ESCUELA DE POSTGRADO Maestría en Administración de Negocios – Executive MBA PLAN ESTRATEGICO DE LA CMAC CAJA HUANCAYO 2021-2023 Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en Administración de Negocios – Executive MBA MARIA TERESA HUARCAYA DAMIAN Asesor: Dr. José Miguel Solano Morales Lima – Perú 2021 1 Dedicatoria Este trabajo está dedicado principalmente a mi hija y a mis padres por su tiempo y paciencia. 2 Resumen Ejecutivo El presente documento consta de un Plan Estratégico que se encuentra alineado a la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo, acogiéndose a la denominación CMAC Huancayo. Se da inicio con la visión institucional recién aprobada este año por la entidad: “Ser líder en la Inclusión Financiera…”, siendo un objetivo muy ambicioso, su proceso es lento, si bien es cierto se ha llegado a atender a un gran porcentaje de la población vulnerable del país, pero no es suficiente, además en materia de modernización digital existe mucho avance y su inversión no es alta. A través de los años, la CMAC Huancayo se ha posicionado en el mercado, generando un incremento en su rentabilidad y fortaleciendo su calidad de cartera. Sin embargo, dada la situación sanitaria generada por el COVID 19 se ha accedido a los préstamos del Reactiva Perú y Fye Mype. A consecuencia de ello se ha efectuado el análisis externo e interno, donde se plantean cinco objetivos a largo plazo: (a) OLP1. Lograr una transformación digital en sus operaciones en un 80% a nivel nacional; OLP2. Fortalecer el capital social; OLP3 Alcanzar un ROE del 15%; Captar el 2% de la población rural debiendo estar bancarizada y OLP5 Alinear y reforzar en un 70% la cultura organizacional. Dichos objetivos han sido alineados a cuatro (04) estrategias seleccionadas quedando tres (03) estrategias en nivel contingencias. La apropiada implementación de estrategias aplicada en el Plan de Acción se enfoca en a optimizar mejorar la calidad y estilo de vida de sus clientes, logrando cubrir en gran medida sus expectativas empleando medios de tecnologías avanzada e innovadoras, marcado un servicio virtual, ágil y confiable que permitirá a la CMAC Huancayo seguir con su consolidación en el sector de las microfinanzas. Siendo necesario asignar recursos financieros para el cumplimiento del Plan hasta por un importe de S/2 933 630 soles y de esta manera alcanzar las metas planificadas. 3 La Caja Huancayo debe continuar con el desarrollo del proceso de expansión hacia el interior del país, operando actualmente en 13 regiones, proyectando su incorporación hacia nuevos mercados. Con este propósito, se encuentra mejorando sus sistemas informáticos y desarrollando métodos de segmentación de clientes y de control operativo de la cartera tal como se evidencia en las estrategias. Respecto al Ratio de Capital Global, la CMAC Huancayo, en el escenario 1 concluyen al 2023 con un ratio de 16.98%. Y si el esquema se mueve al escenario 2 poniéndose más riesgoso concluiría al 2023 con un ratio 15.38%. Ambos ratios se encuentran dentro de los parámetros permitidos por la SBS y bajo el nivel del comité de la BASILEA. 4 Executive Summary This document consists of a strategic plan that is aligned with the Municipal Saving and Credit Fund Huancayo, under the name CMAC Huancayo. It begins with the institutional visión recently approved this year by the entity: “To be a leader in Financial Inclusion...”, being a very ambitious objective, its process is slow, although it is true that a large percentage of the vulnerable population of the country, but it is not enough, also in terms of digital modernization there is much progress and their investment is not high. Through the years, CMAC Huancayo has positioned itself in the market, generating an increase in its profitability and strengthening its portfolio quality. However, given the health situation generated by COVID, loans from Reactiva Perú, and Fye Mype have been accessed. As a result, the external and internal análisis has been carried out, where five longterm objectives are proposed: (a) OLP1. Achieve a digital transformation in its operations by 80% nationwide; OLP 2 Strengthen the social capital; OLP3 achieve an ROE of 15%; Capture 2% of the rural population, having to be banked and OLP 5: Align and reinforce the organizational culture by 70%. Said objectives have been aligned to four (04) selected strategies, leaving thrree (03) strategies at contingency level. The appropriate implementation of strategies applied in the Action Plan focuses on optimizing the quality of lifestyle of its clients, achieving to a large extent meet their expectations using advanced and innovative tehnologies, marking a virtual, agile and reliable service that Will allow CMAC Huancayo to continue with its consolidation in the microfinance sector. Being necessary to allocate financial resources for the fulfillment of the Plan up to an amount of S/. 2 933 630 soles and thus achieve the planned goals. Caja Huancayo must continue with the development of the expansión process towards the interior of the country, currently operating in 13 regions, projecting its incorporation into 5 new markets. To this end, it is imporving its computer systems and developing methods for customer segmentation and operational control of the portfolio, as evidenced in the strategies. Regarding the Global Capital Ratio, CMAC Huancayo, in scenario 1 concludes in 2023 with a ratio of 16.98%. And if the scheme moves to scenario 2, becoming more risky, it would conclude in 2023 with a ratio of 15.38%. Both ratios are within the parameters allowed by the SBS and below the leve lof the BASEL, committee. 6 Índice Dedicatoria................................................................................................................................ 1 Resumen Ejecutivo................................................................................................................... 2 Capítulo I: DESCRIPCION DE LA EMPRESA .................................................................. 9 1.1 Antecedentes de la empresa ............................................................................................. 9 1.2 Contexto geográfico en el cual opera ............................................................................. 11 1.3 Descripción del modelo de negocio ............................................................................... 12 1.4 Estrategia actual de la empresa ...................................................................................... 13 1.5 Ciclo de vida de los productos ....................................................................................... 13 1.6 Descripción de la organización ...................................................................................... 14 1.7 Descripción de la cultura organizacional ....................................................................... 18 1.8 Misión, visión y valores actuales ................................................................................... 19 1.9 Situación financiera ........................................................................................................ 20 Capítulo II: ANALISIS DEL ENTORNO ........................................................................... 23 2.1 Análisis del macroentorno.............................................................................................. 23 2.1.1 Fuerzas políticas ...................................................................................................... 23 2.1.2 Fuerzas económicas ................................................................................................. 25 2.1.3 Fuerzas social – cultural .......................................................................................... 31 2.1.4 Fuerzas Tecnológica ................................................................................................ 36 2.1.5 Fuerzas ecológica – medio ambiente ....................................................................... 39 2.1.6 Fuerza legal.............................................................................................................. 41 2.2 Análisis del microentorno: Descripción de las 5 fuerzas competitivas .......................... 44 2.2.1 Poder de negociación de los proveedores ................................................................ 44 2.2.2 Poder de negociación de los consumidores ............................................................. 46 2.2.3 Desarrollo potencial de los productos sustitutos ..................................................... 47 2.2.4 Entrada Potencial de Nuevos Competidores ........................................................... 49 2.2.5 Rivalidad entre Empresas Competidoras................................................................. 50 2.3 Matriz de atractividad de cada una de las 5 Fuerzas Competitivas ................................ 52 2.4 Descripción del mercado (Demanda) ............................................................................. 52 2.5 Industria en la que compite (oferta) ............................................................................... 57 2.6 Matriz de factores externos o EFE ................................................................................. 60 Capítulo III: ANALISIS INTERNO .................................................................................... 62 3.1 Administración y gerencia ............................................................................................. 62 3.2 Marketing y ventas ......................................................................................................... 66 7 3.3 Operaciones y logística .................................................................................................. 73 3.4 Finanzas y contabilidad .................................................................................................. 76 3.5 Recursos humanos .......................................................................................................... 80 3.6 Información .................................................................................................................... 82 3.7 Tecnología ...................................................................................................................... 83 3.8 Matriz de factores internos o EFI ................................................................................... 84 3.9 Matriz de perfil competitivo o MPC .............................................................................. 86 3.10 Investigación secundaria de mercados ......................................................................... 88 3.11 FODA ........................................................................................................................... 90 Capítulo IV: OBJETIVOS Y DISEÑO DE LA ESTRATEGIAS ..................................... 91 4.1 Alcance y Planeamiento de los objetivos estratégicos anuales ...................................... 91 4.2 Diseño y Formulación de Estrategias ............................................................................. 92 4.2.1 Modelo del Océano Azul ......................................................................................... 92 4.2.2 Matrices de Formulación Estratégica ...................................................................... 95 4.2.3 Matriz PEYEA ......................................................................................................... 97 4.2.4 Matriz Interna y Externa .......................................................................................... 98 4.2.5 Matriz BCG ............................................................................................................. 99 4.2.6 Matriz de la Gran Estrategia .................................................................................. 100 4.3 Resumen de las Estrategias Formuladas ................................................................... 101 Capítulo V: SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA .......................................................... 103 5.1 Método Factores Estratégicos Clave ............................................................................ 103 5.1.1 Criterios de Selección ............................................................................................ 103 5.1.2 Matriz de selección ................................................................................................ 104 5.2 Método de Escenarios .................................................................................................. 104 5.2.1 Descripción de escenarios considerados................................................................ 105 5.2.2 Comparación de la estrategia con escenario .......................................................... 105 5.3 Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa MPEC ............................................. 106 5.4 Descripción de la Estrategia Seleccionada ................................................................... 109 5.5 Descripción de la estrategia contingente ...................................................................... 110 Capítulo VI: IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA .......................................... 111 6.1 Mapa de Estrategia ....................................................................................................... 111 6.2 Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia ................................................. 113 6.3 Indicadores para cada uno de los Objetivos Específicos.............................................. 113 6.4 Estrategias y Planes de Acción por Objetivos Específicos .......................................... 115 6.5 Responsables por Planes de Acción ............................................................................. 117 8 6.6 Cronograma y Presupuesto por Planes de Acción ....................................................... 118 Capítulo VII: EVALUACION ............................................................................................ 120 7.1 Evaluación Cualitativa ................................................................................................. 120 7.1.1 Criterios de Evaluación ......................................................................................... 120 7.1.2 Comparación de la Estrategia con los Criterios..................................................... 121 7.2 Evaluación Financiera de la Estrategia ........................................................................ 121 7.2.1 Proyección de Estados Financieros (actual y con la nueva estrategia).................. 123 7.2.2 Estados de Resultados ........................................................................................... 125 7.2.3 Flujo de Efectivo ................................................................................................... 127 7.2.4 Ratios ..................................................................................................................... 128 7.2.5 Evaluación Financiera (VAN, TIR, ROI, COK, WACC y ratios financieras) ...... 130 Capítulo VIII: CONCLUSIONES ...................................................................................... 139 RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 141 Referencia ............................................................................................................................. 142 Índice de Figuras .................................................................................................................. 163 Índice de Tablas ................................................................................................................... 165 9 Capítulo I: DESCRIPCION DE LA EMPRESA El presente capitulo inicia con el antecedente de la empresa, la geografía donde opera, descripción del modelo del negocio, la estrategia del negocio, el ciclo de vida de los productos, descripción de la organización, cultura organizacional, visión y misión de la empresa y estructura financiera, el mismo que se detalla a continuación: 1.1 Antecedentes de la empresa La Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo, en adelante se denominará CMAC Huancayo, se constituyó bajo el amparo del decreto Ley 23039 de fecha 14 de mayo de 1980, que autoriza la creación de las cajas municipales de ahorro y crédito de los concejos provinciales al interior del país. Es una entidad con autonomía administrativa, económica y financiera, regulada por el Banco Central de la Republica del Perú (BCRP), controlada y supervisada por la Superintendencia de Banca, Seguro y AFP (SBS) y la Contraloría General de la Republica. El 04 de junio de 1986 con decreto supremo N°191-86-EF y el 25 de julio de 1988 con Resolución SBS N°599-88 se autoriza el funcionamiento de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Huancayo. El 28 de mayo de 1990 con Decreto Supremo N°157-90-EF se norma las operaciones de las cajas y el 09 de diciembre de 1996 con la Ley N° 26702 Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguro se instituyen requisitos, derechos y obligaciones, así como garantías, restricciones y otras condiciones de funcionamiento. En setiembre 2003, se inauguran dos agencias en: Satipo y Jauja. Asimismo, se adquiere un terreno de 2,107 m2 (Centro Comercial Constitución) por la suma de $ 1,400,000. 10 En setiembre 2004, gano el premio interamericano a la Excelencia en Microfinanzas otorgado por el Banco Interamericano de Desarrollo BID, frente a 125 entidades microfinancieras. También logro obtener más de 4 mil clientes en su producto ahorro programado. En el 2005, se implementa el sistema de balance scorecard, los “quioscos multimedia de autoservicio” y el “credit scoring”, herramientas que permiten facilitar el proceso de evaluación del crédito, se autorizó el funcionamiento de la región en Junín (ag. el Tambo, Ag. Chupaca y Ag Pichanaki; finalmente se adquirió un inmueble de 1,209 m2 por un valor de S/ 2.7 millones donde se construyó la sede principal de la CMAC Huancayo. (Calle Real). En el 2006, se logra niveles de crecimientos en colocaciones (14.7%) y en depósitos (16.4%) llegando a obtener una utilidad de S/ 15.2 millones y S/. 60.4 millones de patrimonio. En Lima se inauguran las agencias: ag. Ate y ag. Chilca, además de oficinas especiales en: Oxapampa y Terrapuerto -Huancayo. En el 2008, se implementa el servicio tarjeta de débito rapicard afiliada a VISA a nivel nacional e internacional. También, se instala la red de cajeros corresponsales “caja vecina” funcionando en establecimientos comerciales. Finalmente, se alcanza una utilidad de S/ 21 670 696, representando una rentabilidad de 19.94%. Respecto a la posición patrimonial se fortaleció con la capitalización del 100% de utilidad de S/ 96 292 982. En el 2010, obtuvo el 1er puesto “Generar iniciativas en microfinanzas” promovido por fundación Citibank y PNUD. Asimismo, fue reconocida por CGAP y la fundación Ford por difundir los indicadores del desempeño social en coordinación Microfinance Information Exchange. En el 2012, obtuvo un ratio de morosidad 3.40% inferior al indicador del sistema CMAC 5.17%. En diciembre alcanzo 152,066 nuevos clientes y cerró con un saldo de S/. 894 millones, superando el saldo anterior en S/ 166 millones, con un indicador de 22.77%. 11 En el 2014, inaugura las agencias: Ag. Carhuamayo, Ag. Bruno Terreros (Chupaca); Ag. Av. Huancavelica – el Tambo, Ag. Real Huánuco; Ag. Surquillo y Ag. San Sebastián. La CMAC Huancayo, posee una buena estructura y una sostenibilidad económica por lo mantiene una categoría de riesgo B+. En el 2016, alcanza un total de 733,180 clientes concentrado en 36.16% en créditos y capto en depósitos 468,078 que representa el 63.84%. Se logro obtener una utilidad de 77.2 millones, con una rentabilidad del activo de 3.08% y rentabilidad del patrimonio de 21.64%. La caja y el Banco de la Nación firmaron convenio, ampliando su cobertura en 25 regiones. En el 2018, la cartera crediticia ascendió a S/ 3,771 millones, logrando un crecimiento de 19.66%, incrementándose en 620 millones la cartera. El número de clientes deudores también tuvo un incremento de 46,425 alcanzando un total de 357,503 representando un 14.92%. Respecto a las captaciones ascendió en S/ 3 124 millones superando el saldo del año anterior en S/ 425 millones, con un indicador de 15.7%. Finalmente se cerró con una utilidad de S/97.6 millones, representando un 8.9% de incremento respecto al año anterior. En el 2019, se obtuvo 47 647 378 acciones nominativas reflejado en un capital social de 476,473,780.00 soles, cada acción tiene un costo de S/ 10.00. Su expansión ha ido en aumento inaugurando 15 agencias cerrando al año con 170 oficinas. La cartera crediticia obtuvo un 19.48% reflejado en S/ 4,505 millones registrando un crecimiento en S/ 734 MM. Las captaciones ascendieron en S/ 3,926 millones, alcanzando un 25.65%, mostrando un incremento en S/ 801 millones frente al año anterior. 1.2 Contexto geográfico en el cual opera La CMAC Huancayo cuenta con una oficina principal, ubicada en calle Real N°341- 343 – Huancayo. Su mirada de expansión a continuado año tras año, en el 2019 se inauguraron 15 agencias que sumado al mes de octubre del 2020 alcanzó 174 agencias, ubicadas en las 25 regiones del Perú, la misma que se distribuye de la manera siguiente: 12 Tabla 1: Distribución de oficinas por zona geográfica de la CMAC Huancayo Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. Estadísticas, agosto 2020. Elaboración: Propia 1.3 Descripción del modelo de negocio La CMAC Huancayo, proporciona productos y servicios financieros en diferentes modalidades a personas naturales, micro y pequeñas empresas, permitiendo posicionarse como una de las principales instituciones microfinancieras y es líder en dos regiones del país. Entre los productos y servicios que brinda son: Tabla 2:Producto y/o servicios de la CMAC Huancayo Productos de Ahorro Depósitos de ahorros Productos de Crédito Empresarial Tarjetas Seguros Rapicard Futuro Muerte Accidental Ahorro Corrinete Empresarial Rapicard Virtual Tarjeta de Debito Cuenta Sueldo Efectivo Leasing Rapicard Cordenadas Microseguro de Vida Cuenta Futuro Agropecuarios Rapicard Debito Chip Oncologico Seguro de Hospitalizacion Depósitos a Plazo Fijo Consumo Ahorro Cash Personales Clasico Convenios Plus Ahorro Credihogar Campañas Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT) Campañas Programado Cuenta con Abono Depósitos CTS CTS Clásico Con Fines de Vivienda Vinculados Mi Vivienda Seguro degravamen Techo Propio Seguro Todo Riesgo Nota. Información obtenida de la CMAC Huancayo, octubre 2020 Cobertura de atención: La caja tiene un alcance de cobertura a nivel nacional a través de 174 oficinas. Su red de atención se fortalece a través de los canales complementarios: Oficinas informativas y agentes western unión, agentes kasnet y cajeros automáticos alquilados a Globalnet, 13 1.4 Estrategia actual de la empresa La CMAC Huancayo, sigue apostando al 100% en el fortalecimiento de la inclusión financiera a nivel nacional, a fin de mejorar el bienestar de la población a través del uso responsable de los productos y servicios financieros otorgados, el crecimiento económico y la reducción de la informalidad. De tal manera que se da cumplimiento a lo planteado en la visión institucional. “Ser el líder de la inclusión financiera, reconocido por la excelencia en el servicio” En la misma línea, ha sido necesario que la CMAC Huancayo aplique factores que podrían llevar a un aumento en la clasificación: ▪ Incorporación de accionistas con conocimiento en materia microfinanciera, que asesore de manera positiva en procesos y otorgue un soporte patrimonial en crecimiento de la caja. ▪ Sostenibilidad de los indicadores de solvencia y liquidez para la caja. ▪ Incremento de la diversificación geográfica de su cartera 1.5 Ciclo de vida de los productos La Caja posee una trayectoria de 32 años vida, y su crecimiento se dio de a pocos enfocándose al sector menos favorecido que son los microempresarios y el sector informal, personas que no tenían acceso al crédito otorgado por la banca, debido a que no cuentan con sustentos técnicos legales. A continuación, se demuestra el crecimiento latente de la caja Huancayo en un periodo de tiempo, como se observa en la figura 1. 14 Evolución de la Cartera de Crédito 5,000.000 4,695.420 4,500.000 4,000.000 3,500.000 3,000.000 2,500.000 2,000.000 1,500.000 1,000.000 500.000 61.685 0.000 Figura 1:Evolución de la cartera de crédito (miles de soles) Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP- Estadística, cajas municipales, octubre 2020 En la figura 1, vemos que la tendencia de crecimiento ha reducido y esto es debido a efecto de la pandemia sanitaria. Sin embargo, su solvencia ha permitido que esta caja se mantenga en el mercado. 1.6 Descripción de la organización La composición de la caja se basa principalmente por su directorio, conformado por 7 miembros de los cuales solo ejercen 6 de ellos, debido a que uno de sus miembros no cumple con los requisitos y el perfil acordado en el estatuto, el mismo que respeta los procedimientos emitidos en la Resolución SBS N°5788-2015, modificado a través de la Resolución SBS N°1324-2018. Se precisa, que el regidor Sr. Atoche Castillo, Felipe representante de la Asociación MYPE y miembro del Directorio, no ejerce su cargo desde junio 2020, dada las circunstancia antes expuestas. El directorio se reestructura cada 4 años debido al cambio del gobierno municipal, al mes de octubre del 2020, se cuenta con los siguientes miembros: 15 Tabla 3: Directorio de la CMAC Huancayo Cargo Nombre Representante Presidente Jorge Solis Espinoza Representante Minoria Vicepresidente Eduardo Morales Ortiz Representante COFIDE Karina Huayta Anyosa Representante Clero Ruffo Toscano Camposano Representante de la Camara de Comercio Luis Salvatierra Rodriguez Representante Mayoría Miguel Angel Goetendia Alarcon Representante Mayoría Directores Fuente: Oficina de Recursos Humanos -CMAC Huancayo Elaboración: Propia En marzo del 2020 donde inicio el COVID-19 en el país, el directorio realiza sus sesiones de manera virtual, donde aprueban diversos documentos y atienden sus comités como son: Auditoría, siendo su asistencia de carácter obligatorio; Riesgos donde participan 3 directores, gerencia mancomunada y la gerencia de riesgos; Riesgos de LA/FT asiste el oficial de cumplimiento y un director; Calidad - gestión estratégica y Remuneraciones participa un director y un gerente, finalmente Buen Gobierno Corporativo, acá participan 2 directores. La caja cuenta con una gerencia mancomunada, quien toma decisiones financieras, administrativas y de operaciones, además de ser el representante legal. De igual forma tiene a su cargo tres unidades ejecutivas que son: Tabla 4: Composición de las Unidades Ejecutivas de la CMAC Huancayo Gerente Nombres Gerente de Administración José María Nuñez Porras Gerente de Negocios Ramiro Arana Pacheco Gerente de Operaciones y Finanzas Victor Valdivia Morán Fuente: Oficina de Recursos Humanos -CMAC Huancayo, octubre 20 Elaboración: Propia 16 Respecto al capital humano, al mes octubre del 2020, la caja cuenta con 4,096 empleados, distribuidos en 59.30 % pertenece a la Unidad de Créditos, el 14.50 % a la Unidad de Operaciones, y un 26.21 % a la parte administrativa. Se han cesado 33 personas, ingreso 9 colaboradores nuevos y 3 con contrato temporal. A continuación, se visualiza la tabla 5. Tabla 5: Número de colaboradores por nivel de la CMAC Huancayo Personal 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Oct-20 Gerente 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Funcionario 86 81 89 99 114 143 171 196 221 234 Empleados 988 1,091 1,261 1,446 1,846 2,208 2,685 2,267 3,976 3,858 Total 1,078 1,176 1,354 1,549 1,964 2,355 2,860 2,467 4,201 4,096 Fuente: Oficina de Recursos Humanos -CMAC Huancayo, octubre 20 Elaboración: Propia Fuente: Oficina de Recursos Humanos -CMAC Huancayo, octubre 20 A consecuencia de su crecimiento la caja ha ido ampliado su estructura organizacional por lo que ahora se componente de la manera siguiente: 17 Estructura orgánica Figura 2:Estructura orgánica de la CMAC Huancayo Nota. Los cargos de cada puesto son actualizados por la CMAC Huancayo 18 1.7 Descripción de la cultura organizacional Comunicación interna, es fluida dentro de la organización siendo de vital importancia conocer las expectativas de sus empleados a fin de generar un grado de pertinencia y dar cumplimiento a los objetivos trazados año a año. Los medios por los que se comunican son: Intranet, SISTRA, correo corporativo y redes sociales. Valores ▪ Integridad: Trabajamos con ética profesional de forma honesta, con disciplina y sentido de responsabilidad en el desempeño, generando confianza y seguridad. ▪ Innovación: Orientados a la búsqueda del cambio y mejora continua de nuestros productos, servicios y procesos asegurando la excelencia de la calidad. ▪ Compromiso: Hacer propia la misión, visión y valores de la Caja, involucrándonos en el logro de sus objetivos institucionales. ▪ Respeto: Reconocimiento, apreciación y valoración a las normas y grupos de interés, generando un ambiente de armonía ▪ Eficiencia: Añadiendo valor agregado a las funciones que venimos desempeñando, a fin de incrementar la productividad y gestionar de manera óptima nuestros recursos. Reconocimientos ▪ Reconocida como “La mejor caja del 2019” por la cámara de comercio de Lima. ▪ Ocupo el 1er, lugar en otorgamiento de créditos hipotecarios ▪ Condecorado por ser la primera del sistema en otorgar créditos para exportación. ▪ Por financiamiento de proyectos en cite cuero y calzado mediante obras por impuestos. Responsabilidad social ▪ La caja en la campaña “Quiero Vivir” obtuvo dos plantas de oxígeno son la diferencia entre la vida y la muerte para enfermo del COVID 19. 19 ▪ La CMAC Huancayo promueve la educación financiera con talleres para niños. ▪ La CMAC Huancayo beneficio a 16,709 emprendedores con créditos FAE MYPE II y Reactiva Perú II. 1.8 Misión, visión y valores actuales La misión, según Fred R. David, “Las declaraciones de misión diseñadas desde la perspectiva del cliente podrían, tener un impacto positivo en el desempeño organizacional”. (2017, p.44) Misión actual de la empresa “Mejorar la vida de nuestros clientes, satisfaciendo sus necesidades con soluciones integrales, oportunas e innovadoras” Análisis del enunciado El propósito de la misión es seleccionar sus mejores productos y servicios financieros, poniéndolo a disposición de sus clientes con las mejores condiciones y beneficios, debido que su enunciado es “Mejorar la vida de nuestros clientes…” frases que van articuladas en expectativas que cada cliente espera tener, para ello nos convertimos en socios para la consecución de sus proyectos personales. La expresión “satisfaciendo sus necesidades con soluciones integrales, oportunas e innovadoras” en estas líneas nos enfocamos en mejorar cada producto y servicio que brindamos, además de generar valor agregado e innovación a cada proceso, atendiendo las necesidades del cliente, para satisfacer sus requerimientos. La visión es una aseveración expresada por la organización donde comunica ampliamente sus objetivos a largo plazo o responde a la pregunta “¿En qué queremos convertirnos?” como lo indica D´Alessio (2014, p.24). Según la CMAC Huancayo en el año 1980 e inicio 1981 se plantea la primera propuesta de visión, fijando el horizonte a donde quería llegar. 20 Visión actual de la empresa “Ser el líder de la inclusión financiera, reconocido por la excelencia en el servicio” Análisis de la declaratoria Se enfoca en “Ser el líder de la Inclusión Financiera…” es una visión muy ambiciosa, pero si evaluamos la caja ha atendido un gran % de población vulnerable. Sin embargo, no es suficiente, siendo necesario impactar en la modernización digital y más ahora con la Pandemia, por lo que se ha visto no están invirtiendo demasiado, esta decisión pasa por el Directorio. Pero si desean alcanzar este visión deben seguir construyendo a pasos acelerados y estar a la vanguardia de cualquier cambios en los escenarios políticos y económicos. El enunciado “…reconocido por la excelencia en el servicio”, permite colocar al cliente en la cúspide de la atención preferencial, valiéndose de su nivel de influencia para convertirlos en sus aliados estratégicos. 1.9 Situación financiera La elaboración de los estados financieros demanda que la gerencia gestione estimaciones que afectan las cifras reportadas de activos y pasivos, de ingresos y gastos y la publicación de sucesos significativos en las notas a los estados financieros. Los resultados finales podrían variar de dichas estimaciones, se precisa que son continuamente evaluadas y están basadas en la experiencia histórica entre otros puntos importantes. 21 Tabla 6: Estados de Ganancias y Perdidas 31/10/2020 - 31/10/2019 (Miles de Soles) Oct 2020 Oct 2019 Total Total INGRESOS FINANCIEROS 684 735 694 456 GASTOS FINANCIEROS 184 667 165 665 MARGEN FINANCIERO BRUTO 500 068 528 791 PROVISIONES PARA CRÉDITOS DIRECTOS 172 637 95 124 MARGEN FINANCIERO NETO 327 431 433 667 INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 31 469 29 967 GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 14 581 14 653 1 135 1 317 MARGEN OPERACIONAL 345 453 450 298 GASTOS ADMINISTRATIVOS 302 789 323 666 MARGEN OPERACIONAL NETO 42 664 126 632 PROVISIONES, DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN 15 805 14 565 3 418 1 354 30 278 113 420 8 851 33 792 21 427 79 629 UTILIDAD (PÉRDIDA) POR VENTA DE CARTERA CREDITICIA OTROS INGRESOS Y GASTOS RESULTADO ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA IMPUESTO A LA RENTA RESULTADO NETO DEL EJERCICIO Tipo de Cambio Contable: S/ 3.613 - Oct 2020 Tipo de Cambio Contable: S/ 3.347 - Oct 2019 Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – Estadística octubre 2020 /2019 22 Tabla 7: Balance General de la CMAC Huancayo 31/08/2020 - 31/08/2019 (Miles de Soles) Activo Octubre 2020 Octubre 2019 578 355 DISPONIBLE FONDOS INTERBANCARIOS INVERSIONES NETAS DE PROVISIONES Inversiones a Valor Razonable con Cambios en Resultados Inversiones Disponibles para la Venta Inversiones a Vencimiento Inversiones en Subsidiarias, Asociadas y Negocios Conjuntos CRÉDITOS NETOS DE PROVISIONES Y DE INGRESOS NO DEVENGADOS Vigentes* Factoring Préstamos Arrendamiento Financiero Hipotecarios para Vivienda Otros Refinanciados y Reestructurados* Atrasados* Provisiones Intereses y Comisiones no Devengados CUENTAS POR COBRAR NETAS DE PROVISIONES RENDIMIENTOS POR COBRAR BIENES REALIZABLES, RECIBIDOS EN PAGO Y ADJUDICADOS NETOS 984 786 300 181 296 202 3 979 4 390 758 4 524 028 95 665 510 3 865 4 050 639 4 086 083 4 136 394 788 385 442 1 404 51 156 120 236 ( 295 870) ( 8 791) 24 218 186 323 2 572 INMUEBLE, MOBILIARIO Y EQUIPO NETO OTROS ACTIVOS TOTAL ACTIVO 58 559 86 108 6 033 505 Pasivo Octubre 2020 Octubre 2019 3 692 566 2 217 384 324 6 976 39 527 120 106 ( 190 310) ( 4 767) 12 542 44 162 4 076 OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO 4 164 887 Depósitos de Ahorro 1 177 335 Depósitos a Plazo 2 829 503 Depósitos Restringidos 151 940 Otras Obligaciones 6 109 DEPÓSITOS DEL SISTEMA FINANCIERO Y ORGANISMOS INTERNACIONALES 23 797 Depósitos de Ahorro 3 214 ADEUDOS Y OBLIGACIONES FINANCIERAS 549 300 Instituciones del País 536 300 CUENTAS POR PAGAR 465 048 INTERESES Y OTROS GASTOS POR PAGAR 136 711 Obligaciones con el Público 134 467 Depósitos del Sistema Financiero y Organismos Internacionales 664 Adeudos y Obligaciones Financieras 978 Cuentas por Pagar 602 OTROS PASIVOS 45 997 Otras Provisiones 264 TOTAL PASIVO 5 386 429 PATRIMONIO 647 077 Capital Social 568 992 Resultado Neto del Ejercicio 21 427 3 685 247 803 482 2 700 098 177 471 4 196 13 721 1 721 368 341 342 341 72 898 133 972 132 371 503 1 098 14 570 464 4 289 439 602 379 476 474 79 629 63 123 38 881 4 891 818 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO CONTINGENTES Avales, Cartas Fianza, Cartas de Crédito y Aceptaciones Bancarias 4 891 818 50 422 9 554 100 040 Tipo de Cambio Contable: S/ 3.613 Oct 2020 Tipo de Cambio Contable: S/ S/ 3.347 - Oct 2019 * A partir de enero de 2013, los saldos de créditos v igentes, reestructurados, refinanciados, v encidos y en cobranza judicial, se encuentran neteados de los ingresos no dev engados por arrendamiento financiero y lease-back. Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – Estadística octubre 2020 /2019 6 033 505 6 086 6 086 23 Capítulo II: ANALISIS DEL ENTORNO Este capítulo se fundamenta en el análisis del entorno clasificándose en 05 categorías que son: 1) Fuerzas políticas, 2) Fuerzas económicas, 3) Fuerzas social cultural 4) Fuerzas tecnológicas y 5) Fuerzas ecológicas y medio ambiental, las cuales se describen a continuación: 2.1 Análisis del macroentorno 2.1.1 Fuerzas políticas A inicios del quinquenio de gobierno 2016 -2021, se conversaba sobre las expectativas de un buen profesional que fue Pedro Pablo Kuczynski elegido presidente de la república, generando buenas perspectivas económicas y devolviendo la confianza empresarial la cual impactaría grandemente en el boom de las inversiones, impulsando una macroeconómica estable, como resultado se obtuvo un mejor precio internacional de las materias primas que exporta el Perú. Pasado un año y medio, el entorno político se tornó volátil y muy complejo debilitándose las expectativas empresariales y los ánimos de inversión del sector privado. En marzo del 2018, renuncia al cargo de presidente Pedro Pablo Kuczynski, notándose la fuerte tensión desde el congreso quienes deseaban vacarlo del cargo. Luego de este suceso asume el cargo el primer vicepresidente, Martin Vizcarra, en medio de un grado de corrupción que se había destapado involucrando a diversos líderes políticos. Consecuentemente se impulsa la lucha anticorrupción, tema que genero desacuerdos entre el ejecutivo y el legislativo, el primero acusaba al segundo de blindar a magistrados, desgastándose la relación entre ambas instituciones. Sin embargo, el entorno se volvió más complejo y se iba debilitando el poder político del presidente a nivel nacional, regional y local sobre todo al sur del país donde se habían intensificado los conflictos sociales (minería), esto genero un freno al 24 crecimiento económico. Según estimo Apoyo Consultoría, en el ejercicio 2019 el Perú crecerá un 2,2% impulsado por la minería y agroindustria, siendo marginal el avance de proyectos de infraestructura. Es necesario tener claro los impactos de la política en el entorno de negocios: ▪ Ruido político sobre la inversión privada, genera distanciamiento entre el ejecutivo y el legislativo, impactando en las expectativas empresariales. ▪ Reglas de juego cambiantes, genera un elevado riesgo regulatorio en el Perú ▪ Deficiente gestión pública (firmas, rotación de funcionarios, cambios de autoridades) ▪ Conflictos sociales, existen 129 casos ambientales y 83 casos mineros, según informe de la Defensoría del Pueblo. En noviembre 2020, vacan al presidente Martin Vizcarra por actos de corrupción y tomando juramento el presidente del congreso Manuel Merino quien asume el cargo de presidente interino de la republica peruana, posicionándose una semana en el cargo, el cual lo tuvo dejar debido al impacto social negativo que se generó, con ello trajo una inestabilidad en el país y debilitamiento a la economía, a sumándose el incremento de casos por COVID a 967,075 personas contagiadas al cierre de noviembre 2020. Tras la salida del Sr. Merino el 16 de noviembre 2020 asume la presidencia del congreso el Ing. Francisco Sagastegui y por consiguiente la presidencia del Perú, devolviendo la confianza al pueblo peruano y garantizar la gobernabilidad. 25 Tabla 8 Análisis de la variable política Variable Escenario real Efecto/ Impacto Opotunidad /Amenazas Actos de corrupción Desconfianza de las inversiones Conflictos políticos Enfrentamientos entre el ejecutivo Retraso en la toma de decisiones en y el legislativo beneficio del pais Amenaza Conflictos sociales Existen 129 casos ambientales y 83 casos mineros Amenaza Buenas relaciones Frenado por el impacto COVID con nuestro socios 19 sin embargo persiste los comerciales acuerdos Cambios permanentes de Gestión pública Gabinete y funcionarios públicos Próximas elecciones Exiten 21 partidos politicos presidenciales inscritos Inestabilidad del Gobierno Menos inversion del sector privado (Interno y Externo) Reactivación futura de las exportaciones e importaciones Amenaza Oportunidad Retraso en las decisiones administrativas Amenaza Postulantes sin experiencia pública Amenaza Elaboración: Propia 2.1.2 Fuerzas económicas Después del 2020 las cosas no volverán a ser iguales. Las situaciones o eventos que ocurran en este año son de difícil predicción, pero iniciaran la transformación radical del sistema económico, político y social (The Fourth Turning). La reactivación se dará de manera progresiva iniciando en marzo 2020, a través de otorgamiento de los estímulos monetarios y fiscales, este escenario hace distancia a la caída de 39.2% al mes de abril. En los meses de mayo y junio se aplica la fase 1 y 2 del plan de reactivación, se agrega que a finales de junio se aprueba la fase 3, donde se reanudo el sector construcción, reapertura de tiendas con aforo 50%, restaurantes y servicios 40%, entre otros. En setiembre 2020, se inicia la etapa 4 de la reactivación económica y aun así el PBI sufre una baja en 3.8% interanual en octubre. En esta etapa aumento el aforo en tiendas comerciales en un 60%, en restaurantes un 50%, en transporte marítimo de pasajeros de aforo y vuelos diversos a nivel internacional, entre otros. Por otro lado, el BCRP, aplica diversos mecanismos económicos y monetarios, 26 para impulsar la liquidez de las empresas y puedan afrontar sus compromisos, a través del financiamiento de su capital. Figura 3: PBI Real Fuente: Banco Central de Reserva del Perú – Reporte de inflación octubre 2020 En octubre del 2020, el sector financiero (bancos, cajas municipales y rurales) han refinanciado sus créditos aproximadamente en S/107 mil millones que representa el 29% de la cartera, cifra menor al mes de junio 2020, que fue de S/ 128 mil millones que se expresa en 35.6% de la cartera, esto debido al pago de tardío de sus programaciones. Estas se enfocan en un 46% pequeñas empresas; el 27% microempresa; el 46% consumo. Las entidades microfinancieras han refinanciado más del 50% de la cartera, las mismas que tiene permiso por la Superintendencia de Banca y Seguros y AFP´s, lo que permitió la morosidad del sistema financiero. Figura 4:Crédito reprogramados de sociedades depositarias -octubre 2020 (% Total de créditos) 27 Fuente: Balance de comparación de sociedades depositarias – Reporte inflación -oct 20 Las micro y pequeñas empresas han tenido una mayor participación en el crédito, gracias al Reactiva Perú debido a los beneficios otorgados por este programa, mostrando un crecimiento del 35.5% , mostrando la tasa de expansión interanual más elevada desde el 2010, en el caso si no hubiéramos tenido el reactiva se proyecta que hubiera disminuido 2,2%; en función a los créditos otorgados a los medianos empresarios estas aumentaron en un 40,7 % (en lugar del -6,9 % sin Reactiva); finalmente a las grandes empresas y corporativos un crecimiento del 10,4 % y sin Reactiva se hubiera contraído en -5,8 %. Figura 5:Tasa de crecimiento mensual de crédito a personas (Porcentual) Fuente: Banco Central de Reserva – Nota Informativa -27 noviembre 2020 Respecto al mercado cambiario en el IV trimestre las diversas monedas obtuvieron un desempeño positivo, siendo el reflejo de la recuperación del precio de los commodities y el avance de las pruebas COVID 19, este escenario todavía se mantiene alto. En octubre del 2020, se presenta una mayor volatilidad del sol relacionado que se asocia con la salida del Sr. Vizcarra, como resultado de ese escenario se elevó el tipo de cambio en S/. 3,667. Entre setiembre y noviembre del 2020 se registra una pérdida de valor del sol en 1.9% al pasar de S/3,60 a S/3.667 por dólar. Sin embargo, este cambio 28 abrupto genera una apreciación de 2.1% reduciendo el precio del dólar en S/. 3.589 por dólar, acumulando una depreciación del 8.3%. Figura 6: Frecuencia del tipo de cambio en pandemia - octubre 2020 Nota-, LATAM: Brasil, Chile, Colombia y México Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFPEl BCRP, inyecto recursos en la economía del país en S/. 47 MMM (6.68% PBI): S/. 21 MMM en operaciones de reporte de crédito con garantía estatal, S/. 24 MMM en operaciones de reporte de cartera, valores y moneda y S/ 2 MMM en liberación de fondo de encaje (Banco Central de Reservas Política Monetaria agosto 2020). En el 2do trimestre del 2020 la producción nacional cayo en -30.30%, el empleo -40.2%, la inversión privada en -60.2% las importaciones en -33.8% y las exportaciones cayeron en -44%. En un escenario como el descrito, el sistema financiero se mantuvo cauteloso, las colocaciones nuevas se reprimen hasta tener un buen entendimiento de la nueva realidad y la capacidad de pago de los clientes. No obstante, las colocaciones entre marzo y junio han crecido en 7.5% debido principalmente a los desembolsos efectuados por los fondos del Reactiva Perú y FAE-MYPE (el saldo de deuda creció en un 17%). Gracias a este crecimiento del saldo de la deuda la mora en junio se redujo a 4.74%. Los créditos Reactiva Perú son otorgados a 36 meses de periodo de gracia. 29 Tabla 9 Segmento empresarial como motor de la reactivación económica Cifras COFIDE Banca 47,448,829,375 % Monto prestamo S/ 96.6% CMAC 1,345,992,943 CRAC Financieras Tipo de entidad del Sistema Financiero Monto prestamo S/ Clientes % Prestamo Clientes Promedio 334,761 84.1% 141,739 2.7% 39,124 9.8% 34,403 176,724,221 0.4% 7,232 1.8% 24,436 172,578,437 0.4% 17,150 4.3% 10,063 Total 49,144,124,976 -Fuente: COFIDE 13 de agosto del 2020 100% 398,267 100% 123,395 Elaboración: Propia Con relación a Reactiva Perú las MYPES representa el 94% de clientes del programa Reactiva Perú y concentran el 29% de los préstamos, mientras que el sector no minorista da cuenta del 71% de los préstamos y el 6% de los clientes. ▪ El 97% del fondo reactiva fue otorgado a la banca, se concentró el 84% ▪ El 3% del fondo reactiva fue otorgado a entidades de microfinanzas, quienes concentraron 16% de los clientes. ▪ El préstamo promedio en las CMAC fue de S/. 34,403 más de 4 veces el similar de la banca (S/. 141,739). En octubre del 2020, el volumen de las operaciones morosas de crédito registra un indicador de 3,85%, mayor en 0,57 puntos % al mes de diciembre 2019 (3.,28%). El incremento es el resultado del consumo de tarjetas de crédito y créditos personales. Las empresas reportaron una morosidad moderada debido a las refinanciaciones y los programas de créditos con garantía del estado, generando un incremento de los créditos vigentes. 30 Figura 7:Índice de morosidad de los créditos Fuente: Banco Central de Reservas – Reporte de inflación octubre 2020 La caída de los ingresos fiscales en un 22.4% se generó por una crisis sin precedentes impactando en los pagos siguientes: Impuesto a la Renta, exoneración temporal del pago de aranceles en la importación de medicamentos e insumos medios, tasa de interés moratorio, la devolución automática del IR pagado, según el Marco Macroeconómico Multianual 2021-2024- Pag (108) Figura 8:Medidas Tributarias frente al COVID Fuente: Superintendencia Nacional de Aduana y Administración Tributaria 31 Tabla 10 Análisis de la variable económica Variable Escenario real Efecto/ Impacto Opotunidad /Amenazas Declaración del Estado de Emergencia Reducción 12,7 % y un crecimiento de Amenaza Nacional que dispuso el aislamiento social 11 % en 2021. obligatorio Mejora en el costo de financiamiento, Dirigidas a impulsar el funcionamiento otorgamiento de liquidez al sistema financiero y Politica monetarias Oportunidad de los mercados se redujo impacto de las tasas de interés de largo plazo y el tipo de cambio Contracción del PBI Subsidios economicos Reactiva Peru - FAE MYPE Incremento del precio del dólar de Mercado cambiario 3,30 a 3,59 y se espera un cierre a diciembre 3,64 Financio el capital de trabajo de empresas activando el pago de compromisos de corto plazo y aseguró la continuidad en la cadena de pagos. Oportunidad Alta vulnerabilidad externa, deterioro de la actividad economica y choques idiosincraticos Amenaza Reducción de diversos pagos: Deficiente captacion Impuesto Renta, devolución del IR de los Ingresos pago, contracción en la tasa de interés Una caida de 22.4% de los ingresos fiscales fiscales moratorio y liberación de fondos de cuentas de detracciones. Amenaza Fuente: Propia, 2020 2.1.3 Fuerzas social – cultural La crisis generada por la pandemia a nivel mundial ha impulsado a que cada país adopte sus propias medidas sanitarias y económicas, para contener la propagación del virus. La Organización Mundial de la Salud, en octubre del 2020, muestra sus cifras de casos de COVID que alcanzo a 65 552 911 y en el Perú la cifra asciende a 967 075 casos. El Perú implemento Plan Económico que equivale el 20% del PBI, con la finalidad de reducir la pandemia y rápidamente reactiva la economía del país. Esta pandemia impacto en la salud y en la económica internacional a la cual denominaron el “gran confinamiento”. Es ahí donde se notó con mayor alce las penurias del sistema de salud, la acelerada reproducción del virus y el no contar con una vacuna inmediatamente, género que cada país tome sus medidas de cuarentena y 32 distanciamiento social, impactando un choque en la oferta, se paralizo casi todos los sectores quedando activo por el sector de la producción para abastecer los producto de primera necesidad y la comercialización de productos médicos. También se contrajo el empleo y limito a las cadenas de suministro globales. Según el reporte de inflación del 30 de octubre del 2020, se menciona que el impacto del COVID 19, iniciado en marzo afecto abruptamente al empleo, donde la población ocupada se contrajo en un 39,5%, reflejando 6,7 millones personas desempleadas. Este desplome tuvo mayor notoriedad en la zona urbana (6,5 millones) y en la zona rural el deterioro fue menor en un 6,7%, debido a las actividades agrícolas (ver la figura 10) 33 Figura 9:. Casos contagiados por el COVID 19 en tiempo real (17 de octubre 2020) Fuente: Organización Mundial de la Salud – Mapa Interactivo 34 Figura 10:PEA y tasa de desempleo nacional (Variación Porcentual Anual de la PEA) Fuente: Banco Central de Reservas- Reporte inflación – octubre 2020 En mayo del 2020, se aprueban mecanismos de amortiguamiento para mitigar los efectos económicos en el Sector Cultura producidos en el contexto de la emergencia sanitaria por el COVID 19, por el importe de S/ 50 000 000 Millones de soles, destinado a actividades culturales que presentan pérdidas económicas significativas, principalmente en educación y formación cultural, la perdida asciende en S/ 43,964,178 (27%); en actividades transversales S/ 29,536,414 (18%); con actividades audiovisuales S/ 28,496,705 (17%); con actividades audiovisuales S/ 21,902,039 (13%); con libros y publicaciones S/ 12,575,807 (8%); con música y S/ 11,531,483 (7%), según D.U N°058-2020. En junio 2020, se aprobó el FAE Turismo, dictándose medidas orientadas al impulso a la micro y peque empresa del sector turismo en materia de financiamiento, para la contraer el impacto COVID 19 y otras medidas, donde se otorga garantías de hasta S/ 1 500 millones, según el D.U N°076-2020. 35 El 09 de julio del 2020, las miro y pequeños agricultoras también obtuvieron financiamiento a fin de amortiguar los efectos producidos por el COVID 19 y otras medidas, donde se extiende garantías de hasta S/ 2 000 millones, según el D.U N°082-2020. Tabla 10 Datos del FAE Turismo -FAE Agro Empresas beneficiaria Documentos D.U N°076-2020 D.U N°076-2020 Objeto Otorgar crédito con garantía estatal Otorgar crédito con garantía estatal Fuente del Credito ESF a empresas Fondeo de COFIDE con garantía FAE Fondeo de COFIDE con garantía FAE Turismo en Turismo en función de beneficios función de beneficios otorgados pequeños otorgados a empresas agricultores Destino del credito Capital de trabajo Capital de trabajo para garantizar la Campaña Agricola 2020 -2021 del Cultivos Transitorios y Permanentes y la promoción de la Actividad Pecuaria Credito máximo S/ 750 Mil S/ 30 Mil Plazo máximo del credito 60 meses, con 18 meses de gracia 12 meses, con 1 o más periodos de gracia siempre y cuando no exceda el plazo del crédito Limite global de garantia estatal S/ 1 500 Millones S/ 2 000 Millones Cobertura Menos de S/ 90 000: 98% Entre S/ 90 001 y S/ 750 000: 95% Hasta de S/ 15 000: 98% Entre S/ 15 001 y S/ 30 000: 95% FAE-TURISMO FAE - AGRO Fuente: Ministerio de Cultura – Ministerio de Agricultura y Riego Elaboración: Propia Bono Familiar Universal, otorgado a personas que se encuentran sin ningún medio de ingreso monetario. En la actualidad se ha otorgado el primer subsidio por un monto de S/ 760,00 monto que se entrega de manera excepcional a hogares en condiciones de pobreza extrema. Tabla 11 Análisis de la variable social - cultural 36 Variable Escenario real Efecto/ Impacto Opotunidad /Amenazas Propagación del COVID 19 A nivel mundial, el Perú esta ubicado Limitado espacio en los cementerios para el en el sexto lugar con un total de 821, entierro masivo de personas con COVID 19 532 personas con el virus Amenaza Incremento del desempleo Población ocupada se contrajo en un Incremento de la población inactiva que opta 39,5%, reflejando 6,7 millones por la informalidad personas desempleadas Amenaza Bono Turistico FAE Turismo FAE AGRO Beneficio a 16,000 empresas que albergan 124,000 trabajadores Disminucion de turistas internacionales es de 3 Millones Asegura el bienestar de la población del sector Oportunidad cultura Reducir el impacto de quiebra del sector Oportunidad turismo y agro Elaboración: Propia 2.1.4 Fuerzas Tecnológica En Latinoamérica las fintech invaden en el mercado financiero con una promesa de valor que las ubica en una posición más competitiva que las entidades financieras. Estas empresas, otorgan un servicio sencillo y rápido a través de la web, generando una mayor accesibilidad. Por otra parte, su composición sin sucursales físicas y mínima utilización de recursos humanos les permite ofrecer un servicio con mínimos costos. En el grafico vemos que los mercados emergentes lideran la Fintech, según el informe de Pulse of Fintech H2 2019 de KPMG. Figura 11: Adopción de fintech por parte del consumidor en 27 mercados Fuente: Global FinTech Adoption Index 2019, EY. 37 Las fintechs se inician en el segmento de negocios, dentro de ellas se desprende varias características: El segmento de préstamos, se cuenta con plataformas de préstamos de persona a persona, personas a empresas y a empresas que otorgan créditos o descuentan facturas, tienen una tasa de interés mínima. Pagos por transferencias, estructurado por empresas que otorgan servicios de pago en línea para el comercio electrónico, puntos de venta, tarjetas recargables o prepago, agregadores de tarjetas de crédito, pagos a través de lectura de códigos QR, billeteras móviles, transferencias de persona a persona, etc. Finanzas personales, a través de las aplicaciones se permite la utilización de datos y la sistematización de información, un manejo más eficiente en el uso del dinero y la toma de decisiones de ahorro, gasto e inversión. La llegada del 5G, permitirá una mejor velocidad de conexión de internet, menor retardo y alta fiabilidad, la interconexión de todos los dispositivos que usamos, mejorando la experiencia de los usuarios y ampliando los servicios que la banca digital podrá ofrecer. Figura 12:Principales características de las redes 5 G Fuente: Futuro shock – Informe de tendencias sobre tecnología 2020-2022 La Banca cognitiva o chatbots (Banca artificial), la inversión en el 2020 se ha incrementado por este tipo de tecnología que va detrás de los servicios financieros digitales, 38 permite la automatización de procesos a través de los chatbots inteligente y se difunda sobre el desarrollo de asistentes virtuales. Blockchain, las inversiones en esta acción crecerán a una tasa compuesta del 73% con un gasto de U$ 11,700 Millones para 2022. El impulso se da por la cadena de bloques de información, siendo sus beneficios, inmediatez, seguridad, mínimos costos e identificación de errores de pagos y transferencias de recursos. Ciberseguridad, las entidades financieras ha adquirido el sistema para la protección de la información y la confiabilidad de las transacciones digitales, por el incremento de los ciberataques, pishing o correos falsos, los deepfakes o machine learning malicioso y los criptojacking. Figura 13:Matriz de tendencias 2020-2021 Fuente: Futuro shock – Informe de tendencias sobre tecnología 2020-2022 La falta de regulación especializada genera incertidumbre respecto a la protección otorgada a las inversiones, así como obstaculiza el desarrollo de las fintech al no tener un panorama legal claramente definido. Tabla 12 Análisis de la variable tecnología 39 Variable Escenario real Efecto/ Impacto Las entidades financieras por el Crecimiento de las Reducción de costos, mejores beneficios al cofinanciamiento se han visto en la Fintech cliente necesidad de impulsar mas las fintech Fintech Alianzas estrategicas que generan No se encuentran reglamentados se encuentra mayor valor al sector microfinanciero en mano de la SBS Las entidades financieras han optado Automatizacion de por automatizar la mayoria de sus procesos procesos Reducir costos y mejora en la atencion del cliente Las entidades financieras a diario Aumento de ataques reciben correos falsos, deepfakes o ciberneticos machine learning malicioso y los criptojacking. Aumento de reclamos de clientes Opotunidad /Amenazas Oportunidad Oportunidad Oportunidad Amenaza Elaboración: Propia 2.1.5 Fuerzas ecológica – medio ambiente El estudio Global findex 2017 del Banco Mundial, indica que el Perú solo el 43% de la población adulta accede a una cuenta bancaria. Siendo un porcentaje muy bajo en comparación con otros países, inclusive con África que tiene un 47% en la ratio de bancarización. El 05 de agosto del 2019 con D.S N°255-2019-EF se aprueba la Política Nacional de Inclusión Financiera que cambia el D.S N°029-2014-EF, acá se fijaron cinco objetivos de priorización que son: Generar una mayor confianza de todos los segmentos de la población en el sistema financiero; Contar con una oferta de servicios financieros suficiente y adecuada a las necesidades de la población; Mitigar las fricciones en el funcionamiento del mercado; Desarrollar infraestructura de telecomunicaciones y plataformas digitales para incrementar la cobertura de servicios financieros; Fortalecer los mecanismos de articulación de esfuerzos institucionales Al VI trimestre del 2019, la Asociación de Bancos del Perú (ASBANC) indica que 10,50 millones de adultos tenían al menos un producto o servicio financiero. Esta cifra indica que hubo un aumento en comparación con el año 2018, pero aún es insuficiente si tomamos en cuenta el total de nuestra población. Ver el gráfico sobre indicadores de intermediación e inclusión financiera del Sistema Financiero al 2019. Ante ello, el Ministerio de Economía y 40 Finanzas ha considerado como meta para el 2021 aumentar el acceso de más población a los servicios financieros siendo su objetivo principal. Este escenario muestra un problema latente para el gobierno, fundamentalmente cuando se transfiere recursos financieros a los hogares más vulnerables y cuando la población no cuenta con acceso a la bancarización. Esta pandemia sanitaria COVID 19, ha evidenciado que muchos peruanos han experimentado engorrosas situaciones con las entidades financieras por carecer de una cuenta bancaria, no teniendo acceso rápido para recibir los subsidios directos otorgados por el gobierno. En el año 2019, COFIDE emite su 1er bono verde en el país por un monto ascendente a S/ 150 M, donde participa la Cooperación Suiza – SECO y el Banco Interamericano de Desarrollo – BID, esto fondo financiará operaciones con eólica, energía renovable, fotovoltaica y pequeñas centrales hidroeléctricas, con la finalidad de minimizar consecuencias negativas del cambio climático, este apoyo tendrá una duración de 5 años. Ante ello COFIDE ha emitido S/ 1,960 millones en cuatro programas. Estos bonos son una pieza clave para el financiamiento de proyectos relacionados a la construcción sostenible, producción más limpia, eficiencia energética y energías renovables, entre otros, necesarios para combatir el cambio climático. En los 6 primeros meses del año 2020, los Bonos Mi Vivienda Verde lograron un total de 1,874 bonos cuyo monto asciende a S/ 10.7 millones del total de bonos colocados, el 75.6% se entregaron por las entidades bancarias, con 14.2% se colocan las Edpyme, con 9.8% las Financieras y 0.4% por las cajas municipales. Entre enero y junio 2020, el Banco de Crédito obtuvo el primer puesto debido a que colocó (836) bonos, seguido por el Banco Interbank. 41 Tabla 13 Análisis de la variable ecológica - medio ambiente Variable Escenario real Opotunidad /Amenazas Efecto/ Impacto Inclusion Financiera Solo un 43% de la poblacion adulta se Reducir el % personas adultas no bancarizadas Oportunidad encuentra bancarizada Impulso del Bono Verde A traves del Bonos Vivienda Verdes se han emitido 1,378 bonos que asciende a 10,7 Millones donde participaron la Banca, Edpyme y CMAC Conseguir una energía no contaminante, la consecución de ciudades sostenibles Oportunidad Elaboración: Propia 2.1.6 Fuerza legal Con la Ley Nº31050 Ley que establece disposiciones extraordinarias para la reprogramación y congelamiento de deudas a fin de aliviar la economía de las personas naturales y las mypes como consecuencia del COVID 19 (08 de octubre 2020). Esta Ley genera una buena expectativa para los clientes pertenecientes al sistema financiero que han contraído deudas por diversa índole. Para poder acceder a dicha programación los beneficiarios deberán estar registrados según lo indicado en la Resolución N°113562008/SBS, con una calificación de riesgo normal o con problema potencial, en los siguientes créditos: créditos de consumo, personales, hipotecarios para vivienda, vehiculares y mypes. Las coberturas cubrirán el insoluto del capital del crédito reprogramado al momento del incumplimiento según detalle: Tabla 14 Créditos de consumo y personales Garantías para saldo insoluto hasta S/ 5,000 Garantía para saldo insoluto mayor a S/ 5,000 hasta S/ 10,000 Si el deudor pagó la tercera parte de las cuotas de su cronograma de pagos 60% 40% Si el deudor pagó las dos terceras partes de las cuotas de su cronograma de pago 80% 80% Modalidad de pago realizado Elaboración: Propia 42 Tabla 15 Créditos para MYPE´s y créditos vehiculares Modalidad de pago realizado Garantias Si el deudor pagó la tercera parte de las cuotas de su cronograma de pagos 40% Si el deudor pagó la terceras partes de las cuotas de su cronograma de pago 80% Elaboración: Propia, 2020 Por otro lado, la Superintendencia de Banca, Seguro y AFP - SBS, a través del Circular Nº G-207-2020 (02 de octubre del 2020), aprueba la actualización del capital social mínimo correspondiente a los meses de octubre a diciembre del 2020. Tabla 16 Ampliación del capital social - cajas municipales Capital Social Mínimo S/ A. Empresas de Operaciones Múltiples Cajas Municipal de Ahorro y Crédito 13 851 683 Elaboración: Propia, 2020 El 14 de abril 2020, se dictan otras medidas ayudaran a reducir los efectos causados a los trabajadores y empleadores ante el COVID 19, según D.U N°038-2020. En esta norma en su Artículo 10 se aprueba “por única vez y de manera excluyente al universo de personas comprendidas en el Decreto de Urgencia Nº 034-2020, el retiro extraordinario de hasta S/ 2 000,00 (DOS MIL Y 00/100 Soles) de la Cuenta Individual de Capitalización (CIC) de los afiliados al Sistema Privado de Administración de Fondos de Pensiones (SPP)”. Ante este decreto el sistema financiero se adecuada para dar las facilidades del caso a fin de ser un medio articulador. En materia tributaria se otorgó el siguiente beneficio a través de la Resolución de la Superintendencia N°065-2020/SUNAT (30 de marzo 2020) otorgan un plazo mayor para 43 facilitar el cumplimiento de las obligaciones tributarias debido a la pandemia sanitaria, generando ampliación del aislamiento social, dándose hasta el mes de junio del 2020, otorgando una nueva reprogramación para puedan efectuar sus declaraciones tributarias. Tabla 17 Créditos de consumo y personales Garantías para saldo insoluto hasta S/ 5,000 Garantía para saldo insoluto mayor a S/ 5,000 hasta S/ 10,000 Si el deudor pagó la tercera parte de las cuotas de su cronograma de pagos 60% 40% Si el deudor pagó las dos terceras partes de las cuotas de su cronograma de pago 80% 80% Modalidad de pago realizado Tabla 18 Créditos para MYPE´s y créditos vehiculares Modalidad de pago realizado Garantias Si el deudor pagó la tercera parte de las cuotas de su cronograma de pagos 40% Si el deudor pagó la terceras partes de las cuotas de su cronograma de pago 80% Tabla 19 Análisis de la variable legal Variable Reprogramacion y congelamiento de deudas Escenario real Disposiciones extraordinarias para la reprogramación y congelamiento de deudas Efecto/ Impacto Opotunidad /Amenazas Créditos de consumo, personales, hipotecarios para vivienda, vehiculares y mypes Oportunidad Ampliacion de capital Se amplia el capital minimo social a S/ 13 Limita a los inversionistas que desean colocar una social 851 683 - Octubre y Diciembre 2020 entidad Caja o en su efecto realizar fusion Retiro de pensiones del Fondo de Pensiones Amenaza El incremento del desempleo ha generado Quiebra de empresas formales que se han visto en la un impacto en la economia y la poblacion Oportunidad necesidad de cerrar se ha quedado sin efectivo Se otorgo una amplacion de plazo hasta Ampliacion de pagos junio 2020 para el efectuar el pago de sus tributarios tributaciones Redución de su tasa de interés de Reducción de tasas de referencia de 1.25% a 0.25%, con lo cual interes será la más baja de la historia del ente emisor. Elaboración: Propia Que las empresas formales puedan cumplir con los tributos dentro de los plazos establecidos Debilitamiento de la demanda interna por el impacto COVID 19 Oportunidad Amenaza 44 2.2 Análisis del microentorno: Descripción de las 5 fuerzas competitivas En este punto se analizará la comprensión y la manera de enfrentar la competencia, el cual debe ir más allá de los rivales establecidos en el sector de las microfinanzas que incluye en las cuatro fuerzas competitivas que son: Consumidores, proveedores, entrada potencial de sustitutos y entrada productos competidores. En el caso de la rivalidad esta se genera como consecuencia de las cinco fuerzas, orientando la interacción competitiva. A continuación, se presenta las 5 fuerzas competitivas: Poder de negociación de los proveedores, Poder de negociación de los consumidores, Desarrollo potencial de productos sustitutos, Entrada potencial de nuevos competidores, Rivalidad entre empresas competidoras Figura 14: Cinco fuerza de Porter – sector microfinanzas Elaboración: Propia 2.2.1 Poder de negociación de los proveedores Elementos como la exclusividad de un producto y/o servicio y el bajo volumen de adquisición hacen que los proveedores incrementen su poder de negociación. Según Michael E. Porter (2008) “Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para sí 45 mismos, cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a los participantes del sector. Ante ello, la CMAC Huancayo está enfocada en el negocio de las colocaciones y recaudaciones de efectivo a través de préstamos, cobros e instrumentos de inversión y otros. Su composición se centra en aquel agente económico (cliente) superavitario y/o deficitario consiguiendo en el proceso una ganancia para la entidad. Es cierto, que siendo caja municipal de 1er piso tiene la necesidad del fondeo por parte de las entidades del 2do piso (quien provee de recursos de capital), siendo COFIDE y el BID sus principales proveedores más poderosos del sector. Este fondeo para la CMAC Huancayo tiene un costo de alrededor de 1,5% por las captaciones de recursos al año, impactando en una menor rentabilidad. En el año 2018, el Banco Interamericano de Desarrollo Invest, ingresa a formar parte de la CMAC Huancayo como inversionista con 15 millones de dólares de capital, llega a obtener el 8,99% de participación, en un periodo de 6 a 9 años. La CMAC Huancayo, también alberga proveedores secundarios, quienes permiten seguir con las funciones operativas y administrativas a nivel nacional, entre ellos: ▪ Servicios tecnológicos: La tecnología y la digitalización en este tiempo de crisis sanitaria se ha vuelto una herramienta importante para la supervivencia de las cajas, siendo su poder de negociación cada vez más alto, debido al cambio de una comunicación tradicional a un proceso de regeneración y cambios determinantes, entre ellos tenemos: fintech, ofertas banca virtual, ID digital, inteligencia artificial, e-commerce, etc. ▪ Cadena de Suministros: Es un factor importante dentro de las microfinancieras y más en estos tiempos. Esta cadena ha generado nuevas oportunidades en métodos de pagos, transferencias entre entidades, dando un valor agregado al sector. Cada entidad se aboca en desarrollar productos nuevos que impacten a den solución inmediata al cliente utilizando las herramientas posibles, siendo su poder de negociación cada vez más alto. 46 Tabla 20 Poder de negociación de proveedores Muy poco atractiva Factores de Evaluación 1 Productos sobrevalorados Bajo Políticas de compras. Alto Trabajar sin alertas de inventario Muy importante Evaluacion de los proveedores Alto Limitar la negociación a los descuentos Bajo Amenazas de proveedores sustitutos Bajo Poco Atracti Muy Neutral atractiva va atractiva 2 3 x 4 Ponderación 5 x x x x x Alto 3 Bajo 4 Poco importante 1 Bajo 3 Alto 1 Alto 5 Promedio 2.83 Elaboración: Propia, 2020 En la tabla descrita líneas arriba, se observa que se obtuvo un promedio de 2.83 de aceptación en el nivel de negociación, existiendo una capacidad de coordinación con diversos proveedores que están dispuestos a exponer sus productos y/o servicios a bajo costo. 2.2.2 Poder de negociación de los consumidores Las cajas municipales cuentan con herramientas financieras de bajo nivel de riesgo entre ellas: cuentas a plazo fijo y largo plazo, donde los clientes evalúan sus mejores opciones y son las entidades quienes negocian de manera personal cada beneficio que se otorga, lo que genera a ser una negoción débil por el tiempo que se dispone. La elección de que producto y tasa le conviene para cubrir sus exigencias lo convierte de decisorio. También existen clientes con limitados recursos que solicitan un préstamo para satisfacer sus necesidades (créditos para microempresa y/o créditos de consumo). La demanda de créditos por parte de las MYPE`s, en su mayoría es para financiar su capital de trabajo y en menor prioridad el tema de consumo o otros segmentos bien diferenciados. Podemos decir que en sector de microfinanzas el 51% del micro y pequeñas empresas están bancarizadas y el resto no cuentan con este servicio. (Ipsos, junio 2020). 47 Existe un limitante para los clientes no bancarizados debido a que la negoción se debilita debido a la falta de evidencias sus ingresos. Este tipo de cliente se abastece de empresas no reguladas que otorgan créditos con altas tasas de interés. En conclusión, las entidades microfinancieras albergan clientes con un bajo poder de negociación, debido a que el trato es personalizado por cada cliente, esto se da por la propia naturaleza del servicio. Tabla 21 Poder de Negociación de los consumidores Muy poco Poco Atracti Muy Neutral atractiva atractiva va atractiva 1 2 3 4 5 x x Factores de Evaluación N° clientes por segmentos Servicios personalizados Buen servicio al cliente Ser transparentes en la informacion Seguridad de las cuentas de ahorro y otros Conocer las necesidades del cliente Bajo Alto Muy importante Alto x Bajo Alto x x x Promedio Ponderación Alto Bajo Poco importante Bajo 4 1 Alto 3 Bajo 1 2.67 5 2 Elaboración: Propia En la tabla 21, se analizó el grado de atractividad del poder de negociación de los consumidores quien obtuvo un 2.67, es decir es atractivo, por existir un incremento permanente de clientes que están dispuestos a adquirir algún servicio que se otorga por las cajas municipales, siendo su nivel medio alto. 2.2.3 Desarrollo potencial de los productos sustitutos El Perú cuenta 10 empresas financieras aprobadas por la SBS, estas empresas ofrecen productos sustitutos que no poseen una buena rentabilidad, generando una amenaza. Estas entidades a través del tiempo han captado nuevos clientes por medio de sus tasas de interés aplicadas en productos tradicionales como: CTS, cuenta corriente y ahorro o brindado medios de pago para sectores menos favorecidos por la banca múltiple, su posicionamiento es a nivel nacional y están conformadas por: Crediscotia Financiera, Compartamos Financiera, 48 Financiera Confianza, Financiera Efectiva, Financiera Qapag, Financiera Oh!, Amerika Financiera, Mitsui Auto Finance, Financiera Proempresa, Financiera Credinka. Las cooperativas de ahorros conforman un motor importante del crecimiento económico para el país, se concentran principalmente en el sector rural, han obtenido US$ 272 millones de exportaciones en el cierre del ejercicio 2018 y han brindado más de 17 mil puestos de empleos directos. Podemos decir que sus activos totales superan los S/ 14 000 millones de soles, colocándolos en una posición muy amenazante en este sector de las microfinancieras. Se precisa que las cooperativas tienen distintas tipologías como son: agrarias, agroindustriales, de servicios múltiples, de ahorro y créditos, entre otros, se encuentran situadas en todas las regiones del país, con mayor presencia en Lima (32,6%), Junín (7,7%) y Cusco (6,7%), según datos del Diario Gestión, junio 2020. Existe un sector también poderos en el mercado que es la informalidad financiera, siendo entidades que no cuentan con la autorización de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP`s – SBS, para captar dinero del público, conforme lo establecido en el Art. 11 de la Ley Nº 26702 Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguro. Sin embargo, brindan prestamos indicando que tendrán mejor rentabilidad y/o los que otorgan prestamos fraudulentos con altas tasas, dirigido a clientes que no están bancarizados o cliente con un nivel riesgo alto, generando una impacto negativo para el cliente final. Esto no limita a que existan este tipo de operaciones que beneficien a estas entidades y perjudiquen a los clientes no bancarizados, entre las entidades que brindan este servicio tenemos: Banco Omega Pro, Airbit Club, IM Mastery Academy, Quantico, Financika, Innova International Tech y las ofrecen prestamos fraudulentos son: Coopesacc, Prestasol y Crediconfiable, información otorgada por la SBS. Las entidades microfinancieras vienen gestionando estrategias para otorgar mayores préstamos a los clientes con un plazo mayor y efectuando programaciones de pago (mensual 49 y diario) factible para el cliente, con una tasa de interés de acuerdo con el mercado. En la tabla descrita líneas abajo, se analizó el grado de atractividad el cual obtuvo un 2.80, es decir es atractivo, debido a que existe diversos sustitos en el mercado dispuestos a competir, fijando un poder medio Tabla 22 Desarrollo Potencial de los productos sustitutos Muy poco Poco Atracti Muy Neutral atractiva atractiva va atractiva 1 2 3 4 5 Factores de Evaluación Diversos productos para cada segmento Bajo N° de agencias a nivel nacional Alto Tasas de interes preferencial Frecuencia de pagos - mas tiempo Incremento de sustitutos en el mercado x x Muy importante Bajo Alto x x x Ponderación Alto 4 Bajo Poco importante Alto Bajo 1 Promedio 5 1 3 2.80 Elaboración: Propia, 2020 2.2.4 Entrada Potencial de Nuevos Competidores Cuando existe mayor facilidad para entrar a competir en una industria o mercado y supera las barreras de entrada, entonces se genera una mayor amenaza. Con la Circular Nº G206-2020 al mes de Julio del 2020, en el ámbito de las cajas, se amparan legalmente ante el numeral 9 del Art. 349º de la Ley Nº26702 y sus modificatorias, la Superintendencia dispone la actualización trimestral (Julio - Setiembre del 2020), de los capitales sociales mínimos de las Cajas Municipales en artículo 16º, será de S/13 714 661,00. El capital social mínimo es actualizado de manera trimestral, generando una traba para los nuevos competidores que deseen crear una nueva caja municipal o en su defecto a aquellas entidades bancarias que como parte de su estrategia de integración horizontal deseen realizar alianzas con el sector de las microfinanzas, impulsando una nueva división y productos novedosos. Debido a que el país atraviesa una etapa difícil a nivel económico, debido al impacto del COVID 19, ha generado un crecimiento en el entorno sobre el 50 patrimonio de las microfinancieras que limitan a los postulantes como la banca y/o fintech, debido a que su poder de negocios es mayor y su capacidad de igual forma, superando a la CMACs, toda vez que tiene una mirada macro y poseen economía de escala generando una mayor rentabilidad. Tabla 23 Entrada potencial de nuevos competidores Factores de Evaluación Incremento de capital social Alto Economia de alcance Bajo Economia de escala Bajo Diferenciacion de productos Alto Muy poco Poco Atracti Muy Neutral atractiva atractiva va atractiva 1 2 3 4 5 x x X X Ponderación Bajo 2 Alto 1 Alto 3 Bajo 4 2.50 Promedio Elaboración: Propia, 2020 En la tabla expuesta anteriormente, se analizó el grado de atractividad de la Entrada Potencial de Nuevos Competidores, quien obtuvo un 2.50, es decir es atractivo, con lo cual su poder de ingreso de nuevos competidores es Medio. 2.2.5 Rivalidad entre Empresas Competidoras Desde su constitución en 1980 las cajas, han ido incrementando a través de los años y en su afán por conseguir mayor participación en el sector y atender las necesidades de la población más vulnerable donde no llega la banca múltiple, han logrado captar un 43.4% de las microfinanzas. Sin embargo, el mercado es tan amplio que existe una gran rivalidad entre las microfinancieras que son: Las cooperativas, empresas financieras, cajas rurales, edpymes, empresas especializadas, entre otras, dado que hay una sobreoferta de servicios (Cuentas de Ahorro, Cuenta Corriente, CTS, por Riesgo Cambiario, Hipotecarios, Factoring, Arrendamiento Financiero, etc) con diversas tasas de intereses, donde el cliente decide en cuál de ellas inicia su aventura financiera. Estos beneficios que otorgan a los clientes 51 impulsan a que las rivalidades entre competidores cada vez sean mayores, reduciendo las rentabilidades en el sector y este sea poco atractivo. Entre las características más preponderantes tenemos: (a) concentración de competidores que generan una sobre oferta están en: Lima, Arequipa, Junín, Piura; (b) es un mercado atomizado, no podría darse una alianza o absorción entre entidades favoreciendo la competencia., (c) costos elevados de las captaciones y colocaciones debido al costo de fondeo se paga el 1,5% anual; (d) estandarización de los productos, esto no permite diferencias entre los productos brindados; (e) costos de cambio mínimos de una institución, (f) reducidas barreras de ingreso al sector, como mínimas estrategia de diversificación. Se sostiene que las rivalidades entre entidades microfinancieras y otras empresas es intensa. En conclusión, las empresas competidoras hacen que cada entidad microfinanciera cada vez trabaje por mejorar sus puntos críticos otorgando mejores beneficios para su clientes y de esa manera captar mayor participación del mercado. Sin embargo, también debemos efectuar un análisis de aquellos eventos que están fuera del control de las cajas, debido a que generan un impacto al sector de las microfinancieras. Tabla 24 Rivalidad entre empresas competidoras Muy poco Poco Atracti Muy Neutral atractiva atractiva va atractiva 1 2 3 4 5 Factores de Evaluación Reprogramacion y congelamiento de deudas Bajo Ampliacion de capital social Retiro de pensiones del Fondo de Pensiones Alto Bajo Ampliacion de pagos tributarios Reduccion de tasas de interes Muy importante Bajo Promedio x x x x x Ponderación Alto 3 Bajo Alto Poco importante Alto 1 2 4 5 3.00 Elaboracion: Propia, 2020 El resultado obtenido de la tabla expuesta obtuvo un grado de atractividad de la rivalidad entre empresas competidoras de un 3.00, es decir es atractivo, con lo cual su poder de rivalidad es alto. 52 2.3 Matriz de atractividad de cada una de las 5 Fuerzas Competitivas Al culminar el estudio de las 05 Fuerzas de Porter, se llega a la conclusión que el grado de atractividad del sector es de 2, 67, es decir atractividad mayor que el promedio con una tendencia a alta debido a diferentes factores tales como: Existe empresas competidoras como las fintech con menores costo en sus productos y existe alta rivalidad. Tabla 25 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter Factores de Evaluación Poder de Negociación de los Proveedores Muy poco Poco atractiva atractiva 1 2 Neutral Atractiva 3 4 Muy atractiva 5 x Poder de Negociación de los Consumidores Desarrollo Potencial de los Productos Sustitutos Entrada Potencial de Nuevos Competidores Rivalidad entre Empresas Competidoras Promedio Ponderación 2,83 x 2,67 2,80 x x 2.67 x 3,00 2.67 Elaboración: Propia, 2020 2.4 Descripción del mercado (Demanda) La pandemia sanitaria (COVID 19) iniciada en marzo del 2020, se propago de manera rápida a nivel nacional, generando que la economía se detenga y a través de las normas sanitaria se decrete un aislamiento y confinamiento de casi tres meses. Sin embargo, el sector de las microfinanzas h respaldado por la solidez y seguridad que sus clientes le otorgan, al mes de julio del 2020 se alcanzó un total de 10,148,981 clientes quienes poseen distintos tipos de depósito. En la tabla descrita líneas abajo vemos que las cajas municipales ocupan el 53 primer representado por un 58.52%, en el segundo puesto están las empresas financieras que han captado 2 298 175 clientes que representa el 22.64% del total del sector. Figura 15: Número de personas por tipo de depósito y caja municipal Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – Estadística Financiera Elaboración: Propia, julio 2020. Al mes de julio del 2020 se ha otorgado a las cajas municipales créditos directos por un total de S/ 23 524 625,00, quien obtuvo la mayor demanda fueron los clientes de la Pequeña Empresa con S/11 023 322 alcanzando un 46.7%; seguidamente del Crédito de Consumo quien obtuvo S/ 4 721 640,00 que representa el 20,1%, y en tercer se encuentra los clientes de la Microempresa a quien se le otorga créditos por un total de S/ 4 051 024,00. Tabla 26 Créditos Directos según tipo de crédito a nivel de las CMAC 157,961 Grande Empresa 59,916 Mediana Empresa 1,674,828 Pequeña Empresa 9,997,241 Micro Empresa 3,696,705 0 0 88,735 261,622 62,171 Corporativo Vigente Refinanciado y Reestructurado Atrasados Total % Hipotecario para Vivienda 4,501,760 1,349,109 Consumo 56,194 33,864 Total 21,437,520 502,586 0 3,130 305,394 764,460 292,148 163,868 55,700 1,584,700 157,961 63,046 2,068,957 11,023,323 4,051,024 4,721,822 1,438,673 23,524,806 17.2% 20.1% 6.1% 0.7% 0.3% 8.8% 46.9% Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP´s – Estadística Financiera Elaboración: Propia, julio 2020 100% 54 Las cajas municipales frente a estas irrupciones económicas que atraviesa el país se han mantenido en una posición privilegiada, no todas, pero de las 11 cajas 9 ellas todavía se mantienen fuertemente en el mercado esto es demostrado a través de los saldos de créditos otorgados que ascendieron a S/ 23 167 214 millones de soles, frente al resto de las demás entiendas microfinancieras. La grafica muestra el nivel de posicionamiento de los créditos en las microfinancieras. Figura 16:Saldo de créditos totales- setiembre 2020 Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – Estadística financiera Elaboración: Propia, 2020 Por otro lado, un estudio realizado sobre Fusiones y Adquisiciones Perú 2020 publicado a fines de setiembre del 2020 por PWC, indica que el 93% de las empresas encuestadas se han visto afectadas, entre ellas un 73% de empresas del sector financiero y un 75% de salud. Ante ello, ha sido necesario que están empresas no se queden de brazos cruzados y apliquen estrategias entre ellas tenemos: Cambios en el enfoque del mercado, reestructuración financiera; reestructuración del modelo operativo y fusiones y adquisiciones El estudio también enfoco, sobre los fondos de inversión, donde un 55% de los encuestados considera que el portafolio de inversión se vio muy afectado, y esperan su recuperación en 6 a 12 meses. 55 Figura 17:Estrategias priorizadas por las empresas y/corporaciones Fuente: PWC Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones-Set, 2020- 7ma edición Se precisa, que se ha logrado disminuir el número de transacciones en el Perú al II trimestre del 2020 en comparación con el año 2019, alcanzando una reducción de US$ 1,491 millones (transactional track record – TTR). Por otro lado, también existe el compromiso de las entidades para el 2021 en efectuar un crecimiento sostenible, con la finalidad de darle otra mirada al mercado y generar una reactivación económica. 56 Figura 18:Transacciones proyectadas a ser realizadas en el 2021 Fuente: PWC- Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones-Setiembre 2020 – 7ma edición El sector de las microfinanzas bajo esta coyuntura se encuentra muy deteriorada. Al cierre del 2019, existen cajas rurales que han salidos negativos y tres cajas municipales han tenido problemas, motivo por el cual existen comentarios sobre realización de una venta total o parcial de las empresas con la idea de repotenciar su negocio (caja municipal). Asimismo, se vocea que podría existir, una fusión entre una edpyme y una caja rural, esto por el nivel de fragmentación por existir más de 30 entidades. A continuación, la relación de microfinancieras fusionadas: Tabla 27 Entidades microfinancieras que fueron fusionadas Entidades que se fusionaron Resultado Fecha Caja Piura Mar-08 Caja Rural Nuestra Gente Ago-08 Financiera Qapac Jun-12 Caja Rural Nuestra Gente y Financiera Confianza Financiera Confianza Abr-13 Financiera Edyficar, Mi Banco Mi Banco Feb-15 Edpyme Raiz, Caja Rural Chavin Caja Rural Raiz May-16 Caja Rural Los Andes Edpyme Solidaridad Caja Rural Los Andes Jun-16 Caja Rural Cajamarca Financiera Credinka Financiera Credinka Ago-16 Caja Rural San Martin, Caja Piura Caja Rural Nor Peru, Caja Rural del Sur, Edpyme Crear Tacana Financiera Universal, Caja Rural Profinanzas Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP Elaboración: Propia De seguir existiendo fusiones y/o adquisiciones, esto impactaría favorablemente a las entidades con mayor solvencia y con buen ratio de capital le generaría una oportunidad para 57 seguir creciendo, para ello deben contar con un buen equipo de gestión. Otra opción estratégica es comprar su cartera y eso agilizaría todo tipo de proceso. La unificación de las microfinancieras consentirá a las entidades compradoras tener mayores economías de escala, con lo cual aminoraría sus costos. En el caso se presentará otro escenario diferente y se realizará una incorporación de nuevos accionistas, el aporte de capital haría a las entidades más solventes y rentables a través del tiempo. 2.5 Industria en la que compite (oferta) El impacto de la crisis sanitaria ha golpeado fuertemente las actividades empresariales formales e informales, siendo aprovechado por empresas prestamistas que no están registrados formalmente para efectuar operaciones financieras. La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) precisa que se han identificado nuevos proyectos de negocio que brindan altas ganancias por su dinero, los que no cuentan con autorización de la SBS para captar dinero de la población, acorde con lo establecido el artículo 11 de la Ley 26702, Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros. A continuación, se presenta una relación de algunas entidades no autorizadas. Tabla 28 Entidades informales que otorgan préstamos 58 Entidades No autorizadas Banco Omega Pro Airbit Club IM Maester / Academy Quantico Financika Innovaci Internacional Tech Coopesacc Prestasol Crediconfiable Quantico IM Maester / Academy / a créditos One Life Mining Capital Coin Financika Imarketslive M21 Element Financika Poloinvest Inkacréditos Créditos Perú Financréditos Perú Corporación Comercio Financiera Coopemec o Copemeec Préstamos Perú Préstamos Personales Modalidad Fecha de Modificación Oferta de gran rentabilidad por la entrega de dinero 9/06/2020 Ofrecimiento préstamos fraudulentos 9/06/2020 Oferta de gran rentabilidad por la entrega de dinero 5/05/2020 Oferta de gran rentabilidad por la entrega de dinero 30/03/2020 Oferta de gran rentabilidad por la entrega de dinero 22/08/2019 Oferta de préstamos fraudulentos o través de Internet 22/08/2019 Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP Fintech. -El Perú es un país de grandes brechas, el fintech se manifiesta como una gran oportunidad para nuestra mypes, para personas y familias en situación vulnerable, donde se otorga productos acordes a sus necesidades y complementan lagunas que en el esquema tradicional no se logra abastecer. A continuación, se presenta los tipos fintech´s: Recaudación de Fondos 59 Pagos y Remesas Préstamos Gestión de Finanzas Personales En tiempos de pandemias el desafío de apoyar a mercados vulnerables con grandes asimetrías tiene en nuestra joven industria a la fintech. El trabajo reforzado y adelantado en sus modelos novedosos y digitales, permite una mayor participación de las fintech en Lima, así como su descentralización en 3 provincias. 60 96.1% 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 1.3% 1.0% 20.0% 1.6% 0.0% Lima Arequipa Cajamarca Lambayeque Figura 19:Participación de las fintech a nivel del Perú Fuente: Asociación de fintech – setiembre 2020 La facturaciones que realizan las fintech mensual alcanzan el 51,4% desembolsando más de 50 mil soles y el 24,3% factura entre 10 y 50 mil soles mensuales 1,200,000 1,000,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 10,000 10,000 A 50,000 Menos de De 0 50,000 Más Más de Figura 20:Facturación mensual por la fintech Fuente: Asociación de fintech -setiembre 2020. 2.6 Matriz de factores externos o EFE Luego del estudio realizado a los factores que determinan el éxito, se ha elegido lo que marcan mayor preponderancia para el sector micro financiero. Esta elección fue otorgada según el nivel de puntuación ganada en el sector. En ese ámbito se mide la respuesta que la CMAC Huancayo presenta ante cada eventualidad, seguidamente a cada factor se asigna un valor del 1 a 4. Esto se aprecia en la Tabla 29. 61 Tabla 29 Matriz de evaluación de factores externos -MEFE Factores Claves del Éxito Peso Valor Ponderacion 1 Buenas relaciones con nuestro socios comerciales 0.08 4 0.32 2 Politica monetarias 0.08 3 0.24 3 Subsidios economicos 0.07 4 0.28 4 FAE Turismo - FAE AGRO 0.07 3 0.21 5 Automatizacion de procesos 0.05 3 0.15 6 Crecimiento de las Fintech 0.05 3 0.15 7 Inclusion Financiera 0.05 3 0.15 Oportunidades Sub Total 0.45 1.50 Amenazas 1 Conflictos políticos 2 Conflictos sociales 3 Mecardo cambiario 0.10 3 0.3 0.09 3 0.27 0.07 2 0.14 4 Contracción del PBI 5 Deficiente captacion de los Ingresos fiscales 0.06 2 0.12 0.04 2 0.08 6 Incremento del desempleo 0.06 2 0.12 7 Aumento de ataques ciberneticos 8 Reducción de tasas de interes Sub Total 0.06 1 0.06 0.07 0.55 3 0.21 1.30 TOTAL 1.00 2.80 Elaboración: Propia Se concluye que el valor obtenido en la oportunidades 1.50 y el valor de las amenazas es 1.30. Vemos que las oportunidades son superiores a las amenazas, significa que el entorno externo es favorable llegando un resultado ponderado de 2.80 mayor al promedio que es 2.50. 62 Capítulo III: ANALISIS INTERNO Este capítulo se enfoca en el análisis interno, donde se asegura el cumplimiento de la misión y visión de la caja, para esto se cuenta con la siguiente clasificación: Administración y gerencia; Marketing y Ventas; Finanzas y Contabilidad; Operaciones y Logística; Recursos Humanos; Información y Tecnología. Es necesario precisar que al final se concluye con la Matriz EFI y la Matriz MPC. 3.1 Administración y gerencia Conformación del directorio y gerentes, la Superintendencia de Banca, Seguro y AFP-SBS, a través de la Resolución N°1993-2020 de fecha 12 de agosto del 2020, modifica el Reglamento para la elección de los representantes al directorio de las cajas municipales. Ante lo expuesto, la CMAC Huancayo aprobó la modificación del Reglamento Interno a través del Acuerdo de Directorio N°244-2020 en su versión 16 donde se adelanta sobre dichas modificaciones y lo aplica. A continuación, se expone los puntos modificados: Tabla 30 Modificaciones del Reglamento Interno CMAC Huancayo Documento que sustenta el cambio Memo N° 06562-2020-G-CMACHYO (29/05/2020) Versión Acuerdo de 16 N° Fecha Aprobación Fecha de Vigencia 28/05/2020 29/05/2020 Directorio 244-2020 Notas de Versión * Se ha modificado los artículos 4,5,7,8,9,15,16,17,21,22,28 del 35 al 38, 41, 43,44,46 al 50,52,54,56,58,59,60,69,70 y * Se ha incluido el artículo 39 * Se ha modificado los Formatos: 01,11 y 13 * Se ha incluido los Formatos: 03, 04,05,06,07 y 10 * Se ha incluido el Anexo 01 * Se ha modificado el Anexo 02 * Se ha realizado otros cambios de forma Fuente: Asesoría Legal – CMAC Huancayo Frente a lo expresado líneas arriba, es necesario que cada uno de los miembros cuente con idoneidad tanto moral como técnica, dentro de su legajo no deberán contener 63 antecedentes penales ni policiales, o cualquier otro antecedente; De igual forma debe sustentar su grado académico, como también su experiencia mayor a tres años en las últimas ocho en empresas. Por otro lado, existen miembros del directorio que son parte del concejo municipal de Huancayo, sus cambios son frecuentes, debido a que obedecen a gestiones políticas mas no técnicas, por lo que existen ciertos requisitos que deben presentar antes de asumir el cargo. Finalmente, respecto a las Gerencias Mancomunadas la CMAC Huancayo cuenta con tres: Gerencia de Administración, Negocios, Operaciones y Finanzas. Eficiencia en la toma de decisiones y control, La CMAC Huancayo, viene enfrentando el estado de emergencia nacional en la cual el país desde el 16 marzo del 2020 está sumergido a causa del brote y posible rebrote de la propagación de la pandemia COVID 19, la misma que ha generado pérdidas económicas y problemas para que los deudores puedan asumir sus pagos de los créditos minoritas y no minoristas. Ante ello, se estableció medidas de excepción y medidas prudenciales complementarias que puedan ser aplicadas a los créditos y dar mayores facilidades a los clientes, sin que dicha modificación constituya una refinanciación a fin de que no se extienda mayor a 06 meses. Las decisiones adoptadas se encuentran alineadas a las normas establecidas por la SBS, con la finalidad de estar alineados a las exigencias establecidas por el órgano rector. Respecto al nivel de comunicación dentro de la caja esta es fluida tanto entre directores como con los gerentes, ayudando de esa manera a agilizar los procesos administrativos internos. Entre los jefes y empleados la comunicación es horizontal y las respuestas se dan de manera inmediata. Gobierno corporativo y responsabilidad social, La CMAC Huancayo, adopta y promueve un gobierno corporativo basado en el respecto a los derechos del accionista y de los inversores los cuales le otorgan la solidez y eficiencia a la entidad. En ese sentido, se cuenta con un Reglamento de Código de Ética que contribuye a un adecuado funcionamiento 64 del Sistema de Prevención de LA/FT y de la gestión de conducta de mercado, reuniendo las normas y lineamientos de conducta que deben guiar al accionar diario de los accionistas, directores y colaboradores dando cumplimiento de sus funciones. Es necesario precisar, que a través del Acuerdo de Directorio N°553-2019, se efectuaron algunas modificaciones al Código de Ética, a fin de dar mayor respaldo y solidez a la entidad, los puntos que se ajustaron fueron: Tabla 31 Modificaciones del código de ética CMAC Huancayo Documento que sustenta el cambio Memo N° 14028-2019-G-CMACHYO Versión 15 (20/08/2019) Acuerdo de N° Directorio 553-2019 Notas de Versión Fecha Aprobación Fecha de Vigencia 15/08/2019 21/08/2019 * Se ha modificado los artículos 1°, del 3° al 9°,11°, del 14° al 16°, del 18°al 20°,23°,24°,29°,33°,56°,36°,39°,42°,45°, del 49° al 54°, 57° y 66° * Se ha incluido el artículos 25° al 28°, del 30° al 32, 34°, 62° y 64° * Se ha modificado los Formatos: 01,11 y 13 * Se ha modificado el glosario de términos * Se analizado otros cambios de forma Fuente: Asesoría Legal – CMAC Huancayo La responsabilidad social se mirada con respeto, cada aporte en tiempo y dinero a través de eventos y campañas realizadas en beneficio de los más necesitados se ha hecho sostenible en el transcurso de los años, tenemos los siguientes eventos: ▪ Campaña “Quiero vivir, me falta el oxígeno” (Junín) donde se entregó un aporte S/ 885, 000 mil soles, fue impulsada por el Arzb. de Huancayo, Mirapaz y la sociedad civil. ▪ Apoyo a micro, pequeñas y medianas empresas, otorgando 16 709 créditos, financiando su capital de trabajo y aliviando las deudas contraídas en el COVID 19. ▪ El incremento del uso de los canales electrónicos y alterno por parte de los clientes (transacciones, consultas, pagos y compras) generando una inclusión financiera. 65 Liderazgo, la caja se ha forjado a través de resultados durante 32 años de vida, fomenta la innovación y creatividad con mirada hacia el futuro, tomando como referente los métodos de gestión ya institucionalizados, siendo administrado por la Gerencia mancomunada. Imagen corporativa, su trayectoria empresarial, el crecimiento de la CMAC Huancayo ha ido aumento año tras año, manteniendo solida imagen y transparente delante de sus clientes quienes respaldan con firmeza su honorabilidad. En diciembre 2019 se publicó la XIX Encuesta Anual de Ejecutivo de la CCL, donde se encuesto a 18 mil empresarios, quienes ubicaron a la CMAC Huancayo en el 1er lugar de las microfinanzas. La imagen corporativa refleja la buena planificación estratégica planteada por la Gerencia mancomunada, orientada a cada una de sus áreas internas que conforman la organización. En esta pandemia COVID 19, se han presentado riesgos financieros y administrativos, para ello se aplican estrategias que minimicen el impacto en beneficio de los clientes. Gestión basada en la excelencia, La caja cada año identifica sus puntos fuertes y débiles dentro de la organización, a fin de aplicar procesos de mejora continua, logrando la excelencia empresarial a nivel nacional, basándose en factores claves como son: Orientación hacia los resultados; Orientación al cliente; Liderazgo y coherencia; Gestión por procesos y hechos; Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora; Desarrollo de alianzas y Responsabilidad social. Por lo tanto, mirar el resultado de la gestión en diversos ángulos podemos decir que es una fortaleza. Tabla 32 Análisis de la variable administración y gerencia 66 Variable Escenario real Conformacion de Directorio y Solo participan 6 miembros del directorio Gerentes debiendo ser 7 Efecto/ Impacto Ajustes y Modificaciones en la composicion del directorio y gerencias Fortalezas /Debilidades Debilidad Eficiencia en la toma de decisiones Frente a la propagacion del virus COVID 19 la Impacto sobre los gastos operativos y Caja se ciñe a lo estipulado por la SBS reduccion de colaboradores Fortaleza Gobierno corporativo y Responsabilidad Social Se cumple con lo estipulado en el código de etica Ajustes y modificaciones al Código de Etica Fortaleza Liderazgo Fomenta la innovación y creatividad con mirada hacia el futuro Los resultados hace que la CMAC se mantenga activo en el mercado Fortaleza Imagen Corporativa Durante 32 años de trayectoria se mantiene una Confianza de sus clientes imagen solida Fortaleza Gestion basada en la excelencia De manera permanente se aplica mejoras a la gestion Fortaleza Identificar las debilidades y reducirlas al minimo Fuente: Propia, 2020 3.2 Marketing y ventas Concentración de ventas, La CMAC Huancayo, es una microfinanciera que fomenta el desarrollo económico y social de los sectores de la población más vulnerable para mejorar sus ingresos y la calidad de vida; sus productos principales son: las colocaciones (créditos) y las captaciones (depósitos), siendo su principal fuente de fondeo de recursos (operaciones). A continuación, se presenta la concentración de las ventas: Tabla 33 Concentración de las ventas (Colocaciones y depósitos) (Miles de Soles) 67 Departamento Amazonas Ancash Apurimac Arequipa Ayacucho Cajamarca Callao Cusco Huancavelica Huanuco Ica Junin La Libertad Lambayeque Lima Loreto Madre de Dios Moquegua Pasco Piura Puno San Martin Tacna Tumbes Ucayali Total N° Participación Participación Colocaciones Dépositos Agencias Colocaciones Dépositos 1 19251 0.41% 2903 0.07% 2 36155 0.77% 18908 0.45% 2 29581 0.63% 7642 0.18% 4 82170 1.75% 25239 0.60% 6 242753 5.17% 126918 3.03% 3 41789 0.89% 7411 0.18% 2 29581 0.63% 17252 0.41% 9 246979 5.26% 59584 1.42% 6 167626 3.57% 97230 2.32% 8 182652 3.89% 87868 2.10% 5 136637 2.91% 73301 1.75% 35 1449007 30.87% 1546416 36.97% 4 63858 1.36% 20152 0.48% 2 31868 0.68% 10824 0.26% 52 1226913 26.14% 1821918 43.56% 2 31459 0.67% 8237 0.20% 1 18782 0.40% 2994 0.07% 2 44137 0.94% 5153 0.12% 7 205190 4.37% 121144 2.90% 6 87335 1.86% 33328 0.80% 5 96256 2.05% 10926 0.26% 2 43198 0.92% 17871 0.43% 3 59162 1.26% 21268 0.51% 2 26294 0.56% 4319 0.10% 3 95787 2.04% 33770 0.81% 174 4,694,420 100.00% 4,182,576 100.00% Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – Estadística – caja municipales oct 2020 Elaboración: Propia La CMAC Huancayo al mes de octubre se posiciona en el segundo lugar en cuanto a sus colocaciones (S/ 4 695 420,00) mostrando mayor presencia en Lima y Junín en ambos servicios se alcanzó un 57% y respecto a los depósitos (S/ 4 182 576) se logró un 81%, llegando a posicionarse en el 3er, lugar de las cajas. Se capitalizo el 100% de sus utilidades de libre disponibilidad en los 2 últimos periodos, generando un fortalecimiento de su patrimonio. El haber obtenido una reducción en el indicador de mora de 2.6% a octubre 2019 y pasando a 2.56% octubre del 2020 es un gran logro, debido a que la mora global es de 13.21% en octubre 2019 a 14.33% a octubre 2020. Es necesario precisar, que el incremento del ratio es provocado por los créditos reprogramados, impulsando un cambio en la categoría 68 crediticia del deudor. El impacto generado por la pandemia contrajo la económica del país y la reducción de créditos por la poca demanda, disminuyendo las operaciones. Sin embargo, los créditos se han mantenido en una fuerte posición, tenemos en primer lugar a los créditos vigentes otorgados a las pequeñas empresas que todavía mantienen su posicionamiento, seguido de los créditos a la microempresas y en tercer lugar los créditos de consumo, según se registra en los créditos directos al mes de octubre del 2020. Figura 21:Créditos otorgados por tipo de productos Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – estadística -octubre 2020 Nota. - Incluye cartera vigente, refinanciada, reestructurada, vencida y en cobranza judicial. Los depósitos en cuenta a plazos han sufrido una leve reducción, sin dejar su posicionamiento en primer lugar frente a otros tipos de depósitos. En conclusión, vemos que tanto las colocaciones como los depósitos se han centrado principalmente en dos regiones de las 25 que existen en el país, lo cual es un riesgo debido ser equitativos. A continuación, se presenta los depósitos por productos en la figura siguiente: 69 Figura 22:Depósitos por tipo de productos Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – Estadística -octubre 2020 1/Incluye certificados bancarios, certificados de depósitos, entre otros 2/Incluye depósitos inmovilizados, depósitos en garantía, depósitos judiciales y administrativos entre otros. Mix de productos: Balance beneficios –costo, en las microfinancieras los productos están catalogados como servicios, entre ellos tenemos: el costo del capital está conformado por los depósitos; representados a través de las tasas pasivas; el gasto operativo y financiero, el primero enfocado con gastos administrativos y generales entre otros gastos, para dar fondo a las colocaciones; margen operacional neto, cubre los gastos operativos, que se redujeron 1.45 en el 2019 (S/ 273 006 miles vs. S/ 395 957 miles). Este escenario no ha limitado a la caja a reducir el número de agencias implementadas (174) ni tampoco los servicios otorgados por terceros. En conclusión, la CMAC Huancayo posee un adecuado balance entre costos y beneficios en su gestión. Política de precios, en materia de precios se precisa que la CMAC Huancayo no aplican precios, aplican tasas activas y pasivas. Respecto a las políticas estas se reflejan a través de ciertas variables que son: el producto, el monto requerido, la tasa, periodo, ubicación del cliente, dicha información lo podemos ver en los anexos A y B que son los 70 tarifarios de tasas fijas y no aplican descuentos a mas que se imponga alguna norma legal dada la situación de pandemia. Participación de mercado, el sector de las microfinanzas el órgano supervisor es quien presenta las participaciones, las cuales son divididas de manera igualitaria en captaciones y colocaciones. La CMAC Huancayo en materia de los créditos otorgados se encuentra en la segunda posición y en los depósitos en el tercer lugar frente a un total de 11 cajas municipales, tal como se puede evidenciar en la tabla siguiente: Tabla 34 Participación en el sistema de la CMAC CMAC Arequipa CMAC Cusco CMAC Del Santa CMAC Huancayo CMAC Ica CMAC Maynas CMAC Paita CMAC Piura CMAC Sullana CMAC Tacna CMAC Trujillo Total Créditos 21.89 15.80 0.41 18.72 4.87 1.68 0.47 16.33 10.12 2.90 6.82 100 Posición Depositos 20.89 1 13.26 0.58 17.25 2 4.59 1.50 0.49 20.28 3 9.85 3.49 7.82 100 Posición 1 3 2 Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP, Estadística -octubre 2020 Elaboración: Propia La participación de la CMAC Huancayo ha sido muy volátil debido al escenario generado por el COVID 19, y limitado dinamismo económico ha decaído, muestra de ello vemos que los depósitos se posicionan en el tercer lugar con 17.25%. Sin embargo, en el otorgamiento de créditos nos hemos mantenido en el segundo lugar con un 18.72%. Líneas de productos, la CMAC Huancayo es una entidad microfinanciera enfocada en atender a los clientes más vulnerables con grandes necesidades, concentrados en el segmento socioeconómico C, D y E: 71 Tabla 35 Servicios y productos ofertados Productos de Ahorro Productos de Crédito Tarjetas Seguros Depósito de ahorro Ahorro Corriente Cuenta Sueldo Efectivo Cuenta Futuro Ordenes de Pago Empresarial Empresarial Leasing Agropecuarios Rapicard futuro Rapicard virtual Rapicard Coordernadas Rapicard debito chip Depósito a Plazo Fijo Consumo Campañas Oplativos Muerte Accidental Tarjeta de Debito Microseguro Vida Oncologico Seguro de hospitalización Seguro Obligatorio de Accidentes de Transito (SOAT) Ahorro Cash Clasico Plus Ahorro Programado Cuenta con Abono Personales Convenios Credihogar Campañas Depósito CTS CTS Clásico Con fines de Vivienda Mi Vivienda Techo Propio Vinculados Seguro desgravamen Seguro todo riesgo Fuente: Oficina de Negocios – Caja Huancayo, octubre 2020 Servicio al cliente, la caja aplica diferentes estrategias para llegar a más clientes tales como: (a) mailing, estos clientes son captados de información externa; (b) campañas referenciales, aquí se encuentran nuestros clientes actuales, que son referentes para sus familiares y amigos; (c) Campañas de marketing, se dan a través de estrategias publicitarias mediante premios. En conclusión, todos estos servicios otorgados han permitido el posicionamiento que hoy se expone en el mercado. Respecto a la satisfacción del cliente, se basa en políticas de cumplimiento y expectativas, entre las diversas actividades tenemos: (a) atención al cliente: siendo de prioridad para la caja un cliente en concordancia con la misión y visión; (b) valor de la información, a través de métodos de puntuación se otorgan beneficios al cliente; (c) Sistema de información, analiza la conducta de segmentos de diferentes clientes, (d) desarrollar nuevas aplicaciones tecnológicas para atender las necesidades del cliente, buscando brechas de insatisfacción y, (e) emplear acciones de fidelización de clientes, otorgando tasas 72 preferenciales, facilidades en garantías. Se concluye que se ha alcanzado los niveles de relacionamiento con los clientes y su fidelización logrando posicionarnos en un segundo lugar. Fidelización de la marca, los clientes se encuentran conformes con los productos y/o servicios otorgados por la caja, la cual está estrechamente relacionada con la marca, generando buenas expectativas de nuestros clientes quienes serán los referentes principales ante los terceros. Sin embargo, a raíz de la pandemia COVID 19, este escenario ha cambiado al mes de agosto podemos visualizar en la gráfica han sido más cautelosos en obtener un crédito, o han optado por utilizar sus propios ahorros. Figura 23:Evolución de los Clientes de la CMAC Huancayo Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP – Estadística -agosto 2020 Publicidad y Promoción, para identificar nuevos clientes, la caja utiliza los segmentos de mercados, posiciona un producto y/o servicio en la mente del consumidor y vende productos y servicios, buscando satisfacer la necesidad del cliente. También utiliza redes sociales, en años anteriores ha sido muy baja por parte de las regiones. Sin embargo, a raíz de esta pandemia COVID 19 donde los ciudadanos deben estar aislados, la tecnología ha tenido un buen alcance y aceptación por parte de los clientes. Asimismo, se sigue empleado spot publicitarios en: TV, radio, prensa, periódicos, revistas, redes sociales con mayor alcance, MSM, entre otros. También se realizan alianzas estratégicas con la finalidad de captar mercado, están actividades han hecho que la caja se mantenga en segundo puesto. 73 Participación de los productos a nivel regional, la caja ha logrado instalar 174 agencias a nivel nacional (25 regiones del país). Sin embargo, su participación en el mercado frente a los productos que ofertan no presenta un mayor alcance, siendo solo Junín y Lima quienes superan las operaciones, quedando 23 regiones con un porcentaje de participación menor al 5% en su mayoría. Este escenario debería ser mirado con pinzas debido a que representa una debilidad, y altos gastos operativos la cual debe de ser superada en un futuro, o de lo contrario deberían cerrarlos. Tabla 36 Análisis de la variable Marketing y Ventas Variable Escenario real Efecto/ Impacto Fortalezas /Debilidades Concentracion de ventas Alta concentracion en ventas (Créditos y depositos) Las ventas mayores se vieron reflejadas en Junin y Lima Fortaleza Mix de Productos Balances beneficios - costos La mayor proporción de fondeo se deriva de los depósitos Se posee un adecuado balance entre costos y beneficios en su gestión Fortaleza Politica de precios Se aplican tasas activas y pasivas Las tasas han sido modificadas debido a la pandemia COVID 19 Debilidad Participacion del mercado Posición en 2do lugar entre las 12 cajas municipales Innovacion en los productos ofrecidos Fortaleza Lineas de productos Presenta 6 productos, servicios y campañas ofertadas Presenta un alcance nacional Fortaleza Servicio al cliente - Servicio Post Venta Aplicación de estrategias orientadas en la mision y vision de la organización Fidelizacion del cliente Fortaleza Fidelizacion de la marca Clientes satisfechos estrechamente relacionado con Reconocer las nuevas necesidades de los la marca clientes Fortaleza Publicidad y Promoción Utilizan redes sociales con mayor frecuencia / Webinar/Spot radial otros Lograr llegar a nuestros clientes de manera aislada por la pandemia Fortaleza El impacto solo se refleja en dos regiones Junin y Lima Debilidad Participacion de los productos Los productos y servicios se otorgan en las 25 a nivel regional regiones del pais Fuente: Propia 3.3 Operaciones y logística El “área de operaciones involucra las funciones de logística, producción, mantenimiento y calidad de los productos ya que es la encargada de ejecutar los procesos para la producción tanto de bienes como de servicios” (D´Alessio Ipinza, 2015). Al respecto, la CMAC Huancayo posee una estructura organizacional del área operativa que está 74 compuesta por la Gerencia de negocios, el mismo que desarrolla funciones como: Captaciones/ ventas de préstamos, la captación de depósitos (cuentas ahorros, cuentas plazo fijo, etc), o la adquisición de activos, denominado otorgamiento de créditos (créditos personales, créditos hipotecarios, etc.) La captación de fondos es soportada por la gestión comercial de la caja, los asesores de negocios son los que ejecutan un primer contacto con los clientes, clasificados previamente por el Departamento de Inteligencia de Negocio, aplicando los criterios siguientes: zonas geográficas, niveles de ingresos económicos, niveles de facturación, entre otros. Los asesores de negocio visitan las zonas de mayor concurrencia de empresarios, una vez aprobada esta precalificación se efectúan las visitas recurrentes a los clientes potenciales para recabar información como: facturación, boletas, cuadernos, notas, datos de la vida familiar, entre otros, de esa manera brindarle un crédito. De manera posterior, el cliente es derivado a la agencia más cercana a su zona, donde se encargarán del proceso de captación y formalización del crédito. Finalmente, cuando ha sido calificado se procede con la activación de la línea de crédito, elaboración del expediente de crédito y el desembolso del crédito. (Ver figura 24) Figura 24:Flujograma de la captación /venta de créditos Elaboración: Propia 75 Seguidamente, se continua con el servicio postventa en la CMAC Huancayo incluye las actividades administración de la línea de crédito del cliente, consumos paralelos, consumo de revolving, control de la línea de capital de trabajo, y ampliación de la línea, entre otros. Seguimiento de operaciones online, Las 24 horas del día, la caja mantiene activo el seguimiento de sus operaciones, con la finalidad de brindar un excelente servicio al cliente, entre ellos tenemos: Seguridad de la red, en esta acción se realizan los movimientos y/o transacciones de la caja, convirtiéndose en estos momentos en la más importante para los clientes, para ello debes tener acceso con una clave. Numero de seguimiento, cuando se utiliza la plataforma virtual de la caja, existe un numero de seguimiento, que es importante conocer para evitar malas experiencias. Seguimiento a tus transacciones, a través de la web de la CMAC Huancayo puedes determinar cuántas transacciones has realizado en una semana o un mes dependiendo de la necesidad, con la finalidad de determinar las operaciones, montos, entre otros que requieras realizar. Figura 25:Seguimiento de las operaciones online 24 horas Elaboración: Propia 76 Tabla 37 Análisis de la variable operaciones y logística Variable Escenario real Efecto/ Impacto Fortalezas /Debilidades Captaciones/ ventas de prestamos La captación de fondos es soportada por la El proceso de aprobación se realiza de manera gestión comercial de la Caja. agil Fortaleza Seguimiento de operaciones online Operaciones están activas las 24 horas del Seguridad en la red, numero de transacciones, día seguimientos, Fortaleza Fuente: Propia 3.4 Finanzas y contabilidad Situación financiera-solvencia. La CMAC Huancayo, cerro su ratio de capital global al mes de octubre 2020 en 14.33%, siendo influencia su capacidad de patrimonio y la reducción de las colocaciones. Aun así, la caja se está preparando para aplicar al cálculo del patrimonio efectivo por riesgo operacional, debido que la Municipalidad de Huancayo es el accionista mayoritario tiene restricciones para ejecutar contribuciones de capital social, siendo necesario evaluar el ingreso de un socio estratégico, que por normatividad legal y condiciones requeridas por la entidad no se logró concretar. Tabla 38 Ratio de Capital Social Ratio de Capital 2016 2017 2018 2019 Oct-20 14.69% 14.43% 13.42% 13.21% 14.30% Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP – Estadística agosto 2020 En el tabla 38, se puede observar que, al mes de octubre del 2020, el patrimonio neto de la caja subió en S/ 647 millones que representa 3.35% superior a S/626 millones a diciembre del 2019. En octubre del 2020, las utilidades del ejercicio 2019 se llegó a capitalizar al 100.00% a causa de la pandemia, registrando un total de S/ 92.52 millones, a ello se agrega las reservas legales por el 10% de las utilidades del 2019, que asciende a S/ 10.28 millones. 77 Evolución del Patrimonio 1,000,000 395,256 538,060 467,985 625,607 647,077 0 2016 2017 2018 2019 Oct-20 Figura 26:Evolución del Patrimonio de la CMAC Huancayo Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP – Estadística octubre 2020 La CMAC Huancayo es miembro de las entidades microfinancieras que contribuyen a los estímulos monetarios otorgados por el gobierno, entre ellos tenemos: AFP, CTS, Bono Universal, Bono Rural, Bono Independiente y otros. Figura 27:Estructura del Pasivo y Patrimonio Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP – Estadística octubre 2020 Los depósitos constituyen el mayor fondo para la caja, en junio del 2020 se alcanzó un 88.37% de los pasivos exigibles, conformado por depósitos a plazo, ahorro y CTS. Situación financiera-liquidez, la CMAC Huancayo presenta un incremento en el indicador de liquidez de 86.10% a diciembre del 2019 ha 111% al mes de octubre, esto es debido a la disponibilidad de efectivo frente a los depósitos a la vista y ahorro que se han realizado durante el ejercicio 2020. Este incremento se sigue dando por el confinamiento y aislamiento debido al COVID 19 y la lenta reactivación económica que atraviesa el país. 78 Figura 28:Ratio de liquidez (Disponible/depósitos a la vista y ahorro) Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP – Estadística octubre 2020 Calce de activos y pasivos, en octubre del 2020, la caja obtuvo activos totales hasta por S/ 6,033 miles de soles. El aumento promedio anual anotado en el periodo 2015- 2019 de 17.74% es menor por efecto de la pandemia. La caja se centra en resguardar la liquidez mediante su cartera de inversiones y a través del fondeo para darle estabilidad financiera. Cartera de créditos directos, han sufrido una ligera disminución en sus créditos otorgados tenemos: corporativo de 0.90% a diciembre del 2019 a octubre 2020 con 0.56%; grandes empresas de 0.12% a diciembre 2019 a octubre 0.11%; medianas empresas de 4.67% a diciembre 2019 a octubre 2020 4.17%; pequeñas empresas se muestra un ligero un ligero crecimiento de 39.10% en diciembre 2019 a 42.36% a octubre 2020; Micro empresas también se muestra un incremento mínimo de 22.37% a diciembre 2019 a 23.24% a octubre 2020; Consumo existe un reducción de 24.02% diciembre 2019 a 21.14% a octubre 2020 y finalmente en hipotecario de 8.83% en diciembre 2019 a 8.44% en octubre 2020. Figura 29:Cartera de créditos directos 79 Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP – Estadística octubre 2020 Ratio de mora, al mes de octubre del 2020, la mora básica fue 2.56%, es la más baja en comparación con diciembre del 2019 (2.86%), esta reducción es por incremento de la cartera judicial. Debido al crecimiento en las reprogramaciones de créditos los clientes no tienen la cobertura financiera para pagar sus compromisos contraídos. En los primeros 10 meses del 2020 se efectúa la venta de cartera hasta por la suma de S/ 32 millones. El ratio de mora obtenido por la caja (3.43%), a raíz de la inmovilización social y la rebaja de empleados. Para frenar la mora se ha aplicado mecanismos de recuperación y cobranzas que se basa en el cumplimiento de la cadena de pagos, también se impulsó la mejora de garantías para el financiamiento de créditos mayores a S/ 50 mil y otras medidas para resguardar la recuperación hasta 70 días de vencido en los créditos atrasados. Figura 30: Ratio de Mora Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP – Estadística octubre 2020 80 ROE, obtenido en noviembre del 2020, fue de 5,21%, % que supera el indicador dado por el sistema de cajas que fue de 2.5%. El ratio conseguido es menor que el programado en años anteriores, debido a que se está dando mayor realce a la liquidez y calidad de cartera. Tabla 39 Análisis de variable finanzas y contabilidad Variable Escenario real Postulación al Método Estándar Alternativo para el cálculo Situación financiera-solvencia del Patrimonio Efectivo por Riesgo Operacional (ASA), a través de la obtención de deuda subordinada Situación financiera-liquidez. Ambos ratios se posicionan por encima de lo regulado por la ratio de liquidez promedio SBS Se cuenta con activos totales ascendentes a S/ 5,532,554 Calce de activos y pasivos miles de soles Efecto/ Impacto Limitaria el crecimiento proyectado por la Caja. Fortalezas /Debilidades Fortaleza Mantener el indice de liquidez dentro de los parametros establecidos Fortaleza Asegurar la liquidez a traves de la cartera de inversiones Fortaleza Los clientes de la microempresas son los que soporta esta cartera Fortaleza Cartera de créditos personales Se redujo en 6.87% respecto a diciembre 2019, habiendo pasado de S/ 1,479.89 millones a S/ 1,378.21 Mora La mora básica fue 2.89%, ligeramente subida en comparación con diciembre del 2019 (2.86%), El objetivo aceptado por la Caja (3.43%), fue determinado a raíz de la paralización obligatoria y a la reducción de colaboradores Fortaleza Rentabilidad y Eficiencia Presenta una ligera disminución en la captacion de ingresos La suspensión de actividades productivas. Limitaciones para generar ingresos Debilidad ROE El ROE es de 5,90%, superior al promedio del sistema de cajas municipales 4.36%. Si no genera mas operatividad este ratio puede variar Fortaleza Elaboración: Propia, 2020 3.5 Recursos humanos Selección y capacitaciones al personal, la selección y búsqueda de personal idóneo se ejecuta a través del departamento de talento humano, el cual expone los puestos requeridos por la caja. La retención y desarrollo del personal para participar de la línea de carrera se realiza de manera permanente, a través de la web www.trabajaencajahuancayo.com.pe. El proceso de reclutamiento se realiza de manera interna y externa, en ambos casos se garantiza la igualdad de oportunidades para todos los postulantes. La caja otorga una inducción especializada al personal nuevo según el puesto que ocupa. A inicio del año se presenta un Plan de integral de capacitación, gestión y transferencia de conocimiento. Las capacitaciones son permanentes, donde participan los 81 responsables de las unidades funcionales de manera virtual por medio de la plataforma de ELearning. Remuneraciones, la caja aplica mecanismos de política mixta que brinda beneficios monetarios y no monetarios (sueldos y compensaciones) bajo las normas y leyes del mercado, el desempeño laboral también genera beneficios, además de cumplir con las metas programadas; respecto a la beneficio no monetario; se incentiva al personal a formar parte de la línea de carrera y acceder a convenios con instituciones educativas para su formación profesional. Rotación de personal, la alta rotación del personal es permanente debido a su composición es jóvenes y laboran en áreas de contacto al cliente. La caja busca personal con experiencia y con granes iniciativas que generen una línea de carrera y se enfoque en el cumplimiento de objetivos. Clima organizacional, el departamento de recursos humanos permanentemente evalúa el comportamiento de sus empleados que laboran en la caja, según su análisis aplica beneficios que son otorgados a cada uno de ellos: afiliación a través de una aseguradora de EPS 80% a 100% y convenios con clínicas privadas; actividades de integración para que el personal se encuentre motivado (c) espacios laborales cómodos y seguros para los empleados. También se realizan actividades de integración dentro de las agencias entre otras actividades. Estructura organizacional, el organigrama de la caja obedece al crecimiento de sus clientes a nivel nacional, logrando efectuar una estructura funcional, ejecutiva y dirección. Los órganos de apoyo han sido estructurados según la necesidad de sus operaciones. La CMAC Huancayo en estos dos últimos años no ha efectuado modificaciones de la estructura organizacional. Cultura organizacional se enfoca en mantener a sus empleados motivados alcanzando su desarrollo personal y luego pueda lograr que este vaya de la mano con el desarrollo profesional. Se reconoce la alta rotación del personal joven, que labora en el área comercial que siempre están en busca de mejoras. 82 Tabla 40 Análisis de la variable Recursos Humanos Variable Escenario real Efecto/ Impacto Fortalezas /Debilidades Selección y capacitaciones al Proceso se selección y de reclutamiento del personal idoneo Reduccion de personal efecto COVID 19 personal. para cubrir las necesidades La aplicación de una politica mixta crea segura en el Remuneraciones y beneficios Se respeta los nivel monetarios y no monetarios personal Nivel de rotación de personal Alta rotacion de recursos humanos Debilidad Fortaleza El area de negocio es quien posee la mayor rotacion de personal Debilidad Estructura Organizacional Estructura funcional, los órganos de dirección y gerencia están alineados a lo dicta la Ley de Cajas Municipales órganos de línea y apoyo son creados de acuerdo con la necesidad de las operaciones Fortaleza Cultura Organizacional Busca tener una cultura abierta y orientada a alcanzar el éxito Que el desarrollo vaya de la mano con el personal y el nivel profesional Fortaleza Elaboración: Propia, 2020 3.6 Información Calidad de la información, La caja aplica estrategias de calidad en cuanto al tratamiento de la información de fuente interna para que sea exacta y confiable a través del sistema SSI (seguridad de la información). Información para las operaciones, esto se realiza a través de los sistemas VITALIS y SISTRA, aunque estos no estén 100% integrado nos ayuda. Sin embargo, existe un riesgo dada que la información resguardada puede ser vulnerada, debido a que emplea hojas de cálculo y otros. Sistemas orientados al usuario, las plataformas son amigables para los usuarios, pero internamente se emplea candado para clasificar la información: acceso abierto al público en general; acceso restringido que es empleado por personal clasificado y acceso confidencial que contiene información para toma de decisiones. En relación con la seguridad de la información se diseñó diversos sistema: Confirmaciones de registro de datos; provisión en base SQL, integridad de la data; información actualizada en tiempo real y; seguridad de hardware, entre otros. También se basa en el Manual de Riesgos Operativos de Tecnología de 83 Información. (ISO 27001), los sistemas de información empleados son independientes, garantizando el nivel de seguridad, siendo esta una fortaleza. Tabla 41 Análisis de la variable información Variable Escenario real Calidad de la información para la toma Todo la información de fuente interna es exacta, de decisiones íntegra, confiable y confidencial Efecto/ Impacto Fortalezas /Debilidades Toma de decisiones en tiempo real Fortaleza Información para marketing, finanzas, Se realiza a través de los sistemas VITALIS y SISTRA Existe un minimo riesgo de perdida de informacion Debilidad operaciones Sistemas orientados al usuario Diseño amigable con el usuario, se aplica la política de basado en el Manual de Riesgos Operativos de clasificación de la información en niveles Tecnología de Información. (ISO 27001) Fortaleza Elaboración: Propia,2020 3.7 Tecnología Implementación de la transformación digital, la CMAC Huancayo, apuesta por la implementación de la transformación digital en cada una de sus áreas a nivel institucional, cambiando fundamentalmente la forma en que opera, esto permitirá brindar mayor valor a los clientes. Esto implica la reelaboración de los productos, procesos y aplicación de estrategias dentro de la organización, mediante el aprovechamiento de la tecnología digital donde se está empleando: Definición y desarrollo del modelo de Innovación adecuado para la caja; alineación digital a la estrategia de la caja; rediseño de los procesos de negocios tradicionales y digitales diferenciado por segmento y la implementación de habilitadores tecnológicos para la automatización interna: Inteligencia Artificial y Cognitiva-Internet de las cosas–Big Dataentre otros. Ejecución de proyectos tecnológicos, se está trabajando los siguientes proyectos: digitalización de documentos; Workflow (Construcción de una herramienta de gestión crediticia con un enfoque de optimización de tiempos, minimización de costos, incrementar la satisfacción del cliente interno y externo); Contratos virtuales para operaciones pasivas y 84 activas; sistematización de procesos; Apertura de cuentas de ahorros a través de medios digitales; Aplicativo móvil para asesores; Lectura de código QR para operaciones de transferencias a terceros; Alcancía virtual; Chatboot (plataforma de mensajería instantánea de CMAC Huancayo para los usuarios). Capacidades tecnológicas del personal, la caja fortalece de manera permanente al personal que se encuentra directamente relacionado con el tema tecnológico, conforme a las necesidades requeridas para resguardar el óptimo nivel las operaciones. Tabla 42: Análisis de la variable tecnología Variable Escenario real Implementación de la transformación Transformación digital en cada una de sus áreas a nivel digital institucional Implementación de proyectos Trabajar en la excelencia de la información tecnológicos Aplicación de herramientas tecnologicas de manera Capacidades tecnológicas del personal correcta Efecto/ Impacto Fortalezas /Debilidades Reelaboración de los productos, procesos y aplicación de estrategias Fortaleza Alcance a nivel nacional con cada proyecto Debilidad Personal involucrado con la tecnologia Fortaleza Elaboración: Propia, 2020 3.8 Matriz de factores internos o EFI La matriz de factores internos “Es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la administración estratégica, la cual permite identificar los factores claves internos de la empresa” (Fred, 2013, pág 122). Con esta matriz se evalúa las fortalezas y debilidades más importantes de la CMAC Huancayo. Del resultado extraído del análisis interno realizado a la CMAC Huancayo se ha listado fortalezas y debilidades, asignándole un peso siguiente: 0.00 = No tiene relevancia; 1= Muy relevante. En tanto la suma de todas las variables debe darnos 1.00. Debiéndose clasificar los factores colocando valores como 1 (Debilidad Mayor), 2 (Debilidad Menor), 3 (Fortaleza Menor) y 4 (Fortaleza Mayor). El resultado logrado se multiplica con el peso y se obtiene el puntaje esperado. 85 Tabla 43 Matriz de factores internos Factores Claves del Éxito Peso Valor Ponderacion Fortalezas 1 Gestion en la excelencia 0.10 4 0.40 2 Liderazgo y experiencia 0.08 4 0.32 3 Imagen corporativa 0.10 4 0.40 4 Lineas de productos 0.05 3 0.15 5 ROE 0.10 4 0.40 6 Cultura organizacional 0.08 3 0.24 7 Capacidad para mejora continua Sub total 0.10 3 0.30 2.21 Debilidades 1 Accionistas Municipalidad Huancayo 0.05 2 0.10 2 Tasas activas y pasivas 0.08 1 0.08 3 Participación minima a nivel regional 0.05 2 0.10 4 Limitada obtención de capital social 0.03 2 0.06 5 Rotacion del personal 0.05 2 0.10 6 Informacion puede ser vulnerada (VITALIS -SISTRA) 0.04 1 0.04 7 Debil fortalecimiento para el trabajo remoto 0.05 1 0.05 8 Avance lento de proyectos tecnológicos 0.04 2 0.08 Sub total Total 1.00 0.61 2.82 Nota. Adaptado de conceptos de administración estratégica (p. 123), por F. David, 2013, México, D.F., México: Prentice Hall. Copyright 2000 por Pearson Education. Conclusión: El resultado obtenido de esta matriz es de 2.82 puntos, ubicándose por encima del promedio. Asimismo, la Caja debe enfocarse en impulsar estrategias que le ayuden a reducir sus debilidades y mejorar sus fortalezas. Una fortaleza importante es la gestión basada en la excelencia, logrando posicionarlo entre las mejores cajas municipales país, con un nivel de solvencia que es acompañado de los años de experiencia en las microfinanzas. Una de las 86 debilidades que resalto fue la limitada obtención de capital social, esto se da por las limitaciones legales por parte de los accionistas que representan a la municipalidad. 3.9 Matriz de perfil competitivo o MPC Según D´Alessio (2015, p 125), “La matriz de perfil competitivo (MPC) busca identificar a los principales competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de una organización modelo y a una organización determinada”. En base a lo descrito, nos enfocamos en los competidores de la CMAC Huancayo, para ello nos fijamos en el ranking de utilidades de IMF´s, donde tenemos a la entidad financiera Mi Banco que ocupa el primer lugar con ganancias al mes de agosto 2020 de S/ 72,82 millones; en el segundo lugar con CMAC Arequipa con ganancia de S/ 29,93 millones y en tercer lugar la CMAC Huancayo con ganancias de S/ 19,24 millones, instituciones financieras que pese a las adversidades se han mantenido firmes en el mercado atendiendo las necesidades principalmente de las Mypes y otras poblaciones vulnerables. La preparación de las matrices tanto Perfil Competitivo y Perfil Referencial se emplearon los factores siguientes; (1) reputación de solidez financiera, (2) conocimiento del mercado., (3) relación con los proveedores, (4) experiencia en control de costes, (5) inclusión financiera, (6) posicionamiento de la imagen de marca, (7) eficiencia en la atención de solicitudes de créditos, (8) tasas de interés competitivos, (9) gestión prudencial de riesgos financieros, (10) colocación y captación. De acuerdo con el análisis de las Tablas 43 y 44 la caja se encuentra en auge con respecto a sus competidores, esto representa las brechas que deben disminuir con la aplicación de las estrategias dirigidas. Este enfoque nos llevara al cumplimiento reflejado en la visión de ser líder en la inclusión financiera. 87 Tabla 44 Matriz de perfil competitivo MPC Factores Claves del Éxito Peso Mi banco Valor Ponderación CMAC Arequipa Valor Ponderación CMAC Huancayo Valor Ponderación 1 Reputación de solidez financiera 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 2 Conocimiento del mercado. 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 3 Relación con los proveedores. 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 4 Experiencia en control de costes. 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 5 Inclusión financiera 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 6 Posicionamiento de la imagen de marca 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 7 Eficiencia en la atención de solicitudes de créditos 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 8 Tasas de interes competitivos 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 9 Gestión prudencial de riesgos financieros 0.09 3 0.27 2 0.18 3 0.27 10 Colocación y captación 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 TOTALES 1.00 3.09 3.12 2.91 Nota. Información recopilada para los factores claves del éxito, en las entrevistas a profundidad realizadas al personal directivos de las entidades financieras, 2020. Tabla 45 Matriz de Perfil de Referencia Factores Claves del Éxito Peso CMAC Huancayo Valor Ponderación CMAC Arequipa ValorPonderación 1 Reputación de solidez financiera 0.09 4 0.36 4 0.36 2 Conocimiento del mercado. 0.12 3 0.36 4 0.48 3 Relación con los proveedores. 0.10 3 0.30 3 0.30 4 Experiencia en control de costes. 0.10 3 0.30 3 0.30 5 Inclusión financiera 0.10 3 0.30 3 0.30 6 Posicionamiento de la imagen de marca 0.10 3 0.30 4 0.40 7 Eficiencia en la atención de solicitudes de créditos 0.10 2 0.20 3 0.30 8 Tasas de interes competitivos 0.10 2 0.2 2 0.20 9 Gestión prudencial de riesgos financieros 0.09 3 0.27 2 0.18 10 Colocación y captación 0.10 2 0.20 3 0.30 TOTALES Nota. -Competencia interna 1.00 2.79 3.12 88 Figura 31:Matriz perfil de referencia Nota. Adaptado a los principales competidores del mercado microfinanciera 3.10 Investigación secundaria de mercados En esta investigación se emplea información organizada por fuentes externas como: entidades públicas que en su mayoría regulan las acciones de las entidades privadas. La recopilación de esta información es publicada en periódicos, revistas, libros, sitios web de empresas, agencias, etc. Podemos decir que la información se obtiene de la manera siguiente: • Fuente comerciales: Esta fuentes son fiables pero costosas: periódicos, revistas, medios televisivos. • Fuentes públicas: Son espacios que ofrecen información gratuita a través de libros, investigaciones, artículos, reportajes, website, etc. • Instituciones educativas: No es muy usada por las investigaciones, pero son de mucha utilidad ya que albergan información estudiada entre ellas tenemos: universidades, institutos (proyectos de investigación) y más de otros sectores. Investigación primaria de mercados Debido al impacto negativo generado por el crisis sanitaria, los países a nivel mundial han visto afectadas repercutiendo de manera directa a nuestra economía peruana. Ante este panorama es necesario que se conozca el pensamiento de los mejores profesionales del país 89 (economistas, ingenieros y especialistas) en materia de las microfinanzas, debiéndose realizar entrevistas de profundidad por medio virtual, dando cumplimiento al Decreto Supremo 1162020-PC. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa Según (David 2013, p8), la ventaja competitiva es “cualquier cosa que una empresa haga especialmente bien en comparación con las empresas rivales…”. Siendo necesario que se analice en qué medida los recursos que tiene la CMAC Huancayo aportan en su posicionamiento y a su nivel de diferenciación frente a otras cajas municipales del país. Valioso: De qué manera un recursos de la CMAC Huancayo neutraliza las posibles amenazas o se aprovechan las oportunidades Raro (Escaso): Cuantos competidores de la CMAC Huancayo poseen el mismo recurso. Imitable: Que los recursos que emplea la CMAC Huancayo sean difíciles de imitar Organización: La CMAC Huancayo debe aprovechar adecuadamente los recursos y capacidades para fijar estrategias Tabla 46:Determinación de las ventajas competitivas Recursos V R Humano + - Financiero + - Gestion en operaciones + + Imagen corporativa Seguridad V=Valioso R=Raro I=Imitable O= Organización + + I O El capital humano es factor primordial para la organización. De manera permanente se capacita y se le otorga beneficios. La solidez financiera aporta valor a la organización de + - - + manera sostenida. Las multiples operaciones que se realizan aportan al + + - + crecimiento de la Caja. Los años experiencia en el mercado y la atencion priorizada a sus clientes ha logrado fortalecer la imagen de la caja. Es parte fundamental del producto que aporta gran valor. - + + + Implicación Sin embargo la competencia tambien lo aplica 90 3.11 FODA La presente matriz contiene el resultado de dos matrices trabajadas que son: Matriz EFE y Matriz EFI relacionada con la CMAC Huancayo, basándose en los factores de éxito, que se enfocan en “el proceso que realiza en esos cuatro cuadrantes que conforman la matriz FODA, es el de emparejamiento matching, para generar y registrar las respectivas estrategias” según D´ Alessio, 2015, P.272. Tabla 47 Matriz FODA MEFE MEFI Factores Claves del Éxito 1 2 3 4 5 6 7 Oportunidades Buenas relaciones con nuestro socios comerciales Politica monetarias Subsidios economicos FAE Turismo - FAE AGRO Automatizacion de procesos Crecimiento de las Fintech Inclusion Financiera Amenazas Factores Claves del Éxito 1 2 3 4 5 6 7 Fortalezas Gestion en la excelencia Liderazgo y experiencia Imagen corporativa Lineas de productos ROE Cultura organizacional Capacidad para mejora continua Debilidades Designación de accionistas 1 Conflictos políticos 2 Incremento de los Conflictos sociales 1 3 Mecardo cambiario 4 Contracción del PBI 3 Participacion de productos a nivel regional 5 Deficiente captacion de los Ingresos fiscales 6 Incremento del desempleo 5 Rotacion del personal 7 Aumento de ataques ciberneticos 7 Debil fortalecimiento para el trabajo remoto 8 Reducción de tasas de interes 8 Sistema orientados al usuario 2 Politicas de precios 4 Limitada obtención de capital social 6 Informacion puede ser vulnerada (VITALIS -SISTRA) TOTAL Nota. Adaptación de las dos matrices trabajadas MEFE y MEFI. TOTAL 91 Capítulo IV: OBJETIVOS Y DISEÑO DE LA ESTRATEGIAS En el presente capitulo se trabajará la formulación de estrategias, para ello se empleará los resultados expuestos en las matrices EFE, EFI y MPC, los cuales nos dotan de información para plantear los objetivos a largo plazo, luego se procederá a los objetivos estratégicos, siendo necesario que se analice el modelo Océano Azul y formulación de las matrices a) Matriz FODA cruzada b) Matriz PEYEA, c) Matriz interna externa d) Matriz BCG y e) Matriz Gran estrategia. 4.1 Alcance y Planeamiento de los objetivos estratégicos anuales Según Fred R. David: “Las estrategias son las acciones que se emprenden para lograr los objetivos a largo plazo…para implementar estrategias y lograr objetivos debe ser congruente y abarcar un periodo de dos a cinco años” (Fred R. David, 2017, p130). Según D´Alessio, 2008 p 219 “Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas especificas escogidas los cuales conducen a la visión…”. Para enfocarnos en los objetivos de largo plazo es necesario que tengamos presente la visión de la caja. Tabla 48 Objetivos de largo plazo Estrategias OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 Para el año 2023 la Para el año 2023 la Para el año 2023 Para el año 2023 CMAC Huancayo, CMAC Huancayo, la CMAC la CMAC Lograr una Captar el 2% de la Huancayo, Huancayo, debe transformacion digital poblacion rural Fortalecer el alcanzar un ROE en sus operaciones en debiendo estar capital social de 15% un 80% a nivel nacional bancarizada Implementar ambientes amigables OLP5 Para el año 2023 la CMAC Huancayo, Alinear y reforzar en un 70% la cultura organizacional X Fortalecer la inclusión financiera a nivel nacional X Diversificación horizontal de los negocios de la caja X Ampliar la cartera de clientes Nota. Adaptado a la CMAC Huancayo X X X 92 4.2 Diseño y Formulación de Estrategias 4.2.1 Modelo del Océano Azul Renne Mauborgne,2005, p8, “pensamiento estratégico ha gravitado sin lugar a duda alrededor de estrategas para los océanos rojos donde impera la competencia” es ahí donde vienen compitiendo de manera permanente las instituciones microfinancieras. Por lo que debemos de dejar de lado la competencia feroz que existe entre las entidades microfinancieras para lograr el éxito en el futuro sin competencia, ampliando horizonte de mercado y generando valor a través de la innovación de los productos y/o servicios. Escenario del Sector de Microfinanzas, Para mirar el sector es necesario que se analice las variables competitivas claves del sector con otras dos entidades microfinancieras, en este caso tomaremos a Mi Banco y CMAC Arequipa que son las líderes en el mercado. Mi Banco: Con oficinas a nivel nacional y su oficina principal en el distrito de surquillo, tiene 22 años de experiencia, tiene alcance nacional. CMAC Arequipa: Con 174 oficinas a nivel nacional y tiene su oficina principal en Arequipa, tiene 32 años de experiencia. Cuando un cliente se dirige a una entidad financiera para solicitar un prestamos o efectuar algún deposito siempre compara los beneficios que otorgan entre las cuales tenemos: Agencias, cajeros automáticos, múltiples productos, tasa de interés, agentes kasnet, personal administrativos, ambientes amigables, supply chain finance, agilidad en reclamos, plataforma de idiomas. Estas variables son de importancia para las entidades que compiten a la hora de captar más clientes. Una vez que se selecciona los factores claves, debemos efectuar una comparación en una escala Likert 1-5, siendo 1 el valor más bajo y 5 el valor más alto. A continuación, se presenta la figura con el análisis respectivo: 93 Figura 32:Escenario Estratégico -Océano Azul Nota. Adaptado a la CMAC Huancayo En la figura 32, podemos observar en el cuadro que las curvas de las 03 entidades del sistema financiero son muy similares, existe una fuerte competencia. En los puntos claves a ser evaluados son vistos por todos los clientes, y donde ellos optaran por escoger nuestro producto y/o servicio, pero también, debemos centrar la atención en los No Clientes y centrarse en aprovechar aquellos aspectos en común que valoran todos los consumidores. De esta manera podrá ir más allá de la demanda existente a fin de captar nuevos clientes que antes no tenía. Figura 33:Etapas del nivel de mercado 94 Luego de este análisis debemos atraer la atención de los clientes que no conforman estos tres niveles, siendo necesario plantear estrategias. Primer nivel. –Debemos lograr la fidelización de los clientes VIP, dándole un servicio exclusivo (Descuentos, pagos mantenimiento de tarjetas, entre otros) Segundo nivel. –Realizar inversiones o fusiones que generen impacto mayor para la CMAC Huancayo, donde podemos captar clientes otorgándoles beneficios y promociones. Tercer nivel. –Debemos llamar la atención de 70 980 clientes rurales, logrando bancarizarlas y capacitarlos en la inclusión financiera para que ellos puedan ver las ventajas que tienen la caja (Tasas de interés, líneas de productos y otros) además de darle una atención preferencial. Tabla 49:Matriz CREA Eliminar Incrementar Cajeros automaticos Multiples productos Agentes Kasnet Reducir Agencias Tasa de interes Personal Administrativo Crear Ambientes amigables Supply chain finance Agilidad en reclamos Plataformas idiomas Nota. Adaptado a la CMAC Huancayo Adaptado de La estrategia del Océano Azul (p.65), por W. Chan y R. Mauborgne, 2005, Para poder aplicar la estrategia del océano azul basado en explorar sectores alternativos es necesario eliminar y reducir para ahorrar costos para poder aumentar y crear y diferenciarse del resto llegando a un océano azul. En el caso de reducir gastos se reduce los costos operativos (reducción en el alquiler de oficinas, reducción del 10% de la planilla, etc), disminuir la deserción del personal, generando mejores y ganar más clientes a fin de dar movimientos a las operaciones. 95 4.2.2 Matrices de Formulación Estratégica El análisis recogido de las Fortalezas y Amenazas genera gran expectativa para el mercado debido a que pueden ser aprovechados para mitigar las amenazas en el sector de las microfinanzas. En relación con el análisis de las Debilidades y Oportunidades se deben aplicar estrategias que impulsen a la caja servirse de beneficios que puedan lograr fortalecer las acciones negativas y convertirlas en positivas, reduciendo las amenazas. 1.1.1. Matriz FODA 96 Tabla 50:Matriz FODA Cruzada FORTALEZA DEBILIDADES 1 Gestion en la excelencia 1 Accionistas Municipalidad Huancayo 2 Liderazgo y experiencia 2 Tasas activas y pasivas 3 Imagen corporativa 3 Participación minima a nivel regional 4 Líneas de productos 4 Limitada obtención de capital social 5 ROE 5 Rotación del personal 6 Cultura organizacional 6 Información puede ser vulnerada (VITALIS -SISTRA) 7 Capacidad para mejora continua 7 Débil fortalecimiento para el trabajo remoto 8 Avance lento de proyectos tecnológicos OPORTUNIDADES 1 Buenas relaciones con nuestro socios comerciales 2 Politica monetarias 3 Subsidios economicos 4 FAE Turismo - FAE AGRO 5 Automatizacion de procesos ESTRATEGIA FO - Explotar 1.- Intensiva.- Penetracion de mercado: Absorción de otras CMAC para fortalecer la participacion del mercado F1,F2,F3,F5,F7, O1,O2, O6,O7 1.- Intensiva.- Penetracion de mercado: Ampliar la cartera de clientes D4, D5,D8,O1,O3,O4,O6,O7 2.- Intensiva.- Penetracion de mercado: Diversificacion horizontal de los negocios de la Caja F1, F2,F3,F5,F7, O1,O2,O3,O5,O6,O7 2.-Penetración en el mercado. Incrementar el número de productos por cliente a través de la venta cruzada D1,D2,D4,D6,O1,O2,O6,O7 3.- Intensiva: Penetracion de mercado. Fortalecer el producto de dinero electrónico. F1,F2,F5,F7,O1,O6,O7 3.-Intensiva: Penetración en el mercado. Elevar las tasas de interés en depósitos de CTS y depósitos a plazo D1,D4,D5,D7,D8,O1,O4,O6,O7 6 Crecimiento de las Fintech 7 Inclusion Financiera AMENAZAS 1 Conflictos políticos 2 Conflictos sociales ESTRATEGIA FA - Confrontar 1.- Calidad total: Fortalecer la inclusión financiera a nivel nacional F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,A1,A2,A3,A6, A7,A8ó 3 Mecardo cambiario 4 Contracción del PBI 2.-Calidad: Implementar ambientes amigables F1,F2,F3,F5,O4,O5,O6 5 Deficiente captacion de los Ingresos fiscales 6 Incremento del desempleo ESTRATEGIA DO - Buscar 3.- Eficiencia: Implementar supply chain finance (sucursales inteligentes, otros) F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,A1,A2,A3,A4 7 Aumento de ataques ciberneticos 8 Reducción de tasas de interes Nota. Adaptado la matriz FODA a la CMAC Huancayo ESTRATEGIA DA - Evitar 1.- Reducir el nivel de reclamos por parte de los clientes D1,D2,D5,D7, D8,A1,A2,A4,A5 2.-Mejorar las tasas de credito para productos en el sector comercio y servicio D1,D2,D3, D,O1,O2,O3,O5 3. Defensiva.- Adquirir, retener y desarrollar clientes leales. D1,D2,D3,D,O1,O2,O3,O5 97 4.2.3 Matriz PEYEA Se basa en cuatro temas, a tenor son: fortaleza en temas de finanzas, así como lograr obtener una ventaja competitiva en comparación a su entorno competitivo, tener fortaleza dentro del sector al que pertenece y, finalmente, sostenibilidad transformada en estabilidad para equilibrar su entorno. Estos aspectos están contemplados en la Tabla 51, de tal manera que sean identificables en el polígono característico y el vector resultado, los cuales se visualizan en la Figura 34 (D'Alessio, 2015). Tabla 51 Matriz PEYEA Factores determinantes de la Fortalza Financiera (FF) Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Retorno de la inversión 6 Participación de mercado 5 Apalancamiento 4 Calidad del producto 5 Liquidez 5 Ciclo de vida del producto 4 Capital requerido versus capital disponible 5 Ciclo de reemplazo del producto 4 Flujo de Caja 4 Lealtad del consumidor 2 Facilidad de salida del mercado 1 Utilización de la capacidad de los competidores 3 Riesgo involucrado en el negocio 4 Inclusión financiera 5 Rotación de inventarios Uso de economías de escala y de experiencia 2 Integración vertical Velocidad de introducción de nuevos productos 3 Promedio 4 3.89 Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) 6 Promedio -1.89 Factores determinantes de la estabilidad del Entorno (EE) Potencial de crecimiento 6 Cambios tecnológicos 5 Potencial de Utilidades 5 Tasa de inflación 4 Estabilidad Financiera 4 Variabilidad de la demanda 4 Conocimiento Tecnológico 6 Rango de precios de los productos competitivos 4 Utilización de recursos 5 Barreras de entrada al mercado 3 Intensidad de Capital 3 Rivalidad / presión competitiva 3 Facilidad de entrada al mercado 5 Elasticidad de precios de la demanda 3 Productividad/utilizaci´´on de la capacidad 4 Presión de los productos sustitutos 3 Poder de negociación de los productores 2 Velocidad de introducción de nuevos productos 3 Promedio 4.44 Nota, Adaptado a una elaboración propia Los resultados de los ejes de la Matriz PEYEA son: Eje X: FI (4.44) + VC (-1.89) = 2.56 Eje Y: FF (3.89) + EE (-2.44) = 1.44 Promedio -2.44 98 Figura 34:Matriz PEYEA de la CMAC Huancayo Nota. Adaptación a la CMAC Huancayo La posición donde se ubica el vector es en zona agresiva, definiendo de esta manera la situación estratégica que de asumir la caja. Debe utilizar sus fortalezas para lograr que la mayoría de sus oportunidad ponerlas a su favor, que las debilidades sean minimizadas valiéndose de su fortaleza, bajo ese enfoque contrarrestara las amenazas que se presenten. Por otro lado, es necesario aplicar de estrategias tomando en cuenta las ventajas competitivas, como: el crecimiento del mercado, mejoras de insumos, diversificación, innovación y otros, que harán de la caja un competidor exquisito. 4.2.4 Matriz Interna y Externa Según D´Alessio Ipinza, 2015, la Matriz interna y externa refleja los puntos ponderados obtenidos en las matrices MEFI (Eje X) y MEFE (Eje Y). En el eje “X” se refleja la posición estratégica interna de la empresa mientras que el eje “Y” la capacidad de la empresa de capitalizar las oportunidades y evitar las amenazas. 99 Matriz Interna – Externa (IE) TOTAL PONDERADO FI Promedio 2.55 3 4 Fuerte 2Debil 1 Fuerte TOTAL PODERADO FF I 3 Promedio 1.5 II Desarrollarse para mejorar IV V 2 Débil III VI Desarrollar selectivamente para mejorar VII Desarrollar selectivamente para mejorar Construir con sus fortalezas 1 VIII IX Figura 35:Matriz interna y externa Nota. – Adaptación de la Matriz interna y externa a la CMAC Huancayo Prescripción Estrategias Retener y Mantener Penetración en el mercado. Desarrollo del Producto 4.2.5 Matriz BCG Según D’Alessio (2015), la MBCG permite establecer la posición competitiva de los productos, considerando su participación en el mercado y el crecimiento de las ventas de la industria. Lo anterior permite evaluar qué estrategias se deben desarrollar para el manejo del portafolio de la compañía. Esta matriz tiene cuatro cuadrantes: (a) estrella (b) signo de incógnita (c) vaca lechera, y (d) perro; y se puede relacionar cada cuadrante con una etapa específica de cada uno de los productos. En la figura 36 observamos los productos que maneja el sector de la microfinanza donde las cajas compiten entre ellas. En ese enfoque la matriz BCG mejora los esfuerzos que cada uno realice dentro del mercado. En tal sentido, la CMAC Huancayo tiene una participación del mercado de fuerte competencia con cuatro productos D,F,G y H ubicado en 100 el cuadrante de las vacas lecheras debiendo aplicar estrategias para ayudar a enfrentar este nivel de manera permanente y posicionarse como estrellas. Participación del mercado Alta Baja Tasa de Crecimiento Industria (%) 1.0 Alta 0.5 0.0 45 25 Producto C Producto B 23% Producto E Medio 10 21% 42% Producto H 5 8% Producto D 0 4% Producto F 0.6% -5 Baja -25 Producto G 0.1% Cuota del mercado Figura 36:Matriz BCG, se muestra la participación en el mercado Tabla 52 Información para la Matriz BCG Producto Créditos Directos CMAC Huancayo Participac ión % a A Crédito consumo revolvente Créditos Directos CMAC Arequipa Crédito Directo Sector Año 2019 b t t1 Crédito Tasa de Cuota del Directo crecimiento mercado Sector Año mercado relativo 2018 = ( t-t1 )/ t 1 = ( a / b ) 0 0 26,043 37,662 49,401 -23.8% - 992,647 21.14% 1,138,401 4,997,173 4,326,367 15.5% 0.87 1,091,030 23.24% 1,168,065 4,619,922 4,124,652 12.0% 0.93 D Crédito mediana empresa 195,655 4.17% 234,763 1,974,295 2,045,804 -3.5% 0.83 E Crédito pequeña empresa 1,988,882 42.4% 2,674,545 9,996,251 8,911,457 12.2% 0.74 F Crédito corporativa 26,115 0.6% 25,000 364,014 377,905 -3.7% 1.04 G Crédito gran empresa 5,003 0.1% 2,058 74,406 103,453 -28.1% 2.43 396,087 4,695,420 8.4% 221,698 5,490,573 1,512,857 23,576,580 1,428,783 21,367,823 5.9% 1.79 B Crédito consumo no revolvente C Crédito microempresas H Crédito hipotecario Total Fuente: SBS AFP. Octubre 2020 – Estadísticas - cajas municipales Elaborado: Propia. 4.2.6 Matriz de la Gran Estrategia Según D´Alessio (2015), indica que esta matriz ayuda a evaluar y afinar la adecuada elección de las estrategia de la compañía. Se precisa que esta matriz tiene cuatro cuadrantes y se distribuye de la manera siguiente: Situación de la empresa (crecimiento del mercado: alto- 101 rápido o bajo – lento) y Posición competitiva de la compañía en dicho mercado (alto -fuerte o bajo-débil). En la misma línea, Fred R. David (2017, pág 185) dice “la matriz de la estrategia principal, se ha convertido en una herramienta popular para formular estrategias alternativas”. RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO Cuadrante II Cuadrante I POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL Cuadrante III Cuadrante IV POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE Ambiente amigables Supply chain finance Agilidad de reclamos Plataformas idiomas LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO Figura 37:Matriz de la Gran Estrategia Fuente: Basado en Roland Christensen, Norman Berg y Malcolm Salter, Policy Formulacion y Administración (Homewood, Il: Richard D. Irwin, 1976), p 16-18 Nota. Adaptado a la CMAC Huancayo. Conclusión: La CMAC Huancayo se posiciona en el Cuadrante IV, debido a que se encuentra en un mercado competitivo y debe crear estrategias alternativas a fin de poder posicionarse en el mercado. 4.3 Resumen de las Estrategias Formuladas Una vez culminadas con el análisis de todas las matrices estratégicas, es necesario efectuar un resumen de las matrices FODA, PEYEA, BCG, Océano Azul y GE, con la finalidad de retener las estrategias que obtengan mayor calificación (3 y 4), las de menor puntación (2 y 1) se consideraran como de contingencia. Es necesario precisar, una vez identificadas las estrategias retenidas estas serán utilizadas en la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico. 102 Tabla 53 Resumen de las Estrategias Formuladas N Estrategias FODA PEYEA BCG 1 Absorción de otras CMAC para fortalecer la participación del mercado X 2 Diversificación horizontal de los negocios de la caja X X 3 Fortalecer el producto de dinero electrónico X X 4 Ampliar la cartera de clientes X X 5 Incrementar el número de productos por cliente a través de la venta cruzada X X 6 Elevar las tasas de interés en depósitos de CTS y depósitos a plazo X 7 Fortalecer de la inclusión financiera a nivel nacional X X X 8 Implementar ambientes amigables X X X 9 Implementar supply chain finance (Sucursales inteligentes, otros) X X X 10 Reducir el nivel de reclamos por parte de los clientes X 11 Mejores tasas de credito para productos en el sector comercio y servicio X 12 Adquirir, retener y desarrollar clientes leales X IE GE X TOTAL 2 X X 4 2 X X X 4 3 1 X X X 4 X 4 X 4 X 3 X 2 X 2 Nota. Adaptada el resumen de la estrategias formuladas a la CMAC Huancayo Conclusión: El resumen muestra la puntuación del 1 al 4 que se le otorga a cada estrategia dependiendo su desenvolvimiento y posicionamiento en el mercado de las microfinanzas. Asimismo, podemos visualizar que existen 7 estrategias que obtuvieron mayor puntaje (4-3) las cuales serán retenidas a fin de ser colocadas en la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE). 103 Capítulo V: SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA La elección de estrategias consiste en tomar decisiones subjetivas a partir de información objetiva, para lo cual nos enfocamos en cinco puntos: Método de Factores Estratégicos Claves; Método de Escenarios; Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa; Descripción de la Estrategia Seleccionada y Descripción de la Estrategia Contingente, las cuales se detallarán a continuación. 5.1 Método Factores Estratégicos Clave 5.1.1 Criterios de Selección Para el desarrollo de los criterios es necesario trabajar con los factores críticos de éxito, siendo elementos y componentes claves de la organización que tienen que funcionar correctamente para lograr alcanzar la visión. A continuación, los factores. Tabla 54 Factores Críticos para el Éxito MEFE MEFI Factores Criticos para el Éxito 1 2 3 4 5 6 7 Oportunidades Buenas relaciones con nuestro socios comerciales Politica monetarias Subsidios economicos FAE Turismo - FAE AGRO Automatizacion de procesos Crecimiento de las Fintech Inclusion Financiera Amenazas Factores Criticos para el Éxito 1 2 3 4 5 6 7 Fortalezas Gestion en la excelencia Liderazgo y experiencia Imagen corporativa Lineas de productos ROE Cultura organizacional Capacidad para mejora continua Debilidades Accionistas Municipalidad Huancayo 1 Conflictos políticos 2 Incremento de los Conflictos sociales 1 3 Mecardo cambiario 4 Contracción del PBI 3 Participación minima a nivel regional 5 Deficiente captacion de los Ingresos fiscales 6 Incremento del desempleo 5 Rotacion del personal 7 Aumento de ataques ciberneticos 7 Debil fortalecimiento para el trabajo remoto 8 Reducción de tasas de interes 8 Avance lento de proyectos tecnológicos 2 Tasas activas y pasivas 4 Limitada obtención de capital social 6 Informacion puede ser vulnerada (VITALIS -SISTRA) Nota. Adaptación a los factores críticos para el éxito del Planeamiento Estratégico de la CMAC Huancayo. 104 5.1.2 Matriz de selección Esta matriz es una herramienta que nos ayudara a tomar decisiones, empleando criterios ponderados donde se asigna un puntaje a problemas y tareas, soluciones u otras opciones. Con esta matriz disminuiremos la lista de posibles soluciones potenciales para un problema en particular. Tabla 55 Matriz de selección Diversificación horizontal de los negocios de la caja Ampliar la cartera de clientes Incrementar el Fortalecer de la número de Implementar inclusión productos por ambientes financiera a nivel cliente a través de la amigables nacional venta cruzada Implementar supply chain Reducir el nivel finance de reclamos por (Sucursales parte de los inteligentes, clientes otros) Factores criticos para el éxito Peso Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Reputación de solidez financiera 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27 4 0.36 3 0.27 4 0.36 2 0.18 Conocimiento del mercado. 0.12 3 0.36 4 0.48 3 0.36 4 0.48 4 0.48 3 0.36 3 0.36 Relación con los proveedores. 0.10 1 0.10 1 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30 3 0.30 2 0.20 Experiencia en control de costes. 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 Inclusión financiera 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 4 0.40 4 0.40 3 0.30 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20 2 0.20 1 0.10 0.09 3 0.27 2 0.18 2 0.18 2 0.18 1 0.09 2 0.18 1 0.09 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 3 0.30 2 0.20 2 0.20 1 0.10 Posicionamiento de la imagen de marca Eficiencia en la atención de solicitudes de créditos Tasas de interes competitivos Gestión prudencial de riesgos financieros Colocación y captación Total 1.00 2.89 2.63 2.51 3.12 3.14 3.10 2.53 Nota. Adaptado la matriz de selección a la CMAC Huancayo Conclusión: Esta matriz nos ha permitido visualizar de manera resumida las estrategias: La primera se posiciona “Implementar ambientes amigables”, la segunda “Fortalecer la inclusión financiera a nivel nacional”, la tercera “Implementar supply chain finance”, la cuarta “Diversificación horizontal de los negocios de la caja”, y la quinta “Ampliar la cartera de clientes”. 5.2 Método de Escenarios 105 5.2.1 Descripción de escenarios considerados Para determinar los escenarios debemos crear posibles escenarios futuros en los que se puede mover la empresa y a partir de ellos, tomar decisiones. Es necesario, identificar variables claves, en este caso será el impacto del coronavirus y la economía del país. Para la CMAC Huancayo se tomará el escenario V y el U toda vez que ambos escenarios serán de vital importancia para una correcta toma de decisiones. A continuación, se presenta los tres escenarios: Tabla 56 Métodos de escenarios ESCENARIOS IMPACTO A LA CAJA HUANCAYO Impacto directo / impacto indirecto de recesión economica/ habilidad para la adaptacion rápida Positivo Medianamente negativo Incremento del ingreso Pérdida sostenida de por demanda: ingresos 0-15% - Mínima (Innovacion Tecnologica captación de ingresos (Fintech) Severo Catastrofico Pérdida sostenida de ingresos 0-15% Reducción de la rentabilidad Pérdida sostenida de ingresos 0-15%Incremento de morosidad Impacto en 10 meses rebote Detenga gran parte de de la curva V: control efectivo Incrementa tu oferta para Prepararse para Sobrevivir y regresar las operaciones y de la pandemia y estimulos adecuarte a la demanda regresar a la normalidad lentamente a la normalidad prepararse para económicos reiniciar Impacto en 1,5 años Recuperación de la cuva U: Muevase entre la Aumenta tu crecimiento y Aplicar estrategias, para Muevase entre los nuevos Prolongación de la distancia innovación crediticia y participación en el mejorar posición socios y el crecimiento del social, los estimulos el crecimiento del mercado competitiva y crecimiento mercado o desinvierta económicos mitigan los mercado o desinvierta daños Escenarios para el crecimiento de la economia en el Perú en función de la efectividad de las políticas sanitarias y Impacto en 3 años Aumenta agresivamente Ingreso de competencia económicas. Recuperación de la cuva L : Aplicar estrategias, para tu crecimiento y agresiva y crear una Fracaso en el control de la mejorar posición partipación en el posición total nueva o pandemia extensión de las competitiva y crecimiento mercado abandone bancarrotas y falta de pago Abandone el mercado Nota. Adaptado los escenarios estratégicos a la CMAC Huancayo 5.2.2 Comparación de la estrategia con escenario Una vez realizado los escenarios con el cruce de estrategias definidas de la matriz MDE se ha identificado como estrategias más atractiva: “Implementar ambientes amigables” de esta manera se logrará reducir costos y espacio, además se logrará canalizar y fidelizar a más clientes; “Fortalecer la inclusión financiera a nivel nacional”, para mejorar el bienestar 106 de la población a través del uso responsables de los productos financieros ofrecidos por las entidades microfinancieras, el crecimiento económico y la disminución de la informalidad. “Diversificación horizontal de los negocios de la caja”, con esta estrategia se podrá enfocar en nuevos productos para la población vulnerable. Y la última estrategia “Ampliar la cartera de clientes” siendo necesario posicionar el negocio, y potenciar tu imagen, permitiendo que los clientes hables de la CMAC Huancayo. Estas estrategias están relacionadas con los tres escenarios los mismos que se han analizado de la manera siguiente: Tabla 57 Matriz de alternativas de escenarios Estraegia V Estraegia U Estraegia L Incrementar el número de Fortalecer la productos por inclusión financiera cliente a través de a nivel nacional la venta cruzada Implementar supply chain Reducir el nivel finance de reclamos por (Sucursales parte de los inteligentes, clientes otros) Diversificación horizontal de los negocios de la caja Ampliar la cartera de clientes Favorable Muy Favorable Indiferente Favorable Muy favorable Indiferente Muy Favorable Muy Favorable Muy Favorable Favorable Muy favorable Muy favorable Favorable Favorable Indiferente Favorable Favorable Indiferente Indiferente Favorable Favorable Implementar ambientes amigables Nota. Adecuada a la CMAC Huancayo 5.3 Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa MPEC Según Fred R. David, 2017 p 189, indica que posibilita el análisis secuencial o el simultaneo de los conjuntos de estrategias. En la tabla 58 vemos que la estrategia “Implementar ambientes amigables” es la principal con una puntuación de 6.05. En segunda posición esta “Fortalecer la inclusión financiera a nivel nacional” con un puntaje de 5.65. En tercer lugar “Diversificación horizontal de los negocios de la caja” tiene un puntaje de 5.44, el cuarto lugar “Ampliar la cartera de clientes” con un puntaje de 5.34 y el quinto lugar “Incrementar el número de productos por cliente a través de la venta cruzada” con un puntaje de 4.93, todas las estrategias seleccionadas harán posible el posicionamiento de la CMAC Huancayo a ser implementado para el éxito del Plan Estratégico. 107 Tabla 58: Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa Diversificación horizontal de los negocios de la caja Factores criticos para el éxito Oportunidades Buenas relaciones con nuestro socios comerciales Politica monetarias Subsidios economicos FAE Turismo - FAE AGRO Automatizacion de procesos Crecimiento de las Fintech Inclusion Financiera Amenazas Conflictos políticos Conflictos sociales Mecardo cambiario Contracción del PBI Deficiente captacion de los Ingresos fiscales Incremento del desempleo Aumento de ataques ciberneticos Reducción de tasas de interes Peso Ampliar la cartera de clientes Incrementar el número de Fortalecer la productos por inclusión cliente a través financiera a nivel de la venta nacional cruzada Implementar ambientes amigables Implementar supply chain finance (Sucursales inteligentes, otros) Reducir el nivel de reclamos por parte de los clientes Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond 0.08 0.08 0.07 0.07 0.05 0.05 0.05 3 3 4 4 3 2 3 0.24 0.24 0.28 0.28 0.15 0.10 0.15 3 3 3 3 2 3 3 0.24 0.24 0.21 0.21 0.10 0.15 0.15 2 2 3 3 2 2 2 0.16 0.16 0.21 0.21 0.1 0.10 0.10 4 3 3 3 4 4 4 0.32 0.24 0.21 0.21 0.2 0.2 0.2 3 2 2 2 4 4 4 0.24 0.16 0.14 0.14 0.20 0.20 0.20 2 3 3 3 4 2 4 0.16 0.24 0.21 0.21 0.20 0.10 0.20 3 3 3 3 4 4 4 0.24 0.24 0.21 0.21 0.20 0.20 0.20 0.10 0.09 0.07 0.06 0.04 0.06 0.06 0.07 3 2 3 3 3 3 2 2 0.30 0.18 0.21 0.18 0.12 0.18 0.12 0.14 3 3 3 3 3 2 2 2 0.30 0.27 0.21 0.18 0.12 0.12 0.12 0.14 2 2 2 3 2 3 2 2 0.20 0.18 0.14 0.18 0.08 0.18 0.12 0.14 2 2 2 3 3 3 2 2 0.20 0.18 0.14 0.18 0.12 0.18 0.12 0.14 4 3 4 3 3 3 3 1 0.40 0.27 0.28 0.18 0.12 0.18 0.18 0.07 2 2 2 2 2 3 3 2 0.20 0.18 0.14 0.12 0.08 0.18 0.18 0.14 3 3 3 3 3 4 3 3 0.30 0.27 0.21 0.18 0.12 0.24 0.18 0.21 Nota. Adaptado a la Matriz de Selección del Plan Estratégico de la CMAC Huancayo 108 Diversificación horizontal de los negocios de la caja Factores criticos para el éxito Peso Fortaleza Gestion en la excelencia 0.10 Liderazgo y experiencia 0.08 Imagen corporativa 0.10 Lineas de productos 0.05 ROE 0.10 Cultura organizacional 0.08 Capacidad para mejora continua 0.10 Debilidades Accionistas Municipalidad Huancayo 0.05 Tasas activas y pasivas 0.08 Participación minima a nivel regional 0.05 Limitada obtención de capital social 0.03 Rotacion del personal 0.05 Informacion puede ser vulnerada (VITALIS -SISTRA) 0.04 Debil fortalecimiento para el trabajo remoto 0.05 Avance lento de proyectos tecnológicos 0.04 2.00 Ampliar la cartera de clientes Incrementar el número de Fortalecer la productos por inclusión cliente a través financiera a nivel de la venta nacional cruzada Implementar ambientes amigables Implementar supply chain finance (Sucursales inteligentes, otros) Reducir el nivel de reclamos por parte de los clientes Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond Puntaje Pond 4 4 3 2 3 4 3 0.40 0.32 0.30 0.10 0.30 0.32 0.30 3 4 3 3 2 2 2 0.30 0.32 0.30 0.15 0.20 0.16 0.20 3 2 3 3 3 3 3 0.30 0.16 0.30 0.15 0.30 0.24 0.30 4 4 3 2 2 2 4 0.40 0.32 0.30 0.10 0.20 0.16 0.40 4 3 4 3 4 1 3 0.40 0.24 0.40 0.15 0.40 0.08 0.30 3 3 2 2 2 2 2 0.30 0.24 0.20 0.10 0.20 0.16 0.20 2 1 3 1 1 1 2 0.20 0.08 0.30 0.05 0.10 0.08 0.20 2 1 1 1 1 1 2 2 0.10 0.08 0.05 0.03 0.05 0.04 0.10 0.08 5.44 3 3 2 2 1 2 3 3 0.15 0.24 0.10 0.06 0.05 0.08 0.15 0.12 5.34 2 3 4 1 1 3 2 2 0.10 0.24 0.20 0.03 0.05 0.12 0.10 0.08 4.93 3 2 3 1 2 3 2 3 0.15 0.16 0.15 0.03 0.10 0.12 0.10 0.12 5.65 4 3 4 4 2 2 2 2 0.20 0.24 0.20 0.12 0.10 0.08 0.10 0.08 6.05 3 2 3 4 2 2 2 2 0.15 0.16 0.15 0.12 0.10 0.08 0.10 0.08 4.88 1 2 2 1 2 2 2 1 0.05 0.16 0.10 0.03 0.10 0.08 0.10 0.04 4.88 Nota. Adaptado a la Matriz de Selección del Plan Estratégico de la CMAC Huancayo 109 5.4 Descripción de la Estrategia Seleccionada De acuerdo con el análisis realizado en la matriz de planificación estratégica cuantitativa (MPCE) y la Matriz de Selección en base a los factores determinantes de éxito, se ha determinado (04) claves estrategias claves las cuales son: ▪ Estrategia 1: Implementar ambientes amigables. La implementación de una agencia digital modelo, tendrá el propósito de darle al cliente las herramientas de aprendizaje digital necesarias para que ya no tenga que regresar a la CMAC Huancayo de forma presencial. Para ello la caja deberá contar con datos, recopilarlos procesarlos en tiempo real y transformarlos en información y de esa manera ser competitivos. ▪ Estrategia 2: Fortalecer la inclusión financiera a nivel nacional. En tiempos de pandemia el desafío es apoyar a mercados vulnerables con graves asimetrías se tiene una joven industria Fintech donde se muestra los últimos avances tecnológicos. Se debe tomar en cuenta la reinvención tecnológica en los siguientes puntos: Efectuar pagos diversos, generar una calidad de ahorros del cliente, generar de manera responsable el crédito y brindar los diversos seguros para el resguardo del cliente. ▪ Estrategia 3: Diversificación horizontal de los negocios de la caja. El país atraviesa momentos de crisis económica y política, siendo necesario tener una mirada más amplia del mercado, debiendo emplear: Diversificación Relacionada: Donde se busca agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con los clientes y la Diversificación No relacionada, se debe añadir productos y/o servicios nuevos no relacionados con los clientes. ▪ Estrategia 4: Ampliar la cartera de clientes. Se debe marketear a través de influencia además de resaltar las buenas características del producto para construir interés. Es necesario que la CMAC Huancayo cuente con un CRM este sistema ayudara a empoderar 110 las actividades de primer nivel y ajustando los tiempo muertos y hacer efectiva la atracción. Se debe construir credibilidad basada en la confianza en los años de experiencia. 5.5 Descripción de la estrategia contingente Fred R. David, 2017, p 292, indica que los planes de contingencia pueden definirse como planes alternativos que entraran en vigor si ciertos acontecimientos claves no ocurren como se esperaba. Ante lo descrito y luego del análisis realizado se han seleccionado 03 estrategias como contingencia, los mismos que entraran en vigor siempre y cuando el escenario sea propicio o existan alguna estrategia que no se ejecute. A continuación, se detallan las estrategias de contingencia. ▪ Estrategia 5: Incrementar el número de productos por cliente a través de la venta cruzada. Se realizará la venta de varios productos complementarios o relacionados que se añaden a aquellos clientes que desean comprar en la primera instancia. Este escenario logrará aumentar las ventas, optimizar costos, fomento de la fidelización del cliente, mejora de la imagen de la marca, y finalmente se añadirá valor al producto inicial. Estrategia 6: Implementar supply chain finance. En esta estrategia se debe implementar una verdadera ventaja competitiva con el enfoque de cadena de valor en el futuro. La misma que deberá ser integrada para un mejor manejo de las operaciones financieras, generando ahorro en costos y buena rentabilidad de este. Estrategia 7: Reducir el nivel de reclamos por parte de los clientes. Debido a que existe una carga que va en aumento de los reclamos por parte de los clientes y este escenario se ha asentado más en etapa de crisis sanitaria. La CMAC Huancayo considera al cliente como el activo más importante, siendo necesario atender en el menor tiempo posible los reclamos que ellos presentan. 111 Capítulo VI: IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA La implementación estratégica es la fase posterior a la de formulación estratégica, por lo que requiere de cuatro elementos clave: (a) objetivos a corto plazo, (b) políticas, (c) recursos, y (d) la estructura organizacional, se precisa que cada punto es de alta importancia para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos. 6.1 Mapa de Estrategia Según Kaplan y Norton (2008), “las cuatro perspectivas se pueden segmentar en cuanto a su objetivo en que las perspectivas de cliente y financieras establecen lo que la organización se plantea alcanzar, y para las perspectivas de aprendizaje y de procesos se establece el cómo se implementará en la organización la estrategia”. Las 04 perspectivas son: (a) financiera, (b) clientes, (c) procesos, y (d) aprendizaje interno. Por medio de ellas se logrará medir el desempeño de la CMAC Huancayo en términos financieros, los demás factores que pueden consentir y evaluar en el futuro. a) Financiera: Según Kaplan y Norton (2008), “perspectiva financiera, es aquella que recoge y describe todos los resultados medibles en términos de las finanzas y la economía de la organización”. Por lo que se empleara indicadores como: ROE, utilidad operativa, retorno sobre activos, costos y gastos, etc. El resultado permitirá medir si las decisiones tomadas. b) Clientes: Según Kaplan y Norton (2008) “perspectiva de cliente, es la que tiene bajo su ámbito los indicadores que permiten evaluar resultados relacionados al cliente y su satisfacción”, expuesto en palabras sencillas es retención, crecimiento, comparación y propuesta de valor hacia los clientes y segmentos objetivo. c) Procesos: Según Kaplan y Norton (2008), “perspectiva de procesos, ubica aquellos procesos que son determinantes en la organización y que son los que conducen a que los objetivos en términos financieros, de mercado, y de clientes se cumplan”. Estos procesos generan un valor al propósito de la estrategia de la organización. 112 d) Aprendizaje: En esta última perspectiva está centrada en el desempeño intangible considerando los siguiente: Capital humano, capital de información, entre otros que ayudan a fortalecer la institución. A continuación, se presenta el Mapa de Estrategias: Gestión del Gasto Gestión Financiera Mejorar la Rentabilidad Increment ar las Utilidades Financie ra Reducir el gasto Operativos Realizar 2 alianzas estratégicas Fortalecer el capital social Gestión Comercial Reducir gastos operativos Retener y fidelizar al cliente Captar clientes de zonas rurales Diversificación horizontal Clientes Adaptar la oferta crediticia a los requerimientos de sus clientes, bajo una óptica costo/beneficio Gestión por procesos Proceso s Inteligencia Artificial (IA) Rediseñar la estructura de los procesos core críticos del negocio Gestión de Personas Aprendi zaje Mejorar las capacidade s y competenci as de los colaborado res Mejorar el clima y la estabilida d laboral PROPUESTA DE VALOR: Adaptar nuevos productos a la población no bancarizada Fortalecer los procesos de recuperació n de cartera Gestión del Conocimiento Fortalecer la inteligencia comercial y el control de la gestión Figura 38:Mapa Estratégico Nota. Adaptado el Mapa Estratégico a la CMAC Huancayo Implementaci ón de sucursales inteligentes Cultura Organizacional Impulsar una cultura organizacion al de la eficiencia y la eficacia 113 6.2 Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia Los objetivos específicos son metas concretas y medibles donde la CMAC Huancayo espera alcanza en un plazo determinado de tiempo. Tabla 59 Objetivos Específicos DIMENSION OBJETIVOS A LARGO PLAZO OBJETIVOS ESPECIFICOS Reducir las provisiones en 3% por los creditos directos Para el año 2023 la CMAC Huancayo, Reducir en 10% el pago de alquiler del locales alcanzar un ROE de 23% Impulsar las captacciones de nuevos creditos 10% FINANCIERA Incrementar en 5 % de la participación del mercado en el sector Para el año 2023 la CMAC Huancayo, Fortalecer el Capital Social Disminuir el costo de las transacciones CLIENTE PROCESOS Otorgar cuentas sin cobro a 70,981 clientes zonas rurales Para el año 2023 la CMAC Huancayo, Campañas de compra de deudas de 83,926 clientes de ambas zonas Captar el 2% de la población rural, debiendo estar bancarizada Captación de 200,000 clientes de ambas zonas Implementacion de sistemas inteligentes Para el año 2023 la CMAC Huancayo, Lograr una transformacion digital en sus Implementacion de Machine Learning operaciones en un 80% a nivel nacional Sucursales inteligentes Mejorar las capacidades y competencias de los colaboradores Para el año 2023 la CMAC Huancayo, APRENDIZAJE Alinear y reforzar en un 70% la cultura Mejorar el clima y la estabilidad laboral organizacional Fortalecer la inteligencia comercial y el control de la gestión Impulsar la inclusion financiera Nota. Adaptado de la mano de los Objetivos Generales y alineados a los Objetivos Específicos a ser considerados por la CMAC Huancayo. 6.3 Indicadores para cada uno de los Objetivos Específicos Los indicadores se utilizan para evaluar en qué medida se están cumpliendo los objetivos estratégicos, debiéndole asignar una unidad de medida para que sea el indicador cuantificable. En ese sentido, se presenta los objetivos con sus respectivos indicadores de medición: 114 Tabla 60 Objetivos Específicos del 2021 al 2023 Nota. Adaptado de la mano de los Objetivos Generales y alineados a los Objetivos Específicos por años y con sus indicadores de medición, que se amoldan a la CMAC Huancayo. 115 6.4 Estrategias y Planes de Acción por Objetivos Específicos Tabla 61 Objetivo Específico, Estrategias y Acciones DIM OBJETIVOS A LARGO PLAZO OBJETIVOS ESPECIFICOS FINANCIERA Reducir las provisiones en 3% por los creditos directos ESTRATEGIA ACCIONES Plan de contigencia financiera E 3: Diversificación horizontal de los Mejorar alternativas de productos hacia los clientes negocios de la Caja Plan de diversificacion de productos (Analisis) Para el año 2023 la CMAC Huancayo, alcanzar un ROE Reducir en 10% el pago E 2: Fortalecer la inclusión financiera a Reducir gradualmente el tamaño en m2 de alquiler de cada de 15% de alquiler del locales nivel nacional agencias Impulsar las captacciones de nuevos creditos 10% E 3: Diversificación horizontal de los negocios de la Caja Elaborar Plan de zonificacion para captar clientes rurales Promocionar 4 campañas para clientes nuevos Incrementar en 5 % de la E 2: Fortalecer la inclusión financiera a participación del Crear campañas de marketing digitales 2021 Para el año 2023 la CMAC nivel nacional mercado en el sector Huancayo, Fortalecer el Capital Social Disminuir el costo de las E 2: Fortalecer la inclusión financiera a Evaluar el tamaño de mercado de los Productos de transacciones transacciones nivel nacional en el mercado. Conseguir una base de datos de todos los ciudadanos ruralescruzar información fideligna Aperturar 20,000 cuentas de libre costo a clientes rurales Otorgar cuentas sin cobro a 70,981 clientes zonas rurales E 3: Diversificación horizontal de los 12 Talleres de educación financiera a los clientes por zonas negocios de la Caja Aperturar 30,000 cuentas de libre costo a clientes rurales CLIENTE Analisis del impacto de las colocaciones de tarjetas Para el año 2023 la CMAC Huancayo, Captar el 2% de la población rural, debiendo ser bancarizada Aperturar 20,981 cuentas de libre costo a clientes rurales Otorgar tasa preferencial a 25,000 clientes y el pago en linea Campañas de compra de deudas de 83,926 clientes de ambas zonas E 3: Diversificación horizontal de los Realizar 2 campañas con beneficios a 25,000 clientes por su negocios de la caja compra de deudas Identificación 33, 926 clientes con deudas internas para su comprar Captación de 200,000 clientes de ambas zonas Desarrollar estrategias para captar 160,188 clientes en zonas que E 3: Diversificación horizontal de los se encuentran debiles menos Junin y Lima negocios de la caja Utilizar los canales virtuales para captar clientes externos 116 DIM OBJETIVOS A LARGO PLAZO OBJETIVOS ESPECIFICOS ESTRATEGIA ACCIONES Implementar un sistema inteligente de atención virtual adecuado a la caja avance 100% Implementacion de sistemas inteligentes (Atención virtual) Elaborar una Guia de usuario para la atención virtual (distribución zona rural) E 1: Implementar ambientes amigables 96 Reportes de la sobre la satisfaccion del cliente 96 Reportes del tablero de informacion de analisis predictivo PROCESOS Mantenimiento del sistema operativo Para el año 2023 la CMAC Huancayo, Lograr una transformacion digital en sus operaciones en un 80% a nivel Implementacion de Machine Learning nacional Implementar un sistema inteligente de Machine Learning al 60% E 1: Implementar ambientes amigables Implementar un sistema inteligente de Machine Learning al 100% 96 Reportes de reduccion de costos y mejoras de toma de decisiones Implementar Sucursales inteligentes Concluir con la implementacion de las sucursales inteligentes al 80% Sucursales inteligentes E 1: Implementar ambientes amigables 96 Reportes de reduccion de costos e impacto de marca en el mercado 96 Reportes de productividad (agilización de tareas) Realizar 74 capacitaciones de acuerdo a los rubros del negocio Mejorar las capacidades y competencias de los colaboradores E 4: Ampliar cartera de clientes Realizar 20 talleres de integración Rotación de puestos entre colaboradores Fomentar la participación y el trabajo en equipo de tus empleados APRENDIZAJE Atender todas las inquietudes de los colaboradores Reconocer los esfuerzos de los colaboradores Para el año 2023 la CMAC Huancayo, Alinear y reforzar en un 70% la cultura organizacional Mejorar el clima y la estabilidad laboral E 4: Ampliar cartera de clientes Motivar a los colaboradores a traves de beneficios e incentivos Crear ambientes para salir de la rutina Fomenta la cultura laboral a través de las redes sociales Fortalecer la inteligencia comercial y el control de la gestión Implementar sistemas inteligentes y la nueva estrategia empresarial E 4: Ampliar cartera de clientes Implementar FME (Failure mode and effective analysis) Plan de acción de control de calidad Ejecutar un programa de vigilancia de control de calidad de las operaciones E 4: Ampliar cartera de clientes 14 taller a nivel nacional sobre control de calidad Seleccionar la agencia con mejores niveles de atención Nota. Adaptado de la mano de los Objetivos Generales y alineados a los Objetivos Específicos por años y con sus indicadores de medición, que se amoldan a la CMAC Huancayo. 117 6.5 Responsables por Planes de Acción Tabla 62 Responsable por Planes de Acción – Dimensión Financiera DIM OBJETIVOS ESPECIFICOS ESTRATEGIA ACCIONES Implementar un sistema inteligente de atención virtual adecuado a la caja avance 100% Implementacion de sistemas inteligentes (Atención virtual) Elaborar una Guia de usuario para la atención virtual (distribución zona rural) RESPONSABLE Gerencia de Tecnologia E 1: Implementar ambientes amigables 96 Reportes de la sobre la satisfaccion del cliente 96 Reportes del tablero de informacion de analisis predictivo Gerencia de Negocio PROCESOS Mantenimiento del sistema operativo Implementar un sistema inteligente de Machine Learning al 60% Implementacion de Machine Learning E 1: Implementar ambientes amigables Implementar un sistema inteligente de Machine Learning al 100% 96 Reportes de reduccion de costos y mejoras de toma de decisiones Implementar Sucursales inteligentes Concluir con la implementacion de las sucursales inteligentes al 80% Sucursales inteligentes Gerencia de Tecnologia E 1: Implementar ambientes amigables 96 Reportes de reduccion de costos e impacto de marca en el mercado Gerencia Mancomunada de Gerencia de Tecnologia Gerencia de Negocio 96 Reportes de productividad (agilización de tareas) Realizar 74 capacitaciones de acuerdo a los rubros del negocio Mejorar las capacidades y competencias de los colaboradores E 4: Ampliar cartera de clientes Realizar 20 talleres de integración Rotación de puestos entre colaboradores Fomentar la participación y el trabajo en equipo de tus empleados APRENDIZAJE Atender todas las inquietudes de los colaboradores Mejorar el clima y la estabilidad laboral Reconocer los esfuerzos de los colaboradores E 4: Ampliar cartera de clientes Motivar a los colaboradores a traves de beneficios e incentivos Crear ambientes para salir de la rutina Unidad de Talento Humano Fomenta la cultura laboral a través de las redes sociales Fortalecer la inteligencia comercial y el control de la gestión E 4: Ampliar cartera de clientes Implementar sistemas inteligentes y la nueva estrategia empresarial Implementar FME (Failure mode and effective analysis) Plan de acción de control de calidad Ejecutar un programa de vigilancia de control de calidad de las operaciones E 4: Ampliar cartera de clientes 14 taller a nivel nacional sobre control de calidad Seleccionar la agencia con mejores niveles de atención Nota. Adaptado de la mano de los Objetivos Generales y alineados a los Objetivos Específicos por años, con sus indicadores de medición y los responsables, amoldado a la CMAC Huancayo. 118 6.6 Cronograma y Presupuesto por Planes de Acción Tabla 63:Cronograma y Presupuesto por años de la Dimensión Financiera DIM OBJETIVOS ESPECIFICOS FINANCIERA Reducir las provisiones en 3% por los creditos directos Reducir en 10% el pago de alquiler del locales Impulsar las captacciones de nuevos creditos 10% ACCIONES RESPONSABLE Plan de contigencia financiera 12,500 Mejorar alternativas de productos hacia los clientes 75,000 Plan de diversificacion de productos (Analisis) 50,000 Reducir gradualmente el tamaño en m2 de alquiler de cada agencias Elaborar Plan de zonificacion para captar clientes rurales Promocionar 4 campañas para clientes nuevos 150,000 Gerencia Mancomunada de Administración Incrementar en 5 % de la participación del Crear campañas de marketing digitales 2021 mercado en el sector 10,000 Aperturar 20,000 cuentas de libre costo a clientes rurales 12 Talleres de educación financiera a los clientes por zonas Aperturar 30,000 cuentas de libre costo a clientes rurales 5,000 144,000 200,000 CLIENTE Analisis del impacto de las colocaciones de tarjetas Campañas de compra de deudas de 83,926 clientes de ambas zonas Captación de 200,000 clientes de ambas zonas Realizar 2 campañas con beneficios a 25,000 clientes por su compra de deudas Identificación 33, 926 clientes con deudas internas para su comprar Desarrollar estrategias para captar 160,188 clientes en zonas que se encuentran debiles menos Junin y Lima Utilizar los canales virtuales para captar clientes externos 150,000 75,000 Conseguir una base de datos de todos los ciudadanos rurales- cruzar información fideligna Aperturar 20,981 cuentas de libre costo a clientes rurales Otorgar tasa preferencial a 25,000 clientes y el pago en linea 5,000 100,000 Disminuir el costo de las Evaluar el tamaño de mercado de los Productos de transacciones transacciones en el mercado. Otorgar cuentas sin cobro a 70,981 clientes zonas rurales PPTO 3,000 Gerencia de Negocio 2,000 65,000 37,500 15,000 45,000 3,000 1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T 119 DIM OBJETIVOS ESPECIFICOS ACCIONES RESPONSABLE Implementar un sistema inteligente de atención virtual adecuado a la caja avance 100% Implementacion de sistemas inteligentes (Atención virtual) Elaborar una Guia de usuario para la atención virtual (distribución zona rural) 96 Reportes de la sobre la satisfaccion del cliente 96 Reportes del tablero de informacion de analisis predictivo Gerencia de Tecnologia Gerencia de Negocio PROCESOS Mantenimiento del sistema operativo Implementar un sistema inteligente de Machine Learning al 60% Implementacion de Machine Learning Implementar Sucursales inteligentes Sucursales inteligentes Concluir con la implementacion de las sucursales inteligentes al 80% 96 Reportes de reduccion de costos e impacto de marca en el mercado Mejorar las capacidades y competencias de los colaboradores Gerencia de Tecnologia APRENDIZAJE 12,000 2,000 2,000 120,000 Gerencia de Tecnologia Gerencia de Negocio 12,000 150,000 180,000 17,500 96 Reportes de productividad (agilización de tareas) 10,000 Realizar 74 capacitaciones de acuerdo a los rubros del negocio 75,000 Realizar 20 talleres de integración 25,000 Rotación de puestos entre colaboradores 43,200 Fomentar la participación y el trabajo en equipo de tus empleados 12,000 3,000 Reconocer los esfuerzos de los colaboradores Motivar a los colaboradores a traves de beneficios e incentivos Crear ambientes para salir de la rutina Fomenta la cultura laboral a través de las redes sociales Implementar sistemas inteligentes y la nueva estrategia Fortalecer la inteligencia empresarial comercial y el control de la gestión Implementar FME (Failure mode and effective analysis) Ejecutar un programa de vigilancia de control de calidad de las operaciones 320,000 155,000 Gerencia Mancomunada Administ Atender todas las inquietudes de los colaboradores Mejorar el clima y la estabilidad laboral Plan de acción de control de calidad 1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T 10,000 Implementar un sistema inteligente de Machine Learning al 100% 96 Reportes de reduccion de costos y mejoras de toma de decisiones PPTO 30,230 Unidad de Talento Humano 75,000 76,000 65,000 150,000 82,500 75,000 14 taller a nivel nacional sobre control de calidad 33,200 Seleccionar la agencia con mejores niveles de atención 50,000 2,932,630 Nota. Adaptado de la mano de los Estrategias y alineado a los Planes Acción con su presupuesto por año y su cronograma de ejecución, que se amolda a la CMAC Huancayo. 120 Capítulo VII: EVALUACION La evaluación financiera comprende una investigación profunda del flujo de fondos y los riesgos, con el objeto de determinar un eventual rendimiento de la inversión realizada, siendo necesario elaborar los Estados Financieros y Flujos respectivos con una proyección de 3 años consecutivos. 7.1 Evaluación Cualitativa En este punto realizaremos la evaluación cualitativa que comprende en calificar el modelo de actuación de la empresa mediante valores histórico y si las proyecciones con el nuevo Plan Estratégico podrán cumplir con las metas programadas, para ello deberá emplearse los criterios siguientes: 7.1.1 Criterios de Evaluación En este criterio de evaluación aplicaremos la Matriz de Rumelt, debido a que sirve de filtro complementario posterior a la MCPE. De igual manera nos permitirá seleccionar aquellas estrategias retenidas que cumple con los 04 criterios: a) Consistencia, no debe presentar objetivos, ni políticas e inconsistencias b) Consonancia, al mostrar respuesta adaptativas al entorno externo y a los cambios críticos que se susciten. c) Ventaja, cuando la estrategia abastece la creación y/o mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas. d) Factibilidad, al no ocasionar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crea subproblemas sin solución (D´Alessio, 2013) Se precisa que para poder tomar en consideración alguna estrategia como valida, es necesario pasar por todas las pruebas, en el caso que de no ser válida corre el riesgo de perturbar durante cualquiera de los proceso. Sin embargo, las estrategias no aceptadas podrán ser reevaluadas y de persistir se eliminarán por sí misma, a excepción de las que se modifiquen y retornen al proceso. 121 7.1.2 Comparación de la Estrategia con los Criterios Seguidamente tomaremos los factores críticos de evaluación, las estrategias de selección y los de contingencias que formaran parte de la Matriz de Rumelt el cual se muestra a continuación: Tabla 64 Matriz de Rumelt de la CMAC Huancayo Estrategias Contingentes Seleccionados Descripción Pruebas Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta Implementar ambientes amigables SI SI SI SI SI Fortalecer la inclusión financiera a nivel nacional SI SI SI SI SI Diversificación horizontal de los negocios de la caja SI SI SI SI SI Ampliar la cartera de clientes SI SI SI SI SI Incrementar el número de productos por cliente a través de la venta cruzada SI SI SI SI SI Implementar supply chain finance (Sucursales inteligentes, otros) SI SI SI SI SI Reducir el nivel de reclamos por parte de los clientes SI SI SI SI SI Nota. Adaptado de la mano de los Estrategias y alineado al Plan Acción con su presupuesto por año y su cronograma de ejecución, que se amoldan a la CMAC Huancayo. 7.2 Evaluación Financiera de la Estrategia En marzo del 2020 se declara en Emergencia Nacional el país la cual tuvo ampliaciones de la cuarentena por efecto del COVID 19 en diversas regiones, generando un impacto fuerte en la caída del PBI que obtuvo un -2.81 al mes de noviembre 2020, esta tasa acompaña la recuperación de diversos sectores entre ellos el sector financiero y de seguros. Ante ese escenario la CMAC Huancayo también muestras sus efecto en su cierre 2020; su 122 Activo ascendió a S/ 6,278 millones, obteniendo un crecimiento +22.45% respecto al IV trimestre del 20219; en sus Pasivos ascendieron S/5,620 millones registrando un incremento de 24.84%; respecto al Patrimonio obtuvo un crecimiento en saldo de S/ 612 millones registrando +5.25% frente al IV trimestre del 2019. Durante este proceso de pandemia existieron proveedores de fondos como la Corporación Andina de Fomento, Corporación Financiera de Desarrollo COFIDE, el Banco de Nación y el BID Invest, alcanzando un registro en sus colocaciones de +11.87% que representa el importe de S/ 5,040 millones, teniendo un impacto en el Ratio de Morosidad en 2.26%. Se precisa que la pandemia tuvo consecuencias que se albergaron en los riesgos de incobrabilidad, las Provisiones obtuvieron un incremento en S/316 millones, cifra mayor en +51.76% con respecto al año 2019. Respecto a las Captaciones estas mostraron un incremento S/ 4,421 millones que se refleja en +12.62% respecto al IV trimestre del 2019. El ratio de Liquidez a corto Plazo, en moneda nacional cerro en 38.23%; y respecto al Ratio de Capital Global fue de 14.75% posicionándose por encima de lo exigido por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. Frente a todos los acontecimientos suscitados en el Perú y a nivel mundial la CMAC Huancayo es ratificada a través de Moody´s Local con la calificación B+, manteniendo las clasificaciones asignadas a sus depósitos (corto, mediano y largo plazo). También es ratificada en la clasificación ML 2.pe a la Primera Emisión del Segundo Programa de Certificados de Depósitos Negociable 123 7.2.1 Proyección de Estados Financieros (actual y con la nueva estrategia) Los Estados Financieros elaborado de la CMAC Huancayo se han realizado con la finalidad de obtener una imagen de la situación financiera, además permitirá analizar e interpretar la información posterior para una correcta toma de decisiones. Tabla 65 Estado de Situación Financiera - Escenario 1 CONCEPTO 2018 2019 2020 2021 2022 2023 ACTIVO 325,075 560,759 895,427 916,777 935,318 962,940 63,847 97,423 321,535 393,596 405,404 417,566 3,571,027 4,289,202 4,712,676 CUENTAS POR COBRAR NETAS DE PROVISIONES 17,287 20,434 24,645 25,877 27,429 29,075 RENDIMIENTOS POR COBRAR 41,989 48,849 185,681 193,028 199,567 205,589 3,572 3,763 1,728 1,815 1,906 2,001 INMUEBLE, MOBILIARIO Y EQUIPO NETO 63,483 65,672 58,302 63,755 68,218 72,994 OTROS ACTIVOS 30,213 38,272 78,235 83,712 89,571 95,841 4,116,492 5,124,373 6,278,228 6,694,011 7,189,937 7,786,611 3,111,469 3,914,003 4,390,268 4,691,523 5,049,904 5,481,454 14,645 13,808 33,432 34,924 38,244 40,820 282,252 361,425 611,819 659,362 715,731 779,366 32,635 69,580 437,718 439,907 444,306 448,749 131,462 134,773 133,672 145,473 149,801 164,752 4,796 4,601 12,155 12,885 13,352 776 14,487 812 DISPONIBLE INVERSIONES NETAS DE PROVISIONES CRÉDITOS NETOS DE PROVISIONES Y DE INGRESOS NO DEVENGADOS BIENES REALIZABLES, RECIBIDOS EN PAGO Y ADJUDICADOS NETOS TOTAL ACTIVO 5,015,451 5,462,522 6,000,605 PASIVO OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO DEPÓSITOS DEL SISTEMA FINANCIERO Y ORGANISMOS INTERNACIONALES ADEUDOS Y OBLIGACIONES FINANCIERAS CUENTAS POR PAGAR INTERESES Y OTROS GASTOS POR PAGAR OTROS PASIVOS 1,174 576 725 TOTAL PASIVO 3,578,433 4,498,767 5,619,791 PATRIMONIO 538,060 625,607 658,438 4,116,492 5,124,373 6,278,228 PROVISIONES TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 762 5,984,835 6,412,114 6,930,441 709,176 777,823 856,170 6,694,011 7,189,937 7,786,610 Fuente: Estados de Situación Financiera de la CMAC Huancayo – Superintendencia de Banca, Seguros y AFP´s – Estadísticas – Cajas Municipales, Diciembre 2020. 124 Tabla 66 Estado de Situación Financiera – Escenario 2 CONCEPTO 2018 2019 2020 2021 2022 2023 ACTIVO DISPONIBLE 325,075 560,759 895,427 934,636 969,799 1,005,364 63,847 97,423 321,535 353,370 365,677 3,571,027 4,289,202 4,712,676 CUENTAS POR COBRAR NETAS DE PROVISIONES 17,287 20,434 24,645 26,616 28,745 31,045 RENDIMIENTOS POR COBRAR 41,989 48,849 185,681 193,028 199,567 205,589 INVERSIONES NETAS DE PROVISIONES CRÉDITOS NETOS DE PROVISIONES Y DE INGRESOS NO DEVENGADOS 376,606 5,055,227 5,504,118 5,722,683 3,572 3,763 1,728 1,780 1,833 1,888 INMUEBLE, MOBILIARIO Y EQUIPO NETO 63,483 65,672 58,302 61,984 65,084 68,338 OTROS ACTIVOS 30,213 38,272 78,235 82,147 86,254 90,567 TOTAL ACTIVO 4,116,492 5,124,373 6,278,228 6,708,788 7,221,077 7,502,079 3,111,469 3,914,003 4,390,268 4,707,378 5,032,118 5,187,299 14,645 13,808 33,432 34,971 38,393 42,152 282,252 361,425 611,819 659,362 704,030 718,111 32,635 69,580 437,718 439,907 470,700 480,114 131,462 134,773 133,672 146,137 157,685 161,014 OTROS PASIVOS 4,796 4,601 12,155 12,745 PROVISIONES 1,174 576 725 762 13,382 779 13,650 815 3,578,433 4,498,767 5,619,791 538,060 625,607 658,438 4,116,492 5,124,373 6,278,228 BIENES REALIZABLES, RECIBIDOS EN PAGO Y ADJUDICADOS NETOS PASIVO OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO DEPÓSITOS DEL SISTEMA FINANCIERO Y ORGANISMOS INTERNACIONALES ADEUDOS Y OBLIGACIONES FINANCIERAS CUENTAS POR PAGAR INTERESES Y OTROS GASTOS POR PAGAR TOTAL PASIVO PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 6,001,261 6,417,087 6,603,155 707,527 803,990 898,925 6,708,788 7,221,077 7,502,079 Fuente: Estados de Situación Financiera de la CMAC Huancayo – Superintendencia de Banca, Seguros y AFP´s – Estadísticas – Cajas Municipales, Diciembre 2020. Patrimonio Capital Social El Capital Social al 31.12.20 alcanza a S/ 597,229 mil, hallándose representado por 59,729 mil acciones nominativas, a un valor nominal de S/ 10.00 por acción, íntegramente suscritas y pagadas por la Municipalidad provincial de Huancayo, el cual aumenta el producto de la capitalización de utilidades del periodo 2019. El capital social al 31 de diciembre de 2019 ascendió a S/ 476’474 MM, hallándose representado por 47’647 mil acciones nominativas, a un valor de nominal de S/ 10.00 por acción. 125 Reserva Legal Según lo establecido por la SBS, la CMAC Huancayo ha tenido que alcanzar una reserva legal no menor al 35% de su capital social. Se precisa que esta reserva legal se trabajó mediante el traslado anual no menos del 10% de sus utilidades netas de sus utilidades netas el cual en diciembre de 2020 está compuesto por S/ 77’323,107 y a diciembre de 2019 fue de S/ 67,042,255. Impuesto a la Renta La CMAC Huancayo efectúa el cálculo de este impuesto a la renta diferido sobre la base de la tasa de impuesto aplicable a sus utilidades no distribuidas, reconociendo cualquier impuesto adicional por la distribución de dividendos en la fecha que se reconoce el pasivo. 7.2.2 Estados de Resultados Tabla 67 Estados de Resultado – Miles de Soles - Escenario 1 2018 2019 2020 2 021 2 022 2 023 INGRESOS FINANCIEROS 715 941 847 851 814 837 850 806 890,727 933,445 GASTOS FINANCIEROS 176,459 202,461 220,071 224,705 230,461 235,644 MARGEN FINANCIERO BRUTO 539,481 645,390 594,766 626,101 660,266 697,801 72,468 115,301 192,261 211,487 228,406 246,679 467,013 530,089 402,505 414,613 431,859 451,122 INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 26,333 39,878 43,695 44,998 46,390 47,827 GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 15,000 18,236 19,112 20,174 20,810 21,469 0 1,317 1,135 1,191 1,251 1,313 MARGEN OPERACIONAL 478,346 553,048 428,222 440,629 458,690 478,793 MARGEN OPERACIONAL NETO 151,980 157,091 65,931 66,249 71,473 81,026 14,764 16,670 18,404 17,340 18,188 19,174 PROVISIONES PARA CRÉDITOS DIRECTOS MARGEN FINANCIERO NETO UTILIDAD (PÉRDIDA) POR VENTA DE CARTERA CREDITICIA PROVISIONES, DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN OTROS INGRESOS Y GASTOS RESULTADO ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 2,626 5,063 1,019 1,432 1,503 1,578 139,843 145,483 48,547 50,341 54,788 63,430 97,636 102,799 33,018 35,490 38,625 44,718 Fuente: Estados de Ganancia y Perdida de la CMAC Huancayo – Superintendencia de Banca, Seguros y AFP´s – Estadísticas – Cajas Municipales -diciembre 2020 126 Tabla 68 Estado de Resultado - Miles de Soles - Escenario 2 2018 2019 INGRESOS FINANCIEROS 715 941 847 851 GASTOS FINANCIEROS 176 459 MARGEN FINANCIERO BRUTO 2020 2 021 2 022 2 023 814,837 863 684 911,084 956,609 202 461 220,071 226,019 232,511 239,595 539 481 645 390 594,766 637,665 678,573 717,014 72 468 115 301 192,261 215,333 241,173 260,466 467 013 530 089 402,505 422,332 437,400 456,547 INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 26 333 39 878 43,695 45,003 46,395 47,833 GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 15 000 18 236 19,112 20,001 20,629 21,279 - 1 317 1,135 1,191 1,251 1,313 MARGEN OPERACIONAL 478 346 553 048 428,222 448,525 464,417 484,415 MARGEN OPERACIONAL NETO 151 980 157 091 65,931 73,578 76,569 85,977 14 764 16 670 18,404 18,359 19,258 20,297 2 626 5 063 1,019 1,070 1,124 1,180 139 843 145 483 48,547 56,289 58,435 66,860 IMPUESTO A LA RENTA 42 207 42 685 15,528 16,605 17,238 19,724 RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 97 636 102 799 33,018 39,684 41,197 47,136 PROVISIONES PARA CRÉDITOS DIRECTOS MARGEN FINANCIERO NETO UTILIDAD (PÉRDIDA) POR VENTA DE CARTERA CREDITICIA PROVISIONES, DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN OTROS INGRESOS Y GASTOS RESULTADO ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA Fuente: Estados de Ganancia y Perdida de la CMAC Huancayo – Superintendencia de Banca, Seguros y AFP´s – Estadísticas – Cajas Municipales -Diciembre 2020 127 7.2.3 Flujo de Efectivo Tabla 69 Flujo de Efectivo -Escenario 1 2021 Efectivo al comienzo del periodo 2022 2023 35,490 38,625 44,718 841,320 -170,409 -370,446 -20,174 -3,934 0 276,357 880,862 -172,966 -383,205 -20,810 -4,012 0 299,869 923,143 -174,695 -393,675 -21,469 -4,092 0 329,212 Efectivo recibido por la venta de recursos propios Efectivo recibido de la venta de segmentos de negocios Efectivo recibido de la cartera de cuentas por cobrar Efectivo pagado por obligaciones Efectivo pagado por seguros Otros flujos de efectivo 2,265 0 270 -31,274 -22,223 0 2,378 0 297 -32,212 -24,446 0 2,497 0 327 -33,179 -26,890 0 Total de Efectivo por actividades de inversión -50,962 -53,983 -57,245 FLUJOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES OPERATIVAS Efectivo credito directo Efectivo pagado por obligaciones al publico Efectivo pagado por salarios y otros gastos operativos Efectivo pagado por intereses Efectivo pagado por impuestos Otros flujos de efectivo Total de Efectivo por actividades operativas FLUJOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE INVERSIÓN FLUJO DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN Efectivo recibido por la emisión de acciones Efectivo recibido por préstamos a largo plazo Efectivo pagado por la recompra de acciones Efectivo pagado por deuda a largo plazo Efectivo pagado por dividendos Otros 0 0 0 -213,284 0 0 0 -213,284 0 0 0 -213,284 0 0 0 Total de Efectivo pagado por actividades de financiación -213,284 -213,284 -213,284 Incremento (decremento) de efectivo durante el periodo Efectivo al final del periodo 12,110 47,601 32,602 71,228 58,683 103,401 Fuente: Elaboración propia de la CMAC Huancayo 128 Tabla 70 Flujo de Efectivo – Escenario 2 2021 Efectivo al comienzo del periodo 2022 2023 39,684 41,197 47,136 854,213 -170,409 -371,014 -20,001 -3,934 0 288,855 901,195 -172,113 -383,836 -20,629 -4,012 0 320,605 946,255 -173,835 -394,345 -21,279 -4,092 0 352,704 Efectivo recibido por la venta de recursos propios Efectivo recibido de la venta de segmentos de negocios Efectivo recibido de la cartera de cuentas por cobrar Efectivo pagado por obligaciones Efectivo pagado por seguros Otros flujos de efectivo 2,224 0 275 -31,578 -23,234 0 2,335 0 303 -32,841 -26,719 0 2,452 0 333 -34,155 -30,726 0 Total de Efectivo por actividades de inversión -52,312 -56,922 -62,096 FLUJOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES OPERATIVAS Efectivo credito directo Efectivo pagado por obligaciones al publico Efectivo pagado por salarios y otros gastos operativos Efectivo pagado por intereses Efectivo pagado por impuestos Otros flujos de efectivo Total de Efectivo por actividades operativas FLUJOS DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE INVERSIÓN FLUJO DE EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN Efectivo recibido por la emisión de acciones Efectivo recibido por préstamos a largo plazo Efectivo pagado por la recompra de acciones Efectivo pagado por deuda a largo plazo Efectivo pagado por dividendos Otros 0 0 0 -213,284 0 0 0 -213,284 0 0 0 -213,284 0 0 0 Total de Efectivo pagado por actividades de financiación -213,284 -213,284 -213,284 23,259 62,942 50,399 91,596 77,324 124,460 Incremento (decremento) de efectivo durante el periodo Efectivo al final del periodo Fuente: Elaboración propia de la CMAC Huancayo 7.2.4 Ratios La CMAC Huancayo, presenta sus indicadores con la finalidad de mostrar las relaciones que existen entre las diferentes cuentas de los estados de resultados y sirve para analizar su liquidez, solvencia y rentabilidad de la caja en el periodo 2020 y para los 129 siguientes tres años. A continuación, se presenta los indicadores de gestión para los fines del caso. Tabla 71 Indicadores de la CMAC Huancayo – Escenario 1 2018 2019 2020 2021 2022 2023 SOLVENCIA 13.42 13.21 14.75 15.81 16.54 16.98 7.65 8.28 8.70 8.62 8.62 8.49 Créditos Atrasados con más de 90 días de atraso / Créditos Directos 3.10 2.39 2.21 2.63 2.64 2.65 Créditos Atrasados(criterio SBS)** / Créditos Directos 3.54 2.85 2.25 2.34 2.35 2.36 147.30 164.02 277.33 267.58 247.94 227.65 4.57 3.68 3.31 3.53 3.68 3.72 EFICIENCIA Y GESTIÓN Gastos de Administración Anualizados/ Créditos Directos e Indirectos Promedio (%) Gastos de Operación Anualizados / Margen Financiero Total Anualizado (%) Ingresos Financieros Anualizados / Activo Productivo Promedio (%) Créditos Directos / Empleados (Miles S/) Créditos Directos / Número de Oficinas (Miles S/) Depósitos/ Créditos Directos (%) 9.61 61.46 20.03 1,158 24,328 82.86 9.68 61.40 19.27 1,146 26,502 87.14 8.02 61.36 15.68 1,311 28,965 87.72 7.20 60.44 16.45 1,389 31,182 88.12 6.93 59.29 15.91 1,506 33,802 87.52 6.54 57.64 15.21 1,646 36,951 86.89 RENTABILIDAD Utilidad Neta Anualizada sobre Patrimonio Promedio (%) Utilidad Neta Anualizada sobre Activo Promedio (%) 19.52 2.60 17.85 2.23 5.14 0.60 5.19 0.55 5.20 0.56 5.47 0.60 LIQUIDEZ Ratio de Liquidez en M.N. (%) (promedio del mes) Adeudos / Pasivo Total (%) 19.46 7.89 24.31 8.03 38.23 10.89 48.52 11.02 66.13 11.16 90.13 11.25 Ratio de Capital Global Pasivo Total / Capital Social y Reservas ( Nº de veces ) CALIDAD DE ACTIVOS * Provisiones / Créditos Atrasados (%) Cartera de Alto Riesgo / Créditos Directos (%) Fuente: Indicadores aplicados con metodología de la SBS – Información de la CMAC Huancayo – Estadísticas – Cajas Municipales -diciembre 2020 130 Indicadores de la CMAC Huancayo – Escenario 2 Indicadores con Estrategia 2018 2019 2020 2021 2022 2023 SOLVENCIA 13.42 13.21 14.75 14.44 15.41 15.38 7.65 8.28 8.70 8.71 8.36 7.71 Créditos Atrasados con más de 90 días de atraso / Créditos Directos 3.10 2.39 2.21 2.56 2.53 2.63 Créditos Atrasados(criterio SBS)** / Créditos Directos 3.54 2.85 2.25 2.27 2.25 2.33 Provisiones / Créditos Atrasados (%) 147 164 277 282 288 293 Cartera de Alto Riesgo / Créditos Directos (%) 4.57 3.68 3.31 3.27 3.42 3.61 9.61 61.46 20.03 1,158 24,328 82.86 9.68 61.40 19.27 1,146 26,502 87.14 8.02 61.36 15.68 1,311 28,965 87.72 7.17 59.53 16.68 1,402 31,483 87.58 6.86 57.88 16.16 1,528 34,296 85.96 6.61 56.29 16.16 1,594 35,792 84.95 19.52 2.60 17.85 2.23 5.14 0.60 5.81 0.61 5.45 0.59 5.54 0.64 19.46 7.89 24.31 8.03 38.23 10.89 59.17 10.99 110.95 10.97 208.04 10.88 Ratio de Capital Global Pasivo Total / Capital Social y Reservas ( Nº de veces ) CALIDAD DE ACTIVOS * EFICIENCIA Y GESTIÓN Gastos de Administración Anualizados/ Créditos Directos e Indirectos Promedio (%) Gastos de Operación Anualizados / Margen Financiero Total Anualizado (%) Ingresos Financieros Anualizados / Activo Productivo Promedio (%) Créditos Directos / Empleados (Miles S/) Créditos Directos / Número de Oficinas (Miles S/) Depósitos/ Créditos Directos (%) RENTABILIDAD Utilidad Neta Anualizada sobre Patrimonio Promedio (%) Utilidad Neta Anualizada sobre Activo Promedio (%) LIQUIDEZ Ratio de Liquidez en M.N. (%) (promedio del mes) Adeudos / Pasivo Total (%) Fuente: Indicadores aplicados con metodología de la SBS – Información de la CMAC Huancayo – Estadísticas – Cajas Municipales -diciembre 2020 7.2.5 Evaluación Financiera (VAN, TIR, ROI, COK, WACC y ratios financieras) Por medio de la evaluación financiera, se puede identificar, valorar y comparar entre si los costos y beneficios asociados a determinadas alternativas de inversión, así mismo ayuda a tomar decisiones que generen una creación de valor o maximice el valor de la Caja. 131 Tabla 72 Evaluación Financiera – Escenario 1 Evaluacion Financiera (En Miles de Soles) Año 0 + Ingresos - Egresos = Utilidad antes de Impuesto - Año 1 Año 2 Año 3 5,801 6,033 6,274 1,368 - 1,437 - 1,509 0 4,432 4,596 4,765 Impuesto 0 -1,307 -1,356 -1,406 + Utilidad despues de impuestos 0 3,125 3,240 + Ajuste por gastos no desembolsables (Depreación) 0 0 0 = Flujo de Efectivo Neto Marginal Operativo 0 3,125 3,240 3,359 - Financiera Estrategia 2021 - Clientes Estrategia 2021 ( 80) - Procesos Estrategia 2021 ( 602) - Aprendizaje Estrategia 2021 ( 315) - Financiera Estrategia 2022 - Clientes Estrategia 2022 ( 385) - Procesos Estrategia 2022 ( 357) - Aprendizaje Estrategia 2022 - Financiera Estrategia 2023 - Clientes Estrategia 2023 ( 65) - Procesos Estrategia 2023 ( 32) - Aprendizaje Estrategia 2023 - Flujo de Efectivo Neto de Año Terminal - 2,933 3,125 3,240 3,359 Flujo Acumulado - 2,933 192 3,432 6,791 - Tasa de Descuento ( 263) ( 80) ( 88) ( 275) ( 392) 0% PAYBACK VAN 4,314 TIR 94% Periodo anterior al cambio de signo ROI 232% Valor absoluto del flujo acumulado COK 15% WACC 13% Flujo de caja en el siguiente periodo 3.32 Periodo de Payback B/C PAYBACK 3,359 0 0.6 meses 1 - 3,240 -0.06 Beneficio /Costo VNA Ingresos 9,724 VNA Egresos -2,933 Costo - Beneficio 192 3.32 132 COK Rm WACC 14.02% Rf Rm 7.23% 14.02% Rf 7.23% Beta Desapalancada 0.33 Beta Apalancada 0.37 %D 15% %D 15% %C 85% %C 85% Riesgo Pais 1.25% Riesgo Pais 1.25% Riesgo Proyecto 5.00% Riesgo Proyecto 5.00% Inflación EEUU 1.24% Inflación EEUU 1.24% Inflación Perú 1.69% Inflación Perú 1.69% Impuesto a la Renta 29.5% Impuesto a la Renta 29.5% CAPM COK Nominal 9.49% CAPM COK Nominal 9.77% CAPM COK Real 8.15% CAPM COK Real 8.43% CAPM COK Real Perú 14.40% CAPM COK Real Perú * Riesggo Pais 23 Nov 2020 14.68% * Riesggo Pais 23 Nov 2020 Tabla 73 Evaluación Financiera – Escenario 2 Evaluacion Financiera (En Miles de Soles) Año 0 + = - Ingresos Egresos Utilidad antes de Impuesto Impuesto Año 1 Año 2 Año 3 0 0 5,801 1,196 4,605 -1,358 6,033 1,256 4,777 -1,409 6,274 1,319 4,955 -1,462 + Utilidad despues de impuestos 0 3,246 3,368 3,494 + Ajuste por gastos no desembolsables (Depreación) 0 0 0 = Flujo de Efectivo Neto Marginal Operativo 0 3,246 3,368 3,494 - 0 - Financiera Estrategia 2021 ( 263) - Clientes Estrategia 2021 ( 80) - Procesos Estrategia 2021 ( 602) - Aprendizaje Estrategia 2021 ( 315) - Financiera Estrategia 2022 - Clientes Estrategia 2022 ( 385) - Procesos Estrategia 2022 ( 357) - Aprendizaje Estrategia 2022 - Financiera Estrategia 2023 - Clientes Estrategia 2023 ( 65) - Procesos Estrategia 2023 ( 32) - Aprendizaje Estrategia 2023 - Flujo de Efectivo Neto de Año Terminal - 2,933 3,246 3,368 3,494 Flujo Acumulado - 2,933 314 3,681 7,175 ( 80) ( 88) ( 275) ( 392) 133 Tasa de Descuento PAYBACK 0% VAN 4,587 Periodo anterior al cambio de signo TIR 99% Valor absoluto del flujo acumulado ROI 245% Flujo de caja en el siguiente periodo COK 15% Periodo de Payback WACC 13% Beneficio /Costo 3.45 VNA Ingresos 10,107 0.9 meses VNA Egresos -2,933 B/C PAYBACK Rm %D %C 314 3,368 3.45 WACC 14.02% Rf Beta Desapalancada - -0.09 Costo - Beneficio COK 1 7.23% 0.33 15% 85% Rm Rf Beta Apalancada %D %C 14.02% 7.23% 0.37 15% 85% Riesgo Pais 1.25% Riesgo Pais 1.25% Riesgo Proyecto 5.00% Riesgo Proyecto 5.00% Inflación EEUU 1.24% Inflación EEUU 1.24% Inflación Perú 1.69% Inflación Perú 1.69% Impuesto a la Renta 29.5% Impuesto a la Renta 29.5% CAPM COK Nominal 9.49% CAPM COK Nominal 9.77% CAPM COK Real 8.15% CAPM COK Real 8.43% CAPM COK Real Perú 14.40% * Riesggo Pais 23 Nov 2020 CAPM COK Real Perú 14.68% * Riesggo Pais 23 Nov 2020 Se concluye: Que luego de analizar el beneficio/ costo de la inversión y obteniendo un resultado mayor a 1 entonces decimos que la inversión se acepta. De igual manera la recuperación de la inversión se dará en menos de un año. Estrategias de liquidez La CMAC Huancayo debe mantener como una de sus estrategias los siguientes puntos: ▪ Efectuar negociaciones directas con sus mayores y mejores proveedores a fin de ampliar los plazos de pagos. ▪ Seguir manteniendo a aplicación del descuento de factoring ▪ Reducir los costos operativos (servicios, personal y ambientes) ▪ Compra de bonos corporativos ▪ Búsqueda de nuevas líneas de crédito y nuevos acreedores 134 7.2.7 Plan de Captación de Recursos La CMAC Huancayo considera de importancia la captación de recursos financieros en las mejores condiciones, tanto en tipo de moneda, como en tasa de interés y plazos de devolución y más ahora que la situación económica del país atraviesa una crisis sanitaria. Ante ello una mixtura de fondos disponibles podrá otorga a los clientes que demanda de créditos una diversidad de productos a tasas accesibles al mercado (Reactiva Perú y Fye Mype). Se consolido la transacción con BID Invest adquiriendo un préstamo subordinado hasta por el importe de $ 22.8 millones de esa manera se ve el crecimiento de la caja. Existe un escenario de incertidumbre al desarrollo futuro de la cartera, a ello se suma las medidas reguladoras que se dispongan para salvaguardar los interés de los clientes, retrasando el real panorama crediticio. Para ello se plantea reforzar su liquidez, su solvencia y su cobertura de provisiones. Se precisa que existe un % elevado de la cartera refinanciada y reprogramada, se debe aplicar competencia agresiva. A ello, se suma el fortalecer el patrimonio y la capitalización de las utilidades netas. Figura 39: Acciones para captar recursos 135 Matriz de Riesgo Es necesario que la CMAC Huancayo aplique una matriz de riesgo, que fundamente los procesos a aplicar y evalúe de manera integral el riesgo en la CMAC Huancayo, de acuerdo con el análisis de la situación que atraviesa el país y la probabilidad que pueda existir de que suceda un hecho o el impacto que se pueda generar ante estos hechos. Para la determinación del valor del riesgo se debe utilizar la siguiente fórmula: Donde Vr : Valor del riesgo Po:Probabilidad de ocurrencia del riesgo I : Impacto del riesgo Valor del riesgo (Vr) = Po x I Tabla 74: Valores de riesgo Probabilidad Determinación Nivel Valor Nivel Valor Baja 4 Baja 4 Media 6 Media 6 Alta 8 Alta 8 Muy Alta 10 Muy Alta 10 Para determinar la probabilidad de ocurrencia del riesgo (Po), debe efectuarse la siguiente pregunta: ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia del riesgo en el producto priorizado? Para determinar el impacto del riesgo (I), debe efectuarse la siguiente pregunta: ¿Cuál es el impacto del riesgo en el cumplimiento del objetivo del producto priorizado? Tabla 75: Valoración de los riesgos RB RM RA RMA (Riesgo Bajo) (Riesgo Medio) (Riesgo Alto) (Riesgo Muy Alto) 16-24 32-40 48-64 80-100 136 Tabla 76 Riesgos identificados Atributos Riesgos Oportuno R1 Plan Estratégico podria verse afectado por la prolongación del COVID 19 Calidad R2 Plan Estratégico podria verse limitado de no existir garantías para reprogramación de créditos Recursos R3 Plan Estratégico podria paralizar si existiera mas endeudamiento y riesgo de insolvencia Eficacia R4 Plan Estratégico podria verse afectado si se genera problemas de pagos por los clientes Fuente: Elaboración propia Tabla 77 Resultado de la valoración de riesgos Según Tolerancia al Riessgo Valoración al Riesgo Probabilidad (1) Impacto (2) Valor (1) x (2) Tratamiento (SI/NO) Alta 8 Alto 8 Alto 64 SI Muy Alta 10 Alto 8 Muy alto 80 SI Alta 8 Alto 8 Alto 64 SI Alta 8 Alto 8 Alto 64 SI (1) Muy alta, alta, media o baja (2) Muy alto, alto, medio o bajo Descripción del riesgo: Plan Estratégico podría verse afectado por la prolongación del COVID 19 Probabilidad I mpacto Bajo Medio Alto Muy Alto 4 6 8 10 Muy alta 10 40 60 80 100 Alta 8 32 48 64 80 Media 6 24 36 48 60 Baja 4 16 24 32 40 137 Descripción del riesgo: Plan Estratégico podría verse limitado de no existir garantías para reprogramación de créditos Probabilidad Impacto Bajo Medio Alto Muy Alto 4 6 8 10 Muy alta 10 40 60 80 100 Alta 8 32 48 64 80 Media 6 24 36 48 60 Baja 4 16 24 32 40 Descripción del riesgo: Plan Estratégico podría paralizar si existiera más endeudamiento y riesgo de insolvencia Probabilidad Impacto Bajo Medio Alto Muy Alto 4 6 8 10 Muy alta 10 40 60 80 100 Alta 8 32 48 64 80 Media 6 24 36 48 60 Baja 4 16 24 32 40 Descripción del riesgo: Plan Estratégico podría verse afectado si se genera problemas de pagos por los clientes Probabilidad Impacto Bajo Medio Alto Muy Alto 4 6 8 10 Muy alta 10 40 60 80 100 Alta 8 32 48 64 80 Media 6 24 36 48 60 Baja 4 16 24 32 40 138 Tabla 78 Plan de Medidas de Control – CMAC Huancayo Deteminación de medidas de control Producto Priorizado N Riesgo Identificado ° Medida de control Plan Estratégico podria Mantener calificación crediticia verse afectado por la 1 prolongación del COVID Gestionar estimulos economicos 19 Plan Estratégico podria verse limitado de no Implementació 2 existir garantías para n del Plan reprogramación de Estrategico de créditos la CMAC Plan Estratégico podria Huancayo 2021- paralizar si existiera mas 3 2023 endeudamiento y riesgo de insolvencia Órgano o Unidad Orgánica Fecha de Fecha de Medios de Verificación Responsable Inicio Término Gerencia Mancomunada de 30/04/2021 30/12/2021 MOODY´s Administración Gestionar garantias ante los entes respectivos Gerencia Mancomunada de 01/07/2021 30/12/2021 Decreto Supremo - SBS Administración Gerencia Mancomunada de 01/07/2021 30/12/2021 COFIDE - SBS Acuerdo Administración Efectuar alianzas estrategicas con otras microfinancieras Gerencia Mancomunada de 30/06/2021 30/12/2021 Administración Entidades financieras Plan de rescate financiero 2021 Gerencia Mancomunada de 30/06/2021 30/12/2021 Administración Documento Plan Evaluación crediticia de clientes en riesgo Gerencia Mancomunada de 30/04/2021 30/12/2021 Documento de Evaluación cada mes Administración Plan Estratégico podria Reprogramación de pagos a pequeñas, medianas y grandes empresas verse afectado si se 4 genera problemas de pagos por los clientes Reprogramación de pagos de viviendas Fuente: Elaboración propia Gerencia Mancomunada de 30/06/2021 30/12/2021 Negocios Informe de evaluacion trimestral Gerencia Mancomunada de 30/06/2021 30/12/2021 Administración Informe de evaluacion trimestral 139 Capítulo VIII: CONCLUSIONES ▪ A pesar de la coyuntura adversa producto del estado de emergencia sanitaria ocasionado por el COVID-19 se elaboró el Plan Estratégico 2021-2023, siendo necesario evaluar cada uno de sus indicadores a fin de aplicar las estratégicas para mantener el negocio operativo. ▪ La Caja Huancayo debe mantener bajos niveles de mora, debiendo aplicar un esquema de evaluación y aprobación en Comités de Créditos, supervisión de los niveles de autonomía, adecuada gestión de seguimiento y de cobranza, continua capacitación al personal de negocios y revisión del esquema salarial y de bonificaciones de los asesores de negocios, ligados a los indicadores de calidad de cartera. ▪ La Caja Huancayo debe continuar con el desarrollo del proceso de expansión hacia el interior del país, operando actualmente en 13 regiones, proyectando su incorporación hacia nuevos mercados. Con este propósito, se encuentra mejorando sus sistemas informáticos y desarrollando métodos de segmentación de clientes y de control operativo de la cartera tal como se evidencia en las estrategias. ▪ Respecto al Ratio de Capital Global, la CMAC Huancayo, en el escenario 1 concluyen al 2023 con un ratio de 16.98%. Y si el esquema se mueve al escenario 2 poniéndose más riesgoso concluiría al 2023 con un ratio 15.38%. Ambos ratios se encuentran dentro de los parámetros permitidos por la SBS y bajo el nivel del comité de la BASILEA. ▪ En la calidad de activos tenemos a los créditos atrasados con más de 90 días sus indicadores, para el escenario 1: concluye al 2023 con un indicador de 2.65%. Si la pandemia se agrava pasamos al escenario 2 donde se reducen el indicador 2.56%, elevando de manera enorme las provisiones de la cartera morosa. 140 ▪ Respecto a los indicadores de Eficiencia y Gestión una vez aplica la estrategia de la implementación de procesos tecnológicos que ayudaran a aminorar costos operativos vemos que el indicador en el escenario 1, para el 2023 alcanza una reducción 6.54% comparado con el 2020 que cerró en 8.02%. Sin embargo, en el escenario 2 alcanzaría para el 2023 un indicador de 6.61%, esto debido la estrategia no se aplique adecuadamente. ▪ La CMAC Huancayo en el escenario 1 se muestra que al 2023 presenta una rentabilidad de 5.47%. Sin embargo, para el escenario 2 su rentabilidad asciende a 5.54%. El posicionamiento de la caja en el mercado microfinanciero se encuentra respaldado. 141 RECOMENDACIONES ▪ De continuar el aislamiento para el próximo año, que genere un mayor aislamiento social, es necesario que se adelante la ejecución al 100% de la dimensión estratégica de procesos, a fin de que se implemente los mecanismos tecnológicos que puedan ayudar a ejecutar acciones financieras a nuestros clientes. ▪ Ante cualquier escenario de riesgo mayor el Comité de Crédito debe estar evaluando de manera semanal la cartera a fin de poder evitar cualquier síntoma de riesgo mayor. El personal debe adoptar nuevas medidas de seguimiento de la cartera de créditos. ▪ La inclusión financiera debe permanecer como hito dentro de las estrategias y continuar con el desarrollo del proceso de expansión para captar nuevos clientes. ▪ Para mantener el Ratio de Capital Global, se debe aplicar estrategias donde se incremente el capital social cada año, además de buscar alianzas estratégicas que ayuden a mejorar la inversión de la empresa. ▪ Se debe implementar nuevas estrategias de evaluación de riesgo, para otorgar un crédito al cliente, se debe aplicar el Plan de Contingencia donde se ha analizado los posibles riesgos que se podrían presentar. ▪ La formación del personal para aplicar nueva herramientas tecnológicas puede generar un gasto cuanto estas son removidas del cargo, por lo que se recomienda que no exista tanta rotación de puesto dentro de la entidad, generando un valor agregado para cada puesto. 142 Referencia Arellano, R. (2010). Marketing: Enfoque América Latina. México D. F., México: Pearson Educación. Arellano, R. (2014). ¿Quiénes son los consumidores emergentes? Recuperado de http://www.arellanomarketing.com/inicio/quienes-son-los-consumidoresemergentes-2/ Banco Mundial [BM]. (2020). Global economic prospects: Broad-based upturn, but for how long? [Perspectivas económicas mundiales: un repunte general, pero ¿por cuánto tiempo?]. Washington. DC: Autor. https://www.bancomundial.org/es/publication/global-economic-prospects BCRP: Reporte Inflación. (2020, 30 de Setiembre). Lima, Perú. BCRP: Marco Macroeconómico Multianual 2021 -2024. (2020, 26 de agosto). Lima, Perú. BCRP: Programa Monetario (2021, 20 de octubre), Lima, Perú. CMAC Huancayo (2020). Nuestra historia. Recuperado de https://www.cajahuancayo.com.pe/PCM_NuesCaja/PCM_frmHistoria.aspx?cCodigo=4 CMAC Huancayo (2020). Memoria 2019 de Caja Huancayo. Lima, Perú: Autor. CMAC Huancayo. (2020). Información financiera requerida por la SBS. CMAC Huancayo (2020). Valores Institucionales 2020. Lima, Perú. CMAC Huancayo (2020). Relación del Personal que labora en la Caja 2020. Lima, Perú, https://www.cajahuancayo.com.pe/PCM_NuesCaja/estadistiPersonal.pdf COFIDE (2020). Reglamento Operativo de la Línea de Financiamiento FAE-MYPE, Lima, Perú. D’Alessio, F. A. (2015). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (3a ed. rev.). Lima, Perú: Pearson. 143 Decreto Supremo N° 1455-2020: El Programa “Reactiva Perú” para asegurar la continuidad en la cadena de pagos ante el impacto del COVID 19, Lima, Perú. Foro Económico Mundial [FEM]. (2019). The global competitiveness report 2019 [El informe de competitividad global 2019]. Ginebra, Suiza: Autor. http://www3.weforum.org/docs/WEF_TheGlobalCompetitivenessReport2019.pdf Fure Shock, Thomas Blanchard, “Memories of Paintings” (2020 -2022) Informe de tendencia sobre tecnologías 2020-2022 Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI]. (2020). 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Aprueban el Reglamento Operativo del Programa “Reactiva Perú”, aprobado con Resolución Ministerial N° 1342020-EF/50, Lima, Perú. PBI peruano se contrae en 9.82% en agosto 2020, según Diario Gestión (2020, 15 de Octubre 2020). Perú21. Recuperado de https://gestion.pe/economia/pbi-de-peru-pbi-secontrae-982-en-agosto-por-caida-de-sectores-mineria-transportes-y-manufactura-ineinndc-noticia/ Porter, M. E. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business Review, 86(1), 58-77. Porter, M. E. (2015). Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México D. F., México: Patria. 145 Entrevista Econ. Javier Zuñiga (03 noviembre del 2020) Buenas noches, mi nombre es Maria Teresa Huarcaya Damián, Licenciada en Administración de Empresas, en la actualidad me encuentro preparando mi Grado de Magister en la Universidad San Ignacio de Loyola, motivo por el cual, es de suma importancia contar con la experiencia de expertos en materia económica a fin de alcanzarnos sus opiniones respecto a la situación que acontece al país en materia de las entidades financieras y microfinancieras. Para ello se ha convocado a un experto en la materia, dando la bienvenida al Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Autónoma de Madrid, España, Maestría en Administración (Universidad Autónoma de Guadalajara – México) y Maestría en Administración Pública (Instituto de Estudios Superiores en Administración Pública en México D.F.). Economista de la Universidad de Lima (1794). Fue decano de la Facultad de Economía de la Universidad de Lima durante 14 años, Catedrático Principal de Economía y Vocal de la Sala Especializada en Protección al Consumidor del INDECOPI. Actualmente Gerente General de Asesoría y Negocios Financieros S.A. ASFINSA y director de diferentes empresas privadas. Maria Teresa: Que les espera a las Cajas Municipales que atraviesa esta pandemia para el cierre del ejercicio 2020. Javier Zuñiga: A raíz de la pandemia que técnicamente se inició el 15 de marzo con un aislamiento que fue prolongado hasta 107 días, terminando el último día de junio, con un aislamiento del 100%, eso conllevo a que muchos sectores de la economía no trabajaran, lógicamente alimentos, el sector agrícola y el sector financiero si trabajaron, pero sus clientes no pudieron hacerlo porque entraron al aislamiento social, complicando la situación económica, lógicamente las más grandes entidades financieras con la espalda que tienen pueden cambiar mejor la situación, pero las más pequeñas como las cajas municipales, cooperativas y las financieras tienen una afectación mayor. Hasta el momento no se ha reintegrado la economía en un 100%, yo creería que estamos en un 80% y faltaría un 20% y con ese estado que nos encontramos dentro de una pandemia que no culmina que no termina y que no terminará el país tendrá un nivel decrecimiento de menos 13% que se constituye en unos de los niveles de decrecimientos más altos del mundo, esta situación determina de que el sector financiero en general actúe de una manera muy defensiva. Es decir que las áreas de riesgo de las instituciones financieras, de las cajas municipales de las financieras, porque los clientes están dejando de pagar por el hecho de no haber ido a trabajar. Recientemente ha 146 habido un congelamiento discutiendo alineado con el ejecutivo y el legislativo para congelar tres o cuatro meses los créditos en general que es un paliativo, que va a permitir que algunos casos se reduzcan la tasa de interés hasta en un 25%, teniendo en consideración que la tarjeta de créditos y los otros créditos manejan en diferentes tasas, se hace con sentido de tres o cuatro meses hasta que los peruanos puedan encontrar una actividad laboral por la culpa pandemia, por ser una enfermedad que ha afectado a la economía del mundo. Maria Teresa: Cual es el riesgo que atraviesa las entidades financieras a no cancelar las reprogramaciones efectuadas entre 3, 6, 9 y 12 meses. Javier Zuñiga: Mira antes que saliera esa reglamentación consensuada entre el Legislativo y el Ejecutivo que fue un congelamiento que te he comentado hace un momento de tres o cuatro meses y que es obligatorio, los bancos, las instituciones financieras entre ellas las cajas municipales, ya habían reprogramado alrededor de 3 millones 900 mil créditos cuando el universo total es de 8 millones de créditos, quería decir que 4 millones 100 mil créditos que no se habían programado evidentemente ingresan a este periodo de congelamiento y de reprogramación que ha sido realizado y diseñado por el congreso, como tu bien dices si la situación empeora lógicamente habrán peruanos que no podrán cumplir con la reprogramación. Hay un sector como el sector de restaurantes y hoteles en el término de los 8 primeros meses del año de enero a agosto, han decrecido 70% con ese nivel de decrecimiento francamente la mayor parte de estas empresas están en una situación en camino a la quiebra. Hace poco ha salido una relación muy larga de restaurante que ya salieron del mercado porque ya no pueden subsistir muchos de ellos eran famosos y otros muy antiguos pero una situación de esta clase te hace impedir la posibilidad de resistir, tu puedes resistir hasta un menos15% de crecimiento, pero menos un 70% es fatal, encima de menos 50% no tienes otra alternativa que cerrar las puertas, como tú dices que existen peruanos que no podrán cumplir, es por eso que ese congelamiento es con garantía del Estado, peruanos que no podrá cumplir lo podrá asumir el Estado. Maria Teresa: Frente a ese escenario, el Estado presta auxilio a estas empresas, pero también existen empresas que han accedido al FAE MYPE al REACTIVA PERU, se tenía pensado que esta pandemia podía durar hasta julio, agosto, máximo setiembre, ahora se ha ampliado con la nueva disposiciones a noviembre. Sin embargo, las empresas no han podido levantarse van a necesitar otro empujoncito del Estado. 147 Javier Zuñiga: Es que no hay otra alternativa esto no ha sido generado por nosotros mismos, esto ha sido generado a nivel mundial, la culpa la tiene la pandemia, en algunos casos se ha convertido en una segunda ola, y no aparece la vacuna a corto o a mediano plazo esto podría ir entre el primero y segundo trimestre del próximo año, tu haz visto que se ha reglamentado un trabajo digital, quiere decir que hasta julio del próximo año no hay las condiciones necesarias para que los trabajadores regresen a las empresas para trabajar de manera presencial, por lo tanto si el deterioro continúa, no hay otra alternativa que se les de espacio adicionales a los sujetos de crédito, porque ellos no tienen la culpa, si tú tienes un crédito de consumo, tu siempre lo pagas regularmente, pero pierdes el trabajo como vas a pagar el crédito de consumo, la culpa es tuya, NO, la culpa es del Gobierno, tampoco, pero el único que puede echar la mano para ayudar es el Gobierno, y si tu vez todas las propuestas de todos los países del mundo sin interesar el esquema capitalista, comunista, derechista, izquierdista, socialista, no importa el esquema todos, todos están utilizando recursos del Estado, para ayudar a las personas y a las empresas que han perdido la actividad laboral, entonces no hay otra alternativa. Alemania, Italia, España y otros países, están apoyando a las personas para salir adelante, en el camino que no puedan salir adelante porque no pueden volver a abrir yo diría que no es culpa de ellos, es simplemente es una pandemia que la historia económica no lo había registrado, las cifras del Perú son peores que después de la Guerra con Chile, son las peores que ha habido en la historia peruana. Maria Teresa: Cuanto puede soportar el Perú, con cuanta capacidad financiera ya endeudándonos a través bancos extranjeros, teniendo a puertas un escenario político que también de alguna manera nos afecta transgrede las redes sociales y nos sentimos tan inestables que ni siquiera podemos salir. ¿Cuánto soporta el Perú? Javier Zuñiga: Desde el año 1992 todos los gobiernos que han pasado han ahorrado, desde el Ministerio de Economía y Finanzas se ha ahorrado recursos para hacer frente a una pandemia, guerra o un hecho de esta clase, y se ahorraron con 19 mil millones de soles, por lo tanto la pandemia nos agarró con dinero, luego nos llegó el nivel de deuda externa era muy bajo con respecto al PBI 18 -17%, lo que dice la teoría económica se puede ir al 40%, el déficit fiscal en el Perú no debe ser más 1% pero actualmente es -10%, no hay otra alternativa entre la salud y la economía, primera es la salud pero lógicamente cuando la economía también te lleva a morirte, debemos preocuparnos en ambos temas., yo creo que la 148 economía tiene que regresar activarse al 100% y el cuidado tiene que ser individualizado por cada uno de los peruanos, tampoco podemos estar encerrado como si estuviéramos estar enjaulados, debemos lavarnos, ponernos las mascarillas, nosotros debemos tomar las medidas necesarias. Te cito un tema personal, yo estoy vinculado a un grupo agroindustrial y ese grupo no paro ningún solo día en el aislamiento y siguió trabajando por que las plantaciones siguen creciendo había que cosecharlas y de ahí llevarlas a la planta para hacerla conserva, congelado o hacerla fresca y exportarlas es decir nunca paro ninguna empresa agroindustrial, pero nunca paro, si tuvimos infectados, fallecidos. Nadie sabe a lo que nos enfrentamos, hoy en día la empresa trabaja con normalidad con 12,000 trabajadores y no hay infectados, yo creo que hay sectores como el minero, pesquero, construcción, como el manufacturero, que pueden regresar a trabajar cuidándose, los restaurantes también, si es que todos se cuidan mozos, cocineros y clientes lógicamente no va a haber inconveniente de infectarse. Maria Teresa perdóname, pero es un tema que vamos a tener que convivir con él, porque no tiene solución, porque no hay la vacuna, ni tampoco que nos digan el día, el trimestre o segundo trimestre del próximo año, no hay nada, hasta el momento, simplemente son avances de algunas empresas y laboratorios famosos y no famosos y nada más, lo único que queda es cuidarse. Ayer leía un artículo de una famosa revista médica, que decía lo que uno puede llegar a cuidarse y reducir el efecto del coronavirus es la mascarilla, y si con mascarilla te va a dar con efecto leve. Hay que cuidarse. Maria Teresa: Frente a ese mecanismo, las microfinancieras en general, de repente en algunos de los casos ya se encuentran tres que van a ser declaradas en quiebra, no por voluntad de ellos, si no por la pandemia, pero vienen trabajando arduamente dos o tres cajas municipales que batallan con este enfrentamiento y algunas entidades que trabajan en el sector microfinanciero, pero han ingresado las FINTECH a cero costo y han venido a quedarse, empoderarse del mercado, estos vienen a costo cero, pero las entidades financieras si tienen costo, que les va a tocar avizorar para los siguientes años a las microfinancieras. Javier Zuñiga: Es cierto lo que tú dices, pero también es conveniente indicar que las tres cajas en situación de débiles vienen siendo débiles hace bastante tiempo, y por sus promociones no se siente tanto que estuvieran sufriendo. Las Fintech, van a ser las únicas alternativas innovativas que se encuentren, en el mercado van a ir apareciendo una serie de alternativas que van a ser evidentemente que te presten dinero sin necesidad de ningún cargo administrativo. Las Fintech, ya están siendo reglamentadas por la SBS, no sé cuándo estará 149 listo, pero lógicamente las Cajas Municipales siempre tendrán sus adeptos a quienes ellos le podrán prestar dinero, ellas nacieron justamente como un brazo financiero de las municipalidades para prestarle dinero para los vecinos, y no para generar utilidades para que hagan obras las municipalidades, el concepto fue diferente, pero hoy en día han cambiado hay cajas que su ubicación están prestando a nivel del país, eso no fue el concepto inicial. Lo mismo va a ocurrir con los bancos, si los bancos no cambian de cerebro y lo hacen más sensibles entonces van a salir del mercado y van a quedar solo los bancos innovadores, en donde tu no necesitas solicitar un crédito, si no que el crédito ya te lo han dado, pero todavía en el tema crediticio estamos en pañales, donde los análisis de riesgos son como los análisis para ver si tienes una enfermedad son muy fuerte si vas a poder cumplir o no con la operación crediticia, pero eso va a cambiar y yo creo que muy pronto van a quedar pocos bancos uno, dos o tres por que la innovación va a obligar a salir del mercado no solo a las cajas si no a todos los del nivel financiero. Maria Teresa: Han aparecido empresas informarles que prestan dinero siendo una salvación para aquellas personas que no cuentan con información financiera Javier Zuñiga: Es cierto, pero también gran culpa las tiene las entidades financieras por sus tasas de intereses son muy elevadas, por citar un ejemplo: los crédito hipotecario en el mundo en general cuesta 1% o 2% al año. Acá en el Perú el más guapo, el mejor sujeto de crédito lo recibe al 5% y si que no eres sujeto de crédito te lo pueden dar en 15% o 20% con esas tasas no se puede crecer, las tasas deben tener otro criterio no puede ser que el banco te pague 5% en soles y te cobre 20% por dinero prestado no puede ser y en dólares te pague menos de 1% y te cobre 7% no puede ser tiene que ver un cambio. Entiendo que estamos en una economía de mercado de oferta y demanda, pero yo añoro que venga un banco grande y que ofrezca tasas competitivas y que suceda como los teléfonos celulares no se si te acuerdas cuando era el monopolio con la empresas española cobraban lo que quería y llego la empresa italiana TIN y que luego se convirtió Claro, empezó a bajar los precio y llegaron los teléfonos de chile o corea empezaron a bajar los precios, ahora los teléfonos tienen precios similares a los de Estados Unidos, pero cuanto tiempo ha pasado desde el año 1992 a la fecha, ha sido un monopolio horrible de la empresa española. 150 Maria Teresa: Se tiene previsto dentro del marco macroeconómico el reporte de inflación indica que los ingresos fiscales, para este año 2021 se van a contraer, esto como puede afectar a este sector financiero. Javier Zuñiga: Mira, en relación con los ingresos de todas maneras existe un deterioro porque, si la economía decrece, y si tienes menos ingresos, lo que le queda al Gobierno es echar mano a mayor déficit, echar mano a mayor deuda, un Gobierno no es como una empresa que quiebra, un Gobierno puede estar en situación deficitaria y no quiebra, entonces lo que se debe hacer si es que estuviéramos en el sector privado es recortar los egresos, números de trabajadores, es lo que se hace en el sector privado, pero en el sector público es más difícil lo único que le queda es mayor déficit, menor gasto y mayor cantidad de deuda externa, pero la circunstancia que estamos viviendo es complicada y difícil, adicional a ello lo que tu mencionaste en un periodo electoral, las inversiones extranjeras se paralizan por que el inversionista del exterior que van a colocar 1 o 5 mil millones de dólares en un país, quieren ver quienes van a gobernar o quiénes son los gestores quienes van a llevar adelante un país, por lo tanto la situación es difícil. Pero el otro día escuchaba al director del Hemisferio del América del Fondo Monetario Internacional decir que la situación de América Latina es complicada que los países que saldrán más rápidos del túnel son Chile y Perú, porque son los menos dependiente del Petróleo, porque son países en donde caminan no muy cerca del comportamiento de los metales que son la venta de los productos primarios de metales hacia al exterior y que tienen harta relaciona comercial con la China, para ambos países la China el primer socio comercial y a pesar de las circunstancia la China que siempre crecía en la década pasada 10% o 11% en la presente década crecía 6% va a crecer 2% por lo tanto el motor de la China ya empezó a crecer y si es que esa locomotora crece y camina jalara los vagones que son Chile y Perú. Maria Teresa: Como ves nuestro tipo de cambio, como cerraríamos para este año, ha habido tanta variación durante todo este periodo Javier Zuñiga: Yo creo que dos son las razones que han llevado que el tipo de cambio haya crecido tanto. Una muy grande con una proporción muy grande es la segunda ola, la infección de la pandemia en países europeo, y la otro porcentaje que son medidas en un 70% y el 30% las elecciones en Estados Unidos que se definen hoy día, si es que gana el Sr. Biron el tipo de cambio bajaría más rápidamente, pero si gana Trump el tipo de cambio continuara 151 en ese esa posición de 3.60 es más hoy el tipo de cambio está en 3.59. Yo creería después del proceso electoral que gane alguien consciente con un grupo de parlamentarios serios el tipo de cambio podría bajar y el próximo año estaríamos en niveles de bajo en 3.5. Maria Teresa: Que escenario se espera para el próximo año una U, V o una L Javier Zuñiga: Mira las clasificadoras de riesgo no han modificado la clasificación peruana ni al corto ni al largo plazo, ni en soles ni en dólares, te hablo de Standard & Poor’s, Moodys, yo creería a pesar de toda la inestabilidad política, porque están esperanzados de lo que podría ocurrir el próximo año, existe una cosa increíble que se llama riesgo país, el riesgo país lo calcula todo los días JPMorgan Chase &Co, y es la relación y es en relación de los bonos peruanos con respecto a los bonos de los Estados Unidos y aunque parezca mentira el país con menor riesgo es Perú, quiere decir que a pesar de todas las circunstancias de todas las iniciativas populistas que escucho todos los días y que no paran desde el Congreso, francamente todavía esos temas no han sido modificado. Yo creo que están esperando el próximo año cambie el Gobierno a un criterio diferente. Maria Teresa: Tienes algunas recomendaciones para las Cajas Municipales con respecto a las acciones que deben tomar para el próximo año. Javier Zuñiga: Yo creo tiene que debe haber una reconversión y reajuste y tienen que pensar en tasas bajas, no puede haber ese argumento de que instituciones pequeñas tienen tasas de interés alta porque sujetos a créditos por que son complicados y difíciles de cobrar eso es mentira, en el Perú chiquito es el que mejor paga, por lo tanto las Cajas deben ser innovativas deben convertirse, tienen que dedicarse más a su vecino, no puede ser que una Caja del Norte, está prestando pues en el sur cerca de Puno, yo creo que cada una debe tener un expertis sobre determinado grupo de clientes y trabajar muy intensamente con ellos a tasas menores, porque no trabajar créditos fáciles como los créditos Techo Propio, los créditos Mi Vivienda donde se gana poco pero es seguro, porque el Estado los garantiza, entonces reconvertirse e innovarse las que hagan las cosas bien van a quedarse eternamente, y las que están sufriendo pues lamentablemente van a salir del mercado porque no van a tener capacidad, esta pandemia no termina y no puede saber cuándo termina si yo tuviera una varita mágica te diría en Agosto del próximo año, pero no sé. 152 Maria Teresa: Merco acaba de condecorar a la Caja Arequipa, la cual se encuentra posicionada con 174 oficinas a nivel nacional. Que le aconsejarías a las otras cajas municipales para que puedan obtener mejores beneficios. Javier Zuñiga: Yo creo, que es hacer las cosas bien, acaba la Caja Arequipa ha hecho la cosas bien, acaba de convertirse en accionista de Rabobank que es un banco grande en europeo metido en el sector agropecuario van a cambiar de mirada van a entrar al sector agrícolas, las tasas deben ser bajas, no pueden cobrar tasas leoninas, tienen que hacer un esfuerzo reducir personal, en el sector financiero con la tecnología se puede reducir cualquier cantidad de personas, y tienen que seguir en el expertis de lo que están haciendo bien y no dejarlo, ellos son el ejemplo típico para que Rabobank hayan tomado la decisión de que sean accionistas del 10% Maria Teresa: Crees que el reducir personal sea una decisión correcta Javier Zuñiga: Yo sé que el consejo no es muy humano, pero si tú quieres crecer y ofrecer tasas menores, debes tener un número de funcionarios y de personal reducidos, si no vas a poder ofrecer tasas menores. Maria Teresa: Finalmente, la inclusión financiera nos trae a Javier Zuñiga: Justamente a la mayor parte de los peruanos pudieran estar inmersos en el actividad financiera debido a que no están bancarizados y no tiene cuenta bancaria, más que todo el sector rural, uno de los problemas de los bonos fue eso, cuanto se han demorado en entregar el primer y segundo bono, si tuvieran cuenta en cualquier banco hubiera sido más fácil, pero que injusto es tener cuenta en un banco en donde te cobren mensualmente una determinada cantidad sin usarla, así como hay tarjetas de crédito sin membresía debería haber cuentas atadas a tu DNI a cero costo, para que en estas circunstancias puedan darte dinero. 153 ANEXO Canales Transaccionales Operaciones Financieras Trx Ene-18 Feb-18 Mar-18 Abr-18 May-18 Jun-18 Jul-18 Ago-18 Set-18 Oct-18 Nov-18 Dic-18 Cajeros Automáticos 101,486 93,920 110,628 103,960 122,581 114,582 112,289 114,402 113,209 117,506 124,522 128,990 Cajeros Corresponsales 194,469 184,362 210,565 216,661 224,326 222,917 237,910 237,747 235,447 250,529 254,933 302,266 Infomáticos 34 28 42 64 30 14 12 10 10 8 10 12 Caja Virtual 16,880 16,458 18,240 18,110 19,498 20,038 23,240 21,606 22,818 23,188 24,226 25,258 Cmac Móvil 14,838 14,768 16,062 15,386 22,330 16,190 17,300 17,960 8,150 7,320 6,588 6,142 1,558 2,564 7,910 10,398 13,840 Aplicativo Móvil Compras Total 30,578 29,704 33,330 28,274 31,370 31,145 34,753 35,529 35,105 33,802 35,620 47,306 358,285 339,240 388,867 382,455 420,135 404,886 425,504 428,812 417,303 440,263 456,297 523,814 Operaciones Financieras Trx Ene-19 Feb-19 Mar-19 Abr-19 Cajeros Automáticos 114,991 107,104 114,823 105,649 127,443 117,695 117,561 119,668 118,435 123,052 133,940 130,651 Cajeros Corresponsales 338,540 361,776 May-19 Jun-19 Jul-19 Ago-19 Set-19 Oct-19 Nov-19 Dic-19 281,420 244,182 280,935 286,866 293,295 287,154 313,386 310,695 322,555 337,891 Infomáticos 18 16 8 56 34 32 24 16 8 8 Caja Virtual 24,516 26,028 27,708 26,648 29,548 28,862 31,246 31,422 8,936 40,140 45,090 Cmac Móvil 5,580 4,744 5,054 4,706 4,494 4,132 4,178 3,690 3,448 3,456 3,044 3,216 15,364 17,912 22,712 23,460 28,252 26,928 33,204 34,710 32,504 39,626 43,342 52,392 42,297 43,791 48,981 41,721 49,001 49,086 53,503 54,768 53,162 54,622 60,631 72,803 532,067 513,889 553,102 554,969 539,048 598,795 624,587 673,470 Set-18 Oct-18 Nov-18 Dic-18 Aplicativo Móvil Compras 484,186 443,777 500,221 489,106 Total - 2 52,630 Operaciones Administrativas Trx Ene-18 Feb-18 Mar-18 Abr-18 May-18 Jun-18 Jul-18 Ago-18 Cajeros Automáticos 14,387 12,577 14,765 14,764 19,583 15,499 16,136 15,958 14,878 15,827 19,163 16,816 Cajeros corresponsales 36,070 34,300 41,412 40,597 44,176 42,310 46,193 49,147 45,553 45,045 49,452 60,551 Infomatico 11,308 9,303 10,521 9,592 12,865 8,306 8,061 8,306 7,745 7,751 10,746 7,267 Caja Virtual 70,145 59,642 69,551 66,960 127,440 75,955 88,291 78,199 77,254 75,072 132,681 78,761 Cmac Móvil 34,299 30,703 37,535 35,204 48,642 34,270 40,713 36,444 31,073 30,684 30,264 30,226 21,880 40,858 59,809 126,529 124,349 209,934 217,361 234,188 368,835 317,970 Nov-19 Dic-19 Aplicativo Móvil Total 166,209 146,525 173,784 167,117 252,706 176,340 199,394 Operaciones Administrativas Trx Cajeros Automáticos Ene-19 Feb-19 Mar-19 Abr-19 May-19 Jun-19 Jul-19 Ago-19 Set-19 Oct-19 14,624 13,680 14,373 13,844 18,585 15,285 15,251 15,366 14,753 16,086 18,802 15,705 Cajeros corresponsales 57,784 49,897 57,312 52,099 56,483 53,432 55,569 55,347 57,694 59,747 61,361 66,997 Infomatico 6,609 4,766 5,026 4,735 7,228 4,170 3,858 3,419 3,070 2,712 1,910 2,021 Caja Virtual 72,427 62,181 71,064 66,517 113,747 70,859 74,222 69,973 65,644 72,994 103,896 75,648 Cmac Móvil 25,559 21,717 22,634 21,646 22,476 18,859 21,543 18,759 17,369 16,742 16,293 17,538 143,842 144,162 183,809 190,821 315,105 243,813 290,033 294,780 310,697 346,400 528,284 495,559 320,845 296,403 354,218 349,662 533,624 406,418 460,476 457,644 469,227 514,681 730,546 673,468 Aplicativo Móvil Total 154 MECANISMOS PARA DETERMINAR EL RATIO DE CAPITAL GLOBAL 2021 (I) Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo de Crédito: Método Estándar Métodos Basados en Calificaciones Internas Total Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo de Crédito APR 513,564.55 0.00 Total 4 513,564.55 (I) = a + b APR Total a b (II) Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo de Mercado: Método Estándar 4 g= c+ d+ e + f 3,373.50 Riesgo de Tasa de Interés Riesgo de Precio c d 595.32 Riesgo Cambiario Riesgo de Commodities e f Método de Modelos Internos k = Max(h,i*j) VAR Total h Promedio VAR últimos 60 días útiles i Factor j Total Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo de Mercado 3,968.83 (II) = g + k APR 103,246.09 Total (III) Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo Operacional: Método del Indicador Básico l Método Estándar Alternativo m Métodos Avanzados n Total Requerimiento Operacional de Patrimonio Efectivo por Riesgo (IV) Requerimiento de Patrimonio Efectivo Total: 4 103,246.09 (III) = l + m + n (IV) = (I) + (II) + (III) 620,779.47 (V) Patrimonio Efectivo 5 Total Patrimonio Efectivo de Nivel 1 Asignado a cubrir riesgo de crédito Asignado a cubrir riesgo de mercado Asignado a cubrir riesgo operacional Total Patrimonio Efectivo de Nivel 2 Asignado a cubrir riesgo de crédito Asignado a cubrir riesgo de mercado Asignado a cubrir riesgo operacional Total Patrimonio Efectivo de Nivel 3 Asignado a cubrir riesgo de mercado Total r=o+p+q o p q v=s+t+u s t u w w Total Patrimonio Efectivo 6 (V) = r + v + w (VI) Ratio de Capital Global (%): (V) / [ (IV) / x 7 ] * 100 764,610.23 216,917.66 981,527.89 15.81 155 2022 Método Estándar Métodos Basados en Calificaciones Internas Total Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo de Crédito 4 APR 569,770.05 0.00 Total 569,770.05 (I) = a + b APR Total 4 a b (II) Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo de Mercado: Método Estándar g= c+ d+ e + f 10,414.85 Riesgo de Tasa de Interés Riesgo de Precio c d 1,837.91 Riesgo Cambiario Riesgo de Commodities e f Método de Modelos Internos k = Max(h,i*j) VAR Total h Promedio VAR últimos 60 días útiles i Factor j Total Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo de Mercado 12,252.76 (II) = g + k APR 117,565.45 Total (III) Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo Operacional: Método del Indicador Básico Método Estándar Alternativo l m Métodos Avanzados Total Requerimiento Operacional 4 n de Patrimonio Efectivo por Riesgo (IV) Requerimiento de Patrimonio Efectivo Total: 117,565.45 (III) = l + m + n (IV) = (I) + (II) + (III) 699,588.27 (V) Patrimonio Efectivo 5 Total Patrimonio Efectivo de Nivel 1 Asignado a cubrir riesgo de crédito Asignado a cubrir riesgo de mercado Asignado a cubrir riesgo operacional Total Patrimonio Efectivo de Nivel 2 Asignado a cubrir riesgo de crédito Asignado a cubrir riesgo de mercado Asignado a cubrir riesgo operacional Total Patrimonio Efectivo de Nivel 3 Asignado a cubrir riesgo de mercado Total r=o+p+q o p q v=s+t+u s t u w w Total Patrimonio Efectivo 6 (V) = r + v + w (VI) Ratio de Capital Global (%): (V) / [ (IV) / x 7 ] * 100 903,045.79 254,408.44 1,157,454.23 16.54 156 2023 Método Estándar Métodos Basados en Calificaciones Internas Total Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo de Crédito 4 APR 632,126.79 0.00 Total 632,126.79 (I) = a + b APR Total 4 a b (II) Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo de Mercado: Método Estándar g= c+ d+ e + f 0.00 Riesgo de Tasa de Interés Riesgo de Precio c d 0.00 Riesgo Cambiario Riesgo de Commodities e f Método de Modelos Internos k = Max(h,i*j) VAR Total h Promedio VAR últimos 60 días útiles i Factor j Total Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo de Mercado 37,827.35 (II) = g + k APR 133,870.79 Total (III) Requerimiento de Patrimonio Efectivo por Riesgo Operacional: Método del Indicador Básico Método Estándar Alternativo l m Métodos Avanzados Total Requerimiento Operacional 4 n de Patrimonio Efectivo por Riesgo (IV) Requerimiento de Patrimonio Efectivo Total: 133,870.79 (III) = l + m + n (IV) = (I) + (II) + (III) 803,824.93 (V) Patrimonio Efectivo 5 Total Patrimonio Efectivo de Nivel 1 Asignado a cubrir riesgo de crédito Asignado a cubrir riesgo de mercado Asignado a cubrir riesgo operacional Total Patrimonio Efectivo de Nivel 2 Asignado a cubrir riesgo de crédito Asignado a cubrir riesgo de mercado Asignado a cubrir riesgo operacional Total Patrimonio Efectivo de Nivel 3 Asignado a cubrir riesgo de mercado Total r=o+p+q o p q v=s+t+u s t u w w Total Patrimonio Efectivo 6 (V) = r + v + w (VI) Ratio de Capital Global (%): (V) / [ (IV) / x 7 ] * 100 1,075,142.07 289,771.06 1,364,913.13 16.98 157 PROCESOS DE LOS RIESGO DE CREDITO, MERCADO Y OPERATIVO PERIODO RC Dic-18 376,786 Ene-19 379,844 RM RO TOTAL 208 69,951 446,945 542,420 111% 84.19% 0.04% 15.77% 13.31% 111% 84.16% 0.06% 15.78% 621,643 13.35% 562,650 110% 84.21% 0.05% 15.73% 74,353 470,419 75,571 479,846 667,521 14.19% 547,653 122% 84.15% 0.05% 15.81% 675,276 14.07% 556,489 121% 84.17% 0.08% 15.75% 76,721 488,719 77,995 495,127 681,648 13.95% 563,726 121% 84.22% 0.08% 15.70% 689,755 13.93% 572,828 120% 84.17% 0.08% 15.75% 79,233 501,662 80,467 508,155 698,721 13.93% 583,246 120% 84.13% 0.08% 15.79% 707,485 13.92% 593,607 119% 84.08% 0.09% 15.84% 714,206 13.61% 602,379 119% 84.27% 0.15% 15.59% 719,365 13.29% 731,534 13.21% 610,944 118% 84.54% 0.11% 15.35% 625,607 117% 84.64% 254 Abr-19 395,839 227 May-19 403,880 395 Jun-19 411,607 391 Jul-19 416,734 398 Ago-19 422,037 392 Set-19 427,240 448 Oct-19 442,318 457,467 Dic-19 468,831 81,809 524,905 587 83,052 541,106 675 84,379 553,885 Ene-20 467,354 545 Feb-20 471,498 556 Mar-20 457,322 479 778 Abr-20 458,781 452 May-20 456,812 716 Jun-20 456,684 1,184 Jul-20 459,668 1,328 Ago-20 442,432 1,286 Set-20 442,309 1,260 872 0.12% 15.23% 85,586 553,485 86,859 558,913 733,526 13.25% 630,690 116% 84.44% 0.10% 15.46% 735,991 13.17% 636,853 116% 84.36% 0.10% 15.54% 87,814 545,615 88,550 547,783 720,672 13.21% 626,341 115% 83.82% 0.09% 16.09% 753,861 13.76% 644,566 117% 83.75% 0.08% 16.17% 89,164 546,692 89,572 547,440 755,879 13.83% 644,998 117% 83.56% 0.13% 16.31% 779,081 14.23% 645,052 121% 83.42% 0.22% 16.36% 89,905 550,901 90,340 534,058 777,259 14.11% 645,175 120% 83.44% 0.24% 16.32% 775,258 14.52% 645,176 120% 82.84% 0.24% 16.92% 90,748 534,317 91,418 540,979 775,321 14.51% 645,203 120% 82.78% 0.24% 16.98% 14.33% 647,077 120% 82.94% 0.16% 16.90% 831,800 15.01% 836,969 14.75% 644,331 129% 83.28% 0.15% 16.58% 461,374 Dic-20 474,283 823 91,832 554,029 808 92,301 567,392 Ene-21 472,576 790 Feb-21 469,470 1,049 Mar-21 461,005 1,615 Abr-21 463,876 1,482 May-21 467,592 2,464 Jun-21 472,000 3,257 Jul-21 476,481 3,484 Ago-21 470,580 3,402 Set-21 473,415 Oct-21 485,183 3,611 99,969 576,995 4,385 101,171 590,740 3,724 102,169 606,243 500,350 513,565 Dic-21 775,200 658,438 127% 83.59% 92,882 566,248 93,402 563,921 839,399 14.82% 660,315 127% 83.46% 0.14% 16.40% 840,987 14.91% 660,670 127% 83.25% 0.19% 16.56% 93,828 556,448 94,918 560,276 838,966 15.08% 661,346 127% 82.85% 0.29% 16.86% 889,243 15.87% 659,831 135% 82.79% 0.26% 16.94% 96,024 566,080 96,975 572,231 895,598 15.82% 660,774 136% 82.60% 0.44% 16.96% 913,569 15.97% 82.48% 0.57% 16.95% 917,934 15.88% 665,098 670,531 137% 97,960 577,925 98,974 572,957 137% 82.45% 0.60% 16.95% 922,718 16.10% 676,629 136% 82.13% 0.59% 17.27% 928,542 16.09% 682,653 136% 82.05% 0.63% 17.33% 932,880 15.79% 688,688 135% 82.13% 0.74% 17.13% 970,306 16.01% 981,528 15.81% 692,123 140% 82.53% 0.61% 16.85% 708,006 139% 82.73% 3,969 103,246 620,779 0.14% 16.27% 0.64% 16.63% Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP´s – Estadística Cajas Municipales Diciembre 2020 % RO 0.05% 15.65% 608,536 266 Nov-21 % RM 84.30% 548,403 392,205 448,689 % RC 111% 72,160 457,329 73,265 465,725 384,903 Oct-20 % PE 71,148 451,193 Feb-19 Nov-20 PATR 538,060 201 Mar-19 Nov-19 PE RCG 599,726 13.42% 603,499 13.38% 158 PERIODO RC RM RO TOTAL 513,799 3,643 104,544 621,985 PE 985,427 RCG Ene-22 15.84% PATR 712,508 Feb-22 516,473 4,455 105,753 626,681 989,894 15.80% Mar-22 511,458 4,986 106,841 623,285 989,340 Abr-22 514,644 4,577 108,082 627,302 May-22 518,766 7,607 109,342 Jun-22 523,656 Jul-22 % PE % RC % RM % RO 138% 82.61% 0.59% 16.81% 717,576 138% 82.41% 0.71% 16.88% 15.87% 720,087 137% 82.06% 0.80% 17.14% 1,048,628 16.72% 720,124 146% 82.04% 0.73% 17.23% 635,715 1,056,123 16.61% 724,501 146% 81.60% 1.20% 17.20% 10,054 110,424 644,134 1,077,315 16.72% 729,242 148% 81.30% 1.56% 17.14% 528,628 10,756 111,546 650,930 1,082,461 16.63% 735,199 147% 81.21% 1.65% 17.14% Ago-22 522,081 10,504 112,701 645,287 1,088,103 16.86% 741,885 147% 80.91% 1.63% 17.47% Set-22 525,227 11,148 113,833 650,208 1,094,972 16.84% 748,490 146% 80.78% 1.71% 17.51% Oct-22 538,283 13,538 115,203 667,024 1,100,087 16.49% 755,107 146% 80.70% 2.03% 17.27% 555,109 11,496 116,339 682,944 1,144,221 16.75% Dic-22 569,770 12,253 117,565 699,588 1,157,454 16.54% Ene-23 570,030 11,247 119,043 700,319 1,162,052 16.59% Feb-23 572,996 13,755 120,420 707,171 1,167,320 16.51% 758,873 151% 81.28% 1.68% 17.03% 776,287 149% 81.44% 1.75% 16.80% 781,224 149% 81.40% 1.61% 17.00% 786,781 148% 81.03% 1.95% 17.03% Nov-22 Mar-23 567,433 15,393 121,659 704,485 1,166,666 16.56% 789,534 148% 80.55% 2.18% 17.27% Abr-23 570,967 14,129 123,072 708,168 1,236,581 17.46% 789,574 157% 80.63% 2.00% 17.38% May-23 575,541 23,484 124,507 723,532 1,245,419 17.21% 794,373 157% 79.55% 3.25% 17.21% Jun-23 580,966 31,040 125,739 737,745 1,270,410 17.22% 799,572 159% 78.75% 4.21% 17.04% Jul-23 586,483 33,205 127,017 746,704 1,276,479 17.09% 806,103 158% 78.54% 4.45% 17.01% Ago-23 579,218 32,430 128,332 739,980 1,283,132 17.34% 813,434 158% 78.27% 4.38% 17.34% Set-23 582,708 34,418 129,621 746,748 1,291,231 17.29% 820,676 157% 78.03% 4.61% 17.36% Oct-23 597,193 41,795 131,181 770,169 1,297,264 16.84% 827,931 157% 77.54% 5.43% 17.03% 615,862 35,490 132,474 783,826 1,349,308 17.21% Dic-23 632,127 37,827 133,871 803,825 1,364,913 16.98% 832,061 162% 78.57% 4.53% 16.90% 851,154 160% 78.64% 4.71% 16.65% Nov-23 Fuente: Superintendencia de Banca, Seguro y AFP´s – Estadística Cajas Municipales Diciembre 2020 159 PROYECCIÓN DEL RATIO DE LIQUIDEZ PERIODO Dic-20 Ene-21 Feb-21 Mar-21 Abr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Ago-21 Set-21 Oct-21 Nov-21 Dic-21 Ene-22 Feb-22 Mar-22 Abr-22 May-22 Jun-22 Jul-22 Ago-22 Set-22 Oct-22 Nov-22 Dic-22 Ene-23 Feb-23 Mar-23 Abr-23 May-23 Jun-23 Jul-23 Ago-23 Set-23 Oct-23 Nov-23 Dic-23 Activos Líquidos (a) Pasivos de Corto Plazo (b) % 1,217,542 3,185,068 38.23 1,137,711 3,209,732 35.45 1,122,339 3,191,229 35.17 1,181,394 3,240,700 36.45 1,203,084 3,310,936 36.34 1,365,771 3,371,444 40.51 1,533,903 3,453,038 44.42 1,670,250 3,545,869 47.10 1,818,187 3,636,373 50.00 1,949,523 3,701,007 52.68 2,052,066 3,803,291 53.96 2,007,766 3,895,572 51.54 1,931,949 3,981,660 48.52 2,031,506 4,119,195 49.32 2,059,280 4,177,094 49.30 2,108,053 4,242,924 49.68 2,146,757 4,334,882 49.52 2,437,052 4,414,102 55.21 2,737,063 4,520,930 60.54 2,980,357 4,642,471 64.20 3,244,333 4,760,964 68.14 3,478,685 4,845,586 71.79 3,661,662 4,979,503 73.53 3,582,613 5,100,323 70.24 3,447,328 5,213,035 66.13 3,624,974 5,393,104 67.21 3,674,535 5,468,910 67.19 3,761,564 5,555,098 67.71 3,830,626 5,675,495 67.49 4,348,622 5,779,215 75.25 4,883,954 5,919,080 82.51 5,318,083 6,078,209 87.49 5,789,116 6,233,348 92.87 6,207,289 6,344,140 97.84 6,533,788 6,519,473 100.22 6,392,736 6,677,657 95.73 6,151,336 6,825,227 90.13 Variación RLIQUIDEZ -1.63% -6.56% -1.35% 5.26% 1.84% 13.52% 12.31% 8.89% 8.86% 7.22% 5.26% -2.16% -3.78% 5.15% 1.37% 2.37% 1.84% 13.52% 12.31% 8.89% 8.86% 7.22% 5.26% -2.16% -3.78% 5.15% 1.37% 2.37% 1.84% 13.52% 12.31% 8.89% 8.86% 7.22% 5.26% -2.16% -3.78% 1.80% 0.77% -0.58% 1.55% 2.17% 1.83% 2.42% 2.69% 2.55% 1.78% 2.76% 2.43% 2.21% 3.45% 1.41% 1.58% 2.17% 1.83% 2.42% 2.69% 2.55% 1.78% 2.76% 2.43% 2.21% 3.45% 1.41% 1.58% 2.17% 1.83% 2.42% 2.69% 2.55% 1.78% 2.76% 2.43% 2.21% 160 REPORTES PERIODISTICOS ▪ En el Diario El Peruano del 13 de agosto del 2020, La Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras de Privadas de Fondos de Pensiones, Modifica el Reglamento para la Elección de los Representantes al Directorio de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito. ▪ El Instituto Nacional de Estadística e Informática -INEI a través del Informe Técnico N°06 junio 2020, sobre Situación del Mercado Laboral en Lima Metropolitana 161 162 163 Índice de Figuras Figura 1:Evolución de la cartera de crédito (miles de soles) 14 Figura 2:Estructura orgánica de la CMAC Huancayo 17 Figura 3: PBI Real 26 Figura 4:Crédito reprogramados de sociedades depositarias -octubre 2020 26 Figura 5:Tasa de crecimiento mensual de crédito a personas 27 Figura 6:Volatilidad del tipo de cambio en periodos de crisis - octubre 2020 28 Figura 7:Índice de morosidad de los créditos 30 Figura 8:Medidas Tributarias frente al COVID 30 Figura 9:. Casos contagiados por el COVID 19 en tiempo real (17 de octubre 2020) 33 Figura 10:PEA y tasa de desempleo nacional 34 Figura 11: Adopción de fintech por parte del consumidor en 27 mercados 36 Figura 12:Principales características de las redes 5 G 37 Figura 13:Matriz de tendencias 2020-2021 38 Figura 14: Cinco fuerza de Porter – sector microfinanzas 44 Figura 15: Número de personas por tipo de depósito y caja municipal 53 Figura 16:Saldo de créditos totales- setiembre 2020 54 Figura 17:Estrategias priorizadas por las empresas y/corporaciones 55 Figura 18:Transacciones proyectadas a ser realizadas en el 2021 56 Figura 19:Participación de las fintech a nivel del Perú 60 Figura 20:Facturación mensual por la fintech 60 Figura 21:Créditos otorgados por tipo de productos 68 Figura 22:Depósitos por tipo de productos 69 Figura 23:Evolución de los Clientes de la CMAC Huancayo 72 Figura 24:Flujograma de la captación /venta de créditos 74 164 Figura 25:Seguimiento de las operaciones online 24 horas 75 Figura 26:Evolución del Patrimonio de la CMAC Huancayo 77 Figura 27:Estructura del Pasivo y Patrimonio 77 Figura 28:Ratio de liquidez (Disponible/depósitos a la vista y ahorro) 78 Figura 29:Cartera de créditos directos 78 Figura 30:Ratio de Mora 79 Figura 31:Matriz perfil de referencia 88 Figura 32:Escenario Estratégico -Océano Azul 93 Figura 33:Etapas del nivel de mercado 93 Figura 34:Matriz PEYEA de la CMAC Huancayo 98 Figura 35:Matriz interna y externa 99 Figura 36:Matriz BCG, se muestra la participación en el mercado 100 Figura 37:Matriz de la Gran Estrategia 101 Figura 38:Mapa Estratégico 112 Figura 41: Acciones para captar recursos 134 165 Índice de Tablas Tabla 1: Distribución de oficinas por zona geográfica de la CMAC Huancayo ..................... 12 Tabla 2:Producto y/o servicios de la CMAC Huancayo .......................................................... 12 Tabla 3: Directorio de la CMAC Huancayo ............................................................................ 15 Tabla 4: Gerencia mancomunada de la CMAC Huancayo ...................................................... 15 Tabla 5: Número de colaboradores por nivel de la CMAC Huancayo .................................... 16 Tabla 6: Estados de Ganancias y Perdidas ............................................................................... 21 Tabla 7: Balance General de la CMAC Huancayo .................................................................. 22 Tabla 8: Análisis de la variable política ................................................................................... 25 Tabla 9: Segmento empresarial como motor de la reactivación económica Cifras COFIDE . 29 Tabla 10: Datos del FAE Turismo -FAE Agro ........................................................................ 35 Tabla 11: Análisis de la variable social - cultural .................................................................... 35 Tabla 12: Análisis de la variable tecnología ............................................................................ 38 Tabla 13: Análisis de la variable ecológica - medio ambiente ................................................ 41 Tabla 14: Créditos de consumo y personales ........................................................................... 41 Tabla 15: Créditos para MYPE´s y créditos vehiculares ......................................................... 42 Tabla 16: Ampliación del capital social - cajas municipales ................................................... 42 Tabla 17: Créditos de consumo y personales........................................................................... 43 Tabla 18: Créditos para MYPE´s y créditos vehiculares ......................................................... 43 Tabla 19: Análisis de la variable legal ..................................................................................... 43 Tabla 20: Poder de negociación de proveedores...................................................................... 46 Tabla 21: Poder de Negociación de los consumidores ............................................................ 47 Tabla 22: Desarrollo Potencial de los productos sustitutos ..................................................... 49 Tabla 23: Entrada potencial de nuevos competidores.............................................................. 50 Tabla 24: Rivalidad entre empresas competidoras .................................................................. 51 166 Tabla 25: Análisis de las 5 Fuerzas de Porter .......................................................................... 52 Tabla 26: Créditos Directos según tipo de crédito a nivel de las CMAC ................................ 53 Tabla 27: Entidades microfinancieras que fueron fusionadas ................................................. 56 Tabla 28: Entidades informales que otorgan préstamos .......................................................... 57 Tabla 29: Matriz de evaluación de factores externos -MEFE.................................................. 61 Tabla 30: Modificaciones del Reglamento Interno CMAC Huancayo .................................... 62 Tabla 31: Modificaciones del código de ética CMAC Huancayo ........................................... 64 Tabla 32: Análisis de la variable administración y gerencia ................................................... 65 Tabla 33: Concentración de las ventas (Colocaciones y depósitos) ........................................ 66 Tabla 34: Participación en el sistema de la CMAC ................................................................. 70 Tabla 35: Servicios y productos ofertados ............................................................................... 71 Tabla 36: Análisis de la variable Marketing y Ventas ............................................................. 73 Tabla 37: Análisis de la variable operaciones y logística ........................................................ 76 Tabla 38: Ratio de Capital Social ............................................................................................ 76 Tabla 39: Análisis de variable finanzas y contabilidad ........................................................... 80 Tabla 40: Análisis de la variable Finanzas y Contabilidad ...................................................... 82 Tabla 41: Análisis de la variable información ......................................................................... 83 Tabla 42: Análisis de la variable tecnología ............................................................................ 84 Tabla 43: Matriz de factores internos ...................................................................................... 85 Tabla 44: Matriz de perfil competitivo MPC ........................................................................... 87 Tabla 45: Matriz de Perfil de Referencia ................................................................................. 87 Tabla 46:Determinación de las ventajas competitivas ............................................................. 89 Tabla 47:Matriz FODA ............................................................................................................ 90 Tabla 48:Objetivos de largo plazo ........................................................................................... 91 Tabla 49:Matriz CREA ............................................................................................................ 94 167 Tabla 50:Matriz FODA Cruzada ............................................................................................. 96 Tabla 51: Matriz PEYEA ......................................................................................................... 97 Tabla 52: Información para la Matriz BCG ........................................................................... 100 Tabla 53: Resumen de las Estrategias Formuladas ................................................................ 102 Tabla 54: Factores Críticos para el Éxito ............................................................................... 103 Tabla 55:Matriz de selección ................................................................................................. 104 Tabla 56: Métodos de escenarios ........................................................................................... 105 Tabla 57: Matriz de alternativas de escenarios ...................................................................... 106 Tabla 58: Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa .................................................. 107 Tabla 59:Objetivos Específicos ............................................................................................. 113 Tabla 60:Objetivos Específicos del 2021 al 2023.................................................................. 114 Tabla 61:Objetivo Específico, Estrategias y Acciones .......................................................... 115 Tabla 62:Responsable por Planes de Acción – Dimensión Financiera.................................. 117 Tabla 63:Cronograma y Presupuesto por años de la Dimensión Financiera ......................... 118 Tabla 64:Matriz de Rumelt de la CMAC Huancayo ............................................................. 121 Tabla 65: Estado de Situación Financiera - Escenario 1........................................................ 123 Tabla 66: Estado de Situación Financiera – Escenario 2 ...................................................... 123 Tabla 67:Estados de Resultado – Miles de Soles - Escenario 1 ............................................ 125 Tabla 68:Estado de Resultado - Miles de Soles - Escenario 2 ............................................... 126 Tabla 69:Flujo de Efectivo -Escenario 1 ............................................................................... 127 Tabla 70:Flujo de Efectivo – Escenario 2 .............................................................................. 128 Tabla 71:Indicadores de la CMAC Huancayo – Escenario 1 ................................................ 129 Tabla 72:Evaluación Financiera – Escenario 1 ...................................................................... 131 Tabla 73:Evaluación Financiera – Escenario 2 ...................................................................... 132 Tabla 75: Valores de riesgo ................................................................................................... 135 168 Tabla 76: Valoración de los riesgos ....................................................................................... 135 Tabla 77: Riesgos identificados ............................................................................................. 136 Tabla 78: Resultado de la valoración de riesgos .................................................................... 136 Tabla 79:Plan de Medidas de Control – CMAC Huancayo ................................................... 138
