Ferreteria

INSTITUTO PROFESIONAL AIEP
DE LA UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO
“FERRETERIA ARIEL”
NOMBRE ESTUDIANTE(S):
VALESKA GONZALEZ HENRIQUEZ
CARRERA: INGENIERÍA EN EJECUCIÓN EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, MENCIÓN
FINANZAS
SEDE: RANCAGUA
RANCAGUA, ABRIL 2017
1. Índice
1. Índice .................................................................................................................... 2
2. Resumen .............................................................................................................. 4
2.1 Identificación de la empresa ............................................................................ 4
Misión. ............................................................................................................... 4
Visión................................................................................................................. 4
Valores .............................................................................................................. 4
2.2 Reseña Histórica. ............................................................................................ 5
2.3 Organigrama Organizacional ........................................................................... 6
3. Descripción de la Situación Problemática ............................................................. 7
4. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA ....................................................................... 8
4.1.1 Análisis Pest ................................................................................................. 8
Análisis Político. ................................................................................................ 8
Análisis económico ............................................................................................ 8
Análisis social .................................................................................................... 9
Análisis tecnológico ........................................................................................... 9
CONCLUSION ANALISIS PEST...................................................................... 10
4.1.2 Cinco Fuerzas de Porter............................................................................. 11
Poder de negociación de los proveedores ....................................................... 11
Poder de negociación con los clientes. ............................................................ 12
Amenazas de nuevos competidores. ............................................................... 13
Amenazas de productos y servicios sustitutos ................................................. 13
Barreras de entrada. ........................................................................................ 13
Barreras de salida............................................................................................ 14
Rivalidad entre competidores existentes.......................................................... 14
Conclusión del análisis de las cinco fuerzas de Porter. .................................... 15
4.1.3. ANALISIS FODA ........................................................................................... 16
Fortalezas: .......................................................................................................... 16
Debilidades: ........................................................................................................ 16
Oportunidades:.................................................................................................... 16
Amenazas: .......................................................................................................... 16
FODA dinámico ................................................................................................... 17
Conclusión Matriz FODA ................................................................................. 18
4.2. Definición del Problema ................................................................................... 19
4.2.1 Análisis Horizontal ...................................................................................... 19
CONCLUSIÓN DE ANÁLISIS HORIZONTAL .................................................. 21
4.2.2Análisis vertical ........................................................................................... 22
2
CONCLUSIÓN DE ANÁLISIS VERTICAL ........................................................ 24
4.2.3 Índices Financieros .................................................................................... 25
Capital de trabajo ............................................................................................ 25
Índice de Rentabilidad ..................................................................................... 25
Margen de utilidad bruta .................................................................................. 25
Rentabilidad operacional ................................................................................. 26
Rendimiento sobre el patrimonio ..................................................................... 26
4.3 Delimitación del Problema ............................................................................. 27
5. OBJETIVOS ....................................................................................................... 28
5.1. Objetivos Generales ..................................................................................... 28
5.2. Objetivos Específicos ................................................................................... 28
6. PLANIFICACIÓN ................................................................................................ 29
6.1 Carta Gantt.................................................................................................... 29
Minuta de Reuniones: ...................................................................................... 29
6.2 Recursos ....................................................................................................... 30
6.3 Descripción de Actividades ........................................................................... 30
TRASLADO AL BALANCE SCORECARD ....................................................... 31
Perspectivas Estratégicas................................................................................ 31
Perspectiva Financiera .................................................................................... 31
Perspectiva Cliente: ......................................................................................... 31
P. Procesos Internos ....................................................................................... 31
P. Capital Intangible......................................................................................... 32
7. Resultados.......................................................................................................... 34
Indicadores Estratégicos ..................................................................................... 35
8. Solución .......................................................................................................... 36
8.1 COMPARACIÓN ........................................................................................... 36
8.2 Cálculos VAN y TIR....................................................................................... 37
9. CONCLUSIÓNES Y REFLEXIONES. ................................................................. 38
3
2. Resumen
2.1 Identificación de la empresa
Razón Social
ARIEL ALEXIS CONTRERAS CATALÁN
Nombre de fantasía
FERRETERIA ARIEL
Rut
15.480 126-K
Inicio de actividades
21 de abril 2009
Tamaño
pro-pyme
propiedad del capital
Privado
Ámbito de actividad
Empresa local
Lunes a viernes de 08:30 a 13:00 horas y de 14:30 a 17:00
Horario de atención
horas.
Sábados de 08:30 a 13:00 horas
Página web
www.ferreteriaariel.cl
Teléfono
72 246 6342
Dirección
Pedro de Miranda n°966, Lo Miranda
E-mail
[email protected]
Misión.
Una empresa dedicada a la comercialización eficiente de materiales de
construcción y ferretería en general, brindando a sus clientes un servicio de
excelencia, comprometiéndonos con la capacitación constante de nuestro
recurso humano, para que este sea altamente calificado, productivo y
comprometido a mantener la preferencia y satisfacción de nuestros clientes.
Visión.
Ser una empresa líder en la comercialización de materiales de construcción y
ferretería en general, superando las perspectivas de calidad y servicio de
nuestros clientes, ayudando de modo sostenible, a hacer realidad sueños y
proyectos, siendo admirada y respetada por clientes y trabajadores.
Valores
“En ferretería Ariel” existe una confianza obtenida a través de su trayectoria,
la cual se ha logrado principalmente gracias a sus trabajadores, los cuales
mediante una actitud segura, honesta, responsable, eficaz, equitativa y proactiva se preocupan de orientar a los clientes a comprar solo lo que necesitan
y así conseguir su fidelidad.
Ellos definen el marco valórico, bajo el cual se desarrollan las acciones y se
garantiza la calidad y profesionalismo de los servicios.
4
“Ferretería Ariel”, es una empresa constituida por una persona natural, compuesta
por un solo socio don Ariel Alexis Contreras Catalán, quien a su vez es el
representante legal de la organización, debido a su tipo de actividad, pertenece al
sector terciario o de servicio. A continuación, se detalla algunos datos de la entidad:
Además, cuenta con los siguientes giros para su funcionamiento:
Actividades
OBRAS MENORES EN CONSTRUCCION
(CONTRATISTAS, ALBANILES, CARPINTEROS)
VENTA AL POR MENOR DE ARTICULOS DE
FERRETERIA Y MATERIALES DE CONSTRUC
VENTA AL POR MENOR DE PINTURAS,
BARNICES Y LACAS
Afecta
Código
Categoría
454000
Primera
Si
523410
Primera
Si
523420
Primera
Si
IVA
2.2 Reseña Histórica.

“Ferretería Ariel” es una empresa compuesta por un núcleo familiar que lleva
alrededor de siete años en funcionamiento en el mercado, dedicada a la
comercialización de materiales de construcción y ferretería en general, esta
compañía comenzó a ejercer en el mercado un 21 de abril del año 2009 se
inició y se mantiene con recursos privados, es una pequeña empresa, su
dueño es don Ariel Contreras Catalán y el nombre comercial de la empresa es
“Ferretería Ariel”.

Principalmente la ferretería solo contaba con un galpón ubicado en la calle
Pedro De Miranda # 966, Lo Miranda, comuna de Doñihue. En donde se
comercializaba solo algunos de estos materiales de construcción, (planchas
de zinc, cemento y madera), con el transcurso del tiempo fue obteniendo una
mayor publicidad por la comuna de donde actualmente reside adquiriendo así
una mayor fidelización de clientes dando como consecuencia un mayor
aumento de los recursos para poder ampliar la infraestructura del lugar e
invertir en nuevas líneas de productos para poder comercializar. Actualmente
la empresa cuenta con ocho personas trabajando, entre ellos el administrador,
vendedores, y un chofer que realiza la entrega de materiales a domicilio en
caso que algún cliente requiera este servicio. Entre la línea de productos que
ofrecen se encuentra artículos de materiales de construcción, pinturas,
artículos de casa y jardín.

La ferretería ha obtenido una gran aceptación en la comunidad debido a la
entrega inmediata de materiales y por sobre todo la atención que se brinda al
cliente.
5
2.3 Organigrama Organizacional
6
3. Descripción de la Situación Problemática
El objetivo principal de este ejercicio académico es buscar posibles mejoras que nos
permitan un control en nuestros procesos de mejoras que tienen como fin el
crecimiento de la empresa.
La empresa en la que se basa la investigación es “Ferretería Ariel” considerando de
manera primordial el área de marketing y abastecimiento.
Se propone un análisis del contexto en el cual se encuentra la entidad, con el fin de
obtener información relevante para definir próximamente una estrategia de
crecimiento y mejoramiento, de acuerdo a las condiciones del entorno interno y
externo de la empresa, tomando como base la misión y visión que empresa.
El presente avance, está compuesto por:

La primera parte trata sobre una presentación de los antecedentes históricos
fundamentaran el conocimiento a gran escala de la empresa.

La segunda parte de análisis Internos y Externos de la organización que nos
ayudara a formular la implementación de un plan estratégico de trabajo, que
nos ayude a tomar decisiones en busca mejoras que nos den como resultado
obtener más rentabilidad y fidelización de los clientes.
7
4. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
4.1.1 Análisis Pest
Análisis Político.
Chile es considerado como líder en Latinoamérica en el cumplimiento de las leyes
internas y aquellas que rigen las relaciones entre países; por este motivo los
inversionistas extranjeros depositan su confianza en el país en las instancias de
generar nuevos negocios. Sin embargo, a partir del año 2010, el entorno político
interno se ha visto afectado debido las múltiples revueltas sociales que abogan por
un mejor sistema de educación, una mejor distribución de las riquezas, una mejor
regulación las instituciones privadas, entre otros. Si bien estas revueltas sociales no
se reflejan de mayor manera a la imagen internacional del país, emerge una fuerza
social que debe ser considerada en buena medida en la planificación de proyectos en
Chile.
En Chile no es difícil instalar una empresa, esto dependerá del tamaño y el giro que
esta tenga. Las ferreterías no son la excepción, por ejemplo, una ferretería pequeña
donde el dueño es la persona jurídica no necesita un trámite muy largo incluso ahora
se puede realizar por internet en la página del servicio de impuestos internos. Para
empresas con personalidad jurídica existen otros procedimientos legales a través de
un abogado.
El estado ha realizado modificaciones con el propósito de incentivar a las personas a
emprender negocios nuevos, como, por ejemplo:

Capitales para emprendedores.

Cursos para emprendedores.

Subsidios a la contratación de personal.
Hoy en día se dictó una ley para facturación electrónica obligatoria la cual debe ser
implementada desde agosto del presente año, que de cierta manera obliga a las
empresas a obtener un software para la implementación de esta, el cual se puede
obtener por el servicio de impuesto interno o una empresa
Análisis económico
Chile posee una economía mixta de libre mercado, que se aplica desde la década de
los 80. La unidad monetaria del país es el peso.
Chile ha sido una de las economías de mayor crecimiento en Latinoamérica en la
última década. Sin embargo, después del auge observado entre 2010 y 2012, la
economía registró una desaceleración en el 2014 con un crecimiento del 1,9% y del
2,1% en 2015, afectada por un retroceso en el sector minero debido al fin del ciclo de
inversión, la caída de los precios del cobre y el declive en el consumo privado.
Un año 2017 ajustado, pero con crecimiento y con la caída del cobre, habrá que poner
centrar las inversiones en otras áreas productivas. Claro que el sector ferretero en
general espera crecer en torno al 10%.
8
Análisis social
Las empresas establecidas en la comuna son mayoritariamente micro pymes o
pymes, la competitividad, información, desarrollo, oportunidades, son algunas de los
factores que han detonado que la sociedad pueda y quiera vivir mejor, en este punto
de >querer vivir mejor< las personas están escogiendo lugares con más áreas verdes,
terrenos amplios y construcciones modernas que tenga ciertas características a su
alrededor como por ejemplo tener cerca supermercados, colegios y tiendas
comerciales como es de preferencia las ferretería ya, que se han transformado en un
punto de solución para varias problemáticas en el hogar ya sea desde cambiar una
llave de un lavaplatos, hasta un en embellecimiento de la casa, muebles,
herramientas y un sin fin de productos.
A raíz de este análisis podemos concluir que tener una ferretería cerca de la casa le
da una ventaja a la propiedad.
Análisis tecnológico
Actualmente se vive en una época en donde las tecnologías de información
repercuten en todo ámbito de nuestras vidas, convirtiéndose en motores como en
áreas de desarrollo social y en la economía.
Estas tecnologías favorecen de manera positiva a todo tipo de empresas ya sean
grandes, medianas, pymes o micro pymes, debido a que ayudan a ser más eficientes
en los procesos de estas y mejoran la economía del país.
Chile está a la vanguardia con respecto al resto de las naciones de América latina, ya
que muestra un considerable aumento en la compra de nuevas tecnologías que
suministren facilidades en los hogares y en el desarrollo de las actividades labores
que tienen las empresas que se encuentran en el país.
Para este tipo de negocio existen varias alternativas de artículos y software para
desarrollar de mejor forma una empresa, para el caso de las ferreterías están los:
computadores, impresoras, software de control de inventario, software de punto de
venta, software contable, entre muchos otros.
Como ejemplo podemos comentar el sistema que posee el SII en línea con los locales
para realizar boletas y facturas electrónicas.
También podemos mencionar las ventas y compras que se realizan a través de
internet y los pagos a través de transferencias electrónicas.
También están los pagos con tarjetas de débito y crédito abonándose o descontado
(dependiendo el caso) a la cuenta corriente el dinero transado.
9
CONCLUSION ANALISIS PEST
En conclusión, Chile es un país apto para poder establecer una empresa debido a
que se encuentran los 4 puntos del análisis PEST equilibrados, lo que permite
arriesgarse a iniciar un negocio, puesto que tiene posibilidades altas de poder crecer
y mantenerse dentro del el mercado.
Su política es estable en comparación a otros países de América, en tanto en
aspectos legales se debe tener bien claro que cada empresa sin importar la industria
se debe alinear con las leyes establecidas y decretadas por el poder legislativo, tales
como las que provienen del código laboral, no obstante indagando en mayor
profundidad, Chile está pasando por un proceso en el cual se aplica progresivamente
la Reforma Tributaria, con el fin de aumentar los ingresos del gobierno para financiar
la reforma educacional.,
esta reforma afecta en su totalidad a las empresas
establecidas en el país, en el caso de las pymes trae consigo alternativas beneficiosas
de las cuales se pueden mencionar: obtener una depreciación acelerada de sus
activos, la postergación del pago del IVA, y la tributación de las utilidades en base a
los ingresos y egresos evidentes percibidos, etc.
A pesar del decrecimiento del país, el rubro ferretero, no se ve altamente afectado por
su rol de intermediario, esperando tener un crecimiento en el sector de un diez por
ciento.
En el ámbito social la empresa se encuentra ubicada en una comuna rural, lo cual
resulta positivo por la baja competencia existente actualmente en la comuna y la alta
demanda de los terrenos que demanda en el sector, aumentando de manera
favorecedora para la empresa la venta de artículos de construcción y artículos de
ferretería en general.
En el último análisis encontramos que la empresa carece de tecnología, no posee
sistemas ERP y no posee sistema Redbanc, para esta dispensación la tecnología es
primordial para los clientes; Brindar unas alternativas más actualizadas como estos
sistemas tecnológicos, mejorara el trabajo administrativo y ayuda a optimizar los
recursos tanto humanos como financieros.
10
4.1.2 Cinco Fuerzas de Porter
1. Rivalidad entre competidores.
2. Amenazas de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de ingreso de productos Sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.
Poder de negociación de los proveedores.
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
bien organizados, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación será complicada si los productos que
suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo.
“Ferretería Ariel”, se abastece de mercaderías con proveedores regionales, debido a
la rapidez de entrega, en diversos productos que son de alta rotación como maderas;
y proveedores nacionales por los precios bajos, que le son ofrecidos al realizar
compras al por mayor e incluso por otorgar facilidades de pago, que van dentro de 45
a 60 días.
Los principales proveedores con los que cuenta “Ferretería Ariel” para la
comercialización de sus productos son:
Distribución del mercado de los
principales proveedores
Dimasur Ltda.
5% 5%
10%
10%
Madera Bosque Grande
Prodalam S.A.
50%
Elproin Ltda.
20%
Barracas de Fierro Castro Ltda.
Otros
En consecuencia “Ferretería Ariel” tiene una diversificada cartera de proveedores,
para sus líneas de productos, lo que significa que tiene un mesurado poder de
negociación, referente al manejo de precios. Sin embargo, el proveedor que abastece
mayoritariamente es Dimasur Ltda., quien cuenta con una participación del 50%, lo
que provoca que tenga una negociación menor, en relación a los precios bajos que
ofrece en comparación al mercado.
11
Poder de negociación con los clientes.
Los clientes son la razón de ser de la empresa; estos exigen a “Ferretería Ariel” un
servicio de calidad, con buenos productos, buena atención al Cliente, Servicio Post Venta y bajos precios, por lo que la empresa debe usar estrategias adecuadas para
atraer a más clientes.
Los principales clientes de la empresa son:

Servicios Multi-técnicos Sinergia Ltda.

Soc. Metalúrgica y constructora Jonathan

Contratistas Lazo Droguet Ltda.

Construcciones Leico Ltda.

Ilustre Municipalidad de Doñihue

Otros (Personas Naturales).
Distribución del mercado de los
principales compradores
Dimasur Ltda.
5% 5%
Madera Bosque Grande
10%
Prodalam S.A.
10%
50%
Elproin Ltda.
Barracas de Fierro Castro Ltda.
20%
Otros
El poder de negociación que tienen los clientes, es de un 10%, debido a que el
descuento que entrega es ínfimo y poco transable, puesto que el margen de
contribución, no permite disminuir más el valor del producto, siendo bajo su poder su
poder de negociación.
Ferretería Ariel, además de hacer descuentos, también da facilidades de pago que va
desde los 15 a los 30 días, por compras al por mayor, generalmente a empresas y a
personas naturales dependiendo del grado de confianza con el dueño.
12
Amenazas de nuevos competidores.
“Ferretería Ariel”, se ve amenazado por el ingreso de nuevas entidades del mismo
rubro, ofertando los mismos productos, por lo que éstas deberán aplicar o incorporar
nuevas estrategias para mantener y ganar mercado. Actualmente son: “Ferretería
Fernando”, “Ferretería Henríquez” y “Ferretería Ferrihogar Jr.”, convirtiéndose en
competidores directos, si bien están ubicados dentro del mismo rubro y acaparan
parte del mercado local, se diferencian en sus servicios y en la magnitud de ventas,
por lo que para contrarrestar este fenómeno, la empresa se defiende principalmente
en la fidelidad del cliente, además de trabajar en políticas de precios y de pagos,
publicidad, diversificación de productos, créditos a grandes empresas, etc., es decir
busca una estrategia competitiva adecuada.
La amenaza de nuevos competidores es media, ya que, si bien se han instalado
nuevas ferreterías en la comuna, no se instalaron en el mismo sector, por lo que no
generan una amenaza directa.
Amenazas de productos y servicios sustitutos.
En “Ferretería Ariel”, debido a la cantidad de líneas de productos existentes y dada la
naturaleza de los servicios de la empresa, no se observan posibles productos
sustitutos cercanos, por lo que su amenaza es baja.
Para lograr mantener esta amenaza con un sello clasificatorio “bajo” es recomendable
tener un control de cada movimiento de productos dentro del almacenamiento de la
ferretería es decir conocer el stock suficiente de cada uno de los productos, para que
el cliente pueda encontrar los artículos sustitutos dentro la misma ferretería para que
de esta forma se puede impedir que sean buscados en otras entidades comerciales
similares al rubro de “Ferretería Ariel”.
Barreras de entrada.
Considerando las características que posee “Ferretería Ariel” podemos señalar que
las patentes comerciales es una barrera de entrada importante, debido a que la
municipalidad exige una serie de requisitos como:

Certificado municipal de zonificación, permiso de edificación, recepción
definitiva de obras,
permisos sanitarios, permisos para instalación de servicios básicos, entre
otros.

Además del amplio capital que hay que tener para la inversión inicial, ya que
se necesita para comprar insumos y se deben abastecer de diversos
productos para su comercialización.

Acceso a proveedores, ya que no cuenta con una cartera de proveedores
conocidos ni el conocimiento y/o experiencia en el manejo de precios dentro
del mercado.
13
Barreras de salida.
La principal barrera de salida que tiene la empresa es liquidar los activos fijos de la
empresa y/o el terreno, ésta última, porque conlleva una inversión de tiempo en poder
encontrar algún interesado en su compra no se esté de acuerdo con su valor.
Además de otras como:

Cancelar las deudas pendientes con los proveedores y entidades financieras.

Cancelar sueldos y obligaciones previsionales a sus trabajadores.

No poseer obligaciones tributarias pendientes.
Rivalidad entre competidores existentes.
Dentro del mercado dedicado a la ferretería, existen tres competidores directos dentro
de Lo Miranda y la comuna de Doñihue.
Las principales empresas son: “Ferretería Fernando”, “Ferretería Henríquez” y
“Ferretería Ferrihogar Jr.”,
Principalmente enfocadas en la prestación de servicio, basado en la pre-fabricación
de casas y comercialización de productos de construcción y venta al por menor de
productos básicos del rubro.
Para contrarrestar esta fuerza, la empresa deberá aprovechar la exclusividad en
líneas que posee, como en las líneas de cocina, baños, muros, pisos, ventas de
muebles, etc., creando un plan de marketing que ayude en el ámbito publicitario como
también calidad en sus servicios.
14
Conclusión del análisis de las cinco fuerzas de Porter.
Según el análisis realizado se puede resaltar que “Ferretería Ariel”, tiene una
diversificada cartera de proveedores, sin embargo, cuenta con un proveedor que tiene
un 50% de participación en el mercado, por esa razón, hace que la entidad tenga una
negociación moderada, lo cual significa que tiene menos manejo de los precios y por
tanto influye de mayor manera el poder negociador de los proveedores.
Se ha comprobado que, en cuanto a los productos o servicios, los competidores no
poseen productos sustitutos cercanos, principalmente por la naturaleza de las
prestaciones y líneas de artículos existentes.
Además, dentro de la comuna existen solo tres competidores directos ya
mencionados anteriormente, los cuales cuentan con el mismo rubro, pero la
diferencia, es el espacio físico, las diversas líneas de productos y/o prestaciones de
servicios y la magnitud de las ventas.
La fidelización con los clientes y proveedores es sumamente importante y las
opciones de una expansión en cuanto a nuevos clientes pueden resultar favorables.
Para terminar, se debe señalar que la empresa posee una ubicación estratégica, por
estar situada al centro de Lo Miranda (Plaza principal), y, además, por contar con un
acceso liberado de entrada y salida a la carretera, para facilitar el tránsito de clientes
y proveedores.
15
4.1.3. ANALISIS FODA
Fortalezas:

Cuenta con local propio, con amplias áreas de almacenamiento y
estacionamiento.

Posee gran variedad en sus líneas de productos.

Cuenta con una alta cercanía con los clientes.

Posee camionetas propias para el transporte de materiales.

Predisposición y responsabilidad del propietario, al trabajo grupal.

Cuenta con capital propio, y por lo tanto bajos costos operativos.
Debilidades:

Falta de control de inventarios.

Falta de sistema de ventas.

Falta un estudio de clientes para conceder créditos.

Escasez de publicidad.

Poco interés en realizar cotizaciones y análisis en otros tipos de
proveedores.
Oportunidades:

Expansión de construcciones de nuevos locales, en el sector rural.

Implementación de nuevas líneas de producto.

Reinvertir exceso de liquidez.
Amenazas:

Competencia posicionada en el sector.

Implementación de alza de impuestos (primera categoría), por parte del
gobierno

Desaceleración económica del país, por lo que disminuye la demanda.

Posibilidad de robo, en un momento de descuido.
16
FODA dinámico
FORTALEZAS
1.
Cuenta con local propio,
DEBILIDADES
1.
con amplias áreas de
almacenamiento y
inventarios.
2.
estacionamiento.
2.
MATRIZ
FODA
3.
Ferretería Ariel
4.
Falta de control de
Falta un estudio de clientes
para conceder créditos.
Posee gran variedad en
3.
escases de publicidad.
sus líneas de productos.
4.
Poco interés en realizar
Cuenta con una alta
cotizaciones y análisis en
cercanía con los clientes.
otros tipos de proveedores.
Posee camionetas propias
para el transporte de
materiales.
5.
Predisposición y
responsabilidad del
propietario, al trabajo
grupal.
6.
Cuenta con capital propio,
y por lo tanto bajos costos
operativos.
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
2.
3.
4.
ESTRATEGIAS (DO)
Expansión de
F1-O2: Existe un gran terreno, en el
construcciones de
que puede ampliar el local e
D3-O3: Aumentar publicidad para la
nuevos locales.
implementar nuevas líneas de
empresa y así poder captar nuevos
Implementación de
producto. (ej.: jardinería)
clientes y con ello mayores utilidades.
nuevas líneas
F3-O1: Al contar con clientes fieles y la
D1-O3: Realizar inversión en un
productos.
reputación instalada con el nombre,
sistema de inventario, así llevar un
reinvertir exceso de
podría crear nuevos locales dentro de
control para disminuir algunas pérdidas
liquidez.
la región.
de mercaderías.
AMENAZAS
1.
ESTRATEGIAS (FO)
ESTRATEGIAS (FA)
ESTRATEGIAS (DA)
Competencia
F3-A1: Se puede implementar la
D1-A4: Crear un control interno de
posicionada en el
acreditación de socios, mediante
materiales y controlar la entrada al
sector.
carnet, quienes tendrán precios
recinto para disminuir la pérdida o robo
Implementación de
preferenciales, evitando que compren
de algún material.
alza de impuestos
productos a la competencia.
D1-A3: Realizar publicidad intensa en
(primera categoría),
el sector para establecer ventaja sobre
por parte del gobierno,
la competencia
Desaceleración
D4-A2: Cotizar una cartera nueva de
economía del país, por
proveedores, así optar por uno que
lo que disminuye la
otorgue menores precios, que, en
demanda.
consecuencia, puedan aumentar las
Posibilidad de robos,
utilidades, disminuyendo el impacto del
en un momento de
alza de impuestos.
descuido
17
Conclusión Matriz FODA
La matriz nos entrega como resultado, que la empresa en general se encuentra en
una buena situación, tanto interna como externamente, con grandes posibilidades
de crecimiento y mejora, las cuales no son de necesidad inminente, ya que la
empresa puede operar correctamente.
Las principales fortalezas indican que esta se encuentra muy sólida en cuanto a
estructura, trabajo humano y solvencia económica. Las debilidades son elementos
puntuales, en los que se logra analizar una carencia principalmente en el control de
materiales y el mercado, estas podrían revertirse con implementación de sistema de
inventarios y estrategias comerciales, como crear una cartera de clientes con
facilidades de pagos y diseñando un programa de marketing, para llegar a un
mercado potencial, que aumentaría las ventas y consigo las utilidades. En las
oportunidades existe una variedad de posibilidades para ampliar el negocio, estos
pueden ser implementar nuevas líneas de productos o construyendo nuevas
sucursales, aprovechando el conocimiento del mercado, área geográfica y clientes
ya existentes. Finalmente, las amenazas son elementos que influyen en distintos
grados dentro de la organización, la competencia existente tiene un menor control
del mercado, infraestructura y variedades de productos, por lo que no representa
una amenaza de mayores envergaduras y las variables impuestas por el gobierno
como el sueldo mínimo y aumento de impuestos repercuten con mayor fuerza, ya
que se ven automáticamente mermadas las utilidades.
18
4.2. Definición del Problema
Variación porcentual según balances (2014 al 2015)
4.2.1 Análisis Horizontal
SVS Estado de Situación
Financiera Clasificado
(A)
(B)
(A - B) = C
C / (B)
2015
2014
Dif. Importe Var. %
14.936.298
36.850.420
-21.914.122 -59%
32.968.658
43.440.667
-10.472.009 -24%
5.811.147
7.585.567
-1.707.820
53.716.103
87.876.654
-34.160.551 -39%
Activos corrientes totales
53.716.103
87.876.654
-34.160.551 -39%
1.2 Activos no corrientes
2015
2014
Dif. Importe Var. %
23.025.000
40.060.000
-17.035.000 -43%
30.054.883
34.959.849
-4.904.966
1. Activos
1.1 Activos corrientes
Efectivo y Equivalentes al
Efectivo
Otros activos financieros
corrientes
Otros Activos No Financieros,
Corriente
Deudores comerciales y otras
cuentas por cobrar corrientes
Cuentas por Cobrar a Entidades
Relacionadas, Corriente
Inventarios
Activos biológicos corrientes
Activos por impuestos corrientes
Total de activos corrientes distintos de los
activos o grupos de activos para su
disposición clasificados como mantenidos
para la venta o como mantenidos para
distribuir a los propietarios
-22%
Activos no corrientes o grupos de activos
para su disposición clasificados como
mantenidos para la venta
Activos no corrientes o grupos de activos
para su disposición clasificados como
mantenidos para distribuir a los
propietarios
Activos no corrientes o grupos de activos
para su disposición clasificados com o
m antenidos para la venta o com o
m antenidos para distribuir a los
propietarios
Otros activos financieros no
corrientes
Otros activos no financieros no
corrientes
Derechos por cobrar no
corrientes
Cuentas por Cobrar a Entidades
Relacionadas, No Corriente
Inversiones contabilizadas
utilizando el método de la
participación
Activos intangibles distintos de la
plusvalía
Plusvalía
Propiedades, Planta y Equipo
Activos biológicos, no corrientes
Propiedad de inversión
Activos por impuestos diferidos
Total de activos no corrientes
Total de activos
-14%
53.079.883 75.019.849 -21.939.966 -29%
106.795.986 162.896.503 -56.100.517 -34%
19
2 Pasivos y Patrimonios
2.1 Pasivos
2.1.1 Pasivos corrientes
Otros pasivos financieros
corrientes
Cuentas por pagar comerciales y
otras cuentas por pagar
Cuentas por Pagar a Entidades
Relacionadas, Corriente
Otras provisiones a corto plazo
Pasivos por Impuestos corrientes
Total de pasivos corrientes
distintos de los pasivos incluidos
en grupos de activos para su
disposición clasificados como
mantenidos para la venta
Pasivos incluidos en grupos de
activos para su disposición
clasificados como mantenidos
para la venta
Pasivos corrientes totales
2.1.2 Pasivos no corrientes
Otros pasivos financieros no
corrientes
Pasivos no corrientes
Cuentas por Pagar a Entidades
Relacionadas, no corriente
Otras provisiones a largo plazo
Pasivo por impuestos diferidos
Provisiones no corrientes por
beneficios a los empleados
Otros pasivos no financieros no
corrientes
Total de pasivos no corrientes
Total pasivos
Patrimonio
Capital emitido
Ganancias (pérdidas) acumuladas
Patrimonio atribuible a los
propietarios de la controladora
Participaciones no controladoras
241.543
453.975
-212.432
-47%
877.382
1.452.456
2.285.430
655.139
-1.408.048
797.317
-62%
122%
2.571.381
3.394.544
-823.163
-24%
2.571.381
3.394.544
-823.163
-24%
2.571.381
3.394.544
-823.163
-24%
88.305.260
15.919.345
134.903.613 -46.598.353 -35%
24.598.346 -8.679.001 -35%
159.501.959
104224.605
-55.277.354 -35%
Patrimonio total
104.224.605 159.501.959 -55.277.354 -35%
Total de patrimonio y pasivos
106.795.986 162.896.503 -56.100.517 -34%
20
SVS Estado de Resultados Por Función
Estado de resultados
Ganancia (pérdida)
Ingresos de actividades ordinarias
Costo de ventas
Ganancia bruta
Gasto de administración
(A)
(B)
2015
2014
365.202.042
324.373.128
40828914
26.526.911
(A - B) = C
Dif.
Importe
401.198.866 -35.996.824
328.522.127 -4.148.999
72.676.739 -31847825
47.944.999 -21418088
C / (B)
Var. %
-9%
-1%
-44%
-45%
Otros gastos, por función
Otras ganancias (pérdidas)
Ingresos financieros
Costos financieros
Ganancia (pérdida)
895667
108754
15.088.916
978.997
-978997
72.614
634.761
23.190.596
-823053
-526007
-8101680
-100%
1133%
-83%
-35%
CONCLUSIÓN DE ANÁLISIS HORIZONTAL
Considerando los antecedentes expuestos anteriormente, la empresa decreció un
34% comparando los años 2014 y 2015. Este decrecimiento se evidencia en una
disminución del 39% de los Activos Corrientes (principalmente en inventarios con un
24%, y una disminución del 29% en Activos no Corrientes). Esta diferencia o
decrecimiento de la empresa, también se soporta sobre la base del aumento de los
pasivos corrientes con un total del 24%, generando un aumento de los pasivos totales
por un 24% y una disminución del 35% del Patrimonio.
Cabe señalar que la disminución del Patrimonio está acompañada también de una
disminución del 35% de las utilidades.
21
4.2.2Análisis vertical
SVS Estado de Situación Financiera Clasificado
1 Activos
1.1 Activos corrientes
Efectivo y Equivalentes al Efectivo
Inventarios
Activos biológicos corrientes
Activos por impuestos corrientes
Total de activos corrientes distintos de los
activos o grupos de activos para su disposición
clasificados como mantenidos para la venta o
como mantenidos para distribuir a los
propietarios
Activos corrientes totales
Activos no corrientes
Otros activos financieros no corrientes
Propiedades, Planta y Equipo
Total de activos no corrientes
Total de activos
.
22
2015
2014
2015 2014
14.936.298
32.968.658
36.850.420
43.440.667
14%
31%
23%
27%
5.811.147
7.585.567
5%
5%
53.716.103
87.876.654
50%
54%
53.716.103
87.876.654
50%
54%
23.025.000
30.054.883
53.079.883
106.795.986
40.060.000
34.959.849
75.019.849
162.896.503
22%
28%
50%
100%
25%
21%
46%
100%
2 Patrimonio y pasivos
2.1Pasivos
2.1.1 Pasivos corrientes
Otros pasivos financieros corrientes
Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por
pagar
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas,
Corriente
Otras provisiones a corto plazo
Pasivos por Impuestos corrientes
Provisiones corrientes por beneficios a los
empleados
Otros pasivos no financieros corrientes
Total de pasivos corrientes distintos de los pasivos
incluidos en grupos de activos para su disposición
clasificados como mantenidos para la venta
Pasivos incluidos en grupos de activos para su
disposición clasificados como mantenidos para la
venta
Pasivos corrientes totales
2.1.2 Pasivos no corrientes
Otros pasivos financieros no corrientes
Pasivos no corrientes
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas, no
corriente
Otras provisiones a largo plazo
Pasivo por impuestos diferidos
Provisiones no corrientes por beneficios a los
empleados
Otros pasivos no financieros no corrientes
Total de pasivos no corrientes
Total pasivos
2.2 Patrimonio
Capital emitido
Ganancias (pérdidas) acumuladas
Primas de emisión
Acciones propias en cartera
Otras participaciones en el patrimonio
Otras reservas
Patrimonio atribuible a los propietarios de la
controladora
Participaciones no controladoras
Patrimonio total
Total de patrimonio y pasivos
23
241.543
453.975
877.382
1.452.456
2.285.430
655.139
1%
1%
1,40%
0,40%
2.571.381
3.394.544
2%
2%
2.571.381
3.394.544
2%
2%
2.571.381
3.394.544
2%
2%
88.305.260 134.903.613 83%
15.919.345 24.598.346 15%
83%
15%
104.224.605 159.501.959
0,23% 0,28%
98%
98%
104.224.605 159.501.959 98% 98%
106.795.986 162.896.503 100% 100%
SVS Estado de Resultados Por Función
Estado de resultados
Ganancia (pérdida)
Ingres os de a ctivi da des ordi na ri a s
Cos to de ventas
Ganancia bruta
2015
2014
2015
2014
365.202.042 401.198.866 100%
324.373.128 328.522.127 89%
40.828.914 72.676.739 11%
100%
82%
18%
Ga na nci a s que s urgen de l a ba ja en cuentas de
a ctivos fi na nci eros medi dos a l cos to a mortiza do
Pérdi da s que s urgen de l a ba ja en cuentas de
a ctivos fi na nci eros medi dos a l cos to a mortiza do
Otros i ngres os , por funci ón
Cos tos de di s tri buci ón
26.526.911 47.944.999
Ga s to de a dmi ni s tra ci ón
7%
11,95%
Otros ga s tos , por funci ón
Otra s ga na nci a s (pérdi da s )
895.667
108.754
Ingres os fi na nci eros
Cos tos fi na nci eros
Pa rtici pa ci ón en l a s ga na nci a s (pérdi da s ) de
a s oci a da s y negoci os conjuntos que s e
contabi l i cen util i za ndo el método de l a
pa rtici pa ci ón
Di ferenci a s de ca mbi o
978.997
72.614
634.761
0% 0,24%
0,25 0,02%
0,03% 0,16%
Res ul tado por uni da des de rea jus te
Ga na nci a s (pérdi da s ) que s urgen de l a
di ferenci a entre el va l or l i bro a nteri or y el va l or
jus to de a ctivos fi na nci eros recl a s i fi ca dos
medi dos a va l or ra zona bl e
Ga na nci a (pérdi da ), a ntes de i mpues tos
Ga s to por i mpues tos a l a s ga na nci a s
Ga na nci a (pérdi da ) procedente de opera ci ones
continua da s
Ga na nci a (pérdi da ) procedente de opera ci ones
di s continua da s
Ganancia (pérdida)
15.088.916 23.190.596 4,13% 5,78%
CONCLUSIÓN DE ANÁLISIS VERTICAL
Del Total de Ingresos, la empresa genera en términos netos un 4,13% por concepto
de utilidad, debido a que el 89% de éstos se utiliza en costo de ventas, y un 7% se
utiliza en gastos de administración y ventas.
Por otro lado, se puede evidenciar que el 100% de los ingresos de la empresa son al
contado, lo cual demuestra que la política de ventas de la empresa es trabajar con el
efectivo de los clientes.
24
4.2.3 Índices Financieros
Capital de trabajo
Datos

2014
2015
Promedio
Activos Corrientes
87.876.654
53.716.103
70.796.379
Pasivos Corrientes
3.394.544
3.401.810
3.398.177
Capital de trabajo
84.482.110
50.314.293
67.398.202
La empresa dispone de $50.314.293 pesos por sobre las deudas de corto
plazo para sus operaciones.
Índice de Rentabilidad
Margen de utilidad bruta
Datos
2014
2015
Promedio
Ventas
401.198.866 365.202.042 383.200.454
Costo de ventas
328.522.127 324.373.128 326.447.628
Margen de utilidad bruta

18.1%
11.2%
14.7%
El margen de ganancia bruto por las ventas de la empresa es de un
11.2%
25
Rentabilidad operacional
Datos
Ventas - (costo de ventas+ gasto de administración)
Ventas
2014
2015
Promedio
24.731.740
14.215.175
19.473.458
401.198.866 365.202.042 383.200.454
Rentabilidad Operacional

6,00%
4,00%
5,00%
El porcentaje de ganancia de la empresa en su rentabilidad
operacional es de un 4%.
Rendimiento sobre el patrimonio
Datos
Ganancia (perdida)
Patrimonio total
2014
2015
Promedio
23.190.596
15.088.916
19.139.756
159.501.959 104.224.605 131.863.282
Rendimiento sobre el patrimonio

15,00%
14,00%
15,00%
El porcentaje de ganancia que obtiene la empresa en favor del
dueño es de un 14%.
26
4.3 Delimitación del Problema
Gracias a los distintos diagnósticos realizados se detectan varios problemas los
cuales se pretenden de resolver en su gran mayoría.
1.- No cuenta con sistema de control de inventarios/Sistema de Ventas
Actualmente no posee un sistema de control de inventario donde registre sus entradas
y salidas de mercadería, afectando directamente en sus ganancias, costos y
optimización de recursos financieros ya que se estaría tomando decisiones de compra
sin tener respaldo de lo faltante o lo ya existente.
Una siguiente área afectada es el servicio al cliente, ya que no se cuenta con exactitud
la cantidad de mercadería que se posee en exceso o la faltante, resultando a si un
stock en incertidumbre y un limitado conocimiento de lo existente que posiblemente
se podría ofrecer.
2. Sistema de Crédito/Debito
En la actualidad “Ferretería Ariel” no cuenta con un sistema de recepción de dinero
en crédito o convenio con bancos; Solo cuenta con el método de efectivo y las formas
de pago son el valor total sin captación en cuotas. El pago con sistema debito
(Tarjetas Bancarias) significa a la ferretería un costo de comisión para el proveedor,
lo cual no está dentro del presupuesto para implementar como sistema de pago.
27
5. OBJETIVOS
5.1. Objetivos Generales
Evaluar la implementación de sistemas de control en los departamentos de marketing,
abastecimiento y finanzas, que tenga como finalidad disminuir los costos y maximizar
la rentabilidad la empresa.
5.2. Objetivos Específicos
Luego de los análisis realizados de forma estratégica y financiera se va a trasladar
la información para la elaboración del Balance Scorecard, pasando los temas
estratégicos a cada una de las perspectivas según sea el caso, luego de cada una
de estas perspectivas resultaran los objetivos estratégicos, de los cuales por cada
objetivo se establecerá indicadores el cual nos brindara un medio para medirlos y
controlarlos y así visualizar si estamos cumpliendo o no nuestros objetivos
estratégicos.

Disminución de los costos de ventas y pérdida de la empresa.

Recaudar fondos para nuevas inversiones

Maximizar el valor de la empresa

Conseguir mayor rentabilidad y estabilidad financiera

Reducir los tiempos de espera a los clientes

Mejorar despacho a domicilio

Mantener la calidad de nuestro servicios y materiales

Mantener un stock de materiales solicitados por nuestros clientes

Control de despachos diarios

Sistema de inventarios

Inyectar tecnología en favor directa de los clientes

Capacitación al personal
28
6. PLANIFICACIÓN
6.1 Carta Gantt
Actividades
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MARZO
2017
2017
2017
2017
2017
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Reunión de gerencia
2 Reuniones de Planificación
* 2.1 Misión
* 2.2 Visión
* 2.3 Análisis Internos
* 2.4 Análisis Externos
3 Definir Factores Claves
4 Reunión de Estrategias
4.1Finanzas
4.2Cliente
4.3Proceso Interno
4.4Aprendizaje y Crecimiento
5 Realizar un plan de gestión
para cada estrategia
6 Elección KPI´S
7 Cuadro de mando integral
8 Monitoreo
** Reunión de Estrategias: Definir que se quiere
lograr para cada dimensión
Estimación, distribución del tiempo expresado en semanas
Minuta de Reuniones:
29
6.2 Recursos
Actividad
Costo de implementacion (10 UF)
Plan Ailoo de 5 años
Total inversión
Monto
$
$
$
262.873
3.912.500
4.175.373
valor Uf 15-11-2016 $26287,25
Se realiza un análisis de las respuestas dadas por nuestro asesor, junto al gerente
de la empresa, eligiendo el software más adecuado que se adapte a las
necesidades y costos que la organización según requiere Balance Scorecard
Se implementará software Ailoo, ya que cumple mejor con nuestras necesidades, el
software posee varios departamentos, consta con:
Punto de venta
Inventario
Vende en la Web (Webpay, PayPal, y Khipu)
Boletas electrónicas
Integración
Este software es todo lo que necesitamos para satisfacer lo que buscamos, que
es llevar un orden y registro más eficiente de los activos de la empresa.
Los equipos se adquirirán en la misma empresa, la cual consta con una amplia
gama de productos, adquiriendo:
1 cajas de efectivo
1 impresora térmica
3 computadores
2 pistolas de barra
1 impresora de barra
1 Tablet (uso exclusivo del dueño)
El costo de Instalación es de 10 UF, se firmará un contrato con la empresa por un
periodo de cinco años, el cual incluirá equipos y servicio técnico, se cancelará en
cinco cuotas anuales.
6.3 Descripción de Actividades
30
TRASLADO AL BALANCE SCORECARD
Perspectivas Estratégicas
Estas perspectivas son un elemento importante del Balance Scorecard, las cuales
nos recuerdan que el tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones es clave
para poder incrementar nuestra rentabilidad y mantenimiento en el mercado.
Las principales perspectivas son

Financiera

Clientes

Procesos Internos

Capital Intangible
Perspectiva Financiera
Esta perspectiva tiene como principal objetivo alcanzar las metas propuestas para la
rentabilidad de los accionistas para así poder crear valor para estos el cuales son
medidos a través de índices financieros (Liquidez, Endeudamiento, Inversión… etc.)
Los elementos de la propuesta son:

Disminuir los costos

Mayor rentabilidad

Mejorar ganancias

Disminuir los costos de Inventario

Mejora en las ventas
Perspectiva Cliente:
Para la elaboración de estas propuestas nos hemos basado en los atributos que
ayudaran a “Ferretería Ariel” a ser más competitivo y diferente del mercado.
Estos elementos son Producto/Precio y relación con el cliente

Financiamiento fácil y seguro para el cliente

Menor tiempo de espera

Mejorar despacho a domicilio

Servicio de calidad en materiales y servicio

Asistencia personalizada
P. Procesos Internos
31
Esta perspectiva nos ayuda principalmente en la alineación e identificación de las
actividades propuestas, en lo que la “ferretería Ariel” se deberá enfocar para el
cumplimiento de su estrategia
Estos son:

Contar con la producción que los clientes necesitan a través de sistema de
Inventarios/Ventas

Tener sistema de Stock

Control de despachos diarios

Implementación de Redbanc
P. Capital Intangible
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos que sirven como motor para el
desempeño de la empresa. Se basa principalmente como en las habilidades,
conocimiento y competencias de RRHH.
Se ha clasificado en tres partes: Capital Humano, Tecnológico y Organizacional.
Capital Humano

Mejorar la capacidad del personal

Desarrollar liderazgo entre el personal
Capital Tecnológicos

Implementación de un Software que solucione el manejo de la información

Mantener un equipo en red para monitorear el sistema
Capital Organizacional

Comunicar, internalizar y fortalecer a nivel jerárquico la misión y visión
32
Para detallar los objetivos principales se elaboró un esquema de resumen con sus
indicadores.
Disminuir los costos
Mayor rentabilidad
Mejorar ganancias
Disminuir los costos de Inventario
Mejora en las ventas 
Aumentar la inversión en tecnología
Procesos
Internos
Cliente
Financiamiento fácil y seguro para el cliente
Capital Intangible
Perspectivas
Finanzas
Objetivos Estratégicos
Menor tiempo de espera
Mejorar despacho a domicilio
Servicio de calidad en materiales y servicio
Asistencia personalizada
Contar con la producción que los clientes necesitan a través de
sistema de Inventarios/Ventas
Tener sistema de Stock
Control de despachos diarios
Implementación de Redbanc
Mejorar la capacidad del personal
Desarrollar liderazgo entre el personal
Implementación de un Software que solucione el manejo de la
información
Mantener un equipo en red para monitorear el sistema
Comunicar, internalizar y fortalecer a nivel jerárquico la misión y
visión
33
7. Resultados
Es un conjunto de objetivos estratégicos que se van interrelacionando entre sí, el
cual nos ayuda a valorar la importancia de cada objetivo agrupadas en cada
perspectiva, la cual nos representa criticas claves dentro de la organización.
En el siguiente Mapa Estratégico constituye uno de los elementos básicos del BSC
34
Indicadores Estratégicos
Estos indicadores también llamados medidores de rendimiento nos ayudara a
visualizar si las metas propuestas se están cumpliendo o no.
A continuación, se presenta el siguiente esquema con Balance Scorecard,
visualizando las perspectivas ya analizadas, junto con sus KPI´s
Líneas de Cumplimiento
Rojo
< 35 %
Finanzas
Pers
Objetivo
Estratégico
Disminuir los
costos
Mejorar
ganancias
Mayor
rentabilidad
Capital Intangible
Procesos Internos
Clientes
Mejorar ventas
Disminuir costos
de inventario
Financiamiento
fácil y seguro
Mejorar tiempo
de espera
Mejorar
despachos a
domicilio
Servicio de
calidad
Asistencia
personalizada
Sistema de
Inv./Vta.
Amarillo
35% - 70%
KPI
Responsable
Gerente
General
Gerente
General
Gerente
General
% de Utilidades
% de Utilidades
% de Utilidades
% de Ventas
% de Costos
N° de Transacciones
Control de Bitácora
Control de Bitácora
Bitácora de No
conformidades
Bitácora de No
conformidades
% de Ventas por
Semestre
Inventario en
plataforma
Sistema de Stock Tecnológica
Control de
% de despachos
despachos
diarios
implementación Análisis financiero
Redbanc
con el Banco
Nuevas
Capacitación/Prueba
tecnologías
s
Capacitación al
Capacitación/Prueba
Personal
s
Mejorar
herramientas
Capacitación/Prueba
tecnológicas
s
Monitoreo
Pruebas
Comunicación
visión/misión
Pruebas
35
Jefe de Ventas
Jefe de
Finanzas y
Ventas
Jefe
Administrativo
Jefe
Administrativo
Jefe de Ventas
y Despacho
Jefe de
Construcción
Jefe
Administrativo
Logística
Logística
Logística
Logística
Jefe Finanzas y
Ventas
Verde
71% - 100%
Bas Met
e a CP
45% 75%
9% 50%
9% 50%
9% 60%
Azul
>100%
Iniciativas
Estratégicas
Capacitar al
personal
Minimizar
costos
Minimizar
costos
Capacitar al
personal
Minimizar
45% 75% costos
100 100 Nuevas
%
% tecnologías
Analizar
40% 90% competencias
100
%
100 Programa al
% personal
40% 60% ISO 9001
Capacitar al
40% 60% personal
Software con
30% 75% Capacitación
Software con
30% 30% Capacitación
Software con
30% 75% Capacitación
Software
30% 30% Tecnológico
30% 70% Capacitación
Contadora
20% 60% Capacitación
Jefe Finanzas y
Ventas
Contadora
50% 70% Capacitación
30% 70% Capacitación
Contadora
30% 70% Capacitación
8. Solución
Con el ERP que se necesita como KPI`s dado por el Balance Scorecard tendremos
los siguientes resultados
año 2014
año 2015
costo de venta
% de descuento total reducción en costo de venta total costo con rebaja 5%
328522127
5%
16426106,35
312096020,7
324373128
5%
16218656,4
308154471,6
8.1 COMPARACIÓN
Índice de rentabilidad
Margen de utilidad bruta, sin sistema ERP
ventas
costo de venta
margen de utilidad bruta
2014
401198866
328522127
18,10%
2015
365202042
324373128
11,20%
promedio
383200454
326447628
14,70%
Margen de utilidad bruta, con sistema ERP
ventas
costo de venta
margen de utilidad bruta
2014
401198866
312096020
22,21%
Podemos ver que:

2014 la rentabilidad aumento un 4,11 %

2015 la rentabilidad aumento un 4,42%

Promedio de ambos años es 19,07 %
36
2015
365202042
308154471
15,62%
promedio
383200454
310125246
19,07%
8.2 Cálculos VAN y TIR
ítem
Ingresos
Costo de Venta
Flujo Bruto
Gastos Operacionales
Depreciación
Intereses
Utilidad por Venta de Activos
Suma Antes de Impuestos
Impuesto a la Renta
Suma Después de Impuestos
Inversión Inicial
-$
Amortización de la Deuda
Depreciación
Flujo Neto de Caja
-$
Periodo 0
$
$
$
$
$
$
Periodo 1
365.202.042
324.373.128
40.828.914
204.500
-
$
$
$
$
$
$
Periodo 2
383.462.144
340.591.784
42.870.360
204.500
-
$
$
$
$
$
$
Periodo 3
402.635.251
357.621.374
45.013.878
204.500
-
$
$
$
$
$
$
Periodo 4
422.767.014
375.502.442
47.264.572
204.500
-
$
$
$
4.175.373 $
$
$
4.175.373 $
40.624.414
9.749.859
30.874.555
30.874.555
$
$
$
$
$
$
$
42.665.860
10.666.465
31.999.395
31.999.395
$
$
$
$
$
$
$
44.809.378
11.426.391
33.382.986
33.382.986
$
$
$
$
$
$
$
47.060.072
12.706.219
34.353.852
34.353.852
Tasa de Descuento
VAN $
TIR
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Periodo 5
443.905.365
394.277.564
49.627.800
204.500
49.423.300
13.344.291
36.079.009
36.079.009
5%
139.622.685
743,13%
El TIR nos arroja que el rendimiento máximo esperado para nuestra inversión es de
un 743,13%, por lo que nos resulta bastante rentable.
37
9. CONCLUSIÓNES Y REFLEXIONES.
Hemos detectado al analizar la empresa tanto de forma interna como externa que la
principal problemática es como esta nuestra imagen actualmente hacia el exterior y
que tan comprometidos están nuestros trabajadores con lo que queremos llegar a
realizar; debemos generarnos las siguientes preguntas para que nos ayude a crear
de parte de la dirección un plan estratégico de control y monitoreo para las áreas que
nos afectan principalmente en la rentabilidad y atención al cliente:
¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?
¿Qué les ofrecemos a nuestros usuarios?
¿Entregamos a nuestros clientes lo que nosotros ofertamos y lo que realmente ellos
necesitan?
¿Qué necesitamos para crear un valor en la empresa y poder progresar?
Para estas preguntas hemos concluido que lo que se necesita incorporar es un
Balance Scorecard lo cual nos permitirá poder alinear nuestros planes estratégicos
con la misión y visión que tenemos en nuestra empresa. El Balance Scorecard es una
herramienta desarrollada por los doctores Robert Norton y David Kaplan en el año
1992 en la revista de negocios de Harvard la cual se describe un estudio de mercado
de las diferentes empresas más exitosas de los Estados Unidos a sus 4 áreas de
funcionamiento principal, estas son: Finanzas, Cliente, Procesos Internos y
Aprendizaje y crecimiento; según sus estudios teniendo identificados estos 4
procesos ligados a un plan estratégico conjunto con su misión y visión nos asegura
una mejora en la comunicación con los trabajadores en un lenguaje común y fácil, El
Balance Scorecard ayuda a que los colaboradores sepan sus funciones y
responsabilidades dentro de la organización, generando un numero tiempos de
alcance y clasificaciones para las tareas propuestas, tanto para las realizadas como
para las que no.
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