Diplomado en Recursos Humanos Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 2 Módulo I: Descripción del puesto, perfil psicolaboral, selección e incorporación de los mejores candidatos. Unidad 1: Definición y análisis de puestos laborales, con abordaje desde diferentes modelos teóricos. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 3 Presentación: Para dar comienzo a la Diplomatura de Recursos Humanos consideramos primordial iniciar este camino con los contenidos inherentes a la Selección, e incorporación de candidatos. Creemos que todo equipo de Recursos Humanos y reclutador debería saber estimar la calidad de un candidato antes de su incorporación. Muchas veces durante este proceso se generan multiplicidad de hipótesis que son motor de la labor del selector, ¿cómo dar con el candidato adecuado? ¿es el candidato ideal o se plantea un ideal sobre un candidato? ¿cuales serian las que se adecuan a cada puesto? Por ello es sumamente necesario iniciar este recorrido con el conocimiento sobre la construcción del perfil psicolaboral. El mismo proceso se desplegará en los distintas unidades del presente módulo, el cual pretende brindar el conocimiento detallado de los distintos momentos por los que atraviesa dicho proceso: descripción, análisis del puesto,etc. Definición de puestos. Análisis de puestos. Métodos para recabar información. Cómo redactar los descriptivos puestos. Modelo de competencias. La asignación de competencias a puestos. Enfoques sistémicos. Nuevos enfoques y competencias mirando al futuro. Las competencias psicolaborales. Análisis del perfil del puesto comparado con el perfil de los candidatos. Coloque el texto de presentación de la Unidad (tres, cuatro y, a lo sumo, cinco párrafos, en los que se señalen los principales temas que se desarrollarán y su importancia*. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 4 Objetivos: ● Conocer y adquirir herramientas para operar en el proceso de selección e incorporación de personal. ● Analizar y comprender cómo realizar la descripción de puestos y el perfil de los candidatos. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 5 Bloques temáticos*: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Definición de puestos. Análisis de puestos. Métodos para recabar información. Cómo redactar los descriptivos de puestos. Modelo de competencias. La asignación de competencias a puestos. Enfoque sistémico. Nuevos enfoques y competencias mirando al futuro. Análisis del perfil del puesto comparado con el perfil de los candidatos. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 6 Consignas para el aprendizaje colaborativo En esta Unidad los participantes se encontrarán con diferentes tipos de actividades que en el marco de los fundamentos del MEC*, los referenciarán a tres comunidades de aprendizaje, que pondremos en funcionamiento en esta instancia de formación, a los efectos de aprovecharlas pedagógicamente: ● Los foros proactivos asociados a cada una de las unidades. ● La Web 2.0. ● Los contextos de desempeño de los participantes. Es importante que todos los participantes realicen algunas de las actividades sugeridas y compartan en los foros los resultados obtenidos. Además, también se propondrán reflexiones, notas especiales y vinculaciones a bibliografía y sitios web. El carácter constructivista y colaborativo del MEC nos exige que todas las actividades realizadas por los participantes sean compartidas en los foros. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 7 Tomen nota* Las actividades son opcionales y pueden realizarse en forma individual, pero siempre es deseable que se las realice en equipo, con la finalidad de estimular y favorecer el trabajo colaborativo y el aprendizaje entre pares. Tenga en cuenta que, si bien las actividades son opcionales, su realización es de vital importancia para el logro de los objetivos de aprendizaje de esta instancia de formación. Si su tiempo no le permite realizar todas las actividades, por lo menos realice alguna, es fundamental que lo haga. Si cada uno de los participantes realiza alguna, el foro, que es una instancia clave en este tipo de cursos, tendrá una actividad muy enriquecedora. Asimismo, también tengan en cuenta cuando trabajen en la Web, que en ella hay una multiplicidad de fuentes de información, algunas excelentes, muy buenas, buenas, regulares, malas y muy malas. Por eso, es necesario aplicar filtros críticos para que las investigaciones y búsquedas se encaminen a la excelencia. Si tienen dudas con alguno de los datos recolectados, no dejen de consultar al profesor-tutor. También aprovechen en el foro proactivo las opiniones de sus compañeros de curso y colegas. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 8 1. Descripción del puesto La descripción y el análisis de puestos es una técnica de Recursos Humanos que son necesariamente complementarias. La descripción de los puestos que forman parte de la empresa es fundamental y básico de los distintos procesos de los recursos humanos. El diseño del perfil del puesto es la parte del proceso en la que se hace contacto con la organización cliente –o sector cliente en el caso de que el psicólogo sea integrante de la organización– para diseñar el perfil del puesto o bien para confirmar o rectificar un diseño previo. Un puesto de trabajo es una determinada posición del organigrama, ocupada por una persona, con una misión y objetivos específicos que se cumplen realizando una o varias funciones. La determinación del perfil del puesto de trabajo consiste en averiguar, evaluar y describir la posición en el organigrama, misión, objetivos específicos, condiciones contractuales, y requerimientos formales y de competencias de dicho puesto. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 9 En algunas organizaciones el perfil del puesto está preparado previamente y actualizado, pero en la mayoría de los casos el diseño del perfil del puesto, o la actualización de un perfil anticuado, es una tarea del selector. Diseñar el perfil es una tarea importante que no debe ser subestimada. No todos los puestos de secretarias, administrativos, cadetes, vendedores o gerentes de calidad son iguales, sino que varían según la Organización. A veces, un detalle que se soslayo en el diseño del perfil provoca el fracaso de la búsqueda. Es preferible que el diseño de un perfil del puesto se realice en conjunto con un representante de jerarquía adecuada de la Empresa que lo solicita; lo óptimo es que participe el jefe del futuro ocupante del puesto. Para definir Descripción del Puesto es fundamental retomar lo que refiere la Lic. Graciela Adam: “La descripción de puesto es el conjunto de acciones organizadas que realiza un empleado o colaborador de una organización. En una determinada posición de su estructura de relaciones internas y externas, con el fin de conseguir aportar valor añadido a dicha organización. Mediante la consecuencia, de una serie de Áreas de resultados específicos, siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologías dentro de un determinada orientación estratégica fijada por la propia organización. Utilizando recursos humanos, informativos, tecnológicos o físicos que pertenecen a la misma”. La descripción de puestos es una técnica imprescindible para después elaborar el perfil del hombre/ mujer ideal para ese puesto en esa empresa en ese momento. El perfil sería que condiciones tiene que tener una persona para poder desarrollar el puesto en esa empresa de la mejor manera posible, por eso decimos que es el perfil del hombre/ mujer ideal. En general es muy difícil que un candidato se adecue a todos estos requerimientos, tenemos que ver con cuales de ellos la persona no cuenta y si se pueden compensar con otras condiciones. Pero si no tenemos en claro cuales son las características que estamos buscando, mal vamos a poder evaluar a las personas y mal vamos a poder decir si se adecuan o no. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 10 Tres momentos fundamentales en la descripción de puesto: 1. Entrevista de relevamiento estructurada. 2. La confirmación de la información obtenida. 3. La descripción del puesto, del cual resulta un documento denominado “descriptivo del puesto”. La descripción de puesto y el perfil psicolaboral son dos técnicas diferentes y complementarias. En donde en la primera se focaliza en el para qué del puesto, en las funciones, tareas y responsabilidades; mientras que la segunda (perfil psicolaboral) se focaliza en el análisis de los aspectos psicológicos, capacidades, aptitudes y características de la personalidad. Este último se trabaja sin la presencia de los responsables de la empresa, pero se puede construir con ellos el tema de las competencias. En síntesis, la descripción del puesto es: ● ● ● ● Documento conciso. Información objetiva que identifica la tarea y responsabilidad. Frecuencia o ámbito de ejecución. Se basa en la naturaleza del trabajo. Análisis del puesto Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 11 Esta técnica es de forma sintética, estructurada y clara, recoge información básica del puesto de trabajo. El mismo, es un procedimiento sistemático cuyo objetivo es reunir información sobre el contenido del puesto, las tareas, sus requerimientos específicos y el tipo de personas que se necesita para su desempeño. El inicio de la misma parte del relevamiento o recolección de la información que luego será analizada, a continuación que se confirma los datos, se realiza la descripción del puesto. Asimismo, permite realizar correcciones y confección de perfiles de búsqueda. Se debe tener en cuenta la siguiente información para realizar el análisis del puesto: ● ● ● ● ● Tareas y responsabilidades del puesto. Estandartes de rendimiento. Máquinas o elementos necesarios. Condiciones laborales o contexto de la posición. Requerimiento de personalidad/competencias. Aportes: ● ● ● ● Brinda los datos necesarios para la evaluación de puesto. Proporciona datos de eficiencia, de empleo en evaluación de desempeño. Suministra datos sobre los requerimientos para selección de personal. Determina los perfiles de conocimiento requeridos por el puesto para poder determinar las necesidades de capacitación. ● Advierte sobre situaciones de riesgo y condiciones de trabajo peligrosas o penosas de utilidad en los programas de seguridad. ● Proporciona información sobre deberes y responsabilidades que implican la ejecución de determinadas funciones. Pone en evidencia casos de duplicidad o superposición de funciones. Propósito: 1. Determinar lo que se espera que haga el empleado en el puesto, en cuanto a las tareas y actividades específicas que forman el cometido del puesto. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 12 2. Conocer cómo se ejecuta en trabajo, evidentemente el enfoque está dirigido a lograr el conocimiento de los métodos empleados, uso de elementos y el desarrollo de los pasos constitutivo del proceso. 3. Determinar las habilidades que el puesto requiere para llevar a cabo su cometido. Se pretende identificar claramente el tipo de habilidades y el grado de desarrollo de esas habilidades. 4. Conocer cuales son las relaciones que el puesto tiene con otros puestos en el sentido de avance de puestos inferiores a puestos superiores. 2. Métodos para recabar información Los métodos que se utilizan pueden ser utilizados en combinación o elegir uno u otro, esto dependerá de la conveniencia según el puesto y el criterio del especialista. Procedimiento de anàlisis 1. Acopio de material informativo A. Organigrama. B. Formulario de uso (a diseñar o estándar). C. Condiciones de trabajo. D. Dotas sobre el personal a entrevistar. 2. Antes de la entrevista A. Anuncio previo de l a visita. B. Breve conversación con el supervisor. C. Difusión del programa. D. Información sobre los entrevistados. E. Dar a conocer la autoridad que se inviste a sus jefes, por ejemplo, por medio de una nota. ● Entrevista: Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 13 Elementos Preguntas Guías a la vista. ¿Qué hace? Detalles globales. Formularios. ¿Cómo lo hace? Separar tareas, formularios, elementos y procedimientos. Anotador. ¿Por qué lo hace? Justificaciones dentro del proceso. Requisitos, sólo la opinión. 3. Observaciones in situ A. Durante la realización del trabajo en grupo. B. Durante algunas de las tareas específicamente. C. Durante las interrupciones en general. D. Observación ambiental y del proceso. 4. Mesa de análisis A. Compilación de la información relevada. B. Clasificación de la información. C. Resumen. D. Análisis de: Si se debe volver a entrevistar al empleado. Si se debe dar por satisfecho. Contenido de la entrevista al supervisor. 5. Entrevista con el supervisor: A. Elementos básicos: resumen de tareas y conclusiones e información en carpeta. B. Preguntas generales: ¿Qué hace el empleado? ¿Cómo lo hace? ¿Por qué lo hace? Los requisitos en forma amplia y detallada. Condiciones de trabajo (riesgo, fatiga, ambiente, etc.) 6. Mesa de análisis: Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 14 A. B. C. D. E. Compilación de información. Clasificación. Resumen. Comparación: supervisor vs empleado. Conclusiones. 7. Conclusiones: A. Análisis de conclusiones. B. Borrador de: las descripciones y/o especificaciones. C. Correcciones. D. Redacción definitiva. E. Elevar a la dirección. 8. Aprobación. 9. Archivo especial. Diferentes métodos que se incluyen en este proceso: Observación directa: Se observa las tareas y completa un formulario a partir de lo que ve. Entrevista: Se realiza una entrevista al ocupante del puesto, o también a un grupo de empleados, o a supervisores. El entrevistado debe saber el objetivo de dicha entrevista para que otorgue la información correspondiente. Cuestionario: El ocupante completa un cuestionario del puesto. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 15 Mixta: Se administran como mínimo dos de estas variantes. 3. Cómo redactar la descripción de puestos Se consideran como importantes los siguientes puntos en la manera de redactar la descripción de los puestos: 1. Identificación del puesto: en este requisito es necesario contar con vocabulario uniforme. 2. Resumen del puesto: información en que se detallan las actividades principales. 3. Relaciones: muestra las relaciones del puesto con otros puestos. 4. Responsabilidades y deberes: un descriptivo conciso y breve sobre los aspectos de la función. 5. Autoridad: se presentan los límites de autoridad del puesto. 6. Criterios de desempeño: en este requisito se pretende describir qué se espera del empleado. 7. Condiciones de trabajo y ambiente: informa las condiciones favorables o no para el trabajador. Ejemplo de un diagrama de la estructura del cuestionario: Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 16 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 17 4. Modelo de competencias Según Martha Alles refiere que “este modelo es el conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que tienen como propósito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o empresariales” Este modelo permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación a las competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional. La gestión por competencias es una metodología aplicada a la tarea de conducir los recursos humanos de una organización para lograr alinearlos a la estrategias de negocios. Cuando el modelo de competencias se diseña de manera adecuada es beneficioso, al mismo tiempo, tanto para la empresa como para los colaboradores que allí se desempeñan. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 18 Diferentes definiciones de competencias La palabra competencias se utiliza en diferentes ámbitos y sus significados son diversos, según la RAE, el término competencia lo relaciona con ser competente, lo cual significa: aptitud, idoneidad para realizar algo, pericia. Martha Alles desde el enfoque de recursos humanos la define haciendo referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Se define como “una característica subyacente en una persona, que está casualmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”, [Boyatsis, 1982, citado por Dalziel, M., Cubeiro, J. y Fernández G., (1996, p.28)]. En otro orden de ideas, Levy-Leboyer (1997, p.54), define competencias como: “son repertorios de comportamiento que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada”. En línea con lo planteado en esta definición se puede asegurar que las características de las personas, compuesta por sus destrezas, habilidades, conocimientos, actitudes y valores; sumado a la naturaleza del puesto de trabajo que se está ejecutando determinan un desempeño superior en sus resultados. Según Dalziel, M., Cubeiro, J. y Fernández G., (1996, p.154), las competencias están condicionadas por motivaciones personales, rasgos de carácter y la imagen que la persona tiene de sí misma, todos estos elementos pueden ser representados por la imagen del iceberg. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 19 De la observación de la figura indicada se puede deducir que el término competencias tiene dos (2) significados: A. Capacidades y conocimientos que se pueden adquirir mediante el estudio, la experiencia y la práctica. B. Rasgos de carácter con raíces más profundas, y cualidades personales poseídas por los trabajadores, que son más difíciles de desarrollar y cambiar. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 20 ● Según los mismos autores, las competencias están compuestas por cinco (5) elementos: 1. Motivo: Una necesidad subyacente o una forma de pensar que impulsa, orienta y selecciona la conducta de una persona. 2. Rasgo de carácter: Una predisposición general a conducirse o reaccionar de un modo determinado. 3. Concepto de uno mismo: son las actitudes y valores, expresan lo que se piensa, lo que valora, lo que hace o lo que está interesado en hacer. 4. Contenido de conocimientos: está compuesta por las informaciones teóricas y prácticas que una persona tiene sobre una o más áreas específicas. 5. Capacidades cognoscitivas y de conducta: las cognoscitivas se refieren a las capacidades no visibles de la persona (por ejemplo: razonamiento deductivo o inductivo) y la de conducta se refiere a las capacidades observables (por ejemplo: escucha activa). Otras definiciones ● Capacidades (aptitudes), conocimientos, actitudes y habilidades personales o cualidades y motivos demostrados en el marco de los comportamientos que contribuyen al buen rendimiento en el trabajo. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 21 ● Características del individuo que definen su rendimiento o su comportamiento en el trabajo. ● Una característica subyacente del empleado que contribuye a un rendimiento eficaz o superior en el trabajo. ● Competencia laboral es la articulación de un conjunto de actitudes laborales, conocimientos generales, tecnológicos y destrezas técnicas que aplica, o debe aplicar, un trabajador al desarrollar sus funciones y tareas de acuerdo con los estándares de desempeño considerados idóneos en el medio productivo. ● Conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la práctica y con éxito una actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto corporativo determinado. A continuación enunciamos elementos comunes en relación al concepto mencionado, basado en diversos autores: (Spencer y Spencer, 1993; Mertens, 1996; Brunner, 2000; Benavides, Levy-Leboyer, 1997; Vargas, 2000): - Hacen referencia a una serie de características de la persona. - Se puedan desarrollar continuamente. - De fácil identificación, necesitan ponerse en práctica y ser demostradas. - Se adecuan a situaciones variadas o especificas. - Se adecuan a las condiciones del cargo u ocupación en distintos grados. - Se puedan clasificar y evaluar en diferentes niveles y magnitudes. - Adecuadas a la realidad actual y futura de la Organización de acuerdo a sus necesidades. - Definidas con un lenguaje conocido por todos. - Siempre se materializan en conductas observables. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 22 Perfil de características individuales Categorías de competencias generales o funcionales 1. Habilidades Directivas: Control directivo, delegación, desarrollo/colaboradores, liderazgo, planificación y organización, sensibilidad, espíritu emprendedor, etc. 2. Habilidades Operativas: Análisis numérico, autoorganización, comunicación oral y escrita, disciplina, etc. 3. Habilidades Interpersonales: Atención al cliente, negociación, presentación, sociabilidad, persuasión, etc. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 23 4. Betahabilidades: Ambición, conocimiento del entorno, innovación, creatividad, impacto, tenacidad, toma de riesgo , orientación al logro, etc. 5. Metahabilidades: Adaptabilidad, análisis de problemas, aprendizaje, decisión, energía, flexibilidad, juicio, independencia, integridad, etc. Competencias desde la organización: Comportamientos necesarios que debe tener un colaborador para alcanzar el éxito en su función y que contribuyen al de la empresa. Competencias desde RRHH: Alinear las herramientas de gestión de RR HH para asegurar, fortalecer y desarrollar los comportamientos requerido. Competencias desde el colaborador: comportamientos que sirven para guiar y evaluar nuestro accionar (el cómo lograrlo). Contenido de competencias Competencia laboral: es la capacidad de desempeñar efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. Una persona competente: dispone de los conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes necesarios para resolver las situaciones de trabajo con autonomía, flexibilidad y creatividad, a la vez que, colabora con su entorno profesional y en la organización del trabajo. Identificación de competencias: es un proceso de análisis cualitativo del trabajo que se lleva a cabo con el propósito de establecer los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión que el trabajador moviliza para desempeñar efectivamente una función laboral. Por lo tanto se tiene en cuenta que: ● Son personales. Están presentes en todos los seres humanos. ● Se refieren a tareas o situaciones de trabajo y a la forma en que los individuos resuelven situaciones propias de su ámbito laboral. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 24 ● No se refieren a conductas inteligentes que pueden ir dándose en el tiempo, sin relación entre ellas. ● Son conjuntos de conductas organizadas en la estructura mental de un sujeto, relativamente estables y susceptibles de ser aplicadas en los momentos en que esto sea necesario. ● No son sólo conocimientos, ya que implican una experiencia y un dominio real de la tarea. Ponen en juego imágenes operativas. que se han ido desarrollando en el individuo a lo largo de toda su experiencia de trabajo. ● Se vinculan a una tarea (por ejemplo, competencias propias del programador) o a una actividad determinada (competencias de mando). Ejemplos de competencias: Orientación a resultados, comunicación, trabajo en equipo, adaptación al cambio (flexibilidad), liderazgo, innovación, etc. Tipos de competencias: Competencias genéricas: son transversales, necesarias para toda la organización de acuerdo al marco estratégico. Competencias técnicas: son de aplicación para todos los puestos de la organización por áreas o niveles jerárquicos. Requieren de un examen por parte de un especialista y es importante evitar improvisaciones, como por ejemplo evaluar conocimientos jurídicos sin ser abogado o conocimientos de inglés sin ser profesor de ese idioma. Competencias claves: fundamentales para lograr los objetivos estratégicos de la organización y generar ventajas competitivas. Competencias específicas: son de aplicación para las diferentes áreas o niveles jerárquicos de la organización. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 25 5. La asignación de competencias a puestos Para armar el cuadro de competencias es recomendable transcribir una lista de competencias, reconocida académicamente como idónea, y modificar parcialmente las definiciones de dichas competencias, de acuerdo con los requerimientos específicos del cliente. Es factible, si fuera necesario, agregar o suprimir alguna competencia. En ese caso recordar que no se puede combinar competencias que no correlacionan como, por ejemplo, “orientación al cliente y resolución de problemas”, que no es una competencia sino dos por separado. Además, tampoco se pueden consignar competencias similares, como proactividad e iniciativa. Además, no se colocan competencias técnicas porque no es función del selector evaluarlas. Por ejemplo: estadística paramétrica, traducción simultánea de inglés, etc. La aplicación del concepto de situaciones clave es muy útil para descubrir y definir cuáles son los requerimientos formales y las competencias que constituyen el perfil de un puesto. Las situaciones clave son aquellas cuyo cumplimiento es realmente imprescindible para el correcto desempeño en el puesto, que exigen la presencia de determinados requerimientos formales y competencias. Son situaciones sine qua non, o sea que si no están el desempeño es inadecuado. Las situaciones clave deben ser fáciles de distinguir y preferentemente observables. NOTA. Los requerimientos formales son aquellos requisitos que se pueden averiguar mediante documentación o preguntas puntuales, no requieren de una evaluación del postulante. Por ejemplo: edad, sexo, estado civil, nacionalidad, antigüedad laboral. Las competencias ya se definieron anteriormente. Ejemplos de situaciones clave: ● Cadete: Organizar por sí mismo los trayectos de manera que resulten breves y económicos, sin pasar dos veces casi por el mismo lugar. ● Capacitador: Lograr explicar un tema complejo de manera que los alumnos entiendan, no se aburran, distraigan o duerman. ● Capacitador: Lograr un cambio permanente de una conducta. ● Encargado de Mantenimiento: Programar las reparaciones de manera de no detener la producción. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 26 ● Gerente de Finanzas: Negociar descubiertos ventajosos con los bancos, pagando el menor interés posible. Por lo cual la asignación de competencias a puestos se realiza a partir del diccionario de competencias. En los descriptivos de puestos, las competencias se indican con su nombre y nivel. En el diccionario se encuentra la definición de competencias y su grado de apertura, el cual es diseñado a medida de cada organización. Es muy importante cómo se define cada competencia, ya que con frecuencia se encuentra en organizaciones que producto de incorrectas definiciones del modelo, trabajan de manera errónea. Los niveles si se definen con una sola palabra (por ejemplo, grado A como un nivel de excelencia en la competencia) sin una definición del grado y sin ejemplos de los comportamientos observables, no se dispone de un modelo de competencias. Una vez que la organización posea los descriptivos de puestos y que estos representen la actividades que realizan todos los colaboradores, la forma de efectuar la asignación es analizando las capacidades necesarias para desempeñar de manera exitosa las tareas del descriptivo. Para ello se trabaja cotejando el diccionario de competencias con las tareas que surgen del descriptivo. En este punto es muy importante tener en cuenta que este no es el momento de pensar si el ocupante actual posee o no las competencias requeridas. Es un análisis de tipo “teórico” de lo que haría falta en función de lo que debe hacer el ocupante del puesto, prescindiendo de las características del ocupante actual. La medición de las competencias del ocupante actual es un paso necesario y, indispensable pero que se realiza más adelante. En organizaciones con gran cantidad de colaboradores la asignación de competencias se realiza por grupos de puestos o cargos. Matha Alles referido al modelo de competencias plantea como metodología: “La trilogía: los tres diccionarios en gestión por competencias” Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 27 Diccionario Competencias de Diccionario Comportamientos A partir del diccionario de competencias se define el modelo de éxito para cada organización. de Diccionario de Preguntas El diccionario de comportamientos brinda ejemplos de comportamientos que permiten la correcta aplicación de todos los subsistemas de recursos humanos. El diccionario de preguntas facilita la implementación de los procesos de selección y evaluación de las personas. 6. Enfoque sistémico El enfoque sistémico aplicado al proceso de selección y la gestión por competencias (recursos humanos) implica que el manejo de estos se realice con una mirada en conjunto, en oposición a la mirada aplicada. Es importante definir como factor aglutinador un modelo de competencias diseñado en función de la misión, visión, valores y estrategia. En caso que se implemente un modelo de competencias, todos los programas que atañen a las personas se definirán en función de las competencias definidas en dicho modelo. Para alcanzar un enfoque sistémico, la estrategia de recursos humanos debe tener en cuenta: - Descripción y análisis de puestos. Remuneración y beneficios. Evaluación de desempeño. Formación. Desarrollo y planes de sucesión. Atracción, selección e incorporación. Para la efectividad de los subsistemas y métodos de trabajos organizacionales, la mejor sugerencia es la aplicación con un enfoque sistémico, coordinado y coherente, el cual Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 28 debe ser diseñado en función de la misión, visión, valores y estrategia organizacional. Este enfoque será el deseado por los que conducen la organización, beneficiando a todos los colaboradores de los diferentes niveles que la componen. El enfoque sistémico debe darse en cada una de los subsistemas, ya sean estos en la selección, formación o evaluación. La aplicación de este enfoque deviene no solo de buenas prácticas, sino también del sentido común. Una persona debe ser seleccionada, evaluada y desarrollada dentro de un único modelo de competencias. 7. Nuevos enfoques y miradas al futuro Un modelo de competencia siempre se piensa y diseña mirando al futuro. El pasado ya transcurrió, por lo cual, las organizaciones se tienen que preparar para lo que viene, para poder enfrentarlo. Siendo este incierto, competitivo, cambiante, volátil, globalizado, entre otras características. Este es el reto a asumir por los especialistas en la materia a fin de diseñar métodos de trabajo para que todos los colaboradores de una organización, respetando los valores y políticas organizacionales, trabajen en equipo para alcanzar los referidos objetivos. Los cambios más profundos que se han dado es la gestión por competencias en los últimos años fue especialmente en la forma de encarar la puesta en práctica. 8. Análisis del perfil del hombre/ mujer ideal del puesto comparado con el perfil de los candidatos Podemos pensar el proceso de selección como una comparación, en el que se analiza los candidatos con este perfil ideal, ubicando cuales son las fortalezas, debilidades y potencialidades de estas personas en relación al perfil específico. Para luego presentar una terna finalista a la empresa. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 29 Ejes de adecuación al puesto: 1. Evaluación, entrevista y test por separado. Recurrencias y convergencias intratécnicas. Evaluación en general y, en especial, según los ítem del perfil psicolaboral. 2. Análisis de las técnicas aplicadas visualizando las correlaciones, recurrencias y convergencias de las mismas. 3. A partir de las características y capacidades evaluadas, preguntarse qué conductas va a desplegar la persona. 4. Ver si en cada ítem se ajusta a lo solicitado por el perfil. 5. Evaluar los ítem por debajo y por encima de lo requerido en relación a la importancia para el puesto y para la empresa. 6. Evaluación global: debilidades y fortalezas, agrupamiento por áreas. Agregar otras condiciones requeridas (conocimientos, experiencias, etc). A. Decisión si se adecua, se adecua con limitaciones o no se adecua. B. Tomar en cuenta las expectativas de la empresa en cuenta a la permanencia en el puesto y posibilidades de movilidad. 7. Evaluar la adecuación según sus características limitantes o excedentes a los requerimientos, analizando el apoyo o la posibilidad de desarrollo dentro de la empresa en corto o mediano plazo. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 30 8. No se adecua por las razones mencionadas en los puntos anteriores. En síntesis el proceso final de análisis y descripción de puesto deberá analizar la adecuación de la persona al puesto. En este trayecto del proceso se incluye la confección y análisis de los mapas y planes. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 31 Bibliografía utilizada y sugerida Alles, M. (2015). Dirección Estratégica de RRHH Vol. 1 (3 ed., Vol., pp.). Granica. Alles, M. (2009). La Trilogía. Diccionario de Competencias (1a ed., Vol., pp.). Buenos Aires, Argentina, Granica. Adam, G. (2014). Proceso Integral de Selección de Personal (ed., Vol., pp.). Buenos Aires, Metanoia Consultora y Centro de Formación. Libros y otros manuscritos Alles, M. (2008). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Casos (3a ed., Vol., pp.). Buenos Aires, Granica. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning p. 32 Lo que vimos: ● ● ● ● ● ● ● ● Definición y análisis de puestos. Métodos para recabar información. Cómo redactar los descriptivos de puestos. Modelo de competencias. La asignación de competencias a puestos. Enfoque sistémico. Nuevos enfoques y competencias mirando al futuro. Análisis del perfil del puesto comparado con el perfil de los candidatos. Lo que viene: ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Tipos de Reclutamiento. Fuentes de reclutamiento. Pasos del proceso de selección. Evaluación inicial: cartas de presentación y Currículum Vitae. Solicitudes de empleo/avisos. Planificación de la entrevista de trabajo: definición y características. Tipos de entrevistas, momentos de la entrevista y tipos de preguntas. Contrato laboral psicológico. La importancia de las dinámicas grupales. El ACM: definición e introducción al proceso. Pruebas antes de la incorporación (exámenes preocupacionales). Definición y planificación de inducción. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA. Medrano 951 2do piso (1179) // Tel. +54 11 4867 7589 / Fax +54 11 4032 0148 www.sceu.frba.utn.edu.ar/e-learning