Universidad de Santiago de Chile Facultad Tecnológica Departamento de Tecnologías Industriales DISEÑO DE HERRAMIENTA PARA LA CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO CRISTIAN RUIZ RAMIREZ RODRIGO ARMIJO SALGADO Profesor Guía: Ing. Mg. Hernán Núñez Gómez Seminario de titulación presentado en conformidad a los requerimientos para optar al Título de Tecnólogo en Mantenimiento Industrial con grado Académico de Bachiller en Tecnologías Santiago – Chile 2014 1 Derechos de Autor © Cristian Ruiz Ramírez – Rodrigo Armijo Salgado. Se autoriza la reproducción parcial o total de esta obra, con fines académicos, por cualquier forma, medio o procedimiento, siempre y cuando se incluya la cita bibliográfica del documento. 2 HOJA DE EVALUACIÓN 3 INTRODUCCIÓN ¿Qué es mantenimiento de clase mundial? Esta pregunta se puede responder a través de distintos sitios, documentos, normativas, profesores, etc. Esta respuesta se plasma en una serie de requerimientos, que en realidad corresponden a buenas prácticas, es decir, una serie de acciones y procesos a realizar con un carácter netamente de mejora, que una vez aplicadas dentro de la empresa, indican que el mantenimiento implementado en esta empresa es de clase mundial. Pero desde el punto de vista interno de la empresa, se formula la interrogante, ¿Si al cumplir con esta serie de requerimientos verdaderamente la empresa se transforma en una de clase mundial? A primera vista se podría decir que si, ya una de las características principales de ser clase mundial, es el mejoramiento continuo, por ende una vez implementado los conceptos, los recursos y la educación necesaria en la empresa, esta clasificación debería mantenerse en el tiempo. El problema nace cuando los conceptos de los distintos requerimientos para llegar a ser clase mundial no son los mismos para cada empresa, es decir, no toda la industria se rige por los mismos términos y parámetros, sobre todo en algo que abarca tantos aspectos, como lo es el mantenimiento. No todos distribuyen de igual manera los recursos. En este caso no existiría una forma de comparación para poder evaluar esta clasificación, en su lugar solo se podría comparar con lo establecido para la empresa como los pasos a seguir para ser de clase mundial. 4 Debido a esta problemática, se elabora una forma de clasificar el mantenimiento, teniendo como principal referente al mantenimiento de clase mundial, el cual se definirá a través de una serie de metodologías, filosofías y estrategias que representan la base del mantenimiento de excelencia que busca siempre la mejora continua, la seguridad tanto al entorno como al medio ambiente, la calidad, la disponibilidad y confiabilidad. Esta forma de clasificar se basa en un cuestionario perteneciente a la estructura de auditoría y por lo tanto es aplicable a cualquier empresa. Este cuestionario, en el cual se tocaran todos los aspectos funcionales que sustentan el mantenimiento de clase mundial busca por supuesto responder a la problemática ya planteada, “¿Qué es mantenimiento de clase mundial?” y “Conocer la clase de mantenimiento que se posee” en la organización donde se aplique la herramienta. Esta denominada “problemática”, quizás no sea de mayor o menor importancia para la industria. Pero siempre es importante saber en qué punto de la gran selva industrial se está trabajando, claro, si es que se quiere mejorar. 5 ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN ......................................................................................................4 CAPITULO 1...........................................................................................................10 1 PRESENTACION DEL PROBLEMA ....................................................................10 1.1 Antecedentes y generalidades..............................................................10 1.2 Objetivos generales ..............................................................................10 1.3 Objetivos específicos ............................................................................10 1.4 Resumen ..............................................................................................11 CAPITULO 2...........................................................................................................13 2. MARCO TEÓRICO .............................................................................................13 2.1 Definición de mantenimiento .................................................................13 2.1.1 Definición de mantenimiento (enfoque a la clase mundial) .....13 2.1.2. Manufactura de Clase Mundial (MCM) ...................................15 2.1.3 Objetivo del mantenimiento de clase mundial.........................16 2.1.4 ¿Cómo se acerca el mantenimiento a la clase mundial? ........17 2.2 Historia del Mantenimiento ...................................................................18 2.3 Estrategias para el camino a la clase mundial ......................................21 2.3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ..................................23 2.3.1.1 Pilares del TPM:........................................................27 2.3.1.2 Mantenimiento autónomo..........................................32 2.3.1.3 Beneficios del TPM ...................................................34 2.3.2 Las 5s ....................................................................................35 2.3.3 KAIZEN ..................................................................................37 2.3.4 Total Quality Control (TQM) ...................................................40 2.3.5 Just-in-Time ...........................................................................41 2.3.6 Seis Sigma ............................................................................52 2.3.7 Lean Manufacturing................................................................60 2.4 Benchmarking ......................................................................................66 2.5 ¿Qué significa ser un competidor de clase mundial? ............................67 2.6 Inteligencia competitiva ........................................................................67 2.6.1 Concepto de inteligencia competitiva .....................................67 2.6.2 El proceso de la inteligencia competitiva ................................68 CAPITLULO 3.........................................................................................................74 3 RESULTADOS DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA .....................................74 3.1 Claves para un Mantenimiento de Clase Mundial .................................74 6 3.1.1 Los 20 pasos para un Mantenimiento de Clase Mundial .......75 3.2 Mejores prácticas del Mantenimiento ..................................................85 3.2.1 Estructura de las áreas funcionales del Mantenimiento de Clase Mundial. .................................................................................93 3.3 Creación de la Herramienta para la clasificación del mantenimiento .....94 3.3.1 Auditorias de Mantenimiento ..................................................94 3.3.2 ¿Por qué realizar una auditoría? ............................................96 3.3.3 La Auditoría de Mantenimiento utilizada .................................97 3.3.4 Modelo de auditoría seleccionado ..........................................98 3.3.5 Complemento para la visualización del resultado ...................98 3.3.6 Creación del cuestionario .......................................................98 3.3.7 Cuestionario de Herramienta................................................101 3.3.8 Modelo de evaluación para el cuestionario. ..........................116 3.3.9 Sistema de respuesta...........................................................116 3.3.10 Modelo de clasificación . ....................................................116 3.3.10.1 Herramienta complementaria para la clasificación 116 3.3.10.2 Gráfico de barras en Excel. ...................................116 3.3.10.3 Gráfico de lineas de Excel. ...................................116 3.3.11 Clasificación del Mantenimiento. ........................................116 3.3.12 Definicion de cada clasificación. .........................................116 3.3.13 Secuencia de aplicación de la herramienta. .......................116 Conclusiones .............................................................................................123 Bibliografía ................................................................................................126 Anexos ......................................................................................................133 Anexo - A Creador de los 20 pasos para un MCM.........................133 Anexo - B Material adicional para la evaluación del cuestionario...133 7 ÍNDICE DE TABLAS CAPITULO 2 2.1 Seis Sigma......................................................................................................53 2.2 Origen y evolución Lean Manufacturing ..........................................................65 2.3 Enfoque de análisis (Inteligencia Competitiva) ................................................72 CAPITULO 3 3.1 Áreas funcionales del Mantenimiento de Clase Mundial .................................93 3.1 Áreas funcionales con valores de ejemplo ...................................................100 3.2 Ejemplo de evaluación de preguntas ............................................................116 3.3 Aspectos funcionales con puntuación máxima ..............................................117 3.4 Clasificación del Mantenimiento. ..................................................................120 CAPITULO 4......................................................................................................... 141 4 TABLAS DE LA HERRAMIENTA ......................................................................141 4.1 A. Planificación, Programación y Control .........................................141 4.2 B. Metodologías de Mantenimiento..................................................147 4.3 C. Sistema de Ordenes de trabajo ...................................................149 4.4 D. Gestión de Abastecimiento .........................................................150 4.5 E. Capacitación ...............................................................................153 4.6 F. Control Financiero .......................................................................156 4.7 G. Estructura Organizacional ...........................................................158 4.8 H. Liderazgo Gerencial ....................................................................159 4.9 I. Integración Operacional ..............................................................160 4.10 J. Seguridad y Medio Ambiente ......................................................160 8 ÍNDICE DE ILUSTRACIÓNES CAPITULO 2 2.1 Evolución del mantenimiento a través del tiempo ..............................................8 2.2 Pilares del TPM ...............................................................................................32 2.3 Sombrilla del KAIZEN ......................................................................................38 2.4 Circulo de Deming ...........................................................................................39 2.5 Funcionamiento sistema Kanban .....................................................................44 2.6 Ciclo de inteligencia competitiva ......................................................................69 CAPITULO 3 3.1 Ejemplo de grafico de radar ...........................................................................100 3.2 Ejemplo de utilización de gráficos Excel (barras) ...........................................118 3.3 Ejemplo de utilización de gráficos Excel (Líneas) ..........................................119 9 CAPÍTULO 1 1 PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA 1.1 Antecedentes y generalidades: Actualmente y por sobretodo en nuestro país, la definición de clase mundial es bastante ambigua y no existe una noción general de los que se habla en este ámbito, e incluso al hablar de mantenimiento aun se entiende como un gasto de sólo reparaciones. Es por eso que este trabajo se sustenta de fuentes en las cuales se aplica el término de clase mundial, es decir, documentos emitidos por profesionales de países como Brasil, EE.UU, Japón, etc. Que tienen casi la misma idea a la hora de hablar de clase mundial, que claro se diferencian en pequeños aspectos o estructuras, pero todos se enfocan en intereses en común de mejoramiento continuo. Estos documentos se procesaran para sintetizar una serie de factores que sustentaran el mantenimiento de clase mundial. 1.2 Objetivos generales: Crear una herramienta para la clasificación del mantenimiento de una empresa utilizando la Inteligencia Competitiva y teniendo como referente el Mantenimiento de Clase Mundial (MCM). 1.3 Objetivos específicos: Conocer y comprender ampliamente la denominación mantenimiento de clase mundial. Conocer y comprender los conceptos y la aplicación de la inteligencia competitiva como herramienta de selección. Selección de atributos característicos del MCM. Creación de una herramienta para clasificar el mantenimiento. 10 1.4 Resumen Para responder a los objetivos planteados en este trabajo, se dispone a la aplicación de la Inteligencia Competitiva (IC) como primera parte, es decir, primero que todo se acude a la IC y la aplicación de todos los pasos para encontrar una manera de llegar a los objetivos y a la toma de decisiones. Dichos pasos se componen de: la planeación de la información que se necesita teniendo siempre en cuenta hacia donde se quiere llegar. Luego se conduce la recopilación de información que se necesita para cumplir con todos los objetivos del estudio. Con la información ya recopilada se procede a evaluarla con el fin de comprobar si realmente es lo que se necesita y si realmente corresponden a fuentes fidedignas y objetivas. Por último se pasa a la etapa medular de la inteligencia competitiva que es el análisis, en la cual se procesa y evalúa la información de manera que se le pueda brindar un uso. Teniendo en cuenta los objetivos claros, las bases en que se sustenta y las prácticas que llevan a una organización a poseer mantenimiento de clase mundial, se procede a llevar a cabo la forma en que la información o las conclusiones de la inteligencia competitiva se entregara o será un aporte hacia afuera, es decir, con toda la información recopilada, procesada y evaluada se puede entregar de distintas formas, como lo son los conceptos, definiciones, pasos a seguir, etc. En este estudio, se establece que la manera en que la información será entregada, será primero como una estructura que representa los 20 pasos a seguir para llevar a una organización a la clase mundial. Posterior a esto, se crea una herramienta que permite clasificar el mantenimiento de cualquier empresa que posea activos que mantener y recursos que administrar. Dicha herramienta se basa en un cuestionario correspondiente a la estructura de una auditoria, la cual dispondrá de 175 preguntas, las cuales estarán diferenciadas y separadas 11 por 10 aspectos que sustentan el mantenimiento de clase mundial, cada aspecto dispondrá de otro desglose que representara cada definición operacional de cada uno de los 10 aspectos funcionales, y es aquí en donde estarán sujetas las preguntas del cuestionario. La manera de evaluar este cuestionario, será dándole 4 opciones distintas de respuesta a cada pregunta. Con esto se busca que cada aspecto funcional evaluado tenga su respectivo puntaje y porcentaje, el cual visto de manera global representara la clasificación que se le otorga al mantenimiento de la organización encuestada, teniendo como máximo referente al mantenimiento de clase mundial. Para hacer más entendible visualmente esta herramienta y sistema de puntaje por cada aspecto encuestado, se complementaran los resultados en un diagrama de radar. Por último, como el objetivo más claro del mantenimiento de clase mundial y donde apunta este estudio corresponde a la mejora continua, con los resultados de la herramienta se evidenciaran los aspectos fuertes y débiles de la organización en cuanto al mantenimiento. Con este estudio se busca no solo clasificar a una organización en base a su mantenimiento ni tampoco evaluarlo, sino aclarar si realmente está cerca, lejos o simplemente ya está en camino de llevar el mantenimiento de dicha organización a la clase mundial. También se busca potenciar el mejoramiento continuo, que como se verá más adelante corresponde a un pilar muy importante en la clase mundial. 12 CAPÍTULO 2 2. MARCO TEÓRICO 2.1 Definición de mantenimiento La European Federation of National Maintenance Societies 1 define el mantenimiento como: todas las acciones que tienen como objetivo mantener un activo o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna función requerida. Estas acciones incluyen la combinación de las acciones técnicas y administrativas correspondientes. 2.1.1 Definición de mantenimiento (enfoque a la clase mundial) (Según Xenos2 ) Las actividades de mantenimiento existen para evitar la degradación natural de cualquier activo. Esos desgastes se manifiestan de diversas formas, desde una mera apariencia, pérdida parcial o total de las funciones requeridas ocasionando paradas de producción y fabricación, perdidas de calidad de los productos o servicios, contaminación y desastres ambientales. Como esta área tiene una fuerte relación con los sectores productivos principalmente a la calidad y a la productividad, ella acaba desempeñando un papel estratégico y fundamental en la mejoría de los resultados operacionales y financieros del negocio. 1 2 Federación Europea de Sociedades de Mantenimiento Nacionales. XENOS, H.G. Gestión de Mantenimiento Productivo. Rio de Janeiro, Brasil. 1998. 13 Como se puede ver en la definición, el mantenimiento con visión a la clase mundial se enfoca en ver el mantenimiento como una estrategia financiera que impacta directamente al negocio. Lo que en la definición general de mantenimiento define este como la gestión de los recursos en la cual se busca como objetivo único asegurar la confiabilidad y la disponibilidad del activo. Se puede obtener una conclusión más o menos ambigua de lo que se quiere obtener con el mantenimiento, pero esto depende mucho desde el lugar geográfico donde se desarrolla el concepto, ya que en distintos países existe una idea y un enfoque distinto a lo que respecta el mantenimiento en la industria. Es decir existen países en que el mantenimiento juega un papel clave en la toma de decisiones y en el negocio propiamente tal. No obstante en otros países, en los cuales la definición de clase mundial aun está en vías de desarrollo, se ve el mantenimiento como la acción de mantener los equipos funcionando bajo ciertos estándares, dejando de lado al mantenimiento en la toma de decisiones y gestión de los recursos. Incluso catalogando al mantenimiento como “un mal necesario”. Para este estudio se determino que el mantenimiento desde el punto de vista “clase mundial”, corresponderá a la gestión de los recursos siempre pensando en la mejora continua en el tiempo de todos los procesos involucrados en la gestión del mantenimiento. Asegurando, calidad, disponibilidad, confiabilidad, seguridad y la eliminación de todo tipo de perdidas. En tal sentido, el mantenimiento de clase mundial significa satisfacción y superación de las expectativas y necesidades de mantenimiento de la 14 organización con referencia a la potencialidad que proporcionan las tecnologías del momento, y en relación con el contexto social y de mercado de hoy. Alcanzar una condición a la que pueda llamársele Mantenimiento de Clase Mundial, implica tránsito y evolución de la cultura organizacional vista como un todo vivo y en interacción. Hay que mantener la consciencia que se trata de un calificativo con validez "hoy" y sólo se puede hablar de la garantía del "mañana" cuando exista una firme tendencia a la mejora continua. El punto de partida, seguirá siendo, esencialmente, la identificación de las necesidades propias y la evaluación de la capacidad que se tiene para satisfacer dichas necesidades. No podrá ser sostenible un desempeño de clase mundial de un proceso aislado en la empresa si el resto de los procesos de la organización no se orientan y trabajan igualmente por ser mejores en el tiempo. La excelencia es un resultado temporal. La mejora continua es un principio y un estado permanente. 2.1.2. Manufactura de Clase Mundial (MCM) La manufactura de clase mundial; se fundamenta en La Excelencia como Forma de Vida, hacer las cosas bien desde el principio; para garantizar la minimización de las perdidas en cualquier tipo de industria. Los principios en 3Y, 5S, KAIZEN, ESMED, JUSTO A TIEMPO y MQT, son enfoques filosóficos orientales, aplicados a las industrias para obtener altos niveles de productividad, fundamentado básicamente en las personas. Son a su vez esquemas indispensables para participar en el mercado global del siglo 21. Estas tendencias exigen a los involucrados formar parte de grupos o redes multidisciplinarias, a realizar cambios significativos en el quehacer diario, tener una visión a largo plazo y una constante capacitación como también la capacidad de adaptación de técnicas, procesos y esquemas, propios de las mejores empresas del mundo. Por tal motivo las personas deben predisponerse a un esquema no tradicional, fundamentado en el principio de autonomía. 15 2.1.3 Objetivo del mantenimiento de clase mundial El objetivo del sistema WCM (World Class Maintenance3) es construir capacidades competitivas clave para la empresa logrando que el más importante medio de producción como son los equipos, posean los más elevados estándares de productividad y que las inversiones que se realizan en estos activos sean altamente rentables. El propósito del WCM es el de orientar las operaciones de mantenimiento de la empresa con una visión de beneficios para el negocio, en lugar de observar esta función como un centro de costes. WCM implica que la alta dirección asuma una nueva posición sobre el aporte de la función de mantenimiento, a la mejora de la rentabilidad de las inversiones que se realizan en activos, e integrar las acciones necesarias para involucrar a todas las áreas de la empresa en el logro de las metas propuestas. La categoría clase mundial, exige la focalización de los siguientes aspectos: 3 Excelencia en los procesos medulares Calidad y rentabilidad de los productos Motivación y satisfacción tanto del personal como de los clientes Máxima confiabilidad Logro de la producción requerida (sin perdidas, ni despilfarros) Máxima seguridad personal Máxima protección ambiental World Class Maintenance (Mantenimiento de Clase Mundial). 16 2.1.4 ¿Cómo se acerca el mantenimiento a la clase mundial? Lean Management Al hablar de Lean (sin pérdidas) se hace referencia a un proceso de mejora de todas las operaciones del negocio (Lean Management) o de la manufactura (Lean Manufacturing) que busca eliminar todo tipo de despilfarro. Lean Management agrupa principios y prácticas de mejora continua que se emplean para eliminar despilfarros en toda la cadena de valor del negocio. Los resultados económicos son importantes, ya que se logra eliminar las pérdidas de cada proceso a través de un proceso sistemático de mejora y con la participación de los integrantes de la organización. Relación entre World Class y Lean Management Se ha considerado que el WC es la capacidad central competitiva de una organización, creada con el paso del tiempo y la acumulación de "recursos" intangibles como conocimiento, y experiencia. El concepto Lean Management es una táctica o proceso práctico empleado para lograr crear capacidades centrales de una organización, orientada a eliminar todo tipo de despilfarro de la cadena de valor. No son términos similares pero son complementarios, siendo Lean Management el proceso operativo y World Class la estrategia competitiva de las operaciones de la empresa. 17 Lean Maintenance El concepto Lean Management se ha asumido como un sistema operacional empleado para eliminar radicalmente las pérdidas de cualquier proceso del negocio. ¿Puede ser útil el concepto Lean Maintenance? Se considera que es factible, necesario y muy útil agrupar las prácticas y principios que se pueden utilizar para eliminar todo tipo de despilfarro en las operaciones de mantenimiento. Si se revisa con detalle las acciones que se deben realizar en una organización para eliminar los despilfarros en la función de mantenimiento nos encontramos que son idénticas a las acciones propuestas por el TPM para la mejora de las operaciones de la función de mantenimiento. 2.2 Historia del mantenimiento A finales del siglo XVIII y comienzo del XIX durante la revolución industrial con las primeras máquinas se iniciaron los trabajos de reparación y de igual manera los conceptos de competitividad, costos entre otros. De la misma manera empezaron a tenerse en cuenta el término de falla y comenzaron a darse cuenta que esto producía paras en la producción. Tal fue la necesidad de empezar a controlar estas fallas que hacia los años 20 ya empezaron a aparecerlas primeras estadísticas sobre tasas de falla en motores y equipo de aviación. Por lo cual se puede concluir que la historia del mantenimiento va de la mano con el desarrollo técnico-industria, ya que con las primeras maquinas se empezó a tener la necesidad de las primeras reparaciones. La mayoría de las fallas que se presentaban en ese entonces eran el resultado del abuso o de los grandes esfuerzos a los que eran sometidas las máquinas. En ese entonces el mantenimiento se hacía hasta cuando ya era imposible seguir usando el equipo. Hasta 1914, el mantenimiento 18 tenía importancia secundaria y era ejecutado por el mismo personal de operación y producción. Con el advenimiento de la primer guerra mundial y de la implementación de una producción en serie, las fabricas pasaron a establecer programas mínimos de producción por lo cual empezaron a sentir la necesidad de crear equipos que pudieran efectuar el mantenimiento de las máquinas de la línea de producción en el menor tiempo posible. Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era la ejecución del mantenimiento como MANTENIMIENTO CORRECTIVO. hoy Esta situación conocido se mantuvo hasta la década del año 50. Fue hasta 1950 que un grupo de ingenieros japoneses iniciaron un nuevo concepto en mantenimiento que simplemente seguía las recomendaciones de los fabricantes de equipo acerca de los cuidados que se debían tener en la operación y mantenimiento de maquinas y sus dispositivos. Esta nueva forma o tendencia de mantenimiento se llamo MANTENIMIENTO PREVENTIVO. A partir de 1966 con el fortalecimiento de las asociaciones nacionales de mantenimiento creadas a final del periodo anterior, y que la sofisticación de los instrumentos de protección y medición, la ingeniería de mantenimiento, pasa a desarrollar criterios de predicción de fallas. Visualizando así la optimización de la actuación de los equipo de ejecución del mantenimiento. Estos criterios fueron conocidos como MANTENIMIENTO PREDICTIVO los cuales fueron asociados a métodos de planeamiento y control de mantenimiento. Como así también hay otros tipos de mantenimiento como el MANTENIMIENTO PRODUCTIVO que fue una nueva tendencia 19 que determinaba una perspectiva más profesional. Se asignaron más responsabilidades a la gente relacionada con el mantenimiento y se hacían consideraciones acerca de la confiabilidad y el diseño del equipo de la planta. Diez años, tomó lugar la globalización del mercado creando nuevos modelos de mantenimiento para así lograr una mejor calidad y una mejor excelencia. Estos modelos son: TPM, 5S, KAIZEN y RCM. 4º Generación 3º Generación 2º Generación Se comienzan a realizar 1º Generación tareas de Mantenimiento mantenimiento correctivo total. para prevenir Se espera a la averías. Trabajos avería para cíclicos y reparar. repetitivos con una frecuencia determinada. Hasta 1945 1945 - 1980 Se implanta el mantenimiento “a condición”, se establece el monitoreo de parámetros en función de los cuales se efectuaran las acciones a realizar. Se implementa el análisis de causaefecto. Participación de producción (TPM). 1980 - 1990 Se implantan sistemas de mejora continua en la gestión del mantenimiento. Se establecen grupos de mejoras y seguimientos de las acciones. Se establecen metodologías, estrategias y filosofías como base para una mejora en la gestión de recursos. Calidad total. Compromiso de todos los departamentos. 1990 - Actualidad Ilustración Nº1. Evolución del mantenimiento a través del tiempo. (Fuente: Elaboración Propia) 20 2.3 Estrategias para el camino a la clase mundial El mantenimiento de clase mundial necesita bases concretas con las cuales desarrollarse. Al preguntarse por las características o pilares que sustentan al mantenimiento de clase mundial, se responde inmediatamente con las estrategias utilizadas para llegar a alcanzar niveles considerados como altamente competitivos de disponibilidad, confiabilidad, calidad, seguridad, impacto medio ambiental y eliminación de perdidas. Existen varios sistemas, metodologías y filosofías que se utilizan para obtener estos resultados, entre ellas, las que más impacto han dejado en la industria y por ende tienen una mayor utilización, y han ido evolucionando son: Lean manufacturing Metodología 5S TPM JUST IN TIME TQM KAIZEN Sistema SMED Seis sigma En resumen estas estrategias, filosofías o metodologías, representan las bases para la creación de un negocio de clase mundial, y por consiguiente, si se habla de un negocio de clase mundial en el cual se disponga de activos que mantener y recursos que administrar, entonces se habla de un mantenimiento de clase mundial. 21 Cada una de estas estrategias, filosofías o metodologías de mantenimiento pueden trabajar en conjunto con las otras o en algunos casos una corresponde a la evolución de la otra. Por ejemplo para el caso de la metodología TPM, en ella se pueden identificar varias otras estrategias presentes para que el TPM pueda funcionar de forma eficiente antes, durante y después de ser implementado. Estrategias tales como 5S, KAIZEN, o Lean manufacturing, se pueden encontrar latentes en el mantenimiento de cualquier empresa que posea y a la vez funcione correctamente la metodología TPM. Estas estrategias o metodologías, como se dijo en el párrafo anterior, pueden trabajar en conjunto, pero de modo contrario, pueden no hacerlo. Lo que no implica que el camino a la clase mundial se vea interrumpido o imposible de lograr, esto debido a que cada una de las estrategias previstas anteriormente apuntan hacia el mejoramiento continuo de todos los aspectos en donde desarrollan y focalizan sus recursos. Es decir, una empresa puede tener mantenimiento de clase mundial sin aplicar estas estrategias o metodologías en su totalidad, pero no ninguna, ya que representan las bases del mejoramiento continuo. Cabe destacar también que estas estrategias están interrelacionadas o dependientes unas de otras. _____________________________________________________________ 22 Teniendo en cuenta lo anteriormente descrito, ¿Por qué incorporar una metodología? Para cumplir con cualquier misión institucional con eficiencia y eficacia, es necesario implementar una cultura de mejoramiento continuo, la cual lleve a adoptar herramientas para conseguir objetivos propuestos. Para lograrlo, es necesario originar algunos cambios en la organización, como los son: creer en una propuesta de calidad y de buena gestión, comprometerse, motivar al personal y auto motivarse. _____________________________________________________________ A continuación se desarrolla una descripción de cada una de las metodologías presentes en el mantenimiento de clase mundial: 2.3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM) El TPM es una filosofía de vida que se implementó originalmente en las empresas japonesas para afrontar la recesión económica que se estaba desarrollando en la década de los 70 y la competencia que se avecinaba de occidente. El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos específicos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la reducción de las pérdidas. En TPM se destacan seis grandes pérdidas: -Pérdida por avería en los equipos, pérdida debidas a preparaciones, pérdidas provocadas por tiempo de ciclo vacío y paradas cortas, perdidas por funcionamiento a velocidad reducida, pérdidas por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado, pérdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por ser el TPM una 23 metodología TOP-DOWN, esta busca integrar todas las áreas de la empresa desde el nivel más bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El TPM involucrando a los niveles más bajos del la cadena productiva, busca que estos se den cuenta que tan importante es el proceso y como sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas. Asignándoles responsabilidades para lograr la obtención de las metas fijadas. Cuando la junta directiva de la empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en la empresa debe estar consciente que el camino es largo y no es fácil, la implementación del TPM como la mayoría de las metodologías, conllevan a seguir una serie de paso establecidos y el éxito o fracaso de la implementación del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que las empresas practiquen la filosofía. Cabe destacar que el TPM es un camino largo, que debe ser alimentado todos los días con disciplina y constancia este camino no es sencillo, pero si las empresas logran implementar esta metodología los resultado obtenidos serán satisfactorios y marcaran la diferencia con la competencia. TPM se puede mirar como una filosofía sobre mantenimiento de origen japonés que se ha difundido por todo el mundo gracias a su gran éxito y a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos. TPM se puede mirar como una estrategia de mejora que involucra no solo a la alta dirección sino también a todos los empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo. En la implementación de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el compromiso por parte de toda la organización, la adaptación de las personas para los cambios que traerán mejoras en la producción, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfacción del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente, etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideológicas y culturales, además empezar a ver a mantenimiento como una gran inversión más no como un gasto. 24 El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a través de actividades de pequeños grupos. Como el TQC, que es un control de calidad total de toda la compañía, el TPM es mantenimiento del activo, realizado sobre una base de toda la compañía. El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de producción de una organización, mejorando su capacidad competitiva con la participación de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario de primera línea. Esta estrategia gerencial de origen oriental permite la eliminación rigurosa y sistemática de las pérdidas, el logro de cero accidentes, alta calidad en el producto final con cero defectos y reducción de costos de producción con cero averías o fallas. TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autónomos y permitan consolidad tareas específicas, en lo administrativo, productivo y en la gestión de mantenimiento que conlleven a procesos más eficaces para contribuir al objetivo general de la empresa. TPM es orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones para ser más competitivos, transforma los lugares de trabajo hasta proyectarlos de buena apariencia elevando el nivel de conocimiento y capacidad de los trabajadores de mantenimiento y producción e involucrando al 100% del personal. Con la participación del personal se tiene más motivación, sugerencias de mejora y deseos de éxito, debido al cambio de pensamiento que se da al interior de la organización. El TPM es una cultura que aprovecha y multiplica las ventajas que dan las destrezas habilidades, liderazgo y compromiso de todos los miembros de la organización. La meta dual del TPM es el cero averías y el cero defectos. Cuando se eliminan las averías y defectos, las tasas de operación del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta. 25 El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo reduce los costos de reparación y los costos de producción debido a los tiempos de paro, también aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos, incremento de ventas, control de recursos, la vida útil de los equipos y la eliminación de averías, además de eliminación de inventarios de productos en proceso y terminados, y que bien se conocen como “ventajas” para cubrir las eventuales averías que tanto daño le hacen a la producción y a la economía de la compañía. Además el TPM le brinda a la compañía y sus trabajadores métodos prácticos para identificar y priorizar pérdidas en sus procesos así como las herramientas para eliminar estas pérdidas y solucionar los problemas asociados a las mismas. El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología oriental basada en la socialización y optimización de las prácticas de mantenimiento, hacia las áreas de operación dentro de las compañías, en la cual se busca crear un compromiso de los operarios con la máquina y su entorno. Dentro de esta cultura la limpieza, el trabajo en equipo y la capacitación continua son el motor de una serie de pasos encaminados a crear un sistema de mantenimiento autónomo y de mejoramiento continuo por parte de los operarios de planta. Los primeros resultados obtenidos cuando se está en el proceso de implantación de TPM muestran excelentes transformaciones visibles en los entornos físicos y los equipos que permiten rápidamente alcanzar un control visual de toda la planta. Las motivaciones experimentadas en esta instancia propician la proyección del sistema en forma ascendente a través de cada uno de los niveles de la compañía hacia otros departamentos y áreas para convertirse en un sistema de gestión organizacional para toda la compañía, afectando positivamente el redireccionamiento de la misión y visión estratégica por parte de la alta gerencia. Cuando la gerencia de una compañía decide adoptar al TPM como 26 sistema de gestión de mantenimiento organizacional, debe promover su uso y consolidación explotando de manera descendente por todos los niveles la promoción de su implantación. En las empresas occidentales, los procesos de implantación del TPM se convierten en un verdadero reto para los especialistas y asesores debido a la gran cantidad de paradigmas y resistencia al cambio existente. Ante este panorama, el uso de instrumentos de análisis descriptivo del cambio organizacional es particularmente útil para guiar la manera de proceder en la implantación, tratando de evitar retrasos inesperados o fracaso total del proceso. 2.3.1.1 Pilares del TPM: Los siete pilares de TPM son: 1) Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raíz y con previa planificación para saber cuál es la meta y en cuanto tiempo se logra. El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologías para llegar a la raíz de los problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecución de acciones de mejora. Estas actividades están dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso, un procedimiento, un equipo o componentes específicos de algún equipo; detectando acertadamente la pérdida y ejecutando un plan de acción para su eliminación. 27 2) Mantenimiento autónomo: Está enfocado al operario ya que es el que más interactúa con el equipo, propone alargar la vida útil de la máquina o línea de producción. El Mantenimiento Autónomo está enfocado por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. El mantenimiento autónomo puede prevenir: Contaminación por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos Errores en la manipulación 3) Mantenimiento planificado: Su principal eje de acción es el entender la situación que se está presentando en el proceso o en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio. El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías, cero defectos, cero 28 despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento. Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de mantenimiento Reducción espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos 4) TPM en áreas administrativas: Es llevar toda la política de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papelerías, órdenes, etc.). Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte. 5) Seguridad y medio ambiente: Trata las políticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno. La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. 29 Los principales objetivos son: Cero accidentes. Cero contaminaciones. 6) Control inicial: Consta básicamente en implementar lo aprendido en las máquinas y procesos nuevos. Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, así como incluir los equipos en proceso de adquisición para que su mantenimiento sea el mínimo. Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de producción a emplear sean: Fiables Fáciles de mantener Fáciles de operar Seguros Lograr un arranque vertical (arranque rápido, libre de problemas correcto desde el principio). 7) Mantenimiento de la calidad (educación y entrenamiento): Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC (mantenimiento de calidad) buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, 30 con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad. El mantenimiento de calidad se basa en: Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos. Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial. Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos. Entrenamiento: Correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno. El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen. Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su área de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras. Estimular la formación sistemática del personal. 31 Ilustración Nº2. Pilares del TPM (Fuente: Lección de TPM, PDF clases de Administración del Mantenimiento) 2.3.1.2 Mantenimiento autónomo (el pilar más importante) Son las actividades que los operarios de una fábrica realizan para cuidar correctamente su área de trabajo, maquinaria, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano. Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los departamentos de producción y está coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc. Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo (Metodología 5S), lo cual es parte primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados. 32 Es por esto que el TPM les da un papel importante a los operarios en el cuidado de las máquinas, ya que son ellos quienes más las conocen, es por eso que deben mantener los equipos en condiciones básicas de operación sin necesidad de pérdida de tiempo. TPM busca con la implementación del mantenimiento autónomo por parte de los operarios, asignar el verdadero mantenimiento especializado o profesional al personal de mantenimiento, el objetivo es que mantenimiento realice labores especializadas, que utilice todos sus conocimientos y capacidades en labores especializadas de mantenimiento. El mantenimiento autónomo está conformado por pequeños equipos de trabajo (PET), en inglés sería Small Group Activities (Pequeños Grupos de Actividades), con los cuales se busca comenzar a formar nuevos grupos de mejoras enfocadas, estos PET buscan dar soluciones puntuales a problemas generados en el área de trabajo. Entre otros los pequeños equipos de trabajo buscan, a través de su líder, una conexión directa entre los operarios con la alta gerencia. Conformación de los PET: Los coordinadores también pueden ser jefes de línea, estos a su vez, también conforman PET. Se han encontrado muchas dificultades en el propósito de los PET debido a la baja escolaridad de los operarios, el rango educativo tan variado, el tiempo que llevan ejerciendo la misma labor los hace reacios al cambio, problemas de cambio cultural. En algunas ocasiones lo único capaz de generar el cambio de mentalidad en los operarios de alta antigüedad en las empresa es que se empiezan a sentir solos, ya que el resto de los compañeros de trabajo se concientizan del inminente cambio que hay que generar en la empresa y optan por las capacitaciones y demás actividades que conlleva el cambio; en pocas palabras terminan solos y se ven forzados a alistarse a las nuevas prácticas de mantenimiento. 33 Por otro lado estos pequeños equipos están encargados del mejoramiento de la planta y ubicación de problemas esto se logra debido a las continuas capacitaciones que se le da a los operarios para enseñar a estos a identificar los problemas, cuando estos son de alta gravedad, que requieren una inmediata intervención el operario llena un Reporte de averías y llama al técnico para poner en contacto al personal de ingeniería con el de producción para estos tomar las inmediatas soluciones y dar las órdenes respectivas para que el problema sea solucionado. Mantenimiento autónomo tiene el siguiente orden: 0. Organización y orden. 1. Limpieza inicial. 2. Eliminación de fallas. 3. Estandarización: Limpieza y lubricación. 4. Inspección general del equipo. 5. Inspección general del proceso. 6. Estandarización general. 7. Control autónomo total. 2.3.1.3 Beneficios del TPM Se puede decir que el TPM presenta Beneficios en tres aspectos fundamentales; organizativos, en seguridad y en productividad. Organizativos: Mejora de calidad del ambiente de trabajo. Mejor control de las operaciones. Incremento de la moral del empleado. Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas. Aprendizaje permanente. 34 Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad es una realidad. Dimensionamiento adecuado del personal requerido. Redes de comunicación eficaces. Seguridad: Mejora de las condiciones ambientales. Cultura de prevención de eventos negativos para la salud. Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones correctivas. Entendimiento del porqué de ciertas normas, en lugar del cómo hacerlo. Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes. Eliminación en forma radical de las fuentes contaminantes y de polución. 2.3.2 Las 5s Las 5S son un método de gestión japonesa originado en los años 1960 en Toyota, esta técnica es denominada de esta manera gracias a la primera letra en japonés de cada una de sus cinco fases. Esta metodología pretende reducir los costos por pérdidas de tiempo y energía, mejorar la calidad de la producción, minimizar los riesgos de accidentes o sanitarios, incrementar la seguridad industrial y mejorar las condiciones de trabajo al igual que elevar la moral del personal. 35 Términos de las 5s. 1. Seiri (japonés) / Clasificar (español) Definición: Separar innecesarios Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio de trabajo 2. Seiton (japonés) / Ordenar (español) Definición: Situar necesarios Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en el espacio de trabajo 3. Seisō (japonés) / Limpiar (español) Definición: Eliminar suciedad Pretende: Un lugar limpio no es el que más se limpia sino el que menos se ensucia 4. Seiketsu (japonés) / Estandarizar (español) Definición: Señalizar anomalías Pretende: Detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles 5. Shitsuke (japonés) / Entrenamiento y autodisciplina (español) Definición: Mejorar continuamente Pretende: Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. Las 5S representan la base de la creación de un buen mantenimiento y de la mejora continua, ya que kaizen y otras metodologías que buscan como objetivo general la mejora continua, tienen como filosofía principal las 5S. 36 2.3.3 KAIZEN Kaizen (‘cambio a mejor’ o ‘mejora’ en japonés), en el uso común de su traducción al castellano, significa “mejora continua” o “mejoramiento continuo”, y su metodología de aplicación es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total. Se refiere a Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al casi todos los sistemas de producción industrial en el mundo. “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria técnica, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora. El éxito que el kaizen ha adquirido en la actividad empresarial deviene justamente de la incitación a mejorar los estándares, sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de espera. La metodología del kaizen permite establecer estándares más altos y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los años 80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estándares productivos. En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que se podría llamar la sombrilla del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in 37 Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros. Ilustración Nº3. Sombrilla del KAIZEN (Fuente: KAIZEN la clave de la ventaja competitiva Japonesa, Por: Mazaaki Imai, 1995) 38 El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés. Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de acción Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra. Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido. Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificación para mejorar Ilustración Nº4 Circulo de Deming (Fuente: sistemas de calidad en ti-Erik, blogspot) 39 Los 10 puntos clave que resumen el espíritu Kaizen: 1) Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas. 2) En el lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo hacerlo. 3) Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora. 4) No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora. 5) Corregir un error inmediatamente e in situ. 6) Encontrar las ideas en la dificultad. 7) Buscar la causa real, plantearse los 5 porqués y buscar la solución. 8) Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea genial de una sola persona. 9) Probar y después validar. 10) La mejora es infinita. 2.3.4 Total Quality Control o Total Quality Management (TQM) Existen muchos sistemas y herramientas para la gestión de la calidad. El TQM (Total Quality Management) engloba todas las herramientas para dar un enfoque global a la gestión de la calidad y centrarse en las necesidades de cada proceso en particular. Los cuatro niveles distintos de mejora del TQM se basan en los principios de “No Aceptar”, “No Provocar” y “No Traspasar” la “No Calidad” y permiten a la empresa pasar de una situación inicial en la que los defectos llegan al cliente, a una situación ideal de “Cero Defectos”, en la que se eliminan las quejas de los clientes y se minimizan los costes de reprocesado, de corrección de errores y de despilfarro de tiempo, trabajo y materiales. 40 Las herramientas del TQM para conseguir estas tres máximas implementadas a través de la matriz de Autocalidad, son: “Trabajo estándar” “Autocontrol (control autónomo)” “Sistemas Poka-Yoke (anti-error)” “Autonomoción (Jidohka)” “Control Estadístico del Proceso (CEP)” “6 sigma”, aplicando la solución estructurada de problemas. 2.3.5 Just-in-Time Filosofía de la completa eliminación de los residuos "Just-in-Time" significa hacer "sólo lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria." Por ejemplo, para producir eficientemente un gran número de coches, que puede constar de alrededor de 30.000 partes, es necesario para crear un plan de producción detallado que incluye consecución de las piezas. El suministro de "lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria", de acuerdo a este plan de producción se puede eliminar el desperdicio, las incoherencias y los requisitos no razonables, lo que resulta en una mayor productividad. (Definición según Toyota)4 Esta filosofía de eliminación de las pérdidas es casi igual que la estrategia lean manufacturing. 4 Empresa Automovilística de Clase Mundial Toyota, pioneros del JIT. 41 El proceso se fundamenta en distintas técnicas que permiten para una empresa “hacer lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria”. Recursos flexibles Viene de la idea de que un solo operario puede manejar varias máquinas. Para facilitar la puesta en práctica, las máquinas se colocan en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se terminaron por colocar en forma de U, donde el principio y el final de la línea están juntos. Este método resultó preciso, La versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, así como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles. Es decir, se optimizan los recursos. Sistema "Pull" o "de arranque" Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, es la coordinación entre la producción, entrega de materiales, partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinación. La respuesta de la producción JIT al problema fue el sistema pull o “de arranque”. Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al tradicional sistema push o “de empuje”. En este último, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las 42 estaciones de trabajo, cada una de las cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se produce sólo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consideró necesario establecer un mecanismo de formalización, denominado sistema de Kanban (en japonés, tarjetas). Kanban El Kanban (del japonés: kanban, significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo. El Kanban se considera un subsistema del JIT. 43 Funcionamiento del Kanban Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock. Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la producción, y no demasiado pequeño como para reducir las existencias. Ilustración Nº5. Funcionamiento sistema Kanban. (Fuente: Funcionamiento sistema Kanban, Wikipedia) Ejemplo: Se ata una etiqueta Kanban a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el "cliente" consume esta caja, la etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y así actúa como un orden de pedido para éste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otra caja que fue suministrada de la misma manera, y esto, en ciclos. Esto permite un ajustamiento de los stocks. 44 Producción en pequeños lotes Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas. Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto, el cual está integrado por cuatro componentes: El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales. El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad. El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT. El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios. 45 Minimizar el stock Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario). Tolerancia cero a errores Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT Metodología 5 (S) La metodología 5s tiene la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Cero paradas técnicas Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas. Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED. El sistema SMED (Single Minute Exchange of Die, Sistema de Tiempos Cortos de Preparación) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes: 46 En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria. Se distinguen dos tipos de ajustes: Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED). Metodología TPM El Mantenimiento Productivo Total es una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han añadido la palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de 47 mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua. Es decir, en la filosofía Just in time el aspecto destacable de la utilización del TPM es el mantenimiento autónomo. Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes. Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas. Calidad en la fuente. Cero defectos Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el “cero defectos”, para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (también llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer Jidoka5, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces 5 Jidōka es un término japonés que en la metodología lean manufacturing significa “automatización con un toque humano”. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Si existe una anomalía durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. 48 de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT. Redes de proveedores Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto sólo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción, de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son: 1) Ubicarse cerca del cliente. 2) Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos. 3) Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores. 4) Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso. 49 5) Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas. Mejora continua La producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la producción. El último de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el más definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la producción ajustada es un sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución, esto es, de mejora continua. Algunos de los elementos de esta mejora continua son: Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean más conscientes de su ambiente de trabajo. Las visibilidades inútiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos útiles (materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, así como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo y su función. Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas. Así, las máquinas que se detienen automáticamente después de producir un número establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke. Implicación total de los empleados: la mejora continua no es una cuestión que pueda dejarse en manos de un departamento o de un comité de expertos. Para lograrla, es precisa la implicación total de los 50 empleados. La esencia misma del éxito de un sistema JIT reside en la predisposición de los trabajadores a señalar los problemas de calidad, a detener la producción cuando sea preciso, y para aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participación, las empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicación. Esto requiere formar a los empleados en técnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en práctica. Es preciso, si no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporción importante de las ideas que se aportan. Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua: Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten. Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces sea necesario. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas 51 2.3.6 Seis Sigma o Six Sigma SIX SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma: 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia 52 Tabla Nº1. Seis Sigma (Fuente: Estrategia seis sigma en Mantenimiento, charlas para gestión del mantenimiento, Por: Fernando Espinoza Fuentes, Universidad de Talca). Antecedentes Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas: TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total. SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos. También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming. Principios de Seis sigma: 1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización 2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso 53 por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora. 3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamiento específico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un Black belt6. 4. Acreditación 5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos. 6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados. 7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos. 8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas 6 Los cinturones negros o Black belts de Six Sigma, coordinan y encabezan proyectos de mejora de procesos de acuerdo con los estándares DMAIC de Six Sigma. Estos cinturones negros realizan tareas relacionadas con la administración del proyecto, como convertir ideas generales en objetivos de acciones, desarrollando planes detallados para alcanzar los objetivos del proyecto. Corresponden a personal altamente calificado para la toma de decisiones. 54 9. El trabajo se reconoce 10. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. 11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización. Proceso: El proceso Seis Sigma (Six Sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas: Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa. Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto. Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto. Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a realizar. Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente. Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADOV y PDCA-SDCA DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar). 55 D (Definir) En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Qué procesos existen en su área? ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? M (Medir) La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Sabe quiénes son sus clientes? 56 ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son sus pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición? A (Analizar) En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? 57 ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla? I (Mejorar) En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son? ¿Quién es el proveedor? ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? 58 ¿Cómo los definió? Muestre los datos. C (Controlar) La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo mantiene los cambios? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos. 59 2.3.7 Lean Manufacturing Lean manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos estos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de desperdicios que se observan en la producción, como lo son: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Lean manufacturing mira lo que no se debería estar haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que cubren la práctica total de las áreas operativas de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, y gestión de la cadena de suministro. Su objetivo final es el de generar una nueva cultura de la mejora basada en la comunicación y en el trabajo en equipo; para ello es indispensable adaptar el método a cada caso concreto. La filosofía lean manufacturing no da nada por hecho y busca continuamente nuevas formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica. Leas manufacturing no es un concepto estático, que se pueda definir de forma directa, ni tampoco una filosofía radical que rompe con todo lo conocido. Su novedad consiste en la combinación de distintos elementos, técnicas y aplicaciones surgidas del estudio a pie de máquina y apoyadas por la dirección en pleno convencimiento de su necesidad. El pensamiento Lean evoluciona permanentemente como consecuencia del aprendizaje, que se va adquiriendo sobre la implementación y adaptación de las diferentes técnicas a los distintos entornos industriales. “La cultura Lean no es algo que empiece y se acabe, es algo que debe tratarse como una transformación cultural si se pretende que sea duradera y 60 sostenible, es un conjunto de técnicas centradas en el valor añadido en las personas”.7 (Enfocado al Lean Maintenance) Los 7 grandes desperdicios: 1. Sobreproducción: Una pérdida o desperdicio importante en los medios industriales es el desperdicio por sobreproducción. A menudo se ejecutan actividades que no agregan valor o por las que el cliente no está dispuesto a pagar. En el mantenimiento, ésta pérdida se traduce en realizar tareas de mantenimiento preventivo y predictivo en intervalos más frecuentes que lo optimo, resultando en sobreproducción de trabajos de mantenimiento. El mantenimiento preventivo innecesario es 100% derrochador. 2. Esperas: La espera departamento relacionada de con mantenimiento, producción, que espera incluye al la del personal de mantenimiento para que efectúen un servicio. También esperar por las herramientas, por los catálogos de partes, el transporte, y otros, es derrochador. Esperar no es una actividad que agregue valor y debe eliminarse o reducirse. Se deben planificar y programar los trabajos en coordinación con producción, mover las partes/repuestos y documentos más cerca al trabajo, comprar herramientas extras y almacenarlas cerca al lugar de uso. 7 Juan Carlos Hernández, Antonio Vizán Idoipe, Autores del libro “Lean manufacturing conceptos, técnicas e implantación”. EOI, Madrid, 2013. 61 3. Transporte: Se refiere al movimiento innecesario de materiales o personal de mantenimiento de una operación a otra sin ser requeridos. Herramientas que se almacenan lejos del lugar de trabajo, partes usadas repetitivamente que no han sido pre-ensambladas o agrupadas y ordenes de trabajo para maquinas que no están disponibles, entre otras cosas, son causa del exceso de transporte. Las personas de mantenimiento pierden mucho tiempo caminando, en tareas que no agregan valor al proceso. El transporte también puede referirse a caminar, conducir y volar. 4. Sobre-procesamiento: Aprobaciones redundantes de órdenes de trabajo, llenado de reportes, uso inapropiado del software de mantenimiento (ingreso de datos repetidos o mal ingresados), errores en los procedimientos de mantenimiento, etc. Son algunos ejemplos de desperdicios relacionados con el procesamiento de información. Identificando procesos, subprocesos y/o pasos innecesarios, se pueden rediseñar tareas para que puedan ser más eficientes. 5. Inventario: Un típico almacén de inventario de mantenimiento contiene 65% de material necesario y 35% de material obsoleto o que rara vez se emplean. Utilizando una estrategia efectiva de repuestos “lean”, se eliminaran los desperdicios causados por inventarios obsoletos y confidenciales. También el inventario para una operación de mantenimiento incluye los atrasos de órdenes de trabajo. 62 Al igual que un inventario físico, demasiado inventario de trabajos de mantenimiento es sinónimo de respuesta lenta, averías inesperadas, y un porcentaje alto de labor reactiva. También pocos atrasos de inventario de trabajos de mantenimiento significan planificación y programación ineficiente. 6. Movimientos: El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento humano y el movimiento de las máquinas, dichos movimientos están relacionados con la ergonomía del lugar donde se trabaja, afectando así a la calidad y la seguridad. Los movimientos innecesarios en las operaciones de mantenimiento usualmente giran alrededor de tareas de MP que no agregan valor al resultado. Por ejemplo, buscar una pieza por entre materiales, buscar catálogos de partes entre diversos files, alcanzar herramientas, levantar cajas de partes, inspeccionar un equipo dando vueltas alrededor de este, etc. Son actividades que no agregan valor, puro desperdicio. 7. Defectos: Se refiere a operaciones extras tales como re-trabajos, re-procesos, manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algún defecto. El trabajo repetitivo debido a una reparación realizada inadecuadamente es una gran fuente de desperdicio. Empleando herramientas como el análisis de causa-raíz, se puede asegurar que una acción apropiada es tomada para eliminar la fuente del defecto. El entrenamiento adecuado y los procedimientos detallados pueden ayudar a asegurar la eliminación del defecto. 63 Objetivos del Lean Maintenance Uno de los principales objetivos del mantenimiento esbelto es implantar una filosofia de mejora continua que permita a la empresa reducir los costos de mantenimiento, mejorar los procesos relacionados y eliminar los desperdicios para aumentar la confiabilidad operacional y disponbilidad de los activos a fin de agregar valor a los procesos productivos y contribuir al negocio. Herramientas del Lean Maintenance El mantenimiento esbelto agrupa una serie de metodos o herramientas principalmete enfocadas a minimizar el uso de los recursos y reducir los desperdicios en los procesos de mantenimiento a traves de equipos de trabajo. Los metodos o elementos del sistema Lean Maintenance son: Value stream mapping 5S Just in time Estandarizacion Pull system Push system Kanban SMED TPM RCM Poka-yoke KAIZEN Control visual Jidoka Heijunka 64 El mantenimiento esbelto (Lean Maintenance) es una operación de mantenimiento proactivo que emplea las actividades de mantenimiento productivo total desarrolladas (TPM), atraves usando de la las estrategias aplicación de la de mantenimiento decision logica del mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) y practicada por equipos de accion empoderados (autodirigidos) usando el proceso 5S, los eventos semanales de mejora KAIZEN y, el mantenimiento autonomo, junto con tecnicos de mantenimiento con multi-habilidades, atraves del uso comprometido de su sistema de orden de trabajo y su sistema computarizado de gestion de mantenimiento (CMMS:Computer Management Maintenance System) o sistema de gestion de activos (EAM:Enterprise Assent Management). Ellos son soportados por un almacen de mantenimiento esbelto distribuido, que proporciona partes y materiales Justo a tiempo (JIT) basado y apoyado por un grupo de ingenieria de mantenimiento y confiabilidad que efectua el analisis causa-raiz (ACR) de fallas, la efectividad del procedimiento de mantenimiento, el analisis del mantenimiento productivo (MPd), y el analisis de tendencias y resultados del monitoreo de condiciones. JIT Reducción producto en curso Flujo continuo Reducción de tiempos de entrega Reducción de tiempos de fabricación JWO8 Trabajadores multidisciplinarios Calidad en el puesto de trabajo Mantenimiento en el puesto de trabajo Mejoras del puesto de trabajo Lean Jidoka Calidad total Mejora continua Compromiso de la dirección y empleados Tabla Nº2. Origen y evolución Lean Manufacturing. (Fuente: “Lean manufacturing conceptos, técnicas e implantación”. EOI, Madrid, 2013 8 (JWO= Japaese work organization) 65 2.4 Benchmarking Es un proceso continuo de medición y mejoramiento de las prácticas del negocio, comparadas con las compañías que pueden ser identificadas como las mejores en su clase, dentro de un entorno local o global. Esta definición lleva implícito la idea del mejoramiento continuo en la búsqueda de un alto desempeño a través del perfeccionamiento de los procesos del negocio, esto permite a las empresas convertirse en lideres en sus respectivo entornos del mercado, dicho en otras palabras, las empresa buscan mejorar su posición en el mercado en vez de mantener el Status quo. Antes de embarcarse en un proceso de benchmarking las empresa deben tener primero un profundo entendimiento de sus procesos y capacidades que le permitan lograr un desempeño superior, este entendimiento debe lograrse bajo un enfoque critico y sin complejos, es increíble como en muchos casos, al terminar este ejercicio y comparar los resultados bajo una perspectiva externa se descubre que desde el inicio muchos de los procesos y prácticas de negocios pueden ser considerados excelentes o pésimos. Durante un Benchmarking las empresas deben permitirse pensar fuera de la caja y examinar su negocio desde una perspectiva externa. Esto permite identificar, mejorar y adaptar ideas innovadoras a la propia compañía y convertirlas en mejores prácticas. 66 2.5 ¿Qué significa ser un competidor de clase mundial? Significa tener éxito en el mercado de su elección contra cualquier competidor, sin importar el tamaño, país de origen o recursos. Significa igualar o rebasar a cualquier competidor en cuanto a calidad, tiempo de entrega, flexibilidad, relación costo/precio, servicio al cliente e innovación. Significa elegir sus batallas, compitiendo donde y cuando usted lo escoja y bajo las condiciones que usted determine. Significa que usted tiene el control y sus competidores se esfuerzan por igualar su éxito.9 2.6 Inteligencia competitiva 2.6.1 Concepto de inteligencia competitiva En el marco de los negocios, Ashton y Klavas (1997) 10 definen a la IC (Inteligencia Competitiva) como la información útil sobre el entorno de negocios que puede afectar la posición competitiva de la empresa. De considerarse esa definición, se puede decir que la IC enfoca sus esfuerzos a eventos relevantes del entorno, poniendo énfasis en la información de los competidores, proveedores, clientes y los negocios en general, así como en el desarrollo del mercado para obtener información útil en la toma de decisiones. Como función integral, la IC se lleva a cabo a través de un proceso sistemático que facilita el seguimiento de oportunidades de innovación, nuevas tendencias tecnológicas, estrategias de competidores, clientes y proveedores, anticipación de necesidades, etc. 9 Richard Schonberger. Extracto articulo Las Siete Claves para una Manufactura de Clase Mundial. http://www.cimatic.com.mx/articulos/claves-manufactura-clasemundial.php. 10 Para mayor información acudir a bibliografía, ítem 11. 67 Si se considera el alcance que le dan esos elementos a un sistema de IC bajo un enfoque integral, es posible replantear a esta como la función que comprende un proceso de recopilación, validación, análisis y uso sistemático de información estratégica sobre eventos externos y tendencias tecnológicas que impactan el desarrollo de la organización y que alimenta el proceso de toma de decisiones. 2.6.2 El proceso de la inteligencia competitiva Las etapas de la IC configuran un ciclo que se define como el proceso mediante el cual la información es recuperada, conjugada, evaluada, analizada y puesta a disposición de quienes toman las decisiones, de tal manera que formalizar un sistema de IC permite transformar la información tradicional en un verdadero recurso para la toma de decisiones. Para efectos del estudio del mantenimiento de clase mundial, se desarrollara la misma estructura determinada para crear cualquier grupo de IC orientado a cualquier necesidad del negocio. Sin embrago en este caso se orientara la aplicación de IC para el desarrollo de la definición, la identificación de aéreas funcionales, pasos a seguir y la creación de una herramienta en base a la clase mundial que establezca que clase de mantenimiento posee cualquier organización con activos a mantener y recursos que administrar. Algunos puntos a continuación no se llevaran a cabo en su totalidad para este estudio, ya que por razones obvias no se cuenta con un grupo de trabajo predeterminado, ni recursos destinados a investigación para una IC en profundidad. 68 Ilustración Nº6. Ciclo de inteligencia competitiva (adaptado de breakspear,2000). (Fuente:Boletin del Instituto de Investigaciones Electricas, Por: Matilde Mier T. Extracto del documento original del Competitive Business Intelligence, Taller,Carleton University, México, D.F, abril 2000, Por: Breakspear, A). Necesidades El principal motor del proceso lo conforman las necesidades individuales o colectivas que los encargados de tomar decisiones comunican al grupo de IC; grupo que varía de personas de acuerdo con el tamaño de la organización. Planeación A partir de tales necesidades se lleva a cabo la planeación del ejercicio de inteligencia, se enfoca la búsqueda de la información de acuerdo con el objetivo y se formulan las hipótesis de trabajo emanadas del conocimiento de los expertos de la IC; estas deben responder a las interrogantes planteadas como directrices de búsqueda para identificar las fuentes en las 69 que se recopilara la información y también establecer la forma y el tiempo en que habrán de enviarse a los usuarios los resultados obtenidos. Recopilación En la primera etapa practica del proceso de IC se ejecuta la recopilación de la información a través de fuentes públicas, que pueden ser impresas, electrónicas o comunicaciones verbales. El tipo de fuentes a utilizar es determinado de acuerdo con el caso a tratar, poniendo especial atención en la formalidad y confiabilidad de las fuentes seleccionadas. La capacidad de discriminación de la información juega un papel determinante para llevar a buen término un ejercicio de inteligencia competitiva. Obtener información sustancial en fuentes electrónicas como internet es cada vez más difícil por la cantidad y calidad de la información que circula en la red. En el ejercicio de la aplicación sistemática del proceso es fundamental no perder de vista el objetivo y las fuentes identificadas en la planeación de la IC. En un sistema de IC, la recopilación de los datos debe ser un proceso continuo que provea de materia prima al sistema. Evaluación Una vez recopilada la información, se somete a una evaluación para asegurar la veracidad de la misma, se coteja y valida contra otras fuentes y, finalmente, se comenta entre los involucrados en el proceso. Analisis Con la informacion ya validada, es posible iniciar la etapa medular del proceso de IC que es el analisis de inteligencia, mismo que se distingue del analisis tradicional por su enfoque, contenido, alcance y validacion. El analisis de IC se define como un paso en el proceso de inteligencia en el que la informacion se sujeta a un examen sistematico para identificar los 70 echos relevantes, las relaciones sisgnficativas y derivar los resultados clave y las conclusiones (Herring, 2001)11. Se debe realizar por profesionales capaces de agregar valor a la informacion y no solo concretarse en entregar la recopilacion de informacion estructurada. Las metodologias analiticas constituyen un proceso sistematico del manejo de la informacion para desarrollar nuevo conocimiento y elaborar juicios validos. Existen diversas metodologías del análisis que se utilizan en el proceso de IC, entre ellas destacan las siguientes: el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) aplicado a la propia organización y a sus competidores; el análisis de los escenarios del mercado, de los competidores y las tendencias tecnológicas; los juegos y estrategias de guerra mediante el uso de software especializado; la ingeniería en reversa para conocer los materiales del diseño y funcionamiento de los productos competitivos; el benchmarking para identificar mejores prácticas; y por último, la auditoria. Diseminación Hacer que los resultados de la IC lleguen al usuario adecuado en tiempo, lugar y forma es el objetivo de la última etapa del proceso. La diseminación de los resultados del ejercicio de IC se debe llevar a cabo antes de que el evento suceda, con la anticipación suficiente para que se tomen las acciones pertinentes. Los beneficios de la IC refuerzan la competitividad de las organizaciones. 11 Herring, J.P., “What is Intelligence Analysis”, Competitive Intelligence Magazine, Vol. 1, No. 2, 2001, en: Alcantar, J., “Análisis Estratégico con Inteligencia Competitiva”, Taller ADIAT, Cuernavaca, Morelos, octubre 2001. 71 Enfoque de análisis (adaptado de Alcantar, 2000). Análisis tradicional de negocios Esencial para medir desempeño de la organización (interno). Análisis de inteligencia competitiva Esencial para identificar oportunidades y amenazas (externo). Contenido Énfasis en la información retrospectiva y cuantitativa. Énfasis en la información prospectiva y cualitativa. Alcance Entorno interno y externo. Muy dirigido al entorno externo. Validación Importancia limitada. Alta prioridad. Enfoque Tabla Nº3. Enfoque de análisis. (Fuente: Boletin del Instituto de Investigaciones Electricas, Por: Matilde Mier T. Extracto del documento original de: Alcantar, J.; Análisis Estratégico con Inteligencia Competitiva, Taller ADIAT, Cuernavaca, Morelos, octubre 2001). La globalización del mercado y la velocidad de los avances tecnológicos impulsan a las organizaciones a usar sistemas dinámicos de gestión de información, que les permitan transformar los simples datos en IC para tomar decisiones con oportunidad y bajo mayor certidumbre. Contar con la IC en el momento adecuado no tiene consecuencias mágicas, pero si un impacto directo sobre el resultado inmediato y futuro de cualquier decisión. La IC no se limita a la observación de las piezas en forma aislada, ya que su misión es recrear la imagen en su totalidad y analizarla desde una distancia que le permita visualizar el contorno y sus matices. El proceso de IC es un desafío a la creatividad y destreza mental en el que las piezas de información dan forma y color a la figura que se desea conocer. Para obtener IC no es necesario contar con todas las piezas de la información, basta con unas cuantas para poder recrear la imagen. 72 La IC adquiere una dimensión clave cuando da respuestas proactivas a los cambios que se generan a corto y largo plazo, y detecta los nuevos desafíos y oportunidades de negocio, identificando aquellos aspectos relevantes con el poder y la oportunidad para influir en la situación competitiva de la organización. Para las instituciones de investigación, la IC representa un medio que permite impulsar el desarrollo tecnológico y fortalecer la ventaja competitiva. Conforme la IC ayude a convertir los activos intangibles de la institución en beneficios, constituirá parte de su capital intelectual. 73 CAPÍTLULO 3 3 RESULTADOS DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA 3.1 Claves para un Mantenimiento de Clase Mundial Cabe destacar que para la aplicación del resumen de estrategias, metodologías y filosofía plasmada en 20 pasos para llevar a un negocio, el cual tenga activos que mantener y recursos que administrar a tener mantenimiento de clase mundial o a llevarlo por el camino a la clase mundial o excelencia a través del mejoramiento continuo, se sustenta en la base de un documento creado por el Consultor de Gestión de Mantenimiento y Entrenador de mantenimiento para las universidades en los EE.UU. y Canadá, el profesional de mantenimiento Joel Levitt 12. “El mantenimiento a sido por largo tiempo el hijastro ignorado de la organización. Un departamento de mantenimiento de clase mundial debería de tener el respeto que se merece y el sostenimiento que necesita ya que en clase mundial, representa la práctica de la empresa de la cual dependen casi en su totalidad los ingresos y la producción de la empresa considerando como principal objetivo el mejoramiento continuo de todos los procesos involucrados para lograr que los activos tengan máximos estándares de disponibilidad y confiabilidad. “El departamento de mantenimiento proactivo llega al punto de buscar en el piso de la planta problemas por ocurrir.” 12 Para mayor información acceder a Anexos - Anexo A - Creador de los 20 pasos para un MCM, pagina 133. 74 La ola de cambios organizacionales requerida para emprender un programa de calidad en las empresas a nivel mundial ha golpeado al departamento de mantenimiento. La el departamento calidad de consistente mantenimiento. El depende directamente mantenimiento en profesional alrededor del mundo ha tenido problemas al proveer de tiempo efectivo de operación, equipamiento de alta tolerancia, y utilidades interrumpidas sin el adecuado apoyo. Las ideas de mantenimiento de clase mundial encajan perfectamente con las ideas de fabricación de clase mundial. La competitividad en el mercado mundial y la supervivencia conducen ahora los cambios de acuerdo a como la alta gerencia o administración enfoca el mantenimiento. 3.1.1 Los 20 pasos para un Mantenimiento de Clase Mundial 1. La toma de conciencia y apreciación del significado de mantenimiento al total de los objetivos de la organización por parte de la administración. La primera clave para un esfuerzo de mantenimiento de clase mundial es el apoyo, entendimiento, y la confianza en la alta gerencia. Estos factores son frecuentemente olvidados. Una misión del Departamento de Mantenimiento de clase mundial es la educación de la alta gerencia. Aunque mucho de mantenimiento es difícil de conocer (Por ejemplo: el minuto exacto en que una rueda se romperá), mucho de mantenimiento puede ser enseñando realmente (la maquinaria se rompe sino recibe servicio técnico) Solamente un ejecutivo con una visión estrecha podría ignorar las advertencias de un vicepresidente de finanzas. Muchos gerentes aún ignoran rutinariamente las advertencias, conocimientos y experiencia de los Gerentes de mantenimiento. 75 2. Enunciado de Misión Un enunciado de misión es necesario para iniciar un departamento de mantenimiento de clase mundial. El enunciado de misión viene a ser el parámetro de comparación primario que el departamento usa para lograr efectivas tomas de decisión. Esto cubre los aspectos de la orientación a los clientes, calidad, seguridad, posición ambiental, desarrollo de empleados, tiempo de paralización de las máquinas, una actitud proactiva, y cualquier área específica de la industria. La toma de decisiones logran ser efectivas de acuerdo a la relación que tienen con los objetivos o misiones del departamento de mantenimiento. 3. Constancia de Propósito (énfasis en metas y visión a largo plazo) No hay nada que debilite más la efectividad del departamento de mantenimiento que la gerencia con una administración cuyo estilo es la presentación de cada corriente nueva como si fuera un club que presenta “el sabor del mes”. La administración que se monta sobre el vagón de cada nuevo gurú, pierde el enfoque necesario para el desempeño de una clase mundial. Actualizando un departamento reactivo a uno preventivo, luego a uno predictivo y luego a uno de clase mundial es, con frecuencia, un esfuerzo de 6 años. Grandes logros como el mantenimiento de clase mundial requiere un largo plazo con mano firme. Esto quiere decir, darle énfasis o mayor importancia a nuevas metodologías, técnicas o procesos, etc. que se estén recientemente integrando al proceso general, esto le resta fuerza a todo lo actualmente logrado. La idea es avanzar conjuntamente se administran de mejor manera los recursos para así asegurar el mejoramiento continuo tanto del departamento como del negocio. Si esta idea no se lleva a cabo, los recursos administrados para el proceso pierden su valor e incluso le quitan valor al proceso ya realizado anteriormente, en resumen, se retrocede en vez de avanzar. 76 4. Paciencia en ambas partes: En Mantenimiento y en Administración yendo de la mano con constancia de propósito demanda paciencia. Los problemas de mantenimiento toman largo tiempo para desarrollar y consecuentemente toma largo tiempo en solucionarse. Un sistema de mantenimiento sustancial y de mejoras en los procedimientos requiere tiempo e inversión. Resultados iniciales de diez toman un año o más. Los administradores acostumbrados a encarar resultados mensuales pueden sentirse incómodos con los períodos largos. 5. Enfoque servicio al cliente. El departamento de mantenimiento es un vendedor de servicios para todos los otros departamentos de la organización. Los otros departamentos representan los clientes y necesitan comprender esto a través de comunicaciones regulares, estudios periódicos y necesidades evaluadas. Cuando los esfuerzos de mantenimiento fracasan, los clientes sufren. Todos los miembros del grupo de trabajo de mantenimiento deberían entender el impacto que sus acciones tienen en los clientes. El mantenimiento debe estribar en servir a las reales necesidades del cliente, las cuales podrían ser diferentes de los departamentos de mantenimiento o de la percepción de los clientes respecto a esas necesidades. Cualquier mala ejecución de las actividades de mantenimiento repercuten directamente en cualquier otro proceso del negocio, y por consiguiente en el cliente. 77 6. Proactivo, no reactivo El departamento de mantenimiento de clase mundial no permite hacer aportaciones críticas para deteriorarse al punto de quebrarse. La definición del diccionario de un mantenimiento mundial (el acto de mantener cualquier estado, sostenimiento o preservación) respalda la actitud proactiva para el departamento de mantenimiento. El departamento de mantenimiento proactivo va al punto de buscar en el piso de la planta problemas por ocurrir. Lo implícito en la aproximación proactiva es el deseo de sacar equipos fuera de servicio antes que dejen de funcionar. La aproximación reactiva dice: “No lo repares si no se ha roto aún” La aproximación proactiva dice: “No dejes que deje de funcionar”. La idea es anticiparse a los eventos antes de que ocurran, y no esperar a que sucedan. Esto depende obviamente del contexto en donde se encuentre el evento o también el tipo de evento que se diferenciara netamente de la criticidad o impacto que tenga el evento en el negocio. 7. Análisis de la raíz – causa Llegando a la raíz-causa de los problemas es la mejor forma en la que un departamento de mantenimiento logra mejorar gradualmente la entrega del servicio de mantenimiento a los clientes. El análisis de la causa-raíz puede ser hecho por cualquiera que tenga conocimiento de la situación actual e ideas acerca de la eliminación del problema. El análisis de la raíz–causa es un área excelente para usar el concepto de equipo y tirar por el suelo las barreras inter-departamentales (construir equipos) con mecánicos de mantenimiento, ingenieros, clientes, etc. 8. Concepto de equipo Muchos problemas de mantenimiento son sumamente complejos para ser resueltos por una persona. Los departamentos de mantenimiento de clase mundial reconocen y sacan provecho a las habilidades expertas de 78 los trabajadores de mantenimiento y de otros departamentos. Los equipos solucionan problemas, planifican trabajos, e instituyen mejoras. Un trabajador de mantenimiento puede estar involucrado en varios equipos simultáneamente. Algunos equipos podrían establecerse para un problema y otros podrían ser el tipo principal (para seguridad, de aspectos ambientales, etc.). El entrenamiento en liderazgo y oportunidades de ejercer liderazgo son parte del concepto de equipo. Se deben crear equipos de trabajo para una mejor evaluación y ejecución de problemáticas que no se puedan desarrollar por una sola persona. Estos quipos pueden ser tanto con objetivos específicos como multidisciplinarios. 9. Barreras departamentales tradicionales están desapareciendo progresivamente Cantidades significantes de expertos necesitados para un mantenimiento exitoso están ocultos en otros departamentos de la organización. El departamento de mantenimiento de clase mundial logra tener acceso a este experto rompiendo las barreras departamentales. Los departamentos tradicionales que sostienen el mantenimiento (ingeniería, ventas, seguridad, compras, almacén, etc.) están activamente involucrados en cuestiones de mantenimiento. Los socios no tradicionales (finanzas, acceso de información, marketing, planes estratégicos) son traídos dentro del proceso de decisión de mantenimiento. La idea es eliminar las barreras que crean los distintos departamentos o aéreas dentro de la empresa, para así crear mayor comunicación y mejor toma de decisiones logrando la interacción de todos los actores presentes en cada proceso del negocio. 79 10. La participación del usuario en mantenimiento (mantenimiento autónomo) El patrimonio más grande que el departamento de mantenimiento tiene para poder dar servicio a los equipos es el usuario. En algunas industrias es común para los operadores participar en procedimientos de mantenimiento preventivo (tales como, el conductor del camión al chequear su propio aceite y haciendo una inspección previa al viaje). En otras industrias los operadores no tocan los equipos. Un mantenimiento de clase mundial requiere que el operador se involucre. Los beneficios para el operador incluyen el sentimiento de pertenencia del proceso o de la máquina, responsabilidad mejorada y alta productividad total. El entrenamiento apropiado del operador puede ser de gran beneficio. Este punto está estrechamente ligado a uno de los pilares fundamentales del TPM o mantenimiento productivo total. 11. Entrenamiento Cross Training (también conocido como multitarea o multifunción) Altos niveles de productividad requieren algún nivel de Cross Training. Muchos departamentos de mantenimiento tienen suficiente personal pero no el adecuado para técnicas o habilidades particulares. El entrenamiento cross training proporciona un trabajo más seguro debido a la posibilidad de intercambiar trabajos cuando las temporadas lo permiten (poco trabajo). La principal razón para el cross training es que permite a una persona hacer más de un trabajo y sentir que es suyo. Un motivador poderoso para el trabajador de mantenimiento es el sentimiento de orgullo por un trabajo bien hecho. Es más probable que un trabajador entrenado para multitarea o multifunción experimente este sentimiento porque él hace todo trabajo. Se busca proporcionar capacitaciones para los empleados, como forma de lograr mayor seguridad en el trabajo realizado. Y así minimizar costos con la ayuda del trabajo multifuncional cuando el contexto lo amerite. 80 12. Entrenamiento continuo El personal de mantenimiento está involucrado en un entrenamiento continuo. Este entrenamiento es una inversión que la organización realiza en su mejor patrimonio (el personal). El proceso no se detiene. Se busca adaptar al empleado a las nuevas retroalimentaciones que se obtienen del mejoramiento continuo. 13. Información compartida La información es esencial para que el mantenimiento efectivo exista en muchos sectores de la organización. El mantenimiento concierna muchos niveles de actividad, los que poseen información importante. Algunos ejemplos son los métodos y decisiones de los informes de los activos fijos, los costos elevados, los costos del período de inactividad de las maquinarias, ciclos de retiro de equipos y los presupuestos, y las prioridades inter-departamentales. Un mantenimiento de clase mundial puede darse solamente en una atmósfera de intercambio de datos financieros y de producción. Se considera de alto valor agregado llevar un registro contable de todas las eventualidades presentes en cada proceso con la ayuda de softwares que faciliten el registro de actividades u otros. 14. Punto de referencia (benchmarking) El punto de referencia es la característica de los artesanos del viejo mundo usado para la medición; toda la producción fue comparada a la de los artesanos para asegurarse si ésta se ajustaría. Su definición, hoy en día, es el estándar comparado. Los puntos de referencia dicen si una operación está mejorando, estancándose o bajando. Un departamento de clase mundial desea saber cómo está desarrollándose. 81 15. Mejoramiento continuo Mejoramiento continuo es el trabajo de cada uno. El reto de clase mundial es conseguir la misma o mejor producción o salida (output) con una calidad más alta con menos entradas (input). Una de las entradas es el esfuerzo de mantenimiento y partes. Las entradas necesitadas por unidad de producción (mantenimiento por superficie cuadrada, cajas de botella gaseosa, millaje de pasajeros, camas de hospitales, etc.) deberían ser establecidas. A través de continuos procesos de mejoramiento las entradas por unidad de producción deberían de bajar. Las cifras de los años pasados pueden ser el punto de referencia para mejorar este año. Se considera aplicar una retroalimentación a todos los procesos que sean de carácter contable, esta retroalimentación será medida y evaluada en el tiempo que sea considerado. 16. Dar importancia a la gente antes que a la tecnología o a los sistemas de computadora Los jefes de mantenimiento corren el riesgo de pensar que si solamente ellos tuvieran una nueva computadora, nuevo escáner u otro juguete el departamento de mantenimiento estaría mejor finalmente. La verdad es que las mejores prácticas de mantenimiento son bajas en tecnología. El personal es el patrimonio importante. Los planes de mejoramiento primero deberían enfocar a sus propias necesidades. Cualquier cambio de sistema debería considerar el buen trato del personal, un período adecuado de ajuste y el entrenamiento suficiente. 82 17 Consideración a los trabajadores para que se tomen otras decisiones antes de tomar la decisión del despido Muchas organizaciones despiden al personal como una primera opción. Las organizaciones necesitan acciones de alta moral cuando tratan con los empleados. La absurda expansión y la contratación de permanente fuerza laboral son inmorales en el trabajo competitivo de estos días. Cualquier otra opción debería de tratarse antes de despedir a la gente, incluyendo el acortar semanas de trabajo, salarios de ejecutivos rebajados, usando a los trabajadores de mantenimiento para el trabajo de construcción, retiro acelerado y la transferencia de los trabajadores de mantenimiento a producción, trabajos de marketing, etc. Es por eso que se debe orientar a los trabajadores en las falencias que estos presentan para la ejecución de sus actividades a través de capacitaciones, cursos, y lo que sea necesario para que ejerzan con mayor satisfacción sus tareas, tanto para el negocio como para ellos mismos. Este punto se caracteriza por brindarles a los empleados la seguridad que necesitan para una mayor motivación y compromiso por el trabajo que realizan haciéndoles entender que cada uno de ellos es parte importante en la empresa y no solo números en el negocio. 18. Buena voluntad para emprender experimentos controlados La experimentación controlada es la clave para el nuevo conocimiento. Bajo el ciclo de Deming u otra técnica, las ideas son introducidas por la fuerza de trabajo, probadas, refinadas, y re-probadas. Un análisis de causa-raíz (¿Cuál es la causa raíz? ¿Cómo se puede establecer ésta?) También sugerirá necesidades para experimentación. No se puede pensar en el mejoramiento continuo o avanzar en el tiempo si se trabaja con las mismas herramientas año tras año, se deben buscar nuevos procesos y nuevas formas de hacer las cosas, siempre desde la raíz 83 y sabiendo como implementarla, a esto se refiere cuando se habla de experimento controlado. 19. La aplicación de herramientas estadísticas al mantenimiento. En el gran movimiento hacia la búsqueda de la calidad al final de los setentas y los ochentas, la producción y la alta administración volvió a darse cuenta de algunas viejas herramientas estadísticas. Estas herramientas explicaron el problema de variación natural. También ayudaron a identificar cuando un proceso está fuera de control. Mantenimiento puede aprender del pensamiento estadístico con análisis de fallas, intervalo de mantenimiento preventivo, y otras áreas. Se hace alusión a los indicadores de mantenimiento, que si bien no pasan a ser mas allá de formulas estadísticas, no entregan información vital de los equipos y procesos involucrados en estudio. 20. Auto motivación Una fuerza de trabajo motivada por sí misma, es el resultado de la administración que han realizado ciento de pequeñas cosas correctamente. Los principios de un mantenimiento de clase mundial resultaran en una fuerza de trabajo motivada por sí misma y un ambiente que incitará a trabajar. Hay grandes oportunidades para las organizaciones que ponen su mayor esfuerzo en elaborar productos, entender los beneficios reales de mantenimiento, llegando a ser expertos en sus campos. Los años noventas es la década de los expertos. El mercado ya no tolerará por mucho tiempo fabricantes, instituciones gubernamentales, hospitales, u otro tipo de institución conducida y realizada por aficionados. 84 3.2 Mejores prácticas del Mantenimiento Para hablar de mejores prácticas del mantenimiento, se debe definir antes que es una mejor práctica. ARRARTE (2005)13, expresa que “Las mejores prácticas de negocios son aquellas que nos permiten generar ventaja competitiva probada y posibilidad de absorber cambios de la mejor manera posible, para incrementar las posibilidades de permanecer en los mercados (local, nacional e internacional)”. Con base en lo anterior, las mejores prácticas de mantenimiento son referencias estándar, específicas, alcanzables y probadas para la administración del mantenimiento, que han hecho más eficientes a muchas organizaciones, que han reducido los costos de operación y mantenimiento en muchas empresas, que han mejorado la confiabilidad y han mejorado el sentido de compromiso del personal. Se puede afirmar entonces que el mejor mantenimiento tiene sus cimientos en las mejores prácticas de mantenimiento. De acuerdo con INGALLS (2005)14. Estas prácticas incluyen las siguientes áreas funcionales: 1. Despliegue de Liderazgo y Política 2. Estructura Organizacional 3. Control de Inventario 4. Sistemas Computarizados de Administración de Mantenimiento 5. Mantenimiento Preventivo 6. Mantenimiento Predictivo 13 Dr. Raúl Arrarte Mera. Doctor en Ciencias Contables y Empresariales por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima Perú. 14 Preston Ingalls. Presidente de Estrategias TBR LLC, Mantenimiento basado en la fiabilidad. 85 7. Planeación y Programación 8. Flujo de Trabajo 9. Control Financiero 10. Participación Operacional 11. Dotación de Personal y Desarrollo 12. Mejoramiento Continuo Despliegue de Liderazgo y Política El Mantenimiento de Clase Mundial depende de que exista un liderazgo que provea dirección, enfoque y soporte. Esto involucra a la administración estableciendo una misión clara y una visión que apoye las metas de la organización. El Liderazgo también es responsable de establecer las políticas y expectativas que sirven para guiar al mantenimiento y el total de organización para apoyar las actividades de mantenimiento. Una vez se desarrollan las políticas, estas deben ser desplegadas, comunicadas y monitoreadas. Parte de la responsabilidad del liderazgo es dar el marco de referencia para que mantenimiento mejore su efectividad y eficiencia. Esto puede muchas veces presentarse en forma de un esfuerzo o programa formal de mejoramiento. El Liderazgo debe ayudar a identificar y enfrentar asuntos que pudieran evitar que ocurran las mejoras. Esto puede ser alcanzado por medio de auditorías u otras formas de monitoreo para asegurar la implementación exitosa. 86 Estructura Organizacional La eficiencia organizacional de Mantenimiento depende de variables interdependientes. Algunas de estas incluyen: estructura organizacional, metas y objetivos, procesos de comunicación, políticas y procedimientos, procesos de trabajo (metodología) y sistemas de empleados. Las organizaciones de Mantenimiento funcionan a tres niveles principales: nivel organizacional (relaciones funcionales y estructurales), nivel de proceso (actividades de trabajo) y nivel de ejecutor de trabajo (trabajador individual). La inefectividad de un nivel puede impactar negativamente otro nivel. Por ejemplo, actividades de trabajo definidas pobremente, como la falta de planificación o programación, pueden dificultar el desempeño y actitud de un individuo. Un elemento es desarrollar un proceso para concebir y comunicar la filosofía de mantenimiento incluyendo la misión refinada, metas, dirección, enfoque, propósito, etc. Una estrategia utilizada frecuentemente puede involucrar la asignación de recursos de mantenimiento más cerca del área real de trabajo como una cobertura de "zona" o "área". Esto maximiza la familiarización con el equipo, el personal de operaciones en esa área y promueve el sentido de "propiedad". Esto puede o no incluir la descentralización del mantenimiento hacia un control parcial o total por el personal de operaciones. Sea como sea, la maximización de la productividad y utilización del trabajo es clave. 87 Control de Inventarios El propósito de esta área de práctica es refinar las bodegas de mantenimiento y el proceso de adquisición para hacer más eficaz la compra de repuestos. Está enfocado en tener los repuestos correctos en el lugar preciso en el momento apropiado. Esto puede involucrar estudiar el flujo existente de partes requeridas y mejorar el proceso para reducir esfuerzo inútil e inactividad. Esto involucra bodegas estandarizadas y prácticas de inventario. Minimizar el uso pobre de los activos de la compañía puede ser alcanzado de muchas maneras. Estas podrían incluir rotación, control de costos, practicas eficientes de compra, conteos juiciosos de inventario, almacenamiento por el proveedor, registros de salidas, acceso restringido, personal de cobertura, monitoreo cercano de niveles mínimo-máximo y puntos de requisición, así como minimizar el almacenamiento de repuestos no oficial puede ir un largo trecho para asegurar el mejor uso de repuestos y materiales. CMMS o Sistemas Computarizados de Administración de Mantenimiento Las prácticas exitosas de mantenimiento dependen bastante en un sistema robusto de información. Esto involucra tener un programa CMMS que sea capaz, que tenga buen respaldo y sea relativamente fácil de usar. Los Módulos deben ser consistentes con los estándares de la industria. Estas áreas incluyen: administración de información del equipo, control de órdenes de trabajo, mantenimiento preventivo, control de inventarios, control de documentación, seguridad del sistema, facilidad de uso, configuraciones de usuarios y registros. 88 Esto también incluye maximizar el uso de las capacidades CMMS. Aunque la mayoría de las compañías tiene un CMMS, la utilización pobre es muy común. Mantenimiento Preventivo El MP es definido frecuentemente como "aquellas actividades de servicios calculados por tiempo o basados en medidores usadas para extender la vida del equipo e identificar problemas potenciales a través de la inspección y detección temprana." El MP puede incluir trabajo realizado en equipo seleccionado a través de contratos de servicio, inspecciones, actividades de limpieza, pruebas, esfuerzos de lubricación y servicio de paro programado. La actividad más significativa que ocurre en MP es la inspección, que debe llevar a una detección y corrección tempranas. MP es un componente muy importante para movilizarse de reactivo a proactivo a través de la detección y corrección tempranas. Mantenimiento Predictivo Una descripción bastante clara de PDM (su abreviatura en inglés) sería: "la aplicación de tecnología en el proceso de detección temprana para verificar y detectar cambios de condiciones lo que permite intervención más oportuna y precisa." PDM puede incluir: análisis de vibración, métodos de pulsos de impacto, ultrasonido, análisis termo gráfico, análisis de aceite, comparaciones de corrientes de pico, análisis de refrigerante, análisis de partículas de desgaste y tendencias de desempeño. 89 Planeación y Programación La planeación es el diseño de un proceso para hacer, desarrollar o arreglar el trabajo de mantenimiento. Comprende preparación de planes de trabajo, y de otros recursos que ayudarán al personal de mantenimiento a hacer su trabajo en forma más rápida y eficiente. Normalmente tiene que ver con el "qué" y el "cómo". Programación es la creación de una tabla de tiempos definiendo cuándo se debe hacer el trabajo, y con frecuencia el personal idóneo para realizarlo. Es decir que tiene que ver con el "cuándo" y el "quién". La falta de un proceso organizado y estandarizado puede restringir substancialmente una operación de mantenimiento en el logro de su objetivo de dar servicio según las necesidades de la organización. La mayor parte del trabajo de mantenimiento puede planearse con anticipación y debiera serlo. Mejorar la productividad y el valor agregado del trabajo del personal de mantenimiento depende grandemente en la planeación apropiada de las actividades. Flujo de Trabajo La orden de trabajo es una parte integral de una operación efectiva de mantenimiento. Sirve para: 1. Identificar el trabajo 2. Requerir el trabajo 3. Establecer prioridad del trabajo 4. Programar el trabajo 5. Activar el trabajo 6. Dar seguimiento al trabajo 7. Analizar el trabajo 90 La importancia de este documento en papel o forma electrónica es que permite controlar y supervisar las actividades de trabajo. Uno de sus propósitos más significantes es analizar el trabajo realizado, identificar su costo, las pérdidas y tendencias de los problemas. Control Financiero Esta área tiene que ver con los procedimientos de control fiscal de la organización de mantenimiento. Puede incluir: control del presupuesto, monitoreo de costos de contratistas, y control de costos en general de labor y materiales. Puede incluir también el monitoreo requerido para efectuar decisiones en la reparación o renovación de equipo y bienes en general. Involucramiento de los Operadores Se va haciendo cada vez más raro hallar organizaciones donde no se ha visto incrementada la participación de los trabajadores en las actividades de cuidado básico del equipo. Lo más lógico incluye a los operadores llevando a cabo responsabilidades básicas como: limpieza cotidiana, tareas de lubricación, ajustes, apriete de tornillos o conexiones e inspección, así como reemplazos y reparaciones menores. Esto se debe hacer en forma de TPM Mantenimiento Productivo Total u otro proceso estructurado similar que motive el sentimiento de "propiedad", involucramiento y que mejore la confiabilidad del equipo. 91 Dotación de Recursos Humanos y Desarrollo Para apoyar a la "nueva" organización de mantenimiento, las posiciones de trabajo se deben redefinir para mejorar efectividad y eficiencia. Las formas tradicionales de limitación en las responsabilidades y requerimientos deben reemplazarse por mayor flexibilidad y alto nivel de habilidades. La gente desempeñará con mayor éxito si tiene la capacidad, tiene labores y responsabilidades bien definidas y sabe cada quién lo que se espera de él (ella), tiene las habilidades y el conocimiento así como las herramientas y recursos para hacer su trabajo y recibe comentarios favorables y estímulos por su buen desarrollo. Entrenamiento y desarrollo de habilidades es un componente básico ya que permite a la gente a cumplir con las expectativas que se enfrentan al trabajo cambiante. Mejoramiento Continuo Mejoramiento Continuo es la búsqueda constante de mejores formas de hacer el trabajo. Es sentirse incómodos con el Status Quo y encaminarse a la excelencia mediante cambios pequeños pero acumulativos. Esto involucra comparar la operación realizada con otras para encontrar esas oportunidades de mejoría. Se le denomina Benchmarking o sea Comparación de marcas. También implica auditar y monitorear las actividades para reducir la posibilidad de pérdidas imperceptibles o falla en el cumplir con los estándares establecidos. Es así, siguiendo un proceso definido y consistente, pero buscando nuevas formas de mejorarlo, que las buenas compañías se vuelven grandes compañías. 92 El mantenimiento de clase mundial presenta aspectos funcionales o aspectos más importantes en los que se sustenta, y que tienen relación directa con las denominadas mejores prácticas para un MCM. 3.2.1 Estructura de las áreas funcionales del Mantenimiento de Clase Mundial. Definición normal Definición real (Dimensión – Áreas funcionales). Planificación, Programación y Control Metodologías de Mantenimiento AREAS FUNCIONALES DEL MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL Sistema de órdenes de trabajo. Gestión de abastecimiento (Logística). Capacitación Control Financiero. Estructura organizacional Liderazgo gerencial Integración Operacional Seguridad y medio ambiente Definición Operacional (Indicadores) a. Organización y estandarización del proceso. b. Planificación y programación. c. Control y seguimiento (Criticidad). d. Sistema de indicadores. e. Reportes y análisis. f. Sistemas de información (software de gestión). a. Estrategias de mantenimiento. b. Practicas de mantenimiento Preventivo/Predictivo. c. Documentación técnica de los equipos. d. Integración y trabajo en equipo. e. Tercerización. a. Implementación, uso, funcionalidad y control. a. Proceso de abastecimiento. b. Dotación. c. Fuerza laboral. d. Control de inventario. e. Integración de proveedores. a. Entrenamiento y Capacitación. b. Desarrollo profesional c. Incentivos. d. Sistema de evaluación. a. Control de presupuesto. b. Control de costos. c. Estrategias de actualización de equipos. a. Estructura. b. Definición de funciones y responsabilidades. c. Autoridad y autonomía. a. Misión y visión de mantenimiento. b. Cultura de motivación y trabajo en equipo. c. Apoyo en las actividades de mantenimiento. d. Comunicación. a. Participación. b. Identidad y sentido de pertenencia. a. Marco de seguridad y medio ambiente. Tabla Nº4. Áreas funcionales del Mantenimiento de Clase Mundial. (Fuente: Apartado de “Cambiando las prácticas para un mantenimiento de clase Mundial, Por: Preston Ingalls). 93 3.3 Creación de la Herramienta para la clasificación del mantenimiento 3.3.1 Auditorias de Mantenimiento Introducción Cuando la dirección de una empresa o el responsable del departamento de mantenimiento se plantea si la gestión que se hace es la adecuada, la respuesta puede ser SI, NO o REGULAR. Claro está que cualquiera de las tres respuestas es insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay muchos puntos intermedios de respuesta, y porque no informa sobre qué cosas se tendrían que cambiar para que la gestión del mantenimiento se pudiera considerar excelente. La mejor solución suele ser realizar una Auditoría de Mantenimiento, comparando la gestión del mantenimiento en estudio, con una gestión modélica, ideal, y determinar qué cosas separan el departamento en estudio de ese modelo. Cuando se habla de Calidad o de Excelencia en mantenimiento, es conveniente definir con exactitud a lo que se está refiriendo. Por Calidad en Mantenimiento se debe entender lo siguiente: MAXIMA CONFIABILIDAD AL MÍNIMO COSTO, asegurando, disponibilidad, seguridad, impacto medio ambiental y la eliminación de todo tipo de pérdidas. Si se disgrega este objetivo en pequeñas metas menores, se pueden encontrar los aspectos a los que se enfoca la auditoria, los cuales son: Recursos Humanos: 1) Que se disponga de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de organización necesario. 2) Que la mano de obra esté suficientemente cualificada para acometer las tareas que sea necesario llevar a cabo. 94 3) Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo más alto posible. Recursos Materiales: 4) Que se disponga de los útiles y herramientas más adecuadas para los equipos que hay que atender. 5) Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos necesarios. Recursos Financieros: 6) Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible. Recursos Organizacionales: 7) Que se disponga de los métodos de trabajo más adecuados para acometer las tareas de mantenimiento. 8) Que las reparaciones que se efectúen sean fiables, es decir, no vuelvan a producirse en un largo periodo de tiempo. 9) Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averías o intervenciones programadas no afecten al Plan de Producción, y por tanto, no afecten a los clientes (externos o internos). Recursos Tecnológicos: 10) Que se disponga de información útil y fiable sobre la evolución del mantenimiento que permita tomar decisiones. 95 3.3.2 ¿Por qué realizar una auditoría? Los sistemas de mantenimiento desempeñan una función clave para apoyar a los sistemas de producción y contribuir al logro de los objetivos de la organización. Para que el sistema pueda desempeñar su papel, expresa DUFFUAA (2000) del libro: sistemas de mantenimiento. “Todos sus factores y componentes deben estar bien diseñados, optimizados, y ser evaluados y mejorados continuamente. Los factores incluyen: personal y políticas de la organización, capacitación, motivación, control gerencial, instalaciones, almacenes y material, mantenimiento preventivo e historia del equipo, y sistema de información”. El diagnóstico de la situación del mantenimiento, es el primer paso para establecer cualquier plan de mejoras u optimización del servicio. Del análisis de estos conceptos surgen áreas de oportunidad, que dan lugar a recomendaciones concretas. ACOSTA (2007)15 define el diagnóstico de la función mantenimiento como sigue: “Examen y evaluación que se realiza a una entidad para establecer el grado de economía, eficiencia y eficacia en la planificación, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las disposiciones establecidas, con el objetivo de verificar la utilización más racional de los recursos y mejorar las actividades y materias examinadas”. En la función mantenimiento el diagnóstico representa una característica fundamental para una gestión eficaz, toda vez que la gerencia utilizará sus resultados para medir sus logros, potenciarlos o mejorarlos según sea el caso. Realizar un diagnóstico a la función permite evaluar la eficiencia de la política de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo 15 Héctor R. Acosta-Palmer, Mayra de la C. Troncoso-Fleitas. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría. Facultad de Ingeniería Mecánica. La Habana. Cuba. 96 de una organización e identificar las áreas en que tiene deficiencias estructurales y circunstanciales, lo cual es un aporte sustancioso puesto que la dirección puede establecer una ruta de acción para erradicar las debilidades detectadas. La aplicación periódica de instrumentos de evaluación permite detectar cómo responde la organización ante las variaciones a las que está constantemente sujeta y de qué forma debe adecuarse. Es por esto que hoy día las evaluaciones forman parte de revisiones cíclicas y sistemáticas, donde se identifican las desviaciones y se plantean soluciones a las mismas. Por sobre todo, si se busca la mejora continua, se debe establecer una evaluación de la organización poniendo énfasis en los puntos que se consideran parte funcional del proceso de mantenimiento. 3.3.3 La Auditoría de Mantenimiento utilizada Realizar una Auditoría de Mantenimiento no es otra cosa que comprobar cómo se gestiona cada uno de los 10 puntos indicados anteriormente. El objetivo que se persigue al realizar una Auditoría no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo, no es crucificarle, es saber en qué situación se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento determinado, identificar puntos de mejora y determinar qué acciones son necesarias para mejorar los resultados. Claro está que hay que diferenciar entre Auditorías Técnicas y Auditorías de Gestión. Las primeras tratan de determinar el estado del o los activos. Las segundas, objeto de este estudio, tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de gestionar. Es muy importante mencionar, que para este estudio se utilizo la estructura de la auditoria, es decir la base del cuestionario y el diagrama de radar. No corresponde a una auditoria en su totalidad, ya que una auditoria real 97 cumple con ciertos estándares definidos ya sea por la empresa o por normas establecidas para el modelo de negocio a auditar. 3.3.4 Modelo de auditoría seleccionado Cuestionario El cuestionario que se propone consta de 175 preguntas, creadas a partir de los 10 puntos evidenciados anteriormente como aspectos funcionales del mantenimiento, los atributos característicos del MCM e incluyendo modelos de preguntas de auditorías se sustentan en la base de la auditoria de Santiago García.16 Este cuestionario es válido para aplicarlo en empresas de muy diversa índole, aunque a veces será necesario pequeñas modificaciones para adaptarlo a la realidad de la empresa a la que se le realiza la clasificación. 3.3.5 Complemento para la visualización del resultado Gráfico de radar o polígono de productividad del mantenimiento Una grafica de radar, también conocida como un diagrama de araña, es una herramienta muy útil para mostrar visualmente las brechas o carencias entre el estado actual y el estado ideal. Un grafico de radar se utiliza para: Presentar visualmente las brechas existentes entre el estado actual y el estado ideal. Captar las diferentes percepciones de todos los miembros del equipo con respecto al desempeño del equipo o de la organización. 16 Documento 105 cuestiones a plantear en una auditoria de mantenimiento. 98 Presentar claramente las categorías importantes de desempeño. La técnica consiste en una encuesta estructurada con determinados parámetros que son valorados en escala y se reflejan en un gráfico tipo radial. TAVARES (2007)17 define el método como el “Establecimiento de parámetros para evaluar el mantenimiento utilizando la técnica registro de los porcentuales de satisfacción de cada uno en los rayos de un círculo (radar del mantenimiento)”. Los temas del gráfico se pueden separar por áreas de actuación (ver Ilustración Nº 7), tales como: tecnología, gestión, recursos humanos, métodos, suministro, seguridad y medio ambiente, entre otros. El tradicional método del “Gráfico de Radar”, de “tela de araña” o el tradicional método del radar es, hoy día, aplicado para escuchar a la gente que trabaja en piso de planta, o sea, los operadores y los mantenedores, que, por estar en el día a día en contacto con los equipos, los procesos, la jefatura y los procedimientos, pueden apuntar con mucha propiedad donde es necesario aplicar ajustes buscando mejorar la eficiencia, optimizar la logística, ahorrar energía (agua, electricidad, gases y vapor), mejorar el tratamiento de desechos, aplicar acciones para mejorar la seguridad industrial e implementar o mejorar las técnicas de aumento de la autoestima. Para el complemento del cuestionario, cabe destacar que los temas del grafico corresponderán a los aspectos funcionales en estudio situados en la Tabla Nº4. Áreas funcionales del Mantenimiento de Clase Mundial. 17 Lourival Augusto Tavares. Presidente del Comité Panamericano de ingeniería del Mantenimiento COPIMAN (Comité Panamericano de Ingeniería en Mantenimiento). 99 1 100 10 2 80 60 40 9 3 20 0 8 4 7 5 6 Ilustración Nº7. Ejemplo de Grafico de Radar. (Fuente: Elaboración propia) Orden jerárquico 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Aspectos funcionales Planificación, Programación y Control Metodologías de Mantenimiento Sistema de órdenes de trabajo. Gestión de abastecimiento (Logística). Capacitación Control Financiero. Estructura organizacional Liderazgo gerencial Integración Operacional Seguridad y medio ambiente Ejemplo % 85 64 23 84 54 41 56 43 26 42 Tabla Nº5 Áreas funcionales con valores de ejemplo. (Fuente: Elaboración Propia) Sustentándose en la base de las dos técnicas de auditoría descritas anteriormente (cuestionario y radar) la herramienta de clasificación del mantenimiento comienza a tomar forma. Después de analizar cada aspecto funcional del Mantenimiento de Clase Mundial, se desarrollan las preguntas para cada aspecto funcional, las cuales se desglosan en ítems interiores a cada aspecto, formulando las preguntas a realizar en la base de estos ítems. 100 3.3.6 Creación del cuestionario Con la estructura del mantenimiento de clase mundial, y separando cada aspecto funcional por su respectiva definición operacional, se pasa a elaborar las preguntas que integraran el cuestionario de la auditoria. Las definiciones o puntos de carácter medible de cada aspecto funcional son los puntos en los cuales se dividen las preguntas. Dichas preguntas variaran en su cantidad con respecto a cada punto, esto no quiere decir que unos aspectos sean más importantes que otros, es solo que la cantidad de información que se necesita para evaluar cada aspecto funcional del mantenimiento de una empresa en algunos casos es menor y en otros se necesita mucha información para realizar una buena evaluación. A continuación se desarrolla el cuestionario separando las preguntas por cada aspecto funcional y los posteriores puntos operacionales de cada aspecto: 3.3.7 Cuestionario de Herramienta: 1. Planificación, programación y control a. Organización y estandarización del proceso 1) ¿El Plan de mantenimiento respeta las instrucciones de los fabricantes? 2) ¿Posee cada equipo (activo) un programa de mantenimiento establecido? 3) ¿Tiene un registro de los implementos usados para el mantenimiento de cada activo? 4) ¿Tiene definidos los procedimientos para enfrentar el mantenimiento correctivo? 101 b. Planificación y programación 5) ¿El proceso de implantación de un nuevo procedimiento es el adecuado? 6) ¿Cuándo el personal de mantenimiento realiza una tarea utiliza el procedimiento aprobado? 7) ¿Los procedimientos de mantenimiento se actualizan periódicamente? 8) ¿Hay un sistema claro de asignación de prioridades? 9) ¿Este sistema se utiliza correctamente? 10) ¿El plan de mantenimiento se realiza? 11) ¿Hay una programación de las tareas que incluye el plan de mantenimiento (está claro quién y cuándo se realiza cada tarea)? 12) ¿El Plan está orientado a evitar esos fallos críticos de la planta y/o a reducir sus consecuencias? 13) ¿Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas las áreas y equipos significativos de la planta? 14) ¿Todas las tareas habituales de mantenimiento están recogidas en procedimientos? 15) ¿Los procedimientos son claros y perfectamente entendibles? 16) ¿Los procedimientos contienen toda la información que se necesita para realizar cada tarea? c. Control y seguimiento (análisis de criticidad) 17) ¿La programación de las tareas de mantenimiento se cumple? 18) ¿Se han analizado los fallos críticos de la planta? 19) ¿El número de averías con el máximo nivel de prioridad (o averías urgentes) es bajo? 20) ¿El número de averías pendientes de reparación es bajo? 102 21) ¿La razón por la que las averías pendientes están pendientes está justificada? 22) ¿Se realiza un análisis de los fallos que afectan a los resultados de la planta? 23) ¿Las conclusiones de estos análisis se llevan a la práctica? 24) ¿Tiene áreas de producción separadas por algún criterio? 25) ¿Existe análisis de criticidad en activos? 26) ¿Existe análisis de criticidad en líneas de producción? 27) ¿Tiene un layout de planta que identifique todos los activos? 28) ¿Tiene algún criterio para dar prioridad en la ejecución de trabajos? d. Sistema de indicadores 29) ¿Los tiempos de intervención se ajustan a la duración teórica estimable en que podrían realizarse los trabajos? 30) ¿El número de averías repetitivas es bajo? 31) ¿El tiempo medio de resolución de una avería es bajo? 32) ¿La disponibilidad media de los equipos significativos es la adecuada? 33) ¿La disponibilidad media de la planta es la adecuada? 34) ¿La evolución de la disponibilidad es positiva (está aumentado la disponibilidad)? 35) ¿El tiempo medio entre fallos en equipos significativos es el adecuado? 36) ¿La evolución del tiempo medio entre fallos en equipos significativos es positiva? 103 37) ¿El tiempo medio de reparación en equipos de reparación en equipos significativos es bajo? 38) ¿El tiempo medio significativos está descendiendo? 39) ¿El número de averías repetitivas es bajo? 40) ¿El número de averías repetitivas está descendiendo? 41) ¿Sabe cuánto tiempo toma cada proceso de una línea de producción? 42) ¿Tiene estipulado tiempos para el mantenimiento de los distintos activos? 43) ¿Poseen tasas de falla de cada equipo? 44) ¿Puede determinar la confiabilidad de cada equipo? 45) ¿Tiene cuantificado el tiempo producción perdida por tiempos muertos? 46) ¿Tiene cuantificado el tiempo que demora hacer efectiva una mantención para cada línea de producción y activo? e. Reportes y análisis. 47) ¿Se emite un informe periódico que analiza la evolución del departamento de mantenimiento? 48) ¿El informe aporta información útil para la toma de decisiones? 49) ¿Tiene un registro de trabajos de emergencia y programados? 50) ¿Se cumple el programa de trabajos programados por el plan de mantenimiento? 51) ¿Posee registro de las mantenciones para cada activo? 104 f. Sistema de información (Software de gestión). 52) ¿Las órdenes de trabajo se introducen en el sistema informático? 53) ¿Los movimientos del almacén se registran en el sistema informático? 54) ¿El sistema informático de mantenimiento resulta adecuado? 55) ¿El sistema informático supone una carga burocrática importante? 56) ¿El sistema informático aporta información útil? 57) ¿El sistema informático aporta información fiable? 58) ¿Los mandos de mantenimiento consultan habitualmente la información contenida en el sistema? 59) ¿Los operarios de mantenimiento consultan habitualmente la información contenida en el sistema? 2. Metodologías de mantenimiento a. Estrategias de mantenimiento 60) ¿Existe análisis de causa raíz en activos y procesos o líneas de producción? 61) ¿Practican algún tipo de filosofía como base para un mejoramiento continuo de la planta? 62) ¿Se establecen metodologías y estrategias para la mejora en la gestión de los procesos y recursos? 63) ¿Integran otros tipos de mantenimiento (predictivo, autónomo, mejorativo, de calidad total, etc.) al plan de mantenimiento? 64) ¿Realizan propuestas de carácter benchmarking propuestas de carácter benchmarking interno? 65) ¿Realizan externo? 105 66) ¿Ejecutan las propuestas de proyectos estratégicos realizadas? 67) ¿Integran proyectos de inteligencia competitiva a competidores en el mercado? b. Prácticas de mantenimiento preventivo/predictivo 68) ¿Cuentan con instrumentos de medición de carácter predictivo? c. Documentación técnica de los equipos 69) ¿Los activos se identifican por algún código? 70) ¿Posee catálogos e información técnica de todos los activos? 71) ¿Posee fichas de inventario para cada equipo? 72) ¿La información extraída de cada activo es útil y oportuna? d. Integración y trabajo en equipo 73) ¿Cómo es la relación entre la gente de operación y la gente de mantenimiento? e. Tercerización. 74) ¿Sabe donde es más rentable subcontratar que trabajar con recursos propios? 106 3. Sistema de órdenes de trabajo a. Implementación, uso , funcionalidad y control 75) ¿Todos los trabajos que se realizan se reflejan en una orden de trabajo? 76) ¿Los operarios cumplimentan (rellenan) correctamente estas órdenes? 77) ¿El número de horas/hombre invertidas en invertidas en mantenimiento es el adecuado? 78) ¿El número de horas/hombre mantenimiento está descendiendo? 79) ¿El número de O.T. de emergencia es bajo? 80) ¿El número de O.T. de emergencia está descendiendo? 81) ¿El formato de las órdenes de trabajo es adecuado para distintos activos? 82) ¿Se hace una comparación entre el tiempo real con el tiempo estipulado en las órdenes de trabajo? 83) ¿Se lleva control del estado de avance de las órdenes de trabajo (O.T)? 4. Gestión de abastecimiento a. Proceso de procura (proporcionar o conseguir) 84) ¿Es fácil localizar cualquier pieza? 85) ¿Tiene definido el punto de equilibrio de la cantidad de repuestos en bodega? 86) ¿El taller está situado en el lugar apropiado? b. Dotación y medios técnicos 87) ¿Se dispone de los medios de transporte que se necesitan? 107 88) ¿Se ha elaborado una lista de repuesto mínimo que debe permanecer en stock? 89) ¿Se dispone de los medios de elevación que se necesitan (carretillas elevadoras, carretillas manuales, polipastos, puentes grúa, diferenciales, etc.) 90) ¿Las herramientas mecánicas se corresponden con lo que se necesita? 91) ¿Las herramientas eléctricas se corresponden con lo que se necesita? 92) ¿Las herramientas para la ejecución de cualquier actividad de mantenimiento se corresponden con lo que se necesita? 93) ¿Las herramientas para el mantenimiento predictivo se corresponden con lo que se necesita? 94) ¿Las herramientas de taller se corresponden con lo que se necesita? 95) ¿Los equipos de medida están calibrados? 96) ¿Coincide lo que se cree que se tiene (según los inventarios y el sistema informático) con lo que se tiene realmente? 97) ¿Son suficientes las herramientas y equipos de trabajo para la mantención de cualquier activo o línea de producción? c. Fuerza laboral 98) ¿El nivel de absentismo entre el personal de mantenimiento es bajo? 99) ¿El nivel de rotación entre el personal de mantenimiento es bajo? 100) ¿Se cuenta con personal necesario para cubrir todas las necesidades de mantenimiento? 108 d. Control de inventario 101) ¿Existe un inventario de herramientas? 102) ¿Se comprueba periódicamente el inventario de herramientas? 103) ¿Los criterios empleados para elaborar esa lista son válidos? 104) ¿Se comprueba periódicamente que se dispone de ese stock? 105) ¿La lista de stock mínimo se actualiza y mejora periódicamente? 106) ¿Se realizan periódicamente inventarios de repuesto? 107) ¿Las condiciones de almacenamiento son correctas? 108) ¿Se realizan comprobaciones del material cuando se recibe? e. Integración de proveedores 109) ¿Tiene clasificados a los proveedores de repuestos para cada activo? 110) ¿Los proveedores asociados al negocio cumplen con los tiempos de entrega establecidos? 111) ¿Los productos de los proveedores asociados a la organización presentan la calidad satisfactoria para el negocio? 112) ¿Los proveedores responden a las exigencias establecidas por la empresa según contrato (servicio técnico, servicio oportuno y de calidad)? 109 5. Capacitación a. Entrenamiento y capacitación 113) se ¿Se realiza una formación inicial efectiva cuando incorpora un nuevo trabajador al área de mantenimiento? 114) ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de instrumentación sencillas? 115) ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de instrumentación especializadas? 116) ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas sencillas? 117) ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas especializadas? 118) ¿El personal de mantenimiento está capacitado para trabajar en otras áreas (operaciones, seguridad, control químico, etc.)? 119) ¿El personal de mantenimiento recibe formación en procedimientos (tareas habituales de mantención), especialmente cuando se producen cambios o nuevos procedimientos? 120) ¿Considera que el nivel de capacitación es acorde a la tecnología del equipamiento? 121) ¿Considera que el nivel de capacitación es acorde con las estrategias y metodologías de mantenimiento utilizadas? 110 b. Desarrollo profesional 122) ¿Hay un plan de formación para el personal de mantenimiento? 123) ¿Este plan de formación hace que los conocimientos en el mantenimiento de la planta mejoren? 124) Se establece una retroalimentación después de implementar algo nuevo en cualquier proceso? Ya sea equipos, técnicas, software, etc. 125) ¿El plan de formación hace que los conocimientos en otras áreas de la central (operaciones, seguridad, medioambiente, administración, etc.) mejoren? c. Incentivos 126) ¿El personal de mantenimiento considera que tiene proyección profesional dentro de la empresa? 127) ¿Se respeta el horario de entrada y salida? 128) ¿Se respeta la duración de los descansos? 129) ¿El personal de mantenimiento se siente mantenimiento se siente reconocido en su trabajo? 130) ¿El personal de satisfecho con su horario? 131) ¿El personal de mantenimiento se considera bien retribuido? 132) ¿Se compromiso le otorgan incentivos que permitan y ayuden a alcanzar metas de mejora continua por parte de los trabajadores? 133) ¿Se respetan las horas extraordinarias que se genera en el área de mantenimiento correspondiente al máximo legal autorizado? 111 d. Sistema de evaluación. 134) ¿La cualificación previa que se exige al personal del área de mantenimiento es la adecuada? 6. Control financiero a. Control de presupuesto 135) ¿Sabe con exactitud cuál es el costo de los repuestos más utilizados para equipo? 136) ¿Puede medir la desviación entre costo real y costo presupuestado para el departamento de los recursos de mantenimiento? b. Control de costos 137) ¿Sabe el valor de adquisición para cada uno de sus equipos? 138) ¿Tiene definida la tasa de depreciación de cada equipo? 139) ¿Sabe la razón de costos entre mantenimiento y costo total del producto? 140) ¿Sabe con exactitud cuál es el costo de pérdida de producción por tiempos muertos o fallas inesperadas? 141) ¿El gasto en repuestos es el adecuado? 142) ¿El gasto en repuestos está descendiendo? 143) ¿Se aplican estrategias de detección de fugas (combustible, gas, electricidad, etc.) o perdidas de energía en la empresa? 144) ¿Se realizan auditorias financieras internas para evidenciar el estado de inversión? 145) ¿Utilizan indicadores económicos para medir la rentabilidad de las inversiones realizas en mantenimiento (ROI (retorno sobre la inversión))? 112 c. Estrategias de actualización de equipos 146) ¿Sabe en qué año se adquirió cada uno de los equipos? 147) ¿Evalúa (anualmente) el reemplazo de los activos para cada proceso? 7. Estructura organizacional a. Estructura 148) ¿El organigrama de mantenimiento garantiza la presencia de personal de mantenimiento preparado cuando se necesite, de la forma más rápida posible? 149) ¿El organigrama garantiza que habrá personal disponible para realizar mantenimiento programado, incluso en el caso de un aumento del mantenimiento correctivo? 150) ¿Tiene una relación de cantidad entre personal de mantenimiento y producción? 151) ¿Existe el cargo de gerente de mantenimiento o cargo en el cual se tomen decisiones de carácter gerencial el cual sea ocupado por un profesional de mantenimiento? b. Definición de funciones y responsabilidades 152) ¿Hay personal que pueda considerarse ‘imprescindible’ cuya ausencia afecta a la actividad normal del área de mantenimiento? c. Autoridad y autonomía 153) ¿El personal de mantenimiento tiene un buen concepto de sus mandos? 113 8. Liderazgo gerencial a. Misión y visión de mantenimiento 154) ¿El personal de mantenimiento está comprometido con los objetivos de la empresa? 155) ¿Existe una misión como departamento de Mantenimiento? 156) ¿La misión del departamento de mantenimiento tiene relación directa o incide directamente en la misión general de la empresa? b. Cultura de motivación y trabajo en equipo 157) ¿Existen equipos de trabajo tanto multidisciplinarios como con objetivos específicos? 158) ¿Existen filosofías de trabajo que implementen la motivación y el trabajo en quipo? c. Apoyo en las actividades de mantenimiento, 159) ¿Cómo es la colaboración de los departamentos existentes en la empresa con mantenimiento? 160) ¿Cómo es la actitud de la administración superior hacia mantenimiento? d. Comunicación 161) ¿Mantenimiento dispone de los medios de medios de comunicación interna que se necesitan? 162) ¿Mantenimiento dispone de los comunicación con el exterior que se necesitan? 114 9. Integración operacional a. Participación en actividades de mantenimiento 163) ¿El operador participa en las actividades de mantenimiento básicas de su equipo de trabajo? 164) ¿Se realiza una inspección visual inicial de los equipos antes iniciar un turno de trabajo (operarios)? b. Identidad y sentido de pertenencia. 165) ¿El personal de mantenimiento siente que la empresa se preocupa de sus necesidades para poder realizar un buen trabajo? 166) ¿El personal de mantenimiento considera que el ambiente del área de operaciones es agradable? 10. Seguridad y medio ambiente a. Marco de Seguridad y Medio Ambiente 167) ¿El taller está limpio y ordenado su interior? 168) ¿El almacén está limpio y ordenado en su interior? 169) ¿El almacén está situado en un lugar adecuado? 170) ¿Se identifican los riesgos de cada activo para el operario? 171) ¿Existen procedimientos a seguir en el caso de que ocurran eventos que afecten la seguridad de los integrantes de la empresa y el medio ambiente? 172) ¿Cuentan con políticas medio ambientales? 173) ¿Cuentan con normas de seguridad medio ambiental? 174) ¿Cuentan con sistemas de reciclaje de materias primas ya utilizadas que no tengan impacto medio ambiental? 115 175) ¿Existen procedimientos de seguridad para trabajos de alto riesgo (altura, químicos, inflamables, etc.)? _____________________________________________________________ 3.3.8 Modelo de evaluación para el cuestionario. Cada una de las preguntas tiene 4 posibles valores: “3” si la respuesta a la cuestión planteada es muy favorable. “2” si la situación es mejorable, aunque aceptable. “1” si la situación es desfavorable y se hace necesario un cambio. “0” si la respuesta es tan desalentadora como para considerar la situación de ese punto de nulo aporte. El formato toma esta herramienta en el cuestionario se presenta como sigue: 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” PREGUNTA Tabla Nº6: Ejemplo de evaluación de preguntas (Fuente: 105 cuestiones a plantear en una auditoria de mantenimiento. por Santiago García) 3.3.9 Sistema de respuesta Las preguntas que se desarrollan en esta encuesta se aplican a los sistemas y también al personal presente en los procesos de mantenimiento. Las preguntas que van enfocadas al personal, se llevan a un sistema estadístico que recopila todas las respuestas del personal y posteriormente son llevadas a un porcentaje que represente la puntuación obtenida en la pregunta. 116 Antes de efectuar la encuesta se determina el puntaje y porcentaje total de cada ítem como sigue: Aspecto funcional Nº de Puntaje Porcentaje total (en preguntas total diagrama de radar) Planificación, Programación y Control 59 177 100 Metodologías de Mantenimiento 15 45 100 Sistema de órdenes de trabajo. 9 27 100 Gestión de abastecimiento (Logística). Capacitación 29 87 100 22 66 100 Control Financiero. 13 39 100 Estructura organizacional 6 18 100 Liderazgo gerencial 9 27 100 4 12 100 9 27 100 Integración Operacional Seguridad y medio ambiente Tabla Nº7: Aspectos funcionales con puntuación máxima. (Fuente: Elaboración propia). Se destaca que estos valores corresponden a los valores máximos que se pueden obtener, es decir, de clase mundial. 117 3.3.10 Modelo de clasificación 3.3.10.1 Herramienta complementaria para la clasificación Una vez obtenidos los puntajes del cuestionario, se calculan los porcentajes de la puntuación con respecto a la puntuación total (véase tabla anterior). Para esto se utilizara la herramienta informática “Excel”, la cual a través de su función de grafico de barras servirá de complemento para la herramienta en creación. 3.3.10.2 Grafico de barras en Excel A continuación se muestra un ejemplo de la utilización del software Excel y especialmente la función grafico de barras en 2D con barra 100% apilada. Planificacion,… Metodologias de… Sistema de ordenes de… Puntaje obtenido Gestion de abastecimiento … Capacitacion Brecha existente con MCM Control Financiero Estructura Organizacional Liderazgo Gerencial Integracion Operacional Seguridad y medio ambiente 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ilustración Nº8: Ejemplo de utilización de gráficos Excel (Barras) (Fuente: Elaboración propia) Utilizando la función “Promedio” del software Excel, se obtiene la clase de mantenimiento de la organización a la cual se aplica la herramienta. Esto se puede complementar con un grafico de líneas. 118 3.3.10.3 Grafico de líneas en Excel Utilizando un grafico de líneas del software Excel, se grafica la línea de tendencia, la cual representa el promedio de los resultados obtenidos en cada aspecto, y por consiguiente, la clase de mantenimiento obtenido. 120% 100% 80% 60% MCM 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 85% 84% 64% 41% 40% 20% 23% Puntaje obtenido 56% 54% 43% 42% 26% 0% Lineal Linea de (Puntaje tendencia obtenido) Ilustración Nº9: Ejemplo de utilización de gráficos Excel (Líneas) (Fuente: Elaboración propia) 119 3.3.11 Clasificación del mantenimiento: Porcentaje general obtenido Clasificación Con porcentaje igual al 100% A Con porcentaje <= 90% Hasta > 100% B Con porcentaje <= 70% Hasta > 90% C Con porcentaje <= 40% Hasta > 70% D Con porcentaje <= 10% Hasta > 40% E Tabla Nº8: Clasificación del Mantenimiento (Fuente: Escala Likert18) 3.3.12 Definición de cada clasificación: A = Excelente: Esta clasificación corresponde únicamente al denominado Mantenimiento de Clase Mundial (MCM), y quiere decir que en todos los aspectos funcionales se obtuvo un puntaje del 100% de las preguntas respondidas en la celda excelente, y por ende cada aspecto presenta las cualidades que debería tener el MCM. B = Bueno: Esta clasificación corresponde a que los aspectos funcionales que sustentan el MCM se encuentran en vías a la clase mundial, pero que consta de brechas pequeñas que lo alejan de la excelencia en mantenimiento, esto a pesar de administrar de buena manera los recursos y cumplir con las exigencias que se esperan de mantenimiento por parte de la empresa. 18 Para mayor información acceder a Anexos – Anexo B - Material adicional para la evaluación del cuestionario, pág. 138. 120 C = Regular: Esta clasificación corresponde a que el mantenimiento utilizado en la organización cumple con las necesidades básicas para el funcionamiento de los activos y los procesos que involucran mantenimiento, pero no garantiza que es la mejor manera de administrar los recursos, si bien es una condición capaz de mejorar en el tiempo con los recursos que se tengan al momento de la aplicación de esta herramienta, no se prueba que el camino a la mejora sea posible si es que se siguen utilizando los mismos recursos y no existe un cambio en el mantenimiento de la organización. D = Deficiente: Esta clasificación demuestra que el mantenimiento que posee la organización está muy por lo bajo de llegar a ser de excelencia y que la administración de los recursos es deficiente. Esto quiere decir que la organización no se encuentra preparada para competir en el mercado, además de no brindar un aporte sustancial al modelo de negocio de la organización. E = Insuficiente: Esta clasificación corresponde a que los recursos destinados a mantenimiento no son los suficientes o que la administración de estos es pésima. Además de poseer un nulo concepto de la mejora en el tiempo, resulta prácticamente imposible competir en el mercado de la organización. También indica que los conceptos y capacidades de mantenimiento que poseen los involucrados en los procesos de mantenimiento no son los suficientes para llevar a cabo las tareas básicas de mantenimiento. 121 Para otorgarle un valor de peso jerárquico a cada aspecto, se realiza la anterior clasificación a cada aspecto por separado, así se complementa el nivel alcanzado por cada aspecto en conjunto con los gráficos de radar y barras. _____________________________________________________________ 3.3.13 Secuencia de aplicación de la herramienta: 1) Se aplica el cuestionario y se puntúa cada una de las preguntas de cada uno de los 10 ítems. 2) Se suma la puntuación obtenida en cada pregunta por cada ítem. 3) Se obtiene el puntaje total de cada ítem. 4) El puntaje obtenido por cada ítem se lleva a porcentaje. 5) El porcentaje obtenido en cada ítem se ingresa a un grafico de barras. 6) Se obtiene un promedio de los porcentajes de cada ítem del grafico. 7) Dicho promedio corresponderá a la clasificación obtenida. 122 Conclusiones No existe una única definición de Mantenimiento de Clase Mundial, esto dependerá de cada país en donde se desarrolle el concepto, y según sus distintas normativas. En cambio solo se encontró la definición normalizada de empresa de clase mundial, esto es debido a que en las empresas de clase mundial el mantenimiento no se desagrega del área de operaciones, ya que la consideran una parte integral del proceso productivo. Las distintas estrategias, metodologías y filosofías de mantenimiento descritas en el capítulo 2, claramente son el camino correcto a la denominada clase mundial y además responden al objetivo de conocer que es realmente el mantenimiento de clase mundial, todo esto en visión a lo que se desarrolla hoy en día. Puede que no sea necesario implementar estas estrategias en su totalidad, pero si es necesario implementar por lo menos una. Esto de alguna u otra manera se puede contradecir, ya que con la ayuda de algunos aspectos a los que se enfoca cualquiera de las metodologías se puede gestionar un mantenimiento con cero perdidas, buen manejo de los recursos y las personas, disponibilidad creciente, entre otras mejoras continuas. Es decir, cada una de las metodologías existentes buscan la mejora continua a través del tiempo, pero con diferencias en la forma de administrar y gestionar los recursos. Estas diferencias dejan a disposición del personal encargado de la gestión y planificación, que aspectos utilizar de cada una de las estrategias, en base a la condición que se encuentre la empresa en la actualidad poniendo en la balanza costos versus beneficios. Al verlo desde este punto de vista, se pueden utilizar solo aquellos aspectos que sean más accesibles en el contexto global como empresa, teniendo en cuenta todos los recursos destinados a 123 mantenimiento. Creando así un conjunto de metodologías, similar a como por ejemplo lo hace el TPM. Existen muchas similitudes entre metodologías, filosofías y estrategias. Esto se debe a que unas dependen de otras, por lo que la clave del mantenimiento de clase mundial, está en saber relacionar las estrategias que se implementan en el mantenimiento de la empresa. Por ejemplo el TPM contiene las metodologías 5S, KAIZEN y en algunos casos JUST IN TIME. Por otro lado la filosofía KAIZEN abarca la mayoría de los aspectos del TPM, 5S y el JUST IN TIME. Es decir una metodología depende de otra. Por eso es importante relacionarlas correctamente para tener buenos resultados. Esta relación que debe establecerse para obtener los resultados esperados y alcanzar los objetivos que se plantee la organización, abarca todos los aspectos funcionales del mantenimiento, desglosados en el cuestionario utilizado para la calificación del mantenimiento. Cabe destacar que quien aplica esta herramienta debe tener el perfil de un auditor, es decir, debe ser un profesional experto en el área industrial de la empresa en donde se aplique la herramienta, además de poseer los conocimientos necesarios para llevar a cabo la encuesta y discernir objetivamente entre las respuestas que se presenten a cada pregunta. Por lo tanto los criterios de evaluación para cada pregunta corresponderán netamente a los conocimientos y capacidades del encuestador en cuestión. 124 Con la creación de esta herramienta se busca generar conocimientos sobre qué clase de empresa se encuentran desde el punto de vista de mantenimiento, tanto para nuestros pares y egresados, como también para los miembros de la organización a quien se aplique la herramienta. Por otro lado, y quizá el aspecto donde mejor se desenvolverá esta herramienta, es que este método de clasificación se aplicara a organizaciones cuya interrogante sea saber en qué categoría de la selva industrial se encuentra el mantenimiento de la organización pudiendo así identificar sus debilidades y fortalezas. De esta manera poder mejorar desde el mantenimiento y quizás apuntar a la clase mundial. Por último, por temas de escases de tiempo y recursos para poder elaborar una herramienta aun más completa y exacta, se debe decir que falta estructurar una función matemática bien confeccionada para la mejor clasificación final que se le dará a la organización a la que se aplique la herramienta, a través de un resultado más exacto. Esto no le quita merito y aporte a la herramienta, ya que esta a través de los distintos aspectos funcionales que se estructuraron, permite de todas maneras apuntar a la mejora continua, que es lo que busca la clase mundial. 125 Bibliografía [1]. Manufactura de Clase Mundial (MCM) y TPM. Por: Fernando Pantoja A. Profesor Universitario en Procesos Productivos, Diseño, TPM Enlace fuente: http://confiabilidad.net/articulos/manufactura-de-clasemundial-mcm-y-tpm/ [2]. El concepto de World Class Por: Santiago García Garrido. Licenciado en Ciencias Químicas, Máster en Administración de Empresas y Técnico Superior en Electrónica. Profesor del Máster de Energías Renovables de la Universidad Carlos III de Madrid, ha sido Director de la Central de Ciclo Combinado de San Roque (Cádiz), Director General de POWER SUPPORT (actualmente empresa del grupo EDF—Électricité De France), Director Gerente de OPEMASA (empresa del Grupo Duro Felguera dedicada a la Operación y Mantenimiento de centrales eléctricas), Director de la revista de electrónica práctica RESISTOR y responsable de Ingeniería de Mantenimiento de MASA. Blog de Santiago García Garrido. Enlace blog: http://www.santiagogarciagarrido.com/ Enlace fuente: http://www.xing.com/communities/posts/el-conceptode-world-class-1004976478 126 [3]. Historia del Mantenimiento Enlace fuente: http://mantenimientosindustriales2009.blogspot.com/2009/05/historiadel-mantenimiento.html [4]. Mantenimiento Productivo Total [TPM] Enlace fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total Fuentes de referencia: Hartmann, Edward H. 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Departamento de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística. Universidad Politécnica de Madrid Enlace fuentes: http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.as px [8]. Libro sobre Lean Manufacturing – Conceptos Técnicas e Implantación. Por: Escuela de Organización Industrial EOI. Madrid, España Autores: Juan Carlos Hernández Matías. Investigador Doctor. Grupo Ingeniería de Fabricación de la Universidad Politécnica de Madrid. Antonio Vizán Idoipe. Catedrático. Grupo Ingeniería de Fabricación de la Universidad Politécnica de Madrid. Enlace fuente: http://es.slideshare.net/slides_eoi/lean-manufacturingconceptos-tcnicas-e-implantacin 128 Enlace descarga: http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-80094/leanmanufacturing-concepto-tecnicas-e-implantacion%20libro%20de: Enlaces externos: http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/Lean.pdf [9]. Metodología Seis Sigma Enlace fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma Fuentes: Jiju Antony. «Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective». Consultado el 1 de mayo de 2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630 «Remembering Bill Smith, Father of Six Sigma» (en ingles). Consultado el 4 de marzo de 2013. Gutiérrez Pulido, H.; De la Vara Salazar, R. Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. México: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-69127. Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros. México: Mc Graw Hill. ISBN 978970-10-7027-7. Escalante Vázquez, E. Seis - Sigma Metodología y técnicas. México: Limusa. ISBN 978-968-18-6391-3. 129 [10]. Control de Calidad Total (TQM) Por: Kaizen Institute. Consulting Group Ltd Enlace fuente: http://es.kaizen.com/nosotros/el-modelo-kaizen/totalquality-control.html [11]. Inteligencia Competitiva Por: Matilde Mier Torres. Licenciada en Administración por el Centro Sindical de Estudios Superiores (1995). Actualmente es la responsable de la función de Inteligencia Competitiva en el área de Promoción Tecnológica de la Gerencia de Difusión Tecnológica IIE (Instituto de Investigaciones Eléctricas, México). Enlace fuente: http://www.iie.org.mx/bolDPATY02/tec2.pdf Fuentes de respaldo: Alcantar, J: Análisis Estratégico con inteligencia competitiva, taller ADIAT, Cuernavaca, Morelos, Octubre 2001. Ashton, B.W y R.A. Klavans. Keeping Abreast of science and technology, Battelle Press Edit. Estados Unidos, pp. 557, 1997. Breakspear, A. Competitive Business Intelligence, taller. Carleton University, México, D.F, abril 2000. (Pagina Nº 64 Capitulo 3. Marco teórico) Herring. J.P. “what is intelligence analysis”, Competitive Intelligence Magazine, Vol.1, No.2, 2001, en: Alcantar, J. “Análisis Estratégico con Inteligencia Competitiva”. Cuernavaca, Morelos, Octubre 2001. 130 [12]. Documento de Asesoría, consultoría y capacitación para la mejora continua de la calidad y productividad. Por: LM Center, Perú. Fuentes: Womack, Jones and Roos “The Machine That Changed The Worl”, Mc Millan, N.Y, 1990. “Lean Maintenance for Lean Manufacturing” Howard C. Cooper. [13]. Auditorias Por : Santiago García Documento: 105 cuestiones a plantear en una auditoria de mantenimiento. Enlace fuente: http://www.santiagogarciagarrido.com/index.php/106105 Por: DUFFUAA (2000). Sistemas de Mantenimiento Enlace fuente: http://es.scribd.com/doc/39849085/Sistemas-de- Mantenimiento-Duffua-y-Otros [14]. Auditoria integral de mantenimiento en instalaciones hospitalarias, un análisis objetivo Por: ACOSTA (2007). Héctor R. Acosta-Palmer, Mayra de la C. Troncoso-Fleitas. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría. Facultad de Ingeniería Mecánica. La Habana. Cuba. Enlace fuente: http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S181559442011000200003&script=sci_arttext 131 [15]. La empresa de clase mundial frente a la empresa nacional. Por: Dr. Raúl Arrarte Mera. Doctor en Ciencias Contables y Empresariales por la UNMSM. Maestro en Administración por la Universidad San Martín de Porres. Contador Público Colegiado por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Experto en Costos y Finanzas. Profesor Investigador de la Facultad de Ciencias Contables de la UN MSM. (Lima-Perú). Enlace fuente: http://www.gestiopolis.com/canales7/eco/competitividad-empresanacional-frente-empresa-mundial.htm [16]. Cambiando las prácticas para alcanzar un mantenimiento de clase mundial. Por: Preston Ingalls. Presidente de Estrategias TBR LLC, Mantenimiento basado en la fiabilidad. Enlace fuente: http://tpm.awardspace.us/Articulo-001.html [17]. Competidor de clase mundial Por: Richard Schonberger Enlace fuente: http://www.cimatic.com.mx/articulos/clavesmanufactura-clase-mundial.php [18]. Seminario de Titulación “Auditoría interna a la gestión de Mantenimiento Herramienta de mejora continua” Por: Felipe Andrés Vidal Vidal. Tecnólogo en Mantenimiento Industrial, Universidad de Santiago de Chile, 2012. 132 Anexos Anexo A - Creador de los 20 pasos para un MCM Joel Levitt Experiencia laboral 1980 en adelante: el presidente de los Recursos de Springfield. Consultor de Gestión de Mantenimiento en una amplia variedad de industrias, incluyendo aeropuertos, plantas procesadoras de alimentos, hospitales, manufactura de alta tecnología, caminos ferroviarios, servicios públicos, metales primarios, almacenaje, la minería, las universidades, los sistemas escolares, militares, gobierno, etc. Entrenador de mantenimiento para las universidades en los EE.UU. y Canadá. Él ha entrenado a más de 15.000 profesionales de mantenimiento en 20 países en más de 500 sesiones. 98% de los participantes calificaron el entrenamiento muy bueno o excelente. Levitt ha sido ponente en reuniones nacionales de la AFE, NAWGA, y otros. Los proyectos incluyen Auditoría de Mantenimiento Mantenimiento Administrar certificación Capacitación PM / PdM 133 Capacitación y entrenamiento Planificación y programación Auditoría de cierre Formación Shut-down Actualización de supervisor de mantenimiento habilidades Ayudar a elegir CMMS CMMS beneficia a la formación, la puesta en práctica, la elección de Formación de TPM y la aplicación Evaluación de Capacitación Sala de Stock y la gestión del inventario de mantenimiento Proyectos de reducción de costes Como Presidente de Recursos de Springfield, el Sr. Levitt fue consultor sénior de la Computación Costo de Control Corp. Diseño asistido el presidente de las empresas, el mercado, la instalación de sistemas de gestión del mantenimiento de las organizaciones más importantes, incluyendo Ciudad de Islip, pueblo de Babilonia, Mantenimiento Triangle (JFK Aeropuerto), Fed Ex, BFI, etc Proporcionado servicios de inspección fuente de más de $ 100 millones en equipos Gelco Leasing, Zim Container Lines y Lykes Brothers Shipping. Diseñado, instalado y proporcionado 24 horas de cobertura de servicio de BP 30000 cilindro terminal de petróleo / día, incluyendo la automatización completa con el control de rack, la contabilidad, el control de inventario. Diseñado seguridad de combustible del ferrocarril y el sistema de contabilidad de Conrail, el diseño fue aprobado por la Asociación Americana de RR como el estándar recomendado para la industria Comercializado e 134 instaló 50 reabastecimiento computarizado sitebr /> s con la tecnología licenciada por el Reino Unido en todo el noreste de EE.UU. para las organizaciones tales como Frito Lay , Aeropuerto Macarthur, Pepsi Co., Chester Water Co. Etc. 1973-1980 Vicepresidente SL Industries, Gerente General de P & L responsabilidad por 2 plantas de fabricación, operación 24 horas, máximo de 100 empleados. Producción mazo de cables Division Manager. Fabricado mazos de cables para la industria de automoción y electrodomésticos. Línea diversificada de productos, programa de intervalo corto instalada para la producción y el aumento del por-poner en un 30%. Sistemas de información computarizados. Topes de baloncesto de la División de Recreación Gerente de Área de Wayne. Supervisó la adquisición de la división de Productos Tubulares y construido una fuerza de ventas nacional. Membrecías Presente y Pasado El miembro Miquon Tarjeta de escuela, presidente del mantenimiento y el medio ambiente, comité ejecutivo, presidente del comité de inversión. AFE (Asociación de Instalaciones de Ingeniería formalmente AIPE) Miembro agregar y Vicepresidente Filadelfia Capítulo 6. ANSI (American National Standards Institute-Salud y Seguridad El tablero) miembro de la junta. Ex presidente Familia Consejo Nacional de Empresas y miembro del consejo. Pequeños Negocios de los Estados (formalmente la Asociación Nacional de Pequeñas Empresas) fideicomisario. 135 Libros escritos, publicaciones y entrevistas, TPM Reloaded (2010 Industrial Press). Conceptos básicos de mantenimiento de la flota, (2010 Reliabilityweb Publishing). Planificación de Mantenimiento, Programación y Coordinación, (segunda edición 2010 Industrial Press). Mantenimiento Lean, (2009 Industrial Press). Gestión de Mantenimiento de la fábrica, (1996 Industrial Press). Manual de Gestión de Mantenimiento, (1997 Industrial Press). Guía de Internet para la Gestión de Mantenimiento, (1999 Industrial Press). Gestión de las paradas de mantenimiento, Turnarounds y Cortes, (2003 Industrial Press). Guía Completa de Mantenimiento Preventivo y Predictivo, (2004 Industrial Press). Normas de Desempeño de Ingeniería , en Instalaciones de Operaciones Manual Manager, (1999 McGraw-Hill). Textos Seminario: Gestión de Mantenimiento de Edificios e Instalaciones. o Habilidades Directivas para Mantenimiento Supervisores I, II o Los avances en el mantenimiento de la flota o Gestión de Mantenimiento de la Pequeña Alquiler de Inmuebles. 136 "Nuevas direcciones en mantenimiento", entrevista Supply Enlace Revista de Primavera 1995. "PM para apoyar TPM," Plant Engineering 6-95. "Aplicación práctica de las teorías a menudo se pierde entre las palabras de moda", entrevista Mantenimiento Solutions Magazine 495. "Mantenimiento de presupuestos de base cero," Mantenimiento Tecnología Revista 2-95. "Una docena de maneras de reducir los costes de la flota rápido", Contratista Asfalto 11-94. "Preguntas difíciles antes de la informatización," Mantenimiento Tecnología 5-94. "Veinte pasos para el mantenimiento de clase mundial", Tecnología de Mantenimiento 12-92. "Nuevos horizontes en la gestión de flotas," Fleet Equipment 2-89. "Hard Choices de software de camiones," Fleet Owner 4-84. "Las pequeñas empresas actúan de arreglar las cosas en lugar de dividirnos", entrevista del Wall Street Journal 5-80. 137 Anexo B - Material adicional para la evaluación del cuestionario Escala Likert La escala de Likert (también denominada método de evaluaciones sumarias) se denomina así por Rensis Likert, quien publicó en 1932 un informe donde describía su uso. Es una escala psicométrica comúnmente utilizada en cuestionarios y es la escala de uso más amplio en encuestas para la investigación, principalmente en ciencias sociales. Al responder a una pregunta de un cuestionario elaborado con la técnica de Likert, se especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaración (elemento, ítem o reactivo o pregunta). Elaboración de la escala 1. Preparación de los ítems iniciales; se elaboran una serie de enunciados afirmativos y negativos sobre el tema o actitud que se pretende medir, el número de enunciados elaborados debe ser mayor al número final de enunciados incluidos en la versión final. 2. Administración de los ítems a una muestra representativa de la población cuya actitud deseamos medir. Se les solicita a los sujetos que expresen su acuerdo o desacuerdo frente a cada ítem mediante una escala. 3. Asignación de puntajes a los ítems; se le asigna un puntaje a cada ítem, a fin de clasificarlos según reflejen actitudes positivas o negativas. 4. Asignación de puntuaciones a los sujetos; la puntuación de cada sujeto se obtiene mediante la suma de las puntuaciones de los distintos ítems. 5. Análisis y selección de los ítems; mediante la aplicación de pruebas estadísticas se seleccionan los datos ajustados al momento de 138 efectuar la discriminación de la actitud en cuestión, y se rechazan los que no cumplan con este requisito. El formato de un típico elemento de Likert con 5 niveles de respuesta sería: (Ejemplo) Me gusta el cine: 1. Totalmente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo La escala de Likert es un método de escala bipolar que mide tanto el grado positivo como neutral y negativo de cada enunciado. La escala de Likert, al ser una escala que mide actitudes, es importante que pueda aceptar que las personas tienen actitudes favorables, desfavorables o neutras a las cosas y situaciones lo cual es perfectamente normal en términos de información. Debido a ello es importante considerar siempre que una escala de actitud puede y debe estar abierta a la posibilidad de aceptar opciones de respuesta neutrales. Ej.: "La política exterior de Francia afecta a la política de Sudamérica." 1. Totalmente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo Nota: tener presente que cualquier elección debe ser tomada en cuenta de la misma manera que el sujeto de la muestra, ejemplo: si para el evaluador "Totalmente de acuerdo" cumple con los estándares asignados a su 139 investigación, no pretenda que el sujeto encuestado lo sepa, ya que él estará aprobando lo que percibe marcando con un "De acuerdo". Puntuación y análisis Después de completar el cuestionario, cada elemento se puede analizar por separado o, en algunos casos, las respuestas a cada elemento se suman para obtener una puntuación total para un grupo de elementos. Por ello las escalas de tipo Likert son un tipo de escalas sumativas. Se considera una escala de tipo ordinal, ya que no podemos asumir que los sujetos perciban las respuestas como equidistantes, aunque podría asumirse si cada elemento se acompaña de una escala visual horizontal en la cual deba marcar su respuesta, y en la que cada respuesta esté situada de forma equidistante. Cuando los datos se tratan como ordinales, es posible calcular la mediana y la moda (pero no la media). La dispersión se calcula por medio del intervalo entre cuartiles (no es posible calcular la desviación típica), o puede analizarse mediante técnicas no paramétricas, como la distribución χ², la prueba de Mann-Whitney, la prueba de los signos de Wilcoxon o la prueba de Kruskal-Wallis. Las respuestas a los elementos se puede sumar, y hay que tener en cuenta que todos los elementos deben medir lo mismo (por ejemplo, la actitud hacia los extranjeros). Podría aplicarse un análisis de varianza. 140 CAPITULO 4 4 TABLAS DE LA HERRAMIENTA 4.1 A. Planificación, Programación y Control A1. ¿El Plan de mantenimiento respeta las instrucciones de los fabricantes? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A2. ¿Posee cada equipo (activo) un programa de mantenimiento establecido? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A3. ¿Tiene un registro de los implementos usados para el mantenimiento de cada activo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A4. ¿Tiene definidos los procedimientos para enfrentar el mantenimiento correctivo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A5. ¿El proceso de implantación de un nuevo procedimiento es el adecuado? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A6. ¿Cuándo el personal de mantenimiento realiza una tarea utiliza el procedimiento aprobado? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A7. ¿Los procedimientos de mantenimiento se actualizan periódicamente? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A8. ¿Hay un sistema claro de asignación de prioridades? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A9. ¿Este sistema se utiliza correctamente? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 141 A10. ¿El plan de mantenimiento se realiza? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A11. ¿Hay una programación de las tareas que incluye el plan de mantenimiento (está claro quién y cuándo se realiza cada tarea)? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A12. ¿El Plan está orientado a evitar esos fallos críticos de la planta y/o a reducir sus consecuencias? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A13. ¿Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas las áreas y equipos significativos de la planta? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A14. ¿Todas las tareas habituales de mantenimiento están recogidas en procedimientos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A15. ¿Los procedimientos son claros y perfectamente entendibles? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A16. ¿Los procedimientos contienen toda la información que se necesita para realizar cada tarea? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A17. ¿La programación de las tareas de mantenimiento se cumple? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A18. ¿Se han analizado los fallos críticos de la planta? A19. ¿El número de averías con el máximo nivel de prioridad (o averías urgentes) es bajo? A20. ¿El número de averías pendientes de reparación es bajo? 142 A21. ¿La razón por la que las averías pendientes están pendientes está justificada? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A22. ¿Se realiza un análisis de los fallos que afectan a los resultados de la planta? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A24. ¿Tiene áreas de producción separadas por algún criterio? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A25. ¿Existe análisis de criticidad en activos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A26. ¿Existe análisis de criticidad en líneas de producción? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A27. ¿Tiene un layoult de planta que identifique todos los activos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A28. ¿Tiene algún criterio para dar prioridad en la ejecución de trabajos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A29. ¿Los tiempos de intervención se ajustan a la duración teórica estimable en que podrían realizarse los trabajos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A30. ¿El número de averías repetitivas es bajo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A31. ¿El tiempo medio de resolución de averías es bajo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A23. ¿Las conclusiones de estos análisis se llevan a la práctica? 143 A32. ¿La disponibilidad media de los equipos significativos es la adecuada? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A33. ¿La disponibilidad media de la planta es la adecuada? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A34. ¿La evolución de la disponibilidad es positiva (está aumentado la disponibilidad)? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A35. ¿El tiempo medio entre fallos en equipos significativos es el adecuado? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A36. ¿La evolución del tiempo medio entre fallos en equipos significativos es positiva? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A37. ¿El tiempo medio de reparación en equipos significativos es bajo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A38. ¿El tiempo medio de reparación en equipos significativos está descendiendo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A39. ¿El número de averías repetitivas es bajo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A40. ¿El número de averías repetitivas está descendiendo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A41. ¿Sabe cuánto tiempo toma cada proceso de una línea de producción? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A42. ¿Tiene estipulado tiempos para el mantenimiento de los distintos activos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 144 A43. ¿Poseen tasas de falla de cada equipo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A45. ¿Tiene cuantificado el tiempo producción perdida por tiempos muertos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A46. ¿Tiene cuantificado el tiempo que demora hacer efectiva una mantención para cada línea de producción y activo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A47. ¿Se emite un informe periódico que analiza la evolución del departamento de mantenimiento? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A48. ¿El informe aporta información útil para la toma de decisiones? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A49. ¿Tiene un registro de trabajos de emergencia y programados? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A50. ¿Se cumple el programa de trabajos programados por el plan de mantenimiento? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A51. ¿Posee registro de las mantenciones para cada activo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A52. ¿Las órdenes de trabajo se introducen en el sistema informático? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A53. ¿Los movimientos del almacén se registran en el sistema informático? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A44. ¿Puede determinar la confiabilidad de cada equipo? 145 A54. ¿El sistema informático de mantenimiento resulta adecuado? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A55. ¿El sistema informático supone una carga burocrática importante? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A56. ¿El sistema informático aporta información útil? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A57. ¿El sistema informático aporta información fiable? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A58. ¿Los mandos de mantenimiento consultan habitualmente la información contenida en el sistema? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” A59. ¿Los operarios de mantenimiento consultan habitualmente la información contenida en el sistema? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 146 4.2 B. Metodologías de Mantenimiento B1. ¿Existe análisis de causa raíz en activos y procesos o líneas de producción? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” B2. ¿Practican algún tipo de filosofía como base para un mejoramiento continuo de la planta? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” B3. ¿Se establecen metodologías y estrategias para la mejora en la gestión de los procesos y recursos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” B4. ¿Integran otros tipos de mantenimiento (predictivo, autónomo, mejorativo, de calidad total, etc.) al plan de mantenimiento? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” B5. ¿Realizan propuestas de carácter benchmarking interno? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” B6. ¿Realizan propuestas de carácter benchmarking externo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” B7. ¿Ejecutan las propuestas de proyectos estratégicos realizadas? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” B8. ¿Integran proyectos de inteligencia competitiva a competidores en el mercado? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” B9. ¿Cuentan con instrumentos de medición de carácter predictivo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” B10. ¿Los activos se identifican por algún código? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 147 B11. ¿Posee catálogos e información técnica de todos los activos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” B12. ¿Posee fichas de inventario para cada equipo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” B13. ¿La información extraída de cada activo es útil y oportuna? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” B14. ¿Cómo es la relación entre la gente de operación y la gente de mantenimiento? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” B15. ¿Sabe donde es más rentable subcontratar que trabajar con recursos propios? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 148 4.3 C. Sistema de Ordenes de trabajo C1. ¿Todos los trabajos que se realizan se reflejan en una orden de trabajo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” C2. ¿Los operarios cumplimentan (rellenan) correctamente estas órdenes? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” C3. ¿El número de horas/hombre invertidas en mantenimiento es el adecuado? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” C4. ¿El número de horas/hombre invertidas en mantenimiento está descendiendo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” C5. ¿El número de O.T. de emergencia es bajo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” C6. ¿El número de O.T. de emergencia está descendiendo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” C7. ¿El formato de las órdenes de trabajo es adecuado para distintos activos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” C8. ¿Se hace una comparación entre el tiempo real con el tiempo estipulado en las órdenes de trabajo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” C9. ¿Se lleva control del estado de avance de las órdenes de trabajo (O.T)? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 149 4.4 D. Gestión de Abastecimiento D1. ¿Es fácil localizar cualquier pieza? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D2. ¿Tiene definido el punto de equilibrio de la cantidad de repuestos en bodega? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D3. ¿El taller está situado en el lugar apropiado? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D4. ¿Se dispone de los medios de transporte que se necesitan? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D5. ¿Se ha elaborado una lista de repuesto mínimo que debe permanecer en stock? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D6. ¿Se dispone de los medios de elevación que se necesitan (carretillas elevadoras, carretillas manuales, polipastos, puentes grúa, diferenciales, etc.) 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D7. ¿Las herramientas mecánicas se corresponden con lo que se necesita? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D8. ¿Las herramientas eléctricas se corresponden con lo que se necesita? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D9. ¿Las herramientas para la ejecución de cualquier actividad de mantenimiento se corresponden con lo que se necesita? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D10. ¿Las herramientas para el mantenimiento predictivo se corresponden con lo que se necesita? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 150 D11. ¿Las herramientas de taller se corresponden con lo que se necesita? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D12. ¿Los equipos de medida están calibrados? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D13. ¿Coincide lo que se cree que se tiene (según los inventarios y el sistema informático) con lo que se tiene realmente? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D14. ¿Son suficientes las herramientas y equipos de trabajo para la mantención de cualquier activo o línea de producción? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D15. ¿El nivel de absentismo entre el personal de mantenimiento es bajo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D16. ¿El nivel de rotación entre el personal de mantenimiento es bajo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D17. ¿Se cuenta con personal necesario para cubrir todas las necesidades de mantenimiento? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D18. ¿Existe un inventario de herramientas? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D19. ¿Se comprueba periódicamente el inventario de herramientas? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D20. ¿Los criterios empleados para elaborar esa lista son válidos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D21. ¿Se comprueba periódicamente que se dispone de ese stock? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 151 D22. ¿La lista de stock mínimo se actualiza y mejora periódicamente? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D23. ¿Se realizan periódicamente inventarios de repuesto? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D24. ¿Las condiciones de almacenamiento son correctas? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D25. ¿Se realizan comprobaciones del material cuando se recibe? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D26. ¿Tiene clasificados a los proveedores de repuestos para cada activo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D27. ¿Los proveedores asociados al negocio cumplen con los tiempos de entrega establecidos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D28. ¿Los productos de los proveedores asociados a la organización presentan la calidad satisfactoria para el negocio? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” D29. ¿Los proveedores responden a las exigencias establecidas por la empresa según contrato (servicio técnico, servicio oportuno y de calidad)? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 152 4.5 E. Capacitación E1. ¿Se realiza una formación inicial efectiva cuando se incorpora un nuevo trabajador al área de mantenimiento? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E2. ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de instrumentación sencillas? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E3. ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de instrumentación especializadas? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E4. ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas sencillas? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E5. ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas especializadas? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E6. ¿El personal de mantenimiento está capacitado para trabajar en otras áreas (operaciones, seguridad, control químico, etc.)? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E7. ¿El personal de mantenimiento recibe formación en procedimientos (tareas habituales de mantención), especialmente cuando se producen cambios o nuevos procedimientos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E8. ¿Considera que el nivel de capacitación es acorde a la tecnología del equipamiento? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E9. ¿Considera que el nivel de capacitación es acorde con las estrategias y metodologías de mantenimiento utilizadas? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E10. ¿Hay un plan de formación para el personal de mantenimiento? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 153 E11. ¿Este plan de formación hace que los conocimientos en el mantenimiento de la central mejoren? 0 “INASEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E12. Se establece una retroalimentación después de implementar algo nuevo en cualquier proceso? Ya sea equipos, técnicas, software, etc. 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E13. ¿El plan de formación hace que los conocimientos en otras áreas de la central (operaciones, seguridad, medioambiente, administración, etc.) mejoren? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E14. ¿El personal de mantenimiento considera que tiene proyección profesional dentro de la empresa? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E15. ¿Se respeta el horario de entrada y salida? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E16. ¿Se respeta la duración de los descansos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E17. ¿El personal de mantenimiento se siente reconocido en su trabajo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E18. ¿El personal de mantenimiento se siente satisfecho con su horario? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E19. ¿El personal de mantenimiento se considera bien retribuido? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E20. ¿Se le otorgan incentivos que permitan compromiso y ayuden a alcanzar metas de mejora continua por parte de los trabajadores? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” E21. ¿Se respetan las horas extraordinarias que se genera en el área de mantenimiento correspondiente al máximo legal autorizado? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 154 E22. ¿La cualificación previa que se exige al personal del área de mantenimiento es la adecuada? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 155 4.6 F. Control Financiero F1. ¿Sabe con exactitud cuál es el costo de los repuestos más utilizados para equipo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” F2. ¿Puede medir la desviación entre costo real y costo presupuestado para el departamento de los recursos de mantenimiento? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” F3. ¿Sabe el valor de adquisición para cada uno de sus equipos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” F4. ¿Tiene definida la tasa de depreciación de cada equipo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” F5. ¿Sabe la razón de costos entre mantenimiento y costo total del producto? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” F6. ¿Sabe con exactitud cuál es el costo de pérdida de producción por tiempos muertos o fallas inesperadas? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” F7. ¿El gasto en repuestos es el adecuado? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” F8. ¿El gasto en repuestos está descendiendo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” F9. ¿Se aplican estrategias de detección de fugas (combustible, gas, electricidad, etc.) o perdidas de energía en la empresa? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” F10. ¿Se realizan auditorias financieras internas para evidenciar el estado de inversión? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 156 F11. ¿Utilizan indicadores económicos para medir la rentabilidad de las inversiones realizas en mantenimiento (ROI (retorno sobre la inversión)). 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” F12. ¿Sabe en qué año se adquirió cada uno de los equipos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” F13. ¿Evalúa (anualmente) el reemplazo de los activos para cada proceso? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 157 4.7 G. Estructura Organizacional G1. ¿El organigrama de mantenimiento garantiza la presencia de personal de mantenimiento preparado cuando se necesite, de la forma más rápida posible? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” G2. ¿El organigrama garantiza que habrá personal disponible para realizar mantenimiento programado, incluso en el caso de un aumento del mantenimiento correctivo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” G3. ¿Tiene una relación de cantidad entre personal de mantenimiento y producción? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” G4. ¿Existe el cargo de gerente de mantenimiento o cargo en el cual se tomen decisiones de carácter gerencial el cual sea ocupado por un profesional de mantenimiento? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” G5. ¿Hay personal que pueda considerarse ‘imprescindible’ cuya ausencia afecta a la actividad normal del área de mantenimiento? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” G6. ¿El personal de mantenimiento tiene un buen concepto de sus mandos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 158 4.8 H. Liderazgo Gerencial H1. ¿El personal de mantenimiento está comprometido con los objetivos de la empresa? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” H2. ¿Existe una misión como departamento de mantenimiento? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” H3. ¿La misión del departamento de mantenimiento tiene relación directa o incide directamente en la misión general de la empresa? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” H4. ¿Existen equipos de trabajo tanto multidisciplinarios como con objetivos específicos? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” H5. ¿Existen filosofías de trabajo que implementen la motivación y el trabajo en quipo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” H6. ¿Cómo es la colaboración de los departamentos existentes en la empresa con mantenimiento? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” H7. ¿Cómo es la actitud de la administración superior hacia mantenimiento? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” H8. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación interna que se necesitan? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” H9. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación con el exterior que se necesitan? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 159 4.9 I. Integración Operacional I1. ¿El operador participa en las actividades de mantenimiento básicas de su equipo de trabajo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” I2. ¿Se realiza una inspección visual inicial de los equipos antes iniciar un turno de trabajo (operarios)? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” I3. ¿El personal de mantenimiento siente que la empresa se preocupa de sus necesidades para poder realizar un buen trabajo? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” I4. ¿El personal de mantenimiento considera que el ambiente del área de operaciones es agradable? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 160 4.10 J. Seguridad y medioambiente J1. ¿El taller está limpio y ordenado su interior? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” J2. ¿El almacén está limpio y ordenado en su interior? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” J3. ¿El almacén está situado en un lugar adecuado? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” J4. ¿Se identifican los riesgos de cada activo para el operario? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” J5. ¿Existen procedimientos a seguir en el caso de que ocurran eventos que afecten la seguridad de los integrantes de la empresa y el medio ambiente? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” J6. ¿Cuentan con políticas medio ambientales? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” J7. ¿Cuentan con normas de seguridad medio ambiental? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” J8. ¿Cuentan con sistemas de reciclaje de materias primas ya utilizadas que no tengan impacto medio ambiental? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” J9. ¿Existen procedimientos de seguridad para trabajos de alto riesgo (altura, químicos, inflamables, etc.)? 0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE” 161