AGRICOLA DON RICARDO

AGRICOLA DON RICARDO
CAPITULO I
1. Descripción de la empresa en estudio:
Una empresa productora, procesadora y comercializadora de uvas de mesa, cítricos,
paltas y arándanos de altísima calidad ubicada en el Valle de Ica, Perú.
2. Descripción de los productos principales:
En este caso nos centraremos en el proceso de Cítricos
2.1 Mandarinas: Tango, Murcott, Orri
2.2 Naranja: Navel
3. Flujograma de proceso de elaboración del producto
A. Recepción de la materia prima
B.
Pesado
C.
Volcado
D. Tina con hipoclorito
E.
cortina de espuma
F.
Lavado
G. Pre horno
H. Encerado
I.
Secado
J.
Selección
K.
Calibrado
L. Embalaje
CAPITULO II
1. Presentación del caso
Uno de los mayores objetivos es la formación del personal de la empresa para que
puedan realizar la implantación guiados por un consultor externo a través de
capacitaciones. La necesidad de la capacitación del personal se debe a que el objetivo
de implantar el Lean en el proceso productivo de uvas, tiene como talón de Aquiles, la
alta rotación de personal en todas las actividades del proceso ya que, en la zona de Ica,
la demanda de mano de obra supera ampliamente a la oferta. A pesar de que se practica
inducciones de personal para cumplir con sus labores en planta, no hay suficiente
tiempo para enseñar las nuevas técnicas y herramientas del Lean necesarias para
cumplir los objetivos, ya que el mayor volumen de personal se contrata por campaña, y
esta no dura más que cinco meses. Por lo tanto, los plazos para las diversas
capacitaciones deberán impartirse dentro del horario laboral y en jornadas cortas para
su fácil entendimiento.
2. Elaboración de estructura:
2.1 Plan agregado y estrategia:
Etapas
Capacitación
del personal
Identificar los
desperdicios
(mudas):
inventario,
sobre procesos,
esperas,
defectos,
movimientos
innecesarios,
cuellos de
botella etc
Proponer
soluciones de
mejoras a las
mudas
encontradas
Implementación
de las
herramientas
Lean
propuestas y
planes Kaizen
Medición de
beneficios y
resultados
Planes
Programa de
Capacitación para todo
el personal divido en
sesiones focalizadas a
temas específicos de
Lean
Se propuso registrar
en video un día
completo de proceso
en la línea más lenta y
más rápida y
reconocer las
actividades que no
agregan valor, para
reducirlas y hacer más
fluido el proceso
Objetivo
Involucramiento
del personal en
el proyecto
Lean
Recursos
Contratación
de consultor
externo y
preparación
de equipo
Tiempo
1 mes
Indicador
Eficacia (calidad
de la
capacitación)
Eficiencia
Facilitar la
evaluación de
los tiempos
observados y
reconocer las
actividades que
no agregan
valor
Reunión y
feedback de
equipo lider
con personal
operario,
supervisores
de línea,
supervisores
de calidad,
jefe de
Planta
2 semanas
Identificación y
evidencias de
mudas en cada
actividad del
proceso
productivo.
Definir y establecer
implementación de
herramientas que se
ajustan a las mudas
encontradas: 5´s,
Kanban, Nivelación de
Producción, Control
Visual, etc
Determinar los
recursos necesarios
para ejecutarlas a la
par de la capacitación
necesaria
Planificar el
orden de
implementación
de las
herramientas
elegidas
Reunión y
feedback de
equipo lider
con personal
operario,
supervisores
de línea,
2 semanas
Medición de
tiempos luego de
los ajustes
propuestos
Poner en
práctica cada
una de las
propuestas y
definir mejoras
y tiempos de
evaluación
(auditoria)
6 meses
Perfecciona
miento de las
conexiones
"aguas arriba" y
"aguas abajo"
Fomentar la mejora
continua, midiendo
mensualmente los
resultados
Mantener el
sistema Lean y
promover la
mejora
continua
Se requiere
evaluar y
presupuestar
cambios
físicos o
equipos
nuevos para
implementar
las mejoras
propuestas
Definir
responsables
de las
mediciones
mensuales
1 mes
/continuo
Establecer
indicadores para
cada proceso
mejorado
2.2 Implementar la nivelación de producción
Etapa
Actividades
Impacto esperado
Plazo
requerido
1 semana
Promover el
compromiso
de la Alta
Dirección
Apoyarse con el área de
Aseguramiento de la Calidad
y Producción para cubrir las
necesidades de capacitación
Promover
el
compromiso de la
Alta dirección y de
todas las jefaturas de
producción
Formalizar al
equipo
de
trabajo para el
balanceo de la
línea
Revisar en conjunto las
operaciones
actuales
Verificar la necesidad de
recursos para cada proceso
1 semana
Analizar
el
sistema actual
identificando
las
oportunidades
de mejora
Entender las operaciones
actuales Revisar la demanda
para completar lo que sea
necesario
Involucrar al personal
del
área
de
producción
para
desarrollo del plan de
mejoras. Reducir la
resistencia al cambio
Ajustar el tiempo de
ciclo de ser necesario
e
identificar
los
cuellos de botella y
personal
conozca
claramente
el
proceso
Ajustar a la
producción a
la demanda
Mantener flexibilidad en las
operaciones a través de
equipos multidisciplinarios
Balancear la línea ajustándola
a la demanda y superar los
cuellos de botella asignando
recursos para superarlos
2 semana
Implementar y
utilizar
tarjetas
kanban para
comunicación
entre
procesos
Comunicar las prioridades de
producción y abastecimiento
adecuadamente
a
los
procesos previos
Acercar el tiempo de
ciclo al takt time.
Evaluar la cantidad de
operadores
necesarios, reducir
tiempos de espera y
costos de producción.
Garantizar
cumplimiento
de
plazos al cliente
Completar
los
procesos pendientes,
despachar
sin
demoras
2 semanas
2 semanas
2.3 Implementación del GAP y control visual
Etapa
Actividades
Impacto esperado
Comprometer
a
la
Alta
Dirección
Definir los objetivos
para establecer los
grupos de trabajo
Definir los GAP
y
establecer
sus objetivos
Formalizar el grupo de
profesionales,
supervisores
y
operarios que serán
capacitados
Resaltar
el
compromiso
y
la
confianza de la Alta
Dirección para con los
GAP
Fomentar la búsqueda
de
solución,
la
creatividad del equipo
y la implicancia en las
soluciones propuestas
Definir el plan
de
capacitaciones
y las tareas
Publicar el plan de
capacitaciones y medir
resultados
Disponer
formas
de
comunicación
visual y mapa
de reuniones
semanales
Fomentar
la
comunicación, publicar
resultados,
metas,
objetivos, y hacer
reconocimientos
publicos por logros
Mejora
del
rendimiento de
personal,
rotación
de
puestos
Difundir metas por
cada proceso y ver
avances
del
rendimiento de cada
area.
Plazo
requerido
1 semana
2 semanas
Involucramiento
paulatino
de
los
equipos de trabajo
para
buscar
en
conjunto soluciones y
oportunidades
de
mejoras
en
los
procesos productivos
Mayor participación,
fluidez de ideas e
iniciativas, motivación
del personal
2 meses
Uso
del
talento
humano, fomentar la
polivalencia,
flexibilidad a cambios
en el proceso
1 mes
1 mes
2.4 Propuesta para medir beneficios
Los KPI´s son herramientas indispensables para dirigir una organización, un
equipo o un proceso. Disponer de los indicadores adecuados permite
anticiparse a los problemas y que todo el personal de la empresa esté alineado
con los objetivos y estrategias de la misma. Los indicadores son necesarios para
poder mejorar.” Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se
controla no se puede gestionar”. Con el objetivo de medir los resultados
obtenidos se establecen indicadores para conocer los logros para diversos
criterios que permitirán conocer el nuevo estado de los procesos. Esta medición
debe ser continua y con una frecuencia mensual o semestral según sea el caso
para encontrar oportunidades de mejora.
Categoría
Productividad
Rendimiento
Planeación
Inventario
Costos
Indicador
Producción
Indicador
Productividad diaria (TPD)
Productividad mensual/anual (Cajas)
Ritmo de la produccion (Takt time)
No. de Cajas procesadas / Total por día
Cumplimiento del programa comercial %
No. De variaciones/cancelaciones (Contenedores/campaña)
Producto en Inventario (Cajas)
No. Dias del producto terminado en frio (Cajas)
Inventario de Materiales (US$)
Costo de Producción (US$/Caja)
Fórmula
Productos elaborados/
Productos planificados
Producción
real/Recursos utilizados
Objetivo
Mide el % del nivel
producción
Productividad
Refleja la eficiencia
del uso Recursos
utilizados
los
recursos
Prod. No Conformes Unidades no conformes/ Mide la cantidad de
Unid. Totales producidas productos
defectuosos
Cumplimiento
de Cant.Emb
Mide el % de
entrega a clientes
Despachados/Cant.
cumplimiento
de
Emb. solicitados
pedidos a los clientes
CAPITULO III
3. Conclusión
El presente estudio presentaba como problema principal el incumplimiento de los
embarques dentro de las fechas ofrecidas a los clientes, debido a que los despachos de
no se completaban a tiempo, y provocaba pérdidas en el precio de retorno, pues
llegaban a su destino en fechas en las cuales el mercado tenía precios más bajos a los
esperados. Por esta razón, se debía buscar la eficiencia en las líneas de producción
considerando que los clientes demandan productos de calidad y bajo el concepto de
Lean, “Justo a tiempo”, lo que se busca es la flexibilidad y la eficiencia como factor clave
del éxito. Con la propuesta de un estudio de tiempos por cada actividad y posterior
balance de línea, se ha logrado mejoras importantes, como la reducción de mano de
obra en 35% por campaña, reducción del tiempo de ciclo en 32%, haciendo que los
embarques puedan despacharse como máximo plazo en 6 días y bajar el promedio que
se tenían de cajas almacenadas, evitando sobre costos de frío. 216 asimismo, el uso de
tecnología en el proceso digitado-etiquetado ha permitido la reducción de tiempos en
dicho proceso, aseguramiento de la trazabilidad de las cajas y ahorro en mano de obra
4. Recomendaciones
Si se elige trabajar la implementación de la metodología Lean, se debe evaluar el
problema principal de la organización y hacia donde se quiere llegar en un futuro
cercano, para definir que herramientas se adaptan mejor a la solución que se quiera
proponer, y priorizar las necesidades por estabilizar el flujo de la producción. Se
recomienda que el personal que no se requiere en la línea de producción pueda ser
polivalente y se utilice en otras áreas, la idea del lean no es eliminar puestos de trabajo,
sino utilizar en forma eficiente todos los recursos, y lograr un valor agregado para el
costo del producto final, es decir, redundar en un producto con valor para el cliente
final. Se sugiere evaluar los tiempos estándar actuales de todo el proceso productivo, y
materializar las oportunidades de mejora, así como tomar en cuenta que el éxito del
flujo productivo en el tiempo, dependerá de los esfuerzos de todos los colaboradores
por mejorar en forma continua, analizando los procesos, midiendo periódicamente los
tiempos, revisando los cambios en la demanda, y permitiendo que sea flexible la
atención de los pedidos.
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AGRONEGOCIOS entidad privada enfocada a temas agrícolas y una mirada a fondo sobre
el
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agroexportador
http://agronegociosperu.org/noticias/agricola-la-
portadaincrementa-su-productividad-y-ensaya-nuevas-variedades.htm#.V8CEHFvhDcc
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AGRO AL DIA – Es el sitio web dedicado a ser un sistema de inteligencia de negocios bajo
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