UVA 1 Planeamiento económico y financiero Planeamiento Def. proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Se decide lo que se va a hacer y cómo antes de actuar: cómo asignar los recursos, cuáles son los objetivos, etc. Necesario porque: - Reduce la incertidumbre - Permite asignación eficiente de los recursos - Pone a toda la organización en la misma página Planeamiento económico Def. es un proceso que supone la elaboración y evaluación de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción. Def. simple: proceso donde se elabora y evalúa todos los elementos de un conjunto de decisiones interdependientes antes de que se actúe. Proceso de planeamiento y control de gestión Proceso de planeamiento Características: - Dinámico - Iterativo (a fuerza de reiteración se va puliendo) Pasos: 1. Establecer misión y visión 2. Gestionar las actividades (organizar los recursos para lograr objetivos) a. Planeamiento estratégico – decisiones para el desarrollo a largo plazo de la empresa b. Planeamiento táctico – decisiones a corto plazo dentro del marco del p. estratégico. c. Presupuesto – presenta los recursos necesarios para llevar a cabo táctica y estrategia 3. Control de la gestión Se chequean los desvíos durante la gestión y se corrigen o ajusta la distribución de recursos 4. Retroalimentación Se aprende de la iteración del proceso Estrategia Def. Es un medio que moldea las actividades de la organización para llegar a un propósito. Le da propósito, orientación y sentido de unidad a la empresa. Rentabilidad Estrategia usa los 3 elementos básicos de la rentabilidad: - Misión del negocio (xq se basa en el alcance y las competencias básicas de la empresa y la definición del campo competitivo) - Atractivo de la industria (xq hay que considerar amenazas y oportunidades de la industria) - Posición competitiva (xq se trata de la formulación de la ventaja competitiva) Elementos de la rentabilidad (3) 1. Misión del negocio a. Alcance y competencias básicas de la empresa – medio para establecer el propósito de la organización b. Como definición del campo competitivo – definir negocios en que la firma se desarrolla i. Estrategias de crecimiento ii. Estrategias de diversificación iii. Estrategias de retiro 2. Atractivo de la industria a. Oportunidades y amenazas – para hallar la ventaja competitiva b. Definición de las tareas de gestión: i. Corporativas ii. De negocios iii. Funcionales c. Medio para establecer relación con Stakeholders 3. Posición competitiva a. Expresión del propósito estratégico – que las metas sean exigentes b. Desarrollo de las competencias centrales de la organización – creación de la ventaja competitiva Planeación estratégica / Planeamiento estratégico Def. Desarrollo de planes para poner en práctica políticas y estrategias y así lograr los objetivos de la organización. Pensamiento estratégico Def. Proceso sostenido en el tiempo que busca generar hábitos, actitudes y filosofía organizacional que propicie una “mirada a futuro” común dentro de la organización. Estrategia corporativa Def. Estrategia llevada a cabo por los niveles más altos de la organización porque necesitan el alcance más amplio posible. Planos indispensables (3): 1. Liderazgo – plan asociado al CEO 2. Económico – garantía de que el valor de la empresa sea mayor que la sumatoria de sus unidades de negocio Plano económico: o Examen del medio externo a nivel corporativo o Elección del alcance de negocio (productos, mercados, ubicaciones) o Segmentación del negocio o Estrategia horizontal o Integración vertical o Definición del vínculo con stakeholders o Definición de objetivos corporativos o Distribución de recursos y asignación de prioridades 3. Gerencial – crucial para implementación de la estrategia. Plano gerencial: o Diseño y ajuste de la estrategia o Gestión de recursos humanos Plano gerencial Roles del gerente: 1. Operador – realizando actividades en el campo funcional o técnico (compras, producción, operación etc) 2. Administrador – realizando actividades administrativas. Planifica, coordina y controla las actividades 3. Líder – influyendo a las personas y grupos y aunando fuerzas hacia el logro de objetivos comunes 4. Diseñador – alineando la estrategia con el resto de la organización, rediseñando la estructura y desarrollando sistemas. Trabaja con la parte interna de la arquitectura, la estructura y los sistemas 5. Estratega – elaborando la estrategia de la organización o del sector: inserta a la organización en el entorno Planeamiento y presupuesto Presupuesto Def. Herramienta de planeamiento y control que permite prever y controlar el desarrollo futuro de las actividades de la organización Def 2. Plan expresado en números en un período de tiempo. Tiene una fecha límite. Función: - Estimar actividades operativas - Estimar actividades de inversión - Estimar actividades de financiación Objetivos (2): - Brindar información para la toma de decisiones - Controlar el cumplimiento de los objetivos Beneficios: - Permite controlar ingresos, egresos, ganancias, pérdidas y conocer sus interrelaciones. - Ayuda a lograr un mejor manejo de los recursos - Ayuda a predecir resultados - Permiten considerar factores externos o Situación económica actual y futura o Factores estacionales o Factores meteorológicos y del ambiente o Factores regionales y locales Inconvenientes: - Presupuestos excesivamente complejos - Presupuestos inoportunos (deben hacerse con antelación para ser corregidos por alta dirección) - Reclasificación de gastos (inclusión de gastos “por las dudas” como extraordinarios) - Tendencia a presupuestar de más o de menos Etapas (6): 1. Definir misión y visión 2. Definir objetivos y metas 3. Diagnóstico actual 4. Confeccionar los presupuestos 5. Implementar el sistema 6. Formular el control presupuestario Ámbito de aplicación - Presupuesto integral – cubre toda la actividad de la empresa - Presupuesto parcial – cubre solo una parte de la actividad de la empresa Aspectos a considerar: - Horizonte de planeamiento (es el plazo de tiempo) - Situación macroeconómica (inflación, interés, aranceles etc) - Situación microeconómica (existencias de MP, tendencia de precios, condiciones de venta..) - Armado del presupuesto y validación presupuestaria (fundamental en el plan de cuentas) Sistema presupuestario Dificultades de la implementación: 1. Resistencia al cambio 2. Directivos sin suficiente conocimiento o interés para impulsar su utilización 3. Pocos profesionales o con dedicación parcial 4. Enfocarse en lo “externo” antes que lo “interno” 5. Creencias erróneas – ej que presupuesto crea más burocracia y es demasiado costoso Esquema funcional: Plan formal Def. Plan de acción confeccionado sobre la base de sucesos cuya ocurrencia se considera más probable Plan de contingencia Def. Plan de acción confeccionado para enfrentar futuras turbulencias no contempladas en el plan formal y amortiguar los efectos de la incertidumbre de la planificación a futuro. Hace foco en factores que puedan generar daño a la organización. Plan de contingencia =/= Planeamiento estratégico: se diferencian en que plan de contingencia solo hace foco en factores que pueden dañar la organización Ejemplos: - Introducción de un nuevo producto de la competencia - Aparición de nuevos competidores con gran impacto - Pérdida de recursos críticos como personal o instalaciones - Inflación superior a la esperada - Cambios en precios relativos - Disminución imprevista de la demanda Escenario Def. Es un contexto espaciotemporal caracterizado por diferentes factores: 1. Económico – PBI, inflación, desempleo, etc 2. Internacional 3. Político y legal 4. Social 5. Cultural 6. Tecnológico Análisis de escenarios Def. estudio de las fuerzas que operan en el escenario y su evolución. Es útil para la toma de decisiones del presente. Objetivos: 1. Expandir la capacidad de acción – evitar tener solo una estrategia 2. Generar mayor tolerancia a la incertidumbre – en los miembros de la organización 3. Ganar consciencia de amenazas y oportunidades que pueden presentarse 4. Realizar un inventario de las fortalezas y debilidades de la empresa y su evolución 5. Reconocer nuestras limitaciones – solicitar concurso de expertos y especialistas (clusters) Niveles de planeamiento 1. Planeamiento estratégico o De dirección o Objetivos de largo plazo o Estrategia final de la compañía o Responsable: alta dirección 2. Planeamiento táctico o De supervisión o Alinea objetivos intermedios y objetivos finales o Supervisa los planes operativos o Responsable: gerente de área 3. Planeamiento operativo (presupuestación) o De presupuestación o Objetivos de corto plazo (contribuyen al éxito táctico) o Confección del Presupuesto Económico, Presupuesto Financiero, Balance Proyectado, etc. o Responsable: administración PASADO FUTURO Estado de resultados Presupuesto económico Flujo de fondos Presupuesto financiero Balance general Balance proyectado UVA 2 Presupuesto integrado Def. Presupuesto que cubre toda la actividad de la empresa. Debe tener integración vertical y horizontal. Condiciones necesarias para la implementación: 1. Involucramiento de la alta dirección – debe haber un criterio/unificación para que los objetivos se coordinen 2. Definición de responsabilidades – explícita y documentada para garantizar compromiso 3. Análisis de micro y macroentorno – debe ser actualizado 4. Conocimiento de todos los sectores que participan – conocer los procesos de cada área 5. Contabilidad acorde – los sectores deben estar coordinados y trabajando en equipo para facilitar el trabajo 6. Determinación del horizonte temporal – registros vs realidad, se especula en cuánto y cuándo cierra el período Formalización - Fijación de objetivos - Traducción a números (monetarios y físicos) - Puesta en marcha - Comparación: significatividad (distinguir lo relevante) debe estar establecida desde el comienzo para que el proceso sea transparente y confiable - Determinación y justificación de los responsables - Retroalimentación: debe haber feedback para corregir errores Ventajas: - Requiere considerar los objetivos de la empresa desde el principio - Necesita estructura organizacional funcional a la asignación de responsabilidades - Requiere que todos los sectores coordinen sus actividades - Obliga a llevar un sistema contable adecuado con información actual - Ayuda a eliminar incertidumbre en niveles bajos de dirección - Facilita el uso de criterios y dirección por objetivos - Obliga a optimizar la eficiencia de uso de materiales, mano de obra y capital - Constante análisis de los diversos sectores de la compañía - Mide el grado de cumplimiento respecto a las metas establecidas - Políticas preestablecidas y claras relaciones jerárquicas brinda mayor tiempo para las tareas de planificación y creatividad Integración vertical Def. integración de las actividades en sentido jerárquico Integración horizontal Def. integración de las actividades en el sentido operativo Presupuesto económico: determina si se gana o pierde dinero en el período presupuestado Presupuesto financiero: indica si habrá flujo de caja suficiente para cumplir con los objetivos Balance general proyectado: expone la situación patrimonial de la empresa (A, P, PN) Proceso administrativo Funciones básicas (3): 1- Planeamiento – a través del planeamiento se toman decisiones sobre lo que debe hacerse a CP y LP 2- Ejecución – obtención y asignación de recursos necesarios para cumplir el plan + canalización de las actividades hacia ese fin 3- Control – uso de mecanismos técnicos de observación e información que analizan y tratan las desviaciones que surjan en el plan Sistemas de costos y fijación de estándares Sistema de costos Necesario para: - Valuar el costo de los productos de manera confiable - Determinar planes y presupuestos - Informar en tiempo y forma a la gerencia respecto a las operaciones - Buscar aspectos que contribuyan a reducción de costos Costos estándar: con su uso se identifican los costos incurridos y pueden ser comparados con estándares predeterminados Contexto económico y pautas presupuestarias PAUTAS MACROECONÓMICAS O EXÓGENAS PAUTAS MICROECONÓMICAS O ENDÓGENAS Tasa de inflación Remuneraciones Tipo de cambio Mantenimiento de existencias Tasas de interés (activas y pasivas) Política de inversiones Precios de Insumos y Servicios Formas de distribución Contexto impositivo Canales de ventas Política arancelaria Manejo de clientes Presupuesto económico 1. Presupuesto de ventas – punto de partida del presupuesto integral. Se proyectan las ventas en unidades de cada mes proyectado Principales influencias: a. Capacidad de planta y equipo para la operación prevista b. Adaptabilidad de materias primas y otros elementos c. Mano de obra necesaria d. Disponibilidad de capital suficiente 2. Presupuesto de producción – es la base para el presupuesto de MP y materiales, presupuesto MOD y presupuesto de CF. 3. Presupuesto de compras – Se calculan requerimientos de compras necesarios para cubrir las necesidades de producción y el mantenimiento de las existencias 4. Presupuesto de MOD: Comprende: a. Proyección de horas por mes b. Sección productiva y turnos de trabajo c. Horas de trabajo y su clasificación d. Jornales según categoría de trabajo e. Cargas sociales f. Proyección de necesidades de incorporar o reducir personal g. Cálculo de indemnizaciones 5. Presupuesto de CMV – se proyecta el costo real al que se incurre en las ventas del mes proyectado. Incluye desvíos calculados en la eficiencia estándar de la producción o en valores asignados a los elementos del costo estándar 6. Presupuesto Costos fijos de Producción – presupuesta costos fijos de capacidad y costos fijos de operación. También amortizaciones de bienes de uso productivos 7. Presupuesto Costos de comercialización – proyección de costos variables y fijos de los gastos de comercialización. a. Costos variables: i. IIBB ii. Comisiones sobre ventas iii. Fletes por entrega de mercadería b. Costos fijos: i. Sueldos de administración de ventas ii. Alquiler de depósitos de productos terminados 8. Presupuesto de Costos de Administración – son costos fijos. Incluyen costos que no sean de producción o comercialización. 9. Presupuesto de Costos Financieros – realizado luego de terminar la mayoría de los presupuestos porque debemos saber si hay déficit o superávit de caja, para ver si se incurre en préstamo o se invierte excedente. CONCLUSIÓN Presupuesto económico: Su finalidad es evaluar la capacidad de la empresa de generar resultados. Se mide en: 1. Conocer los niveles de rentabilidad 2. Conocer las causas de la rentabilidad con: a. Margen sobre ventas b. Rotación de la inversión c. Efectos de los resultados por tenencia d. Grado de apalancamiento 3. Situación de equilibrio de la organización Evaluar qué tan cerca de perder está la organización comparando las ventas actuales con ventas equilibrio Presupuesto financiero Muestra el flujo de fondos a través de movimientos de caja. Integrado por estimaciones de ingresos o recursos, egresos de fondos y necesidades de créditos para lograr su equilibrio. - Ingresos: cobranzas pronosticadas - Egresos: pagos pronosticados Consiste en: 1. Presupuesto de Inversiones a. Inversiones: medios para hacer rendir el dinero b. Financiación: fuentes para obtener fondos 2. Presupuesto de Amortizaciones de Bienes de Uso Balance proyectado Se busca determinar la situación patrimonial del ente al final de cada uno de los subperíodos dentro del horizonte de presupuestación. Registraciones necesarias para la obtención de presupuestos: Saldo inicial del presupuesto financiero = saldo de disponibilidades del balance inicial Saldo final del presupuesto financiero = rubro de disponibilidades del balance proyectado Utilidad o pérdida del presup económico = resultado previsto para el periodo en el balance proyectado Presupuesto económico: se rige por concepto de devengado (no tiene impuestos) Presupuesto financiero: se rige por el criterio de lo “percibido” (incluye impuestos) Activo corriente: el dinero se licua mas rápido en los próximos 365 dias Activo no corriente: bienes de uso, baja liquidez Patrimonio neto: Estado de evolución del PN Estado de resultados: se maneja bajo el criterio de lo devengado (no tiene impuestos) Análisis de rentabilidad Análisis de las proyecciones en base a indicadores 1. Análisis vertical: Desagrega la información “verticalmente” a. Estructura global del EERR: Ventas – CMV = Utilidad Bruta – Gastos Operativos = Resultado operativo – Resultados financieros – Otros egresos + Otros ingresos = Resultado neto b. Determinación y contenido de Utilidad bruta: i. Criterio de valuación de inventarios ii. Componente financiero en las ventas y compras c. Análisis del Resultado Monetario Distinción por fuente generadora: i. Pérdida por créditos por ventas ii. Ganancia por deudas comerciales iii. Ganancia por deudas financieras iv. Otras ganancias y pérdidas monetarias d. Tratamiento y exposición de los Resultados por Tenencia 2. Análisis horizontal: Desagrega la información por área de responsabilidad a. Los sectores: i. Clasificación por división ii. Clasificación por producto o líneas de productos iii. Clasificación funcional iv. Clasificación por Canal de Distribución b. Hasta qué nivel se analizará c. Definir criterios de apropiación – directa o indirecta d. Definir los niveles de rentabilidad de los sectores Indicadores 1. Indicadores de liquidez a. Liquidez corriente disponible LCD= Activo C./Pasivo C. b. Liquidez ácida / liquidez corriente necesaria / Liquidez absoluta LCN = Plazo de realización Activo C./Plazo de exigibilidad Pasivo C. c. Cobertura de liquidez CL = LCD/LCN 2. Indicadores patrimoniales a. Solvencia S= (Activo – Cargos diferidos) / Pasivo b. Endeudamiento E= P/PN c. Inmovilización de activos IA = Activo no cte d. Financiación inmovilización FI= PN/Activo no cte 3. Indicadores de rotación (en días) a. Rotación de créditos RC = Promedio deudores por ventas/ Ventas diarias a crédito b. Rotación de mercaderías RM= Promedio mercaderías * 365 / Costo de ventas c. Rotación de Productos Terminados RPT= Promedio PT * 365 / Costo de ventas d. Rotación de Productos en Elaboración RPE = Promedio PE * 365 / Valor Producción terminada e. Rotación de Materia Prima RMP = Promedio MP * 365 / Consumo MP f. Ciclo operativo CO = RC + RM g. Antigüedad promedio de créditos APC = Promedio Créditos por venta * 365 / Ventas h. Antigüedad de bienes de cambio ABC = Promedio Bienes de Cambio * 365 / CMV i. Plazo de realización de los activos corrientes (PRAC) A : Plazo de antigüedad de Cred x ventas N : Plazo de realización de inversiones B : Plazo de antigüedad de Bienes de Cambio C : Plazo de realización de otros créditos j. Plazo de exigibilidad de Pasivos Corrientes (PEPC) 4. Indicadores de rentabilidad a. Rentabilidad de inversión RI = Resultado neto * 100 / Activo promedio b. Rentabilidad neta sobre ventas RNSV= Resultado neto * 100 / Ventas c. Rentabilidad bruta sobre ventas RBSV = Resultado bruto * 100 / Ventas d. Contribución marginal sobre ventas CMSV = Contribución marginal *100 /Ventas 5. Punto de equilibrio Costos variables: los que varían proporcionalmente a las variaciones en la actividad Costos fijos: se mantienen inalterables en su cuantía total (sueldos, alquileres) Control presupuestario De. Comparación de las cifras presupuestadas con las reales, enfocándonos en atender las desviaciones negativas prioritarias. Se compara presupuesto operativo con: - Presupuesto original anual Presupuesto ajustado, en períodos preestablecidos Presupuesto ajustado, en períodos no preestablecidos Permiten: - Establecer si los desvíos están bajo control - Establecer si los desvíos están sujetos a decisiones de la gestión Sistema contable Def. elemento básico para la elaboración de los estados proyectados y realización del control presupuestario Informes del control presupuestado Def. Informes emitidos mensualmente que contiene los resultados del control presupuestario Presupuesto base cero Def. proceso operativo de planeamiento y presupuestación orientado a que cada gerente analice la relación costo-beneficio de las actividades de área. A partir del origen (base cero) se incorporan las erogaciones con una detallada justificación y cuantificación por parte de los responsables. Objetivo: - Determinar la importancia de cada actividad Repensar el negocio: cuestionar cada actividad y su aporte al negocio Aplicación: 1. Establecimiento de supuestos en los que se basa la planificación a. Tipo de cambio b. Tasa de inflación c. Tasa de interés etc 2. Identificación de unidades de decisión – se agrupan actividades por función 3. Análisis de las unidades de decisión dentro de un “paquete de decisión” (descripción y evaluación de cada unidad de decisión) 4. Jerarquización de los paquetes de decisión – por orden de prioridad 5. Elaboración del presupuesto financiero definitivo para cada unidad de decisión Comparación presupuesto tradicional y presupuesto base cero Tradicional Comienza con la base preexistente Analiza relación Costo-Beneficio de las nuevas actividades Maneja valores monetarios Mantiene la operación actual Requiere menos información Poco involucramiento de los niveles bajos Base cero Comienza de base cero Analiza relación Costo-Beneficio de TODAS las actividades Prioriza objetivos y actividades Busca nuevos métodos de operación Requiere más información Involucra a todos los niveles (de la org) Ventajas - Brinda la posibilidad de integrar a los funcionarios de niveles inferiores al proceso y a objetivos comunes Facilita la diferenciación de las actividades por su productividad (contribuye a supresión de las improductivas) Evita duplicación de tareas por medio de los “paquetes de decisión” Promueve los procesos de cambios en la organización creando un cambio de mentalidad en los niveles superiores Permite que los recursos sean asignados por orden prioritario y objetivamente Las modificaciones en los niveles de actividad no provocan cambios indiscriminados y uniformes en las partidas Limitaciones/Desventajas - - En los primeros años demanda mucho tiempo y burocracia Alta subjetividad en niveles mínimos de esfuerzo y cuantificación de relación costo-beneficio Mala capacitación de empleados deriva en: o Formulación de paquetes innecesarios o Pérdidas de tiempo y dinero A las personas les desagrada el “control excesivo” – problemas en etapa de formulación y ejecución Proceso de delegación de funciones suele ser subjetivo Excesiva exigencia en todos los niveles de la administración (por las revisiones frecuentes de procedimientos) UVA 3 Fraude en los negocios y control de gestión Fraude Def. Delito de cuello blanco llevado a cabo por una parte relacionada con la organización con el fin de beneficiarse del engaño. Características: - Delito transnacional: no reconoce fronteras - Mutante: evoluciona con la tecnología - Moderno: responsabilidad penal de los directivos y síndicos - Collar blanco: cometido por profesionales con estatus social - Se detecta por su cuantía: puede desestabilizar mercados y seguridad ciudadana Fraude interno Def. Fraude perpetrado contra una compañía o sus clientes, por personal de dentro de la organización. Ejemplos: - Robo de información privilegiada - Relaciones con vendedores o asesores que llevan a conflictos de intereses - Desviación de fondos Fraude externo Def. Fraude perpetrado con individuos que están fuera de la organización. Tipos: - Interceptar - Sustraer - Desviar - Distorsionar Ejemplos: - Reclamaciones fraudulentas de seguros de vida, de salud o discapacidad - Lavado de dinero (se busca ocultar origen ilícito del dinero) - Uso de cheques falsificados Estrategias efectivas - Capacitación de empleados - Concientización de los empleados - Intercambio de información entre compañías - Diseño e implementación de políticas de prevención, detección e información de casos - Mantenimiento de controles internos efectivos - Investigación de actividades potencialmente fraudulentas - Establecimiento de procedimientos previos de investigación del fraude - Plan de prevención del fraude en la organización Estrategias - Prevención o Código de ética o Administración del riesgo o Controles y auditoría eficaces o Plan de respuesta al fraude o Seguridad en el sistema informático - Detección o Controles para alertar al personal o Canales directos para denunciar o Herramientas de detección automática o Herramientas informáticas - Reacción o Protocolo de investigación (con especialistas) o Manejo del personal involucrado: suspensión o despido o Ejemplificación hacia el resto de los empleados o Medidas correctivas Tendencias del fraude - Negativas: o Mayor presencia del crimen organizado o Mayor corrupción de empleados o Aparición del “tecnofaucrata” (gente bien preparada, conocedora y ambiciosa) o Desarrollo de técnicas más asequibles de falsificación o Más oportunidades de fraude por errores operativos o Fraudes multi-jurisdiccionales – fraude empieza en un país y termina en otro, un lio o Defraudadores dispuestos a presentar batalla legal o Mayor velocidad en el movimiento de fondos - Positivas: o Lucha contra el fraude de tarjetas de crédito exitosa o Nuevas leyes y legislación antifraude o Mayor cooperación entre instituciones Modalidades de fraude: - Fraude contable (control de los recursos financieros por auditoría) - Administración del riesgo en las organizaciones financieras - Fraude en el sector bancario - Fraude en organizaciones empresariales - Evasión y elusión de impuestos (elusión= aprovecharse de la ley) - Fraude con tarjeta de crédito Factores de riesgo: - Riesgo de personal o Comportamiento inusual o Directivos de poca calidad o Moral baja o Alta rotación del personal o socios o Estilo administrativo autocrático o Diferencia entre personalidad y autoridad jerárquica - Riesgos culturales o Resultados a cualquier costo o Falta de control o Falta de ética comercial o Obediencia incuestionable (dirección autocrática) - Riesgos estructurales o Estructura compleja o Auditores sin comunicación entre sí - Riesgos comerciales o Pobre estrategia comercial o Pobre reputación o Ganancias mayores que la media o Problemas de liquidez (cobro en negro, venta de cheques etc) Tipificación de los delitos y el fraude - Testaferrato - Lavado de dinero y activos - Enriquecimiento ilícito - Contrabando - Receptación - Encubrimiento - Complicidad - Competencia desleal - Dumping - Absorción - Usura - Evasión de impuestos/desviación de crédito - Prevaricato (funcionario dicta resolución injusta a sabiendas) - Peculado (funcionario se queda con dinero público que debía administrar) - Cohecho (entrega de soborno) - Concusión (empleado público que exige dinero como “impuesto”, “multa”, “peaje”, etc) - Colusión (acuerdo ilícito para perjudicar a un 3ro, ej. Práctica monopólica) - Tráfico de influencias (funcionario recibe dinero para influir sus decisiones) - Abuso de autoridad - Abuso de confianza (infidelidad contra alguien que te tomó confianza) - Usurpación - Hurto (robo sin intimidación o violencia) - Estafa (requiere trampa o ardid) - Extorsión - Chantaje - Captación masiva indebida - Reserva bancaria - Contratación indebida Clasificación del delito - Contra la fe y la administración pública - Contra el patrimonio natural y económico - Delito informático Modalidades de fraudes en empresas - Ingenierías contables o Incremento de gastos de viaje y representación o Falta de legalización de anticipos o Creación de activos o pasivos ficticios o Compras inexistentes o Pagos dobles a proveedores o Cargos indebidos a clientes o Falta de oportunidad en las conciliaciones - Manejo indebido de los activos o Uso indebido de líneas telefónicas o Uso indebido de computadoras o Riesgos por programas no protegidos o Actividades prohibidas en las instalaciones - Manejo circulante o Caja menor y adulteración de transacciones o Recibos provisionales o Dobles reembolsos o Apropiación indebida de dinero sin registro o Jineteo de efectivo o cheques o Sustitución de dinero por cheque o tarjeta o Consignaciones adulteradas o Destrucción de facturas y comprobantes o Autopréstamos o Clonación de recibido en operaciones de efectivo o Complicidad en atracos - Uso indebido de claves de acceso o Claves compartidas en horas no hábiles o Protección de claves en las mismas instalaciones o Claves permanentes sin cambios oportunos Señales de alerta - No existe separación de funciones en los procesos - Un solo individuo es una transacción - “Tenemos que ser productivos, eliminemos los controles innecesarios” - Liderazgo por miedo - Empleados sin vacaciones - Conflictos de interés - Compartir contraseñas Auditoría forense Def. investigación especializada en descubrir y divulgar sobre fraudes y delitos en el desarrollo de las funciones públicas y privadas Informática forense Def. Investigación de los sistemas de información para detectar vulneraciones. Permite garantizar la seguridad de la información y tecnología. Es preventivo y correctivo. Ley Sarbanes-Oxley - Surge por caso ENRON en 2002 - Aportes: o Junta de vigilancia de las compañías de contabilidad pública (Junta provee supervisión independiente a compañías públicas de contabilidad auditoras) o Independencia del auditor (prohíbe que auditoras auditen empresas a las que prestan otros servicios) o Responsabilidad empresarial (ejecutivos senior toman responsabilidad individual de garantizar legitimidad de los reportes financieros) o Información financiera mejorada (requisitos mejorados para confección de información financiera) o Conflictos de interés del analista (medidas para mejorar confiabilidad de los reportes de analistas de seguridad) o Recursos y autoridad de la comisión (autoridad de la Comisión para sancionar las infracciones de analistas) o Estudios y reportes (se hacen estudios sobre empresas de contabilidad pública e infracciones) o Responsabilidad por fraude empresarial y criminal (regula infracciones contables, penalidades y protección de denunciantes) o Mejoras a las penalidades de crímenes de cuello blanco (incremento de las penalidades, determina “fallo de certificación de reportes financieros” como crimen) o Obligación de rendir cuentas/Declaración de impuestos corporativos (CEO debe firmar declaración de impuestos de la empresa) o Responsabilidad del fraude empresarial (tipificación de nuevos crímenes: fraude empresarial, manipulación de registros financieros y obstrucción de procedimientos oficiales) Control de gestión Def. Conjunto armónico conformado por el sistema de planeación, normas, métodos y procedimientos de la organización y los instrumentos de seguimiento y evaluación que retroalimentan las operaciones. Control interno Def. Proceso ejecutado por la organización en conjunto para proporcionar una seguridad razonable. Control interno – lo hace contador empleado de la empresa Control externo – lo hace contador externo a la empresa Objetivos: - Efectividad y eficiencia en las operaciones - Confiabilidad de la información financiera - Cumplimiento de leyes y regulaciones Componentes (5): 1. Ambiente de control o Empleados y el ambiente en que operan o Incluye: Integridad y ética Motivación hacia la competencia Filosofía de la gerencia Estructura de la organización Asignación de responsabilidad y autoridad Políticas de RRHH Comités de dirección y auditoría 2. Valoración de riesgos o Consciencia de los riesgos y su enfrentamiento o Basado en: Aunar objetivos de todas las áreas para integrar la org. Mecanismos de identificación y administración de riesgos “riesgo aceptado”: se establece una seguridad razonable 3. Actividades de control o Políticas y procesos para llevar a cabo órdenes administrativas o Actividades de control: Verificaciones Reconciliaciones Revisión de desempeño Seguridad de activos (ej. Rodados o computadoras de la empresa) Segregación de funciones y responsabilidades 4. Información y comunicación o Sistemas conectados para que los empleados intercambien información 5. Supervisión y seguimiento o Monitoreo de todo el proceso y correcciones Procedimientos del Control Interno – ayudan a implementar planes de acción 1. Revisiones de Alto Nivel – desempeño actual vs pronósticos y presupuestos 2. Actividades administrativas – revisado de informes de desempeño 3. Procesamiento de la información – controles para verificar que la info sea completa y las transacciones autorizadas 4. Controles físicos periódicos – de equipo, inventarios, activos (real vs registro) 5. Indicadores de desempeño – relación entre datos, resultados inesperados, tendencias inusuales y corrección de acciones 6. Segregación de responsabilidades – entre diferentes personas, reduce riesgos de errores e irregularidades Tipos de Control interno Control administrativo Control contable Plan de organización adoptado por la administración Instrumento del plan de la organización Controla toda la organización Controla áreas que afectan estados financieros Mantener informada a la empresa de la situación general Mantener informada a la administración con información financiera precisa Coordinar funciones de la organización Coordinar funciones del departamento Asegurarse que se logren los objetivos Asegurarse de que se logren objetivos específicos Controles sobre cada actividad rutinaria de la empresa Controles sobre actividades realizadas por la administración
