Programas de evaluación de desempeño: una de las herramientas más útiles para mantener y aumentar la productividad. Pueden ser informales (continuos) pero generalmente se hacen 1 o 2 veces al año evaluaciones formales. El éxito de los mismos depende de la filosofía que los fundamenta, de la relación que tienen con las metas de la empresa y de las habilidades que tengan los responsables de administrar los programas. EVALUACION DEL DESEMPEÑO Hay discusiones, por un lado, quienes creen que estos programas son los medios más lógicos para evaluar, desarrollar y emplear con eficacia los rrhh. Pero hay una cantidad de autores que dicen que estos no explotan el potencial, por ejemplo, Deming (administración de la calidad total). Muchas empresas modificaron sus sistemas de evaluación para ver mejor la cantidad y calidad del desempeño, el trabajo en equipo y las mejoras de procesos. Propósitos de la evaluación de desempeño No solo para saber quien hace bien su trabajo, sino para, por ejemplo: Propósitos administrativos: Brindan información para las distintas tareas de administración de rrhh. Ejemplo, pago por desempeño, promoción, transferencia, despido, etc. Para temas legales, ejemplo, evitar cargos por discriminación. Propósitos de desarrollo: Brinda retroalimentación para analizar las fortalezas y debilidades, y así poder mejorar el desempeño. ¿Por qué fracasan a veces los programas de evaluación de desempeño? 11. Falta de apoyo de la alta dirección. Suelen generarse confrontaciones entre gerentes y empleados, la retroalimentación continua y la asesoría a los empleados deben ser actividades positivas y cotidianas. La revisión de desempeño anual o semestral debe ser una extensión lógica del proceso cotidiano. Debe ser un sistema justo, sino van a creer que es una perdida de tiempo y van a salir más frustrados. DESARROLLO DE UN PROGRAMA EFICAZ PARA LA EVALUACION. El depto. de RR.HH. es, por lo general, quien se encarga de supervisar y coordinar el programa. La línea debe participar activamente, sobre todo para poner los objetivos. Además, seria buena idea hacer participar a los empleados para que se queden más tranquilos sobre la justicia y la forma en que se determinan los aumentos, promociones y demás. 1) Establecimiento de normas de desempeño. Definir y comunicar con claridad al empleado las normas con las que se va a valorar el desempeño, basadas en el requerimiento del puesto. 4 criterios para establecer las normas: 1. Pertinencia estratégica: refiere al grado con que las normas se relacionan con los objetivos de la organización. 2. Criterios deficientes: Debe intentar abarcar distintos aspectos, aunque sean menos cuantificables, ejemplo, un criterio seria ingresos por ventas, pero si tomamos solo ese nos queda un criterio deficiente, podríamos tener en cuenta también la atención al cliente. 3. Contaminación de criterios: Existen distintos factores que influyen en el desempeño, por ejemplo, si queremos comparar el desempeño de vendedores de distintas regiones, hay que tener en cuenta que cada región tiene distinto potencial de venta. 4. Confiabilidad: Refiere a la estabilidad de las normas o al grado en que las personas mantienen determinado nivel de desempeño en el tiempo. Podemos medir la confiabilidad relacionando evaluaciones pasadas y actuales de una misma persona o evaluaciones de distintos gerentes a una misma persona. Las normas de desempeño deben definirse en términos cuantificables y mensurables, así tiene sentido comparar la norma con los resultados de las evaluaciones. 2) Apego a la ley Para cumplir con requisitos legales, los gerentes y supervisores deben documentar las evaluaciones y las razones de las acciones que le siguen. La credibilidad del Patrón se refuerza cuando puede apoyar las evaluaciones de desempeño documentando los casos de mal desempeño 3) Decidir quién debe evaluar el desempeño Es difícil de pensar que una sola persona puede evaluar todos los aspectos del desempeño. Evaluación del gerente o supervisor: Enfoque tradicional. Por lo general el supervisor está en mejor posición para hacerlo, pero no siempre, en el caso de que este lo haga, muchas veces suele darle a su superior para que las revise, reduciendo la posibilidad de que los supervisores evalúen de una forma sesgada o superficial, estas revisiones son más objetivas. En el caso del gerente, se quejan de la falta de tiempo para observar a los empleados, por lo que se guían por registros y muchas veces pueden ser criterios deficientes o contaminados. Autoevaluación: Se le puede pedir a los empleados que evalúen su propio rendimiento. Es beneficiosa cuando queremos aumentar el compromiso de un empleado con el proceso de revisión. En este sistema se le pide al empleado que llene un formulario donde se lo hace reflexionar sobre sus fortalezas y debilidades, luego durante la entrevista el gerente y el empleado analizan el desempeño y convienen en una evaluación final. También es útil cuando el gerente y el empleado tienen metas conjuntas o planes de desarrollo para el empleado. Las críticas a ese método surgen porque quien evalúa es más blando, por eso, no es tan útil para decisiones administrativas, pero si para propósitos de desarrollo. Es muy bueno mezclar con otros métodos. Evaluación de subordinados: Los subordinados están en buena posición para evaluar ya que tienen contacto frecuente con ellos. Entre los temas mas apropiados para evaluar con este método están: liderazgo, comunicación oral, delegación, coordinación de esfuerzos de equipo y el interés en sus subordinados. Por lo general, no se considera conveniente que juzgue tareas gerenciales específicas. Los gerentes suelen dudar del sistema cuando se utiliza para temas administrativos, como compensaciones. Pero están mas a favor cuando es para temas de desarrollo. Lo mejor es que las evaluaciones se presenten de forma anónima y que haya varios evaluadores. Evaluación de compañeros: Da información diferente a la que puede dar un superior, la ventaja es que conocen mucho mejor a sus compañeros, fortalezas, debilidades, cualidades, etc. Ejemplo patrullero, un superior no suele ir en el patrullero. No se suele usar tanto por algunas razones: Concurso de popularidad, gerentes no quieren ceder el control del proceso de evaluación, quienes tienen bajas calificaciones pueden vengarse de sus compañeros, etc. En los casos en que los compañeros compiten (ventas) no es aconsejable para decisiones administrativas. Además de que hay que tener mucho cuidado con fugas de información porque puede generar rivalidades. Evaluación del equipo de trabajo: consiste en evaluar a todo el equipo junto, ya que sería difícil diferenciar los aportes individuales. Puede ser útil el uso de incentivos para el grupo. Muchas veces impulsado por la administración de la calidad total. Evaluación de clientes: al igual que el anterior, suele ser impulsada por la administración de la calidad total, la evaluación la realizan tanto clientes internos como externos. Muy usado en restaurantes. Todo reunido: La evaluación integral (360°) Es la combinación de diferentes fuentes de información para crear un sistema de evaluación y retroalimentación. Permite dar a los trabajadores una perspectiva de su desempeño mas amplia al ser evaluado desde distintos puntos de vista. Es mejor si se empieza con la retroalimentación para el desarrollo, es decir, no tener en cuenta las evaluaciones para las compensaciones, ascensos y demás, porque así los empleados se acostumbran al proceso y es mas probable que presten atención a los aportes que tienen los demás. Importante para que funcione lo mejor posible: Asegurar anonimato: asegurar que ningún empleado sepa como respondió una persona especifica, con excepción del supervisor. Responsabilizar a las personas que responden: discutir los aportes de los demás evaluadores para ver que se haya usado correctamente la escala, si las respuestas son confiables, etc. Impedir que el sistema se convierta en una “cacería”: es posible que algunas personas quieran beneficiar o perjudicar a un trabajador dándole altas o bajas notas. Utilizar procedimientos estadísticos: Usar porcentajes ponderados para combinar evaluaciones. Identificar y cualificar sesgos: comprobar prejuicios que puedan existir en relación a edad, género, origen étnico, etc. El éxito va a depender de como se use la información y de la justicia con la que se trata a los empleados. 4) Capacitación de los evaluadores Muchas veces no tienen la capacitación adecuada -> debilidad de muchos programas de evaluación Establecimiento de un plan de evaluación Importante seguir un proceso para que sea más eficaz. Al mismo tiempo es importante que el evaluador sepa el propósito de la evaluación, por ejemplo, si van a utilizarse los resultados para compensaciones en vez de desarrollo, es posible que tenga una opinión diferente. Explicarle la mecánica del sistema de puntuación. Alertar sobre debilidades y problemas de los sistemas de evaluación, para evitarlos. Eliminación del error de los evaluadores Hay que buscar eliminar los errores subjetivos (opinión), a medida que mas sesgada, inexacta y distorsionada esté una evaluación, la probabilidad de aumentar la productividad disminuye mucho, podemos ascender a quien no lo merece, dando lugar a problemas legales por discriminación, etc. Tipos de errores: Error de “halo”: Es para aquellos casos donde no se hacen descripciones detalladas de las conductas que se califican. Podemos solucionarlo un poco dejando lugar para comentarios. Errores de distribución: Aquellos casos donde se evita poner notas muy altas o muy bajas podemos caer en el error de tendencia central, en este caso todos se agrupan alrededor del promedio, por eso hay que explicarles que debe buscar diferencias. Otro error de distribución: al contrario del error de tendencia central, en este caso, se es muy propenso a dar calificaciones muy altas o bajas. Error de suavidad o firmeza, según el caso. Para reducir este error, definir con claridad las características del desempeño y dar descripciones de la conducta que funcionan como “anclas”. Error de novedad: es un tipo de error temporal, es decir, la opinión está sesgada favorable o desfavorablemente porque tiene demasiado en cuenta la conducta reciente del empleado. Es posible minimizar este error obligando a que el evaluador lleve de manera constante los documentos de logros y fracasos, y obviamente la misma capacitación del evaluador puede minimizarlo. Error de contraste: Cuando la evaluación del empleado queda muy alta o baja por la comparación con otro empleado evaluado recientemente, por ejemplo, un empleado promedio tiene una nota muy alta porque el anterior evaluado tiene un muy bajo desempeño. Se puede minimizar con capacitación en el uso de normas objetivas y anclas de conducta. Error de similitud: Cuando los evaluadores inflan los puntajes porque tienen algo en común con esa persona. Ejemplo, los 2 son del mismo pueblo. Puede darse por raza, religión, género, etc. Hay que tener en cuenta cuando el evaluador tiene prejuicios, ejemplo, un hombre muy tradicional puntuará bajo a las mujeres. Capacitación para la retroalimentación Hay que capacitar para la entrevista de retroalimentación, 3 habilidades especificas: comunicación eficaz, diagnóstico de causas de problemas de desempeño y establecer metas y objetivos. Hay que prepararse para la entrevista (Lista) METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO Los métodos se pueden clasificar según lo que miden: Características, conductas o resultados. Los que se basan en características son los mas populares a pesar de la subjetividad implícita. Los basados en conductas brindan información para la acción, son los mejores para el desarrollo probablemente. Y los basados en resultados se concentran en las contribuciones medibles que hagan los empleados a la organización Métodos de características Están diseñados para medir hasta que punto un empleado posee ciertas características (creatividad, liderazgo, iniciativa, etc.) que se consideran importantes para el puesto y la organización. Son fáciles de desarrollar, pero si no se diseñan con cuidado y teniendo en cuenta el análisis de puesto, las evaluaciones pueden estar sesgadas, además de ser subjetivas. Escalas graficas de calificación: La característica se representa mediante una escala y el evaluador indica que grado tiene el empleado. Se reduce el sesgo si capacitamos al evaluador y tenemos bien definidas las escalas y dejamos lugares a comentarios. Método de escalas mixtas: es un enfoque de escalas, pero basado en la comparación con un estándar (mejor que, igual a, peor que). Método de distribución forzada: se elige entre varias declaraciones que parecen igualmente favorables, pero están diseñadas para distinguir un desempeño exitoso y otro pobre. Ejemplo: Trabaja duro…. Trabaja con rapidez…... Limitaciones: Costo de mantener la validez, frustración para los evaluadores, no puede usarse con tanta eficacia como otros métodos para el desarrollo de empleados. Método de formas narrativas: implica que el evaluador escriba un ensayo sobre el comportamiento del empleado. Por lo general, se le dan indicaciones para que describa las fortalezas y debilidades del empleado y plantee recomendaciones para el desarrollo. Brinda más información descriptiva, que no se consigue con otros métodos. Excelente oportunidad para destacar características únicas del empleado. Limitaciones: lleva mucho tiempo desarrollar todas las características; la habilidad y estilo de redacción pueden influir en la calidad de la evaluación, sería mejor tener buenos escritores; tiende a ser subjetivo y tal vez no se centren en los aspectos importantes para el desempeño en el puesto. Métodos de comportamiento Estos se desarrollaron para describir de que manera especifica y que acciones deberían o no, exhibirse en el puesto. Por lo general, son muy útiles para una retroalimentación de desarrollo. Método de incidente critico: Es un suceso poco usual que denota un mejor o peor desempeño del empleado. Ventaja: abarca todo el periodo de evaluación (podemos evitar errores de novedad). Puede no gustarles a los empleados, si no hay incidentes favorables, es como que le guardan solo las cosas que hace mal. Método de lista de revisión de conductas: Consiste en que el evaluador revise una lista con afirmaciones y vaya marcando las que cree que se condicen con el empleado. Método de resultados En vez de mirar las características o conductas de los empleados en el puesto, se evalúan los logros, los defensores de este método afirman que son mas objetivas y dan mas autoridad a los empleados. Ejemplo: número de ventas. Desventajas: Contaminación de criterios, fomentan “verse bien” en el CP ignorando el LP. En cualquier puesto que requiera interacción con los demás, no debería limitarse a ver cifras de productividad. Administración por objetivos (APO): Filosofía de Peter Drucker en la que los empleados deben establecer objetivos (costos, ventas, calidad, etc.) en consulta con sus superiores (ida y vuelta hasta que los 2 quedan satisfechos) y después usar esos objetivos como base en la evaluación, los cuales pueden cambiarse a medida que vamos teniendo información sobre el avance. Es un ciclo, es decir, hay retroalimentación para el mejor planteamiento de metas. ¿Qué método de evaluación debo usar? Basarse en el propósito de la evaluación y teniendo en cuenta los costos y beneficios. ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN Posiblemente la parte mas importante del proceso de evaluación. Da oportunidad al gerente de analizar el registro del empleado y ver posibles áreas de mejora, ver los sentimientos del empleado y así mejorar la comunicación. El entrevistador puede sentirse abrumado. Se podría dividir en 2 sesiones, una para revisar el desempeño y otra para armar planes de crecimiento. Objetivo de la entrevista: la mayoría busca retroalimentar. Tipo de entrevistas 1. Entrevista de decir y convencer: Requiere capacidad de convencer por parte del entrevistador, uso inteligente de incentivos. 2. Entrevista de decir y escuchar: Requiere capacidad de comunicar puntos fuertes y débiles del desempeño en un principio, luego explorar los sentimientos del empleado, requiere escuchar los desacuerdos del empleado y el manejo de conductas defensivas. Se supone que dar la oportunidad de liberar frustraciones reduce esos sentimientos. 3. Entrevista de solución de problemas: Método recomendado por el autor. Requiere lo mismo que la anterior, pero va mas allá, dado que el objetivo es buscar estimular el crecimiento y desarrollo mediante la discusión de problemas, necesidades, etc. Los gerentes deben ser capaces de utilizar uno o mas tipos dependiendo el tema o conducta que se analiza. Debe ser una entrevista flexible. Realizar la entrevista de evaluación No hay reglas fijas, pero si lineamientos 1. Pedir una autoevaluación: Es importante que los empleados evalúen su desempeño antes de la entrevista. Hace que piense en sus logros, quede mas satisfecho sabiendo que aportó algo y siente mas justo al sistema. En ese caso podemos evaluar en que áreas llegamos a conclusiones diferentes, no para encontrar la “verdad”, sino para resolver problemas. 2. Invitar a la participación: Lo importante de la entrevista es iniciar un dialogo que ayude a mejorar el desempeño, si el empleado participa es mas probable que se encuentren las causas y trabas al desempeño, surgiendo ideas para la mejora. 3. Expresar aprecio: El elogio es un poderoso motivador, en general es bueno empezar reconociendo lo que el empleado hizo bien, logrando que esté menos a la defensiva y es posible que el mismo hable de las cosas que no salieron bien. Evitar “técnica del emparedado” dar noticias positivas, luego negativas y nuevamente positivas. 4. Minimizar la crítica: Dado que en un punto se ponen a la defensiva. En caso de que haya muchos puntos a mejorar, hay que centrarse en los mas importantes para el puesto. Importante que sean criticas constructivas (Las criticas son a problemas recurrentes, no exagerar para ser convincentes, el objetivo es la mejora por lo que las criticas deben ir con una ruta de mejora) 5. Cambiar la conducta, no a la persona: Posiblemente la persona no sea mala, sino sus acciones en el puesto lo son. Evitar sugerencias de cambio de características personales. 6. Enfocarse en la solución de problemas: No entrar en el juego de las culpas, análisis de causas e ir a la solución del problema. 7. Apoyar: Para que el empleado participe en el proceso ver y preguntar en que podemos ayudar. 8. Establecer metas: Como uno de los objetivos de la entrevista es la elaboración de planes de mejora, es importante centrarse en el futuro y no en el pasado. 9. Dar seguimiento de forma cotidiana: La retroalimentación debe ser parte continua del trabajo del gerente, así es más útil. Mejoramiento del desempeño Muchas veces quienes tienen malos desempeños no saben lo que esperan de ellos por eso es importante establecer con claridad sus responsabilidades así van a poder iniciar acciones correctivas. Identificación de las fuentes de un desempeño poco eficaz: hay 3 puntos básicos a analizar, capacidad (habilidad), motivación (esfuerzo) y entorno (condiciones externas) Manejo de un desempeño ineficaz: Capacitar cuando se lo necesite, transferir a otro depto. o puesto podría mejorar su eficacia, y sino ver que manera hay de motivar. Si el mal desempeño se mantiene, puede ser necesario transferir a la persona, tomar acciones disciplinarias o incluso despedirlo. Para el caso del gerente de marketing coincidimos en que el mejor método de evaluación, es uno donde se tengan en cuenta los resultados, para este caso particular utilizaremos la administración por objetivos (APO). La razón por la que preferimos este método, a pesar de ser consumir mayor tiempo para su realización con respecto a otros métodos, es que posee varias ventajas como ser: Metas desarrolladas entre el gerente de marketing y el gerente general, dando una base sólida contra la cual comparar los resultados posteriores. Gracias a la revisión intermedia podremos corregir errores de criterios contaminados, y así generamos un sistema de retroalimentación. Permite ordenar las metas en su conjunto, dado que todas las areas deberán adecuarse a los planes de la empresa. Deberá tenerse en cuenta el tamaño de la organización y la cultura de la misma, si este método no se adecua a la filosofia de la empresa, probablemente fracase por falta de motivación por parte de ambas partes a la hora de corregir desvios y metas, o porque por el tamaño de la organización el gasto de tiempo y esfuerzo no sea compensado por los beneficios. ¿Qué es la administración por objetivos (APO)? La APO es una filosofía propuesta por Peter Drucker que mide el desempeño, en la cual los empleados deben establecer objetivos en consulta con sus superiores para luego usar esos objetivos como base para la evaluación. Esta filosofía es un sistema en el que se establecen metas para la organización, para los departamentos y para cada gerente y empleado, debe haber acuerdo mutuo a la hora de fijar estas metas. Posteriormente, se realizarán revisiones periódicas que, gracias a la información recolectada en el periodo, permitirán evaluar el avance y cambiar las metas en caso de que sea necesario. Al finalizar un periodo determinado (6 meses/1 año) el empleado/gerente se autoevaluará y luego se realizará una entrevista con el superior donde se hará una evaluación conjunta. Por último, se revisa la conexión entre el desempeño de la persona y el de la organización.
