GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN MBA Mg. Ing. Santos Gomez Choquejahua. GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN CAPÍTULO I – CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS La Empresa en el Siglo XXI Gestión Estratégica en el Siglo XXI En un escenario económico como el actual, en el que las empresas se mueven hacia la globalización, internacionalización y alta competencia, todo esto facilitado por la tecnología de la información y las telecomunicaciones, subyace un profundo cambio en los modelos de negocio, por esto la economía mundial avanza hacia un nuevo modelo, basado en el conocimiento por encima de los demás factores económicos tangibles. Desarrollo económico en la economía del conocimiento Relaciones Fundamentales entre Recursos, capacidades y ventaja competitiva Ventajas Competitivas Estrategia Factores Claves de éxito Capacidades Organizativa s Recursos Intangibles Tangibles Financieros Físicos Capital Humano Capital Relacional Capital Estructural El Capital Intelectual “ Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: Si sólo nos concentramos en los frutos - los resultados financieros - e ignoramos los valores escondidos-el capital intelectual-, la compañía no subsistirá en el largo plazo”. Leif Edvinsson Amenazas Y Debilidades Oportunidades Y Fortalezas La Empresa, Proyectos y Gestión de Proyectos La Empresa Definición Estratégica de la Empresa VISION MISION ESTRATEGIA Imagen generada por la interpretación del relator de los elmentos indicados en la fuente en referencia. Definición Estratégica de la Empresa VISION A dónde desea llegar nuestra organización en el futuro; en el largo plazo. No especifica la forma o los medios sólo indica nuestra visión nuestro sueño e incentiva a sus integrantes a alcanzar dicha visión, se funda en los valores de la empresa y establece principios. Steve Arneson. (2010) Bootstrap Leadership—50 Ways to Break Out, Take Charge, and Move Up. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Chapter 10. (E-Edition) Imagen generada por la interpretación del relator de los elmentos indicados en la fuente en referencia. Definición Estratégica de la Empresa MISION Especifica lo que hacemos en pos de lograr nuestra visión. La misión es de corto y mediano plazo, establece la meta que se renueva permanentemente transformándose en una guía en busca de la excelencia en lo que hacemos. Steve Arneson. (2010) Bootstrap Leadership—50 Ways to Break Out, Take Charge, and Move Up. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Chapter 10. (E-Edition) Imagen generada por la interpretación del relator de los elmentos indicados en la fuente en referencia. Definición Estratégica de la Empresa ESTRATEGIA La meta o las metas de nuestra misión requerirán de la definición de objetivos concretos y medibles los cuales se logran mediante la implementación de estrategias. Las estrategias son las declaraciones de cómo vamos a lograr nuestros objetivos y se implementan y desarrollan mediante la elaboración y aplicación de las políticas y procedimientos de la empresa. Steve Arneson. (2010) Bootstrap Leadership—50 Ways to Break Out, Take Charge, and Move Up. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Chapter 10. (E-Edition) Imagen generada por la interpretación del relator de los elmentos indicados en la fuente en referencia. El Proceso de Implementación Estratégica Implementación Estratégica Visión Misión Cuadro de Mando Integral Objetivos Perspectiva Financiera MAPA ESTRATÉGICO Perspectiva Clientes Perspectiva Interna Perspectiva Formación y Crecimiento Implementación de Cuadro de Mando Integral Objetivos Indicadores Metas Responsables Evaluación de Objetivos Estratégicos Reformulación de Objetivos Estratégicos Toma de Medidas Correctoras Control Acción Estratégica Implementación Estratégica: Resumen Mapa Estratégico Implementación y Control Estratégico Proyectos exitosos Que tiene en común los Proyectos exitosos? Definieron una misión acorde a la visión Fijaron OBJETIVOS (claros, medibles) Implementaron estrategias ADMINISTRACIÓN EFICIENTE = > PLAN Definir el problema Misión objetivos metas Plan estratégico Industria de Dirección de Proyectos Petróleo Energía Telecomunicaciones Construcción aeroespacial Minería Sistemas de Informaciòn Industria de Dirección de Proyectos ¿Qué hay en común en el desarrollo de proyectos de estas industrias? • Grandes inversiones • Alto Riesgo • Alta Complejidad • Gran numero de personas involucradas • Impacto en el medio ambiente • Responsabilidad social • Un gran interés por hacerlo mejor • Alto componente tecnológico Qué pasa en los proyectos? 31.1 % de todos los proyectos serán cancelados antes de sean completados 52.7 % muestran costos por encima de 189% sobre sus estimados originales Promedio de costos por encima de 89% Promedio de tiempo por encima de 122% Solo el 16% alcanzaron adecuadamente sus cronogramas En la fecha pactada y dentro del costo Grandes organizaciones solo el 9% Standish Group Info (CHAOS Report) Estado de los proyectos en las organizaciones El estudio estableció las siguientes causas para el fracaso de los proyectos: 31% Requerimientos Incompletos. Falta de involucramiento del usuario. Falta de recursos. Expectativas irreales. Sin patrocinio. Requerimientos cambiantes. Falta de experiencia. Completados Equipos de trabajo ineficientes. Con Problemas Limitada comunicación. 16% 53% Fracasados RAZONES DE FRACASO 1. 2. 3. 4. Planificación Inadecuada Problemas con Recursos Humanos Controles Inapropiados Factores Externos 1. Planificación Inadecuada No participan en la planificación los responsables de implementar las tareas No incluir todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos y alcance. Personas RECURSOS Tecnología Objetivos o agendas irreales. No comprender la restricción triple. 2. Problemas con rec. humanos El rol del administrador del proyecto no está bien definido. Falla de autoridad. Falta de comunicación y coordinación para trabajar en equipo. Rotación excesiva de personas en las actividades de trabajo. Menor especialización. 3. Controles inadecuados No realizar informes de avance periódico. El administrador del proyecto pierde la visión de conjunto al controlar detalles minuciosos. No comparar el estado del proyecto con el plan original. Análisis del valor ganado. 4. Factores exógenos Riesgo programático Originado por factores fuera del control del administrador. Riesgo de soporte Asociado al mantenimiento de sistema que están en desarrollo. Cómo mitigarlos => Gestión de Riesgos El Riesgo no se puede eliminar pero si administrar Definición del éxito – Harold Kerzner (1960-1985) – calidad Estilo de liderazgo autoritario (1985-1993) – calidad (tiempo, presupuesto) 1993- Hoy) – calidad, tiempo, presupuesto) ( cliente) Conocimiento del negocio, administración de riesgo, liderazgo integrando equipos, comunicación, negociación, hacer que las cosas sucedan Los Proyectos y Gestión de Proyectos Teoría General de Proyectos Proyecto es una actividad que se realiza por Única Vez con Objetivos claramente establecidos y por medio de una secuencia de eventos que tienen un Inicio y Final definido. El PMI lo define como: “Un emprendimiento temporáneo desarrollado para crear un producto o servicio único” Qué es el PMI? Project Management Institute – PMI Organización internacional de estudios avanzados en métodos de dirección de proyectos a nivel mundial - PMBOK Guide (www.pmi.org). Network PMI – Fortune 500 (2001) “La gestión de proyectos es la clave para la supervivencia y éxito de las organizaciones dentro de éste nuevo milenio. Claramente, la gestión de proyectos ofrece un significativo acercamiento para operar exitosamente en los tiempos caóticos de hoy. Las oficinas de proyectos ayudan y soportan a sus organizaciones asegurando que ellas salgan adelante, sobrevivan y prosperen a pesar de lo ajustado del entorno y su turbulencia, ellas pueden conseguirlo de la forma más correcta!”. Por Tom Peters, en su libro “Liberation Management”. Qué es un proyecto? Esfuerzo temporal Plazo determinado Resultado único (producto/servicio) Recursos limitados Qué es un proyecto? • Características • – Tiene un principio y un fin. • El fin puede ser por: – Se logró el resultado. – No puede lograrse el resultado. – Ya no existe la necesidad. – Cliente desea terminar el proyecto. • Puede tener una duración corta o extensa. – Genera una mejora/ resultado/servicio/producto único. – Tiene limitaciones de tiempo y recursos. Los proyectos son los mecanismos por los que pueden lograrse los objetivos organizacionales y/o las soluciones de mercado. – Responder a la demanda de mercado – Oportunidades estratégicas / necesidades del negocio – Requerimientos de clientes – Avance tecnológico – Requerimientos legales – Requerimientos ambientales y sociales Qué es un proyecto? • Consideraciones • Ejemplos – Construcción de un – Existe incertidumbre sobre su resultado. edificio – Principales limitaciones: – Diseño de equipamiento – Diseño de una unidad • Alcance / calidad minera • Tiempo – Una carretera nueva • Costo – Construcción de un – Puede involucrar incluir centro comercial otros proyectos más pequeños (sub proyectos). – Ampliación del Campus Universitario Proyecto Vs Operaciones • Gerencia de proyectos • – Gestiona proyectos • Gerencia de operaciones – Gestiona procesos de negocio, basados en una producción continua. • Puntos de contacto: – En el desarrollo o mejoramiento de un producto. – En el mejoramiento de las operaciones, o del proceso de desarrollo del producto. • Las operaciones – Esfuerzos continuos – Resultados repetitivos – Eficiencia operativa Los proyectos – Esfuerzos temporales – Resultados únicos – Eficacia ejecutora, eficiencia en el manejo de los recursos Qué es la gestión de proyectos? Conocimientos Habilidades Herramientas y Técnicas Resultado Quién es el director de proyectos? Conocimientos (lo que sabe) Desempeño (lo que puede lograr) Habilidades interpersonales (lo que usa) El Triángulo del Talento Si las organizaciones se centran en las tres areas, 40% más de sus proyectos cumplen con los objetivos e intención de negocios originales Fuente: PMI Pulse of the ProfessionTM In-Depth Study: Talent Management 14 ¿Qué es la Dirección de proyectos? Inicio Planificación Consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades y herramientas, además de técnicas, a las actividades del proyecto a fin Control Ejecución de alcanzar o exceder las necesidades del mismo (fuente: PMBOK). Marketing Proyecto Nuevo Producto Comercial RRHH Operaciones Sistemas Cierre Habilidades de Liderazgo Project Manager Gestión de la Integración Gestión del Alcance Gestión del Cronograma Gestión del Costo Gestión de la Calidad Gestión de Recursos Gestión de la Comunicación Gestión del Riesgo Gestión de Adquisiciones Gestión de Interesados Conocimientos de la Especialidad ¿Qué es la Dirección de proyectos? (cont.) La dirección de un proyecto incluye: Identificar los requerimientos o necesidades. Establecer los objetivos y observar que tan posibles son de realizar Definir las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo, ámbito y costes Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados. . Programas, Portafolios y Proyectos Programas y Portafolios ¿Qué es la Dirección de programas? Es un grupo de proyectos relacionados que pueden ser manejados en una forma coordinada y que permiten cumplir objetivos estratégicos. (fuente: PMBOK). Programas y Portafolios ¿Qué es un Portafolio de Proyectos? Un portafolio de proyectos es una colección de proyectos y/o programas y otros trabajos que agrupados facilitan la gestión efectiva de todo el portafolio para lograr los objetivos estratégicos. Fuente: The Standard for Portfolio Management, 2006 Portafolio Portafolios Programas Proyectos Proyectos Proyectos Componentes Programas Programas Proyectos Proyectos Otros trabajos Proyectos Gerencia de portafolios La Gerencia del Portafolio de proyectos centraliza uno o mas portafolios los cuales incluyen la identificación, priorización y el control de los proyectos, programas y otros trabajos relacionados para lograr los objetivos estratégicos de la compañía. Proyecto1 Visión Programa 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Misión Selección y Priorización Objetivos Proyecto 4 Programa 2 Proyecto 5 Plan Estratégico Estrategias Portafolio de Proyectos Proyecto n-1 Programa n Proyecto -n Dirección de Programas La dirección de programas se define como la aplicación de conocimientos, habilidades y principios a un programa para alcanzar los objetivos del programa y para obtener beneficios y control no disponibles cuando los componentes del programa se gestionan individualmente. Un componente de un programa se refiere a los proyectos y otros programas dentro de un programa. La dirección de proyectos se centra en las interdependencias dentro de un proyecto a fin de determinar el enfoque optimo para dirigir el proyecto. La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y el nivel de programa a fin de determinar el enfoque optimo para gestionarlas. Dirección de Portafolios CONTEXTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Plan Estratégico Líneas de negocio de la empresa Materialización de las políticas de la empresa Portafolio Programas Proyectos Sub Proyectos El Proyecto debe estar alineado dentro del plan estratégico de la compañía Portafolios Incluyen Programas y/o Proyectos Conjunto de Proyectos que se gestionan en conjunto Oficina de Proyectos (PMO) Oficina de Proyectos • Se le conoce como la PMO. • Estandariza los sistemas de gobierno de los procesos de gestión. • Forma parte de la organización de la empresa, haciendo fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. • Se responsabiliza por la gestión centralizada y coordinada de aquellos proyectos bajo su tutela. Oficina de Proyectos • También puede: – Gestionar recursos compartidos. – Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares. – Entrenar, orientar, capacitar y supervisar, – Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas, vía auditorias de proyectos. Oficina de Proyectos – Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación para los proyectos, y – Coordinar la comunicación entre los proyectos. El Director de Proyectos y la PMO • El PM esta enfocado en los objetivos del proyecto. La PMO gestiona los cambios significativos de alcances del programa/portafolio que pueden ser oportunidades para mejoras en los objetivos de negocio. • El PM controla los recursos asignados al proyecto. El PMO optimiza el uso de los recursos organizacionales compartidos por los proyectos. El gerente de Proyectos y la PMO • El PM maneja el alcance, el cronograma, el costo, la calidad, entre otros. La PMO maneja las metodologías, estándares y los riesgos / oportunidades globales, así como las interdependencias entre proyectos, a nivel de la empresa. Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) Entidad de la organización que facilita la dirección centralizada y coordinada de proyectos. Principales Roles Proveer metodologías de la Dirección de Proyectos Dar soporte para gestionar Proyectos Asignar directores de Proyectos y ser responsable del éxito o fracaso de los proyectos Grupos de Interés STAKEHOLDERS Grupos de Interés • Personas u organizaciones activamente involucradas. • Sus intereses pueden afectarse en forma positiva o negativa por los resultados del proyecto. • Pueden ser internos y externos, o también llamados “Stakeholders”. • Hay que determinar sus requerimientos y expectativas. Grupos de Interés • El GP debe manejar la influencia de los distintos grupos de interés en relación con los requerimientos del proyecto para asegurar un resultado exitoso. • Los niveles de responsabilidad y autoridad varían en el tiempo dentro de los grupos de interés. • La gobernabilidad del proyecto se basa en la alineación de las necesidades u objetivos de los interesados Relación entre los interesados y el proyecto Relación entre los interesados y el proyecto Ciclo de Vida del Proyecto Ciclo de Vida del Proyecto y la organización Ciclo de vida del Proyecto Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen: Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué fase se debe realizar el trabajo del arquitecto?). Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica y valida cada producto entregable. Quién esta involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniería concurrente requiere que los implementadores estén involucrados en las fases de requisitos de diseño). Cómo controlar y aprobar cada fase. Modelo de Prototipos Ejemplos de ciclo de vida: Escuchar al cliente Construir/ revisar prototipo • Cascada o entregables por niveles. • Prototipo. • Espiral. Pruebas del cliente al prototipo Ciclo de Vida del Proyecto Planificación Ejecución Cierre Costo y recursos Inicio Descripción del Proyecto Plan de Gerencia del Proyecto Tiempo Aceptación de Entregables Doc’s del Proyecto Archivados Ciclo de Vida del Proyecto Ciclo de Vida del Proyecto Ciclo en Construcción Fases del ciclo de vida del Proyecto y del Producto Procesos de Gestión Procesos de Gestión • Proceso – Conjunto de acciones y actividades interrelacionadas para obtener un resultado. – Cuenta con entradas, con herramientas y técnicas que pueden aplicarse, y con las salidas que se obtienen. ESQUEMA PROCESO TIPICO ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS SALIDAS Procesos de Gestión • • • • • Grupo de procesos de iniciación Grupo de procesos de planificación Grupo de procesos de ejecución Grupo de procesos de monitoreo y control Grupo de procesos de cierre 17 Procesos de Gestión Grupos de procesos para cada etapa de un proyecto Áreas de Conocimiento Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos PMBOK® 6ta Edición 13. Interesados 4. Integración 5. Alcance 12. Adquisiciones 6. Cronograma GESTION DE PROYECTOS 7. Costos 11. Riesgos 8. Calidad 10. Comunicaciones 9. Recursos PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc. Áreas de Conocimiento Áreas de Gestión en la Extensión de Construcción: Gestión de la Seguridad. Gestión del Medio Ambiente. Gestión de las Finanzas. Gestión de los Reclamos. Sistema de Gestión PMBOK® PMI y PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc. Áreas, Grupos de Proces os y Proces os de gestión de Proyec tos según PMBoK 6® Áreas, Grupos de Proces os y Proces os de gestión de Proyec tos según PMBoK 6® Áreas de Conocim iento (PMBOK & Constru ction Extentio n) Procesos de Gestión Grupo de procesos de iniciación Grupo de procesos de planificación Grupo de procesos de ejecución Grupo de procesos de monitoreo y control Grupo de procesos de cierre Preguntas Muchas gracias
