LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS 2.1. LIDERAZGO DEFINICIÓN DE LIDERAZGO Se define como la influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando a todos los que participan, a alcanzar una meta común. PRINCIPALES ATRIBUTOS DE UN LIDER Los resultados del equipo apoyan las metas. Desarrolla al equipo en las diferentes etapas. Es un facilitador. Manejo hábil de los errores. Aplica efectivamente las fuentes de poder. Retroalimenta de forma efectiva. Ataca las ideas y no a las personas. Trabaja en equipo. 2.1. LIDERAZGO DIREFENCIA ENTRE JEFE Y LIDER 1- En un grupo, el jefe inspira temor y el líder genera confianza. 2- El jefe dice YO, El líder dice: Nosotros. 3- El jefe sabe por qué debe hacerse una tarea. El líder muestra cómo se debe forjar una carrera. 4- El jefe se basa en la autoridad. El líder se basa en la cooperación. 5- El jefe dirige. El líder guía. 6- El jefe echa culpas. El líder soluciona los problemas y arregla los errores. 7- El jefe ordena por sobre el problemático 10% de la fuera laboral. El líder trabaja codo a codo con el 90% que coopera. 8- El jefe suele hacer que crezca el resentimiento. El líder promueve que crezca el entusiasmo. 9- El jefe hace que el trabajo sea monótono. El líder hace que sea interesante. 10- El jefe ve los problemas y los desastres que pueden destruir a la empresa. El líder ve los problemas como oportunidades para que el equipo de trabajo los supere y los convierta en ocasiones para crecer. 2.1. LIDERAZGO DIREFENCIA ENTRE JEFE Y LIDER Los estilos personales de líderes sobresalientes varían: algunos son moderados y analíticos, otros son más vehementes y radicales en sus proclamas, porque cada situación requiere diferentes tipos de liderazgo. 2.1. LIDERAZGO TIPOS DE LIDERAZGO SEGÚN MAX WEBER Líder autocrático: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. 2.1. LIDERAZGO TIPOS DE LIDERAZGO SEGÚN MAX WEBER Líder participativo o democrático: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. La autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. 2.1. LIDERAZGO TIPOS DE LIDERAZGO SEGÚN MAX WEBER Líder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones; Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. TEST DE LIDERAZGO http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa16/direccion_naturaleza_proyectos/x7.htm 2.1. LIDERAZGO REJILLA ADMINISTRATIVA O GRID GERENCIAL Con base en investigaciones previas de Robert Blake y Jane Mounton en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas. Se usa como medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo. 2.1. LIDERAZGO EMPATÍA Las personas con una mayor capacidad de empatía son las que mejor saben "leer" a los demás. Son capaces de captar una gran cantidad de información sobre la otra persona a partir de su lenguaje no verbal, sus palabras, el tono de su voz, su postura, su expresión facial, etc. Y en base a esa información, pueden saber lo que está pasando dentro de ellas, lo que están sintiendo. Además, dado que los sentimientos y emociones son a menudo un reflejo del pensamiento, son capaces de deducir también lo que esa persona puede estar pensando. 2.1. LIDERAZGO DIFERENCIA ENTRE PODER Y AUTORIDAD PODER: La capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque preferiría no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza. AUTORIDAD: El arte de conseguir que la Gente haga voluntariamente lo que tu quieres debido a tu influencia personal. El liderazgo excepcional comienza con una visión positiva de las personas y termina con logros notables. Tenga en cuenta las diferencias entre un jefe y un líder en las siguientes áreas: Exigir vs Consultar Imponer vs Facultar Monólogos vs Diálogos 2.1. LIDERAZGO EMPOWERMENT Empowerment es una filosofía que puede aplicarse a las organizaciones y que consiste en delegar poder y responsabilidad a los empleados para lograr que se encuentren más motivados y comprometidos. Tomar decisiones ya no depende de una sola persona sino que cada trabajador posee la autoridad y responsabilidad para llevar a cabo todas sus labores. Según Koontz y Weichrich, el empowerment se basa en: Poder =Responsabilidad (P=R) Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado puede ser una conducta autocrática por parte del superior, quien no se hace responsable por sus acciones. Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados pues no poseen el poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables. 2.1. LIDERAZGO EMPOWERMENT Si el empleado tiene un alto potencial y no recibe la confianza de poder tomar decisiones, puede sentirse frustrado y desmotivado, como si su trabajo no tuviera importancia. Al darle el poder sobre su propio trabajo se impulsa la autoestima y el trabajo se convierte en un reto y no una carga; además existen también otras ventajas: Mejor comunicación entre empleados y gerentes. Mejora el desempeño de los equipo de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y se logra un mejor desempeño. Aumenta el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas que a veces son cruciales para el rumbo de la empresa. El empowerment no es sinónimo de olvidar la disciplina sino que consiste en fomentar un ambiente de total colaboración. 2.1. LIDERAZGO COACHING COACH. Es un líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Su rol: Valores. Los coaches son personas que comparten creencias sobre: La competencia humana. El desempeño superior. Valores sobre la importancia delcoaching. CUANDO DAR COACHING • Cuando existe pobre o deficiente progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. • Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. • Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación. 2.2. MANEJO DE GRUPOS TÉCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS DEBATE DIRIGIDO Es una de las técnicas de fácil y provechosa aplicación. Consiste en un intercambio informal de ideas e información sobre un tema, realizado por un grupo bajo la conducción estimulante y dinámica de una persona que hace de guía e interrogador. 2.2. MANEJO DE GRUPOS TÉCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS ACTIVIDADES RECREATIVAS Las actividades recreativas son técnicas que no están orientadas hacia una meta específica y que ejercen su efecto de un modo indefinido e indirecto. Entre dichas actividades se pueden mencionar la música, los juegos, las atracciones, etc., donde los grupos pueden elegir actuar con sus objetivos principales puestos en el campo de la recreación. Con las actividades recreativas es posible aumentar la creatividad del grupo. Siempre y cuando éstas sean elegidas de acuerdo a los intereses y a las capacidades de los participantes. Este método ayuda a la integración de los individuos al grupo, y proporciona oportunidades para el reconocimiento, la respuesta y nuevas experiencias. 2.2. MANEJO DE GRUPOS TÉCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS GRUPOS T "un grupo relativamente inestructurado en el cual los individuos participan para aprender". El aprendizaje está enfocado al mismo individuo, a los demás participantes, a las relaciones interpersonales, a los procesos de grupo y a los sistemas sociales mayores.. Queden excluidos los roles sociales, los títulos, y, en general, cualquier situación que tienda a marcar diferencias entre los individuos. Se recomienda solamente el uso de los nombres propios. Debido a que se busca una participación más activa de los demás miembros, el rol del conductor tiende a ser más pasivo, y sus intervenciones como conductor son poco frecuentes. Todas estas consideraciones hacen posible que el grupo se desarrolle en una atmósfera permisivo y libre. 2.2. MANEJO DE GRUPOS TÉCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS GRUPOS T Las metas generales son: Proporcionar a los participantes una capacitación relacionada con sus necesidades internas, sus valores, sus percepciones y sus potencialidades, ayudándolos a descubrir y a percatarse de sus dificultades en sus patrones de participación, así como a experimentar conductas más integradoras con la ayuda de los demás participantes. 2.2. MANEJO DE GRUPOS TÉCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS GRUPOS T En función de estos objetivos generales, Benne, Bradford y Lippitt han identificado siete áreas específicas de aprendizaje para la persona: Incremento del conocimiento, habilidad y sensibilidad para percibir las reacciones y expresiones emocionales, tanto personales como las de los demás miembros del grupo. Aumento de la habilidad para percibir y para aprender los efectos de las acciones propias a través de la captación de los sentimientos personales y de los sentimientos de los demás. Desarrollo y clasificación de valores y metas personales, acordes a aproximaciones objetivas y científicas, en base a las acciones y decisiones personales del grupo. Mejoramiento de la capacidad de "verse a sí mismo", y captación de conocimientos que hacen congruente la relación de los valores, metas y actitudes personales con actuaciones conscientes. Adquisición de conductas más satisfactorias y adecuadas en relación con el medio ambiente. Transferencia del aprendizaje ocurrido en el laboratorio a situaciones cotidianas. Crítica del propio proceso de aprendizaje, o sea, "aprender cómo aprender". 2.2. MANEJO DE GRUPOS TÉCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS FOCUS GROUP Es una técnica cualitativa de estudio de las opiniones o actitudes de un público. Su labor es la de encauzar la discusión para que no se aleje del tema de estudio y, de este modo, da a la técnica su nombre en inglés ("grupo con foco"). Las preguntas son respondidas por la interacción del grupo en una dinámica en que los participantes se sienten cómodos y libres de hablar y comentar sus opiniones. 2.2. MANEJO DE GRUPOS TÉCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS ROLE-PLAYING Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo más íntimamente posible una conducta o situación, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la vivió en la realidad. Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramáticamente la situación, la comprensión íntima (insight) resulta mucho más profunda y esclarecedora. Primer Paso: Representación escénica Los intérpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad posible. El desarrollo de la acción no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza mayor. El director corta la acción cuando considera que se ha logrado suficiente información o material ilustrativo para proceder a la discusión del problema. Este es el objetivo de la representación, y para lograrlo no es preciso llegar casi nunca a un "final" como en las obras teatrales. Bastará con que lo escenificado sea significativo para facilitar la comprensión de la situación propuesta. La representación escénica suele durar de cinco a quince minutos. 2.2. MANEJO DE GRUPOS TÉCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS ROLE-PLAYING Segundo paso: Comentarios y discusión De inmediato se procede al comentario y discusión de la representación, dirigido por el director o coordinador. En primer término se permite a los intérpretes dar sus impresiones, explicar su desempeño, describir su estado de ánimo en la acción, decir qué sintieron al interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse una información valiosa, se da oportunidad a los "actores" para justificar su desempeño y prevenir posibles críticas de los espectadores. Luego, todo el grupo expone sus impresiones, interroga a los intérpretes, discute el desarrollo, propone otras formas de jugar la escena, sugiere distintas reacciones, etc. Finalmente se extraen las conclusiones sobre el problema en discusión. Esta etapa de discusión es la más importante del Role - Playing, pues la primera, la escenificación, con ser la más "atractiva", sólo tiene por objeto motivar al grupo, proporcionarle datos concretos, situaciones "visibles" significativas, para introducirlo espiritualmente en el meollo del problema en discusión. 2.2. MANEJO DE GRUPOS TÉCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS SOCIO DRAMA El socio drama puede definirse como la representación dramatizada de un problema concerniente a los miembros del grupo, con el fin de obtener una vivencia más exacta de la situación y encontrar una solución adecuada. ¿Cómo se realiza? 1. El grupo elige el tema del socio drama. 2. Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la dramatización. Cada participante es libre de elegir su papel de acuerdo a sus intereses. 3. Una vez terminada la representación, se alienta un debate con la participación de todos los miembros del grupo, con el objetivo de encontrar resultados a los problemas presentados. 2.2. MANEJO DE GRUPOS TÉCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS FORO En el Foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a una reunión, organizada para tratar o debatir un tema o problema determinado. Suele ser realizado a continuación de una actividad de interés general observada por el auditorio (Película, clase, conferencias, experimento, etc.) También como parte final de una Mesa redonda. En el Foro el grupo en su totalidad participa conducido por un facilitador. 2.2. MANEJO DE GRUPOS COLABORATIVOS La composición de los grupos en relación a la capacidad para alcanzar objetivos y llegó a la conclusión de que el grupo moderadamente heterogéneo (con integrantes con habilidad alta y media; o media y baja), facilita el desarrollo de intercambio y de explicaciones durante el proceso de aprendizaje. Requisitos para hablar de colaboración en los grupos Una situación se denomina colaborativa si las parejas están: a) más o menos en el mismo nivel y existe simetría, b) tienen una meta común y c) bajo nivel de división del trabajo. 2.2. MANEJO DE GRUPOS ALTAMENTE PRODUCTIVOS Constituyen un conjunto, conformado por procesos, de 5 a 15 empleados con “autoridad” suficiente para poder “responder” por todo un proceso de trabajo o línea de producción, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Son un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quién es el jefe. Requisitos indispensables: a) Compartir información b) Crear autonomía por fronteras c) Reemplazar la jerarquía por equipos auto dirigidos 2.2. MANEJO DE GRUPOS MOTIVADOS La MOTIVACIÓN es el motor de la conducta y que nuestro objeto de estudio es como afecta ésta al individuo dentro de un grupo de trabajo y en el entorno organizacional que supone la empresa, pasará a la definición de tal concepto. Deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual (S.P. Robbins, 1997). Si bien, la motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta. 2.2. MANEJO DE GRUPOS AUTODIRIGIDOS Son equipos a los cuales se les plantea una meta o problema a resolver y ellos son autónomos en la forma de resolverlo, decidiendo la forma en que enfrentarán el problema. En este sentido, el rol de los líderes está más asociado al desarrollo de los participantes de los equipos, con el fin que puedan solucionar los problemas cada vez más difíciles, más que al control de las actividades particulares que realizan. ¿Qué características deben tener los equipos para que funcionen en forma efectiva? 1.- Metas claras. 2.-Las reglas del juego. 3.- Identificar los roles que cada uno desarrollará. 2.2. MANEJO DE GRUPOS CLIMA LABORAL (DEFINICIÓN-MÉDICIÓN-CAMBIO) El "clima laboral“ Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes: Independencia. Liderazgo. Implicación. Reconocimiento. Igualdad. Condiciones físicas. Relaciones. Organización. Remuneraciones. Otros factores. 2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO DISTINGIR LAS CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO Son aquellas organizaciones que cumplen y exceden las metas y que además mantienen un ambiente de trabajo armonioso. LIDERAZGO METAS ESPECÍFICAS Y CUANTIFICABLES RESPETO, COMPROMISO Y LEALTAD COMUNICACIÓN EFICAZ APRENDIZAJE Y MEJORA PENSAMIENTO POSITIVO RECONOCIMIENTO VALORACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO Equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia 2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO MIEMBROS QUE CONOCEN SU PROPÓSITO “Ninguno de nosotros vale más que la suma de todos” Es el fundamento de un equipo. Todos los miembros conocen LAS METAS Y OBJETIVOS y los comparten. Se habrán discutido abiertamente los objetivos para que los miembros del grupo se comprometan personalmente a ellos. Los objetivos individuales están en sintonía con los del equipo ROLES Y RESPONSABILIDADES DEFINIDOS Integrantes que entienden el plan de trabajo y cómo medirlo Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones, solución de problemas, etc. Miembros Interdependientes Comunicación Abierta REGLAS DE FUNCIONAMIENTO CONOCIDAS Habilidad para Autocorregirse Diversidad Relaciones Externas Efectivas Claridad y relevancia de las metas: Cada equipo debe conocer y compartir objetivos comunes y debe considerar que estos son importantes, debe existir un fuerte compromiso hacia su consecución. 2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO ROLES Y RESPONSABILIDADES DEFINIDOS Responsabilidad – Delegación: a medida que el equipo avanza adquieren más conocimientos y habilidades que les convierte en autónomos con responsabilidades crecientes. El equipo se fía del compromiso y no del control. Mantenerse organizados: Los miembros del equipo tienen claro su rol en el equipo y también el rol de los demás. Comprenden el trabajo que tienen para hoy y lo que queda para después. Comprenden los procesos que necesitan llevar a cabo, incluyendo el cambio de gestión del alcance, la gestión de riesgo, la gestión de incidentes, la gestión de la calidad y el reporte de avance. Si ocurren eventos inusuales, saben cómo gestionar el proceso y cómo escalar cuando sea necesario. 2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO REGLAS DE FUNCIONAMIENTO CONOCIDAS Liderazgo participativo Objetivos Claros}Roles definidos Comunicación clara y abierta Clima positivo Conflictos gestionados Toma efectiva de decisiones Relaciones cooperativas Diversidad valorada Participación balanceada Diversidad balanceada 2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO INTEGRANTES QUE ENTIENDEN EL PLAN DE TRABAJO Y CÓMO MEDIRLO Estructura y normas: Las normas de funcionamiento deben estar claras y compartidas: los roles, la división de las tareas, los objetivos de cada uno de los miembros del equipo. Esto potenciará sinergias y evitará conflictos. Fin en mente Compromiso Enfoque basado en he Metas comunes 2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO MECANISMOS EFECTIVOS PARA REUNIONES, TOMA DE DECISIONES, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ¿COMO TOMAR DECISIONES? El líder es una persona que habitualmente toma decisiones para sí o para otros; es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo. Nada suplirá esta capacidad: ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones están muy relacionados con características de la personalidad propia (impulsividad, inestabilidad emocional, obsesión). Por ello, es importante dar algunas orientaciones sobre la toma de decisiones: . Hay que ceñirse a lo que a uno le corresponde". . No hay que dejarse presionar". . "Hay que hacer sólo una decisión cada vez". . "Hay que decidir según la evidencia, no según la inspiración". . "Hay que aceptar el riesgo de decidir“ . "Hay que incluir siempre una alternativa". . "Hay que equiparar la decisión con la acción“. . "Hay que saber revocar una decisión, sí está mal". 2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO MECANISMOS EFECTIVOS PARA REUNIONES, TOMA DE DECISIONES, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EL PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su máxima expresión en la capacidad de solucionar problemas. Una decisión no es tal mientras no se exprese en la acción. Todo el proceso de solución de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal. "Estar consciente". “Objetividad”. "Visión“. "Conocimiento". "Mente abierta". "Selección de alternativas". "Consultar". 2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO HABILIDAD PARA AUTO CORREGIRSE 1. Ser consciente de que las cosas casi nunca salen como fueron planeadas. 2. Cuando hay un problema, revisar si se conoce la solución. 3. Si algo no resulta bien, no siempre será un fracaso. 4. La violencia y la agresividad no constituyen la mejor forma de reaccionar. 5. Las personas que tienen miedo de cometer errores tienen problemas para aprender cosas nuevas para cambiar. 6. Preocuparse por la solución antes de encontrar culpables. 7. No todos los problemas requieren una acción, algunos se resuelven solos. 8. Abrir la mente, considerar otras formas de hacer las cosas. 9. Intimidar a alguien que ha cometido un error, no mejora la situación. 10. No siempre las soluciones son de dos tipos: La equivocada y la suya. 11. Un líder que necesita hacerse notar, probablemente no es un buen líder. 12. Un líder que no recibe aportes de su equipo, probablemente tiene un mal equipo. 2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO MIEMBROS INTERDEPENDIENTES Interdependencia: Los miembros confían entre sí y saben que en los malos momentos recibirán el apoyo de los suyos. Sin interdependencia un grupo no se convierte en equipo. Empowerment-Autonomía: Los equipos de alto rendimiento deben sentirse con capacidad para tomar sus propias decisiones (empowerment) y decidir parte de su forma de funcionamiento. Deben sentirse responsables de sus resultados y acciones, asumiendo el riesgo que ello conlleva, debe haber lo que se denomina líderes distribuidos 2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO COMUNICACIÓN ABIERTA Relaciones personales y comunicación: Respeto mutuo, expresión libre y abierta sin temor, donde las discrepancias se plantean abiertamente de forma constructiva. Las personas son libres de expresar abiertamente sus sentimientos además de sus ideas, tanto en relación con los problemas como en relación al funcionamiento del equipo. La crítica es constructiva y se orienta hacia el desbloqueo de obstáculos a los que se enfrenta al equipo y que le impide realizar su trabajo. 2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO DIVERSIDAD Selección de los integrantes del equipo, la diversidad: La selección de los componentes del equipo es la base del éxito y una de las claves es que entre sus componentes estén las competencias y conocimientos necesarios, pero diversos. La diversidad es la riqueza de un equipo. Diversidad valorada: Gran variedad de ideas, estilos de pensamiento, métodos, experiencia, opiniones contribuyen enormemente a crear un equipo de alto rendimiento. 2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO RELACIONES EXTERNAS EFECTIVAS En los equipos debe de haber una relación solida que los puntos esenciales para ello son: 1. Confianza 2. Aceptación 3. Respeto 4. Comprensión 5. Cortesía. Las relaciones efectivas son importantes para todos, programar reuniones periódicamente y hacer los problemas a un lado es obligatorio para que un equipo sea efectivo, eficiente y duradero. Toma en cuenta que cada persona es diferente, pero en lugar de enfocarte en las cosas que no te gustan de ella, enfócate en lo que esa persona sabe hacer mejor que otros. Pero si entras en conflicto constantemente con “la mente humana”, lo más probable es que necesites cambiar algunos integrantes o incluso cambiar de equipo. Estar en un ambiente en el cual no te sientes bien hace que te desenfoques y seas menos creativo. 2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: TRABAJANDO CON CONFIANZA Y CONCIENCIA La base de cualquier relación en la vida es la CONFIANZA. ¿Se puede mantener una relación sana si no existe confianza? Mi opinión es que no. La sinceridad, exigencia, compromiso y otros muchos valores de las relaciones personales la tienen como punto de partida. Sin un entorno de confianza mucha gente no es capaz de dar lo mejor de sí y por lo tanto de conseguir lo mejor del equipo.
