La estrategia de la empresa desde una perspectiva basada en los recursos. Revista Europea de Dirección y Economía de la empresa

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La estrategia de la empresa desde una perspectiva basada en los recursos
Article in Revista Europea de Direccion y Economia de la Empresa · January 1996
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Isabel Suárez-González
Zulima Fernandez
Universidad de Salamanca
University Carlos III de Madrid
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Fernández Z. y Suárez I (1996): La Estrategia de la empresa desde una perspectiva
basada en los recursos, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa; 5:7392.
LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA DESDE UNA PERSPECTIVA
BASADA EN LOS RECURSOS
Zulima Fernández
Universidad Carlos III de Madrid
Isabel Suárez
Universidad de Salamanca
1. INTRODUCCION
El campo de la dirección estratégica se ha visto sometido a profundos cambios en los
últimos años, como consecuencia no sólo de las nuevas aportaciones teóricas y empíricas
que se han ido elaborando sino en respuesta a un paisaje competitivo sometido a rápidos
cambios, lo que cuestiona la relevancia de ideas, conceptos y paradigmas tradicionales
(Prahalad y Hamel, 1994). Probablemente una de las cuestiones más relevantes y discutidas
es la aportación que la economía puede hacer al campo de estudio o, dicho en otrso
términos, si la economía acabará por erigirse en el paradigma dominante o, por el
contrario, deberá convivir con otros en mayor o menor armonía.
La adopción del lenguaje y del modo de pensar económicos, que han tenido lugar
durante los cohenta, han conseguido aumentar sensiblemente el rigor de un campo de
estudio que se encuentra, aún y pese a ello, en una fase preparadigmática, como demuestra
la falta de un lenguaje común (piénsese, por ejemplo, en cuántas definiciones existen de
estrategia). En este sentido, la economía industrial, primero, y la teoría de juegos y la
economía de las organizaciones, después, en especial esta última, han conseguido aportar
conceptos y modelos de análisis más rigurosos de los habituales al uso.
Y es precisamente en esta línea donde se incluyen las aportaciones de lo que se conoce
de manera habitual como enfoque de recursos. No se trata en ningun caso de un enfoque
radicalmente nuevo, sino que se va construyendo con aportaciones tomadas de otras teorìas
y enfoques, como la economía de los costes de transacción (Coase, 1937, Williamson,
1975, 1985), la teoría de la agencia (Jensen y Mecking, 1976), Schumpeter y la escuela
austríaca (Hayek, 1945; Von Mises, Kirzner, 1973) y la escuela de Chicago (Stigler, 1968),
entre otras.
De manera similar, algunas de sus ideas y propuestas básicas aparecen ya, aunque fuera
con menos nitidez y claridad en trabajos pioneros, como los de Penrose (1959, reeditado en
1
1995) -quien ya define la empresa como un conjunto de recursos-, Ansoff (1965) y
Andrews (1965) quienes consideran a las competencias como parte del análisis a realizar
antes de seleccionar la estrategia (Andrews) o como parte de ella (Ansoff).
Quiere esto decir que no hay que entender este enfoque como una extensión de la
economía, antes al contrario, está sustentado en las más básicas ideas de la dirección
estratégica, y tiene capacidad para analizar los fenómenos sociales y de comportamiento
que se dan en las empresas, para los que la teoría económica se muestra claramente
limitada En este sentido es digno de destacar cómo fenómenos arrumbados por los
investigadores en los últimos años, como el estudio de los procesos de generación de nuevo
conocimiento y de aprendizaje (Cyert y March, 1965, Simon, 1958) han recuperado toda su
importancia en los últimos años al rebufo del enfoque de recursos y sus derivaciones.
La economía no se convertirá previsiblemente en la única inspiradora de los estudios en
el campo de la dirección estratégica, como ya apuntaron Rumelt et al. (1991); pero
tampoco es conveniente el excesivo pluralismo, ya que con ello se reduce la capacidad de
desarrollo de la disciplina (Foss, 1996) (en el extremo no es posible entenderse ni evaluar
lo que otros hacen). Y aquí es donde el enfoque basado en los recursos demuestra hoy su
utilidad, ya que puede afirmarse que hoy en día es el más innovador en estrategia, incluso
podría llegar a convertirse en una nueva teoría de la empresa (Conner, 1991); ahora bien,
pese a sus múltiples atractivos y su capacidad para conectar con otras teorías, en lugar de
competir con ellas, presenta aún muchos problemas, algunos de difícil solución.
En las páginas que siguen nos ocuparemos de unos y otros. Para ello iniciaremos el
trabajo resumiendo los fundamentos teóricos de la perspectiva y comparándolos con otros
enfoques también habituales en el campo de la dirección estratégica. Tras ello nos
ocuparemos de la investigación aplicada, de carácter eminentemente empírico, que ha ido
surgiendo de ella y a sus aplicaciones a los fenómenos estratégicos. Por último, trataremos
de señalar las principales limitaciones surgidas y las lìneas de investigación futuras que
puedan desprenderse del enfoque.
2. FUNDAMENTOS TEORICOS
La teoría basada en los recursos cuestiona los supuestos más extendidos en los años
ochenta, donde se postulaba que la construcción de una posición competitiva ventajosa y
sostenible a largo plazo dependía básicamente de la posición en los mercados de productos
(Porter, 1980, 1985); antes al contrario, para el enfoque de recursos:
1) cada empresa es heterogénea, ya que posee una diferente dotación de recursos,
producto de su historia, suerte y decisiones pasadas, sobre los que puede sustentar
una ventaja competitiva; y
2) puede mantener esa heterogeneidad a lo largo del tiempo; es decir la ventaja
competitiva puede ser sostenible, lo que le proporcionara una renta a largo plazo.
A partir de esta idea general, se abren dos líneas de reflexión teórica: a) identificación de
los recursos y de sus características más relevantes desde el punto de vista estratégico; b)
2
justificación del papel de esos recursos en la construcción de ventajas competitivas
sostenibles.
2.1. De los recursos. Concepto, tipos y características
Los dos conceptos clave del enfoque son los de recurso y capacidad. Por recurso se
entiende cualquier factor de producción que esté a disposición de la empresa, es decir que
ésta pueda controlar de una forma estable, aun cuando no posea unos claros derechos de
propiedad sobre él. Se trata, pues de una concepción de recurso más amplia de que la que
postula la teoría económica, que sólo considera tierra, capital, trabajo y, tras Marshall,
organización. Así, para Wernefelt (1984, 172) deben considerarse como recursos todos
aquellos activos tangibles e intangibles que se vinculen a ella de forma semipermanente,
como ocurre con marcas, conocimiento tecnológico propio, personal cualificado, contactos
comerciales, maquinaria, procedimientos eficientes, capital, con independencia, además, de
que constituyan fortalezas o debilidades de la organización.
Un elemento central para el enfoque es la distinción entre recursos tangibles e
intangibles. La importancia de los intangibles en particular es destacada inicialmente por
Itami (1987) -uno de los primeros autores, por cierto, que trata de teorizar sobre el éxito
japonés- quien llama la atención sobre la importancia de los "activos invisibles". Con
posterioridad Aaker (1989) y Hall (1993) distinguen dentro de los recursos intangibles
entre los que serían estrictamente activos (assets)("lo que se tiene") y competencias o
habilidades (skills) ("lo que se hace"), según el grado de control que pueda ejercer la
empresa sobre ellos. Además, las habilidades y competencias dependerían de las personas
que las poseen, al igual que ocurriría con algunos activos, en particular los vinculados a la
reputación (Itami, 1987 ; Hall,1993) mientras que el resto de activos sería independiente de
ellas1.
Esa idea de competencia como "lo que se hace" acerca el concepto de recurso al de
capacidad. Una capacidad es un equipo de recursos para realizar alguna tarea o actividad,
aquello que se hace bien como resultado del trabajo conjunto de una serie de recursos
(Grant, 1991); es decir, lo que Prahalad y Hamel (1990) denominan competencia básica, si
bien éstos se centran en los aspectos tecnológicos del saber hacer.
La gestión colectiva de un conjunto de recursos exige complejos patrones de
coordinación entre ellos; lo que conecta el concepto de capacidad con el de rutina
organizativa (Nelson y Winter, 1982), y comienza a aproximar el enfoque basado en los
recursos al evolutivo. Con todo, las capacidades pueden incluir más elementos, como las
1. La distinción entre lo que se tiene (activos) y lo que se hace (competencias), así como
entre los recursos que se incorporan en personas y el resto son sumamente esclarecedoras y
útiles para aumentar nuestro conocimiento sobre los recursos intangibles; pero a partir de
ahí el artículo de Hall (1993) es confuso. Pese a que pretende proporcionar las claves para
distinguir entre dos conceptos ya de por sí no muy claros en la literatura, como son
recursos y capacidades, salta de una a otra denominación sin una justificación clara.
3
habilidades tecnológicas y los activos complementarios (Teece et al.,1990) o los
conocimientos y habilidades, los sistemas de dirección, los sistemas físicos y los valores
que sustentan todo el conjunto (Leonard-Barton,1992, Leonard-Barton et al.,1994).
Las capacidades al igual que las rutinas que las sustentan, están organizadas de forma
jerárquica (Collins, 1991; Teece et al., 1994, Grant, 1995). En el primer nivel estarían las
capacidades estáticas asociadas a las actividades funcionales de la empresa2. En el segundo
estarían las capacidades dinámicas3 (Teece et al; 1994) [competencias basadas en la
transformación (Lado et al, 1992) o competencias de arquitectura Henderson y Cockbur,
1994)]. Por último, podría hablarse de un tercer nivel en el que se incluirían las
capacidades de aprender a aprender y de aprender más rápido que la competencia (Collins,
1994).
Ahora bien, este concepto tan sugerente no se distingue con claridad del de recurso en
los trabajos de muchos autores4. La cuestión no es, en realidad, tan importante si se
entiende lo que está detrás de cada uno y se asume que tanto recursos como capacidades se
ordenan de forma jerárquica dentro de las organizaciones. En cualquier caso, existe un
elemento homogeneizador, que subyace en cualquier concepto de recurso intangible o
capacidad que se contemple: ambos son formas de conocimiento más o menos complejas
que posee la organización. Ello hace que en estos momentos probablemente estén
coexistiendo varias líneas de investigación, según que hagan hincapié en:
a) recursos (Wernefelt, 1984, Barney, 1986, 1991, 1992, Dierick y Cool, 1989,
Peteraf, 1993, Chi, 1994),
b) recursos y capacidades (Teece et al., 1994; Grant, 1991, 1995, Markides y
Williamson, 1994, 1996)
2. En el orden práctico, este tipo de capacidades aparecen, por ejemplo, en las prácticas más
comunes del JIT (véase, por ejemplo, Stalk et al., 1992).
3. Este tipo de capacidades que, entre otras cosas, facilitan la interacción de varias actividades
funcionales están conectadas con las formas de desarrollo de nuevos productos identificadas por
Clark y Fujimoto (1991). La importancia de la capacidad de innovar y mejorar
para sustentar la ventaja competitiva de las naciones es destacada también por Porter (1990); lo que,
por fin, permite enlazar su trabajo con el enfoque de recursos, si bien sea de forma poco clara.
Porter (1991), de hecho, cuestiona la utilidad de este enfoque frente al suyo.
4. Por poner sólo algunos ejemplos, sobre la confusión que parece reinar en la literatura, fijémonos
en Amit y Schoemaker (1993, 35), quienes definen los recursos como "los stocks de factores
disponibles que son controlados o poseidos por la empresa", y que se convierten en productos
finales con la ayuda de otros activos y el concurso de mecanismos como la tecnología y los
sistemas de organización y control y la confianza mutua entre trabajadores y directivos. En esta
definición aparentemente no consideran como recursos al resto de activos, así como la tecnología,
los sistemas de organización o la confianza mutua entre las partes. Chi (1994), por el contrario,
entiende que los recursos están compuestos por una serie de componentes, entre los que destacan
las habilidades humanas y las rutinas organizativas. De manera similar Barney (1991) computa
como recursos a los "recursos organizativos socialmente complejos", lo que se asemeja
sobremanera a la idea de capacidad.
4
c) conocimientos (Kogut y Zander, 1992, Zander y Kogut, 1995, Hill y Deeds, 1996).
Por lo demás, existen una serie de aspectos que pueden aplicarse indistintamente a
los conocimientos, a las capacidades y a los recursos intangibles y que aparecen de forma
reiterada en las tres líneas que acabamos de mencionar; entre ellos podemos identificar los
siguientes:
1. Codificabilidad (Reed y de Filippi, 1990). Las capacidades tienen, por definición un
componente de conocimiento tácito (Polanyi, 1967), lo cual quiere decir que se adquieren
haciendo o viendo hacer (recordemos que el efecto experiencia también es una
consecuencia de la repetición). Los recursos intangibles, por su parte, pueden incorporar o
no conocimiento tácito.
2. Especificidad (Williamson, 1975; Klein et al., 1978; Reed y de Filippi, 1990). Buena
parte del conocimiento generado por la organización, sus capacidades, son específicas en la
medida en que son más útiles para la organización que las ha generado que en cualquier
otra. Este fenómeno será más acusado cuando se precise un mayor concurso de recursos
co-especializados, esto es mutuamente dependientes (Teece, 1986).
3. Complejidad (Reed y de Filippi, 1990,Winter, 1987, Zander y Kogut, 1995). Surge
como consecuencia de la existencia de destrezas y rutinas múltiples y coordinadas dentro
de la organización. La complejidad favorece lo que Lippman y Rumelt (1982) denominan
"ambigüedad causal", es decir el desconocimiento sobre cuáles son las causas del éxito de
una organización y cómo pueden reproducirse5. Especificidad y complejidad suelen ir en
paralelo ya que la generación de complejos sistemas de interacción entre recursos suele ir
acompañada de una creciente adaptación a la organización donde se han desarrollado. De
manera similar, también van apareciendo activos coespecializados.
4. Dependencia de un sistema (Winter, 1987, Zander y Kogut, 1995). Es decir, el grado
en que un determinado conocimiento depende de muchos diferentes (grupos de) personas
con un determinado nivel de cualificación. Hay conocimientos que se incorporan en
individuos concretos, mientras que otros son producto del aprendizaje colectivo (Prahalad
y Hamel, 1990) y se embeben en equipos de personas.
El enfoque de recursos se preocupa casi exclusivamente de los aspectos internos de la
empresa y, en consecuencia, de los mercados de factores; sin embargo, algunos autores
también llaman la atención sobre la posible existencia de recursos, y desde luego de
capacidades, en los mercados de productos (Foss y Eriksen, 1995; Langlois, 1995), como
ocurre con los stándares de la industria, el conocimiento compartido en redes de I+D y las
normas de conducta compartidas. Esta línea de investigación conecta con el estudio de las
redes empresariales y con las últimas aportaciones de Porter (1990).
5 Además, para Barney (1991) ese desconocimiento debe ser tan grande como para que ni siquiera la empresa
que posee los recursos entienda porqué funcionan, ya que en caso contrario otras empresas podrían hacerse
con ellos contratando a los directivos. Reed y de Filippi (1990) no son tan drásticos, ya que entienden que aún
comprendiendo las causas de su éxito la empresa puede conservarlo.
5
2.2.De los recursos como base de ventajas competitivas
El enfoque basado en los recursos traslada el centro de atención a los factores
productivos de la empresa, porque entiende que de ellos depende la construcción de
ventajas competitivas sostenibles capaces de proporcionar rentas a largo plazo, fin último
de la estrategia (Bower, 1970, Schoemaker, 1990). Se trata, por lo tanto, de analizar por
qué y cuáles son los recursos, capacidades o tipos de conocimiento, capaces de ello, lo que
Amit y Schoemaker (1993) llamaran activos estratégicos, Barney (1986a) factores
estratégicos y Wernerfelt (1984) recursos críticos.
En estos momentos disponemos de al menos tres trabajos fundamentales en la
determinaciòn de las características que deben cumplir los recursos para adquirir su
carácter estratégico (Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993). Sin embargo, y
curiosamente, estos autores coinciden sólo parcialmente en los requisitos que exigen a los
recursos para convertirse en estratégicos, tan como aparece en el cuadro 1.
CUADRO 1 : REQUISITOS DE LOS RECURSOS ESTRATÉGICOS. TRES
MODELOS A EXAMEN.
Peteraf (1993)
Barney (1991)
Grant (1991)
Heterogeneidad
Escasos
Valiosos
Durabilidad
Limites ex post a la
competencia
No imitables
No substituibles
Transparencia
Replicabilidad
Limites ex ante a la
competencia
Transferibilidad
Apropiabilidad
Imperfecta inmovilidad
- Recursos imperfectamente
móviles
- Rentas compartidas
La heterogeneidad (Peteraf, 1993) es la que permite a las empresas aprovecharse de
las rentas ricardianas, originadas, precisamente, por la existencia de recursos escasos y
valiosos (Barney, 1991). Es decir, se retoma aquí uno de los postulados básicos del
enfoque, relacionados con la distribución asimétrica de recursos, no todos igualmente
valiosos, lo que permite a sus afortunados poseedores disfrutar de una renta que no procede
de la explotación de poder de mercado (como querrían los modelos derivados de la
economía industrial).
6
Ahora bien, para que esta situación se perpetúe en el tiempo es preciso que los
competidores no puedan replicar -o substituir por otros equivalentes (Collins, 1994)- esos
recursos o capacidades que constituyen la base de la ventaja (Grant, 1991). En términos de
Barney (1991), los recursos más valiosos son los que no son imitables ni substituibles, lo
que impide que la competencia los copie o los supla por otros; deben existir, por lo tanto,
límites ex-post a la competencia (Peteraf, 1993) si se desea conservar la fuente de las
ventajas competitivas.
La dificultad para copiar depende, en opinión de Rumelt (1984; 1987) de los
llamados mecanismos de aislamiento, factores que retrasan la imitación de una empresa
individual, y que son el equivalente a nivel de empresa a las barreras a la entrada o a las
barreras a la movilidad (Caves y Porter, 1977)6. Existen una serie de características que
poseen algunos recursos y capacidades que reducen o impiden la posibilidad de que sean
copiados por terceros. Algunas ya se han mencionado en el epígrafe anterior; en el cuadro
2 aparece una relación completa de ellas. Paradójicamente, no debemos olvidar que los
mismos factores que protegen los recursos y capacidades de la imitación también dificultan
su replicación interna, lo que supone una restricción al crecimiento (Kogut y Zander,
1992); sin embargo, se ha prestado más atención a las posibilidades de imitación externa
(Winter, 1995).
Barney (1991) concluye aquí sus exigencias; sin embargo Peteraf (1993) y Grant
(1991) entienden que la posibilidad de disponer de recursos escasos, valiosos, difícilmente
imitables y no substituibles es básica para que la empresa obtenga ventajas competitivas,
pero no para que se apropie de la renta generada por ellos, objetivo último de cualquier
estrategia. En efecto, si los mercados de factores estratégicos funcionan medianamente
bien, el precio del recurso incluirá los beneficios futuros que previsiblemente generará en
la empresa que lo compre o utilice; por lo que ésta no podrá obtener una renta superior a la
normal. Por ello Grant (1991) impone una condición más: los recursos deben ser
difícilmente transferibles en los mercados. Peteraf (1993) descompone este requisito en
dos, según se contemple el momento de adquisición de esos recursos (límites ex-ante a la
competencia) o el momento de reparto de las rentas obtenidas por la empresa (imperfecta
inmovilidad); lo que le permite diferenciar entre las diferentes expectativas que existan
sobre un recurso (que afectarán a su precio) y la posibilidad de que éste sea transferible en
el mercado sin pérdida de valor (aún cuando se disponga de abundante información sobre
él). En el cuadro 2 aparecen los principales factores que dificultan o impiden el
funcionamiento del mercado y en consecuencia la transferibilidad en él de recursos y
capacidades.
La existencia de distintas expectativas vinculadas con el futuro de un recurso enfatiza
el papel del empresario y de las rentas empresariales (Rumelt, 1987); lo que, a su vez,
enlaza el enfoque de recursos con la escuela austriaca, que se caracteriza por la importancia
6. La forma concreta que adopten esos mecanismos permite clasificar los procesos de
rivalidad en tres tipos, dependiendo de la rapidez con que puedan copiar los imitadores:
estático (ciclo lento), tradicional (ciclo standar) y dinámico (ciclo rápido) (Williams,
1994).
7
que otorga al empresario en la actuación de los mercados (Kirzner, 1973). El empresario
es, precisamente, quien es capaz de percibir en el mercado oportunidades que los demás no
aprecian y de desplegar los recursos capaces de aprovecharla, lo que le permitirá
apropiarse de una renta derivada de esa percepción y del riesgo subsiguiente que su
explotación le acarreará7.
La dificultad para replicar y/o comprar recursos estratégicos explica la persistencia
de diferentes dotaciones de recursos entre las empresas, ya que no pueden distribuirse
homogéneamente entre todos los participantes en un mercado. Ahora bien, sobre esto no
hay unanimidad. Así, Barney (1986a), como antes Schumpeter, entiende que no es posible
obtener rentas sostenidas mediante actividades puramente empresariales, en la medida en
que de manera indefectible serán copiadas por otros. Para Barney (1986a) existe un
mercado razonablemente competitivo -aunque sea imperfecto- para los recursos
estratégicos; pero, por el contrario, Dierickx y Cool (1989) entienden que muchos recursos
estratégicos, como la reputación, por ejemplo, carecen de mercado, por lo que deben
desarrollarse internamente. Tras ellos Chi (1994) contínua el análisis de los mercados de
recursos estratégicos, analizando nuevas opciones que permitirían a la empresa
inicialmente poseedora de un recurso cederlo y conservar la posibilidad de mantener sus
rentas. Es interesante porque enlaza con el estudio de las alianzas estratégicas, pero en
apariencia olvida que uno de los requisitos exigidos a los recursos estratégicos es que sean
escasos.
CUADRO 2: CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
ESTRATÉGICOS
CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS
ESTRATEGICOS QUE PERMITEN SOSTENER EN EL
TIEMPO UNA VENTAJA COMPETITIVA
FACTORES
REPLICABILIDAD
COMPLEJIDAD (Dierick y Cool,1989; Reed y de Filippi,
1990; Nelson y Winter, 1982, Barney, 1992)
CO-ESPECIALIZACION (Teece, 1986b)
ESPECIFICIDAD (Reed y de Filippi, 1990)
CARACTER TACITO (Reed y de Filippi, 1990)
AMBIGUEDAD CAUSAL (Lippman y Rumelt, 1982;
Dierick y Cool, 1989)
MECANISMOS DE AISLAMIENTO (Rumelt, 1987)
DESECONOMIAS RESPECTO AL TIEMPO (Dierick y
Cool, 1989)
MASA CRITICA (Dierick y Cool, 1989)
DEPENDENCIAS TEMPORALES "PATH
DEPENDENCIES" (Dosi et al, 1990)
TRANSFERIBILIDAD
COMPLEJIDAD (Reed y de Filippi, 1990)
CARACTER TACITO (Reed y de Filippi, 1990)
ESPECIFICIDAD (Williamson, 1975; Reed y de Filippi,
1990)
CO-ESPECIALIZACION (Teece, 1986)
7. Por supuesto no es ésta la única conexión con la escuela austriaca. En la medida en que se vaya
reforzando la importancia del conocimiento, el enfoque de recursos se acercará, al menos en
prioridades, a Hayek (1945), para quien "el problema económico de la sociedad es un problema de
utilización de un conocimiento que nadie posee en su totalidad".
8
ASIMETRIAS DE INFORMACION (Schoemaker, 1990)
COSTES DE TRANSACCION (Williamson, 1975,
Teece,1982, 1986)
PARADOJA DE LA INFORMACION (Arrow, 1962)
Fuente : Elaboración propia
Sea como fuere, es habitual destacar las ventajas que proporcionan los recursos y
capacidades, sin asumir que, con independencia de que haya mercado para todos ellos, su
obtención es costosa siempre, aunque no sea más que en términos de costes de
oportunidad.
La importancia estratégica que se otorga a los recursos intangibles y a las
capacidades permite reconsiderar conceptos tradicionales, provenientes de la teoría de la
organización y del comportamiento organizativo, al subrayar el papel de los complejos
fenómenos sociales como fuente de ventajas competitivas para la empresa; lo que
constituye una de las grandes aportaciones de este enfoque. Ejemplos de ello son los
estudios sobre la cultura corporativa (Fiol, 1991; Barney, 1986b), características directivas
(Castanias y Hansen, 1994; Roth, 1995), recursos humanos (Lado y Wilson, 1994; Wright,
McMahan y McWilliams, 1994; Kamoche, 1996), aprendizaje organizativo (Teece, Pisano
y Shuen, 1990; Helleloid y Simonin, 1994), competencias o capacidades organizativas
(Collis, 1994) u honradez (Barney y Hansen, 1994). En todos estos trabajos se construyen
modelos teóricos para analizar el valor estratégico de esas características organizativas e
identificar los supuestos bajo los cuales pueden generar rentas apropiables por la empresa.
La investigación empírica sobre estos temas se ha revelado especialmente complicada,
debido a la dificultad para diseñar medidas válidas y fiables para estos conceptos clave;
aunque ya ha experimentado una cierta evolución. Así las sucesivas aportaciones han
logrado poco a poco que se pase de una visión descriptiva de la empresa basada en los
recursos a una verdadera "teoría" de recursos de la que puedan derivarse proposiciones
refutables (Miller y Shamsie, 1996). Los primeros estudios aportaban como novedad el
análisis de las distintas estrategias empresariales desde un nuevo marco teórico: se
utilizaba un lenguaje propio (estructura de recursos, intangibles, capacidades centrales...),
se aplicaba una nueva lógica (enfocada hacia los inputs o recursos con que cuenta la
empresa y no hacia su posición en el mercado) y el tipo de metodología más utilizada era el
estudio de casos (Prahalad y Hamel, 1990; Collis, 1991; Hamel, 1991; Leonard-Barton,
1992; Argyres, 1996). Los trabajos más recientes tratan de probar ese marco teórico
anterior, desarrollando huipótesis contrastables a partir de él. En estos estudios ya se
proponen medidas objetivas para identificar recursos y capacidades y valorar sus
características (si son valiosos, raros y difícilmente imitables) y evalúa el efecto de esos
recursos en los resultados de la empresa.
Dentro de esta segunda etapa, podríamos encuadrar aportaciones sobre metodologías
innovadoras para identificar y medir un determinado tipo de recurso o capacidad
(Henderson y Cockburn, 1994; Farjoum, 1994; Helfat, 1994; Klavans, 1994; Klein y
Hiscoks, 1994; Pisano, 1994; Verdin y Williamson, 1994; McGrath, McMillan y
Venkataraman, 1995; Robins y Wiersema, 1995) y dos de los trabajos más recientes
(Miller y Shamsie, 1996) y (Maijoor y Van Witteloostuijn 1996), en los que utilizando
modelos longitudinales se comprueban las proposiciones del enfoque de recursos a nivel de
un sector o de un grupo de empresas.
9
3. LA VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS EN EL ANALISIS
ESTRATEGICO
Si el objeto final de la Dirección Estratégica es llegar a explicar las causas del éxito
de las empresas, quizás la controversia más propia de esta disciplina puede expresarse en
las siguientes preguntas: ¿por qué unas empresas son más rentables que otras? ¿Qué
factores determinan sus resultados?
Las primeras respuestas a estas preguntas llegaron de la mano del paradigma de la
Organización Industrial, Estructura-Conducta-Resultados, por el que se suponía que las
diferencias en las rentabilidades dependían de la estructura competitiva del sector en que
está la empresa. Como ya se ha señalado, el enfoque de recursos da un giro de 180º grados
y propone que son los recursos y capacidades internos los principales determinantes de la
variabilidad de los resultados. Asimismo, recientes propuestas dentro de esta corriente van
aun más allá y defienden que, por un lado, la naturaleza de la competencia en un sector es
independiente de la estructura del mismo y, por otro, las propias diferencias en los
resultados que perduran a lo largo del tiempo son los determinantes de la estructura del
sector (Hill y Deeds, 1996).
La evidencia empírica sobre la cuestión no está muy clara. El trabajo pionero de
Schmalensee (1985) obtuvo que es la pertenencia a un determinado sector industrial el
principal factor explicativo de la variación en los resultados empresariales. Posteriormente,
surgen revisiones que aportan nueva evidencia empírica de la cual se concluye que es
necesario también analizar las características internas o idiosincrásicas de la empresa para
comprender el rendimiento de la misma (Mueller, 1986; Wernerfelt y Montgomery, 1988,
Hansen y Wernerfelt, 1989; Rumelt, 1991; Rotem, 1994)8. Así pues, estos trabajos
posteriores muestran cómo el enfoque de los recursos puede proporcionar el sustento
teórico necesario para explicar las variaciones en los resultados empresariales no
atribuibles a su entorno competitivo.
Partiendo de este importante cambio de perspectiva en lo que es la concepción sobre
las razones de éxito de las empresas, el nuevo enfoque se ha aplicado a prácticamente todas
las cuestiones que tradicionalmente has sido objeto de estudio por la Dirección Estratégica,
revelándose especialmente fructífera en la investigación en estrategia empresarial en sus
diferentes niveles (corporativo, competitivo y funcional). Se tratará a partir de aquí de
resumir brevemente los trabajos más relevantes en este sentido. El cuadro 3 da una visión
de conjunto de todos ellos, agrupándolos por temas y en función de si su aportación es
básicamente teórica o empírica.
8
Una aplicación al caso de nuestro país puede encontrarse en el trabajo de Montes Peón
(1996) en el que, utilizando una muestra de empresas no financieras que cotizan en la Bolsa de
Madrid en el periodo 1990-1993, también comprueba que los factores empresariales de
competitividad son mucho más importantes que los de carácter sectorial en la explicación de la
varianza observada en las rentabilidades de las empresas españolas.
10
En primer lugar, la teoría de recursos proporciona un nuevo enfoque teórico para el
análisis de las distintas estrategias corporativas de la empresa. Los antecedentes a los
trabajos actuales se encuentran en las aportaciones de E. Penrose y D. Teece. La obra de
Penrose (1959) permite explicar desde una perspectiva dinámica el desarrollo de la
empresa: los recursos sobrantes generados internamente, que pueden tener valor en otras
actividades productivas distintas de las actuales, constituyen el motor que induce al
crecimiento. Esta idea es continuada por los trabajos de Teece acerca de la diversificación
empresarial (Teece, 1980, 1982) y de la empresa multinacional (Teece, 1986b), en los que
desde la perspectiva de los costes de transacción (Williamson, 1975, 1985), se añade una
segunda condición para el crecimiento: deben existir fallos que dificulten la venta en los
mercados de los recursos sobrantes. Ya desde un enfoque claramente de recursos, Chandler
(1992) defiende la relevancia de las capacidades organizativas en la explicación del
nacimiento y desarrollo de las grandes empresas en los países desarrollados. Es, por tanto,
la dotación de recursos y capacidades lo que determinará el espacio de factibilidad en la
expansión de la empresa (Collis, 1991).
Ese crecimiento puede materializarse en muy diferentes estrategias de desarrollo.
Comenzando por la diversificación de productos, desde el enfoque de recursos se ha
analizado empíricamente la relación entre el tipo de recursos poseídos por la empresa
(físicos, financieros o intangibles) y el tipo de diversificación emprendida (Chatterjee y
Wernerfelt, 1991): las empresas que poseen un mayor exceso de recursos físicos e
intangibles se dirigirán con mayor probabilidad a negocios próximos o similares a los
originales (diversificación relacionada) y las que poseen recursos financieros sobrantes se
diversificarán hacia negocios más alejados y menos relacionados; o el modo de entrada
(Chatterjee, 1990): los recursos intangibles se asocian con el crecimiento interno y los
financieros con el externo. Asimismo, Montgomery y Hariharan (1991) analizan la relación
entre la estructura de recursos con que cuenta una empresa y la dirección que toma en su
proceso diversificador. También en esta última línea es de destacar la contribución del
trabajo de Teece, Rumelt, Dosi y Winter (1994) que analizan el grado de coherencia
corporativa de las grandes empresas diversificadas americanas y explican ésta en términos
de aprendizaje organizativo, historia evolutiva y acción selectiva del entorno.
También se han aportado nuevas explicaciones a la relación diversificaciónresultados, cuestión en la que, a pesar de los numerosos avances, siguen sin existir
conclusiones definitivas y generalmente aceptadas. Montgomery y Wernerfelt (1988)
demuestran empíricamente que son los recursos más específicos de un determinado
negocio los que son más escasos y, por ello, la empresa que los explota diversificándose de
forma restringida (ya que ese tipo de recursos sólo será útil en negocios muy cercanos a
aquellos en los que fueron originados) puede lograr rentas más altas; por el contrario, los
recursos menos especializados (financieros, básicamente) son relativamente menos escasos
y, por tanto, la empresa que los posee puede utilizarlos en un ámbito más amplio, pero las
rentas medias serán menores.
Por otra parte, la visión de la empresa basada en sus recursos subraya la importancia
de considerar la etapa de puesta en práctica de la estrategia, de manera que distintas
empresas que han formulado una misma estrategia de diversificación pueden tener muy
diferentes capacidades para gestionar esta estrategia, lo que explicaría los diferentes
resultados obtenidos. Así, los trabajos más recientes se han afanado en encontrar nuevas
11
formas de definir y medir el grado de relación entre los negocios de la empresa que
permitan ahondar en los aspectos organizativos para aplicarlas luego al análisis de los
resultados corporativos (Davis y Thomas, 1993; Markides y Williamson, 1994, 1996;
Farjoum, 1994; Robins y Wiersema, 1995).
El enfoque de recursos también se ha aplicado al estudio de la diversificación de
mercados o internacionalización de la empresa. Ello ha dado como fruto la propuesta de
un nuevo modelo teórico de la empresa multinacional que integra los anteriores basados en
la Economía Industrial o en los costes de transacción (Gupta y Govindarajan, 1991;
Tallman, 1992; Tallman y Fladmoe-Lindquist, 1994; Fladmoe-Lindquist y Tallman, 1994).
El análisis de los sectores de competencia global (Collis, 1991; Tallman, 1991; Carr, 1993)
o de las alianzas estratégicas internacionales (Hamel, 1991) también se han beneficiado de
este enfoque. Asimismo, el papel ejercido por los recursos y capacidades se ha revelado
como argumento complementario al de los costes de transacción a la hora de explicar la
decisión de fabricar o comprar y las estrategias de integración vertical (Argyres, 1996).
Como último ejemplo en este repaso a las estrategias corporativas, la óptica de los
recursos también se ha aplicado a las reestructuraciones y desinversiones empresariales.
Smart y Hitt (1994) proponen un modelo teórico en el que se integran argumentos propios
de la teoría de la agencia y del enfoque de recursos en la explicación de este fenómeno, de
manera que concluyen que tanto el sistema de gobierno y las características de los
directivos como el tipo de recursos controlados por la empresa pueden afectar al tipo de
reestructuración llevada a cabo. Bergh (1995), utilizando en parte este mismo esquema
teórico, analiza empíricamente la relación de estas variables con el tipo de unidad de
negocio vendida y con los resultados posteriores obtenidos con esa desinversión.
De igual modo que las diferentes direcciones de desarrollo estratégico mencionadas,
los diferentes métodos (crecimiento externo, crecimiento interno o acuerdos cooperativos)
a través de los cuales estas estrategias corporativas son ejecutadas también pueden ser reexaminados a la luz de la Teoría de recursos. Centrándonos en el tema de las fusiones y
adquisiciones, el argumento de las sinergias entre la empresa adquirida y la adquirente
como fuente de valor ha cobrado una nueva dimensión. Barney (1988) aplica el concepto
de imperfecciones ex-ante en los mercados de recursos estratégicos a este caso y propone
la siguiente hipótesis: la creación de valor para la empresa adquirente se dará cuando entre
las dos empresas existan flujos de caja únicos, inimitables y privados, es decir cuando las
sinergias entre las dos empresas se deban a recursos estratégicos (únicos, valiosos e
inimitables) y que estén basadas en información privada (sólo la empresa adquirente posea
la información acerca de las potenciales ventajas de unir las dos empresas). Ahondando en
este argumento, Harrison, Hitt, Hoskisson y Ireland (1991) demuestran que el logro de esas
sinergias es improbable cuando la empresa objetivo posee recursos que guardan muchas
similitudes con los de la adquirente; por el contrario, son las diferencias en la forma de
asignar recursos entre las dos empresas lo que puede garantizar con mayor probabilidad la
generación de sinergias valiosas y no fácilmente detectables por los competidores. Además
comprueban empíricamente que esas diferencias tienen efectos positivos en los resultados
posteriores a la adquisición. Desde otro punto de vista, las adquisiciones de empresas
también son estudiadas como un medio de obtener recursos que la empresa no puede crear
internamente a corto plazo y así por ejemplo, Coff (1996) analiza las peculiariedades de las
adquisiciones de empresas intensivas en recursos humanos. En este caso particular, la
12
empresa adquirente debe plantearse qué estrategias emprender para evitar posibles
problemas de control, ya que aquí los empleados de la empresa objeto de adquisición (que
son los recursos estratégicos que se desean obtener con la compra) podrían no aceptar ser
integrados.
Por lo que se refiere al nivel competitivo o de negocio, numerosos trabajos exploran
las implicaciones del enfoque de recursos en el estudio de las pautas competitivas de los
sectores industriales y sus efectos sobre los resultados de las empresas. Mosakowski
(1993), por ejemplo, aplica la perspectiva dee recursos en un análisis longitudinal de la
relación existente entre las estrategias de enfoque y de diferenciación y los resultados,
utilizando una muestra de pequeñas empresas de software. Asimismo, un concepto tan
propio del enfoque tradicional como es el de los grupos estratégicos es rediseñado en el
trabajo de Mehra (1996) sobre el sector bancario estadounidense. En él se sustituye el
modelo tradicional basado en las estrategias de mercado para definir los grupos
estratégicos por un modelo basado en los recursos poseídos por esas empresas.
Las aportacionesde Miller y Shamsie (1996) y y Maijoor y Van Witteloostuijn
(1996), ya citadas en el punto anterior, también podrían encuadrarse en este nivel. El
primero de ellos se trata de un análisis de los estudios cinematográficos de Hollywood
entre los años 1936 y 1965, en el que se explica el efecto en los resultados de la posesión
de recusos como los contratos a largo plazo con los actores más famosos del momento o las
capacidades organizativas en las actividades de producción y en la coordinación de
personas. En el segundo se estudia el sector de la auditoría alemán entre 1967 y 1990 y se
analiza la influencia de la regulación en la generación de imperfecciones tanto en los
mercados finales (servicios de auditoría) como en el de factores (auditores licenciados) y
sus efectos sobre los resultados de estas empresas.
A nivel funcional, la visión de la empresa basada en sus recursos podría llegar a
revolucionar el análisis financiero. Así, por ejemplo, Robins (1992) revisa las técnicas para
el análisis de inversiones, subrayando las limitaciones de los modelos financieros clásicos
(especialmente del CAPM) y las aportaciones que el enfoque de recursos podría efectuar
en este campo y Balakrishnam y Fox (1993) exploran las relaciones entre la especifidad de
los recursos y la estructura financiera de la empresa.
Por último, el estudio de la tecnología y los procesos de innovación empresarial
también han recibido gran atención por los proponentes de este enfoque. Es de destacar la
investigación realizada por Leonard-Barton (1992) que analiza las competencias
organizativas en veinte proyectos de desarrollo de nuevos productos en cinco grandes
empresas. En este trabajo se subraya el hecho de que estas competencias tienen tanto
efectos positivos como potenciadoras de la innovación en la empresa, como negativos al
impedir o dificultar el cambio organizativo y por tanto, actuar como inhibidoras de
innovaciones radicales. En esta misma línea, Chiesa y Barbeschi (1994) proponen un
modelo que guíe la formulación de las estrategias de adquisición de tecnologías y la
identificación de las características que ha de tener este proceso para lograr el éxito. La
estrategia tecnológica se contempla aquí como el conjunto de decisiones que se toman para
verdaderamente internalizar los recursos tecnológicos e integrarlos con el resto en aras de
la creación de competencias organizativas. El trabajo se basa también en un estudio de
casos sobre los procesos de adquisición de tecnologías en doce multinacionales de los
13
sectores de electrónica, mecánica y telecomunicaciones.
14
CUADRO 3: RESUMEN DE LAS APLICACIONES DEL ENFOQUE DE
RECURSOS: ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
TEMAS
TRABAJOS TEÓRICOS
TRABAJOS EMPÍRICOS
NIVEL CORPORATIVO:
- Diversificación
Dosi, Teece y Winter (1992)
-Diversificación relacionada
- Internacionalización
Markides y Williamson (1994, 1996);
Robins y Wiersema (1995); Farjoum
(1994);Davis y Thomas (1993)
Gupta y Govidarajan (1991);Tallman
(1992); Tallman y Fladmoe-Lindquist
(1994)
- Integración vertical
- Desinversión
Tallman (1991);Collis (1991);Hamel
(1991)
Argyres (1996)
Smart y Hitt (1994)
- Modo de entrada de la
diversificación
- Fusiones y adquisiciones
Chatterjee y Wernerfelt (1988, 1991);
Montgomery y Wernerfelt (1988);
Montgomery y Hariharan (1991); Teece
et al. (1994)
Bergh (1995)
Chaterjee (1990)
Barney (1988)
Harrison et al. (1991); Coff (1996)
Hamel (1993)
-Alianzas estratégicas
NIVEL DE NEGOCIO:
- Estrategias de diferenciación y
enfoque
Mosakowski (1993)
-Grupos estratégicos
Mehra (1996)
- Análisis de sectores
Miller y Shamsie (1996); Maijoor y Van
Witteloostuijn (1996)
NIVEL FUNCIONAL:
- Análisis financiero
Robins (1992); Balakrishnam y Fox
(1993)
- Tecnología e innovación
Leonard-Barton (1992); Chiesa y
Barbeschi (1994)
Fuente: Elaboración propia.
4. APORTACIONES Y LIMITACIONES DEL ENFOQUE DE LOS RECURSOS
En los apartados anteriores se han tratado de describir los fundamentos del enfoque
15
de recursos y su potencial para ser aplicado a la investigación en estrategia empresarial.
Intentaremos a continuación analizar lo que aporta de nuevo esta corriente a la Dirección
Estratégica, así como las principales problemas y lagunas que se le han asociado, a cuya
soución se dirige la investigación más reciente. Para lograr el primero de estos objetivos se
resumirán los rasgos distintivos del enfoque, puestos ya de manifiesto en los apartados
anteriores, pero esta vez comparándo la nueva propuesta con algunos de los paradigmas
tradicionales en el área, analizando sus divergencias y sus puntos comunes.
4.1. Enfoques alternativos en Estrategia: La aportación de la perspectiva de recursos
Ciertamente, a pesar de más de cuarenta años de desarrollo teórico en el campo de la
Dirección Estratégica, todavía hoy aparecen distintos paradigmas compitiendo entre sí, sin
que pueda hablarse de "una teoría generalmente aceptada" sobre los orígenes del éxito de
las empresas. No hay una sola respuesta a la pregunta de "qué es estrategia" o lo que es
peor aún, no hay acuerdo sobre si ésta realmente sirve para algo, es decir, si es un factor
determinante en los resultados de la empresa. Existen diversos intentos por sistematizar las
escuelas de pensamiento o corrientes de investigación en Dirección estratégica9 y en ellos
es común englobar esas distintas escuelas en dos grandes grupos enfoques:
- el enfoque racional o de contenido: constituye la concepción más convencional sobre
formulación estratégica y la dominante todavía hoy día en los manuales de la disciplina.
Se incluyen en este punto los trabajos sobre planificación de Ansoff (1965), así como las
contribuciones, basadas en la Organización Industrial, de Porter (1980, 1985, 1990);
- el enfoque descriptivo o de proceso : engloba diversas escuelas que comparten el interés
por describir cómo son construidas en la práctica las estrategias a partir del supuesto de
racionalidad limitada de los decisores. Algunos de los proponentes de este enfoque son
Simon, 1965; Cyert y March, 1963; Lindblom, 1973; Quinn, 1980 o Mintzberg, 1978.
Además de estos dos enfoques se propone un tercero: el enfoque evolutivo o
ecológico (Hannan y Freeman, 1977,1989) en el que se utilizan conceptos de la biología
para explicar la evolución de las organizaciones. Aunque no puede considerarse
propiamente una corriente de Dirección estratégica, (puesto que es contraria a todas las
anteriores escuelas en el supuesto inicial de que la empresa no tiene posibilidad de
adaptación), sí constituye una concepción distinta sobre cómo compiten las empresas en
los mercados y cuál es la esencia de la estrategia. Además, la ecología de las
organizaciones es, junto con la teoría de recursos, una de las perspectivas más novedosa en
teoría de la empresa. A partir de aquí se propone una comparación entre estos tres enfoques
con la teoría de recursos, comparación que se resume en el cuadro 4.
Para el enfoque racional, la estrategia es un plan de acción resultado de un análisis
consciente que se hace explícito antes de ser llevado a la práctica (Ansoff, 1965) y que
tiene por finalidad lograr una ventaja competitiva para la empresa (Porter, 1985). El objeto
de estudio es el contenido de la estrategia: sus características y la ubicación en el sector
que da como resultado. Aunque se hacen intentos por abrir el interior de la caja negra de la
9
Vease por ejemplo Minztberg (1990) o Fernández (1987).
16
empresa (como el análisis de la cadena de valor añadido (Porter, 1985)), en general el
estudio interno se relega a un segundo puesto y se acentúa la relevancia de la estructura
del sector y de los grupos estratégicos como determinantes de los resultados de la
organización. Por ello, la cuestión estratégica primordial es situarse en sectores atractivos
y, el nivel de análisis más frecuente es el de ese sector. Por último, el modelo es
fundamentalmente estático: se examina la estructura del sector en un momento
determinado y la estrategia corporativa se reduce a las técnicas de cartera de negocios, sin
que tengan cabida los efectos de la innovación o de las sinergias (Hill y Jones, 1996, 86).
Para los defensores de la corriente de proceso, la planificación clásica a largo plazo
no tiene sentido. La estrategia surge como resultado del aprendizaje de la organización a
lo largo del tiempo. No es sólo un proceso deliberado sino también emergente (Mintzberg,
1978), fruto de los patrones de comportamiento que se han desarrollado lentamente y de
una serie de decisiones incrementales que suponen pequeños cambios adaptativos (muchas
veces a través de procesos de prueba y error) (Lindblom, 1959; Quinn, 1980). Se centra,
como su nombre indica, en el proceso, en el estudio de todo lo concerniente a cómo se han
formado dentro de la empresa aquellas estrategias que han resultado efectivas y cómo se
han puesto en práctica eficientemente (Chakravarthy y Doz, 1992). Además, el directivo no
es el único actor que desempeña un papel en el diseño de la estrategia, es toda la
organización la que la crea y la misión del primero será, ante todo, gestionar este proceso
de aprendizaje colectivo (Mintzberg, 1990, 155). Por último, la estrategia en este enfoque
se analiza desde una perspectiva dinámica.
Los proponentes del enfoque ecológico tienen una visión fatalista de la estrategia. La
estrategia como plan a largo plazo es irrelevante: el entorno es normalmente demasiado
impredicible como para anticiparse de forma efectiva. El funcionamiento del mercado
somete a las empresas a un proceso de selección natural en el que sólo la más apta
sobrevive y las demás, que no pueden adaptarse rápidamente, se extinguen. Por tanto, los
que eligen son los mercados, no los directivos. La formulación de la estrategia no es objeto
de atención en este enfoque, y en todo caso la estrategia o acción de la empresa será de
carácter reactivo y fundamentalmente pasiva. El éxito es muchas veces el resultado de estar
en el lugar adecuado en el momento adecuado. Como en el enfoque anterior, se caracteriza
por una perspectiva dinámica pero mucho más a largo plazo: se analiza la evolución de las
organizaciones resultado de procesos graduales de selección.
La moderna visión de la estrategia basada en los recursos surge fuertemente
enraizada en la tradición del enfoque racional, pero supera algunas de sus limitaciones
aportando características propias de los otros dos grupos. Al igual que en los modelos de
Porter (1980, 1985), la finalidad última de la estrategia es el logro de una ventaja
competitiva que perdure en el tiempo. Sin embargo, esa ventaja competitiva ya no es fruto
de la estructura del sector, sino de la posesión de recursos únicos e inimitables. Las
diferencias en los resultados no son reflejo tanto del poder de mercado ejercido por las
empresas como de diferentes niveles de eficiencia.10
Para lograr esa ventaja competitiva, la formulación de la estrategia sigue siendo un arma
10
Con ello, esta perspectiva se aleja de los fundamentos de la Economía industrial tradicional y se
reconoce heredera de la escuela de Chicago (Stigler, 1968).
17
eficaz: esta consiste ahora en un análisis deliberado y racional que permite al directivo
identificar los recursos, decidir cómo emplearlos y desarrollar nuevos recursos (Wernerfelt,
1989, 4). En el balance entre los aspectos de contenido y de proceso se mantiene un cierto
sesgo hacia los de contenido: el análisis se centra en los resultados a los que lleva contar
con esos recursos, más que en cómo surgen. Sin embargo, las aportaciones más recientes
abogan por que los esfuerzos investigadores se dirijan también al estudio de cómo
desarrollar internamente los recursos y capacidades necesarios, cómo fomentar dentro de la
organización la generación interna de recursos no imitables11. Y por último, el papel que
juega el directivo en la empresa continua siendo decisivo12.
Por otra parte, el enfoque de recursos se aleja del racional en dos aspectos
fundamentales, que son a su vez puntos de conexión con las otras alternativas. En primer
lugar, el nivel de análisis pasa a ser la empresa individual y, además, el enfoque es
primordialmente interno. Se busca también describir los procedimientos internos,
incluyendo el proceso de aprendizaje organizativo que explica el cambio y es, en última
instancia, el que asegura la supervivencia de la empresa a largo plazo ya que las
transformaciones del entorno exigen permanentemente el desarrollo de nuevos recursos.
Las rutinas organizativas, cuyo estudio era eludido en el enfoque racional pero que son
conceptos clave en las otras dos, son ahora examinadas como fuente de ventajas
competitivas.
En segundo lugar, el cambio de óptica propugnado por la teoría de los recursos va
más allá de un mayor énfasis en los aspectos internos y organizativos. Después de todo,
aunque las aportaciones de Porter (1980) hubieran inclinado la balanza hacia el exterior de
la empresa, esa idea ya estaba presente en los orígenes de la Dirección Estratégica con el
concepto de "competencias distintivas" de Andrews (1971). No se trata de un mero cambio
de vocabulario (de "competencias distintivas" a "recursos y capacidades"). La perspectiva
basada en los recursos es mucho más dinámica: no se tienen en cuenta únicamente las
habilidades en las actividades funcionales, sino la capacidad de la empresa para aprender,
adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo (Collis, 1994). En la medida en que estas
capacidades surgen y se mejoran progresivamente pueden proporcionar ventajas
competitivas sostenibles. Así, frente al modelo clásico de ajuste estratégico (en el que se
analiza el grado de coherencia entre las competencias distintivas existentes de la empresa
con las amenazas y oportunidades de su entorno actual) se propone un modelo de intento o
propósito estratégico (Hamel y Prahalad, 1989) en el que se formulen metas ambiciosas
para la organización que fuercen la necesidad de generar nuevos recursos y capacidades
que permitan explotar las oportunidades futuras. La responsabilidad del directivo va más
allá de identificar recursos estratégicos o fortalezas actuales de la organización: es
necesario movilizar esos recursos, estimular su creación para el futuro.
11
De hecho algunos autores distinguen dos escuelas dentro de este enfoque: una de contenido y
asociada a la economía y otra de proceso, ligada a la teoría de la organización (Schulze, 1994)
12
Esta es precisamente una de las críticas señaladas por Montgomery (1995, 264): se sobrevalora la
capacidad del directivo y no se considera que existen muchos factores que no están bajo su control, al
contrario que en el enfoque de proceso, que trabaja con este supuesto.
18
CUADRO 4: ENFOQUES EN ESTRATEGIA
CLASICA
PROCESAL
ECOLOGICA
RECURSOS
Principales Contribuciones
Porter (1980, 1985)
Cyert y March (1963)
Mintzberg (1978,1987)
Hannan y Freeman (1989)
Wernerfelt (1984)
Barney (1991)
Disciplina base
Economía
Psicología
y
Comportamiento
Economía, biología
Economía
Concepto de Estrategia
Determinación de los objetivos
a L/P de la empresa y las
acciones planeadas para lograr
esos objetivos.
Pautas de actuación de la
empresa fruto de un proceso
emergente de aprendizaje
organizativo.
Posición, nicho de mercado al
que las condiciones del entorno
empujan a la empresa. No
existe elección estratégica.
Búsqueda de rentas mediante la
acumulación y explotación de
los recursos y capacidades
Emergente, colectiva
Características
Plan explícito, deliberado
Pasiva, el cambio estratégico es
difícil
Deliberada y emergente
Nivel de análisis
Principalmente sector
Población
o
organizaciones
Empresa
Enfoque externo/interno
Externo
CC.
del
Empresa
Enfoque contenido/proceso
Enfoque estático/dinámico
Origen del éxito
Interno
Externo
Proceso
Proceso
Dinámico
Dinámico
Aprendizaje organizativo
Resultado
natural
grupo
de
Interno
Contenido
Contenido/proceso
Estático
Dinámico
Posición en el sector
de la selección
Recursos estratégicos
Organización
Actor principal
Papel del directivo
Analista/estratega
Elegir un sector atractivo para
posicionarse
Gestionar el proceso de
aprendizaje
estratégica
mediante la negociación
Entorno
Organización y directivo
Asegurar la provisión de
recursos que la empresa
Reconocer recursos valiosos y
movilizarlos
19
necesita
20
4.2. Los problemas aún no resueltos por el enfoque de recursos
Pasamos ahora en el siguiente apartado a examinar la otra cara de la moneda: los
problemas aun no resueltos por el enfoque de recursos que sugieren líneas futuras de
investigación, así como los sesgos que podría estar introduciendo en el área de la dirección
estratégica de la empresa.
En primer lugar, ya se ha subrayado anteriormente la confusión existente en relación
a algunos de los términos utilizados por los diferentes autores. Para hacer referencia a los
recursos o factores productivos se han utilizado multitud de términos (recursos invisibles,
intangibles, competencias, capacidades, habilidades, conocimientos) y el nivel de
agregación utilizado en la definición de los mismos varía de una propuesta a otra. Todo
ello puede llevar a definiciones circulares y demasiado elásticas (cualquier cosa puede ser
un recurso o capacidad). Este es un rasgo característico de los modelos teóricos que, como
éste, se encuentran en las etapas iniciales de su desarrollo y es de suponer que el avance
en este sentido permita definir alguna de las aportaciones como predominante y aceptada
por todos.
En segundo lugar, todos los autores reconocen la dificultad para hacer operativo este
enfoque, en la medida en que se requieren medidas objetivas, válidas y generalizables de
los recursos y capacidades y de sus características. Los primeros estudios empíricos que
comenzaron a adoptar este lenguaje analizan la dotación de recursos físicos, financieros e
intangibles de la empresa, pero estos recursos se medían utilizando indicadores
tradicionales basados en información contable (tamaño de la empresa, grado de
apalancamiento o gastos en I+ D o publicidad)13. Sin embargo, es notable el esfuerzo
dirigido a este apartado metodológico que ha experimentado un avance sustancial con
medidas cada vez más elaboradas que nos permiten identificar y evaluar incluso los
recursos más complejos.
13
Cool y Dierickx (1994) señalan que con ello se comete el error de no distinguir entre variables de
flujo (gastos en publicidad o en I+D) con variables stock (lealtad del ciente o competencia tecnológica) y
por tanto, no considerar los efectos directos e indirectos que la inversión en estos recursos puede tener
sobre los resultados empresariales. El gasto en publicidad o en I+D puede guardar una relación negativa
con los resultados, pero a su vez se correlaciona con el stock acumulado (estos gastos contribuyen a la
creación de stock), el cual se espera que tenga una relación positiva con los resultados. Esta diferencia
entre variables flujo y de stock puede ser la clave para explicar algunos resultados contradictorios.
21
Asimismo, Montgomery (1995) señala cómo a pesar de que Wernerfelt (1984), que
introdujo el enfoque de recurso, definió éstos como "cualquier cosa que pueda ser
considerada como una fortaleza o una debilidad para la empresa", los autores posteriores
se olvidaron del lado más oscuro de esos recursos y se centraron exclusivamente en el
análisis de los de carácter estratégico, las "joyas de la corona de la empresa", como los
denomina esta autora. Falta en esta corriente el estudio detallado de la influencia de los
recursos "malos" y "mediocres", que son además la mayoría de los que tiene la empresa. Si
se pretende desarrollar una teoría acerca del éxito de las empresas a partir del análisis de
su dotación de recursos, ésta no debe basarse en sólo una parte de ellos porque nos
alejaríamos de la realidad. Sea como fuere, ya hemos visto que disponemos de una buena
caracterización teorica de los recursos "estratégicos", pero en la práctica es difícil en
muchos casos identificar cuáles son los recursos valiosos para la empresa, lo que convierte
la aproximación en tautológica. Sólo a posteriori decidimos a qué obedece el éxito de la
empresa. Este desconocimiento sobre lo que pasa dentro de la empresa recuerda en alguna
medida la tan criticada caja negra del análisis microeconomico.
Por último, también el desarrollo de este enfoque puede estar afectando al necesario
equilibrio entre el análisis interno y externo. El estudio de las interrelaciones entre los
recursos y capacidades y los elementos externos del entorno ha recibido relativa poca
atención (excepción hecha quizás de los trabajos de Schoemaker (1994) y Schoemaker y
Amit (1994)). La empresa no debe considerarse un ente aislado, sino inmerso en un
determinado entorno, y la evaluación de sus recursos debe realizarse siempre en el marco
de un determinado contexto espacial y temporal. Los recursos no son estratégicos
independientemente del mercado en el que compita la empresa que los posee y de las
circunstancias concretas del momento en que se analice, sino que tendrán valor en relación
a su posible aplicación en un determinado momento en un entorno de mercado concreto.
5. CONCLUSIONES
El enfoque de recursos surge fuertemente enraizado en la tradición clásica, pero supera
alguna de sus limitaciones. Al igual que en él lo que se pretende es lograr una ventaja
competitiva que perdure en el tiempo; pero esa ventaja ya no va a se fruto de la estructura
del sector, sino de la posesión de recursos únicos, inimitables y difícilmente trasmisibles.
Se trata, por lo tanto de averiguar cuáles son esos recursos y cómo obtenerlos, lo que se va
a traducir de manera habitual en la acumulación interna de nuevos recursos y capacidades,
conocimientos, en suma; lo que devuelve a los directivos un papel crucial en el proceso
En contrapartida, el nivel de análisis es la empresa individual y el enfoque
prioritariamente interno, dando un énfasis especial a la generación de nuevo conocimiento.
Además, y aun cuando algunos de los conceptos básicos ya estaban en los clásicos, no se
trata de un mero cambio de vocabulario. La orientación del enfoque de recursos es mucho
más dinámica, es fundamental la capacidad de aprender y adaptarse; lo que, asu vez, lo
conecta con los nuevos enfoques y técnicas vinculados con la gestión de la calidad total
(TQM) y los sistemas JIT que se caracterizan, precisamente, por esa preocupación por
prender y mejorar la cualificación del personal.
A cambio, el enfoque presenta serias dificultades de orden práctico. Es decir, es posible
22
proporcionar un armazón teórico a las nuevas realidades empresariales, se puede justificar
muchas de las propuestas propias de la competencia a finales de siglo y proporcionar
recomendaciones genéricas a los responsables de la dirección; pero encontramos
problemas mucho más serios cuando se pretende identificar cuáles son los recursos
realmente valiosos para una empresa. De repente parece que ya no sabemos nada, más allá
de propuestas generales o de encontrar resultados tautológicos. El camino parece muy
prometedor, pero aún queda un largo trecho por avanzar.
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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advantage", California Management Review, Vol. 31, Nº2, pp. 91-106.
Andrews K. (1971): The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones-Irwin, Homewood,
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Ansoff, I. (1965): Corporate Strategy, Penguin, Hardmondsworth.
Argyres, N. (1996): "Evidence on the role of firm capabilities in vertical integration
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