Valoración y selección de estrategias

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA
TEMA 14.
VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
Universidad de Valladolid
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA:
PROGRAMA
CONCEPTOS BÁSICOS
TEMA 1
EL PROCESO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
CONCEPTO DE ENTORNO
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
ANÁLISIS DEL SECTOR
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
ANÁLISIS POSICIÓN COMPETITIVA
CULTURA Y STAKEHOLDERS
OBJETIVOS
ELECCIÓN Y FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
OPCIONES GENÉRICAS
DIRECCIONES DE DESARROLLO-I
DIRECCIONES DE DESARROLLO-II
MÉTODOS DE DESARROLLO
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
TEMA 10
TEMA 11
TEMA 12
TEMA 13
TEMA 14
TEMA 2
TEMA 3
TEMA 4
TEMA 5
TEMA 6
TEMA 7
TEMA 8
TEMA 9
IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA
EJECUCIÓN
ESTRATÉGICA
TEMA 15
Objetivos del tema:
 Identificar y utilizar los criterios con los que una
organización puede valorar sus estrategias
 Identificar y utilizar las técnicas de análisis más
adecuadas para la valoración de las estrategias
 Seleccionar la mejor estrategia posible, una vez
que todas las posibles alternativas han sido
valoradas
TEMA 14: Valoración y Selección de Estrategias
Introducción
1. El proceso de elección estratégica. Sus etapas.
2. La elección de las técnicas de valoración: el meta-análisis.
2.1. Las bases de la elección estratégica.
2.2. La voluntad de valorar.
3. Los criterios y técnicas de valoración.
4. La selección estratégica.
Proceso de la dirección estratégica
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
ANÁLISIS DEL SECTOR Y DE LA
COMPETENCIA
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
ELECCIÓN Y FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
VALORACIÓN Y SELECCIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
CONTROL ESTRATÉGICO
VALORACIÓN Y
SELECCIÓN
ESTRATÉGICA
La definición de la elección estratégica
• La elección entre un conjunto de opciones estratégicas
utilizando la lógica y los hechos
(Lynch, 1997)
• La necesidad de optar por una estrategia y descartar, en la
mayoría de los casos, otras estrategias
(Guerras y Navas, 1998)
• Decidir en que negocios se tiene que estar
(Ambrosini y otros, 1998)
• La comparación y evaluación de alternativas estratégicas
(Vining y Meredith, 2000)
• La aplicación de criterios para elegir estrategias que
permitan a la organización a conseguir sus objetivos
(Johnson y Scholes, 2000)
Una elección estratégica
incertidumbre
complejidad
Elegir  preferir, escoger una estrategia para un fin
‘preferir una estrategia
sobre otra’
Racionalidad económica
Racionalidad estratégica
unos objetivos
un método de valoración
de las estrategias
Creencias subjetivas
Intuición Empresarial
Intereses y motivaciones directivas
Relaciones de poder entre participantes
Moda estratégica
TEMA 14: Valoración y Selección de Estrategias
Introducción
1. El proceso de elección estratégica. Sus etapas.
2. La elección de las técnicas de valoración: el meta-análisis.
2.1. Las bases de la elección estratégica.
2.2. La voluntad de valorar.
3. Los criterios y técnicas de valoración.
4. La selección estratégica.
El proceso de la elección estratégica
Vining y Meredith (2000)
(a) Generar un conjunto de alternativas
estratégicas excluyentes
(b) Elegir un objetivo o conjunto de
objetivos contra los que evaluar las
alternativas estratégicas
(c) Predecir o pronosticar el impacto de
las alternativas estratégicas con
relación a los objetivos previamente
fijados
(d) Valorar los impactos previstos de
cada alternativa estratégica sobre la
consecución de los objetivos
(e) Evaluar de forma global las
alternativas estratégicas con
respecto a los objetivos fijados
(f) Repetir la evaluación considerando
diferentes escenarios
(d) Valorar los impactos previstos de
cada alternativa estratégica sobre
la consecución de los objetivos
(e) Evaluar de forma global las
alternativas estratégicas con
respecto a los objetivos fijados
(f) Repetir la evaluación considerando
diferentes escenarios
Johnson y
Scholes (2002)
—
Lynch (1997)
(a) Desarrollar los criterios para la
selección de las alternativas
estratégicas
(b) Explorar de algún criterio que sea
particularmente importante
(a) Oportunidad
(c) Hacer una selección inicial sobre cuál
es la mejor opción
(d) Explorar la evaluación inicial en mayor
profundidad: misión, objetivos de la
consecución y financieros, punto de
equilibrio
(e) Aplicar los juicios y consecución de la
consecución
(i) Valorar los aspectos internacionales de
la alternativa estratégica
(b) Factibilidad
(f) Valorar la factibilidad de las opciones
estratégicas: interna, externa,
compromiso de la alta dirección
(c) Aceptabilidad
(g) Valoración del riesgo
(h) Valorar los intereses de los
participantes
TEMA 14: Valoración y Selección de Estrategias
Introducción
1. El proceso de elección estratégica. Sus etapas.
2. La elección de las técnicas de valoración: el meta-análisis.
2.1. Las bases de la elección estratégica.
2.2. La voluntad de valorar.
3. Los criterios y técnicas de valoración.
4. La selección estratégica.
2.1. Las bases de la elección estratégica
Objetivo de la
organización
Creación de
valor
Bases de la ventaja
competitiva de la
organización
Coherencia con la
creación de valor
Relación entre
las UNE de la
organización
Orígenes en la
creación de
valor, Sinergias,
Capacidades
actuales y
potenciales
2.2. La voluntad de valorar
el espíritu del valor
–value mindset-
Complejidad de la
estrategia
mayor es la
incertidumbre
exógena y endógena
&
la medición del valor
–value metricsresistencia de los
directivos a valorar
las estrategias de
forma explícita y
cuantitativa
Incertidumbre del
entorno
TEMA 14: Valoración y Selección de Estrategias
Introducción
1. El proceso de elección estratégica. Sus etapas.
2. La elección de las técnicas de valoración: el meta-análisis.
2.1. Las bases de la elección estratégica.
2.2. La voluntad de valorar.
3. Los criterios y técnicas de valoración.
4. La selección estratégica.
3. Criterios y técnicas de valoración
Objetivos
Alternativas
DAFO
estratégicas
VALORACIÓN
OPORTUNIDAD
ACEPTABILIDAD
FACTIBILIDAD
SELECCIÓN
OPORTUNIDAD
¿por qué es buena esa idea?
establecer la lógica estratégica
de cada alternativa
cribado de opciones
estratégicas
Análisis del ciclo de vida de la
industria
Análisis del posicionamiento
Análisis de la cadena de valor
Análisis de carteras
Análisis del perfil del negocio
La clasificación
Árboles de
decisión
Escenarios
Análisis basados en el Ciclo de Vida de la Industria
Alternativa Estratégica
¿adecuación?
Organización/UNE
Etapa del ciclo de vida de la industria
crecimiento
madurez
declive
Cto rápido
Poner en marcha
Cto rápido; Renovación
Lograr Lid. Costes
Defensa de la posición
Defensa de la
posición; Cto rápido
Renovación
Defensa de la
posición;
Segmentación
dominante
Poner en marcha
Diferenciación
Cto rápido
Cto rápido
Alcanzar posición
Lograr Lid. Costes
Lograr Lid. Costes
Diferenciación
Cto con la industria
Encontrar- Retener
nichos; Cosechar;
Mantener la posición
fuerte
Poner en marcha
Diferenciación
Segmentación
Cto rápido
Diferenciación
Alcanzar posición
Cto. Con la industria
Segmentación
Cosecha; Mantener
posición; EncontrarRetener nichos;
Diferenciación
Reducir
Cambio radical
favorable
Poner en marcha
Cto con la industria
Segmentación
Cosecha
Encontrar nichos
Segmentación
Cosecha; Reducir
Encontrar nichos
Cambio radical
Desinvertir
Reducir
sostenible
Encontrar nichos
Alcanzar posición
Cto con la industria
Cambio radical
Reducir
Abandonar
Desinvertir
Abandonar
débil
Posición competitiva
desarrollo
Análisis de Posicionamiento
Recursos y
competencias
Contribución a
la estrategia
reducción
de costes
diferenciación
Contribución a las
ventajas competitivas
valiosos
raros
∎
experiencia
∎
∎
cultura empresarial
∎
∎
localizaciones
contactos
el. transporte
complejos
tácitos
∎
Análisis de Posicionamiento
Recursos y
competencias
Contribución a
la estrategia
Contribución a las
ventajas competitivas
reducción diferen- segmentación
de costes ciación
valiosos
raros
∎
experiencia
∎
∎
∎
cultura empresarial
∎
∎
∎
localizaciones
∎
contactos
∎
∎
el. transporte
∎
∎
complejos
tácitos
∎
∎
∎
∎
∎
Análisis de la Cadena de Valor
¿crea sinergias?
Alternativa Estratégica
Cambios en la Cadena de Valor
Grado de sinergia con
las act. actuales
Desarrollo de
mercados
Desarrollo de
productos
Integración hacia
atrás
Utilización del efectivo
Beneficios
Beneficios
Beneficios
Ninguna
Más rotación
Ninguna
Reparto stocks
Ninguna
Reducción stocks
Adquisiciones
Descuentos
Ninguna
Reduce precios
Imagen en el mercado
Ayuda al
lanzamiento
Ninguna
Poca
Utilización de las
instalaciones
Utilización de stocks
Análisis de Carteras
¿genera equilibrio?
Alternativa Estratégica
Cambios en la Cartera

?
 Adquisición
Desarrollo de
productos
Crecimiento interno (si 
capacidad innovadora)

$
 Diversificación vertical
 Adquisición
Diversificación
horizontal
 Desinversión
Participación Relativa
Crecimiento del mercado
 Profundización
Análisis de Carteras
Participación Relativa
38.7%
5%
 Venta
Crecimiento
interno

$
 Venta
 Desinversión
50% 40%
Crecimiento del mercado

?
FACTORES
Fuerzas competitivas
- poder de mercado en las Islas
- poder negoc. clientes
Tecnología
- I+D aplicado a procesos
- I+D aplicado a productos
Inversión/financiación
- en bienes de equipo
- estructura y coste de capital
VALORACION
―
――
E
∎
+
++
∎
∎
∎
∎
∎
∎
∎
∎
∎
∎
∎
Comercialización
- localizaciones
- contactos
∎∎
∎ ∎
Organización
- cultura empresarial
∎
∎
- - competidor líder ____ RENTCARRO
FACTORES
VALORACION
――
Fuerzas competitivas
- poder de mercado en las Islas
- poder negoc. clientes
―
E
+
++
Tecnología
- I+D aplicado a procesos
- I+D aplicado a productos
Inversión/financiación
- en bienes de equipo
- estructura y coste de capital
Comercialización
- localizaciones
- publicidad
Organización
- cultura empresarial
- - competidor líder ____ RENTCARRO
El cribado de opciones
La oportunidad relativa de una alternativa estratégica puede entenderse
utilizando:
METODO
Clasificación
Árboles de
decisión
Escenarios
ENFOQUE
 Las estrategias se valoran en términos de los
factores-clave del entorno, recursos y
expectativas.
 Se establece una puntuación para cada
estrategia
 Las estrategias se van eliminando
progresivamente al ir introduciendo más
requisitos
 Las estrategias son enfrentadas a distintos
escenarios
Factores estratégicos clave (RENTCARRO)
Opciones
estratégicas
propiedad
familiar
localización
fondos para
invertir
Clasificación
1. Vender los
dos negocios
×
×
?
C
2. Vender
‘renting’ y
profundizar en
‘tradicional’

×
?
B

×
×
C


A
3. Mantener
‘renting’ y
diferenciar en
‘tradicional’
4. Mantener
‘renting’ y
segmentar en
‘tradicional’

 = favorable; × desfavorable; ? = incierto o irrelevante
A = más oportuna; B = posible; C = inoportuna
Los árboles de decisión para RENTCARRO
CRECIMIENTO
INVERSIÓN
alto

no crecimiento
de las líderes
bajo

DIVERSIFICACIÓN


si
no
si
no
RENTCARRO

alto
crecimiento
de las líderes
bajo


si
no
si
no








invertir y profundizar
vender ‘renting’ y
profundizar en ‘tradicional’
mantener ‘renting’ y
diferenciar en ‘tradicional’
mantener ‘renting’ y
segmentar en ‘tradicional’
mantener ‘renting’ y
segmentar en ‘tradicional’
mantener ‘renting’ y
segmentar en ‘tradicional’
vender
vender
ACEPTABILIDAD
¿para quién es aceptable?
Métodos orientados a
la rentabilidad
Métodos orientados al
riesgo
Análisis ROCE
Análisis del período de recuperación
Análisis del coste-beneficio
Análisis del riesgo sistemático
Análisis de la sensibilidad
Proyecciones de ratios financieras
Modelos de simulación
Métodos orientados a
la creación de valor
Métodos de descuento de flujos
Opciones reales
Otros métodos de
valoración
Análisis del valor para los accionistas
Análisis de las reacciones de los
stakeholders
Métodos orientados a la Rentabilidad

ROCE 

Periodo
BAII  100
capital
de
recuperaci ón
invertido
ROCE > coste de capital
recuperaci ón  tiempo
del
capital
en
años
de
invertido
Menor tiempo de recuperación

Análisis coste  beneficio
VAN  beneficios tangibles
e
intangibles   costes 
Mayores beneficios globales
Métodos orientados al Riesgo
 Proyección de ratios financieras
 Estructura de capital, liquidez, composición de la deuda…
 Análisis de sensibilidad
¿Cómo cambiarían los resultados si
la demanda se reduce en un 5%?
 Qué pasaría si…

Análisis
del
sistemátic o

Modelos
de
riesgo
 βi =
covarianza (Ri, RM)
varianza (RM)
simulación
 Análisis de relaciones complejas entre factores externos
e internos asociados a cada estrategia
Métodos orientados a la Creación de Valor
 Método de descuento flujos
VAN   A 
TIR   A 
Q
1
1  k 
1
Q
1
1  k 
1
 ... 
 ... 
Qn
1  k 
n
Qn
1  k 
n
0
 Opciones reales
VAN AMPLIADO = VAN estático + VA OPCIÓN
Opciones Reales
VA convencional y VA ampliado
Valor de mercado de la empresa
Inversiones
en curso
(Assets-in-place)
Descuento de
Flujos
Derechos de
Decisión Futura
(Opciones Reales)
Modelos de
Opciones
Valor de Mercado=VA Flujos + VA de la cartera de opciones
Otros métodos de valoración
 Análisis del valor para los accionista s

Q
de Tobin
Q 
precio
valor
contable
medio
de la
anual de
acción
al
la
acción
final
del
ejercicio
 Valor Económico Añadido
EVA  BAIDI  valor
 valor

contable
del
Rendimiento
contable
del
activo  rentabilidad
total
del
activo  coste
del
promedio del
activo  coste
accionista
TSR 
promedio del
 Teoría de
juegos
pasivo 
precio it  precio it  div
 Análisis de las reacciones de los stakeholders
 Mapa de stakeholders
pasivo 
1
precio it
FACTIBILIDAD
¿dispone de fondos?
Análisis de flujos de
fondos
Análisis del umbral de
rentabilidad
Análisis del despliegue de
recursos
Análisis de Factibilidad

Análisis de
⇒

de
fondos
del umbral
de
Análisis del crecimiento
internamente sostenible
+
Déficit o superávit de fondos
Análisis
⇒
flujos
rentabilidad
Cambios en la estructura de costes
Umbral de rentabilidad =
costes fijos + costes financieros
ventas - costes variables

Análisis
⇒
del
despliegue
de
recursos
Necesidad de cambios en los recursos y capacidades actuales
⇒ Recursos y capacidades necesarias para mantener las
ventajas competitivas
TEMA 14: Valoración y Selección de Estrategias
Introducción
1. El proceso de elección estratégica. Sus etapas.
2. La elección de las técnicas de valoración: el meta-análisis.
2.1. Las bases de la elección estratégica.
2.2. La voluntad de valorar.
3. Los criterios y técnicas de valoración.
4. La selección estratégica.
4. La selección estratégica.
entorno en el que desarrolla su
actividad y tipo de organización
selección de una alternativa
estratégica concreta
Problemas con la selección deliberada de estrategias
entorno en el que desarrolla su
actividad y tipo de organización
entornos de
cambios rápidos,
turbulentos
+
organizaciones
con estrategias
basadas en la
supervivencia
organizaciones con ventajas
competitivas en innovación
y transformación
selección de una alternativa
estratégica concreta
‘no elegir’ + dejar abiertas
todas las opciones 
el mercado elije
irrelevante  grupos pequeños
y espontáneos + mecanismos
de aprendizaje  implicados en
elección a corto plazo
organizaciones que
basan su elección en la
negociación
condicionada por el debate y la
discusión entre grupos de poder
organizaciones que
basan su estrategia en el
aprendizaje
fundamentada en el debate
abierto y en la discusión