GUIA PARA LA ELABORACIÓN DEL INFORME FINAL DE PRÁCTICAS PROFESIONALES DEL PROGRAMA DE PSICOLOGÍA I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN 1. Nombre del Practicante Rina Rocio Ramos Romero 2. Dirección y teléfono 3153834818 3. Semestre Décimo II. DATOS DE LA PRÁCTICA 1. Campo elegido Organizacional 2. Nombre del sitio de práctica Fundación Universitaria del Area Andina 3. Dirección y teléfono Transv. 22 bis # 4 - 105- 57(5) 5894093 ext.: 3125 4. Fecha de inicio de la práctica 2 de Agosto de 2021 5. Fecha de terminación de la práctica 30 de Noviembre de 2021 6. Nombre del Jefe Inmediato o Supervisor en la Institución Ana Milena Ordoñez Ramirez 7. Nombre del Asesor Clara Gabriela Guzman Maciel III. NOMBRE DEL PROYECTO Entrenamiento virtual como método del proceso de inducción a aprendices de psicología del área de gestión y desarrollo humano de FUAA IV. JUSTIFICACIÓN La justificación de este proyecto se halla en la relevancia de realizar acompañamiento a los nuevos aprendices, teniendo en cuenta que es un beneficio bilateral, es decir, no sólo empodera a la población específica, sino también a la organización para la cual están aplicando sus conocimientos y realizando las diferentes funciones en esta. Implementar este proyecto lleva a poner en práctica los conocimientos teóricos adquiridos a lo largo de la carrera profesional de Psicología, y a su vez corroborar los conocimientos obtenidos a lo largo de las prácticas profesionales permitiendo así transmitirlos satisfactoriamente. V. OBJETIVOS 1. Objetivo General: Apoyar el entrenamiento como método del proceso de inducción de los aprendices de psicología del área de Gestión y Desarrollo Humano. 2. Objetivos específicos: ● Explicar el entrenamiento como método proceso de inducción realizado en aprendices del área de gestion y desarrollo humano 1 ● ● Describir el entrenamiento como método del proceso inducción aplicado a aprendices de psicología del área de gestion y desarrollo humano Establecer el paso a paso del entrenamiento realizado VI. REFERENTES TEÓRICOS Inducción: Ezequias, Odunayo, & Olalekan, (2014) , la inducción, o socialización, es el proceso donde se reciben nuevos empleados, introduciéndolos a la compañía, compañeros de trabajo, informándolos de las actividades, vestimenta y cultura organizacional. Según (Dessler, 2015) La inducción (o “bienvenida”) de los trabajadores implica más elementos de los que comúnmente se cree. La inducción de los empleados ofrece a los trabajadores nuevos la información que requieren para realizar sus funciones (como las contraseñas para el acceso a las computadoras y las reglas de la empresa); de manera ideal, también debería ayudar a que los nuevos empleados comiencen a establecer vínculos emocionales con la empresa. La inducción tiene cuatro objetivos: 1. Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y cómodo. 2. Asegurarse de que el nuevo trabajador cuente con información básica para realizar sus funciones de forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico, las políticas de personal y las prestaciones, así como las expectativas en términos de su conducta laboral. 3. Ayudar a que el nuevo elemento adquiera una comprensión general sobre la organización (pasado, presente, cultura y visión del futuro). 4. Iniciar el proceso de socialización dando a conocer la cultura de la empresa y la manera en la que hace las cosas. Para Chiavenato (2009), la inducción es el primer paso para emplear a las personas de manera adecuada en las diversas actividades de la organización, se trata de posicionarlas en sus labores dentro de la organización y, de esa manera, clarificarles su papel y los objetivos institucionales. Cabe resaltar que existen tipos del proceso de inducción, a continuación los antes mencionados: Inducción general Alles, M (2010) define la inducción general como el “conocimiento que la persona que ingresa debe adquirir respecto a la historia de la organización, su estructura, mercadeo y esquema comercial; políticas de la empresa con respecto a personal, higiene y seguridad, medio ambiente, programas de salud laboral, cultura, misión, valores, etc.” Más contemporánea es la definición de Castellanos (2014), quien considera que “la Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado, información precisa acerca de los siguientes aspectos: Historia y evolución de la organización. Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario. Reglamentos, códigos e instrucciones existentes.” Inducción Específica Siguiendo con la línea del punto anterior, comenzando con Martha Alles (2010), en el mismo libro citado anteriormente comenta que la inducción específica es “una serie de conocimientos sobre funciones y actividades relacionadas con la posición” Castellano (2014) entrega una lista de tareas que se deben cumplir en la inducción específica, y dice que ésta “se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos. El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones: 2 ● Presentación entre los colegas. ● Mostrar el lugar de trabajo. ● Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc. ● Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios. ● Formas de evaluación del desempeño. ● Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc. ● Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje. Entrenamiento Cuando ingresa un trabajador nuevo, éste necesitará desarrollar conocimientos y competencias específicas sobre el cargo que va a desempeñar. Para ello requerirá saber cuáles serán sus actividades . Según Edwin Flippo (1970), "el entrenamiento es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo". Teniendo en cuenta uno de los objetivos planteados y el cual se basa en explicar el proceso de entrenamiento, se procede a realizar: El entrenamiento que se realiza está basado en la explicación detallada y precisa de las funciones a desarrollar dentro del área de gestión humana, siendo este el principal factor para lograr desarrollar las actividades de manera exitosa y satisfactoria. El entrenamiento también consiste en realizar seguimiento continuo de lo anteriormente explicado al colaborador, en este caso, los aprendices. El enfoque en el cual se fundamentan las acciones de este proyecto es el: Enfoque Sistémico La base del pensamiento sistémico consiste en reconocer la existencia de una serie de conceptos genéricos aplicables y aplicados en diversos estudios [Rosnay, 1975]. Nociones como la energía, flujos, ciclos, realimentación, sistema abierto, reservas, recursos de comunicación, catalizadores, interacciones mutuas, jerarquías, agentes de transformación, equilibrios y desequilibrios, estabilidad, evolución, etc., son aplicables a la idea genérica de sistema sin entrar en la disciplina concreta ni en el tipo del sistema considerado. La existencia de este vocabulario común en muchos campos parece responder a una aproximación común a los problemas que se encuentran dentro de una misma categoría: la complejidad organizada [Rosnay, 1975] (Weaver, en el capítulo de Marcos Conceptuales). El enfoque sistémico intenta englobar la totalidad de los elementos del sistema estudiado así como las interacciones e interdependencias entre ellos. Por sistema se entiende un conjunto de elementos en interacción y se intenta investigar las invariantes que existen en la interacción de elementos. Según (Rosnay, 1975, p. 108) las características del enfoque sistémico son: ● Relacionado: se centra en las interacciones entre elementos ● Considera los efectos de las interacciones ● Se preocupa de la percepción global ● Modifica grupos de variables simultáneamente ● Integra la duración y la irreversibilidad ● La validación de hechos se realiza por comparación del funcionamiento del modelo con la realidad ● Modelos insuficientemente rigurosos para servir de base al conocimiento, pero utilizables en la decisión y la acción (ejemplo: modelos del Club de Roma) ● Enfoque eficaz cuando las interacciones son no lineales y fuertes ● Conduce a una enseñanza pluridisciplinar ● Conduce a una acción por objetivos ● Conocimiento de las metas, detalles borrosos 3 Organizaciones sistémicas Otro reto que tiene el profesional de Gestión Humana es la necesidad de elaborar, diseñar e implementar una organización sistémica social que, según Grarajedaghi (1985, 1986) y Ackoff (1981, 1994), debe tener las siguientes características: ● Son organizaciones democráticas. El término democrático hace alusión a la capacidad de los miembros para tomar decisiones y actuar en consecuencia. El individuo puede ser influenciado por personas que tienen autoridad sobre él, pero este siempre decidirá actuar de acuerdo con sus criterios. ● Ostentan una economía interna de mercado. La gestión por procesos ha arraigado este concepto que significa que en cada parte de la organización las áreas pueden comprar o vender su producción a cualquier cliente o proveedor y se regirán por criterios de calidad, precio y valor agregado. ● Poseen una estructura organizacional multidimensional. Se refieren a que las organizaciones deben estructurarse por la función que desempeñan (unidades cuyas salidas son de consumo interno), sus productos y servicios (usualmente los consumen los clientes externos a la organización) y sus usuarios (clientes que compran sus portafolios de productos y servicios). ● Utilizan un proceso de planeación interactiva. Significa que el proceso de planeación debe incluir, además de lo que se espera, los medios, el suministro de los recursos, la especificación de los pasos y el diseño del sistema de monitoreo y control tanto de la implementación como de los efectos del plan. ● Mantienen sistemas de apoyo de las decisiones. Significa implementar un sistema de retroalimentación que permita el registro de las expectativas generadas alrededor de cada decisión importante, los supuestos de información que lo sustentan y el proceso mediante el cual se llega a la decisión. Las acciones de este proyecto se fundamentan en el enfoque sistémico, teniendo en cuenta que la Fundación Universitaria del Área Andina evidencia características como lo son la interconexión que existe entre todas las áreas, es decir, hay una comunicación integral de las dependencias. Cabe resaltar que el apoyo del área se da de manera integrada, claro ejemplo de esto es la comunicación que existe, esta se da desde los aprendices hasta los coordinadores, decanos, etc. Es por esto que es sumamente importante realizar un buen método de entrenamiento que permita a los nuevos aprendices relacionarse y desempeñarse de acuerdo a las observaciones dadas por el jefe inmediato del área de gestión y desarrollo humano. La retroalimentación permite la interconexión, a su vez permite conocer las falencias que los aprendices presentan en el proceso de entrenamiento, de esta manera se solucionan cada una de las dudas VII. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN La Fundación Universitaria del Área Andina es una entidad de derecho privado, de utilidad común y sin ánimo de lucro, dotada de Personería Jurídica, autonomía administrativa y patrimonio independiente, sometida a la Constitución Política y leyes de Colombia MISIÓN Contribuir al desarrollo sostenible con calidad y pertinencia mediante la apropiación, aplicación y transferencia de conocimiento y la formación integral y permanente de personas, desde un enfoque humanista, y de pensamiento crítico y reflexivo. VISIÓN Areandina será una Institución de Educación Superior con impacto en las regiones de Colombia, reconocida a nivel nacional por su contribución a la transformación social. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de esta organización está orientada a la excelencia, con un sello transformador de la sociedad, la 4 La cultura tiene entre sus principales características la felicidad. Sus colaboradores estaban orientados al logro de la acreditación institucional, siendo este su mayor logro en el actual año. ESTRUCTURA El tipo de estructura observado en la Fundación Universitaria del Área Andina es: Funcional Uno de los primeros teóricos que comenzó a indicar como se puede visualizar una organización fue Henry Farol cuando estableció que todas las actividades u operaciones de una empresa podían ser divididas en seis grupos como los que se indican a continuación: ● “Actividades técnicas: Tareas relacionadas con la transformación y producción de bienes (productos y servicios). ● Actividades comerciales: trabajos asociados con las transformaciones de compra, venta y permuta. ● Actividades financieras: labores conectadas con la captación y buen uso del capital. ● Actividades de seguridad: funciones cuyo objetivo es la preservación y protección de las personas y los bienes. ● Actividades contables: tareas destinadas a facilitar los controles y los registros de inventarios, costos estadísticas. ● Actividades administrativas: acciones relacionadas con la integración de todas las operaciones de la organización; las actividades administrativas coordinan y sincronizan las actividades anteriores por lo cual interfieren e influyen sobre ellas.” La estructura funcional se caracteriza por un bajo nivel de departamentalización, y la existencia de amplios trámites de control. La autoridad se centra en una sola persona y se desarrollan pocos niveles de formalización, a la vez es flexible y cuenta con pocos niveles verticales. De acuerdo a Rodriguez (2007) las características de la organización funcional son las siguientes: ● Autoridad funcional o dividida: La autoridad de los superiores sobre los subordinados es parcial y relativa. ● Línea directa de comunicación. Es directa y sin intermediarios, ya que busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. ● Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los trabajadores especializados de los diferentes departamentos. ● Énfasis en la especialización. Especialización de todos los miembros a cargo. Asimismo, Chiavenato (2000, p.400) menciona algunas ventajas en la organización funcional, entre las que se encuentran las siguientes: ● Uso de eficiente de los recursos y economías de escala ● Fuerte especialización de habilidades ● Buena coordinación intradepartamental ● Buena solución de problemas técnicos DEPENDENCIA En esta organización existen dependencias: ● Dirección General. ● Administración y Recursos Humanos. ● Bienestar institucional ● Cartera y dafe ● Dirección de Gestión de Servicio al estudiante ● Registro y Control Académico ● Idiomas ● Calidad y Relacionamiento CSU ● Subdirección Nacional de Contabilidad 5 Las prácticas profesionales son realizadas en el área de Administración y Recursos Humanos de la Fundación Universitaria del Área Andina. La población a la que esta Institución le presta sus servicios es a profesionales capacitados, que cuenten con el perfil del cargo que en el momento se solicite. VIII. METODOLOGÍA La técnicas e instrumentos utilizados para llevar a cabo el entrenamiento a los aprendices de psicología en el area de gestion humana son: Reuniones: A través de las plataformas sincrónicas se explican las actividades a desempeñar en su día a día. Se hace necesario el entrenamiento en tiempo real debido a la complejidad de algunas funciones. Se realiza de manera virtual debido a la modalidad que se maneja en la actualidad a causa del Covid-19 Retroalimentación: consiste en informar acerca de las funciones que se están realizando, de esta manera se hace un seguimiento a las actividades para completarlas de la manera más exitosa posible. Estas técnicas e instrumentos han permitido adaptarse a esta nueva era de virtualidad, a su vez, facilita la comunicación a través de meet, zoom, whatsapp, correo electrónico, de manera que el seguimiento es constante, las retroalimentaciones son diarias para lograr los objetivos planteados. IX. POBLACIÓN ATENDIDA La población que se está trabajando desde el campo organizacional en la Fundación Universitaria del Área Andina son 2 adultos de 21 años de edad, estudiantes de noveno semestre de psicología de la FUAA X. Tiempo Actividades 1 CRONOGRAMA MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 SEMANAS SEMANAS SEMANAS SEMANAS 2 3 4 1 2 Bienvenida de ingreso x Reuniones por meet x Apoyo x x x x x x Seguimiento x x x x x x x 3 x 4 1 2 3 4 1 2 3 x 4 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Encuesta de satisfacción x XI. ANÁLISIS CRÍTICO DE FUNCIONES Y RESULTADOS 6 La transformación que se dio en esta población fue muy notoria, dado que el empoderamiento ha sido muy visible, la autonomía con la que se han desenvuelto y llevado a cabo cada uno de los procesos y procedimientos tratados. Se observan comportamientos de proactividad, observación y análisis de candidatos y hojas de vida, manejo de formatos, etc. ANÁLISIS DOFA DEBILIDADES: OPORTUNIDADES: ● Virtualidad ● Plataformas para publicar vacantes ● En ocasiones los teléfonos de los ● Reconocida por su buena labor, acreditación colaboradores no son contestados. institucional ● Demora en seleccionar a los candidatos. FORTALEZAS: AMENAZAS: ● Empresa organizada ● Pandemia ● Colaboradores comprometidos ● Pocos candidatos de la región con títulos exigidos ● Pruebas y entrevista eficaces XII. RECOMENDACIONES Las recomendaciones son puntuales para la población tratada, y es precisamente permanecer en constante actualización, e implementar la adaptación a los cambios, teniendo en cuenta que cada organización tiene una cultura y unos valores corporativos diferentes a las demás, así como también el manejo de los procesos y procedimientos son totalmente distintos en cada empresa. Se sugiere que en caso de dudas ante los procesos tratados en cada uno de los encuentros puedan visualizar las grabaciones y así aclarar las dudas presentes. XIII. BIBLIOGRAFÍA Alles, M. (2011). Desempeño por Competencias. Evaluación 360º. 3ª edición. Editorial Granica. Argentina. Chiavenato, I. (2009). Reclutamiento, Selección e Integración del Recurso Humano. 5ª edición. Editorial McGraw Hill. Colombia. Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos (Ed14). México: Pearson Educaciòn Dolan, S., et ál. (1999), La gestión de los recursos humanos, Madrid: McGraw Hill Ezequias, F., Odunayo, P., & Olalekan, J. (2014). Induction and Staff Attitude towards Retention and Organizational Effectiveness. International Organization of Scientific Research, 16, 6. 2018, Agosto. mexico: IOSR Journal Base de datos. https://docplayer.es/43057856-Capitulo-ii-2-el-entrenamiento.html ANEXOS 7 8 9 10