Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com Cliente práctico Gestión del éxito Un marco de mejores prácticas para la generación rápida de porquetomer éxito Almiar adams Prefacioporjeanne dichaautor más vendido de Jefe Oficial de atención al cliente 2.0 apoyaelemento s “PrácticaClientedoGestión de accesoisun libro de jugadas de lectura obligada para todos los líderes empresariales y profesionales centrados en el éxito del cliente. Brinda una base sólida sobre qué es el éxito del cliente y por qué es tan importante, al tiempo que destaca los desafíos clave y cómo responder a ellos. Además, proporciona un marco práctico detallado que explica qué hacer y cómo hacerlo en cada etapa del compromiso de éxito del cliente”. jasonorteNoble GloBal CustoyorLíder de Éxito y SaaS “PrácticaClientedoGestión de accesoisúnicoue de cualquier otro libro de gestión del éxito del cliente que he leído en el sentido de que cierra la brecha entre la teoría del éxito del cliente y la realidad de implementar realmente un programa de éxito del cliente. Las plantillas brindan el impulso necesario para levantar un nuevo marco o cerrar las brechas en un marco existente. ¡Esta es una adición bienvenida a mi biblioteca de éxito del cliente!” Hay unaPresidio ejecutivo de experiencia del cliente de Campbell “Esteabucheok contiene tanto sentido común que se me cansaba el cuello de tanto asentir con la cabeza. A medida que lea el material, y especialmente si es un profesional experimentado en el éxito del cliente, inmediatamente reconocerá que fue escrito por alguien con muchos años de profunda experiencia trabajando con clientes. Y creo que ahí es donde el libro de Rick Adams se diferencia de la mayoría de los otros contenidos de éxito del cliente que se han publicado. Está claro que viene de años de liderazgo de clientes en escenarios de la vida real, de las trincheras en las que parece que pudo trabajar con los clientes semana tras semana para ayudarlos a avanzar metódicamente en su capacidad de adoptar más de un producto o servicio para para lograr sus objetivos. Y de eso se trata el éxito del cliente”. Pedro Armaly senior Director CustodioyorOráculo de éxito "Asrelativamente nuevo en Customer Success, he encontrado que este libro es un recurso invaluable. El éxito del cliente como una función dentro de mi organización aún está en pañales y, por esa razón, queda mucho por construir y estandarizar. Siento que hemos hecho un buen trabajo al hacer lo mejor con lo que tenemos, pero soy alguien que prospera cuando hay una hoja de ruta estructurada a seguir. Eso es precisamente lo que ofrece este libro, y lo hace con gran detalle. Encontré muchos de los escenarios y ejemplos extremadamente identificables, y los procesos recomendados altamente aplicables. Planeo implementar el marco de trabajo de Rick no solo en mis actividades diarias, sino también para que sirva como libro de jugadas y guía para nuestro equipo de éxito del cliente”. daContrat ación de gerente de servicio al cliente de n Louks resuelta “¡Ojalá existiera un libro como este cuando comencé en Customer Success! He estado en el puesto durante más de la mitad de mi carrera y quedé impresionado con la amplia cobertura del libro de las múltiples facetas y matices del puesto de Customer Success. La gestión práctica del éxito del cliente es un gran libro fundamental para aprender los principios y las aplicaciones del éxito del cliente y una buena guía práctica, lo suficientemente bien diseñada como para ser fácilmente referenciable y fácil de digerir”. Cyn Gerente de Éxito del Cliente de Taylor Enterprise LogicMonitor “Esteabucheok proporciona una revisión integral del rol y las responsabilidades de Customer Success como claramente diferente de la experiencia general del cliente y aplicable a cualquier negocio, no solo a SaaS. La incorporación, la planificación de la adopción y la implementación de la adopción se describen en profundidad y hay recomendaciones que se pueden usar de inmediato para ejecutar cada fase de manera efectiva”. UnnortemiMarie Ponder Gerente sénior, Infraestructura de TI empresarial, Astellas Pharma EE. UU. "An 'evangelio' procesable y directo de la gestión del éxito del cliente. En su libro, Adams no solo aclara qué es la gestión del éxito del cliente, sino que también proporciona todos los ingredientes para crear la estrategia de éxito del cliente adecuada. Si necesita implementar el éxito del cliente dentro de su propia empresa, o si es un CSM que simplemente quiere una guía autorizada sobre las mejores prácticas de gestión del éxito del cliente, ¡entonces sumérjase!” bautizadoisteDe bever Director de Crecimiento y Fundador de la empresa Alkalab "YOEs refrescante ver un libro que articula conceptos fáciles de seguir de la gestión del éxito del cliente utilizando ejemplos de la vida real sobre cómo desempeñar el papel de manera más eficaz y eficiente. El estilo de escritura de Adams es entretenido y muy simple de digerir, y lo que aprecié particularmente es la forma en que ha desglosado los desafíos complejos y los ha hecho fáciles de entender para que los gerentes de éxito del cliente los apliquen en situaciones cotidianas cuando atienden a sus clientes”. samuelParri Glogerente de éxito balund Líder sénior del programa “El crecimiento del Éxito del Cliente como disciplina corporativa ha sido notable y continúa sin cesar. El excelente libro de Rick es un recurso invaluable para cualquier persona interesada en el éxito del cliente. Ya sea que esté contemplando su primera incursión en el éxito del cliente o sea un ejecutivo experimentado, este libro proporciona el marco y las guías prácticas para ayudarlo a garantizar que tenga las estructuras y los procesos de mejores prácticas implementados tanto para hoy como para el futuro”. adasoy José CEO CSPerspect iva M “Un enfoque estructurado y lógico que ayudará a los CSM nuevos y experimentados a cerrar la brecha entre la teoría del éxito del cliente y la aplicación práctica”. síyosHacke r de éxito de socio general de Scott PAGSpracticoCÉxito del cliente METROgest ion Un marco de mejores prácticas para Generación Rápida de Éxito del Cliente taylor &Francoes taylor &Francisco Grupo http://taylorandfrancis.com PAGSpracticoCÉxito del cliente METROgest ion Un marco de mejores prácticas para Generación Rápida de Éxito del Cliente rick adams Primera edición publicada en 2020 por Routledge/Productivity Press 52 Vanderbilt Avenue, piso 11 Nueva York, NY 10017 2 Park Square, Milton Park, Abingdon, Oxon OX14 4RN, Reino Unido © 2020 por Rick Adams Routledge/Productividady Press es un sello de Taylor & Francis Group, una empresa de Informa No reclamar obras originales del gobierno de EE. UU. printado en papel libre de ácido yointernacionalpersonalLibro estándar número 13: 978-0-367-18276-2 (tapa dura) Libro estándar internacional número 13: 978-0-429-06045-8 (libro electrónico) Este libro contiene información obtenida de fuentes auténticas y de gran prestigio. Se han realizado esfuerzos razonables para publicar datos e información confiables, pero el autor y el editor no pueden asumir responsabilidad por la validez de todos los materiales o las consecuencias de su uso. Los autores y editores han intentado localizar a los titulares de los derechos de autor de todo el material reproducido en esta publicación y se disculpan con los titulares de los derechos de autor si no se ha obtenido el permiso para publicar de esta forma. Si algún material con derechos de autor no ha sido reconocido, por favor escríbanos y háganoslo saber para que podamos rectificar en cualquier reimpresión futura. miSalvo que lo permita la Ley de derechos de autor de EE. UU., ninguna parte de este libro puede reimprimirse, reproducirse, transmitirse o utilizarse de ninguna forma por ningún medio electrónico, mecánico o de otro tipo, ahora conocido o inventado en el futuro, incluidas las fotocopias, microfilmaciones y grabaciones, o en cualquier sistema de almacenamiento o recuperación de información, sin el permiso por escrito de los editores. Para obtener permiso para fotocopiar o usar material electrónico de este trabajo, acceda awww.copyright.com (http:// www.copyright.com/) o comuníquese con Copyright Clearance Center, Inc. (CCC), 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, 978-750-8400. CCC es una organización sin fines de lucro que proporciona licencias y registros para una variedad de usuarios. Para las organizaciones a las que la CCC les haya otorgado una licencia de fotocopia, se ha dispuesto un sistema de pago separado. traaviso de marca:PAGSLos nombres de productos o empresas pueden ser marcas comerciales o marcas comerciales registradas, y se usan solo para identificación y explicación sin intención de infringir. bibliotecarioyde datos de catalogación en la publicación del Congreso N / Ayo: Adams, Richard, 1967- autor. Título:PRGestión activa del éxito del cliente: un marco de mejores prácticas para generar rápidamente el éxito del cliente / Richard Adams. Descripciónopción:Nordestew York, Nueva York: Routledge, 2020. | Incluye referencias bibliográficas e indice. Identificadores: LCCN 2019008115 (imprimir) | LCCN 2019010743 (libro electrónico) | ISBN 9780429060458 (libro electrónico) | ISBN 9780367182762 (tapa dura: papel alcalino) Temas: LCSH: Relaciones con los clientes. | Servicios al cliente. clásicoficación:LCC HF5415.5 (libro electrónico) | LCC HF5415.5 .A343 2020 (impresión) | DDC 658.8/12—corriente continua23 LRegistro C disponible enhttps://lccn.loc.gov/2019008115 Vises el sitio Web de Taylor & Francis enhttp://www.taylorandfrancis.com ay el sitio web de CRC Press enhttp://www.crcpress.com Cointenci óns Reconocerlibro mayors .................................................... .................................................... ...............xix ¿Para quién es este libro? .................................................... .................................................... .......xxi Prólogo.................................................. .................................................... .....................................xxii Autor........... .................................................... .................................................... .......................... xxv Introducción ................................ .................................................... ..........................................xxvii 1An Resumenof el papel del Gerente de Éxito del Cliente ............................................... ....1 1.1 ¿Qué se entiende por “éxito del cliente”? .................................................... ................ 1 1.1.1 Definición del éxito del cliente ............................................... ............................ 1 1.1.2 La gestión del éxito del cliente consiste en generar valor .......................... 2 1.1.3 La gestión del éxito del cliente debe centrarse principalmente en el producto (or Servicio) Valor .............................................. .......................................... 2 1.2 Comprender los resultados y los KPI ............................................... .......................... 2 1.2.1 Definición de “resultados” ........................................... ...................................... 2 1.2.2 Identificación y documentación de los resultados ........................................... ........ 3 1.2.3 Definición de “KPI” ........................................... ............................................... 4 1.2.4 Es importante seleccionar y comprender los resultados y los KPI (But No siempre es fácil) ............................................. .................................... 5 1.3 Tratar a su cliente como su socio comercial ........................................... ........ 6 1.3.1 La gestión del éxito del cliente es un enfoque de asociación empresarial ........ 6 1.4 ¿Por qué se está volviendo más importante la gestión del éxito del cliente? ...................... 6 1.4.1 Gestión del éxito del cliente: una nueva función, pero no un nuevo concepto .... 6 1.4.2 Rápido crecimiento reciente en la gestión del éxito del cliente .......................... 6 1.4.3 La mayor agilidad del cliente está impulsando la necesidad del éxito del cliente Administrarelemento .................................................... ............................................. 7 1.5 ¿Cómo ayuda la gestión del éxito del cliente a generar valor empresarial? .......... 8 1.5.1 ¿Cómo funciona la gestión del éxito del cliente? ..................................... 8 1.5.2 ¿Qué hace la gestión del éxito del cliente? ........................................... 9 1.6 ¿Dónde encajan los CSM dentro de la estructura organizativa más amplia? .........................10 1.6.1 Gestión del éxito del cliente en diferentes empresas ..........................10 1.6.2 Gestión del éxito del cliente como un aspecto de Clienter Experiencia.................................................. ..........................11 1.6.3 La gestión del éxito del cliente sigue creciendo .......................................13 1.6.4 La gestión del éxito del cliente aún está madurando ..........................................13 1.7 Los 14 principios de la gestión del éxito del cliente ........................................... ........13 viii 8 ◾ Contenidos Cointentos◾8 2preparadoss para la gestión del éxito del cliente ............................................. ..............17 2.1 ¿Cuál es la estrategia de éxito del cliente de su organización? ..........................................17 2.1.1 Comprender el contexto de su propia empresa ..........................................17 2.1.2 Creación de una estrategia de éxito del cliente.................................... ..............17 2.1.3 Conociendo la estrategia de éxito de su propia empresa ..........................................18 2.1.4 Uso de su estrategia de éxito........................................... ............................19 2.2 ¿Cuál es su papel para ayudar a cumplir con el cliente de su organización? Éxito¿Estrategia? .................................................... .................................................... 19 2.2.1 Definición del papel del CSM ............................................... ..........................19 2.2.2 Comprensión de su propio rol de trabajo específico .................................. .... 20 2.2.3 El trabajo en equipo es un elemento esencial ....................................... .................... 22 2.3 ¿Qué activos y recursos están disponibles para ayudarlo? .......................................... 22 2.3.1 El problema de una profesión aún en proceso de maduración .................................. ........ 22 2.3.2 Uso de activos y recursos ............................................... .......................... 23 2.3.3 Sistemas de software de gestión del éxito del cliente ........................... 23 2.3.4 El problema con la entrada de demasiados datos .................................. .......... 24 2.3.5 Otros recursos para los CSM ............................................... ............................. 24 2.3.6 Uso de plantillas creadas previamente ....................................... ..........................25 2.3.7 Uso de herramientas para analizar información ........................................... ...........25 2.4 ¿Cómo planificará y administrará su tiempo? .................................................... ...... 26 2.4.1 Administrar el tiempo es una habilidad fundamental .................................. .................... 26 2.4.2 Reglas generales para la gestión del tiempo ....................................... ............. 26 2.5 Evangelización Interna de la Gestión del Éxito del Cliente ....................................... 28 2.5.1 Explicar la gestión del éxito del cliente a sus colegas .................. 28 3Clienter Tareas de gestión del éxito,Herramientas y Técnicas ..........................................29 3.1 El modelo de tareas R APAE: una forma de categorizar las actividades del CSM .......................... 29 3.1.1 Llegar a las cosas importantes rápidamente .................................. .......... 29 3.1.2 Categorización de la actividad por tipo.................................... .......................... 29 3.1.3 El beneficio de usar el modelo R APAE.................................................. ............ 30 9 ◾ Contenidos Cointentos◾9 3.1.4 Iteración a lo largo del ciclo de vida del compromiso ................................ 30 3.1.5 Pasar el tiempo donde más se necesita ........................................... ..........31 3.2 Investigación, análisis y planificación como facilitadores de la acción .................................. 32 3.2.1 El secreto está en la preparación ............................................... ....................... 32 3.2.2 Atravesando la Complejidad ............................................... ................... 32 3.3 Comprensión de la ruta crítica ............................................... ..........................33 3.3.1 ¿Qué es la ruta crítica?.................................................... ..........................33 3.3.2 Ampliando el concepto ............................................... .......................... 34 3.4 Introducción al Marco Práctico del MSC .................................................. ............... 34 3.4.1 Un proceso repetible paso a paso ........................................... ..................... 34 3.4.2 Orientación práctica ............................................... ..........................................35 3.4.3 Componentes prácticos del marco MCS ........................................... .........35 3.5 ¿Cómo debe usarse el marco práctico del MCS?.................................................. ... 37 3.5.1 El PCSMF y los Ciclos de Iteración......................................... .......... 37 3.5.2 Tareas, Plantillas y Salidas ........................................... ........................ 38 3.5.3 Adquirir experiencia permite una mayor autonomía ....................................... 39 10 ◾ Contenidos Cointentos◾10 3.6 Ponerse al Frente de la Alta Gerencia y Nivel “C” Clienter Partes interesadas.................................................... ..................................39 3.6.1 La necesidad de conocer a los líderes principales .................................. ..................... 39 3.6.2 ¿A quién quieres conocer realmente? ........................................... ................... 40 3.6.3 Identificación de la(s) parte(s) interesada(s) del cliente adecuada(s) con la(s) reunión(es) .....41 3.6.4 Conseguir que los altos directivos accedan a asistir a sus reuniones .................. 42 3.6.5 Trabajando a través de un escenario del mundo real .................................. .......... 43 3.6.6 En resumen .................................................. .................................................. 44 4Práctical Marco del MSC Fase 1: Preparación ........................................... .............47 4.1 ¿De qué se trata la Fase 1: Preparación? .................................................... ..............47 4.1.1 Propósito de la preparación ............................................... .............................47 4.1.2 Tipos de preparación ............................................... ..........................................47 4.1.3 Un recordatorio sobre la gestión del tiempo ....................................... .......... 48 4.2 Definición del compromiso .................................................. .......................................... 49 4.2.1 Definición del término “compromiso” ........................................... ..................... 49 4.2.2 La perspectiva del cliente ............................................... .......................... 49 4.2.3 La perspectiva del vendedor ............................................... .................................... 49 4.2.4 El valor de la participación del cliente posventa ........................................... .. 50 4.2.5 La importancia de las transiciones suaves ........................................... .......... 50 4.2.6 Ritmo y cadencia de participación ........................................... ...................... 50 4.2.7 Estás en esto a largo plazo ........................................... ..........................51 4.3 Acceso a la información ............................................... .............................................51 4.3.1 Dónde encontrar información ............................................... .............................51 4.3.2 Hablar con el equipo de preadopción ............................................... ....................52 4.3.3 Interrogación de los sistemas de datos corporativos .................................. .............53 4.3.4 Investigando en Internet ............................................... .............................53 4.3.5 Validación de la Información ............................................. .............................53 4.4 Traspaso interno ............................................... .................................................... 54 11 ◾ Contenidos Cointentos◾11 4.4.1 Tipos de traspaso .................................................. .......................................... 54 4.4.2 Trabajar con colegas ............................................... ............................. 54 4.4.3 Realización de un traspaso ........................................... ..........................55 4.5 Información del cliente ............................................... ............................................. 56 4.5.1 Entendiendo al Cliente ............................................... .......................... 56 4.5.2 Búsqueda de información sobre el cliente ........................................... 56 4.5.3 Tipos de información del cliente a investigar ............................................... .....57 4.6 Información de la solución .............................................. ............................................. 58 4.6.1 ¿Qué les hemos vendido? .................................................... .................... 58 4.6.2 Componentes adicionales ............................................. ............................... 58 4.6.3 Información de ingresos ............................................. .................................... 58 4.7 Información de la iniciativa y requisitos de los resultados del cliente .................59 4.7.1 Comprensión de la iniciativa del cliente ........................................... .........59 4.7.2 Resultados .............................................. .................................................... ..59 4.7.3 Capacidades, Entradas, Salidas y Resultados ............................................... .....59 4.7.4 Documentación de los requisitos de los resultados .................................. ..........61 4.7.5 Validación de los requisitos de resultados del cliente .................................. .61 12 ◾ Contenidos Cointentos◾12 4.7.6 Resultados primarios y secundarios ............................................... .......... 62 4.8 Requisitos de resultados del MSC .................................................. ............................. 62 4.8.1 Resultados internos ............................................... ............................................. 62 4.9 Información de las partes interesadas ........................................... .......................................... 63 4.9.1 La importancia de comprender a las partes interesadas ................................ 63 4.9.2 Actores clave.................................................. .......................................... 63 4.9.3 Otras partes interesadas ............................................. ...................................... 63 4.9.4 Partes interesadas directa e indirectamente afectadas ....................................... 64 4.9.5 Investigación de la información de las partes interesadas ............................... .......... 64 4.9.6 Administrar su tiempo.................................................... .....................................sesenta y cinco 4.10 Terceros y estado del proyecto ............................................... ..................................sesenta y cinco 4.10.1 ¿Quién más está involucrado? .................................................... ..............................sesenta y cinco 4.10.2 ¿Qué progreso ya se ha hecho? .................................................... .sesenta y cinco 4.11 Gestión de las lagunas de información ............................................... .................................... 66 4.11.1 ¿Qué queremos decir con “brecha de información”? ............................................. 66 4.11.2 Brechas de información planificadas y no planificadas .................................. .... 66 4.11.3 Identificación de brechas de información .................................. ....................... 66 4.11.4 Adoptar un enfoque realista de las lagunas de información ........................... 66 4.11.5 Llenar los vacíos de información ........................................... ...............................67 4.11.6 Tratar con "Desconocidos desconocidos".................................. ...............67 4.12 Formulación de una estrategia de participación y hoja de ruta .................................. ...67 4.12.1 ¿Qué es una estrategia de compromiso y por qué necesito una? ....................67 4.12.2 Componentes de una estrategia de compromiso ....................................... ........ 68 4.12.3 Componentes de la hoja de ruta ....................................... ............................. 69 4.12.4 Creación de una hoja de ruta ........................................... ..................................... 69 4.12.5 Uso de la hoja de ruta ............................................. .......................................... 71 13 ◾ Contenidos Cointentos◾13 4.13 Herramientas para PCSMF Fase 1: Preparación ........................................... .......................... 72 4.13.1 Estilos de preparación ............................................. .......................................... 72 4.13.2 Captura de información de investigación ........................................... .................... 72 4.13.3 Formulación de la estrategia de interacción con el cliente .......................... 73 4.13.4 Creación de la hoja de ruta de la estrategia de interacción con el cliente ..... 73 4.13.5 El Repositorio Central ............................................... ............................. 73 4.14 Resumen de Actividades y Productos para PCSMF Fase 1: Preparación ..................74 4.14.1 Actividades para la Fase 1: Preparación ........................................... .....................74 4.14.2 Salidas de la Fase 1: Preparación ........................................... ......................74 5Práctical Marco MCS Fase 2: Compromiso.................................................. ..........75 5.1 ¿De qué se trata el “compromiso”? .................................................... ..................... 75 5.1.1 No puede ayudar al cliente que no quiere su ayuda .......... 75 5.1.2 La ayuda que brinde debe ser clara y explícita Explicardund De acuerdo ............................................. .......................... 75 5.2 El Proceso de Compromiso con el Cliente ............................................... .........................76 5.2.1 ¿Compromiso con qué? ............................................... ....................................76 5.2.2 El qué, el por qué y el cómo de la gestión del éxito del cliente ........ 77 5.2.3 La oferta explícita de ayuda y asistencia .......................................... ......... 78 5.2.4 La Propuesta de Éxito del Cliente ............................................... ..................... 78 5.3 Comunicación con el Cliente ............................................... ......................... 78 14 ◾ Contenidos Cointentos◾14 5.3.1 Reuniones como facilitadoras de los resultados de éxito del cliente ........................... 78 5.3.2 Maximización del valor de las reuniones........................................... ............. 79 5.3.3 ¿Es realmente necesaria toda esta preparación para la reunión? .................................... 79 5.3.4 Comunicación verbal—Preguntas consultivas ..........................................81 5.4 La reunión inicial con el cliente ............................................... .................................... 83 5.4.1 La importancia de la primera reunión ............................................... ............... 83 5.4.2 El concepto de continuidad ............................................... ............................. 84 5.4.3 El concepto de tiempo .................................................. ............................. 84 5.4.4 El Concepto de Demarcación y Enlace con el Gerente de Cuenta......85 5.4.5 Asistir a una reunión antes de la reunión inicial .......................................85 5.4.6 Temas para Discusión en la Reunión Inicial ............................................... ......85 5.4.7 Validación del viaje del cliente ............................................... ................... 86 5.4.8 Conociendo a las partes interesadas como individuos .................................. .. 87 5.4.9 Informar a la comunidad de usuarios más amplia .................................. .......... 87 5.5 Desarrollo de una estrategia de gestión de partes interesadas .................................. ....... 87 5.5.1 ¿Por qué desarrollar una estrategia de gestión de partes interesadas? ............................. 87 5.5.2 Uso de una matriz R ACI para comprender la participación de las partes interesadas ........... 87 5.5.3 La Matriz de Gestión de Actores ............................................... ............ 88 5.5.4 El Plan de Gestión de Partes Interesadas ........................................... .......... 90 5.5.5 Pasos recomendados para gestionar a las partes interesadas ..........................91 5.5.5.1 Paso 1: Determinar quiénes son las partes interesadas ..........................91 5.5.5.2 Paso 2: Crear una Matriz de Partes Interesadas .................................. ....91 5.5.5.3 Paso 3: Clasificar a las partes interesadas en categorías .......................... 92 5.5.5.4 Paso 4: Determine su estrategia de gestión para IndianaPartes interesadas/grupos individualesy/or Categorías .................. 92 5.5.5.5 Paso 5: Trabaje el Plan ............................................. ....................... 93 5.5.5.6 Paso 6: Revisar el Plan Regularmente........................................... ...... 93 5.6 Herramientas para PCSMF Fase 2: Compromiso ........................................... ..................... 93 15 ◾ Contenidos Cointentos◾15 5.6.1 Herramientas para la Planificación de la Reunión Inicial ............................... ............. 93 5.6.2 Captura de resultados de la reunión inicial y devetrotandotla propuesta .................................................. .......................... 93 5.6.3 Gestión de las partes interesadas ............................................... .......................... 94 5.6.4 Modificación de la estrategia de interacción con el cliente y la hoja de ruta de la estrategia ..... 94 5.6.5 El Repositorio Central ............................................... ............................. 94 5.7 Resumen de Actividades y Productos para PCSMF Fase 2: Compromiso ......... 94 5.7.1 Actividades para PCSMF Fase 2: Compromiso......................................... .... 94 5.7.2 Salidas para PCSMF Fase 2: Compromiso ............................................... ..... 95 6Práctical Fase 3 del Marco CSM: Incorporación ........................................... ...........97 6.1 ¿De qué se trata la Fase 3 de PCSMF: Incorporación? .................................. ......... 97 6.2 Comprensión de la incorporación ............................................... .................................... 98 6.2.1 ¿Qué es la incorporación? .................................................... ............................. 98 6.2.2 ¿Por qué es importante la incorporación? .................................................... ............. 98 6.3 Modelos de Onboarding Genéricos y Personalizados ............................................... .......... 99 6.3.1 Selección de incorporación genérica o personalizada ........................................... 99 6.3.2 Incorporación genérica ............................................. .................................... 100 6.3.3 Incorporación personalizada ............................................... .......................... 100 16 ◾ Contenidos Cointentos◾16 6.3.4 Combinación de modelos de incorporación......................................... ....................101 6.4 Incorporación como servicio profesional ............................................... .......................101 6.4.1 Cobro por incorporación ............................................... .............................101 6.4.2 Cuando la incorporación se convierte en adopción ........................................... .........102 6.5 Información para la incorporación ............................................... ....................................102 6.5.1 Determinación de los requisitos de incorporación ........................................ .....102 6.5.2 ¿Genérico o personalizado? .................................................... ...............................103 6.5.3 Información para la incorporación genérica........................................... ............103 6.5.4 Información para Onboarding personalizado ........................................... .....105 6.6 Gestión del proceso de incorporación ............................................... .........................106 6.6.1 Puntuación del cliente ............................................... ....................................106 6.6.2 Conversaciones iniciales con el Cliente........................................... ........107 6.6.3 Gestión de incorporación y comunicación ..........................................108 6.6.4 Captura y análisis de los requisitos de incorporación..........................108 6.6.5 El plan del proyecto de incorporación ........................................... ........................108 6.6.6 Medición, informes y entrega al cliente ...........................................109 6.7 Herramientas para PCSMF Fase 3: Incorporación ........................................... ..................... 110 6.7.1 Herramientas para capturar los requisitos de incorporación ........................... 111 6.7.2 Herramientas para gestionar la actividad de incorporación .................................. ...... 111 6.7.3 Herramientas para medir y rastrear la actividad de CSM ........................... 111 6.8 Resumen de actividades y productos para PCSMF Fase 3: Incorporación .................112 6.8.1 Actividades para PCSMF Fase 3: Incorporación.................................... .....112 6.8.2 Salidas para PCSMF Fase 3: Incorporación ........................................... ......112 7Práctical Marco CSM Fase 4: Planificación de la Adopción Parte 1-Conceptos ............ 113 7.1 ¿De qué se trata la adopción? .................................................... ............................. 113 7.1.1 Definición de “Adopción” ............................................... ..................................... 113 7.1.2 Pilotos de prueba de concepto y prueba de valor .................................. ....... 114 7.1.3 El rol cambiante del vendedor/proveedor en el suministro 17 ◾ Contenidos Cointentos◾17 Adoption Servicios .................................................. .................................. 114 7.1.4 La adopción es la gestión exitosa del cambio ................................ 115 7.1.5 Ayudar a los usuarios a experimentar el cambio ........................................... .......... 115 7.1.6 Adopción como Servicio Profesional Remunerado ........................................... ...... 117 7.1.7 El papel del CSM en la planificación e implementación de la adopción ........... 117 7.1.8 Comparación de incorporación y adopción .................................................. ........ 118 7.1.9 Complejidad de la adopción ............................................. ............................. 118 7.2 Comprensión de los usuarios afectados ............................................... ............................. 119 7.2.1 Complejidad de la adopción y usuarios afectados ........................................... .... 119 7.2.2 Identificación de las necesidades de conocimientos, habilidades y actitudes (KSA) de los usuarios .......... 120 7.2.3 Usuarios afectados directa e indirectamente ........................................... ........121 7.2.4 Recopilación de información sobre los requisitos de adopción del usuario .................121 7.2.5 El papel específico del CSM en el descubrimiento y registro A nosotroser Información .................................................. .................................... 123 7.2.6 Obtención de información del usuario de las partes interesadas clave ......... 123 7.2.6.1 Recursos Humanos (HR) ........................................... .......... 123 7.2.6.2 Jefes de departamento ........................................... ...................... 124 7.2.6.3 Jefes de Equipo y Gestores de Personas........................................... 124 13 ◾ Contenidos Cointentos◾13 7.2.6.4 Propietarios de procesos y propietarios de capacidades ...................... 124 7.2.7 ¿Quién realizará las actividades de investigación? .............................................125 7.3 Técnicas de investigación .............................................. .............................................125 7.3.1 Comprensión de las opciones de investigación .................................. ..........125 7.3.2 Técnica 1: Entrevista......................................... ....................................125 7.3.3 Técnica 2: Taller ............................................... ............................... 126 7.3.4 Técnica 3: Encuesta.................................................... ..................................... 128 7.3.5 Técnica 4: Grupos Focales........................................... .......................... 128 7.3.6 Técnica 5: Documentación existente ........................................... ..........129 7.3.7 Técnica 6: Observación ........................................... ............................. 130 7.3.8 Técnica 7: Experiencia de cliente anterior compartida .......................... 130 7.4 Participación del CSM en la investigación sobre adopción .................................. .......... 130 7.4.1 Realización de la investigación propiamente dicha .................................. ..................... 130 7.4.2 ¿Cómo se registrarán los resultados de la investigación? .............................................131 7.4.3 Oportunidades de Servicios Profesionales ............................................... .............131 7.5 Trabajando con Múltiples Partes Interesadas ............................................... .......................131 7.5.1 La gestión de las partes interesadas es más difícil con la adopción...................131 7.5.2 Uso de la Matriz de Gestión de Partes Interesadas y participaciónla gestiónPlan.................................................... ...............131 7.5.3 Trato con partes interesadas que no cooperan ........................................... .....132 8Práctical Etapa 4 del marco del MCS: Planificación de la adopción Parte 2— Implementarentación.... 135 8.1 Paso 1: Determinar los requisitos de adopción ........................................... ...............135 8.1.1 Comprensión de los requisitos de adopción del cliente ..........................135 8.1.2 El Taller como Foro para Determinar los Requisitos de Adopción ..... 136 8.1.3 Otras formas de determinar los requisitos de adopción ..........................137 8.2 Paso 2: Identificar cambios en el proceso ........................................... ...............................137 8.2.1 Procesos y capacidades ............................................... .............................137 8.2.2 Utilización de investigaciones de clientes anteriores .................................. ..........137 8.2.3 Pasos prácticos para investigar capacidades y procesos afectados .......138 8.2.4 Documentación de las capacidades y los procesos afectados ..........................138 8.3 Paso 3: Crear grupos afectados ............................................... ..........................138 14 ◾ Contenidos Cointentos◾14 8.3.1 Determinar qué trabajadores se ven afectados ........................................... ..138 8.3.2 Comprensión de los grupos afectados ............................................... ..........139 8.3.3 Determinación de la membresía de IG en situaciones más complejas .................139 8.3.4 Creación de IG para cubrir diferentes roles ........................................... ............139 8.3.5 Creación de IG para cubrir diferentes brechas de KSA .................................. .....139 8.3.6 Consideraciones adicionales de IG ........................................... ......................140 8.3.7 La importancia de obtener los IG correctos .................................. ........140 8.3.8 Cómo definir IG precisos y útiles .................................................. .......... 141 8.3.9 Documentación de IG .............................................. .......................................... 141 8.4 Paso 4: Documentar Consideraciones Prácticas........................................... ............... 141 8.4.1 Tipos de consideraciones prácticas ............................................... .......... 141 8.5 Paso 5: Determinar los requisitos de comunicación, capacitación y apoyo ..........143 8.5.1 Tipos de actividades de adopción ............................................... .........................143 8.5.1.1 Actividades de comunicación ............................................. ..........143 8.5.1.2 Actividades de formación ........................................... ........................144 15 ◾ Contenidos Cointentos◾15 8.5.1.3 Requisitos de soporte ............................................... ....................149 8.6 Paso 6: Capturar las Barreras y Riesgos de Adopción ........................................... ............. 151 8.6.1 Definición de Barreras de Adopción......................................... .......................... 151 8.6.2 Capturando las Barreras de Adopción ............................................... ....................... 151 8.6.3 Definición de riesgos de adopción ............................................. ............................. 151 8.6.4 Captura de riesgos de adopción ............................................... .......................... 152 8.7 Paso 7: Crear esquema de plan de adopción ........................................... ........................ 152 8.7.1 Propiedad del Plan de Adopción ........................................... ................... 152 8.7.2 Preparación para analizar la información ........................................... ............ 153 8.7.3 Realización del análisis y generación de un esquema del plan de adopción ........... 153 8.7.4 Actividades de adopción para una gestión de cambios exitosa ...............154 8.7.5 Descubrimiento de requisitos de información adicional ........................... 155 8.7.6 Revisión del esquema del plan de adopción ........................................... .......... 155 8.7.7 Gestión de las barreras a la adopción........................................... ........................ 155 8.7.8 Gestión de riesgos de adopción ............................................... .......................... 155 8.8 Paso 8: Crear propuesta de adopción y obtener aceptación....................................156 8.8.1 ¿Qué es una propuesta de adopción? ............................................... .......................156 8.8.2 Obtener aprobación ............................................... ........................................ 157 8.9 Paso 9: Completar el plan de adopción completo y publicar la hoja de ruta de adopción ........... 158 8.9.1 El Plan de Adopción Total.................................................. ............................. 158 8.9.2 La hoja de ruta de adopción y otras garantías de marketing ................. 158 8.10 Herramientas para PCSMF Fase 4: Planificación de adopción.................................... ............ 159 8.10.1 Herramientas para capturar los requisitos de adopción .................................. .159 8.10.2 Herramientas para crear el esquema del plan de adopción .................................. .160 8.10.3 Herramientas para la creación de la propuesta de adopción ............................... .......160 8.11 Actividades y productos para la Fase 4 de PCSMF: Planificación de la adopción...................160 8.11.1 Actividades para PCSMF Fase 4: Planificación de la adopción ..........................160 16 ◾ Contenidos Cointentos◾16 8.11.2 Salidas para PCSMF Fase 4: Planificación de la adopción ........................... 161 9Práctical Marco CSM Fase 5: Adopción Implementación.................................... 163 9.1 ¿Qué es la implementación de la adopción? ............................................... ..........................163 9.1.1 El Proceso de Implementación de la Adopción como Proyecto ..........................163 9.1.2 El papel del CSM en la implementación de la adopción ...........................163 9.2 Gestión de Proyectos y el Rol del CSM ............................................... ...........164 9.2.1 La necesidad de la gestión de proyectos ........................................... ..........164 9.2.2 Definición de Proyectos y Gestión de Proyectos ........................................... ...165 9.2.3 Gestión de proyectos clásica versus ágil ........................................... ......165 9.2.4 Tareas típicas de gestión de proyectos ........................................... ...............165 9.2.5 Habilidades típicas de gestión de proyectos ........................................... ...............166 9.2.6 Definición del rol del CSM en la gestión de proyectos de un plan de adopción ..........167 9.3 Beneficios de un Programa de Adopción de Múltiples Fases .................................. .............167 9.3.1 El valor de un enfoque de fase para la adopción ....................................... .....167 9.4 Preparación para el inicio del proyecto ........................................... ....................................168 9.4.1 Disposición a través de una buena preparación .................................. ...........168 9.4.2 La lista de verificación de preparación .................................. .............................168 9.4.3 Mantener una actitud flexible de “puedo hacerlo” .................................. .......169 9.5 Gestión de personas .................................................. .................................................... .170 17 ◾ Contenidos Cointentos◾17 9.5.1 Es probable que se involucren muchas más personas ....................................... .170 9.5.2 Es posible que algunas personas no apoyen el programa de adopción ........... 170 9.5.3 Algunas personas son difíciles por naturaleza ....................................... ............ 170 9.5.4 Prevenido es Prevenido .................................................. .......................... 170 9.5.5 Tratar con personas difíciles .................................................. ...................... 171 9.5.6 Sea un buen negociador y un gran oyente.................................................. .171 9.5.7 Mantenga su propia integridad personal en todo momento ..........................173 9.6 Gestión de tareas ............................................... .................................................... ..173 9.6.1 Aplicar la regla de “divide y vencerás” ........................................... ........173 9.6.2 Uso de paquetes de trabajo dentro de una EDT .................................. .............173 9.7 Medición e informes.................................................... ..........................................173 9.7.1 ¿Por qué tomar medidas? .................................................... ....................173 9.7.2 Más medidas crean una imagen más completa pero cuestan más ................. 174 9.7.3 La diferencia entre indicadores y resultados .......................................175 9.7.4 Selección de indicadores adelantados en el mundo real .......................................175 9.8 Problemas de manejo ............................................... .......................................... 176 9.8.1 Definición de Barreras y Riesgos de Adopción (Otra vez) ....................................... 176 9.8.2 Gestión del proyecto de las actividades relacionadas con el manejo de la adopción Barriersund Riesgos................................................. .................................... 176 9.8.3 Manejar nuevos desafíos cuando surjan ............................................... 176 9.9 Lidiando con el cambio ............................................... .............................................177 9.9.1 El cambio es inevitable ............................................... ....................................177 9.9.2 La regla empírica: permita un 5 %–10 % para contingencias .................177 9.10 Finalización del proyecto.................................................... ..........................................177 9.10.1 Finalización de Hitos Principales ............................................... ..........177 9.10.2 Gobernanza .............................................. .............................................177 9.10.3 Finalización del Programa de Adopción ............................................... ..........178 9.10.4 ...¿O está realmente completo después de todo?.................................... ..........178 9.11 Herramientas y tareas para la Fase 5 del Marco Práctico del MSC: Adopción impl.mentacion.................................................... .................................................... 178 9.11.1 Herramientas para la Implementación del Plan de Adopción......................................... ....178 18 ◾ Contenidos Cointentos◾18 9.11.2 Actividades para la Fase 5 de PCSMF: Implementación de la Adopción .....179 9.11.3 Salidas para la Fase 5 de PCSMF: Implementación de la Adopción ..........179 10Práctical Marco CSM Fase 6: Value Realizationorte ............................................181 10.1 ¿Qué entendemos por realización del valor? .................................................... ........ 181 10.1.1 ¿Qué es la realización del valor? .................................................... ................... 181 10.2 Duración Comparativa de la Fase de Realización de Valor .......................................182 10.2.1 El largo camino hacia el logro de los resultados .................................. ......182 10.2.2 La Mayoría de los Clientes Estarán en la Fase de Realización de Valor ..........................183 10.2.3 La mayor parte de la actividad estará en las fases anteriores ....................................... ..183 10.3 Equilibrar las necesidades de varios clientes.................................................. ..............183 10.3.1 El Saldo del Tiempo del CSM ............................................... ....................183 10.3.2 Encontrar tiempo para compromisos de última etapa .................................. .....183 10.3.3 Medir es importante ............................................... .............................184 10.3.4 Sistemas de software para gestionar la actividad de CSM ...........................185 16 ◾ Contenidos Cointentos◾16 10.3.5 El papel de los proveedores de software CSM en la configuración del cliente ÉxitoIndustria .................................................... ....................................185 10.3.6 Intentar hacerlo manualmente no funciona ........................................... ......186 10.3.7 Elección de un sistema de software de gestión del éxito del cliente .....186 10.3.8 Criterios para seleccionar un sistema de software de gestión del éxito del cliente ..... 187 10.3.9 Uso de un sistema de software de gestión del éxito del cliente para saludh Puntuación .................................................. ..........................................188 10.3.10 Selección de KPI para usar en los sistemas de puntaje de salud .......................... 190 10.3.11 Retención y Churn ............................................... .......................... 191 10.4 Ayudar a los clientes a darse cuenta de su valor ........................................... ..........192 10.4.1 Diferencias de Perspectiva entre el Cliente y el CSM ............ 192 10.4.2 Beneficios de Trabajar en la Agenda del Cliente...................................193 10.4.3 Dejar tiempo para trabajar en la agenda propia del MSC ..........................193 10.4.4 Revisión de la propuesta de éxito del cliente ........................................... 193 10.4.5 Actividades para ayudar a los clientes a maximizar su valor ..........................194 10.4.5.1 KPIs, Mediciones e Hitos...................................................194 10.4.5.2 Informes y revisión del progreso..........................................195 10.4.5.3 Lidiando con Desafíos ............................................... ..........196 10.4.5.4 Gestión del cambio .............................................. ....................197 10.5 Maximización de renovaciones ............................................... ..........................................197 10.5.1 No se trata TODO de renovaciones, pero.................................................... ..........197 10.5.2 El papel del CSM en la maximización de renovaciones .................................198 10.6 Up-selling y cross-selling ............................................... ......................................199 10.6.1 Todo el mundo es un vendedor ........................................... ............................199 10.6.2 Responsabilidades de Ventas del CSM ........................................... ............... 200 10.6.3 Comprensión de las ventas adicionales y cruzadas .................................. .200 10.6.4 Detección de oportunidades de venta adicional y venta cruzada .................201 10.6.5 Manejo de oportunidades de venta adicional y venta cruzada .................201 10.6.6 ¿Cuánta asistencia de ventas de CSM se requiere?....................................201 10.7 Retroalimentación y promoción.................................................... .......................................... 202 10.7.1 El miedo a la retroalimentación crítica ........................................... ..................... 202 10.7.2 La dificultad y el valor de la retroalimentación crítica ........................ 202 10.7.3 Comentarios formales e informales ............................................... .......... 203 17 ◾ Contenidos Cointentos◾17 10.7.4 Retroalimentación espontánea ............................................... ............................. 203 10.7.5 Gestión de comentarios ............................................. .......................... 204 10.7.6 ¿Qué es la promoción y por qué es importante? .......................................... 204 10.7.7 El papel del CSM en la gestión de la retroalimentación y la promoción ........... 205 10.7.8 Solicitud de retroalimentación y defensa ........................................... .......... 205 10.8 ¿Se ha hecho todo? ............................................... .................................... 207 10.8.1 Una oportunidad para garantizar que todo el trabajo se complete ........................... 207 10.8.2 Uso de una lista de verificación .................................. ..................................... 207 10.9 Herramientas para el Marco Práctico de MCS Fase 6: Realización del Valor .......................... 208 10.9.1 Herramientas para la Implementación del Plan de Adopción .................................. .208 10.10 Actividades y productos para la fase 6 del marco práctico del MSC: Valor Darse cuentaación.................................................... .................................................... ...... 209 10.10.1 Actividades para la Fase 6 del Marco Práctico del MCS: Realización del valor ..... 209 10.10.2 Salidas para la Fase 6 del Marco Práctico del MCS: Realización del valor ...... 209 18 ◾ Contenidos Cointentos◾18 11Práctical Marco CSM Fase 7: Evaluación del Compromiso.................................... 211 11.1 La importancia de revisar la actividad del CSM ........................................... ............. 211 11.1.1 Cada interacción con el cliente implica una cantidad sustancial de trabajo ..... 211 11.1.2 Lecciones aprendidas de compromisos anteriores .................................. 211 11.1.3 Recompensa del éxito ............................................... ..........................................212 11.2 Aumento de la base de conocimientos de gestión del éxito del cliente .................213 11.2.1 El punto de una base de conocimientos ........................................... .......................213 11.2.2 El Concepto de Repositorio Central.................................................... ...........213 11.2.3 Adición al Repositorio Central ............................................... ....................213 11.3 Actualización de las mejores prácticas personales y de equipo .................................. ............. 214 11.3.1 El poder de aplicar las mejores prácticas ........................................... ............. 214 11.3.2 Aprender de los demás y aprender de uno mismo ................................ 214 11.3.3 El enfoque formal para crear y actualizar las mejores prácticas del equipo ..... 215 11.4 Plantillas de pasos comunes del proceso.................................... ......................... 215 11.4.1 Prefiero resolverlo una vez y luego hacerlo muchas veces ................. 215 11.4.2 Creación de sus propias plantillas ........................................... ...................... 215 11.5 Mejorar su propia práctica de CSM ............................................... ..........................216 11.5.1 Usted es responsable de su propio éxito o fracaso ..........................216 11.5.2 Creación de un plan de desarrollo personal ....................................... ..........216 11.5.3 Un ejemplo de una visión personal con CSF .................................. ..... 217 11.6 Trabajar con objetivos de actividad trimestrales ........................................... .......... 217 11.6.1 El poder de las revisiones de progreso regulares y formales ........................... 217 11.6.2 El formato de revisión trimestral del MSC ........................................... ............. 218 11.7 Mejorar la práctica de su equipo ............................................... ............................. 218 11.7.1 El poder del trabajo en equipo........................................... .......................... 218 11.7.2 Creando una Cultura de “Jugador de Equipo” .................................. ..................... 219 11.7.3 Roles de especialistas dentro de un equipo de éxito del cliente ........................... 219 11.8 Celebración del éxito ............................................... .......................................... 220 11.9 Actividades y productos para la Fase 7 del Marco Práctico del MSC: Compromiso 19 ◾ Contenidos Cointentos◾19 evaluaración.................................................... .................................................... ....... 220 11.9.1 Actividades para la Fase 7 del Marco Práctico del MSC: Compromiso evaluaración .................................................... ............................................. 220 11.9.2 Resultados para la Fase 7 del Marco Práctico del MSC: Compromiso evaluarion................................................. .............................................221 12Conclusióng judeberías .................................................... .............................................223 12.1 ¿Quién se beneficia de la gestión del éxito del cliente? .......................................... 223 12.1.1 ¿Vale la pena la gestión del éxito del cliente? ..................................... 223 12.1.2 Resumen de Beneficios para el Cliente ............................................... .......... 224 12.1.3 Resumen de Beneficios para la Empresa del CSM ........................................... .225 12.2 Trampas y peligros comunes del CSM .................................................. .......................... 226 12.2.1 Cosas que golpean en la noche ........................................... .......... 226 12.3 El éxito del cliente es la joya de la corona de la experiencia del cliente ..... 228 12.3.1 ¿Estamos midiendo la felicidad o el éxito?......................................... ....... 228 12.3.2 El éxito del cliente es un subcomponente de la experiencia del cliente .......... 228 12.3.3 Por qué el éxito del cliente es de vital importancia ................................ 229 12.3.4 Éxito del cliente: donde la goma llega a la carretera ........................... 229 20 ◾ Contenidos Cointentos◾20 12.3.5 ¿Cómo mejorar la experiencia del cliente? .................................................... 230 12.3.6 El valor de ayudar a los clientes existentes a maximizar el éxito .......... 230 12.4 El futuro de la gestión del éxito del cliente ........................................... ......... 230 12.4.1 ¿Hacia dónde va el éxito del cliente a partir de aquí? ............................... 230 12.4.1.1 El éxito del cliente se adoptará de manera más amplia ...........231 12.4.1.2 El éxito del cliente se integrará más dentro elnegocio electrónico.................................................. ...............................231 12.4.1.3 El Éxito del Cliente Madurará como una Profesión..........................231 12.4.1.4 El éxito del cliente se automatizará con el fin de escalar..........231 12.5 Glosario de terminología esencial de gestión del éxito del cliente .................. 232 Endex .................................................. .................................................... .............................239 reconocerreconocim ientos Graciasgramoo a mis dos hermanas Susan y Janet por su amor y apoyo moral, ya mis amigos Gus y Brendan por la ayuda práctica y los consejos que me han brindado aquí en Irlanda. Realmente lo aprecio. También debo agradecer a todos los integrantes del equipo de Éxito del Cliente de Cisco que conocí durante 2016 y 2017, quienes compartieron sus conocimientos e ideas conmigo con tanta generosidad. Un agradecimiento especial a mi muy buen amigo Sam, quien leyó minuciosamente cada palabra del manuscrito y brindó tantas sugerencias excelentes para mejorarlo. Este libro sería la mitad de bueno sin su valioso aporte. xix taylor &Francoes taylor &Francisco Grupo http://taylorandfrancis.com xxxi◾ Quiényo¿Para qué sirve este libro? ¿Qué?o ¿Es este libro para? WSomos todos principiantes, pero también somos todos expertos un buen amigo deminHace poco me preguntaron a qué tipo de persona está dirigido mi libro: el nuevo gerente de éxito del cliente (CSM) que busca una introducción a los conceptos básicos, el experto que quiere acceder a las ideas más recientes sobre las mejores prácticas y herramientas de éxito del cliente, o el intermediario que tiene una base sólida en el éxito del cliente y está buscando construir sobre esto para ayudarlo a avanzar en su carrera al siguiente nivel. La respuesta corta es todo elm y más. La respuesta larga es que en realidad no es tan simple. La gran mayoría de las personas que llegan al puesto de CSM no son trabajadores recién graduados de la universidad, ni mucho menos. En términos generales, los CSM ingresan en este rol a partir de una variedad de otras carreras anteriores que van desde ventas hasta servicio al cliente, experiencia técnica en la materia, gestión de proyectos y programas y muchos otros. No es raro que me encuentre con personas con 5, 10 o incluso 15 o más años de sólida experiencia profesional previa detrás de ellos que recientemente dieron el paso a la gestión del éxito del cliente. Naturalmente, estas personas definitivamente no vienen sin una gran cantidad de conocimientos, habilidades y experiencia que pueden aplicar a su nuevo rol. Few Por lo tanto, si alguien comienza desde el principio y necesita desarrollar sus conocimientos y habilidades desde cero, en su lugar vienen con su experiencia existente. Por supuesto, el conocimiento específico, las habilidades y la experiencia difieren de persona a persona, por lo que, por ejemplo, alguien con experiencia en ventas podría ser excelente en comunicación y gestión de partes interesadas, mientras que alguien con experiencia técnica podría ser fantástico en análisis de datos y resolución de problemas. Pero aquí está la cuestión: el papel del CSM es tan amplio en términos de los conocimientos y habilidades requeridos que pocos, si es que alguien, vendrá con toda la experiencia necesaria. yoAdemás, este libro está dirigido tanto a los propios CSM que necesitan las habilidades y el conocimiento para salir y comprometerse con los clientes para brindarles el éxito del cliente como a sus gerentes y líderes que tienen que determinar la estrategia de éxito del cliente, proporcionar los recursos apropiados. y apoyar y medir e informar sobre la actividad de sus equipos de éxito del cliente para mostrar el retorno de la inversión que están produciendo. ¿Por qué comprar este libro? Esteabucheok presenta un marco de mejores prácticas completo e integral para el usuario de la misma manera que lo presento en mis cursos de capacitación, entrenamiento y consultoría. No xxxi◾ Quiényo¿Para qué sirve este libro? ¿Qué?o ¿Es este libro para? es solo otro libro sobre la gestión del éxito del cliente, es un manual detallado que brinda explicaciones detalladas sobre las prácticas del éxito del cliente y brinda orientación paso a paso para que los CSM cumplan con su función en una empresa. xxx xxxi◾ Quiényo¿Para qué sirve este libro? productoivo, eficienteund manera de alta calidad. Proporciona una metodología completa para que la siga en su función como CSM y también le brinda acceso a múltiples herramientas descargables, incluidas plantillas y listas de verificación que puede personalizar y usar dentro de cada interacción con el cliente. ¿Qué?o ¿Es este libro para? How para usar este libro Esteabucheok tiene como objetivo proporcionar una manera de llenar los vacíos, cualesquiera que sean esos vacíos y sin importar cuántos o pocos tenga, proporcionando una cobertura integral de todas las tareas que generalmente se les pide a los CSM que realicen de una manera clara, concisa y presentada de una manera lógica. orden de progresión. Los lectores son bienvenidos y, de hecho, alentados a comenzar desde el principio y trabajar a través de todo el libro de principio a fin para obtener los máximos beneficios de comprender la totalidad no solo del Marco Práctico de CSM sino también de la filosofía del éxito del cliente que se encuentra detrás de él. Sin embargo, algunos lectores pueden optar por saltar directamente a las descripciones y explicaciones de aquellas tareas con las que aún no están familiarizados y necesitan ayuda para realizarlas de inmediato. XXIV◾ Prólogo Fminerald Ayudar enGuiar a las personas hacia el éxito es nuestra vocación más noble, y he tenido la suerte de haber construido mi carrera exactamente en torno a esto. Cuando trabajé en Lands' End en 1983, reportando a su fundador y propietario Gary Comer, el concepto de un director de atención al cliente (CCO) aún no existía, y esto significaba que estaba al frente de ser pionero en el rol y de definir qué debería ser. Veo mucho el papel del CCO como el de trabajar en toda la organización para unir a toda la empresa detrás de la entrega de la mejor experiencia posible a los clientes. Gary me describió como la conciencia de la empresa y poner las necesidades de los clientes primero para ganar el derecho a un crecimiento impulsado por el cliente es un concepto clave detrás de la experiencia del cliente y el éxito del cliente. Quién y dónden Escribí mi primer libro, Chief Customer Officer, en 2006, tuve que convencer a mi editor para que lo llamara así. Para 2015, el papel de CCO se había vuelto ampliamente aceptado y el mundo había cambiado, incluida la recesión económica y el auge de las redes sociales. Además, durante los años intermedios, destilé mis conceptos para lograr un crecimiento impulsado por el cliente en una metodología de mejores prácticas llamada Modelo de cinco competencias, por lo que me tomé un año sin trabajar para sentarme y escribir un nuevo libro llamado Chief Customer Officer 2.0. El concepto del Modelo de Cinco Competencias es proporcionar claridad sobre lo que una empresa y su gente deben hacer para construir un negocio verdaderamente orientado al cliente. Todos mis libros han sido muy “herramientas pesadas” y se enfocan intencionalmente en brindar ayuda práctica y orientación a los lectores que se pueden tomar y aplicar a sus propias situaciones. El conceptoof la experiencia del cliente es ahora un componente crítico de las empresas más exitosas. Un aspecto de la experiencia del cliente es la gestión del éxito del cliente, que se centra específicamente en ayudar a los clientes a alcanzar sus objetivos. Para muchas empresas y quizás especialmente (aunque no solo) aquellas con un enfoque de empresa a empresa, la necesidad no solo de garantizar que los clientes obtengan valor de los productos y servicios que compran y usan, sino también de medir y darse cuenta de este valor se ha vuelto cada vez más importante. . Si bien el concepto de ayudar a los clientes a lograr los resultados deseados y necesarios no es nuevo, lo que es relativamente nuevo es el rol específico del Gerente de Éxito del Cliente o CSM. Lo que Rick se propone hacer en su libro Gestión práctica del éxito del cliente es proporcionar el marco, las herramientas y la guía para ayudar a los CSM a realizar sus tareas específicas. yoEn conclusión, sé que Rick comparte mi propia pasión por poner al cliente en primer lugar en todas las actividades y por garantizar que las empresas estén realmente alineadas con la necesidad de comprender mejor los deseos y necesidades de los clientes y de utilizar esa comprensión para ayudar a los clientes. lograr su XXIII XXIV◾ Prólogo gramooalsEspero que todos los que lean este libro se sientan igualmente inspirados para poner al cliente en primer lugar y, al hacerlo, ganarse el derecho a un crecimiento impulsado por el cliente. Fminerald Juanmi Bliss March3, 2019 AbuJuanadichas Juane Bliss es uno de los principales expertos en liderazgo centrado en el cliente y el papel del director de atención al cliente. Durante más de 20 años, lideró la experiencia del cliente en Land's End, Coldwell Banker, Allstate, Microsoft y Mazda. Desde 2002, ha guiado las transformaciones de la experiencia del cliente para las principales organizaciones globales a través de su firma, CustomerBliss, y ha inspirado al público a través de sus discursos de apertura. Es cofundadora de la Asociación de profesionales de la experiencia del cliente y ha sido llamada la "madrina de la experiencia del cliente". Su último libro se llama ¿Le harías eso a tu madre?; en él explica cómo sortear la rutina de los negocios para brindar a los clientes el trato que desean y a los empleados la capacidad de brindárselo. Su pensamiento más reciente sobre la experiencia del cliente se puede conocer visitando su sitio web.https://hacer-mamápagsroud.com/. Autom áticor ricoadamsisan Autor independiente, formador y consultor especializado en ayudar a las empresas a ofrecer un valor comercial medible para sus clientes. Adams tiene más de 25 años de experiencia trabajando con empresas de todo tipo para mejorar los resultados para sus clientes. También fundó una startup de software como servicio que vendió en 2012 para centrarse en escribir, capacitar y asesorar. Después de brindar servicios de capacitación y consultoría a miles de profesionales que trabajan para cientos de empresas diferentes en más de 30 países de cuatro continentes, Adams ahora tiene su sede en la costa oeste rural de Irlanda, donde vive con sus dos perros Zeus y Terri. adams'recSu trabajo actual incluye el desarrollo y la entrega de un programa de certificación global sobre la gestión del éxito del cliente para Cisco Systems, Inc. Sus intereses actuales incluyen ayudar a las personas y empresas a desarrollar las mejores prácticas en innovación, gestión del éxito del cliente y ventas centradas en los resultados comerciales. HPuede ser contactado a través de LinkedIn enhttps://www.linkedin.com/en/rickadams01/,Tingenioter enhttps://tuitter.com/RickAda84728077or correo electrónico [email protected]. Autom áticor XXv taylor &Francoes taylor &Francisco Grupo http://taylorandfrancis.com 31 ◾ Introduciryonorte Entroducció nnorte youn mundo perfecto que necesitaríamos Custodiomer gestión del éxito no En un mundo ideal, no habría necesidad de actividades relacionadas con el éxito del cliente y, por lo tanto, no habría necesidad de que los CSM realicen esas actividades. En este entorno perfecto, los clientes ya sabrían exactamente lo que necesitan y entenderían cómo obtenerlo y cómo medirlo después, los equipos de ventas y diseño ya habrían entendido completamente los requisitos de resultados del cliente y construido la propuesta de ventas en un manera que mejor permita el logro de esos resultados, los productos y servicios funcionarían exactamente según lo previsto, las comunicaciones entre personas, equipos y empresas serían inequívocas y armoniosas, Bienvenidoyo al mundo real Mientras tanto, de vuelta en el planeta Tierra, encontramos que el escenario anterior no es como realmente es. En realidad, o al menos en mi realidad, los clientes no tienen claro qué es lo que han comprado, las partes interesadas son difíciles de manejar y no están de acuerdo entre sí sobre lo que es importante, los resultados están, en el mejor de los casos, definidos de manera vaga, las estrategias e iniciativas cambian todo. el tiempo, y los usuarios finales son, digamos, "menos que entusiastas" acerca de aceptar el cambio. Así que compraron la solución, ¿y ahora qué? El objetivo de la descripción anterior de la diferencia entre el mundo ideal y el mundo real es ilustrar el concepto de que la compra o incluso la instalación, configuración e integración de una solución no garantiza que el cliente obtendrá los resultados que espera. , incluso si compraron la solución correcta y la implementaron perfectamente. Casi siempre hay mucho más por hacer que simplemente "aprovisionar", y aquí es donde interviene el CSM. miexplicandog el líder sénior del proyecto o SPL 32 ◾ Introduciryonorte Entroducció nnorte EsteEl término SPL o Senior Project Lead es mío, y lo he usado en este libro como una forma abreviada de describir a quien sea en la organización del cliente que tenga la responsabilidad directa de XXviii 33 ◾ Introduciryonorte haciendog la utilización de los productos y servicios de la empresa CSM que se han comprado con éxito. Esta persona puede ser el patrocinador (es decir, la persona que proporcionó el presupuesto), el tomador de decisiones (es decir, la persona que aprobó la compra) o, muy comúnmente, otra persona, como un gerente de proyecto, un propietario de proceso o un líder de equipo que tiene se le ha encomendado la tarea de hacer que la iniciativa funcione. Sean quienes sean en términos de su puesto y nivel de antigüedad, serán el contacto principal del CSM para esta iniciativa en particular, y es probable que el CSM trabaje de cerca con ellos durante todo el compromiso. Por lo tanto, son una parte interesada muy importante para que el CSM forme una buena relación de trabajo y establezca comunicaciones regulares y de alta calidad. Entroducció nnorte elmirolloe del CSM… Es Complicado La función del CSM es actuar como amigo, asesor, consejero, entrenador, consultor y experto en la materia, según corresponda, para la parte interesada principal del cliente, la persona que describo como líder principal del proyecto o SPL del cliente. El CSM ayuda al SPL a comprender qué compraron y por qué. El CSM proporciona procesos y herramientas de mejores prácticas para ayudar al SPL a desarrollar planes de incorporación y adopción de alta calidad y a implementar y gestionar esos planes para una conclusión exitosa. El CSM actúa como conducto para todo tipo de recursos, desde la experiencia en la materia hasta el contenido de capacitación genérico existente, tanto de la propia empresa del CSM como de organizaciones de terceros, según corresponda. El CSM ayuda al SPL a determinar los KPI y tomar medidas, analizar e informar sobre los resultados y, cuando sea necesario, tomar medidas correctivas para volver a encarrilar la iniciativa. En pocas palabras, el CSM está ahí para ayudar al cliente a obtener el máximo valor posible de la compra de la solución de la empresa del CSM, cueste lo que cueste. ¿Dónde entra este libro? Éxito del clienteadministrarement como profesión aún está en su infancia, y al igual que la mayoría de los bebés, está creciendo y madurando rápidamente. A medida que crezca y madure, comenzará a desarrollar su propio lenguaje, sus propias mejores prácticas y sus propias herramientas y plantillas para ayudar a los CSM a ser lo más efectivos y productivos posible. Este libro se propone promover este proceso de maduración al proporcionar las mejores prácticas y herramientas en forma de un marco denominado Marco Práctico del MSC. Este marco lleva a los lectores a través de toda la experiencia de compromiso y trabajo con los clientes para ayudarlos a actualizar sus éxitos y, al hacerlo, ayudar a la propia empresa del CSM a alcanzar sus éxitos a través de renovaciones máximas y oportunidades de expansión. El propósito de este marco y los procesos paso a paso que contiene, junto con las herramientas y plantillas que proporciona, ¿Qué hay en el libro? 30 ◾ Introduciryonorte El primerotresLos capítulos de este libro establecen los conceptos básicos de la gestión del éxito del cliente como práctica profesional y explican de qué se trata la gestión del éxito del cliente, cómo ayuda Entroducció nnorte 29 ◾ Introduciryonorte yontroductoyonorte ◾29 Figurami0.1 El Marco Práctico del MSC. elLa empresa para la que trabaja el CSM y cómo ayuda a los clientes de esa empresa a obtener más valor de los productos y servicios que compran de esa empresa. Estos capítulos iniciales también explican cómo prepararse para el rol de CSM y cómo los CSM deben manejar su tiempo, además de explicar el rol de la investigación, el análisis y la planificación dentro del contexto de la gestión del éxito del cliente y la ruta crítica para que los CSM seguir para maximizar su eficacia. La mayor parte del libro ofrece una revisión detallada del Marco Práctico del MSC (Figura 0.1). Cada fase dentro del marco tiene su propio capítulo, que describe lo que sucede dentro de esa fase, enumera y explica los pasos dentro de ella y brinda recomendaciones e instrucciones sobre la mejor manera de cumplir con cada paso. Además, se han creado una serie de plantillas y listas de verificación descargables para ayudar al CSM con sus tareas, que se explican en el libro y se pueden descargar desde el sitio web.www.practicalcsm.com wsitio web. Figurami0.2 capítulos dentro del libro. 30 ◾ Introduciryonorte yontroductoyonorte ◾30 El capítulo final ofrece algunas reflexiones finales sobre cómo los CSM pueden prepararse mejor para su función y cómo pueden evitar algunos de los escollos y trampas más comunes para el éxito del cliente. El capítulo también analiza cómo el éxito del cliente encaja dentro del concepto general de la experiencia del cliente y concluye brindando algunas ideas sobre cómo la profesión de gestión del éxito del cliente podría evolucionar y adaptarse en el futuro. Outcomensajes de Leer este libro ClienteéxitogerentesSe trata de resultados: resultados para el cliente y resultados para la propia empresa del CSM. Este libro también tiene que ver con los resultados: resultados para el CSM y para los gerentes que necesitan establecer la estrategia de éxito del cliente, proporcionar los recursos y liderar el equipo. Los resultados que los CSM pueden esperar de la lectura de este libro incluyen una comprensión más profunda de lo siguiente: ◾ Elnortenaturaleza de la gestión del éxito del cliente y su papel dentro de una empresa moderna ◾¿Qué?en las habilidades, el conocimiento y la experiencia que necesita el CSM para ser eficaz en su función ◾Los tipos de actividades de investigación, análisis, planificación y adopción de medidas en las que participan los CSM ◾ Elde solterad para una estrategia de éxito del cliente y lo que debería estar en esa estrategia ◾El Marco Práctico del MSC, sus beneficios para el MSC y cómo los CSM pueden involucrarse con él para maximizar la calidad y la eficiencia de su trabajo ◾¿Qué?debe hacer el CSM para prepararse para comprometerse con una nueva iniciativa de cliente ◾ Aproximacionesto incorporación y el papel del CSM para garantizar que la incorporación se lleve a cabo y sea relevante para las necesidades de cada cliente ◾How comprometerse con las partes interesadas del cliente y cómo crear una participación significativa de las partes interesadas administrarplanes de elementosund utilizar esos planes para desarrollar relaciones de alta calidad ◾How comprender la estrategia y la visión comercial del cliente, y cómo sus capacidades comerciales se relacionan con esa visión y estrategia ◾How ayudar al cliente a comprender qué usuarios se verán afectados por el cambio y qué esolos usuarioslas necesidades son ◾How para ayudar al cliente a crear una hoja de ruta de adopción que incluya una estrategia de comunicación, un plan de capacitación y un paquete de asistencia al usuario para todos los usuarios afectados ◾El papel del CSM para ayudar a los clientes a rastrear y medir la actividad y analizar y rInforme sobre estas mediciones para mostrar el valor que se está realizando ◾ El papelof el CSM para ayudar a los clientes a identificar y superar las barreras de adopción y hacer frente a los riesgos ◾How el CSM puede desarrollar sus propios conocimientos, habilidades y experiencia con el tiempo para darse cuentamielSu potencial como profesional exitoso y altamente competente para el éxito del cliente. 31 ◾ Introduciryonorte yontroductoyonorte ◾31 FoPara los líderes sénior de éxito del cliente, los resultados específicos de la lectura de este libro son dos: el primer resultado específico es que tendrán un plan de mejores prácticas listo para usar, completo y de extremo a extremo. ticEl marco para llevar a cabo actividades relacionadas con la gestión del éxito del cliente, que pueden dar a sus equipos para que lo usen tal cual o adaptarlo y personalizarlo para cumplir con los requisitos específicos relacionados con el éxito del cliente de su propia organización. yontroductoyonorte ◾31 El segundo resultado específico es que obtendrán una comprensión del libro sobre cómo crear y desarrollar un equipo de éxito del cliente, cómo ese equipo puede integrarse y trabajar con colegas de otros departamentos para garantizar los máximos beneficios, qué recursos necesitará ese equipo capaces de cumplir con sus funciones, cómo establecer objetivos y actividades para los miembros individuales del equipo, cómo medir el desempeño del CSM individual y del equipo y, finalmente, cómo mejorar el desempeño de ese equipo a lo largo del tiempo. ele Fin del juego:AumentarSed Ingresos y Mayores Utilidades OPor supuesto, los resultados finales tanto para los CSM como para los gerentes sénior serán mayores ingresos y mayores ganancias que se derivarán de tener una organización productiva, eficiente y de alta calidad para el éxito del cliente. Pero, lamentablemente, esos no son resultados que pueda obtener simplemente leyendo el libro. Después de leer el libro, debe tomar medidas para poner en práctica los conceptos e ideas que ha aprendido. Eso, por supuesto, es la parte difícil y también la parte larga. Leer el libro es el comienzo de su viaje, pero la aplicación continua de las herramientas, técnicas y mejores prácticas que aprende del libro en cada participación del cliente en la que trabaja lo ayudará a lograr estos resultados finales de mayores ingresos y mayores ganancias. taylor &Francoes taylor &Francisco Grupo http://taylorandfrancis.com Capítulor 1 An Visión general del cliente ÉxitoRol del Gerente 1.1 ¿Qué se entiende por “éxito del cliente”? 1.1.1 Definición del éxito del cliente SerAntes de discutir los detalles de la gestión del éxito del cliente, tiene sentido hacer una pausa por un momento para reflexionar sobre lo que realmente queremos decir con el término "éxito del cliente". Hay varias definiciones que he visto que se utilizan y, sin duda, el concepto de éxito del cliente ha evolucionado a lo largo de los años, pero la esencia sigue siendo la misma. En esencia, el éxito del cliente ocurre cuando el cliente obtiene un nivel satisfactorio (o mejor) de rendimiento de su inversión en los productos, servicios y soluciones de la empresa (Figura 1.1). Asi que, por ejemplo, supongamos que vendimos a nuestro cliente una flota de vehículos de reparto para reemplazar su antigua flota quizás sobre la base de costos de funcionamiento reducidos (como piezas, mantenimiento, combustible e impuestos de circulación) y una mayor confiabilidad (menos averías y menos tiempo libre carretera para mantenimiento y reparaciones) en comparación con su antigua flota existente. Si después de, digamos, 5 años el cliente pudiera calcular que el precio combinado de compra o arrendamiento más los costos continuos de su nueva flota es menos de lo que tendría que haber pagado para mantener su antigua flota en la carretera, entonces podríamos argumentar que la compra fue exitosa para el cliente, siendo iguales todos los demás factores. OPor supuesto, la forma en que se define el éxito diferirá de una situación a otra, y no necesariamente siempre se tratará solo de ahorros de costos o aumentos de ingresos. Por ejemplo, junto a la Figurami1.1 Definición de “éxito del cliente”. 1 2 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾2 reducciónn en costos generales, ¿cuál podría ser el valor para el cliente anterior de una mayor reputación por entregar siempre sus productos a sus clientes a tiempo, ahora que tienen una flota de entrega más confiable? ¿O cómo podría aumentar la reputación de su marca al reducir su huella de carbono mediante el uso de vehículos más eficientes energéticamente que también produzcan menos contaminación tóxica? 1.1.2 La gestión del éxito del cliente se trata de obtener valor El concepto de éxito del cliente es más complicado y variado de lo que parece a primera vista. A menudo, he visto a proveedores y clientes calcular el retorno de una inversión simplemente basándose únicamente en lo que podríamos considerar como dinero en efectivo. Esto sucede porque ninguna de las partes ha descubierto el valor oculto adicional en otras áreas además del ahorro de costos o el aumento de los ingresos o (más comúnmente) porque, aunque han reconocido que existen otros beneficios, no saben cómo medirlos o calcularlos. beneficios de alguna manera significativa. Desde nuestra perspectiva como gerentes de éxito del cliente, definitivamente es de nuestro interés asegurarnos de haber identificado todo el valor que nuestro cliente obtendrá al comprar y usar los productos y servicios de nuestra empresa. y que ayudemos a nuestros clientes a encontrar formas de medir y calcular (y, en última instancia, informar a la alta dirección) sobre este valor. Diría que ser capaz de hacer esto es una habilidad fundamental para cada CSM, y es una que debe perfeccionarse y mejorarse con el tiempo, en función de las experiencias que cada uno de nosotros encontraremos a lo largo de nuestras carreras. 1.1.3 La gestión del éxito del cliente debe centrarse Primarioy sobre el valor del producto (o servicio) grabaciónbien,iSe ha puesto de moda ampliar la definición de éxito del cliente (y, por lo tanto, el papel del CSM) para incluir no solo el valor que los clientes reciben al comprar y luego usar nuestros productos y servicios, sino cualquier otra forma en la que podamos estar. poder ayudarlos también. No tengo un gran problema con esta definición más amplia, pero creo que es importante reconocer que la función principal del CSM no es solo hacer que el cliente tenga éxito, sino hacerlo exitoso a través de la utilización de los productos. y servicios que nos han comprado. Ayudar a nuestro cliente de otras maneras puede desempeñar un papel en la creación de relaciones y la gestión de relaciones con las partes interesadas del cliente. y también puede contribuir a mejorar la experiencia general del cliente (de la cual se hablará más a continuación) pero, en última instancia, solo cuando nuestro cliente pueda ver que nuestros productos y servicios están generando valor para ellos, querrán continuar comprándolos y comprar más de ellos. Y lograr que los clientes continúen comprando nuestros productos y servicios es exactamente de lo que se trata la gestión del éxito del cliente. 1.2 Comprender los resultados y los KPI 1.2.1 Definición “resultados” de El concepto de resultados es realmente importante para el CSM y, de hecho, para toda la filosofía y el espíritu de la gestión del éxito del cliente. Como vimos en la sección anterior, el 3 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾3 rol del CSM es ayudar a los clientes a obtener valor de sus compras de los productos, servicios y soluciones de la empresa del CSM. Para desempeñar esta función con éxito, el CSM debe comprender qué significa el término "valor" para cada cliente con el que interactúa. 4 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾4 Figurami1.2 Los resultados ocurren en todos los niveles dentro del negocio. OPor supuesto, los detalles de qué valor específico se busca diferirán de un cliente a otro, pero lo que podemos decir es que cada cliente tendrá (o al menos debería tener) un conjunto de metas u objetivos claramente definidos para la iniciativa que el CSM productos, servicios y/o soluciones de la empresa han sido adquiridos para dar soporte, y que supondrán que la iniciativa ha sido exitosa si se demuestra que se han alcanzado. Estos objetivos son lo que queremos decir con el término “resultados”. Dicho de otra manera, un resultado puede considerarse como un resultado final que el cliente espera lograr con el tiempo a través del trabajo que realizará la empresa al utilizar los productos, servicios y soluciones que ha adquirido de la empresa del CSM (Figura 1.2). UNEDllegaoccur en todos los niveles dentro del negocio del cliente, y los resultados de los niveles tácticos más bajos generalmente se combinan para crear los resultados de los niveles más altos y estratégicos. De esta manera, los resultados de cada proyecto o iniciativa individual que podría, por ejemplo, estar a cargo de un jefe de departamento o propietario de un proceso en particular se combinan para generar los resultados generales de las estrategias departamentales o corporativas. A su vez, los resultados de cada estrategia son lo que impulsa a la empresa hacia el logro de su visión empresarial general. De hecho, la visión empresarial en sí misma puede considerarse como una declaración de los resultados que toda la empresa está trabajando para lograr a largo plazo. 1.2.2 Identificación resultados y documentación de yoEs útil para el CSM tratar de comprender no solo los requisitos de resultados específicos de la iniciativa particular que están comprometidos a apoyar, sino también cómo el éxito de esa iniciativa respalda resultados estratégicos más amplios y, en última instancia, la visión corporativa general. Comprender estas conexiones puede ser muy poderoso para el CSM, ya que ayuda a obtener apoyo y patrocinio del equipo de liderazgo sénior del cliente y a garantizar que la iniciativa (y, por lo tanto, los productos y servicios de la empresa del CSM) sea vista por la organización como importante para contribuir al éxito general de la empresa. Un cliente puede tener múltiples requisitos de resultados para cualquier iniciativa en particular, y es importante que el CSM se asegure de que comprende todos estos requisitos de 5 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾5 resultados y los documenta para futuras referencias. Para que sirvan como un objetivo útil, deben estar definidos por al menos tres propiedades, como se muestra en la Tabla 1.1: 6 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾6 Ejército de reservable1.1 Propiedades de un resultado bien definido Descripción Propiedad Calidad El tipo de resultado que se desea (por ejemplo, "Ingresos generados por las ventas del Producto X dentro de la región EMEA") Cantidad La cantidad de resultado que se requiere. Esto se puede describir en términos absolutos o relativos (por ejemplo, “recaudación bruta de $20 millones” (absoluto) o: “promedio 15% de aumento anual durante el período” (relativo) Plazo El plazo en el que se debe haber alcanzado el resultado. Esto también se puede describir en términos absolutos o relativos (por ejemplo, "Al final del ejercicio fiscal que finaliza en 2025" (absoluto) o: "Dentro de los dieciocho meses posteriores a la implementación" (relativo) NoTodos los clientes son buenos para explicar sus resultados en estos términos (aunque muchos son excelentes en eso). Si un cliente está luchando, vale la pena perseverar porque una comprensión clara de los objetivos de la iniciativa hace que sea mucho más fácil determinar qué acción se debe tomar para obtener el valor deseado. Puede requerir algo de trabajo por parte del CSM para ayudar al cliente con estas definiciones, aunque normalmente esto es algo que ya se habría abordado en la etapa de preventa. Si los resultados aún no se han identificado por completo, entonces el CSM debe hacer preguntas a las partes interesadas relevantes dentro de la organización del cliente, como "¿Qué resultados necesita lograr con esta iniciativa?" “¿Cuánto de eso necesitas lograr para tener éxito?” y "¿Para cuándo debe haber logrado este resultado?" Al definir cada resultado por estas tres propiedades, el CSM y el cliente podrán comprender claramente lo que debe lograrse para poder afirmar que la iniciativa ha sido exitosa y cómo calcular cuánto valor. el cliente ya ha alcanzado y finalmente alcanzará a partir de la iniciativa. 1.2.3 Definición "KPI" de suele haber bastantesoHay formas en que una empresa puede medir su desempeño de manera continua, pero lo que más interesa aprender es el nivel de progreso que se está logrando hacia el logro de resultados. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) son medidas que se toman para mostrar este progreso hacia el logro de cada resultado. En términos generales, pueden ser necesarios varios KPI diferentes para comprender completamente cuánto progreso se está logrando realmente y dónde pueden estar los problemas que deben abordarse para lograr un mayor progreso. TPara comprender cómo múltiples KPI pueden ayudar a construir una imagen más completa del verdadero progreso hacia un resultado específico, usaremos un ejemplo. Digamos que el cliente ha establecido un requisito de resultado de la siguiente manera: Un mínimo de $ 15 millones en ingresos por ventas del Producto A que se logrará dentro de los dieciocho meses. Un KPI obvio para usar sería "ingresos mensuales". Si dividimos el objetivo de $15 millones por el número de meses dentro del período, podemos ver que suponiendo una relación lineal entre el tiempo y los ingresos, esta empresa necesita alcanzar un promedio de alrededor de $830 7 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾7 000 en ingresos por ventas por mes. Pero, ¿la cifra de ingresos mensuales es suficiente por sí sola para entender qué es 8 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾8 sucediendog para que, si no se cumple el objetivo, se puedan tomar las medidas correctivas apropiadas? Digamos que tomamos esta medida para los primeros 3 meses y encontramos que las ventas mensuales actualmente solo promedian alrededor de $ 650,000, que es sustancialmente menos de lo que se necesita ver para lograr nuestro resultado de 18 meses. ¿Tenemos suficiente información solo con medir los ingresos por ventas para saber dónde está el problema y, por lo tanto, qué acción correctiva tomar? La respuesta, por supuesto, es "no", entonces, ¿qué otras medidas podrían ser útiles para tomar como KPI adicionales? PAGStal vez junto con los ingresos por ventas,elLa empresa también podría medir el número de propuestas de venta escritas y el número de propuestas de venta aceptadas cada mes que diremos que es 20 y 12, respectivamente. Esto nos dirá mucho más que solo los ingresos por sí solos. Por ejemplo, si dividimos los ingresos mensuales promedio por el número promedio de ventas realizadas por mes, conoceremos el tamaño promedio de cada venta, que resulta ser aproximadamente $54,000. Si luego dividimos los ingresos mensuales objetivo por la cantidad promedio de ventas realizadas por mes, aprenderemos cuál debe ser el tamaño promedio de cada venta para esta cantidad de ventas, que es de aproximadamente $ 69,000. Entonces, podemos ver que el tamaño de venta promedio es aproximadamente un 20% menor de lo que debería ser si la empresa realiza esta misma cantidad de ventas por mes en el futuro. Además, ahora podemos calcular que la compañía actualmente solo está cerrando alrededor del 60% de las propuestas de ventas. También podemos calcular que si el tamaño promedio actual de la transacción es de $54, So ahora tenemos tres medidas de KPI (ingresos mensuales, ventas mensuales y propuestas mensuales) y solo esta información ha comenzado a proporcionar datos útiles a partir de los cuales el cliente puede comenzar a formular estrategias para tomar las medidas correctivas necesarias para garantizar que se logre su resultado. Por supuesto, hay otras medidas que podrían tomarse, por ejemplo, en torno a la actividad de marketing para aumentar el número de clientes potenciales a los que vender, o en torno a la calidad del producto para garantizar que el producto sea deseable. 1.2.4 Selección y comprensión de resultados y KPIsyos importante (pero no siempre fácil) cada unoh El KPI que se mide brinda información útil que contribuye al panorama general. Más KPI crean una imagen de alta definición que, a su vez, permite tomar decisiones de gestión de mejor calidad. Por otro lado, demasiados KPI y/o los KPI incorrectos se volverán costosos y llevará mucho tiempo medirlos y analizarlos, y pueden resultar en una mayor confusión en lugar de una mejor toma de decisiones. El cliente tendrá (o debería) tener mucha experiencia en saber qué KPI son significativos e importantes para medir, y se recomienda encarecidamente que, si el CSM aún no está familiarizado con ellos, realice una investigación básica sobre los KPI típicos utilizados para medir el desempeño dentro de la industria en la que opera su cliente. yoEn resumen, el CSM debe comprender qué resultados debe lograr el cliente a partir de su iniciativa y qué KPI podrían usarse para medir el progreso hacia el logro de esos resultados. Si el CSM no está al tanto de esta información, tendrá dificultades para comprender qué actividades debe realizar el cliente para lograr sus resultados y cómo pueden ser de utilidad para el cliente. Por lo tanto, estarán peor posicionados para garantizar que el cliente obtenga todo el valor que podría obtener de los productos, servicios y/o soluciones que la empresa del CSM les ha vendido. 9 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾9 1.3 Tratar a su cliente como su socio comercial 1.3.1 La gestión del éxito del cliente es una negocioEnfoque de asociación ess YO'dquisiera hacerle una sugerencia. Mi sugerencia es: yoSi está vendiendo resultados comerciales a su cliente, entonces está haciendo negocios con ellos. Atan pronto comoyou deja de vender los productos y servicios en sí y comienza a vender resultados, ha cambiado la relación entre su propia empresa y su cliente. Efectivamente, es como si estuviera haciendo negocios con ellos. Ha presentado el caso comercial de que deberían invertir en sus productos y/o servicios y así lo han hecho. Para continuar usando esos servicios y comprar más productos, el cliente necesitará ver que se está realizando el valor. Cuanto más valor se obtenga, más seguirán invirtiendo. Por lo tanto, a su empresa le conviene que su empresa tenga éxito: los intereses de sus dos empresas están alineados. Cuando ellos ganan, usted gana y, por lo tanto, han iniciado un negocio juntos y cuanto más éxito obtengan de esta asociación, más éxito obtendrá su empresa. Esto esquLa venta de resultados comerciales es tan poderosa y también es una de las razones por las que la gestión del éxito del cliente es una parte tan importante del negocio para hacerlo bien. 1.4 ¿Por qué es cada vez más importante la gestión del éxito del cliente? 1.4.1 Gestión del éxito del cliente: una nueva Role, pero no un Nuevo Concepto El CSM como puesto de trabajo formal solo existe desde hace relativamente poco tiempo, pero el concepto central de ayudar a nuestros clientes a obtener valor del uso de nuestros productos y servicios es, por supuesto, algo que existe desde hace mucho tiempo. Tradicionalmente, formaría parte de los roles de los gerentes de servicios y de los gerentes de soporte para brindar asistencia a los clientes en cuanto a la utilización de productos y servicios. Además, puede haber más ayuda en forma de servicios profesionales con cargo a los que los clientes pueden acceder si así lo desean. Estos pueden incluir consultoría sobre el análisis de requisitos y la construcción del caso comercial, y/o asistencia con la implementación y la gestión del cambio. También podría incluir aspectos de personalización o integración de sistemas, por ejemplo. 1.4.2 Rápido crecimiento reciente en la gestión del éxito del cliente Siendo ese el caso, ¿por qué solo ahora vemos que la gestión del éxito del cliente se formaliza en su propia unidad departamental separada con su propia fuerza laboral, presupuesto, estrategia, objetivos y gerentes? El sitio de redes sociales de negocios LinkedIn coloca a la gestión del éxito del cliente en el puesto número 3 en su lista de los diez trabajos más 10 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾10 prometedores para 2018 (https://licenciado en Derechoog.linkedin.com/2018/enero/11/ Linkedin-data-revela-los-trabajos-más-prometedores-y-las-habilidades-en-demanda-2018), asi quewPodemos ver que la importancia de la gestión del éxito del cliente está creciendo. ¿Qué está causando este mayor enfoque en la creación de valor para el cliente a través de la gestión del éxito del cliente? Estas son buenas preguntas para 11 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾11 pedir, ya quean la comprensión de por qué la gestión del éxito del cliente es importante y qué está causando que su importancia crezca, nos ayuda a comprender qué implica ese rol y también cómo podría continuar creciendo y desarrollándose en el futuro. 1.4.3 La mayor agilidad del cliente está impulsando la necesidad de una gestión del éxito del cliente La respuesta proviene del cambio en la forma en que los clientes ahora compran productos y servicios. Tomando como ejemplo la industria de la tecnología (de donde surgió por primera vez la gestión del éxito del cliente como un puesto de trabajo formalizado), tradicionalmente los clientes tendrían que hacer una inversión de capital inicial bastante significativa cada vez que desearan comprar nueva tecnología. Esto podría ser una inversión en nuevo hardware, como servidores, enrutadores, conmutadores, centros de datos, etc., y en nuevo software, como sistemas operativos y aplicaciones. Una vez que se compraron estos elementos de capital, se convirtieron en activos del cliente, que podrían usarse durante un período de tiempo y, en última instancia, desecharse o venderse por un pequeño valor residual cuando llegó el momento de que la empresa reinvirtiera en nueva tecnología de reemplazo. Estemesdel puede funcionar bien cuando las empresas saben de antemano cuáles son sus necesidades tecnológicas ahora y cuáles serán sus necesidades continuas durante el plazo del uso de la tecnología que compran. El problema, sin embargo, es que las compras de capital de tecnología pueden ser muy costosas y, por lo tanto, pueden pasar muchos años de uso continuo de la tecnología antes de que el cliente alcance el punto de equilibrio en el trato. En la actualidad, muchas empresas descubren que la cantidad de cambios que experimentan de manera continua les dificulta mucho planificar con anticipación para ese tipo de período de tiempo de manera confiable. Pueden suceder muchas cosas en este período de tiempo: los clientes pueden tener nuevos requisitos, pueden aprobarse nuevas leyes, pueden surgir nuevos competidores, el clima financiero puede cambiar y, por supuesto, puede ocurrir una nueva innovación tecnológica. So con estos antecedentes, los ejecutivos de la compañía podrían tener que pensar muy cuidadosamente acerca de hacer cualquier inversión de capital significativa que los ate a tener que usar los productos que compraron durante muchos años antes de obtener alguna ganancia de su compra. Quizá sea mucho mejor, siempre que sea posible, comprar su tecnología como un servicio y pagar solo por el uso de la misma en un contrato mensual, trimestral o anual sin siquiera poseerla en su totalidad. Lo que esto proporciona al equipo de gestión es agilidad: la capacidad de tomar la decisión de comprar menos de un servicio en particular o más de un servicio en particular o incluso dejar de usarlo por completo cada vez que se renueve el contrato (Figura 1.3). Esta agilidad aporta un valor significativoto la organización del cliente ya que desde su perspectiva reduce el riesgo. Sin embargo, en realidad, no reduce el riesgo, sino que lo transfiere. Por supuesto, parte del riesgo sigue siendo del cliente, pero una proporción significativa se transfiere del cliente al proveedor. Esto se debe a que, en el modelo anterior, el vendedor recibía toda (o al menos una gran parte) de su remuneración general de la oferta inmediatamente cuando el cliente realizaba su compra inicial. Ahora, sin embargo, no hay una gran compra de capital y, en cambio, el cliente paga una tarifa regular mensual, trimestral o anual durante la vida útil de su uso de la tecnología, que luego de varios años finalmente sumará una cantidad similar. como el que habrían pagado por el método antiguo. 12 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾12 Figurami1.3 Retraso en la rentabilidad del proveedor de X-as-a-Service. yon el nuevo mundo de X-as-a-Service, un proveedor puede tardar, por ejemplo, hasta 5 años o más en generar los mismos ingresos de una venta como servicio que solía generar directamente. lejos de una venta de desembolso de capital. Esto significa que, mientras que antes el vendedor obtenía casi todas las ganancias de una nueva venta de inmediato, ahora el vendedor tiene que esperar varios años antes de obtener el mismo nivel de valor del trato. Esta es la razón por la cual, para las empresas que desean vender sus productos como un servicio, es esencial no solo ayudar al cliente a realizar la compra inicial en primer lugar (que por supuesto es dominio del ejecutivo de ventas), sino también generar valor real y medible a partir del uso de esos productos para que el cliente continúe renovando su contrato (que es el dominio del gerente de éxito del cliente). Hay otros aspectos del rol del CSM, pero en pocas palabras, esta transferencia de riesgo de ser completamente o al menos casi completamente riesgo del cliente a tener el riesgo dividido más equitativamente entre el cliente y el aumento en la venta de contratos de estilo como servicio. Esta es la razón por la cual la gestión del éxito del cliente está adquiriendo cada vez más importancia para muchas empresas. 1.5 ¿Cómo funciona la gestión del éxito del cliente? Help para obtener valor comercial? 1.5.1 ¿Cómo funciona la gestión del éxito del cliente? NoUna vez que hemos definido qué es el éxito del cliente y por qué es importante, dirijamos nuestra atención a cómo funciona. Cuando un cliente compra un producto, servicio o solución (una solución que consiste en varios productos y servicios que se combinaron y empaquetaron juntos como una sola compra para resolver un problema o superar un desafío comercial), es probable que sepa mucho menos sobre el producto, servicio o solución que el vendedor. El proveedor ha investigado, desarrollado y creado el producto por sí mismo y, finalmente, lo ha comercializado y vendido a sus clientes y tal vez lo haya instalado y configurado para esos clientes y tal vez haya brindado servicios de administración, pero es casi seguro que apoyó a esos clientes después. 13 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾13 Figurami1.4 Conocimiento de clientes y proveedores. yoPor lo tanto, tiene sentido que, después de todos estos esfuerzos, el vendedor se haya convertido en un experto en sus propios productos. De manera similar, una organización cliente en particular es experta en su propio negocio. Conoce su visión y estrategia, sus sistemas y procesos, sus recursos y capacidades, su conocimiento y experiencia, sus clientes y competidores, y sus propios productos y servicios. Cada una de las dos partes conoce muy bien una parte de la imagen, pero tiene una comprensión menos profunda de la otra parte (Figura 1.4). ¿Qué?Si un cliente nos compra un producto, servicio o solución, una buena pregunta que se haría sería “¿Cómo vamos a integrar este nuevo producto en nuestra empresa para que mejore lo que hacemos y genere un valor medible para nosotros? ” Dado que en esta etapa el cliente tiene poca o ninguna experiencia en el uso del producto, podría tener sentido que el cliente recurra al proveedor o a una empresa de terceros con conocimientos y experiencia similares (como un revendedor o un integrador de sistemas). para ayudarlos. yoSi están comprando este producto directamente como una inversión de capital única, es posible que el proveedor experimente menos presión o necesidad de brindar este tipo de asistencia posventa sin cobrarlo como un servicio profesional facturable por separado. Sin embargo, si el cliente compra este producto como un servicio en un contrato renovable o, de hecho, si este cliente puede realizar compras adicionales del mismo u otros productos en el futuro a mediano o corto plazo en función de sus experiencias con este contrato inicial compra, puede valer la pena que el proveedor brinde esta asistencia sin cargo adicional para el cliente. Esto, por supuesto, 1.5.2 ¿Qué hace la gestión del éxito del cliente? Actividades de éxito del clientetienden a comenzar después de que se ha acordado la compra, y el CSM generalmente comienza a involucrarse después de que lo que se compró se haya personalizado, instalado, configurado, integrado, asegurado y completado cualquier otro trabajo que sea necesario para que esté listo para su uso. . El objetivo central del éxito del cliente es generar valor para el cliente (tanto como sea posible y lo antes posible) para maximizar la probabilidad de que ese cliente renueve su contrato existente y/o realice compras adicionales. Para hacer esto, el CSM deberá concentrar sus esfuerzos en las actividades centrales que se muestran en la Tabla 1.2. EstasArkansase las actividades centrales en las que los CSM tienden a involucrarse, que contribuyen directamente a la generación y realización de valor para los clientes y, por supuesto, como ya hemos visto, al crear valor para el cliente, el CSM crea valor para su propia empresa. Sin embargo, el CSM también puede participar comúnmente en la obtención de valor adicional para su propia empresa de otras tres formas, como se muestra en la Tabla 1.3. 14 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾14 Ejército de reservable1.2 actividades principales para el éxito del cliente Actoividad Descripción Inducción Asegurándoseque las partes interesadas relevantes del cliente entiendan lo que han comprado, por qué lo han comprado, cómo funciona y qué (si hay algo) debe hacerse para ponerlo en funcionamiento Adopción Ayudarel cliente para planificar lo que sea necesario para poner en uso el producto o servicio, y luego ayudar al cliente a implementar ese plan. El plan puede incluir aspectos de investigación y análisis sobre el impacto del uso del nuevo producto/servicio y luego la creación de comunicación, capacitación, apoyo y (cuando corresponda) incentivos para los usuarios finales, así como documentación de nuevos procesos y tareas. Creación continua de valor Proporcionar asistencia continuaa los clientes para garantizar que continúen accediendo al producto/servicio y continúen usándolo para generar valor. El CSM podría tener la tarea de ayudar al cliente a identificar las barreras que impiden que se cree ese valor y planificar cómo superar esas barreras. Medicionese informes asegurandoque una vez que el cliente está listo y funcionando con el nuevo producto/servicio, se toman medidas regularmente para probar el nivel de valor que se está generando. El CSM también podría participar en la preparación de informes basados en esas mediciones y comunicar la información dentro de ellos en reuniones. Adaptación y puesta a punto Ayudarel cliente para refinar la forma en que se usa el producto/servicio para maximizar su valor, y para ajustar ese uso a la luz de los cambios que ocurren en el extremo del cliente (por ejemplo, debido a una nueva estrategia corporativa) o en el extremo del proveedor (por ejemplo, una actualización de "punto x" que proporciona nuevas características y funciones) 1.6 ¿Dónde encajan los CSM en el contexto más amplio? ¿Estructura organizativa? 1.6.1 Gestión del éxito del cliente en diferentes empresas NoTodas las empresas son iguales en la forma en que organizan su fuerza de trabajo y tampoco deberían serlo. Cada empresa es única en términos de lo que hace, por qué lo hace y cómo lo hace. Con esto en mente, no sería razonable esperar que los CSM encajen exactamente de la misma manera en todas las empresas. La mayor diferencia es si la empresa ha creado o no un departamento o equipo separado que se dedique a la gestión del éxito del cliente y que emplee trabajadores cuyo tiempo se dedique únicamente a actividades relacionadas con el éxito del cliente. Si ese no es el caso, entonces esto puede deberse a que la empresa no ve la necesidad de un equipo de éxito del cliente dedicado a tiempo completo o porque, si bien ven la necesidad, no lo hacen (o aún no) tener el tiempo de gestión disponible, los recursos financieros, el personal, los sistemas y procesos y/o la experiencia en torno a las mejores prácticas de gestión del éxito del cliente para poner en marcha un equipo de éxito del cliente dedicado y de tiempo completo. 15 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾15 Ejército de reservable1.3 Valor adicional del éxito del cliente Vvalor Descripción Abogadoy Porqueel CSM trabaja con las partes interesadas del cliente para generar valor, el CSM puede estar bien posicionado para saber cuándo solicitar apoyo (como referencias, testimonios, aparecer en un estudio de caso, etc.) y a quién dirigirse dentro de la organización del cliente para obtener el permiso y la asistencia necesaria Ventas Porqueel CSM experimenta cómo el cliente realmente usa el producto/servicio, puede estar bien posicionado para identificar oportunidades adicionales para un mayor uso de este producto/servicio (venta adicional) o para usar productos o servicios adicionales que su empresa también vende (venta cruzada). Estas oportunidades generalmente se pasarían al equipo de ventas para que realicen un seguimiento según corresponda. Mejora del producto Porqueel CSM experimenta cómo el cliente realmente usa el producto/servicio, puede estar bien posicionado para comprender qué características y funciones funcionan bien, cuáles están bien y cuáles no son tan buenas, tal vez porque son demasiado complicadas o consumen mucho tiempo para usar , o reducir la calidad o por muchas otras razones. Pasar esta información al equipo de I+D es un aspecto importante del rol de CSM que contribuye a los esfuerzos continuos para refinar y mejorar continuamente los productos de la empresa. NoTodas las empresas necesitan o pueden permitirse un equipo dedicado al éxito del cliente. Cuando una empresa no vende nada que sea complicado de implementar, adoptar y usar, y/o cuando no vende sus productos en contratos renovables de estilo como servicio, puede haber menos requisitos para un equipo dedicado al éxito del cliente. En este tipo de situaciones, puede que no sea financieramente viable o que valga la pena invertir en un departamento completo de éxito del cliente, pero aun así podría ser útil para un equipo existente, como ventas, soporte de productos o administración de servicios, para asumir parte del trabajo. responsabilidades y deberes de un CSM. En mi opinión, este puede ser un enfoque muy sensato y pragmático que ayude a la empresa a obtener algunos de los beneficios de un enfoque orientado al éxito del cliente para sus clientes sin los costos concomitantes asociados con un equipo dedicado al éxito del cliente. Por supuesto, esta decisión debe tomarse a nivel ejecutivo o "C", y debe revisarse de vez en cuando a medida que el negocio cambia y crece. 1.6.2 Gestión del éxito del cliente como uno Aaspecto de la experiencia del cliente For organizaciones que venden productos, servicios y/o soluciones que son complicados de implementar, adoptar y usar, y especialmente si se venden total o parcialmente en contratos de estilo renovable como servicio, es posible que haya un caso comercial mucho más sólido por crear y dirigir un departamento dedicado al éxito del cliente. Suponiendo que este sea el caso, aún puede haber grandes diferencias entre dichas organizaciones en la forma en que administran ese equipo y sus responsabilidades junto con otras partes del negocio, particularmente otros departamentos que interactúan directamente con el cliente. Examinemos muy brevemente el 16 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾16 papel y la función de cada uno de estos departamentos junto con la gestión del éxito del cliente para que podamos ver más claramente en qué se diferencian y dónde se superponen (Tabla 1.4). 17 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾17 Ejército de reservable1.4 departamentos de atención al cliente Departamento Marketing Ventas Soporte de producto Gestión De Servicios Servicios profesionales Gestión del éxito del cliente Rresponsabilida des Concienciar a los posibles clientesde la empresa y sus productos, servicios y soluciones y ayudándoles a comprender las características, ventajas y beneficios de los mismos. Ayudar clientesrelacionar el valor potencial que podrían recibir al comprar estos productos con sus propios desafíos y oportunidades comerciales. Atractivocon clientes nuevos y existentes para entender sus necesidades. Identificar nuevas oportunidades de ventas en clientes nuevos y existentes. Desarrollar propuestas de ventas que respalden las necesidades de un cliente y comunicar esas propuestas a las partes interesadas relevantes del cliente. Negociación y concertación de contratos de compraventa. Ganar nuevas ventas. Gestión y registro de ventas. Ayudaral cliente utilizar los productos que ha comprado mediante la prestación de servicios de soporte (por lo general, ya sea por teléfono, correo electrónico o en línea). El servicio de soporte generalmente ayudará al cliente a resolver los problemas técnicos que encuentre y/o proporcione consejos para el usuario finalsobre cómo realizar una tarea específica o utilizar una característica o función específica del La funciónoprincipal producto servicio.de la gestión de servicios es garantizar que los servicios de los que son responsables estén disponibles y funcionen para que los clientes que hayan pagado por esos servicios puedan iniciar sesión y utilizarlos. La gestión de servicios suele ser responsable tanto de servicio disponibley para la calidad del servicio, y puede estar involucrado en informes de rutina para probar y justificar la disponibilidad y la calidad que se experimentó durante el período anterior. Estasson servicios adicionales con cargo que el cliente puede decidir comprar junto con el producto/servicio principal y que aumentan el valor para el cliente de alguna manera. Estas puede incluir consultoría para ayudar al cliente con el análisis de requisitos y/o con el desarrollo de casos de negocios. También puede incluir servicios más prácticos relacionados con la personalización, configuración, gestión de proyectos e integración. Además, puede incluir servicios relacionados con la formación de usuarios, la adopción y la gestión del cambio. Este es generalmente un servicio no facturable que brinda asistencia posterior a la implementación al cliente para ayudarlo a generar valor a partir de los productos/servicios que ha comprado. Por lo general, brinda asesoramiento, asistencia y recursos relacionados con la adopción y el uso de los productos/servicios y con la medición y presentación de informes sobre el valor obtenido a partir de su uso. (Aunque la mayoría de las empresas no cobran por la gestión del éxito del cliente, algunas sí lo hacen. Podría decirse que en esa situación la gestión del éxito del cliente se convierte en otro servicio profesional). 18 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾18 1.6.3 La gestión del éxito del cliente sigue creciendo yoEs importante reconocer que la gestión del éxito del cliente todavía está creciendo y aún no ha madurado como profesión. Por ejemplo, Totango es un proveedor de software que se especializa en herramientas de gestión del éxito del cliente y realiza una encuesta global anual de la industria. El informe de su encuesta de 2018 mostró que el 83 % de los equipos de gestión del éxito del cliente estaban creciendo en tamaño (www. totango.com/content/totangocustomer-success-salary-and-state-of-the-profession-report-2018). Esto significa que hay muchos equipos de gestión del éxito del cliente nuevos o relativamente nuevos que actualmente están pasando por el proceso de crecer en tamaño, experiencia y su propia madurez. 1.6.4 La gestión del éxito del cliente aún está madurando como muchas actividadesen los negocios, sería genial si pudiéramos averiguar exactamente qué hacer y cómo hacerlo primero antes de continuar y hacerlo, pero la vida rara vez nos da ese lujo. Por lo tanto, la realidad es que muchas empresas están implementando el éxito del cliente dentro de sus negocios sin una estrategia completamente formada y sin haber creado todos los recursos y puesto en funcionamiento todos los sistemas y procesos que idealmente pondrían a disposición de sus CSM. Veo esto como una forma razonable y pragmática de avanzar, aunque también reconozco que esto puede hacer que la vida del CSM individual que trabaja para esa empresa sea mucho más difícil. Ciertamente no creo que tenga todas las respuestas, pero si se encuentra en esta situación, espero que este libro le brinde algo de la estructura que necesita. 1.7 Los 14 principios de la gestión del éxito del cliente Hay 14 principios (o principios) por los cuales debe regirse un CSM. Algunos de estos pueden ser obvios, pero vale la pena revisarlos todos detenidamente, ya que explican tanto el papel del CSM como cómo se puede desempeñar con éxito ese papel. Absorber y comprender estos principios y luego aplicarlos en su trabajo contribuirá en gran medida a ayudarlo a convertirse en un CSM efectivo y productivo (Tabla 1.5). Ejército de reservable1.5 Los 14 principios de la gestión del éxito del cliente Tenet 1 El CSM existe para crear valor para su propia empresa Explicación La razón por la que su empresa ha decidido invertir en la gestión del éxito del cliente (ya sea como un departamento independiente completamente desarrollado o como tareas que deben realizar personas en otras funciones existentes, como servicios al cliente) es porque espera ver un retorno financiero de eso. inversión. Por lo general, este retorno financiero proviene de mayores ventas de productos/servicios y renovaciones de contratos de los clientes, pero también puede incluir niveles adicionales de defensa del cliente y/o una comprensión más profunda de las necesidades del cliente para ayudar con el desarrollo del producto. (Continuado) 19 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾19 Ejército de reservable1.5 (Continuación) Los 14 principios de la gestión del éxito del cliente Tenet Explicación 2 La tarea principal del CSM es ayudar a los clientes a obtener un valor medible del uso de los productos y servicios de su empresa. Los clientes esperanpara ver un retorno de su inversión en nuestros productos/servicios. La tarea principal del CSM es ayudar a los clientes a obtener los máximos rendimientos posibles y asegurarse de que miden e informan sobre estos rendimientos para que se conozcan. y entendido por los tomadores de decisiones relevantes dentro de la organización del cliente 3 El CSM es un experto en la materia sobre cómo adoptar, usar y obtener valor de los productos y servicios de su empresa. El cliente ya es un experto en la materia sobre cómo administrar su propio negocio, pero la razón por la que un CSM puede agregar valor para un cliente es que tiene experiencia en la materia de los productos y servicios que este cliente ha comprado. En concreto, esa experiencia radica en los procesos de adopción y generación de valor que los clientes deben seguir para obtener el máximo retorno de su inversión. 4 El CSM entiende el negocio del cliente Si bien es posible que el CSM nunca sepa tanto sobre el negocio de un cliente como el propio cliente, debe asegurarse de saber lo suficiente sobre ese negocio para poder comprender cómo los productos y servicios de su propia empresa pueden agregar valor para ese negocio y para proporcionar información contextualizada. ayuda y asistencia al cliente en la planificación y adopción del producto/servicio y en la medición del valor obtenido al hacerlo 5 El CSM es investigador y analista Para planificar y tomar medidas efectivas, el CSM primero debe comprender la situación, lo que significa que el CSM debe poder descubrir la información correcta y darle sentido. La información que debe investigarse y analizarse incluye la que se relaciona con las estrategias comerciales del cliente y los requisitos de resultados, así como con su situación actual. También incluye lo relacionado con los productos y servicios propios del CSM y cómo podrían ser adoptados. 6 El CSM es consultor y asesor Fo cada interacción con el cliente, el papel del CSM es actuar como consultor y asesor, en lugar de como quien toma las decisiones. Es el dinero del cliente que se gasta para perseguir los propios resultados estratégicos del cliente al involucrar a la fuerza laboral del cliente para usar los nuevos productos y servicios del cliente (que nos han comprado). Nuestra responsabilidad es proporcionar información y orientación oportuna y útil, y prestar una mano práctica cuando sea necesario para ayudarlos a que adopten nuestros productos y servicios. (Continuado) 20 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾20 Ejército de reservable1.5 (Continuación) Los 14 principios de la gestión del éxito del cliente Tenet Explicación 7 El CSM es un educador key Es posible que las partes interesadas dentro de la organización del cliente no siempre sepan todo lo que necesitan saber sobre los productos y servicios que nos han comprado, o sobre las actividades que deben realizarse para que se adopten por completo. Si bien el CSM debe asegurarse de no asumir un rol de capacitación formal, definitivamente es parte de su rol brindar capacitación informal y actividades relacionadas para ayudar a estas partes interesadas a comprender la situación de manera más completa para que puedan tomar decisiones bien informadas. 8 El CSM es un comunicador Comunicaciónestá en el corazón de la gestión del éxito del cliente. Esto incluye la comunicación verbal en reuniones, talleres y presentaciones, así como la comunicación escrita en informes y sistemas de gestión (como una herramienta de CRM). No hace falta decir que también incluye la escucha activa. El CSM debe tener excelentes habilidades de comunicación y debe ser lo suficientemente versátil como para comunicarse con una amplia gama de partes interesadas de una variedad de antecedentes culturales y relacionados con el puesto de trabajo dentro de su propia empresa y la del cliente y, a veces, también de empresas de terceros. 9 El CSM es un influenciador y un habilitador Si bien el CSM generalmente no es el líder formal dentro de un compromiso, definitivamente debe tener fuertes cualidades de liderazgo, especialmente la capacidad de influir en las personas y permitir que ocurran actividades. También son importantes las habilidades interpersonales sólidas, incluida la creación de relaciones y la formación de relaciones de confianza, quizás especialmente porque el CSM puede no ser visto como la "persona a cargo", pero aún así necesita influir en los demás para hacer el trabajo. 10 El CSM es un planificador y un gestor de proyectos. No todas las actividades son iguales. Antes de tomar acción, es imperativo que se tome tiempo para formular un plan bien pensado que gestione adecuadamente el riesgo mientras maximiza la eficiencia y la eficacia para hacer las cosas. Una vez que el plan está en su lugar, se debe seguir y medir los resultados y, cuando sea necesario, hacer los ajustes necesarios para garantizar que el proyecto se mantenga encaminado para entregar los resultados deseados. Es posible que el CSM no sea un gerente de proyecto formalmente calificado, pero definitivamente debe sentirse cómodo con la actividad de planificación y gestión. (Continuado) 21 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente El gerente del éxito del cliente: una descripción general◾21 Ejército de reservable1.5 (Continuación) Los 14 principios de la gestión del éxito del cliente Tenet Explicación El rmiArkansasLas muchas barreras potenciales para el éxito del cliente que CSMs puede encontrar. Estos pueden relacionarse con problemas muy prácticos como la falta de información o recursos insuficientes, pueden relacionarse más con conflictos de interés y/u opinión entre las partes interesadas o pueden provenir de fuera del proyecto mismo, como un cambiarmiin estrategia corporativa o una nueva ley. Cualquiera que sea la situación, los CSM deben ser buenos para ver los problemas de manera lógica y racional y determinar el curso de acción correcto para superar esos problemas. Es perfectamente razonable que los clientes deseen ver un retorno de su inversión en nuestros productos/servicios. Pero a veces el cliente (o partes interesadas específicas dentro de la organización del cliente) pueden tener expectativas poco realistas. Quizás, a veces, incluso nuestros propios colegas también pueden tener ideas que son poco prácticas o inviables por una razón u otra. El CSM debe seguir siendo realista sobre lo que se puede lograr dentro del plazo, el presupuesto y cualquier otro recurso y limitaciones situacionales que existan. 11 El CSM es un solucionador de problemas 12 El CSM es un pragmático 13 El CSM busca proactivamente más ventas oportunidades Si bien no soy partidario de convertir a los CSM en vendedores per se, creo firmemente que es el deber de cada CSM utilizar su conocimiento y comprensión tanto de los productos y servicios de su propia empresa como de las necesidades comerciales y técnicas del cliente para identificar otras oportunidades para las cuales los productos y servicios de la empresa del CSM podrían ser utilizados por el cliente para obtener valor adicional. Estas oportunidades deben pasarse al equipo de ventas para hacer un seguimiento con el cliente según sea necesario. 14 El CSM debe hacer lo menos posible, idealmente nada en absoluto. Este principio final es en parte divertido pero también en parte una perogrullada ya que en un mundo ideal debería haber poco o nada que el CSM necesita hacer. En este mundo ideal, gran parte del trabajo en el que normalmente participa un CSM ya se habrá completado durante el proceso de preventa, y gran parte del trabajo restante lo completará un cliente de adopción/cambio bien informado y con suficientes habilidades y recursos. equipo de gestión Sin embargo, puede que no sea una sorpresa saber que no vivimos en un mundo ideal, por lo que en realidad habrá mucho trabajo por hacer para el CSM. El secreto de un buen CSM radica en detectar dónde se encuentran las brechas de conocimientos y habilidades y qué no se ha hecho. hechoque se necesita hacer, y al hacer el trabajo para llenar los vacíos y completar las tareas necesarias Capítulor 2 preparadoss para cliente ÉxitoGestión el 2.1 ¿Cuál es la estrategia de éxito del cliente de su organización? 2.1.1 Comprender el contexto de su propia empresa Estafael texto siempre es importante, y no más que cuando se desempeña el papel de CSM. El contexto más obvio para cualquier compromiso de éxito del cliente es, por supuesto, el contexto del cliente y examinaremos en detalle cómo un CSM debe investigar y analizar la situación, los requisitos y las necesidades de cada cliente específico en capítulos posteriores. Sin embargo, existe otro contexto que también es importante que los CSM comprendan y del que se guíen, siendo este el contexto de la propia empresa del CSM, que es lo que exploraremos en esta sección. AswComo se discutió en el Capítulo 1, la razón por la que existen los CSM es generar valor para su propia empresa, y la forma en que lo hacen es principalmente ayudando a los clientes a lograr el éxito mediante el uso de los productos y servicios que han comprado. Pero precisamente cuál podría ser este “valor para su propia empresa” variará de una organización a otra. Si bien superficialmente la estrategia de cada equipo de éxito del cliente puede parecer muy similar, los detalles pueden ser bastante diferentes. Si los CSM individuales dentro de un equipo no entienden esa estrategia y/o sus propios roles para cumplirla, es muy poco probable que generen el mismo nivel de valor para su propia empresa que si tuvieran este conocimiento. 2.1.2 Creación de una estrategia de éxito del cliente ALa estrategia inicial de éxito del cliente normalmente la establecerá el equipo de alta dirección, junto con un presupuesto y un conjunto de objetivos a alcanzar. Estos son los ejecutivos de nivel "C" que decidieron crear un departamento de éxito del cliente dentro de su negocio y que continuarán financiando ese departamento (suponiendo que el departamento alcance sus objetivos, por supuesto). Habrán seleccionado a un líder general como jefe del departamento, ya sea dentro de los propios rangos de la empresa o reclutando a alguien fuera del negocio. Junto con el presupuesto financiero, le habrán dado a ese líder una cierta cantidad de recursos corporativos, incluido el personal existente, el soporte de recursos humanos, los sistemas de TI, etc. Y también le habrán proporcionado a ese líder esta estrategia y objetivos. 17 18 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾18 (or objetivos), que el líder se esforzará por lograr mediante el uso más inteligente posible de los recursos que se han puesto a su disposición. OPor supuesto, la estrategia que se le habrá dado al líder de éxito del cliente (llamémosle a esta persona el Jefe de Éxito del Cliente) probablemente será solo de alto nivel, y dependerá de ellos crear un plan más detallado que incluya los objetivos específicos. que establecerán para su equipo y las tácticas que emplearán para lograr esos objetivos. Pero cualquiera que sea el aspecto del plan detallado, por supuesto reflejará directamente la estrategia y los objetivos que les transmitió el equipo ejecutivo senior. So ¿Qué podría influir en esta variación en la estrategia y los objetivos de una empresa a otra? La respuesta es doble. En primer lugar, se verán influenciados por las aspiraciones generales de la empresa en su conjunto, incluida su visión corporativa, misión, metas y estrategias. En segundo lugar, estarán influenciados por la situación actual del negocio en términos de lo que hace el negocio; cómo hace esas cosas; a qué recursos financieros, personales y de otro tipo tiene acceso; qué nivel de experiencia y madurez en torno al éxito del cliente ya tiene; quiénes son sus clientes; qué productos y/o servicios les vende, etc. Asi que, por ejemplo, una empresa recién formada en una industria de alto crecimiento con un fuerte respaldo financiero y un producto o servicio innovador pero relativamente económico y fácil de usar puede querer que sus CSM se centren fuertemente en ganar nuevos clientes a través de una mayor defensa de sus clientes existentes , con el fin de aumentar su cuota de mercado. Por otro lado, un líder de mercado establecido en una industria altamente competitiva pero de lento crecimiento que vende soluciones muy costosas y complejas puede estar mucho más preocupado por retener a sus clientes existentes para proteger su participación de mercado actual y defender sus ingresos. Estos son solo ejemplos, y sí, por supuesto, ambas empresas desearán retener tantos clientes existentes como sea posible y ganar tantos clientes nuevos como sea posible; sin embargo, 2.1.3 Conocer la estrategia de éxito de su propia empresa Alguna vezyCSM debe conocer la visión, la misión y las metas y estrategias corporativas de su empresa, y debe comprender por qué existen esas metas y cómo esas estrategias lograrán esas metas. Cada CSM debe conocer esta información lo suficientemente bien como para poder explicársela a un extraño en unas pocas oraciones simples sin recurrir a un lenguaje complejo o diagramas y de tal manera que el extraño "entienda" sin necesidad de tener ningún conocimiento previo. conocimiento de la empresa en cuestión. Este es un buen ejercicio para ponerse a prueba. Intente ahora mismo explicar la información anterior a un tercero (puede ser un tercero ficticio) ya sea verbalmente o escribiendo en una pizarra o con lápiz y papel (o equivalente digital) y vea hasta dónde llega. Los mejores CSM, los mejores vendedores y los mejores ejecutivos que toman decisiones pueden hacer esto... ¿usted puede? De lo contrario, su tarea es ir y hacer cualquier investigación, análisis, pensamiento y práctica que sea necesario para poder hacerlo, y hacerlo lo suficientemente bien como para que si un cliente interesado le pidiera que explique el negocio de su empresa. visión, misión, metas y estrategias, podrías responder a ellas sin dudarlo. OncSi sabe esto, el próximo paso es comprender las metas y estrategias específicas de su departamento de éxito del cliente, junto con los objetivos detallados en los que su departamento está trabajando y las tácticas que está empleando para cumplir esos objetivos, especialmente por supuesto. aquellos objetivos que usted personalmente tiene un papel que desempeñar en su cumplimiento. Como se discutió, debería ser evidente para usted que estas metas, estrategias, 19 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾19 objetivos y tácticas reflejan y respaldan la dirección estratégica general del negocio como un todo (y si no lo hacen, entonces tal vez haya algo 20 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾20 Figurami2.1 El contexto de su papel como CSM. malgramoor falta con su comprensión de que debe volver a examinar). Como antes, la prueba de su comprensión es si puede explicar su estrategia y tácticas departamentales a un tercero. Nuevamente, este es un gran ejercicio para probar verbalmente o por escrito, ya sea con una persona real o con un tercero ficticio si nadie es útil como conejillo de indias. Al igual que con la visión y la estrategia corporativas generales, si descubre que no puede explicar la visión y la estrategia de su departamento en términos simples, haga lo que sea necesario para rectificar esto (Figura 2.1). 2.1.4 Usando su estrategia de éxito Now tiene ese contexto tan importante en cuanto a lo que se supone que debe hacer en su rol como CSM. Este contexto debe informar todo lo que haces, a veces de manera directa y obvia, pero otras veces de manera suave y sutil, pero siempre presente en algún lugar de la mezcla. Si alguna vez has practicado artes marciales, lo compararía con tener un núcleo conectado a tierra o "chi", lo que significa que siempre estás bien equilibrado y en una posición firme, pero también ágil y listo para moverte en cualquier dirección que sea necesaria. Todas las decisiones deben surgir de una consideración de este "núcleo" de su estrategia departamental, que a su vez es un reflejo de su visión corporativa. 2.2 ¿Cuál es su papel para ayudar a cumplir con su Oganazación's estrategia de éxito del cliente? 2.2.1 Definición del papel del CSM evtodosquo trabaja para una empresa debe saber cuál es su función laboral. Esto es evidente. Sin embargo, debido a que la gestión del éxito del cliente como una función de trabajo definida por separado es muy nueva para muchas empresas y muchas personas, existe cierta confusión y/o ambigüedad en torno a la función y los deberes de un gerente de éxito del cliente. Mi experiencia de trabajar y brindar capacitación a muchos cientos de gerentes de éxito del cliente me lleva a concluir que tal como están las cosas, hay una proporción significativa de CSM que, de hecho, no tienen claro cuál es su función o qué expectativas tiene su empresa de ellos. . Por lo tanto, creo que vale la pena tener una breve discusión al respecto aquí en este libro. AswSabemos que la función principal del CSM es ayudar a los clientes a maximizar el valor que obtienen de los productos y servicios que han comprado de la empresa del CSM. Esta función principal respalda el aumento de las renovaciones (generalmente se considera que es la forma principal en que los resultados de 21 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾21 disfrazer éxitoActuarse mide la productividad) y mayores niveles de ventas adicionales. Las funciones secundarias suelen incluir la detección de oportunidades de ventas adicionales (es decir, nuevas netas), obtener la defensa del cliente con fines de marketing y ayudar a comprender la utilización real de productos y servicios y los requisitos de productos y servicios, a fin de ayudar al equipo de I+D a refinar y mejorar esos productos. y servicios en el futuro. AunqueSi la esencia de la gestión del éxito del cliente sigue siendo la misma, la función laboral específica y los deberes y responsabilidades particulares de los CSM variarán de una empresa a otra, dependiendo de las diferentes necesidades, las diferentes capacidades y los diferentes niveles existentes de madurez del éxito del cliente. Para empresas más grandes y complejas, puede haber más de un rol de CSM. Por ejemplo, en Cisco Systems en su FYE (final del año financiero) 2018 había tres tipos de CSM. Primero fue el CSM virtual que administró muchos cientos de clientes que tenían contratos directos con Cisco para servicios relativamente simples que se habían comprado en línea. En segundo lugar estaba el CSM de alto contacto que trabajaba con uno solo o con un número muy pequeño de clientes importantes. Solo los clientes más grandes con las necesidades más complejas y con una relación de compra directa con Cisco recibieron su propio High Touch CSM, ya que este era un recurso relativamente costoso. Finalmente, estaba el Socio CSM. Este tipo de CSM funcionó junto con la gran red de canales de revendedores de Cisco y se asignó a un socio revendedor más grande oa unos pocos más pequeños. La función del socio CSM era apoyar y ayudar tanto al socio revendedor como a los clientes de ese socio. Si bien la organización de éxito del cliente dentro de Cisco Systems ha cambiado posteriormente, el enfoque que se muestra arriba es ilustrativo de cómo un gran proveedor podría organizar sus actividades de éxito del cliente para adaptarse a una amplia gama de tamaños y necesidades de clientes. Este tipo de CSM funcionó junto con la gran red de canales de revendedores de Cisco y se asignó a un socio revendedor más grande oa unos pocos más pequeños. La función del socio CSM era apoyar y ayudar tanto al socio revendedor como a los clientes de ese socio. Si bien la organización de éxito del cliente dentro de Cisco Systems ha cambiado posteriormente, el enfoque que se muestra arriba es ilustrativo de cómo un gran proveedor podría organizar sus actividades de éxito del cliente para adaptarse a una amplia gama de tamaños y necesidades de clientes. Este tipo de CSM funcionó junto con la gran red de canales de revendedores de Cisco y se asignó a un socio revendedor más grande oa unos pocos más pequeños. La función del socio CSM era apoyar y ayudar tanto al socio revendedor como a los clientes de ese socio. Si bien la organización de éxito del cliente dentro de Cisco Systems ha cambiado posteriormente, el enfoque que se muestra arriba es ilustrativo de cómo un gran proveedor podría organizar sus actividades de éxito del cliente para adaptarse a una amplia gama de tamaños y necesidades de clientes. 2.2.2 Comprensión de su propio rol de trabajo específico El comienzo obviopuntoPara que los CSM entiendan su rol específico, es necesario revisar la descripción escrita de su trabajo. Al menos en teoría, esta descripción del trabajo debería brindar una descripción razonablemente detallada y precisa de las tareas que el CSM debe realizar en sus actividades diarias. Si bien la descripción escrita del trabajo puede ser un excelente punto de partida, hay una serie de consideraciones que deben tenerse en cuenta. El primero y más obvio es la antigüedad de la descripción del trabajo y/o el tiempo transcurrido desde que se revisó y actualizó por última vez. No hace falta decir que si la descripción del trabajo se escribió o actualizó recientemente, es mucho más probable que sea un reflejo preciso del puesto de 22 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾22 trabajo en sí que si no se escribió o actualizó recientemente. Otra consideración es el nivel de detalle con el que se ha escrito la descripción del puesto. HombreyyoLas descripciones b brindan una lista útil de tareas y deberes, pero hay muchos que se han expresado (deliberadamente o no) en términos vagos y que están abiertos a diversas interpretaciones. Esto puede poner al CSM en una posición difícil si su comprensión de su rol y las tareas y deberes que debe realizar dentro de ese rol difieren de la comprensión que tienen sus colegas o gerente. Finalmente, viene la conocida "cláusula de advertencia" que se encuentra en muchas de las descripciones de trabajo de hoy en día, que indicará algo como "... y cualquier otra tarea que su gerente pueda solicitarle que realice". Esta cláusula general significa que, en efecto, se le puede pedir al CSM que haga cualquier cosa, Habiendog primero releer y absorber (tanto como sea posible) el significado de la descripción escrita del trabajo, el próximo puerto de escala para que el CSM determine una mayor comprensión de su función 23 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾23 iselsu gerente. En teoría, su gerente habrá tenido un aporte considerable en la descripción escrita del trabajo. Sin embargo, las personas van y vienen, por lo que es posible que no haya sido su gerente actual quien originalmente escribió la descripción del trabajo. Además, y como ya hemos dicho, las circunstancias cambian y en el mundo de la gestión del éxito del cliente suelen cambiar muy rápidamente, por lo que incluso si su gerente escribió originalmente la descripción de su trabajo, es posible que tenga otros requisitos adicionales para usted que no son necesarios. característica en la documentación escrita. La única manera de averiguarlo es preguntando. Si aún no lo ha hecho, entonces una de sus primeras tareas después de leer este capítulo debería ser sentarse con su gerente de línea para discutir su rol con ellos. Esto puede parecer una declaración de lo completamente obvio; sin embargo, Según mi experiencia, la gente muy a menudo pasa por alto lo que es completamente obvio a favor de trabajar en cosas abstractas y difíciles. Si eso te describe, ¡entonces sabes qué hacer! ¿Qué?en el CSM (y de hecho cualquier otra persona) las necesidades por encima de todo es claridad. La próxima vez que tenga la oportunidad de sentarse y discutir su puesto de trabajo con su gerente de línea, ya sea formal o informalmente, esto es lo que idealmente necesita averiguar (o trabajar con ellos) (Tabla 2.1): Ejército de reservable2.1 Comprensión de su puesto de trabajo específico Información Explicación Descripción general ¿Cuál es la descripción general del puesto? Esto debe tener la forma de un breve párrafo que describa el trabajo como si fuera una conversación con un tercero. parte para que este tercero “entienda” sin necesidad de hacer más preguntas aclaratorias Deberes específicos y priorizados Cualquier tarea, deber o actividad que abarque más del 10 % de su tiempo debe definirse y explicarse por separado, ya que es fundamental que comprenda adecuadamente estos deberes y les preste suficiente atención. Idealmente, deberían proporcionarse en orden de prioridad, o mejor aún, debería asignarse un porcentaje aproximado del tiempo total a cada uno. Tobjetivos Una consideración muy importante es saber cómo será medido. ¿Qué usarán su gerente y/o su empresa en su conjunto como indicadores para calificar su desempeño? Idealmente, estos deberían enumerarse de la manera más clara y sin ambigüedades posible, ya que es mucho más fácil apuntar a un objetivo claramente revelado que para uno parcialmente oculto o vagamente descrito Documentació ne informes Esto debe incluir no solo a quién informa, sino también qué tipos de información digital o de otro tipo se espera que cree y cuánto tiempo debe anticipar que dedicará a completar esta información. Apoyo Es importante comprender qué apoyo se le brindará para desempeñar adecuadamente su función. El soporte que le interesa debe incluir acceso a activos y recursos, como sistemas de software y formularios con plantillas, así como capacitación formal e informal, asesoramiento y consultoría cuando sea necesario. 24 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾24 Desarrollo de carrera Como punto final, puede ser interesante comprender qué oportunidades se encuentran frente a usted para desarrollar su carrera. Es genial tener aspiraciones. Fo mejora y avance personal y si eso lo describe, entonces tiene sentido saber cuáles son las posibilidades y tener algún tipo de idea sobre cómo podría hacer estos avances profesionales. 25 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾25 OPor supuesto, hay otras cosas en la descripción de un trabajo además de los deberes y responsabilidades que también vale la pena leer detenidamente, ya sea que se relacionen con su trabajo actual o con un nuevo trabajo potencial al que está pensando postularse, que podría, por ejemplo, incluir requisitos o habilidades deseadas, experiencia y calificaciones. Pero este libro no se trata de solicitar un trabajo de CSM, se trata de hacer el trabajo, así que dejaremos nuestra discusión allí y seguiremos adelante. 2.2.3 El trabajo en equipo es un elemento esencial Saludossoi la información particular que se relaciona con su trabajo específico en su empresa específica, hay una cosa que podemos enfatizar en general sobre el papel del CSM en el cumplimiento de la estrategia de éxito del cliente de su empresa, que es el papel crucial del trabajo en equipo. Lograr el éxito del cliente generalmente requiere un esfuerzo de equipo. Como mínimo, requerirá los esfuerzos tanto del CSM como de una variedad de partes interesadas del cliente, pero lo más probable es que también requiera el trabajo en equipo dentro de la propia empresa del CSM. Dependiendo de las circunstancias, esto puede incluir los esfuerzos del equipo intradepartamental de múltiples CSM, pero más comúnmente involucrará los esfuerzos interdepartamentales de una variedad de personal que incluye (pero no se limita a) personas de I+D, Marketing, Ventas, Ingeniería, Servicios Profesionales, AsíDelawareparam lo anterior, la lista real de tareas típicas que realizan los CSM se explicará en el Capítulo 4 cuando revisemos el Marco Práctico de CSM, que divide un compromiso típico del cliente en una serie de fases o pasos clave, y cada fase contiene una lista de actividades. que necesitan ser completados. Después de esto, los Capítulos 4–11 lo guiarán a través de la realización de estas actividades con mayor detalle, una fase a la vez. En efecto, casi todo el resto de este libro está dedicado a ayudarlo a saber qué hacer y cuál es la mejor manera de hacerlo. 2.3 ¿Qué activos y recursos están disponibles para ayudarlo? 2.3.1 El problema de una profesión que aún está madurando Quería incluir una discusión sobre activos y recursos porque en el transcurso de la capacitación en gestión del éxito del cliente a los delegados en Europa, América del Norte y del Sur y el Lejano y Medio Oriente, según mi experiencia, muchos CSM obtienen muy poca ayuda práctica de sus empresas en términos de activos y recursos para ayudarlas a realizar su trabajo. Esto se debe a que la mayoría de los departamentos de éxito del cliente son nuevos o aún relativamente inmaduros y aún no han creado esos activos y recursos. Lo anterior, por supuesto, suponiendo que exista un departamento, ya que a un porcentaje apreciable de mis delegados se les ha asignado la tarea de crear (o simplemente ser) el departamento ellos mismos, o de realizar actividades relacionadas con el éxito del cliente junto con su "trabajo diario" en algún otro rol como Ventas, PAGStal vezelLa descripción anterior se ajusta a su propia situación, al menos hasta cierto punto. Si es así, espero que esta sección ayude al describir los tipos de activos y recursos que un CSM podría encontrar útiles. Una vez que esté al tanto de lo que puede encontrar de ayuda para tener acceso, se vuelve mucho más fácil para usted lidiar con el proceso de creación o protección de esos activos y recursos. En una nota práctica, a lo largo de los Capítulos 4–12 26 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾26 exploraremos el Marco Práctico del MCS y en esos capítulos presentaré algunas plantillas que puede descargar y comenzar a usar exactamente como 27 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾27 lason o modificar para adaptarse a sus propios requisitos específicos. Sin embargo, por ahora nos limitaremos a una discusión sobre qué activos y recursos podrían ser útiles para un CSM a medida que realiza las diversas tareas que es probable que encuentre. 2.3.2 Uso de activos y recursos (NoTenga en cuenta que un activo es algo que posee y puede usar una y otra vez para realizar una tarea particular o un conjunto de tareas que encuentra varias veces, y un recurso es algo que usa en el proceso de creación de una salida. Usemos un fabricante de muebles como ejemplo. Los tornos en la fábrica serían ejemplos de activos que se utilizan una y otra vez cada vez que se necesita crear una silla o una pata de mesa. La energía utilizada para impulsar un torno y la madera que se gira en un torno para crear la pata serían ejemplos de recursos, ya que se utilizan en el proceso de creación de la salida. Como se puede ver, el tornero de madera que se contrata para crear las patas de las sillas y las mesas necesita acceso a los activos y recursos correctos si va a poder desempeñar su función). ¿Qué?¿Cuáles son los tipos de activos y recursos que necesitan los CSM? En verdad, la respuesta es “no tantos”, ya que el activo más importante es el conocimiento y la experiencia del propio CSM; sin embargo, al igual que el tornero en el ejemplo anterior, tener acceso a los activos y recursos correctos facilitará significativamente la vida del CSM y hará que los resultados sean significativamente mejores tanto para el cliente como para la propia empresa del CSM. 2.3.3 Sistemas de software de gestión del éxito del cliente WPrimero analizaremos un activo central que, en mi opinión, todos los CSM necesitan: el software de gestión de clientes. Algún tipo de sistema para administrar clientes es el activo más obvio que todo CSM necesita como mecanismo para documentar y ver información sobre clientes y actividades. El CSM necesita este sistema para almacenar y revisar la información del cliente y para organizar y registrar su trabajo e informar sobre los resultados de este trabajo. Esto podría incluir información sobre el negocio del cliente, las partes interesadas, el compromiso específico, lo que se ha vendido, el progreso a través del proceso de adopción, los objetivos para el éxito del cliente, el progreso hacia esos objetivos, qué trabajo ha realizado el CSM, etc. AhíArkansase tres opciones aquí. La primera opción, y potencialmente la más sencilla, es utilizar una herramienta de software existente, como el sistema CRM (gestión de relaciones con los clientes), que es posible que ya esté utilizando Ventas. El principal beneficio de este enfoque es una reducción en los costos y el tiempo para ponerlo en funcionamiento y disponible para su uso. Los problemas con este enfoque son que puede ser difícil modificar el sistema para satisfacer las necesidades específicas de los CSM, y puede ser costoso desde la perspectiva de la licencia por usuario si la herramienta de CRM incluye muchas características y funciones que los CSM no requieren pero estaría pagando de todos modos. La segunda opción es utilizar una herramienta dedicada a los CSM. Estos a menudo se denominan "sistemas de puntuación de salud" y en los últimos años han surgido varios proveedores de software que se especializan en proporcionar dichos sistemas. La principal ventaja de esta opción es que la herramienta brindará toda la funcionalidad que los CSM necesitan para desempeñar sus funciones, y probablemente lo hará de una manera que los haga más eficientes y efectivos en su función. Los problemas con este enfoque son que será necesario integrarlo con los sistemas existentes, lo que puede ser difícil o costoso, o almacenar 28 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾28 información duplicada en el nuevo sistema, lo que requiere mucho tiempo para crear y mantener y produce problemas de datos. consistencia y precisión, además de requerir espacio de almacenamiento adicional. La tercera opción es no utilizar ningún sistema de software y, en su lugar, pedir a los CSM que creen sus propios registros manuales para la información del cliente y sus propias actividades y los resultados de esas 29 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾29 ActuarividadesLa ventaja de elegir esta dirección es que no requiere ninguna inversión inicial y está disponible al instante. Sin embargo, la desventaja es que los CSM tendrán que determinar por sí mismos qué información almacenar y cómo almacenarla y luego deberán crear alguna forma de hacerlo y solo entonces podrán desempeñar su función como CSM. Todo esto requiere tiempo y esfuerzo y, por lo tanto, reduce la eficacia de los CSM en su función. Esta opción también da lugar a otros problemas potenciales. Es posible que los CSM no almacenen toda la información que necesitan o que cometan errores al almacenarla que generen problemas más adelante. Además, es probable que la información almacenada sea inconsistente entre los CSM de un equipo e incluso con el mismo CSM a lo largo del tiempo (ya que no siguen ninguna directriz para la creación y gestión de datos). AgujasstPor ejemplo, no se recomienda esta tercera opción (aunque la he visto en uso en más de una empresa, algunas de las cuales tienen marcas reconocibles públicamente y todas tienen reputaciones que perder). De las dos primeras opciones, las empresas con una herramienta de CRM de buena calidad, que ofrece una funcionalidad específica para la gestión del éxito del cliente, pueden encontrar la primera opción más eficaz. En cualquier caso, mi recomendación para los equipos de éxito del cliente nuevos o relativamente inmaduros es mantener su software para CSM simple al principio. La complejidad genera ineficiencia, especialmente al principio, que es precisamente cuando lo que más se necesita son resultados para demostrar el valor del éxito del cliente al resto de su negocio y comenzar a generar mayores ingresos de los clientes para pagar los costos asociados con el nuevo Departamento. 2.3.4 El problema con demasiada entrada de datos DNo haga que sus CSM se envuelvan demasiado en la entrada de datos y la elaboración de informes complejos, especialmente cuando también están aprendiendo su función y adquiriendo una experiencia importante en el campo. En su lugar, utilice el sistema más simple posible con el que pueda salirse con la suya y elija algo que le permita aumentar su sofisticación con el tiempo a medida que crecen las necesidades de su equipo. Otra ventaja del enfoque de "mantenerlo simple al principio" es que probablemente encontrará que a medida que su departamento de éxito del cliente madure, aprenderá más sobre sus verdaderas necesidades de almacenamiento de datos y generación de informes. Con este enfoque, deja la puerta abierta para adaptar su sistema para cumplir con sus requisitos futuros aún desconocidos, en lugar de quedarse encerrado en un sistema más costoso que, en última instancia, puede encontrar que proporciona la funcionalidad que no necesita o no proporciona la funcionalidad que necesita. requerir. más lejoser discusión sobre este tema se puede encontrar en el Capítulo 10. 2.3.5 Otros recursos para CSM Habiendog discutió un activo clave: el sistema de administración de clientes; dirijamos nuestra atención a los recursos. Muchos roles de trabajo tienen que ver con el desempeño repetitivo de tareas o funciones bastante simples y los trabajadores en esos roles generalmente siguen procesos prescritos para crear los resultados que tienen la tarea de producir. Un ejemplo de tal rol sería un trabajador de línea de producción en una fábrica o un recolector y empacador en un almacén. Otros trabajos requieren un mayor o menor elemento de pensamiento creativo y/o toma de decisiones autónoma por parte del trabajador, pero aún así la metodología utilizada para crear los productos permanecerá fija y prescrita. Ejemplos de este tipo de funciones pueden 30 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾30 ser el desarrollo de software o el comercio de acciones. Por necesidad, la gestión del éxito del cliente es mucho más variable en términos de qué resultados se crearán y cómo se producirán esos resultados. y como tal, es mucho más difícil ser prescriptivo sobre el rol. Esta es una de las razones por las que es difícil 31 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾31 para los primeros empleados (por lo general, jóvenes recién egresados de la universidad y sin experiencia laboral previa) para desempeñarse bien como CSM hasta que hayan dedicado tiempo a adquirir experiencia (especialmente experiencia de cara al cliente) en otros roles más prescriptivos primero. En esencia, el CSM tiene que averiguar qué hacer y cómo hacerlo por sí mismo, y en cada interacción con el cliente, las reglas cambiarán y el CSM necesitará, al menos en cierta medida, volver a la mesa de dibujo y reinventar su estrategia. role. esto es simplementeelLa naturaleza de la gestión del éxito del cliente no es necesariamente algo malo, siempre que contrate a personas que tengan las habilidades creativas de resolución de problemas necesarias para determinar qué deben hacer y la autodisciplina necesaria para continuar y hacer esas cosas. Sin embargo, lo que no es deseable es que el viejo y pobre CSM tenga que empezar de cero y reinventar la rueda cada vez que inicia un nuevo compromiso con el cliente. El hecho de que haya mucha variación en lo que deben hacer los CSM entre diferentes clientes e incluso entre diferentes compromisos con el mismo cliente no significa que todo lo que se debe hacer sea único. De hecho, hay patrones de tareas similares para satisfacer necesidades similares que se pueden modelar para que el CSM luego pueda aprovechar y utilizar estas plantillas como un recurso cada vez que se encuentre una tarea de este tipo. 2.3.6 Uso de plantillas creadas previamente ¿Qué?en debe ser plantilla? El valor de una plantilla radica en su calidad de reutilización, lo que permite que una actividad se realice varias veces, manteniendo cada vez una metodología consistente, asegurando un nivel constante de calidad y brindando la máxima eficiencia en términos de tiempo y esfuerzo involucrados en completar la actividad. qcuestionariosunLas herramientas d realizan tareas ligeramente diferentes (aunque a menudo se superponen). Un cuestionario se utiliza en tareas de investigación para descubrir y documentar la información necesaria para un propósito particular. El uso de un cuestionario ayuda a garantizar que se formulen todas las preguntas correctas y que se descubra y registre toda la información necesaria, con una mínima pérdida de tiempo en la búsqueda de información innecesaria. Una vez completado, el cuestionario también sirve como una forma de registrar la información y ponerla a disposición de otros dentro del equipo. También se puede revisar y actualizar en cualquier momento para mantenerlo actualizado y relevante. La información de cuestionarios anteriores puede servir como excelentes puntos de partida para los ejercicios de análisis de información y para la planificación de actividades. 2.3.7 Uso de herramientas para analizar información AviejosArkansase más específicamente utilizado para analizar la información. Cuando utiliza una herramienta, es posible que la información ya se conozca, en cuyo caso no se descubre información nueva. Sin embargo, la herramienta es una ayuda para el pensamiento creativo y para la resolución de problemas. La herramienta es una ayuda visual que presenta información de una manera diferente a una simple lista. Es esta presentación de información lo que hace que las herramientas sean tan poderosas, ya que le permite al CSM detectar patrones e interrupciones de patrones y encontrar similitudes y diferencias. En resumen, el poder del cuestionario está en la forma en que se ordena la información y el poder de la herramienta está en la forma en que se presenta la información. Dicho esto, los cuestionarios también presentan información y las herramientas también ordenan información, de ahí la superposición. 32 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾32 yoEntonces, en términos de recursos, lo que el CSM necesita idealmente es una gama de cuestionarios y herramientas con plantillas que le permitan realizar repetidamente los tipos de tareas de investigación y análisis de información que comúnmente encuentran, para mantener estándares de consistencia, calidad y eficiencia. tanto como CSM individual como en todo el equipo de éxito del cliente. Las plantillas específicas que recomiendo que usen los CSM se muestran y analizan en detalle en el Capítulo 5 33 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾33 Onwardsquich se ocupan de las actividades recomendadas que los CSM realizan dentro de cada fase del Marco Práctico de CSM. Se puede acceder a estas herramientas desde la sección Descargas enwww. practicaicalcsm.com. 2.4 ¿Cómo planificará y administrará su tiempo? 2.4.1 Administrar el tiempo es una habilidad crítica TimLa gestión es fundamental en cualquier puesto de trabajo. En muchas funciones, la gestión del tiempo se realiza simplemente registrando la entrada y salida de la oficina, la fábrica u otro lugar de trabajo y realizando las tareas asignadas. Sin embargo, el CSM no puede simplemente “seguir adelante”. Primero, tienen que averiguar qué hacer y cómo hacerlo. Esto, a su vez, requiere una consideración de todas las opciones y luego una priorización de aquellas tareas que se consideran deseables o necesarias de haber realizado. Luego, el tiempo para realizar cada tarea debe asignarse en el cronograma del CSM en función de su prioridad y necesidades, sin olvidar, por supuesto, dejar mucho tiempo sin asignar para todas aquellas cosas que aún no se conocen pero que inevitablemente tendrán que serlo. ser tratados cuando se conozcan. 2.4.2 Reglas Generales para la Gestión del Tiempo HHay algunas reglas generales sobre la planificación y gestión del tiempo para los CSM. Estas reglas también podrían considerarse como una serie de filtros, que se aplican uno tras otro: Reglami1:Priorizare Basado en actividadesarriban La estrategia de éxito del cliente de su empresa Esto primerogobernare es lo que asegura que el CSM siga siendo relevante para el éxito de su propia empresa. No hace falta decir que esta regla solo se puede seguir si el CSM realmente sabe cuál es la estrategia de éxito del cliente de su empresa. Si no conoce la estrategia de éxito del cliente de su empresa, por favor haga que su prioridad número uno sea averiguar cuál es. La aplicación de la regla es muy sencilla. Simplemente haga la pregunta “¿qué actividades que está en mi poder realizar contribuirán más al cumplimiento de la estrategia de éxito del cliente de mi empresa? ” Una vez que haya filtrado aquellas cosas que no contribuyen al cumplimiento de la estrategia de éxito del cliente de su empresa, puede priorizar el resto colocando aquellas que contribuyen más arriba en su lista que las demás. El resultado de aplicar la Regla 1 debe ser una lista de actividades en orden de prioridad, donde las actividades que más contribuyen al cumplimiento de la estrategia de éxito del cliente de su empresa están en la parte superior de la lista, las actividades que menos contribuyen al cumplimiento de la la estrategia de éxito del cliente de su empresa se encuentra al final de la lista y cualquier cosa que no contribuya en absoluto al cumplimiento de la estrategia de éxito del cliente de su empresa se ha eliminado de la lista. Reglami 2:Priorizare Basado en actividadesarriban Consideraciones prácticas somactividades(or los productos resultantes de esas actividades) tienen mejor antes de... o deben completarse antes de... fechas adjuntas a ellos. Los ejemplos obvios son las 34 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾34 reuniones: no puede presentarse a una reunión con 2 días de retraso, debe presentarse en la fecha y hora programadas para la reunión. Otro ejemplo podría ser un informe que debe completar para entregárselo a un gerente en una fecha límite acordada. Otras actividades pueden producir productos que son necesarios para que sucedan otras cosas y se denominan dependencias. Un ejemplo podría ser la investigación sobre un producto que podría necesitar hacer antes de su inicial 35 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾35 disfrazejemreunión. Otro ejemplo podría ser la finalización y aprobación de una hoja de ruta de adopción antes de que puedan ocurrir las actividades de adopción. Cuando existan consideraciones prácticas de tiempo o dependencia, esto debe tenerse en cuenta. TPara aplicar esta regla, el CSM debe volver a priorizar su lista de actividades para permitir estas consideraciones, de modo que los elementos que deben realizarse en una fecha determinada o que permitan que sucedan otras cosas se muevan hacia arriba en la lista según sea necesario. El resultado de aplicar esta regla es una lista revisada con nuevas prioridades basadas en esta información adicional. Reglami3:keep Sus Clientes Satisfechos La satisfacción del cliente esnot la preocupación número uno para los CSM y, por lo tanto, esta figura como la Regla 3 en lugar de la Regla 1. Sin embargo, la satisfacción del cliente es importante para los CSM, al igual que lo es para cualquier otro rol de cara al cliente, y como tal necesita la debida consideración. A los clientes no les preocupa la estrategia de éxito del cliente de su empresa, ni tampoco les preocupa si usted está o no equilibrando con éxito su tiempo entre sus necesidades y las necesidades de otros clientes para los que también podría ser el CSM. Solo se enfocan en sus propias necesidades para que sus compras sean exitosas, y debemos asegurarnos de poder asegurarles en todo momento que estamos trabajando con ellos para cumplir con los requisitos de resultados de su empresa. Esto bien puede incluir reuniones de rutina para comunicar el progreso y discutir los próximos pasos, o puede incluir la generación de informes para ser enviados a las partes interesadas clave. También puede incluir de vez en cuando el inicio de ciertas actividades para que se vea el progreso, incluso si puede estar planeando completar esas actividades en una fecha posterior. mientrasDefinitivamente no defiendo nunca mentirle a un cliente bajo ninguna circunstancia, a veces la percepción es tan importante como la realidad para mantener a los clientes satisfechos y el hecho de que puedan ver que ha iniciado una actividad puede ser todo lo que se necesita para tranquilizarlos. que usted está en el caso y velando por sus intereses. TPara aplicar esta regla, el CSM debe volver a priorizar su lista de actividades para tener en cuenta las inquietudes del cliente y agregar otras actividades a la lista según sea necesario, para que las inquietudes y los requisitos del cliente se satisfagan lo mejor posible. El resultado de aplicar esta regla es otra lista revisada con nuevas prioridades basadas en esta información adicional adicional. Reglami 4:DelawareTermine sus necesidades de tiempo no programado La siguiente consideración debe serelLa cantidad de tiempo que debe reservar para actividades no planificadas que deberán tratarse sobre la marcha. Esto puede incluir atender las solicitudes de información del cliente, su gerente o sus colegas, asumir nuevas tareas que no se conocían anteriormente, asistir a reuniones que se organizaron en el último minuto, responder a emergencias y, en general, ocuparse de lo que ocurra en un de manera oportuna. Por supuesto, el hecho de que alguien solicite tu tiempo no significa que tengas que dárselo. Entonces, por ejemplo, es posible que lo inviten a una reunión, pero puede decidir que asistir a esa reunión no es el mejor uso de su tiempo. El discernimiento de lo que realmente es importante (basado en las Reglas 1 a 3) es muy importante si desea administrar su tiempo sabiamente. Personalmente, Me gusta calcular un porcentaje de mi tiempo para destinarlo a tareas no planificadas. La cantidad de ese porcentaje dependerá de su rol específico. Puede ser tanto como 50% o más o puede ser tan bajo como 10%. Si no está seguro, elija algo intermedio, como 20 %–30 %, y luego ajuste el número con el tiempo a medida que aprende de sus experiencias. 36 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾36 El resultado de aplicar la Regla 4 es simplemente una cantidad (o porcentaje) de tiempo para asignar a tareas no planificadas cuando estás llenando tu agenda. 37 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente reacenaparar Gestión del éxito del cliente◾37 Reglami 5:DelawareTermine sus requisitos de actividad de rutina La consideración final para las llamadas a su tiempo son las cosas de rutina. Esto incluye actividades tan mundanas pero esenciales como completar formularios de gastos, leer y manejar correos electrónicos, contestar el teléfono, asistir a reuniones semanales del equipo, documentar la actividad en los sistemas corporativos, etc. Este es el tipo de cosas que fácilmente pueden abrumar su diario si se lo permite, por lo que debe tener cuidado con las actividades que realiza, siempre haciéndose la pregunta "¿es esto realmente esencial o es una distracción de lo que está haciendo?" ¿Realmente debería estar haciendo?”. También es posible que desee considerar actividades de desarrollo profesional, como actividades de capacitación y entrenamiento dentro de esta regla. Tomarse el tiempo para leer este libro, por ejemplo, podría incorporarse como una actividad de la Regla 5. OncSi ha completado la Regla 5, debe saber la cantidad de tiempo que debe asignar a las tareas rutinarias planificadas cuando esté llenando su diario. NoUna vez que haya aplicado las cinco reglas, puede ir a su diario o sistema de programación y comenzar a completarlo, comenzando con las cosas priorizadas de la Regla 1 y 2 y luego trabajando otras actividades de las Reglas 3 a 5 según corresponda. El secreto de este sistema es que debe revisarlo para saber dónde está funcionando bien la gestión de su diario y dónde necesita realizar cambios proactivos para abordar cualquier problema. Una buena idea es codificar con colores las actividades para que tenga una ayuda visual muy inmediata para ver cuánto de su día, semana, mes o trimestre se dedica a su actividad prioritaria de estrategia de éxito central, cuánto a mantener los niveles de satisfacción del cliente, cuánto a actividades no planificadas y cuánto a actividades rutinarias. 2.5 Evangelización Interna de la Gestión del Éxito del Cliente 2.5.1 Explicar la gestión del éxito del cliente a sus colegas AUn punto importante a tener en cuenta es que si el éxito del cliente aún es relativamente nuevo en su empresa, es posible que encuentre cierta confusión, malentendidos, ignorancia o incluso hostilidad hacia usted como CSM por parte de algunos de sus propios colegas en otras funciones, especialmente de cara al cliente. unos. Esto es de esperar y los mejores CSM lo reconocen y están preparados para ello. Puede ser necesario que explique su papel y dónde encaja dentro del panorama general de una manera que no sea amenazante y que tenga sentido para la persona con la que está hablando. Esta evangelización interna del rol y el propósito de la gestión del éxito del cliente es una tarea importante para que los CSM se vuelvan buenos, y practicar y perfeccionar sus habilidades frente a sus propios colegas no es una preparación tan mala para hacer lo mismo con las partes interesadas del cliente. Capítulo3 Clienter Tareas, herramientas y técnicas de gestión del éxito 3.1 El modelo de tareas RAPAE: una forma de Categoríae Actividades del MSC 3.1.1 Llegar rápidamente a las cosas importantes yoEn el Capítulo 2, discutimos cómo los CSM pueden administrar su tiempo aplicando una serie de reglas como filtros para permitir la priorización de las tareas más esenciales sobre las menos importantes. Por supuesto, independientemente de su importancia, todas las tareas deben realizarse eventualmente, por lo que otra forma útil de pensar en la gestión de tareas es pensar en cada interacción con el cliente como un proyecto general y categorizar las actividades dentro de esa interacción por tipo. Esto puede ser útil para el CSM porque en la gestión del éxito del cliente puede ser fácil quedar atrapado en uno o dos tipos de actividades que luego dominan el cronograma del CSM, dejando tiempo insuficiente para otros tipos de actividades que pueden ser tan esenciales o incluso más. importante para que el compromiso sea exitoso. 3.1.2 Categorización de la actividad por tipo Hay muchas tareas diferentes que los CSM deben completar en el transcurso de un compromiso con un cliente, pero todas pueden clasificarse en solo cinco categorías de tareas utilizando el modelo R APAE. Las categorías del modelo R APAE son Investigación, Análisis, Planificación, Acción y Evaluación. Al considerar cómo están dividiendo su tiempo entre estos cinco aspectos de su trabajo, los CSM pueden calcular en qué tipos de tareas ellos u otras personas con las que están trabajando en el compromiso pueden estar dedicando demasiado o muy poco tiempo. Esta información permite a los CSM ajustar la actividad para mejorar la productividad dentro del compromiso. Pensar en las tareas de esta manera y ajustar proactivamente el enfoque de la actividad en función del modelo de tareas R APAE puede brindarle beneficios sustanciales de productividad como CSM. 29 30 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾30 Ejército de reservable3.1 Categorías de tareas RAPAE Tpedir Descripción Investigar Fencontrandoextraer (y, cuando sea necesario, validar) la información relevante para el encargo Análisis clasificandoy estudiar la información para comprenderla y contextualizarla Planificación Determinandoqué acciones deben llevarse a cabo, en qué orden y con qué cualidades Acción ejecutandoel plan mediante la realización de las actividades planificadas en el orden correcto y con la calidad adecuada Evaluación Medición de resultadospara realizar un seguimiento e informar sobre el progreso y para determinar otras necesidades 3.1.3 El beneficio de usar el modelo RAPAE lospuntoEl objetivo de un modelo es simplificar las complejidades de la realidad en algo que sea fácil de entender y seguir, lo que a su vez nos ayuda a tomar decisiones de buena calidad, en este caso en torno a la gestión de la actividad. Tenga en cuenta que en este modelo el uso del término Acción se refiere específicamente a aquellas actividades que se han incluido en el plan, en lugar de a todas las actividades. Aya verásparaEn la tabla, hay un orden lógico para las tareas dentro del modelo basado en el concepto de dependencias: 1. No se puede evaluar el éxito de una actividad hasta después de que se hayan tomado las medidas 2. Tiene sentido formular un plan para garantizar que se dedique tiempo a realizar las acciones correctas. 3. Antes de que se pueda formular un buen plan de calidad, es necesario analizar la situación para determinar qué se debe hacer. 4. Finalmente, no se puede analizar información que aún no se conoce o no ha sido validada como precisa. 3.1.4 Iteración a lo largo del ciclo de vida del compromiso A pesar dee esta logicaoorden o flujo de tareas desde la Investigación hasta la Evaluación, esto no significa que el modelo R APAE deba ser visto en un sentido puramente lineal. El modelo debe considerarse menos como una progresión lineal (o una simple lista de tareas para realizar una vez en secuencia), sino más bien como un continuo de tareas que el CSM iterará alrededor y entre muchas veces a lo largo del ciclo de vida de cualquier cliente. compromiso. Por ejemplo, a menudo sucede que una vez que se ha realizado suficiente investigación, el CSM pasará al análisis de esa información como una secuencia natural y lógica de tareas. Sin embargo, No es raro que el CSM se dé cuenta durante el análisis de esa información de que parte de la información que necesita saber aún no se conoce con suficiente detalle o tal vez también se requiere alguna otra información para construir una imagen completa de la situación. En este 31 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾31 caso, es posible que el CSM deba volver a la etapa de investigación para descubrir y/o validar más información antes de continuar nuevamente con la etapa de análisis. 32 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾32 Esteconcentradoept de descubrir más tareas para realizar en las etapas anteriores (o posteriores) del modelo funciona por igual en todas las etapas del modelo. Entonces, por ejemplo, el CSM a veces puede avanzar de Planificación a Acción, pero en otras ocasiones puede necesitar volver a Análisis o incluso regresar a Investigación nuevamente, antes de saltar nuevamente a Planificación y finalmente a Acción. yoAdemás, una vez que el CSM haya llegado a la etapa de evaluación, los resultados de esta evaluación bien pueden indicar deficiencias (esperadas o no) que ahora deben abordarse a través de ciclos adicionales a través del modelo R APAE, ya sea en su totalidad desde la investigación hasta la evaluación. o saltando directamente a aquellas etapas que el CSM reconoce que necesitan más atención. Un resultado común de iterar a través del modelo R APAE es, por lo tanto, comprender la necesidad de iterar a través del modelo nuevamente, acercándose cada vez más a los resultados finales deseados. 3.1.5 Pasar el tiempo donde más se necesita AnorteimportanteLa consideración con el modelo R APAE es la división del tiempo de un CSM entre estas cinco categorías de tareas diferentes. Aunque las cinco áreas de tareas son igualmente esenciales para que los CSM lo logren, el desempeño de solo una de las cinco categorías en realidad conduce a un cambio en el mundo real para el cliente, y esa categoría, por supuesto, es Acción. Por lo tanto, los CSM deben intentar reducir al mínimo el tiempo que dedican a realizar tareas dentro de las otras categorías para maximizar el tiempo que tienen disponible para realizar tareas dentro de la categoría Acción. La Figura 3.1 ilustra cómo podría verse esto desde la perspectiva del porcentaje de tiempo que un CSM podría dedicar a realizar tareas dentro de cada categoría. Otra vez, corresponde al CSM determinar qué se debe hacer y asignar su tiempo en consecuencia. Sin embargo, el propósito del modelo R APAE es enfocar al CSM en las tareas de mayor impacto, las acciones, mientras lo ayuda a tomar decisiones de buena calidad sobre lo que debe hacer. Figurami3.1 El modelo de tareas RAPAE. 33 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾33 otroTambién es necesario realizar otras tareas de las categorías de investigación, análisis, planificación y evaluación para apoyar esas acciones. Para hacer esto, los CSM deben monitorear de manera proactiva su actividad y determinar cuánto tiempo dedican a cada categoría de tarea y luego hacer los ajustes necesarios. 3.2 Investigación, análisis y planificación como facilitadores de la acción 3.2.1 El secreto está en la preparación Investigar, análisisunLa planificación d son tareas esenciales que debe realizar el CSM a lo largo de todo el compromiso continuo con el cliente. Esto se debe a que solo mediante la realización de suficiente investigación, análisis y planificación, el CSM estará posicionado para tomar las acciones correctas; las acciones correctas son aquellas que traerán los mayores beneficios tanto para el cliente como para la propia empresa del CSM en el menor tiempo posible. de tiempo. Lo siguiente esuna buena máxima a tener en cuenta: El más profundotúCuanto mejor comprendas al cliente, su iniciativa y tu solución, mejor podrás desempeñar tu papel como CSM. DelawareAmpliar nuestra comprensión del cliente nos proporciona el contexto que necesitamos para ayudar a ese cliente a tomar decisiones de alta calidad sobre cómo pueden generar valor a partir de nuestra solución. Aumentar nuestra comprensión sobre la iniciativa específica para la que se compró nuestra solución nos permitirá ayudar al cliente a decidir cuál debe ser el enfoque de tiempo, energía y recursos preciosos y en qué orden deben ocurrir las actividades. Un alto nivel de comprensión de nuestra propia solución nos permite proporcionar al cliente la información que necesitará para tomar decisiones de alta calidad sobre cómo se debe adoptar y consumir esa solución. CSMs necesidadto asegurarse de que dedican tiempo a obtener un nivel suficiente de comprensión en estas tres áreas, a fin de ser útiles para sus clientes. Al realizar investigaciones y análisis, a veces es difícil saber qué tipos o áreas de información deben investigarse y analizarse y hasta qué punto debe profundizar el CSM para cada área. Se podría perder el tiempo fácilmente investigando y analizando información sin importancia, pero a la inversa, se podría impedir una comprensión suficientemente amplia y profunda de la situación si no se investiga y analiza la información correcta. 3.2.2 Atravesando la Complejidad PAGSRealización de investigaciones, análisisunLas actividades de planificación pueden consumir mucho tiempo, y es seguro decir que pocos o ningún CSM puede darse el lujo de tener demasiado tiempo libre y no tener suficientes cosas que hacer. En términos generales, se espera que el CSM se ocupe simultáneamente de múltiples compromisos de clientes y estará bajo una gran presión para completar todas sus tareas dentro de los plazos necesarios. Además de la presión de la carga de trabajo dentro de su propia organización, el CSM también debe reconocer que, desde la perspectiva de cada cliente, el tiempo también es un bien preciado. Los clientes necesitan obtener un retorno de su inversión en nuestra solución, y cuanto antes comiencen a experimentar ese ROI, menos riesgo experimentarán y mayor será probablemente el ROI total. 34 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾34 Por lo tanto, los CSM deben equilibrar cuidadosamente la compensación entre la utilización del tiempo para la investigación, 35 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾35 Investigar, análisisunLa planificación d son tareas clave que los CSM realizarán con regularidad, por lo que es importante que alcancemos el equilibrio correcto entre demasiado o insuficiente. Un concepto clave y una regla general de la gestión del éxito del cliente son los siguientes: PAGSRealice una investigación suficiente para recopilar la información que necesita analizar... para crear un plan que le permita tomar las medidas que necesita tomar... para generar valor lo antes posible. Ese esuna oración bastante larga, así que vamos a desglosarla. La primera parte de la oración establece que debemos: “Solo realizar la investigación suficiente para recopilar la información que necesita analizar…”. En otras palabras, en lugar de investigar cualquier cosa o incluso todo sobre la organización de un cliente, los CSM deben ser más selectivos sobre el uso de su valioso tiempo. Antes de comenzar a investigar, los CSM ya deberían tener una buena idea de lo que necesitan saber sobre el cliente. SoHo¿Cómo resolvemos lo que necesitamos saber? Esto viene en la segunda parte de la oración: “…para crear un plan que te permita tomar las acciones que necesitas tomar…”. Debemos tener en cuenta el propósito de nuestra investigación, que es formular un plan de acción de alta calidad. En otras palabras, las tareas tanto de investigación como de análisis se realizan únicamente para apoyar la tarea de planificación. Por lo tanto, saber qué actividades planea planificar lo ayudará a determinar qué información necesita investigar. Planificacióng es la tarea que permite que el CSM y otros realicen las acciones correctas en el orden correcto con la calidad correcta y dentro del marco de tiempo correcto. Pero, ¿qué acciones son las "acciones correctas" para realizar? Esto se explica en la parte final de la oración: “…para generar valor lo antes posible”. Esta última parte de la oración describe lo que nos permite, como CSM, mantener un enfoque similar al láser en la creación de valor en todo momento a lo largo de nuestro compromiso. Comprender lo que se debe hacer para generar valor lo antes posible es un aspecto central para convertirse en un CSM exitoso. 3.3 Comprender la ruta crítica 3.3.1 ¿Qué es la ruta crítica? As indicado anteriormente, comoComo regla general, los CSM que dedican demasiado tiempo a realizar tareas de investigación, análisis y planificación tendrán un desempeño inferior al de su función de CSM porque no dedicarán suficiente tiempo a realizar tareas relacionadas con la acción que conduzcan a un cambio en el mundo real. Por otro lado, los CSM que dedican muy poco tiempo a realizar tareas de investigación, análisis y planificación también tendrán un rendimiento inferior al de su función de CSM porque no realizarán las tareas correctas relacionadas con la acción, al menos no de la manera correcta, en el orden correcto. o al estándar de calidad adecuado. clienteomersde solterad para generar valor a partir de nuestras soluciones, y es comprensible que quieran ver que este valor se genere lo antes posible. Nuestro trabajo como CSM, por lo tanto, es ayudar a nuestros clientes a llegar a esta creación de valor tan pronto como sea posible hacerlo. Lo que buscamos para hacer esto es seguir la ruta crítica de creación de valor para el cliente, que comprende solo aquellas tareas que deben completarse para que comience a generar valor y nada más. 36 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾36 El concepto detrás de su investigación en esta etapa es descubrir toda la información que necesitará saber sobre el cliente para lograr que se incorpore con éxito, pero no más. ¿Qué podría incluir eso? Por supuesto, dependerá completamente de lo que ya sabes. Entonces si, por 37 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾37 ejemplo, este es tu primer compromisoingenioSi este cliente en particular y también es la primera vez que participa en la adopción y la creación de valor de la solución particular que ha comprado, entonces es probable que tenga que investigar mucho más que si se tratara de un cliente existente. a quien conoce y con quien ha trabajado durante varios años que ha adquirido una solución con la que ya está muy familiarizado y con la que ha ayudado a muchos otros clientes a generar valor en el pasado. eves si la última situación es cierta, se le recomienda continuar con el proceso de investigación, aunque a un nivel más superficial o resumido. Esto es porque las cosas cambian. Los clientes cambian en términos de su visión, sus estrategias, sus iniciativas y su personal, y nuestras propias soluciones cambian a medida que se crean y lanzan nuevas versiones o ediciones con características y funcionalidades nuevas o modificadas para reemplazar las antiguas. 3.3.2 Ampliando el concepto súplicasminoque en el modelo R APAE las tareas dentro de cada tipo de tarea no se limitan a las realizadas por el CSM. Es muy posible que las partes interesadas del cliente o los propios colegas del CSM también sean responsables de parte de la investigación, el análisis, la planificación y la adopción de medidas, así como de la evaluación posterior. El CSM, en sus funciones como líder informal y gerentes de proyecto, debe considerar todas las tareas relacionadas con el compromiso, no solo las suyas propias, y hacer todo lo posible para ayudar a todos a través del acto de equilibrio de realizar suficiente investigación, análisis y planificación para permitir la toma de medidas efectivas. tan pronto como sea posible. 3.4 Introducción al marco práctico del MSC 3.4.1 Un proceso repetible paso a paso yon el Capítulo 2, discutimos formas en que los CSM pueden pensar y administrar su tiempo en general en función de la aplicación de una serie de reglas que permiten al CSM priorizar las actividades más esenciales sobre las menos importantes. En la primera sección de este capítulo, revisamos el modelo R APAE que nos brinda un mecanismo para mantener el enfoque en llegar a las tareas de Acción dentro de un compromiso con el cliente lo antes posible para marcar una diferencia en el mundo real. Con suerte, ahora siente que tiene algunas reglas y conceptos útiles que puede aplicar para administrar y priorizar su propio tiempo y el de los demás, por lo que en el resto de este libro nos centraremos en comprender y realizar las tareas en sí. yoEn esta sección, veremos una descripción general del Marco Práctico de CSM (PCSMF) y en capítulos posteriores revisaremos en detalle las tareas dentro de cada fase contenida dentro del marco. El PCSMF servirá como una estructura completa dentro de la cual se puede encontrar toda la actividad relacionada con el compromiso del cliente. La ventaja de usar un marco es que todo el trabajo de calcular qué tareas se deben realizar, cómo se deben realizar y en qué orden ya se ha realizado. Esto proporciona varios beneficios distintos. En primer lugar, aumenta la productividad, ya que el CSM ahora puede continuar y realizar las tareas sin tener que hacer nada de lo anterior pensando y trabajando de antemano. En segundo lugar, aumenta la calidad, ya que asegura que se siguen las mejores prácticas en todo momento. En tercer lugar, aumenta la consistencia tanto desde la perspectiva de un CSM a lo largo de múltiples interacciones con clientes como de múltiples CSM dentro de un equipo. En esencia, al utilizar el PCSMF puede 38 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾38 comenzar a trabajar más rápidamente y, al mismo tiempo, estar seguro de que está haciendo las cosas correctas de la manera correcta para obtener los mejores resultados posibles. 39 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾39 Figurami3.2 El viaje de participación del cliente. Figurami3.3 El Marco Práctico del MSC. 3.4.2 Guía práctica El propósito del PCSMF es proporcionar al CSM una guía práctica a lo largo del ciclo de vida de un compromiso típico con el cliente. Un compromiso típico con el cliente sigue un patrón o viaje predecible que comienza con actividades relacionadas con el descubrimiento y la validación de información, pasa a la toma de decisiones y la planificación, continúa desde allí con la realización de las acciones que se establecieron en el plan y finaliza con la evaluación y la elaboración de informes sobre resultados (Figura 3.2). El PCSMF simplemente toma este viaje típico y lo amplía para permitir un enfoque más sofisticado para la gestión del éxito del cliente que produce resultados de mayor calidad. Figurami3.3 muestra el PCSMF. El marco contiene siete fases, comenzando con la preparación y terminando con la evaluación del compromiso. Cada fase tiene su propio capítulo dentro de este libro. Cada fase contiene una serie de tareas que deben completarse, y en el capítulo de esa fase se proporcionará una descripción de cada tarea junto con una explicación de cómo realizarla. 3.4.3 Componentes Prácticos del Marco MCS Vamos, en primer lugar, describa cada uno de los componentes y explique su propósito. La siguiente tabla divide el PCSMF en etapas de una iniciativa típica y proporciona una descripción general de cada etapa y una descripción específica de cada fase individual contenida dentro de esa etapa, además de explicar un componente adicional llamado Repositorio central (Tabla 3.2): 40 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾40 Ejército de reservable3.2 Componentes del Marco Práctico del MSC Fase Descripción Etapa inicial:Las primeras etapas de un compromiso consisten en preparar las cosas—principalmente prepararse como CSM para ser útil y relevante en el contexto de las necesidades y deseos del cliente y conocer a las partes interesadas clave del cliente, así como llegar a un acuerdo sobre los tipos de formas en que el CSM podrá ayudar al cliente con su viaje hacia la realización del valor. Preparación Antes de la reunionel cliente y, de hecho, antes de realizar cualquier actividad relacionada con un nuevo compromiso con el cliente, el CSM debe realizar una preparación básica para estar listo para el compromiso y asegurarse de que se ponga en marcha en términos de su utilidad para el cliente. La fase de preparación se ocupa de lo que debe hacer el CSM en esta etapa inicial. Compromiso EsEs esencial que tanto el CSM como el cliente compartan la misma comprensión sobre lo que se debe hacer para que el cliente se dé cuenta del valor que necesita ver en la iniciativa y qué papel jugará el CSM para ayudar a que se produzca ese valor. También es importante que el CSM se reúna con las partes interesadas clave de los clientes y comience a desarrollar relaciones significativas y de confianza con ellos. Además,Es útil para el CSM validar parte de la información que se aprendió durante la preparación que era una suposición en lugar de un hecho conocido, y acordar los tiempos y el ritmo de participación para adaptarse mejor a las necesidades del cliente. Etapa de incorporación:El primer trabajo con el que se puede llamar a los CSM para ayudar a un cliente es asegurarse de que el cliente comprenda lo que ha comprado, por qué lo ha comprado y cómo usarlo. En algunos casos, esta puede ser una tarea muy directa y simple. En otros (especialmente multiusuario) esto puede ser más complicado y requiere una planificación cuidadosa y un buen conocimiento tanto del cliente como del producto/servicio. Inducción a bordogramois el proceso de hacer que el cliente comience con un nuevo producto, servicio o solución, con la idea de ayudar a los clientes a comenzar a obtener un valor medible de su compra lo más rápido posible y reducir la frustración del cliente por la falta de información y/o soporte para obtener ellos van La fase de incorporación explica lo que el CSM necesitarsto hacer para gestionar este proceso de incorporación de la forma más eficaz posible. AEtapa de adopción:La mayoría de las energías de un CSM por lo general se concentrarán en ayudar al cliente a generar el máximo valor de los productos, servicios y soluciones que ha adquirido. Hay dos aspectos clave de esto y el primero y más laborioso desde la perspectiva del CSM es adopción. Adopciónsignifica el proceso de hacer que el producto, solución o servicio entre en uso para que pueda generar valor para el cliente. Adopción Planificación Este es el proceso de investigación y análisis de la información del cliente relacionada con quién usará la solución y cómo la usarán. Esta fase explica cómo crear una hoja de ruta de adopción de alto nivel para la aprobación de los patrocinadores principales y un plan de proyecto de adopción detallado que se seguirá durante la fase de implementación de la adopción. (Continuación) 41 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾41 Ejército de reservable3.2 (Continuación) Componentes del Marco Práctico del MSC Descripción Fase Adopción Implementación La fase de Implementación de la adopción explica el papel del CSM para ayudar al cliente a llevar a cabo la adopción planificada de manera ordenada y sin problemas. Etapa en curso:El aspecto final de generar el valor máximo de los productos, servicios y soluciones que han comprado es la realización del valor. Esto se hace cargo tan pronto como se completa la adopción y se refiere a garantizar que se genere el valor máximo y que se siga midiendo e informando en el futuro mientras el cliente continúe usando el producto/servicio. En algún momento durante esta etapa, el CSM también debe hacer un balance del compromiso y determinar qué salió bien, qué podría haber ido mejor y qué lecciones se han aprendido para futuros compromisos. VValor Realización La fase de realización del valor se hace cargo directamente después de que se haya completado la adopción. Una vez que los usuarios están utilizando la nueva funcionalidad que se les proporcionó, el valor que se crea debe medirse y rastrearse, y es posible que sea necesario realizar ajustes de vez en cuando para garantizar que se siga avanzando hacia los resultados. Compromiso Evaluación Cada vez que un CSM interactúa con un cliente, el CSM gana experiencia. Esta experiencia, junto con cualquier recurso que se haya creado para el cliente que pueda ser una plantilla y reutilizarse en futuros compromisos con el cliente, debe evaluarse y registrarse. Se pueden aprender lecciones de cada compromiso para ayudar a convertirse en mejores CSM en el futuro. Almacenamiento:Esútil tener todo almacenado (o al menos referenciado) en un solo lugar para que pueda administrarse más fácilmente y asegurarse de que esté disponible cuando sea necesario. Central Repository El concepto detrás del depósito central es proporcionar un lugar para almacenar toda la información de cada una de las fases en una ubicación central para que cualquier persona que necesite acceder a la información en cualquier etapa del compromiso pueda hacerlo. En última instancia, el nuevo contenido creado y almacenado dentro de este Repositorio central también puede ser una plantilla para su reutilización en compromisos futuros si esto parece una buena idea. 3.5 ¿Cómo se debe utilizar el marco práctico del MCS? 3.5.1 El PCSMF y los Ciclos de Iteración losPCSMF se representa como una rueda o un ciclo en lugar de una progresión lineal. Esto se ha hecho deliberadamente para ilustrar el concepto de trabajo cíclico, aunque, de hecho, existen patrones lineales y cíclicos que ocurren en la mayoría de los compromisos con los clientes. En un compromiso típico con el cliente, hay una progresión lineal desde las reuniones iniciales hasta la presentación de informes sobre los resultados finales, como se describió anteriormente en este capítulo. Esta es una progresión bastante obvia ya que la mayoría de las cosas tienen un principio, un medio y un final. Sin embargo, además de este progreso de principio a fin, es importante que los CSM reconozcan que la realidad de su progresión probablemente sea más complicada que eso. Por lo general, el CSM tendrá que revisar las fases anteriores (o incluso las etapas) y/o avanzar para 42 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾42 futuroe fases/etapas para realizar el trabajo. A veces, esto se debe a presiones externas, como plazos o presupuestos. En otras ocasiones, es simplemente un producto del aprendizaje en el trabajo y el descubrimiento de nuevas necesidades o requisitos que deben abordarse pero que no se conocían al principio. Por lo tanto, el ciclo Práctico del CSM es ilustrativo de la necesidad de que el CSM sea flexible en su enfoque y esté dispuesto a avanzar y retroceder a través de las fases según sea necesario, manteniendo en todo momento una progresión general hacia adelante para garantizar que se logren los resultados deseados del compromiso. . 3.5.2 Tareas, Plantillas y Salidas yoSin embargo, en términos generales, se trata simplemente de comenzar desde el principio con la Fase de preparación y avanzar a través de cada Fase, una a la vez. Dentro de cada fase de PCSMF, el CSM encontrará Tareas, Plantillas y Salidas de la siguiente manera (Tabla 3.3). yoDe la misma manera que el CSM debe trabajar a través de las fases dentro del marco, el CSM también debe trabajar a través de las tareas dentro de la fase, moviéndose cíclicamente hacia adelante y hacia atrás entre las tareas cuando sea necesario, pero siempre con la idea en mente de terminar. con todas las tareas cumplidas. Tenga en cuenta que está perfectamente bien que el CSM decida por razones prácticas temporalmente Ejército de reservable3.3 componentes de una fase PCSMF Artículo Descripción Tpedir Una tarea es una actividad que el CSM (o alguien en quien delegue) debe completar. Las tareas se muestran en una secuencia lógica para que el CSM pueda completarlas en el orden que se muestra en el Marco. Sin embargo, a veces puede ser necesario perder una tarea y volver a ella, o saltar a una tarea posterior, o completar parcialmente una tarea con la intención de completarla en una etapa posterior, tal vez cuando haya más información disponible. por ejemplo. Templatar Una plantilla es una ayuda que el CSM puede utilizar en la ejecución de la tarea para la que fue diseñado. El concepto de una plantilla es hacer que sea más rápido y más fácil para el CSM completar la tarea, al tiempo que garantiza que la tarea se complete con la calidad adecuada y se cubra con la profundidad adecuada. No todas las tareas tienen plantillas asociadas. Hay dos tipos de plantillas: los cuestionarios proporcionan un medio para investigar y registrar información, y las herramientas proporcionan una forma de analizar y dar sentido a la información. Siempre que haya una plantilla, el libro proporcionará el nombre de la plantilla y describirá cómo debe usarse. Las plantillas se pueden descargar dewww. practiccsm.com.Eso Depende totalmente de cada CSM individual decidir si desea utilizar la plantilla o realizar la tarea de otra manera. Producción Una salida es simplemente el resultado obtenido al realizar la tarea. A veces, esto podría ser simplemente la capacidad de marcar la casilla para decir que la tarea se ha completado, mientras que otras veces podría ser una plantilla completa. Otros ejemplos de productos serían un compromiso de una parte interesada específica o las actas de una reunión en particular. Los resultados deben almacenarse en el Repositorio central para que siempre estén disponibles para referencia futura por parte del CSM y cualquier otra persona que necesite acceder a ellos. 43 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾43 omit una o más tareas dentro de una fase y salta a la siguiente fase, regresando en una etapa posterior para completar las tareas que faltan. A veces también puede ser mejor simplemente omitir una tarea en particular por completo sobre la base de que no es necesaria para el compromiso particular en el que está trabajando el CSM. Por supuesto, el CSM también puede encontrar tareas adicionales que deben completarse en cualquier etapa: solo las tareas que se encuentran comúnmente en todos o al menos la mayoría de los compromisos se incluyen en el marco, pero eso no quiere decir que no será necesario realizar otro trabajo. completado de vez en cuando. El marco sirve solo como guía. El CSM sigue siendo responsable de determinar con precisión qué tareas deben realizarse, cómo deben completarse esas tareas, en qué orden debe realizarse el trabajo, con qué calidad debe realizarse y cuánto tiempo debe llevar. El marco actúa como referencia y punto de partida para el viaje del CSM, pero sigue siendo solo un marco con los detalles que aún debe completar el CSM. 3.5.3 Adquirir autonomía experiencia permite una mayor OvCon el transcurso del tiempo, los CSM deberían encontrar que ganan más familiaridad y experiencia tanto con el marco como con la naturaleza de su trabajo. Bien puede ser que el CSM más experimentado que comienza con el marco o el CSM que gana experiencia con el tiempo a través del uso del marco decida que el PCSMF genérico tal como está podría modificarse para adaptarse mejor a sus circunstancias y necesidades específicas. El autor alienta a los CSM a seguir adelante y adaptar el marco tanto o tan poco como sea necesario para que sea lo más útil y relevante posible para el rol del CSM. Similarmente,elEl CSM también puede encontrar que una o más de las plantillas genéricas deben personalizarse para satisfacer sus necesidades específicas y nuevamente el autor recomienda que los CSM que decidan que este sea el caso deben seguir adelante y hacerlo. Hay una salvedad sobre la adaptación del marco en sí y las plantillas dentro de él que tiene que ver con el trabajo en equipo. Si el CSM funciona por sí solo, entonces no hay problema. Sin embargo, si el CSM trabaja dentro de un equipo, puede tener sentido desarrollar un enfoque unificado para el trabajo que sigan todos los miembros del equipo. Si este es el caso, se recomienda que las adaptaciones al marco y las plantillas se realicen a nivel de equipo y se divulguen a todos los miembros del equipo para que las utilicen, en lugar de dejar que los CSM individuales dentro del equipo realicen sus propias adaptaciones. 3.6 Ponerse al frente de la alta dirección y "C” Nivel Cliente Interesados 3.6.1 La necesidad de conocer a los líderes superiores AsingenioEn todas las funciones de cara al cliente, el CSM debe ponerse al frente y comunicarse con las partes interesadas clave del cliente, que a menudo incluirán gerentes senior como jefes de departamento e incluso ejecutivos de nivel "C". Esto se debe a que estas son las personas que entienden el negocio del cliente desde una perspectiva estratégica y también son las personas cuyo patrocinio y participación contribuirán en gran medida a garantizar el éxito de cualquier iniciativa específica del cliente que el CSM se comprometa a apoyar. 44 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾44 El problema que enfrentan los CSM es el mismo problema que enfrentaron anteriormente en el compromiso general de sus colegas de preventa, como gerentes de cuenta y otros consultores de preventa, que es cómo llegar a conocer a estas personas senior, cuando hay no hay relación existente con 45 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾45 a ellos?PAGSEn casi todos los cursos que imparto para profesionales de atención al cliente de todo tipo, me hacen esta pregunta: Ho¿Cómo puedo conocer a más gerentes comerciales sénior y/o ejecutivos de nivel 'C' de mis clientes? METROi respuesta es siempre la misma, y la he resumido a continuación porque creo que es una pregunta excelente para hacer y que vale la pena dedicar un poco de tiempo a responder. 3.6.2 ¿A quién realmente quieres conocer? ¿Qué?es Tenía poco más de veinte años y apenas comenzaba mi carrera, uno de los "grandes jefes" vino de la oficina central para hablar con todos nosotros, y ciertamente conseguimos hablar con nosotros. Nos dijo en términos muy claros que no nos reuníamos con suficientes gerentes senior y que esa era la razón por la que nuestras cifras de ventas eran demasiado bajas. Se animó mucho al respecto, golpeó la mesa y nos exhortó a "Salgan, tomen el teléfono y comiencen a ponerse frente a sus clientes". 'C'ejecutivos de nivel”. Bestando muyjoveng e inexperto, este estímulo tuvo un profundo impacto en mí. Así que cuando volví a mi escritorio hice exactamente lo que me habían pedido. Cogí el teléfono, llamé a uno de mis clientes (una empresa mediana) y pedí hablar con el director ejecutivo. Inmediatamente me pusieron en contacto con él, ante lo cual ni siquiera parpadeé, ya que era tan nuevo en todo esto que no me di cuenta del todo de que este tipo de cosas simplemente no "suceden", a pesar de que tenía Mis colegas mayores y más sabios me lo han dicho. Le expliqué quién era (nunca nos habíamos visto antes) y le pregunté si podía conocerlo, y él dijo que sí y acordamos una fecha y hora. Una vez más, de acuerdo con toda la sabiduría recibida de los colegas, esto no solo “sucede”, pero para mí obviamente sucedió, ¡de hecho, fue fácil! ¿Por qué todo este alboroto? Sintiéndome muy complacido conmigo mismo, le conté a mi gerente inmediato sobre la próxima cita, y ella también estaba complacida, y dado que esta era mi primera cita con una parte interesada tan importante, se ofreció a acompañarme, a lo que acepté de inmediato. ¿Qué?y llegamos allí todo salió muy bien al principio. El recepcionista nos dio la bienvenida y, después de una espera muy breve, nos condujo a la oficina del director general, donde nos saludó muy calurosamente y nos sentó. Luego se volvió hacia mí y me hizo una pregunta. Era una pregunta muy simple y, de hecho, una pregunta muy razonable, una para la que, en retrospectiva, debería haberme preparado, pero lamentablemente no lo hice. "Entonces", dijo en un tono de voz agradable. "¿Cuál es el propósito de esta reunión?" LbuscandobLa respuesta a esta reunión ahora siempre me trae una sonrisa a la cara, aunque en ese momento fueron unos 10 minutos muy incómodos de murmullos con la cara roja entre mi gerente y yo (quien tampoco estaba preparada porque había asumido erróneamente que yo sabía lo que estaba haciendo) sobre querer explicar lo que hicimos y el valor que ofrecimos, etc., todo el tipo de cosas que uno podría decir en tales circunstancias cuando uno no está completamente preparado para decir nada "real". AunquehiResultó ser una reunión corta e improductiva (en el mejor de los casos), me enseñó dos lecciones muy valiosas que nunca, nunca olvidaré. La primera lección es que, a pesar de los rumores de lo contrario, realmente es posible llegar a conocer a ejecutivos de nivel “C” y otros altos directivos de organizaciones de clientes, aunque no estoy sugiriendo ni por un momento que siempre es tan fácil como lo fue para ellos. yo en esa ocasión. La segunda lección, por 46 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾46 supuesto, es nunca tener una reunión a menos que tenga absolutamente claro el valor de esa reunión, tanto para usted como para las personas con las que se está reuniendo. A lo largo de mi carrera, siempre he aplicado estas lecciones a las situaciones en las que me he encontrado, y creo que han sido una pequeña pero importante parte de lo que me ha traído esos éxitos que he logrado alcanzar. 47 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾47 3.6.3 Identificación de las partes interesadas del cliente adecuadas para reunirse girandoEn cuanto a cómo se puede aplicar lo anterior, en esta parte del capítulo consideraremos quién es realmente la parte interesada del cliente correcta, y hagámoslo aplicando la segunda lección que aprendí, a saber: NevadaTener una reunión a menos que tenga absolutamente claro el valor de esa reunión. both para usted mismo y para la(s) persona(s) con la(s) que se está reuniendo. La clavetrabajod aquí es, por supuesto, "valor". Para llegar a este valor, recomiendo aplicar algunas reglas: Reglami 1:Serdelanteroarreglandog cualquier reunión pregúntese "¿qué estoy tratando de lograr con esta reunión?" o podría expresarlo como "¿qué resultado o resultados necesito obtener de esta reunión?" lospuntoLa regla 1 es, por supuesto, centrar nuestro pensamiento en el resultado final de la reunión y no en la reunión misma. Es una buena idea escribir lo que desea, quizás como una oración o dos, o incluso como una lista con viñetas si tiene varios objetivos que desea alcanzar. De cualquier manera, tener las cosas escritas es útil. En primer lugar, al considerar lo que ha escrito, es posible que descubra que no ha cubierto completamente todos los ángulos y hay más que debe lograr de su reunión, que luego, por supuesto, puede agregar a la lista de resultados requeridos que ya ha escrito. En segundo lugar, proporciona la información que necesita para la Regla 2... Reglami 2:Based únicamenteupoEn sus requisitos de resultados, ¿quién debe asistir a la reunión para que se logren los resultados? losEl punto de la Regla 2 también es centrar nuestro pensamiento en el resultado final de la reunión en lugar de en la reunión en sí, pero esta vez al determinar quién debe asistir. Este enfoque de “los resultados primero, los asistentes después” es la forma racional de hacerlo. Nos ayuda a pensar lógicamente sobre quién realmente necesita estar allí y quién no. Y nos lleva muy bien a la Regla 3... Reglami 3:For cada asistente que ha decidido invitar a su reunión, ¿qué resultado o resultados obtendrán al asistir? Reglami3 está ahí para considerar las necesidades y los deseos de más que solo nosotros mismos. Esto puede ser particularmente importante cuando vamos a invitar a los altos directivos a asistir a una reunión, pero en realidad no hay motivo alguno por el que esta tercera regla no pueda aplicarse a todas las personas a las que invite. Pensar de antemano en las necesidades y objetivos de los demás no solo ayuda a que su reunión sea más valiosa para ellos, sino que también tiene el beneficio a largo plazo de construir vínculos más fuertes de empatía con esos otros. Reglami 4:Nevadaejemtry para reunirse con alguien (especialmente alguien de la alta dirección) a quien drealmente no es necesario que nos veamos. Reglami4 es muy importante. A menudo estamos tan atados al deseo de “conocer a los gerentes sénior” y, de hecho, muchos de nosotros nos encontramos bajo cierta presión de nuestros propios gerentes para hacerlo, que podemos olvidar esta importante regla. Siempre trate de pensar en la reunión desde la perspectiva del ejecutivo senior con quien se va a reunir. ¿Qué pensarán de este encuentro? ¿Qué impresión se llevarán sobre usted y la organización que representa? ¿Resentirán el tiempo que pasaron contigo, o en el mejor 48 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾48 de los casos se sentirán neutrales al respecto, o lo considerarán como un tiempo bien invertido en su nombre y del cual obtuvieron uno o más resultados? En resumen, ¿fue real su motivo para reunirse con ellos o de hecho podría haber obtenido la misma información de sus contactos existentes, o de hecho realmente necesitaba la información? 49 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾49 AAl final del proceso que he descrito anteriormente, debe tener claro quién debe asistir a su reunión y qué resultados se obtendrán de la reunión para todos los asistentes, tanto para usted como para ellos. También debe tener claro que realmente es necesario conocer a la persona que está tratando de conocer y, por lo tanto, debe confiar en pasar a la segunda parte de esta sección, que es donde analizamos cómo obtener el consentimiento del alto ejecutivo para la reunión. 3.6.4 Conseguir que los altos directivos accedan a asistir a sus reuniones For la mayoría de las personas (vendedores, arquitectos de soluciones, gerentes de éxito del cliente, gerentes de servicio y otros profesionales) que comúnmente tienen la tarea de organizar reuniones con las partes interesadas del cliente, el principal problema al que se enfrentan no es a quién invitar sino cómo invitarlos. O para decirlo de otra manera: Ho¿Cómo puedo tener una reunión con un gerente sénior con quien actualmente no tengo una relación? Esto fue ciertamenteelEl problema al que me enfrenté en numerosas ocasiones a lo largo de mi propia carrera. Debido a esto, investigué mucho sobre el comportamiento de los ejecutivos, especialmente en relación con las reuniones de ventas, que era mi enfoque en ese momento. Lo que aprendí es que es relativamente raro que un gerente senior acepte reunirse con un vendedor cuando la propuesta se hace por llamada en frío (independientemente de si es por teléfono, carta, correo electrónico o en persona). De hecho, es muy probable que ni siquiera vean la comunicación y, en cambio, un guardián la envíe y la trate en su nombre. Sin embargoer, hay una manera que tiene una probabilidad mucho, mucho mayor de éxito; de hecho, alrededor de un 75% de probabilidad de éxito, según mis propias experiencias y las de otras personas con las que he compartido este conocimiento. La forma de hacerlo es muy sencilla: get la persona con la que puede reunirse dentro de la organización del cliente para concertar la reunión con la persona con la que desea reunirse por usted. How esto funciona es muy simple. Hace que el problema pase de ser uno que no puede resolver (dado que no tiene forma de influir en la mente del ejecutivo principal con el que desea reunirse) a convertirse en un problema que puede resolver (ya que tiene la capacidad de influir en la mente de la persona a la que puedes conocer). NoTodo lo que necesita hacer es convencer a la persona con la que puede reunirse de que está en su interés organizar la reunión que está buscando. ¿Cómo se hace esto? En pocas palabras esto se hace de la siguiente manera: hablakele idioma de la persona que desea conocer al hablar con la persona que Californianortereunir. ¿Qué?en este medio es que discutirá los problemas y hará preguntas sobre los desafíos que enfrenta la persona que desea conocer, aunque esté hablando con su contacto o contactos existentes para quienes estos problemas y desafíos pueden ser menos relevantes. Al hacerlo, le está mostrando a su contacto existente que comprende el papel del gerente sénior y también revela su relevancia para la iniciativa o proyecto en el que está involucrado en este momento. Lo que es más, también le está asegurando a su contacto que si se encontrara con ese ejecutivo sénior, se sentiría cómodo hablando con él en el propio idioma de ese ejecutivo y sobre las cosas 50 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾50 que le interesan y preocupan. En otras palabras, se representaría a sí mismo y a su contacto frente a la parte interesada principal y no les haría perder el tiempo. Esto es importante. 51 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾51 3.6.5 Trabajando a través de un escenario del mundo real Dejar'suse un ejemplo aquí. Supongamos que su empresa ha vendido una solución de TI de alta tecnología a su cliente y usted es el CSM asignado para ayudar a ese cliente a darse cuenta del valor de su compra. Sus colegas en el equipo de ventas ya tienen una gran relación con el equipo de liderazgo dentro del departamento de TI de su cliente y le han presentado a este equipo y ahora ha comenzado a formular una relación con ellos. Sabe que el vicepresidente de ventas y marketing (EMEA) es una estrella en ascenso muy influyente dentro de la organización del cliente y tiene grandes ideas sobre cómo quieren hacer crecer la empresa y expandir sus ingresos en los próximos años. También conoce un objetivo muy ambicioso que su cliente ha anunciado recientemente, que consiste en duplicar los ingresos de su región EMEA en un plazo de 3 años. Estás bastante seguro de que realmente podrías ayudar a esta persona si pudieras conocerla. El problema es que nunca los conoció, y sus conversaciones hasta la fecha con el equipo de TI han sido de naturaleza técnica en lugar de orientadas al negocio y relevantes para el departamento de TI en lugar del departamento de Ventas y Marketing. En resumen, no está del todo seguro de que sus contactos existentes en el equipo de TI entiendan por qué debe hablar con el vicepresidente regional de Ventas y Marketing, ni tiene ninguna confianza en que haga algo más que hacer el ridículo frente a ellos. si los conociste. y sus conversaciones hasta la fecha con el equipo de TI han sido de naturaleza técnica en lugar de orientadas al negocio y relevantes para el departamento de TI en lugar del departamento de Ventas y Marketing. En resumen, no está del todo seguro de que sus contactos existentes en el equipo de TI entiendan por qué debe hablar con el vicepresidente regional de Ventas y Marketing, ni tiene ninguna confianza en que haga algo más que hacer el ridículo frente a ellos. si los conociste. y sus conversaciones hasta la fecha con el equipo de TI han sido de naturaleza técnica en lugar de orientadas al negocio y relevantes para el departamento de TI en lugar del departamento de Ventas y Marketing. En resumen, no está del todo seguro de que sus contactos existentes en el equipo de TI entiendan por qué debe hablar con el vicepresidente regional de Ventas y Marketing, ni tiene ninguna confianza en que haga algo más que hacer el ridículo frente a ellos. si los conociste. El escenario anterior ilustrauna situación muy común a la que muchos CSM se enfrentan una y otra vez. Sin duda, es uno sobre el que me preguntan todo el tiempo cuando entreno a los CSM y, de hecho, a otros profesionales que tratan con el cliente, desde principiantes hasta veteranos altamente experimentados. Así que esto es lo que debe hacer: Solicita una reunión (o una serie de reuniones) con cualquiera de sus contactos existentes que crea que están mejor ubicados para concertar una reunión con la persona que desea conocer, y utiliza esa reunión para influenciarlos con el tiempo y, en última instancia, ganar su compromiso para organizar la reunión real, es decir, la que realmente desea tener con el ejecutivo que realmente desea conocer. yoEn esta reunión inicial con su(s) contacto(s) existente(s), debe comenzar a hablar el lenguaje del gerente senior o la persona de nivel “C” con la que desea reunirse, y asegurarse de que la relevancia de los problemas y desafíos de esa persona sean claros para su contacto/s existente/s. Su objetivo es ayudar a sus contactos existentes a ver la importancia y el valor de tener una reunión con este ejecutivo. Idealmente, desea que sea tan inequívocamente obvio que necesita conocer a esta persona que sus propios contactos terminarán sugiriendo la reunión. Esto me ha pasado a mí y, por supuesto, es genial cuando pasa, pero no es importante de ninguna manera. Lo que es importante para usted es asegurarse de que "entiendan" el punto de que se reúna con este ejecutivo senior. Aquí es donde entra en juego el trabajo previo que ya había realizado siguiendo las tres reglas descritas anteriormente. En particular, la Regla 3 se centró en los resultados de los demás que asistirán a la reunión, por lo que al considerar la Regla 3 habrá calculado qué valor obtendrán de la reunión tanto su contacto actual como el ejecutivo 52 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾52 sénior y usted mismo. Ahora puede usar esta información sobre los resultados dentro de la discusión con su contacto existente para reforzar el valor de tener la reunión. Dejar'svolvern a nuestro ejemplo anterior. En el escenario anterior, dijimos que teníamos una buena relación con los gerentes de TI, por lo que aprovecharemos esa relación ahora. Arreglaremos una reunión con el Director de Tecnología (CTO) con quien tenemos una relación muy buena (aunque hasta la fecha siempre enfocada técnicamente). En la reunión, mencionamos el objetivo recientemente anunciado y muy agresivo de un crecimiento de ingresos del 100 % en un plazo de 3 años para la región EMEA y le preguntamos a nuestro contacto cómo el equipo de TI apoyará esta iniciativa y qué impacto tendrá en su TI. Observe que ahora ha movido la conversación de tecnología general al área de interés para su ejecutivo "objetivo": el VP SM para EMEA. Tal vez el CTO tenga algunas ideas al respecto que sean muy interesantes y que valga la pena escuchar, pero en cualquier caso, en algún momento preguntará más. 53 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾53 qpreguntas tales como“¿Qué¿Confiará la organización de ventas de EMEA en su equipo para apoyar este crecimiento de ingresos?”, o “¿Qué planes tiene el VP SM para EMEA para usar las innovaciones tecnológicas?”, o “¿Cómo se usará la tecnología como un habilitador para este crecimiento de ingresos?” o “¿Quién dentro del departamento de Ventas y Marketing se verá afectado por el cambio, y de qué manera?”. Intente si puede obtener algunas preguntas cuantitativas y cualitativas, como "¿A cuántas ventas de productos más por vendedor equivale este objetivo?" o "¿Qué nivel de aumento en la productividad deberá lograr el equipo de ventas regional para alcanzar este objetivo?" Este tipo de preguntas suelen ser desconocidas o más difíciles de adivinar desde fuera del departamento u organización específicos. En general, la respuesta será “No lo sé, ” pero por supuesto sabemos quién sabe (o debería) saber, ¿no? Sí... el VP SM para EMEA debería saberlo. Y eso, por supuesto, es el objetivo de hacer las preguntas. Queremos posicionarlo de modo que se convierta en un próximo paso obvio para que usted solicite conocer a esta persona. EstasoPor supuesto, son solo ejemplos de preguntas; puede ser que sea necesario hacer más preguntas que estas y puede que no todo se lleve a cabo en una sola reunión. Con el tiempo, a medida que se aleja de discutir la tecnología en sí y se enfoca en la tecnología en relación con los problemas y desafíos que enfrenta el ejecutivo con el que desea reunirse, muestra dos cosas: en primer lugar, muestra la relevancia de tener una reunión con el ejecutivo que desea conocer. En segundo lugar, muestra su capacidad para manejar una reunión de este tipo sin hacer el ridículo o (lo que es más importante) de su contacto existente. En última instancia, lo que desea demostrar a su(s) contacto(s) existente(s) es que existe la necesidad de tener una reunión con este gerente sénior y que usted es absolutamente la persona adecuada para tener esa reunión. AEn este punto, por supuesto, debe proponer exactamente lo que desea. Por ejemplo, podría decir algo como "Dado que esto tendrá un impacto significativo en los tipos de discusiones sobre la implementación y adopción de la tecnología que usted y yo estamos teniendo en este momento, ¿puedo sugerirle que organice una reunión con su VP SM para EMEA para que los dos podamos preguntarles exactamente cuáles son sus planes para este crecimiento y qué ideas tienen sobre cómo desean que su organización de TI respalde esos planes”. Una vez que sienta que ha demostrado tanto el valor de una reunión como su capacidad para defenderse frente a las partes interesadas, no espere más: es hora de solicitar la reunión. yotienesnoLe pedimos a la persona con la que puede reunirse que organice una reunión en su nombre (y de hecho también en su propio nombre) con la persona que desea conocer. Y aquí está la cosa; a diferencia de otras rutas, como las llamadas en frío, que tienen muy pocas posibilidades de éxito, el 75 % de las veces en promedio, los altos ejecutivos aceptarán tener una reunión con un vendedor cuando la solicite un colega. 3.6.6 En Resumen Gama¿Funciona este sistema?S.Msilo hace Yo mismo lo he usado cientos de veces, y también muchos otros. ¿Qué es el sistema? 1. Solo intente celebrar reuniones con altos ejecutivos que sepa que realmente necesitan verlo porque ya ha determinado cuáles serán los resultados de la reunión para usted y para ellos también. Use las tres reglas sobre las reuniones que expliqué anteriormente para resolver esto. 2. Como punto de partida, en lugar de tratar de contactar directamente a la persona con la que desea reunirse, primero debe reunirse con la persona con la que puede reunirse (es decir, su contacto o contactos existentes) 54 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾54 3. En este encuentro hablarás el idioma de la persona que deseas conocer a la persona que puedes mítin para mostrarles que organizar una reunión entre usted y su ejecutivo objetivo 55 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente CSM Tareas, herramientas y técnicas◾55 seríad ser práctico y beneficioso. Esto puede requerir más de una reunión o conversación, dependiendo de su punto de partida en términos de relaciones existentes y el nivel de obviedad de la necesidad de que usted conozca a su alto ejecutivo objetivo. 4. En lugar de depender de su contacto para que lo proponga, dé el paso en el momento que considere adecuado y solicite proactivamente a su contacto que organice una reunión entre usted, el ejecutivo que desea conocer y ellos mismos. yoSi esta táctica no funciona la primera vez, no te rindas. Simplemente significa que pidió demasiado pronto y aún no ha demostrado suficiente valor en la reunión que se está llevando a cabo. Continúe trabajando sutilmente en sus contactos existentes y cuando considere que es el momento adecuado, inténtelo de nuevo. taylor &Francoes taylor &Francisco Grupo http://taylorandfrancis.com Capítulor 4 Práctical Marco MCS Fases1: Preparación 4.1 ¿De qué se trata la Fase 1: Preparación? 4.1.1 El Propósito Preparación de la yon este capítulo, analizaremos detenidamente lo que debe hacer el CSM para prepararse para un nuevo compromiso con el cliente. Por supuesto, cada cliente y cada interacción con el cliente serán algo diferentes, pero aunque habrá variaciones en los detalles entre los clientes y las interacciones, es probable que el proceso de interacción con los clientes siga siendo el mismo o similar cada vez. Debido a esto, la forma de prepararse para este proceso de participación puede estar razonablemente bien definida y documentada con anticipación (Figura 4.1). yoEs cierto que una buena preparación marcará una gran diferencia tanto en la calidad de los resultados obtenidos del compromiso como en el uso eficiente del tiempo y otros recursos para llegar a esos resultados. En este sentido, un compromiso con el cliente no es diferente de cualquier otro proyecto que tenga al menos cierto nivel de complejidad. Ya sea que esté redecorando la sala de estar, lanzando un nuevo producto, realizando una cirugía cardíaca o ayudando a un cliente a obtener valor de los productos, servicios y soluciones que le han comprado, el secreto de un gran resultado radica en una buena preparación. Sugeriría que por cada hora que dedique a actividades de preparación de buena calidad, es posible que ahorre de 3 a 5 horas de su propio esfuerzo y el de su cliente en el futuro. 4.1.2 tipos de preparación ¿Qué?¿Qué tipos de actividades de preparación podría lograr un CSM al prepararse para un nuevo compromiso con el cliente? El enfoque de sus esfuerzos debe ser obtener una comprensión lo suficientemente profunda de lo que está sucediendo para que sea inmediatamente útil para el cliente antes de comenzar a reunirse con él. Para hacer esto, deben pasar algún tiempo conversando con los colegas (y con los socios, si corresponde) que ya han estado involucrados en el compromiso del cliente hasta la fecha, y revisando la información registrada en los sistemas y herramientas corporativos, y posiblemente descubriendo información adicional. información de otros lugares también. Luego necesitan ensamblar y compilar esta información en algún tipo de orden lógico para que puedan revisarla y darle sentido. 47 48 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾48 Figurami4.1 PCSMF Fase 1: Preparación. Finalmente, necesitanto elaborar un plan de acción para ellos, basado en el nivel de comprensión sobre el compromiso que ahora tienen. 4.1.3 Un recordatorio sobre la gestión del tiempo Un punto que es importante enfatizar es que el CSM necesita tener presente el concepto del modelo R APAE aquí. Lo que se necesita es que el CSM se prepare para interactuar con el cliente lo más rápido posible, para que pueda comenzar a agregar valor de inmediato, aunque también es importante asegurarse de que el Cliente esté listo para comenzar su viaje de adopción y para ser preparado para comenzar cuando el cliente esté listo y avanzar a un ritmo con el que el cliente se sienta cómodo. Este concepto de preparación es especialmente importante en las primeras etapas de un compromiso, donde el cliente suele estar muy interesado en comenzar a adoptar y obtener valor de sus productos y servicios recién adquiridos tan pronto como sea posible. Por lo tanto, en términos de la experiencia del cliente, el CSM que está listo para comenzar a ayudar al cliente a adoptar sus productos y servicios inmediatamente después de que esos productos y servicios estén listos para que los use la empresa del cliente probablemente sea un CSM que sea percibido de manera más positiva por las partes interesadas del cliente. Mi consejo, como siempre, es que el CSM debe pisar con cuidado la línea entre hacer la preparación suficiente para ser útil y asegurarse de que realmente comience a ser útil lo antes posible. Suficiente preparación entonces, pero no demasiada. Recuerde que los mejores CSM adoptan un enfoque iterativo en su trabajo de investigación, análisis y planificación. Una vez que tenga suficiente comprensión y haya desarrollado un plan de acción lo suficientemente bueno, es hora de comenzar a tomar esa acción. Todavía se pueden llevar a cabo más investigaciones, análisis y planificación en paralelo con esta acción, según sea necesario. 49 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾49 4.2 Definición del compromiso 4.2.1 Definición “compromiso” del término una pregunta razonableto preguntar en este punto podría ser "¿para qué nos estamos preparando exactamente?". O dicho de otro modo, ¿a qué nos referimos con el término “compromiso con el cliente”? En cierto sentido, la respuesta a esta pregunta se remonta a nuestra discusión anterior sobre la experiencia del cliente. Dejar'stomarea mirar todo el proceso de principio a fin a través de los ojos del cliente por un momento. Desde la perspectiva del cliente, su compromiso con el proveedor (u otro vendedor de tecnología) comienza en la preventa con la selección de proveedores potenciales, las discusiones iniciales y el alcance de sus requisitos. Luego continúa con el proceso de análisis de requisitos y formulación de soluciones, luego pasa a la etapa de propuesta. En esta etapa, se formula y negocia una propuesta y, posiblemente, se lleva a cabo algún tipo de prueba y, en última instancia, se acuerda el contrato final. Luego, el compromiso pasa a una etapa de entrega en la que los productos y servicios se configuran y/o personalizan según sea necesario y se envían, instalan, integran y preparan para su uso. Ahora el cliente tiene el producto o tiene acceso al servicio y necesita hacer ajustes internamente en términos de cambiar sus procesos comerciales y capacitar a su fuerza laboral para prepararlos para cualquier cambio que ocurra. Luego, pueden comenzar a funcionar y comenzar a usar los nuevos productos y/o servicios y apoyar a su fuerza laboral mientras toman medidas para determinar si la creación de valor se está produciendo según lo deseado y, cuando sea necesario, hacer los ajustes necesarios para garantizar que esto suceda. 4.2.2 La perspectiva del cliente Figurae 4.2 muestra las etapas en la participación completa del cliente de extremo a extremo. Tenga en cuenta que puede haber algunas pequeñas variaciones en este compromiso entre industrias, proveedores y clientes, pero el concepto es siempre el mismo. Visto desde la perspectiva del cliente, tienen que tomar la decisión de compra correcta, luego tienen que poner en marcha la solución seleccionada y, finalmente, tienen que sacarle valor al usarla. Para el cliente, los pasos del 1 al 5 son simplemente un medio para un fin, siendo ese fin el paso 6 (por lo tanto, está marcado con un gran asterisco) porque aquí es donde tiene lugar toda la creación de valor. Piénselo de esta manera: el paso 6 es realmente el único paso que le importa a los clientes. Si pudieran llegar a un paso 6 satisfactorio sin los pasos intermedios 1 a 5, por supuesto que lo harían con mucho gusto. 4.2.3 La vendedor perspectiva del ParaSin embargo, desde la perspectiva del vendedor, la forma tradicional (es decir, no X-as-aservice) de ver un compromiso se vería diferente. Para el vendedor, son los pasos 1 a 3 los que son un medio para un fin, que 50 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Figurami4.2 Etapas en el compromiso general. Fase 1: Preparación◾50 51 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾51 El final es el cierre de la venta que se realiza al final del paso 3 y la "entrega de los bienes" en el paso 4. Todo lo que adopta y usa cosas que suceden en los pasos 5 y 6 es irrelevante ya que su trabajo está hecho y ahora pueden pasar a ayudar al próximo cliente. Por supuesto, eso no es exactamente lo que sucede o lo que piensa el vendedor, pero puede ser lo que siente el cliente cuando llega al final del paso 4 y experimenta una clara pérdida de energía e interés por parte del vendedor (u otros). Compañía de ventas). 4.2.4 El valor del compromiso con el cliente posventa Por supuesto, esta es precisamente la razón por la cual los equipos de gestión del éxito del cliente están creciendo.in popularidad. El equipo de éxito del cliente generalmente se involucra al comienzo del paso 5 y trabajará de manera estrecha e intensa con las partes interesadas del cliente hasta el paso 5 para asegurarse de que el paso se complete satisfactoriamente. Luego se mantienen en contacto a lo largo del paso 6 de forma menos intensiva, durante el cual ayudan a medir, informar y realizar los cambios necesarios para mantener al cliente al día en términos de creación de valor. Los pasos 1 a 5 generalmente se llevarán a cabo durante un período de semanas y/o meses. El paso 6 generalmente se llevará a cabo durante un período mucho más largo de meses o años durante los cuales el cliente está poniendo en uso los nuevos productos y servicios para generar productos que, con el transcurso del tiempo, se combinarán para crear el resultado final deseado. 4.2.5 La importancia de las transiciones suaves ParaDesde el punto de vista del cliente, lo que idealmente quiere es una transición elegante y transparente entre cada paso para maximizar la calidad del resultado final y reducir el esfuerzo que implica llegar allí. Lo que no quieren experimentar es una falta de comunicación entre los diferentes equipos o, peor aún, cualquier fricción entre ellos mientras “entregan al cliente” entre cada paso. Tampoco desean quedarse colgados sin ningún tipo de apoyo y desperdiciando un tiempo y dinero preciosos mientras el proveedor u otra empresa de ventas se ponen en marcha para proporcionar las personas y los recursos pertinentes para la siguiente etapa. El cliente quiere una transición fluida y unificada entre las etapas para que no experimente ninguna frustración por esperas innecesarias o tener que volver a explicar sus requisitos a un nuevo grupo de personas antes de que esas personas se vuelvan útiles. El CSM debe ser consciente de esto y debe hacer todo lo posible para asegurarse de que está informado de cualquier compromiso con el cliente que se encuentre actualmente en el paso 4 y del cual será el CSM cuando el cliente pase al paso 5. Si el CSM sabe qué los clientes están en el paso 4, entonces pueden utilizar el tiempo que el cliente está en este paso para prepararse para su compromiso con el cliente en el paso 5. De esta manera, cuando el paso 5 finalmente sucede, el CSM ya está bien preparado y capaz de ponerse en marcha. No se pierde tiempo, el nivel de frustración del cliente se reduce, su nivel de satisfacción aumenta y el valor se obtiene mucho antes para todos los interesados. La Figura 4.3 se enfoca en las partes del compromiso general del cliente en las que está involucrado el CSM y muestra cómo las fases dentro del PCSMF se ajustan a los pasos de este compromiso. 4.2.6 Ritmo y cadencia de participación AswComo se dijo anteriormente, desde el punto de vista del cliente, lo que idealmente desea es una transición elegante entre cada paso. Además, a medida que el cliente pasa de la toma de 52 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾52 decisiones previa a la venta a la implementación y adopción posterior a la venta, es posible que tenga ideas muy claras sobre el ritmo al que desea que avance el compromiso. Algunos clientes pueden tener prisa por llegar a la realización del valor lo antes posible, pero otros pueden tener varias consideraciones prácticas sobre el tiempo, como 53 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾53 Figurami4.3 Fases del PCSMF dentro del compromiso general. trabajar parace productividad, disponibilidadof partes interesadas clave, flujo de caja, requisitos de proyectos paralelos, dependencias al completar una o más iniciativas adicionales y otras preocupaciones que pueden dar lugar a la necesidad del cliente de avanzar más rápido o más lento con esta iniciativa en cualquier momento. Si bien el CSM puede hacer la suposición general de que cuanto antes se produzca la realización del valor, mejor será para todos los interesados, es importante comprender que esto es solo una suposición. Por lo tanto, el CSM debe ocuparse de analizar los tiempos de participación con el cliente para tener una idea del ritmo al que el cliente debe moverse y el tipo de cadencia o ritmo de participación en términos de regularidad de informes, de cara a cara. presencial y de reuniones telefónicas o virtuales se va a adaptar mejor a sus necesidades. 4.2.7 Estás en esto a largo plazo No olvide que, en su mayor parte, el viaje será largo. Pueden pasar muchos años (ciertamente muchos meses) para que los clientes lleguen al punto de equilibrio de la inversión que han hecho en sus productos y/o servicios, y mucho menos darse cuenta de los tipos de retornos generales de su inversión que idealmente les gustaría ver. Como CSM, los acompañará en este viaje. Además, es probable que el destino se aleje más a medida que se acerque a él, ya que es muy probable que el cliente deba ajustar sus requisitos de resultados para adaptarse a los nuevos requisitos situacionales a lo largo del tiempo, en función de la información adicional aprendida en el camino que no se conocía por adelantado. 4.3 Acceso a la información 4.3.1 Dónde información encontrar AEn esta etapa inicial de preparación para el compromiso con el cliente, es posible que aún no haya tenido la oportunidad de conocer al SPL (líder principal del proyecto) u otras partes interesadas del cliente y de presentarse y explicar el papel de la gestión del éxito del cliente para ayudar a lograr sus resultados a partir de su iniciativa. Este no siempre será el caso; a veces, por ejemplo, es posible que ya conozca íntimamente a las partes interesadas debido a su participación en otros compromisos con el mismo cliente. Otras veces, es posible que el gerente de cuenta (AM) lo haya invitado a reunirse y presentarse a las partes interesadas del cliente durante una reunión de preventa. Por cierto, si esta última situación es el caso, entonces lo que 54 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾54 tiene es un AM con visión de futuro con el que definitivamente sería rentable permanecer en contacto. Comúnmente sin embargo, 55 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾55 FoAhora supondremos que no se reunirá con las partes interesadas del cliente hasta después de que se haya llevado a cabo esta investigación inicial. Entonces, si dejamos de lado la ruta de pedir a las partes interesadas del cliente la información que queremos, ¿dónde debemos buscarla? La respuesta está en tres ubicaciones principales: el equipo de preadopción de su empresa (y, lo que es más importante, el AM), los sistemas de datos de su empresa (y, lo que es más importante, el sistema CRM (gestión de relaciones con los clientes)) e Internet. Examinemos cada uno de estos lugares con más detalle. 4.3.2 Hablar con el equipo de preadopción El primer puerto de escala para la mayoría de los CSM que buscan información sobre el cliente, la iniciativa, la solución que se compró y el progreso que se ha logrado hasta la fecha deben ser sus colegas que ya han estado involucrados en el compromiso. Esto incluye pero no se limita necesariamente a aquellas personas que estuvieron involucradas en el proceso de ventas. Además del proceso de ventas, también podría involucrar a personas involucradas en el diseño, desarrollo personalizado u otra personalización, instalación, integración, configuración y provisión de servicios profesionales y administrados. la mañana eselEl punto de partida obvio para hablar con el equipo de preadopción. Esto se debe a que el AM para un cliente en particular generalmente es fácil de identificar y porque el rol de administración de cuentas requiere que esta persona tenga una buena comprensión general de todos los aspectos del compromiso. Por lo tanto, el AM generalmente puede brindarle al CSM un informe completo sobre la mayoría de los aspectos del compromiso del cliente y servir como una excelente fuente de información sobre a quién más debe acudir el CSM para recopilar cualquier información adicional que pueda ser necesaria. ¿Qué?Siempre que conozcas a otras personas, es importante reconocer que son personas, no autómatas. Esto significa que vienen con emociones y sentimientos, y con opiniones y juicios preconcebidos. Pueden, por ejemplo, estar sufriendo el estrés de una carga de trabajo particularmente pesada en este momento, o tener dificultades para cumplir objetivos importantes basados en funciones que impactan directamente en su remuneración. Además, es posible que no entiendan la función del CSM ni reconozcan el valor que la gestión del éxito del cliente puede brindar al cliente y, potencialmente, a ellos mismos. De hecho, algunos de sus colegas pueden incluso ver el CSM como una amenaza para su propio éxito. Hombrey Es probable que los AM, los especialistas en ventas, los arquitectos de diseño, los gerentes de servicio, los consultores y otros miembros del equipo de preadopción estén bien informados sobre el valor que aporta la gestión del éxito del cliente y estén muy contentos de trabajar en estrecha colaboración con los CSM en sus clientes. compromisos. Sin embargo, debe ser consciente de los posibles problemas dentro de su propia organización, donde los colegas pueden no comprender el propósito y el valor de la gestión del éxito del cliente e incluso pueden percibirlo como una amenaza para su propio éxito personal. Cuando existan problemas, no necesariamente podrá solucionarlos, y ciertamente no de la noche a la mañana, pero si se da cuenta de ellos, puede planear cómo tratarlos lo mejor que pueda al contratar los recursos necesarios para la resolución de problemas. Algún tiemposiPuede ser la falta de educación sobre la gestión del éxito del cliente lo que está causando el problema. Otras veces puede ser simplemente la falta de tiempo disponible o la falta de voluntad para compartir información. En cualquier caso, el CSM debe pensar en cómo puede presentar su función y los beneficios que aporta tanto al cliente como a su propia empresa a aquellos colegas que aún no están familiarizados con esta información, para que entiendan que es valiosa. para ellos y para el cliente y que no amenace su propia posición. Lo 56 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾56 más importante es que debe asegurarse de mostrar el valor de trabajar con el CSM a esa persona en el puesto que ocupa. Cuando exista una relación difícil, trate de facilitarles el hacer lo que usted quiere que hagan. Si eso significa que viajas para reunirte con ellos donde se encuentran, o encajas en un 57 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾57 reunión incómodatime cuando resultan ser libres entonces que así sea. Recuerda que en esta etapa del proceso eres tú quien quiere algo de ellos, no al revés. Por supuesto, a medida que su organización de éxito del cliente madure y se convierta en un elemento valioso dentro de la estructura general de su empresa, sus colegas de otras partes del negocio comenzarán a ver el éxito del cliente en su verdadera luz y lo tratarán en consecuencia. Entonces, si este problema le surge, considérelo como un problema temporal, uno que solo ocurrirá durante el proceso inicial de "asentamiento" que es quizás un concomitante inevitable de la novedad del rol de éxito del cliente. Una última reflexión sobre este importante tema. La gestión de personas es una habilidad fundamental que deben tener todos los CSM. A menudo pensamos que la gestión de personas (o la gestión de partes interesadas) consiste en gestionar las relaciones que tenemos con el cliente, pero la gestión de las relaciones con los demás dentro de nuestra propia empresa es igual o incluso más importante, ya que potencialmente necesitaremos trabajar con esas personas en muchos compromisos de clientes diferentes en el futuro. 4.3.3 Interrogando a los Sistemas de Datos Corporativos much de la información que necesita puede almacenarse en los sistemas de datos de su empresa. Es probable que esto incluya sistemas que almacenen registros sobre clientes, como su sistema CRM. También es probable que incluya sistemas de información que almacenen datos y gestionen los productos y servicios de su empresa. Esto podría incluir, por ejemplo, sistemas de atención al cliente y, en el caso de organizaciones de software como servicio (SaaS), también podría incluir sistemas que alojen los productos y servicios y que los pongan a disposición de los clientes para iniciar sesión y utilizarlos. . 4.3.4 Investigando en Internet otroes obvioport de llamada para obtener información es Internet. Internet contiene una cantidad fantástica de información, no toda precisa o actualizada. Es una excelente fuente de información para los CSM, especialmente sobre clientes que están a la vista del público, como organizaciones de marca, entidades financiadas por el gobierno y empresas cuyas acciones cotizan en bolsa. Para este tipo de organizaciones, por lo general habrá cantidades sustanciales de datos para que el CSM los revise. Por supuesto, un buen punto de partida suele ser el sitio web corporativo del cliente, pero puede haber otros sitios que contengan información igualmente interesante. Estos pueden incluir sitios web relacionados con la industria del cliente, sitios web relacionados con la industria financiera, sitios web del sector de medios de comunicación y sitios web de agencias gubernamentales relevantes. yoPor lo general, es una buena idea tratar de obtener información de más de una fuente, ya que la información recopilada de múltiples ubicaciones tiende a brindar una visión más completa y perspicaz del cliente que la información recopilada de una sola ubicación. Recuerde que incluso si la información en particular es confiable, aún puede tener un sesgo o un “ángulo” que pinta una imagen menos tridimensional del negocio de su cliente que la que existe en la realidad. Además de verificar la calidad de la fuente de cualquier información que descubra a través de Internet, también asegúrese de saber qué tan actualizada está. A veces, la información puede seguir siendo relevante durante mucho tiempo, pero otra información se vuelve rápidamente obsoleta. Tenga esto en cuenta cuando realice cualquier investigación en Internet. 58 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente 4.3.5 Validación Información de Fase 1: Preparación◾58 la EnEl punto final sobre la investigación en preparación para el proceso de incorporación es sobre el proceso de validación. La validación es el acto de verificar la información para garantizar su precisión y exhaustividad. Tener información es una cosa, pero saber que la información que tienes es precisa y 59 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾59 completote esotroejem. Cada vez que busque información relacionada con su rol de gestión del éxito del cliente, debe ser consciente del nivel de confiabilidad que puede otorgar a las fuentes de información a las que se dirige. Esto se aplica a toda la información de todas las fuentes, ya sea interna de su propia empresa, de las partes interesadas del cliente o (por supuesto) de Internet en general. Hablaremos más sobre el concepto de formación y validación de supuestos en capítulos posteriores de este libro. 4.4 Traspaso interno 4.4.1 Tipos de traspaso un gran comienzopuntoPara que los CSM se preparen para un próximo compromiso con el cliente es obtener algún tipo de transferencia de colegas que ya han estado involucrados en este compromiso con el cliente. Por lo general, este traspaso debe provenir del AM u otro ejecutivo de ventas que haya liderado activamente el proceso de ventas, pero también puede ser importante hablar con otros, como los arquitectos de soluciones, los gerentes de servicio y los ingenieros de implementación/configuración. Realmente todo depende de lo que venda su empresa y de quién esté involucrado antes de la adopción por parte del cliente. Si es nuevo en su empresa, definitivamente necesitará averiguar quién suele estar involucrado en los compromisos con los clientes antes de su propia participación como CSM. También debe averiguar si existe un proceso o metodología de traspaso y, de ser así, cómo funciona. 4.4.2 Trabajar con colegas RrecordarelSi el concepto de gestión del éxito del cliente es nuevo o relativamente nuevo para su empresa, las personas de las que obtendrá el traspaso pueden tener una comprensión limitada o incluso nula de qué es la gestión del éxito del cliente o qué hacen los CSM. Si este es el caso, necesitará hacer algo de evangelización interna y educación como se discutió en la sección anterior para ayudarlos a comprender su papel y ayudarlos a sentirse cómodos trabajando con usted y compartiendo información. Haynorteo necesita complicar su descripción del rol del CSM. Un "discurso de ascensor" inicial de una o dos oraciones de duración podría ser un buen punto de partida para transmitir los conceptos básicos del rol. Esto puede luego ser seguido respondiendo a preguntas específicas. El discurso de ascensor podría decir algo como: La ideaof el gerente de éxito del cliente debe continuar con el apoyo y la asistencia al cliente que el vendedor brindó durante la fase de preventa en la fase de posventa. Este soporte y asistencia se enfoca en ayudar al cliente con sus procesos de incorporación, adopción y realización de valor. El beneficio para el cliente es que se obtengan mayores niveles de valor de manera más rápida y eficiente a partir de las soluciones que nos han comprado. El valor para nosotros es una relación más profunda con el cliente, tasas de renovación más altas para los contratos anuales y más oportunidades de ventas adicionales y cruzadas. La única persona que a veces puede sentirse más incómoda es el AM (o equivalente) y esto suele deberse a que les preocupa proteger lo que perciben como "su" cuenta de interferencias negativas. Esto es comprensible ya que los vendedores prosperan o mueren en función de su rendimiento de ventas y, por supuesto, querrán proteger su sustento asegurándose de 60 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾60 elen las relaciones de confianza existentes que han construido con sus clientes a lo largo de los años no se arruinan por tener a alguien más entrando y haciendo el ridículo frente a esos clientes. Es una preocupación natural que el CSM debe tener en cuenta y estar preparado para enfrentar en caso de que ocurra. juscomoPara nosotros, como CSM, sus colegas de otros departamentos también tendrán agendas muy ocupadas, así que ayúdeles a que lo ayuden y no espere hasta el último minuto para programar un traspaso de ellos. En su lugar, avísales con mucha antelación y organiza algo en tu propio diario y en el de ellos con bastante anticipación. De esa manera, si la reunión tiene que ser reorganizada, tendrá tiempo para hacer ese reorganización y aún no perderá su propia fecha límite de estar disponible y listo para comenzar a trabajar con el cliente tan pronto como estén listos para comience con su paso 5. 4.4.3 Realización de un traspaso yoSi ya existe un proceso o una metodología de traspaso formal, asegúrese de familiarizarse con él antes de esta reunión. Si no existe un proceso o metodología formal, deberá reflexionar un poco más sobre cómo llevar a cabo la reunión. Es importante que aproveche al máximo el traspaso de responsabilidades, por lo que deberá asegurarse de cubrir todo lo que necesita saber. Esto podría incluir información sobre los siguientes temas (Tabla 4.1): Ejército de reservable4.1 Temas de traspaso Topico Descripción Información al cliente Información básica del cliente, incluido el nombre, los datos de contacto y algunos antecedentes sobre lo que hacen, dónde y cómo operan, quiénes son sus clientes, qué tipo de relación tenemos con ellos, etc. Información sobre la solución y el contrato Una descripción de los productos y servicios que se vendieron junto con cualquier personalización, configuración u otros servicios profesionales vendidos junto con ellos y cualquier término importante del contrato, incluidos plazos, calidades, duración, etc. Requisitos de resultados del cliente Los resultados requeridos o anticipados de la solución que fueron especificados por el cliente o asumidos por nosotros, y un desglose de los compromisos de resultados que asumimos. Información sobre las medidas, los hitos y los plazos acordados Nuestros requisitos de resultado Una comprensión del valor del trato, tanto inmediato como previsto durante el ciclo de vida. Una comprensión de cualquier otro resultado anticipado o deseado, como aumentos en el tamaño del contrato, ventas adicionales y/o promoción. Información de las partes interesadas Terceros Un desglose de las personas que han estado, están y estarán involucradas en el compromiso en ambos lados (nosotros y el cliente) Información sobrecualquier organización de terceros que también esté involucrada en el proyecto y un resumen de su participación (Continuado) 61 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾61 Ejército de reservable4.1 (Continuación) Temas de traspaso Descripción Topico Estado del proyecto Un resumen de la situación actual junto con las actividades acordadas y los plazos a seguir. Una comprensión de qué tan bien ha ido el proyecto hasta ahora y cualquier problema conocido kinformación de contacto del proveedor de ey Arreglos existentes para reuniones y presentación de informes Una lista de contactos esenciales relacionados con cada producto y servicio que se incluye en la solución que el cliente ha adquirido, incluidos los de terceros. Procesos para manejar la resolución de problemas Una comprensión de cómo se brindan los servicios de soporte técnico y resolución de problemas, junto con los datos de contacto relevantes y la información de autorización. Una comprensión de la frecuencia con la que se han llevado a cabo las reuniones con los clientes y su estilo y formato. Una comprensión de qué información ya se está informando al cliente y cómo se formatea y presenta la información. El orden en que se muestran es el orden recomendado para discutir el proyecto durante la entrega, ya que hay ocasiones en que la información de temas anteriores puede servir como contexto que facilita la comprensión de la información de temas posteriores. Sin embargo, en realidad, lo importante es obtener la mejor información posible y siempre puede revisar la información nuevamente en su propio tiempo más tarde. Con esto en mente, el CSM debe tener un plan, pero debe mantener la flexibilidad en cuanto al orden en que se discuten estos elementos, ya que a veces cierta información puede estar incompleta o desconocida y es posible que deba volver a aparecer en un círculo en una etapa posterior. WAhora tomaremos una sección separada para discutir cada uno de estos temas con más detalle, con un enfoque particular en por qué y cómo obtener la información sobre cada tema, así como qué información obtener. 4.5 Información del cliente 4.5.1 Entendiendo al Cliente Naciones UnidascomprendiendoelPodría decirse que el cliente como una entidad general podría describirse como el más general y menos directamente relacionado con la solución específica que se ha vendido de todos los temas recomendados contenidos en una entrega. Sin embargo, una buena comprensión del cliente proporciona un contexto sólido a partir del cual se puede comprender mucho mejor otra información, como los requisitos de los resultados. Esta es la razón por la que es el primero en la lista de temas y también por la que creo que una comprensión profunda del cliente como un todo es realmente primordial para los CSM que desean trabajar de manera consultiva con sus clientes y generar negocios reales. valor para sus clientes. El tiempo dedicado a comprender al cliente como un todo ayudará al CSM a apreciar las razones detrás de los resultados que se determinaron. 4.5.2 Búsqueda de información sobre el cliente 62 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾62 Enla formación sobre el cliente debe estar bastante disponible. Es probable que el AM pueda brindarle una información lo suficientemente completa sobre quién es el cliente, qué hace y también 63 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾63 quQué tipo de relación existe entre el cliente y su propia organización. Sin embargo, es posible que solo necesite tomarse un momento para explicar por qué necesita esta información y sugerirles algunas preguntas bien elegidas para ayudarlos a comprender qué información necesita de ellos. Por lo general, cualquier brecha de información puede descubrirse haciendo referencia al sistema CRM de su propia empresa o mediante una búsqueda más general en Internet, aunque, por supuesto, Internet no podrá decirle mucho sobre la relación de su propia empresa con el cliente. Si es difícil comunicarse con el AM u otros colegas para realizar el traspaso y tal vez si han indicado que tienen un tiempo limitado disponible para informarle, puede valer la pena hacer este tipo de investigación antes de su traspaso para que pueda reducir la carga sobre a ellos. Sin embargo, realmente haynortea fin de la cantidad de investigación que se podría hacer sobre una organización de clientes, especialmente una más grande o más compleja. El CSM debe tener en cuenta el Modelo R APAE y recopilar la información suficiente para sus fines. Como se indicó anteriormente, esto también puede significar adoptar un enfoque iterativo y obtener suficiente imagen para iniciar el compromiso, completando más detalles más adelante a medida que surja la necesidad. Este enfoque puede ahorrar algo de tiempo y es particularmente importante si el CSM recibió poca o ninguna notificación previa sobre el compromiso y el cliente está esperando que comience el CSM. Por supuesto, lo ideal sería que el CSM se haya asegurado de recibir suficiente aviso y, por lo tanto, suficiente tiempo para realizar cualquier investigación necesaria antes del inicio del compromiso. 4.5.3 tipos de información del cliente para investigar WLo que necesitamos como CSM para asegurarnos de que sabemos acerca de la empresa es su información básica (nombre, ubicación, industria, tamaño, etc.), además de una comprensión básica de su posición y posición dentro de su industria (es decir, ¿es un líder de la industria? , son muy especialistas o bastante generalistas en lo que venden, etc.) y un conocimiento básico de lo que venden y quiénes son sus clientes. Es útil comprender el modelo comercial del cliente en términos de qué departamentos o unidades organizativas existen (como el organigrama de la empresa) y cómo se interrelacionan entre sí, incluida la forma en que el cliente produce sus productos y/o servicios y cómo llega a y vendiendo a sus clientes. Discutiremos el concepto de modelos de negocios con más profundidad en capítulos posteriores, Atan bien como estoiEs importante comprender el estado actual del negocio y la visión y las estrategias principales de la empresa. Esto le da al CSM una imagen de dónde se encuentra la empresa ahora y dónde desea terminar a mediano y largo plazo. Esta información en términos ayuda al CSM a comprender al menos la dirección general en la que se dirige el cliente y quizás incluso algunas de las cualidades más específicas del viaje que realizará. yoSi el CSM no está familiarizado con la industria del cliente, le valdrá la pena dedicar un poco de tiempo a familiarizarse con ella, ya que este es el contexto del negocio del cliente: el mar en el que nadan los peces, por así decirlo. La información como el tamaño y la madurez del mercado, los actores clave y las oportunidades y desafíos actuales es muy útil, ya que ayuda al CSM a ser relevante cuando habla con las partes interesadas del cliente. Además, saber qué KPI (indicadores clave de rendimiento) son importantes para la industria de este cliente puede ser extremadamente útil. Este tipo de información está fácilmente disponible en Internet para la mayoría de las industrias, si no para todas. Por ejemplo, si el cliente es un banco minorista con sucursales en América del Sur, el CSM podría escribir "oportunidades y desafíos de la banca minorista en América del Sur" en un motor de búsqueda. 64 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾64 Alabamal tipos de información contextual interesante. Por supuesto, si el cliente es una organización más grande con una marca establecida, entonces una búsqueda similar pero más específica utilizando el nombre del cliente también puede generar información interesante sobre ellos que quizás no obtenga de la propia organización del cliente. 4.6 Información de la solución 4.6.1 ¿Qué les hemos vendido? PAGStal vezelLa información más obvia para descubrir es información sobre lo que se ha vendido. Sin duda, vale la pena que el CSM se asegure de tener una comprensión completa de este tema, ya que será responsable de ayudar al cliente a entender lo que ha comprado y ponerlo en funcionamiento y crear valor para ellos. Una lista de materiales o una lista similar que detalla línea por línea exactamente lo que el cliente ha comprado es un muy buen punto de partida. Sin embargo, a veces la lista de materiales es bastante técnica y puede requerir alguna interpretación y explicación por parte del AM o el arquitecto de la solución que armó la lista. En cualquier caso, solo te dará una comprensión muy básica ya que solo explica qué han comprado y no por qué ni cómo. junto amiele (interpretada y explicada según sea necesario) lista de materiales, y suponiendo que la solución es compleja con múltiples componentes, el CSM debe indagar sobre la arquitectura de la solución. Lo que quiero decir con la arquitectura es cómo los diferentes componentes de la solución encajan entre sí para ofrecer un producto o resultado particular para el cliente. En otras palabras, además de comprender qué es cada elemento de línea, es igualmente importante comprender qué papel desempeña ese elemento en particular dentro de la solución general. Esto le dará al CSM una comprensión más holística (o arquitectónica) de lo que se ha vendido y cómo encaja todo para generar valor. Por supuesto, potencialmente habrá muchas decisiones altamente técnicas tomadas por un ingeniero de soluciones al determinar los componentes de la solución que estarán más allá de la comprensión técnica de un CSM. Sin embargo, esto está bien, ya que independientemente de nuestro nivel de comprensión técnica, los CSM se centran principalmente en los resultados comerciales, no en los técnicos. Necesitamos suficiente comprensión técnica para apreciar los conceptos y seguir la conversación, pero nuestro papel no es reemplazar al ingeniero, sino trabajar con el cliente para obtener valor. Recuerde que no se espera ni se requiere que el CSM sea siempre el “inteligente” en la sala ni que tenga una respuesta para cada pregunta que se haga. El papel del CSM es proporcionar acceso al conocimiento y la experiencia de otros tanto o más que los propios. ya que, independientemente de nuestro nivel de comprensión técnica, los CSM se centran principalmente en los resultados comerciales, no en los técnicos. Necesitamos suficiente comprensión técnica para apreciar los conceptos y seguir la conversación, pero nuestro papel no es reemplazar al ingeniero, sino trabajar con el cliente para obtener valor. Recuerde que no se espera ni se requiere que el CSM sea siempre el “inteligente” en la sala ni que tenga una respuesta para cada pregunta que se haga. El papel del CSM es proporcionar acceso al conocimiento y la experiencia de otros tanto o más que los propios. ya que, independientemente de nuestro nivel de comprensión técnica, los CSM se centran principalmente en los resultados comerciales, no en los técnicos. Necesitamos suficiente comprensión técnica para apreciar los conceptos y seguir la conversación, pero nuestro papel no es reemplazar al ingeniero, sino trabajar con el cliente para obtener valor. Recuerde que no se espera ni se requiere que el CSM 65 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾65 sea siempre el “inteligente” en la sala ni que tenga una respuesta para cada pregunta que se haga. El papel del CSM es proporcionar acceso al conocimiento y la experiencia de otros tanto o más que los propios. pero nuestro papel no es reemplazar al ingeniero, sino trabajar con el cliente para obtener valor. Recuerde que no se espera ni se requiere que el CSM sea siempre el “inteligente” en la sala ni que tenga una respuesta para cada pregunta que se haga. El papel del CSM es proporcionar acceso al conocimiento y la experiencia de otros tanto o más que los propios. pero nuestro papel no es reemplazar al ingeniero, sino trabajar con el cliente para obtener valor. Recuerde que no se espera ni se requiere que el CSM sea siempre el “inteligente” en la sala ni que tenga una respuesta para cada pregunta que se haga. El papel del CSM es proporcionar acceso al conocimiento y la experiencia de otros tanto o más que los propios. 4.6.2 componentes adicionales Asbienl como la solución en sí, puede haber elementos de servicios profesionales adicionales que se hayan vendido junto con la solución para mejorar su eficacia. Estos pueden incluir consultoría sobre requisitos, personalización de uno o más de los productos o servicios, servicios de instalación y configuración, y contratos continuos de administración y mantenimiento. Por supuesto, es probable que exista algún tipo de contrato de soporte técnico y posiblemente también soporte al usuario. Todo esto debe ser descubierto y entendido por el CSM. 4.6.3 Información ingresos de Finalmente,elEl CSM debe asegurarse de saber cómo se generarán los ingresos a partir del acuerdo. En particular, el CSM debe estar al tanto de cualquier contrato de servicios renovables y las expectativas 66 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾66 asto el ciclo de vida de estos contratos. Una parte importante de las funciones del CSM es garantizar lo mejor posible que los clientes renueven sus contratos. Por supuesto, no se prevé que todos los contratos continúen cada período (mensual, trimestral o anual), ya que algunos servicios pueden planificarse deliberadamente para que sean temporales; por lo tanto, es esencial comprender las expectativas del ciclo de vida para cada servicio renovable. Una comprensión de los montos de ingresos generales del acuerdo (tanto inmediatos como planificados) también puede ser útil, ya que proporciona una base para determinar cuánto tiempo y esfuerzo del CSM debe asignarse a este compromiso con el cliente. 4.7 Iniciativa Información y Cliente Outcoyo Requisitos 4.7.1 Comprender la iniciativa del cliente lossiguienteEl aspecto del compromiso con la investigación es la razón detrás de la decisión del cliente de comprar su solución: la iniciativa del cliente. Asegúrese de saber cómo se llama la iniciativa que está apoyando y el propósito de la iniciativa, es decir, lo que se logrará. También es útil comprender cómo encaja la iniciativa y apoya la visión, la misión y las estrategias corporativas más amplias del negocio de su cliente. OPor supuesto, la información de iniciativa más esencial para comprender la iniciativa del cliente son sus requisitos de resultados, ya que estos serán los que trabajará con ellos para ayudarlos a lograr. Sin embargo, también es importante comprender los hitos significativos en el camino para lograr esos resultados que también son importantes para el cliente. Además, puede haber otras consideraciones sobre la iniciativa que vale la pena que el CSM conozca, como desafíos técnicos o comerciales, trabajo de instalación, configuración o personalización, preocupaciones de seguridad e implicaciones para la continuidad del negocio. 4.7.2 resultados NoPasemos a una discusión más profunda sobre los resultados. Los clientes requieren resultados de sus compras. Esto es razonable ya que han invertido su tiempo y otros recursos y, por supuesto, han invertido (y seguirán invirtiendo) su dinero para determinar el caso comercial y realizar la compra. Ahora necesitan trabajar duro para obtener un retorno de esta inversión en tiempo, dinero y esfuerzo para sus accionistas, sus propietarios y/o sus consumidores o clientes, según corresponda. Esta generación de valor es en gran medida el enfoque central de los esfuerzos de un CSM, por lo que es fundamental para el CSM que se asegure de tener una comprensión tan completa y detallada como sea posible de los requisitos de resultados del cliente. 4.7.3 Capacidades, Entradas, Salidas y Resultados yoPara comprender cómo se obtienen los resultados, es importante comprender la relación entre los resultados, los insumos, los productos y las capacidades. La palabra capacidad simplemente significa “la capacidad de realizar una función o tarea” e incluye a las personas, el proceso y las herramientas que se necesitan para realizar esa tarea, junto con las entradas y salidas para ello. Los insumos son cosas como las materias primas. 67 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾67 Figurami4.4 Capacidad comercial. or datos de una persona o tarea anterior, y las salidas son los resultados finales del desempeño de la tarea o función, como la creación de un producto o el procesamiento de información en un informe. El concepto básico de una capacidad es simple: las personas involucradas en la capacidad siguen los procesos y usan las herramientas para convertir las entradas en salidas. Los productos pueden definirse, por lo tanto, como los resultados directos de las acciones realizadas dentro de cada capacidad. Todos los resultados de todas las capacidades relevantes se combinan con el tiempo para crear el resultado o los resultados que el cliente ha definido como su objetivo o meta. Por lo tanto, los resultados describen el resultado final que finalmente se logra al realizar todas las capacidades relevantes a lo largo del tiempo (Figura 4.4). yoEs habitual definir las capacidades empresariales en tres niveles, desde el más macroscópico hasta el más detallado. Un ejemplo de una capacidad comercial de alto nivel sería "Ventas", que podría definirse como la capacidad de relacionarse con los clientes, negociar contratos y ganar nuevos negocios. Un ejemplo de una capacidad de nivel medio dentro de Ventas es "Tomar nuevos pedidos", que podría definirse como la capacidad de tomar un nuevo pedido de un producto o servicio de un cliente. Esto no es lo único que sucede dentro de la capacidad general de Ventas, pero sin duda es una parte importante. Un ejemplo de una capacidad de nivel detallado sería "Tomar nuevos pedidos para el Producto X", que por supuesto es la capacidad de tomar un nuevo pedido de un producto específico de un cliente. Tomar un pedido del Producto X puede ser significativamente diferente de tomar pedidos de otros productos y servicios. Por ejemplo, tal vez haya una variedad de opciones para que el cliente seleccione, una variedad de opciones de financiamiento o de pago a realizar, un trabajo de personalización a documentar, una fecha de entrega a negociar, etc. El concepto de capacidades se utiliza a menudo tanto en el mundo de la consultoría técnica como en el empresarial para desglosar una entidad como una empresa en sus partes constituyentes con el fin de ver cómo encajan esas partes. A partir de ahí, también se pueden tomar decisiones sobre qué partes (es decir, capacidades) ya no se necesitan, cuáles se pueden mantener como están, cuáles se deben mejorar y cuáles se necesitan pero aún no existen. Esto se llama análisis de capacidad y, por supuesto, conduce a la mejora de la capacidad que, a su vez, conduce a mejores resultados para la empresa. ChabilidadesArkansasSon muy potentes, ya que definen todo lo que debe hacerse en todos los niveles de la empresa y, por lo tanto, pueden servir como un modelo simplificado de la empresa en su conjunto, de un departamento o incluso de una función específica. Una vez que sabemos cuáles son las capacidades del negocio y cómo funcionan, resulta fácil para los 68 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾68 consultores y los responsables de la toma de decisiones determinar qué cambios deben ocurrir y en qué nivel dentro de su negocio para que ese negocio se adapte con éxito al cambio, ya sea ese cambio se debe a impulsores externos, como nuevos requisitos de los clientes o legislación actualizada, o impulsores internos, como una baja productividad o altos costos. 69 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾69 WDiscutiremos cómo los CSM usan su comprensión de las capacidades comerciales de sus clientes en capítulos posteriores de este libro cuando nos ocupemos de la investigación y la planificación de la adopción. Por ahora, lo importante que hay que entender es que, dado que las capacidades comprenden personas, procesos y herramientas, comprender qué capacidades está modificando nuestra solución también nos indicará qué personas pueden verse afectadas, qué procesos es probable que cambien y qué herramientas podrían ser modificadas. reemplazado, adaptado o usado de manera diferente. Finalmente, esta comprensión de cómo cambiarán las capacidades del cliente ayuda a los CSM a comprender las diferencias en los resultados entre las capacidades existentes tal como son ahora y las nuevas capacidades tal como serán después de la adopción de la solución. A partir de esta información, el CSM puede determinar cómo se pueden medir esos resultados para calcular e informar sobre la creación de valor y (dado que los resultados se combinan con el tiempo para generar resultados comerciales) cómo realizar un seguimiento y demostrar el progreso hacia el logro de los resultados del cliente. 4.7.4 Documentación de los requisitos de los resultados IngenioTeniendo en cuenta todo lo anterior, el CSM debe asegurarse de haber documentado todos los requisitos conocidos de resultados del cliente para la iniciativa con el mayor detalle posible. Como mínimo, debe incluir una descripción de cuál es el resultado junto con una cantidad (ya sea relativa o absoluta) y una fecha límite (ya sea relativa o absoluta) para lograr el resultado. Idealmente, también debería incluirse la forma en que se medirá el resultado, si se conoce. En la Tabla 4.2 se dan ejemplos de resultados documentados con esta información. lleno de esperanzayquLo que puede ver en esto es el nivel de claridad que esta información le brinda al CM (y, a menudo, también al cliente) en torno a los objetivos que el cliente tiene para el compromiso y, por lo tanto, lo que el CSM debe asegurarse de que suceda para garantizar ( tanto como sea posible) que el cliente renueve sus contratos de servicio y/o haga más compras y/o proporcione una gran promoción de marketing a otros posibles clientes. 4.7.5 Validación de los requisitos de resultados del cliente Algún tiemporesultados de los clientesArkansasSe conocen con certeza (generalmente porque el cliente las ha indicado durante el proceso de venta), pero a veces el resultado en sí mismo o algunos de los datos relacionados con un resultado, como la cantidad, el plazo o el método de medición, no se conocen con certeza, pero han sido asumidos o estimados. Es importante que el CSM tenga claro qué es definitivamente un requisito de resultado según lo establecido por el cliente y qué es un requisito de resultado asumido que debe validarse con el cliente. Ejército de reservable4.2 ejemplos de resultados Descripción Calidadde servicio experimentado por los clientes después de haber comprado nuestros productos Cantidad aumento del 15% Plazo 24 meses a partir de ahora Medición Cliente anual survoye 70 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾70 Reducciónen el desperdicio de materias primas en el proceso de fabricación del Producto X 20% de reducción al final Diciembre 2020 Faster velocidad de comercialización de nuevos lanzamientos de Software Y Max 6 meses entre lanzamientos Inmediato Materiales utilizados divididosby número de productos fabricados Fecha de lanzamiento de Actualizaciones de software Y 71 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾71 4.7.6 Resultados primarios y secundarios Un punto final sobre los resultados del cliente. A veces, uno o más resultados son los más importantes y lograr solo estos resultados puede ser la fuerza impulsora detrás de la decisión de compra. En otras palabras, si se logran esos resultados, el cliente estará al menos satisfecho con su inversión. Sin embargo, en el curso de la entrega de estos resultados, también se pueden lograr otros resultados que no fueron necesariamente la razón por la cual la iniciativa del cliente siguió adelante, pero que aún son de valor para el cliente. Estos podrían describirse como resultados primarios y secundarios. Ejemplos de esto podrían ser donde el primario (es decir, el resultado requerido) es una mayor productividad en el departamento de Fabricación y un resultado secundario de la iniciativa implementada para respaldar este resultado podría ser una mayor satisfacción del cliente debido a la reducción de los tiempos de espera entre el pedido y la recepción de sus productos. Por lo tanto, vale la pena que el CSM siempre se pregunte "¿de qué otra manera podría esta iniciativa afectar el negocio de mi cliente?" cuando están investigando y descubriendo los requisitos de resultados del cliente. 4.8 Requisitos de resultados del MCS 4.8.1 Resultados Internos Atan bien comoelLos requisitos de resultados del cliente su propia empresa tendrá (o debería) tener su propia agenda para este compromiso, y estos podrían definirse como los "resultados internos". Esto podría ser tan simple como "asegúrate lo mejor que puedas de que renueven su contrato cada año", pero a veces puede ser más complicado que eso. Por ejemplo, esta podría ser la primera vez que su empresa vende este tipo de solución particular a un cliente en su industria. Si este es el caso, suponiendo que todo salga bien, sus colegas de marketing podrían estar particularmente interesados en utilizar el compromiso como un estudio de caso y obtener un testimonio de un alto ejecutivo que puedan usar como garantía de marketing. Tal vez esta es la primera vez que este cliente en particular ha comprado algo de su empresa, y tal vez Ventas ha estado trabajando para ganar el negocio de este cliente durante mucho tiempo. Tal vez si esto va bien, el cliente ha prometido considerar realizar más compras de alto valor en el corto o mediano plazo y, por lo tanto, hay muchos más ingresos en función del éxito de este compromiso que solo el valor de esta compra. Alternativamente, tal vez un producto dentro de su solución sea completamente nuevo y su equipo de I + D esté muy interesado en obtener comentarios del mundo real de los usuarios sobre la usabilidad, la calidad o la funcionalidad del producto. Por el contrario, tal vez este no sea un compromiso muy importante para su empresa en comparación con lo que está sucediendo y el gerente de su equipo le ha pedido que no dedique demasiado de su tiempo anterior, sino que concentre sus energías en algunos de los otros. EstasArkansase algunos ejemplos, pero sea cual sea la situación, es un conocimiento valioso que el CSM debe tener en cuenta, ya que bien podría afectar su toma de decisiones en términos de priorizar su tiempo y otros recursos con este cliente sobre otros compromisos con el cliente y quizás incluso en algunos de los detalles de lo que hace dentro del compromiso del cliente y cómo lo hace. Parte de esta información (por ejemplo, si se trata o no de un nuevo cliente importante que realiza su primera compra en su empresa) puede ser conocida por el AM u otros colegas que ya han participado en el compromiso. 72 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾72 4.9 Información de las partes interesadas 4.9.1 La importancia de comprender a las partes interesadas participaciónla gestión esun aspecto muy importante de la gestión del éxito del cliente, por lo que es muy importante que el CSM reciba información detallada sobre las personas involucradas en cualquier interacción con el cliente. 4.9.2 partes interesadas clave ParaEn la perspectiva del CSM, una parte interesada clave es alguien con un papel importante que desempeñar en la financiación, planificación y/o implementación de las actividades de gestión de cambios necesarias que permitirán que se produzca la adopción de la nueva solución. Esto debe incluir (pero no necesariamente limitarse a) aquellas personas que están involucradas en todas las decisiones relacionadas con la iniciativa del cliente, especialmente el titular del presupuesto o los propios titulares y también puede incluir a aquellas personas que asesoran e influyen en estos tomadores de decisiones. . Las personas que desempeñarán un papel en la gestión o supervisión de la adopción y utilización de la solución deben considerarse partes interesadas clave y, en particular, el SPL, que será su enlace principal dentro de la organización del cliente y a quien, por lo tanto, será muy importante para formar una buena relación de trabajo con. Otro grupo que podría considerarse parte interesada clave son los gerentes de equipos o departamentos cuyo personal se verá afectado significativamente por la iniciativa, ya que es posible que estas personas deban dar su consentimiento para que su personal esté disponible para capacitación y otras actividades, y también pueden ser parcialmente responsable de la gestión de procesos. El último grupo a considerar como partes interesadas clave son aquellas personas que pueden estar involucradas en el proceso de gestión del cambio. Esto puede incluir personas de Recursos Humanos con respecto a la determinación de cambios en los roles de trabajo y la comunicación de cambios a los empleados, de Operaciones con respecto a la determinación de cambios en los procesos, del departamento de Capacitación con respecto a cualquier actividad de capacitación y, finalmente, cualquier especialista en Adopción/Gestión de Cambios, si alguno estará involucrado ( Tabla 4.3). 4.9.3 Otras interesadas partes AsíDelawareparaEn las partes interesadas clave, otras partes interesadas incluirían a cualquier persona que no sea una parte interesada clave pero que, sin embargo, se verá afectada por cualquier cambio que ocurra debido a la iniciativa. Esto definitivamente incluiría al personal cuyas funciones laborales se vean directamente afectadas por el cambio, ya que, como mínimo, será necesario comunicarles para que estén al tanto del cambio y es posible que también necesiten Ejército de reservable4.3 partes interesadas clave key Parte interesada Descripción 73 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Altos responsables de la toma de decisiones Gerentesy supervisores Jefes de departamento/eq uipo Gestores de cambio Fase 1: Preparación◾73 Titulares de presupuestoy otras autoridades de alto nivel que participan en la toma de decisiones estratégicas generales para esta iniciativa El líder sénior del proyecto (SPL) y cualquier otra persona que desempeñe un papel en la gestión o supervisión del proceso de adopción. Gerentesdel personal cuyas funciones laborales se verán afectadas por la iniciativa operaciones,Especialistas en recursos humanos, capacitación y adopción/gestión del cambio que participan en la iniciativa 74 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾74 aactividad adicional como la formación o incluso la cualificación profesional para operar nuevos equipos. Es posible que también sea necesario medir las actividades y los productos de las partes interesadas afectadas directamente para ayudar a determinar el progreso hacia los resultados deseados por el cliente. 4.9.4 Partes interesadas indirectamente afectadas directa e yoEn situaciones más complejas, el CSM también puede necesitar considerar a aquellos que se ven afectados indirectamente. Estos pueden incluir miembros de la fuerza laboral que no usarán la nueva solución por sí mismos, pero que trabajan y colaboran de alguna manera con aquellos que usarán la nueva solución. Tal vez, por ejemplo, recibirán diferentes productos de aquellos trabajadores directamente afectados que a su vez se conviertan en sus propios insumos para el trabajo en el que están involucrados. También podría argumentar que las personas ajenas a la organización del cliente, como clientes/clientes o proveedores, podrían verse afectadas indirectamente, ya que pueden, por ejemplo, recibir un nivel o una calidad de servicio modificados, un producto diferente o un nuevo tipo de solicitud de materiales u otros suministros. Puede ser importante saber acerca de las partes interesadas afectadas indirectamente porque es posible que también sea necesario comunicarles a estas personas de alguna manera para que estén al tanto de los cambios con anticipación, y también porque también es posible que sea necesario medirlos para ayudar a construir un completo imagen del progreso hacia los resultados. Por ejemplo, si nuestro cliente quiere un resultado de mayores niveles de satisfacción del cliente, es posible que sea necesario encuestar a los clientes de nuestros clientes antes y después de que se produzca el cambio para medir el impacto del cambio en su satisfacción. niveles(Ejército de reservatabla 4.4). 4.9.5 Investigación de la información de las partes interesadas Los tiposof la información que los CSM idealmente necesitan saber sobre cada parte interesada incluye el nombre, la función laboral, el departamento, a quién informan, a quién y qué administran, su función en la iniciativa, sus necesidades o requisitos específicos de la iniciativa, cualquier inquietud que hayan expresado al respecto y su nivel general de apoyo positivo o negativo. También es una buena idea tratar de entender dónde hay consenso entre las partes interesadas que componen un equipo de gestión o de toma de decisiones y dónde podría haber desacuerdos que deban resolverse, y qué nivel de apoyo hacia el propio CSM. empresa cada parte interesada ha expresado. Además de los "hechos concretos", sería bueno comprender también su personalidad, y estar al tanto de cualquier problema o desafío particular en torno a la gestión de relaciones con ellos que pueda ser útil para que el CSM esté al tanto. Si es un tomador de decisiones clave, entonces el AM también puede informarle sobre su estilo de toma de decisiones y sobre quién influye en sus procesos de pensamiento y decisiones. Ejército de reservable4.4 Otras partes interesadas key Parte interesada Descripción 75 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾75 Partes interesadas directamente afectadas cualquiera cuyoel rol cambiará debido a la iniciativa, tal vez a través de cambios en las herramientas y/o procesos que están involucrados en seguir y/o usar en su rol de trabajo Partes interesadas afectadas indirectamente cualquiera cuyoEl rol no cambia, pero aún puede tener algún nivel de impacto, como recibir diferentes resultados o experimentar diferentes niveles de servicio. 76 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾76 4.9.6 Administrar su tiempo juscomoingenioh la empresa del cliente como una entidad general, no hay límite a la cantidad de información que los CSM podrían dedicar su tiempo a aprender sobre las partes interesadas. Es importante obtener suficiente información para poder comenzar a interactuar con el cliente de manera efectiva, pero es posible que el CSM pueda iniciar sus actividades con solo información parcial de las partes interesadas, aunque obviamente necesitan saber quién es el SPL. pueden comunicarse con esa persona. Una vez más, el CSM debe ser realista con su tiempo y tener en cuenta el modelo R APAE al realizar actividades de investigación, análisis y planificación. 4.10 Terceros y estado del proyecto 4.10.1 ¿Quién involucrado? más está Asbienl como el propio cliente, tanto como organización como en consideración de su fuerza laboral como partes interesadas, el CSM también debe ser consciente de cualquier otra organización que esté involucrada en la iniciativa de alguna manera. Esto podría incluir, por ejemplo, a otros proveedores o revendedores/integradores de sistemas que suministren otros productos y servicios que también respalden la iniciativa del cliente junto con los propios productos y servicios del CSM. También puede incluir a terceros que estén involucrados en el proceso de gestión de cambios, como empresas de capacitación de terceros y especialistas en gestión de cambios. También puede incluir a cualquier tercero que esté trabajando con los principales responsables de la toma de decisiones, como consultores de gestión. En cada caso, el CSM debe asegurarse de conocer el papel del tercero y qué nivel de influencia tiene ese tercero sobre cualquier aspecto de la toma de decisiones. También es una buena idea comprender si existe alguna competitividad entre la propia empresa del CSM y cada tercero, ya que esto puede afectar la estrategia en torno a la comunicación con ellos. 4.10.2 ¿Qué avances se han logrado ya? EnLa información adicional y muy importante que el MSC debe recopilar en esta etapa inicial de preparación es la información sobre el estado actual. Es importante que el cliente sepa qué tan lejos está de la iniciativa general. Esto puede incluir varios aspectos diferentes, por ejemplo, el CSM podría necesitar saber que el trabajo de personalización ahora está completo, la instalación y la configuración están completas, pero hubo un problema con la integración del nuevo servicio con un sistema de TI existente en particular. que está retrasando todo, se espera que se resuelva para la Fecha X. O tal vez todo esté listo, pero el Departamento Legal del cliente ha decidido que no está satisfecho con una cláusula particular dentro del contrato, por lo que todo se retrasa mientras los dos los equipos negocian la cláusula para que se pueda firmar el contrato. El CSM debe ser consciente del impacto del estado actual en su propio trabajo. En el primer ejemplo, puede estar perfectamente bien que el CSM tome la iniciativa. En el segundo ejemplo, tal vez necesiten mantener el fuego hasta que se resuelva el problema y se haya firmado el contrato. La información sobre el estado actual que recopila el CSM debe incluir los hechos descritos anteriormente, pero también debe incluir las emociones de las partes interesadas. Por ejemplo, ¿las partes interesadas están frustradas y enojadas por lo que perciben como un retraso innecesario causado por la incompetencia de la empresa del CSM? ¿O están ansiosos y 77 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾77 emocionados por ponerse en marcha y se sienten positivos acerca de la experiencia del cliente que han encontrado hasta ahora? Siempre es bueno saber esto, ya que nuevamente puede influir en cuándo y cómo el CSM se comunica con estas partes interesadas. 78 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾78 4.11 Gestión de las lagunas de información 4.11.1 ¿Qué queremos decir con “brecha de información”? OncSi ha pasado por el proceso de recopilación de información, es muy probable que haya descubierto “brechas de información”. Una brecha de información es simplemente una pieza de información que necesita pero que (todavía) no tiene. Esto puede suceder por todo tipo de razones. Por ejemplo, tal vez la persona que conoce la información que necesita aún no está disponible para que hable con ella. O tal vez resultó que la persona que debería haber sabido esta información en realidad no la sabía, y ahora tiene que ir a averiguarlo. O tal vez esta información aún no se ha creado y debe esperar hasta que se haya presentado un informe o se hayan publicado los datos. Estos son solo algunos ejemplos comunes, pero hay muchas más razones por las que puede que el CSM no pueda completar su investigación de una sola vez. 4.11.2 Brechas de información planificadas y no planificadas OPor supuesto, además de esto, también está la cuestión del nivel de necesidad de la información que aún falta, que ya hemos discutido en el Capítulo 3.3: Comprender la ruta crítica. Aquí fue donde discutimos el concepto de una ruta crítica y el enfoque preferido de solo realizar una cantidad suficiente de investigación, análisis y planificación para permitir que se lleven a cabo las acciones requeridas. Entonces, además de los vacíos de información que deben llenarse en este momento, también puede haber vacíos de información que no tenga la intención de llenar hasta más adelante. Es importante que pueda identificar fácilmente la diferencia entre estos diferentes espacios. Una sugerencia para lidiar con esto es codificar con colores los espacios en función de si están planificados (por ejemplo, en verde) o no planificados (por ejemplo, en rojo). 4.11.3 Identificación de brechas de información yoidentificandoenLa búsqueda de o más lagunas de información es un proceso muy sencillo si utiliza la herramienta que le he proporcionado, ya que recopila toda la información de la investigación en una lista de verificación. Para identificar las brechas de información, todo lo que necesita hacer es revisar la lista de verificación para detectar las brechas, y tal vez codificarlas con colores como se sugirió anteriormente. Si está utilizando un sistema diferente, o si su información se almacena en una variedad de lugares, es posible que deba trabajar un poco más para calcular y documentar todas las brechas, pero en cualquier caso es una tarea importante que el CSM necesita asegurarse de que lo hayan logrado a fondo. 4.11.4 Adoptar un enfoque realista de las lagunas de información AAl final del día, es casi seguro que el CSM experimentará lo que podría describirse como la ley de rendimientos decrecientes cuando se trata de lagunas de información. Parte de la información aún desconocida pero necesaria será relativamente fácil de encontrar, mientras que 79 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾79 otra información puede ser menos crítica de conocer o menos fácil de identificar o ambas cosas. En estas circunstancias, el CSM puede decidir no molestarse en intentar sumar esas brechas particulares, al menos no en esta etapa. Como con la mayoría de las cosas, dependerá de su propio juicio qué información es esencial y vale la pena invertir más tiempo y esfuerzo en descubrir y qué información puede dejarse desconocida, ya sea por el momento o incluso por completo. 80 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾80 4.11.5 Llenar los vacíos de información OncSi ha determinado qué información es aún desconocida pero necesita ser descubierta, debe seguir adelante y "tapar los vacíos" descubriendo/desvelando la información aún desconocida. Hacer esto puede requerir un poco de esfuerzo, incluso permitir una cierta cantidad de reducción de la lista para incluir solo la información que es esencial para investigar en esta etapa del compromiso del cliente. 4.11.6 Lidiando Desconocidos” con “Desconocidos Aquellosoi los que tienen memoria más larga y un interés en la política pueden recordar al Secretario de Defensa de EE. UU., Donald Rumsfeld, discutiendo las lagunas de información durante una de sus conferencias de prensa. En su lenguaje, lo que hemos discutido hasta ahora es el proceso de convertir las "incógnitas conocidas" (es decir, información que sabemos que necesitamos saber pero que aún no sabemos) en "conocidos conocidos" (es decir, información que sabemos necesitamos saber y que en efecto conocemos). Sin embargo, existe una tercera categoría de información que es la de “incógnitas desconocidas” (es decir, información que necesitamos saber pero que no sabíamos que necesitábamos saber). Asyou trabaje a través del compromiso del cliente, naturalmente progresará en nuestra comprensión del negocio del cliente, la iniciativa en la que están comprometidos y su propia solución y cómo puede ayudar al cliente a cumplir sus objetivos establecidos. Al hacerlo, es posible que descubra un "desconocido desconocido", una pieza de información nueva que no se había dado cuenta de que necesitaría investigar, pero que ahora encuentra que es necesario descubrir y aprender. Esto es natural y de esperar. Mediante el empleo de técnicas de mejores prácticas, como el uso de las herramientas proporcionadas junto con este libro, puede reducir el número de estas adiciones inesperadas, pero inevitablemente seguirán ocurriendo de vez en cuando. No se alarme por esto; en su lugar, simplemente agréguelos a la lista de verificación e investíguelos al igual que cualquier otra información. AstúSi madura su propia práctica de CSM y la de sus colegas dentro del equipo de éxito del cliente, también lo hará su comprensión tanto de sus clientes como de sus soluciones. Descubrirá que después de múltiples compromisos similares, habrá refinado y mejorado lo que comenzó como herramientas y plantillas genéricas, como las que acompañan a este libro, en un conjunto de herramientas altamente pulido que se ocupa de manera eficiente y efectiva de los tipos de compromisos que encuentra en su role. Con el tiempo, por lo tanto, es probable que encuentre menos "incógnitas desconocidas" que al principio, aunque es poco probable que el problema desaparezca por completo. 4.12 Formulación de una estrategia de compromiso y una hoja de ruta 4.12.1 ¿Qué es una estrategia de compromiso y por qué necesito una? Toda esta sección esun poco aparte del tema de la incorporación, ya que analiza el concepto y los usos de una estrategia de participación y cómo formular una hoja de ruta de la estrategia de participación. Una estrategia de compromiso es simplemente un plan de acción de alto nivel 81 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾81 que usted mismo ha creado para ayudarlo a administrar su actividad dentro de un compromiso con un cliente en particular y para mantenerlo al día en la obtención de los resultados de ese compromiso que usted y su empresa (y el cliente) deseo. Esta estrategia de compromiso es parte del papel de liderazgo del CSM en el sentido de que ayudará a establecer la dirección no solo para el CSM sino también para otros con quienes trabajará el CSM y a quienes el CSM puede necesitar incorporar para obtener su ayuda en el trabajo. hacia un objetivo común. 82 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾82 FoCompromisos de clientes muy simples y de baja prioridad que no tienen muchas tareas diferentes para considerar y no se llevan a cabo durante un período de tiempo prolongado, una estrategia de compromiso puede mantenerse en una lista de tareas muy simple o no crearse en absoluto. . Pero para interacciones con clientes con cualquier nivel de importancia y/o complejidad y/o cualquier duración superior a una semana, es una buena práctica escribir una estrategia de interacción. Significa que no solo puede seguir la estrategia usted mismo, sino también si es necesario (por ejemplo, si se enferma, o se ausenta, o si lo asignan a un proyecto importante y necesita deshacerse de algunos de sus otros trabajos) sus colegas pueden tomar las riendas por usted más fácilmente si fuera necesario en cualquier momento, 4.12.2 componentes participación de una estrategia de An estrategia de participación debebe derivado igualmente de una comprensión del compromiso del cliente hasta la fecha (obtenido de la entrega y otras actividades de investigación como se documenta en el Capítulo 4 de este libro) y la estrategia de éxito del cliente corporativo que detalla la visión y los objetivos del equipo de éxito del cliente de su empresa. Por lo general, no se compartirá con las partes interesadas del cliente, pero podría compartirse internamente con otros colegas, tanto dentro como fuera del equipo de éxito del cliente. Lo último que cualquier CSM necesita es más papeleo, ya sea virtual o real, o más tareas administrativas que desvíen su tiempo y atención de las actividades importantes de cara al cliente en las que deben dedicar su tiempo. Con esto en mente, mi recomendación es mantener sus estrategias de éxito simples y formuladas para que puedan crearse fácilmente a partir de una plantilla. usandogramoelEl PCSMF para indicar etapas dentro del compromiso facilita las cosas. Suponiendo que vaya por ese camino, los componentes de su estrategia de participación podrían incluir lo siguiente (Tabla 4.5): Ejército de reservable4.5 componentes de la estrategia de participación Ccomponente Descripción Nivel de prioridad Califique del 1 al 5. Comprender el nivel de prioridad de este compromiso del cliente en comparación con todos los demás ayuda al CSM a asignar su tiempo de manera adecuada. nivel de complejidad Califique del 1 al 5. Saber qué tan complicado es el compromiso del cliente le dará a los CSM una idea de la cantidad de tiempo que podría requerir el compromiso. Nivel de madurez del cliente Califique del 1 al 5. Saber qué tan experimentado y competente es el cliente para adoptar el tipo de solución que su empresa ha brindado les dará a los CSM una idea de la cantidad de tiempo que podría requerir el compromiso. resultados del cliente Los requisitos de resultado del cliente con una descripción, una cantidad y una fecha límite para cada uno Nuestros resultados Ylos requisitos de resultados de nuestra empresa con una descripción, una cantidad y una fecha límite para cada uno (Continuado) 83 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾83 Ejército de reservable4.5 (Continuación) Componentes de la estrategia de participación Descripción Ccomponente Hitos y mediciones Notacualquier hito importante que haya sido declarado o acordado con el cliente (o que su propia organización requiera). Proporcione una descripción, una cantidad y una fecha límite para cada uno Actividades de preparación Breve resumen de las necesidades de preparación y estimación de los requisitos de tiempo Actividades de incorporación Breve resumen de las necesidades de incorporación y estimación de los requisitos de tiempo Adopción descubriry actividades Actividades de planificación de la adopción Actividades de implementación de la adopción Vactividades de creación de valor Breve descripción general de las necesidades de descubrimiento de adopción y estimación de los requisitos de tiempo Actividades de evaluación del compromiso Breve descripción general de las necesidades de evaluación del compromiso y estimación de los requisitos de tiempo Breve descripción general de las necesidades de planificación de la adopción y estimación de los requisitos de tiempo Breve descripción general de las necesidades de implementación de la adopción y estimación de los requisitos de tiempo Breve resumen de las necesidades de creación de valor y estimación de los requisitos de tiempo 4.12.3 componentes de la hoja de ruta Una hoja de ruta es simplemente un cronograma de alto nivel que facilita tanto a usted como CSM como a otras personas con las que comparte su hoja de ruta realizar un seguimiento del progreso del compromiso y la finalización de hitos clave a lo largo del tiempo. El concepto de una hoja de ruta es que le permite dividir todo el viaje en una serie de segmentos o fases más cortos y, por lo tanto, más manejables. Esto facilita la gestión del viaje, ya que en un momento dado solo debe preocuparse de realizar las actividades de la fase actual y prepararse para las actividades de la fase siguiente (Figura 4.5). FoEn cada fase de la hoja de ruta de su estrategia de participación del cliente, debe establecer sus criterios de inicio, actividades, metodologías, criterios de finalización y resultados (Tabla 4.6). 4.12.4 Creación de una hoja de ruta justto reiterar que el propósito de la hoja de ruta no es sobrecargar al CSM con más administración y planificación, sino simplificar la tarea de gestión de proyectos. La recomendación no es escribir volúmenes de información, sino mantener la hoja de ruta lo más breve y simple posible y, por supuesto, garantizar que se proporcione suficiente información para que tenga sentido. Nuevamente, si el compromiso con el cliente es muy simple (por ejemplo, si todo lo que está haciendo por un cliente es la incorporación de un servicio 84 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾84 relativamente sencillo y no hay un trabajo de adopción o creación de valor continuo planificado para este compromiso), el CSM puede elegir No se moleste en completar una hoja de ruta, ya que probablemente no sea necesaria. Depende del CSM tomar esta decisión y también decidir cuánto tiempo dedicar a la creación de la hoja de ruta si han determinado que se desea. 85 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾85 Figurami4.5 El beneficio de un enfoque de hoja de ruta. Una buena estrategia para usar cuando se crea la hoja de ruta para un compromiso con el cliente más complejo o a largo plazo es crear el esqueleto básico de todo el viaje, pero solo concentrarse en desarrollar en detalle las próximas fases, tal vez solo las siguientes. uno o dos siguientes, y para iterar hacia atrás para completar más detalles sobre las fases futuras a medida que avanza en el compromiso. Esto reduce la carga administrativa y de planificación al principio y también se adapta a situaciones en las que no se conoce o se decide toda la información al principio sobre las etapas posteriores del trabajo. 86 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾86 Ejército de reservable4.6 componentes de una hoja de ruta de participación del cliente Artículo Descripción Criterios de inicio Los criterios de inicio a menudo pueden ser tan simples como la finalización de la fase anterior; sin embargo, a veces puede incluir cosas como la firma de un contrato, la aprobación del SPL para seguir adelante, el pago del cliente o la finalización de algún otro trabajo del que depende esta fase del viaje. Actividades Actividads son aquellas tareas que deben realizarse para poder afirmar que la fase se ha completado con un estándar satisfactorio. Si se trabajará en una o más de las actividades pero no se completarán en esta fase, se debe proporcionar una nota a tal efecto y, cuando sea posible, explicar los criterios para determinar que se ha logrado un progreso suficiente dentro de esta fase. Metodologías Además de definir una actividad en sí, el CSM también debe explicar la metodología para realizar la actividad. Esto no tiene que ser detallado, pero sí suficiente para recordarte a ti mismo (o explicar a los demás) cómo se realizará la actividad. Criterios de finalizació n En términos generales, la finalización de la fase se produce cuandotodas las actividades dentro de la fase se han completado, aunque como se indicó anteriormente, a veces una actividad puede comenzar en una fase y continuar a través de otras fases. El CSM debe hacer una nota simple de los criterios para la finalización de la fase, suficiente para recordarse o explicar a los demás. Salidas Se debe proporcionar una lista de productos. A veces puede que no haya salidas como tales, en cuyo caso la salida podría describirse simplemente como la satisfactory finalizaciónof todas las actividades dentro de la fase. A menudo habrá algo más sólido que esto. Podría ser tan simple como la aprobación del SPL de que se ha completado una determinada tarea, pero también puede incluir mediciones tomadas o calificaciones otorgadas a una actividad. También podría incluir una salida física talhaun informe completado, una reunión celebrada o una decisión alcanzada Cualquier cosadesde fuera del proyecto o iniciativa en sí que puede tener un impacto en el funcionamiento de esa iniciativa y, por lo tanto, debe gestionarse dentro de la hoja de ruta. Por ejemplo, es posible que no se permitan cambios en la red durante la temporada de vacaciones, lo que puede dar lugar a varias semanas en las que la actividad del proyecto cesa durante los meses de verano. Impactador es externos La buena noticia es que es casi seguro que encontrará un patrón fuerte entre cada interacción con el cliente en términos de actividad para documentar en cada fase de la interacción. Esto significa que una vez que haya creado su primera hoja de ruta de la estrategia de interacción con el cliente, puede copiar y pegar gran parte de la información creada en ella en otras hojas de ruta para futuras interacciones. 4.12.5 Uso de la hoja de ruta OncSi la hoja de ruta está establecida, el CSM puede usarla como una guía para la actividad actual y futura y también puede compartirla con colegas en discusiones sobre el trabajo que debe completarse y con su gerente de línea para mostrar el progreso y acordar cualquier detalle sobre cómo hacerlo. el trabajo próximo debe completarse y/o priorizarse. 87 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾87 AsingenioEn la estrategia de participación del cliente en sí, el CSM debe pensar detenidamente antes de compartir la hoja de ruta con las partes interesadas del cliente, ya que puede contener actividades o criterios relacionados con los resultados de la propia empresa del CSM (por ejemplo, obtener apoyo o lograr que el cliente sea más autónomo). -confiable o simplemente asegurando que se lleve a cabo una renovación) así como a los resultados del cliente. Por supuesto, no hay nada que impida que el CSM cree una versión "amigable para el cliente" para compartir con las partes interesadas del cliente si esto parece una buena idea. 4.13 Herramientas para PCSMF Fase 1: Preparación 4.13.1 Estilos preparación de AhíArkansasHay muchas maneras de completar su preparación inicial para un nuevo compromiso con el cliente. Estos van desde muy breves e informales, como una conversación informal con el AM y algunas notas sobre lo que han comprado, hasta muy detallados y formales, donde se realiza un proceso de traspaso corporativo y luego el CSM realiza un seguimiento con más investigación. por su cuenta para validar la información recopilada del traspaso y ampliar aún más esa información. Lo que realmente haga como CSM al prepararse para un compromiso con el cliente dependerá en gran medida de sus necesidades en términos de complejidad e importancia del compromiso y el tiempo que usted (y sus colegas) tienen disponible. Tal vez, hasta cierto punto, su propio estilo personal de trabajo también afecte su preparación. 4.13.2 Captura investigación de información de TPara ayudarlo con su trabajo de preparación del compromiso, he creado un libro de trabajo de Microsoft® Excel™ llamado Customer_ Research_Checklist que contiene hojas de trabajo separadas para cada una de las áreas de investigación descritas en las secciones anteriores. Puede descargar este libro de trabajo dewww.practicalcSM. comamánorteÚselo tal como está o modifíquelo de la forma que desee para que se adapte más específicamente a sus propias necesidades de gestión del éxito del cliente. Esto podría incluir agregar más información que necesita para investigar o eliminar información que no necesita, o modificar nombres para cumplir con las convenciones de nombres de su propia empresa. cada unoLa hoja de trabajo enumera la información esencial que se debe recopilar para ese aspecto del traspaso y brinda espacio para registrar sus hallazgos. Por supuesto, el formato de la hoja de trabajo tiene sus limitaciones, por lo que es posible que deba ser un poco creativo en ocasiones en la forma en que organiza y registra la información que recopila. También puede encontrar que en el proceso de recopilación de esta información esencial también descubra otra información útil. Mi recomendación es crear filas adicionales con encabezados apropiados y registrar esta información junto con la información esencial también, para que todo esté en un solo lugar. Las hojas de trabajo dentro del libro de trabajo se han colocado en lo que considero el orden más lógico para una entrega; sin embargo, debe sentirse libre de investigar la información en cualquier orden que le convenga a usted oa otras personas de quienes está obteniendo la 88 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾88 información. Además, puede encontrar que la información de otros aspectos del compromiso se discute en el curso de la discusión de un tema en particular, por lo que, si esto ocurre, el CSM simplemente debe pasar de un libro de trabajo a otro para registrar la información relevante en el lugar correcto. . otroEl punto sobre el uso del libro de trabajo es que a veces la información que está investigando ya está en un formato digital, o está en algún otro formato que hace que sea difícil incluirla en el 89 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾89 trabajok(por ejemplo, un diagrama de flujo de la estructura de informes del cliente). En estos casos, debe resumir la información en el libro de trabajo y hacer referencia a la información existente, o simplemente hacer referencia a la información existente si un resumen no es práctico. La referencia podría ser a una ubicación en otro sistema, como su sistema de puntaje de salud de éxito del cliente o la herramienta CRM de ventas, o un nombre de archivo y una ubicación. 4.13.3 Formulación de la estrategia de participación del cliente Nuevamente usé Microsoft Excel para crear una plantilla simple que lo ayude a desarrollar su estrategia de participación. La plantilla tiene la forma de un libro de trabajo llamado Customer_ Engagement_ Strategy y, como antes, puede descargar este libro de trabajo dewww.practicalcSM.comanorteÚselo tal como está o modifíquelo de la forma que desee para que se adapte más específicamente a sus propias necesidades de gestión del éxito del cliente. Esto podría incluir agregar más información que necesita para investigar o eliminar información que no necesita, o modificar nombres para cumplir con las convenciones de nombres de su propia empresa. La primera hoja de trabajo dentro del libro de trabajo se puede utilizar para documentar los detalles de la estrategia de participación. 4.13.4 Creación de la hoja de ruta de la estrategia de interacción con el cliente TPara crear la hoja de ruta, use las hojas de trabajo restantes dentro del mismo libro de trabajo Customer_ Engagement_ Strategy que usó para formular la estrategia. Hay una hoja de trabajo para cada fase de PCSMF para su uso. Como se señaló anteriormente, es casi seguro que encontrará un patrón fuerte entre cada interacción con el cliente en términos de actividad que se documentará en cada fase de la interacción. Esto significa que una vez que haya creado su primera hoja de ruta de la estrategia de interacción con el cliente, puede copiar y pegar gran parte de la información creada en ella en otras hojas de ruta para futuras interacciones. yotuvoluntadVeo que para cada actividad dentro de cada fase hay un espacio para una descripción y otro espacio para notas. Utilice el campo de descripción para describir la actividad en sí y los recursos necesarios para ella. Utilice el campo de notas para recordarse a sí mismo y a los demás cualquier inquietud o consideración especial sobre la actividad que usted o ellos deban conocer, y para anotar el nombre de la persona que llevará a cabo la actividad si esa persona no es usted. . RRecuerde mantener la hoja de ruta actualizada agregando más detalles para las próximas fases a medida que estos detalles se muestren. Recuerde también marcar las actividades y fases marcándolas como completadas a medida que avanza. 4.13.5 El repositorio central OncSi ha comenzado a trabajar en el libro de trabajo, asegúrese de guardarlo (o una copia del mismo) en el Repositorio central. El Repositorio Central es simplemente un lugar de almacenamiento corporativo apropiado para guardar información relacionada con el cliente y al que cualquier persona que necesite acceder a ella puede hacerse con ella cuando sea necesario. Otros documentos que cree también se pueden agregar al Repositorio central para que estén disponibles junto con el libro de trabajo. La forma en que organice el depósito central y qué 90 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾90 herramientas (si las hay) para la gestión de datos utilice, por supuesto, depende totalmente de usted. losCSM debe considerar cuidadosamente quién necesita acceso al Repositorio Central. Ciertamente, el propio CSM y sus colegas y gerentes dentro del equipo de Éxito del Cliente requieren acceso a él. También podría ser útil considerar extender el acceso total o limitado a otras personas dentro de la propia organización del CSM, como colegas en Ventas, Prestación de servicios, I+D, marketing y otras funciones que pueden encontrar un uso para parte de la información que contendrá el repositorio. 91 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾91 asmamáy socios tales como proveedores de productos o servicios de terceros. Las partes interesadas del cliente también pueden necesitar acceso a parte de la información contenida en el Repositorio central. Sin embargo, el acceso de clientes y socios debe limitarse cuidadosamente a solo la información relevante que necesitan. Essesencialmente,un equipo de éxito del cliente necesita desarrollar una estrategia adecuada en torno a la gestión de la información y el intercambio de información, que está más allá del alcance de este libro para definir con más detalle que esta breve discusión. Tenga en cuenta que, por supuesto, los CSM deben asegurarse de conocer los requisitos legales y corporativos en su región con respecto al almacenamiento de datos corporativos o personales y asegurarse de cumplir con estos requisitos. Si es necesario, tome el consejo de su gerente de línea y/o su equipo legal. 4.14 Resumen de Actividades y Productos para PCSMFfase 1: Preparación 4.14.1 Actividades Preparación para la Fase 1: Las actividadespara la Fase 1: Preparación incluyen: 1. Asegúrese de estar al tanto de los próximos compromisos con los clientes y programe los traspasos de compromisos para estos compromisos con mucha anticipación. 2. Revise la lista de verificación de investigación del cliente (u otra herramienta que use en las entregas) y determine lo que necesita discutir antes de la reunión de entrega. 3. Completar el traspaso de colegas 4. Realizar más investigaciones sobre los sistemas corporativos según sea necesario 5. Llevar a cabo una investigación más amplia en Internet según sea necesario 6. Complete la Customer_ Research_Checklist (u otra herramienta que utilice para registrar los esfuerzos de investigación) to el nivel requerido en esta etapa 7. Revise la información documentada en Customer_ Research_Checklist y en otros lugares para tener una idea de los requisitos de participación del cliente. 8. Formular la estrategia de interacción con el cliente utilizando Customer_ Engagement_ Strategy trabajok 9. Cree la hoja de ruta de la estrategia de participación del cliente utilizando Customer_ Engagement_ Strategy trabajok 10. Guarde la lista de verificación de investigación_del_cliente y la estrategia_de_compromiso_del_cliente junto con cualquier otro documento que se haya creado en el repositorio central. 4.14.2 Salidas para la Fase 1: Preparación 92 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 1: Preparación◾92 El resultado de la Fase 1: Preparación es el propio Cuestionario de participación completo o parcialmente completo más cualquier otro documento que haya creado. Al final de sus preparativos, debe asegurarse de tener suficiente información para avanzar a la Fase 2: Incorporación. Capítulor 5 Práctical Marco MCS Fasese 2: Compromiso 5.1 ¿De qué se trata el “compromiso”? 5.1.1 No puedes ayudar al cliente que no quiere tu ayuda La tarea inicial del CSM cuando se relaciona por primera vez con el cliente es obtener el acuerdo de ese cliente para permitir que el CSM lo ayude con la incorporación, la adopción y la realización del valor final de los productos y servicios que ha comprado. Esto puede ser muy sencillo para la mayoría de los clientes; después de todo, el servicio que ofrece el CSM no cuesta (en términos generales) ningún dinero adicional y, por lo tanto, la mayoría de los clientes pueden decir "sí" a trabajar con el CSM sin demasiada deliberación. En otras ocasiones, puede requerir un poco más de esfuerzo romper cualquier barrera que pueda existir, tal vez debido a un malentendido de las partes interesadas del cliente sobre de qué se trata la gestión del éxito del cliente, o una desconfianza en las motivaciones de la empresa del CSM para brindar este servicio (Figura 5.1). yoTambién es posible que la organización del cliente tenga un rol o función o incluso un equipo completo dedicado a cumplir los mismos objetivos que el CSM, es decir, la adopción e incorporación de soluciones y la realización y medición del valor de esas soluciones. Si este es el caso, es posible que el CSM deba explicar el valor específico que aporta como experto en la solución en lugar de en la empresa del cliente. ApuestaMás allá de una aceptación general de la ayuda del CSM, está el acuerdo específico del cliente sobre las formas en que se recibirá esta ayuda, así como el acuerdo sobre los resultados, los plazos y los principales hitos que estarán involucrados. Idealmente, el cliente debe comprometerse no solo a permitir pasivamente que el CSM lo ayude, sino también a ayudar al CSM a hacerlo trabajando juntos en una asociación proactiva. 5.1.2 La ayuda que brinde debe ser clara y ExplícitoyExplicard y de acuerdo eves cuando el cliente está feliz de aceptar que el CSM trabaje con él, es importante asegurarse de que el CSM y el cliente entiendan lo que realmente están acordando. Si esto 75 76 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾76 Figurami5.1 PCSMF Fase 2: Compromiso. isnoSi está claro desde el principio, los problemas pueden surgir rápidamente cuando los CSM, en sus esfuerzos por ayudar al cliente, traspasan por error los límites de la zona de confort que el cliente cree que existen, o no cumplen con las expectativas que el cliente tiene para los tipos de ayuda. que el CSM estará dando. CSMs por lo tanto necesitato asegurarse de que sus clientes entiendan qué tipos de ayuda están disponibles y por qué podrían ser útiles. Después de esto, es importante que el CSM y el cliente acuerden algunos principios básicos sobre lo que el CSM hará por el cliente, cuáles serán los plazos y los resultados de esta ayuda y cómo se comunicarán el CSM y el cliente con El uno al otro. 5.2 El Proceso de Compromiso con el Cliente 5.2.1 Compromiso con qué? SerAntes de preguntarle al cliente si le gustaría hacer uso de los servicios de gestión del éxito del cliente de su empresa, sería útil que el CSM tuviera claro en su mente exactamente lo que está ofreciendo y cómo se lo explicará a sus clientes. Si trabaja dentro de un equipo maduro de éxito del cliente, lo más probable es que sus ofertas de éxito del cliente se hayan formalizado y documentado, incluida la documentación que se puede compartir con los clientes para explicarles las ofertas de servicios. Si este no es el caso, una fuerte recomendación para cualquier equipo de CSM es pasar por los procesos necesarios para aclarar cuáles son las ofertas de servicio de éxito del cliente y documentarlas para uso interno y externo. 77 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾77 Escribesof La documentación orientada al cliente puede incluir un breve folleto digital o impreso para dejar a los clientes que les explique el servicio de éxito del cliente y brinde detalles sobre cómo comunicarse directamente con el equipo de éxito del cliente o cualquier CSM asignado. También podría incluir una breve presentación sobre los servicios de gestión del éxito del cliente de la empresa que puede presentar el propio CSM y/o el gerente de cuenta durante el proceso de ventas para ayudar a diferenciarse de la competencia al mostrar el nivel de posventa del cliente. servicio que está disponible. otroUn gran tipo de documento para poder compartir con el cliente es uno o más estudios de casos que actúen como historias de éxito para que el cliente vea cómo la provisión de servicios de éxito del cliente en compromisos similares anteriores ha llevado a la realización de valor medible y demostrable para el cliente. clientes involucrados. (Naturalmente, estos estudios de casos/historias de éxito deben anonimizarse o debe otorgarles la autoridad el cliente requerido para que se use su nombre). EnEl documento final que puede ser muy poderoso es un estudio de caso u otros testimonios de clientes que demuestren el valor potencial obtenido por otros clientes a través de la utilización del servicio de gestión del éxito del cliente. Esto podría ser en forma de folleto, pero también podría ser un video o, de hecho, estar en cualquier otro formato que ayude a transmitir el mensaje de manera clara pero sucinta. Esta documentación se puede almacenar en el Depósito central para uso de todos los CSM y, por supuesto, deberá revisarse y actualizarse de vez en cuando, tal vez anualmente y cada vez que haya un cambio significativo en los servicios que se ofrecen. . 5.2.2 El qué, por qué y cómo de la gestión del éxito del cliente RRecuerde que no todos los clientes comprenderán necesariamente el papel de la gestión del éxito del cliente, por lo que el CSM debe estar preparado para explicar ese papel y cómo funciona. Nuevamente, tener documentación puede ser de gran ayuda con esto. La explicación no necesita ser larga o técnica, solo necesita transmitir los conceptos de quién, qué, por qué, cómo y cuándo de la siguiente manera (Tabla 5.1): Ejército de reservable5.1 Quién, qué, por qué, cómo y cuándo de la gestión del éxito del cliente Artículo ¿Quién? Cconcept os Explicaciónsobre quién se beneficia del uso de los servicios de gestión del éxito del cliente. Esto debería explicar con qué partes interesadas tienden a relacionarse los CSM y qué valor obtienen esas partes interesadas de esta participación. ¿Qué? Explicaciónde lo que es la gestión del éxito del cliente. Este debe describir brevemente el servicio en general y cada uno de sus componentes principales. La descripción debe ser no técnica y utilizar un lenguaje comercial. ¿Qué?y? Explicacióndel valor que la gestión del éxito del cliente puede generar para el cliente. Esto debe incluir los beneficios financieros y de otro tipo que los clientes suelen experimentar al usar el servicio. ¿Cómo? Explicaciónde cómo funciona la gestión del éxito del cliente. Esto debería (nuevamente brevemente) explicar el proceso y los plazos probables involucrados en un compromiso típico de gestión del éxito del cliente. 78 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾78 ¿Cuándo Explicaciónsobre cuándo deben ocurrir los compromisos de gestión del éxito del cliente. ? Esto debería resumir los tiempos involucrados en la prestación de asistencia de CSM con la incorporación, adopción y realización de valor. 79 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾79 5.2.3 La oferta explícita de ayuda y asistencia junto aDelawareelLas descripciones generales importantes y necesarias y la explicación sobre qué es el éxito del cliente, por qué puede ser útil y cómo funciona, el CSM también debe estar preparado para explicar en términos explícitos con precisión qué ayuda y asistencia está ofreciendo a su cliente. El CSM debe revisar los documentos de estrategia de compromiso y hoja de ruta que creó durante la Fase 1 de PCSMF: Preparación para recordar los requisitos de resultados del cliente desde su iniciativa (tal como los entendió el CSM en esta etapa, antes de reunirse realmente con el cliente) y su los requisitos de resultados de la propia empresa a partir del compromiso con este cliente. Esta información debería ayudar al CSM a determinar qué tipos de ayuda y asistencia podría necesitar este cliente y también cuánto tiempo y esfuerzo puede permitirse dedicar a este cliente. 5.2.4 La propuesta de éxito del cliente El CSM puede decidir mantener su oferta puramente informal, pero la mejor práctica de gestión del éxito del cliente incluye la creación de una propuesta escrita que documente el propósito general de los servicios de éxito del cliente que se ofrecen y enumere explícitamente los tipos de ayuda que se brindarán, junto con información sobre roles y responsabilidades (tanto del CSM como del cliente), cronogramas, hitos, resultados, mediciones, mecanismos de comunicación e informes sobre el progreso. Es totalmente adecuado que esta propuesta se discuta y negocie primero con el cliente antes de documentarse y enviarse para su validación y aprobación. Una copia de la propuesta de éxito del cliente aprobada se puede almacenar en el Repositorio central para referencia futura, por ejemplo, en reuniones de revisión de progreso trimestrales. No hace falta decir que, El propósito del documento de propuesta es servir como una referencia continua para ambas partes. Aclara lo que se hará, cómo se hará, quién lo hará y cuánto tiempo llevará, así como cómo deberían ser los resultados. Tener algo que documente estos detalles por adelantado permite una mayor claridad a través del compromiso sobre el progreso realizado y el valor obtenido y, por supuesto, también sirve al final para mostrar y probar el nivel general de éxito generado por el compromiso. En las descargas disponibles enwww.practicalcSM.cometro. 5.3 Comunicación con el cliente 5.3.1 Reuniones como facilitadores de los resultados de éxito del cliente sin tiSin duda, el papel del CSM implica la comunicación con muchas personas. Principalmente, por supuesto, el CSM debe comprometerse con éxito con las partes interesadas del cliente, en particular el SPL y otras partes interesadas clave que participan en la planificación y la toma de decisiones, pero también con los líderes departamentales y de equipo cuyos equipos se verán afectados por cualquier cambio. Además, el CSM deberá comunicarse con colegas, incluido, por supuesto, el gerente de cuentas del cliente y otros vendedores que hayan estado involucrados en el proceso de preventa y otros profesionales, como arquitectos de soluciones y gerentes de servicios, que pueden haberse reunido y trabajado con el cliente y por lo tanto tener información útil para impartir al CSM. 80 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾80 La habilidadto relacionarse bien con una amplia variedad de personas y formar relaciones de trabajo de alta calidad con ellas es una habilidad muy importante que los CSM deben tener y cultivar. Mientras que el CSM 81 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾81 mamáy tener la responsabilidad directa de maximizar el nivel de éxito que cada cliente obtiene de los productos y servicios que ha comprado, no pueden desempeñar esta función de forma aislada. El CSM deberá poder confiar tanto en sus propios colegas como en una variedad de partes interesadas dentro de la organización del cliente, así como potencialmente en organizaciones de terceros para ayudar a lograr este objetivo. comunicacionLa interacción con otros puede tener lugar en tiempo real (como llamadas telefónicas, instalaciones de chat en vivo y reuniones presenciales o virtuales) o puede llevarse a cabo en tiempo no real, principalmente mediante correos electrónicos, pero potencialmente también incorporando mensajes en foros de redes sociales. por ejemplo, LinkedIn. Lo que es importante entender es que cada comunicación que un CSM tiene con otra persona contribuye a la comprensión de esa persona y también a sus creencias sobre el carácter personal y profesional de ese CSM. Creo que es cierto decir que los CSM serán juzgados tanto por la forma en que se comunican como por los resultados que logran. Por lo tanto, los CSM deben asegurarse de garantizar lo mejor que puedan que todas las comunicaciones a través de cualquier medio sean corteses, amigables y profesionales. 5.3.2 Maximizando el valor de las reuniones Reunións son, por supuesto, uno deelLas formas más obvias de compromiso, ya sea con las partes interesadas del cliente o con otros. Las reuniones pueden tomar muchas formas y llevarse a cabo usando una variedad de formatos. Potencialmente, sería posible que el CSM organice una reunión con el cliente (ya sea por teléfono, en línea o cara a cara) y luego simplemente se presente a esa reunión y espere lo mejor. Sin duda, esta es una forma de hacer el trabajo, pero es poco probable que este enfoque genere el mejor valor para el cliente o para la propia empresa del CSM. Siempre que sea posible, cada compromiso con el cliente debe planificarse con anticipación y, sin duda, las reuniones más importantes (que definitivamente incluyen la reunión inicial) necesitan una consideración cuidadosa y posiblemente una preparación específica antes de llevarlas a cabo. IngenioCon esta simple regla en mente, valdría la pena saber qué tipos de planificación y preparación antes de una reunión podrían valer la pena completar. También podría ser útil tener alguna orientación sobre cómo llevar a cabo la reunión en sí y, por último, puede ser interesante pensar si hay algo que se deba hacer después de la reunión y que el CSM deba asegurarse de que esté al tanto. Los pasosin La planificación de una reunión con un cliente (o cualquier otra reunión importante) debe incluir lo siguiente (Tabla 5.2). 5.3.3 ¿Es realmente necesaria toda esta preparación para la reunión? Los pasos anteriores definitivamente ayudarán a los CSM a realizar reuniones efectivas que produzcan grandes resultados. Por supuesto, diferentes reuniones requerirán diferentes enfoques y diferentes niveles de esfuerzo preparatorio. No es la intención aquí cargar al CSM con tareas innecesarias que no conducen a una gran recompensa en cuanto a resultados. Se debe tomar una decisión sobre el curso y el nivel apropiado de actividad preparatoria para que el CSM complete para cualquier compromiso específico dado, y esto se debe basar en su importancia y complejidad. Esta decisión, por supuesto, le corresponde a usted como CSM, en consulta con cualquiera de sus colegas si es necesario. 82 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾82 Ejército de reservable5.2 pasos en la planificación de una reunión con el cliente Paso Descripción 1 TÍtul o Resultados 2 asistentes Una vezlos resultados han sido definidos, el CSM puede determinar quién será necesario en el compromiso para contribuir al logro de esos resultados. Los resultados deben definirse primero, ya que deben ser los requisitos de los resultados los que determinen quién asistirá al compromiso. Cualquieraquien no contribuya al logro de los resultados no debe ser asistente. Si encuentra la necesidad de un asistente que no contribuye al logro de ninguno de los resultados que ha definido, esto le indica que necesita volver atrás y redefinir sus resultados, quizás incluyendo otros adicionales. 3 Agenda El paso 3 es crear una agenda. Esto debe incluir tanto las actividades como los tiempos. Una actividad es más que un tema de discusión, de hecho define lo que se discutirá, pero también debe definir cómo se llevará a cabo la discusión. Por ejemplo, puede ser solo una conversación simple, pero puede ser una encuesta más estructurada de preguntas creadas previamente, o puede ser un ejercicio de pizarra, o un video corto seguido de una mesa redonda, etc. TLas sesiones (incluidos los descansos si se trata de un compromiso más largo) también son fundamentales para hacerlo bien. Es esencial que se dé el tiempo suficiente para permitir que se logren todos los resultados. Al mismo tiempo, es poco profesional perder el tiempo de las personas pidiéndoles que asistan a reuniones que son innecesariamente largas. Tener algunos resultados no esenciales ubicados hacia el final de la agenda puede ser una buena manera de brindar cierta flexibilidad en el control del tiempo. Esto es especialmente útil cuando es difícil calcular cuánto tiempo se necesitará para completar una o más actividades. El CSM debe asegurarse de tener claro cuáles son los resultados deseados para el compromiso. Cuanto más claramente definidos estén estos resultados, más fácil será guiar el compromiso para lograrlos con éxito. ResultadosFo se deben considerar tanto el largo (estratégico) como el corto (táctico). Por ejemplo, un resultado táctico o de corto plazo podría ser acordar los próximos pasos en un proceso próximo, y un resultado estratégico o de largo plazo podría ser comenzar a desarrollar una relación de confianza con una parte interesada del cliente en particular a quien no haya conocido antes. ResultadosFo también se deben definir todos los asistentes donde sea relevante (es decir, ¿qué valor obtiene el cliente de esta reunión?). También es razonable haber pensado tanto en los resultados requeridos (debe lograrse) como en los deseados (agradable de lograr si es posible), ya que esto potencialmente expande el valor devuelto del compromiso y permite cierta flexibilidad en la gestión del tiempo. (Continuación) 83 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾83 Ejército de reservable5.2 (Continuación) Pasos en la planificación de una reunión con el cliente Paso 4 5 TÍtul o Activos y recursos Salidas, medidasy próximos pasos Descripción La consideración debese dará a los activos y recursos que puedan ser necesarios para el encargo. Esto puede incluir elementos básicos como una sala, un proyector y una pantalla, un micrófono y parlantes (para salas más grandes), etc. bolígrafos, blocs de notasy tarjetas de presentación para los asistentes. También puede incluir activos más específicos, como una presentación de estudio de caso preparada en diapositivas de Microsoft PowerPoint. También podría incluir personas: expertos en la materia que no son asistentes pero que están invitados a (por ejemplo) brindar su experiencia para que los asistentes la asuman y la consideren. Esto también podría incluir personas que lo ayuden a facilitar el compromiso, tal vez, por ejemplo, ayudándolo a supervisar a los asistentes, administrar el tiempo o registrar los resultados. La consideración debedarse a los resultados del compromiso. Los productos del compromiso son los resultados del compromiso. Para algunos compromisos, un simple reconocimiento verbal de cada asistente de que se ha llegado a un consenso puede ser todo lo que se requiere. Sin embargo, a menudo puede ser necesario crear documentación escrita de discusiones y acuerdos, o incluso registrar todo el compromiso para futuras referencias. Además, se debe pensar en cómo se informará sobre el compromiso y quién debe recibir este informe. Puede ser necesario crear actas para distribuirlas a todos los asistentes y/o un informe resumido sobre los resultados obtenidos que se pueda enviar a una o más partes interesadas en particular o simplemente almacenar en el Repositorio central para referencia propia del CSM. Una consideración final podría ser medir o evaluar el éxito relativo de la reunión y usar esas medidas o evaluaciones para ayudar a determinar los próximos pasos. La medición o evaluación del éxito de la reunión generalmente se basa en el nivel de logro de los resultados establecidos para el trabajo. 5.3.4 Comunicación verbal—Preguntas consultivas Esteabucheok no se trata principalmente de mejorar sus habilidades de comunicación, pero estas habilidades son tan importantes para los CSM que probablemente valga la pena una breve discusión sobre ellas. El cuestionamiento consultivo es el proceso de obtener la comprensión necesaria para poder ayudar al cliente mediante el uso de preguntas de buena calidad. Una pregunta de buena calidad es simplemente la pregunta que permite que la parte interesada comprenda lo que el CSM quiere saber para que pueda proporcionarle esa respuesta. Tan simple como suena, ser bueno en las preguntas consultivas requiere práctica y experiencia, y también requiere que se haya desarrollado la relación de confianza adecuada para que la persona que se pregunta se sienta cómoda al dar la respuesta. 84 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾84 Ejército de reservable5.3 Reglas para el Interrogatorio Consultivo Regla Descripción Conozca sus requisitos de resultados cuando searyoSi sabe de antemano que llevará a cabo una reunión en la que necesita obtener información de una o más personas, debe asegurarse de tener claro cuáles son los requisitos de resultados para esta reunión, y esto debe incluir cualquier información que necesite recopilar. Planifique y documente sus preguntas Más bien quecon la esperanza de recordar todo lo que se debe preguntar, o con la esperanza de que pueda pensar en una manera de solicitar la información que necesita, planifique sus preguntas con anticipación y documéntelas para que pueda tenerlas frente a usted durante el reunión. Informe a los asistentes con anticipación yoAyuda a los asistentes a saber con anticipación qué información necesita de ellos. Esto les permite preparar sus respuestas y recopilar cualquier información que deseen traer para referencia en sus respuestas. Hacer esto también ayuda a evitar la posibilidad de humillar a los asistentes haciéndoles preguntas cuyas respuestas no saben. Proveerel entorno adecuado Si está a su alcance hacerlo, trate de crear un ambiente que sea apropiado para la reunión. Deben abordarse las preocupaciones relacionadas con la comodidad, el ruido y otras distracciones y, en particular, con la confidencialidad si se tratará información confidencial. Si la reunión será larga, es posible que desee considerar descansos y refrigerios para mantener a los asistentes con energía. Construye la confianza primero Incluso si ya conoce y tiene una buena relación con las partes interesadas, no comience la reunión preguntando sobre temas delicados o difíciles. En su lugar, comience la reunión de una manera cómoda y genere empatía y comunicación en la sala antes de tocar temas delicados. Haz la misma pregunta muchas veces No siempre acepte que la respuesta que ha recibido es la respuesta completa o que contiene todo lo que necesita saber. Intente hacer las mismas preguntas o preguntas similares varias veces (por ejemplo, "¿qué más...") para ayudar a la parte interesada a pensar más profundamente sobre el tema y brindar más información al respecto. Desglosar temas complicados Utilice el concepto de "fragmentación" para desglosar cualquier tema extenso o complicado en una serie de temas más pequeños y digeribles que pueden discutirse y tratarse más fácilmente uno por uno. Use preguntas abiertas para explorar temas Cuandoun tema necesita más exploración usar preguntas abiertas para permitir que se lleve a cabo esta exploración. Las preguntas abiertas son preguntas que requieren una oración o dos o incluso un párrafo o dos como respuesta, por ejemplo, "¿qué piensas sobre..."? Use múltiples preguntas abiertas para continuar esta exploración tanto tiempo como sea necesario. Use preguntas cerradas para obtener consenso o compromiso CuandoyNecesita consenso (como de múltiples partes interesadas) o un compromiso de una o más partes interesadas use preguntas cerradas. Las preguntas cerradas requieren una respuesta breve y definitiva (por ejemplo, "¿estamos todos de acuerdo en..."). (Continuación) 85 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾85 Ejército de reservable5.3 (Continuación) Reglas para el Interrogatorio Consultivo Descripción Regla Utiliza técnicas de escucha activa. CuandoySi desea verificar que ha entendido algo o asegurarle a la parte interesada que entendió lo que dijo, debe emplear la escucha activa. Esto implica parafrasear a la parte interesada lo que acaba de decirle y pedirle que valide la precisión de sus palabras (por ejemplo, “entonces lo que está diciendo es…”). Asegurar que todas las partes interesadas son capaces de dar su opinión Si hay varias partes interesadas en la reunión, es posible que algunas de ellas sean más dominantes en la conversación y otras más reticentes a compartir sus puntos de vista o conocimientos. Trate de proporcionar un entorno de apoyo que permita a todas las partes interesadas sentirse cómodas para contribuir, y solicite de manera proactiva a las partes interesadas más tranquilas sus contribuciones si puede hacerlo sin que se sientan incómodas. Resumir el progresoa medida que avanza No espere hasta el final para asegurarse de que todo ha sido discutido y (si es necesario) acordado. En su lugar, divida la conversación en una serie de secciones y resuma el progreso al final de cada sección. Trate de obtener el consenso de las partes interesadas de que la sección se ha discutido completamente antes de continuar. Tenga en cuenta uny información que falta Aunque pueda hacer todas las preguntas correctas, eso no significa que las partes interesadas sabrán todas las respuestas. Es posible que descubra áreas que requieran más investigación para determinar la información requerida. Si esto ocurre, anote qué información falta junto con quién será responsable de investigar esta información, cuándo se completará la investigación y qué harán con la información una vez descubierta. Crea una agenda y gestiona el tiempo AAl igual que con cualquier reunión, es importante gestionar la reunión de modo que, en la medida de lo posible, todos los temas reciban el tiempo adecuado para la discusión, el debate y (cuando sea necesario) la negociación y la formación de consenso. Una agenda con tiempos puede ser una ayuda útil en la gestión del progreso a través de una reunión. Asegúrese de que la información obtenida de la reunión esté adecuadamente documentada en cualquier formato que sea necesario. Si es necesario, asegúrese de que esta información se distribuya a los asistentes a la reunión y/u otras partes interesadas. Documentar los resultados de la reunión F¡Sigue! Cuando se acordaron otras actividades durantela reunión (como una mayor investigación para descubrir la información faltante), el CSM debe asegurarse de que estas actividades realmente se lleven a cabo y que los resultados estén documentados. Los próximos pasos deben considerarse después de cada reunión y nuevamente el CSM debe asegurarse de que se siga avanzando. 5.4 La reunión inicial con el cliente 5.4.1 La importancia de la primera reunión La expresión “tú nuncaedaduna segunda oportunidad de crear una primera impresión” es un poco cliché, pero no por ello menos cierto. Cuando se reúna con el cliente por primera vez, el CSM querrá hacer 86 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾86 Por supuestoeltanto ellos mismos como el papel de la gestión del éxito del cliente son vistos de forma positiva por las partes interesadas del cliente. Con suerte, la primera reunión es el comienzo de lo que podría ser una relación larga, ciertamente semanas, a menudo meses y muchas veces incluso años, por lo que vale la pena invertir algo de tiempo en hacer todo lo posible para garantizar que la reunión salga bien. AlabamayoelLas consideraciones habituales previas a la reunión para cualquier reunión de cara al cliente deben ser abordadas adecuadamente por el CSM antes de que se lleve a cabo la reunión. (Si no está seguro de cuáles son esas consideraciones previas a la reunión, revise la Sección 5.3 de este capítulo sobre el tema de la comunicación con el cliente). Mientras que algunas reuniones pueden ser menos esenciales y, por lo tanto, requieren menos esfuerzo para planificar y actividades de preparación, la reunión inicial con las partes interesadas del cliente es muy importante para hacerlo bien, por lo que mi recomendación es hacer un esfuerzo adicional para garantizar lo mejor que se pueda que todo salga bien. FoEn la reunión inicial con el cliente, también puede ser importante que el cliente patrocine o alguien que lo represente para establecer la importancia y las expectativas generales del compromiso. 5.4.2 El concepto de continuidad ParaDesde la perspectiva del cliente, es probable que sea deseable que haya continuidad en el estilo y el enfoque entre las personas con las que las partes interesadas del cliente estaban tratando anteriormente en la empresa del CSM y la forma en que el CSM se relaciona ahora con ellos. Es importante que los clientes no vean como algo negativo la transferencia de la relación de la venta de preventa por parte del administrador de cuentas a la gestión del éxito del cliente de posventa por parte del CSM. ClientesCalifornian a veces expresan molestia o enojo si sienten que están siendo entregados a una persona secundaria y menos importante ahora que el ciclo de ventas ha terminado. El gerente de cuenta puede manejar esto fácilmente asegurándose de que el rol del CSM se explique de antemano y que lo presenten como un igual y como una persona a quien perciben como de gran valor potencial para el cliente. ClientesCalifornian También se irritan si sienten que tienen que “empezar de nuevo”, por así decirlo, para desarrollar el conocimiento y la comprensión de la nueva persona sobre su negocio y sus necesidades y desafíos únicos. Por lo tanto, se debe tener cuidado de demostrar a las partes interesadas del cliente lo antes posible que el CSM está completamente informado sobre la situación del cliente y está bien preparado para comenzar a ejecutar, en lugar de necesitar mucho tiempo y esfuerzo por parte del cliente antes. se vuelven útiles. 5.4.3 El concepto de tiempo Clientespálidot comunicaciones oportunas con la empresa del CSM. Dejarlo hasta el último momento antes de presentar el CSM y poner en marcha los servicios de incorporación, adopción y creación de valor puede ser molesto para el cliente que desea poder planificar con anticipación y asignar sus propios recursos con mucha anticipación. Sin embargo, a la inversa, los clientes no desean sentir que están siendo empujados a un ritmo mayor del que les resulta cómodo para cumplir con los requisitos de resultados de la propia empresa del CSM en lugar de los suyos propios. El CSM debe introducirse en el momento adecuado, preferiblemente mucho antes de la necesidad de sus actividades de incorporación, adopción y creación de valor, y a partir de ese 87 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾87 momento, el ritmo y el estilo de las interacciones relacionadas con el éxito del cliente con el cliente deben ser dictada por el cliente y no por el CSM. 88 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾88 5.4.4 El Concepto de Demarcación y Enlace con el Gerente de Cuenta OPor supuesto, el hecho de que el CSM ahora haya comenzado a relacionarse con el cliente no impide que el gerente de cuenta continúe con sus propias relaciones y conversaciones relacionadas con las ventas con las partes interesadas del cliente. De hecho, debería verse más como un facilitador y un potenciador de esto, ya que quita la carga de la incorporación, la adopción y la creación de valor posteriores a la venta del hombro de los gerentes de cuenta, lo que les permite concentrarse de manera más efectiva en los tipos de conversaciones sobre oportunidades. nidades y soluciones que quieren y necesitan tener. Príor para reunirse con las partes interesadas del cliente, los CSM deben ponerse en contacto con el gerente de cuenta para acordar el mejor enfoque. Incluso si ha trabajado muchas veces antes con el administrador de cuentas particular para este cliente (pero especialmente si no lo ha hecho), vale la pena reunirse con ellos antes de su primera reunión con el cliente para hablar juntos sobre el cliente y acordar cómo trabajar juntos con este cliente en particular. compromiso. El enfoque que se acuerde debe incluir un acuerdo sobre quién será responsable de avanzar en la celebración de qué tipo de conversaciones sobre qué temas, y también sobre cómo se comunicarán entre ustedes dos para mantenerse informados sobre cualquier progreso u otra información necesaria. información relacionada con el cliente. Esto no tiene por qué ser una tarea onerosa y la mayoría de las veces puede limitarse a una conversación informal y un acuerdo amistoso. 5.4.5 Asistir a una reunión antes de la reunión inicial la mejor manera paraelEl CSM para comenzar a formar su propia relación directa con las partes interesadas del cliente es que asuma el control de la reunión inicial, incluso si están presentes otros con relaciones existentes con las partes interesadas del cliente, como el gerente de cuenta. Esto ayuda a establecer e integrar su autoridad con las partes interesadas de los clientes y les da la capacidad de llevar a cabo la reunión de una manera que se adapte a su propio estilo y características personales. Sin embargo, también es muy poderoso haberse reunido con las partes interesadas clave del cliente antes de esta reunión inicial, de modo que ya se han formado las primeras impresiones en ambos lados y ya se ha roto un poco el hielo social y hay en menos algún grado de familiaridad entre las diferentes partes. Una buena manera de hacer esto es que el CSM le pregunte al administrador de cuentas si lo invitará a una de las reuniones de clientes del administrador de cuentas. El CSM puede asistir en gran medida como testigo pasivo (con el deseo de familiarizarse con el cliente y las partes interesadas clave), pero si el administrador de cuentas está dispuesto, también podría pasar 5 o 10 minutos presentándose a sí mismo y el rol de gestión del éxito del cliente a un nivel muy básico. Esto le da a las partes interesadas del cliente una razón válida para la presencia del CSM y también le da al CSM una gran base para la relación sobre la cual construir en la reunión inicial real que seguirá. 5.4.6 Temas para Discusión en la Reunión Inicial METROMi opinión sobre la reunión inicial es que generalmente es bueno que sea breve y simple. Hay muchos temas que podrían abordarse, información que podría compartirse y debates que podrían tenerse, pero tratar de hacer demasiado a la vez puede ser contraproducente. 89 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾89 Es mejor concentrarse en hacer algunas cosas bien que tratar de hacer todo a la vez y fallar en todo, y siempre se pueden organizar más reuniones de seguimiento. Similarmente,iPuede ser bueno mantener la lista de asistentes en el menor número posible, ya que esto tiende a permitir que se forjen relaciones más fuertes y significativas porque da más 90 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾90 Ejército de reservable5.4 Ejemplo de una agenda de reunión inicial Duración (min) 5 Topic o Wbienvenidoy presentaciones generales Gerente de cuentas 2 Introduciry entregar al CSM Gerente de cuentas 3 PAGSintroducción personaly antecedentes CSM 5 Presentación:Una descripción general de la gestión del éxito del cliente en la empresa XYZ CSM 30–40 Discusión Generalsobre las necesidades de incorporación, adopción y creación de valor del cliente y cómo el CSM puede ayudar CSM 20–30 Propuestoway adelante del CSM, con discusión y consenso sobre cómo funcionará CSM 5 Revisión de los próximos pasos y agradecimiento a los asistentes NENEAlabama(dependiendo de la complejidad de las necesidades) CSM 70–90 Facilitador comunicadotiempo de ación a los que están allí. También ayuda con la gestión del tiempo y permite organizar una reunión inicial más corta sin perder discusiones importantes. ALa agenda de una reunión inicial podría verse así (Tabla 5.4). Cochee debe tomarse para determinar qué resultados se requieren para esta reunión inicial. Además de iniciar la formación de relaciones de confianza con las partes interesadas clave del cliente, y suponiendo que el cliente esté interesado en utilizar los servicios del CSM, hay dos resultados que son particularmente deseables de lograr, si no desde la primera reunión, ciertamente tan pronto como sea posible a partir de entonces. Están: ◾ Acuerdo de alto nivelon lo que se necesita hacer con respecto a la incorporación, adopción y creación de valor y el tipo de rol y participación que tendrá el CSM ◾ Acuerdoon comunicación entre CSM y la organización del cliente, incluido el tipo und frecuencia de comunicación, formatos de informes y con qué parte interesada/s el CSM se vinculará principalmente 5.4.7 Validación del viaje del cliente losinicial parte del primero de los dos puntos que se muestran arriba, es decir, el acuerdo de alto nivel sobre lo que se debe hacer con respecto a la incorporación, la adopción y la creación de valor puede verse como un ejercicio de validación, en el sentido de que antes de reunirse el cliente y al recibir esta información, el CSM ya ha realizado una buena cantidad de investigación y análisis de antecedentes relacionados con la organización del cliente en general y la iniciativa específica con la que están comprometidos a ayudar en particular. El CSM ahora necesita asegurarse de que la información que recibió previamente durante la Fase 1 de PCSMF: la preparación es completamente precisa y, cuando sea posible, para completar cualquier espacio en blanco causado por información desconocida en esa etapa del procedimiento. Esta validación debe incluir los datos en sí, pero también qué tan avanzado está el cliente en el proceso de adopción y creación de valor (si es que lo está). 91 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾91 5.4.8 Conociendo a las partes interesadas como individuos EnEl último punto a considerar sobre la reunión inicial es que, en un mundo ideal, el CSM necesita reunirse y formar relaciones de alta calidad con la mayor cantidad posible de partes interesadas. Al igual que con otras reuniones, la reunión inicial es una oportunidad para promover este objetivo. Un método para promover esta ambición en la reunión inicial o, de hecho, en cualquier otra reunión, es lo que un amigo mío describe como "trabajar una multitud, una persona a la vez". La idea de esta técnica es tratar tanto como sea posible de compartir unos minutos de tiempo uno a uno con cada parte interesada individual. Este es un tiempo valioso que se puede utilizar para conocerlos mejor y descubrir sus gustos y aversiones y sus fortalezas y debilidades. Al hacer esto, el CSM puede obtener una comprensión más profunda de quién es cada parte interesada y qué es importante para ellos. Similarmente, 5.4.9 Informar a la comunidad de usuarios en general yoTambién es importante tener en cuenta que el Cliente debe asegurarse de que su comunidad de usuarios esté al tanto de este nuevo producto o servicio, especialmente si se trata de reemplazar una solución existente con la que esta comunidad de usuarios ya se siente cómoda. La aceptación de esta comunidad de usuarios más amplia es extremadamente importante desde el principio y durante todo el proceso de participación. Se recomienda a los CSM que planteen el tema de informar a la comunidad de usuarios más amplia con el cliente, ya sea en la reunión inicial o tan pronto como sea posible después. 5.5 Desarrollo de una estrategia de gestión de partes interesadas 5.5.1 ¿Por qué desarrollar una estrategia de gestión de partes interesadas? administrarg partes interesadas es quizásbotha habilidad y una forma de arte combinadas. Sin duda, requiere mucho esfuerzo y, en ocasiones, requiere una gran cantidad de inteligencia emocional y paciencia. Los CSM que tienen o pueden desarrollar sólidas habilidades de gestión de partes interesadas definitivamente tendrán una gran ventaja sobre aquellos que luchan en esta área. generalmente habrábHay considerablemente más partes interesadas que necesitan gestión que tiempo disponible para gestionarlas. Por lo tanto, el CSM debe tener cuidado con la forma en que utiliza su tiempo para realizar esta tarea, ya que es perfectamente posible permitir que absorba tanto del precioso tiempo del CSM que afecte negativamente a otras tareas esenciales o simplemente renunciar. frente a probabilidades abrumadoras. Para evitar ambos extremos, se recomienda al CSM que divida a las partes interesadas generales en categorías y que desarrolle una estrategia de gestión de partes interesadas diferente para cada categoría, una que satisfaga las necesidades de las partes interesadas dentro de cada categoría y, al mismo tiempo, administre el tiempo del propio CSM en una manera sabia y frugal. 92 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾92 5.5.2 Uso de una matriz RACI para comprender la participación de las partes interesadas La matriz R ACI es una herramienta que el CSM puede encontrar útil para implementar cuando se trata de la gestión de partes interesadas, especialmente cuando esto es bastante complejo. Esta herramienta está dirigida a 93 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾93 Naciones Unidascomprendiendocualh las partes interesadas están involucradas en cada tarea específica relacionada con un proyecto o iniciativa y también qué papel juega cada parte interesada en la realización de cada tarea. La herramienta proporciona un formato simple para identificar los roles de las partes interesadas mediante el uso de una matriz en la que las filas representan tareas dentro del proyecto o iniciativa y las columnas representan a las partes interesadas. Las intersecciones entre cada tarea y cada parte interesada se pueden usar para identificar el rol específico (si lo hay) para esa tarea que tiene cada parte interesada. RC.A.I significa responsable, responsable, consultado e informado. La matriz clásica R ACI se utiliza para identificar la propiedad de cada uno de estos roles para cada tarea dentro del proyecto o iniciativa. Las definiciones de estos cuatro términos se muestran en la Tabla 5.5. Un ejemplo sencillo de cómoun CSM podría usar una matriz R ACI dentro de un compromiso de éxito del cliente para comprender los diferentes roles de las partes interesadas del cliente en diferentes etapas dentro del compromiso general se muestra a continuación, y una plantilla para esta herramienta llamada Stakeholder_ R ACI_ Matrix se proporciona en las descargas awww.practicalcsm.com (Figurami5.2). 5.5.3 La Matriz de Gestión de las Partes Interesadas NoCada parte interesada necesita (o incluso desea) el mismo nivel de tiempo y atención por parte del CSM. Una herramienta que los CSM pueden utilizar para ayudar a clasificar a las partes interesadas en categorías y luego asignar estrategias relevantes a cada categoría es la matriz de gestión de partes interesadas. Esta herramienta se usa comúnmente en ventas, en gestión de proyectos y en cualquier otro lugar donde exista la necesidad de gestionar necesidades complejas de múltiples partes interesadas. Es fácil de entender y razonablemente rápido de usar, lo que la convierte en una herramienta ideal para que la usen los CSM (Figura 5.3). Figurae 5.3 muestra una matriz de gestión de grupos de interés. Como puede ver, la matriz divide un lienzo en cuatro secciones, y el CSM puede trazar posiciones para cada parte interesada individual o grupo de partes interesadas en el lienzo en función de la fuerza o debilidad relativa de dos factores X (en el eje horizontal) e Y ( en el eje vertical). usandogramoelLa matriz se describirá a continuación dentro de los pasos recomendados para la gestión de las partes interesadas, y se proporciona una plantilla para la herramienta llamada Stakeholder_ Management_ Matrix en las descargas enwww.practicalcSM.cometro. Ejército de reservable5.5 Definiciones de la matriz RACI Tejem Definición Responsable La persona o personas que realmente realizan la tarea. Esta persona o grupo de personas a menudo, aunque no siempre, es designado por la persona responsable. Responsable La persona que es responsable en última instancia de garantizar que la tarea se realice con los estándares apropiados de calidad, tiempo, etc. (siempre debe ser una sola persona) consultado Estasson personas adicionales cuyas opiniones, experiencia u otros aportes son solicitados por la persona o personas responsables en el proceso de realizar la tarea 94 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Informado Fase 2: Compromiso◾94 Estasson personas que no están involucradas ni en el desempeño ni en la supervisión de la tarea, pero que necesitan saber cuándo se ha completado la tarea (por ejemplo, para saber cuándo comenzar otra tarea de la que son responsables) 95 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Figurami5.2 Ejemplo de una matriz RACI. Figurami5.3 Matriz de gestión de grupos de interés. Fase 2: Compromiso◾95 96 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾96 5.5.4 El Plan de Gestión de las Partes Interesadas Asbienl como herramienta para clasificar a las partes interesadas, el otro activo que es útil para los CSM cuando desarrollan una estrategia de gestión de partes interesadas es un plan de estrategia de partes interesadas. Esto no tiene que ser especialmente detallado o intrincado; de hecho, a veces el plan más simple es el mejor, ya que existe una mayor probabilidad de que se lleve a cabo un plan simple. AlabamayoelEl plan debe hacer es proporcionar una forma de documentar la estrategia para cada parte interesada (o grupo de partes interesadas) que haya identificado. Encuentro que una hoja de cálculo básica que usa una fila para cada parte interesada o grupo de partes interesadas funciona bien para mí. Se pueden añadir columnas para cada dato a incluir en el plan que, por tanto, contendrá datos relativos a cada actor o grupo. Estos pueden incluir (Tabla 5.6). norteNaturalmente, el CSM no conocerá todos los datos sobre las partes interesadas ni formará estrategias completas para gestionar cada parte interesada y grupo de partes interesadas en las primeras etapas del compromiso. En cualquier caso, los deseos y preocupaciones de las partes interesadas y los niveles de autoridad, interés y Ejército de reservable5.6 Información sobre la estrategia de gestión de las partes interesadas Datos Descripción Nombre El nombre de la parte interesada o un título para el grupo de partes interesadas jrol ob El título del trabajo u otra descripción relacionada con el rol de la parte interesada o grupo de partes interesadas Relevancia Una descripción de la relevancia que tiene la función de trabajo de la parte interesada o del grupo de partes interesadas para la iniciativa nivel de antigüedad El nivel de antigüedad de la parte interesada o del grupo de partes interesadas dentro de la organización del cliente Aautoridad El nivel de autoridad o influencia que tienen sobre la toma de decisiones relacionadas con esta iniciativa (de 0 a 10) Interés El nivel de interés o preocupación que tienen con respecto a los resultados y/o o estrategia para lograr esos resultados dentro de esta iniciativa (de 0 a 10) Apoyo El nivel de apoyo que tienen para la SPL y CSM en cuanto a sus planes para esta iniciativa (de 0 a 10) deseos primarios Los deseos más importantes de lo que quieren que la iniciativa incluya o entregue Principales preocupaciones notas Las preocupaciones más importantes que tienen sobre la iniciativa Categoríay La categoría de parte interesada en la que ha clasificado a esta parte interesada o grupo de partes interesadas Cualquier información adicional sobre la parte interesada o el grupo de partes interesadas que sea importante tener en cuenta 97 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Situación actual Fase 2: Compromiso◾97 Un resumen de la opinión actual de las partes interesadas y las actividades relacionadas con respecto a la iniciativa. (Continuación) 98 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾98 Ejército de reservable5.6 (Continuación) Información sobre la estrategia de gestión de las partes interesadas Datos Situación deseada Descripción Un resumen de la opinión deseada de las partes interesadas del CSM y las actividades relacionadas con respecto a la iniciativa Estrategia Específica Se dará una breve explicación de cualquier actividad o interacción específica con esta parte interesada o grupo de partes interesadas. Asignado a El nombre de la persona responsable de llevar a cabo la estrategia. plazos Cualquier fecha o fechas específicas en las que se deben completar ciertas partes de la estrategia (si corresponde) Medición Una descripción de cómo se medirá el éxito de la estrategia (si corresponde) apoyoCalifornian a menudo fluctúan según la fase actual de la iniciativa y, por supuesto, los resultados de las actividades hasta la fecha. Por lo tanto, la recomendación es revisar y, cuando sea necesario, actualizar el plan estratégico de las partes interesadas con regularidad, tal vez una vez al mes, por ejemplo, y cada vez que haya un cambio significativo (por ejemplo, nuevo personal asignado a la iniciativa o un cambio en los requisitos). En lugar de sobrescribir el plan original del mes anterior, uso un libro de Microsoft Excel y creo una hoja de trabajo separada para cada mes que simplemente copio del mes anterior y luego modifico según sea necesario. De esa manera puedo seguir y revisar mi progreso a lo largo del tiempo. Se proporciona una plantilla para esta herramienta llamada Stakeholder_ Management_ Plan en las descargas enwww.practicalcSM.cometro. 5.5.5 pasos recomendados para la gestión de las partes interesadas 5.5.5.1 Paso 1: Determinar quiénes son las partes interesadas Esto ya debería tenerseren parcialmente completado en PCSMF Fase 1: Preparación donde el CSM obtuvo un traspaso del gerente de cuenta y/u otros colegas y realizó su propia investigación adicional. Los CSM pueden refrescar sus recuerdos con respecto a esta investigación al revisar sus hallazgos en la documentación que han almacenado en el Repositorio central y copiar los detalles relevantes en el plan de gestión de las partes interesadas según sea necesario. AEn esta etapa, es posible que el CSM ya haya obtenido información adicional sobre las partes interesadas a partir de las conversaciones que tuvo durante las reuniones iniciales con los clientes y, por supuesto, esta información también debe documentarse tanto en la documentación de la investigación como en el plan estratégico. También pueden usar la matriz R ACI para analizar e investigar más a fondo qué partes interesadas están involucradas en cada tarea dentro de la iniciativa y qué roles desempeñan. 5.5.5.2 Paso 2: Crear una matriz de partes interesadas 99 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾99 Cree la matriz de partes interesadas trazando cada parte interesada/grupo en los ejes X e Y de la cuadrícula de la matriz haciendo referencia a sus niveles de autoridad e interés de 0 a 10, y mostrando su nivel de apoyo de 0 a 10 como un valor numérico junto a su gráfico. AEn este punto, a veces me he dado cuenta de que, dado que ahora veo a todas las partes interesadas juntas de manera holística en lugar de considerarlas una por una (como había estado haciendo hasta este punto), he estado 100 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾100 Figurami5.4 Categorización de las partes interesadas. malgramoin algunos supuestos sobre los niveles de autoridad, interés y/o apoyo para uno o más de los grupos de interés/grupos y los datos deben ajustarse. Si encuentra que este es el caso, simplemente modifique los valores en el plan de estrategia y mueva las parcelas en la matriz de acuerdo con la nueva posición. 5.5.5. 3 Paso 3: Clasificar a las partes interesadas en categorías yoSi solo tiene un puñado de partes interesadas/grupos y puede crear estrategias de gestión de partes interesadas separadas para cada uno sin demasiada dificultad, entonces puede optar por omitir este paso. Por otro lado, si tiene muchas partes interesadas/grupos diferentes con posiciones similares con respecto a la iniciativa, puede ser recomendable clasificar a todas las partes interesadas/grupos similares en una categoría a la que pueda dar un nombre relevante. Luego puede tratar toda la categoría como una sola entidad en términos de desarrollar una estrategia de gestión de partes interesadas. Un ejemplo de esto se muestra en la Figura 5.4. 5.5.5.4 Paso 4: Determine su estrategia de gestión para Indianacalle ividualAlaskaetenedores/Grupos y/o Categorías Now puede crear la estrategia en sí, ya sea para un grupo/parte interesada individual o para la categoría en la que los ha clasificado (o ambos si así lo desea). Asegúrese de asignar a una persona para que sea responsable de implementar la estrategia y proporcione cualquier otra información relevante, como plazos y medidas. La mayoría de las veces, es probable que sea el CSM quien sea responsable de cumplir con la estrategia, pero a veces se pueden dar acciones a otros, incluido el administrador de cuentas o incluso a las partes interesadas del cliente, como 101 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾101 el SPL, que pueden estar mejor posicionados para, por ejemplo, negociar o influir en uno de sus colegas de lo que sería el CSM. 102 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾102 5.5.5.5 Paso 5: Trabajar el plan OncSi ha completado la planificación de la estrategia, está en condiciones de comenzar a ejecutar esos planes en el mundo real. Recuerde que si no está realizando todas las actividades usted mismo, deberá comunicar los requisitos de la actividad a los demás y comunicarse regularmente con ellos para asegurarse de que realmente estén realizando las actividades que usted desea que realicen. 5.5.5.6 Paso 6: Revise el Plan Regularmente Túr estrategia de las partes interesadasplan necesitará una actualización regular para seguir siendo útil y relevante. El cambio ocurre debido tanto a sus propias actividades en el trabajo del plan como a fuerzas externas, como personal nuevo, cambios de dirección estratégica, etc. El enfoque recomendado es realizar una revisión mensual regular del plan. Cada mes haga una nueva copia del plan, manteniendo el plan anterior como referencia y modificando la nueva versión con los cambios necesarios en la información de las partes interesadas y en la estrategia para gestionarlas. 5.6 Herramientas para PCSMF Fase 2: Compromiso ◾ Propuesta de éxito del cliente ◾ Gestión de partes interesadasmetroatriz ◾ Gestión de partes interesadasplanorte 5.6.1 Herramientas para planificar la reunión inicial TPara ayudar con la planificación de la reunión inicial, puede ser una buena idea revisar la información que investigó durante la Fase 1 de PCSMF: Preparación. La lista de verificación de investigación de clientes que creó durante esa fase debe contener la información que necesita. Si hay vacíos de información que se pueden llenar de manera útil antes de la reunión inicial, hágalo ahora. Si la lista de verificación contiene información que necesita validación por parte del cliente y/o lagunas en la información esencial que solo el cliente puede proporcionar, tome nota de lo que necesita preguntar durante la reunión. yoTambién podría ser útil revisar la Estrategia_de_compromiso_del_cliente que creó en Fasesmi1 para refrescar su memoria con respecto a los resultados deseados del compromiso. yoEs una buena idea leer la plantilla Customer_ Success_ Proposal como una ayuda para formular sus propias ideas sobre lo que desea proponer al cliente en términos de su ayuda y asistencia continuas con sus necesidades de incorporación, adopción y creación de valor. 5.6.2 Captura de resultados de la reunión inicial y desarrollo de la propuesta 103 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾103 AfteryoConoció al cliente, le presentó el rol de gestión del éxito del cliente y aseguró su compromiso de trabajar con usted, use la plantilla Customer_ Success_ Proposal para crear una propuesta para enviar a SPL para que la validen, la firmen y se la devuelvan. makAsegúrese de ajustar la Lista de verificación de investigación del cliente que creó en la Fase 1 para reflejar cualquier información nueva que haya recopilado o suposiciones que haya validado con el cliente. 104 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾104 5.6.3 Gestión de las partes interesadas A nosotrosmiele R ACI_ Matriz para ayudar a determinar qué partes interesadas están involucradas en la iniciativa y qué roles juegan en el desempeño de cada tarea dentro de ella. Utilice la Matriz_ de gestión de partes interesadas para analizar y categorizar a las partes interesadas del cliente y utilice el Plan de gestión de partes interesadas para comenzar a formular y documentar una estrategia de gestión de partes interesadas para este compromiso con el cliente. Es posible que en esta etapa inicial descubra que se requiere más información sobre una gama más amplia de partes interesadas clave antes de poder determinar una estrategia completa de gestión de partes interesadas, pero es una buena práctica iniciar el viaje de gestión de partes interesadas en esta etapa documentando lo que desea. sé Siempre puede volver a estos documentos para agregar más detalles en una etapa posterior cuando se sepa más. 5.6.4 Modificación del compromiso del cliente estrategiay hoja de ruta de la estrategia La estrategia de participación del cliente y la hoja de ruta que creó en la Fase 1 de PCSMF: Es posible que la preparación deba ajustarse a la luz de la nueva información descubierta en la conversación con las partes interesadas clave del cliente y, en particular, ahora que su función de ayudar al cliente con la incorporación, la adopción y el valor continuo la creación ha sido negociada y acordada con el cliente. Asegúrese de volver al libro de trabajo Customer_ Engagement_ Strategy que creó en la Fase 1 para modificar y actualizar la estrategia y la hoja de ruta según corresponda. RRecuerde mantener la hoja de ruta actualizada agregando más detalles para las próximas fases a medida que estos detalles se muestren. Recuerde también marcar las actividades y fases marcándolas como completadas a medida que avanza. 5.6.5 El repositorio central Asingenioh Fase 1, asegúrese de guardar sus resultados (o una copia de ellos) en el Depósito central. Como recordatorio, el Repositorio Central es un lugar de almacenamiento corporativo apropiado para guardar información relacionada con el cliente y al que cualquier persona que necesite acceder a él puede hacerse con él cuando sea necesario. Otros documentos que cree también se pueden agregar al Repositorio central para que estén disponibles junto con el libro de trabajo. La forma en que organice el depósito central y qué herramientas (si las hay) para la gestión de datos utilice, por supuesto, depende totalmente de usted. súplicasminoComo se mencionó en el capítulo anterior, los CSM deben asegurarse de conocer los requisitos legales y corporativos en su región con respecto al almacenamiento de datos corporativos o personales y asegurarse de cumplir con estos requisitos. Si es necesario, tome el consejo de su gerente de línea y/o su equipo legal. 5.7 Resumen de Actividades y Productos para PCSMFfase 2: Compromiso 105 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾105 5.7.1 Actividades para PCSMF Fase 2: Compromiso Las actividadespara la Fase 2: Compromiso incluyen: 1. Revise la Lista de verificación de investigación del cliente completada para este cliente (u otra herramienta que use en los traspasos) que creó en la Fase 1: Preparación. 106 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 2: Compromiso◾106 2. Si hay lagunas de información que deben llenarse o suposiciones que deben validarse, tome nota de ellas y prepare preguntas para el cliente. 3. Revise la Estrategia_de_compromiso_del_cliente completada junto con cualquier otro documento que también se haya creado en el Repositorio central para este cliente para asegurarse de que está actualizado sobre los requisitos del compromiso. 4. Planifique la reunión inicial, incluida la ubicación, el formato y el estilo, los requisitos de resultado, la agenda, la duración, los asistentes y cualquier requisito colateral, como presentaciones o estudios de casos. 5. Organice la reunión inicial y, si es necesario, mantenga una conversación previa a la reunión con colegas internos, como el administrador de cuentas, para obtener su apoyo y compromiso para desempeñar su papel en la reunión como se desee. 6. Si es necesario, practique su presentación sobre usted y el papel de la gestión del éxito del cliente y los tipos de ayuda que puede ofrecer al cliente para que tenga confianza y esté bien preparado en la reunión en sí. 7. Trate de aprender tanto como sea posible sobre las partes interesadas clave del cliente que asistirán a la reunión pero a las que no haya conocido antes para que pueda concentrarse en satisfacer sus necesidades y administrar la reunión con éxito. 8. Celebre la reunión inicial y presente al SPL y otras partes interesadas clave del cliente su oferta propuesta de ayuda y asistencia con la incorporación, la adopción y la creación de valor. En la reunión, negocie la ayuda que brindará y acuerde cómo se brindará y la forma en que usted y el cliente se comunicarán entre sí. 9. Después de la reunión, actualice la estrategia de participación del cliente y la lista de verificación de investigación del cliente según sea necesario y cree la propuesta de participación del cliente basada en el acuerdo realizado con el cliente y utilizando la plantilla de propuesta de participación del cliente. 10. Utilice la Matriz_R ACI_, la Matriz_ de gestión de partes interesadas y el Plan_ de gestión de partes interesadas para comenzar a formular y documentar una estrategia de gestión de partes interesadas para esta interacción con el cliente, en función de la información sobre las partes interesadas clave que ha aprendido hasta ahora. 11. Envíe la Propuesta_de_compromiso_del_cliente completada al SPL para su validación y firma y guárdela junto con cualquier otro documento que se haya creado en el Repositorio central. 5.7.2 Salidas para PCSMF Fase 2: Compromiso El resultado de la Fase 2: Compromiso es la Propuesta_de_compromiso_del_cliente completada y firmada más la Lista_de_verificación_de_investigación_del_cliente y la Estrategia_de_compromiso_del_cliente junto con la Matriz_R ACI_, la Matriz_de_gestión_de_las_partes_interesadas y el Plan_de_gestión_de_las_partes interesadas un comienzo en esta etapa) y cualquier otro documento que haya creado. Al final de sus preparativos, debe asegurarse de tener suficiente información para avanzar a la Fase 3 de PCSMF: Incorporación. taylor &Francoes taylor &Francisco Grupo http://taylorandfrancis.com Capítulor6 Práctical Marco MCS Fasese 3: Incorporación 6.1 ¿De qué se trata la Fase 3 de PCSMF: Incorporación? yon este capítulo, veremos el proceso de incorporación de clientes; en otras palabras, el trabajo realizado para que los clientes comiencen a utilizar nuestros productos y servicios en los días o semanas inmediatamente posteriores a su compra e implementación. El capítulo explicará lo que significa la incorporación y revisará las diferencias y los méritos relativos de ambos servicios pagados (es decir, entregados por una tarifa como servicios profesionales) y no pagados (es decir, entregados como un servicio de valor agregado sin cargo adicional). ) enfoques para la incorporación (Figura 6.1). cualejemCuando se adopta el enfoque, el propósito de la incorporación es lograr que el cliente se ponga en marcha de la manera más eficiente posible con la menor cantidad de complicaciones y la mayor cantidad de productividad, y este capítulo explicará cómo se logra esto. El capítulo revisa la incorporación desde la perspectiva del cliente y describe las necesidades de los clientes para una comunicación oportuna y eficaz. Luego considera los beneficios de la autosuficiencia del cliente y cómo se puede alentar y promover. Explica las diferencias entre los enfoques de incorporación genéricos y personalizados y analiza el potencial de compromisos de incorporación de servicios profesionales pagados. En mi experiencia, la incorporación es la fase más crítica de un compromiso porque: fi establece expectativas, rolesunresponsabilidades de quién hace qué a quién, cuándo, cómo y por qué ◾ establece procesosund trámites que se continuarán a lo largo de todo el compromisound si se hace correctamente… ◾ consiguean compromiso en el camino correcto y en la dirección correcta yoEn efecto, si la incorporación se hace bien, todos ganan. Este capítulo posiciona la incorporación como una parte importante de la gestión del éxito del cliente que el CSM debe tomar en serio y que debe medirse como un aspecto del valor que genera para su empresa. 97 98 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾98 Figurami6.1 PCSMF Fase 3: Incorporación. 6.2 Comprender incorporación 6.2.1 ¿Qué incorporación? es la la yotumamáy recuerdo de nuestra descripción general de cada una de las siete fases dentro del PCSMF en el Capítulo 3 que definimos la incorporación de la siguiente manera: La incorporación es el proceso de hacer que el cliente comience con un nuevo producto, servicio o solución, con la idea de ayudar a los clientes a comenzar obtener un valor medible de su compra tan pronto como sea práctico (tan pronto como sea posible, pero siempre según el cronograma del cliente) y reducir la frustración del cliente por la falta de información y/o soporte en esas primeras etapas. OnbPor lo tanto, el abordaje solo cubre la etapa inicial de lo que en última instancia debería convertirse en una relación continua entre CSM y el cliente que durará muchos meses o años a medida que el cliente interactúa y utiliza la solución que ha comprado a lo largo del tiempo para generar y realizar la valor devuelto por su inversión. Debido a que es lo primero que el CSM entregará al cliente, también es una oportunidad para que el CSM se presente a sí mismo y a sus servicios (si esto no se ha gestionado en fases anteriores del compromiso general con el cliente que no fueron dirigidas por el CSM). ) y comenzar a entablar relaciones con SPL y otras partes interesadas clave de los clientes. 6.2.2 ¿Por qué es importante la incorporación? FoPara la mayoría, si no todos, los clientes comerciales, el tiempo es dinero y, por lo tanto, el tiempo perdido es el equivalente de dinero gastado o dinero no ganado o quizás una combinación de ambos. Esto tiene sentido si lo piensa bien, ya que casi todas las posibles iniciativas de los clientes se reducirán en última instancia a aumentar los ingresos o disminuir los gastos para maximizar las ganancias (o podría decir maximizar el valor para el cliente si la organización no está con fines de lucro). Cuanto más tiempo 99 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾99 demora entre invertirelSi se invierte dinero, tiempo y energía en la iniciativa y se comienzan a ver resultados positivos de la iniciativa, es posible que se devuelva menos valor en términos de cuán duro está funcionando la inversión para la empresa (generalmente medido como el tiempo necesario para alcanzar el punto de equilibrio de una inversión). , y se denomina Periodo de recuperación y se mide en años y meses). Para reducir el plazo de amortización de nuestro cliente no sólo tenemos que hacer que la devolución sea lo más grande posible sino que también tenemos que adelantarla lo máximo posible. Desde una perspectiva financiera, reducir el período de recuperación casi con seguridad también reducirá el TtV (tiempo de valor), que es el tiempo que se tarda en obtener el valor requerido de una inversión (es decir, los objetivos de resultados financieros para la iniciativa según lo definido por el cliente) a realizarse. AunquehiPuede que no sea un tema tan atractivo como algunos de los temas más profundos y complejos relacionados con la adopción y la gestión del cambio, la necesidad de lograr que los clientes se pongan en marcha con éxito en la primera oportunidad posible no debe ser pasada por alto por la decisión senior de la empresa del CSM. creadores que son responsables de establecer la estrategia y los objetivos generales de éxito del cliente o por los propios CSM en el cumplimiento de su función de éxito del cliente. En mi opinión, las actividades de incorporación realizadas por el CSM son importantes y deben ser rastreadas y registradas. Reducir el tiempo necesario para completar el proceso de incorporación y reducir la frustración del cliente al proporcionar información completa, precisa y comprensible sobre su compra al comienzo de las etapas de posventa debe ser una de las formas en que se mide el equipo de éxito del cliente. 6.3 Modelos de personalizados incorporación 6.3.1 Selección personalizada incorporación de genéricos genérica y o Hay dos formas en que se puede crear y entregar la incorporación al cliente: la forma genérica y la forma personalizada. La forma más sencilla de completar la incorporación es proporcionar al cliente un conjunto de documentación de incorporación altamente estructurado. Esta información es rica en información relacionada con los productos y servicios genéricos que el cliente ha comprado, pero es pobre en información relacionada específicamente con el cliente y sus necesidades y requisitos. Se recomienda este enfoque de incorporación cuando se aplica cualquiera de los siguientes: ◾ Los productosunLos servicios d son en sí mismos de naturaleza muy genérica y es probable que tengan poca o ninguna personalización, configuración, integración u otra manipulación más allá de los requisitos básicos de configuración que son los mismos para cada instancia de su uso. ◾ Los productosund los servicios son de bajo valor de generación de ingresos y no es financieramente viable to proporcionar un servicio de onboarding personalizado para cada cliente. Hayotroer posible uso para la incorporación genérica, que es el primer componente de un proceso de incorporación de dos partes. Esto puede ser útil cuando hay un requisito más 100 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾100 complejo para la incorporación, pero también hay presión para que el cliente esté listo y funcionando lo antes posible y/o un fondo limitado para proporcionar la incorporación gratuita a los clientes. En estas circunstancias, los paquetes de incorporación simples o genéricos se pueden crear y entregar al cliente como un servicio sin cargo para que comiencen y luego se pueden negociar y acordar con el cliente servicios de incorporación más detallados y con cargo, si es necesario. 101 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente 6.3.2 genérica Fase 3: Incorporación◾101 Incorporación yoSi se elige la ruta simple, entonces el CSM puede participar en el proceso inicial de creación de un "paquete" o "kit" de incorporación para cada producto o servicio al que se aplica este enfoque. Una vez que se crea este paquete de incorporación genérico, se puede almacenar en el Repositorio central y reutilizar cada vez que un cliente compra cada uno de esos productos y servicios con muy pocos o, en algunos casos, sin requisitos de edición. evEs posible que el paquete de incorporación genérico requiera una personalización simple para cada instancia de su uso. Sin embargo, esta información generalmente puede tener muchas plantillas, por lo que es posible que el CSM solo necesite completar los espacios en blanco en un formulario estándar para obtener información como el nombre del cliente, la información de contacto del CSM, la cantidad de licencias vendidas, la fecha de renovación, la fecha de inicio de la atención al cliente, etc. y luego el formulario puede actualizar los cambios para producir el paquete único para el cliente específico. Al final del proceso, se crea un paquete de incorporación dirigido a SPL y/u otras partes interesadas principales que proporciona toda la información básica que necesitan para comprender qué es lo que han comprado y cómo acceder y úsalo tiEs probable que el tiempo invertido por el CSM en la actividad inicial de creación de plantillas sea un tiempo bien invertido donde los productos y servicios de esta naturaleza simple se venderán regularmente, ya que reduce el tiempo por instancia que necesita el CSM para prepararse para cada Ocurrencia única de incorporación de clientes. Esto puede ser doblemente útil en el sentido de que completar la incorporación más rápido no solo es más eficiente para el tiempo del CSM, sino que también brinda una mejor experiencia al cliente y reduce las posibilidades de que se produzca una frustración del cliente mientras espera la información que necesita para comenzar. AunquehelLa creación del paquete de incorporación genérico es una tarea única, por supuesto es importante asegurarse de que dichos paquetes permanezcan actualizados y, por lo tanto, recomiendo la creación de un proceso que active una actividad de actualización del paquete de incorporación cada vez que se actualiza un producto, servicio o solución. 6.3.3 personalizada Incorporación La otra metodología es hacer un onboarding personalizado. En la incorporación personalizada, el concepto es proporcionar una experiencia de incorporación que coincida de manera única con las necesidades específicas de incorporación de cada cliente. Por supuesto, esto implica primero comprender esas necesidades y esto, a su vez, puede requerir tiempo dedicado a consultar con las partes interesadas del cliente para obtener esta información. personalizadosobreLa evaluación puede variar desde un formato básico y simple hasta una naturaleza más compleja y detallada, realmente depende de cada empresa determinar qué nivel de servicio desea brindar. En el nivel más simple, la personalización puede incorporar la propia marca del cliente y cualquier configuración o personalización específica de los productos y servicios que el cliente haya adquirido. El siguiente nivel en complejidad puede incluir información específica del cliente sobre cómo se utilizarán los diferentes productos (por ejemplo, en qué procesos y/o por qué usuarios y/o para generar qué resultados). El nivel más complejo es donde se genera una serie de paquetes de onboarding para el cliente, con cada paquete destinado a proporcionar la información específica requerida por cada 102 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾102 grupo de interés que ha sido identificado como afectado por la iniciativa. Cada paquete solo describe los componentes de la solución que son relevantes para el grupo de partes interesadas en particular y el paquete tiene la marca y 101 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾101 escrituradiez en el idioma del cliente. La información dentro del paquete se adapta cada vez para proporcionar los mensajes que deben comunicarse al grupo de partes interesadas en particular al que está dirigido y, por lo tanto, puede estar mucho más enfocado a los procesos y usos de la solución que experimentará este grupo en particular. . FoEn este nivel más complejo de personalización de incorporación, el CSM deberá comprometerse con el SPL para comprender qué grupos de partes interesadas requerirán una experiencia de incorporación y acordar cuál debería ser esa experiencia. Los activos de incorporación pueden luego ser creados y (si es necesario) aprobados por el SPL u otra parte interesada del cliente nominado antes de ser entregados a sus audiencias previstas. En lugar de contener información sobre lo que se ha comprado, el enfoque de estos paquetes estaría en lo que ha cambiado para esos usuarios. Además de información práctica sobre qué es el nuevo proceso y cómo usar los nuevos productos y servicios, como direcciones URL de inicio de sesión, números de teléfono de soporte y similares, también puede haber una comunicación contextual más amplia sobre por qué se están produciendo estos cambios y cuál es el problema. expectativa es de la alta dirección. Asingenioh cualquier activo que se haya creado, mi consejo es que debe almacenarse en el Repositorio central y, cuando corresponda, debe crearse una plantilla para que los futuros paquetes de incorporación personalizados para otros clientes con necesidades similares sean más fáciles de crear. 6.3.4 Combinación de modelos de incorporación yoEs totalmente posible utilizar ambos modelos para un cliente. El CSM podría comenzar proporcionando un paquete de incorporación básico y genérico para el SPL y luego el SPL podría solicitar el desarrollo de una experiencia de incorporación personalizada para cada grupo de usuarios. Lo más probable es que esto sea un requisito cuando varios grupos de usuarios finales se verán afectados de manera significativa por la iniciativa. 6.4 Incorporación profesional como servicio 6.4.1 Cobro por incorporación ¿Qué?Aunque el paquete de incorporación simple o genérico generalmente se proporciona sin cargo como parte del entorno de servicio para comprar la solución, no es raro considerar la creación de una experiencia de incorporación personalizada para cada grupo de usuarios como una actividad de servicios profesionales con cargo. HoLa cantidad de información y/o personalización que se determine se proporcionará sin cargo y en qué etapa comenzar a cobrar por los servicios de incorporación es, por supuesto, una decisión que cada organización debe tomar, junto con cuánto cobrar por ello y quién lo hará. estar involucrado. Los criterios para determinar si el compromiso de incorporación debe ser un servicio profesional pago pueden incluir tanto la cantidad total de trabajo requerido como el porcentaje de personalización específica de ese trabajo para cumplir con los requisitos situacionales únicos del cliente. En particular, si un cliente requiere la incorporación no solo como información general para el SPL, sino también personalizada para cada grupo de usuarios afectados, cobrar una tarifa parecería razonable en la mayoría de las circunstancias. 102 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾102 yoAdemás del trabajo que realiza el CSM, es posible que sea necesario involucrar a otros, incluidos especialistas con conocimiento del producto, experiencia en marketing, redactores, artistas, editores y personas con habilidades de capacitación. En este tipo de situaciones el CSM asume los roles de 103 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾103 proyectot gerente y enlace con el cliente, trabajando externamente con el cliente para acordar el contenido, los plazos y los costos y trabajando internamente con el equipo del proyecto para completar el trabajo dentro del plazo y el presupuesto requeridos. Todo el trabajo que deba ser completado por cualquier persona de la empresa del CSM, por supuesto, deberá tenerse en cuenta al determinar si se cobra o no una tarifa por servicios profesionales y cuánto debe ser esa tarifa. yoEn términos de detección de oportunidades para servicios de incorporación con cargo y negociación con el cliente, esto puede ser algo que se completará con el cliente en la fase de preventa. También es posible que aún no se haya producido una discusión sobre las opciones de incorporación y los pros y los contras de estas opciones frente a las necesidades de la organización del cliente. En esta circunstancia, bien puede ser que el CSM tome la iniciativa en la discusión y negociación del camino a seguir para incorporarse al SPL. Si este es el caso, ganar contratos de servicios profesionales puede verse como una parte formal del rol del CSM y algo para lo que se les asigna un objetivo y posiblemente incluso se les remunere, aunque existe un argumento sólido para no remunerar a los CSM directamente por nuevos negocios. para mantenerlos neutrales a los ojos de los clientes. 6.4.2 Cuando la incorporación se convierte en adopción Acomo probablemente puedas ver,elEl nivel de incorporación más complejo y personalizado se convierte efectivamente en un servicio de adopción de soluciones, ya que comienza a involucrar a los usuarios finales. La incorporación personalizada es un servicio que la propia empresa del CSM puede ofrecer a los clientes (ya sea sin cargo o por una tarifa de servicios profesionales acordada). Dentro de este servicio, las actividades de creación del paquete de incorporación son realizadas por la empresa del CSM según los requisitos especificados por el cliente. Por supuesto, el cliente puede usar los activos que se crean en un servicio de adopción más amplio que ellos mismos entregan a sus usuarios (por ejemplo, esto puede incluir capacitación y soporte). Una diferencia central entre la incorporación y la adopción total que generalmente siempre se mantiene es que el enfoque de la incorporación es comenzar, mientras que la adopción va más allá de la incorporación y apoya al cliente durante todo el proceso de llegar a la realización del valor. Sin embargo, es justo decir que si existe una línea entre ellos, es borrosa e incluso podría argumentarse que es de naturaleza puramente semántica. Lo que es importante es que el CSM trabaje con el SPL para determinar los requisitos de incorporación y adopción y luego acuerde un camino a seguir para brindar los servicios apropiados para cumplir con esos requisitos de manera eficiente y efectiva. Como con la mayoría de las cosas, una conversación franca y abierta y un intercambio de ideas sobre estas necesidades y las mejores formas de satisfacerlas en una etapa temprana suele ser la mejor manera de avanzar. 6.5 Información incorporación para la 6.5.1 Determinación de los requisitos de incorporación Los requisitos para la incorporación se basarán en una comprensión de la complejidad genérica de cada uno de los componentes de la solución, el nivel de personalización único requerido por 104 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾104 este cliente, las necesidades del cliente para la adopción y utilización de la solución (particularmente cuando hay múltiples usuarios finales o usuarios finales). grupos de usuarios están involucrados) y, finalmente, la madurez del cliente y los niveles de preparación para adoptar y utilizar la solución. Cuando uno o más de estos aspectos de la iniciativa tienen una calificación de media a alta, puede ser necesario dedicar más esfuerzo a la incorporación que cuando todos estos aspectos de la iniciativa tienen una calificación de media a baja (Figura 6.2). 105 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾105 Figurami6.2 Cuatro influencers del onboarding. 6.5.2 ¿Genérico personalizado? o GRAMOeneric: la incorporación genérica es relativamente simpleund sencillo y está (o debería estar) prediseñado y basado principalmente en los propios productos y servicios estándar en lugar de cualquier información personalizada sobre las necesidades específicas de diferentes usuarios o grupos de usuarios. Personalizado: Personalizadoenla formación se personaliza según los requisitos específicos de un cliente: tugeneralmenteene que tiene necesidades de incorporación complejas debido a 1. Una amplia y diversa gama de usuarios y grupos de usuarios que necesitan ser comunicados con diferentes mensajes de incorporación y/o de diferentes maneras durante el proceso de incorporación. 2. La inclusión de uno o más productos o servicios altamente personalizados dentro de la solución que requiere un enfoque personalizado para la incorporación debido a la naturaleza no estándar del producto/servicio somLas empresas, por la naturaleza de lo que venden ya quién lo venden, pueden encontrar que todas o la gran mayoría de sus ventas caen en la categoría genérica. Otras empresas pueden encontrar exactamente lo contrario y necesitan personalizar la experiencia de incorporación para cada cliente. Es posible que otras empresas también experimenten una combinación de los dos enfoques diferentes, dependiendo de qué productos o servicios se hayan vendido y/o el nivel de complejidad de la utilización de esos productos o servicios por parte del cliente. 6.5.3 Información para la incorporación genérica SincLa incorporación genérica es relativamente simple y directa y está (o debería estar) preestablecida y basada principalmente en los productos y servicios en sí mismos en lugar de cualquier información personalizada relacionada con el cliente específico, la investigación para la incorporación genérica debería ser bastante sencilla. El trabajo duro ya se habrá hecho en la creación de las plantillas y debería quedar poco o nada para que el CSM haga, excepto agregar información simple específica del cliente, como el nombre del cliente, las fechas de inicio y renovación del servicio y cualquier URL o información de inicio de sesión que se ha creado específicamente para ese cliente. Si se ha creado una plantilla de buena calidad, debería ser 106 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾106 evidente de inmediato qué información debe completar el CSM para cada instancia del uso de esa plantilla. Tabla 6. 107 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾107 Ejército de reservable6.1 Información para la incorporación genérica Información Descripción Información básica del cliente Quién es el cliente y quién es el SPL (líder principal del proyecto), junto con su información de contacto Productos, servicios y soluciones vendidos Cada solución y cada componente de la solución que se ha vendido al cliente y las cantidades de cada artículo. Cualquier número de serie, número de contrato u otra información de identificación (o información de inicio de sesión y URL para acceder a esta información) que el cliente necesite Licenciay modelos de consumo Fo cada artículo vendido, ya sea que se haya vendido como una compra directa o como un servicio, el número de licencias y si hay algún problema de licencia que el cliente deba conocer, como la asignación de licencias a usuarios específicos Configuración y/o personalización incluida Si hayes cualquier trabajo de configuración o personalización incluido en el acuerdo que mejora o modifica los productos y servicios de alguna manera, particularmente con respecto a los requisitos de capacitación del usuario final Necesidad de configuración y/o personalización Si hayes cualquier trabajo de configuración o personalización no incluido en el trato que el cliente necesita para organizar y completar antes de usar la solución Servicios de apoyo Qué servicios de soporte se han comprado o están incluidos en el acuerdo, o si el cliente los necesita de otro modo y cualquier información de acceso específica (por ejemplo, ID de contrato, URL de soporte, información de inicio de sesión, números de teléfono, direcciones de correo electrónico, etc.). Esto puede incluir soporte de autoservicio, como páginas de ayuda, páginas de preguntas frecuentes, información de referencia en línea, etc. Servicios profesionales Qué servicios profesionales, como la instalación y configuración en las instalaciones, la integración, la personalización y la gestión y el mantenimiento, se han comprado o están incluidos dentro deel trato Estado actualy plazos futuros Cuál es la posición actual (es decir, contrato firmado, listo para la instalación, instalado y en funcionamiento, servicios en el lugar, etc.) y las fechas de los próximos hitos significativos Tlloviendoy requisitos de certificación Cuáles son los requisitos y recomendaciones de capacitación y certificación para cada producto o servicio, y si se incluye alguna capacitación dentro del acuerdo Tlloviendoy plan de certificación Qué discusión (si la hubo) ha tenido lugar con el cliente hasta la fecha con respecto a la capacitación y certificación y (si se sabe) cuáles son los planes de capacitación y certificación del cliente (Continuación) 108 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾108 Ejército de reservable6.1 (Continuación) Información para la incorporación genérica Información Descripción Tlloviendoy disponibilidad de certificaciones Qué capacitación está disponible para el cliente de forma gratuita (o sin cargo adicional) y cómo acceder a ella. Qué recursos y servicios adicionales de capacitación y certificación con cargo están disponibles directamente de la propia empresa del CSM o de socios u otros terceros Activos de incorporación Qué activos como folletos (copia impresa y digital), guías de bienvenida, manuales de usuario, guías de instalación y configuración y plantillas de documentación de incorporación están disponibles para que los utilice el CSM Debates sobre la gestión del éxito del cliente Qué discusiones ya han tenido lugar con el cliente con respecto a la asistencia continua que se le puede ofrecer para generar y medir el valor de su compra, y cualquier acuerdo u otros resultados de esas conversaciones 6.5.4 Información personalizada para la incorporación yoSi se han identificado más necesidades de información debido a un requisito de incorporación de un cliente específico, esto debe documentarse e investigarse. Sencillamente, si el requisito de incorporación es menos complejo, será necesario recopilar menos información. Sin embargo, cuando hay una incorporación compleja, el CSM tendrá que realizar más trabajo. yoEn cualquier caso, suponiendo que el CSM continuará trabajando con el cliente a largo plazo, cuanta más información de antecedentes recopile el CSM, mejor podrá desempeñar su función. La desventaja de dedicar tiempo a recopilar y considerar información, por supuesto, es que puede retrasar llegar al componente de acción del modelo R APAE de la manera más rápida y eficiente posible, por lo que, como siempre, los CSM deben moderar su investigación, análisis y planificación con este objetivo en mente y también puede necesitar negociar y acordar plazos para completar los preparativos de incorporación para que el cliente mantenga el control y pueda organizar sus propios horarios en consecuencia. Durante este período inicial, el enfoque principal del CSM debe permanecer en el objetivo a corto plazo de poner al cliente en funcionamiento con la solución de la manera más rápida y eficiente posible. Los detalles exactos de qué información se necesita dependerán de los requisitos de incorporación específicos de cada cliente, pero la siguiente tabla describe la información que el CSM podría necesitar saber para un requisito de incorporación complejo además de la información necesaria para un requisito de incorporación genérico que se muestra arriba en la Tabla 6.1. DNo se deje engañar por el número relativamente pequeño de elementos adicionales dentro de la Tabla 6.2. Hay menos elementos para investigar, pero la cantidad y la complejidad de la información devuelta para cada elemento puede ser y probablemente será mucho mayor. Esto se debe en parte al hecho de que, para requisitos de incorporación complejos, es probable que se necesite mucha más información sobre qué usuarios finales dentro de la organización del cliente utilizarán los componentes de la solución y de qué manera los utilizarán. El CSM debe 109 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾109 tener claro cómo se descubrirá y proporcionará esta información, ya que puede estar más allá de su propio alcance y capacidades para hacerlo por sí mismos. Mucho de este tipo de 110 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾110 Ejército de reservable6.2 Información adicional para la incorporación compleja Información Descripción Requisitos de adopción de la solución por parte del usuario final Grupos de Usuarios Una comprensión de los requisitos de adopción del usuario final o las implicaciones que existen para cada uno de los productos y servicios dentro de la solución. Nota: esto puede ser genérico para el producto o servicio o puede variar según la utilización del cliente Requisitos de incorporación de grupos de usuarios Fo cada grupo de usuarios identificado anteriormente, las necesidades de incorporación específicas de ese grupo que el cliente ha solicitado que se gestionen dentro de los materiales de incorporación. Esto debe incluir tres aspectos a menudo abreviados como KSA: Conocimiento (la comprensión necesaria para realizar cada tarea), Habilidades (la capacidad necesaria para realizar cada tarea) y Actitud: (la voluntad del usuario para realizar cada tarea) Incorporación de materiales e inclusiones En qué formato se debe proporcionar la información de incorporación para cada grupo de usuarios y cualquier información que el cliente preparará y que se debe agregar a esos materiales Entrega a bordoy mecanismos de gestión Qué plataformas se utilizarán para entregar la información a cada grupo de usuarios y quién será responsable de administrar y mantener el proceso de entrega de esos materiales y de medir el progreso Plan de entrega de incorporació n Una comprensión de cómo se implementará la incorporación a los grupos de usuarios (p. ej., todo a la vez, en fases, solo o junto con otras comunicaciones relacionadas con otras iniciativas que se lleven a cabo simultáneamente, etc.) además de un acuerdo sobre qué componentes del plan el CSM la empresa ayudará y la forma de esa asistencia El nombre y otros detalles relevantes para cada grupo de usuarios que se verá afectado por la iniciativa y para los que el cliente desea que se proporcione información de incorporación. enla formación también es un requisito para la adopción completa (consulte la sección a continuación sobre cuándo la incorporación se convierte en adopción) y en los capítulos posteriores que tratan específicamente sobre la adopción se cubre información más detallada sobre cómo recopilar y dar sentido a la información relacionada con los usuarios finales. 6.6 Gestión incorporación del proceso de 6.6.1 Puntuación del cliente Asuna manera simple pero efectiva de obtener una comprensión inmediata del nivel probable de complejidad de las necesidades de incorporación de su cliente, use la herramienta de puntuación de incorporación de clientes que se le proporciona en la sección Descargas dewww.practicalcsm.com. Tholas simplemente obtieneyou para calificar las necesidades de incorporación del cliente de acuerdo con los cuatro factores de influencia de la incorporación 111 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾111 que hemos discutido anteriormente, a saber: complejidad del producto/servicio, trabajo de personalización, requisitos de adopción y niveles de madurez del cliente. 112 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾112 FoPara cada influencer, se le pedirá que proporcione una puntuación de 0 a 5, donde 0 significa que no hay complejidad debido a este influencer y 5 significa un nivel muy alto de complejidad debido a este influencer. De esta manera, obtendrá una puntuación general entre 0 y 20, que luego puede usar para ayudar a comprender la complejidad general de incorporación para ese cliente. Cuanto mayor sea el número total, más complejas serán las necesidades de incorporación del cliente. Es solo un indicador amplio, pero es un buen punto de partida para preparar el CSM para discusiones más detalladas sobre las necesidades de incorporación con las partes interesadas del cliente. 6.6.2 Conversaciones iniciales con el cliente FoPara todos los requisitos de incorporación, excepto los más simples y genéricos, será necesario sentarse y hablar con el SPL y/u otras partes interesadas del cliente de antemano sobre el proceso de incorporación en sí. Es posible que ya tenga una buena idea de qué tipo de trabajo de incorporación es necesario para el cliente, incluso antes de discutirlo con ellos. Independientemente de esto, en términos generales, el mejor enfoque es tener una conversación abierta sobre las opciones de incorporación que ofrece su empresa y las necesidades específicas del cliente vistas a través de sus propios ojos. La forma más sencilla de hacer esto es llevar a cabo una discusión que siga el orden de los cuatro influencers de onboarding, comenzando con una conversación sobre los productos/servicios en sí, luego pasar a una revisión de cualquier trabajo de personalización que se haya realizado o se vaya a realizar y que pueda influir en el requisito de incorporación. Después de esto, puede pedirle al SPL que le informe sobre sus necesidades de incorporación en relación con las necesidades específicas de adopción de sus usuarios. Finalmente, mencione su nivel de madurez en términos de cuánto pueden o desean adoptar un enfoque de bricolaje y cuánto y qué tipo de ayuda y asistencia están buscando de la empresa del CSM. yoAdemás de estos cuatro factores influyentes de la incorporación, también debe preguntar por los requisitos de resultados específicos que el cliente busca lograr a partir de su proceso de incorporación. Para cada resultado, intente que el cliente se comprometa con tres aspectos para cada resultado: 1. Calidad (¿qué es?) 2. Cantidad (¿cuánto se requiere?) 3. Fecha límite (¿cuándo se necesita?) FoPor ejemplo, el cliente podría decir que quiere asegurarse de que todo el personal que se verá afectado por la iniciativa sea consciente de ello. Para convertir este deseo en un resultado correctamente definido, es posible que deba hacer algunas preguntas sobre este requisito. En última instancia, puede llegar a entender que el cliente tiene 525 trabajadores en tres ubicaciones diferentes y en cuatro departamentos a los que se les deberá informar exactamente cómo la iniciativa afectará su rol, y quienes deberán tener la capacidad de pedir seguimiento. -haga preguntas a sus gerentes para asegurarse de que entienden y se sienten cómodos con los cambios propuestos. Esto debe ocurrir al menos 1 mes antes de que comience la iniciativa en sí. OncUna vez que se hayan discutido estos cuatro aspectos de la incorporación más los requisitos específicos del resultado de la incorporación del cliente, debe tener una buena idea de si el cliente requiere o no una experiencia de incorporación personalizada y, de ser así, si es probable que esto requiera una tarifa de servicios profesionales. . Por supuesto, es posible que 113 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾113 deba llevarse la información para discutirla con otras personas dentro de su empresa a fin de determinar las tarifas. Por supuesto que puede haber algunas negociaciones. 114 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾114 to conducta en esta etapa y tal vez algunas rutas potenciales diferentes a tomar que puede presentar como opciones para que el cliente seleccione. No olvide discutir el tiempo para la entrega de la incorporación, especialmente cualquier fecha límite crítica que el cliente pueda tener y que el proceso de incorporación deba cumplir. 6.6.3 Gestión de Onboarding y Comunicación OncSi el enfoque y las tarifas adicionales (si existen) se han acordado con el cliente, debe tratar de acordar la gestión y la comunicación. Debe asegurarse de que tanto el cliente como usted tengan 100% claro qué tareas se incluyen en el compromiso, con qué calidad y/o cantidad se realizará cada tarea, y cuándo se completará cada tarea, así como quién. es responsable de realizarlos. Para evitar cualquier malentendido, también es conveniente anotarlo en un contrato que luego puede ser revisado y validado por el cliente y, si es necesario, firmado por ambas partes. Ciertamente, debe existir un contrato por escrito si habrá una tarifa de servicios profesionales involucrada. AEn esta etapa, el CSM debe proponer un método preferido y una cadencia de presentación de informes y comunicación, por ejemplo, informes semanales de actualización por correo electrónico, llamadas telefónicas quincenales y un informe mensual formal por escrito, con reuniones presenciales o virtuales por acuerdo, según corresponda. cuando sea necesario. Asegúrese de que el cliente se sienta cómodo con la propuesta o tenga la oportunidad de proponer sus preferencias. Una vez más, revise los plazos importantes y acuerde cualquier hito importante en el camino hacia la finalización de la incorporación. Para cada hito, trate de tener una forma de medir su logro. Esto no tiene por qué ser complejo ni oneroso; de hecho, cuanto más simple, mejor, y podría ser tan sencillo como simplemente marcar las tareas completadas en una lista de verificación de tareas. 6.6.4 Captura y análisis de los requisitos de incorporación OncSi pasa de las discusiones sobre la incorporación a la realización del trabajo de incorporación en sí, el CSM deberá capturar información más detallada sobre los requisitos del cliente. Para capturar la información, el CSM puede usar la plantilla de captura de requisitos de incorporación que encontrará en la sección Descargas at www.practicalcsm.com. Las "plantillas" son un libro de Microsoft Excel. La primera hoja de trabajo proporciona una lista de información relacionada con los requisitos de incorporación genéricos y la segunda hoja de trabajo proporciona una lista de información relacionada con los requisitos de incorporación personalizados. 6.6.5 El plan incorporación del proyecto de FoEn compromisos de incorporación personalizados más complejos y, especialmente, cuando la empresa del CSM desempeñe un papel en la entrega de los materiales de incorporación a los usuarios finales, puede ser necesario que el CSM trate el proceso de incorporación como un proyecto propio. En esas circunstancias, el proyecto debe crear un plan de proyecto que incluya fases de trabajo bien definidas donde se proporcione la siguiente información para cada fase: ◾ Actividades:¿Qué?en las actividades ocurrirán durante la fase 115 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾115 ◾ Activosund recursos: qué activos se requerirán y qué recursos consumirá la fase, y quién los proporcionará 116 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾116 ◾Momento: En qué orden se entregarán las fases y, en su caso, las fechas de inicio y finalización acordadas para cada fase ◾ Dependencias:cualh otras fases deben completarse antes de que esta fase pueda comenzar ◾ Funcionesunresponsabilidades: quién será responsable de realizar qué actividades durante esta fase ◾ Objetivosund Mediciones: cómo se medirá la fase y qué objetivos se establecen para determinar la fase satisfactoriacompletonorte yoAdemás, el CSM también debe pensar en lo siguiente: ◾ Riesgosund Contingencias: ¿Qué riesgos se han identificado para el proyecto de incorporación y qué planes existen para gestionar esos riesgos? ◾RInformes: quién gobierna o supervisa el proceso de incorporación, qué información metro¿Qué información requieren en cada etapa y en qué formato debe ser esa información? 6.6.6 Medición, informes y entrega al cliente La regla básicaoEl pulgar para cualquier trabajo que el CSM realiza en nombre del cliente, o de hecho para los resultados que se derivan de ese trabajo es este: si no fue documentado y medido, no sucedió. Siempre que sea posible, el CSM debe garantizar que haya una manera de documentar la actividad y medir los resultados que surjan de esa actividad. Esto ayuda al CSM a rastrear y monitorear su propia productividad y los resultados que ayudan a lograr, que pueden usar para sus propios fines para aprender cómo mejorar su desempeño en el futuro y para justificar la inversión de su empresa en su salario (ver el capítulo posterior sobre evaluación del desempeño para obtener más información al respecto). La información relativa a la actividad que registra el CSM no tiene por qué ser onerosa, pero debe incluir lo siguiente (Cuadro 6.3): Ejército de reservable6.3 Información a documentar Artículo Descripción Tpedir Una breve descripción de la actividad específica. Tyo me Cuántas horas dedicó el CSM a realizar la actividad Salidas Los resultados de realizar la actividad (puede ser una entidad física, pero también puede ser, por ejemplo, un aumento en el conocimiento) resultados del cliente Los beneficios obtenidos por el cliente por la realización de la actividad. resultados de la empresa Los beneficios obtenidos por la empresa del CSM por el desempeño de la actividad Calificación de éxito Un nivel de 0 a 5 que el CSM atribuye a la actividad para calificar su éxito general Comentarios Comentariossobre cualquier lección aprendida que pueda ser utilizada en la realización de actividades similares en el futuro 110 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾ 110 Ejército de reservable6.4 Ejemplo de Documentación Artículo Tpedir Tyo me Descripción Incorporación personalizadaPDF para usuarios de System X para el cliente A 4 h para CSM, 4 h para Marketing Salidas Una versión personalizada del PDF de incorporación estándar para System X basado en los requisitos especificadosby Cliente A resultados del cliente resultados de la empresa Calificación de éxito El PDF se envió a todos los usuarios del Sistema X del Cliente A y el cliente recopiló comentarios de que el mensaje se recibió positivamente. Comentarios En el futuro, podemos usar esta versión personalizada como plantilla. Esto reducirá el tiempo que el CSM dedica a determinar los requisitos del cliente y el equipo de marketing a crear la documentación personalizada. Incorporación de usuarios finalesFo los usuarios del sistema X del cliente A se completaron 4 Se proporciona una plantilla para documentar la actividad del CSM en la sección Descargas enwww. prácticoSM.cometro. Asi que, por ejemplo, vamossayelComo parte del proceso de incorporación del cliente, se elabora una comunicación que se enviará a todos los usuarios finales de una nueva aplicación de software que el cliente compró a la empresa del CSM. La comunicación les dirá a los usuarios por qué se compró el nuevo software y qué ayudará a lograr a la organización del cliente, pero lo más importante es que explicará en términos generales cómo estos usuarios se verán afectados por el nuevo sistema en su trabajo diario. . Supongamos que la comunicación está en formato PDF y que fue creada por el departamento de Marketing de la empresa del CSM, basándose en un resumen que el CSM redactó en colaboración con el cliente, así como tomando prestados textos e imágenes de un genérico existente. PDF de incorporación para el sistema de software que la empresa de CSM ya poseía. yoAdemás de la documentación interna, también es una buena práctica que el CSM proporcione informes de progreso al cliente. Este informe puede ser formal (es decir, redactado como un informe formal) o informal (por ejemplo, la información puede incluirse en un correo electrónico) según las circunstancias. Por lo general, el cliente necesitará actualizaciones informales regulares y luego se pueden crear informes más formales cuando se alcance cada hito importante dentro del compromiso general. El informe puede incluir documentación de todas las actividades, productos y resultados obtenidos desde el hito anterior. El informe será simple de crear para el CSM, ya que puede consultar su propia documentación de actividad interna para recordar lo que sucedió y copiar y pegar información según sea necesario. 6.7 Herramientas para PCSMF Fase 3: Incorporación ◾ Puntuación de incorporación de clientestambiényo ◾Onbplantilla de captura de requisitos de embarque 111 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾ 111 ◾Onbplantilla de plan de proyecto de embarque ◾CSPlantilla de documentación de actividad M 6.7.1 Herramientas para capturar los requisitos de incorporación AhíArkansase dos herramientas para usar al identificar los requisitos de incorporación: En primer lugar,elAquí está la Herramienta_de_puntuación_de_incorporación_del_cliente. Esta herramienta se proporciona como un libro de trabajo de Microsoft Excel y proporciona una forma rápida y sencilla de determinar el nivel general de trabajo necesario para incorporar a un cliente en particular, según los cuatro criterios de complejidad del producto/servicio, trabajo de personalización, requisitos de adopción y madurez del cliente. niveles, como se discutió en la sección anterior relacionada con la calificación del cliente. En segundo lugar,elAquí está Onboarding_Requirements_Capture_Template. Esta plantilla también está en formato de Microsoft Excel y el libro de trabajo contiene dos hojas de trabajo. La primera hoja de trabajo proporciona una lista de información para capturar para los requisitos de incorporación genéricos o estándar. La segunda hoja de trabajo proporciona una lista de información para capturar para requisitos de incorporación complejos o personalizados. Si bien es probable que la información capturada en la segunda hoja varíe considerablemente según el cliente, al menos parte de la información capturada en la primera hoja tenderá a permanecer igual para cada producto o servicio específico. Como tal, es posible que el CSM ahorre algo de tiempo y esfuerzo copiando esta información de proyectos anteriores. 6.7.2 herramientas para administrar la actividad de incorporación FoPara la gestión de proyectos de actividades de incorporación, existe la Plantilla_plan_de_trabajo_de_incorporación. Esta plantilla está en formato de Microsoft Excel y el libro de trabajo contiene cinco hojas de trabajo, cada hoja representa una fase de trabajo dentro del proyecto general con un espacio para que cada resultado de la fase esté claramente definido y explicado. El plan en sí contiene filas para las actividades, y cada actividad se puede nombrar y describir en términos de qué es cada actividad, quién es responsable de realizarla, cómo se logrará, cuándo comenzará y terminará y cuáles serán los resultados de la misma. será la actividad. El CSM puede copiar hojas de trabajo adicionales y agregarlas según sea necesario para la gestión de proyectos de incorporación más complejos. OncUna vez que se crea el plan de incorporación, el CSM y otros colegas pueden usarlo como una guía para realizar actividades y también como un mecanismo para rastrear, medir e informar sobre el progreso. 6.7.3 herramientas para medir y rastrear la actividad de CSM La última herramienta relacionada con la incorporación es CSM_ Activity_Tracking_Template. Este es otro libro de trabajo de Microsoft Excel que proporciona una forma rápida y sencilla de documentar la cantidad de tiempo que los CSM dedican a un proyecto en comparación con los resultados obtenidos. Incluye espacio para registrar las actividades y el tiempo dedicado, junto con descripciones de los productos y resultados obtenidos por estas actividades. También 112 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾ 112 proporciona una forma de documentar las lecciones aprendidas del desempeño de estas actividades que se pueden aplicar cuando se realicen tareas similares en el futuro. mientrasmiele CSM_ Activity_Tracking_Template está diseñado para uso interno del CSM (quizás en colaboración con su equipo y/o gerente de línea), la información capturada en él se puede usar dentro de un informe externo que el CSM puede necesitar crear para presentarlo al cliente. . 113 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾ 113 6.8 Resumen de Actividades y Productos para PCSMFfase 3: Incorporación 6.8.1 Actividades Incorporación para PCSMF Fase 3: Las actividadespara la Fase 3: Incorporación incluyen: 1. Revise la Lista de verificación de investigación del cliente completada para este cliente (u otra herramienta que use en los traspasos) que creó en la Fase 1: Preparación. 2. Si hay vacíos de información que deben llenarse o suposiciones que deben validarse, anótelos y prepare preguntas para el cliente. 3. Revise la Estrategia_de_compromiso_del_cliente completada junto con cualquier otro documento que también se haya creado en el Repositorio central para este cliente para asegurarse de que está actualizado sobre los requisitos del compromiso. 4. Utilice la Herramienta_de_puntuación_de_incorporación_del_cliente para obtener una comprensión inicial de las posibles necesidades y el nivel de complejidad del cliente para la incorporación. 5. Mantenga una conversación inicial con el cliente para discutir sus necesidades de incorporación y explicarle las opciones disponibles para él 6. Haga un seguimiento según sea necesario para obtener más información y negociar un acuerdo sobre el alcance y el nivel de ayuda que brindará para la incorporación de clientes junto con otra información relevante, como horas de inicio y fechas límite importantes, comunicación e informes y cualquier tarifa de servicios profesionales. 7. Use Onboarding_ Requirements_Capture_Template para completar una captura detallada de los requisitos de incorporación para el cliente y analice esta información para determinar un plan de proyecto de incorporación por etapas. 8. Documente el plan del proyecto de incorporación utilizando Onboarding_Work_ Plan_Template y comparta el plan con colegas y clientes según sea necesario. El plan debe incluir fases, hitos, actividades y responsabilidades, así como productos y resultados para cada fase. 9. ¡Trabaja el plan! Realice los ajustes necesarios en el camino debido a cambios en las necesidades del cliente o información adicional descubierta en estas etapas posteriores que le brindan información adicional sobre los requisitos de incorporación del cliente. Manténgase en contacto con colegas y clientes regularmente durante este tiempo para asegurarse de que se completen las actividades y se alcancen los productos y resultados. 10. Use CSM_ Activity_Tracking_Template para registrar y administrar su propio tiempo y aprender lecciones para futuros compromisos similares 11. Utilice la información contenida tanto en Onboarding_Work_ Plan_Template como en CSM_ Activity_Tracking_Template para crear informes orientados al cliente en cada hito importante y al final del proceso de incorporación. 6.8.2 Salidas para PCSMF Fase 3: Incorporación El resultado de la Fase 3: Compromiso es la finalización exitosa de todas las actividades de incorporación, que el cliente debe aprobar y detallar en la 114 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 3: Incorporación◾ 114 Plantilla_plan_de_trabajo_de_incorporación_junto con las lecciones aprendidas que deben documentarse en la Plantilla_de_seguimiento_de_actividades_de_CSM. Al final de la fase de incorporación, estará listo para avanzar a la Fase 4 de PCSMF: Planificación de adopción. Capítulor 7 Práctical Marco CSM Fase 4: Planificación de la adopción Parte 1— Conceptos 7.1 ¿De qué se trata la adopción? 7.1.1 Definición de “adopción” Ddebido a la amplitud y profundidad de las actividades involucradas y el cruce tanto entre la incorporación inicial y la adopción completa en la etapa inicial, como entre la finalización de la incorporación y el comienzo Figurami7.1 PCSMF Fase 4: Planificación de la adopción. 113 114 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾114 oSi la realización del valor se encuentra en el back-end, es más difícil definir el término “Adopción” de lo que podría parecer a primera vista. La mejor definición que se me ocurre sería: La realización de todo lo que es necesario para que se produzca la máxima realización del valor. FoEn algunas situaciones, esto puede significar nada más que enchufar algo y encenderlo; sin embargo, en ese tipo de situación de adopción muy simple, es poco probable que se implemente un CSM. Para situaciones más complejas, es probable que haya una gran variedad de tareas que deberán completarse para que la adopción se lleve a cabo por completo. Este es particularmente el caso cuando hay muchas personas involucradas. Efectivamente, cuantas más personas se vean afectadas directa o indirectamente por la iniciativa, mayor será la necesidad de servicios de adopción. 7.1.2 Pilotos de prueba de concepto y prueba de valor yoEn algunas situaciones, el cliente puede haber "comprado" la idea, pero requiere más evidencia de los beneficios que puede derivar de los productos, servicios y/o soluciones propuestos antes de estar listo para comprometerse por completo. En estas circunstancias, puede haber una implementación inicial de tamaño limitado que sirva como caso de prueba, después de lo cual el cliente estará mejor posicionado para tomar una decisión sobre una implementación completa. Un piloto de prueba de concepto suele ser muy limitadoitamaño n, o incluso no tiene todas las funciones y tiende a ser bastante corto en duración. Proporciona la funcionalidad suficiente para responder preguntas específicas "¿funciona?" y “¿hace lo que dices que hará?” escribir preguntas. Estos podrían, por ejemplo, relacionarse con el uso de nueva tecnología innovadora por primera vez, o con la integración con los sistemas existentes del cliente, o con la personalización basada en los requisitos específicos del cliente. Un piloto de prueba de valor es generalmente completoin términos de características y funcionalidad y mayor duración. Podría, por ejemplo, tomar la forma de una implementación completa de la solución para un departamento o equipo específico. La idea del piloto de prueba de valor es ir más allá de simplemente descubrir si la solución funciona, para saber cuánto valor devolverá la solución. El valor solo se obtiene a medida que la solución se utiliza con el tiempo; por lo tanto, un piloto corto y simple a menudo es insuficiente para este propósito, y es posible que el piloto de prueba de valor deba proporcionar una funcionalidad completa y ejecutarse durante varias semanas o meses para que se pueda medir el valor. El punto aquí es que los CSM deben asegurarse de conocer cualquier prueba de concepto y/o requisitos piloto de prueba de valor, y permitirlos dentro del proceso de planificación de la adopción. 7.1.3 El papel cambiante del vendedor/proveedor en la prestación de servicios de adopción Tradicionalmente,elLa prestación de los servicios de adopción a menudo se dejaba enteramente en manos del cliente. Una vez que se compró, instaló, configuró, etc., el producto/servicio y se realizaron algunas incorporaciones básicas, el trabajo del proveedor (u otro vendedor) terminó en gran medida, excepto por los servicios continuos de mantenimiento y soporte del producto/servicio. Sin embargo, ahora que la relación entre el cliente y el proveedor se ha 115 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾115 alejado de la de un simple comprador/proveedor y es mucho más una asociación, el papel del proveedor para apoyar y permitir que ocurra la adopción de buena calidad ha cambiado mucho. Aadicionalmente,hombreLas ventas de tecnología en estos días son de naturaleza muy compleja, ya que combinan múltiples productos y servicios en una única solución que también puede incluir personalización, 116 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾116 estafafiguración, integración, seguridadund otras consideraciones. Por lo tanto, al mismo tiempo es más difícil para el cliente realizar una adopción de alta calidad sin ninguna ayuda del vendedor/proveedor y en interés de ese vendedor/proveedor ahora proporcionar esa asistencia. Este es uno de los principales factores detrás del aumento exponencial de la popularidad de la gestión del éxito del cliente en los últimos años. Por lo tanto, ayudar a los clientes con sus necesidades de adopción suele ser el aspecto más importante del rol de muchos CSM y también la parte más compleja, lo que, por supuesto, puede hacer que sea la parte más difícil de desempeñar bien. 7.1.4 La adopción es la gestión exitosa del cambio El procesoof adopción es efectivamente el proceso de gestionar el cambio de cómo era la organización del cliente antes de que se implementara la solución que compró, a cómo debe ser la organización del cliente después de la implementación. Como tal, podría describirse como la gestión de todos los cambios necesarios dentro de la organización del cliente para permitirle obtener valor de su iniciativa. Esto incluirá cambios en las capacidades y procesos y la subsiguiente preparación de los usuarios de estos procesos para permitirles realizar sus nuevas funciones de manera efectiva. OPor supuesto, existe toda una profesión dirigida a la gestión eficaz del cambio. Esto incluye investigaciones académicas y estudios sobre las mejores prácticas de gestión del cambio, organizaciones especializadas en gestión del cambio de terceros y profesionales de la gestión del cambio empleados en los equipos de recursos humanos de las organizaciones del cliente para ayudar a esa empresa específica a través de los cambios que experimenta. didiferentes organizacionesiEn diferentes industrias y con diferentes estrategias experimentarán diferentes tasas de cambio. Además, algunas organizaciones tendrán más madurez que otras empresas similares en cuanto a su experiencia en el manejo del cambio. Algunas empresas pueden tener una situación de flujo de efectivo diferente y/o una actitud diferente hacia el uso de servicios externos en lugar de pagar por ayuda externa. Todas las consideraciones anteriores y más significarán que cada organización cliente en la que participe el CSM debe ser tratada como única en términos de sus requisitos de gestión de cambios. 7.1.5 Ayudar a los usuarios a experimentar el cambio La mayor parte de la adopción es ayudar a los usuarios a través del cambio. La discusión sobre cómo averiguar quiénes son estos usuarios y cómo se verán afectados por el cambio ocurre más adelante en este capítulo, pero el punto a destacar aquí es que cuando se trata de la adopción, es el aspecto de las personas del cambio el que requiere más tiempo. y la energía que se gastará para que la adopción sea correcta. Los aspectos fundamentales de cualquier iniciativa de adopción probablemente incluirán (Tabla 7.1): Ejército de reservable7.1 Aspectos de una iniciativa de adopción Aspecto Descripción 117 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾117 Comunicando el cambio Esto ocurre mucho antes de que ocurra cualquier cambio. Los cambios propuestos se anuncian y explican. Se explican las implicaciones para cada usuario y se pueden llevar a cabo debates donde se miden las reacciones y se discuten las preocupaciones. La idea aquí es asegurar que cuando finalmente ocurra el cambio, los usuarios ya estén a bordo y los problemas relacionados con los miedos y las preocupaciones ya estén resueltos, para que los usuarios lleguen al cambio con una actitud de disposición y aceptación del mismo. (Continuado) 118 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾118 Ejército de reservable7.1 (Continuación) Aspectos de una iniciativa de adopción Aspecto Descripción Preparación de usuariosFo cambiar dondee necesario, los usuarios necesitanto recibir conocimientos y habilidades adicionales que les permitan realizar nuevas tareas y/o realizar tareas existentes de nuevas maneras. Para ello será necesario revisar las lagunas de conocimientos y habilidades de cada usuario (lo que necesitan saber en comparación con quet ya saben) y luego diseñar e implementar programas de capacitación, comunicación y apoyo para cubrir esas brechas de conocimiento y habilidades. Ayudar a los usuarios a través del cambio Quién y dóndenorteelCuando se produce el cambio, algunos usuarios pueden estar muy cómodos con él, pero otros pueden estarlo menos. Esto puede deberse a una variedad de razones, algunas prácticas y otras más emocionales. En el lado emocional, los usuarios pueden experimentar miedo o ansiedad sobre si pueden realizar bien las nuevas tareas y qué les sucederá si no pueden. En el aspecto práctico, se pueden experimentar problemas con el cambio o efectos secundarios inesperados que causen problemas legítimos que deben abordarse. Cualesquiera que sean los problemas, los usuarios necesitan contar con el soporte y la asistencia para monitorearlos y ayudarlos según sea necesario. Apoyando a los usuariosdespué s del cambio Una vezel cambio ha ocurrido, los usuarios pueden requerir soporte continuo para que puedan resolver problemas inesperados que surjan, o se les puede recordar cómo se realizan ahora ciertas tareas. Puede llevar un tiempo que los usuarios se familiaricen y se sientan tan cómodos con la nueva forma de hacer las cosas como antes con la forma antigua y más familiar. El soporte debe continuar hasta que se hayan resuelto todos los problemas inesperados y los usuarios ahora se sientan cómodos y familiarizados con las nuevas formas de trabajar. Seguimiento y medición del cambio Salidasdel trabajo de los usuarios debe medirse para garantizar que la productividad, la eficiencia, la calidad u otros objetivos se cumplan y, cuando no se cumplan, se reconozca para que se puedan tomar medidas correctivas. Esto podría, por ejemplo, incluir capacitación adicional, reconfiguración de la tecnología que se está utilizando o cambios adicionales en el proceso. Es posible que sea necesario informar la información relacionada con la medición de los productos a los principales responsables de la toma de decisiones, en particular a los patrocinadores que han financiado la iniciativa, para asegurarles el valor que se está devolviendo. Alentadornuev o comportamient o PAGSgenteby su naturaleza tiende a ser conservadora por naturaleza, en el sentido de que generalmente es más cómodo para las personas hacer las cosas de la manera antigua (aunque quizás menos eficiente o efectiva) que aprender una nueva forma de hacerlo. Cuando esto se aplique, podría ser necesario un poco de estímulo para reforzar los nuevos comportamientos deseados en los usuarios. Este estímulo puede contener tanto aspectos positivos, como recompensas por completar una nueva tarea dentro de un cierto período de tiempo, como aspectos negativos, como la necesidad de explicar a los gerentes de línea si los usuarios no completan sus nuevas tareas dentro de un cierto período de tiempo. 119 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾119 7.1.6 Adopción Remunerado como Servicio Profesional juscomoingenioh onboarding, no hay ninguna razón por la que una empresa no pueda ofrecer la adopción como un servicio profesional con cargo. De hecho, existen muchas razones para que las organizaciones consideren cuidadosamente las implicaciones financieras de ofrecer la adopción como un servicio profesional de valor agregado para que los clientes elijan comprar o no según lo deseen. Hay muchas estrategias diferentes que las empresas pueden tomar aquí, en función de su modelo de negocio y, en particular, de la propuesta de valor que ofrecen a sus clientes. Si, por ejemplo, la propuesta de valor (es decir, la razón por la que los clientes deberían comprar su producto o servicio de esta organización en lugar de un competidor) se trata de la mejor calidad posible, entonces podría argumentarse que los clientes podrían esperar tener que pagar más para servicios adicionales de valor agregado como los servicios de adopción. Si, por otro lado, la propuesta de valor se trata de los precios más bajos posibles y/o la disponibilidad más rápida, entonces nuevamente se podría argumentar que los servicios de adopción son un servicio profesional facturable por separado que los clientes pueden elegir tener o no tener en función de sus necesidades. Sin embargo, si la propuesta de valor se trata de resultados comerciales, es decir, las decisiones de compra de los clientes no se basan en las características u otras cualidades de los productos o servicios en sí, sino en cómo esos productos y servicios ayudarán a los clientes a lograr resultados finales estratégicos dentro de sus organizaciones, entonces hay un argumento muy sólido para sugerir que los servicios de adopción deben ser un componente reconocido y no opcional de la solución que se ofrece. norteinútiltPor ejemplo, como CSM, es importante asegurarse de tener claro exactamente qué servicios de adopción ofrece su propia organización y cuántos de esos servicios se ofrecen sin cargo adicional a través de la gestión del éxito del cliente, en lugar de pagarlos como un servicio adicional. cuota de servicio profesional. 7.1.7 El papel del CSM en la planificación e implementación de la adopción BeccausaelHay tanta complejidad en el tema de los servicios de adopción, he dividido el tema en dos fases separadas del Marco Práctico del MSC. La Fase 4 del Marco se llama Planificación de la Adopción y se ocupa de las etapas de preparación para la adopción del producto/servicio, y este es el enfoque de este capítulo. La Fase 5 del Marco se llama Implementación de Adopción y esto se tratará en el próximo capítulo. Debido al enfoque de la función del CSM en brindar asesoramiento, asistencia y orientación al cliente en lugar de hacer el trabajo por sí mismos, los CSM encontrarán que es probable que estén tan ocupados, si no más, durante la etapa de Planificación de la adopción en comparación con la etapa de Planificación de la adopción. Adopción Etapa de implementación que sigue. ¿Qué?Si lo piensa, es muy probable que los clientes que acaban de comprar un producto, servicio o solución en particular sepan mucho menos en la etapa inicial de "recién comprado" sobre ese producto, servicio o solución que el vendedor u otro proveedor. Por supuesto, con el tiempo, a medida que usen la solución, el conocimiento del cliente aumentará con la experiencia de usarla, pero inicialmente tiene sentido que confiarán en mayor o menor medida en la experiencia del proveedor o de un tercero. integrador de sistemas para ayudarlos a hacer las cosas bien. 120 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾120 Esto esquEsto distingue al CSM del proveedor como alguien con un conocimiento muy especial que es potencialmente de gran valor para el cliente. Efectivamente, es la raison d'etre o “razón de ser” del CSM o, si lo prefiere, puede considerarlo como el USP (punto de venta único) del CSM. yoEn cualquier caso, el punto es que debido a que los propios CSM (o si son recientemente designados para el rol, eventualmente lo harán a través de la capacitación y el entrenamiento relacionados con el rol que reciben) han pasado por el proceso de ayudar a otros clientes anteriores con la adopción de este solución, están bien posicionados para ayudar a este cliente con sus propias necesidades de adopción. Además, debido a la necesidad constante de brindar asistencia de adopción de alta calidad a sus clientes, la empresa del CSM habrá desarrollado con el tiempo las mejores prácticas para la adopción de sus productos y servicios, y habrá creado recursos tales como listas de tareas y plantillas. que simplifican el proceso de adopción y aseguran que se cumplan las mejores prácticas, y luego desarrollaron esas mejores prácticas y activos con el tiempo a medida que se utilizan en cada nuevo compromiso con el cliente. 7.1.8 Comparación adopción de incorporación y AhíArkansase similitudes y superposiciones entre la incorporación y la adopción. Ambos se ocupan de preparar a la organización del cliente para experimentar cambios con el fin de generar valor a partir de la solución que han comprado, y el CSM puede experimentar un compromiso diferente donde ocurre la misma actividad para un compromiso en la etapa de incorporación y para otro compromiso diferente durante la adopción. También se debe tener cuidado con el lenguaje, ya que diferentes organizaciones pueden usar los dos términos de manera diferente, a veces incluso indistintamente, y los clientes también pueden tener sus propias definiciones específicas para cada término o, por el contrario, pueden tener dificultades para comprender las diferencias entre los dos. losmayon diferencias son: Inducción: OnbEl abordaje ocurre antes en el compromiso (por lo general, inmediatamente antes, durante o inmediatamente después de la implementación de la solución) y se enfoca más en la inmediatez (es decir, poner al cliente en funcionamiento y generar algún valor inicial inmediato de la solución). Por lo general, se enfoca en la comunicación de la información de la solución básica a aquellos que la requieren. Adoptien: Adoption ocurre cuando el cliente está listo para que sus usuarios comiencen a utilizar la solución dentro de sus actividades diarias y, por lo tanto, se enfoca en administrar el cambio. Tiende a ser más completo en su alcance que la incorporación. Es probable que incluya aspectos de comunicación, educación y apoyo continuo para los usuarios afectados. Necesita una planificación cuidadosa antes de la implementación y puede implementarse en fases. 7.1.9 Complejidad adopción de la Asuna manera simple pero efectiva de obtener una comprensión inmediata del nivel probable de complejidad de las necesidades de adopción de su cliente, use la herramienta de puntuación de adopción del cliente que se le proporciona en la sección Descargas dewww.practicalcsm.com. Tholas sigueelEl mismo formato que la herramienta de puntuación de incorporación de clientes 121 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾121 discutida y revisada en el Capítulo 6. Para usar la herramienta, simplemente califica las necesidades de adopción del cliente de acuerdo con los mismos cuatro factores influyentes de complejidad que se discutieron para la incorporación en el capítulo anterior, a saber; complejidad del producto/servicio, trabajo de personalización, requisitos de adopción y niveles de madurez del cliente. FoPara cada influencer, se le pedirá que proporcione una puntuación de 0 a 5, donde 0 significa que no hay complejidad debido a este influencer y 5 significa un nivel muy alto de complejidad debido a este influencer. 122 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾122 yoDe esta manera, obtendrá una puntuación general entre 0 y 20, que luego puede usar para ayudar a comprender la complejidad de adopción general para ese cliente. Cuanto mayor sea el número total, más complejas serán las necesidades de adopción del cliente. En cuanto a la incorporación, es solo un indicador amplio, pero es un buen punto de partida para preparar al CSM para discusiones más detalladas sobre las necesidades de adopción con las partes interesadas del cliente. 7.2 Comprensión de los usuarios afectados 7.2.1 Complejidad de adopción y usuarios afectados yotuvoluntadRecuerdo nuestra definición de "adopción" como "la realización de todo lo que es necesario para que se produzca la máxima realización del valor". Ahora discutiremos brevemente lo que podría incluir este “todo lo que sea necesario”. En particular, nos centraremos en el vínculo entre la complejidad de la adopción (cuán fácil o difícil es completar el proceso de adopción) y la cantidad y los tipos de usuarios afectados (personas que se verán afectadas directa o indirectamente por el cambio debido a la toma de iniciativas). lugar). Esencialmente, la relación entre estos dos factores no es lineal. Puede que no sea precisamente de naturaleza logarítmica, pero definitivamente hay una curva en la línea, por lo que la complejidad aumenta cada vez más rápidamente a medida que se involucran más usuarios (Figura 7.2). 123 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾123 Figurami7.2 Complejidad de la adopción frente al número de partes interesadas afectadas. 120 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾120 OPor supuesto, esto no significa que los CSM deban intentar reducir el número total de usuarios afectados o las diferentes necesidades que tienen esos usuarios. De hecho, lo contrario es cierto: de hecho, es esencial que el CSM ayude a su cliente a asegurarse de que haya descubierto todos los impactos en todos los usuarios potencialmente afectados (que a veces pueden incluir usuarios de fuera de la propia organización del cliente) para poder la adopción se complete con éxito. Sin embargo, lo que sí significa es que para situaciones que involucran a un mayor número y/o tipos de usuarios afectados, los CSM deben anticipar que habrá un nivel mucho mayor de complejidad en los requisitos de adopción y, por lo tanto, deben planificar su asignación de tiempo en consecuencia. 7.2.2 Identificación de las necesidades de conocimientos, habilidades y actitudes (KSA) de los usuarios Kansasun soportepara el conocimiento, la habilidad y la actitud, y estos pueden pensarse como los tres aspectos de las necesidades de gestión del cambio que cada usuario puede tener y que, por lo tanto, deben ser manejados por el plan de adopción. Examinemos cada aspecto (Tabla 7.2): Ejército de reservable7.2 Entendiendo KSA Aspecto Descripción Conocimient o Conocimientoa menudo se describe como "aprendizaje de libros" y se refiere a una comprensión cognitiva de lo que se requiere que haga la parte interesada y cómo se requiere que lo haga. La razón por la que a veces se lo denomina “aprendizaje de libros” es que aumentar el conocimiento es el papel tradicional de las organizaciones académicas, como escuelas y universidades, y porque el conocimiento generalmente se transfiere (o al menos se transfiere) a través de libros y conferencias. Tener una comprensión de lo que se debe hacer genera la capacidad de la persona para pensar y actuar de forma independiente en lugar de que un supervisor le diga qué hacer en cada etapa del desempeño de una tarea. Por lo tanto, el conocimiento es de especial importancia en trabajos que requieren una toma de decisiones autónoma por parte de la persona involucrada, como en ventas, atención al cliente o funciones de consultoría. Habilidad La habilidad es la capacidad de realizar una tarea de manera adecuada, y esta capacidad de desempeño tiende a aumentar en calidad con el tiempo a medida que se gana más experiencia en la realización de la actividad. Diferentes tiposde las tareas tienen más o menos un componente relacionado con las habilidades. Por ejemplo, las tareas que requieren habilidades motoras precisas del cerebro al cuerpo, como la odontología o la conducción de carretillas elevadoras, tenderán a requerir un alto nivel de habilidad, lo que a su vez requiere al menos un grado de capacitación en el estilo de trabajo para completarse. antes de que una persona adquiera la habilidad deseada. PorqueLa habilidad no se puede enseñar a través de libros, sino a través de la experiencia, tiende a enseñarse in situ mediante entrenamiento y/o tutoría en lugar de simplemente instruir (por ejemplo, piense en cómo podría enseñarle a alguien a nadar o andar en bicicleta). 121 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾121 (Continuado) 122 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾122 Ejército de reservable7.2 (Continuación) Comprender KSA Aspecto Descripción Actitud Actitudes el aspecto emocional y relacionado con la personalidad de la capacidad. Independientemente de lo bien informado y/o hábil que una persona pueda ser, si su actitud hacia la realización de la tarea es incorrecta, realizará la tarea menos bien que de otra manera, o incluso no realizará la tarea en absoluto. emocionesque pueden afectar negativamente la actitud de una persona hacia la realización de una tarea pueden incluir ignorancia (no entender por qué es importante, por ejemplo), ira (causada, por ejemplo, por sentimientos de ser injustamente impuesto sobreby recibir órdenes de realizar la tarea) y miedo (quizás debido a sentimientos de inseguridad en torno a la capacidad de realizar la tarea lo suficientemente bien, y preocupaciones sobre ser sancionado de alguna manera si no pueden hacerlo). La personalidad de un individuo dictará, al menos hasta cierto punto, el nivel de impacto que esa actitud puede tener en el desempeño de las tareas que se le pide que realice. Es más probable que las personas con un coeficiente intelectual emocional alto y personalidades maduras necesiten menos apoyo con problemas de actitud que sus contrapartes con niveles más bajos de coeficiente intelectual emocional y menos madurez. 7.2.3 Usuarios afectados directa e indirectamente yotumamáy recuerde nuestra discusión en capítulos anteriores sobre las diferencias entre las partes interesadas directa e indirectamente afectadas. Definimos a las partes interesadas directamente afectadas como aquellas que realmente utilizarán la solución en sí misma (ya sea para realizar la misma tarea o tareas similares a las que realizaban anteriormente, pero ahora utilizando los nuevos componentes de la solución), mientras que las partes interesadas indirectamente afectadas seguirán haciéndolas o al menos experimentan algo diferente debido a la iniciativa, pero ellos mismos no utilizarán la nueva solución (por ejemplo, el resultado producido por la actividad de un grupo de partes interesadas directamente afectado puede formar la entrada para la actividad de un grupo de partes interesadas indirectamente afectado). En este capítulo, describiremos a las partes interesadas afectadas directa e indirectamente como "usuarios". AunquehelEl enfoque de la actividad de adopción puede estar en los usuarios afectados directamente, aún puede ser esencial haber considerado las necesidades de los usuarios afectados indirectamente y tener en cuenta esas necesidades dentro del plan de adopción general. Por ejemplo, un usuario directamente afectado puede necesitar una comunicación inicial para explicar lo que sucederá, seguido de capacitación sobre la actividad nueva o modificada y luego puede necesitar que se le brinde apoyo y administración continuos. Mientras que un usuario afectado indirectamente podría necesitar solo la comunicación inicial, o tal vez la comunicación inicial y algún apoyo básico en caso de que tenga preguntas o tenga dificultades. Cualquiera que sea el caso, depende del CSM asegurarse de que ellos y/o el cliente hayan investigado completamente a todos los posibles usuarios e identificado de qué manera cada uno se verá afectado por la iniciativa. 7.2.4 Recopilación de información sobre requisitos de adopción de usuarios 123 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾123 Primero, vamos tratar con una terminología muy simple. Los grupos de usuarios que comparten los mismos requisitos de adopción (o lo suficientemente similares para que las diferencias no tengan grandes consecuencias) pueden agruparse y tratarse como una unidad a los efectos de la adopción. Hacer esto tiene la obvia 124 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾124 aventajaof reduce la cantidad de administración y facilita mucho la planificación de la adopción. Algunos grupos pueden ser bastante grandes y contener cientos u ocasionalmente incluso miles de usuarios. Otros pueden ser mucho más pequeños y contener solo un puñado de usuarios similares. También puede encontrarse con usuarios individuales que tienen requisitos de adopción únicos, en cuyo caso son efectivamente su propio grupo, un grupo que contiene solo una persona. Estos grupos se denominan dentro del Marco Práctico del MSC como Grupos Impactados (GI). FoPara cada GI, el CSM debe asegurarse de que se haya identificado y registrado la siguiente información (Tabla 7.3): Ejército de reservable7.3 Recopilación de información para grupos afectados Información Descripción Nombre Un nombre de identificación para el IG Lubicación/esy numeros La ubicación o ubicaciones en las que residen los miembros de IG y la cantidad de usuarios en cada ubicación Alcance del impacto Una descripción de cómo este IG se verá afectado por la iniciativa. Esto debe hacerse tan completo como sea necesario para garantizar que todos los aspectos del alcance del impacto en ellos estén completamente documentados. A pesar de queesta información debe deducirse fácilmente de la lectura del Impact Scope, es útil anotar por separado si el IG se ve afectado directa o indirectamente por la solución Directamenteo indirectamente impactado Requisito de conocimiento(K) Una descripción completa de los conocimientos que el GI desconoce actualmente y que sus miembros requerirán para desempeñar adecuadamente su función. Requisito de habilidad (S) Una descripción completa de las habilidades que actualmente no posee el IG y que sus miembros necesitarán para desempeñar su función adecuadamente. Requisito de actitud(A) Una descripción completa de qué problemas de actitud pueden estar presentes en el IG que deberán gestionarse para que sus miembros desempeñen su función adecuadamente. Fase de iniciativa Si la iniciativa se entregará a través de una serie de fases, se debe registrar aquí la fase en la que cada IG se verá afectado. (Tenga en cuenta que esto no es lo mismo que las "Fases de adopción", que son fases dentro del plan de adopción en sí, en lugar de dentro de la iniciativa general). plazos Debe anotarse cualquier información relacionada con el tiempo. Por ejemplo, esto podría incluir plazos en los que los IG particulares deben estar listos y ser capaces de usar la nueva solución. Nivel de prioridad Qué nivel de prioridad tiene este IG en términos de importancia para tratar primero. Esto podría denominarse simplemente como "Alto", "Medio" o "Bajo", o numerado del 1 al 5, donde 1 es una prioridad muy baja y 5 es una prioridad. vmuy alta prioridad 125 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾125 7.2.5 El papel específico del CSM en el descubrimiento y registro de la información del usuario NoLo que dijimos fue que el CSM debe asegurarse de que la información anterior haya sido identificada y registrada. Lo que no dijimos fue que el CSM necesita descubrir esta información directamente por sí mismo. De hecho, los CSM rara vez son las personas mejor situadas para acceder a esta información si ya existe, o para investigar y descubrir esta información si aún no existe. En su lugar, el CSM debe actuar como asesor y consultor del cliente, y ayudar al SPL tanto como sea necesario para descubrir estos hechos por sí mismos. HoEl hecho de que esto se haga depende de la relación existente y de las necesidades del SPL y del cliente en general. Suponiendo que exista una buena relación de confianza entre SPL y CSM, y donde SPL y el cliente en general no tengan experiencia en la adopción de las mejores prácticas para este tipo de iniciativa, es probable que el CSM desempeñe un papel más activo de lo que sería necesario o apropiado de otro modo. . En estas circunstancias, el CSM puede tomar la iniciativa en la organización y gestión de proyectos del proceso de descubrimiento de la información requerida. Esto podría incluir explicar y especificar qué información debe obtenerse y también determinar o al menos recomendar cómo podría recopilarse mejor esa información. losCSM también podría en este tipo de situación tomar el control de la gestión de la información en sí misma a medida que se descubre. Incluso si este no es el caso, es extremadamente útil para el CSM tener acceso a la información relacionada con el usuario que el cliente registra o mantener dichas grabaciones para sus propios fines de referencia. 7.2.6 Obtención de información del usuario de las partes interesadas clave AsmetroComo se mencionó anteriormente, cuando se trata de la investigación real, el CSM estará en contacto con el SPL y otras partes interesadas clave dentro de la organización del cliente para completar el trabajo. Es posible que desempeñen un papel directo en el descubrimiento de esta información, pero es más probable que desempeñen un papel indirecto de asesoramiento. En cualquier caso, el CSM debe asegurarse de conocer las formas principales en que se puede realizar la investigación y los tipos de partes interesadas clave dentro de la organización del cliente (aparte del SPL, por supuesto) que ya podrían tener esta información o tener acceso. o en el peor de los casos tienen la capacidad de crearlo. Estas partes interesadas clave podrían incluir lo siguiente: 7.2.6.1 Recursos Humanos (RH) El departamento de Recursos Humanos (o RRHH) (al que se puede hacer referencia con otros nombres, como Gestión de personal o Gestión de capital humano) es siempre un buen puerto de escala para obtener información relacionada con los puestos de trabajo. Parte de las responsabilidades del equipo de administración de recursos humanos es administrar y mantener descripciones detalladas de las funciones laborales para cada función laboral. Suponiendo que esté actualizada y sea precisa (ambos supuestos definitivamente deben validarse cuidadosamente antes de que se confíe en la información), esta información del puesto de trabajo es una mina de oro para descubrir la información del usuario para su adopción. Esto se 126 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾126 debe a que debe identificar claramente qué roles de trabajo se verán afectados por la iniciativa y de qué manera se verán afectados. Asuna nota al margen, los gerentes de recursos humanos también pueden ser personas importantes para que los CSM formen buenas relaciones de trabajo desde la etapa de Realización del valor (que ocurre en la Fase 6 del CSM práctico). 127 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾127 Marcok)elEl CSM bien puede necesitar su ayuda para garantizar que los nuevos roles de trabajo y los cambios en los roles de trabajo existentes sean sancionados oficialmente y debidamente documentados. 7.2.6.2 jefes de departamento DLos jefes de departamento son responsables de garantizar tanto el éxito del propio departamento en términos del logro de sus propios objetivos como las contribuciones de ese departamento hacia el logro más amplio de los objetivos corporativos generales. Generalmente son designados por y reportan al equipo de alta dirección de la compañía. Están involucrados en la determinación e implementación de la estrategia departamental y en comunicar esa estrategia a su fuerza laboral, así como en proporcionar liderazgo y gestión para "dirigir el barco". Por lo general, serán los responsables últimos de administrar y asignar los presupuestos departamentales y participarán en la toma de decisiones para contratar y despedir a nuevos trabajadores. DLos jefes de departamento pueden ser útiles para el CSM tanto directamente en términos de su conocimiento de cómo la iniciativa en la que está trabajando el CSM impacta en su departamento e indirectamente en el aprovechamiento del tiempo de los líderes de equipo, gerentes de personas, propietarios de procesos y propietarios de capacidades que tienen propietarios. de actividades específicas y que muchas veces tienen un conocimiento más detallado y explícito de las necesidades del CSM que los propios Jefes de Departamento. 7.2.6. 3 Team Leaders y People Managers EstasArkansase las personas que controlan, dirigen, orientan y lideran equipos de trabajadores en el día a día. Están íntimamente involucrados y tienen un conocimiento profundo de lo que hacen las personas dentro de su equipo de gestión y cómo lo hacen, y generalmente son responsables de asegurarse de que se cumplan los objetivos de actividad y/o productividad. Por lo tanto, estos líderes y gerentes están muy bien ubicados para saber exactamente y en detalle qué miembros de sus equipos se verán afectados directa o indirectamente por la iniciativa y cómo se verán afectados. Tém Los líderes y los gerentes de personas son contactos muy útiles más adelante en el proceso de planificación de la adopción, así como en la fase de implementación de la adopción, cuando es posible que sea necesario analizar, negociar y acordar la disponibilidad para las actividades relacionadas con la adopción (en particular, la capacitación). 7.2.6.4 Propietarios de procesos y propietarios de capacidades Estos son los gerentesnot de personas sino de operaciones que incluyen uno o más procesos o capacidades. Su responsabilidad es garantizar que las operaciones de las que son responsables sucedan con los niveles correctos de calidad, eficiencia y productividad, al mismo tiempo que se aseguran de que se gestionen otros tipos de consideraciones, por ejemplo, seguridad y protección, y que se sigan las mejores prácticas. Este tipo de gerentes volverán a tener un conocimiento detallado sobre las áreas del negocio de las que son responsables y, por lo tanto, son candidatos ideales para aprender de qué manera cada proceso se verá afectado por la iniciativa y cómo esto afectará a los trabajadores involucrados. en la subasta de esos procesos. 128 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾128 Asingenioh Los líderes de equipo y los gerentes de personas, los propietarios de procesos y los propietarios de capacidades también son contactos muy útiles más adelante en el proceso de planificación de la adopción, así como en la fase de implementación de la adopción, cuando es posible que sea necesario analizar la disponibilidad para las actividades relacionadas con la adopción (en particular, la capacitación). , negociado y acordado. Note: Puede haber cierta superposición (o incluso mucha) entre estos diferentes tipos de gerentes y líderes. Particularmente en las organizaciones más pequeñas, será bastante común encontrarse con altos 129 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾129 pastodersquo también son responsables de la gestión diaria de personas y/o procesos, y los gerentes de personas también pueden ser propietarios de procesos o capacidades. 7.2.7 ¿Quién investigación? realizará las actividades de yoEn general, se da el caso de que el MSC no se habrá reunido antes con la mayoría o incluso con alguno de estos interesados clave. También es posible que debido a la etiqueta comercial y/o la cultura corporativa dentro de la organización del cliente, sería mejor para el SPL o uno o dos de los otros interesados clave de la organización del cliente que ya están involucrados en la iniciativa acercarse y mantener conversaciones con estos gerentes y líderes que para el CSM intentar hacerlo por sí mismos. Incluso si es factible que el CSM realice el trabajo, por razones prácticas de tiempo y disponibilidad, el CSM puede necesitar que el cliente asuma la responsabilidad de realizar todo o al menos una parte de este tipo de investigación. Cualquiera que sea el caso, OEn el otro lado de la moneda, los CSM pueden desear reunirse y comenzar a entablar relaciones con al menos algunos de estos gerentes y líderes empresariales, ya que pueden ser influyentes en términos de su autoridad y poder de toma de decisiones, lo que los convierte en contactos muy útiles. para que el CSM cultive. 7.3 Técnicas Investigación 7.3.1 Comprender investigación de las opciones de yoSi el CSM llevará a cabo toda o al menos parte de la investigación directamente a través de sus propios esfuerzos, deberá estar familiarizado con las formas en que se puede recopilar la información requerida. Incluso si ellos mismos no están directamente involucrados en la recopilación de la investigación, a veces pueden necesitar hacer recomendaciones a la SPL u otras partes interesadas clave sobre qué metodologías se pueden emplear para obtener los mejores resultados. 7.3.2 Técnica 1: Entrevista La técnica de investigación más obvia es la entrevista. A menudo, será una entrevista individual con una parte interesada individual (por ejemplo, un líder de equipo específico o un propietario del proceso) para analizar los aspectos de la iniciativa que se relacionan con el área de autoridad y responsabilidad de esa parte interesada específica. También podría ser una entrevista que involucre a múltiples partes interesadas de una sola vez, lo que puede ser útil cuando se necesita una discusión y un consenso sobre qué usuarios se verán afectados y de qué manera se verán afectados. Una entrevista típica puede durar entre 30 y 90 minutos y puede realizarse cara a cara, por teléfono o en una reunión virtual a través de Internet. Los CSM deben preparar sus preguntas con anticipación para que no se omita información vital. También deben asegurarse de tener una forma de registrar los resultados de la entrevista que no interfieran con el flujo de la 130 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾130 discusión. Una simple lista de verificación de temas de discusión con espacio para registrar los hallazgos de cada tema podría ser adecuada para esto. yoTambién vale la pena señalar de pasada que la información obtenida a través de una entrevista (y, en cierta medida, también mediante una encuesta) tiende a ser tan buena como la honestidad y la precisión de la información. 131 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾131 provide la persona o personas entrevistadas. Es muy posible que los investigadores sean engañados por los entrevistados, ya sea deliberadamente al responder preguntas de manera deshonesta al proporcionar información falsa, o accidentalmente al no entender lo que se pregunta o simplemente a través de errores de memoria o de juicio (simplemente pregúntele a un detective de la policía acerca de la confiabilidad). y la precisión de las declaraciones de los testigos para ver con qué frecuencia ocurre esto). Si bien no estoy sugiriendo que los CSM deban sospechar que todos los entrevistados son deshonestos o inexactos, sí sugiero que deben tener en cuenta la confiabilidad de la información obtenida a través de entrevistas y, cuando sea posible, buscar formas de validar los tipos de información más importantes, tal vez a través de correlación de esta información de múltiples fuentes, por ejemplo. 7.3.3 Técnica 2: Taller El conceptoof el taller debe llevar el proceso de discusión y formación de consenso descrito anteriormente un paso más allá y proporcionar un foro para la lluvia de ideas, el debate, la negociación y, en última instancia, la toma de decisiones sobre cualquier tema relacionado con el taller. En este caso, los talleres, por supuesto, estarían relacionados con la determinación de qué usuarios se verán afectados y de qué manera se verán afectados. yoSi la organización del cliente ya ha pensado en esta información y ha tomado las decisiones necesarias, entonces todo lo que se requiere son entrevistas simples con los líderes del equipo y los propietarios del proceso. Por otro lado, si la organización del cliente aún no ha analizado esta información y/o no ha tomado las decisiones necesarias, entonces se invita a asistir a un taller al que se invita a todas las partes interesadas clave relevantes y donde el CSM guía a estas partes interesadas a través de este pensamiento y toma de decisiones. proceso sería una forma muy poderosa de lograr los resultados requeridos. yoVale la pena señalar, sin embargo, que los talleres son generalmente tipos de reuniones bastante complejos y sofisticados que requieren una gran cantidad de planificación, gestión y liderazgo para ser productivos. Hacer las cosas bien y dirigir un taller de alta calidad que ayude a las partes interesadas clave del cliente a determinar qué miembros de su fuerza laboral se verán afectados por una iniciativa y de qué manera se experimentará ese impacto es una manera fantástica de hacer avanzar el compromiso y probablemente tener un efecto muy positivo en las relaciones de confianza que el CSM está formando con estas partes interesadas clave. OPor otro lado, equivocarse y no llegar realmente a un consenso sobre quiénes se verán afectados y cómo se verán afectados, y tal vez correr el riesgo de ser percibidos como una pérdida de tiempo de importantes líderes sénior o como incompetentes en el rol de CSM, en realidad puede ser perjudicial para estas relaciones. Por lo tanto, se debe tener cuidado de prepararse bien para un taller, y si el CSM no se siente seguro para dirigir el taller, entonces debe considerar formas de ganarse esa confianza (como capacitarse en liderazgo de talleres o adquirir experiencia práctica asistiendo a otros colegas). ' talleres y participar como asistente) de antemano. Si se requiere un taller y el CSM no se siente cómodo para dirigirlo, puede tener sentido pedirle a un colega que ya tenga las habilidades y la experiencia adecuadas para realizar la tarea. otroUn punto a considerar es que, además del CSM, otras personas clave dentro de la empresa del CSM pueden potencialmente agregar valor y/o ganar valor al participar en este tipo de taller para clientes. Dado que este es el caso, el MSC podría querer considerar a quién más podría desear invitar y cómo podría compartirse entre ellos el trabajo de facilitar el taller. otroEntre los factores que el CSM debe tener en cuenta al organizar un taller se incluyen (Tabla 7.4): 132 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾132 Ejército de reservable7.4 Factores para Talleres Factor Descripción Duración Wtalleresde este tipo puede durar desde alrededor de medio día (por ejemplo, de 3 a 4 horas) hasta varios días, según el tamaño y la complejidad de la iniciativa y la cantidad de partes interesadas clave que asistan. asistentes Cuantas más partes interesadas asistan al taller, más difícil será para todos expresar plenamente sus opiniones y lograr un consenso. Por otro lado, muy pocas partes interesadas hacen que sea difícil discutir todo en su totalidad, ya que habrá menos perspectivas en la sala desde las cuales intercambiar ideas y debatir cualquier tema determinado. Avdisponibilidad un factora tener en cuenta al organizar un taller o incluso al determinar si un taller es factible en primer lugar es la disponibilidad clave de las partes interesadas. Desde una perspectiva práctica, no tiene mucho sentido realizar un taller si no todas las personas cuya opinión es esencial están disponibles para asistir. Es posible que el CSM deba ser creativo en torno a esto, por ejemplo, invitando a ejecutivos senior a asistir a una parte breve en lugar de la totalidad de un taller, o invitando a partes interesadas geográficamente distantes a asistir de forma remota. Agenda El pensamiento cuidadoso debeen la agenda para garantizar que se cubran todos los temas que deben ser planteados, discutidos y acordados. Este es particularmente el caso cuando se invita a los líderes senior al taller, ya que esta puede ser la única oportunidad para obtener su opinión. Facilitacion El papel del CSM (que potencialmente podría delegarse en otra persona si el CSM no se siente lo suficientemente seguro para realizarlo) es facilitar el taller. Esto significa que deben coordinar actividades y debates, fomentar la participación, asegurarse de que se escuchen y consideren por igual las opiniones de todas las partes interesadas, se tomen decisiones (cuando sea necesario) y se registren los resultados. Tgestión de tiempo Un aspecto importante de la facilitación del taller es la gestión del tiempo. Quienquiera que esté administrando el tiempo debe asegurarse de que el taller se mantenga encaminado a medida que avanza en la agenda. Esto significa asegurarse de que se dedique suficiente tiempo a cada tema o sección, pero que el taller avance con suficiente rapidez para pasar por todos los puntos de la agenda. Cuando el taller se atasca (quizás en un debate o desacuerdo sobre un tema específico), el facilitador del taller debe reconocerlo e intervenir para abordarlo de manera adecuada. Niveles de energía TallersCalifornian a veces pueden ser bastante intensos en su naturaleza, y las discusiones pueden volverse bastante acaloradas, técnicas o complejas, a veces las tres a la vez. una vez!IngenioTeniendo esto en cuenta, el CSM debe estar al tanto de los niveles de energía en la sala y, cuando sea necesario, dar a los asistentes breves descansos para refrescarse. En sesiones más largas, también puede ser una buena idea hacer que los asistentes se pongan de pie y se muevan por la sala para provocar un cambio disruptivo y que fluya más oxígeno al cerebro. (Continuado) 133 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾133 Ejército de reservable7.4 (Continuación) Factores para Talleres Descripción Factor Preparación y administración La clave del éxito en la mayoría de las actividades es una buena preparación. Los CSM deben dedicar tiempo a planificar y prepararse para el taller. Los aspectos importantes de la planificación y la administración incluyen consideraciones prácticas, como invitar y recordar a los asistentes, informarles sobre qué esperar, seleccionar y, cuando sea necesario, preparar las instalaciones adecuadas y proporcionar refrigerios. Salidas de grabació n Es esencial que los resultados del taller (especialmente las decisiones que se tomen) se registren y es posible que también deban distribuirse a los asistentes después. Si el CSM va a estar ocupado facilitando y controlando el tiempo, es posible que no tenga tiempo disponible para registrar también los productos. Por lo tanto, el CSM debe pensar de antemano quién realizará esta importante tarea. Fseguimiento No es raro que en los talleres surjan problemas o se descubran aspectos de la iniciativa que no se habían realizado previamente, o que simplemente no se pueda llegar a una decisión esencial debido a desacuerdos en la sala o quizás por falta de información necesaria. Cualquiera que sea el caso, es probable que haya una serie de actividades de seguimiento generadas a partir del taller que deben registrarse y luego (por supuesto) deben asignarse a alguien para que las realice. 7.3.4 Técnica 3: Encuesta Si se buscan las opiniones de un gran número de personas con una perspectiva similar (por ejemplo, un grupo de varios cientos o más usuarios afectados de manera similar) (por ejemplo, podría ser necesario preguntar a un IG cómo realizan actualmente una tarea en particular, o cuál será el impacto de un cambio propuesto en el proceso para realizar esa tarea sobre ellos), entonces puede ser difícil o imposible reunirse con todos ellos personalmente para entrevistarlos. En este caso, una encuesta podría ser una mejor manera de avanzar. EncuestasArkansasSon útiles porque pueden abordar información de muchas personas de manera muy eficiente. En lo que no son tan buenos es en obtener muchos detalles de los encuestados. Esto se debe a que los encuestados no suelen querer responder con respuestas muy detalladas a las preguntas, ya que les lleva mucho tiempo hacerlo, y también a que es muy difícil y les lleva mucho tiempo a los propietarios de la encuesta incluso leer una gran cantidad de detalles de muchos cientos de encuestados, y mucho menos correlacionar estos datos con cualquier información significativa. EncuestasArkansasPor lo tanto, se utiliza mejor cuando se requiere información cuantitativa en lugar de información cualitativa. Por ejemplo, una encuesta que hace preguntas con respuestas Sí/No, o que pide a los encuestados que seleccionen entre una serie de opciones escritas previamente, o que les pide que califiquen cosas de 1 a 5 o 1 a 10 son muy factibles. Por otro lado, las encuestas que piden a los encuestados que describan las cosas con sus propias palabras y brindan largas respuestas escritas a preguntas abiertas son mucho más difíciles de lograr que las personas respondan y de administrarlas después. 7.3.5 Técnica 4: Grupos Focales 134 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾134 EnLa forma de superar las limitaciones de las técnicas de encuesta donde se requiere información cualitativa, como opiniones, experiencias y preferencias de una gran cohorte de usuarios similares, es utilizar un 135 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾135 enfoquegrupo. Un grupo focal es una muestra pequeña pero representativa de un grupo más grande. Por ejemplo, el cliente puede tener 2000 trabajadores del centro de llamadas que operan centros de llamadas en varios lugares del país. Sería muy lento y costoso entrevistarlos a todos individualmente o incluso en grupos, pero las limitaciones en la información cualitativa de las encuestas significa que esto tampoco va a funcionar. En su lugar, se podría invitar a formar un grupo focal a una muestra representativa cuidadosamente seleccionada de, por ejemplo, 20 trabajadores del centro de llamadas de diferentes ubicaciones. Luego se puede realizar una reunión con este grupo focal y se pueden hacer las preguntas necesarias para que se puedan registrar los pensamientos y opiniones de este pequeño grupo sobre los temas necesarios. Debido a que se tuvo cuidado de asegurar que el grupo focal fuera una verdadera muestra representativa del grupo más grande, Asingenioh talleres, gestión de grupos focales y facilitación es una habilidad por derecho propio. Se debe tener cuidado al seleccionar a los miembros correctos del grupo de enfoque, al preparar las preguntas correctas para que el grupo de enfoque las discuta y debata, y al registrar los resultados de las discusiones del grupo. Sin embargo, es una forma muy eficaz de resolver el problema específico de obtener información cualitativa de un gran grupo de usuarios, cuando sea necesario. También puede haber problemas de confidencialidad que deben manejarse con cuidado. Esto puede surgir debido a que las personas que son invitadas a formar un grupo de enfoque tienden a pertenecer a rangos inferiores dentro de la organización del cliente, y es posible que no se les permita conocer cierta información con anticipación o que les preocupe que sus inquietudes y opiniones no se tomen en cuenta. expresado a la gerencia superior. Un facilitador experimentado de grupos focales debe ser capaz de manejar estos dos problemas de manera efectiva. Además, al igual que con la realización de talleres, puede ser una buena idea que un CSM con experiencia limitada en la organización de grupos focales obtenga primero alguna capacitación o experiencia de primera mano en la facilitación de grupos focales antes de intentar liderar un grupo focal por sí mismo. 7.3.6 Técnica 5: Documentación existente RAdemás de tener que hablar con las partes interesadas clave, es posible evitarlas por completo e ir directamente a la documentación existente. Por supuesto, esto supone que el investigador tiene la autoridad y la capacidad para acceder a dicha documentación. Pero esta técnica tiene la clara ventaja de que, por lo general, es mucho más eficiente en términos de tiempo y requiere menos organización y enlace con otros en torno a la gestión del diario y la disponibilidad para asistir a las reuniones. Los tipos más obvios de documentación incluyen: ◾ Mapas de procesosund flujos de trabajo ◾ Definiciones de capacidadesuncasos de uso ◾ Mapas de viaje del cliente ◾Job descripciones ◾Detalled descripciones de tareas e instrucciones paso a paso para completar cada tarea ◾ Tareaor guías de formación relacionadas con la actividad ◾Documentación ISO 9001 (o equivalente) yoSi el CSM y/o SPL no tiene conocimiento o acceso a la documentación necesaria, el primer paso podría ser realizar entrevistas con las partes interesadas clave para comprender qué documentación está disponible que es relevante y obtener permiso para acceder a ella. 130 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾130 7.3.7 Técnica 6: Observación Aquí es dondeelEl investigador observa física o remotamente a los usuarios durante el desempeño de sus funciones para conocer qué actividades realizan y cómo las ejecutan. La observación directa tiene el beneficio obvio de ser precisa ya que el investigador experimenta lo que sucede por sí mismo en lugar de confiar en lo que otros le dicen (como ocurre, por ejemplo, en entrevistas y encuestas). Sin embargo, esto solo es cierto si el actor (la persona observada) no es consciente de que se está produciendo la observación, ya que de lo contrario podría alterar lo que normalmente hace para parecer mejor frente al investigador de alguna manera (por ejemplo, podrían decidir seguir el procedimiento correcto al pie de la letra mientras están bajo observación, aunque normalmente tomarían muchos atajos cuando no son observados). 7.3.8 Técnica 7: Experiencia del cliente anterior compartida La última técnica de investigación que cubriremos es la experiencia previa compartida del cliente. Aquí es donde se invita a un cliente anterior amistoso que ya pasó por las etapas de adopción y realización de valor de los mismos (o sustancialmente similares) productos, servicios y soluciones en circunstancias similares para compartir las experiencias que tuvo con este cliente. Esta puede ser una forma muy poderosa para que el cliente obtenga información útil sobre la mejor manera de adoptar la solución y generar el máximo valor al hacerlo. Si se utiliza esta técnica, a veces puede ser una buena idea que el CSM simplemente actúe como presentador y enlace, pero luego deje a los dos clientes solos para compartir sus conocimientos y experiencias sin supervisión ni interferencia. 7.4 Participación del CSM en la investigación sobre adopción 7.4.1 Realización de la investigación en sí AswComo se discutió anteriormente, a menudo no es útil ni necesario que el CSM realice una investigación detallada relacionada con el usuario por sí mismo. En la mayoría de los casos, esto debe dejarse como responsabilidad de la organización del cliente. Sin embargo, incluso si el CSM no participará directamente en la realización de la investigación, sigue siendo importante que los CSM comprendan los beneficios y las limitaciones de cada una de las cuatro técnicas descritas anteriormente y que tengan al menos una comprensión superficial de cuándo y cómo cada técnica. debe ser desplegado. Esto se debe a que un aspecto importante del rol del CSM es el de entrenador, consultor y asesor del SPL y otras partes interesadas clave dentro de la organización del cliente. Dediez veceselEl CSM puede encontrar que las partes interesadas clave del cliente ya están bien versadas en técnicas de investigación e incluso pueden haber investigado previamente y registrado toda la información necesaria relacionada con las necesidades de los usuarios afectados. Sin embargo, no se puede confiar en que esto ocurra en cada interacción con el cliente. Según el tamaño y la madurez de la organización del cliente en la gestión de cambios de este tipo, es posible que el CSM deba explicar qué investigación debe llevarse a cabo y proponer formas en que podría llevarse a cabo esa investigación. 131 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾131 ¿Qué?siempreelEn esta situación, como se indicó anteriormente, el CSM es responsable de garantizar lo mejor que pueda que se lleve a cabo una investigación adecuada para descubrir suficiente información sobre los requisitos de los usuarios. 132 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾132 7.4.2 ¿Cómo se registrarán los resultados de la investigación? Sin embargoejem,mocoh o poco el CSM está involucrado en la investigación real; seguramente querrán revisar y discutir los resultados de la investigación. Por lo tanto, querrán asegurarse de que los hallazgos de la investigación estén documentados en un formato que tenga sentido y que esta documentación se coloque en un lugar accesible para ellos o que puedan hacer una copia de ella para sus propios fines. Además de esto, querrán haber acordado reunirse con el SPL (y otras partes interesadas clave, según sea necesario) para discutir los hallazgos de la investigación y acordar las implicaciones de estos hallazgos en términos de requisitos de adopción. 7.4.3 oportunidades profesionales de servicios PorqueelEs poco probable que el CSM tenga el tiempo disponible para realizar toda la investigación necesaria sobre los usuarios, especialmente en situaciones donde la información no está disponible actualmente y será necesario crearla desde cero, la adopción tiende a convertirse en una asociación entre el cliente y la solución. proveedor. Como se discutió anteriormente en este capítulo, los servicios gratuitos que el CSM puede ofrecer al cliente para ayudarlo con la adopción deben quedar explícitamente claros desde el principio. Sin embargo, durante el compromiso, tanto el cliente como el CSM pueden aprender más sobre las verdaderas necesidades de adopción del cliente y el nivel de ayuda que podrían utilizar para completar esta adopción. Como tal, 7.5 Trabajar interesadas con múltiples partes 7.5.1 La gestión de las partes interesadas es más difícil con la adopción BeccausaiAunque aborda las necesidades de gestión de cambios de todos los usuarios afectados, la adopción suele ser la parte más compleja del compromiso de un CSM. Una de las razones de esto es la cantidad de partes interesadas diferentes que pueden estar involucradas tanto en las actividades de investigación y planificación, como también en la fase de implementación (tratada en el próximo capítulo). Puede darse el caso de que los líderes de equipo, los propietarios de procesos y similares sean muy abiertos con la información que el CSM necesita obtener de ellos, estén de acuerdo entre ellos sobre qué cambios se requieren y cumplan con los planes de CSM y SPL. en cuanto a cómo se cumplirán esos requisitos de cambio. También es muy posible que lo contrario sea cierto, y que obtener información de las partes interesadas relevantes resulte muy difícil. que no hay una sola opinión de consenso dentro del equipo de gestión sobre qué usuarios se verán afectados, o de qué manera esos usuarios se verán afectados, y hay desacuerdo sobre lo que se debe hacer al respecto. Típicamente, por supuesto, es probable que el CSM encuentre elementos útiles y/o de consenso, y elementos de inutilidad y/o desacuerdo. 133 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾133 7.5.2 Uso de la Matriz de Gestión de Partes Interesadas y el Plan de Gestión de Partes Interesadas yoEn la Sección 5.5 del Capítulo 5, analizamos cómo desarrollar una estrategia de gestión de partes interesadas. En esta sección, revisamos el uso de la Matriz R ACI, la Matriz de Gestión de Partes Interesadas y el Plan de Gestión de Partes Interesadas. Si el CSM aún no ha necesitado usar estas herramientas, es posible que necesite hacerlo ahora que se ha llegado a la fase de Planificación de adopción. Puede 134 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾134 Alabamaasi queser el caso de que, si bien el CSM utilizó estas herramientas en etapas anteriores del compromiso, ahora es evidente la necesidad de su uso más detallado. En cualquier caso, se recomienda enfáticamente el desarrollo de una Matriz R ACI, una Matriz de Gestión de Partes Interesadas y un Plan de Gestión de Partes Interesadas cuando se abordan compromisos de Adopción complejos que involucran a múltiples partes interesadas. Las plantillas para estas herramientas se pueden encontrar en la sección Descargas dewww.practicalcismo.com. 7.5.3 Tratar con partes interesadas que no cooperan nortenaturalmente,elEl CSM siempre debe tener en cuenta que es el representante de un proveedor ante la empresa del cliente y, como tal, no tiene ninguna autoridad o nivel de antigüedad dentro de la organización del cliente. En efecto, son un invitado que ha sido invitado para ayudar con un problema particular. Dicho esto, el CSM tiene un trabajo que hacer, e independientemente de si el compromiso se paga directamente a través de una tarifa de servicios profesionales o si el trabajo del CSM simplemente se ofrece como parte del acuerdo general y no se factura por separado, de una forma u otra, el cliente sigue pagando por el tiempo del CSM. Por lo tanto, el CSM debe esperar ser tratado de manera profesional y ser recibido con ayuda en lugar de hostilidad. Es muy raro que las partes interesadas clave (es decir, los altos directivos) causen problemas reales debido a actitudes negativas hacia el CSM. Si sucede y si el CSM no puede resolverlo por sus propios medios, entonces si (y solo si) el CSM lo percibe como un problema que debe abordarse por el bien de la iniciativa; en otras palabras, si hay un razón legítima de valor para la propia organización del cliente en lugar de ser simplemente un inconveniente para el CSM, entonces el CSM puede necesitar plantear el asunto al SPL. Esto debe hacerse de manera diplomática y discreta, y el CSM debe ceñirse a la información fáctica sobre cuál es el problema y por qué debe solucionarse. en lugar de expresar cualquier sentimiento o emoción sobre el tema. Si es posible, el CSM debe proponer un camino a seguir para abordar el problema para que el SPL lo considere. AlmciertamenteelSe sabrá que la parte interesada "problemática" causa tales problemas y la revelación de dificultades no será una sorpresa para el SPL. Si el CSM ha desarrollado una buena relación de trabajo con el SPL, entonces debería encontrar que el SPL lo apoya y coopera para solucionar el problema. Recuerde mantener la conversación profesional en todo momento y no sacar a relucir sentimientos y emociones. La discusión debe centrarse por completo en cuál es el problema, por qué es importante para la organización del cliente y qué se debe hacer al respecto, no en cómo se siente el CSM al respecto. las resolucionesto Tales problemas típicamente tomarán una o más de las siguientes formas (Tabla 7.5): Ejército de reservable7.5 Resolución de problemas de las partes interesadas Fforma Presión hacia arriba Descripción Esto se logra mostrando (diplomáticamente) a la parte interesada difícil el valor de la cooperación para ellos mismos o para su equipo/departamento/proceso, y/o las consecuencias negativas para ellos mismos o para su equipo/departamento/proceso de no cooperación. 135 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾135 PAGSpresión de aire Aquí es donde se solicita el apoyo del grupo general de partes interesadas de nivel similar para ayudar a cambiar la mente de la parte interesada difícil. Esto se puede hacer de manera no amenazante, por ejemplo, generando debates apropiados en las reuniones y obteniendo el compromiso de todos los asistentes de acatar el consenso general del grupo. (Continuado) 136 ◾Práctical Gestión del éxito delFrase cliente 4: Planificación de la Adopción Parte 1 – Conceptos◾136 Ejército de reservable7.5 (Continuación) Resolución de problemas de las partes interesadas Fforma Descripción Presión baja Aquí es donde los gerentes de mayor nivel de antigüedad se involucran para solicitar la cooperación de la parte interesada difícil en nombre del CSM y SPL. Se debe tener cuidado si se usa esta ruta, ya que puede tener impactos más profundos o más amplios que otras rutas. Úselo solo cuando sea necesario y úselo con cuidado. Circunnavegación Si la cooperación de la parte interesada difícil simplemente no se puede lograr por ningún medio razonable, es posible evitarlos. Esto podría lograrse ya sea obteniendo la información necesaria y/o la autoridad en otro lugar, o planificando la Adopción de una manera diferente que elimine o reduzca la importancia de la participación de las partes interesadas difíciles. ¿Qué?independientemente de los pasos que tome el CSM para tratar con las partes interesadas difíciles, el CSM siempre debe asegurarse de mantener los más altos niveles de su propia profesionalidad y otorgar a esta parte interesada (y de hecho a todas las partes interesadas) respeto y amabilidad. Además de cualquier problema ético, tratar a todas las personas de esta manera ayudará al CSM a desarrollar las mejores relaciones profesionales posibles con clientes y colegas por igual, y es muy posible ganarse a las partes interesadas difíciles con el tiempo, de modo que eventualmente pueden incluso convertirse en algunos de ellos. los aliados más fuertes del CSM. taylor &Francoes taylor &Francisco Grupo http://taylorandfrancis.com Capítulor 8 Práctical Etapa 4 del marco del MCS: Planificación de la adopción Parte 2— Implementación 8.1 Paso 1: Determinar los requisitos de adopción 8.1.1 Comprensión de los requisitos de adopción del cliente El punto de partida de la adopción desde una perspectiva práctica es garantizar que haya consenso dentro del grupo de partes interesadas clave del cliente sobre los resultados de la adopción y otras necesidades relacionadas con la adopción; en otras palabras, sobre qué es lo que el cliente necesita lograr a través de la implementación de la adopción. y cómo pretenden planificar, implementar y medir ese plan de adopción. A menudo, esto puede ser tan sencillo de aprender para el CSM como preguntarle al SPL y documentar lo que dice. Sin embargo, en situaciones más complejas, esto podría necesitar un manejo mucho más cuidadoso, particularmente cuando múltiples partes interesadas clave con puntos de vista quizás muy diferentes y, a veces, incluso opuestos están involucrados en la toma de decisiones y/o cuando hay menos experiencia dentro de la organización del cliente en la gestión de la tipos de cambios requeridos por la iniciativa actual. 1. Objetivos clave (requisitos de resultados) 2. Quién participará en los procesos de investigación y planificación 3. Qué usuarios se ven afectados por la iniciativa y cuyas necesidades de adopción, por lo tanto, deben incluirse 4. Quién participará en la financiación e implementación del plan 5. Cómo se medirá el progreso 6. Quién tomará esas medidas y proporcionará informes de progreso 7. ¿Quién proporcionará la última aprobación de un "trabajo bien hecho" y confirmará que la inversión valió la pena? 135 136 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾136 Figurami8.1 PCSMF Fase 4: Planificación de la adopción (continuación). readersmamáy recuerde que el Capítulo 4 contenía información relacionada con la realización de investigación básica durante la Fase 1 del Marco Práctico del MCS: Preparación. Los CSM que realizaron esta actividad pueden volver a consultar el documento Customer_ Research_Checklist que crearon y almacenaron en el Depósito central para actualizar su memoria sobre la cantidad de esta información que ya se conoce y documenta y la cantidad que aún se desconoce y aún se necesita. estar determinado. Se proporciona un Cuestionario_Requerimientos_Adopción como un libro de trabajo de Microsoft Excel en la sección de Descargas dewww.practicalcSM.comwhipoh que el CSM puede usar para documentar toda esta información en un solo lugar dentro de la primera hoja de trabajo de este libro de trabajo. 8.1.2 El taller como foro de determinación Adoption Requisitos Readversmamáy recordar la información relativa a las técnicas de investigación del capítulo anterior. En la sección del Capítulo 7 que trató este tema hubo una discusión sobre los talleres. El taller es un foro ideal para usar cuando múltiples partes interesadas con diferentes opiniones necesitan reunirse para discutir, argumentar, negociar y, cuando sea necesario, hacer compromisos para, en última instancia, facilitar un acuerdo sobre el camino elegido para algo. Esto se adapta bien a situaciones en las que varias partes interesadas del cliente de una variedad de departamentos necesitan trabajar y ponerse de acuerdo sobre estos detalles. El rol deelEl CSM debe brindar asesoramiento y asistencia a la SPL para ayudarlos a decidir si se requiere un taller o no. Si es así, el CSM y SPL también deben discutir quién sería la persona adecuada para dirigirlo y también el CSM debe informar al SPL si la facilitación del taller está incluida dentro de los servicios ofrecidos por el equipo de éxito del cliente sin cargo o si debería ser se ofrece como un servicio profesional facturable por separado. No hay una respuesta correcta o incorrecta a lo anterior, ya que realmente depende de las circunstancias específicas del cliente, el CSM 137 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾137 compañeroy y la relación que existe entre ellos. Si los CSM deciden asumir el papel de facilitar un taller de requisitos de adopción, deberían considerar la posibilidad de establecer un vínculo estrecho con el SPL y tal vez dirigir este taller de manera conjunta. Otras opciones podrían incluir arquitectos de negocios y consultores de gestión de la organización del cliente, la empresa del CSM u organizaciones especializadas de terceros. 8.1.3 Otras formas de determinar los requisitos de adopción ¿Qué?t si el taller no parece ser el camino correcto para determinar los requisitos de adopción del cliente, pero falta información sobre estos requisitos y es necesario investigar y/o determinar? En esta circunstancia, el CSM podría usar una combinación de otras técnicas de investigación, incluidas reuniones individuales o grupales con partes interesadas clave e investigación de seguimiento para descubrir las necesidades y/u opiniones de grupos de usuarios específicos utilizando técnicas como grupos focales. , encuestas y observación. Considerando que puede haber un caso para que el CSM desempeñe el papel de facilitador del taller, cualde esta maneraelUna vez hecho el trabajo, el CSM debe asegurarse de que el SPL recopile y valide la información como precisa y completa. Luego, el CSM debe asegurarse de que la información esté documentada, ya sea completando el primer libro de trabajo dentro del Cuestionario_de_requisitos_de_adopción o utilizando cualquier otra forma que desee. 8.2 Paso 2: Identificar cambios en el proceso 8.2.1 Procesos y Capacidades El punto de partida para realizar una investigación para comprender qué usuarios se verán afectados por el cambio y de qué manera se verán afectados es identificar los cambios de proceso dentro de cada capacidad que se verá afectada por la iniciativa. El resultado de este primer paso será una lista de las capacidades afectadas y, para cada capacidad afectada, una explicación de los cambios que se producirán en el proceso y quién está involucrado en cada proceso. Ahemos vistoiEn capítulos anteriores, un proceso es una serie de pasos que se siguen en el desempeño de una actividad. Estos pasos están predefinidos y se repiten cada vez que se realiza esa actividad. Por lo tanto, los procesos están contenidos dentro de cada capacidad empresarial, que recordará que definimos como la capacidad de la empresa del cliente para realizar una tarea específica a fin de obtener un resultado. NoTenga en cuenta que la organización del cliente puede referirse a los "procesos" como "flujos de trabajo". Técnicamente, hay una pequeña diferencia entre un proceso y un flujo de trabajo (aunque depende de la autoridad a la que decidas referirte en cuanto a cuál es exactamente esa diferencia), pero para todos los efectos prácticos, estos dos términos son intercambiables y, por lo tanto, cualquiera de los dos términos está bien para uso, por lo que mi recomendación es usar cualquier término con el que el cliente esté más familiarizado y cómodo. 8.2.2 Utilización de investigaciones de clientes anteriores 138 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾138 Lo más probable es que esta tarea ya la haya completado la organización del cliente (con o sin la ayuda de la propia empresa del CSM u otros terceros) durante el proceso de preventa. Sin embargo, también es perfectamente posible que esta tarea se haya realizado pero en un resumen 139 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾139 rmás que la moda detallada ya que esto era todo lo que se necesitaba en ese momento, o que no se realizó en absoluto. Si se realizó alguna investigación existente, el CSM debe revisarla para determinar su nivel de finalización y precisión. 8.2.3 pasos prácticos para investigar a los afectados Capacidades y Procesos EnDe una forma u otra, el CSM debe asegurarse de que se lleve a cabo la investigación necesaria para comprender y documentar qué capacidades comerciales se verán afectadas por la iniciativa. Los cambios de proceso para cada capacidad comercial afectada pueden investigarse al mismo tiempo o como una actividad de seguimiento, según las circunstancias. A menudo puede ser más fácil combinar estas dos tareas, ya que es posible que sean las mismas partes interesadas las que tengan ambos conjuntos de información y puede tener sentido entrevistarlos una vez en lugar de dos. yoEn términos de pasos prácticos a seguir, el CSM debe discutir la tarea con el SPL y comenzar revisando cualquier documentación existente de actividades anteriores. Luego, el SPL y el CSM pueden discutir qué detalles faltan y pueden llegar a un acuerdo sobre qué investigación se debe realizar y quién la realizará. Como se discutió en el Capítulo 7, es posible que el rol del CSM no sea realizar esta investigación, porque la información es interna de la organización del cliente y estará en manos de los propietarios del proceso, los líderes del equipo, etc. Sin embargo, es función del CSM ayudar a garantizar que se realice de forma correcta y exhaustiva y que la información obtenida se documente en un formato adecuado. 8.2.4 Documentación de capacidades y procesos afectados Es probable que la información resultante de estas actividades tenga la forma de acceso o copias de la documentación que ya existía en una variedad de ubicaciones dentro de la organización del cliente y que se creó para otros fines. Como tal, es posible que deba reformatearse en un documento integral que contenga solo la información requerida por el CSM y el SPL a los fines de la planificación de la adopción. Se proporciona una plantilla para este propósito en la segunda hoja de trabajo del Cuestionario_Requisitos_Adopción. Esto proporciona una forma de enumerar los diferentes procesos que se verán afectados junto con quién está involucrado en el desempeño con ellos, y para documentar los cambios anticipados para cada proceso. 8.3 Paso 3: Crear grupos afectados 8.3.1 Determinar qué trabajadores se ven afectados OncUna vez que se han documentado todos los cambios en los procesos dentro de todas las capacidades afectadas, el CSM y el SPL ahora pueden revisar esta información para determinar quién dentro de la organización del cliente se verá afectado y de qué manera se sentirá ese impacto. En iniciativas menos complejas, esta tarea puede ser muy obvia, incluso evidente por sí misma, a partir de una mirada casual a la información relacionada con el cambio del proceso contenida en la segunda hoja de trabajo dentro del Cuestionario_Requisitos_Adopción que se creó en el Paso 1. Sin embargo, para más Situaciones complejas en las que se identificó el impacto de muchos procesos dentro de muchas capacidades comerciales, y en las que se 140 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾140 identificó que muchos tipos diferentes de usuarios estaban involucrados en estos procesos, la situación puede ser más difícil. 141 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾141 8.3.2 Comprensión afectados de los grupos AUn grupo afectado (GI) es simplemente un grupo de usuarios que comparten los mismos impactos o cambios en sus actividades. Lo que el CSM necesita para garantizar que se complete es agrupar a los usuarios afectados en IG relevantes y documentar los impactos para cada IG. Agrupar usuarios en IG es solo una cuestión de detección de patrones y se hace para simplificar el proceso de planificación de las necesidades de gestión de cambios para estos usuarios. Como se indicó, un IG debe contener a todos los usuarios que comparten exactamente el mismo impacto en las actividades que realizan. Entonces, por ejemplo, una organización cliente podría tener una fuerza laboral de 500 trabajadores de call center, todos los cuales se verán afectados de la misma manera por la implementación del nuevo software de call center. En lugar de preocuparse por las necesidades de gestión de cambios de cada trabajador del centro de llamadas individualmente, podría tener sentido tratar a los 500 como un solo IG al que se le puede dar un nombre significativo como "Trabajadores del centro de llamadas". 8.3.3 Determinación de la membresía de IG en situaciones más complejas ¿Qué?Donde la determinación de los IG puede volverse más complicada es en situaciones más complejas. Usemos el mismo ejemplo de una organización de clientes que está implementando un nuevo software de centro de llamadas y que tiene una fuerza laboral de 500 trabajadores del centro de llamadas. Tal vez esta fuerza laboral esté dividida entre dos call centers físicos, uno en Nueva York y otro en San Diego. Tal vez los 250 trabajadores de cada centro de atención telefónica se dividan aún más en 220 trabajadores de atención al cliente que responden a las consultas telefónicas de los clientes, 22 líderes de equipo de atención al cliente que también responden a las consultas telefónicas de los clientes pero que también administran su equipo de 10 trabajadores de atención al cliente y 8 gerentes de centros de llamadas que supervisan a toda la fuerza laboral en ese centro de llamadas. Entonces, la pregunta es: "¿Cada uno de estos diferentes roles se ve afectado de la misma manera por los cambios propuestos?" Si la respuesta es sí, 8.3.4 Creación de IG para cubrir diferentes roles Sin embargoejem,iEs muy probable que la respuesta sea “No”, en cuyo caso podría ser necesario crear más IG para definir las diferentes necesidades de todos los usuarios, en función de sus diferentes roles. Una forma de hacer esto puede ser crear un IG llamado algo así como "Trabajadores de atención al cliente del centro de llamadas", otro IG llamado "Líderes del equipo del centro de llamadas" y un IG final llamado "Gerentes del centro de llamadas". Los trabajadores correspondientes ahora se pueden colocar en sus grupos correspondientes. Tenga en cuenta que los "líderes de equipo del centro de llamadas" actúan como líderes de equipo para sus equipos de 10 trabajadores de atención al cliente, pero también actúan como trabajadores de atención al cliente. Dado que estos trabajadores se verán afectados por los cambios en los procesos en ambos roles, los líderes de equipo deben ubicarse en los IG "Trabajadores de atención al cliente del centro de atención telefónica" y "Líderes de equipo del centro de atención telefónica". 142 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾142 8.3.5 Creación de IG para cubrir diferentes brechas de KSA readersvoluntadRecuerdo la información sobre KSA (conocimiento, habilidades y actitud) que se discutió en el Capítulo 7. Para cada IG, el CSM debe asegurarse de que las "brechas" de KSA se registren con precisión. Estas brechas son las que se abordarán dentro de la planificación de adopción que vendrá a continuación y, por lo tanto, representan lo que realmente se implementará como asistencia práctica para los usuarios afectados para ayudarlos a desempeñar sus funciones de manera adecuada. Kansasun huecoCalifornian definirse como el conocimiento, las habilidades o la actitud que le falta a cada usuario afectado dentro del grupo (es decir, que aún no tiene) pero que necesitarán para 140 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾140 to cumplir su función una vez que se hayan producido los cambios previstos. Para calcular las brechas de KSA, el CSM (y aquellos con los que trabajan para realizar esta tarea), por lo tanto, deberán comprender qué KSA se necesitan y qué KSA ya existen. Esta brecha puede ser diferente para diferentes trabajadores, incluso cuando el rol es el mismo. Si este es el caso, es posible que sea necesario dividir a esos trabajadores en GI separados en lugar de colocarlos todos en el mismo GI, que se define únicamente por función. EntraVolviendo a nuestra situación de ejemplo, tal vez la situación en cada centro de llamadas físico sea diferente. Quizás el centro de llamadas de Nueva York fue adquirido recientemente por la organización del cliente y actualmente utiliza un software de centro de llamadas completamente diferente al nuevo software que se implementará durante esta iniciativa. Por el contrario, quizás el centro de llamadas de San Diego ya utilice una versión anterior del mismo software. Entonces, para los trabajadores de Nueva York, el cambio que experimentarán será mayor que para los trabajadores de San Diego, ya que los trabajadores de Nueva York necesitarán capacitación y familiarización con el nuevo paquete de software, mientras que para los trabajadores de San Diego puede ser solo un Cuestión de capacitación de actualización que identifica los cambios entre la versión anterior del software y la última versión. Tenga en cuenta que el rol que desempeñan los mismos trabajadores en cada centro de llamadas sigue siendo el mismo, pero la diferencia está en el conocimiento existente. Los trabajadores de San Diego ya están familiarizados con el paquete de software en términos generales, pero para los trabajadores de Nueva York el software es completamente nuevo. Por lo tanto, puede ser necesario crear dos conjuntos completos de IG: un conjunto con "Nueva York..." al comienzo de cada título y un conjunto similar con "San Diego..." al comienzo de cada título. yosesoes todo? Quizás, o quizás no. ¿Qué pasa con los nuevos empleados? De vez en cuando, esta organización de clientes sin duda reclutará nuevos empleados para trabajar en sus centros de llamadas. Estos nuevos empleados pueden ser trabajadores existentes del centro de llamadas que cambian de empleador o incluso pueden ser graduados u otras personas sin experiencia laboral previa en el centro de llamadas. En cualquier caso, puede haber una necesidad de crear más IG que definan las necesidades adicionales y diferentes de KSA de estos grupos. 8.3.6 Consideraciones adicionales de IG EntraVolviendo a nuestro ejemplo, otro problema que podría surgir es la disponibilidad. No sería razonable esperar que todos los trabajadores de atención al cliente y los líderes del equipo de atención al cliente en, digamos, el centro de atención telefónica de Nueva York estén disponibles para recibir capacitación al mismo tiempo, ya que eso significaría que nadie se quedaría en el centro de atención telefónica para gestionar las llamadas de los clientes. Dado que hay 22 equipos en el sitio de Nueva York (cada uno compuesto por 10 trabajadores y 1 líder de equipo), tal vez se podría organizar la capacitación para que se imparta de dos en uno o quizás dos equipos a la vez, por lo tanto, siempre dejando los restantes 20 o 21 equipos disponibles para cubrir los teléfonos. El CSM podría crear IG separados para cada grupo, pero en la práctica esto creará mucha complejidad adicional en la gestión de proyectos y es innecesario ya que se trata de una consideración sobre cómo se debe impartir la capacitación en lugar de cualquier diferencia en las necesidades reales. Por lo tanto, la recomendación aquí no sería crear IG separados para cada equipo, sino anotar cualquier requisito como información 141 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾141 sobre el IG para que cuando llegue el momento de determinar cómo se impartirá la capacitación, se permitirá este tipo de consideración práctica. . 8.3.7 La importancia de obtener los IG correctos La situación ficticia anterior es simplemente un ejemplo de los tipos de complejidad que el CSM puede enfrentar al determinar los IG y ubicar a los usuarios afectados en esos IG. Lo que, con suerte, ha ilustrado es la necesidad de que los CSM piensen con mucho cuidado sobre qué IG deben crearse. 142 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾142 ay qué usuarios afectados deben colocarse en cada IG. Realizar bien esta tarea es muy importante, ya que la formulación de todos los servicios de gestión del cambio (comunicaciones, formación, certificación, coaching, soporte, etc.) se basará en los requisitos de gestión del cambio de estos colectivos. 8.3.8 Cómo definir IG precisos y útiles yoEn resumen, para definir IG precisos y útiles, el CSM debe seguir estos pasos (o asegurarse de que el cliente lo haya hecho): 1. Investigue minuciosamente todos los procesos afectados y documente cómo cambiará cada proceso afectado 2. Para cada documento de proceso afectado, qué usuarios están involucrados: estos son sus usuarios afectados 3. Cree IG donde cada IG represente un cambio definido que debe abordarse dentro del proceso de gestión de cambios 4. Coloque a los usuarios afectados en los IG según el rol dentro de cada proceso 5. Si es necesario, subdivida estos IG en IG adicionales para representar diferentes brechas de KSA (p. ej., la diferencia entre los trabajadores que ya están familiarizados y aquellos que no están familiarizados con un paquete de software) y coloque a los usuarios relevantes en cada IG. 6. No subdivida en más IG que no denoten ninguna diferencia en las brechas de conocimientos, habilidades y/o actitudes. En su lugar, tenga en cuenta cualquier consideración adicional (como problemas de disponibilidad) como información sobre el IG 8.3.9 Documentación de GI yoEs posible que parte o incluso todo el trabajo anterior para identificar a los usuarios de impacto y agruparlos por necesidades de gestión de cambios ya haya sido realizado por el cliente antes de la participación del CSM. Si este es el caso, entonces la documentación existente de esta información ya puede ser satisfactoria para usar como base para crear la hoja de ruta de adopción. Sin embargo, lo más probable es que, si bien el SPL y/u otras partes interesadas clave dentro de la organización del cliente tienen (o tienen acceso a) la información, no está toda en un solo lugar, no está en un solo formato, está incompleta y no se almacena ni gestiona de forma centralizada. Si este es el caso, tiene sentido crear nueva documentación que esté diseñada específicamente para los fines de la planificación de la adopción y que sea accesible para el CSM, el SPL y cualquier otra persona que necesite verla o editarla. Se proporciona una plantilla para este propósito en la tercera hoja de trabajo dentro del libro de trabajo Adoption_Requirements_Questionnaire. Esto proporciona una forma de enumerar los diferentes IG que se verán afectados junto con la membresía de usuario afectada para cada grupo, las brechas de KSA para cada grupo y la anotación de cualquier información adicional que deba considerarse en el paso de planificación de la adopción. 143 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾143 8.4 Paso Prácticas 4: Documentar Consideraciones 8.4.1 Tipos de consideraciones prácticas Hay una serie de consideraciones diferentes relacionadas con un programa de adopción que deben abordarse por adelantado durante la etapa de planificación de la adopción. Estos incluyen (aunque no se limitan a) (Tabla 8.1): 144 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾144 Ejército de reservable8.1 Consideraciones prácticas para la adopción Cen consideración Descripción Fases de implementació n ¿La solución se implementará en conjunto o se implementará en una serie de fases? Si es lo primero, ¿cuándo se completará la implementación? Si es lo último, ¿cuándo ocurrirá cada fase, qué sucede en cada fase y cómo afectará esto al plan de adopción? Disponibilidad del usuario Cuando¿Están disponibles los usuarios, especialmente si necesitan someterse a una formación prolongada? ¿Todos los usuarios dentro de un IG están disponibles juntos o deberán separarse en múltiples grupos que reciben capacitación por separado para mantener los niveles de productividad? Arkansas¿Existen actividades que están fuera de esta iniciativa pero que esta iniciativa depende de que se completen antes de comenzar la adopción? (Por ejemplo, ¿un grupo de nuevos reclutas necesita capacitación de inducción general primero antes de exponerse al especificarc capacitación orientada a tareas contenida dentroele plan de adopción?) ¿Hay alguna actividad que esté fuera de esta iniciativa y que deba completarse antes de comenzar la adopción? (Por ejemplo, ¿hay algún trabajo de personalización o integración que deba completarse antes de que comience la adopción?) Dependencias externas Dependencias internas Ffinanciar ¿Hay suficientes fondos disponibles para completar el programa de adopción y de dónde provendrán estos fondos? Si el efectivo es escaso, ¿sería mejor por razones de flujo de efectivo dividir la hoja de ruta de adopción en una serie de fases en las que la capacitación esencial se completa de inmediato y otra capacitación se deja para completar en una etapa posterior cuando sea asequible? Plazos y plazos ¿Existen plazos estrictos en los que se deben completar todos o ciertos aspectos de la adopción? Por ejemplo, una nueva ley o el lanzamiento de un nuevo producto pueden generar plazos específicos que deben cumplirse. Hitosy KPI ¿Qué requiere el cliente en términos de hitos en el camino hacia la finalización general del programa de adopción y cómo se medirán esos hitos? Internoy normas externas ¿Todo o parte del programa de adopción debe garantizar la conformidad con los estándares internos y externos, como las pautas de mejores prácticas y las regulaciones gubernamentales o de la industria? El CSM puede tratar este tipo de consideraciones en conversaciones individuales con el SPL, o puede desear ponerse de acuerdo con el SPL para incluir discusiones sobre uno o más de estos puntos en las conversaciones que se llevarán a cabo. con otras partes interesadas clave en torno a los requisitos de los resultados y los usuarios afectados. Sin embargo, una vez recopilada la información, el CSM debe asegurarse de que esté completamente documentada y lista para el paso de planificación de la adopción. Se ha creado una pestaña separada dentro del documento Adoption_Requirements_Questionnaire para este propósito. 145 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾145 8.5 Paso 5: Determinar los requisitos de comunicación, capacitación y apoyo 8.5.1 Tipos adopción de actividades de AhíArkansase muchos tipos de actividades que podrían especificarse para su inclusión dentro de un programa de adopción. La forma más sencilla de considerar qué tipos de actividades se requieren para cada IG es dividir estas actividades en tres tipos: actividades de comunicación, actividades de capacitación y actividades de apoyo. Estos se pueden definir de la siguiente manera: 8.5.1.1 Actividades de comunicación 8.5.1.1.1 Comunicación para Difundir Informatíonorte esto suele serelEl primer tipo de actividad que ocurre, y se usa desde el principio para informar a todos sobre el cambio que se avecina a fin de ayudarlos a prepararse para ese cambio con anticipación. La comunicación también se utiliza a lo largo del proceso de adopción para mantener a las personas informadas sobre lo que está sucediendo actualmente (y lo que sucederá a continuación), quién se verá afectado, por qué sucede, cuándo sucede, dónde sucederá y cómo es. sucediendo. Por lo tanto, su función principal podría describirse como la difusión de información. Esto podría incluir horarios de los próximos eventos de capacitación, explicaciones sobre cómo cambiarán los procesos, información de contacto para que las personas puedan hacer preguntas u obtener ayuda, etc. También podría incluir requisitos de comunicación para información adicional, por ejemplo, Alabamayo ordenoof Se pueden usar formatos de comunicación: correos electrónicos, mensajes de texto, publicaciones en la intranet, cartas, carteles, folletos, llamadas telefónicas y reuniones cara a cara y virtuales se pueden usar según corresponda para compartir la información necesaria con aquellos que necesitan recibir y (cuando corresponda) dar la oportunidad a los empleados de hacer preguntas y dar su opinión. 8.5.1.1.2 Comunicación paraDirecciónProblemas de actitud Aasí como su prácticarolloe para difundir la información necesaria, la comunicación también se utiliza para impactar la “A” en KSA; en otras palabras, cuando se han identificado posibles problemas de actitud con uno o más IG, es probable que la comunicación sea la principal forma de abordar estos problemas. Las actitudes “problemáticas” pueden incluir el miedo a hacer frente, la ira por tener que realizar tareas adicionales, la preocupación por la seguridad laboral y la preocupación por no obtener el apoyo adecuado durante el cambio. mientrasNo todos los temores necesariamente pueden disiparse por completo, y si bien no todas las partes interesadas pueden convertirse en fanáticos entusiastas que no pueden esperar a que ocurra el cambio, lo que el CSM y SPL deben garantizar es que los usuarios afectados sean al menos aceptables. Lo que esto significa en un sentido práctico es que los usuarios afectados aceptan que el cambio se va a producir y que deberán desempeñar su papel tanto en la realización del cambio (por ejemplo, asistiendo a cualquier capacitación requerida) como en la realización de las nuevas tareas posteriores. -cambiar (es decir, siguiendo los nuevos procesos y no volviendo a hacer lo que solían hacer antes del cambio). Sin este requisito mínimo de aceptación por parte de los usuarios impactados será muy difícil que el cambio se produzca con 146 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾146 éxito. Por lo tanto, la comunicación efectiva es un componente esencial de cualquier plan de adopción, 147 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾147 comunicacionLas actividades de acción para abordar los problemas de actitud deberán diseñarse cuidadosamente para abordar los problemas que se han identificado en los IG. Una buena manera de hacer que los empleados participen es pedir ayuda a un nivel "C" u otro líder senior. Un mensaje personal del CEO, COO o alguna otra figura de autoridad de alto nivel realmente ayuda a ganar la aceptación de los empleados. No es necesario que esto se convierta en una carga onerosa para el líder senior; podría, por ejemplo, entregarse como una dirección durante una "reunión de todos", o podría ser un mensaje grabado que se envíe a todos los empleados, o incluso podría ser una breve carta o correo electrónico firmado por el líder principal, o alguna combinación de los anteriores. 8.5.1.1.3ele Papel del CSM en las comunicaciones CSMdeberíanoPor lo general, se involucran directamente en la comunicación de información a los IG. En cambio, su papel es consultivo y asesor, ayudando a la SPL y otras partes interesadas clave a desarrollar una estrategia de comunicación sólida que permita la difusión adecuada de información y que aborde cualquier problema de actitud según sea necesario. 8.5.1.2 Actividades Formación de 8.5.1.2.1Entrenamientog para Conocimientos y Habilidades Entrenamientog tiene como objetivo llenar los vacíos del componente "K" (conocimiento) y "S" (habilidades) de KSA (puede encontrar más información sobre KSA y las diferencias entre conocimiento y habilidades en la Sección 2 del Capítulo 7). Algunos clientes pueden utilizar una terminología específica para definir las diferencias entre las actividades de formación de conocimientos y habilidades. Por ejemplo, un cliente podría referirse únicamente al aprendizaje de nuevas habilidades con el término formación y podría utilizar otro término, como educación, para referirse al aprendizaje de nuevos conocimientos. Independientemente de la terminología que utilice el cliente, podría valer la pena que el CSM se refiera a la capacitación en conocimientos y habilidades de la misma manera para evitar malentendidos y garantizar que las partes interesadas del cliente se sientan cómodas con cualquier conversación relacionada con el aprendizaje. 8.5.1.2.2Reunióng Diferentes requisitos de conocimientos y habilidades didiferentes IG tendrán diferentes nivelesoPara estas dos necesidades, cada actividad de capacitación debe planificarse cuidadosamente para satisfacer una combinación de uno, otro o ambos requisitos específicos. conocimientoyo esdeDiez se proporcionan mejor proporcionando tanto conceptos como ejemplos y siguiendo estos con ejercicios. Los conceptos explican el conocimiento al alumno, mientras que los ejemplos lo ilustran. A veces, los conceptos pueden ser difíciles de entender de forma aislada, especialmente cuando los alumnos no tienen ninguna experiencia del mundo real con la que puedan relacionar estos conceptos. Por otro lado, los ejercicios generalmente no pueden transmitir el conocimiento por sí solos, pero a menudo pueden hacer que los conceptos sean mucho más fáciles de entender porque contextualizan esos conceptos al proporcionar 148 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾148 ejemplos de situaciones del mundo real con las que los alumnos pueden relacionarse. Los ejercicios se utilizan para probar los conocimientos adquiridos recientemente en un entorno seguro, como trabajar con un estudio de caso ficticio o responder una serie de preguntas. Habilidades generalmenteno puedot pueden aprenderse sin realizar repetidamente la actividad en sí y, en términos generales, las habilidades se aprenden y mejoran a través de esta realización repetitiva de la actividad, durante la cual los usuarios reciben retroalimentación y consejos sobre cómo mejorar su desempeño. El entrenamiento de habilidades a menudo toma la ruta de desglosar actividades complejas en una serie de tareas y enseñar las tareas una a la vez. Luego, cuando los alumnos estén listos, las tareas pueden ser gradualmente 149 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾149 recombinado, hasta que finalmente los alumnos puedan realizar todas las tareas simultáneamente. Por ejemplo, cuando se enseña a alguien a nadar, es común entregarle al alumno un flotador para que lo sostenga en sus manos para que pueda concentrarse solo en aprender a mover las piernas. Luego se les pide que sostenga el flotador entre los pies para mantener las piernas quietas mientras aprenden el movimiento correcto con los brazos. Finalmente, el flotador se puede quitar y el aprendiz puede usar ambos brazos y piernas para nadar sin ninguna ayuda de flotación. 8.5.1.2.3TAprendizaje basado en preguntas versus aprendizaje basado en funcionalidad REn lugar de aprender acerca de las diferentes características y funciones de las diversas herramientas que los participantes necesitarán usar en el desempeño de su función, puede ser mejor que la capacitación siga las tareas específicas que se deben realizar en cada paso del proceso. nuevo proceso que se les pedirá a los aprendices que realicen. EsteCalifornian a veces reducen la cantidad de capacitación necesaria para cubrir solo las características y funciones específicas requeridas por las tareas dentro del proceso. También puede hacer que la capacitación sea mucho más fácil de entender y aprender para los participantes y luego repetirla cuando regresen al trabajo, ya que contextualiza la capacitación y la vincula directamente con los pasos reales del proceso. Esta metodología funciona muy bien en situaciones donde los procesos están muy definidos y se repiten con poco o ningún cambio cada vez que se realizan. OPor otro lado, donde los usuarios tendrán mucha más autonomía sobre cómo realizan las tareas y potencialmente necesitarán saber cómo seleccionar qué tareas realizar y luego realizar esas tareas en diferentes órdenes y de diferentes maneras cada vez, puede ser necesario brindar una capacitación más amplia y profunda sobre todas las características y funciones relevantes. Estas características y funciones se pueden usar como un conjunto de herramientas desde el cual los usuarios pueden seleccionar cada vez que se debe realizar una tarea. Este último tipo de capacitación tiene un alcance más completo y, por lo tanto, tiende a ser más costoso y lento de impartir, ya que es probable que cubra un conocimiento más profundo y profundo sobre cada característica y función relevante en lugar de solo aquellas que a la par. - usos de procesos particulares. norteya sea la capacitación basada en tareas o la basada en la funcionalidad es "mejor", es simplemente una cuestión de que el CSM señale los pros y los contras de cada uno y luego ayude al SPL a seleccionar el que sea apropiado para las necesidades del IG para garantizar que sean capaz de desempeñar su nuevo papel. 8.5.1.2.4 DeterminaciónEntrenamientog Necesidades y Eficacia de la Capacitación Ho¿Sabe exactamente qué capacitación necesita un individuo o un IG? Además, una vez que haya impartido la capacitación, ¿cómo sabe si la capacitación fue efectiva? Estas son dos preguntas muy razonables para hacer, y los CSM deben asegurarse de que las respuestas a ambas preguntas se aborden dentro del plan de adopción del cliente. 8.5.1.2.5 DeterminaciónEntrenamientog Necesidades durante la planificación 150 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾150 Phase y/o durante la impartición de la formación EntrenamientoLas necesidades de g se pueden evaluar por adelantado para predeterminar los requisitos de capacitación específicos para cada GI o incluso para cada trabajador individual dentro de cada GI y antes de realizar el proceso de planificación de la adopción. Esto se puede hacer entrevistando o encuestando a cada trabajador, o entrevistando y/o encuestando a los gerentes relevantes (incluidos los líderes de equipo y los propietarios de procesos, según sea necesario) y registrando esta información como información adicional para considerar durante 151 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾151 adoptien la planificación. Esta es potencialmente la mejor manera de hacer las cosas si es posible, porque tenderá a producir un plan de adopción que apunta más específicamente a satisfacer las necesidades de capacitación conocidas de cada usuario afectado. Esto puede hacer que el plan de adopción sea más productivo en sus resultados y más eficiente en la utilización de los recursos clave, incluido el tiempo y el dinero, por supuesto. loscorreosUn problema potencial con la evaluación inicial de las necesidades de capacitación es que es otra tarea que debe realizarse antes de implementar la capacitación. Esto significa que la implementación de la adopción se puede retrasar, quizás innecesariamente, y los costos pueden aumentar. Puede ser muy difícil y/o costoso realizar esta investigación inicial. Puede ser mucho más fácil incorporar la evaluación de la capacitación en el plan de adopción como una actividad que se lleva a cabo durante la implementación de la adopción en lugar de antes. Esto podría hacerse de la misma manera (por ejemplo, a través de entrevistas y encuestas a trabajadores y/o gerentes) o incluso podría hacerse como una actividad justo a tiempo en la que los usuarios y/o sus gerentes determinen sus necesidades de capacitación en el momento o el momento. justo antes de la hora en que se impartirá la formación. Esto funciona particularmente bien para la capacitación de estilo de autoservicio donde los usuarios reciben una variedad de opciones de capacitación como un menú desde el cual pueden seleccionar su propio plan de capacitación personalizado. La desventaja de esta ruta es que depende de que los usuarios y sus gerentes conozcan (y sean honestos acerca de) sus necesidades de capacitación, lo que podría no ser siempre el caso, especialmente cuando se trata de nuevas herramientas y procesos que los usuarios y/o sus gerentes están utilizando. aún no son conscientes de que se les están presentando. 8.5.1.2.6 Informaciónrmal Capacitación versus capacitación formal formayoentrenandog es una capacitación determinada y organizada por la organización y luego se les dice a los usuarios a qué actividades de capacitación asistir y cuándo asistir. La capacitación informal es una capacitación que los usuarios pueden seleccionar ellos mismos en función de su propia comprensión de sus necesidades personales o estilos de aprendizaje preferidos. formayoentrenandog es útil para garantizar que todos los usuarios dentro de un IG en particular cumplan con obligaciones de capacitación específicas, tal vez para someter a estos usuarios a una certificación de competencia otorgada externamente, por ejemplo, o simplemente para garantizar la uniformidad del aprendizaje entre todos los miembros del grupo. . La desventaja de la ruta formal es que puede ser ineficiente o frustrante cuando se ve desde la perspectiva de un usuario individual, ya que se verá obligado a seguir un programa de entrenamiento prescrito que puede no adaptarse a sus necesidades personales o estilo de entrenamiento preferido. A nosotrosers'necesitarpuede diferirparam de individuo a individuo incluso dentro del mismo IG, ya que un usuario ya puede saber más o menos que otro usuario (quizás, por ejemplo, debido a sus experiencias previas en otros roles). Las preferencias de los usuarios también pueden diferir, ya que algunas personas pueden, por ejemplo, responder mejor a la capacitación presencial de un instructor, mientras que otras pueden preferir el autoaprendizaje a partir de libros o contenido multimedia, y así sucesivamente. Por lo tanto, la ruta informal puede ser una excelente opción cuando la organización del cliente desee brindar múltiples opciones de capacitación para que los usuarios seleccionen. Esto es excelente cuando se confía en los 152 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾152 trabajadores individuales y se los alienta a crear rutas de capacitación personalizadas para satisfacer sus propias necesidades y/o preferencias. 8.5.1.2.7cuentaValoración de los activos y recursos de formación existentes AUn aspecto importante del valor para el cliente del CSM es el conocimiento del CSM de lo que ya está disponible en términos de activos de capacitación y recursos relacionados con los productos y servicios de la compañía del CSM. Por supuesto, esto incluirá cualquier curso de formación o contenido que el CSM 153 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾153 Ayn ofertas de la empresa, así como otros cursos o contenidos de formación producidos, gestionados e impartidos por organizaciones de formación de terceros y otras empresas. CSMdeberíabestar bien preparado con información relevante sobre lo que ya está disponible actualmente, que debe incluir de dónde proviene el contenido de capacitación, cuáles son los costos, cuál es su disponibilidad (incluyendo ubicaciones e idiomas) y sus fortalezas y debilidades relativas en comparación con otras ofertas. El CSM debe asegurarse de que no se presente como un vendedor o promotor de las ofertas de capacitación de su propia empresa sobre las ofertas de otras organizaciones, sino que debe asegurarse de haber investigado bien este tema y luego brindar información abierta y abierta. asesoramiento honesto y realista sobre lo que está disponible y lo que podría adaptarse mejor a los requisitos específicos de este cliente. 8.5.1.2.8 Desarrollo personalizadoEntrenamientog Contenido yoSi el contenido de capacitación "adecuado" para cumplir con uno o más requisitos específicos de capacitación de usuarios aún no existe, entonces puede ser necesario crearlo. Esto puede agregar costos adicionales tanto en tiempo como en dinero para completarlo, pero, por supuesto, si se requiere la capacitación pero aún no está disponible, entonces no hay nada más que desarrollarla, y será necesario asignar el tiempo y el dinero apropiados. Para que esto suceda. GRAMOhablando en generalelHabrá algunos contenidos de capacitación existentes que se pueden adaptar. Esto reducirá los costos considerablemente, ya que solo será un porcentaje del contenido general lo que deberá escribirse en lugar de todo. Suponiendo que exista un curso genérico disponible, a menudo es solo un pequeño porcentaje de este curso genérico el que necesita algún cambio. Estos cambios pueden tener que ver con cualquier personalización de los productos y servicios estándar que hayan tenido lugar, o pueden explicar la utilización de una o más herramientas dentro de los propios procesos del cliente, por ejemplo. AsComo regla general, cualquier personalización del contenido de capacitación que la propia empresa del CSM realice en nombre del cliente no se incluirá sin cargo, incluso si el contenido de capacitación genérico generalmente se proporciona sin cargo, ya que incurre en tiempo de desarrollo para crear la versión personalizada. 8.5.1.2.9PhEntrega de capacitación escalonada y/o escalonada entrenarng para cualquier IG no necesariamente tiene que ser entregado al mismo tiempo, o durante la misma fase del programa de adopción. Puede ser más eficiente y/o efectivo “sumergir ovejas” a un grupo de usuarios a través de todo el entrenamiento que requieren de una sola vez, antes de pasar a realizar la misma operación con otro grupo de usuarios. Este es especialmente el caso de los usuarios geográficamente dispersos donde los formadores o los usuarios tendrán que viajar para poder impartir la formación. OPor otro lado, puede ser más eficiente y/o eficaz realizar la capacitación en varias rondas o fases a lo largo del tiempo, donde ciertos aspectos se cubren inicialmente y otros aspectos se cubren más tarde. Esto puede ser por etapas según la dificultad (por ejemplo, un curso básico al principio seguido de un curso avanzado en una etapa posterior), o puede ser por etapas según la funcionalidad (por ejemplo, las funciones esenciales cubiertas en el primer curso seguido de funcionalidad adicional no esencial pero aún útil cubierta en un curso posterior). La decisión de entregarelLa capacitación en una sola vez o en fases es generalmente práctica, basada en la disponibilidad de materiales de capacitación e instructores, la disponibilidad de los 154 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾154 usuarios para asistir a la capacitación y el nivel de urgencia de las necesidades de capacitación de los usuarios. 155 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾155 8.5.1.2.10Post-Entrenamientog Certificación Evaluación y OncUna vez que se ha impartido la formación, será necesario medir su eficacia y evaluar el nivel de preparación de los usuarios que han recibido la formación para realizar los procesos nuevos o modificados. También puede ser necesario que los usuarios se sometan a pruebas o exámenes internos (para el cliente) o externos para obtener la certificación del cumplimiento de un estándar mínimo de conocimientos y/o habilidades. Ejemplos obvios de esto serían desempeñar funciones como operar maquinaria peligrosa (por ejemplo, conductores de carretillas elevadoras) o administrar recursos corporativos críticos (por ejemplo, gerentes de seguridad de TI) o brindar asesoramiento de servicios profesionales a los clientes (por ejemplo, los contadores en una empresa de contabilidad que proporciona los servicios de contabilidad a los clientes de la empresa). eves sin una certificación formal interna o externa, aún puede ser importante evaluar de manera informal la efectividad de la capacitación, ya sea para garantizar que los usuarios estén listos para desempeñar sus nuevos roles y/o para medir la efectividad del programa de capacitación a fin de mostrar el ROI (retorno de la inversión). inversión) a los patrocinadores del proyecto. Esta evaluación se puede realizar de varias maneras diferentes, incluidas (aunque no necesariamente limitadas a): A nosotroser evaluación:Let los propios usuarios determinan si la formación ha satisfecho sus necesidades a través de una encuesta de evaluación posterior a la formación. Este es generalmente el método más simple y de menor costo para evaluar la capacitación. TrenEvaluación posterior: si la capacitación ha sido impartida por un instructor, entonces se le puede pedir al instructor que evalúe el nivel de preparación de los usuarios para desempeñar su función. Sin embargo, esto requiere que el capacitador comprenda los roles de los usuarios y dedique tiempo a realizar la tarea para cada usuario que se somete a su capacitación. Pruebas: Estepodríad hacerse mediante pruebas prácticas (p. ej., basadas en habilidades) o teóricas (p. ej., basadas en conocimientos) que pueden ser de un estándar menos formal y/o riguroso que la certificación formal o externa AdministrarEvaluación er: Se podría pedir a los gerentes (incluidos los líderes de equipo o los propietarios de procesos) que evalúen las capacidades posteriores a la capacitación de los usuarios y determinen si los usuarios ahora pueden realizar las tareas requeridas de manera efectiva más lejoser debate sobre la medición de la eficacia de la formación para determinar el programa de adopción ROEstaré cubierto en el Capítulo 9: Implementación de la adopción. 8.5.1.2.11ele Papel del CSM en la formación Hay circunstancias en las que el CSM puede brindar capacitación informal sobre aspectos de la solución. Esto tenderá a ser una capacitación individual o en grupos pequeños que solo puede cubrir ciertas características y funciones, y generalmente se entrega al SPL y/u otras partes interesadas clave en lugar de a los usuarios afectados. En casi todas las situaciones, incluso si el CSM tiene el conocimiento y las habilidades para realizar la capacitación, se recomienda que 156 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾156 no lo haga. Esto es para garantizar que mantengan su personalidad como consultores de éxito del cliente enfocados en los resultados comerciales a los ojos de las partes interesadas del cliente, para que puedan desarrollar y mantener relaciones sólidas de confianza con las partes interesadas clave del negocio. ¿Qué?La función del CSM con respecto a la capacitación es actuar como asesor experto para el SPL y otras partes interesadas clave del cliente, ayudándoles a comprender cuáles son las diferentes opciones de capacitación. 157 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾157 para cada necesidad de formación que el cliente y el CSM descubren durante los procesos de análisis y planificación, y actúa como enlace entre el cliente y los propietarios de recursos externos, como el departamento de formación de la propia empresa del CSM y empresas de formación de terceros con las que la empresa del CSM tiene relaciones. Realizar bien esta tarea puede agregar un enorme valor para el SPL y puede ser una excelente manera de reforzar y desarrollar la relación CSM/SPL. De hecho, es una de las formas clave en que los CSM pueden demostrar su valor específico para la iniciativa. 8.5.1. 3 Requisitos de soporte 8.5.1.3.1Posterior cambiosoporte electrónico al losterceroEl último tipo de requisito que debe incorporarse dentro de un plan de adopción es el requisito de soporte al usuario posterior al cambio. Una vez que se ha producido el cambio (en otras palabras, una vez que se han implementado los cambios y se ha impartido la formación necesaria, y los usuarios han dejado de realizar los procesos antiguos y han comenzado a realizar los nuevos procesos), los usuarios aún pueden encontrarse con todo tipo de dificultades que tendrá que ser tratado. Estos pueden incluir (aunque no limitarse a) (Tabla 8.2): Ejército de reservable8.2 Dificultades Comunes de Soporte al Usuario Dificultad Descripción Problemas relacionados con el proceso Tproblemas relacionad os con ool Se puede encontrar que un proceso en particular o un paso específico del proceso es ineficiente o que no funciona según lo requerido y debe cambiarse Una herramienta en particular o una característica o función específica de la herramienta puede resultar ineficiente o no funcionar según lo requerido y puede necesitar ser reconfigurada o adaptada/cambiada conocimient o faltante Usuariospueden encontrar que la capacitación no les proporcionó todo el conocimiento que necesitan para cumplir con su nuevo rol Habilidades que faltan Usuariospueden encontrar que la capacitación no les proporcionó todas las habilidades que necesitan para cumplir con su nuevo rol Errores de usuario Los usuarios pueden olvidarlo que se les ha enseñado, o pueden cometer errores en el desempeño de su función. Esto es de esperar, especialmente en las primeras etapas inmediatamente posteriores a la capacitación, ya que los usuarios suelen tardar un tiempo en familiarizarse con los cambios. Necesidades adicionales del usuario Los usuarios puedenencontrar usos adicionales para cualquier herramienta nueva que se les haya proporcionado, y es posible que tenga más preguntas sobre las características y funciones de las herramientas Soporte emociona l algunos usuariospueden necesitar cierto nivel de apoyo emocional para ayudarlos a través de lo que podría ser un proceso estresante para ellos de lidiar con el cambio 151 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾151 Tproblema s tecnicos Cualquier herramienta o sistema puede funcionar mal, romperse o fallar de una forma u otra y requiere un experto relevante, como un mecánico o un ingeniero de TI, para identificar y solucionar el problema. 150 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾150 8.5.1.3.2TTipos soporte de servicios de PAGStal vezelEl servicio de soporte más obvio es la línea de soporte telefónica formal o la herramienta de soporte basada en Internet donde los usuarios pueden registrar una solicitud de soporte y obtener acceso a profesionales de soporte que responderán a sus preguntas y ayudarán a resolver sus problemas. otroLos servicios de soporte técnico pueden incluir herramientas de autoservicio, como sistemas de "ayuda" automatizados o respuestas de preguntas frecuentes (FAQ) creadas previamente. Las herramientas de soporte también pueden incluir acceso a VOD de capacitación justo a tiempo (Video on Demand) que muestran a los usuarios cómo realizar tareas particulares o características o funciones particulares de usuario de un sistema. tambiénoincluidoDentro de los servicios de apoyo se incluiría el apoyo de recursos humanos, como los servicios de orientación y tutoría. La tutoría significa proporcionar a los usuarios menos experimentados acceso al tiempo de un usuario más experimentado que puede compartir su experiencia con el usuario más joven y, al hacerlo, transferir conocimientos y habilidades. El entrenamiento es donde un usuario recibe capacitación en el trabajo de un entrenador o entrenador. Tanto el entrenamiento como la tutoría pueden ser muy efectivos para los usuarios adecuados. La tutoría funciona bien cuando hay un número suficiente de usuarios más experimentados que están disponibles para brindar los servicios de tutoría a usuarios más jóvenes o menos experimentados. El coaching funciona bien cuando el tema requiere capacitadores expertos o entrenadores que tengan habilidades específicas de coaching y capacitación, o simplemente cuando la tutoría no sería práctica. 8.5.1.3.3SorberPaquetes de servicios portuarios apoyot para los usuarios se puede proporcionar en una variedad de formas para adaptarse a las necesidades específicas de los diferentes grupos de usuarios. Las mejores prácticas generalmente dictan que se debe identificar, desarrollar y poner en marcha un paquete de soporte adecuado para cumplir con los requisitos de soporte de cada IG. Algunos de estos servicios de apoyo pueden ser a corto plazo pero más intensivos en términos de costo y tiempo, mientras que otros componentes pueden ser a más largo plazo. Un ejemplo podría ser el asesoramiento o la tutoría solo durante el primer mes después de la capacitación, seguido de acceso continuo a una línea de soporte telefónico, un sistema de ayuda en línea de autoservicio y una herramienta de preguntas frecuentes. 8.5.1.3.4ele Papel del CSM en las actividades de apoyo AsingenioEn las actividades de comunicación y capacitación discutidas anteriormente, el rol del CSM en las actividades de soporte es ayudar al SPL y a otras partes interesadas clave del cliente a determinar cuáles son los requisitos de soporte de cada IG y luego diseñar un paquete de servicios de soporte para cumplir con esos requisitos. Los CSM deben estar familiarizados con los pros y los contras de los diferentes tipos de actividades de apoyo para que puedan brindar un asesoramiento de buena calidad al cliente. Por supuesto, los CSM también deben ser conscientes de lo que ofrece la propia empresa del CSM como servicios de soporte incluidos y adicionales (por una tarifa profesional) y lo que ofrecen otras organizaciones de terceros, y las principales diferencias entre cada oferta. 151 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾151 8.5.1.3.5ele Lista de actividades de adopción verificación de SincmielHay mucho que considerar al determinar las actividades de adopción apropiadas para satisfacer las necesidades de cada IG, he proporcionado una herramienta llamada Adoption_ Activities_Checklist a la que se puede acceder desde la sección Descargas enwww.practicalcsm.com. Tholas lista de verificación proporcionauna forma sencilla de trabajar y documentar las necesidades de comunicación, capacitación y soporte de cada IG de manera ordenada para reducir errores u omisiones y aumentar la eficiencia. 152 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾152 8.6 Paso 6: Capturar las Barreras y Riesgos de Adopción 8.6.1 Definición de Barreras de Adopción Anorteadoptarn barrera es un desafío u obstáculo que debe superarse primero para que la adopción se lleve a cabo satisfactoriamente. Las barreras de adopción pueden incluir (pero de ninguna manera se limitan a): fi Cuestiones políticas como la faltaof apoyo de una o más áreas del negocio (y especialmente importante si falta el apoyo de la alta dirección) ◾ Faltaof apoyo de la fuerza laboral para participar y apoyar el plan de adopción fi Cuestiones financieras como insuficienciafinanciandog o desacuerdos relacionados con qué partes de las empresas deben contribuir al presupuesto, o preocupaciones sobre el flujo de efectivo ◾ Faltaof certeza con respecto a los requisitos del resultado de la adopción ◾ Faltaof claridad con respecto a los cambios en uno o más procesos ◾ Faltaof claridad con respecto al impacto en uno o más IG ◾ Faltaof autoridad para proceder con la implementación del plan de adopción, incluida la autoridad para tomar tiempo de los empleados fuera de su trabajo para capacitación u otras actividades relacionadas con el plan de adopción ◾ Faltaof los bienes y recursos necesarios para realizar la adopción, incluidos los materiales de formación, Servicios de apoyo,mit.c. ◾ Faltaof experiencia para realizar actividades de adopción, incluidos expertos en la materia, capacitadores, trabajadores de apoyo, etc. ◾Cuestiones culturales relacionadas con la cultura regional y/o corporativa que puedan poner limitaciones on la forma en que debe planificarse la adopción (por ejemplo, es posible que sea necesario informar primero a los gerentes antes de capacitar a sus equipos, para garantizar que no se pierda la reputación debido a que los gerentes no saben lo que sabe su equipo) 8.6.2 Capturando las Barreras de Adopción El tema de las barreras a la adopción debe abordarse con el SPL y/u otras partes interesadas clave dentro de la organización del cliente y se debe alentar al SPL a compilar una lista de posibles barreras, ya sea con el CSM y/o con la ayuda de sus colegas. Esta lista debe ser lo más definitiva posible; sin embargo, debe reconocerse que no todas las barreras de adopción pueden conocerse por adelantado, y es posible que se descubran más barreras después de que se haya creado el plan de adopción, o incluso durante la implementación de la adopción. Se ha incluido un cuestionario de barreras de adopción como una hoja de trabajo separada dentro del Cuestionario_Requisitos_Adopción. 8.6.3 Definición de riesgos de adopción 153 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾153 AdoptioLas barreras son obstáculos conocidos que, por lo tanto, pueden abordarse por adelantado antes de la planificación o, desde luego, antes de implementar el plan de adopción. Los riesgos de adopción, por otro lado, son obstáculos potenciales que pueden ocurrir si prevalecen ciertas circunstancias. En otras palabras, las barreras de adopción se ocupan de lo que se conoce, mientras que los riesgos de adopción se ocupan de lo que se desconoce pero es posible. Los riesgos de adopción pueden incluir (pero de ninguna manera se limitan a): ◾ Cambiosto estrategia corporativa que conduce a requisitos de resultados de adopción modificados ◾ Cambiosto requisitos del cliente (como en el cliente del cliente), lo que lleva a cambios en los requisitos del resultado de la adopción 154 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾154 ◾La finalización sin éxito de otros proyectos o iniciativas (por ejemplo, una dependencia en el lanzamiento de un nuevo servicio de soporte) ◾ Problemasingenioh el rendimiento de los productos o servicios dentro de la solución (por ejemplo, una característica del producto puede no funcionar según lo prometido, o una característica del servicio puede no funcionar con el nivel de calidad prometido) ◾ Cambiosto condiciones externas (por ejemplo, una recesión macroeconómica, nueva legislación, or nuevas ofertas competitivas) ◾ Cambiosto personal superior, lo que lleva a la reorganización empresarial y la reducción del apoyo o la necesidad de la implementación ◾ Fusionesor adquisiciones que pueden tener prioridad en términos de tiempo y disponibilidad de activos und recursos fuera de la implementación y/o podría impactar significativamente los requisitos de adopción 8.6.4 Captura de riesgos de adopción El tema de los riesgos de adopción también debe abordarse con el SPL y/u otras partes interesadas clave dentro de la organización del cliente y, al igual que con las barreras, se debe alentar al SPL a compilar una lista de riesgos potenciales con el CSM y/o con la ayuda de sus compañeros. De nuevo como antes, esta lista debe ser lo más definitiva posible; sin embargo, se debe reconocer que no todos los riesgos de adopción pueden conocerse por adelantado y que se pueden descubrir más riesgos después de que se haya creado el plan de adopción, o incluso durante la implementación de la adopción. También se ha incluido un cuestionario de riesgos de adopción como una hoja de trabajo separada dentro del Cuestionario_Requisitos_Adopción. 8.7 Paso 7: Crear esquema de plan de adopción 8.7.1 Propiedad del Plan de Adopción Esto eselEl paso donde toda la información que el CSM y otros han investigado y recopilado se analiza y utiliza para determinar los requisitos de adopción del cliente. En términos generales, la mejor manera de abordar este análisis es trabajar en estrecha colaboración con el SPL y/u otras partes interesadas relevantes del cliente para desarrollar un plan de adopción de alto nivel. El plan que se desarrolle debe ser propiedad del SPL y del cliente, y el CSM debe proporcionar información en términos de asesoramiento y asistencia, en lugar de ser propiedad del CSM. Trabajar eng en asociación con el cliente para ayudar a desarrollar un plan de adopción creado y propiedad de ellos tiene varias ventajas. En primer lugar, es probable que el plan que se desarrolle sea de mayor calidad, ya que incorpora tanto las ideas de quienes realmente trabajan para el cliente y conocen mejor la organización, como las ideas del CSM (y otras, según sea necesario, de la organización del CSM y organizaciones de terceros que han suministrado otras partes de la solución) que son expertos en la solución en sí y que han tenido una experiencia útil de ciclos anteriores de adopción de la misma solución o una similar en otras empresas. En segundo lugar, desde una perspectiva política, es más probable que los patrocinadores de la 155 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾155 iniciativa y otros responsables de la toma de decisiones de alto nivel dentro de la organización del cliente se sientan persuadidos por una propuesta de adopción creada por los propios expertos de la empresa (con la ayuda del CSM y otros) y la apoyen. Por último, la responsabilidad de que el plan sea completo y adecuado a las necesidades debe recaer en última instancia en el SPL y el cliente, y no en el CSM y la empresa del CSM. Esto coincide con el papel y las responsabilidades generales del 156 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾156 CSM para brindar asesoramiento, asistencia y acceso a recursos al cliente en lugar de tomar decisiones comerciales en nombre del cliente. 8.7.2 Preparación información para analizar la AhíArkansasLas diversas formas en que se puede llevar a cabo el proceso de planificación. Lo importante es encontrar una metodología que se adapte a las necesidades del cliente y que se ajuste a las circunstancias específicas como la disponibilidad de personas, el formato de la información, etc. La forma más sencilla de trabajar suele ser la más eficaz. Mi recomendación es organizar una reunión cara a cara de una duración adecuada (dependiendo de la complejidad) con el SPL y cualquier otra persona que participará en el proceso de planificación. Asegúrese de que haya acceso a toda la información que ha investigado e intente en la medida de lo posible encontrar un lugar que sea razonablemente cómodo y donde no lo interrumpan ni lo molesten. Try dedicar algún tiempo a revisar la información por su cuenta y tomar algunas notas personales antes de la reunión, para estar bien informado y listo para participar en la reunión misma. Esto también le brinda la oportunidad de revisar parte de la documentación que ha creado en Fases anteriores dentro del Marco Práctico de CSM, pero que quizás no desee compartir con los empleados del cliente. Estos pueden incluir la Estrategia_de_compromiso_del_cliente creada en la Fase 1: Preparación y la Matriz_R ACI_, la Matriz_de_gestión_de_las_partes_interesadas y el Plan_de_gestión_de_las_partes_interesadas creado en la Fase 2: Compromiso. EnLa formación a la que quizás desee asegurarse de que usted y otros tengan acceso durante la reunión incluye (aunque no se limita a): ◾ Una empresaog cuadro y/u otra información de referencia sobre el modelo organizativo del cliente, incluyendo preferentemente información sobre las responsabilidades de cada departamento y las funciones y el número de empleados que lo integran. ◾El documento Customer_ Research_Checklist que creó en el marco práctico de CSM Fasesmi1: Preparación y posteriormente referenciado y actualizado en las Fases 2–4. ◾La Propuesta_de_Compromiso_del_Cliente que creó en la Fase Práctica del Marco CSM 2: Compromiso. ◾El Plan_de_trabajo_de_incorporación que creó en el marco práctico CSM Fase 3: incorporación. ◾El Cuestionario_Requerimientos_Adopción que creó en esta fase; CSM práctico Marcok Fase4: Planificación de la Adopción. 8.7.3 Realización del análisis y producción de un plan de adopción general PAGSRealizar el análisis debería ser razonablemente sencillo. Ahora debe tener toda (o la gran mayoría) de la información que necesita para completar la tarea, por lo que el trabajo no es diferente a armar un rompecabezas ahora que tiene todas las piezas sobre la mesa. El punto de partida recomendado es revisar los requisitos de resultados de adopción del cliente para asegurarse de que estas necesidades de resultados sean las más importantes en la mente de todos durante el análisis. Luego, se trata de trabajar con los diferentes IG y acordar cuáles son las necesidades de adopción de cada IG y cuál es la mejor manera de satisfacerlas dadas las restricciones sobre los activos y recursos y cualquier otra restricción o factor a tener 157 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾157 en cuenta que pueda haber tenido anteriormente. señalado. Estos factores pueden incluir tiempo, dinero, disponibilidad, plazos, dependencias, etc. Lo que busca lograr es 158 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾158 an esquema o plan de alto nivel que simplemente resume lo que se debe hacer y en qué orden se debe hacer sin necesariamente entrar en detalles en esta etapa inicial. yoSi la iniciativa tiene suficiente complejidad para justificar hacerlo, puede ser una buena idea priorizar primero las necesidades de adopción de cada IG en grupos de mayor y menor prioridad, y luego tratar cada grupo prioritario por separado, utilizando el Cuestionario_Requisitos_Adopción, como el la documentación central y el uso de cada hoja de trabajo contenida en ella según sea necesario para garantizar que se cumplan todos los requisitos y que las barreras y los riesgos se aborden adecuadamente dentro del plan que formule. Revise y discuta los requisitos de adopción del grupo de mayor prioridad y formule un esquema o plan de alto nivel para satisfacer esas necesidades. Una vez que haya tratado con el grupo de mayor prioridad, Eso's una buena idea para capturar discusiones e ideas a medida que surgen, incluso si se relacionan con algo que no está discutiendo en ese momento, para que pueda consultarlas más adelante cuando sea el momento adecuado para cubrir ese tema en particular. El esquema del plan de adopción se puede crear en cualquier formato. Si lo desea, la plantilla Esquema_Adopción_Plan que puede encontrar en la sección de Descargas enwww. prácticoSM.comCan ser utilizado para este propósito. 8.7.4 actividades de adopción para una gestión de cambios exitosa Las siguientes son las actividades o componentes de adopción más comunes que deben discutirse y, cuando sea necesario, definirse para cada IG (Tabla 8.3): Ejército de reservable8.3 actividades de adopción para una gestión de cambios exitosa Ccomponente Descripción Comunicación inicial Los usuarios afectados necesitanser informado con suficiente anticipación de los próximos cambios para ayudarlos a prepararse tanto emocional como prácticamente para estos cambios. Una comunicación temprana debe explicar qué sucederá, por qué ocurre y cómo se verán afectados esos usuarios. En la medida de lo posible, esta comunicación inicial debe intentar disipar cualquier temor o preocupación innecesarios sobre cómo hacer frente a nuevas actividades, y asegurar a los usuarios que recibirán un apoyo total durante el cambio. Fseguimiento OportunidadesEs posible que deba proporcionarse a los usuarios que se han enterado recientemente de los próximos cambios para que hagan más preguntas sobre los cambios y sobre las consecuencias de esos cambios en su propio rol y actividades. Estos pueden ser manejados parcialmente por gerentes directos en reuniones de equipo o departamento y/o acceso a especialistas en recursos humanos o gestión del cambio que pueden responder preguntas en confianza. Preparación para el cambio Cualquier actividad que deba ocurrir y/o activos y recursos que deban estar disponibles antes de que ocurran los cambios deben detallarse aquí. Esto podría incluir más comunicaciones sobre próximas fechas importantes en las que se realizarán actividades de gestión de cambios, pruebas de nuevos sistemas de software, creación de documentación de procesos, personalización del contenido de capacitación, etc. (Continuado) 159 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾159 Ejército de reservable8.3 (Continuación) Actividades de adopción para una gestión de cambios exitosa Descripción Ccomponente En proceso de cambio Cualquier actividad que deba ocurrir y/o activos y recursos que deban estar disponibles durante el cambio deben detallarse aquí. Esto podría incluir comunicaciones sobre el acceso a nuevos sistemas y servicios, capacitación sobre el uso de nuevos sistemas y el seguimiento de nuevos procesos, acceso a nuevos sistemas y servicios y documentación de respaldo, acceso en línea y otros sistemas de ayuda y soporte, etc. PAGSsoport e de cambio de ost KPI y medición Cualquier actividad en curso para continuar apoyando a los usuarios después de que se haya producido el cambio. Esto podría incluir entrenamiento y/o tutoría, y acceso continuo a servicios de ayuda y apoyo. Esta sección debe identificar cómo se medirán y evaluarán las actividades de gestión del cambio y el cambio resultante en KSA (conocimiento, habilidades y actitud) para garantizar la eficacia. 8.7.5 Descubrimiento de requisitos de información adicional Asyou trabaje en el análisis de los requisitos de IG, es posible que surjan una o más preguntas que no puedan responderse sin más investigación. Estas preguntas pueden relacionarse con cualquier cosa, por ejemplo, con las necesidades de IG, o con la disponibilidad de un activo o recurso, o con la idoneidad de un determinado método de capacitación, etc. Por lo tanto, es posible que deba decidir si procede sobre la base de una suposición. sobre la información faltante que se puede validar en una etapa posterior si es necesario, o si la información faltante es lo suficientemente importante como para necesitar ser investigada ahora, antes de completar el proceso de planificación. 8.7.6 Revisión del esquema del plan de adopción OncSi ha completado un primer paso del proceso de planificación de la adopción, por lo general tiene sentido volver a revisar el plan. Esto podría llevarse a cabo por separado una vez que se hayan investigado más requisitos de información y la información se haya agregado a la documentación. En cualquier caso, es una buena idea hacer esto por separado después de que hayan pasado unos días si es posible, ya que aporta nueva energía y perspectiva a la conversación. AEn este punto, no necesariamente está tratando de completar todos los detalles, pero lo que sí debe hacer es asegurarse de que el esquema básico sea correcto. 8.7.7 Gestión de las barreras a la adopción OncUna vez que se crea el esquema del plan de adopción y se ha revisado y modificado según sea necesario, debe revisar la documentación de las barreras de adopción para asegurarse de que las barreras de adopción se hayan abordado lo suficiente dentro del plan y, si es necesario, hacer más modificaciones al plan para asegurarse de que ahora estén dirigido. 160 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾160 8.7.8 Gestión de riesgos de adopción GRAMOLa mejor práctica general de gestión de riesgos es calificar los riesgos de acuerdo con el nivel de impacto que se experimentará si ocurre el riesgo y la probabilidad de que ocurra el riesgo. la segunda pestaña 161 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾161 Figurami8.2 Una matriz de puntuación de riesgo simple. dentron El documento Adoption_Riesgos_Cuestionario contiene una matriz simple para ayudar a calificar los riesgos. A cada riesgo se le otorga una calificación del 1 al 5 tanto por la probabilidad de que ocurra como por el impacto en el negocio si ocurre, y luego estas dos calificaciones se combinan para dar una puntuación general. Los riesgos con una puntuación superior a un determinado número (por ejemplo, superior a 7) pueden clasificarse como de alta prioridad. Los riesgos con una puntuación inferior a un determinado número (por ejemplo, inferior a 5) se pueden clasificar como de prioridad baja y los riesgos con una puntuación intermedia se pueden clasificar como de prioridad media. La matriz de puntuación de riesgo se muestra en la Figura 8.2. Uny el riesgo que se calcule como un riesgo de prioridad media o alta necesitará una estrategia para evitar el riesgo por completo a través de cambios realizados en el plan de adopción o mediante la especificación de las acciones que se tomarán para enfrentar el riesgo en caso de que ocurra. Los riesgos de baja prioridad pueden tratarse de la misma manera que los riesgos de prioridad media o alta o simplemente ignorarse si la prioridad del riesgo es suficientemente baja. Se debe incluir una lista de riesgos y acciones para abordarlos en el esquema del plan de adopción, y hay un lugar en la plantilla del Esquema_Plan_de_Adopción para ellos. 8.8 Paso 8: Crear propuesta de adopción y obtener aceptación 8.8.1 ¿Qué es una propuesta de adopción? AUna propuesta de adopción es un documento simple que realiza una función similar a un caso de negocios. Su propósito es permitir que los patrocinadores de proyectos y otras autoridades de alto nivel aprueben el plan de adopción proporcionando la información básica que necesitarán para hacerlo, establecida en términos simples, claros y relevantes para el negocio 162 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾162 que entenderán. Las propuestas de adopción no siempre son necesarias, depende totalmente de la forma en que se gestionan las decisiones dentro de la organización del cliente. Si ya se ha dado la aceptación y aprobación del patrocinador o no es necesario, entonces el CSM y SPL pueden decidir no escribir una propuesta de adopción y proceder directamente a 163 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾163 Ejército de reservable8.4 Secciones de una Propuesta de Adopción Típica Sección Descripción Resumen ejecutivoy Un resumen breve (de media a una página) del contenido de la propuesta, incluido un resumen de los objetivos, las actividades propuestas, los costos, los plazos, las mediciones y los informes. Objetivos de adopción Actividad es propuest Ffinanzasy as plazos Una explicación sobre la iniciativa que respalda la solución y los resultados que se obtendrán de la adopción exitosa de la solución Una descripción de alto nivel de las actividades que se llevarán a cabo para completar cada fase dentro del plan de adopción propuesto Detallesde gastos y plazos para cada fase de adopción y en general Medicionese informes Detallesde mediciones e informes para cada fase de adopción y en general key riesgos Detallesde cualquier riesgo sustancial que se haya identificado pero que no se haya evitado dentro del plan, junto con los pasos propuestos para gestionarlos en caso de que ocurran Apéndices Otra informaciónpara apoyar la propuesta. Esto podría incluir detalles sobre el personal que se desplegará, los terceros que estarán involucrados, las metodologías de investigación y planificación y los resultados de la investigación. SPaso 8: Complete el plan de adopción completo y publique la hoja de ruta de adopción. Sin embargo, para situaciones más complejas, puede ser útil crear una propuesta de adopción simplemente como una suma de verificación para garantizar que el plan de adopción esté completo. La recomendación es mantener la propuesta de adopción lo más breve y sucinta posible, aunque, por supuesto, es muy importante asegurarse de que sea precisa y contenga toda la información necesaria para que los patrocinadores del proyecto tomen decisiones de financiamiento u otras decisiones. La Propuesta de adopción debe crearse para satisfacer las necesidades de la situación específica, pero puede incluir las siguientes secciones (Tabla 8.4). An Adoption_ Proposal_Template que sigue el formato anterior se ha incluido en el Abajosección de carreterasawww.practicalcSM.cometro. 8.8.2 aprobación Obtener OncUna vez completada y validada la propuesta de adopción, el SPL (con el apoyo del CSM, según sea necesario) puede enviarla al patrocinador o patrocinadores de la iniciativa y otros responsables de la toma de decisiones para su discusión y aprobación. El/los patrocinador/es pueden solicitar modificaciones, en cuyo caso los cambios necesarios deben completarse lo más rápido posible y la propuesta debe volver a presentarse para su aprobación final. NoTenga en cuenta que, en algunas circunstancias, puede ser necesario que otras partes interesadas clave, incluidos los líderes de equipo y los propietarios de procesos, aprueben aquellas partes de la propuesta que afectan a sus equipos y/o procesos. Es responsabilidad del 164 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾164 SPL saber quién necesita ver y aprobar la propuesta de adopción, pero como con todo, es una buena práctica que el CSM, en su capacidad de asesoramiento, haga todo lo posible para garantizar que se hayan otorgado todas las aprobaciones necesarias. 165 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾165 8.9 Paso 9: Complete el plan de adopción completo y publique la hoja de ruta de adopción 8.9.1 El Plan de Adopción Plena El plan de adopción es un documento completamente detallado (o colección de documentos) que será utilizado por el CSM, SPL y otros para administrar la implementación del programa de adopción. Tiene sentido obtener la aprobación y aceptación del plan de alto nivel antes de completar todos los detalles del plan de adopción completo, especialmente en situaciones más complejas. Una vez que se haya obtenido la aprobación, el CSM y el SPL pueden estar seguros de que vale la pena invertir el tiempo adicional necesario para desarrollar los detalles del plan. BEn esta etapa, se habrán tomado todas las decisiones creativas y, por lo tanto, la gran mayoría o incluso todo lo que queda por hacer es el trabajo de administración en torno a la disponibilidad de personal y recursos y la programación de actividades. El CSM solo necesita desempeñar un papel de asesor aquí y no debe asumir el papel de completar todos los detalles. Puede haber otros (por ejemplo, profesionales de formación y recursos humanos de la organización del cliente o de terceros) con los que será necesario contactar para completar este trabajo. Es posible que el CSM deba realizar parte de este enlace y "gestión de proyectos" para garantizar que la colaboración entre los socios necesarios se lleve a cabo de manera oportuna y eficiente. yoEn términos de documentación, para programas de adopción más simples, el plan de adopción completo se puede documentar en un programa de hoja de cálculo como Microsoft Excel. Es posible que sea necesario documentar un programa de adopción más complejo y de múltiples fases con múltiples IG y múltiples requisitos de resultados en una herramienta de gestión de proyectos como Microsoft Project, o cualquier sistema de gestión de proyectos que utilice el cliente y/o la empresa del CSM. Al igual que con cualquier documento complejo, siempre vale la pena que alguien que no haya estado involucrado en su creación revise el documento una vez creado para verificar si hay errores u omisiones. 8.9.2 La hoja de ruta de adopción y otras garantías de marketing Acomo se indicó anteriormente,elEl plan de adopción es un documento completamente detallado (o colección de documentos) que será utilizado por el CSM, SPL y otros para administrar la implementación del programa de adopción. Por supuesto, este documento es invaluable para aquellos que realmente administrarán la implementación del programa de adopción, pero también puede ser una buena idea proporcionar una hoja de ruta resumida de las actividades de adopción que se puede publicar más ampliamente para todos, o al menos para las partes interesadas clave. — para ver, de modo que puedan prepararse a sí mismos y a sus equipos para cualquier impacto de la implementación de la adopción en términos de su tiempo y carga de trabajo con anticipación. AUna hoja de ruta de adopción también puede considerarse una gran herramienta de marketing. Como tal, podría ser una buena idea incluir personal creativo como diseñadores gráficos y especialistas en marketing en el equipo para ayudar a diseñar y crear la hoja de ruta en sí. La hoja de ruta normalmente se puede crear en forma de PDF que también se puede imprimir como un póster de gran tamaño que se puede mostrar en las paredes de la oficina. 166 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾166 TúradoptarUn plan también puede requerir la creación de otras garantías de marketing, como carteles, videos, campañas de correo electrónico, etc. Nuevamente, deberá asegurarse de que este trabajo se complete según corresponda. La apariencia de la hoja de ruta de adopción y otras garantías deben adaptarse para adaptarse a la cultura y los requisitos de la organización del cliente. Lo que la campaña de marketing debe transmitir es una explicación de: 167 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾167 ◾¿Qué?lo que sucederá (una descripción de la iniciativa y los cambios que generará) ◾¿Qué?y está sucediendo (los beneficios para la organización del cliente que traerá la iniciativa) ◾¿Qué?o se verá afectado por el cambio ◾¿Qué?en los cambios se llevarán a cabo (para la hoja de ruta en particular, esto será la mayor parte de lo que contiene, mostrando las fases principales del programa de adopción y resumiendo lo que sucederá durante cada fase) ◾ Expectativasof la fuerza laboral (típicamente para asegurarse de que entienden las implicaciones para elsu propio rol y prepararse para el cambio con anticipación) ◾ Tranquilidadof apoyo (para disipar dudas, miedos e inquietudes) 8.10 Herramientas para PCSMF Fase 4: Planificación de adopción ◾Adoption Cuestionario de requisitos ◾Adoption Lista de verificación de actividades ◾Esquemae Plan de adopción ◾Adoption Plantilla de propuesta 8.10.1 Herramientas para capturar los requisitos de adopción La herramienta que se ha proporcionado para identificar los requisitos de adopción se llama Adoption_Requirements_Questionnaire y contiene seis hojas de trabajo de la siguiente manera: ◾ En primer lugar,elAquí está la hoja de trabajo de Requisitos de Adopción. Aquí es donde se pueden documentar los requisitos básicos de resultados más otros requisitos que debe cumplir el programa de adopción. ◾ En segundo lugar,elEsta es la hoja de trabajo de cambio de proceso, que se puede usar para documentar cambios en procesosdentron cada capacidad empresarial que se verá afectada por la iniciativa. ◾ En tercer lugar,elAquí está la hoja de trabajo del Cuestionario IG. El propósito de esta hoja de trabajo es proporcionar una forma de registrar los nombres y detalles relevantes para cada grupo de usuarios que se verán afectados por la iniciativa. ◾La cuarta hoja de trabajo se llama Consideraciones prácticas y el CSM puede utilizarla para grabard cualquier información adicional que deba considerarse al desarrollar el plan de adopción. ◾La quinta hoja de trabajo es la hoja de trabajo de Barreras de Adopción donde las barreras potenciales que pueden ser obstáculosto se puede anotar y describir la finalización exitosa del programa de adopción. ◾ El sextound hoja de trabajo final es la hoja de trabajo de riesgos de adopción donde también se pueden anotar y describir los riesgos potenciales que pueden surgir durante el programa de adopción. El segundotambiénl para determinar los requisitos de adopción es la lista de verificación de actividades de adopción. Este también es un libro de Microsoft Excel y contiene tres hojas de trabajo de la siguiente manera: 168 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾168 ◾La primera hoja de trabajo se llama Actividades de comunicación y el CSM puede utilizarla para registrar las necesidades de actividad de comunicación de cada IG. ◾ La segunda hoja de trabajo se llama Trainingramo Actoividadesund esto puede ser utilizado por el CSM para registrar elLas necesidades de actividad formativa de cada GI. ◾La tercera hoja de trabajo se denomina Actividades de apoyo y el CSM puede utilizarla para registrar las necesidades de actividades de apoyo de cada IG. 160 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾160 8.10.2 herramientas para crear el esquema del plan de adopción lostambiénLa provisión para crear el plan de adopción del esquema se llama Plan_de_adopción_del esquema y esta es solo una plantilla que contiene encabezados que el CSM y el SPL pueden considerar usar dentro del plan del esquema que crean. 8.10.3 herramientas para crear la propuesta de adopción La herramienta provista para crear una propuesta de adopción (si se requiere) se llama Adoption_ Proposal_ Template y no muy diferente del formato para el esquema del plan de adopción, esta es una plantilla que contiene encabezados que el CSM y SPL pueden querer considerar usar dentro de la propuesta de adopción que crear. 8.11 Actividades y productos para PCSMF Fase 4: Planificación de la adopción 8.11.1 Actividades para PCSMF Fase 4: Planificación de adopción Las actividadespara la Fase 4: Planificación de la Adopción incluyen: 1. Revise la Lista de verificación de investigación del cliente completada para este cliente (u otra herramienta que use en los traspasos) que creó en la Fase 1: Preparación. 2. Si hay vacíos de información que deben llenarse o suposiciones que deben validarse, anótelos y prepare preguntas para el cliente. 3. Revise la Estrategia_de_compromiso_del_cliente completada junto con cualquier otro documento que también se haya creado en el Repositorio central para este cliente para asegurarse de que está actualizado sobre los requisitos del compromiso. 4. Utilice la Herramienta_de_puntuación_de_incorporación_del_cliente para obtener una comprensión inicial de las necesidades y el nivel de complejidad del cliente que desea adoptar o, si lo desea, puede volver a consultar la Herramienta_de_puntuación_de_incorporación_del_cliente para comprender las necesidades probables y el nivel de complejidad de al cliente para su adopción, ya que es probable que sea similar en complejidad a sus necesidades de incorporación. 5. Celebre una serie de reuniones con el cliente para discutir sus necesidades de adopción y determinar sus requisitos de adopción, utilizando la Lista de verificación de investigación del cliente de la Fase 1: Preparación para recordarle cualquier información anterior y registrar los resultados de la discusión en la primera hoja de trabajo dentro del Cuestionario de requisitos de adopción. libro de trabajo. 6. Haga un seguimiento según sea necesario para aprender y documentar información adicional cuando se hayan descubierto lagunas de información. 7. Use la hoja de trabajo Cambio de proceso dentro del libro de trabajo Adoption_Requirements_Questionnaire para documentar cada proceso que se verá afectado por la iniciativa y describir los cambios. 161 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾161 8. Utilice la información obtenida en el Paso 7 para determinar qué usuarios se verán afectados y luego agrúpelos en IG. Documente cada grupo y sus requisitos de cambio de KSA en la hoja de trabajo del cuestionario IG dentro del libro de trabajo Adoption_Requirements_Questionnaire 9. Capture todas las consideraciones prácticas que deben tenerse en cuenta durante el proceso de planificación de la adopción en la hoja de trabajo Consideraciones prácticas dentro del libro de trabajo del Cuestionario de requisitos de adopción. 162 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 4: Planificación de la adopción Parte 2 Práctica◾162 10. Trabaje a través de las necesidades de comunicación, capacitación y apoyo para cada IG y documente estas necesidades dentro del libro de trabajo Adoption_ Activities_Checklist 11. Capture las posibles barreras de adopción que deben tenerse en cuenta durante el proceso de planificación de la adopción en la hoja de trabajo Barreras de adopción dentro del libro de trabajo Adoption_Requirements_Questionnaire 12. Capturar los riesgos potenciales que deben tenerse en cuenta durante el proceso de planificación de la adopción en el Adoption Hoja de trabajo de Riesgos dentro del libro de trabajo de Adopción_Requerimientos_Cuestionario 13. Ahora trabaje con SPL y otras partes interesadas del cliente según sea necesario para crear un plan de adopción general. Utilice la información ahora contenida en los libros de trabajo Adoption_Requirements_Questionnaire y Adoption_ Activities_Checklist, así como también la información relacionada con las necesidades generales del cliente contenida en la Customer_ Research_Checklist que creó en la Fase 1 y la información relacionada con las partes interesadas que documentó en R ACI_ Matrix, la Matriz_ de gestión de partes interesadas y el Plan de gestión de partes interesadas en la Fase 2 para ayudarlo según sea necesario. Documente el esquema del plan de adopción utilizando la plantilla Esquema_Plan_de_Adopción. 14. Cree una propuesta de adopción utilizando Adoption_ Proposal_Template y obtenga la aceptación y aprobación de su plan de adopción. Esto puede requerir enmiendas que debe documentar en la plantilla Esquema_Adopción_Plan según sea necesario. 15. Una vez que se haya aprobado el esquema del plan de adopción, proceda a ayudar al cliente a desarrollar el plan de adopción en una versión completamente detallada, utilizando herramientas de gestión de proyectos para hacerlo si es necesario. Esto puede involucrar a múltiples partes interesadas de los departamentos de Recursos Humanos y Capacitación, profesionales de gestión de cambios y líderes de equipo y propietarios de procesos, según sea necesario. dieciséis. Cree una versión resumida del plan de adopción completo que se pueda publicar más ampliamente como una hoja de ruta de adopción para que la vean todos los trabajadores (o al menos para los gerentes) y comience a trabajar en cualquier otra garantía de marketing necesaria para comercializar el próximo programa de adopción. 17. Capture un resumen del trabajo que ha realizado más cualquier lección que haya aprendido en CSM_ Activity_Tracking_Template. 8.11.2 Salidas para PCSMF Fase 4: Planificación de Adopción losmayon Producto de la Fase 4: La planificación de la adopción es un plan de adopción completamente detallado. Si es posible, el CSM debe almacenar una copia de este documento junto con otros documentos creados durante esta fase en el Depósito central, junto con las lecciones aprendidas que deben documentarse dentro de CSM_ Activity_Tracking_Template. Al final de esta fase de planificación de la adopción, usted y el cliente estarán listos para avanzar a la Fase 5 de PCSMF: Implementación de la adopción. taylor &Francoes taylor &Francisco Grupo http://taylorandfrancis.com Capítulor 9 Práctical Marco CSM Fase 5: Adopción Implementación 9.1 ¿Qué es la implementación de la adopción? 9.1.1 El Proceso de Implementación de la Adopción como Proyecto El proceso de implementación de la adopción se puede definir como todas aquellas actividades que se combinan para preparar a los usuarios afectados para el cambio. El proceso de implementación de la adopción generalmente tendrá fechas de inicio y finalización definidas y también puede contener múltiples fases, cada una con sus propias fechas de inicio y finalización y con responsabilidades definidas para realizar y supervisar actividades e hitos cuidadosamente definidos para lograr al final de cada fase. . Por lo tanto, el proceso de implementación de la adopción puede verse y tratarse como un proyecto en sí mismo, que debe financiarse, administrarse y medirse como cualquier otro proyecto. Dicho esto, la adopción también se puede considerar como un ciclo de vida continuo que no ocurre de la noche a la mañana, sino que ocurre de forma cíclica a lo largo del tiempo (Figura 9.1). 9.1.2 El papel del CSM en la implementación de la adopción A menos queselTodo el proceso de implementación de la adopción se ha entregado como un trabajo de servicios profesionales pagados para que la empresa del CSM (u otra empresa de terceros) lo gestione en nombre del cliente, la responsabilidad de gestionar el proceso de adopción sigue siendo del cliente. y específicamente con el SPL u otra parte interesada clave designada. Suponiendo que este sea el caso, el papel del CSM es de apoyo. Deben estar disponibles según sea necesario para brindar asesoramiento y acceso a cualquier activo o recurso relevante que la empresa del CSM posea o tenga acceso. Sin embargo, no deben asumir el rol de gerente de proyecto o responsabilizarse por la entrega positiva del programa de adopción; esto debe recaer directamente en el cliente mismo. IngenioDicho esto, puede ser el caso con algunos clientes, especialmente aquellos con menos experiencia o madurez en torno a la implementación de programas de adopción, que el SPL u otra parte interesada nominada no tenga mucha o incluso ninguna capacitación o experiencia en gestión de proyectos. si este es el dieciséis3 164 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾164 Figurami9.1 PCSMF Fase 5: Implementación de la adopción. situaciónund dado que la adopción exitosa de la solución es tan importante para la empresa del CSM como para el cliente, puede ser de interés para el CSM desempeñar algún tipo de papel proactivo en la gestión del proyecto del proceso de adopción de manera informal en lugar de formal. En esta situación, debe quedar claro que la responsabilidad formal de la gestión del proyecto aún recae en el cliente y su parte interesada designada y que el papel del CSM es puramente de asesoramiento. Esto esimportantet debido a que es probable que el CSM no tenga el tiempo disponible para asumir una función completa de gestión de proyectos, tampoco es probable que tenga el nivel necesario de autoridad ni acceso a los recursos, activos y personas dentro de la organización del cliente para desempeñar la función. Además, hay muchos aspectos del proceso de adopción que permanecerán fuera del control de cualquier tercero y por los cuales es importante que la organización del cliente, en lugar de la organización del CSM, siga siendo responsable. Un ejemplo de esto sería negociar cuánto tiempo debe tomar el personal de ventas de sus deberes de ventas para recibir capacitación sobre nuevos sistemas y procesos, o cómo se debe recompensar o remunerar a los empleados que asumirán nuevas responsabilidades por hacerlo. 9.2 Gestión de Proyectos y el Rol del CSM 9.2.1 La necesidad de la gestión de proyectos AunqueSi, en teoría, los clientes deben tomar la iniciativa en la gestión de proyectos de su programa de adopción o designar a un tercero para que lo haga en su nombre, no siempre se puede confiar en que esto ocurra en absoluto o con la calidad suficiente. Dado que es de interés de la empresa del CSM que el programa de adopción tenga éxito, es parte de los deberes del CSM hacer todo lo posible para garantizar que esto suceda. Por lo tanto, aunque los CSM no necesitan ser gerentes de proyecto calificados profesionalmente 165 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾165 (aunqueSi la participación de los propios gerentes de proyectos experimentados del cliente puede ser de gran ayuda para el éxito del proyecto, definitivamente necesitan ser competentes para administrar (o ayudar a administrar) proyectos pequeños, como el programa de adopción de un cliente. CSMStey entrar en la función de gestión del éxito del cliente no como un primer trabajo, sino con experiencia previa en el desempeño de otras funciones. Ciertamente he conocido a CSM cuyos antecedentes incluían un rol formal de gestión de proyectos. Si este es su caso y está capacitado, experimentado y quizás incluso calificado en las mejores prácticas de gestión de proyectos, entonces estas habilidades que ha adquirido previamente sin duda le resultarán muy útiles en su rol de CSM. Si, por otro lado, no tiene ningún conocimiento o experiencia en las mejores prácticas de gestión de proyectos, entonces mi recomendación sería considerar comprar y leer un libro sobre el tema o tal vez incluso asistir a un curso de nivel básico sobre el tema, ya que las habilidades aprendidas de un libro o curso de este tipo probablemente le resultará muy útil a lo largo de su carrera de gestión del éxito del cliente. 9.2.2 Definición de Proyectos y Gestión de Proyectos Un proyecto podría definirse como una empresa que comprende una fecha de inicio definida, una fecha de finalización y una serie de actividades intermedias que se combinan para crear un resultado predefinido. El resultado es el resultado del proyecto, y este resultado se genera al completar las actividades del proyecto. En el caso de un programa de adopción, el resultado será la adopción exitosa de la nueva solución, y las actividades dentro del proyecto incluirán tareas relacionadas con la evaluación de las necesidades de capacitación de los usuarios, la comunicación con los usuarios, la capacitación de los usuarios y el apoyo a los usuarios. proyectogestión de tCalifornian definirse como la gestión de las actividades del proyecto para garantizar que se logre el mejor resultado posible. Como mínimo, este resultado debe incluir que el proyecto se completó a tiempo, dentro del presupuesto ya satisfacción de las partes interesadas clave del cliente, incluido el patrocinador principal. 9.2.3 Gestión de proyectos clásica versus ágil clásicoCproyectoLa gerencia asume que los resultados se definirán por adelantado y que el proyecto seguirá un enfoque de "cascada" en el que todo se planifica primero y luego, cuando el plan se completa y se aprueba, las actividades dentro del plan comenzarán y continuarán hasta su finalización. ágilmiproyectoLa gerencia considera que los resultados pueden definirse de manera más flexible al principio y luego las actividades pueden planificarse y ejecutarse, y los resultados pueden medirse en ciclos de actividad cortos. Al final de cada ciclo se aprenden lecciones y, si es necesario, se puede cambiar la dirección del proyecto para ciclos posteriores. El enfoque cíclico permitepara que el aprendizaje se produzca en el camino y, por lo tanto, pueda conducir a un mejor resultado, especialmente cuando el proyecto implica un alto nivel de innovación. Cuando los requisitos se conocen y definen de antemano, el enfoque clásico tiende a ser más fácil y sencillo de administrar. En el caso de un programa de adopción, es probable que los CSM generalmente descubran que el enfoque clásico de gestión de proyectos funcionará mejor. 9.2.4 tareas típicas de gestión de proyectos 166 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾166 proyectola gestión esquiEl alcance es amplio y generalmente incluye las siguientes tareas (Tabla 9.1). 167 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾167 Ejército de reservable9.1 Tareas típicas de gestión de proyectos Descripción Tpedir Definición de requisitos de resultados Investigación y análisis Wtrabajandodeterminar lo que el proyecto debe lograr y establecer el alcance y los plazos para el proyecto Planificación Determinandoqué actividades ocurrirán, cómo ocurrirán, quién las realizará, cuándo y en qué orden ocurrirán, cómo se medirán, qué recursos requerirán, cuánto costarán, quién pagará por ellas y cómo será medido Orquestación asegurandoque las actividades ocurran de acuerdo con el plan controlando, influenciando y dirigiendo a los responsables de realizar esas actividades Medir y reportar Ttomar medidas para determinar el progreso, comparar estas medidas con KPI predeterminados y crear informes de progreso para presentarlos a los patrocinadores del proyecto Manejo de obstáculosy riesgos Relación comercialcon cualquier obstáculo o desafío imprevisto a medida que ocurren y reaccionando a los riesgos si ocurren siguiendo el predeterminado plan de mitigación de riesgos o, si es necesario, determinando un plan de gestión de riesgos y luego promulgando ese plan Si después de que comience el proyecto, los patrocinadores del proyecto requieren resultados modificados o incluso completamente nuevos del proyecto, el gerente del proyecto deberá modificar el plan del proyecto para administrar estos requisitos modificados. Manejo de cambiosa los resultados del proyecto Fencontrar,documentar y comprender la información relevante que se necesitará para fines de planificación Of estas tareas, las tres primeras (es decir, definir los requisitos de los resultados, la investigación y el análisis, y la planificación) ya se han cubierto en los Capítulos 7 y 8 que tratan de la Fase 4 del Marco Práctico del MSC: Planificación de la Adopción. El enfoque de este capítulo está en los últimos cuatro elementos de la lista (a saber, orquestación, medición y presentación de informes, manejo de obstáculos y riesgos, y manejo de cambios en los resultados del proyecto). 9.2.5 habilidades típicas de gestión de proyectos As con la gestión del éxito del cliente, la gestión de proyectos puede llamartupon una amplia y diversa gama de habilidades personales y técnicas para realizar el trabajo. Los más notables entre estos podrían ser: ◾ Administración ◾comunicacionación ◾negociaración ◾ Relaciónedificiogramo ◾ Gestión de partes interesadasungestión del equipo d ◾ Liderazgouninfluenciando ◾documentoentación y presentación de informes 168 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente ◾ Resolución de problemas Fase 5: Implementación de la adopción◾168 169 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾169 ◾ Financieroadministrarelemento ◾Timgestión electrónica ◾Enhabilidades de integración ◾ Alcanceund definir los límites del proyecto fi Identificación de posibles riesgos NoTenga en cuenta que las habilidades personales (por ejemplo, liderazgo, comunicación y construcción de relaciones) figuran tanto o más en esta lista que las habilidades prácticas o técnicas (por ejemplo, administración o resolución de problemas). Esta lista no es exhaustiva, pero les dará una buena idea a los CSM de lo que deben hacer bien para tener éxito como gerente de proyecto o en una función de asesoramiento para el gerente de proyecto real. 9.2.6 Definición del rol del CSM en la gestión de proyectos de un plan de adopción As declaradoarriba, a menos que todo el programa de adopción se haya subcontratado como un servicio profesional a la empresa del CSM o a un tercero, corresponde a la organización del cliente designar a un director de proyecto para supervisar la implementación de su programa de adopción, y los CSM no deben intentar para asumir formalmente el papel. Sin embargo, es perfectamente aceptable e incluso alentado a “echar una mano” de manera informal, ciertamente en términos de asesoramiento, apoyo y enlace con otras partes como se ha descrito anteriormente, e incluso con un grado de administración práctica. y liderazgo si las circunstancias lo requieren. Depende del CSM decidir cuán activo es el papel que desempeñan en las implementaciones de adopción de sus clientes, en función de sus propias habilidades, experiencia y disponibilidad, y de las necesidades de cada cliente individual. 9.3 Beneficios de un Programa de Adopción de Múltiples Fases 9.3.1 El valor de un enfoque por fases para la adopción AhíArkansasHay muchas ventajas de adoptar un enfoque por etapas para el proceso de adopción. La siguiente tabla enumera algunos de los beneficios de atención (Tabla 9.2). yoSi el proceso de adopción se ha planificado como un programa único e indiviso, podría valer la pena que el CSM considere discutir los pros y los contras de dividirlo en múltiples fases más cortas con el SPL y otras partes interesadas clave. Ejército de reservable9.2 Beneficios de un enfoque por etapas para la implementación Beneficio Manejabilidad Explicación rompiendoun proyecto complejo en varias secciones más pequeñas y luego tratar cada sección como su propio mini-proyecto separado con sus propios requisitos de financiación, actividades, responsabilidades y resultados tiende a facilitar la gestión, lo que a su vez reduce la probabilidad de que se cometan errores u omisiones y aumenta la eficiencia y la eficacia del propio proceso de adopción 170 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Flexibilidad Fase 5: Implementación de la adopción◾170 Aumentóla flexibilidad proviene de permitir que se aprendan las lecciones en las primeras fases del proceso de adopción. Los resultados de esas lecciones se pueden aplicar en refinamientos y mejoras a fases posteriores. (Continuación) 171 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾171 Ejército de reservable9.2 (Continuación) Beneficios de un enfoque de implementación por etapas Explicación Beneficio Agilidad Al dejar abiertas las fases posteriores para que se determinen en una etapa posterior, el proceso de adopción se vuelve más ágil. Esto significa que a medida que cambian las necesidades de la empresa, las fases posteriores del proceso de adopción pueden diseñarse para permitir esos cambios, ya que el proceso de diseño se retrasa hasta que se requiere la fase. Ffinanzas Al separar las actividades de adopción en varias fases, es posible tratar la financiación de cada fase por separado, lo que reduce la necesidad de encontrar financiación para la totalidad del proceso de adopción de una sola vez o de una sola fuente. Productividad En cambiode un gran impulso, el proceso de adopción podría extender las fases a lo largo del tiempo, reduciendo la carga de tiempo de ambos usuarios afectados para asistir a actividades fuera de su función laboral normal (como la capacitación) y, por lo tanto, manteniendo los niveles necesarios de productividad corporativa. Puede darse el caso de que no todos los requisitos de adopción ocurran al mismo tiempo. Por ejemplo, si la implementación de una o más herramientas o sistemas nuevos ocurre como una actividad por etapas a lo largo del tiempo (quizás se implemente en diferentes departamentos o diferentes ubicaciones en diferentes momentos), entonces el programa de adopción puede necesitar seguir este mismo patrón de implementación por etapas. Requisitos de adopción Adaptabilidad Cada cliente puede ser muy diferente en términos de los valores del cliente, la cultura, la comodidad con respecto a la tasa de cambio, la jerarquía organizacional y el entorno general. El CSM debe sentirse cómodo trabajando con el estilo y la manera que mejor se adapte al cliente y no tratar de insistir en que el cliente adapte lo que hace para adaptarse al estilo de trabajo y las preferencias del CSM. 9.4 Preparación para el inicio del proyecto 9.4.1 Disposición a través de una buena preparación Siempre me ha gustado la expresión “poner todos los patos en fila”. Si bien nunca tuve la necesidad de colocar patos o cualquier otra ave acuática en líneas ordenadas y ordenadas, ciertamente experimenté las dificultades que implica intentar realizar una tarea compleja sin que todo esté completamente listo. La moraleja aquí es que dedicar un poco de tiempo adicional por adelantado a asegurarse de que todo esté listo puede ahorrar mucha frustración en el futuro cuando, por ejemplo, todo se retrasa mientras se crea un activo olvidado o cuando falta un recurso. está asegurado, o mientras se identifican las necesidades de un grupo adicional de usuarios y se agregan actividades para ellos al programa. 9.4.2 La lista de verificación de preparación 172 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾172 EnLa buena manera de manejar el concepto de preparación es preparar una "lista de verificación de preparación" y luego repasar los elementos de esta lista con el cliente antes del lanzamiento del proyecto, firmando cada uno. 173 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾173 ielemento en la lista o, cuando sea necesario, detenerse y tomar otras medidas de preparación para que luego se pueda aprobar un elemento. A continuación se muestran algunos elementos a considerar en dicha lista: ◾hav¿Se han definido y acordado claramente todos los resultados del proyecto? ◾hav¿Se han identificado todos los procesos que sufrirán cambios? ◾ Tieneel¿Se ha documentado con precisión la naturaleza de cada cambio de proceso? ◾hav¿Se han identificado todos los usuarios afectados? ◾hav¿Se han asignado correctamente los usuarios afectados a los IG (grupos de usuarios afectados)? ◾hav¿Se han evaluado y documentado las necesidades de KSA de cada IG? ◾hav¿Se han identificado los requisitos apropiados de comunicación, capacitación y apoyo para cada IG? ◾have todas las actividades para cumplir con estos requisitos han sido seleccionadas, presupuestadas y aprobadas? ◾hav¿Se han identificado formas apropiadas de medir los resultados de estas actividades? ◾hav¿Se han asignado todas las actividades a las fases del proyecto? ◾hav¿Se han creado y/o asignado todos los activos y/o recursos necesarios para el desempeño de estas actividades (y si los miembros del equipo son globales, considere las limitaciones de zona horaria)? ◾have todos los mecanismos para la entrega de actividades (incluidos terceros) han sido identificados y mamá¿Estás listo? ◾hav¿Se han programado todas las actividades (o al menos las de las próximas fases) según sea necesario? ◾have todas las comunicaciones necesarias ocurrieron? ◾hav¿Se realizaron todas las validaciones y aprobaciones necesarias? ◾hav¿Se han abordado todas las barreras o desafíos de adopción? ◾hav¿Se han identificado todos los riesgos potenciales y se han creado planes para mitigarlos en caso de que ocurran? ◾ esel¿Hay algo más que no se haya hecho que deba hacerse antes del lanzamiento del proyecto? ◾ ¿Estamos listos?to ir? esta ultima preguntaCalifornian ser considerado como una aprobación por parte del gerente formal del proyecto (por ejemplo, el SPL) de que todos los preparativos se han realizado adecuadamente y que todo está listo para que comience el programa de adopción. An Adopciónnorte_ Programa_ Preparación_Lista de verificacióndocumentoent se ha creado como una plantilla para que los CSM la utilicen como punto de partida para definir sus propias listas de verificación de preparación para la adopción, y se puede acceder a ella desde la sección Descargas enwww.practicalcSM.cometro. 9.4.3 Mantener una actitud flexible de “puedo hacerlo” As discutido arriba,iEs mucho mejor haber estado bien preparado en primer lugar que tener que lidiar con problemas innecesarios en el camino. Sin embargo, todavía es completamente posible, incluso en la situación más cuidadosamente preparada para que se descubran nuevas 174 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾174 necesidades o información faltante que requieran cambios en el plan, incluso después de que el programa se haya puesto en marcha. El general Dwight D. Eisenhower es famoso por decir: "Al prepararme para la batalla, siempre he descubierto que los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable". Si bien es muy importante tener un plan, también es importante no apegarse tanto a ese plan que el equipo del proyecto se vuelva rígido e inflexible en su actitud hacia el cambio. Los cambios de última hora quizás no sean completamente inevitables, pero ciertamente son de esperar y, cuando ocurren, deben tratarse con alegría y profesionalidad. Por lo tanto, el consejo es no apegarse tanto al plan que ha creado que se vuelva rígido o inflexible en su actitud, o frustrarse cuando surjan problemas imprevistos durante 170 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾170 ele implementación del programa de adopción que necesita ser tratado in situ. De hecho, se podría argumentar que es precisamente cuando surgen este tipo de problemas que los CSM están mejor capacitados para ayudar y apoyar al SPL y a otras partes interesadas del cliente mediante el uso de sus conocimientos, experiencia y habilidades creativas de resolución de problemas para ayudar. resolver estos problemas y volver a encarrilar el proyecto. 9.5 Gestión personas de 9.5.1 Es probable que muchas más personas participen PAGSLa gestión de personas es una habilidad crítica de cualquier gerente de proyecto.und de hecho de cualquier CSM. Antes de lanzar el programa de adopción y durante las fases de investigación y planificación, es posible que solo haya participado un pequeño número de partes interesadas clave. Ahora, sin embargo, es muy probable que no solo se involucre un número mucho mayor de personas, sino que también provendrán de una gama más amplia y diversa de antecedentes y tendrán una gama más amplia y diversa de opiniones sobre la iniciativa en sí y el programa de adopción. que ha desarrollado para apoyar esa iniciativa. 9.5.2 Algunas personas pueden no apoyar el programa de adopción losCSM bien puede encontrar, por lo tanto, que existen diferentes niveles de apoyo para el proyecto y que no todas las personas se sienten cómodas o contentas con el papel que se les ha asignado dentro de este proyecto y/o el uso de sus activos y/o recursos por parte del proyecto. Es posible que algunos no estén contentos, pero siguen aceptando y obedeciendo. Otros, sin embargo, pueden ser reacios a estar de acuerdo con cualquier necesidad de ellos que pueda tener el proyecto. Por ejemplo, es posible que un vendedor no quiera tomarse tiempo de sus actividades de venta para asistir a una capacitación sobre lo que percibe como tareas administrativas sin importancia que no le interesan, o un gerente puede ser reacio a permitir el acceso a su equipo porque está preocupados por cumplir con los objetivos de productividad. 9.5.3 Algunas personas son difíciles por naturaleza NoTodas las personas que acaban presentando dificultades lo hacen de forma deliberada. Las personalidades de algunas personas o las circunstancias en las que se encuentran que les están causando problemas emocionales pueden hacer que se sientan incómodos de tratar, independientemente de si están o no de acuerdo con lo que está sucediendo o si tienen alguna razón para su comportamiento. Esto podría incluir a personas con rasgos de comportamiento como falta de confiabilidad o personas con pocas habilidades para tratar con las personas. Esta categoríaof personas también incluye a aquellos que incluso pueden estar a favor del programa de adopción, pero aún así terminan presentando dificultades debido a circunstancias externas fuera de su control. Podrían, por ejemplo, enfermarse, ser transferidos en el último minuto a un rol diferente, quedarse atrapados en un aeropuerto o tener que lidiar con una emergencia de algún tipo. 171 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾171 9.5.4 Prevenido está prevenido sommi gentedo no se presentan como difíciles pero luego resultan serlo. Sin embargo, es posible que otros ya sean conocidos por ser difíciles de llevar o incómodos de tratar. Este tipo de información sobre rasgos de personalidad conocidos que pueden necesitar un manejo cuidadoso puede ser muy útil para que el CSM aprenda, especialmente con respecto a las partes interesadas clave con las que necesitarán comunicarse y/o negociar con regularidad. Aparte de los propios colegas del CSM que ya podrían conocer a algunas de las partes interesadas clave dentro de una organización cliente, puede ser posible acercarse 172 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾172 elEl SPL u otra parte interesada del cliente con la que el CSM haya entablado una relación suficientemente estrecha y de confianza, y pídales, como recurso interno que puede haber trabajado con estas partes interesadas durante varios años, que brinden un resumen de cualquier consejo útil que puedan brindar. dar el CSM en cuanto a las personalidades y características de sus compañeros. yoSi el CSM elige plantear este tema con el SPL u otra parte interesada del cliente, primero debe asegurarse de haber establecido una relación lo suficientemente cercana y de confianza para permitir que esa parte interesada se sienta cómoda al abrir y revelar este tipo de información personal. - ción sobre sus colegas a un "forastero". Además, deben tratar de hacerlo lo más cómodo posible para la parte interesada. Por ejemplo, no plantee el tema en una reunión formal o frente a otros. En su lugar, espere una oportunidad en un ambiente más informal (por ejemplo, durante el almuerzo o un café) y cuando los dos estén solos y no corran el peligro de que otros escuchen su conversación. Plantee este problema con cuidado y asegúrese de dar a las partes interesadas espacio para responder con tanto o tan poco detalle como deseen sin que les resulte incómodo. Por ejemplo, en lugar de preguntar "¿Con cuáles de sus colegas es más difícil tratar y de qué manera son difíciles?" en su lugar, podría preguntar: "¿Hay algo más sobre alguna de las personas con las que trabajaremos que crea que podría ser útil para mí saber de antemano y que podría ayudarme a tratar con ellos de manera más efectiva?". Este enfoque más suave le da a la parte interesada mucho más margen para responder de una manera con la que se sienta cómodo. una finalpuntoNo es para grabar lo que están diciendo, para que no sientan que sus palabras están “en el registro”. Si se trata de una llamada de voz o videollamada, no presione el botón Grabar en la herramienta de conferencia, o si la reunión ya se está grabando, ahora es el momento de pausar o detener la grabación y hacer saber a la parte interesada que lo ha hecho. Si la reunión es cara a cara, no tome notas frente a ellos para documentar lo que le están diciendo y, en su lugar, simplemente escuche y recuerde. 9.5.5 Tratar con personas difíciles losimportanteLo importante de tratar con personas difíciles, incómodas o que no responden o con personas que te defraudan es no tomarlo como algo personal y no dejar que afecte la personalidad o el comportamiento de uno. Ayudar con la gestión de proyectos de un programa de adopción puede ser estresante, por lo que si el CSM se enfrenta repentinamente a dificultades adicionales inesperadas, a veces puede ser tentador responder emocionalmente. Por lo tanto, es una buena idea prevenir que esto suceda en primer lugar anticipando que es muy probable que ocurran problemas de este tipo y preparándose para responder adecuadamente cuando ocurran. Esto reduce el impacto emocional cuando ocurren, ya que no surge del todo de la nada, yoEn resumen, sin embargo, la mejor manera de tratar con personas difíciles es ser una persona emocionalmente resiliente que tenga la fuerza de personalidad para tratar con personas difíciles de una manera amistosa y profesional sin permitir que afecte su propio bienestar emocional. Se recomienda a los CSM que trabajen continuamente para aumentar su resiliencia emocional y la fuerza de su personalidad, ya que estas son, en cualquier caso, características que tienden a mejorar la felicidad y el bienestar en general y sugeriría que nadie puede tener demasiado de ellas. 9.5.6 Sea un buen negociador y un gran oyente 173 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾173 NoPuede obtener de ellos todos los requisitos deseados que pueda tener del tiempo, dinero u otros recursos de alguien. A veces puede obtener todo lo que quiere, a veces puede que no obtenga nada en absoluto, pero a menudo puede necesitar llegar a un compromiso con la otra persona. 174 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾174 aprendiendogramoquen y cómo obtener compromisos y hacer compromisos es una habilidad muy importante para la gestión de proyectos de las personas, y esto se conoce como la habilidad de negociación. A veces, el CSM puede necesitar negociar en su propio nombre y, a veces, el CSM puede necesitar intervenir para ayudar en las negociaciones entre dos o más partes interesadas clave que, por ejemplo, pueden estar en desacuerdo sobre un detalle como las responsabilidades para realizar actividades o para financiarlas. actividades. ¿Qué?siempreelEn este caso, el CSM debe ser consciente de los conceptos básicos de la negociación. Mis ocho pasos recomendados para una negociación de alta calidad son los siguientes: Stepág. 1:No permita que las emociones entren en la discusión.. En cambio, dejaAlabamal tales consideraciones personales en la puerta, no tienen ningún papel que jugar en las negociaciones relacionadas con el trabajo, que deben llevarse a cabo profesionalmente y teniendo en cuenta únicamente criterios objetivos y no emocionales. Paso 2: determina tu posición mínima. Este es el peor resultado absoluto de la negociación que usted estaría dispuesto a aceptar. Una vez que lo hayas definido y validado eso, no se mueva de ella y, si es necesario, retírese de la negociación si no se puede cumplir con esta posición mínima. Step 3: Determina tu posición ideal. Este es el resultado del mejor de los casos que podría obtener de la negociación. Asegúrese de que esté claramente definido e incluya todas las cosas posibles que desea lograr. Esto puede incluir aspectos tanto positivos como negativos (p. ej., puede indicar qué actividades desea que se incluyan en una tarea cuyos detalles se están negociando y también qué actividades desea asegurarse de que queden fuera de la tarea). Step 4: Definir el acuerdo. antes de comenzarele negociaciones con la otra parte o partes, primero defina y acuerde con esas partes lo que significará un acuerdo. Por ejemplo, esto podría incluir fechas de inicio y finalización para tomar cualquier acción acordada, compromisos para informar sobre la actividad, etc. Si esto se hace antes de cualquier negociación, todos ya tienen claro cómo será un acuerdo y qué sucederá una vez que se haya alcanzado. Step 5: Comience compartiendo su posición ideal. Esta se convertirá ahora en su posición inicial que puede compartir y explicar a las otras partes. Al mismo tiempo, aprenda de las otras partes cuáles son sus posiciones iniciales y nuevamente asegúrese de comprenderlas completamente. Step 6: Busque los puntos en común y las diferencias entre la posición inicial de cada parte. Si hay suficientes puntos en común entre las posiciones iniciales de modo que todas las partes puedan obtener lo que han declarado que quieren dentro de estas posiciones iniciales, entonces probablemente se pueda concluir un acuerdo de inmediato. Step 7: Negociar compensaciones justas entre la posición de cada parte. Si no se puede concluir un acuerdo desde las posiciones iniciales, las partes pueden compensar los aspectos deseados de su posición inicial con aspectos de las posiciones iniciales de las otras partes para encontrar una posición única en la que todas las partes al menos mantengan su posición mínima mientras se mantienen por igual. ganar y perder en términos de cualquier aspecto deseado adicional. Step 8: Concluir la negociación. Asegúrese de que cada parte tenga 100% claro lo que se acordó, documente los detalles del acuerdo y distribúyalo a cada parte. Si es necesario, haga que se redacten y firmen los contratos. No sienta que tiene que hacer esto solo: incluya al equipo de cuentas cuando sea necesario. 175 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾175 Los ocho pasos anteriores se pueden utilizar igualmente como una parte interesada (es decir, como una de las partes con una posición que debe negociarse) o como un tercero desinteresado que actúa únicamente como negociador imparcial. El CSM puede encontrarse en una de estas posiciones o en ambas de vez en cuando. 176 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾176 9.5.7 Mantenga su propia integridad personal en todo momento Arribay todo lo demás,quEn la gestión de personas dentro de la gestión de proyectos de un programa de adopción o en cualquier otro momento, recuerde siempre su propio centro en términos de su código personal de ética y moralidad y filosofía sobre lo que está bien y lo que está mal. Confíe en sus instintos para ceder terreno donde se sienta correcto hacerlo y para mantener su posición cuando se sienta como lo correcto. Trate a los demás con cortesía, amabilidad y consideración en todo momento, pero nunca permita que nadie más dicte sus emociones. 9.6 Gestión de tareas 9.6.1 Aplicar la regla de “divide y vencerás” administrarg todas las actividades en un proyecto complejo a veces pueden parecer abrumadoras o incluso imposibles. Los niveles de estrés pueden aumentar muy rápidamente cuando se enfrentan a cientos o incluso miles de tareas que gestionar, muchas de ellas simultáneamente. La regla básica de divide y vencerás se puede aplicar aquí, y esta división de un proyecto en partes más pequeñas y manejables a menudo se denomina dentro del profesional de gestión de proyectos como WBS (estructura de descomposición del trabajo). El concepto de WBS es dividir un proyecto complejo en una serie de componentes más pequeños llamados paquetes de trabajo, donde cada paquete de trabajo (es decir, cada parte del proyecto total) tiene su propio entregable específico (es decir, un resultado definible y medible para lograrse al completar esa parte en particular). En el contexto de un programa de adopción, un paquete de trabajo de WBS podría haber utilizado los conceptos dentro de WBS para definir un paquete de trabajo llamado "Comunicación global inicial" que comprende una serie de actividades relacionadas con la creación y entrega de una comunicación inicial sobre el próximo cambios que afectarán a todos en la empresa. El entregable podría haberse definido como “Todos los empleados han sido conscientes del cambio que se avecina y ahora tienen un alto nivel de comprensión de su impacto en la empresa y en ellos mismos. 9.6.2 Uso de paquetes de trabajo dentro de una EDT TPara aplicar el concepto de WBS dentro de su propio proyecto, un gerente de proyecto primero deberá dividir el proyecto en múltiples fases y luego, dentro de cada fase, dividir las actividades en paquetes de trabajo. Cada paquete de trabajo debe tener los siguientes atributos (Tabla 9.3). Los paquetes de trabajo ahora se pueden entregar o asignar a las partes interesadas que son responsables de ellos y el trabajo puede comenzar. 9.7 Medición e informes 9.7.1 ¿Por qué tomar medidas? 177 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾177 La única forma de saber si algo funciona o no es midiéndolo. Si no lo está midiendo, entonces solo está adivinando qué resultados está obteniendo. Si toma medidas, es posible que no sepa todos los detalles sobre los resultados que está obteniendo, pero al menos tendrá una idea. 178 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾178 Ejército de reservable9.3 atributos del paquete de trabajo Atributo Descripción Nombre Un nombre significativo que debería ayudar a identificar el propósito de las actividades contenidas en el paquete de trabajo Entregables Una definición clara de los resultados que se deben lograr a partir de la finalización exitosa del trabajo contenido en el paquete de trabajo. Actividades Una lista de las acciones o tareas que se realizarán dentro del paquete de trabajo Responsabilidades Una lista de quién participará en la realización de las actividades y sus funciones. Calendario Una lista de fechas y horas de inicio y finalización para las actividades y para el paquete de trabajo en general Mediciones Una explicación de cómo se medirá el paquete de trabajo. Gobernancia Quién tomará las medidas, se informará una vez que se complete el paquete de trabajo y quién firmará para aceptar que el trabajo se completó satisfactoriamente. Estado Cada paquete de trabajo se puede proporcionar con un estado de verde, amarillo o rojo y se puede proporcionar un resumen de los problemas conocidos 9.7.2 medidas más crean una imagen más completa pero cuestan más Cuantas más medidas tome, más información tendrá para juzgar los resultados que está obteniendo. Esto funciona tanto en términos de los diferentes tipos de medidas que toma como de la frecuencia con la que las toma. Tomar múltiples tipos diferentes de medidas sobre una actividad en particular le brinda múltiples conjuntos de datos diferentes para analizar. Es un poco como ver algo en tres dimensiones en lugar de solo en dos dimensiones: cuantos más tipos de medidas agregue, mejor comprenderá los resultados que está obteniendo. Del mismo modo, si toma medidas con más frecuencia, también obtendrá una imagen más detallada y precisa de lo que está sucediendo y, por supuesto, no tendrá que esperar tanto tiempo entre las medidas para comprobar el progreso. EnLa desventaja de tomar más medidas es que genera más trabajo, particularmente cuando el proceso de toma de medidas involucra algún elemento de intervención manual. Si la medición está completamente automatizada, entonces este puede no ser un factor importante a considerar. Otro inconveniente es que termina con más datos y, por supuesto, si combina ambos tipos de mediciones múltiples con una mayor frecuencia de mediciones, obtendrá potencialmente muchas veces más datos. Es necesario almacenar los datos, lo que conlleva tanto un costo como un riesgo de pérdida o robo, y también es necesario analizarlos e interpretarlos, por lo que nuevamente se requiere más trabajo. Por lo tanto, hayuna compensación entre tomar suficientes medidas para poder entender lo que está sucediendo pero no tomar demasiadas medidas para incurrir en gastos innecesarios. Cuál debería ser la compensación precisa en cualquier situación dada variará en función de todo tipo de factores. Depende de SPL y otras partes interesadas del cliente tomar esta decisión, pero también depende del CSM brindar su propio asesoramiento sobre este tema y proporcionar 179 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾179 acceso a expertos en la materia que pueden brindar un asesoramiento más calificado y detallado cuando sea necesario. 180 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾180 9.7.3 La diferencia entre indicadores y resultados Asomos nosotrosséw de nuestra definición anterior de la palabra, el término “resultado” se refiere al resultado final y define la razón por la cual se ha emprendido una iniciativa (es decir, para lograr los resultados o consecuencias). Como también hemos dicho, un resultado debe especificarse con tres criterios: qué es (calidad), cuánto se requiere (cantidad) y cuándo debe lograrse (fecha límite). Por ejemplo, un resultado bien definido podría ser “La región de AsiaPacífico debe generar ingresos mínimos de $100 millones durante este año fiscal”. La única manera de saber con certeza si se logrará un resultado como este es esperar hasta el final del año fiscal y luego contar los ingresos en la región de AsiaPac para el año que acaba de terminar para ver si es mayor o menor a $100 millones. Esto es genialcon el fin de informar sobre el logro de resultados, pero es bastante inútil si desea poder saber de antemano si está o no en el objetivo para lograr su resultado. Esto se debe a que, si no está en el objetivo, aprender esto lo antes posible permite tomar medidas correctivas durante el resto del año fiscal para garantizar que vuelva al objetivo antes de fin de año. Un indicador principal es una medida que se toma antes de la fecha límite para el logro del resultado y que le brinda información útil sobre si está o no en el buen camino para lograr el resultado deseado en el futuro. En nuestro ejemplo, una manera simple de hacer esto podría ser medir los ingresos semanal o mensualmente. Entonces, por ejemplo, podríamos tomar medidas de ingresos mensuales y podríamos encontrar que al final del mes 3 (es decir, a una cuarta parte del año fiscal) la región AsiaPac ha obtenido $20 millones en ingresos. Suponiendo que creemos que el año va a ser fluido y consistente en términos de ingresos entrantes, esto podría decirnos que estamos $5 millones por debajo de donde debemos estar si vamos a alcanzar nuestro objetivo de $100m al final del año fiscal. Saber esto de antemano nos ha ayudado a saber que necesitamos tomar algunas medidas correctivas (por ejemplo, a través de actividades adicionales de marketing o ventas) para que nuestros ingresos vuelvan a estar en orden. 9.7.4 Selección de indicadores adelantados en el mundo real así de sencilloejemploe funciona bien como una ilustración sencilla del concepto de indicadores adelantados. Sin embargo, la realidad es a veces mucho más dura. Tomemos el ejemplo del lanzamiento de un producto nuevo y altamente innovador en el mercado. En este ejemplo, ¿podemos simplemente tomar la cifra de ingresos del primer trimestre y multiplicarla por cuatro para proyectar los ingresos probables que se recibirán al final del año fiscal, o es un poco más complicado que eso? Lo más probable es que se necesiten varios meses o incluso años para que un nuevo producto o servicio se establezca en el mercado y los ingresos comiencen a aumentar. Entonces, si, por ejemplo, quisiera saber cuántos ingresos podría recibir en general de la vida útil completa de un producto en particular (que, por el bien del argumento, diremos que permanecerá en producción durante 5 años), no puede simplemente tomar las cifras de ingresos de los primeros tres meses y multiplicarlas por 20 y esperar obtener el resultado que espera. Por lo tanto, en el caso del lanzamiento de nuevos productos, los ingresos pueden resultar una medida muy pobre para seleccionar como indicador principal, ya que no representa con precisión en una etapa inicial lo que es probable que ocurra en etapas posteriores. Hacer entrar agramoíndicoPor lo tanto, las selecciones del actor deben pensarse con mucho cuidado. Para ilustrar este punto, aquí hay una cita del CEO de Microsoft Corporation, Satya Nadella, sobre la medición de la actividad inicial después del lanzamiento de un nuevo producto 181 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾181 de software: "Los ingresos son un indicador rezagado, el uso es un indicador adelantado". Entonces, para el software, Nadella ve la medición de la actividad de los primeros usuarios (cosas como 182 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾182 HoLa frecuencia con la que inician sesión en el software, el tiempo que permanecen comprometidos con él y la cantidad de características y funciones diferentes que usan) son mejores indicadores principales del éxito probable del software que solo medir los ingresos que ingresan durante los primeros años. etapas Los CSM deben aconsejar a sus clientes que piensen con mucho cuidado sobre qué medidas tomar, y se debe buscar el asesoramiento de expertos de la industria y de productos/servicios para garantizar que las medidas que se tomen realmente ayuden a determinar el progreso hacia el logro del resultado. 9.8 Problemas manejo de 9.8.1 Definición de barreras y riesgos de adopción (otra vez) problemaems puede venirin todo tipo de formas y tamaños, pero en aras de la simplicidad los dividiremos en dos tipos: barreras de adopción y riesgos. Una barrera de adopción es cualquier obstáculo o desafío que sabemos que existe y que debemos superar, eliminar o enfrentar de alguna manera para lograr los resultados deseados. Un riesgo es un obstáculo o desafío que puede ocurrir. Si sucede, nuevamente tendremos que superarlo, eliminarlo o tratarlo de alguna manera para lograr los resultados deseados. 9.8.2 Gestión de proyectos de las actividades relacionadas con HBarreras y riesgos de adopción Los procesos para la identificación, los análisis y la planificación para la gestión de las barreras y los riesgos de adopción se explicaron en el Capítulo 8. Lo que abordaremos brevemente aquí en el Capítulo 9 es la implementación real y la gestión de proyectos de esos planes para garantizar que las barreras y los riesgos de adopción se manejan adecuadamente a lo largo de la vida del programa de adopción. Asingenioh tanto en la vida, el secreto para simplificar el manejo de las barreras y riesgos de adopción es realizar una planificación de buena calidad. Si durante el proceso de planificación, usted y su cliente han dedicado suficiente tiempo a identificar las barreras y los riesgos de adopción relevantes y a diseñar y documentar actividades para gestionarlos, debería tratarse simplemente de seguir su plan (en el caso de las barreras de adopción) y seguir su plan en caso de que ocurra el riesgo (en el caso de los riesgos) para garantizar que se manejen todos los problemas y se eliminen todos los obstáculos para lograr el resultado. 9.8.3 Cómo manejar los nuevos desafíos cuando surgen Todo lo anterior esta bienund bueno a su manera; sin embargo, se basa en saber de antemano cuáles serán las barreras y los riesgos de adopción reales para que puedan prepararse cuidadosamente con anticipación. A veces, sin embargo, surge un nuevo desafío que amenaza el logro de los resultados del proyecto sin conocimiento previo. Esto puede suceder debido a la falta de una investigación lo suficientemente cuidadosa o detallada (seamos realistas, el mundo es muy complejo y nadie es ni se debe esperar que sea perfecto), o puede ser el caso de que 183 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾183 surjan amenazas completamente nuevas que simplemente no habían existido. existía anteriormente. yoSi esto ocurre, el CSM, SPL y cualquier otra parte interesada relevante deben volver a los procesos para investigar y determinar las respuestas a cada amenaza recién identificada, y luego llevar a cabo esas respuestas de manera adecuada. Lo que el CSM también debe hacer es asegurarse de que estos nuevos desafíos, junto con las respuestas y los resultados de tomar esas respuestas, estén documentados para que, para futuros programas de adopción con otros clientes, esos desafíos particulares puedan identificarse y planificarse con anticipación. 184 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente 9.9 Lidiando cambio con Fase 5: Implementación de la adopción◾184 el 9.9.1 El cambio es inevitable As que ya hemos discutido en otra parteiEn este libro, la única constante en la vida es el cambio, y el cambio puede ocurrir y ocurrirá en cualquier momento. Por lo tanto, los CSM deben esperar encontrar que a pesar de los planes más cuidadosos y detallados, cuando se trata de la implementación, los requisitos y necesidades de adopción cambiarán y, por lo tanto, el plan deberá modificarse sobre la marcha. Por supuesto, es posible que esto no suceda, pero lo más probable es que suceda y es mejor estar preparado para el cambio y que no suceda que para que los cambios ocurran y que te tomen con la guardia baja. 9.9.2 La regla empírica: permita entre un 5 % y un 10 % para imprevistos OPor supuesto, es difícil prepararse específicamente con anticipación para los cambios imprevistos que ocurrirán en el futuro, ya que si supiera cuáles serían los cambios, ya no serían imprevistos. Suponiendo que, como yo, usted no sea clarividente o tenga acceso a alguien que sea clarividente, la única respuesta es simplemente permitir una cierta cantidad de holgura dentro del proyecto en términos de tiempo y costo y luego esta holgura adicional se puede usar para lidiar con los cambios que se producen. El SPL y sus colegas determinarán cuánto tiempo y presupuesto de contingencia permitir, pero una regla general podría estar entre el 5 % y el 10 %, según el tamaño y la complejidad del programa de adopción y la madurez. y sofisticación del equipo de adopción. 9.10 Completando Proyecto el 9.10.1 Finalización de hitos importantes mientrasmiiPuede que no sea todo el proyecto, la finalización de un hito importante es, sin embargo, un logro importante que al menos debe reconocerse si no celebrarse. Si aún no se han tomado, definitivamente se deben realizar mediciones en esta etapa para analizar el desempeño real en comparación con los objetivos predeterminados para garantizar que el proyecto se mantenga encaminado. En esta etapa, por supuesto, si las mediciones muestran que el proyecto no va por buen camino, SPL y CSM deben investigar para descubrir por qué es así y tomar las medidas correctivas necesarias para garantizar que el programa de adopción vuelva al objetivo. 9.10.2 Gobernanza yotumamáy recuerdo (o ya estoy familiarizado con el hecho) que la gobernanza es el proceso de supervisión de un proyecto. Los patrocinadores del proyecto designarán un comité o equipo de gobierno para desempeñar esta función. Sus responsabilidades son recibir informes regulares sobre el progreso y, a su vez, informar este progreso a los patrocinadores del proyecto según sea necesario, y brindar ayuda y asesoramiento si surge algún problema que el equipo de gestión del proyecto no pueda resolver por sí mismo. También pueden tener poderes de autoridad para tomar decisiones de alto nivel, por ejemplo, para liberar las finanzas para la Fase 2 al completar 185 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾185 con éxito la Fase 1, o para tomar la decisión de retrasar una fecha límite importante por un mes para permitir una fecha límite anterior. retraso inesperado. AsCaliforniaComo se ve, el comité de gobierno es un órgano importante y, por lo tanto, es una buena idea que el CSM se informe sobre cómo está formado, quiénes lo componen, con qué frecuencia se reúnen, de qué decisiones son responsables y qué información tienen. requieren y en qué formato 186 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾186 requerirmieso. Luego, el CSM puede ayudar al SPL a tomar las medidas adecuadas y compilar dichos informes listos para presentarlos al comité de gobierno según sea necesario. Se le puede pedir o no al CSM que asista a las reuniones de gobierno, pero hacerlo puede ser una gran oportunidad para reunirse y comenzar a entablar relaciones con los gerentes senior que pueden estar en el panel. Aasistir a reuniones regulares de gobierno también puede ser una gran oportunidad para que los CSM soliciten retroalimentación y defensa de los clientes, para garantizar que se renueven los contratos y para posicionar productos, servicios y soluciones adicionales con los clientes como actividades de venta adicional y venta cruzada. Esto solo se menciona aquí de pasada, pero todos estos temas se tratan con más detalle en el Capítulo 10, que analiza la fase de Realización del Valor del Marco Práctico del MCS. 9.10.3 Finalización del Programa de Adopción OncUna vez finalizada la fase final y realizado cualquier trabajo adicional que pudiera haber surgido ad hoc, el programa de adopción está finalizado. Por lo tanto, esto puede tratarse de la misma manera que la finalización de cualquier otro hito. 9.10.4 ... ¿O está realmente completo después de todo? SoiEn un sentido, se realiza el programa de adopción, pero quizás en otro sentido, solo se realiza la mayor parte del mismo. La adopción puede verse como un proyecto formal con un punto de partida, múltiples hitos para el logro y un punto final con resultados predeterminados. Pero además, la adopción también se puede considerar como un proceso continuo sin ningún final real. ClientesCalifornian se considerará que han adoptado la solución cuando hayan pasado por el proceso de comunicarse, capacitar y apoyar a sus usuarios durante el cambio y esos usuarios ahora están ocupados usando la nueva solución para generar los resultados deseados que finalmente se combinarán con el tiempo para lograr los resultados generales de toda la iniciativa del cliente. Sin embargo, es muy posible que, a medida que los clientes utilicen la solución, aprendan más sobre lo que puede hacer por ellos y comiencen a utilizar más características y funciones para realizar una gama más amplia de tareas y generar valor adicional para ellos. . Es posible que más usuarios comiencen a usar la solución y que se cambien más procesos conectados a más capacidades comerciales para aprovechar las mejoras que puede ofrecer la solución. De este modo, esto es especialmenteelEl caso en el que los clientes compran contratos de servicio como SaaS pero, de hecho, todo se proporciona como un servicio. A veces, ese servicio solo se requiere para una necesidad específica en un momento específico, pero la esperanza es que muchos clientes descubran usos adicionales para el servicio que requerirán renovaciones continuas y renovaciones preferibles a niveles más altos que antes. Nuevamente, habrá más discusión sobre las renovaciones en el Capítulo 10. 9.11 Herramientas y tareas para el marco práctico de MSC fase 5: Adopción Implementación 187 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾187 9.11.1 Herramientas para la Implementación del Plan de Adopción losmayon documentos que el CSM, SPL y otros utilizarán para implementar el plan de adopción es el propio plan de adopción junto con cualquier otro entregable, como una hoja de ruta de adopción que 188 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾188 tenerhe sido creadoduranteg Marco Práctico del MSC Fase 4: Adopción Implementación. No se han proporcionado herramientas ni plantillas para la creación de estos documentos, ya que deben crearse en un estilo y formato que sea relevante para las necesidades del cliente específico y, por lo general, los creará el cliente con la información adecuada. y asistencia del CSM, en lugar de ser creado por el CSM. EnLa herramienta se ha creado para ayudar con la implementación de la adopción, y esta es la lista de verificación de preparación del programa de adopción y contiene una lista genérica de elementos que se pueden modificar según sea necesario para proporcionar una lista de verificación personalizada para que el CSM y el SPL la usen para garantizar que no se haya hecho nada. olvidado durante el lanzamiento del programa de adopción. 9.11.2 Actividades para PCSMF Fase 5: Adopción Implementación Las actividadespara la Fase 5: Adopción Implementación incluyen: 1. Revise la Lista de verificación de investigación del cliente completada para este cliente (u otra herramienta que use en los traspasos) que creó en la Fase 1: Preparación. 2. Si hay lagunas de información que deben llenarse o suposiciones que deben validarse, tome nota de ellas y prepare preguntas para el cliente. 3. Revise la Estrategia_de_compromiso_del_cliente completada junto con cualquier otro documento que también se haya creado en el Repositorio central para este cliente para asegurarse de que está actualizado sobre los requisitos del compromiso. 4. Tómese un tiempo con el SPL y otras partes interesadas clave para revisar el plan de adopción, la hoja de ruta de adopción y cualquier otra documentación que haya creado el cliente para gestionar el proyecto del programa de adopción con 5. Si es necesario, divida las fases del proyecto en paquetes de trabajo más pequeños que se pueden asignar a individuos para que los completen y cada uno tiene sus propios entregables. 6. Personalice la lista de verificación de preparación del programa de adopción y luego trabaje con la lista en un taller de preparación del proyecto. Atender cualquier problema que se descubra en este proceso. 7. Comenzar el programa de adopción. Asigne tiempo en su agenda para apoyar, asesorar, asesorar y ayudar de otro modo a la SPL oa quienquiera que esté formalmente encargado de la gestión del proyecto del programa de adopción. Preste especial atención a la gestión de personas y a asegurarse de que se completen las tareas y se tomen las medidas. 8. Recopilar y documentar mediciones y compilar informes (o asegurarse de que los responsables de realizar esas tareas lo hagan) 9. Responda a los desafíos inesperados que surjan y asegúrese de documentar estos desafíos como referencia en la planificación de futuros programas de adopción similares con otros clientes. 10. Asistir a las reuniones del comité de gobierno u otras reuniones de gestión según sea necesario para informar sobre el progreso y ayudar a determinar cualquier cambio en el programa de adopción, si es necesario. 9.11.3 Salidas para PCSMF Fase 5: Implementación de Adopción 189 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 5: Implementación de la adopción◾189 los principalsalidat para la Fase 5: La implementación de la adopción es la finalización del programa de adopción, o al menos la parte inicial o formal del mismo (consulte las discusiones anteriores sobre si se puede decir que un programa de adopción llega a completarse por completo). El CSM debe almacenar una copia de toda la documentación creada durante esta fase en el Repositorio central, junto con las lecciones aprendidas, que deben documentarse en CSM_ Activity_Tracking_Template. Al final de esta fase de planificación de adopción, usted y el cliente estarán listos para avanzar a la Fase 6 de PCSMF: Creación de valor. taylor &Francoes taylor &Francisco Grupo http://taylorandfrancis.com Capítulor 10 Práctical Marco MCS Fasese 6: Realización del valor 101 ¿Qué entendemos por realización del valor? 10.1.1 ¿Qué es la realización del valor? AswComo ya hemos discutido en capítulos anteriores, la razón por la cual el cliente nos ha comprado productos, servicios y/o soluciones es para respaldar su negocio y facilitar los resultados que su negocio necesita alcanzar. Los productos, servicios o soluciones suelen formar parte de una iniciativa específica con sus propios resultados que, a la larga, se combinan con los resultados de otras iniciativas para generar los resultados estratégicos generales del negocio. Un aspecto de la función del CSM es comprender estos requisitos de resultados estratégicos y basados en iniciativas para que el CSM pueda ayudar al cliente en su viaje para alcanzarlos e informar sobre el progreso hacia ellos (Figura 10.1). Estos resultadosforman el “valor específico” que el cliente pretende alcanzar. Sin embargo, bien puede haber un "valor adicional" en forma de otras ventajas y beneficios del uso de estos productos, servicios y soluciones que el cliente también puede obtener en el camino hacia el logro de sus resultados predefinidos. El CSM puede ayudar al cliente a lograr los requisitos de resultados establecidos de la manera más rápida y eficiente posible y también a obtener tantos beneficios adicionales como sea posible de los productos, servicios y soluciones de su empresa. Al hacerlo, el CSM está ayudando al cliente a obtener el máximo valor de la relación con los productos, servicios y soluciones adquiridos de la empresa del CSM. Esto, por supuesto, aumenta la probabilidad de renovaciones de contratos y más ventas. yoAdemás del valor corporativo, el valor también puede ser personal para una parte interesada del cliente individual, como SPL u otras partes interesadas clave que tienen una fuerte inversión en los resultados de la iniciativa. Este valor puede, por ejemplo, estar relacionado con la mejora de la imagen y el estado interno de su empresa o de su equipo o departamento si el proyecto tiene éxito, o relacionado con recompensas financieras y bonificaciones por alcanzar los objetivos. 181 182 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾182 Figurami101 PCSMF Fase 6: Realización de Valor. 102 Duración comparativa de la fase de realización del valor 10.2.1 El largo camino hacia el logro de resultados TodoesoLo que ha sucedido hasta ahora en lo que ha estado involucrado el CSM ha sido de duración relativamente corta y tiende a tener una fecha fija de inicio y finalización. Esto incluye la recopilación de requisitos, la incorporación, la planificación de la adopción y la implementación de la adopción, cada uno de los cuales podría considerarse como su propio mini proyecto dentro del proyecto general de apoyo a la iniciativa del cliente. De estos, quizás se pueda decir que la implementación de la adopción tiene potencialmente una duración más larga, ya que a veces puede entregarse en fases durante meses o incluso años, y algunos aspectos de la implementación de la adopción pueden considerarse continuos en lugar de estar dentro de un plazo específico. Sin embargo, en general, se puede pensar que todas estas actividades son cosas que suceden al principio, y eso sucede simplemente como un habilitador para esta fase: la fase de creación de valor. En un sentido muy real, desde la perspectiva del cliente, todo lo que ha ocurrido hasta ahora (tanto antes como después de la venta) es un trabajo de preparación que conduce al verdadero comienzo del proyecto que sucede ahora. Y este es el comienzo del uso real de los productos, servicios y soluciones para generar productos que, con el tiempo, ayudarán a lograr los resultados deseados por la empresa. Ho¿Cuánto tiempo pasará desde la finalización de la adopción hasta que la empresa alcance todos los resultados previstos? Podría ser cualquier cantidad de tiempo, pero normalmente sería un período de 3 a 5 años, aunque este patrón, por supuesto, diferirá entre las industrias. Desde la perspectiva del cliente, por lo tanto, es probable que se perciba como un viaje de larga distancia y un viaje que para ellos acaba de comenzar. 183 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾183 10.2.2 La mayoría de los clientes estarán en la fase de realización del valor GRAMODado que todo lo demás sucede de manera relativamente breve, mientras que la realización del valor es generalmente una operación de largo plazo durante varios meses o años, lo más probable es que en cualquier momento la mayoría de las cuentas de los clientes de un CSM se encuentren en esta fase de realización del valor, y solo una número relativamente pequeño de clientes tendrá actualmente una iniciativa en una de las primeras etapas. Por ejemplo, un CSM que tiene que administrar 30 cuentas de clientes puede descubrir que tal vez uno o dos de esos clientes tengan iniciativas que se encuentran actualmente en la etapa de preparación o incorporación, y tal vez uno o dos clientes más tengan iniciativas que se encuentran actualmente en la etapa de planificación de adopción. o etapa de implementación, con el resto en varias etapas de realización de valor. 10.2.3 La mayor parte de la actividad estará en las fases anteriores ParaDesde la perspectiva del CSM, la mayor parte de la actividad ocurre durante las primeras etapas de un compromiso con el cliente, desde la preparación inicial de uno mismo y del cliente hasta completar el proceso de adopción inicial. Una vez que se ha llegado a la etapa de realización del valor, el gran trabajo duro de investigación, análisis, planificación e implementación ha terminado en gran medida, y ahora se trata de tomar medidas continuas, compilar y comunicar informes de rutina y, cuando sea necesario, tomar medidas correctivas. acciones para mantener la iniciativa en marcha. Entonces, aunque en cualquier momento la mayoría de las iniciativas de los clientes estarán en algún lugar dentro de la etapa de realización de valor, esto no significa necesariamente que la mayor parte del tiempo del CSM se dedique a realizar tareas relacionadas con esta etapa. 103 Equilibrar las necesidades de varios clientes 10.3.1 El balance del tiempo del CSM WLo que probablemente encontrará el CSM es que, a pesar de que hay un número relativamente pequeño de compromisos con los clientes que se encuentran en estos preparativos hasta las etapas de adopción, estos son los compromisos que ocuparán la mayor parte de su tiempo. Volviendo de nuevo a nuestro ejemplo del CSM que gestiona 30 cuentas de clientes, puede ser que solo digamos que tres o cuatro de los compromisos de estos clientes se encuentran en estas primeras etapas, pero que entre ellos esos pocos compromisos ocupan quizás la mitad o dos tercios del tiempo del CSM, dejando el tercio restante a la mitad del tiempo del CSM para estar disponible para la actividad relacionada con los otros 26–27 clientes y para cualquier actividad adicional no relacionada con el cliente (por ejemplo, asistir a cursos de capacitación, reuniones internas y redacción de informes, etc.) (Figura 10.2). El mismo principio se aplica ya sea que administre solo 3 clientes o 30,000 clientes, aunque la forma precisa en que se equilibra el tiempo entre los compromisos de etapa inicial, los compromisos de etapa tardía y las actividades no orientadas al cliente variará considerablemente entre los diferentes CSM que trabajan en diferentes industrias. y para empresas que venden diferentes productos, servicios y soluciones a diferentes clientes. Su propio horario personal 184 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾184 puede verse bastante diferente al ejemplo que se muestra; sin embargo, lo importante es reconocer que habrá un equilibrio que es necesario entender para poder manejarlo. 10.3.2 Encontrar tiempo para los compromisos de última etapa AComo hemos visto, los compromisos en las primeras etapas son generalmentequiel tiempo intensivo. Además, tienden a ser más visibles tanto dentro de la organización del cliente como dentro de la propia empresa del CSM. 185 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾185 Figurami102 El saldo del tiempo disponible. und también tienden a venir con plazos de finalización importantes y, por lo tanto, a menudo generan una cierta cantidad de estrés y presión sobre el CSM para maximizar la cantidad de asistencia que se les brinda. Sin embargo, el CSM debe estar al tanto de todas las llamadas en su tiempo y deberá administrar su horario de acuerdo con las necesidades de todos los clientes y otras funciones lo mejor que pueda. Esto puede tomar un poco de reflexión, porque no siempre es fácil determinar si es mejor pasar más tiempo con el Cliente A o dividir ese tiempo y pasarlo con los Clientes B a D, o en lugar de asistir a un curso de capacitación para mejorar. habilidades o conocimientos, etc. yoTambién puede darse el caso de que los clientes en etapas anteriores (y los propios colegas del CSM, como los ejecutivos de ventas) sean más exigentes en sus necesidades y ejerzan más presión para ganar el tiempo y la atención del CSM que los clientes en la etapa posterior. Si un CSM no tiene cuidado, puede descubrir que los clientes en etapa inicial utilizan demasiado de su tiempo, lo que deja tiempo insuficiente para otras tareas. Esta es una de las razones por las que se alienta al CSM durante la Sección 4 del Capítulo 2 de este libro a planificar y administrar su tiempo con cuidado. Si es necesario, puede valer la pena revisar esta sección nuevamente, pero en resumen, mis cinco reglas para administrar el tiempo son: fi Priorizar actividad basadaupon la estrategia de éxito del cliente de su empresa fi Priorizar actividad basadaupon consideraciones prácticas ◾ Mantenertúr clientes satisfechos ◾DelawareTermine sus necesidades de tiempo no programadas ◾DelawareDeterminar sus requisitos de actividad de rutina. OncSi ha aplicado las cinco reglas, puede ir a su agenda o sistema de programación y comenzar a completarlo, comenzando con las actividades priorizadas de las Reglas 1 y 2 y luego trabajando otras actividades de las Reglas 3 a 5 según corresponda. 10.3.3 Medir es importante 186 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾186 Educación físicaTer Drucker es famoso por decir: "Si no puedes medirlo, no puedes mejorarlo". Esta regla se aplica tanto al mundo de la gestión del éxito del cliente como a cualquier otra parte de la gestión de una empresa. 187 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾187 operaciones CSMde solterad para asegurarse de que se tomen las medidas correctas y (lo que es igualmente importante) de que se tomen las medidas correctas para analizar, informar y, cuando sea necesario, tomar medidas correctivas, en función de los datos recopilados. Esto incluye tomar medidas por cliente que se pueden informar dentro de un puntaje de salud o un sistema de software similar y que permite a los CSM monitorear la salud de la relación entre su propia empresa y un cliente específico. También incluye tomar medidas de toda la actividad y de toda la actividad relacionada con un producto o servicio en particular y comparar estas medidas a lo largo del tiempo para detectar patrones y tendencias, ya sea en general o por producto/servicio y nuevamente para analizar, informar y tomar medidas relacionadas con estos. patrones según sea necesario. 10.3.4 Sistemas de software para gestionar la actividad de CSM El trabajo del CSM es variado y complejo. Esto significa que no siempre es fácil para el CSM realizar un seguimiento, administrar e informar sobre sus actividades para que la alta dirección pueda determinar cuánto valor se crea con las actividades del CSM. Tampoco siempre es fácil para los CSM determinar cuáles de los clientes de los que son responsables de administrar necesitan su ayuda y asistencia, qué tipo de ayuda y asistencia se necesita, cuándo se requiere y cuánto dar. Como resultado de esta necesidad, los primeros en adoptar los conceptos de gestión del éxito del cliente (que también eran empresas SaaS, por supuesto) diseñaron y desarrollaron sistemas de software para proporcionar este tipo de asistencia a sus CSM. Estos sistemas de software se diseñaron originalmente para uso interno, Estos sistemas de software de éxito del clienteArkansasA menudo se los denomina sistemas de puntaje de salud. Un ejemplo de un proveedor destacado de este tipo de sistema en la actualidad es Gainsight, que ofrece un producto rico en funciones que se integra con sistemas CRM como Salesforce o NetSuite que podría satisfacer las necesidades de departamentos de éxito de clientes más grandes dentro de organizaciones más grandes, y hay muchos otros proveedores, como Totango y ClientSuccess, que fabrican productos similares y competitivos, así como una amplia gama de empresas que ofrecen sistemas menos completos que están destinados a las necesidades de las empresas más pequeñas. 10.3.5 El papel de los proveedores de software CSM en la configuración de la industria del éxito del cliente Beccausaoi la forma en que la profesión del éxito del cliente ha crecido desde dentro del mercado SaaS, los proveedores líderes de sistemas de software para el éxito del cliente han tenido un papel importante en dar forma e impulsar la dirección que ha tomado la gestión del éxito del cliente. Esto se puede ver, por ejemplo, en el hecho de que el libro más vendido sobre las teorías, conceptos y filosofías de la gestión del éxito del cliente es Customer Success, escrito por Nick Mehta, el CEO de Gainsight, y otro best-seller en este campo es Farm Don't Hunt, escrito por Guy Nirpaz, el CEO de Totango, los cuales son grandes libros que este autor recomienda a sus lectores. Esta influencia no ha sido necesariamente algo malo, y, de hecho, sin duda, gran parte del logro de impulsar la gestión del éxito del cliente como profesional se debe al arduo trabajo y la visión creativa que han surgido de estas personas y organizaciones, que han sido verdaderamente pioneras en las prácticas del éxito del cliente. A medida que la gestión del éxito del cliente se amplíe aún más y se generalice y sea adoptada por todo tipo de empresas en lugar 188 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾188 de estar dominada por las empresas SaaS (como ya es el caso hasta cierto punto), esta influencia puede reducirse y las teorías, conceptos y filosofías del éxito del cliente. la gerencia madurará aún más y 189 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾189 convertirsee menosconfiarDepende de un número relativamente pequeño de empresas para determinar su crecimiento y dirección futuros. Esto tampoco es malo en opinión del autor. 10.3.6 Intentar hacerlo manualmente no funciona ¿Qué?Lo que está claro es que los CSM necesitan algún tipo de software que los ayude a analizar las necesidades de sus clientes, informar sobre su actividad y resultados y administrar su tiempo de manera efectiva. Si bien es posible hacer estas cosas manualmente (y de hecho conozco varios equipos pequeños de éxito del cliente que hacen precisamente eso), no lo recomendaría por las siguientes razones (Tabla 10.1). 10.3.7 Elegir un sistema de software de gestión del éxito del cliente AhíArkansasActualmente, muchas empresas ofrecen sistemas dedicados que se han desarrollado desde cero para satisfacer las necesidades de los CSM o sistemas existentes (como los sistemas CRM) que ofrecen módulos complementarios que brindan funcionalidad relacionada con CSM. De hecho, existe quizás una variedad desconcertante de opciones para que los equipos de gestión del éxito del cliente recién creados elijan. No soy un experto en sistemas de software para el éxito del cliente, pero hay muchos consultores y Ejército de reservable101 razones para usar un sistema de software adecuado Rrazon Tiempo que se tarda en documentar la información Exactitud deentrada de datos intercambio de información Explicación Wtrabajando todomanualmente requiere mucho tiempo. Suele ser mucho más rápido utilizar un sistema que, por ejemplo, le permita seleccionar información de una lista desplegable en lugar de tener que escribirlo todo manualmente. Manualla entrada de datos conduce a errores. Las palabras se pueden escribir mal fácilmente y la información numérica se puede ingresar fácilmente de forma incorrecta. Incluso los errores relativamente pequeños de este tipo pueden tener consecuencias de largo alcance. Si cada CSM administra su propia información, puede ser muy difícil compartir esa información entre ellos (para desarrollar mejores prácticas y colaborar en actividades) o con la alta gerencia (para monitorear el desempeño y determinar el ROI) Consistencia de la información Si cada CSM administra su propia información a su manera, puede ser muy difícil comparar (o incluso comprender) la información de cada CSM dentro de un equipo, y puede llevar mucho tiempo compilar los resultados del equipo. Control de información Si no se utiliza un sistema de software centralizado que es administrado por el equipo de TI, esto plantea preguntas sobre dónde y cómo se almacena la información (que posiblemente incluya datos de los clientes) y quién podría tener acceso a ella. Utilidad de la información Porquede todos o al menos muchos de los factores anteriores, la información que se almacena se vuelve menos útil y por lo tanto menos valiosa. Como resultado, la toma de decisiones está menos informada y la productividad y la calidad se reducen. 190 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente empleoyreclut amientoy retención Fase 6: Realización del Valor◾190 Si el equipo de éxito del cliente busca crecer y madurar, deberá atraer y retener empleados de alta calidad. Los mejores CSM esperarán que se les proporcionen las herramientas adecuadas para desempeñar su función. 191 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾191 rebajagentequo especializarse en brindar asesoramiento y apoyo a los equipos de gestión que están tratando de decidir qué sistema de software de éxito del cliente comprar para satisfacer sus necesidades específicas. Por lo tanto, mi recomendación es que cuando la decisión resulte difícil de tomar, se comprometa con un experto adecuado que pueda ayudar a determinar las necesidades y seleccionar las opciones adecuadas para elegir. Sin embargoejem,Tengo un consejo general, que es mantener las cosas simples y flexibles, especialmente al principio. Si su equipo de éxito del cliente es relativamente nuevo y todavía está en proceso de desarrollo y maduración, es probable que aún no sepa completamente cuáles son o cuáles serán las necesidades de su sistema de software de éxito del cliente en el futuro cercano. Por lo tanto, cualquier decisión que tome hoy debe ser simple y flexible. seleccionandogramoun sistema más simple, o usar solo algunas de las funciones básicas de un sistema más complejo puede ser beneficioso en todo momento, pero especialmente al principio. Esto se debe a que es muy fácil que los CSM y sus gerentes se vean comprometidos con la administración de datos cuando, de hecho, deberían estar ahí afuera haciendo su trabajo. Mi recomendación enfática es usar solo las funciones de software mínimas y absolutas al principio y luego agregar gradualmente más funcionalidades lentamente con el tiempo a medida que lo necesite y su sofisticación como equipo de éxito del cliente crezca y, por lo tanto, lo justifique. Elegirgramoun modelo de consumo flexible (por ejemplo, un contrato anual de software como servicio en lugar de una compra directa) deja sus opciones abiertas más adelante cuando, con el tiempo, comience a aprender cuáles son realmente las necesidades de su sistema de software de éxito del cliente. Adoptar un enfoque flexible le permite retractarse más fácilmente de cualquier decisión inicial que resulte inadecuada más adelante a favor de tomar una dirección diferente que ahora se muestra como una mejor opción para satisfacer las necesidades de su departamento. usandog simplicidadunLa flexibilidad como dos guías para seleccionar su sistema de software para el éxito del cliente también le hará ganar amigos y el apoyo de los propios CSM, ya que es probable que un sistema seleccionado de esta manera sea más rápido, más fácil y, por lo tanto, más efectivo y menos frustrante. para que lo usen. 10.3.8 criterios para seleccionar un cliente exitoso METROSistema de software de gestión AsíDelawareparam simplicidad y flexibilidad, los criterios que utiliza para seleccionar un sistema de software de gestión del éxito del cliente deben basarse en los resultados que busca obtener al poseerlo y usarlo. Los resultados que quizás desee considerar incluyen (Tabla 10.2): Ejército de reservable102 criterios para los sistemas de software de gestión del éxito del cliente Salir Gestión seguray control de datos Explicación Cualquier brecha de seguridad puede ser perjudicial para una empresa, y una que incluya la pérdida de datos de los clientes puede ser desastrosa. Asegurando que todos los datos se controlan y gestionan de forma segura es un requisito de resultado obvio para todos los equipos de éxito del cliente 192 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Mantenimiento preciso de registros con fines administrativos Fase 6: Realización del Valor◾192 LaleroDejando de lado cualquier razón "inteligente" para usar un sistema de software de gestión del éxito del cliente, puede ser necesario simplemente saber qué sucedió, cuándo sucedió, quién lo hizo y cuáles fueron los resultados para todo tipo de propósitos administrativos generales. (Continuado) 193 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾193 Ejército de reservable102 (Continuación) Criterios para los sistemas de software de gestión del éxito del cliente Salir Explicación CSM individual efFefectividad TConsiderando a cada CSM como un individuo, cualquier sistema de software de gestión del éxito del cliente que se elija debería ayudar a los CSM a aumentar tanto la calidad de su trabajo como sus niveles de productividad. Por lo tanto, debe ser simple de entender, directo y lo menos lento posible para usar y proporcionar la funcionalidad necesaria para permitir actividades de investigación, análisis y planificación de MSC de alta calidad. Tefectividad del equipo El software que se seleccione debe permitir el intercambio de información entre los CSM y proporcionar un mecanismo para la colaboración en compromisos conjuntos. También puede ser útil habilitar un cierto nivel de acceso a otros colegas de fuera del equipo de CSM (por ejemplo, ejecutivos de ventas y gerentes de servicio) Interoperable con los sistemas existentes La regla general de administrar y almacenar datos es tratar de almacenarlos solo una vez, de modo que sea más simple y rentable administrarlos y garantizar que se mantengan actualizados. Esto significa que en lugar de almacenar toda la información sobre, por ejemplo, clientes y productos en el propio sistema de software de gestión del éxito del cliente, debería haber conectividad con otros sistemas corporativos que ya tienen esta información (como herramientas de CRM y bases de datos de productos) que luego pueden busca automáticamente y muestra la información al CSM dentro de la página web Habilita los informes de gestión El sistema de software de gestión del éxito del cliente debe proporcionar una forma para que los líderes de equipo, gerentes de departamento y líderes empresariales senior extraigan la información que necesitan en forma de informes para determinar la efectividad de las actividades de éxito del cliente individuales y de equipo y para calcular el retorno de la inversión corporativa. en esas actividades Tlloviendoy apoyo Un sistema de software es tan bueno como sus usuarios, y los usuarios necesitan la capacitación y el soporte adecuados para poder usar el software de la manera más productiva y efectiva posible. El vendedor o proveedor del software debe ser capaz de proporcionar la capacitación y las opciones de soporte adecuadas para que esto suceda. 10.3.9 Uso de una gestión del éxito del cliente suaveSistema tware para la puntuación de la salud El concepto de puntuación de salud es que proporciona un mecanismo para calificar la salud no del cliente como empresa, sino de la relación entre el cliente y la empresa del CSM. Por lo tanto, independientemente de lo bien o mal que le esté yendo al cliente como empresa, una puntuación de salud alta significa que la relación entre ese cliente en particular y la empresa del CSM es actualmente buena, y una puntuación de salud baja significa que la relación entre ese cliente en particular y la compañía de CSM es actualmente pobre. 194 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾194 norteNaturalmente, el sistema de software de gestión del éxito del cliente de cada proveedor difiere en los detalles, pero la mayoría de ellos utilizan un concepto de "tablero" que proporciona al CSM una vista panorámica de los aspectos básicos. 195 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾195 KPI información relativa a todos los clientes que se encargan de gestionar. La mayoría de los sistemas (si no todos) brindan una calificación o puntaje para cada KPI y para la relación con el cliente en general; por lo tanto, esta funcionalidad de estos sistemas de software a menudo se denomina Sistema de puntaje de salud (si el lector no está familiarizado con la apariencia y sienten de tales sistemas y no saben cómo funcionan, se recomienda que pasen una media hora más o menos en Internet mirando las ofertas de algunos de los proveedores de software y teniendo una idea de lo que hacen). didiferentes vendedoresCLos sistemas de software de gestión del éxito del cliente utilizarán diferentes KPIa partir del cual se determina la puntuación general de salud de un cliente. En general, aunque no siempre, cada KPI se calificará del 1 al 5, del 1 al 10 o del 1 al 100, donde 1 es una calificación baja y 5, 10 o 100 es una calificación alta, y 0 podría usarse para indicar que ese KPI en particular no es relevante para ese cliente. Los sistemas más sofisticados permiten a sus clientes (es decir, el equipo de éxito del cliente que compra el software) seleccionar qué KPI desean usar y también sesgar el cálculo del puntaje general de salud hacia uno o más de los KPI sobre otros. Por ejemplo, si se usan cinco KPI, el CSM podría usar un promedio simple de los cinco puntajes de KPI para determinar el puntaje de salud general, lo que significa que cada KPI contribuye 20% hacia el puntaje general de salud. Si el gerente del equipo de éxito del cliente decide que uno de esos cinco KPI es tan importante por sí solo como los otros cuatro KPI combinados, entonces el puntaje general de salud podría calcularse con este sesgo, de modo que este importante KPI contribuya en un 50 % a la salud. puntaje y los otros cuatro contribuyeron 12.5% cada uno hacia el puntaje de salud. Esto generaría potencialmente un conjunto diferente de valores de puntaje de salud para los clientes, lo cual, por supuesto, es el objetivo de hacerlo. la idea esto seleccionar los KPI correctos y la ponderación correcta entre esos KPI para obtener una puntuación de salud para cada cliente que refleje la verdadera naturaleza de la relación actual entre el cliente y la empresa con la mayor precisión posible. La figura 10.3 ilustra cómo funciona esto. La penúltima columna muestra los puntajes de salud del cliente que reflejan un promedio simple de los puntajes para cada KPI. La última columna muestra las puntuaciones de salud del cliente que reflejan un promedio ponderado de las puntuaciones de KPI, con un sesgo del 50 % hacia el KPI 1 y el 50 % restante repartido uniformemente entre los otros cuatro KPI. Como se puede ver en este ejemplo, algunos de los puntajes de salud son más altos usando el KPI 1 sesgo, y algunos son más bajos, y esto podría tener un impacto en la toma de decisiones del CSM. Por ejemplo, el CSM podría decidir no perder el tiempo tratando de mejorar la salud de la relación con los clientes cuyas puntuaciones están por debajo del valor de 2 y, en su lugar, centrarse en ayudar a los clientes con puntuaciones entre 2 y 3 a alcanzar una puntuación superior a 2. 4 o 5. Podemos ver que con el puntaje de salud que se pondera hacia el KPI 1, los Clientes 1 y 7 serán rechazados, mientras que con el promedio simple en su lugar, el Cliente 6 será rechazado pero los Clientes 1 y 7 no (Figura 10.3 ). 196 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Figurami103 Usar un sistema de puntaje de salud. Fase 6: Realización del Valor◾196 190 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾190 10.3.10SelCómo elegir los KPI para usar en los sistemas de puntaje de salud Aya lo ha hechoseren mencionó que los KPI exactos que un sistema de puntuación de salud particular dentro del software de gestión del éxito del cliente de un proveedor proporciona listo para usar variarán, y los sistemas más sofisticados permitirán que el equipo de gestión del éxito del cliente seleccione los KPI que desee y establezca mejore las matemáticas para reflejar una puntuación general de salud lo más precisa posible para cada cliente. nortenaturalmente,elLa selección de qué KPI incluir dentro de un sistema de puntaje de salud es muy importante, ya que tendrá una gran influencia en el puntaje de salud general que se calcula. Se debe tener cuidado para seleccionar suficientes KPI para reflejar cada uno de los diferentes aspectos de la relación cliente-empresa. Al mismo tiempo, demasiados KPI pueden volverse rápidamente difíciles de manejar y pesados, lo que genera una carga administrativa adicional y, a veces, bastante onerosa para los CSM para mantener los datos actualizados. Por lo tanto, se debe tener un equilibrio entre la precisión y la eficiencia que se debe considerar cuidadosamente. METROi recomendación para seleccionar los KPI es básicamente la misma que para seleccionar los sistemas de software de gestión del éxito del cliente, que es usar un sistema que se pueda ajustar en el futuro, y luego mantenerlo muy simple al principio usando quizás solo dos o tres KPI y luego agregar más KPI a medida que crece la sofisticación del equipo de CSM y la necesidad de datos más precisos para analizar. Incluso entonces, sin embargo, intentaría detenerme en alrededor de cinco o un máximo de seis KPI, ya que más que esto tiende simplemente a aumentar los gastos generales de administración en lugar de agregar mucho valor real. La siguiente tabla enumera algunos de los KPI que se usan más comúnmente en los sistemas de puntuación de salud y explica de dónde se pueden derivar los datos (Tabla 10.3): Ejército de reservable103 KPI comunes del sistema de puntuación de salud KPI Descripción Patrocinio El nivel de antigüedad de los directivos de los clientes con los que estamos tratando Abogadoy Cuánto apoyo nos ha brindado el cliente en términos de referencias, casos de estudio, referencias, etc. Sentimiento Nuestra creencia sobrecómo el cliente ve la importancia de su relación con nosotros para ser Utilización de soporte Cuánto uso hace el cliente de nuestros sistemas de soporte Dato s Introducido manualmenteby el CSM o recogido de las entradas realizadas en una herramienta de CRM por el equipo de ventas Introducido manualmenteby el CSM o recogido de las entradas realizadas en una herramienta de CRM por los equipos de ventas o marketing Introducido manualmenteby el CSM o recogido de las entradas realizadas en una herramienta de CRM por el equipo de ventas Introducido manualmenteby el CSM o recogido de las entradas realizadas en una herramienta de gestión de servicios por el equipo de soporte 191 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente ApoyoFre spuesta El nivel de satisfacción con respecto a la atención al cliente que ha sido expresado por el cliente. Fase 6: Realización del Valor◾191 Introducido manualmenteby el CSM o recogido de las entradas realizadas en una herramienta de gestión de servicios por el equipo de soporte (Continuación) 192 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾192 Ejército de reservable103 (Continuación) KPI comunes del sistema de puntaje de salud KPI Descripción Dato s Introducido manualmenteby el CSM o recogido de las entradas realizadas en una herramienta de gestión de servicios por el equipo de gestión de servicios Introducido manualmenteby el CSM o recogido de las entradas realizadas en una herramienta de gestión de servicios por el equipo de gestión de servicios Por lo general, ingresado por el equipo de marketing o desde una fuente externa a un tercero especialista Nivel de implementació n Cuánto del producto o servicio en general se ha comprado e implementado por el cliente Nivel de utilización Qué parte del producto o servicio general utiliza realmente el cliente, con qué frecuencia lo utiliza y de qué manera lo utiliza Compañe rotu salud La salud de la organización del cliente se basa en criterios establecidos, como ingresos, rentabilidad, flujo de caja, posición en el mercado, inversión en I+D, etc. La satisfacció n del cliente El nivel general de satisfacción expresado por el cliente hacia la empresa y sus productos, servicios y solución. Por lo general, lo gestiona el equipo de marketing como fuente de las encuestas anuales de satisfacción del cliente (CSAT). Promotor neto Puntuación (NPS) La probabilidad expresada por el cliente de que el cliente recomiende la empresa a otros. Por lo general, lo gestiona el equipo de marketing como fuente de las encuestas anuales de NPS. 10.3.11retenciónn y Churn yoAdemás de las mediciones por cliente tomadas dentro del sistema de puntajes de salud que se muestran arriba, el equipo de éxito del cliente, por supuesto, también tomará mediciones sobre las tasas generales y por producto/servicio de retención y abandono experimentadas por su empresa, y estas también deberían almacenarse y mostrarse dentro del sistema de software de éxito del cliente corporativo. Estos se definen de la siguiente manera (Tabla 10.4): Ejército de reservable104 Retención y Churn KPI Descripción Retencion La proporción de clientes que renuevan su contrato de servicio, expresada como porcentaje de todos los clientes Dato s Introducido manualmenteby el CSM o recogido de las entradas realizadas en los sistemas de ventas por el equipo de ventas Batir La proporción de clientes que no renuevan su contrato de servicio, expresado como porcentaje de todos los clientes Introducido manualmenteby el CSM o recogido de las entradas realizadas en los sistemas de ventas por el equipo de ventas 193 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾193 Rela atención es efectivamenteuna imagen especular opuesta a la rotación, así que, por ejemplo, si tiene 100 clientes existentes y 80 de esos clientes renuevan, entonces habrá experimentado un 80% de retención y 20% de rotación durante el período que está midiendo. AhíArkansasLas diversas formas en que las mediciones de retención y abandono se pueden combinar y utilizar para generar información útil. Una forma es calcular y mostrar la retención durante toda la vida útil de los clientes, y luego mostrar la rotación por período de contrato (por ejemplo, por año si se usan contratos anuales o por mes si se usan contratos mensuales). Esto puede ayudar a construir una imagen no solo de cuántos clientes se retienen a largo plazo, sino también de cuándo se están perdiendo dentro del ciclo de vida del cliente y si este patrón cambia con el tiempo para los clientes adquiridos más recientemente que para los clientes más antiguos. ODe las dos cifras, la retención es el número en el que recomiendo que se centren los CSM y los equipos de éxito del cliente, ya que este es el número positivo y es el número que más motiva al equipo. Un último punto sobre la retención es que no es bueno culpar al equipo de renovaciones por tasas de retención inferiores a las deseables. Las acciones para aumentar la retención de clientes deben ocurrir a lo largo del ciclo de vida del plazo del contrato del cliente, aunque la retención en sí misma solo puede medirse al final cuando renuevan o no renuevan. ¡Esperar hasta justo antes de que tomen la decisión de intervenir con cualquier actividad positiva de éxito del cliente es simplemente demasiado tarde! 104 Ayudar a los clientes a darse cuenta de su valor 10.4.1 Diferencias de perspectiva entre los Clienter y el CSM ParaDesde la perspectiva del cliente, su principal o tal vez incluso su única preocupación ahora en esta etapa posterior es asegurarse de que la iniciativa entregue el mayor valor posible a su propia organización, lo que generalmente se logra a través del logro de los resultados declarados de la iniciativa ( consulte el Capítulo 1 para una discusión sobre cómo definir y documentar los resultados). Desde su punto de vista, el objetivo de todo el compromiso era llegar a esta etapa de realización de valor de la manera más rápida y eficiente posible y luego asegurarse de que se realice la mayor cantidad de valor posible y que esto suceda de la manera más eficiente posible y lo antes posible. ParaSin embargo, desde la perspectiva de la propia empresa del CSM, las cosas pueden verse un poco diferentes. Desde esta perspectiva, es probable que los requisitos de compromiso de la etapa posterior incluyan algo como lo siguiente: ◾To aumentar las posibilidades de que el cliente renueve todos los contratos como servicio ◾To aumentar el tamaño de todos los contratos como servicio tanto como sea posible ◾To obtener tantas oportunidades de venta adicional y venta cruzada como sea posible ◾To recibir comentarios útiles relacionados con productos, servicios y soluciones que se pueden utilizar para mejorarlos en el futuro ◾To ganar apoyo en forma de referencias, estudios de casos, referencias, etc. ◾To acercarse al cliente en términos de comprender mejor sus necesidades y desarrollar relaciones más profundas con las partes interesadas clave 194 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾194 ◾To continuar brindando la mejor experiencia posible al cliente ayudándolos a alcanzar sus resultados deseados ◾To aprender y desarrollarse como organización en base a las experiencias encontradas durante este compromiso 195 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾195 ODe la lista anterior, es solo el penúltimo elemento que se relaciona directamente con los deseos del cliente, y el resto podría considerarse como la agenda del vendedor en lugar de la del cliente. Eso no quiere decir que estén equivocados, o incluso que sean menos importantes para que el CSM los considere. Por eso, además de trabajar en un plan de éxito del cliente para cada cliente, es igualmente importante que el CSM comprenda la estrategia de éxito de su propia empresa que tenga en cuenta todo lo anterior (o lo que sea relevante para ese CSM en particular). Para obtener más información al respecto, consulte las dos primeras secciones del Capítulo 2. 10.4.2 Beneficios de Trabajar en la Agenda del Cliente Acomo hemos visto arriba,iPuede que no sea todo de lo que el CSM deba preocuparse, pero, sin embargo, es importante ayudar al cliente a hacer lo que quiere y necesita hacer, es decir, maximizar el valor posterior a la adopción. Después de todo, si el valor que se obtiene es insuficiente, entonces, por ejemplo, es poco probable que el cliente desee renovar su contrato, por ejemplo. Por lo tanto, es del interés de todos que la realización del valor se produzca y se produzca lo antes posible y en la mayor medida posible. yoTambién es políticamente conveniente que el CSM muestre al cliente que tanto él mismo como la empresa para la que trabaja entienden la necesidad del cliente de realizar valor y están preparados para trabajar duro de forma continua para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. Demostrar al cliente que el CSM está "allí para apoyarlo a largo plazo" puede generar una experiencia muy positiva para el cliente y puede hacer mucho para mejorar la relación entre las organizaciones de clientes y proveedores. 10.4.3 Dejar tiempo para trabajar en la propia agenda del MSC Acomo se dijo anteriormente,elEl CSM debe estar seguro de qué más requiere de ellos la estrategia de éxito de su propia empresa en esta etapa posterior de realización del valor. Solo si el CSM tiene claro esto, puede desarrollar un cronograma personal que incorpore actividades relevantes en su agenda para permitir que se logren estos objetivos adicionales. Es simplemente una cuestión de saber lo que se espera de uno mismo y luego planificar el tiempo en consecuencia. La buena noticia es que muchos o incluso la mayoría de estos objetivos adicionales están muy bien alineados con los propios objetivos del cliente y, por lo tanto, el logro de ambos conjuntos de objetivos a menudo se puede combinar en un conjunto de tareas o actividades que contribuyen a múltiples objetivos. Sin embargo, algunas cosas todavía necesitan ser manejadas específicamente, y las próximas secciones dentro de este capítulo tratarán cada una de las áreas principales de estas. 10.4.4 Revisión de la propuesta de éxito del cliente EnUna de las actividades que se discutió en la Sección 2 del Capítulo 5 de este libro fue la creación de una propuesta de éxito del cliente que documenta el propósito general de los servicios de éxito del cliente que se ofrecen y enumera explícitamente los tipos de ayuda que se brindarán, junto con información sobre funciones y responsabilidades (tanto del CSM como del cliente), cronogramas, hitos, resultados, mediciones, mecanismos de comunicación e informes sobre el progreso. Los contenidos de la propuesta de éxito se desarrollan en colaboración con el cliente. 196 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾196 As también se explicó anteriormente,elEl propósito del documento de propuesta es servir como una referencia continua para ambas partes. Aclara lo que se hará, cómo se hará, quién lo hará y cuánto tiempo llevará, así como cómo deberían ser los resultados. Tener algo que documente estos detalles por adelantado permite una mayor claridad a través del compromiso sobre el progreso. 197 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾197 being hecho y el valor que se realiza, y por supuesto también sirve al final para mostrar y probar el nivel general de éxito engendrado por el compromiso. IngenioTeniendo esto en cuenta, una vez que se haya implementado el programa de adopción (o quizás una vez que se haya completado una fase importante del mismo, si el programa se implementará en fases separadas a lo largo del tiempo con brechas en el medio), es una buena idea que el CSM proponer una reunión con el SPL y otras partes interesadas clave según sea necesario para revisar esta propuesta de éxito y acordar la mejor manera de avanzar, y qué ayuda y asistencia adicional puede continuar brindando el CSM al cliente de manera continua. 10.4.5 actividades para ayudar a los clientes a maximizar su valor So ¿Qué puede hacer un CSM para ayudar a cada cliente en etapa avanzada a obtener el mayor valor posible? Por supuesto, los detalles diferirán de un cliente a otro, y la cantidad de ayuda y asistencia también diferirá según las circunstancias. Los encabezados principales bajo los cuales se puede agrupar la asistencia del MSC en etapas posteriores son: ◾ KPI, medicionesund hitos ◾ Informesund revisar el progreso ◾ Tratoingenioh desafíos ◾ Gestióncambiarmi WAhora nos ocuparemos de cada uno de estos a su vez, comenzando con los KPI, las mediciones y los hitos: 10.4.5.1 KPIs, Mediciones e Hitos ParUna de las mejores prácticas que el CSM debería haber aplicado en etapas anteriores del compromiso es la documentación de los requisitos de resultados del cliente junto con los KPI que se utilizarán para medir el progreso hacia su consecución. Los lectores recordarán que los conceptos relacionados con los resultados y los KPI se analizaron en el Capítulo 1 de este libro. También recordarán que los KPI deben seleccionarse cuidadosamente para garantizar que se represente una imagen precisa del progreso actual y que las mediciones sean significativas en términos de qué tan bien indican el progreso hacia el logro de los objetivos. yoPor lo general (aunque no siempre) los clientes saben qué KPI quieren medir. Si el cliente no conoce esta información, puede ser útil que el CSM organice una discusión con un colega que sea un experto en la industria del cliente para ayudarlo a determinar sus requisitos de KPI. Sin embargo, donde el CSM a menudo puede ser de particular valor es en cómo tomar medidas de KPI. Este es particularmente el caso cuando las mediciones serán realizadas total o parcialmente por los propios productos y servicios de la empresa del CSM. El asesoramiento del CSM puede incluir información sobre qué tipos de actividad o información de rendimiento se mide automáticamente y qué medidas adicionales se pueden configurar para tomar. Nuevamente, si es necesario, el CSM podría aportar experiencia adicional para ayudar al cliente, por ejemplo, La recomendación eseldonde corresponda, se debe tomar una medición de referencia antes de implementar el nuevo sistema. Esta medición sirve como punto de comparación, de modo que las mediciones futuras tomadas después de la implementación del nuevo sistema puedan 198 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾198 contrastarse para comprender las diferencias de rendimiento entre antes y después del nuevo sistema. Además, también es 199 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾199 Figurami10.4 Seguimiento del viaje desde la línea de base hasta el resultado. recomiendoterminóelEn el cliente, determine algunos objetivos intermedios para lograr en el camino hacia el logro general y final del resultado. Estos generalmente se denominan hitos y sirven como puntos de control a lo largo del viaje para asegurarse de que se está avanzando a un ritmo adecuado para garantizar que se lograrán los objetivos de resultados a largo plazo, o si no, para servir como advertencia anticipada. de esto para que se puedan tomar las acciones correctivas apropiadas. La siguiente imagen muestra cómo se verían estos diferentes componentes si se mostraran juntos en un gráfico simple (Figura 10.4). yoEn resumen, los CSM deben asegurarse de que el cliente tenga claro qué KPI se están midiendo, cómo se medirán, cómo se documentarán y quién será responsable de asegurarse de que suceda. 10.4.5.2 Informes y revisión del progreso Eso'sAlabamayo muy biento take and document measurements, but those activities on their own will not be sufficient. The data that is collected needs to be turned into useful information, and that informa- tion needs to be reported to decision makers for them to analyze and determine whether or not any corrective actions need to incur and if so what those actions should be. eveniSi todas las mediciones que se están tomando son adquiridas automáticamente por los propios servicios de la empresa del CSM (por ejemplo, en el caso de un sistema de software que se proporciona como servicio), aún debe recordarse que el los datos que se miden siguen siendo los datos del cliente. Se deben llevar a cabo discusiones para determinar en qué formato el cliente necesita recibir estos datos y con qué frecuencia se deben proporcionar. Es muy posible que el software del conector deba configurarse para transferir de forma automática y rutinaria dichos datos desde los sistemas de la empresa del CSM a los propios sistemas del cliente. Esto debería ser bastante rutinario para la empresa del CSM, y es probable que ya se haya discutido y acordado en la etapa de preventa; sin embargo, Se aconseja a los CSM que se aseguren de que estas discusiones hayan tenido lugar y que la conectividad relevante esté en su lugar. También es posible que ellos (o un colega relevante) deban informar al SPL sobre esto, 200 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾200 ya que es posible que esa persona no haya estado involucrada en esas discusiones previas a la venta. 201 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾201 somconsideracionesalrededorLos informes y la revisión del progreso se muestran a continuación: ◾ Horario regulartime para revisar el progreso en su propio diario y el de su SPL ◾ Considerequo cualquier otra persona de la empresa del cliente podría necesitar asistir a las reuniones de revisión o podría beneficiarse de ellas ◾ Considerequo más de la propia empresa del CSM podría necesitar, o podría beneficiarse de asistir a reuniones de revisión fi Considere sielHay alguien de cualquier empresa de terceros que también podría necesitar asistir a las reuniones de revisión o podría beneficiarse de ello. ◾Aletaaveriguar si la organización del cliente ya tiene un formato adecuado para el informe de progreso documentoentesund si es así proponer utilizarlo para los informes de progreso de esta iniciativa ◾yoSi la organización del cliente aún no tiene un formato para los documentos de informe de progreso, averigüe si su propia organización tiene una plantilla adecuada que podría usarse (un gran puerto de escala para esto podría ser sus gerentes de servicio, quienes bien pueden tener plantillas de informes que utilizan para informar a los clientes sobre la prestación del servicio que podría adaptarse a su propósito) ◾negociarcomió y acordar con el SPL (y otros si es necesario) sobre la cadencia y duración de en cursog reuniones de progreso(es decir, con qué frecuencia reunirse y por cuánto tiempo reunirse) ◾negociarcomió y acuerde con el SPL (y otros si es necesario) la ubicación y el formato de las reuniones de progreso en curso (es decir, dónde/cómo reunirse y cómo se llevará a cabo la reunión) ◾Aletad fuera del SPL que dentro de la organización del cliente no asistirá a reuniones periódicas En gsperot necesita recibir informes de actualización regulares (por ejemplo, esto podría incluir patrocinadores de proyectos de alto nivel) ◾yoSi es necesario, ayude al SPL a determinar qué información proporcionar dentro del informe, y How esta información debe mostrarse. Siempre que sea posible, intente recomendar la representación gráfica de información detallada o compleja (por ejemplo, utilizando gráficos circulares, gráficos de barras, etc.). ◾Try no hacer que el informe sea demasiado largo o complicado; sea lo más sucinto posible y Por supuestouny las recomendaciones o acciones que necesitan aprobación están claramente marcadas ◾ De acuerdoingenioh el SPL qué tipos de necesidades podrían desencadenar una reunión adicional no rutinaria (por ejemplo, si ocurre un riesgo, o si hay un cambio estratégico realizado por la alta gerencia a los requisitos de resultados de la iniciativa) y cómo se manejará esto 10.4.5. 3 Lidiar con los desafíos desafíoincluyencualquier cosag en absoluto que, real o potencialmente, interrumpa el proceso en curso de realización de valor. Es probable que los desafíos se presenten de una forma u otra, por lo que tiene sentido que el CSM los anticipe y se prepare para ellos. 202 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾202 Escribesof desafíos incluyen (pero no se limitan a): ◾ La ocurrenciaofa riesgo previamente identificado ◾ La ocurrenciaofa barrera de adopción previamente identificada ◾ La ocurrenciaofa riesgo que no había sido identificado previamente ◾ La ocurrenciaof una barrera de adopción que no había sido identificada previamente yoEn el caso de riesgos previamente identificados o barreras de adopción, el CSM debe ayudar al SPL a seguir las actividades previamente acordadas para gestionar el riesgo o la barrera. En el caso de riesgos o barreras de adopción que no se identificaron previamente, el CSM debe ayudar al SPL a seguir el proceso de tratamiento de riesgos y barreras de adopción descrito en la Sección 8 del Capítulo 9. 203 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾203 10.4.5.4 Gestión de cambios administrarg todas las actividades en un proyecto complejo a veces pueden parecer abrumadoras o incluso imposibles. Los niveles de estrés pueden aumentar muy rápidamente cuando se enfrentan a cientos o incluso miles de tareas que gestionar, muchas de ellas simultáneamente. La regla básica de divide y vencerás se puede aplicar aquí, ◾ Un cambioto los requisitos de resultados de la iniciativa ◾ Un cambioto el personal superior del cliente que tiene alguna participación o conexión con la iniciativa ◾ Un cambio significativoto la organización del cliente (por ejemplo, una fusión o adquisición) ◾ Un cambioto los productos, servicios o soluciones de la iniciativa (por ejemplo, el lanzamiento de una actualización de software) ¿Qué?Si hay un cambio en el personal superior del cliente, la organización del cliente o los requisitos de resultados de la iniciativa, es probable que el SPL u otra parte interesada clave del cliente identifique estos cambios y los comunique al CSM. dondeSi hay un cambio en los productos, servicios y/o soluciones que proporciona la empresa del CSM, corresponde al CSM asegurarse de que los gerentes de productos, servicios y soluciones correspondientes dentro de su propia empresa los mantengan actualizados, y el CSM debe ser quien lleve estos cambios a la atención de la SPL. En esta situación, el CSM debe asegurarse de estar bien informado por sus colegas expertos en la materia sobre las implicaciones para este cliente de los cambios que se han producido. Si es necesario, el CSM podría decidir invitar a los expertos pertinentes a reunirse directamente con el cliente para explicar los cambios y sus implicaciones. Esto podría incluir una sesión informativa para los responsables de la toma de decisiones comerciales, como SPL, ¿Qué?Cualquiera que sea la forma que tome el cambio, si ocurre un cambio, el CSM debe proponer una reunión para discutir los detalles de la ocurrencia y en la reunión determinar lo siguiente: ◾¿Qué?en los impactos positivos y/o negativos (si los hay) que tendrá el cambio en la realización del valor ◾¿Qué?en las acciones deben tomarse para hacer frente al cambio ◾How las acciones serán tomadas, por quién y con qué recursos ◾¿Qué?en qué aprobación (si la hay) debe darse para sancionar esas acciones, y quién será responsable de asegurar esta aprobación ◾How se medirán las acciones y se analizarán las mediciones para garantizar que el cambio se haya seren tratado con éxito yoSi la información necesaria para realizar las actividades anteriores no está disponible, el CSM debe acordar con el SPL un plan para investigar e identificar primero la información que falta. Se proporciona una plantilla simple llamada Challenges_ and_Changes_Checklist en la sección Descargas enwww.practicalcsm.com whipohCalifornian utilizarse para ayudar con la gestión de desafíos y cambios. 204 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente 105 Maximizar renovaciones Fase 6: Realización del Valor◾204 las 10.5.1 No se trata TODO de renovaciones, pero... …buSi su empresa vende sus productos y servicios como servicio a través de contratos renovables mensuales o anuales, entonces la importancia de maximizar las renovaciones (también denominadas 205 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾205 minimizandogramobatir) no se puede exagerar. Asegurarse de que tantos clientes como sea posible renueven sus contratos cada año (o mes) puede marcar la diferencia entre un negocio exitoso, rentable y en crecimiento y uno sin éxito, no rentable y en quiebra. Es tan simple como eso. Para muchos equipos de CSM, la razón principal de la existencia de su equipo y la razón por la cual los líderes sénior han invertido en el éxito del cliente es para reducir la rotación y aumentar tanto la tasa de renovación (el porcentaje de clientes que renuevan sus contratos) como la renovación promedio. nivel (el aumento o disminución en el tamaño promedio del contrato). Nos referiremos a esto simplemente como "maximizar las renovaciones" en esta sección. 10.5.2 El papel del CSM en la maximización de renovaciones Cclaramente, comoelEl posible responsable de tomar la iniciativa para ayudar al cliente a obtener valor de la compra de los productos, servicios y soluciones de la empresa, el CSM tiene un papel muy importante que desempeñar para maximizar las renovaciones. El concepto esencial es que si se puede demostrar que el cliente está obteniendo un buen rendimiento de su inversión de sus contratos, es muy probable que renueve esos contratos. El CSM ayuda a que esto suceda de varias maneras (Tabla 10.5): Ejército de reservable105 El papel del CSM en la maximización de renovaciones Ttipo de ayuda Descripción Definición de los requisitos de resultados del cliente Al asegurarse de que el cliente haya definido de forma completa y precisa sus requisitos de resultados, el CSM garantiza que haya un objetivo preciso mediante el cual se pueda medir el éxito final de una iniciativa a largo plazo, y mediante el cual se pueda medir el progreso hacia el logro. mientras tanto Definición de hitos Al ayudar al cliente a determinar los hitos clave en el camino hacia el logro del resultado final, el CSM proporciona formas adicionales en el que se puede medir el éxito relativo de la iniciativa durante el viaje de realización del valor DeterminandoK PIs y medidas asistiendoel cliente seleccionar KPI relevantes y trabajar cómo (y con qué frecuencia) tomar medidas, permite recopilar, analizar e informar datos precisos y significativos, para demostrar el nivel de progreso realizado y, por lo tanto, el nivel de ROI que se genera Ayudar con las actividades de incorporació Ayudar con n las actividades de adopción. Proporcionaruna experiencia de incorporación de alta calidad para los productos, servicios y soluciones de la compañía de CSM permite a los clientes comenzar a trabajar y comenzar a obtener valor de ellos de manera más rápida y eficiente La ayuda del CSM en la investigación y el análisis de las necesidades de adopción, creando un plan de adopción completo que comprende actividades de comunicación, capacitación y soporte para cumplir con los requisitos de KSA de los usuarios, ayuda en gran medida al cliente a garantizar que los productos, servicios y soluciones de la compañía del CSM se adopten y utilicen por completo. (Continuación) 206 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾206 Ejército de reservable105 (Continuación) El papel del CSM en la maximización de renovaciones Ttipo de ayuda Descripción Hacer que los cambios en el proceso sean oficiales El trabajo que realiza el CSM durante la implementación de la adopción para garantizar que los cambios sean oficiales, incluidas cosas como la actualización de las descripciones de los roles laborales, la redacción de nuevas pautas de procesos, la provisión de cambios en la documentación, como las preguntas frecuentes, la actualización de la documentación utilizada en las certificaciones externas, como ISO 9001, etc. , ayuda a que sea más fácil para el cliente continuar renovando y más difícil volver a los procesos anteriores Informar y presentar información. La asistencia del CSM para determinar la mejor manera de formatear y reportar la información y, cuando sea necesario, para reportar y presentar esa información a los patrocinadores y otros líderes sénior dentro de la organización del cliente ayuda con la transferencia de información a los tomadores de decisiones. Lidiando con desafíos Al ayudar al cliente a administrar y superar obstáculos como los riesgos del proyecto y las barreras de adopción, el CSM ayuda al cliente a mantener la iniciativa encaminada para lograr sus resultados. Actuar como un único punto de contacto FPor último, al ponerse a disposición del cliente como un único punto de contacto para vincularse con los consultores, expertos, activos y recursos de la empresa del CSM e incluso de terceros, el CSM allana el camino para el cliente y lo hace mucho más fácil y eficiente. conseguir las personas y los recursos que necesitan Lleer, influir y vender Si bien el CSM no es un vendedor, tampoco debe ser tímido para comunicar de manera proactiva el valor de los productos, servicios y soluciones de su empresa a las partes interesadas clave del cliente e influir positivamente en la decisión de renovarlos y continuar usándolos. Actuar como embajador y modelo a seguir. FFinalmente, como empleado de cara al cliente, el CSM actúa como embajador de la cultura, las creencias y la actitud de su propia empresa y, al hacerlo, ayuda a forjar relaciones profundas y significativas con las partes interesadas clave del cliente, muchas de las cuales pueden estar involucradas en cualquier renovación de contrato. Toma de decisiones 106 Venta adicional y venta cruzada 10.6.1 Todo el mundo es un vendedor yoEn mi opinión, absolutamente todos y cada uno de los que están de cara al cliente tienen un papel que desempeñar y una contribución que hacer en los procesos de ventas de la empresa. En mi opinión, no hay excepciones a esta regla. Como mínimo, cada contacto con el cliente debe realizarse de manera que mejore la relación entre la empresa y el cliente, y que muestre a la empresa bajo una luz positiva. Es bueno ser conocido por ser amable, profesional, cortés y servicial, e incluso si no se llevan a cabo conversaciones relacionadas específicamente con las 201 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾201 ventas, cada contacto que tenemos con nuestros clientes mejora o disminuye la impresión general que el cliente tiene de quiénes somos y qué queremos. representar. 200 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾200 10.6.2 Responsabilidades de Ventas del CSM IngenioDicho esto, mientras que el CSM, por supuesto, tiene la responsabilidad general de actuar de una manera que arroje una luz positiva sobre su empresa y ayude a mejorar la relación con el cliente, el CSM también tiende a tener deberes específicos en torno a la detección del potencial. oportunidades de ventas, en torno a comunicar a las partes interesadas de los clientes el valor adicional potencial que podrían obtener de compras adicionales y del enlace y la coordinación con el equipo de ventas para garantizar que se haga un seguimiento de las oportunidades que detectan. Esto a menudo se denomina "expansión" o incluso simplemente "expandir" la actividad. De hecho, el CSM se encuentra muy a menudo en una posición muy privilegiada con el cliente. Esto se debe a que han tenido la oportunidad de desarrollar relaciones significativas con las partes interesadas clave del cliente y de mantener conversaciones detalladas con esas partes interesadas sobre su visión y estrategia, sobre sus capacidades y procesos, sobre los desafíos y oportunidades que enfrentan, sobre sus requisitos comerciales y técnicos. , y sobre las iniciativas y proyectos que están planificando o ejecutando actualmente. No sólo esto, sino que han llevado a cabo estas conversaciones en el papel de un asesor y consultor, en lugar de en el papel de un vendedor. Como tal, si se hace bien y asumiendo que las partes interesadas del cliente han estado abiertas a ello, siguientePara el administrador de cuentas, el CSM es probablemente la persona que más conoce al cliente en su conjunto y desde la perspectiva de los resultados comerciales. ¡Posiblemente a veces incluso saben más que el administrador de cuentas! Por lo tanto, el CSM definitivamente debe tener la responsabilidad de trabajar en estrecha colaboración con su equipo de ventas para detectar y trabajar en las oportunidades de ventas con cada cliente, aunque, por supuesto, esto debe hacerse de tal manera que no afecte negativamente la relación entre CSM y partes interesadas del cliente. 10.6.3 Comprender las ventas adicionales y cruzadas yoEn resumen, la venta adicional es cuando le vende al cliente una versión más cara de un producto, servicio o solución que la que ya tiene, mientras que la venta cruzada es cuando vende productos, servicios y soluciones adicionales que funcionarán junto con el producto. , servicio o solución que ya tienen. girandog a la venta adicional primero, esto puede tomar varias formas dependiendo de lo que se haya vendido. Los ejemplos de ventas adicionales pueden incluir: ◾ Comprasuna versión de mayor tamaño de un producto o servicio (por ejemplo, los tornos más grandes y de mayor capacidad en lugar de los más pequeños y de menor capacidad) ◾ Comprasmáse licencias de usuario para software (por ejemplo, 2000 licencias de usuario final en lugar de 1000 licencias de usuario final) ◾ Comprasuna versión de un producto o servicio que contiene características o funciones adicionales (p.ej,ele Versión Gold en lugar de la versión Silver) ◾ ComprasaCaracterísticas y funciones complementarias opcionales adicionales junto con el producto o servicio básico (p. ej., el torno básico más el tornillo de banco giratorio, mandril de tres mordazas y preconfigurador automático de herramientas) 201 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾201 ◾(und posiblemente) Adquirir servicios de valor agregado junto con el producto o servicio básico (por ejemplo, apoyound mantenimiento, personalización, integración con sistemas existentes, seguros, financiación, etc.) 202 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾202 La venta cruzada esacerca det agregar más productos o servicios a la lista de compras. Esto podría, por ejemplo, incluir: ◾ Servicios gestionadosto operar y mantener un servicio o incluso un departamento completo ◾ Servicios profesionales como consultoríato ayudar al cliente a analizar desafíos y oportunidades y formular una estrategia ◾completoproductos o servicios básicos que contienen características y funciones adicionales que trabajok al ladoele características y funciones del producto/servicio original para brindar mejores resultados (p. ej., vender una fresadora para trabajar junto con el torno, o vender dispositivos de seguridad para trabajar junto con dispositivos de red) 10.6.4 Detectar oportunidades de venta adicional y venta cruzada El primerodelgadag decir es que la venta adicional y la venta cruzada van de la mano. No hay necesidad de pensar en ellas como actividades diferentes o separadas. En cambio, ambos se realizan simultáneamente y simplemente pueden considerarse como "venta" en el sentido general, que incorpora tanto la venta adicional como la venta cruzada. yoSe trata de tener una mentalidad que esté atenta en todo momento para detectar necesidades dentro de la organización del cliente que puedan ser satisfechas por los productos y servicios de la empresa CSM. En cada conversación, y cada vez que se investiga información sobre el cliente, el CSM tiene la oportunidad de comprender los desafíos, oportunidades, estrategias, capacidades y necesidades del cliente con más detalle. En cualquier momento, el CSM puede encontrarse con un requisito, una necesidad, un deseo de poder realizar una nueva tarea o de poder realizar mejor una tarea existente, por ejemplo, con una mayor calidad, con un costo reducido, más rápidamente. , y así. Es probable que los CSM con un don natural para detectar desafíos y resolver problemas para encontrar soluciones a esos desafíos sean particularmente buenos para detectar formas en que otros productos, 10.6.5 Manejo de oportunidades de venta adicional y venta cruzada yoNo basta con detectar una oportunidad de venta. Esa oportunidad también debe abordarse de manera eficiente y eficaz. Cada empresa tendrá su propia política sobre cómo se manejan las oportunidades de venta, y si el CSM no está seguro de cuál es la política de su empresa, entonces debería tener como prioridad averiguarlo lo antes posible. yoEn algunas empresas, el CSM puede ser responsable solo de detectar una oportunidad potencial y luego comunicar esa oportunidad a la persona relevante dentro del equipo de ventas para que la trate. Sin embargo, se da cada vez más el caso de que debido a que los CSM están tan bien posicionados dentro de su rol para hablar con el cliente e influir en él, ahora se les puede pedir que desempeñen un papel más activo en las conversaciones iniciales o incluso en todas las conversaciones de ventas, actuando casi como un cliente. abogar y proporcionar información contextual sobre temas como los impactos en la incorporación, la adopción y la realización de valor con los que el vendedor puede estar menos familiarizado. 10.6.6 ¿Cuánta asistencia de ventas de CSM se requiere? 203 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾203 GRAMOen general hablando,iTodo se reduce a relaciones y circunstancias. Si, por ejemplo, el administrador de cuentas del cliente ha estado administrando la cuenta del cliente durante 17 años, sabe todo lo que hay que saber sobre la organización del cliente y es amigo personal del CEO, entonces puede 204 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾204 just seruna cuestión de comunicar cualquier oportunidad potencial que se presente el CSM al gerente de cuenta y dejar que se ponga manos a la obra. Por otro lado, tal vez, por ejemplo, el CSM se ha comprometido durante bastante tiempo con algunos de los principales responsables de la toma de decisiones comerciales del cliente, trabajando en estrecha colaboración con ellos en el lanzamiento de una iniciativa amplia y altamente estratégica. Tal vez al hacerlo, ellos mismos han forjado relaciones sólidas con los tomadores de decisiones clave y adquirido un conocimiento muy profundo sobre ciertos aspectos de las capacidades, procesos, desafíos y oportunidades del cliente. En esta situación, puede ser muy importante no solo transmitir una oportunidad de venta al administrador de cuentas, yoEn pocas palabras, al igual que con muchos aspectos del rol del CSM, el CSM debe comprender lo que generalmente se requiere y se espera de él de su empresa, y luego debe adoptar un enfoque flexible sobre cómo cumplir con esos requisitos y expectativas. adaptándose a las necesidades específicas de una situación particular en cada circunstancia. 107 Comentarios y promoción 10.7.1 El miedo a la retroalimentación crítica Dejar'sbHonestamente, el tema favorito de todos son ellos mismos. Todos pasamos tiempo en el transcurso de un día promedio pensando en nosotros mismos, y si un amigo o conocido interesado nos hace preguntas sobre nosotros, generalmente estamos demasiado ansiosos por hablar sobre nosotros mientras estén preparados. permanecer interesado (o al menos actuar interesado). No es descabellado que nosotros mismos seamos un tema muy querido para nuestros corazones, después de todo, somos muy importantes para nosotros mismos... de hecho, confiamos en nosotros mismos el 100% del tiempo para hacer absolutamente cualquier cosa y todo, ¡así que no es de extrañar que el tema sea importante para nosotros! losaltoEl nivel de importancia que tiene para nosotros el tema de “uno mismo” es precisamente el motivo por el cual a veces puede volvernos sensibles a recibir retroalimentación de otros sobre nosotros mismos y/o nuestro desempeño y capacidades. Esto, por supuesto, es especialmente cierto si alguien ya se siente vulnerable o emocionalmente sensible por cualquier razón, o quizás por una combinación de varias razones. Si la retroalimentación es del todo negativa, una persona emocionalmente vulnerable puede tener dificultades para lidiar con ella y, por supuesto, puede pensar que es más seguro no pedir ninguna retroalimentación, o al menos elegir pedir retroalimentación solo de aquellas personas que creen que darán elogios en lugar de críticas. 10.7.2 La dificultad y el valor de la retroalimentación crítica El alto nivel de importancia que tiene para nosotros el tema de uno mismo y de la organización para la que trabajamos es precisamente la razón por la que a veces puede sensibilizarnos para recibir retroalimentación de otros sobre nuestro desempeño y capacidades. El problema con esto, por supuesto, es que puede conducir a una falsa comprensión y tal vez a la autocomplacencia. Después de todo, si nunca aprendemos acerca de nuestras fallas, ¿cómo podemos corregirlas? Por lo tanto, puede darse el caso de que aquellas personas que regularmente solicitan y reciben retroalimentación sobre sí mismos, sus habilidades, su desempeño y cualquier otro aspecto de quiénes y qué son que les interesa mejorar de una amplia 205 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾205 y diversa gama de personas puedan encontrar en un ciclo de aprendizaje, desarrollo y mejora continuos que, con el tiempo, conduce a cambios significativos en lo que son y en lo que pueden hacer. 206 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾206 elellos mismosya sea quedarse quieto en lugar de avanzar en sus vidas o incluso empeorar las cosas debido al refuerzo positivo que están recibiendo por su nivel de desempeño actual. Lo anterior funciona a nivel personal, pero funciona igualmente a nivel corporativo. Cuanto mejor comprenda realmente la organización sus debilidades y sus fortalezas, mejor capacitados estarán los líderes empresariales de esa organización para tomar medidas para abordar esas debilidades. CríticaPor lo tanto, la retroalimentación es esencial, tal vez incluso invaluable.yoNos da una perspectiva sobre nuestra vida personal y corporativa y nos ayuda a guiar nuestros pensamientos, decisiones y acciones (y los de nuestra organización). Es una parte muy importante del crecimiento y el desarrollo, y es algo que definitivamente debe fomentarse. De hecho, se podría argumentar que, si bien es bueno tener comentarios positivos o elogios (ya que refuerzan los sentimientos de autoestima), solo los comentarios negativos o críticos nos ayudan a cambiar. Siendo así, seguramente todos deberíamos estar ansiosos por recibir retroalimentación crítica para poder crecer y madurar como profesionales y como seres humanos. Bueno, pensarás que sí, pero como hemos dicho, que sea bueno para nosotros no significa que sea cómodo de escuchar. 10.7.3 Comentarios informales formales e BotPuede ser muy útil recibir comentarios formales e informales, y se puede solicitar uno, otro o incluso ambos tipos de comentarios a la misma persona o empresa, según la situación. formal la retroalimentación se refiere a encuestas escritas (o grabadas). La retroalimentación formal es excelente para recopilar múltiples respuestas a las mismas preguntas de varias personas o empresas. Esto le permite comparar las respuestas entre diferentes personas o empresas y también, si repite el proceso durante un período más largo, comparar las respuestas de la misma persona o empresa a lo largo del tiempo para ver qué progreso está logrando. La desventaja potencial del enfoque formal es que a veces puede correr el riesgo de capturar "la postura oficial" en lugar de "la realidad de la situación" que los clientes pueden estar dispuestos a decirle extraoficialmente pero menos contentos de haber documentado de cualquier manera formal. EnLa retroalimentación formal puede llenar estos vacíos al brindar la oportunidad de ser más honesto y abierto al poder hablar "extraoficialmente" de una manera no atribuible. También puede ser útil simplemente cuando un enfoque formal no es factible debido a limitaciones como el tiempo o el costo, o cuando la persona o empresa de la que desea recibir comentarios no está dispuesta a proporcionarlos de manera formal. La retroalimentación informal generalmente requiere una relación de confianza de buena calidad entre el empleado que trata con el cliente (por ejemplo, el vendedor o el gerente de éxito del cliente) y la parte interesada del cliente, y también la oportunidad de hacer la solicitud, como durante el almuerzo o un descanso para tomar café. . La retroalimentación informal puede ser tan simple como preguntar "¿Cómo estoy?". No tiene que ser "inteligente" para ser valioso. 10.7.4 Retroalimentación espontánea Algún tiemposelEl cliente es el que inicia el feedback por sí mismo y sin que se lo pidan. Esto tiende a suceder solo en circunstancias excepcionales que inspiran que esto ocurra. Esas circunstancias pueden ser excepcionalmente buenas o excepcionalmente malas. 207 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾207 yoSi es lo primero, entonces es una gran noticia, y esto definitivamente debería hacer que el CSM no solo agradezca al cliente por los comentarios positivos, sino también que le pida apoyo, ya que es probable que tenga un estado de ánimo receptivo. Esta ayuda adicional puede tomar varias formas, dependiendo de la necesidad actual de la empresa del CSM. Por ejemplo, el CSM podría preguntarle al cliente si puede citar los comentarios positivos en los materiales de marketing, o podría preguntarle al cliente si 208 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾208 lay estaría preparado para derivar la empresa del CSM a cualquier colega o compañero que tenga un requisito similar que la empresa del CSM pueda cumplir. yoSi la retroalimentación espontánea es negativa, independientemente de cuán válida la considere el CSM, la retroalimentación siempre debe tomarse en serio. El CSM debe asegurarse de que los comentarios se reconozcan lo antes posible y se debe agradecer al cliente por su tiempo para proporcionar los comentarios y asegurarse de que sus inquietudes son importantes para la empresa y que los problemas planteados se analizarán en profundidad. Este paso inicial de asegurar al cliente que sus problemas o críticas se toman en serio es muy importante. Desde un punto de vista psicológico, el cliente que se ha quejado a menudo no solo busca proporcionar información, sino que quiere que se reconozca su problema. Hacerlo de una manera rápida y cortés y demostrar que se toma en serio sus críticas puede contribuir en gran medida a, si no resolver, los problemas reales. al menos reparar la relación entre la empresa y el cliente. De hecho, si se hace bien, a veces incluso mejora esta relación para que se vuelva más fuerte que nunca. OPor supuesto, además de esto, se debe revisar cuidadosamente la queja o crítica y tomar las acciones necesarias rápidamente para subsanar las fallas que se encuentren legítimamente existentes. También es una buena práctica hacerle saber al cliente que esto está sucediendo y también comunicarle los resultados de cualquier acción posterior, ya que nuevamente esto les asegura que la empresa los considera a ellos y a sus opiniones como importantes para la empresa. Por supuesto, también elimina (o al menos reduce) cualquier objeción potencial que el cliente pueda tener para realizar más compras en el futuro, ya que se puede demostrar que los problemas se han resuelto. 10.7.5 Gestión comentarios de Los CSMla empresa tendrá (o debería) tener una política y un proceso documentado para manejar la retroalimentación. Los CSM que no conocen la política y el proceso de retroalimentación de su empresa deben asegurarse de conocerlos para saber cuál es su función en la gestión de la retroalimentación. Según el tipo de comentarios y además de su propio trabajo y cualquier colaboración dentro del propio equipo de CSM y con el cliente directamente, el CSM puede necesitar comunicarse y vincularse con varios colegas de otros departamentos para explicar, documentar y tratar los comentarios. . Estos departamentos pueden incluir: ◾R&D (investigación y desarrollo) para comentarios relacionados con la mejora futura de productos/servicios ◾ Gestión de serviciospara todos los comentarios existentes relacionados con el servicio ◾ Ventasund equipos de marketing para todos los comentarios relacionados con las ventas y el marketing fi Equipos operativos (p. ej., personalización, implementación, configuración, etc.) para todosretroalimentación relacionada con el trabajo que estos equipos han realizado ◾Mercadotecniag (o quien se encargue de los problemas y quejas de los clientes) para todos los problemas y quejas 10.7.6 ¿Qué es la defensa y por qué es importante? 209 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾209 yoEn el lenguaje general, un abogado es una persona que actúa en nombre de otra persona. En el caso de la promoción empresarial, queremos que el cliente (ya sea como organización o como líder empresarial individual dentro de esa organización) actúe en nombre de nuestra propia empresa. Lo que queremos específicamente que hagan es "hablar por nosotros" de varias maneras para ayudar a promocionar nuestros productos y servicios a otros clientes potenciales. Hay varias formas en que los clientes pueden actuar como defensores. Estos incluyen (Tabla 10.6): 210 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾210 Ejército de reservable106 formas en que los clientes pueden actuar como defensores Método Descripción Referencias El mejor tipo de defensa es cuando el cliente proporciona una presentación directa a otro cliente potencial que tiene los mismos o similares desafíos que el cliente y que, por lo tanto, puede desear realizar una compra similar. Las referencias son oportunidades de venta muy poderosas que siempre se deben seguir lo antes posible. Proporcion ar una referencia de ventas. Aquí es donde el cliente acepta ser contactado por un prospecto que está considerando realizar una compra y que desea hablar con un cliente anterior para conocer su experiencia con la empresa y sus productos/servicios. Proporcion ar una referencia de Discursoen marketing.un evento de ventas Aquí es donde el cliente da su consentimiento para ser mencionado o incluso citado directamente sobre su experiencia como cliente en los materiales de marketing de la empresa. Actuar como caso de estudio Aquí es donde un cliente existente asiste a una conferencia o taller de algún tipo y habla con los prospectos que han sido invitados a asistir sobre su experiencia de compra y uso de los productos/servicios de la empresa. Aquí es donde los desafíos iniciales del cliente y la selección, compra y utilización de los productos/servicios de la empresa junto con los resultados obtenidos se documentan y publican como un ejemplo para que los revisen los prospectos. Los estudios de casos pueden variar desde un párrafo bastante breve y simple en un folleto o en un sitio web hasta un “infomercial” completamente producido con entrevistas de múltiples partes interesadas, videos de los productos y serviciosen acción, y detalles de los resultados obtenidos y el valor ganado 10.7.7 El papel del CSM en la gestión de la retroalimentación y la promoción Beccausaele CSM trabaja con las partes interesadas del cliente después de que se haya completado la compra para implementar, configurar, incorporar y adoptar los productos, servicios y/o soluciones de la empresa y luego, de manera continua, para ayudar a garantizar que se obtenga valor durante todo el ciclo de vida de la propiedad. el CSM se encuentra en una posición ideal para solicitar retroalimentación y/o defensa, y para comunicarse con el cliente y comunicarle dicha retroalimentación y defensa. 10.7.8 Solicitud de retroalimentación y promoción yoEn términos de cantidad de retroalimentación y defensa, puede parecer trillado decirlo, pero la mejor manera, de hecho la única, de aumentar la cantidad de retroalimentación y defensa que se recibe es pedir más. La mejor manera de maximizar la cantidad de comentarios y promoción que está recibiendo es crear la solicitud de comentarios directamente en los sistemas y procesos de la empresa para que siempre se produzca automáticamente en cada ocasión apropiada. Esto también tiene el beneficio de hacer que la solicitud de retroalimentación y/o defensa sea menos 211 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾211 aterradora para aquellos que tienen dificultades para solicitarla, ya que permite al solicitante seguir el sistema de memoria en lugar de tener que averiguar qué decir y cuándo o cómo. para decirlo 212 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾212 disparoesos puntospara solicitar retroalimentación y/o defensa podría incluir: ◾At comienzo de las discusiones iniciales. Eso'sNevadaejemao pronto mencionar que parte de su proceso de mejora continua es pedir retroalimentación de los clientes para saber qué funciona bien actualmente para los clientes y dónde se pueden realizar mejoras, y solicitar su apoyo si el cliente encuentra que está satisfecho con los resultados que finalmente obtienen. Sacar a relucir el tema de la retroalimentación y la defensa desde el principio también suaviza la solicitud cuando se hace más tarde, ya que el tema ya se ha planteado y discutido y, por lo tanto, el cliente debería esperar que se lo pidan. ◾arriban negociar y firmar el contrato. Eso's una buena idea para reforzar la idea de la retroalimentación y la defensa dentro de las discusiones contractuales, explicando que es una parte crítica de mejorar los productos y servicios para que pueda atender mejor las necesidades de los clientes en el futuro. Si el cliente negocia un descuento, una compensación puede ser su acuerdo para proporcionar comentarios completos y honestos y ciertos tipos de defensa a cambio. ◾ Inmediatamenteupon implementación del producto, servicio o solución. AEn esta etapa, los clientes no pueden dar retroalimentación sobre ninguna creación de valor porque esto aún no ha ocurrido, pero pueden dar retroalimentación sobre el proceso de ventas y sobre cualquier proceso posterior, como la personalización, la instalación y la configuración, y también pueden conocer a otros desde dentro. su propia empresa o que trabajan en roles similares en otras organizaciones que pueden tener problemas similares con los que la empresa del CSM puede ayudar. Es una buena idea pedir retroalimentación y defensa lo antes posible porque es más probable que el desafío al que se enfrenta el cliente esté fresco en la mente del cliente y también en la parte superior de su mente. ◾arriban la primera revisión comercial después de la implementación. ComosumandoyoTendrá reuniones de seguimiento con los clientes posteriores a la implementación para informar sobre el desempeño y seguir el progreso hacia el logro de los resultados objetivo del cliente. Este es un foro ideal para solicitar comentarios y defensa. Por supuesto, es más fácil realizar la solicitud si las cifras de medición que está informando son positivas, pero como ya hemos discutido, en realidad puede ser más importante solicitar comentarios cuando las cosas no van según lo planeado para que pueda aprender cómo solucionar el problema. problemas en el futuro. ◾arriban revisiones comerciales posteriores Comentarioskay la defensa se puede solicitar más de una vez. De hecho, si lo integra en su plantilla de agenda de revisión comercial, entonces se convierte en algo natural para su gerente de éxito del cliente, consultor, gerente de servicio, vendedor o quien sea que esté realizando la revisión siempre solicitarlo. Recuerde que esto no siempre tiene que ser algo formal, puede ser tan simple como hacer la pregunta "¿Tiene algún comentario para nosotros sobre cómo han ido las cosas desde la última vez que nos proporcionó comentarios en la fecha x?", o “¿Le agradaría que consiguiéramos que la Persona X de la Compañía A que está pensando en hacernos una compra lo llame para hablar sobre su iniciativa, para que pueda entender cómo lo ayudamos?”. 213 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾213 ◾arriban consecución de resultados yoSi el cliente ha declarado uno o más objetivos de resultados específicos por adelantado que espera alcanzar a partir de la implementación de su producto, servicio o solución, entonces tiene sentido solicitar comentarios y/o defensa en el momento en que se alcancen esos resultados. Por supuesto, esto puede ser muy poderoso desde una perspectiva de marketing si el cliente está satisfecho con el rendimiento de su solución. ◾ A travésan encuesta anual de clientes Comentarioskund la promoción también se puede solicitar de forma rutinaria y cíclica, por ejemplo, una vez al año. Desde la perspectiva de la retroalimentación, esto tiene la ventaja de permitir comparaciones entre clientes que brindan retroalimentación al mismo tiempo, así como comparaciones de la retroalimentación del mismo cliente a lo largo del tiempo. En términos de promoción, esto puede ser tan simple como proporcionar un espacio dentro de la encuesta de comentarios para que el cliente escriba una o dos oraciones breves que estaría feliz de haber publicado como referencia de marketing. Nuevamente, es una buena idea explicar desde las discusiones iniciales en adelante que la recopilación de comentarios para mejorar los productos y servicios y la promoción para aumentar las futuras oportunidades de ventas son procedimientos estándar dentro de su organización. por lo que la recepción de algo así como un cuestionario de encuesta de retroalimentación con un espacio para la promoción en su interior será una sorpresa menor. Antes de enviar el cuestionario de la encuesta, puede ser una buena idea hacer que el gerente de éxito del cliente, el vendedor u otra persona relevante de atención al cliente prepare a los clientes para ello y, si es posible, obtenga su compromiso de completar y devolver el cuestionario. 10.8 ¿Se ha hecho todo? 10.8.1 Una oportunidad para garantizar que todo el trabajo se complete AholaLa mayoría de las tareas y deberes en esta fase de realización de valor se relacionan con la gestión general de todos los clientes, uno al lado del otro, utilizando una herramienta como un sistema de puntuación de salud para hacerlo. Además, hay algunas nuevas tareas específicas relacionadas con renovaciones, ventas cruzadas, ventas adicionales, retroalimentación y promoción que el CSM debe asumir. Además de lo anterior, cuando cualquier compromiso específico con el cliente llega a esta etapa, es una buena oportunidad para que el CSM reflexione sobre los objetivos, planes y actividades para ese compromiso y para asegurarse de que todo lo que debería haber sucedido. se ha hecho realmente se ha hecho. 10.8.2 Uso de una lista de verificación Una buena manera de abordar esto podría ser preparar una lista de verificación simple que el CSM pueda usar con esto y también con compromisos futuros con muy pocas modificaciones. Los elementos que el CSM podría incorporar dentro de su lista de verificación incluyen: 214 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾214 ◾hav¿Hemos realizado suficiente investigación y análisis para afirmar que comprendemos la organización del cliente, incluidas su visión y estrategias, sus desafíos y oportunidades, sus capacidades y su estructura y cultura organizacionales? Si no, ¿qué falta? ◾ ¿Hemos realizado suficiente investigaciónund análisis para afirmar que entendemos la iniciativa wapoyamos y los requisitos de resultados para esa iniciativa, los productos, servicios 215 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾215 y/or soluciones que se han vendido, las partes interesadas que participan en la toma de decisiones y los usuarios que se ven afectados por el cambio? Si no, ¿qué falta? ◾ esel¿El cliente está completamente integrado? Si no, ¿qué falta? ◾ Tieneel¿Se completó la planificación de la adopción? Si no, ¿qué falta? ◾ Tieneel¿Se ha implementado el plan de adopción? Si no, ¿dónde estamos en este proceso? ¿Es este progreso suficiente? Si no es así, ¿qué se debe hacer al respecto? ◾ Tener KPI relevantesund hitos para medir el progreso hacia el logro de resultados iidentificado?Si no es así, ¿qué se debe hacer al respecto? ◾Arkansas¿Se están tomando las medidas necesarias para determinar el desempeño, y se están analizando e informando sobre ellas y (si es necesario) se está tomando alguna acción correctiva para que la iniciativa vuelva a encarrilarse? Si no es así, ¿qué se debe hacer al respecto? ◾ sonwe reunirse con el cliente regularmente para discutir y revisar el progreso y tratar cualquier desafíoingesor cambios que pueden surgir? Si no es así, ¿qué se debe hacer al respecto? fi ¿Estamos trabajando lo suficiente para garantizarel¿El cliente renueva algún contrato como servicio? yoSi no, ¿qué se debe hacer al respecto? ◾ ¿Estamos detectandound tratar adecuadamente cualquier oportunidad de venta adicional, incluidas las ventas adicionales y cruzadas? Si no es así, ¿qué se debe hacer al respecto? ◾ ¿Estamos pidiendo lo suficientey obtener retroalimentación y defensa del cliente? Que no, qu¿Qué se debe hacer al respecto? AdocumentoSe ha creado un ent llamado Value_ Realization_ Activity_Checklist que proporciona esta lista en un formato de hoja de cálculo de Microsoft Excel, que se puede encontrar en la sección Descargas enwww. prácticoSM.cometro. 109 herramientas para un marco práctico de MSC fase 6: Realización del valor 10.9.1 Herramientas para la Implementación del Plan de Adopción Wuando el CSM ha llegado a la fase de realización de valor con un cliente, la mayor parte del trabajo intensivo en torno a aspectos como la incorporación y la adopción ya se ha planificado e implementado. En esta etapa, se trata principalmente de mantener a todos los clientes encaminados y lidiar con cualquier problema o cambio que surja para cualquier cliente junto con todas las necesidades de todos los demás clientes de los que el CSM es responsable, así como cualquier problema no específico del cliente. deberes. Como tales, las principales herramientas que el CSM necesita usar son su sistema de software de gestión del éxito del cliente corporativo (incluida su herramienta de puntuación de salud) y otros sistemas como herramientas CRM, bases de datos de productos, etc. Además, el CSM debe consultar la estrategia de gestión del éxito de su empresa para ayudar a priorizar sus actividades, Doso Se han creado herramientas para asistir específicamente con la realización del valor, y estas son la Lista de Verificación de Desafíos y Cambios y la Lista de Verificación de Actividades de Realización de Valor. Challenges_and_Changes_Checklist proporciona dos listas de verificación: una para cambios y otra para desafíos presentados como dos hojas de 216 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾216 trabajo separadas dentro de un libro de Microsoft Excel. Cada lista de verificación proporciona una forma para que los CSM documenten y realicen un seguimiento del progreso hacia el manejo de cada cambio y desafío que ocurra. 217 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾217 10.10 Actividades y productos para la fase 6 del marco práctico del MSC: Realización del valor 10.10.1Actividades para el Marco Práctico del MSC Phasa 6: Realización del valor Las actividadespara la Fase 6: Realización del valor incluyen: 1. Revise el sistema de software de éxito del cliente de su empresa y, en particular, el sistema de puntaje de salud para determinar la salud de todas las relaciones con los clientes y comprender qué clientes necesitan ayuda y asistencia. 2. Para cada cliente que identifique como que requiere su asistencia, determine cuánto de su tiempo asignará a las necesidades de ese cliente y realice los pasos que se describen a continuación según sea necesario en función de la relevancia para las necesidades de esa empresa: 3. Revise la Lista de verificación de investigación del cliente completada para este cliente (u otra herramienta que use en los traspasos) que creó en la Fase 1: Preparación. 4. Si hay vacíos de información que necesitan ser llenados o suposiciones que necesitan ser validadas, anótelos y prepare preguntas para el cliente. 5. Revise la Estrategia_de_compromiso_del_cliente completada junto con cualquier otro documento que también se haya creado en el Repositorio central para este cliente para asegurarse de que está actualizado sobre los requisitos del compromiso. 6. Ayudar a los clientes a darse cuenta de su valor asegurándose de que los KPI y los hitos se hayan pensado e identificado cuidadosamente, que se estén tomando medidas y que se esté monitoreando e informando el progreso y (cuando sea necesario) tomando medidas correctivas para volver a encarrilar la iniciativa 7. Use la lista de verificación de desafíos y cambios para identificar cualquier desafío y/o cambio que ocurra y planificar las acciones para abordar cada uno. 8. Hacer todo lo posible para garantizar que los clientes perciban el valor de los productos, servicios y/o soluciones existentes que han comprado para maximizar la probabilidad de que renueven sus contratos y renueven al más alto nivel posible. 9. Esté atento a las oportunidades de venta adicional y venta cruzada y, cuando se detecte una oportunidad de este tipo, trátela rápidamente siguiendo la política y el proceso de su empresa para hacerlo. 10. Asistir a reuniones regulares con el cliente para informar y discutir el progreso y para reconocer y planificar cualquier nuevo desafío o cambio que se haya identificado. 11. Aproveche todas las oportunidades razonables para solicitar y obtener comentarios y defensa del cliente. 12. Use la lista de verificación de actividades de realización de valor para asegurarse de que todas las actividades que deberían haber tenido lugar realmente hayan ocurrido y, de no ser así, formule un plan para asegurarse de que suceda ahora. 13. Actualizar el sistema de software de gestión del éxito del cliente corporativo para garantizar que toda la información relacionada con cada cliente sea precisa y esté actualizada 10.10.2Produccións para el Marco Práctico del MCS Fase 6: Realización del Valor 218 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾218 Los resultados de la Fase 6: Realización del valor incluyen información actualizada que se documenta en el sistema de software de gestión del éxito del cliente corporativo junto con cualquier cambio completado. 219 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 6: Realización del Valor◾219 und listas de verificación de desafíos y/o listas de verificación de actividades de realización de valor. El CSM debe almacenar una copia de toda la documentación creada durante esta fase en el Repositorio central, junto con las lecciones aprendidas, que deben documentarse en CSM_ Activity_Tracking_Template. Al final de esta fase de planificación de la adopción, usted y el cliente estarán listos para avanzar a la Fase 7 de PCSMF: Evaluación del compromiso. Capítulor 11 Práctical Marco CSM Fase 7: Evaluación del Compromiso 111 La importancia de revisar la actividad del MSC 11.1.1 Cada interacción con el cliente implica una Scantidad sustancial de trabajo yoEn los capítulos 4 a 10 de este libro, hemos explorado en profundidad el papel del CSM para ayudar a los clientes a obtener valor de sus iniciativas. Hemos visto que hay muchos pasos que debe tomar el CSM, y se requiere mucha actividad del CSM para desempeñar bien este papel. Por lo tanto, cada compromiso con el cliente podría representar muchas semanas, meses o, a veces, incluso años de arduo trabajo por parte del CSM para ayudar a su cliente a llegar a donde quiere estar y, al hacerlo, continuar usando y comprando los productos, servicios y soluciones de la empresa del CSM. (que, por supuesto, es de lo que se trata desde la perspectiva de la empresa CSM). De hecho, si se hace bien, 11.1.2 Lecciones aprendidas de compromisos anteriores GRAMODado lo anterior, todos los CSM deberían ser, por supuesto, bien recompensados por su arduo trabajo por parte de su empleador. Pero además de eso, esta cantidad de trabajo también debe tratarse como una fuente valiosa de mayor conocimiento y perspectiva que se puede aplicar a futuros compromisos similares. Cada interacción con el cliente debe tratarse como una mina de diamantes potencial, de la que se pueden extraer y utilizar los “diamantes” de información sobre los propios clientes, pero también sobre las mejores prácticas y las mejoras en los pasos del proceso para gestionar y trabajar con los clientes. 211 212 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾212 Figurami111 Marco Práctico del MSC Fase 7: Evaluación del Compromiso. futuro, compromisos de clientes similares. De esta forma, tanto el CSM individual como el departamento de éxito del cliente para el que trabajan pueden crecer y mejorar su conjunto de conocimientos y comprensión, y pueden aumentar su biblioteca de mejores prácticas, procesos, plantillas y herramientas. Así es como el CSM y el equipo de éxito del cliente en su conjunto pueden madurar como departamento y volverse más útiles y relevantes para los clientes. Al hacerlo, por supuesto, también se vuelven más valiosos para su propia empresa y, por lo tanto, se vuelve más fácil para los líderes empresariales senior justificar su inversión continua (y tal vez incluso una mayor inversión) en las operaciones de éxito del cliente. 11.1.3 Éxito gratificante AsaAdemás, el seguimiento y el registro de la actividad de cada CSM y los resultados de esa actividad también son necesarios para que las empresas remuneren a sus CSM con cualquier porción relacionada con el desempeño de su paquete salarial general. Si bien la mayoría de los CSM no son recompensados directamente a través de comisiones de ventas como lo sería un vendedor, la mayoría de los CSM aún reciben una parte significativa de sus salarios generales si se cumplen o superan los objetivos personales y/o de equipo. Estos objetivos se relacionan más comúnmente con aumentos en las tasas de renovación de contratos como servicio, aumentos en la utilización del producto y aumentos en la satisfacción y defensa del cliente. Por lo general, los objetivos se establecen para el equipo en lugar de para cada individuo por separado, y generalmente se establecen tanto trimestral como anualmente, aunque, por supuesto, cada empresa difiere en los detalles de su esquema de remuneración. y algunas organizaciones pueden tener un sistema muy diferente al que se describe aquí. Obviamente, si el CSM no está al tanto de cómo funciona la remuneración de su empresa, debe asegurarse de averiguarlo, ya 213 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾213 que esto también les dirá (o debería) qué resultados su empresa espera que ellos y sus colegas obtengan. 214 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾214 112 Aumentar el éxito del cliente Administrarbase de conocimientos 11.2.1 El punto de una base de conocimientos Una base de conocimiento puede significar diferentes cosas para diferentes personas. Aquí solo lo estoy usando como una expresión general para significar "todo lo que sabe el departamento de éxito del cliente". Por lo tanto, aumentar la base de conocimientos de gestión del éxito del cliente aumenta la capacidad del equipo de éxito del cliente, y quizás especialmente de los nuevos miembros del equipo, para realizar actividades que ayuden a los clientes a obtener el valor que desean de los productos, servicios y soluciones de la empresa del equipo de CSM. En esencia, es una relación muy simple: cuanto más sabemos, más podemos hacer y mejor podemos desempeñarnos, o para usar las palabras de Francis Bacon: "El conocimiento es poder". 11.2.2 El Concepto del Repositorio Central yot'sof de nada sirve tener conocimiento si este conocimiento no se pone a disposición de quienes lo necesitan. Por lo tanto, la información debe almacenarse en un lugar desde donde se pueda acceder fácilmente, y almacenarse de una manera que signifique que no sea difícil encontrar lo que uno está buscando, y cuando se encuentra, es fácil de digerir y comprender y puede actualizarse fácilmente. y compartido con los demás. El pequeño equipo de éxito del cliente recién formado puede salirse con la suya con una estructura de carpetas compartidas simple en un servidor administrado centralmente por un tiempo, pero a medida que crezca el tamaño del equipo y la sofisticación de sus necesidades, es probable que llegue un momento en que este método simple ya no basta. Por otro lado, una organización más grande, como una empresa regional, nacional o multinacional, puede determinar que desea “hacer las cosas correctamente” desde el principio. Existen muchos sistemas de software de administración de información, y cada uno tiene sus propias características, ventajas y beneficios. Cualquiera que sea la herramienta o el sistema que el equipo de CSM utilice para almacenar su información, debe tener la capacidad de ser accesible para las personas que necesitan acceder a ella desde donde sea que necesiten acceder a ella, y al mismo tiempo garantizar que la información esté segura de aquellos que no deben tener acceso a él y está debidamente respaldado para asegurar la continuidad de su disponibilidad en caso de mal funcionamiento del sistema. En organizaciones más grandes, también puede ser necesario pensar en cómo la información del equipo de éxito del cliente se integra y funciona con otros sistemas corporativos para garantizar que los datos no se almacenen innecesariamente en múltiples ubicaciones y estén disponibles para todos los que los necesiten. y cada uno tiene sus propias características, ventajas y beneficios. Cualquiera que sea la herramienta o el sistema que el equipo de CSM utilice para almacenar su información, debe tener la capacidad de ser accesible para las personas que necesitan acceder a ella desde donde sea que necesiten acceder a ella, y al mismo tiempo garantizar que la información esté segura de aquellos que no deben tener acceso a él y está debidamente respaldado para asegurar la continuidad de su disponibilidad en caso de mal funcionamiento del sistema. En organizaciones más grandes, también puede ser necesario pensar en cómo la información del equipo de éxito del cliente se integra y funciona con otros sistemas corporativos para garantizar que los datos no se almacenen innecesariamente en múltiples ubicaciones y estén disponibles para todos los que los necesiten. y cada uno tiene sus 215 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾215 propias características, ventajas y beneficios. Cualquiera que sea la herramienta o el sistema que el equipo de CSM utilice para almacenar su información, debe tener la capacidad de ser accesible para las personas que necesitan acceder a ella desde donde sea que necesiten acceder a ella, y al mismo tiempo garantizar que la información esté segura de aquellos que no deben tener acceso a él y está debidamente respaldado para asegurar la continuidad de su disponibilidad en caso de mal funcionamiento del sistema. En organizaciones más grandes, también puede ser necesario pensar en cómo la información del equipo de éxito del cliente se integra y funciona con otros sistemas corporativos para garantizar que los datos no se almacenen innecesariamente en múltiples ubicaciones y estén disponibles para todos los que los necesiten. Cualquiera que sea la herramienta o el sistema que el equipo de CSM utilice para almacenar su información, debe tener la capacidad de ser accesible para las personas que necesitan acceder a ella desde donde sea que necesiten acceder a ella, y al mismo tiempo garantizar que la información esté segura de aquellos que no deben tener acceso a él y está debidamente respaldado para asegurar la continuidad de su disponibilidad en caso de mal funcionamiento del sistema. En organizaciones más grandes, también puede ser necesario pensar en cómo la información del equipo de éxito del cliente se integra y funciona con otros sistemas corporativos para garantizar que los datos no se almacenen innecesariamente en múltiples ubicaciones y estén disponibles para todos los que los necesiten. Cualquiera que sea la herramienta o el sistema que el equipo de CSM utilice para almacenar su información, debe tener la capacidad de ser accesible para las personas que necesitan acceder a ella desde donde sea que necesiten acceder a ella, y al mismo tiempo garantizar que la información esté segura de aquellos que no deben tener acceso a él y está debidamente respaldado para asegurar la continuidad de su disponibilidad en caso de mal funcionamiento del sistema. En organizaciones más grandes, también puede ser necesario pensar en cómo la información del equipo de éxito del cliente se integra y funciona con otros sistemas corporativos para garantizar que los datos no se almacenen innecesariamente en múltiples ubicaciones y estén disponibles para todos los que los necesiten. mientras que al mismo tiempo asegura que la información esté segura de aquellos que no deberían tener acceso a ella y esté debidamente respaldada para asegurar la continuidad de su disponibilidad en caso de un mal funcionamiento del sistema. En organizaciones más grandes, también puede ser necesario pensar en cómo la información del equipo de éxito del cliente se integra y funciona con otros sistemas corporativos para garantizar que los datos no se almacenen innecesariamente en múltiples ubicaciones y estén disponibles para todos los que los necesiten. mientras que al mismo tiempo asegura que la información esté segura de aquellos que no deberían tener acceso a ella y esté debidamente respaldada para asegurar la continuidad de su disponibilidad en caso de un mal funcionamiento del sistema. En organizaciones más grandes, también puede ser necesario pensar en cómo la información del equipo de éxito del cliente se integra y funciona con otros sistemas corporativos para garantizar que los datos no se almacenen innecesariamente en múltiples ubicaciones y estén disponibles para todos los que los necesiten. 11.2.3 Agregando al Repositorio Central Las “reglas” por las cuales se puede agregar nueva información al repositorio central es otro aspecto de la gestión del conocimiento que puede necesitar diferir según el tamaño del equipo CSM y la sofisticación de las necesidades de ese equipo. Dar a todos acceso de lectura/escritura a toda la información es la ruta simple y esta puede ser la forma más efectiva de avanzar para equipos más pequeños. Sin embargo, a medida que crece el equipo y crece el tamaño y la complejidad de la información almacenada en el depósito central, también crece la necesidad de una gestión "adecuada" de este depósito. En algún momento, puede ser prudente que una persona (o un equipo muy pequeño) asuma la función específica de administrar y controlar la 216 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾216 información del equipo y, por supuesto, permitir que cada CSM individual controle y administre su propia información personal. 217 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾217 soyterminar el mismo documento para volver a ponerlo como estaba antes porque no están de acuerdo con la forma en que la Persona A cree que se debe llevar a cabo el proceso. AsPor lo tanto, como regla general, la información centralizada requiere una gestión y un control centralizados. Es posible que sea necesario establecer reglas y procedimientos sobre cómo se debe almacenar la información y cuándo y cómo se puede modificar y, por supuesto, por quién. Sin embargo, estas reglas y procedimientos necesitan una reflexión cuidadosa, ya que es importante que la burocracia y la burocracia administrativa se mantengan al mínimo, y que los CSM y otros no se frustren al verse impedidos de realizar su trabajo. Las contribuciones de todos los CSM hacia el crecimiento del conocimiento del equipo de éxito del cliente deben ser bienvenidas y apoyadas, por lo que es importante no poner obstáculos en el camino para que esto ocurra. 113 Actualización de las mejores prácticas personales y de equipo 11.3.1 El poder de aplicar las mejores prácticas EnLa regla básica en la vida es que cuanto más realiza una tarea o actividad en particular, tiende a hacerlo mejor. Esto quizás sea particularmente cierto para tareas basadas en habilidades, como tocar el violín o realizar una cirugía a corazón abierto, pero también es cierto para actividades más orientadas al conocimiento, como investigación, consultoría y gestión de proyectos en las que se involucrará un CSM. Mejor aún. por supuesto, no es tener que empezar de cero por uno mismo y resolver las cosas a partir de los primeros principios, sino construir sobre el conocimiento, las habilidades y las experiencias existentes de otros que han estado allí antes que usted aprendiendo lecciones de sus experiencias y aplicándolos a su propia situación. 11.3.2 Aprender de los demás y aprender de uno mismo La ventaja de leer un libro como este y luego aplicar la información contenida en él a su propia situación laboral es que, con un poco de suerte, descubrirá que podrá operar de manera más productiva y brindar resultados de mayor calidad que antes. Esa es al menos mi intención y, por supuesto, ¡espero que sea el caso para ti! Sin embargo, debido a que tú y yo nunca nos hemos conocido y por lo tanto no sé exactamente qué papel tienes, qué tareas realizas o qué necesidades tienes, y también porque en cualquier caso el libro está destinado a un público amplio y diverso de CSM de cualquier origen y trabajando para cualquier tipo y tamaño de empresa, y no menos importante porque solo contiene ideas y principios que provienen de una fuente, a saber, yo, por supuesto, solo puede llevarlo hasta cierto punto, independientemente de cuán útil pueda ser. . El resto del viaje es suyo y, si bien otros libros, cursos de capacitación, talleres y sesiones de entrenamiento sin duda jugarán un papel en su desarrollo continuo, también debe aprender directamente de sus propias experiencias y de las de sus colegas más cercanos. . Este tipo de aprendizaje es especialmente importante, ya que se trata de un aprendizaje in situ, es decir, se relaciona directamente con los clientes, las actividades, los productos y servicios, la estrategia de éxito del cliente y los recursos y capacidades de las propias circunstancias, y por tanto son más directamente aplicables a esas circunstancias que cualquier otra fuente de aprendizaje. también debería aprender directamente de sus propias experiencias y de las de sus colegas más cercanos. Este tipo de aprendizaje es especialmente importante, ya que se trata de un aprendizaje in situ, es decir, se relaciona directamente con los clientes, las actividades, los productos y 218 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾218 servicios, la estrategia de éxito del cliente y los recursos y capacidades de las propias circunstancias, y por tanto son más directamente aplicables a esas circunstancias que cualquier otra fuente de aprendizaje. también debería aprender directamente de sus propias experiencias y de las de sus colegas más cercanos. Este tipo de aprendizaje es especialmente importante, ya que se trata de un aprendizaje in situ, es decir, se relaciona directamente con los clientes, las actividades, los productos y servicios, la estrategia de éxito del cliente y los recursos y capacidades de las propias circunstancias, y por tanto son más directamente aplicables a esas circunstancias que cualquier otra fuente de aprendizaje. 219 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾219 11.3.3 El enfoque formal para crear y Actualizacióng Prácticas recomendadas del equipo Soy de la opinión de que el desarrollo continuo de los conocimientos y habilidades de cada CSM individual y del equipo en general es un componente crítico del crecimiento de cualquier equipo de éxito del cliente. Por lo tanto, tiene sentido que las mejores prácticas del equipo se acuerden como equipo y se formalicen en algún tipo de marco de mejores prácticas (por ejemplo, tomando mi propio Marco práctico de CSM que se presenta en este libro y adaptándolo para cumplir con los requisitos de su organización), y luego creando un proceso para la revisión y el mantenimiento regulares de este marco de modo que las actualizaciones se puedan aplicar con el tiempo a medida que se aprende nueva información y se descubren nuevas ideas. OncSi se han realizado cambios en las mejores prácticas del equipo, es de vital importancia asegurarse de que estos cambios se difundan en todo el equipo. También es importante asegurarse no solo de que todos los miembros del equipo estén al tanto de los cambios, sino también de que comiencen a usarlos. 114 Plantillas de pasos comunes del proceso 11.4.1 Preferiría resolverlo una vez y luego hacerlo muchas veces yoSegún mi experiencia, tener que averiguar qué hacer y cómo hacerlo cada vez que se realiza una tarea en particular es costoso y requiere mucho tiempo y, a menudo, también es bastante frustrante. Es mucho mejor saber qué hacer y cómo hacerlo, de modo que pueda continuar y realizar la tarea con un mínimo de molestias y molestias. La parte de "qué hacer" proviene del marco de mejores prácticas. Debe explicar en un formato simple, paso a paso, qué tareas o actividades deben realizarse, en qué orden deben realizarse y con qué calidad o estándar deben completarse. En términos de “cómo hacerlo”, aquí es donde entran las plantillas. yotuvoluntadHe visto numerosas herramientas a las que se hace alusión a lo largo de esos capítulos de este libro que tratan directamente con el cumplimiento de cada fase dentro del Marco Práctico del MCS. Estas herramientas son plantillas creadas previamente que enumeran qué información se necesita investigar, analizar y/o documentar en cada paso del camino y que ayudan al CSM a garantizar que realice una tarea de manera eficiente, completa y adecuada. Por supuesto, en primer lugar, pueden adaptarse para adaptarse a las circunstancias y necesidades de un CSM específico o del equipo de éxito del cliente y, de hecho, esto es algo que definitivamente alentaría. 11.4.2 Creación de sus propias plantillas junto aDelawareelCon las herramientas que encuentra en este libro y en otros lugares, también puede decidir crear sus propias plantillas para realizar tareas específicas que no están cubiertas en absoluto por el material que encuentra aquí y en otros lugares, o donde tiene requisitos bastante específicos y/o inusuales. aquellas tareas que podrían simplificar la creación de una herramienta desde cero en lugar de modificar una existente. 220 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾220 115 Mejorar su propia práctica de CSM 11.5.1 Usted es responsable de su propio éxito o fracaso Alabamal tipos de cosas pueden sucederin vida que están fuera de nuestro control, incluidos accidentes, enfermedades, situaciones en el trabajo y situaciones en nuestra vida personal. Por lo tanto, los fatalistas podrían considerar que no tiene mucho sentido tratar de mejorar su suerte en la vida, ya que las circunstancias dictarán el nivel de su éxito o fracaso. Por supuesto, se encontrará que son ciertas. Los pragmáticos, por otro lado, verán que si bien no todo está bajo su control para cambiar, muchas cosas sí lo están y que, por lo tanto, el mejor curso de acción es hacer todo lo posible para influir en las cosas a fin de garantizar que se obtengan resultados positivos. alcanzado tanto como sea posible. También se encontrará que son ciertas. En otras palabras, independientemente de lo que realmente termine sucediendo, el mejor enfoque es hacer todo lo que podamos para ayudarnos a nosotros mismos (y a los demás) a llegar a donde nosotros (y ellos) queremos ir. Esto, por supuesto, se aplica por igual en todos los aspectos de la vida, incluido el profesional. Por lo tanto, es importante que asumamos la responsabilidad de nuestro desarrollo profesional y no lo dejemos en manos del destino o de otros. Si quieres llegar a alguna parte en la vida, tienes que asumir la responsabilidad de emprender el viaje. 11.5.2 Creación de un plan de desarrollo personal Eso'snoUna mala idea tratarse a sí mismo como si fuera un negocio, y pasar por un proceso similar para definirse a sí mismo y sus metas y planificar el logro de esos objetivos de manera similar (aunque quizás menos formal y menos detallada) fue tan podría ser el consejo de administración de una empresa. 1. Crear una declaración de visión personal yoSi suena como una idea atractiva, ¿por qué no comenzar con una declaración de visión? Tómese una tarde más o menos para pensar dónde quiere estar dentro de, digamos, 5 años, y luego intente resumir eso en un párrafo simple de no más de dos o un máximo de tres oraciones que realmente le hable sobre dónde quiere estar. ser, lo que quiere estar haciendo cómo quiere vivir su vida en ese momento. Cuanto más vívida y significativa pueda hacer esta declaración de visión, más poderosa será como herramienta para mantenerlo encaminado mientras trabaja hacia su cumplimiento. 2. Determine de cuatro a seis CSF que lo ayudarán a lograr su visión OncUna vez que tenga su declaración de visión, determine quizás cuatro, cinco o seis (no muchas más; manténgalo relativamente simple) cosas estratégicas centrales que necesitará hacer para lograr su visión. Estos son sus CSF, factores críticos de éxito, ya que son las cosas que debe hacer para lograr su objetivo. Los CSF deben ser de naturaleza cualitativa y deben ser aspiracionales. El punto de los CSF es que, si bien no puede simplemente "hacer" su visión, puede avanzar y tomar medidas para lograr estas cualidades, y al hacerlo, finalmente alcanzará su visión también, siempre suponiendo, por supuesto, que haya seleccionado los LCR correctos. 3. Determine dos o tres actividades para cada CSF que lo ayudarán a lograrlos NoTomamos cada CSF y decidimos cuál es la mejor manera de lograrlo. Esto podría incluir actividades que realiza solo y a través de sus propios esfuerzos y gastos personales, así como aquellas que puede persuadir a su empresa para que lo patrocine (la mejor manera, por supuesto, siempre que pueda demostrar que hay valor para su empresa). al hacerlo). 221 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾221 4. Determinar KPIs y medidas para cada actividad Now debe decidir qué significará “éxito” en términos de calidad, cantidad y plazo específicos, tal como lo discutimos anteriormente en el libro cuando revisamos el tema de los KPI, y decidir cómo medirá su progreso hacia su cumplimiento. logro. 222 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾222 5. Cree una hoja de ruta y luego tome la acción Finalmente, calendarioelLas actividades necesarias en una hoja de ruta y, si es necesario (por ejemplo, si la visión general es a largo plazo), considere la creación de algunos hitos significativos en el camino. Entonces es simplemente un caso de trabajar el plan y tomar las medidas para asegurarse de que se mantenga al día con él. Por supuesto, debe revisar y ajustar su visión, CSF y actividades de vez en cuando para asegurarse de que siguen siendo relevantes para sus necesidades actuales. También puede decidir celebrar sus éxitos en el camino, como una excelente manera de motivarse para seguir adelante. 11.5.3 Un ejemplo de una visión personal con CSF FoPor ejemplo, digamos que una parte importante de la visión de alguien es “…convertirse en el director ejecutivo de una importante empresa internacional”. Según la situación y las circunstancias actuales de esa persona, esta puede ser una meta que, si bien es alcanzable a largo plazo, no se logrará de un solo paso o de la noche a la mañana. Quizás un CSF que esta persona podría tener es “… ser un excelente comunicador y un líder inspirador”. Y tal vez otro podría ser "... ser capaz de manejar situaciones de negociación difíciles para obtener los mejores resultados posibles para mi empresa". Un tercero podría ser "... tener grandes habilidades empresariales que ayudarán a impulsar mi negocio en direcciones nuevas y emocionantes". Tal vez su cuarto CSF podría ser “…tener una comprensión profunda de las mejores prácticas para la toma de decisiones financieras. Si bien puede ser difícil simplemente "hacer algo" para pasar de donde sea que esté a convertirse en un CEO de una sola vez, esta persona probablemente pueda pensar en formas en las que puede trabajar en sus habilidades de comunicación y liderazgo, sus habilidades de negociación, su el espíritu empresarial y su capacidad para comprender las finanzas empresariales y la toma de decisiones financieras. Si bien el logro de estas cualidades no los convertirá por sí solos en un CEO, lo más seguro es que aumenten sus posibilidades sobre alguien que no tiene esas cualidades. NoLo que esta persona debe hacer es calcular sus actividades, KPI y mediciones para cada CSF y luego ponerlo en un plan y trabajar ese plan para lograr los resultados. Rrecordarelen este plan puede incluir componentes de todos los siguientes: ◾ Aprendizaje formalparam fuentes externas (p. ej., capacitación, talleres, etc.) ◾Enaprendizaje formal de fuentes externas (por ejemplo, libros, sitios web, etc.) ◾ Aprendizajeparam colegas (p. ej., entrenamiento, tutoría, intercambio de ideas, etc.) ◾ Aprendizajeparam tus propias experiencias 116 Trabajar con objetivos de actividad trimestrales 11.6.1 El poder de las revisiones regulares y formales del progreso Descubrí que trabajo mejor si tengo cierta estructura en mi trabajo y si tengo algunas metas específicas para alcanzarlas. También encuentro que trabajo mejor cuando, al menos en parte, esos objetivos son relativamente a corto plazo. Entonces, si bien tengo una visión a largo plazo para mi carrera en la que estoy trabajando lentamente, también tengo un plan trimestral para mis actividades en el que estoy tomando medidas inmediatas. Encuentro que esta combinación 223 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾223 me motiva y también me ayuda a mantener el rumbo y poder medir el progreso de manera efectiva. yoEn particular, creo que es muy útil tener a otra persona, una persona de confianza cuyos puntos de vista y opiniones respeto, involucrada en un proceso de revisión trimestral más formal, ya que proporciona información y orientación valiosas que de otro modo no tendría. El candidato obvio para este papel. 224 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾224 iselEl superior jerárquico del CSM, ya que cuenta con la experiencia y el conocimiento que lo hace útil como entrenador y consejero, y también tiene la autoridad para sancionar y aprobar actividades y recursos. Si (como yo) no tiene un gerente de línea, seleccione a alguien que tenga conocimiento y experiencia del trabajo que realiza y en cuyas opiniones confíe. Tal vez usted pueda ofrecer actuar como su revisor a cambio de que ellos actúen como suyos. 11.6.2 El formato de revisión trimestral del MSC just como podemos teneruna revisión comercial trimestral con nuestros clientes, también debemos tener revisiones periódicas, por ejemplo, trimestrales, de nuestra propia estrategia y actividades. La revisión trimestral debe ser formal en el sentido de que ocurre en un horario trimestral regular y que sigue una agenda o formato preespecificado. No tiene que ser formal en términos de dónde se lleva a cabo o cómo se comunican y trabajan juntos. Por ejemplo, una revisión trimestral de CSM podría ser igualmente efectiva en una cafetería o en una herramienta de conferencia virtual de Internet como en una sala de reuniones en una oficina. Es importante tratar de no ser interrumpido o escuchado demasiado, pero de lo contrario, el estilo y el escenario son irrelevantes. La reunión de revisión nonoDebe tener una duración onerosa: tal vez una hora u hora y media sería una buena duración a la que aspirar. La agenda o formato que recomiendo es muy sencilla e incluiría los siguientes componentes: ◾ Revisarof mediciones del trimestre anterior y consecución de objetivos ◾ Discusiónon las actividades del trimestre anterior y cualquier problema o dificultad encontrada ◾ Discusiónon trabajo requerido para el próximo trimestre, metas a alcanzar y recursos necesarios ◾ Acuerdoon y documentación de las actividades y objetivos del próximo trimestre y cómo se medirán yoSi trabaja con un compañero en lugar de un gerente de línea, puede funcionar bien desempeñar el papel de un revisor y un revisor en forma consecutiva para que ambos sean revisados en la misma reunión, uno tras otro. 117 Mejorar la práctica de su equipo 11.7.1 El poder del trabajo en equipo For milenios, las personas se han unido para lograr metas comunes. Esto se debe a que la gente ha descubierto que el viejo adagio de que el todo es mayor que la suma de las partes es cierto. Un equipo bien seleccionado y organizado puede hacer más de lo que pueden lograr esas mismas personas, cada una trabajando por separado y solas. AhíArkansasLos múltiples beneficios potenciales de trabajar con y como equipo. Éstos incluyen: 225 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾225 ◾ Soporte prácticoto realizar tareas que requieren más de una persona para realizarlas, o que deben completarse más rápido de lo que podría hacerse solo fi Resolución creativa de problemas mediante la colaboraciónto proponer las mejores ideas ◾ Conocimiento especializado deotroer miembros del equipo que pueden ser utilizados por todos según sea necesario ◾ Procesos de mejores prácticas, herramientasund plantillas que puede desarrollar un miembro del equipo y compartir entre todos los miembros del equipo 226 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾226 fi Tareas de gestión de partes interesadas, tareas de negociaciónund otras tareas que puede realizar un miembro del equipo pero que serían difíciles de realizar por uno mismo debido a la relación formada con la otra parte ◾Capacitación, entrenamiento y tutoría de los miembros del equipo para aumentar el conocimiento y las habilidades ◾ Apoyo emocionalund aliento para mantenerlo motivado, energizado y mentalmente fuerte 11.7.2 Crear una cultura de “jugador de equipo” El verdadero éxito de un equipo a menudo se encuentra en la forma en que los miembros de ese equipo se unen para ayudarse unos a otros, no porque sea “su trabajo” hacerlo, sino porque desean ayudar a un compañero de equipo y porque saben que un un equipo fuerte y solidario beneficia a todos, incluidos ellos mismos. EsteculturaLa de estar ahí para el equipo y esforzarse para ayudar a los compañeros de equipo no sucede por accidente. El punto de partida, por supuesto, está en la selección de personas para reclutar en los roles de éxito del cliente, y junto con las habilidades técnicas y la experiencia, un EQ alto (coeficiente de inteligencia emocional) y la capacidad y el deseo de llevarse bien con los demás y ayudar son rasgos muy deseables para buscar en cada recluta potencial. El director del equipo en primer lugar y, de hecho, todos los miembros del equipo en segundo lugar, son responsables de establecer y contribuir a la cultura del equipo. Se debe tener cuidado para cultivar esta cultura y crear un equipo fuerte, bien unido y solidario. La discusión adicional sobre este tema está más allá del alcance de este libro, pero definitivamente se recomienda a los gerentes de equipo que busquen las mejores prácticas para crear y administrar 11.7.3 roles de especialistas dentro de un equipo de éxito del cliente Asun equipo de éxito del cliente crece en tamaño y sofisticación, puede llegar un momento en que comience a tener sentido dividir el trabajo general en diferentes tipos y comenzar a utilizar roles de especialistas para realizar el trabajo de manera más eficaz. Es probable que la necesidad de esto varíe considerablemente entre los equipos de éxito del cliente de diferentes organizaciones, dependiendo de la industria, los productos y servicios y los clientes de sus empresas, pero los roles especializados que los CSM individuales podrían comenzar a asumir pueden incluir: 1. especialista en productos Esteseríad suele ser alguien con una formación más técnica y que puede tener calificaciones particulares o experiencia en la implementación, configuración, soporte o venta de un producto o servicio específico o una gama o cartera de productos/servicios. Son llamados para ayudar a los clientes a comprender los productos o servicios que han comprado y para brindar asesoramiento sobre el uso de características y funciones de estos productos o servicios para mejorar las capacidades comerciales. 2. Especialista en Industria Esto esuna persona con una sólida formación y experiencia dentro de esa industria misma, que por lo general ha trabajado dentro de la industria antes de su puesto actual. Se incorporan para ayudar al cliente a comprender cómo se podría utilizar un producto o 227 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾227 servicio en particular dentro de su organización y cuáles podrían ser los desafíos, las oportunidades y las consecuencias de hacerlo. 3. Especialista en cuentas Esto esuna persona con un conocimiento más generalista del éxito del cliente pero que es seleccionada para gestionar de forma permanente la relación entre la empresa del CSM y el cliente. 228 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾228 Es posible que solo se les asigne una pequeña cantidad de cuentas de clientes importantes para administrar, de modo que puedan dividir su tiempo de tal manera que den suficiente de ese tiempo a cada cliente. Por lo tanto, tienen la oportunidad de construir relaciones sólidas de confianza con las partes interesadas clave del cliente y de desarrollar un conocimiento profundo del negocio del cliente, incluidos sus clientes, sus productos y servicios, sus fortalezas y debilidades y su visión, estrategia e iniciativas de apoyo. 4. Especialista en renovación de licencias/contratos este es alguienquo entiende las opciones (ya menudo las grandes complejidades) para la renovación de licencias y/o contratos. Esto podría incluir, por ejemplo, información relacionada con los cambios en lo que se incluye en una licencia o contrato en particular, cambios en la forma en que se venden las licencias o los contratos, por ejemplo, la introducción o el cambio de un ELA (acuerdo de licencia empresarial), formas de aplicar descuentos, opciones para seleccionar y combinar licencias y/o contratos para obtener el máximo valor, etc. 5. Especialista en Adopción y Gestión del Cambio Esto puede incluir personasingeniotiene calificación formal y/o experiencia en mejores prácticas de gestión del cambio. Se incorporan en la etapa de planificación de la adopción para ayudar a formular el mejor plan de adopción posible para el cliente y también pueden participar en la gestión o supervisión de la implementación de la adopción. 6. Especialista en Gestión de Proyectos Esto puede incluir personasingeniotiene calificación formal y/o experiencia en mejores prácticas de gestión de proyectos. También participan en la etapa de planificación de la adopción para ayudar a formular el mejor plan de adopción posible para el cliente y luego tomarán la iniciativa junto con los gerentes de proyectos del cliente en la gestión o supervisión de la implementación de la adopción. 11.8 Celebración del éxito Un cortonote para terminar las discusiones sobre el Marco Práctico del MSC. Una recomendación final es asegurarse de que en todo el estrés y las tensiones de administrar y completar el trabajo duro que de alguna manera debe encajar en agendas personales cada vez más comprimidas, aún se encuentra tiempo para que tanto el CSM individual como el éxito del equipo sean exitosos. reconocido, recompensado y celebrado. 119 Actividades y productos para la fase 7 del marco práctico del MSC: evaluación del compromiso 11.9.1 Actividades para el Marco Práctico del MSC Phasa 7: Evaluación del Compromiso Las actividadespara la Fase 7 del Marco Práctico del MSC: Evaluación del Compromiso incluyen: 229 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾229 1. Revise el trabajo que ha completado para un compromiso con el cliente de forma regular para determinar las lecciones aprendidas tanto para usted como para el equipo. 2. Capture todos los procesos, herramientas y plantillas de mejores prácticas que haya desarrollado para este compromiso con el cliente y guárdelos en un formato que los haga accesibles para usted o para el equipo de éxito del cliente en su conjunto, según corresponda. 230 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Fase 7: Evaluación del Compromiso◾230 3. Determine los errores cometidos o las lecciones aprendidas sobre cómo se podrían hacer mejor las cosas en futuros compromisos similares y planifique cómo se puede lograr esto 4. Desarrolle su propia visión para el éxito de su carrera personal, determine los CSF para lograr esta visión y luego diseñe y planifique actividades para lograr esos CSF y trabaje el plan para hacerlo. 5. Reúnase regularmente (por ejemplo, trimestralmente) para revisar formalmente el progreso realizado en el período anterior y determinar las actividades y objetivos para el próximo período. Esto se puede hacer con el gerente de su equipo cuando sea posible, pero de lo contrario seleccione a un colega o compañero para trabajar con 6. Contribuya según corresponda no solo al contenido dentro del repositorio central de su equipo de éxito del cliente, sino también a la gestión y mantenimiento del mismo. 7. Actúe como un jugador de equipo al ayudar a los miembros del equipo cuando surja la oportunidad de hacerlo, y no tenga miedo de comunicarse con los miembros del equipo para obtener su ayuda cuando la necesite. 8. Celebre sus propios éxitos y los de su equipo siempre que tenga la oportunidad de hacerlo. 11.9.2 Resultados para el Marco Práctico del MSC Phasa 7: Evaluación del Compromiso El resultado principal de la Fase 7: Evaluación del compromiso es una mejor versión de usted. Esto se logra aprendiendo las lecciones de las experiencias que encuentra a medida que interactúa con cada cliente y lo ayuda en su viaje hacia la realización del valor. Además de esto, los procesos, las herramientas y las plantillas de mejores prácticas que usted y los miembros de su equipo tienen disponibles mejorarán a medida que su conocimiento y experiencia maduren y evolucionen. taylor &Francoes taylor &Francisco Grupo http://taylorandfrancis.com Capítulor 12 Conclusiónpensamien tos 12.1 ¿Quién se beneficia de la gestión del éxito del cliente? 12.1.1 ¿Vale la pena la gestión del éxito del cliente? ¿Qué?te molestas? Como hemos visto, es mucho esfuerzo, entonces, ¿por qué tomarse la molestia? ¿No sería más sencillo y económico no prestar servicios de gestión del éxito del cliente? Después de todo, sobrevivimos durante años sin la necesidad de un rol formal de gestión del éxito del cliente, y nuestro personal de servicio al cliente ya está haciendo las cosas importantes, ¿verdad? Escucho las preguntas anteriores con bastante frecuencia, tanto de quienes están fuera como dentro de la profesión de gestión del éxito del cliente. Con toda honestidad, la respuesta no es un "Sí" inequívoco para todas las situaciones. Realmente depende de la empresa en términos de lo que vende, cómo lo vende y a quién se lo vende. Los cuatro factores principales que dictarán el nivel de retorno de la inversión que una empresa puede esperar obtener al poseer y operar un equipo de gestión del éxito del cliente se proporcionan a continuación: 1. Cantidad de ingresos provenientes de renovaciones de contratos como servicio La gestión del éxito del cliente proporcionaan excelente manera de reducir la rotación y aumentar tanto las tasas de renovación (el porcentaje de clientes que renuevan sus contratos) como los niveles de renovación (el valor de cada contrato que se renueva). Si la cantidad de ingresos por renovaciones de contratos como servicio es lo suficientemente alta, y especialmente cuando esta cantidad es una proporción significativa de todos los ingresos y/o cuando la estrategia de la empresa es aumentar los ingresos por contratos como servicio, entonces tener y operar un equipo de gestión del éxito del cliente probablemente tenga sentido desde el punto de vista financiero. 2. Complejidad de los productos, servicios y/o soluciones vendidas yoSi la empresa vende productos, servicios y/o soluciones complejos que requieren un alto nivel de planificación y actividad para implementar (por ejemplo, personalización, instalación, configuración, integración con otros sistemas corporativos, capacitación y soporte de usuarios finales, cambios en capacidades y procesos comerciales), entonces los clientes tendrán una mayor necesidad del tipo de asistencia relacionada con la incorporación, adopción y realización de valor que los gerentes de éxito del cliente pueden brindar. 223 224 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾224 3. Lealtad del cliente y valor del cliente de por vida yof la lealtad del cliente es importante para la empresa en términos de expectativas de un alto valor de ingresos totales provenientes de múltiples ventas de productos, servicios y soluciones vendidos a un cliente promedio durante toda la vida del cliente en comparación con un número relativamente pequeño de ventas a cualquier cliente, entonces la empresa puede desear poner más esfuerzo en las actividades de gestión del éxito del cliente como parte de una estrategia general de experiencia del cliente destinada a maximizar la retención de clientes. 4. Tamaño promedio de la transacción yoSi la inversión del cliente en los productos, servicios y/o soluciones de la empresa, es probable que los clientes tengan una mayor expectativa en cuanto al valor devuelto por sus compras, y una expectativa igualmente mayor en cuanto al tipo y nivel de posventa. apoyo que reciben del proveedor. 12.1.2 Resumen de Beneficios para el Cliente Los beneficiosello que los clientes pueden esperar de recibir un CSM de su proveedor son muchos y variados; sin embargo, los elementos más comunes en la lista pueden incluir (Tabla 12.1): Ejército de reservable121 Beneficios comunes del éxito del cliente para los clientes Beneficio Descripción Experiencia de incorporación mejorada Clienteses probable que reciban una mejor experiencia de incorporación cuando participan CSM con conocimiento del producto y del cliente, y cuando el CSM puede consultar con el cliente para comprender los requisitos de incorporación específicos de su organización. Esto permite al cliente "ponerse en marcha" con la adopción y el uso de la solución de forma más rápida y eficaz. Acceso a activos y recursos útiles Los CSM con un buen conocimiento de los activos y recursos tanto de su propia empresa como de terceros (como, por ejemplo, contenido de capacitación genérico, guías de usuario, instrucciones de instalación, etc.) pueden actuar como un conducto útil para recomendar y proporcionar acceso a estos activos y recursos basados en su comprensión de las necesidades del cliente Acceso a conocimientos técnicos (y otros) Los CSM con un buen conocimiento de los recursos humanos tanto de su propia empresa como de terceros (incluidos no solo aquellos con experiencia técnica sino también expertos en la materia en temas como consultoría empresarial, gestión del cambio, gestión de proyectos, formación, etc.) pueden actuar como un conducto útil para recomendar y proporcionar acceso a estos recursos humanos Mayor y mejorada adopción y utilización de soluciones Los CSM pueden ayudar a los clientes a aumentar la adopción de soluciones al brindarles el beneficio de su experiencia de la adopción de soluciones iguales o similares por parte de otros clientes, y al recomendar procesos y herramientas de mejores prácticas para planificar e implementar un plan de adopción que permita a los usuarios de la solución utilizar la solución. a su máximo potencial 225 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾225 (Continuación) 226 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾226 Ejército de reservable121 (Continuación) Beneficios comunes del éxito del cliente para los clientes Beneficio Comprensión mejoradadel retorno de la inversión Mejor gestión del cambio. Descripción CSMs ayudar a sus clientes a comprender mejor el retorno de su inversión ayudándolos a determinar los KPI apropiados y by ayudar con el análisis y la elaboración de informes sobre las mediciones de manera que tengan sentido para los responsables de la toma de decisiones empresariales Los CSM pueden usar su conocimiento de la solución para ayudar a los clientes a administrar tanto los cambios que provienen de su propia organización (como los cambios de dirección estratégica, por ejemplo) como los cambios en los productos y servicios que han comprado (como una actualización "punto x", por ejemplo). ejemplo) 12.1.3 Resumen de Beneficios para la Empresa del CSM Los beneficioselLo que la propia empresa del CSM podría esperar de la implementación de CSM para trabajar y ayudar a sus clientes a obtener valor de la solución que han comprado también es mucho y variado, y los elementos más comunes en esta lista pueden incluir (Tabla 12.2): Ejército de reservable122 beneficios comunes de la empresa CSM del éxito del cliente Beneficio Descripción Aumento de las tasas de renovación Clientesa quienes se les ayuda a generar y luego darse cuenta (es decir, comprender) el mayor valor posible de las soluciones que han comprado tienen más probabilidades de renovar sus contratos de servicio, y también tienen más probabilidades de renovar a un nivel mayor Aumento de los niveles de renovación Clientesa quienes se les ayuda a comprender cómo pueden obtener un valor adicional de las soluciones que han adquirido, es más probable que renueven sus contratos de servicio a un nivel mayor para permitir que se produzca este valor adicional Mejora de la comprensión del cliente Al trabajar de cerca con el cliente en un rol de posventa para ayudarlo con la incorporación, adopción y realización de valor, el CSM aprende mucha información sobre el cliente que puede ayudar a su empresa a comprender cómo volverse más útil para el cliente. Mejora de las relaciones con las partes interesadas del cliente Una vez más, al trabajar en estrecha colaboración con el cliente en un rol de posventa para ayudarlo con la incorporación, la adopción y la realización de valor, el CSM ayuda a fortalecer y profundizar las relaciones con las partes interesadas clave que, a su vez, pueden conducir a un aumento de las ventas y un total más prolongado. vida útil del cliente producto mejorado/ ServicioI+D Porqueel CSM está sobre el terreno con el cliente observando y aprendiendo cómo se adoptan y utilizan las soluciones de la empresa del CSM, pueden proporcionar comentarios valiosos al equipo de I+D sobre cómo mejorar las iteraciones futuras de productos y servicios para que sean más aplicables a las necesidades reales de los clientes. necesidades (Continuación) 227 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾227 Ejército de reservable122 (Continuación) Beneficios comunes de la empresa CSM del éxito del cliente Descripción Beneficio Mayor defensay de los clientes PorqueLos CSM extienden la relación más allá de las ventas y pasan a la adopción y, en última instancia, a la realización del valor. Están en una posición ideal para solicitar la defensa del cliente en esta etapa posterior cuando se ha medido y realizado el valor, incluidas, por ejemplo, solicitudes para actuar como referencia, proporcionar referencias y utilizarse en un estudio de caso por escrito. Oportunidades de ventas adicionales Además de maximizar las tasas de renovación y los niveles para la solución existente, el CSM puede obtener suficiente conocimiento de los desafíos comerciales, oportunidades, iniciativas y necesidades del cliente para que pueda detectar oportunidades adicionales de "expansión" para vender soluciones adicionales al mismo cliente. 12.2 Trampas y peligros comunes del CSM 12.2.1 Cosas que chocan en la noche Hay muchas cosaselPuede salir mal en los negocios al igual que en la vida personal. A veces, estas cosas son inevitables porque no podemos preverlas a tiempo para tomar ninguna acción correctiva o simplemente porque está fuera de nuestro control afectarlas. Sin embargo, hay algunas maneras en que los CSM inteligentes pueden prepararse para reducir la probabilidad de que estos desafíos ocurran en primer lugar y reducir las consecuencias negativas de ellos si aún ocurren. La siguiente lista proporciona algunas trampas y escollos comunes que el CSM bien informado y consciente de sí mismo puede evitar por completo o tomar medidas de mitigación si ocurren (Tabla 12.3): Ejército de reservable123 trampas y escollos comunes para los CSM desprevenidos Trap Cuna secuencia Haciendodemasiado para cada cliente No hay suficiente tiempo para desempeñar su función correctamente, lo que lleva a una reducción de la productividad No dejar tiempo para el desarrollo profesional continuo. Los CSM se vuelven gradualmente menos útiles y relevantes para las necesidades de los clientes Actoio n Asegúrese de que el cliente tenga la información que necesita para ser lo más autosuficiente posible. Trate de actuar como asesor, consultor y gerente de proyectos en lugar de decir "sí" a realizar tareas más largas. Comprender los roles clave de los colegas y las partes interesadas e involucrarlos según corresponda Utilice la regla 80/20 para asignar el 80 % de su tiempo a trabajar en su función como CSM, pero 20% de su tiempo trabajando en su rol. Esto le permite mantenerse actualizado sobre los productos y servicios de su propia empresa, los negocios de sus clientes e industrias y sus propios conocimientos y habilidades 228 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾228 (Continuación) 229 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾229 Ejército de reservable123 (Continuación) Trampas y peligros comunes para los CSM desprevenidos Trap Cuna secuencia Actoio n Asegúrese de tener absolutamente claro lo que se espera de usted como CSM. Por ejemplo, ¿qué importancia tienen las oportunidades de expansión en comparación con las renovaciones? ¿Qué prioridad se debe poner en ayudar a los clientes con puntajes de salud bajos en comparación con obtener la defensa de aquellos con buenos puntajes? No comprender la estrategia de éxito del cliente de su propia empresa. No optimizar su tiempo para realizar aquellas tareas que se alinean mejor con esta estrategia Focupandoen cuestiones técnicas en lugar de cuestiones comerciales reduceel valor potencial de la ayuda que el CSM ofrece al cliente hasta un nivel de solo asistencia técnica Falta de conocimiento sobre el modelo comercial, la estrategia, las capacidades, los desafíos y los resultados de su cliente. Prevenirsele CSM de obtener un asesor comercial confiable estadosingenioh al cliente y reduce el valor de la ayuda que pueden ofrecer Too mucho tiempo dedicado a "el papeleo" y la administración de rutina Falta de productividad y eficacia debido al tiempo insuficiente dedicado a los clientes. TLas herramientas como CRM y los sistemas de puntaje de salud son activos importantes que deben usarse para comprender al cliente y registrar la actividad para que pueda medirse. Pero tampoco deben servir como una barrera que impida que los CSM realicen las actividades "reales" de cara al cliente que realmente generan el éxito del cliente. Falta de recursos de mejores prácticas, como un marco y herramientas/plantilla s Una falta de productividad y potencialmente una falta de calidad debido a tener que averiguar qué hacer y cómo hacerlo cada vez Emplee un marco de mejores prácticas y utilice listas de verificación, herramientas y plantillas existentes o cree sus propias listas que le permitan continuar con la realización de las tareas de una manera consistentemente de alta calidad, en lugar de perder el tiempo decidiendo qué hacer y cómo hacerlo. cada vez. Colabore con su gerente de línea y los miembros del equipo para crear las mejores prácticas en todo el equipo kMantenga las conversaciones con las partes interesadas de los clientes centradas en los problemas comerciales y los requisitos de los resultados comerciales tanto como sea posible. Desarrollar proactivamente relaciones con empresas relacionadasklas partes interesadas. Siempre que sea posible, pase las consultas técnicas a expertos en la materia para que las traten (incluso Lganarcómo crear y analizar modelos si pudieras lidiar con ellos tú mismo) comerciales y dedicar tiempo a formular preguntas abiertas de alta calidad sobre la visión comercial, la estrategia, las capacidades y los desafíos del cliente y, especialmente, los resultados que desean, de modo que tenga un contexto sólido desde el cual pueda comprenderlo y, por lo tanto, ayudarlo (Continuación) 230 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾230 Ejército de reservable123 (Continuación) Trampas y peligros comunes para los CSM desprevenidos Trap Falta de comunicación continua con los clientes. Cuna secuencia Wrelaciones debilitadas con las partes interesadas, importancia reducidaa los ojos del cliente y menos oportunidades de renovación y expansión Actoio n Asegúrese de tener contacto regular con cada cliente del que sea responsable como CSM de ese cliente. Esto debe incluir una cadencia regular para las revisiones comerciales que, como mínimo, deben realizarse trimestralmente. 12.3 El éxito del cliente es la joya del Custodiomer Experience Crown 12.3.1 ¿Estamos midiendo la felicidad o el éxito? ¿Qué?Al discutir los conceptos detrás de la gestión del éxito del cliente, es importante reconocer que el "éxito del cliente" no es lo mismo que la "felicidad del cliente" o la "satisfacción del cliente", aunque ciertamente está estrechamente relacionado con ambos. En términos generales, la “felicidad del cliente” o “satisfacción del cliente” se refiere al nivel general de satisfacción que siente el cliente acerca de toda su experiencia con nuestra empresa, incluida la calidad y utilidad de sus productos y servicios, la amabilidad y la experiencia de su gente. , sus técnicas de marketing y venta, su nivel de soporte posterior y cualquier otra cosa que se relacione de alguna manera con su relación con nosotros. No estoy sugiriendo que la felicidad del cliente no sea importante, obviamente es importante, pero hay una diferencia que debe reconocerse. La felicidad/satisfacción del cliente es una medida de la experiencia general del cliente. El éxito del cliente, por otro lado, es algo ligeramente diferente y más específico. Como la palabra lo indica, el éxito del cliente ocurre cuando el cliente obtiene con éxito cualquier valor de los productos y/o servicios que compró y que esperaba obtener. Por lo tanto, el éxito es una medida de valor en la que cuanto más valor obtiene el cliente como retorno de su inversión en nuestros productos y servicios, más exitosa se puede decir que ha sido la compra de esos productos y servicios. yoEn resumen, describiría la felicidad o satisfacción del cliente como una medida de la experiencia general que los clientes reciben de su relación con nuestra empresa, mientras que describiría el éxito del cliente como una medida del valor general que obtienen los clientes de la utilización de nuestra productos y servicios para generar los resultados comerciales deseados. 12.3.2 El éxito del cliente es un subcomponente de la experiencia del cliente yoSi estamos definiendo y/o midiendo la experiencia general del cliente, entonces tiene sentido que hablemos en términos de felicidad o satisfacción del cliente, mientras que si estamos definiendo y/o midiendo más específicamente la realización del valor del cliente, entonces tiene sentido que hablemos en términos del éxito del cliente. El éxito del cliente (que mide la realización del valor del cliente) es un aspecto de la experiencia del cliente (medido en la felicidad o satisfacción del cliente). Todos en la empresa que tocan al cliente de alguna manera tienen un papel que desempeñar en la experiencia general del cliente. El enfoque de los CSM 231 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾231 (gerentes de éxito del cliente) es específicamente ayudar a los clientes a aumentar el valor que recibieron de los productos y servicios que nos compraron, aunque en forma exitosa. 232 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾232 Figurami121 El éxito del cliente es un subcomponente de la experiencia del cliente. pagsAl desempeñar este papel, también contribuirán, por supuesto, a la experiencia general del cliente. (Figurami12. 1). So En resumen, el éxito del cliente es una medida del valor que obtienen los clientes al usar nuestros productos y servicios. El aumento de los niveles de éxito del cliente para los clientes es lo que la gestión del éxito del cliente tiene la tarea específica de lograr. Al hacerlo, los esfuerzos del CSM también tendrán el efecto de aumentar el nivel de felicidad (o satisfacción) del cliente, ya que la experiencia del cliente será más positiva. 12.3.3 Por qué el éxito del cliente es de vital importancia yoEn mi opinión, la gestión del éxito del cliente es la carta de triunfo dentro de la baraja de cartas de la experiencia del cliente. Por supuesto, todos los aspectos de la experiencia del cliente son esenciales: no se puede tener un negocio decente sin marketing, ventas, atención al cliente y (cuando corresponda) gestión de servicios y actividades de servicios profesionales, y no estoy sugiriendo ni por un momento que no lo sean. todo importante Sin embargo, lo que propongo es que los clientes aguantarán mucho y seguirán siendo leales si obtiene el éxito del cliente correcto, pero a la inversa será mucho menos probable que permanezcan tan leales si no obtiene el éxito del cliente correcto incluso si eres fantástico en todos los demás aspectos de la experiencia de tu cliente. Dejar'sturn cosas a su alrededor por un momento y ver las cosas a través de los ojos de nuestros clientes. Si nos ponemos en el lugar de nuestros clientes, ¿qué diríamos que es más importante en cuanto a su relación con nosotros? O dicho de otro modo, ¿por qué compran nuestros productos, servicios y soluciones y qué les hace volver y seguir comprándolos? Sugeriría que antes de que consideren que nuestra información de marketing es excelente o digna de vergüenza, o que nuestros procesos de ventas son simples o frustrantes, o que nuestro servicio de soporte de productos es útil o inadecuado, lo más crítico para ellos es si o ni nuestro producto, servicio o solución resuelve su problema o satisface sus necesidades. Si nuestros productos y servicios generan un valor medible y comprobable para nuestros clientes, entonces esos clientes serán mucho más indulgentes con todos los demás aspectos de la experiencia del cliente. Por el contrario, si nuestros productos y servicios no generan un valor medible y comprobable para nuestros clientes, es muy probable que esos clientes dejen de ser nuestros clientes, independientemente de lo amables que seamos con ellos o de lo fácil que sea trabajar con ellos. 233 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾233 12.3.4 Éxito del cliente: donde la goma llega a la carretera yoEn esencia, lo que estoy diciendo es que el éxito del cliente es donde la goma llega a la carretera. Toma un yoAntiguo Testamentoof esfuerzo para ganar un nuevo cliente. Cualquiera en ventas o marketing sabe lo difícil que es ganar 230 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾230 un nuevo cliente en comparación con obtener más negocios de un cliente existente. Dólar por dólar, la investigación muestra que tiene sentido para la mayoría de las empresas centrar más esfuerzos en aumentar el valor de por vida (CLV) de los clientes existentes que en adquirir nuevos clientes, y para muchas empresas solo se necesita una pequeña mejora en que CLV para obtener aumentos significativos de rentabilidad. 12.3.5 ¿Cómo mejorar la experiencia del cliente? Asingenioh éxito del cliente, la experiencia del cliente también es una palabra de moda en este momento y el concepto de mejorar la experiencia del cliente es algo en lo que se están enfocando muchas empresas. Las organizaciones que se preguntan cómo pueden mejorar la experiencia del cliente deben preguntarse en qué aspectos de la experiencia del cliente son más fuertes actualmente y en cuáles son los más débiles. A partir de esto, debe quedar claro en qué necesitan invertir para lograrlo. hasta un nivel apropiado para que la experiencia general del cliente sea buena. En muchos casos, es posible que la inversión deba estar en el éxito del cliente, ya que este es el aspecto de la experiencia del cliente que suele ser el más débil. 12.3.6 El valor de ayudar a los clientes existentes a maximizar el éxito ClientesArkansasAl igual que los diamantes, son cosas preciosas que deben cuidarse y cuidarse. Todos los diferentes aspectos de la experiencia del cliente contribuyen a ese cuidado y todos ellos son importantes, pero en mi opinión, la pregunta más crítica para el cliente es si obtiene o no un ROI positivo de su compra (sin importar cómo se pueda medir y no siempre es en dólares). Es por eso que la gestión del éxito del cliente es tan crítica para hacerlo bien. O nuestros productos, servicios y soluciones funcionan para nuestros clientes o no lo hacen. Suponiendo que ya tenemos excelentes productos, servicios y soluciones y algunos clientes existentes que los usan, 12.4 El futuro de la gestión del éxito del cliente 12.4.1 ¿Hacia dónde va el éxito del cliente desde aquí? La gestión del éxito del cliente sigue siendouna profesión relativamente nueva, aunque, como hemos visto, muchas de las funciones y actividades relacionadas con el rol de CSM han existido durante mucho tiempo y fueron realizadas por una variedad de roles diferentes de cara al cliente, incluidas ventas, administración de servicios y soporte. profesionales Hemos visto que el surgimiento del éxito del cliente como un rol específico en sí mismo ha sido generado en gran medida por la necesidad del proveedor de proporcionar a sus clientes una mayor agilidad al brindarles ofertas flexibles como servicio que les permitan a esos clientes hacer decisiones de compra de menor riesgo. El éxito del cliente esnoDefinitivamente es "una cosa" y ciertamente parece que llegó para quedarse. Entonces, ¿a dónde va desde aquí y cómo cambiará y se adaptará con el tiempo? Naturalmente, al igual que cualquier otra persona, no tengo una bola de cristal que me permita ver el futuro, pero sí tengo algunas ideas para compartir sobre hacia dónde creo que se dirigirá probablemente la gestión del éxito del cliente, que presento a continuación para su consideración. 231 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾231 12.4.1.1 El éxito del cliente se adoptará más ampliamente La necesidad de diferenciarse en el valor, combinada con las crecientes demandas de los clientes de contratos ágiles y flexibles de estilo como servicio y modelos de riesgo compartido continuarán impulsando el crecimiento dentro de la profesión de éxito del cliente. Los conceptos de éxito del cliente que se desarrollaron inicialmente para los jugadores más grandes dentro de la industria SaaS se volverán cada vez más normales para empresas de todos los tamaños y de todas las industrias. Por ejemplo, la esposa de un amigo cercano está aplicando con éxito técnicas de gestión del éxito del cliente a la práctica dental que posee y dirige como una pequeña empresa con excelentes resultados en términos de crecimiento de ingresos y retención de clientes. 12.4.1.2 El éxito del cliente será más Integrarrdentro del Negocio AEn el momento en que la gestión del éxito del cliente a veces puede parecer una ocurrencia tardía que se ha agregado al negocio pero que no encaja en ninguna parte. Se ha debatido mucho tanto dentro de empresas específicas como, de manera más general, dentro de la profesión del éxito del cliente en cuanto a "dónde pertenece la gestión del éxito del cliente". ¿Es una parte de Ventas y Marketing? ¿Pertenece a los Servicios Profesionales y Gestionados? ¿O debería ser una función de una nueva unidad organizativa llamada Experiencia del cliente? En algunas empresas comoVentasfuerza.comthEl Director de Atención al Cliente se encuentra en el mismo nivel organizacional que el Director de Finanzas y es responsable únicamente del Grupo de Éxito del Cliente. mientrasmielLa estructura de informes y la jerarquía organizativa pueden diferir aún en el futuro de una empresa a otra en función de las necesidades. Lo que sí creo que sucederá es que los conceptos de éxito del cliente se incorporarán en todas las funciones de una empresa, desde la I+D inicial hasta la fabricación. operaciones de marketing, ventas y atención al cliente. Eventualmente, veremos organizaciones que prioricen los conceptos de éxito del cliente en la totalidad de su negocio. 12.4.1. 3 El éxito del cliente madurará como profesión Asingenioh cada idea nueva tiene un ciclo de vida para la gestión del éxito del cliente, y creo que es seguro decir que actualmente estamos viendo que el éxito del cliente apenas comienza a salir de la fase de "adopción temprana" de este ciclo de vida y comienza a pasar a la " etapa de “mayoría anticipada”. Es probable que esta tendencia continúe hasta la fase de "mayoría tardía" y, en última instancia, incluso los "rezagados" asumirán sus conceptos y valores, aunque esto puede tardar bastante en ocurrir. Pero mientras tanto, la transición que creo que estamos viendo hacia la “mayoría temprana” verá el desarrollo de pautas y estándares más claros para la profesión. 12.4.1.4 El éxito del cliente se automatizará para escalar NoTodas las empresas venden soluciones millonarias a sus clientes. Algunas empresas venden represas hidroeléctricas y otras venden crayones, pero podría decirse que la gestión del éxito del cliente aún es necesaria, ya sea que el cliente compre un sistema de software estratégico o un paquete de clips. Sin embargo, el problema es que, si bien es relativamente sencillo 232 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾232 proporcionar una pequeña cantidad de CSM para ayudar a una pequeña cantidad de clientes de alto valor, se vuelve muy difícil pagar la prestación. 233 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾233 ofa gran cantidad de CSM para ayudar a decenas o incluso cientos de miles de clientes, cada uno de los cuales tiene un patrimonio neto más bajo. La única forma de escalar el éxito del cliente para llegar a estos clientes de menor valor neto será automatizar las actividades de éxito del cliente para brindar un servicio que siga siendo valioso para el cliente pero que también sea asequible para el proveedor. 12.5 Glosario de Éxito del Cliente Esencial Administrarterminología Este glosario esnot destinado a ser completo. Su objetivo es enumerar algunos de los términos más utilizados en la profesión del éxito del cliente y también explicar cómo se utilizan tanto en el contexto de este libro específicamente como en el campo de la gestión del éxito del cliente en general. Muchas palabras tienen múltiples definiciones, por lo que incluso si está familiarizado con un término, le recomiendo que revise la definición de cualquier manera para que sepa cómo lo estoy usando en este libro. Del mismo modo, si hay algunos términos que son nuevos para usted y no tienen sentido completo para usted en esta etapa, no se preocupe, cada término se explica completamente en el lugar apropiado dentro del libro y donde se proporcionan ejemplos necesarios para garantizar que el lector esté completamente seguro. “lo consigue” (Tabla 12.4). Ejército de reservable124 Glosario de terminología de éxito del cliente Tejem Definición Xcomo servicio (XaaS) “Cualquier cosa” entregadocomo un servicio, generalmente donde el cliente paga por el servicio en forma de contrato mensual, trimestral o anual, pero a veces se proporciona en forma de "pago por uso" Éxito del cliente Se refiere a los clientes que obtienen un valor medible de la compra y el uso de nuestros productos y servicios. Experiencia del cliente Se refiere a la felicidad o satisfacción general que sienten los clientes de todas sus interacciones con nosotros. Servicio profesional Un servicio facturable por separado que se puede vender junto con el producto o servicio principal. Estos pueden incluir consultoría, gestión, desarrollo, etc. Servicio de soporte Un servicio que brinda ayuda y asistencia técnica y/o de usuario final para los clientes después de que hayan comprado nuestro producto o servicio. Vservicio de valor añadido Un servicio que se vende o proporciona sin cargo, que se entrega junto con el producto o servicio principal y que mejora el valor de ese producto o servicio principal para el cliente. Ingresos Los ingresos generados por la totalidad o por una parte particular de una operación (por ejemplo, el uso de un producto, servicio o solución), generalmente calculados anualmente. Gastos de capital (CAPEX) Los costos iniciales asociados con la compra e implementación de un producto, servicio o solución 234 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾234 (Continuación) 235 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾235 Ejército de reservable124 (Continuación) Glosario de terminología de éxito del cliente Tejem Operacional Gasto(OPEX) Tgasto total Definición Los costos continuos asociados con la administración y el mantenimiento de un producto, servicio o solución y el soporte a sus usuarios. Los costos totales asociados con un producto, servicio o solución que se calculan combinando CAPEX y OPEX Lucro Los ingresos generados por el uso de un producto, servicio o solución, menos el capital combinado y los gastos operativos. Calculado restando el gasto total de los Ingresos (técnicamente esto se llama ganancia bruta). El término ROI a veces se usa para describir las ganancias (ver más abajo) Retorno de la inversión (ROI) Utilizado correctamente,ROI se refiere al nivel de eficiencia de una inversión (es decir, cuánto “funcionó” la inversión para nosotros), generalmente expresado como un porcentaje donde un porcentaje más alto refleja una mayor eficiencia. El ROI se calcula restando el gasto total de los ingresos y luego dividiéndolo por el gasto total. Sin embargo, en los círculos no financieros, el ROI a menudo simplemente significa lo mismo que el Beneficio (ver arriba) La provisión de información y asistencia al cliente para garantizar que pueda comenzar a usar el producto o servicio que ha comprado. Inducción Vpropuesta de valor Una descripción del valor previsto que nuestros clientes obtendrán al usar un producto o servicio en particular. Investigación y análisis Los actos de descubrir información y estudiarla para comprender su significado y/o valor Planificación El acto de determinar qué actividades deben realizarse y cómo deben realizarse para lograr una meta. Proyectoo gestión de programas El acto de administrar actividades y medir el progreso para guiar y dirigir los esfuerzos hacia el logro exitoso de una meta. Gestión del cambio El proceso de gestionar el cambio para reducir su impacto negativo en el negocio y garantizar que el cambio se lleve a cabo por completo. Adopción El proceso de poner en uso un nuevo sistema, proceso, producto o servicio de manera que genere los resultados previstos. Expansión o ampliar El proceso de vender más productos, servicios y/o soluciones a un cliente existente Producción El resultado directo de realizar una actividad, que se puede medir para determinar el valor de esa actividad. Salir El resultado final deseado de una iniciativa, que generalmente se logra mediante la acumulación de múltiples productos a lo largo del tiempo (por ejemplo, cada venta de un producto es un producto que contribuye al resultado de que se alcanza el objetivo de ingresos anuales) (Continuación) 236 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾236 Ejército de reservable124 (Continuación) Glosario de terminología de éxito del cliente Tejem Definición incentivar La provisión de recompensas positivas o negativas para los usuarios con el fin de motivarlos a hacer (o no hacer) algo Validación El proceso de verificación para garantizar la precisión suficiente de la información o el acuerdo sobre las opiniones. Actividad Una tarea que se puede describir como una "cosa" discreta que debe completarse Framework Guía de mejores prácticas que desglosa objetivos complejos en una serie de pasos que contienen actividades y proporciona ayuda sobre cómo se deben realizar esas actividades Agilidad La cualidad de poder cambiar lo que está sucediendo actualmente sin demasiado costo o dificultad. Riesgo Una medida de la incertidumbre, basada en las consecuencias que pueden surgir si ocurre un evento no planificado. PAGSersona Un grupo de usuarios que comparten las mismas necesidades de adopción Grupo de usuario Un grupo de usuarios que realizan las mismas tareas o deberes Figura de autoridad superior Tomador de decisiones sénior Líder sénior de proyectos (ESP) Una persona que impone autoridad y respeto y cuyas solicitudes y órdenes, por lo tanto, serán escuchadas y obedecidas. key parte interesada Interesado Una persona que toma (o contribuye a) la toma de decisiones de alto nivel que tiene consecuencias de largo alcance. Generalmente maneja un presupuesto La persona responsable de la gestión diaria de un proyecto, a menudo nombrada por el responsable principal de la toma de decisiones y/o bajo su mando. Una persona que influye en las decisiones tomadas por un alto responsable de la toma de decisiones, generalmente en virtud de su antigüedad, experiencia o puesto. Cualquieraquién está interesado y/o afectado por el proyecto Usuario final Una persona que está o estará realizando actividades que se ven afectadas por el proyecto (y, por lo tanto, es posible que deba comunicarse con él y proporcionarle la capacitación, el apoyo y los incentivos adecuados) “ejecutivo nivel C” Un alto ejecutivo, por lo general (pero no siempre) con la palabra "Jefe" en su título de trabajo, como director ejecutivo (CEO) Vista La opinión de un individuo o grupo de personas que comparten una perspectiva comúnby en virtud de su cargo en la empresa y/o o rol en el proyecto Punto de vista La perspectiva desde la cual un individuo o grupo de personas forman su punto de vista (es decir, define su posición en la empresa y/o su rol en el proyecto) (Continuación) 237 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾237 Ejército de reservable124 (Continuación) Glosario de terminología de éxito del cliente Tejem Definición Experto en la materia(PYME) o “especialista” Alguiencon experiencia específica que puede brindar asesoramiento y orientación relacionados con esa experiencia para ayudar a los tomadores de decisiones a tomar decisiones informadas Visión Una descripción aspiracional y de alto nivel de lo que su empresa desea convertirse en el futuro Meta Un aspecto específicode la visión (la visión dividida en objetivos) Objetivo Un aspecto específicode una meta (una meta dividida en objetivos) Misión Una descripción aspiracional y de alto nivel de lo que su empresa hará para convertir su visión en una realidad. Estrategia Un plan de nivel medio para lograr una meta Táctico Un plan a nivel de detalle para lograr un objetivo. Objetivo INTELIGENTE Un objetivo que tiene las cualidades de ser específico, medible, accionable, realista y de duración determinada. Iniciativa Un proyecto o empresa específica en la que el cliente está trabajando para cumplir con una táctica o estrategia. Mapa vial Un plan de alto nivel que cubre un marco de tiempo de mediano a largo y que normalmente divide el panel en fases que contienen elementos básicos e hitos. Bloque de construcción Un componente de una hoja de ruta que se puede describir y medir discretamente Hito Un objetivo intermedio que ayuda a medir el progreso hacia los resultados deseados Proyecto Toda la actividad que tiene lugar para lograr un resultado deseado. Solución Múltiples productosy servicios que se combinaron y empaquetaron juntos como una sola compra para resolver un problema común o superar un desafío comercial común Compromiso con el cliente Una instancia específica del CSM que trabaja con un cliente para ayudarlo a obtener valor de los productos y/o servicios que ha comprado. Cada compromiso del cliente debe ser tratado como un proyecto separado por el CSM y debe medirse y gestionarse como tal. estrategia de participació n Hoja de ruta de la estrategia de participación iniciativa del cliente El plan general para involucrar a un cliente en particular que el CSM desarrollaFo su propio beneficio La estrategia de participación del CSM para un cliente en particular, resumida y formateada en un documento fácil de seguir Un proyecto en el que el cliente está trabajando dentro de su propio negocio que es el motivo subyacente de su compra de productos y/o servicios. Las iniciativas pueden ser grandes y corporativas o de menor alcance y solo afectar a un equipo, departamento o proceso. (Continuación) 238 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente Coincluyendo pensamientos◾238 Ejército de reservable124 (Continuación) Glosario de terminología de éxito del cliente Tejem Definición Puntuación de salud Una métrica que se usa comúnmente en la gestión del éxito del cliente para determinar la salud relativa de la relación entre la propia empresa del CSM y cada cliente. Puntuación neta del promotor (NPS) Una métrica que se usa comúnmente para determinar el nivel general de satisfacción que perciben los clientes, que se calcula preguntándoles qué probabilidades hay de que recomienden la empresa a un amigo o colega. Factor crítico de éxito (CSF) Una cualidad estratégica que debe lograrse junto con todos los demás CSF para que se logren los resultados de la iniciativa. kIndicador clave de rendimiento (KPI) Una medida que está diseñada para indicar el nivel de progreso que se está logrando hacia el logro y el resultado. Es posible que sea necesario utilizar varios KPI para comprender completamente el progreso general hacia el logro de resultados. Retención de clientes El acto (y la medida) de mantener a los clientes existentes, especialmente importante cuando los clientes tienen contratos de servicios renovables anuales o mensuales. rotación de clientes La medida de los clientes que no renuevan sus contratos, normalmente expresada como un porcentaje del número total de clientes. Por ejemplo, una tasa de abandono del 14% indicaría que el 14% de los clientes existentes no renuevan sus contratos Vrealización del valor El proceso de obtención de valor para el cliente a partir de los productos, servicios y/o soluciones de la empresa del CSM, que se produce a través de su utilización a lo largo del tiempo para ayudar a lograr los resultados del cliente. Barrera de adopción Un desafío o problema que presenta una barrera potencial para la adopción exitosa de los productos, servicios y soluciones de la empresa y que, por lo tanto, debe superarse. caso de uso Un "paso a paso" de cómo se utilizan los procesos del cliente para generar un resultado específico Renovación La renovación de un contrato de servicio al final del plazo del contrato existente (por ejemplo, anualmente) Vida del clientecyclave El tiempo total en el que una determinada empresa o individuo permanece como cliente de la empresa. Compromiso ciclo vital El período total de tiempo en el que el CSM está comprometido con el cliente para ayudarlo con una iniciativa específica para la cual se han comprado productos o servicios. producto/servic iociclo vital El tiempo total durante el cual un producto o servicio es utilizado por un cliente antes de ser reemplazado 239 ◾Práctical Gestión del éxito del cliente PeticiónSí Proporcione comentarios Coincluyendo pensamientos◾239 sus escribiendog este libro ha sido tanto un placer como un honor, y espero sinceramente que le haya aportado nuevos conceptos e ideas que pueda aplicar a su propia situación única para generar más valor para sus clientes, su empresa y para usted mismo. Estoy muy interesado en recibir comentarios de los lectores, ya que los comentarios son la esencia de cómo aprendemos y mejoramos nuestro juego. Lo que sea que tenga que decir, ya sea una simple calificación de cinco, un comentario general sobre lo que pensó del libro o una sugerencia específica sobre cómo se podría mejorar el libro en las próximas ediciones, estoy ansioso por escucharlo. de ti. Tómese un momento para ir awww.practicalcSM.com/tarifaespalda to déjame tus comentarios y sugerencias, o simplemente para saludar. Prometo que todos los comentarios serán leídos con interés. Gracias. yoSi compró este libro en Amazon, estaría muy agradecido por una revisión en el sitio web de Amazon, ya que es muy útil para otros compradores potenciales ver lo que los lectores anteriores han pensado sobre el libro, para saber si comprarlo o no. ellos mismos. yo¿Todavía más? quieres yoSi ha disfrutado de este libro y le gustaría ir un paso más allá, ya sea para usted como individuo o para todo su equipo de éxito del cliente, visite mi sitio web enwww. prácticoSM.comwhAquí puede encontrar información sobre la variedad de boletines informativos, artículos, cursos de capacitación, exámenes de certificación, asesoramiento, consultoría, herramientas en línea y otros servicios relacionados con el éxito del cliente que ofrezco y que complementan este libro y lo ayudan a aprender los conceptos detrás de la práctica. Marco CSM a otro nivel. taylor &Francoes taylor &Francisco Grupo http://taylorandfrancis.com Índice A cuentagerente de cuentas (AM),51, 52 concepto de continuidad, 84 información del cliente, 56 –57 demaraciónay enlace con, 85 cuentaespecialista en conteo,219–220 Actividad, definiciónde, 234 Adoptionorte_ Actividades_Lista de verificación,150, 159, 161 Anunciobarrera de opciones, 151–152, 155, 176, 236 Anuncioopción, definición de, 233 Anuncioimplementación de opciones, 117– 118, 163–164 actividades y productos para, 160–161 barraiersand riesgos, 151–152 actividades de comunicación, 143–144 completar y publicar hoja de ruta, 158–159 abordar el cambio, 177 documentoment consideraciones prácticas, 141–142 grupo afectado, 138–141 infanálisis de formación, 153 administrarg barrerasay riesgos, 155– 156 medición y presentación de informes, 173–176 múltiplei-fasadoanuncioprograma opcional, 167–168 esquema para, 153– 155 salidaspara, 161, 179 propiedad de, 152– 153 Educación físicagestión de personal,170-173 manejo de problemas, 176 identificación de cambios en el proceso,137–138 finalización del proyecto, 177 preparación del lanzamiento del proyecto,168–170 gestión de proyectos, 164–167 propuestaay ganar aceptación, 156 –157 gestión exitosa del cambio, actividades para, 154–155 srequisitos de soporte,149–150 tareas para, 173, 174, 178–179 herramientas para, 159–160, 178–179 actividades de capacitación, 144–149 tucomprensión del clienterequisitos, 135–136 taller, 136 –137 Anuncioaspectos de planificación de opciones de, 115–116 diagrama de bloques de, 113 cambiargestión electrónica,115 servicio profesional con cargo, 117 complejidad, 118–119 coconcepto y valor piloto, prueba de, 114 Cparticipación de SM en, 130–131 definición de, 113 iusuarios impactados cocomplejidadand, 119– 120 directa e indirectamente, 121 recopilación de información para, 122 kconocimiento, habilidadand actitud, 120– 121 obtener información de las partes interesadas clave, 123–125 rendimientoactividades de investigación de formas,125 tucubriendoay registro de información de, 123 e implementación, 117–118 oembarque vs.,118 técnicas de investigación existe engramodocumentoment ación, 129 grupos focales, 128–129 entrevista, 125–126 observación, 130 Cuotad experiencia previa del cliente,130 encuesta, 128 wtaller, 126–128 aviejosFo implementando, 208 vendedor/proveedor, cambiando el rol de, 114–115 trabajando con múltiples partes interesadas, 131–133 Anuncioprograma de opciones serbeneficios, multifase,167–168 finalización de, 178 Educación físicagestión de personalinorte, 170 Adoptarion_ Programa_ Preparación_Lista_de_verificación,169, 179 Anunciopropuesta de opción, 156 –157 Adoptionorte_ Propuesta_Plantilla,157, 160, 161 Adoptionorte_ Requisitos_Cuestionariowlibro de trabajo,136, 137, 138, 141, 151, 152, 153, 154, 159, 160, 161 Anuncioopción Hoja de trabajo de requisitos, 159 Anuncioriesgos de opciones, 151–152, 155–156, 176 Adoptarion_ Riesgos_Cuestionario,156 Anuncioespecialista en opciones, 220 Anuncioetapa de opción, 36 –37 Anunciovocación,190, 204–207 239 240 ◾ Índice agigestión de proyectos,dieciséis5 Agilidad, definiciónde, 234 SOY, consulte Activos del administrador de cuenta (AM), 22–26 B Basileanueva medida,194 Best marco de práctica,214–215 buenobloque lding, definiciónde, 235 Busícapacidad de ness, 59–60 Busínessparteenfoque de nering, 6 Busírealización del valor de ness,8–10 C Californial Trabajadores de Atención al Cliente del Centro, 139 Californial Directores de centro, 139 Californial Líderes de equipo de centro, 139 Capacidady análisis,60 Capacidady mejora,60 Capacidadsus dueños,124–125 Cápital Gasto (CAPEX), 232 Centrol repositorio, 35, 73–74, 78, 94, 100, 213–214 Desafíos_ y_Lista_de_verificación_de_cambios,197, 208, 209 changgestión electrónica, 220, 233 ChOficial de tecnología del ief (CTO), 43 Churtasa n, en sistemas de puntuación de salud, 191– 192 circunnavegaciónion,133 Clasegestion de proyectos ic,dieciséis5 "Cpartes interesadas del cliente de nivel ”, 39– 44 ejecutivo de nivel “C”, 234 CLV, consulte Fase de compromiso del valor de por vida de los clientes (CLV), 75–76 actividadesFo, 94– 95 comúnicandoingenioh cliente, 78–83 reunión de clientes continuidad, 84 demaraciónay enlace con el gerente de cuenta, 85 primera cita,83–84 iparte interesada individuala2da comunidad de usuarios, 87 comunicaciones puntuales, 84 topicsFo discusión, 85–86 validación del recorrido del cliente, 86 personalizadogestión del éxito mer, 76– 78 salidas para, 95 apostarestrategia de gestión de titulares,87–93 herramientas para, 93–94 comúnactividades de icación, planificación de la adopción, 143–144 yoíndice◾240 Cosalud de la empresa, en sistemas de puntuación de salud, 191 Consultatiestoy cuestionando,81–83 Cactividades de éxito del cliente mineral, 9–10 Csistemas de datos corporativos, interrogación de, 53 críticoretroalimentación ica,202–203 críticoicalpalmaditah, 33–34 críticofactor de éxito ical(CSF), 216 –217, 236 241 ◾ Índice CR Sistema M, véase Gestión de las relaciones con los clientes (CRMETRO) sistema Venta cruzadagramotecnique, 199–202 CSF, consulte Factor crítico de éxito (CSF) CSM_Plantilla_de_seguimiento_de_actividad, 111, 112, 161, 210 CTO, véase Chief Technology Officer (CTO) Proceso de compromiso del cliente, 76 –78 Custodiomercomprome tersement definición de, 235 licercaay patrones cíclicos en, 37–38 marco práctico del MCS, 35–36 fase de preparación mind-to-end, etapas en, 49 ritmo y cadencia, 50–51 posventa, 50 sella perspectiva de ler,49–50 transiciones suaves, 50, 51 estrategia, formulación de, 73 Custodioyor_ Compromiso_ Propuesta,95, 153 Custodioyor_ Compromiso_ Estrategia,93, 94, 112, 153, 160, 179, 209 Custodiomera experiencia,11–12, 228–230, 232 Custodiodepartamentos orientados al mar,12 Custodiocara a caradocumentomención, 77 Custodioroles de mer-frente,230 Custodioiniciativa mer, definiciónde, 235 Clienter_Inducción_ Herramienta_de_puntuación,111, 112, 160 Clienter relacióngerentessistema t (CR M), 52 Custodioyor_ Investigación_Lista de verificaciónwlibro de trabajo,72, 93, 112, 153, 160, 161, 179, 208, 209 Custodiomeros ágilyde, 7–8 rotación, 236 retroalimentaci ón, 237 decir ahalegría/satisfacciónde, 228 información de, 56 –58 conocimiento, 9 vidacciclode, 236 reuniones, 79–81 requisitos de resultado de, 59– 62 retención, 236 satisfechoion,in sistemas de puntuación de salud, 191 partes interesadas, alta dirección y nivel “C”, 39– 44 Custodiomers'valor de por vida (CLV), 230 Custodiomás éxito añadirvalor funcionalparam, 11 automatizar actividades, 231–232 se beneficia de, 223–225 CSMScompañía, 225–226 yoíndice◾241 in experiencia del cliente, 228– 230 definición de, 1–2 integrarddentron negocios, 231 resultados de, 78–79 terminología de, 232–236 Custodiogestión del éxito mer, 76–78 242 ◾ Índice Custodiogerente de éxito mer(CSM), trampas y escollos, 226 –228 Custodiomer propuesta de exito,78 Clienter_ Éxito_ Propuestateplaca, 78, 93 personalizardoembarque, 99–101, 103, 105–106 D Salirjefes de ment, 124 Delawaredesarrollo,in gestión del éxito del cliente, 6 – 7 Directoy partes interesadas afectadas,64, 121 divisiónideaay conquistar la regla, 173, 197 documentoorientación al cliente, 77 grupos impactados, 141 ogestión de procesos de incorporación, 109–110 técnicas de investigación, existentes, 129 Dpresión interna,133 mi EMEA, 43–44 misegundo usuario, definición de, 234 Comprometerseevaluación mental,211–212 actividades para, 220–221 base de conocimientos, 213–214 productos para, 221 personadesarrolloplano, 216 –217 trimestraly objetivos de actividad, trabajandoingenioh, 217–218 éxito gratificante, 212 exitos celebración,220 responsabilidad de éxito/fracaso, 216 mejora de la práctica del equipo, 218–220 creación de plantillas, 215 actualizar las mejores prácticas personales y de equipo, 214–215 visión con CSF, 217 Comprometerseciclo de vida del mento,236 Comprometersementoestr ategiay definición de, 235 formulación de, 67– 69 Comprometerseestrategia de gestiónand Documentos de la hoja de ruta, 78 Comprometerseestrategia de mentmapa vial, definición de, 235 se expandeion/expansión, definiciónde, 233 F Preguntas más frecuentes, consulte Preguntas frecuentes (FAQ) Comentarios críticoico,202– 203 clientes, 237 formales, 203 in sistemas de puntuación de salud, apoyo, 190 informal, 203 yoíndice◾242 administrarmentode, 204– 207 espontánea, 203–204 realización de valor, 202– 207 Finaaño socialmihallazgo (FYE), 20 243 ◾ Índice Fconsumo flexiblemodelo, 187 focosgramotécnica de investigación de grupo, 128–129 Fcomentarios orales,203 Fproceso de entrega normal,55 Fproceso de revisión trimestral normal,217-218 Fformación formal, formación informal vs., 146 14 principios de la gestión del éxito del cliente, 13–16 fratrabajo, definiciónde, 234 Frecuentey hice preguntas (FAQ), 150 Fuaprendizaje basado en la funcionalidad vs.base de tareasaprendizaje,145 FYE, véase Ejercicio económicomiencontrar (FYE) GRAMO genericoembarque, 99–101, 103–105 Ir al, definición de, 235 GRAMOcomité de gobierno,177-178 H Decir ahproceso de ndover, 54–56 saludpuntuación h, definición de, 236 saludsistemas de puntuación h, 185 tasa de abandono en, 191–192 salud de la empresa en, 191 satisfacción de los clientes en, 191 personalizadosistema de software de gestión de éxito merFo, 188–189 nivel de implementación en, 191 queindicadores de desempeñoin, 189– 191 retención en, 191–192 sentirmentoinorte, 190 ssistemas de softwareFo, 188–189 patrocinio en, 190 scomentarios de apoyoin, 190 utilización de soporte en, 190 nivel de utilización en, 191 de alta calidady negociación, pasos procesalesFo, 172 altoh Toque CSM, 20 Human recursos (HR), 123–124 yo yoHoja de trabajo del Cuestionario G, 159 yogrupos impactados (GI), 122, 138–141 yousuarios afectados, complejidad de la planificación de adopción y, 119–120 directa e indirectamente, 121 recopilación de información para, 122 kconocimiento, habilidadand actitud, 120– 121 obtener información de las partes interesadas clave, 123– 125 rendimientoactividades de investigación de formas,125 yoíndice◾243 tucubriendoay registro de información de, 123 yonivel de implementación, en sistemas de puntuación de salud, 191 yopartes interesadas directamente afectadas,64, 121 yoespecialista en la industria,219 244 ◾ Índice informacióncomentarios orales, 203 informaciónformación formal vs. formal, 146 informacióngestión de brechas de formación, 66 – 67 Inicial Comunicación Global, 173 iniciative personalizadode merinformación, 59 definición de, 235 internal evangelización, de gestión del éxito del cliente, 28 internal resultados, 62 Enterrarnet, acceso a información sobre, 53 IntervVer investigacióntecnique, 125–126 j Jopapel b, 6 in recursos humanos, 123– 124 in estrategia de éxito del cliente de la organización, 19–22 k key indicadores de rendimiento (KPI),57, 194–195, 236 definición de, 4–5 in sistemas de puntuación de salud, 189–191 selección y comprensión, 5 key parte interesada, definiciónde, 234 kbase de conocimientos, evaluación del compromiso,213–214 kconocimiento, clienteasegundo vendedor, 9 kconocimiento, habilidadand actitud (KSA), 144 brechas, 139–140 necesidades, identificación de usuarios,120–121 KPI, consulte Indicadores clave de rendimiento (KPI) L Hacer entrar aselección de indicadores g,175-176 Lespecialista en renovaciones de licencias/contratos,220 METRO Mercadotecniagramosalirmento, 12 Tutoría, 150 Milestones coplenitudde, 177 definición de, 235 KPI, medicionesand, 194–195 Señoritaion, definiciónde, 235 múltiplei-fasadoanuncioprograma opcional, beneficios de, 167–168 Multipartes interesadas, trabajando con, 131–133 norte Puntaje de promotor neto (NPS), 191, 236 yoíndice◾244 O Transmisión exterioryectivo, definiciónde, 235 Observarinvestigación de ionestecnique, 130 245 ◾ Índice Oproceso de incorporación, 97–98 vs. adopción, 102, 118 definición de, 98, 233 edadnericay personalizado, 99– 101, 103 importancia de, 98–99 procesoadministrarmento Californiacaptura y análisis de requisitos, 108 y comunicación, 108 documentomención, 109–110 inicial conversaciones con el cliente, 107– 108 plan de proyecto, 108–109 Carolina del Surcliente de oring, 106–107 como servicio profesional, 101–102 requisitos para, 102–103 ciervomide, 36 aviejosFo, 110– 111 validación, 53–54 OPlantilla de captura de requisitos de incorporación, 108 Oembarque_ Plantilla_de_captura_de_requisitos,111, 112 Onboarding_Trabajo_ Plan_Plantilla,111, 112, 153 en cursoetapa g, 37 operarGastos Nacionales (OPEX), 233 OPEX, véase Estructura organizativa de gastos operativos (OPEX), 10–13 Organizaciónde ionesestrategia de éxito del cliente contexto del cliente, 17 inicial estrategia, 17–18 puesto de trabajo en, 19–22 Visión, misiónay metas corporativas, 18–19 Oresultados Delawarefinitode, 2–3, 233 identificandoay documentando, 3– 4 propiedades de, 4 seleyendoay comprensión, 5 Fueraine_ Adopción_ Plan,154, 156, 160, 161 Osalidas Fo implementación de adopción, 161, 179 para fase de compromiso, 95 Delawarefinitode, 233 Fo evaluación del compromiso, 221 PrácticoCSM Framework, 38– 39 para la fase de preparación, 74 Fo realización de valores, 209–210 PAGS Partener CSM, 20 ordenador personalSMF, véase Marco Práctico del MSC (PCSMF) Presión de grupo, 132 Educación físicagestión de personal,170-173 Educación físicaadministradores de personas,124 yoíndice◾245 Faseenfoque d,to proceso de adopción, 167–168 Fasedentrenandog entrega, 147 Planificación, definición de, 233 Posterior al cambioapoyo electrónico,149 Post-sales compromiso del cliente, valorde, 50 Post-entrenamientog evaluación,148 246 ◾ Índice Hoja de trabajo Consideraciones prácticas,159 PrácticoCSM Framework (PCSMF), 50, 51 ventaja de, 34 diagrama de bloquesde, 35 comprometersement (ver Fase de Compromiso) cocomponentesde, 35–37 interacción con el cliente, 34–35 estrategia de interacción, 68 adquirir experiencia, 39 licercaay patrones cíclicos, 37–38 incorporación (consulte Proceso de incorporación) orientación práctica, 35 fase de preparación (ver Fase de preparación) Tareas, plantillasand productos, 38–39 Pre-adopcióntémetro, 52–53 Plantillas creadas previamente,25 Fase de preparación,47 accediendogramoinfformació n, 51–52 actividades y productos para, 74 diagrama de bloques de, 48 Californiaobtención de información de investigación, 72–73 Centrol Repositorio, 73– 74 participación del cliente Delawarefinitode, 49 pacmiand cadence, 50–51 perspectiva del vendedor, 49–50 transiciones suaves, 50, 51 personalizadomerinfformación, 56 –58 personalizadomerrequisitos de resultados, 59– 62 estrategia de participación, 67– 69, 73 brechas de información, 66 – 67 iniciativeinfformación, 59 traspaso interno, 54– 56 hoja de ruta serbeneficiode, 70 componentes, 69, 71 creando, 69–71 personalizadoestrategia de compromiso de mer,73 compartirgramoingenioh partes interesadas del cliente, 71–72 información de la solución, 58–59 apostargestión de titulares, 63–65 estilos, 72 esteterceras partes y estado del proyecto, 65 gestión del tiempo, 48 escribesde, 47– 48 Procesochange hoja de trabajo, 159 propietarios de procesos,124–125 productosay servicios, 2 Ciclo de vida del producto/servicio,236 yoíndice◾246 Especialista de producto, 219 Departamento de soporte de productos, 12 Servicios profesionales,12, 101–102, 232 Beneficio, definición de, 233 Proyecto Delawarefinitode, 165, 235 gestión de programas, 233 gestión de estado, 65 247 ◾ Índice Preparación del inicio del proyecto,168–170 Proyectoadmin istrarment CSM's role in, 167 definición de, 165 necesidad de, 164– 165 personayoay habilidades técnicas, 166 –167 especialista, 220 Tareas,165-166 Prueba de concepto piloto, 114 piloto de prueba de valor, 114 R RC.A.Matriz I, ver matriz Responsable, responsable, consultado e informado (R ACI) RAPAmi tareamodelo, 57 Actuarcomponente iónico de, 105 categorización de actividad, 29–30 beneficio de, 30 personalizadocompromiso de mer,29 iterarion a lo largo del ciclo de vida del compromiso, 3 0 – 3 1 tiyo gastando, 31–32 listolista de verificación de ness,168–169 Renuevo,236 Repsortografíaay revisión del progreso, 195–196 Investigaciónh, análisisay actividades de planificación, 32–33 Investigaciónhand análisis, definición de, 233 Investigaciónh tecnicas,anuncioopción planificación documentación existente, 129 enfoquegrupos de s,128–129 entrevista, 125– 126 observación, 130 Cuotad experiencia previa del cliente,130 encuesta, 128 wtaller, 126–128 resfuentes,22–26 respuestasible, responsable, consultadoae informado (RACI) matriz, 87–88, 131–132 Retenerclie ntes de iones, 236 yoíndice◾247 in sistemas de puntuación de salud, 191–192 Volvern sobre inversión (ROI), 32, 148, 233 Reevento Delawarefinitode, 232 información, 58–59 Mapa vial,217 de actividades de adopción, 158–159 definición de, 235 beneficio de la fase de preparaciónde, 70 componentes, 69, 71 creando, 69–71 personalizadoestrategia de compromiso de mer,73 compartirgramoingenioh partes interesadas del cliente, 71–72 ROI, consulte Regla general del retorno de la inversión (ROI), 177 248 ◾ Índice S SaáOrganizaciones S, consulte Software como servicio(SaaS) organizacione s Sá.les salirment, 12 responsabilidades, 200 Seniorafigura de autoridad, definición de, 234 Senresponsable de la toma de decisiones, definiciónde, 234 Senlíder de proyecto principal (SPL),101, 136, 196, 234 Sentíment, en sistemas de puntuación de salud, 190 serviciomanejo de hielosalirmento, 12 Objetivo SMART, definiciónde, 235 SME, consulte Organizaciones de software como servicio (SaaS) de expertos en la materia (SME), 53 Ssistemas de software,23–24 Fo sistemas de puntaje de salud, 188–189 Fo gestionar la actividad de CSM, 185–188 Ssolucion Delawarefinitode, 235 información, 58–59 Especialista, rolesdentron equipo de éxito del cliente, 219–220 SPL, véase Jefe de proyecto sénior(SPL) Patrocinio, en sistemas de puntuación de salud, 190 escalonadoentrenandog entrega, 147 Gestión de los interesadosmatriz, 88, 131–132 Gestión de los interesadosplano, 131–132 Estrategia de gestión de grupos de interés, 63–65 desarrollo de, 87 matriz, 88, 89 plano de, 90– 91 RC.A.I matriz, 87–89 pasos para, 91–93 parte interesadar_ R ACI_ Matriz,88 Partes interesadas anuncioplanificación de opciones oobtener información de, 123–125 trabajar con múltiples, 131–133 "Ccliente de nivel ”, 39– 44 comprometersefase de ment, reunión con el cliente, 87 definición de, 234 directoestoy impactado,64, 121 indirectamente impactados, 64, 121 fase de preparación, compartiringenioh cliente, 71–72 no coopera, 132–133 Profesión aún madura,22–23 Estrategia, definiciónde, 235 Temamater experto (pyme), 235 Hoja de actividades de apoyo, 159 yoíndice◾248 Retroalimentación de soporte, en sistemas de puntuación de salud, 190 Requisitos de apoyo, 149–150 servicio de apoyo, 232 Utilización de apoyo, en sistemas de puntuación de salud, 190 Investigación de encuestastecnique, 128 249 ◾ Índice T Tactoic, definición de, 235 Base de tareasd contra.Fuaprendizaje basado en la funcionalidad,145 Tareagestión de s,adoptarn implementación, 173, 174 Tém líderes, 124 Equipo'smejora de la práctica, 218–220 Tétrabajo,22 Templates crearion, evaluación del compromiso,215 Custodioyor_ Éxito_ Propuesta,78 OIncorporación de captura de requisitos, 108 Marco práctico de CSM, 38–39 creado previamente,25 parte interesadar_ Mamágestión_ matriz,88, 94, 153 parte interesadar_ Plan de gestión,91, 153 Gestión de terceros, 65 tigestión de mí, reglas para, 26 –28 Aviejo,Fo analizar información, 25–26 Tgasto total, definición de, 233 Entrenamientog actividades, planificación de la adopción, 144–149 tu tupartes interesadas cooperativas,132-133 Naciones Unidascomentarios motivados, 203–204 Upsellingramotecnique, 199–202 Upwatercera presión, 132 A nosotrosel caso, 236 Usarrgramogrupo, definición de, 234 utilizanivel de iones,in sistemas de puntuación de salud, 191 V valleidación Delawarefinitode, 234 de información, 53–54 valormiañadird servicio, 232 valore proposición, definiciónde, 233 valore realización,2, 181–182, 236 actividades para, 209 anunciovocación,204–207 Balanecesidades de financiación,de varios clientes personalizadosistemas de software de gestión de éxito mer, 185–188 medidas, 184–185 tigestión de mí, 183– 184 lista de verificación, 207–208 cocomparativoduración de, 182–183 perspectiva del cliente cambiargestión electrónica,197 frente a los desafíos, 196; yoíndice◾249 KPI, medicionesand hitos, 194–195 requisitos de participación en etapas posteriores, 192 250 ◾ Índice repsortar y revisar el progreso, 195-196 exitopropuesta de s,193-194 tibeneficios de planificación y trabajo para mí, 193 comentarios, 202–207 maximizandog renovaciones,197–199 salidas para, 209–210 gestión general,207 herramientas para, 208 aumentar las ventasay venta cruzada, 199– 202 Valor_ Realización_ Actividad_Lista_de Verificación,208, 209 veconocimiento de ndor, 9 vendor/proveedor, cambiandorole de, 114–115 Verbayocomúnicación, 81–83 Vvídeoon Demanda (VOD), 150 Vpunto de vista, definiciónde, 234 VirtuayoCSM, 20 VOD, consulte Video a pedido (VOD) Vicepresidente de ventas y marketing (VP SM), 43– 44 yoíndice◾250 W Westructura de desglose del trabajo (WBS), 173 Wpaquetes de trabajo, 173, 174 Whojas de trabajo Anuncioopción Barreras, 159 Anunciorequisitos de opción, 159 AnuncioRiesgos de opción, 159 comúnActividades de icación, 159 yoCuestionario G, 159 Consideraciones prácticas,159 ProcesoCambio, 159 Actividades de apoyo, 159 Entrenamientog Actividades, 159 Winvestigación de tallertecnique, 126 –128 X X-como-serviciohielo (XaaS),8, 232 Libros electrónicos de Taylor & Francis www.taylorfrancis.com Adestino único para libros electrónicos de Taylor & Francis con mayor funcionalidad y una experiencia de usuario mejorada para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. 90.000+ Libros electrónicos de contenido académico galardonado en humanidades, ciencias sociales, ciencia, tecnología, ingeniería y medicina escritos por una 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