LAS TRANSFORMACIONES DE WAL-MART: EXPERIMENTANDO CON NUEVOS PARADIGMAS AL POR MENOR EL MODELO ORIGINAL Para 2011, Wal-Mart había logrado una cuota de mercado extraordinariamente grande en los tipos de productos que vendía. Cada uno de sus 2.400 "Supercentros" de los Estados Unidos era una gran tienda de unos 185.000 pies cuadrados, que llevaba una gran variedad de alimentos, artículos de ferretería, artículos electrónicos, prendas de vestir, electrodomésticos y artículos de temporada - todo a precios muy bajos. La división "Sam's Club" ofreció ventas masivas a los miembros con descuentos adicionales. Las tiendas estaban ubicadas fuera de las ciudades y en los suburbios de la ciudad, cada una tenía grandes áreas de estacionamiento para comodidad del cliente, techos altos para facilitar el reabastecimiento y sofisticada tecnología de punto de venta para analizar patrones de venta y facilitar el control de inventario. Los clientes podrían comparar marcas famosas con las propias etiquetas de Wal-Mart. El modelo original se basaba en un arreglo de tiendas y un almacén central para facilitar la logística. Wal-Mart obligó a sus proveedores a desempeñar un papel activo en la innovación de productos, la reducción de costos y la reposición de los estantes. También obligó continuamente a sus proveedores a reducir sus márgenes de ganancia. Al impedir la sindicalización, Wal-Mart pudo mantener los salarios a niveles muy bajos. Para el 2010, el modelo original se estaba transformando a través de la globalización, la adición de tiendas más pequeñas, la consolidación de las cadenas de suministro y la "ecologización" de sus productos. Mientras tanto, muchos competidores estaban perdiendo cuota de mercado. La firma estadounidense Tesco creó una cadena competidora en Estados Unidos, pero no logró rentabilidad. Tal vez Wal-Mart se dirigía hacia un grado inapropiado de dominio mundial. GLOBALIZACIÓN: AJUSTE A LAS DIFERENCIAS ENTRE NACIONES A partir de los años 90, Wal-Mart buscó mantener su rápido crecimiento invirtiendo fuera de los Estados Unidos. Aunque Wal-Mart había basado su crecimiento de los Estados Unidos en operaciones "Campo Verde", al construir sus propios nuevos supercentros, la compañía optó por entrar en otros países a través de la compra de cadenas minoristas existentes. Este proceso creó un nuevo conjunto de desafíos porque las cadenas existentes tenían sus propias culturas corporativas y procedimientos operativos. Algunos países ya tenían competidores que habían logrado la rentabilidad de Wal-Mart. En algunos países, los clientes potenciales tenían preferencias únicas con respecto a los servicios que esperaban recibir de sus minoristas. Wal-Mart experimentó varias derrotas sorprendentes. Sin embargo, para el año 2010, las ventas de Wal-Mart fuera de los Estados Unidos totalizaron más de $ 100 mil millones comparado con sus relativamente estancadas ventas en Estados Unidos de $ 250 mil millones. Los beneficios agregados de Wal-Mart alcanzaron los $ 14 mil millones. En Alemania, las cadenas minoristas existentes eran capaces de retener gran parte de su base de clientes en sus batallas con Wal-Mart. Los clientes consideraban que los servicios adicionales del personal de Wal-Mart, tales como empaquetar las compras, llevaban inevitablemente a costos adicionales - y por lo tanto precios más altos. WalMart trató de replicar el modelo de Wal-Mart en Alemania e inculcar la cultura corporativa tradicional de Wal-Mart enviando a los gerentes de Estados Unidos para organizar estos cambios, pero este enfoque impedía los ajustes de Wal-Mart a la cultura local. Las regulaciones gubernamentales impidieron algunas de las prácticas de Wal-Mart, tales como extender las horas de tienda y recortar los precios en violación de los acuerdos de mantenimiento de precios de los fabricantes. En 2006, Wal-Mart cerró sus operaciones en Alemania. En Corea del Sur, Wal-Mart compró una cadena minorista que operaba en edificios de seis a ocho pisos dentro de densas ciudades. Wal-Mart fue incapaz de ajustar esta cadena para replicar los procedimientos de Wal-Mart y no pudo ajustar su modelo tradicional para operar eficientemente en las diferentes estructuras del edificio. Wal-Mart cerró sus operaciones en Corea del Sur. En la India, los pequeños comerciantes temían que fueran expulsados del negocio, y una actitud generalizada se opuso a la propiedad extranjera en el comercio minorista. Incluso en 2010, la propiedad extranjera se restringió al 51 por ciento en la venta al por menor de una sola marca y se prohibió totalmente de venta al por menor multimarca. El gobierno se negó rotundamente a permitir que Wal-Mart entrara. Wal-Mart creó una empresa conjunta con Bharti Enterprises (Bharti), uno de los principales grupos empresariales de la India, que tenía operaciones en más de 21 países e intereses en telecomunicaciones, servicios financieros, minoristas, alimentos frescos y procesados y bienes raíces. Para evitar las restricciones de la propiedad extranjera de la India, Bharti actuó como un franquiciado. En 2010, Bharti tenía sólo cuatro de estas tiendas de franquicias, pero planeó abrir otras 10 a 15 tiendas en los próximos dos años. La estructura de la industria local y la fuerza de los competidores existentes eran importantes. En el Reino Unido, Wal-Mart adquirió Asda, una cadena con procedimientos y cultura similares. Sin embargo, el Reino Unido ya tenía una fuerte competencia con grandes cadenas como Tesco. Los países de América Latina tenían mercados menos competitivos, y el énfasis de Wal-Mart en precios más bajos hizo rápidas incursiones. En 2009, WalMart logró un acuerdo por US $ 2.600 millones para adquirir una participación mayoritaria en D & S, el minorista más grande de Chile. En 2010, Wal-Mart anunció su intención de pagar $ 4.600 millones para adquirir "Massmart", una gran cadena minorista en África, que tenía ventas anuales de $ 7 mil millones en 290 tiendas, la mayoría en Sudáfrica. Un analista de retail señaló una serie de desafíos: La adquisición también sería una apuesta para Wal-Mart, porque estaría entrando en territorio no probado donde ningún otro gran minorista multinacional ha pasado. . . . Y Sudáfrica. . . Sufre de desempleo, delincuencia y una fuerza de trabajo altamente sindicalizada que ha organizado ataques a veces violentos. . . . Wal-Mart heredaría cadenas especializadas desconocidas, especialmente un minorista de mejoras para el hogar. ADOPCIÓN DE NUEVOS PARADIGMAS DE LA TIENDA En el año 2000, Wal-Mart lanzó una cadena de lo que llamó "Neighborhood Markets", tiendas limitadas a la venta de comestibles. Unos 150 de ellos fueron construidos. Sin embargo, este concepto era radicalmente diferente del modelo tradicional de Wal-Mart, y pasaron 10 años antes de que Wal-Mart empezara a sentirse lo suficientemente cómoda con los cambios en los procedimientos para considerar una expansión importante. Mientras tanto, sus adquisiciones latinoamericanas incluyeron tiendas "Bodega Aurrera Express" de sólo 4.000 pies cuadrados. En 2010, Wal-Mart anunció una estrategia para crear una importante cadena de mini-Supercentros, cada uno de 40,000 a 60,000 pies cuadrados de tamaño, para ser ubicados dentro de las ciudades. Algunas de las nuevas tiendas más pequeñas se centrarían en grupos étnicos locales. Los barrios hispanos eran un objetivo obvio para este paradigma. El Financial Times citó a Bill Simon, jefe de tiendas de WalMart en los Estados Unidos con respecto al modelo del mini-Supercentro: "Después de años de desarrollo, ahora estamos preparados para acelerar el crecimiento de este tamaño de tienda". Simon dijo que Wal-Mart inicialmente abriría tiendas de formato más pequeño, sobre una base piloto, aprovechando la experiencia global del minorista con pequeñas tiendas. Además de la necesidad de cambiar sus niveles de inventario y confiar en edificios de estacionamiento en lugar de grandes estacionamientos, Wal-Mart se encontró con la fuerte oposición de los sindicatos. En particular, el sindicato United Food and Commercial Workers (UFCW) de los trabajadores de comestibles, el cual presionó a los líderes políticos para evitar que los permisos de zonificación que estas nuevas tiendas necesarias. Los sindicatos se dieron cuenta de que los bajos salarios permitirían a Wal-Mart tomar parte de mercado de los supermercados minoristas locales, haciendo que estos últimos redujeran sus salarios y beneficios también. Mientras tanto, Wal-Mart estaba utilizando sus nuevas tiendas de pequeño formato en China: Dijo que comparado con los grandes supercentros del minorista, el hiper compacto "es una tienda más pequeña, típicamente una planta física más barata, un piso de cemento, tal vez paredes de ladrillo, a veces no tenemos aire acondicionado". En América Latina, el minorista ha iniciado operaciones minoristas en línea en México, Chile y Argentina, que junto con China le dan una presencia de comercio electrónico en la mitad de los 14 países fuera de los Estados Unidos donde actualmente tiene tiendas. En México, donde Wal-Mart es el minorista más grande, ahora vende juguetes, electrónica de consumo y electrodomésticos desde su sitio Wal-Mart.com.mx. El minorista ha estado invirtiendo fuertemente en los últimos dos años en la creación de una plataforma global de comercio electrónico que se puede replicar fácilmente en diferentes mercados. Ha creado una nueva unidad de negocio global.com. La estrategia está dirigida a unificar un negocio de comercio electrónico previamente fragmentado que incluyó sus establecidos sitios Wal-Mart y Asda en los EE.UU., Reino Unido y un sitio en Brasil, lanzado en 2008. McMillon dijo a los inversionistas en octubre que "los hipers compactos son importantes" en el futuro de los negocios internacionales de Wal-Mart. "Project Impact" buscó remodelar sus tiendas en los Estados Unidos para aumentar aún más las ventas por tienda. Wal-Mart también estaba experimentando con las ventas de comestibles en línea para el servicio de entrega a domicilio. El Financial Times informó que: Con sus nuevos formatos, Wal-Mart amenazó a cadenas establecidas como Safeway, Kroger y Supervalu. También amenazaba tiendas de conveniencia y cadenas de pequeñas tiendas de descuento. Una nueva ola de consolidaciones podría dar a Wal-Mart una posición dominante en el mercado mundial que podría reducir la competencia, dañar a los fabricantes y perjudicar a los consumidores. Wal-Mart, el minorista más grande del mundo por las ventas, está lanzando un empuje para llegar a los consumidores de bajos ingresos y rurales en China con un nuevo formato de "hipermercado compacto" desarrollado originalmente en sus mercados latinoamericanos. Doug McMillon, director ejecutivo del negocio internacional de Wal-Mart, describió estas tiendas en China: