Utilización de tecnologías CRM

Universidad Diego Portales
Facultad de Ciencias de la Ingeniería
Escuela de Ingeniería de Ejecución en Informática de Gestión
PROYECTO DE TITULO
Utilización de tecnologías CRM
Alumnos:
Profesor Guía:
Alejandro Figueroa Díaz
Paulo Gutiérrez Echagüe
Alberto Valenzuela Sánchez
Raúl Riquelme Rojas
Santiago, Julio del 2001
Resumen ______________________________________________________________ 4
1. INTRODUCCION _____________________________________________________ 5
1.1.
Identificación del Proyecto _______________________________________________ 6
1.2.
Objetivos _____________________________________________________________ 6
1.3.
Metodología ___________________________________________________________ 7
1.4.
Planificación de Tesis ___________________________________________________ 9
2. CONOCIENDO AL CONSUMIDOR Y ESTRATEGIA DE MERCADO ___________ 10
2.1. Conectándose con los consumidores_____________________________________
2.1.1 Posicionamiento basado en la competencia ____________________________
2.1.2 Posicionamiento basado en objetivos _________________________________
2.1.3 Integrando las perspectivas del posicionamiento________________________
2.1.4 Desafíos al posicionamiento efectivo __________________________________
10
11
14
17
19
2.2. ¿Como los consumidores manejan la sobrecarga de información? ____________
2.2.1 Interpretación de la información ______________________________________
2.2.2 Toma de decisiones ________________________________________________
2.2.3 Desafíos para los profesionales de marketing al interior de las tiendas _____
22
23
25
29
2.3. Manejando el aprendizaje para encerrar a los consumidores _________________
2.3.1 De la atención a la retención _________________________________________
2.3.2 Dos tipos de aprendizaje ____________________________________________
2.3.3 Aprendizaje y Lealtad _______________________________________________
2.3.4 La experiencia de aprendizaje ________________________________________
2.3.5 Implicancias para los profesionales de marketing _______________________
30
31
34
36
37
39
2.4. Como las nuevas tecnologías pueden despegar rápidamente _________________
2.4.1 ¿ Qué retarda la penetración en el mercado? ___________________________
2.4.2 El producto es de valor sólo si otra gente también lo tiene ________________
2.4.3 La tecnología necesita un standard común _____________________________
2.4.4 El valor del producto depende de los productos complementarios _________
2.4.5 Los costos de cambio del producto son altos___________________________
2.4.6 Es difícil para los consumidores involucrarse en la prueba de productos____
2.4.7 Logrando rápida aceptación en el mercado_____________________________
2.4.8 Penetración de mercado agresiva_____________________________________
2.4.9 Nuevos entrantes y Titulares _________________________________________
41
43
43
44
44
44
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45
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49
3. CRM ______________________________________________________________ 51
3.1 Como nace La Gestión de la Relación con los Clientes ________________________ 53
3.2 Marketing Uno a Uno o CRM ______________________________________________ 56
3.2.1 Siempre es aplicable la técnica del “uno a uno”. ________________________ 56
3.2.2 Velocidad de marketing _____________________________________________ 57
3.3 Manejando Información del Cliente _________________________________________ 58
3.3.1 Haga decisiones acerca de clientes ___________________________________ 59
3.3.2 Manejando la interacción con el cliente ________________________________ 59
3.4 CRM en Internet: qué es y cómo sacarle partido ______________________________
3.4.1 Introducción ______________________________________________________
3.4.2 Diversificación y Globalización _______________________________________
3.4.3 Ciclo de vida de la solución CRM _____________________________________
3.4.4 Beneficios de la implantación de la solución CRM _______________________
2
61
61
61
62
65
3.4.5
El papel de Internet y el comercio electrónico___________________________ 66
3.5 CRM y E-Bussines en el mundo____________________________________________ 67
3.6 Pasos para implementar una solución de CRM _______________________________
3.6.1 Más allá del Concepto CRM __________________________________________
3.6.2 Que puede hacer un programa CMR___________________________________
3.6.3 Estrategia de Implementación de un programa CMR _____________________
69
70
71
72
4. FUENTES GENERADORAS DE COSTOS AL IMPLEMENTAR UNA SOLUCION CRM
86
4.1.
Tipos de Costos_______________________________________________________ 91
4.2.
Costos por etapas del proyecto CRM _____________________________________ 93
4.3.
Realidad nacional de la distribución de Costos ____________________________ 100
4.4.
Conclusión de Costos_________________________________________________ 104
5. IMPLEMENTACION DE CRM EN GUÍAS DE CHILE S.A. ___________________ 106
5.1.
Reseña histórica de la Organización_____________________________________ 106
5.2. Análisis de la situación actual __________________________________________
5.2.1. Introducción _____________________________________________________
5.2.2. Definición de Áreas Involucradas ____________________________________
5.2.3. Sistemas Asociados _______________________________________________
5.2.4. Inconvenientes y problemas detectados ______________________________
107
107
108
113
114
5.3. Propuesta de solución ________________________________________________
5.3.1. Metodología de Desarrollo __________________________________________
5.3.2. Antes de comenzar el proyecto ______________________________________
5.3.3. Adquirir el compromiso de la organización ____________________________
5.3.4. Determinación del Project Team _____________________________________
5.3.5. Análisis de Negocio _______________________________________________
5.3.6. Implementación e Instalación del CRM _______________________________
114
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118
118
119
121
5.4.
Conclusiones de la Implementación del CRM _____________________________ 124
6. CONLUSIONES ____________________________________________________ 126
ANEXOS ____________________________________________________________ 134
A. EN LA ERA DE LA REVOLUCION DE LA INFORMACION ______________________ 134
B. ESTRATEGIA DE MARCA Y CONDUCTA DEL CONSUMIDOR __________________ 140
C. PUESTA EN MARCHA DE UN PROYECTO CRM _____________________________ 151
D. TELEFONIA MOVIL, WAP, UMTS__________________________________________ 155
3
Resumen
Luego de un periodo de estudio en el cual se buscó un tema que entregara de manera
cierta un aporte al proceso de crecimiento de las organizaciones, se tomo como decisión investigar
y desarrollar una tesis que estuviera apuntada a los costos que implicaba la implementación de un
CRM dentro de una organización.
Es de conocimiento público las ventajas que tiene contar con este tipo de herramientas dentro de
las organizaciones, pero al momento de hablar de los costos, el silencio envuelve el entorno del
CRM. Es por ello que se ha querido profundizar en el tema para poder entregar las
consideraciones mínimas que hay que tener para poder embarcarse en un proyecto de esta
magnitud y no encontrarse con sorpresas desagradables al momento de cuantificar la
implementación de esta herramienta.
Para ello se comienza con la determinación de si es necesario o pertinente implementar una
solución de este tipo, ya que nunca hay que perder el norte de la organización, es decir, hay que
estar realmente seguros que la solución a los problemas particulares que posee una empresa se
minimizarán o eliminarán con la inclusión de un CRM y no con otro tipo de solución que este
presente en el ambiente.
Para poder tomar la decisión de que un CRM es la herramienta que solucionará los problemas de
la empresa, es necesario conocer que es un CRM y cuales son los alcances que este tiene, es por
ello que la presente tesis comienzan con mostrar cual es el agente mas relevante en este tipo de
solución, es decir, el cliente y con ello todo lo que envuelve a los procesos de marketing que
apuntan arraigar a dichos clientes. Luego se define que es una CRM, cuales son sus ventajas,
alcances, implicancias y beneficios para seguir con la determinación de los costos que implica
contar con esta herramienta.
Para graficar de manera empírica lo que se investigó en los puntos anteriores, se desarrolló un
caso práctico el cual muestra una metodología propuesta para el desarrollo de este tipo de
proyecto.
4
1. INTRODUCCION
En el nuevo escenario que se está desarrollando la competencia se centra en luchar por
individualizar cada cliente. El valor más importante e indispensable de toda empresa es su
clientela y no el producto que vende ni el servicio que este presta.
Uno de los valores más importantes de la empresa es el cliente y la relación que con él
mantiene. Establecer relaciones con cada cliente por separado dándoles un tratamiento
individual y hacerles participar en la relación comercial es la base de las compañías que
triunfan en el mercado actual.
Dado lo anterior existe hoy una necesidad por parte de las organizaciones de redefinir la
manera en la cual se relacionan con sus clientes. Básicamente se ha buscado establecer
relaciones comerciales a través del uso de tecnologías de información, queriendo conseguir
una gestión más ágil y eficiente.
Muchas políticas empresariales apuntan hacia la expansión y el crecimiento mientras ¿inevitablemente? - algunos de los actuales clientes abandonan y se pasan a la competencia.
Conocer los clientes, relacionarse, fidelizarlos y crecer con ellos aparentemente es mucho más
rentable, dependiendo del sector, que ir en busca de nuevos clientes. Y asegurar su fidelidad
es la fórmula más sólida y pragmática para proyectar el crecimiento.
Debido a la velocidad con que se debe manejar o enfrentar los cambios y las nuevas filosofías
o estrategias de trabajo, se hace muy importante poder determinar si una organización se esta
apresurando o no al implementar una
estrategia CRM1, siempre es bueno saber cuando
funcionan las estrategias de marketing uno-a-uno y cuando no funcionan.
1
Gestión de la Relación con los Clientes
5
1.1. Identificación del Proyecto
La Gestión de la Relación con los Clientes (CRM), permite capturar y analizar de
forma sistemática la información proveniente de los clientes para captar a veces las no tan
sutiles diferencias existentes entre estos. Esta información, basada en hechos, facilita la
toma de decisiones en lo que respecta a la personalización de servicios y productos para
atraer, retener y profundizar en las relaciones con los diferentes clientes, según el nivel de
rentabilidad de cada uno de ellos. La clave reside en retener a los clientes rentables, sin
miedo a dejar que se alejen aquellos que ofrecen una baja rentabilidad.
1.2. Objetivos
General
Identificar los costos asociados a la implementación de las tecnologías CRM
Objetivos Específicos
•
Definir marco conceptual del uso de la tecnología CRM
•
Identificar los costos asociados a implementar esta tecnología, abarcando
aspectos como el Recurso Humano, Software y Hardware asociado a este tipo de
tecnologías.
•
Desarrollar un caso práctico de la utilización de una tecnología CRM, en Guías
Chile.
•
Identificar Los beneficios del CRM
6
1.3. Metodología
La metodología que se utilizo para desarrollar esta tesis es la siguiente:
Análisis
Descripción Bibliográfica
Recopilación de Información
Clasificación de la Información
Desarrollo
Definición del marco conceptual
Identificar las variables relevantes del Problema
Relacionar las variables relevantes en el ámbito del problema
Estudio de un caso práctico
Reuniones grupales, reuniones con profesor guía, comunicación electrónica
Conclusión
Proponer alternativas al CRM
Proponer solución a los problemas encontrados
Los resultados obtenidos en la metodología son los siguientes:
Análisis
Desarrollo de los temas en forma acabada y clara para conseguir el mayor
entendimiento de los profesores examinadores.
La Clasificación de la Información y Recopilación de información es
trascendental para el desarrollo de cada uno de los temas desarrollados.
7
Desarrollo
Para poder Identificar las variables relevantes de a la estrategia propuesta es
necesario
realizar
una
introducción
general
relacionado
con
los
consumidores y el marketing asociados a los clientes.
El desarrollo del caso fue muy importante para poder aplicar la estrategia en
una organización real.
Conclusión
Las conclusiones elaboradas se han hecho más robustas al poder contar
con una buena cantidad de información, que no ha fácil de encontrar pero a
sido suficiente para poder dar nuestra mejor opinión.
8
1.4. Planificación de Tesis
Id
1
2
Nombre de tarea
Proyecto Tesis
Planificación y Control
Duración Comienzo
Fin
106 días
lu 05/03/01
lu 30/07/01
105 días
lu 05/03/01
vi 27/07/01
3
Reuniones Permanentes
105 días
lu 05/03/01
vi 27/07/01
4
Comunicación Electrónica
105 días
lu 05/03/01
vi 27/07/01
'01
05/03
19/03
04 '01
02/04
16/04
05 '01
30/04 14/05
5
6
20 días
lu 05/03/01
vi 30/03/01
7
Recopilación de Información
10 días
lu 05/03/01
vi 16/03/01
8
Clasificación de Información
10 días
lu 19/03/01
vi 30/03/01
56 días
lu 02/04/01
lu 18/06/01
8,5 días
lu 02/04/01
ju 12/04/01
9
Analisis de Información
Desarrollo Trabajo
10
Definicón Marco
11
Identificar Variables
11,5 días
vi 13/04/01
lu 30/04/01
12
Relacionar Variables
11 días
ma 01/05/01
ma 15/05/01
13
Estudio Caso
24 días
mi 16/05/01
lu 18/06/01
27 días
ma 19/06/01
mi 25/07/01
14
Conclusiones
15
Prop. Alternativas
11 días
ma 19/06/01
ma 03/07/01
16
Prop. Soluciones
16 días
mi 04/07/01
mi 25/07/01
1 día
lu 30/07/01
lu 30/07/01
17
Entrega de Trabajo
Los próximos capítulos mostrarán los agentes involucrados en el proceso de implementación
de un CRM, pasando desde el conocimiento del consumidor o cliente, hasta llegar a la evaluación
de los costos involucrados en dicha implementación. Se mostrará la importancia de contar con una
herramienta CRM especificando las ventajas que ellas poseen para lograr mejorar la actividad de
las empresas en cuanto a su relación con los clientes, lo que directamente afecta a la facturación
que la organización tiene.
Además se mostrará un caso práctico de las implicancias que tiene la implementación de un CRM,
para con ello tratar de especificar cuales son las consideraciones que se deben tener al momento
de tomar la decisión de implementar una de estas herramientas.
Al finalizar se mostrarán las conclusiones a las cuales se ha llegado luego de desarrollar la
presente tesis.
9
2. CONOCIENDO AL CONSUMIDOR Y ESTRATEGIA DE MERCADO
2.1. Conectándose con los consumidores
Durante los años 90, se introdujo una variedad de aparatos electrónicos portátiles
en respuesta a la observación de que los consumidores tenían más información que
nunca para manejar y menos tiempo en hacerlo.
Primero entre éstos estaba el Newton de Apple, una librería para anotar y organizar a la
vez, con la característica distintiva de reconocimiento de escritura, lo que significaba que
las notas podían ser almacenadas digitalmente. Las ventas de Newton fueron
decepcionantes, un resultado atribuido al pobre desempeño de la función de
reconocimiento de caracteres, en vez de falta de oportunidad de mercado.
Sin dejarse desanimar por las limitadas ventas de Newton, numerosas compañías
lanzaron productos similares. Uno fue el Envoy de Motorola, que fue introducido en 1994.
El Envoy ofrecida una cantidad de características incluyendo una agenda/calendario, una
libreta de direcciones y acceso a Internet. Era el único que podía enviar faxes y E-Mail sin
un cable de conexión a través de un MODEM incorporado. Como el Newton, las ventas
del Envoy fueron tan decepcionantes que el producto fue retirado del mercado.
A medida que el Envoy salía del mercado, US Robotics lanzo el Palm Pilot, un
organizador personal, digital del tamaño de la mano del usuario que era significativamente
menos costoso que el Newton o el Envoy. El Palm Pilot vendió más de 1 m de unidades
en su primer año y la mitad en el mercado, haciéndolo el producto de computación más
rápidamente adoptado en la historia.
¿Por qué el Palm Pilot tuvo más éxito que el Newton o el Envoy?
La investigación sostiene que un factor determinante fue cómo estas marcas fueron
posicionadas. El posicionamiento exitoso implica afiliar una marca con alguna categoría
que los consumidores puedan fácilmente captar diferenciando, además, la marca de otros
productos que pertenezcan a la misma categoría.
10
Para el éxito sostenido, una marca debe también estar estrechamente ligada a los
objetivos del consumidor. Así el posicionamiento requiere el desempeño de cuatro tareas:
1. Definición cuidadosa de la marca.
2. Diferenciación clara y significativa de otros productos similares.
3. Penetrante profundización de la conexión de la marca con los objetivos del
consumidor en el tiempo.
4. Disciplinada defensa de la posición a medida que la competencia reacciona y los
gustos del consumidor cambian.
Se llama a estas cuatro tareas como “Las cuatro D del posicionamiento”.
2.1.1 Posicionamiento basado en la competencia
El enfoque tradicional del posicionamiento se centra en la definición de marca y la
diferenciación. Juntos, estos componentes enfatizan la relación entre el producto y su
competencia.
La marca se define a los consumidores resaltando las características que comparte
con otros productos, es decir, sus puntos de paridad. La diferenciación de marca es
entonces introducida identificando un punto de diferencia que permite que la marca
domine la competencia en un beneficio importante para los consumidores. Estas
decisiones están representadas por el triángulo de posicionamiento (ver figura 2.1).
Categoría
Puntos de paridad
Marca A
Marca B
Puntos de diferencia
Figura 2.1 Triángulo de posicionamiento basado en la competencia
11
Para las marcas establecidas, la categoría de miembro es a menudo obvia y así no
requiere deliberación. Coca-Cola es una bebida gaseosa y los Corn Flakes de
Kellogg´s son un miembro de la categoría de cereal.
Sin embargo, cuando se lanza un nuevo producto, puede haber una oportunidad para
elegir entre definiciones de categoría y así basar la diferenciación.
Slice es una bebida carbonatada con jugo de fruta natural, que es vendida en los
Estados Unidos en latas, y que es distribuida a través de maquinas automáticas.
Slice podría definirse como miembro de la categoría de jugo de fruta y diferenciada de
otros jugos de fruta por su distribución más conveniente. Alternativamente, podría ser
presentada como una bebida no alcohólica y diferenciada de otras bebidas no
alcohólicas por su contenido de jugo de fruta natural. Cuáles de estas categorías es
preferida dependerá de sí la oportunidad es considerada como más sustancial en la
categoría no alcohólica o jugo de fruta.
Volviendo al ejemplo anterior, un desafío enfrentado por Motorola es posicionar el
Envoy era definir la categoría en que el Envoy compartiría.
Mientras el fabricante se refería al Envoy como un asistente personal digital, los
consumidores no lo consideraban en esos términos. Más bien intentaron categorizar
Envoy como miembro de una categoría establecida, como los consumidores laptop,
organizadores o teléfonos celulares.
Al Envoy le faltaban suficientes puntos de paridad para ser considerado un miembro de
estas categorías. Los consumidores eran incapaces de ver algo en sus portafolios que
el Envoy pudiera reemplazar y así se resistieron a la posición de que deberían gastar
más de US $ 1.000 y suscribirse a una red de radio por la conveniencia de un fax sin
cable y transmisión de E-Mail. Sin una clara definición de la categoría, la diferenciación
significativa no ocurrió.
12
En contraste, el posicionamiento del Palm Pilot como un organizador personal digital es
creíble para los consumidores porque el producto entrega un beneficio clave asociado
con esta categoría, que es la organización conveniente de información personal. Se
diferencia de otros organizadores por su uso fácil, particularmente con respecto a
sincronizar información con el computador de oficina y el laptop del usuario. El Palm
Pilot no sólo reemplazó al organizador tradicional o la secretaria, sino que mejoró por
sobre estas alternativas.
Si bien es cierto, la condición de miembro en una categoría está a menudo
determinada por la base de la similitud física de la marca con otros productos, tal
semejanza no es esencial. Una marca también puede pertenecer a una categoría con
la cual comparte pocas características físicas si entrega un beneficio de la categoría
clave. el Palm Pilot puede ser visto como una alternativa a la secretaria porque
efectivamente entrega el beneficio clave de organización de una buena secretaria.
Una vez que la posición de la marca esta definida, necesita ser diferenciada de otros
miembros de la categoría. A menudo esto implica centrarse en cómo la marca domina
a sus competidores con respecto a algún beneficio importante para los consumidores.
La posición más fuerte es aquella donde una marca tiene un punto de diferencia en el
beneficio primario que motiva a los consumidores a comprar la categoría.
El líder en una categoría generalmente reclama este beneficio, tenga o no realmente
una ventaja y defiende la posición apoyándose en considerables gastos de publicidad,
distribución intensiva o alguna otra mezcla de estrategias de marketing.
Así el Palm Pilot reclama conveniencia superior en la organización de la información
como el detergente Tide destaca mayor poder de limpieza.
Las marcas más pequeñas usualmente reclaman paridad en el beneficio de la
definición de la categoría para establecer su calidad de miembro y se centra en alguna
característica secundaria de la categoría como su punto de diferencia. De acuerdo a
esto, IBM enfatiza la tecnología de punta como su punto de diferencia, mientras que el
fabricante de laptop Winbook sostiene que entrega tecnología de punta a un menor
precio.
13
Cualquier sea la base para la diferenciación, debería hacerse un esfuerzo por darle a
los consumidores una razón para creer que la marca posee el beneficio.
Ingersoll se posiciona como la compañía que produce ruedas moledoras superiores
porque es la única empresa importante en la industria para cortar, que se especializa
en estos productos. Tropicana (jugo de naranja) sostiene tener un jugo de naranja
superior en sabor porque sólo usa naranjas seleccionadas.
El posicionamiento basado en la competencia clarifica con qué debiera ser comparada
una marca y por qué debería ser comparada una marca y por qué debería ser preferida
ante esas alternativas. Sin embargo es raramente adecuado en sí mismo para producir
éxito sostenido. Un posicionamiento más profundo haciendo conexiones con
importantes objetivos y valores del consumidor aumenta la posibilidad de que la
posición de una marca provea una permanente ventaja competitiva.
2.1.2 Posicionamiento basado en objetivos
El posicionamiento basado en objetivos supone una profundización del
posicionamiento basado en la competencia. su marco de referencia no es una
categoría de producto sino más bien los objetivos y valores del consumidor.
Así una posición que se concentra en alguna característica podría ser profundizada
usando un beneficio implícito en la característica como la base para la próxima
posición de la marca. En cambio, el beneficio implícito puede ser usado para sugerir
beneficios más abstractos. Porque cada una de estas inferencias pueden concebirse
como un peldaño en una escalera que se hace más abstracta y general a medida que
asciende, este concepto se conoce como “escalamiento”.
En algún punto, el escalamiento resulta en un beneficio de marca altamente abstracto
que representa la esencia de la marca y que corresponde a los objetivos del
consumidor.
14
La publicidad de Mc Donald’s ilustra la evolución del posicionamiento basado en
objetivos (ver figura 2.2). Mc Donald’s escaló desde la limpieza de sus restaurantes y
el buen sabor de su comida, a un lugar que era bueno para los niños, a un lugar
confiable en la comunidad.
Estas posiciones proveyeron la base para un comercial en USA que resultaba la
esencia de marca Mc Donald’s. En él un joven se encuentra con su cita a ciegas en la
puerta de la casa de ella. El, de inmediato, intenta clarificar las expectativas de la
joven explicando quién es él y quién no es. El señala que no es médico, abogado,
banquero o contador sino que es un dependiente en una tienda de música. Establece
que no irán a comer a un lugar que se llame bistro, casa o maison y que tampoco irán
a la ópera, un ballet, una sinfonía o una obra de teatro. A cambio él propone Mc
Donald’s y una película.
Los puntos de complementación entre la marca y la ocupación, auto y preferencias de
entretención del joven, implican que Mc Donals’s tiene una esencia de marca
aterrizada . presumiblemente, este es un punto común con el objetivo de los
consumidores de disfrutar una comida poco pretenciosa.
Esencia de la Marca
Escalamient
Marca
Objetivo
Ocupación
Otros
Objetivos
Punto de
complementación
Auto
Entretención
Figura 2.2 Triángulo de posicionamiento basado en Objetivos
Varias facetas del posicionamiento basado en objetivos justifican clarificación. Una
marca podría estar posicionada usando un beneficio abstracto que implique su
esencia sin haber escalado. Sin embargo, el escalamiento resalta la credibilidad de
las marcas que afirman tener beneficios abstractos.
15
El posicionamiento basado en objetivos no requiere de la asociación de una marca
con otros objetos que impliquen la esencia de la marca, aunque este enfoque es a
menudo altamente representativo de cómo los consumidores ven la marca. La
esencia de marca puede también estar implícita representando diferentes facetas de
ella de manera que los consumidores obtienen un claro entendimiento de su
naturaleza.
Finalmente, no es poco común que las compañías usen el posicionamiento basado
en objetivos que se apoya en la esencia de la categoría en vez de la esencia de la
marca. La esencia de la categoría se basa en la percepción de una empresa con
respecto a los objetivos de los consumidores en usar la categoría del producto en
general, en vez de una marca en particular.
Se considera un comercial de jeans Lee que ilustra las tripulaciones por las que
pasan los consumidores por tratar de caber en sus jeans. Incluso se muestran
mujeres esbeltas luchando para ponérselos y la voz sonora de un hombre delgado
se eleva en varias octavas después de que logra subirse el cierre.
Aunque estas imágenes no dicen que los jeans lee superan estos problemas, la
muestra humorística de las expectativas de los consumidores con la categoría y el
entendimiento implícito de los objetivos del consumidor pueden resaltar la
preferencia de marca. Siendo otras cosas iguales, es probable que los
consumidores infieran que si una compañía entiende los problemas y objetivos de
los consumidores, debe también proveer una solución atractiva.
A medida que las empresas adoptan el posicionamiento basado en objetivos, la
investigación de marketing acerca de cómo los productos encajan en la vida diaria
de las personas, está ganando popularidad. En algunas instancias esto implica
“excavaciones arqueológicas” en las despensas de los consumidores mientras
que en otros implica “volverse nativo”, convirtiéndose en un observadorparticipante de los rituales de consumo.
16
Esta investigación ha producido una variedad de revelaciones prácticas. Por
ejemplo, Kraft2 descubrió que mientras las ocupadas madres e hoy aún encuentran
tiempo para invitar a sus amigos y familiares a comer, su objetivo en tales
interacciones ha cambiado. Si tales ocasiones fueron alguna vez vistas como una
oportunidad para demostrar la competencia como dueña de casa, ahora son vistas
como una oportunidad para divertirse.
Esto llevó a Kraft a modificar el posicionamiento del Queso Velveeta desde uno que
enfatizaba el cuidar de los otros a uno que se centra en ser capaz de divertirse
mientras se tiene invitados.
Una comprensión más profunda de los objetivos del consumidor ofrece la
oportunidad de revertir el proceso de escalamiento. En vez de comenzar con los
atributos de la marca y escalar hacia los objetivos del consumidor, las oportunidades
para el posicionamiento pueden ser reveladas comenzando con los objetivos y
valores del consumidor y descender a los atributos del la marca y los beneficios.
2.1.3
Integrando las perspectivas del posicionamiento
Los conceptos subyacentes a la competencia y al posicionamiento basado
en objetivos pueden ser integrados en una proposición de valor para una marca
dirigida a un segmento del consumidor en particular, como lo muestra la figura 2.3.
Producto
Valor
/
Beneficio
de Servicio
Beneficio
+ Psíquicos
Precio + Tiempo
figura 2.3 Posicionamiento de Valor
2
Empresa Láctea Norteamericana
17
Esta proposición es una definición conceptual en vez de matemática y sirve como
herramienta para hacer comparaciones. Los gerentes pueden examinar las
proposiciones de valor de las marcas que compiten pro sus consumidores similares
o pueden explorar la proposición particular de una marca a través de los segmentos,
ya sea en un punto en el tiempo o en el transcurso de un período.
La diferenciación en la forma del producto o en los beneficios del servicio se obtiene
como resultado del rendimiento promedio en una dimensión particular y la variación
de ese promedio.
Así el Infinity J30 de Nissan entrega el beneficio de producto de calidad porque
recibe puntajes más altos en términos de estilo, comodidad y rendimiento del motor
que otros autos de su clase, además de que la percepción de los consumidores del
J30 con respecto a esta característica son variables.
El numerador de la proposición de valor también, reconoce beneficios psíquicos.
Estos emergen a raíz de la profundización de la conexión de la marca con algún
objetivo importante para el consumidor. En el contexto de los autos, el beneficio
psíquico podría tener que ver con el sentimiento de seguridad, prestigio o algún otro
objetivo del consumidor.
El efecto, el numerador captura los beneficios funcionales y los objetivos más
abstractos servidos por la marca.
El denominador de la proposición del valor refleja los costos de adquirir los
beneficios definidos por el numerador. Los costos incluyen el precio de compra y el
tiempo, asociados con la adquisición y uso del producto.
Para mucha gente el tiempo libre se ha reducido y el tiempo de trabajo se ha
expandido durante la última década. Esto se ha traducido en escasez de tiempo;
los consumidores sienten que les falta tiempo para completar las tareas que
necesitan realizar.
La respuesta predominante a la escasez de tiempo son las multi-tareas. La gente
habla por teléfono o come mientras maneja, se ejercita mientras camina al trabajo,
18
en fin. Esto crea una oportunidad para las marcas que expanden los objetivos que
ellas sirven más allá de aquellos implícitos en la categoría de esencia.
Por ejemplo, la línea aérea Virgin Atlantic3 sirve a los objetivos básicos de la gente
de negocios que necesita de volar. Los mueve alrededor del mundo puntualmente,
cómodamente y aún precio atractivo. Lo que hace a Virgin Atlantic especial es que
también se ha transformado en viajar en una forma de entretención. Los viajeros
pueden hacer contacto en el mundo de los negocios en una sala durante el vuelo o
aprovechar una variedad de servicios en el aire, tales como masajes. Así, la
empresa sirve a propósitos múltiples, simultáneamente.
2.1.4 Desafíos al posicionamiento efectivo
Aún cuando los principios del posicionamiento estén claros, hay una
variedad de impedimentos para a su implementación exitosa. Los principios del
posicionamiento son los siguientes:
1. Eligiendo beneficios y objetivos
Cuando se entra en una categoría donde hay marcas establecidas, el desafío es
encontrar una base viable para la diferenciación. Ocurre frecuentemente que la
afirmación de superioridad seleccionada no es la importante para los consumidores.
Así, varias marcas de analgésicos han visto una demanda limitada de aseveración
de que tienen larga duración o requieren pocas dosis.
La mayoría de los
consumidores tiene como prioridad un alivio rápido y no un alivio que dure lo
suficiente. En realidad la larga duración puede implicar una acción lenta – justo lo
opuesto de lo que se desea.
Una variante de este problema surge cuando el beneficio sobre el cual una empresa
domina es importante para algunos consumidores, pero no para los responsables de
la elección de la marca.
3
Línea Area Norteamericana
19
Por ejemplo, varios cereales en los veinte años pasados han tratado de
posicionarse como cereales nutritivos para los niños. El problema está en qué el
punto de diferencia apela al comprador en una categoría donde la demanda es
estimulada por los requerimientos de los niños y el interés primario de los niños está
en el buen sabor, no en la nutrición.
Una forma de enfocar la preocupación de cualquier beneficio particular puede no ser
importante para algún segmento de los consumidores, es defendiendo los beneficios
múltiples. Al hacer esto la esperanza es que la marca le ofrecerá algo a alguien.
Este enfoque de diferenciación
puede también emerger como un compromiso
cuando los estrategas no llegan a acuerdo en el enfoque.
Tal posicionamiento está, a menudo, cargado de problemas. La defensa de un
beneficio puede perjudicar el otro; por ejemplo, los consumidores son escépticos
con respectos a aquellos productos que se dicen tener buena calidad y bajos
precios.
Es más, decir que se tiene una variedad de beneficios puede confundir los
esfuerzos del consumidor por definir lo que es el producto, como lo vimos en el caso
de Envoy. El éxito del Palm Pilot se debe en parte al entendimiento de US
ROBOTIC4 de que cuando se refiere a mencionar los beneficios, menos es mejor
que más.
Más frecuentemente, el posicionamiento contra los beneficios múltiples invita a los
consumidores a determinar el posicionamiento de la marca y a menudo no
seleccionan el que es más ventajoso para la marca.
Un beneficio también podría carecer de importancia debido a la naturaleza de la
categoría. Para la mayoría de las bebidas, por ejemplo, el sabor es un beneficio
clave y las marcas líderes se posicionan como poseedoras de un sabor superior. En
contraste con esto, para las bebidas deportivas, el beneficio crítico que subyace en
la categoría de consumo en el rejuvenecimiento en vez del sabor. Así aun cuando
se encontró que All Sport mejor que Gatorage en las pruebas de sabor, era
problemático determinar sí este podía ser usado, como un punto de diferencia, por
4
Empresa fabricante de Organizadores Personales
20
que no implicaba la categoría de beneficio. Enfatizar el sabor superior podría correr
el riesgo de que All Sport fuera clasificado como una bebida no alcohólica en vez de
una bebida deportiva.
2. Defensa Disciplinada
Una vez desarrollada una posición, la mayor parte de la actividad se dirige hacia
el sustento de ella en una forma contemporánea. Por ejemplo, Grape Nuts ha sido
posicionado como el cereal que provee nutrición saludable debido a su introducción
durante el cambio de siglo. Mientras esta posición no ha cambiado, al éxito de la
marca depende de la instantaneidad de la nutrición saludable en una forma
moderna.
Sostener un beneficio a través del tiempo a menudo sirve como barrera para el
ingreso de la competencia. Por ejemplo, Duracell apoyó su posición como la pila de
larga vida con un comercial en que el Conejo Duracell sigue funcionando después
de que otros juguetes que usan otra marca de pila se detienen.
Cuando Eveready usó no sólo la posición de longevidad de la pila Duracell sino que
además usó una parodia del comercial que Duracell había utilizado por muchos
años, los estudios revelaron que el mercado que creció fue el de Duracell y no el de
Eveready. La longevidad para los consumidores, significaba Duracell.
A pesar del hecho de que una posición sostenida puede servir como barrera para la
entrada de la competencia, las empresas a menudo abandonan una posición en
respuesta a algún cambio menor en las preferencias del consumidor o en esfuerzo
por generar incremento en le volumen de una marca.
Por ejemplo, el surgimiento de la disposición de un consumidor en contra del azúcar
en los cereales para los niños llevó a varias marcas con “azúcar” en su nombre
adoptar uno nuevo. En efecto estas marcas se alejaron de su identidad y no es
sorprendente que sus ventas hayan bajado.
21
Una barra de chocolate dietético que los consumidores usaron en principio en
reemplazo del almuerzo intentaba aumentar el volumen promoviéndose como un
snack. Los consumidores se confundieron y no sabían si la barra era un snack o
podía usarse como substituto de comida. La nueva posición perjudicó la principal
ocasión de uso dejando al consumidor confundido acerca de la cantidad apropiada
para ser usado como snack, dado que la porción prescrita era de dos barras por
comida.
Cómo en un juego final de ajedrez, la defensa de una marca requiere concentración
y nervios templados. Si no se pone atención a esto, es altamente probable la
aparición no deseada de una quinta D: la declinación.
2.2. ¿Como los consumidores manejan la sobrecarga de información?
La cantidad de información que los consumidores confrontan en el supermercado puede
ser formidable. En USA, por ejemplo, hay aproximadamente 150 marcas nacionales de
cereal instantáneo en el mercado y el supermercado típico tiene entre 60 y 90 marcas.
Cada envase, a su vez, contiene dibujos o gráficos además de casi 100 ítems de
información, separados.
Aunque la información es de ayuda, el que toma la decisión puede sentirse abrumado, lo
que puede reducir la calidad de la decisión. La evidencia empírica sugiere que mucha
información puede llevar a los consumidores a sentirse confundidos o estresados.
Sin embargo, los consumidores en realidad no experimentan una sobrecarga de
información en la mayoría de los contextos del supermercado, si no que sólo evalúan una
pequeña cantidad de información disponible al tomar las decisiones.
Por lo tanto, la pregunta clave es: ya que no es probable que los consumidores absorban
toda la información disponible ¿qué información procesan? ¿analizan los atributos
más relevantes?
Las investigaciones sugieren que los consumidores experimentados están mejor
capacitados que los consumidores inexpertos para concentrarse en atributos que anticipen
el resultado del producto. Sin embargo, aún existen prejuicios en la forma que los
consumidores experimentados absorben la informática.
22
2.2.1 Interpretación de la información
Un problema con la información entregada a los consumidores, ya sea a través
de publicidad o señales en la tienda (tales como envase o etiquetas en las repisas)
es que no siempre es recordada o interpretada correctamente.
A veces esto ocurre porque la información es deliberadamente confusa, como
cuando un fabricante dice que un producto “engorda menos” que un sustituto; esto
es verdad sólo porque los tamaños de la porción son mucho más pequeños. En
otros casos, la información es a propósito vaga y el consumidor la interpreta en el
sentido más positivo. Por ejemplo, un fabricante puede llamar a un producto “no
caro” lo que el consumidor interpreta como “barato”.
Aún cuando la información es presentada en forma clara y precisa, los
consumidores no siempre la comprenden o creen en ella. Sólo un tercio de los
consumidores encuestados por la US FOOD and Drug Administration5 entendió que
los ingredientes registrados en la etiqueta de un producto de alimento están listados
de acuerdo al peso.
Los consumidores también pueden inferir información de productos, que no es
siempre precisa. Por ejemplo, basado en una evaluación general de una marca un
consumidor puede inferir que tiene ciertas características (a veces llamadas
“efectos aureola”). Así, si los consumidores evalúan una marca en general como
de lata calidad, pueden inferir que es nutritiva aún cuando no lo sea.
Los errores también pueden surgir cuando los consumidores evalúan una marca
sobre la base de su semejanza con otra. Así, un consumidor puede asumir que una
marca nueva o desconocida tiene los mismos ingredientes que una marca familiar.
Asimismo, puede inferir que una marca tiene ciertas características porque cree que
es probable que ciertos atributos se presenten juntos. Por ejemplo, los
consumidores a menudo piensan que los precios más altos están asociados a una
mejor calidad y esto no es siempre así.
5
Empresa encuestadora Norteamericana
23
Los consumidores a veces dicen una cosa y hacen otra. Por ejemplo, el 94 por
ciento de los estadounidenses dice que de alguna manera le preocupa la nutrición.
En particular, les preocupa la grasa, la sal, el colesterol y el azúcar y desean que
haya alternativas saludables disponibles.
Pero la presencia de alternativas saludables no necesariamente afecta la conducta
de compra. Como un ejecutivo de un Restauran señalaba: “La gente se siente
mejor comienzo una hamburguesa de queso con tocino cuando está viendo
un salad bar saludable, con vegetales frescos”.
También hay prejuicios en la forma en que los consumidores absorben la
información. el prejuicio de confirmación, o la tendencia de la gente a tomar
información que confirma lo que ellos piensan y a ignorar información que desafía a
las nociones pre-concedidas, es un fenómeno muy fuerte.
Los consumidores son más sensibles a la información muy vívida, genuina o de otra
manera sobresaliente y pueden ignorar datos más sutiles. Ellos pueden así,
erróneamente, asignarle más importancia a las características más notables.
Similarmente, los consumidores sobreestiman el riesgo relativo de los eventos si
tienen un mayor interés noticioso. Esto puede explicar las reacciones extremas que
los consumidores pueden mostrar a peligros relativamente menores mientras
continúan exponiéndose a riesgos mayores.
Los cambios en la forma de los ítems son descritos pueden influir en los juicios de
los consumidores. Los investigadores encontraron que cuando se les pidió a las
personas encuestadas elegir entre el mismo tipo de vacuno que estaba etiquetado
ya sea como “75 por ciento carne” o como “25 por ciento grasa”, eligieron el de “75
por ciento de carne”. Este patrón persistió aún después de que probaron la carne,
aunque la magnitud del efecto disminuyó.
Estos prejuicios en la forma de reunir la información son muy comunes y pueden ser
muy fuertes. Sin embargo, ha sido demostrado que los consumidores a quienes se
les hace ver el potencial de prejuicio en sus juicios, digamos, de acuerdo a informes
en revistas del consumidor, a menudo mejoran significativamente su toma de
decisiones. Este es el caso donde la discrepancia en la información es grande y no
pequeña.
24
2.2.2
Toma de decisiones
En algún punto, el consumidor tiene que elegir qué marca poner en su carro de
compras. Cuando no existe una alternativa claramente dominante que elegir, las
reglas normativas de la toma de decisiones sugieren que un consumidor debiera
usar toda la información relevante disponible y hacer negociaciones explícitas entre
los diferentes atributos de productos.
En cambio, los consumidores generalmente usan reglas de elección simplistas. En
un viaje al supermercado, un consumidor tiene que tomar muchas decisiones y es
poco probable que quiera gastar mucho tiempo en una sola. Además, no es tan
importante para la mayoría de los consumidores tomar la mejor decisión.
Generalmente los consumidores sólo quieren tomar decisión que satisfaga algunos
requerimientos mínimos. Una manera de hacerlo es usando una regla de
“satisfacción”. Al usar tal regla, los consumidores ponderan los ítems en su grupo
de consideración, uno a la vez, a medida que se encuentran con ellos en las
repisas. Entonces, evalúan la primera marca en relación a algún standard mínimo.
Si satisface el standard en cada atributo importante, entonces es elegida y ninguna
otra marca es evaluada. Si está bajo el mínimo requerido, entonces es evaluada la
próxima marca en el grupo de consideración.
Otra regla común es la de “eliminación por aspecto” donde las opciones están
totalmente eliminadas si tienen un bajo resultado en un cierto atributo. Una persona
alérgica a las nueces, por ejemplo, bloqueará todas las alternativas con nueces y
considerará sólo las opciones restantes.
Al revés, un consumidor podría considerar un atributo, digamos, lo barato como lo
más importante y así seleccionar la mejor opción con respecto a ese atributo. Si
más de una opción es mejor en ese atributo, entonces el consumidor podría
considerar el segundo atributo más importante, quizás, el tipo de envase y
seleccionar la marca que es mejor en ese atributo, y así sucesivamente. Esta regla
es conocida como la regla “lexicográfica”.
25
Otra estrategia de decisión es confiar en la memoria, un proceso conocido como
“affecy referral”. En este tipo de toma de decisión, los consumidores se forman
impresiones o actitudes cuando reciben la información por primera vez. Estas
primeras impresiones son entonces almacenadas en la memoria y más tarde
usadas como una base para el juicio. El consumidor así, no considera toda la
información que podría estar disponible.
Cuando se toman decisiones repetidamente y donde al consumidor no le importa
mucho hacer una elección óptima, los investigadores teorizan que el consumidor
desarrolla una “táctica” de elección. Inicialmente el consumidor usa una regla
simplificada, tal como “comprar la marca más barata” o “comprar la marca que
me recomendó mi amigo”. Si en una muestra, el producto es considerado
satisfactorio hay una mayor probabilidad de que sea elegido otra vez. A través de
una serie de pruebas, la evaluación posterior a la compra se estabilizará y surgirá
una regla de decisión muy simple.
Para probar esta teoría, los investigadores observaron a 120 compradores en un
supermercado de un área metropolitana. Se centraron en la forma en que los
consumidores compraron detergente para la ropa, una categoría que abarca
muchas marcas, que tiene grandes exhibiciones en el supermercado y
generalmente, es considerada como una compra de bajo riesgo.
En promedio, los consumidores examinaron un número muy pequeño de envases
(1,42) y el 72 por ciento examinó sólo uno; el 83 por ciento seleccionó sólo un
envase y solamente el 4 por ciento seleccionó más de dos. Los datos sugieren que
la mayoría de los consumidores se involucró en una decisión de pre-compra
pequeña.
26
1. Grupo de consideración
Si
los
consumidores
de
supermercado
tomaran
decisiones
óptimas,
considerando cuidadosamente todas las comparaciones, entones el proceso de
formar un grupo de consideración previo a hacer una elección final, no afectaría
dicha elección. Los consumidores elegirían siempre la marca óptima sin importar qué
otras marcas consideraron en el proceso. Los investigadores han averiguado, sin
embargo, que la rentabilidad de comprar una marca específica depende de cuántas
y cuáles otras marcas están en el grupo de consideración.
Los grupos de consideración a menudo se forman usando criterios muy simples,
tales como “considere todas las marcas que cuestan menos de 1 libra” o
“considere todas las marcas de cereal bajas en azúcar”. Dados estos criterios
menos que óptimos, es obvio que es probable que la compra final sea sub-óptima.
Aún cuando los consumidores son menos arbitrarios en formar los grupos de
consideración, la composición del grupo puede sutilmente afectar la elección. En
muchas clases de productos, las preferencias de los consumidores no son fijas y
pueden cambiar en respuesta a diferentes formas de presentar las alternativas, o en
respuesta a las diferencias en el tiempo de compra y la cantidad comprada. Por lo
tanto, las elecciones de marca pueden ser influidas sin cambiar la preferencia del
consumidor por una marca en sí, cambiando simplemente los contenidos del grupo
de consideración.
Hay dos generalizaciones que pueden ayudar a entender esto. Primero, los
consumidores tienden a preferir una alternativa que se comporta bien, en
comparación con otras en un grupo de consideraciones; su preferencia puede
cambiar si el ítem es puesto en un grupo en el cual no luce tan bien al compararlo.
Segundo, a los consumidores no les gusta elegir una opción extrema cuando hay
comparaciones involucradas. Generalmente prefieren una opción con atributos
intermedios al que es extremo.
Ambas generalizaciones son menos probables que funcionen cuando los
consumidores tienen preferencias muy fuertes dentro de una categoría. Pero en
muchas categorías las preferencias de los consumidores no están muy bien
27
formadas y conscientemente o no usan el contexto de elección para determinar qué
ítem es la “mejor compra”.
Pruebas empíricas han demostrado que el agregar una alternativa dominada a un
grupo de consideración, puede aumentar a un grupo de consideración, puede
aumentar la probabilidad de que un consumidor compre la alternativa que la domina.
Por ejemplo, considere una simple categoría de alimento de dos ítems. Un ítem,
“superior”, tiene un precio alto, un envase elegante y un sabor acorde. El otro ítem,
el ítem “genérico” tiene un precio bajo, un envase simple y, no sabe tan bien.
Si otra marca superior es agregada al grupo pero no es tan buena como la marca
superior original existe alguna evidencia de que la probabilidad de que el consumidor
elija el producto superior original, aumentará. Similarmente, si se agrega un producto
inferior dominante digamos más caro, entonces será más probable que el producto
genérico original sea elegido. El agregar la alternativa dominada hace parecer más
atractivo al ítem que la domina.
Esta idea fue probada en el mercado por una empresa de envío por correo. La
empresa había ofrecido normalmente una máquina para hacer pan de US$ 279 en
su catálogo. Cuando agregó una máquina de US$ 429 de una funcionalidad
comparable, pocos clientes compraron la alternativa nueva y más cara y en cambio,
las ventas del original se duplicaron.
Algunas investigaciones han demostrado que, incluso al agregar un ítem similar y no
necesariamente dominado a un grupo de consideración puede aumentar la
probabilidad de que el ítem original sea escogido. Por ejemplo, asuma que el
consumidor considera sólo dos ítem en la categoría de papas fritas: papas fritas
normales y papas fritas en rizos. La investigación sugiere que si la tienda puede
meramente convencer al consumidor de que considere otra marca de papas fritas en
rizos(digamos, usando una exhibición especial), el deseo del consumidor de comprar
las papas fritas en rizos originales, tiene probabilidad de aumentar.
28
2. Efecto acuerdo
Pruebas empíricas también han demostrado que cuando las decisiones son
difíciles de tomar porque un consumidor tiene problemas al negociar un atributo por
otro, la inclusión de una marca “acuerdo” puede ayudar.
Por ejemplo, si un consumidor está considerando si comprar un shampoo caro con
ingredientes especiales o una marca más barata sin ellos, la decisión se centra en si
él piensa que los ingredientes valen el dinero extra. Si es difícil para el consumidor
calcular qué tanto valen los ingredientes, él puede en cambio elegir una marca
“acuerdo”, con una cantidad intermedia de ingredientes especiales y un precio
también intermedio.
El elegir una marca “acuerdo” reduce el conflicto asociado con ceder un atributo
(digamos mejor calidad) por otro atributo (digamos, precio más bajo). Y cualquier
error (tal como pagar mucho o no obtener suficiente calidad) es minimizado.
Los consumidores también puede elegir marcas intermedias porque a menudo
determinan
sus
necesidades
de
compararse
con
otros
consumidores.
Generalmente, los consumidores se consideran “promedio”, entonces, cuando
desconocen sus propias preferencias, infieren que sus gustos serán consistentes
con la marca “promedio”.
2.2.3 Desafíos para los profesionales de marketing al interior de las tiendas
La comprensión o memoria de la información de un producto es a menudo
influida. ¿Compensa esto su envase?. Y si los prejuicios están a su favor, usted no
está necesariamente seguro: a medida de que los consumidores se hacen más
sofisticados pueden hacerse más críticos a la información que usted les ofrece.
¿Se refleja en la conducta de los consumidores lo que ellos dicen querer?. El
darle a la gente lo que ellos dicen querer puede no ser tan rentable como
entregarles lo que ellos realmente quieren.
29
¿Sabe lo suficiente acerca de las estrategias de toma de decisiones que los
consumidores usan en su categoría? ¿Qué atributo es generalmente el
número uno de la lista cuando la gente usa, digamos, reglas lexicográficas?.
¿En qué contexto se considera su producto?. Si se agregan otras marcas al
grupo de consideración de los consumidores, ¿Cómo se comportará su marca?.
2.3. Manejando el aprendizaje para encerrar a los consumidores
A medida que el uso de Internet explota, se esta presenciando la más grande toma
de terreno desde el establecimiento del Salvaje Oeste. Esta vez los colonizadores son
profesionales de marketing y propiedad es la mente de los consumidores.
De acuerdo a John Perry Barlow, co-fundador de la Electronic Frontier Foundation, “en la
economía de información, la atención es la unidad monetaria”. Los profesionales de
marketing de productos de información se están dando cuenta de que la batalla por el ojo
es librada y ganada antes incluso de que la guerra por las ganancias empiece.
Las empresas económicas de información tales como America Online. Amazon.com,
E*Trade y Yahoo! tienen valoraciones astronómicas en la bolsa, ampliamente basadas en
las relaciones de clientes que ellos controlan. America Online está tasada en sobre US$ 21
billones y Yahoo! cuyas ganancias en 1997 fueron de apenas US$ 67 millones, se jacta de
una capitalización de mercado de US$ 12 billones.
La atención del consumidor es valiosa porque el tiempo es un recurso finito. Mientas que el
surtido de ofertas de productos de información que el surtido de ofertas de productos de
información en Internet está creciendo exponencialmente, el tiempo que los consumidores
tienen para invertir en ellos es limitado.
A pesar de la intensa competencia por su atención, los consumidores están dispuestos a
invertir muy poco tiempo para enterarse acerca de sus nuevas ofertas. A medida que el
costo y la dificultad de atraer la atención del consumidor sube, los profesionales de
marketing de productos de información necesitan pensar estratégicamente acerca de cómo
lo manejan, especialmente en las primeras etapas de las relaciones con el cliente.
30
2.3.1
De la atención a la retención
La mayoría de los consumidores probará un nuevo producto de información
una vez, pero muy pocos de los productos que ellos prueben se convertirán en parte
de sus vidas diarias. La proliferación de ofertas en la red mundial sólo ha agravado
la situación. Los consumidores pueden navegar y marcar como favoritos cientos de
sitios web a los cuales nunca volverán. Los profesionales de marketing de los
productos de información están dándose cuenta de que la verdadera batalla no es
por la atención del consumidor que ya es suficientemente difícil de atraer, si no por
la retención.
¿Cómo pueden ganar esta batalla?.
Cuando los consumidores son expuestos a un nuevo producto de información
digamos, una librería en línea, necesitan aprender acerca de cómo usarla además
del contenido que ofrece. Si la experiencia de aprendizaje no está cuidadosamente
diseñada, los consumidores tenderán a experimentar al azar y aprenderán poco
acerca de como funciona el producto o de lo que pueden obtener de él.
Conscientes de este problema, muchos profesionales de marketing de productos de
información, cuentan con júbilo los pasos de transeúntes que posean sin dirección
como sus “clientes”. Pero, ¿cuántos de estos clientes han desarrollado lealtad
por lo que han aprendido?.
Para comprender el aprendizaje del consumidor, es útil considerar una analogía
financiera. El tiempo que los consumidores poseen para aprender acerca de nuevos
productos de información es análogo al capital financiero. Se define esto como
“capital del aprendizaje”.
Así como los consumidores pueden invertir su capital financiero en un portafolios de
activos financieros, también pueden invertir su capital de aprendizaje para
informarse acerca de nuevos productos. La “ganancia” que los consumidores
obtienen de su inversión es la satisfacción derivada de usar el producto. El “riesgo”
en que ellos incurren es la probabilidad de que el nuevo producto resulte ser inferior
a las alternativas y por lo tanto, una pérdida de tiempo.
31
La lógica de esta analogía surge de dos supuestos. Primero, la cantidad de tiempo
que los consumidores pueden asignar al aprendizaje en limitado. Segundo, los
consumidores están dispuestos a aprender acerca de nuevos productos y servicios,
para mejorar su ganancia con respecto al tiempo invertido.
El aprendizaje es como comprar una opción para usar el producto. El valor del
aprendizaje es entonces el valor de opción de usar el producto. Si los consumidores
deciden usar el producto en el cual han invertido para saber de él, están
efectivamente ejerciendo la opción de aprendizaje. Al revés, si abandonan el
producto, están efectivamente dejando que la opción expire.
Aunque el tiempo es una métrica útil para el capital de aprendizaje del consumidor,
la cantidad que los consumidores traen a una situación de aprendizaje puede diferir,
como también puede hacerlo su costo. Extendiendo la analogía financiera: si el
capital de aprendizaje es una cuenta bancaria, el costo del capital de aprendizaje es
el interés ganado en el depósito. Los profesionales de marketing deben entender
por qué “las cuentas de aprendizaje” de los consumidores varían para segmentar su
base de cliente.
Los factores que determinan la cantidad de capital de aprendizaje que los
consumidores tienen incluyen:
1. Riesgo percibido y ganancia
Las diferentes categorías de productos tienen diferentes niveles percibidos de
riesgos económicos, psicológicos o sociales y ganancias. Considere un sitio web
para comprar autos y un sitio web para arrendar películas en video. Los
consumidores generalmente signarán más tiempo para aprender acerca del sitio de
autos porque los riesgos financieros son mayores. Mientras mayores sean los
beneficios posibles de usar un producto, mayor será el capital de aprendizaje que
invertirán los consumidores.
32
2. Compromiso del consumidor
El compromiso de los consumidores con una categoría está fuertemente
correlacionado con el tiempo que asignan para aprender acerca de ella. La
ganancia del tiempo invertido en una categoría es mayor cuando el compromiso del
consumidor es alto (es importante para su hobby)
3. Conocimiento del consumidor
Es probable que los expertos o novatos en una categoría inviertan menos capital de
aprendizaje que los consumidores con conocimiento moderado. Es probable que la
gente con poco o ningún conocimiento sea fácilmente desanimada y se rinda,
mientras es probable que los expertos gasten poco capital de aprendizaje debido a
las ganancias disminuidas con respecto al aprendizaje incrementan. Es probable
que los consumidores con un nivel de conocimiento intermedio gasten la mayoría
del tiempo aprendiendo a capitalizar su base de conocimiento existente.
Otro grupo de factores determina el costo de hacer uso del capital de aprendizaje:
1. Demandas en competencia en el tiempo
Los consumidores difieren en las demandas que están puestas en su tiempo. Por
ejemplo, los ocupados ejecutivos tienen poco tiempo para investigar nueva
información. Lo mismo sucede con los padres que trabajan, quienes tienen que
hacer malabares entre el trabajo y la familia. Sin embargo, aunque existe una
correlación entre el costo de oportunidad financiero y el costo del capital de
aprendizaje, hay importantes excepciones. Por ejemplo, el costo de oportunidad
financiero del tiempo de los dueños de casa puede ser relativamente bajo, pero su
capital de aprendizaje puede aún ser caro, debido a las demandas competitivas de
los hijos y el trabajo doméstico.
33
2. Calidad de alternativas disponibles
El retorno que los inversores esperan de una nueva inversión, depende del retorno
de las ventajas en competencia. La calidad y cantidad de las alternativas
disponibles determinan el retorno “status quo” que los consumidores obtienen de su
tiempo. A medida que la calidad de los productos de información aumenta, los
consumidores están más satisfechos con sus alternativas y menos dispuestos a
experimentar para mejorar por sobre el status quo.
2.3.2
Dos tipos de aprendizaje
El aprendizaje del consumidor puede ser considerado en dos dimensiones
aprendizaje:
1. Aprendizaje orientado al proceso
2. Aprendizaje orientado al contenido.
La calidad de la experiencia del aprendizaje del consumidor está determinada por la
calidad de ambas dimensiones.
El aprendizaje orientado al proceso, implica aprender acerca de las características
de un producto y cómo usarlo. Por ejemplo, al aprender acerca de un sitio web de
las Páginas Amarillas usted puede querer saber: cómo buscar en la base de datos
de direcciones; Cómo definir parámetros de búsqueda y la dimensión de búsqueda;
cómo usar palabras claves y así, sucesivamente. El aprendizaje orientado al
proceso, determina la habilidad de los consumidores para usar un producto
efectivamente y por lo tanto, su opinión de qué tan usado es.
El aprendizaje orientado al contenido, por otro lado, se refiere a aprender la
información residente en un producto. Mientras que el aprendizaje orientado al
proceso se centra en el viaje, el aprendizaje orientado al contenido, se centra en el
destino.
34
En el ejemplo de las Páginas Amarillas, el aprendizaje orientado al contenido puede
incluir enterarse acerca de lo completo de los listados, la profundidad y amplitud de
la información acerca de cada negocio, y su precisión. El aprendizaje orientado al
contenido determina la evaluación de los consumidores de qué tan útil es el
producto.
Al diseñar experiencias de aprendizaje de alta calidad los profesionales de
marketing están enfrentados a una difícil negociación entre enfatizar el proceso, o el
contenido. Claramente, la importancia relativa de los dos dependerá del contexto de
aprendizaje.
En la dimensión del proceso, los productos de información pueden ser “complejos”
o “simples”. Por ejemplo, el usar un software de finanzas personal como Quicken o
un sitio web de Páginas Amarillas como Bigbook.com, es un proceso relativamente
complejo, mientras que el usar e-mail o un buscador web es relativamente simple.
Las experiencias de aprendizaje para productos con procesos complejos debieran
enfatizar la búsqueda, navegación y uso.
Similarmente, en la dimensión del contenido, los productos pueden ser “ricos en
contenido” o “pobres en contenido”. Una librería en línea, como Amason.com o
un producto de información financiera como Microsoft Investor son ricos en
contenido, mientras que un software de procesador de texto o de e-mail son
relativamente pobres.
Al entender dónde encajar sus productos en este esquema, los profesionales de
marketing pueden diseñar experiencias que combinen con el contexto de
aprendizaje, permitiendo así que los consumidores maximicen su ganancia en esta
área.
35
2.3.3
Aprendizaje y Lealtad
Habiendo gastado capital de aprendizaje en un nuevo producto de
información, los consumidores se mueven de la fase de aprendizaje a la fase del
uso.
Generalmente,
su
disposición
a
prender
y
experimentar
disminuye
dramáticamente después de la fase de aprendizaje.
Continuando con la analogía financiera, proponemos que los consumidores evalúen
la calidad del uso en términos de “ganancia en el tiempo invertido” (return on
time invested (Roti)). Mientras mejor sea su aprendizaje, mayor será su Roti inicial.
El Roti inicial es clave. si es satisfactorio, los consumidores usarán el producto cada
vez más regularmente y obtendrán aún más satisfacción a medida que aumente su
pericia. Esto inicia un círculo virtuoso, resultando eventualmente en la retención del
cliente. Por otro lado, si el Roti inicial es bajo, el nivel de uso y satisfacción declina.
Esto establece un círculo vicioso, hasta que el Roti declina tanta, que los
consumidores dejan de usar el producto.
El conocimiento orientado al contenido y al proceso contribuye al encierro del
consumidor al crear costos sumergidos. Por ejemplo, alguien que lee una historia de
Sherlock Holmes invierte por lo menos un poco de tiempo en su contenido. Si el
lector continúa leyendo más historias, se encierra progresivamente en el mundo de
Holmes, a través de un aprendizaje orientado al contenido.
Similarmente, alguien que se toma el tiempo de aprender cómo usar America Online
(AOL) para conversar con amigos y hacer otras actividades en Internet, ha invertido
tiempo en un aprendizaje orientado al proceso. El conocimiento resultante encierra
al consumidor en AOL, sin importar si le proporciona la mejor oferta.
Cambiar del producto de información status quo acerca del cual estos consumidores
han desarrollado elaboradas estructuras de conocimiento, implica un esfuerzo
sustancial. Las estructuras de conocimiento son notablemente estables y resistentes
al cambio, aún cuando el cambio ofrezca beneficios potenciales.
36
El encierro basado en el aprendizaje puede ser una fuerte de ventaja competitiva
sustentable para los profesionales de marketing de productos de información. A
medida que su estructura de conocimiento se hace más rica, los clientes ven más
interrelaciones entre las características del producto y es más probable que
continúen usándolo.
2.3.4
La experiencia de aprendizaje
Los profesionales de marketing pueden diseñar experiencias de aprendizaje
efectivas al manejar el orden en que los consumidores muestren características, el
grupo de características que muestran y el vocabulario de producto que necesitan
son los siguientes:
1. Manejando la secuencia de exposición a los atributos
Al aprender acerca de un producto, un consumidor crea una estructura de
conocimiento con elementos de contenido y proceso. Los atributos que comprenden
esta representación mental varían en importancia.
Consideremos el organizador personal de 3Com Palm Pilot, que usa el alfabeto
“Graffiti” para el reconocimiento de escritura. Al aprender Graffiti, el alfabeto, los
números de 0 a 9 y la puntuación básica, son más claves que los símbolos
matemáticos y la puntuación sofisticada. Al reconocer este hecho, Palm Pilot tiene
dos plantillas para aprender graffiti la básica y la avanzada. El manual recomienda
que las personas usen la plantilla básica hasta que estén familiarizados con el
alfabeto básico.
Al manejar la secuencia de exposición de marca que los consumidores primero
aprendan acerca de los atributos básicos y centrales, Palm Pilot les permite anclar
su estructura de conocimiento y construir sobre ella, conduciéndolos así a un
aprendizaje efectivo.
También es importante combinar la dificultad del grupo inicial de atributos con el
conocimiento del consumidor. Una mala combinación puede entorpecer el
aprendizaje.
37
Si se les presentan atributos difíciles a las personas recién llegadas, pueden
sentirse desalentadas. Y si se les presenta una secuencia de atributos básicos a los
consumidores con algún conocimiento, pueden considerar la tarea de aprendizaje
como trivial. Los fabricantes de juegos computacionales toman esto en
consideración al permitir a los usuarios seleccionar su propio nivel de habilidad.
2. Manejando el grupo de atributos para la relevancia del contexto
Un complejo paquete procesador de texto o un complejo sitio web puede tener
cientos de características. Pero no todas son igualmente relevantes para el contexto
dado de uso de consumidor. Mientras mayor se la relevancia del contexto de un
atributo, mayor debiera ser un nivel de exposición, durante el proceso de
aprendizaje.
Por ejemplo, un consumidor que va a usar un paquete de procesador de texto sólo
para escribir cartas, no necesita aprender las funciones de dibujo o clip art. Pero
alguien que planea usar el paquete para publicaciones de escritorio puede necesitar
un alto nivel de familiarización con estas características.
Los profesionales de marketing pueden usar la investigación de consumo para
medir la relevancia de un atributo para segmentos específicos, y diseñar
experiencias de aprendizaje acordes.
3. Manejando el vocabulario de consumo
Cada producto nuevo de información requiere que los consumidores aprendan un
nuevo grupo de conceptos, términos y metáforas. Por ejemplo, para usar el sistema
operativo Windows de Microsoft, los consumidores necesitan aprender el significado
de “ícono”, “escritorio”, “carpeta”, “archivo”, “formato” y así, sucesivamente.
38
Una vez que han adquirido tal vocabulario los consumidores están mejor
capacitados para anticipar y articular sus experiencias de consumo. Los
profesionales de marketing pueden aumentar la calidad del aprendizaje al
asegurarse que los consumidores aprendan el vocabulario que necesitan para
aprovechar al máximo el producto. Es más, los profesionales de marketing debieran
luchar para hacer que el nuevo vocabulario sea consistente con el de los
consumidores, de manera que las necesidades de aprendizaje se reduzca. Las
metáforas incompatibles pueden obstaculizar el aprendizaje.
2.3.5 Implicancias para los profesionales de marketing
Los profesionales de Marketing para poder investigar el comportamiento de los
consumidores en los distintos mercados han debido desarrollar los siguientes
puntos:
1. Estimular las investigaciones de capital de aprendizaje
Para promover un encierro basado en el aprendizaje, los profesionales de marketing
debieran ofrecer incentivos para que los consumidores inviertan capital de
aprendizaje en sus productos. Tales incentivos podrían incluir pruebas de productos
por períodos limitados con todas las características, o pruebas ilimitadas de
productos funcionalmente limitados. Una vez que la inercia basada en el aprendizaje
ha sido creada y las barreras de cambio están en su lugar, los profesionales de
marketing pueden empezar a cobrar extra. Esta estrategia ha sido seguida
efectivamente por las ediciones en línea de The Economist y The Wall Street
Journal.
2. Crear capital de aprendizaje especializado
Para crear una ventaja sustentable, los profesionales de marketing debieran crear
un capital de aprendizaje que no pueda ser obtenido fuera de sus ofertas. Por
ejemplo, al aprender el alfabeto graffiti patentado, de Palm Pilot, los consumidores
hacen una inversión que no puede ser adquirida si se cambian a otro organizador
personal.
39
3. Capital de aprendizaje adquirido para la venta cruzada
Los profesionales de marketing que buscan expandir un mercado a través de la
venta cruzada deberían capitalizar los costos que los consumidores ya han
sumergido en el aprendizaje acerca de sus productos existentes. Por ejemplo,
Microsoft ha ganado una ventaja significativa de las inversiones de aprendizaje que
los consumidores han hecho de Word. Los productos subsecuentes Power Point,
Access, Excel, Front Page e Internet Explorer han tenido una superposición
significativa en el aprendizaje orientado al proceso.
4. Preservar las inversiones de capital de aprendizaje
Si un nuevo entrante intenta coger una participación de mercado de un titular cuyos
consumidores están muy familiarizados con el producto, el emplear una estrategia
de extrema diferenciación puede bien hacer que “le salga el tiro por la culata”. Es
poco probable que los clientes quieran desmantelar su estructura de conocimiento
existente.
Asimilarse a sí mismo en vez de contrastarse con el titular, es probable que sea una
estrategia más exitosa ya que protege las inversiones de aprendizaje de los
consumidores. La misma lógica se aplica a los propios productos. Los profesionales
de marketing que frecuentemente cambian las interfases de usuario debieran darse
cuenta de que están destruyendo el stock de capital de aprendizaje de sus clientes.
5. Desarrollar experiencias de aprendizaje orientadas al consumidor
Los consumidores difieren en cómo y por qué quieren usar un producto además del
conocimiento que traen a él. Los profesionales de marketing debieran por lo tanto
crear experiencias de aprendizaje que estén “conscientes del contexto”.
Actualmente, la mayoría de los programas de aprendizaje asumen que “un mismo
tamaño le ajusta a todos”.
40
6. Comprender el aprendizaje del consumidor a través de una pregunta
contextual
La investigación del usuario final debiera nutrir el diseño de las experiencias de
aprendizaje. Pero los profesionales de marketing necesitan ir más allá de las
superficiales técnicas de estudio de marcado. Necesitan realizar extensivas
investigaciones etnográficas, lo que implica observar a los consumidores en sus
ambientes cotidianos.
Las empresas como Intuit y Microsoft invierten fuertemente en laboratorios de uso y
programas de “sígueme a casa” que intentan descubrir los problemas que los
consumidores
tienen
con
sus
productos.
Estas
inversiones
recompensan
atractivamente en términos de uso mejorado y utilidad y, eventualmente, en término
de retención de cliente y lealtad.
2.4. Como las nuevas tecnologías pueden despegar rápidamente
La mayoría de los altos ejecutivos entiende la necesidad de constante innovación.
Las empresas que basan en su portafolios actual de productos o servicios, arriesgan ser
adelantadas por nuevas ofertas de los consumidores. Sin embargo, la mayoría de los
nuevos productos fracasa, o fracasa en producir ganancias aceptables, porque la
aceptación del mercado tarda más de lo anticipado. A veces los nuevos productos
simplemente abren la puerta de la competencia, que salta por encima del innovador. Aún
cuando Xerox lideró el gran mercado de las copiadoras de papel normales por un largo
tiempo, los productores japoneses disfrutaron de las ganancias.
El problema de ganar aceptación para los nuevos productos es particularmente agudo en
mercados de alta tecnología, que se caracterizan por altos niveles de incertidumbre del
producto y del mercado. La pregunta en tales mercados es si el producto puede ser traído
al mercado a un costo razonable, y si alguien querrá comprarlo.
Los computadores portátiles, los computadores en red, las video-conferencias, las tarjetas
inteligentes y las cámaras digitales, son todas tecnológicamente factibles y las
configuraciones standard están emergiendo a medida que los competidores modifican sus
formas y funciones. Sin embargo, hay gran incertidumbre en el mercado en torno a tales
tecnologías, comparado con los productos de consumo de rápido movimiento.
41
Por ejemplo, Larry Ellison de Oracle ve al “Computador en línea” como un aparato de
computación desmantelado que puede entrar inteligencia de Internet y en Intranets. Sus
competidores, sin embargo, tiene concepciones más bien diferentes. Más aún, no es
evidente qué tan rápido será aceptada la tecnología por los clientes, cualquiera sea la
forma del producto.
Mucho se ha escrito acerca de la necesidad de las empresas de acelerar el proceso por el
cual se desarrollan nuevos productos y son traídos al mercado. En realidad, los ejemplos
de ciclos de desarrollo de tecnología abreviados, son abundantes. IBM, por ejemplo, ha
reducido el tiempo de desarrollo de los PC, de 48 a 14 meses y General Electric lo ha
reducido para los motores de jets, de 84 a 48 meses.
En este punto partimos desde donde nos deja ese tema: ¿Cómo pueden los nuevos
entrantes en el mercado, además de los titulares, acelerar la aceptación en el
mercado después de que un nuevo producto de tecnologías es desarrollado?. Nos
concentramos en los mercados de tecnología de consumo, aunque los procesos
subyacentes que discutimos también son relevantes para los productos de tecnología
negocio-a-negocio.
Generalmente, los mercados de tecnología emergente se caracterizan por productos
complejos, grandes números de competidores empresariales, una base de cliente confusa
y un rápido cambio tecnológico. Es claro que el marketing de las tecnologías emergentes
de ninguna manera es un tema fácil.
Los gerentes de marketing necesitan diseñar programas que hagan atractivos sus
productos a los consumidores y que lo hagan rápidamente. Esto involucra algunas
decisiones difíciles, Por ejemplo:
¿Que segmentos de cliente debieran ser identificados primero, para ganar ventas
rápidas y establecer una base de innovadores, que puedan ser los líderes de opinión
para clientes posteriores?.
¿Cómo podemos asegurar que nuestro producto cruce el abismo entre los tecnófilos
innovadores y clientes más comunes que esperan que un nuevo producto de
tecnología muestre su mérito?.
42
¿Cómo podemos alejar a los clientes de productos y tecnologías que les sirven
ahora?. Por ejemplo, les tomó más de lo esperado a las ventas de cajeros automáticos
despegar, porque los bancos y clientes fueron lentos en abandonar el contacto cara a cara
con las sucursales de los bancos. Similarmente, las ventas de computadores para uso en el
hogar se han retrasado en las proyecciones; el resultado es un caos de fabricantes
fracasados en el mundo y un exceso de provisión que promete sólo márgenes estrechos
para la mayoría de los sobrevivientes.
¿Cómo podemos asegurar una posición en el mercado que se adelante a posteriores
ofertas competitivas, o que desanime por lo menos a algunos competidores
potenciales de entrar en nuestro mercado?.
¿En el caso de productos de tecnología más discontinuos, es decir, aquellos que
representan una separación considerable de los productos existentes ¿Cómo
podemos ayudar a los clientes a comprender sus mayores beneficios?.
Para obtener una visión un poco mas clara de las apreciaciones expuestas en los puntos
anteriores refiérase al anexo A de la presente tesis.
2.4.1
¿ Qué retarda la penetración en el mercado?
Para lograr un despegue acelerado, necesitamos entender por qué ocurre a
menudo la lenta penetración en el mercado. Los clientes postergan la adopción de
tecnología o no la adoptan en las siguientes circunstancias:
2.4.2 El producto es de valor sólo si otra gente también lo tiene
Esto se refiere a situaciones donde un producto se torna valioso para un
usuario, sólo a medida que otros usuarios adoptan el mismo producto u otros
compatibles. Los ejemplos incluyen sistemas de video, computadores personales y
muchos servicios de telecomunicación. Los economistas se refieren a ésto como
“exterioridades de red”. En general, en cuanto a los productos con altas
exterioridades de red, es difícil para los profesionales de marketing lograr una
aceptación inicial, y el despegue es lento.
43
2.4.3
La tecnología necesita un standard común
Los estándares la de tecnología pueden ser comandados por el gobierno o
los comités de la industria, pero mucha de la estandarización se deja al mercado y
es auspiciada por las empresas dominantes. Los mercados donde no surge un
standard dominante, se caracterizan por una lenta penetración.
El mercado para VCR despegó cuando el formato para grabadores de video VHS de
Matsushita (VCR) ganó aceptación en la industria como el standard dominante,
sacando al formato Betamax de Sony de los estantes. Hoy día el rápido crecimiento
mundial del uso de Internet se debe no en propietario. Cualquier persona con
virtualmente cualquier tipo de computadora o sistema operativo puede “navegar”.
2.4.4
El valor del producto depende de los productos complementarios
La utilidad de una tecnología para los consumidores puede depender de su
disponibilidad y adecuación a tecnologías complementarías. Por ejemplo, las ventas
de VCR sólo se aceleraron después de que los productores de películas pusieron a
disposición los títulos a la venta en videocassettes. En los mercados negocio-anegocio las ventas de algunos productos de hardware languidecen porque no hay
suficientes vendedores independientes de software que postulen.
2.4.5 Los costos de cambio del producto son altos
Especialmente en el dominio de la tecnología, los consumidores incurren en
costos al cambiarse de un producto a otro. Esto incluye costos de compra pero puede
incurrirse en costos mayores al aprender nuevos sistemas (como en el software), o al
tener que modificar los hogares o empresas para instalar nuevo equipamiento.
Por ejemplo, el principal costo de un lavavajillas para mucha gente es el de reconstruir
su cocina. los costos de cambio fueron el problema inicial con los hornos microondas,
hasta que fueron lo suficientemente pequeños para caber en un mesón.
44
2.4.6
Es difícil para los consumidores involucrarse en la prueba de productos
El desafío para el gerente de marketing es estimular o motivar la prueba.
Mientras que en los productos de alimentos, las oportunidades de prueba son
relativamente fáciles de proporcionar (a través de cupones, muestras y así
sucesivamente), en mercados de tecnología es relativamente difícil.
Sin embargo, en las empresas de mercados de tecnología emergente han descubierto
los beneficios de la prueba en gatillar compras. Algunas (por ejemplo, AOL y
Compuserve) han enviado por correo “muestras” de software a usuarios potenciales
para comenzar de un salto el proceso de penetración en el mercado.
En el supuesto de que las ganancias puedan realizarse posteriormente, cuando una
tecnología asegura una base instalada, las empresas pueden incluso regalar sus
productos o incluirlos “gratis” con otros productos. En el muy publicitado caso del
buscador de Internet de Microsoft, por ejemplo, el empaquetarlo con el sistema
operativo de Windows de la empresa, pone en riesgo las ventas de los buscadores de
la competencia, tales como Netscape’s Navigator.
2.4.7
Logrando rápida aceptación en el mercado
Generalmente, se observo diferentes patrones de despegue para las nuevas
tecnologías. En donde muestra algunos posibles escenarios de penetración en el
mercado.
El escenario menos deseado es una penetración de mercado retardada ésta es la
pesadilla de todos los gerentes de marketing. Mientras más nueva sea una idea, o
más probable se torna tal escenario. El lento despegue de las máquinas de fax es un
ejemplo. El tema de las exterioridades de la red fue especialmente fastidioso aquí: la
gente no quería invertir en una máquina de fax hasta que estuvieran seguros de que
otros lo habían hecho.
45
El lento despegue se ve en los patrones de ventas de otros productos de tecnología,
tales como televisores de alta definición, VCR y cámaras digitales. Un análisis
reciente mostró que el tiempo promedio de despegue para los artículos de equipo fue
de dieciocho años antes de la Segunda Guerra Mundial y seis años después.
Los VCR son un ejemplo interesante de un despegue lento. La tecnología fue
desarrollada por Ampex en USA al final de los años 60 e inicialmente se llamó
televisión envasada. Sin embargo, fue el formato VHS el que eventualmente ganó el
quien vive y llevó a la difundida penetración en el hogar, aunque no fue así si no hasta
la mitad de los 80 años. La adopción de tecnología de diferentes productos, 15 años
después de su introducción; los niveles de penetración no son siempre
impresionantes.
El gerente de marketing generalmente quiere acelerar el despegue para una
tecnología. Los objetivos subyacentes a esto pueden incluir:
•
Capturar demanda antes de que se cierren las ventanas del mercado y de que
aparezcan soluciones tecnológicas de la competencia.
•
Anticiparse a los competidores y desmotivarlos de entrar al mercado.
•
Adquirir las patentes mientras aún son válidas y las competencias antes de que
sean limitadas
•
Recuperar inversiones en investigación y desarrollo y moverse rápidamente hacia
abajo en la curva de costos.
•
Por el lado de la demanda, la expectativa del cliente con respecto a los beneficios
de una tecnología emergente crece, a medida de que hay más información
disponible y se resuelve la incertidumbre. La empresa puede desarrollar acciones
estratégicas que reducirán el riesgo percibido de una tecnología emergente y el
obstáculo de adopción para los primeros usuarios.
•
Las siguientes estrategias claves pueden acelerar el despegue: penetración de
mercado agresiva, confirmación de la compatibilidad de productos, pre-anuncio de
nuevos productos, y alianzas de mercado.
46
2.4.8
Penetración de mercado agresiva
Esto implica bajo precio y altos compromisos de recursos en la distribución,
publicidad, fuerza de ventas y actividades promociónales. El objetivo es moverse
rápidamente, desde las ventas iniciales a tecnófilos, a mercados más amplios de
tendencia común. Tales estrategias se siguen para beneficiarse rápidamente de las
reducciones de costos a través de efectos de experiencia de curva y economías de
escala. También pueden desanimar a otros competidores de dar un igualmente fuerte
hacia el mercado objetivo.
En los años 70, a medida de que el concepto de efectos de experiencia de curva fue
promulgado, la penetración por precio se convirtió en un tema estratégico clave, con
notables éxitos (tales como los Instrumentos Texas en las calculadoras) y fracasos
(tales como los Texas en los relojes digitales) . En los años 80 la estrategias de
penetración, a menudo se atribuyen a las empresas japonesas, que tendían a fijar
precios agresivamente para ganar participación de mercado, en el objetivo de obtener
ganancias en el largo plazo, más que en el corto plazo.
Con el tiempo, la estrategia de penetración ha llegado a ser considerada en término
más amplios que la fijación de precios. Hoy en día, generalmente es equiparada con
grandes compromisos de recursos en publicidad, ventas y distribución, como se vió en
los lanzamientos de la Playstation de Sony y el Windows 95 de Microsoft.
Los siguientes puntos son necesarios para provocar una penetración de mercado
agresiva:
1. Compatibilidad de productos
La compatibilidad puede ser seguida al diseñar nuevos productos que sean
consistentes con la base instalada o al endosar movimientos hacia la standarización.
Los temas estratégicos relacionados con la compatibilidad son especialmente
importantes cuando las exterioridades de la red caracterizan una industria.
47
El mayor incentivo para lograr compatibilidad es la oportunidad de eliminar la
competencia inter-tecnológica, y consecuentemente, la incertidumbre acerca de qué
tecnología dominará. La persecución de compatibilidad también puede permitirle a
una empresa cobrar precios más altos. Los consumidores están dispuestos a pagar
extra por la compatibilidad que les permita tener acceso a una red más grande o
armar un sistema que esté más cercano a su configuración ideal.
Una de las razones para las lentas ventas de discos de video digitales (DVD) puede
ser el hecho de que los temas de standards y compatibilidad aún no están resueltos.
2. Pre-anuncio de nuevos productos
En una forma muy similar a como los fabricantes de autos estimulan el interés cuando
anuncian un modelo antes de que esté en las tiendas, los profesionales de marketing
y tecnología pueden atraer atención y preparar a los consumidores para nuevos
productos.
Si los consumidores tienen un indicio de que un producto de nueva tecnología podría
serles útil, pueden retardar las compras actuales y esperar el nuevo producto. “El
pasar por arriba” puede ocurrir, por lo cual los consumidores deciden no comprar
una tecnología existente en favor de una próxima generación pre-anunciada.
El resultado neto es que el fabricante puede disfrutar de ventas iniciales más rápidas y
más fáciles. Los pre-anuncios de nuevos productos son un evento común en la
industria de software, aunque no todos lo sacan recién terminado del tablero de dibujo
(de ahí viene el término “vaporware”)
3. Alianzas de marketing
Quizás más que en otras industrias, el lanzamiento de un producto de nueva
tecnología requiere un rango de ventajas y competencias que raramente existen o
pueden ser desarrolladas rápidamente dentro de una sola empresa. El desarrollo para
los profesionales de marketing de tecnología es adquirir tales competencias, rápido.
Una opción practicable es formar una alianza con empresas que tienen posiciones
adyacentes en la cadena de valor (alianza vertical).
48
Las alianzas son acuerdos cooperativos entre las empresas para lograr un objetivo
común al mancomunar recursos especializados. Un ejemplo de la industria de
medicina tecnológica fue el acuerdo entre Ohmeda y Hewlett-Pac-Kard para crear y
distribuir el Component Anaesthesia System, que funcionó desde 1994 hasta abril
pasado. Otro es el co-marketing de la droga reductora de colesterol Lipitor de WarnerLambert y Pfizer.
4. Las ventajas potenciales de las alianzas son:
•
Acceso más rápido y más amplio a los mercados a través de su alianza con Pfizer,
Warner-Lambert ha penetrado el mercado rápidamente con Lipitor.
•
Acceso a pericia de marketing empresas biotecnológicas, por ejemplo, han pedido
prestadas habilidades de marketing cuando forman alianzas con empresas
farmacéuticas.
•
Riesgo compartido de participación de mercado Smith & Nephew, por ejemplo, ha
formado una alianza con Advanced Tissue Science para desarrollar y
comercializar implantes ortopédicos.
•
Efecto de marketing en escala aumentado por ejemplo, Gateway 2000
recientemente formó un acuerdo de co-marketing con Corporate Software &
Technology, a través del cual cada uno venderá cruzadamente el producto del
otro.
•
Cristalización del poder de mercado, encerrando a los clientes en una
especificación tecnológica compartida por socios de alianza esto es últimamente
cómo Matsushita ganó la batalla VHS con licencias y alianzas para cerrar un
producto standard.
2.4.9
Nuevos entrantes y Titulares
Las opciones estratégicas para publicar una nueva tecnología depende de si la
empresa es un nuevo entrante o un competidor establecido en esa área tecnológica.
Muchos titulares del mercado son lentos en cambiar, y muchos rivales exitosos son
nuevos entrantes, pero no existe evidencia concluye en lo que respecta a quién tiene
más probabilidades de triunfar.
Una ventaja clave, controlada por las empresas titulares en las industrias de alta
tecnología en base instalada. Al adquirirla, un titular podría ser más efectivo que un
49
entrante nuevo en lograr una rápida penetración para nuevos productos. Sin embargo,
la evidencia empírica indica que los titulares tienden a estar demasiado involucrados
con sus productos existentes y son, por lo tanto, reticentes a comercializar
innovaciones agresivamente, que podrían canibalizarlos. Muchas empresas quedan
en el cambio a medida que cambia la tecnología.
Los titulares, por lo tanto, no deberían retardar la introducción de una nueva
tecnología, incluso a riesgo de la canibalización. La tendencia de IBM de quedarse
sentado en tecnologías tales como el chip de instrucción reducida, fue una razón de
su sacudida en la mitad de los años 90.
Los nuevos entrantes enfrentan el desafío de crear una base de cliente, mientras
arriesgan la reacción de un titular. Una opción para una firma nueva en una categoría
tecnológica, es pre-anunciar el lanzamiento de su nuevo producto. Esto reducirá los
costos de cambio y aprendizaje de los clientes. El riesgo presente de canibalización
es menor para los nuevos entrantes que para los titulares.
Un nuevo entrantes también podría asegurar que su producto es compatible con
productos que ya están en el mercado, rediciendo así una vez más, los costos de
cambio. Finalmente, un nuevo entrante debiera considerar una alianza con una
empresa ya identificada con la categoría tecnológica. Los beneficios posibles con
mayor reputación en el marcado y acceso a ventajas de marketing complementarias.
50
3. CRM
"En general los empresarios no comprenden a sus clientes ni la relación existente
entre éstos y la rentabilidad de su empresa, razón por la que se hace comprensible el
hecho de que entre un 10 y un 15% de los mismos no resulten rentables para sus
empresas, al agotar los recursos de éstas sin dar nada a cambio"
Dice Mercer Management Consulting6
Saber seleccionar los clientes más adecuados y descartar aquellos que no lo son es la clave,
según esta consultora internacional, de un rentable servicio al cliente. Únicamente aquellos
empresarios capaces de averiguar las características y prioridades de sus consumidores
potenciales serán capaces asimismo de diseñar sus propios negocios de manera tal que los
sitúen en una adecuada "zona de rentabilidad".
La rentabilidad, de acuerdo con uno de los principios de Mercer, ha
dejado de ser
consecuencia de la lucha por obtener altas cuotas de mercado para pasar a depender, entre
otros elementos, de la correcta relación con el cliente y del análisis de la información que de
éste procede. Del saber que destinatarios son y no rentables, así como de la creación de un
correcto diseño empresarial depende, ahora más que nunca, el no terminar atrapado en una
zona de no rentabilidad, sirviendo a clientes no adecuados a través de productos marginales y
cómodos precios.
Uno de los problemas que surgen, señalan directivos de Mercer, cuando las compañías, en su
afán por crecer, buscan clientes que no habían sido tenidos en cuenta en el momento en que
se emprendió el diseño empresarial. Como consecuencia de la intención de satisfacer a estos
nuevos "consumidores marginales", las firmas terminarán bajando los precios y
expandiéndose hacia áreas en las que no son operativamente eficientes, circunstancias que
deprimirán sus beneficios al llevarles a zonas de escasa rentabilidad.
6
Quinta compañía mundial en consultoría de estrategia de alta dirección
51
La experiencia ha demostrado a Mercer que las empresas que han emprendido una correcta
gestión de la relación con el cliente han experimentado un crecimiento significativo e
importantes beneficios económicos. Cuestión nada desdeñable cuando análisis realizados han
puesto en evidencia que los potenciales beneficios de la relación con el cliente son enormes,
tanto en términos cuantitativos:
•
Aumento de la rentabilidad como cualitativos
•
Aumento de la lealtad al producto.
De esta manera, la gestión de la relación con el cliente, que surgió como una necesidad, ha
llegado a convertirse, con el paso de los años, "en una auténtica cuestión de
supervivencia" para todas aquellas empresas que luchan por mantenerse en el mercado.
Si durante los años ochenta los empresarios, en su preocupación por reducir costes, olvidaron
las necesidades de sus clientes, que eran, a fin de cuentas, quienes pagaban las facturas, a lo
largo de la presente década se ha hecho evidente, tal y como ha experimentado Mercer, un
claro deseo por parte de las empresas de satisfacer a estos clientes, volviendo a definir sus
objetivos e impulsando programas dedicados a conocer las necesidades de los mismos. Pero,
con demasiada frecuencia, como matiza Mercer, "las empresas han tomado atajos que les
ha impedido alcanzar los objetivos marcados", circunstancia esta última perfectamente
evitable "al emprender un adecuado diseño empresarial".
En definitiva, la gestión de la relación con el cliente comienza con un entendimiento claro de
las necesidades de la demanda. La información del cliente, sistemáticamente conseguida y
analizada, revelará las características que hacen a un consumidor único; sus necesidades
individuales, preferencias, posibles socios, opciones competitivas y la respuesta al precio.
52
3.1 Como nace La Gestión de la Relación con los Clientes
Las empresas no existirían si no tuviesen clientes. El sentido de esta frase resulta
obvio y por esa razón millones de empresas dedican diariamente gran parte de su esfuerzo
a aumentar su número de clientes y el grado de satisfacción de los mismos para, de esta
manera, poder asegurar sus beneficios futuros. No obstante, es necesario disponer de las
herramientas necesarias para llegar a los públicos adecuados de la forma adecuada, ya
que, hasta hace poco, muchas empresas se dirigían de igual manera a clientes rentables y
no rentables.
Pero a lo largo de las últimas décadas, el cliente no ha sido siempre la prioridad de las
grandes compañías:
•
En los años 70, las empresas hacían grandes inversiones en tecnología para
alcanzar una ventaja diferencial respecto a sus competidores y alcanzar un
crecimiento destacado.
•
Los años 80 se vieron marcados por el Downsizing (Disminución de Tamaño). Los
recortes de gastos y personal causaban furor, pero no contribuían a mejorar otros
aspectos, como el servicio al cliente.
•
A principios de los 90, las empresas decidieron orientarse de forma más
pronunciada hacia sus clientes, pero, a pesar de contar con el marketing de bases
de datos, no disponían de unas herramientas que les permitieran dividir o agrupar
de forma sutil a su clientela actual y potencial, ni mucho menos determinar
claramente las preferencias ni el grado de rentabilidad de cada uno de los clientes.
53
Mercer Management Consulting, después de llevar a cabo diferentes investigaciones que
relacionaban la personalización de los servicios o productos que ofrecían las empresas a
sus clientes, el grado de rentabilidad de los diferentes segmentos de clientes y el
crecimiento obtenido por dichas empresas, llegó a dos conclusiones fundamentales:
•
Cuantos más clientes rentables consiga fidelizar una empresa, más posibilidades
tendrá ésta de aumentar su valor ante sus accionistas.
•
Los clientes realmente valiosos son los que ofrecen una mayor rentabilidad a la
empresa, por lo que la personalización de productos y servicios cobra mayor
importancia a medida que aumenta el grado de rentabilidad del cliente.
Estas conclusiones han permitido a Mercer Management Consulting desarrollar un nuevo
modelo de Management denominado "Gestión de la Relación con los Clientes" o
"Customer Relationship Management". Este nuevo modelo tiene como objetivo final, al
igual que la mayoría de los modelos de gestión desarrollados por Mercer, aumentar el valor
de las empresas ante sus accionistas.
La Gestión de la Relación con los Clientes permite capturar y analizar de forma sistemática
la información proveniente de los clientes para captar las sutiles diferencias existentes
entre estos. Esta información, basada en hechos, facilita la toma de decisiones en lo que
respecta a la personalización de servicios y productos para atraer, retener y profundizar en
las relaciones con los diferentes clientes, según el nivel de rentabilidad de cada uno de
ellos. La clave reside en retener a los clientes rentables, sin miedo a dejar que se alejen
aquellos que ofrecen una baja rentabilidad.
La aplicación de nuevos modelos de Management requiere, en gran parte de los casos, un
rediseño del negocio. Por ello, la Gestión de la Relación con los Clientes permite crear
diseños de negocio en los que los clientes participan de forma directa en el modelado de la
empresa, a través de sus necesidades.
54
La definición de este nuevo modelo de gestión se articula de la siguiente manera:
La Gestión de la Relación con los Clientes es la aplicación disciplinada de la información
generada por los consumidores para construir relaciones rentables con los clientes a través
de:
•
Refinamiento constante de las percepciones relativas a las necesidades,
comportamientos y poder adquisitivo de los clientes.
•
Desarrollo de proposiciones de valor personalizadas, basadas en dichas
percepciones.
•
Orientar de manera estratégica de los recursos de negocio en actividades que
permitan construir relaciones a largo plazo y generar valor económico.
Gran parte de las empresas que ya han adoptado este nuevo modelo de gestión son
empresas nuevas en el mercado, que han utilizado herramientas concretas para ganar
cuota de mercado frente a competidores tradicionales. Las primeras compañías que han
adoptado la Gestión de la Relación con los Clientes pertenecen a los sectores de finanzas,
telecomunicaciones, editorial y de gran distribución (retail).
"La gestión de la Relación con los Clientes prevalecerá sobre los sistemas de
fabricación a bajos costes",
"Las reglas de la creación de valor han cambiado de forma irrevocable. La alineación
de las empresas en función de sus clientes resulta clave para ganar, y la Gestión de
la Relación con los Clientes mantiene la promesa de crear una orientación hacia el
cliente que permita a las empresas ganar dinero",
declaró James Quella7.
7
Vice-Chairman de Desarrollo de Mercado de Mercer Mnagment Consulting
55
3.2 Marketing Uno a Uno o CRM
A pesar de todo el movimiento corporativo, que va desde la rentabilidad del producto
hasta la rentabilidad del cliente, y un enfoque hacia el cliente, el marketing “uno a uno” hoy
en día sigue siendo más optimista que la realidad. Cuando las compañías se apresuran a
implementar una estrategia CRM, deben saber cuando funcionan las estrategias de
marketing “uno a uno” y cuando no funcionan.
El personalizar las prospecciones, los mensajes y las ofertas a los clientes, es claramente,
una práctica deseable que aumenta la lealtad y el rendimiento del cliente. Sin embargo este
modelo de marketing no es práctico, o incluso deseable, en muchos casos.
Mientras los esfuerzos del marketing directo se mueven hacia la comunicación con el
cliente en un nivel personal, una comunicación bajo esta modalidad no debe hacerse sin
primero evaluar su solvencia económica. Una compañía debe calibrar si un cliente
proporciona un beneficio actual o potencial, para justificar la inversión en servicio y
tratamiento personalizado, necesario para una interacción "uno a uno". Un cliente
importante para la empresa motiva la visita personal de un gerente. Incluso un cliente que
compra una caja de cereales y un litro de leche puede motivar atención personal si
nosotros entendemos que él o ella gastan 100,000 unidades monetarias mensuales en
comestibles, por ejemplo. Pero un pasajero de la aerolínea que toma un vuelo anualmente,
y sólo si es una tarifa barata, no será un objetivo para nosotros.
3.2.1 Siempre es aplicable la técnica del “uno a uno”.
Con los actuales adelantos en tecnología, los costos de comunicarnos con los
clientes continuarán bajando, expandiendo el alcance de las comunicaciones "uno a
uno".
Como consecuencia de esto las compañías tendrán que emplear tecnologías y
prácticas de negocio para determinar el potencial del cliente. Si este potencial no
justifica una relación de este tipo, las compañías pueden encontrar campañas de
marketing enfocadas a segmentos de clientes mucho más económicas en lo referente
a los costos y comunicación. Estos segmentos agrupan a clientes que comparten
perfiles similares (conductas, situación demográficos, intereses, rentabilidad, etc).
56
Ahora bien en nuestra opinión una de las formulas importantes para retener a un
cliente es la habilidad para aprender y entender a los clientes. Por ello, las compañías
que pueden probar diferentes propuestas de marketing directas y capturar información
que les ayudan a saber rápidamente cómo les gusta ser tratados a los clientes, tienen
una gran ventaja competitiva.
Cualquier compañía del teléfono, por ejemplo, puede ofrecerle 10.000 pesos a un
cliente por cambiar su servicio de larga distancia. Pero el competidor de esa
compañía puede ofrecer una propuesta de valor similar para conseguir que el cliente
se eche atrás. El truco, obviamente, es producir campañas que no puedan ser
reproducidas fácilmente por la competencia. Estas campañas utilizan el conocimiento
propio sobre sus clientes, el cual no puede ver sus competidores. En el anexo A se
encuentra mayor información referente a este punto.
3.2.2 Velocidad de marketing
Este conocimiento de los clientes nos lleva a un concepto muy importante Velocidad
de Marketing. Se define como la velocidad de ciclo a través del proceso de
marketing. Y este proceso no es otra cosa que planear, construir, ejecutar, evaluar y
mejorar las campañas de marketing directas. Acelerando la velocidad de marketing,
las compañías no sólo acortan el tiempo de ciclo de marketing directo sino que
acelera la comprensión de las conductas e intereses del cliente. La velocidad de
marketing, por consiguiente, juega un gran papel ayudando a las compañías a
conducir su marketing hacia el "uno a uno". La velocidad de marketing acelera la
captura del conocimiento del cliente.
Para acelerar velocidad de marketing, se requiere:
•
Incrementar su habilidad en entregar mensajes y propuestas a clientes por
delante de los competidores.
•
Mejorar la efectividad de la campaña, cuando cada ciclo vuelve a empezar,
presenta otros datos que apuntar y evaluar, con esto podemos refinar nuestras
campañas y aprender sobre los clientes. Por ejemplo, una empresa que puede
hacer cinco ciclos en el tiempo en que un competidor hace uno tiene muchas
57
oportunidades adicionales para aprender. Un ciclo rápido hace que la compañía
se mueva rápidamente hacia el último nivel del "uno a uno".
En conclusión, las compañías deben enfocar su futuro en mejorar las estrategias de
segmentación del mercado y crear campañas de marketing que proporcionen la
"ilusión" de una interacción "uno a uno".
3.3 Manejando Información del Cliente
Todas las compañías manejan información del cliente. Antes de las computadoras, esto
estaba hecho por las cabezas de los administrativos o en papel, ahora se guarda
típicamente en discos y se manipula por computadoras. El efecto es casi lo mismo. Hay
información acerca de cada cliente, que debe ser almacenada, que se debe comunicar,
que debe ser analizada, ser manipulada y distribuida. Típicamente la información del cliente
congrega un número determinado de diferentes tipos de categorías de datos:
Los datos demográficos es información relativamente estática acerca del cliente, y las
relaciones de ese cliente con otros clientes o clientes probables, y normalmente es
proveída personalmente por el ó por vendedores, ejecutivos ó agentes comerciales, en
cambio.
•
Los datos acerca de las conductas de los clientes es información dinámica ahora
generada en cantidades enormes. Incluye historias de contacto, registra de
interacción a través de sitios Web.
•
Los datos derivados o calculados son datos acerca de un cliente que se han
calculado basándose en los datos demográficos, ó de conductas que podrían incluir
desde el riesgo asociado al crédito hasta datos sobre su propensión para comprar.
•
El producto información que provee una organización referente a la forma que
típicamente manejan sus asuntos con los clientes es el combustible para la "Gestión
de Relación de Clientes". Sin información exacta acerca de clientes, la dirección de
cualquier aspecto de la relación del cliente es imposible.
58
3.3.1 Haga decisiones acerca de clientes
¿Quién comprará qué?, ¿Cuándo?, ¿Por qué?, ¿Cuánto pagarán?, ¿Cómo
deben probablemente ellos evaluar las características del producto?, ¿Cómo
deben probablemente ellos usarlo?.
Todas estas preguntas y muchas otros siempre han preocupado a las compañías. Así
por ejemplo las del rubro financiero ya han comenzado progresivamente a examinar la
rentabilidad del cliente y la propensión del cliente así como también el riesgo del
cliente.
La propensión de un cliente a reaccionar o comportarse de una cierta forma es
predecible utilizando tecnologías analíticas y de cálculo. Si usted es capaz de
determinar en que, ó entiende porque lo engañan sus clientes, después entonces
usted puede cuantificar más eficazmente el valor de ellos. El que la Gestión de
Relación de Clientes (CRM), sea efectiva significa que tiene el potencial para
facultarle a entender, en el punto de interacción con un cliente, ya sea que ese cliente
comprará un producto particular, donde se irá después en la navegación que esta
efectuando al sitio Web, Qué tan probable que desaparezca como cliente, que tanto
uso de mis servicios hace, con el fin de reducirle los costo. La tecnología y la
información de decisiones facultan a aprender de las acciones de otros en el pasado,
y las probables acciones de este cliente ahora, y en el futuro. Pero mientras más
sofisticada sea la comprensión que se requiera, mayores serán los costos y más
largos serán los plazos. Y si todo lo que usted desea o hace es lograr esa
comprensión, entonces usted esta desaprovechando su dinero.
3.3.2 Manejando la interacción con el cliente
La interacción con el cliente es crucial para saber si La Gestión de Relación de
Clientes, esta fracasada o funcionando. Hay dos áreas principales para la dirección de
interacción del cliente, la Organización y la Tecnología.
59
Sin embargo aún no se lograr un acuerdo cabal ni un método para determinar cual es
más importante. Típicamente, mientras mayor sea la compañía, y a pesar de la
confianza en sus canales automatizados y de autoservicio, ó, si existiese interacción
del cliente, cara a cara con los agentes comerciales las interacciones a través de otras
áreas, la clave normalmente estará, más que en la tecnología en la mezcla.
La interacción administrativa se entiende como la conjugación de tres elementos la
Cultura, la Capacidad y la Comunicación.
La primera es importante considerarla, porque siempre que se interactúa con clientes,
es necesario contar en la organización con la cultura correcta, con el fin de tratar a los
clientes apropiadamente.
La segunda se entiende en el sentido que, la organización se debe asegurar de tener
claridad en torno a las capacidades necesarias y las que necesita.
La tercera esta en el tenor de asegurarse que exista comunicación efectiva en medio
del cuerpo administrativo (a través, a lo largo y a lo ancho) y para los clientes.
La interacción tecnológica también involucra tres componentes, el Contenido, el Canal
y el Contacto. La dirección eficaz es la presentación de información apropiada y
exacta para el cliente. La dirección del Canal es la provisión de un producto integrado
y coherente y entregado a través de un servicio de múltiples canales integrados. La
dirección de Contactos es el almacenamiento y la distribución de información integral
acerca de contactos entre una compañía y sus clientes, esto con el fin de poder
facultar a sus representantes, para que puedan
hacer como que siempre han
sostenido una relación con algún cliente, a pesar de que nunca hubiesen interactuado
con el, y así posibilitarlos para que puedan ofrecer un mejor servicio.
60
3.4 CRM en Internet: qué es y cómo sacarle partido
3.4.1 Introducción
En este punto se conocerá mucho más en del concepto de CRM, enumera los
beneficios derivados de su implantación en el modelo de negocio de la empresa,
describe el ciclo de vida de una solución CRM genérica y analiza su integración en
el ámbito de las nuevas tecnologías de la información, Internet y los sistemas
basados en telefonía móvil.
3.4.2 Diversificación y Globalización
La diversificación y globalización de los mercados, así como el desarrollo de toda
una serie de normativas liberalizadoras en distintos sectores de amplia influencia
(energía, telecomunicaciones, etc.) conforman un marco en el que la competencia
en el entorno empresarial ha crecido hasta el punto de hacer necesario modificar los
sistemas estratégicos y de negocio convencionales de la empresa en un intento por
mantener la fidelidad e ingresos obtenidos de sus clientes.
Frente a planteamientos tradicionales de mercado cuyo referente clave es la
optimización del beneficio por producto y el maximizar la cuota de mercado
adquirida, surge la perspectiva de incrementar los resultados de la empresa a través
de una estrategia centrada en el cliente y la relación que se establece entre éste y la
empresa. Bajo estos términos, la retención del cliente cobra un significativo papel en
la disposición táctica y estratégica de la empresa, ocupando el lugar preferente que
la adquisición de nuevos clientes tenía previamente.
Dentro de este escenario CRM es el proceso que posibilita reorientar los
mecanismos estratégicos empresariales desde la visión centrada en el producto
hacia una perspectiva referida a la figura del cliente y su relación con la empresa,
proceso por el cual la empresa es capaz de maximizar la información de la que
dispone acerca de sus clientes (información que obtiene fruto de la interacción a
través de los distintos puntos de contacto empresa cliente: Servicios de atención,
reclamaciones, fuerza de ventas, etc.) con el fin de incrementar su conocimiento
acerca de ellos y construir a partir de tal conocimiento relaciones altamente
rentables y duraderas con aquellos segmentos del censo de clientes que mayores
rentabilidad puedan proporcionar a la empresa.
61
El concepto de CRM comprende la metodología, disciplina y tecnología
(eminentemente materializada bajo la forma de sistemas software) que tiene por
objeto automatizar y mejorar los procesos de negocio asociados a la gestión de la
relación de la empresa con el cliente, principalmente en las áreas de venta,
marketing, servicios de atención al cliente y soporte, con el fin último de incrementar
los beneficios de la empresa mediante la optimización, personalización y
diferenciación de dicha relación con el cliente.
La solución CRM combina una adquisición de información de los clientes de la
empresa con la aplicación de una serie de tecnologías para la gestión de tal
información y su conversión en conocimiento de negocio (datawarehousing, análisis
estadístico, técnicas OLAP, DSS, EIS, minería de datos, etc.) Ello proporciona, al
mismo tiempo, una plataforma común para la comunicación e interacción con el
cliente que minimice las limitaciones en la integración asociadas a la tradicional
estructura organizativa que distingue las visiones de los departamentos de ventas,
marketing y atención al cliente, facilitando una perspectiva homogénea de la figura
del cliente y la gestión uniforme de su relación con la empresa desde cada punto de
contacto.
3.4.3 Ciclo de vida de la solución CRM
En figura 3.1 se recogen los componentes y etapas básicas que conforman el ciclo
de vida de la solución CRM:
Figura 3.1 Ciclo
de Vida de la
solución CRM
62
1. Integración
El desarrollo de una solución CRM parte de la información que la empresa
dispone acerca de sus clientes. Típicamente, tal información vendrá dada bajo la
estructura definida por un datawarehouse (DW) corporativo o departamental que
aglutine los datos de negocio relevantes tras una labor de integración de los
datos disponibles a través de las distintas fuentes, departamentos y canales a
los que tenga acceso la empresa, resultando en una fuente centralizada de la
información relevante de cliente a partir de la cual ejecutar los procesos de
análisis y de extracción de conocimiento de negocio.
2. Análisis
El análisis de la información del cliente disponible en el repositorio integrado de
datos permite extraer el conocimiento de los clientes y mercado que posibilite el
diseñar y dirigir a partir de tal conocimiento acciones concretas de marketing a
segmentos específicos del total de los clientes vinculados a la empresa.
Cabe distinguir dos niveles distintos en la aplicación de los mecanismos y
técnicas de análisis:
•
Análisis de datos de negocio (técnicas OLAP, sistemas DSS, EIS, etc.)
•
Análisis del conocimiento (extracción de conocimiento mediante análisis
estadístico y técnicas de descubrimiento de conocimiento en bases de
datos/minería de datos: árboles de clasificación, reglas de asociación,
algoritmos genéticos, redes neuronales, clustering, etc.)
Esta fase de análisis resulta crítica desde la perspectiva de la obtención de
beneficios a partir de la aplicación de una solución CRM. Únicamente mediante
la adecuada ejecución de los procesos y técnicas de análisis puede alcanzarse
un conocimiento válido y útil de las tendencias y patrones de comportamiento
del cliente que permita establecer un modelo que a su vez posibilite predecir su
comportamiento futuro y establecer una serie de métricas cuantitativas que
soporten la toma de decisiones estratégicas.
63
3. Acción
La solución CRM es efectiva sólo si el conocimiento adquirido durante la etapa
de análisis se materializa en acciones concretas sobre los procesos de negocio,
por lo que la revisión y modificación de dichos procesos para dar cabida a las
conclusiones extraídas del análisis de la información de cliente (lo aprendido
sobre las preferencias, necesidades y comportamiento del cliente) constituye la
etapa que cierra el ciclo de la solución CRM.
Ello se plasmará sobre el modelo de negocio de la empresa a través de alguno
de los siguientes procederes:
•
Identificación de actuaciones (campañas).
•
Definición de criterios/mecanismos de actuación (acciones dentro de una
campaña dada).
•
Activación de acciones (interacción con los servicios y canales de
atención al cliente).
Todo ello redunda en que sea en esta etapa del ciclo CRM donde se apliquen
realmente las decisiones de carácter táctico y estratégico adoptadas: los
procesos de negocio y las estructuras organizativas se refinan basándose en la
mejor comprensión del comportamiento y necesidades del cliente adquirida
mediante el análisis de los datos recolectados previamente. La planificación de
negocio y financiera se ve del mismo modo revisada e integrada en todas
aquellas actividades que impliquen un trato con el cliente, incluyendo entre tales
los servicios de atención al cliente, marketing y ventas. La aplicación de tales
medidas permitirá que se concreten los beneficios para la empresa de la
implantación de la solución CRM. El resultado obtenido a través de las acciones
adoptadas pasará a formar parte de la información recogida en el repositorio de
datos y que será procesada en una próxima iteración, cerrando el ciclo de vida
del sistema.
64
3.4.4 Beneficios de la implantación de la solución CRM
La solución CRM persigue un propósito final que es el incremento de los beneficios
de la empresa a través de una mejor relación, basada en un mayor conocimiento,
con el cliente. Esta proposición de partida se concreta en diversos aspectos que
abarcan el amplio espectro de la estrategia y funcionamiento empresarial:
•
La mejora de la eficiencia de los procesos de relación con los clientes de la
empresa, tanto los ya existentes como aquellos susceptibles de serlo en el
futuro (clientes potenciales).
•
El incremento del conocimiento disponible en la empresa sobre tales
clientes y, por tanto, del grado de diferenciación e individualización
entre distintos clientes.
•
La detección de nuevas oportunidades de marketing y venta
derivadas del conocimiento adquirido sobre cada cliente (marketing
uno a uno).
•
La mejor adecuación de las ofertas y servicios a las necesidades o
deseos del cliente, consecuencia derivada directamente del mayor
conocimiento sobre él adquirido por la empresa.
•
La reducción de los costes asociados a las campañas de venta y
marketing. El conocimiento adquirido del cliente permite a la
empresa personalizar sus campañas de modo que sólo aquellos
segmentos de cliente susceptibles de responder a una promoción
dada sean objeto de ella, reduciendo el coste asociado a campañas
masivas de captación.
65
3.4.5 El papel de Internet y el comercio electrónico
En un entorno en el que el comercio electrónico puja por adquirir en breve una
posición preferente, la solución CRM puede constituir el elemento clave que dé
soporte a su introducción, implantación y expansión definitiva mediante el desarrollo
de mecanismos de colaboración entre la empresa y sus suministradores, socios
tecnológicos y partners (B2B, Business to Business) y clientes (B2C, Business to
Customers) a través de las distintas herramientas ligadas al mundo Internet
(fundamentalmente la Web, pero sin olvidar otras opciones alternativas y/o
complementarias de ella como puedan ser el correo electrónico y los servicios de
voz/videoconferencia sobre IP).
Mediante la incorporación de la Web como canal de interacción se posibilita en
primer lugar no sólo la compra de productos y la contratación de servicios on-line,
sino
también
el
acceso
a
servicios
de
atención
y
soporte
al
cliente
convenientemente personalizados conforme a la filosofía CRM, todo ello sin obviar
las ventajas evidentes que la utilización de este medio como canal de distribución y
contacto proporciona:
•
Disponibilidad 24 horas al día, siete días a la semana, 365 días al año.
•
Coste reducido.
•
Gran audiencia potencial.
•
Posibilidad de automatizar gran parte de los procesos asociados a los
servicios prestados a través de él.
•
Simplifica la interfaz con los servicios informáticos de la empresa.
Por otra parte, los servicios basados en la tecnología Web constituyen una valiosa
fuente de datos de cliente para una solución CRM, pues permiten definir
eficientemente, a partir de ellos, modelos de comportamiento basados en el análisis
de las pautas de navegación del cliente. Posteriormente, tales modelos podrán
emplearse para reorientar oportunamente la estrategia y táctica de la empresa
siguiendo las directrices de personalización del contacto propias del CRM
66
(navegación guiada en portales Web, sistemas de publicidad de contenido dinámico,
construcción de perfiles de necesidades y preferencias, etc.)
En este contexto, en el que además de los canales tradicionales de marketing y de
creación de demanda (tal y como puedan ser el contacto a través de las fuerzas de
venta o el correo convencional) la empresa enriquece sus procesos de negocio
mediante nuevos modelos de venta y canales de distribución e interacción con el
cliente basados en la Web, la solución CRM proporciona el marco de trabajo
necesario para la gestión de las transacciones inherentes a tal interacción y su
personalización e individualización conforme a las necesidades y requerimientos
particulares del cliente, permitiendo de este modo combinar de un modo óptimo las
oportunidades de expansión propias de Internet con las necesidades de
implantación de los sistemas CRM.
3.5 CRM y E-Bussines en el mundo
Las compañías están cambiando de manera fundamental sus modelos de negocio, con el
fin de explotar las ventajas de entregar servicios, productos, y la información por el canal
Internet, u otros canales tecnológicamente modernos (ver anexo D).
Una lección temprana del e-bussines ha emergido:
•
Asegurar servicio de cliente constante, sin importar cómo los clientes eligen
hacer negocio con usted, es difícil y requiere la consolidación significativa a
través de su organización. Cada vez más, el e-bussines y las estrategias de
CRM se están combinando, pues los negocios se pueden, y se realizan sin
importar la distancia que exista entre los participantes.
Las compañías reconocen la importancia de levantamiento del centro del contacto (Call
Center ó Contact Center), como la componente central del servicio de cliente, y la cual es
una de las plataforma o canal, que ha sido escogido mundialmente para poner sofisticada
tecnología en ejecución, con el fin de resolver las expectativas del aumento del clientes. Sin
embargo, un área que se pasa por alto a menudo en esta ecuación complicada es una
esencial “cómo su gente puede ayudar a contribuir al éxito del e-bussines”.
67
Las soluciones de la gerencia de Producción u Operación normalmente, no permiten
desarrollar el potencial que se requiere para asegurarse de que las necesidades de cliente
están resueltas de una manera constante y personal.
En las siguientes líneas, exploraremos o revisaremos la evolución del e-bussines y
examinaremos cómo la gerencia de Producción u Operaciones, puede distinguir con
eficacia su organización permitiendo servicio de cliente superior, incluso la interacción del
cliente a través de los canales múltiples de contacto.
Los nuevos canales y el nuevo E-bussines de los desafíos requiere abrir su centro de
contacto en los nuevos tipos de la interacción. Esto significa el nuevo potencial para el
cliente, que realza lealtad, y con nuevos desafíos logra exceder totalmente las expectativas
del cliente. Ofreciendo a estos la capacidad de entablar contacto, en los términos y por los
canales que estos prefieran: el email, la charla del Web, o el contacto de teléfono, de esta
forma usted está aumentando las posibilidades que los clientes hagan negocio con usted,
sobre una base tecnológica, actualizada.
Como la punta única ó inicio del contacto con muchos de sus clientes, su centro del
contacto ha llegado a ser aún más importante. Esto dado los nuevos requisitos que se
tienen tanto desde el punto de vista de la tecnología, como del recurso humanos,
adicionalmente, su centro también tiene la responsabilidad adicional de convertirse en una
presencia más visible dentro de su organización.
Los factores humanos explican muchos de los nuevos desafíos en su centro del contacto,
GartnerGroup predice que los requisitos necesarios, o las competencias del recurso
humano que se desempeña en estas unidades, explica hasta el 80% de los presupuestos
del centro del contacto en el mundo nuevo de la interacción del cliente. Consecuentemente,
las organizaciones necesitarán llegar a ser aún más peritas en el reclutamiento, el
entrenamiento, y los empleados de retención.
Dado esto, los conjuntos de la habilidad del agente aumentan complejidad y valor, los
agentes con eficacia de manejo son críticos. Los agentes que son grandes en la
manipulación del contacto de teléfono no son necesariamente expertos en la comunicación
escrita. Los nuevos canales del contacto ponen la tensión en los agentes, más que en las
respuestas del Web a algunas preguntas "fáciles", y algunos agentes ahora necesitan
hacer que las habilidades de un nivel más alto, agreguen valor a la interacción del cliente.
68
Claramente, en este nuevo escenario, el papel como punto focal de todo es el cliente que
entra en contacto, por lo tanto el centro del contacto necesita contar con cualquier recurso
disponible para resolver completamente las necesidades del cliente que cambian. Las
áreas
de
Operaciones
son
las
áreas
donde
los
centros
pueden
diferenciar
significativamente sus servicios y esto a través del manejo eficaz de su gente, una tarea
desalentadora de abordar manualmente. Afortunadamente, asegurándose de que la gente
adecuada esté en el lugar correcto, en el momento que se necesita, los servicios de estas
áreas pueden mejorar dramáticamente la calidad de todas las interacciones del cliente.
Con el advenimiento del e-bussines, los centros del contacto están llegando a ser aún más
importantes dentro de organizaciones. Aplicando la maestría ganada a partir de décadas de
las experiencias del centro de la llamada, los centros tienen la obligación de moverse hacia
el servicio de cliente de e-bussines.
Sin embargo, sin importar los cambios en los modelos de la tecnología y del negocio, un
principio fundamental todavía se aplica: los lazos acertados del cliente se basan en
interacciones humanas constantes, valiosas. Las soluciones de las gerencias de
Operaciones son únicas en su capacidad de ayudar a realizar el potencial humano de su
centro.
3.6 Pasos para implementar una solución de CRM
Bien es sabido la complejidad que tienen normalmente las formulaciones de estrategias,
pero se ha preguntado usted ¿cómo comenzar la tarea de desarrollar una estrategia CRM
para su compañía?. Observe que la dinámica de CRM, deja poca oportunidad para precisar
una definición exacta de lo que es CRM cuando se desea implementarlo.
"El cliente de un Relationship Management (CRM) actualmente quiere cosas
diferentes para la gente diferente. Estoy convencido de que no hay nadie que sepa la
definición correcta de CRM. Además, la definición de CRM evolucionará y se
cambiará el tiempo".
Comenta Barton Goldenberg8
8
Presidente de ISM S.A.
69
Mientras los expertos de la industria, los desarrolladores informáticos y los asesores
comerciales pueden cada uno presentar una visión ligeramente diferente del último sistema
CRM, es importante reconocer que no hay ningún sistema CRM o la estrategia que provee
la solución perfecta para todas las compañías. Tal como cada uno de sus clientes son
diferentes, su compañía presenta asuntos únicos, que son los que realmente necesitan ser
incorporados en su estrategia CRM. Solo lo único que es absoluto en cualquier definición
de CRM o cualquiera estrategia es “El enfoque de la atención en el cliente”.
3.6.1 Más allá del Concepto CRM
El centrarse en el cliente incluye a tener la habilidad para manejar todos los canales
de interacción a través de los cuales los clientes contactan a su compañía. La
tecnología es el catalizador que posibilita personas físicas a todo lo largo de su
compañía a ser más eficiente y efectivo en sus interacciones con clientes. El
software CRM provee las herramientas necesarias para automatizar, manejar e
integrar sus ventas, el mercadeo y el cliente reparan operaciones. Los sistemas
integrales también incluirán la denuncia, tejerán capacidades, motores de
configuración del producto e integración llena con sistemas del fin de atrás. Sin
embargo, es crítico recordar que CRM no es simplemente una herramienta
informática o tecnología. . Empareje el sistema CRM más sofisticado es sólo un
elemento en el proceso complicado de ganar y clientes retentivos.
"CRM es el estándar para la supervivencia competitiva. Si usted no pone las
herramientas correctas y la información correcta en las manos de su gente,
entonces no podrán funcionar tan eficazmente, como su CRM faculta a las
contrapartes"
"Las compañías que exitosamente implementaron programas CRM reportaron
incrementos de ventas de 51 por ciento por representante, mejoras en la
evaluación de satisfacción del cliente de 20 por ciento, costo de ventas y el
servicio disminuidos en 21 por ciento, reducciones en los ciclos de ventas y
mejoras en los márgenes de más de un 2 por cientos"
Comenta Diego Dickie9
9
Socio de ISM, y manejador del Grupo de Tecnología de Compenetración.
70
3.6.2 Que puede hacer un programa CMR
Específicamente, un programa de automatización CRM adecuadamente ejecutado
puede:
•
Consolidar información crítica acerca de cada cliente.
•
Apuntar a sus clientes más provechosos y desarrollar programas que
permitan aumentar la lealtad hacia la compañía.
•
Personalizar su servicio y sus ofertas del producto para cada cliente.
•
Fomentar la renta de sus vendedores y el rendimiento de los segmentos de
mercado, por medio de la reducción de los costos de negociación, esto
debido a procesos de negociaciones más cortos.
•
Entregar a los ejecutivos de la organización un cuadro detallado y exacto de
todas las ventas y actividades de comercialización.
•
Detecte y reaccione instantáneamente al detectar cambios en las
condiciones de mercado.
Ahora bien, para poder hacer esto y más, es importante al implementar una solución
CRM, que previamente desarrolle una estrategia, que le permita asegurar que la
solución CRM es verdaderamente la que se había visualizado que se necesitaba.
Literalmente miles de proyectos exitosos de CRM, varios pasos cruciales han sido
identificados como los factores críticos de éxito que son esenciales para el éxito de
su cliente solución propulsada. Mientras algunos de estos pasos pueden parecer
obvios, dados la complejidad de aun el menor de los proyectos de CRM, los
gerentes son adecuadamente aconsejados para revisar los siguientes pasos en
cada fase de la iniciativa CRM.
71
3.6.3 Estrategia de Implementación de un programa CMR
Los pasos que se revisarán con el fin de describir la implementación de un CRM son
los siguientes:
1. Obtenga el compromiso de la organización
2. Cree un CRM Projeect Team
3. El negocio necesita análisis
4. El plan de campaña
5. Seleccionando el Software de CRM
6. La tecnología
7. Considerando a los vendedores
8. La implementación e Instalación
9. Gestión de la solución
1. Primer Paso, Obtenga el Compromiso de la Organización
Como cualquier sistema de CRM, complejo, simple, grande o no, requiere los
talentos y las energías de un espectro ancho de expertos. Esto dado que CRM
involucra áreas múltiples dentro de una compañía, es importante para obtener
apoyo de todos los departamentos. Si usted logra conseguir el apoyo de los
miembros, que pertenecen a las áreas de ventas, marketing, soporte, finanzas,
producción, distribución, etc. usted ha logrado dar un paso importante antes que el
sistema sea seleccionado e instalado. Un paso que propicia la cooperación y la
aceptación vital del sistema nuevo por todos los segmentos de su compañía.
Convencer a cada grupo afectado dentro de su compañía de la necesidad para
Customer Relationship Management es un paso crucial para la exitosa
implementación su sistema. Informando a todos los grupos afectados en cada
etapa, y enfatizando los resultados finales positivos del proceso de automatización,
usted puede minimizar la resistencia y puede aumentar sus probabilidades para el
éxito.
72
2. Segundo Paso, Cree un “CRM Project Team“
Una vez que se ha asegurado el compromiso de todos los departamentos
involucrados en el proyecto de CRM, el “CRM Project Team” debe ser seleccionado.
La selección del Project Team está crítica. Este equipo formará el núcleo del
esfuerzo CRM, hará decisiones cruciales y recomendaciones, y ayudará a afinar los
detalles y las prestaciones del programa CRM en base al conocimiento de la
compañía entera. El Project Teams más efectivo incluye representantes activos de
departamentos de alto mando, de ventas y de marketing, tecnología, finanzas y
miembros de todos últimos grupos del usuario. Los miembros del equipo de cada
grupo de trabajo representarán requisitos deseados específicos de los resultados
del sistema. La selección de este experto exterior (un asesor comercial o un
vendedor de sistema CRM) y la decisión en lo que se refiere a cuando y cómo
integrar esta fuente con su Project Team interno puede ser un elemento crítico para
el éxito o el fracaso de su proyecto CRM. La experiencia de un asesor puede
proveer una fuente valiosa de información objetiva y retroalimentadora. Un "buen"
experto CRM puede proveer consultas antes de y durante la implementación del
sistema. Pueden analizar sus necesidades realmente comerciales, pueden ayudar
con la formación de su Project Team y puede trabajar con el equipo para la revisión,
pueden enmendar y pueden aprobar las especificaciones funcionales.
3. Tercer Paso, El negocio necesita análisis
El análisis de necesidades de negocio es un factor absolutamente crítico. El estudio
ó análisis, ayuda a identifica funciones comerciales que necesitan estar
automatizadas y provee la base para determinar qué son las características
tecnológicas requeridas en obtener su solución óptima CRM. Su análisis comercial y
sus análisis tecnológicos servirán esencialmente para obtener una copia escrita del
su proyecto de automatización.
73
4. Cuarto Paso, El plan de campaña
Ahora que usted ha revelado una copia de su sistema ideal de CRM para su
compañía, usted debe desarrollar un "Plan de campaña" en el que detalla el
proceso que se necesitará para convertir su visión CRM en realidad.
Este plan deberá responderá el siguiente grupo de preguntas para el éxito de su
proyecto.
•
¿Dónde comienzo mi búsqueda para una solución CRM?
El mejor lugar para comenzar su búsqueda de soluciones CRM es los
expertos de la industria. La industria CRM tiene muchos asesores y analistas
cuya responsabilidad exclusiva es indagar y repasar. Estos asesores pueden
proveer revisiones detalladas de cualquier solución existente y que se
encuentre a la venta.
•
¿Cómo decido cuáles soluciones CRM serían para una opción viable a
mis especificaciones?
El proceso de evaluación es la llave para crear su larga lista de soluciones
posibles CRM. Otra alternativa es que se agrupen los usuarios y fijen las
prioridades de sus requisitos de solución CRM para la evaluación. En este
proceso, hay que identificar los elementos esenciales que maquillan una
solución CRM. Esto es que al considerar una solución, usted tenga a la vista
tres elementos
•
el software
•
la tecnología
•
el proveedor
Es de suma importancia darse cuenta de que estos tres elementos no son
independientes. Asegurar el éxito de CRM que Success quiere decir que este
trabajo de tres elementos como una unidad cohesiva y cumplido uno al otro. . La
fuerza en un elemento no puede sobrecoger debilidad en otro.
74
•
Al realizar la búsqueda se encuentran varias soluciones CRM, ¿Cómo
puedo saber cual es la que más se acomoda a la organización?
En este punto se tiene que comenzar a realizar una investigación de las
diferente alternativas que se han encontrado.
Dentro de las actividades se deberán hacer entrevista a los vendedores, busque
y analice experiencias similares, investigue en Internet, pida demostraciones,
muchos vendedores tratan de vender el "concepto" de capacidades de su
producto solamente a través de presentaciones del producto, tenga cuidado con
los vendedores que se resisten a realizar la demostración demanda. Por otro
lado tenga cuidado con las funcionalidades que le ofrecen, muchas veces hay
funcionalidad que es cara, difícil o imposible para producir o implementar.
Otro punto que debe ser considerado son las interacciones del vendedor con la
compañía,
•
¿Parecieron confiados e informados?
•
¿Respondieron sus preguntas eficazmente?
•
¿Está usted completamente satisfecho con cómo ha sido tratado
hasta este punto?
En esta etapa de debate y de investigación es cuando el vendedor realiza todo tipo
de actividades y ofrecimientos, con el fin de quedar en mejor pie que su
competencia. Por eso es de suma importancia que su Project Team y especialmente
sus miembros del equipo de TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN confíen en el
vendedor seleccionado.
•
¿Qué más deber ser considerado antes de realizar mi selección final de la
solución CRM?
Después de que usted haya encontrado las soluciones CRM con el software, el
vendedor y las capacidades de tecnología que acomoda a las necesidades de
su compañía, existen aún algunas consideraciones, que en todo caso le
ayudarán a tomar su decisión final. Una consideración primaria para la mayoría
75
es el costo. Una base estándar de la industria para estimar como se distribuye el
costo de su proyecto CRM es:
Un tercio es gastado o es el costo de tipo Informático, los otros dos tercios se
gastan en asesorías, consultores, implementación y entrenamiento (Figura 3.2).
25%
19%
22%
Tecnología
Consultoría
Entrenamiento
Integración
34%
Figura 3.2
Fuente: IDC and Cap Gemini, 1999
Desde un nivel de más detalle podemos tener la siguiente visión y distribución de los
gastos
Figura 3.3
Fuente IDC and Cap Gemini 1999
Otro aspecto adicional a ser considerado y que es fuente generadora de costos es
la que dice relación directamente con sus necesidades.
76
Dentro de esto se debe tener cuidado con aquellos sistemas CRM que requieren un
equipo completo de técnicos del proveedor o asesores para evaluar los cambios
necesarios. Sin embargo si al consultar si la implementación y el entrenamiento
están hechos correctamente con un sistema de calidad CRM, los cambios de
sistema debiesen haber sido hechos en forma fácil y sin mayores gastos
adicionales.
Como demostración de esto, se mostrará que hay muchos factores determinantes
en el costo de una solución integral CRM, y si usted desea determinar el costo de un
proyecto CRM, usted puede comenzar con al menos las siguientes preguntas:
•
¿Necesita el sistema estar hecho a la medida, o bastará una solución
de tipo estándar?
•
¿Qué cantidad de adecuaciones necesitará el sistema y a que costo?
•
¿Puede ser el sistema configurado con la holgura de tiempo necesario
como para efectuar todas las certificaciones, y, puede ser mantenido
por el personal tecnológico de la empresa o sé requerirá asistencia en
forma continúa del exterior?
•
¿Cuál es el costo del entrenamiento a que debe ser sometido el
personal administrativo, antes de usar la aplicación de CRM?
•
¿Cuánto mantenimiento requiere el sistema y pueden fácilmente los
empleados internos manipularlo?
•
¿Será necesario comprar nuevos software y hardware para soportar la
nueva solución de CRM?
77
En la medida que a usted le falte la sensibilidad para determinar los factores que
harán variar el costo de su solución, estas preguntas pueden representar
orientaciones importantes para determinar los factores a evaluar en cualesquiera
procesos de implementación y mantenimiento de soluciones CRM. Otro de los
factores importantes a considerar apuntan a identificar la combinación correcta de
software, tecnología y proveedor. Porque cada uno de estos elementos es crítico
para el éxito de su proyecto CRM.
5. Quinto Paso, Seleccionando el Software de CRM
Al escoger su software CRM, no debe perderse de vista que lo que impulsa o
respalda la compra es optimizar el proceso de ventas, optimizar los procesos de
marketing y de servicio al cliente, por lo tanto cobra mucha importancia que su
elección informática debería basarse o tomar en cuenta el conocimiento de la
infraestructura actual de tecnología de su empresa y un conjunto integral de sus
requisitos funcionales. Y esto porque en los software CRM está implícito de varios
segmentos dinámicos que proveen las herramientas necesarias para operar todos
los canales de interacción a través de los cuales los clientes contactan a su
compañía. . El software verdadero CRM proveerá al menos la siguiente
funcionalidad:
•
Contacto y Dirección de Cuentas
•
Gestión de Ventas
•
Call Center y Telemarketing
•
Servicio al cliente
•
Marketing
•
Manejo de WorkFlow
•
Herramientas de Gestión
•
Comercio electrónico
Por supuesto, esta lista de funcionalidad no es de ninguna manera el total de
funcionalidad que un software de CRM puede ofrecer a su compañía. A
continuación incluimos una lista de chequeo que creemos podrá ayudar a la
selección de una solución CRM.
78
Lista de chequeo para la selección de un software CRM
Contactos y Gestión de
Cuentas
Perfiles de contactos
Historia de Actividades
Estructuras organizaciones
Relaciones de negocios
Ordenes de compras, historia
y seguimiento
Proposiciones y Generación
de Contratos de Ventas
Gestión de Cuentas Internet
Integración con MS-Outlook
Calendarios Nativos
Multiplataformas
Sincronización de Datos
Manejo de Ventas
Gestión de Oportunidades
Servicio Cliente
Comercio Electrónico
Análisis de Incidentes
Escalamientos y Asignación
Actividades de Seguimiento
Tarjetas de Compras
Manejo de Ordenes en Linea
Confirmación de Ordenes por EMail
Gestión de Productos Principales
Generación de Artículos Principales
por Internet
Mejoramiento
de
Artículos
Principales
Seguimiento
Negocios Inteligentes
Informes y reportes Predefinidos
Publicación de Actividades y Hechos
Seguimiento de Ordenes
Servicios
Marketing
Planificación de Gastos
Gestión de Actividades de Marketing
y Enciclopedia de Marketing
Literatura de Desempeño
Base de Datos de Marketing
Lista de Administradores
Pizarras de Mensajes
Alerta
y
Calendarización
Alarmas
Monitoreo de Productividad
tiempo real
de
Pronósticos
Análisis de Campañas
en
Análisis de ciclo de ventas
Métricas de Ventas
Actividades de Información
Retención de Clientes
Integración con MS-Word
Tecnología y Herramientas de Sistema
Herramientas de Mapeo y
Alineamiento de Territorio
Reportes de Gastos
Telemarketing
Call Center y Planificación de
Llamadas
Lista de Llamadas
Informes Dinámicos de Areas
Estadística e Historia de
Llamadas
Discado automático
Productividad y Análisis de
Rendimiento
Informes de Desempeño
Herramientas de Desarrollo rápido de Aplicaciones
Soporte Multi-Plataforma de Bases de Datos y SQL
Sincronización de Datos en Cruce de Plataformas
Variedad de Niveles de Seguridad para Usuarios y Datos
Sistema de Ayuda en Línea
Escalable y con integración en tiempo real con Bases de datos de otras
aplicaciones
Ciertamente, todo sus alternativas de software CRM no necesitan considerar cada
uno de los criterios perfilados en la lista de comprobación. Enfoque primero la
atención en satisfacer las especificaciones identificadas por su CRM Project Team,
una vez satisfecha estas podrá entonces explorar otros elementos que pueden
beneficiar a su compañía ahora o en el futuro. Finalmente, asegúrese que le den
una buena demostración por parte del proveedor seleccionado, además investigar
las capacidades de cada vendedor potencial y sus productos o servicios.
79
Otro reciente estudio bajo la dirección de Jim Dickie, Partner Directivo de Insight
Technology Group, 144 compañías identificaron sus criterios máximos de elección
de un sistema CRM, la cual se muestra en la figura 3.4.
Otros Criterios
Alianzas en el Soporte
Referencias del Soporte
Referencias
Arquitectura del Sistema
Dirección a Futuro
Sincronización de Datos
Facilidad de Implementación
Precio
Personalización
Funcionalidad
Facillidad de Uso
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Figura 3.4
6. Sexto Paso, La Tecnología
La tecnología debe ser empleada inteligentemente para asegurar el éxito de su
proyecto CRM. Las diferencias inherentes para cada compañía deben estar
reflejadas en la tecnología de capacitación. Por consiguiente, está crítico que
cualquier tecnología seleccionada sea modificable, despejada y capaz de
integración con infraestructura existente de computación de la organización.
Adicionalmente las consideraciones tecnológicas para escoger su sistema CRM son
identificadas más adelante. Estas características son también incluidas en la lista de
comprobación CRM de selección de Software incluida en el punto anterior. Algunas
piezas tecnológicas básicas son las que se muestran a continuación.
80
•
Grupo de Herramientas de Desarrollo Rápido de Aplicaciones (DRA)
Son herramientas que permiten a los usuarios fácilmente hacer cambios,
modificar u ocultar flujos de datos y otras configuraciones. Cada aplicación
puede interactuar con algún motor de workflow específico del usuario, y
normalmente reduciendo la cantidad de teclas presionadas o disminuyendo el
número de movimientos del cursos se puede realizar cualquier trabajo en
particular. Este tipo de herramientas entrega al usuario la posibilidad que
rediseñe en cierta medida los procesos de su compañía.
•
Soporte para multiplataformas de Bases de Datos
Las plataformas Múltiples de la base de datos son soportadas y deberían
extenderse desde computadoras portátiles ocupadas para la venta en terreno,
hasta las maquinas que soportan las bases de datos corporativas.
•
Sincronización de Datos y Cruce de Plataformas
La sincronización de datos simultáneos a través de plataformas múltiples de la
base de datos, aun en la misma Area Local o Ancha, la conexión o la
combinación de LAN y los usuarios remotos de equipos móviles (laptop), genera
la habilidad de entregar una flexibilidad total para diseñar su sistema entero
usando la plataforma de la base de datos que acomoda sus capacidades de
apoyo, requisitos técnicos de datos y:
•
Diferentes niveles de seguridad tanto para usuarios como para datos
•
Bases de Datos dimensionables, lo cual mejora y adecua las plataformas
para el trabajo
•
Integración en tiempo real con otras aplicaciones
•
La tecnología Web gracias a sus capacidades faculta a los clientes, los
socios y los prospectos para autoservicio y las interacciones con la
81
empresa por la Web. La tecnología de la Web es vital para el éxito CRM
y el éxito de su negocio de aquí en adelante.
7. Séptimo Paso, Considerando los Vendedores
Seleccionar a un vendedor del software CRM es tan crítico como seleccionar el
software CRM. Al escoger a un vendedor, la experiencia en CRM es un elemento
crucial. Con la reciente explosión de Customer Relationship Management, todo el
mundo que automatiza cualquier cosa pretende de un salto triunfar. Escogiendo a
un vendedor experimentado con el que usted tiene alta confianza, se hace más fácil
comunicar sus necesidades y sus demandas múltiples, es esencial que este
proveedor esté con usted un largo tiempo, ojalá mientras viva su sistema CRM. Un
vendedor experimentado así lo querrá y así lo hará.
Lista básica de requisitos comerciales específicos, para una automatización.
•
Los equipos del Proyecto
•
Diseño, documento, y configuración del sistema.
•
Informe de implementación y apoyo técnico.
•
Entrenamiento a los usuarios, los gerentes, y soporte al cuerpo
administrativo.
•
División del sistema CRM para workgroups de los usuario.
•
Planificación de entrega continua de servicios de apoyo.
La efectividad de las actividades consultivas, de implementación, de instalación y de
entrenamiento, en las distintas fases de su proyecto CRM, es absolutamente
dependiente del vendedor seleccionado. El mejor software enganchado con la
última tecnología sólo será dinero desperdiciado si el vendedor es incapaz de
generar una relación sólida, de apoyo fidedigno y mantenible en el tiempo.
82
8. Octavo Paso, La Implementación e Instalación de Sistema CMR
El éxito de CRM depende de su compromiso para una implementación estratégica.
Hemos identificado siete fases estratégicas de una implementación exitosa CRM.
Este acercamiento estratégico ha sido utilizado exitosamente durante años y es
crítico para un proyecto exitoso:
(a) El análisis y Especificaciones
Esta fase del proceso de implementación involucra desarrollar un Análisis
integral de necesidades, definir el Alcance del Project e identificar las
especificaciones del Sistema.
(b) El proyecto pensado y administrado
En esta fase es donde el plan del proyecto de implementación es
desarrollado. El Administrador del Proyecto debería ser identificado como
el punto de comunicación entre el vendedor y su compañía. Además, un
Administrador de Sistemas de su compañía necesitará estar reconocido
como el experto de sistema de la propia casa. El entrenamiento del
Project Team también ocurrirá en esta etapa.
(c) Configuración del Sistema
A estas alturas, su sistema CRM será configurado y hecho a la medida
para acomodar la inmensa mayoría y naturaleza diversa de sus
necesidades comerciales. La formación profesional debería acompañar
su sistema especialmente hecho a la medida y debería permitir a su
cuerpo técnico administrativo tener autosuficiencia técnica. Además,
cualquier hardware nuevo y cualquier software requerido deberían ser
instalados a estas alturas.
(d) El prototipo
Un prototipo de sistema es desarrollado y probado a estas alturas. Su
cuerpo técnico y administrativo podrá familiarizarse con el proceso de
83
instalación y los aspectos diversos de los sistemas instalados. Cualquier
cambio necesitado por el sistema se supone hecho.
La tarea crítica de conversión de datos también ocurre a estas alturas,
por esto la comunicación es intensa entre los especialistas técnicos del
proveedor y su personal. Dado los esfuerzos sustanciales involucrados
en el proceso de conversión de datos, se hace prácticamente muy difícil
predecir exactamente un límite de tiempo para el proceso.
(e) Sistema piloto y certificaciones de calidad
En esta etapa, es donde realmente el entrenamiento ocurre. La
aceptación de un sistema nuevo, unos procedimientos nuevos y unas
políticas nuevas se ven distantes, más cuando son entregadas por un
proveedor externo.
El entrenador será responsable de entrenar a todos los usuarios finales y
en la dirección del sistema nuevo. Sin embargo, para que este método
ser efectivo, el entrenador debe convertirse en un experto en el sistema
nuevo, a través de las sesiones de entrenamiento ofrecidas por el
proveedor informático.
El Sistema Piloto debería ser trabajado y una nueva versión mejorada
entregada en este punto. Un grupo pequeño del usuario debería
comenzar a trabajar y probar con el sistema nuevo. Estas pruebas de
seguridad y de calidad deberían estar documentadas y entregadas al
administrador del Project Team.
(f) Implementación y Seguimiento
Esta es la etapa de acción y la etapa final de implementación de su
sistema
nuevo.
Estos
pasos
finales
requerirán
un
compromiso
significativo de tiempo de parte de su personal técnico.
El entrenamiento formal de todos los usuarios también ocurre a estas
alturas. Un escenario correcto de expectativas es requerido y es
usualmente logrado en forma completa en una sesión formal de
entrenamiento. El usuario debe darse cuenta de un beneficio inmediato y
84
tangible al usar el sistema nuevo o usted podría confrontar resistencia. El
entrenador se basará en necesidades definidas en la fase planificadora.
Un plan de entrenamiento adecuadamente ejecutado puede marcar la
diferencia entre el éxito y el fracaso.
(g) Soporte
El apoyo constante a su sistema requerirá de un sistema de la propia
organización. Esto le permitirá la flexibilidad de autosuficiencia técnica.
Dado que un sistema CRM es un trabajo grande, esté seguro que su
vendedor ofrezca planes integrales de apoyo para colaborar con el apoyo
de su propio equipo.
9. Noveno Paso, Gestión del sistema de CRM
Es esencial que su infraestructura de sistema CRM tenga prevista medidas de
desempeño. Necesitará eficazmente capturar datos apropiados y dar acceso y
permiso de asignar a las personas físicas. Para asegurar que el sistema genera las
prestaciones deseadas, experimente con el antes de que usted lo pruebe fuera de
su área de desarrollo y con los usuarios finales. Si no funciona para su satisfacción,
entonces tómese el tiempo para modificarlo usando su juego de herramientas de
desarrollo.
Finalmente, su sistema también debería proveer de retroalimentación para el equipo
de desarrollo o el comité del proyecto. Esto puede proveer importante información y
oportunidades de mejora de su inversión tecnológica.
85
4. FUENTES GENERADORAS DE COSTOS AL IMPLEMENTAR UNA
SOLUCION CRM
Así como todo proyecto que se desee llevar a cabo, los proyectos de implementación de
herramientas CRM no están exentos de necesitar recursos, y por sobre todo del tipo
económico. Como las soluciones CRM, se componen básicamente de tres partes o
componentes, la asesora, la tecnológica de hardware y la tecnológica de software, se realizó
un catastro de oferentes para cada una de estas partes, en el se incluyo desde las grandes
empresas que prestan sus servicios o venden sus productos en el país, hasta las pequeñas
consultoras nacionales y armadores de equipos del tipo clon (computadora del tipo PC, basada
en procesadores INTEL y AMD, con tarjetas y componentes de diferentes calidades y marcas).
El resultado de esto fue la cantidad de oferta, variedad y tarifas que se manejan al nivel del
mercado nacional. Sin embargo para los efectos de este trabajo y aunque no se trata de
realizar una selección, solo se han considerado los datos de precios de equipos, costos de
hora hombre de asesor, y precios de licencias de software, de las empresas que ofrecen y
entregan un servicio integral, esto es, desde las consultorías necesarias hasta los software y
hardware que integran las diferentes soluciones ofrecidas, requisito básico a nuestro juicio, a la
hora de implementar soluciones CRM.
Las empresas seleccionadas son IBM, SONDA y ADEXUS.
1. IBM pone a disposición de las empresas una gama de servicios de carácter global, pero
que al mismo tiempo están disponibles en módulos, que abarcan desde la fase inicial de
consultoría para definir la visión y estrategia CRM, hasta el desarrollo a medida, la
implantación de paquetes estándar o soluciones específicas, así como el outsourcing
(externalización) de sus sistemas CRM. Todo ello con el objetivo de que la empresa mejore
la atención al cliente y, por lo tanto, sea cada vez más competitiva.
La oferta de servicios IBM para CRM se estructura en:
a) Servicios de consultoría:
86
Que ayudan a las empresas a diseñar estrategias orientadas hacia al cliente y a crear
un plan de acción para transformar los procesos de negocio.
•
Definición de Estrategia: diagnóstico de la misión del CRM en la empresa;
análisis de necesidades y carencias; definición de prioridades; análisis de las
estrategias y de los puntos de interacción empresa/cliente.
•
Plan Director CRM: análisis de los procesos de negocio de la organización y de
los sistemas de información que ésta utiliza para definir los proyectos a
emprender.
b) Servicios de diseño:
Desarrollo y/o implantación de soluciones integrales, así como soluciones específicas
de otras compañías.
•
Automatización de la fuerza de ventas
•
Diseño e implantación de un Call Center
•
Diseño e implantación de otros centros de contacto
c) Servicios de gestión de datos
Para conocer mejor las necesidades del cliente es necesario crear una base de datos
centralizada que unifique la información que se obtiene de cada cliente. IBM ofrece una
serie de servicios destinados a:
•
Analizar los datos de los clientes.
•
Identificar aquellos grupos de clientes que pueden estar interesados en una
acción determinada.
•
Diseñar actividades de marketing, promociones y programas de fidelización
basados en estos datos.
87
En este sentido destaca la alianza estratégica que existe entre IBM y Siebel, mediante
la cual IBM se convierte en Global Strategic Partner de Siebel, su integrador preferente
para implantar las aplicaciones de software CRM de Siebel con las soluciones ebusiness IBM. Este acuerdo contempla formación de profesionales, desarrollo de
productos y acciones conjuntas de marketing.
Software IBM para CRM
Se trata de soluciones de software integradas para la gestión de las relaciones de una
empresa con sus clientes. Tienen carácter modular, de forma que la empresa puede comenzar
seleccionando aquellos productos que en cada momento le interesan. Otra de las
características del software IBM para CRM es que permite el acceso universal de forma que
los clientes pueden estar en contacto con la empresa a través de teléfono, correo electrónico,
por la Web, etc. en modo asistido (persona a persona) o no asistido (self-service).
Dado su carácter modular, el software IBM para CRM integra soluciones de:
Acceso universal: permiten a los clientes interactuar con la empresa a través de asistencia
personalizada o en modo self-service, tanto a través del teléfono, Internet o cualquier otra vía
de comunicación electrónica.
Productos de conectividad: se trata de soluciones que conectan las aplicaciones back office
y front office con otros sistemas, para poder servir a los clientes de forma más eficaz.
Soluciones verticales específicas para determinados sectores que permiten a las empresas
utilizar la información que se ha extraído analizando los datos para automatizar las ventas.
Todas estas soluciones específicas para CRM, se complementan con el software de
integración IBM, basado en MQSeries para conectar e integrar plataformas diferentes y en las
soluciones IBM Business Intelligence, herramientas y aplicaciones que facilitan el análisis de
los datos y su presentación en formatos adecuados para su estudio.
Servidores:
En lo que a hardware se refiere, IBM dispone de una amplia gama de servidores y sistemas
personales en los que se pueden ejecutar las soluciones CRM.
88
Los eServer*(Servidores orientados a aplicación de E-Comerce, E-Business, cualquier
plataforma orientada en Internet) constituyen una nueva generación de servidores
caracterizados por un alto grado de fiabilidad y escalabilidad, un amplio soporte de estándares
abiertos para el desarrollo de nuevas aplicaciones y capacidad de crecimiento bajo demanda
para la gestión de los negocios electrónicos (e-business).
2. SONDA es una importante casa de software de aplicación. Su conocimiento de las
herramientas de apoyo a la gestión de empresas, junto a un acabado dominio de las
tecnologías de información y redes, le permiten ofrecer soluciones de alto valor agregado para
el incremento de la eficiencia productiva, de servicios y de gestión en una variada gama de
industrias.
Entre las soluciones desarrolladas, se cuenta con un conjunto de aplicaciones para bancos e
instituciones del área financiera además de Medianas Empresas y Grandes Corporaciones.
SONDA ha invertido por años en el desarrollo y mejoramiento de sistemas de gestión y
automatización de operaciones y procedimientos en los diferentes ámbitos, tanto en el front
office como en el back office.
En lo referente al tema CRM, SONDA ha seleccionado a la empresa ONYX Software Corp.
como su socio tecnológico para ofrecer una solución CRM a sus clientes que se adecue de
manera rápida y sencilla a los requerimientos de cada empresa.
Onyx Front Office es un paquete de aplicaciones CRM diseñado para integrar las actividades
de Marketing, Ventas, Servicio y Soporte. La información crítica de las relaciones reside una
base de datos que es accedido y compartido mediante un conjunto de interfaces específicas
según el tipo de usuario.
Onyx Front Office 2000 ofrece una solución para lograr el éxito en la economía Internet con las
características de Enterprise Wide y Customer Centric e-Business.
A través de tres productos específicos, basados en tecnología Web, Onyx Front Office 2000
consolida la información relevante de los clientes, haciéndola disponible a todos los
empleados, clientes y socios. Las empresas ahora serán capaces de compartir información de
una forma más efectiva aún, analizando el estado global de su negocio, generar una mayor
lealtad de sus clientes y ganar una posición competitiva en el mercado.
89
3. ADEXUS, que según los ejecutivos consultados está capacitada para atender requerimientos
tradicionales para el suministro de equipos y software; la integración de soluciones de
negocios; diversos grados de externalización de sus operaciones en un ambiente de alta
disponibilidad; y la creación de unidades de negocios, que son facilitadores para que las
empresas accedan a nuevos contextos de negocios sobre tecnologías de información. En
cualquier modalidad de relación comercial con el cliente, aparece la capacidad de servicios
como un elemento fundamental del modelo de negocios de ADEXUS.
ADEXUS ha establecido alianzas tecnológicas y acuerdos de distribución con más de 40
proveedores líderes en tecnologías de la información, cubriendo ampliamente los campos de la
computación, administración de información, comunicaciones, Internet, seguridad, sistemas
multi-medios.
En lo relacionado al tema CRM, después de evaluar distintas alternativas la ADEXUS ha
realizado varias implementaciones utilizando la herramienta Siebel, ya que a juicio de ellos
representa la solución de Front Office más flexible, amistosa y eficiente para las necesidades
de sus clientes y operadores frente a las otras aplicaciones existentes. Por otra parte, también
es compatible para trabajar sobre cualquier otro sistema, lo cual es importante para no perder
la inversión ya realizada tanto en equipos como en software a la hora de la renovación
tecnológica.
De esta forma, la herramienta Siebel implementada por ADEXUS permite crear sistemas de
incentivo que están relacionados directamente con los esfuerzos de las personas, como
también con los objetivos de la empresa. Además, ésta sirve para focalizar y controlar los
requerimientos claves de las funciones de un operador telefónico, por lo tanto, mejorar su
eficiencia, atención y calidad de servicio.
Con la información rescatadas desde estas entidades se construyo una lista de los rangos de
precios que fuera representativa y que sirviera de apoyo, en el momento que se desee realizar
una estimación de costo.
90
Basados en los pasos mínimos necesarios para implementar y poner en funcionamiento una
solución CRM, se pasa a detallar y describir los rangos de costos asociados a cada una de las
diferentes etapas de desarrollo de un proyecto de estas características.
4.1. Tipos de Costos
Antes de que se pase a detallar los costos que implica cada una de las etapas de la
implementación, se indicarán los distintos tipos de costos que se reconocen.
1. Costos de la infraestructura Tecnológica o Hardware
Dentro de este tipo de costo están contenidas todas aquellas inversiones que se
realicen por concepto adquisición o arriendo de equipos, dentro de los cuales tenemos:
•
Computadores, aquí se debe incluir todos los equipos del tipo portátiles,
computadoras de escritorio, equipos servidores y equipos para el BackOffice.
•
Equipos de Comunicaciones, este ítem integra todos aquellos equipos del tipo
Hub, Routers, Switch, Pool de Modem, Firewall.
•
Centrales Telefónicas
2. Costos del Software
Todas las herramientas CRM se basan en sistemas informáticos los cuales deben ser
adquiridos por la empresa, de la misma manera se hace necesario normalmente
adquirir otros tipos de sistemas o software que sirven de apoyo o que son necesarios
para este tipo de herramientas. Normalmente en las etapas iniciales de un proyecto no
se requieren, pero que se hacen necesarios al momento de querer utilizar todo el
potencial de las herramientas de CRM. Es así como generalmente y se debe invertir en
implementar servidores Web y de Bases de Datos.
3. Costos de Asesores
Dada la falta de competencia en lo referente a los temas CRM por parte del personal
de las organizaciones, falta de competencia técnica en lo que se refiere las
adecuaciones y mantenciones de los sistemas que conforman las herramientas, se
hace absolutamente necesario acudir a asesores externos para que ayuden no solo
91
en las implementaciones, sino que incluso, en las etapas previas como son las de
diagnostico
y
las
posteriores
que
corresponden
a
la
evaluación
de
las
implementaciones.
4. Costos de Capacitación
Basados en los mismos argumentos referente a la competencia técnica, tanto a nivel
ejecutivo, técnico y de usuarios es que se hace necesario incurrir en capacitaciones a
todo nivel dentro de la organización.
5. Costo de Mantenimiento y Actualización
Se entiende por esto todos los costos relacionados con las acciones necesarias para
evitar la entropía de la solución implementada.
6. Costos de administración del cambio
Esta familia de costo incorpora, todas aquellas inversiones que se deberán realizar con
el fin de evitar o aminorar los posibles rechazos que provoca en el recurso humano,
cualquier acción que involucre cambios, ya sean estos en el ámbito organizacional o
de procesos de negocio.
7. Costos Ocultos
Se entenderá por costos ocultos, todos los consumos de recursos que se realizan por
el proyecto CRM, o a raíz de el, y que se encuentran costeados o presupuestados a
otros proyectos. Dentro de este ítem de costo, deberán declararse todos aquellos
costos que se generan por conceptos de:
•
Costo de horas extras en que deberá incurrir la organización, con el fin de paliar
los atrasos en las planificaciones anteriores, de todos aquellos recursos
humanos que se integren al nuevo proyecto. Y que por conceptos de
capacitaciones o reuniones de trabajo, no puedan cumplir con sus actividades
diarias, en forma total o parcial.
•
Costo de reemplazo de personal, en el caso que algún recurso humano sea
asignado al nuevo proyecto a tiempo completo, habrá que reemplazarlo en todas
las actividades en que previamente estaba considerado.
92
•
Costos generados por conceptos de utilización de dependencias o recursos
materiales, destinados o asociados a los costos de otros proyectos.
4.2. Costos por etapas del proyecto CRM
Con el fin de poder detectar los diferente costos descritos en el punto anterior se iran
recorriendo las que se cree son las etapas por las que debiera pasar una solución de este
tipo, según lo planteado en el capítulo 3.
Etapa 1: Obtenga el compromiso de la organización y realice el diagnóstico
Cada vez que en una organización se detecta la necesidad de tener que realizar
alguna actividad tendiente a mejorar o revertir los resultados obtenidos, es
necesario en primer lugar comunicar a todo el personal que se realizarán
actividades de diagnostico que permitan detectar las áreas o los procesos, que
requieren de fortalecimiento o reformulación de su estructura, función u objetivo.
Esto debe ser así, puesto que el recurso humano tiene una sensibilidad especial
para detectar situaciones que puedan significar cambios, más aún, cuando estos
cambios les pueden afectar. Es aquí cuando se detecta el primer ítem de costo que
es El Costo de Administrar el Cambio. Ya a esta altura será necesario invertir en
tiempo que no estaba presupuestado dentro de las actividades diarias, y que se
utilizará para traspasar al personal los elementos necesarios para que se alineen
con las acciones de poner en marcha un proceso de diagnóstico, lo apoyen y
participen en la medida que sea necesario.
Desarrollar el diagnóstico normalmente involucra contratar una empresa especialista
en el tema, dependiendo del tamaño de la organización se requerirá entre uno a tres
consultores, para el caso práctico tratado en este trabajo, se requerirán 2
consultores en terreno, el costo de cada uno esta en el orden de UF 3,0 a UF 6,0
hora hombre y el tiempo que demora un trabajo de estas características toma
normalmente 40 días hábiles (2 mes).
Dado esto el costo de una asesoría fluctúa entre los US$12.800 y US$25.600.
93
Etapa 2: Arme el Equipo y Planifique su Campaña
Debido a la creación de lo que se conoce como “CRM Project Team”, se continúa
generando
costos
ocultos,
las
personas
que
conforman
este
equipo,
indudablemente tendrán que dejar de realizar sus actividades en forma total o
parcial, estas actividades deberán ser tomadas por otros funcionarios, los cuales por
un efecto de cadena de igual forma deberán absorber esta mayor carga con tiempos
extras o delegar en alguien más.
A estas alturas del proyecto, solo se tiene realizado el diagnóstico y armado el
equipo de trabajo inicial, y ya se puede apreciar que se comienzan a generar una
serie de costos, una de las principales razones es el factor de cambio y la posible
capacitación que se deberá realizar a algunas personas de la organización debido a
la necesidad de que tengan que realizar nuevas actividades producto de las
reestructuraciones que se deberán realizar.
Etapa 3: Ponga el proyecto en funcionamiento
Una vez entregado el diagnostico contratado a la empresa consultora especialista
en temas CRM, la organización debería poner en funcionamiento el proyecto
tendiente a la implementación de las soluciones propuestas. En general todas las
soluciones CRM pasan por generar una plataforma tecnológica que soporte los
sistemas que se deben adquirir, habilitar la comunicación con lo que se denomina
“Sistemas Back End”, comprar la herramienta seleccionada u ofrecida, generar el
proyecto habilitante, capacitar y poner en funcionamiento el sistema.
Un esquema de solución CRM es el que se muestra en la Figura 4.1.
94
Figura 4.1 Esquema de solución CRM.
2
1
4
5
3
Ahora bien, cuando se adquiere una herramienta CRM, lo que en resumen uno
compra son licencias de uso, pues a la hora de recibir la aplicación en si, el
comprador recibe una pieza de softtware completa (Repositorio de datos, Server y
software aplicación cliente), la diferencia esta en que al momento de instalarse el
software se habilita solo para la cantidad de usuarios que se adquirieron, claro esta
que previo pago de nuevas licencias la habilitación es bastante sencilla.
El costo de la solución (pensando en soluciones tipo Siebel u Onyx) varía
lógicamente del numero de usuarios, disminuyendo el precio proporcionalmente en
base al numero, sin embargo se puede hablar sin problema que las licencias
fluctúan entre los US$ 1.000 y US$ 3.000 por usuario.
95
En este esquema (Figura 4.1) se reconocen los siguientes elementos:
1. Sistemas de Back End (1)
Estos son los sistemas nativos de cada organización, normalmente son
sistemas Host, en los que se refunde todo el movimiento diario de la empresa,
se acumula la información y se realizan los grandes procesos de actualización y
consolidación. En estos sistemas no debiera hacerse nada en un primer
momento, luego de la implementación de la solución CRM, debieran realizarse
una serie de adecuaciones a los sistemas tradicionales que la empresa maneja,
con el fin de lograr la completa integración y adecuación. Dado esto esta
plataforma no genera costos adicionales
2. Estaciones Clientes (2)
En lo referente a software, las estaciones clientes son las aplicaciones de punta
de la solución, estas estaciones de trabajo son las que permiten tener acceso y
poder controlar la información desde los puntos de contactos con los clientes,
hacia el gran repositorio de datos de la solución. Los diferentes tipos de
licencias o usuarios clientes son:
•
Cliente Móvil
•
Cliente Internet
•
Cliente Thin
Las diferencias de funcionalidad son pocas, básicamente varían en la forma en
que se sincronizan con el servidor y actualizan su información.
En lo referente a hardware, las estaciones clientes son computadoras de
escritorio, normalmente equipos basados en procesadores Intel Pentium II o III,
con sistema operativo Windows 98, aunque normalmente se recomienda
Windows NT WorkStation, con discos de 10 Gb y 128Mb de Ram, los costos
96
por cada una de estas estaciones fluctúa dependiendo de la marca del equipo
entre los US$1.500 y US$2.000.
3. Repositorio de Datos (3), Manejador de Parámetros (4) y Interfaces (5)
Partes constitutivas del servidor de la aplicación, normalmente el repositorio se
monta sobre un servidor de bases de datos (SQL Server, Oracle, etc), en esta
base se maneja todo el soporte de información que el servidor requiere, dado
los estilos de funcionamiento, las aplicaciones CRM normalmente se toman los
motores de datos y manejan la administración de la información personalmente
ellos, por lo cual se prohibe el acceso a las tablas del sistema a los usuarios
finales, y todas las actualizaciones y consultas solo pueden ser ellas a través de
la aplicación.
Manejador de Parámetros es una aplicación de administración e Instalación que
permite la personalización de la aplicación y poder realizar las adecuaciones
que se necesiten.
Módulo de Interfaces, son las diferentes piezas de software que provee el
servidor de la aplicación y que permiten la comunicación con los diferentes
sistemas de Back End que posea la empresa. Estas interfaces son literalmente
una GateWay de datos, y que entran en funcionamiento desde el proyecto
habilitante hasta que la aplicación se deseche.
Todas estas piezas son adquiridas cuando se compra al menos una licencia de
uso del software.
4. Costo del software
En definitiva al adquirir una solución CMR, lo que se recibe normalmente es
todo el software completo, parte servidora y cliente, y lo que se habilita y
diferencia a las instalaciones es la habilitación de los módulos y la cantidad de
usuarios disponibles, dado esto y como se menciona en puntos anteriores el
costo de una solución va desde los US$ 1.000 a US$ 3.000 por usuario.
97
5. Instalación y habilitación
Para conseguir una instalación exitosa normalmente junto con la compra de la
solución, se debe poner en funcionamiento un proyecto que involucre:
•
Instalación del Software
•
Realizar las Adecuaciones
•
Desarrollar el proyecto habilitante
Dado el ámbito de la solución, la envergadura del proyecto habilitante, nivel de
competencia técnica del personal interno, tiempo disponible para poner en
funcionamiento la solución, complejidad de la solución, estas etapas se pueden
desarrollar en forma interna o bien contratar la asesoría de una empresa
consultora, con el fin de que se desarrolle en una modalidad de llave en mano o
bien se realice un trabajo mixto, que permita por un lado, que se realice el
trabajo, se capacite al personal y se herede dentro al organización un
conocimiento que no existe.
Las dos modalidades son buenas, tienen distinto costo y toman tiempos
absolutamente distintos.
El desarrollar el proyecto en la modalidad “llave en mano”, puede costar entre
UF 3.0 y UF 7.0 la hora hombre de consultor, mínimo se necesitarán dos
consultores de tipo expertos y al menos dos del tipo medio, esto por mes de
trabajo que se necesite, da como costo desde US$ 5.300 como mínimo y US$
10.600 como máximo.
Una cifra menor, pero que esta dentro de estos mismo márgenes, es pensar en
una alternativa de proyecto mixto, indudablemente el tiempo de desarrollo se
nos multiplica al menos por un factor de 1.5 veces, es decir, por cada mes en la
98
modalidad “llave en mano”, en la modalidad mixta nos tomaría un mes y
medio10.
Desarrollar este proyecto en forma interna, requiere como primera actividad la
de capacitar al personal que realizará esta actividad, una capacitación de una
persona al nivel que se requiere, tiene un costo de US$ 10.000. A esto
deberemos sumarle el costo de reemplazo de sus actividades diarias, y además
de la demora en la puesta en marcha del proyecto. Todo esto significa que el
proyecto cabalmente no puede comenzar antes de dos meses, esto significa
que recién al tercer mes podemos empezara percibir resultados.
6. Puesta en producción
Una vez realizado el diagnóstico, comprado el software, realizadas las
adecuaciones, instalado, realizado el proyecto habilitante, se debe comenzar a
producir. Ese es el minuto donde comenzarán a generarse lo que se llama en
lenguaje CRM, de Actividades, Oportunidades, Compromisos, puesta en
funcionamiento de las reglas de negocios del motor workflow que normalmente
se utiliza para dar curse a flujos de solución de ordenes de pedido o de trabajo,
etc.
Para que los usuarios puedan utilizar la herramienta y sacarla el debido
provecho,
indudablemente
requerirán
de
una
capacitación
que
este
especialmente dirigida a ellos, esta actividad requiere para ser exitosa de al
menos cuatro horas al día durante dos semanas, es decir estamos hablando de
al menos 40 Hrs.
Los costos que genera una actividad de estas características son:
•
US$ 300 por persona que asista al curso
Información rescatada de experiencias de implementaciones en la banca nacional, nombre de las
entidades es reservado
10
99
•
Costo oculto del retraso del trabajo diario de la persona, pues además de
las cuatro horas diarias, indudablemente existirá un tiempo de practica
que no se considera, normalmente.
•
Costo en hora hombre que se debe cuantificar por el concepto de apoyo
de otro funcionario a la persona que asiste al curso, con el fin de cumplir
con las actividades diarias planificadas, durante la duración de la
capacitación.
Además de la capacitación de usuarios que se requerirá hacer, se deberá
invertir en capacitar al personal del área tecnológica que dará soporte a los
usuarios finales, los valores que se manejan por estos cursos es de US$ 5.000
por persona y normalmente tienen una duración entre un mes y medio, y tres
meses dependiendo de la cantidad de conocimiento que se desee entregar y de
las horas diarias de clase, que en ningún caso pueden ser menos de cuatro
horas efectivamente realizadas diariamente.
4.3. Realidad nacional de la distribución de Costos11
Teniendo en cuenta que cada organización posee realidades completamente distintas,
existe una lista de elementos que se deben tomar en cuenta al momento de costear la
implementación de una solución CRM. En esta lista se reúnen elementos que serán
comunes para todas las organizaciones o muy especiales dependiendo del nivel
tecnológico que posea la organización.
Información proveniente de Entidad Bancaria con experiencia en implementaciones CRM y Empresa
Consultora, los nombres han sido omitidos a solicitud de ellos
11
100
El siguiente cuadro muestra los valores mínimos y máximos que se manejan en el país,
para cada uno de estos elementos, indicando las unidades en que se consumen y el
mínimo que se requiere, en cantidad o en configuración.
ITEM
COSTO MINIMO
US$
Asesorías
Diagnostico y de Estrategia
Técnica, Adaptación y Desarrollo
COSTO MAXIMO
US$
UNIDAD
70
25
150
100
5,000
3,000
100
10,000
5,000
300
Por alumno
Por alumno
Por alumno
1 persona
1 persona
todos los usuarios
1,000
1,500
6,000
11,000
licencia uso
licencia uso
1 por usuario
1 por usuario
W in 98 SE
W in Nt
180
250
300
350
licencia uso
licencia uso
1 por usuario
1 por servidor
Herramientas de desarrollo
Dreamweaver Full (Box)
550
900
1
2 licencia
1,300
1,000
800
10,000
1,900
1,200
1
1
1
PIII800 256Mb 20Gb
Cel700 64Mb 10Gb
PIII750 128Mb 10Gb
Capacitación
Desarrollador Experto
Desarrollador Nivel Soporte
Usuario
Software
Licencias Herramienta
Servidores Base de datos
Hora hombre
Hora hombre
MINIMO REQUERIDO
320 horas
1920 horas
Sistemas Operativos
Hardware
Máquinas Servidoras
Notebooks
Estaciones de Trabajo
Al analizar en forma rápida el cuadro anterior, nos damos cuenta que adicionalmente a
rangos de precios, es poca la información que nos entrega en relación con lo que se
deberá invertir al momento de desarrollar un proyecto de solución. Sin embargo si
agregamos dos elementos, un bajo nivel tecnológico, y una cantidad determinada de
usuarios, podemos desprender una serie de conclusiones.
Las siguientes cuadros nos mostraran el nivel de gastos en que deberá incurrir una
organización que desee implementar una solución CRM, la primera tendrá 30 usuarios y la
segunda 60 usuarios.
101
Cuadro que cuantifica el costo para 30 Usuarios
ITEM
COSTO
MINIMO REQUERIDO
MINIMO US$
Asesorías
Diagnostico y de Estrategia
Técnica
Capacitación
Desarrollador Experto
Desarrollador Nivel Soporte
Usuario
Software
Licencias Herramienta
Total US$
70 320 horas
25 1920 horas
22,400
48,000
5,000 1 persona
3,000 1 persona
100 30 usuarios
5,000
3,000
3,000
1,000 1 por usuario
30,000
Sistemas Operativos
W in 98 SE
W in Nt
Herramientas de desarrollo
Dreamweaver Full (Box)
Servidores Base de datos
180 1 por usuario
250 1 por servidor
5,400
250
550 2 licencia
2,400 1 licencia por usuario
1,100
2,400
Hardware
Máquinas Servidoras
Notebooks
Estaciones de Trabajo
2,000
1,000
800
1
1
15
2,000
1,000
12,000
135,550
Cuadro que cuantifica el costo para 60 Usuarios
ITEM
COSTO
MINIMO REQUERIDO
MINIMO US$
Asesorías
Diagnostico y de Estrategia
Técnica
Capacitación
Desarrollador Experto
Desarrollador Nivel Soporte
Usuario
Software
Licencias Herramienta
Total US$
70 320 horas
25 1920 horas
22,400
48,000
5,000 1 persona
3,000 1 persona
100 60 usuarios
5,000
3,000
6,000
1,000 1 por usuario
60,000
Sistemas Operativos
W in 98 SE
W in Nt
Herramientas de desarrollo
Dreamweaver Full (Box)
Servidores Base de datos
180 1 por usuario
250 1 por servidor
10,800
250
550 2 licencia
3,000 1 licencia por usuario
1,100
2,400
Hardware
Máquinas Servidoras
Notebooks
Estaciones de Trabajo
2,000
1,000
800
102
1
1
30
2,000
1,000
24,000
185,950
Como se puede ver, no existe una relación directa de los costos y la cantidad de usuarios
que se necesitan habilitar. Sin embargo si se compra la distribución de los gastos
agrupado por familia de ítems, tenemos las siguientes distribuciones que se muestran en
la Figura 4.2.
Comparación Gastos por Familia
Implementación de 30 Usuarios
Hardware
11%
Asesorías
52%
Software
29%
Capacitación
8%
Figura 4.2
Comparación Gastos por
FImplementación
ili
de 60
U
i
Hardware
15%
Asesorías
38%
Software
39%
Capacitación
8%
Figura 4.3
103
4.4. Conclusión de Costos
De los gráficos anteriores podemos desprender ya una conclusión importante, uno
de los ítems que más impacto tiene dentro de los presupuestos que se manejan
para la implementación de una solución CRM, son las asesorías (Figura 4.4), desde
la que dice relación con el diagnostico que debe realizar cualquier organización
antes de comenzar con un proyecto de estas características. Las otras dos
asesorías necesarias, son las que dicen relación con: La que permite el diseño de la
estrategia, y la técnica, responsable de las adecuaciones y desarrollos.
Cuadro Comparativo
80,000
70,000
60,000
50,000
30 Usuarios
40,000
60 Usuarios
30,000
20,000
10,000
0
Asesorías
Capacitación
Software
Hardware
Figura 4.4
Otro punto interesante de hacer notar, es que, a pesar de que el ítems de asesorías
es uno de los que más presupuesto toma, las diferencias mayores se producen al
momento de hacer variar el número de usuarios que se va a tener.
Esto dado que en su gran mayorías las herramientas mas reconocidas de CRM se
cobran basándose en él numero de licencias de uso de la aplicación, esto dado que
104
en general cuando se instala la aplicación, esta viene con todos los módulos que la
conforman.
105
5. IMPLEMENTACION DE CRM EN GUÍAS DE CHILE S.A.
5.1. Reseña histórica de la Organización
Guías de Chile es una organización con fines de lucro que tiene como principal
negocio la comercialización de espacios publicitarias para generar un directorio de
empresas separadas por rubro que es más conocido como Páginas Amarillas. Desde sus
inicios siempre había tenidos resultados económicos positivos ya que se una de sus
ventajas más importantes es que es casi monopólico por lo cual ha estado “tranquila” .
Esta tranquilidad se vio afectada alrededor del año 1994 cuando anunció su puesta en
marcha otra empresa que se dedicaba al mismo negocio que el de Guías Chile.
El año 1996 se convirtió para Guías de Chile en el último año que experimentó crecimiento
en cuanto a sus ventas, luego de esto comenzó una caída que hasta el día de hoy no se
detiene. Los ejecutivos en primera instancia culparon de esta situación a la crisis asiática
que se había desencadenado el año anterior. Aunque si bien esta crisis afectó a la
empresa y a los clientes de ella, en cuanto a su incremento en las ventas y al poder
adquisitivo respectivamente. Desde entonces se han tratado de realizar acciones variadas
con el fin de reestablecer la posición de la organización, dentro de las estrategias que se
siguieron esta la de la baja de costos, adición de nuevas características del producto
(avisos a todo color y con fondo blanco), implementación del primer sitio chileno con
formato de buscador en páginas amarillas, pero ninguna de ella surtió el efecto esperado.
A principios del año 1999 se creó la “Gerencia de Atención a Clientes”, que tenia como
misión atender las consultas y reclamos del cliente, junto con la determinación y evaluación
de los problemas más recurrentes y tratar de darles solución lo antes posible. Una de las
iniciativas que emprendió esta gerencia fue realizar un estudio de la percepción que el
cliente tenía de la organización. Los resultados de esa encuesta fueron alarmantes, la
percepción que tenia el cliente por la organización dejaba mucho que desear y junto con
esto se constató el aumento considerable de participación de mercado por parte de la
competencia. Las respuestas eran variadas pero todas apuntaban a un solo lugar: los
clientes no tenían buenos sentimientos hacia la empresa y al momento de presentárseles la
oportunidad de cambiarse los hicieron.
106
Las apreciaciones se orientaban a la mala gestión que existía por parte de la empresa en
cuanto al cuidado que se tenía con los clientes. Se generó con esto una catarsis
generalizada en la empresa para poder determinar cual sería el método de acción para
resolver el problema y de una vez por todas posicionar al cliente en el lugar central.
Todo lo anterior hace de Guías de Chile una empresa muy interesante de analizar, ya que,
cuenta con falencias que pueden ser superadas con la implementación de un CRM que
ayude a modificar los resultados obtenidos de un tiempo a esta parte.
5.2. Análisis de la situación actual
5.2.1. Introducción
Para dar una orientación eficiente al proceso de análisis de la situación actual
partirá por definir cuales serán las áreas involucradas de manera directa.
Las áreas a las que se abocará este análisis son:
•
Área comercial
•
Nuevos Negocios
•
Servicio Atención a Clientes
•
Informática y Tecnología.
La razón de esta selección es la obvia falta de trabajo sobre el cliente, las falencias
que presenta la organización son claros síntomas de que la administración de los
clientes no esta siendo bien llevada por los departamentos enunciados junto a esto
están la perdida de participación de mercado que esta sufriendo la empresa que a la
fecha asciende a 4.200 millones de pesos con respecto al año 1996 que fue el
último que obtuvo crecimientos positivos.
107
5.2.2. Definición de Áreas Involucradas
Como se ha definido anteriormente las áreas involucradas son Ventas, Nuevos
Negocios, Servicio de Atención a Clientes e Informática y Tecnología.
a) Área Comercial
Esta área esta compuesta por setenta y cinco personas distribuidas según el
organigrama que se presenta en la figura 5.1. Esta dirección tiene como objetivo el
transar con los clientes los productos y servicios que Guías de Chile produce y basa
esta capacidad información que obtiene de dos fuentes.
Sistema de Ventas el cual se encarga de administrar los prospectos de ventas que
posee la empresa, existen tres tipos de prospectos que son abordados por este
sistema. En primer lugar se encuentran los clientes los cuales son determinados por
la venta que se generó el año inmediatamente anterior.
Los segundos se
denominan potenciales (o prospectos de clientes) los cuales se adquieren según la
llegada de nuevos datos de teléfonos con carácter comercial que son entregados
por la compañía de teléfonos con la cual trabaja Guías de Chile en conjunto con un
reateque de aquellos potenciales que se trabajaron en la campaña pasada y no
contrataron. De este trabajo se desprenden los no potenciales que son el tercer
tipo de prospectos, los cuales son determinados luego de una investigación que se
hace a los teléfonos que son entregado por la compañía de teléfonos, en la cual se
determina que estos prospectos no serán clientes Guías de Chile. Tal es el caso de
las instituciones de salud pública, casas de reposo, ministerios, entidades de
beneficencia, etc.
La forma de administración de esta área no contempla el almacenamiento de la
información histórica por lo que no es raro encontrar duplicidad de esfuerzos en
tratar de captar un cliente que el año anterior fue descrito por no potencial, ya que si
el teléfono que originó la primera gestión sufre algún cambio (cualquiera que este
sea) se vuelve a efectuar el trabajo de determinación de potencialidad ya que no se
almacena la historia de aquel teléfono.
108
Organigrama:
Comercialización
Director
Comercial
1
Secretaria
1
Sub Gerente
Administración Venta
1
Jefe
Administración Venta
1
Asistente
Venta
5
Gerente
Venta
1
Secretaria
1
Jefe
Datos
1
Administrador
de Datos
4
Fig. 5.1 Organigrama del Area
Comercial
Sub Gerente
Regional Norte
1
Sub Gerente
Regional Sur
1
Jefe
Venta Santiago
5
Supervisor
Regional Norte
1
Supervisor
Regional Sur
1
Vendedores
70
Vendedores
10
Vendedores
10
b) Dirección de Nuevos Negocios
Esta área es la encargada de diseñar y generar los nuevos productos que transará
Guías de Chile, junto con esto esta a cargo del área Internet de Guías de Chile que
se proyecta como la nueva área de negocios de la empresa. Junto con esto es la
encargada de desarrollar los planes de marketing de la organización. Esta área no
cuenta con sistemas informáticos que apoyen la gestión del área, los estudios de
mercado, encuestas y otros medios de comunicación con el ambiente son tratados a
mano, inclusive en el caso de ser obtenidos a través de la web. El caso de esta
dirección es preocupante ya que de ella dependen los nuevos lineamiento que
seguirá la organización en cuanto a los productos que serán transados por ella,
junto con esto, es la encargada de desarrollar los planes de marketing de la
organización, que, hasta el momento, son apuntados a todos los clientes de la
organización sin ningún tipo de segmentación. No cuenta con mecanismos que
permitan diferenciar la importancia relativa de un cliente, el único elemento de
109
diferenciación que se utiliza en muy pocas ocasiones, es la inversión que los
clientes tienen en Guías de Chile, la cual no representa necesariamente la
importancia de los clientes. Las campañas de marketing son de tipo masivo, no
existe por ejemplo, marketing uno a uno u otro método que determine la efectividad
de las campañas publicitarias. El problema fundamental radica en el hecho de que
no se pueden tener catastros específicos del efecto que causó un plan de marketing
determinado, ni tampoco consultar la historia de ellos para determinar futuras
campañas.
Su estructura puede ser apreciada en la figura 5.2
Figura 5.2 Dirección de Nuevos Negocios
Directo
r Negocios
Nuevos
Analista de
Información y
Estudios
1
1
Jefe
Canales
1
Jefe
Web Site
1
de
Marketing
de Publicidad
Interactiva
1
1
Asistente
Jefe
Sub Gerente
Sub Gerente
de Nuevos Productos
Secretaria
1
Jefe
Galeria
Comercial
1
Jefe
Planos
1
110
Jefe de Venta
Producto Internet
1
1
Vendedore
s
Jefe
Jefe
Diseñadores
Servicio
Trafico
3
1
2
3
c) Servicio de Atención a Clientes
Esta gerencia se encarga de la interacción directa con los clientes que solicitan
atención por variadas razones, por ejemplo, problemas en su publicación, obtención
de documentos como copias de factura, consultas de publicación, valores, tipos de
avisos, solicitudes de vendedor, etc.
Esta área trabaja con un sistema de administración que basa su funcionamiento en
la asignación de tickets los cuales siguen un flujo predeterminado dependiendo del
tipo de consulta o reclamo que se haya generado y fiscaliza la respuesta oportuna a
los clientes que han solicitado algún servicio. Aunque se trabaja con un sistema de
administración, este último no considera el almacenamiento de las consultas
históricas que se han generado. Esto trae consigo en muchas oportunidades una
mala gestión en la asistencia al cliente ya que no se cuenta con la información
pertinente para determinar si este ultimo, por ejemplo, ha presentado la misma
solicitud con anterioridad, si los reclamos que se están generando son constantes o
esporádicos, entre otros problemas.
La obtención de la información con la cual trabaja esta área es obtenida de los
sistemas de administración de ventas que sólo contemplan los detalles de las
publicación que este cliente posee en Guías de Chile, no se cuenta con bases de
datos históricas en la cual se almacene el comportamiento u otros itemes de interés
para la organización, lo que produce una relación impersonal al momento de recibir
alguna solicitud. La estructura de esta gerencia es detallada en la figura 5.3.
111
Servicio de Atención al Cliente (SAC)
Figura 5.3
Gerente de
Servicio Atención Cliente
1
Apoyo Staff de
Servicio Atención Cliente
1
Supervisor de
Servicio Atención Cliente
1
Servicio Telefonico Externo
Call Center
10
Ejecutiva
Persona
4
Ejecutiva
Telefonica
2
Ejecutiva
Internet
2
d) Informática y Tecnología
El motivo de la inclusión de esta área es la que dará apoyo y soporte tecnológico a
las estrategias que serán llevadas a cabo dentro del proyecto que se implementará,
ya que esta última presenta las características de área de servicio dentro de la
organización. Las necesidades que serán cubiertas por esta área estarán
determinadas por las decisiones que se tomen respecto al proyecto es por ello que
la explicación detallada de las funciones que cumple esta área se definirán mas
adelante las cuales pueden implicar una reestructuración de este segmento.
Es importante mencionar que los sistemas que han sido implementados en Guías
de Chile son de propia creación, por lo cual se hace importante la participación de
ella debido al conocimiento y experiencia que se tiene del negocio, junto con esto se
podrá determinar de manera más eficiente el grado de integración que tendrán los
sistemas existentes con el CRM que será implementado.
112
5.2.3. Sistemas Asociados
Los sistemas que están involucrados en las áreas que están siendo analizadas
serán descritos desde un punto de vista funcional y no desde el punto de vista
computacional.
a) Sistema de Ventas
Este sistema cumple la función de administrar los contratos y potenciales que son
investigados. La labor fundamental es administrar los contratos o prospectos por los
diferentes estados por los que pasa dentro del ciclo de vida del contrato de Guías
de Chile, que van desde el primer contacto con el cliente hasta que el contrato es
efectivamente vendido luego de pasar por diferentes procesos de validación. Luego
de esto el contrato es tomado por el departamento de producción que sigue con el
procesamiento de la solicitud del cliente. Junto con lo anterior el sistema de ventas
también cumple la función de administrar las modificación qu el cliente solicita
después de firmar el contrato. Las modificaciones son básicamente tres y se definen
de la siguiente manera. Aumento el cual implica un incremento en el valor del
contrato original. La disminución que como su nombre lo indica implica un menor
valor del contrato establecido en primera instancia, en último lugar s encuentra la
modificación sin valor que no implica variaciones monetarias del contrato pero si de
requerimiento de avisos, como modificaciones de tipo de letra, logos, distribución
espacial, etc. De todas maneras tanto el aumento como la disminución contemplan
este tipo de modificación, aunque no necesariamente. La labor del sistema es
enlazar esta modificación al contrato original para mantener la integridad de la
información referente a la solicitud de publicación del cliente.
b) Sistema de Atención a Clientes
Este sistema tiene como función administrar las solicitudes de información que son
requeridas por los clientes de la organización. Las características primordial del
sistema es que se trata de un seguimiento sistemático de las solicitudes del cliente
113
desde que son decepcionadas hasta que estas son resueltas. El sistema solo indica
en que fase se encuentra pero no el detalle de los pasos que ha seguido.
c) Sistemas de Nuevos Negocios
La dirección de nuevos negocios no cuenta hasta el momento con ningún sistema
que ayude a la gestión de esta área. La mayoría de las labores se siguen realizando
a mano o utilizando paquetes de software como Office. Como ejemplo se puede
citar que la realización de las campañas de marketing aun no pueden ser
segmentadas ya que no se cuenta con información de confianza para realizar dicha
labor, por lo cual dichas campañas son dirigidas a todos los clientes sin distinción.
5.2.4. Inconvenientes y problemas detectados
Como se ha comentado en los apartados anteriores los problemas que se han
experimentado confluyen hacia la relación que Guías de Chile tiene con sus
clientes. Como se ha expuesto esta relación se ha ido deteriorando a lo largo del
tiempo y desde que entro en competencia directa otra empresa se ha vuelto
evidente. Hay que recordar el que Guías de Chile ha hecho estudios en cuanto a la
percepción que los clientes tienen de ella y que los resultados obtenidos han sido
decepcionantes e insatisfactorios.
Se puede determinar entonces que el problema global que tiene la organización, es
la relación que esta tiene con sus clientes y esto ha traído consigo la deserción o la
baja en la inversión que estos últimos tenían con la empresa. Esto ha
desencadenado en varios tipos de problemas como la predisposición de los clientes
frente a la empresa, su deserción, baja en la inversión, sentimientos de desagrado
frente a ella.
5.3. Propuesta de solución
Dada las características que se han encontrado a través del análisis que se ha
realizado, es claro el hecho que la organización necesita con urgencia un vuelco en la
manera de mantener la relación con los clientes. Se ha detectado casi obviamente que
114
existe un problema generalizado en cuanto a la administración que la organización tiene
con sus clientes y, debido a esto ha tenido resultados inesperados por los ejecutivos.
Cabe mencionar el hecho que durantes los años 1997 al 2001 se ha experimentado una
crisis económica que ha atacado incesantemente el presupuesto de las empresas que
forman parte de la clientela de Guías de Chile. Pero se ha comprobado a través de
encuestas que ha realizado la propia organización que si bien este factor a afectado el
presupuesto de los clientes, la razón principal de la baja en la inversión en Guías de Chile
se debe a otros factores los cuales dicen relación la insatisfacción que el cliente tiene con
la organización.
Las respuestas que con las que se han enfrentado los ejecutivos de la empresa son
variadas pero hacen relación siempre a la falta de compromiso que Guías de Chile tiene
con sus clientes, algunos ejemplos de estas respuestas son: “Después de que me han
insistido tanto para que firme el contrato, no vuelvo a saber de ellos hasta que
vienen a solicitarme la renovación de mi publicidad”, “lo único que les interesa es
vender, pero al momento de que uno tiene un problema nunca aparecen”, “si
existiera una empresa que tuviera el mismo alcance que esta me cambiaría casi sin
pensarlo”. Las estadísticas han arrojado resultados de satisfacción de los clientes muy
bajos es más casi un 60% de ellos tiene alguna queja con respecto al trato que tiene la
organización para con ellos.
Es por lo anterior que se establece como solución la implementación de un CRM dentro de
Guías de Chile para con ello lograr, recuperar, fidelizar, capturar y rentabilizar
a los
clientes de Guías de Chile, con esto se busca específicamente generar instancia de
contacto más flexibles y satisfactorias para el cliente, basados principalmente en el
conocimiento de cada uno de ellos, tener la capacidad de discernir cuales de los clientes
de la organización son rentables y cuales no, para con ello generar estrategias que
apunten al mantenimiento e incremento en dicha rentabilidad o por qué no a la eliminación
de aquellos que no representen una ventaja mantenerlos en la cartera.
Es necesario generar productos atingentes a cada uno de los clientes que conforman la
cartera de Guías de Chile, estrategias de descuento por volúmenes o inversión o por el
comportamiento financiero que posean los clientes. Determinar de manera mas acertada
la forma de atender a los clientes tanto en la preventa, venta y posventa de los artículos
115
que transa Guías de Chile. Además de lo anterior el enriquecimiento por parte de la
empresa de información de sus clientes hará posible la determinación de campañas de
marketing mas acertadas con el consecuente ahorro en los costos que se incurre hoy por
tratar de llegar a todos y cada uno de ellos pero a través de un solo mecanismo de tipo
masivo, como la radio y televisión los cuales son medias altamente costosos, también se
posibilitará la creación de nuevos productos que sean de interés para los clientes o en el
peor de los casos se minimizará el riesgo de los nuevos productos que se propongan dado
que se contará con mas información de los gustos, preferencias o tendencias de los
clientes de la organización.
Incluir dentro del proyecto la implementación de un Workflow12 dentro de la organización
para mantener un flujo eficiente de las solicitudes de los clientes. Hay que recordar el
hecho de que la organización ya cuenta con una de estas herramientas pero no consigue
alcanzar los objetivos establecidos dentro de un diseño Workflow dado que se utiliza
solamente
para
canalizar
algunas
de
las
consultas
de
los
clientes
referida
fundamentalmente a reclamos que se provocan por falencias de los productos o por
problemas en cobros de las publicaciones suscritas con la organización, pero en ningún
caso cumple con la función de canalizar las solicitudes de los clientes por otros motivos y
menos almacena la información generada por estos itemes o por los reclamos que se
producen. Es necesario estudiar la real potencialidad del Workflow instalado para
modificarlo o simple y lisa y llanamente cambiarlo, dependiendo del grado de integración
que tenga con la herramienta CRM que adquiera la organización.
5.3.1. Metodología de Desarrollo
La metodología a utilizar para el desarrollo del proyecto es la referida a los 9 pasos
necesarios para la implementación de un CRM en una organización la cual trata de
la secuencia de pasos a seguir para lograr el éxito de una implementación de este
tipo. Esta metodología se basa en la descrita en la sección 3.6. En fase de
implementación ha sido integrados aquellos pasos que pueden ser considerados
como pertenecientes a este punto. Los pasos a seguir son:
•
Antes de Comenzar el Proyecto
•
Paso 1: Obtener el Compromiso de la Organización
Conjunto de herramientas para el análisis proactivo, comprensión y automatización de las tareas y
actividades basadas en información
12
116
•
Paso 2: Crear un CRM Project Team
•
Paso 3: Análisis de Negocios
•
Paso 4:Plan de Campaña
•
Paso 5:Implementación e Instalación del CRM
5.3.2. Antes de comenzar el proyecto
Previo al inicio o puesta en marcha del proyecto se necesita contar con la
participación de una empresa asesora la cual participe de manera activa en la
configuración y desarrollo de este. Lo anterior se hace necesario por dos razones
fundamentales. La primera es que la organización no cuenta con un personal
calificado en el tema CRM, el cual sea capaz de llevar a cabo un proyecto de esta
envergadura. El segundo motivo es que se necesita un ente ajeno a la organización,
que no este influenciado por el logro de ningún objetivo en particular si no, más
bien, que se comprometa con el logro del objetivo organizacional. Experiencias
estudiadas han demostrado que si uno de los participantes de la organización lleva
a cabo uno de estos proyectos inevitablemente tratará de dar mayor énfasis al área
donde es más experto lo cual provoca, en más una ocasión, problemas Interdepartamentales y en algunos casos de índole personal lo que perjudica o hace
peligrar el éxito del proyecto.
Las características de la implementación de uno de estos proyectos deben ser
manejados por personas que no estén contaminadas con los vicios propios de una
organización con tantos años de existencia lo que hará más factible proponer las
alteraciones necesarias dentro de la organización para pode cumplir con el objetivo
de implementación.
Además, al poseer una visión más pura se logrará inferir en modificaciones y
propuestas de cambio organizacional si importar los paradigmas existentes dentro
de la empresa lo que facilitará la implementación del proyecto.
En esta sección se comentarán los pasos a seguir en cuanto a la implementación de
un CRM dentro de Guías de Chile entregando una descripción de la estructura y
metodologías que se están utilizando en la actualidad.
117
5.3.3. Adquirir el compromiso de la organización
Con el fin de comprometer a los altos ejecutivos los cuales forman parte de la
organización y por ende tienen en sus manos la decisión de continuar con el
proyecto es que se fijarán los siguientes pasos a seguir en pos de obtener su
consentimiento y compromiso con dicho proyecto.
Determinación de una reunión presencial en la cual se mostrará los principales
objetivos del proyecto junto con una evaluación de las mejoras en cuanto a los
resultados que se espera obtener con su implementación.
Esta reunión se realizará en un ambiente externo a la empresa, sacando a los
ejecutivos de su medio ambiente natural para obtener el máximo de atención en
cuanto a las directrices que serán expuestas en cuanto al proyecto. También se
contará con la participación de una empresa externa la cual llevará el proyecto
desde un comienzo y formará parte del project team que liderará el desarrollo del
mismo.
5.3.4. Determinación del Project Team
Por las características del proyecto es necesario contar con las personas idóneas
para liderar dicho proyecto. Es por ello que se hace necesario contar con las
personas que más saben del negocio o del segmento que interesa atacar. Dado lo
anterior es que se necesita contar con los directores ejecutivos de las siguientes
áreas, Nuevos Negocios, Comercial, el Gerente de Servicio de Atención a Clientes y
el director del Área informática, este último estará a cargo en conjunto con la
empresa asesora de la selección e implementación del Software de CRM que será
adquirido por la organización teniendo especial cuidado en la adquisición, contratos
y forma de implementar dicho sistema. Además es necesario contar con el apoyo de
un abogado especialista en temas de informática que ayude a revisar y proponer
modificaciones al contrato que se suscribirá con la empresa proveedora del CRM.
118
El líder a cargo del Project Team es el Director de Nuevos Negocios, el cual tiene
experiencia en administrar proyectos que envuelven a toda a la organización.
5.3.5. Análisis de Negocio
Para poder definir cuales son los alcances, limitaciones y posibilidades de
intervención del modelo CRM es necesario analizar las distintas áreas que
intervienen en el proyecto. Para ello es necesario tener claro cuales son los flujos de
información y las relaciones que en ellos existen con los clientes, es por ello que a
continuación se ilustran dichos flujos separados por las áreas que los contienen.
1. Flujo Servicio de Atención a Clientes
En el cuadro siguiente se muestra las distintas solicitudes que puede generar un
cliente , dependiendo de su tipo, zona de contacto, el tipo de este y el producto al
cual hace referencia, lo anterior genera una solicitud, que, dependiendo de las
características de la primera etapa, son atendidas por los departamentos
respectivos.
Tipo
Cliente
Zona
Tipo
Contacto
Solicitud
Tipo
Producto
Procedim.
Consulta
Personal
Cta. Cte.
Certificados
Solicitud
Teléfono
Productos
P.Blancas
Comercial
Santiago
Contratos
Contratos
Páginas
Amarillas
Cliente
Correo
Errores
Reclamo
P.Blancas
Residencial
Sugerencia
Regiones
Repartidores
Procedim.
Vendedores
Horarios
Operadoras
Rubros
Fax
Publicación
Facturación
Distribución
De atención
Vendedor
Vendedor
Detalles deuda
Of icinistas
Cancelación anticipada de saldos
Plano
Cambio Forma
Pago
W eb
Prospecto
Cambio teléfono de cobro
Aumento en número de cuotas
Internacional
E-Mail
Telemáticos
Repactaciones
TELEFONICA
Facturas
Cheques
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2. Flujo Comercialización
El flujo que envuelve la dirección de comercialización en su segmento de a
clientes es el siguiente.
Bocetos
Solicita Creación
de Bocetos
SAC
Envía Boceto de Aviso
Solicita Atenciónde Ventas
Según dterminación del
Diagrama de Flujo de Atención
a clientes
Administracion
Venta
Solicita Vendedor
y entrega datos
del cliente
Ventas
Visita Cliente
Proceso de impreciónde
datos de Clientes
Sistema de
ventas
Cliente
Solicita Generación
de Avisos
Sí, Envia Contrato Firmado
Compra
Articulo
Producción
Avisos
No, se almacenan los datos del cliente para el Reataque o eliminación.
3. Flujo Dirección de Nuevos Negocios
En la dirección de Nuevos Negocios no existen flujos definidos que determinen los
lineamientos de acción de esta dirección. Las metodologías utilizadas para el
desarrollo de nuevos productos y para la implementación de campañas publicitarias
están basadas en las ideas que surjan de cada uno de los miembros encargados de
las áreas de negocios que manejan cada uno de ellos, siguiendo sus propias
técnicas sin mantener una relación directa con los datos existentes dentro de la
organización. Es por ello que la mayoría de los productos que son concebidos en
dicha área no trascienden en el tiempo y no han logrado desplazar el producto
madre que es la venta de avisaje papel, por lo anterior se hace urgente tener y
120
construir información que apoye al diseño y evaluación de los nuevos productos que
se diseñan para con ello bajar la probabilidad de errores o incurrir en gastos
innecesarios que con una buena evaluación se podrían evitar.
A lo anterior se añade la metodología que se sigue para implementar las campañas
publicitarias de apoyo a la dirección comercial, las cuales, al igual que el punto
anterior, se basan en relación mínima a la información existente en la organización.
Pero todo esto no es el azar, las decisiones que se basan sin considerar la
información contenida en la organización, tienen in motivo en común, el cual es la
mala calidad de la información que existe dentro de la empresa, la cual no posee
una estructura bien definida, ni un formato estándar y menos una plataforma que
soporte la administración de las consultas y las evaluaciones que de ella se hace,
es por todo esto que las personas que se dedican a la ejecución de estas funciones
prefieren basarse en su experiencia y sentimientos que poseen del medio en el cual
se desenvuelven.
Es por ello que se insiste en el tema de que se hace urgente contar con la
información pertinente, confiable e integra de información con respecto a los cliente
que soporte los análisis tradicionales de estas áreas ya que con ello se logrará
obtener un mejor desempeño de las áreas involucradas.
5.3.6. Implementación e Instalación del CRM
1. Plan de Campaña
El plan de campaña estará orientado a concretar la inclusión del CRM dentro de la
organización, es decir, concretar las soluciones propuestas y convertirlas en
realidad. Para ello es necesario analizar cuales son las fortalezas que debe poseer
el CRM, que será incorporado en cuanto al software como a la empresa que
respaldará este último. Es labor tanto de la organización como de la empresa
asesora generar cuales serán las necesidades que deberá satisfacer el software
especificando estas últimas en un documento que será entregado a las distintas
empresas que entren a competir por proveer el programa a la empresa.
121
Esta plan ayudará a los encargados del proyecto en los pasos subsecuentes a este
proceso, tanto para determinar los recursos necesarios desde el punto de vista
económico, como del tecnológico.
En el caso específico de Guías de Chile los encargados de realizar el pliego de
peticiones o necesidades a cubrir serán los miembros del project team en conjunto
con los representes de cada una de las áreas involucradas los cuales deberán
realizar a su vez un sub-plan el cual considere las necesidades departamentales.
Esta labor es de particular importancia ya que depende del análisis que cada uno de
los encargados de área haga de las mismas. Es necesario además que los
miembros participantes de la empresa asesora apoyen la generación y verifiquen la
factibilidad técnica de las solicitudes que están siendo requeridas basados en su
experiencia en el campo.
La reunión de las expectativa de cada una de las áreas involucradas dará como
resultado la elaboración de un documento que será utilizado en la selección del
software de CRM que será adquirido por la empresa, pero la selección de este
último también deberá contar con otros apartados como la confiabilidad del
proveedor en cuanto al soporte que este preste, responsabilidades y trayectoria y
experiencias recopiladas de otras empresas que hayan adquirido dicho software.
2. Selección del Software
En la selección del software jugará un rol muy importante la empresa asesora que la
organización ha contratado, ya que, es una de sus principales fortalezas. La
contratación de dicha empresa tiene por objetivo apoyar a la organización en el
camino de la implementación del CRM, y dentro de este objetivo se encuentra el
proceso de selección y adquisición del software ya que este proceso implica un
conocimiento cabal de este ítem. Es por ello que la selección de la empresa que
asesorará a la organización es tan importante, puesto que de ella dependerá en
gran medida alcanzar el logro del objetivo.
122
3. Tecnología
Los aspectos tecnológicos que manje la organización son de punta, es decir, la
empresa consta con máquinas y software de última genración en cuanto a su
estructura de red y sistema operativo, pero, desde el punto de vista de la
administración de la información no se encuentra a al altura requerida para cumplir
con los aspectos que están causando problemas dentro de la organización.
Como contexto general y de modo de optimizar la utilización del CRM que se
adquiera se puede decir que la organización cuenta con los siguientes componentes
en su plataforma organizacional:
•
Computadores con procesadores PENTIUM que van entre 600 MHz. A 850
MHz. De velocidad para las estaciones de trabajo.
•
Sistema Operativo Wndows 2000 Server
•
Sistema operativo Windows 2000 professional para las estaciones de trabajo
•
Red Ethernet 10/100
•
Todos los equipos cuentan con herramientas Microsoft Office 2000
•
SQL Server 7.0
Como es de esperar y basados en las experiencias de otras empresas que han
incluido dentro de su plataforma una herramienta CRM, tales como Siebel y Onyx,
entre otras, los equipos existentes dentro de Guías de Chile servirían para la
implementación de dicho software ya que dentro del mercado de CRM’s existen
sistemas que pueden ejecutarse sin problemas sobre esta plataforma, esto se
convertirá en un a gran alivio económico ya que no habrá que incurrir en gastos en
la actualización de plataformas de hardware dentro de la empresa.
Por las características antes expuesta y en vista y considerando que la organización
cuenta con una estructura tecnológica bien definida, la búsqueda del CRM a ser
123
adquirido debe ser orientada a aquellos que sean capaces de utilizar al máximo las
características mencionadas.
4. Considerando a los Vendedores
En este proceso también se necesita la intervención de los asesores externos ya
que se trata de la selección del vendedor del CRM que se adquirirá por la empresa.
Es importante que el vendedor del Software sea una persona capacitada en el tema,
que también, acompañará a la organización en la implementación del sistema y será
el interlocutor válido entre la organización y la empresa proveedora del sistema
CRM. Hay que considerar algunos requerimientos básicos los cuales se enuncian a
continuación:
•
Los equipos del Proyecto
•
Diseño, documento, y configuración del sistema.
•
Informe de implementación y apoyo técnico.
•
Entrenamiento a los usuarios, los gerentes, y soporte al cuerpo
administrativo.
•
División del sistema CRM para Workgroups de los usuarios.
•
Planificación de entrega continua de servicios de apoyo.
5. Gestión del Sistema CRM
Para verificar que los pasos anteriores han surtido el efecto deseado, es necesario
aplicar pruebas a los sistemas implementados en las cuales se verifiquen cada uno
de los requerimientos solicitados. Es necesario que los participantes del Project
Team den el visto bueno a la implementación desarrollando pruebas a los sistemas.
De encontrar alguna incongruencia o dificultad, es el momento de corregirlo sin
perjuicio de todas las pruebas realizadas en los procesos anteriores.
5.4. Conclusiones de la Implementación del CRM
124
Como hemos apreciado en el transcurso del presente capítulo la implementación de un
CRM en una organización, no es un tema menor, necesita de la coordinación de todos los
miembros de plana alta en conjunto con sus subalternos, especialmente de aquellos que
ser verán directamente afectados por esta implementación. Es primordial contar con la
participación de la organización con el fin de minimizar las probabilidades de fracaso en el
proyecto.
Podemos concluir entonces, que si bien, las metodologías ocupadas en este tipo de
implementación no son difíciles de obtener o de conocer, el éxito de la implementación de
un proyecto esta dado por otros factores los cuales se podrían definir como: La
participación de los miembros de la organización, la cual debe ser la mas elevada posible,
el propósito que busque la implementación de esta herramienta, lo cual significa, verificar,
y validar que es la mejor opción para la organización y la disponibilidad de fondos que
posea la organización ya que la implementación de una de estas herramientas implicar un
desembolso de dinero muy elevado el cual no tiene un retorno de inversión bien definido
ya que este se puede dar en el corto o en el largo plazo, dependiendo de cada empresa.
125
6. CONLUSIONES
Como conclusión de nuestro trabajo podemos decir que hemos comprobado que no solo es
necesario la decisión de incorporar tecnologías de información como apoyo a los negocios de
una empresa, para luego esperar resultados ciertos que verifiquen los beneficios logrados. Aún
la tecnología más avanzada no asegura el éxito por sí misma, dado que éste depende de la
estrategia de integración de dicha tecnología a los procesos de negocios, de la manera en que
se implemente y se operan las plataformas tecnológicas, y por sobre todo, de la oportunidad
con que se implementa la solución
En este sentido y pensando que nos encontramos en un escenario de globalización y creciente
competencia, todos los esfuerzos por obtener mejores resultados de ventas y la lealtad de los
clientes debe ir acompañado de la dedicación para lograr mayor eficiencia y reducción de
costos operacionales. La tecnología puede realizar una contribución significativa en este
contexto, aportando valor en la integración de los procesos de negocios y aprovechamiento de
nuevos canales de interacción con los clientes y proveedores.
Las organizaciones que venden productos complejos o para personalización enfrentan
desafíos importantes cuando operan a través de canales múltiples, como por ejemplo, la Web,
call center, las redes de comerciantes, ventas minoristas, distribuidores y campos. Necesitan
sistemas y procesos amplios y totalmente integrados capaces de manejar opciones y
relaciones complicadas con productos, cambios frecuentes, configuraciones complejas y
compras con asesoramiento. Sin embargo, la complejidad de estos sistemas y procesos debe
ser transparente para los representantes de ventas, los socios de canales y los clientes de
manera que puedan fácilmente vincular los requisitos con los productos y crear la solución
óptima.
Para permitir que los representantes de ventas, los agentes de los call center y los socios de
negocios atiendan los requisitos de los clientes, y al mismo tiempo recomienden servicios y
productos adicionales para crear la solución "perfecta", es necesario que las organizaciones
centralicen la información de los productos y que ésta esté disponible en todos los canales.
Lamentablemente, son pocos los empleados que poseen conocimiento experto sobre los
productos y la empresa. Las bases de conocimientos se dispersan por varios departamentos y
126
se guardan en varios formatos, como por ejemplo, hojas de cálculo, bases de datos y
documentos. La información inaccesible e imprecisa extiende los ciclos de ventas, aumenta el
porcentaje de presupuestos y pedidos erróneos, eleva los costos debido a una mayor cantidad
de elementos devueltos y, retrasa la presentación de productos nuevos al mercado. Estos
sistemas y procesos ineficientes y poco fiables a veces traen como consecuencia clientes
insatisfechos y pérdida de ingresos. A medida que aumenta el índice de presentaciones de
productos o cuando una fuerza de ventas está en crecimiento o experimentando un alto
volumen de ventas, estos problemas se acentúan.
Internet presenta todavía más desafíos. La mayoría de los canales de distribución son asistidos
por atentos profesionales de ventas quienes ayudan al cliente o al socio de canal a seleccionar
el mejor producto, o una combinación de productos, que mejor cumpla con sus requisitos
particulares. Sin embargo, comprar y vender en Internet involucra a clientes no asistidos y que
eligen sus productos sin el asesoramiento de un experto. Además, la lealtad de los clientes
puede ser muy efímera debido al entorno altamente competitivo de la actualidad ya que
pueden buscar fácilmente otras alternativas en un sitio Web de la competencia. Para vender en
forma más efectiva a través de Internet, las organizaciones necesitan simplificarle a los clientes
el proceso de selección y compra de los productos adecuados.
En este escenario ¿que es lo podemos esperar o pretender hacer con una solución CRM?
Una solución CRM, debiera ser entre otras cosas una poderosa solución de configuración
amplia y fuerte que simplifica y mejora el proceso total de ventas de selección, configuración,
fijación de precios y adquisición de servicios y productos complejos en todos los puntos de
comunicación con el cliente. Crea ofertas económicas y pedidos rápidos y precisos y ayuda a
que los clientes seleccionen y compren el producto correcto. Diversas organizaciones, como
ser, Cable & Wireless, Harris Microwave Communications Division, UUNet UK, Princess
Cruises y PCM Pompes ponen su confianza en Siebel para cumplir con los desafíos asociados
con la venta de productos y servicios por varios canales de distribución. Siebel eConfigurator
está perfectamente integrado y se incluye con las Siebel eBusiness Applications , la gama más
amplia de aplicaciones de eBusiness multicanal de la industria que permite que las
organizaciones puedan vender, comercializar y brindar atención a los clientes a través de los
distintos programas.
127
Otra característica que debe tener una solución CRM, es poder garantizar que los
representantes de ventas y los clientes tengan la información que necesitan para obtener una
solución óptima de los productos, deben poder recoger de forma interactiva información sobre
los requisitos del cliente y guía al usuario por el proceso de compra mostrándole los mensajes
para los productos requeridos y recomendados y realizando panoramas ¿qué pasaría si?. Al
mismo tiempo, identificar las oportunidades de venta superior y venta cruzada sobre la base de
la información que consta en los perfiles de los clientes y de selecciones anteriores de
productos. Luego entrega recomendaciones y mensajes objetivos para asegurarse de que se
presenten todas las opciones relevantes de los productos para aumentar las ventas
potenciales y hacer un promedio de los precios de venta. Los representantes de ventas
también pueden optar por guiar a los clientes a través de un proceso de evaluación de
necesidades para encontrar automáticamente la solución que mejor se adapte a los requisitos
de los clientes.
De esta manera se mejora de forma espectacular la exactitud de la oferta económica y el
pedido, así se permite que los representantes de ventas configuren una solución válida para el
cliente, seleccionen los productos o las opciones en el orden que el cliente prefiera e incluyan
la solución como parte de una oferta económica válida. Una fuerte estructura de reglas y/o un
motor basado en restricciones proporciona conocimiento experto para las dependencias y las
relaciones con los productos de alta complejidad para lograr ofertas económicas y pedidos
ágiles y exactos.
Como hemos visto, muchas son las utilidades de un solución CRM, pero lo que se persigue
con su implantación se puede resumir en estos puntos:
•
Poder determinar la rentabilidad de los clientes
•
Realizar acciones de mantención y cuidado de los clientes
•
Poder capturar nuevos mecados
•
Realizar acciones tendientes a aumentar la fidelización de nuestros clientes
Cualquier otra cosa que se desee conseguir debe ser como una derivada de estos cuatro
puntos, no se puede pretender asignarle la categoría de solucionador universal de problemas a
este tipo de sistema.
128
Por lo tanto, otro tipo de problemas debe ser atacado con otro tipo de soluciones. Sin embargo
no se debe perder de vista que la integración de una solución CRM con otras soluciones
tecnológicas si es factible de realizar, y de esta manera aumentar el espectro de problemas a
solucionar, como por ejemplo problemas directamente relacionados con producción, con
calidad, con flujos de proceso, con distribución, etc.
Otro matiz de los cuatro puntos anteriores, sumado a las expectativas generadas de la
implementación de un modelo CRM en Guías de Chile y agregando la información obtenida de
las tres empresas consultadas, nos arroja las siguientes puntos interesantes de destacar:
1. Basados en el aumento de tiempo dedicado a la atención de un cliente, comparado con
minimizar este tiempo para poder atender a más clientes, nos da como resultado que se
puede esperar un aumento en las ganancias proveniente de las ventas y que asciende a un
10% anual durante los primeros tres años, esta cifra, es una cifra promedio entregada por
casi todos los proyectos desarrollados exitosamente en el país.
2. Esperar un incremento del 5% anualmente durante los primeros tres años del proyecto en
la tasa de cierre de buenos negocios es absolutamente razonable, esto basado en que al
conocer mejor a nuestros clientes podemos realmente invertir el tiempo en forma
directamente proporcional a la rentabilidad que este cliente representa para la
organización.
3. El índice de satisfacción de los clientes se debe esperar que aumente al menos un 5%, los
tres primeros años, esto basado en que los clientes comenzaran a notar paulatinamente
que la empresa es más ágil, con mejores niveles de contactos, con canales de
comunicación claros y eficientes al momento de canalizar sus necesidades o problemas.
4. Se debe esperar una disminución de las ventas generales en un 10% anual, durante los
tres primeros años, esto dado la liberación de clientes que se deberá realizar a la luz de los
resultados de rentabilidad de estos mismos, sin embargo esta disminución se verá
compensada con el aumento de la productividad de los clientes que queden.
129
Otro punto importante, que se debe considerar a la luz de las conclusiones, son las que dicen
relación con los diferentes procesos que debe realizar una empresa con el fin minimizar los
riesgos de fracaso, y estos dicen relación con:
1. El proveedor y la solución
La elección de proveedores lideres del mercado le asegurará que el proveedor escogido
tenga aliados que en lo posible sean líderes mundiales, estos es recomendable dado que
estas alianzas aseguran que nuestro proveedor nos proporcionará la mejor oferta posible
de productos y servicios. El hecho de aceptar ofertas de soluciones probadas y revisadas,
en la mayoría de las instalaciones que esto ha sido así han entregado el mejor equilibrio
entre una implementación rápida y confiable, con un sistema adecuado al cliente que
satisface las necesidades específicas de su empresa. En general no aceptar proyectos de
implementación que superen las expectativas del mercado, su proveedor debe ser capaz
de entregar soluciones en plazos de tiempo promedio de la industria. La idea es que
entregué lo más rápido posible una solución totalmente funcional que incluye, mapeo de
procesos, conversión de datos, personalización, integración de sistemas y capacitación de
usuarios. Y, del mismo modo que vaya evolucionando y creciendo su negocio. En tiempos
en que la flexibilidad es la clave, su compañía puede tomar la delantera y moverse más
lejos, más rápido; con un aliado tecnológico que está sincronizado con sus necesidades de
acelerar el negocio. Seleccione la alternativa tecnológica más adecuada a sus
necesidades. Las tecnologías CRM pueden variar significativamente. Algunos proveedores
ofrecen conjuntos de herramientas que permiten a los clientes construir sistemas desde
cero, a menudo un proceso largo y complejo. Otros proveedores ofrecen soluciones
envasadas de estantería que no pueden ser fácilmente adecuados para satisfacer sus
necesidades. Contar con un fundamento tecnológico que ha sido optimizado para satisfacer
las necesidades de las compañías innovadoras, significa que la solución entregada puede
ser instalada rápidamente sin sacrificar la funcionalidad o la estabilidad. Entregando un
sistema que resuelve los problemas de hoy y que provee una plataforma flexible para el
futuro.
130
2. Determinar con claridad las funciones que se van a automatizar
Ser capaces aprovechar experiencias anteriores del proveedor. Que el proveedor colabore
estrechamente con su conocimiento y equipos internos para producir soluciones de calidad
mundial, que hacen que la diferencia se refleje efectivamente en los resultados.
Sin lugar a dudas la entidad responsable de determinar las funciones a realizar es la
empresas asesora, es responsabilidad de ellos identificar las funciones del negocio que
necesitan estar automatizadas, determinar la listas de características técnicas que requiere
el sistema que se piensa implementar. Sabemos que existe más de una metodología valida
para realizar una asesoría, sin embargo lo mínimo requerido es el acercamiento a la gente,
realización de cuestionarios, visitas a los vendedores en terreno, etc. Si la auditoría no se
realiza en forma correcta, difícilmente será posible realizar la determinación de funciones a
automatizar, por ende la posibilidad de hipotecar el éxito del proyecto es alta.
3. Valide las funciones a automatizar
Aún teniendo claro las funciones a automatizar, es necesario validar esta información,
automatizar un proceso comercial no eficiente, puede resultar un error muy costoso para el
proyecto. Asegúrese de que realmente esta automatizando lo que se necesita,
indudablemente la asesoría debe entregar la lista de las funciones, pero es responsabilidad
de la rama ejecutiva del proyecto cruzar esta información con los vendedores, con los
empleados de marketing, con el personal administrativo, incluso con los clientes. Siempre
es bueno recordar que muchas veces la gente que hace las cosas, sabe cual es la mejor
manera de hacerlas
4. Siempre es necesario contar el apoyo y el compromiso de la Alta Gerencia
Las compañías que han implementado exitosamente soluciones CRM, las miran mas como
herramientas comerciales que como herramientas tecnológicas, se debe recordar esto al
requerir el compromiso de la alta gerencia, siempre ellos apoyarán las actividades
comerciales mas que las tecnológicas.
131
5. Utilice la tecnología inteligentemente
Se recomienda utilizar sistemas basados en arquitectura abierta, de esta manera podremos
aumentar o mejorar el rendimiento de los sistemas con el paso del tiempo, cosa que sería
difícil de realizar a la hora de utilizar otro tipo de arquitectura. Otra recomendación es
buscar aplicaciones informáticas que sean modulares y pueden ser integradas o pueden
estar interconectadas con los sistemas existentes en la empresa. Es necesario confirmar
que la tecnología seleccionada cumple con normas y estándares internacionales.
6. Integre al usuario a la solución
Integre a los usuarios desde el inicio del proyecto, hágales ver que la solución CRM
incorpora sus necesidades, en general los sistemas son utilizados por ellos, pero también
deben ser aceptados, y siempre que un usuario esta satisfecho querrá trabajar con el
sistema, de lo contrario las posibilidades de fracaso del mismo dada esta situación no
serán criticas, pero se acrecentaran.
7. Realice un prototipo
Al realizar un prototipo de su solución CRM, permite experimentar en un sistema más
pequeño y menos costoso, en el podrá realizar pruebas de la funcionalidad del sistema
real, revisar los puntos que requieren cambios en los procesos de la empresa. Las nuevas
herramientas rápidas de desarrollo de prototipos refuerzan la importancia de "pruebe
antes de que invierta".
8. Capacite a los usuarios
Mas allá de enseñarles a los usuarios a utilizar los nuevos sistemas, esta debe permitir
enseñarles a los usuarios a como tener acceso y a utilizar la información que el sistema les
proveerá. Se debe asegurar que los usuarios tengan acceso a documentación actualizada,
ofreciendo manuales de instrucción en línea, de esta manera permitiremos que cada nuevo
usuario tenga acceso a todo la información necesaria con el fin de adquirir la competencia
técnica que necesita para utilizar el sistema. En muchas organizaciones llega a suceder
que los costos de capacitación y entrenamiento llegan a ser tan altos como los costos de la
solución implementada, pero recuerde que la única forma de realizar hábitos de trabajo y
asegurar el éxito en la utilización de los sistemas esta por la vía de la capacitación y el
entrenamiento efectivo.
132
De esta manera lograremos mayor motivación de la gente, y cuando los usuarios están
motivados por la habilidad del sistema para ayudarles a obtener sus objetivos, y cuándo los
usuarios entiende la importancia estratégica de una solución CRM, la productividad mejora
notoriamente.
9. En resumen
CRM depende de otros sistemas para respaldar las interacciones continuas, la
retroalimentación rápida, adaptación y proactividad. La tecnología aisladamente no puede
hacer esto, también requiere explotación de recursos, ya sean estos humanos, materiales o
económicos. CRM es una aventura. Cualquier compañía comprometida en CRM,
continuamente deberá invertir dinero en la relación con sus clientes porque hoy en día,
ésta es la única ventaja competitiva que se puede perpetuar en el tiempo.
133
ANEXOS
A. EN LA ERA DE LA REVOLUCION DE LA INFORMACION
Mucho antes del semi-conductor e incluso antes de la revolución de la
información, Baudelaire en Les Fleurs du mal escribió proféticamente acerca de la
magia de lo desconocido. Estas palabras siempre han sonado verdaderas, pero son
particularmente oportunas para el profesional de marketing de hoy.
Difícilmente se puede pasar la segunda página de un diario de negocios sin leer acerca
de nuevos y excitantes servicios, que serán la base del marketing en el siglo XXI. Usted
podría leer acerca de empresas como Videotron, que está haciendo enormes
inversiones en el mercado de Québec, para ofrecer compra interactiva a través de su
red de televisión por cable, o acerca de cómo Great Universal Stores, el venerable
vendedor por catálogo, está tratando de modernizarse al transformarse en una empresa
de marketing directo.
En apenas 20 años, la era de la información ha descendido sobre nosotros y nadie ha
sentido los cambios más que los ejecutivos y gerentes que manejan algunas de las
marcas más grandes en el mundo.
Aquí discutiremos las implicancias de la revolución de la información para los gerentes
de marketing, con un énfasis específico en cómo ella está cambiando la sociedad y la
forma en que la gente vive, trabaja y juega. Un entendimiento en profundidad de los
consumidores es el primer punto cardinal para entregarles algo que estén dispuestos a
comprar.
1. La revolución de la información y la sociedad
La revolución de la información comenzó realmente a fines de los años 70, con
rápidos aumentos en el poder computacional, que resultaron de los avances hechos en
los microchips y los semiconductores por empresas como Motorola e Intel. Dicha
revolución ha sido acelerada por numerosos otros factores, incluyendo avances en los
sistemas operativos computacionales, software, comunicación (fibra óptica y satélites) e
Internet.
134
Por supuesto, la revolución de la información no es simplemente el comienzo de una
nueva categoría de producto el computador personal si no que es un cambio que está
afectando la forma en que está organizada la sociedad y la forma en que nos
comunicamos.
Ayuda a entender este cambio, ponerlo en el contexto de otros avances tecnológicos y
su impacto en la sociedad:
•
La máquina a vapor hizo a la sociedad menos “rural”. Ya en el siglo XVII, los
inventores jugaban con la idea de un motor propulsado por vapor, pero no fue si no
hasta que James Watt patentó su máquina a vapor en 1769, que el concepto se
convirtió en una fuente de poder prácticamente para aplicaciones industriales.
Finalmente, esta máquina y otras invenciones, a comienzos del siglo XIX, llevaron a
la industrialización de la sociedad. Esto le creó a la gente una necesidad de vivir
mucho más cerca para entregar el trabajo requerido por las fábricas recién creadas.
La producción masiva hizo a la sociedad menos “individualista”. La producción en masa
y las técnicas de automatización, lideradas por Henry Ford y otros fabricantes de autos
en USA, a comienzo del siglo XX, significó que se podían obtener enormes ventajas al
producir grandes números de productos muy similares. Esto llevó a rápidos aumentos
en el standard de vida y en el poder de la industria , pero también a una significativa
homogeneización en los patrones de consumo. Por ejemplo, ya en los años 20, los
estadounidenses desde las costas del Pacífico a los cabos de New England, todos
conducían el idéntico Ford Model Ts negro.
Los medios de comunicación han dado a la sociedad un “conocimiento común”. Uno de
los efectos más significativos de la llegada de los medios de comunicación fue que la
gente en varios países o incluso continentes, podía ver las mismas noticias, los mismos
programas de entretención, y los mismos eventos deportivos. Un observador despectivo
podría decir que mientras la humanidad ha hecho tremendos avances tecnológicos
desde comienzos del siglo XIX haciéndonos más saludables y felices el efecto neto en
la organización de la sociedad ha sido hacerla más homogénea. La gente ahora vive
mucho más cerca, se viste en forma similar y consume y piensa las mismas cosas. La
revolución de la información tiene el potencial de revertir muchas de estas tendencias.
Le permitirá a la gente volver a la vida rural porque el trabajo, el juego, al aprendizaje y
las compras pueden ser hechos en los confines de una pequeña comunidad rural o
135
incluso en el hogar. La gente ya no está obligada a viajar a una empresa u oficina para
ganarse la vida. Por ejemplo, sé de una joven programadora computacional que trabaja
para la oficina de una empresa en Tel Aviv, desde su casa en la campiña francesa.
Aunque este ejemplo es alguna manera extremo, está claro que mucho trabajo valioso
puede ser realizado en un computador en el hogar.
Revertirá la homogeneidad en el consumo creado por la producción masiva y la
automatización. Las empresas ahora pueden usar tecnología e información para
personalizar las ofertas de productos para cada consumidor. El computador en el cual
está siendo escrito este articulo, ha sido modelado de acuerdo a mis necesidades
individuales en términos de poder, controles, aparatos de comunicación, y capacidad.
Probablemente, no exista otro computador en el mundo que sea exactamente igual.
Esto habría sido impensable, incluso 20 años atrás.
La tecnología de información y la comunicación, fragmentación la “aldea global” de los
medios de comunicación como fue previsto por Marshall McLuhan en los años 60.
Evidencia de esta fragmentación puede verse en televisión, donde la rápida expansión
de elección ha llevado a rating mucho menores para programas rankeados como top.
Por supuesto, aparecerán nuevas líneas de comunicación a medida que personas con
mentes similares comercialicen productos, ideas e información, sin importar la distancia
geográfica entre ellos. Quizás la mejor frase para captar el impacto que la revolución de
la información ha tenido en la sociedad, es “patas arriba”. Pareciera que la información
tiene la habilidad de poner al mundo de cabeza y de deshacer muchas cosas que
podríamos describir como típicas de la sociedad del siglo XX.
2. Implicancias para los profesionales de marketing
¿Cuáles son las implicancias para los practicantes de marketing?. Un buen
punto de partida, es considerar los tres cambios de dirección recién descritos.
Si acordamos que la revolución de la información significa que un mayor número de
gente estará trabajando en su casa, haciendo menos viajes y quizás, viviendo más
lejos de los grandes centros, prevemos una sociedad que está haciendo más
heterogénea (al menos en el corto plazo)
Esto presenta tremendos problemas para los profesionales de marketing: el
marketing está basado en la agrupación de la gente en segmentos que piensan
136
similarmente, con necesidades semejantes. La idea es que las empresas puedan
orientarse a servir a uno o más de los segmentos rentablemente, al modelar un
paquete de productos o servicios.
Para que este enfoque sea efectivo, primero los segmentos deben ser lo
suficientemente grandes para garantizar una oferta personalizada y segundo, una
empresa debe servir a suficientes segmentos, para ser rentable. En este contexto, la
incrementada heterogeneidad es un tema serio porque:
•
La existencia de un mayor número de segmentos distintos, significa que será
mucho más difícil entregar una oferta modelada acorde a cada segmento.
•
Será cada vez más difícil identificar las necesidades de cada segmento, ya que
la fragmentación de la sociedad dificultará el encontrar gente que lo represente.
•
Las necesidades de los segmentos, dada la mayor heterogeneidad general de la
sociedad, serán cada vez más amplias y diferenciadas.
•
La respuesta a estos problemas debe ser reunir más y mejor información acerca
de los clientes. El negocio exitoso entenderá la nueva heterogeneidad y será
capaz de diseñar un enfoque de mercado que reconozca los cambios.
•
Un segundo desafío para los profesionales de marketing se deriva de la
expectativa de los consumidores con respecto a productos que sean diseñados
de acuerdo a sus necesidades individuales.
•
En algún sentido, empresas como Dell y Panasonic están creando un problema
a todos los fabricantes. En el pasado, los clientes siempre querían productos
que simplemente entregaran un buen valor por el precio pagado. Esto explica en
gran parte la popularidad de productos, desde los autos Volkswagen a las
hamburguesas McDonald’s. Sin embargo, los clientes sabían que estaban
obteniendo un producto estandarizado que era esencialmente idéntico al
comprado por el cliente atendido antes y el cliente atendido después de ellos.
•
Dell (en los computadores personales) y Panasonic (en las bicibletas)
ciertamente han obtenido una ventaja de corto plazo sobre la competencia al
137
entregar productos personalizados; sin embargo, en el largo plazo, los clientes
esperarán productos y servicios personalizados de cada competidor a través de
varias categorías. Las empresas exitosas tendrán que reconocer y responder a
este cambio en las expectativas.
•
Una empresa exitosa no sólo estará obligada a reunir información acerca de sus
clientes, si no que también tendrá que desarrollar estrategias efectivas para usar
la información. Estas estrategias involucrarán decisiones difíciles, incluyendo
opciones que van más allá de temas de fabricación personalizada y/o servicio.
Las empresas tendrán que desarrollar estrategias para saber qué cosas
personalizar y cómo debieran ser personalizadas para cada uno de los
segmentos objetivos que ellos elijan atender.
•
Finalmente, la fragmentación de los medios crea un tremendo desafío para el
personal de marketing masivo en muchas categorías tradicionales.
Una de las herramientas principales que un profesional de marketing debe controlar
y manejar para administrar su negocio rentablemente, es la comunicación. Los
medios de comunicación (prensa y transmisión) siguen siendo los vehículos
primarios que ellos usan para comunicar información importante acerca de sus
productos y servicios.
En el pasado, los profesionales de marketing que manejaban productos con un
amplio interés, podían depender de la publicidad masiva para alcanzar un amplio
público objetivo. Las técnicas de publicidad de estos medios han sido bien
aguzadas desde los comienzos de la televisión. Es seguro decir que hay muchas
organizaciones que pueden entregar formas creativas y efectivas de despertar
conciencia, o de comunicar la información que los consumidores necesitan para
tomar decisiones de productos.
Sin embargo, hoy en día, los profesionales de marketing enfrentan un nuevo rango
de problemas:
138
•
La fragmentación de los medios significa que no pueden depender de los
medios de comunicación para entregar un mensaje a una población amplia. En
cambio, se requieren varios canales complementarios.
•
El costo de producir material creativo es caro, y los enfoques que eran
apropiados para la red de televisión, a menudo no funcionan en los canales
alternativos (o medios).
•
La importancia de la televisión y radio sigue siendo alta, pero los canales
alternativos tales como la televisión interactiva y el World Wide Web, están
siendo importantes en alcanzar un número significativo de consumidores (cerca
del 40 por ciento de la población en USA tiene acceso a la red). Existe poca
pericia entre las empresas de publicidad en lo que refiere a cómo estos medios
pueden ser mejores usados para comunicarse con los consumidores.
139
B. ESTRATEGIA DE MARCA Y CONDUCTA DEL CONSUMIDOR
Primero, el consumidor considera un grupo de marcas que son aceptables sobre la
base de criterios relativamente simples. Entonces, el consumidor elige una de este grupo
para comprar, aplicando generalmente un análisis más detallado.
Observaciones de los patrones de compra de los consumidores revelan que los
consumidores gastan un promedio de 12 segundos, desde el minuto en que se acercan a
la repisa, hasta el mismo en que el ítem es puesto en el carro. Ellos examinan sólo un
promedio de 1,2 marcas. La rapidez con que deciden los consumidores sugiere que ellos
se basan primariamente en la memoria al hacer sus elecciones.
Los consumidores adquieren información acerca de alternativas disponibles para ellos
antes de entrar a una tienda. La publicidad, por supuesto, es el método dominante para
traspasar información del producto al consumidor.
La forma en que los consumidores caracterizan sus necesidades de compras particulares
pueden afectar la forma en que ellos adquieren información. Por ejemplo, ellos pueden
clasificar las necesidades por categoría de producto tales como “fruta” o Ketchup”. Tales
esquemas de clasificación “naturales” contrastan con los esquemas de adquisición “ad
hoc”, los cuales se construyen espontáneamente para su uso en instancias especiales.
Un ejemplo de un esquema ad hoc podría ser “alimentos para una cena mexicana “o”
cosas para llevar en un picnic.
Al comprar para una meta ad hoc, es probable que los consumidores sean influidos por
datos de promoción al interior de la tienda y es menos probable que se basen en la
memoria, a no ser que tengan experiencia extensiva con la meta en particular. Si un
consumidor está buscando comprar productos descritos por un esquema de clasificación
natural, lo opuesto tiende a ser verdad. Estas diferencias son más pronunciadas cuando
el consumidor está bajo presión de tiempo.
140
1. Factores al interior de las tiendas
Ya que los consumidores responden más a datos dentro de las tiendas cuando
están pensando en categoría ad hoc, los supermercados han comenzado a
organizar algunos de sus departamentos de acuerdo con estas categorías. Por
ejemplo, algunos supermercados crean un pasillo de “Comida Italiana” o preparan
exhibiciones especiales del “Cuatro de Julio” u otros feriados.
Aún dentro de categoría naturales o tradicionales, la forma en que las marcas son
exhibidas en la repisa del supermercado puede incidir en cómo los consumidores
obtienen información acerca de ellos, y así, si consideran una marca en particular o
no. Por ejemplo, la mayoría de los supermercados agrupan los productos por marca;
así , en la categoría de yogurt, todos los sabores que ofrece Danone son exhibidos
juntos, después todos los sabores que ofrece Yoplait, y así sucesivamente. Este tipo
de exhibición estimula a los consumidores a pensar primero en qué marca elegir y
después en qué sabores quieren de esa línea.
La otra opción es mostrar los yogurts por sabor, de manera que los clientes primero
decidan qué sabor quieren y después seleccionen una marca de esa categoría de
sabor. Es probable que el primer tipo de presentación motive a los consumidores a
comprar la misma marca para sabores diferentes, mientras que es probable que el
segundo tipo resulte en que los consumidores compren marcas diferentes.
Estas diferencias en los patrones de elección como resultado de cómo son
mostrados los ítem dentro de una categoría puede ilustrarse comparando la forma
en que la carne es comercializada en USA, Australia y Japón. En USA la carne es
generalmente exhibida por animal (Pollo, vacuno, cordero, etc.) y después por corte.
En Australia y Japón, el departamento de carne es dispuesto de acuerdo al uso o
preparación digamos, microondas, parrilla u horno y la etiquetación más descriptiva.
Por ejemplo, un corte podría ser descrito como “un roast beef de 10 minutos”. Las
recetas son visibles en el envase o cerca de él. Tal comercialización expone a los
compradores a una mayor variedad de carne dentro de un estilo de cocina en
particular y resulta en una compra más variada.
141
2. Familiaridad con la marca y extensiones de línea
La familiaridad de los consumidores con las marcas incide en cuáles son
consideradas. Es mucho más probable que ellos distingan marcas conocidas en la
repisa primero y las incluyan en sus grupo de consideración. Las marcas que
primero se notan tienen a inhibir el reconocimiento de otras. Estos factores son
particularmente importantes si un consumidor está bajo presión de tiempo.
Ya que la familiaridad con una marca influye en si es considerada o no, el nombre
de la marca en sí, es uno de los factores claves en las decisiones de compra. Se
dice que una marca tiene equidad positiva basada en el cliente, si los clientes
reaccionan más positivamente a su actividad de marketing de lo que lo harían a la
misma actividad de marketing aplicada a un producto genérico o sin nombre.
Dado que un fuerte nombre de marca puede influir en la compra, muchas empresas
gastan cuantiosamente en publicidad que construir sus marcas. Una vez que una
empresa tiene un nombre de marca exitoso, generalmente existe la tentación a
extenderla a otros productos. Esto puede ser exitoso, incluso reforzando la marca
original al clarificar la definición del negocio. Sin embargo, existen peligros.
Algunas veces la extensión puede amenazar los beneficios asociados con el
producto original que lleva la marca. Los riesgos parecen ser mayores para
extensiones consistentes con algunas expectativas acerca del producto original,
pero no para otros. Por ejemplo, Carnation consideró extender su nombre de marca
Friskies a un nuevo alimento anticonceptivo para perros, que se llamaría Lady
Friskies, hasta que las pruebas demostraron que el nuevo producto afectaría
adversamente las ventas del alimento para perros original, Friskies.
Las extensiones de marca también pueden diluir el poder de la marca si se usa en
demasiados productos. También puede confundir al consumidor si el nuevo
producto se conecta con asociaciones a la marca, que son diferentes de las
asociaciones del producto original.
142
Se necesitan tres factores para que la extensión de marca sea efectiva, que se
mencionan a continuación:
[1] El consumidor debe percibir que las asociaciones de la marca encajan con el
nuevo producto. Usar la marca Kodak para un nuevo helado no sería una
extensión efectiva.
[2] El nuevo ítem debe ser al menos comparable, pero preferentemente superior a
otros ítems en la categoría. El poner un fuerte nombre de marca en un
producto copiado puede no ser suficiente para persuadir a los consumidores a
probar el producto.
[3] Los beneficios que están siendo transferidos desde la marca al nuevo ítem,
deben ser deseables en la categoría. Así, Campbell encontró que no era buena
idea poner su marca en una nueva salsa para spaghetti porque los
consumidores pensaron que la salsa sería delgada, como una sopa.
3. Co-branding
El co-branding o la asociación en torno a nuevos productos en una tendencia
creciente en el supermercado. Dos marcas poderosas juntas, pueden buscar mayor
influencia. Los arreglos varían, pero generalmente los socios comparten los costos
de investigación y desarrollo, honorarios de espaciación (pagados a los detallistas
para obtener mejor ubicación en los estantes), presupuestos de publicidad y
promoción.
Hay diferentes grados de asociación. Algunos son aislados, como cuando Disney
promocionó El Rey León permitiendo a Nestlé imprimir escenas de la película en
sus barras de chocolate. Hay promociones que funcionan por un tiempo limitado,
como cuando la mostaza Grey Poupon fue promocionada en la publicidad para
sandwiches Sudway en USA. También existe branding de ingredientes, tal como la
mantequilla de maní Skippy en las galletas Delicious o las Tartas Pop de Kellogg’s
con relleno de fruta Smucker.
143
Como con las extensiones de marca, hay beneficios y riesgos en el co-branding. Los
consumidores esperan que las ventajas de ambas marcas sean evidentes en el
producto, que es potencialmente un fuerte punto de venta. El combinar marcas
también puede expandir los límites de mercado del producto.
Por ejemplo, si Pizzería Uno decidiera que quiere aumentar el consumo de pizza
promoviéndolo como alimento para el desayuno, podría hacer un arreglo con
Kellogg’s para nombrar a su nueva pizza para el desayuno “Eggo Pizza de Pizzería
Uno”. Al capitalizar sobre la marca “Eggo”, que se asocia con los waffles para el
desayuno, a Pizzería Uno puede hacérsele más fácil convencer a los consumidores
para que experimenten.
Por otro lado, si el producto co-marqueado falla, entonces la reputación de la marca
original puede sufrir. Otro problema potencial es la confusión del cliente, si las dos
marcas tienen imágenes distintas, el cliente puede no comprender la relación.
Finalmente, siempre existe el riesgo de sobre-exposición.
4. Marcas Privadas
Las marcas privadas o “marcas de tienda” o “marcas propias” son las marcas
propias de los detallistas. Muchas cadenas, como Safeway, ofrecen diferentes
asociaciones de marcas privadas; las marcas Safeway’s Belair, Town House y
Lucern compiten con productos primos mientas sus líneas Marigild y Gardenside
son más orientadas al precio. Las marcas privadas pueden ser programas
exclusivos del detallista tal como la tienda A&P’s Ann Page, o pueden ser fabricados
por una tercera parte como Lobaws (de manera que la marca no esté explícitamente
ligada con la marca del vendedor).
Las marcas privadas son distintas de las genéricas. Las marcas genéricas son los
productos sin nombre que generalmente aparecen en el inclasificable envase en
blanco y negro. Aun cuando los genéricos que fueron introducidos a comienzos de
los años 70 recibieron mucha atención, nunca fueron una amenaza seria para las
marcas nacionales debido a la percepción de su inferior calidad y envase. Las
marcas privadas, por otro lado, han logrado un éxito mucho mayor.
144
Las marcas privadas generalmente significan mayores ganancias para los
detallistas. Los márgenes de las marcas privadas pueden ser de un 20 a un 30 por
ciento mayor que en las marcas nacionales. Las marcas privadas también pueden
construir lealtad hacia la tienda: cualquier detallista puede vender productos Procter
& Gamble, pero sólo A&P puede vender sus marcas privadas.
Además, las marcas privadas son las únicas que existen en toda la tienda a través
de muchas categorías de productos. Tienen garantizada una completa distribución
en todas las tiendas de una cadena y frecuentemente tienen una buena ubicación
en los estantes.
La popularidad de las marcas privadas está creciendo en USA. Su participación en
le mercado ha generado cerca de un 14 por ciento de las ganancias totales de los
supermercados, en la década pasada, y representa el 18 por ciento de todas las
unidades vendidas.
En Europa, las marcas privadas han tenido incluso mayor progreso. De acuerdo a
algunos informes, las marcas privadas representan hasta el 32 por ciento de las
ventas de supermercados en el reino Unido y un 24 por ciento en Francia. En
Canadá, las marcas privadas representan el 25 por ciento de las ventas. La marca
más grande de galletas con Chips de chocolates vendida en Canadá, en la marca
privada Loblaws, la Elección del Presidente.
Una razón de por qué las marcas de tiendas tienen una mayor participación de
mercado en Europa y Canadá que en USA es que las grandes cadenas de
supermercados en Europa y Canadá son nacionales. En Francia y en el Reino
Unido, las cinco cadenas top representan el 65 y el 62 por ciento de las ventas de
comestibles, respectivamente. En Canadá, Loblaws, por sí solo controla el 27 por
ciento del negocio de supermercados.
En USA hay menos concentración. Las cinco cadenas top representan menos del
20 por ciento del negocio de supermercado total, que se más regional y dominado
por cadenas de tamaño mediano.
Hay menos marcas nacionales en los mercados canadienses y europeos y el rango
de su producto (tamaños, envases, sabores, etc.) es menor que en USA. El
145
mercado estadounidense es mucho más grande que los mercados europeos,
ofreciendo a los fabricantes mejores economías de escala para la publicidad y
promoción.
Estos factores sugieren que la competencia entre los fabricantes es más intensa y
las cadenas de tiendas son individualmente más débiles en USA que en el Reino
Unido, Francia o Canadá. Esto a su vez sugiere que el crecimiento de las marcas
privadas, aunque fuerte en USA, probablemente permanecerá más bajo allí. Pero
como el negocio de supermercados comienza a caer en manos de comerciantes de
marcas en la lista Supermarket New’s Top en 1996 entonces, el mercado
estadounidense puede comenzar a parecerse al europeo.
A pesar del éxito de las marcas de tiendas, y a pesar de sus precios más bajos, los
consumidores en USA siguen prefiriendo las marcas nacionales. Sin embargo, el
funcionamiento de las marcas privadas vería considerablemente de acuerdo a la
categoría. En 1989, las marcas de tiendas representaban el 65 por ciento de las
ventas de verduras congeladas pero solo el 1,1 por ciento de las ventas de
desodorantes personales. en algunas categorías, la participación de las marcas
privadas está creciendo significativamente: en el mercado de los pañales
desechables, la participación de las marcas privadas subió de un 21 a un 31 por
ciento en sólo dos años (1991 a 1993).
Varios estudios de investigación han tratado de identificar los factores que
contribuyen al éxito de las marcas privadas en una categoría. Un estudio, usando
datos almacenados a nivel agregado a través de 180 categorías, encontró que el
éxito de las marcas privadas, en una categoría en particular, dependía de dos
factores: la calidad que los consumidores les atribuían, y la actividad de las tiendas
y los fabricantes. Las marcas privadas parecían funcionar mejor en categorías
donde el objetivo de calidad de ellas era superior y relativamente constante.
Interesantemente, el estudio encontró que lo bajo de los precios de las marcas de
tiendas, comparado con las marcas nacionales no era significativo. Además, la
intensidad promocional no tenía ningún impacto.
Las actividades anexas al aprovisionamiento también afectan el éxito de las marcas
privadas. Ya que las tiendas tienen que promover, poner marcas y coordinar la
146
producción para sus marcas, es más probable que asuman estos costos adicionales
en categorías donde se espera una mayor rentabilidad. Así , siendo todo el resto
igual, es más probable que las tiendas desarrollen y apoyen las marcas privadas en
grandes categorías con un alto potencial de ganancias.
Los fabricantes de marcas nacionales también juegan un rol. En las categorías
donde las marcas nacionales son fuertemente publicitadas y donde hay una fuerte
competencia de precios dentro de muchas marcas nacionales, es menos probable
que las marcas privadas tengan éxito. Por otro lado, si hay una fuerte competencia
de precio entre las marcas nacionales y las marcas de tiendas, entonces es más
probable que estas últimas tengan éxito.
Un experimento hecho en 1.500 compradores encontró que una razón para la
continua ventaja de las marcas nacionales por sobre las marcas privadas, es que
los consumidores parecen evaluar las marcas primeramente por factores
extrínsecos (tales como precio, nombre de marca y envase), en vez de
características intrínsecas (tales como ingredientes y sabor).
En el experimento, los compradores probaron varios productos que fueron
identificados, ya sea como marca nacional o de tienda. Lo que ellos no sabían era
que la mitad de las marcas privadas fueron en realidad etiquetas como marcas
nacionales, y viceversa. Los resultados, mostraron inequívocamente que los
consumidores evaluaron a las marcas privadas como de menor calidad aún cuando
los productos reales probados eran marcas nacionales. Al revés, categorizaron a las
marcas nacionales como de mayor calidad cuando en realidad ésas, eran marcas
de tienda camufladas.
Estos resultados indicaron que los consumidores usan factores extrínsecos para
guiar sus elecciones e infieren que la calidad de las marcas privadas es baja, debido
al bajo precio y a la ausencia de un nombre de marca nacional. El estudio también
reveló que los consumidores parecían estar significativamente más interesados en
la calidad que en el valor del dinero.
Esto sugiere que las marcas privadas podrían funcionar mejor si fueran
posicionadas de acuerdo a su calidad en vez de su bajo precio. Las marcas de
tienda de hoy pueden, en general, atenerse a este posicionamiento. La revista
147
Consumer Report, por ejemplo, ha probado y comparado repetidamente marcas
privadas con otras marcas y encontró que tenían una calidad comparable, sino
superior.
Muchos supermercados están ahora tratando de capitalizar en la alta calidad de
alguna de sus propias marcas. Por ejemplo, en un supermercado en New Jersey,
los consumidores son invitados a probar en la tienda el sabor de una marca privada
y la marca nacional. El gerente de tienda ha encontrado que ésta es una manera
muy efectiva de convertir a los clientes.
5. Recopilando información acerca de las marcas
Además del nombre de marca, existe otra información que los consumidores
pueden necesitar para decidir qué marca comprar. A veces, obtienen información
acerca de las características de las marcas antes de entrar a la tienda, a través de
la publicidad, por recomendación de otra persona o, experiencia directa. Otras
veces, ellos obtienen esta información en el punto de venta.
La legislación en USA ha estandarizado la presentación de algunos tipos de
información. Las tiendas empezaron a dar información de precios por unidad en los
años 70. En 1990, los fabricantes comenzaron a proporcionar información
nutricional acerca de sus productos en forma estandarizada. Cuando la información
no es estandarizada, los consumidores necesitan inferior o interpretar los hechos
para formar juicios. Además, obtener información demanda tiempo y esfuerzo, por lo
tanto, es probable que los consumidores lo hagan solamente si perciben algún
beneficio probable.
Aunque la información del precio por unidad se supone que se presenta a los
clientes en la repisa, debajo de cada marca, es frecuentemente difícil de usar. A
veces las marcas no están puestas diferentemente sobre la correcta etiqueta de
precio de la unidad. Incluso, si las marcas están puestas correctamente, todavía es
difícil para el cliente obtener la información de precio relevante acerca de todas las
alternativas t así posteriormente hacer los intercambios apropiados.
Los clientes usarían la información de precio mucho más, si los procedimientos se
hicieran más fáciles. Por ejemplo, si toda la información de precio acerca de las
marcas dentro de una categoría, fuera listada en un lugar, con los precios por
148
unidad ranqueados desde más bajos a más altos, los consumidores pueden elegir
mucho más fácilmente.
Sin embargo, puede que las tiendas no siempre quieran hacer las elecciones más
fáciles para el consumidor. Es probable que los productos que ofrecen márgenes
más altos experimenten bajas si la información de precios es presentada
transparentemente clara. Por otro lado, cuando las comparaciones de precio van en
ventaja de la tienda, como cuando los detallistas tratan de convencer a los
consumidores de la validez de una marca de tienda, entonces la información de
precio es generalmente transmitida en forma más sistemática. La marca de tienda
es frecuentemente puesta a la derecha de la marca nacional de la competencia, con
la diferencia de precio destacada.
Otro estudio probó cómo una simple lista de información nutricional, dispuesta en
posters, afectó la conducta de compra. La mayoría de la evidencia indica que los
compradores perciben el azúcar en un cereal como indeseable y tratan de reducir el
consumo de ella. Por lo tanto, los investigadores pusieron justo en el pasillo del
cereal, información acerca del contenido de azúcar en todos los cereales para el
desayuno.
La información fue listada alfabéticamente y de acuerdo a la cantidad de azúcar
contenida en cada cereal. el contenido de azúcar promedio de todas las marcas
vendidas, y la participación de mercado de cereales altos y bajos en azúcar fueron
medidos antes, durante y después de que la información fue puesta.
Los resultados fueron decisivos. Mientras los posters estaban en la tienda, los
consumidores compraron cereales con menos azúcar que antes. Sorpresivamente,
sin embargo, volvieron a sus viejos hábitos una vez que se sacaron los posters. La
información sólo fue influyente cuando estuvo presente al momento de la compra.
6. Lista de chequeo para los profesionales de marketing
La norma es velocidad alta y compra altamente focalizada. El consumidor
promedio inspecciona sólo 1.2 marcas por compra. Si los consumidores toman la
mayoría de sus decisiones, antes de entrar a la tienda, ¿está usted haciendo
149
suficiente publicidad fuera de ella? ¿es su marca lo suficientemente notaria para
atraer la atención dentro de la tienda?.
Los consumidores, a menudo usan esquemas de clasificación de productos “ad
hoc” por ejemplo, “ingredientes para cocktail”. ¿Existen tales esquemas para los
cuales su producto es un candidato obvio? ¿Puede motivar a las tiendas a hacer
promociones o exhibiciones apropiadamente tematizadas?.
¿Están las tiendas mostrado sus productos por marca o por tipo de producto?. Si su
línea es extensiva es probable que las exhibiciones por marca maximicen sus
ventas; es probable que las líneas más pequeñas se beneficien con exhibiciones de
productos en que todas las marcas están mezcladas.
Las extensiones de marca pueden potenciar la fuerza de su marca siempre y
cuando no la sobre exploten. Las nuevas categorías de producto deben ser
adecuadas a las asociaciones que tiene su marca y los productos que la llevan
deben ser, al menor, tan buenos como las ofertas de la competencia.
El co-branding es potencialmente una estrategia poderosa, siempre que las marcas
en cuestión se refuercen entre ellas en vez de cancelarse unas a otras. ¿Está claro
qué beneficio puede traer cada marca al producto?. De lo contrario, los clientes
estarán confundidos.
La competencia entre las marcas privadas y nacionales está aumentando. Las
marcas nacionales aún predominan en muchas categorías porque los consumidores
las perciben como de mejor calidad. La tarea para las marcas privadas es confrontar
esto directamente, posicionándose tanto en calidad como en precio.
Los consumidores necesitan asimilar una vasta cantidad de información
desconectada al tomar decisiones de compra. Si su producto funciona bien en áreas
que le preocupan al público (digamos, que contiene relativamente menos
ingredientes artificiales), ¿puede informar al público de esto o motivar a las tiendas a
que lo hagan?.
150
C. PUESTA EN MARCHA DE UN PROYECTO CRM
El hecho es muy escueto. Informaciones generada de DMR indica que muy pocas
organizaciones han conseguido reunir todos los componentes necesarios para crear una
estrategia de empresa común, generando de paso contradictorias definiciones de
proyectos CRM.
1. Una estrategia que aún no cumple con las expectativas
Desde esta misma consultora, se señala la complejidad del problema de la
trasferencia tecnológica, ya que estos sistemas pueden significar la evaluación e
implementación de un paquete de clase mundial para un ejecutivo de tecnología y, a
la vez, un programa de finalización para uno de marketing. A la vez, se explica el
contexto obvio de que los mercados convergen hacia una situación de
hipercompetencia y los clientes son cada vez más sofisticados y exigentes,
considerando los factores que todos conocemos, ante lo cual es más que necesario
esbozar fórmulas que combinen la identificación de estas necesidades, un diseño
adecuado y mucha disciplina.
Entonces, si la complejidad y profundidad de alcance de un proyecto CRM no son
asumidas desde un principio, será muy difícil que una empresa logre articular una
visión filosófica compartida por toda la empresa y, por lo tanto, factible de llevara a
cabo. Así de simple.
Cabe mencionar que el fracaso de los proyectos de inversión en TI no se da sólo en
iniciativas de este tipo y como simplificación general se podría decir que muchos
proyectos fallan al definir
“por qué hacemos lo que hacemos” y no como los
hacemos, se postula.
2. Muchas dudas por resolver
Pero, ¿Qué opinan proveedores e implantadores de esta premisa?. Al parecer
las apreciaciones de DMR y de otras consultoras que han informado algo más o
menos parecido son motivo de mucha reflexión para todos ellos, tanto así que no
tienen ningún problema en hablar de la realidad y de los conflictos que han sufrido
en carne propia en la difícil tarea de la transferencia tecnológica. Desde aquí se
aprende, dicen.
151
Roberto Cabello, Gerente de producción Avaya y Sibel de Adexus, dice que cuando
apareció el concepto de CRM “todo el mundo lo llevó a la línea de producto y
durante las primeras charlas sobre el tema jamás tuve la oportunidad de verlo desde
el punto de vista de filosofía de relación con el cliente”. De hecho, sólo como
consecuencia posterior de estos debates y conferencias se produjo una suerte de
decantamiento de los conceptos asociados a la materia y surgieron algunas
definiciones válidas.
En término práctico, el tema es el siguiente, dice Cabello: uno de los grandes
elemento de confusión es no sólo definir el concepto de CRM, sino en cómo las
compañías que representan productos se hacen responsables por asegurar o
certificar que sus soluciones son para ese objetivo y no para otra cosa. La
responsabilidad del proveedor, hablando de toda línea de clase mundial, es apoyar
con la práctica. Al igual que los ERP, todo el mundo comenzó a fijarse en las
diferencias de costos de software, y surgió toda una escuela de gente que decía
que, independientemente de los ERP, lo que vale es el proceso de negocio, al igual
que los CRM. “La única diferencia actual es que el mercado anterior hizo madurar a
las personas para poder evaluar esta nueva ola tecnológica”.
“Desde el punto de vista del aporte que debemos hacer los profesionales del área
informática está más certero en las definiciones académicas de lo que estamos
diciendo, o de lo contrario se comenzarán a generar expectativas que no son las
que prometieron, porque dicho sea de paso, es la primera vez que se cuestiona el
esquema de atención al cliente en la industria: ahora es uno a uno”, sentencia al
ejecutivo.
Por su parte, Marcelo Sukni, gerente de producto de PeopleSoft en Chile, resalta
también que hay muchos estudios de consultoras y de las mismas empresas que
están
involucradas
implementación
en
proyectos
CRM
que
revelan
problemas
tras
la
de un ERP u otro sistema, en cuento a proyectos tradicionales.
“Cada uno de ellos tuvo su complejidad porque eran nuevos en la época o porque
involucran muchas personas, usuarios, recursos o la tecnología no estaba sólida”.
Ahora, efectivamente hay empresas que van a tener conflictos con los sistemas
para mejorar la gestión del cliente, producto de que el concepto no lo están
entendiendo bien. “Cuando ellos dicen que quieren implementar una estrategia CRM
152
tienen que estar consientes que desde el gerente general hasta el último operativo,
y desde el área de marketing hasta el área de ventas deben estar involucrados en la
implantación del proyecto, independiente de la cantidad de módulos que se deseen
instalar”. Si las partes involucradas no hablan el mismo lenguaje, lógicamente
habrán cheques de objetivos y estrategias que decidirán la suerte de la inversión.
Incluso hay corporaciones que tienen un foco excesivo en la tecnología, que dicen
que teniendo sólo el software van a mejorar todas sus dificultades, “lo que es
mentira porque la solución va a apoyar a la introducción de la iniciativa CRM y no
funcionará si la compañía no cambia su filosofía con el cliente, y a la larga pasa a
ser un software de control”. Otro problema es cuando el nuevo sistema no se integra
debidamente con la plataforma existente, sea un ERP u otra, lo que genera que el
cliente se relacione con islas al interior de la empresa: el vendedor necesita saber el
estado de facturación del cliente, que problema de soporte ha tenido y cual es su
rentabilidad, información que proviene de un ERP, de un sistema de gestión y de un
CRM.
Y en general, “hay empresas que han incorporado parte de nuestra solución de
CRM y ahora están ahí en proceso de implementar el resto en algún minuto de la
vida, para llegar a formular una iniciativa total, con estrategia de trabajo”.
Nicolás Brunswig, gerente regional LA-Sub de Siebel, opina que los términos CRM,
e–Business, son expresados para todas las distintas direcciones que cada
proveedor le quiere dar. “Por ejemplo, he visto operadoras de Call Center que sólo
se instalan un micrófono inalámbrico que lo denominan CRM disponible, como si
fuera un sistema impresionante. Claro que este es un caso muy extremo”.
Otras situaciones están referidas a proveedores de Data Warehouse que también
dicen que implantan CRM. Pero en fin “el tema es que este mercado es bastante
nuevo y lo que es claro que desde el punto de vista conceptual es necesario
concentrarse en base al cliente para atenderlo mejor, aunque aún existe mucha
confusión porque todavía no se define, primero, quienes son los principales
jugadores, y segundo, como les está yendo realmente a los clientes”.
Respecto a las contradictorias definiciones que se han generado en torno a este
concepto, “de lo que verdad se tratan estos proyectos es que la tecnología, los
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procesos de negocios y los recursos humanos estén todos considerados, y el
desafío para las compañías es alinear estos componentes. Es un proyecto
informático con un grupo de gente que realiza su trabajo de una determinada
manera y que necesariamente debe cambiar ese modo de operar. Encima, este
grupo humano, al tener que lidiar con los clientes, generalmente es el más difícil de
disciplinar, porque los vendedores son bastante libres en su forma de actuar”. Lo
que hay que hacer, opina Brunswig, “es lograr que la organización a la cual voy a
apoyar con esta herramienta se suba al barco y que realmente quieran el cambio.
La dirección del proyecto debe ser muy precisa, así también hay que indicar bien los
procesos de ventas que hay que trasformar para incrementar los negocios”.
Por lo tanto, la tecnología es un catalizador para el objetivo final que es aumentar la
cantidad de clientes, “así que si viene alguien que quiere dejar todo igual que antes
después de implantar Siebel, mejor le digo que no lo haga”.
En tanto, Maria luisa Riquelme, principal sales consultant CRM de Oracle, señala
que decidir donde comenzar la transformación puede ser una tarea desalentadora y
es por ello que cada organización que enfrente una transformación hacia un eBusiness debe considerar: el cambio tecnológico, el cambio de procesos, el cambio
en la estructura y el cambio cultural.
“El cambio tecnológico tiene que capturar y apalancar la información de cada cliente
en cada interacción. La organización debe tener procesos flexibles que permitan al
personal adaptarse a los escenarios individuales del cliente. Los cambios
estructurales significan que la organización necesita estar disponible para los
clientes a su conveniencia, en este caso por ejemplo con un sitio Web”. Y desde
una perspectiva de un cambio cultural, las organizaciones necesitan pensar más
allá de transacciones individuales, ya que ellas deben construir relaciones con los
clientes generando la retención de estos. Las organizaciones estratégicas deben
pensar en considerar cada uno de estos elementos del modelo para su exitosa
transformación a un e-Business.
3. George Jovanovic, Gerente comercial de Informat
“Este año deberían concretarse los primeros proyectos de CRM en Chile”.
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Sí 1999 fue el año en el cual muchas empresas nacionales destinaron recursos,
tanto humanos como financieros, para solucionar la problemática que podía generar
el cambio de siglo en sus sistemas informáticos, el 2000 fue el año donde las
organizaciones locales comenzaron a demandar diversas herramientas cuyo fin
último es ayudar a sacar provecho del cúmulo de información almacenada en los
sistemas empresariales que arroja las gestión del día a día. Por eso, este año el
mercado nacionales se verá beneficiado por la demanda creciente y sostenida de
las ya ni tan desconocidas aplicaciones que permiten incluir inteligencia a los
negocios, entre ellas las agrupadas bajo el concepto de Business Intelligence y
otras tampoco tan desconocidas como las CRM Analítico. Es más, en lo queda del
año debieran concretarse los grandes y primeros proyectos de CRM en Chile,
proceso que no ha estado ajeno a diversas dificultades.
En primer lugar hay una confusión en torno al tema. Se piensa que CRM es todo y
que se trata de un concepto tan amplio, que en muchas empresas se percibe que es
demasiado para ellas, que no están preparadas para adoptarlas y que no justifica el
gasto de implantación y puesta en marcha. Sin embargo, en esas mismas empresas
no se han percatado que estas herramientas funcionan hace bastante tiempo. De
hecho, es grande el número de corporaciones locales que hoy cuentan con sistemas
de Call Center, programas de automatización para sus fuerzas de ventas, sistemas
de Help Desk y de servicio de soporte al cliente.
Es claro, entonces, que el mercado chileno ha tardado un poco en adoptar este tipo
de soluciones para la gestión estratégica de la información corporativa. En primer
lugar, el desconocimiento del tema ha sido una piedra grande de tope y ya lo
mencioné en el comienzo: hasta fines de 1999 el discurso público giraba en torno a
cómo prevenir desastres en los sistemas debido al cambio de milenio, mientras que
nadie se refería a este otro tipo de herramientas. Pero también influyó que muchos
sistemas de gestión empresarial (ERP) aún estaban en etapa de implantación, lo
cual impedía dar el siguiente paso, esto es, aplicar herramientas que le dieran más
valor al negocio.
D. TELEFONIA MOVIL, WAP, UMTS
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Junto a Internet y la WWW, la telefonía móvil constituye el ámbito tecnológico de
mayor crecimiento en la actualidad. Se prevé que en el 2003 el número de teléfonos
en funcionamiento en todo el mundo alcance el mil millones de unidades. Solo en
Chile, se espera que el 2003, él numero de equipos móviles funcionando supere a la
cantidad de líneas residenciales instaladas. Todo ello describe un marco en el que
los servicios móviles constituyen una manifiesta oportunidad de negocio, y la
implantación de canales de interacción basados en esta tecnología, una necesidad
para la empresa.
Partiendo del ya asentado sistema de mensajes cortos SMS, la integración total de
telefonía móvil con los sistemas informáticos e Internet proporcionada por la
implantación del estándar WAP, conjuntamente con la aparición de tecnologías
subyacentes que eliminen las tradicionales barreras y limitaciones de capacidad del
medio (GPRS y, muy especialmente, UMTS), conforman los factores que permitirán
el desarrollo y la prestación de toda una serie de servicios, eminentemente ligados al
comercio electrónico, a través de un canal disponible y accesible para el cliente en
todo momento con independencia de su ubicación geográfica.
La confluencia del mundo Internet con la movilidad física de los usuarios permite
concebir toda una nueva gama de servicios así como la adaptación de los ya
existentes al nuevo medio. Más aún, posibilita adecuar y automatizar una estrategia
de personalización de servicios y contenidos individualizada, siguiendo la filosofía
CRM, que combine y asimile los beneficios intrínsecos ya descritos del entorno Web
con la disponibilidad y accesibilidad de los dispositivos móviles (teléfonos, PAD, etc.).
En consecuencia la clave para alcanzar y mantener una posición de ventaja en un
entorno altamente competitivo, caracterizado por la globalización y la apertura de
mercados derivada de las recientes tendencias liberalizadoras, reside en la figura del
cliente y la relación que la empresa mantenga con éste.
La empresa debe conocer quiénes son sus clientes, quiénes entre ellos son sus
clientes más rentables, cómo se comportan y por qué, qué necesitan, qué desean,
cómo y cuándo. En definitiva, la empresa debe conocer a sus clientes para poder
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poner en práctica aquellos mecanismos y estrategias de mercado que le permitan
establecer una relación duradera y rentable con ellos, manteniendo en todo momento
su fidelidad y valor.
CRM (Customer Relationship Management) es el proceso que posibilita reorientar los
mecanismos estratégicos de la empresa desde la visión centrada en el producto
hacia una perspectiva referida a la figura del cliente, proceso por el cual la empresa
puede maximizar la información de la que dispone acerca de sus clientes con el fin
de incrementar su conocimiento acerca de ellos y construir a partir de tal
conocimiento relaciones altamente rentables y duraderas con aquellos clientes en
particular que sean de su interés. Esto es, las soluciones CRM permiten incrementar
los beneficios de la empresa a través de la adecuada gestión de las relaciones con
sus clientes y el resto del mercado.
La implantación de una solución CRM consta de tres fases: la integración de las
distintas fuentes de información de cliente en un repositorio común, el análisis de tal
información y la acción (bajo la forma de definición y ejecución de campañas y
acciones de marketing y comerciales concretas) a partir del conocimiento obtenido
tras el análisis, e incluye la retroalimentación de cada nueva transacción con el
cliente de modo que la empresa esté preparada para responder dinámicamente a la
información y conocimiento asociado a tales interacciones.
Internet, la WWW y la telefonía móvil constituyen los ámbitos tecnológicos de mayor
crecimiento en la actualidad. Conforme la empresa enriquece sus procesos de
negocio mediante nuevos modelos de venta y canales de distribución e interacción
con el cliente basados en la Web, en la telefonía móvil o en sistemas mixtos en los
que se combinen ambos mundos (WAP), la solución CRM proporciona el marco de
trabajo necesario para la gestión de las transacciones inherentes a tal interacción y
su personalización e individualización conforme a las necesidades y requerimientos
particulares del cliente, permitiendo de este modo combinar de un modo óptimo las
oportunidades de expansión propias de Internet y la telefonía móvil con las
necesidades y beneficios asociados a los sistemas CRM.
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