Reduccion de costos de distribucion de productos farmaceuticos aplicando el Sistema Kanban Estudio de Caso-convertido20200413-116049-1f8-with-cover-page-v2

Accelerat ing t he world's research.
Reducción de costos de distribución
de productos farmacéuticos aplicando
el Sistema Kanban Estudio de Caso
José Luis, José Luis Peralta Abarca, Carmen Peralta
6° Cilog
Cite this paper
Downloaded from Academia.edu 
Get the citation in MLA, APA, or Chicago styles
Related papers
Download a PDF Pack of t he best relat ed papers 
Logíst ica y Product ividad 10 4 punt o de vent a impresos
Anairam DE LA Cruz
Análisis del desarrollo de las compet encias del área Logíst ica del Capit al Humano en los principales se…
Iván I G L González Lazalde
Est udio de Caso5
Crist y FC
Congreso Internacional de Logística y Cadena de Suministro (CiLOG)
Reducción de costos de distribución de productos
farmacéuticos aplicando el Sistema Kanban: Estudio
de caso
Peralta-Abarca Jesús del Carmen
Torres Salazar María del Carmen
Colín de la Cruz Jesús Mario
Peralta-Abarca José Luis
Universidad Autónoma del Estado de Morelos (UAEM)
[email protected]
Resumen— El presente trabajo da cuenta de un estudio de caso en
la industria del ramo farmacéutico que debido a su crecimiento
establece dos Centros de Distribución (CeDis) adicionales al
principal que está ubicado dentro de la empresa; la problemática
analizada trata de la distribución del producto terminado en los tres
Cedis, dos de ellos ubicados a tres horas de distancia del centro de
distribución principal. Este problema generaba altos costos y se
presentaba cuando se requería de un producto específico en el CeDis
principal, éste no contaba con el abasto suficiente porque parte del
producto había sido enviado a cualquiera de los otros dos centros y
entonces se tenía que devolver para completar el pedido para su
distribución a clientes locales. Para este estudio se realizó un análisis
cuantitativo que incluyó el uso de herramientas estadísticas y una
aplicación del sistema Kanban, el cual consistía en la aplicación de
tarjetas destinadas para la administración de inventarios de los
productos terminados. Con base a la metodología planteada se logró
reducir los costos del CeDis en un 50%, además de tener un control
de las entradas y salidas del almacén y el conocimiento de la cantidad
de producto ubicado en cada CeDis para cumplir con las demandas
locales. La contribución del proyecto es la de presentar otra forma de
aplicar Kanban a un área que no es la línea de producción porque
resuelve el problema de inventarios en los almacenes además de la
forma de distribución del producto.
Palabras clave: Kanban; tarjetas Kanban; manejo de
inventarios; Centros de Distribución, CeDis.
I.
INTRODUCCION
Uno de los principales problemas en la mayoría de las
industrias dedicadas a la producción de bienes y servicios, es
el control de inventarios [1]. Complicaciones tales como
inventarios dañados, perdidos, caducados o el tener un exceso
o un faltante para poder cubrir las necesidades de los clientes
afecta a un amplio rango de empresas, desde pequeñas hasta
las de clase mundial. El no tener el inventario bajo control es
considerado uno de los problemas más frecuentes, complejos
y recurrentes que afectan las operaciones de las empresas,
causando un alto costo en las operaciones de las compañías
originando considerables pérdidas económicas.
El inventario es un costo muy importante para las
empresas y una buena administración de éste permite reducirlo
y hacer más eficiente tanto la operación como las finanzas. Si
la organización logra tener una administración eficiente no
solo conserva su posición en el mercado, también la
supervivencia en un medio muy competido [2] [3].
Dentro de la organización de las empresas se tienen dos
ubicaciones importantes de sus inventarios: el almacén y el
centro de distribución (CeDis), en el almacén se puede
encontrar tanto materia prima como producto terminado,
normalmente hay muchos movimientos de entradas y salidas
para el área de producción principalmente.
En cuanto al CeDis, se encuentra el producto terminado
que está en "espera" de ser distribuido al cliente, sirven como
un almacén temporal para una variedad de productos. Es
común que exista mucho movimiento por la interacción con
diversos transportistas, cuando se ordena un producto éste se
envía al cliente desde el CeDis, el cual cumple funciones no
solo de depósito de mercancías, sino también como
distribuidor. En su mayoría, los CeDis no se encuentran dentro
de las propias instalaciones de la compañía, están situados
estratégicamente de acuerdo a las necesidades de la empresa y
también pueden ofrecer servicios complementarios a sus
clientes como la entrega de producto, lo anterior para facilitar
los recibos y despachos de mercancía que administran.
En la actualidad, los administradores de los CeDis, deben
cubrir un alto nivel de servicio sin descuidar los costos de
operación. Estos costos representan el 50% del capital
invertido [4], un centro de distribución es parte de una cadena
logística.
Debido a la importancia del tema, se realizó un análisis
del movimiento logístico del producto en una empresa del
ramo farmacéutico, la cual tuvo un fuerte incremento de los
volúmenes de ventas y en la variedad de los productos que
ofrece al mercado mexicano, pero al incrementarse sus ventas
la planta ha tenido la necesidad de crecer e instalar nuevas
líneas de producción y debido a que ya no cuenta con más
espacio para su expansión ha tenido que reducir el área de
almacenamiento del Centro de Distribución (CeDis), al que de
ahora en adelante llamaremos “Alfa”, para dar oportunidad a
que la planta pudiera expandirse.
El CeDis “Alfa” es el principal de la empresa, representa
el 48% de la capacidad de la red de distribución a nivel
Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. (AML)
Congreso Internacional de Logística y Cadena de Suministro (CiLOG)
nacional, todo el producto terminado se comenzó a almacenar
aquí para que se resguardara, con esto se iniciaron también los
problemas por la falta de espacio en el CeDis: obstrucciones
en los pasillos del depósito, problemas con el manejo de
materiales, material extraviado, entre otras situaciones.
Para evitar estos problemas se hizo necesario el traslado
de sus bienes a otros dos CeDis adicionales que se encuentran
ubicados fuera del estado, ambos a tres horas de distancia de
la empresa.
Esta solución cumplió con su objetivo de almacenar sus
inventarios pero con la diversificación se generaron nuevos
problemas en la administración de los productos a resguardar
en cada Cedis, ya que se debe de cuidar qué tipo de productos
y en qué cantidades estaban siendo distribuidos para no perder
su ubicación.
Es en este punto en donde se detectó una oportunidad de
mejora, el problema principal que se manifestó fueron los
altos costos por manejos logísticos, no se tenía un control del
producto terminado y se realizaban traslados del material fuera
del CeDis principal hacia los CeDis adicionales y por la mala
administración debían de devolverse productos al CeDis
“Alfa” para cubrir pedidos de clientes locales. El objetivo
principal de este proyecto era determinar cuánto producto se
debe enviar a estos CeDis foráneos y cuánto se tiene que
quedar en el depósito “Alfa” para los consumos de los
clientes locales, evitando caer en excesos de inventarios y
desarrollar una metodología que permita tener un buen control
de éstos, que sea rápida precisa y con el debido registro de los
costos generados por la logística.
Para la problemática expuesta, se propuso la aplicación de
la metodología Kanban, la cual pudo solucionar de manera
satisfactoria, con un ahorro logrado de 50%, el problema de
los costos de transporte.
El artículo se organizó de la siguiente manera: en el
apartado 2 se presenta cómo es el manejo de inventarios en los
Cedis y las diversas metodologías usadas para controlarlo; la
sección 3 presenta la metodología Kanban aplicada al caso de
estudio; para el punto 4 presentamos el planteamiento del
problema; en el apartado 5 se presenta la metodología de
solución para resolverlo y finalmente en el apartado 6 se
muestran los resultados obtenidos y las conclusiones finales.
II.
MANEJO DE INVENTARIOS EN LOS CEDIS
Dentro de las empresas, el resguardo de los inventarios se
realiza dependiendo del tipo de inventario que sea: para ser
usado dentro del proceso productivo o para la distribución al
cliente final. Los almacenes son más adecuados para aquellos
inventarios que necesitan almacenamiento a largo plazo y no
son enviados de inmediato a la cadena productiva. Los CeDis,
por otro lado, están diseñados para la recepción rápida y el
envío inmediato de artículos a los clientes. Aparentemente
ambos espacios son idénticos desde el exterior, pero su
funcionamiento interno es muy diferente. Si el inventario no
es administrado de manera correcta puede causar muchos
problemas.
Identificar la causa (o las causas), que genera una mala
administración del inventario es parte importante de un
proceso de mejora, pero ¿Qué actividades deben realizarse
para tener un control de los inventarios? ¿Qué metodologías se
han aplicado? ¿Qué resultados se han obtenido al aplicar estas
metodologías?
Bajo este contexto vale la pena analizar las diversas
situaciones que generan en la empresa un conflicto con el
inventario, las propuestas de solución van desde métodos
determinísticos, estocásticos, con metaheurísticas, entro otros.
El detalle de estos modelos, es que en su gran mayoría
requieren de técnicas o modelos extras para complementar el
estudio, el cual a veces por la complejidad de modelo aplicado
requiere un tiempo de análisis en ocasiones largo, pero la
dinámica de un CeDis, el tiempo es un punto estratégico de
supervivencia, se requiere de toma de decisiones rápidas
porque un error en los embarques cuesta mucho a la empresa.
Es aquí en donde se hace necesario encontrar técnicas simples
que permitan mover el inventario de una forma rápida y
segura, basándose en las entregas que se hacen del
departamento.
Además es complicado trabajar con estas propuestas de
control de inventarios porque estos centros solo reciben
producto terminado y se encargan de distribuirlos, no deben de
almacenar mucho tiempo los productos y su tiempo ciclo de
rotación de inventario debe ser alto. El objetivo es tener lo
más controlado posible el inventario de producto terminado
que se tiene ya sea dentro del CeDis o fuera de éste.
Cada empresa desarrolla su propio estilo de organizar los
inventarios para agilizar su distribución y disminuir las
actividades que se realizan en el proceso de preparación de la
mercancía para enviarla. La literatura muestra que existen
diferentes métodos de organización para su distribución. Estos
métodos son [6]
▪
FIFO (First in, First out), considera las fechas de entrada
para darle prioridad en su salida del CeDis a los productos
que entran primero para salir primero.
▪
LIFO (Last in First out), ultimo en entrar, primero en
salir.
▪
ABC (Activities Based Costs), los productos son
organizados de acuerdo a su valor: A para los de alto costo
(70% de las ventas), B y C cuyos costos son menores.
▪
La Planeación de Requerimientos de Distribución o DRP
(Distribution Requirement Planing) es otra herramienta
empleada para planear y controlar el inventario en los CeDis y
sirve para tomar decisiones en el corto plazo [7].
El tipo de distribución que usa un CeDis es el llamado
primario porque se abastece directo de una fábrica, aunque en
este problema a estudiar se detectó que aplican también una
distribución secundaria, que es un intercambio de inventario
entre CeDis regionales lo que implica un movimiento logístico
del producto. Las técnicas presentadas no eran suficientes para
poder controlar el flujo de productos terminados, se tenían una
gran cantidad de errores administrativos porque la
información no era bien distribuida para el conocimiento de
Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. (AML)
Congreso Internacional de Logística y Cadena de Suministro (CiLOG)
las partes y eso ocasionaba errores por desconocimiento del
manejo de los lotes de producto terminado. Se tenía un grave
problema de comunicación entre el personal que administraba
los CeDis.
Buscando soluciones se tomó la idea de aplicar la metodología
Kanban que es un método gráfico que todo miembro del
CeDis comprendería mejor y que solucionaba el problema de
comunicación que se tenía. La solución que da el Kanban no
es precisamente para descartar un modelo de inventarios
clásico, sino más bien para solucionar un problema de
organización y que la parte gráfica de éste, es lo que permitió
el entendimiento del personal, la administración de inventarios
se lleva desde el área de producción por medio de pronósticos
que solo fueron un apoyo para el cálculo del número de
tarjetas que se necesitaron para dar cumplimiento a los
pedidos de los clientes del almacén “Alfa”.
Una aplicación del modelo de Kanban, muy parecida al
problema que se tenían en la farmacéutica, fue ubicado en la
empresa Tetrapack [5], en la ciudad de Querétaro, el problema
lo tenían con su suministro de materia prima: rollos de papel
de diferentes códigos para la elaboración de los diversos
envases que le fabrican a sus clientes (Alpura. Boing, Lala,
entre otros).
Su proveedor les enviaba cada vez que se liberaba un
pedido camiones con 10 rollos de papel (22 toneladas por
camión), para cubrir las necesidades de producción.
Su situación se tornó muy complicada porque su almacén
estaba lleno de rollos de papel y también el patio de recibo
porque no tenían un control de las entradas de materia prima y
como no sabían si tenían el código solicitado por producción
lo pedían al proveedor. Su problema se agudizó cuando
necesitaban material y el proveedor no se los pudo enviar
porque los camiones de transporte, estaban en espera de ser
descargados en Tetrapack. La empresa necesitó hacer un
análisis de la cadena de suministro a través de un mapeo de
procesos, aplicando el Kanban, el uso de tarjetas y un tablero
en el almacén para poder controlar sus inventarios de materia
prima. El resultado fue que su nivel de inventario de materia
prima quedó por debajo de la capacidad de su almacén, podían
cumplir con los requerimientos de producción y se eliminó el
excesivo manejo de los materiales, además de que su
comunicación con el proveedor mejoró de manera
significativa. La diferencia con la aplicación en la
farmacéutica fue que el problema en ésta, era con la
distribución de producto terminado en sus CeDis.
III.
METODOLOGÍA KANBAN
La palabra japonesa Kanban significa “tarjeta” o “etiqueta de
instrucción” [8] [9], se emplea para autorizar un movimiento
de materiales de un área a otra. También se ocupa para
autorizar una operación de manufactura. Hay dos tipos de
Kanban: de transporte, que se emplean para indicar las piezas
a mover en la línea de producción y de producción para
indicar instrucciones de operación
La metodología es considerada un sistema de información que
controla de modo sistémico la fabricación de productos,
aunque son utilizadas también para indicar abastecimiento de
material o producción. Consiste en colocar tarjetas las cuales
contienen datos que sirven como órdenes de trabajo, éstas
proporcionan información que indica cuándo debe producirse
un bien o cuándo hay que reabastecer de materias primas un
centro de trabajo [10]. El tipo de tarjetas usadas (de transporte
y pedido) se describen en la Figura 1.
a)
b)
Fig. 1. Ejemplo de tarjeta Kanban
a) transporte
b) pedido.
El perder una tarjeta provoca falta de material en la línea de
producción.
El sistema Kanban fue diseñado por Toyota para mejorar su
flujo de materiales en las líneas de ensamble, sin embargo
demostró ser una forma excelente para controlar los
inventarios con base al consumo del cliente [8].
El sistema es una herramienta de manufactura que trabaja en
conjunto con el sistema justo a tiempo (JIT). Representa un
sistema de demanda y control de la producción y el
movimiento del material dentro de los procesos de
manufactura, además de que apoya la comunicación de la
demanda con los proveedores externos.
El control de los materiales a través de Kanban, reduce los
niveles de inventarios, elimina los desperdicios, reduce los
costos, hace flexible el proceso de manufactura, evita la sobreproducción, provee información rápida y precisa, permite
responder con rapidez y exactitud a las demandas del
Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. (AML)
Congreso Internacional de Logística y Cadena de Suministro (CiLOG)
mercado. En algunas empresas, es muy común el uso del
Kanban en las áreas de producción y el manejo de materiales
entre las líneas de manufactura.
La metodología trabaja con el concepto de Jalar (Pull en inglés
como se le conoce en el sistema lean), esto es, una orden de
trabajo o de producción se activa cuando el cliente lo solicita
[11]. La forma de trabajar de Kanban se indicada en la (Figura
2):
IV.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa, a la cual llamaremos “Zeta” por cuestiones de
confidencialidad, operaba con severos problemas de
saturación de producto en el depósito “Alfa”, y esta situación
generaba costos extras operacionales que no estaban
presupuestados.
Los problemas principales detectados en el almacén “Alfa”
que impactan el presupuesto anual, se detallan en el siguiente
análisis de Pareto (ver la Figura 3).
Fig. 2. Ejemplo de tarjeta Kanban
Fig. 3. Principales problemas en el Cedis y su costo
Cada vez que el cliente necesite un determinado artículo o
producto, solicitará se le satisfaga su necesidad a través de una
tarjeta al departamento o área correspondiente; en cuanto se le
proporciona el artículo o producto el cliente se lo lleva y la
tarjeta es devuelta al pizarrón de tarjetas.
Estudios empíricos de otros investigadores, tales como White
Pearson and Wilson, Fullerton and McWaters entre otros,
documentan que el Kanban tiene un gran potencial para
mejorar las operaciones [3].
Realizando una revisión de la literatura se encontró que
Gelvez y colaboradores [12] realizaron un trabajo de
investigación aplicando la metodología en una industria textil
para mejorar la productividad y la eficiencia en la producción
de una maquiladora de ropa deportiva; la identificación de los
programas de producción, el flujo de producción y la
estandarización de recipientes fueron algunos de los trabajos
previos para identificar y eliminar su problema. El objetivo de
su investigación era el de encontrar una metodología que
permitiera eliminar la acumulación de inventario de la células
de manufactura, su resultado fue la obtención de un
incremento de producción de 42.03%. Rahman et al. [13];
identificaron que el sistema Kanban no estaba siendo
implementado por las compañías manufactureras en Malasia a
pesar de ser una excelente herramienta para el control de
inventarios, analizaron la forma en que se estaba aplicando y
con base a su estudio encontraron que el compromiso de la
alta dirección, la participación del proveedor, la
administración del inventario y la mejora de la calidad son
elementos necesarios para el despliegue y éxito de Kanban.
En el diagrama claramente se destaca que el gasto de mayor
impacto es el de devolución de producto renal (medicamento
para enfermedades del riñón) y el objetivo es reducir o evitar
el gasto por devoluciones al depósito “Alfa” desde los CeDis
adicionales debido a que se despachaba el producto sin
considerar las necesidades de los cliente locales.
Una vez detectado el problema: gasto por devolución de
producto, se organizaron los gastos generados durante el
período 1 (ver Tabla 1). En la tabla se muestra el cálculo del
gasto promedio mensual, es aquí en donde se define como
objetivo, reducir el 50% del gasto anual. La compañía gastaba
debido a esa ineficiencia al año $1,001,003.92, lo que en
promedio mensual equivale a $83,416.99.
TABLA I. Gastos por devolución del CeDis Alfa en el año 1
MES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
TOTAL POR AÑO
PROMEDIO
AÑO 1
$ 33,101.64
$ 20,092.12
$226,049.49
$128,340.84
$148,352.48
$ 84,312.33
$107,124.73
$107,124.73
$ 22,579.46
$ 59,127.73
$ 65,364.38
$ 62,763.26
$1,001,003.92
$83,416.99
Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. (AML)
Congreso Internacional de Logística y Cadena de Suministro (CiLOG)
MENSUAL
Para poder definir cuál es la causa raíz del problema se realizó
un diagrama de Ishikawa, mostrado en la Fig. 4, basado en
6M´s. del cual se destaca que los embarques fuera de tiempo
que se realizan, se deben a la falta de espacio dentro del
depósito “Alfa” y a una falta de control en el método de
resguardo del producto final que debe quedarse en el CeDis
principal.
El proyecto se trabajó en un CeDis de posiciones flexibles,
que son las posiciones de almacenamiento en la estantería o el
espacio donde el producto se ubica, se tienen 7,539
localidades para almacenar, no existen restricciones de
ubicación exclusivas para los productos, es decir, no existen
posiciones definidas para cada tipo de producto.
A. Diagrama de flujo de proceso del CeDis
Un punto importante a considerar en la implementación del
Kanban, es la de conocer la forma en que el producto se
desplaza dentro del almacén. El diagrama de la figura 5
muestra cómo es el desplazamiento del producto en el
almacén, desde su llegada hasta su envío con el cliente.
Fig. 4. Diagrama de Ishikawa para el análisis del problema de devolución de
material renal
El Ishikawa permitió detectar que no se cuenta con un método
establecido para resguardar las cantidades del producto final
que se solicitan en los pedidos de los clientes, lo que
operativamente genera un descontrol en los trabajadores
porque no conocen la cantidad y tipo de producto que debería
de resguardarse en el almacén para la demanda local de sus
clientes. La forma en que estaban trabajando era el de recibir
todo el material procedente de la empresa, almacenarlo y el
que ya no cabía se enviaba a los CeDis adicionales. Cuando
llegaba a faltar algún producto de consumo local, el producto
ya había sido ingresado a alguno de los CeDis adicionales y
debía de hacerse todo el movimiento de manejo de materiales ,
generando así gastos de transportación terrestre para
regresarlo al depósito “Alfa” y poder entregar los pedidos
locales.
La tasa de surtimiento del CeDis “Alfa” era muy baja, su nivel
de servicio era del 0.55, mientras que de los CeDis adicionales
era del 0.85, la diferencia entre ambos se debía a la gran
cantidad de producto terminado enviado a éstos sin considerar
el necesario para surtir a los clientes de “Alfa”. [14]
Con la información anterior, se procedió a corregir las fallas
detectadas. Así se normaliza el procedimiento y se eliminan
los errores que se pudieran dar en el proceso de
implementación del sistema Kanban para resolver el problema
encontrado.
La metodología está basada en la aplicación de tarjetas que
indican las órdenes de almacenamiento para el área de recibo,
la cual es responsable de tomar la decisión si se envía el
producto a los Cedis foráneos o se ingresa al CeDis principal.
Fig. 5. Desplazamiento del producto terminado en el CeDis
El proceso es el siguiente: se recibe el producto en CeDis, se
ingresa y lo llevan hasta los racks, ahí se toma la decisión de
ser ingresado al CeDis Alfa o enviarlo a los CeDis
adicionales, si se queda se le asigna posición para su
resguardo y se ingresan al sistema de inventario: sus datos y la
ubicación en la cual el producto estará durante su cuarentena
(16 días). Estos días son el tiempo máximo en el cual puede
estar en el almacén sin ser movido. Cuando el producto es
solicitado, se busca en el almacén y se surte en las cantidades
requeridas. La confirmación de surtido es un proceso de
validación, por medio del cual se confirma físicamente y vía
sistema que no existe error en el producto que se enviará en el
transporte.
Una vez pedido, el producto es llevado al medio de transporte
para ser llevado con el cliente que lo solicitó. Cuando se
confirma el embarque se realiza el ajuste vía sistema y se hace
el descuento del producto enviado, a fin de cuadrar que el
producto sea realmente descontado del inventario y cambiado
de estatus en el sistema, y con este movimiento ya no aparezca
como disponible y se sume a las ventas.
V.
APLICACIÓN DE LA SOLUCIÓN AL PROBLEMA
La primera etapa de este proyecto define la cantidad ideal de
productos que hay que entregar, contando con el suficiente
stock para que la línea de entrega no se detenga, y siendo este
no tan grande como para afectar el costo o la capacidad del
almacén.
Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. (AML)
Congreso Internacional de Logística y Cadena de Suministro (CiLOG)
Parte de la solución está basada en el cálculo de las cantidades
de inventario que se requiere en el depósito para los pedidos
locales, así como el uso de las tarjetas de identificación del
producto. Se deberá de establecer las cantidades de inventario
a mantener en el almacén, para lo cual se deberá de trabajar
identificando los niveles de inventario con los que se debe de
contar.
•
Destino (Entrega domiciliaria).
En la figura 6 se muestran las tarjetas creadas.
A. Cálculo de tarjetas Kanban
Para el cálculo del inventario se usará la siguiente formula de
la ecuación 1:
Fig. 6 Tarjetas Kanban
INV = Q + SS + Inv Pro + Inv LIB
(1)
De donde:
Q = Inventario en cuarentena (equivale a 16 días establecidos
en el procedimiento de aseguramiento de calidad), el dato que
se toma es el consumo máximo de la venta durante un período
de tiempo determinado, en esta investigación fue de dos meses
del ciclo anterior.
SS = Inventario de seguridad, para evitar que por algún evento
crítico no se tenga el producto necesario en el Cedis, quedó
determinado en un día, el dato que se usa es el del día que
mayor se consumió un determinado producto.
Inv Pro = Inventario de producción, tiempo máximo que la
empresa deja de producir un producto. Este valor varía
dependiendo del tipo de producto.
Inv Lib = Inventario para surtido de rutas, consumo máximo
por liberación de rutas, esto es la cantidad de producto
necesario para 4 días de anticipación que es el tiempo máximo
que tarda el proceso de entrega en concluir los repartos.
Las tarjetas Kanban serán colocadas o diseñadas por unidad de
tarima, es decir una tarjeta por cada tarima. Es necesario
aclarar que las unidades de la tabla no son las unidades
producidas por día son el promedio de varios días aplicando
promedios móviles generando una ecuación que permitió el
cálculo exacto de las tarjetas Kanban que se ocuparon para el
control del manejo de producto y de las consideraciones
comentadas para la fórmula. No se muestran las tablas
originales por razones de confidencialidad de la empresa.
Ya que se cuenta con el total del inventario a mantener, este
inventario se deberá convertir en tarjetas a fin de que cada
tarjeta ayude a controlar la existencia de una tarima de
producto en el depósito y se diseñan con colores diferentes a
los utilizados en las tarjetas del área de aseguramiento de
calidad y así no confundir a los operadores.
Cabe mencionar que se define un color de tarjeta para cada
código, el contenido de las tarjetas se basa en una Tarjetas de
transporte:
• Ítem transportado (Código del producto)
• Número de piezas por contenedor (Tarjeta por
tarima)
• Número de orden de la tarjeta (Kanban)
• Origen (Triángulo que se muestra en la parte inferior
izquierda de las tarjetas, refiere al color de
identificación por tipo de producto para el área de
aseguramiento de calidad).
En la tabla 2, indica cómo se realizó el cálculo de las tarimas
requeridas para cada código de producto renal (medicamento
para los riñones).
Tabla 2 Cantidad de tarimas a requerir por código.
Solo se analizan 6 códigos que representan el 90% del grupo
renal, definido como producto B, los códigos que representan
el 10% restante son 6 y no tienen impacto debido al bajo
volumen de pallets y de los cuales no existe registro de gasto
por devolución de producto.
De acuerdo al análisis anterior el número de tarjetas Kanban
queda de la forma siguiente, tabla 3:
Tabla 3 Cantidad de tarjetas requeridas
Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. (AML)
Congreso Internacional de Logística y Cadena de Suministro (CiLOG)
Código
BBB 4981Z
BBB 4983Z
BBB 4985Z
BBB 4996B
BBB 4997B
Cantidad de
tarjetas
Kanban
112
330
15
134
143
BBB 4998B
16
TOTAL
750
También se diseñó un tablero (Figura 7) para el apartado del
producto que está en espera de ser resguardado por el
depósito, es aquí donde se colocan las tarjetas para dar la
instrucción para el resguardo de producto, es decir si existe
una tarjeta en el tablero indica que hay que resguardar una
tarima de producto, este tablero se coloca en el área de recibo.
Fig. 7. Tablero de tarjetas Kanban para entrega
Ya que el Kanban solo se implantará en el depósito, no será
una necesario iniciarlo desde la fabricación, por lo que nacerá
desde el área de recibo de producto terminado, en la cual se
colocan las tarjetas que sean requeridas de acuerdo al
consumo, y cada que vez que exista una tarjeta en el área de
recibo, será el símbolo de que se debe de reservar una tarima
de producto. Ésta tarjeta debe colocarse en la tarima y
posteriormente llevarse al área de resguardo, una vez que se
realice la venta la tarjeta será retirada de la tarima, el producto
se enviará en el transporte al cliente y nuevamente esta tarjeta
regresara al área de recibo, lo anterior se resume en la figura 8.
VI.
RESULTADOS
La implementación del sistema Kanban basado en etiquetas de
transporte, para un almacén de posiciones flexibles, redujo el
50% del gasto actual de transportación terrestre por
devolución de producto. También se controló el 10 % del
inventario de producto renal para stock mediante un estudio de
cantidades de inventario a mantener, para evitar viajes de
transportación terrestre por devolución de producto.
Las tarjetas que fueron colocadas en las tarimas del producto
terminado, permitieron identificar qué se debía de quedar en el
depósito “Alfa” y qué producto se enviaría a los diferentes
Cedis. Esto mejoró notablemente la tasa de surtimiento del
CeDis porque incrementó del 0.55 inicial al 0.95, el faltante en
el cumplimiento del servicio fue por situaciones ajenas al
proceso de entrega como errores en el domicilio del
beneficiario, su clave de seguridad, entre otras. De igual forma
el de los CeDis adicionales también incrementó del 0.85 al
0.97, no se identificaron las razones por las que no se logró el
valor total de servicio por no tener la información.
Se observa una mejora operativa y clara reducción del gasto
por $540,855.44, lo que representa el 57% de ahorro, del mes
de Marzo al mes de Diciembre del año 2. Como objetivo se
estableció reducir el 50% del gasto anual por ésta ineficiencia,
se han evaluado diez meses y se observa que el objetivo se
cumple, debido a que se redujo el 57%, y se estima que el
porcentaje de reducción pudo ser mayor, solo que hubo
situaciones adversas a la operación
En la Tabla 4 y Figura 9 se puede observar lo anterior. En diez
meses de haber implementado el sistema Kanban y que
comprende el período de análisis de estudio del mes Marzo al
mes Diciembre del año 2, comparado contra el año 1 y de la
misma manera (solo se considera a partir del mes de Marzo al
mes de Diciembre año 1) para tener una medición uniforme
con el año 2.
Tabla 4 Comparación de gastos de devolución
Fig. 8. Ciclo Kanban
Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. (AML)
Congreso Internacional de Logística y Cadena de Suministro (CiLOG)
•
Figura 9. Gráfica de devolución
VII.
• En el mes de Junio (4) debido a cuestiones
meteorológicas y falta de inspección en el
mantenimiento de las instalaciones del depósito, hubo
un siniestro por lluvias, las cajas de cartón con el
material se dañaron, lo que provoco que se perdiera el
control del inventario Kanban, generando que el gasto
por devolución de producto se incrementara
notablemente.
• En el mes de Septiembre (7) hubo rotación de personal
del área de planeación, lo que provoco que durante la
curva de aprendizaje, el planeador que programa los
reabastos (son los movimientos de productos entre
CeDis), solicitara transportes erróneamente.
• En el mes de Diciembre (10) se realizaron entregas
dobles a los pacientes, por ende se duplico el consumo
de producto, y es aquí en donde se detecta una
importante área de oportunidad del sistema Kanban, al
observar que el sistema en mención no está diseñado
para entregas dobles y que no hay la correcta
comunicación entre ventas y CeDis.
En resumen como resultados se observa que:
•
Como se puede observar en el estudio el factor humano es
muy importante para que el sistema funcione correctamente, el
enfoque solo estuvo en el planteamiento y desarrollo de los
cálculos, y no fue considerado el nivel de aceptación del
personal operativo para la implementación del sistema, está
omisión se considera como área de oportunidad y mejora para
proyectos futuros.
CONCLUSIONES
De la tabla 4 se hacen las observaciones siguientes; hubo
situaciones adversas a la operación y las cuales se describen a
continuación:
•
mantener el 10% que falta del inventario de producto
en el depósito “Alfa”, se podrá decir que el sistema
funciona al 100%, y ya no existirán gastos por
devolución de producto.
Es importante que diariamente se revise si la
colocación de las tarjetas y el uso del tablero es el
correcto por parte de los operadores. Es importante
la sensibilización referente a la implementación del
sistema.
Se cumple el objetivo al reducir el 57% del gasto por
devolución de producto renal, comparado con el 50%
que se estableció como objetivo inicial.
Se logró mantener el 90% del inventario de producto
renal en el depósito “Alfa”, esto no significa que el
cálculo del inventario a resguardar sea incorrecto
(debido a situaciones como falta de capacitación,
rotación de personal, entre otros) no se apartó el
producto correctamente. Una vez que se logre
REFERENCIAS
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
Financiero, P. E. (2014, Febrero 15). El Financiero. Retrieved from El
Financiero:
https://www.elfinancierocr.com/pymes/tres-problemascomunes-en-inventarios-y-comosolucionarlos/OE2QHKBELBG4RNNMYEGM7PHVQQ/story/
Kumar, G. A., Anzil, A., Ashik, K., James, A. T., & Ashok, J. K.
(2017). Effective Inventory Management system. Imperial Journal of
Interdisciplinary Research (IJIR), 3(6), 152-156.
Belcher, L. M. (2018). La Voz de Houston and the Houston chronicle.
Retrieved
from
La
Voz
de
Houston:
https://pyme.lavoztx.com/desventajas-de-un-exceso-en-inventarios9724.html
Heizer, J., & Render, B. (2004). Principios de administración de
operaciones. México: Pearson Educación.
Tetrapack Querétaro. (2016). Caso de éxito en Tetrapack, metodología
Kanban. 23 julio 2018, de Asociación Mexicana de Trabajo en Equipo
Sitio web: https://www.youtube.com/watch?v=PElTKqV9E8s&t=2s
Maynard, H. B. (2005). Maynard manual del ingeniero industrial.
McGraw-Hill.
Romero, C. (2012, marzo 25). Gestión Táctica de las Operaciones.
Retrieved from http://caromeroshpco.blogspot.mx/2012/03/capitulo-7planeacion-de-requerimientos.html
Liker, J. (2004). Las claves del éxito de Toyota. BARCELONA:
EDICIONES GESTION 2000.
VILLASEÑOR, Alberto. Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing.
2°. ed. México: Limusa, 2008, 304 p. ISBN: 13978607500003
Buffa, E. S. (1992). SISTEMAS DE PRODUCCIÓN E INVENTARIO.
EDITORIAL LIMUSA.
Lean Manufacturing para Directores. Revista Manufactura, año
13(145): 30-49; Julio 2007.
Gelvez Manrique, M. F. (2016). Redistribución del proceso de
confección por celdas de manufactura para aumentar el volumen de
producción de la empresa sexy jeans ltda. En la ciudad de Cúcuta–norte
de Santander.
Rahman, N. A. A., Sharif, S. M., & Esa, M. M. (2013). Lean
manufacturing case study with Kanban system implementation.
Procedia Economics and Finance, 7, 174-180.
Ballou, R. H. (2004). Logística: Administración de la cadena de
suministro. Pearson Educación.
Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, A.C. (AML)