. Trabajo estandarizado
Es la forma más eficiente de fabricar productos o dar mantenimiento sin desperdicio por
medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. Por estandarización se entiende:
 Siempre seguir la misma secuencia de trabajo,
 Los métodos totalmente documentados
 Los métodos están visibles en cada estación de trabajo
 El material está colocado siempre en el mismo lugar
 La información se presenta de la misma forma en toda la planta
 Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano
Otras consideraciones dentro de la estandarización son:
 Líneas delineadoras de pasillos y áreas
 Códigos de colores para las tuberías, señalizaciones de advertencia
 Luces indicadoras con los mismos colores para el mismo concepto
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Fig. 1.10 Ejemplo de estándar de operación
http://www.systems2win.com/solutions/stdwork.htm
h. Tiempos de preparación rápidos – Sistema SMED
Los cambios de producto muy lentos fuerzan a hacer corridas largas de productos para
mantener la utilización de la máquina elevada, pero posiblemente no produciendo lo que
el cliente requiere y produciendo más inventario, se requieren cambios rápidos.
Los cambios de producto de producto en máquinas se parecen a las paradas de los autos
de carrera en los pits. El auto llega al pit, tiene cuatro llantas cambiadas, se le llena el
tanque de combustible, se limpia el parabrisas y se cambia su aceite y filtro de aire, el
conductor toma rápidamente su Coca Cola (o la bebida de su patrocinador) y el auto
regresa a la pista en 8 a 10 segundos. Se enfatizó la práctica y el trabajo en equipo.
http://revistaculturalprisma.blogspot.mx/2010/09/video-juego-formula-1-2010-de.html
manufacturing.com/es/smed.html
http://world-class-
Fig. 1.11 Ejemplos de SMED
En producción, deben estar listos el siguiente lote a ser trabajado, las herramientas,
máquinas, consumibles y las personas con las habilidades necesarias, para hacer el cambio
de tipo de producto.
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Tratar de dedicar la maquinaria a un procedimiento particular o familia de productos de
tal forma casi no se hagan cambios mayores de tipo de producto, donde haya tiempos de
preparación excesivos, tener todo preparado para realizar los cambios rápidamente.
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Die - cambio de herramientas en menos de
10 minutos) fue desarrollado por Shigeo Shingo, al dirigir varios proyectos de mejora de
eficiencia en varias plantas de manufactura, inició en 1950 en la planta de Toyo Kogyo de
Mazda en Hiroshima, después en Mitsubishi Heavy Industries (1957) y en Toyota Motor
Company (1969). Entre sus experiencias encontró que se perdían varias horas buscando
tornillos al cambiar dados en prensas.
Shigeo Shingo identificó que el tiempo de preparación (setup time) medido desde que se
produce la última pieza del producto anterior hasta que se produce la primera pieza
buena del nuevo producto, incluyendo las corridas de prueba, estaba formado por dos
tipos de operaciones de preparación, internas y externas.
Las operaciones de preparación interna (IED) se referían a como desmontar y montar
matrices, las cuales sólo podían realizarse cuando la máquina estaba parada. También se
incluyen las corridas de prueba hasta que sale la primera pieza buena.
Las operaciones de preparación externas (OED) son aquellas como transportar las
matrices anteriores hasta el almacén o llevar las nuevas hasta la máquina, éstas se pueden
realizar mientras la máquina está en operación. Fue en la planta de Toyota donde
experimentó convirtiendo operaciones internas a externas con resultados dramáticos.
Los cambios rápidos son posibles si se preparan los juegos de herramientas en forma
externa a la máquina sin pararla, minimizando el tiempo de paro durante las
preparaciones internas para desarmar, quitar el juego de herramientas anterior, montar
el juego nuevo, armar y ajustar la máquina, así como las corridas de prueba hasta producir
un nuevo producto dentro de las especificaciones.
Se sugieren los pasos siguientes:
1. Formar equipos de trabajo Kaizen para cambios rápidos: un equipo de trabajo con
todos los involucrados en el proceso (operadores, facilitador, supervisores, personal de
mantenimiento, ingeniería, compras y proveedor o control de producción), se debe
encargar de estudiar y analizar las operaciones involucradas. El equipo debe seleccionar
una máquina para estudio con la participación del personal técnico adecuado.
2. Analizar las actividades de preparación: filmar u observar y medir los tiempos de todas
las actividades que se realizan dentro de la preparación, pidiendo a los involucrados que
expliquen lo que hacen y por qué lo hacen, con objeto de estudiar los tiempos y
movimientos en cada caso. Se busca cómo reducir el tiempo de preparación; simplificar el
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procedimiento; eliminar movimientos; mejorar el sistema de sujeción; eliminar ajustes;
eliminar problemas.
3. Separar las actividades de preparación interna y de preparación externa: identificar las
diferentes actividades a través de una lista de verificación y analizar todas las operaciones
de transporte de herramientas y otros elementos necesarios.
4. Convertir las operaciones de preparación interna a externa: observando las verdaderas
funciones y propósitos de cada operación, creativamente encontrar las formas de cómo
convertir las operaciones de preparación interna en externa, las cuales pueden ser hechas
preparando por anticipado las condiciones de operación y estandarizando.
5. Afinar todos los aspectos de las operaciones: analizar todas las operaciones para
identificar cuáles se pueden realizar en paralelo o hacerlas más rápidas, por ejemplo usar
anclajes opcionales, tornillos de una sola cuerda, pernos guía, eliminando y
automatizando los ajustes, para evitar los métodos tardados de prueba y error.
6. Dar reconocimiento a los equipos de mejora Kaizen: Dar reconocimiento al equipo
Kaizen en función de los beneficios logrados.
Causa: Tiempo excesivo para estabilizar temperaturas
en el extrusor
Acción: Programar el Timer a 21 horas: Fecha: May-07
Después
Se tiene las temperaturas estabilizadas al requerimiento de
arranque en inicio de semana
Fig. 1.12 Ejemplos de SMED y resultados
Resultados obtenidos:
Ahora se pueden producir diferentes tipos de productos en el mismo día en vez solo uno.
Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de SMED en la empresa
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i. Kanban
Significa Signo o Señal, es una tarjeta manual o aviso electrónico que indica cuando
reabastecer en este caso las refacciones o trabajos de Outsourcing. Se puede aplicar el
concepto de Kanban bajo demanda o en consignación, para reducir costos en los
inventarios.
Fig. 1.13 Kanban como señal
Ejercicio: Identificar oportunidad de aplicación de refacciones por Kanban en la empresa
______________________________________________________________________.
j. Evolución del TPM
Desde el principio de los tiempos, el Hombre siempre ha sentido la necesidad de
mantener su equipo, aún las herramientas o aparatos más rudimentarios. La mayoría de
las fallas que se experimentaban eran el resultado del abuso y esto sigue sucediendo en la
actualidad. Al principio solo se hacía mantenimiento cuando ya era imposible seguir
usando el equipo. A eso se le llamaba "Mantenimiento correctivo o Reactivo"
Fue hasta 1950 que un grupo de ingenieros japoneses iniciaron un nuevo concepto en
mantenimiento que simplemente seguía las recomendaciones de los fabricantes de
equipo acerca de los cuidados que se debían tener en la operación y mantenimiento de
máquinas y sus dispositivos, el "Mantenimiento Preventivo". Surgió el interés por el
desarrollo de programas de lubricación y observaciones para prevenir daños al equipo.
Los tiempos y necesidades cambiaron, en 1960 se estableció el "Mantenimiento
Productivo" (PM) en el seno de General Electric. Este concepto hacía referencia a que el
objetivo del Mantenimiento no es solo mantener los equipos sino mejorar su calidad
mediante modificaciones de diseño que mejoren su confiabilidad y mantenibilidad. El PM
engloba el Mantenimiento Correctivo, Preventivo y la gestión de la calidad.
Con base en las experiencias y observaciones que hizo en EUA Seiichi Nakajima, el TPM
fue inventado e implementado por Nippondenso (el proveedor de arneses eléctricos de
Toyota). Se introdujo casi inmediatamente por la familia Toyoda en el Sistema de
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CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
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Producción Toyota (TPS) en los 1970s y tiene vida propia, ya que es una disciplina de
Mejora Continua.
Es un concepto de mejoramiento continuo que ha probado ser efectivo, con la
participación e involucramiento de todos y cada uno de los miembros de la organización
hacia la optimización de cada máquina.
Definición del TPM
La palabra Total tiene varias implicaciones. A continuación se describen los significados de
esta palabra: eficiencia Total, mantenimiento Total, participación Total
El primer aspecto de la palabra “total” de Mantenimiento Productivo Total, es
“conseguir una excelente eficiencia total del equipo”. El segundo es “aplicar un sistema de
mantenimiento total para todo el tiempo de vida útil del equipo, involucrando prevención
del mantenimiento, mantenimiento preventivo y predictivo, mantenimiento correctivo
planeado y mejora del mantenimiento”. Y el tercer aspecto de la palabra “total” es la
participación total del personal, desde la gente que está en la planta hasta los gerentes y
directivos.
En resumen, el Mantenimiento Productivo Total es la “búsqueda de la eficiencia
productiva, mediante la participación de los operadores y el involucramiento de las
funciones de soporte, para prevenir fallas y paros de la operación del equipo y del
proceso”.
Objetivos
El objetivo final es maximizar la efectividad operacional del equipo con el involucramiento
de los operadores:
 Maximizar la eficiencia de los equipos (mejora de la eficiencia).
 Establecer un sistema para mantener el equipo maximizando su vida útil de utilización.
 El Mantenimiento Productivo Total opera en todas las áreas involucradas con los
equipos, incluyendo la planeación, utilización y el área de mantenimiento.
 Permite desarrollar habilidades y experiencia con todos los empleados involucrados.
La vida de los equipo sigue el siguiente comportamiento:
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Fallas en la vida del equipo
Tasa de falla Lamda
Sin TPM
Con TPM
Vida útil
Mortalidad
infantil
t
Desgaste
8
Fig. 1.14 Aumento de la vida útil por medio del TPM
Hoy en día es necesaria una alta velocidad de respuesta a los requerimientos cambiantes
de los clientes, es necesario ser ágiles y flexibles, con autocontrol en todas las áreas. TPM
apoya a este propósito, minimizando las emergencias que pueden ser muy costosas.
Enfoque del TPM
CERO FALLAS
Exponer defectos escondidos y
prevenir fallas antes que ocurran.
Administración
Típica del
Mantenimiento
Tornillos
flojos
Suciedad
Defectos escondidos
Incorrecta
lubricación
Planta Escondida
Velocidad
Sobrecalentamiento
Desgaste
Administración Mantenimiento
Manufactura Clase Mundial
Una falla es la
punta del Iceberg
FALLA
Polvo
Ruidos
Deformaciones
Grietas
Materiales
adheridos
Juegos
Otras
anormalidades
Fugas
Fig. 1.15 Prevención de fallas y paros mayores con TPM
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CURSO DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
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Mantenimiento es el conjunto de actividades realizadas a fin de preservar en estado
óptimo de operación los equipos utilizados y los servicios se soporte. El TPM se apoya en
herramientas como las 5S’s, Administración visual, Análisis del Modo y Efecto de Falla
(AMEFs), SMED y Poka Yokes a través de equipos de trabajo y Kaizen para tender hacia el
Concepto Cero en: desperdicios, defectos, paros y accidentes.
Conforme se incrementa el nivel de automatización, la calidad, la productividad, el costo,
la seguridad, la salud y la producción, cada vez dependen más del equipo de producción.
Entre los beneficios del TPM se encuentran:
 Productividad: incremento en la productividad del personal; valor agregado por
persona; tasa de operación; y fallas reducidas.
 Calidad: reducción de defectos en proceso; defectos del producto; quejas y
devoluciones.
 Costo: Reducción en personal; en costos de mantenimiento; en energía
 Entrega: reducción de inventarios, incremento en vueltas de inventario.
 Seguridad / Medio ambiente: cero accidentes, cero contaminantes.
 Moral: incremento de generación de ideas, juntas de grupos pequeños y
participación del personal.
k. Las seis grandes pérdidas
El concepto de Mantenimiento Productivo Total incluye eliminar las pérdidas y elevar el
equipo a su máxima eficiencia. La variación siempre está presente, dependiendo de la
naturaleza y tipo de industria, pero el Mantenimiento Productivo Total generaliza estas
pérdidas y se refiere a ellas como “Las 6 Grandes Perdidas”. Para alcanzar la efectividad
total del equipo, el TPM trabaja para eliminar “las seis grandes pérdidas” que son
obstáculos para la efectividad del equipo:
Fig. 1.16 Ejemplos de Pérdidas
2. De repente se rompió un engrane
De la máquina, mantenimiento tardó
60 minutos en repararla
FALLA DE
MÁQUINA
22
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1. Al intentar arrancar la máquina
Tenia el Limit Switch bloqueado
15 minutos de retrazo
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FALLA DE
MÁQUINA
Limit
Switch
21
3. Una máquina se paró por nivel de
Aceite abajo del mínimo, se le rellenó
pero se paró 15 minutos
Falla de
equipo
4. El supervisor al tomar tiempo
se da cuenta que la máquina
procesa 20 piezas por hora en
lugar de 30. No se podrá cumplir
con el pedido del cliente
Velocidad de
avance de máquina
muy abajo de tiempo
Luz indicadora
de bajo nivel
VELOCIDAD
REDUCIDA
25
5. La puerta no cierra adecuadamente y varias
veces el operador debe mantener cerrado el
switch de seguridad, aunque toma 20
segundos hoy ha fallado 30 veces dando 10
minutos de tiempo muerto
PAROS
CORTOS
26
6. Los operadores nuevos no fueron
capacitados, generando tiempos
muertos por falta de partes en otros
procesos por 30 minutos
¿?
Limit Switch
27
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7. Se realizó un cambio de modelo de
producto en la máquina, tomó 40 minutos
hacer el cambio y los ajustes
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Se contabilizaron los tiempos muertos
ocurridos por diferentes causas dando 266
minutos de pérdida
Ajustes de
precisión
¡ok!
CAMBIO
DE TIPO
Concepto Falla de
de perdida equipo
29
Cambio de
Paros Caida de
Hta. De
Reparación Error Tiempo
modelo y
Arranque
cortos velocidad
corte
de defecto humano total
ajuste
Tiempo 75 min. 10 min. 28 min. 50 min. 40 min. 3 min. 30 min. 30 min. 266min.
Tiempo muerto:
1. Falla del equipo – al salir fuera de operación, por falta de mantenimiento o partes
desgastadas.
2. Preparación y ajuste - Pérdidas de velocidad
3. Trabajo en vacío y paros menores – debido a operación anormal de sensores, bloqueos
de transportadores, etc.
4. Velocidad reducida - debida a discrepancias entre la velocidad diseñada y real del
equipo, por operación anormal del equipo, falta de entrenamiento.
5. Rendimiento reducido – por arranque de máquinas y ajustes hasta que la producción es
estable.
6. Defectos de proceso - debidos a desperdicios y defectos de calidad a ser reparados.
En el caso de procesos continuos, se tienen pérdidas por paros que resultan del propio
trabajo o de los ajustes regulares presupuestados en el plan anual de mantenimiento
preventivo por las cuales el equipo debe ser detenido.
Existen también pérdidas por fallas del proceso. Estas resultan por la ocurrencia de
problemas con las materias primas, derrames o atascos hasta errores operativos. Existen
luego las pérdidas normales relativas a la producción, derivadas del arranque y paro de las
plantas. Estas son las mayores pérdidas de la operación de las plantas.
Ejercicio: Identificar algunas de las Grandes pérdidas que se presentan con los equipos:
______________________________________________________________________.
______________________________________________________________________.
______________________________________________________________________.
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La efectividad operacional del equipo (OEE) es una medición del tiempo disponible,
desempeño y calidad. Cuando el equipo es nuevo se espera que haga un cierto número de
partes en un cierto periodo de tiempo con un nivel predecible de calidad durante la vida
útil del equipo. Esto se denomina la “Función Estándar”.
En TPM, cada vez que el equipo no cumpla las expectativas por cualquier razón, se tiene
una pérdida (o falla) de la función estándar.
SEIS GRANDES
PERDIDAS
1
PÉRDIDA POR
EQUIPOS
TIEMPO DE OPERACIÓN
FALLAS
PÉRDIDA
TIEMPO TRABAJANDO
2
PÉRDIDA POR CAMBIO
DE MODELO Y AJUSTES
3
PÉRDIDA POR GIRO EN
VACIO Y PAROS CORTOS
POR
PAROS
PÉRDIDA
TIEMPO NETO
DE OPERACIÓN
POR
4
CAÍDA DE
VELOCIDAD
PÉRDIDA POR CAIDA
DE VELOCIDAD
PÉRDIDA
TIEMPO DE
OPERACIÓN POR
CON VALOR DEFECTOS
5 PÉRDIDA POR DEFECTOS
DE PROCESOS
6
PÉRDIDA POR
ARRANQUE
13
Fig. 1.17 Efecto de las 6 grandes pérdidas
En la mayoría de lugares de trabajo, la eficiencia total del equipo previa a la introducción
del Mantenimiento Productivo Total, va de un 40 a un 60% (en el mejor de los casos). Esto
significa que el equipo está siendo utilizado efectivamente solo la mitad del tiempo. El
TPM puede mejorar esta eficiencia total del equipo a un 85% o mejor.
Ejercicio: Determinar el OEE de algunos de los equipos de la empresa:
______________________________________________________________________.
______________________________________________________________________.
______________________________________________________________________.
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l. Capacitación y habilidades del personal
Los Profesionales en Automatización deben tener la capacitación, conocimiento y
experiencia que les permita implementar de manera eficiente la instrumentación
neumática, electrónica y/o mecánica, para integrar los sistemas de control de procesos en
la medición y en las variables de proceso, utilizar de manera correcta la documentación y
el soporte de los sistemas incluyendo el software de control.
Los profesionales de Mantenimiento Industrial son responsables del mantenimiento
preventivo, predictivo y correctivo, llevan a cabo la localización y análisis de fallas y
realizan prácticas completas de mantenimiento en todos los aspectos de su trabajo.
El personal de operación debe ser capacitado y supervisado para operar, hasta que tenga
las competencias necesarias para una buena productividad y evitar daños a los equipos.
Es necesario desarrollar personal multihabilidades para disminuir la dependencia de
especialistas, se forman en tres niveles: nivel 1 – hace su trabajo con supervisión, nivel 2 –
hace su trabajo sin supervisión, 3 – puede dar instrucción a otros sobre el trabajo a
realizar. Se desarrolla una matriz de personal y equipos en los cuales ya tienen habilidades
de mantenimiento:
Ejercicio: Determinar oportunidades de mejora en la capacitación del personal de la
empresa en relación con el rediseño, reconstrucción, mantenimiento y áreas de soporte:
______________________________________________________________________.
______________________________________________________________________.
______________________________________________________________________.
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Fig. 1.18 Matriz de habilidades
m. Elementos del TPM
El TPM se forma de los siguientes elementos:








Capacitación del personal y Operación del equipo adecuada
Mantenimiento preventivo, seguir recomendaciones del fabricante y afinar.
Mantenimiento predictivo, para predecir las fallas.
Mantenimiento correctivo planeado.
Mantenimiento orientado a la confiabilidad (RCM).
Prevención del mantenimiento.
Calidad del mantenimiento.
Sistema de gestión del mantenimiento
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2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
a. Introducción
Definición:
El mantenimiento preventivo se diseñó con la idea de prever y anticiparse a las fallas de
las máquinas y equipos, utilizando para ello una serie de datos sobre los distintos sistemas
y sub-sistemas e inclusive partes. Se establece el programa con frecuencias calendario o
uso del equipo, para realizar cambios de sub-ensambles, cambio de partes, reparaciones,
ajustes, cambios de aceite y lubricantes, etc., a maquinaria, equipos e instalaciones y que
se considera importante realizar para evitar fallas.
El mantenimiento preventivo se refiere a las acciones, tales como: reemplazos,
adaptaciones, restauraciones, inspecciones, evaluaciones, etc. hechas en períodos de
tiempos por calendario o uso de los equipos. Se complementa con el mantenimiento
predictivo y el mantenimiento correctivo planeado.
i) Mantenimiento correctivo planeado:
Son acciones planeadas para prolongar la vida útil del equipo y eliminar las causas de falla
previamente detectados por los mantenimientos preventivos y predictivos:
 Lubricación, limpieza, pintura, inspecciones, ajustes, reemplazo programado de
partes en base a su desgaste o inspecciones durante la operación.
 Reparaciones en intervalos planeados, rediseño de equipos
 Reacondicionamiento de componentes, mejoras en herramientas
 Capacitación de supervisores y operadores
ii) Mantenimiento predictivo
Objetivo: Incremento en disponibilidad y vida del equipo a menor costo de
mantenimiento
 Convertir las fallas en actividades de mantenimiento planeado
 Tener disponibilidad de materiales cuando sea necesario
 Quitar cuellos de botella
Técnicas más comunes
 Análisis de vibraciones, balanceo, Termografía infrarroja, análisis de contaminación
del aceite, ultrasonidos, análisis de vibraciones, corrientes parásitas (Eddy), tintas
penetrantes, Amperímetro, estetoscopio, etc.
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Se hacen pruebas no destructivas (NDT), para predecir los problemas antes de que
ocurran o lleguen a ser graves, por ejemplo:
 Desgaste de rodamientos, corrosión en tuberías, desgastes en partes
 Calentamientos anormales en componentes
Tiempos de ciclos no predecibles:
 Elevación o descenso en la presión de bombas, cambio en la temperatura
 Cambio en el nivel de vibración, índice de corrosión
 Consumos de lubricantes, refrigerantes. Falta de estabilidad en la calidad del
producto, desgaste observable en las partes
Fig. 2.1 Ejemplo de rutina de mantenimiento preventivo
iii) Beneficios del mantenimiento preventivo.
1. - Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la disponibilidad de equipos).
2. - Incrementa la vida útil de los equipos e instalaciones (menor deterioro).
3. - Mejora la utilización de los recursos (productividad).
4. - Reduce los niveles del inventario (menos necesidad de reemplazos).
5. – Se obtienen ahorros de recursos (personal, materiales y refacciones).
6.- Mayor seguridad (personal y fallas mayores).
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7.- Menor contaminación
iv) Alcance
El mantenimiento preventivo se puede planear en una línea o departamento o toda la
planta, priorizando por equipos críticos para efectos de presupuesto.
El mantenimiento preventivo puede variar de simples rutas de lubricación o inspección
hasta el más complejo sistema de monitoreo en tiempo real de las condiciones de
operación de los equipos. Es necesario obtener información real del estado de las
máquinas, equipos e instalaciones y en algunos casos se requerirá de inversiones para
llevarles a condiciones básicas de funcionamiento. Para las autorizaciones de inversión, es
necesario indicar las ventajas o beneficios del programa de mantenimiento preventivo.
v) Costos del mantenimiento preventivo.
El mantenimiento preventivo de cada equipo debe tener una justificación económica
considerando los costos de falla contra los de mantenimiento:
 Costos probables por equipo fuera de servicio durante un cierto periodo.
 Costos por paros de funcionamiento y pérdidas de producción, tiempo muerto del
personal, materiales desperdiciados, arranques, costos indirectos.
 Efectos en la imagen, clientes insatisfechos.
Los costos por dar mantenimiento incluyen:
 Costos por diagnóstico de fallas.
 Costos de mantenimiento preventivo: personal, materiales, equipos, refacciones.
Los costos generales al arrancar un programa de mantenimiento preventivo son los
siguientes:
1. Tiempo Extra durante el arranque o personal adicional.
Para reunir todos los datos necesarios de máquinas seleccionadas (Manual del fabricante
y sus recomendaciones, historiales del equipo, partes, repuestos, refacciones críticas,
datos de placa, etc.). Desarrollo de manuales de mantenimiento, procedimientos y rutinas
de mantenimiento preventivo y planeación de las órdenes de trabajo.
2. Tiempo de auxiliares.
Transferir la información colectada a su forma final —ya sea en un programa de
mantenimiento preventivo manual, o en su sistema computarizado— normalmente este
tipo de trabajo es manejado mejor por alguien con experiencia en el área.
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3. Personal técnico de mantenimiento
Para recabar información técnica de la maquinaria y equipo, como datos de placa,
refacciones utilizadas, materiales, y otros, considere el personal para este trabajo.
4. Inventario de refacciones
En la medida que se incrementa el mantenimiento preventivo se aumentará el número de
refacciones que debe almacenar o consignar, por lo cual debe asegurarse que sea de
acuerdo a los programas de confiabilidad de cada equipo y sus refacciones críticas.
Necesitará también de información acerca de proveedores, tiempos de entrega, costos,
tiempos de tránsito, etc.
De esta forma se estará en posición de determinar un nivel adecuado de lubricantes,
filtros, sellos, refacciones especiales, refacciones comunes, y otros artículos de almacén
normalmente usados durante el mantenimiento preventivo. También se deben considera
las herramientas, equipos e instrumentos especiales que sean necesarias. O contratar una
empresa que proporcione el servicio de mantenimiento. Para reducir los costos de los
inventarios se puede negociar contar con partes a consignación.
5. Capacitación.
Es necesario determinar si se requiere algún tipo de capacitación y planear el mismo, al
menos para familiarizarse con el plan de mantenimiento preventivo.
6. Costos.
La mayoría de los costos son recurrentes; por ejemplo: los almacenes deben ser reaprovisionados, puede necesitar personal adicional y capacitación, se necesitarán
herramientas especiales, capacitación constante en el programa, y si se empezó con una
parte limitada de su operación general, probablemente se quiera expandir el programa
hasta que se obtenga la totalidad.
b. Tribología y lubricación
La Tribología deriva de la palabra griega tribos, “frotar o rozar”.
Ciencia y técnica que estudia la interacción entre superficies en movimiento y los
problemas relacionados con ellos: desgaste, fricción, adhesión y lubricación.
En la interacción entre dos superficies aparecen diversos fenómenos como son:
 FRICCIÓN: es la resistencia al movimiento durante el deslizamiento o rodamiento
que experimenta un cuerpo sólido al moverse sobre otro.
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 DESGASTE: es el daño de la superficie por remoción de material de una o ambas
superficies sólidas en movimiento relativo.
 LUBRICACIÓN: introducción de una capa intermedia de un material ajeno entre las
superficies en movimiento, cuya función es disminuir la fricción y el desgaste.
El objetivo de la tribología no solo es aminorar las desventajas sino también lograr:
 Mínimo desgaste y mínima fricción: rodamientos, engranajes, levas... gracias a la
lubricación y las capas de recubrimiento.
 Mínimo desgaste y máxima fricción: frenos, embragues, neumáticos... con
materiales resistentes al desgaste.
 Máximo desgaste y mínima fricción: lápices, deposición de lubricantes sólidos
mediante deslizamiento.
 Máxima fricción y máximo desgaste: borradores.
Se estima que las causas de pérdida de utilidad de los objetos materiales son: 15% por
anticuado, 15% por descompostura y 70% por deterioro de superficie, por lo que el
análisis del desgaste es importante porque junto con la fatiga y a la corrosión son los
problemas que más fallas causan en las máquinas.
Lubricantes: Sustancia sólida, semisólida o líquida de origen animal, vegetal, mineral o
sintético utilizada para reducir la fricción entre piezas y mecanismos en movimiento.
Reducen el rozamiento, protegen contra desgaste y corrosión, absorben las impurezas,
disipan el calor.
Fig. 2.2 Efecto del lubricante
Tipos de lubricación: manual, goteo, lluvia, rocío, baño, salpicadura, circulación forzada.
Contaminación de aceite: por humedad, impurezas, basura, burbujas de aire, metales.
Características: decoloración (fluorescencia máximo +3), viscosidad, temperatura (puntos
de inflamación y combustión), basicidad, acidez, untuosidad.
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Análisis de lubricantes: se ejecutan dependiendo de la necesidad, según:
Análisis Iniciales: se realizan a productos de aquellos equipos que presenten dudas
provenientes de los resultados del Estudio de Lubricación y permiten correcciones en la
selección del producto, motivadas a cambios en condiciones de operación
Análisis Rutinarios: aplican para equipos considerados como críticos o de gran capacidad,
en los cuales se define la frecuencia de muestreo, el objetivo principal de los análisis la
determinación del estado del aceite, nivel de desgaste y contaminación entre otros.
Análisis de Emergencia: para detectar cualquier anomalía en el equipo y/o Lubricante,
como: contaminación con agua, sólidos (filtros y sellos defectuosos), uso de producto
inadecuado.
El tener una buena lubricación repercute en la reducción de:
 Tiempo perdido en producción en razón de desperfectos mecánicos.
 Desgaste de las máquinas y sus componentes.
 Horas hombre dedicadas al mantenimiento.
 Consumo general de lubricantes
Lubricantes semisólidos - grasas
Las grasas pueden estar hechas a base de aceite mineral o aceite sintético con mejores
propiedades. El espesante típico es jabón metálico. Tienen una estructura fibrosa, de
manera que cuando la máquina trabaja a alta velocidad, las fibras se alinean con el flujo y
cuando está fría regresa a su estado semi sólido, por lo que sella las uniones.
Las grasas se emplean para lubricar zonas imposibles de engrasar con aceite, bien por falta
de condiciones para su retención:
 La grasa puede extender la vida útil de los componentes desgastados ya que
funciona como sello
 Puede contener polvos de grafito y bisulfuro de molibdeno para una mayor
eficiencia
 Maquinaria que opera bajo condiciones extremas de temperatura y presión o a
baja velocidad con una carga grande.
Características de las grasas:
 Capacidad de bombeo, Resistencia al agua (ante espuma de jabón y grasa), Punto
de goteo (es la temperatura máxima de empleo), Estabilidad a la oxidación.
 Efectos de alta temperatura, consistencia vs la fuerza aplicada o penetración
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 Según el jabón se clasifican en cálcicas, sódicas, al aluminio, al litio, al bario.
Manual de lubricación
El manual de procedimientos de lubricación deberá cubrir las siguientes áreas:
 Estándares de lubricación. Consolidación de productos.
 Recepción y almacenamiento de lubricantes.
 Manejo y aplicación de lubricantes. Métodos de cambio de aceite.
 Lavado y desarme de equipos. Métodos de engrase y re - engrase.
 Administración de tanques. Reacondicionamiento y filtración.
 Disposición del aceite usado. Control de fugas y sellos.
 Seguridad y ecología. Procedimientos de muestreo de aceite.
 Procedimientos de pruebas de análisis de aceite.
 Guías y formatos de interpretación de análisis de aceites.
 Límites para el análisis de aceite por equipo.
 Guía de solución de problemas para resultados anormales.
 Evaluaciones de conocimientos y habilidades para el personal.
Ejercicio: Determinar oportunidades de mejora en relación con la lubricación y engrase:
______________________________________________________________________.
______________________________________________________________________.
______________________________________________________________________.
c. Pruebas no destructivas en componentes
Como su nombre lo indica, las PND son pruebas o ensayos de carácter NO destructivo, que
se realizan a los materiales, ya sean éstos metales, plásticos (polímeros), cerámicos o
compuestos. Este tipo de pruebas, generalmente se emplea para determinar cierta
característica física o química del material en cuestión.
Las principales aplicaciones de las PND las encontramos en:
 Detección de discontinuidades (internas y superficiales).
 Determinación de composición química.
 Detección de fugas, medición de espesores y monitoreo de corrosión.
 Adherencia entre materiales, inspección de uniones soldadas.
Permiten determinar la presencia de defectos en los materiales o en las soldaduras de
equipos tales como recipientes a presión, en los cuales una falla catastrófica puede
representar grandes pérdidas en dinero, vida humana y daño al medio ambiente.
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Las principales PND se muestran a continuación:
Dimensionales:
Los calibradores se utilizan para medir dimensiones de longitud, internas, externas, de
altura, o profundidad. Son de los siguientes tipos: Calibradores de resorte, calibradores de
reloj, verniers y calibradores, calibradores digitales. Para partes pequeñas se usan los
micrómetros.
Fig. 2.3 Verniers y micrómetros http://www.herramental.com.mx/calibradores.html
Medición de dureza: La medición de dureza se realiza al crear una marca en la superficie
del material con un balín duro o una pirámide de diamante y después se mide la
profundidad de penetración.
Fig. 2.4 Durómetro
Durómetro específicamente preparado para
ensayos Rockwell Superficial (15-30-45 N y 1530-45 T) Usado para controlar durezas en
chapas finas, capas superficiales, etc.
http://www.hoytom.com/es/producto.php?cod_producto=61
Medición de torque: Esta medición se requiere cuando el producto se sujeta con tornillos
y tuercas. El torque es una fuerza que produce rotación alrededor de un eje.
(Torque = fuerza x Distancia)
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Fig. 2.5 Torquímetro
http://herramientas-industriales.com/torquimetro-de-caratula-atld-18c1/
Indicadores de reloj: Son instrumentos mecánicos para medir variaciones de distancia.
Muchos indicadores de reloj amplifican la lectura de un punto de contacto por medio de
un mecanismo interno de engranes. Tienen resoluciones de 0.00002” a 0.001” con un
rango amplio de mediciones.
Fig. 2.6 Indicador de reloj
http://www.ferrovicmar.com/infer.asp?ac=72&trabajo=listar&pa=relojes-indicadores-insize&sg=relojes-indicadores-insize
Gages diseñados con Laser: El haz de luz Laser se transmite a un receptor del lado puesto
del gage. Las mediciones se realizan cuando el haz es obstaculizado por un objeto y el
receptor registra esta dimensión
Fig. 2.7 Gage dimensional Laser
http://www.greatgages.com/Mitutoyo.html
Inspección visual: La inspección visual de color, textura y apariencia proporciona
información valiosa. EL ojo humano es apoyado por lentes de aumento u otros
instrumentos. Esta inspección también se denomina inspección de exploración (scanning).
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Fig. 2.8 Lupa y estetoscopio
http://es.123rf.com/photo_4188283_3d-de-una-lente-de-aumento-con-un-mango-negro.html
http://monografias.interbusca.com/medicina/el-estetoscopio.html
Fig. 2.9 Boroscopio
http://www.equiposylaboratorio.com/sitio/contenidos_mo.php?it=3336
El boroscopio o boróscopo, rígido y el flexible, es un accesorio que se utiliza en las
inspecciones visuales en las cuales no disponemos de un espacio físico a través del cual
poder ver, lo cual nos obliga a utilizar un instrumento que tenga un tamaño reducido para
acceder a través de los huecos, y que en algunos casos permita incluso el giro.
Disponen de una fuente de iluminación que funciona por fibra óptica, lo cual asegura una
correcta iluminación de toda la zona a inspeccionar incluso cuando se produce una
rotación o giro de la cabeza del boroscopio.
Pruebas ultrasónicas: Las ondas ultrasónicas se generan en un transductor y se
transmiten a través de un material que puede tener defectos. Parte de las ondas chocan
en el defecto y se reflejan como ecos a la unidad receptora, que las convierte en picos en
la pantalla. Para pruebas no destructivas se utiliza un rango de frecuencias de 200 a
250,000 Khz.
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http://www.directindustry.es/prod/ge-inspection-technologies/sistema-de-pruebas-por-ultrasonidos-con-transductores-multiples9257-429229.html
Fig. 2.10 Probador ultrasónico
Pruebas con partículas magnéticas: La inspección con partículas magnéticas es un método
no destructivo de detectar la presencia de defectos o poros ya sean superficiales o
internos en metales o aleaciones ferromagnéticos.
Se magnetiza la parte y después se aplican partículas de acero en la superficie de la parte
bajo prueba. Las partículas se alinean con el campo magnético y se concentran en lugares
donde las líneas entran o salen de la parte.
http://pnd-pm.blogspot.mx/ Fig. 2.11 Prueba con partículas magnéticas
Pruebas con corrientes parásitas de Eddy: Las corrientes parásitas son inducidas en un
objeto bajo prueba al pasar una corriente alterna en una bobina colocada cerca de la
superficie del objeto bajo prueba. Un campo electromagnético es producido en el objeto
bajo prueba que puede ser comparado con un estándar. Distintas condiciones, tales como
discontinuidades o diferencias en conductividad eléctrica pueden ser las causantes de la
distorsión o modificación del campo magnético inducido.
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Fig. 2.12 Prueba con partículas parásitas de Eddy
Pruebas con líquidos penetrantes: la inspección con líquidos penetrantes es un método
rápido para detectar defectos en la superficie en todo tipo de materiales. El líquido
aplicado contiene una tinta que penetra en el defecto por “capilaridad” contrastado por
una limpieza. Requiere observación cuidadosa.
Una vez que ha transcurrido un tiempo suficiente, como para que el líquido penetrante
recién aplicado, penetre considerablemente en cualquier abertura superficial, se realiza
una remoción o limpieza del exceso de líquido penetrante, mediante el uso de algún
material absorbente (papel, trapo, etc.) y, a continuación se aplica un líquido absorbente,
comúnmente llamado revelador, de color diferente al líquido penetrante, el cual
absorberá el líquido que haya penetrado en las aberturas superficiales.
Por consiguiente, las áreas en las que se observe la presencia de líquido penetrante
después de la aplicación del líquido absorbente, son áreas que contienen discontinuidades
superficiales (grietas, perforaciones, etc.)
Según el color se tienen: líquidos penetrantes
coloreados, se inspeccionan a simple vista. Solamente
hay que contar con una buena fuente de luz blanca.
Tienen menos sensibilidad.
Penetrantes fluorescentes: Se inspeccionan con la
ayuda de una lámpara de luz ultravioleta (luz negra). Sin
ésta son invisibles a la vista. Tienen mayor sensibilidad.
Fig. 2.13 Prueba con líquidos penetrantes
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Pruebas con Radiografía: La radiografía como método de prueba no destructivo, se basa
en la capacidad de penetración que caracteriza principalmente a los Rayos X y a los Rayos
Gama. Se irradia el material y, si internamente, presenta cambios internos considerables
como para dejar pasar, o bien, retener dicha radiación, entonces es posible determinar la
presencia de dichas irregularidades internas, simplemente midiendo o caracterizando la
radiación incidente contra la radiación retenida o liberada por el material.
Para un análisis adecuado, se deben establecer estándares de referencia para evaluar los
resultados. Una radiografía puede mostrar poros, inclusiones, y fracturas si se encuentran
en el plano adecuado y son suficientemente grande.
Fig. 2.14 Prueba con Radiografía
Se coloca una película radiográfica, cuya función es cambiar de tonalidad en el área que
recibe radiación. Se emite radiación a un material metálico, el cual a su vez presenta
internamente una serie de poros, los cuales por contener aire o algún otro tipo de gas,
dejan pasar más cantidad de radiación que en cualquier otra parte del material. El
resultado queda plasmado en la película radiográfica situada en la parte inferior del
material metálico.
Se puede utilizar para prueba de materiales metálicos y soldaduras.
Pruebas de fugas:
Las fugas son orificios que pueden presentarse en forma de grietas, fisuras, hendiduras,
etc., donde puede recluirse o escaparse algún fluido.
Entre los tipos de pruebas de fugas se encuentran:
 Por ultrasonido, para fugas de gas en líneas de alta presión, al escapar se produce
una señal ultrasónica detectable con una sensibilidad a 10-3 cm3/s.
 Por burbujeo, se sumerge en un líquido la parte y se observan las burbujas.
 Por tintas penetrantes como se explicó antes.
 Por medición de presión, se puede obtener una indicación de fuga relativamente
exacta al conocer el volumen y presión del sistema y los cambios de presión
respecto al tiempo que provoca la fuga.
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 Por detección de halógenos, detecta fugas tan pequeñas como 10e-5 cm3/s. Las
dos limitantes de este ensayo son que se necesitan gases de trazado especiales y el
uso de calentadores de alta temperatura, lo cual resulta inconveniente en
ambientes peligrosos.
 Emisión acústica: la detección de estas ondas elásticas se realiza mediante el uso
de sensores piezoeléctricos, los cuales son instalados en la superficie del material.
Los sensores, al igual que en el método de ultrasonido, convierten las ondas
elásticas en pulsos eléctricos y los envía hacia un sistema de adquisición de datos,
en el cual se realiza el análisis de los mismo.
Ejercicio: Determinar oportunidades de aplicación de pruebas no destructivas en las
máquinas y sus componentes:
______________________________________________________________________.
______________________________________________________________________.
______________________________________________________________________.
d. Programa de mantenimiento preventivo
Pasos para un programa efectivo mantenimiento preventivo.
Pasos necesarios para establecer un programa efectivo de mantenimiento preventivo.
1.- Determine las metas y objetivos.
Puede iniciarse en un área o departamento. Algunos objetivos simples son:
 Incrementar disponibilidad de los equipos en un 60%, reducir las fallas en un 70%.
2.- Establecer los requerimientos y alcance del mantenimiento preventivo.
a).- Maquinaria y Equipo a incluir. Usar símbolos de color para: Tipo de trabajo
(programado, terminado, retraso, etc.) y Fechas (mes, semana, etc.) Listado de cada parte
del equipo a realizarle MP Anual, Trimestral, Mensual, Semanal, Diario, otro.
b).- Áreas de operación a incluir.
c).- Decidir las tareas a realizar: rutas de lubricación, inspecciones y ajustes y/o
calibraciones, o cambiar partes en base a frecuencia y o uso, análisis de aceite, lecturas de
temperatura / presión / volumen (monitoreo de condición por operadores.)
d) Declarar el propósito del mantenimiento preventivo.
e) Medición del impacto en las operaciones del mantenimiento preventivo.
f) Desarrollar un plan de capacitación.
g).- Reunir y organice los datos.
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3. Establecimiento del programa de mantenimiento preventivo
 Contar con un listado de los equipos a incluir en el programa.
 Tabla de frecuencias de mantenimiento preventivo. Determinar con qué frecuencia
se emiten las órdenes de trabajo.
 Planear al personal y contratistas para sus órdenes de trabajo de MP, el programa
necesitará de códigos de oficios y actividades. Después se ingresan estos datos a la
base de datos electrónica o se enlazan de alguna manera con el programa de MP.
 La planeación y el uso de materiales y refacciones en los registros del MP por
máquina, requiere la carga del inventario de artículos ligados al programa de MP.
 Se deben tener procedimientos detallados o listados de rutinas en el sistema para
facilitar su control, con su codificación, buscar siempre soluciones simples.
Una máquina pude llegar a tener programados varios MP, desde una simple inspección,
ruta de lubricación, análisis de aceite, reposición de partes, diagnósticos predictivos, etc.
Por lo que se sugiere utilizar criterios como, múltiplos de 28 días, horas de operación,
piezas producidas, o bien emitir OT de inspección previa a la ejecución del MP.
4. Procedimientos del mantenimiento preventivo. (Listados de rutinas.)
El programa de mantenimiento preventivo deberá incluir procedimientos detallados que
deben ser completados en cada inspección o ciclo. Incluyen detalles de liberación de
máquina o equipo, trabajo por hacer, diagramas a utilizar, planos de la máquina, ruta de
lubricación, ajustes, calibración, arranque y prueba, reporte de condiciones, carta de
condiciones, manual del fabricante, recomendaciones del fabricante, observaciones, etc.
En algunos casos se colocan los procedimientos en un lugar específico en la máquina.
5. Plan de implementación
Se deben establecer objetivos (tasa de fallas y presupuestos), funciones (organización)
políticas, valores y filosofías.
Actividades clave
 Identificación de los mejores métodos y procedimientos,
 Establecimiento de prioridades
 Coordinación de personas y materiales
 Mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo planeado
 Medición de cargas de trabajo y atrasos
 Sistema de órdenes de trabajo
 Promesas alcanzables y realistas
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Una vez reunida la información, revisar la prioridad para comenzar la operación en el
programa maestro de mantenimiento preventivo (sabana). Puede también utilizarse una
gráfica de carga de trabajo. La idea principal es observar las órdenes de trabajo de
mantenimiento preventivo con una prioridad definida, y aquellos M.P's que no se han
generado todavía, indicar la fecha de su generación para su fácil detección.
6. Medición de resultados y establecimiento de nuevas metas.
Con un sistema computarizado, se obtienen muchos reportes que pueden ser usados
para medir el funcionamiento. Algunos ejemplos:
¿Cuántas órdenes de trabajo de emergencia o urgentes emitieron durante el mes?
¿Cuál es el gasto mensual en personal y materiales por mantenimiento?
¿Cuántos equipos tienen problemas crónicos?
¿Cuál es el nivel actual de actividad de mantenimiento preventivo en relación con la
actividad total de órdenes de trabajo dentro de mantenimiento?
¿Cuál es el valor actual del inventario y el promedio de los últimos seis meses?
Algunos indicadores de desempeño son:
 Utilización = Hrs. de trabajo / Hrs. totales
 Productividad = Hrs. estándar /Hrs. por cada tarea
 Desempeño = Hrs. estimadas en órdenes /Hrs. reales
 % de Cobertura de órdenes de trabajo, % de Horas extras mensuales
 % de Órdenes de trabajo ejecutadas, % de horas programadas
 % de cumplimiento en costos, % de cobertura del mantenimiento preventivo
 % de trabajos de menos de una hora, % de materiales entregados vs requeridos
 % de horas de trabajo del supervisor (muestreo), distancias recorridas
Estadísticas generales:
 % de trabajos de emergencia, personas asignadas por equipo
 Rotación del inventario de refacciones, Costo de mantener este inventario
 % de tiempo de supervisores para las diferentes actividades en mantenimiento
7. Revisión del plan.
El programa de mantenimiento preventivo es un programa activo, revisarlo
constantemente contra objetivos y ajustar lo que sea necesario. Por ejemplo: El programa
de MP cuando la maquinaria y equipos están bajo una producción máxima es totalmente
diferente al programa que se ejecuta cuando la producción es baja.
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Ejercicio: Determinar oportunidades de mejora en el mantenimiento preventivo y áreas
de soporte:
______________________________________________________________________.
______________________________________________________________________.
______________________________________________________________________.
e. Herramientas de Planeación
Las herramientas de planeación del mantenimiento preventivo incluye el control de
tiempos, determinar los recursos requeridos y la estimación de costos. Entre las técnicas
utilizadas se encuentran las gráficas PERT, Método de la ruta crítica (CPM), gráfica de
Gantt y 5W-1H. EL desglose de la estructura de actividades (WBS) ayuda a identificar las
actividades detalladas del plan y permite la estimación de costos.
La reglas para las técnicas de planeación de redes son:
 Antes de iniciar una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas
 Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada
 Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad
 Los números de los eventos son únicos
 La red debe iniciar y terminar en un solo evento
PERT (Program evaluation review technique)
Tiene los siguientes requerimientos:
 Todas las actividades individuales deben ser incluidas
 Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la
determinación de la ruta crítica
 Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, con base en
tiempos: optimista, normal, pesimista. Te=(To+4Tn+Tp)/6.
 Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el plan de mantenimiento
preventivo. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración.
 Tiempo de holgura =Tiempos inicio tardío – temprano
El tiempo de holgura, S, para un evento es la última fecha en que el evento puede ocurrir
o puede ser terminada sin extender el proyecto (Tl), menos la fecha más temprana en que
puede ocurrir un evento (Te). Para eventos en la ruta crítica, Tl = Te, y S = 0. S = Tl – Te
Ventajas del PERT (Program evaluation review technique):
 Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas
 Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo
caso desarrollas planes alternos
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 Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
 Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones
 Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos
Desventajas
 Su complejidad incrementa los problemas de implementación
 Se requieren más datos como entradas a la red
PERT (Program evaluation review technique)
 Evento o nodo es cada punto de inicio o terminación de actividades.
 Los eventos se conectan con flechas donde se indica la duración de la actividad.
 El tiempo estimado entre eventos es:
Por ejemplo:
Fig. 2.15 Determinación de la Ruta Crítica
RUTA
0-1-2-6-8-9-10
0-1-3-5-6-8-9-10
0-1-3-5-7-8-9-10
0-1-4-7-8-9-10
TIEMPO TOTAL (semanas)
22
25
28
25
Tiempo de holgura para la actividad 6: no está en la ruta crítica. El tiempo más temprano
de inicio Te = semana 17 (0-1-3-5-6). Como el evento 8 está en la ruta crítica y ocurre en la
semana 24 y como la tarea 6 – 8 toma 4 semanas, el tiempo más tardío que el evento 6
puede iniciar es la semana 20. Por tanto el tiempo de holgura es:
S = Tl – Te = 20 – 17 = 3 semanas para el evento 6.
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TAREA
0
0–1
1 -2
1–3
1–4
2–6
3–5
4–7
5–6
5–7
6–8
7–8
8–9
9 – 10
10
ACTIVIDAD
Reparación de un equipo
Planeación
Seleccionar proveedores
Requisitar y obtener refacciones
Contactar al fabricante
Arreglar disposición del equipo
Revisar las rutinas y manual del equipo
Asesoria del fabricante
Revisión de documentación
Capacitación de personal de mantto.
Revisión de rutinas el fabricante
Realizar mantenimiento preventivo
Revisar mantenimiento preventivo
Acciones correctivas
Entrega del equipo
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DURACIÓN (semanas)
Objetivo
4
4
8
3
6
4
12
1
6
4
2
1
3
Final
EJEMPLO:
Cambio de oficinas
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Tiempo de la
Descripción
Predecesores Actividad en semanas
Seleccionar sitio nuevo
3
Crear plan org. Y financiero
5
Det. Req. De personal
B
3
Diseñar instalación
A,C
4
Construir el interior
D
8
Sel. personal a transferir
C
2
Contratar nuevos empl.
F
4
Trasladar registros, pers.
F
2
Arreglos con bancos
B
5
Capacitar nuevo personal
H, E, G
3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D=4
5
2
E=8
A=3
F=2
6
H=2
4
1
J=3
7
G=2
8
B=5
C=3
I=5
Fig. 2.16 Ejemplo de ruta crítica
3
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad
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Gráfica de Gantt
Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la
fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación
Fig. 2.17 Ejemplo de gráfica de Gantt
Las ventajas de la gráfica de Gantt son:
 Las cartas son fáciles de comprender
 Cada barra representa una actividad simple
 Es sencillo hacer cambios en la carta
 La carta puede ser construida con datos mínimo
 Muestra el avance de ejecución de las tareas
Las desventajas de la gráfica de Gantt son:
 No muestra la interdependencia de actividades
 Los efectos de inicios tempranos o tardíos no se muestran
 No hay forma de indicar la variación en el tiempo esperado para completar una
actividad
 NO se indican los detalles de una actividad
 Hay poco valor predictivo a las presentación de los datos
Las barras solo indican una descripción ambigua de cómo el proyecto como sistema
reacciona al cambio.
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Programa con 5Ws – 1H
Fig. 2.18 Ejemplo de carta 5W-1H
Microsoft Project 2007
Cargar el programa y practicar
1. Agregar título del proyecto
2. Agregar actividades principales
3. Agregar sub - actividades
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4. Ligar actividades con sub - actividades
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5. Indicar el avance de una actividad
6. Indicar los recursos de una actividad
7. Ver vistas (VIEW) – Calendar, Gantt, Network, Tracking Gantt
Ejercicio: realizar un diagrama de PERT de las actividades de un mantenimiento
preventivo y establecer propuestas de reducción de tiempos y costos:
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f. Software para administración del mantenimiento
Beneficios
Mejora en el desarrollo y control de los programas de mantenimiento preventivo
Facilidades de acceso a rutinas de mantenimiento y listas de verificación
Interface con otros sistemas computacionales como Compras, Inventarios, Recursos
Humanos, Costos
Facilidades para mantener un historial del equipo
Parámetros del sistema para estadísticas
Categoría del equipo, Centros de costos, tipo de servicio que presta el equipo
Número de equipo, Descripción completa, Síntomas de fallas, Códigos de falla, Tipo de
mantenimiento, MTBFs. Tiempo de operación del equipo, pérdidas en producción, Horas
Hombre de mantenimiento, retraso por materiales, penalización de los procesos,
contratistas, etc.
Software MP
El MP es un software profesional para control y administración del mantenimiento que
ayuda a mantener toda la información de su departamento de mantenimiento
documentada y organizada.
Día con día, el MP informa sobre los trabajos de mantenimiento que se deben realizar y
una vez que se realizan, el MP reprograma la fecha próxima para cuando deban volver a
realizarse, ajustando automáticamente los calendarios de mantenimiento.
Beneficios:
- Reduce paros imprevistos
- Apoya en el incremento de la vida útil de los equipos
- Reduce costos por mantenimiento correctivo
- Programa la adquisición de repuestos justo a tiempo
- Aumenta la confiabilidad y uniformidad en la producción
- Mejora el desempeño del personal de mantenimiento
- Evita errores
- Organiza y documenta la gestión de mantenimiento de la empresa
Ejercicio: ¿qué problemas se encuentran al gestionar el mantenimiento con PM u otro?:
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