Primero lo primero. Stephen Covey Ya he hablado antes en este blog de gestión del tiempo (1) (2) y (3) y sobre Stephen Covey en particular. Tengo algunas críticas hacia algún sesgo religioso que creo se inmiscuye en su libro sobre gestión pero creo que varias de sus ideas en “Los Siete hábitos de la gente altamente efectiva” son atendibles y razonables si uno piensa en cómo hacer mejor su trabajo y coordinar mejor la acción con otros. El tiempo es escaso en todos lados. La gente se queja a cada rato que no le alcanza el tiempo. A veces es por exceso de actividades ya que con la tecnología actual tendemos a realizar muchas más actividades que las que realizábamos antes, como explica Vince Poscente en La era de la velocidad. Otras veces es por “mal uso del tiempo”. A veces una mezcla de ambas cosas. En su libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva Covey realiza algunas distinciones que me parecen útiles y prácticas para abordar el tema, las que quisiera compartir en este post. Para introducir el tema se pregunta: ¿qué puede hacer usted, que no esté haciendo ahora y que, si lo hiciera regularmente, representaría una tremenda diferencia positiva en su vida personal? Con esta pregunta desafía las rutinas y sobre todo propone pensar en un cambio que tenga impacto en la vida personal. No lo dice en su texto, pero me parece que la pregunta que debería venir luego es ¿y por qué la persona no está haciendo aquello que dijo que si lo hiciera podría tener un tremendo impacto en su vida personal?, seguramente porque no tiene tiempo, de modo que si organizara mejor el tiempo, podría ser factible realizar aquello. Creo que esto tiene aplicaciones no sólo para la vida personal, también para la vida organizacional, por lo que una buena pregunta para el gerente de una empresa también sería, ¿Qué no está haciendo la empresa, que si lo hiciera, la llevaría a tener una tremenda diferencia positiva en sus resultados?. En mi propia experiencia he visto como muchas veces las organizaciones se dedican a actividades que son poco relevantes para sus resultados importantes y pierden el tiempo con procedimientos y prácticas defintivamente irrelevantes. Desde esta perspectiva el autor se pronuncia acerca de la importancia de ser proactivo y no reactivo. Reactivo significa que las circunstancias determinan lo que hacemos, en vez de ser nosotros de manera consciente quienes tomamos las decisiones que necesitamos tomar, priorizando lo importante, para conseguir los resultados que queremos. Para ello es necesario “empezar por lo primero”, realizar aquello que es coherente con nuestra misión, valores, propósitos, sin perder el rumbo. Propone que la administración del tiempo ha pasado por cuatro etapas: 1ª confeccionar notas y listas de tareas, de manera de dar reconocimiento a la totalidad de los múltiples requerimientos planteados a nuestro tiempo y nuestra energía. 2ª seguir agendas, reflejando el intento de mirar adelante y programar los acontecimientos y actividades del futuro. 3ª priorizar, comparando la importancia relativa de las actividades sobe la base de su relación con ciertos valores. Se centra en establecer metas, objetivos a corto, mediano o largo alcance, de modo de orientar el tiempo y la energía acorde con aquello. También incluye el concepto de planificación diaria, el plan específico para alcanzar las metas y actividades más valiosas. 4ª más que administrar el tiempo, administrarnos a nosotros mismos, preservando y realzando al mismo tiempo las relaciones y en alcanzar resultados. Para lograr esto, propone una matriz de administración del tiempo, basada en la urgencia y la importancia, enfatizando la importancia en enfocarse en el cuadrante II: lo importante y no urgente. Lo urgente es aquello que necesita una atención inmediata, “ahora ya”. Las cosas urgentes actúan sobre nosotros. Son materias muy visibles, nos presionan, reclaman a la acción. Lo importante tiene que ver con los resultados. Algo es importante cuando realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad. Las cuestiones importantes que no son urgentes, requieren más iniciativa, más proactividad. “tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran”. Aquí están los cuatro cuadrantes: Cuadrante I: Urgente e Importante. Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atención inmediata. Las actividades en este cuadrante solemos llamarlas crisis o problemas. Este cuadrante agota y consume a muchas personas que son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de los plazos. Mientras uno más se centra en el Cuadrante I este más crece hasta que nos domina. He visto como muchos ejecutivos en organizaciones viven en este cuadrante de manera permanente ya que les da adrenalina, entusiasmo, pasión y sobre todo porque además les permite cultivar una identidad de líder heroico, imprescindible, que golpea la mesa, que da golpes de timón. El lado oscuro de este estilo es que genera dependencia e impotencia en todos aquellos que están cerca, quienes no pueden tomar otras decisiones y “necesitan” la presencia permanente de este ejecutivo. Cuadrante III: Urgente pero no importante. Se reacciona ante cosas urgentes, suponiendo que también son importantes. A veces la urgencia de estas cuestiones se basa en las prioridades y expectativas de otros. Cuadrante IV: Ni urgente ni importante. Básicamente escapismo y pérdida de tiempo. Las personas que dedican su vida casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas básicamente irresponsables según Covey. Las personas efectivas permanecen fuera de estos cuadrantes, porque urgentes o no, no son importantes. También reducen el cuadrante I pasando más tiempo en el cuadrante II. Cuadrante II: Aquello que es importante y no urgente. Se trata de actividades como construir relaciones, trabajar sobre la misión personal, planificación de largo alcance, mantenimiento preventivo, preparación, cosas que sabemos que hay que hacer pero que solemos eludir porque no son urgentes. Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas sino que hacia las oportunidades. Piensan preventivamente. También tienen crisis propias del cuadrante I, que requieren atención inmediata, pero su número es relativamente pequeño. Al centrarse en lo importante, tienen un alto poder para generar capacidad. Estar en el cuadrante II es fundamental para hacer cosas significativas, para trabajar en lo sostenible y en aquello que de verdad hace una diferencia en nuestras vidas personales y organizacionales. Requiere enfoque y claridad. Para tener más tiempo para el cuadrante II hay que sacarlo de los otros cuadrantes, fundamentalmente del cuadrante III y IV ya que las actividades del cuadrante I no se pueden ignorar, aunque se pueden reducir en la medida que se permanece más tiempo en el cuadrante II, se tienen menos incendios porque se ha invertido tiempo en prevenir que ocurran. Una de las prácticas que tiene que desarrollar alguien que quiere estar en el cuadrante II es aprender a decir que no a otras actividades en apariencia urgentes. Para ello es crucial tener siempre claro cuáles son nuestros objetivos, valores, principios, en definitiva, cuáles son nuestras prioridades. Aprender a decir que no, de manera educada, gentil y respetuosa es una tremenda competencia en los tiempos que corren. Si ya en la vida personal puede ser difícil, más en la vida organizacional donde existe jerarquía de por medio. Por ello un ejecutivo tiene que aprender a aceptar que quienes trabajan para él le digan que no de vez en cuando, sobre todo cuando pide tareas que sacan a sus equipos de aquello que es importante. Por ello para mantenerse dentro del cuadrante II es crucial tener claro los roles clave que desempeñamos, seleccionar las metas y resultados importantes (principio de Pareto) y programar el tiempo en periodos más largos que un día, como una semana, un mes o un año, destacando en la agenda las actividades que contribuyen a esos propósitos. Carlos Díaz Lastreto 20, diciembre, 2019.