126 Volumen 2 / Nº 2 / enero-febrero 2000 En síntesis ■ ■ ■ No basta con que las empresas sean ágiles y rápidas. Ninguna puede apostar a ingresar con éxito a un mercado sin una definición clara de cómo posicionarse; dicho de otro modo, sin tener una estrategia. Para crecer con altas tasas de rentabilidad, las compañías están obligadas a lograr la “eficacia operativa”, por cuanto esa condición les permitirá tener menores costos o fijar un precio mayor a sus productos. Según Porter, las empresas que logran una ventaja competitiva sustentable hacen elecciones estratégicas; es decir, establecen límites para sus actividades. Además, se diferencian mediante una posición única y exclusiva para su negocio. El camino que conduce a la diferenciación Por Michael Porter En lugar de concentrarse en sus competencias centrales, las empresas deben encontrar la posición de mercado que las destaque y diferencie. Profesor en la Escuela de Negocios de Harvard. Autor de la famosa Estrategia Competitiva, su último libro, de 1998, se titula On Competition. V ivimos en una época en la que las empresas se perfeccionan rápidamente, son más productivas y hacen las cosas de manera más eficiente. Dan grandes pasos para incrementar la calidad de los productos y servicios. A lo largo de la última década, sin embargo, la rentabilidad promedio de la industria norteamericana, al igual que la de muchos otros países, ha descendido. ¿Cómo se explica este fenómeno? Mi tesis es que la caída en las ganancias refleja una grave crisis de estrategia. La mayoría de las organizaciones con las que trabajo toman iniciativas, asumen responsabilidades, encaran cambios, pero no tienen una estrategia. El problema empieza por la meta. Y sólo existe una meta confiable para orientar la estrategia de una compañía: rentabilidad mayor al promedio de su sector industrial. ¿Por qué es Volumen 2 / Nº 2 / enero-febrero 2000 ➙ 127 tan importante? Porque si una empresa no está primordialmente orientada a obtener una ganancia mayor, cualquier camino sirve. Por ejemplo: si todo lo que usted quiere es ser grande, bastará con hacer determinadas transacciones y comprar algunas empresas. Si lo que usted quiere es crecer rápido, reduzca el precio de su producto a la mitad. Lo difícil es volverse grande, o crecer rápidamente, con alta rentabilidad. Y eso exige hacer elecciones estratégicas. De otra forma recorrerá diversos caminos y, a largo plazo, todos conducirán al desastre. Muchas empresas ya se han fijado el desafío de lograr una rentabilidad superior, lo cual es un avance notable en materia de gestión. Al mismo tiempo, en otras muchas empresas se advierte la sensación de que hay cosas que ya no importan. Existe, incluso, una línea de pensamiento según la cual nadie necesita de una estrategia; con ser ágil, rápido y eficiente, todo se resuelve. Sin embargo, cuando analizamos los datos a fondo, vemos que demuelen ese argumento. Hicimos una investigación entre empresas norteamericanas de los más variados sectores de la economía y que cotizan en la Bolsa. Identificamos a las que tuvieron un desempeño superior en 1994: operaban en buenos sectores, contaban con un germen corporativo sólido y registraban un retorno por encima del promedio de sus pares. Después rastreamos lo que ocurría con ellas 13 años antes y, ¡bingo!, descubrimos que su desempeño ya era elevado en ese entonces. ¿Qué prueba eso? Que la estrategia importa, y mucho. Porque sólo las empresas con un buen posicionamiento mantienen un desempeño coherente durante largos períodos. No deje que alguien lo engañe. No piense que, en la economía actual, lo mejor es flotar como un corcho en el mar de los cambios y de las transiciones. Ninguna compañía puede apos- tar a ingresar a un mercado competitivo sin una definición clara de cómo posicionarse en su sector; en otras palabras, sin tener una estrategia. Rentabilidad superior El punto de partida para reflexionar sobre la estrategia es la capacidad de una compañía de ser superior en materia de rentabilidad o de desempeño. Y ya sabemos que hay dos maneras de lograrlo: cobrando un precio mayor que el de los competidores o produciendo a menor costo. ¿Cuál es la situación de su empresa? ¿Cuál es su desempeño relativo? ¿Está por encima o por debajo de la media del sector? ¿Por qué? ¿Sus productos aceptan un precio “premium”? ¿Sus costos son menores? ¿Por qué? ¿En qué actividades es muy eficiente? ¿En cuáles de ellas crea valor para el cliente de un modo único? ¿En cuáles está quedando rezagada? Después de ese autoanálisis empieza el pensamiento estratégico: “Muy bien, sé que necesitamos cobrar un precio mayor o lograr un costo menor. Y sé que debemos hacerlo cambiando la manera en que conducimos nuestro negocio. Pero, ¿cómo dar el próximo paso?”. Tanto para poder fijar un precio mayor, como para obtener un costo menor, hay dos abordajes posibles. El primero es el que denomino “eficacia operativa”; consiste, esencialmente, en perfeccionar las mejores prácticas del mercado. Los programas de calidad total son útiles, al igual que muchas otras herramientas y técnicas similares. Pero eso no significa tener una estrategia. Limitarse a hacer bien las cosas es, solamente, un presupuesto de la estrategia. Por lo tan- “En los últimos 10 años, las empresas han perdido de vista la estrategia. Toman iniciativas, encaran cambios, mejoran, pero no tienen una estrategia.” 128 Volumen 2 / Nº 2 / enero-febrero 2000 to, hay que ir un paso más allá: usted está obligado a crear una posición única y exclusiva para su negocio, una manera singular de competir que le permita destacarse y diferenciarse. Eso es estrategia. Pero hemos constatado que muchas empresas se detienen en el primer abordaje, y que las cosas no funcionan como deberían. Algunos culpan a las condiciones de la “nueva economía”, sin querer reconocer que se trata de un fracaso estratégico. Un juego de elecciones El ejemplo de un fabricante de jabones servirá para dos pequeños tests, que le permitirán saber si su empresa tiene o no una estrategia. Veamos el primero: ¿La táctica de llegada al mercado de su compañía es diferente de la de su competidor? Preste atención a lo que ocurrió, en los Estados Unidos, con Neutrogena. Los competidores, como Procter & Gamble, ofrecían jabones desodorantes, jabones para limpieza profunda y jabones comunes, de uso diario. Neutrogena optó por una línea diferenciada: un producto muy suave, que no deja residuos, no irrita la piel, tiene un PH equilibrado y se enjuaga fácilmente. Ahora pasemos al segundo test: ¿usted realiza las actividades de su negocio de manera diferente? ¿Se acuerda de la cadena de valor? ¿De esas actividades que incluyen producción, logística, ventas y marketing, entre otras? Bien, si las lleva a cabo del mismo modo que su rival, debe cambiar. Es lo que se ve, muy claramente, en el caso de Neutrogena. Para obtener la calidad distintiva deseada, la compañía tuvo que apelar a un proceso de producción “menos eficiente” que el de los competidores, con menos barras de jabón fabricadas por minuto. Al mismo tiempo, porque quiere que sus jabones sean vistos como un producto para el cuidado de la salud, dirigido a dermatólogos, Neutrogena decidió no vender en supermercados, sino en farmacias. Por todo eso, la compañía está en condiciones de fijarle un precio premium a su producto. Tiene una estrategia. Si usted está tentado a competir en todos los negocios, no tiene una estrategia. Estrategia implica establecer límites. Los más comunes tienen que ver con las variedades de productos o de servicios que se ofrecerán. Es lo que hace Neutrogena. Otra forma de límite es definir el grupo de clientes al que usted desea llegar, y, en este sentido, hay dos enfoques: limitar a los clientes según sus necesidades, o en función de su intención de atender a unos y no a otros. Otro ejemplo de elección estratégica es el de una empresa de alquiler de automóviles de los Estados Unidos: Enterprise Rent-a-Car. Se trata de la segunda compañía del mundo en su tipo y, también, de la más rentable. ¿Cuál es su estrategia? Enterprise trabaja, básicamente, con autos urbanos sustitutos. Mientras casi todas las empresas del sector alquilan automóviles para realizar viajes, Enterprise se concentra en prestar servicios a personas que, por alguna razón, no pueden usar sus propios autos o prefieren no hacerlo. En vez de tener grandes locales en el centro de las ciudades, en aeropuertos o en zonas turísticas elegantes (que son caros), Enterprise posee pequeños locales (baratos) diseminados por todas partes. Y entrega el auto en el lugar solicitado por el cliente, haciéndose cargo de todos los trámites. Paralelamente, Enterprise se especializa en automóviles antiguos, en modelos fuera de línea, y, mantiene su flota de autos más tiempo que la competencia. Por todas esas razones, está en condiciones de alquilar autos “Sólo las empresas que tienen un posicionamiento correcto y distintivo en el mercado logran un desempeño coherente durante largos períodos.” ➙ 129 Volumen 2 / Nº 2 / enero-febrero 2000 a tarifas bastante más reducidas, y lo suficientemente buenos como para satisfacer las necesidades básicas de sus clientes, que son mucho más sensibles al precio que los clientes típicos de las empresas de alquiler de autos. Además, Enterprise no tiene un sistema de reservas muy grande, no trabaja con representantes, y su marketing apunta directamente a los clientes. No anuncia en televisión; sus empleados se vinculan con corredores de seguros o con concesionarias de automóviles para establecer relaciones. En pocas palabras, definió una línea de acceso al mercado muy específica: no intenta ofrecer de todo. Estableció límites. Y adaptó sus actividades a esos límites. Ventaja sustentable y “trade-offs” Existe, actualmente, la noción de que ya no es posible sostener una ventaja competitiva durante mucho tiempo. El razonamiento es el siguiente: “Estamos en un mundo en transformación, un mundo de enormes oportunidades para perfeccionar las mejores prácticas, un mundo lleno de óptimos competidores, un mundo en el que la información se difunde velozmente; por lo tanto, no podremos preservar nuestra ventaja. Lo que necesitamos es ser ágiles y rápidos”. Pero, a mi juicio, ninguna empresa puede vencer por el solo hecho de ser ágil y rápida. Además, estoy convencido de que la ventaja competitiva puede mantenerse. Volvamos al ejemplo de los jabones. ¿Por qué el producto de Neutrogena es tan popular? ¿Por qué ha mantenido su posición durante tanto tiempo? ¿Por qué nadie intentó imitarla? Porque Neutrogena hizo muchos “trade-offs”. Un trade-off es un trueque; implica dejar de hacer algo, deliberadamente, a fin de ser único y exclusivo en otra actividad. Los trade-offs son la base de la sustentabilidad y se encuadran en cuatro categorías básicas: 1. Características incompatibles del producto. Es lo que ocurre con los jabones, por ejemplo. Si quisiéramos hacer lo que hace Neutrogena, no podríamos, al mismo tiempo, tener un jabón desodorante, porque dejará residuos. “Ser desodorante” y “no dejar residuos” son características incompatibles. 2. Configuración de actividades incoherentes. Si usted montó sus actividades de producción para hacer una cosa, eso es incoherente con hacer otra. Algo que también es verdad en el caso de Neutrogena, en lo que se refiere, por ejemplo, a un sistema de producción menos eficiente, en aras de una mayor calidad. 3. Incompatibilidad de imagen o de reputación. Si usted conquistó una reputación por algo, no puede conquistarla, al mismo tiempo, por otra cosa. Finalmente, su imagen será muy confusa, difícil de distinguir por el consumidor. Neutrogena hizo muchos trade-offs de este tipo. Sus directivos dijeron: “Tenemos un producto orientado al cuidado de la salud; por lo tanto, lo vamos a distribuir a través de las farmacias. Apuntamos a los dermatólogos y, por ese motivo, no haremos campañas publicitarias en televisión”. 4. Claridad organizacional. Cuando la empresa es clara en transmitirles a sus empleados quiénes son sus clientes, qué ofrecerles y cómo hacerlo, son capaces de trabajar mucho mejor que si recibieran un mensaje de este tipo: “Vamos a atender a algunos de estos clientes y a algunos de aquéllos, y haremos un poco de esto y un poco de aquello”. Enterprise Rent-a-Car también hizo varios trade-offs. Uno de los más evi- “Las organizaciones que tienen una estrategia diferenciadora no tratan de hacer todo. Establecen límites, adaptan sus actividades a esos límites.” 130 Volumen 2 / Nº 2 / enero-febrero 2000 dentes fue haber resignado la apertura de locales en aeropuertos, en favor de las unidades en barrios. Si usted no hace trade-offs descubrirá, tarde o temprano, que su buena idea puede ser fácilmente imitada. Se convertirá en la próxima “mejor práctica”, y usted entrará en el interminable juego de imitación en el que se encuentran tantas empresas y negocios. Lo que nos trae, de nuevo, al tema de los límites. Porque los límites son la esencia de una buena estrategia; la esencia de cómo crecer con rentabilidad y de un modo sustentable. Sistema de actividades y encaje En el proceso de elaborar una estrategia, el concepto de “encaje” resulta crítico. Para entenderlo hay que preguntarse de qué lugar de la empresa vienen las ventajas. Pero en función de mi contacto con los ejecutivos he percibido que, al buscar ventajas competitivas, muchas empresas se concentran en los “factores críticos de éxito”. Los defensores de la existencia de esos “santos griales” dicen lo siguiente: “Hay poquísimos factores críticos de éxito, razón por la cual tenemos que dedicar mucha energía a preservarlos, fortalecerlos y mantenerlos vigorosos”. Yo me opongo a esa manera de pensar. Es como si se les diera mayor importancia a los activos que fueron construidos en el pasado, en lugar de poner en primer plano el valor para el cliente que la empresa puede brindarle en el futuro. Además, si creemos que sólo algunas cosas importan, ¿qué haremos? Habrá empresas desesperadas por comprarlas, y vamos a asistir a una competencia destructiva. Pero hay una objeción aún más fundamental a ese tipo de pensamiento: las empresas verdaderamente exitosas no tienen factores críticos de éxito, ni competencias centrales. Su ventaja proviene de todo lo que hacen, porque todo “encaja”. En otras palabras, la ventaja nace del encaje entre sus actividades, y no de ventajas obtenidas en actividades aisladas. La compañía aérea Southwest Airlines es un óptimo ejemplo de ese encaje. Su rentabilidad proviene de un aprovechamiento extremadamente rápido de las aeronaves, en términos de su uso a lo largo del día. Southwest logra descargar, cargar y volver a poner un avión en la pista, listo para despegar, en 15 minutos. Por lo tanto, puede lograr que esos activos, extremadamente caros, generen ingreVolumen 2 / Nº 2 / enero-febrero 2000 sos durante muchas más horas del día que una empresa aérea típica. Ese es uno de los motivos por los cuales sus costos son tan bajos, y sus pasajes tan baratos. Y, paralelamente, el principal motivo para mantener alejados a sus competidores. ¿Cómo lo logra Southwest? En parte, por la manera en que prepara cada avión que llega a un aeropuerto, y en parte por el hecho de ser muy productiva. Pero, además, porque no ofrece servicio a bordo, no hace reservas de asientos, ni acepta check-in de equipaje para otro vuelo. Así, tampoco tiene que preocuparse por muchas cosas que hacen otras compañías aéreas, como por ejemplo preparar las comidas, retirar los desperdicios, clasificar el equipaje. ¿Por qué puede darse el lujo de no ofrecer servicios a bordo? Porque Southwest Airlines se concentra en vuelos relativamente cortos entre aeropuertos secundarios de ciudades grandes y medianas, punto a punto. Si yo siguiera enumerando las actividades de Southwest Airlines, descubriríamos que están íntimamente interrelacionadas. Su competencia central es todo. Es el encaje el que constituye la ventaja, y no cada una de esas actividades en forma aislada. Otra empresa podría copiar, literalmente, cada una de esas cosas. Pero copiar el sistema entero le resultaría muy difícil. Por lo tanto, insisto en la noción de un sistema de actividades y en el encaje. Las empresas que quieren tener éxito deben crear sistemas de actividades en los que el encaje, en sí mismo, es la clave. En resumen, la crisis por la que pasan las empresas de los Estados Unidos y del resto del mundo es, claramente, una crisis de estrategia, y no el resultado de la nueva economía o de la ausencia de factores críticos de éxito. Y su compañía no resolverá esa crisis, a menos que ponga en práctica una manera propia y singular de competir, que involucre trade-offs, que establezca límites, y que cuente con un conjunto de actividades que encajen perfectamente unas con otras. ● © Trend Management/ Michael Porter 131