Logística Integral; Lean Supply Chain Management - A. Casanovas, Ll. Cuatrecasas

2.7.4.3 Sistema de soporte en las decisiones
Son herramientas, normalmente informáticas, que ayudan a los gestores
a tornar decisiones. El éxito o la capacidad de ayuda de estos sistemas
dependen del volumen de información disponible, de su actualización y
del grado de realismo de los modelos utilizados, que comprenden tres
.
tipos:
a. Modelos algorítm.icos, qtte tienen corno objetivo encontrar la
solución óptima a costa de tener una definición 111ás limitada del
problema presentado.
b. Modelos por simulación, qtte son herramientas que permiten, a
partir de la programación de un modelo, probarlo bajo distintos
entornos y entradas. A partir de estos resultados se pueden extraer
conclusiones sin tener qtte modificar las operaciones habituales de
la e111presa. Los paquetes informáticos más habituales so11 GPSS,
Q­GERT, GASP, DYNAMO, etc.
c. Por último, los modelos heurísticos, que son tina combinación de
las dos anteriores.
2. 7 .4.4 Sistema de informes y salidas
La salida de datos del SIL es la parte visible de los datos tratados y de los
procesos internos seguidos. Normalmente estas salidas son informes de
información y acción.
A. Los informes de información presentan datos para que la direc­
ción realice acciones oportunas a partir de su evaluación. Se pue­
den dividir en cuatro distintos:
• Los resúmenes, que tan sólo brindan datos justos, pueden 111os­
trar también la evolución del nivel de existencias de un alma­
•
cen.
• Los informes de situación, que brindan información de una
situación en particular y controlan la gestión logística, por
ejemplo, la información a u11 cliente de la situación de su
pedido, o de los niveles de stock de un almacén.
50
LocÍSTICA lNTECRAL: CONCEPTOS y EVOLUCIÓN
Copynghted mateiial
Todo esto comporta qL1e L1110 de los principales objetivos de la ges­
tión logística consista en encontrar métodos que permitan desplazar
el PPP hacia arriba. Hay diferentes formas de conseguirlo, por ejem­
plo:
• Dejando para el final la concreción del producto final. Consiste e11
reducir los tiempos de espera por medio de ciclos de planificación
más cortos y 111e11or dimensión de lotes, lo qt1e permitirá eliminar
existencias de costosos productos terminados sin comprometer sus
niveles de servicio.
• Otra posibilidad es incorporar métodos de transmisión de la
información más rápidos. Hacer los pedidos directamente entre
ordenadores puede reducir los costes de los niveles 111í11i111os de
existencias, con tiempos más breves de aceptación y tramitación
de pedidos qLte permitan efectuar las e11tregas desde un almacén
central.
• Tener conocimiento de las necesidades los clientes lo antes posible.
Si existiera la manera de qLte el cliente pudiera indicar al fabricante
de forma anticipada la demanda, éste podría anticiparse a los pedi­
dos y así planificar mejor. Por lo tanto, para poder conseguir des­
plazar el PPP hacia arriba y trabajar bajo pedido es necesaria una
relación más estrecha entre los diferentes elementos de la cadena
logística. Si el proveedor es capaz de ver el final de la cadena, enton­
ces el sistema logístico puede volverse mucho más sensible a la
demanda real. Esta capacidad dará flexibilidad a la cadena y perrni­
tirá adaptarse 111ás fácilmente a los requcr imicnros del cliente, y si
exige tiempos más cortos de entrega, si se puede establecer un flujo
de información bajo su demanda, hay muchas posibilidades de que
el servicio al cliente mejore y los costes de los proveedores sean
,
111as pequenos.
­
Trabajar bajo pedido reporta a la empresa una gra11 ventaja competitiva,
ya que desaparece la incertidumbre introducida por las previsiones de
ventas, evitando mantener stocks de seguridad qLte pueden volverse obso­
letos por cambios en los mercados.
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EVOluaÓN Dt lA CESnÓN ll',.'l'ECRAD,\ oc lA Q\OCNA DE SU!,.UNISl'RQ AL LEAN SuPPLY
CHAIN MANAcEr.u:NT
Copynghted mateiial
• Falta de suministro.
• Averías en los procesos anteriores,
• Falta de calidad en los inputs (tiempo para volver a disponer del
suministro).
• Absentismo excesivo.
• Errores.
• Huelgas.
Pero todos sabernos que contemplar todos estos aspectos, o cualquier
otro imprevisto en el cálculo del inventario necesario nos puede llevar a
inventarios infinitos, El volumen del inventario de una compañia estará
en proporción al nivel de seguridad deseado, al nivel de servicio y al nivel
de inversión (valor del inventario y rentabilidad de la compañía).
5.4.5 Punto de customización
Definimos el punto de cusromización corno el punto desde donde el
material ya tiene nombre y apellidos, es decir, tiene ya t111 cliente asignado.
Por ejemplo, en el mismo ejemplo del sector de muebles anterior, en
lKEA el material ya tiene nombre y apellidos en el momento en que el
cliente lo saca de la estanteria y lo pone en el carrito de la compra. En u11
artesano de muebles a medida con maderas nobles, en el momento que
ha cortado un trozo de madera, ese trozo ya esta destinado a un cliente
concreto.
Aguas arriba de este punto, los materiales son genéricos, es decir, que
pueden asignarse a cualquiera de los pedidos de los clientes.
En el sector de la automoción, en las líneas de ensamblaje de los autornó­
viles existe el punto desde donde el coche se customiza para un cliente
determinado (según las especificaciones de compra, y e11 función de las
diferentes opciones del catálogo). Usualmente este punto se encuentra
después de las secciones de plancha y de la sección de pintura, donde se
almacenan coches genéricos (aún sin asignar a un cliente determinado),
y es e11 las primeras fases de la línea de ensamblaje donde el producto se
custorniza para un cliente determinado.
LOGÍSTICA INT[GRAL. LrAN SUPl'LY CHAJN MANAGEht[NT
137
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KAIZEN
Grupos de mejora continua, donde los operarios proponen ideas para
mejorar un proceso. Es imprescindible la implicación de todos los ern­
pleados para desarrollarla e11 las siguientes fases:
1. Descubrir los problemas, Generación de ideas de resolución de
los problemas.
2. Documentar y analizar la información sobre el problema.
3. Analizar posibles causas del problema (5 Whys's, Ishikawa, ... ), y
determinar «la» principal causa a atacar.
4. Generar ideas de mejora, para eliminar «la» causa, y diseñar u11
plan de acción para ello (muchas de las técnicas posteriores serán
utilizadas en esta fase).
5. Implementar el plan de acción.
6. Si hemos tenido éxito, documentar la solución, y estandarizar el
mismo método para todos los procesos similares.
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Gráfico 6.3.4 EJemplo de generación ideas y resolución de problemas41.
41. Cortesía de La Farga Group.
162
LEAN MANAGEMENT: DEL SISTE1'1A TRADICIONAL A UNA NUEVA FILOSOl'ÍA
Copynghted matenal
COURIER: Empresa especializada en servicios de transporte urgente de
,
paqL1eter1a.
DfSJºLAY:Visualizador, pantalla.
DISTRIBUCIÓN: Gestión de los materiales entre las plantas de pro­
ducción y los puntos de consumo qt1e incluirá, obviamente, su trans­
porte.
EDI: Acrónimo de Electronic Data lnterchanging (intercambio electró­
nico de datos).
EFFICIENT CONSUMER RESPONSE: Método de colaboración
entre el suministrador y el detallista con el fin de reducir dualidades
onerosas.
EMPRESA INTERNACIONAL: Empresa qL1e trata de abastecer a
mercados que traspasan los limites de los países, y que a nivel de apro­
visionarniento, producción o pu11tos de venta es de ámbito interna­
cional.
FIFO: Acrónimo de First ln/First OL1t. Sistema de almacenamiento
basado en el principio de que el producto que primero se ha intro­
ducido en el almacén, y que por tanto es el más antiguo, es el primero
en ser expedido.
GATEWAY: Puerta de entrada
,
GESTION HORIZONTAL: Sistema de organización y gestión de la
empresa que vincula estamentos situados en el 111is1110 nivel en la
estructura organizativa, pero con actividades funcionales diferentes, lo
cual resulta indispensable en la gestión logística, ya qL1e posibilita los
enlaces entre los elementos de la cadena logística.
,
HINTERLAND: Area geográfica de influencia de un puerto marítimo
como núcleo de atracción y expedición de flujos de mercaderias.
,
JNFORMACJON EN BATCH: Concepto qL1e se aplica cuando los
datos generados por un proceso industrial se conocen una vez con­
cluido el proceso.
INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL: En este caso el IIL1jo de infor­
111ació11 corre paralelo al proceso, por lo cual es posible intervenir a la
vez que se produce.
LOGÍSTICA INT[CRAL. LrAN SUPl'LY CHAJN MANACEhtLNT
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