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Teoría de las necesidades
Murray (1938) es uno de los autores básicos en el desarrollo de
las teorías motivacionales basadas en el estudio de las
necesidades de los sujetos.
Una necesidad es un constructo mental que representa una
fuerza, que organiza la percepción, la apercepción, la intelección,
la connación y la acción de manera que la situación insatisfactoria
existente sea modificada según una determinada dirección.
Distingue entre necesidades viscerogénicas ligadas a los hechos
orgánicos y psicogénicas que se derivan de los anteriores pero se
caracterizan por su carencia de conexión focal con cualquiera de
los procesos orgánicos específicos.
Teoría de las necesidades
Existe un número relativamente amplio de necesidades
específicas que impulsaban la conducta humana. Entre ellas:
•
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necesidad de degradación, - evitación de la vergüenza,
necesidad de logro, - evitación del daño,
necesidad de logro, - evitación del daño,
agresión, - autonomía,
contracción, - defensa,
diferencia, - dominación,
protección, - orden,
juego, - rechazo,
sexo, - consolidación,
comprensión.
Teoría de las necesidades
Muchas de estas necesidades se han tenido en cuenta en los manuales
de psicología del trabajo como posibles motivadores del
comportamiento del sujeto humano. Tres se han investigado con
mayor detenimiento:
•
•
•
•
necesidad de logro,
necesidad de poder o dominación,
necesidad de afiliación.
Necesidades especialmente relevantes en el contexto organizacional.
Teoría de Maslow
• Maslow elaboró una teoría muy completa sobre las
motivaciones de las personas. Esta teoría va ligada a su
teoría de la personalidad.
• Maslow fue muy optimista en cuanto a la naturaleza de
las personas y afirma que todos los seres humanos
tienen una naturaleza buena. Pero ésta naturaleza está
marcada por una serie de necesidades que hay que
satisfacer si una persona tiene satisfechas las
necesidades, entonces estará sana y feliz. Por tanto,
aquello que motiva a la persona es la búsqueda del
equilibrio entre la necesidad y su satisfacción.
Teoría de Maslow
Las personas poseen las siguientes necesidades:
• Necesidades fisiológicas: comer, beber, dormir, relaciones
sexuales...
• Necesidades de estimación y aceptación
• Necesidades de valoración
• Necesidades de protección y seguridad
• Las necesidades de crecimiento son las propias de la
autorrealización.
Teoría de Maslow
• Maslow asevera que estas necesidades están establecidas de
forma jerárquica, es decir que las primeras se han de
satisfacer antes que el resto. El establecimiento de
necesidades implica una teoría dinámica de las motivaciones
en las personas.
• Esto quiere decir que una persona no se queda parada cuando
ha satisfecho una necesidad, sino que inmediatamente desea
satisfacer las necesidades siguientes y así sucesivamente.
• Delante de las teorías equilibrio u homeostasis, Maslow
defiende la teoría del desarrollo, de tal manera que el hombre
nunca se manifiesta satisfecho del todo, y siempre quiere ir
más allá. Esta teoría culmina con las necesidades de
crecimiento, que no tienen límite.
Necesidades Fisiologicas
Necesidades de seguridad
Necesidades Sociales
Necesidades de Estima
Necesidades de Autorealización
Supuestos de la Teoría de Maslow
• Cuando una necesidad de nivel inferior está satisfecha o
correctamente atendida, nace el comportamiento
conducente a querer satisfacer otras necesidades del
nivel inmediatamente más elevado. En otros términos,
cuando se satisface una necesidad del nivel más bajo,
deja de ser motivadora del comportamiento, lo cual
induce a que la necesidad de un nivel más elevado sea
atendida, convirtiéndose en un factor motivacional.
Supuestos de la Teoría de Maslow
• No todas las personas consiguen llegar a la cima de la
pirámide. Algunas personas gracias a las oportunidades
de la vida, buscan y se inquietan por las necesidades de
autorrealización; otras se detienen en las necesidades de
estima; y otros en las necesidades sociales. Mientras que
otros se queden preocupados exclusivamente por las
necesidades de seguridad y fisiológicas, sin que consigan
satisfacerlas por completo.
Supuestos de la Teoría de Maslow
• Cuando las necesidades de nivel inferior están
razonablemente satisfechas, las necesidades de niveles más
elevados comienzan a dominar la conducta. Sin embargo
cuando no se satisface alguna necesidad, ésta vuelve a
predominar en el comportamiento, generando tensión en el
organismo. La necesidad más apremiante o más importante
monopoliza al individuo y tiende, de manera automática, a
organizar la movilización de las diversas facultades del
organismo para atenderla.
Teoría de Herzberg
Frederick Irving Herzberg, una de las más destacadas figuras de la
psicología industrial y organizacional y padre de las
mundialmente conocidas teorías de los dos factores de la
motivación y del enriquecimiento del trabajo, falleció el 19 de
enero de 2000 en el University Hospital de Salt Lake City, a la
edad de 76 años.
El problema que captaba la atención de Herzberg era que, tanto
en el campo de la salud física como psicológica, a la fecha se
disponía de un amplio conocimiento en relación con las causas
por las cuales las personas enfermaban, pero muy poco se sabía
respecto de lo que hacía que la gente se conservara sana.
Teoría de Herzberg
De acuerdo con Herzberg, la enfermedad mental y la salud
mental no actúan como dos aspectos contrapuestos de un mismo
continuum, como tradicionalmente se había venido sosteniendo,
sino que, por el contrario, lo hacen en planos diferentes, como el
dolor y el placer. No por el hecho de eliminarse las fuentes de
sufrimiento en las personas se produce automáticamente placer,
simplemente se vuelven las cosas a un punto neutro. El placer es
el resultado de otros factores. De la misma manera, en el medio
laboral, no por eliminarse las fuentes de insatisfacción en los
empleados necesariamente éstos experimentan satisfacción
absoluta en el trabajo que realizan.
Teoría de Herzberg
• En esencia, la teoría se originó en la investigación que Herzberg y
sus colaboradores realizaron en un grupo de ingenieros y
contadores a quienes se les pidió respondieran a las siguientes
preguntas:
"Recuerde usted algún momento en que se haya sentido
excepcionalmente bien respecto de su trabajo, ya sea en su empleo
actual o en algún otro que haya tenido. Dígame que ocurrió" y,
"Recuerde usted algún momento en que se haya sentido
excepcionalmente mal respecto a su trabajo, ya sea en su empleo
actual o en algún otro que haya tenido. Dígame que ocurrió".
Teoría de Herzberg
• Concluye que la motivación en los ambientes laborales se
deriva de dos conjuntos de factores independientes y
específicos.
• Los primeros, asociados con los sentimientos negativos o de
insatisfacción que los empleados aseguraban experimentar en
sus trabajos y que atribuían al contexto de sus puestos de
trabajo.
• Herzberg denominó a estos factores de higiene, porque
actuaban de manera análoga a los principios de la higiene
médica: eliminando o previniendo los peligros a la salud.
Factores de Higiene
• Los factores de higiene abarcan aspectos tales como la
supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones
físicas del trabajo, las remuneraciones, las prestaciones, la
seguridad en el trabajo, y las políticas y prácticas
administrativas de la empresa, entre otros.
• De acuerdo con Herzberg, cuando dichos factores no están
presentes o se aplican incorrectamente no permiten que el
empleado logre satisfacción. Sin embargo, cuando están
presentes no originan en los empleados una fuerte motivación
sino que sólo contribuyen a disminuir o a eliminar la
insatisfacción.
Factores motivadores
• El segundo conjunto de factores se asociaba con las
experiencias satisfactorias que los empleados experimentaban
y que tendían a atribuir al contenido de sus puestos de
trabajo.
• Entre éstos se incluyen aspectos tales como la sensación de
realización personal que se obtiene en el puesto de trabajo, el
reconocimiento al desempeño, lo interesante y trascendente
de la tarea que se realiza, la mayor responsabilidad de que se
es objeto por parte de la gerencia, y las oportunidades de
avance profesional y de crecimiento personal que se obtienen
en el trabajo, entre otros.
Factores motivadores
• Herzberg sostuvo que, si estos factores están
presentes en el puesto de trabajo contribuyen a
provocar en el empleado un elevado nivel de
motivación, estimulándolo así a un desempeño
superior.
Conclusiones de Hezberg
Herzberg presenta al mundo empresarial dos
revolucionarias ideas:
• La primera de ellas, que, siendo la satisfacción y la
insatisfacción laboral dos dimensiones distintas e
independientes, las estrategias motivacionales que se
habían venido empleando, tales como mejorar las
relaciones humanas, aumentar los incentivos salariales,
y establecer condiciones adecuadas de trabajo, eran
incorrectas; tales elementos no generan una mayor
motivación, cuando mucho sólo actúan previniendo o
eliminando la insatisfacción.
Conclusiones de Hezberg
• La segunda idea fue sostener que el solo aumento de los
salarios, sin que la gerencia se preocupara de las
condiciones en que se realizan las tareas, no sirve para
motivar. De acuerdo con Herzberg, en la medida en que
el dinero se convierte en un factor estándar en el trabajo,
pierde inmediatamente su capacidad motivadora,
pudiendo engendrar una peligrosa semilla entre los
empleados: incentivarlos a abrigar más altas expectativas
respecto del período venidero de reajustes salariales.
El secreto de la gran vía
• Un joven fue un día a acercarse a un Maestro de Kenjutsu
para ser un alumno. El maestro aceptó y dijo: “A partir de
hoy, tu iras cada día a cortar troncos en el bosque y a buscar
el agua en el río.” Esto fue lo que el joven hizo. Después de
tres años, se dirigió al maestro y le dijo: “Yo he venido para
aprender la esgrima y hasta ahora ni siquiera pasé la puerta
del Dojo…”.
•
•
“Muy bien, -le dijo el Gran Maestro-, pues hoy tu
entrarás.” Sígueme. Y desde este momento, tú haces toda la
marcha alrededor de la sala, pisando cuidadosamente el
borde del tatami pero sin traspasarle jamás…
El secreto de la gran vía
• El discípulo practicó el ejercicio durante un año, al fin del
cual él se encolerizó hasta tal punto que se dirigió al Maestro
y grito: “Me voy, no he aprendido nada del arte que vine a
aprender, me voy…”
•
“No, -le dijo el Maestro- hoy voy a continuar
enseñándote. Ven conmigo…”
•
El Maestro llevó al joven frente a una montaña,
seguidamente al borde de un precipicio enorme. Un tronco
de árbol estaba haciendo de puente sobre el vacío…
•
“Pues bien, pasa para el otro lado”, dijo el Gran
Maestro al discípulo, que estaba lleno de terror.
•
El secreto de la gran vía
• Mirando al abismo, lleno de miedo y de vértigo, el joven
estaba paralizado. En ese momento llega un ciego, que
tanteando con su caña, sin rechistar, se mete sobre el frágil
pasaje y pasa tranquilamente.
•
No fue preciso más para que el joven perdiera el
miedo y a su vez pasará rápidamente al otro lado.
•
Su maestro la grita: “Tú dominaste el secreto de la
esgrima: abandonar el ego, no temer a la muerte, ser
indiferente a las circunstancias adversas. Cortando troncos,
desarrollaste la musculatura, marchando con atención al
borde del tatami perfeccionaste tu equilibrio, y mira, hoy tu
comprendiste el secreto de la “Vía”, creo que serás entre
todos el más fuerte…
Efectos deseables e indeseables (Teoría
de Hezberg)
Enriquecimiento del puesto
• Cuando se hace referencia al enriquecimiento del cargo,
Herzberg propone la sustitución de las tareas más simples y
elementales del cargo por tareas más compleja, que ofrezcan
condiciones de desafió y satisfacción personal, que alimenten
el crecimiento profesional.
• El enriquecimiento de la tarea trae efectos altamente
deseables, como el aumento de motivación y de
productividad, reduce la ausencia en el trabajo, y la rotación
de personal.
Teoría de Víctor Vroom
• ¿Cómo influyen las expectativas individuales?
• Vroom propone que la motivación es producto de la valencia o
el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus
acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La
importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la
individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a
diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de
Maslow y Herzberg.
Teoría de Victor Vroom
• Para motivar a las personas no es suficiente con
ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades
importantes. Para que se sientan realmente
motivadas deberán estar razonablemente
convencidos de que tienen la capacidad para
obtener la recompensa. Por ejemplo, decir a una
persona que se la nombrará gerente de ventas
en su zona probablemente no lo motivará si sabe
que es casi imposible.
Teoría de Victor Vroom
Víctor Vroon desarrollo su teoría sobre la
motivación tomando en cuenta las expectativas de
éxito de las personas. Afirma que la fuerza de una
tendencia a actuar de una manera determinada
depende de la fuerza de la expectativa de que el
acto este seguido de un resultado determinado y
de lo atractivo de que ese resultado sea para el
individuo.
Teoría de Victor Vroom
En un sentido más práctico un empleado se siente
motivado a realizar un alto nivel de esfuerzos
cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena
evaluación de desempeño, una buena evaluación
redundará en recompensas organizacionales,
como bonificaciones, incremento de salario o un
ascenso; y las recompensas satisfarán las metas
personales del empleado.
Teoría de Victor Vroom
Según este autor la motivación es un producto entre dos
variables:
VALENCIA * EXPECTATIVA = FUERZA
• Valencia: es la anticipación de los resultados de una acción.
• Expectativa: es la probabilidad de que ocurra el resultado
deseado.
• Fuerza: representa la intensidad de la motivación de la
persona.
La teoría de Vroon está dentro de la línea aceptada actualmente
por los psicólogos y sociólogos contemporáneos.
Teoría de Victor Vroom
Para Vroom el nivel de productividad individual
depende de tres fuerzas básicas que operan
dentro del individuo:
• Los objetivos individuales, o sea, la fuerza de deseo de
lograr objetivos
• La relación percibida entre productividad y el alcance de
los objetivos individuales
• La capacidad del individuo para influir su propio nivel
de productividad, en la medida en que él crea que
puede influenciarlo.
Factores que determinan la motivación del
individuo para producir en determinado
tiempo.
Los objetivos personales del individuo.
Que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo,
aceptación social, reconocimiento y trabajo
interesante. Existen otras combinaciones de objetivos
que una persona puede tratar de satisfacer
simultáneamente.
Factores que determinan la motivación del
individuo para producir en determinado
tiempo.
La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y
la alta productividad.
Si un trabajador tiene como un importante objetivo el
tener un salario mayor y si trabaja con la base en la
remuneración por producción, podrá tener una fuerte
motivación para producir más. Sin embargo, si su
necesidad de aceptación social por los otros miembros del
grupo es más importante, podrá producir por debajo del
nivel que el grupo considero como patrón de producción
informal. Producir más podrá significar el rechazo del
grupo.
Factores que determinan la motivación del
individuo para producir en determinado
tiempo.
La percepción de su capacidad de influir su
productividad.
• Si un empleado cree que un gran volumen de
esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el
resultado, tendera a no esforzarse mucho, como
es el caso de una persona colocada en un cargo
sin entrenamiento adecuado o de un trabajador
colocado en una línea de montaje de velocidad
fija.
Teoría de Victor Vroom
La teoría de Vroon es una teoría de motivación y
no de comportamiento.
La motivación ocurrirá si suceden dos cosas:
• Si el valor del resultado particular (como llegar a ser
gerente de ventas) es muy elevado para la persona.
• Si la persona siente que tiene oportunidades
razonablemente buenas para lograr el trabajo y
obtener el resultado.
Teoría de Vroom
• Esta teoría enfoca tres clases de relaciones:
• Relación esfuerzo – Desempeño: La probabilidad que percibe
la persona de que realizar el esfuerzo llevara a un
determinado desempeño.
• Relación desempeño – Recompensa: el grado en que una
persona siente que desempeñarse en un determinado nivel
los conducirá al logro de un resultado.
• Relación recompensa – Metas personales: el grado hasta el
cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o
necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son
para esas personas.
Teoría de Vroom
Las tres clases de relaciones que traducen en preguntas que los
empleados necesitan responder afirmativamente para
maximizar su motivación.
• ¿Si rindo un máximo esfuerzo, se reconocerá en mi evaluación
de desempeño?
• ¿Si obtengo una buena evaluación de desempeño, dará lugar a
recompensas organizacionales?
• ¿Si soy recompensado, son atractivas las recompensas para
mis intereses personales?
La clave de esta teoría, es la comprensión de las metas del
individuo y los vínculos existentes entre el esfuerzo y el
desempeño, entre el desempeño y la recompensa y, entre la
recompensa y la satisfacción de las metas individuales.
Teoría de Vroom
Reconoce también que no hay un principio universal
que explique la motivación de todas las personas. Las
organizaciones realmente deberían recompensar a los
individuos por su desempeño en lugar de hacerlo con
criterio tales como, la antigüedad, el esfuerzo, el nivel
de habilidades, y la dificultad del puesto. En aquellas
organizaciones donde esto no sucede, se encuentra
que un gran segmento de la fuerza de trabajo realiza
bajos niveles de esfuerzo para desempeñar su puesto.
Las teorías X y Y de Douglas Mcgregor
• Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela
administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la
mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas
por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de
haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y
modas gerenciales.
• McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones"
describió dos formas de pensamiento de los directivos a los
cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la
primera consideran a sus subordinados como animales de
trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza,
mientras que los directivos de la segunda se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar
Teoría X de Douglas Mcgregor
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la
zanahoria y la presunción de mediocridad de las
masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que como el negrito del batey (la
canción) el trabajo es una forma de castigo o como
dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le
pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades
urgentes para la organización: la supervisión y la
motivación.
Teoría X de Douglas Mcgregor
Las premisas de la teoría X son:
• Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda
costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;
• En términos sencillos, los trabajadores son como los
caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente
necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen
con castigos para que se esfuercen por conseguir los
objetivos de la empresa;
El individuo típico evitará cualquier responsabilidad,
tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de
todo, por ello es necesario que lo dirijan.
Las teorías X y Y de Douglas
Mcgregor
"Este comportamiento no es una consecuencia de
la naturaleza del hombre. Más bien es una
consecuencia de la naturaleza de las
organizaciones industriales, de su filosofía, política
y gestión"
McGregor
Teoría Y de Douglas Mcgregor
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus
subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre
por lograr los mejores resultados para la
organización, siendo así, las empresas deben
liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor
de dichos resultados.
Teoría Y de Douglas Mcgregor
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
• El desgaste físico y mental en el trabajo es tan
normal como en el juego o el reposo, al individuo
promedio no le disgusta el trabajo en sí;
•
No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas
para que los individuos se esfuercen por conseguir
los objetivos de la empresa.
Teoría Y de Douglas Mcgregor
• Los trabajadores se comprometen con los objetivos
empresariales en la medida que se les recompense por
sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego
y puede ser originada por el esfuerzo hecho para
conseguir los objetivos de la organización.
• En condiciones normales el ser humano medio
aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a
buscarlas.
• La mayoría de las personas poseen un alto grado de
imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar
solución a los problemas de la organización
¿Qué se entiende por grupo?
Algunos expertos utilizan una definición general que
básicamente considera a un grupo como dos o más personas
que se perciben a si mismas como grupo e interactúan de cierta
manera. Otras definiciones establecen que debe incluir cierto
grado de estructura y permanencia. Gordon (2001), piensa que
para poder llamar grupo a un conjunto de personas, deben
satisfacer los siguientes criterios:
• A. Los miembros del grupo deben verse como una unidad
• B. Los grupos deben proporcionar recompensas a sus miembros
• C. Cualquier cosa que le suceda a un miembro del grupo, afecta a
todos los demás
• D. Los miembros del grupo deben compartir una meta en
común. (Sáiz, 2011)
A. Los miembros deben verse como
una unidad
• El primer criterio es que un grupo debe estar formado por
varios miembros (2 o más). Para que se les considere como
grupo, estas dos o más personas deben encontrarse
conectados por un vínculo en común que los una o agrupe.
Por lo tanto, a tres individuos caminando juntos en la acera se
les consideraría como grupo solo si se conocieran y estuvieran
reunidos. A ocho clientes separados comprando en una tienda
no se les considera como grupo.
B. Los grupos deben proporcionar
recompensas a sus miembros
• El segundo criterio de grupo es que la afiliación debe ser
gratificante para cada individuo del grupo.
• Para demostrar este punto, imagine 4 ingenieros del área de
mantenimiento realizando sus actividades de reparación. Si los
cuatro trabajadores realizan su labor separada y no comparten
información no son un grupo. Sin embargo, si los ingenieros se
organizan y desarrollan el mantenimiento en un área
específica (aun sin comunicación entre ellos), se forma un
grupo, porque el mismo hecho de estar en un área juntos
proporciona la estructura para que cada uno lleve a cabo su
mantenimiento con una gratificación social
C. Cualquier cosa que le suceda a un
miembro del grupo, afecta a todos los demás
El tercer criterio de un grupo es que un evento que afecta a un
miembro del grupo, debe influir en todos los integrantes del
mismo. Es decir, si a alguien le sucede algo importante y no
afecta a nadie mas de las personas con quienes se encuentra,
entonces al conjunto de personas no se les puede considerar un
grupo. Este requisito se llama efecto de correspondencia.
• Por ejemplo, supongamos que en el área de mantenimiento
industrial consta de 4 ingenieros, si uno de ellos llegara a faltar
por cualquier situación, el trabajo de los cuatro se repartiría
entre tres ingenieros, la ausencia de una persona ha afectado
las actividades de los miembros restantes.
D. Los miembros del grupo deben
compartir una meta en común
cuarto criterio y final, es que todos los miembros deben tener
una meta en común. Retomando el ejemplo acerca del área de
mantenimiento industrial, los miembros comparten la meta en
común de mantener a la empresa en condiciones de idóneas
para la producción. Si un conjunto de personas no cumplen con
este último requisito, no se pueden considerar como un grupo.
• Las metas en común pueden ser establecidas por el propio
grupo o pueden ser impuestas por un agente exterior.
Grupos formales
• 2.1.1 Grupos formales: Es el que define la estructura de la
organización, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se
establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la
organización estipulan las conductas que se pueden observar y se
dirigen a alcanzarlas.
• Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y
tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para
ayudar a la organización a conseguir sus metas.
• El tipo más prevaleciente de grupo formal en la organización es el
grupo de mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La
estructura formal de las organizaciones consta de una serie de
grupos de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a
los grupos de mando constituidos por ellos y sus subordinados, y
simultáneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de
sus colegas y de ejecutivos de nivel superior.
Grupos formales
• Según Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005)
un grupo formal está oficialmente designado para servir a un
propósito organizacional especifico. La organización crea un grupo
de este tipo para que desempeñe una tarea específica, que
normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un
producto.
• Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los
grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura
vertical, aparecen en los organigramas como departamentos,
divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de
desempeñar una función específica continua. En contraste, los
grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados
específicamente para resolver un problema o desempeñar una tarea
definida; se deshacen una vez que el propósito asignado se ha
cumplido.
Grupos formales permanentes
y temporales
• Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la
estructura vertical, aparecen en los organigramas como
departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean
oficialmente con el fin de desempeñar una función específica
continua.
• En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de
tarea creados específicamente para resolver un problema o
desempeñar una tarea definida; se deshacen una vez que el
propósito asignado se ha cumplido.
Grupos formales
• Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely,
1998) señalan que las necesidades y los procesos
organizativos de las empresas tienden a la formación de dos
tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea.
• Los primeros están formados por los subordinados que
reportan a un determinado supervisor. La relación de
autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o
entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de
este grupo jerárquico. Mientras que los segundos son aquellos
en le que los empleados trabajan juntos para completar una
tarea o un proyecto.
Grupos informales
• 2.1.2 Grupos informales: Son alianzas que no están
estructuradas de manera formal ni determinadas por la
organización. Estos son formaciones naturales en un entorno
laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de
contacto social.
• Los grupos informales surgen cada vez que la gente se reúne e
interactúa de manera periódica. Tales grupos se desarrollan
dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con
Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny, Osborn, 2005)
los grupos informales emergen sin una designación oficial por
parte de la organización. Se forman espontáneamente y se
basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin
ningún aval organizacional específico.
Grupos informales
• Normalmente se encuentran dentro de la mayoría de los
grupos formales. Los grupos informales le ayudan a menudo a
las personas a realizar su trabajo. A través de su red de
relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el
flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en
formas que las líneas de autoridad fórmales no proporcionan.
• Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely,
1998) afirman que los grupos informales son asociaciones
naturales de gente dispuesta a trabajar como respuesta a
necesidades sociales.
Grupos informales
• Existen dos grupos informales específicos: de interés y de
amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al
mismo grupo jerárquico o de tareas pueden afiliarse para
conseguir algún objetivo común. Los objetivos de estos grupos
no están relacionados con los de la organización.
• Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen
algo en común, ya sea la edad, las creencias políticas o los
orígenes étnicos. Estos grupos de amistad extienden a
menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su
ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son
informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en
la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos.
Naturaleza de los grupos
informales
Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos
grupos, forman parte de todas las organizaciones sociales, la
organización formal comprende los mecanismos de control que
han sido establecidos explícitamente con el objeto de garantizar
la consecución de sus objetivos y la contribución eficaz de sus
miembros para dichos fines. El organigrama de Cualquier
empresa muestra esta estructura formal, consignando la
diferenciación de funciones, así como la estructura de poder y
de comunicación inherentes. La asignación de las personas a los
distintos grupos que configuran esa estructura formal suele
hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus
habilidades para trabajar juntas.
Factores determinantes de los
grupos informales
Entre los principales determinantes del desarrollo de estos
grupos, figuran los siguientes:
• Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercanía
física, como la coincidencia en realizar en realizar la misma
tarea, o desempeñar la misma profesión.
• Necesidades e intereses personales comunes entre sus
integrantes.
• Experiencia común en el trabajo y en las relaciones
establecidas
• Consenso entre los integrantes
• Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades
personales y sociales de sus miembros.
Características y ventajas de los
grupos informales
Características de los grupos informales.
• Las principales características de los grupos informales pueden
agruparse teniendo en cuenta dos criterios fundamentales,
como su estructura interna y la relación que establecen con la
propia organización.
Ventajas de los grupos informales
Los grupos informales cumplen cuatro funciones básicas:
• 1. Perpetúan los valores sociales y culturales comunes.
• 2. Proporcionan satisfacción social, status y seguridad.
• 3. Ayudan a sus miembros a comunicarse.
• 4. Ayudan a resolver problemas. (Gastélum, 2007)
Equipos de trabajo
• El hombre es un ser social que necesita mantener contactos
en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez más
al trabajador individual que toma decisiones y ordena, los
grupos asumen decisiones con más riesgo y aprenden con más
rapidez.
• Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo
multidisciplinares para desarrollar los procesos productivos,
los cuales utilizan una tecnología que evoluciona a un ritmo
rápido y son cada día más complejos.
• El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo
amplio, pues ha influido en aspectos como la dirección, la
motivación, comunicación y participación, de hecho, es una de
las técnicas de motivación laboral más empleada.
Características generales de un
equipo de trabajo
Tres son las características generales del equipo de
trabajo:
• Tiene un fin y un objetivo común.
• Sus componentes se relacionan unos con otros para
lograr objetivos.
• Cada miembro se percibe así mismo como parte del
grupo.
Características de los grupos de
trabajo
Los grupos de trabajo tienen características parecidas a las de
las organizaciones formales. Nos centramos en tres de ellas:
• 1.- La estructura y los papeles del grupo. Cuando el grupo
atraviesa por las diferentes fases de desarrollo va surgiendo la
estructura, de forma que los integrantes representan sus
papeles y asumen las conductas que los demás esperan. Se
distinguen tres papeles principales que se concretan en un
conjunto específico de papeles o conductas. El líder que
consiga un equilibrio adecuado para cada una de estas
conductas puede formar parte de un grupo eficaz y eficiente.
Estructura y papeles de grupo
PAPELES ORIENTADOS
PAPELES ORIENTADOS
PAPELES ORIENTADOS
HACIA LAS TAREAS
INICIADORES.
HACIA LAS RELACIONES
CONCILIADORES.
HACIA SI MISMOS
BLOQUEADORES.
Proporcionan nuevas ideas sobre
la forma de actuar.
Ayudan a disminuir las tensiones
y los conflictos del trabajo.
Testarudos,
obstinados
y
negativos hacia los asuntos y
discusiones.
BUSCADORES
INFORMACIÓN.
CUIDADORES.
DE
LOS QUE BUSCAN EL
Hacen que otros
Buscan
hechos,
datos
información para resolver
problemas.
e
los
RECONOCIMIENTO.
participen en las discusiones
Arrogantes
y
egocéntricos.
Buscan atraer la atención de los
demás.
NEGOCIADORES.
PROVEEDORES DE
Modifican las opiniones
lograr la armonía del grupo.
INFORMACIÓN.
Proporcionan
exactos.
hechos
y
datos
COORDINADORES.
Integran
opiniones.
hechos,
ideas
GENERADORES
ENERGÍA.
Provocan el movimiento
acción del grupo.
y
DE
y la
para
DOMINANTES.
FACILITADORES.
Manipuladores.
Sugieren formas para que el grupo
trabaje mejor.
Afirman su autoridad para hacer
su voluntad.
LOS QUE SE AÍSLAN.
Se separan de los compañeros del
grupo.
Características de los grupos de
trabajo
2.- Los objetivos. Los grupos generalmente tienen dos objetivos:
• Los establecidos por la gerencia.
• Los objetivos del grupo:
– Objetivos de logro. Proporcionan dirección y una meta como resultado final.
– Objetivos de mantenimiento. Sostienen y mantienen la existencia del grupo.
El desacuerdo con los objetivos justifica las retiradas, la formación de nuevos
grupos o la incorporación a otros.
Factores que aumentan el compromiso con estos objetivos:
• – La participación en las actividades del grupo.
• – La conexión entre los incentivos y la consecución de los objetivos.
• – La obtención de retroalimentación una vez conseguidas las metas.
• – La capacidad para participar en el establecimiento de objetivos.
Características de los grupos de
trabajo
• 3.- La cohesión. Atracción de los integrantes hacia el grupo y
las fuerzas ejercidas sobre los individuos para que
permanezcan activos y resistan al deseo de abandonarlo.
• Factores que influyen en la cohesión de un grupo
•
Cohesión del grupo
• Tamaño del grupo. Existe una relación inversa entre tamaño y
cohesión. El tamaño incide en el esfuerzo que cada integrante
realizará.
• La formación de la PEREZA SOCIAL (Tendencia a no trabajar
mucho debido a que otros llevarán la carga del trabajo.) no es
tolerada en un grupo cohesionado. Sin embargo los grupos
grandes parecen fomentar dicha práctica.
• Dependencia de los integrantes hacia el grupo para
satisfacer sus necesidades. Si el grupo satisface parte
importante de las necesidades del individuo, a éste le
resultará atractivo permanecer en él creándose mayores lazos
de atracción, y por tanto, mayor cohesión.
Cohesión del grupo
• Acuerdo sobre las metas. Este acuerdo proporciona las bases
para la cohesión. El desacuerdo provoca conflictos internos,
falta de armonía e insatisfacción, etc. Cuando la cohesión del
grupo disminuye, los resultados del grupo y el apoyo a las
metas se ven afectados.
• Logro de las metas. La consecución de las metas fijadas
influye en los integrantes del grupo. La cohesión y el éxito
están interrelacionados: El éxito al alcanzar las metas
promueve la cohesión, y los grupos cohesionados suelen
alcanzar las metas.
Cohesión del grupo
• El estatus del grupo. Al diseñar la estructura los grupos
ocupan un lugar en la misma, lo que dará lugar a una
diferenciación jerárquica entre los grupos.
• El que un grupo ocupe un mayor rango puede deberse a:
– Su rendimiento general.
– La exigencia de ciertos niveles de destreza para
pertenecer al grupo.
– La realización de trabajos peligrosos (implica mayores
remuneraciones).
Cohesión del grupo
• Si sus integrantes han sido considerados con mayor
frecuencia para las promociones que los demás empleados.
• Cuanto mayor es el rango de un grupo, mayor es su cohesión.
• Exigencias y presiones de la gerencia.
En ocasiones, los integrantes de los grupos tienden a
permanecer juntos cuando son presionados por los superiores.
Esta cohesión puede ser a C/P o a L/P dependiendo de la
duración de dichas exigencias o presiones.
Etapas de desarrollo de un grupo
Para lograr desarrollar con éxito un equipo de alto rendimiento
tienen que suceder varias etapas de desarrollo: incertidumbre,
cuestionamiento, aceptación y realización y desempeño.
• En la etapa de la incertidumbre mostramos entusiasmo,
optimismo pero a la misma vez temor por la tarea que nos
espera. Ahí tenemos que definir cuál es la tarea a realizar y
cuál será nuestro plan de acción.
• El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo
la tarea asignada y en los marcados cambios de actitudes del
equipo. Algunos de los comportamientos esperados son la
creación de conflictos, el tratar de competir y el intentar
establecer metas irreales.
Etapas de desarrollo de un grupo
• El cuestionamiento se refleja por la
resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y
en los marcados cambios de actitudes del
equipo. Algunos de los comportamientos
esperados son la creación de conflictos, el
tratar de competir y el intentar establecer
metas irreales.
Etapas de desarrollo de un grupo
• La etapa de la aceptación nos provee una
nueva habilidad de expresar críticas
constructivas y la aceptación de que YO
soy miembro de este equipo. Aquí todo es
positivo, contamos con la opinión de todos
los miembros y nos dejamos llevar por las
reglas básicas.
Etapas de desarrollo de un grupo
• Finalmente llegamos a la etapa de
la realización y desempeño. Aquí existe
gran satisfacción por el progreso del
trabajo y el alto nivel de confianza de los
miembros. El liderato aflora y el equipo es
cada vez más unido. (González, 2008)
Grado de Madurez
Grado de madurez.- Kerzner propone en su modelo de
madurez de gerencia de proyectos, cinco niveles, aunque
estos no son los mismos que se exponen directamente en
los grupos de trabajo, son una base coherente de los
niveles de madurez según Kerzner son:
• Nivel 1: Lenguaje común
• A este nivel de la madurez la organización primero
reconoce la importancia de la formación del grupo. Este
nivel está basado en el conocimiento de los principios
fundamentales de la formación del grupo. Todos los
integrantes del grupo deben hablar un lenguaje en
común.
Grado de Madurez
• Nivel 2: Procesos comunes.
• A este nivel de madurez el grupo debe hacer un esfuerzo
para desarrollar procesos y metodologías para apoyar al
grupo en su cohesión y su funcionamiento eficaz. La
organización acomete metodologías y los procesos
comunes necesarios para el éxito del grupo, y que se
pueda aplicar a otros grupos. También se evidencia en
este nivel el hecho de que ciertas expectativas del
comportamiento del personal de la organización son
necesarias para la ejecución repetitiva de la metodología.
En nivel 2 la medición evaluará cómo la organización ha
alcanzado con eficacia los procesos comunes para
cohesión entre grupos
Grado de Madurez
• Nivel 3: Metodología singular.
• A este nivel de madurez la organización reconoce qué sinergia
y procesos de control se pueden alcanzar al máximo nivel
posible, con el desarrollo de una metodología singular antes
que usar metodologías múltiples. Las compañías que han
alcanzado este nivel 3 manejan totalmente el concepto de
equipos de alto rendimiento. El gravamen del nivel 3 evalúa
cuan comprometida está la organización y si se adoptan
metodologías singulares de equipos de alto rendimiento.
Grado de Madurez
• Nivel 4: Benchmarking
• A este nivel de madurez la organización utiliza benchmarking
para comparar continuamente prácticas de equipos de alto
rendimiento para reconocer líderes que les provean
información que les permita mejorar en su rendimiento.
Benchmarking es un esfuerzo continuo de análisis y de
evaluación. Los factores críticos del éxito son generalmente
los procesos dominantes del negocio y cómo están integrados.
Si no existen estos factores de éxito los esfuerzos de la
organización se verán obstaculizados. En el nivel 4 de la
valoración se determina en qué grado está utilizando la
organización un acercamiento estructurado a benchmarking.
Grado de Madurez
Nivel 5: Mejora continua.
• A este nivel de la madurez, la organización evalúa la
información aprendida durante el benchmarking y pone en
ejecución los cambios necesarios para mejorar el proceso de
la gerencia.
• La organización se da cuenta de que la excelencia en se
alcanzara a través de la mejora continua. El nivel 5 del
gravamen se determina si la organización ha abrazado la
mejora continua. (Khawam Gómez, 2006)
Relaciones Interpersonales
Afectivas
Las relaciones interpersonales que se establecen entre los
miembros de un grupo, son definidas como la relación del
hombre con otro hombre, ya directas o mediatas. Constituyen
una forma peculiar de reflejo de las relaciones sociales y en su
desarrollo, dan lugar a una estructura de posiciones en el grupo.
Para esto hay un instrumento de mucha ayuda en la evolución
de un grupo es la llamada Ventana de Johari:
Relaciones Interpersonales Afectivas
(Ventana de Johari)
Relaciones Interpersonales Afectivas
(Ventana de Johari)
• La ventana de Johari parte de considerar dos variables
básicas. Por un lado está la visión que uno tiene de sí
mismo mientras por otro lado la visión que existe de los
otros. Esto deriva una ventana compuesta por cuatro
persianas.
• El área ciega parte del conocimiento que tienen otros de
usted pero, que no se le dicen. Mientras que el área
oculta considera del conocimiento que usted tiene de sí
mismo pero, que no está dispuesto a decirles a otros.
Relaciones Interpersonales Afectivas
(Ventana de Johari)
• El área desconocida es un área bien interesante, es
el conocimiento que usted puede tener de si mismo,
aprendiendo sobre las áreas ciegas y ocultas.
• Finalmente, está el área pública, que es el área que
refleja el conocimiento que usted y los otros tienen
sobre sí mismo a través de sus conductas y palabras.
• ¿Cuál es el sentido que debe seguir esta ventana?
¿Aumentar las áreas ocultas o ciegas?
Relaciones Interpersonales Afectivas
(Ventana de Johari)
• No, para que un grupo evolucione y se desarrolle
rápidamente buscando el camino de un colectivo es
necesario que aumente su área pública y por ello la
comunicación y la relación entre los diferentes miembros
es una labor decisiva. En la misma medida en que el área
pública se incremente en un grupo el mismo tiende a su
integración, a lograr su mayor cohesión, a consolidar un
clima de cooperación y ayuda mutua (Llorca, 2009)
Comunicación: efectiva, formal e informal,
ascendente, descendente y lateral
• La comunicación es parte integrante de la empresa y,
como tal, la forma en que se lleve a cabo será decisiva en
el modelo de organización.
• Es un proceso mediante el cual una persona llamada
emisor manifiesta un mensaje (información, opinión,
pensamiento o dato) a un receptor, a través de un medio
o canal, empleando un código común y procurando
lograr el entendimiento de su significado
Comunicación: efectiva, formal e informal,
ascendente, descendente y lateral
Comunicación: efectiva, formal e informal,
ascendente, descendente y lateral
La comunicación es esencial en nuestras vidas como seres
sociales que somos, y es fundamental y decisiva en el ámbito
laboral.
Según los aspectos que se quieran destacar se puede clasificar:
• Teniendo en cuenta si la comunicación se efectúa dentro o
fuera de la estructura jerárquica de la empresa, hablamos de:
• Comunicación Formal: Es la propia organización la que
establece las vías de comunicación siguiendo los niveles
jerárquicos y los protocolos establecidos. Se emplea para
transmitir órdenes e instrucciones, o cuestiones
relacionadas con el trabajo.
Comunicación: efectiva, formal e informal,
ascendente, descendente y lateral
Comunicación Informal: Es la que surge
espontáneamente entre los miembros de una empresa
movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los
cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos
trámites, y en ocasiones permite obtener información
adicional.
Comunicación: efectiva, formal e informal,
ascendente, descendente y lateral
• Teniendo en cuenta la dirección del mensaje dentro de
la empresa, hablamos de: Comunicación Vertical:
Será ascendente si la información discurre hacia arriba en
la estructura jerárquica de la empresa (desde los
empleados o mandos intermedios hacia la
dirección).Ejemplos: Encuestas, sondeos de opinión,
buzones de sugerencias, reuniones con subordinados, etc.
Será descendente si la información fluye hacia abajo
(desde la dirección o mandos intermedios hasta los
empleados de niveles inferiores). Ejemplos: Circulares,
tablones de anuncios, folletos de bienvenida, manuales de
empresa, entrevistas, conferencias, etc.
Comunicación: efectiva, formal e informal,
ascendente, descendente y lateral
Comunicación-Horizontal:
Es la que se da entre los miembros de un mismo nivel
jerárquico de una organización o de un mismo
departamento. Tiene gran importancia a efectos de
coordinación.
Ayuda a resolver problemas y tomar decisiones en las
que deben intervenir varios departamentos.
Ejemplos: Trabajo en equipo o reuniones de trabajo,
notas de departamento, comunicados internos.
Comunicación: efectiva, formal e informal,
ascendente, descendente y lateral
• Según el código que se utilice en el mensaje, puede haber:
Comunicación Verbal, que a su vez puede ser:
• oral, si se transmite mediante la voz, de manera que el
receptor oye el mensaje y permite aclarar dudas de
forma inmediata, mediante la retroalimentación.
Ejemplo: entrevistas, reuniones, debates…
• escrita, si se transmite por medio de la escritura, de
manera que el receptor lee el mensaje y permite su
posterior lectura, en caso de olvido, de manera que es
difícil de tergiversar.
Ejemplo: carta comercial, informes, memorándum,
avisos o anuncios…
Comunicación: efectiva, formal e informal,
ascendente, descendente y lateral
Comunicación No Verbal, es la que se realiza a través de
signos no lingüísticos muy variados, como movimientos
del cuerpo, gestos, el aspecto de una persona, su forma
de vestir. Suele acompañar a la comunicación oral, por lo
que permite matizar o enfatizar lo expresado de forma
oral. A veces puede restar credibilidad al mensaje oral si
no coincide con éste.
Ejemplo: en la entrevista de trabajo hemos de cuidar
nuestro aspecto, higiene, forma de saludar, de
sentarnos, evitar los tics…
Comunicación Afectiva
Comunicación efectiva es:
• “Explorar las condiciones que hacen posible que la
comunicación sea provechosa y eficaz”.
• La comunicación efectiva es el acto de darse a entender
correctamente, ya sea formalmente (como por el medio
escrito) o esto combinado con gestos corporales
adecuados. La idea es que el receptor del mensaje
comprenda el significado y la intención de lo que se está
comunicando.
Comunicación Afectiva
• En toda forma de comunicación se pierde algo del
significado al transmitir el mensaje de un emisor a un
receptor, y la comunicación efectiva busca eliminar o
minimizar esta "fuga".
• Por lo anterior, la comunicación efectiva es una habilidad
que se puede desarrollar, potenciando los aspectos
interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales,
organizacionales y externos.
Técnicas de evaluación de dinámica de
grupos
Los métodos de la sociología pueden ser cualitativos (con
descripciones detalladas de situaciones, comportamientos
y personas) o cuantitativos (que se encarga de las
características y variables que pueden ser representadas
por valores numéricos).
Existen diversas técnicas para evaluar las dinámicas entre
grupos, entre ellas se encuentran:



los socio gramas,
entrevistas y
observaciones.
Sociograma
• Un sociograma es una técnica que, a través de la
observación y la contextualización, presenta en un
gráfico las distintas relaciones entre los sujetos que
forman un grupo. De esta manera, logra explicitar los
lazos de influencia y de preferencia que existen en dicho
conjunto.
• Los sociogramas se utilizan para explicar la estructura de
una organización, ya sea grande o pequeña. También se
trata de una herramienta que permite analizar el
funcionamiento de las redes delictivas, por ejemplo.
Sociogramas
• El sociograma es una técnica sociométrica, es decir, una
técnica que permite medir las relaciones sociales entre
los integrantes de un grupo humano, donde sus
elementos se conocen, poseen objetivos en común y se
influyen mutuamente.
• A nivel gráfico, un sociograma representa las relaciones
interpersonales mediante puntos (los individuos) que
aparecen conectados por una o más líneas (las relaciones
interindividuales).
Sociogramas
• El gráfico obtenido permite visualizar las relaciones de
afinidad, detectar subgrupos dentro del grupo principal y
ubicar a los líderes sociométricos (las personas más
influyentes). De esta forma, es posible actuar sobre el
grupo para activar vínculos potenciales o desactivar
aquellos existentes.
• El sociograma es, por lo tanto, una herramienta muy
usual en el campo de la sociología, la ciencia encargada
del estudio de los grupos sociales. Con este tipo de
técnicas, la sociología analiza las relaciones que los
sujetos mantienen entre sí y con el sistema, y el grado de
cohesión que existe en la estructura social.
Observación
• Observar significa "considerar con atención" algo que
necesitamos analizar; muchas veces observamos
movidos por el interés, otras movidos por la necesidad
de emitir un juicio posterior, pero, ciertamente, la
observación es uno de los recursos más ricos con que el
maestro cuenta para evaluar principalmente lo que se
refiere al área afectiva.
• Las técnicas de observación tienen como finalidad
describir y registrar sistemáticamente las
manifestaciones de la conducta del educando, como
resultado de una constante observación del mismo.
Observación
Los principales instrumentos que se emplean en las
técnicas de observación son:
• los registros de rasgos,
• las escalas estimativas,
• los registros anecdóticos
• y las entrevistas.
Registro de rasgos
• A través de un registro de rasgos se pretende reunir el
mayor número de datos posibles acerca de la
personalidad del alumno; se trata de tomar nota de
cuáles rasgos son característica suya y cuáles no, aunque
de algunos no podrá definirse con toda claridad.
• Podríamos decir que el registro de rasgos es un reflejo de
la personalidad del alumno que proporcionará un rico
panorama general del mismo, de donde podremos partir
para planear la promoción individual de cada educando.
Registro de rasgos
• Es muy importante tener en cuenta que, por medio de
este registro, se trata de saber solamente si el alumno
posee o no el rasgo señalado, de ninguna manera el
grado en que lo posee. El registro de rasgos tiene la
ventaja de permitir que se reúna amplia información
sobre los alumnos, aunque en una forma no
pormenorizada.
• Ejemplo de un registro de rasgos puede ser el siguiente
en el que se mencionan los relacionados con la forma de
trato para los compañeros de clase:
Registro de rasgos
RASGOS
Amable
Servicial
Respetuoso
Cortante
Dominante
Consecuente
Agresivo
ETC.
SI
NO
NO SE DEFINE
Escalas estimativas
• Las escalas estimativas concentran la atención sobre un
rasgo determinado exclusivamente, pero lo matizan de
tal manera que se pueda conocer en qué grado ese rasgo
es poseído por el alumno. En una escala estimativa se
recaba menos información sobre el alumno que en un
registro de datos, pero más pormenorizada; es muy útil
cuando deseamos un estudio más detallado sobre
determinadas conductas.
• Tomaremos un rasgo de los señalados en el registro del
inciso anterior para poner un ejemplo de escala
estimativa.
Escalas estimativas
¿El alumno es servicial?
Siempre
La mayoría de Algunas Veces Casi nunca
veces
Nunca
Entrevista
• La entrevista del entrevistador con el entrevistado en especial,
constituye también un valioso recurso para obtener
información sobre los rasgos de su personalidad.
• Generalmente, en una entrevista suele haber una serie de
preguntas que se plantean al entrevistado con un
determinado fin, que casi siempre es conocer sus puntos de
vista sobre ciertos aspectos de un tema; para ello se preparan
de antemano una serie de preguntas que, dentro de un
carácter más o menos informal, se hacen en el desarrollo de la
entrevista.
Entrevista
• La entrevista difiere un poco del tono general que se
suele dar a las mismas; en este tipo de entrevistas
interesa, más que la formalidad de las respuestas, lo que
el alumno deje entrever a través de ellas, las reacciones
emocionales que presente y el grado de confianza que
manifieste al educador.
• Para que la entrevista sea realmente representativa,
necesita realizarse en un clima que favorezca la
comunicación, sin demasiada formalidad dando la
impresión de que se trata de una conversación en la que
el maestro no deberá forzar de ninguna manera el grado
de intimidad de las respuestas.
Entrevista
• A través de una entrevista se puede obtener información
importante acerca de:
• La situación familiar, sus sensaciones en el grupo, Las
dificultades que el estudio le representa, etc.
LIDERAZGO
• La palabra liderazgo define al proceso de influir en otras
personas y de incentivarlas para que trabajen en forma
entusiasta por un objetivo común. Existen distintas
clasificaciones de los líderes: por ejemplo, en cuanto a la
formalidad en su elección, se suele hablar de líderes
formales (elegidos por una organización) o de líderes
informales (que emergen de un grupo)
DEFINICIONES DE LIDERAZGO
• 1.
Habilidad que tiene una persona para lograr que sus
seguidores se comprometan con el logro de unos objetivos
comunes.
• 2.
Es la capacidad de influir positivamente en el otro para
el logro de un fin valioso, común y humano.
• 3.
Es el arte por el cual puedes lograr que las personas
hagan las cosas que tú deseas de manera voluntaria sin
ejecutar el poder y la autoridad.
• 4.
Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o
guiar a su grupo de iguales.
DEFINICIONES DE LIDERAZGO
• 5.
Liderazgo es el proceso de influencia en las
personas para lograr las metas deseadas. Para ser un
buen líder se requiere carisma, inteligencia, poder de
convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo,
imparcialidad, ser innovador, simpatía, cerebro y sobre
todo mucho corazón para poder dirigir a un grupo de
personas y lo sigan por su propia voluntad,
motivándolos, estimulándolos y así alcanzar las metas
deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga
la sensación de ganancia y no de pérdida.
DEFINICIONES DE LIDERAZGO
• 6.
El arte de extraer las capacidades no reconocidas
por la gente para producir los resultados que busca en su
vida.
• 7.
Es hacer que los demás hagan lo que tú quieres
hacer, pero porque ellos lo quieren hacer.
DEFINICIONES DE LIDERAZGO
• 8.
Es la actitud que asumen las personas que buscan
algo distinto, algo nuevo, novedoso o provechoso pero
en compañía de demás individuos. El líder es esa
persona comprometida en asumir una posición de poder
debido a un compromiso y convicción dentro de un
ambiente de equipo.
• 9.
Lo que diferencia a un líder con los demás, es su
carisma y espíritu de lucha incesante con el fin de lograr
un bien común o meta en la vida.
Diferencia entre jefe y líder
• Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; par a
el líder, un privilegio de ser vicio. El jefe ordena: "Aquí
mando yo"; el líder dice: "Aquí sirvo yo"; el jefe empuja
al grupo y el líder va al frente, comprometido con sus
acciones.
• El jefe existe por la autoridad; el líder, por la voluntad. El
jefe cree que es suficiente una investidura de mando
conferida desde fuera para conformar a su gusto el
pequeño planeta sobre el que impera.
Diferencia entre jefe y líder
• El líder no necesita exhibir ante sus súbditos credenciales
de legítima autoridad; su empeño generoso, su
dinamismo mágico y su actitud de entrega son las
mejores cartas con que los seguidores se enteran de que
tienen una autoridad que no necesita imponerse por
argumentos externos, sino por ejemplos entrañables. La
autoridad del jefe impone; la autoridad del líder subyuga
y enamora.
Diferencia entre jefe y líder
• El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le
sonríe de frente y se le critica de espaldas; tal vez se le
odia en secreto. El líder inspira confianza, inyecta
entusiasmo, envuelve a los demás en aire de espontánea
simpatía, da poder a su gente; cuando él está presente
fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es que tu
superior es un jefe; si lo estimas, es un líder.
• El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la
hace la paga, sanciona, castiga, reprende, en apariencia
pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado el
mundo con un grito y una infracción, pero ha cortado la
rama torcida.
Diferencia entre jefe y líder
• El líder jamás apaga la llama que aún tiembla, jamás
corta el tallo que aún verdece; corrige, per o comprende;
castiga, per o enseña; sabe esperar. Por eso no busca las
fallas por el placer sádico de dejar caer el peso de la
autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y
de paso rehabilita al caído.
• El jefe asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que
tiene que hacer: "A ti te tocó esta parcela de la izquierda,
a ti, ésta de la derecha; ahora a trabajar y cumplir cada
cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi sillón
cómo ustedes se movilizan y... ay del incumplido!" .
Diferencia entre jefe y líder
• El líder da el ejemplo, trabaja con los demás, y como los
demás, es congruente con su pensar, decir y hacer; su
deber es el propio de todos, va al frente marcando el
paso.
• El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio.
Los que tienen un líder, pueden cansarse del trabajo,
pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del líder
abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de vivir,
de trabajar.
• El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña
cómo deben hacer se. Uno se guarda el secreto del éxito;
el otro lo enseña, capacita permanentemente para que
su gente pueda hacer las cosas con autonomía y eficacia.
Diferencia entre jefe y líder
• Uno no se toma la molestia de señalar caminos; el otro
vive poniendo flechas indicadoras para lograr el éxito.
• El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El jefe
masifica a las personas, las convierte en número y en
fichas, deshumaniza súbdito por súbdito hasta quedarse
sin rostro ni iniciativa. El líder conoce a cada uno de sus
colaboradores, los trata como personas, no los usa como
cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni
una colección de individuos en serie, respeta la
personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo
dinamiza y lo impulsa constantemente.
Diferencia entre jefe y líder
• El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; líder es aquel que
promueve al grupo a través del trabajo en equipo, suscita
una adhesión inteligente, reparte responsabilidades,
forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida del
grupo para llegar a los principios, consigue un
compromiso real de todos los miembros, formula un plan
de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva
permanentemente para que su gente quiera hacer las
cosas, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una
mística, un ideal profundo, una esperanza viva, una
alegría contagiosa.
Diferencia entre jefe y líder
• El jefe llega a tiempo; el líder llega adelantado. Éste es el
santo y seña del verdadero líder: "Un pie adelante del
grupo, una mirada más allá de los seguidores".
• El que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y
vaticina, el que inspira y señala con un brazo en alto, el
que no se contenta con lo posible, sino con lo imposible.
Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la
compromete con una misión y la amalgama en la fe de
realizar un sueño que le permita la trascendencia y la
realización; le da significado a la vida de sus seguidores,
un por qué vivir, es un arquitecto humano.
Tipos de liderazgo según
Max Weber
• En el quehacer diario se observan líderes en diversos
ámbitos, cada líder tiene su estilo propio, estos estilos los
definió en su origines Max Weber y aunque su uso fue
limitado a las ciencias sociales por los desacuerdos
surgidos acerca de su definición y aplicación. Su
definición fue tomada en el ámbito industrial para definir
a los diferentes lideres.
• A continuación se definen los lideres según Weber:
Tipos de liderazgo según
Max Weber
• Líder autocrático: Un líder autócrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede
considerar que solamente él es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones.
El autócrata observa los niveles de desempeño de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
Tipos de liderazgo según
Max Weber
• Líder participativo o democrático: Cuando un líder
adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y práctico.
Tipos de liderazgo según
Max Weber
• El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y
maduras.
• Impulsa también a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir más
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
líder que apoya a sus subalternos y no asume una
postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.
Tipos de liderazgo según
Max Weber
• Líder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de
liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí
hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan
con tal de que se haga bien". Este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de
un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga
un resultado final satisfactorio. (D`SOUZA, 1996)
Existe el líder perfecto
• No hay líderes perfectos, es por eso que los buenos
líderes tratan de mejorar todo el tiempo a través del auto
análisis, entrenamiento, educación, cometer errores y
aprender de nuevo, etc. Entonces no hay líderes
perfectos es complicado elaborar un buen modelo de
liderazgo y es por ello que hay cientos de ellos.
Existe el líder perfecto
• Pero podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que los
buenos líderes tienen:
• - Una visión de futuro (quienes somos y hacia donde vamos)
• - La habilidad de animar a los otros para que trabajen en los
cambios que se necesitan para lograr una determinada visión
• - Una pasión por el auto desarrollo propio y de los otros. Esta
pasión los hace buenos coaches y mentores
• - Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas
(delega)
¿Necesita un líder estar motivado? Como
se mantienen los líderes así mismos
motivados?
• Un líder sin dudas tiene que estar motivado. Aquellos
que no lo estén van a ser considerados como fraudes por
sus equipos ya que esperan líderes entusiastas con su
trabajo. La motivación viene en dos formas: extrínseca o
intrínseca.
Las motivaciones extrínsecas vienen de afuera. Por
ejemplo, otra de las razones por las que voy a trabajar es
porque obtengo una gran satisfacción cuando logro
terminar una tarea difícil.
¿Necesita un líder estar motivado? Como
se mantienen los líderes así mismos
motivados?
• Los buenos líderes se proponen y logran objetivos que
les permiten alcanzar un saludable equilibrio entre los
dos tipos de motivaciones.
A pesar de que mucha gente considera que las
motivaciones intrínsecas son las mejores, eso no es
siempre así. A menudo las motivaciones externas nos
conducen a nuevas situaciones y nuestra pasión por
realizarlas se supera.
3. ¿Es necesario que todos los
managers sean líderes?
• Todos los buenos managers son líderes en diferentes
grados. Tienen que llevar a cabo las visiones de sus
líderes creando sus propias visiones que soporten esa
visión más amplia, y luego hacer que sus trabajadores
alcancen esta visión. Por ejemplo Howard Schultz, de
Starbucks, tuvo la visión de 2000 locales de venta de café
para el año 2000. Esta visión de convirtió en una de las
fuerzas motoras detrás del éxito de la Compañía.
¿Construyó Howard Schultz esos 2000 locales por sí
mismo?
3. ¿Es necesario que todos los
managers sean líderes?
• De ninguna manera. La visión de Schultz se logró gracias
a los managers y supervisores de toda la organización
que tuvieron pequeñas visiones a escala. Le dieron
soporte a sus empleados y la oportunidad de crecer con
coaching y mentoring.
Un CEO no puede ser el líder exclusivo de una
organización. Hay muchas tareas de liderazgo que se
deben lograr en la empresa. Un solo líder no puede
hacerlas todas por sí mismo.
4. Usted dice que cualquiera puede ser un líder.
¿Esto es realmente posible? ¿No hay gente cuyos
rasgos los hacen líderes natos?
• Cualquiera puede convertirse en líder que tenga el deseo
de alcanzar un objetivo. Los rasgos pueden cambiarse o
modificarse, focalizándose en los rasgos más deseados y
usándolos para dominar los rasgos que no sirven. Esta es
uno de los motivos por los que no existen líderes
perfectos, todos tenemos unos cuantos rasgos malsanos.
Pero los mejores líderes se concentran en y crecen a
partir de potenciar sus rasgos más deseables y dominar
sus rasgos más débiles.
5. ¿En que modo ve Ud. que las nuevas
tecnologías afectarán el liderazgo y a los
líderes?.
• No veo que las tecnologías afecten a los líderes o a la
gente en general. Lo que veo son buenos líderes
alcanzando sus objetivos gracias a elegir la herramienta
correcta (la tecnología) para sus objetivos. Los buenos
líderes se focalizan en sus objetivos y hacen lo necesario
para alcanzarlos, no eligen una tecnología y después
tratan de alcanzar sus objetivos.
6. ¿Cual es la relación entre los
líderes y sus equipos?
• Veo líderes como agentes de cambio que guían,
desarrollan y hacen crecer a sus equipos.
7. ¿Existe alguna tendencia que pueda llamarse
“el nuevo líder”? ¿ O las cosas no han cambiado
demasiado en los últimos 200 años?
• A medida que vamos entendiendo más el
comportamiento humano en los últimos 100 años, los
líderes se han movilizado en un liderazgo continuo de la
Teoría X a la Teoría Y de Douglas Mc Greagor. Estamos
aún en el camino hacia la teoría Y, pero hemos inclinado
la escala a su favor. Douglas McGregor desarrolló en "El
lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes
teorías referente al estilo de mando de los directivos:
• Teoría X
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia
intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que
pueda.
7. ¿Existe alguna tendencia que pueda llamarse
“el nuevo líder”? ¿ O las cosas no han cambiado
demasiado en los últimos 200 años?
• Teoría X
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia
intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que
pueda.
2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la
mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a
trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que desarrollen el
esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la
organización.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere
soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca
ambición y desea más que nada su seguridad.
7. ¿Existe alguna tendencia que pueda llamarse
“el nuevo líder”? ¿ O las cosas no han cambiado
demasiado en los últimos 200 años?
• Teoría Y
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan
natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le
disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos
medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo
en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la
empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
7. ¿Existe alguna tendencia que pueda llamarse
“el nuevo líder”? ¿ O las cosas no han cambiado
demasiado en los últimos 200 años?
• 4. El ser humano ordinario se habitúa a buscar
responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en
la seguridad son, generalmente, consecuencias de la
misma experiencia y no características esencialmente
humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente
alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora
para resolver los problemas de la organización, es
característica de grandes sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las
potencialidades intelectuales del ser humano están
siendo utilizadas sólo en parte.
¿Qué teoría es más acertada?
• Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos
directivos, se considera una forma de pensar obsoleta.
McGregor propone la adopción de la Teoría Y para
aumentar la motivación de los empleados.
Donald Morton ("Applying theory Y to library
management") sugiere que la Teoría Y es efectiva con
trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que
los llevan más allá de los dos primeros niveles de la
Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es
frecuentemente más efectiva con el personal que realiza
trabajos manuales o rutinarios.
8. ¿Necesita poder el líder? ¿Como evita el
líder corromperse gracias al poder?
• El grado de poder que el líder requiere es determinado
por los objetivos que debe alcanzar. Por ejemplo, el líder
de un país requiere diferentes poderes que el líder de
una Iglesia. El poder es la posesión de de control,
autoridad, y/o influencia sobre los otros. Este poder se
utiliza para alcanzar un objetivo. Algunos líderes como
presidentes tienen las tres posesiones, mientras otros,
como la Madre Teresa, puede ser que tengan sólo una
influencia.
El poder no corrompe. La corrupción es el grado en que
la acción de alguien ha dado un giro dentro de una escala
moral que una sociedad o una comunidad ha
establecido.
8. ¿Necesita poder el líder? ¿Como evita el
líder corromperse gracias al poder?
• Aunque sus acciones están controladas por el tipo de
poder que tienen, es el poder interno lo que conlleva a la
acción. Por ejemplo, Hitler fue un líder para casi todas las
definiciones de líder, a pesar de que odiaba a ciertos
grupos. Este odio lo condujo a una corrupción masiva (en
su comunidad no era visto como corrupción, mientras
que en muchas otras sí) Si él nunca hubiese llegado a ser
un líder, el odio interior (corrupción) hacia ciertos grupos
aún estaría allí. La única medicina preventiva par ala
corrupción es un saludable respeto hacia los demás
(diversidad).
9. Algunos autores dicen que los líderes deben dividir
su tiempo en 3 partes: una para manejar las finanzas,
otra para la calidad y la tercera para las relaciones
interpersonales. ¿Qué opina sobre esto?
• Los líderes tienen dos escalas de ‘liderazgos continuos’
que deben seguir. Este continuo puede ser visto como un
eje vertical (en relación a la gente) en el grid gerencial de
Blake y Mouton. El otro eje es el concerniente a la tarea,
y es trazado en el eje horizontal. Focalizándose en
desarrollar gente y darles el significado para alcanzar su
visión (escala de tareas) puedes estar seguro que tiene
los ingredientes necesarios para el éxito de la
organización.
• En otras palabras los buenos lideres tiene visiones
directas hacia los objeticos, y los alcanzan motivando a
otros para trabajar a través del cambio y los desafíos
para cumplir una tarea. Esto es sinónimo de una
organización exitosa.
10. ¿Cual es la peor falla que puede
tener un líder?
• La falla en ver los beneficios de la diversidad. Si no
tienes un equipo diverso, no podrás progresar con
brainstormings creativos para mantenerse competitivo.
Además vas a alienar a tus clientes y consumidores que
deben ser bien diversos.
11. Si la comunicación es un punto clave, ¿como
una persona tímida puede ser un buen líder?
• La comunicación, viniendo de un líder es más que sólo
dirigir a otros, es más sobre mantener relaciones
interpersonales saludables (lo cual toda persona tímida
es capaz de hacer).
Los líderes utilizan tanto la acción como la palabra para
lograr que se hagan las cosas. Dominando a los demás es
el acto de digerir a los demás para lograr que las cosas se
hagan. Las personas tímidas normalmente no se
convierten en jefes, pero muchos de ellos se convierten
en líderes.
12. Si se ha escrito tanto sobre el
liderazgo, ¿por qué hay tan pocos líderes en
las empresas?
• ¿Quien dice que hay pocos líderes? Las únicas personas
que puede llamar a una persona ‘líder’ son sus
equipos. La gente fuera de la organización puede llamar
a alguien ‘líder’, pero puede que puertas adentro esta
persona ejerza una tiranía hacia los demás. Esto puede
hacerla un jefe, no un líder. Sólo la gente que trabaja
para otros tiene la autoridad de llamar a una persona
líder.
12. Si se ha escrito tanto sobre el
liderazgo, ¿por qué hay tan pocos líderes en
las empresas?
• Demasiadas personas comparan líderes con
autoridad. Las empresas que se quedan atrás de sus
competidores, a menudo tienen una falta de líderes en
sus filas. Mientras que las grandes organizaciones tienen
líderes desde arriba hasta abajo. Como dije antes sobre
el objetivo de Starbucks de los 2000 locales para el año
2000, se necesitaron muchísimos líderes a lo largo de la
organización para lograrlo.
17. ¿Puede alguien ser un buen líder pero no
un buen manager? ¿Qué es mejor para una
Compañía?
• Hay muchos managers que no pueden liderar, y también
hay muchos líderes que no pueden gestionar. Y ninguna
opción es buena para la Compañía. Ambos le quitan a la
empresa un recurso valioso. Un líder que logra que se
hagan las cosas o un manager que puede liderar bien a
sus empleados.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
• También conocidos como “Equipos Autónomos”,
“Equipos Auto Administrados”, “Equipos Auto Dirigidos”
o “Células Autodirigidas”. Los “Equipos de Alto
Desempeño” (EAD) constituyen un conjunto, conformado
por procesos, de 5 a 15 empleados con “autoridad”
suficiente para poder “responder” por todo un proceso
de trabajo o línea de producción, que provee un
producto o servicio a un cliente interno o externo.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
• Otra definición establece que los EAD son un grupo de
empleados que tienen la responsabilidad de todo un
proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el
trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se
sabe quien es el jefe.
• Un equipo de alto rendimiento es definido como un
conjunto de personas con habilidades y capacidades
diferentes, que trabajan juntos para lograr un objetivo
común, logrando mejorar sus resultados de manera
continua.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
• Los EAD se fundamentan en la filosofía del
“empowerment” en el que el proceso de toma de
decisiones se traslada a niveles más bajos de la
organización con el propósito de que el personal
operativo decida sobre su propio trabajo. Estos equipos
están conformadas por individuos entrenados con
destrezas y habilidades para desempeñar tareas en
producción, programación, calidad, costos, quienes son
responsables por monitorear y revisar desempeño de
procesos, programando e inspeccionado su trabajo,
asignando tareas, resolviendo problemas y mejorando
procesos.
EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO
Sustento de Equipos de alto
rendimiento
Para sustentar la importancia de un equipo de alto
rendimiento en una organización se exponen algunas
características esenciales que deben cumplir:
• 1. Tener un propósito claro
Todos los miembros del equipo deben saber exactamente
cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden
contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su
energía y trabajo en ello.
Sustento de Equipos de alto
rendimiento
• 2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y
hacia afuera.
Un intercambio ágil de la información permite asegurar
que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas
y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a
qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.
Sustento de Equipos de alto
rendimiento
• 3. Voluntad de aprender de los demás.
Todo proyecto es una iniciativa única. Por ello es
importante que los integrantes del equipo tengan voluntad
de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados
en el proyecto. Sino, existirá la tendencia a repetir
métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no
necesariamente serán los mejores.
Sustento de Equipos de alto
rendimiento
• 4. Participación en el grupo.
Para que los miembros del equipo del proyecto se
perciban como parte de éste, es fundamental que cada
uno de ellos tenga una participación activa: los miembros
del equipo no solo deben tener tareas específicas a
realizar, sino que deben sentirse involucrados en la
discusión de los problemas y en las decisiones que se
adopten.
Sustento de Equipos de alto
rendimiento
• 5. Orientación a la solución de problemas.
• La dinámica del equipo debe tener una orientación a la
solución de problemas y no a la búsqueda de culpables.
Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que
contribuye significativamente a la motivación de los
miembros del equipo. Que ello ocurra depende
fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.
Sustento de Equipos de alto
rendimiento
• 6. Búsqueda de la excelencia.
No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente
a las relaciones entre sus integrantes y con otros
involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus
resultados.
Sustento de Equipos de alto
rendimiento
• 7. Celebración de los logros.
La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que
contribuye a la motivación de los integrantes del equipo.
Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han
logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro
como equipo hace que cada uno de los miembros de éste
sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas
celebraciones son también una oportunidad para que el
gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes
han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado.
Sustento de Equipos de alto
rendimiento
• 8. Involucrar a todas las personas relevantes.
Cuando es necesario solucionar un problema y existen
varios miembros del equipo que poseen conocimientos
que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser
abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o
resolver un problema solo.
Sustento de Equipos de alto
rendimiento
• 9. Equipos multidisciplinarios para problemas
multidisciplinarios.
Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos
funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y
operaciones), la búsqueda de una solución debe ser
abordada por un equipo que incorpore representantes de
las distintas áreas funcionales.
Sustento de Equipos de alto
rendimiento
• 10. Búsqueda de la innovación.
El intercambio de ideas que se produce en un equipo
multidisciplinario genera nuevas formas de ver y
solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas
características es la mejor forma de innovar en la forma de
ejecutar proyectos.
Sustento de Equipos de alto
rendimiento
• 11. Descontento con el status quo.
Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó
siempre de acuerdo a una determinada metodología y
queremos buscar nuevas y más eficientes formas de
llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la
mejor forma de hacerlo.
Sustento de Equipos de alto
rendimiento
• 12. Compromiso.
Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un
compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que
también con sus compañeros.
Manejo de grupos
El ser humano por naturaleza es un ser social, de manera
que tiene que convivir con terceros. En el ámbito industria
se desarrollan grupos de trabajo que deben convivir
durante turnos de trabajo, es por esta razón que se debe
de conocer el manejo de grupos.
Entre las técnicas más comunes para manejo de grupos se
encuentran:
Actividades Recreativas Debate Dirigido Focus
Group Foro Grupos T Role-playing Sociodrama
Focus Group
Los grupos focales es una técnica utilizada en la
Mercadotecnia y en la investigación social. Es una técnica
de exploración donde se reúne un pequeño número de
personas guiadas por un moderador que facilita las
discusiones. Esta técnica maneja aspectos Cualitativos. Los
participantes hablan libre y espontáneamente sobre temas
que se consideran de importancia para la investigación.
Generalmente los participantes se escogen al azar y se
entrevistan previamente para determinar si califican o no
dentro del grupo.
Focus Group
La reunión del grupo focal es dirigida por un moderador
que utiliza una guía de discusión para mantener el enfoque
de la reunión y el control del grupo. La guía de discusión
contiene los objetivos del estudio e incluye preguntas de
discusión abierta. Para determinar cuántos grupos se
necesitan, primero es necesario recopilar la información
pertinente, generar hipótesis del tema en estudio y
continuar la organización de grupos hasta que la
información obtenida este completa.
Focus Group
El tamaño aceptable para un grupo focal ha sido
tradicionalmente de ocho a diez participantes. Pero existe
la tendencia hacia grupos más pequeños según el fin
establecido; es decir, con los grupos grandes se obtienen
más ideas y con los grupos pequeños se profundiza más en
el tema.
Como apoyo, en esta técnica se utilizan observadores,
equipos de grabación de audio o vídeo, espejos
unilaterales y salas de observación que ofrecen un
ambiente privado, cómodo y de fácil acceso.
Focus Group (Selección de los
Participantes)
El primer paso consiste en seleccionar a las personas que
desempeñaran los siguientes papeles:
• a) MODERADOR: Utiliza una guía de discusión para dirigir
el grupo, presenta adecuadamente las preguntas,
responde neutralmente a los comentarios y estimula la
participación del grupo.
• b) RELATOR: Anota las respuestas y observa las
reacciones de los participantes.
Focus Group (Selección de los
Participantes)
• c) OBSERVADORES: Apoyan al Relator anotando las
respuestas pero principalmente observando las
reacciones y los mensajes encubiertos de los
participantes.
• d) PARTICIPANTES: Características del grupo: Se
recomienda que los participantes sean del mismo sexo,
pertenezcan al mismo grupo étnico, tengan
aproximadamente la misma edad y que sean de estado
civil y nivel educacional similares.
Focus Group (Diseño de la guía de
discusión)
• a) Definir el objetivo (debe ser breve, clara y concisa).
• b) Definir el preámbulo (tendrá como meta reducir la
tensión del grupo a investigar y promover la
conversación).
• c) Elaborar el cuestionario de preguntas de discusión
abierta (se debe llevar a cabo en secuencia lógica, fácil
de comprender y en coherencia con los objetivos.
Focus Group (Reunión de grupos
focales)
• a) Elección de la hora de la reunión: Escoger una hora
que sea conveniente para los participantes.
• b) Elección del lugar: Escoger un lugar para la reunión.
Focus Group (Desarrollo)
El Moderador no debe "entrar" en el debate del tema; su
función es la de conducir, guiar, estimular. Mantendrá
siempre una actitud cordial, serena y segura que servirá de
apoyo sobre todo en eventuales momentos de
acaloramiento de quienes sí están intelectual y
emocionalmente entregados a la discusión. Admitirá todas
las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado,
burlado o menospreciado. Su función es la de conducir al
grupo hacia ideas correctas y valiosas.
Focus Group (Desarrollo)
• El Relator y los observadores anotan las respuestas de los
participantes y observan los mensajes ocultos y no
verbales de los participantes.
• Un grupo de especialistas analizan la información
recabada por el Relator y los observadores y obtienen
conclusiones.
Focus Group (Utilidad)
La reunión de grupo focal es una técnica de investigación
cualitativa.
Con esta técnica se obtienen respuestas a fondo sobre lo que
piensan y sienten las personas.
La reunión de grupos focales suministra información sobre los
conocimientos, creencias, actitudes y percepciones de los
usuarios o personas.
El equipo de trabajo debe estar capacitados para desarrollar la
técnica de investigación de grupos focales.
Focus Group (Ventajas)
• a.
La técnica de grupos focales es de bajo costo, de
utilidad amplia y de capacitación simple.
• b. Existen otras técnicas para obtener información de
las personas, pero mediante la utilización de grupos
focales se obtiene información rápida y extensa.
Focus Group (Recomendaciones)
• 1.
La técnica de investigación focal debe realizarse
con grupos homogéneos, tradicionalmente de ocho a
diez participantes y la reunión no debe durar más de dos
horas.
• 2.
Se debe seleccionar un lugar donde los
participantes puedan hablar en privado, evitando zonas
ruidosas para que puedan ser escuchados por el
moderador y el relator.
• 5.
Todos los participantes deben sentarse a la misma
distancia del moderador y dentro del campo de visión de
los demás participantes.
Grupos T
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los
que las operaciones y el aprendizaje se enfocan
apropiadamente a la conducta humana.
Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia
de un plan de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A
partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio se
difundieron rápidamente como importantes métodos
educacionales en muchos países de Occidente, y hoy se
siguen utilizando sobre todo en capacitación administrativa
y desarrollo organizacional.
¿Cuál es el objetivo del grupo t?
Los grupos T son instrumentos para el cambio
esencialmente controlados, que brindan oportunidades
para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la
conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de
la conducta propia sobre los demás.
Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad
para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra
conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para
actuar hábilmente según cada situación.
•
¿Cuál es el objetivo del grupo t?
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y
comprender los diversos aspectos de la conducta propia,
para luego introducir cambios en ella. Esos diversos
aspectos de la conducta se pueden graficar en la "ventana
de Johari", donde aparecen cuatro tipos de conducta:
Conducta
conocida para los
demás
Conducta
desconocida para
los demás
Conducta
Desconocida para
conocida para uno uno mismo
mismo
Publica
Ciega
Oculta
“Inconsciente”
¿Qué implican los grupos T?
Los grupos T implican un proceso de aprendizaje,
expresable como un cambio de conducta. Cada miembro
puede usar a los demás como espejo de la conducta propia
para modificarla, mediante un proceso de realimentación.
El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y
posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el
proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener
que explorar conductas pasadas y considerar nuevas
formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los
grupos T porque estos tienen una relativa corta duración,
donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.
Sociodrama
El sociodrama puede definirse como la representación
dramatizada de un problema concerniente a los miembros
del grupo, con el fin de obtener una vivencia más exacta de
la situación y encontrar una solución adecuada.
Esta técnica se usa para presentar situaciones
problemáticas,
ideas
contrapuestas,
actuaciones
contradictorias, para luego suscitar la discusión y la
profundización del tema. Es de gran utilidad como
estímulo, para dar comienzo a la discusión de un
problema, caso en el cual es preferible preparar el
sociodrama con anticipación y con la ayuda de un grupo
previamente seleccionado.
Sociodrama
Otro uso del sociodrama se refiere a la profundización de
temas previamente tratados, con el fin de concretar en
situaciones reales las ideas, las motivaciones, y los
principales temas de la discusión. La representación teatral
deja la inquietud para profundizar más en nuevos
aspectos.
Al utilizar esta técnica el grupo debe tener presente que el
sociodrama no es una comedia para hacer reír, ni una obra
teatral perfecta, asimismo no debe presentar la solución al
problema expuesto. Las representaciones deben ser breves
y evitar digresiones en diálogos que desvían la atención del
público.
Sociodrama (¿Cómo se realiza?)
1.
El grupo elige el tema del sociodrama.
2.
Se selecciona a un grupo de personas encargadas de
la dramatización. Cada participante es libre de elegir su
papel de acuerdo a sus intereses.
3.
Una vez terminada la representación, se alienta un
debate con la participación de todos los miembros del
grupo, con el objetivo de encontrar resultados a los
problemas presentados.
Role Playing
Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda
lo más íntimamente posible una conducta o situación, se le
pide que "se ponga en el lugar" de quien la vivió en la
realidad. Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el
rol y se revive dramáticamente la situación, la comprensión
íntima (insight) resulta mucho más profunda y
esclarecedora. En esto consiste el Role - Playing o
Desempeño de roles: representar (teatralizar) una
situación típica (un caso concreto) con el objeto de que se
tome real, visible, vívido, de modo que se comprenda
mejor la actuación de quien o quienes deben intervenir en
ella en la vida real.
Role Playing
• El objetivo citado se logra no sólo en quienes representan los
roles, sino en todo el grupo que actúa como observador
participante por su compenetración en el proceso. Los actores
trasmiten al grupo la sensación de estar viviendo el hecho
como si fuera en la realidad.
• Este tipo de actuación despierta el interés, motiva la
participación espontánea de los espectadores, y por su propia
informalidad mantiene la expectativa del grupo centrada en el
problema que se desarrolla. La representación escénica
provoca una vivencia común a todos los presentes, y después
de ella es posible discutir el problema con cierto conocimiento
directo generalizado, puesto que todos han participado ya sea
como actores o como observadores.
Role Playing
La representación escénica provoca una vivencia común a
todos los presentes, y después de ella es posible discutir el
problema con cierto conocimiento directo generalizado,
puesto que todos han participado ya sea como actores o
como observadores.
La representación es libre y espontánea, sin uso de libretos
ni de ensayos. Los actores representan posesionándose del
rol descripto previamente, como si la situación fuera
verdadera. Esto requiere por cierto alguna habilidad y
madurez grupal.
Role Playing (Preparación)
El problema o situación puede ser previsto de antemano o
surgir en un momento dado de una reunión de grupo. En
todos los casos debe ser bien delimitado y expuesto con
toda precisión. Los miembros aportan todos los datos
posibles para describir y enriquecer la escena por
representar, imaginando la situación, el momento, la
conducta de los personajes, etc.
Esto ayudará al encuadre de la escena y servirá como
"material" para que los intérpretes improvisen un contexto
significativo y lo más aproximado posible a la realidad.
Role Playing (Preparación)
Es muy importante definir claramente el objetivo de la
representación, el "momento" que ha de representarse, la
situación concreta que interesa "ver" para aclarar o
comprender el problema del caso. De acuerdo con ello se
decidirá qué personajes se necesitan y el rol que jugará
cada uno.
Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se
harán cargo de los papeles. Cada personaje recibirá un
nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse del papel y
reduce la implicancia personal del intérprete.
Role Playing (Preparación)
• De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario"' de la
acción, utilizando sólo los elementos indispensables, por lo
común una mesa y sillas. Todo lo demás puede ser imaginado.
• El grupo puede designar observadores especiales para
determinados aspectos: actuación de cada personaje, ilación
del tema, contradicciones, fidelidad a la situación, etc.
• Conviene dar a los intérpretes unos minutos para colocarse en
la situación mental, ponerse en "su papel", lograr clima, y si lo
desean explicar someramente cómo proyectan actuar. El
grupo puede colaborar positivamente en la creación de una
atmósfera emocional alentando a los actores .
Primer Paso: Representación
escénica
• 1.
Los intérpretes dan comienzo y desarrollan la
escena con la mayor naturalidad posible. Tomarán
posesión de su personaje con espontaneidad, pero sin
perder de vista la objetividad indispensable para
reproducir la situación tal como se la ha definido.
• 2.
Si se ha optado previamente por planificar la
escena dándole una estructura determinada, definiendo
a los personajes con cierto detalle (edad, profesión,
rasgos de carácter, hábitos, etc.), los intérpretes se
ajustarán a estas características y por lo tanto la
representación resultará más objetiva.
Primer Paso: Representación
escénica
• En cambio, si se ha preferido establecer sólo la situación
básica y el rol - tipo de los personajes, es decir, una
escena librada con mayor libertad a la improvisación de
los intérpretes, éstos deberán hacer un mayor esfuerzo
para "crear" a sus personajes y dar estructura a la
situación, la cual resultará así más subjetiva por la
inevitable proyección individual.
• El desarrollo de la acción no debe ser interferido, salvo
por motivos de fuerza mayor. El grupo mantendrá una
atmósfera propicia siguiendo la acción con, interés Y
participando en ella emocionalmente.
Primer Paso: Representación
escénica
• El director corta la acción cuando considera que se ha
logrado suficiente información o material ilustrativo para
proceder a la discusión del problema. Este es el objetivo
de la representación, y para lograrlo no es preciso llegar
casi nunca a un "final" como en las obras teatrales.
Bastará con que lo escenificado sea significativo para
facilitar la comprensión de la situación propuesta. La
representación escénica suele durar de cinco a quince
minutos.
Segundo Paso: Comentarios y
discusión
• De inmediato se procede al comentario y discusión de la
representación, dirigido por el director o coordinador. En
primer término se permite a los intérpretes dar sus
impresiones, explicar su desempeño, describir su estado
de ánimo en la acción, decir qué sintieron al interpretar
su rol. De esta manera, aparte de lograrse una
información valiosa, se da oportunidad a los "actores"
para justificar su desempeño y prevenir posibles críticas
de los espectadores. Luego, todo el grupo expone sus
impresiones, interroga a los intérpretes, discute el
desarrollo, propone otras formas de jugar la escena,
sugiere distintas reacciones, etc.
Segundo Paso: Comentarios y
discusión
• El problema básico es analizado así a través de una "realidad'
concreta en la cual todos han participado. En ciertos casos
convendrá repetir la escenificación de acuerdo con las críticas,
sugerencias o nuevos enfoques propuestos. Los intérpretes
pueden invertir sus papeles (quien hizo de padre hace de hijo
y viceversa), o nuevos "actores" pueden hacerse cargo de los
personajes. Finalmente se extraen las conclusiones sobre el
problema en discusión.
Segundo Paso: Comentarios y
discusión
• Esta etapa de discusión es la más importante del Role Playing, pues la primera, la escenificación, con ser la más
"atractiva", sólo tiene por objeto motivar al grupo,
proporcionarle datos concretos, situaciones "visibles"
significativas, para introducirlo espiritualmente en el
meollo del problema en discusión. Debe darse a esta
etapa todo el tiempo necesario, que no será menor de
media hora.
Sugerencias
• Esta técnica requiere ciertas habilidades y se aconseja
utilizarla en grupos que posean alguna madurez. Debe
comenzarse con situaciones muy simples y eligiendo bien
a los intérpretes entre aquellos más seguros y
habilidosos, comunicativos y espontáneos. Como
generalmente al principio la teatralización provoca
hilaridad, puede comenzarse con situaciones que den
lugar precisamente a la expresión humorística. También
conviene comenzar con escenas bies estructuradas en las
cuales los intérpretes deban improvisar menos.
Sugerencias
• Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a
personas seguras de sí, apreciadas, que no puedan verse
eventualmente afectadas por el rol. Tampoco deben
darse papeles semejantes a lo que el individuo es en la
realidad (no debe elegirse a un tímido para hacer el
papel de tímido).
• En ciertos casos pueden hacerse representaciones con
enfoques alternativos, es decir, una escena puede
jugarse de dos maneras diferentes para decidir una duda
o hallar la solución más adecuada.
• La escenificación se realizará en un lugar apropiado para
que los espectadores la observen sin dificultad.