Tema 6: Desarrollo y Gestión de los Sistemas de Información en la Empresa

Desarrollo y Gestión de los Sistemas de Información en la Empresa
TEMA 6
0. Introducción
El marketing se ocupa de determinar qué es lo que quieren y necesitan los consumidores. El
papel de la función de Producción es fabricar esos productos. Es la función más intensiva en TI's
en cuanto a que se aplica tanto a nivel de gestión como a nivel físico (nivel operativo). Nos
centraremos en cómo se están utilizando hoy las TI's en la gestión de la producción..
1. Nivel de gestión de la producción.
La utilización de TI's es intensiva porque en el área de producción se usan desde el comienzo de la
utilización de los productos informáticos en el mundo empresarial, en el campo contable. De ahí se
aplica la Informática a la gestión de inventario que ya forma parte de la función de Producción.
La gestión de inventario se ocupa de la optimización de las cantidades de materiales existentes en la
empresa. Debido a que el acoplamiento perfecto de actividades no se produce aparecen tiempos de
espera, lo que implica un tiempo de almacenamiento. Aparecen los inventarios, éstos han de ser
gestionados. Las empresas se enfrentan a presiones empresariales: unas para que los inventarios sean
grandes y, por contra, otras para que sean pequeños. Esto implica la búsqueda de un equilibrio entre
ambas situaciones.
1.1 Razones o presiones.
Las empresas tienen incentivos para tener grandes cantidades almacenadas ante la posible
ruptura en la cadena de producción. Significa que NO podemos seguir trabajando. Los costes se
siguen produciendo y esto hace la ruptura costosa a nivel interno. También lo es a nivel externo
porque las empresas procuran calcular las entregas de sus productos a los clientes, y si existe
ruptura producen un retraso con los clientes.
Existen incentivos también para minimizar los inventarios. El más importante es que éstos
incorporan costes. Cuando aumenta el inventario aumenta el coste. La superficie de
almacenamiento es costosa, los productos almacenados también se deprecian, se producen costes
de vigilancia, costes de seguro.
Todo inventario implica costes de oportunidad: cuando una empresa adquiere inventario ha de
pagar por él empleando el dinero que la empresa dispone en ese producto. Este dinero puede ser
rentabilizado, pero si está en inventario es un riesgo.
2. Métodos de gestión de inventarios.
Existen varios métodos con respecto al panorama de la gestión de producción. Se centran según la
característica general de como se produce el movimiento de recursos en la cadena de producción:
•
Empuje:
El desarrollo del sistema puede ser reactivo → ROP (Punto de reposición).
El desarrollo del sistema puede ser proactivo → MRP y MRP II.
•
Arrastre: El más representativo es el JIT (Justo a tiempo), cuyo método de comunicación
es el Kanban (tarjeta en japonés) electrónico; las últimas aplicaciones son las basadas en
COMMS (Sistemas de fabricación orientada al consumidor).
Autor: Jose David Balibrea Sanchez
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2.1 Re-Order Point (ROP): Punto de reposición.
A resolver este problema de gestión de inventarios la primera aplicación de los recursos
informáticos se produce en los 60's. El método de gestión de inventario es el método ROP. La
siguiente gráfica muestra cual es el funcionamiento del método:
Cantidad
disponible
de material
X
Punto
Reposición
Tiempo espera
Tiempo
Para todo almacén que tenía en productos estimaban el consumo de almacén y calculan el tiempo
de espera, que no es más que el tiempo que tardan los proveedores en servir pedidos. En el
momento en que el material esté a punto de agotarse el proveedor envía el pedido, evitando así la
ruptura de producción.
Ahora bien se produce una nueva situación que hace que se añada el concepto de stock de
seguridad. La empresa hace el mismo cáculo del punto de reposición, pero incluyendo unas
unidades más en el stock ("Ss" o stock de seguridad) por si el proveedor se retrasa y no cumple
cuando se llega al punto crítico, esto repercute en la gráfica mostrada anteriormente
transformándose en la mostrada a continuación:
Cantidad
disponible
de material
X
Punto
Reposición
Ss
Tiempo
Tiempo espera
Este método, en cambio, tiene un problema: Es pasivo en el sentido de que la dirección de
producción no hace nada hasta que se alcanza el punto de reposición. la empresa está obligada a
tener un nivel de stock por encima de este punto en todos los materiales, porque en el momento
que baje de este punto tenemos que realizar un pedido.
Conclusión del este método: Cubre mucho más para evitar la ruptura que la minimización de
inventario. Es una falsa solución al problema de gestión porque sólo resuelve la primera parte del
problema de la gestión que es la minimización de inventario, pero de la segunda parte que es la
relativa a costes de oportunidad no resuelve nada. En los 70's muchas empresas se dieron cuenta
de ello y fue entonces cuando apareció el MRP, que es el siguiente método de estudio.
2.2 Manufacturer Requirements Planning (M.R.P.): Planificación de
requerimientos de materiales.
En los 70's (1973) se produjo la crisis del petróleo, el interés del dinero subió de forma súbita. Si
hasta entonces la minimización de inventario no era importante, ahora sí que lo era. En lugar de
usar un método pasivo y reactivo, se tendió a un método proactivo y que anticipe las necesidades
de stock.
Autor: Jose David Balibrea Sanchez
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Para ello era necesario implementar un método que me dijera cuando necesito los materiales, a
éste se le denominó Planificación de Requerimiento de Materiales. El pedido se hace porque el
producto va a ser utilizado en un momento determinado. La finalidad de un MRP es producir un
programa de pedidos a proveedores. Al MRP lo alimentaremos con una previsión de lo que
queremos fabricar (INPUT) y sacaríamos un programa de pedidos (OUTPUT). El esquema sería
el mostrado en la figura que se muestra a continuación y que es comentado a continuación de la
misma:
El INPUT programación de producción va en función de los pedidos en firme, previsión de
ventas, los productos terminados no vendidos aún y que están en inventario, y la capacidad de
producción. Con esta información se genera el programa maestro de producción. Éste nos define
los productos a fabricar y fechas en las que la producción debe de haberse realizado y es un
elemento que pertenece ya al segundo módulo.
El segundo módulo es el de planificación de materiales. Junto al programa maestro también
existen dos elementos más en el módulo: la lista de materiales (relación detallada de todos los
componentes y el número de unidades de esos productos) y el inventario de materias primas.
Este segundo módulo conforma la planificación que produce el OUTPUT: Programa de pedidos
planeados.
El proceso termina con el módulo de lanzamiento de pedidos que realiza los pedidos y produce
informes hacia el área productiva y asegurarse de que los pedidos se han realizado, así como que
los proveedores han cumplido.
Autor: Jose David Balibrea Sanchez
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2.3 Manufacturing Resource Planning (M.R.P. II): Planificación de
recursos de fabricación.
En este método surge como una mejora del método MRP. No sólo se trata de minimizar los
costes de gestión de materias primas, sino que también del resto de los recursos.
SISTEMA M.R.P. II
Otros
Sistemas
De
Información
Funcionales
Entorno
Decisional
(Data
Warehouse)
PLANIFICACIÓN
DE
RECURSOS
DE
FABRICACIÓN
M.R.P. II
Entrada
Pedidos
Sistemas
De
Compras
Recepción
Pedidos
Cuentas
A
Pagar
Facturación
Cuentas
A
Cobrar
Libro
Mayor
La programación se amplía al conjunto de recursos utilizados. Además, la idea es conectar la
gestión de la producción con otras áreas funcionales de la empresa como la financiera. Ofrece
una visión de producción de empuje (PUSH) en la cual los procesos de fabricación son
empujados desde el inicio (I) de la cadena producción hacia el final (F) de la misma, tal y como
se muestra en la figura mediante las flechas de color azul:
I
F
La finalidad del MRP II es proporcionar gestión de recursos así como la coordinación con otras
áreas funcionales mediante el intercambio de datos.
Autor: Jose David Balibrea Sanchez
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2.4 Just In Time (JIT): Justo a tiempo.
En este método presenta otra visión de producción, una visión de arrastre (PULL) en el cuál la
gestión de producción no desde el principio de los procesos sino que son arrastrados desde el
inicio hasta el final. En la figura siguiente se muestra este proceso mediante las flechas de color
rojo, que demandan desde el final (F) al inicio (I) que los procesos sean arrastrados, éstos son
mostrados en color azul:
I
F
JIT es un método japonés de gestión contrapuesto a los vistos anteriormente y que basaban la
gestión de producción en la sofisticación de los cálculos y la programación. Éste se implementa
manualmente.
El ritmo de la producción viene determinado por los avisos que se intercambian entre los puestos
de trabajo inmediatamente conectados. Los ritmos de flujo están determinados por los tipos de
avisos siguientes:
El puesto de trabajo inmediatamente posterior avisa al anterior de que necesita
materiales para trabajar y así fluyen. Se van pasando a través de toda la cadena de
producción hasta el Inicio, entonces al recibir el aviso el Inicio envía éstos hasta el
puesto de trabajo o hasta el Final. De ahí la característica de PULL: arrastra los
materiales.
Los pedidos se realizan en el momento en que se necesitan y los proveedores
suministran los materiales en ese instante Justo A Tiempo ≡ Just In Time. Este sistema
funciona con inventario cero. No tiene porque haber almacenamiento ni de materias
primas ni de almacenamiento intermedio, minimizando el coste trayendo los materiales
a la fábrica justo en el momento en que se van a realizar.
Los proveedores de la empresa sirven a la empresa al ritmo y cantidades en que la
empresa le va pidiendo los suministros de tal forma que los proveedores pasan a formar
parte de la empresa.
La virtud no es la reducción de los niveles de inventario, sino que esa reducción permite salvar
esas ineficiencias de los procesos que son causantes de que la cadena de producción no funcione
correctamente.
La empresas han intentado adoptar este tipo de filosofía con ciertas matizaciones y adaptarse a
las relaciones con los proveedores.
En el mercado se encuentran a veces aplicaciones Planificación de Recursos de Fabricación
(MRP II) + Justo A Tiempo (JIT) , que no son más que aplicaciones con una estructura MRP II
con las características del método JIT.
Autor: Jose David Balibrea Sanchez
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3. Sistema de Información de Producción. Descripción.
•
INPUTS: Proceso de Transacciones, Ingeniería Industrial e inteligencia de Producción. Se
refieren a qué datos maneja la Dirección de Producción para tomar decisiones bien informadas
en sus distintas áreas de responsabilidad.
1º Proceso de transacciones: necesitamos información del desempeño de la empresa en
el pasado. Datos de las operaciones realizadas en periodos anteriores en las BD
transaccionales de la empresa.
2º Ingeniería Industrial: se dedica al análisis de los Sistemas Industriales de fabricación,
para rediseñarlos, con la finalidad de que sean más eficientes. Se ocupa también de la
fijación de los estándares de los procesos, cómo deben comportarse para que el
resultado final sea positivo.
3º Inteligencia de Producción: se hace referencia a las condiciones de los mercados de
recursos de producción. Aquellos mercados en los que la empresa se aprovisiona de los
recursos para la fabricación.
•
OUTPUTS: La Dirección de Producción se ocupa de la Producción, Almacén o Inventario,
Calidad y Costes.
1º Producción: se ocupa del diseño del sistema de producción. El concepto central es el
aprovechamiento máximo de los recursos disponibles: Eficiencia.
2º Almacén o Inventario: Se ocupa de decir qué niveles de inventario se mantiene.
3º Calidad: Representa la preocupación más reciente y más importante en la actividad
de las empresas. Significa la inexistencia de defectos, lo que implica que el producto
fabricado y acabado es tal y como debe ser, de acuerdo con las especificaciones hechas
previamente a su fabricación. La política de calidad es adoptada por la Dirección de
Producción porque la falta de calidad de los productos obliga al consumidor a
rechazarlos, desechados; o bien, el producto necesite un retrabajo porque no cumple las
especificaciones requeridas, devolverlo al proceso productivo hasta que las cumpla. La
falta de calidad genera costes porque el producto lo tira o retrabaja. Esto ha producido
un cambio en la política de comprobación de calidad de una política a posteriori (como
se hacía tradicionalmente y en la que se comprobaba la calidad después de fabricar el
producto) a otra en la cual se establece con controles de calidad en puntos intermedios
de la cadena de producción.
4º Costes: Controla todos los recursos de materiales que efectivamente se emplean en la
producción, expresión financiera de los consumos.
El esquema de la descripción del SI de producción podría resumirse en el siguiente esquema:
Producción
Proceso
Transacciones
Ingeniería
Industrial
Proceso
Transaccional /
Decisional
Almacén
Calidad
Inteligencia
Producción
Costes
Autor: Jose David Balibrea Sanchez
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