Curso de inducción de valor por dinero y auditoría de valor por dinero
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POLÍTICA
FALTA DE
INDEPENDENCIA
TOTAL
ECONÓMICO
FINANCIAMIENTO
BAJO
E INESTABLE
SOCIAL
FALTA DE
CONCIENCIA
CIUDADANA
MEDIO
AMBIENTE
SEGURIDAD
SUMINISTROS
DE ENERGÍA
ÁREAS
PROHIBIDAS
DESCONFIANZA EN LA EFS
INFRAESTRUCTURA
DEFICIENTE
DIVISIONES DE GÉNERO,
ÉTNICAS, REGIONALES
DESASTRES
NATURALES
AMENAZAS
AL PERSONAL
PROVEEDORES DE
SERVICIOS NUEVOS
Y EXISTENTES
CSO - DIRECTOR DE
SOSTENIBILIDAD
SECTOR
PÚBLICO
SECTOR
PÚBLICO
SECTOR
PRIVADO
PRINCIPIOS
GENERALES
SECTOR
PRIVADO
CSO - DIRECTOR DE
SOSTENIBILIDAD
PROVEEDORES DE
SUMINISTRO
CSO - DIRECTOR DE
SOSTENIBILIDAD
INTERACCIONES CON ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD (CSO s)
PAPEL CRÍTICO DEL LIDERAZGO
COLABORATIVO Y UNA CULTURA
ORGANIZACIONAL COMPARTIDA
MARCOS INSTITUCIONALES PARA UNA COORDINACIÓN,
COOPERACIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS EFICACES
PROCESOS Y MECANISMOS DE COORDINACIÓN INNOVADORES
PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS Y LA PARTICIPACIÓN Y EL
EMPODERAMIENTO DE LOS CIUDADANOS
MECANISMOS DE COLABORACIÓN PARA INVOLUCRAR A LOS
CIUDADANOS EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS Y LOS PROCESOS DE
TOMA DE DECISIONES: EL PAPEL FUNDAMENTAL DE LA GOBERNANZA
DESCENTRALIZADA
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE TI PARA MEJORAR LA COLABORACIÓN
UN ANÁLISIS COMPLETO DE LAS OPCIONES
MÉTODO DE ENTREGA DEL PROYECTO ELEGIDO;
EL ENFOQUE DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE SE UTILIZARÁ;
LA RUTA DE ADQUISICIÓN SI EL PROYECTO DEBE SER ENTREGADO POR UN PROVEEDOR
EXTERNO;
MEDIDAS DE CALIDAD CON MÉTRICAS DE REFERENCIA Y OBJETIVO, INCLUIDO EL IMPACTO ESPERADO EN
LOS CLIENTES Y LAS EFICIENCIAS Y MEJORAS EN LAS OPERACIONES DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS EN
CUESTIÓN; Y
UNA EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS Y CÓMO SE GESTIONARÁN A LO LARGO DE LA VIDA DEL
PROYECTO. ESTO DEBE DESARROLLARSE AÚN MÁS EN UN REGISTRO DE RIESGOS DEL PROYECTO
QUE SE CONTROLE Y ACTUALICE REGULARMENTE.
MARCO ESTRATÉGICO
CÓDIGO DE CONDUCTA PROFESIONAL
MANUAL DE AUDITORÍA DE
VALOR POR DINERO
MANUAL DE AUDITORÍA
ANUAL
MANUAL DE EXAMEN
ESPECIAL
ESTÁNDARES Y PRÁCTICAS
ESPERADAS
POLÍTICAS Y ORIENTACIÓN
POLÍTICAS Y ORIENTACIÓN
EXPECTATIVAS DE LA
PRÁCTICA COMÚN
EXPECTATIVAS DE LA
PRÁCTICA COMÚN
EXPECTATIVAS DE
PRÁCTICA COMÚN
VÍNCULOS A OTRAS POLÍTICAS
OFICIALES
SEGURIDAD
SITIO DE
INTRANET
DE LA OFICINA
GESTIÓN DE PERSONAS
COMUNICACIONES
ETC.
1
2
3
4
DIVULGACIÓN
BRINDAR VENTAJA A
LOS INVERSIONISTAS
MARCO ADECUADO
EL GOBIERNO PUEDE CONTROLAR LOS
ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA
Aunque se denomina ciclo, no es un proceso continuo. El proceso es bastante
sencillo, y las diferentes etapas son las que se mencionan a continuación.
1
PLANIFICACIÓN
5
INFORME DE
PUBLICACIÓN
4
2
COLECCIÓN
DE MUESTRA
3
OFICINAS DE CAMPO - DISTRITOS - REGIONES CORPORATIVO - VICEMINISTRO
CLIENTES - AGENCIAS CENTRALES - PARLAMENTO
EL ENTORNO
OBJETIVOS DE LA MISIÓN
PROGRAMAS/LÍNEAS DE NEGOCIO
ACTIVIDADES OPERACIONALES
ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS
RELACIONES DE RESPONSABILIDAD
CONTROL
UTILIZACIÓN DE RECURSOS - RESULTADOS
AUTORIDAD PARLAMENTARIA
PLANIFICACIÓN DE AUDITORÍA
ELECCIÓN DEL
TIPO DE AUDITORÍA
AUDITORÍA EXTERNA
AUDITORÍA INTERNA
REALIZAR EVALUACIÓN
DE RIESGO
HORARIO DE
PUBLICACIÓN
CALENDARIO DE
AUDITORÍA INTERNA
CONFORMAR HORARIO DE
AUDITORÍA INTERNA
SELECCIONE EL AUDITOR
ADECUADO
CUESTIONARIO PRE
AUDITORÍA
ENVÍO DE CUESTIONARIO
PRE AUDITORÍA
USO DE
AGENDA
ORDEN DEL DÍA
DE LA REUNIÓN
PREPARATORIA
AUDITORA REALIZA
REUNIÓN PREPARATORIA
PREPARACIÓN DE AUDITORÍA
IR A LA AGENDA
DEL SORTEO 2
LISTA
COMPLETA
LISTA DE VERIFICACIÓN DE
GESTIÓN DE AUDITORÍA
AUDITORÍA DE
CUMPLIMIENTO
PRUEBA 1
OBJETIVO DE
AUDITORÍA 1
PRUEBA 2
PRUEBA 3
PRUEBA 1
OBJETIVOS
GENERALES
OBJETIVO DE
AUDITORÍA 2
PRUEBA 2
OBJETIVO DE
AUDITORÍA 3
PRUEBA 1
Se requiere que los auditores desarrollen los elementos de una
observación para ayudar a la gerencia de la entidad auditada, o a los
funcionarios de supervisión de la entidad auditada, a comprender la
necesidad de una acción correctiva. Los cuatro elementos de un
hallazgo de auditoría bien desarrollado incluirán:
ELEMENTOS DE UNA OBSERVACIÓN
CONDICIÓN
¿LO QUE SE ENCONTRÓ?
CRITERIO
¿QUÉ ESTÁNDAR APLICÓ? (REFERENCIA Y
DETALLE; DESCRIPCIÓN DE LO QUE
DEBERÍA HABERSE ENCONTRADO)
CAUSA
¿POR QUÉ SUCEDIÓ? (ASEGÚRESE DE
OBTENER LA CAUSA "RAÍZ" SI ES POSIBLE)
RIESGO/IMPACTO/EFECTO
¿QUÉ PASÓ O PODRÍA PASAR? ¿VALOR EN
DÓLARES?; ¿EFECTO EN LA PRESTACIÓN
DE SERVICIOS?
INTEGRIDAD Y
TRANSPARENCIA
RENDIMIENTO Y
SEGUIMIENTO
GOBERNANZA
Y
SUPERVISIÓN
CIBERSEGURIDAD Y
DATOS
PLANIFICACIÓN
DEL SISTEMA
ADMINISTRACION
DE RECURSOS
LA
DOCUMENTACIÓN
INSUFICIENTE DE
LAS DECISIONES
REDUCE LA
CAPACIDAD DE
IDENTIFICAR O
DESCARTAR LA
MALA CONDUCTA
O LA CORRUPCIÓN.
SI NO SE APLICAN
LAS LECCIONES
APRENDIDAS, SE
CORRE EL
RIESGO DE QUE
SE REPITAN LOS
ERRORES Y
SOCAVE LAS
DECISIONES
FUTURAS SOBRE
EL USO DE LOS
FONDOS
PÚBLICOS.
EL ENTORNO DE
CONTROL DEBE
BASARSE EN EL
RIESGO Y
SEGUIR EL
RITMO DE LOS
CAMBIOS EN LA
CANTIDAD Y
DIVERSIDAD
DEL TRABAJO
DE LA AGENCIA.
DESARROLLAR UNA
RESILIENCIA
CIBERNÉTICA
EFECTIVA REQUIERE
LIDERAZGO Y UNA
GERENCIA EJECUTIVA
COMPROMETIDA,
JUNTO CON
RECURSOS
DEDICADOS PARA
GENERAR MEJORAS
EN LA SEGURIDAD Y
LA CULTURA
CIBERNÉTICAS.
LAS
PRIORIDADES
PARA
SATISFACER LA
DEMANDA
PREVISTA
DEBEN
INCORPORAR
UNA
EVALUACIÓN
PERIÓDICA DE
LAS
NECESIDADES Y
CUALQUIER
RIESGO O
TENDENCIA
EMERGENTE.
AUSENCIA DE
UNA
ESTRATEGIA
GENERAL PARA
GUIAR LA TOMA
DE DECISIONES
RESULTADOS EN
DECISIONES
PROYECTO POR
PROYECTO QUE
CARECEN DE
COORDINACIÓN
LOS GOBIERNOS
DEBEN SOPESAR
EL COSTO DE
DEPENDER DE
CONSULTORES A
EXPENSAS DE LA
CAPACIDAD
INTERNA Y
GESTIONAR
ACTIVAMENTE LOS
CONTRATOS Y LOS
CONFLICTOS DE
INTERÉS.
La crisis del Covid-19 es global y tiene un impacto masivo en todos los países en áreas como la salud
pública, el empleo, el crecimiento económico y la protección social. La crisis requiere acciones urgentes por
parte de los gobiernos y, a veces, puede ser difícil equilibrar esto cuidadosamente con la rendición de
cuentas, la transparencia y la integridad.
Sabemos por pandemias y desastres anteriores que las situaciones de emergencia pueden llevar a que los
sistemas de control básicos se suspendan o se eludan, combinado con el debilitamiento de los sistemas de
rendición de cuentas y supervisión. Esto puede causar mayores niveles de despilfarro, mala gestión y
corrupción en un momento en que los recursos del gobierno están bajo presión.
CÓMO LA EFS PUEDE AGREGAR VALOR DURANTE LA CRISIS
Como institución de supervisión respetada, la EFS puede desempeñar un papel clave en las diferentes
etapas de una crisis como la del Covid-19. Pueden brindar asesoramiento sobre reglas y regulaciones
críticas, y pueden realizar auditorías en tiempo real sobre adquisiciones y si los fondos se están utilizando
para los fines correctos. Esto puede tener un efecto disuasorio y contribuir a salvaguardar los fondos del
gobierno y de los donantes.
Las EFS también pueden auditar la implementación de nuevas regulaciones y programas, como el control de
infecciones o el estímulo económico, y así contribuir a acciones gubernamentales efectivas.
Esto puede ayudar a identificar posibles casos de fraude, despilfarro y abuso, contrarrestar la información
errónea y generar una mayor confianza entre los ciudadanos y el gobierno durante una emergencia nacional.
Después de una crisis, la EFS puede brindar garantías sobre el uso de los fondos y evaluar la economía, la
eficiencia y la eficacia de las respuestas nacionales. Los informes se pueden utilizar tanto para la rendición de
cuentas como para identificar lecciones para el futuro.
El papel de la auditoría interna ha cambiado en
la última década. Además de las mayores
expectativas de la administración para brindar
seguridad sobre los controles internos y ayudar
a que la empresa funcione de manera más
eficiente, los auditores internos están siendo
llamados cada vez más para respaldar la
evidencia de la auditoría externa, debido en
parte al Estándar de Auditoría 5 (PCAOB, 2005;
PROTIVITI, 2008). Al mismo tiempo, las
organizaciones de auditoría interna se ven
presionadas a reducir el tamaño de las
operaciones y recortar los gastos, lo que
requiere una mayor eficiencia de su parte.
Existe una gran necesidad de una auditoría
verdaderamente integrada.
La auditoría integrada satisface las necesidades
de la gerencia y de los auditores externos al
mismo tiempo que reduce la latencia, equilibra
la comunicación in situ y remota, y utiliza
herramientas
apropiadas
para
recopilar
evidencia de auditoría física y electrónica, como
se muestra en la Figura 1. Discutimos estos tres
atributos en esta sección.
EN LOCOMOTORA +
AUDITORÍA REMOTA
REDUCIR LA
LATENCIA
INTERFAZ
CON
CLIENTE
RECOLECTAR
EVIDENCIA
La auditoría tradicional está en desacuerdo con la dinámica de cambio de la economía en tiempo real.
Si bien gran parte del trabajo comercial actual ahora se basa en equipos y es remoto, gran parte de la
interfaz actual del auditor es in situ (local) y cara a cara. El costo, el método y la cultura están
presionando para cambiar mediante la creación de una auditoría que utilice la presencia tanto física
como virtual en el desempeño de las actividades de aseguramiento. Describimos en la Tabla 1 un
conjunto de actividades y su método potencial de ejecución dividido en auditoría in loco y remota. Sin
embargo, existen muchas formas de presencia virtual facilitadas por la tecnología que se analizan más
adelante en este documento.
La auditoría remota se basa en una combinación de los elementos discutidos hasta este punto. Si bien
puede parecer trivial combinar herramientas TIC con un compromiso de auditoría interna tradicional,
nuestra visión de una verdadera auditoría remota es la de una auditoría a pedido o una auditoría por
excepción (VASARHELYI & HALPER, 1991). La auditoría a pedido se desencadena por la salida del
monitoreo y evaluación continuos de riesgos (CRMA), un sistema que evalúa los cambios en el entorno
de riesgo de una empresa y dirige a los auditores a las áreas de mayor riesgo.
La auditoría remota se basa en un enfoque de tres funciones Monitor-Evidencia-Interfaz. Comenzando
con el análisis, una plataforma de monitoreo continuo pasa rutinariamente datos transaccionales a
través de una serie de pruebas basadas en reglas y modelos estadísticos y alerta al auditor cuando
ocurre un evento anormal, una transacción de alto riesgo o una falla de control. Una vez que se genera
una alerta, el auditor comienza el proceso de recopilación de evidencia, extrayendo datos del sistema
ERP y reuniendo evidencia adicional en un sistema de papeles de trabajo electrónicos basado en un
EDMS. Este sistema está idealmente ubicado en una nube privada para que otros miembros del equipo
de auditoría puedan acceder y contribuir con los resultados de su auditoría coordinada. Para una mejor
comprensión de la alerta, el auditor luego usa conferencias web (con capacidad de archivo) para
interactuar con el propietario del proceso y otros miembros del equipo de auditoría para determinar la
causa y el alcance del problema.
ACTIVIDAD
EN LOCOMOTORA
AUDITORÍA REMOTA
OBSERVACIÓN
INTERFAZ DE CLIENTE
AUDITORES EXPERIMENTADOS SE REÚNEN
CON GESTORES DE PROCESOS
REUNIÓN POR VIDEOCONFERENCIA
LOS AUDITORES EXPERIMENTADOS SE
REÚNEN CON LOS GERENTES DE
PROCESOS PARA "SENTIR" Y
COMPRENDER LA AUDITORÍA EN
PERSONA
ENTREVISTAS
EL AUDITOR SE REÚNE CON PARTES
ESPECÍFICAS EN PERSONA
REUNIÓN REALIZADA POR TELÉFONO O
VIDEOCONFERENCIA
LA FALTA DE COMUNICACIÓN VISUAL
ELIMINA EL SESGO, LA
RETROALIMENTACIÓN NO VERBAL
MAPEO DE PROCESOS
EL AUDITOR REVISA LA DOCUMENTACIÓN,
VISITA LA INSTALACIÓN
EL AUDITOR EVALÚA LOS DIAGRAMAS DE
FLUJO, VERIFICA EL FLUJO DE DATOS EN
EL SISTEMA ERP
DEPENDIENDO DE LA APLICACIÓN,
AMBOS SON ESENCIALES
DOCUMENTACIÓN FUERA DE LÍNEA
REVISADA Y ACTUALIZADA
DOCUMENTACIÓN EN LÍNEA REVISADA Y
ACTUALIZADA
LA DOCUMENTACIÓN FUERA DE LÍNEA SE
DIGITALIZARÍA Y SE MANTENDRÍA EN UN
EDMS
AUDITOR ALERTADO A TRAVÉS DE LA
INTERFAZ WEB O CORREO ELECTRÓNICO
CUANDO EL ANÁLISIS ENCUENTRA UNA
COINCIDENCIA POSITIVA
LAS AUDITORÍAS SE PUEDEN REALIZAR
EN TORNO A LAS EXCEPCIONES.
EL GERENTE DE AUDITORÍA EVALÚA EL
RIESGO EN FUNCIÓN DE LA INTERACCIÓN
CON LOS GERENTES DE PROCESOS,
ANÁLISIS PRELIMINAR
EL MONITOREO CONTINUO DE RIESGOS
PROPORCIONA PERFILES DE RIESGO
AUTOMÁTICOS PARA ÁREAS
ESPECÍFICAS
LA EVALUACIÓN AUTOMÁTICA AYUDA A
LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA
EVIDENCIA REUNIDA/ALMACENADA FUERA
DE LÍNEA
EVIDENCIA RECOPILADA Y/O
ALMACENADA EN SISTEMAS EN LÍNEA
LOS SISTEMAS EN LÍNEA ESTÁN
CENTRALIZADOS Y SON ACCESIBLES
PARA CUALQUIER MIEMBRO DEL EQUIPO
REUNIÓN INICIAL DE
LANZAMIENTO
INGENIERÍA DEL
CONOCIMIENTO
RECOPILACIÓN DE PRUEBAS
TABLERO
GESTIÓN DE AUDITORÍA
PAPELES DE TRABAJO
N/A
REDUCCIÓN DE LATENCIA
MONITOREO CONTINUO
N/A
LOS SISTEMAS ERP PASAN POR
PRUEBAS ANALÍTICAS
LOS AUDITORES RECIBEN ALERTAS
CUANDO SE PRODUCE UNA FALLA EN
LOS CONTROLES
ASEGURAMIENTO CONTINUO
DE DATOS
N/A
LAS BASES DE DATOS SE COMPRUEBAN
PARA LA COHERENCIA DE VALIDEZ
LOS AUDITORES RECIBEN ALERTAS
CUANDO FALLAN LAS COMPROBACIONES
DE CONSISTENCIA
CONTROL DE VERSIONES DE
DOCUMENTOS
LOS DOCUMENTOS EN PAPEL SE
ACTUALIZAN Y LAS VERSIONES
ANTERIORES SE ELIMINAN SEGÚN LA
POLÍTICA DE RETENCIÓN
LOS DOCUMENTOS DIGITALES SE
ACTUALIZAN Y PURGAN EN SISTEMAS EN
LÍNEA SEGÚN LA POLÍTICA DE
RETENCIÓN
Para fortalecer al gobierno frente a los ataques cibernéticos y desarrollar la resiliencia
requerida en el sector público para 2030, la estrategia de Seguridad Cibernética tiene dos
pilares principales y cinco objetivos:
PILAR 1 : CONSTRUIR RESILIENCIA
CIBERNÉTICA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO 1
GESTIONAR EL
RIESGO DE
CIBERSEGURIDAD
OBJETIVO 2
PROTEGER CONTRA
CIBERATAQUES
PILAR 2 – 'DEFENDER COMO UNO
OBJETIVO 3
DETECTAR EVENTOS
DE CIBERSEGURIDAD
OBJETIVO 4
MINIMIZAR EL
IMPACTO DE LOS
INCIDENTES DE
CIBERSEGURIDAD
OBJETIVO 5: DESARROLLAR LAS HABILIDADES, EL CONOCIMIENTO Y LA CULTURA DE
SEGURIDAD CIBERNÉTICA ADECUADOS
La estrategia es ambiciosa y bienvenida dado el creciente entorno de amenazas que enfrenta el gobierno del Reino
Unido. Para tener éxito, deberá superar una variedad de desafíos que hemos encontrado en nuestro trabajo sobre
seguridad digital y cibernética. Desde nuestro punto de vista, dos de las claves son:
1.
2.
EL SECTOR PÚBLICO DEBERÁ SUPERAR LOS PROBLEMAS DE DATOS Y LEGADOS CONOCIDOS en una
situación en la que los activos de TI no siempre se catalogan o no se evalúan los riesgos; y donde la calidad de los
datos varía con la expansión e interconexión de los sistemas de proveedores que aumentan la probabilidad de
vulnerabilidades.
SERÁ NECESARIO ESTABLECER UNA GESTIÓN DEL RIESGO CIBERNÉTICO con escalamiento y mitigación
efectivos, en y entre departamentos, al mismo tiempo que se alinean organismos centrales y independientes
dispares en todo el gobierno para enfocarse en las cosas correctas, de la manera correcta en el momento correcto.
LOS AUDITORES PUEDEN APOYARSE EN LOS PRINCIPIOS PERTINENTES
PARA COMPRENDER LA ENTIDAD, SU ENTORNO Y LAS DISPOSICIONES EN
FUNCIÓN DEL ÓRGANO, ESPECÍFICAMENTE:
|1. AFIRMACIONES – manifestaciones de la dirección: comprensión de las
disposiciones sobre las que el propio organismo debería informar a través de su
declaración anual de gobierno corporativo y su declaración narrativa (cuando
corresponda).
2. CONTROLES INTERNOS: el párrafo 3.7 del Código 2020 establece que “el
trabajo del auditor debe basarse en la consideración de los arreglos que se
espera que tenga el organismo auditado. Esto debe basarse en el código o
marco de gobernanza relevante para el tipo de organismo público local que se
audita, junto con cualquier otra guía o requisito relevante". vela por el
cumplimiento de su sistema de control interno informado en su declaración
anual de gobierno.
3. EVALUACIÓN DE RIESGOS: los procedimientos realizados para obtener una
comprensión de los arreglos del organismo frente a los criterios de información
especificados para identificar dónde puede ser necesario trabajar más.
1.
Conocimiento acumulativo aportado de auditorías anteriores. Dado que el comentario del auditor pretende
brindar un contexto local, esto incluiría cualquier problema específico del organismo que no sea común en
todo el sector;
2.
Hallazgos relevantes del trabajo realizado en apoyo de la opinión sobre los estados financieros (por
ejemplo, comprensión de la entidad y cualquier prueba sobre sistemas y controles clave);
3.
Informes del organismo auditado, incluida la auditoría interna, que puede identificar posibles debilidades
significativas a través de informes sobre arreglos que no funcionan de manera efectiva, o identificar
dificultades financieras, por ejemplo, un informe de la sección 114 en el gobierno local;
4.
Entrevistas/discusiones con miembros y funcionarios clave;
5.
Información divulgada o disponible para respaldar la declaración anual de gobierno corporativo y el informe
anual (cuando corresponda), incluidos los indicadores clave de desempeño que el organismo utiliza para
medir la calidad y la eficacia de sus servicios;
6.
Información disponible de los propios registros de riesgo del organismo auditado, documentos del comité o
de la junta, incluidas las juntas de escrutinio y de estándares;
7.
Recomendaciones de debilidades significativas identificadas en años anteriores y cualquier otro hallazgo o
recomendación hecha bajo el párrafo 66 de este AGN; y • otra información disponible de fuentes externas,
tales como inspecciones relevantes, departamentos gubernamentales u organismos nacionales.
Cuando los auditores hagan uso de dichos hallazgos, no están obligados a volver a realizar el trabajo y pueden
referirse a los hallazgos de la inspección como la debilidad significativa. Sin embargo, los auditores deben
considerar si la respuesta del organismo a los hallazgos de la inspección plantea riesgos adicionales, por
ejemplo, no aceptar la necesidad de tomar medidas o no considerar si los hallazgos representan problemas más
amplios.
407 ESTADOS
FINANCIEROS
CERTIFICADOS
VFM E INFORMES
MÁS AMPLIOS
61 VFM E
INFORMES MÁS
AMPLIOS
IMPACTOS
FINANCIEROS DE £
13 POR CADA LIBRA
GASTADA
95% DE NUESTRAS
RECOMENDACIONES
ACEPTADAS POR
LOS ORGANISMOS
La Ley de Auditoría y Rendición de
Cuentas Local de 2014 otorga al Contralor
y Auditor General la facultad de emitir
directrices para los auditores que pueden
explicar o complementar las disposiciones
del Código de Prácticas de Auditoría.
La Ley requiere que los auditores tengan
en cuenta dicha orientación.
Para apoyar a los auditores en su trabajo y
facilitar la coherencia de enfoque entre los
auditores del mismo tipo de entidad,
existen una serie de Notas de orientación
para auditores (AGN).
1. HAY VARIOS MODELOS DEL CICLO DE PUESTA EN MARCHA. POR
EJEMPLO, EL MODELO DEL NHS UTILIZA NUEVE ELEMENTOS DENTRO
DE TRES ETAPAS MÁS AMPLIAS: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA,
ADQUISICIÓN DE SERVICIOS Y MONITOREO Y EVALUACIÓN.
2. EL MODELO DEL INSTITUTE FOR PUBLIC CARE SE BASA EN CUATRO
ELEMENTOS CLAVE DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: ANALIZAR,
PLANIFICAR, HACER Y REVISAR.
3. EL MODELO DE LA OFICINA NACIONAL DE AUDITORÍA (NAO) DESTACA
AQUELLOS ELEMENTOS DEL CICLO DE PUESTA EN SERVICIO EN LOS
QUE CREEMOS QUE UNA BUENA RELACIÓN CON LAS ORGANIZACIONES
DEL TERCER SECTOR (TSO) TIENE UN IMPACTO SIGNIFICATIVO PARA
AYUDAR A LOS COMISIONADOS A LOGRAR UNA BUENA RELACIÓN
CALIDAD-PRECIO. NUESTRA GUÍA ESTÁ ORGANIZADA EN TORNO A
ESTOS ELEMENTOS.
Independientemente de las necesidades que deba satisfacer y de cómo obtendrán los servicios para
hacerlo, existen algunos principios subyacentes que dictan cómo debe hacerlo:
LAS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS:
Mejorar el apoyo para una rendición de cuentas y un escrutinio efectivos.
Garantizar que los recursos públicos se contabilizan con precisión y se utilizan según lo previsto.
Cuando esto no sucede, lo señalamos.
Actualizar la metodología y software para ofrecer auditorías de mayor calidad utilizando análisis de
datos.
Ello proporcionará al Parlamento conocimientos más profundos para examinar el gasto público y a
los responsables de la gobernanza de los organismos que se auditan con la seguridad que
necesitan aumentar el impacto en los resultados y la relación calidad-precio.
El trabajo se centra en los temas que importan y pone mayor énfasis en dónde se puede influir en la
relación calidad-precio a largo plazo. Se hará un mejor uso de la experiencia analítica y de auditoría
para identificar cómo se pueden mejorar los servicios públicos.
Esto permitirá recomendaciones más perspicaces y prácticas que conduzcan a mejores resultados.
Se proporcionará información independiente más accesible. Se pretende ser conocidos como una
fuente valiosa de conocimiento sobre qué tan bien se utilizan los recursos públicos y cómo se
puede mejorar la gobernanza y el desempeño de los servicios públicos.
Se sintetizará lo que sabe y conoce sobre temas importantes y facilitará que otros comprendan y
apliquen las lecciones del trabajo realizado.
La auditoría local es un elemento vital del sistema de rendición de cuentas y gobernanza de los
organismos públicos locales. Cuando es eficaz, sirve a los intereses no solo de los propios organismos
públicos, sino también del gobierno, el Parlamento y la población local. Sin embargo, el Comité y otros
se han preocupado por los retrasos cada vez mayores en la entrega de auditorías locales, además de
la fragilidad del mercado de auditoría local en general.
El trabajo en el Código de Prácticas de Auditoría continuará apoyando a este sector y promoverá tanto
el regreso a auditorías más oportunas como la salud más amplia del mercado de auditoría local.
Lo que haremos:
1.
Desempeñar un papel completo en el Comité de Enlace del Departamento de Nivelación, Vivienda
y Comunidades (DLUHC) para la auditoría local, que ahora busca coordinar las acciones de las
partes interesadas clave en el sector de la auditoría local;
2.
Trabajar para garantizar una transición fluida de nuestra función de establecimiento del Código de
Prácticas de Auditoría al nuevo líder del sistema para la auditoría local cuando comience su
trabajo;
3.
Asegurar que nuestra guía para los auditores se mantenga actualizada y refleje los problemas
emergentes en el sector y respalde el trabajo de los auditores de manera efectiva;
4.
Informar según sea necesario sobre el desempeño de la DLUHC en la restauración del régimen de
auditoría local al nivel necesario de solidez.
Se cuenta con un pequeño equipo internacional que gestiona interacciones con
otras Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS). El trabajo internacional mejora lo
que se puede ofrecer al Parlamento del Reino Unido al:
1. Aportar perspectivas globales a nuestro trabajo en el Reino Unido, brindando
información sobre cómo los diferentes países abordan problemas relevantes;
2.
Proporcionar acceso a datos comparativos sobre temas internacionales como
la crisis climática, los objetivos de desarrollo sostenible y la preparación y
respuesta nacional ante desastres;
3. Aprender e importar buenas prácticas de otras oficinas de auditoría,
comparando nuestros propios enfoques de auditoría y uso de análisis de datos;
4.
Fortalecer la rendición de cuentas y la transparencia en las instituciones
internacionales y los países que reciben fondos de los contribuyentes del Reino
Unido; y
5. Desarrollar a los colaboradores para darles nuevas perspectivas, habilidades y
conocimientos.
El trabajo se centra en los temas que importan y se pondrá mayor énfasis
en dónde se puede influir en la relación calidad-precio a largo plazo.
Se hará un mejor uso de la experiencia analítica y de auditoría para
identificar cómo se pueden mejorar los servicios públicos. Esto permitirá
recomendaciones más perspicaces y prácticas que conduzcan a mejores
resultados.
En el período 2022-23, se continuará informando al Parlamento sobre los
riesgos más importantes para la relación calidad-precio, tanto inmediatos
como a largo plazo.
Se está bien posicionados para comprender los riesgos más significativos
porque el trabajo abarca todo el sistema en su alcance, mirando más allá
de los límites departamentales.
Se viene haciendo más para asegurar se considere la variedad de
perspectivas de los usuarios de los servicios públicos y examinar el efecto
que tiene el gasto público en diferentes grupos de personas.
El gobierno estableció sus ambiciones ambientales a largo plazo en su Plan Ambiental de 25
años y endureció su objetivo de cambio climático, incluido el requisito legal de lograr cero
emisiones netas de carbono para 2050.
También presidió el Pacto Climático de Glasgow negociado en la COP26 en noviembre. 2021.
Cumplir los objetivos de cambio climático requerirá cambios significativos, por ejemplo, en
energía, transporte, vivienda y agricultura.
Se ha examinado la solidez de los planes del gobierno para cumplir con los objetivos de cero
emisiones netas, por ejemplo, el informe sobre la gestión y el desempeño del programa de
subvenciones para viviendas ecológicas del gobierno.
Se ha informado sobre el progreso del gobierno en la entrega del Esquema de gestión
ambiental de la tierra, su esquema de reemplazo para la Política agrícola común de la UE, y
se debe informar en marzo de 2022 sobre el compromiso del gobierno de aumentar las
tasas de plantación de árboles en todo el Reino Unido.
Igualmente, se brinda apoyo al Comité de Auditoría Ambiental, incluso con el informe que
examina la eficacia con la que el gobierno central y las autoridades locales en Inglaterra
están colaborando en el cero neto, y con un análisis de los datos de la Agencia Ambiental
sobre desbordamientos de tormentas.
Los costos estimados de por vida de la Cartera de Proyectos Principales del Gobierno, que contiene alrededor
de 180 de los proyectos más críticos y de mayor valor del gobierno, es de alrededor de £ 540 mil millones.
Se informa periódicamente sobre la relación calidad-precio con la que los departamentos y organismos
gubernamentales llevan a cabo sus proyectos y programas, y el trabajo muestra que las posibilidades de éxito
están estrechamente relacionadas con la calidad de las primeras decisiones.
Los desafíos comunes incluyen: ser realista sobre la incertidumbre del costo y el cronograma; establecer una
gobernanza y una garantía sólidas, pero flexibles; y comprender y gestionar la integración con otros proyectos.
En 2021-22, se informó sobre el programa CROSSRAIL; cómo el Ministerio de Defensa planea administrar su
gasto en equipos durante los próximos 10 años; y una descripción general de los costos de operar el sistema
ferroviario en Inglaterra y los desafíos y oportunidades que enfrenta el gobierno.
Se publicó una actualización de la revisión de abril del 2020 del programa para restaurar el Palacio de
Westminster, actualizando la evaluación inicial del progreso y los riesgos para la restauración y renovación del
Parlamento.
Reunimos los conocimientos del trabajo de auditoría en los últimos años sobre el tema de la entrega rápida de
programas. Este informe puede ayudar a los responsables de la toma de decisiones a determinar cuándo o
cómo se debe entregar un programa con rapidez y luego probar continuamente si pueden entregar el programa
con éxito.
En el período 2022-23, se centrará en proyectos y programas significativos a medida que el gobierno cumpla
con sus compromisos existentes y planee una mayor inversión en infraestructura. Esto incluirá informes que
examinen el programa de mejoras de la red de carreteras estratégicas, la inversión en la ruta ferroviaria
TRANSPENNINE y el Programa de Capacidad Científica y Salud Animal para reconstruir el sitio de
WEYBRIDGE designado como infraestructura nacional crítica.
Se consideran temas de diversidad e inclusión, como la gama de perspectivas de los
usuarios de los servicios públicos y los efectos específicos del gasto público en
diferentes grupos de personas.
Esto es esencial para evaluar si los servicios públicos están llegando a sus usuarios
previstos y cómo se abordan las barreras a esto. En 2021-22, los ejemplos incluyen:
1. El progreso del Ministerio de Justicia en la mejora de los resultados para las
reclusas;
2. Si la regulación del alquiler privado en Inglaterra respalda el objetivo de
garantizar que el sector sea justo para los inquilinos; y
3. El establecimiento y administración del Esquema de Compensación WINDRUSH.
En el Informe anual de diversidad e inclusión 2020-21 se pueden encontrar ejemplos
recientes de trabajos que crearon conciencia sobre los cambios en igualdad,
diversidad e inclusión.
Se continuará considerando la diversidad y la inclusión en el trabajo futuro, por
ejemplo, informando sobre la efectividad del apoyo a niños vulnerables, viviendas
asequibles y la gestión de solicitudes de asilo.
Se está mejorando los enfoques de análisis de datos en el trabajo de valor por dinero (VFM) para crear y comunicar nuevos
conocimientos que no se pueden lograr de otras maneras.
En 2021-22, se aplicó nuevas técnicas, incluida la minería de procesos, en la investigación sobre el Esquema de compensación
WINDRUSH.
Se utilizó el análisis textual para ayudar a analizar el alto volumen de respuestas de consulta recibidas como parte del estudio del
Servicio de Mantenimiento Infantil.
También se usaron nuevos datos y técnicas de análisis espacial para respaldar los conocimientos sobre los desbordamientos de
tormentas para el Comité de Auditoría Ambiental.
En 2022-23, se aplicaron y aplicarán enfoques de análisis de datos más avanzados en una variedad de estudios, incluida la gestión de
solicitudes de asilo y en nuestro informe sobre los servicios de salud mental en Inglaterra.
Durante el año pasado, se presentó una forma más efectiva de almacenar la evidencia de auditoría de valor por dinero. Los equipos
ahora tienen una forma más fácil de usar y eficiente de colaborar y almacenar su trabajo de auditoría, así como listas de verificación y
herramientas simplificadas para respaldar el cumplimiento de las políticas éticas y de gestión de datos.
Los presupuestos solicitados son necesarios para auditar el efecto prolongado de la pandemia, pero se reducirán una vez que este
trabajo disminuya. También incluyen un nivel adecuado de inversión que se necesita para garantizar el trabajo a cumplir con los
crecientes estándares de calidad de la industria de auditoría. Esto incluye complementario al propio personal interno con experiencia
especializada para respaldar juicios de auditoría más técnicos y complejos, y para implementar tecnología de manera efectiva en
trabajo de auditoría. Se consideran los requisitos cuidadosamente antes de solicitar financiamiento, y estos presupuestos son lo que se
requiere para asegurar de que tenemos las habilidades para brindarle al Parlamento el rango y el nivel de trabajo que necesita para
hacer que el gobierno rinda cuentas de manera efectiva.
Hay un retorno de esta inversión. El trabajo para el Parlamento tiene un impacto financiero positivo significativo a través de costos
reducidos, mejor prestación de servicios y otros beneficios para los ciudadanos. El trabajo brindado ahorra dinero público, pagando el
costo de funcionamiento de la NAO muchas veces. Si bien reportamos £926 millones de impacto financiero directamente identificable
de nuestro trabajo en 2020, gran parte de lo que se hace tiene un impacto duradero que no se puede cuantificar fácilmente. Por
ejemplo, el trabajo que examina los esfuerzos de HM REVENUE & CUSTOMS (HMRC) para combatir el fraude fiscal ha llevado a
HMRC a aumentar sus investigaciones y enjuiciamientos por evasión fiscal. Esta mayor actividad disuade a los delincuentes de cometer
delitos fiscales, pero actualmente no es posible cuantificar este impacto.
VOTADO
FUNCIÓN DE
CONTRALOR
RELACIONES
INTERNACIONALES
APOYO AL
PARLAMENTO
INVESTIGACIONES
Y PERSPICACIA
RELACIÓN
CALIDAD-PRECIO
AUDITORIA Y
SEGURIDAD
AÑO
PRESUPUESTAARIO
2014-2015
49,219
16,643
9,520
5,342
1,750
200
82,674
2015-2016
49,490
16,932
10,303
4,925
1,367
204
83,221
2016-2017
50,468
16,102
9,912
5,079
1,362
155
83,078
2017-2018
54,417
13,339
10,392
4,432
1,212
113
83,905
2018-2019
57,864
14,600
8,507
4,633
1,024
119
86,747
2019-2020
62,047
16,029
7,597
4,331
1,149
116
91,269
FUENTE: INFORMES Y CUENTAS ANUALES DE LA NAO
Las Normas Internacionales de la Entidad Fiscalizadora Superior (ISSAI) P-12 comprenden
12 principios fundamentales que guían la auditoría del sector público y su potencial para
marcar una diferencia positiva en la vida de los ciudadanos.5 Al proporcionar informes de
auditoría independientes, de alta calidad, relevantes y oportunos, la Las Entidades
Fiscalizadoras (SAI) pueden mejorar la eficiencia, la rendición de cuentas, la eficacia y la
transparencia de la administración pública. Podemos promover la confianza en la sociedad
porque una vez que se han hecho públicos los resultados de la auditoría de una EFS, los
ciudadanos pueden responsabilizar a los custodios de los recursos públicos.
ISSAI P-12, Principio 5: Ser receptivo a entornos cambiantes y riesgos emergentes enfatiza
la importancia de una respuesta de auditoría oportuna que se tenga en cuenta en los planes
estratégicos, comerciales y de auditoría.
Esta parte de nuestra revisión establece nuestros puntos de vista sobre las oportunidades
para evolucionar los enfoques de auditoría existentes para que sean más receptivos,
centrándose en:
1. La caja de herramientas de auditoría;
2. Auditorías receptivas;
3. Evaluación de la política pública; y
4. Personas y habilidades.
AUDITORÍA FINANCIERA: cada año, el Contralor y Auditor General (C&AG) proporciona una opinión de auditoría independiente sobre
400 cuentas individuales en todo el sector público. Proporcionamos una opinión de auditoría verdadera y justa sobre cada cuenta. Esto
implica obtener evidencia suficiente sobre los montos y las revelaciones en los estados financieros para dar una seguridad razonable
de que los estados financieros están libres de incorrección material, ya sea por fraude o error. El C&AG también debe proporcionar una
opinión sobre la regularidad de todos los recursos y otras cuentas departamentales preparadas bajo la Ley de Cuentas y Recursos del
Gobierno de 2000. El trabajo se lleva a cabo en un ciclo anual y consume aproximadamente dos tercios de nuestro presupuesto.
INFORME DE VALOR POR DINERO: Estos informes son las evaluaciones más largas que produce la NAO del Reino Unido (10.000
palabras). Además de llegar a una conclusión general sobre la relación calidad-precio, hacemos recomendaciones sobre cómo lograr
una mejor relación calidad-precio y mejorar los servicios que se examinan. Suelen tardar entre 6 y 7 meses en producirse.
INVESTIGACIONES: las investigaciones se introdujeron en 2015. Llevamos a cabo investigaciones para establecer los hechos
subyacentes en circunstancias en las que se nos han planteado inquietudes o en respuesta a la inteligencia recopilada a través de
nuestro trabajo más amplio. A diferencia de los informes de valor por dinero, son informes basados únicamente en hechos y por lo
general no incluyen una conclusión o recomendaciones. Por lo general, tardan entre 12 y 15 semanas.
CARTA DE GESTIÓN: Las cartas de gestión resumen los asuntos que surgen de las auditorías que la NAO del Reino Unido quisiera
señalar a la atención de la gestión. No son públicos.
VISIÓN GENERAL DEPARTAMENTAL: Las vistas generales departamentales están diseñadas para proporcionar una visión general
rápida y accesible de un departamento o ministerio y su desempeño. Se producen anualmente durante 2 o 3 meses y siempre son
públicos.
INFORME DE ANÁLISIS DE DATOS: Estos son análisis de datos en conjuntos de datos departamentales y no son resultados
publicados. Pueden acompañar a un informe, pero pueden ser piezas de análisis independientes. Por lo general, solo se comparten
con el Departamento que tiene los datos para ayudarlos a comprender mejor su negocio. Estos trabajos se ajustan a las lagunas del
programa de trabajo y se pueden gestionar junto con otros trabajos, por lo que su producción puede tardar hasta seis meses.
CORRESPONDENCIA: Estas son respuestas a miembros del público y otras partes interesadas después de que se hayan comunicado
con nosotros sobre un tema. Pueden llevarnos a realizar consultas limitadas, y nuestro objetivo es responder dentro de los 20 días (10
días si el corresponsal es un miembro del parlamento). Los problemas más sustanciales identificados a través de esta ruta podrían
llevarnos a realizar un trabajo de investigación o de valor por dinero sobre los temas planteados.
El trabajo de auditoría sensible es beneficioso desde una perspectiva de transparencia y rendición de
cuentas porque es:
1.
Oportuno: En promedio, el trabajo debería llevar de 12 a 15 semanas y se presenta en un formato de
informe breve (aproximadamente 5000 palabras).
2.
Basado en hechos: Las investigaciones no son evaluativas y reportan hechos que ayudan al lector a
llegar a sus conclusiones. Las conclusiones o recomendaciones se hacen solo de forma excepcional.
3.
Dirigido: El proceso de selección de triage involucra al Contralor y Auditor General (C&AG) y al
personal superior. Se basa en el interés parlamentario, de los medios de comunicación y del público,
así como del trabajo y la correspondencia de auditoría y aseguramiento de la NAO del Reino Unido.
4.
Alta calidad: todo el trabajo se completa con una guía integral y una alineación total con los
estándares que se aplican a nuestros informes de valor por dinero.
RECOMENDAMOS QUE EL COUR CONSIDERE AGREGAR AUDITORÍAS DE RESPUESTA A SU CAJA
DE HERRAMIENTAS DE AUDITORÍA AL:
1.
Evaluar la experiencia internacional de la NAO del Reino Unido, el Tribunal de Cuentas de los Países
Bajos y el Tribunal de Cuentas Europeo;
2.
Adaptar las “mejores” partes de las metodologías de otras EFS al contexto del Tribunal;
3.
Prueba piloto de auditorías de respuesta en una cámara; y
4.
Usar esta experiencia práctica para acordar y comunicar su ambición sobre la auditoría receptiva.
ALCANCE /
MOU
REUNIÓN DE INICIO
DEL PROYECTO
(EQUIPO NAO)
REUNIÓN DE INICIO
DEL PROYECTO
(NAO/CDEC)
SOLICITUD DE
INFORMACIÓN
(SEPTIEMBRE)
REALIZAR
REVISIÓN
(OCTUBRE)
HALLAZGOS DEL
DOCUMENTO
(NOVIEMBRE)
FEEDBACK(MIDNOVIEMBRE)
DRAFT REPORT
(DICIEMBRE)
AUDITORÍAS DE RESPUESTA DE LA OFICINA NACIONAL DE AUDITORÍA DEL REINO UNIDO (UK NAO)
El trabajo de auditoría sensible es beneficioso desde una perspectiva de transparencia y rendición de cuentas
porque es:
1.
OPORTUNO: en promedio, el trabajo debe tomar de 12 a 15 semanas y se presenta en un formato de informe
breve (aproximadamente 5000 palabras).
2.
BASADO EN HECHOS: las investigaciones no son evaluativas y reportan hechos que ayudan al lector a llegar a
sus conclusiones. Las conclusiones o recomendaciones se hacen solo de forma excepcional.
3.
DESTINATARIOS: El proceso de selección de triaje involucra al Contralor y Auditor General (C&AG) y al
personal superior. Se basa en el interés parlamentario, de los medios de comunicación y del público, así como
del trabajo y la correspondencia de auditoría y aseguramiento de la NAO del Reino Unido.
4.
ALTA CALIDAD: todo el trabajo se completa con una guía integral y una alineación completa con los estándares
que se aplican a nuestros informes de valor por dinero.
RECOMENDAMOS QUE EL COUR CONSIDERE AGREGAR AUDITORÍAS DE RESPUESTA A SU CAJA DE
HERRAMIENTAS DE AUDITORÍA AL:
1.
Evaluar la experiencia internacional de la NAO del Reino Unido, el Tribunal de Cuentas de los Países Bajos y el
Tribunal de Cuentas Europeo;
2.
Adaptar las “mejores” partes de las metodologías de otras EFS al contexto del Tribunal;
3.
Prueba piloto de auditorías de respuesta en una cámara; y
4.
Usar esta experiencia práctica para acordar y comunicar su ambición sobre la auditoría receptiva.
1.
Desde la revisión constitucional del 23 de julio de 2008, las misiones de la Corte han incluido la prestación de asistencia
al Parlamento y al gobierno en la evaluación de las políticas públicas. Dicha evaluación se ha convertido en una
actividad por derecho propio dentro de la Corte, y se nos pidió que consideráramos si hay oportunidades para que la
Corte, y también los CRTC, contribuyan mejor a la evaluación de la política pública.
2.
La evaluación valora la intervención pública más allá del desempeño frente a la eficiencia, la eficacia y la economía. La
evaluación se centra principalmente en su relevancia, efectos e impacto, y las necesidades que busca satisfacer.
3.
Mientras que en la auditoría de desempeño el análisis de los resultados se basa en los indicadores disponibles, la
evaluación a menudo requiere la elección o incluso la creación de los indicadores que parecen más adecuados para la
tarea. Las partes interesadas suelen participar en el diseño y la realización de la evaluación y se les puede consultar
sobre el borrador del informe.
4.
El Tribunal ha constatado que las políticas públicas no siempre se diseñan de manera que se presten a ser evaluadas.
Por ejemplo, los objetivos no siempre están bien definidos. En otros casos, los indicadores de desempeño pueden estar
ausentes o los datos relevantes pueden no estar disponibles.
5.
La NAO del Reino Unido se diferencia de la Corte en el sentido de que nuestra legislación nos otorga el mandato de
examinar la implementación de la política en lugar de evaluar los méritos de la política. Como resultado, nuestro consejo
sobre la evaluación se basa en lo que revisamos y escuchamos. Sin embargo, consideramos que existen suficientes
áreas de similitud entre la evaluación de políticas públicas y la auditoría de valor por dinero de la NAO del Reino Unido
que podemos aprovechar nuestra experiencia para comentar aspectos de cómo la Corte realiza sus evaluaciones.
6.
Se considera que la guía de evaluación del Tribunal, la guía de la INTOSAI y la literatura publicada por otros
profesionales de la evaluación. Llegamos a la conclusión de que cada uno era ligeramente diferente. La orientación
emitida por el Tribunal se establece en el documento de metodología.
7.
Sin embargo, en nuestras entrevistas encontramos diferentes prácticas, razones para no aplicar la guía en su totalidad
y, en algunos casos, resistencia a emprender este tipo de trabajo. Por ejemplo, algunas áreas del Tribunal creen que las
evaluaciones tardan mucho tiempo en completarse, requieren muchos recursos y pueden ser técnicamente difíciles de
realizar. Por ejemplo, entendemos a partir de nuestras entrevistas que hubo problemas con la evaluación de la
legislación sobre mejoras de carreteras secundarias ya que la Corte no pudo establecer una situación contrafactual para
evaluar la política pública.
El punto de partida para cualquier organización que busque evolucionar es
que el personal acepte que las cosas pueden y deben mejorar.
En las entrevistas realizadas, el personal de la Corte exhibió una "resistencia
cultural institucional" a las preguntas sobre cómo mejorar la capacidad de
respuesta. Por ejemplo, con la excepción de dos entrevistados, todos con los
que se había considerado que era imposible reducir el tiempo que lleva
producir un resultado de auditoría sin comprometer significativamente la
calidad del trabajo o producir un trabajo que no tuviera impacto. También se
observó un consenso limitado sobre lo que el ejercicio Jurisdicciones
financieras 2025 (JF25), está tratando de lograr, y por qué la Corte puede y
debe tratar de evolucionar.
Esto no es una crítica. Establecer una nueva cultura organizacional, es decir,
un propósito universalmente aceptado y formas de trabajar respaldadas por
comportamientos no negociables, como parte de un plan de reforma más
amplio, es una de las áreas más importantes y desafiantes que enfrentan
todas las organizaciones, incluida la NAO del Reino Unido. Debido al
alcance de la revisión, se ofrecen recomendaciones al respecto, pero se
plantea esta observación y espera compartir experiencias con el Tribunal, si
esto fuera de valor.
Tras el nombramiento del nuevo Contralor y Auditor General (C&AG) en junio de 2019, revisamos nuestra
estrategia. Consideramos la mejor manera de servir al Parlamento y responder a los cambios en el entorno
externo que nos afectan a nosotros y a los organismos que auditamos.
El Reino Unido enfrenta nuevas oportunidades y desafíos exigentes en la década de 2020. Junto con los
efectos continuos de la pandemia de COVID-19 en los altos niveles de gasto público en un entorno de
control más flexible, el gobierno está trabajando para lograr emisiones netas cero para 2050, subrayado
por el acuerdo COP26. Está negociando nuevos acuerdos comerciales a nivel mundial y trabajando a nivel
nacional para "nivelar" los resultados del gasto público y otras intervenciones en diferentes regiones.
También hay planes ambiciosos para mejorar la infraestructura nacional. Además de las presiones de la
pandemia, los cambios demográficos en curso continúan generando una mayor demanda de atención
médica y social, y la innovación tecnológica continúa remodelando industrias enteras, incluida la prestación
de servicios públicos, e introduce nuevos riesgos, como los relacionados con la cibernética. seguridad.
Esto, además de los cambios en la profesión de auditoría más amplia y su regulación, establece una
agenda exigente para la Oficina Nacional de Auditoría (NAO) para apoyar el escrutinio del Parlamento
sobre cómo se implementan los objetivos de política del gobierno. Nuestra estrategia, que cubre el período
de cinco años 2020-21 a 2024-25, es brindar un apoyo efectivo al Parlamento para examinar el
desempeño del sector público y poner nuestros conocimientos a disposición de los responsables de
administrar y mejorar los servicios públicos (Figura 2 al dorso). Ahora estamos en el segundo año de
nuestra estrategia. Nuestro trabajo tiene como objetivo abordar la naturaleza transversal de muchas de las
prioridades del gobierno, así como el desempeño de los departamentos individuales. Estamos trabajando
para utilizar nuestro mandato en todo el gasto público para proporcionar auditorías de alta calidad y
pruebas y análisis objetivos para el Parlamento.
Los principales cambios que se están realizando para llevar a cabo la estrategia a cinco años son los
siguientes.
1.
Desarrollar conocimientos más profundos a partir de nuestro trabajo de auditoría financiera: Estamos
trabajando para brindarle al Parlamento y al público mejor información sobre cómo se administra el
dinero público en todo el gobierno y proporcionar a los organismos que auditamos nuevas perspectivas
sobre su negocio. Para hacer esto, estamos invirtiendo en nuestro software de auditoría financiera y
mejorando nuestra metodología de auditoría, por lo que continuamos trabajando de manera eficiente y
garantizamos un desempeño consistentemente sólido frente a los estándares de calidad
reglamentarios.
2.
Centrarse más en cuestiones de valor por dinero a largo plazo: nuestro programa de trabajo responde a
los planes del gobierno y, en particular, a aquellos con implicaciones a largo plazo para el gasto público.
Estos incluyen los efectos a largo plazo de COVID-19 en el gasto público; grandes proyectos de
infraestructura; gestionar los impactos de la salida de la UE, incluido el desarrollo de nuevas relaciones
comerciales internacionales; progreso hacia el objetivo de cero emisiones netas; el uso de tecnología y
datos para transformar servicios; y crecimiento local y nivelación.
3.
Hacer un uso mucho mejor de nuestro conocimiento: estamos trabajando para que sea más fácil para
otros encontrar, comprender y aplicar las lecciones de nuestro trabajo y utilizarlas para mejorar la
relación calidad-precio, incluso a través de una nueva serie de informes que reúnen las lecciones
aprendidas. de nuestro trabajo.
4.
Mejorar nuestra experiencia en las habilidades que son una prioridad para el gobierno: Nos estamos
enfocando más en ayudar a mejorar la relación calidad-precio en áreas que son importantes para hacer
que el gobierno sea más eficiente y efectivo. Estos incluyen la entrega de proyectos importantes;
gestión financiera y de riesgos; actividades comerciales; gestión de personas y operaciones; y digitales.
TÉCNICA
META EVALUACIÓN /
ANÁLISIS
MAPEO
ORGANIZACIONAL
HERRAMIENTAS DE
RECOPILACIÓN DE
DATOS BASADAS EN LA
WEB
MODELOS LÓGICOS
ANÁLISIS DE COSTOBENEFICIO Y COSTOEFECTIVIDAD
EVALUACIÓN DE
RIESGOS
¿QUE ES TODO ESTO?
SÍNTESIS DE LOS HALLAZGOS DE MUCHAS EVALUACIONES, ESTUDIOS Y
TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN PARA CONSTRUIR UNA IMAGEN GENERAL
BASADA EN RESULTADOS Y CONCLUSIONES COMUNES Y/O COMBINADOS.
ESTABLECE EN FORMA DE DIAGRAMA LAS RELACIONES Y VÍNCULOS
FORMALES E INFORMALES ENTRE Y DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES.
INCLUYE LA INVESTIGACIÓN DE INCENTIVOS Y PROCESOS COMERCIALES
PARA PROMOVER UNA ASOCIACIÓN EFICAZ.
USAR LA WEB PARA IDENTIFICAR Y RECOPILAR MATERIAL RELEVANTE Y
OBTENER LAS OPINIONES DE LAS PARTES INTERESADAS SOBRE LAS
PREGUNTAS DEL ESTUDIO. POR EJEMPLO, CUESTIONARIO POR CORREO
ELECTRÓNICO, ENCUESTA BASADA EN LA WEB, ENTREVISTAS INDIVIDUALES
POR INTERNET Y GRUPOS FOCALES BASADOS EN LA WEB.
OBTENER OPINIONES DE LAS ORGANIZACIONES SOBRE LOS RESULTADOS
PREVISTOS DE LOS PROGRAMAS Y SERVICIOS PARA TRAZAR EL CAMINO
LÓGICO DESDE LOS INSUMOS HASTA LOS RESULTADOS Y, POR LO TANTO,
PERMITIR UNA MEJOR IDENTIFICACIÓN DE LA CAUSA Y EL EFECTO.
ESTIMAR LOS COSTOS (DIRECTOS E INDIRECTOS) Y LOS BENEFICIOS
ESPERADOS (TANGIBLES E INTANGIBLES) DE LOS RESULTADOS DE UNA
ACTIVIDAD.
PROBAR LA CALIDAD DEL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS COMERCIALES
DE LA ORGANIZACIÓN PARA IDENTIFICAR ÁREAS DE EXAMEN O EVALUACIÓN
DE LA EVALUACIÓN DE RIESGOS DE LA ORGANIZACIÓN. BUENO PARA
IDENTIFICAR SI LOS RECURSOS DEDICADOS A LA GESTIÓN DEL RIESGO SON
CONSISTENTES CON EL NIVEL DE RIESGO PARA LA ORGANIZACIÓN Y LAS
PARTES INTERESADAS.
MAPEO COGNITIVO
UNA TÉCNICA VERSÁTIL QUE PUEDE, POR EJEMPLO, PERMITIR QUE
AQUELLOS DIRECTAMENTE INVOLUCRADOS (PARTES INTERESADAS) EN LA
PRESTACIÓN DE SERVICIOS MAPEEN TODOS LOS FACTORES POTENCIALES
QUE CONTRIBUYEN A UN RESULTADO REAL O PERCIBIDO.
ANÁLISIS DE DECISIÓN
MULTICRITERIO
TRAZA EN UN ÁRBOL DE DECISIONES LAS OPCIONES EN LAS ETAPAS CLAVE
QUE CONDUCEN A LOS RESULTADOS ESPERADOS E INESPERADOS
TIENDA MISTERIOSA
ANALISIS
MULTIVARIABLE
¿CUÁNDO ES MEJOR USARLO?
CUANDO HAY UNA GRAN CANTIDAD DE EVALUACIÓN
SECUNDARIA DISPONIBLE (P. EJ., ÁREAS SOCIALES Y DE SALUD)
DONDE LA EVALUACIÓN POR PARTE DEL EQUIPO DE ESTUDIO
PUEDE SER PROHIBITIVA EN TÉRMINOS DE COSTO/TIEMPO.
BUENO PARA EL ANÁLISIS LONGITUDINAL.
EXPLICAR CÓMO LAS ORGANIZACIONES TRABAJAN JUNTAS EN LA
BÚSQUEDA DE OBJETIVOS COMUNES (GOBIERNO CONJUNTO Y
PRESTACIÓN DE SERVICIOS).
EN EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD / PRELIMINAR PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN SOBRE EL ÁREA DE ESTUDIO. DURANTE EL
ESTUDIO PARA RECOPILAR DATOS Y PUNTOS DE VISTA.
DONDE LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES PUEDEN SER
INCIERTOS Y LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN A ELLOS POCO
CLAROS. PERMITE AL EXAMINADOR DESARROLLAR UNA BUENA
COMPRENSIÓN DEL PROGRAMA Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES E IDENTIFICAR LOS PUNTOS CLAVE DE RENDIMIENTO.
ASSESSMENT OF THE OVERALL BENEFITS OF
RECOMMENDATIONS AND USED IN THE ASSESSMENT OF
OPTIONS, PRIORITIES AND DECISIONS.
EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PROBLEMA PARA
IDENTIFICAR LOS RIESGOS CLAVE PARA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN, LOS RIESGOS PARA EL VFM Y
LOS RESULTADOS. DURANTE EL ESTUDIO PARA CONSIDERAR LA
CALIDAD DE LA EVALUACIÓN DE RIESGOS, POR EJEMPLO, PARA
UN GRAN PROYECTO, PROGRAMA O SERVICIO PÚBLICO.
IMPLICARÁ LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN COMO RESPUESTA AL
RIESGO IDENTIFICADO Y LA PLANIFICACIÓN DE CONTINGENCIA.
AL
COMIENZO
DE
UN
ESTUDIO
PARA
IDENTIFICAR
PREGUNTAS/PROBLEMAS CLAVE.
BUENO PARA LA FORMULACIÓN DE PROBLEMAS.
EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PROBLEMA PARA
IDENTIFICAR LOS TEMAS/ÁREAS CLAVE QUE EL ESTUDIO PODRÍA
EXAMINAR Y LAS PRINCIPALES PARTES INTERESADAS.
DESEMPEÑAR DE FORMA ENCUBIERTA EL PAPEL DE USUARIO DE UN
PARA EXÁMENES DE CALIDAD DE SERVICIO TANTO DURANTE EL
SERVICIO PARA EXPERIMENTAR Y EVALUAR EL SERVICIO DE PRIMERA MANO. DIAGNÓSTICO COMO DURANTE EL ANÁLISIS
LAS TÉCNICAS DE VARIABLES MÚLTIPLES PROPORCIONAN UNA
FORMA SÓLIDA DE HACER PREDICCIONES ESPECÍFICAS SOBRE
PERMITE AL EXAMINADOR PROBAR EL FACTOR CLAVE QUE IMPACTA EN UN
LOS AHORROS POTENCIALES ASOCIADOS CON LOS CAMBIOS EN
PRODUCTO/RESULTADOS OBSERVADOS, AL EVALUAR EL EFECTO DE UN
LA PRÁCTICA. PONE AL EXAMINADOR EN UNA POSICIÓN SÓLIDA
CAMBIO EN UNA VARIABLE INDEPENDIENTE EN LA VARIABLE DEPENDIENTE.
PARA HACER RECOMENDACIONES PRÁCTICAS SÓLIDAMENTE
BASADAS.
1.
La NAO es el organismo de control independiente del gasto público del Reino Unido. Examinamos el
gasto público para el Parlamento y somos independientes del gobierno y del servicio civil. Ayudamos al
Parlamento a hacer que el gobierno rinda cuentas y usamos nuestros conocimientos para ayudar a las
personas que administran y gobiernan los organismos públicos a mejorar los servicios públicos.
2.
Esta obligada por ley a realizar auditorías de las organizaciones del sector público para el Parlamento.
Auditamos los estados financieros producidos por los departamentos gubernamentales y otros
organismos públicos. También examinamos e informamos sobre la relación calidad-precio (VFM) de
cómo se ha gastado el dinero público.
3.
Apoya el escrutinio del gobierno por parte del Parlamento. Hacemos esto principalmente apoyando al
Comité de Cuentas Públicas a través de nuestro escrutinio de la implementación de la política
gubernamental. También apoyamos a otros comités selectos con sesiones informativas formales e
informales, informes y nuestro programa de adscripciones. Además, respondemos consultas sobre
asuntos de gasto público de miembros individuales del Parlamento y del público.
4.
Es responsable de mantener y publicar el Código de Prácticas de Auditoría, que es aprobado por el
Parlamento. El Código establece lo que deben hacer los auditores de los gobiernos locales y los
organismos de salud para cumplir con sus responsabilidades estatutarias.
5.
La Oficina Nacional de Auditoría (NAO) está dirigida por el Contralor y Auditor General (C&AG), Gareth
Davies, quien es un funcionario de la Cámara de los Comunes. El C&AG es responsable de emitir
juicios de auditoría, de decidir un programa de exámenes de VFM y de informar los resultados de su
trabajo al Parlamento. Los derechos de inspección de C&AG se extienden a los registros de muchos
contratistas del gobierno central y aquellos que reciben dinero público de las entidades que él audita.
Más información sobre su papel y la gobernanza de la NAO se encuentra en la Cuarta Parte.
1.
El parlamento ha otorgado al C&AG una amplia gama de facultades de presentación de informes, que el C&AG puede utilizar cuando lo
considere apropiado. Estos van desde proporcionar una opinión de auditoría anual sobre los estados financieros que el Parlamento le ha
designado para auditar, el trabajo de aseguramiento de las cuentas basadas en los ingresos fiscales, la capacidad de informar sobre
cuestiones de mayor interés en las cuentas y nuestro mandato VFM.
2.
El C&AG, con el apoyo de la NAO, proporciona una opinión de auditoría independiente sobre más de 400 estados financieros, incluidos
los de departamentos gubernamentales, organismos independientes, empresas estatales y otros organismos públicos. Este trabajo de
auditoría está definido por las normas internacionales de auditoría.
3.
Durante 2020-21, C&AG proporcionó opiniones sin salvedades sobre la mayoría de los 20 estados financieros de 2019. Sin embargo, el
C&AG calificó su opinión de auditoría sobre 13 estados financieros en los que había incorrecciones o errores importantes en las cuentas
o en los que no se habían cumplido las intenciones del Parlamento (lo que afecta a nuestra opinión de "regularidad"). Algunos de estos
reflejan el gasto no planificado en la respuesta a la pandemia. El Apéndice Siete resume los detalles de los asuntos que llevaron a las
opiniones calificadas.
4.
Además de emitir una opinión sobre los estados financieros, la NAO lleva a cabo una serie de otros compromisos de aseguramiento
conforme a los estatutos. Por ejemplo, informamos sobre la recaudación de ingresos en nombre del gobierno por parte de la BBC, la
Agencia de licencias para conductores y vehículos y HM REVENUE & CUSTOMS, incluida la administración del impuesto sobre la renta
escocés y galés.
5.
El C&AG también puede utilizar sus facultades estatutarias para informar sobre las cuentas, incluso cuando no haya calificado su opinión
de auditoría, para resaltar un asunto de importancia para el Parlamento y para el lector de los estados financieros relevantes. Produjo
cuatro informes de este tipo sobre cuentas no calificadas de 2019-20.
6.
Además de nuestro trabajo de auditoría financiera, también llevamos a cabo una variedad de VFM y un trabajo de garantía más amplio
para ayudar al Parlamento a hacer que el gobierno rinda cuentas. Este año, ampliamos nuestra gama de trabajo para incluir informes de
lecciones aprendidas y resúmenes de hechos, por ejemplo, sobre la respuesta del gobierno del Reino Unido a COVID-19. En total,
durante 2020-21, producimos un programa completo de 61 VFM e informes de aseguramiento más amplios, incluidos 17 sobre COVID19, junto con nueve descripciones generales departamentales para ayudar a comités selectos y parlamentarios a exigir responsabilidades
a los departamentos gubernamentales.
7.
Recibir, investigar y responder la correspondencia es parte de nuestro trabajo principal. Es uno de nuestros puntos de contacto directo
con los parlamentarios y el público. Es una rica e invaluable fuente de información para nuestro trabajo de auditoría. Por lo general,
recibimos alrededor de mil cartas del público y cien cartas de parlamentarios cada año; proporcionamos 1181 respuestas en 2020-21
(2019-20: 1222). Valoramos las cartas que recibimos y nuestro objetivo es responder a la correspondencia de los parlamentarios dentro
de los 10 días hábiles y del público dentro de los 20 días hábiles. En 2020-21, respondimos al 99 % de las cartas del público y al 92 % de
los parlamentarios dentro de nuestros plazos previstos (2019-20: 99 % y 89 %); y 100% de los parlamentarios dentro de los 20 días
Se formulan recomendaciones sobre cómo el gobierno puede lograr una mejor relación calidad-precio y
mejorar los servicios bajo examen. Estos son cambios prácticos que el gobierno puede hacer para
lograr mejores resultados.
Cada año, se identifican casos en los que los informes emitidos han contribuido a mejores servicios
públicos o beneficio neto cuantificable financieramente para el contribuyente. El Informe Anual y
Cuentas 2020-21 destaca el impacto más amplio generado a través del trabajo realizado, incluidos
ejemplos de:
1.
Impactos directos y beneficiosos en la vida de las personas como usuarios de los servicios
gubernamentales, incluidos los impactos diferenciales;
2. Ayudar en la mejorara de la capacidad del gobierno;
3. Promover la transparencia y la rendición de cuentas;
4. Llamar la atención sobre los riesgos que el gobierno debe gestionar;
5. Agregar conocimientos que mejoren los procesos y ayuden a la toma de decisiones; y
6. Resaltar problemas con implicaciones a largo plazo en el gasto público.
Estos estudios de caso de impacto más amplio han sido aprobados por los organismos a los que se
relacionan.
Además de estos estudios de casos, cada año se evalúa dónde el trabajo ha resultado en una mejora
con un beneficio neto cuantificable financieramente. Los organismos auditados involucrados confirman
estos impactos financieros y el auditor externo los asegura. Durante el año calendario 2020, el impacto
auditado total fue de £926 millones. Esto representa un impacto financiero positivo del trabajo auditor
realizado de al menos 13 libras esterlinas por cada libra gastada, superando el objetivo planteado de
10 libras esterlinas.
Para que el trabajo realizado tenga el impacto y la influencia necesario, y para que el Parlamento y el público en
general confíen en la calidad de trabajo efectuado, se debe mantener altos estándares de ética e integridad y
trabajar dentro de un marco de valores que preserve la independencia de la auditoría.
Los valores se explican en el párrafo 1.11 de la Primera Parte. La segunda parte explica cómo aseguramos la
calidad del trabajo practicado en la auditoría financiera y del aseguramiento más amplio.
El logro de la calidad es adoptar un enfoque de todo el sistema para garantizar que el personal auditor opere en
un marco diseñado para ayudarlos a hacer las cosas bien la primera vez y dificulta que las cosas salgan mal.
Tenemos una gama de intervenciones en progreso para ayudar a lograr estos objetivos. Estos son:
1.
Crear una cultura abierta, donde las personas se apoyen entre sí para realizar un trabajo de auditoría de
calidad;
2.
Mejorar el acceso al soporte técnico y la experiencia adecuados;
3.
Actualización de la metodología de auditoría para nuestra auditoría financiera respaldada por software y
tecnología de auditoría mejorados;
4.
Mejorar la garantía de calidad independiente de las auditorías;
5.
Implementar un programa específico de aprendizaje y desarrollo; y
6.
Garantizar una gestión de personas aún más eficaz.
Este año, se ha centrado más en la calidad mediante la introducción de un plan de calidad para la auditoría
financiera y una nueva Junta de Calidad de Auditoría (AQB), presidida por uno de los directores no ejecutivos,
para cuestionar la eficacia de los controles y procesos que tenemos. en el lugar que respalda la calidad de la
auditoría financiera, la relación calidad-precio y el trabajo de aseguramiento más amplio.
Todo el trabajo de auditoría financiera debe cumplir con las normas de auditoría. Para 2020-21, esto incluye:
1.
Normas Internacionales de Auditoría (ISA) (Reino Unido);
2.
El Estándar Ético del Consejo de Información Financiera (el Estándar Ético); y
3.
Norma Internacional sobre Control de Calidad para auditorías (ISQC 1).
El Contralor y Auditor General (C&AG) debe realizar ciertas auditorías bajo las ISA (Reino Unido).
Se ha optado por adoptar estas normas para todas las auditorías de estados financieros reglamentarias del Reino Unido en las que se
requiere una opinión verdadera y justa. Cumplir con estos estándares significa que nuestro trabajo de auditoría financiera también
cumple con los estándares internacionales relevantes para las Entidades Fiscalizadoras Superiores establecidas por la Organización
Internacional para las Entidades Fiscalizadoras Superiores.
El Contralor y Auditor General (C&AG) deben realizar ciertas auditorías bajo las ISA (Reino Unido). Ha optado por adoptar estas
normas para todas las auditorías de estados financieros reglamentarias del Reino Unido en las que se requiere una opinión verdadera
y justa. Cumplir con estos estándares significa que nuestro trabajo de auditoría financiera también cumple con los estándares
internacionales relevantes para las Entidades Fiscalizadoras Superiores establecidas por la Organización Internacional para las
Entidades Fiscalizadoras Superiores.
La metodología de auditoría se describe en el Manual de Auditoría Financiera, que se actualiza periódicamente. Esto cumple con los
requisitos de las ISA (Reino Unido) y brinda orientación sobre la interpretación e implementación de dichos estándares dentro del
sector del gobierno central.
Se adoptó el modelo de "tres líneas de defensa" para garantizar que nuestro trabajo de auditoría cumpla con las expectativas de estas
normas y las mejores prácticas profesionales. La Figura 5 ilustra nuestro marco de control de calidad interno.
Los equipos de auditoría son responsables de realizar auditorías que cumplan con los estándares de auditoría. Están respaldados por
el trabajo de nuestro Equipo de Calidad y Prácticas de Auditoría Financiera, que implementa arreglos más amplios para garantizar la
calidad de nuestro trabajo, incluida la actualización periódica de nuestro Manual y metodología de Auditoría Financiera, la entrega de
orientación y capacitación profesional, y la provisión de asesoramiento técnico y soporte según lo solicitado. Nuestra Unidad de
Cumplimiento y Calidad lleva a cabo actividades de aseguramiento adicionales para evaluar la calidad del trabajo de auditoría y
recopila los hallazgos para ayudar a informar la política de auditoría y orientación futura.
CONTRALOR Y
AUDITOR
OPINIÓN
GENERAL DE
AUDITORÍA
PRIMERA LÍNEA DE DEFENSA
• Personal capacitado que realiza un trabajo de auditoría
de alta calidad.
• Revisión de la primera etapa.
• Revisión de la segunda etapa.
SEGUNDA LÍNEA DE DEFENSA
Arreglos para toda la oficina para el control de calidad:
Práctica y Calidad de la Auditoría Financiera (FAPQ),
Revisión de control de calidad del compromiso, paneles de consulta,
revisiones técnicas, manuales, metodología, capacitación y orientación.
THIRD LINE OF DEFENCE
Assurance activity performed by Compliance and Quality Unit
who are independent of FAPQ and the practice (cold reviews, hot
reviews, external quality assurance, root cause analysis).
REVISAR:
1. Por Equipo Ejecutivo cada mes.
2. Por el Comité de Auditoría y Aseguramiento de
Riesgos en cada reunión (cuatro veces al año).
3. Por el Directorio tres veces al año (riesgos
estratégicos).
Identificación de riesgos topdown por parte del Equipo
Ejecutivo.
Riesgos escalados
identificados dentro de los
grupos y agregados por los
directores ejecutivos.
REGISTRO DE RIESGO EN VIVO:
Captura los riesgos estratégicos
y operativos con el potencial de
tener un impacto significativo en
los objetivos de la NAO. Cada
riesgo es propiedad de un
director ejecutivo y tiene un
propietario secundario que es
un experto en el riesgo.
Riesgos revisados y actualizados al menos
mensualmente por los propietarios principales
(directores ejecutivos) con el apoyo de los
propietarios secundarios.
Instantánea
del registro
de riesgos
en vivo
Los estándares de valor por dinero (VFM) de la Oficina Nacional de Auditoría (NAO) y otros trabajos
aseguramiento más amplios (estándares VFM) establecen las expectativas que deben cumplir todos
estudios, investigaciones y otros resultados de aseguramiento más amplios de VFM. Se espera que
colegas que trabajan en este tipo de trabajo se adhieran a los estándares y esto se considera parte de
arreglos internos de garantía de calidad. Hay 12 estándares que cubren:
1.
Integridad, objetividad e independencia;
2.
Propuesta y selección de trabajos;
3.
Diseño y planificación;
4.
Evidencia y análisis;
5.
Formar conclusiones y recomendaciones;
6.
informes;
7.
Seguro de calidad;
8.
Gestión y seguimiento de proyectos;
9.
Compromiso con organismos auditados;
de
los
los
los
10. Compromiso con otras partes interesadas;
11. Lograr impacto; y
12. Aprendiendo lecciones y compartiendo conocimientos.
Estos estándares se complementan con una guía detallada relacionada con etapas específicas en el ciclo de
vida de un estudio VFM, investigación y/u otro tipo de trabajo de aseguramiento más amplio, incluidos métodos
y enfoques analíticos y técnicos. La guía se mantiene electrónicamente y se actualiza cuando es necesario.
Selección de estudios y productos: el Contralor y Auditor General (C&AG), asesorado por el Equipo Ejecutivo, selecciona estudios de valor por
dinero y un trabajo de aseguramiento más amplio después de la recopilación de información, el desarrollo y la revisión de propuestas, para
garantizar que las propuestas tengan impacto y encajen con nuestros objetivos estratégicos y las necesidades del Parlamento.
Aprobación del concepto de estudio: el C&AG examina y aprueba un concepto de estudio, considerando la justificación, el alcance, el tipo de
producto y el ajuste estratégico del trabajo de auditoría propuesto.
Aprobación del presupuesto y confirmación de los arreglos de calidad: los grupos (unidades comerciales) analizan y aprueban los arreglos y
presupuestos de garantía de calidad después de que el C&AG haya acordado el alcance del trabajo de auditoría.
Reunión de prueba de concepto: cuando se ha completado la mayor parte del trabajo de campo, el C&AG desafía al equipo de auditoría sobre cómo
la evidencia recopilada respalda la lógica del informe previsto.
Revisión del CAG: el C&AG revisa el borrador de los resultados de la auditoría provisional y el borrador del informe final. Una vez que está
satisfecho, el equipo envía el borrador al organismo auditado para su consideración y comentarios.
Revisión de la presentación de datos y editor de estilo: el revisor de gráficos y el editor de estilo revisan el borrador del informe antes de su
publicación. Esto está diseñado para confirmar el cumplimiento de nuestros estándares de publicación y legibilidad.
Garantía de calidad opcional: hay disponible una variedad de garantías de calidad adicionales para los equipos, que incluyen revisiones del borrador
del informe, garantía de calidad específica de los métodos y asesoramiento o consultoría externa.
Revisión posterior al proyecto: después de que publicamos el informe, el equipo de estudio revisa la realización del estudio/investigación para
identificar ejemplos de buenas prácticas y lecciones aprendidas, que difunden en toda la organización.
Revisión interna en frío: revisamos una muestra de publicaciones cada año, de toda la NAO y de nuestra gama completa de productos de
aseguramiento más amplios. Identificamos (utilizando un conjunto estándar de criterios) y examinamos cualquier riesgo para la calidad y/o el
cumplimiento de los estándares VFM.
Revisión externa en frío: una muestra de los productos publicados está sujeta a una revisión externa independiente. El revisor considera el informe
contra un conjunto de criterios acordados.
La tecnología y el uso de análisis de datos son cada vez más importantes en la profesión de auditoría y son
elementos clave de nuestro ATP. Las firmas de auditoría están invirtiendo en tecnología para proporcionar auditorías
de mayor calidad, mejores conocimientos y procesos de auditoría más eficientes.
Desde la perspectiva de la NAO, la tecnología y los datos juegan un papel vital en el apoyo a nuestro trabajo. Nos
permiten mejorar la calidad de nuestro trabajo, evaluar de manera eficiente el riesgo de nuestras auditorías y generar
conocimientos sobre cómo se administra el dinero público que de otro modo no serían posibles.
La automatización y el análisis de datos nos permiten realizar el trabajo de rutina rápidamente, liberando a nuestra
gente para que se concentre en áreas de mayor complejidad donde se requiere criterio profesional, mejorando la
calidad de nuestro trabajo.
La tecnología también nos permite tener un lugar de trabajo eficiente. Usamos la tecnología para compartir, colaborar
y comunicar nuestro conocimiento de manera simple, rápida y segura. Utilizamos las lecciones aprendidas al operar
como un lugar de trabajo completamente remoto durante la pandemia de COVID-19 para acelerar nuestro progreso y
convertirnos en una organización más ágil.
También se implementó una nueva plataforma de datos basada en la nube, Sistema de gestión de información de
auditoría (AIMS), en todas las auditorías. Esto permitió mejorar las aplicaciones de evaluación de riesgos y pruebas
de revistas.
El equipo interno de análisis de datos ha creado un conjunto de aplicaciones que automatizan tareas que consumen
mucho tiempo, lo que permite que el personal profesional dedique más tiempo a considerar áreas importantes de
juicio y analizar datos de una manera aprobada y estandarizada, lo que ayuda a garantizar la calidad de la auditoría.
Migra MKINSIGHT, de la aplicación de evidencia de auditoría, fuera de los servidores NAO y hacia una provisión en
la nube para respaldar el plan digital. Mejora del acceso remoto y el rendimiento para los usuarios finales y
aseguramiento de que la seguridad de la infraestructura no se vea comprometida por implementaciones heredadas.
También se actualizó versión de la aplicación de evidencia de auditoría que se usa para beneficiar las mejoras más
recientes del producto.
Como parte de los compromisos para respaldar la nueva estrategia, se ha avanzado con el proyecto
Modernización de VFM durante 2020-21 para mejorar la calidad y la eficiencia del enfoque para producir VFM
y un trabajo de garantía más amplio.
AVANCES EN LA MODERNIZACIÓN DE VFM
En octubre de 2019, se inició el proyecto 'Modernización de VFM' para mejorar la eficiencia del proceso de
producción de informes, reducir el riesgo de error que surge en nuestros resultados publicados y automatizar
los procesos manuales para liberar más tiempo para actividades de valor agregado. El proyecto continúa
desarrollando cómo colaboramos en nuestra plantilla de informe, pero durante 2020-21, ha llevado a:
1.
Nuevo software para que los equipos lo utilicen para documentar y almacenar el trabajo de auditoría,
incluidos formularios fáciles de usar para la documentación de pasos obligatorios, como declaraciones
éticas;
2.
Una herramienta para ayudar a los equipos a automatizar la vinculación de nuestra evidencia al informe; y
3.
Un proceso de diseño y publicación más simplificado.
En el próximo año, también se planea actualizar el enfoque de calidad VFM para reflejar un enfoque más
basado en el riesgo que podría aplicarse a todo tipo de producto. Esto es en reconocimiento de la gama más
amplia de productos que ahora se publicita para ayudar al Parlamento en su escrutinio del gasto del sector
público y hacer un mayor uso de nuestro conocimiento, como informes de lecciones aprendidas, guías de
buenas prácticas y nuestro rastreador de costos COVID-19.
La evaluación de los principales riesgos permite implementar pasos específicos de garantía de calidad para
cada trabajo junto con los elementos básicos obligatorios requeridos en todos los casos para cumplir con
nuestros estándares VFM.
Durante más de dos décadas, se han utilizado especialistas externos para revisar
los informes de aseguramiento más amplios. En 2020-21, expertos independientes
de RAND EUROPE Y RISK SOLUTIONS revisaron una muestra de 12 informes.
Los revisores evalúan el informe según un conjunto de criterios que abarcan:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Alcance y justificación;
Contexto;
Estructura y presentación;
Análisis cuantitativo y cualitativo;
Gráficos y estadísticas;
Métodos utilizados;
Resumen;
Relevancia del contenido;
Síntesis de análisis y conclusiones, recomendaciones (cuando se hayan hecho)
y problemas sistémicos (solo estudios VFM); y
10. Cumplimiento de alcance y suficiencia de prueba (solo investigaciones).
Los revisores brindan una revisión por escrito que evalúa cómo se desempeña
cada informe en comparación con los criterios, lo que lleva a una evaluación
general. Este año, se ha solicitado nuevamente a los especialistas externos un
resumen de los puntos clave de todos los informes que han revisado, centrándose
en áreas de alta calidad particular y áreas de mejora.
INCLUSO ANTES DE QUE SE LEVANTE LA AUSTERIDAD, EXISTE UNA NECESIDAD APREMIANTE Y URGENTE DE MEJORAR LA FORMA EN QUE SE GASTA EL
DINERO PÚBLICO. EL GASTO DEL GOBIERNO CENTRAL Y LOCAL DEBE SER JUSTIFICABLE: DEBE SER MÁS EFICIENTE Y EFECTIVO Y, UNA TERCERA Y
VITAL E, EQUITATIVO. EL DINERO PÚBLICO, DESDE LOS PLANES DE GASTO HASTA LA RESPONSABILIDAD PÚBLICA. ESCANEA LA RELACIÓN CALIDADPRECIO EXISTENTE Y LOS ARREGLOS DE AUDITORÍA ANTES DE AVANZAR EN LAS REFORMAS QUE PODRÍA ADOPTAR UN FUTURO GOBIERNO.
EL PUNTO DE PARTIDA ES QUE ES PROBABLE QUE LA PRESIÓN FISCAL AUMENTE A CORTO PLAZO, SEGÚN LA NATURALEZA DEL BREXIT. SIN DUDA
CRECERÁ A LARGO PLAZO, A MEDIDA QUE EL GASTO PÚBLICO SE ADAPTE AL CAMBIO DEMOGRÁFICO: UNA POBLACIÓN DE MAYOR EDAD DEMANDARÁ
MÁS ATENCIÓN SANITARIA Y SOCIAL Y OTROS SERVICIOS.
INEVITABLEMENTE, SE INTENSIFICARÁ EL DEBATE SOBRE EL PAGO DE LOS GASTOS, SOBRE LOS IMPUESTOS, LO QUE PONDRÁ EN PRIMER PLANO LOS
ARREGLOS PARA GARANTIZAR QUE LA LIBRA PÚBLICA SE GASTE DE MANERA JUSTA Y EFECTIVA. LOS AUMENTOS DE IMPUESTOS ESTÁN SIENDO
INSTADOS POR ANALISTAS SERIOS, COMO EL INSTITUTO DE ESTUDIOS FISCALES. PERO LAS ACTITUDES PÚBLICAS PUEDEN SER DIFÍCILES DE CAMBIAR.
SI LAS PERSONAS TUVIERAN MÁS CONFIANZA EN CÓMO SE GASTA EL DINERO, PODRÍAN SER MÁS RECEPTIVAS A LOS ARGUMENTOS A FAVOR DE UN
AUMENTO.
ESO APUNTA A REJUVENECER LA FORMA EN QUE NOS PREPARAMOS PARA LOS PROGRAMAS DE GASTOS Y LUEGO LOS CONTABILIZAMOS, EVALUAMOS
Y AUDITAMOS. SIN EMBARGO, ASEGURAR EL VALOR JUSTO POR EL DINERO ES MÁS QUE UN EJERCICIO DE CONTABILIDAD TÉCNICA. IMPLICA UNA
COMPRENSIÓN DETALLADA DE PARA QUÉ EXISTEN LOS ORGANISMOS PÚBLICOS Y CÓMO SE DESEMPEÑAN.
EN LA ACTUALIDAD, GRAN PARTE DE ESE CONOCIMIENTO ESTÁ ENCERRADO EN SILOS, ESPECÍFICOS DEL SECTOR Y DE LA ORGANIZACIÓN. SE TOMAN
MEDIDAS DE EFICIENCIA EN SALUD SIN IMPORTAR LO QUE SE HAGA EN EL GOBIERNO LOCAL; LAS INICIATIVAS DENTRO DE WHITEHALL NO PRESTAN
ATENCIÓN A NINGUNO DE LOS DOS. SE HA PRESTADO POCA ATENCIÓN A LA REORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DE VALOR POR DINERO EN LAS
ADMINISTRACIONES DESCENTRALIZADAS. EN SU LUGAR, NECESITAMOS UN NUEVO ENFOQUE TRANSVERSAL DE PRINCIPIO A FIN, CAPAZ DE
COMPARAR, CONTRASTAR, APRENDER Y MEJORAR. EL DOCUMENTO ABOGA POR UNA REVISIÓN DE TODO EL SISTEMA DE CÓMO SE PLANIFICA, GASTA Y
SUPERVISA EL DINERO PÚBLICO.
LA AUDITORÍA EN SÍ MISMA NECESITA UN ESCRUTINIO, SOBRE TODO PORQUE SE HA DEMOSTRADO QUE LA FUNCIÓN DE AUDITORÍA EN LOS NEGOCIOS
Y EL SECTOR CORPORATIVO NO ES CONFIABLE Y, EN OCASIONES, ES GRAVEMENTE DEFICIENTE. EL ORGANISMO RESPONSABLE, UN HÍBRIDO
PECULIAR, EL CONSEJO DE INFORMACIÓN FINANCIERA TIENE UNA RESPONSABILIDAD OPACA PARA LA AUDITORÍA PÚBLICA Y DEBE SER ABOLIDO.. SE
PROPONEN TRES REFORMAS INTERRELACIONADAS PARA:
1.
CREAR UNA UNIDAD DE EVALUACIÓN DEL INTERÉS PÚBLICO PARA MOVILIZAR EVIDENCIA ANTES DE QUE SE TOMEN DECISIONES DE GASTO, PARA
INCLUIR EVIDENCIA DE CÓMO LA POLÍTICA HA SIDO IMPLEMENTADA EN EL PASADO Y MODELAR POSIBLES EFECTOS DISTRIBUTIVOS Y
PROBLEMAS OPERATIVOS;
2.
ESTABLECER UNA OFICINA DE LAS 3ES (EQUIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA), UNIFICANDO LA BÚSQUEDA DE UNA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO JUSTA
EN TODO EL SECTOR PÚBLICO DE INGLATERRA, CON LA POSIBLE PARTICIPACIÓN DE LAS ADMINISTRACIONES DESCENTRALIZADAS; Y
3.
RECONSTITUIR LA NAO PARA ASUMIR LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD DE LA AUDITORÍA EN TODO EL SECTOR PÚBLICO, INCLUIDO EL
GOBIERNO LOCAL Y EL NHS, TRANSFIRIENDO SU TRABAJO DE VALOR POR DINERO Y REVISIONES TEMÁTICAS (UNA INNOVACIÓN RECIENTE) A LA
NUEVA OFICINA DE LAS 3E. ESTAS REFORMAS PODRÍAN IMPULSAR EL REORDENAMIENTO Y LA AGUDIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE ESCRUTINIO
LLEVADA A CABO POR EL PARLAMENTO Y EL GOBIERNO LOCAL DE WESTMINSTER.
1.
La equidad se ignora. Los auditores calculan los activos y pasivos en los términos más estrictos del balance general, ignorando los
costos adicionales de las decisiones de gasto. Tradicionalmente se han negado a mirar quién se beneficia, pero en la Gran Bretaña
posterior al Brexit, las distribuciones geográficas y sociales deben incorporarse en todas las evaluaciones del gasto. Si los contadores
no pueden o no quieren auditar más ampliamente, tienen que ceder espacio.
2.
Relación calidad-precio. La auditoría enfatiza lo último y olvida las muchas dimensiones de lo primero, que por supuesto no son todas
financieras. Evaluar las 3E requiere una mentalidad amplia. El gasto en servicios es dinámico y puede tener consecuencias no
deseadas. Recortar la fuerza laboral del sector público puede dañar a toda una comunidad y acumular problemas sociales en años
posteriores: tales eventos 'extracontractuales' y 'posteriores al balance general' deben tenerse en cuenta. A menudo, las auditorías de
valor por dinero se centran en resultados estrechos y no consideran el impacto holístico de los gastos.
3.
Desarticulación. La NAO no audita a los consejos ni al NHS. Ningún organismo único supervisa la calidad de lo que hacen los
auditores externos; o auditoría interna. El Foro de Auditoría Pública, establecido en 1998, reúne a la NAO ya los auditores de las
administraciones descentralizadas y vincula la auditoría del Reino Unido con organizaciones internacionales. Pero es un acuerdo
informal en lugar de una base de datos o una central eléctrica. Falta una visión sinóptica del gobierno, siguiendo cada libra de fondos
asignados a través de los niveles de gobierno, comparando y contrastando.
4.
Gobernanza. Algunos auditores se apegan a las cuentas, otros señalan cuestiones de interés público, incluido el funcionamiento de
las juntas y los comités. Pero la 'gobernanza' los saca de su zona de confort. La evidencia es a menudo incompleta.
5.
La 'imagen más completa'. Por experiencia y formación, a los auditores les resulta difícil unir datos dispares sobre operaciones,
gestión, sostenibilidad y actitudes del público, así como cuentas de ingresos y gastos. Es posible que se pierdan lo que el auditor
general de Escocia llamó la imagen más completa del estado ahora y en el futuro (ACCA 2014).
6.
La subcontratación no ha sido adecuadamente auditada. El sector privado ahora está muy involucrado en la prestación de servicios en
el Reino Unido, pero su rendición de cuentas es deficiente. CARILLION fue un doble golpe de falla de auditoría: las cuentas de la
empresa no reflejaban sus riesgos; las cuentas de los consejos y fideicomisos que contratan con ella ídem. Durante las últimas cuatro
décadas, el sector estatal ha estado sujeto a dogmas. La doctrina se convierte en sabiduría convencional, por ejemplo, que la única
manera de asegurar la eficiencia en los servicios era hacer cumplir la competencia. En Fuera de contrato, mostramos cómo los
servicios se han “mercantilizado”, divididos en partes que las empresas privadas podrían proporcionar. Las empresas de
externalización y prueban ser poco fiables: al coste de los contratos hay que sumar los costes de seguimiento, 'doble ejecución' y
previsión de lo que sucede en caso de incumplimiento, como la quiebra de G4S en HM PRISON BIRMINGHAM. Si los servicios van a
ser revisados o incluso internos, grandes se necesitan cambios en la forma en que se evalúan y contabilizan.
FUENTE: Gastar de manera justa, gastar bien: es hora de una revisión radical de la relación calidad-precio y la auditoría pública.
Por DAVID WALKER Y JOHN TIZARD.
Un estudio de valor por dinero se enfoca en un área específica del gasto público y busca llegar a un juicio sobre si se ha logrado
el valor por dinero. Se define una buena relación calidad-precio como el uso óptimo de los recursos para lograr los resultados
previstos. El rol del auditor no es cuestionar los objetivos de la política del gobierno, sino proporcionar un análisis independiente
y riguroso al Parlamento sobre la forma en que se ha gastado el dinero público para lograr esos objetivos de la política.
Además de llegar a una conclusión general sobre la relación calidad-precio, se formulan recomendaciones sobre cómo lograr
una mejor relación calidad-precio y mejorar los servicios que se examinan. Los informes forman la base de las audiencias del
PAC y los organismos auditados responden a las recomendaciones hechas por el PAC sobre la base de los informes
presentados. En algunas circunstancias, se lleva a cabo un estudio de seguimiento para medir el progreso con respecto a las
recomendaciones que hemos hecho.
Nuestro objetivo es estar a la vanguardia en la evaluación del desempeño del servicio público y adoptar enfoques y técnicas
innovadores. Por lo general, un estudio utilizará una combinación de métodos cuantitativos y cualitativos.
Los métodos que comúnmente se usan incluyen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Análisis financiero;
Análisis de la información de gestión;
Revisión documental;
Entrevistas o grupos focales con personal departamental y de otro tipo;
Revisión de literatura;
Encuestas a practicantes o usuarios de servicios; y
Benchmarking con otras organizaciones u otros países.
Se trabaja con estándares que se basan en las mejores prácticas en auditoría, investigación y gestión financiera. Los auditores
son personal con una amplia gama de experiencia profesional y traen especialistas de fuera de la organización cuando es
necesario. Los estudios generalmente toman entre tres y 12 meses desde el inicio hasta la publicación.
Los informes de valor por dinero se presentan al Parlamento. La mayoría son considerados por el PAC en audiencias en las que
los miembros toman testimonio de los altos funcionarios de las organizaciones bajo escrutinio.
El PAC luego publica su propio informe y recomendaciones, a las que el Gobierno debe responder.
Un estudio de valor por dinero se enfoca en un área específica del gasto público y busca llegar a un juicio
sobre si se ha logrado el valor por dinero. Definimos una buena relación calidad-precio como el uso óptimo
de los recursos para lograr los resultados previstos. Nuestro papel no es cuestionar los objetivos de la
política del gobierno, sino proporcionar un análisis independiente y riguroso al Parlamento sobre la forma en
que se ha gastado el dinero público para lograr esos objetivos de la política.
Además de llegar a una conclusión general sobre la relación calidad-precio, hacemos recomendaciones
sobre cómo lograr una mejor relación calidad-precio y mejorar los servicios que se examinan. Nuestros
informes forman la base de las audiencias del PAC y los organismos auditados responden a las
recomendaciones hechas por el PAC sobre la base de nuestros informes.
En algunas circunstancias, llevamos a cabo un estudio de seguimiento para medir el progreso con respecto
a las recomendaciones que hemos hecho. Nuestro objetivo es estar a la vanguardia en la evaluación del
desempeño del servicio público y adoptar enfoques y técnicas innovadores.
Por lo general, un estudio utilizará una combinación de métodos cuantitativos y cualitativos.
Los métodos que comúnmente usamos incluyen:• análisis financiero; • análisis de la información de
gestión;• revisión documental;• entrevistas o grupos focales con personal departamental y de otro tipo;•
revisión de literatura; • encuestas de profesionales o usuarios de servicios; y• evaluación comparativa con
otras organizaciones u otros países.
Trabajamos con estándares que se basan en las mejores prácticas en auditoría, investigación y gestión
financiera. Utilizamos personal con una amplia gama de experiencia profesional y traemos especialistas de
fuera de la organización cuando es necesario. Nuestros estudios generalmente toman entre tres y 12 meses
desde el inicio hasta la publicación. Nuestros informes de valor por dinero se presentan al Parlamento. La
mayoría son considerados por el PAC en audiencias en las que los miembros toman testimonio de los altos
funcionarios de las organizaciones bajo escrutinio. El PAC luego publica su propio informe y
recomendaciones, a las que el Gobierno debe responder.
La relación calidad-precio se trata de lograr el equilibrio local adecuado entre
economía, eficiencia y eficacia, las 3E: gastar menos, gastar bien y gastar
sabiamente:
Una buena relación calidad-precio es el uso óptimo de los recursos para lograr los resultados
previstos. 'Óptimo' significa 'lo más deseable posible dadas las restricciones o limitaciones expresas o
implícitas'. La relación calidad-precio no se trata de lograr el precio inicial más bajo.
EJEMPLO PRÁCTICO: RELACIÓN CALIDAD-PRECIO
Una autoridad local establece un nuevo programa para reducir la basura tirada. Uno de sus primeros pasos
es acordar con las partes interesadas un conjunto de resultados para el programa. La eficacia del programa
se juzgará según la medida en que alcance sus resultados en un año.
En este caso, el programa logra el 97% de sus resultados y los concejales declaran que han estado 'a punto
de ganar la batalla contra la basura'. El programa fue efectivo.
Sin embargo, el programa costó más de lo esperado y sobrepasó su presupuesto en un 25 por ciento. Esto se
debió a que los administradores del programa permitieron que los costos se excedieran en su impulso por
lograr el resultado. El programa no era económico.
El sobrecoste provoca una revisión del servicio. Esto concluye que, resultado por resultado, fue más costoso
que programas similares en áreas vecinas. El programa no fue eficiente.
Si los objetivos del programa se hubieran excedido lo suficiente, el programa podría haber sido rentable a
pesar del gasto excesivo. Sin embargo, los administradores de programas aún podrían ser criticados por
exceder el presupuesto.
Las partes más desfavorecidas del área eran también aquellas con los mayores problemas de basura y estos
barrios mejoraron más, desde una base más baja, que los lugares más ricos. El programa fue equitativo.
Esto significa que VALUE FOR MONEY no solo mide el costo de los bienes y servicios, sino que también
tiene en cuenta la combinación de costo con calidad, uso de recursos, idoneidad para el propósito y
oportunidad para juzgar si, en conjunto, constituyen o no un buen valor.
La relación calidad-precio no se trata de recortes. Se puede lograr de diferentes maneras, incluyendo:
REDUCIR COSTOS (POR EJEMPLO,
COSTOS DE MANO DE OBRA, MEJORES
ADQUISICIONES Y PUESTA EN MARCHA)
PARA LOS MISMOS PRODUCTOS.
REDUCIR LOS INSUMOS (P. EJ.,
PERSONAS, ACTIVOS, ENERGÍA,
MATERIALES) PARA OBTENER LOS
MISMOS PRODUCTOS
OBTENER MAYORES PRODUCTOS CON
CALIDAD MEJORADA (POR EJEMPLO,
SERVICIO ADICIONAL O
PRODUCTIVIDAD) PARA LOS MISMOS
INSUMOS
OBTENER PROPORCIONALMENTE MÁS
PRODUCTOS O UNA MEJOR CALIDAD A
CAMBIO DE UN AUMENTO DE LOS
RECURSOS
1.
VALOR POR DINERO COMO HERRAMIENTA PARA MOVILIZAR RECURSOS CON SOCIOS DE DESARROLLO El valor por dinero se puede aplicar en la preparación de programas y proyectos de desarrollo. En efecto, un
documento de proyecto o programa bien elaborado, en el que se definan y estimen bien los costos de los insumos y
los beneficios esperados, y se aclare la comparación costo-beneficio en función de las diversas opciones elegidas,
tiene más posibilidades de obtener financiamiento para su implementación. La dimensión “económica” del concepto
cobra todo su sentido porque la evaluación económica suele ser un ejercicio ex-ante (CDI, 2015)3.
2.
VALOR POR DINERO COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA ACTIVIDADES DE DESARROLLO - El valor
por dinero puede aplicarse igualmente en la fase de implementación de actividades de desarrollo. Se aplica en la
medición y seguimiento del desempeño de las actividades de desarrollo y forma parte de la revisión y
seguimiento/evaluación anual de las actividades de desarrollo. Las dimensiones de “eficiencia” y “eficacia” del valor
por dinero permiten a los gerentes tomar decisiones durante las fases de implementación. Al tomar decisiones de
asignación de recursos, ayudan a validar los modelos u opciones elegidos en el marco de las actividades de
desarrollo (Flemming et al. 2013).
3.
VALOR POR DINERO COMO HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN DE ACTIVIDADES DE DESARROLLO - El valor
por dinero también es una herramienta de evaluación para actividades de desarrollo. Puede aplicarse a una
evaluación ex-ante durante la fase de implementación de la actividad, ya una evaluación ex-post. Los indicadores
para medir el valor del dinero están en ambos casos vinculados a una cadena de resultados, a saber, recursosresultados-productos-impactos y se analizan de acuerdo con los cuatro criterios que son: “economía”, “eficiencia”,
“eficacia” y “equidad”. ” En el marco del seguimiento-evaluación, los indicadores de valor por dinero se categorizan
según el costo y se analizan siguiendo los cuatro criterios (4 Es).
4.
VALOR POR DINERO COMO UNA HERRAMIENTA DE BUENA GOBERNANZA - Debido a que aboga por una
gestión transparente de los recursos, un enfoque de valor por dinero también es sinónimo de buena gobernanza.
Este enfoque fortalece la responsabilidad de cara a la obtención de resultados y contribuye a la mejora continua de
los procesos de una organización. La práctica de este concepto en las actividades de desarrollo conduce a la
rendición de cuentas y la transparencia en todos los niveles. El público y otros actores tienen más confianza en la
elaboración e implementación de políticas públicas de desarrollo. Cuando se aplica a la contratación y contratación
de personal, la relación calidad-precio no solo reduce los costos, sino que también garantiza una mayor
transparencia y la inclusión de todos los sectores involucrados en la actividad. Por lo tanto, la cuarta dimensión de
la relación calidad-precio, a saber, la equidad
La relación calidad-precio, a lo largo del ciclo de vida de la actividad de desarrollo, conduce a la mejora de los
procesos de planificación, seguimiento y evaluación, la clarificación de los objetivos definidos, la reducción de
los costos de los insumos y el aumento de los impactos y la ampliación de los objetivos que se espera se
beneficien de las actividades implementadas.
Es necesario para los informes anuales de monitoreo y evaluación a los socios para el desarrollo porque les
permite monitorear el uso de los recursos proporcionados, en particular la asignación de fondos, la observancia
de los procedimientos administrativos y de adquisiciones, así como el impacto en la población objetivo. Para los
beneficiarios de los fondos de desarrollo, la relación calidad-precio les sirve de marco para gestionar mejor,
mejorar el proceso y aumentar el impacto de sus actividades en la población, manteniendo un costo
relativamente aceptable. Conduce a la coherencia entre las actividades realizadas en un país o una región.
Conduce a evitar redundancias y, por lo tanto, reduce el costo de implementación de las actividades mediante
la comparación con otras actividades alternativas en el mismo dominio. La relación calidad-precio es un marco
de análisis que conduce a la mejora y perfeccionamiento de las herramientas de gestión y evaluación ya
utilizadas en el ámbito de las actividades de desarrollo.
Se aplica y utiliza en varias áreas de actividad, incluida la evaluación de actividades. Se utilizan varios métodos
para obtener valor por dinero, especialmente métodos de análisis de rentabilidad, análisis de costo-utilidad,
análisis de costo-beneficio, correlación de costo-impacto, retorno social de la inversión y análisis de referencia
de la eficiencia de los recursos.
Varios organismos utilizan estos métodos en función de sus necesidades. El Banco Mundial utiliza el análisis de
costo-beneficio para la preparación y gestión de sus programas y proyectos de desarrollo; el Banco Asiático de
Desarrollo utiliza el análisis financiero y la evaluación de políticas financieras en la preparación y gestión de sus
programas y proyectos; mientras que USAID utiliza la gestión basada en resultados para responder ciertas
preguntas críticas relacionadas con la relación calidad-precio (Farida F, 2003).
La aplicación de valor por dinero y la adhesión a este concepto en actividades de desarrollo
o en la evaluación de actividades de desarrollo requiere datos confiables. Los sistemas
estadísticos en África no están suficientemente desarrollados, lo que plantea la cuestión de
la disponibilidad de datos fiables.
De hecho, como cualquier otra medida, la medida de la relación calidad-precio requiere
datos fiables en vista de las estimaciones adecuadas de los valores. Su aplicación a la
evaluación de actividades de desarrollo también enfrenta el problema del déficit de
habilidades en las agencias y países beneficiarios de los fondos de desarrollo.
Esto, en un contexto en el que los socios para el desarrollo exigen cada vez más que los
informes de evaluación muestren pruebas del uso óptimo del dinero. Las agencias y países
beneficiarios a menudo carecen de capacidades de recursos humanos e incluso del dominio
de los métodos de dinero por valor.
Por último, la aplicación del concepto enfrenta el problema de armonizar métodos y
herramientas, que difieren de un socio a otro. La ausencia de un marco claro y de criterios y
métodos armonizados es un impedimento real para la aplicación efectiva y el cumplimiento
de la relación calidad-precio en las actividades de desarrollo, incluida su evaluación.
Aunque el objetivo de la relación calidad-precio es lograr un
equilibrio adecuado entre las tres E, a menudo esto puede ser
difícil de lograr. Cada uno de los Es tiene como objetivo lograr
resultados diferentes, potencialmente conflictivos, en una
organización.
Por ejemplo, aumentar el número de alumnos en cada clase en
una escuela podría ayudar a mejorar la eficiencia (al reducir los
costos de personal por alumno), pero la calidad de la experiencia
de aprendizaje de los alumnos podría verse afectada como
resultado. Entonces, en efecto, aumentar la eficiencia podría ser
perjudicial para la efectividad.
En los últimos años, ha habido muchas historias en las noticias
sobre ahorros de costos o recortes presupuestarios en los
servicios del sector público (salud, educación, fuerzas
policiales). Estos sugieren un énfasis en la 'economía', y
potencialmente en la 'eficiencia', en lugar de la 'eficacia' de los
servicios.
Sin embargo, es muy importante recordar que el marco de valor
por dinero destaca la importancia de medir (y administrar) las tres
E, en lugar de centrarse solo en un aspecto del desempeño.
Esto también tiene implicaciones en relación con la elección de
medidas de desempeño. Las organizaciones necesitarán datos
para evaluar qué tan bien están logrando la relación calidadprecio y, por lo tanto, para evaluar la relación calidad-precio de
manera adecuada, la gama de medidas de desempeño utilizadas
deberá abordar las tres Es, en lugar de, por ejemplo, centrarse
principalmente en el costo. (economía) o eficiencia.
Es importante que las relaciones financieras con las organizaciones del tercer sector (TSO) sean rentables, que el programa o
servicio en cuestión logre una buena relación calidad-precio. Una mala relación calidad-precio significa que:
se necesita gastar más para lograr los resultados esperados, dejando menos dinero para otros programas, servicios, usuarios
y resultados; o el impacto del programa o servicio es menor: menos usuarios reciben los beneficios o resultados esperados; o
todos o algunos usuarios se benefician menos de lo que deberían.
Esas son declaraciones de alto nivel. ¿Qué puede hacer para aumentar la rentabilidad en las relaciones financieras reales con
los TSO?
Hay cinco áreas en las que centrarse:
1.
2.
3.
4.
5.
Impacto: Asegúrese de que su programa esté realmente enfocado en los resultados, el impacto en los usuarios del
servicio y las comunidades que busca lograr, y no solo en los productos, procesos o insumos. No todos los resultados
serán obvios, directos o fácilmente valorables. Es posible que usted y/o los proveedores necesiten utilizar evaluaciones y
técnicas como el retorno social de la inversión (SROI) para establecer el impacto total de un programa y su valor.
Prioridades: Asegúrese de que su programa se centre en los resultados que son prioritarios en términos de:
a. Análisis de la mayor necesidad pública; y
b. Las prioridades de su grupo de gobierno.
Adopte una visión a largo plazo, siempre que sea posible. Debes buscar la combinación óptima de:
a. Costo total de vida: este es el costo, de principio a fin, de la entrega del volumen acordado del servicio que usted
requiere con la calidad y el plazo acordados. Debe incluir cualquier costo inicial y final que deba cubrir, así como la
financiación directa al proveedor del servicio; y
b. Control de costos: asegúrese de que usted y su proveedor controlen los costos. Los costos pequeños, innecesarios
o excesivos pueden convertirse rápidamente en una bola de nieve. Es más fácil controlar un costo antes de que se
materialice que después de que haya ocurrido.
Utilice la competencia, en su caso, para ayudarle a elegir su proveedor. La Oficina de Comercio Gubernamental (OGC,
por sus siglas en inglés), dice que la relación calidad-precio 'normalmente debe establecerse a través del proceso
competitivo. Una fuerte competencia de un mercado vibrante generalmente generará un resultado de valor por
dinero'. La competencia se puede utilizar en la contratación o concesión.
Incrementar la eficiencia de los proveedores de TSO. Los comisarios pueden desempeñar un papel en esto: a través de
inversiones en capacidad; mediante el uso de la competencia; o a través de un estudio específico de valor por
dinero. Presente esto de la manera correcta y trate de que no suene amenazante para el TSO.
1. El costo y el nivel de prestación de un servicio es mayor
para un grupo de personas que para otro grupo de
personas con necesidades similares.
2. Algunas personas no pueden alcanzar, ver, escuchar o
usar un servicio.
3. El servicio puede no ser adecuado para las necesidades
específicas de algunas personas.
4. Se proporciona un servicio en un idioma que algunas
personas no hablan o términos que no entienden.
5. Algunas personas no saben que el servicio está disponible
para ellos.
▪ Una autoridad local establece un nuevo programa para reducir la basura tirada. Uno de
sus primeros pasos es acordar con las partes interesadas un conjunto de resultados
para el programa. La eficacia del programa se juzgará según la medida en que alcance
sus resultados en un año.
▪ En este caso, el programa logra el 97 % de sus resultados y los concejales declaran que
“estuvieron a un paso de ganar la batalla contra la basura”. El programa fue efectivo.
▪ Sin embargo, el programa costó más de lo esperado y sobrepasó su presupuesto en un
25 por ciento. Esto se debió a que los administradores del programa permitieron que los
costos se excedieran en su impulso por lograr el resultado. El programa no era
económico.
▪ El sobrecoste provoca una revisión del servicio. Esto concluye que, resultado por
resultado, fue más costoso que programas similares en áreas vecinas. El programa no
fue eficiente.
▪ Si los objetivos del programa se hubieran excedido lo suficiente, el programa podría
haber sido rentable a pesar del gasto excesivo. Sin embargo, los administradores de
programas aún podrían ser criticados por exceder el presupuesto.
▪ Las partes más desfavorecidas del área eran también aquellas con los mayores
problemas de basura y estos barrios mejoraron más, desde una base más baja, que los
lugares más ricos. El programa fue equitativo.
En la gestión pública el valor por dinero requiere de un equilibrio entre tres
elementos comúnmente conocidos (3E):
VALOR POR
DINERO -VPD
EFICIENCIA
ECONOMÍA
RELACIÓN ÓPTIMA ENTRE
BIENES Y SERVICIOS
UTILIZADOS Y
RESULTADOS
OBTENIDOS (RO)
COMPRA DE BIENES Y
SERVICIOS (BS) AL MENOR
COSTO
COSTO
BS
MERCADO
RO
PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN
EFICACIA
IMPACTO DE LOS
RESULTADOS
SOBRE LOS
OBJETIVOS (OB)
OB
OBJETIVO FINAL
EN CONTRATACIONES PÚBLICAS LAS 3E SE TRADUCEN EN:
LA OBTENCIÓN DEL
AHORRO EN LA
CONTRATACIÓN EN
RELACIÓN CON EL
VALOR PRESENTE
NETO DE LOS BIENES,
SERVICIOS U OBRAS.
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
CLAROS Y EXPEDITOS, CON
RESPONSABLES PLENAMENTE
IDENTIFICADOS, QUE ASEGUREN AL
ESTADO LAS MEJORES
CONDICIONES DISPONIBLES EN
CUANTO A PRECIO-CALIDAD.
EL LOGRO DE LAS MEJORES
CONDICIONES DISPONIBLES
DE CONTRATACIÓN EN
CUANTO A PRECIO Y CALIDAD,
DE FORMA OPORTUNA Y EN
CORRESPONDENCIA CON EL
FINANCIAMIENTO DISPONIBLE
Y LOS FINES INSTITUCIONALES
ESTABLECIDOS.
Dadas las complejas relaciones que existen entre economía, eficiencia y eficacia,
surge una pregunta clave: ¿Se puede aislar el concepto de eficiencia del de
economía y/o eficacia en la gestión de programas?
Si bien las 3 Es están todas interrelacionadas, la Figura 2, sugiere que la economía
y la eficiencia están estrechamente vinculadas. La publicación Normas para la
auditoría de desempeño (ISAAI 3000) de la Organización Internacional de
Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI) sostiene que en algunos casos
puede ser difícil separar totalmente los conceptos de eficiencia y economía.
Ambos conceptos pueden, directa o indirectamente, referirse a si una entidad
auditada es:
1.
2.
3.
4.
5.
Siguiendo buenas prácticas de adquisición;
Adquirir el tipo, calidad y cantidad apropiados de recursos a un costo
apropiado;
Mantener adecuadamente sus recursos;
Usar la cantidad óptima de recursos (personal, equipo e instalaciones) para
producir o entregar la cantidad y calidad adecuada de bienes o servicios a
tiempo; y
Cumplir con los requisitos reglamentarios que rigen o afectan la adquisición,
el mantenimiento y el uso de sus recursos.
Aislar la eficiencia de la efectividad es generalmente un asunto más fácil. Dado que
los objetivos se pueden lograr de manera ineficiente, y dado que es posible ser
eficiente al hacer algo incorrecto, en teoría es posible separar las cuestiones de
eficiencia y eficacia. Sin embargo, en algunos casos, existe una compensación
entre eficiencia y eficacia: más allá de cierto punto, las mejoras en la eficiencia
pueden comprometer la calidad de los servicios que se brindan al público.
Ya sea que la eficiencia pueda o no separarse claramente de la economía y la
eficacia, lo que está claro es que los auditores siempre deben desarrollar una sólida
comprensión (o conocimiento del negocio) de los elementos de economía,
eficiencia y eficacia en relación con la entidad, programa o actividad auditada.
ECONOMÍA
(ADQUISICIÓN
DE RECURSOS)
EFICACIA
(CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS DEL
PROGRAMA)
OBJETIVOS DEL
PROGRAMA
EFICIENCIA (USO
DE RECURSOS)
POLÍTICA
GESTIÓN DE PROYECTOS
RESULTADOS
La relación calidad-precio no se trata de recortes, se puede lograr de diferentes maneras, incluyendo:
1
REDUCIR LOS COSTES (POR EJEMPLO, COSTES DE MANO DE OBRA, MEJORES
ADQUISICIONES Y PUESTA EN MARCHA) PARA LOS MISMOS PRODUCTOS.
2
3
4
REDUCIR LOS INSUMOS (POR EJEMPLO,
PERSONAS, ACTIVOS, ENERGÍA, MATERIALES)
PARA LOS MISMOS PRODUCTOS.
OBTENER MAYORES RESULTADOS CON UNA CALIDAD
MEJORADA (POR EJEMPLO, SERVICIO ADICIONAL O
PRODUCTIVIDAD) PARA LOS MISMOS INSUMOS.
OBTENIENDO
PROPORCIONALMENTE MÁS
PRODUCTOS O UNA MEJOR
CALIDAD A CAMBIO DE UN
AUMENTO DE LOS RECURSOS.
ECONOMÍA
INSUMO
EFICIENCIA
PROCESO
EFECTIVIDAD
PRODUCTO
RESULTADOS
IMPACTOS
RENTABILIDAD
CONSIDERACIONES DE EQUIDAD
VACUNAS Y
CONSUMIBLES
DE VACUNACIÓN
LOGÍSTICA DE
ENTREGA
(FLETES Y
CADENA DE
FRÍO)
NIÑOS
VACUNADOS
NIÑOS MENOS
SUSCEPTIBLES A
LAS
PRINCIPALES
ENFERMEDADES
INFANTILES
POBREZA
REDUCIDA
(MDG4)
ECONOMÍA
EFICIENCIA
EFICACIA
CUANTITATIVO
RECURSOS
ENTRADAS /
INSUMOS
SALIDAS /
PRODUCTOS
RESULTADOS
CUALITATIVO
RENTABILIDAD
EQUIDAD
IMPACTOS
EVALUACIONES Y
APRENDIZAJE DE
LECCIONES (A NIVEL
CORPORATIVO,
SECTORIAL Y DE
INTERVENCIÓN)
PLAN DE
NEGOCIOS
DEL DFID
HABILITADORES PARA IMPULSAR LAS MEJORAS
NUESTRAS
HABILIDADES Y
COMPORTAMIENTOS
SUPERVISIÓN Y
GESTIÓN (INCLUIDA LA
GESTIÓN FINANCIERA)
TRANSPARENCIA
ESCRUTINIO
DESARROLLO DEL
SISTEMA
PRUEBAS,
RESULTADOS Y
HERRAMIENTAS VFM
SOCIOS INFLUYENTES
REVISIÓN DE
GASTOS,
ASIGNACIONES Y
RESULTADOS DE
ALTO NIVEL
PLANES
OPERACIONALES
ADQUISICIONES
DIRECTAS O
INDIRECTAS
CASO DE
NEGOCIO
CONSIDERACIONES ECONÓMICAS
CONSIDERACIONES DE EFICIENCIA
¿PODEMOS OBTENER LOS MISMOS INSUMOS O
¿PODEMOS OBTENER LOS MISMOS
RESULTADOS MIENTRAS AHORRAMOS EN
CÓMO GESTIONAMOS LAS ACTIVIDADES?
EQUIVALENTES POR MENOS DINERO?
¿EL USO DE DIFERENTES INSUMOS MÁS
BARATOS PONDRÍA EN RIESGO LA
EFECTIVIDAD, INCLUIDA LA SOSTENIBILIDAD?
¿AHORRAR EN LA FORMA EN QUE SE GESTIONA
EL PROYECTO CORRERÍA EL RIESGO DE
REDUCIR LA EFICACIA, INCLUIDA LA
SOSTENIBILIDAD?
¿USAR INSUMOS MÁS BARATOS CORRERÍA EL
RIESGO DE AUMENTAR LOS COSTOS DE
MANTENIMIENTO DURANTE LA VIDA DEL
PROYECTO?
¿AL AHORRAR EN LA FORMA EN QUE SE
ADMINISTRA EL PROYECTO SE CORRE EL
RIESGO DE INCURRIR EN OTROS COSTOS?
Compare la relación
Calidad – Precio
entre los programas
donde se pueden
generar datos útiles
y comparativos.
MEJORA DE
LA RELACIÓN
CALIDAD PRECIO
COMPARANDO
VALOR POR
DINERO
DEMOSTRANDO
VALOR POR
DINERO
GESTIÓN DE LA RELACIÓN
CALIDAD PRECIO
Demostrar valor
por dinero en
programas donde
un caso sólido
aún no se ha
hecho .
GRADO EN QUE LA
ORGANIZACIÓN HA
ADOPTADO LAS
MEJORES PRÁCTICAS
DE GESTIÓN
CALIFICACIÓN BASADA
EN LAS
PERCEPCIONES DE
QUIENES RECIBEN EL
SERVICIO
COMISIONADO Y
SATISFACCIÓN
DEL USUARIO
MODERNIZACIÓN
DE LA INNOVACIÓN
ORGANIZACIONAL
ECONOMÍA Y EFICIENCIA
DE LOS PRINCIPALES
PROCESOS
IMPACTO EN EL
DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL
Y LOS RESULTADOS
INDICADORES DE
COSTOS Y
PRODUCTIVIDAD
ORGANISATIONAL
METRIC HEAVILY
INFLUENCED BY
SERVICE E.G. STAFF
TURNOVER
Dominios de efectividad
Dominio de eficiencia
MOSTRAR
VFM
COMPARAR
VFM
MEJORANDO
VFM
GESTIONAR
VFM
SAVIDURIA
COMPRENSIBLE INTEGRADO
PROCESABLE
DADO EL
CONTEXTO, SE
CONVIERTE EN
CONOCIMIENTO
SIGNIFICADO
DADO
LA VISTA
DADA SE
CONVIERTE
EN
INFORMACIÓN
DATOS
APRENDIZAJE
CONTEXTUAL,
SINTETIZADO
ÚTIL,
ORGANIZADO,
ESTRUCTURADO
LAS
SEÑALES
NO SABEN
NADA
QUÉ EVIDENCIA
SE NECESITA
PARA APOYAR LA
EVALUACIÓN
VFM
ORGANIZAR LA
EVIDENCIA PARA
QUE SEA MÁS
FÁCIL Y
EFICIENTE DE
ANALIZAR
INTERPRETACIÓ
N DE LA PRUEBA
SOBRE UNA
BASE
CONVENIDA
LLEGAR A
JUICIOS CLAROS
SOBRE VFM,
APOYADOS EN
EVIDENCIAS Y
RAZONAMIENTE
CONTAR UNA
HISTORIA DE
RENDIMIENTO
CONCRETO Y
CONCRETO
CONTEXTO
ENTRADAS /
INSUMOS
SALIDAS /
PRODUCTOS
ETAPA DEL MAPA LÓGICO
RESULTADOS
IMPACTOS
EJEMPLO
EL CONTEXTO SE REFIERE A LOS PROBLEMAS QUE
LA PROPUESTA PRETENDE ABORDAR.
CONGESTIÓN EN LA A1 (CARRIL ÚNICO).
LOS INSUMOS SE REFIEREN A LOS RECURSOS
NECESARIOS PARA ENTREGAR LA PROPUESTA.
POR LO GENERAL, INCLUYE COSAS COMO
PERSONAL, INGENIEROS, CONSULTORES,
MATERIALES, TERRENOS.
EL TERRENO, MANO DE OBRA Y MAQUINARIA, Y
EMPRESA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CARRIL
ADICIONAL.
LOS PRODUCTOS SE REFIEREN A LOS
ENTREGABLES TANGIBLES DE LA PROPUESTA. POR
LO GENERAL, INCLUYE COSAS COMO
CARRETERAS, VÍAS FÉRREAS, ESTACIONES
CONSTRUIDAS O MANTENIDAS.
NUEVO CARRIL CONSTRUIDO PARA QUE EL A1
AHORA SEA DE DOBLE CARRIL EN LUGAR DE UN
SOLO CARRIL.
LOS RESULTADOS SE REFIEREN A LOS
RESULTADOS A CORTO Y MEDIANO PLAZO DE LA
PROPUESTA QUE PUEDEN AFECTAR EL VALOR
PÚBLICO.
TIEMPOS DE VIAJE MÁS CORTOS, MENORES
COSTOS OPERATIVOS DEL VEHÍCULO, MAYOR
CONFIABILIDAD.
IMPACTOS SE REFIERE A LOS EFECTOS A LARGO
PLAZO DE LA PROPUESTA SOBRE EL BIENESTAR
DEL PÚBLICO DEL REINO UNIDO. ES EL VALOR
PÚBLICO MÁS AMPLIO ATRIBUIBLE A LA
PROPUESTA.
NCREASED PRODUCTIVITY DUE TO REDUCED
COMMUTE TIMES FOR TRAVELLERS;
AGGLOMERATION IF THE A1 CONNECTS / CREATES
CLUSTERS.
ECONOMÍA
¿Se compran
insumos de
calidad
adecuada a un
precio mínimo?
EFICIENCIA
EFICACIA
¿Qué tan bien
se convierten
las entradas en
salidas?
¿Qué tan bien
esos productos
logran
resultados?
ELEMENTO VALOR POR
DINERO
1.
BENEFICIOS/RESULTADO
S PREVISTOS
2.
RESULTADOS
TRADUCIDOS EN
PRODUCTOS
3.
MÉTODOS PARA
REALIZAR ANÁLISIS DE
COSTO-BENEFICIO
4.
CONSIDERACIÓN DEL
DESEMPEÑO OPERATIVO
5.
INFLUENCIA DE LA
CAPACIDAD Y LA
CAPACIDAD.
6.
MEDIDAS DE EFICIENCIA
(ENTREGAR RESULTADOS
ÓPTIMOS CON EL MÍNIMO
ESFUERZO O GASTO
DESPERDICIADO)
LIBRO VERDE
DEL REINO
UNIDO
AIA
TFNSW
ITV DE NUEVA
ZELANDA
MEDIO
MEDIO
MEDIO
MEDIO
BAJO
BAJO
BAJO
BAJO
FUERTE
FUERTE
FUERTE
FUERTE
MEDIO
BAJO
BAJO
BAJO
BAJO
MEDIO
BAJO
FUERTE
MEDIO
MADIO
FUERTE
MEDIO
7.
MEDIDAS DE
EFECTIVIDAD
(OBTENCIÓN EXITOSA DE
RESULTADOS)
FUERTE
BAJO
BAJO
FUERTE
8.
MEDIDAS CUANTITATIVAS
MEDIO
MEDIO
MEDIO
MEDIO
9.
MEDIDAS CUALITATIVAS
MEDIO
MEDIO
MEDIO
MEDIO
EL MODELO DE VALOR POR DINERO DEBE ALINEARSE Y PERMITIR EL CUMPLIMIENTO DE LAS
POLÍTICAS RELEVANTES ESTABLECIDAS POR OTRAS AGENCIAS GUBERNAMENTALES CUANDO
CORRESPONDA. ÉSTOS INCLUYEN:
EL ANÁLISIS DE LOS BENEFICIOS DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ECONOMÍA
NACIONAL, COMO LO PREFIERE LA GUÍA COSTO-BENEFICIO Y MEJOR GUÍA DE
CASOS DE NEGOCIOS DEL TESORO DE NUEVA ZELANDA.
COMPLEMENTANDO Y ALINEÁNDOSE CON LA ORIENTACIÓN DE MEJOR
CASO DE NEGOCIOS DEL TESORO DE NUEVA ZELANDA Y EL ALCANCE DE
SU APLICACIÓN.
HACER USO DE UN ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO CONSISTENTE CON EL
MANUAL DE COSTO-BENEFICIO DEL TESORO DE NUEVA ZELANDA, LA
HERRAMIENTA CBAX Y LOS ESTÁNDARES DEL MINISTERIO.
ALINEAR LOS ENFOQUES OPERATIVOS DE AGENCIAS COMO WAKA KOTAHI
IDMF.
La metodología recomendada para medir el valor por dinero para respaldar
la toma de decisiones se ilustra en la Figura 7. El modelo comprende cinco
elementos clave de evaluación:
1.
2.
3.
4.
5.
Impacto/Resultados.
Requisitos comerciales
Indicadores de valor
Factor de brecha de beneficios y
Capacidad y Capacidad),
Y, se enmarca dentro de dos dimensiones del modelo – Eficiencia/Eficacia y
Cualitativo/Cuantitativo.
A los efectos de este modelo, la eficiencia se define como la entrega de
resultados óptimos con un mínimo esfuerzo o gasto desperdiciado, y la
eficacia se define como la entrega exitosa de resultados.
La matiz al definir qué es eficiente frente a efectivo y qué se mide
cuantitativamente frente a cualitativamente se refleja en el eje graduado del
diagrama.
CUANTITATIVO
PROCESOS
REQUISITOS DEL
NEGOCIO
CUALITATIVO
INDICADORES
DE VALOR
CAPACIDAD
RESULTADOS
DE IMPACTO
FACTOR DE
BRECHA DE
BENFICIOS
EFICIENCIA
EFICACIA
INFORMES VFM
DISEÑO DEL MARCO VFM
TEORÍA DEL
CAMBIO
1
CRITERIOS
VFM
2
ESTÁNDARES
3
EVIDENCIA
NECESARIA
4
REUNIR
EVIDENCIAS
ANÁLISIS
5
6
SÍNTESIS Y
JUICIO
7
INFORMES
8
¿QUÉ EVIDENCIA
¿CÓMO SE
SUPONE QUE
FUNCIONA EL
PROGRAMA?
CRITERIOS
ESPECÍFICOS DEL
PROGRAMA, ES
DECIR,
DEFINICIONES
DE:ECONOMÍA
EFICIENCIA
EFICACIA
RENTABILIDAD
EQUIDADN
NORMAS:
CÓMO SE VERÍA
LA EVIDENCIA EN
DIFERENTES
NIVELES DE
DESEMPEÑO.
SE NECESITA Y
SERÁ CREÍBLE
PARA ABORDAR
LOS CRITERIOS Y
ESTÁNDARES?¿Q
UÉ MÉTODOS
DEBEN
UTILIZARSE PARA
RECOGER LA
EVIDENCIA?NO
SOLO
INDICADORES: LA
EVIDENCIA PUEDE
INCLUIR
NARRATIVA,
ESTUDIOS DE
CASOS, ANÁLISIS
ECONÓMICO,
ETC.
HISTORIA DE
RENDIMIENTO
COMPULSOR:
¿CUÁN BUENO ES
NUESTRO VFM?
¿COMO PODEMOS
MEJORAR?
¿QUÉ HEMOS
APRENDIDO?
QUÉ ES
ASÍ?ANÁLISIS
DESCRIPTIVO
DE CADA
FLUJO DE
EVIDENCIA.
¿Y QUÉ?REÚNA
LOS FLUJOS
DE EVIDENCIA
Y HAZ JUICIOS
CONTRA LOS
CRITERIOS Y
ESTÁNDARES
LOS AUDITORES DE VFM
DEBEN ENCONTRAR EL
EQUILIBRIO ADECUADO
ENTRE ESTOS TRES
ELEMENTOS.
CALIDAD
COSTO
TIEMPO
DEBERÍA SER POSIBLE
ENTREGAR UN PRODUCTO
ADECUADO DE ALTA CALIDAD
TOMANDO SÓLO UNA
CANTIDAD DE TIEMPO
RAZONABLE Y
PERMANECIENDO DENTRO
DEL PRESUPUESTO.
Informes de C&AG: son informes publicados, presentados al Parlamento y (en la mayoría de los casos) sujetos a audiencias del
PAC a lo largo del año parlamentario. El informe publicado es el principal producto por el cual se conoce nuestro trabajo VFM.
Informes a la gerencia: en muchos exámenes de VFM, visitamos las oficinas regionales de un departamento o las partes
constituyentes de un sector (como universidades, fideicomisos del NHS o prisiones) para recopilar evidencia. A veces enviamos
una carta o un informe más completo a su gerencia después de la visita de trabajo de campo, exponiendo nuestros hallazgos y
sugiriendo dónde podrían implementar buenas prácticas que hemos encontrado en otros lugares.
Memorandos a PAC – En ocasiones, podemos informar sobre un tema de VFM por medio de un memorando presentado
directamente a PAC. Esta ruta se toma con mayor frecuencia porque el tema es confidencial o particularmente urgente.
Respuestas a cartas: los parlamentarios y miembros del público a menudo escriben al C&AG sobre temas relacionados con
VFM. El C&AG responde a estas cartas directamente y, en algunos casos, la correspondencia genera un examen VFM que
conduce a un informe a la gerencia o un informe completo del C&AG al Parlamento
Resultados de la auditoría de investigación: la auditoría de investigación es un híbrido que abarca algunos de los elementos de
VFM y la auditoría financiera. Los temas de examen a menudo surgen del análisis de riesgo realizado por equipos de auditoría
financiera. Las auditorías de investigación normalmente son más cortas y más enfocadas que los estudios tradicionales de
VFM, y la forma de salida puede variar según el tema. A menudo involucran al personal de VFM y de auditoría financiera
trabajando juntos y compartiendo conocimientos.
Comparaciones internacionales: publicamos piezas de evaluación comparativa internacional, a menudo como un volumen
separado de un informe de C&AG, para fomentar el debate y la discusión sobre el desempeño relativo de los organismos
públicos del Reino Unido.
Guías de buenas prácticas: producimos guías de buenas prácticas para fomentar un uso más eficaz de los recursos dentro de
los organismos que auditamos. Estas publicaciones pueden cubrir temas genéricos, como adquisiciones, o pueden ser
específicas de un sector. A veces los publicamos junto con otros organismos (por ejemplo, la Comisión de Auditoría o la Oficina
de Comercio Gubernamental) para asegurar un mayor impacto y demostrar un enfoque conjunto.
Difusión y debate: Contribuimos al debate más amplio sobre cómo los organismos del sector público pueden mejorar su
desempeño mediante la realización de seminarios y conferencias, la publicación de artículos en revistas y la realización de
conferencias y presentaciones.
QUÉ
CUANDO
• GUÍA Y KIT DE HERRAMIENTAS DE VFM
• ETAPAS DE LA PROPUESTA/PLANIFICACIÓN
QUIÉN
• ADMINISTRADORES PÚBLICOS
CÓMO
• EVALUACIONES CUALITATIVAS Y
CUANTITATIVAS
POR QUÉ
• EVALUAR EL USO ÓPTIMO DE LOS
RECURSOS PARA LOGRAR EL RESULTADO
PREVISTO.
TEORÍA DEL
CAMBIO
CRITERIOS Y
ESTÁNDARES
VFM
DETERMINAR
LA EVIDENCIA
NECESARIA
REUNIR
EVIDENCIAS
ANÁLISIS,
SÍNTESIS Y
JUICIO
INFORMES
UNA 'TEORÍA DEL CAMBIO' (TOC) DESCRIBE LOS PASOS SECUENCIALES DEL
DESARROLLO DEL PROGRAMA, A SABER, INSUMOS, ACTIVIDADES, PRODUCTOS,
RESULTADOS E IMPACTO. CONSULTE LA GUÍA PRÁCTICA DE NEW PHILANTHROPY
CAPITAL Y EL KIT DE HERRAMIENTAS PARA PROVEEDORES DE SOCIAL IMPACT
BONDS (SIB) PARA SABER CÓMO CREAR UNA TDC. ANTES DE EVALUAR EL VFM DE SU
PROGRAMA, DEBE GENERAR Y REVISAR LA TEORÍA DEL CAMBIO DEL PROGRAMA
PARA COMPRENDER CÓMO Y POR QUÉ ES PROBABLE QUE OCURRA UN
RESULTADO/IMPACTO DESEADO EN UN CONTEXTO DETERMINADO.
ECONOMÍA
MINIMIZAR EL COSTO DE LOS RECURSOS
UTILIZADOS PARA UNA ACTIVIDAD,
TENIENDO EN CUENTA LA CALIDAD
ADECUADA.
¿EL HOSPITAL COMPRÓ SUMINISTROS DE LA
CALIDAD ESPECIFICADA AL PRECIO MÁS
BARATO?
¿LAS PRUEBAS DE MERCADO DE UNA
FUNCIÓN DE TI RESULTARON EN UN PRECIO
REDUCIDO POR EL SERVICIO MANTENIENDO
LA CALIDAD?
EFICIENCIA
LA RELACIÓN ENTRE PRODUCTOS, EN
TÉRMINOS DE BIENES, SERVICIOS U
OTROS RESULTADOS, Y LOS RECURSOS
UTILIZADOS PARA PRODUCIRLOS. UNA
ACTIVIDAD EFICIENTE MAXIMIZA LA
PRODUCCIÓN DE UN INSUMO DADO, O
MINIMIZA LA ENTRADA DE UN PRODUCTO
DADO Y, AL HACERLO, PRESTA LA DEBIDA
ATENCIÓN A LA CALIDAD APROPIADA.
EFICACIA
LA MEDIDA EN QUE SE HAN LOGRADO LOS
OBJETIVOS Y LA RELACIÓN ENTRE LOS
IMPACTOS PREVISTOS Y LOS IMPACTOS
REALES DE UNA ACTIVIDAD.
1. WERE WAITING TIMES REDUCED,
AT NO EXTRA COST AND WITH NO
REDUCTION IN QUALITY OF
SERVICE?
2. WERE THE COSTS OF RUNNING A
REPAIR DEPOT MINIMISED WHILE
INCREASING THE NUMBER OR
VEHICLES SERVICED TO SATISFY
SAFETY AND OPERATIONAL
STANDARDS?
1. ¿UN PROGRAMA DEPARTAMENTAL HA TENIDO UN
IMPACTO CLARO Y POSITIVO EN LA CALIDAD DEL
SERVICIO QUE RECIBEN LOS CIUDADANOS?.
2. ¿HAN AYUDADO LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN
MEJORADAS A REDUCIR LOS NIVELES DE AUSENCIA
POR ENFERMEDAD DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?.
3. ¿QUÉ IMPACTOS AMBIENTALES HAN SURGIDO DE UN
CAMBIO EN LA POLÍTICA DEPARTAMENTAL?
TEMA DE ESTUDIO
¿Existen diferencias significativas
en los niveles de ausencia por
enfermedad entre las oficinas
regionales del Departamento?
¿La Agencia adquiere sus
equipos de la manera más
eficiente?
¿Los problemas económicos
obligan a los estudiantes a
abandonar la universidad?
METODOLOGÍA DE
RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN
Descarga de datos de la
base de datos de recursos
humanos del
Departamento.
Entrevistas con personal
clave Seguimiento de
compras a través del
sistema Averiguar cómo
las organizaciones con
mejores prácticas
adquieren papelería
Grupos focales de alumnos
existentes y ex alumnos
Revisión de investigaciones
académicas
METODOLOGÍA
PARA EL ANÁLISIS
DE LA INFORMACIÓN
Análisis estadístico de los niveles
de enfermedad, condicionado a
factores como la edad, el género,
el grado y la ubicación
Técnicas cualitativas como la
teoría fundamentada
Comparación de las prácticas de
la Agencia con las de otras
organizaciones
La frecuencia cuenta Revisión
sistemática de artículos de
investigación
DE POLÍTICAS, CARTERAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS A PRODUCTOS Y RESULTADOS
MISIÓN Y
VISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PROGRAMAS
POLÍTICA
RACIONAL
CARTERA
ESTRATÉGICA
PROYECTOS
SALIDAS /
INSUMOS
RESULTADOS
GANANCIA SOCIAL
POSITIVA NETA
(BENEFICIO)
GANANCIA SOCIAL
NEGATIVO NETO (Y
RIESGO)
Las Tres Es apuntan a lograr diferentes
objetivos en la organización: Economía
– Adquisición de recursos en calidad y
cantidad adecuada, al mínimo costo.
Eficiencia: producción máxima para
cualquier conjunto dado de insumos o
los insumos mínimos para cualquier
cantidad y calidad dadas de bienes y
servicios provistos.
El problema de decisión, consiste en
qué para lograr un objetivo, existen
varios cursos de acción alternativos,
cada uno de ellos tienen sus beneficios
y sus costos. El tomador de decisiones
deberá elegir aquel curso de acción que
le permita obtener mayores beneficios
netos. Estos beneficios y costos pueden
corresponder a aspectos cuantitativos
como cualitativos.
La relación calidad-precio (VFM) se trata de mantener el equilibrio correcto
entre economía, eficiencia y eficacia, es decir, donde se logra la entrega
exitosa de resultados por un nivel de costo apropiado.
La mejor relación calidad-precio se define como la combinación más ventajosa de
costo, calidad y sostenibilidad para cumplir con los requisitos del cliente. En este
contexto: costo significa consideración del costo de toda la vida. calidad significa
cumplir con una especificación adecuada para el propósito y suficiente para
cumplir con los requisitos del cliente.
Hay cuatro términos clave que utilizan las agencias para definir VFM (Economía,
Eficiencia, Eficacia y Equidad). Aquí hay una definición de cada término: El
desarrollo de valor por dinero debe ser económico: los insumos se han adquirido
al menor costo para el nivel de calidad relevante y que privilegie a la sociedad
con resultados, efectos e impactos positivos.
La relación calidad-precio requiere que los sistemas organizacionales sean
proporcionales a la capacidad y la necesidad de gestionar resultados y/o entregar
mejores resultados y estar calibrados para maximizar la eficiencia. Un compromiso
continuo con las reformas de los procesos comerciales para eliminar las
ineficiencias y la duplicación ayudará a lograr esto.
Relación calidad-precio: La combinación óptima de costo y calidad (o idoneidad
para el propósito) durante toda la vida útil para cumplir con los requisitos del
usuario. Puede evaluarse utilizando los criterios de economía, eficiencia y
eficacia.
Seis (6 métodos para evaluar la relación calidad-precio)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Análisis de Costo-Efectividad (Análisis CE).
Análisis Costo Utilidad (Análisis CU).
Análisis coste-beneficio.
Retorno Social de la Inversión (SROI).
Correlación de rango de costo vs impacto.
Análisis Básico de Eficiencia de Recursos (análisis BER).
Lograr una buena relación calidad-precio se puede describir como el uso de recursos
públicos de una manera que crea y maximiza el valor público.
El uso de los recursos públicos se define como el gasto de capital y recursos del sector
público, la administración de los activos y la obtención de ingresos.
El valor público se define como el bienestar total del público del Reino Unido en su
conjunto3. En un contexto de transporte, esto cubre todos los aspectos económicos (por
ejemplo, tiempo de viaje, costos de vehículos, ingresos fiscales); social (por ejemplo,
salud, seguridad, accesibilidad); y ambientales (p. ej., ruido, calidad del aire, paisaje)
impactos de una propuesta.
Esto significa que la relación calidad-precio se considera a nivel nacional, no solo en
términos de cómo afectará a la vecindad local en la que opera una propuesta. Esto
garantiza que la evaluación se centre en los impactos de una propuesta que son
"adicionales" (conducen a un aumento neto en el valor público general). Esto nos
permite distinguir entre tales ocasiones y aquellas en las que una propuesta conducirá
al desplazamiento (un cambio de valor de un lugar a otro); fuga (valor 'fuga' del área
objetivo a las áreas circundantes de la intervención); y/o peso muerto (continuación del
statu quo).
Considerar el proceso a través del cual una intervención tiene un impacto en el valor
público es un buen lugar para comenzar a pensar en cómo se puede lograr el valor por
dinero.
DESEMPEÑO
CRITERIO
EXCELENTE
Maximizar el valor de los consultores u otros aportes significativos; por
ejemplo, empleando consultores locales cuando sea apropiado para
mejorar la calidad del programa a través de conocimiento y conexiones y
evitar costos innecesarios de consultores internacionales; contar con
consultores internacionales que asesoren al personal local, lo que
permitirá la retirada gradual del apoyo de mayor costo.
BUENO
Los costos unitarios de insumos significativos cumplen con los puntos de
referencia acordados.4 El equipo de FSD puede demostrar los
resultados de una buena gestión de recursos, como las contribuciones
de los socios (monetaria, pro bono y recursos en especie); valor
asegurado a través de la negociación/gestión del contrato. Y cumple con
todos los criterios de rendimiento "adecuado".
ADECUADO
Los costos unitarios de los insumos significativos no exceden de manera
consistente o material los puntos de referencia acordados. El equipo de
FSD sigue de manera verificable las buenas prácticas para gestionar los
factores clave de la economía (consultores, adquisiciones, gastos
generales administrativos, gestión de riesgos fiduciarios y economías de
escala).
POBRE
Cualquiera de las condiciones para 'adecuado' no cumplida
DESEMPEÑO
CRITERIO
EXCELENTE
Se cumplieron o superaron los hitos del año con respecto a los productos
entregados y/o la calidad y/o la puntualidad, dentro del presupuesto asignado
(permitiendo una estrategia emergente). Las intervenciones implementadas
demuestran potencial para generar un alto rendimiento en relación con los objetivos
del FSD. Y cumple con todos los criterios de "buen" desempeño.
BUENO
Los hitos del año generalmente se cumplieron con respecto a los productos
entregados y/o la calidad y/o la puntualidad, dentro del presupuesto asignado
('generalmente cumplidos' significa que alrededor de las tres cuartas partes o más
de los proyectos están en camino, lo que permite una estrategia emergente, por
ejemplo, cambios a los entregables acordados de antemano con los órganos
rectores del FSD o los donantes). La combinación de intervenciones y productos
entregados está vinculada a todas las áreas de resultados previstas a través de la
TdC o la cadena de resultados (lo que demuestra una perspectiva creíble de poder
lograr todos los resultados previstos, sobre la base de la entrega hasta la fecha). Y
cumple con todos los criterios de rendimiento "adecuado".
ADECUADO
Aunque no cumple con todos los hitos, el programa de trabajo muestra un progreso
aceptable en general, teniendo en cuenta el clima de entrega. En particular, los
retrasos no representan un riesgo significativo para la ejecución general del
programa. El equipo de FSD sigue de manera verificable las buenas prácticas para
gestionar los impulsores clave de la eficiencia (gestión de proyectos, gestión de
consultores y selección, gestión y facilitación de asociaciones).
POBRE
Cualquiera de los criterios para 'adecuado' no se cumplió.
RENDIMIENTO
(CONSULTE LAS
DEFINICIONES
DETALLADAS
ANTERIORES)
CAMBIOS DE SOCIOS
APOYADOS POR UN
PROYECTO INICIAL (TOC
NIVELES 3-4)
EXPANSIÓN O
REPLICACIÓN
INFLUENCIADA POR
LOS SOCIOS (TOC
NIVELES 4-5)
WIDER SYSTEM CHANGES
(TOC LEVELS 5-6)
[No utilizado]
Fuerte: los indicadores y la
evidencia cualitativa
presentan una imagen
consistente de mejoras
sustanciales y sostenibles,
por ejemplo, el cumplimiento
constante de objetivos o
expectativas.
Consolidación: los indicadores y la
evidencia cualitativa presentan
una imagen razonablemente
consistente de las mejoras, por
ejemplo, generalmente cerca de
cumplir los objetivos o las
expectativas.
Fuerte: los indicadores y la
evidencia cualitativa presentan
una imagen consistente de
mejoras sustanciales y
sostenibles, por ejemplo, el
cumplimiento constante de
objetivos o expectativas.
Consolidación: los
indicadores y la evidencia
cualitativa presentan una
imagen razonablemente
consistente de las mejoras,
por ejemplo, generalmente
cerca de cumplir los
objetivos o las expectativas.
Emergente: algunos signos
positivos de mejoras, por ejemplo,
progreso hacia los objetivos o
expectativas.
Consolidación: los indicadores y
la evidencia cualitativa presentan
una imagen razonablemente
consistente de las mejoras, por
ejemplo, generalmente cerca de
cumplir los objetivos o las
expectativas.
Emerging – some positive
signs of improvements, e.g.,
progress toward targets or
expectations.
[No utilizado]
EXCELENTE
BUENO
ADECUADO
POBRE
Cualquiera de los criterios para 'adecuado' no se cumplió.
RENDIMIENTO
(CONSULTE LAS
DEFINICIONES
DETALLADAS
ANTERIORES)
CAMBIOS EN EL NIVEL Y TIPO
DE PROVISIÓN DE SERVICIOS
FINANCIEROS SOSTENIBLES –
LADO DE LA OFERTA (TDC
NIVEL 7)
CAMBIOS EN EL NIVEL Y
TIPO DE ACCESO Y USO
DE SERVICIOS
FINANCIEROS
SOSTENIBLES – LADO DE
LA DEMANDA (TDC NIVEL
8)
LOS SERVICIOS FINANCIEROS
REDUCEN LA
VULNERABILIDAD/ AUMENTAN
LOS INGRESOS/ LA ACTIVIDAD
ECONÓMICA (TDC NIVEL 9)
[No utilizado]
Fuerte: los indicadores y la
evidencia cualitativa
presentan una imagen
consistente de mejoras
sustanciales y sostenibles,
por ejemplo, el cumplimiento
constante de objetivos o
expectativas.
Consolidación: los indicadores y la
evidencia cualitativa presentan
una imagen razonablemente
consistente de las mejoras, por
ejemplo, generalmente cerca de
cumplir los objetivos o las
expectativas.
Fuerte: los indicadores y la
evidencia cualitativa presentan
una imagen consistente de
mejoras sustanciales y
sostenibles, por ejemplo, el
cumplimiento constante de
objetivos o expectativas.
Consolidación: los
indicadores y la evidencia
cualitativa presentan una
imagen razonablemente
consistente de las mejoras,
por ejemplo, generalmente
cerca de cumplir los
objetivos o las expectativas.
Emergente: algunos signos
positivos de mejoras, por ejemplo,
progreso hacia los objetivos o
expectativas.
Consolidación: los indicadores y
la evidencia cualitativa presentan
una imagen razonablemente
consistente de las mejoras, por
ejemplo, generalmente cerca de
cumplir los objetivos o las
expectativas.
Emergente: algunos signos
positivos de mejoras, por
ejemplo, progreso hacia los
objetivos o expectativas
[No utilizado]
EXCELENTE
BUENO
ADECUADO
POBRE
Cualquiera de los criterios para 'adecuado' no se cumplió.
LA TEORÍA DE LA GESTIÓN DE CONTINGENCIAS (CTM), se ha utilizado en múltiples enfoques de
investigación, tanto cualitativamente como en métodos mixtos para ayudar a comprender las situaciones de
liderazgo y las interacciones entre gerentes y empleados, empleadores y empleados.
La aplicación de la teoría de la contingencia de la gestión requiere que los gerentes se mantengan alerta y
eviten confiar en las reglas, las políticas y la tradición como las únicas guías para sus elecciones.
Para mejorar la productividad y la moral de los empleados, los gerentes deben comprender la importancia de la
teoría de la contingencia y sus implicaciones positivas en el lugar de trabajo.
¿Es especialmente cierto según Lorsch (2010) pensar que un gerente podría usar el mismo estilo y decisiones
una y otra vez en diferentes situaciones sin esperar el mismo resultado?
¿O sin darse cuenta de que una situación hoy podría ser muy diferente de la situación pasada? Utilizando un
estilo de gestión de contingencias, los gerentes pueden responder a las causas de los problemas individuales
en lugar de reaccionar exageradamente al problema en sí.
En lugar de centrarse en los resultados del problema, los gerentes que entienden la importancia de la teoría de
la contingencia buscarán comprender todas las influencias que condujeron al problema.
Por ejemplo, un gerente de almacén que se ocupa del problema de la disminución de la eficiencia en lo que
respecta a la carga y descarga de mercancías puede mirar más de cerca y darse cuenta de que la falta de
ventilación adecuada está causando que los trabajadores del almacén se cansen rápidamente y necesiten
tomar descansos frecuentes.
Si el gerente simplemente hubiera confiado en las teorías de la motivación como una respuesta automática a
los problemas de productividad, podría no haber pasado por alto al verdadero culpable de la disminución de la
producción.
La "Teoría de la Contingencia" de las organizaciones sostiene que la estructura
organizativa "óptima" depende principalmente del entorno externo de la empresa.
Las condiciones ambientales estables requieren estructuras centralizadas, mientras
que un entorno dinámico requiere una estructura descentralizada
EFICACIA DE LA AUDITORÍA INTERNA (IAE)
VALOR POR DINERO (VFM)
COMPRAS PÚBLICAS SOSTENIBLES (SPP).
APOYO A LA
GERENCIA
COMPETENCIA
DE AI
OBTENCIÓN
SOSTENIBLE
EFICACIA DE LA
AUDITORÍA INTERNA
INDEPENDIENTE
DE IA (IIA)
FUNCIÓN DE
LOS AUDITORES
EXTERNOS
VALOR POR
DINERO (VFM)
El Modelo de Ambición del IIA es el marco adecuado para un reconocimiento cada vez más
amplio de la eficacia de la Unidad de Auditoría.
El modelo de ambición del IIA proporciona niveles de ambición y mejores prácticas
concretas que pueden servir como pautas para un jefe de auditoría interna que desea algo
más que cumplir con los estándares profesionales.
Como tal, el Modelo de Ambición del IIA muestra los pasos para progresar desde un nivel de
auditoría interna típico de una organización menos establecida hasta las capacidades de
auditoría interna sólidas y efectivas generalmente asociados con una organización más
madura y compleja.
MODELO DE AMBICIÓN DE AUDITORÍA INTERNA - TARJETA DE PUNTUACIÓN
TEMAS
SERVICIOS Y
REGLAMENTO DE
AUDITORÍA INTERNA
PRÁCTICAS
PROFESIONALES
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO Y
RENDICIÓN DE
CUENTAS
GESTIÓN DE
PERSONAS
RELACIÓN
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURAS DE
GOBERNANZA
INCIAL
INFRAESTRUCTURA
INTEGRADO
ADMINISTRADO
OPTIMIZADO
SERVICIOS Y
REGLAMENTO
DE AUDITORÍA
INTERNA
5
4
ESTRUCTURAS
DE GOBERNANZA
PRÁCTICAS
PROFESIONALES
3
2
1
0
RELACIÓN
ORGANIZACIONAL
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO Y
RENDICIÓN DE
CUENTAS
NIVEL DE LOGRO:
NIVEL DE AMBICIÓN:
GESTIÓN DE
PERSONAS
INICIAL
NIVEL DE LOGRO:
NIVEL DE AMBICIÓN:
IINFRAES
TRUCTURA
INTEGRADO
ADMINIS
TRADO
OPTIMIZADO
1
Eficiencia : una medida de
productividad, confiabilidad, calidad y
sostenibilidad, considerando si los
recursos adquiridos se están utilizando
de la mejor manera.
Economía : una medida de los insumos,
considerando si se paga un precio 'justo'
por los bienes y servicios adquiridos
2
3
Efectividad : una medida del impacto
que se ha logrado, teniendo en cuenta si
se están logrando beneficios tangibles.
Valor estratégico : alineación y
contribución de beneficios a los
impulsores organizacionales.
4
.
5
Alcanzabilidad : una medida del Análisis de
Complejidad, utilizando las dimensiones de
Escala, Novedad, Interdependencia, Diversidad y
Volatilidad. También se pueden incluir otros
conjuntos de factores como capacidad y
capacidad, claridad y percepción y preparación
para el cambio.
6
Valor de las partes interesadas : un análisis de
las opiniones y el compromiso de las partes
interesadas.
LA EVALUACIÓN DE
LA RELACIÓN
CALIDAD-PRECIO
(VFM) QUE
JUSTIFICA EL USO
DE PPP ES
CONTROVERTIDA Y
HA CONTRIBUIDO A
MUCHOS
FRACASOS.
LAS TEORÍAS DEL
VALOR REVELAN
QUE EL VALOR SE
GENERA EN LA
INTERACCIÓN DEL
LADO DE LA
OFERTA (ES DECIR,
LOS GOBIERNOS) Y
EL LADO DE LA
DEMANDA (ES
DECIR, LOS
USUARIOS
FINALES).
LA ONTOLOGÍA DE
VALOR POR DINERO
PROPUESTA ES UN
COMPUESTO DE
VFM TRADICIONAL
Y VFM PÚBLICO
EN EL CONTEXTO
DEL TRANSPORTE,
SE PROPONE UN
MARCO
PRAGMÁTICO PARA
ARROJAR LUZ
SOBRE LA
EVALUACIÓN VFM
SE PRIORIZA LA
PARTICIPACIÓN
'PÚBLICA' EN EL
TRANSPORTE Y
LOS MECANISMOS
DE 'ALIMENTACIÓN'
Y
'RETROSPECCIÓN'
1.
2.
Siempre que se tomen decisiones durante el ciclo de adquisición, habrá una compensación entre los beneficios obtenidos
y los costos incurridos en relación con los beneficios y costos de un enfoque alternativo.
Hay oportunidades a lo largo del ciclo de adquisiciones para utilizar de manera más eficaz, eficiente y económica los
recursos disponibles para un proyecto, en otras palabras, para lograr VFM. Esto puede incluir, por ejemplo, asegurarse
de que
a.
b.
c.
3.
4.
5.
6.
7.
La transparencia y la integridad se logran a lo largo del ciclo de adquisiciones;
Las necesidades de los usuarios finales y otras partes interesadas se identifican adecuadamente y se tienen en
cuenta en los arreglos de adquisición;
Se desarrolla una declaración clara de las necesidades y objetivos de adquisición, incluidas las metas
socioeconómicas o ambientales permitidas, si las hubiere;
Se elige una modalidad de contratación proporcional al riesgo, valor, contexto e importancia estratégica de la contratación
(es decir, hacer que el proceso se ajuste al propósito);
Los requisitos técnicos se especifican adecuadamente, al igual que los elementos de costo y no costo que deberán
evaluarse para lograr esos requisitos, incluso sobre la base del ciclo de vida cuando corresponda;
Se selecciona una forma contractual adecuada a los objetivos;
Se desarrollen criterios claros de evaluación alineados con las necesidades y objetivos; (viii) se seleccione al oferente
cuya oferta satisfaga mejor las necesidades y objetivos; y
Se desarrolla un plan eficaz de gestión del contrato para garantizar que el contrato se implemente con éxito y que los
entregables se cumplan según lo acordado en el contrato.
VFM es el resultado de un análisis de costo-beneficio aplicado a un conjunto específico de riesgos presentes en un ciclo de
adquisiciones. Estos riesgos dependen del contexto del país y de los objetivos de adquisición. Lograr VFM a través del uso
eficaz, eficiente y económico de los recursos requiere la evaluación de los costos relevantes y los beneficios de precio y no
precio (basados en los objetivos buscados), junto con una evaluación de los riesgos, los atributos no relacionados con el
precio y/o los costos totales de propiedad. (TCO), según corresponda. El Apéndice 1 describe el concepto de TCO con más
detalle.
ADB define el ciclo de adquisiciones como el proceso que comienza con la identificación de una necesidad, a través de su
estrategia de asociación con el país y los procesos de conceptualización del proyecto, y continúa a través de la planificación
de adquisiciones; preparación de especificaciones, estimaciones de costos y documentos de licitación; ofertas; evaluación de
las ofertas; adjudicación del contrato; gestión de contratos; y cierre de contratos y proyectos. Las consideraciones de VFM se
aplican durante todo el ciclo de adquisiciones del ADB (Figura 1).
CONTROL
LA CONFORMIDAD DEFINE CARACTERÍSTICAS
PRECISAS PARA SATISFACER LAS
NECESIDADES
EL RENDIMIENTO DEFINE LA
SALIDA PARA SATISFACER LA
NECESIDAD
HORA DE CREAR
RIESGO PARA EL PRESTATARIO
INNOVACIÓN DE LOS PROVEEDORES
COMPLEJIDAD DE LA EVALUACIÓN DE LA OFERTA
MAX = MÁXIMO, MIN = MÍNIMO.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL INFORME DE VALOR POR DINERO
PARÁMETROS DE VFM
ELEMENTOS A INCLUIR EN CADA
PARÁMETRO VFM BASADO EN
DEFINICIONES NAO
APLICACIÓN DE CADA PARÁMETRO A LOS SERVICIOS DEL
SECTOR PÚBLICO EN BASE A LOS INFORMES VFM
1.
ECONOMÍA
EL PRECIO PAGADO/CANTIDAD
GASTADA PARA PROPORCIONAR UN
SERVICIO AL MEJOR VALOR.
COSTO ALINEADO CON LA CALIDAD
DEL SERVICIO E INSUMOS.
2.
3.
1.
2.
EFICIENCIA
MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD.
DETERMINAR LA SALIDA DEL SERVICIO
EN FUNCIÓN DE LOS RECURSOS
3.
UTILIZADOS O INSUMOS.
4.
1.
EFICACIA
MEDIR EL IMPACTO DE LA OBTENCIÓN
DE VALOR POR DINERO DEL SERVICIO
OFRECIDO.
RESULTADOS RECIBIDOS BASADOS
EN PRODUCTOS.
MEDIDO CUANTITATIVA O
CUALITATIVAMENTE.
2.
3.
4.
¿EL INFORME VFM CAPTURA LOS COSTES DE LOS
ORGANISMOS PÚBLICOS Y SU MÉTODO DE MEDICIÓN?
¿EL INFORME HACE REFERENCIA A LA CALIDAD DEL
SERVICIO DEL ORGANISMO PÚBLICO EN BASE A LA
EVALUACIÓN VFM?
¿EL INFORME DE VFM DESCRIBE CÓMO SE ALINEAN LOS
COSTOS EN FUNCIÓN DE LA CALIDAD O EL TIPO DE
SERVICIOS OFRECIDOS POR EL ORGANISMO DEL
SECTOR PÚBLICO?
¿SE REFIERE EL INFORME A LAS MEDIDAS UTILIZADAS
PARA LA PRODUCTIVIDAD DE LOS ORGANISMOS DEL
SECTOR PÚBLICO?
¿ESPECIFICA EL INFORME LOS CRITERIOS UTILIZADOS
PARA MAPEAR ENTRE LOS RECURSOS UTILIZADOS Y LA
SALIDA DEL SERVICIO?
¿DISCUTE EL INFORME CÓMO SE MIDE EL RESULTADO
DE LOS SERVICIOS EN FUNCIÓN DE LA EVALUACIÓN DE
VFM?
¿EL INFORME CAPTURA COMPLETAMENTE EL
RESULTADO DEL SERVICIO OFRECIDO POR EL
ORGANISMO PÚBLICO?
¿EL INFORME DE VFM ESTABLECE CUÁLES SON LOS
CRITERIOS UTILIZADOS PARA MEDIR EL IMPACTO DEL
SERVICIO OFRECIDO POR EL ORGANISMO PÚBLICO?
¿EL INFORME DE VFM EXPLICA SI LOS RESULTADOS SE
CORRESPONDEN DIRECTAMENTE CON LOS
PRODUCTOS?
¿EL INFORME DE VFM CONTIENE SUFICIENTE EVIDENCIA
SOBRE LA EFECTIVIDAD DE LOS ORGANISMOS
PÚBLICOS?
¿EL INFORME CAPTURA COMPLETAMENTE EL IMPACTO
DE LOS SERVICIOS OFRECIDOS POR EL ORGANISMO
PÚBLICO?
La auditoría de valor por dinero es un
examen de la economía, la eficiencia y la
eficacia de la utilización de recursos para
lograr los objetivos.
La relación calidad-precio generalmente se
juzga por comparación, es decir,
comparando los niveles actuales de una
operación con niveles anteriores de la
misma operación o con alternativas, lo que
permite que el auditor de la relación
calidad-precio identifique áreas de
desperdicio en las operaciones de una
organización.
La Ley de Gestión de las Finanzas Públicas
de 2012 (Sección 73(3)(b) establece que “El
Departamento General de Auditoría Interna
del Tesoro Nacional se asegurará de que
sus arreglos para realizar auditorías internas
incluyan; auditorías dirigidas a fortalecer los
mecanismos de control de Auditoría Interna
que puedan tener un impacto en el logro de
los objetivos estratégicos de la entidad.”
La relación calidad-precio (VFM) se trata de
obtener el máximo beneficio con los
recursos disponibles. Las decisiones sobre
VFM son una realidad diaria en todas
nuestras vidas. Constantemente estamos
eligiendo qué artículos o servicios comprar y
juzgando el equilibrio adecuado para
nosotros entre calidad y costo.
Las AUDITORÍAS VALUE FOR MONEY (VFM) se pueden definir
como un examen objetivo, profesional y sistemático de los sistemas y
procedimientos que la gerencia ha establecido para garantizar que:
Los recursos financieros, humanos y físicos se administren con la
debida atención a la economía, la eficiencia y la eficacia.
Las revisiones y auditorías de valor por dinero se centran en el
desempeño de la organización y la gestión. Estar sujeto a una
auditoría de valor por dinero a veces puede ser incómodo, ya que
desafía la forma en que se llevan a cabo las actividades y
posiblemente la cultura organizacional. La disciplina de las revisiones
de valor por dinero tiene una serie de beneficios para una
organización. Facilita y promueve una mejor toma de decisiones
estratégicas y operativas, aclara la responsabilidad y la rendición de
cuentas de la gestión, permite evaluar el logro de los objetivos,
promueve un mejor uso de los recursos y destaca la importancia del
cliente o usuario del servicio.
Las Normas Internacionales de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (ISSAI) contienen varios requisitos relacionados con la selección de auditorías y
la planificación de auditorías plurianuales:
La ISSAI 1 establece (4): La EFS ha establecido prioridades para la auditoría de desempeño basándose en la noción de que la economía, la eficiencia y
la eficacia son objetivos de auditoría de igual importancia para la legalidad y regularidad de la gestión financiera y contable.
La ISSAI 12 incluye el Principio 5: Responder a entornos cambiantes y riesgos emergentes:
1.
Las EFS deben ser conscientes de las expectativas de las partes interesadas y responder a ellas, según corresponda, de manera oportuna y sin
comprometer su independencia.
2.
Las EFS deben, al desarrollar su programa de trabajo, responder según corresponda a los problemas clave que afectan a la sociedad.
3.
Las EFS deben evaluar los riesgos cambiantes y emergentes en el entorno de auditoría y responder a ellos de manera oportuna, por ejemplo,
mediante la promoción de mecanismos para abordar la irregularidad financiera, el fraude y la corrupción.
4.
Las EFS deben garantizar que las expectativas de las partes interesadas y los riesgos emergentes se tengan en cuenta en los planes
estratégicos, comerciales y de auditoría, según corresponda.
5.
Las EFS deben mantenerse al tanto de los asuntos relevantes que se debaten en los foros nacionales e internacionales y participar cuando
corresponda.
6.
Las EFS deben establecer mecanismos para la recopilación de información, la toma de decisiones y la medición del desempeño para mejorar la
relevancia para las partes interesadas
La ISSAI 20 incluye el Principio 6: Las EFS gestionan sus operaciones de manera económica, eficiente, eficaz y de conformidad con las leyes y
reglamentos e informan públicamente sobre estos asuntos.
La ISSAI 100 establece (16) “Una EFS puede tomar decisiones estratégicas para responder a los requisitos de su mandato y otros requisitos
legislativos. Dichas decisiones pueden incluir qué normas de auditoría son aplicables, qué trabajos se llevarán a cabo y cómo se priorizarán”.
La ISSAI 300 establece que (29) los auditores deben mantener una comunicación efectiva y adecuada con las organizaciones auditadas y las partes
interesadas relevantes a lo largo del proceso de auditoría y (36) los auditores deben seleccionar temas de auditoría a través del proceso de planificación
estratégica de la EFS mediante el análisis de temas potenciales y la realización de investigaciones para identificar riesgos y problemas Determinar qué
auditorías se llevarán a cabo suele ser parte del proceso de planificación estratégica de la EFS. Si corresponde, los auditores deben contribuir a este
proceso en sus respectivos campos de especialización. Pueden compartir conocimientos de auditorías anteriores, y la información del proceso de
planificación estratégica puede ser relevante para el trabajo posterior del auditor. En este proceso, los auditores deben considerar que los temas de
auditoría deben ser lo suficientemente significativos como auditables y de conformidad con el mandato de la EFS. El proceso de selección de temas debe
apuntar a maximizar el impacto esperado de la auditoría teniendo en cuenta las capacidades de auditoría (por ejemplo, recursos humanos y habilidades
profesionales).
La ISSAI 3000 (3.2) establece que la planificación estratégica es la base para la selección de temas de
auditoría. Vinculado al sistema de planificación anual de una EFS, puede ser una herramienta útil para establecer
prioridades y seleccionar auditorías. Puede servir como mecanismo para seleccionar futuros temas de auditoría y
como base para una planificación detallada. Finalmente, puede servir como un instrumento para decisiones
políticas estratégicas sobre la dirección futura de la auditoría. La planificación podría llevarse a cabo en los
siguientes pasos: determinar áreas potenciales de auditoría; establecer los criterios de selección a utilizar; e
identificar las principales fuentes de información para las posibles auditorías. El ejercicio de planificación
estratégica normalmente daría como resultado un programa de auditoría coherente y convincente para la EFS y
serviría como base para la planificación operativa y la asignación de recursos.
La ISSAI 3100 (11) establece que los auditores deben seleccionar temas de auditoría que sean significativos,
auditables y que reflejen el mandato de la EFS. La auditoría debe conducir a importantes beneficios para las
finanzas y la administración públicas, la organización auditada o el público en general. Cuando exista una
superposición entre otros tipos de auditoría y la auditoría de desempeño, la clasificación del trabajo de auditoría
estará determinada por el propósito principal de esa auditoría. Además de las auditorías realizadas por mandato
legal a solicitud del Parlamento u otra organización facultada, los temas de auditoría de desempeño deben
seleccionarse sobre la base de la evaluación del problema y/o riesgo y la materialidad o importancia (no solo
importancia financiera, sino también social y/o o trascendencia política), centrándose en los resultados obtenidos
a través de la aplicación de políticas públicas. El proceso de selección de los temas de auditoría debe apuntar a
maximizar el impacto esperado de la auditoría teniendo en cuenta las capacidades de auditoría. Los procesos de
planificación estratégica y establecimiento del programa anual de auditoría, son herramientas útiles para
establecer prioridades.
El Proyecto de Norma de la ISSAI 3200 (8-10) establece que el auditor seleccionará los temas de auditoría a
través del proceso de planificación estratégica de la EFS mediante el análisis de temas potenciales y la
realización de investigaciones para identificar riesgos y problemas. El auditor deberá seleccionar temas que sean
significativos y auditables, y que reflejen el mandato de la EFS. El auditor llevará a cabo el proceso de selección
de temas de auditoría para maximizar el impacto esperado de la auditoría teniendo en cuenta las capacidades de
auditoría.
El tema a los efectos del trabajo de los auditores bajo esta Nota de Orientación del Auditor - AGN, son los arreglos de
un organismo local para asegurar la economía, la eficiencia y la eficacia en el uso de los recursos. En particular, la Ley
y el Código 2020 exigen que los auditores consideren si el organismo ha implementado "arreglos adecuados". Este
AGN establece los arreglos que caen dentro del alcance de los "arreglos adecuados".
El Código 2020 establece en el párrafo 3.7 que “el trabajo del auditor debe estar respaldado por la consideración de los
arreglos que se espera que tenga el organismo auditado. Esto debe basarse en el código o marco de gobernanza
relevante para el tipo de organismo público local que se audita, junto con cualquier otra guía o requisito relevante".
Tanto en el gobierno local como en el Servicio Nacional de Salud - NHS, ya se requiere que las organizaciones cuenten
con arreglos para garantizar una gobernanza, gestión de recursos y riesgos y controles internos adecuados, y que
informen sobre el diseño y la operación de esos arreglos a través de declaraciones anuales de gobernanza. Estos
arreglos deben ser apropiados y proporcionados a la naturaleza del organismo público y los servicios y funciones para
los que ha sido creado.
Este AGN se basa en los requisitos pertinentes aplicables a cada sector y alinea el alcance de los arreglos adecuados
con aquellos que las partes responsables ya deben tener y sobre las que deben informar a través de documentos tales
como declaraciones anuales de gobierno corporativo e informes anuales (cuando corresponda).
Al considerar los arreglos de los órganos, los auditores deben tener en cuenta los arreglos que se establecen a
continuación bajo los tres criterios de información especificados:
SOSTENIBILIDAD FINANCIERA: cómo el organismo planifica y gestiona sus recursos para garantizar que pueda
seguir prestando sus servicios, incluido: o cómo el organismo garantiza que identifica todas las presiones financieras
significativas que son relevantes para sus planes a corto y mediano plazo y construye estos en ellos; o cómo el
organismo planea cerrar sus brechas de financiación e identifica los ahorros alcanzables; o cómo el organismo planifica
las finanzas para apoyar la prestación sostenible de servicios de acuerdo con las prioridades estratégicas y
estatutarias; o cómo el organismo se asegura de que su plan financiero sea consistente con otros planes tales como
mano de obra, capital, inversión y otra planificación operativa que puede incluir trabajar con otros organismos públicos
locales como parte de un sistema más amplio; y o cómo el organismo identifica y gestiona los riesgos para la resiliencia
financiera, p. cambios no planificados en la demanda, incluido el desafío de los supuestos subyacentes a sus planes.
GOBERNANZA: cómo el organismo se asegura de que toma decisiones informadas y gestiona adecuadamente sus
riesgos, incluyendo: o cómo el organismo monitorea y evalúa el riesgo y cómo el organismo obtiene garantías sobre la
operación efectiva de los controles internos, incluidos los arreglos para prevenir y detectar el fraude; o cómo el
organismo aborda y lleva a cabo su proceso de establecimiento del presupuesto anual; o cómo el organismo se asegura
de que existan procesos y sistemas efectivos para garantizar el control presupuestario; comunicar información de
gestión relevante, precisa y oportuna (incluida la información no financiera cuando corresponda); apoya sus requisitos
legales de información financiera; y garantiza que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario, incluso en
relación con asociaciones importantes; o cómo el organismo se asegura de que toma decisiones debidamente
informadas, respaldadas por pruebas adecuadas y que permitan el cuestionamiento y la transparencia. Esto incluye
arreglos para impugnaciones efectivas por parte de los encargados del gobierno/comité de auditoría; y cómo el
organismo supervisa y garantiza los estándares apropiados, como el cumplimiento de los requisitos y estándares
legislativos/regulatorios en términos de comportamiento de los funcionarios o miembros (como obsequios y hospitalidad
o declaraciones/conflictos de intereses), y por ejemplo, dónde adquiere o encarga servicios.
MEJORA DE LA ECONOMÍA, LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA: cómo utiliza el organismo la información sobre sus
costes y rendimiento para mejorar la forma en que gestiona y presta sus servicios, incluido: o cómo se ha utilizado la
información financiera y de rendimiento para evaluar el rendimiento e identificar áreas de mejora; o cómo evalúa el
organismo los servicios que proporciona para evaluar el desempeño e identificar áreas de mejora; o cómo el organismo
garantiza que cumple su función dentro de asociaciones significativas y se relaciona con las partes interesadas que ha
identificado, a fin de evaluar si está cumpliendo sus objetivos; y o cuando el organismo encarga o adquiere servicios,
cómo evalúa si está logrando los beneficios esperados.
Si bien los auditores deben considerar los arreglos establecidos anteriormente, el Código requiere que la presentación
de informes solo se realice al nivel de los tres criterios de presentación de informes. Por lo tanto, es cuestión del juicio
del auditor en qué medida, en su caso, cada uno de los arreglos individuales enumerados bajo cada criterio se incluye
en su comentario.
Al comprender los arreglos del organismo, el auditor debe tener en cuenta que la naturaleza y el alcance de los arreglos
adecuados, en particular con respecto a la planificación financiera y la sostenibilidad, reflejarán la incertidumbre
significativa que los organismos continúan enfrentando como resultado de la pandemia.
SOSTENIBILIDAD FINANCIERA: CÓMO PLANIFICA Y GESTIONA EL ORGANISMO SUS RECURSOS PARA GARANTIZAR QUE PUEDE
CONTINUAR PRESTANDO SUS SERVICIOS, INCLUYENDO:
1.
2.
3.
4.
5.
Cómo el organismo asegura que identifica todas las presiones financieras significativas que son relevantes para sus planes a corto y mediano
plazo y las integra;
Cómo el organismo planea cerrar sus brechas de financiamiento e identifica ahorros alcanzables;
Cómo el organismo planifica las finanzas para apoyar la prestación sostenible de servicios de acuerdo con las prioridades estratégicas y
estatutarias;
Cómo se asegura el organismo de que su plan financiero sea consistente con otros planes tales como mano de obra, capital, inversión y otra
planificación operativa que puede incluir trabajar con otros organismos públicos locales como parte de un sistema más amplio; y
Cómo identifica y gestiona el organismo los riesgos para la resiliencia financiera, p. cambios no planificados en la demanda, incluido el desafío de
los supuestos subyacentes a sus planes.
GOBERNANZA: CÓMO SE GARANTIZA EL ÓRGANO QUE TOMA DECISIONES INFORMADAS Y GESTIONA ADECUADAMENTE SUS RIESGOS,
INCLUYENDO:
1.
2.
3.
4.
5.
Cómo el organismo monitorea y evalúa el riesgo y cómo el organismo obtiene seguridad sobre la operación efectiva de los controles internos,
incluidos los arreglos para prevenir y detectar el fraude;
Cómo aborda y lleva a cabo el organismo su proceso de establecimiento del presupuesto anual;
Cómo el organismo asegura que existen procesos y sistemas efectivos para garantizar el control presupuestario; Comunicar información de
gestión relevante, precisa y oportuna (incluida la información no financiera cuando corresponda); Apoya sus requisitos legales de información
financiera; y garantiza que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario, incluso en relación con asociaciones importantes; o
Cómo el organismo se asegura de que toma decisiones debidamente informadas, respaldadas por pruebas adecuadas y que permitan el
cuestionamiento y la transparencia. Esto incluye arreglos para impugnaciones efectivas por parte de los encargados del gobierno/comité de
auditoría; y
Cómo el organismo supervisa y garantiza los estándares apropiados, como el cumplimiento de los requisitos y estándares legislativos/regulatorios
en términos de comportamiento de los funcionarios o miembros (como obsequios y hospitalidad o declaraciones/conflictos de intereses) y, por
ejemplo, dónde adquiere o encarga servicios.
MEJORAR LA ECONOMÍA, LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA: CÓMO UTILIZA EL ORGANISMO LA INFORMACIÓN SOBRE SUS COSTOS Y
RENDIMIENTO PARA MEJORAR LA MANERA EN QUE GESTIONA Y PRESTA SUS SERVICIOS, INCLUYENDO:
1.
2.
3.
4.
Cómo se ha utilizado la información financiera y de desempeño para evaluar el desempeño e identificar áreas de mejora;
Cómo evalúa el organismo los servicios que brinda para evaluar el desempeño e identificar áreas de mejora;
Cómo el organismo garantiza que cumple su función dentro de asociaciones importantes y se relaciona con las partes interesadas que ha
identificado, a fin de evaluar si está cumpliendo sus objetivos; y
Cuando el organismo encarga o adquiere servicios, cómo evalúa si está logrando los beneficios esperados.
El auditor deberá recopilar evidencia suficiente y documentar su evaluación de la
misma para poder redactar su comentario según los tres criterios de presentación de
informes. Esto incluye identificar e informar sobre cualquier debilidad significativa en
esos arreglos y hacer las recomendaciones apropiadas.
La evidencia requerida para respaldar el comentario es una cuestión de juicio del
auditor, pero debe ser suficiente para permitir que un auditor experimentado sin
conocimiento previo del organismo comprenda la base para los juicios del auditor
sobre las debilidades significativas, así como para comprender cualquier
recomendación hecha.
El trabajo que realizan los auditores sobre los criterios de información especificados
debe basarse en el entendimiento de que es responsabilidad del organismo auditado
asegurarse de contar con los arreglos adecuados.
Es probable que el trabajo del auditor se divida en tres áreas amplias:
1.
Planificación;
2.
Evaluación y procedimientos adicionales basados en el riesgo; y
3.
Informes.
El auditor debe documentar su comprensión de los arreglos que tiene el organismo para cada
uno de los criterios especificados establecidos en el Código y este AGN, incluidos los arreglos
específicos enumerados bajo cada uno de los criterios de información en el párrafo. Si bien el
auditor necesita recopilar evidencia suficiente para respaldar su evaluación de riesgos y
comentarios, no está obligado a informar sobre cada uno de los arreglos individuales
enumerados bajo cada criterio en el Informe Anual del Auditor.
Los auditores pueden basarse en los principios pertinentes para comprender la entidad y su
entorno cuando comprendan las disposiciones vigentes del organismo, específicamente:
1. AFIRMACIONES – manifestaciones de la dirección: comprensión de las disposiciones
sobre las que el propio organismo debería informar a través de su declaración anual de
gobierno corporativo y su declaración narrativa (cuando corresponda).
2. CONTROLES INTERNOS: el párrafo 3.7 del Código 2020 establece que “el trabajo del
auditor debe basarse en la consideración de los arreglos que se espera que tenga el
organismo auditado. Esto debe basarse en el código o marco de gobernanza relevante
para el tipo de organismo público local que se audita, junto con cualquier otra guía o
requisito relevante". vela por el cumplimiento de su sistema de control interno informado
en su declaración anual de gobierno.
3. EVALUACIÓN DE RIESGOS: los procedimientos realizados para obtener una
comprensión de los arreglos del organismo frente a los criterios de informe especificados
para identificar dónde puede ser necesario trabajar más.
Al completar y documentar su trabajo de planificación, los auditores deben considerar:
1.
Conocimiento acumulado aportado de auditorías anteriores. Dado que el comentario del auditor pretende brindar un
contexto local, esto incluiría cualquier problema específico del organismo que no sea común en todo el sector;
2.
Hallazgos relevantes del trabajo realizado en apoyo de la opinión sobre los estados financieros (por ejemplo,
comprensión de la entidad y cualquier prueba sobre sistemas y controles clave);
3.
Informes del organismo auditado, incluida la auditoría interna que puede identificar posibles debilidades significativas a
través de informes sobre acuerdos que no están funcionando de manera efectiva, o identificar dificultades financieras,
por ejemplo, un informe de la sección 114 en el gobierno local; • entrevistas/discusiones con miembros y funcionarios
clave;
4.
Información divulgada o disponible para respaldar la declaración anual de gobierno corporativo y el informe anual
(cuando corresponda), incluidos los indicadores clave de desempeño que el organismo utiliza para medir la calidad y la
eficacia de sus servicios;
5.
Información disponible de los propios registros de riesgo del organismo auditado, documentos del comité o de la junta,
incluidas las juntas de escrutinio y de estándares;
6.
Recomendaciones de debilidades significativas identificadas en años anteriores y cualquier otro hallazgo o
recomendación hecha bajo el párrafo 66 de este AGN; y
7.
Otra información disponible de fuentes externas, como las inspecciones pertinentes, los departamentos
gubernamentales o los organismos nacionales. Cuando los auditores hagan uso de dichos hallazgos, no están obligados
a volver a realizar el trabajo y pueden referirse a los hallazgos de la inspección como la debilidad significativa. Sin
embargo, los auditores deben considerar si la respuesta del organismo a los hallazgos de la inspección plantea riesgos
adicionales, por ejemplo, no aceptar la necesidad de tomar medidas o no considerar si los hallazgos representan
problemas más amplios.
8.
Si bien es poco probable que se aplique en todos los organismos locales, donde las siguientes actividades están
planificadas o en curso, puede haber riesgos de una debilidad significativa.
LOS EJEMPLOS DE ACTIVIDADES INCLUYEN, PERO NO SE LIMITAN A:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Cambio o transformación organizacional, incluidas fusiones o reorganización de autoridades locales;
Subcontratación o transferencia a modelos de entrega alternativos, p. asociaciones formales, mutuas, empresas sociales, empresas
conjuntas o transferencia de servicios y funciones internamente/contratación interna, etc.;
Grandes proyectos de capital, incluidos importantes esquemas de PFI;
Actividades comerciales, como inversión o comercio, donde la organización no ha considerado los riesgos y beneficios y no está
gestionando esos riesgos;
Reestructuración de deuda, especialmente cuando esto implica entrar en formas inusuales o complejas de nuevos préstamos, o se
utiliza para financiar esquemas inusuales o complejos; y
Cambios legislativos/políticos que requieren que un organismo asuma una(s) nueva(s) función(es) importante(s). 30. Dependiendo
de la naturaleza y complejidad del acuerdo, esto puede requerir que el auditor considere el uso de un experto para comprender los
acuerdos del organismo.
Los auditores deben exponer los resultados de su evaluación de riesgos como parte de la presentación de informes a los
encargados del gobierno corporativo en una etapa adecuada del ciclo de auditoría.
Esto debe incluir cualquier trabajo adicional planificado con respecto a cualquier riesgo identificado de debilidades significativas.
El auditor debe mantener bajo revisión su comprensión de los acuerdos y riesgos identificados durante la planificación. Cuando
corresponda, el auditor debe actualizar su trabajo para reflejar los riesgos emergentes o los hallazgos que puedan sugerir una
debilidad significativa en los arreglos. El auditor debe documentar cualquier cambio resultante en su trabajo planificado y asegurarse
de que se comunique al organismo auditado. Evaluación y procedimientos adicionales basados en el riesgo
Determinar la cantidad de evidencia necesaria para informar su comentario y considerar las debilidades significativas es una
cuestión de juicio del auditor, pero las fuentes apropiadas de evidencia serán similares a las descritas en la etapa de planificación en
los párrafos 28 y 29.
Cuando el trabajo de planificación del auditor haya identificado riesgos de debilidad significativa, el auditor debe considerar qué
evidencia adicional se necesita para determinar si existe una debilidad significativa en los arreglos y emprender procedimientos
adicionales según sea necesario, incluida la impugnación de los supuestos de la administración (cuando corresponda).
Cuando el auditor tenga suficiente evidencia de su trabajo de planificación de que los procesos corporativos deben identificar los
arreglos que no están operando y permitir que se tomen medidas correctivas, incluyendo estar satisfecho con la auditoría interna,
entonces el auditor no necesita realizar más trabajo para confirmar por sí mismo que los arreglos están funcionando como se
esperaba. Sin embargo, cuando el trabajo de planificación haya identificado un riesgo de que los acuerdos no estén funcionando en
la práctica, el auditor puede desear realizar trabajo adicional, como probar los controles subyacentes relacionados con esos
acuerdos, pero solo en la medida en que el auditor juzgue necesario para informar su comprensión de los mismos. el significado de
la debilidad.
Los auditores no necesitan recopilar evidencia de los resultados para informar sus comentarios sobre los arreglos vigentes, pero
deben considerar emprender acciones adicionales.
Al realizar su trabajo, los auditores deben considerar si existe evidencia que
sugiera que existen debilidades significativas en los arreglos. Al considerar
la importancia de las debilidades, se espera que los auditores consideren la
importancia de los riesgos operativos y de negocio en la medida en que se
relacionen con el tema y el alcance de los "arreglos adecuados"
establecidos en los párrafos 15-21.
A los efectos del trabajo de los auditores según el Código 2020 y esta AGN,
"no estar satisfecho de que el organismo tenga los arreglos adecuados para
garantizar la economía, la eficiencia y la eficacia en el uso de los recursos"
significa haber identificado una debilidad significativa en los arreglos como
parte de su trabajar con recomendaciones asociadas al organismo
alineadas a los criterios de reporte establecidos en el Código 2020 y este
AGN.
La evaluación de un auditor de lo que constituye una debilidad significativa
y la cantidad de trabajo de auditoría adicional requerido para responder
adecuadamente al riesgo de una debilidad significativa en los acuerdos es
una cuestión de juicio profesional, con base en su evaluación del tema en
cuestión, incluida la adecuación de las respuestas del cuerpo.
SIN EMBARGO, LOS AUDITORES DEBEN TENER EN CUENTA LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS. Se puede decir que una
debilidad es significativa si:
1. Expone, o podría razonablemente esperarse que exponga, el cuerpo a una pérdida o riesgo financiero significativo;
2. Conduce a, o se podría esperar razonablemente que conduzca a, un impacto significativo en la calidad o eficacia del servicio o
en la reputación del organismo;
3. Conduce a, o podría esperarse razonablemente que conduzca a, acciones ilegales; o
4. Identifica una falta de acción para abordar una debilidad significativa previamente identificada, como la falta de implementación o
logro del progreso planificado en los planes de acción/mejora.
5. Determinar si una debilidad identificada es 'significativa' es una cuestión de juicio del auditor, pero debe ser informado por su
consideración de la magnitud del problema en relación con el tamaño del cuerpo;
6. Consecuencias financieras en comparación con, por ejemplo, los niveles de ingresos o gastos, los niveles de reservas o
excedentes (cuando corresponda), o el impacto en los presupuestos o las previsiones de flujo de efectivo, o cuando el auditor
considere que el organismo no ha logrado maximizar el servicio prestado en relación con a la financiación contabilizada;
7. El impacto de la debilidad en el desempeño informado del cuerpo;
8. Si el problema ha sido identificado por los propios arreglos internos del organismo y qué acción correctiva se ha tomado o
planeado;
9. Si se han dictado sentencias judiciales, incluida la revisión judicial;
10. Si ha habido alguna intervención de un regulador o Secretario de Estado;
11. Si la debilidad podría considerarse significativa cuando se evalúa frente a la naturaleza, visibilidad o sensibilidad del problema;
12. El impacto en la prestación de servicios a los contribuyentes locales; y
13. El tiempo que el organismo ha tenido para responder al problema.
14. Los auditores también deben considerar sus hallazgos en relación con su juicio sobre los arreglos vigentes durante el año. En
ese contexto, el juicio del auditor debe centrarse en cómo los arreglos del organismo durante el año lo están apoyando para
abordar los problemas relevantes. Las debilidades significativas que ya han sido identificadas e informadas por el auditor en
periodos anteriores no necesitan repetirse, a menos que el auditor haya identificado una debilidad significativa en los arreglos
del organismo para responder. Sin embargo, los auditores pueden optar por llamar la atención del lector sobre las
representaciones en la declaración anual de gobierno del organismo en relación con cuestiones que se han informado
previamente. El comentario del auditor debe incluir detalles del progreso del organismo con respecto a las recomendaciones
relevantes hechas previamente por el auditor.
15. Cuando el organismo auditado sea la autoridad administradora de un fondo de pensiones, los auditores deben tener en cuenta
cualquier información que sugiera debilidades significativas en los arreglos de la autoridad administradora con respecto al
gobierno y la gestión del fondo de pensiones.
Es una cuestión de juicio del auditor determinar cuándo una debilidad en los arreglos es
significativa. No se espera que los auditores documenten sus juicios contra cada una de las
debilidades ilustrativas establecidas a continuación; tienen la intención de ser útiles al sugerir
los tipos de problemas que podrían indicar una debilidad significativa. Como resultado, las
sugerencias no son exhaustivas. Cuando el auditor haya ejercido, o considerado ejercer,
cualquiera de sus poderes legales adicionales de información, los auditores también pueden
desear considerar si esto es indicativo de una debilidad significativa en los acuerdos de VFM.
Sostenibilidad financiera:
1. Brechas de ahorro / financiación, no identificadas en la planificación financiera que
amenazarían sustancialmente la ejecución del plan.
2. Buscando hacer un uso significativo de los recursos de capital para aliviar las presiones de
ingresos a corto plazo.
3. Inconsistencias significativas entre la información presupuestaria y la situación financiera
reflejada en los estados financieros.
4. Planes financieros basados en suposiciones clave que no son realistas, p. son
excesivamente dependientes de flujos de ingresos inciertos que son significativos para la
ejecución del plan, o no están respaldados por evidencia de respaldo adecuada.
5. Uso planificado insostenible de las reservas para cerrar las brechas de financiamiento.
6. Uso no planificado significativo/dependencia de las reservas para cubrir gastos no
planificados.
7. Incumplimiento persistente de los planes de ahorro o metas financieras.
1.
Toma de decisiones que es ilegal o podría conducir a una pérdida significativa o exposición a un riesgo
financiero significativo, o riesgo reputacional como conflictos de intereses.
2.
Deficiencias graves y generalizadas en los procesos contables finales que conducen a errores materiales
en los borradores de cuentas, incumplimiento de los plazos de presentación de informes legales y/o una
opinión modificada sobre los estados financieros.
3.
No implementar o lograr avances en las recomendaciones planteadas, ya sea como resultado de
recomendaciones de auditorías externas anteriores, o de las de otro regulador o inspección. El auditor
también puede haber identificado una serie de cuestiones que no son debilidades significativas en sí
mismas pero que, cuando se toman en conjunto, indican una debilidad significativa en los arreglos de
gobierno. Sin embargo, es una cuestión de juicio del auditor si considerar esto como una debilidad
significativa.
4.
Debilidades generalizadas y significativas en los controles internos, especialmente cuando estos han
tenido un impacto financiero/de prestación de servicios significativo o han expuesto al organismo a fraude.
5.
Un comité de auditoría débil o ineficaz que no brinda el desafío adecuado ni exige que los funcionarios y
miembros rindan cuentas.
6.
Desviaciones significativas o repetidas de los requisitos reglamentarios y legales clave o de las normas
profesionales, como el Código de gestión financiera de CIPFA, el Código prudencial, el Código de gestión
de tesorería, la orientación estatutaria departamental emitida para el gobierno local y los organismos
locales del NHS, etc.
7.
Tenga en cuenta que al evaluar los acuerdos, los auditores no se espera que prueben el cumplimiento de
los organismos, por ejemplo, con el Código de Gestión Financiera de CIPFA, pero la evidencia de
incumplimientos significativos podría ser indicativa de una debilidad significativa en los arreglos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
No tomar las medidas apropiadas o asegurar mejoras en áreas en las que el organismo ha identificado, o un organismo
regulador o de inspección relevante ha identificado, debilidades en términos de costo/efectividad o rendimiento del
servicio.
Pérdida financiera significativa o falla en la entrega de mejoras de eficiencia/desempeño como se esperaba cuando se
trabaja a través de asociaciones significativas.
Pérdida financiera significativa o falla en la entrega de mejoras de eficiencia/rendimiento como se esperaba al
administrar contratos/servicios subcontratados significativos.
El riesgo de deficiencias significativas también puede aumentar cuando el organismo participe o planee actividades
como las establecidas en el párrafo 29 anterior.
Al considerar la sustentabilidad financiera y del servicio, no se espera que los auditores apliquen un marco de tiempo
predeterminado al evaluar la información de la materia en cuestión. Más bien, los auditores deben considerar el marco
de tiempo que sea apropiado para la naturaleza del tema y la información del tema, teniendo en cuenta los diferentes
niveles de certeza con los que los organismos en diferentes sectores pueden planificar el futuro. En algunos casos,
como la subcontratación importante o los proyectos de capital, o la transformación importante, como una
reorganización estructural, el marco de tiempo apropiado podría extenderse significativamente más allá de lo que cubre
los planes financieros anuales o de mediano plazo.
Cuando los auditores hayan identificado problemas significativos que surjan de su trabajo en los estados financieros,
deben considerar si resaltan una debilidad significativa que debe informarse al organismo. Además, los auditores
deben tener en cuenta que las debilidades identificadas bajo un criterio de información, por ejemplo, mejorar la
economía, la eficiencia y la eficacia, pueden indicar debilidades relevantes para los otros criterios de información. Por
ejemplo, los indicadores de costos de servicios superiores a los esperados también podrían indicar una mala
planificación financiera o arreglos de control presupuestario. Incidentes mayores y evaluación de debilidades
significativas
En cualquier ejercicio fiscal, es posible que ocurran incidentes importantes que tengan un impacto significativo en los
arreglos de los organismos para asegurar VFM, lo que significa que los organismos pueden necesitar adaptar muchos,
si no todos, de sus arreglos para ajustarse tanto a aumentos significativos en la demanda para algunos servicios, y
nuevas formas de trabajar.
Al considerar cómo los incidentes importantes afectan el comentario del auditor, el auditor debe usar su juicio
profesional para determinar si un problema identificado es indicativo de debilidades significativas en los arreglos
propios del organismo o, por ejemplo:
a.
Si se relaciona con asuntos que están dentro del alcance de una inspección o regulador relevante; o
b.
Asuntos relacionados con políticas o arreglos nacionales que están fuera del control de un organismo individual.
El Código 2020 requiere que los auditores informen en un comentario cada año según los criterios de informe especificados y
espera que cuando los auditores identifiquen debilidades significativas en los arreglos como parte de su trabajo, las planteen
de inmediato a los encargados del gobierno corporativo en el organismo.
Cuando el auditor esté tratando con problemas que se extiendan por un período mayor que un año financiero, debe ejercer su
juicio sobre cuándo es apropiado informar una debilidad significativa, pero aun así debe reflejar la posición actual en la medida
de lo posible en su Informe Anual del Auditor. Recomendaciones
El párrafo 3.14 del Código 2020 requiere que cuando el auditor haya concluido que existe una debilidad significativa en los
arreglos de un organismo, debe informarlo al organismo y respaldarlo con una recomendación de mejora que establezca:
1.
Su juicio sobre la naturaleza de la debilidad que han identificado;
2.
La evidencia en la que se basa su punto de vista; • el impacto en el organismo local (o el posible impacto futuro); y
3.
La acción que el cuerpo necesita tomar para abordar la debilidad. 56. Cuando el auditor haya formulado una
recomendación en relación con una debilidad significativa en los arreglos, la recomendación debe etiquetarse claramente
como tal.
Los auditores pueden hacer recomendaciones en cualquier momento durante el año y deben incluir cualquier recomendación
con respecto a las debilidades significativas que se hayan hecho, la adecuación de la respuesta del organismo y el progreso
hasta la fecha en el Informe Anual del Auditor. El auditor debe resumir esto como parte de su comentario sobre los acuerdos.
Al informar debilidades significativas a los encargados del gobierno corporativo, el auditor debe decidir el formato más
apropiado. Esto podría ser, por ejemplo, a través de un informe ISA (Reino Unido) 260; un informe provisional independiente,
como parte de una actualización del comité de auditoría; o posiblemente bajo disposiciones especiales de informes como parte
de compartir el borrador del Informe Anual del Auditor cuando el trabajo de arreglos de VFM no estaba completo al momento
de emitir la opinión sobre los estados financieros. 59. Los auditores también tienen una gama de facultades adicionales de
presentación de informes en virtud de la Ley, que incluyen:
1.
2.
3.
Recomendaciones estatutarias (escritas) bajo el Anexo 7 de la Ley;
Informes de interés público; y
Notificaciones de asesoramiento.
La Nota de Orientación del Auditor (AGN) 07 Informes del Auditor establece la orientación que los auditores deben considerar al
decidir si ejercen alguno de sus poderes discrecionales para informar. En particular, los auditores deben considerar lo siguiente
con respecto a cómo y cuándo ejercer facultades adicionales de presentación de informes:
1.
La gravedad de la debilidad significativa en los arreglos que les haya llamado la atención o que hayan identificado durante la
auditoría;
2.
Si el propio organismo reconoce la necesidad de abordar una inquietud y está tomando las medidas adecuadas de manera
oportuna;
3.
Qué información ya es de dominio público y si vale la pena señalar el asunto a la atención del público en aras de la apertura,
la transparencia y la rendición de cuentas o para facilitar la difusión del aprendizaje a otros organismos públicos;
4.
Qué forma de informe es probable que sea más eficaz para ayudar al organismo auditado a comprender la importancia del
asunto y la necesidad de tomar medidas; y
5.
Si se ha actuado sobre los informes anteriores y, de no ser así, si ahora son necesarios informes más destacados, como la
emisión de una recomendación legal o un informe de interés público.
Cuando un auditor considere apropiado ejercer uno o más de sus poderes adicionales con respecto a una debilidad significativa
en los arreglos para asegurar el VFM que incluya recomendaciones para la acción, no existe el requisito de hacer una
recomendación separada a la ya planteada. Como se establece en el párrafo 56 anterior, el auditor debe etiquetar claramente las
recomendaciones planteadas en respuesta a una debilidad significativa en los arreglos. Los auditores deben asegurarse de que
la naturaleza de la debilidad significativa y la recomendación asociada se mencionen por excepción en su informe sobre los
estados financieros cuando sea necesario, y que se incluyan en el Informe Anual del Auditor.
Cuando el auditor emite un informe de interés público (PIR) relacionado con una debilidad significativa en los arreglos, pero no
hace una recomendación en el PIR, aún debe hacer una recomendación asociada inmediatamente a los encargados del gobierno
corporativo. Esto también debe incluirse en el Informe Anual del Auditor como se establece en el párrafo 57 anterior.
Cuando el auditor de un organismo del NHS haya emitido una 'remisión de asuntos surgidos'5, el auditor debe considerar si el
asunto refleja una debilidad significativa en los arreglos del organismo que, por lo tanto, requiere que el auditor haga una
recomendación en respuesta a los problemas referidos.
La información relevante para la opinión del auditor sobre el desempeño o los arreglos de un organismo llega a la
atención del auditor a lo largo del año. Por lo tanto, es posible que nueva información llegue a conocimiento del
auditor después de haber emitido su informe sobre los estados financieros.
Cuando el auditor ya haya completado su trabajo en los arreglos de VFM requeridos bajo este AGN y haya emitido
su certificado, pero aún no haya emitido su Informe Anual del Auditor 2021-22, no está obligado a realizar
procedimientos adicionales para identificar cualquier problema de informe adicional. (Si el auditor aún no ha
completado su trabajo sobre los arreglos de VFM, debe consultar la guía en el Anexo de este AGN).
Cuando el auditor tenga conocimiento de nueva información relacionada con una debilidad significativa de 2021-22
después de haber emitido su informe sobre los estados financieros, no se requiere que los auditores revisen su
informe sobre los estados financieros, pero deben:
1.
Cuando no se haya emitido el certificado, referirse al asunto en su Informe Anual del Auditor 2021-22 e informar
por excepción en el certificado según lo requerido por AGN 07; o
2.
Cuando el certificado ya haya sido emitido, se refiera al asunto en su Informe Anual del Auditor de 2021-22 pero
informe por excepción en su opinión sobre los estados financieros de 2022-23.
Para debilidad significativa relacionada con 2022-23, los auditores deben:
1.
Informar la debilidad al organismo de inmediato y hacer una recomendación apropiada de acuerdo con los
requisitos de este AGN (esto podría lograrse al incluir el problema en un informe a los encargados del gobierno
corporativo);
2.
Referirse al asunto en su Informe Anual del Auditor 2021-22; y
3.
Incluir una referencia al asunto con respecto a una debilidad significativa en su informe sobre los estados
financieros de 2022-23 y su Informe Anual del Auditor de 2022-23, incluido el progreso con respecto a las
recomendaciones realizadas
Una vez que se haya emitido el Informe anual del auditor de 2021-22, los auditores deben incluir cualquier
nueva debilidad significativa identificada en su Informe anual del auditor de 2022-23, independientemente del
año al que se refieran. Enfoque de los arreglos de VFM para el trabajo en los cuerpos que fallecen durante el
año
Es posible que algunos organismos auditados desaparezcan a la mitad o al final de un año fiscal (por ejemplo,
debido a una reorganización en el NHS).
Para los organismos que fallecen a mitad de un año financiero, los auditores no están obligados a emitir un
comentario sobre los arreglos con respecto al organismo fallecido. Sin embargo, en caso de que el auditor
tenga conocimiento de alguna debilidad significativa, aún debe informarse por excepción.
Para los organismos que fallecen al final de un ejercicio fiscal, el Código requiere que los auditores incluyan
un comentario sobre los arreglos en su Informe Anual del Auditor de conformidad con el párrafo 26. El
comentario debe centrarse en si se identificaron o no debilidades significativas en el organismo fallecido. pero
también puede resaltar cualquier otro hallazgo que el auditor considere apropiado. Por lo tanto, los auditores
aún deben realizar el trabajo bajo este AGN para asegurarse de si existieron o no debilidades significativas.
Estos aún deben informarse por excepción e incluirse en el Informe Anual del Auditor que se enviará al
organismo sucesor.
Cuando varios organismos se disuelven y se fusionan en un solo organismo sucesor, ya sea a la mitad o al
final de un ejercicio fiscal, cada auditor puede emitir un Informe anual del auditor6 combinado que abarque
todos los organismos fallecidos que auditan.
Cuando el auditor identifique debilidades significativas en un organismo fallecido, el auditor debe incluirlas en
su Informe Anual del Auditor y señalar que corresponderá al auditor entrante considerar si el organismo
sucesor ha considerado adecuadamente las debilidades informadas y actuó de manera apropiada.
Cambios en el trabajo de los auditores sobre arreglos e informes de valor por dinero
El Código de prácticas de auditoría para auditores locales de la NAO cambió para el trabajo de auditoría de 2020-21 en
adelante. El nuevo Código entró en vigor el 1 de abril de 2020, tras ser aprobado por el Parlamento. Fue desarrollado luego de
un proceso de consulta en 2019.
Como antes, todavía se requiere que los auditores estén satisfechos con los arreglos para asegurar el valor por el dinero, pero
la forma en que informan ha cambiado.
Los auditores ya no emiten una única conclusión sobre los acuerdos como parte de su opinión sobre los estados financieros. En
cambio, los auditores reportan debilidades significativas en los arreglos cuando las identifican y hacen recomendaciones para
mejorar. Solo informan sobre arreglos de VFM como parte de su opinión por excepción, donde han encontrado debilidades
significativas. Su principal producto sobre VFM es un comentario contenido en un nuevo documento, el Informe Anual del
Auditor, que cubre los arreglos para:
1.
2.
3.
SOSTENIBILIDAD FINANCIERA;
GOBERNANCIA; Y
MEJORA DE LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO.
Cuando los auditores encuentren debilidades significativas en los arreglos, también harán recomendaciones para mejorar.
Los organismos auditados están obligados a publicar el Informe Anual del Auditor en su sitio web.
Los plazos se han seguido extendiendo en 2021-22 para que los auditores emitan el Informe Anual del Auditor a lo siguiente:
Fideicomisos y comisionados del NHS: la fecha de publicación del informe anual y las cuentas (según la guía de calendario de
NHSE&I).
Fideicomisos de fundación (FT) del NHS: a través de la discusión y el acuerdo con el organismo para reconocer la necesidad de
considerar los requisitos de colocación parlamentarios.
Gobierno local: no más de 3 meses después de que el auditor haya emitido su opinión sobre los estados financieros.
Los objetivos principales de la auditoría de valor por dinero (VFM), buscan promover una
mejor relación calidad-precio destacando y demostrando a los organismos auditados las formas en
que podrían realizar mejoras para lograr ahorros financieros o reducir costos; protegerse contra el
riesgo de fraude, irregularidad e incorrección; brindar una mejor calidad de servicio; fortalecer y
mejorar sus procesos de gestión, administrativos y organizativos; y alcanzar sus fines y objetivos de
manera más rentable.
Proporcionar a la Asamblea información y
asesoramiento independientes sobre cómo los
departamentos, agencias y otros organismos
públicos del gobierno central han utilizado sus
recursos de manera económica, eficiente y efectiva;
Alentar a los organismos auditados a mejorar su
desempeño en la obtención de valor por dinero y la
implementación de la política; y
Identificar buenas prácticas y sugerir formas de
mejorar los servicios públicos.
TOPOGRAFÍA GENERAL Y MARCADO:
El C&AG decide qué áreas examinar sobre la base de la inspección general y el marcado realizado por los equipos de auditoría.
PROPUESTA DE ESTUDIO:
Los equipos de auditoría elaboran propuestas de estudio que describen en detalle lo que se va a examinar.
PLANIFICACIÓN:
Los equipos de auditoría establecen un plan para el estudio en términos de tiempo, costo y calidad.
EVIDENCIA, ANÁLISIS Y DOCUMENTACIÓN Y REDACCIÓN DE INFORMES:
Los equipos de auditoría realizan trabajos para recopilar evidencia de auditoría con el fin de preparar un informe preliminar
AUTORIZACIÓN:
El borrador del informe está "aclarado" (hechos confirmados) con el organismo auditado
PUBLICACIÓN:
El informe se publica y se presenta en la Asamblea de Irlanda del Norte.
PAC
La mayoría de los informes formarán la base de una audiencia del Comité de Cuentas Públicas - PAC (PUBLIC ACCOUNTS
COMMITTEE) de la Asamblea, que publica su propio Informe.
SEGUIMIENTO Y MONITOREO
El organismo auditado responde al informe del PAC y el NIAO supervisa el progreso en la implementación de las recomendaciones del
informe del NIAO y del PAC
Las etapas desde el estudio general y el marcado hasta la redacción del informe se rigen por los Estándares de informes públicos de la
NAO (La Oficina Nacional de Auditoría).
PRINCIPIOS
BÁSICOS DE
AUDITORÍA
PROCESO DE
AUDITORÍA
CICLO DE
AUDITORÍA
PLANIFICACIÓN
COORDINACIÓN Y
COOPERACIÓN CON
EL PERSONAL DEL
CLIENTE
REVISIÓN
INFORME
CONSTRUCTIVO
INFORMES
IMPULSORES DE VALOR
AÑADIDO DE
AUDITORÍA
ESTRATEGIA DE
LA FUNCIÓN DE
AUDITORÍA
VALOR DE
AUDITORIA
RIESGO DE
AUDITORÍA
RIESGOS DE
VALOR
RIESGOS DE
ENFOQUE
COSTO DE AUDITORÍA
RIESGOS DE
EJECUCIÓN
IDENTIFICACIÓN DE
RIESGOS
SIGNIFICATIVOS
ESTRATEGIA DE
COMPROMISO
DE AUDITORÍA
ACUERDO SOBRE
MITIGACIONES DE
RIESGO
MONITOREO DEL
PROGRESO DE LAS
MITIGACIONES DE
RIESGO ACORDADAS
RIESGOS DE
RENDIMIENTO
RIESGOS DE
REPORTE
RIESGOS DE
CUMPLIMIENTO
GESTIÓN DE
RIESGO DE
AUDITORÍA
Auditoría enfocada a las inspecciones de la Policía
de Tránsito, que no se centran en los factores que
generan riesgos de accidentes viales graves.
Una vez que se ha seleccionado el problema de
auditoría, los auditores deben planificar cómo
llevar a cabo la auditoría.
La técnica del árbol de problemas, o un árbol de
preguntas, también se puede utilizar en un nivel
más detallado para guiar la planificación posterior
de la auditoría en términos de definición de las
preguntas y sub preguntas de auditoría.
La técnica que reduce los problemas generales de
la sociedad a los temas de auditoría y a un
problema de auditoría adecuado son pasos en un
proceso que podemos llamar el embudo de
auditoría. En este diseño de la auditoría, los
auditores especifican y reducen aún más el
alcance del examen.
SELECCIONAR PARA
AUUDITORÍA
CARTA DE
NOTIFICACIÓN
PREVIA A LA
AUDITORÍA
¿CUÁNTO
TIEMPO TOMA
LA AUDITORÍA
EN SITIO?
REUNIÓN DE
CLAUSURA EN
EL SITIO DE
LA AUDITORÍA
EL SUPERVISOR
REVISA EL
TRABAJO DE
CAMPO Y EL
INFORME
AUDITORÍA ESCRITA
E INFORME
ENVIADO POR
CORREO
SI O TPA SE
PREPARA
PARA LA
AUDITORÍA
FINALIZA EL
TRABAJO DE
CAMPO DE
AUDITORÍA
ACEPTAR O
SOLICITAR
RECONSIDERACIÓN
COMIENZA EL
TRABAJO DE
CAMPO DE
AUDITORÍA
AUDITOR
COMPLETA
TRABAJO DE
AUDITORÍA
FIN DE LA
AUDITORÍA
RECONSIDERACIÓN
SUFICIENTE
¿SE HA OBTENIDO SUFICIENTE EVIDENCIA
DE AUDITORÍA PARA PERSUADIR AL
LECTOR DEL INFORME DE QUE LOS
HALLAZGOS DE LA AUDITORÍA SON
RAZONABLES?
VÁLIDO
¿LA EVIDENCIA DE AUDITORÍA
REPRESENTA LO QUE PRETENDE
REPRESENTAR Y ESTÁ
RESPALDADA POR DATOS
CORROBORANTES DE UNA
VARIEDAD DE FUENTES?
ADECUADO
¿LA EVIDENCIA DE AUDITORÍA ES
RELEVANTE Y CONFIABLE?
IMPORTANTE
¿TIENE LA EVIDENCIA DE
AUDITORÍA UNA RELACIÓN
LÓGICA Y UNA IMPORTANCIA PARA
LOS OBJETIVOS DE AUDITORÍA Y
LAS PREGUNTAS DE AUDITORÍA
QUE SE ABORDAN?
EVIDENCIA DOCUMENTADA
INFORMACIÓN COMO CARTAS,
CONTRATOS, REGISTROS
CONTABLES, BASES DE DATOS,
DECLARACIONES DE POLÍTICAS Y
LEGISLACIÓN, FACTURAS E
INFORMACIÓN DE GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO.
EVIDENCIA ANALÍTICA
INCLUYE CÁLCULOS,
COMPARACIONES, EVALUACIÓN
COMPARATIVA, SEPARACIÓN DE
INFORMACIÓN EN COMPONENTES
Y ARGUMENTOS RACIONALES.
EVIDENCIA TESTIMONIAL
OBTENIDA A TRAVÉS DE
ENTREVISTAS, CUESTIONARIOS,
GRUPOS FOCALES O ENCUESTAS.
EVIDENCIA FÍSICA
UNA INSPECCIÓN U
OBSERVACIÓN DIRECTA DE
PERSONAS, PROPIEDADES O
EVENTOS.
INFORMACIÓN
RECOPILADA COMO
PARTE DE LA AUDITORÍA
EVIDENCIA PRIMARIA
▪
INFORMACIÓN
RECOPILADA POR EL
ORGANISMO AUDITADO
EVIDENCIA SECUNDARIA
▪ INCLUYE INFORMES DE AUDITORÍA INTERNA,
INFORMACIÓN CONTENIDA EN ARCHIVOS, BASES
DE DATOS, OTROS INFORMES Y DOCUMENTOS.
▪ ES IMPORTANTE DETERMINAR LA CALIDAD DE ESTA
INFORMACIÓN ANTES DE CONFIAR EN ELLA.
INFORMACIÓN
RECOPILADA POR
TERCEROS
EVIDENCIA SECUNDARIA
▪
▪
EVIDENCIA RECOPILADA MEDIANTE EL ANÁLISIS
DE LOS DATOS Y LA INFORMACIÓN DISPONIBLES.
INCLUYE
INFORMACIÓN
OBTENIDA
DE
ENTREVISTAS, ENCUESTAS E INSPECCIÓN U
OBSERVACIÓN DIRECTA.
LA MEDIDA EN QUE SE PUEDE UTILIZAR LA
EVIDENCIA DE TERCEROS DEPENDERÁ DE LA
MEDIDA EN QUE SE PUEDA ESTABLECER SU
CALIDAD.
El auditor normalmente debe identificar dos o tres cuestiones generales que el estudio podría abordar
mejor. Luego, estos deben analizarse en una serie de subtemas que deben cubrirse utilizando algún
marco formal. Por ejemplo, durante varios años la Oficina Nacional de Auditoría – NAO ha utilizado el
enfoque de análisis de problemas según el cual los problemas deben ser:
➢ Mutuamente excluyentes: no se superponen entre sí; y
➢ Colectivamente exhaustivos: entre ellos, cubren todos los aspectos del tema.
Un estudio de los quirófanos de un hospital podría considerar uno o más (pero casi con certeza no todos)
de los siguientes: Diseño e idoneidad para el propósito; Calidad de la construcción y Costos de por vida;
Rendimiento de los pacientes; Disponibilidad de herramientas quirúrgicas apropiadas; Limpieza: Tasas de
utilización; Arreglos para administrar las listas de quirófanos; Frecuencia y causas de las operaciones
canceladas
Por lo tanto, el desafío es seleccionar los temas "correctos". Es probable que estos sean aquellos para los
cuales:
➢ Hay información disponible
➢ Hay capacidad para diseñar una metodología adecuada
➢ Hay algún interés parlamentario o público
➢ Existe el potencial de generar un cambio positivo
ORGANIZACIÓN
COBERTURA DE AUDITORÍA
Oficina Nacional de
Auditoríawww.nao.gov.uk
Departamentos del gobierno central y agencias ejecutivas;
el NHS en Inglaterra y Gales; auditoría legal de las NDPB
que no son empresas; Derechos de acceso VFM a
aquellos y a los NDPB que son empresas
Oficina
www.niauditoffice.gov.uk
Departamentos gubernamentales de Irlanda del Norte
Agencias ejecutivas y NDPB en Irlanda del Norte Oficina
de Irlanda del Norte, gobierno local y servicio judicial de
Irlanda del Norte (en nombre de la NAO)
Comisión de Auditoría
www.auditoría
comision.gov.uk
Gobierno local en Inglaterra y Gales Autoridades sanitarias
y fideicomisos en Inglaterra y Gales(aunque los
organismos locales de salud en Inglaterra y Gales pronto
serán auditados por la Comisión de Auditoría e Inspección
de Salud)Fuerzas policiales en Inglaterra y Gales
Auditoría Escociawww.auditscotland.gov.uk
NDPB ejecutivo escocés, fideicomisos y juntas de salud,
autoridades locales, juntas de bomberos y policía en
Escocia
Auditor General de
Galeswww.agw.wales.gov.uk
Dinero gastado por la Asamblea de Gales y organismos
patrocinados, como la Agencia de Desarrollo de Gales
Derechos de inspección en organismos del NHS de Gales
e instituciones de educación superior y superior
INFORMAR A
Parlamento
Asamblea de Irlanda del Norte
(cuando esté en funcionamiento
y, de lo contrario, al Parlamento)
Autoridades locales, autoridades
policiales, Secretarios de Estado
pertinentes y la Asamblea de
Gales
Parlamento escocés
Asamblea galesa
Las auditorías de economía y eficiencia incluyen determinar:
SI LA ENTIDAD ESTÁ ADQUIRIENDO,
PROTEGIENDO Y UTILIZANDO LOS
RECURSOS ECONÓMICA Y
EFICIENTEMENTE.
1
AUDITORÍAS DE
VALOR POR DINERO AVFM
LAS CAUSAS DE LAS
INEFICIENCIAS O PRÁCTICAS
ANTIECONÓMICAS, Y
2
2
SI LA ENTIDAD HA CUMPLIDO
CON LAS LEYES Y
REGLAMENTOS EN MATERIA DE
ECONOMÍA Y EFICIENCIA.
En las auditorías tradicionales, el objetivo es emitir una opinión sobre los estados
financieros.
1. En las auditorías VFM, el mandato puede proporcionar al auditor
discrecionalidad para establecer los objetivos y el alcance de la auditoría.
2. En las auditorías VFM, los objetivos y el alcance varían de una auditoría a otra.
3. En las auditorías de VFM, gran parte de la auditoría se enfoca en asuntos que
no son necesariamente financieros.
4. No existe un cuerpo de estándares como GAAP al que referirse en la auditoría
de VFM.
5. Las auditorías de VFM utilizan el concepto de "importancia" en lugar de
materialidad.
6. La importancia se basa en la consideración de magnitud e Importancia
financiera
7. Impacto económico, social y ambiental
8. Recomendaciones anteriores de VFM
9. Los conceptos de riesgo de auditoría, riesgo inherente y riesgo de control
adquieren significados únicos en una auditoría de VFM.
PAC
NAO
➢
➢
➢
➢
PROPORCIONA AL
PARLAMENTO LOS
INFORMES Y
MEMORANDOS DE C&AG
EL PERSONAL DE C&AG
Y NAO ASISTE A LAS
AUDIENCIAS DEL PAC
COMO TESTIGOS
PROPORCIONA A PAC
MÁS INFORMACIÓN
PREVIA SOLICITUD.
DISCUTE EL PROGRAMA
VFM CON PAC Y PUEDE
ACTUAR SOBRE LA
SOLICITUD DE PAC PARA
QUE SE EXAMINEN
TEMAS PARTICULARES
COMITÉ SUPERIOR DE LA
CÁMARA DE LOS COMUNES
PRESIDIDO POR UN ALTO
MIEMBRO DE LA OPOSICIÓN
ORGANISMOS
AUDITADOS/GOBIERNO
➢
➢
➢
➢
➢
SE REÚNE UNAS 50 VECES AL
AÑO.
TOMA EVIDENCIA DE LOS
CONTABLES SOBRE LOS
INFORMES Y MEMORANDOS DE
C&AG.
INFORMA SUS CONCLUSIONES
A LA CÁMARA DE LOS
COMUNES.
HACE RECOMENDACIONES.
➢
➢
➢
EL CONTADOR
COMPARECE ANTE LA
PAC EN LAS
AUDIENCIAS EN
REPRESENTACIÓN DEL
ORGANISMO AUDITADO
CONTADOR DE
HACIENDA TAMBIÉN
COMPARECE COMO
TESTIGO EN
AUDIENCIAS
GOBIERNO RESPONDE A
TODAS LAS
RECOMENDACIONES
DEL PAC. LA
RESPUESTA FORMAL SE
PRESENTA EN FORMA
DE UN BREVE INFORME
LLAMADO "MINUTO DE
TESORERÍA"
GOBIERNO RESPONDE
AL DEBATE ANUAL DE
LA PAC
1. DOCUMENTOS DE ALTO NIVEL COMO INFORMES ANUALES Y PLANES DE
NEGOCIOS
2. DATOS DE RECURSOS
3. RESULTADOS DE DESEMPEÑO EN COMPARACIÓN CON LOS OBJETIVOS
4. CUENTAS
5. PÁGINAS WEB
DE ORGANISMOS
AUDITADOS:
DE PARTES
INTERESADAS
EXTERNAS::
DEL PARLAMENTO
Y LA NAO:
DE OTROS ÓRGANOS
DE AUDITORÍA O
INSPECCIÓN:
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
INFORMES DE LOS MEDIOS
TRABAJOS ACADÉMICOS
PUBLICACIONES DE ORGANISMOS PROFESIONALES
RESULTADOS DE THINK TANKS, GRUPOS REPRESENTATIVOS Y ORGANIZACIONES
BENÉFICAS
INFORMES ANTERIORES DE LA OAN
INFORMES Y PRUEBAS DEL PAC
ACTAS DE TESORERÍA
MATERIAL DE LOS AUDITORES FINANCIEROS DE LA NAO
HANSARD Y PREGUNTAS PARLAMENTARIAS
INFORMES DE COMITÉS SELECTOS
1. TRABAJO REALIZADO POR LOS EQUIPOS DE AUDITORÍA INTERNA
2. INFORMES DE LAS INSPECCIONES
3. DOCUMENTOS DE LA COMISIÓN DE AUDITORÍA, AUDIT SCOTLAND O LA OFICINA
DE AUDITORÍA DE IRLANDA DEL NORTE
4. INFORMES DE LAS ENTIDADES FISCALIZADORAS SUPERIORES DE ULTRAMAR
UN ESTUDIO DE QUIRÓFANOS EN EL NHS PODRÍA CONSIDERAR UNO O
MÁS (PERO CASI SEGURO QUE NO TODOS). DE LOS SIGUIENTES:
1.
DISEÑO E IDONEIDAD PARA EL PROPÓSITO
2.
CALIDAD DE CONSTRUCCIÓN Y COSTOS DE POR VIDA
3.
RENDIMIENTO DE PACIENTES
4.
DISPONIBILIDAD DE HERRAMIENTAS QUIRÚRGICAS APROPIADAS
5.
LIMPIEZA
6.
TASAS DE UTILIZACIÓN
7.
MODALIDADES DE GESTIÓN DE LISTAS DE TEATRO
8.
FRECUENCIA Y CAUSAS DE CANCELACIÓN DE OPERACIONES
TEMA DE ESTUDIO
¿Existen diferencias significativas
en los niveles de ausencia por
enfermedad entre las oficinas
regionales del Departamento?
¿La Agencia adquiere sus
equipos de la manera más
eficiente?
¿Los problemas económicos
obligan a los estudiantes a
abandonar la universidad?
METODOLOGÍA DE
RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN
Descarga de datos de la
base de datos de recursos
humanos del
Departamento.
Entrevistas con personal
clave Seguimiento de
compras a través del
sistema Averiguar cómo
las organizaciones con
mejores prácticas
adquieren papelería
Grupos focales de alumnos
existentes y ex alumnos
Revisión de investigaciones
académicas
METODOLOGÍA
PARA EL ANÁLISIS
DE LA INFORMACIÓN
Análisis estadístico de los niveles
de enfermedad, condicionado a
factores como la edad, el género,
el grado y la ubicación
Técnicas cualitativas como la
teoría fundamentada
Comparación de las prácticas de
la Agencia con las de otras
organizaciones
La frecuencia cuenta Revisión
sistemática de artículos de
investigación
▪ UMBRAL DE CALIDAD 1: ¿ESTÁS LISTA
PARA CONTINUAR?
1
• UMBRAL DE CALIDAD 2: ¿HA DERIVADO
MENSAJES CLAROS Y CONVINCENTES
RESPALDADOS POR LA EVIDENCIA?
2
▪ UMBRAL DE CALIDAD 3: ¿ESTÁ LISTO
PARA APROBAR EL BORRADOR DEL
INFORME?
3
• UMBRAL DE CALIDAD 4: ¿ESTÁS LISTO
PARA DIFUNDIR EL MENSAJE?
4
▪ UMBRAL DE CALIDAD 5: ¿HA
APRENDIDO Y DIFUNDIDO LAS
LECCIONES?
5
Los siguientes consejos pueden ayudar a los auditores mientras auditan FVM:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Documentación.
Comprender la relación entre los supuestos de gestión y la calibración.
Comprende las pruebas retrospectivas.
Evaluar los cambios en los enfoques y métodos del valor razonable.
Educar a los clientes.
Comuníquese con profesionales de valoración de terceros.
Auditoría de valor por dinero. Definición: La auditoría de valor por dinero es un
examen independiente de una auditoría para evaluar si el uso de fondos o recursos
es económico, eficiente y efectivo. Los auditores evaluarán el uso de los recursos y
el fondo en relación con el objetivo, el propósito, la visión y la misión previstos de
los proyectos, la entidad o la organización.
CRITERIOS DE AUDITORÍA (LO QUE DEBERÍA SER)
EVIDENCIA DE AUDITORÍA (QUÉ ES)
HALLAZGO DE AUDITORÍA ('QUÉ ES' COMPARADO
CON 'QUE DEBERÍA SER')
CUANDO CORRESPONDA, IDENTIFIQUE LAS
CAUSAS Y LOS EFECTOS VINCULANDO EL
HALLAZGO CON OTROS HALLAZGOS O
REALIZANDO ANÁLISIS ADICIONALES.
DESARROLLAR CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES DE AUDITORÍA.
El documento investiga la práctica actual de la auditoría VALUE FOR MONEY (VFM) en las
organizaciones del sector público del Reino Unido. Nos enfocamos principalmente en dos
preguntas principales de investigación: En qué medida existe una brecha de expectativas
entre los auditores y los auditados de VFM y qué lecciones se pueden extraer de la
práctica de auditoría de VFM.
Para abordar estas preguntas críticas de investigación, llevamos a cabo 39 entrevistas
semiestructuradas con auditores externos clave y representantes de organizaciones del
sector público que tienen experiencia directa en procesos y auditorías de VFM.
Los resultados del estudio revelan diferencias significativas entre las percepciones de los
auditores y los gerentes sobre la materialidad de la auditoría de VFM, la evidencia de
auditoría y la visión verdadera y justa de los informes de los auditores y la auditoría de
desempeño del sector público.
Curiosamente, el estudio encuentra evidencia de que los auditores no están
desempeñando su responsabilidad de auditoría de VFM con el nivel de experiencia
profesional y técnica que esperan los gerentes de las organizaciones.
En general, nuestros hallazgos brindan evidencia empírica adicional sobre la práctica de
auditoría pública de VFM en el Reino Unido y llama la atención sobre algunas de las
ambigüedades asociadas con lo que los auditores perciben como sus roles y lo que los
auditados esperan de ellos.
Redacción del informe detallado Dependiendo de la auditoría, las expectativas establecidas durante la
reunión de apertura y los hallazgos, el contenido del informe detallado puede variar. Si hubo más
hallazgos y complejidad en la auditoría de lo previsto, es posible que deba incluir más detalles. El
contenido del informe detallado es el siguiente:
1
ANTECEDENTES O VISIÓN GENERAL
DEL ÁREA DE AUDITORÍA REVISADA.
2
EL ALCANCE Y ENFOQUE (LO QUE
OBSERVAMOS).
3
PERÍODO DE AUDITORÍA (QUÉ PERÍODO
SE INCLUYE).
RESUMEN DE HALLAZGOS •
HALLAZGOS POSITIVOS • CUESTIONES
O PROBLEMAS
4
5
OBSERVACIONES DETALLADAS
(INCLUYE LAS 5 C’S).
REFERENCIA TODO
INCLUIR UNA SECCIÓN DE
REFERENCIA
USAR FIGURAS, ELEMENTOS VISUALES Y
ESTILIZACIÓN DE TEXTO
TENGA EN CUENTA LAS ESTADÍSTICAS
CLAVE SOBRE LA ENTIDAD AUDITADA
HACER UN “SÁNDWICH DE
HALLAZGOS”
ASEGÚRESE DE QUE CADA EDICIÓN
INCLUYA LA C DE LAS OBSERVACIONES
INCLUIR OBSERVACIONES
DETALLADAS
REALICE SIEMPRE UNA
COMPROBACIÓN DE CONTROL DE
CALIDAD
EVITE CULPAR: DECLARE LOS
HECHOS
SEA DIRECTO Y EVITE
DECLARACIONES BLANDAS
Para evitar riesgos, las entidades primero identificarán las áreas de alto riesgo y
utilizarán una serie de controles internos para abordarlas. Sin embargo, a veces los
controles no son suficientes para mantener a raya los riesgos y amenazas. También
hay ocasiones en las que esos controles no funcionan como deberían. Todo esto
puede causar problemas, lo que puede resultar en pérdidas financieras para la
entidad. Esto es lo que caracterizamos como deficiencia de control.
La deficiencia de control es causada principalmente por dos factores:
En primer lugar, una deficiencia de control puede ocurrir cuando los controles
internos de una entidad se diseñan, implementan u operan de tal manera que no
pueden disuadir, identificar o corregir riesgos. En este caso, pueden existir los
controles necesarios, pero pueden ser insuficientes o ineficaces para disuadir,
identificar o mitigar los riesgos.
En segundo lugar, otro factor es que tales deficiencias de control son causadas por
la falta de controles internos suficientes. Las entidades que no cuentan con
procedimientos para disuadir, identificar o corregir riesgos en sus operaciones sufren
este tipo de deficiencias de control. En resumen, la ausencia de un sistema de
control interno adecuado o de procedimientos particulares también es un tipo de
deficiencia de control.
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
EVALUAR EL APETITO POR EL RIESGO
UTILIZAR EL RIESGO
ESTRATÉGICAMENTE
GARANTIZAR EL CUMPLIMIENTO DE
LAS NORMAS REGLAMENTARIAS
HABLE CON EL AUDITOR
REEVALUAR LOS CONTROLES
BÁSICOS
ABORDAR LOS PROBLEMAS COMUNES
HACER PREGUNTAS
ÁREAS CAPTURADAS POR EL INFORME DE
LAS MEDIDAS Y RESULTADOS REALES DEL
AUDITORÍA DE VFM
DESEMPEÑO DEL SECTOR PÚBLICO
1. El aprovechamiento óptimo de los recursos Medidas financieras: esto incluye, por ejemplo, los
en el organismo público (economía).
costos incurridos, los ingresos recibidos, la
ganancia/pérdida neta, el déficit/superávit de caja
2. La medida en que la cantidad y la calidad del y el rendimiento de las inversiones.
servicio ofrecido se basan en el menor costo
posible (eficiencia).
Medidas no financieras: esto varía de un tipo de
organismo/organización pública a otro y para los
3. La medida en que se logran los resultados en dos organismos públicos cubiertos por este
función
de
los
recursos
utilizados estudio, estas medidas se detallan a continuación:
(efectividad).
1. Indicadores principales del Servicio Nacional
de Salud: tasa de ingreso, número de camas
de hospital, tasa de mortalidad, capacidad de
respuesta a los pacientes, experiencia de los
pacientes con los servicios del NHS, calidad
de los tratamientos.
2.
Indicadores principales de las autoridades
policiales: tasa de criminalidad, tasa de
condena, nivel de seguridad pública, violencia
doméstica, seguridad vial, consumo de
drogas, nivel de comportamiento antisocial
Utilizando los datos de los informes de VFM del NHS y las autoridades policiales, el estudio investigó en qué medida estos informes reflejan el
estado actual de las cosas de los organismos públicos y las tres áreas principales de evaluación de VFM (economía, eficiencia y eficacia).
La revisión crítica de los informes de VFM del NHS revela que todos ellos se refieren al elemento de economía pero con una clara disparidad
en el nivel de detalles proporcionados en esta área de evaluación de VFM. Los informes también se refieren a los métodos de medición de
costos con ciertos informes que incluyen más información sobre ahorros, sostenibilidad financiera, pronósticos y planificación. Sin embargo, los
informes no muestran cómo los costos se alinean con los servicios ofrecidos por los fideicomisos del NHS y cómo se logra realmente la
economía utilizando el dinero público.
Lo mismo se aplica a la eficiencia, ya que los informes se refieren a este elemento utilizando diferentes palabras y declaraciones sin mostrar
cómo los fideicomisos del NHS han logrado la eficiencia en el uso de los recursos públicos.
Los informes sobre la eficacia son en gran medida limitados, con menos información proporcionada en esta área, aunque existe una variación
evidente en términos de mostrar cómo los fideicomisos del NHS logran la eficacia, y algunos fideicomisos brindan detalles razonables sobre
cómo se cumplen los objetivos.
Aunque los informes recientes de la NAO muestran un aumento en la opinión calificada proporcionada por los auditores sobre el trabajo
realizado por el NHS, su enfoque principal sigue siendo dar opiniones sobre el cumplimiento de los objetivos financieros en lugar de comentar
también sobre el desempeño social de los fideicomisos del NHS.
En general, se dan pocas sugerencias sobre cómo abordar los factores sociales (no financieros) y cumplir los objetivos de desempeño del
NHS. Al reconocer las deficiencias en la evaluación VFM actual, el informe NAO (2020) recomienda complementar la evaluación con los
resultados presentados en los informes CQC al evaluar el desempeño del NHS.
Los informes, no muestran cómo los costos se alinean con la calidad de los servicios ofrecidos por las autoridades policiales. De manera
similar, la información proporcionada sobre la eficiencia es limitada, sin una especificación clara sobre cómo se juzga realmente el resultado
del servicio o cómo se logra la eficiencia en el uso de los recursos.
La tercera área de evaluación de VFM, la efectividad, es la menor en términos de información proporcionada en los informes. Algunos de los
informes ni siquiera incluyen información directa o relevante sobre el área. Los informes que se refieren a la efectividad tampoco explican
cómo se ha logrado esto en función de los resultados del servicio de las autoridades policiales. En línea con nuestros hallazgos, el informe
NAO (2020) señala la falta de comprensión por parte de los auditores de VFM de los servicios ofrecidos por las autoridades policiales, y su
sostenibilidad financiera se percibe como no evaluada en su totalidad. Sin embargo, se encuentra que los informes de VFM documentan bien
la evaluación de riesgos de las autoridades policiales y los problemas relacionados con su control interno.
En general, los informes de VFM revisados no contienen información específica sobre los indicadores clave de desempeño de las
autoridades policiales, como el nivel de delincuencia, la seguridad de la comunidad y las tasas de delincuencia.
Estas medidas no financieras se consideran esenciales si tenemos que evaluar adecuadamente la calidad de la vigilancia. Junto a
esto, revisar el desempeño policial de acuerdo con los planes operativos y los objetivos estratégicos de las fuerzas policiales.
Es imperativo alinear la auditoría VFM y el uso de los recursos públicos con los objetivos y resultados establecidos para las
autoridades policiales.
La falta de una comprensión clara de las operaciones policiales cotidianas y cómo se cumplen sus objetivos reales hace que la
auditoría de VFM no esté en línea con las expectativas de las fuerzas policiales. Vale la pena señalar que el HMICFRS se
esfuerza por proporcionar datos comparativos de VFM entre las autoridades policiales en diferentes áreas del desempeño policial
e identifica valores atípicos en estas áreas. Sin embargo, estos informes no proporcionan explicaciones sobre por qué existen
estos valores atípicos.
La revisión de los informes de VFM a lo largo del tiempo revela además que los publicados después de 2016 son más críticos con
las organizaciones públicas que los informes anteriores.
Esto podría atribuirse a dos factores principales: (1) la introducción de reglas estrictas que hacen que los organismos públicos
estén sujetos a una mayor rendición de cuentas; esto se destaca, por ejemplo, en la visión policial 2026; y (2) el recorte de la
financiación de los organismos públicos, especialmente en los últimos años. Sobre la base de lo que se presenta en este estudio,
recomendamos que la investigación futura explore más a fondo los factores que conducen a un aumento en los informes de VFM
y en qué medida los eventos recientes como el Brexit y la pandemia han influido en el enfoque adoptado por los organismos
públicos del Reino Unido para cumplir con sus obligaciones en el cumplimiento de las expectativas de VFM.
Finalmente, consideramos que los resultados presentados en este estudio benefician directamente a los organismos públicos, ya
que describimos cómo se pueden mejorar las auditorías de VFM al encapsular los elementos no financieros relacionados con la
prestación de los servicios de estos organismos. Esto también informará al gobierno y a la NAO sobre cómo alinear el ejercicio de
VFM con los objetivos estratégicos y los resultados establecidos para las organizaciones públicas. Al hacerlo, se impulsará la
confianza pública en la auditoría de VFM.
CALIFICACIÓN
DE RIESGO
ACCIÓN REQUERIDA
PROPIETARIO
DEL RIESGO
EXTREMO
El nivel inaceptable de riesgo y actividad debe detenerse
inmediatamente mientras se desarrolla el plan de
mitigación. Requiere escalamiento inmediato a
EBOM. Se asigna un propietario del plan de mitigación
con informes semanales al propietario del riesgo sobre
la eficacia del control y el/los plan/es de mitigación.
Auditor General
Nivel de riesgo aceptable, siempre que existan controles
para reducir el riesgo al mínimo razonablemente
posible. Asignado a un propietario del control con informes
mensuales a la EBOM sobre la garantía del control o el/los
plan/es de mitigación. Este informe también se entrega al
Comité de Auditoría para que tome nota.
Auditor General
Adjunto
Riesgo gestionado por un régimen de control establecido y
personalizado y reportado trimestralmente a la EBOM.
Consejeros
Ejecutivos del
Grupo o Consejeros
Ejecutivos
Principales (SADA y
CMG)
ALTO
MEDIO
BAJO
Riesgo gestionado por controles de rutina y revisado
anualmente o después de un cambio significativo.
Todo el personal y
contratistas
RIESGO
CATEGORÍA
CALIFICACIÓN DE
RIESGO
TOLERANCIA AL
RIESGO
ESTRATÉGICO/LEGISLATIVO
BAJO
BAO
PARLAMENTO CUESTIONANDO LA
CAPACIDAD DE LA ANAO PARA
EJECUTAR SU MANDATO.
RELACIÓN
ESTRATÉGICA/PARTES
INTERESADAS
MEDIO
MEDIO
LA ANAO NO PUEDE CUS
OBJETIVOS ESPERADOS (DE
ACUERDO CON LAS
EXPECTATIVAS DEL
PARLAMENTO Y LAS MEDIDAS DE
DESEMPEÑO ESTABLECIDAS).
ESTRATÉGICO/PARTES
INTERESADAS
MEDIO
MEDIO
LA ANAO EMITE UNA OPINIÓN DE
AUDITORÍA INCORRECTA O UNA
OPINIÓN DE AUDITORÍA NO
SUSTENTADA
EN
EVIDENCIA
SUFICIENTE.
OPERACIONAL/CUMPLIMIENTO/
CALIDAD
MEDIO
BAJO
5.
ENTIDADES QUE NO COOPERAN
PLENAMENTE CON LA ANAO.
OPERACIÓN / CUMPLIMIENTO
BAJO
BAJO
6.
ANAO INCAPAZ DE CUMPLIR CON
LOS REQUISITOS DE RECURSOS.
CONTINUIDAD
OPERACIONAL/NEGOCIO
MEDIO
BAJO
7.
EL PERSONAL DE ANAO SE
COMPORTA
DE
MANERA
INCONSISTENTE
CON
LOS
VALORES Y COMPORTAMIENTOS
DE ANAO.
OPERACIONAL/CUMPLIMIENTO
BAJO
BAJO
ANAO
NO
PROTEGE
LA
INFORMACIÓN
CONFIDENCIAL
QUE RESULTA EN EL ACCESO DE
PERSONAS NO AUTORIZADAS Y/O
PÉRDIDA DE DATOS.
OPERACIONAL/SEGURIDAD
BAJO
BAJO
1.
2.
3.
4.
8.
SE REDUCE LA CAPACIDAD DE LA
ANAO
PARA
EL
REPORTE
INDEPENDIENTE.
Cambios en el trabajo de los auditores sobre los acuerdos de relación calidad-precio y la presentación de informes.
El Código de Prácticas de Auditoría para Auditores Locales de la NAO cambió para el trabajo de auditoría 2020-21 en
adelante. El nuevo Código entró en vigor el 1 de abril de 2020, tras ser aprobado por el Parlamento. Se desarrolló
tras un proceso de consulta en 2019.
Como antes, los auditores todavía deben estar satisfechos con los arreglos para asegurar la relación calidad-precio,
pero la forma en que informan ha cambiado.
Los auditores ya no emiten una sola conclusión sobre los arreglos como parte de su opinión sobre los estados
financieros.
En cambio, los auditores informan de debilidades significativas en los acuerdos cuando los identifican y hacen
recomendaciones para mejorar.
Solo informan sobre los acuerdos VFM como parte de su dictamen, con excepción, cuando han encontrado
debilidades significativas.
Su principal resultado sobre VFM es un comentario contenido en un nuevo documento, el Informe Anual del Auditor,
que cubre los arreglos para:
1.
Sostenibilidad financiera;
2.
Gobernanza; y
3.
Mejorar la relación calidad-precio.
Cuando los auditores encuentren debilidades significativas en los acuerdos, también harán recomendaciones para
mejorar.
Los organismos auditados deben publicar el Informe Anual del Auditor en su sitio web.
El auditor debe documentar su comprensión de los arreglos que tiene el organismo para cada uno de los
criterios especificados establecidos en el Código y este AGN, incluidos los arreglos específicos
enumerados bajo cada uno de los criterios de información en el párrafo 19. Si bien el auditor necesita
reunir evidencia suficiente para respaldar su evaluación de riesgos y comentarios, no están obligados a
informar sobre cada uno de los arreglos individuales enumerados bajo cada criterio en el Informe Anual
del Auditor.
Los auditores pueden basarse en los principios pertinentes para comprender la entidad y su entorno
cuando comprendan las disposiciones vigentes del organismo, específicamente:
Afirmaciones – manifestaciones de la dirección: comprensión de las disposiciones sobre las que el propio
organismo debería informar a través de su declaración anual de gobierno corporativo y su declaración
narrativa (cuando corresponda).
Controles internos: el párrafo 3.7 del Código 2020 establece que “el trabajo del auditor debe basarse en la
consideración de los arreglos que se espera que tenga el organismo auditado. Esto debe basarse en el
código o marco de gobernanza relevante para el tipo de organismo público local que se audita, junto con
cualquier otra guía o requisito relevante". vela por el cumplimiento de su sistema de control interno
informado en su declaración anual de gobierno.
Evaluación de riesgos: los procedimientos realizados para obtener una comprensión de los arreglos del
organismo frente a los criterios de informes especificados para identificar dónde puede ser necesario
trabajar más.
Al completar y documentar su trabajo de planificación, los auditores deben considerar
1.
Conocimiento acumulativo aportado de auditorías anteriores. Dado que el comentario del auditor pretende brindar un
contexto local, esto incluiría cualquier problema específico del organismo que no sea común en todo el sector;
2.
Hallazgos relevantes del trabajo realizado en apoyo de la opinión sobre los estados financieros (por ejemplo,
comprensión de la entidad y cualquier prueba sobre sistemas y controles clave);
3.
Iinformes del organismo auditado, incluida la auditoría interna, que pueden identificar posibles debilidades
significativas a través de informes sobre acuerdos que no están funcionando de manera efectiva, o identificar
dificultades financieras, por ejemplo, un informe de la sección 114 en el gobierno local;
4.
Entrevistas/discusiones con miembros y funcionarios clave; • información divulgada o disponible para respaldar la
declaración anual de gobierno corporativo y el informe anual (cuando corresponda), incluidos los indicadores clave
de desempeño que el organismo utiliza para medir la calidad y la eficacia de sus servicios;
5.
Información disponible de los propios registros de riesgo del organismo auditado, documentos del comité o de la
junta, incluidas las juntas de escrutinio y de estándares;
6.
Recomendaciones de debilidades significativas identificadas en años anteriores y cualquier otro hallazgo o
recomendación hecha bajo el párrafo 66 de este AGN; y
7.
Otra información disponible de fuentes externas, tales como inspecciones relevantes, departamentos
gubernamentales u organismos nacionales. Cuando los auditores hagan uso de dichos hallazgos, no están
obligados a volver a realizar el trabajo y pueden referirse a los hallazgos de la inspección como la debilidad
significativa. Sin embargo, los auditores deben considerar si la respuesta del organismo a los hallazgos de la
inspección plantea riesgos adicionales, por ejemplo, no aceptar la necesidad de tomar medidas o no considerar si
los hallazgos representan problemas más amplios.
COMISIÓN DE AUDITORÍAS Y
SUPERVISIÓN ACEPTACIÓN DE
CUENTAS Y CORRECCIÓN
FINANCIERA
AUDITORÍAS NACIONALES, CUENTAS,
DICTAMEN DE AUDITORÍA DE CUENTAS,
ACR
CERTIFICACIÓN' DE GASTO Y CUENTAS
ANUALES CERTIFICADAS
VERIFICACIONES DE GESTIÓN,
DECLARACIÓN DE GESTIÓN Y
RESUMEN ANUAL DE CONTROLES Y
AUDITORÍAS
PROCEDIMIENTO DE DESIGNACIÓN
GARANTÍAS EN NEGOCIACIONES DE
PROGRAMAS Y CONDICIONALIDADES EX
ANTE
DURANTE LA
IMPLEMENTACIÓN
EXANTE
CARACTERÍSTICAS
DE LA FUENTE
CONFIABILIDAD DE LA
FUENTE
RELACIÓN DE LA
FUENTE CON LA
INFORMACIÓN
VALIDEZ DE LA
INFORMACIÓN
RECUPERAR Y
TAMIZAR TODA LA
INFORMACIÓN
DISPONIBLE
PREPARAR
CUADROS Y
GRÁFICOS
ADICIONALES
CONSTRUIR
DIAGRAMA DE
ENLACE
PRELIMINAR
RECOPILAR MÁS
INFORMACIÓN
SI
DESARROLLAR
INFERENCIAS
PRELIMINARES
NO
DESARROLLAR
INFERENCIAS Y
CONCLUSIONES
ENSAMBLAJE DEL
INFORME FINAL
EVALUAR DATOS
NUEVOS A LA LUZ
DE DATOS
ANTIGUOS
REEVALUAR Y
REVISAR LAS
INFERENCIAS
PREPARAR PLAN DE
RECOGIDA
ENFOCADO
INTEGRACIÓN DE
DATOS
INTERPRETACIÓN
DESARROLLO DE
HIPOTESIS
ANÁLISIS
INFERENCIA,
CONCLUSIÓN,
PREDICCIÓN Y
ESTIMACIÓN
DISEMINACIÓN
Factores
globales y
específicos
Factores
globales y
específicos
Factores
globales y
específicos
Cuantitativo
Cuantitativo
Financiero
Cualitativo
Cualitativo
Economia
Eficiencia
Excelencia
En compras
Productividad
de costos y
recursos
Prioridad
política
comunidad
interna
Mitigación
de riesgos
Social
Contribución
estratégica
comunidad
externa
Complejidad
inherente
Eficacia
Valor
estratégico
Valor de las
partes
interesadas
Alcanzabilidad
Realización
de beneficios
Volatilidad de
supervivencia
Percepción
de valor
Flexibilidad y
sostenibilidad
Desde el transporte público hasta la atención médica, utilizamos los servicios y la infraestructura proporcionados por
el gobierno central y local todo el tiempo. Múltiples departamentos gubernamentales tienen que coordinar decisiones
a largo plazo sobre la provisión de servicios y el uso de la tierra, y todos estos se unen en un solo lugar . Brindar un
enfoque basado en el lugar a las decisiones es clave para maximizar el impacto positivo que el gobierno puede tener
en nuestras vidas. Esta es la razón por la que la NAO tiene un interés cada vez mayor en el poder del análisis
espacial para proporcionar información.
Incluso dentro de una sola área de política, como salud o justicia, un departamento o ministerio puede ser
responsable de administrar múltiples tipos diferentes de organizaciones que necesitan trabajar juntas para brindar un
servicio coordinado a los usuarios. Un área que analizamos recientemente fue el sistema de justicia penal.
Esto involucra una variedad de organizaciones, desde fuerzas policiales hasta tribunales y libertad
condicional. Mapear las relaciones espaciales entre estas organizaciones nos ayuda a responder preguntas más
profundas sobre la coordinación y entrega de esos servicios. Podemos hacer preguntas más perspicaces sobre
dónde se producen los retrasos o cómo experimenta el usuario su viaje vinculado a través del sistema, y detectar
buenas prácticas. Pero todo esto comienza con la forma en que estas organizaciones se relacionan entre sí
espacialmente.
Para explorar esto, desarrollamos una herramienta interactiva que visualiza cómo todas estas diversas
organizaciones interactúan entre sí. Puede usarlo para ver de un vistazo dónde esas interacciones son simples y
dónde pueden ser más complicadas, junto con resúmenes para cada cuerpo.
Esto muestra rápidamente que la cantidad de organizaciones que interactúan entre sí puede aumentar rápidamente:
¡para las fuerzas policiales, la Policía Metropolitana encabeza la lista con la mayor cantidad de interacciones con 63
organizaciones locales que interactúan! Esto incluye una región penitenciaria, el grupo de Servicios de Tribunales y
Cortes de HM y la Junta de Justicia Juvenil, dos regiones de Fiscalía de la Corona, nueve áreas de justicia locales,
dieciocho Unidades de Entrega de Libertad Condicional y treinta y un equipos de delincuentes juveniles.
La herramienta puede ayudar a plantear preguntas sobre la eficiencia del sistema de justicia penal al proporcionar un
contexto geográfico en torno a las interacciones entre los distintos órganos.
la NAO utiliza el análisis espacial para acercar a los equipos de auditoría a los datos y
visualizar las complejas relaciones geográficas que funcionan tras bambalinas en el
sistema de justicia.
ESTABLECER LA
DIRECCIÓN GENERAL
REQUISITOS DE
DIRECCIÓN
IDENTIFICAR
OBJETIVOS
IDENTIFICAR
CRITERIOS PARA
SELECCIONAR
AUDITORÍAS
VER EL ALCANCE
DEL PLAN
PREGUNTAS CLAVE
1. ¿QUÉ CAMBIOS, SI LOS HAY, SON NECESARIOS PARA CUMPLIR CON LOS REQUISITOS APLICABLES?
2. ¿CÓMO DEBERÍAN INFLUIR LAS NECESIDADES DEL COMITÉ DE SUPERVISIÓN EN LA SELECCIÓN DE LA AUDITORÍA?
3. ¿LA AUDITORÍA ESTABLECERÁ OBJETIVOS ADICIONALES PARA SU TRABAJO DE AUDITORÍA DE DESEMPEÑO?
4. ¿DEBE LA AUDITORÍA ESTABLECER PRIORIDADES EN FUNCIÓN DE LAS ÁREAS DE ENFOQUE?
1. ¿QUÉ IMPORTANCIA ES MEJORAR EL DESEMPEÑO COMPARADO CON INFORMAR AL COMITÉ DE SUPERVISIÓN?
2. ¿DEBEN SELECCIONARSE LAS AUDITORÍAS EN BASE A ÁREAS EN LAS QUE SE CONOCEN O SE SOSPECHAN LOS
PROBLEMAS O EN BASE A LA SIGNIFICANCIA Y EL RIESGO?
3. ¿QUÉ IMPORTANTE ES GENERAR AHORROS DE COSTOS A PARTIR DE LAS AUDITORÍAS?
4. ¿DEBEN SER EXPLÍCITOS LOS CRITERIOS DE SELECCIÓN?
5. ¿CUÁNDO Y CÓMO SE DEBEN CONSIDERAR LOS RIESGOS EN LA SELECCIÓN DE TEMA?
6. ¿QUÉ FACTORES DE RIESGO DEBEN UTILIZARSE COMO CRITERIOS DE SELECCIÓN?
7. ¿CÓMO SE DEBE UTILIZAR EL INTERÉS EXTERNO POTENCIAL PARA SELECCIONAR LAS AUDITORÍAS?
8. ¿CUÁNDO SE DEBE TENER EN CUENTA LA AUDITABILIDAD EN LA SELECCIÓN DE LA AUDITORÍA?
9. ¿CUÁNTA ATENCIÓN SE DEBE PONER EN EL VALOR AGREGADO?
1. ¿QUÉ OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEBEN REGIR EL PROCESO DE SELECCIÓN DE LA AUDITORÍA Y LA PLANIFICACIÓN
MULTIANUAL DE LA AUDITORÍA?
2. ¿CUÁL DEBE SER LA MEZCLA ENTRE NUEVAS AUDITORÍAS Y SEGUIMIENTO DE LAS ANTERIORES?
3. ¿DEBEN PRODUCIRSE PRODUCTOS DISTINTOS DE LAS AUDITORÍAS?
4. ¿SE DEBEN OFRECER SERVICIOS MÁS ALLÁ DE LA AUDITORÍA?
5. ¿HASTA DÓNDE DEBE EXTENDERSE LA PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA?
6. ¿QUÉ RECURSOS SE ASIGNARÁN PARA IMPLEMENTAR EL PLAN?
Hasta hace poco tiempo, la NAO realizaba principalmente auditorías financieras y de valor
por dinero. En 2013, el entonces Contralor y Auditor General AMYAS MORSE introdujo un
componente adicional para abordar las demandas de un escrutinio oportuno de temas
específicos de controversia o debate sobre los cuales la NAO podría brindar transparencia. El
C&AG buscó una solución que permitiera a la NAO, como fuente creíble, independiente y
autorizada, informar rápidamente sobre problemas en vivo que complementarían las
actividades de auditoría y aseguramiento existentes. Como resultado, se introdujeron las
investigaciones y rápidamente se convirtieron en una de las actividades clave de la NAO. En
2013-2020, el gasto en investigaciones representó entre el 8 % y el 15 % del presupuesto.
Las principales características de las investigaciones de la NAO incluyen:
1.
Temas enfocados en temas importantes, vivos, discutidos en los medios y de interés
para el público;
2.
Acción reactiva y rápida: el tiempo desde la aprobación del tema por parte del C&AG
hasta la publicación de un informe no debe exceder de tres a cuatro meses;
3.
Alcances de auditoría precisos;
4.
Informes de auditoría breves, limitados en longitud a aproximadamente 5.000 palabras;
5.
Declaraciones de hechos sin evaluaciones o recomendaciones.
La Oficina Nacional de Auditoría identifica temas de investigación de la siguiente manera: ”Realizamos investigaciones para establecer
los hechos donde existen preocupaciones sobre temas de gasto público, como fallas en el servicio o irregularidades financieras. Estas
preocupaciones pueden ser planteadas por los parlamentarios, los medios de comunicación o el público, o ser identificadas a través de
nuestro trabajo”.
Otro documento dice: “Las investigaciones permiten a la NAO establecer los hechos cuando la correspondencia de parlamentarios o
miembros del público, denunciantes o hallazgos de nuestra auditoría o trabajo de valor por dinero identifican preocupaciones sobre el
uso de fondos públicos. Las investigaciones dan cuenta rápida y oportuna de una situación o de un problema”. ”Por ejemplo, nuestra
investigación sobre las circunstancias que rodearon el control, la inspección y la financiación de LEARNDIRECT LTD (el proveedor
comercial de educación superior más grande del Reino Unido) se llevó a cabo rápidamente en respuesta a las preocupaciones
reportadas en los medios y planteadas por los parlamentarios”.
A continuación, con fines ilustrativos, se analizan dos auditorías (investigaciones) en las que los temas fueron de interés para el
parlamento y el público:
REPARACIÓN DE REVESTIMIENTOS PELIGROSOS EN EDIFICIOS DE GRAN ALTURA
El 14 de junio de 2017 se produjo un incendio en el edificio de gran altura GRENFELL TOWER en Londres. El edificio fue construido
en los años 1972-1974 y renovado en 2015-2016, incluyendo la modernización y el refuerzo de la elevación. El fuego se extendió a los
veinticuatro pisos en solo un cuarto de hora. 72 personas murieron y 74 resultaron heridas, muchas de ellas reportadas como
desaparecidas. La razón principal por la que el fuego se propagó tan rápido fue el revestimiento hecho de material compuesto de
aluminio (ACM).
Después de este desastre, el Ministerio de Vivienda, Comunidades y Gobierno Local desarrolló un Programa para la Seguridad en la
Construcción. En mayo de 2018, se asignaron £ 400 millones a la reparación de edificios de gran altura con viviendas sociales
(vivienda social), mientras que en mayo de 2019 se asignaron £ 200 millones adicionales para la renovación de edificios del sector
privado.
1.
La NAO investigó la supervisión del Ministerio sobre el intercambio de revestimientos peligrosos y examinó cómo el Ministerio:
2.
Aseguró que había identificado correctamente los edificios correctos para el Programa, y que fueron debidamente remediados;
3.
Gestionó el progreso de la remediación;
4.
Decidió qué edificios calificaban para la financiación de la remediación y realizó una evaluación de riesgos completa.
Los hallazgos de la auditoría decían: en abril de 2020, 149 de un total de 456 edificios, cada uno de 18 metros o más con revestimiento de ACM
inseguro, se habían remediado por completo. Hay 307 edificios que aún no se han remediado por completo, de los cuales 167 aún no han
comenzado los trabajos de remediación.
El ritmo de remediación ha sido más rápido en los sectores de alojamiento para estudiantes y vivienda social, pero más lento en el sector residencial
privado. En abril de 2020, el 66,7 % de los bloques de alojamiento para estudiantes y el 46,8 % de los edificios de viviendas sociales se habían
remediado por completo, en comparación con el 13,5 % de los edificios residenciales del sector privado.
Las personas jurídicas responsables de los edificios del sector privado han requerido más apoyo a lo largo del proceso de lo que inicialmente se
esperaba. También, No todos los edificios con revestimientos de ACM peligrosos entran dentro del alcance de los esquemas de financiación
existentes del gobierno para los sectores de vivienda social y privada. Esto incluye hoteles de gran altura, alojamiento para estudiantes y bloques
construidos para alquilar, así como edificios de menos de 18 metros. Los expertos han advertido que las formas más peligrosas de revestimiento de
ACM son inseguras en edificios de cualquier altura y que los riesgos aumentan en edificios con residentes ancianos y vulnerables.
El Ministerio estima que hay alrededor de 85.000 edificios en Inglaterra entre 11 y 18 metros, pero no sabe qué sistemas de revestimiento tienen, ni
si hay residencias de menos de 18 metros con revestimientos inseguros. Los expertos han advertido que las formas más peligrosas de revestimiento
de ACM son inseguras en edificios de cualquier altura y que los riesgos aumentan en edificios con residentes ancianos y vulnerables.
El 6 de julio de 2020, el Comité de Cuentas Públicas consideró el informe de la NAO. Tras interrogar a representantes del gobierno y escuchar las
opiniones de asociaciones, organizaciones económicas y otras partes interesadas relacionadas, el 7 de septiembre de 2020, el Comité elaboró su
informe, que contenía demandas detalladas y firmes dirigidas al Ministerio
A continuación, hay varios ejemplos adicionales de temas de investigación:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Falta de transparencia, consistencia y rendición de cuentas en indemnizaciones especiales y cláusulas de confidencialidad en el sector
público.
Gastos de viaje del gobierno;
El cumplimiento por parte de los empleadores de las normas sobre salarios mínimos;
Alto gasto en medicamentos genéricos en atención primaria;
Exámenes de salud;
Transferencia de fondos del gobierno a órganos de administración de autogobierno;
Descarga de combustible y desmantelamiento de submarinos nucleares retirados del uso;
Respuesta a trampas en pruebas de idioma inglés relacionadas con la concesión de visas;
Uso de consultores por parte de los departamentos para apoyar los preparativos para la salida de la UE;
Entrenamiento de vuelo militar;
Vacunas preescolares;
Impacto de la quiebra de CARILLION [la mayor quiebra de una empresa constructora en la historia del Reino Unido] en los contratos
hospitalarios;
la respuesta del gobierno al colapso de la agencia de viajes Thomas Cook
El proceso de auditoría de las investigaciones sigue de cerca el proceso VFM y comprende:
1
5
2
6
3
7
PROPUESTA INICIAL;
ALCANCE DEL EXAMEN Y
CRONOGRAMA DE LOS
TRABAJOS; APROBACIÓN DEL
DOCUMENTO DE PLANIFICACIÓN POR
EL CONTRALOR Y AUDITOR GENERAL;
TRABAJO DE CAMPO Y DESARROLLO
DEL PRIMER BORRADOR DEL INFORME;
EVALUACIÓN DEL INFORME DENTRO
DE LA NAO, POSIBLES
MODIFICACIONES;.
4
8
APROBACIÓN DEL INFORME POR EL
CONTRALOR Y AUDITOR GENERAL;
PROCEDIMIENTO DE LIQUIDACIÓN CON
EL AUDITADO (CONFIRMACIÓN DE LA
EXACTITUD DE LOS HECHOS);
INFORME PUBLICADO Y PRESENTADO
EN LA CÁMARA DE LOS COMUNES;
HACER UN SEGUIMIENTO.
Las propuestas iniciales de temas se formulan durante reuniones de planificación
entre los equipos de la NAO responsables de la auditoría de departamentos
gubernamentales específicos (por ejemplo, Defensa, Salud, etc.), el Equipo
Central de Investigaciones y también los equipos responsables del parlamento y
las relaciones con los medios. Los resultados de estas reuniones de planificación
se presentan periódicamente al Contralor y Auditor General - C&AG.
La NAO decide si una investigación es el mejor enfoque al considerar si: una
investigación de solo hechos agregará valor, el alcance es adecuadamente
limitado, la cantidad de trabajo planificada es realista dentro del marco de tiempo.
Luego, el equipo de auditoría (o el Equipo Central de Investigaciones, por ejemplo,
cuando el tema de la auditoría excede la competencia de un ministerio) desarrolla
un documento sobre el concepto y plan de auditoría, para ser aprobado por el
Contralor y Auditor General - C&AG.
La cuestión clave es seleccionar un tema que agregue valor a la rendición de cuentas y la
transparencia sobre el uso de los fondos públicos, y que la presentación de informes más
oportuna ayude al gobierno a aprender lecciones e impulsar mejoras.
Un buen ejemplo de esto es el uso de investigaciones por parte de la NAO para auditar la
respuesta a la pandemia de COVID-19, que produjo varios informes, escuchados por el PAC,
que ya informaron cambios en la respuesta del gobierno.
Esto significa que el tema tiene que ser más adecuado para desarrollarse rápidamente (por
ejemplo, el alcance tiene que definirse estrictamente y ser adecuado para el examen), de modo
que el informe de auditoría pueda estar listo dentro de los tres o cuatro meses desde la
aprobación del tema por el Contralor y Auditor General - C&AG, aunque esto no siempre es
factible.
Si el análisis inicial del tema muestra que el área bajo consideración es más compleja, los
riesgos de VFM son grandes y que un informe en 6 a 9 meses no aumentaría el riesgo de VFM,
o que la recopilación de datos requiere más tiempo, se puede tomar la decisión de realizar un
estudio completo de valor por dinero en el área.
Esto está relacionado con otro criterio: qué tan preciso es el tema para que pueda ser
presentado brevemente: se espera que los informes no tengan más de 5,000 palabras (el
objetivo de VFM es 10,000); en la práctica la extensión media es de 6.700 palabras, aunque
algunos informes están por debajo de las 5.000 palabras.
Una vez que se ha aprobado el tema, se recopilan datos y se trabaja en un borrador
inicial. El trabajo se realiza de acuerdo con la metodología VALUE FOR MONEY - VFM,
con algunas diferencias. La diferencia básica es que, a diferencia de las auditorías
financieras y de valor por dinero, los informes sobre las investigaciones no suelen
contener evaluaciones ni recomendaciones. Esto ahorra tiempo (desarrollar
evaluaciones y recomendaciones requiere mucho tiempo, y se necesita tiempo adicional
para las discusiones con el auditado), pero también hay otras razones para esto: los
hechos a menudo hablan por sí mismos. El objetivo es presentar el texto de manera que
permita a los lectores sacar sus propias conclusiones.
Las diferencias también provienen de la naturaleza y el alcance del tema: las
investigaciones son más reactivas a eventos externos, se enfocan más en aumentar la
rendición de cuentas y la transparencia, contienen problemas más específicos (menos
complejos que los problemas de valor por dinero), se basan en un enfoque flexible y ágil.
personal.
Las investigaciones suelen ser dos o tres veces más rápidas que los estudios de valor
por dinero. A pesar del corto tiempo para su desarrollo, los informes sobre
investigaciones deben cumplir estrictos requisitos de calidad de auditoría, como en el
caso de otros informes de la NAO, por ejemplo, el borrador del informe es evaluado por
un administrador de casos del equipo central de investigaciones y el director asociado
(revisión interna por pares).
Al igual que los estudios NAO VFM, un elemento interesante del procedimiento es el resumen
del informe preliminar que se utiliza en el procedimiento interno de calidad y luego se presenta
al Contralor y Auditor General para probar su lógica y, desde una perspectiva de rendición de
cuentas, para demostrar que el equipo de auditoría está cumplir con el alcance aprobado por el
Contralor y Auditor General - C&AG anteriormente en el proceso. También prueba si el informe
presenta hechos sin evaluación: si la lógica y la presentación de los hechos se establecen de
una manera que alentará a las personas a llegar a conclusiones y si una investigación basada
únicamente en hechos logrará el resultado deseado.
El borrador final del informe se presenta al Secretario Permanente del departamento (máximo
funcionario del servicio civil) quien confirma los hechos o da comentarios. En realidad, es la
etapa culminante de la confirmación, ya que
los hechos ya han sido establecidos a nivel de trabajo en etapas anteriores.
Una vez que se firma el informe, se envía a la Cámara de los Comunes y se publica en el sitio
web de la NAO; sin embargo, no es necesario presentar todas las investigaciones ante el
parlamento si se puede lograr el mismo impacto o uno diferente.
Algunos informes se publican en el sitio web de la NAO sin enviarlos al parlamento, o no se
redactan informes completos y, en su lugar, se envía una carta de gestión al órgano de
administración competente. La decisión sobre cómo proceder depende de la importancia de los
hallazgos, así como de la suposición de que el camino elegido garantizará el mejor impacto
posible.
Aunque las investigaciones suelen ser bien recibidas por el Comité de Cuentas
Públicas (que a veces sirve de inspiración para las investigaciones), al igual que los
informes de VFM, no todos los informes de investigación son discutidos por el
Comité.
Esto se debe principalmente a la falta de tiempo: la NAO presenta anualmente
entre 50 y 60 informes de valor por dinero, la mayoría de los cuales son
considerados por el Comité. También hay dos o tres sesiones para discutir los
informes de auditoría financiera; además, el Comité, por iniciativa propia,
selecciona varios otros temas sobre los que la NAO puede proporcionar
información.
Tradicionalmente, el Comité se reúne dos veces por semana; si se excluyen las
vacaciones y otros descansos, esto significaría unas 50-60 reuniones al año. Más o
menos cada cuatro meses,
Inmediatamente antes de la publicación de un informe, la NAO emite un
comunicado de prensa a los medios, que incluye un resumen de los puntos clave y
puede optar por responder preguntas. Las investigaciones reciben una buena
cobertura mediática quizás porque se publican en un momento en que el interés
público y de los medios en un tema aún es alto.
En la doctrina polaca, "una auditoría se basa en el examen y la evaluación de una actividad o estado dado". Comprende:
1.
2.
3.
4.
Proporcionar una ilustración real de la actividad o situación dada en el momento dado;
Evaluación de esta actividad o situación, que lleve a una afirmación de si son correctas o no;
Indicando las razones de posibles irregularidades;
Proporcionando conclusiones sobre cómo prevenir irregularidades en el futuro.
Las Normas Internacionales de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (ISSAI) perciben la auditoría de manera similar: “En general, la
auditoría del sector público puede describirse como un proceso sistemático de obtención y evaluación objetivas de evidencia para
determinar si la información o las condiciones reales se ajustan a los criterios establecidos. La auditoría del sector público es esencial
porque proporciona a los órganos legislativos y de supervisión, a los encargados del gobierno y al público en general información y
evaluaciones independientes y objetivas sobre la administración y el desempeño de las políticas, programas u operaciones del gobierno”.
Por lo tanto, surge la pregunta de si las investigaciones de la NAO son auditorías. A la luz de las definiciones mencionadas anteriormente,
la respuesta debería ser "No", sin embargo, vale la pena analizar el caso en un contexto más amplio:
Los informes de investigación por lo general no contienen evaluaciones ni recomendaciones; sin embargo, presentan la información de
una manera que permite al lector formarse su propio juicio sobre la administración de los fondos públicos.
La conclusión de la auditoría a veces se puede leer entre líneas. Por ejemplo, si en un informe se hace la pregunta "¿el artículo fue más
caro de lo esperado?", los hechos se presentarán como respuesta, pero en mi opinión, la respuesta también equivaldrá a una evaluación.
Las investigaciones están relacionadas con otras auditorías de la NAO: financieras y de valor por dinero, así como auditorías de
cumplimiento (legalidad), que son su elemento. Los temas de investigación a menudo también se inspiran en temas de otras auditorías de
la NAO. De hecho, los informes de investigación no incluyen evaluaciones o recomendaciones, pero se llevan a cabo de acuerdo con la
metodología de valor por dinero y en cumplimiento de los mismos poderes legales que los exámenes de valor por dinero;
El argumento más importante es que las recomendaciones de auditoría no tienen que estar presentes en los informes de auditoría para ser
implementadas, y pueden implementarse a través de otros mecanismos, como evaluaciones y recomendaciones de comités
parlamentarios o presión de los medios. Este es particularmente el caso en el sistema británico: si el PAC decide celebrar una audiencia,
produce su propio informe que detalla los resultados de la audiencia, haciendo referencia al informe de la NAO. El informe del PAC
contiene recomendaciones al Gobierno, que debe dar una respuesta formal conocida como Acta del Tesoro. Esto es lo mismo tanto para
VFM como para investigaciones.
Los argumentos anteriores permiten tratar las investigaciones como un nuevo tipo de auditoría, similar a la auditoría de desempeño, con la
principal diferencia de basarse en una forma distinta (más dispersa) de desarrollo e implementación de evaluaciones y
recomendaciones. Sin embargo, la cuestión sigue siendo discutible.
La Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido ha desarrollado e introducido un nuevo tipo de auditoría que
complementa, en lugar de reemplazar, la práctica de auditoría del sector público hasta la fecha. Estas nuevas
auditorías -llamadas investigaciones, aunque no tienen nada que ver con investigaciones criminales- se basan en la
selección de temas relacionados con temas importantes, de actualidad, discutidos en los medios de comunicación y
de especial interés para el público; toman menos tiempo para llevar a cabo que otras auditorías; tienen un alcance
específico y más bien estrecho; los informes sobre sus hallazgos son breves y accesibles, y contienen solo
información sobre hechos, sin evaluaciones ni recomendaciones. Las investigaciones han ayudado a la NAO a seguir
siendo relevante en el entorno desafiante y cambiante, contribuir a los problemas "vivos" que preocupan a sus partes
interesadas, y también poner en primer plano su experiencia y conocimiento. Han permitido que la NAO responda
rápidamente y brinde transparencia sobre la respuesta del gobierno del Reino Unido a la pandemia de COVID-19 de
una manera más oportuna que otros enfoques de auditoría.
Un factor relevante adicional es el desarrollo de la tecnología utilizada para transferir y proporcionar información (por
ejemplo, Internet), que afecta el contacto entre los organismos estatales y los ciudadanos, así como el
comportamiento social (por ejemplo, las redes sociales). Simultáneamente, ya que las investigaciones versan sobre
inquietudes de interés de diputados, ciudadanos, denunciantes o medios de comunicación -expresando temores o
sospechando irregularidades o problemas que -independientemente de su motivo- requieran la intervención del
gobierno o, al menos, la opinión del gobierno -al margen de los órganos estatales- (parlamento, gobierno, etc.), las
investigaciones ayudan a los ciudadanos a involucrarse más con el trabajo de la NAO. La guía internacional sobre
auditoría pública establece que, al seleccionar temas de auditoría, las EFS deben considerar los riesgos emergentes
y responder a ellos en consecuencia; deben tratar temas de actualidad que debaten los ciudadanos y que preocupan
a los ciudadanos'. No es suficiente lidiar con lo que sucedió en el pasado: es necesario revisar los problemas que son
importantes hoy.
La Oficina Nacional de Auditoría ya ha realizado más de cien investigaciones, y durante varios años las
investigaciones han sido una gran parte de sus actividades. Las Entidades Fiscalizadoras Superiores de otros países
(por ejemplo, Dinamarca, Letonia, los Países Bajos, Polonia, Eslovaquia, Suecia) y el Tribunal de Cuentas Europeo
también han introducido nuevas soluciones para responder rápidamente a cuestiones importantes y de
actualidad; estos serán discutidos en otro artículo. Existen beneficios y riesgos inherentes a dichos cambios, por lo
que deben prepararse adecuadamente, teniendo en cuenta la base legal y el sistema político de un país determinado,
así como la experiencia, tradición y capacidad de la Entidad Fiscalizadora Superior correspondiente.
1
2
3
4
Buenas necesidades de producción: datos de alta calidad,
personal capacitado, suposiciones bien razonadas y una
presentación clara de la incertidumbre.
Necesidades de buen uso: los responsables
de la toma de decisiones deben comprender
el nivel de incertidumbre y las razones para
que puedan tomar decisiones basadas en el
riesgo.
Los procesos de producción y uso de pronósticos
deben estar bien integrados, con un entendimiento
compartido entre todas las partes.
Esto requiere un entorno de
apoyo que promueva las
buenas prácticas y garantice
la rendición de cuentas.
PLAN /
ALCANCE
HACER UN
SEGUIMIENTO
METODOLOGÍA
DE DISEÑO
PUBLICAR
RECOPILACIÓN
DE PRUEBAS
ACORDAR
RESULTADOS
ANÁLISIS Y
BORRADOR DE
RESULTADOS
N.
°
CRITERIOS DE
REVISIÓN
1
ALCANCE Y JUSTIFICACIÓN
2
CONTEXTO
3
ESTRUCTURA Y
PRESENTACION
4
METODOLOGÍA, GRÁFICOS Y
ESTADÍSTICAS
5
RESUMEN
6
SÍNTESIS Y CONCLUSIONES
DE RELACIÓN CALIDADPRECIO
7
RECOMENDACIONES
REVISAR COMENTARIOS
En general, los informes establecen un alcance y objetivos claramente definidos, reconociendo la puntualidad y la relevancia del
trabajo para cubrir temas de actualidad. También hubo mejoras en la forma en que los informes establecen explícitamente qué
áreas están excluidas del alcance. Sin embargo, sería útil contar con explicaciones más completas sobre la justificación del alcance
y el momento de los informes, para ayudar al lector a evaluar si el informe, en particular las investigaciones, cumplió con su alcance
y para comprender mejor algunas de las limitaciones de las pruebas.
El planteamiento del contexto sigue siendo un punto fuerte, siendo claro para el lector no experto y bien descrito.
En algunos casos, se plantearon áreas de mejora en torno al nivel de detalle, la fuente de referencia y la inclusión del contexto más
amplio para ese sector.
También hubo comentarios mixtos sobre la medida en que se hizo referencia a informes anteriores de la NAO sobre temas
similares, con algunos informes que lo hicieron bien y oportunidades de haber hecho más en otros.
Se consideró que la estructura general del informe proporcionaba una narración sólida y fluida, con señalización clara y una buena
selección de secciones que conducían a un informe fácil de seguir para el lector.
Sin embargo, en algunos casos, hubo repeticiones innecesarias y la información clave no se introdujo hasta demasiado tarde en el
informe.
También se consideró contraria a la intuición la estructura estándar de los informes de la NAO, en la que las principales
conclusiones y recomendaciones se encuentran solo en el resumen y no en el cuerpo principal del informe.
El análisis cuantitativo continúa siendo una fortaleza, con gráficos y estadísticas útiles y aplicados adecuadamente a lo largo de los
informes. En algunos casos, podría haberse beneficiado de un análisis adicional o si se hubiera proporcionado más contexto,
incluso a través de la evaluación comparativa.
Ha habido algunas mejoras en el uso del análisis cualitativo en los informes, por ejemplo, un mejor uso de los estudios de casos.
Sin embargo, sigue habiendo pruebas limitadas de técnicas de evaluación cualitativas, por ejemplo, para hacer un mejor uso del
material de las entrevistas.
También ha habido mejoras en los detalles proporcionados sobre las metodologías, con algunos buenos ejemplos en los informes
identificados. Sin embargo, aún podría haber más consistencia en la información presentada, por ejemplo, detalles sobre las
fuentes de evidencia.
Los resúmenes de los informes de la NAO fueron, por lo general, trabajos independientes útiles, ya que presentaban un resumen
justo y equilibrado del cuerpo principal del informe.
Sin embargo, la estructura estándar de los informes NAO permite resúmenes de varias páginas cuando podrían tener más impacto
si fueran más breves.
También hubo casos en los que el énfasis en el resumen no reflejaba el enfoque del cuerpo principal del informe.
Como menos informes VFM en la muestra revisada llegaron a conclusiones, en parte debido a la naturaleza cambiante de los
productos NAO, esta era un área que se consideraba más débil. Dado el peso de la evidencia en algunos casos, hubo
oportunidades para juicios explícitos o más fuertes, o cuando no fue posible, 7explicando por qué no se llegó a una conclusión VFM
en su lugar.
Esto es particularmente si es una consecuencia de ser un tipo diferente de producto, en cuyo caso los lectores se beneficiarían en
general a partir de una explicación inicial de por qué difiere de un informe VFM estándar.
Esta fue otra área donde se observó variación. En algunos casos, las recomendaciones se establecieron claramente, parecían
prácticas y estaban bien orientadas. Sin embargo, en otros, las recomendaciones podrían haber sido más específicas, más
explícitamente vinculadas a hallazgos y conclusiones particulares o haberse agregado para abordar debilidades o riesgos
claramente identificados.
Imagina un proyecto para desarmar a los excombatientes. El resultado del proyecto es la recolección de
armas de fuego, que se puede medir utilizando el número de armas recolectadas.
El resultado previsto es reducir los incidentes violentos en el área cubierta por el proyecto. Se cuantifica a
partir de la evolución del número de incidencias (por ejemplo, por mes), comparando la situación antes y
después del proyecto. El impacto deseado (además de menos víctimas) es facilitar la actividad empresarial
(haciendo más segura la zona). El indicador de este impacto es el cambio en el número de empresas en el
área.
Este proyecto se puede comparar con otros proyectos que comparten los mismos indicadores de producto,
resultado o impacto. El nivel en el que se compararán los proyectos determina el nivel en el que se debe
realizar el análisis de rentabilidad. Cada nivel es relevante para el VFM del proyecto y puede estar
relacionado con una de las "tres E".
NIVEL DE
ANÁLISIS
DESCRIPCIÓN
INDICADOR
RELACIÓN COSTOEFECTIVIDAD
COMPARACIÓN
CON….
CRITERIOS VFM
CORRESPONDIENTES
PRODUCTOS
DESARMAR A LOS
EXCOMBATIENTES
NÚMERO DE ARMAS
RECOGIDAS
COSTO TOTAL/NRO.
DE BRAZO
OTROS PROYECTOS
DE DESARME
EFICIENCIA
AUMENTO DE LA
SEGURIDAD
CAMBIO EN EL
NÚMERO DE
INCIDENTES
VIOLENTOS CON
ARMAS DE FUEGO
COSTE
TOTAL/REDUCCIÓN
DEL NÚMERO DE
INCIDENCIAS AL MES
OTROS PROYECTOS
DESTINADOS A
REDUCIR LA
VIOLENCIA ARMADA
EFICACIA
FACILITAR LA ACTIVIDAD
ECONÓMICA
CAMBIO EN EL
NÚMERO DE
EMPRESAS.
COSTE
TOTAL/AUMENTO
DEL NÚMERO DE
EMPRESAS
OTROS PROYECTOS
DESTINADOS A
FACILITAR LA
ACTIVIDAD
ECONÓMICA
RENTABILIDAD
RESULTADOS
IMPACTOS
MATERIALIDAD
IMPORTANCIA RELATIVA (O TRASCENDENCIA) DE UN ASUNTO EN EL CONTEXTO EN EL QUE
SE ESTÁ CONSIDERANDO. ADEMÁS DEL VALOR MONETARIO, LA MATERIALIDAD INCLUYE
CUESTIONES DE IMPORTANCIA SOCIAL Y POLÍTICA, CUMPLIMIENTO, TRANSPARENCIA,
GOBERNANZA Y RENDICIÓN DE CUENTAS.
AUDITABILIDAD
¿SE PUEDE AUDITAR EL TEMA? ¿ES PRÁCTICO AUDITAR? ¿CAE DENTRO DEL MANDATO
LEGAL DE LA EFS? ¿TIENE LA EFS LA CAPACIDAD DE AUDITAR EL TEMA (POR EJEMPLO,
TIENE ACCESO A EXPERTOS QUE ENTIENDEN EL TEMA DE AUDITORÍA)?
POSIBLE IMPACTO
¿TENDRÁ EL TEMA UN EFECTO PODEROSO PARA MEJORAR LA ECONOMÍA, LA EFICIENCIA
Y/O LA EFICACIA DE LAS INICIATIVAS GUBERNAMENTALES?
RIESGOS PARA LA
EFS
¿EXISTE UN RIESGO ESTRATÉGICO O REPUTACIONAL SI UN TEMA DE AUDITORÍA NO FUE
EXAMINADO?
INTERÉS
LEGISLATIVO O
PÚBLICO
¿LA AUDITORÍA DEL TEMA ABORDARÁ UNA INQUIETUD LEGAL O BENEFICIARÁ A LA
COMUNIDAD? POR EJEMPLO, ¿AYUDARÁ LA AUDITORÍA A PROMOVER LA INCLUSIÓN?
RELEVANCIA
¿TIENE EL TEMA ALGUNA RELACIÓN O IMPORTANCIA PARA PROBLEMAS DEL MUNDO REAL,
EVENTOS ACTUALES O EL ESTADO ACTUAL DE LA SOCIEDAD?
OPORTUNIDAD
¿ES ESTE EL MOMENTO ADECUADO O APROPIADO PARA AUDITAR EL TEMA? POR EJEMPLO,
¿ES DEMASIADO PRONTO PARA EXAMINAR EL PROGRESO DE UNA NUEVA ACTIVIDAD?
TRABAJO DE
AUDITORÍA
ANTERIOR
¿SE HA AUDITADO EL TEMA EN EL PASADO? ¿VALE LA PENA VOLVER A AUDITARLO? ¿HAY
ALGÚN NUEVO ENFOQUE DE AUDITORÍA QUE PUEDA ADOPTAR?
OTROS TRABAJOS
IMPORTANTES
PLANIFICADOS O EN
CURSO
¿SE ESTÁ PLANIFICANDO O REALIZANDO OTRO TRABAJO SOBRE EL TEMA?
SOLICITUD DE
AUDITORÍAS DE VFM
¿SE HAN REALIZADO SOLICITUDES ESPECIALES PARA REALIZAR AUDITORÍAS DE
DESEMPEÑO? SE DEBE CONSIDERAR LA FUENTE DE UNA SOLICITUD PARA DETERMINAR SU
IMPORTANCIA, POR EJEMPLO, SOLICITUDES DEL PARLAMENTO, BENEFICIARIOS U OTRAS
PARTES INTERESADAS EXTERNAS.
APORTE / ENTRADA
APORTE
SUGERENCIAS DE LAS PARTES
INTERESADAS:
1. LEGISLATURA;
2. GOBIERNO/EJECUTIVOS;
3. PARTES INTERESADAS
INTERNAS;
4. ORGANIZACIONES NO
GUBERNAMENTALES;
5. OTRAS PARTES INTERESADAS
PERTINENTES
ASUNTOS GENERALES:
1. AUDITORÍA ANTERIOR;
2. PUNTOS DE VISTA DEL
GOBIERNO, PRESUPUESTO
PAPELES, ETC.;
3. INFORMES ANUALES DE LAS
AGENCIAS Y EVALUACIÓN;
4. INFORMES DE PRENSA Y
EXTERNOS;
5. TRABAJO DE CAMPO DE
AUDITORÍA ANTERIOR;
6. ANÁLISIS DE RENDIMIENTO
7. INDICADORES;
8. DISCUSIÓN CON
AGENCIAS/ENTIDAD;
9. PRIORIDADES DE LA
LEGISLATURA;
10. PRIORIDADES DEL GOBIERNO.
APORTE / ENTRADA
COMPRENSIÓN
EXPECTATIVAS DE LAS
PARTES INTERESADAS
PRODUCCIÓN/SALIDAS
1. PLAN DE ESTRATEGIA DE
AUDITORÍA.
2. POSIBLES TEMAS DE
AUDITORÍA.
3. PRIORIDADES.
4. REQUERIMIENTOS DE
RECURSOS
MATRIZ DE SELECCIÓN
DE TEMAS
PLAN DE TRABAJO ANUAL
LAS EFS MONITOREAN LOS PROBLEMAS CLAVE EN EL SECTOR PÚBLICO PARA MANTENERSE AL
TANTO DE LOS DESARROLLOS QUE PODRÍAN MERECER UN MAYOR ESCRUTINIO A TRAVÉS DE UNA
AUDITORÍA DE DESEMPEÑO. POR EJEMPLO, PODRÍAS:
1.
EXPLORACIÓN DEL
ENTORNO DEL
SECTOR PÚBLICO
2.
3.
4.
5.
6.
LEER PUBLICACIONES RELEVANTES E INFORMES ANTERIORES RELACIONADOS CON
AUDITORÍAS DE DESEMPEÑO, FINANCIERAS Y DE CUMPLIMIENTO;
ESCUCHAR LA EXPERIENCIA DE OTROS AUDITORES;
REVISAR LAS TRANSCRIPCIONES DE LOS DEBATES PARLAMENTARIOS;
ASISTIR A CONFERENCIAS Y SEMINARIOS;
TENER DISCUSIONES CON COLEGAS, PARTES INTERESADAS Y ESPECIALISTAS; Y
CONSIDERAR LA COBERTURA MEDIÁTICA DE LOS PROBLEMAS.
LA VIGILANCIA DE ÁREAS ES UN PROCESO CONTINUO QUE GARANTIZA QUE USTED Y LA EFS
ESTÉN SIEMPRE EN POSESIÓN DE INFORMACIÓN ACTUALIZADA SOBRE LO QUE SUCEDE EN LA
SOCIEDAD Y QUÉ ÁREAS PUEDEN REQUERIR UN EXAMEN MÁS DETENIDO.
LAS SAIS ESTÉN ATENTAS A LOS ANUNCIOS Y PUBLICACIONES OFICIALES QUE AFECTARÁN A SUS
ENTIDADES AUDITADAS. USTED PUEDE INSPECCIONAR LA SIGUIENTE LISTA DE INFORMACIÓN:
REVISANDO
ANUNCIOS
OFICIALES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ANÁLISIS
FINANCIERO
LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE (ODS) DE LA COMUNIDAD INTERNACIONAL.
RESOLUCIONES DEL COMITÉ DE CUENTAS PÚBLICAS DEL PAÍS O DEL COMITÉ COMPARABLE.
DISCURSO DEL JEFE DE ESTADO QUE MARCA LA APERTURA DEL AÑO PARLAMENTARIO.
LEGISLACIÓN Y DISCURSOS LEGISLATIVOS.
PRESUPUESTOS NACIONALES Y DIRECTRICES.
OTROS DOCUMENTOS DE POLÍTICA PÚBLICA (POR EJEMPLO, DOCUMENTOS DE ESTRATEGIA
MINISTERIAL, LIBROS BLANCOS).
INFORMES ANUALES DE LAS ENTIDADES AUDITADAS.
DESARROLLOS GLOBALES, COMO TEMAS IDENTIFICADOS POR LA INTOSAI
EL ANÁLISIS FINANCIERO BÁSICO INCLUYE SER CONSCIENTE DE CÓMO FLUYE EL DINERO DENTRO
Y FUERA DE LA ENTIDAD AUDITADA. PUEDE ELEGIR OBSERVAR MÁS DETENIDAMENTE
CARACTERÍSTICAS MATERIALES TALES COMO:
1.
2.
3.
ACUERDOS FINANCIEROS COMPLEJOS;
NUEVAS FUENTES DE INGRESOS Y GASTOS; Y
ÁREAS DONDE EL GASTO ES ALTO O CAMBIA RÁPIDAMENTE.
LAS EFS MONITOREAN LOS MEDIOS (POR EJEMPLO, ARTÍCULOS DE PERIÓDICOS, NOTICIAS Y REDES SOCIALES)
PARA IDENTIFICAR LAS PREOCUPACIONES QUE EL PÚBLICO O LOS COMENTARISTAS PLANTEAN SOBRE LOS
SERVICIOS PÚBLICOS. ES IMPORTANTE QUE CONSIDERE UNA AMPLIA GAMA DE MEDIOS PARA QUE PUEDA
DETECTAR PROBLEMAS QUE PUEDEN AFECTAR SOLO A CIERTOS SEGMENTOS DE LA POBLACIÓN. POR
EJEMPLO:
MONITOREO DE
MEDIOS
1.
2.
3.
RESÚMENES
GENERALES
LAS PUBLICACIONES DIRIGIDAS A LAS PERSONAS MAYORES PUEDEN BRINDAR PISTAS SOBRE TEMAS
EMERGENTES EN ÁREAS COMO LAS PENSIONES O EL TRATAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE SALUD QUE
SON MÁS FRECUENTES ENTRE LAS PERSONAS MAYORES.
LAS PUBLICACIONES REGIONALES PUEDEN LLAMAR MÁS LA ATENCIÓN SOBRE LA ASIGNACIÓN DE FONDOS
DEL GOBIERNO CENTRAL PARA ACTIVIDADES COMO EL TRANSPORTE PÚBLICO, EL SANEAMIENTO Y LAS
TELECOMUNICACIONES.
LAS PUBLICACIONES DIRIGIDAS A GÉNEROS ESPECÍFICOS, GRUPOS ÉTNICOS U OTROS SEGMENTOS
SIMILARES DE LA POBLACIÓN PUEDEN IDENTIFICAR PROBLEMAS DE SERVICIO PÚBLICO (COMO LOS
RESULTADOS DE SALUD) QUE TIENEN UN IMPACTO DESPROPORCIONADO EN SUS LECTORES.
LAS SAIS MONITOREAN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN (POR EJEMPLO, ARTÍCULOS DE PERIÓDICOS, NOTICIAS
DE TRANSMISIÓN Y REDES SOCIALES) PARA IDENTIFICAR INQUIETUDES QUE EL PÚBLICO O LOS
COMENTADORES ESTÁN PLANTANDO SOBRE LOS SERVICIOS PÚBLICOS. ES IMPORTANTE QUE USTED
CONSIDERE UNA AMPLIA GAMA DE MEDIOS PARA QUE PUEDE DETECTAR PROBLEMAS QUE SÓLO PUEDEN
AFECTAR A CIERTOS SEGMENTOS DE LA POBLACIÓN. POR EJEMPLO:
1.
LAS PUBLICACIONES DIRIGIDA A LAS PERSONAS MAYORES PUEDEN BRINDAR PISTAS SOBRE TEMAS
EMERGENTES EN ÁREAS COMO LAS PENSIONES O EL TRATAMIENTO DE CONDICIONES DE SALUD MÁS
PREVALENTES ENTRE LAS PERSONAS MAYORES.
2.
LAS PUBLICACIONES REGIONALES PUEDEN LLAMAR MÁS LA ATENCIÓN A LA ASIGNACIÓN DE
FINANCIAMIENTO DEL GOBIERNO CENTRAL PARA ACTIVIDADES COMO TRANSPORTE PÚBLICO,
SANEAMIENTO Y TELECOMUNICACIONES.
3.
LAS PUBLICACIONES DIRIGIDAS A GÉNEROS ESPECÍFICOS, GRUPOS ÉTNICOS U OTROS SEGMENTOS
SIMILARES DE LA POBLACIÓN PUEDEN IDENTIFICAR PROBLEMAS DE SERVICIO PÚBLICO (COMO LOS
RESULTADOS DE SALUD) QUE ESTÁN TENIENDO UN IMPACTO DESPROPORCIONADO EN SUS LECTORES.
PANORAMA GENERAL UN PANORAMA GENERAL (TAMBIÉN CONOCIDO COMO ENCUESTA GENERAL) TÍPICAMENTE
LE PROPORCIONA UNA COMPRENSIÓN DE LOS OBJETIVOS DE UNA ENTIDAD AUDITADA, LAS ACTIVIDADES
PRINCIPALES Y EL NIVEL Y LA NATURALEZA DE LOS RECURSOS UTILIZADOS PARA LLEVAR A CABO SUS
FUNCIONES.
PUEDE MONTAR Y EVALUAR INFORMACIÓN SOBRE LOS ANTECEDENTES, OBJETIVOS, ACTIVIDADES, PLANES,
RECURSOS, PROCEDIMIENTOS Y CONTROLES EN LAS ENTIDADES O ÁREAS INTERESADAS.
LA VISIÓN GENERAL TIENE POR OBJETIVO:
1.
2.
3.
IDENTIFICAR Y REVISAR AQUELLAS ÁREAS QUE ABSORBEN UN NIVEL SIGNIFICATIVO
DE RECURSOS;
IDENTIFICAR LOS RIESGOS POTENCIALES PARA LOGRAR EL USO ÓPTIMO DE LOS
RECURSOS;
ÁREAS DESTACADAS PARA LA ATENCIÓN CONTINUA DE LA AUDITORÍA; Y PROPONER
ÁREAS O TEMAS PARA AUDITORÍA.
PUEDE REALIZAR REVISIONES GENERALES QUE CUBRAN:
1.
2.
3.
……RESÚMENES
GENERALES
TODA UNA ENTIDAD AUDITADA;
UN GRUPO DE ACTIVIDADES RELACIONADAS; Y
GRANDES PROYECTOS O PROGRAMAS DE GASTOS O RECIBOS.
EL PANORAMA GENERAL PUEDE SER UNA VALIOSA FUENTE DE REFERENCIA A LA HORA DE
REALIZAR PROPUESTAS PARA SU INCLUSIÓN EN EL PLAN ESTRATÉGICO DE AUDITORÍA.
CUANDO OBTENGA INFORMACIÓN EN SU TRABAJO DE ENCUESTA GENERAL, ES
IMPORTANTE REGISTRAR TODOS LOS HECHOS Y EVALUACIONES RELEVANTES EN
CARPETAS DE TRABAJO DE FÁCIL ACCESO Y MANTENERLAS ACTUALIZADAS. UNA VISIÓN
GENERAL TÍPICAMENTE CUBRE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ANTECEDENTES DE LA ENTIDAD AUDITADA.
AUTORIDAD LEGISLATIVA SIGNIFICATIVA.
OBJETIVOS DE LA ENTIDAD AUDITADA.
DISPOSICIÓN ORGANIZATIVA.
RELACIONES DE RENDICIÓN DE CUENTAS.
ACTIVIDADES REALIZADAS.
NATURALEZA Y NIVEL DE LOS RECURSOS UTILIZADOS.
PROCEDIMIENTOS Y SISTEMAS DE CONTROL DISPONIBLES
CONSIDERACIÓN DE
LAS OPINIONES DE
LOS CIUDADANOS
LAS EFS TIENEN EL OBJETIVO DE SER CONSCIENTE DE CÓMO VEN LOS CIUDADANOS EL
DESEMPEÑO DE LA ENTIDAD AUDITADA Y CÓMO SUS INTERESES SE VEN AFECTOS POR ESTE
DESEMPEÑO. LOS CIUDADANOS PUEDEN SER FUENTE DE IDEAS PARA LA AUDITORÍA DE
DESEMPEÑO, FUENTE DE DEMANDA DE AUDITORÍA DE DESEMPEÑO Y, AL MISMO TIEMPO, LOS
USUARIOS DE LOS INFORMES DE AUDITORÍA DE DESEMPEÑO. EL OBJETIVO DE LAS EFS ES
MANTENER INFORMACIÓN RELEVANTE QUE DESCRIBE LA OPINIÓN DEL PÚBLICO SOBRE EL
FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES O PROGRAMAS GUBERNAMENTALES. EN SU ANÁLISIS,
DEBE CONSIDERAR LA INCLUSIÓN: CONSIDERAR CÓMO EL DESEMPEÑO DE LA ENTIDAD AUDITADA
AFECTA A DIFERENTES SECTORES DE LA SOCIEDAD. POR EJEMPLO, AL BUSCAR UN PROGRAMA
PARA PROMOVER HABILIDADES EMPRESARIALES, PUEDE CONSIDERAR SI LOS HOMBRES Y LAS
MUJERES TIENEN UN ACCESO SIMILAR AL PROGRAMA Y CÓMO SE SIENTEN LOS PARTICIPANTES
HOMBRE Y MUJER SOBRE SU EXPERIENCIA DEL PROGRAMA. SI IDENTIFICA DIFERENCIAS
MATERIALES EN LAS EXPERIENCIAS Y RESULTADOS PARA DISTINTOS GRUPOS SOCIALES, PODRÍA
INVESTIGAR SI HAY CAMBIOS QUE HARÍAN MÁS INCLUSIVOS LOS SERVICIOS. AL CONSIDERAR SI UN
TEMA DE ESTUDIO ES IMPORTANTE, PUEDE CONSIDERAR LAS PREOCUPACIONES DE LAS PARTES
INTERESADAS, EL INTERÉS PÚBLICO, LOS REQUISITOS REGLAMENTARIOS Y LAS CONSECUENCIAS
PARA LA SOCIEDAD.
ENLACE CON OTRAS
PARTES
INTERESADAS
EXTERNAS
SAIS PUEDE ESTABLECER RELACIONES CON PARTES INTERESADAS EXTERNAS E INTERACTUAR
CON ELLAS FRECUENTEMENTE PARA IDENTIFICAR Y DISCUTIR POSIBLES TEMAS DE AUDITORÍA.
PUEDE OBTENER APORTES SOBRE TEMAS DE AUDITORÍA DE EXPERTOS EN LA MATERIA, PARTES
RELEVANTES DEL GOBIERNO Y AUDITORES INTERNOS DE LA ENTIDAD AUDITADA. LA COMUNIDAD
ACADÉMICA CONTIENE PERSONAS CON CONOCIMIENTO EXPERTO EN ÁREAS ESPECÍFICAS DE
AUDITORÍA. DICHOS ACADÉMICOS PUEDEN PROPORCIONAR UNA VISIÓN MÁS OBJETIVA, MENOS
RESTRINGIDA POR EL INTERÉS PERSONAL. LOS ACADÉMICOS PUEDEN SERVIR COMO SOCIOS DE
DISCUSIÓN ADECUADOS Y A VECES TAMBIÉN CONSULTORES EN TODAS LAS ETAPAS DE UNA
AUDITORÍA. LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES PUEDEN SER UNA FUENTE ÚTIL DE
IDEAS. PUEDEN HABER REALIZADO SU PROPIA INVESTIGACIÓN A TRAVÉS DE ENCUESTAS Y
ESTUDIOS DE CASOS Y PUEDEN TENER UNA GAMA DE CONTACTOS RELEVANTES.
DISCUSIONES
INTERNAS Y
EVALUACIONES
DENTRO DE LA EFS
PUEDE COLABORAR CON OTROS AUDITORES DE DESEMPEÑO, FINANCIEROS Y DE CUMPLIMIENTO
DENTRO DE SU EFS PARA IDENTIFICAR POSIBLES TEMAS DE AUDITORÍA. POR EJEMPLO, LOS
AUDITORES FINANCIEROS PUEDEN HABER ENCONTRADO DEBILIDADES FINANCIERAS QUE
SUGIEREN QUE UN PROGRAMA NO HA SIDO IMPLEMENTADO EFECTIVAMENTE.
DOCUMENTOS DE TRABAJO ELECTRÓNICOS:
Repositorio de auditoría; Recopile fuentes de
datos continuas; Recolectar evidencia manual.
META GESTIÓN DE RIESGOS: Evaluación
continua de riesgos; Plan de Auditoría Dinámica.
METACONTROL: Monitoreo; Evidencia continua.
META PROCESO: Documentación del proceso;
Cómo funciona la empresa
1
2
3
4
PROCEDIMIENTO
MÉTODO ESTATICO
MÉTODO CONTINUO
INSPECCIÓN DE REGISTROS
O DOCUMENTOS (POR
EJEMPLO, AUTORIZACIÓN)
OBTENGA UNA MUESTRA DE ÓRDENES DE
COMPRA Y VERIFIQUE QUE EXISTA UNA FIRMA
AUTORIZADA Y QUE COINCIDA CON LA LISTA DE
AUTORIDADES
EVALÚE LA POBLACIÓN COMPLETA DE
ÓRDENES DE COMPRA EN ERP Y VERIFIQUE
QUE LAS ÓRDENES DE COMPRA PASEN POR
EL FLUJO DE TRABAJO DE APROBACIÓN Y
POSEAN EL SELLO DE USUARIO
AUTORIZADO
INSPECCIÓN DE ACTIVOS
TANGIBLES (POR EJEMPLO,
RECUENTO DE INVENTARIO
FÍSICO)
IMPRIMA UNA LISTA DE INVENTARIO, RECORRA
EL ALMACÉN, ABRA CAJAS, ETC.
ETIQUETADO RFID
OBSERVACIÓN (POR
EJEMPLO, VER A ALGUIEN
COMPLETAR UN PROCESO)
SIÉNTESE CON UN TRABAJADOR Y OBSERVE EL
PROCEDIMIENTO.
UTILICE LA MINERÍA DE PROCESOS PARA
DETERMINAR LAS TRANSACCIONES QUE SE
DESVÍAN DEL ESTÁNDAR
INVESTIGACIÓN (POR
EJEMPLO, ENTREVISTAS
ESCRITAS U ORALES)
COMUNÍQUESE ELECTRÓNICAMENTE O IN SITU
COMO PARTE DE UNA AUDITORÍA TRADICIONAL
SUPERVISAR PROCESOS/CONTROLES.
IDENTIFIQUE AUTOMÁTICAMENTE AL
PROPIETARIO DEL PROCESO CUANDO SE
PRODUZCAN EXCEPCIONES
CONFIRMACIÓN (POR
EJEMPLO, VERIFICAR SALDOS
DE CUENTA)
COMUNICACIÓN ELECTRÓNICA
FLUJOS DE DATOS VINCULADOS DE
INSTITUCIONES FINANCIERAS, OTRAS
EMPRESAS A TRAVÉS DE IDE, ETC.
RECÁLCULO (POR EJEMPLO,
USAR CAAT PARA VOLVER A
CALCULAR CIFRAS)
EXTRAER DATOS MANUALMENTE, EJECUTAR
CAAT
SUPERVISE LAS TRANSACCIONES, EJECUTE
CÁLCULOS AUTOMÁTICAMENTE A
INTERVALOS ESTÁNDAR
REEJECUCIÓN (POR
EJEMPLO, ANTIGÜEDAD DE
CUENTAS POR COBRAR)
EXTRAER DATOS MANUALMENTE, EJECUTAR
CAAT
SUPERVISAR CUENTAS, EJECUTAR
CÁLCULOS, TRANSACCIONES REPLICADAS
AUTOMÁTICAMENTE
PROCEDIMIENTOS
ANALÍTICOS (POR EJEMPLO,
ESCANEO Y ESTADÍSTICAS
EXTRAIGA DATOS, BUSQUE ANOMALÍAS SEGÚN
EL JUICIO DEL AUDITOR
FILTRE DATOS EN TIEMPO REAL A TRAVÉS
DE ECUACIONES DE CONTINUIDAD,
ANÁLISIS DE PROPORCIONES
SI BIEN EL ALCANCE Y LA ESCALA DE LA EVIDENCIA VARÍAN DE UNA EMPRESA A OTRA, LOS MÉTODOS ESTÁTICOS SON
BASTANTE ESTÁNDAR.
1. OBTENGA UN
ENTENDIMIENTO
OBTENER COMPRENSIÓN DE LA
ESTRUCTURA DE CONTROL
ENTORNO DE CONTROL
SISTEMA DE INFORMACION
TRANSACCIONES Y REGISTROS
DOCUMENTAR EL ENTENDIMIENTO
LISTA DE VERIFICACIÓN
CUESTIONARIO
DIAGRAMA DE FLUJO
NARRATIVO
EVALUACIÓN INICIAL DEL RIESGO DE
CONTROL
2. EVALUACIÓN
INICIAL Y
RESPUESTA AL
RIESGO DE
CONTROL
ESTABLECER NIVEL DE RIESGO DE
CONTROL
Confianza en los controles
RESPUESTA AL RIESGO DE
CONTROL
PREPARAR MEMORANDO DE
PLANIFICACIÓN DE AUDITORÍA Y
PROGRAMA DE AUDITORÍA
3. EVALUACIÓN
FINAL BASADA EN
PRUEBAS DE
CONTROLES
REALIZAR PRUEBAS DE CONTROL
EVALUAR LA SUFICIENCIA DE LA
PRUEBA Y REEVALUAR EL RIESGO
DE CONTROL INTERNO
CONTINUAR
EXAMEN
REDUCIR O NO CAMBIAR
IDENTIFICAR CONTROLES RELEVANTES
EVALUAR DEBILIDADES
PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA:
NATURALEZA
MOMENTO
MEDIDA
AP M
punto de acceso
NATURALEZA
CONSULTA
OBSERVACIÓN
INSPECCIÓN
RENDIMIENTO
MOMENTO
MEDIDA
REDUCCIÓN
DEL AUMENTO
DEL RIESGO
Al realizar su trabajo, los auditores deben considerar si existe evidencia que sugiera que existen debilidades
significativas en los arreglos. Al considerar la importancia de las debilidades, se espera que los auditores
consideren la importancia de los riesgos comerciales y operativos en la medida en que se relacionen con el
tema y el alcance de los "arreglos adecuados" establecidos en los párrafos.
A los efectos del trabajo de los auditores según el Código 2020 y esta AGN, "no estar satisfecho de que el
organismo tenga los arreglos adecuados para garantizar la economía, la eficiencia y la eficacia en el uso de
los recursos" significa haber identificado una debilidad significativa en los arreglos como parte de su trabajar
con recomendaciones asociadas al organismo alineadas a los criterios de reporte establecidos en el Código
2020 y este AGN.
La evaluación de un auditor de lo que constituye una debilidad significativa y la cantidad de trabajo de
auditoría adicional requerido para responder adecuadamente al riesgo de una debilidad significativa en los
arreglos es una cuestión de juicio profesional, con base en su evaluación del tema en cuestión, incluyendo
adecuación de las respuestas del organismo. 40. Sin embargo, los auditores deben tener en cuenta las
siguientes características.
Se puede decir que una debilidad es significativa si:
1.
Expone, o se podría esperar razonablemente que exponga, el cuerpo a una pérdida o riesgo financiero
significativo;
2.
Conduce a, o podría esperarse razonablemente que conduzca a, un impacto significativo en la calidad o
eficacia del servicio o en la reputación del organismo;
3.
Conduce a, o se podría esperar razonablemente que conduzca a, acciones ilegales; o
4.
Identifica una falta de acción para abordar una debilidad significativa previamente identificada, como la
falta de implementación o logro del progreso planificado en los planes de acción/mejora.
1. La magnitud del problema en relación con el tamaño del cuerpo;
2. Consecuencias financieras en comparación con, por ejemplo, los niveles de ingresos o
gastos, los niveles de reservas o excedentes (cuando corresponda), o el impacto en los
presupuestos o las previsiones de flujo de efectivo, o cuando el auditor considere que el
organismo no ha logrado maximizar el servicio prestado en relación con la financiación
contabilizada;
3. El impacto de la debilidad en el desempeño informado del organismo;
4. Si el problema ha sido identificado por los propios arreglos internos del organismo y qué
acción correctiva se ha tomado o planeado;
5. Si se han dictado sentencias judiciales, incluida la revisión judicial;
6. Si ha habido alguna intervención por parte de un regulador o Secretario de Estado;
7. Si la debilidad podría considerarse significativa cuando se evalúa frente a la naturaleza,
visibilidad o sensibilidad del problema;
8. El impacto en la prestación de servicios a los contribuyentes locales; y
9. El tiempo que ha tenido el organismo para responder al problema.
El escenario del estudio de caso identificó que, luego de un reciente cambio de gobierno, el nuevo ministro a cargo de la
policía en el país de DEELAND recibió instrucciones de mejorar el desempeño de la Policía de DEELAND (DP).
El escenario identificó la declaración de la misión de DP: 'proteger a la comunidad y prevenir el crimen mientras se brinda un
servicio rentable', y cuatro factores críticos de éxito (CSF) que se habían propuesto para respaldar esto:
•Mayor protección y más apoyo para quienes corren el riesgo de sufrir daños
•Ser mejor atrapando criminales
•Reducir las causas de la delincuencia mediante una mayor participación de las comunidades locales
•Crear un grupo de trabajo para desarrollar habilidades en la detección y enjuiciamiento de delitos virtuales.
También se proporcionó una tabla de datos, como se replica a continuación.
Datos de la policía de DEELAND para cada año que termina el 30 de junio
DATOS DE LA POLICÍA DE DEELAND PARA CADA AÑO QUE TERMINA EL 30 DE JUNIO
Población de DEELAND ('000s)
Número de policías
Número de personal administrativo
Número de delitos denunciados en el año
Número de delitos violentos denunciados en el año
Número de delitos resueltos en el año
Número de quejas
Respuesta a un incidente dentro del tiempo límite asignado
Costo de la fuerza policial para el año ($m)
Gastos de personal (todo el personal, incluidos los agentes de policía) (millones
de dólares)
20X5
11,880
20X4
11,761
20X3
11,644
37,930
12,320
541,735
108,347
297,954
7,624
84%
38,005
12,197
530,900
106,180
300,934
7,512
86%
38,400
12,075
520,282
104,056
303,943
7,483
87%
2,248
2,026
2,226
2,103
2,203
2,141
REQUISITO
La primera parte de la pregunta se centró en los CSF y los indicadores clave de rendimiento (KPI) e incluía el
requisito de proporcionar hasta dos KPI justificados para cada CSF.
Luego, la segunda parte, que es en la que nos centraremos aquí, pidió a los candidatos una explicación de las
3E (economía, eficiencia y eficacia) y cómo esto se relaciona con el trabajo en CSF y KPI. También se pidió a los
candidatos que utilizaran los datos proporcionados para evaluar si DP ofrece un servicio rentable.
El requisito valía 13 puntos.
ABORDANDO LA PREGUNTA
Como la pregunta pide una explicación de las 3E, un punto de partida sensato sería dar definiciones breves de
cada uno de economía, eficiencia y eficacia.
Como mencionamos anteriormente, la efectividad se relaciona con la medida en que una organización logra
sus objetivos y resultados previstos. Por lo tanto, este es un vínculo importante con los CSF y los KPI. Habiendo
identificado sus indicadores clave de desempeño (por ejemplo, el porcentaje de delitos resueltos, reduciendo el
número total de delitos), ¿con qué eficacia DP los ha logrado? ¿Cómo ha cambiado su desempeño en estas
áreas con el tiempo?
En este escenario, solo se nos brindan datos para DP, por lo que solo podemos evaluar su propio desempeño
durante los tres años. Sin embargo, si los datos estuvieran disponibles, también sería útil comparar el
desempeño real con los objetivos y comparar el desempeño de DP con el de otras fuerzas policiales. (Aunque no
analizamos las tablas de clasificación en este artículo, a menudo se utilizan para comparar el desempeño en las
organizaciones del sector público; y otro requisito en esta pregunta del examen analizaba la posible introducción
de tablas de clasificación).
¿DP OFRECE UN SERVICIO RENTABLE?
Sin embargo, la parte clave de esta pregunta es analizar los datos proporcionados y evaluar lo que esto muestra sobre la
economía, la eficiencia y la eficacia del servicio que brinda DP.
ECONOMÍA
El costo es el tema clave aquí: ¿DP está obteniendo los recursos apropiados al menor costo posible? – por lo que las últimas
dos filas de datos son importantes.
Los costos generales de la policía han aumentado ligeramente cada año. Sin embargo, los costos de personal, que constituyen
la mayor parte de los costos de DP, están cayendo. ¿Un factor positivo en términos de economía?
Los datos también brindan información sobre el número de oficiales de policía y personal administrativo, y esto muestra que el
número de oficiales de policía ha ido disminuyendo mientras que el número de personal administrativo ha aumentado.
Número de policías
Número de personal administrativo
Número total de personal
% del personal que son oficiales
20X5
37,930
12,320
50,250
75,5%
20X4
38,005
12,197
50,202
75,7%
20X3
38,400
12,075
50.475
76,1%
Gastos de personal (millones de dólares)
Costo por empleado
2,026
40,318
2,103
41,891
2,141
42,417
Una vez más, esto podría ser un factor positivo en términos de economía, si DP está contratando personal administrativo más
barato para hacer trabajos que antes realizaban los oficiales de policía. Recuerda nuestra definición de economía: “obtener
la cantidad y calidad adecuada de recursos al menor costo posible”. Si ciertos aspectos del trabajo pueden ser realizados por
personal administrativo, ¿por qué pagar más para que los realice un oficial de policía?
EFICIENCIA
Como hemos mencionado anteriormente, un aspecto clave de la eficiencia es la producción por unidad de recurso.
Hemos analizado los costos del personal en el contexto de la economía, pero como medida de eficiencia podríamos considerar
la cantidad de agentes de policía en relación con la población de DEELAND. (La lógica aquí es que cuantas más personas
atienden por oficial de policía, más eficientes son los oficiales de policía).
Población de DEELAND ('000)
20X5
11,880
20X4
11,761
20X3
11,644
Número de policías
37,930
38,005
38,400
313.2
3.19
309.5
3.23
303.2
3.30
Personas por comisaría
Número de policías por '000 personas
Entonces, sobre esta base, podría parecer que reducir el número de agentes de policía ha ayudado a mejorar la eficiencia y la
economía.
Pero, ¿qué pasa con la eficiencia de DP en términos de resolución de crímenes? Conocemos la cantidad de delitos resueltos
cada año y conocemos la cantidad de personal, por lo que podemos calcular la cantidad de delitos resueltos por oficial de
policía o por empleado como una medida clave de eficiencia.
Número de delitos resueltos en el año
Número de policías
Número total de personal (oficiales + personal administrativo)
Delitos resueltos por policía
Delitos resueltos por empleado
20X5
297,954
20X4
300,934
20X3
303,943
37,930
50,250
38,005
50,202
38,400
50.475
7.86
5.93
7.92
5.99
7.92
6.02
Cualquiera que sea la medida que se utilice
(delitos resueltos por policía o por
empleado), el número de delitos resueltos
está disminuyendo y, por lo tanto, el
desempeño de DP en este sentido está
empeorando.
Por lo tanto, esto plantea la posible
preocupación de que, si bien la reducción
del número de agentes de policía y el
cambio de la combinación del personal han
reducido los costos (y mejorado la
'economía'), también han reducido la
eficiencia.
Esta preocupación también se ve reforzada
por la caída del porcentaje de incidencias a
las que DP da respuesta en el tiempo límite
asignado.
¿Y QUÉ IMPACTO HA TENIDO LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE POLICÍAS EN LA EFECTIVIDAD DE DP?
EFICACIA
Como ya hemos mencionado, la eficacia se relaciona con qué tan bien se está desempeñando una organización en relación
con sus objetivos o metas. Entonces, en este escenario, el problema es: ¿qué tan bien se está desempeñando DP en
comparación con sus CSF (y los KPI relacionados)?
Los datos proporcionados no nos permiten evaluar el rendimiento de DP frente a todos sus CSF (por ejemplo, no hay datos
sobre delitos virtuales (o cibernéticos), pero aún existen algunas medidas útiles que podemos calcular:
PROTEGIENDO A LOS QUE ESTÁN EN RIESGO
Número de crímenes violentos
% cambio año tras año
Número de delitos violentos por cada 1.000 habitantes
% cambio año tras año
20X5
108,347
2,04%
20X4
106,180
2,04%
20X3
104,056
9.12
1,02%
9.03
1,03%
8.94
SER MEJOR ATRAPANDO CRIMINALES
Número de delitos denunciados en el año
Número de delitos resueltos en el año
% tasa de esclarecimiento en la resolución de delitos denunciados
20X5
541,735
297,954
20X4
530,900
300,934
20X3
520,282
303,943
55,0%
56,7%
58,4%
Estas cifras son particularmente contundentes al mostrar que la DP se está volviendo menos efectiva, porque mientras la
cantidad de delitos denunciados aumenta cada año, la cantidad de delitos resueltos ha disminuido.
Número de delitos denunciados
% cambio
La lógica detrás del CSF aquí parecería ser
'prevención en lugar de cura'. Si la PD puede
reducir las causas del crimen, esto debería
conducir a una reducción en el número de
crímenes. Sin embargo, el número de delitos
denunciados está aumentando.
En cada caso, los indicadores sugieren que DP
no se está desempeñando de manera
efectiva; con el aumento del número de delitos y
la disminución de la tasa de DP para resolverlos.
Aunque debemos tener cuidado de no asumir
que la correlación implica causalidad, es probable
que la reducción en el número de policías y las
aparentes restricciones en los costos de personal
hayan contribuido a una disminución en la
efectividad de DP.
20X5
541,735
2,04%
20X4
530,900
2,04%
20X3
520,282
Esta pregunta de las preguntas de muestra publicadas en septiembre/diciembre
proporciona una excelente ilustración de los problemas que enfrentan las
organizaciones cuando intentan lograr una buena relación calidad-precio; en
particular, las posibles relaciones entre los tres Es y el impacto que el cambio de
los Es podría tener en los demás.
En términos más generales, una organización que no logra alcanzar sus objetivos
principales no tendrá éxito. Como tales, las organizaciones (y las partes
interesadas más amplias, como los gobiernos y las agencias de financiación)
deben ser conscientes del peligro de centrarse demasiado en la economía o la
eficiencia (o ambas) en detrimento de la eficacia.
Centrarse en las medidas incorrectas, o centrarse en una 'E' a expensas de las
demás, puede ser muy perjudicial para una organización. Por lo tanto, el desafío
para lograr una buena relación calidad-precio es cómo equilibrar y administrar las
tres Es: ser efectivo para lograr sus objetivos y hacerlo de manera económica y
eficiente.
En mi artículo anterior examiné una serie de fórmulas diferentes que se pueden utilizar para evaluar las ofertas recibidas en las
contrataciones públicas. Ninguno de ellos era perfecto y todos carecían potencialmente por falta de transparencia. En esta
segunda parte, veo la relación calidad-precio como una alternativa. Estoy en deuda con PHILIPP KIIVER Y JAKUB KODYM
por su libro "THE PRACTICE OF PUBLIC PROCUREMENT: TENDERING, SELECTION AND AWARD" (INTERSENTIA, 2014)
por las ideas de este artículo, en particular el capítulo 8.
LA INTUICIÓN DETRÁS DE LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO
Cuando comparas barras de chocolate en una tienda, probablemente, sin darte cuenta, pases por un proceso mental rápido
en el que consideras la cantidad de calidad que estás obteniendo por el precio. La "calidad" en este caso abarcará una serie
de variables, incluido el peso, la calidad de los ingredientes, la reputación del fabricante, etc. Si hay dos barras de chocolate a
la venta, consideras la más cara y te preguntas "¿es esto de mayor calidad, y si es así, vale la pena el dinero extra?" Por lo
general, la decisión se toma en unos pocos segundos como máximo y es casi completamente instintiva. Ha hecho un cálculo
aproximado de cuánta calidad se ofrece por libra esterlina para cada barra. La barra elegida será la que represente la mejor
relación calidad-precio para ti, teniendo en cuenta tus preferencias personales. Cada consumidor tendrá diferentes
preferencias y diferente sensibilidad a los precios, pero en última instancia el mecanismo es el mismo.
LAS MATEMÁTICAS DETRÁS DE LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO
Las matemáticas son en realidad sorprendentemente simples. Al calcular la relación calidad-precio, simplemente divida la
puntuación de calidad por el precio ofrecido. Esto le da una cifra que representa cuántos puntos de calidad obtuvo el licitador
por cada libra esterlina que pretende cobrarle. Veamos un ejemplo simple:
Un
PUNTUACIÓN
DE CALIDAD
(SOBRE 100)
40
£50
CALIDAD
DIVIDIDA
POR PRECIO
0.8
B
60
£60
1
C
90
£80
1.125
D
75
£80
0.94
E
100
£90
1.11
COMPAÑÍA
PRECIO
LICITADO
El ganador de esta contratación es la Empresa C. Ofrece 1.125 unidades de calidad por cada 1 unidad de
precio. No es la oferta de mayor calidad (es decir, la Empresa E) ni es la oferta de precio más bajo (es decir, la
Empresa A). La empresa C gana en virtud de su relación calidad-precio superior.
La clave al decidir sobre una ponderación es primero hacerse dos preguntas: ¿qué precio estoy dispuesto a
pagar por la solución de calidad mínima aceptable y qué precio estoy dispuesto a pagar por una solución de
alta calidad?
Digamos que está buscando adquirir servicios de recolección de residuos. La calidad mínima que está
dispuesto a aceptar es una colección semanal, por la que pagaría £ 1 millón. Una solución de alta calidad no
tiene una definición precisa, porque el cielo es el límite. Pero usted sabe aproximadamente lo que significa
"alta calidad" en esta industria, tal vez colecciones semanales, reciclaje separado y un programa de educación
comunitaria para reducir los desechos plásticos, y por eso está dispuesto a pagar £ 3 millones.
En este caso, la ponderación que debe aplicar al precio es 1/3 = 33%. El 67% restante se aplica a la calidad.
Considera algo diferente. Digamos que está buscando obtener servicios de atención social. La calidad mínima
que está preparado para aceptar es una calificación CQC de Bueno, y por eso pagaría £ 15 por hora. Una
solución de alta calidad podría incluir una calificación CQC de Sobresaliente y 20 años de experiencia. Sin
embargo, su presupuesto es muy ajustado, por lo que lo máximo que estaría dispuesto a pagar es £ 18 por
hora.
En este caso, la ponderación que debe aplicar al precio es 15/18 = 83%. El 17% restante lo aplica a la calidad.
Este proceso garantiza que la ponderación que aplique a una adquisición realmente refleje sus preferencias y
presupuesto preexistentes.
INTRODUCCIÓN DE PONDERACIONES EN LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO
Una vez que haya elegido la ponderación, es sencillo aplicar la fórmula calidad-precio.
Usando el ejemplo de servicios de residuos anterior, en este caso, cada licitador obtiene una puntuación
de "referencia" de 33 (es decir, igual a la ponderación del precio). Cada licitación que cumpla con los
requisitos mínimos obtiene una puntuación inicial automática de 33. A continuación, se evalúa la calidad
"adicional" de cada oferta de un máximo de 67 puntos (es decir, igual a la ponderación de calidad).
Luego, agregue el puntaje de calidad de referencia al puntaje de calidad adicional para obtener el puntaje
de calidad "ponderado". Ahora calculas la relación calidad-precio.
COMPAÑÍA
PUNTUACIÓN DE
CALIDAD DE
REFERENCIA
PUNTUACIÓN DE
CALIDAD
ADICIONAL
(SOBRE 67)
PUNTUACIÓN DE
CALIDAD
PONDERADA
PRECIO
LICITADO
PUNTUACIÓN DE
CALIDAD
PONDERADA
DIVIDIDA POR
PRECIO
Un
B
C
D
33
33
33
33
40
24
16
58
73
57
49
91
£1.8m
£1.5m
£1.1m
£2 millones
40.8
38.0
44.5
45.5
CONTRATOS DE CONCESIÓN
En este caso, los licitadores pueden presentar una propuesta que exija a la autoridad contratante que pague una tasa al licitador
(es decir, una subvención) o, como suele ser el caso de los contratos de concesión, presentar una propuesta que incluya un
pago del licitador a la autoridad contratante.
Para aplicar la relación calidad-precio a un contrato de concesión, el poder adjudicador debe fijar un precio máximo, es decir, la
subvención más grande que esté dispuesto a pagar. Las ofertas que propongan una subvención mayor que esta, serán
descalificadas por incumplimiento. Por lo tanto, es importante establecer este precio máximo en una cifra razonable, lo que
requerirá una comprensión de la industria en particular.
A continuación, el poder adjudicador simplemente aplica el enfoque de relación calidad-precio descrito anteriormente, pero a la
inversa:
1.
2.
En lugar de utilizar los puntos de calidad obtenidos como punto de partida, utilice los puntos de calidad no puntuados.
En lugar de utilizar el precio cobrado, utilice el precio no cobrado.
Mientras que con un contrato de servicios regulares el poder adjudicador se preocupa de cuánto pagará por cada unidad
adicional de calidad, con un contrato de concesiones el poder adjudicador quiere saber cuánto ahorrará por cada unidad de
calidad perdida. Es el mismo principio, simplemente abordado desde el ángulo opuesto.
A modo de ejemplo, esta contratación de contrato de concesión tiene una división precio/calidad de 40/60:
CALIDAD (PUNTUACIÓN MÁXIMA 60)
CALIDAD (PUNTUACIÓN MÁXIMA 60)
POSTOR
Un
B
C
CALIDAD DE
REFERENCIA
100
100
100
PUNTUACIÓN
DE CALIDAD
55
40
20
CALIDAD NO
PUNTUADA
100-55 = 45
100-40 = 60
100-20 = 80
PRECIO
MÁXIMO
Subsidio de £ 10,000
Subsidio de £ 10,000
Subsidio de £ 10,000
PRECIO
OFRECIDO
Subsidio de £ 5,000
Pago de £ 10,000
Pago de £ 15,000
AHORROS
CONSEGUIDOS
£5000
£20,000
£25,000
PRECIO
POSTOR
Un
B
C
RELACIÓN CALIDAD/PRECIO
POSTOR
Un
B
C
AHORRO LOGRADO/
CALIDAD NO PUNTUADA
5000 / 45 = 111
20000 / 60 = 333
30000 / 80 = 312
El ganador es el postor B. Esto se debe a que la propuesta de B ofrece el mayor ahorro
al poder adjudicador por cada unidad de calidad que se le pide al poder adjudicador que
sacrifique. Por cada unidad de calidad "perdida", B ofrece a la autoridad contratante un
ahorro de £ 333 del precio máximo. Esto es marginalmente mejor que el postor C, que
solo ofrece £ 312 por cada unidad pérdida de calidad. Ambas ofertas son
sustancialmente mejores que el licitador A, que sólo está dispuesto a ofrecer a la
autoridad contratante £ 111 de ahorro por cada unidad de calidad no presente en su
oferta.
Un poder adjudicador puede influir en este modelo de dos maneras: cambiando la
división precio/calidad o cambiando el precio máximo. En la práctica, lo mejor que se
puede hacer es construir el modelo en una hoja de cálculo, ingresar algunos datos
ficticios y ver cuál es el resultado. Estas dos variables se pueden ajustar para garantizar
que el modelo no produzca ningún resultado inesperado.
CONCLUSIÓN
El método de relación calidad-precio para evaluar las ofertas tiene numerosas ventajas
sobre la ponderación relativa más tradicional que observé en mi artículo anterior. Es más
transparente porque la puntuación de un licitador no cambia en función de lo que otros
licitadores hayan presentado. También refleja las preferencias y el presupuesto del
poder adjudicador de una manera que no se logra una ponderación relativa.
El propósito de esta nota técnica es:
1.
Facilitar el intercambio de conocimientos y buenas prácticas para incluir a las niñas adolescentes más marginadas, a sus
familias y a sus comunidades en los programas y servicios para poner fin al matrimonio infantil.
1.
Proporcionar orientación práctica sobre la aplicación de conceptos clave y enfoques de programación eficaces.
El Programa Mundial para Poner Fin al Matrimonio Infantil del Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA) y el
Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF) trabaja con muchos socios para abogar y apoyar acciones prácticas
para poner fin al matrimonio infantil y promover la igualdad de género y el empoderamiento de las niñas adolescentes.
El Programa Mundial evalúa la relación calidad-precio por dos razones principales: la rendición de cuentas a los donantes y el
aprendizaje para fundamentar las decisiones de gestión. Esta nota técnica ilustra cómo puede aplicarse y medirse la relación
calidad-precio en los programas para poner fin al matrimonio infantil. Se basa en otras notas técnicas del Programa Mundial,
incluidas las notas sobre enfoques transformador de género, sobre la ampliación de los esfuerzos y sobre no dejar a nadie
atrás.1 La nota se basa en evidencias y en las prácticas prometedoras de UNFPA, UNICEF y las agencias aliadas.
¿QUÉ ES LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO?
La relación calidad-precio es el uso óptimo de los recursos para lograr los resultados previstos maximizando la economía, la
eficiencia, la eficacia y la equidad para cada intervención y para el programa en su conjunto.3 Es necesario contar con
sistemas para medir la rentabilidad con fines de rendición de cuentas, y para identificar las oportunidades de obtener un
mejor o mayor valor mediante la asignación de recursos para hacer las cosas correctas en los lugares adecuados. El
enfoque de la relación calidad-precio se basa en un análisis de los recursos y de los datos a lo largo de la cadena de
resultados. Más allá de la medición, se trata de integrar las consideraciones de relación calidad-precio en las operaciones
cotidianas, por lo que el proceso de la gestión del programa promueve sistemáticamente las cuatro “es”: economía,
eficiencia, eficacia y equidad.
CONSIDERACIONES SOBRE LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO:
FASES DEL
PROGRAMA
EVALUACIÓN,
EVIDENCIA Y
DISEÑO
CONSIDERACIONES Y PREUNTAS SOBRE LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO
EQUIDAD:
¿Ha analizado el programa los obstáculos financieros, de derechos humanos, de edad y de género en el acceso a los servicios, su aceptación y su permanencia?
¿El programa se basa en un análisis de las zonas geográficas objetivo donde una gran proporción y número de niñas corren el riesgo de contraer matrimonio
infantil y sufren otras formas de marginación y desventaja?
EFICACIA:
Diseñar el programa basándose en las mejores evidencias disponibles
EFICACIA Y RELEVANCIA:
Contextualizar el programa a los contextos nacionales o sub nacionales para garantizar que las intervenciones sean pertinentes y eficaces
Seleccionar las áreas del programa en función de, por ejemplo, la alta prevalencia del matrimonio infantil, la carga actual y futura del matrimonio infantil, el
compromiso del gobierno de invertir en poner fin al matrimonio infantil
EFICACIA Y SOSTENIBILIDAD:
Invertir en las alianzas con mayor impacto y estrategia
LANIFICACIÓN Y
PRESUPUESTO
ECONOMÍA:
¿El programa compra insumos de la calidad adecuada a un precio correcto? ¿Puede el programa conseguir insumos iguales o equivalentes por menos dinero?
¿Se corre el riesgo de que el uso de insumos más baratos reduzca la calidad de las actividades del programa?
¿El programa elige las modalidades contractuales más ventajosas (acuerdos de cooperación del programa, acuerdos a largo plazo) y los procedimientos de
contratación? ¿Ha negociado el programa las mejores tarifas con los proveedores por los servicios y bienes suministrados?
Costos administrativos como porcentaje del gasto total
EQUIDAD:
Asignar fondos del programa a los países para llegar a las niñas adolescentes marginadas y vulnerables
SOSTENIBILIDAD:
¿El uso de insumos más baratos o diferentes pondría en riesgo la eficacia y la sostenibilidad?
Aprovechar los recursos de otras agencias, departamentos, sectores y programas
¿Se maximiza la convergencia temática y geográfica para lograr mayores resultados, realizar inversiones estratégicas, complementar o cofinanciar, reducir costos
y evitar la duplicación de esfuerzos.
IMPLEMENTACIÓN
DE LAS
ACTIVIDADES Y
MONITOREO DE
LOS PRODUCTOS
EFICIENCIA:
¿Hemos elegido las estrategias de intervención más eficaces?
¿En qué medida convertimos las entradas en actividades y productos? ¿Podemos obtener los mismos resultados ahorrando en la implementación de las
actividades?
¿Se corre el riesgo de que el ahorro en la implementación del programa genere otros costos?
¿Se distribuyen estratégicamente los recursos disponibles entre las intervenciones, las zonas geográficas y los grupos de población para maximizar el impacto del
programa?
¿Se han asignado los recursos adecuados para alcanzar los objetivos de todas las áreas de resultados?
¿Las disposiciones de implementación están diseñadas para minimizar los costos administrativos y responder a los riesgos y cuellos de botella del programa?
¿Fueron las disposiciones generales de gestión asociadas al programa propicias para obtener los mejores resultados?
EFICACIA Y SOSTENIBILIDAD:
¿Corre el riesgo de que el ahorro en la implementación del programa reduzca su eficacia, incluida la sostenibilidad?
EQUIDAD:
¿Llega el programa a las niñas adolescentes más marginadas y desfavorecidas? ¿Cómo lo ha conseguido el programa? ¿Dónde están las brechas?
FASES DEL PROGRAMA
CONSIDERACIONES Y PREGUNTAS SOBRE LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO
PREGUNTAS DE EVALUACIÓN SOBRE LA EFICACIA DE LOS PROGRAMAS DE
MATRIMONIO INFANTIL
EVALUACIÓN DE
RESULTADOS
LOS
¿En qué medida la teoría del cambio ha contribuido a un enfoque eficaz para poner fin
al matrimonio infantil?
¿Cuáles son los principales factores que explican los elementos de éxito del
programa? ¿Cuáles son los principales factores que explican los elementos no
exitosos del programa?
¿Cómo han cambiado las actitudes y los comportamientos de las niñas adolescentes y
sus comunidades respecto al matrimonio infantil durante la vigencia del programa?
¿En qué medida ha funcionado el enfoque del programa a nivel comunitario? ¿Qué
aspectos y enfoques han funcionado mejor?
¿Cuáles fueron los beneficios más amplios de la participación comunitaria para las
niñas adolescentes y sus comunidades? (Por ejemplo, en relación con la educación, la
violencia contra las mujeres y las niñas, las normas de género, el matrimonio infantil,
etc.)
¿Qué evidencias hay sobre la eficacia de los incentivos económicos para cambiar los
comportamientos y actitudes de las niñas adolescentes y sus comunidades?
¿En qué medida el programa ha logrado un compromiso y una comunicación
estratégicos que ayuden a movilizar recursos para las niñas adolescentes y a informar
la toma de decisiones?
¿En qué medida ha desarrollado el programa un sistema eficaz de monitoreo y
evaluación para la implementación del programa a gran escala? ¿Qué sistemas hay
que poner en marcha para medir más eficazmente los efectos?
¿Qué papel han desempeñado la política nacional y el cambio legislativo en el proceso
de cambio para poner fin al matrimonio infantil?
Equidad:
¿Llega el programa a las niñas adolescentes más marginadas y desfavorecidas?
LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO NO SIGNIFICA
1.
Pagar siempre el precio más bajo por los productos o servicios
2.
Priorizar las intervenciones fáciles de medir
3.
Evitar riesgos
4.
Sólo se tiene en cuenta la relación calidad-precio al principio del programa
Las siguientes secciones están organizadas según las cuatro Es: economía, eficiencia, eficacia y equidad
MEDIDAS ECONÓMICAS: ECONMÍA
1.
Adquisiciones: Uso de las políticas existentes, licitación pública
2.
Costo unitario: Maximizar el uso de la compra a granel mediante acuerdos a largo plazo, proporcionando tarifas entre un 15% y un 20% por
debajo del mercado
3.
Alianzas: Desarrollar la capacidad local y utilizar organizaciones no gubernamentales locales (se calcula que el costo es entre un 25 y un 30%
menor que el de las organizaciones no gubernamentales internacionales
EJEMPLOS DE CÓMO LOGRAR UNA MAYOR ECONOMÍA EN EL PROGRAMA MUNDIAL
UNFPA y UNICEF recurren a la adquisición, licitación y contratación competitivas para todos los contratos, con el fin de seleccionar al contratista más competente y al
precio más razonable para realizar el trabajo de acuerdo con los términos de referencia del contrato.
ACUERDOS A LARGO PLAZO: El Programa Mundial ha recurrido en gran medida a la negociación de contratos y al uso de acuerdos a largo plazo para conseguir
ahorros en la adquisición de bienes y servicios.
ALIANZAS Y EMPRESAS CONJUNTAS
Socios implementadores comunes en todas las agencias: El Programa Mundial redujo los costos de implementación al utilizar los mismos socios implementadores
gubernamentales y acuerdos de cooperación de programas (PCA, por sus siglas en inglés). En Níger, UNFPA y UNICEF comparten el mismo socio implementador.
Esto ha reducido el costo para cada niña admitida al programa de empoderamiento de Illimin de 90 a 65 USD. En cuanto al enfoque comunitario de la protección
infantil, se ha intentado reducir el costo por intervención directa en la aldea de 5.200 USD, más el patrocinio de otras dos aldeas a 4.600 USD con tres aldeas para
patrocinar. La reducción se refería principalmente a los suministros en los que el equipo utilizado para una aldea se recuperaba para su uso en otra aldea con el
acuerdo de las comunidades.
Negociación colectiva con los socios implementadores para ofrecer elementos clave (como la formación en habilidades para la vida). Como parte de cualquier acuerdo
de asociación con organizaciones de la sociedad civil (OSC), el programa de Bangladesh negocia para aumentar las contribuciones de las OSC en forma de
infraestructura, contribuciones en especie, productos de conocimiento y el reparto de recursos humanos con otros programas sectoriales, garantizando así la relación
calidad-precio.
EFICIENCIA: MEDIDAS DE EFICIENCIA
1.
2.
3.
4.
Proporción de rendimiento: Nivel de consecución de los objetivos de producción o resultados previstos11
Asignación presupuestaria y proporción de utilización (proporción de gasto): Cantidad del presupuesto realmente consumida en relación con el
presupuesto disponible
Precio del servicio: Reducir el costo de la prestación de servicios mediante una programación integrada, un mismo socio que implemente múltiples
servicios, reducir el costo de apoyo, etc.
Proporción de gastos generales en los acuerdos de cooperación de programas: Relación entre los gastos generales
EJEMPLOS DE CÓMO LOGRAR UNA MAYOR EFICIENCIA EN EL PROGRAMA MUNDIAL
Empoderamiento de las niñas adolescentes: Los países han conseguido que un 24% más de niñas adolescentes de las previstas reciban formación para
la vida. e intervenciones de empoderamiento y un 6% más con educación escolar. Los países mejoraron sus sistemas de monitoreo para hacer un mejor
monitoreo de los cambios en los conocimientos, las habilidades y las actitudes de las niñas adolescentes que tienen el potencial de permitirles tomar sus
propias decisiones.
Diálogo y movilización comunitaria para el cambio social y de comportamiento: Los países llegaron a un 53% más de personas mediante el diálogo
basado en la comunidad y mediante campañas en los medios de comunicación que las previstas. Los países mejoraron, diversificaron y ampliaron los
enfoques para concienciar al público y movilizar a las comunidades para la prevención del matrimonio infantil y el empoderamiento de las niñas
adolescentes. Las intervenciones a nivel comunitario incluyen enfoques creativos para involucrar a todos los miembros y gatekeepers de la comunidad,
incluidas mujeres, hombres, niños y líderes comunitarios. Las campañas en los medios de comunicación permiten a los países llegar a un gran número
de personas a bajo costo. En áreas afectadas por la inseguridad, las transmisiones de radio llevan el programa a personas que de otra manera no serían
contactadas.
Fortalecimiento de los sistemas: Las oficinas de los países intensificaron sus esfuerzos para garantizar el acceso de las niñas adolescentes a los
servicios sociales esenciales. Superaron sus objetivos de sistemas de salud y protección en un 31% y sus objetivos de educación en un 63%. El
Programa Mundial ha fomentado la sostenibilidad a través de la abogacía, la institucionalización, el fortalecimiento de los sistemas nacionales y
subnacionales, el desarrollo de capacidades y la movilización de financiación complementaria.
Apalancamiento de los recursos de otras agencias para realizar actividades y obtener resultados a menor costo: Zambia vinculó a 1.000 niñas a una
iniciativa de becas ofrecidas por el sector privado en coordinación con la Oficina de la Primera-Dama.
Nepal vinculó a 2.373 niñas a la “Iniciativa extraescolar”, financiada por SAMBHAV, para mejorar los resultados del aprendizaje a través de clubes de
deberes, deportes y otras actividades extraescolares, así como sesiones de preparación para la vida “RUPANTARAN”.
Apalancamiento de otros programas para contribuir a poner fin al matrimonio infantil: Sierra Leona: Alrededor de 68.000 niñas de primaria y secundaria
recibieron apoyo complementario en forma de material escolar y uniformes a través del programa de Acceso de las Niñas a Educación (GATE, para sus
siglas en inglés) para continuar su educación.
Nepal aprovechó el programa GATE para proporcionar apoyo educativo a 27.826 niñas no escolarizadas con conocimientos de alfabetización y
aritmética para que se incorporen a la educación formal. Más del 75% de las chicas que se graduaron en el programa GATE se matricularon en escuelas
oficiales. India aprovechó al gobierno y a sus socios para aumentar la eficiencia del plan de transferencia de efectivo KANYASHREE PRAKALPA para
las niñas adolescentes. El Programa Mundial también proporcionó asistencia técnica directa y orientación a este plan gestionado por el gobierno.
EFICACIA
MEDIDAS DE EFICACIA
1.
2.
3.
COSTOS DE APOYO: Los costos de apoyo se analizan por separado como una proporción de los costos totales del
programa. Los costos de apoyo incluyen principalmente (i) los costos de apoyo directo asociados con el proyecto,
principalmente el costo del personal de UNFPA o UNICEF responsable de la gestión y monitoreo del proyecto; y (ii) costos
de apoyo indirectos incurridos por la oficina, pero no directamente atribuibles al proyecto, para los cuales el proyecto aún
debe contribuir con una parte adecuada
MEJORA DE LAS ALIANZAS CON OTRAS AGENCIAS DE LAS NACIONES UNIDAS: La prestación de servicios
complementarios es clave para integrar la respuesta a las mujeres, las niñas y los niños en los lugares seleccionados.
CAMBIOS POSITIVOS DE LAS FORMAS PARA REDUCIR EL MATRIMONIO INFANTIL: Mejoras en los
conocimientos/habilidades/actitudes de las niñas y los padres, y en la prestación de servicios
EJEMPLOS DE CÓMO LOGRAR UNA MAYOR EFICACIA EN EL PROGRAMA MUNDIAL
EMPODERAMIENTO DE LAS NIÑAS ADOLESCENTES: En Uganda, las niñas y adolescentes que participaron en los clubes
de empoderamiento y medios de vida para adolescentes (ELA, por sus siglas en inglés) tenían un 48% más de probabilidades
de participar en actividades generadoras de ingresos, un impacto impulsado casi por completo por su mayor compromiso con el
autoempleo.
DIÁLOGO Y MOVILIZACIÓN COMUNITARIA PARA EL CAMBIO SOCIAL Y DE COMPORTAMIENTO: El programa Ouro Negro
en Mozambique, con el apoyo del Programa Mundial, utiliza radioteatro, programas de radio que reciben llamadas de los
oyentes, teatro callejero y medios de comunicación social para promover los derechos de los niños, niñas y los adolescentes y
las cuestiones de género, sociales y de salud reproductiva. El componente radiofónico tiene entre 3 y 4 millones de oyentes
semanales, el 70% de los cuales declararon un cambio de comportamiento relevante tras escuchar el programa.
FORTALECIMIENTO DE LOS SISTEMAS: El Programa Mundial estima que, de los 7,9 millones de niñas que se beneficiaron
de las intervenciones de preparación para la vida, educación integral en sexualidad y creación de activos, 2,7 millones también
se beneficiaron de los servicios de salud o protección. Otros 3,4 millones de niñas utilizaron los servicios de salud o protección
apoyados por el programa, pero no formaron parte de las intervenciones de desarrollo de habilidades y conocimientos.
EQUIDAD
MEDIDAS DE EQUIDAD
Llegar a las comunidades marginadas: Medir la extensión de los beneficios del programa a las poblaciones
marginadas y de difícil acceso
Llegar a determinados grupos de niñas vulnerables: Medir la inclusión de subgrupos especialmente
vulnerables en la programación (es decir, proporción de niñas adolescentes no escolarizadas/escolares en
el programa; número (y proporción) de localidades del programa directo con una prevalencia de matrimonio
infantil en el percentil 50 y superior de la media del país)
Evaluar la capacidad de los diferentes enfoques (incluido el uso de tecnologías e innovaciones) para
intensificar los esfuerzos para llegar a los más vulnerables, incluidas las niñas no escolarizadas, las niñas
ya casadas, las niñas de zonas remotas, las niñas con discapacidades, etc., para extender los enfoques
exitosos a zonas y personas más difíciles, teniendo en cuenta las necesidades adicionales de recursos
humanos y financieros necesarios para llegar a los más rezagados
EJEMPLO DE CÓMO LOGRAR UNA MAYOR EQUIDAD EN EL PROGRAMA MUNDIAL
A nivel de país, el Programa Mundial ha tomado medidas para mejorar su capacidad de llegar a todas las
niñas adolescentes, incluidas las más vulnerables. Mediante el uso de medios sociales innovadores y
enfoques digitales, las adolescentes cuya movilidad dentro de sus comunidades está restringida pueden
acceder a la educación e información sobre habilidades para la vida a través de las plataformas móviles UREPORT Y SMS BIZ, y otras plataformas de medios sociales apoyadas por el Programa Mundial. El
enfoque multisectorial y de convergencia del programa, que aprovecha las alianzas con otros sectores y
partes interesadas, ha permitido a las niñas adolescentes de las zonas del programa acceder a un paquete
completo de servicios de salud, educación y protección.
GESTIÓN DE CONTROLES INTERNOS: INTEGRIDAD DE DATOS EN EL REGISTRO DE NACIMIENTOS, DEFUNCIONES Y
MATRIMONIOS
Esta auditoría del Registro de Nacimientos, Defunciones y Matrimonios evaluó el entorno de control sobre la exactitud y
seguridad de la información en el Registro mantenido por SERVICE NSW y el Departamento de Servicio al Cliente. Encontró que
existían controles efectivos para garantizar la precisión de los datos ingresados en el Registro, pero observó lagunas
relacionadas con la supervisión de la información en el Registro. Esto incluía:
1.
Deficiencias en los controles internos para monitorear el acceso de los usuarios y detectar infracciones tales como
cambios o distribución de datos no autorizados, que crearon un riesgo para la integridad de los datos en el Registro
2.
La falta de responsabilidades claramente delineadas para la supervisión resultó en brechas en la implementación y falta de
garantía sobre los proveedores externos
3. La supervisión inadecuada del cumplimiento de las políticas de seguridad de la información relacionadas con la actividad de
los usuarios y la configuración de contraseñas significaba que el Departamento no podía saber si se había violado la
integridad del sistema
CUMPLIMIENTO DE LOS NIVELES OBJETIVO DE MADUREZ CIBERNÉTICA: CUMPLIMIENTO DE LA POLÍTICA DE
SEGURIDAD CIBERNÉTICA DE NSW
Auditamos el cumplimiento de las agencias gubernamentales seleccionadas de Nueva Gales del Sur con los requisitos de la
Política de seguridad cibernética de NSW. La Política tiene como objetivo fortalecer la gobernanza, los controles y la cultura de la
seguridad cibernética en todas las agencias gubernamentales de Nueva Gales del Sur. Se identificaron deficiencias significativas
que han creado un riesgo grave para los sistemas de la agencia, que incluyen:
1. Las brechas en la política central de seguridad cibernética significaban que no había niveles mínimos que las agencias
debían alcanzar en la implementación de los "requisitos obligatorios" de la política. Las agencias no estaban obligadas a
mejorar su madurez en seguridad cibernética, ni a informar sobre sus niveles objetivo, ni a documentar su aceptación del
riesgo conocido debido a brechas en su madurez cibernética.
2. Las agencias no habían implementado los requisitos obligatorios de la política o las estrategias de mitigación de los Ocho
Esenciales, o habían implementado los requisitos de manera ad hoc o inconsistente, lo que resultó en debilidades
significativas del sistema
3. Las agencias tendían a sobrestimar su madurez en seguridad cibernética, lo que corría el riesgo de socavar la toma de
decisiones y la gestión de riesgos efectivas para responder a los riesgos cibernéticos.
4. Falta de requisitos para el monitoreo o supervisión formal de los procesos de autoevaluación cibernética de las agencias.
COORDINACIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES DE
INFRAESTRUCTURA DE AGUA DE LA CIUDAD REGIONAL
PLANIFICACIÓN
Y
REGULACIÓN:
APOYO
A
LA
En esta auditoría, examinamos si el [entonces] Departamento de Planificación, Industria y Medio Ambiente apoyó efectivamente la
planificación y el financiamiento de la infraestructura de agua de la ciudad en la región de Nueva Gales del Sur. Los servicios
públicos del consejo local poseen y operan esta infraestructura, y el Departamento es el principal regulador de estos servicios
públicos. El informe encontró que el enfoque regulatorio del Departamento estaba mal definido y carecía de un enfoque
estratégico basado en evidencia para orientar las inversiones. Las áreas clave de mejora incluyeron:
1. La falta de procesos formales y transparentes para administrar el apoyo estratégico y operativo a los servicios públicos de
agua locales resultó en una integración deficiente entre el financiamiento del programa y las actividades de planificación en
el gobierno estatal y local
2. Los mecanismos de gobernanza inadecuados para supervisar el desempeño y comprometerse con los servicios públicos de
agua del consejo local dieron como resultado brechas en la coordinación interinstitucional sobre cuestiones de regulación.
3. La realización de consultas con el sector del gobierno local y la comunidad en plazos ajustados limitó las oportunidades para
compartir información y la capacidad de participar en cuestiones locales para informar la planificación estratégica y las
decisiones de inversión.
LAS MALAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS COMPROMETEN LA CAPACIDAD DE OBTENER VALOR POR EL
USO DE LOS FONDOS PÚBLICOS
La gestión eficaz de los recursos sustenta la capacidad de los organismos para satisfacer las necesidades futuras y adaptarse a
los modelos cambiantes de prestación de servicios. Desde 2018, hemos realizado varias auditorías con un enfoque específico en
áreas de gestión de recursos, como la gestión de adquisiciones y contratos de consultores y servicios contratados, y encontramos
oportunidades para mejorar la práctica y el cumplimiento de los requisitos en estas áreas.
1.
Identificamos desafíos significativos en el mantenimiento de la supervisión y validación del desempeño de los contratistas
que crean un riesgo para demostrar el valor por dinero de los servicios contratados y la subcontratación. Nuestros informes
han resaltado instancias de dependencia excesiva en consultores y la subcontratación de experiencia, y nuestro informe
reciente sobre STATE FINANCES 2021 destaca algunos riesgos asociados importantes, incluido el riesgo de que las
agencias busquen una opinión que se adapte a un resultado deseado, no están equipadas para desafiar adecuadamente las
recomendaciones de un experto, y enfrentan una falta de capacidad dentro del gobierno para informar la discusión y la toma
de decisiones. En una serie de auditorías surgieron lagunas en otros aspectos de la gestión de recursos,
CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS: CONTRATACIÓN Y REPORTE DE SERVICIOS DE CONSULTORÍA
Nuestra auditoría de cumplimiento sobre la contratación y la presentación de informes de servicios de consultoría consideró el
cumplimiento de los requisitos de contratación en 12 agencias gubernamentales de Nueva Gales del Sur. Esta auditoría encontró
deficiencias en el cumplimiento de las Instrucciones de la Junta de Adquisiciones de NSW sobre el uso de consultores por parte de
las 12 agencias, con hallazgos específicos que incluyen:
1. La información incoherente sobre los gastos en consultores y el incumplimiento de los requisitos de presentación de informes
anuales sobre los honorarios de consultoría redujeron la transparencia de los gastos relacionados con los servicios
subcontratados
2. La falta de orientación de todo el gobierno condujo a definiciones inconsistentes de 'consultores' y resultó en lagunas en los
informes sobre gastos y cumplimiento con las delegaciones financieras, y variaciones en la práctica entre agencias
3. La orientación inadecuada para el personal de la agencia generó desafíos para implementar marcos de adquisición y
procesos asociados, con la necesidad de herramientas adicionales, procesos automatizados y otros controles internos para
mejorar el cumplimiento de los requisitos
4. La dependencia de los autoinformes de la agencia y el proveedor, y la falta de validación de la información de desempeño del
proveedor, redujo la supervisión de si se estaban logrando los resultados y si se estaba entregando una buena relación
calidad-precio
5. Las oportunidades para mejorar la calidad de la información de los proveedores abordarían las brechas en el cumplimiento de
la política de informes y también respaldarían el monitoreo del desempeño.
USO DE DATOS PARA ORIENTAR LAS DECISIONES DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS: OFERTA DE DOCENTES DE
SECUNDARIA EN DISCIPLINAS RELACIONADAS CON STEM
Este informe examinó la efectividad de los planes y estrategias del Departamento de Educación para responder a la demanda de
maestros de secundaria en las disciplinas de Ciencias, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas. Descubrimos que los datos
incompletos impedían un seguimiento preciso de la oferta y la demanda de determinados tipos de docentes. La auditoría también
encontró:
1. Las brechas en el modelo de planificación de la fuerza laboral en torno a la oferta y la demanda de maestros por disciplina y
ubicación significaron que el Departamento no estaba dirigiendo los planes y estrategias de la fuerza laboral a las áreas de
necesidad
2. Las estrategias inadecuadas para atraer y retener a los docentes han resultado en programas de becas que no se enfocan en
las necesidades de la fuerza laboral, escasa aceptación y retención de becas de capacitación y brechas en la supervisión de
las colocaciones de experiencia profesional.
OBJETIVO Y ALCANCE DE LA AUDITORÍA
El objetivo de esta auditoría fue evaluar la eficiencia y eficacia de las prácticas de gestión, los controles financieros y
las estructuras de rendición de cuentas existentes para respaldar la gobernanza, la gestión de riesgos, la gestión de
proyectos, la gestión presupuestaria y la estimación de costos y la gestión de adquisiciones del GMRP. El resultado
final del GMRP es la remediación del sitio dentro de ciertas limitaciones de calidad, tiempo y presupuesto. Como
resultado, los atributos de la práctica de gestión para los cuales se evaluó el valor por dinero incluyeron aquellos
considerados fundamentales para ayudar a asegurar que se pudiera lograr el resultado planificado para el GMRP. El
alcance de esta auditoría abarcó el período 2006-07 hasta julio de 2012. La auditoría incluyó una evaluación de la
eficiencia y eficacia del proceso para tomar decisiones clave relacionadas con la gobernanza, la gestión de riesgos,
la gestión de proyectos, la gestión presupuestaria y la estimación de costos y adquisiciones. gestión, para el GMRP.
la auditoría no buscó examinar los enfoques seleccionados para remediar el sitio (p. ej., método de bloques
congelados). Hubo 56 opciones consideradas y rechazadas a favor del Método de Bloque Congelado, descritas en
un documento de Análisis de Opciones del Método de Remediación.
DECLARACIÓN DE FIABILIDAD
En mi juicio profesional como DIRECTOR EJECUTIVO DE AUDITORÍA Y EVALUACIÓN, se han realizado
procedimientos de auditoría suficientes y apropiados y se ha recopilado evidencia para respaldar la precisión de las
conclusiones alcanzadas y contenidas en este informe.
Las conclusiones se basaron en observaciones y análisis de las situaciones que existían en ese momento frente a
los criterios de auditoría.
Las conclusiones solo son aplicables a la Auditoría de Valor por Dinero del Proyecto de Remediación de la Mina
Gigante.
La evidencia se reunió de acuerdo con las Normas de Auditoría Interna del Gobierno de Canadá y las Normas
Internacionales para la Práctica Profesional de la Auditoría Interna.
CONCLUSIÓN
En general, encontramos que AANDC ha progresado en la construcción y mejora
de sus prácticas de gestión de proyectos para ayudar a garantizar el logro de los
resultados previstos en el GMRP. AANDC ha introducido y/o redactado una serie
de buenas prácticas para fortalecer sus actividades en las áreas de gobernanza,
gestión de riesgos, gestión de proyectos, estimación de costos y gestión
presupuestaria, y gestión de adquisiciones. Los procesos y herramientas que han
sido implementados o redactados por AANDC para mejorar las prácticas incluyen:
1. Órganos de gobierno de proyectos; prácticas de evaluación de riesgos
operacionales;
2. Una Oficina de Grandes Proyectos; prácticas mejoradas de estimación de
costos e informes presupuestarios; y
3. Acuerdos de Nivel de Servicio para Obras Públicas y Servicios
Gubernamentales de Canadá (PWGSC). Aunque se han implementado varias
prácticas sólidas, o están en proceso de implementación, se identificaron
inconsistencias en la medida en que las nuevas prácticas y procesos se han
puesto en funcionamiento por completo. En este sentido, se identificaron cinco
recomendaciones clave a través de la auditoría.
RECOMENDACIONES
1.
El Viceministro Adjunto, Organización de Asuntos del Norte, debe asegurarse de que el marco de gobernanza propuesto para el Proyecto de
Remediación de la Mina Gigante se finalice e implemente, con actas y registros de decisiones documentados para los órganos de gobierno clave,
como el Comité de Supervisión y el Alto Comisionado. Comité Asesor del Proyecto.
2.
El Viceministro Adjunto, Organización de Asuntos del Norte, debe garantizar que se establezca un marco integral de gestión de riesgos (incluidos los
riesgos estratégicos y a nivel de proyecto) y un plan de gestión de riesgos para el Proyecto de Remediación de la Mina Gigante para monitorear los
riesgos de manera regular.
3.
El Viceministro Adjunto, Organización de Asuntos del Norte, debe asegurar, como parte de la implementación de la Oficina de Proyectos Principales,
que:
a.
Se definen, documentan, comunican, acuerdan y finalizan funciones y responsabilidades claras entre PWGSC y AANDC para el proyecto de
remediación de la mina gigante, de modo que la dirección del proyecto pueda centrarse en optimizar, dotar de recursos y entregar el proyecto
de acuerdo con sus objetivos. La estructura organizacional final resultante debe ser lo más eficiente posible para apoyar un enfoque fuerte y
claro en el proyecto.
b.
Se establece un cronograma de referencia adecuado (preparado de acuerdo con los estándares de la industria), un cronograma de proyecto
integrado, un plan de gestión y un régimen de informes para vincular a todas las partes en una Metodología de ruta crítica estandarizada. El
establecimiento de estos documentos ayudará a garantizar que se brinde a los equipos de gestión del proyecto una ventana clara a la posición
general y el progreso del Proyecto de remediación de la mina gigante.
c.
Finalizar un programa de gestión de cambios riguroso y efectivo para respaldar la consideración y el informe de cambios en el alcance y el
costo total estimado del Proyecto de Remediación de la Mina Gigante.
4.
El Viceministro Adjunto, Organización de Asuntos del Norte, debe garantizar, mediante consultas con el Director Financiero, que las prácticas de
gestión presupuestaria y estimación de costos para el Proyecto de Remediación de la Mina Gigante se fortalezcan mediante:
a.
Desarrollar un documento de costo total estimado para completar el proyecto maestro que incluya un simulador de variación de costos, como
una "simulación de Monte Carlo", para resaltar los rangos de desviación potencial y probable en las estimaciones de costos totales. El
establecimiento de dicho documento ayudaría a comunicar los supuestos clave en la estimación de costos y las vulnerabilidades de variación
a todas las partes interesadas del proyecto.
b.
Incorporación de requisitos multianuales de trabajo y costos futuros en un documento de Costo total estimado total para completar el proyecto
maestro basado en las mejores prácticas de la industria y el sistema de clasificación internacional de estimación de costos de la Asociación
para el Avance de la Ingeniería de Costos. Deben definirse y comunicarse los roles y responsabilidades para mantener, revisar y monitorear
este documento.
5.
El Viceministro Adjunto, Organización de Asuntos del Norte, debe garantizar, mediante consultas con el Director Financiero, que el enfoque actual
de gestión de adquisiciones para el Proyecto de Remediación de la Mina Gigante se fortalezca mediante:
a.
Mejorar las herramientas y la orientación para respaldar el seguimiento de contratos y la presentación de informes sobre variaciones de
gastos y medidas y objetivos de desempeño.