ANÁLISIS DEL ENTORNO Daniel Martínez Pedrós Artemio Milla Gutiérrez Esta monografía es un capítulo del libro LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y SU IMPLANTACIÓN A TRAVÉS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Colección: Monografías Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING Esta monografía está formada por un capítulo del libro: LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y SU IMPLANTACIÓN A TRAVÉS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Autores: Daniel Martínez Pedrós Artemio Milla Gutiérrez (Obra completa publicada por Ediciones Díaz de Santos). Puede ocurrir que en el texto de esta monografía se haga referencia o citen otras páginas que correspondan a otros capítulos de la obra completa, esto sería normal al haberse respetado la paginación original. Obra completa: ISBN 978-84-9969-417-7 (Libro electrónico) Obra completa: ISBN 978-84-7978-712-7 (Libro en papel) © Daniel Martínez Pedrós y Artemio Milla Gutiérrez, 2012 Reservados todos los derechos No está permitida la reproducción total o parcial de esta publicación, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso y por escrito de los titulares del Copyright. Ediciones Díaz de Santos Albasanz, 2 28037 Madrid ww.editdiazdesantos.com [email protected] ISBN 978-84-9969-403-0 CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO OBJETIVOS DEL CAPÍTULO • ¿Cuál es el impacto de los factores externos en nuestra organización? ¿Cómo solventa nuestra organización el efecto de los factores del entorno? (beneficios y desventajas). ¿Qué seguimiento realiza nuestra empresa de la evolución de dichos factores? • ¿Cuál es el impacto en nuestra organización de su entorno competitivo? ¿Cómo se enfrenta nuestra organización a las barreras de entrada, el poder de negociación de clientes y proveedores, los productos sustitutivos y la rivalidad entre sus competidores? • ¿Cómo establece nuestra organización ventajas competitivas sobre sus rivales? ¿Cuáles son sus factores clave de éxito y cómo los fomenta en su sector de actividad? • ¿Cuál es la posición de la sociedad frente a sus rivales más directos? • ¿Cuál es la capacidad de nuestra sociedad para segmentar el mercado y acercarse más a las necesidades del consumidor? • ¿Cómo se comportan los competidores directos de nuestra organización? ÍNDICE DEL DEL CAPÍTULO I. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANÁLISIS PEST). II. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO. III. ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA. CASO PRÁCTICO: FUNKEN, S. A. Análisis del entorno de la sociedad FUNKEN, S.A. ANEXOS DEL CAPÍTULO ANEXOS: ANÁLISIS DEL ENTORNO • • • • ANEXO I: CUESTIONARIOS PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL. ANEXO II: CUESTIONARIOS PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO. ANEXO III: CUESTIONARIOS PARA EL ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS. ANEXO IV: CUESTIONARIOS PARA EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. 33 34 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO I. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANÁLISIS PEST) Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del negocio, de ahí la importancia de realizar un análisis de la situación actual del entorno general de la sociedad. Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importante para detectar tendencias y acontecimientos clave del pasado, presente y futuro de la sociedad. El éxito o supervivencia de la sociedad se debe en numerosas ocasiones a la capacidad que desarrolla la misma para predecir los cambios que se van a producir en su entorno. La metodología empleada para revisar el entorno general es el análisis PEST, que consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro. Nuestra recomendación es que la sociedad se convierta en una organización activa en cuanto a la exploración del entorno, vigilancia de las tendencias y anticipación de la posición de sus competidores en el futuro. En el análisis PEST definiremos cuatro factores clave que pueden tener una influencia directa sobre la evolución del negocio; la Figura 3.1 sintetiza dichos factores: ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL PIB / Ciclo económico Demanda Empleo Inflación Costes energía Eventos especiales FACTORES FACTORES TECNOLÓGICOS ECONÓMICOS Innovaciones tecnológicas Internet Incentivos públicos ANÁLISIS PEST Legislación fiscal Legislación sobre medioambiente Protección del consumidor Cambios políticos Incentivos públicos FACTORES POLÍTICOS Figura 3.1. Análisis del entorno general. FACTORES SOCIALES Envejecimiento de la población Prolongación de los jóvenes en el hogar Nivel de riqueza Movimientos migratorios Nuevos estilos de vida ANÁLISIS DEL ENTORNO 35 En el análisis de los factores clave del entorno deberemos responder a cuatro preguntas básicas: • ¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que desarrolla su actividad mi sociedad? • ¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi empresa? • ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-5 años? • ¿Qué oportunidades o desventajas genera para mí la evolución prevista de dichos factores? Factores económicos La evolución de determinados indicadores macroeconómicos puede tener influencia sobre la evolución del sector en el que opera la sociedad. Cada sociedad deberá escoger aquellos indicadores económicos cuya evolución ha tenido o puede tener una influencia importante en su entorno, y, por lo tanto, en su futuro. Existen multitud de factores económicos influyentes en el entorno de una sociedad, pero no todos tienen un impacto relevante sobre la actividad del sector, por lo tanto, la sociedad deberá escoger aquellos cuya evolución puede resultar útil consultar. En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos factores económicos; sería imposible enumerarlos todos porque en función del sector en el que trabaje la sociedad tendrán más relevancia unos u otros: EJEMPLOS FACTORES ECONÓMICOS • • • • • • • Evolución del PIB y del ciclo económico. Demanda del producto. El empleo. La inflación. Los costes de energía. Costes de las materias primas. Celebración de eventos especiales. Factores tecnológicos Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los límites en los sectores existentes. 36 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos factores tecnológicos: EJEMPLOS FACTORES TECNOLÓGICOS • • • • Innovaciones tecnológicas. Internet y comercio virtual. Acciones del gobierno. Incentivos públicos. Factores políticos Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía. En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos factores políticos: EJEMPLOS FACTORES POLÍTICOS • • • • • Cambios políticos previstos. Cambios en la legislación laboral. Ayudas e incentivos por parte del Gobierno. Legislación fiscal y de seguridad social. Legislación referente al medio ambiente, seguridad y prevención de riesgos. • Legislación referente a la protección del consumidor. • Incentivos públicos. Factores sociales y demográficos La demografía es el elemento del entorno más sencillo de comprender y de cuantificar. Es la raíz de muchos cambios en la sociedad. La demografía incluye elementos como la edad de la población, crecientes o decrecientes niveles de riqueza, cambios en la composición étnica, distribución geográfica de la población y disparidad en el nivel de ingresos. En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos factores sociales y demográficos: 37 ANÁLISIS DEL ENTORNO EJEMPLOS FACTORES SOCIALES/DEMOGRÁFICOS • • • • • • Prolongación de la vida en familia de los jóvenes. Nivel de riqueza de la sociedad. Composición étnica de la sociedad. Nuevo papel de la mujer trabajadora. Nuevos estilos de vida y tendencias. Envejecimiento de la población. Seguimiento del entorno (resumen de indicadores) Dada la importancia que hemos reflejado que tiene el entorno de la sociedad en la evolución de la misma, sería imprescindible que esta realizara un seguimiento continuado del mismo. Este seguimiento debe basarse en una serie de informes públicos e indicadores cuya evolución debe vigilarse de cerca. En función de los factores escogidos, la sociedad deberá escoger las fuentes de información más útiles y la frecuencia del seguimiento de esta información relevante. La siguiente tabla recoge algunos de los indicadores del entorno que la sociedad debe vigilar: INDICADORES DEL ENTORNO Entorno Económico Económico Políticos Factor a considerar Indicador Frecuencia de seguimiento Evolución del ciclo económico Evolución del PIB y VAB del sector Trimestral Demanda del producto Evolución de la demanda de productos Trimestral Empleo Evolución del empleo en el sector Trimestral Coste materias primas Evolución del consumo y el coste de los principales componentes del producto Legislación vigente y proyectos de normas Mensual Normativa de calidad, medio ambiente, seguridad, prevención de riesgos laborales, protección del consumidor Trimestral Fuente Boletín oficial del Estado Informes sectoriales Informes sectoriales Revistas especializadas Informes INE Informes anuales Ministerio de Trabajo Boletín Oficial del Estado Boletín Oficial del Estado 38 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Indicadores de coyuntura de la economía española Variación interanual en porcentaje, salvo indicación en contrario. Fuente Indicador 2003 2004 (1) Penúltimo Último Periodo dato dato últ. dato Comentario CONTABILIDAD NACIONAL (2) PIB Consumo de los hogares Formación bruta de capital fijo (FBCF) FBCF construcción FBCF equipo y otros productos Demanda nacional Exportaciones de bienes y servicios Importaciones de bienes y servicios INE INE INE INE INE INE INE INE 2,5 3,0 3,0 3,7 1,7 3,3 4,0 6,7 2,6 3,3 3,3 4,2 2,2 3,6 5,1 8,0 2,7 3,3 2,7 4,3 0,8 3,5 5,5 7,8 2,6 3,2 3,9 4,2 3,6 3,8 4,7 8,1 2.o T. 04 2.o T. 04 2.o T. 04 2.o T. 04 2.o T. 04 2.o T. 04 2.o T. 04 2.o T. 04 La tendencia al alza de 2003 se invierte en 2004. Crece más que las rentas de los hogares. Cae tasa de ahorro. Tras desacelerarse en segunda mitad de 2003, la FBCF reanuda la tendencia al alza, basada en la recuperación de la inversión en equipo y la fortaleza de la edificación residencial. Se intensifica el patrón de crecimiento basado en el gasto interno que tira con fuerza de las importaciones. Rllo y la escasa recuperación de las exportaciones, genera déficit y endeudamiento. 3,6 1,4 4,8 4,8 17,5 7,9 2,5 7,3 -14,0 5,2 3,9 2,0 3,3 3,5 5,9 4,3 1,5 13,5 -11,0 10,2 4,9 3,6 4,9 -2,6 18,6 7,6 2,0 5,6 -11,0 11,7 4,0 2,0 2,2 9,5 5,3 11,4 2,3 9,1 -13,0 11,9 Jul. 04 Jul. 04 Ago. 04 Ago. 04 Jul. 04 Mar. 04 Ago. 04 Ago. 04 Sep. 04 Jul. 04 No registra la desaceleración del PIB estimada por la CNTR. Noderada recuperación, menor que en otros países. Tendencxia clara de desaceleración. Con volatilidad, tiende a desacelerarse. Desaceleración, menos acusada en edificación de vivienda. Parte del crecimiento se explica por avance dieselización. Notable aumento de nacionales y caída de extranjeros. Crecimiento elevado, pero en desaceleración. Mejoró en 2.o T. 04, pero vuelve a retroceder en el 3.er T. Tendencia al alza muy superior a la estimada por la CNTR. 2,2 2,1 2,6 2,3 2,8 2,5 2,2 2,1 11,4 10,9 1.666,4 1.684,3 2.o T. 04 2.o T. 04 Ago. 04 2.o T. 04 2.o T. 04 Ago. 04 Ligera desaceleración, en línea con PIB. Bajo crec. productividad. El ritmo de creación de empleo se desacelera ligeramente. Desaceleración significativa a partir de marzo. Fuerte crecimiento debido a la inmigración. El aumento del empleo es insuficiente para reducir la tasa de paro. Mal dato en agosto, probablemente por mala campaña turística. OTROS INDICADORES DE ACTIVIDAD Y DEMANDA Indicador sintético de actividad Índice de producción industrial, filtrado calendario Consumo de la energía eléctrica (3) Consumo aparente de cemento * Visados. Superficie a construir. Total Consumo de gasóleo automoción * Pernoctaciones en hoteles Matriculaciones de automóviles * Indicador de confianza del consumidor (nivel) * Disponibilidades de bienes de equipo (4) M. Economía INE REE OFICEMEN MFQM AQP INE DGT Com. Eur. M. Economía EMPLEO Y PARO Ocupados según la Contabilidad Nacional Ocupados EPA Afiliados a la Seguridad Soial Población activa EPA Tasa de paro EPA (% sobre población activa) Paro registrado (miles personas, datos c.v.e.) INE 1,8 2,1 INE 2,7 2,6 MTAS 3,0 2,7 INE 2,6 2,2 INE 11.3 11,4 Inem y MEH 1.678,4 1.678,4 PRECIOS Y SALARIOS 3,6 2,9 2,6 0,8 2,6 3,5 3,6 3,4 2,8 1,1 4,1 3,5 3,7 2.o T. 04 3,3 Ago. 04 2,9 Ago. 04 1,0 Jul. 04 4,4 Ago. 04 3,2 2.o T. 04 Crecimiento excesivo. Más inflación que crecimiento real del PIB. El fuerte repunte en 2.o T. 04 se detiene en julio y agosto, pero tenderá de nuevo al alza si el petróleo no baja. Vuelve a aumentar. Pérdida de competitividad. Fuerte aceleración debida a los precios energía. Menor crecimiento en 1.o y 2.o T. 2004 que el estimado por la CNT. * Exportación de mercancías en volumen M. Economía 6,2 6.1 * Importación de mercancías en volumen M. Economía 7,0 10,9 B. Pagos, saldo comercial - millardos euros BE -37,84 -22-21 - % var. interanual 9,4 37,3 B. Pagos, saldo cta, cte. y capital - millardos de euros BE -12,07 -11,86 - % del PIB -1,6 3,0 8,5 21,1 -4,01 37,4 -0,66 -2,7 15,4 Jul. 04 16,3 Jul. 04 -4,54 Jun. 04 59,9 Jun. 04 -4,18 Jun. 04 -3,4 2.o T. 04 Signos positivos en úl. meses: las exportaciones se recuperan y las importaciones que más crecen son las de bienes de equipo. Fuerte aumento del déficit comercial y caída de los ingresos netos por turismo. Aunque las transferencias corrientes y de capital aumentan, ello se traduce en un aumento del 150% de la nececesidad de financiación frente al resto del mundo )déficit) hasta junio. Deflactor del PIB Precios del consumo (IPC). Tota Precios de consumo (IPC). I. subyacente Diferencial IPC con zona (puntos porcentuales) * Precios de producción (IPRI) Coste laboral total por trabajador (ICI) INE INE INE Eurostat INE INE 4,0 3,0 2,9 1,0 1,4 4,3 SECTOR EXTERIOR SECTOR PÚBLICO * Déficit caja no financ. Estado - millardos de euros (5) M. Hacienda * - % var. interanual Déficit AAPP (% del PIB) M. Hacienda -4,13 57,3 0,36 03,94 -34,4 0,0(p) -4,03 -23,1 ** -3,94 -34,4 ** Ago. 04 Ago. 04 2003 Los datos de 2004 no son comparables debido a cambios normativos. El déficit del Estados superará lo previsto en los PGE-?. El superávit de la S.S. (1% PIB) compensa déficit resto AAPP. Tipo subasta semanal BCE, % (7) BCE 2,25 Euromibor a 3 meses, % BE 2,34 Euromibor a 1 año, % BE 2,34 Rendimiento de deuda pública a 10 años, % BE 4,13 Tipo de interés sintético crédito y prést. a empresas, % BE 4,0 Tipo interés préstamos a hogares para vivienca, % BE 3,8 Tipo de cambio, dólares por euro BCE 1,131 * M3 Eurozona BCE 7,1 * Financiación a empresas y familias BE 15,9 * Índice de acciones de la Bolsa de Madrid (8) Bolsa Madrid 808,0 2,0 2,08 2,25 4,21 3,61 3,38 1,225 5,5 17,1 850,8 2,0 2,12 2,36 4,28 3,5 3,29 1,227 5,4 16,6 832,8 2,0 2,11 2,3 4,15 3,48 3,38 1,218 5,5 17,1 850,8 Ago. 04 Ago. 04 Ago. 04 Ago. 04 Jul. 04 Jul. 04 Ago. 04 Ago. 04 Jul. 04 Sep. 04 Últ. bajada: 5-6-03. No son previsibles movimientos en próx. meses. La curva de rendimientos por plazos de los tipos a corto se aplaza ligeramente en agosto, al no descontar subidas del BCE. El repunte del 2.o T. 04 se invierte de nuevo en julio-agosto. Estabilizados en los últimos meses. Menores media zona euro. El recorrido a la baja se agota. Sin tendencia clara para los próximos meses. La desaceleración se detiene a un punto del objetivo (4,5%). Se acelera. Crece más a familias que a empresas. En septiembre se recuperaron las pérdidas de julio-agosto. INDICADORES MONETARIOS Y FINANCIEROS * Indicadores actualizados la última semana; 1) Media del período para el que se dispone de datos (las cifras en millardos de pesetas son datos acumulados en el período disponible); 2) Series corregidas estacionalidad y calendario, a precios constantes; 3) Corregido de los efectos temperatura y calendario; 4) Producción interior más importaciones menos exportaciones, series suavizadas; 5) Cifras acumuladas desde el comienzo del año hasta el final del período de referencia; 6) Para 2004, previsión oficial; 7) Medias del período, excepto para los últimos meses, que son los tipos marginales de la última subasta del mes, 8) 31-12-05=100. Datos de fin de período. Elaborado por el Gobierno de Coyuntura y Estadística de FUNO Figura 3.2. Indicadores de coyuntura de la economía española. Fuente: El País, domingo 3 octubre 2004. ANÁLISIS DEL ENTORNO 39 El análisis PEST permite estudiar el diferente impacto de los factores externos en unas organizaciones o en otras. Las influencias del entorno no tendrán el mismo impacto en todas las organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya actividad sea similar o pertenezcan a un mismo sector de actividad. Este planteamiento se centra en los generadores de globalización en una industria. Un ejemplo relevante de importantes influencias del entorno en el contexto de la competencia global aparece en el libro de Michael Porter The Competitive Advantage of Nations. Se trata de la teoría denominada «el diamante de Porter» de la que haremos mención por su relevancia dentro del contexto de análisis estratégico. El diamante de Porter El diamante de Porter (1990) resalta la existencia de factores intrínsecos a un país o a una industria que explican que algunos países o algunas industrias sean más competitivos que otras. Las ventajas competitivas de una sociedad a escala global vendrán determinadas, entre otros factores, por las condiciones del país donde está ubicada la sociedad. El país de origen tiene unos factores básicos en los que se fundamentan las organizaciones para crecer y lograr dicha ventaja competitiva. • Condiciones de factores productivos específicos que permitan explicar la base de la ventaja a escala nacional. Estos factores crean una ventaja inicial sobre la que posteriormente se van construyendo nuevos factores de competencia. Por ejemplo, el clima en España favorece la producción y el comercio de frutas y verduras. • Condiciones de la demanda nacional constituyen en ocasiones la base de las características de las ventajas de una organización. Por ejemplo, las elevadas expectativas de los consumidores italianos en moda y diseño han fomentado el crecimiento de esa industria en Italia. • Una industria con éxito puede crear ventajas para otras industrias relacionadas y de soporte. Por ejemplo, en Italia, la industria del calzado de cuero, la industria de maquinaria de tratamiento de cuero y los servicios de diseño se benefician mutuamente. • La base de la ventaja también puede explicarse por el contexto de las características de la estrategia de la empresa, la estructura y la rivalidad en diferentes países. La rivalidad nacional y la búsqueda de ventajas competitivas dentro de una misma nación pueden ayudar a las organizaciones a crear una base para obtener ventajas en una escala más global. El grado de rivalidad nacional dentro de un mismo país es especialmente relevante. Porter afirma que una de las principales razones del éxito de Japón es el grado de rivalidad nacional que existe entre sus propias industrias. 40 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO El diamante de Porter puede utilizarse de distintas formas: • A escala nacional ha sido aplicado por los gobiernos para analizar las políticas que deben seguir para fomentar la ventaja competitiva de sus industrias. El argumento es que las características de la competencia nacional otorgan ventajas a mayor escala, la consecuencia es que debe fomentarse la competencia en el país, en lugar de proteger a las industrias de la competencia externa. • Las organizaciones también han utilizado el diamante de Porter para identificar hasta qué punto pueden utilizar las ventajas nacionales para generar una ventaja competitiva respecto a otras organizaciones a escala mundial. • La identificación de las principales influencias del entorno y los generadores de cambio también pueden utilizarse para crear escenarios como método para analizar las influencias del entorno. La planificación del entorno es especialmente útil en aquellas circunstancias en las que es importante tener una visión a largo plazo de la estrategia. En el Anexo I le proponemos una serie de cuestionarios que facilitarán la aplicación del análisis PEST en su organización. Junto con el cuestionario, incluimos una plantilla que le servirá para contestar a los cuestionarios que proponemos como método de análisis del entorno general. II. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Porter (1987), ha sido la herramienta analítica más comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en términos de cinco fuerzas competitivas básicas. 1. 2. 3. 4. 5. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada). El poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de los proveedores. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector. Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector determinado, ya que estas cinco fuerzas actúan permanentemente en contra de la rentabilidad del sector. Siguiendo a Gimbert (2003), supongamos que estamos analizando la rivalidad entre las empresas de un sector, la lógica nos indica que cuanto mayor sea esta, más acciones realizarán unas empresas contra las otras (guerras de precios, promociones, etc.) y la rentabilidad bajará. ANÁLISIS DEL ENTORNO 41 No obstante, si imaginamos un sector muy rentable debido a su baja rivalidad pero en el cual es fácil entrar, en cuestión de poco tiempo otras empresas penetrarán en él y la rentabilidad descenderá alarmantemente. Sin embargo, si el sector que hemos tomado como ejemplo con una baja rivalidad estuviera protegido contra nuevos ingresos, esto aún no sería suficiente para garantizar que mantuviera su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dos fuerzas. Una relacionada con los proveedores del sector y la otra con sus clientes, puesto que ambos tratarían de quedarse con la máxima proporción de esta rentabilidad. El que lograran o no su intento de apropiarse del máximo margen de las empresas del sector dependería de su poder de negociación. Por último, si esto no fuera así, y el poder de negociación de clientes y proveedores fuera bajo, nuestro ejemplo imaginario de sector con las cuatro primeras fuerzas totalmente a su favor tendría todavía que pasar un quinto filtro para asegurarse una alta rentabilidad: la amenaza de productos sustitutivos. Ahora ya sabemos la razón por la cual unos sectores son rentables y otros no. En los sectores rentables las cinco fuerzas tienen muy poco peso, mientas que en los poco rentables habrá alguna, o más de una, de estas fuerzas que tendrán un peso muy importante. Como directivo este modelo le ayuda a decidir si su empresa debería permanecer en un sector o salir de él. Así mismo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1987) nos permite evaluar cómo mejorar la posición competitiva de una empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas. Por ejemplo, puede utilizar el conocimiento proporcionado por el modelo de las cinco fuerzas para crear mayores barreras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir en su mercado. O puede desarrollar fuertes relaciones con sus canales de distribución, o puede decidir buscar proveedores que satisfagan la relación calidad/precio necesaria para que su producto o servicio sea de alto rendimiento. En la Figura 3.3 presentamos el esquema de las cinco fuerzas de Porter (1987) (en la pág. siguiente). La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada) La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes, de la posibilidad de crear nuevas barreras de entrada y de la acción combinada de los competidores actuales. Con este análisis lo que se pretende es determinar los condicionantes que afectan a una empresa que quiera entrar en el sector donde opera la sociedad. Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada será 42 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO LAS CINCO FUERZAS DE PORTER BARRERAS DE ENTRADA Posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando en una subida del precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los productos y de esta manera exprimir la rentabilidad de un sector. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posición. Las empresas usan tácticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantías para los consumidores. La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o actúan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posición. EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES El poder de cada unos de estos grandes grupos de compradores depende de las características de la situación del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Dentro de un sector no sólo tiene relevancia la actuación de los elementos actuales sino que la posible sustitución de los mismos por otros de características más o menos parecidas producidos en otros sectores puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo muy corto de tiempo. Figura 3.3. Análisis de las cinco fuerzas de Porter (1987). Fuente: Adaptado de Porter (1987). baja. Estas circunstancias desalientan a nuevos competidores. Existen seis fuentes principales de barreras de entrada: • Economías de escala: las economías de escala se refieren a la posible reducción de los costes de producción cuando aumenta la escala de producción, es decir, el número de unidades producidas. El coste de una unidad de producto desciende cuando se incrementa el volumen total de producción posible en un determinado periodo de tiempo. Esto disuade la entrada, ya que obliga al entrante a introducirse produciendo a gran escala, arriesgándose a una fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o si no, a introducirse a pequeña escala, aceptando entonces una desventaja en costes. Ambas son opciones indeseables. • Diferenciación del producto: cuando los competidores existentes se benefician de una fuerte imagen de marca y de la fidelidad de los clientes, la diferenciación crea una barrera de entrada al forzar a los entrantes a gastar mucho para vencer la lealtad de los consumidores. ANÁLISIS DEL ENTORNO 43 • Necesidades de capital: la necesidad de invertir muchos recursos financieros para competir crea una barrera de entrada, especialmente si el capital es requerido para publicidad o investigación y desarrollo (I+D) arriesgada o no recuperable. • Costes de cambio proveedor: esta barrera se crea si existen costes adicionales que deben asumir los compradores al cambiar de un proveedor de productos o servicios a otro. • Acceso a los canales de distribución: la necesidad por parte de un nuevo entrante de asegurar la distribución de su producto puede crear una barrera de entrada. • Desventajas en costes independientes de la escala: algunos competidores actuales pueden poseer ventajas que son independientes del tamaño o las economías de escala. Esto puede ocurrir por: 1. 2. 3. 4. La propiedad del producto. El acceso favorable a las materias primas. El subsidio del gobierno. Las políticas gubernamentales favorables. En un entorno en el cual, pocas, o ninguna, de estas barreras de entrada se encuentran presentes, la amenaza de nuevos entrantes será alta. Por ejemplo, si una nueva empresa puede lanzar su negocio realizando una escasa inversión de capital y puede operar eficientemente a pesar de su pequeña escala de producción, es probable que sea una amenaza probable. En el siguiente cuadro presentamos algunas de las barreras de entrada más frecuentes en la mayoría de sectores. EJEMPLOS DE BARRERAS DE ENTRADA • Beneficios no atractivos en el sector. En los sectores en los que beneficios no son excesivamente atractivos, el riesgo de que nuevos competidores se animen a entrar es menor, por lo tanto los beneficios esperados en el sector están actuando como barrera de entrada a nuevos competidores. • Sector en etapa de madurez. Cuando el sector en cuestión atraviesa la etapa de madurez la rentabilidad obtenida en el mismo es muy baja, los competidores tienen la necesidad de desarrollar procesos y gestión muy eficaces, desarrollar nuevas tecnologías, nuevas líneas de negocio, etc., para permanecer en el mercado. Por lo tanto, en dichos sectores como es el caso del sector de la construcción existe una barrera a la entrada de nuevos competidores. • Economías de escala. En los sectores en los que existen economías de escala los nuevos competidores tienen que competir con costes mayores, y por lo tanto 44 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO parten de una desventaja que constituye una barrera a su entrada en el sector. Este es el caso de la gran mayoría de sectores industriales tradicionales, donde la dimensión de empresa otorga una ventaja competitiva a los que ya la poseen (sector del mueble, del acero, productos disolventes, etc.). • Diferenciación del producto. En los sectores que trabajan con productos diferenciados, las empresas que ya están introducidas conocen mejor las necesidades del consumidor y el funcionamiento del mercado, por lo tanto tienen una ventaja que constituye una barrera de entrada para aquellos que desean introducirse en el sector. Este es el caso de productos muy diferenciados, como el sector de electrodomésticos con alta tecnología incorporada. • Inversión en capital. En los sectores en los que las empresas, por su actividad, requieren una fuerte inversión en capital para entrar en el mercado, esta constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores, ya que la necesidad de capital inicial no es accesible para cualquier inversor. • Imagen de marca. En los sectores en los que los consumidores son fieles a una marca, esta apreciación de la marca constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores, que entrarían en el mercado con una marca desconocida. Este es el caso de los sectores de productos deportivos, raquetas, zapatillas, etc., donde la imagen de marca está muy reconocida y otorga una imagen de calidad al producto. Existen multitud de barreras de entrada en cada sector; por su especificidad, las barreras de entrada pueden ser muy distintas a las de otro sector. Los sectores en los que se dan casi todas las barreras de entrada son aquellos que disfrutan de una menor competencia (mercados dominados, por ejemplo, por dos empresas a nivel mundial). El poder de negociación de los clientes Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por mayores niveles de calidad y más servicios, fomentando de este modo la rivalidad entre los competidores. Este comportamiento por parte de los clientes reduce la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las características de la situación del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector. Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones: • El grupo de clientes se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor. Si un alto porcentaje de las ventas del proveedor es adquirido por un único comprador, la importancia del negocio del comprador para el proveedor se incrementa. Los compradores de grandes volúmenes tienen incluso mayor poder en los sectores con altos costes fijos. • Los productos que compra el cliente son estándares o indiferenciados. La falta de incertidumbre de encontrar un proveedor alternativo permite a los compradores crear una presión hacia los competidores que tienen ANÁLISIS DEL ENTORNO • • • • 45 que enfrentarse los unos a los otros para acaparar una mayor cuota de mercado. Los compradores tienen incluso mayor poder en el caso de sectores que ofrecen productos genéricos. Los compradores tienen pocos costes de cambio. Los costes de cambio atan al comprador a un vendedor particular. En cambio, el poder del comprador se eleva si el vendedor se enfrenta a altos costes de cambio. Los compradores obtienen pocos beneficios. Unos beneficios reducidos crean presión para intentar rebajar los costes de compra. Por otro lado, los compradores que obtienen altos beneficios son generalmente menos sensibles al precio. Los compradores plantean una verdadera amenaza. Ocurre cuando existe una tendencia en el sector a la integración hacia atrás. Calidad del producto del comprador. Cuando la calidad del producto que ofrece el cliente está directamente relacionada con la calidad de sus proveedores, las presiones en el precio del producto suelen ser menores porque el cliente valora más la calidad. En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de ocasiones en las que los clientes ejercen una gran presión sobre los vendedores. EJEMPLOS DE PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES • Concentración de las ventas. Los sectores en los que las ventas están muy concentradas (dos clientes, por ejemplo, pueden representar el 90% de las ventas.) el poder del cliente será muy grande por la importancia que tiene el volumen de negocio de su factura para el vendedor. Este es el caso del sector de productos alimenticios, cuando las empresas productoras venden a clientes «gigantes» tipo El Corte Inglés, Mercadona, Carrefour, etc. • Productos no diferenciados. En los sectores en los que el producto es commodity (estándar) los clientes ejercen una mayor presión en posprecios porque el coste para ellos de cambiar de proveedor no es excesivo. Este es el caso de los sectores de accesorios comunes, productos alimentarios generales (sal, azúcar, etc.), etc. • Amenaza de los compradores de integración hacia atrás. En los sectores en los que existe una amenaza real por parte de los clientes de integración hacia atrás, los clientes ejercen una gran presión sobre el vendedor. Este es el caso de sectores en los que el cliente puede fabricar el producto, que compra o realizar determinados servicios por sí mismo. Por ejemplo en el sector de transporte, determinados clientes pueden considerar la opción de adquirir una flota de camiones y transportar sus propios productos. • Calidad del producto del comprador. Cuando la calidad del producto final del comprador depende directamente de la calidad del producto del vendedor, el cliente ejercerá una mayor presión porque su reputación es la que está en juego, puesto que es él el que se relaciona con el usuario final. Este es el caso, por 46 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ejemplo, de las grandes superficies que adquieren su marca blanca en otros productores pero ponen su nombre al producto final. Existen multitud de ocasiones propicias para que el cliente ejerza una gran presión sobre el vendedor. En cada sector, por su especificidad, los efectos del poder de los clientes pueden ser muy distintos a los de otro sector. Los sectores en los que se da un gran poder de negociación por parte de los clientes el beneficio del vendedor se ve mermado, puesto que este tiene que ceder a la presión de sus clientes. El poder de negociación de los proveedores Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando en una subida del precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los productos, y de esta manera exprimir la rentabilidad de un sector, por ello es de vital importancia averiguar qué papel juegan dentro del sector. Un grupo de proveedores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones: • Existe un número reducido de proveedores o se encuentran concentrados en grandes grupos. Los proveedores, cuando son escasos o están unidos en asociaciones o consorcios, pueden fijar los precios con un mayor poder porque la oferta es limitada y está muy controlada por un determinado grupo de proveedores. • Importancia del sector para el proveedor. Si para los proveedores el sector en el que opera nuestra sociedad no es estratégico, significa que no tienen excesiva dependencia de las ventas en el mismo, y por lo tanto su poder de fijación de precios es mayor. • Importancia del producto. Si el producto del proveedor es indispensable en la producción de nuestra sociedad, el poder del proveedor se incrementa, dado que la sociedad no puede producir en su ausencia. • Diferenciación del producto. Si los proveedores compiten en relación a la diferenciación del producto, aquellos proveedores que hayan logrado un producto de mayor calidad podrán ejercer más presión en el mercado a la hora de vender sus productos. • Amenaza de los proveedores de integración hacia delante. Si la amenaza de integración hacia delante por parte de los proveedores es importante, estos podrán ejercer una mayor presión en el mercado porque pueden acaparar cuota de mercado en detrimento de la de sus clientes. En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de ocasiones en las que los proveedores ejercen una gran presión sobre los compradores. ANÁLISIS DEL ENTORNO 47 EJEMPLOS DE PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES • Grupo de proveedores concentrados. En determinados sectores el grupo de proveedores es reducido o está muy concentrado, en estos casos el proveedor ejerce un gran poder sobre el comprador basándose en la necesidad del producto que tiene el comprador. Este es el caso del sector de materiales para la construcción, los proveedores están muy concentrados y dominan los precios, la distribución, etc. • Importancia del producto. Cuando el producto que ofrece el proveedor es indispensable para el productor, la presión que ejerce el proveedor en los precios de venta es mucho mayor. Es el caso del sector de contenedores; para algunos fabricantes el contendor del producto es indispensable para poder distribuirlo. • Amenaza de los proveedores de integración hacia delante. En los sectores en los que para el proveedor no resulta excesivamente difícil producir/ofrecer el mismo producto/servicio que su cliente, la presión ejercida será mayor puesto que existe la seria amenaza de poder convertirse en un competidor. Existen multitud de ocasiones propicias para que el proveedor ejerza una gran presión sobre el comprador. En cada sector, por su especificidad, los efectos del poder de los proveedores pueden ser muy distintos a las de otro sector. Los sectores en los que se da un gran poder de negociación por parte de los proveedores el beneficio del productor se ve mermado, puesto que este tiene que ceder a la presión de sus proveedores. Productos sustitutivos Dentro de un sector no solo tiene relevancia la actuación de los elementos actuales, sino que la posible sustitución de los mismos por otros de características más o menos parecidas producidos en otros sectores puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo muy corto de tiempo. Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutivos. Los productos y servicios sustitutivos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden cargar provechosamente, y cuanto más atractiva sea la relación calidad/ precio de los productos sustitutivos, más bajo será el tope de la rentabilidad del sector. Identificar productos sustitutivos implica buscar otros productos o servicios que puedan desempeñar la misma función que la oferta del sector. Para ello, es necesario estar atento a las tendencias del mercado y prever lo mejor posible los cambios que puedan acontecer. En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de productos sustitutivos en determinados sectores. 48 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO EJEMPLOS DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS • Productos de características similares. En los sectores en los el producto ofrecido tiene sustitutivos directos a un menor coste, los beneficios del sector se ven mermados por reducciones en las ventas. Este es el caso, por ejemplo, del sector del mueble tradicional, hoy en día existen empresas tipo IKEA que ofrecen un mueble moderno, de peor calidad pero de muy bajo coste; es un nuevo concepto de mueble poco duradero que sustituye al mueble tradicional de toda la vida que tenía una media de duración de 10-15 años. También es el caso de los coches de motor eléctrico, que podrían sustituir a los coches tradicionales de gasolina. • Competencia de nuevos países. La nueva oferta de productos de países del este o asiáticos constituyen una amenaza real para los productos tradicionales de occidente porque se producen a un menor coste que los tradicionales. Los países emergentes están poniéndose al día y su oferta supone una gran amenaza para los sectores tradicionales del Continente. En algunos sectores están surgiendo productos sustitutivos a un menos coste de adquisición que suponen una verdadera amenaza para los productos tradicionales. Rivalidad entre competidores La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posición. Las empresas usan tácticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantías para los consumidores. La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o actúan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posición. La intensidad de la rivalidad que hay entre los diferentes competidores condiciona en gran medida la salud de la que goza un sector y claramente lo hace atractivo o no según el caso, es por ello por lo que hay que intentar descubrir los entresijos de la competencia que exista en el sector. La rivalidad entre los competidores es mayor cuando se dan las siguientes condiciones: • Existe un gran número de competidores de tamaño similar en el mercado. Cuando se trata de un sector donde hay muchas empresas, en este entorno la inestabilidad surge de la batalla entre empresas que poseen recursos para mantener la lucha. Las empresas que compiten en el mercado utilizan hoy fundamentalmente el precio, la calidad del servicio y la imagen para incrementar su cuota de mercado. • Los competidores ofrecen un producto similar poco diferenciado. Cuando los compradores no aprecian la diferenciación de los productos ANÁLISIS DEL ENTORNO 49 del mercado la competencia se hará de acuerdo al precio, y por lo tanto será mayor. • La competencia en el sector es desleal y existen grandes presiones que ejercen los competidores para ganar cuota de mercado. • Las barreras de salida existentes condicionan a la permanencia en el sector de empresas que no obtienen la rentabilidad esperada. • Se trata de un sector que atraviesa en el ciclo económico del producto la etapa de madurez, caracterizada por un exceso de capacidad productiva en el mercado, lo que conduce a fuertes guerras de precios entre los competidores. En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de rivalidad de los competidores en determinados sectores. EJEMPLOS DE RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES • Crecimiento sectorial lento. En los sectores maduros las guerras de las empresas por captar cuota de mercado son más frecuentes. El mercado no ofrece una demanda nueva y los competidores deben luchar entre ellos, puesto que incrementar su cuota de mercado supone reducir directamente la cuota del competidor. Este es el caso de los sectores industriales tradicionales como el del automóvil, las diferentes firmas se esfuerzan por sacar modelos mejores o más atractivos para acaparar cuotas adicionales de mercado. • Capacidad productiva del sector excedentaria. En los sectores en los que existe un exceso de oferta del producto, la rivalidad entre los competidores será mayor debido al deseo de todos por colocar sus productos en el mercado. Este es el caso del sector de la vivienda de segunda mano, inmobiliarias y agentes libres se esfuerzan en colocar sus productos antes de que sus competidores lo hagan. • Barreras de salida. En los sectores en los que existen importantes barreras de salida los competidores menos productivos se ven obligados a permanecer en el mercado, y por lo tanto la rivalidad entre los competidores es mayor. En algunos sectores la rivalidad entre los competidores es muy importante, lo que provoca guerras de precio, práctica de competencia desleal, etc. Los beneficios de estos sectores se ven mermados por las grandes luchas existentes por acaparar cuota de mercado. En el Anexo II le proponemos una serie de cuestionarios que facilitarán la aplicación del análisis de las cinco fuerzas de Porter en su organización. Junto con el cuestionario, incluimos una plantilla que le servirá para contestar a los cuestionarios que proponemos como método de análisis del entorno competitivo. 50 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Cuestiones clave derivadas del análisis de las cinco fuerzas de Porter Siguiendo a Johnson y Scholes (1984), diremos que el análisis de las cinco fuerzas es muy útil para comprender los factores que intervienen en el entorno industrial de su organización. El análisis de dichos factores le permitirá centrar el análisis estratégico. ¿En qué puntos debe centrar dicho análisis? ¿Cuáles son las cuestiones clave que le permitirán desarrollar el plan estratégico? Plantearse los siguientes interrogantes le ayudará a enfocar el análisis: • ¿Qué fuerzas del entorno competitivo son clave? Estas fuerzas pueden variar en función del tipo de industria. Para las empresas del sector de la construcción, el poder de los proveedores es determinante; sin embargo, para las empresas de telefonía móvil la rivalidad entre los competidores es crucial. • ¿Existen fuerzas subyacentes a las fuerzas competitivas? Por ejemplo, la fortaleza competitiva de IKEA (empresa innovadora del sector del mueble) es una amenaza continua para el sector del mueble tradicional. • ¿Es probable que cambien estas fuerzas? ¿En qué sentido podrían cambiar? En ocasiones algunos cambios legislativos pueden cambiar considerablemente el futuro de un sector. Un caso muy claro es el del sector farmacéutico; en España la apertura de farmacias está fuertemente restringida; si la ley permitiera abrir libremente farmacias o vender medicamentos con recetas en grandes superficies el sector experimentaría grandes cambios. • ¿Cómo se comportan los competidores frente a estas fuerzas competitivas? ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles en relación a las fuerzas que actúan? • ¿Qué pueden hacer los directivos para influir en las fuerzas competitivas que afectan a su negocio? ¿Se pueden crear barreras de entrada, aumentar el poder sobre los proveedores o sobre los clientes, o encontrar la forma de reducir la rivalidad entre los competidores? • ¿Algunas industrias son más atractivas que otras? Se puede afirmar que algunas industrias son intrínsicamente más rentables que otras porque, por ejemplo, la entrada es más difícil, o los compradores y proveedores tiene menos poder. La estrategia empresarial puede utilizarse en el análisis de la industria para identificar qué industrias son más o menos atractivas. III. ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA Factores clave de éxito Normalmente solo las grandes empresas que ocupan posiciones fuertes en el mercado pueden influir en la estructura de su propio sector. Para la mayoría ANÁLISIS DEL ENTORNO 51 de las empresas el objetivo fundamental de la estrategia de negocios no es mejorar las condiciones generales del sector sino establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales. Las herramientas de análisis sectorial del apartado anterior nos permiten establecer algunas bases para identificar el potencial de la ventaja competitiva en un sector determinado en términos de los factores que son importantes para determinar la habilidad de las empresas para sobrevivir y prosperar. Se denomina a estos, siguiendo a Grant, R. M. (2001), factores claves de éxito. La identificación de estos factores clave de éxito es sencilla y de sentido común. Para sobrevivir y prosperar en un sector, una empresa debe encontrar dos criterios: primero suministrar a los clientes lo que estos quieren comprar; segundo, deben sobrevivir a la competencia. Es importante, por lo tanto, ser capaz de responder a las siguientes cuestiones: • ¿Qué quieren los consumidores? • ¿Qué necesitan las empresas para sobrevivir a la competencia? Para contestar a la primera pregunta necesitamos analizar el comportamiento de los clientes del sector y no verlos únicamente desde la perspectiva de su poder de negociación, y por tanto, como una amenaza a la rentabilidad, sino más bien como la base para la existencia del sector y como una fuente de beneficios. Esto implica que la empresa debe identificar quiénes son sus clientes, averiguar sus necesidades y establecer las bases sobre las cuales seleccionan estos las ofertas de un suministrador en vez de otro. La segunda pregunta precisa que la empresa examine los fundamentos de la competencia en el sector. ¿Qué intensidad tiene la competencia y cuáles son las dimensiones clave de la competencia? Si el sector suministra un commodity, que tiene un potencial limitado para la diferenciación, es probable que la competencia se base en los precios. Sobrevivir y prosperar en una situación de competencia en precios exige que la empresa establezca una posición de costes bajos. En ese caso, el examen de las condiciones del sector —por ejemplo, la importancia de las economías de escala, el alcance del exceso de capacidad, el ratio costes fijos/variables— muestra las mayores oportunidades de ventaja en costes. A continuación presentamos un esquema sencillo para identificar los factores claves de éxito. La sociedad debe ser consciente de que la identificación de los factores clave es la esencia misma de su supervivencia en el sector, la dificultad estriba sin duda en la búsqueda de esos factores clave. En la Figura 3.4 hemos tratado de sintetizar el proceso que la sociedad debe seguir con el objetivo de identificar sus factores clave de éxito; no obstante, algunos ejemplos reales permitirán una mejor comprensión del concepto teórico: 52 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO FACTORES CLAVE DE ÉXITO REQUISITOS GENERALES PREVIOS PARA EL ÉXITO Suministrar un producto o servicio a los clientes a un precio que estén dispuestos a pagar y que exceda del coste de producción. Suministrar un producto o servicios que, al menos, algunos clientes prefieran a los de la competencia. LA HABILIDAD PARA SOBREVIVIR A LA COMPETENCIA ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ¿Cuáles son los principales factores estructurales que dirigen la competencia? ¿Cuáles son las principales dimensiones de la competencia? ¿Qué grado de intensidad tiene la competencia? ¿Cómo puede una empresa obtener una posición competitiva superior? ANÁLISIS DE LOS CLIENTES Y DE LA DEMANDA ¿Quienes son los clientes y qué desean? ¿Cómo eligen los clientes entre ofertas competidoras? FACTORES CLAVE DE ÉXITO Figura 3.4. Factores clave de éxito. FACTORES CLAVE DE ÉXITO Tomemos como ejemplo una sociedad productora de pasta alimentaría de origen italiano y de reconocido prestigio entre las marcas de pasta: «De checco». «De checco» es una marca de pasta muy popular en Italia, sin embargo, en el resto de países europeos no es una marca común. Cómo puede la sociedad productora de la pasta «De checco» identificar sus factores clave de éxito. En efecto, se trata de responder a dos preguntas clave: • ¿Qué quieren los consumidores? El consumidor objetivo es un consumidor de pasta habitual, amante de la cocina italiana vanguardista y que considera la pasta como un alimento de cocina creativa. Para este consumidor «cualquier pasta no sabe igual». El consumidor objetivo no realiza sus compras en grandes superficies sino que escoge cada producto en tiendas especializadas. • ¿Qué necesita la empresa para sobrevivir a la competencia? La empresa debe vencer la dura competencia de los productores nacionales de pasta (hay ANÁLISIS DEL ENTORNO 53 productores de pasta en todos los países de Europa: pastas Gallo en España, pasta Buittone en Francia, etc.) convenciendo a un cierto sector del mercado de consumidores de pasta de que comer «De checco» es como viajar a Italia: la exquisitez y la diferenciación del producto son la clave del éxito del mismo. Análisis de grupos estratégicos En un determinado sector pueden existir muchas empresas con diferentes intereses y que compiten sobre bases distintas. Nuestro objetivo es diseccionar al máximo el sector para poder distinguir el comportamiento estratégico de cada una de las empresas que lo componen, con la finalidad de poder agrupar a las compañías que tengan una conducta parecida. Siguiendo a Sainz de Vicuña, J. M. (2003), podemos definir a un grupo estratégico como el conjunto de aquellas empresas rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. El análisis de grupos estratégicos pretende identificar las organizaciones que tienen características estratégicas análogas, que siguen estrategias parecidas o compiten sobre bases similares. El propósito es definir qué características resultan más distintivas en un grupo de organizaciones. Las utilidades de los grupos estratégicos como herramienta analítica son las siguientes: • Las agrupaciones estratégicas ayudan a una empresa a identificar las barreras de entrada que protegen a un grupo del ataque de otros grupos. Las barreras de movilidad son factores que impiden a las empresas cambiar de una posición estratégica a otra. • Las agrupaciones estratégicas ayudan a una empresa a identificar grupos cuya posición competitiva puede ser marginal o imprecisa. De modo que puede anticiparse que estos competidores son firmes candidatos a abandonar el sector, o intentar entrar en otro grupo. • Las agrupaciones estratégicas ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de las empresas. La representación apunta, partiendo de cada grupo estratégico, la dirección en la cual el grupo parece estar moviéndose. Si todos los grupos estratégicos se mueven en una dirección similar, esto podría indicar un alto grado de volatilidad y de intensidad en la competencia. • Los grupos estratégicos son útiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia del sector en cada grupo estratégico. 1. Criterios de identificación de grupos estratégicos Las empresas del mismo grupo estratégico tienen varias similitudes: 54 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO • • • • Pueden poseer líneas de productos comparables. Pueden estar integradas verticalmente en el mismo grado. Pueden ofrecer servicios y ayuda técnica similares a los compradores. Pueden atraer a tipos similares de compradores con los mismos atributos de productos. • Pueden hacer énfasis en los mismos canales de distribución. • Pueden depender de tecnología idéntica. • Pueden vender en el mismo intervalo de precios/calidad. El objetivo de esta parte del análisis estratégico es aplicar el análisis de grupos estratégicos a nuestra sociedad con el fin de determinar el posicionamiento competitivo de la misma. 2. La matriz de grupos estratégicos Para realizar el análisis de grupos estratégicos hemos utilizado como herramienta analítica la matriz de grupos estratégicos. Se trata de una herramienta que permite valorar comparativamente la posición de los distintos competidores en base a los factores clave de éxito. El estudio de la matriz de grupos estratégicos permitirá el conocimiento de los siguientes aspectos: • Cómo se posiciona la empresa con respecto a los factores clave de éxito principales. • Quiénes son los competidores directos de la empresa. • Por qué relación de factores clave de éxito se decanta el mercado. Detección de «huecos estratégicos» existentes. • Otras opciones de posicionamiento existentes. • Porcentaje del mercado en los distintos cuadrantes establecidos. En la fase de elaboración de la matriz de grupos estratégicos deberemos seguir los siguientes pasos: 1. Definir a qué niveles se va a realizar el estudio. 2. Definición de los factores clave de éxito (seleccionamos dos ejes): por ejemplo: • Competitividad en precio. • Calidad de producto y servicio. 3. Definir los ejes del mapa de grupos estratégicos: • Eje x: Calidad de producto y servicio. • Eje y: Competitividad en precio. El grado de competitividad en precios para cada uno de los competidores debe ser evaluado en función de los aspectos que rigen la competencia en precios en el sector: ANÁLISIS DEL ENTORNO 55 FACTORES QUE RIGEN LA COMPETENCIA • Volumen de negocio. • Estructura de costes. • La existencia de economías de escala que pudieran hacer más competitiva a la empresa. • Gestión de los procesos. • Gestión de las compras. • La existencia de integraciones verticales. • Cumplimiento de plazos. • Política de calidad/precio. • Agresividad en la política de precios. En referencia a la calidad del producto y servicio, que configuraría la otra dimensión de la matriz, la sociedad debe interrogarse acerca de los siguientes aspectos: FACTORES QUE MIDEN LA CALIDAD • • • • • • • • • • • • • Gama de productos/servicios. Número de marcas. Imagen de marca. Esfuerzo de marketing. Canales de distribución. Normativas de calidad. Calidad de los productos. Servicio post venta. Cumplimiento en los plazos de entrega. Reclamaciones del cliente. Relación sociedad con sus clientes. Preocupación por conocer y satisfacer al cliente. Diferenciación del servicio. En el caso en el que la sociedad tenga unidades estratégicas de negocio (UEN) muy dispares entre sí o en las cuales compita con empresas muy diferentes, deberemos realizar un análisis de grupos estratégicos para cada una de las UEN. Debe conseguir diseñar una matriz de grupos estratégicos que le permita evaluar la posición competitiva de la sociedad en el sector: En el ejemplo de la Figura 3.5 podemos distinguir claramente tres grupos estratégicos: 56 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Figura 3.5. Matriz de grupos estratégicos. • El Grupo 1 es el grupo situado en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz; está formado por multitud de empresas de pequeño tamaño que compiten con un producto poco diferenciado, de baja calidad y precio bajo. En este grupo la competencia es muy fuerte y el volumen de mercado de cada una de las empresas es pequeño. • El Grupo 2 es el grupo situado en el cuadrante superior derecho de la matriz; está formado por pocas de empresas de gran tamaño que compiten con un producto poco diferenciado por su alta calidad y precio altos. En este grupo la competencia es fuerte pero el volumen de mercado de cada una de las empresas es grande. • Por último, la Sociedad 4 parece que sigue una estrategia que la desmarca del Grupo 1 y la acerca al Grupo 2. Es evidente que ni la estrategia ni la competencia es la misma en los grupos estratégicos 1 y 2, de hecho, es cómo si prácticamente no estuvieran compitiendo en el mismo mercado, porque aun tratándose de un producto con la misma función sus características, mercados objetivos, etc., son muy distintos. La Sociedad 4 representa una amenaza para ambos grupos estratégicos porque está situada justo en medio: • Para el Grupo 1 representa una amenaza porque ofrece una mayor calidad a un precio no excesivamente más elevado que el suyo; por lo tanto ANÁLISIS DEL ENTORNO 57 una parte del mercado potencial del Grupo 1 puede estar dispuesta a pagar un poco más por una mayor calidad, lo que reduciría la cuota de mercado de las empresas del Grupo 1. • Para el Grupo 2 representa una amenaza porque la Sociedad 4 ofrece un poco menos de calidad que ellos pero a un precio mucho más reducido, y por lo tanto algunos consumidores podrían estar dispuestos a renunciar a un poco de calidad a cambio de ahorrar en el precio. La matriz de grupos estratégicos resulta muy útil para: • Identificar las empresas del sector que pertenecen al mismo grupo estratégico que la nuestra, y por lo tanto son aquellas con la que competimos más directamente. • Identificar los cambios de rumbos estratégicos de algunas empresas y cuya nueva dirección puede suponer una amenaza para el grupo estratégico al que pertenece nuestra sociedad. En el Anexo III le proponemos una serie de cuestionarios que facilitarán la aplicación del análisis de grupos estratégicos en el entorno de su organización. Junto con el cuestionario, incluimos una plantilla que le servirá para contestar a los cuestionarios que proponemos como método de análisis del entorno competitivo. Segmentación de mercado La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de adaptar su oferta y su estrategia a los requerimientos de este. ¿Cómo puede la empresa adaptarse a tanta diversidad? Dentro de la mayor parte de los mercados las necesidades y deseos de los compradores no son los mismos. La segmentación toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa. Así pues, la segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado. 58 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes características: • Ser intrínsecamente homogéneos (similares): los consumidores del segmento deben asimilarse lo máximo posible en cuanto a su respuesta ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentación. • Heterogéneos entre sí: los consumidores de varios segmentos deben ser lo más distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de marketing. • Con un tamaño suficiente: para poder garantizar la rentabilidad del segmento. • Operacionales: para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla de marketing. Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder tomar decisiones referentes a la plaza y la promoción. El análisis mediante la segmentación de mercados le permitirá obtener numerosos beneficios, entre los que destacamos: • Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el diseño más eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas. • Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición sólida en los segmentos especializados del mercado. • La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio apropiado para el público objetivo. • La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho. • La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico. • Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja competitiva considerable. El proceso que debe seguir para realizar dicho análisis consta de tres fases: • Estudio: se examina el mercado para determinar las necesidades específicas satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podrían ser reconocidas. Se llevan acabo entrevistas de exploración y se organizan sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia la categoría de los productos; así como datos demográficos, psicográficos, etc. • Análisis: se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los distingue de los demás segmentos del mercado con necesidades diferentes. ANÁLISIS DEL ENTORNO 59 • Preparación de perfiles: se prepara un perfil de cada grupo en términos de actitudes distintivas, conductas, demografía, etc. Se nombra a cada segmento de acuerdo a su característica dominante. La segmentación debe repetirse periódicamente porque los segmentos cambian. Los mercados se pueden segmentar de acuerdo con varias dimensiones; a continuación presentamos algunos ejemplos: — Segmentación geográfica: requiere dividir el mercado en diferentes unidades geográficas. Como países, estados, regiones, provincias, comunes, poblaciones, etc. — Segmentación demográfica: consiste en dividir el mercado en grupos, a partir de variables como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, el ciclo de vida de la familia, los ingresos, la ocupación, el grado de estudio, la religión, la raza, y la nacionalidad. — Segmentación socioeconómica: consiste en agrupar a la población de un mercado de acuerdo a estratos sociales. — Segmentación sicográfica: divide a los compradores en diferentes grupos según las características de su clase social, estilo de vida y personalidad. — Segmentación conductual: divide a los compradores en grupos de acuerdo a su conocimiento en un producto, su actitud ante el mismo, el uso que le dan o la forma en que responden a un producto. Entre los grupos se destacan: beneficios esperados, ocasión de compra, tasa de uso, grado de lealtad, grado de conocimiento y actitud ante el producto. La identificación y elección de los segmentos de mercado plantea el problema de decidir la posición que desea la empresa ocupar en dichos mercados, es decir, elegir un posicionamiento para sus productos. Uno de los factores fundamentales en el éxito de los productos que se enfrentan a mercados competitivos se encuentra en un adecuado posicionamiento. En cierta forma, podría hablarse del posicionamiento como la manera en que daremos a conocer nuestro producto o servicio y cómo pretendemos sea percibido por nuestro mercado meta. El posicionamiento es el lugar mental que ocupa la concepción del producto y su imagen cuando se compara con el resto de los productos o marcas competidoras; además indica lo que los consumidores piensan sobre las marcas y productos que existen en el mercado. El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los atributos deseados por el consumidor. Para ello se requiere tener una idea realista sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrece la compañía y también saber lo que se quiere que los clientes meta piensen de nuestra mezcla de marketing y de la de los competidores. Para llegar a esto se requiere de investigaciones formales de marketing, para después graficar los datos que resultaron y obtener un panorama más visual de lo que piensan los consumidores de los productos de la competencia. 60 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Por lo general, la posición de los productos depende de los atributos que son más importantes para el consumidor meta. Al preparar las gráficas para tomar decisiones en respecto al posicionamiento, se pide al consumidor su opinión sobre varias marcas, y entre ellas su marca «ideal». Esas gráficas son los mapas perceptuales y tienen que ver con el «espacio del producto», que representan las percepciones de los consumidores sobre varias marcas del mismo producto. Análisis de la competencia Siguiendo a Grant (2001), diremos que el propósito del análisis de los competidores es predecir el comportamiento de los rivales más cercanos. La importancia de tal análisis depende fundamentalmente de la estructura del sector. En un sector fragmentado donde las empresas producen un producto diferenciado, la competencia en el mercado es el resultado de las estrategias y decisiones de tantas empresas que es insignificante analizar el comportamiento de una o dos de ellas. En sectores altamente concentrados, el ambiente competitivo de una empresa depende de manera crucial del comportamiento de unos pocos rivales. El análisis de los competidores comprende tres grandes objetivos: • Prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores. • Predecir las posibles reacciones de los competidores a la estrategia e iniciativas competitivas de la empresa. • Determinar cómo puede influirse sobre el comportamiento de los competidores en beneficio de la empresa pionera. Para los tres objetivos, la clave es comprender a los competidores para predecir sus decisiones tácticas y estratégicas, su reacción probable ante los cambios del entorno o cualquier movimiento estratégico iniciado por la propia empresa. En el marco básico para el análisis de los competidores distinguimos cuatro grandes inputs a analizar: • • • • Identificar la estrategia actual. Identificación de los objetivos de los competidores. Supuestos de los competidores sobre el sector. Identificación de las capacidades de los competidores. La Figura 3.6 representa el esquema de análisis de los competidores en el que destacan los cuatro grandes inputs mencionados y las cuestiones que deben resolverse para realizar un análisis exhaustivo de la competencia: 61 ANÁLISIS DEL ENTORNO ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA OBJETIVOS ¿Cuáles son las metas del competidor respecto a rentabilidad, cuota de mercado, etc.? ¿Es suficiente el rendimiento actual para alcanzar las metas propuestas? ¿Pueden cambiar las metas en el futuro? PREVISIONES ESTRATEGIA ¿Cómo está compitiendo la empresa actualmente? SUPUESTOS ¿Qué cambios de estrategia pueden hacer los competidores? ¿Cómo reaccionan a las iniciativas que introduzca nuestra empresa? ¿Qué supuestos tiene el competidor respecto al sector y sobre sí mismo? CAPACIDADES ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades del competidor? Figura 3.6. Modelo de análisis de la competencia. Fuente: Grant (2001). 1. Predicción del comportamiento de los competidores El análisis de los competidores trata de predecir el comportamiento de los mismos, para ello deberemos revisar los cuatro grandes inputs definidos en el esquema. • Identificar la estrategia actual. El punto de arranque es identificar la estrategia actual del competidor. En ausencia de presiones para el cambio, es razonable pensar que la empresa continuará compitiendo como lo hace actualmente. Se trata de descubrir la estrategia deliberada del competidor a través de los informes anuales de la empresa, de los mensajes del presidente a los accionistas y de las declaraciones públicas de altos 62 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO directivos de la organización. Siguiendo a Mintzberg (1988), la estrategia emergente puede deducirse de las acciones y decisiones de los competidores: ¿qué inversiones están llevando a cabo?, ¿qué adquisiciones o alianzas estratégicas han acometido recientemente o se rumorean?, ¿qué nuevas campañas publicitarias han planificado?, etc. El objetivo es comprender las prioridades futuras y la posible reacción de una compañía a las iniciativas competitivas de nuestra empresa. • Identificación de los objetivos de los competidores. Para determinar los cambios probables en la estrategia de un competidor y su actitud competitiva, es crucial conocer las metas de la compañía. La identificación de sus objetivos financieros y comerciales básicos es particularmente importante. El nivel de resultados alcanzados en relación a los objetivos del competidor es un importante indicador de posibles cambios estratégicos. Cuanto más satisfactorios sean los resultados de la empresa, es más probable que se mantenga en la estrategia actual. Si por el contrario, los resultados quedan lejos de lo previsto, es previsible que se produzcan cambios radicales, que suelen estar acompañados por un relevo en la dirección. • Supuestos de los competidores sobre el sector. Las decisiones estratégicas de un competidor están condicionadas por sus percepciones y supuestos referentes al sector y a los negocios en general. Ambas reflejan las teorías y creencias de los directivos sobre su sector y sobre los factores de éxito en el mismo. Este sistema de creencias no suele ser estable en el tiempo, si no que además tiende a converger entre las empresas de un mismo sector. Las distintas empresas del sector tienden a suscribir creencias muy similares. Estas creencias asumidas por el conjunto del sector sobre los factores de éxito han sido descritas por Spender (1989) como «las recetas del sector». Las recetas del sector pueden limitar la habilidad de una empresa, e incluso de todo el sector, para responder de manera efectiva y racional a los cambios externos. El resultado puede ser que las empresas establecidas tengan un punto ciego para responder a las iniciativas competitivas de un nuevo competidor. • Identificación de las capacidades de los competidores. Predecir la estrategia futura de un competidor no es suficiente: el factor clave para una empresa es la evaluación de la credibilidad de un desafío potencial. Hasta qué punto un competidor puede amenazar la posición de mercado de una empresa depende de sus capacidades. El elemento clave es un examen de las principales categorías de recursos de la empresa, incluyendo las reservas financieras, bienes de equipo, mano de obra, lealtad a la marca y habilidades de los directivos, junto con la valoración de las capacidades en cada una de las funciones principales: I+D, marketing, distribución, etc. ANÁLISIS DEL ENTORNO 63 En el Anexo IV le proponemos una serie de cuestionarios que facilitarán la aplicación del análisis de la competencia en el entorno de su organización. Junto con el cuestionario, incluimos una plantilla que le servirá para contestar a los cuestionarios que proponemos como método de análisis del entorno competitivo. 64 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO CASO PRÁCTICO: FUNKEN, S. A. Continuando con el caso práctico del Capítulo 1, en este segundo capítulo veremos cómo se comporta el entorno de la sociedad FUNKEN, S. A. EL ENTORNO GENERAL DE FUNKEN, S. A. El entorno de la sociedad tiene una importancia vital en la evolución de la misma. FUNKEN, S. A., consciente de ello, debe analizar el impacto de los factores (económicos, tecnológicos políticos, sociales y demográficos) de su entorno general en su actividad. La Figura 3.7 representa el resumen del análisis PEST (análisis del entorno general) de la sociedad FUNKEN, S. A. ANÁLISIS PEST (CONCLUSIONES) FACTOR ECONÓMICO CONCEPTO OPORTUNIDADES/ AMENAZAS Alta correlación económico CICLO ECONÓMICO Periodo 2004 en recuperación EMPLEO Bolsa de trabajo de gente joven y cualificada Ser capaces crear plantilla involucrada y estable Mejoran el producto.Indispensable para ser líderes de mercado Priorizar actividad I+D MEDIO AMBIENTE Legislación cada vez más exigente Ser pioneros en cumplir legislación PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR Crecientes exigencias en el cumplimiento de la legislación Ser pioneros en la potenciación y publicitación del cumplimiento Incremento de la demanda en el sector por incrementos en la capacidad de compra y en los gustos del consumidor Aprovechar incrementos en la demanda para acaparar cuotas adicionales de mercado NIVEL DE RIQUEZA DE LA SOCIEDAD SOCIAL DESCRIPCIÓN CRECIMIENTO DEL PIB TECNOLÓGICO INNOVACIONES POLÍTICO IMPACTO NUEVOS ESTILOS DE VIDA PAPEL MUJER TRABAJADORA Figura 3.7. Análisis PEST de FUNKEN, S. A. N/A Aprovechar crecimiento 65 ANÁLISIS DEL ENTORNO Una vez realizado el análisis PEST y habiendo determinado los factores del entorno determinantes en la actividad de la empresa, la sociedad debe establecer un proceso de seguimiento de los mismos. El siguiente cuadro muestra algunos indicadores del entorno general, cuya evolución la sociedad debería vigilar: INDICADORES DEL ENTORNO Entorno Económico Económico Políticos Factor a considerar Indicador Frecuencia de seguimiento Fuente Boletín oficial del Estado Informes sectoriales Informes anuales COTEC Libro blanco COTEC Informes INE Informes anuales Ministerio de Trabajo Boletín Oficial del Estado Evolución del ciclo económico Evolución del PIB y VAB del sector Trimestral Demanda del producto Evolución de la demanda de productos Trimestral Empleo Evolución del empleo en el sector Trimestral Coste materias primas Evolución del consumo y el coste de los principales componentes del producto Legislación vigente y proyectos de normas Mensual Trimestral Boletín Oficial del Estado Innovaciones en el sector Trimestral/ Anual Costumbres y hábitos sociales, etc. Anual Informes anuales COTEC Artículos especializados CENSO Estadística oficiales Normativa de calidad, medio ambiente, seguridad, prevención de riesgos laborales, protección del consumidor Innovaciones Tecnológicos Cambios sociales Sociales EL DIAMANTE DE PORTER Las ventajas competitivas de FUNKEN, S.A. vienen determinadas entre otros factores por el país de origen donde está ubicada la sociedad. El país de origen tiene unos factores básicos en los que se fundamenta la sociedad para crecer y lograr su ventaja competitiva: • Condiciones de factores productivos específicos. FUNKEN, S.A. inició su actividad en Alemania, país donde el sector audiovisual es pionero en avances tecnológicos. • Condiciones de la demanda nacional. En la actualidad la sociedad abarca el mercado mundial con su producto, pero se beneficia del hecho de estar ubica- 66 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO da en un país occidental avanzado y cuya renta per cápita ha sido históricamente de las más altas del mundo, favoreciendo la demanda de productos de alta tecnología. • La rivalidad nacional. Las más famosas marcas de productos audiovisuales (antes de la introducción masiva de los japoneses en este mercado) están en Alemania (Loewe, Thomson, etc.). Esta rivalidad entre los competidores nacionales ha provocado que históricamente la sociedad se esfuerce por ser líder en el mercado nacional/mundial. ANÁLISIS COMPETITIVO (LAS CINCO FUERZAS DE PORTER) En el análisis competitivo de la sociedad debemos destacar los siguientes aspectos: 1. Barreras de entrada. Las barreras de entrada en el sector son importantes; los nuevos competidores deben enfrentarse a: • • • • • Un reconocimiento de marca indispensable para competir en el mercado. Una fuerte inversión inicial en capital. Existencia de economías de escala. Producto intensivo en capital (necesidad de innovar continuamente) Producto diferenciado. Estos factores desaniman a los nuevos competidores a entrar en el sector. 2. Poder de negociación de los clientes. El poder de los clientes para FUNKEN, S.A. no es extremadamente importante, el ABC de clientes está correctamente distribuido. Al tratarse de un producto diferenciado y de alta tecnología, los clientes de FUNKEN, S.A. no son las grandes superficies, la sociedad dirige su producto a las pequeñas tiendas especializadas que ejercen una menor presión. 3. Poder de negociación de los proveedores. FUNKEN, S.A. pertenece a un gran grupo de multinacionales que proporciona a la sociedad la materia prima del producto final, por lo tanto no se ve sometida a la presión de los proveedores. Existe una relación de partner con los proveedores que les permite trabajar en equipo para conseguir el mejor resultado en el producto final. 4. Rivalidad de los competidores. En el mundo de alta tecnología audiovisual existe una gran rivalidad entre los competidores, puesto que se dan los siguientes factores: • Pocos competidores de gran dimensión dominan el mercado. • Carga de costes fijos importantes, las empresas tienen necesidad de dimensión de empresa para sobrevivir en el sector, provoca importantes guerras de precios. • Armas competitivas: existe una gran rivalidad, fuerte competencia en precios, calidad del producto, imagen de marca, etc. ANÁLISIS DEL ENTORNO 67 5. Productos sustitutivos. La única amenaza para FUNKEN, S.A. son los productos de alta tecnología japonesa, la ventaja competitiva de FUNKEN, S.A. contra estos productos es su imagen de marca seria alemana, pero los japoneses han entrado muy fuertes en el mercado y sus productos hacen la competencia a los alemanes. FACTORES CLAVE DE ÉXITO Cómo puede la sociedad FUNKEN, S. A. identificar sus factores clave de éxito. Se trata de responder a dos preguntas clave: • ¿Qué quieren los consumidores? El consumidor objetivo es un comprador de productos audiovisuales de alta tecnología, innovadores en el mercado y de diseño vanguardista. El consumidor busca «estar a la última» en tecnología audiovisual. • ¿Qué necesitan la empresa para sobrevivir a la competencia? La empresa debe, por una parte, ofrecer continuamente un producto muy diferenciado que sea valorado por el consumidor para que este esté dispuesto a pagar el sobre-precio. Si la sociedad no consigue convencer al consumidor de la diferenciación de su producto con respecto a otros productos audiovisuales, no podrá cargar el sobreprecio y el producto no tendrá salida en el mercado. Por otra parte, la sociedad debe enfrentarse a la dura competencia de los productos japoneses, para ello debe potenciar su imagen de marca seria y su experiencia en el mercado. ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS En primer lugar la sociedad debe identificar a sus competidores en el mercado; en este ejemplo agruparemos a los competidores de FUNKEN, S.A. en grupos de características similares (sin entrar en el detalle de los nombre concretos de las sociedades rivales, aunque en un análisis exhaustivo de grupos estratégicos debería hacerse de este modo). Cuando una sociedad, como es el caso de FUNKEN, S.A. tiene más de una UEN en las que compite de forma diferente, el análisis de grupos estratégicos debería realizarse para cada una de las UEN. En este ejemplo realizaremos el análisis de grupos estratégicos de la sociedad FUNKEN, S.A. en su UEN «Alta Tecnología». Tras haber realizado un análisis exhaustivo de los competidores y haber evaluado los factores que rigen en esta UEN, la competencia y los que miden la calidad, la matriz de grupos estratégicos queda diseñada del siguiente modo: 68 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO UEN ALTA TECONOLOGÍA CALIDAD DE PRODUCTO Y SERVICIO Alta Sociedad américana Otras marcas alemanas FUNKEN Sociedad Japonesa reputada Sociedades Competidoras Japonesas Baja Bajo Alto PRECIO Nota: El tamaño de la esfera es representativo del volumen de negocio de la empresa Figura 3.8. Análisis grupos estratégicos de FUNKEN, S. A. ANÁLISIS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS El análisis tiene como objetivo la segmentación del mercado de productos audiovisuales en grupos más pequeños homogéneos. La segmentación que FUNKEN, S.A. hace del mercado es clara y evidente y es lo que le ha permitido posicionarse en una posición de líder de mercado. Su éxito se basa en ofrecer sus productos de la UEN Alta Tecnología a un segmento concreto del mercado global. Las características del segmento de mercado en los que FUNKEN, S.A. ofrece sus productos son las siguientes: • El segmento lo componen consumidores exquisitos y cuya percepción la alta tecnología está sobre valorada. Los consumidores de este segmento son homogéneos. • Los consumidores de este segmento y del resto son heterogéneos entre sí, en los otros segmentos se hayan consumidores en cuya percepción la alta tecnología no es altamente valorada. • El segmento de mercado en el que ofrece sus productos FUNKEN, S.A. es suficientemente grande para garantizar la rentabilidad de la empresa. En el proceso de análisis de segmentación de mercados de FUNKEN, S.A. distinguimos las siguientes fases. • Estudio: ha sido examinado el mercado para ver qué necesidades son satisfechas por los productos que se ofrecen en el mismo. Se han llevado a cabo entre- ANÁLISIS DEL ENTORNO 69 vistas de exploración para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. • Análisis: han sido interpretados los análisis de la fase de estudio. La conclusión a la que llegamos tras la fase de estudio es que existe un grupo de consumidores que valora altamente el producto diferenciado innovador y vanguardista. Se trata de un grupo de consumidores de alto nivel de renta que valora positivamente la calidad del producto y no se desanima por los costes adicionales del producto. Para este grupo de consumidores los productos audiovisuales commodity no son un sustituto perfecto. • Preparación de perfiles: se ha preparado un perfil para cada grupo en términos de actitudes distintas, conductas, demografía, etc. La segmentación debe repetirse periódicamente porque los segmentos cambian, de lo contrario la sociedad corre el riesgo de seguir ofreciendo el mismo producto a un segmento de mercado que ha desaparecido o cuyas preferencias han cambiado considerablemente. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA El propósito de este análisis para FUNKEN, S.A. es predecir el comportamiento de los rivales más cercanos. En el caso de FUNKEN, S.A. dado que produce un producto muy diferenciado, el análisis de los competidores no es extremadamente significativo porque solo existen uno o dos competidores que ofrecen un producto similar. No obstante, este análisis puede contribuir a predecir el comportamiento de este pequeño grupo de competidores más directos. En el análisis de los competidores FUNKEN, S.A. ha valorado los siguientes puntos: • Estrategia actual de los competidores. Las dos empresas productoras de producto audiovisuales de tecnología punta que compiten con la sociedad desarrollan una estrategia de posicionamiento de mercado similar. No obstante, su posición competitiva es desfavorable con respecto a la de FUNKEN, S.A. puesto que su imagen de marca de prestigio es inferior a la de la sociedad. • Objetivos de los competidores. Los objetivos de los competidores van encaminados a alcanzar la posición competitiva de FUNKEN, S.A. Es importante, por lo tanto, que la sociedad no descuide los factores clave de su éxito para seguir manteniéndose en cabeza. • Supuestos de los competidores del sector. La experiencia de FUNKEN, S.A. en el sector hace que esta tenga un mejor conocimiento del sector que el resto de competidores. • Identificación de las capacidades de los competidores. En la actualidad los competidores de FUNKEN, S.A. no están en medida de mejorar su producto, no obstante FUNKEN, S.A. debe concentrar todos sus esfuerzos en potenciar su actividad I+D para seguir manteniendo esta distancia. 70 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ANEXO I: ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL En este anexo le proponemos una serie de preguntas que le ayudarán a completar el análisis del entorno. Utilice las plantilla que le proponemos para cada modelo de cuestionario, complételas en una hoja de Excel y responda con objetividad a las preguntas planteadas. Las conclusiones de los cuestionarios le permitirán realizar un análisis exhaustivo de la influencia del entorno en la actividad de su empresa y le permitirán destacar aquellos factores sobre los que necesita realizar un seguimiento exhaustivo. I. CUESTIONARIOS ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL En el análisis del entorno general le proponemos una serie de preguntas para determinar la incidencia de los factores externos en la actividad de su empresa. Utilice una plantilla distinta para cada tipo de factor económico, político, tecnológico y sociodemográfico. Factores económicos En el análisis de los factores económicos le invitamos a responder a las siguientes preguntas: CUESTIONARIO FACTORES ECONÓMICOS 1. ¿Cómo afecta la evolución del PIB al sector o a la sociedad? 2. ¿Cómo afectan a nuestro sector las expectativas respecto al ciclo económico que se originan para la economía en general en el horizonte temporal del Plan Estratégico? 3. ¿Qué influencia tienen en nuestra organización las expectativas que hay para el ciclo económico del sector? 4. ¿Cómo afectan las variaciones de los tipos de interés para la demanda del producto? ¿Cómo afectan las variaciones de los tipos de interés para la oferta del producto? 5. ¿Está la inflación estable en los precios de los productos?, ¿y en las materias primas y servicios? 6. ¿Cómo afecta el desempleo a la demanda de producto? 7. ¿Qué relevancia tiene el nivel de empleo de la sociedad para buscar mano de obra cualificada y barata para este sector? ANÁLISIS DEL ENTORNO 71 8. ¿Qué implicaciones tiene el tipo de cambio para los costes de la sociedad? (Importaciones de materiales). ¿Qué implicaciones tiene el tipo de cambio para la oferta de productos en el extranjero? 9. ¿Qué relevancia tienen, si existen, los fondos de la UE para incentivar al sector? 10. ¿Qué impacto tienen en la sociedad y en el sector las variaciones en los distintos tipos de coste de la energía? 11. ¿Qué relevancia tiene la entrada de productos más baratos de los países del Este y países asiáticos para la sociedad? ¿Qué relación mantiene la entrada de dichos productos más baratos con una posible reducción del coste de las materias primas para la sociedad? 12. ¿Qué relevancia tiene la celebración de eventos extraordinarios en el territorio de actuación de su empresa como oportunidad de negocio? 13. Otros factores económicos a destacar particulares del sector, entorno u actividad de la sociedad. Factores tecnológicos En el análisis de los factores tecnológicos le invitamos a responder a las siguientes preguntas: CUESTIONARIO FACTORES TECNOLÓGICOS 1. ¿Qué relevancia tiene la aparición de nuevas tecnologías que originan nuevos productos o servicios que puedan competir con los nuestros? 2. ¿Cómo afectaría a la sociedad que las nuevas tecnologías pudieran mejorar el proceso productivo y dejarnos en situación de desventaja competitiva? 3. ¿Qué relevancia tendría la aparición de innovaciones que puedan alterar los límites del sector? 4. ¿Que importancia tienen para la sociedad la aparición de nuevas tecnologías genéricas? (Detallar tipo de tecnologías). 5. ¿Qué impacto tiene Internet y comercio virtual en la demanda de nuestros productos? ¿Qué importancia tiene el hecho de que nuestros competidores estén más desarrollados que nosotros en B2B? (Sólo en el caso en que la sociedad esté menos desarrollada en B2B que alguno de sus competidores, detallar que porcentaje de competidores presentan un mayor desarrollo). 6. ¿En qué medida el Gobierno está incentivando el esfuerzo tecnológico en el sector? 7. ¿Qué relevancia tienen las innovaciones que puedan dejar la maquinaria de la empresa obsoleta? 8. ¿Cómo afectan los nuevos desarrollos de software al sector? Diseño por ordenador. 9. ¿Cual es el impacto de la tecnología en nuestro producto? ¿Qué relevancia tiene para la sociedad ser pionera o referente por las aplicaciones tecnológicas en su sector? 10. Otros factores tecnológicos a destacar particulares del sector, entorno u actividad de la sociedad. 72 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Factores políticos En el análisis de los factores políticos le invitamos a responder a las siguientes preguntas: CUESTIONARIO FACTORES POLÍTICOS 1. ¿En qué medida la legislación fiscal y de seguridad social afecta a la empresa? ¿Cómo son las variaciones previstas en el horizonte de planificación? 2. ¿En qué medida afecta la legislación relativa a la protección del medio ambiente? ¿Cómo son las variaciones en dicha legislación previstas en el horizonte de planificación? 3. ¿Qué impacto tiene la legislación de protección al consumidor en la manera de producir el bien para la empresa? 4. ¿Qué impacto tendría algún cambio de gobierno, tanto local como estatal, en el horizonte de planificación? 5. ¿Qué impacto tendría en la empresa una modificación de la legislación laboral que pusiera trabas a la contratación temporal? ¿Se prevén algunos otros cambios con impacto para la empresa en el horizonte temporal contemplado? 6. ¿Qué relevancia tienen las ayudas o incentivos al sector por parte del Gobierno o la Comunidad Europea? 7. ¿Qué impacto tiene la normativa a nivel de la Comunidad Valenciana o a nivel local que afecte a la actividad de la empresa? 8. ¿Qué impacto tendrían, si están previstos, cambios en la normativa contable y fiscal en el horizonte temporal contemplado? 9. Otros factores políticos y legislativos a destacar particulares del sector, entorno u actividad de la sociedad. Factores sociales y demográficos En el análisis de los factores sociales y demográficos le invitamos a responder a las siguientes preguntas: CUESTIONARIO FACTORES SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS 1. ¿Qué impacto tiene el envejecimiento de la población en la demanda del producto? ¿Qué impacto tiene el envejecimiento de la población en la oferta del producto? 2. ¿Qué impacto tiene en la oferta y demanda del producto el hecho de que los jóvenes cada vez se independicen más tarde y exista un nivel alto de paro para ellos? 3. ¿Cuál es el impacto en la demanda de producto de las variaciones en el nivel de riqueza de la sociedad? ANÁLISIS DEL ENTORNO 73 4. ¿Qué impacto tiene en el sector los cambios en la composición étnica (inmigrantes) de la sociedad? 5. ¿Qué impacto tienen los movimientos migratorios o viajes a la demanda de nuestro producto? 6. ¿Qué impacto tiene el nuevo papel de la mujer trabajadora en la demanda de nuestro producto? 7. ¿Qué impacto pueden tener otros cambios en los comportamientos de la población en el horizonte temporal del plan estratégico? Detallar tipo de cambios. 8. ¿Los nuevos estilos de vida y tendencias nos originan cambios en nuestro producto o en el sector? 9. ¿Qué impacto tiene la creciente preocupación por el medio ambiente en la demanda de nuestro producto? ¿Qué impacto tiene la creciente preocupación por el medio ambiente en la demanda del producto de nuestros competidores? 10. ¿Qué impacto tiene la creciente preocupación de la sociedad por la vida sana en la demanda de nuestro producto? 11. ¿Qué impacto tienen las alteraciones en el núcleo familiar en la demanda del producto? 12. ¿Qué impacto tienen las actitudes respecto al trabajo y al ocio de los demandantes del producto?, ¿conforman nuevas posibilidades de negocio futuras? (Centros de diversión). ¿En qué medida estas actitudes conforman nuevas posibilidades de negocio futuras? (Centros de diversión). 13. Otros factores sociales y demográficos a destacar particulares del sector, entorno u actividad de la sociedad. 74 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ANEXO II: ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO (PORTER) En el análisis del entorno competitivo utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas de Porter, le proponemos una serie de preguntas para determinar la incidencia estas fuerzas en la actividad de su empresa. Utilice una plantilla distinta para cada una de las cinco fuerzas de Porter. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada) En el análisis de la amenaza de nuevos entrantes, le invitamos a responder a las siguientes preguntas: CUESTIONARIO BARRERAS DE ENTRADA (AMENAZAS DE NUEVOS ENTRANTES) 1. ¿Son los beneficios de las empresas del sector donde opera la sociedad lo suficientemente atractivos como para despertar el interés de otras empresas? 2. ¿Son las economías de escala (reducción de los costes de producción cuando aumenta la escala de producción) lo suficientemente importantes como para disuadir a todo aquel que quiera introducirse en el sector? 3. ¿Un competidor que quiera entrar en el sector con producción a pequeña escala tiene que competir con costes de producción mucho mayores? 4. ¿Las empresas del sector gozan de una fuerte imagen de marca que dificulta la entrada de los nuevos competidores? ¿El esfuerzo que deben realizar los nuevos entrantes para vencer esta imagen de marca es importante? 5. ¿Existe otra clase de diferenciación que haya creado vínculos de lealtad entre los clientes y las empresas del sector y sean muy difíciles de romper por una empresa que entra nueva en dicho sector? 6. ¿Tienen los competidores existentes capacidad de reacción ante la entrada de un nuevo competidor? 7. ¿Es la cantidad de recursos monetarios (necesidades de capital) necesaria para poder penetrar en el sector una barrera para los posibles entrantes? 8. ¿La fabricación y/o servicio de los productos del sector requieren una tecnología o know-how muy complejo o supone una labor complicada? 9. En el caso de que la barrera tecnológica sea importante, ¿son los medios que hacen falta para superarla una barrera para la entrada de nuevos competidores? 10. ¿Es el acceso a los canales de distribución una barrera en el sector? 11. En el caso de que a la pregunta anterior la respuesta sea positiva ¿qué se podría hacer para superarla? ¿Supondría un coste económico elevado? 12. ¿Hay además otras barreras posibles de entrada por ejemplo licencias necesarias, patentes, subsidios o subvenciones, actitudes favorables de ciertas personas y/o organismos o políticas gubernamentales favorables? ANÁLISIS DEL ENTORNO 75 13. ¿Supone un largo proceso la entrada en el sector de manera operativa presuponiendo que se superan todos los obstáculos? 14. ¿Los costes de cambiar de proveedor para un cliente de este sector son importantes? 15. Otros aspectos a considerar. El poder de negociación de los clientes En el análisis del poder de negociación de los clientes, le invitamos a responder a las siguientes preguntas: CUESTIONARIO PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES 1. ¿Qué tipo de clientes son los habituales del sector? ¿Son clientes de gran tamaño? ¿Existe concentración en pocos clientes importantes? 2. ¿Los clientes tienen pocos beneficios por lo que presionan mucho en los precios de compra? 3. ¿Se suelen concentrar las ventas en determinadas ocasiones con mucho volumen? 4. ¿Se suele concentrar las ventas en pocos clientes de modo que el ABC está claramente desequilibrado? 5. ¿Los productos para los clientes son sustancialmente diferentes unos de otros? 6. ¿Tienen los compradores un coste real de cambio al pasar de un proveedor a otro? 7. ¿Hay tendencia en el sector a la integración hacia atrás? 8. ¿Están los clientes afectados por alguna legislación en particular susceptible de cambios inminentes? 9. ¿Pueden producirse cambios en el corto, medio y largo plazo en el sector de los clientes en líneas generales? 10. ¿Nuestros clientes ven a nuestro producto con un papel relevante para la calidad de su producto o servicio? 11. Otros aspectos a considerar. El poder de negociación de los proveedores En el análisis del poder de negociación de los proveedores, le invitamos a responder a las siguientes preguntas: CUESTIONARIO PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 1. ¿Son muchos los proveedores que operan en el sector? ¿Son los proveedores que operan en el sector de gran tamaño? 2. ¿Obtienen los proveedores unos beneficios importantes de forma que no se vean obligados a presionar los precios o la bajada de calidad en sus productos? 76 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 3. ¿Juegan un papel importante los precios, la calidad de los productos y los plazos de entrega? 4. ¿Son los productos que ofrecen los proveedores de unas características parecidas? 5. ¿Hay tendencia en el sector a la integración hacia delante? 6. ¿Existen acontecimientos especiales que puedan afectar al sector de los proveedores en los próximos años? Detallar. 7. ¿Se espera una entrada de nuevos competidores en el sector de los proveedores? ¿Se espera una salida de los competidores menos competitivos en el sector de los proveedores? 8. ¿Se suelen concentrar las compras en pocos proveedores? 9. ¿Hay costes reales por cambios de proveedor? 10. ¿Influye mucho la calidad de la materia prima para la calidad del producto final? 11. ¿Influyen de manera considerable los canales de distribución? 12. Otros aspectos a considerar. Productos sustitutivos En el análisis de productos sustitutivos, le invitamos a responder a las siguientes preguntas: CUESTIONARIO PRODUCTOS SUSTITUTIVOS 1. ¿Hay factores que pueden afectar a corto plazo que puedan hacer pensar que el sector puede sufrir cambios importantes, legislación, cambios de gusto de los consumidores finales, etc. que puedan originar un gap entre el producto y las necesidades que cubre? Detallar. 2. ¿Las características de los productos pueden hacer pensar que surjan productos con características similares? 3. ¿Puede verse afectado de manera importante el sector con la futura ampliación de la Unión Europea o con la competencia de los países asiáticos? 4. ¿Son suficientemente atractivos los beneficios de las compañías del sector como para hacer pensar que aparezcan nuevos productos sustitutivos? 5. ¿Existen sectores relacionados con el de la empresa y que estén viendo cómo sus beneficios se están reduciendo tienen la capacidad de desarrollar productos sustitutivos de los nuestros? 6. ¿Existen productos de otros sectores que puedan interferir para reducir la cifra de negocio de nuestro sector? 7. Otros aspectos a considerar. Rivalidad de los competidores En el análisis de rivalidad de los competidores, le invitamos a responder a las siguientes preguntas: ANÁLISIS DEL ENTORNO 77 CUESTIONARIO RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES 1. ¿Utilizan armas las empresas del sector para competir entre ellas como el precio, la calidad del producto, la imagen, el amplio surtido, etc.? 2. ¿Dichas armas son reconocidas y ampliamente aceptadas o por el contrario se trata de armas ferozmente escondidas? 3. ¿Es la competencia leal? 4. ¿Existe una alta probabilidad de que haya fusiones, uniones temporales de empresas, absorciones, alianzas estratégicas dentro del sector? 5. ¿Existe una legislación permisiva ante los anteriores supuestos o ante los componentes de los productos finales? 6. ¿Existe un pequeño número de competidores de gran tamaño? ¿Están las fuerzas equilibradas entre competidores? 7. ¿Hay barreras de salida, empresas que aunque obtienen rentabilidades bajas continúan en el sector? 8. ¿Es la tendencia del sector en general imprevisible? ¿Existen factores que puedan cambiar considerablemente perturbando con ello el devenir del sector, como por ejemplo ampliando las posibilidades de aparición de competidores? 9. ¿Se trata de un sector que se encuentra en la etapa de madurez del ciclo de de maduración? ¿En qué momento del ciclo de maduración se encuentra el sector, iniciación, despegue, madurez o declive? 10. ¿Existe capacidad sectorial excedentaria que se necesite cubrir por las empresas para cubrir costes y, por lo tanto, pueda desencadenar una guerra de precios? 11. ¿Existe en las empresas del sector una elevada carga de costes fijos que provoque la necesidad de facturación y, por lo tanto, la intensidad competitiva en el sector? 12. Otros aspectos a considerar. 78 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ANEXO III: ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA (GRUPOS ESTRATÉGICOS) En el análisis de grupos estratégicos le proponemos una serie de preguntas para determinar la incidencia de los mismos en la actividad de su empresa. Utilice la plantilla propuesta para realizar el análisis pertinente. CUESTIONARIO GRUPOS ESTRATÉGICOS 1. ¿Ofrece el competidor una diversidad de productos similar a la nuestra? 2. ¿Ofrece sus servicios el competidor en la misma zona geográfica que nosotros? 3. ¿Actúa el competidor en un número de segmentos de mercado similar al nuestro? 4. ¿Utiliza el competidor los mismos canales de distribución que nuestra sociedad? 5. ¿Trabaja el competidor con un número de marcas similar al nuestro? ¿O por el contrario cuenta con una mayor diversificación de marcas? 6. ¿Realiza el competidor un esfuerzo de marketing similar al nuestro? 7. ¿En qué medida nuestros competidores realizan integraciones verticales en su cadena de valor? 8. ¿Es la calidad de los productos del competidor similar a la nuestra? 9. ¿Qué importancia otorga nuestro competidor a la incorporación de avances tecnológicos? 10. ¿Qué importancia otorga nuestro competidor a su actividad de I+D? 11. ¿Qué posición de costes presenta nuestro competidor en relación con la nuestra? 12. ¿En qué medida explota sus capacidades nuestro competidor? 13. ¿Mantiene nuestro competidor una política calidad/precios similar a la nuestra? 14. ¿Nuestro competidor mantiene un nivel de cambios similar al nuestro? 15. La estructura de propiedad de nuestros competidores, ¿es similar a la de nuestra sociedad? 16. ¿Mantiene nuestro competidor una relación con los grupos de presión similar a la nuestra? 17. ¿Tiene nuestro competidor una dimensión similar a la nuestra? 18. Otros aspectos a mencionar ANÁLISIS DEL ENTORNO 79 ANEXO IV: ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA (COMPETIDORES) En el análisis de la competencia le proponemos una serie de preguntas para determinar la incidencia de los mismos en la actividad de su empresa. Utilice la plantilla propuesta para realizar el análisis pertinente, le recomendamos que utilice una plantilla para cada competidor seleccionado y para cada uno de los bloques propuestos: Objetivos y Estrategias de la Competencia y Capacidades de la Competencia. CUESTIONARIO COMPETENCIA (OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA) 1. ¿Cuáles son los objetivos financieros del competidor (beneficios a largo, a medio o corto plazo, aumento de las ventas, etc.? 2. ¿Cuál es la actitud del competidor frente a la tasa de crecimiento de las ventas? 3. ¿Cuál es la actitud del competidor frente a la tasa de riesgo deseado? 4. ¿Tiene la convicción de ser el más rápido, el líder del sector o el más seguro y rentable? 5. ¿Cuál es la composición de la cartera de negocios del competidor? 6. ¿Cuál es la estrategia de la competencia? 7. ¿Cuáles son las expectativas de los competidores respecto a la demanda futura de productos/servicios? (a partir de declaraciones en diferentes medios). CUESTIONARIO COMPETENCIA (EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA COMPETENCIA) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. ¿Qué opinión tiene el consumidor de los productos de nuestro competidor? ¿Qué gama de productos ofrece nuestro competidor? ¿En qué medida consigue nuestro competidor cubrir el canal de distribución? ¿Qué posición mantiene nuestro competidor en el canal de distribución? ¿En qué medida nuestro competidor tiene capacidad para desarrollar nuevos productos o mejoras en los existentes? ¿Cuáles son las aptitudes y actitudes del competidor en la fuerza de ventas? ¿Qué posición mantiene nuestro competidor en los costes de fabricación? ¿Tiene unos costes reducidos con respecto al resto de los competidores? ¿Qué nivel tecnológico tiene nuestro competidor? ¿Tiene nuestro competidor conocimientos patentados o patentes exclusivas? ¿Qué certificaciones ISO 9000, 14001, 18000, EFQM, TS, etc. ha obtenido nuestro competidor? ¿Cuál es la posición de cash-flow de nuestro competidor? 80 LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 12. ¿Tiene nuestro competidor capacidad para crecer mediante un aumento de capital? 13. ¿Conocemos el apalancamiento financiero de nuestro competidor? 14. ¿Conocemos el endeudamiento a corto, medio y largo plazo de nuestro competidor? 15. ¿Cómo consideramos la organización de nuestro competidor? 16. ¿Cuenta nuestro competidor en su plantilla con gente con capacidades directivas? 17. ¿Conocemos el nivel de costes fijos y las capacidades utilizadas de nuestro competidor? 18. ¿Tiene habilidades la competencia para adaptarse a competir en costes, manejar líneas de productos más complejas, agregar nuevos servicios, intensificar la actividad comercial? 19. ¿Puede responder el competidor a cambios exógenos, tales como: elevada y sostenida tasa de inflación, cambios tecnológicos o recesión? Colección: Monografías Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING Otros títulos publicados: - Análisis interno (Capacidades estratégicas) Cómo construir la perspectiva de capacidades estratégicas Cómo construir la perspectiva de clientes Cómo construir la perspectiva de procesos Cómo construir la perspectiva financiera Cómo describir la estrategia competitiva a través del mapa estratégico Cómo implantar el CMI Diagnóstico estratégico Diseño y organización de procesos con implantación… El talento Elección de estrategias Elementos básicos del cuadro de mando integral Gestión de la calidad total Gestión de la producción. Modelos. Lean management Gestión de proyectos. Producción por puestos fijos Gestión económica de la producción Implantación de la estrategia Introducción al cuadro de mando integral Introducción al plan estratégico La gestión de stock. Modelos Los servicios. Gestión de los procesos de servicios Mapas estratégicos Metas estratégicas Procesos en flujos flexibles lean Talento, tecnología y tiempo ISBN 978-84-9969-403-0
