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JUAN FRANCISCO ESQUEMBRE
(coordinador)
6E»P&IPPSQYWXSĈ'IGMPME&SKKM
1EYVMGMS+EVE]Ĉ.SWª1SVEPIW
)HYEVHS6IQSPMRWĈ+YWXEZS6MZEVSPE
Innovación
y gestión
estratégica
de proyectos
Innovación
y gestión
estratégica
de proyectos
Juan Francisco Esquembre
(coordinador)
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Innovación y gestión
estratégica de proyectos
Juan Francisco Esquembre
(Coordinador)
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Mauricio Garay
José Morales
Eduardo Remolins
Gustavo Rivarola
Presidente de Cengage Learning
Latinoamérica:
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Innovación y gestión estratégica de proyectos
Pablo López Lecce ... [et.al.] ; coordinado por
Juan Francisco Esquembre. - 1a ed.
Buenos Aires :
Cengage Learning Argentina, 2013.
348 p. ; 16x23 cm.
ISBN 978-987-1954-16-2
1. Negocios. I. López Lecce, Pablo II.
Esquembre, Juan Francisco, coord.
CDD 650
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y de plataformas digitales
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Contenido
Acerca de los autores ................................................................................ XV
Prólogo ..................................................................................................... XIX
Capítulo 1
Innovación Corporativa
1. Objetivos del capítulo ........................................................................... 5
2. Innovación Corporativa ........................................................................ 6
2.1 Tipos de innovación ....................................................................... 8
2.2 ¿Innovación o competencia? ......................................................... 9
2.3 ¿Inspiración o sistema? ............................................................... 12
2.4 ¿Originalidad o copia? ................................................................. 14
2.4.1 Cuando las ideas tienen sexo ............................................. 14
2.4.2 Del fordismo a la comida rápida ......................................... 17
viii
Innovación y gestión estratégica de proyectos
3. El proceso básico de innovación ........................................................ 19
3.1 Primera etapa: descubrir oportunidades .................................. 20
3.1.1 Siguiendo las tendencias ................................................... 21
3.1.2 El método de Edison ............................................................ 24
3.2 Segunda etapa: generar ideas .................................................... 25
3.2.1 Reciclando las ideas ........................................................... 27
3.2.2 Cómo hacer visible el pensamiento ................................... 33
3.2.3 El juego de Einstein ............................................................ 35
3.3 Tercera etapa: seleccionar .......................................................... 37
3.4 Cuarta etapa: experimentar ....................................................... 44
3.5 Quinta etapa: implementar ........................................................ 48
4. Las rutinas de la innovación .............................................................. 49
4.1 Radiografía de las rutinas de innovación .................................. 51
4.1.1 La estrategia innovativa ..................................................... 53
4.1.2 Estrategia racionalista vs. Incrementalista ...................... 54
4.2 El ecualizador de la empresa ...................................................... 59
4.3 Los vínculos externos .................................................................. 68
4.3.1 Interactuando con los clientes ........................................... 69
4.3.1.1 Diferenciando productos ............................................ 71
4.3.1.2 Creando productos arquitecturales ........................... 72
4.3.1.3 Creando productos tecnológicos ............................... 72
4.3.1.4 Creando productos complejos ................................... 74
4.3.2 Interactuando con proveedores y competencia:
¿Por qué colaborar? ...................................................................... 74
4.3.2.1 Cinco formas clásicas de colaboración ..................... 76
4.3.3 La interacción potenciada: la Innovación Abierta
y el Crowdsourcing ....................................................................... 78
4.3.3.1 Crowdsourcing: el modelo de Wikipedia
en los negocios ....................................................................... 79
Contenido
4.4 Los mecanismos de implementación ......................................... 83
4.4.1 Los equipos de trabajo ........................................................ 84
4.4.2 Las métricas de desempeño ............................................... 88
5. El contexto organizacional ................................................................ 94
5.1 ¿Qué tipo de organización somos? ........................................... 103
Capítulo 2
La Oficina de Dirección de Proyectos
(Project Management Office)
1. La Dirección de Proyectos como disciplina ................................... 109
1.2 La evolución de la disciplina de Dirección de Proyectos ....... 111
1.3 Organizaciones inmaduras en Dirección de Proyectos .......... 113
2. La Oficina de Dirección de Proyectos .............................................. 114
2.1 Tipos de oficinas de Dirección de Proyectos ........................... 116
2.1.1 La oficina de Dirección a Proyectos y la estructura
de la organización ...................................................................... 117
2.1.2 Tipos de oficinas de Dirección a Proyectos ..................... 119
2.1.3 Las cinco etapas en el Desarrollo de la Oficina
de Dirección de Proyectos ......................................................... 120
2.1.4 Tres niveles de oficinas de proyecto ................................. 123
2.1.5 Tres tipos de oficinas de proyecto .................................... 124
2.1.6 Resumen de los tipos de oficinas de proyecto ................. 124
2.2 Funciones típicas de la oficina de Dirección de Proyectos .... 126
2.3 Funciones según el tipo de oficina de Dirección
de Proyectos ..................................................................................... 130
2.4 ¿Cómo demostrar el valor de la PMO? ...................................... 134
ix
x
Innovación y gestión estratégica de proyectos
3. Madurez organizacional en gestión de proyectos ......................... 135
3.1 Modelo PMMM® (ó KPM3®) de Harold Kerzner ........................ 139
3.2 Modelo OPM3® de PMI® ............................................................. 140
3.3 Conclusiones de modelos de madurez de Gestión
de Proyectos de la organización .................................................... 144
4. Desarrollo de la metodología de gestión de proyectos ................. 144
5. La complejidad de los proyectos ..................................................... 147
5.1 Concepto de complejidad ......................................................... 148
5.2 Tipos de complejidad ................................................................. 149
5.3 Impacto de la complejidad ....................................................... 151
5.4 Herramientas para gestionar la complejidad ......................... 151
5.4.1 Análisis de complejidad .................................................... 151
6. Personalización de la metodología y procesos de la
gestión de proyectos ............................................................................. 152
6.1 Proceso de “Tailoring” .............................................................. 155
6.2 Criterios del “Tailoring” ........................................................... 156
6.3 Matriz de tamaño y complejidad ............................................. 156
7. Índices claves de desempeño para proyectos, programas
y portafolios .......................................................................................... 162
7.1 Tipos de indicadores claves de desempeño ............................. 162
7.2 Concepto del Cuadro de Mando Integral ................................. 163
7.3.1 Cuadro de Mando Integral para Proyectos ...................... 164
7.3.2 Definición de los índices de desempeño ......................... 165
7.3.3 Índices claves de desempeño de los proyectos ............... 170
Contenido
8. Proyecto de implementación de la Oficina de Dirección
de Proyectos (PMO) .............................................................................. 176
8.1 Tendencias de las PMO .............................................................. 176
8.2 Implementación de una Oficina de Dirección de Proyectos ... 177
8.3.1 Proceso de implementación de la Oficina de
Dirección de Proyectos .............................................................. 178
Capítulo 3
Administración de Proyectos Múltiples
1. El Entorno de Múltiples Proyectos ................................................. 188
1.1 Hechos y Tendencias Actuales ................................................. 188
1.2 Desafíos para Superar .............................................................. 190
1.3 Gestión de múltiples proyectos vs. gestión de
proyectos individuales .................................................................... 191
1.4 Factores de éxito en la gestión de múltiples proyectos .......... 192
1.5 El problema raíz: cada proyecto se gestiona en
forma separada ................................................................................ 195
1.6 La solución al problema raíz: Portafolio/Programa
de Proyectos ..................................................................................... 197
1.7 ¿Qué es un Programa? ............................................................... 202
1.8 ¿Qué es la dirección del programa? ......................................... 203
1.9 Relación entre proyectos, programas y portafolio ................. 204
1.10 La oficina de Dirección de Proyectos ..................................... 206
1.11 El rol del Director del Programa ............................................ 209
1.12 El ciclo de vida de la dirección del programa ....................... 210
2. El estándar de la dirección del programa de proyectos ................ 213
2.1 Áreas de trabajo de la gestión del programa ........................... 213
xi
xii
Innovación y gestión estratégica de proyectos
2.2 Alineamiento de la estrategia del programa ........................... 214
2.3 Gestión de beneficios ............................................................... 217
2.4 Compromiso de los interesados del programa ........................ 219
2.5 Gobierno del programa a través del ciclo de vida ...................... 219
2.6 Ciclo de Vida de la Dirección del Programa ............................ 222
2.7 Los procesos de la Dirección del Programa ............................ 222
3. Alineamiento Estratégico del Programa de Proyectos .................. 226
3.1 Gestión del Programa Tradicional ........................................... 226
3.2 Enterprise Project Management .............................................. 228
3.3 Objetivos del Portafolio de Proyectos ...................................... 231
3.4 Alineamiento estratégico y balance del programa ..................... 232
3.5 Modelo de alineamiento estratégico ....................................... 233
3.5.1 Matriz BCG ........................................................................ 233
3.5.2 Modelo de crecimiento o supervivencia ......................... 234
3.5.3 Modelo de categorías de inversión .................................. 236
3.6 Priorización de los proyectos del programa ............................ 236
3.6.1 ¿Cómo lograr la priorización? .......................................... 236
3.6.2 Herramientas para priorizar proyectos ........................... 238
3.6.3 Modelo de desagregación ................................................. 238
3.6.4 Priorización forzada ......................................................... 238
3.6.5 Análisis de pares (Jerarquía del Pobre) ........................... 239
3.6.6 Priorización por criterios ponderados ............................. 239
3.6.7 Matriz de riesgo y beneficio ............................................. 241
3.6.8 Restricción de los recursos críticos ................................. 241
3.7 Tamaño del programa de proyectos ......................................... 244
4. Las áreas de conocimiento de la Dirección del Programa ............ 245
4.1 Introducción .............................................................................. 245
4.2 Gestión de las comunicaciones ................................................ 246
Contenido
4.3 Gestión Financiera del Programa ............................................ 248
4.4 Gestión de la integración .......................................................... 248
4.5 Gestión de las adquisiciones .................................................... 250
4.6 Gestión de la Calidad ................................................................ 251
4.7 Gestión de los Riesgos .............................................................. 251
4.7.1 Aspectos prácticos de la gestión de riesgos ................... 253
4.8 Gestión de tiempos .................................................................... 254
4.8.1 Desarrollar el cronograma del programa ........................ 255
4.8.1.1 Aspectos prácticos del desarrollo de
cronogramas en el contexto del programa .......................... 257
4.8.1.2 El Método de la Cadena Crítica ................................ 261
4.8.1.3 Malas prácticas en la gestión de tiempos
del proyecto ........................................................................... 263
4.8.1.4 Cadena Crítica vs Ruta Crítica .................................. 268
4.8.1.5 Aplicando el método de la Cadena Crítica
a la Planificación de Tiempos de un Proyecto ..................... 269
4.8.1.6 ¿Cómo aplicar la Cadena Crítica a la
planificación de múltiples proyectos? ................................. 282
4.8.1.7 Beneficios de la Cadena Crítica ............................... 283
4.8.2 Supervisar y Controlar el Cronograma del Programa ..... 284
4.9 Gestión de recursos en proyectos múltiples ........................... 285
4.9.1 Soluciones tradicionales a la falta de recursos ............... 286
4.9.2 En busca de soluciones permanentes .............................. 288
4.9.3 Push system vs pull system .............................................. 289
4.9.4 Objetivos de la gestión de recursos ................................. 292
4.9.5 Planificación intertemporal de la Gestión
de Recursos ................................................................................ 294
4.9.6 Análisis de capacidad de recursos ................................... 295
4.9.7 Seguimiento del estado de los recursos .......................... 296
4.10 Gestión de alcance .................................................................. 297
xiii
xiv
Innovación y gestión estratégica de proyectos
5. Seguimiento de Múltiples Proyectos .............................................. 298
5.1 El proceso de seguimiento y control de los proyectos ........... 298
5.2 Insumos del proceso de seguimiento y control
de los proyectos ............................................................................... 299
5.2.1 Costo presupuestado y línea base ................................... 301
5.2.2 Costo real devengado ....................................................... 303
5.2.3 Valor Ganado ..................................................................... 304
5.2.4 Desvíos presupuestarios .................................................. 305
5.2.5 Índice de desempeño del costo (CPI) .............................. 306
5.2.6 Índice de desempeño de agenda (SPI) ............................. 307
5.2.7 ¿Dónde prestar atención? ................................................. 308
5.2.8 El análisis del valor ganado y los múltiples proyectos .... 308
5.3 Herramientas del proceso de seguimiento y control
de los proyectos ............................................................................... 312
5.4 Resultados del proceso de seguimiento y control
de los proyectos ............................................................................... 314
5.5 La demanda de información y la Gestión de Múltiples
Proyectos ......................................................................................... 314
5.6 El Proceso de seguimiento y la visibilidad de los proyectos ..... 316
Bibliografía ............................................................................................ 319
Capítulo 1
Innovación
Corporativa
Capítulo 1. Innovación corporativa
En un discurso de graduación en 2005 en la Universidad de Stanford, un famoso empresario les decía a los flamantes graduados: “Si
vives cada día como si fuera el último, algún día acertarás. Cada día
me miro al espejo como si fuera el último. Acordarme de que voy a
morir pronto me ayuda a tomar las decisiones”. El 5 de octubre de
2011 Steve Jobs, fundador y CEO de Apple y autor del discurso, finalmente acertó en ese oscuro pronóstico que se hacía todos los días.
Fue difícil, en las semanas que siguieron a su muerte, abstraerse
del torrente de información sobre él que inundó todos los medios
de comunicación del mundo. El público aprendió o recordó, que
fue un hijo adoptado, que tuvo sus “años locos” en California a comienzos de los setenta, que hizo un viaje espiritual a la India, que
creó una empresa que lo hizo multimillonario cuando aún no había
cumplido 30 años y que fue despedido de la misma compañía por el
hombre que había contratado para reemplazarlo.
Todos acuerdan, por otro lado, en que Jobs era un genio, y pocos objetarían el calificativo de visionario que le prodigaron todos
los que escribieron algún artículo sobre él. El asunto sobre el que no
hay un acuerdo total es: ¿qué era lo que hacía de Jobs un genio? En
otras palabras, ¿qué había de particular o de especial en su forma de
pensar que lo ponía por encima de la mayoría de nosotros? Algunos
apuntan a su perfeccionismo, y a la exigencia que ejercía sobre sus
colaboradores, rayana en el despotismo. Otros destacan su inconformismo con los estándares de la industria informática, su deseo de
“ir más lejos”. Finalmente, un grupo tiende a poner de relevancia su
perspectiva centrada en el cliente y en su experiencia con el producto, en un sector en el que dominan los enamorados de la tecnología.
Todos estos puntos son válidos en alguna medida, pero también
todos pecan de parciales. Cualquiera podría pensar, en este momento, en más de un empresario con alguna o varias de esas características y no por eso es considerado un genio creativo.
Existe un enfoque más amplio que quizás sirva para explicar de
un modo más satisfactorio qué era eso que tenía Jobs que lo separaba
del resto. Michael Michalko1 llama a esta característica “pensamiento
1
Michael MICHALKO, Los Secretos de los Genios de la Creatividad (Cracking Creativity), Gestión 2000, 2000
3
4
Innovación y gestión estratégica de proyectos
productivo” y lo define en contraposición al “pensamiento reproductivo”, que es el más familiar para la mayoría de las personas. La definición es relativamente sencilla. Cuando se nos plantea un problema
o desafío, lo que hacemos la mayoría de las personas es ver cómo esa
situación reproduce algún problema o desafío similar que hayamos
experimentado en el pasado. Pensamos en algo que nos hayan enseñado en la escuela o en la universidad, algo que hayamos aprendido en
nuestra experiencia o que nos haya transmitido otra persona a partir
de su propia experiencia. Esto, en principio, no tiene nada de malo.
De hecho, es la forma en que funciona el método de evaluación por
preguntas que existe en la mayoría de los sistemas educativos y que
apunta a averiguar cuánto de la información se ha retenido.
El problema con este tipo de pensamiento es que tiende a generar cierta rigidez mental. En muchas situaciones (de negocios, por
ejemplo), es mala idea analizar las opciones para el futuro con los
lentes que nos proporcionó el pasado.
Cuando Univac inventó, en EE. UU., la primera computadora
no militar, se negó a hablar con el mundo empresarial o a ofrecerles el nuevo producto ya que, en su visión, una computadora tenía
un interés principalmente científico. Lo que habían visto hasta ese
momento no los había equipado bien para detectar una gran oportunidad comercial.
La que sí vio la oportunidad fue IBM, que comenzó a fabricar
computadoras con fines comerciales. Sin embargo, su propia experiencia exitosa en la fabricación de grandes computadoras para
empresas la incapacitó, años más tarde, para ver la oportunidad gigantesca de fabricar computadoras personales. IBM, basada en el
pasado, dictaminó que no existía un mercado para las computadoras
personales. Entonces, llegaron Apple y Jobs.
Eso es lo que hace a un genio visionario: la capacidad de enfrentar desafíos, oportunidades o problemas de un modo que no
está atado al pasado y que no limita las opciones, sino que las
genera en gran número. Eso se llama pensamiento productivo.
El pensador productivo siempre va un paso más allá. Se pregunta de cuántas formas podría resolver un problema. Busca puntos de
vista y de análisis alternativos. Agota las opciones. Nunca se limita a
preguntarse qué le enseñó alguien que pueda aplicar en esta situación.
Cuando en 1997 Jobs volvió a conducir la compañía que había
creado, todos veían una empresa cerca de la bancarrota, con una exigua cuota de mercado y productos caros que no podían competir.
Vio el potencial de los activos de Apple (marca, tecnología, diseño) para desarrollar una serie de productos más de electrónica, de
consumo masivo, que de informática. Explotó el diseño, revitalizó la
marca, se volcó al mercado de la música, al de la telefonía y creó toda
una generación de productos móviles que reescribieron las reglas de
Capítulo 1. Innovación corporativa
la competencia. Múltiples opciones para solucionar un problema y
ninguna basada en el pasado. El éxito que logró ya es historia.
Sin embargo, en 1997 Jobs sabía y decía que Apple ya había perdido definitivamente la batalla de la computadora de escritorio. Por
lo tanto, si hubiera analizado sus chances solamente en función del
pasado y lo que éste le había enseñado, probablemente no habría
tomado el riesgo de volver. Y el mundo no seguiría, aún hoy, rindiéndole tributo a su genialidad.
1. Objetivos del capítulo
Como el caso de Jobs y Apple demuestran, la capacidad y la actitud
de un pensador productivo pueden incorporarse en una organización. Pueden (y deben) ser introducidas, fomentadas y organizadas
dentro de cualquier empresa. El pensar out of the box, como reza la
expresión americana, no es sólo una aptitud individual o un rasgo de
personalidad.
Ese es, precisamente, el objetivo principal de este capítulo:
presentar un esquema operativo para implantar la innovación
como proceso en la empresa y una visión general del herramental
que requiere.
Aprovechar las oportunidades que vieron empresas como IBM,
Apple y más tarde Google, no representa un privilegio de grandes
corporaciones. Ni siquiera de las empresas del ámbito tecnológico.
Muchas de las empresas del calibre de las anteriores, fueron típicos
emprendimientos “de garaje”, con lo que el argumento de la innovación sólo para los grandes no tiene sustento. Más aún, muchas de
esas empresas (Google y Apple entre ellas), apuestan precisamente a
seguir siendo “pequeñas” en su forma de organización.
Jobs dijo poco antes de morir: “Creo que la razón del éxito de
Apple, es que sigue siendo un start up. Somos el start up más grande
del mundo”. Y con respecto a Google, es famosa por no permitir que
sus grupos de trabajo superen las 6 personas. De manera que el tamaño no es un obstáculo para innovar. En realidad, es todo lo contrario.
En cuanto a los sectores en los que la innovación se da con mayor facilidad, los ejemplos y casos que se presentan en este capítulo (provenientes de una gran variedad de sectores y países) dejarán
suficientemente en claro que innovar es algo al alcance de cualquier
empresa y no solamente de las estrellas del Silicon Valley.
Para alcanzar ese objetivo, en primer lugar se presentan los conceptos y definiciones básicos relacionados con la innovación en la
empresa, que permiten clasificarla en diferentes tipos y distinguirla
de conceptos relacionados, aunque diferentes. Además, se pone a la
innovación en perspectiva con respecto a la estrategia de la empresa:
cuál es el verdadero valor que tiene en la estrategia competitiva de
5
6
Innovación y gestión estratégica de proyectos
la empresa. En segundo lugar se introducen el proceso básico de
innovación y sus etapas. Este es el primer paso en la aproximación
al fenómeno de la innovación como un proceso estable y reproducible. En tercer lugar se presentan los cuatro grupos de rutinas de
los que se compone ese proceso: estrategia, vinculaciones, contexto
organizacional e implementación. Las rutinas son las tareas estandarizadas que permiten implantar la innovación en la firma de forma
previsible y estable
Tanto al presentar las cinco etapas del proceso de innovación como
al introducir los cuatro grupos de rutinas, se intercalan en el texto herramientas que permiten llevar el marco conceptual a la práctica.
El objetivo para una empresa que utiliza este herramental, es
poner en marcha un proceso cíclico, constante y confiable, que
se sustente en cuatro tipos de habilidades o fortalezas que son
esenciales (los grupos de rutinas).
Finalmente, se presentará una metodología (Innovation Assesment), que permitirá evaluar los avances, las fortalezas y las debilidades de la gestión de un programa de implantación de la innovación
en una empresa, a lo largo de todo su ciclo de vida.
2. Innovación Corporativa
La innovación (en el ámbito que nos interesa) es la introducción de
una novedad en el funcionamiento de una empresa. En otras palabras se produce un cambio en la operación de la empresa.
Ese cambio tiene por objeto mejorar o ampliar el valor que se
crea para el cliente y, en paralelo, la rentabilidad de la empresa.
La innovación puede compararse con otros conceptos relacionados, como invención o creatividad. La diferencia entre invento
e innovación, es que un invento es una creación técnica que no necesariamente se comercializa. Cuando un invento llega al mercado,
estamos en presencia de una innovación. El invento puede no salir
nunca del garaje del inventor. La innovación, por el contrario, se
lleva a la práctica cuando se ofrece en el mercado.
Box 1: ¿Quién inventó el teléfono?
La diferencia entre un invento y una invención puede ilustrarse
elocuentemente con la historia de Antonio Meucci y la invención
del teléfono. Durante más de cien años la oficina de patentes de
los Estados Unidos nos hizo creer que el inventor del teléfono había sido Alexander Graham Bell. Sin embargo, el 15 de Junio de
2002 reconoció su error.
Capítulo 1. Innovación corporativa
Antonio Meucci nació en Florencia en 1808 y estudió diseño e
ingeniería mecánica en la Academia de Bellas Artes de Florencia. Fue viviendo y estudiando en Cuba, en la década del treinta,
donde Antonio descubrió la posibilidad de transmitir el sonido a
través de alambres de cobre.
En 1850 se trasladó a Nueva York para perfeccionar su invento, lo
que logró, pero sin reunir nunca los USD 250 que requería para
patentarlo. Apenas pudo hacer dos cosas. La primera fue enviar un
prototipo con planos y detalles técnicos a Western Union, en los
que la empresa no se mostró interesada, aunque llamativamente
“perdió” el material. La segunda fue dejar en la oficina de patentes
una notificación de patente pendiente que venció a los tres años
cuando no pudo depositar los USD 10 que requería la renovación.
Antonio era brillante, pero muy pobre.
Quién sí llenó el formulario, un poco después, para patentar el
invento fue otra persona, el bueno de Alex (Graham Bell), un ex
compañero de laboratorio de Antonio que, sugestivamente, sí
consiguió un jugoso contrato con Western Union. Meucci presentó una demanda, pero no tenía dinero para costear un abogado
y además nadie quería oponerse a Western Union y sumarse a
quienes Bell tildó inmediatamente de “un puñado de ignorantes
que pretenden estancar el desarrollo de la ciencia y el pujante
progreso del país”.
Además, según se cuenta, el escaso conocimiento del inglés fue
uno de los peores enemigos del florentino. No podía comunicarse
efectivamente y eso lo perdió. Poco después de la muerte de Antonio, en 1889, el caso se cerró.
Meucci fue el verdadero inventor del teléfono, Bell (aunque aparentemente no por medios legítimos) fue quién lo transformó en
innovación.
Creatividad, por su parte, es un concepto individual y sicológico. Es la disposición o capacidad de una persona para producir
ideas nuevas, soluciones a problemas, creaciones artísticas, etc. La
principal diferencia entre creatividad e innovación es que ésta última es un fenómeno colectivo, una acción de equipo. No existe,
prácticamente, ninguna innovación (un cambio en el funcionamiento u oferta de una empresa que tenga como objetivo una mejora
del valor para el cliente y de la rentabilidad) que pueda realizar
una sola persona. Inclusive en el caso de empresas unipersonales
7
8
Innovación y gestión estratégica de proyectos
se requiere el concurso de personas ajenas a la firma para llevar a
cabo una innovación.
Es importante reconocer que innovar no requiere necesariamente la incorporación de tecnología. Si bien es común que el desarrollo
de un producto o proceso nuevo vaya en paralelo con la introducción o desarrollo de tecnología, esto no es siempre así. Se pueden
desarrollar nuevos productos a partir de tecnologías existentes en la
empresa, o de nuevas aplicaciones de la misma. También se pueden
modificar procesos de formas que no podrían ser llamadas cambio
tecnológico. Y finalmente, es posible cambiar el modelo de negocio
de una empresa sin que esos cambios requieran desarrollo o incorporación de ningún tipo de tecnología.
2.1 Tipos de innovación
La innovación en el ámbito empresario se clasifica en tres clases o tipos:
1. Innovación de producto
2. Innovación de proceso
3. Innovación del modelo de negocio (llamada también Innovación comercial o Innovación organizacional)
La Innovación de Producto, como su nombre lo indica, hace
referencia a la introducción de nuevos productos en el portfolio de
la empresa.
La Innovación de Proceso se refiere al cambio en la forma en
que se produce un producto. Pasamos a producir lo mismo, pero de
un modo diferente.
Finalmente, la Innovación del Modelo de Negocio, es un
cambio en la forma en que se organiza la empresa para vender rentablemente sus productos. El Modelo de Negocio, precisamente, es
la forma en que una empresa está organizada para operar. Cubre
desde los aspectos productivos hasta los comerciales, y define aspectos estratégicos como el target de mercado al que se apunta, la
forma de promover el producto, la llegada al cliente, la estrategia de
precios, el grado de integración productiva, las relaciones con socios
y proveedores, etc. El cambio en uno o más de esos componentes
es considerado una innovación del modelo de negocio y tiene como
objetivo lo mismo que los otros tipos de innovación: mejorar el valor para el cliente y la rentabilidad para la empresa.
Existe otra clasificación de las innovaciones, esta vez relacionada
con su intensidad. Una innovación puede ser radical o incremental.
Es radical si representa una modificación sustancial (del producto, el proceso o el modelo de negocio), una ruptura o cambio de
Capítulo 1. Innovación corporativa
9
consideración. Por el contrario, una innovación incremental o
marginal, es un cambio menor, que mejora un producto, proceso o
modelo comercial, pero que no constituye ruptura o modificación
esencial de los mismos.
Como ejemplo se puede considerar el caso de la tecnología de
reproducción de video. Desde la aparición del VHS la tecnología de
producto de las videocaseteras no dejó de mejorarse, en una sucesión
de nuevos modelos con menor tamaño, mayor calidad de reproducción y la introducción de nuevas funciones, como el grabado. Sin
embargo, no fue hasta la aparición del DVD que un verdadero cambio radical sacudió la industria. Un producto con una tecnología
de reproducción radicalmente distinta (digital) que dio origen a una
nueva serie de mejoras incrementales.
Por supuesto, el límite entre lo que es radical o incremental es,
hasta cierto punto, arbitrario y depende en última instancia de un juicio subjetivo. Sin embargo, a los fines conceptuales es una distinción
útil, ya que permite trazar una estrategia de innovación con un foco
definido. Esto es, una empresa puede decidir perseguir una serie de
cambios incrementales para mejorar su desempeño, o puede focalizar
sus esfuerzos en la búsqueda de cambios mayores (radicales).
Figura 1
Innovación
Producto
Proceso
Modelo
de
Negocio
Creatividad
Ĉ-RHMZMHYEP
Ĉ(MWTSWMGM´R
de la mente
Innovación
Ĉ+VYTEP
Ĉ4VSGIWS
gestionado
2.2 ¿Innovación o competencia?
Con frecuencia se alude a la innovación y a sus objetivos relacionándola con la competitividad de la empresa. Esto es cierto, por
supuesto, ya que se apunta a mejorar el desempeño de la empresa y,
por lo tanto, su capacidad de competir exitosamente en su mercado.
Sin embargo, el énfasis exagerado en el concepto de competencia
puede ser negativo para el desarrollo de la innovación en la empresa
y, especialmente, para su uso como herramienta estratégica.
Tipos de
innovación
10
Innovación y gestión estratégica de proyectos
La característica más importante de la innovación como herramienta de management, más allá de mejorar el desempeño, es su
capacidad de reducir la competencia. En efecto, la clave de la innovación de producto y de modelo de negocio es un concepto opuesto
al de competencia: diferenciación.
Se innova para poder ofrecer un producto diferente o para hacerlo con un modelo de negocio diferente. Esto es lo que permite
evitar la competencia por precio. Ofrecer un producto diferenciado es lo que permite recuperar la capacidad de fijar precio. Por
el contrario, en una situación de alta competencia entre productos
poco diferenciados, el precio tiende a ser fijado por el mercado y la
rentabilidad de la empresa sólo depende de los costos de operación.
El párrafo anterior requiere una explicación adicional. Para entenderlo correctamente debemos recordar que el nivel de competencia
en un mercado se encuentra en algún punto entre dos extremos: la
competencia perfecta, por un lado, y el monopolio, por el otro.
En competencia perfecta una empresa no puede fijar sus precios,
sólo “toma” el precio que se fija en el mercado. Esta es la situación
donde todos los productores producen el mismo bien y sólo se concentran en mejorar su eficiencia y bajar sus costos para aumentar su
rentabilidad. El ejemplo clásico de este tipo es el de los mercados de
commodities. En efecto, ya se trate de alimentos, energía o metales,
los productos indiferenciados que forman parte de la oferta se valoran sólo por sus características básicas (pureza, tipo) y están sujetos
a un precio que se define con independencia de sus decisiones en
mercados globales.
En el otro extremo, un monopolista puede fijar el precio que
maximice su beneficio y no tiene que preocuparse de que sus clientes
elijan la oferta de un competidor, que en este caso ni siquiera existe.
Este puede ser el caso de una empresa con una patente exclusiva sobre algún producto o tecnología, con algún tipo de protección legal
o con acceso exclusivo sobre algún insumo clave.
Sin embargo, el caso más interesante para los fines de este capítulo es el de empresas que fabrican productos que sí tienen sustitutos
más o menos cercanos, pero que son tan reconocidos y valorados
por los clientes que no pueden ser considerados iguales que sus
competidores.
Cuando un cliente desea comprar una Ferrari Testarossa, un
par de zapatos de Manolo Blahnik o una entrada para ver en vivo
a Roger Waters, no se conforma con otra cosa. No es lo mismo un
Porsche para el que desea un Ferrari, ni lo dejaría satisfecho reemplazar al ex Pink Floyd por un recital de los Rolling Stones, por más
calidad que tengan esos sustitutos.
La exclusividad que tienen estos productos le da a su propietario
un cierto poder de mercado. El precio de esos bienes es controlado
Capítulo 1. Innovación corporativa
en mayor medida que el de una tonelada de soja, por poner el extremo opuesto. No se trata de que el precio sea mayor o menor, sino
de la capacidad que tiene el fabricante de controlar ese precio. Ese
control está directamente relacionado con lo diferenciado que sea su
producto o servicio.
Entre esos dos extremos (commodities y productos únicos), se
encuentran la enorme mayoría de los mercados del mundo. No son
ciertamente competencia perfecta, pero no son tampoco mercados
monopólicos. Existe un cierto grado de competencia.
En esos mercados la innovación juega un rol fundamental:
permite que la empresa, diferenciando su producto, se desplace
alejándose de la competencia perfecta y recuperando algo de su
capacidad de fijar el precio.
No se trata de que la empresa intente obtener un monopolio por
medios espurios, antiéticos o ilegales. No se trata de vedarles a los
competidores el acceso al mercado. Se trata, simplemente, de ofrecer
algo que los demás no puedan ofrecer, de manera que, al elegir el
producto, el cliente no se fije solamente en el precio. Cuando nuestro producto es demasiado parecido al de la competencia, el cliente
tiende a hacer pesar la variable precio por sobre las demás. Esa es la
situación más indeseable para una empresa, la competencia por precio que tiende a deprimir los márgenes de utilidad y la rentabilidad
final de la empresa.
En palabras de Yvonne Chouniard2, el fundador de la empresa
de equipamiento deportivo Patagonia: “No quiero fabricar el mismo producto que otra empresa, porque entonces tendría que competir frontalmente en calidad, precio, distribución y publicidad. Es
decir, todas las formas normales de vender cada vez que tienes un
producto que es idéntico al de alguien”.
El emprendedor chileno Félix Brunatto lo decía de forma aún
más clara: “Desde los inicios la innovación ha sido mi forma de hacer negocios, puesto que no sé competir”. La modestia que encierra
la frase no debe hacernos perder de vista el claro posicionamiento
estratégico que significa3.
Existe una sola excepción a la idea anterior: la innovación de
proceso. El cambio permanente en las formas en que se produce un
2
3
Citado en Goleman, Kaufman y Ray (2000)
Brunatto es un ejemplo difícil de superar de lo que es un emprendedor innovador. Luego de crear más de veinte empresas (la mayoría exitosas), creó a los 71
años Chocolates Brunatto, una empresa elaboradora de chocolates con sabores
tan poco convencionales como cebollas en escabeche, tomillo, orégano, cardamomo y albahaca, entre otros.
11
Capítulo 2
La Oficina
de Dirección
de Proyectos
(Project Management Office)
Capítulo 2. La Oficina de Dirección de Proyectos
Ya hemos concluido el primer decenio del Siglo XXI. Son tiempos
de globalización, de productos con ciclos de vida cada vez más cortos y de un marcado nivel de competencia. Con mayor frecuencia
las empresas gestionan su negocio apoyadas en la administración de
proyectos. Por cierto, es necesario que cuenten con una alineación
estratégica: dado que los proyectos soportan a los negocios, deberán
estar en línea con los planes estratégicos de la organización.
Cada proyecto debe ser ejecutado teniendo en cuenta que los
recursos asociados para completarlo no son, por supuesto, infinitos, ni mucho menos. Son cada vez más restringidos. Si este
concepto se extiende al universo de proyectos de la organización,
concluiremos que todos éstos compiten por los mismos y escasos
recursos. Si la expansión conceptual es escalada ahora a un mercado global, resulta inviable soportar altos márgenes de error en la
consecución de nuestros proyectos. Al mismo tiempo, los ciclos
se acortan y se requieren más y mejores proyectos. El escenario
propone, entonces, una problemática que es indispensable abordar
con herramientas metodológicas y un orden estricto desde el punto de vista disciplinario.
Es por eso que se hace menester el desarrollo de soluciones integradoras, que tengan en cuenta una visión holística de los proyectos
actuales en la organización. Aquí es donde entran en juego entidades
como las Oficinas de Dirección de Proyecto (Project Management
Office, PMO). Este tipo de unidades organizativas son capaces de
atacar las problemáticas asociadas a los entornos multiproyectos,
desde una visión integral y con las herramientas necesarias para gestionar prioridades y recursos estratégicos.
La “profundidad” de las acciones de la PMO dependerá, principalmente, de dos cuestiones:
såen qué estado de madurez se halla la organización y
såa qué dominio de proyectos (proyectos, programas o portfolio) se esté gestionando.
La primera de las cuestiones se resuelve mediante la utilización
de estudios basados en Modelos de Madurez de proyectos; la segunda, dándole capilaridad a la PMO según el dominio que gestione:
107
108
Innovación y gestión estratégica de proyectos
Proyectos individuales, Programas de proyectos o el Portfolio de
proyectos de la organizació en adelante, Project Management Office, Program Management Office y Portfolio Management Office, se
mencionarán con la sigla “PMO”).
Este Capítulo trata sobre estas estructuras tan particulares. Se
estudia por qué se hace necesaria la implementación de una Oficina
de Dirección de Proyectos; de qué tipo de PMO debemos hablar a
la hora de pensar en la realidad organizativa en la que nos desempeñamos y la madurez de sus procesos de gestión. También veremos
cuáles son las principales funciones que la PMO deberá cumplir
y otras temáticas asociadas, partiendo de la conceptualización de
PMO básicas hasta llegar a las PMO más exhaustivas y avanzadas:
los Centros de Excelencia en Gestión de Proyectos.
Se hace hincapié en distintos modelos teóricos de PMO, en sus
ventajas y sus desventajas y en los riesgos asociados a su implementación. Al mismo tiempo, se desarrollan un par de funciones claves
de una Oficina de Proyectos: el diseño e implementación de una
Metodología de Gestión de Proyectos para la organización basada
en un estándar comprobado y de clase mundial como el PMBOK®1 y
la definición y el desarrollo de indicadores de salud de los proyectos.
La primera implementa la estandarización de los procesos de gestión
de proyectos a nivel organizacional, en tanto que los indicadores
permitirán medir el éxito o el fracaso de dicha gestión basándose en
la comparación con factores de éxito concretos y objetivos inteligentes establecidos de antemano.
Se deberá estudiar, entonces, cómo llegar a la implementación
de una Metodología de Gestión de Proyectos. Previamente deberá
tenerse en cuenta la complejidad de los proyectos, a modo de establecer claramente qué partes de la metodología deberán cubrirse de
acuerdo al grado de dificultad presentada por los proyectos (lo que
llamamos “tailoring” de la Metodología de Gestión de Proyectos).
Es la manera de poseer una metodología “modular”, que se adapte
al tipo de proyecto a desarrollar.
Adicionalmente, se estudia un tópico que muchas veces no es
tenido en cuenta en las organizaciones: ¿cómo influye la madurez de
la gestión de los proyectos, a nivel de toda la organización, influye
en el estado madurativo de la propia Oficina de Proyectos?
Para entender esta problemática, las organizaciones deberán
poder autoanalizarse para poder entender cuál es la brecha que las
1
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A guide to Project Management
Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5a. edición, 2012.
Capítulo 2. La Oficina de Dirección de Proyectos
separa de las mejores prácticas empíricamente demostradas. Es por
eso que este capítulo también trata de definir qué significa trabajar
sobre un modelo de madurez de gestión de proyectos a nivel organizacional.
Se presentan, en particular, las principales líneas definitorias de
los modelos KPM3® y OPM3®, los dominios que abarcan cada una
y la forma en que se implementan los análisis y los planes de acción
resultantes.
La idea que motoriza al capítulo es, en síntesis, la utilidad de una
Oficina de Proyectos y su exhaustividad funcional, en línea con el
estado madurativo de las organizaciones.
Por último, no debemos olvidar que el diseño, el establecimiento
y el despliegue de una oficina de proyectos deberán tratarse como
un proyecto en sí mismos. Incluimos, hacia el final, un ejemplo de
acta de constitución de proyecto (Project Charter) para tal efecto.
1. La Dirección de Proyectos como disciplina
La Dirección de Proyectos ha sido considerada, durante mucho
tiempo, una profesión “accidental” porque, en general, nos encontramos con la necesidad de dirigir un proyecto en forma “casual” y
sin tener una formación adecuada.
En algunas organizaciones, los proyectos se asignan a aquellos
profesionales que han tenido un buen desempeño técnico, como un
premio o un reconocimiento por su trabajo. Sin embargo, un profesional con un buen desempeño técnico, no necesariamente está
capacitado para llevar adelante un proyecto en forma exitosa. En la
mayoría de los casos, se utilizan métodos más cercanos al arte que a
la ciencia. Y así es que, a través de prueba y error, se va descubriendo
la mejor manera de lograr que los trabajos se concreten.
Hoy por hoy, las organizaciones no podrían sobrevivir si siguieran manejando sus proyectos de ese modo. Necesitan proyectos
exitosos para implementar sus estrategias, para innovar o ganar ventaja competitiva. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, la
llegada a nuevos clientes y mercados a través de nuevos canales, los
cambios en los procesos productivos para mejorar el rendimiento y
reducir los costos, las mejoras en la calidad de los productos y servicios, y los cambios en la estructura de la organización son ejemplos
de proyectos que implementan las organizaciones para subsistir en
el contexto actual, competitivo y global.
Para que los proyectos sean exitosos, ya no se pueden manejar
con profesionales “accidentales” a través de prueba y error. Por eso
es que surgió un modo sistemático de abordar los proyectos, inclinando la balanza más para el lado de la ciencia que del arte, apoyado
109
110
Innovación y gestión estratégica de proyectos
en el avance de la investigación operativa, y en el análisis de sistemas
y las herramientas desarrolladas por estas ciencias, nace así la disciplina de Dirección de Proyectos.
Esta disciplina, que inicialmente se centraba principalmente en
las herramientas y en el cumplimiento de las tres restricciones primarias: alcance, tiempos y costos, con los años y el entorno cambiante
en los mercados y la globalización, ha evolucionado, prestando mayor atención a la satisfacción del cliente, a la calidad de los productos
y de los servicios entregados, a la gestión de los recursos humanos
y al rol de los directores de proyectos, dándoles más autoridad y
autonomía para llevarlos adelante2.
En la actualidad, podemos decir que la Dirección de Proyectos
es una ventaja competitiva que tienen las organizaciones para llegar
a la consecución de su visión, y también una necesidad, sin ella no
podría subsistir. Muchas organizaciones la promueven a través de la
implementación de la Oficina de Dirección de Proyectos, (PMO Project Management Office).
Figura 1
El Valor de la
Dirección de
Proyectos
Nuevos
Productos
Estrategias
Nuevos
Servicios
Cambios
Proyectos
Mejoras
de
Calidad
Dirección de Proyectos
Objetivos
Mejoras
de
Procesos
Visión
Nuevos
Clientes
Nuevos
Mercados
Oficina de Dirección de Proyectos
2
J.Davidson, The New Project Management - Tools for an Age of Rapid
Change, Complexity, and Other Business Realities, Jossey-Bass of John Wiley
& Sons, Inc., 2002.
Capítulo 2. La Oficina de Dirección de Proyectos
La figura II.1 representa el valor que provee la dirección de proyectos a las organizaciones, ayudándolas a lograr su visión, a través
de la implementación de los proyectos exitosos que le permitan
cumplir sus estrategias y objetivos empresariales.
1.2 La evolución de la disciplina de Dirección de Proyectos
La disciplina de Dirección de Proyectos, tal como la conocemos
hoy, tiene sus raíces en algunos importantes proyectos que datan de
mediados del siglo XX.
Podemos mencionar al Proyecto Manhattan, que construyó la
primera bomba atómica durante la Segunda Guerra Mundial, en el
que se desarrollaron los principios de organización, de planificación
y de dirección que luego se incorporaron en las prácticas estándares
de la dirección de proyectos.
Durante los años de la guerra fría, los grandes proyectos exigían
nuevos enfoques. En programas como los de misiles balísticos intercontinentales de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y los misiles
Polaris de la marina, se creó la Técnica de Evaluación y de Revisión
de Programas (PERT). Simultáneamente, Dupont desarrollaba el
método del camino crítico (CPM) para proyectos de construcción.
Estos métodos derivaron en los actuales diagramas de programación
de redes, que se convirtieron en las herramientas de planificación y
control de proyectos.
Como toda disciplina o profesión, la Dirección de Proyectos se
ha ido construyendo a partir de las experiencias de los practicantes
de todo el mundo, quienes han compartido las buenas prácticas y las
herramientas usadas para gestionar adecuadamente los proyectos.
Así se formaron asociaciones profesionales para diseminar y compartir el conocimiento y experiencia en la profesión.
La principal organización, el Project Management Institute
(PMI®), fue fundada en 1969 por un grupo de directores de proyectos que entendieron la necesidad de definir y compartir, desde la
experiencia, las buenas prácticas que conducen a resultados exitosos,
y desde entonces ha hecho un trabajo notable en la construcción de
la guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK®3),
que se ha convertido en el estándar de facto de la disciplina.
3
“PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5a. edición, 2012.
111
112
Innovación y gestión estratégica de proyectos
Desde la creación del PMI®, las diferentes industrias han visto
la necesidad de adoptar estas buenas prácticas en forma paulatina, y
fueron el Departamento de Defensa y la National Aeronautics and
Space Administration, NASA, de los Estados Unidos, quienes las
promovieron inicialmente y también colaboraron compartiendo sus
técnicas y las experiencias obtenidas en sus complejos proyectos.
Estas industrias fueron induciendo a sus proveedores y subcontratistas a utilizar la dirección de proyectos para lograr mayor
confiabilidad en las adquisiciones. La industria de la construcción
también comenzó a aplicar prácticas de dirección de proyectos en
forma temprana. El resto de las industrias utilizaban métodos informales durante esa época, pero comenzaron a adoptar las buenas
prácticas a partir del año 1985, tal como se puede apreciar en la figura 2, hasta los años noventa. En esos años las compañías se dieron
cuenta de que esta disciplina de dirección de proyectos ya no era
una elección, sino una necesidad, y prácticamente todas las industrias y sectores la implementaron.
Figura 2
1960 - 1985: Aeroespacio, defensa, y construcción
Adopción de las
mejores prácticas
por Industria4
1986 - 1993: Industria Automotriz
1994 - 1999: Telecomunicaciones
2000 - 2003: Tecnologías de información
2004 - 2006: Salud
2007 - 2008: Marketing y ventas
2009 - Presente: Agencias de gobierno
4
Harold KERZNER, Project Management Best Practices, Achieving Global
Excellence, PMP, 2010.
Capítulo 2. La Oficina de Dirección de Proyectos
1.3 Organizaciones inmaduras en Dirección de Proyectos
Cuando las organizaciones no contemplan las buenas prácticas y llevan
los proyectos como directores “accidentales”, es normal encontrarse
con varios de los problemas que mencionaremos a continuación.
så ,OSå PROYECTOSå SEå INICIANå CONå DElNICIONESå INADECUADAS å SINå COnocer los beneficios que proveerá al negocio, cuáles son los
objetivos y cuáles los criterios de aceptación de sus entregables.
så ,ASå ORGANIZACIONESå EJECUTANå PROYECTOSå SINå HACERå UNAå SELECCI˜Nå
adecuada, que se basa en el análisis los beneficios respecto a los
planes estratégicos y los riesgos asociados.
så#UANDOåCOMIENZAåUNåNUEVOåPROYECTOåNOåSEåCUENTAåCONåINFORmación sobre la ejecución de los anteriores, los datos reales de
presupuesto y plazos, los riesgos que se presentaron ni las acciones tomadas para corregir los desvíos.
så ,ASå ESTIMACIONESå DEå DURACI˜Nå DEå LASå ACTIVIDADESå Yå DELå PRESUpuesto necesario para completar los trabajos se realizan sin la
aplicación de métodos estándares ni el uso de datos históricos o
de las industrias.
så !å LOå LARGOå DEå LAå EJECUCI˜Nå DELå PROYECTOå SEå PRESENTANå MUCHOSå
cambios en los requerimientos, lo que genera un desborde en el
alcance, y repercute fuertemente en el cronograma y en el presupuesto.
så ,OSå CAMBIOSå NOå SEå GESTIONANå ADECUADAMENTEå Aå TRAV£Så DELå PROcedimiento de control de cambios y con las aprobaciones
correspondientes.
så#ADAåL¤DERåOåDIRECTORåDEåPROYECTOåTIENEåSUSåPROPIOSåM£TODOSåYå
herramientas para gestionarlos. Genera sus propios reportes y
provee la información a la alta dirección en formatos diferentes,
lo cual dificulta el análisis de la información.
så,OSåRECURSOSåNOåSEåGESTIONANåDEåMANERAåCOORDINADAåYåNOåSEåREALIza un aprovechamiento de los más escasos. Como se trata de una
de las restricciones más importantes para la ejecución de múltiples proyectos en forma simultánea, esta falta de coordinación
repercute directamente en el desempeño de los proyectos.
så,ASåPERSONASåASIGNADASåAåLOSåEQUIPOSåNOåTIENENåDIRECTIVASåCLARAS å
o, si estuvieran asignados a más de un proyecto no conocen las
prioridades entre ellos y los procesos del negocio.
så .Oå SEå GESTIONAå CORRECTAMENTEå LAå CALIDAD å Yå SEå ENTREGANå Aå LOSå
clientes los productos y servicios con muchos defectos o errores.
Esto deriva en mayores costos y tiempos de reparación y, lo que
es aún peor, en la insatisfacción por parte del cliente.
så%LåSEGUIMIENTOåDEåLOSåPROYECTOSåSEåREALIZAåCONåBAJAåRIGUROSIDADå
provocando que los desvíos y los problemas no sean visibles en
113
114
Innovación y gestión estratégica de proyectos
forma temprana y recién se tome conciencia de ellos cuando ya
es tarde para tomar medidas efectivas.
så3EåINCORPORANåHERRAMIENTASåPENSANDOåQUEåFACILITARÖNåELåTRABAJO å
pero, al no contar con procesos de gestión, suman burocracia
y no resuelven los problemas de seguimiento de los proyectos.
så,AåALTAåDIRECCI˜NåNOåCUENTAåCONåINFORMACI˜NåADECUADAåRESPECTOå
del avance de los proyectos y no puede tomar decisiones que
faciliten la concreción de las metas estratégicas del negocio.
så(AYåFALENCIASåENåLASåCOMUNICACIONESåYåLASåPERSONASåINVOLUCRADASå
no reciben debidamente la información relevante para desarrollar sus actividades relacionadas al proyecto.
så.OåHAYåENTRENAMIENTOåPLANIlCADOåNIåCAPACITACIONESåADECUADASå
para los participantes o no se aplican en la realidad las buenas
prácticas vistas en la teoría.
så.OåSEåDOCUMENTANåLASåLECCIONESåAPRENDIDASåYåPORåLOåTANTOåNOåSEå
consultan cuando se inician otros.
så%Lå£XITOåDEåLOSåPROYECTOSåSEåDElNEåDEåMANERAåSUBJETIVA åSINåTENERå
definición delos objetivos ni los criterios de éxito desde el inicio.
Esta lista de problemas en la gestión de proyectos en organizaciones inmaduras podría ser aún más extensa y son los motivos
por los cuales muchas organizaciones no logran tener proyectos eficientes, personal competente y motivado ni buenos resultados del
negocio.
Como respuesta a los múltiples problemas que hemos analizado, muchas organizaciones ya han incorporado a su estructura una
nueva función con la responsabilidad de velar porque los proyectos
se gestionen adecuadamente y se favorezca así la concreción de los
objetivos estratégicos.
Esta nueva estructura se conoce con el nombre de Oficina de
Dirección de Proyectos y la definiremos en el apartado siguiente.
2. La Oficina de Dirección de Proyectos
Como vimos en el punto anterior, como respuesta a los múltiples
problemas que surgen en las organizaciones por la falta de métodos
estándares, habilidades, herramientas y técnicas para la gestión de
los proyectos, se comenzó a incluir en los organigramas estas nuevas
entidades llamadas Oficina de Proyectos, Oficina de Coordinación
de Proyectos, Oficina de Gestión de Proyectos, Oficina de Dirección de Proyectos, etc. Comúnmente se las denomina con la sigla
“PMO”, que proviene de su denominación en inglés “Project Management Office”.
Capítulo 2. La Oficina de Dirección de Proyectos
Más allá de la denominación que utilicemos, siempre estaremos
hablando de una entidad de la organización que se crea con el objetivo de colaborar para que los proyectos tengan resultados exitosos
y alineados con el negocio.
Según la Guía PMBOK®5, del Project Management Institute, la
PMO se define como “Entidad en la organización que tiene varias
responsabilidades con relación a la dirección centralizada y coordinada de proyectos. Pueden proveer apoyo para la dirección de proyectos
o ser directamente responsables de la Dirección de Proyectos. Los
proyectos a los que brinda apoyo pueden estar relacionados entre sí
o no” 6.
Veamos también la definición presentada por Gerard Hill, que
dice que la PMO es una “Entidad en la organización con capacidad
para desarrollar procesos y prácticas de Dirección de Proyectos, capacitar, e implementar herramientas automatizadas de DP. La PMO
es integradora del negocio y puede manejar o influenciar el desempeño de los proyectos” 7.
Para Dinsmore y Cabanis Brewin, la definición de la Oficina de
Dirección de Proyectos es “Base para los Directores de Proyectos
y la dirección de proyectos en una organización; necesaria para pasar de un adecuado trabajo manejando proyectos individuales hacia
crear sistemas de dirección de proyectos en la organización que suman valor repetitivamente” 8.
Podríamos revisar más definiciones de diferentes autores y en
todos los casos llegaríamos a la conclusión que la PMO es una entidad centralizada que se crea para fomentar y mejorar las prácticas
y resultados en la dirección de proyectos, a través de un enfoque
estandarizado y, de esta forma, colaborar con el éxito de los proyectos que se ejecutan en la organización.
La Oficina de Gestión de Proyectos es válida en cualquier empresa que quiera implementar o mejorar el uso de las metodologías
de Dirección de Proyectos, ya sea que esté ejecutando uno solo varios, o un único gran proyecto con varios sub proyectos.
5
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A guide to Project Management
Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5a. edición, 2012
6
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A guide to Project Management
Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5a. edición, 2012
7
Gerard M. Hill, The Complete Project Management Office Handbook, Second edition, Auerbach Publications, 2007.
8
P. Dinsmore y J. Cabannis, The AMA handbook of Project Management,
Second edition, 2007
115
116
Innovación y gestión estratégica de proyectos
Sin embargo, tenemos que tener en cuenta que la Oficina de Dirección de Proyectos de cada organización será diferente a las de
otras y sus funciones, responsabilidades y personal variará según
sus necesidades. En conclusión, no existe un estándar de Oficina de
Dirección de Proyectos. Cada organización deberá implementarla
según sus necesidades.
2.1 Tipos de oficinas de Dirección de Proyectos
Tal como mencionamos anteriormente, no existe un estándar respecto a la estructura, rol y funciones que cumple una PMO en las
organizaciones, sino que cada organización generalmente implementa la Oficina de Gestión de Proyectos de acuerdo a las debilidades
que detecta en su gestión o a las necesidades que se observan.
Incluso, también la posición de la PMO en la organización será
distinta en cada implementación. En este aspecto, la posición que
ocupe la PMO en el organigrama organizacional estará fuertemente
influenciada por el tipo de estructura en que nos encontremos.
Recordemos que la estructura organizacional es un factor ambiental que afecta a la gestión del proyecto, a la autoridad de su
director ’, a la disponibilidad de los recursos, e influye en el modo
en que son dirigidos.
Podemos clasificar a las estructuras organizacionales en tres
grandes grupos:
så&UNCIONALES
så/RIENTADASåAå0ROYECTOSåOå0ROYECTIZADAS åY
så-ATRICIALESå
La estructura de organización funcional es una estructura de
tipo jerarquía agrupada por especialidades, tales como Ingeniería,
Producción, Marketing, Recursos Humanos, Ventas, etc. y en la
cual cada empleado pertenece a una especialidad y tiene un superior
claramente definido. La mayor autoridad recae sobre el responsable
de cada especialidad, generalmente denominado gerente funcional,
gerente de recursos o gerente operacional.
La estructura de organización orientada a proyectos o proyectizada la dan los proyectos que ejecuta la compañía. La mayor
parte de los empleados de la organización participa en ellos y los
directores tienen relativamente gran independencia y autoridad.
Las estructuras organizacionales matriciales son una mezcla
de las funcionales y de las proyectizadas. Estas estructuras matriciales pueden ser débiles, balanceadas o fuertes, según estén más
cerca de las funcionales (matriciales débiles), donde el director de
117
Capítulo 2. La Oficina de Dirección de Proyectos
proyectos tiene muy poca autoridad y en general se denomina con
otros nombres, como expedidor o facilitador, o de las orientadas a
proyectos (fuertes), donde el director tiene mucha autoridad y dispone de mayores recursos para llevarlo adelante.
En la organización matricial balanceada se reconoce la necesidad
de contar con un director, pero no tiene plena autoridad sobre el
proyecto, sino que comparte la autoridad con el gerente funcional o
gerente operacional, quienes le proveen los recursos.
2.1.1 La oficina de Dirección a Proyectos y la estructura de la
organización
La Oficina de Dirección de Proyectos se puede implementar tanto
en una organización funcional, en una matricial como en una orientada a proyectos.
Sin embargo, el tipo de oficina, las funciones que asuma y su
ubicación dentro de la organización estarán fuertemente afectados
por el tipo de estructura y la madurez en dirección de proyectos de
la compañía en que nos encontremos.
Gerente
General
Ingeniería
Producción
Marketing
PMO
Personal
de
Ingeniería
Personal
de
Ingeniería
Personal
de
Producción
Personal
de
Producción
Personal
de
Marketing
Si nuestra organización es de estructura funcional, donde los
Gerentes Funcionales u Operacionales tienen a cargo los proyectos
de sus áreas, lo más probable es que si se toma la decisión de implementar una PMO, la misma quede ubicada dentro de la gerencia
que haya tenido la iniciativa y sus funciones e influencia estarán limitadas a dicha gerencia. En la figura 3 vemos un diagrama de cómo
quedaría implementada la PMO en la organización funcional.
Personal
de
Marketing
Figura 3
PMO en una
Organización
de Estructura
Funcional
118
Innovación y gestión estratégica de proyectos
Si nuestra organización, en cambio, es de estructura matricial,
la PMO generalmente será implementada como una nueva gerencia,
con una autoridad similar a la de los otros gerentes funcionales y
los directores de los proyectos que se ejecuten formarán parte del
personal de la PMO. En la figura 4 vemos un diagrama sobre cómo
quedaría implementada la PMO en la organización matricial.
Gerente
General
PMO
Ingeniería
Producción
Marketing
RRHH
Gerente
Proyecto A
Personal de
Ingeniería
Personal de
Producción
Personal de
Marketing
Personal de
Marketing
Proyecto 1
Gerente
Proyecto B
Personal de
Ingeniería
Personal de
Producción
Personal de
Marketing
Personal de
Marketing
Proyecto 2
Gerente
Proyecto C
Personal de
Ingeniería
Personal de
Producción
Personal de
Marketing
Personal de
Marketing
Proyecto 3
Figura 4
PMO en una
Organización
de Estructura
Matricial
Por último, si estamos en una organización con estructura
orientada a proyectos, y surge la necesidad de implementar la PMO
para estandarizar las prácticas de dirección de proyectos, esta deberá
estar en un nivel superior a todos los proyectos, de manera de tener
influencia sobre todos ellos. En la figura 5 vemos un diagrama sobre
cómo quedaría implementada en este tipo de organización.
Podemos ver en los diagramas que las personas que conforman
los equipos de los proyectos tendrán distintas relaciones formales y
funcionales respecto a la PMO.
También podemos deducir de los diagramas que las Oficinas de
Dirección de Proyectos tendrán distintas áreas de incumbencia en
la organización según su posicionamiento. Seguramente estas PMO
serán de distinto tipo.
Cuando hablamos de los tipos de Oficinas de Dirección de Proyectos, nos referimos al rol que cumple en la organización, las funciones que brinda y el ámbito o alcance en el que da soporte a los
proyectos de la organización.
Capítulo 2. La Oficina de Dirección de Proyectos
119
Figura 5
Gerente
General
PMO en una
Organización
de Estructura
Orientada a
Proyectos
PMO
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Ingeniería
Ingeniería
Ingeniería
Producción
Producción
Producción
Marketing
Marketing
Marketing
RRHH
RRHH
RRHH
2.1.2 Tipos de oficinas de Dirección a Proyectos
Algunos autores como Casey y Peck 9 definen los tipos de Oficina
de Dirección de Proyectos como:
såh%STACI˜Nå-ETEOROL˜GICAv
såh4ORREåDEå#ONTROLvåY
såh0OOLåDEå2ECURSOSvå
El tipo denominado “Estación Meteorológica” es la forma más
simple y básica de PMO. Al igual que una estación meteorológica,
que toma las mediciones del tiempo, pero no influye en él, esta oficina realiza seguimiento del avance de los proyectos y reporta su estado, pero no tiene influencia en su conducción de estos. Las PMO
de este tipo tienen generalmente funciones documentales y administrativas, solucionan el problema que genera que cada director de
proyecto reporte el estado de sus proyectos con diferente contenido
y en diferente formato, pero poseen muy poca autoridad en el entorno de la organización.
El siguiente tipo es denominado “Torre de Control”. Esta PMO
analiza y provee información a los directores de proyecto, define y
9
William Caset y Wendi Peck, Choosing the right PMO setup, PM Network,
2001
120
Innovación y gestión estratégica de proyectos
establece los estándares y metodologías de dirección, los comunica
a la organización y los mantiene y mejora a través del tiempo. Los
directores de proyectos siguen indicaciones de estas PMO, tal como
los pilotos de las aerolíneas siguen las directivas que les provee la
torre de control, pero son los pilotos, y los directores de proyectos
quienes manejan los aviones y los proyectos, respectivamente.
El tercer tipo, que ha sido denominado “Pool de Recursos” es el
que recluta y maneja al talento y a los conocimientos organizacionales en Dirección de Proyectos. Los directores de proyectos reportan
a este último tipo de PMO y son quienes gobiernan los proyectos
de la organización.
El modelo de Casey and Peck de la figura 6, muestra que cada
uno de los tipos de PMO cumple diferente función y da soporte a
distintos tipos de proyectos dentro de la organización.
Enfoque
de la PMO
Foco para la
organización
Informes de
acompañamiento
de indicadores
Estación
Meteorológica
Control de proyectos
y gestión de
conocimiento en DP
Torre de
Control
Gerencia y asignación
de recursos
Pool de
Recursos
Figura 6
Modelo
Casey-Peck de
Tipos de Oficinas
de Dirección a
Proyectos
Proyectos
Medios y
funcionales
Proyectos
Grandes y
funcionales
Proyectos
Multifuncionales
2.1.3 Las cinco etapas en el Desarrollo de la Oficina de Dirección
de Proyectos
Otra clasificación de Oficinas de Dirección de Proyectos que podemos mencionar es la realizada por Gerard M. Hill en su libro The
#OMPLETEå0ROJECTå-ANAGEMENTå/FlCEå(ANDBOOK10, que define cinco
etapas en el desarrollo de la PMO, dado que cada una de ellas responde a un estadio de madurez de la oficina, y se configura así un
continuo a recorrer a lo largo del tiempo.
10
Gerard M. Hill, The Complete Project Management Office Handbook, Second edition, Auerbach Publications, 2007.
Capítulo 2. La Oficina de Dirección de Proyectos
så%NåLAåEtapa 1, cuando el foco está centrado en la supervisión del
proyecto tenemos una “Oficina del Proyecto”, cuya finalidad es
la de generar los entregables. Esta oficina tiene incumbencia en
el ámbito de uno o más proyectos, de un solo director.
så%NåUNåSIGUIENTEåNIVELåDEåMADUREZ åCUANDOåSEåPRETENDEåTOMARå
control del proceso, pasamos a la Etapa 2, donde la “PMO
Básica” provee una metodología de dirección estándar y repetitiva, para su aplicación en todos los proyectos. En este caso
la PMO tiene injerencia en múltiples proyectos, para múltiples
directores y programas y, en general, posee personal con dedicación completa.
så #ONTINUANDOå ENå ELå MODELOå DEå MADUREZ å ENå ELå SIGUIENTEå ESCAlón (Etapa 3) nos encontramos frente a una “PMO Estándar”,
que promueve la gestión de los proyectos siguiendo procesos
establecidos, documentados, mantenidos, y controlados. Estos
procesos cubren todo el ciclo de vida de los proyectos e incluso
integran a los de la gestión con los específicos de la industria.
Esta PMO también cumple el rol de entrenar a la organización para obtener resultados favorables en la aplicación de los
procesos y favorece la gestión del conocimiento. Una PMO
estándar tiene, en general, personal con dedicación completa y
su responsabilidad abarca a múltiples proyectos y programas
de la organización.
så %Lå CUARTOå NIVELå DEå MADUREZå Etapa 4) lo representa la “PMO
Avanzada”, la cual tiene su foco puesto en el negocio, en lograr
que los proyectos de la organización contribuyan a los objetivos, que se seleccionen y gestionen correctamente, evaluando
sus aportes al negocio y balanceando el portafolio de forma
de controlar los riesgos. Para poder evaluar la contribución de
los proyectos al negocio la PMO necesitará definir las métricas
adecuadas, tomar mediciones y generar los indicadores que permitan a la organización decidir oportunamente.
så0ORå¢LTIMO åENåLAå0-/åDEåNIVEL “Centro de Excelencia” (Etapa
5) el foco está puesto en la mejora continua y en alcanzar las
metas estratégicas de la organización a través del análisis de las
variaciones de los procesos entre todas las unidades de negocio.
Este modelo se puede ver en la figura 7.
Tal como mencionamos anteriormente, el tipo de PMO a implementar y las funciones que podrá abarcar dependerán del grado de
madurez de la organización respecto de la gestión de proyectos. A
medida que la organización aumente su madurez, la PMO i adquirirá mayores responsabilidades.
121
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“El abordaje de la problemática de las PMOs,
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