Diplomado en Desarrollo Organizacional ¿Qué es el desarrollo organizacional, transformación y cambio? El desarrollo organizacional ayuda a las personas a planear como lidiar con los cambios dentro de un entorno. 1. ¿Quién debería estar involucrado en los esfuerzos de cambios organizacionales, y cómo deberían ser involucrados? 2. ¿Quién debería de decidir como se lanza un esfuerzo de cambio? ¿Cómo debería ser implementado y medido? 3. ¿Qué piensas tu sobre el cambio al día de hoy en el mundo y en las organizaciones? 4. ¿Qué significa para ti una transformación organizacional? 5. ¿Cuáles crees tu que sean los retos más importantes que enfrentan los tomadores de decisiones en los esfuerzos de cambio en la organización? 6. ¿Cuáles crees que sean tus principales fortalezas para ayudar a los demás en un esfuerzo de cambio dentro de la empresa? ¿Qué haces especialmente bien? ¿Qué crees que necesitas desarrollar para ser más efectivo como agente de cambio? 7. ¿En qué momento determinas que un grupo de personas necesita apoyo externo de un facilitador para un esfuerzo de cambio? 8. ¿Por qué debería el DO estar enfocado en los líderes de una organización? ¿Vez otros grupos aparte de líderes? 9. ¿Cómo el cambio debería ser definido, lanzado, implementado y evaluado? 10. ¿Cómo has reaccionado anteriormente sobre el cambio que hace la organización en la cual hayas trabajado o en la que hayas sido un consultor externo? Actividad de equipo: Discusión sobre qué es el DO. Respuestas a las preguntas: Definición del DO A través de los años, el DO ha sido definido por varios académicos, y cada una de estas definiciones tienen diferentes énfasis. Estas son algunas definiciones: El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado a través de la organización, manejado desde la alta dirección para aumentar la efectividad y la salud de la organización a través de intervenciones planeadas dentro de los procesos de las organizaciones, usando las ciencias de la conducta humana. (Beckhard – 1969) La mayoría de las personas en el campo están de acuerdo en que el desarrollo organizacional involucra consultores que trabajan para ayudar a los clientes a mejorar sus organizaciones aplicando conocimientos de las ciencias del comportamiento — Psicología, sociología, antropología cultural y otras disciplinas afines. La mayoría también estar de acuerdo en que el DO implica cambio; y, si aceptamos que los cambios en la forma en que funciona una organización sugieren que se ha producido un cambio, entonces, en términos generales, el DO es análogo al cambio organizacional. (Burke – 1982) El DO es una intervención sistémica donde se aplica y se transfiere el conocimiento de las ciencias de la conducta al desarrollo de planes, la mejora, las estrategias, estructuras, y procesos que lleven a la organización hacía la efectividad. (Cummings and Worley – 2015) Implicaciones de las definiciones: 1. El DO tiene una perspectiva a largo plazo 2. El DO trabaja mejor cuando es apoyado por el liderazgo de la organización 3. El DO tiene un efecto primario (más no únicamente) en el aprendizaje de los grupos claves de la organización 4. El DO enfatiza en el involucramiento y participación de los empleados para la identificación del estado actual y planear el estado deseado. Qué NO es el DO El DO no es una serie de metodologías, técnicas y herramientas que generan cambio. El DO involucra al personal en el cambio planeado sin imponer a hacerlo de determinada forma. El DO tampoco es una aplicación de buenas prácticas que otro ya probó. Transformación y change management definidos: Una transformación significa trascender un estado definido. Cuando una organización se transforma podemos ver lo que Noel Tichy y Mary Anne Devanna 1986, definieron tres pasos para la transformación de una organización: 1. Revitalizar la organización 2. Crear una nueva visión 3. Institucionalizar el cambio El cambio es parte de la vida de una organización, la sustentabilidad y el crecimiento de la organización depende del cambio y la transformación que invariablemente sucede en todas las empresas. Change Management o manejo del cambio es el proceso de ayudar individuos, grupos y organizaciones a cambiar. ¿Por qué es importante el DO y el cambio? De acuerdo a Heráclito, “Nada es permanente excepto el cambio”, esto significa que todo está dentro de un flujo de cambios y movimientos. ¿Por qué el cambio está sucediendo tan rápido? El reto es poder preparar a las personas claves para que puedan ver y entender las olas de cambio o transformación en tiempo real y antes de que sucedan, de esta manera los sistemas organizacionales pueden prepararse para enfrentar el cambio de forma positiva. El DO ayuda a las organizaciones a anticiparse, adaptarse y responder a las transformaciones o cambios a cualquier nivel, individual, equipos, departamentos, organización e incluso a cualquier sociedad. ¿Qué términos especiales se usan en el campo del DO? Cambio Organizacional: El cambio es una desviación del status quo. Implica el movimiento hacía un objetivo, idealiza un estado positivo o una visión de lo que debería de ser acompañado de un movimiento que los aleja del presente para acercarlos al futuro deseado. Existen diferentes grados de cambio. Golembiewski (1990) distingue tres niveles de cambio: Cambio Alpha: Implica progreso constante, un cambio en el estado de pre-cambio hacía el post-cambio en el cual la medición de las variables definidas de dicho cambio será evaluada constantemente. Este tipo de cambio está asociado con el cambio incremental. Cambio Betha: El Cambio Betha implica progreso constante y el mismo cambio de un estado a otro como el Cambio Alpha, la diferencia está en que en este proceso de cambio emergen problemáticas distintas al objetivo del cambio, que para efectos de la efectividad del proyecto deben ser atendidas y solucionadas. Cambio Gamma: El cambio gamma implica, además del cambio beta, un cambio radical de lo que originalmente era definido como un estado previo al cambio y un estado posterior al cambio. A veces se le llama cambio transformacional, una alteración radical del status quo, un salto cuántico o un cambio de paradigma. Eso implica una revolución completa en "cómo hacemos las cosas" o "qué resultados nos esforzamos por lograr." Anderson y Anderson (2010) proveen otra perspectiva de tipos y niveles de cambio. Ellos distinguen lo siguientes modos: Developmental Change: Representa la mejora en lo que ya está tanto puede ser en habilidades, métodos, nivel de rendimiento, y cualquier cosa que podría ser más eficiente de una manera sana. Transitional Change: más allá de una simple mejora, este estilo de cambio puede resultar en algo totalmente distinto a lo que era en un inicio. Transformational Change: es el cambio más complejo dentro de la organización. Es un cambio radical de un estado hacía otro. Normalmente implican y requiere un cambio en la cultura, el comportamiento, y un mindset muy particular para poder implementar dicho cambio. Definiciones de Change Agent – Agente de cambio El agente de cambio es una persona que facilita el cambio en los grupos interviniendo en departamentos dentro de la organización, son agentes que facilitan un aprendizaje positivo, cambio y desarrollo. El National Training Laboratories (NTL) y el Tavistock Institute desarrollaron el concepto y actualmente es usado de esa manera. Un agente de cambio facilita el cambio en algún aspecto de la organización. Usualmente son practicantes del DO que asisten iniciativas estratégicas a través de su conocimiento, procesos, metodologías y experiencia en DO. Jones and Brazzel (2014, 117) Cliente Cultura Intervención Sponsor o patrocinador Stakeholders ¿Cuáles son los fundamentos filosóficos del DO y por qué son importantes? 1. 2. 3. 4. Laboratory Training Survey research and feedback Tavistock sociotechnical systems Process consultation Laboratorios de entrenamiento: Fueron los principales precursores del pensamiento del DO y del cambio. Estos laboratorios o grupos de entrenamiento están asociados a pequeños grupos que se reunían y aprendían de las interacciones de cada uno de los participantes. Bradford, Gibb, and Benne (1964) lo explicaron de la siguiente manera: los laboratorios de entrenamiento es un grupo de personas que están comprometidas y dedicadas a la estimulación y el apoyo del aprendizaje experimental y el cambio. A diferencia de las sesiones de capacitación donde el personal se reúne para incrementar su nivel de conocimiento o de habilidad relacionado a los requerimientos de su trabajo, los laboratorios de entrenamientos se centran en los procesos que vive el grupo y sus dinámicas. Encuestas de investigación y retroalimentación Rensis Likert como director del centro de encuestas de investigación de la Universidad de Michigan contribuyó a la evolución del DO. Tavistock Sociotechnical Systems Fundado en 1920 como una clínica en Inglaterra, se usaba comúnmente para dar terapia a las familias en las que ambos padres e hijos, recibían tratamiento simultaneo, después hicieron un experimento donde empezaron a darle terapia a equipos de mineros dándose cuenta de como la productividad de estos equipos de mineros aumentaba considerablemente. Proceso de consulta Una influencia más moderna hacía el campo del DO fue hecha por el proceso de consulta de Edgar Schein (1999). Este puede ser definido como una relación que permite a ambos cliente y consultor, entender los procesos internos y externos que afectan la problemática del cliente. Actividad de repaso: ¿Por qué son importantes los estilos de cambio, transformación y el manejo del cambio para el DO? ¿Qué funciones organizacionales son impactadas por el DO? ¿Qué es el pensamiento sistémico y por qué es importante para el DO? Capítulo 2 Los orígenes del DO Empezaremos con cuatro profesionistas que desarrollaron modelos, teorías y practicas que dieron forma al DO. Kurt Lewin (1890 – 1947) Wilfred Bion (1987 – 1979) Eric Trist ( 1909 – 1993) Douglas McGregor (1906 – 1964) Kurt Lewin el abuelo del DO (1939) Lewin creía que el conocimiento válido podía ser demostrado solo aplicandolo a situaciones de la vida real. “No hay nada más práctico que una buena teoría” era una de sus frases favoritas. Una de las mayores contribuciones que Lewin hizo para el campo del DO es su famosa fórmula: B = F(P,E) La conducta individual (B), es una función (F) de personas (P) multiplicado por el impacto que genera en un ambiente determinado (E). El nacimiento de los grupos de entrenamiento (T-Group) aplicados a los negocios. Wilfred Bion – The Tavistock Method Bion era un psiquiatra inglés al que se le fue encomendada la tarea de tratar a veteranos de guerra que habían quedado con trauma después de la segunda guerra mundial, como se dio cuenta de que eran muchos empezaron a tratarlos en grupos en vez de uno a uno, ahí empezó a aprender también el poder del trabajo en grupos. Bion descubrió que cuando el líder tomaba responsabilidad los participantes reaccionaban a la autoridad de tres diferentes formas: 1.- Fight (pelear): resistiendo o haciendo lo opuesto de lo que sea que el líder sugiriera 2.- Flight (volar): encontrando alguna manera de abandonar la sesión, física o emocionalmente o pasando de largo todo aquello que el líder sugiriera 3.- Pairing (juntarse): formando coaliciones con uno o dos dentro del grupo para sentirse más seguros. Bion y el instituto Tavistock reconocieron que las relaciones que se daban entre las personas no eran suficientes, sino que también se tenían que observar la estructura del trabajo y procesos a los que eran sometidos los empleados empezando a contemplar las relaciones dentro de la empresa de una manera sistémica. Douglas McGregor – Teoría X y Y McGregor entendió que la visión del mundo que tenían los gerentes sobre sus empleados y las labores que realizaban era muy significativo a la hora de medir sus resultados. Supuestos X Supuestos Y Quién lo nombró Desarrollo Organizacional Figura 2.1 origenes del DO línea del tiempo. Página 54. Capitulo 3 Modelos del cambio El enfoque tradicional de la investigación acción La investigación acción es considerada como un modelo, una teoría y un proceso de cambio en grupos de personas. Este proceso de cambio debe de ser entendido como un conjunto de eventos y acciones continuas donde sistemáticamente se aprende sobre la problemática del cambio hasta resolverla. Entrada Inicio Assessment and feedback Action planning Intervention Evaluation – adoption / separation Inicio nuevamente Indagación apreciativa Descubrir Soñar Diseñar Entregar Modelo de investigación acción de Burke Pre Launch: Empieza con una auto examinación Examina la disposición personal y la toma de decisiones Examina el entorno externo Provee una clara visión y dirección Pre Launch. Esta fase ocurre antes de que los esfuerzos del cambio inicien. Estable los fundamentos para el éxito de los esfuerzos de cambio. Sin esto es común que los proyectos de cambio fracasen o que duren poco. Esta etapa nos recuerda lo que Socrates aconsejaba tanto ‘conócete a ti mismo’ en esta fase Burke nos aconseja tomar en cuenta los siguientes pasos: 1. Examina el entorno externo 2. Establece una necesidad de cambio 3. Provee una visión y dirección clara del cambio Launch: Actividades iniciales Lidia con la resistencia Launch. Esta fase inicia con los esfuerzos de cambio. Comienza con la comunicación entre los stakeholders más importante dentro y fuera de la organización sobre el esfuerzo del cambio. Es lo que algunos líderes llaman ‘hacer el caso de negocio’. La clave de esta fase según Burke es crear una serie de actividades iniciales que llamen la atención y lidien con la resistencia del proyecto. Post Launch: Se persistente Mueve a la gente más allá de su zona de confort Gestiona y lidia con los mecanismos que puedan evitar el cambio Post Launch. Esta fase implica esfuerzos continuos en el esfuerzo de cambio. Sullivan Rothwell Change Process Model Marketing Pre – Launch Transformative Launch Scan Plan Act – Separation Re Act Organization development effectiveness model Inquiring Strategizing Planning Doing Revitalizing Preguntas de discusión ¿Qué críticas esperas escuchar de los gerentes acerca del modelo de investigación acción y cómo piensas abordarlas? ¿Por qué la indagación apreciativa usualmente es vista como un enfoque revolucionario de cambio? ¿Cuál es la diferencia entre el cambio incremental y el cambio transformacional? Capítulo 4 Organization development and transformation What it takes Los tres tipos de cambio Developmental Change Transitional Change Transformational Change Requerimientos para que la transformación organizacional sea un éxito Tomar consciencia sobre cómo se van a realizar los cambios en el liderazgo Elije un proceso de aproximación y otro de metodología The Change Leader´s Roadmap Anderson and Anderson (2010) The change leader´s reoadmap activity level Puntos importantes en la metodología: Alinea la visión y diseña los requerimientos para el futuro deseado Haz un lanzamiento con una estrategia de cambio dinámico Define las expectativas para poder corregir rápido el curso del cambio Asegúrate de que en todo el proceso los stakeholders estén comprometidos y alineados Toma en cuenta los modelos mentales, los comportamientos y la cultura Asegura una capacidad adecuada para el cambio Alinea con el resto de la organización Conscious Change Leader Accountability Model Anderson and Anderson (2010), adaptado del modelo de Ken Wilber (2000) Preguntas para discusión 1. Qué tipos de cambios estás trabajando actualmente, hay alguno que sea transformacional 2. Qué tan bien entienden tus clientes los requerimientos específicos que implican el cambio que quieren realizar y cómo lo liderearán 3. Qué estilo de cambio sistémico a gran escala crees que podrías usar Capítulo 5 Desarrollo de un liderazgo transformacional Self Awareness Mindfulness Creando self awareness 1. ¿Cómo puedo tomar conciencia de mi propio sentido de significado y alineación de tareas? 2. ¿Cómo puedo tomar conciencia de mi propio sentido de impacto, influencia y poder? 3. ¿Cómo puedo tomar conciencia de mi propio sentido de competencia y confianza para unir esfuerzos hacia el cambio en los demás? 4. ¿Cómo puedo tomar conciencia de mi propio sentido de autodeterminación y elección? 1. ¿Cómo los demás elegirían seguirme o ser guiados por mi en relación a los procesos de cambio? 2. ¿Cómo los he liderado al día de hoy? 3. ¿Cómo puedo liderarlos mejor? Los líderes del cambio deben comprender su estilo de liderazgo, incluidas sus fortalezas personales, debilidades y aspiraciones, y luego estar dispuesto a hacer cambios para desarrollar su modelo de liderazgo aún más. Mientras enfatiza el desarrollo y el cambio personal, cada líder puede construir confianza, seguridad y simpatía con aquellos a los que sirve en su organización. Logro del cambio personal transformacional, implica un pensamiento profundo y reflexión, entrevistas y redacción al respecto para aportar claridad. El proceso de auto evaluación Valores. Identificar tus valores proveerá de sentido a tus declaraciones de misión y visión. Para identificar tus valores sigue las siguientes preguntas: ¿Cómo quiero vivir y trabajar en cada día de mi vida? ¿Cómo quiero tratar a los demás? Etc Visión personal La visión personal es una característica clave que diferencia a los líderes de los gerentes. La visión está basada en los valores personales del agente de cambio. Preguntas: Piensa en un futuro donde te sientas enteramente fuerte. Qué deseas de ese tu ideal que experimente en el futuro. Cuál es tu visión del futuro. ¿Cuál es la visión de tu organización, están alineadas? Actúas como un símbolo de tu visión De qué manera tu visión refleja tus valores Como puedes comunicar tu visión a otros Los líderes usan esta imagen mental como poder (energía) para cumplir con sus roles de liderazgo y responsabilidades e inspirar a otros. Según Kotter, "El aspecto de la configuración de la dirección del liderazgo no produce planes; crea una visión y estrategias ... es ... simplemente una descripción de algo (una organización, una cultura corporativa, un negocio, una tecnología o un actividad) en el futuro, a menudo el futuro lejano, en términos de la esencia de lo que debería convertirse " Misión La misión es un propósito. Es lo que haces todos los días para vivir según tus valores. También una La declaración de misión lo ayudará a llevarlo a donde quiera ir, para alcanzar su visión. A La declaración de misión le ayuda a concentrarse en lo que se debe hacer. Puede energizar lo más alto y energías más creativas para alcanzar las metas establecidas. Esto sugiere los beneficios de escribir un buen personal. y declaración de misión profesional. Las declaraciones de misión, como las declaraciones de visión, toman tiempo para escribir y requerir una profunda reflexión para lograr la conexión entre los valores, la visión y la misión. Considere el siguiente ejemplo como un lugar para comenzar a escribir una misión personal declaración. Competencias del liderazgo transformacional: Competencia Orientación a la eficiencia Planeación Iniciativa Atención al detalle Flexibilidad Networking Definición Habilidad para percibir entre las relaciones de entradas y salidas en un proceso para aumentar su eficiencia en la acción Habilidad para definir metas y objetivos, estrategias, tácticas y recursos que serán usados para lograr el propósito Habilidad para tomar acción en torno a algo y hacerlo antes de preguntar, forzar o provocarlo Habilidad para buscar, generar orden y reducir la incertidumbre Habilidad para adaptarse a los cambios, alterar el propio comportamiento para encajar en las situaciones de una mejor manera Habilidad para construir relaciones, no solamente relaciones uno a uno, es necesario Auto confianza Gestión de equipos Desarrollo de otros Comunicación oral Reconocimiento de patrones Objetividad social formar coaliciones, alianzas y una compleja red de relaciones dentro de los grupos de personas La habilidad para mostrarse constantemente decisivo y con buena presencia Habilidad para estimular a los miembros de un grupo para que trabajen juntos y eficiente Habilidad para el desarrollo de habilidades o incrementar el desempeño de otros en relación a un objetivo Habilidad para explicar, describir, o decir algo a otros a través de del discurso Habilidad para identificar patrones dentro de información que no aparenta estar organizada Habilidad para percibir las emociones, creencias, perspectivas particulares que den forma a la toma de decisiones de otros Adaptado de Boyatzis (1998) y (2007) Los hallazgos incluyen poner sus valores, visión y misión al principio y escribir una narrativa que es un mensaje personal para usted y luego compararlo con el de la organización valores, visión y misión. Las siguientes son algunas preguntas a considerar: 1. ¿Por qué está ocurriendo este proyecto (incluido por qué está haciendo la evaluación)? ¿Qué es lo que tú esperas lograr? ¿Importa? 2. ¿Qué ha hecho en el pasado para desarrollar la capacidad de liderazgo? ¿Como esperas lograr el crecimiento a través de este esfuerzo? 3. ¿Cuáles son sus declaraciones de valores, visión y misión? Podría incluir por qué eligió cinco valores. Escriba comentarios de sus asesores de confianza percepciones de sus valores, visión, y misión. ¿Cuál es la verdadera realidad identificada? ¿Es tuyo, de ellos o algo nuevo? 4. ¿Cuál es el resultado de la evaluación? ¿Cómo espera utilizar estos resultados? Escribe un informe y comentario sobre sus entrevistas con respecto a sus competencias de liderazgo y la evidencia proporcionada para apoyar estas competencias (la matriz). ¿Qué competencia te sorprendió? ¿Cuáles necesitas desarrollar más? ¿Cuáles son tus pensamientos sobre lo que se dijo sobre tus competencias de liderazgo? (Esta es la mayor parte de su informe). 5. ¿Qué hará como resultado de lo aprendido? ¿Qué debe tener en cuenta con respecto a desempeño como líder? Escriba un compromiso que describa cómo utilizará específicamente la información de las entrevistas y los materiales recopilados del proceso. Qué específicamente, ¿hará en las próximas semanas y meses para lograr su visión y misión? ¿Cómo ampliará sus capacidades de liderazgo para su desempeño como líder transformacional? 6. Comprométase a desarrollarse en áreas identificadas y con qué frecuencia revise los materiales para mantener el rumbo. Manténgase enfocado en sus valores, visión y misión y su alineación con su trabajo y su organización. El objetivo al escribir esta autoevaluación es dar sentido a las posibilidades que pueden surgir de los aprendizajes obtenidos de la evaluación. La última pregunta anterior está vinculada a la esencia de este proceso de aprendizaje. Preguntas de discusión 1. ¿Cómo puede el liderazgo transformacional ayudar en el cambio organizacional? 2. ¿Qué competencias del DO ayudarán a fortalecer al líder transformacional? 3. ¿Están tus valores personales, visión y misión alineados con los valores, visión y misión de tu organización? Si así es, cómo y por qué, si no, qué puede hacerse. 4. Cómo puedes hacer tu como líder transformacional estar atento de los factores internos y externos de tu organización y su entorno antes y durante del cambio organizacional Capítulo 6 Indagación apreciativa Los cinco principios originales de la indagación apreciativa Los cinco principios originales detallan las creencias subyacentes que conectan la IA de la teoría a la práctica. Además de usar estos principios para guiar los esfuerzos de cambio organizacional, aplicar estos principios en la vida de uno lleva al practicante de DO a experimentar su relevancia en la creación de relaciones basadas en fortalezas y éxito en organizaciones y comunidades (Stavros y Torres 2005). Los cinco principios originales de la indagación apreciativa Principio construccionista La forma en como es entendida y conversada la organización se entrelaza con su destino Principio de simultaneidad Propone que la indagación es intervención, la forma en como se pregunta determina la dirección y las respuestas que obtendremos Principio poético Reconoce que las organizaciones humanas son como libros abiertos para ser interpretados. La historia de una organización es constantemente coautora de las personas dentro de la organización y aquellos externos que interactúan con ella Principio anticipatorio Este principio sugiere que los seres humanos actúan en base a su "Anticipación" de eventos futuros, y esta anticipación les afecta a sí mismos, a las personas y sistemas en la organización Principio positivo La premisa de este principio es que cuanto más positiva y afirmativa sean la imágenes que llevamos, es más probable que nos movamos hacia estas imágenes Principio Construccionista Reflejando una postura construccionista social hacia la realidad y creación de conocimiento (Gergen 1995), este principio establece que el conocimiento sobre una organización y el destino de esa organización se entrelazan. En lugar de asumir una verdad absoluta, esta postura sugiere que la verdad es local, lo que significa que los miembros de la organización están continuamente construyendo sus propias realidades (Gergen 2001). Por lo tanto, lo que creemos que es cierto sobre una organización, cómo lo "sabemos", afectará la forma en que actuamos y la forma en que abordamos el cambio en ese sistema. Nos recuerda que los sistemas organizativos nunca son entidades estáticas; más bien son en constante evolución y productos de nuestras coconstrucciones colectivas a través de nuestras conversaciones e interacciones. Estos diálogos construccionistas predicen el momento siguiente. Principio de simultaneidad Trabajando en conjunto con el Principio Construccionista, este principio propone que la indagación es intervención. Esto significa que el cambio comienza simultáneamente en el momento en que planteamos una pregunta por primera vez en un sistema humano, no después de encontrar una respuesta. Preguntas, positivos o negativos, se vuelven fatídicos porque son la fuerza catalítica que establece el escenario para las áreas en las que centramos nuestra atención y energía. Por tanto, uno de las cosas que impactan a un practicante de DO es hacer preguntas. Las preguntas que hacemos preparan el escenario porque lo que "descubrimos" y lo que "soñamos" crea las narrativas que conducen a las conversaciones sobre cómo la organización vive en el momento presente y construirá su futuro, que es "Diseño" y "Destino". Como describen Cooperrider y Godwin (2012), una encuesta de toda la organización sobre la baja moral produce un efecto dominó a través del mero hecho de preguntar: "¿Cuáles son las causas de la baja moral? "Esta pregunta concentra la atención en qué o quién está causando la baja moral; proporciona un lenguaje más preciso para hablar sobre la baja moral y proporciona una presunta seguridad si "resolvemos el problema", entonces podemos aplicar la intervención "correcta" para ayudar al sistema a volver a un estado más normal. Sin embargo, una encuesta más cara de baja moral, incluso con todas las buenas intenciones, no nos dirán cómo crear una fuerza laboral sobrealimentada y altamente comprometida. Si queremos aprender cómo crear una fuerza laboral comprometida, debemos hacer preguntas sobre cuándo las personas se han sentido más comprometidas y qué les parece el compromiso. (diferencia entre el foco positivo y el foco negativo, linkear con la teoría x, y. Principio poético El Principio Poético reconoce que las organizaciones humanas son como libros abiertos para ser interpretados. La historia de una organización es constantemente coautora de las personas dentro a organización y aquellos externos que interactúan con ella. El pasado, presente y futuro son fuentes inagotables de aprendizaje, inspiración e interpretación, al igual que un buen poema abierto a infinitas interpretaciones. Podemos estudiar cualquier tema relacionado con la experiencia humana en cualquier sistema humano. Podemos investigar el estrés o la naturaleza de las emociones positivas. Podemos estudiar momentos de innovación o momentos de fracasos. Tenemos una opción porque todos los aspectos de la humanidad existen en todos los sistemas. Principio anticipatorio Este principio sugiere que los seres humanos actúan en base a su "Anticipación" de eventos futuros, y esta anticipación les afecta a sí mismos, a las personas y sistemas en la organización. Aprovechando el principio de simultaneidad con el poder de las preguntas y el Principio Construccionista con el poder de la co-construcción, el Principio Anticipativo invita a los sistemas de la organización a hacer preguntas que les ayuden a generar un entendimiento colectivo del presente y visión de un futuro deseado. Esta imagen de un mañana mejor guía el comportamiento actual de cualquier persona u organización. Si actuamos desde nuestras expectativas y nos ovemos hacia lo que anticipamos, una tarea importante para los agentes de cambio es ayudar a las organizaciones articular una imagen poderosa de su estado ideal, que se convierte en un faro para la realización de esa visión. Principio Positivo La premisa de este principio es que cuanto más positiva y afirmativa sean las imágenes que llevamos, es más probable que nos movamos hacia estas imágenes. El principio positivo apoya los otros cuatro principios. Las preguntas positivas conducen a imágenes positivas del futuro y las imágenes positivas conducen a acciones positivas y duraderas (Cooperrider 1999). Tomando uno la postura apreciativa en el cambio organizacional ayuda a impactar positivamente el lado afectivo de transformación mediante la creación de espirales ascendentes de emociones positivas en las organizaciones (Fredrickson 2009). Las emociones positivas de esperanza, optimismo, compasión y asombro generadas por el trabajo apreciativo literalmente fortalece la capacidad de una persona u organización para aportar sus imágenes del futuro hechas realidad (Fredrickson 2003). Los cinco principios emergentes en la indagación apreciativa Desde entonces, los cinco principios originales han sido aumentados por los principios de integridad, promulgación, libre elección (Whitney y Trosten-Bloom 2010), conciencia (Stavros y Torres 2005) y narrativa (Barrett y Fry 2005). Un resumen de estos se presenta en la Tabla 6.1. Estos principios emergentes han elevado y ampliado los principios originales, ayudando aún más Los practicantes de DO aplican una postura apreciativa cuando lideran el trabajo de cambio organizacional. Tabla X Cinco principios emergentes en la indagación apreciativa Integración Promulgación Libre elección Alerta y conciencia de sí mismo Narrativa El ciclo de la indagación apreciativa Esto contempla que todas las partes del sistema deben participar en la creación del futuro. La organización es un todo y todas las partes están conectadas Cuando actuamos como si algo fuera verdad, termina convirtiéndose en verdad La gente puede elegir como contribuir y comprometerse en el proceso de cambio, ellos conocen mejor la forma de incrementar su eficiencia Ser reflexivo sobre los propios pensamientos, hábitos, acciones te permitirá operar el paradigma de la indagación apreciativa Las historias tienen un poder transformacional en la vida de la organización. Figura X. Ciclo de la indagación apreciativa Principios basados en fortalezas La indagación apreciativa postula que las organizaciones no necesitan ser reparadas. En cambio, necesitan una reafirmación constante y oportunidades para buscar soluciones. Más precisamente, las organizaciones como sistemas holotrópicos crecer hacia la dirección de lo que más se enfocan, o expresan con más precisión, hacía donde más preguntamos allá nos movemos. Considerando que el trabajo tradicional del DO se ha dirigido a hacer preguntas para identificar problemas, diagnosticar las causas subyacentes de esos problemas, analizar posibles soluciones y planificar cómo disminuir esos problemas, el enfoque apreciativo inicia el cambio proceso desde un paradigma diferente, con un conjunto diferente de preguntas. IA invita a la gente a apreciar y preguntar acerca de lo mejor de lo que existe dentro de su sistema, imaginar lo que podría convertirse en el futuro, dialogar sobre lo que debe evolucionar e innovar juntos para hacer que sus mayores esperanzas se convierten en realidades. Cooperrider y Godwin (2012) crearon un conjunto de fortalezas basadas principios, que se resumen en la columna del lado izquierdo de la Tabla 6.2. Te presentamos las implicaciones para los profesionales del DO en la columna del lado derecho. Tabla X. Principios basados en fortalezas e implicaciones para el DO positivo Fortaleza basado en el principio de Vivimos en los mundos que indagamos Somos más eficientes cuando explotamos nuestras fortalezas, no arreglando nuestras debilidades Pequeños cambios hacen diferencias sísmicas; cambio basado en fortalezas obedece a un Implicaciones para practicantes del DO positivo Sea consciente del tipo de preguntas que se hace conforme a su organización y sobre usted mismo Preste atención al encuadre inicial de su trabajo y tenga cuidado con el sesgo de negatividad inherente a nuestros enfoques tradicionales de DO y cambio En lugar de concentrarse en un 80 por ciento en lo que no funciona y 20 por ciento en punto de inflexión fortalezas, es importante poner esta regla 80/20 en revertir para aprovechar el poder transformador de la proporción positiva Las fortalezas hacen más que aumentar el desempeño, lo transforman Es importante ayudar a las organizaciones y a las personas dentro ellos para descubrir lo mejor dentro de sí mismos e imaginar "lo que es posible” para desarrollar espirales ascendentes Enfoque su atención y la atención de la organización en lo que quieren ser más, no menos. Hay ilimitadas fortalezas en cualquier sistema organizacional para ser encontradas y ampliadas si los buscamos, incluido el éxito y la vitalidad Vivimos en un mundo de fortalezas que generan valor Figure 6.2 Strengths-Based Revolution for Positive OD Source: From D. Cooperrider, “The 3-Circles of the Strengths Revolution,” AI Practitioner: International Journal of Appreciative Inquiry (November 2008, 8), with permission. Preguntas de discusión Tome una situación negativa; utilizando la filosofía y los principios de la IA, ¿cómo replantearías la situación en una situación positiva, algo sobre lo que desea aprender y tener ¿más de? 2. ¿Cómo ve los tres círculos de la revolución de las fortalezas que afectan el campo del DO? ¿hoy en día, cómo está trabajando para elevar, magnificar y refractar las fortalezas en usted y en los demás? ¿en tu trabajo? 3. Reflexione sobre cómo podría experimentar con el impacto de la indagación: ¿cuánto se da cuenta de los impactos de los diferentes tipos de preguntas que hace? ¿Cómo conduce una pregunta basada en el déficit o los errores, a un diálogo diferente y más positivo? 4. ¿Cómo se pueden integrar los principios de la IA con otras metodologías de desarrollo organizacional para experimentar con nuevos enfoques para crear un cambio organizacional positivo? Capítulo 7 Competencias para el éxito El propósito de este capítulo es explorar el estado actual del desarrollo de competencias en organizaciones, proporcionar un enfoque para desarrollar un marco de competencias sólido, y proponer un camino a seguir para las competencias en el campo del desarrollo organizacional (DO). Las competencias como ventaja competitiva Las competencias son aplicadas y utilizadas por diferentes profesionales en múltiples disciplinas, desempeñando un papel integral en el desempeño y el crecimiento organizacional en general. Profesionales del DO y los gerentes que utilizan los principios del DO para mejorar o defender el cambio organizacional pueden aprovechar el poder de las competencias en múltiples contextos. El desarrollo de competencias va emergiendo rápidamente como una oportunidad para que los profesionales del DO se mantengan a la vanguardia de efectividad organizacional como se discute a continuación.
