CASOS DE GESTIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO Automatización como respuesta a la irrupción del Just in Time en GM e impacto en el paradigma de la Industria 4.0: Denso. Gustavo Andrés Chirinos Colmenárez Alberto Henrique Iriarte Quintero Universidad Rey Juan Carlos Introducción a Procesos de Negocios Máster en Gestión de Proyectos logísticos SAP Madrid 2022 TABLA DE CONTENIDO I. CASO AUTOMATIZACIÓN COMO RESPUESTA A LA IRRUPCIÓN DEL JUST IN TIME: GENERAL MOTORS COMPANY ................................................................................................................. 2 1. General Motors (GM) ........................................................................................................................ 2 2. ¿Quién fue Roger Smith? ................................................................................................................... 3 3. Automatización GM ............................................................................................................................ 3 II. CASO DE IMPACTO EN LA FABRICACIÓN DE LA IRRUPCIÓN DEL PARADIGMA DE LA INDUSTRIA 4.0: DENSO CORPORATION..................................................................................... 9 1. Denso Corporation .............................................................................................................................. 9 2. Etapa previa a la incursión de la industria 4.0 en Denso ................................................................... 9 3. Denso estudia la integración del Internet de las cosas (IoT) a su proceso de producción .............. 10 4. Denso el IoT en su proceso de producción ....................................................................................... 10 5. El éxito de la Plataforma Factory-IoT para Denso ............................................................................. 12 III. CONCLUSIÓN ........................................................................................................................... 14 Referencias ................................................................................................................................................ 16 1 I. AUTOMATIZACIÓN COMO RESPUESTA A LA IRRUPCIÓN DEL JUST IN TIME: GENERAL MOTORS COMPANY 1. General Motors La General Motors Company (GMC) es una compañía estadounidense que fabrica automóviles, camiones y motores. Fue fundada en 1908 con el nombre de General Motors Corporation y reestructurada a partir del año 2009 bajo su actual denominación. Durante gran parte del siglo XX, GM fue reconocido como el primer productor mundial de automóviles, teniendo bajo su abanico de marcas a la firma Chevrolet, considerada la marca más vendida de este siglo. Al mismo tiempo, completaban este catálogo marcas como Buick, Cadillac, GMC, Pontiac, Oldsmobile, Saturn y Hummer en Estados Unidos, además Opel, Vauxhall y Saab en Europa, Daewoo y Subaru en el mercado asiático y Holden en Oceanía. Ilustración 1: Evolución del logo de General Motors Company (GM) desde su creación. A principios del siglo XX, la GM dominaba el mercado automotriz con una participación del 60%, manteniendo su éxito por varias décadas. A partir de la finalización de la segunda Guerra mundial las condiciones favorables de la compañía empezaron a cambiar y el mercado volátil genero consecuencias de todo tipo. En 1956, GM y Ford perdieron un 15% en sus ventas, muy a pesar de que la post guerra aumento la demanda de automóviles en Estados Unidos, entró en competencia el mercado de los fabricantes europeos. Al siguiente año, la participación del mercado de la compañía cayó a un 42%, debido al incremento en la importación en el mercado automotriz. En la década de los 60, se formó un robusto movimiento ambientalista centrado en la contaminación y emisión de gases, lo que representó un impacto de credibilidad hacia GM y los obligó a tomar las primeras medidas restrictivas. Esta época fue cobijada también por una fuerte pobreza urbana y como consecuencia inmediata un sin número de disturbios civiles. Para 1974, la compañía gastaba alrededor de 2000 millones de dólares para cumplir las normas ambientales y mitigar la contaminación generada; Y además de lo anterior se generó un embargo petrolero de parte de la OPEP hacia GM, obligándolos a reducir significativamente la producción de autos de lujos que necesitaban ser abastecidos con mucho Combustible fósil. 2 2. ¿Quién fue Roger Smith? Roger Bonham Smith nació en Columbus, Ohio, sirvió en la Marina de los Estados Unidos de 1944 a 1946. Obtuvo su licenciatura en administración de empresas en la Universidad de Michigan en 1947 y su maestría en administración de empresas en la Ross School of Business de la Universidad de Michigan en 1953. Comenzó su carrera en GM en 1949 como empleado de contabilidad, se convirtió en tesorero de la empresa en 1970. En 1974, fue elegido vicepresidente ejecutivo y posteriormente fue nombrado director ejecutivo en 1981 con el fin de devolver los días de gloria a GM, la decisión fue tomada por la visión segura que poseía el perfil del elegido. 3. Automatización GM Cuando Roger Smith se convirtió en director ejecutivo, se dispuso a transformar la empresa, invirtiendo miles de millones de dólares en la automatización de fábricas en un intento por reducir los costos laborales y ganar el mercado a los japoneses que irrumpieron en el mercado automotriz de los Estados Unidos, ofreciendo automóviles confiables, pequeños y a precios competitivos. En 1982, Smith intento negociar concesiones de contratos con United Auto Workers. Propuso un cambio en la estructura salarial, sugiriendo un plan de participación en las ganancias. Recortó los aumentos previstos para los trabajadores administrativos, lo que provocó una respuesta airada del sindicato, que obligo a dar marcha atrás (ver Ilustración 2). Ilustración 2: "GM presiona por concesiones salariales"; tomada del diario Detroit Free Press, 23 de mayo de 1981. 3 El enfoque japonés, que enfatizaba prácticas tan inusuales como el inventario justo a tiempo, la gestión de calidad, la atención minuciosa a los procesos de producción, la amplia capacitación y participación de los empleados y la estrecha cooperación con los proveedores, generó índices de productividad muy por encima de cualquier cosa. Para hacer frente al creciente asalto global y restablecer su liderazgo nacional, GM desató un plan de negocios radical para automatizar y modernizar sus fábricas, así como sus modelos de automóviles. No era una estrategia sutil: la pieza central del plan era sustituir la mano de obra ineficiente por robótica de alta tecnología, confiando en los enormes recursos financieros de GM para que todo funcionara. El costo estimado de 45 mil millones de dólares fue 14 veces las ganancias anuales antes de impuestos de Ford en ese momento. Debido a que Smith creía que los robots podían "hacer cualquier cosa", la mayor parte del gasto de capital se gastó en la automatización de fábricas. Las nuevas fábricas automatizadas, en teoría, producirían autos más pequeños, que ahorran combustible, de la más alta calidad, en mayor volumen y más baratos que la competencia. En un golpe maestro, GM detendría la invasión de importaciones y dejaría a la competencia años atrás. Los cambios encabezados por Roger Smith lo elevaron al estatus de favorito de la prensa en la primera mitad de la década de 1980. Descrito como un "innovador", "visionario" y "futurista del siglo XXI", Smith fue nombrado Hombre del año de Automotive Industries. (ver Ilustración 3). Ilustración 3:"La industria tiene una flota de capitanes, conoce los almirantes de GM. Roger B. Smith: Cuidar el resultado final"; Tomado del diario Detroit Free Press, 4 de enero de 1981. Aunque la confianza se mantuvo alta, los retornos de la productividad del gasto en automatización de fábricas de GM parecían más lentos de lo esperado desde el principio. Los costos aumentaban a un ritmo alarmante, mientras que la participación de mercado y los ingresos operativos comenzaban a disminuir, una combinación que podría activar las alarmas en algunas organizaciones. Los informes internos de GM indicaron que en 1985 la ventaja de costos japonesa no había cambiado después de cuatro años de gasto intensivo en automatización. La empresa que se fundó sobre el principio del ahorro de costos y que una vez fue el prototipo de la eficiencia se había convertido en 1986 en el productor de alto costo de la 4 industria automotriz. La cantidad promedio de automóviles producidos por cada empleado de GM fue de 11,7, mientras que la misma métrica en Ford fue de 16,1 y llegó a 57,7 en Toyota. GM también ganó un 38% menos que Ford y un 26% menos que Toyota en cada vehículo que fabricaron. Algunas plantas funcionaban al 50% de su capacidad debido a fallas en los sistemas integrados por computadora, mientras que dos huelgas importantes en los EE. UU. y Canadá a mediados de la década de 1980 hablaron del estado de las relaciones laborales durante estos cambios. La participación de GM en las ventas de automóviles en EE. UU. cayó al 41% en 1986, mientras que el precio de las acciones de la compañía aumentó un 35% de 1981 a 1987, un período en el que el valor de mercado de Ford se multiplicó por siete. El ex director financiero de GM, F. Alan Smith, resumió la situación de GM en 1986: "El gasto de capital parece estar casi inversamente relacionado con nuestros niveles de ganancias operativas. Y los planes de gastos de capital a futuro de GM se proyectan en $34.7 mil millones durante el período de 1986 a 1989. Por $34.7 millones, dadas las valoraciones de mercado recientes, GM podría haber comprado Toyota y Nissan. Esto casi duplicaría la participación de mercado mundial de GM, aumentando nuestra penetración a más del 40% de todo el mundo libre”. (ver Ilustración 4). Figure 4: "El problemático segundo acto de Roger Smith. Desde la reestructuración de GM las ganancias y la participación en el mercado han bajado"; Tomado del diario The New York Times, 12 de enero del 1986. La estrategia para automatizar General Motors en la década de 1980 bajo Roger Smith se basó en una suposición falsa: reemplazar a las personas con máquinas podría revertir el ataque japonés y hacer que GM volviera a dominar la industria automotriz mundial. En lugar de adoptar las técnicas de manufactura que todavía definen el sistema de producción de Toyota hoy en día. Roger Smith se encaprichó con la robótica y comenzó a verla como la salvación de GM desde el principio, sin comprender cómo las personas y las máquinas podían integrarse de manera efectiva, GM perdió la esencia del éxito de producción de bajo costo de Toyota. 5 Los japoneses también sobresalieron en los otros componentes fundamentales de la manufactura, incluido la implementación del Just in Time, la integración de la cadena de suministro y la gestión de la calidad. Robert Lutz (1991), alguien que ha sido testigo de primera mano de muchos de los cambios en la industria automotriz a lo largo de los años como alto ejecutivo de GM, Chrysler y Ford, hizo esta evaluación: "La idea era que, si pudiéramos hacer una fábrica totalmente automatizada y deshacernos de todo el trabajo, tendríamos plantas que funcionaran día y noche de forma totalmente automática. Pero lo que olvidaron fue que se estaban deshaciendo de la mano de obra directa para reemplazarla con mano de obra indirecta y enormes costos. Los técnicos y otras personas necesarias en una planta automatizada eran mucho más costosas que el trabajador por hora". En esencia, la estrategia de automatización se originó a partir de las creencias comerciales y personales de Roger Smith, quien definió los problemas de GM en la década de 1980 en términos de costos laborales: "Cada vez que pides otro dólar en salarios, mil robots más comienzan a parecer más prácticos". Algunos han sugerido que se adelantó a su tiempo al intentar crear una organización del siglo XXI en una empresa que no estaba preparada para la tecnología. Se imaginaron fábricas de "luces apagadas", donde los únicos empleados eran los que supervisaban los robots y las computadoras. Obviamente, esto fue visto negativamente por los sindicatos y las relaciones se tensaron aún más. Durante la década de 1980, GM gastó más de 90 000 millones de dólares intentando rehacerse, incluida una empresa conjunta de 1981 con el fabricante de robots japonés Fujitsu-Fanuc. Con la empresa resultante, GMF Robotics, GM se convirtió en el mayor fabricante de robots del mundo. “Desafortunadamente, La experiencia no cumplió con la visión, con los nuevos robots pintándose unos a otros en lugar de los autos, o robots soldando puertas para cerrarlas”, Parissien (2014). Finalmente, algunos sistemas robóticos y de automatización instalados en varias plantas fueron retirados poco después de su instalación. Las asombrosas sumas gastadas fueron ampliamente vistas como dinero desperdiciado. Según Taylor (2011), “Cuando Smith se jubiló, GM había pasado de ser el productor de menor costo en Detroit a ser el productor de mayor costo, debido en parte al impulso de adquirir tecnología avanzada que nunca pagó dividendos en eficiencia” (ver Ilustración 5). 6 Ilustración 5: "En un día despejado todavía se puede ver GM"; Tomado del diario The Economist, 2 de diciembre de 1989. En resumen, la estrategia de robótica que adoptaron Roger Smith y General Motors en la década de 1980 se erige como una historia clásica de lectura errónea del panorama competitivo. Para Smith, la robótica representaba la estrategia perfecta que podía resolver todos los problemas de GM a la vez. Cuando GM finalmente descubrió que el Santo Grial no existía, pudieron recordar un increíble desperdicio de recursos. En 2009, Portfolio.com (The Business Journals) calificó a Smith como uno de los 20 peores directores ejecutivos de todos los tiempos, colocándolo en la posición 13 (ver Ilustración 6). En 2013, fue incluido en la lista de Fortune de los "10 peores jefes automotrices" ocupando la posición número 5 (ver Ilustración 7). Ilustración 6: "Peores directores Ejecutivos Estadounidenses de toda la historia según Portfolio’s"; Tomado del portal de noticias CNBC, 30 de abril de 2009. 7 Ilustración 7: "10 peores jefes automotrices de la historia"; Tomado de la revista de negocios Fortune, 3 de abril de 2013. 8 II. CASO DE IMPACTO EN LA FABRICACIÓN DE LA IRRUPCIÓN DEL PARADIGMA DE LA INDUSTRIA 4.0: DENSO CORPORATION. 1. Denso Corporation. Denso Corporation es una compañía multinacional japonesa cuyo negocio principal es la fabricación de componentes para el sector automotriz. Tiene su sede en la ciudad de Kariya, Aichi, Japón. Más allá del ámbito automotriz, se les reconoce como los inventores del código QR, y por su división de robots industriales de pequeño tamaño. En 2013, Denso constaba de 184 filiales (68 en Japón, 34 en América, 34 en Europa y 48 en Asia/Oceanía), con un total de 132 000 empleados. En el mismo año Denso Corporation fue incluida en la posición 242 de la revista “Fortune 500”, con $43.100 millones de ingresos totales. Pese a formar parte del Grupo Toyota, sus ventas no son tenidas en cuenta en el gigante japonés. Actualmente, Denso Corporation es la cuarta compañía mundial de fabricantes de componentes para la automoción. La compañía es conocida por la fabricación de casi todas las partes de los vehículos de automoción, por ejemplo, los componentes del motor Diésel, de Gasolina, componentes de vehículos híbridos, sistemas de control del clima, grupos de instrumentos, Airbag y sistemas de seguridad, presistemas de radar, bujías y un largo etcétera. Además, Denso también desarrolla y fabrica componentes fuera de la órbita de la automoción, como equipamientos de calor, robots industriales o el Código QR. Un robot de Denso Industrial obtuvo amplia atención pública en Japón con motivo de un nuevo juego de Shogi (ajedrez japonés) para jugadores profesionales. Ilustración 8: Logo de Denso Corporation. 2. Etapa previa a la incursión de la industria 4.0 en Denso. En la década de los 80 y 90, Denso tenía un compromiso muy grande con Toyota al ser su más reconocido proveedor, y tras esfuerzos e investigaciones la compañía tomó la decisión de basarse en un método de producción llamado “Utopia” (Useful Total Organized Plant Integrated system for action) que combina herramientas como tecnología de la información (IT), automatización y experiencia humana en sus fábricas. A comienzos del siglo XXI Denso adquiría más compromiso y prestigio, por lo tanto, con afán de aumentar la consistencia del producto y reducir los defectos en producción, la compañía cambio al sistema “Fast Action”. Este era un nuevo sistema de gestión de procesos de calidad, cuya característica principal era la aplicación de funciones analíticas avanzadas para encontrar patrones de producción. Con la eliminación de métodos erróneos, Denso aumentaba notoriamente la calidad del producto. 9 3. Denso estudia la integración del Internet de las cosas (IoT) a su proceso de producción. En su afán por dominar el mercado y potencializar la producción, Denso reunió todos sus esfuerzos a enfocarse en la industria 4.0, más específicamente en el Internet de las cosas (IoT). Con la implantación de esta herramienta tecnológica, se buscaba obtener una adaptación en recopilación de datos en tiempo real, análisis de datos para el manejo de sistemas Lean y amplificar un poco más la mejora continua. Lo anterior pretendía implementarse usando la metodología optada desde siempre por la compañía, basada en un primer paso de identificación de la problemática y posteriormente la construcción de sistemas sociales y técnicos para encontrar soluciones, sobre una cultura disciplinada y comprometida. La compañía nunca pensó en reemplazar a operarios por robots, por el contrario, tenía claro que la tecnología adquiere más eficiencia cuando se involucra al personal operativo y este mismo se encuentra altamente desarrollado. Lo anterior con el deseo de crear una cultura de evolución permanente, demostrando que el foco del desarrollo recae en la mano de obra humana, desde la visión de la capacidad de percepción de la realidad y el uso de la creatividad. Denso de la mano del vicepresidente del Centro de Innovación de Producción de América del Norte, Raja Shembekar se puso en la tarea de comparar varias empresas líderes en tecnología para diseñar arquitectónicamente el IoT en la compañía. Shembekar encontró en el mercado poca aplicación real con la tecnología del internet de las cosas, y emprendió a hacer su primer aprueba piloto en la planta de Battlecreek en Michigan. Para este proyecto conformo un equipo pequeño con gerentes de calidad de plantas con habilidades en software y expertos en tecnología IoT, trabajando en problemas reales del día a día. Para procesos de montaje automatizados con robots, se apostó a implementar sistemas que desarrollarían continuamente gráficos de control en tiempo real con limites superiores e inferiores, permitiendo que los operarios pudiesen darse cuenta minutos antes cuando un proceso se encuentra fuera de control e inmediatamente ajustar y solucionar el problema lo más rápido posible. Por otra parte, Shembekar incursiono en el campo de la tecnología de movimiento con colaboración de la Universidad de Stanford, de tal manera que usando Inteligencia Artificial (IA) una cámara podría captar movimientos del personal, analizando y dividiendo datos como acciones en el paso a paso del trabajo. De esta manera Denso implemento un robusto análisis en tiempo real del trabajo estandarizado, suministrando mucha información filtrada en datos arrojando gráficos de balance del operador, pasos del trabajo, ritmo de unidades producidas para cumplimiento de metas (Takt Time), auditorias en tiempo real. 4. Denso el IoT en su proceso de producción. Después de análisis y estudios, Denso Corporation desarrollo la plataforma Factory-IoT en octubre de 2019, el cual vincula a 130 fábricas de producción en todo el mundo con IoT y además tecnología de la información (TI), apoyándose en el eslogan: "Como si estuviera bajo un mismo techo"(ver Ilustración 7). 10 Ilustración 9:"Denso desarrolla fabrica con plataforma IoT para enlazar 130 fábricas a nivel mundial"; Tomado de Denso-News, 5 de octubre del 2020. La compañía desarrolló una plataforma interna en industria de proveedores automotrices llamada “CloudNative”, que es un método de desarrollo de sistemas que utiliza un software de código abierto con el fin de controlar cooperativamente múltiples aplicaciones, operando desde la Nube y gratuito para los usuarios. Dicha plataforma almacena cierta cantidad de datos recolectados de equipos ubicados en diversos sitios de producción en una sola nube, disponible y asequible para toda la organización con disponibilidad 24/7 (ver Ilustración 8). Ilustración 10: Estructura y descripción general de la Plataforma IoT Denso; Tomado de la página oficial de Denso. Denso logra dicha integración con las fábricas del mundo gracias a dispositivos como Sensores, dispositivos de interfaz humana, IA y una pieza clave que es la comunicación de conocimiento interfábricas. Los sensores son el inicio de la metodología derivada de la IoT, capturando datos variantes relacionado con cada categoría del 5M1E: Hombre, Maquina, Material, Método, Medición y Entorno. Posteriormente en esta etapa de la metrología entra la IA, capturando los datos de los sensores y analizando mediante diversas herramientas como el aprendizaje automático y el análisis predictivo para llegar a conclusiones más afondo. Seguidamente el proceso sigue por parte de los empleados interpretando resultados de los datos obtenidos, compaginados con la creatividad y sabiduría humana en la solución a inconvenientes hallados (ver Ilustración 9). Finalmente, el conocimiento humano que resulta del paso anterior es retroalimentado con la IA para promover una evolución en el algoritmo que afianza 11 una mejora y crecimiento contiguo entre la relación Humano-Maquina, arrojando protocolos de fábricas milimétricos y eficaces. Ilustración 11:" Denso y Drishti unen fuerzas para aplicar la visión artificial a la productividad"; Tomado de The Robot Report, 18 de febrero de 2020. 5. El éxito de la Plataforma Factory-IoT para Denso. Tener a todas las fábricas de Denso interconectadas en una nube, fortaleció a gran escala el sistema global de producción, permitiendo respuestas inmediatas ante la demanda del mercado y a su vez un mayor análisis en tiempo real de los movimientos de los operadores en las instalaciones por parte del equipo de fabricación. Además, para los ingenieros técnicos fue más fácil la incorporación de sus propias herramientas digitales (aplicaciones y software) para incrementar las mejoras físicas acumuladas en largos periodos, ganando más calidad, eficiencia y reduciendo costos en pro del incremento de Utilidades. A nivel mundial la compañía fue reconocida ganando muchos premios por su eficaz labor en el campo (ver Ilustración 10). 12 Ilustración 62: "Denso VP nombrado ganador de los premios de liderazgo en fabricación 2021"Tomado de After market News, 21 de mayo de 2021. El éxito de Denso consistió en que, al implementar la plataforma se centró en tres acciones que catapultaron el proceso de producción por arriba de muchas compañías homologas: Denso dotó al personal desarrollador (ingenieros de Software) de herramientas y capacidades para implementar una evolución y mejor continua de la plataforma incluso desde pues de colocarse en funcionamiento. La compañía creo ciclos cortos de desarrollo con el fin de mejorar las capacidades de la empresa, aprovechando las técnicas de desarrollo agiles empleadas para la producción. Denso permitió el libre compartimiento de datos de la compañía hacia socios internos y externos mediante una plataforma abierta, para unir esfuerzos y trabajar juntos en las mejoras de desarrollos aplicativos para el software. 13 III. CONCLUSIONES El caso de GM es una lectura errónea del panorama competitivo y un afán por buscar la perfección reemplazando el trabajo humano por el de máquinas, desarrollando una estrategia mal ideada desde el inicio. Smith poseía una idea revolucionadas e innovadoras, pero no comprendió las limitaciones que su proceso productivo poseía. La suposición falsa de reemplazar mano de obra humana por robots dinamito e hizo más evidente las falencias estructurales en la producción de la compañía. El error fue lanzar un proceso de punta sin comprender ni conocer con exactitud las interrelaciones y proceso subyacentes que hace que todo funcione. El hecho de no percibir la integración efectiva y eficaz que podía darse entre el personal y la maquinaria, alejo más a GM de su rival directo en ese entonces, Toyota. Básicamente lo que hizo la compañía fue automatizar un proceso que aún no conocía a fondo, usando tecnología muy sólida, pero sin la mano de obra capacitada. Según, Lutz (1991), "La automatización no salvó a la empresa porque todavía necesitaba gente. Simplemente usando la tecnología sin la mano de obra preparada, todo lo que puedes hacer es automatizar la confusión" Por otra parte, Denso Corporation no usa la tecnología para eliminar personal, muy a pesar de que se sabe que un sistema técnico de ciclo cerrado diagnosticaría y corregiría automáticamente los problemas, aún hay muchas dificultades que requieren la intervención y el ingenio humano. Y no se cierra la premisa que un futuro podría haber una pequeña reducción de mano de obra humana sin llegar a la abolición completa. Y los más importante aún, la compañía conoce a fondo su proceso y ciclo de producción y continuamente se esfuerza por mejorarlo. Como lo dicho por Shembekar (2019), “siempre necesitaremos personas, pero su nivel de habilidad debe cambiar por completo con el tiempo. La tecnología proporciona datos que permiten que el asociado y los líderes de equipo en el gemba brinden un nivel mucho más alto de toma de decisiones. En el pasado, solo completaban el papeleo, pero cuando hicieron todo eso, no tenían tiempo ni energía para comprender realmente los datos. Si quieren ver tendencias de, digamos, hace cinco días o entre personas, eso simplemente no estaba allí. Lo que esto ha proporcionado es lo que ahora llamamos PDCA rápido. Ya no podemos darnos el lujo de tener un PDCA que tarde 3 semanas. Queremos que se haga un PDCA antes del final de ese turno”. La filosofía de Denso en Japón posee como dogma que la IoT no excluya al personal del circuito, sino por el contrario lo capacita y dota de información al personal sobre el proceso y sus vertientes. La nueva tecnología regala el poder de brindar al operador un sin número de datos, desglosando información Just in time. Por otra parte, la compañía espera que el trabajador le de uso de manera creativa a la información obtenida para llegar a las raíces y tomar partido, usando como herramienta la mejora continua (Kaizen). En síntesis, busca una creación colaborativa de personas, cosas y equipos. Para finalizar el presente trabajo, cabe recapitular que la automatización por muy sofisticada que sea jamás podrá compensar los procesos mal definidos o inexistentes en el área de producción, y por lo contrario podría causar más problemas en la ejecución. Por ende, para que se presenten casos de éxito, se deberán cumplir los siguientes tres factores: 14 Visibilidad: La planeación del flujo de trabajo debe estar detallada, desglosada y planeada hasta el más ínfimo detalle (Una herramienta poderosa para este caso es el Value Steam mapping), además todo el personal involucrado debe comprender como se encuentra todo integrado y su funcionalidad. Lo anterior para diagnosticar, detectar y darle solución a potenciales problemáticas. Consistencia: Este factor debería ser prerrequisito de la automatización. El alto rendimiento de un proceso se ve marcado por obtención de resultados consistente y repetitivos para grandes masas. Presencia de mano de obra humana: Factor vital para todas las etapas del proceso productivo. Por naturaleza el ser humano posee una inteligencia adaptativa con facultades de ajustarse a situaciones volátiles y cambios repentinos, aplicados a este contexto y otros similares. Empleando convergencia, la automatización debería dirigirse a tareas rutinarias, tediosas y que impliquen repetitividad, para así aprovechar las cualidades humanas para labores más valiosas, de alto impacto y analíticas. No obstante, es necesario cambiar la manera de trabajar, es de suma importancia separar el trabajo de las tareas, haciendo un cambio de paradigma donde lo relevante sea el direccionamiento de problemas que produzcan mayor impacto. Y no obstante la identificación de áreas y sectores donde realmente sería necesario automatizar de la mano de herramientas tecnológicas avanzadas en obtención de información y recolección de métricas y datos, paso posterior a un análisis y estudio de necesidades previstas. 15 REFERENCIAS Advantech. “DENSO WAVE and Advantech Offer a User-Centric IoT Data Server to Promote Industry 4.0” (2022). https://www.advantech.com/resources/case-study/denso-wave-and-advantech-offer-a-usercentric-iot-data-server-to-promote-industry-40 Barabba, Vincent P. 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