Trabajo en grupo

El optimismo es virtud que surge en las
dificultades y desaparece en las comodidades.
Ser optimistas es darle al compromiso el
rostro risueño de la posibilidad.
Belisario Betancur
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN
2. CONCEPTOS, PRINCIPIOS Y CONDICIONES BÁSICAS
3. ORGANIZACIÓN DE LOS GRUPOS DE MEJORA
4. MÉTODOS Y TÉCNICAS EMPLEADAS
5. FASES DE LA SOLUCIÓN DE PROBLENAS
6. CARTA DE PRINCIPIOS DE LOS GRUPOS DE MEJORA
1. INTRODUCIÓN
Hasta el fin de la Segunda Guerra Mundial los productos "made in Japón" eran
conocidos en Occidente por su mala calidad y por su bajo precio.
Parte esencial para esta implantación fueron los seminarios impartidos en
1948 por Deming, cuya principal aportación fueron las técnicas de control
estadístico de la calidad como herramienta de mejora continua del proceso
productivo; afirmando que si las industrias japonesas eran capaces de
implantar en sus fábricas estas técnicas de forma adecuada, alcanzarían
grandes cuotas de mercado.
En el año 1954 es invitado al Japón Jurán, experto en Control de Calidad, para
extender la inquietud por la calidad y el uso de métodos estadísticos tanto
entre dirigentes como entre mandos intermedios y especialistas. Sus
conferencias causaron un profundo impacto en toda la nación, resaltando que
el control de calidad debe contemplarse como parte integral de toda gestión de
dirección.
En mayo de 1963 se celebra en el Japón la primera Convención Nacional de
grupos de mejora. Dos años más tarde, en mayo de 1965 y en junio de 1966
se presentan las actividades de los círculos de calidad japoneses en las
Convenciones internacionales de la American Society for Quality Control en
Los Angeles y Estocolmo.
En 1978 el movimiento de los círculos de calidad se introduce en
el Reino Unido, creándose al mismo tiempo "The Society of Quality
Circles", sociedad que organiza seminarios y convivencias sobre la
introducción y desarrollo de los círculos, contando en su
inauguración con la dirección y presencia de Ishikawa y de Sasaki,
además del asesoramiento y apoyo de la JUSE.
Aunque en su inicio los círculos de calidad fueron utilizados en el
área de producción, han obtenido buenos resultados en el resto de
ellas (comercial, compras, mantenimiento, etc.), tanto en industrias
como en empresas de servicios. En el sector sanitario se conocen
experiencias muy interesantes en diversos países (Estados
Unidos, Francia, Reino Unido, ), y han abarcado tanto áreas
asistenciales (hospitalización, Urgencias...) como servicios
centrales (radiología, laboratorios,).
Dado que los círculos de calidad tienen una naturaleza viva, y por
lo tanto cambiante, no es posible encuadrar en una sola definición
la enorme cantidad de variantes existente.
2. CONCEPTOS, PRINCIPIOS Y CONDICIONES
BÁSICAS.
Otras aproximaciones complementarias que permiten
aclarar su esencia son:
1) Un grupo de mejora es un pequeño grupo de
trabajadores que realizan tareas semejantes.
2) Los grupos de mejora son grupos de trabajadores con un
líder o jefe de grupo que cuenta con el apoyo de la
organización de la empresa.
3) Se dice que los grupos de mejora no constituyen un
movimiento, ni un programa, ni un sistema, ni un
método, sino esencialmente una nueva forma de la vida
de trabajo, obtenida por una nueva mentalización de
todos los componentes de la empresa.
4) Estos grupos pueden ser implementados en cualquier
tipo de organización, para lo cual no es necesario
cambiar la estructura.
5) Los Grupos de mejora se reúnen para estudiar un problema de
trabajo o una posible mejora de producto/servicio.
6) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del
individuo.
Los pilares sobre los que se sustentan los grupos de mejora son:
1) El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor
una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza
cotidianamente.
2) El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3) La potenciación de las capacidades individuales a través del
trabajo en grupo.
4) La referencia a temas relacionados con el trabajo.
Estos principios fundamentales se desprenden las siguientes
condiciones para su funcionamiento:
a) Participación voluntaria.
b) b) Formación.
c) Trabajo en grupo
d) Grupo democrático.
e) Respeto al compañero.
f) Méritos colectivos y nunca individuales .
g) Grupo reducido.
h) Reuniones cortas.
j) Respetar el horario.
j) Reconocimiento.
k) Apoyo de la alta Dirección.
El propósito esencial de los grupos de mejora es aumentar el grado de
participación de los empleados en la empresa, pero existen unos objetivos
operativos que no pueden pasarse por alto, como son:
1)Calidad.
2) Productividad.
3) Mejora de costes.
4) Motivación.
5) Integración.
6) Reorganización.
3. ORGANIZACIÓN DE LOS GRUPOS DE MEJORA
Fundamentalmente existen dos modelos de organización de los grupos
de mejora, el modelo japonés y el norteamericano.
a)Modelos de organización japonés.
Dirección General
Comité ejecutivo
Comité de planta
Asamblea de Líderes
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
b) Modelo de organización norteamericano.
Dirección
General
Comité Central de
Gobierno de los
Grupos de mejora
Coordinador
o facilitador
Líder
Grupo
Coordinador
o facilitador
Coordinador
o facilitador
Líder
Líder
Líder
Líder
Líder
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Sea cual sea el modelo de organización que se utilice existen cinco niveles dentro
de la misma, que son:
Primer nivel: ALTA DIRECCIÓN (Dirección General y resto de direcciones), sin su
apoyo decidido y su empuje activo, los grupos fracasarían. Las actividades
específicas se podrían resumir en:
-Apoyo
-Participación personal
Segundo nivel: COMITÉ CENTRAL O GRUPO PILOTO. En este comité es
recomendable que existan diferentes niveles jerárquicos, suele estar compuesto por
directivos, a veces en forma mixta de "línea" y "staff", a los que en ocasiones se
agregan algunos mandos intermedios, e incluso pueden incluirse en el mismo
algunos líderes o miembros de grupos que se han distinguido por su eficacia.
Tercer nivel: COORDINADOR O FACILITADOR. Esta figura no siempre
estará presente en la organización, y tiene como finalidad servir de enlace
entre los líderes de los círculos y el comité central de gobierno
Cuarto nivel: EL LIDER O ANIMADOR. Su existencia y actuación es
imprescindible para la buena marcha de los grupos, ya que normalmente un
grupo triunfa o fracasa según sea su líder.
Quinto nivel: EL GRUPO Y SUS MIEMBROS. Sus reglas deben estar
basadas en la libre participación con libertad de opinión y de voto
4. MÉTODOS Y TÉCNICAS EMPLEADOS
Los principales métodos y técnicas, son:
HISTOGRAMAS
GRÁFICOS
BRAINSTORMING o "tormenta de ideas“
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
PRINCIPALES TEMAS A TRATAR
Deben seleccionarse temas sencillos, especialmente al comienzo de su
andadura, sacados de las experiencias cotidianas y relacionadas con
problemas técnicos del propio trabajo. El siguiente listado es sólo a título
orientativo:
1) Calidad: disminuir defectos, evitar reclamaciones...
2) Costos: su reducción, mejor utilización de tiempos y recursos,
aprovechamiento de materiales,...
3) Instalaciones: evitar averías, mantenimiento preventivo. automatización y
mejora de grupos,...
4) Errores: fallos de inspección, de comunicación, accidentes....
5) Rendimiento: cantidad de producción. uso del tiempo, control de
procesos, racionalización del orden de trabajo, tiempos de entrega,...
6) Control: normas, puntos de control, "feedback"
informativo,...
7) Formación de personal: modo de tener reuniones, contenido,
entrenamiento en técnicas de calidad,...
8) Seguridad: fatiga, orden, mejor ambiente, seguridad e higiene,...
9) Clima de trabajo: relaciones humanas, diálogo con superiores,
sugerencias, absentismo, comportamiento en el trabajo,...
10) Asuntos generales: nuevos proyectos, almacenes, transporte...
5. FASES DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Los criterios de selección del problema son muchos y deben
adecuarse para cada caso concreto. La aceptación de tratar un
problema viene determinada por:
* La facilidad en su solución
* La resistencia al cambio que pueda surgir
* El tiempo que se tenga para su solución
* Su potencialidad para conseguir una mejora de la calidad y
productividad, y de esta forma poder avanzar en el proceso de Mejora
continua de la calidad.
* Su posibilidad de mejorar el rendimiento de la inversión, lo que
puede revertir en la mejora de la empresa.
J.M. Douchy, especialista en Calidad, propone un procedimiento
que ya es considerado como clásico, y cuyos pasos son los
siguientes:
* Reconocer la existencia del problema
* Identificar el problema
* Informarse de su naturaleza y características
* Estudiar la no conformidad
* Investigar sus posibles causas
* Buscar soluciones para resolverlas
* Seleccionar la solución que se crea más idónea
* Definir y ensayar el sistema de control a aplicar
* Decidir y obtener el acuerdo con la Dirección sobre la solución
propuesta
* Aplicar la solución elegida
* Controlar que se alcanza el objetivo
* Generalizar la aplicación de la solución encontrada.
Por otra parte, Van Goundy, uno de los grandes expertos en
creatividad, propone de modo esquemático, y desde su punto de
vista, la siguiente secuencia para resolver el problema:
*Plantear el problema
*Redefinirlo
*Analizarlo
*Generar ideas para resolverlo
*Evaluar las soluciones propuestas
*Seleccionar la solución
*Implantarla
Los pasos a seguir, en forma resumida, son:
Búsqueda de información
Para reconocer la existencia de un problema es necesario la recogida de
información que, a menudo, pasa por la utilización de expresiones numéricas,
como son la frecuencia de aparición, el coste económico, número de personas
afectado por el problema, etc...
Análisis del Problema
En esta fase se deben determinar las distintas causas del problema, mostrar
sus intervenciones y la relación de cada una con el efecto.
Búsqueda de soluciones
Después de generar el mayor número posible de soluciones, se realiza una primera
selección de aquellas que se piensa que tengan más posibilidades de éxito. Como la
mayoría de los problemas tienen más de una solución, se debe valorar cuál de ellas
tiene una mayor probabilidad de éxito, en base a su viabilidad, eficacia, coste,
duración, etc.
Plan de implantación de la solución
Cuando ya se ha seleccionado una de las soluciones, se debe trazar
un plan para su implantación. En este plan deben marcarse fases,
fechas de ejecución e implantación de medidas, medios y materiales
necesarios, personal implicado, responsable de su implantación,
mecanismos de control, análisis posterior de su efectividad, etc.
Presentación a la Dirección
Dependiendo de la naturaleza del problema, la solución requerirá, en
ocasiones, la participación de instancias jerárquicas superiores e
incluso la Alta Dirección.
Implantación de la solución
Una vez elegida la solución y elaborado el plan de implantación, ésta
debe ser llevada a la práctica.
6. CARTA DE PRINCIPIOS DE LOS GRUPOS
DE MEJORA
Artículo 1. - Definición y tipos
Grupo de mejora es un grupo pequeño de empleados que realizan
tareas semejantes, o que participan
en un mismo proceso y se reúnen para identificar, analizar y
solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en el ámbito de la
calidad, productividad, etc.
Se basan en cuatro pilares o principios básicos:
•Convencimiento en todos los niveles de la organización.
•Profundo respeto hacia las personas, donde la crítica personal está
prohibida. Todo el mundo tiene derecho a expresarse.
•Unidad del equipo o grupo, donde los objetivos conseguidos son
del grupo, no del individuo. El objetivo es construir unidos.
•Trata cuestiones de trabajo exclusivamente, no buscando defectos
sino soluciones.
Artículo 2. - Constitución.
Está formado por voluntarios reunidos en torno a un líder o animador del
grupo. En todo momento se puede entrar o salir del grupo. No siendo
conveniente que una persona pertenezca a más de un grupo.
El animador habrá seguido una formación específica.
Artículo 3. - Reuniones.
Las reuniones se planifican en función de la actividad de los miembros
del grupo y del problema a tratar y tienen lugar preferentemente durante
el horario laboral.
Artículo 4. - Organización de las reuniones.
La periodicidad dependerá de la apreciación de los miembros del grupo,
siendo recomendable un mínimo de dos reuniones al mes.
La duración de las reuniones debe ser corta (aproximadamente una hora)
y debe establecerse el horario de antemano. Éste debe ser respetado
escrupulosamente. Cualquier alteración del mismo hace perder el tiempo
al resto del grupo.
Artículo 5. - Temas a tratar.
Los temas estudiados por los grupos de mejora son propios del trabajo
de los miembros, a los cuales pueden aportar soluciones.
Fuera del campo de su competencia están todos aquellos problemas que
afectan a otras instancias como:
•Casos individuales o concretos.
•Salarios
•Estatutos de la empresa
•Gestión de personal
Artículo 6. - Elección de los temas.
El grupo de mejora escoge él mismo sus temas, aunque siempre
respetando lo indicado en el artículo anterior. Deberán ser elegidos por
decisión unánime. En principio siempre se escogerán temas simples y
claramente definidos.
En otras ocasiones el tema, por el interés general, puede ser elegido por
el equipo directivo, pero siempre hay que tener en cuenta el carácter
voluntario de la participación en el grupo.
Artículo 7. - Funcionamiento.
Los miembros trabajan siguiendo una metodología sencilla y
herramientas adecuadas. Las reuniones son conducidas por el
animador del grupo. No existiendo distintos niveles de poder dentro
del grupo.
Es importante que respondan a un plan elaborado con anterioridad con
el fin de conseguir el máximo rendimiento y evitar que la resolución
del problema se prolongue innecesariamente en el tiempo.
Un buen método es que cada miembro del grupo prepare la reunión
con anterioridad y ésta sirva para exponer las ideas al resto del grupo y
de esta forma entre todos sacar conclusiones y planificar los siguientes
pasos a dar.
Se deberá realizar un informe de la reunión, en el que de forma escueta
se indicarán los acuerdos alcanzados, las medidas a tomar, los
responsables de las mismas y su cronograma.
Artículo 8.- Resultados.
Cuando el grupo de mejora encuentra soluciones, estas las propone a
su jefe jerárquico directo con la ayuda de un informe explicativo. La
decisión de su implantación es tomada por el nivel directivo
competente que se encarga de responder de manera rápida y
argumentada. La respuesta será adjuntada al informe.
El grupo también participa en la implantación de las soluciones
encontradas y en la verificación de que su eficacia es correcta.
Artículo 9. - Reconocimiento.
La actividad del grupo de mejora forma parte integrante del trabajo de
cada uno de los participantes y no da lugar a una remuneración
adicional. El reconocimiento de su labor debe ser formal y explícito.
Artículo 10.- Animador del grupo de mejora.
El animador o líder tiene el siguiente papel:
Asegura la preparación y conduce las reuniones del grupo. Trabajo
para el que habrá sido formado previamente.
Hace respetar el espíritu y los principios de los grupos de mejora.
Vela por la participación activa de todos los miembros del grupo.
Artículo 11. - Grupo piloto.
El grupo piloto o comité central, es el que lidera la puesta en marcha
de los grupos de mejora y tiene las siguientes funciones:
Da las orientaciones generales.
Ayuda a la creación de los primeros grupos de mejora.
Define las acciones correctoras a aportar a la carta de principios de
los grupos de mejora.
Asegura el desarrollo de los grupos
Informa a la Dirección.
Artículo 12. - Coordinador de los grupos de mejora.
El coordinador o facilitador es el que coordina la actividad de
los grupos de mejora. Sus funciones son:
Asiste y aconseja a los animadores de grupo sobre sus
peticiones.
Orientar a los grupos sobre los temas a tratar, primando al
principio la facilidad y posibilidades de solución.
Informa a la Dirección. siendo el interlocutor válido entre
ésta y los diferentes grupos de mejora.
Participa en el lanzamiento y desarrollo de los grupos de
mejora.
Propone al grupo piloto o coordinador la formación de
nuevos animadores.
Coordina los diferentes grupos de mejora
¡Muchas
gracias por su
atención y
esperamos que
hayamos
complacido sus
inquietudes!