VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS MANUAL Gestión de Riesgo MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS INDICE 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 4 2. ALCANCE. ............................................................................................................................................... 4 3. TERMINOS Y CONCEPTOS ................................................................................................................. 4 4. GOVERNANCE………………………………………………………………………………………….6 4.1 POLITICA DE RIESGOS ................................................................................................................. 6 4.2 ROLES Y RESPONSABILIDADES ................................................................................................ 7 4.3 SISTEMA MATRIZ DE RIESGO (SMR) ........................................................................................ 9 4.4 REPORTES ...................................................................................................................................... 9 5. MODELO GESTIÓN DE RIESGO ...................................................................................................... 10 5.1 5.2 5.3 5.4 6. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ......................................................................................... 10 ESTASBLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ............................................................................. 11 ESTABLECER EL CONTEXTO ................................................................................................... 11 CATEGORÍAS DE RIESGO .......................................................................................................... 11 PROCESO GESTIÓN DE RIESGO ..................................................................................................... 13 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO ................................................................................................ 14 ANÁLISIS DE RIESGO ................................................................................................................. 15 EVALUACIÓN DE RIESGO ......................................................................................................... 17 TRATAMIENTO DEL RIESGO .................................................................................................... 20 MONITOREO Y REVISIÓN ......................................................................................................... 25 COMUNICACIÓN Y CONSULTA ............................................................................................... 27 ANEXOS ................................................................................................................................................. 29 MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 3 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS MANUAL Gestión de Riesgo 1. Introducción El presente manual establece la metodología de Gestión de Riesgo que deben utilizar todas las Compañías que pertenecen a Antofagasta Plc. (en adelante Grupo Antofagasta), con el propósito de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto al cumplimiento de los objetivos propuestos. La Gestión de Riesgo permite identificar, analizar, evaluar y tratar los riesgos que comprometan el logro de los objetivos del negocio. Es clave para una adecuada gestión de riesgos que todas las decisiones importantes (por ejemplo: contratos estratégicos claves, plan de negocio, desarrollo de nuevos negocios, etc.) como aquellas decisiones que impliquen un cambio relevante al interior de las Compañías cuenten con análisis y evaluación de riesgos conforme a la metodología establecida. 2. Alcance Este Manual de Gestión de Riesgo aplica a todas las Compañías del Grupo Antofagasta, es decir, a las Compañías Mineras (Los Pelambres, Michilla, Esperanza, El Tesoro, Antucoya), de Aguas (Aguas Antofagasta), de Transporte (Ferrocarril Antofagasta), Energía (Energía Andina), incluyendo el Centro Corporativo (AMSA) y sus Proyectos. Es responsabilidad de cada trabajador perteneciente al Grupo Antofagasta gestionar los riesgos inherentes a los procesos en los cuales participa, conforme las directrices establecidas en la Política Corporativa de Gestión de Riesgos y la metodología definida en este manual. 3. Términos y Conceptos CONCEPTOS TERMINOLOGÍA Riesgo o Peligro Posibilidad que ocurra un evento e impacte el logro de los objetivos. NOTA: EL RIESGO EVENTO. Gestión de riesgos Evento SE MIDE COMO LA COMBINACIÓN DEL IMPACTO Y LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DEL Actividades coordinadas para dirigir y controlar los riesgos en una organización. Ocurrencia o cambio de un conjunto particular de circunstancias. NOTA: Un evento puede ser único o repetirse y se puede deber a varias causas. Impacto, Daño Consecuencia o Resultado de la materialización de un evento que afecta en forma negativa o positiva los objetivos. • NOTA 1 Un evento puede conducir a una serie de consecuencias, como daño físico a las personas y/o a la propiedad, etc. • NOTA 2 Los impactos se pueden expresaren forma cualitativa o cuantitativa. • NOTA 3 Consecuencias iniciales pueden escalar a través de efectos en cadena. Probabilidad o Frecuencia Posibilidad de que el evento ocurra en un periodo determinado de tiempo. NOTA 1 Debe ser definido, medido o estimado de manera objetiva o subjetiva, cualitativa o cuantitativamente, y se describe con términos generales o matemáticamente (como una probabilidad en un período de tiempo determinado). Apetito al Riesgo Riesgo Inherente Riesgo Residual Riesgo Aceptable o Tolerable Cantidad de riesgo a nivel global, que la dirección está dispuesta a aceptar en el logro de sus objetivos. El riesgo existente sin presencia de controles. El riesgo que permanece después de que se han tomado y realizado medidas de control. Aquel riesgo en el cual la probabilidad de ocurrencia y gravedad del impacto se han definido como bajas y no se ejecutan acciones específicas a excepción de provisionar los gastos que incurriría la pérdida y asegurar que los controles contemplados en la evaluación sean aplicados. MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 4 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS Nivel de Riesgo (Nr) Control Control Preventivo Control Mitigador Control Detectivo Control Correctivo Controles Manuales Controles Automáticos Controles Semi‐automáticos Nivel de control EBITDA efectividad de Magnitud de un riesgo, expresado en términos de la combinación de los impactos y probabilidad. Nr = I x P Acción con el objetivo de prevenir o mitigar la ocurrencia de un riesgo. Acción con el objetivo de evitar la ocurrencia de eventos que afecten el cumplimiento de los objetivos. Acción con el objetivo de aminorar el impacto si se materializa un riesgo o falla un control preventivo. Se clasifica en controles detectivos y controles correctivos. Acción con el objetivo de detectar fallas en los controles preventivos Acción con el objetivo de corregir el impacto cuando un riesgo se materializa. Estos controles solo se ejecutan excepcionalmente. Corresponden a actividades que requieren la intervención humana para ejecutarse. Aquellos controles que realizan los sistemas en forma programable, no requieren de una intervención humana para ser ejecutados Son aquellos controles que presentan una combinación de actividades manuales y automáticas Estado del control una vez evaluado su diseño y eficacia operativa Indicador financiero que con sus siglas en inglés, se refiere al resultado antes de intereses, impuesto, depreciación y amortización (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 5 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS 4. Governance En esta etapa se definen los cimientos que integran la gestión de riesgos con todos los niveles de la organización. La estructura de gestión de riesgo ayuda al manejo efectivo de éstos, a través de la aplicación del proceso de gestión del riesgo en los diferentes niveles de la organización, permitiendo que la información sobre los riesgos identificados sea comunicada oportunamente y utilizada como base para la toma de decisiones y rendición de cuentas en los diferentes niveles de organización. Este manual es consistente con los estándares internacionales ISO 31000 (Gestión de Riesgos) y Enterprise Risk Management (ERM) de COSO II. 4.1 Política ASI ACTUAMOS POLITICA CORPORATIVA DE GESTION DE RIESGOS Esta política rige para todos los trabajadores y contratistas del Grupo Antofagasta Esta política tiene como objetivo establecer los compromisos y lineamientos que forman parte del proceso de gestión de riesgos de la Compañía. La Gestión de Riesgos se realiza a través de un modelo Corporativo que establece el marco y la metodología para una administración efectiva de riesgos: 1. Reconocemos la gestión de Riesgos como un componente esencial de nuestros negocios. Incorporamos la evaluación del riesgo en cada actividad de negocio que desarrollamos, asegurando la efectiva identificación, administración, monitoreo y reporte de los riesgos que amenazan a los objetivos de la compañía. 2. Abordamos los Riesgos en forma integral y consistente. La gestión de riesgos considera todos los aspectos que pueden amenazar el desarrollo del negocio, utilizando una metodología común y consistente para identificarlos y tomar acción 3. Gestionamos los Riesgos en forma proactiva. Estamos comprometidos en la mejora continua de los procesos de riesgos, procurando adelantarnos a eventos no deseados para proteger nuestra sustentabilidad. 4. Reconocemos la diversidad de nuestros negocios en la gestión de riesgo. Para el crecimiento y éxito continuo del Grupo Antofagasta abordamos la gestión de riesgos de manera amplia, considerando la diversidad de productos, culturas y geografías donde operamos. 5. Entregamos confianza a nuestros Stakeholders. La administración de riesgos es un proceso proactivo y permanente que aborda todos los aspectos de la organización, asegurando un ambiente de control orientado al resguardo y protección de nuestros activos MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 6 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS 4.2 Roles y Responsabilidades – Vicepresidente de Finanzas / Gerencia de Riesgo y Cumplimiento Corporativa: Tiene la responsabilidad de traducir las políticas en orientaciones técnicas para todas las Compañías y Centro Corporativo, estandarizando y sistematizando la Gestión de Riesgo, a objeto que contribuya al logro de los objetivos propuestos, es su responsabilidad liderar y coordinar el proceso como un todo, procurando la integridad, eficiencia y mejoramiento continuo de este proceso – Gerente General (negocios Minero, Aguas, Transporte y Energía): Tiene la responsabilidad de liderar y apoyar la gestión de riesgos en su compañía, conforme a las orientaciones establecidas y las directrices de la Vicepresidencia de Finanzas, debiendo advertir cualquier situación que pueda contravenir el buen funcionamiento y la reputación de la Gestión de Riesgos. Son funciones específicas del Gerente General: Disponer los recursos suficientes para mantener y desarrollar la Gestión de Riesgos. Velar el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos aplicables. Responsable de la matriz de riesgos de su compañía, así como también de revisar trimestralmente los Mapas de Riesgos Claves en las reuniones de Gerencia de las Compañías. Informar cambios importantes o riesgos materializados al interior de la Compañía. – Gerentes Finanzas Cias: coordinador general de la gestión de riesgo en la Compañía. Apoya y controla el proceso de gestión de riesgo al interior de la compañía. Entrega los lineamientos que proporciona el Corporativo, sus funciones principales son: Coordinar el proceso de Gestión de Riesgos al interior de la Compañía alineado con la gestión de riesgo y metodologías entregadas por el Centro Corporativo. Canalizar a la Gerencia de Riesgo y Cumplimiento Corporativa, las consultas relacionadas con la Gestión de Riesgos, además de informar el estado o cambio importante de los riesgos de la Compañía como aquellos riesgos materializados. Reportar trimestralmente los riesgos claves y anualmente otro tipo de riesgos. – Risk Champions: Es responsable de supervisar directamente la Gestión de Riesgos en su área de acción predeterminada. Sus responsabilidades son: Velar por la realización de sesiones de identificación de riesgos en cada una de sus áreas, junto con Gerentes, Superintendentes y Supervisores. Revisar en sesiones predeterminadas el estado de los riesgos, sus controles y las métricas asociadas. Revisar aplicación de los controles, junto con Gerentes, Superintendentes y Supervisores. MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 7 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS – Coordinar con los líderes de Proceso, para integrar la gestión de los riesgos a la administración del negocio. Recibir y/o proponer líneas de acción para el mejoramiento de la Gestión de Riesgos. Velar por la adecuada actualización de información en el Sistema Matriz de Riesgo (SMR). Velar por el cumplimiento de los estándares definidos por la Gerencia de Riesgo y Cumplimiento Corporativas AMSA o VP de Finanzas. Gerentes / Superintendentes / Supervisores: tienen el rol de dueños de proceso y responsables de los riesgos y controles asociados a sus procesos, sus responsabilidades son: Identificar y actualizar los riesgos que comprometen el funcionamiento adecuado de sus procesos. Formular e implementar controles e incorporarlos en su Programa de Gestión. Realizar análisis de Causa y Consecuencia de los riesgos apoyado por el Risk Champions. Asegurar la capacitación necesaria a sus empleados tanto por la Gestión de Riesgos como también por el Sistema Matriz de Riesgo. Evaluar las sugerencias de sus trabajadores, y comunicarlas al encargado de la Gestión de Riesgo de la compañía. Registrar la información de su proceso en el Sistema Matriz de Riesgo. Velar por la calidad de los controles de riesgos y su efectividad. – Todo el Personal Tiene la responsabilidad de velar por una adecuada gestión de riesgos dentro de su compañía para lo cual debe participar activamente en la identificación, evaluación y control de los riesgos. Sus funciones específicas son: Asistir a capacitaciones relacionadas a Gestión de Riesgos. Cumplir con los procedimientos o instructivos que correspondan. Sugerir acciones preventivas dentro de su área de trabajo con el propósito de contribuir al mejoramiento continuo. Reportar a su jefatura las No Conformidades y Oportunidades de Mejora que identifique. Adicionalmente a las asignaciones de responsabilidad a través de toda la organización, se incorporan a la gestión de riesgos revisiones externas que garanticen las buenas prácticas por observadores independientes. Para tal efecto, el Centro Corporativo coordina con las Compañías la realización de dichas revisiones. Asimismo, la Gerencia de Auditoría Interna de AMSA, utiliza la información registrada en el SMR para planificar las auditorías internas en las diferentes Compañías a fin de contribuir a la supervisión de la Gestión de Riesgos. Para una eficaz Gestión de Riesgos Corporativa, es prioritario contar con un fuerte patrocinio ejecutivo del más alto nivel (Directorio, CEO, Gerentes Generales). MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 8 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS 4.3 Sistema Matriz de Riesgo El Sistema Matriz de Riesgos – SMR es una plataforma computacional que almacena y despliega interactivamente la información relacionada con el Modelo de Gestión de Riesgos, es decir, en él es posible registrar, evaluar, tratar y reportar los riesgos correspondientes a los distintos procesos de negocio de las Compañías y Proyectos. Corresponde a los dueños de proceso, riesgos y controles la responsabilidad del ingreso oportuno de información de sus riesgos, controles y sus evaluaciones en esta plataforma que es la herramienta oficial para una adecuado proceso de gestión de riesgos. Esta plataforma está alineada con las orientaciones expuestas en este manual. Asimismo, de manera estandarizada, almacena la información que proviene de los principales procesos del negocio. En ella se registra la identificación y evaluación de riesgos y controles. La administración del sistema de Matriz de Riesgo – SMR es responsabilidad de la Gerencia de Riesgo y Cumplimiento Corporativa AMSA, quien asigna los perfiles de usuarios del sistema conforme a los requerimientos de los gerentes y de las áreas de las Compañías. El sistema Matriz de Riesgo – SMR contiene una base documental que permite utilizar y aplicar la gestión de riesgos en todos los estamentos de la organización. 4.4 Reportes Todas las Compañías y Proyectos que conforman el Grupo Antofagasta deben reportar periódicamente sus riesgos conforme lo disponga el Centro Corporativo (AMSA), a través del sistema Matriz de Riesgo – SMR, para lo cual, cada compañía debe establecer la estructura organizacional y funcional ajustada al punto 4.2 de este manual, y que le permita gestionar y reportar oportunamente sus riesgos y controles. En este contexto los Risk Champions deben asegurar que los riesgos sean revisados al menos una vez al año, y que cualquier modificación y/o actualización esté debidamente registrada en el Sistema SMR. Información a la que debe tener acceso el Centro Corporativo. Los Gerentes de Finanzas de las Cías. son los responsables del adecuado reporte trimestral al Centro Corporativo de los Riesgos Claves, y que exista una adecuada revisión de todos los riesgos, al menos una vez al año. MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 9 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS 5. Modelo de Gestión de Riesgo 5.1 Enfoque Basado en Procesos El modelo de gestión de riesgo utilizado por el Grupo Antofagasta, se basa en un enfoque de Procesos, el cual tiene como propósito, apoyar el cumplimiento de los objetivos de cada uno de los procesos que conforman las Compañías y Proyectos del Grupo, y por ende la consecución de la estrategia definida. Un proceso puede definirse (ISO 9001) como un conjunto de actividades interrelacionadas que utiliza recursos humanos, materiales y procedimientos, con el propósito de transformar ciertos elementos de entrada en un producto de salida. La siguiente figura muestra el proceso en forma genérica (Fig. 1). Figura 1: Proceso El propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia de la organización para lograr sus objetivos y obtener beneficios tales como: Integrar y alinear los procesos para permitir el logro de los resultados planificados. Centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos. Proporcionar confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeño coherente de la organización. Transparentar las operaciones dentro de la organización. Reducir costos y tiempos de ciclo a través del uso eficaz de los recursos. Mejorar resultados y hacerlos coherentes y predecibles. Proporcionar oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora Estimular la participación del personal y la clarificación de sus roles y responsabilidades Todos los procesos deben estar alineados con los objetivos y/o estrategia de la organización MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 10 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS 5.2 Establecimiento de los objetivos Previo al inicio de la gestión de riesgo, es esencial conocer todos los procesos que conforman la organización como también los objetivos de cada uno de ellos, teniendo claridad respecto de qué procesos serán los involucrados como de los objetivos esperados (formalizados), se deben considerar adicionalmente aspectos relativos al contexto interno y externo en los cuales la organización (o parte de ella) espera lograr sus objetivos. 5.3 Establecer el contexto Conocer el contexto externo en el que la organización busca alcanzar sus objetivos, se refiere a analizar el entorno en que opera la organización, considerando aspectos tales como: financieros, operacionales, competitivos, políticos, reputacionales, sociales, culturales, legales, de clientes y proveedores, etc. El contexto interno se refiere a tener presente aspectos como la cultura de la organización, procesos, estructura organizacional (roles y responsabilidades), estrategia, valores, políticas, objetivos. También conocer respecto de los sistemas y tecnologías o cualquier otro elemento de la entidad, que pueda influir en la gestión del riesgo. 5.4 Categorías de Riesgos En el Grupo Antofagasta los riesgos se clasifican conforme a las siguientes categorías: Riesgos Clave Corresponde a aquellos riesgos que atentan contra la consecución de los objetivos estratégicos definidos por cada Compañía, como también aquellas interrupciones prolongadas que pueden afectar la continuidad de la operación y aquellos riesgos intangibles de alto impacto. Estos riesgos deben ser revisados al menos en forma trimestral al interior de la organización. Riesgos Operacionales Son aquellos riesgos que atentan contra la consecución de los objetivos asociados a cada uno de los procesos que sustentan el normal funcionamiento de las Compañías, como por ejemplo: Mina, Planta, Abastecimiento, RRHH, Calidad, Medio Ambiente, Salud y Seguridad, Servicios, etc. En esta clasificación, se considera los riesgos correspondientes a Proyectos, en cada una de sus etapas, vale decir en las fases de Ingeniería, Planificación, Construcción, Administración, además de velar por el cumplimiento del capítulo 3 del ADS (Active Delivery System). Riesgos de Reporte y Cumplimiento Corresponden a aquellos riesgos que atentan contra el cumplimiento del marco regulatorio o legal (tributario, ambiental, anticorrupción, etc.) en que opera la compañía, los cuales son obligatorios para mantener vigente su licencia de operaciones, el normal funcionamiento y evitar multas y demandas penales en contra de la compañía y sus directivos. Riesgos Financieros y Comerciales Son aquellos riesgos que atentan contra la consecución de los objetivos financieros y comerciales propuestos para el Centro Corporativo y por cada compañía. Riesgos financieros son el aumento de tasas de interés para créditos, disminución de tasas de depósitos a plazo, etc. Riesgos Comerciales, se refiere a la exposición que se enfrenta ante variaciones del mercado como disminución del valor de divisas, disminución del valor de la libra de cobre, aumento del stock internacional de cobre, ingreso de nuevos competidores, etc. Los riesgos Operacionales, de Reporte y Financieros deben ser actualizados y revisados al menos una vez al año. MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 11 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS Es importante tener presente que cada vez que los procesos y/u objetivos sean modificados, implica que los riesgos y controles deben ser actualizados conforme las modificaciones realizadas. Adicionalmente, ante cambios relevantes al interior de la organización (por ejemplo, incorporación de nuevas tecnologías, estructuras organizacionales, nuevos productos o procesos, entre otros) es mandatorio realizar un análisis de los posibles riesgos que estas decisiones conllevan. MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 12 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS 6. Proceso Gestión del Riesgo Para todas las Compañías del Grupo Antofagasta el proceso de gestión del riesgo debe ser una parte integral de la gestión de sus Compañías. El proceso de gestión de riesgo considera las actividades que se muestra en la Figura 2. Figura 2: Modelo Gestión de Riesgos ISO 31.000 MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 13 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS 6.1 Identificación de riesgo Una vez registrados los procesos y definidos sus objetivos, corresponde identificar los eventos potenciales que amenacen la consecución de ellos, es decir, identificar los probables cambios no esperados que podrían impactar negativamente tales objetivos. Adicionalmente, se sugiere capturar oportunidades (impactos positivos) que pudiesen surgir de los eventos. Figura 3: Identificación de Riesgo / Eventos Posibles El producto de esta etapa es un listado detallado de los riesgos (eventos) que puedan degradar, retrasar, impedir, prevenir, mejorar, o acelerar la consecución de los objetivos. Es relevante una identificación exhaustiva, ya que si no se identifica en esta etapa no podrá ser tratado posteriormente, se deben considerar todos los eventos aun cuando éstos se encuentren fuera del control de la organización. Adicionalmente es importante asociar a la persona (cargo) que será responsable de monitorear el riesgo identificado. Es relevante que la información (organigramas, estadísticas, diagramas de procesos, etc.) que se disponga sea pertinente, actualizada y suficiente, a la vez que las personas que participan en la identificación cuenten con el conocimiento, experiencia y jerarquía adecuada. Una vez identificados los riesgos, se debe considerar una gama amplia de consecuencias, incluso si la causa no es evidente. Identificar clara y detalladamente lo que podría suceder (eventos) junto a sus causas y consecuencias, es relevante para un adecuado proceso de análisis y evaluación. MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 14 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS Figura 4: Resumen Práctico para la Identificación de Eventos Posibles 6.2 Análisis de riesgo El propósito de esta etapa es lograr una clara y completa comprensión de los riesgos (eventos) identificados, lo cual ayudará posteriormente a una adecuada evaluación y así determinar qué riesgos deben ser tratados, y cuál debe ser la estrategia y métodos de tratamiento. Esta etapa proporciona antecedentes para seleccionar las opciones de tratamiento más adecuado para los diferentes tipos y niveles de riesgo identificados. Figura 5: Análisis de Riesgo El análisis de riesgos implica el estudio de las causas y las fuentes de riesgo, sus consecuencias positivas y negativas, y la probabilidad que estas consecuencias puedan ocurrir. Un evento puede tener múltiples consecuencias y puede afectar a múltiples objetivos. Los controles existentes, su eficacia y eficiencia, deben ser considerados en el análisis de riesgo. MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 15 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS El riesgo se analiza mediante la determinación del impacto (consecuencias) y la probabilidad. La manera en que el impacto y la probabilidad se expresan y combinan, determina el nivel y el tratamiento del riesgo. Cuando existan diferencias de opinión entre los expertos respecto de la incertidumbre, la información disponible o sobre el modelo de análisis se deben declarar y resaltar a objeto de tenerlos en consideración en la toma de decisiones y en los seguimientos futuros de efectividad de los controles. El análisis de riesgo se puede realizar con diferentes grados de detalle, el cual depende de la importancia del proceso, la relevancia del objetivo, del riesgo y sus consecuencias, de la información y los recursos disponibles. El Análisis puede ser cualitativo o cuantitativo, dependiendo de las circunstancias. Análisis de Causas y Consecuencias Para un adecuado análisis de riesgo es fundamental identificar y comprender las verdaderas causas (evento) que lo originan, como también las consecuencias que estos riesgos provocan. Este conocimiento es relevante para una acertada evaluación y correcta definición de tratamiento a los riesgos – controles. Figura 6: Causa y consecuencias Importante: Todo riesgo debe ser sometido a un análisis de causa y efecto, lo que debe quedar debidamente registrado. MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 16 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS 6.3 Evaluación de Riesgo La evaluación de riesgos es la continuación natural que procede después de identificar y analizar los riesgos, su propósito es facilitar la gestión de ellos identificando los riesgos más relevantes y que representan el mayor impacto al negocio, a fin de focalizar los esfuerzos, de acuerdo al nivel de riesgo. Figura 7: Evaluación de Riesgo Para evaluar los riesgos se utilizan 2 variables, las cuales en su combinación proporcionan el nivel de riesgo. Estas variables son: • Magnitud del Impacto del riesgo • Probabilidad para los eventos causantes La metodología de evaluación de riesgos para las Compañías del Grupo Antofagasta es la siguiente: Nr = I x P Donde Nr es el Nivel de Riesgo (Calificación de Riesgo Residual), I corresponde a Impacto, P es la probabilidad. Determinación de magnitud del impacto del riesgo Para determinar la magnitud del impacto se utiliza una escala de 5 niveles que representan el nivel de criticidad del Impacto. Este nivel puede ser medido en términos cualitativos, considerando dimensiones como: Salud Ocupacional y Seguridad, Medio Ambiente, Político y Cumplimiento Legal, Reputación y Entorno Socio‐ Económico y/o cuantitativos, según los efectos económicos que se puedan ocasionar (ver tabla de evaluación de Impacto en Anexo: 1) MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 17 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS A continuación se muestra la Tabla 1 de evaluación impacto económico, según EBITDA. Tabla de Evaluación de Impacto de un Riesgo Nivel Criticidad 1 2 3 4 5 Cualitativo Cuantitativo / Económico Pérdidas menores al 0,15% del EBITDA esperado para un año calendario. Pérdidas equivalentes en el rango desde sobre el 0,15% hasta el 3% Impacto menor del EBITDA esperado. Pérdidas equivalentes en el rango desde sobre 3% hasta el 10% del Impacto moderado EBITDA esperado. Pérdidas equivalentes en el rango sobre 10% hasta el 100% del Impacto mayor EBITDA esperado. Impacto catastrófico Pérdidas del negocio superior al 100% del EBITDA esperado. Tabla 1: Evaluación de Impacto Económico Impacto leve Cuando un riesgo tenga más de una consecuencia por ejemplo Económico y ambiental, prevalecerá aquel criterio que obtenga una mayor ponderación de criticidad. Determinación de probabilidad del riesgo Para determinar la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, existe una escala de 5 niveles de criticidad (1 al 5) la cual está valorizada conforme a criterios cualitativos y cuantitativos. Si se tiene certeza de la frecuencia de ocurrencia se debe utilizar el criterio cuantitativo, de lo contrario usar cualitativo. Tabla de Evaluación de Probabilidad de Ocurrencia de un Riesgo Nivel Criticidad 1 2 3 4 5 Cualitativo Cuantitativo Sólo en circunstancias extremas Una o dos veces cada 50 años No ha sucedido todavía pero podría suceder Una o dos veces cada 10 años Podría suceder y ha sucedido aquí o en otra Compañía Una o dos veces al año Podría suceder fácilmente Una vez al mes o más Pasa a menudo Una vez a la semana Tabla 2: Tabla de Evaluación de Probabilidad Importante: Ambas variables, Probabilidad e Impacto deben ser evaluadas con las medidas de control que actualmente realiza la Compañía. MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 18 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS 6.3.1 Nivel de Riesgo o Calificación de Riesgo Residual Como resultado de esta etapa se obtiene una matriz de riesgo en la cual se relacionan las variables de impacto y probabilidad, cuyo resultado son los riesgos con su respectivo Nivel de riesgo, los que a mayor valor determina una mayor calificación de riesgo residual, como se muestra en la Tabla 3. Impacto Probabilidad 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Moderado (5) Moderado (4) Alto (10) Alto (15) Alto (20) Alto (25) Alto (8) Alto (12) Alto (16) Alto (20) Bajo (3) Moderado (6) Moderado (9) Moderado (12) Alto (15) Bajo (2) Bajo (4) Bajo (6) Moderado (8) Moderado (10) Bajo (1) Bajo (2) Bajo (3) Bajo (4) Bajo (5) Tabla 3: Matriz de Nivel del Riesgo 6.3.2 Pérdida máxima probable (PMP) Adicionalmente al nivel del riesgo identificado, es importante poder valorizar los riesgos. Para esto se utiliza la estimación de Pérdida Máxima Probable (Maximum Forseeable Loss – MFL en inglés), que permite cuantificar/valorizar la posible materialización de los riesgos identificados anteriormente. Estimación PMP PMP = Px + Pc + Mg – SG Dónde: Pérdidas de Producción (Px): es el menor ingreso que se alcanza por una menor producción obtenida como consecuencia de un evento que paraliza o afecta la capacidad de uno o más procesos productivos. Paralización de procesos Px (US$) = Margen unitario (US$/hr) * Tiempo restitución (hr) Margen unitario: Margen neto antes de impuestos que la Cía. deja de percibir por una hora de paralización total de la producción = (Precio Cu – Costo variable) * Q Menor Capacidad de procesos Px (US$) = Margen unitario (US$/hr) * Tiempo restitución (hr) * Factor Capacidad (%) Factor capacidad: es el porcentaje de rendimiento afectado del proceso Pérdidas de Calidad (Pc): es el menor ingreso que se alcanza por una menor calidad de productos obtenida como consecuencia de un evento en uno o más procesos Pc (US$) = Diferencias de Precios (US$/ton) * Producción afectada (ton) Mayores Gastos (Mg): Suma de gastos a daños a personas, al medio ambiente, negocio, multas e indemnizaciones, etc. (US$) Seguros y garantías (SG): Seguros y garantías que posea la compañía y puedan ser utilizados al materializarse el riesgo (US$). MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 19 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS Todos los riesgos claves deben ser valorizados bajo la metodología anteriormente descrita, como también aquellos riesgos propios de los procesos de la Compañía que tengan un nivel alto. 6.4 El tratamiento del riesgo Una vez realizadas las etapas de identificación, análisis y evaluación de los riesgos, corresponde ver cuál será la repuesta a los riesgos y cómo serán tratados, es decir, la Dirección debe seleccionar una o más opciones de control que mediante su aplicación individual o en conjunto permita mitigar los riesgos hasta llevarlos a un nivel tolerable de acuerdo a las directrices de la Compañía. Figura 8: Tratamiento del Riesgo Las opciones para evaluar la respuesta a los riesgos identificados son las que se presentan en la figura 9. Figura 9: Tratamiento del riesgo MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 20 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS Evitar el Riesgo: Salir de las actividades que generen los riesgos. Cuando esto sea posible y no afecte los requerimientos legales o la eficiencia operacional. Reducir el Riesgo: Implica llevar a cabo acciones para disminuir la probabilidad o las consecuencias del riesgo o ambos a la vez. Adicionalmente se puede analizar si es posible mejorar la efectividad de los controles existentes asociado al riesgo. Transferir el riesgo: Trasladar o, compartir una parte del riesgo. Aceptar el Riesgo: No se emprende ninguna acción nueva que afecte a la probabilidad, las consecuencias del riesgo o la efectividad del control asociado al riesgo, es decir, se continúa monitoreando las actividades de control prestablecidas del riesgo (controles existentes). El tratamiento del riesgo se pueden representar en el la Matriz o Mapa de Riesgo como se muestra en la figura 10: MAPA de Riesgos Evitar el Riesgo Aceptar el Riesgo Reducir el Riesgo IMPACTO Transferir el Riesgo 1 2 3 4 5 PROBABILIDAD Figura10: Matriz o Mapa de Riesgo 6.4.1 Identificación de Controles El tratamiento del riesgo se materializa a través de la implementación de controles. Éstos se pueden clasificar en: a. Preventivos – controles, dirigidos hacia el futuro, cuyo objetivo es anticiparse y evitar la materialización de un riesgo; b. Mitigadores – existen dos tipo de controles Mitigadores Detectivos – se asocian para detectar fallas en los controles preventivos; Correctivos – se asocian a corregir el impacto cuando el riesgo se materializa, este tipo de controles deben ocurrir bajo circunstancias excepcionales ya que son acciones que permiten reaccionar ante un evento ya materializado. MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 21 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS El diagrama de la Figura 11, muestra gráficamente lo anteriormente expuesto. Controles Preventivos Controles Mitigadores Figura 11: Controles Preventivos y Mitigadores Las Compañías deben tender a identificar medidas de control que ayuden a prevenir la ocurrencia de riesgos y no a reaccionar una vez estos hayan fallado o se haya materializado el riesgo. Todo control debe tener asociado un responsable del control (cargo – nombre del dueño del control), una frecuencia específica la cual puede ser: diaria, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral, anual o cada vez que ocurra y su naturaleza de control (manual: corresponden a actividades que requieren la intervención humana para ejecutarse; automático: aquellos controles que realizan los sistemas en forma programable, no requieren de una intervención humana para ser ejecutados y semiautomático: son aquellos controles que presentan una combinación de controles manuales con transacciones informáticas). MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 22 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS 6.4.2 Redacción de controles y establecimiento de métricas Aspectos que deben ser considerados en la redacción de los controles Preventivos, Mitigadores (Detectivos o Correctivos) son los siguientes: ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo? ¿Dónde y cómo se mide el control? Pregunta ¿Qué se requiere? ¿Por qué es importante? 1. ¿Quién? realiza la actividad de control Cargo – Nombre persona responsable del control Puede ser dirigido si es un control de sistemas Determinar Segregación de Funciones Habilidades y antigüedad del responsable del control Eficiencia del testing operacional. 2.¿Qué? informes/documentos tienen que ver con la realización de la actividad de control Referencias específicas a los informes de sistemas y nombres de documentos. P.ej. informe # ZFDV#) Facilitar desarrollo de tests operacionales basados en TI para informes generados automáticamente Eficiencia del diseño y testing operacional 3. ¿Cómo realiza la actividad de control? ¿Qué sistemas apoyan la actividad de control? ¿Qué evidencia deja? Como evidencia su revisión en un documento, mediante firma o marca del responsable, hay sistemas involucrados Para documentación y testing, dejar registro de que fue revisado (auditorías) 4. ¿Cuándo se realiza el control? Por ejemplo: antes de contabilizar en sistema Relacionar con el flujograma para indicar antes o después de la actividad Determinación de control preventivo o detectivo. ¿El control se produce en el momento adecuado? Por ejemplo: revisión diaria después de contabilización 5. ¿Dónde se realiza el control (sitio, departamento, etc.)? ¿Cómo mide el control? (métrica) Departamento, bodega, oficina comercial, etc. Cuáles son las métricas que indican que el control ha sido efectuado Eficiencia del diseño y testing operacional. Tabla 4: Aspectos a considerar en la redacción de controles Importante: Controles sin métricas no son auditables y es difícil comprobar que el control opera en forma correcta. Todo control debe tener asociado una métrica que permita monitorearlo y medir su eficiencia. MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 23 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS 6.4.3 Evaluación de Controles La gestión de los riesgos está enmarcada en el proceso de evaluación de controles que determina su nivel de efectividad. Para determinar el nivel de efectividad de los controles se debe considerar dos aspectos: Diseño del Control y Eficacia Operativa. Diseño del Control: se debe evaluar si cubre totalmente el objetivo de control, ya sea por si solo o como parte de un conjunto de actividades de control. Eficacia Operativa: se debe considerar la naturaleza y frecuencia de la actividad de control, es decir, obtener una seguridad razonable de que el control ha estado operando eficaz y uniformemente a lo largo del período definido. Si el control es automático, se debe evaluar su trazabilidad en el sistema. Si el control es manual, se debe evaluar una muestra de los controles según su frecuencia. Analizado el diseño y la eficacia operativa del control, podemos determinar el nivel de efectividad de los controles de acuerdo a las siguientes categorías: a. Satisfactorios. Se cumple completa y cabalmente el propósito del control. Existe evidencia que demuestre el desarrollo de la actividad. b. Parcial. El control se encuentra en implementación o aplicado parcialmente. c. Insatisfactorio. El control no existe o no se aplica. Las mejoras de control deben estar sujetas a evaluaciones costo‐beneficio y requieren una aprobación de un nivel apropiado antes de implementarlas. Además deben estar alineadas al proceso de gestión del cambio en cada compañía para asegurar un funcionamiento coordinado con todas las áreas que se encuentren involucradas eficaz. Una vez realizada la mejora, el riesgo debe ser actualizado en el Sistema Matriz de Riesgos ‐ SMR. MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 24 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS 6.5 Monitoreo y revisión Los resultados de un sistema de gestión de riesgos deben ser adecuadamente interpretados para monitorear su comportamiento. Generalmente, deben elegirse de tres a cinco criterios de medición para cada proyectos/procesos/personas. La confección de una tabla con KRI para cada ítem evaluado es base para el monitoreo efectivo. El sistema SMR cuenta con indicadores que permiten evaluar estadísticamente el desempeño de riesgos y controles registrados, que son los siguientes: a. Nivel de Riesgo: Refleja los porcentajes en cantidad de riesgos en cada uno de los 5 diferentes niveles de riesgos. b. Efectividad del control: Refleja los porcentajes de la cantidad de controles en cada uno de los 3 niveles de efectividad. c. Nivel de Impactos de los riesgos: Refleja los porcentajes ordenados por cada uno de las categorías de impactos. d. Nivel de probabilidad de los Riesgos: Refleja los porcentajes por cada una de las categorías de probabilidad. e. Nivel de respuesta de riesgos: Refleja los porcentajes por cada una de las categorías de respuestas. f. Relación objetivos‐riesgos: Identifica los objetivos estratégicos más comprometidos o amenazados por riesgos altos. g. Cambios de nivel de riesgo en el periodo. Indica si aumenta o se reduce el nivel de riesgo de un estamento en periodo. h. Cambios de efectividad en los controles. Indica si aumenta o se reduce el nivel de control de un estamento en un periodo. i. Cambios de cantidad de Riesgos: Indica si aumenta o se reduce la cantidad de riesgos ingresados en un periodo. j. Cambios en la respuesta al riesgo: Indica los cambios de respuestas al riesgo en un periodo dado. k. Nivel de actualización: Indica fecha de actualización de las diferentes etapas de riesgos. El monitoreo del desempeño de la gestión de riesgo no debe limitarse a una auto‐evaluación semestral o anual. Más bien, el ‘riesgo’ – incluyendo el ‘desempeño de gestión de riesgo’– debiera ser un ítem regular en la agenda trimestral de las reuniones de Gerencias de las Compañías. Es rol de los Risk Champions de las Compañías monitorear la información registrada en el Sistema Matriz de Riesgos, desafiar los riesgos y controles existentes, y realizar periódicamente revisiones en terreno. Adicionalmente, se debe realizar anualmente una auto‐evaluación del desempeño de la gestión del modelo y los resultados (incluyendo los cambios desde la última evaluación) deben ser incluidos en el “Informe de Riesgo” que se presenta al Comité de Auditoría de Antofagasta Plc. La principal herramienta para evaluar el modelo es el “Cuestionario de Evaluación” la cual se aplica a nivel de Operación, Proyecto y Áreas Funcionales internas del Grupo Antofagasta. El Comité de Auditoría también evalúa los controles y su efectividad, asuntos de riesgo emergentes y las acciones de gestión de riesgo necesarias. MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 25 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS Los gerentes en cada nivel deben elegir métricas que impulsen el mejoramiento de la gestión de riesgos donde sea necesario. 6.5.1 KRI (Key Risk Indicator) Los indicadores clave de riesgo son métricas que aportan información útil acerca de los riesgos potenciales que pueden tener un impacto en el logro de los objetivos de la organización. Actúan como señales de alertas tempranas, proporcionando la capacidad para indicar los cambios en el perfil de riesgo de la organización. Generalmente, los KRIs cuentan con un umbral, que indica el valor límite que puede presentar la medida escogida. La selección y el diseño de KRIs eficaces comienza con una sólida comprensión de los objetivos organizacionales y los eventos relacionados con el riesgo que pueden afectar a la consecución de esos objetivos. La clara vinculación de los principales riesgos a los ejes estratégicos de la Compañía ayuda a identificar la información más relevante que puede servir como un indicador eficaz de un riesgo emergente. Los KRIs son un componente fundamental de la gestión de riesgo. Su utilidad se debe a los posibles efectos de reducir pérdidas y evitar la exposición de forma proactiva frente a una situación de riesgo, antes que un evento realmente ocurra, por lo que deben regularmente ser chequeados, analizados y reportada su evolución. ¿Qué pueden hacer los KRI? • Activar alertas tempranas cuando: el riesgo aumente, ante el aumento de la frecuencia de incidentes, y/o si los incidentes se hacen más graves. • Evaluar la efectividad de los controles, las mejoras de ellos y los esfuerzos de mitigación de riesgos • Aumentar la conciencia de riesgo a través de informes (cambios en el sistema métrico) • Potencialmente predecir tasas de pérdidas ¿Qué no pueden hacer los KRI? • Predecir grandes pérdidas • Cambiar los procesos y su comportamiento • Evitar pérdidas A modo de ejemplo, supongamos que la Compañía está preocupada por el riesgo de que la organización no cuente con el personal adecuado para cumplir con sus objetivos. En el desarrollo del KRI para ayudar a controlar la gestión del riesgo, se puede establecer una medida en la organización que mida la rotación del personal, e incluso establecer una medida ponderada considerando puestos que sean más críticos para la Compañía. Adicionalmente, se puede considerar una medida externa para adelantar períodos críticos de pérdida de personal clave. En efecto, el desempleo indica qué porcentaje de la población activa está sin empleo en un período de tiempo. Valores bajos de desempleo pueden indicar que el mercado del trabajo está más activo y probablemente el personal clave de la Compañía está recibiendo ofertas de otras empresas. En ambas medidas, si los valores arrojados se acercan al umbral (límite) definido, se debe cuestionar la efectividad de los controles asociados al riesgo, o bien, da tiempo a la Compañía para implementar una acción adicional con el fin de mitigar el riesgo (ver tratamiento de riesgos en punto 6.4) Todos los riesgos Claves debe tener un KRI asociado que permita monitorear su comportamiento. MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 26 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS 6.6 Comunicación y Consulta Un sistema de gestión para que realmente sea sistémico, requiere retroalimentación en el manejo de la información, lo cual exige un manejo eficiente, y se comunique de manera oportuna y ágil, como asimismo, transmita y reciba a/de quienes les corresponden accionar. La información de riesgo requiere un tratamiento que dispongan de las siguientes características: Trazable: que se conozca el origen de donde proviene la información y por tanto, se pueda consultar y verificar en la fuente. Vigente: que esté actualizada y no obsoleta Completa: que contengan todos los atributos que permitan usar la información. Coherente: que sea representativa de los hechos que identifica y analiza. Pertinente: que participen en la red comunicacional quienes correspondan. Es responsabilidad de los dueños de los riesgos comunicar a su organización la información necesaria para mantener la alerta sobre los riesgos, la aplicación de los controles y obtener retroalimentación sobre el desempeño de la gestión de riesgos. Los riesgos analizados deben ser reportados al interior de la organización para mantener la alerta y compromiso, necesarios para gestionarlos apropiadamente. Los stakeholders relacionados con los riesgos deben constituirse en un receptor en el sistema de comunicaciones. No involucrar a ellos en la gestión de los riesgos puede reducir la efectividad del control. El directorio de la compañía representa el principal grupo de interés que debe estar en conocimiento del desempeño del sistema de gestión de riesgos en los aspectos más significativos. Son materia de interés reportar los Riesgos Claves, y todos los riesgos relacionados a los procesos que poseen un nivel Alto y aquellos en que se constate un nivel de Control Insatisfactorio. Para este efecto, el sistema que administra las matrices de riesgos debe constituir la fuente básica para obtener la información necesaria para reportar. Con especial atención se debe reportar: la identificación de riesgos nuevos o emergentes, si los riesgos se encuentran dentro del rango de tolerancia establecido, los riesgos críticos que han sufrido cambios en el periodo, los progresos en los controles de los riesgos críticos, y los eventos de pérdida que se han ocasionado en el periodo. Los cambios en la clasificación de los riesgos y objetivos son materias esenciales de reportar al interior de la organización. La Gerencia de Riesgo y Cumplimiento Corporativa emite principalmente tres reportes: a. Plan anual de Gestión de Riesgos. b. Informe de Riesgos Claves por Compañías. c. Informe de Riesgo Corporativo, el cual incluya los resultados de las principales actividades de riesgos realizadas por la Gerencia de Riesgo y Cumplimiento Corporativas y presentado al Comité de Auditoría de Antofagasta Plc. Dicho informe cubre los riesgos materiales de Antofagasta Plc; incluye los principales KRI de monitoreo, resultado de la autoevaluación de la gestión del modelo; y comentarios sobre cualquier cambio en éstos desde un informe previo. Además incluye todos los riesgos con una MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 27 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS calificación de Riesgo Alta (considerando detalles de la efectividad de los controles para cada uno de esos riesgos) y progreso en relación al Informe de Riesgo Corporativo emitido previamente. MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 28 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS anexos 1. TABLAS DE EVALUACIÓN DE RIESGOS VERSIÓN 1 –2013 MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 29 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS ANEXO: 1 TABLA NIVELES DE PROBABIIDAD Tabla de Evaluación de Probabilidad de Ocurrencia de un Riesgo Nivel Criticidad 1 2 3 4 5 Cualitativo Cuantitativo Sólo en circunstancias extremas Una o dos veces cada 50 años No ha sucedido todavía pero podría suceder Una o dos veces cada 10 años Podría suceder y ha sucedido aquí o en otra Compañía Una o dos veces al año Podría suceder fácilmente Una vez al mes o más Pasa a menudo Una vez a la semana MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 30 VICEPRESIDENCIA DE FINANZAS ANEXO: 1 TABLA NIVELES DE IMPACTOS Nivel Factor de Impacto Económico Salud Ocupacional y Seguridad Medio Ambiente Políticas y Cumplimiento Legal Sobre EBITDA 1 0,15% Insignificante 2 0,15 %– 3% Menor 3 3% ‐ 10% Moderado Daño limitado a un área Problema de salud menor. Primeros reducida con baja Auxilios (policlínico – en sitio). Lesión significancia y fácil de menor que no demanda atención sanitaria. reparar. Casos en estudio en el org. Administrador Daño ambiental menor, Ley 16.744 (mutualidad). Lesiones con tratamiento médico (Trabajador regresa al localizado y reversible. trabajo. Sin tiempo perdido –mutual) Enfermedad profesional con discapacidad temporal. Casos resueltos / clasificados por Daño moderado, de efecto la COMPIN. Lesión con tratamiento médico de corto plazo y reversible. (Ingreso en hospital o enviado a reposo. Lesión CTP con tiempo perdido). 4 10% ‐ 100% Mayor Enfermedad o lesión profesional / laboral (con consecuencia de muerte o incapacidad permanente) Fatalidad individual. 5 >100% Catastrófico Enfermedad profesional colectiva. Incapacidad total. Fatalidades múltiples. Impacto menor o sin inconveniencia No conformidad atendida y para la comunidad en el área monitoreada por la Gerencia afectada. Sin cambio socio‐ Gral. económico. No conformidad monitoreada por terceros. Transgresión a una disposición, incidente legal declarable. Posibles multas. Potencial efecto en los permisos. Transgresión legal con imposición de multas, Daños ambientales serios con potencial procesamiento efectos en el mediano plazo, legal o infracción al código de extenso y reversible. ética. Daño ambiental grave al ecosistema con impacto a largo plazo, extenso e irreversible. Reputación y Entorno Socio‐Económico Molestia publica en la comunidad afectada. Cambio socio‐económicos menor. Atención mediática local limitada y/o molestia pública en la comunidad afectada. Cambio socio‐ económico limitado. Titulares de alcance nacional, impacto serios a la relación con las comunidades. Atención de ONG’s de alto nivel. Cambio socio‐económico significativo. Transgresión legal con Titulares de alcance internacional, imposición de cierre, relación con las comunidades procesamiento legal o interrumpidas. Atención de ONG’s infracción grave al código de de nivel significativo. Cambio socio‐ ética. económico masivo MANUAL GESTIÓN DEL RIESGO ANTOFAGASTA PLC VERSIÓN 1 – 2013 PÁGINA | 31
