UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO – ESCUELA DE INGENIERA CIVIL CASO 1: EAST BEND HEAT TREATERS, INC. El servicio que presta esta compañía consiste en partes metálicas maquinadas y tratadas térmicamente, y vaciados de fundición para darles la dureza o la estructura interna deseada, de acuerdo con el uso a que van a ser destinadas. Al correr de los años, el Sr. Orwell Busch formó el negocio hasta su nivel actual, que consiste en ventas anuales de aproximadamente $500,000; número de empleados, 37; utilidades promedios después de impuestos $32,000 (últimos 3 años); y número de clientes “regulares”, 207. Las ventas y las entrevistas con los clientes eran manejadas personalmente por el Sr. Busch. El taller estaba manejado por Charles Bertnicki, competente mecánico que ha recorrido todos los puestos de la planta, lo mismo que sus cinco supervisores. Bertnicki trabaja en estrecha relación con el Sr. Busch, quien es el toma las principales decisiones y es la verdadera cabeza de la organización. Hace un mes, el Sr. Busch sufrió un fatal ataque cardiaco. Tenia 55 años. Su testamento especificaba que se entregará a su esposa Amelia, de 52 años, su 57 % de acciones de la compañía. La señora sabia muy poco del negocio. El abogado de la esposa le sugirió que contratará a un gerente para que administrara la empresa afirmando que alguno de los actuales miembros de la compañía quizás podría ser seleccionado. La Señora Busch hablo con Bertnickli quien declaro que pensaba que no sabia lo suficiente acerca del aspecto de venta de la empresa, no le gustaban las ventas y no estaba interesado en asumir la responsabilidad de administrar la compañía. El Sr. Henry M. Dellwood, funcionario de una compañía de bienes raíces y poseedor del 40 % de las acciones de la East Bend Heat Treaters, Inc., aconsejó a la señora Busch que buscara otro nuevo gerente ajeno a la compañía. Afirmo que la agradaría retener su interés en la negociación, pero admitía que no se consideraba capaz de asumir su administración. En conversación el Sr. Thimoty O’Leary, un banquero local, le aconsejó a la señora Busch que vendiera el negocio y que aceptara “casi cualquier precio que fuera razonable”. La Señora Busch respondió que necesitaba lo que dejaba el negocio y que dudaba que el rendimiento del producto de la venta, invertido en valores, pudiera proporcionarle amplios ingresos. En opinión del Sr, O’Leary la cantidad total neta de la venta del negocio podría ser del orden de $ 125 a 150 mil. Cree que la empresa podría fusionarse con otra negociación, pero si eso se pudiera arreglar, era preferible que la señora Busch obtuviera ahora el dinero de ella en vez de poseer una porción de una organización fusionada. Conminaba a la señora Busch que no tratara de administrar el negocio por si misma, ya que nada sabia de eso y podría dañar en vez de agregar atractivos a la corporación para un comprador interesado. Sin embargo, la señora Busch opina que cuando es necesario se pueden hacer cosas que anteriormente se creían como imposibles y que como el negocio les significaba tanto, creía que con el tiempo podría aprender a administrarlo razonablemente bien. PREGUNTAS 1. ¿Cuál es su opinión general del Sr. O’Leary? 2. En su opinión, ¿cómo fue que la situación de la corporación haya dado origen al problema? 3. Además de las sugestiones posibles sugeridas, ¿qué otras posibilidad están abiertas para la señora Busch? 4. ¿Qué decisión podría tomar la señora Busch? ¿por qué? GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO – ESCUELA DE INGENIERA CIVIL CASO 2: MACKLANBURG – STRAYER COMPANY En el departamento de embarque en esta compañía trabajan seis empacadores. Hace aproximadamente ocho meses, Wayne Barnett fue ascendido de supervisor de la unidad de empaque del departamento de embarque a gerente de la unidad del inventario de artículos terminados. Era bien apreciado por la gente y manejaba su trabajo de supervisión en una forma un tanto informal. De los seis empacadores, fue seleccionado Victor Cluett para suceder a Wayne Barnett como supervisor. Wayne Barnett le dijo “trata de mejorar la producción de la unidad de empaque”. Cuando se mostro intrigado, Victor Cluett le informo que él empacaba un promedio de 95 lb por hora. Luego, Cluett le informó que los hombres de la unidad no estaban alcanzado esta producción y que sería un buen reto si lograba que la unidad produjera el mismo ritmo que cuando era empacador. En consecuencia, Victor Cluett mantuvo cuidadosos registros del trabajo de producción de cada empacador, sin revelar a nadie sus acciones. Después de seis meses, había reunido la siguiente información: Meses Primer mes Segundo mes Tercer mes Cuarto mes Quinto mes Sexto mes Kenneth Biselle 88.3 87.4 87.8 87.0 86.1 85.8 Robert Lanier 90.3 90.5 90.4 90.5 90.1 89.8 Producción de empacadores Sidney Daniel Staub McCoy 86.1 103.6 87.3 100.1 85.0 100.4 85.2 101.6 85.5 104.5 85.8 101.2 Clarence Cooney 91.7 90.9 92.0 94.0 93.7 92.6 Homer Wright 72.6 75.9 86.1 84.7 81.3 82.5 Partiendo de esto datos, Victor Cluett decidió que la producción de los empleados Kenneth Biselle, Sidney Staub y Homer Wright, deberían aumentarse en “un paquete por hora”. Habló privadamente con cada uno de estos empleados y les informó que su producción tenia que aumentar y lo que se esperaba era de 95 lb por hora. Agrego que esta cantidad era justa ya que la había obtenido como empacador. Aun cuando durante las semanas que siguieron Victor Cluett dejó de llevar registros, observó que la cantidad de trabajo que se hacia era menor que de los meses pasados. Estaba profundamente preocupado por esta situación y fue a entrevistarse con Wayne Barnett, quien sugirió que le diera a los empacadores demostraciones especificas sobre la forma de empacar más. Creía que Victos Cluett debia enseñarles algunas “triquiñuelas del oficio”. PREGUNTAS: 1. ¿Le parece razonables las 95 lb por hora esperadas? Discútalo. 2. Indique las principales alternativas, junto con sus resultados importantes, probables, disponibles para Victor Cluett. 3. Indique ¿qué debe hacer Victor Cluett ahora. Justifique su respuesta. GESTIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL
