REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL “RODOLFO LOERO ARISMENDI” CONVENIO LUZ- IUTIRLA SEDE BELLO MONTE LICENCIATURA EN CONTADURIA GESTION DE COSTO Módulo IV Autor (a): Profesora: Stefani López V- 22.904.816 Yaneth Silva CARACAS, Julio 2022 1. ¿Qué se debe tener en cuenta para tomar decisiones a corto plazo? Las decisiones a corto plazo se pueden realizar y luego efectuar sobre ellas acciones retroactivas si no se está obteniendo lo esperado Las decisiones a corto plazo pueden afectar todas las áreas de una organización: ventas, finanzas, producción, recursos humanos, etc. Por ejemplo, cambiar o reducir el precio de alguna de las líneas elaboradas, modificar las condiciones de crédito o los descuentos, eliminar alguna línea, sustituir alguna materia prima, cerrar temporalmente una sección originando despidos o desplazamientos de recursos humanos, etc. Existe una amplia gama de decisiones en las que se puede ver comprometida la empresa a corto plazo y que por su naturaleza admiten ser modificadas. Para esta clase de decisiones el administrador necesita información adecuada, entenderla y usarla correctamente, así como examinar las opciones que pueden resolver los problemas. La información generada por la contabilidad es de suma importancia, pero no es la única que debe tomarse en cuenta. Hay que considerar muchos factores, cuantitativos y cualitativos, antes de tomar una decisión final. Las siguientes son las que más comúnmente enfrenta la administración: 1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente. 2. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos. 3. Cerrar la empresa o seguir operándola. 4. Aceptar o rechazar un pedido especial. 5. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos. 6. Agregar una nueva línea de productos. 7. Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado. 8. Cerrar una sucursal o seguir operándola. 9. Trabajar un solo turno o varios. 10. Disminuir o aumentar la publicidad. 11. Operar en uno o en varios mercados. 12. Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con cierto proceso. 13. Modificar el plazo de crédito de los clientes. 14. Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera. 15. Aprovechar o no el descuento que se está ofreciendo por pronto pago. 16. Cambiar o no los niveles de inventarios. Éstas son algunas de las circunstancias que requieren información contable para seleccionar la opción más conveniente para la empresa. La metodología que ilustra estas decisiones es la siguiente: a) Se presentará la información de la situación que tiene la empresa, y la descripción de la situación a la que desea cambiar (utilizando ejemplos cuantitativos). b) Se realizará el análisis marginal de las opciones y se seleccionará la mejor. c) Se complementará el análisis con la información cualitativa, que deberá tomarse en consideración en cada circunstancia. Esta metodología se utilizará para ilustrar mejor el empleo de datos, respetando el método científico para su análisis. En esta parte se hará hincapié en la metodología para la evaluación y toma de decisiones a corto plazo. Cuando se evalúan las alternativas de solución de una decisión a corto plazo, se deben examinar todos los posibles acontecimientos actuales y futuros en las diferentes áreas de la empresa, de tal manera que antes de tomar la decisión se asegure el éxito no sólo del proyecto específico sino de toda la organización. La mejor alternativa será aquella que maximice la utilidad de la empresa, aunque en las decisiones a corto plazo sería la que genere el mayor margen de contribución, es decir, la que contribuya más a los costos indirectos. A continuación se ofrece una breve descripción de lo que se ha explicado anteriormente. 1. Fabricar internamente o por medio de terceros. Hoy en día muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en ocasiones sobrepasan su capacidad instalada, y la única manera de aceptar dicha solicitud es mandando maquilar algunos productos o partes, de tal manera que uniendo su capacidad instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la demanda. 2. Composición óptima de líneas. Uno de los problemas más serios es la necesidad de unir los esfuerzos entre ventas y producción para optimizar los insumos y maximizar las utilidades. El director de ventas tradicional cree que la información sobre costos de cada una de las líneas es algo que compete a la producción; a él sólo le interesa cómo conquistar el mercado, o sea, cómo aumentar las ventas. La época en que cada área trabajaba independientemente ha quedado atrás; en la actualidad se requiere una constante comunicación y cooperación entre todas las funciones para optimizar los esfuerzos comunes, es decir, el trabajo en equipo es imprescindible. El director de ventas necesita conocer cuáles líneas son las que dejan mayor margen de contribución de acuerdo con las restricciones de la empresa, para tratar de colocar en el mercado dichas líneas; el departamento de producción debe producir esas líneas para maximizar las utilidades de la empresa o bien para maximizar el flujo de efectivo 3. Eliminación de un producto. Una de las técnicas más adecuadas para lograr un crecimiento sano y que a la vez maximice el valor de la empresa es la desinversión. Es increíble el número de empresas que se resisten a eliminar ciertas líneas, más por motivos sentimentales que racionales. Ejemplo de ello es la opinión que emitió el director general de un grupo de Monterrey: “Sé que esta línea arroja pérdidas contables y su margen de contribución es negativo, pero no podemos eliminarla porque con ella nació el grupo. Es parte de nuestra historia”. Los sentimientos personales de los ejecutivos son muy respetables, pero ese grupo crecería y sería más sólido si se suprimiera esa línea. Esta situación es muy frecuente en Latinoamérica. 4. Aceptación de una orden especial. Cuando se analizó el uso del costeo directo para fijar el precio de exportaciones, se hizo notar que en México existen muchas empresas con capacidad instalada excedente, situación que impide incrementar las utilidades y sanear la economía nacional. Actualmente la estrategia de exportar puede generar un superávit en la balanza comercial, pero esto se logrará sólo si las empresas producen con normas mundiales de alta calidad. Una de las estrategias más recomendadas para aprovechar la capacidad ociosa es la de aceptar pedidos especiales. Consiste en producir más del mismo producto a un precio inferior al del mercado o elaborar otra línea de productos a cierto precio que genere determinado margen de contribución para cubrir los costos fijos. Ésta es una herramienta valiosa que el empresario mexicano tiene a su disposición para disminuir su capacidad ociosa y lograr un crecimiento más rápido de la empresa. 5. Seguir procesando o vender. Otra de las técnicas para reducir la capacidad ociosa o para incrementar utilidades es seguir procesando un artículo que hasta el momento se vendía con determinado grado de adelanto en su fabricación respecto a lo que constituye el acabado final del producto. 6. Cambio en el periodo de crédito. La administración de las cuentas por cobrar es una de las actividades operativas más importantes para cualquier compañía, no sólo por el impacto que tiene sobre las ventas sino porque determina los flujos de efectivo que recibirá de éstas y, en última instancia, sus niveles de liquidez. En este sentido, la determinación de las políticas de crédito es uno de los aspectos más delicados para la empresa. Si bien es cierto que un cambio en el periodo de crédito impacta a las empresas en sus niveles de ventas, por otro lado los riesgos y costos de oportunidad varían. Si una empresa decidiera aumentar su periodo de crédito, se esperaría que sus ventas se incrementaran, pues las nuevas condiciones de crédito atraerían tanto a actuales como a nuevos clientes; sin embargo, eso no necesariamente implica que las utilidades se incrementarían, puesto que se incurriría en costos de oportunidad de los recursos financieros y se incrementaría el riesgo de incobrables. Lo contrario sucedería si se impusieran periodos de crédito más cortos; se perderían algunas ventas, pero se liberarían recursos invertidos en las cuentas por cobrar y se disminuiría el riesgo de incobrables. 7. Cambio en el descuento por pronto pago. Otorgar descuentos por pronto pago es una forma sencilla de acelerar el proceso de cobranza para las compañías. Cuando una compañía cambia su política de descuentos por pronto pago, ocurre un impacto inmediato en el monto de cuentas por cobrar, y por ende, en la liquidez de la empresa. Sin embargo, esto se tiene que analizar con cuidado ya que aunque disminuye el periodo de cobranza (más clientes estarán dispuestos a aprovechar el descuento y no optar por el crédito) también disminuye de forma directa la utilidad, puesto que las ventas netas serán menores. Para explicar lo anterior, analizaremos la siguiente situación. En industrias con un alto nivel de competencia o una baja diferenciación de producto, las condiciones de crédito se vuelven un factor de ventaja competitiva importante. Es por eso que el administrador debe conocer perfectamente las características de la industria y el perfil de sus clientes para lograr establecer descuentos que resulten atractivos para los clientes y que a la vez sean provechosos para la empresa en cuanto a la reducción de cuentas por cobrar (y por consiguiente, del riesgo de incobrabilidad), la confianza de los clientes y la capacidad para atraer clientes nuevos a la empresa. 8. Pagos a proveedores. Una idea generalizada en los negocios es que el financiamiento con proveedores es por naturaleza el menos costoso. Sin embargo, una decisión importante para las compañías es determinar hasta qué punto es conveniente financiarse con proveedores, sobre todo si existe la posibilidad de aprovechar un descuento por pronto pago. Desde la perspectiva de la empresa como cliente (y no como proveedor, como se mostró en la sección pasada), el no aprovechar un descuento conlleva un costo implícito de financiamiento. Este costo se puede determinar utilizando una fórmula conocida como tasa anualizada de descuento, la cual se calcula de la siguiente manera: Donde PSD (periodo sin descuento) es el número de días que pasan entre que termina el periodo con descuento y el día límite de pago 2. ¿Cuándo se deben de tomar en cuenta los costos relevantes e irrelevantes? Para saber que se debe de tomar en cuenta los costos relevantes e irrelevantes primero definiremos cada uno: Costos relevantes: Son aquellos que se modifican o cambian de acuerdo con la opción que se adopte; también se les conoce como costos diferenciales. Por ejemplo, cuando se produce la demanda de un pedido especial y existe capacidad ociosa; en este caso los únicos costos que cambian, si se acepta el pedido, son los de materia prima, energéticos, fletes, etc. La depreciación del edificio permanece constante, por lo que los primeros son relevantes, y el segundo irrelevante para tomar la decisión. Costos irrelevantes: Son aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curso de acción elegido. Esta clasificación permite segmentar las partidas relevantes e irrelevantes en el proceso de toma de decisiones. Los costos relevantes son costos desembolsables, y es conveniente aclarar que ciertas partidas pueden ser relevantes en una ocasión e irrelevantes en otras en la tomas de decisiones. Por ejemplo, CRONOS, S.L. fabrica despertadores y cuenta con una capacidad de producción máxima de 6.000 despertadores al mes. La producción actual es de 4.000 despertadores mensuales. Los costes unitarios de fabricación son los que se indican en la tabla siguiente: Costes variables unitarios Materiales directos 7 Bolívares Soberanos Mano de obra directa 1 Bolívares Soberanos Costes indirectos de fabricación 2 Bolívares Soberanos Total 10 Bolívares Soberanos Los costes de distribución y servicio al cliente se consideran variables y ascienden a 2 Bs/unidad, mientras que los costes fijos totales se estiman en 28.000 Bs. Una "Gran Superficie" ofrece a CRONOS comprarle este mes 2.000 despertadores por un precio de 14 Bolívares cada uno, cuando habitualmente los comercializa a un precio de 20 Bolívares por unidad. Los costes fijos ascienden a 15.000 Bs Se pide: Suponiendo que la empresa vende toda su producción en el mercado y utiliza el método del Direct Costing: a) Determinar los ingresos, costes y beneficio diferencial. b) ¿Le interesará a la empresa aceptar el pedido de la Gran Superficie? Solución: Producción habitual Ingresos por ventas Aceptando pedido 80.000 Bs 108.000 Bs (4.000 uds.x 20 (80.000 Bs + 2.000 Bs/ud.) uds. x 14 Bs/ud.) 40.000 Bs (4.000 uds. x 10 (40.000 Bs + 2.000 Bs/ud.) uds. x 10 Bs 8.000 Bs 12.000 Bs 4.000 uds. x 2 (8.000 Bs + 2.000 uds. Bs/ud.) x 2 Bs/ud.) Costes variables comerciales Costes variables totales MARGEN DE 48.000 Bs 72.000 Bs 32.000 Bs 36.000 Bs Costes Fijos 15.000 Bs 15.000 Bs RESULTADO 17.000 Bs 21.000 Bs CONTRIBUCIÓN 28.000 Bs 60.000 Bs Costes variables de fabricación Diferencial 20.000 Bs 4.000 Bs 24.000 Bs 4.000 Bs 4.000 Bs Los costes fijos serían un coste irrelevante en la toma de la decisión de aceptar o no el pedido. 3. ¿Qué tipo de aplicaciones se deben tener en cuenta en las aplicaciones para la tomas de decisiones? Se deben de tener en cuenta el siguiente modelo para la tomas de decisiones tácticas el cual consta de seis pasos 1. Reconocer y definir el problema. 2. Identificar alternativas como posibles soluciones al problema; eliminar alternativas que no son factibles. 3. Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles. Clasificar los costos y beneficios como relevantes o irrelevantes y eliminar estos últimos para el análisis de las alternativas. 4. Obtener el total de costos relevantes y los beneficios que atrae cada alternativa. 5. Considerar factores cualitativos. 6. Seleccionar la alternativa con que ofrezca el mayor beneficio. Estos seis pasos definen un modelo simple de decisiones. Un modelo de decisión es un conjunto de procesos que, si son seguidos consistentemente, llevarán a la toma de una decisión. En el siguiente cuadro se desglosa la secuencia de los pasos a seguir: 4. ¿Qué le conviene a la empresa fabricar o comprar, vender o reprocesar? De ejemplos Hacer O Comprar La gerencia tiene posibilidad de hacer o comprar partes de un producto al proveedor cuando cuenta con espacio en la planta, equipos, mano de obra ociosa. A fin de evaluar apropiadamente la decisión de hacer o comprar, tanto los estándares de cantidad y calidad del componente deben ser iguales a ambos cursos de acción alternativos. Ejemplo: Una empresa tiene capacidad en su planta por lo que considera la posibilidad de hacer una pieza de un producto que fabrica, la misma que tendrá un precio más bajo y dejar de comprarla, por lo que se debe analizar esta posibilidad tomando en cuenta la siguiente información por unidad: Precio de compra Bs 41, gastos de transporte Bs 4, costo de materia prima Bs 12,5, costo de mano de obra Bs 20, costos indirectos de fabricación variables Bs 10, producción 13.000 unidades. Costo de hacer Costo de comprar MPD (13000×12,5) Bs 162.500 MOD (13000×20 ) 260.000 CIFV (13000×10) 130.000 PRECIO COMPRA (13000X41) (13000×4) GASTOS TRANSPORTE Total Ventaja de hacer Bs 552.500 52.000 585.000 32.500 Bs 585.000 533.000 ______ Costo compra 585.000 Seguir procesando coproductos después del punto de separación o, por el contrario, venderlo sin un proceso posterior En algunas empresas se fabrican dos o más artículos mediante un mismo proceso y empleando la misma materia prima. Tal es el caso, por ejemplo, de los productos derivados del cerdo, del cual, después de pasar por un determinado proceso, se obtiene, jamón, tocino, manteca, chicharrón, etc. A estos productos que se obtienen del mismo proceso de manufactura se les llama coproductos. Durante el proceso productivo común no se puede distinguir un producto de otro, hasta que se llega a una etapa que normalmente se conoce como punto de separación. En la figura anterior se observa que durante el proceso común no son identificables cada uno de los tres coproductos. Esto se puede hacer hasta llegar al punto de separación, en ese momento se pueden distinguir cada uno de ellos (A, B y C). Algunas compañías se encuentran en la contradicción de que al llegar los productos a su punto de separación, se pueden vender tal y como salieron, o bien, se pueden seguir procesando y venderlos posteriormente a un precio adicional. La administración de estas empresas debe decidir si les conviene someter los productos a ese proceso adicional, incurriendo en más costos y venderlos posteriormente a un precio más alto o si se deben vender en su punto de separación (sin tener que incurrir en mayores costos), a un precio inferior. Se observa que las opciones son: • Conviene vender el producto “A” en su punto de separación o se debe seguir procesando para convertirlo en “X” y venderlo a un precio superior. • Conviene vender el producto “B” en su punto de separación o se debe seguir procesando para convertirlo en “Y” y venderlo a un precio superior. • Conviene vender el producto “C” en su punto de separación o se debe seguir procesando para convertirlo en “Z”. Ya que el propósito es incrementar las utilidades de la empresa, el criterio de selección que permite orientar la decisión hacia ese objetivo, se plantea como: Si el ingreso incremental es superior a los costos incrementales, se debe seguir procesando el artículo después del punto de separación, en caso contrario, el artículo debe ser vendido al punto de separación. Con base en este criterio de selección, la información relevante para la correcta toma de decisiones es aquella que está relacionada con el incremento en ingresos y con los costos incrementales. La información relativa al proceso común es irrelevante con respecto a que se sigan o no procesando los artículos después del punto de separación puesto que la empresa seguirá incurriendo en estos costos. Por ejemplo, supóngase que Productos Químicos de Zapopan, S. A., fabrica mediante un mismo proceso cuatro artículos distintos, B, C, D y Q. Este proceso se inicia mediante la combinación de dos sustancias, terlita y kriptolita, mismas que después de someterse a una reacción de evaporación, genera, en el punto de separación estos cuatro productos. El departamento de investigación y desarrollo de la compañía ha elaborado un procedimiento mediante el cual cada uno de los cuatro artículos se puede transformar en otros productos. El producto B se puede seguir procesando mediante un costo adicional de Bs 50,000 y venderse como BK, el C se convertiría en CK mediante un costo adicional de Bs 80,000, el producto D se convertiría en D2 mediante un costo adicional de Bs 90,000, y Q se convertiría QK mediante un costo adicional de Bs 30,000. El costo total del proceso común hasta el punto de separación es de Bs 870,000, para fines de costear los productos, se prorratea cada uno de ellos con base en su valor relativo de ventas al punto de separación. Producto B C D Q Valor relativo de ventas Bs 740,000 900,000 860,000 950,000 Si cada uno de estos artículos se siguiera procesando después del punto de separación, su valor de ventas estimado sería: Producto BK CK D2 QK Valor relativo de ventas estimado Bs 820,000 960,000 930,000 990,000 Se determina si le conviene a la empresa seguir procesando cada uno de estos coproductos después del punto de separación, lo cual está en función de la forma como se verán afectadas las ventas y los costos si se sigue el proceso adicional para transformar los productos con el propósito de poder venderlos a un precio superior al actual. Para decidir correctamente, se debe analizar la información que se está proporcionando, sin embargo, no por el hecho de tener un dato, significa que sea pertinente para el objetivo que se persigue. En este ejemplo el costo común de Bs 870,000, es un dato irrelevante, ya que independientemente de la decisión que se tome este costo estará presente. El costo relevante es en el que se incurriría después del punto de separación (éste es el costo incremental) ya que si se decide seguir procesando los productos se incurre en este costo, en caso contrario no se incurriría en él. Lo mismo sucede con las ventas, sólo hay que tomar en cuenta el monto del incremento es decir, la diferencia entre el valor relativo de ventas actual y el valor relativo de ventas estimado (futuro). En resumen, se debe comparar el efecto que tendría sobre las ventas y sobre los costos si los productos se siguen procesando después del punto de separación, como se muestra en el cuadro siguiente: Valor relativo de ventas estimado Bs 820,000 Incremento en ventas Costos adicionales B Valor relativo de ventas actual Bs 740,000 Bs 80,000 Bs 50,000 Si C Bs 900,000 Bs 960,000 Bs 60,000 Bs 80,000 No D Bs 860,000 Bs 930,000 Bs 70,000 Bs 90,000 No Q Bs 950,000 Bs 990,000 Bs 40,000 Bs 30,000 Si Producto Decisión Por tanto, el producto B conviene convertirlo en BK ya que el incremento en ventas es superior a los costos adicionales, lo mismo sucede con el producto Q. En el primer caso, la utilidad de la empresa se incrementaría en Bs 30,000 y en el segundo caso en Bs10, 000. En cambio, los productos C y D se deben vender en el punto de separación sin agregarles más costos, ya que de hacerlo, en C y en D se generaría una pérdida de Bs 20,000 para cada uno, que es el exceso de los costos adicionales sobre el incremento en ventas. A continuación se presenta un cuadro donde se resumen todos los aspectos relevantes de esta decisión a corto plazo. Seguir procesando o vender Otra de las técnicas para reducir la capacidad ociosa o para incrementar utilidades es seguir procesando un artículo que hasta el momento se vendía con determinado grado de adelanto en su fabricación respecto a lo que constituye el acabado final del producto. Suponga una empresa que fabrica un producto hasta cierto punto de su proceso y luego lo vende a otras que lo siguen procesando para que pueda venderse en el mercado. Actualmente, la empresa fabrica 50 000 unidades que son vendidas para continuar su procesamiento. Los datos relacionados con este producto son: Precio de venta (-) Costo del producto: Materiales Mano de obra directa Gastos ind. de fab. Variables Gastos ind. de fab. Fijos Utilidad bruta por unidad (-) Gastos de operación: Variables Fijos Utilidad de operación Bs 800 Bs 200 100 150 50 300 80 120 Bs100 500 200 En una junta de consejo, uno de los miembros indicó la posibilidad de llevar a cabo todo el procesamiento del producto, que hasta la fecha se ha estado vendiendo a otras empresas para que lo terminen. Pidió que para la próxima reunión mensual el contralor preparara un informe del precio al cual se puede vender, así como de los costos adicionales que se producirían. Dicho estudio mostró la siguiente información: Precio de venta Costos adicionales: Materiales Gastos ind. de fab. Variables Gastos ind. de fab. Fijos Gastos fijos de venta Mano de obra fija Bs 1 000 20 80 1 200 000 mensuales 500 000 mensuales Bs 2 000 000 mensuales Al estudiar estos datos, el consejo no podía tomar la decisión sobre si debería o no seguir procesando, por lo que pidió al contralor que se los presentara en un análisis marginal. Como se ha explicado anteriormente, el proceso consiste en determinar qué costos y qué ingresos se modifican, eliminando del estudio los costos o ingresos irrelevantes. En este caso, los costos fijos de fabricación y de venta permanecen constantes para un volumen de 50 000 unidades y sólo se modificarán por el aumento que se generará, según informa el contralor. Análisis marginal Ingresos incrementales (50 000 X Bs200) (-) Costos incrementales: Materiales (50 000 X Bs20) Gastos ind. de fab. variables (50 000 X Bs80) Mano de obra fija Gastos ind. de fab. Fijos Gastos fijos de venta Utilidad incremental Bs 10 000 000 Bs 1 000 000 4 000 000 2 000 000 1 200 000 500 000 8 700 000 Bs 1 300 000 Basado en este informe, el consejo decidió seguir procesando el producto, porque arrojaba una utilidad incremental de Bs 1 300 000. Los supuestos de este ejemplo son que la empresa tenía capacidad para seguir procesando, no requería inversiones adicionales y sólo se incrementaban ciertos costos fijos no relacionados con inversiones en activos 5. ¿Cuándo y porque una empresa debe de comprar equipos? Explique Una empresa debe de comprar equipos o maquinaria para cumplir su procesos en un producto que se está fabricando o por fabricar ya que si no cumple con los cambio de equipos esta puede bajar la producción del producto y sufriría la empresa una caída en la venta y suministro al mercado. Conllevando asi que haya una limitación o baje la calidad del producto. La adquisición de maquinaria puede motivarse, bien por la implantación de un proceso novedoso, por la mejora de otro ya existente, por el incremento de la capacidad de producción, o simplemente por una sustitución periódica de otra máquina similar que llegó al término de su vida económica. El conocimiento de las causas que provocan la pérdida de valor de las máquinas proporciona las pautas para su renovación, que dependerán, en gran medida, de las disponibilidades y circunstancias de la empresa. El envejecimiento de los equipos, una producción baja o con unos costes elevados y el mercado de maquinaria nueva y usada son algunos de los criterios que deberían guiar a la empresa en la adquisición de una máquina. Además, deben considerarse otros factores como el estado general de la economía, el futuro de la empresa y sus necesidades inmediatas, los objetivos a largo plazo y la selección de los medios adecuados para sus logros. Sin embargo, la realidad es que la necesidad concreta que surge en una obra determinada es la que plantea la adquisición de una nueva máquina. El problema de la renovación es independiente de la dimensión de las organizaciones. Las pequeñas empresas deben afrontar el reemplazamiento de los equipos con la misma amplitud que las grandes, so pena de soportar serios problemas de descapitalización y de incrementos en los costes de producción. Las opciones a la compra de un equipo nuevo son la gran reparación, el alquiler, el arrendamiento financiero y la compra de máquinas usadas. Siempre que la empresa pueda abordar la adquisición de un nuevo equipo, son los criterios de rentabilidad económica durante la vida útil los que decidirán la opción más adecuada en cada caso. Como variantes a la adquisición de equipos para grandes obras, en ocasiones se compran los equipos para una obra y se venden a terceros cuando se termina, o bien se adquieren con el compromiso de recompra por parte del vendedor. Con ello se evita que estos equipos graven al parque de maquinaria por su falta de empleo. La maquinaria propia representa para la empresa un mayor potencial y prestigio, sin embargo supone un mayor inmovilizado, el riesgo de paralización si no existe suficiente obra, la necesidad de contar con un parque o servicio de maquinaria y el riesgo de personal excedente cuando se paran las máquinas. Una alternativa puede ser el alquiler. Además de las características productivas de la máquina tendrá en cuenta lo que el fabricante o su representante le ofrecen en cuanto a: El transporte y montaje de la misma hasta su puesta a punto para su primera utilización. La impartición de formación para conocer su funcionamiento. La posibilidad de asistencia técnica en caso de averías o dudas de funcionamiento. Designación del responsable del Marcado CE de la máquina, así como de la emisión de la Declaración de Conformidad y del Manual de Instrucciones (en el caso de máquinas complejas formadas por partes construidas por diferentes fabricantes).
