Planeación del capital humano Competencia: Identificar los aspectos clave en la planeación, reclutamiento y selección de personal, a través del estudio de sus procesos para utilizarlos de manera óptima en la atracción de talento a la organización. Planeación estratégica en la organización La gestión estratégica en la empresa se enfoca en desarrollar el trabajo futuro de la organización, es decir, se trata de contextualizar, analizar, imaginar y proyectar información del presente al futuro, tomando medidas pertinentes para llegar a tener los beneficios planteados. Por eso el primer paso que debe dar una empresa para una planeación estratégica es conocer lo que va a desarrollar, definir hacia dónde va y cuáles serán los elementos materiales, técnicos, económicos y humanos que le ayudarán a desarrollarlo. Una vez que se conoce lo que la empresa busca a futuro, es importante involucrar al área de Recursos Humanos, puesto que su gestión es clave para el logro de los objetivos propuestos. En la siguiente imagen es posible observar cómo todos los elementos de un proceso de gestión de talento se relacionan con los planes de la empresa: Visión estratégica Proyectos de inversión Compensación Planeación operativa Atracción Información organizacional e institucional Desarrollo organizacional Experiencia laboral Aspectos a considerar en la planeación • Global: Abarcar todos los entes en los que se desenvuelve la organización, nacionales e internacionales, detallando el nivel en que cada uno pudiera impactar positiva o negativamente a la empresa. • Realista: Proponer objetivos alcanzables, teniendo en cuenta la situación de partida y los recursos disponibles. Al desarrollar los planes es importante enfocar parte de su visión en mejorar su situación actual. • Factible: Una planeación debe ser alcanzable, si bien retadora, pero que pueda suceder teniendo en cuenta el entorno legal, económico, político y organizacional para ser operativa. • Estratégica: Marcar el camino que se seguirá para alcanzar los objetivos. • Sistemática: No todas las empresas cuentan con un área específica para dar seguimiento a la ejecución de los planes, sin embargo, todas las organizaciones pueden establecer políticas de seguimiento e información, de tal manera que todos en la organización se encuentran en la misma sintonía de la ejecución, así como del tiempo y costo de su desarrollo. Aspectos a considerar en la planeación • Metódica: Establecer objetivos claros y cuantificables. • Objetiva: Lo que no se declara se olvida, por ello, debe establecerse de forma escrita y actualizarse a través de la información y el seguimiento. • Escrita: Los cambios en el entorno afectan los planes, por ello la información será crucial, entre más información se tenga, mejor será el proceso de toma de decisiones. • Multidisciplinar: Difícilmente en un plan se involucra una sola función, por ello, aunque sea un plan del área de mercadotecnia, será necesario involucrar a finanzas y RR. HH., a fin de opinar en referencia a la especialización. Predicción de necesidades de personal Técnicas basadas en experiencia Técnicas basadas en Tendencias Técnicas basadas en otros factores Técnicas basadas en experiencia Se apoyan del juicio de las personas con conocimiento y visión amplios sobre las futuras necesidades de RH. Se basa en las necesidades futuras de la gerencia. Estimaciones de la gerencia: Son los propios gerentes quienes realizan las estimaciones de necesidades de personal, basados principalmente en su experiencia. Se basa en la relación entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal. Técnica Delphi. Se constituye un panel de expertos donde cada miembro hace su estimación futura de manera individual. Después un tercero presenta las estimaciones y supuestos de cada experto al resto del panel para su revisión. Esto continúa hasta alcanzar un consenso. RH interviene como mediador para retroalimentar. Planificación vinculante de la plantilla. Proceso reflexivo para los directivos y subordinados sobre la planificación de RH y su participación en ella. Se generan 3 documentos. Disponibilidad de los colaboradores, posibilidades de ascenso y colocación de cada uno. Demanda de la organización, derivada de nuevos puestos, rotación y vacantes ya previstas. Equilibrio o situación de la oferta con relación a la demanda, con nombre, puesto y lugar de las posibles promociones o movimientos laterales. • Análisis de disponibilidades. Se basa en dos premisas: una organización es vital, desde el punto de vista de RH, cuando cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro y con reservas identificadas para sustituirlas. Una organización se “estanca” cuando no tiene empleados que puedan ocupar los puestos vacantes. La diferencia entre estas dos variables es un índice de vitalidad de la organización y sirve para que RH determine las vacantes y la cantidad de reservas para cubrirlas. • Análisis de capacidades | experiencia. Se realiza una evaluación de los cambios futuros que deriven de los planes estratégicos de la organización, en el conjunto de capacidades y habilidades actuales para saber si soportarán los nuevos productos, servicios, cambios tecnológicos, etc. Técnicas basadas en tendencias • Por necesidades futuras. Se analiza las razones existentes entre niveles de productividad y número de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados, proyectando las necesidades futuras en función de los cambios en niveles primarios de actividad o número de empleados. • Estudio de trabajo. Uso de técnicas de medición de trabajo que indiquen cuanto tiempo se debe de realizar una operación o grupo de operaciones y obtener el número de personas requeridas, dando margen para tiempos de descanso, fatiga, ausencia, etc. Así se generan estándares de trabajo y la cantidad de personas para mantener el estándar. • Extrapolación. Se prolongan o proyectan las tendencias del pasado. Por ejemplo promedios de contratación mensuales se convierten en anuales. • Métodos estadísticos. Se utilizan datos históricos para proyectar la demanda futura. Alterando datos de entrada pueden contrastarse diferentes escenarios de la demanda. • • • • Análisis de series temporales. Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar de cargas de trabajo) para proyectar necesidades futuras. Se aíslan variaciones estacionales y cíclicas. Ratios de personal. Se examinan los datos pasados de personal para determinar relaciones históricas entre el número de empleados de diversos puestos o categorías, para después utilizar los análisis de regresión o ratios de productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos clave, usando este ratio para determinar las necesidades totales. Ratios de productividad. Se usan datos históricos para examinar los niveles históricos de un índice de productividad. P= carga de trabajo / número de personas. Si hay una constante, se pueden calcular las necesidades de RH dividiendo las cargas previstas de trabajo entre P. Análisis de regresión. Se examinan niveles históricos de varios indicadores como carga de trabajo, ventas, niveles de producción para hallar relaciones estadísticas con los niveles de productividad. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes se obtiene un modelo de regresión que sirve para proyecciones futuras. Otros factores • Análisis de presupuestos y planeación. Basado en los presupuestos financieros, ya sea para aumentar o reducir la fuerza de trabajo. • Nuevas operaciones. Cuando una nueva operación complica este cálculo, se puede usar como base otras empresas de operaciones similares. • Modelos computacionales. Uso de herramientas tecnológicas para ocupar fórmulas matemáticas que emplean simultáneamente la extrapolación indexación, sondeos, encuestas, etc. La tecnología agiliza estos procesos. ? Preguntas