¡Crear o niorir!
La esperanza de Latinoamérica
y las cinco claves de la innovación
ANDRÉS OPPENHEIMER
Para Sandra
Prólogo
Cuando m u rió Steve Jobs, el fu ndador de Apple, escribí una
col umna que me ha dejado pensando hasta el d ía de hoy. En
ese artícu lo me planteaba una serie de pregu ntas que
deberían estar en el centro de la agenda pol ítica de n uestros
pa íses : ¿ por qué no surge un Steve Jobs en México,
Argenti na, Colombia , o cualqu ier otro pa ís de América Lati na,
o en España, donde hay gente tanto o más talentosa que el
fu ndador de Apple? ¿Qué es lo que hace que Jobs haya
tri u nfado en Estados U n idos, al igual que Bill Gates , el
fu ndador de M icrosoft; Mark Zuckerberg , el fu ndador de
Facebook, y tantos otros, y mi les de talentos de otras partes
del mundo no puedan hacerlo en sus pa íses?
Se trata de una preg unta fu ndamenta l , que debería estar
en el centro del anál isis pol ítico de n uestros pa íses, porque
estamos viviendo en la econom ía global del conoci miento, en
que las naciones que más crecen -y que más red ucen la
pobreza- son las que prod ucen innovaciones tecnológicas.
Hoy en d ía , la prosperidad de los pa íses depende cada vez
menos de sus recu rsos natu rales y cada vez más de sus
sistemas ed ucativos, sus científicos y sus innovadores . Los
pa íses más exitosos no son los que tienen más petróleo, o
más reservas de ag ua, o más cobre o soja, sino los que
desarrollan las mejores mentes y exportan prod uctos con
mayor valor agregado. Un programa de com putación exitoso,
o u n nuevo med icamento, o u n d iseño de ropa novedoso
valen más que toneladas de materias primas.
No es casual idad que al momento de escri b ir estas l íneas,
una empresa como Apple valga 20% más que todo el
prod ucto bruto de Argentina, y más del doble del prod ucto
bruto de Venezuela. Y no es casual idad que muchos de los
pa íses más ricos del mundo en ingreso per cápita sean
naciones como Luxem burgo o Si ngapur, que no tienen
recursos natu rales -en el caso del segundo, como pude
observar en un viaje reciente, se trata de una nación que
tiene que i m portar hasta el agua- mientras que en pa íses
petroleros y ricos en recu rsos natu rales como Venezuela o
N igeria prevalecen n iveles de pobreza obscenos.
La g ran preg u nta , entonces , es cómo hacer para que
n uestros pa íses puedan prod ucir uno, o miles, de Steve Jobs.
En mis l i bros anteriores , especialmente en Basta de historias,
señalé que la cal idad de la educación es la clave de la
econom ía del conoci miento. Y esa prem isa sigue siendo
cierta . Tal como me lo señaló el propio Gates en una
entrevista , él jamás hubiera podido crear M icrosoft y
revol ucionar el m u ndo con las computadoras si no h u biera
ten ido una excelente ed ucación en la escuela secu ndaria,
donde había una computadora de ú ltima generación que le
despertó la curiosidad por el mu ndo de la i nformática . Y, tal
como lo señaló Gates en otra entrevista , años después, lejos
de vanag loriarse de haber dejado la escuela antes de tiempo,
su deserción de la U n iversidad de Harvard fue algo que
siempre lamentó:
L o cierto e s q u e tuve q u e d ej a r l a u n iversidad porq u e l l eg u é a l a
co nclusión
de
que
ten ía
que
actuar
rá pidam ente
para
a p rovechar la oportu n i dad de M i crosoft, pero ya h a b ía term i nado
tres a ños de m i l i cenci atu ra , y si h u biera usado i ntel i gentemente
mis créd itos u n iversitarios de l a escu ela secu n d a ri a me h u b i era n
d a d o el t ítu l o . De manera q u e no soy u n d eserto r típico . 1
Pero también es cierto que una buena educación sin u n
entorno que fomente la i n novación prod uce muchos taxistas
de sorprendente cu ltu ra genera l , pero poca riq ueza personal
o nacional . Como q uedó claro en los casos de Jobs, Gates,
Zuckerberg y tantos otros, hacen falta otros elementos,
además de una buena ed ucación , para fomentar mentes
creativas. Pero ¿cuáles son? La búsqueda de la respuesta a
este interrogante me llevó a escribir este li b ro.
Antes de empezar mi investigación, me había encontrado
con varias respuestas posibles. U na de el las era que la
excesiva interferencia del Estado ahoga la cu ltu ra creativa .
U n mensaje de Twitter que reci b í de u n segu idor español
horas después de que publiqué mi col u m na sobre Jobs, en
octu bre de 20 1 1 , lo explicaba así: "En España, Jobs no
h u biera pod ido hacer nada , porque es i legal i n iciar una
empresa en el garaje de tu casa , y nad ie te h u biera dado u n
centavo" . L a impl icación del mensaje era que la pri mera g ran
traba de n uestros pa íses a la innovación es una excesiva
reg u lación estatal y la falta de capital de riesgo para fi nanciar
los proyectos de n uestros talentos . Hay algo de cierto en eso,
pero es una explicación insuficiente . Es cierto que Jobs
h u biera tenido que ser muy paciente -y afortu nado- para
in iciar su empresa i nformática en España o en la mayoría de
los pa íses lati noamericanos . U n estudio del Banco M u ndial
m uestra que mientras en Argenti na hacen falta 14 trámites
legales para abri r una empresa -au nque sea un taller
mecánico casero en u n garaje-, en Brasi l 1 3 y en Venezuela
1 7 , en Estados U n idos y en la mayoría de los pa íses
ind ustrial izados hacen falta sólo seis. 2 S i n embargo, el
mismo estudio m uestra que varios pa íses , como México y
Chile, han red ucido considerablemente sus trabas
bu rocráticas en los ú lti mos años y en la actual idad exigen el
mismo n ú mero de trám ites que Estados U n idos para abrir
una empresa . Si la burocracia estatal fuera la pri ncipal traba
para la creatividad prod uctiva , México y Chile ya deberían
estar prod uciendo emprendedores globales de la talla de
Jobs.
Otra explicación , del otro extremo del espectro pol ítico, es
que hace falta más i ntervención estatal . Seg ú n esta teoría ,
n uestros pa íses no están prod uciendo más innovadores
porque n uestros gobiernos no i nvierten más en parq ues
científicos e industriales . En años recientes, muchos
presidentes lati noamericanos han inaugurado con g ran
pompa parques científicos y tecnológicos, que -segú n
aseg u ran- converti rán a s u s naciones en g randes centros
de i nvestigación a n ivel mundial . Ya hay 22 de estos parq ues
tecnológicos en Bras i l , 21 en México, ci nco en Argenti na,
cinco en Colom bia, y varios otros en construcción en estos y
otros pa íses, todos creados bajo la prem isa nacida en
Estados U n idos y en G ran Bretaña desde los años ci ncuenta ,
de que la proximidad física de l a s empresas, las
u n iversidades y los gobiernos facil ita la transferencia de
conoci miento y la innovación . Pero, seg ú n los estudios más
recientes , estos parq ues tecnológicos son proyectos
in mobil iarios que -fuera del rédito pol ítico para los
presidentes que los inaug u ran- prod ucen pocos resu ltados
en materia de i n novación . Un i nforme reciente del Banco
I nteramericano de Desarrollo (BID) concluyó que "en América
Lati na las pol íticas de los parq ues científicos y tecnológicos
están lejos de conseg u i r sus objetivos" . 3
F i nal mente, la otra expl i cación más d ifu ndida acerca de
por qué no han surgido l íderes mund iales de la i n novación de
la talla de Jobs en n uestros pa íses es de tipo cu ltu ra l . Seg ú n
esta teoría , la cu ltu ra h ispán ica tiene una larga trad ición de
vertical idad , obed iencia y falta de tolerancia a lo d iferente que
l i mita la creatividad . Pero este determ i n ismo cultural tam poco
me convencía demasiado. Si la vertical idad y la obed iencia
fuera el problema, Corea del Sur -u n peq ueño pa ís asiático
que prod uce 1 O veces más patentes de nuevas i nvenciones
que todos los pa íses de Latinoamérica y el Caribe j u ntos­
tend ría que prod ucir mucho menos innovación que cualq u ier
pa ís h ispanoparlante .
En mi col umna d e l Miami Herald sobre Jobs, me incl i n é
por otra teoría : el principal motivo por el que no ha surgido u n
Jobs en n uestros pa íses e s que tenemos u n a cultura social
-y legal- que no tolera el fracaso. Los g randes creadores
fracasan muchas veces antes de tri u nfar, escri bí, y para eso
hacen falta sociedades tolerantes con el fracaso . Jobs, que
m u rió a los 56 años, cofu ndó Apple en el garaje de su casa a
los 20 años de edad , pero fue desped ido de la empresa 1 0
años después, cuando apenas ten ía 30 años, luego de
perder una lucha corporativa dentro de Apple. Su ca ída en
desg racia sal i ó en las portadas de los princi pales diarios de
todo el mundo.
En muchos de n uestros pa íses la carrera de Jobs h u biera
termi nado ah í. La reacción de la com u n idad empresarial
h u biera sido: "cayó en desg racia" , "ya pasó su cuarto de
hora", "está acabado" o simplemente "fue". S i n embargo, en
Silicon Val ley, tras su despido de Apple, Jobs i n ició un
periodo que más tarde descri bió como el más creativo de su
vida. Creó nuevas com pamas y consiguió nuevos
inversionistas para financiarlas . En la cu ltu ra de i n novadores
de Sil icon Valley, donde el fracaso es una experiencia de
trabajo que sufre la mayoría de los tri u nfadores, Jobs se
levantó rápidamente . ¿ H u biera ocu rrido lo mismo en España
o en Lati noamérica? ¿Algu ien que cayó en desgracia
repetidamente en su carrera , como Jobs, pod ría haberse
levantado y tri u nfado en n uestros pa íses?
Después de escri bir ese artícu lo, viajé a Palo Alto, en
Silicon Valley, Cal iforn ia, y a varios pa íses para entrevistar a
algu nas de las mentes más creativas del planeta , para ver
qué distingue a las personas creativas y a las cu ltu ras
innovadoras. En otras palabras, cómo converti rnos en más
creativos a n ivel personal y nacional , y cómo converti r
n uestras ideas en proyectos económicamente rentables, que
nos ayuden a vivi r mejor. En mis viajes y entrevistas encontré
algu nas respuestas sorprendentemente auspiciosas . Lejos
de estar condenados al atraso podemos usar n uestro talento
-y lo tenemos, como veremos más adelante- para impu lsar
y dar cauce a n uestra creatividad . La innovación se está
democratizando, y cada vez está más cerca de n uestro
alcance .
En l a s pág i nas que siguen i ntentaré com parti r con ustedes
lo que aprend í de mis reportajes sobre algu nos de los
innovadores más destacados del mundo.
1
El m u ndo q u e se viene
Estamos entrando en un periodo de transformación radical
Palo Alto, California. El primer l ugar que visité cuando
empecé a escri bir este libro fue Sil icon Valley, Californ ia, el
indiscutido centro de la innovación a n ivel mundial y la sede
de Goog le, Apple, Facebook, eBay, l ntel y m i les de otras
compañ ías de alta tecnolog ía . Quería averiguar cuál era el
secreto del éxito de S i l icon Val ley y qué pueden hacer otros
pa íses para emu larlo. Ten ía m i l preg u ntas en la cabeza .
¿A qué se debe la impresionante concentración de
empresas innovadoras globales en esa área del norte de
Cal iforn ia, en los alrededores de San Francisco? ¿ Es que el
gobierno de Estados U n idos ha designado esa área como
polo de desarrollo tecnológico y proporciona a las empresas
de tecnolog ía enormes faci lidades para que se establezcan
all í? ¿ Es que el estado de Cal ifornia les da exenciones
fiscales? ¿O las compañ ías tecnológicas l legan a Silicon
Val ley atra ídas por los contratos de la industria de defensa, o
por la cercan ía de la U n iversidad de Stanford , una de las
mejores del mundo en investigación tecnológica y científica?
Mi pri mera escala después de rentar un auto en el
aeropuerto de San Francisco fue Singularity U n iversity, uno
de los princi pales centros de estudios sobre la innovación
tecnológica . Ten ía una cita all í con Vivek Wad hwa ,
vicepresidente de innovac1on e i nvestigación de la
u n iversidad , profesor de las U n iversidades de Duke y Emory,
y u n g u rú de la innovación que escri be reg ularmente en The
Wa/I Street Journal y en The Washington Post. Wad hwa me
había sugerido que fuera esa semana para presenciar un
seminario al que acudi rían empresarios de todo el mundo
para escuchar varias conferencias sobre las ú ltimas
novedades en materia de robótica , nanotecnolog ía ,
exploración espacial, ci bermed icina y otras d iscipli nas del
futuro. Pero mi mayor interés era entrevistarlo a él. Wad hwa
había estud iado el tema de la innovación como pocos y ten ía
una visión global que lo disti ng u ía de muchos otros expertos
estadoun idenses .
Cuando l leg ué a Singularity U n iversity, tras manejar unos
45 min utos hacia el sur de San Francisco, lo primero que me
llamó la atención fue lo poco impresionante que era su sede.
Lejos de encontrarme con una torre de crista l , o con un
ed ificio u ltramoderno, la u n iversidad -q ue no es una
u n iversidad típica , porque no da títu los de l icenciatu ra o
maestría sino cursos a empresarios y a emprendedores
cal ificados- era un viejo ed ificio que alguna vez había sido
una barraca m i l itar. Estaba en el Parque de I nvestigación
Ames de la NASA que fue constru ido en la década de los
cuarenta y había pasado a la NASA en 1958, pero que ahora
era rentado a empresas tecnológicas de todo tipo. Casi todos
sus ed ificios eran barracas mil itares de dos pisos, pi ntados
del m ismo color. Y Singularity U n iversity era apenas una
barraca más, con u n cartelito en el césped que la identificaba
como tal .
Wad hwa m e recibió con l a mayor cordial idad y me
condujo a una sal ita de conferencias para poder hablar
tranq u i los. Era u n hombre de med iana edad , que vestía una
camisa blanca abierta al cuello, sin corbata , como casi todos
los que lo rodeaba n . Seg ú n me contó, nació en I ndia y fue
criado en Malasia, Australia y varios otros pa íses donde su
pad re, u n d i p lomático de carrera , hab ía estado destinado. A
los 23 años de edad , cuando su pad re fue trasladado a las
Naciones U n idas, Wad hwa se mudó a Nueva York, donde
h izo una maestría en ad m i n i stración de empresas en la
U n iversidad de N u eva York. Tras su g rad uación , empezó a
trabajar como prog ramador de computación y a j u ntarse con
otros colegas para i n iciar varias empresas , una de las cuales
al cabo de unos años fue vendida en 118 m i l lones de
dólares . Algu nas décadas después, tras sufri r u n i nfarto que
lo llevó a buscar una vida más tranq u i la , Wad hwa se dedicó
de lleno a la enseñanza y a la i nvestigación relacionada con
la i n novación .
EL SECRETO ES LA GENTE
Cuando le preg unté cuál es el secreto de Sil icon Valley, me
dio una respuesta de tres palabras que resu ltó muy d iferente
a la que me esperaba. "Es la gente -respondió-. El secreto
de Silicon Valley no tiene nada que ver con el gobierno, n i
con los i n centivos económicos, n i con los parq ues
tecnológicos, ni con los parq ues científicos , ni con nada de
eso, que es una perdedera de d i nero que no sirve para nada .
El secreto es el tipo de gente que se concentra aq u í."
Lo m i ré con cierta i ncred u l idad , sin entender muy bien qué
q uería decir. ¿Cuál es la d iferencia entre la gente de S i l icon
Val ley y la de otras partes de Estados U n idos? , le pregu nté .
Wad hwa respondió que en Sil icon Valley ocu rre una pecu liar
aglomeración de mentes creativas de todo el mundo, que
l legan atra ídas por el ambiente de aceptación a la d iversidad
étn ica , cu ltu ral y hasta sexua l . Nada menos que 53% de los
residentes de Sil icon Valley son extranjeros y muchos de
ellos son jóvenes ingenieros y científicos ch i nos , ind ios,
mexicanos y de todas partes del mundo, que encuentran a l l í
u n ambiente propicio para desarrollar s u s ideas , expl icó
Wad hwa . "La mental idad de Cal iforn ia, la apertu ra mental y el
cu lto a lo 'd iferente' tienen mucho que ver con el éxito de
Silicon Valley -señaló-. Y la presencia de la U n iversidad
de Stanford , y su excelencia en i nvestigación y desarrollo, sin
d uda contribuyó a que tantas empresas tecnológicas vengan
aq u í. "
"Pero el factor n ú mero uno e s la gente -insistió Wad hwa
-. Lo puedes ver por ti mismo: vete a caminar por Castro
Street, la calle principal de Mou ntain View, y vas a ver con
tus propios ojos lo que te estoy d iciendo. Los cafés están
llenos de jóvenes con sus laptops , metidos de lleno en sus
proyectos de start-ups, consu ltándose de mesa en mesa
sobre cómo sol ucionar problemas de software aunque no se
conozcan entre sí. Todos estos jóvenes q u ieren ser el
próxi mo Mark Zuckerberg", me d ijo.
Term i nada la entrevista , fu i mos a Mounta i n View, la
peq ueña ciudad a ci nco minutos en auto de Singularity
U n iversity, para ver con n uestros propios ojos lo que
Wad hwa estaba d iciendo. En Castro Street, la calle pri ncipal ,
había restau rantes chi nos, indios, vietnamitas y mexicanos,
j u nto con cl ín icas de acu pu ntu ra , mercados de comida
macrobiótica y una cantidad i n usual de librerías . Era un
fenómeno interesante : en momentos en que las principales
cadenas de librerías en Estados U n idos estaban cerrando,
vícti mas de la crisis de las ed itoriales y de la aparición de los
e-books, en Silicon Val ley -la cuna de i nternet­
prol iferaban las tiendas de libros de papel . En una sola
cuadra de Castro Street vi tres g randes tiendas de li b ros Book Buyers, East and West, y Books l nc.- repletas de
gente .
A pocos metros, en el café Olympus, casi todas l a s mesas
estaban ocu padas por jóvenes de pelo largo, o colas de
caballo, o rapados . Tal como me lo había advertido Wad hwa ,
estaban agachados sobre sus laptops , muchos de ellos con
aud ífonos en los o ídos , concentrados a más no poder en
vaya a saber qué prog rama de software que estaban tratando
de crear. Si alguno de ellos estaba entretenido con u n juego
en su pantalla, lo disimu laba muy bien, porque nad ie ten ía la
m i rada ociosa de q u ienes están matando el tiempo. Pero lo
más notable era la mezcolanza racial : prácticamente no
había una mesa en la que no se vieran j u ntos jóvenes
americanos con ch i nos , ind ios, lati nos o de otras partes del
mundo. Y en la calle, casi todas las parejas eran mixtas:
estadoun idense con ch ina, indio con mexicana, ch ino con
india, etcétera . La d iversidad étn ica , cultu ral y sexual a la que
se refería Wad hwa estaba a la vista por doqu ier, mucho más
de lo que uno está acostu mbrado a ver en ciudades
m u lticu ltu rales como N u eva York o Boston .
Mientras tomábamos u n café en Castro Street, y yo
trataba de d igeri r todo lo que me estaba d iciendo Wad hwa ,
no pude dejar de pensar que lo que estaba viendo y
escuchando era una buena noticia para muchos pa íses que
están tratando de tener sus propios Sil icon Val leys : si el
secreto de la i n novación radica en el talento de la gente, más
que en los recu rsos o incentivos económicos, muchos pa íses
lati noamericanos y europeos donde están floreciendo n ichos
de creatividad tienen una excelente oportu n idad de estar
entre los l íderes de la innovación en el mundo del futu ro .
EL POTENCIAL DE AMÉRICA LATINA
A d iferencia de la creencia general izada en círcu los
académicos y empresariales, hace algunos años, de que lo
más i m portante para incentivar la innovación era ofrecer
estímulos económicos , o red ucir las trabas burocráticas, o
tener u n buen cl i ma de negocios, Wad hwa me estaba
d iciendo que hoy en d ía lo más importante es contar con una
masa crítica de mentes creativas respaldada por buenos
sistemas ed ucativos . Y, seg ú n me asegu raba, había visto u n
potencial enorme de talento creativo en Ci udad de México,
Sao Paulo, Buenos Ai res , Bogotá , Santiago de Chile y varias
ciudades latinoamericanas, donde existen enclaves de
artistas, i nventores y emprendedores -lo que antes se
llamaban "barrios bohemios"- que q u izás sin saberlo tienen
m ucho en com ú n con "la mental idad de Cal iforn ia" .
Pero ¿ pueden surgir empresas tecnológicas en pa íses
con
legislaciones
que
hacen
d ifícil
cualq uier
emprendim iento? No hay duda de que u n mal cl i ma de
negocios, burocracias i nfernales y la corru pción son grandes
trabas . Es d ifíci l crear una empresa innovadora en
Venezuela, donde seg ú n los estudios del Banco M u ndial de
los que hablábamos en el prólogo hacen falta 17 trámites
legales para reg istrar una nueva empresa , o en Argenti na,
donde se req uieren 1 4, o en Brasi l y Colombia, donde hacen
falta 1 3 , y que por lo general tardan varios meses en
completarse. 1
Y es d ifíci l crear una empresa de alto riesgo comercial como son casi todas las de alta tecnolog ía- en naciones con
leyes que no toleran el fracaso y condenan a los empresarios
que deben cerrar o reestructu rar alguna de sus empresas a
muchos años de ostracismo y de ru ina económica , como
señalan esos mismos estud ios del Banco M u ndial . Sin
embargo, la experiencia de S i l icon Val ley y las más recientes
investigaciones de los estudiosos de la innovación muestran
que las concentraciones de mentes creativas son de lejos el
pri ncipal motor de la creatividad colectiva , y u n factor aún
más importante que el entorno económico.
LOS INNOVADORES QUI EREN VIVI R EN LUGARES VI BRANTES
U n o de los pri meros en llamar la atención sobre este
fenómeno fue el economista Richard Florida, de la
U n iversidad de Toronto, q u ien comenzó a cambiar
rad icalmente las teorías de la i n novación de la década
pasada , seg ú n las cuales la cond ición pri ncipal para la
innovación era tener u n clima de negocios favorable. En su
libro El ascenso de la clase creativa, Florida esg rimió la
teoría de que en el futu ro las empresas no atraerán a las
mentes creativas, sino al revés . Las concentraciones de
mentes creativas atraerán a las empresas . Tal como me lo
explicó el propio Florida en varias entrevistas, ésta es u n a
buena noticia para América Lati na: la reg ión tiene a su favor
varias ciudades con un di namismo muy particu lar, q ue actúan
como u n imán para mentes creativas y pueden converti rse en
i m portantes centros de i n novación .
"¿Qué es lo que genera la creatividad? Más que nada, es
la presencia de otra gente creativa -d ice Florida-. La idea
de que la creatividad es algo relacionado con grandes gen ios
ind ividuales es un g ran mito. La real idad es que la creatividad
es u n proceso social : n uestros más g randes avances vienen
de la gente de la que aprendemos, de la gente con la que
competi mos, y de la gente con la que colaboramos. Y las
ciudades son verdaderas fuentes de creatividad . Siempre fue
así. La Atenas de los clásicos, la Florencia del Renaci m iento,
la Viena y el París de fi nales del siglo XIX, la Nueva York
después de la Segunda Guerra Mundial, todas ellas
experi mentaron u n i ncre íble florecimiento de la genial idad en
varios terrenos, en buena med ida por su cond ición de
ciudades. G racias a la d iversidad de su población , sus
n utridas redes sociales, sus espacios públicos donde la gente
pod ía reu n i rse espontáneamente e i ntercambiar ideas,
pud ieron generar nuevas ideas . Y con sus i nfraestructu ras
fi nancieras, organizativas y comerciales, pudieron converti r
esas ideas en real idad . " 2
Florida llegó a estas conclusiones cuando se encontraba
viviendo en Boston como profesor visitante de Harvard en
1994 . Estando all í, u n d ía leyó u n titu lar en el d iario The
Boston Globe que le i ntrigó como pocas otras cosas. La
noticia decía que la empresa de i nternet Lycos había
decidido mudarse de Pittsburg h a Boston . Florida, que hasta
entonces había vivido en Pittsbu rgh como profesor de
econom ía de la U n iversidad Carneg ie Mellan , se quedó
estu pefacto. Lycos era el org u l lo de la U n iversidad Carneg ie
Mellan : la empresa fue creada por profesores de Carnegie
Mellan , se n utría de los grad uados de Carneg ie Mellan y
recibió todo tipo de incentivos económicos de la ciudad de
Pittsbu rg h . ¿ Por qué motivo había decidido Lycos mudarse a
Boston , una ciudad con u n ambiente económico mucho más
adverso, que no ofrecía incentivos fiscales, donde los
im puestos y la mano de obra eran mucho más altos?
"La noticia me h izo dar cuenta de que todo lo que yo cre ía
saber sobre la innovación estaba mal , y me h izo cambiar
rad icalmente m i forma de pensar'' , recuerda Florida. 3 El
profesor se puso a i nvestigar el tema. De regreso a
Pittsbu rgh para dar una temporada de clases al l í le preg u ntó
a sus a l u mnos de la maestría en econom ía : ¿cuántos de
ustedes piensan q uedarse en Pittsburg h una vez que se
g rad úen? "No h u bo u n solo estudiante que levantara la mano
-recuerda Florida-. Y cuando les preg u nté adónde
pensaban mudarse, las respuestas fueron todas iguales:
'Quiero vivi r en alg ú n l ugar que tenga energ ía' , o 'Quiero vivi r
en u n lugar vibrante' , o 'Quiero vivi r en u n a ciudad que tenga
onda' . Y me d ije a mí mismo: 'Guau, acá hay algo que tengo
que i nvestigar"' . 4
El profesor comenzó a estudiar el movi miento de las
empresas de pu nta y descu brió que el caso de Lycos no era
u n a excepción : las empresas estaban migrando hacia
lugares con mentes creativas. "Lycos se había mudado a
Boston por u n solo motivo: para tener acceso a una fuente
permanente de gente i n novadora , no sólo para el lado
tecnológico de la empresa, sino para sus operaciones de
marketing, desarrollo de negocios y todo ti po de fu nciones . Y
esa gente estaba en Boston", afi rma Florida. 5
¿Y dónde se congrega la gente creativa? , se pregu ntó
Florida acto seg u ido. La respuesta que encontró es que no
siempre las mentes innovadoras se congregan alrededor de
las mejores u n iversidades n i de las g randes empresas . Tras
estudiar el caso de Sil icon Valley, concl uyó que los
innovadores tienden a j u ntarse en lugares que les permiten
trabajar "fuera de las reg las de las corporaciones
trad icionales, fuera de la burocracia, a l l í donde pueden
controlar los med ios de prod ucción y donde les ofrecen
capital de riesgo que sea capital , y no deuda". 6 Y, seg ú n me
comentó en una entrevista, en los años sig u ientes encontró
varios lugares muy prometedores en Lati noamérica .
EN ARGENTI NA, BRASI L O MÉXICO
PUEDE HABER UN S I LICON VALLEY
Florida me d ijo que es m ucho más opti mista que muchos de
sus colegas sobre la posi bil idad de que florezca la i n novación
en Latinoamérica . Au nque las u n iversidades de Buenos
Aires, Ci udad de México o Sao Paulo no fig u ran entre las
mejores del m u ndo, n i sus países tienen el mejor ambiente
para hacer negocios, tienen ci udades vibrantes l lenas de
gente creativa . Tras estudiar como pocos la geog rafía de la
in novación , Florida d ijo: "Llegué a la concl usión u n tanto
controversia! de que los l ugares más propicios para la
innovación son aquel los donde florecen las artes, las nuevas
expresiones musicales, donde hay u n a g ran población gay,
donde hay buena cocina, además de u n iversidades que
pueden transformar la creatividad en i n novación" .
Florida se ded icó, d u rante años, a estudiar la i n novación
en el mundo de la música -es u n fanático del rock- y
descubrió varias enseñanzas que se pueden apl icar a las
ciencias y a la tecnolog ía . "Lo i nteresante de n uestros
estudios acerca de la música es que encontramos que los
ecosistemas que permiten la i n novación son los que
propician una constante combinación y recombi nación de la
gente . Las bandas de rock se j u ntan , se separan y se
recombi nan constantemente . Jack White, el músico creador
de Wh ite Stri pes, lo d ijo mejor que nadie cuando defi n ió el
éxito como el resu ltado de u n proceso constante de
combinación y recombinación . Tú fracasas, y buscas una
nueva combi nación . El éxito es la habil idad de encontrar u n
nuevo miembro de t u eq u i po que t e ayude a l legar adonde
q u ieres", d ijo Florida .
L a conclusión final de s u s estud ios e s q u e los l ugares
donde florece la i n novación por lo general g lorifican el
talento, más que el d i nero. Y ésa es una buena noticia para
Lati noamérica , porque es una característica de muchas de
sus ciudades, agregó Florida. "Steve Jobs era reverenciado
en Sil icon Val ley no porque fuera rico sino porque era bueno
en lo que hacía -señaló Florida-. Eso suele ser una
característica de los lugares que generan i n novación . En
Nueva York, por ejemplo, no vas a encontrar i n novación en el
distrito bancario de Wal l Street, sino en el vecindario de los
artistas de Chelsea . Lo mismo ocu rre en casi todos los
centros de innovación . En Lati noamérica, en especial en
Brasi l , México y Argenti na, veo u n ecosistema muy creativo,
especialmente en la m úsica y en las artes, y veo también esa
característica de reverenciar a los talentosos, más que a los
ricos" , señaló.
EL MUNDO DEL FUTURO
Si varios pa íses lati noamericanos ya tienen g randes reservas
de mentes creativas, que son la cond ición esencial para las
sociedades innovadoras, su g ran desafío será mejorar la
cal idad y la inserción en el mundo de sus sistemas
educativos, y crear sistemas legales m ucho más tolerantes
con el fracaso empresarial . El riesgo de no hacer nada será
enorme y condenará a la región al atraso permanente,
porque en los próximos años se prod uci rá una extraord i naria
aceleración de los avances científicos y tecnológ icos que
separarán a ú n más a los pa íses de avanzada de los
periféricos .
Seg ú n coincide la mayoría de los científicos, en la próxi ma
década veremos inventos tecnológicos más revolucionarios
que todos los que ha prod ucido la human idad desde la
invención de la rueda alrededor del año 3 500 a . c. El motivo
es que la ciencia y la tecnolog ía están creciendo de forma
exponencial : cada vez más rápido. Hoy en d ía , un i n d ígena
en el sur de México o en el alti plano de Bol ivia con i Phone
tiene acceso a más conoci miento del que ten ía el presidente
de Estados U n idos, o la NASA, hace dos décadas. Y eso es
sólo un antici po de lo que se viene. Seg ú n la así llamada Ley
de Moore -basada en un artícu lo de Gordon Moore, el
cofu ndador de l ntel , en 1965-, la capacidad de las
com putadoras se d u pl ica aproxi madamente cada dos años. Y
lo mismo ocu rre con casi todas las tecnolog ías actuales.
M i les de empresas de Sil icon Valley -m uchas de el las
lideradas por emprendedores vei nteañeros, como Gates,
Jobs y Zuckerberg en su momento- están lanzando al
mercado i n novaciones asombrosas, que cambiarán n uestras
vidas tanto o más que la llegada de internet hace algunas
décadas. D u rante mi visita a Singularity U n iversity y a varias
empresas de Sil icon Val ley tuve la oportu n idad de ver
algu nas de las pri ncipales innovaciones que se vienen en los
próxi mos años, y me q uedé más boqu iabierto de lo que
esperaba.
Me mostraron , entre otras cosas, impresoras 3 0 que
permiti rán la manufactu ra casera e individ ual izada de casi
cualquier objeto y que amenazarán con aniquilar la
prod ucción industrial en todo el mundo; robots como los que
hasta ahora sólo ve íamos en las pel ícu las de ciencia ficción ,
que se convertirán en n uestros asistentes, guardaespaldas,
com pañeros o servidores sexuales; automóvi les sin
conductor que rem plazarán pau lati namente a los actuales y
permiti rán que podamos trabajar, leer o dorm i r mientras el
automóvi l nos lleva a n uestro desti no, así como anteojos­
com putadoras, como el Goog le-glass, que nos perm iti rán
m i rar u n jard ín , por ejemplo, y ver en el cristal de n uestras
gafas el nombre de cada planta, o mirar n uestro plato de
comida y ver cuántas calorías tiene cada ali mento , o entrar a
u n a fiesta y ver el nombre de cada persona a la que
sal udamos . Todos estos inventos ya existen y alg unos de
el los se vienen desarrollando desde hace varios años. Pero
ya se están su perando los problemas de costos y las
barreras legales que i m ped ían su venta masiva , algo que al igual que ocu rrió con las com putadoras- pasará cada vez
más rápido y dará l ugar a cada vez más nuevas industrias.
LAS I MPRESORAS 3 0 QUE FABRICAN ZAPATOS
A las impresoras, que hasta hace poco impri m ían sólo en
papel , se suman ahora las impresoras 30, que pueden
reprod ucir zapatos, ropa, partes de automóvi les , vaj i l la de
coci na, joyas , juguetes, órganos del cuerpo y ali mentos . Y
esto, seg ú n me explicaron los l íderes de la ind ustria, traerá
consigo una nueva Revol ución I nd u strial que transformará la
industria de la man ufactu ra como la conocemos, permitiendo
que cada uno de nosotros pueda prod ucir lo que q u iera -a
n uestra med ida- en n uestras propias casas. U n a buena
parte de la prod ucción masiva será sustitu ida por la
prod ucción individ ualizada .
Las impresoras 3 0 saltaron a la fama en 2013 , cuando e l
presidente Barack Obama s e refi rió a ellas en su Discu rso del
Estado de la U n ión al Congreso -el discu rso presidencial
más i m portante del año en Estados Un i dos- como u n
invento "que tiene el potencial de revolucionar la manera e n
que prod uci mos prácticamente todo" . 7 Au nque varios
inventores estadou nidenses habían estado experi mentando
-y algu nos prod uciendo- impresoras 3 0 desde la década
de los ochenta del sig lo XX, Obama se refirió al I nstituto de
I n novación Ad itiva Man ufactu rera que opera en u n viejo
galpón de You ngstown , Ohio, y que está colaborando con
varias empresas para converti r a las i m presoras 30 en
aparatos de uso cotidiano, como las com putadoras
personales.
Actual mente,
las i m presoras 3 0 son
uti l izadas
pri ncipal mente por arq u itectos , ingenieros y d iseñadores para
elaborar maquetas de sus proyectos. Mientras que antes u n
arq u itecto que estaba proyectando u n ed ificio ten ía que
mandar a hacer una maq ueta en alg una fábrica especial izada
-u n proceso que costaba mi les de dólares y que pod ía
tardar varias semanas- hoy en d ía puede hacer esa
maqueta en u n a impresora 30 en med ia hora , por menos de
1O dólares. Y si al arq u itecto no le gusta como salió, la puede
hacer nuevamente con los cambios que q u iera .
Estas impresoras 3 0 también s e están uti l izando para la
fabricación instantánea de objetos que uno necesita al
instante. Si uno pierde u n botón , o se le rom pe la peri l l a del
horno, o una pieza del automóvi l , o la dentad u ra de la abuela,
o q u iere prod ucir la parte de una máquina cuya prod ucción
ha sido discontin uada, puede prod ucir estos objetos de
inmediato con su impresora 3 0 casera . Basta tomarle una
foto con el cel ular al objeto que q u iera replicar, enviarlo por e­
mail a la com putadora , especificar en la pantalla las med idas
y el material deseados, apretar la tecla "impri m i r'' y obtener el
objeto deseado.
Vi fu ncionar estos aparatos por pri mera vez d u rante un
programa de CNN que h ici mos sobre las i m presoras 3 0 ,
cuando u n distribu idor trajo u n a al estudio y expl icó cómo
fu ncionaba. Su máq u i na no era más grande que u n a
com putadora de escritorio y parecía u n h íbrido entre una
máquina de coser y el torno de u n dentista , o una pistola de
rayos láser. En el centro de la máq u i na hab ía u n espacio
abierto y una ag uja que d isparaba hacia abajo un material
plástico, capa tras capa, hasta formar el objeto deseado. No
puedo deci r que me q uedé boq uiabierto, pero sentí que
estaba viendo una versión rud i mentaria y en cámara lenta de
una máquina que pronto será tan esencial como las
com putadoras personales, o como los teléfonos i nteligentes.
En una visita a la sede de Autodesk -la gigantesca
empresa de d iseño automotriz y arq u itectónico- en San
Francisco, me mostraron una motocicleta fabricada en su
totalidad con piezas de plástico hechas con una i m presora
3 0 . El motor de la motocicleta era una répl ica de plástico,
pero sólo es cuestión de tiem po para que uno pueda fabricar
las piezas en casa e incorporar un motor verdadero, seg ú n
me expl icaron all í. Gonzalo Martínez, d i rector d e
investigaciones de Autodesk, afi rma que y a existen 75
materiales que pueden ser uti l izados por las impresoras 30 y
que varias empresas están trabajando en nuevos
"multimateriales" -combinaciones de plásticos con otros
materiales- que cambiarán por completo la ingen iería .
"La NASA está colocando impresoras 3 0 en naves
espaciales, de manera que cuando se rompa algo podamos
rei mpri m i rlo en el espacio. En lugar de llamar a Tierra y decir:
' Houston , tenemos un problema' , diremos: ' H ouston ,
envíenos u n diseño en 3 0 y lo i m pri m i remos aqu í' ", d ijo
Martínez. 8 "Lo mismo haremos nosotros en n uestros hogares
cuando se nos rom pa u n a pieza del refrigerador, o del auto , o
de cualqu ier otro objeto" , señaló Martínez.
Y la prod ucción de casi todo lo que consu m i mos será
cada vez menos masificada y más individual izada . MakerBot,
u n a de las empresas que está vendiendo impresoras 30 al
públ ico, y que en 2013 abrió su primera tienda en N u eva
York, vende impresoras 30 caseras de bajo costo llamadas
Replicator con las cuales se pueden fabricar anteojos del
tamaño, la forma y el color que uno qu iera , seg ú n n uestro
estado de á n i mo ese d ía .
Cuando fu i a visitar la tienda de MakerBot en el barrio
neoyorq u i no de Soho, ya estaban vendiendo relojes y joyas
prod ucidas en 3 0 , y los tu ristas japoneses, alemanes y de
varios otros pa íses que llegaban en autobuses desde todos
lados para ver la nueva tienda, se pod ían llevar un busto de
su cabeza en 30. En lo que qu izás se convierta en el futu ro
de la fotog rafía, los vendedores de MakerBot ponen a los
visitantes frente a una cámara de computadora , le escanean
el rostro y, voila, al rato i mpri men la répl ica de su cabeza,
que los tu ristas se llevan a casa como u n anticipo del mundo
del futuro. Yo no pude resistir la tentación de ver m i imagen
en 30, me sometí al escaneo, y al poco rato recibí un
peq ueño
busto
que
-seg ú n
me
dicenes
sorprendentemente parecido a m í.
M uchos vaticinan que las i m presoras 30 ecl i psarán la
prod ucción man ufactu rera en serie, como la conocemos
desde que Henry Ford empezó a prod ucir automóvi les en
cadena. Los países avanzados exportarán cada vez menos
prod uctos y cada vez más planos y d iseños de prod uctos. El
nuevo mantra de las industrias man ufactu reras será "vender
el diseño, y no el prod ucto" . O sea, vamos a comprar los
d iseños de n uestra ropa, n uestros muebles y hasta n uestros
ali mentos por internet, hacerles los cambios que q ueramos y
-si no tenemos una i m presora casera capaz de fabricarlos­
los ordenaremos en u n a tienda de 3 0 en el centro comercial
más cercano a n uestro hogar, donde pasaremos a recogerlos
en cuestión de min utos .
La industria man ufactu rera va a tener que reinventarse .
Las impresoras 3 0 , al tener la capacidad de fabricar n uestros
prod uctos a n uestro gusto, en n uestra computadora , en
n uestra casa, obligarán a las empresas man ufactu reras a
inventar nuevos prod uctos , o perecerán en el camino. La
consigna de las empresas , y de los países, será : "Crear o
morir" .
LOS ORONES Q U E REPARTEN PIZZA
Los aviones no tri pulados -o d rones- que Estados U n idos
ha uti l izado en I raq y Afganistán para atacar a terroristas de
Al Qaeda revolucionarán la industria del transporte . Los
d rones comerciales ya están comenzando a ser usados para
la vigilancia policial, el mon itoreo de ganado en los cam pos y
el rescate de personas que se están ahogando en el mar.
M uy pronto serán uti l izados también para reparti r pizza a
domicilio, o entregar paq uetes de Fedex. La Ad ministración
Federal de Aviación de Estados U n idos (FAA) ten ía planeado
abri r todo el espacio aéreo de Estados U n idos para el uso de
d rones a fi nales de 20 1 5, y tener más de 1O 000 d rones
civiles circu lando por los cielos del pa ís en 20 1 8. Los drones
con fi nes comerciales deberán volar a menos de 100 metros
de altu ra y mantenerse a ci nco kilómetros de distancia de los
aeropuertos, afi rman fu ncionarios de la FAA.
"Casi todas las cosas que se pueden hacer hoy en d ía con
aviones van a poder ser hechas con veh ículos aéreos no
tri pulados en el futu ro" , señala And rew R. Lacher,
investigador de la M itre Corporation , una organ ización que
asesora al gobierno de Estados U n idos en materia de
d rones. 9 Alg u nos, como Benjamin M. Trapnel l , profesor de la
U n iversidad de Dakota del Norte, pronostican que los aviones
no tripu lados incluso remplazarán a los aviones tri pulados
para vuelos comerciales. Ya se están real izando
experi mentos en G ran Bretaña con vuelos regionales
operados a control remoto, aunque llevan u n capitán a bordo,
"por las d udas" , y por el momento no llevan pasajeros . Sin
embargo, las aerol íneas pronto comenzarán a remplazar a
sus dos pilotos en cada cabina por u n piloto en tierra y otro
en la cabi na, y posteriormente por ambos pilotos en tierra .
Será una transición parecida a la que ocu rrió cuando los
elevadores dejaron de ser operados por un ser h u mano,
afi rma Trapnel l . 1 O
Jordi M u ñoz, el joven mexicano de 26 años q ue preside
3 DRobotics y se ha convertido en uno de los principales
empresarios de drones comerciales a n ivel mundial contaremos su asombrosa historia personal más adelante­
afi rma que los primeros en usar los d rones comerciales
cotid ianamente serán los agricu ltores, la pol icía , los
bomberos y los servicios de guardacostas, por ejemplo, para
enviar u n salvavidas a una persona que se está ahogando en
el mar. En la industria de la ag ricu ltu ra , hoy en d ía , los
ag ricu ltores no tienen la menor idea de qué está pasando en
sus cam pos y eso los puede llevar a i rrigar en exceso o
poner demasiado pesticida o muy poco. Los drones están
sol ucionando ese problema. La empresa de Jordi M u ñoz ya
vende d rones por 500 dólares, que operan con u n GPS y
mon itorean los campos para med i r los n iveles de ag ua del
suelo y los pesticidas. Comparativamente, los agricu ltores
pagan u nos 1 000 dólares por hora por vuelos tri pulados que
cu mplen las mismas fu nciones .
Pero eso apenas es el comienzo. Estud iantes de la Freie
U n iversitaet de Berl ín , en Alemania, ya crearon un
helicóptero no tri pulado para entregar pizza a domici l i o . Los
creadores del d ron repartidor de pizza lo llamaron Leonardo y
colocaron en YouTube u n video que m uestra el trayecto del
helicóptero no tripu lado volando desde la pizzería hasta la
u n iversidad , donde el profesor y los estud i antes lo estaban
esperando sentados en una mesa al aire l i bre . El video
termina con el profesor -el i nvestigador mexicano Raú l
Rojas González- y los estudiantes celebrando la llegada del
veh ículo no tripu lado y d ispon iéndose a comer su pizza
aerotransportada .
Cuando v i el video por pri mera vez, me pareció u n
d ivertimento. Pero Rojas González, q u e enseña i ntel igencia
artificial en esa u n iversidad alemana, me comentó que la
tecnolog ía para repartir pizzas , med icamentos o cualquier
otro producto l iviano ya existe y se está usando. Lo ú n ico que
falta para que veamos estos drones a d iario es resolver los
problemas legales, como q u ién será responsable si se cae un
d ron en una ci udad , señaló. Varias empresas ya están
perfeccionando el sistema para entregar las pizzas en las
azoteas de los edificios, y Federal Express, UPS, entre otras
empresas de envíos a domicilio, ya están contemplando el
sistema y esperando la l uz verde de las autoridades para
entrar en acción .
Cuando realicé u n prog rama en CNN sobre los d rones
comerciales, invité a Jord i M u ñoz, el joven presidente de
3 DRobotics, y le pregu nté si el transporte de pizzas por
d rones no va a ser demasiado caro como para ser
comercial mente viable. ¿Acaso no va a sal i r más barato
hacernos traer la pizza con u n a l i m usina, que con u n veh ículo
volador no tripu lado? , le pregu nté . M u ñoz son rió y respondió:
"Para nada, porque los d rones ahora uti l izan baterías que
son completamente recargables, por lo cual no req u ieren
combusti ble. Y, además, no hay que pagar el salario del
chofer, o piloto . Un d ron es u n aparato muy senci llo que
uti l iza partes muy simples y con su batería puede volar u nos
30 o 40 kilómetros, dejar la pizza y reg resar'' . Y agregó que
apenas entren en vigencia las leyes que permiti rán el uso
comercial masivo de los d rones, "sus aplicaciones serán
infi n itas" . 1 1
LOS AUTOS SIN CONDUCTOR
Si no hu biera visto el auto sin conductor de Goog le con mis
propios ojos, no lo hubiera cre ído. Pero u n a demostración del
auto -u n Toyota Prius con una peq ueña torre de control en
su techo con tecnolog ía de Google- que vi en Sil icon Valley
me convenció de que es muy posi ble que en la prox1 ma
década veamos cada vez más este tipo de autos en las
calles de n uestras ci udades . Actual mente, algu nos modelos
de Mercedes Benz, Aud i y Cad i l lac ya poseen sistemas de
piloto automático que les permiten frenar y acelerar de
manera autónoma en med io del tráfico, y hasta estacionarse
por sí solos; pero todos estos autos todavía req uieren que el
conductor esté atento y preparado para i ntervenir en
cualq uier man iobra . En cambio, el auto sin conductor de
Google, y otros que están siendo desarrollados en todo el
mundo con sensores que miden la distancia con los autos
más cercanos, fu nciona sin necesidad de que el cond uctor
esté prestando atención . Como lo vi en la demostración a
pocas cuad ras de la sede de Goog le, el conductor ya no
conduce: puede dorm i r, o trabajar, o dar vuelta a su asiento
para conversar con otros pasajeros como si estuvieran en u n
tren .
Brad Templeton , miembro del eq u i po que está
desarrollando el auto sin conductor de Google, me explicó
que el principal motivo por el que este veh ículo se i m pondrá
es que es mucho más seg u ro. Hoy en d ía , los accidentes
automovi l ísticos en Estados U n idos causan 34 000 muertes y
240 000 heridos por año, y a n ivel mundial la Organ ización
M u nd ial de la Salud (OMS) esti ma que causan 1.2 m i l lones de
muertos y 50 m i l lones de heridos anual mente. En la mayoría
de los casos , los accidentes de automóvi l son causados por
conductores que beben de más, se d uermen al volante , o se
distraen escri biendo mensajes de texto en sus cel ulares, d ice
la OMS. "Los robots por lo general no beben -bromeó
Templeton-. Y no se d uermen al volante . Los autos sin
conductor son much ísimo más seg u ros que los que usamos
hoy en d ía". 1 2
Seg ú n Google, los autos sin cond uctor red ucirán el
n ú mero de muertes por accidentes automovil ísticos en 90% ,
y dism i n u i rán enormemente el n ú mero d e veh ículos e n las
cal les, además de prod ucir g randes ahorros en gasolina.
Asi mismo, permiti rán u n uso más eficiente del automóvi l ,
porque pod rán ser compartidos por varios pasajeros y
ayudarán a descongestionar las ci udades. Pod rán dejar a
varias personas en sus respectivos l ugares el trabajo y
estacionarse en u n lugar alejado, q u izás fuera de la ciudad ,
para regresar a buscarlos al fi nal del d ía . Las ci udades
pod rán usar los espacios que actualmente son empleados
para estacionar automóvi les y converti rlos en parq ues o
áreas verdes. "El auto nos va a dejar en n uestro trabajo a las
nueve de la mañana y nos recogerá a las seis de la tarde.
Mientras tanto, pod remos ped irle que vaya a la ti ntorería a
buscar la ropa, o a recoger a los n iños de la escuela, o que
se estacione en alg ú n lugar fuera de la ciudad", aseg u ra
Templeton .
Los ingenieros que desarrollan el auto de Goog le ag regan
que sólo en Estados U n idos se ahorrarán nada menos que
400 000 m i l lones de dólares an uales en gastos relacionados
con accidentes automovi l ísticos, sin contar con los ahorros
en horas de trabajo que la gente pierde manejando todos los
d ías. 1 3 Seg ú n u n estudio citado por la revista Forbes, los
congestionamientos de tráfico -muchas veces por
accidentes- resu ltan en pérdidas de 4 800 m i l lones de horas
de trabajo y 1 900 m i l lones de galones de gasol ina por año
en Estados U n idos. 1 4 M uy pronto pod remos trabajar, o leer,
o descansar, mientras el auto nos cond uce a n uestro desti no.
Y varios estados como Nevada , Florida, Texas y Cal iforn ia,
antici pando los ahorros de todo ti po que pod rían traer
consigo, ya han aprobado leg islaciones para autorizar los
autos sin conductor en sus carreteras.
Claro que no todo será tan senci llo como lo pi ntan los
ingenieros de Goog le. A mediados de 2011 se reportó el
pri mer accidente de u n auto de prueba sin cond uctor de
Google cerca de la sede de Google, en Mountai n View,
Cal ifornia. La empresa d ijo que el auto estaba siendo
conducido por una persona en el momento del accidente,
pero otro accidente pocos meses después -cuando otro
auto de prueba de Google fue chocado por atrás cuando se
detuvo ante una señal de alto- generó nuevas dudas sobre
la seg u ridad del auto sin conductor. S i n em bargo, en marzo
de 20 1 2 Goog le colocó u n video en YouTube en el que
mostró a u n hombre ciego llegando con su bastón a su auto
de Google, sentándose en el asiento del conductor, y
paseándose alegremente por la ciudad , parando en u n
restau rante de comida rápida y en u n a lavandería , mientras
el auto se conducía solo. Poco después, Goog le anu nció que
sus autos sin conductor experi mentales -al rededor de una
docena- ya hab ían recorrido u nos 500 000 kilómetros sin
sufri r accidente alguno. Y la demostración que vi en Palo Alto
parecía garantizar que el auto fu nciona.
Los escépticos arg u mentan que hay otros factores que
pod rían retrasar la prol iferación de estos autos s i n conductor,
como su alto costo y los problemas legales que se
presentarán cuando haya un accidente y -al no haber
conductor- las vícti mas entablen j u icios contra las empresas
automotrices. Sin embargo, la mayoría de los expertos
considera que el precio de los autos s i n cond uctor caerá
vertiginosamente, como ocu rrió con las computadoras, y que
los posibles j u icios a las empresas automotrices no serán u n
problema, porque s e encontrarán fórm u l as legales med iante
las cuales los dueños de los automóvi les asu m i rán parte de
la responsabil idad por el com portamiento de sus veh ículos.
M uy pronto, q u izás en los próximos 1 O años, el auto sin
conductor cambiará la fisionomía de las g randes ci udades,
permitiendo darle otros usos a los actuales parques de
estacionamiento, y q u izás ayuden a resolver en gran medida
el problema del tráfico.
LOS MATERIALES AUTOSAN EABLES
J u nto con las impresoras 30 y los "mu lti materiales" que se
están prod uciendo para a l i mentarlas, pronto sald rán al
mercado "materiales autosaneables" . O sea , materiales que
se repararán a s í mismos y que por lo tanto pod rán extender
la vida úti l de muchos prod uctos, red uciendo la necesidad de
remplazarlos o mandarlos a arreg lar.
¿Se acuerdan de las pel ícu las Terminator, con Arnold
Schwarzenegger, en las que la piel si ntética de los robots se
derretía tras sufri r u n cañonazo del enemigo, pero se
reconstru ía de i n med iato? U n grupo de i nvestigadores
liderados por Zhenan Bao, de la U n iversidad de Stanford , ha
creado un material flexi ble, conductor de electricidad y
sensible a la presión , basado en pol ímeros, que puede ser
desarrollado para uso en armazones de robots o prótesis
h u manas, como piernas artificiales. Otras versiones más
elementales de materiales autosaneables ya están saliendo
al mercado, como capas de materiales anticorrosivos que se
regeneran cuando sufren daños.
Seg ú n Joe G i u l iani , de Autonomic Materials, una empresa
que está trabajando en capas de materiales anticorrosivos
autosaneables inventados por la U n iversidad de l l l inois, sus
productos ya están siendo usados en la industria naviera ,
sobre todo en barcos , muel les y plataformas petroleras. La
capa anticorrosiva contiene dos microcápsu las, u n a de las
cuales contiene un componente autosaneable, y la otra u n
catal izador. Cuando la capa anticorrosiva s e daña, las
m icrocápsu las se rompen y sus contenidos entran en
contacto, reparando los daños. Esta tecnolog ía permite
prolongar la vida úti l de las plataformas mari nas y
submari nas, por ejemplo, y se está em pezando a usar en
lugares remotos , donde la man utención es d ifícil o
enormemente costosa . 1 5
¿ Estaremos muy lejos de tener automóviles con pinturas
que se autoreparen tras un rayón , o con chapas que vuelvan
a su estado anterior tras u n choq ue? Todo ind ica que ese d ía
no está muy lejano. Por el contrario, varias empresas
pronostican que pronto prod ucirán vidrios autorreparables,
que serán uti l izados en la industria m i l itar y automotriz. Estos
nuevos vid rios contendrán un l íq u ido que se i nfiltrará de
in med iato en las g rietas del parabrisas tras sufri r un i m pacto ,
y permitirán que el conductor no pierda la visi bil idad tras u n
choq ue y pueda sal i r de una situación de peligro. L a misma
tecnolog ía pod ría ser usada para n uestros teléfonos cel ulares
y para varios otros prod uctos . De ah í a los robots con
cubiertas autosaneables, como los cyborgs de la pel ícula
Terminator, hay sólo u n paso , d icen los expertos. 1 6
I NTERN ET DE LAS COSAS
Casi todos los objetos que nos rodean -desde los aparatos
de cocina hasta la ropa- muy pronto tendrán microch ips y
estarán conectados entre s í a través de u n nuevo ecosistema
que se ha dado en l lamar "internet de las cosas" . De la
misma manera en que i nternet conecta a las personas, este
nuevo ecosistema conectará a las cosas entre ellas, para
que, por ejemplo, la heladera cuyo fi ltro de ag ua esté
vencido, le pueda ordenar d i rectamente a la computadora de
la fábrica de fi ltros u n repuesto, sin la partici pación de u n ser
h u mano. Starbucks, la red de cafeterías , ya está planeando
conectar sus heladeras al nuevo ecosistema para que las
máq u i nas puedan ordenar directamente nuevas bebidas
cuando se están q uedando vacías. El próximo paso será que
n uestras heladeras se den cuenta cuando se nos está
acabando la leche, o los vegetales , y nos avisen , o hagan el
ped ido d i rectamente al su permercado.
Los m i les de mil lones de sensores que se pondrán en
todas las cosas se converti rán en una industria de nueve
tri l lones de dólares en 2020, cuando habrá más de 2 1 2 000
m i l lones de objetos conectados al nuevo ecosistema, seg ú n
la empresa de i nvestigaciones tecnológ icas l nternational
Data Corporatio n . Algu nos de los impactos del "i nternet de
las cosas" serán indiscuti blemente positivos : vamos a tener
sensores en la ropa que perm iti rá n , por ejemplo, que los
ancianos que se desmayen ya no deban depender de que
alguien llame a la ambu lancia, porque sus propias
vesti mentas llamarán al servicio de emergencias .
También es probable que haya menos choq ues de
aviones, porque cada una de las piezas de estos veh ículos
va a tener u n microch i p que avisará a una computadora
central cuando esté al final de su vida úti l para que puedan
ser reparadas antes de que se dañen . Y los ahorros de
energ ía y ag ua serán enormes , porque los microch ips
reg ularán el uso de luz y todos los artefactos del hogar, y
avisarán -como ya se está haciendo en varias ciudades del
mundo, como Barcelona- cuando hay una fi ltración de ag ua
en una tu bería .
En la Feria de Artículos Electrónicos de Las Vegas de
20 1 4 se presentaron los primeros cepil los de d ientes,
raq uetas de tenis y camas intel igentes. Los cepil los dentales
inteligentes tienen sensores que registran la frecuencia y la
forma con que nos l i mpiamos la dentad u ra , y luego envían
los datos a n uestros teléfonos cel u lares con instrucciones
sobre cómo mejorar n uestros hábitos de hig iene denta l . Las
raq uetas de tenis con sensores , a su vez, reg istran la forma
en que agarramos la raq ueta y cómo le pegamos a la pelota ,
y luego envían la i nformación a n uestro cel u lar con u n video
didáctico sobre qué errores estamos cometiendo y cómo
mejorar n uestros tiros. ¿Qué pasará con los profesores de
ten is?, nos preg u ntamos m uchos. Las camas i nteligentes
tendrán sensores que registrarán n uestra respiración ,
n uestros movimientos, y cuántas veces nos despertamos
cuando dormimos, y nos enviarán un e-mail con sugerencias
sobre cómo dorm i r mejor.
Pero otros posi bles impactos del "i nternet de las cosas"
serán más preocupantes . Varias empresas farmacéuticas
están proyectando poner microchips en las tapas de sus
frascos de remedios para que el frasco le avise a la oficina
del méd ico si el paciente no está tomando su med icina
cuando la tapa no ha sido abierta en varios d ías. Pod ríamos
terminar siendo vig ilados por los objetos que nos rodean . Y
también existe el pel igro de que las cosas no fu ncionen como
deberían . Pod ríamos llegar a recibir una avalancha de
llamadas equ ivocadas de la heladera de u n desconocido,
para avisar que se ha quedado sin leche. Aún peor, en un
m u ndo en el que llevaremos sensores en el cuerpo , y en
n uestra ropa, el terrorismo cibernético pod ría ser más
peligroso que n u nca . ¿Qué pasará cuando u n hacker se
infi ltre en la computadora del médico que reg ula los
marcapasos de sus pacientes? ¿O cuando algún hacker
q uiera d iverti rse cam biando las instrucciones a n uestra ropa
intel igente , para que nos den más calor o más frío de lo que
estaban prog ramadas? Las consecuencias pueden ser
escalofriantes. Pero, al igual que lo que ha pasado con
internet hasta ahora , lo más probable es que estos peligros
no logren frenar el avance de los objetos conectados al
"i nternet de las cosas" .
BIG DATA: EL ORO DEL SIGLO XXI
La i nformación será , más que n u nca , una fuente de poder y
dinero en el siglo XXI , porque con la expansión de internet,
las redes sociales y el "i nternet de las cosas", habrá más
datos que n u nca en el ci berespacio sobre cada uno de
nosotros, y sobre qué cosas compramos , qué nos gusta leer,
qué pel ículas vemos , qué comemos, qué tipo de ropa nos
gusta , adónde viajamos, q u iénes son n uestros amigos, cuál
es n uestra posición pol ítica y cuáles son n uestras
preferencias sexuales.
Cada vez que compramos algo por i nternet o con n uestra
tarjeta de créd ito , o cuando escribi mos algo en Twitter o en
Facebook, o ponemos una dirección en u n GPS, estamos
dejando una huella con n uestros datos en el ci berespacio, y
la posesión y el procesamiento de estos datos -el big data­
tendrán u n enorme valor para q u ienes q u ieran vendernos
cualq uier cosa , desde u n auto hasta un partido pol ítico.
Tal como lo señaló un estud io del Foro Económ ico
M u ndial, el crecimiento del vol u men de datos y su
procesamiento producirá u n boom parecido al de la fiebre del
oro en San Francisco en el siglo XIX, o al boom petrolero de
Texas en el siglo XX. Los datos se han convertido en el nuevo
equ ivalente del oro o del petróleo. Y los pa íses mejor
preparados para acu mu lar, procesar y anal izar estos datos estableciendo no sólo n uestros hábitos de consumo actuales,
sino proyectando cuáles serán n uestras preferencias futu ras
- serán los más prósperos.
La buena noticia es que el big data permitirá detectar
epidem ias antes de tiempo -por ejemplo, alertando a los
gobiernos cuando hay más gente de lo normal real izando
búsquedas por i nternet sobre s íntomas de la gripe, o
comprando u n a determinada med icina- o hacer más
soportable el tránsito en las grandes ciudades , al descu brir
patrones de tráfico con sensores en las cal les que permitan
sincron izar mejor los semáforos, seg ú n la cantidad de gente
que transite por cada i ntersección . "Vamos a poder colectar,
medir y anal izar más i nformación que n u nca sobre todos
nosotros y todas las cosas, para poder tomar mejores
decisiones a n ivel individ ual y colectivo" , afi rma el estudio del
Foro Económico M u ndial . 1 7 La mala noticia, por supuesto, es
que la prol iferación de i nformación en el ci berespacio pod ría
prestarse a un espionaje g u bernamental más i ntrusivo del
que pensábamos, como el que se reveló sobre la Agencia
Nacional de Seguridad de Estados U n idos, y en una pérd ida
general izada de n uestra privacidad .
RELOJES QUE TOMAN EL PULSO CARDIACO
La medicina como la conocemos , en la que el médico nos
d iag nostica una enfermedad , nos receta u n a med icina con
base en sus estud ios y su experiencia, pronto pasará a la
historia . La nueva med icina será dig ital izada y personal izada ,
y los méd icos de carne y h ueso tendrán u n papel de
supervisores
de
los
programas
de
com putación
automatizados que nos harán los d iag nósticos y prescri birán
los medicamentos que más se adecuen a n uestro ADN .
Cientos d e empresas están sacando al mercado sensores
que ya están a la venta para ser usados en forma de relojes,
o pulseras, y que constantemente leen el pu lso y transmiten
información sobre n uestro ritmo card iaco a un banco de
datos que da una señal de alarma ante cualquier
anormal idad . Y la i nformación de los nuevos sensores no
sólo servi rá para alertarnos sobre posi bles emergencias , sino
que tam bién nos permitirá -gracias a la i ntel igencia artificial
- obtener mejores d iag nósticos y curas m ucho más
eficientes de las que actual mente nos pueden ofrecer los
médicos trad icionales. En lugar de que u n méd ico nos recete
u n a med icina basado en su experiencia con sus pacientes,
poderosas bases de datos acu muladas en la Cloud -la
computación en la n u be, que perm ite al macenar una cantidad
casi i nfi n ita de i nformación y procesarla de manera
personal izada para cada uno de nosotros- nos prescri birán
la med icina que mejor ha fu ncionado en casos como el
n uestro con base en resu ltados estad ísticos de m i l lones de
personas que fueron tratadas antes por la misma dolencia.
"Mientras que la med icina del pasado era episód ica y
reactiva , la medicina del futu ro será conti nua y proactiva", me
explicó Daniel Kraft, u n méd ico, inventor y emprendedor de
nuevas tecnolog ías de uso méd ico de la U n iversidad de
Stanford , en Si licon Valley. "Antes íbamos al médico cuando
nos dol ía algo y él nos prescri b ía algo para curar esa
dolencia. Ahora podemos monitorear n uestra sal ud
constantemente gracias a sensores que llevamos puestos en
el reloj , o en n uestro teléfono cel u lar, o en la ropa, y podemos
actuar antes de que nos d uela algo. Hoy mismo, yo estoy
revisando mi salud todo el d ía , ya que veo mis datos vitales
en la pantalla de mi teléfono cada vez que reviso mis e­
mails" . 1 8
Kraft me mostró su reloj con sensores , que le lee el pu lso
y alerta a su médico de cabecera sobre cualquier problema.
Ya hay docenas de compañ ías que venden estos relojes por
menos de 45 dólares en i nternet, señaló. Acto seg u ido, sacó
del bolsillo su i Phone y me pidió que pusiera mis dedos
d u rante u nos seg u ndos sobre una delgada franja de metal en
la parte de atrás de la cubierta del teléfono, que había
comprado en i nternet a una empresa llamada Al iveCor.
I n med iatamente, Kraft me envió por e-mail los resu ltados del
examen del pu lso card íaco que me acababa de hacer desde
su cel u lar.
Luego me mostró un med idor de presión arterial , de una
empresa llamada With i ngs, una banda de goma que se
conecta al teléfono i ntel igente . I n mediatamente, el teléfono
envía los datos por e-mail a uno mismo, o al médico que uno
q u iera , o a u n arch ivo del banco de datos que conserva
n uestra historia médica. El med idor de presión arterial , al
igual que otro parecido que ofrece la empresa i H ealth , es uno
de los varios que se pueden comprar desde hace años por
internet, ahora por menos de 100 dólares. Kraft llevaba a
cuestas todo u n hospita l , pero concentrado en su reloj y en
su teléfono cel u lar. "Antes , el médico nos prescri b ía
remedios . Ahora , nos va a prescri bir aplicaciones de i Phone
para encontrar qué remedios tomar'' , me d ijo con una sonrisa ,
bromeando tan sólo a med ias.
Y muy pronto incl uso los relojes con sensores que me
mostró Kraft pasarán a la historia y serán rem plazados por
m i n i sensores im plantados en n uestro cuerpo. Estos
m 1 msensores
reportarán
n uestra temperatu ra y el
fu ncionamiento de n uestros órganos a su per computadoras,
las cuales nos alertarán con g ran antelación sobre cualquier
problema en ciernes. Ya existen varias compañ ías, como
Biohack, que desarrollan i mplantes para transmitir de manera
permanente n uestros datos desde varias partes del cuerpo y
hacer que la medicina -hoy en d ía ded icada principalmente
a curar enfermedades cuando a menudo ya es muy tarde­
se vuelva cada vez más preventiva .
LA SUPER COMPUTADORA QUE PRESCRI BE MEDICINAS
En las convenciones de médicos estadou n idenses, las
grandes l u m i narias son cada vez menos las emi nencias de la
medicina de carne y hueso, y cada vez más las máq u i nas
como la super computadora Watson de IBM , que fue
presentada por pri mera vez en la reu n ión anual de la
Sociedad de Sistemas de I nformación y Gerencia de la Salud
real izada en Las Vegas en 20 1 2 . Watson ya era famosa : as í
como la su per computadora Deep Blue de IBM le ganó u n
partido de ajed rez al campeón m u ndial Garry Kasparov e n
1997 , Watson derrotó a otros dos fi nalistas d e l famoso
programa de preg u ntas y respuestas de televisión Jeopardy,
en 2011, ganando el pri mer premio de u n mil lón de dólares .
Pero lo más notable de la victoria de Watson en Jeopardy
fue que respond ía a las preg u ntas del conductor sin estar
conectada a i nternet. Watson ten ía almacenado en su disco
d u ro u nas 200 m i l lones de pág i nas de i nformación de todo
ti po -inclu idas varias encicloped ias- y pod ía responder
pregu ntas buscando las respuestas en su propia base de
datos. En 20 1 3 , poco después de su presentación en
sociedad en Las Vegas, I B M lanzó al mercado su primera
aplicación comercial de Watson para usos méd icos,
desti nada a procesar i nformación para pacientes de cáncer
de pulmón . De ah í en más, muchos comenzaron a
pregu ntarse si estamos cerca del d ía en que vayamos al
médico y una enfermera salga a la sala de espera para
deci rnos: "Adelante , el robot lo está esperando" .
Au nque y a existen cientos de sitios de i nternet para
consu ltas méd icas , como Web M D , los inventores de Watson
afi rman que esta su per computadora puede procesar mucha
más i nformación con mayor rapidez, porque tiene la habil idad
de manejar i nformación -i ncl uyendo reg istros con la historia
médica de m i l lones de personas- y hacer d iag nósticos
basados en u n a experiencia mucho mayor que la de
cualq uier méd ico h u mano. Mientras un méd ico h u mano
d iag nostica y receta con base en su experiencia personal ,
que en la mayoría de los casos consiste en haber tratado a
algu nos m i les de pacientes , Watson puede d iag nosticar y
recetar con base en sus datos acu mulados de muchos
m i l lones de pacientes .
Seg ú n Marty Koh n , uno de los méd icos que "entrenan" a
Watson para servicios de sal u d , g ran parte de los errores que
cometen los méd icos en sus d iag nósticos se debe a la
tendencia h u mana a fiarse demasiado de una peq ueña parte
de los datos que están a su disposición . 1 9 Seg ú n explicó
Koh n a la revista The Atlantic sobre los usos médicos de
Watson , todos los d ías en los hospitales los doctores real izan
sus diag nósticos con base en dos o tres s íntomas e
inconscientemente descartan otros que podrían llevar a u n
d iag nóstico d iferente. Watson , en cambio, puede ofrecer a l
médico u n menú más variado de posi bles d iag nósticos ,
permitiéndole ver posibil idades que qu izás no tomó en
cuenta . M uy pronto, los méd icos llevarán consigo a Watson
-ya sea en la forma de una laptop, una tableta o un robot­
como ahora llevan sus estetoscopios, señaló Koh n .
¿ Esto sign ifica q u e Watson remplazará a los médicos de
carne y hueso? Probablemente no. Pero esta super
computadora y sus competidores serán herramientas
extraordinarias que ayudarán a los méd icos a tomar
decisiones más i nformadas. El propio Koh n descri be a
Watson como u n "soporte técn ico" que con toda seg u ridad ,
muy pronto, será ind ispensable para cualq uier médico. Y con
la información que reciban de los sensores que todos
l levaremos -en n uestros relojes, en n uestras pu lseras o
implantados en n uestro cuerpo- estas super computadoras
pod rán alertarnos si estamos desarrollando una enfermedad
y aconsejarnos qué hacer al respecto mucho antes de que
caigamos enfermos .
LA EDUCACIÓN PERSONALIZADA
Gracias a la tecnolog ía , pero muy especialmente al
crecimiento de la educación en l ínea por internet, las
escuelas del futu ro fu ncionarán exactamente al revés que las
actuales: en l ugar de que los n iños vayan a la escuela a
estudiar y hagan sus tareas en casa, estud iarán en casa con videos y prog ramas interactivos de computación- y
luego harán sus tareas en la escuela, trabajando en eq u i po
con sus com pañeros y con el asesoramiento de sus
maestros . O sea , los jóvenes harán en su casa lo que ahora
hacen en la escuela, y en la escuela lo que ahora hacen en
su casa.
Las as í llamadas f/ipped schools, o "escuelas al revés", ya
están prol iferando en Estados U n idos , tras el descu bri miento
de que los n i ños aprenden m ucho más si pueden estudiar
solos mirando videos -q ue pueden detener y rebobinar
cuando se topan con algo que no entienden- y real izando
ejercicios prácticos en sus computadoras, y luego resolver en
la escuela los problemas que q uedaron pend ientes, con la
ayuda de sus profesores.
Las escuelas que fu ncionan "al revés" comenzaron a
propagarse tras el boom de las clases gratu itas en l ínea de
Salman Khan , u n joven banquero que comenzó a colocar
videos gratu itos con clases cortas de matemáticas y álgebra
en YouTu be para ayudar a su pri ma que ten ía problemas en
la escuela. Al poco tiempo se encontró con que m i l lones de
jóvenes en todo el m u ndo estaban m i rando sus clases . Como
me lo contó Khan -y como veremos más en detalle en el
cap ítu lo 8-, se vio i n u n dado de e-mails de jóvenes que le
ag radecían el haberlos ayudado a entender los problemas de
matemáticas y álgebra que no lograban descifrar, y que
decían que estaban aprendiendo mucho más con sus videos
que en clase . En 2008 Khan fu ndó su Khan Academy de
videos gratu itos en l ínea, y en 20 1 4 ya estaba ofreciendo
videos g ratu itos en 28 id iomas a u nos 1 0 mil lones de
estudiantes cada mes. Poco después aparecieron sitios
parecidos con clases gratu itas en l ínea para estud iantes
u n iversitarios , como Cou rsera y Udacity, que al igual que el
Khan Academy están revol ucionando el sistema educativo
mundial.
"Casi todos [los expertos ] están de acuerdo con la
prem isa de que la estrateg ia de invertir las clases fu nciona" ,
señalaba The New York Times en u n artícu lo de primera
plana sobre las f/ipped schools. 2 º El periód ico citaba a Justi n
Reich , u n investigador de tecnolog ías educativas del Centro
Beckman de la U n iversidad de Harvard , q u ien afi rmaba que
las "escuelas al revés" son "el ú n ico tema del que escri bo en
el que hay u n amplio consenso a favor" . 21
En algu nos estud ios de casos concretos, como el de la
escuela secu ndaria Clintondale de Detroit, una de las peores
de su distrito, i nverti r los tiempos y las fu nciones de las aulas
permitió red ucir sign ificativamente el n ú mero de estudiantes
reprobados en apenas un año. Mientras que 30% de los
estudiantes de la escuela termi naban el año reprobados
antes del cam bio, el porcentaje se red ujo a 10% al año de
invertirse la fu nción de las aulas, y el n ú mero de jóvenes que
entraron en la u n iversidad tras g raduarse de la escuela subió
de 63 a 80% , de acuerdo con el artículo.
Pero seg ú n me confesó Khan en una entrevista , lo más
importante de su academia no son los videos, sino las
nuevas tecnolog ías que permiten personal izar la educación
para adaptarla a las necesidades de cada n i ño. El Khan
Academy ya ofrece , además de videos educativos , ejercicios
prácticos para los estud i antes que permiten que cada uno
avance a su propio ritmo. Gracias a u n algoritmo que inventó
Kha n , parecido al que usa Netfl ix para recomendar pel ículas
con base en las preferencias previas de cada persona, las
lecciones avanzan al ritmo de la velocidad de aprend izaje de
cada estud iante . Y los maestros pueden ver en sus
computadoras los avances de cada alumno, lo que les
permite individ ualizar la educación para adecuarla a los
ritmos y a las preferencias de cada estud iante .
Todo esto hará que la educación -q ue no había
cambiado prácticamente en nada desde que el rey de Prusia
introd ujo lo que hoy se l lama el "modelo prusiano", en el siglo
XVI I I- cambie de manera rad ical . El modelo prusiano ten ía el
propósito de enseñar obligatoria y gratu itamente a todos los
n i ños a leer y a escri bir, y -aunque no lo decía de un modo
tan expl ícito- crear una clase trabajadora dóci l de gente que
se acostu mbrara desde muy joven a levantarse temprano, ir
a trabajar y aceptar la autoridad de sus jefes. Desde
entonces , casi nada ha cambiado: la mayoría de las escuelas
sigue ag ru pando a n i ños de la misma edad en u n aula, donde
todos los alum nos están sentados mirando en d i rección al
maestro , en clases que empiezan y term i nan con el son ido
de u n ti m bre. Y al terminar el d ía de clase , los n i ños se llevan
a casa las tareas para el d ía sigu iente . Hasta las vacaciones
de verano, que fueron creadas cuando la sociedad era
ag raria para que los n i ños pudieran ayudar a sus pad res en
las granjas , siguen intactas como si el mundo no h u b iera
cambiado hacia sociedades u rbanas.
Pero seg ú n Khan y la mayoría de los futu rólogos de la
educación , eso se acabará pronto . La escuela del futu ro no
tendrá nada que ver con la actua l , porque hay u n a
aceptación cada vez mayor de que cada uno de nosotros
tiene una forma d isti nta de aprender. Algu nos estud iamos
mejor en la mañana, otros en la noche. Alg u nos aprendemos
más visualmente, y otros de manera más aud itiva . Algu nos
preferi mos estud iar en tramos de una hora seg u ida, y otros
aprendemos más si podemos estudiar en tramos de 20
m i n utos . Las nuevas tecnolog ías educativas permitirán que
cada uno de nosotros estudie a su propio ritmo, de la manera
en que más nos guste . Y lo que antes llamábamos "ir a clase"
para escuchar u n a d isertación del maestro se converti rá en
u n a sesión de tareas supervisadas en la que el maestro
ayudará a los estudiantes a resolver los problemas que no
hayan pod ido resolver en su casa.
LOS VIAJES A LAS ESTRELLAS
La exploración espacial , que pasó a seg u ndo plano d u rante
casi 50 años tras el primer viaje tripu lado a la Luna del Apolo
11, en 1969, muy pronto volverá a ser noticia y muy
probablemente dará mucho de qué hablar en los próximos
años. Au nque Barack Obama a n u nció en 20 1 0 que la nueva
d i rectiva de la NASA se centrará en enviar un vuelo tripu lado a
u n asteroide antes de 2025 , y u n vuelo tri pulado a Marte a
mediados de la década de 2030 , varios l íderes de la ind ustria
espacial pronostican que estos vuelos podrían realizarse
antes de los plazos fijados . Alg unos de el los , como veremos
en los cap ítu los siguientes, me d ijeron que esperan
importantes anu ncios del gobierno de Estados U n i dos en
20 1 9, cuando se cumplan 50 años del primer viaje tripu lado a
la Luna.
La i rrupción de la industria privada en la exploración
espacial -con com pañ ías de turismo espacial como Virg i n
Galactic, del excéntrico mag nate britán ico Sir Richard
Branson , y SpaceX, del fu ndador del sistema de pagos por
internet PayPal , Elon M usk- ya está revol ucionando la
industria astronáutica . Con ayuda de la NASA, que ha
desti nado 6 000 m i l lones de dólares a ayudar a desarrollar la
industria espacial privada, Vi rg i n Galactic, SpaceX y otras
empresas
están
construyendo
naves
espaciales
"reuti l izables", que en l ugar de destru i rse como las de antes
pod rán ser usadas m uchas veces , como los aviones. Estas
naves serán util izadas para transportar carga a estaciones
espaciales, para la colon ización del espacio con satél ites que
abaratarán el costo de internet y las com unicaciones
telefónicas, para el turismo espacial -q ue se espera se
converti rá en una industria cada vez más importante a
medida que bajen los costos de los viajes- y para lanzar
misiones públ ico-privadas a otros planetas .
Cuando le preg u nté a Branson d u rante una entrevista si
su compañ ía Virgin Galactic y otras empresas de tu rismo
espacial no son simplemente u n entretenimiento para
m i l lonarios -los viajes de dos o tres horas al espacio
cuestan 200 000 dólares por pasajero- que harán pocas
contribuciones científicas , me respondió con una son risa,
como si h u biera estado esperando el momento para
responderla. Me d ijo que a lo largo de la historia muchos de
los pri nci pales avances tecnológ icos fueron hechos por gente
rica como los hermanos Wrig ht, los pioneros de la aviación ,
que hicieron cosas que en su momento parecían imposibles y
que term inaron beneficiando a toda la h u man idad .
"Mira , cuando el hombre empezó a cruzar el Atlántico en
avión , fue la gente rica la que lo h izo -me d ijo Branson-.
Gracias a que esa gente rica fue pionera en los viajes de
avión , hoy en d ía mucha gente más puede perm iti rse viajar
en avión, y los precios han bajado. " Acto seg u ido, el magnate
británico aseg uró que gracias a su empresa privada de
tu rismo espacial "no sólo estaremos llevando a gente al
espacio, sino que estaremos haciendo una gran cantidad de
investigaciones científicas . Pod remos colocar satél ites en el
espacio por una fracción de lo que cuesta hoy en d ía , lo cual
hará que baje sign ificativamente el costo de tus l lamadas
telefónicas, que baje sign ificativamente el costo de tu
conexión de internet y de tu wi-fi". 22
M usk, por otro lado, ya estaba trabajando en planes aún
más ambiciosos , como una misión tripu lada a Marte . El
empresario d ijo públ icamente, con toda seriedad , que su plan
era em pezar a constru ir la i nfraestructu ra para crear una
colonia permanente de 80 000 personas en Marte . Y no sólo
lo d ijo, sino que ya estaba i nvirtiendo decenas de m i l lones de
dólares en ese proyecto.
"TECNO-UTÓPICOS" VS. "TECNO-ESCÉPTICOS"
¿ M ejorará n uestra cal idad de vida con todas estas
innovaciones tecnológ icas? ¿O, por el contrario, las
impresoras 30 caseras , los autos que se manejan solos, las
su per computadoras que remplazarán a los méd icos y los
viajes i ntergalácticos nos l levarán a u n m u ndo cada vez más
d ividido entre ricos y pobres, más dependiente de la
tecnolog ía y menos h u mano?
Para los i n novadores de Sil icon Valley y otros centros de
innovación mund iales, se trata de una pregu nta su perada
hace m ucho tiempo. No hay la menor d uda de que los
adelantos tecnológ icos son el pri ncipal motor de la red ucción
de la pobreza y de la mejora en n uestra cal idad de vida ,
aseg uran . L a pobreza en los pa íses en desarrollo ha ca ído
más de la mitad , de 52% de la población en 1 980 a 20% de
la población en 2010, seg ú n datos del Banco M u ndial, en
gran parte g racias a la "revol ución verde" -el conj u nto de
tecnolog ías creadas desde la década de 1960 para
maxi mizar los cultivos de granos- que permitió que pa íses
que sufrían hambru nas , como I ndia, se convi rtiera n , en pocos
años, en exportadores netos de alimentos. Si uno m i ra las
estad ísticas de expectativa de vida, el promedio mu ndial
subió de 31 años a principios del siglo XX a casi 70 años en
n uestros d ías, y hasta en las naciones más pobres del
mundo la gente vive más tiempo g racias a los adelantos de la
medici na.
Y si uno mira la cal idad de vida en el mundo, hoy no sólo
vivimos más sino que vivimos mejor: ni en los pa íses más
pobres ya la mayoría de la gente camin a descalza , ni carece
de ropa para protegerse contra el frío. I mag ínense la
d iferencia que hay entre i r a u n dentista hoy, en que nos dan
u n a i nyección de anestesia local que n i siquiera senti mos
para arreg larnos u n d iente , con lo que habrá sido hace
apenas 1 00 años, cuando nos ten ían que arrancar las
m uelas con una tenaza sin anestesia, arg u mentan los
opti mistas .
B ill Gates, el hombre más rico del mu ndo, q u ien hoy en
d ía está ded icado de l leno a com bati r la pol io y otras
enfermedades en los pa íses más pobres, señaló
recientemente que, g racias a las n uevas vacunas y a otros
avances tecnológicos , "hemos tenido más progreso en la
ú ltima década q ue n u nca antes" . Gates ag regó que "en la
década de 1 960 u n tercio de la h u man idad era rica, y dos
tercios era pobre . Ahora , el bloque más g rande de la
población mundial es de clase med ia: Bras i l , México,
Tailandia y China. La proporción de los muy pobres en el
mundo
es
m ucho
menor''. 23 Y
esto
se
debe
fu ndamenta l mente a los avances tecnológicos en la
ag ricu ltu ra y en la salud públ ica, q ue fueron los pri ncipales
factores que permitieron q ue estos pa íses salieran de la
pobreza, expl icó. Para 2035 "prácticamente no habrá pa íses
pobres" , vaticinó Gates en su carta públ ica anual de 20 1 4 .
¿ LA ERA DE LA ABUNDANCIA?
Los "tecno-utópicos" piensan q ue la ú lti ma década apenas es
u n peq ueño anticipo del prog reso q ue se viene . En su libro
Abundancia: el futuro es mejor de lo que usted cree, Peter H .
Diamandis, presidente d e Singularity U n iversity y cofu ndador
de la U n iversidad Espacial I nternacional , y su coautor Steven
Kotler afi rman que la h u man idad "está entrando ahora en u n
periodo de transformación rad ical , en el q u e la tecnolog ía
tiene el potencial de mejorar sustancialmente los n iveles de
vida promed io de cada hombre , mujer y niño en el planeta .
Dentro de una generación seremos capaces de darles bienes
y servicios que en el pasado estaban reservados para unos
pocos ricos a todos q u ienes los necesiten o los desee n . La
abundancia para todos está a n uestro alcance" . 24
Sin em bargo, m uchos escépticos ven a Diamandis y a
otros palad i nes de las tecnolog ías del futu ro como
vendedores de utopías. Au nque no hay d uda de que los
adelantos méd icos, como la vacu na contra la pol io, la viruela
o, más recientemente , los tratamientos contra el sida, han
salvado cientos de mil lones de vidas , el hecho es q ue todas
las transformaciones tecnológicas de los ú lti mos 200 años no
han logrado e l i m i nar la pobreza en el mundo, y que todavía
hay m i l lones de personas que siguen m u riendo cada año por
enfermedades relativamente fáciles de vencer, como la
d iarrea y la neumon ía , arg u mentan los pesimistas.
"Los g u rúes de la tecnolog ía , al igual que tantos
evangelistas de tiem pos pasados, son alocadamente
opti mistas sobre las cosas que pueden log rar sus aparatitos
en los lugares más pobres del mundo" , d icen Charles Ken ny
y Justi n Sandefu r, del Centro para el Desarrollo Global , una
institución de estud ios i ndependiente en Washington , D . C.
"La débil conexión entre los avances tecnológicos y la
red ucción de la pobreza no debería sorprender a nad ie,
porque la mayoría de las tecnolog ías ha sido i nventada en
los pa íses ricos para sol ucionar los problemas de los pa íses
ricos" , ag regan . 2 5 El i Phone, el i Pad , las impresoras 30 y los
autos que se manejan solos no van a cambiarles la vida a los
m i les de m i l lones que todavía viven en la pobreza , señalan . Y
los escépticos también alertan sobre los peligros que traen
consigo m uchas de las nuevas tecnolog ías , como el potencial
destructivo que tendrán las impresoras 30 caseras cuando
cualqu iera pueda fabricar u n arma en su casa. O el d ía q ue
los aviones no tri pulados para uso comercial no sólo lleven
pizzas , sino que puedan ser usados para arrojar u n a bomba
a cualqu iera .
¿Quién tiene razón, los "tecno-utópicos" o los "tecno­
escépticos"? Ambos esg rimen buenos arg u mentos y el
debate depende de si se q u iere ver el vaso med io lleno o
medio vacío. Pero lo cierto es que, nos guste o no, el avance
de estas n uevas tecnolog ías es i m parable, y que por más
que algu nos pa íses traten de ponerles freno -como lo h izo
el gobierno de George W. Bush en Estados U n idos con las
investigaciones sobre cél u las madres- otros tomarán su
l ugar. Como lo explicó Susan Fisher, profesora de la
U n iversidad de Cal iforn ia: "La ciencia es como u n torrente de
ag ua, porque siempre encuentra su camino". 26 El g ran
desafío es cómo canal izar las n uevas tecnolog ías para que
beneficien al mayor n ú mero de gente posible.
DEL "TRABAJO MANUAL" AL "TRABAJO M ENTAL"
Los avances científicos que se acelerarán en los próxi mos
años no sólo cambiarán cada vez más n uestras vidas , sino
que también determ inarán cuáles naciones prog resarán más,
y cuáles se q uedarán cada vez más atrás. Esto se debe a
que estamos en la era del conocimiento, en la que los pa íses
que desarrollan prod uctos con alto valor ag regado serán
cada vez más ricos , y los que siguen prod uciendo materias
pri mas o manufactu ras básicas se q uedarán cada vez más
atrás.
Como ya lo decía en mis l i bros anteriores Cuentos chinos
(2005) y Basta de historias (20 1 O), el mu ndo ha cambiado, y
los presidentes lati noamericanos q ue d icen que sus pa íses
prosperarán vendiendo petróleo, soja y metales, o
ensamblando piezas para la ind ustria man ufactu rera se están
engañando a s í mismos o están engañando a sus pueblos.
Mientras hace 50 años la ag ricu ltu ra y las materias pri mas
representaban 30% del prod ucto bruto m u ndial, en la
actualidad representan una cifra much ísimo menor y todo
ind ica que su peso en la econom ía mund ial seg uirá
decreciendo. Seg ú n el Banco M u nd ial , hoy en d ía la
ag ricu ltu ra representa 3% del prod ucto bruto mundial , la
ind ustria, 27% , y los servicios , 70 por ciento. 2 7 Cada vez
más, estamos yendo de una econom ía global basada en el
trabajo manual a una sustentada en el trabajo mental .
Por eso no es casual que empresas como Goog le o Apple
tengan u n prod ucto bruto mayor que el de muchos pa íses
lati noamericanos. Ni tampoco es casual que peq ueños
pa íses que no tienen materias primas, como Si ngapur,
Taiwán o Israe l , tengan econom ías much ísimo más
prósperas que las de pa íses riq u ísi mos en petróleo, como
Venezuela, Ecuador o N igeria; o que los hombres más ricos
del mundo sigan siendo empresarios como B i l l Gates, Carlos
S l i m o Warren Buffet, q ue prod ucen tecnolog ía o servicios ,
pero no materias primas. Esta tendencia se acelerará aún
más d u rante los próxi mos años, debido a que la tecnolog ía
progresa en forma exponencial .
EL REZAGO TECNOLÓGICO EN LATINOAMÉRICA
La
evidencia
más
clara
del
rezago tecnológico
lati noamericano es el insign ificante número de patentes de
nuevas i nvenciones que registran los pa íses de la reg ión . En
lo que hace a patentes de nuevos i nventos, que es uno de
los princi pales medidores de la i n novación y el avance
tecnológico, estamos en los ú ltimos puestos del mundo.
Contrariamente a los cuentos chi nos que refieren muchos
presidentes lati noamericanos cada vez q ue inaug u ran u n
nuevo parque tecnológico, o cuando le d a n la bienvenida a
u n a n ueva empresa de tecnolog ía, el atraso tecnológico de la
reg ión es alarmante . Hasta peq ueños pa íses como Corea del
Sur e Israel prod ucen -cada uno- más patentes por año
que todos los pa íses de América Lati na y el Caribe j u ntos,
seg ú n datos de las Naciones U n idas.
Corea del Sur, u n país que hace 50 años ten ía un
producto per cápita más bajo que el de casi todos los pa íses
lati noamericanos, registra u nas 1 2 400 sol icitudes de
patentes internacionales por año ante la Organ ización
M u nd ial de la Propiedad I ntelectual (OMP I ) de las Naciones
U n idas, e Israel u nas 1 600. Comparativamente , todos los
pa íses de América Lati na y el Cari be ju ntos apenas l legan a
1 200 patentes (de las cuales 660 son de Bras i l , 230 de
México, 1 40 de C h i le , 80 de Colombia, 26 de Argenti na, 1 8
de Panamá, 1 3 de Perú , nueve de Cuba y una de
Venezuela) , seg ú n la OMPl . 2 8
Las cifras de los pa íses lati noamericanos son a ú n más
preocu pantes si las comparamos con las sol icitudes de
patentes i nternacionales de los pa íses más poderosos :
Estados U n idos reg istra u nas 57 000 sol icitudes de patentes
internacionales por año ante la OMPI , Japón 44 000 , China 22
000 y Alemania 1 8 000 . 29
El otro gran ind icador de la i n novación mundial , el registro
de patentes por país de la Oficina de Patentes y Marcas de
Estados U n idos, ofrece cifras semejantes. Seg ú n el reporte
201 4 de esta ofici na, en el ú ltimo año se habían registrado
all í u nas 1 48 000 patentes provenientes de Estados U n idos,
54 000 de Japón , 1 7 000 de Alemania, 1 6 000 de Corea del
Sur, 1 2 1 00 de Taiwá n , 6 600 de China y 3 200 de Israe l .
Comparativamente , en el mismo a ñ o s e registraron 290
patentes de Brasil, 200 de México, 80 de Argenti na, 60 de
Chile, 20 de Colombia, 1 3 de Cuba, n ueve de Costa Rica ,
ocho de Ecuador, tres de Perú y dos de Bolivia. 30
¿ Por qué los pa íses lati noamericanos, con todo el talento
h u mano q ue tenemos, no registramos más patentes de
nuevas i nvenciones? Hay muchas razones, incl uyendo el
hecho de que no hay u n a "cu ltu ra de registrar patentes" en
las u n iversidades y en las empresas, y por la escasez de
créd itos e i nversiones de riesgo para la i nvestigación y el
desarrollo de nuevos prod uctos. Otro motivo es la falta de
respeto a la propiedad i ntelectual . ¿ Para qué voy a gastar
tiempo y d i nero en patentar mi i nvención , si de todos modos
me van a robar la idea?, se preg u ntan muchos inventores .
Cuando le pregu nté a Carsten Fink, el jefe de
economistas de la OMPI , con sede en G i nebra , Su iza, a qué
se deben las pocas patentes i nternacionales q ue registra
Latinoamérica , respondió que "el desafío de los pa íses
lati noamericanos es crear un ecosistema donde pueda
florecer la innovación" . Y agregó: "Eso impl ica tener u n buen
sistema educativo, incentivos fiscales para esti m u lar la
investigación y el desarrollo, mecanismos fi nancieros para
respaldar el capital de riesgo y pol íticas que favorezcan la
movi l idad de personas altamente cal ificadas , para atraer
talentos de otros lugares" . 3 1 Sin em bargo, la mayoría de
estos problemas puede su bsanarse con relativa rapidez,
como lo han demostrado Corea del Sur, Singapur y otros
pa íses q ue hasta hace poco padecían los mismos problemas
que las naciones lati noamericanas.
LAS CAPITALES DE LAS CIENCIAS
La Scientific Reports -publicación de i nvestigaciones de
Nature-, una de las revistas más prestig iosas en círcu los
académicos mund iales, publ icó en 20 1 3 un mapa mundial de
las ciudades más importantes en investigación científica .
Cuando la vi , no pude evitar senti r una mezcla de frustración
y tristeza . Au nque no pensaba descu bri r m uchas ciudades
lati noamericanas en este mapa, esperaba ver a algu nas.
Pero los pa íses lati noamericanos y sus ciudades bri l laban por
su ausencia. A pesar de todas las especulaciones sobre el
ascenso de los pa íses emergentes , y de los gol pes de pecho
de muchos l íderes lati noamericanos sobre los avances
tecnológicos log rados por sus gobiernos , el mapa mostraba
el hemisferio norte del planeta l leno de luces, y el sur, oscuro.
Era u n mapa especial mente sign ificativo porq ue no se
trataba de la opin ión subjetiva de los ed itores de la revista ,
sino de u n estudio basado en más de 450 000 artícu los y
citaciones científicas provenientes de más de 2 000 ciudades
de todo el mundo y publ icados en revistas de la American
Physical Society en los ú lti mos 50 años. Seg ú n el artículo
que acompaña el mapa, el porcentaje de estud ios de física
origi nado en Estados U n idos ha caído de 86% del total
mundial, en la década de 1 960, a menos de 37% en la
actual idad , pero Estados U n idos sigue estando a la cabeza
del mundo. Boston , Berkeley y Los Á ngeles siguen siendo los
centros de prod ucción científica más i m portantes del mundo
en la física , pero les siguen Tokio ( Japón) y Orsay (Francia).
La lista de las 20 principales ciudades del mu ndo i ncl uye a
Ch icago, Princeton, Roma (Italia), Londres ( I nglaterra) y
Oxford ( I ng laterra).
Pero no hay ninguna ciudad lati noamericana entre las
pri meras 1 00 ciudades prod uctoras de conoci miento
científico del mundo, seg ú n la publ icación . U n a tabla que
aparece j u nto al mapa detalla q ue 56% de las 1 00 primeras
ciudades prod uctoras de trabajos científicos del mundo se
encuentra en Estados U n idos y Canadá, 33% en E u ropa, y
1 1 % en Asia. ¿Se habían olvidado de incl u i r a Lati noamérica
en esa tabla?, me preg u nté .
Tras leer estas cifras, l lamé al doctor N i cola Perra de la
U n iversidad Northeastern , uno de los i nvestigadores
responsables del estud io, para comprobar si había leído bien
la tabla. "Efectivamente , no nos olvidemos de ninguna. No
hay ninguna ciudad lati noamericana entre las pri meras 1 00",
me corroboró. 3 2 El mapa muestra que no sólo en materia de
patentes, sino tam bién en publ icaciones científicas , los
pa íses lati noamericanos y sus ciudades más i m portantes no
fig u ran en los principales mapas de la i nvestigación científica .
¿ LAS PEORES U N IVERS IDADES?
Las cosas no han cambiado mucho desde que em pezamos a
llamar la atención en Cuentos chinos, en 2005, acerca de
que las u n iversidades lati noamericanas se encuentran en los
ú ltimos puestos de los rankings i nternacionales de las
mejores u n iversidades . En 20 1 3 no había una sola
u n iversidad lati noamericana entre las 1 00 mejores del
mundo, en n i nguno de los tres princi pales rankings
internacionales, a pesar de q ue varios pa íses de la reg ión
están en el G-20 -el g ru po de las economías más ricas del
mundo- y de que Brasi l fue la sexta econom ía mundial , y
México la catorceava , en ese año.
Los tres rankings -q ue mide n , entre otras cosas , el
porcentaje de profesores q ue tienen doctorados, la cantidad
de trabajos publ icados en revistas científicas i nternacionales
y el n ú mero de patentes registradas- coinciden en colocar a
las u n iversidades de Estados U n idos en la mayoría de los 1 O
pri meros puestos, y colocan a varias instituciones de
educación su perior de Singapur, Chi na , Corea del Sur y otros
pa íses emergentes de Asia, en los pri meros 50 puestos. Las
lati noamericanas, en cambio, comienzan a aparecer detrás
del puesto n ú mero 1 00 , y se pueden contar con los dedos de
u n a mano.
En el ranking del Suplemento de Educación Superior del
Times (TH E), el pionero de este tipo de estud ios , la primera
u n iversidad lati noamericana que aparece es la de Sao Paulo,
Bras i l , en las instituciones ag ru padas entre los puestos 226 y
250. 33 En el seg undo ranking, conocido como Ran king as de
las mejores u n iversidades del mundo, la primera u n iversidad
lati noamericana que fig u ra también es la de Sao Paulo, pero
en el puesto 1 27 . 34 El tercer ranking, hecho por la
U n iversidad J iao Tong de Shang hai , China, coloca como las
u n iversidades lati noamericanas mejor situadas a la de Sao
Paulo, en el g ru po de las u n iversidades ag ru padas entre los
puestos 1 0 1 y 1 50, y a la U n iversidad Nacional Autónoma de
México {U NAM) y a la U n iversidad de Buenos Ai res (UBA) en
el gru po de instituciones ag ru padas entre los puestos 1 5 1 y
200 . 3 5
SOMOS TODOS FILÓSOFOS, SOCIÓLOGOS Y POETAS
Alg unos de los motivos del mal desempeño de las
u n iversidades
lati noamericanas
en
los
rankings
internacionales son q ue
n uestros pa íses i nvierten
relativamente poco en i nvestigación científica , con muy poca
participación del sector privado, lo que se traduce en menos
publicaciones científicas i nternacionales y menos patentes
registradas. En América Lati na estamos prod uciendo
demasiados fi lósofos, sociólogos, psicólogos y poetas, y muy
pocos científicos e i ngenieros.
Seg ú n estad ísticas de la Red de I nd icadores de Ciencia y
Tecnolog ía (RICyT), I beroamericana e l nteramericana, 63%
de los dos m i l lones de jóvenes que egresan anualmente de
las u n iversidades de Lati noamérica y el Caribe se grad úan en
carreras de ciencias sociales y h u man idades , mientras que
apenas 1 8% egresan con l icenciatu ras en i ngen iería , ciencias
exactas y ciencias natu rales, y el resto se g radúa en
medici na, agricu ltu ra y otras d isci p l i nas . 36 En algunos países ,
como Argenti na, las g randes u n iversidades públ icas tienen
tres veces más estudiantes de psicolog ía que de ingen iería ,
lo cual sign ifica q ue el país está formando tres psicólogos
para curarle el "coco" -como los argentinos llaman a la
cabeza- a cada i ngen iero. 3? Comparativamente, las
u n iversidades de China y de la mayoría de los pa íses
asiáticos están grad uando m uchos más ingenieros y técnicos
que licenciados en ciencias sociales o h u man idades .
Y la i nversión de los pa íses lati noamericanos en
investigación y desarrollo, a n ivel mundial, es patética .
Apenas 2 .4% de la i nversión mund ial en i nvestigación y
desarrollo tiene l ugar en América Lati na, segú n datos de la
Organ ización de Estados I beroamericanos (OE I ) , con sede en
Madrid . Comparativamente , 37 . 5% de la i nversión mu ndial en
investigación y desarrollo tiene lugar en Estados U n idos y en
Canadá, 32 . 1 % en la U n ión Europea y 25.4% en Asia. 38 Con
tan poca i nversión nacional y extranjera en i nvestigación , y
con u n porcentaje muy peq ueño de la inversión en
investigación proveniente del sector privado, no es casual
que Latinoamérica reg istre tan pocas patentes de n uevos
inventos a n ivel mundial .
ÚLTIMOS EN LOS TESTS PISA
G ran parte del rezago tecnológico lati noamericano proviene
de la escuela primaria y secu ndaria, donde la cal idad
educativa se ha q uedado cada vez más atrás del resto del
mundo. Seg ú n la prueba i nternacional PISA de a l u mnos de 1 5
años, que mide los conoci mientos de los jóvenes en
matemáticas, ciencias y capacidad de lectu ra, los estudiantes
lati noamericanos están en los ú ltimos puestos de los 65
pa íses participantes.
Los estudiantes de Chi na y de otros pa íses asiáticos
obtienen los mejores pu ntajes a n ivel m u ndial en todas las
categorías de la prueba . En matemáticas , los jóvenes de
Shanghái, en China, obtienen el primer puesto, seg u idos por
los de Si ngapur, Hong Kong, Taipé i , Corea del Sur y Japón .
Más abajo en la lista están Su iza (9) , Fin landia ( 1 2),
Alemania ( 1 6), España (33) , Rusia (34 ), Estados U n idos (36),
Suecia (38), Chi le (5 1 ), México (53), U ruguay (55), Costa
Rica (56), Brasi l (58), Argenti na (59), Colombia (62) y Perú
(65). Los resu ltados en ciencias y comprensión de lectu ra
fueron similares . 39
La falta de una buena educación en matemáticas , ciencia
y tecnolog ía ha contri buido al atraso tecnológico de los
pa íses lati noamericanos, a su excesiva dependencia de las
exportaciones de materias primas y -en la segu nda década
del siglo XXI , cuando dejaron de crecer los precios de estas
ú lti mas- a su desaceleración económica . Ahora , es cuestión
de crear una obsesión nacional por la educación , con
especial énfasis en las matemáticas y en las ciencias , para
d iversificar sus fuentes de ingresos e i nsertarse en la nueva
econom ía del conoci miento.
¿ Esto sign ifica que Argenti na y Brasi l deberían dejar de
produci r soja, o q ue Chile debería comenzar a olvidarse del
cobre, o que México debería abandonar las man ufactu ras
básicas para dedicarse de lleno a la alta tecnolog ía? Por
supuesto que no. Lo que deben hacer es ag regar valor a sus
materias pri mas y a sus manufactu ras -para lo cual hacen
falta más i ngenieros, científicos y tecnólogos- y, al mismo
tiempo, desarrollar innovaciones en áreas en las que pueden
tener ventajas com petitivas.
EL EJEMPLO DEL CAFÉ
El ejemplo del café ilustra muy bien este pu nto . Cuando
escri b í Cuentos chinos, cité a u n profesor de Harvard seg ú n
el cual de una taza de café q ue s e ven d ía en tres dólares al
consumidor en Estados U n idos, apenas 3% reg resaba al
cu ltivador de café en Colombia, Brasil, Costa Rica, Vietnam o
en cualqu iera de los otros pa íses exportadores de esta
sem i l l a . El 97% restante iba a los bolsillos de los
responsables de la i ngen iería genética del café , el
procesamiento, el mercadeo , la d istribución , la publ icidad y
otras tareas que forman parte de la econom ía del
conoci miento .
Ci nco años más tarde, cuando escri b í Basta de historias,
afi rmé q ue el fenómeno del decl ive relativo de las materias
pri mas respecto de los prod uctos con alto valor ag regado se
estaba acentuando. Contaba en aquel l i bro que uno de los
pri ncipales prod uctores de café de El Salvador se me acercó
al fi nal de una conferencia en San Salvador y me d ijo: "Estás
equ ivocado, Andrés. El porcentaje que q ueda para el
productor no es 3 % . La cifra real está más cerca de uno por
ciento" .
Desde entonces , la tendencia se ha acelerado aún más:
los pa íses que han ag regado valor al café -prod uciendo
cafés con sabores exclusivos , cafés medicinales, gal letas de
café , licores de café , máq u inas para hacer café con
cartuchos de café , o abriendo cadenas de d istribución y
ventas en el exterior- se han beneficiado enormemente ,
mientras q ue los que siguen vendiendo sólo la materia prima
se han q uedado cada vez más atrás.
Seg ú n u n estudio de Bai n & Company, "el café es un
ejemplo de cómo u n prod ucto de baja tecnolog ía se puede
mejorar para crear mayor valor económico" . M ientras una
taza de café simple en Estados U n idos se vende en unos 50
centavos de dólar, u n a taza de café premium que ofrece una
cadena como Starbucks se vende hasta en cuatro dólares. Si
a lo anterior ag regamos otras innovaciones como las
máq u i nas de café expreso -q ue se venden , en promed io, en
300 dólares- y el n uevo mercado de cartuchos de cafés
especiales para estas máq u i nas , la industria del café se ha
d isparado en los ú ltimos años para converti rse en un
mercado de 1 35 000 m i l lones de dólares anuales. M ientras
que el consumo de café en el mundo au mentó sólo 2 1 % , las
innovaciones han hecho aumentar el valor de la industria
80% , segú n el estudio. 40
LOS MOTORES DE LA INNOVACIÓN
¿Qué hace que algu nos pa íses sean más innovadores que
otros? Como decíamos en pág i nas anteriores, hay una
constelación de factores -lo q ue los expertos llaman un
ecosistema- que hace posible la i n novación . Para q ue
pueda existir ese ecosistema tiene que haber educación de
cal idad , empresas y u n iversidades q ue i nviertan en
investigación y desarrollo de nuevos prod uctos, centros de
estudios global izados q ue atraigan talentos de todos lados,
una interacción constante entre las empresas y las
u n iversidades, un ambiente económico que propicie las
inversiones de riesgo, una leg islación que aliente la creación
de nuevas empresas , y una concentración de mentes
creativas en la misma ci udad .
Pero el factor clave , del que se habla mucho menos, y sin
el cual es d ifícil prod uci r sociedades innovadoras, es una
cu ltu ra de tolerancia social con el fracaso individual . La
tolerancia con el fracaso individual es u n factor com ú n que salvo contadas excepciones, como Japón- encontré en los
pri ncipales centros mundiales de la innovación , ya sea en
Estados U n idos, Gran Bretaña, Alemania, Francia, Fin landia
o Israe l . La famosa defi n ición que dio el primer ministro
británico Sir Wi nston Church i l l de que "el éxito es el resu ltado
de i r de fracaso en fracaso, sin perder el entusiasmo" es una
de las principales características comu nes de las sociedades
innovadoras.
LA GENTE EN S I LICON VALLEY SE VANAGLORIA DE SUS FRACASOS
U n a de las cosas q ue más me llamó la atención d u rante mis
visitas a Sil icon Val ley fue la natu ra l idad con que la gente
habla de sus fracasos . Muchos de los emprendedores que
conocí all í me contaron vol u ntariamente sobre sus fracasos y
sus éxitos, con la misma son risa en el rostro . En algu nos
casos hablaban de sus fracasos casi con orgullo.
Cuando en una de mis primeras noches en San
Francisco, d u rante una recepción en la empresa de d iseños
Autodesk, le pregu nté a un joven empresario a qué se
ded icaba , me contó con la mayor natu ral idad que era u n
creador d e software, e i n mediatamente ag regó -si n q u e yo
se lo preg untara- que había i n iciado cinco empresas, cuatro
de las cuales term i naron en bancarrota . Cuando notó mi cara
de sorpresa , se apresuró a ag regar que, por suerte , a u n a de
sus empresas le estaba yendo muy bien . La admisión del
fracaso era , seg ú n pude comprobarlo en esa y en otras
conversaciones aq uella noche, una típica carta de
presentación de los emprendedores de Sil icon Val ley.
"La gente aq u í se vanag loria de sus fracasos" , me d ijo,
encogiéndose de hombros, Wad hwa, el profesor que me
había reci bido en Singu larity U n iversity, y alertado sobre la
importancia del factor h u mano en la innovación . "En Sil icon
Val ley, cuando enu meras tus fracasos es como si estuvieras
e n u merando tus d i plomas u n iversitarios . Todo el mu ndo aq u í
entiende que con cada fracaso aprendiste algo, y que por lo
tanto eres más sabio que antes."4 1
En Palo Alto, Cal iforn ia, existe la mayor concentración d e
innovadores d e l m u n d o . Al l í, más de 50% de la población del
área nació en otro país, me d ijo Wad hwa . "Hay una cu ltu ra
muy d iferente a la de la mayoría de los pa íses del mu ndo, y
de g ran parte de Estados U n idos . En Nueva York, los
banqueros van de traje y corbata , y alardean de sus éxitos,
reales o imaginarios. Aq u í, en Sil icon Val ley, los empresarios
más ricos y los científicos más prestig iosos andan en jeans, o
bermudas y ojotas , y hablan con la mayor natu ralidad de sus
fracasos . Es otro mundo."
Wad hwa estaba en lo cierto . Pocos d ías antes , en Miam i ,
lo comprobé personalmente cuando tuve la oportu n idad de
entrevistar al mag nate i n mobiliario neoyorq u i no Donald
Tru m p para CNN. La constante autopromoción de sus éxitos
-y la negación de sus fracasos- contrastaba ag udamente
con la sinceridad que encontré en los emprendedores más
exitosos de Sil icon Val ley. Los empresarios innovadores de
Cal iforn ia y los g randes empresarios de Nueva York parecían
ven i r, efectivamente , de dos m u ndos d iferentes .
DONALD TRUMP: "LOS M ÍOS NO FUERON FRACASOS"
Tru m p , el magnate que en 20 1 2 aspi ró brevemente a la
candidatu ra presidencial republ icana, había venido a M iami a
promocionar su compra por 200 m i l lones de dólares de u n
destartalado hotel y u n campo de golf, para renovarlos y
converti rlos en u n desti no tu rístico super exclusivo. En el
marco de u n a entrevista sobre la burbuja in mobil iaria de la
que recientemente estaba saliendo Estados U n idos, le
pregu nté a Tru m p qué había aprendido de sus fracasos .
Poco antes de entrevistarlo, había leído varios artícu los
sobre la trayectoria de Trump, la cual estaba poblada de
fracasos . Varias de sus empresas se habían declarado en
bancarrota . Además, Tru m p había i n iciado una aerol ínea,
Tru m p Ai rl i nes, q ue fracasó estrepitosamente , así como u n a
marca de vod ka que no log ró sobrevivi r mucho m á s a l l á d e
su lanzamiento . Sin embargo, para mi sorpresa , cuando l e
pregu nté qué había aprendido de s u s fracasos , reaccionó
con enojo. Meneando la cabeza , al pu nto de sacudir la
melena ru bia que se cansaba de insisti r ante la prensa que
no era u n pel u q u ín , me d ijo: "Yo no fracasé para nada".
"Pero usted se declaró en bancarrota tres veces . . . ",
repliqué de la manera más cordial que pude. "No fueron
fracasos, lo que h ice fue aprovecharme del sistema legal",
respondió.
Obviamente, me decepcionó su falta de sinceridad y de
sofisticación intelectual . Pero no fue hasta la semana
sig u iente, hablando con Wad hwa en Palo Alto, que pude
apreciar de lleno la g ran d iferencia entre los magnates del
mundo de la innovación de Cal iforni a, Seattle y otros estados
de la costa oeste de Estados U n idos -como Gates , Jobs y
Zuckerberg- y los magnates del mundo de los negocios
in mobil iarios y financieros de N u eva York.
Los pri meros vestían jeans, camisetas y sandal ias,
trataban de salvar el mu ndo con sus innovaciones y sus
fu ndaciones de caridad , y hablaban con orgullo de sus
fracasos. Los seg undos , como Tru m p , vestían camisas
blancas alm idonadas con corbatas acartonadas, no le
prestaban m ucha atención a las causas sociales, y negaban
sus fracasos comerciales como si se tratara de derrotas
vergonzosas . Y mientras muchos de los primeros
m i n i m izaban sus fortu nas, los otros las mag n ificaban . Tru m p
le había hecho u n j u icio p o r 5 000 m i l lones de dólares a The
New York Times -posteriormente desesti mado por u n juez
- por haber escrito en 2006 que su fortu na era sólo de 1 50
m i l lones a 200 mil lones de dólares, en lugar de los miles de
m i l lones de dólares que afirmaba tener el mag nate . En la
cu ltu ra empresarial de N u eva York, a d iferencia de la de
Cal iforn ia, lo i m portante eran las apariencias .
LOS M I L FRACASOS DEL I NVENTOR DE LA BOMBI LLA ELÉCTRICA
La tolerancia social con el fracaso ind ividual que tanto me
llamó la atención en S i l icon Val ley, seg ú n pude aprender
después, ha sido una constante en las sociedades
innovadoras a lo largo de la h istoria. Casi todos los g randes
inventos de la h u man idad fueron preced idos por g randes
fracasos. Thomas Alva Edison , el empresario que i nventó el
foco eléctrico de uso masivo y patentó más de 1 093
prod uctos -i ncl uyendo el fonóg rafo y la fil madora de cine­
real izó más de 1 000 i ntentos fal l idos para i nventar una
lam parita eléctrica de uso masivo antes de lograrlo, seg ú n
sus biógrafos . D e ah í que muchos le atribuyen haber d icho
que "no fracasé 1 000 veces , sino que la i nvención de la
bombilla eléctrica req u i rió 1 000 etapas" .
Alexander Graham Bel l , el i nventor del teléfono, fue
rechazado por la compañ ía que hoy se l lama Western U n ion
cuando ofreció venderle su patente del teléfono por 1 00 000
dólares. Seg ú n una historia que fig u ra en el l i bro La historia
del teléfono, publ icado por Herbert N . Casson en 1 910 , el
ejecutivo de la Telegraph Company (hoy Western U n ion) que
recibió la propuesta preg u ntó con la mayor cortes ía que
pudo: "¿ Para qué le servi ría a n uestra empresa com prar un
jug uete eléctrico?"42 Otra versión de esta h istoria,
probablemente apócrifa pero que es uti l izada en las
pri nci pales escuelas de negocios del mundo, afi rma que el
comité de Western U n ion a cargo de estudiar la propuesta de
Bel l había concl u ido que la idea del teléfono era "una idiotez" .
Seg ú n el texto del presu nto memoránd um del com ité que
evaluó la propuesta , los ejecutivos de la Western U n ion
habrían d icho que la cal idad de la transmisión del aparato de
Bel l era tan mala que su proyecto no servía para nada. "¿A
q u ién se le ocu rri ría usar este torpe aparato cuando se puede
enviar a u n mensajero a la oficina de telégrafo y remiti r u n
mensaje escrito con total claridad?", habría d icho u n miembro
del comité .
Los hermanos Orvi lle y Wi lbur Wrig ht, a q u ienes se
identifica como los pioneros de la av1ac1on , h icieron 1 63
intentos fal l idos antes de real izar su primer vuelo tripu lado
exitoso , en d iciembre de 1903. 43 Varios de sus predecesores
tuvieron menos suerte: mu rieron en el i ntento . Y el pionero de
la industria automotriz, Henry Ford , fabricó más de una
docena de modelos de automóvi les antes de i nventar el Ford
T, el pri mer auto de uso masivo prod ucido en serie. Sus
bióg rafos d icen que l lamó a su modelo el Ford T porque
había em pezado con u n modelo "A" y tuvo que perfeccionarlo
19 veces -entre prototi pos y autos termi nados- antes de
l legar a la letra T.
Prácticamente todas las historias de éxito son
cu l m i naciones de h i storias de fracasos, no sólo en el mundo
de la tecnolog ía sino también en el del comercio, la pol ítica y
el arte . Winston Church i l l , el pri mer m i n istro britán ico,
recordaba constantemente a sus aud iencias la im portancia
de no dejarse vencer por los fracasos . El estad ista había sido
un mal alumno que repitió de grado, transitó por tres
escuelas, y fue rechazado dos veces en el examen de
ingreso a la Academia M i l itar Real de Sand h u rst. En su
famoso d iscu rso del 29 de octu bre de 1 941, d u rante su visita
a la escuela Harrow, donde se d istinguió por haber sido uno
de los peores de su clase, le d ijo a los estudiantes : " ¡ N unca
se den por vencidos! ¡ N u nca se den por vencidos ! ¡ N u nca,
n u nca, n u nca, n u nca! En nada, ya sean las cosas grandes o
peq ueñas, n u nca se den por vencidos, salvo ante las
convicciones que surjan del honor y el sentido común".
¿ LA CREATIVI DAD ES GEN ÉTICA?
Quizás no sea casual idad que tantos i nventores e
innovadores a lo largo de la historia hayan sido
perseverantes , obsti nados, excéntricos y a menudo
insoportables, como lo fue el propio fu ndador de Apple, Jobs.
Seg ú n varios estudios de la psicolog ía de la creatividad , las
personalidades i n novadoras se d isting uen por ser
extrovertidas, abiertas a la experi mentación, no muy
preocu padas por ag radar a los demás, y algo neuróticas . En
otras palabras , el estereotipo del "genio loco" no está muy
alejado de la realidad .
Seg ú n Shelley Carson , profesora de psicolog ía de
Harvard , y una de las más conocidas estudiosas de las
características psicológ icas de la creatividad , Albert Einstein
recog ía restos de cigarri llos de las calles para l lenar su pipa
con tabaco; el com positor Robert Sch umann cre ía que su
música le era transm itida por Beethoven y por otros
compositores fallecidos desde sus tu mbas, y el escritor
Charles Dickens cam inaba por las calles de Londres tratando
de qu itarse de encima con su paraguas a n i ños deli ncuentes
que sólo existían en su imag i n ación . "Los ind ivid uos creativos
no son ú n icamente excéntricos ante los ojos de la gente
com ú n : el los mismos se ven como d iferentes, e incapaces de
adaptarse a la sociedad", afi rma Carson . "Los ú lti mos
descubri mientos de las imágenes cerebrales y la biolog ía
molecu lar, j u nto con las i nvestigaciones psicológ icas,
sugieren que la creatividad y la excentricidad van de la mano"
y son prod ucto "de la forma en que el cerebro fi ltra la
información que le entra", señala. 44
Carson cita los estud ios de Leonard Heston en 1 966 que demostraban que los h ijos de madres d iag nosticadas
con esq uizofrenia suelen escoger profesiones más creativas
que los h ijos de mujeres que no padecen esq u izofrenia- y
varios otros posteriores, seg ú n los cuales la gente creativa
tiene una personal idad especial , que es una versión leve de
otros desórdenes psiquiátricos . Esto no es nada nuevo : ya
Platón en la antigua Grecia había advertido que los poetas y
los fi lósofos sufrían "locu ra d ivina", u n trastorno que les había
sido otorgado por los d ioses , pero una locu ra al fin , afi rma
Carson . Y Aristóteles ya había sugerido que había una
conexión entre los poetas y la melancol ía , que es lo que hoy
catalogamos como depresión , ag rega.
UN POCO DE LOCURA Y M UCHA AUDACIA
Entonces, ¿es cierto que la gente creativa tiene una dosis de
locu ra? Seg ú n Carson , sus propias i nvestigaciones en
Harvard no concl uyen que estos rasgos genéticos en s í
m ismos promuevan l a creatividad , pero afirma q u e este tipo
de personalidades poseen menos fi ltros mentales, lo que
ayuda a expl icar los momentos de "eu reka" que tienen los
gen ios cuando real izan un nuevo descubri m iento. Las
mentes de estas personal idades especiales, al tener menos
fi ltros , permiten que ideas -tanto alucinaciones como
pensamientos o i ntu iciones que luego resu ltan ser
genialidades- pasen del estado inconsciente al consciente,
afi rma Carson .
Es e l caso del Premio Nobel d e Econom ía, John Forbes
Nash , i n mortal izado en la famosa pel ícu la de Hol lywood Una
mente brilla nte, q u ien , cuando le preg u ntaron cómo había
hecho su descu bri m iento científico, comentó con la mayor
natural idad que las ideas matemáticas le ven ían a la mente
de la misma forma como le llegaban sus visiones de seres
sobrenatu rales
o
extraterrestres.
Todos
estos
descubri mientos sobre la creatividad hacen que "hasta en el
mundo de los negocios ya haya una creciente apreciación de
la relación entre el pensamiento creativo y el comportamiento
no convenciona l , y haya una cada vez mayor aceptación de
este ú ltimo" , afi rma Carson .
Por ese motivo, a med ida q u e las empresas valoran más
las mentes creativas , los países, las ciudades y las empresas
más avanzados están haciendo cada vez más excepciones a
sus reg las para acomodar y asi m i lar a los excéntricos, y
están prol iferando cada vez más com u n idades con una alta
concentración de artistas , escritores , científicos , nerds
cibernéticos y emprendedores que asumen riesgos, señala. Y
cada vez se valora más la orig inal idad y la audacia. "Los
gerentes de estas com u n idades toleran las vestimentas
estrafalarias, dejan de lado los protocolos sociales
trad icionales
y
permiten
horarios
de
trabajo
no
convencionales en aras de promover la innovación" , afi rma.
LAS TRES "T" DE LA INNOVACIÓN: TECNOLOGÍA, TOLERANCIA Y
TESTÍCULOS
. . .
Seg ú n me d ijeron varios de los innovadores más exitosos
que entrevisté, la innovación req u iere , además de la
tolerancia para el fracaso, el entusiasmo por el riesgo. Casi
todos ellos , en alg ú n momento de su vida, estuvieron a pu nto
de i rse a la bancarrota , o asu mieron riesgos que muchos de
nosotros no tomaríamos . Sir Richard Branson , el fu ndador de
Virg i n Records, de la com pañ ía de turismo espacial Virg i n
Galactic y cientos de otras empresas de todo ti po, me explicó
que las empresas exitosas fomentan una cu ltu ra de la
tolerancia con sus empleados que lanzan proyectos que
terminan fracasando, y de incentivos a la toma de riesgos . El
m iedo al fracaso aniquila la i n novación . Hay que asu m i r
riesgos constantemente, insistió.
La vida de Branson , como veremos más adelante en este
l i bro, ha sido una montaña rusa de g randes éxitos y
estrepitosas caídas. Desde niño le pronosticaron que
term inaría en una prisión , o se haría m i l lonario, o am bas
cosas . Y, de hecho, como él mismo lo contó pasó por lo
menos una noche entre rejas. Él siempre arremetió contra
rivales m ucho más poderosos, ya fueran las com pañ ías
d isq ueras , o un gigante como Coca-Cola. Llegó a alquilar u n
tanque de guerra para llevarlo al centro de Times Square e n
Nueva York y apu ntar su cañón hacia u n enorme letrero de
Coca-Cola para llamar la atención de los med ios de
comunicación .
Hasta en su vida privada, Branson adora los deportes de
riesgo. Como veremos más en detalle en el cap ítu lo siete ,
este hombre batió récords de navegación cruzando e l
Océano Pacífico en u n globo, atravesó el Atlántico en u n
peq ueño velero, y fue de una costa a otra del Canal de la
Mancha haciendo sky surfing. Cuando le pregu nté qué lo
lleva a practicar deportes tan riesgosos , d ijo: "Ser aventu rero
y ser empresario no es muy d iferente . En am bos casos, uno
se propone vencer problemas aparentemente g igantescos,
se prepara para su perarlos , y al final cierra los ojos y d ice :
'Que sea lo que Dios q u iera"', me d ijo. Tanto en los deportes
como en los negocios , uno trata de hacer que los sueños se
conviertan en real idad , y eso req u iere tomar riesgos , ag regó.
Elon M usk, uno de los grandes com petidores de Branson
en la conquista del espacio, ha estado varias veces al borde
de la bancarrota después de haber apostado sus primeros
100 m i l lones de dólares a su proyecto espacial SpaceX, con
el que espera l legar a Marte y -fuera de broma- crear una
colonia con 80 000 personas allí. Cuando u n period ista del
programa 60 Minutes de la cadena CBS le preg u ntó si
después de varios vuelos fal l idos de SpaceX no pensaba
salvar lo que pudiera de sus bienes para reti rarse a una vida
más cómoda, Musk respondió: "Jamás . . . Yo n u nca me
ri ndo". 4 5 Poco después, Musk volvería a arriesgar sus
ú lti mos 40 m i l lones de dólares en su empresa de automóviles
eléctricos, Tesla.
Branson y Musk son los prototi pos del empresario
innovador que toman riesgos , pero hay pocos innovadores
exitosos que no tengan algo en com ú n con ellos . Como suele
bromear el profesor Florida -el economista seg ú n el cual las
empresas no atraen a las mentes creativas, sino viceversa-:
los g randes innovadores suelen tener tres cualidades que
empiezan con la letra T: tecnolog ía , tolerancia y . . . testículos .
EL ENTORNO CREA A LOS GENIOS Y NO AL REVÉS
Pero lo más interesante de los estudios psicológicos sobre la
creatividad es que los genios , aunque nazcan con una
intel igencia
extraord i naria,
no
prod ucen
inventos
transformadores para la h u man idad por sí solos, sino cuando
están rodeados de mentores, colaboradores y competidores,
y cuando fueron apoyados por su fam i l i a , y tuvieron una
ed ucación propicia. Y cada vez más, como lo veremos en las
sig u ientes pág i nas, la i n novación es un proceso colaborativo,
y menos el prod ucto de u n acto de genial idad ind ivid ual .
I ncl uso Albert Ei nstein , el pri mer nombre que nos viene a la
cabeza cuando pensamos en u n genio, fue prod ucto de un
entorno colaborativo .
Ei nstein em pezó a hablar a los cuatro años, fue u n
estud iante med iocre y sólo pudo log rar escri bir s u s trabajos
científicos g racias a la ayuda temprana de su tío Jacobo y de
otros mentores que lo ayudaron y lo esti m u laron en su
juventud . Y, seg ú n la profesora Vera John-Stei ner, autora de
La colaboración creativa, hay fuertes ind icios de que la
pri mera esposa de Ei nstein , M i leva Maric, fue una g ran
ayuda en sus i nvestigaciones i n iciales. Las cartas de amor
entre am bos muestran que Ei nstein y Maric, que habían sido
compañeros en el I nstituto Pol itécnico Su izo, compartían "un
sueño de i ntereses com unes y colaboración científica" , seg ú n
Joh n-Stei ner. 46
Al igual que Ei nstein , la mayoría de los g randes
innovadores científicos, tecnológicos y artísticos fue resu ltado
de u n proceso colaborativo . I ncluso Picasso, otro gen io
com ú n mente visto como u n creador sol itario que rompió con
todos los parámetros de su época , fue el resu ltado de u n
proceso de i nteracción con s u s pares. Au nque la historia l o
recuerda como el pad re d e l movimiento cubista, Picasso se
benefició enormemente de su estrecha amistad y
colaboración con el artista Georges Braq ue. El propio
Picasso confesó, muchos años después, que "casi todas las
tardes iba al estudio de Braq ue, o Braq ue me ven ía a la
mente. Cada uno de nosotros ten ía que ver lo que el otro
había hecho d u rante el d ía. Nos criticábamos las obras de
cada uno. Una tela no estaba lista hasta que el otro le d iera
su visto bueno" , escri bió Joh n-Stei ner. 4 7
Y lo mismo, o más, ocu rre con los innovadores
tecnológ icos de n uestra época , como Gates , Jobs o
Zuckerberg . La mayoría de nosotros ad miramos a
Zuckerberg por haber i nventado Facebook, pero su empresa
fue una variante innovadora de otras que la anteced iero n ,
como Friendster y MySpace .
Como lo señalan Joh n-Steiner, Florida, Wad hwa y varios
otros estudiosos de la creatividad , la idea del genio sol itario
es un mito. Las g randes innovaciones no son chispazos de
genial idad en med io de la nada, sino que son el resu ltado de
mentes creativas que se n utren de otras mentes innovadoras
en ciudades o vecindarios llenos de energ ía creadora,
experi mentan incansablemente nuevas tecnolog ías, toleran
los fracasos , y tienen la audacia necesaria para i m poner sus
invenciones ante mil obstácu los.
LA GENIA DE LOS NÚMEROS
El m u ndo está l leno de personas con i ntel igencias
extraordinarias, que no hacen ninguna contri bución notable a
la h u man idad por carecer de u n entorno favorable.
Shaku ntala Devi , una mujer nacida en 191 9, en Bangalore ,
I nd i a , era una de las personas más inteligentes del m u ndo.
Su pad re, que trabajaba periód icamente en u n circo,
descu brió que desde muy peq ueña la n i ñ a pose ía una
capacidad extraord i naria para resolver cálcu los matemáticos
y muy pronto la puso a trabajar frente al públ ico. Primero en
I ndia y luego ante aud iencias i nternacionales , Devi se volvió
famosa. En una de sus demostraciones en Lond res, Devi
m u lti pl icó mental mente , en 30 seg u ndos, la cifra de 7 686
369 77 4 870 por 2 465 099 7 45 749, y dio la respuesta
correcta : 1 8 947 668 177 995 426 462 773 730 . Era una
computadora h u mana.
Sin em bargo, tras su muerte a los 83 años, a med i ados de
20 1 3, la revista Time señaló que, a pesar de su i ntel igencia
sobrenatu ra l , Devi "no h izo ninguna contribución d u radera . . .
La niña prod igio se convirtió en una adu lta ad m i rable, pero no
infl uyente". "¿Qué h u biera sido de Devi si su pad re en l ugar
de ser u n artista de ci rco hubiera sido u n i ngen iero de
Google?", se preg u nta el artícu lo de Time. ¿Y qué h u biera
pasado si en l ugar de criarse en Bangalore a pri nci pios del
siglo XX se h u biera criado en Sil icon Val ley en el siglo XXI? La
respuesta es obvia: probablemente su vida hubiera tomado
un g i ro muy d iferente. 48
Un reciente estudio de psicólogos estadoun idenses y
alemanes, publ icado en el Journal of Persona/ity and Social
Psycho/ogy, confi rma que los gen ios -y las mentes creativas
en general- suelen florecer en las m ismas ciudades o en los
m ismos espacios dentro de las mismas ciudades . 49 El
estudio examina la creatividad y la propensión a crear
emprendim ientos de más de 600 000 personas en Estados
U n idos, y concl uye que los i n novadores tienden a j u ntarse
entre sí. "Las personalidades emprendedoras tienden a estar
ag ru padas geog ráficamente" , afi rma , agregando que el
mismo estudio en Alemania y en G ran Bretaña llegó a la
misma concl usión .
Lo m ismo ocu rre en América Lati na, donde están
surgiendo enclaves dentro de las ciudades con grandes
ag lomeraciones de jóvenes atra ídos por la tolerancia a los
esti los de vida extravagantes, y donde está floreciendo la
creatividad y la innovació n , seg ú n me señalaron Wadwha y
Florida. Antes, en el mejor de los casos, estas zonas
bohem ias eran vistas como atracciones tu rísticas. Hoy deben
ser vistas como valiosos sem i l leros de innovación prod uctiva ,
con u n enorme potencial económ ico, y probablemente m ucho
más i m portantes para el futu ro de los pa íses que los
costosos parques tecnológicos y científicos creados por
m uchos gobiernos. De esos barrios de Sao Pau lo, Buenos
Ai res, Ciudad de México, Santiago de Chile, Bogotá y
m uchas otras ciudades lati noamericanas y europeas sald rán
g randes emprendedores g lobales , afi rman Wad hwa y Florida.
Y como lo pude com probar cuando sal í a recorrer el m u ndo
para entrevistar a algu nos de los grandes innovadores del
momento, eso ya está em pezando a ocu rri r.
2
Gastón Acu rio : el chef q u e regala sus recetas
El cocinero que no divulga sus recetas, desaparece
U n a de las princi pales lecciones que aprend í cuando empecé
a entrevistar a varios g randes innovadores empresariales,
tecnológ icos y científicos , es que la colaboración con sus
rivales , más que la com petencia , ha sido una de las claves
de su éxito. A d iferencia de lo que todavía se enseña en
m uchas escuelas de negocios, sobre las virtudes de la
competencia y la ley del más fuerte, hoy en d ía cada vez más
innovadores alcanzan el éxito sigu iendo el cam ino contrario:
colaborando con sus com petidores, bajo la premisa de que
ag randando el pastel se benefician todos, en especial los
mejores . Y hay pocos ejem plos que ilustren mejor este
fenómeno que el caso del chef peruano Gastón Acu rio.
Acu rio es el chef lati noamericano más conocido en el
mundo. Ha constru ido u n emporio de 37 restau rantes
peruanos en 1 1 pa íses -incl uyendo algunos de los más
conocidos de N u eva York, San Francisco, Miami , Madrid ,
Buenos Ai res y Bogotá- que factu ran más de 100 mil lones
de dólares an uales. 1 Es u n visionario que ha convertido algo
tan trivial como la gastronom ía en u n fenómeno económico y
social , además de una ind ustria m i l lonaria que hoy en d ía
representa 9.5% del prod ucto i nterno bruto peruano. Seg ú n
escri bió el Premio Nobel Mario Vargas Llosa , Acu rio h a
tri u nfado g racias a s u s logros como coci nero y empresario,
pero "su hazaña es social y cu ltu ral".
Desde que Acu rio i nventó, o descu brió, la nueva cocina
peruana, a med iados de los años noventa del siglo XX, y
comenzó a d ifu n d i rla con una pasión de evangel ista , Perú
pasó de no tener n i nguna escuela de cocina en 1 990 a tener
más de 300 escuelas de gastronom ía hoy en d ía , con
alrededor de 80 000 alu mnos . 2 Tan sólo en Lima, la capita l ,
cada a ñ o s e g rad úan unos 15 000 cocineros, seg ú n la
Asociación Peruana de Gastronomía (Apega). 3 Hoy en d ía ,
en buena parte g racias al boom de la coci na peruana in iciado
por Acu rio, en Perú hay más estudiantes de cocina que en la
mayoría de las carreras trad icionales. Y la ciudad de Lima hasta hace poco tan g ris y aburrida que el poeta César Moro
la cal ificó de "Lima, la fea"- se ha convertido en una ciudad
global , que pretende converti rse en la capital gastronóm ica
mundial en 202 1 , pasándole por encima a París y a Roma.
M uchos viajeros -me cuento entre ellos- vamos a Perú
atraídos en buena med ida por sus restau rantes y por la
orig inalidad de su com ida, una amalgama de sabores
amazónicos y asiáticos que siempre sorprende a los
comensales con nuevas ideas y sabores que no se
encuentran en n i ng ú n otro lado del mu ndo. Perú ha
revalorizado prod uctos andi nos como los aj íes, las papas
nativas , el oll uco, la yuca, la q u i noa, los pallares, el cuy y
pescados de todo ti po, y -j u nto con el fenómeno de la nueva
cocina peruana- los ha convertido en uno de los pri ncipales
motivos de org u l lo nacional . Cuando se les preg u nta a los
peruanos hoy en d ía sobre los princi pales motivos que tienen
para estar org u l losos de su país , la gastronom ía ocu pa el
seg u ndo lugar, después de Mach u Picch u , y muy por encima
de la cu ltu ra , el arte, los paisajes natu rales y la h istoria . 4
Y, de la noche a la mañana, la gastronom ía se ha
convertido en u n pilar del desarrollo económ ico del país , que
emplea a 380 000 peruanos . El boom gastronómico ha hecho
que el n ú mero de restau rantes en Perú se haya d isparado de
40 000 en 2001 a u nos 80 000 en 20 1 2 , y hay más de 300
restau rantes peruanos en Argenti na, 105 en Chile, más de
500 en Estados U n idos y por lo menos 47 en Tokio, seg ú n
datos de Apega. L a prestigiosa revista británica Restaurant
Magazine, d i rigida pri ncipalmente a chefs y d ueños de
restau rantes de l ujo, recientemente publicó un ranking seg ú n
el cual nada menos que siete de los mejores 1 5 restau rantes
gourmet de toda Lati noamérica están en la ciudad de Lima.
"SI TE LLEVAS TU RECETA A LA TUMBA,
NO EXISTES"
Pero q u izás lo más i nteresante de la historia de Acu rio no es
la nueva cocina que i nventó ni su éxito profesional -hoy en
d ía tiene la cadena Astrid & Gastón , que fu ndó con su mujer,
y otras nueve cadenas de restau rantes- sino la forma en
que construyó su i m perio gastronómico. Contrariando lo que
pregonan los manuales de ad m i n istración de empresas ,
desde sus comienzos en Lima, Acu rio no ocu ltó sus recetas a
sus com petidores. Todo lo contrario: las d ivulgó a todo el
mundo, con la idea de que si otros restau rantes comenzaban
a impu lsar la noticia de que había una nueva cocina peruana,
se beneficiarían todos .
Cuando lo conocí en Miami y me contó por primera vez la
historia de su éxito, lo presentó como una tarea colectiva . "El
cocinero que no d ivulga sus recetas está condenado a
desaparecer'', me d ijo. "La fig u ra del cocinero ha cambiado.
Antes, era visto como 'ese cocinero que se ha llevado sus
secretos a la tu mba' . Pero eso es cosa del pasado. Hoy,
solamente si tú d ivulgas tus recetas -en las redes , en los
med ios- existes" .
Acu rio debe haber percibido mi escepticismo, porque
antes de que se lo pidiera pasó a expl icar las razones de
tanta generosidad . Seg ú n me d ijo, "hoy en d ía , tu receta es
efímera por naturaleza . Si tú te llevas tus recetas a la tu mba,
eres u n fenómeno aislado, y desapareces. Entonces , en el
mundo de la innovación , en el terreno gastronómico, tienes
que crear u n movi m iento. Nosotros , los coci neros peruanos,
no
com peti mos,
sino
que
comparti mos .
Estamos
construyendo una marca que es de todos y de la que nos
beneficiamos todos" . Lo miré con una mezcla de asombro y
ad miración , aunque no q uedé convencido del todo. Antes de
ped i rle más detalles sobre la receta de su éxito, le rogué que
empezara contándome sus com ienzos como chef, en la
época en que ser chef en Perú era visto como u n oficio muy
menor.
"MI PAPÁ QUERÍA QUE FUERA ABOGADO"
Acu rio proviene de una fam i l i a acomodada. Se crio en la calle
Los Laureles del barrio de San Isidro, una de las zonas más
elegantes de Lima. Su papá , Gastón Acu rio Velarde, era u n
ingen iero q u e ven ía de una fam i l ia de hacendados y q u e
había ded icado su vida a la pol ítica . En 1965 fue nombrado
m i n i stro de Fomento y Obras Públicas, d u rante el primer
gobierno de Fernando Belaúnde Terry. En 1 980 fue electo
senador naciona l , y reelecto en 1 985 y 1 990 . En la casa de
los Acu rio, los pol íticos entraban y sal ían . Se respiraba la
pol ítica a todas horas .
Gastón era el ú n ico h ijo varón del senador Acu rio Velarde
y ten ía cuatro hermanas mayores . De n i ño, aunque le
interesaban vagamente las conversaciones de su pad re con
otros pol íticos , no le apasionaba n . Era un chico algo
regordete, al que le gustaba comer, y comer bien . "A los seis
o siete años, me iba con mi bicicleta y me com praba
calamares en el su permercado" , recuerda hoy. "En mi casa
nadie cocinaba. Ni mi mamá, ni mis hermanas . Entonces yo
me compraba mis calamares, agarraba los l i b ros de mi
abuela, los leía, hacía las recetas, y me los coci naba. Y mi
pad re me m i raba de lejos , de reojo, así como pensando que
el ch ico estaba 'j ugando a algo raro '. "
Acu rio no sabe muy bien de dónde le salió esta afición por
la cocina, pero especu la que puede haber sido un refugio del
m u ndo de la pol ítica , o de tantas m ujeres que había en su
casa. "Como mis hermanas ten ían su vida, yo no pasaba
m ucho tiempo en la coci na. Ah í pod ía estar un poco
escondido del m u ndo de mis hermanas. Qu izás a h í pudo
haber surgido una relación con la coci na. Como que ah í me
aislaba", afi rma.
El senador Acu rio Velarde no estaba org u l loso del tiempo
que su h ijo pasaba en la coci na. "Mi papá q uería que yo fuera
abogado , y pol ítico . Desde ch iqu ito me llevaba a los
meetings, a ver los debates en el Congreso , me i mag i no que
con la i l usión de formar a u n futu ro pol ítico de la nueva
generación de su partido", recuerda Acu rio.
"ME ECHARON DE LA UN IVERSI DAD"
Como lo esperaba su pad re , Acu rio se g rad uó con buenas
cal ificaciones del Coleg io Santa María , uno de los más
trad icionales de Lima, e ingresó en la U n iversidad Católica
para seg u i r la carrera de derecho, aunque -confiesa- h izo
todo lo posible para que no lo dejaran ingresar. En lugar de
estudiar d ía y noche para aprobar el examen de ingreso ,
apenas asistía a la academia preparatoria en la que se había
inscrito para aprobar el examen de ingreso a la u n iversidad .
"H ice todo para no ingresar. Copiaba en los exámenes de
preparación , y ya . Pero resu lta que el examen de ingreso de
la U n iversidad Católica era de mucha formación h u mana y yo
había reci bido en mi casa todos los d ías el machaq ue de la
pol ítica . Me habían hecho leer desde ch iqu ito todos los libros
sobre la ética protestante , el esp íritu del capital ismo, todas
esas cosas. Entonces, cuando l legó el d ía del examen de
ingreso, obviamente respond í lo que sabía , y aprobé. Casi
me agarra u n ataq ue, porque ingresé a u n lugar al que no
q uería ingresar. Y me freg ué", recuerda Acu rio. Para g ran
orgullo de sus pad res, el h ijo del senador Acu rio Velarde
aprobó el examen de ingreso con uno de los mejores
pu ntajes, en el puesto 70 de entre unos 4 000 postu lantes .
Pero muy pronto , cuando em pezó a estudiar derecho,
Acu rio descu brió que eso no era lo suyo . Las clases lo
aburrían y los estudios aún más. Au nque había sido u n muy
buen alumno en la secu ndaria, comenzó a reprobar las
materias. "En real idad , hice que me echara n . Es la misma
u n iversidad de donde echaron a Jaime Bayly. Me
desaprobaron en todos los cursos . Y si desapruebas de
todos los cu rsos d u rante u n año, te echan", recuerda Acu rio.
"Cuando mi papá se enteró de que me habían expu lsado,
casi le agarra u n ataq ue. Y entonces le d ije: 'Me voy a
España' . Y en u n i ntento por enderezarme, me mandó a
seg u i r mis estud ios de derecho en la U n iversidad
Compl utense de Mad rid", recuerda Acu rio.
CAMBIO DE RUMBO EN MADRID
Durante su primer año en la U n iversidad Com pl utense de
Madrid , q u izá por el sentimiento de cu l pa que ten ía hacia su
pad re, Acu rio obtuvo notas sobresal ientes en todas las
materias. "Pero acababa absolutamente q uemado recuerda-, pues estudiar derecho romano, derecho
canón ico, derecho natu ra l , en España, que es memorista , es
terrible."
As í fue como, en las noches , comenzó a trabajar en
restau rantes , y a hacer cenas para la embajada de Perú y
para otros eventos sociales. Y en el seg u ndo año, sin decir
nada a sus pad res , Acu rio se cambió de coleg io y comenzó a
estudiar coci na en la Escuela de Hotelería de Madrid . "Viví
tres años así, estud iando hotelería sin deci r nada a mis
pad res" , recuerda Acu rio .
"Y cuando ven ían a visitarte a Mad rid , ¿ q u é les decías?",
le preg u nté.
"Cuando ven ían a visitarme escond ía los l i bros de coci na,
y pon ía los de derecho , y decía que iba todo bien , que no
había problema, que todo estaba en orden -respondió-.
Cuando me g rad ué, tuve que darles la noticia . "
Como en l o s chistes de la buena y la m a l a noticia, Acu rio
le d ijo a su pad re que fi nalmente se había g rad uado, pero no
como abogado, sino como coci nero. "Obviamente, fue un
escándalo, pero creo que ya sospechaban algo. Después me
confesaron que algo se olfateaban porque los am igos les
decían : 'Oye , qué buenas comidas hace tu h ijo para la
embajada' , y cosas por el esti lo. Pero como que no q uerían
ver . . . " Sin em bargo, ante el hecho consu mado , "mis padres
me apoyaron . Yo les d ije que mi sueño era conti n uar m i
formación en Francia, porque en ese momento la meca de l a
coci na era Francia, y me ayudaron . . . Term inados mis
estudios en España, me apoyaron para que pudiera i r a
Francia y estud iar en Le Cordon Bleu en París" , recuerda
Acu rio.
"EN PARÍS, HACÍAMOS MARAVI LLAS"
A los 2 1 años , Acu rio entró en el prestigioso instituto Le
Cordon Bleu de París , donde pronto obtuvo uno de los
mejores promedios de su clase . De noche trabajaba en el
restau rante de la esquina de la escuela, de cuyo d ueño se
había hecho amigo. "Yo terminaba de estudiar y entraba a
trabajar a h í en las noches. Con lo cua l , claramente , había
encontrado m i mundo, porque mi ruti na em pezaba a las siete
de la mañana y term i naba a las dos de la mañana del
sig u iente d ía. Pero era u n mundo absol utamente perfecto y
fel iz" , recuerda.
Con el tiempo , fue ascendiendo, hasta llegar a ser jefe de
coci na: "Era fasci nante, yo era peruano y era jefe de coci na
en París a los 23 años. Era u n sueño hecho real idad .
Hacíamos maravi l las en la coci na; inventábamos platos
constantemente" , rememora.
Fue en París donde Acu rio conoció a Astrid , una alemana
que estudiaba con él en Le Cordon Bleu , con q u ien luego se
casaría y crearía su famoso restau rante Astrid & Gastón .
Astrid hablaba español , además de su alemán natal y
francés , y ten ía una fasci nación por Perú . Los dos
estudiantes de coci na ten ían mucho en com ú n , por lo cual al
poco tiempo decidieron hacer su vida en comú n , en Perú .
EL REGRESO A PERÚ
Acu rio y Astrid se casaron y decidieron montar u n restau rante
en Lima, y paralelamente ayudar a crear una escuela Le
Cordon Bleu en Perú . "No tuve que hacer m ucho para
convencerla: en real idad ella había decidido ven i rse con m igo,
y nos vi n i mos" , recuerda Acu rio. "Mis pad res estaban muy
molestos . Yo ten ía 24 años, mi esposa estaba embarazada, y
no ten íamos u n centavo . Y volvíamos a u n m u ndo
absol utamente distinto a lo que es hoy en d ía el m u ndo de la
gastronom ía en Perú", recuerda Acu rio . Ser chef en Perú era
u n oficio de muy poco estatus, sobre todo para u n joven
criado en San Isidro.
El d ueño de la escuela de coci na Le Cordon Bleu , un
heredero de la familia Cointreau , le había tomado cari ño a su
estudiante peruano, y le pidió ayuda para encontrar a algu ien
que q u isiera montar una escuela Le Cordon Bleu en Perú .
Acu rio encontró u n candidato , le ayudó a crear la escuela, y
mientras tanto comenzó a buscar u n local para su
restaurante .
En ese momento, Acu rio y su mujer no ten ían la menor
intención de crear u n restau rante de coci na peruana.
Deseaban tener u n restau rante francés . "Los buenos
restau rantes de todo el m u ndo en ese momento eran
franceses . Y a los coci neros del m u ndo nos formaban para
ser franceses. Entonces , n uestro sueño era tener u n
restau rante francés" , recuerda Acu rio. M ientras Gastón
ayudaba en la creación de Le Cordon Bleu y Astrid trabajaba
en una pastelería , ambos buscaban u n local para abri r su
propio restau rante . Y al cabo de u n año Gastón y su mujer
abrieron su restau rante francés, que l lamaron Astrid &
Gastó n .
"LE PEDÍ DINERO A TODOS M I S FAM ILIARES"
Acu rio pidió d i nero prestado a sus pad res , a sus cu ñados , a
sus tíos , a todo el m u ndo para abri r su restau rante. Alg u nos
se lo prestaron pensando que estaban haciendo una obra de
caridad . Seg ú n recuerda Acu rio : "Todos me prestaron el
d i nero en ese momento como resignados a perderlo , como
d iciendo: ' Pobre , este ch iqu ito que q u iere ser coci nero y no
nos queda otra más que ayudarlo' , pero convencidos de que
ese d i nero n u n ca lo i ban a recu perar. Me lo d ieron con pena" .
Hoy en d ía , esos mismos fam i l iares deben estar lamentando
no haberle prestado más d i nero, a cambio de acciones en el
emporio de los restau rantes de Acu rio en todo el m u ndo.
Seg ú n recuerda éste , sus prestamistas ten ían tan poca fe en
su proyecto, que a ninguno se le ocu rrió exigir una parte del
negocio. S i lo h u bieran hecho, hoy en d ía habrían ganado
muchos m i l lones de dólares .
El restau rante Astrid & Gastón abría de l u nes a sábado.
Acu rio l legaba los l u nes a las siete de la mañana y reg resaba
a su casa a las dos de la mañana del sig u iente d ía. "Y los
domi ngos , que estaba cerrado, me i ba a las nueve de la
mañana para hacer las cuentas que no pod ía hacer d u rante
la semana porque estaba coci nando, y m i esposa estaba
atendiendo al públ ico . Hacíamos todo. La cosa es que
pudi mos pagar rápidamente todos los préstamos que
habíamos reci bido. Y como tuvi mos mucho éxito con n uestro
restau rante de comida francesa , em pezaron a llegar
propuestas" , afirma.
En u n principio, Acu rio rechazó todas las propuestas para
abri r nuevos restau rantes . Quería tener el mejor restau rante
francés de Lima y no q uería dispersarse en nuevos
proyectos. Pero muy pronto, i nfl u idos por lo que estaba
ocu rriendo en el m u ndo de la gastronom ía fuera de Perú ,
Acu rio y su mujer comenzaron a experi mentar con u n nuevo
tipo de coci na.
El chef barcelonés Ferran Ad ria y otros habían
revolucionado el m u ndo de la gastronom ía a fi nales de los
años noventa , apartándose de la cocina francesa para crear
sus propios esti los basados en sabores y colores locales. En
España se estaba cu ltivando la marca del "sabor del
Med iterráneo". Alg unos lo l lamaban "cocina molecu lar'' .
Otros, "cocina deconstructivista". Pero no i m porta cómo se
llamara, algu nos chefs europeos habían em pezado a
abandonar el dog ma de la cocina francesa y a cambiar los
ingredientes , la forma y las textu ras de sus platos . Y la joven
pareja de chefs peruanos, que seg u ía muy de cerca estas
tendencias, decidió que q uería hacer lo mismo con la comida
peruana.
"Nos d i mos cuenta de que cuando abrimos el restau rante
francés , estábamos buscando desesperadamente los hongos
deshidratados que me habían enseñado a usar en Francia.
Mis ojos no eran capaces de ver a mi alrededor, n i de darme
cuenta de que somos un país con más de 500 frutas
d iferentes para hacer los sabores más i n i mag inables" ,
recuerda Acu rio. "Buscaba la pim ienta verde de Madagascar,
cuando en realidad ten ía cortezas, ra íces y hierbas en todo el
Amazonas con las cuales pod ía encontrar sabores tanto o
más potentes . "
Alentado por la posibil idad de uti l izar prod uctos selváticos
peruanos, Acu rio se ded icó a viajar por todo Perú en 2002 en
busca de nuevos ingredientes. Dejando a su mujer a cargo
del restau rante por tres meses , fue de pueblo en pueblo por
los Andes , y por el Amazonas, descu briendo qué había en
las bodegas y los restau rantes , y term i nó escri biendo u n l i bro
que titu ló Perú, una aventura culinaria. Seg ú n recuerda: "Ah í
cerré el círcu lo . . . Dije: 'Ya , éste es el cami no' " .
LA TRANSICIÓN D E L FO/E GRAS A L CUY
Los Acu rio comenzaron a innovar en su restau rante Astrid &
Gastó n , remplazando la manteca y las cremas que le daban
el sabor a los platos franceses por aj íes y hierbas peruanas
del Amazonas. Astrid & Gastón comenzó su proceso de
transformación que lo llevó de tener al foie gras (el paté de
ganso) como su plato estelar, a ofrecer cuy, el conejillo de
I n d ias que se come en Perú y que hoy en d ía es el plato más
vendido en el restau rante .
"¿ Pero cómo lograron converti r eso en u n negocio d e
cientos de m i l lones de dólares?", le preg u nté a Acu rio. Le
recordé que en México hay un restau rante de comida
preh ispán ica l lamado Don Chon , en el Centro H i stórico de la
Ci udad de México, donde se comen chapul ines, carne de
lagarto , gusanos de mag uey, huevos de mosca , escamoles y
todo tipo de com idas exóticas que com ían los aztecas. Le
comenté que cuando visité el restau rante Don Chon y escri bí
una crón ica, en los años noventa, ven ían autobuses l lenos de
tu ristas europeos que bajaban del veh ícu lo, com ían sus
gusanos, se sacaban fotos muertos de risa y se regresaban .
Pero dos décadas después el restau rante seg u ía siendo u n
negocio peq ueño y, más que nada , u n objeto de cu riosidad .
La comida mexicana preh ispán ica no se había impuesto en
México n i a escala i nternacional como lo había hecho la
peruana.
"¿Qué h icieron d iferente ustedes?" , le preg u nté a Acu rio.
"La d iferencia es que nosotros no abrimos u n restau rante,
sino que generamos u n movimiento -respondió-. En u n
movi miento , uno e s parte de una actividad . Genera u n
movi miento económico mucho mayor."
"En térmi nos prácticos, ¿qué sign ifica eso?" , preg u nté .
"En térmi nos prácticos sign ifica que en la med ida en que
se genera u n movi m iento, no estás hablando sólo de un
coci nero sino de muchos coci neros que empiezan a tener un
d iálogo entre sí. En el terreno personal , ínti mo, nos dábamos
cuenta de que cuando abríamos el restau rante usábamos 30
kilos de manteq u i l la y 50 l itros de crema, y años después no
usábamos ni uno, porque no era propio del esti lo que
estábamos creando. Del esti lo afrancesado pasábamos a u n
esti lo en que los aj íes son los que d a n los sabores , las
hierbas peruanas. Y la cu ltu ra local es la que generaba las
ideas" , señaló.
"O sea, crearon u n movi miento que beneficiara a todos los
chefs . . . " , le comenté.
"Y más que a los chefs . Porque además estábamos
empezando a d ialogar con los prod uctores locales para
entender u n poco lo que va suced iendo en el campo, lo que
hay en la biod iversidad loca l . Y estábamos empezando a
intentar sumar al comensal" , agregó Acu rio .
"NOSOTROS NO COMPETI MOS, NOSOTROS COMPARTI MOS"
Seg ú n Acu rio, el movi miento de la nueva coci na peruana no
fue generado ú n i camente por él , sino que había otros chefs
del país que paralelamente se estaban encami nando en la
misma d i rección . U no de el los era Pedro Mig uel Schiaffino,
que había estudiado en el Culinary l nstitute of America de
Nueva York, trabajó ci nco años en Italia, reg resó a Perú en
200 1 y vivió u n año en la ci udad de l q u itos, en el Amazonas,
para estud iar la comida selvática y fu ndar, en 2004 , su
famoso restau rante Malabar, hoy en d ía uno de los mejores
de Lima.
Otro era Rafael Piq ueras , el joven fu ndador del
restau rante Maras, que estudió en Le Cordon Bleu de Perú y
en Piamonte , Italia. Piqueras había trabajado en el legendario
restau rante El B u l l i de Barcelona antes de reg resar a Perú y
comenzar a experi mentar con fusiones de platos extranjeros,
con ingredientes típicos peruanos. Al igual que Acu rio, estos
jóvenes chefs reg resaron a Perú más o menos al mismo
tiempo y con muchas ganas de revolucionar la gastronom ía
peruana. M uy pronto los tres chefs , j u nto con varios otros,
comenzaron a i ntercambiar ideas y a hacer prog ramas de
gastronom ía en televisión donde con frecuencia se i nvitaban
u nos a otros y publ icitaban las innovaciones cu l i narias que
cada uno estaba gestando en su propio restau rante .
Escuchando a Acu rio hablar sobre este movi miento id ílico
de jóvenes dueños de restau rantes que se ayudaban entre
sí, no pude menos que mirarlo con escepticismo. El sentido
com ú n me decía que, lejos de ayudarse entre ellos, los
dueños de restau rantes -en Perú y en todas partes del
m u ndo- se matan entre sí.
-Ustedes eran competidores . ¿Cómo puedo creer que se
ayudaban tanto entre sí? -le preg u nté.
-Es que nosotros no competi mos, nosotros comparti mos .
Nosotros estamos construyendo una marca que es de todos
-contestó Acu rio.
-¿ Desde el pri ncipio?
-S í.
-¿Cómo fue eso?
-Em pezamos a reu n i rnos, entre los años 2000 y 2003,
para dialogar. La mayoría de nosotros andaba por los 30
años , ya ten íamos n uestros restau rantes de alta coci na, y
sal íamos en las revistas , estábamos en las entrevistas , y
empezábamos a tener protagon ismo en la televisión . Yo
empecé a tener u n prog rama en la televisió n . Em pezamos a
tener una voz y una cierta i nfl uencia med iática en los
comensales , que nos beneficiaba a todos -respondió.
-¿Con qué excusa comenzaron a reu n i rse?
-Decíamos: tenemos que j u ntarnos , tenemos que hacer
cosas , tenemos que promocionar n uestros productos ,
tenemos que constru i r u n lenguaje propio; tenemos que
hacer u n d iscu rso, unos pri ncipios, u nos valores com u nes.
Tenemos u n patrimonio incalcu lable, como sólo lo tienen 1 0 o
1 2 pa íses en el m u ndo, y tenemos que aprovecharlo. Porque
si no, n uestro desti no va a ser seg u i r siendo peruanos
haciendo coci na francesa dentro de Perú , o sea, nada contestó Acu rio.
-¿Se reu n ían espontáneamente , a tomar u n café , o era
una cosa sistematizada? -pregu nté .
-Ambas cosas. Nos reu n íamos y nos com u n i cábamos ,
sobre todo, tratando de articu lar lo que l uego se converti ría
en un discu rso , y luego en un movi miento. Pero básicamente
era acelerando el proceso, por ejemplo, de transformación de
n uestra coci na. Es deci r, desafrancesándola en n uestros
propios restau rantes .
-Pero , por ejemplo, ¿qué cosas concretas conven ían?
¿Cosas como mandar u n representante a ferias
gastronómicas i nternacionales?
-S í, cosas como ésa , y muchas otras. Por ejemplo,
cosas como ponernos de acuerdo para generar una mayor
conciencia ecológica en los comensales. En Perú , por
ejemplo, en enero empieza la temporada de veda de
camarones. Y hasta ese momento el comensa l , cuando
empezaba la veda de camarones, iba a u n restau rante a
ped i r que le sirvieran camarones, porque era más rico u n
prod ucto proh ibido. Y el coci nero, temeroso , sucu m b ía ante
eso . Entonces nosotros agarramos y d ij i mos: "Está bien , a
partir de ahora vamos a j u ntarnos y vamos a deci rles:
'Señores, es horrible, i legal e i n moral vender camarones.
Como coci neros tenemos la responsabilidad de conservarlos
en esta temporada y vamos a estar muy vig ilantes de que
esto se cu mpla y tratar de que los demás coci neros lo
cu mplan"' . Le ped imos a n uestros mozos que d ijeran :
"Señores, ya empezó la temporada de veda de camarones y
es muy i m portante que se cu mpla porque el mar en todo el
m u ndo está amenazado. Y si no la cu mplimos no vamos a
tener camarones el año que viene".
-¿Y fu ncionó?
-Ésa fue una prueba de fuego, y los comensales nos
sig u ieron . Ya ten íamos una llegada mediática, que i ba más
allá de la gente que se acercaba después de la comida a
decir: " ¡ Te felicito, qué rico coci nas ! " Y la campaña fu ncionó,
porque además convocamos a los demás coci neros. Y hoy
en d ía la veda se respeta absol utamente . ¡ Eso es fantástico!
-respondió.
-¿ Pero cómo evitaron hacerse la guerra entre ustedes?
Porque era obvio que el restau rante que decidiera vender
camarones en enero le i ba a ganar a los demás . . . -le
señalé.
-Al pri ncipio es d ifíci l . ¿Qué reina? La desconfianza . El
ego . La vanidad . Eso genera m u ros que hacen i m posible el
d iálogo, la construcción . . . Entonces empiezas a aislarte , a
hacer tu propio mundo . . . Pero una vez que todos
predicábamos lo mismo en los med ios , se hacía difíci l deci r
una cosa en televisión y luego ofrecer camarones en n uestro
restau rante . . .
S I TE QUEDAS CON UNA RECETA, NO EXISTE
A esta altu ra de la entrevista , todavía me costaba trabajo
creer la historia de Acu rio acerca de que los jóvenes chefs
que i n i ciaron el movi miento de la nueva coci na peruana no
sólo se habían puesto de acuerdo en promocionar la coci na
amazónica , sino que i ncl uso se i ntercam biaban recetas.
-¿Acaso los coci neros no se llevan sus recetas a la
tu mba? -le pregu nté , i ncréd ulo. Acu rio respondió con una
son risa , y me d ijo nuevamente que "esos eran otros tiem pos" ,
y que, hoy en d ía, el coci nero que no d ivu lga sus recetas y
las hace trascender está condenado a desaparecer.
-Si tú te apropias de la receta y te quedas con ella, no
existe . Hay una necesidad casi paranoica de que cuando
haces algo tienes que soltarlo, porque es la ú n ica manera de
hacerlo trascender. Eso es lo que pasa hoy en el m u ndo
gastronómico, en el m u ndo de la innovación -d ijo Acu rio .
-I nteresante , porque q u izá has hecho i ntu itivamente l o
que están haciendo cada vez más los científicos y los
tecnólogos en todo el m u ndo. Las g randes innovaciones,
como los aviones no tripulados y las impresoras 30, ahora se
desarrollan cada vez más con fuentes abiertas para todos en
internet -le comenté .
-Tienen que ser abiertas , compartidas. Porque a s í te
conviertes en u n icono, eres u n modelo a im itar, generas
tendencias. Si tú inventas un ceviche y si al año sigu iente ese
ceviche está en todo Miami, entonces tú existes: hay una
necesidad u rgente de que lo que hagas , lo hagan otros respondió Acu rio.
-¿Y qué pasa con la competencia? -preg u nté .
-Lo que había antes de n uestro movi miento era una
competencia por migajas. N uestra premisa fue: o nos
peleamos por migajas, o intentamos constru i r u n m u ndo
nuevo que nos beneficie a todos. Ésa fue la premisa. Si la
coci na ch ina, japonesa , italiana y francesa ya existen en el
mundo, ¿ por qué la peruana no? Ése fue n uestro pu nto de
partida -respondió.
CÓMO EVITAR LAS GUERRAS I NTERNAS
Además de la amenaza de competencia entre los
restau rantes innovadores , existía el pel igro de una guerra
silenciosa de los restau rantes trad icionales contra los jóvenes
chefs que, como Acu rio, estaban i nventando una nueva
coci na.
-¿Cómo evitar que alg ú n competidor les h iciera una
guerra sucia, por ejemplo, filtrando a los med ios
informaciones que los pudieran perjudicar, como críticas
negativas , o sugiriendo que algu nos de los nuevos
ingredientes que ustedes usaban podrían ser dañinos a la
sal ud? -le preg u nté .
-Nosotros desde el pri nci pio tratamos de derri bar esta
absurda pelea creada entre la trad ición y la innovación . El
coci nero trad icional se sentía amenazado por q u ienes
hacíamos innovación . Eso pasa siempre y en todo el mundo.
Y esto nosotros lo identificamos desde el pri nci pio. Sal íamos
demasiado en las revistas . La innovación es lo que jala, lo
que pone, y eso les generaba frustración . Entonces ,
personal mente creo que el prog rama de televisión ayudó
m ucho en ese sentido. Yo también pon ía a los coci neros
trad icionales como estrellas todo el tiempo. Para que cuenten
su historia, para que salgan adelante , para que tengan
reconoci miento. Eso fue generando confianza -respondió
Acu rio.
-¿Y hoy en d ía?
-Llegó un momento, en 2003 , en que todas esas
barreras de las que hablábamos al comienzo habían sido
derri badas . Entonces , el coci nero popu lar sentía respeto y
cari ño por el coci nero de alta cocina. Y viceversa. Nos
m i rábamos como iguales. Es decir, somos una ind ustria. Y
vamos a constru i r todos j u ntos esta industria, i ncl uyendo
cada vez a más sectores -respondió.
-¿Como cuáles?
-Como cada vez más prod uctores . En este momento ya
hemos log rado pasar la etapa del prod uctor anón i mo al
prod uctor protagonista . Hoy en d ía final mente la ciudad
aplaude al prod uctor del campo; le reconoce su labor, porque
es muy importante para generar n uevos vínculos
comerciales. Desde 2007 , en Lima organ izamos una feria
gastronómica llamada Mistura, que ya es la más g rande de
América Lati na, en la que se reconoce no sólo a los
restau rantes y a los chefs, sino también a los prod uctores. Y
vienen u nas 500 000 personas por año -señaló.
-¿Y cómo reconocen a los prod uctores?
-El evento más importante de la feria Mistu ra es una
prem iación a la excelencia. Ya hace dos años decidi mos
premiar a una docena de fabricantes de productos
emblemáticos de Perú , como café , cacao , q u i noa, papa y aj í.
Prod uctores que se habían destacado por d isti ntos motivos .
Antes , por n uestra ignorancia, pensábamos que los
prod uctores ven ían a la feria sólo en busca de nuevos
mercados. Que esto les iba a generar nuevos mercados y era
lo ú n i co que les im portaba . Pero me acuerdo de una
anécdota que cambió todo: u n prod uctor de q u i noa se me
acercó y me expresó la emoción que si ntió cuando la gente ,
el público de L i m a que n u nca los había ten ido en cuenta, le
aplaudió. Y este señor me d ijo que me daba la mano en
"nombre de mi pueblo, porque hemos esperado 500 años
para este momento". Me dejó frío . Ah í entendi mos que
ten íamos que restablecer la confianza entre el campo y la
ciudad -respondió.
Volviendo al tema sobre cómo se logró que todos los
chefs trabajaran j u ntos en lugar de pelearse "por migajas",
Acu rio señaló que la feria gastronómica de M i stu ra es u n
excelente ejemplo de cómo todos -tanto los chefs jóvenes e
innovadores como los trad icionales, al igual que prod uctores
y consumidores- se han beneficiado del boom cu l i nario en
Perú . Durante la feria , que d u ra 1 O d ías, se celebra la cocina
de todas las reg iones del pa ís, además de las europeas , las
ch inas, las africanas y las de todas partes del m u ndo, y son
invitados los mejores chefs del mundo. El evento se ha
convertido en u n acontecimiento nacional , en el que se
presentan n uevos plati l los y nuevas ideas que se convierten
en noticias de primera plana y que despiertan la cu riosidad y el hambre- de los comensales. "Ganamos todos" ,
concl uyó Acu rio .
EL ROL D E L GOBI ERNO
Cu rioso por saber cuánta ayuda recibió del gobierno de Perú
para crear el movi miento que revolucionó la ind ustria
gastronómica peruana, le preg u nté a Acu rio cual había sido
el papel del gobierno en los in icios del proyecto . ¿ Reci bieron
d i nero de las autoridades federales, o del m u n i cipio, o de
alg una otra entidad para crear el movimiento? ¿ Hasta qué
pu nto la ayuda g u bernamental fue u n factor clave para
fomentar la innovación?, le preg u nté .
Seg ú n Acu rio , "el Estado se su mó" cuando el movi miento
ya estaba armado, no antes , y ayudó a promocionarlo.
-En 2007, fu ndamos la Apega. Y a h í ya estábamos todos
u n idos. La foto es memorable, porque en ella aparece la
m i n i stra de Comercio y Tu rismo, el prod uctor de papas , la
señora que vende brochetas en una esq uina y los coci neros
de vanguardia. La ayuda del gobierno se l i m itó a la
promoción , apoyando la participación de chefs peruanos en
festivales gastronómicos en el exterior, pero nada más . En
otros pa íses, la partici pación del gobierno es mucho mayor d ijo Acu rio.
-¿ Por ejemplo? -pregu nté .
-En Suecia, por ejemplo, tú entras a la página web del
gobierno sueco , y corroboras que tiene u n plan de 20 años:
q u ieren ser el país más i m portante del m u ndo en
gastronom ía . El caso de ese pa ís es muy i nteresante , porque
tiene poca d iversidad y escasa cu ltu ra gastronóm ica . No
obstante , se han planteado que a partir de la innovación
tienen que convertirse en una potencia gastronómica respondió.
-¿Cómo esperan lograrlo? -preg u nté .
-En Suecia ya le bajaron 50% a los impuestos a los
restau rantes , siem pre y cuando trasladen los ahorros a la
innovación . ¿Cuál es el objetivo de esa pol ítica? Generar
grandes cocineros. Hay u n plan i nteresante ah í.
"¿ SI FRACASÉ? ¡CLARO QUE SÍ! TODO EL TIEMPO"
Como muchos otros visionarios exitosos , Acurio no tiene
empacho en ad miti r que sufrió varios fracasos a lo largo de
su carrera . Cuando le preg u nté si alguna vez había
fracasado, respondió de in med iato : "Todo el tiempo" . Acto
seg u ido, me relató la historia de su malogrado i ntento de
hacerle la com petencia a McDonald's con una cadena de
comida rápida peruana.
-En esta vorág ine de concentrarnos en todo "lo
peruano", en 2007 creamos una cadena de sándwiches que
se llamaba Los Hermanos Pascuales . Diji mos : "Vamos a
hacerle la com petencia a McDonald's". Pero lo h ici mos mal .
En l ugar de crear u n m u ndo nuevo, n uestro error fue hacer
una
tienda
de
sándwiches
peruanos
con
look
estadoun idense, pensando que toda la com ida rápida debe
tener ese formato, con luces de neón , y que la gente tenga
que comprar su comida en u n mostrador. I naug u ramos siete
restau rantes en u n año. Fue u n error, una locu ra -recordó.
-¿Que aprendieron?
-A ra íz de ese fracaso, otros han correg ido esos errores
y están desarrollando una ind ustria. Los sándwiches
peruanos le están haciendo una batalla i ncre íble y hermosa a
la comida rápida estadoun idense. Están vendiendo
sándwiches peruanos, pero ya con formatos que toman en
cuenta la cu ltu ra loca l . Han creado u n esti lo propio. Esto es
su per.
-Pero, en ese momento, ¿cuánto te afectó a ti?
-El fracaso no te debe vencer. Hay que arriesgarse.
Otras veces lo hemos hecho y nos fue muy bien . Por
ejemplo, cuando abri mos el restaurante en San Francisco, en
2008. En el momento en que estaban quebrando todos los
bancos de Estados U n idos , nosotros inauguramos u n
restau rante frente al mar, q u e nos costó varios m i l lones d e
dólares, donde ten íamos q u e pagar 6 0 000 mensuales d e
alqui ler. Ese d ía quebraba Norteamérica . Y nosotros
ten íamos n uestra bandera peruana ahí.
-¿Y cómo les fue?
-Bueno, ese restaurante, que se llama La Mar, es el que
más vende de todos los que tenemos . Vende 1 O m i l lones de
dólares cada año -señaló.
"LA I NNOVACIÓN TI ENE QUE SER CONSTANTE"
Yo había escuchado que en cada una de las cadenas de
restau rantes de Acu rio los coci neros tienen la consigna de
inventar constantemente , pero no sospechaba que no se
trataba de una orientación sino de una orden . Seg ú n me
contó Acu rio, en cada uno de sus restau rantes los coci neros
deben cambiar el menú cada seis meses y -lo que es u n
desafío aún mayor- i nventar ci nco nuevos platil los por
semana .
-¿Pero la orden e s i nventar u n platillo en la cocina para
que lo prueben los coci neros, o i nventar u n plati llo para
ofrecerlo al públ ico? -preg u nté .
-Para el pú blico, claro. Cada platillo se pone en una
pizarra . ¿Cómo inventas u n plati llo en Astrid & Gastón? Me
l legó u n frijol nuevo, u n frijol morado. Con ese frijol morado
hago, por ejemplo, una galleta , que convierto en u n postre .
Entonces, estoy i nventando algo nuevo : llevando u n frijol ,
que es del mundo salado, al m u ndo d u lce . Cada coci nero
tiene que i nventar todo el tiempo. La i n novación tiene que ser
constante -explicó.
-¿Y cuál es tu papel en todo este proceso?
-M i trabajo consiste en que los coci neros entiendan cuál
es su territorio. Porque yo no puedo hacer un plati llo de Astrid
& Gastón en La Mar. Son lenguajes cu l i narios y esti los
completamente d iferentes . Y todos los chicos, cuando son
jóvenes, q u ieren ser coci neros de Astrid & Gastó n , porque
hay una sed de creatividad . Entonces lo que yo necesito es
explicarles que la creatividad está en todas partes, pero que
cada restaurante tiene u n territorio d iferente . En algu nos, la
creatividad está en la coci na trad icional , en que tú estés
buscando libros antig uos, revisando recetas de hace 50 o
100 años , y dándoles u n lenguaje moderno. Con eso estás
innovando en el seno de la propia tradición . Mientras que, en
otros restau rantes , hay que hacer otra cosa -señaló.
"NUESTRO PRIMER OBJETIVO: HACER CRECER LA MARCA PERÚ"
Qu izá lo más sorprendente del fenómeno gastronómico
in iciado por Acu rio es que ha logrado que los coci neros
peruanos no sólo real icen un mejor trabajo y se sientan
orgullosos de su labor, sino que lo hagan con fervor
patriótico, como si fueran los palad ines de una causa
su perior. Seg ú n Acu rio: "Nosotros tenemos que, como
pri mera misión de n uestra empresa , desarrollar la coci na
peruana en el m u ndo. Si tú entras a mi compa ñ ía y preg u ntas
cuál es su misión , la respuesta que recibirás es ésta :
' Desarrollar la coci na peruana en el mu ndo"'. I ncréd ulo, le
d ije que me costaba trabajo creer que ésa fuera la primera
m isión de su em presa .
-¿Seg uro? -le preg u nté-. El principal objetivo de u n
restaurante , o de cualqu ier otra empresa , e s que gane
d i nero . . .
-S í, pero n uestro primer objetivo es promover la marca
Perú , porque en la medida en que se conozca la cocina
peruana abri remos más restaurantes , desarrollaremos más
n uestra com pañ ía , y nos va a i r mejor. Ahora , si la pregu nta
es por qué tenemos la m isión de desarrollar la cocina
peruana en el mu ndo, seg u i mos tres objetivos . El pri mero:
promover la marca Perú , y lo que prod uce Perú , es decir, la
gastronom ía peruana como una herramienta de promoción
de los prod uctos nacionales para fortalecer la i magen del
país , con las consecuencias positivas que i m pl ica en el
m u ndo.
-¿Cómo es eso?
-Si yo genero confianza a través de Perú como marca ,
entonces todos los prod uctos y todas las actividades de Perú
generan confianza . Yo siem pre cuento la anécdota de la vez
que estableci mos n uestro restaurante en Madrid y u n d ía se
me acercó un chico que me d ijo: "Qu iero darte las gracias" .
Cuando le pregu nté por qué, me respond ió: "Porque tu
restau rante está en el Paseo de la Castel lana y en la puerta
d ice : 'Cocina peruana' . Y yo tengo una joyería de platería
peruana cerca de la Puerta del Sol , y no vend ía nada hasta
que tú abriste" . F íjate cómo está relacionado.
-¿Cuáles son los otros dos objetivos?
-El segundo es atraer la mayor cantidad de personas a
Perú i m pu lsando el tu rismo, esto es, promover, med iante la
gastronom ía , el desti no Perú . O sea , Perú compite con el
resto de América para atraer tu ristas de Europa . Antes, ¿ por
qué ven ía la gente a Perú? Por Machu Picch u . ¿ Por qué
viene la gente ahora a Perú? Porque visitan Machu Picch u y
porque vienen a comer rico. Ya son dos motivos . Hay u n
motivo más . Pues a n ivel reg ional también com pite : ¿adónde
voy a ir? ¿Voy a real izar u n recorrido por Europa desde
América Lati na, o me voy a u n pa ís veci no de América
Lati na? Entonces , por eso es que los cocineros de América
Lati na empezamos a buscar estándares mutuos , para que
sea u n destino muy fuerte reg ional mente .
-¿Y el tercer objetivo?
-El tercer objetivo es integ rar a los peruanos a través de
la coci na: hacer de la coci na peruana u n veh ícu lo de
integ ración para los peruanos por med io de las distintas
actividades que llevamos a cabo -respondió.
"NO HAY QUE PELEARSE POR M IGAJAS"
Para Acu rio, "hacer d i nero es una consecuencia de que la
promoción de la 'marca Perú' está fu ncionado. Si ésta no
fu nciona, no hacemos dinero y en lugar de hacer crecer el
negocio para todos volveremos a pelearnos por migajas . Yo
q uiero que la coci na peruana tenga u n valor, el m ismo valor
que posee la cocina italiana en el mundo. ¿Sabes cuál es el
valor de la coci na ital iana en el m u ndo? Es de 500 000
m i l lones de dólares; ése es el valor de la coci na de Italia. El
hecho de que haya pizzerías ital ianas en Miami , o de que
haya una salsa de tomate ital iana en el supermercado, o una
marca de pizza internaciona l , tiene u n valor de mercado
conj u nto de 500 000 m i l lones de dólares" .
-Pero la comida italiana tiene siglos de trad ición . No es
una marca que se haya consolidado en una generación repliqué.
-Son 100 años de tradición de la comida ital iana respondió-. La comida japonesa , que tiene 40 años, tiene
un valor de mercado de 200 000 m i l lones de dólares . Hace
40 años había 500 restaurantes japoneses en el mu ndo; hoy
en d ía hay 50 000 . Hace 40 años los n i ños de Occidente no
ten ían la más remota idea de lo que era la comida japonesa .
Si le decías a u n peq ueño que le darías d i nero si com ía
algas, wasabi o pescado crudo, te hubiera dicho: "Está loco" .
Eso sucede hoy en d ía en cualqu ier l ugar del mundo.
-¿ Entonces?
-Entonces, con esa premisa se pueden desarrollar
comidas nacionales en pocos años. Hoy en d ía , la cocina de
Perú tiene u n valor de mercado de 1O 000 m i l lones de
dólares, incl uyendo las exportaciones de ali mentos. Tenemos
m uch ísimo por hacer.
"EL BOOM H IZO AUMENTAR LA AUTOESTI MA DE LOS PERUANOS"
Hacia el fi nal de n uestra entrevista , cuando le pregu nté a
Acu rio qué es lo que más le enorg u l l ece del movi miento que
ha creado, su respuesta fue inmed iata : "Lo mejor de todo es
que ha sido uno de los motores más i m portantes para la
recuperación del org u l l o de ser peruano, de la confianza que
-como cultura y como nación- tenemos en nosotros
m ismos para ser protagon istas" .
Acu rio explicó que cada vez que la coci na peruana gana
u n premio i nternacional -como cuando Lima fue nom brada
el desti no gastronómico de 20 1 2 en I nglaterra , o cuando la
coci na peruana fue designada una de las ci nco con mayor
futuro del m u ndo por la World Travel Gu ide- es como si el
país ganara un premio Osear: ese premio es de todos los
peruanos .
"Que la coci na peruana, como u n hecho cultural peruano,
tenga reconoci m iento en el m u ndo, es una especie de grito
de l i bertad . Y siendo la confianza en uno mismo la clave para
cualqu ier cosa , entonces ése es q u izás el gran aporte para
poder mirar hacia el futu ro con seg uridad , con proyectos
comu nes .
"Claramente , en los ú lti mos rankings de confianza y
orgullo por lo propio, hemos pasado de estar en la
retaguardia a estar a la cabeza de América Lati na, su perando
a México. Lo habrás notado cuando vas a Perú . La gente te
reci be con org u l l o . Hace 20 años te habrían llevado a u n
restau rante francés y te h u bieran tratado de mostrar cuán
parecidos éramos a M iami . Ahora no. En eso, la gastronom ía
ha contri buido enormemente" , concl uyó Acu rio.
Meses después de esta entrevista , en u n viaje a Perú ,
pude comprobar hasta qué pu nto los peruanos reconocen el
rol que ha j ugado Acurio en mejorar la autoestima del pueblo
peruano: en círcu los pol íticos se estaba hablando seriamente
de la posibil idad de que el chef sea uno de los próximos
presidentes del pa ís . Acu rio negaba ante la prensa que le
interesara el puesto, pero muchos pol íticos de primer n ivel lo
tomaban muy en serio: ninguno de ellos ten ía n iveles de
popularidad tan altos como los del chef que comparte sus
recetas.
3
Jord i M u ñoz y el movi miento de los makers
La explosión de Ja innovación colaborativa por internet
Lo que el chef peruano Gastón Acu rio h izo con sus recetas
de cocina -hacer públicos sus secretos y colaborar con sus
competidores en l ugar de competir contra ellos- es algo que
vienen haciendo cada vez más los innovadores tecnológicos
de Sil icon Valley. U no de los movimientos que más está
creciendo all í es el de los makers (o "hacedores"), cuyos
seg uidores publ ican en internet sus proyectos y sus secretos ,
con la premisa de que les conviene más compartir su trabajo
con todo el mundo, y reci bir sugerencias de todo el m u ndo,
que mantenerlo en secreto . Todo esto me parecía un
concepto m uy romántico pero poco realista , hasta que conocí
a Jord i M u ñoz, un joven mexicano de 26 años , que desde
hacía tres años era el presidente de una de las princi pales
empresas de d rones comerciales -o aviones no tripu lados
para uso civi l- de Estados U n idos.
Si algu ien le h u biera d icho a M u ñoz cuando ten ía 19 años
que a los 23 años sería el presidente de 3 0 Robotics, una
empresa de Cal iforn ia con más de 200 em pleados , 28 000
cl ientes y ventas proyectadas de unos 60 m i l lones de dólares
en 2015, se hubiera muerto de risa . Lo habría tomado como
una broma cruel para presionarlo a que dejara de ser u n
adolescente s i n ru mbo y sentara cabeza . Sin embargo, a los
23 años M u ñ oz ya era el CEO de 30 Robotics y se codeaba
con los grandes de la ind ustria aeroespacial en Estados
U n idos. Su trayectoria había sido de pel ícu la.
S I N PAPELES, SIN EMPLEO, S I N TÍTULO
M u ñoz l legó a Estados U n idos a los 20 años procedente de
Tij uana, México. No ten ía em pleo, ni papeles, ni un títu lo
u n iversitario. Era uno de los tantos jóvenes "n i-n i", como
llaman en México a los m i l lones de jóvenes que no estudian
n i trabajan . Además , acababa de tener u n h ijo no buscado
con su novia, Prisci la.
Los dos jóvenes, tem iendo la ira de sus pad res y sin tener
u n futuro claro en México, decidieron abandonar sus estudios
y largarse hacia Estados U n idos, aprovechando que ella
ten ía ciudada n ía estadoun idense. U na vez en Los Á ngeles,
M u ñoz no pod ía trabajar mientras esperaba sus papeles de
residencia, y pasaba los d ías en su casa, cu idando al bebé, y
escribiendo en blogs de amateurs de com putació n , robótica y
d rones, temas que lo habían apasionado desde peq ueño.
Sus expectativas para el futu ro no eran muy alentadoras .
Cuando mucho, seg ú n confesaría tiempo después, esperaba
ser un vendedor en la sección de computación de la cadena
Best Buy, y probablemente trabajar a l l í con u n salario m ín i mo
el resto de su vida .
Pero no fue así. La obsesión de M u ñoz por la tecnolog ía
aeronáutica , su participación en la comu n idad de los makers
-el creciente m u ndo de los i nternautas que com parten
públicamente sus proyectos y sus descu bri m ientos- y una
pizca de suerte lo convi rtieron de la noche a la mañana en
uno de los empresarios más prometedores de Estados
U n idos. Su pad ri no em presarial y socio Chris Anderson , el ex
d i rector de la revista Wired que ren u nció a su puesto en 2012
para crear 3 0 Robotics j u nto con M u ñoz, cal ificó a su joven
socio en su l i bro Makers: The New Industrial Revolution
[Hacedores: la nueva Revolución Industrial ] como "uno de
los principales expertos mund iales en robótica aérea" . 1
Cuando entrevisté a M u ñoz por primera vez, 3 0 Robotics
ya era una empresa consolidada, de la que hablaban muchas
revistas especial izadas en aeronáutica civi l . Entre otras
cosas, la com pañ ía estaba vendiendo aviones no tri pulados
para vig i lancia aérea policial , fi lmaciones desde el aire para
canales de televisión , envíos de med icamentos a l ugares
remotos , sobrevuelo de campos agrícolas para detectar
plagas, o para hacer llegar salvavidas en las playas a
personas que se estaban ahogando. Pero eso era apenas el
pri ncipio: la ind ustria de los drones civi les promete d ispararse
en 20 1 5, cuando la Ad m i n istración de Aviación Federal de
Estados U n idos tiene previsto dar a conocer sus reg lamentos
para permiti r que empresas como Domino's Pizza ,
Amazon . com o Fedex puedan usar d rones para transportar
todo tipo de prod uctos.
¿Cómo pasó M u ñoz en pocos meses de i n m igrante
desempleado a presidente de una empresa que muy pronto
podría ser pu ntera en la ind ustria aeroespacial? Su historia,
como me la contó en tres entrevistas separadas , es
apasionante e i l ustrativa del ascenso de los makers en el
m u ndo tecnológ ico .
"TEN ÍA PROBLEMAS EN LA ESCUELA"
Lejos de ser u n buen a l u mno, M u ñ oz fue u n estudiante
mediocre . De niño, lo d iagnosticaron con trastorno de déficit
de atención con h i peractividad . Pasó por un total de ci nco
escuelas antes de grad uarse de la secu ndaria . H ijo ú n ico de
una fam i l ia de profesionales de clase media -su padre es u n
médico neuropsiqu iatra y su madre e s contadora-, M u ñoz
pasó su n i ñez en Ensenada y Tijuana, Baja Cal iforn ia,
México. Sus recuerdos de la escuela primaria no son muy
fel ices .
"Ten ía problemas en la escuela -me contó-. Padecía
trastorno por déficit de atención . No me pod ía concentrar.
Las maestras hablaban de una cosa y yo siempre estaba
distra ído, pensando en otra cosa . En la escuela de monjas
era problemático y m uy revoltoso. Era el chamaco d i stra ído y
revoltoso al que las maestras no querían". 2
Su padre , preocu pado por las cal ificaciones de Jord i , lo
cambió de escuela y lo colocó en u n plantel de Montessori .
"Pero el ti ro le salió por la culata . Se su pone que la
Montessori es una escuela donde los n i ños hacen lo que
q u ieren , pero resu ltó que yo era u n n i ño d ifíci l de domar
hasta para la Montessori", recuerda Jord i , d ivertido. En una
de las varias oportu n idades en que lo amonestaron por una
fechoría, Jord i abrió la jaula donde estaban encerradas u nas
palomas blancas que, por supuesto, sal ieron volando de
inmed iato. "A mi papá le d ijeron m uchas veces que me
medicara n , pero él se resistía y n u nca me med i caron" ,
recuerda. Jord i estaba obsesionado con los aviones y con l a
robótica en genera l , desde m uy peq ueño. Mientras las
maestras daban clase, pensaba en avioncitos, en robots y
hasta en bom bas.
Su mad re , Rosa Bardales, me contó que, desde niño,
Jord i jugaba con legos y le encantaba armar y desarmar todo
lo que había a su alrededor. "Hasta las veci nas tra ían sus
l icuadoras para que Jord i se las arreg lara -recuerda su
madre-. Su pasión eran los legos . Le habíamos regalado un
lego d idáctico cuando era u n bebé , cuando ten ía u n año, y
a l l í nació su creatividad . Se pasaba el d ía j ugando con
legos ." 3
Probablemente el niño adq u i rió el hábito de reparar cosas
viejas de su padre, el doctor Jorge M u ñoz Esteves, cuyo
hobby siempre había sido comprar aparatos viejos en los
mercados de pu lgas para repararlos . Seg ú n recuerda el
doctor M u ñoz: "Yo siempre estaba comprando arti lug ios
electrónicos que conseg u ía baratos y los arreg laba : era m i
terapia para sal i rme del canal de m i trabajo como psiqu iatra .
Era lo que Jord i ve ía de niño. N u nca me i mag i n é que se le
d iera por a h í, pero por ahí salió" . 4
El doctor M u ñoz Esteves estudió idiomas con la idea de
ejercer en Estados U n idos o en Europa . Al terminar sus
estud ios de posg rado en la Ciudad de México, el pad re de
Jord i ganó una beca para perfeccionar su ing lés en Fi ladelfia.
Y ya estaba listo para viajar a Estados U n idos , pero el
gobierno de México canceló la beca de ú lti mo momento
como parte de los d rásticos recortes presupuestarios
después de la crisis económica de 1 982 , y su proyecto de
estud ios q uedó tru nco. Cu riosamente, o no tanto, el joven
Jord i terminó haciendo, años después, las dos cosas que
n u nca terminó de hacer su pad re: se ded i có de lleno a la
innovación y se m udó a Estados U n idos.
"Los h ijos siempre tratan de compensar alguna carencia ,
real o i magi naria, de sus padres -me comentó el doctor
M u ñoz Esteves, hablando como padre y como psiq uiatra-.
Jord i q u izás percibió inconscientemente algún grado de
frustración m ía por no haber pod ido hacer mi beca en
Estados U n idos y posiblemente terminó com pensando esa
carencia m ía", agregó. s
"A LOS
11
AÑOS HICE UNA BOMBA"
De niño, M u ñoz soñaba con tener una computadora . Pero
sus pad res, tem iendo que se pasara el tiempo j ugando y se
d istrajera aún más de sus estud ios, sólo le compraron una
computadora usada cuando tuvo 1O años. Al principio, M u ñoz
no sab ía n i cómo encenderla , pero a los pocos d ías ya
estaba fascinado con su nueva máq u i n a . "Me quedaba 18
horas al d ía pegado a la com putadora", recuerda.
Cuando no estaba frente a su com putadora , el n i ño se
d ivertía haciendo experi mentos que a veces no le causaban
n i nguna g racia a sus pad res . "Una vez, a los 11 años, hice
una bomba con u n control remoto -recuerda M u ñoz,
d ivertido-. Tomé u nos cohetes, les saq ué la pólvora , los
metí en un tubo, le puse u n ci rcu ito electrónico y la detoné en
u n terreno grande, lejos de todo."
Sus pad res no sab ían si estar org u l l osos o alarmados con
la vocación experi mentadora del joven . "Mi papá me miraba
con cara de que yo era u n bicho raro" , recuerda M u ñoz.
A los 1 4 años, el joven ya estaba d iseñando su pri mera
pág ina web y se i nteresaba por todo lo que ten ía que ver con
la aeronáutica . Como m uchos niños con síndrome de
deficiencia de atención que logran controlar o superar el
problema en la adolescencia , M u ñoz empezó a sacar
mejores cal ificaciones en la escuela y a llevarse mejor con
sus maestros . "Em pecé a sacar buenas cal ificaciones a los
16 años y terminé la preparatoria a los 18. De mi lagro, n u n ca
repetí ningún grado."
Una vez cu l m i nada la escuela preparatoria, y tras el
d ivorcio de sus padres , M u ñ oz q u iso mudarse a la Ciudad de
México para estudiar en el I nstituto Pol itécn ico Nacional (IPN),
que era la ú n ica u n iversidad que ten ía una carrera en
ingen iería aeronáutica . Su padre no estaba muy fel iz con la
idea porque en ese momento la Ciudad de México era m uy
insegura . A pesar de las objeciones de su progen itor, y
q u izás molesto porque éste había formado una nueva familia
con una mujer que ten ía una h ija peq ueña, M u ñoz se fue a la
capital a tratar de ingresar en el IPN.
"NO ME ACEPTARON EN EL POLITÉCNICO"
El joven M u ñ oz presentó dos veces el examen de ingreso al
I PN , pero fue rechazado en ambas oportu n idades. Los cu pos
para estudiantes del i nterior del pa ís eran más restri ngidos
que para qu ienes sal ían de las preparatorias de la red de
escuelas del Pol itécn ico, y no le alcanzaba el pu ntaje para
ingresar. "Perd í dos años tratando de ingresar al Pol itécn ico,
y no entré . Al fi nal, reg resé a Tij uana con la cola entre las
patas", recuerda.
En Tij uana, algo frustrado por no haber entrado en la
u n iversidad que quería para estudiar ingeniería aeronáutica ,
M u ñoz decidió cambiar de ru mbo y abrir u n restaurante d e
tacos . Vendió a su mad re u n carro Vol kswagen que le hab ía
regalado su pad re, e i nvi rtió el d i nero en u n local para poner
su taq uería . Su pad re , cuando se enteró, montó en cólera .
"Le d ije: ' ¿Tanto batallar para term i nar de taq uero?"' ,
recuerda su padre . Seg ú n Jord i : "Mi papá s e enojó, porque
q uería que yo estudiara una carrera en la u n iversidad". Al
poco tiempo, Jord i entró a estudiar i ngeniería en computación
en el Centro de Enseñanza Técnica y Su perior (CETys), una
de las u n iversidades privadas más prestig i osas de Baja
Cal iforn ia.
M u ñoz estudió en el CETys d u rante 12 meses , hasta que
su novia y compañera de escuela q uedó embarazada y los
dos jóvenes, asustados y conscientes de que sus pad res no
aprobarían sus planes, decidieron dejar los estudios y probar
suerte en Estados U n idos. Corría el año 2007.
"Fue m uy estresante para los dos" , recuerda M u ñoz. "El
niño estaba en camino, yo no ten ía papeles y no ten íamos
d inero. Yo no pod ía trabajar d u rante siete meses , hasta que
me l legara el perm iso de residencia. Para colmo, la econom ía
se estaba cayendo, y al poco tiem po estalló la crisis
económ ica de 2008. Era m uy d ifíci l encontrar trabajo."
"EMPECÉ A ESCRI BIR EN BLOGS"
En 2008, encerrado en su casa y cuidando a su niño
mientras su m ujer trabajaba , M u ñ oz comenzó a escri bir en
blogs de la com u n idad de innovación de fuentes abiertas en
internet. Cada vez más, gru pos de makers estaban creando
nuevos sitios de i nternet y foros de d iscusión para compartir
sus ideas , con el objeto de beneficiarse de la experiencia de
otros y avanzar más rápidamente en sus proyectos . Alg u nos
de estos sitios, como Wiki ped ia, la encicloped ia gratu ita por
internet, creada por una comu n idad de aficionados que
aportaban su tiempo l i bre en forma vol u ntaria para crear una
alternativa a las encicloped ias comerciales, ya habían
log rado fama mund ial . Pero estaban surgiendo a d iario m i les
de nuevos sitios de i nternet para las com u n idades de
aficionados a todo tipo de nuevos prod uctos.
As í fue como M u ñoz dio con u n blog de Anderson , el
entonces d i rector de la revista Wired. Se trataba de u n foro
recién creado llamado D IY Orones, cuyo nombre era una
abreviación de "Do lt Yourself Orones" , o "Orones hechos por
uno mismo". En ese tiempo, el blog ten ía apenas 1 4
miembros, todos ellos ind ividuos que habían estado
experi mentando por su cuenta con aviones de j uguete no
tri pu lados , recuerda M u ñoz. Como en casi todos los foros de
este ti po, la mayoría de los participantes escri bía bajo
seudóni mos .
L a primera entrada de M u ñoz en el blog de Anderson
em pezaba pidiendo d iscu l pas por su mal inglés . Decía así:
"El ing lés no es mi primera lengua, de manera que les pido
perdón por los errores que haga al tratar de expl icar este
proyecto" . Acto seg u ido, M u ñ oz ofrecía su propuesta para
solucionar u n problema que había planteado Anderson , sobre
cómo abaratar los costos de los pilotos automáticos para los
d rones hechos por amateurs .
M u ñoz contó en el blog D IY Orones q u e é l había fabricado
un piloto automático a partir de piezas que sacó de sus
videoj uegos . Usando u n helicóptero de j uguete que le había
regalado su mad re , una plataforma de electrónica m uy barata
llamada Ard u i n o , y piezas de su videojuego N i ntendo Wi i ,
M u ñoz construyó u n aparato q u e Anderson y otros fanáticos
de la tecnolog ía de S i l icon Valley estaban prod uciendo a u n
precio much ísimo más alto. Mientras u n a plataforma normal
costaba 500 dólares , la plataforma de Ard u i no , u n prod ucto
casero pre-armado, costaba apenas 30 dólares . M u ñoz
explicó en el blog cómo había hecho volar a su helicóptero
con partes de su videoj uego y a los pocos d ías comenzó a
postear fotog rafías y videos de su helicóptero volando a
control remoto .
Anderson , el creador del blog , recuerda que la gente
comenzó a tomar nota . Otro de los blog ueros escribió: "Tu
ing lés es muy bueno, no te preocupes mucho por las
trad ucciones . Una foto vale más que mil palabras, y estamos
fasci nados con tu video . Ese helicóptero que has hecho es
excelente" .
Seg ú n
Anderso n :
"Yo
también
quedé
impresionado. N u n ca había usado el Ard u ino, y esto me llevó
a m i rarlo más de cerca" . 6
COM IENZA LA COLABORACIÓN CON AN DERSON
Anderson se puso en contacto con el joven M u ñoz por correo
electrónico para hacerle más pregu ntas sobre la plataforma
Ard u i no y ambos comenzaron a i ntercambiar sugerencias .
"Me g ustó su energ ía , y me impresionó su empuje para
investigar sin miedo y la manera fáci l con que resolvía
problemas complejos de software que yo mismo estaba
l u chando por resolver. Ten ía la sensación de que [M uñoz]
estaba en camino de encontrar algo i nteresante" , recuerda
Anderson . 7
A medida que pasaban los meses, el d i rector de Wired y
el joven mexicano se escri bieron cada vez con más
frecuencia. "Su i nsti nto lo llevaba a descu bri r tecnolog ías
cada vez más apasionantes, desde cómo usar sensores que
había encontrado hasta cómo usar algoritmos que había
descu bierto en las publ icaciones más oscu ras", d ice
Anderson .
Am bos comenzaron nuevos proyectos en el blog D IY
Orones, como ci rcu itos electrónicos para pi lotear los d rones .
Todo lo que descu brían lo publicaban en i nternet, fieles a s u
creencia de que el beneficio de los aportes de los demás
miembros de la com u n idad de blog ueros sería mayor que el
peligro de que alguno de el los perfeccionara sus ideas y las
patentara para uso comercia l . "Yo escri b ía entradas en mi
blog describiendo n uestros prog resos y documentaba los
proyectos con tutoriales en l ínea , enseñando como hacerlos" ,
afi rma Anderso n . 8
A los tres o cuatro meses , Anderson le envió a M u ñoz u n
cheq ue de 500 dólares por sus colaboraciones, con e l
propósito de mantenerlo i nteresado y -q u izás- de i n iciar u n
proyecto comercial ju ntos en el futu ro. Poco después, M u ñoz
y Anderson se conocieron personalmente cuando el entonces
d i rector de Wired dio u n a conferencia en Los Á ngeles . A
partir de ese momento, la vida hasta entonces errática de
M u ñoz tomaría u n ru mbo mucho más defi n ido.
LA INNOVACIÓN DE FU ENTES ABIERTAS
Vei nte años atrás, antes del naci miento del buscador de
Google, ¿cuál hubiera sido la posibil idad de que el d i rector de
Wired -la revista más leída por los nerds, con una
circu lación de 800 000 ejemplares- h u biera ren u nciado a su
puesto para fu ndar una empresa con u n joven de 20 años,
recién llegado a Estados U n idos con apenas u n d i ploma de la
escuela preparatoria? M uy pocas . "Pero hoy es lo más
natu ral", afi rma Anderson , uno de los más entusiastas
propu lsores del movi miento de fuentes abiertas en i nternet,
integ rado por mucha gente que tiene otros empleos y cuyo
hobby es la tecnolog ía .
"La web le permite a la gente demostrar lo que sabe,
independientemente de sus títu los u n iversitarios u otras
credenciales . Permite que se formen g ru pos y trabajen j u ntos
fuera del contexto de una compañ ía, ya sea con empleos o
sin ellos -d ice Anderson-. M u chos de ellos tienen otros
empleos y contri buyen no por d i nero sino en cal idad de
vol u ntarios globales de u n proyecto en el que creen . " 9
Tras ren u nciar a Wired para fu ndar 30 Robotics ju nto con
M u ñoz, en 2012 , Anderson continuó d ivulgando sus recetas
tecnológicas para aprovechar el talento de los aficionados a
la tecnolog ía en todo el m u ndo. Explicando su fi losofía ,
señaló que gracias a que no opera como una empresa
trad icional , que sólo contrata a sus empleados con base en
su trayectoria académica o profesional , 30 Robotics puede
recl utar mentes mucho más creativas .
Si 30 Robotics operara como una empresa trad icional ,
contratando a profesionales que ya están en el terreno, "nos
h u biéramos perd ido del trabajador automotriz y del diseñador
g ráfico que trabajan para una empresa brasileña, del tipo que
maneja una compañ ía ital iana de rad ios para ambulancias,
del d ueño reti rado de una agencia automotriz, del español
que trabaja para una compañ ía de energ ía en las Islas
Canarias, y de todos los demás que se metieron en este
proyecto con pasió n , a pesar de que sus carreras los habían
llevado a otro lado" , explica .
"LOGRAMOS TEN ER MÁS GENTE, Y MÁS TALENTOSA"
Gracias a la innovación colaborativa que permite la
com u n idad de fuentes abiertas en i nternet, "log ramos tener
más gente, y más talentosa, trabajando para nosotros. Las
redes sociales son el techo que nos cobija. El cu b ículo de al
lado es Skype -afi rma Anderson , y preg u nta-: ¿ Por qué
ped i rle consejo a la persona que está en el cu b ícu lo de al
lado en la ofici na, que puede ser la mejor persona para ese
trabajo o no serlo, cuando se puede, con la misma faci l idad ,
acud i r a la com u n idad en l ínea de u n mercado global del
talento?"
Seg ú n Anderson , "las compañ ías están l lenas de
burocracia, de proced i m ientos, de procesos de aprobación ,
de una estructu ra diseñada para defender la i nteg ridad de la
organ ización . Las com u n idades [de internet] , por otro lado , se
forman alrededor de i ntereses y necesidades comu nes , y no
tienen más proced i m ientos de los que necesita n . La
com u n idad existe para el proyecto , y no para mantener a la
compañ ía en la que está el proyecto" . 1 0
Con todo , a pesar de la fi losofía de Anderson de no
contratar a gente con base en sus títu los u n iversitarios, como
lo hacen las empresas trad icionales, M u ñoz no se resignó a
no haber term i nado sus estud ios de ingen iería . A los 25
años , siendo CEO de 30 Robotics, y a pesar de las
exigencias de d i rigir una g ran empresa y mantener dos
fam i l ias -ya se había separado de Prisci la y ahora estaba
viviendo en San Diego con u n a ex compañera de México con
la que acababa de tener otro n i ño- M u ñoz empezó a
estudiar en l ínea en DeVry U n iversity para obtener su títu lo
de i ngeniero.
Cuando invité a M u ñoz a Oppenheimer Presenta de CNN
en español , en u n programa que h i cimos sobre los d rones en
20 1 3, le hice varias preg u ntas sobre su asombrosa carrera ,
que el joven respondió con g racia y sencillez. Pero h u bo una
pregu nta que no le hice al aire , y que me había dejado
intrigado d u rante n uestras conversaciones anteriores: ¿ para
qué seg u ía estudiando, si ya era el CEO de una g ran
empresa?
Su pad re , el doctor M u ñoz Esteves , me d ijo que desde
n i ño le había i nsistido a Jordi para que term i nara una carrera
u n iversitaria . "Una vez, cuando lo regañé por haber dejado
sus estudios, Jordi me d ijo: ' M ás vale u n talento sin títu lo,
que u n títu lo sin talento"', recuerda el pad re. Pero, a pesar de
su ingen iosa salida, Jordi no había abandonado la idea de
terminar sus estud ios . ¿ Lo haría para complacer al pad re?
¿ Para qué estaba estudiando en u n a u n iversidad en l ínea ,
que no estaba entre las más prestig iosas de Estados U n idos,
cuando ten ía enormes responsabil idades al frente de una
g ran empresa , y con dos fam i l ias que mantener?
"Estudio por varias razones; entre ellas, porque no tener
una carrera como la tienen mis papás pod ría hacerme senti r
inferior, y porque una carrera te da más tranq u i l idad . U n o
n u nca sabe, pero 30 Robotics puede i rse al caño, y u n
papel ito puede l igeramente darme más posibilidades d e
seg u i r adelante -me d ijo M u ñ oz-. Pero l o más i m portante
es que para l legar más lejos es primord ial tener fu ndamentos
sólidos. Y al i n iciar mi empresa me di cuenta de que m uchos
problemas de ingeniería que tuve que resolver me tomaron
tres veces más tiempo de lo necesario , porque no ten ía la
capacitación adecuada. En la u n iversidad te dan el
conoci miento ya 'digerido' , y ésa es una g ran ayuda." 1 1
¿PODRÁ SOBREVIVI R 30 ROBOTICS?
Tras conocer la historia de 30 Robotics, no pude dejar de
pregu ntarme si esta empresa pod rá seg u i r participando en la
com u n idad de fuentes abiertas y, al mismo tiempo,
permanecer como una compañ ía comercial mente viable.
¿Acaso no es una idea u n poco romántica pensar que una
empresa puede prosperar si divu lga todos sus secretos?
Qu izás es una fi losofía empresarial que se entiende en el
caso del chef Gastón Acu rio -en donde la d ivu lgación de
sus recetas gastronóm icas ayudó a promocionar la coci na
peruana y a todos sus cu ltores-, pero en el cam po de la
tecnolog ía es más d ifíci l de entender.
Si 30 Robotics sigue publ icando en internet todos sus
proyectos de nuevas tecnolog ías para aviones no tripu lados,
¿ no le van a copiar sus prod uctos en China en cuestión de
horas y sacarlos al mercado m ucho antes a precios más
baratos? Claro que sí, responde Anderso n . Eso ya está
ocu rriendo. Pero , fiel a su creencia casi relig iosa en las
virtudes de la com u n idad de innovación abierta, cita varios
factores por los que está confiado en que su empresa pod rá
seg u i r beneficiándose de la com u n idad de fuentes abiertas y
al mismo tiempo ser cada vez más rentable.
"Un prod ucto que ha sido creado grad ualmente en u n
ambiente de innovación abierta no tiene l a s mismas
protecciones legales que una invención patentada, pero uno
puede arg u mentar que tiene más chances de converti rse en
u n éxito comercial -señala Anderson-. Lo más probable es
que ese prod ucto haya sido i nventado de una manera más
rápida, mejor y más barata que si h u biera sido creado en
secreto. " 1 2
"TENEMOS I N NOVACIÓN Y DESARROLLO GRATU ITOS"
Al poder reci bir contri buciones de vol u ntarios de todo el
m u ndo, en lugar de lim itarse a la del i ngeniero que ocupa el
cu b ículo de al lado en la oficina, 30 Robotics se ahorra
cientos de mi les de dólares al año en i nvestigación y
desarrollo de nuevos prod uctos, dice Anderson . Mientras que
u n a empresa tecnológica trad icional gasta u n d i neral en
eq u i pos de i ngenieros en sus departamentos de innovación ,
las empresas de la com u n idad de i n novación abierta reci ben
ideas gratu itamente .
"Durante el d ía , n uestros vol u ntarios son exitosos
profesionales en sus respectivos campos, el ti po de gente
que nos h ub iera sido i m posible contratar de todas maneras
-d ice Anderson-. Pero por las noches hacen lo que les
apasiona y trabajan para nosotros como vol u ntarios . Lo
hacen porque colectivamente estamos creando cosas que
ellos q u ieren para s í mismos, y porque saben que al hacerlo
con fuentes abiertas estamos creando un círcu lo vi rtuoso que
acelera el proceso de innovació n . " 1 3
Asi m ismo, los miembros de la com u n idad de innovación
abierta , al ser parte de los proyectos, se convierten en
"evangel istas" de los m ismos. O sea que empresas como 30
Robotics , además de contar con i ngenieros que colaboran en
cal idad de vol u ntarios , también nacen con departamentos de
control de cal idad y de marketing g ratu itos . "Cualqu ier
prod ucto que log ra crear una com u n idad a su alrededor antes
de ser lanzado al mercado ya ha sido más exami nado y
aprobado que la mayoría de los prod uctos patentados" , dice
Anderson . 1 4
En algu nos casos , como el de Jord i M u ñoz cuando
comenzó a colaborar en el blog de Anderson , el ex director
de la revista Wired recompensa con u n cheq ue de 500
dólares de premio a los miembros más valiosos de su
com u n idad de vol u ntarios . En otros casos , 30 Robotics
premia a sus contribuyentes más sobresalientes con
opciones de compra de acciones preferenciales en la
empresa . En m uchos otros casos, los vol u ntarios son
profesionales exitosos que no qu ieren u n cheq ue, porque
creen que eso se trasladaría a los costos del prod ucto e iría
en contra del principio fu ndamental de la com u n idad de
fuentes abiertas , que es crear prod uctos para la mayor
cantidad de gente posi ble a los precios más económicos ,
afi rma Anderso n .
CÓMO EVITAR LA PI RATERÍA
Pero si se comparte el proceso de i n novación de u n prod ucto
en i nternet, ¿cómo se evita que sea pirateado de i n mediato?
Seg ú n Anderson , ese riesgo no le q u ita el sueño, porque 30
Robotics -o cualq uier otra empresa que da a conocer por
internet cómo fabrica sus prod uctos- por lo general tiene
varias ventajas sobre qu ienes los copian .
En primer lugar, es d ifíci l que alguien en China, o en
cualqu ier otro lado, pueda prod ucir d rones más baratos , dice
Anderson . "Si alg uien decide usar n uestros datos y
man ufactu rar n uestros prod uctos sin hacerles mod ificaciones
o mejoras sustanciales, y sim plemente q u ieren competi r con
nosotros fabricando los mismos prod uctos , tend rían que
hacerlos m ucho más baratos para poder conseg uir u n
mercado . Pero la real idad e s que e s m uy d ifíci l que eso
ocu rra . N uestros prod uctos ya son m uy baratos , porque los
robots que usamos para fabricarlos son los mismos que usan
en China, al mismo precio", afirma. 1 5
En seg u ndo l ugar, está el tema del soporte técn ico.
" N uestra com u n idad en l ínea es n uestra ventaja competitiva :
nos da la mayor parte del soporte técn ico, bajo la forma de
foros de discusión y blogs . Si tú compras tu plataforma (para
hacer fu ncionar los d rones) de u n clonador de China en eBay
y no fu nciona , la com u n idad en l ínea difíci lmente te ayudará .
Los contri buyentes lo verán como algo que sabotea al eq u i po
que creó el prod ucto original", señala Anderson .
En tercer lugar, hay u n elemento clave que 30 Robotics
no comparte con otros : su marca reg istrada. "Los prod uctos
clonados no pueden usar n uestro m ismo nombre . La ú n ica
propiedad intelectual que protegemos es n uestra marca
reg istrada, de manera que si la gente q u iere copiar n uestras
plataformas, debe l lamarlas de otra forma" , d ice Anderso n .
E s cierto que u n pirata ind ustrial puede fabricar la misma
plataforma para manejar drones y ponerla en el mercado con
la etiq ueta de "compati ble" con los prod uctos de 30 Robotics ,
pero no puede venderla legalmente como u n prod ucto de 30
Robotics o usar el m ismo logo . "Es una buena manera de
mantener cierto control comercial sin por ello traicionar los
pri ncipios fu ndamentales de la com u n idad de innovación de
fuentes abiertas", agrega . 1 6
ORONES QUE LANZAN CERVEZA EN PARACAÍDAS
Si algo no le falta a 30 Robotics es la com petencia. En parte
debido a su condición de empresa innovadora de fuentes
abiertas , que publ ica sus secretos en i nternet, casi no pasa
u n a semana sin que aparezca un nuevo com petidor de la
empresa de M u ñoz en alguna parte del m u ndo. M ientras
Estados U n idos , Israel y algu nos países europeos dominan la
ind ustria -m ucho más g rande- de los d rones para uso
m i l itar, han surg ido docenas de fábricas de d rones
comerciales en Lati noamérica , Asia y África .
En Northam , Sudáfrica, una compañ ía de d rones
sorprendió al públ ico que partici paba en el festival m usical
Oppikoppi a fi nales de 20 1 3 lanzando desde uno de sus
veh ículos aéreos no tripulados vasos de plástico llenos de
cerveza en paraca ídas . En Japó n , Argenti na, Perú , Chile y
varios otros pa íses lati noamericanos , algunas empresas
están fabricando drones para mon itorear suelos para la
ag ricu ltu ra , para real izar estud ios arqueológicos y para
preservar d iversas especies ani males en la selva .
Otros emprendedores han empezado a fabricar drones
especial izados en tareas de rescate en caso de desastres
natu rales, como incend ios forestales, en que se hace
imposible -o muy pel igroso y costoso- enviar helicópteros
tripulados para buscar a personas desaparecidas . En esos
casos, o en tormentas en montañas donde se practica el
esq u í, un veh ícu lo no tripu lado puede sobrevolar grandes
extensiones de terreno buscando a alg una persona
extraviada con detectores de calor, perm itiendo su
local ización y su posterior rescate .
A fi nales de 20 1 3 la ind ustria de los d rones comerciales
entró en u n frenesí l uego de que el gobierno de Estados
U n idos em itió de manera anticipada las primeras dos
l icencias comerciales de veh ículos aéreos no tripu lados -u n
d ron l lamado PUMA para el monitoreo de derrames de
petróleo y de especies en peligro de exti nción en Alaska , y el
Sean Eag le X200 para ayudar a la ind ustria petrolera a seg u i r
los movi mientos d e l hielo y la migración de las ballenas en e l
Á rtico- m ucho antes de d a r a conocer las reg las generales
para la industria, prog ramadas para 2015.
De la noche a la mañana surgieron grandes titu lares que
anunciaban la i n m i n ente i nvasión de drones de uso civi l , casi
todos haciendo referencia a un video que atrajo la atención
en YouTu be en el cual se m uestra un d ron que distri buye
Domi no's Pizza, el "Dom i-Copter'' . Teal Group, una empresa
consu ltora de la industria aeroespacial , proyectó que las
ventas anuales de drones a n ivel m u ndial se dupl icarán para
l legar a 11 400 mil lones de dólares an uales en 2022. Y,
considerando el impacto económico total de la industria,
incl uyendo la compra de insu mos y los servicios asociados,
la Asociación I nternacional de Sistemas de Veh ícu los no
Tripu lados (UAVSI ) calculó que los d rones podrían contri buir
con 80 000 mil lones de dólares anuales tan sólo a la
econom ía de Estados U n idos en la próxima década . 1 7
ORONES QUE ENTREGAN PAQUETES A DOM ICILIO
Jeff Bezos , el fu ndador de Amazo n . com, anunció que su
nueva compañ ía "Amazon Prime Air'' será una de las
pri meras en usar drones masivamente para entregar
paq uetes a domicilio en sólo med ia hora . "Sé que suena a
ciencia ficción , pero no lo es" , d ijo Bezos al prog rama de
televisión 60 M i n utos de la cadena CBS el 1 de d i ciembre de
20 1 3 .
Mostrando u n video en el cual se ve ía a u n m i n i d ron con
ocho motores eléctricos a hélice que llevaba u n a caja
amarilla y la depositaba en la puerta de una casa , Bezos
expl i có que su empresa pod rá hacer envíos desde sus
centros de al macenamiento hasta cualq u ier domicilio a 16
º
kilómetros de distancia en sólo 30 m i n utos . "Pod remos llevar
objetos de u n máxi mo de ci nco l i b ras (2 . 3 kilos), que
representan 86% de los paq uetes que transportamos. De
manera que en áreas u rbanas pod remos cubri r una parte
m uy sign ificativa de la población", d ijo Bezos .
"Y es muy ecológ ico, es mejor que los camiones" , señaló,
ag regando que los drones fu ncionan con motores eléctricos .
Acerca de cuándo comenzarán a volar los d rones
repartidores de paq uetes de Amazo n , Bezos d ijo que pod ría
ser en 20 1 7 o 20 1 8. "Esto va a fu ncionar, se va a converti r en
realidad , y va a ser muy d ivertido" , ag regó.
"EL PROBLEMA ES QUE TE CAIGA UN DRON EN LA CABEZA"
Técnicamente no hay nada que i m pida que los d rones ya
comiencen a reparti r pizza, cerveza o med icamentos , d icen
los expertos. Los únicos obstáculos que han i m pedido su
prol iferación más rápida son de natu raleza lega l , y los
temores sobre la segu ridad y la eventual util ización de estos
robots para violar la privacidad de la gente .
"El pri n ci pal problema con l o s drones son las
reg u laciones, porque si un robot que pesa tres o cuatro ki los
está en el aire , hay que garantizar que no caiga en la ciudad ,
o sobre una casa o una persona", me explicó Raú l Rojas
González, profesor de ciencias de la computación y
matemáticas de la U n iversidad Libre de Berl ín , Alemania, que
encabeza u n eq u i po que desarrolla autos autónomos, drones
y otros robots experi mentales que ha ganado varios premios
internacionales. "Entonces, hace falta hacer el desarrollo
tecnológico para garantizar que el eq u i po sea confiable . " 1 ª
Rojas, que j u nto con su eq u i po colocó en YouTu be u n
video con su d ron repartidor de pizza m ucho antes de q u e
Domi no's Pizza popu larizara el suyo, agregó que l a
autorización de drones comerciales para rastrear la migración
de las bal lenas en el Á rtico, o para monitorear cam pos para
el cu ltivo, es relativamente sencilla, porque no plantea tantos
problemas de seg u ridad . "Pero en el caso de d rones
repartidores de pizza, o medicinas, es más complicado" ,
expl i có .
Otros están igualmente preocu pados por las posi bles
amenazas a n uestra privacidad cuando los cielos se llenen
de d rones. ¿A qué marido le va a gustar que u n d ron le tome
fotos a su mujer mientras toma sol en topless en la pisci na?,
pregu ntan los críticos . O peor aún, ¿a q u ién le va a gustar
que d rones con cámaras i nfrarrojas tomen fotos de lo que
ocu rre adentro de n uestros hogares?, aunque en muchos
pa íses eso esté proh ibido. Los voceros de la industria
repl ican que cualq uier persona hoy en d ía ya puede sacar
u n a foto de la pisci na de su vecino usando un palo de escoba
con un teléfono i nteligente en la pu nta . Y lo de las fotos
infrarrojas está a la vuelta de la esq u i n a . S i n embargo, los
defensores de los derechos de la privacidad repl ican que si
no se reg lamenta bien su uso, no sólo los gobiernos sino
también n uestros com petidores profesionales o n uestros
enem igos personales pod rán meterse en n uestros
dormitorios.
"Lo de los d rones repartidores de pizza es una maravi lla,
pero ésa es la cara bon ita de los d rones" , me d ijo John de
Leó n , u n abogado defensor de los derechos civi les y ex
d i rigente de la U n ión Americana para las Libertades Civi les
(ACLU ) . "Hay una cara mucho más fea y m ucho más
peligrosa . No queremos vivir en un país o en un m u ndo
donde la pol icía nos esté vig ilando en todas partes las 24
horas del d ía . " 1 9
LA REVOLUCIÓN DEL CROWDFUNDING
Anderson , el cofu ndador de 30 Robotics ju nto con M u ñoz,
está convencido de que hay u n nuevo m u ndo de
posibil idades para los i n novadores, porque además de
fuentes abiertas que permiten a todos estar al tanto de todo
-o de casi todo lo que se está haciendo en otros lados-,
también están surgiendo nuevas fuentes de financiamiento
para los inventores . Hasta hace poco, uno pod ía ser muy
innovador, pero lo difíci l era acceder al fi nanciamiento para
convertir en real idad u n proyecto. Pero ahora , gracias a
Kickstarter y otros sitios de internet dedicados a recaudar
d i nero para n uevos proyectos med iante contri buciones
masivas de peq ueños inversionistas -lo que se ha
popularizado con el nombre de crowdfunding- los recu rsos
están al alcance de todos . Los sitios de crowdfunding en
internet estaban recaudando unos 1 500 mil lones de dólares
an uales de peq ueños contribuyentes en 2013, y proyectaban
una recaudación de 3 000 m i l lones de dólares para 20 1 4 ,
seg ú n u n estud io de la consu ltora Deloitte .
Kickstarter ha revol ucionado el m u ndo de la i n novación ,
afi rma Anderso n . Mediante el crowdfunding, o las i nversiones
colectivas, los peq ueños i n novadores que no tienen acceso a
g randes i nversionistas pueden colocar su idea en el website
de Kickstarter o en otro portal de inventores, y vender su
prod ucto antes de que salga al mercado . Quienes pagan por
el prod ucto no están comprando una parte de la empresa ,
como ocu rre con los i nversionistas trad icionales , sino
sim plemente una o varias copias del prod ucto fi nal. Y si por
alg ú n motivo el proyecto no se concreta , todos los
contribuyentes reci ben la devolución de su d i nero . El
concepto no es muy d iferente al que se usa para los
conciertos , o las reservas de hoteles : uno prepaga su entrada
o hace su reservación en u n hotel con su tarjeta de créd ito, y
si se cancela el concierto, o el viaje, recibe su dinero de
vuelta .
No es casual que Kickstarter naciera en 2009 como u n
portal de i nternet pensado para la ind ustria m usical y
artística . U n o de sus fu ndadores era u n joven músico y disk
jockey de Nueva Orleans l lamado Perry Chen . Algu nos años
antes, Chen i ntentó organ izar u n g ran concierto de rock con
algu nos de los diskjockeys más famosos del mundo, pero no
log ró recaudar los 15 000 dólares que necesitaba para poner
en marcha el concierto. Chen canceló el proyecto, pero
em pezó a idear cómo resolver el problema de la falta de
inversionistas que afectaba a los m úsicos y organ izadores de
conciertos .
Algu nos años después, se mudó a Brooklyn , N u eva York.
Estaba trabajando como mozo en un restau rante, cuando le
comentó su idea de recaudar fondos por adelantado para los
conciertos a un comensal que sol ía desayu nar en el
establecimiento. La idea de prevender entradas h u biera sido
m uy compl icada en el pasado, pero ahora se hacía mucho
más facti ble gracias a i nternet, le habría d icho Chen . Al
comensa l , otro joven l lamado Yancey Stickler, le gustó la
idea . Al poco tiempo, am bos abrieron su sitio de i nternet,
kicksarter.com.
Cuatro años después , Kickstarter se autopromocionaba
como "la plataforma más g rande del m u ndo para proyectos
creativos" , y ya había lanzado 1 08 000 i nvenciones al
mercado, recaudando u n total de 717 mil lones de dólares ,
con u n promed io de 44% de proyectos exitosos, seg ú n datos
de la empresa . Entre los proyectos exitosos de Kickstarter
estaban la nueva pel ícu la de Spike Lee -el afamado d i rector
de Malco/m X- que log ró recaudar su meta de 1 300 000
dólares, y el reloj Pebble Smart, un reloj i ntel igente que vibra
cuando uno recibe u n correo electrón ico y nos i nforma de
q u ién proviene y de qué se trata, lo que nos permite saber si
el mensaje es u rgente o puede esperar, sin estar consu ltando
n uestro teléfono cel ular a cada rato. El reloj Pebble Smart
salió a competi r por u n precio más bajo con u n reloj parecido
de la Sony, y le ganó.
Pebble Smart nació con u n video promociona! del
proyecto , que ped ía 100 000 dólares para poder fabricar el
reloj i ntel igente en serie. Para sorpresa de sus creadores, el
proyecto de reloj logró su meta de recaudación tan sólo en
dos horas . Al final del pri mer d ía había recaudado u n mil lón
de dólares y antes de term inar el mes reci bió 1 O m i l lones de
dólares, con una venta anticipada de 85 000 relojes .
"Lo que fue particu larmente interesante d e l fenómeno del
Pebble Smart fue la manera en que su eq u i po de d iseño
respondió a la com u n idad de cl ientes" , señala Anderson en
su lib ro. 2º Los contri buyentes exigieron que el reloj fuera
resistente al ag ua y que pudiera usarse para nadar, que
tuviera una batería más d u radera , entre varias otras
mod ificaciones que fueron tomadas en cuenta antes de
iniciarse la fabricación del reloj . El resu ltado fi nal fue "un
modelo su perior, porque u n peq ueño eq u i po de personas,
usando el crowdfunding, o la inversión colectiva, pudo
avanzar más rápido en i nvestigación y desarrollo,
fi nanciamiento y marketing que u n g igante de la ind ustria
electrónica" . 21
EL CROWDFUNDJNG Y LOS MAKERS: FENÓMENOS EN EXPANSIÓN
M uy pronto surgieron docenas de sitios de i nternet dedicados
al crowdfunding para todo tipo de proyectos, desde alta
tecnolog ía hasta emprendimientos in mobil iarios . Y también ,
en la misma época , surgieron sitios como Q u i rky,
especial izado en recaudar opin iones de la com u n idad sobre
cómo crear o mejorar u n prod ucto, y Etsy, u n sitio que nació
en 2005 , antes que Kickstarter, especial izado en vender
prod uctos artesanales como carteras de m ujer, joyas u obras
de arte. En 2012 Etsy ya ten ía 300 empleados y reportaba
ventas por 65 m i l lones de dólares mensuales . G racias a
estos y a otros sitios , hoy en d ía los inventores tienen
m uch ísimas más posi bil idades de material izar sus ideas que
antes .
Historias como la de los creadores del reloj Pebble Smart,
o la de M u ñoz, el joven ex desem pleado que term inó siendo
presidente de 30 Robotics, son cada vez más com u nes. En
el siglo de la innovación , g racias a las empresas de fuentes
abiertas y al fi nanciamiento vía crowdfunding, se han
democratizado las oportu nidades de poner en marcha
nuevos proyectos. Cada vez más personas, en todas partes
del mundo, tienen la posibil idad de concretar sus proyectos
creativos. Y, cada vez más, están com partiendo en l ugar de
competi r entre sí.
En 20 1 4 la empresa de d rones de M u ñoz ya había
recaudado 35 m i l lones de dólares de i nversionistas de riesgo,
había tenido ingresos por 20 m i l lones ese año y proyectaba
tri plicar sus ingresos en 20 1 5 . M u ñoz ya era un joven
m i l lonario, por lo menos en pape l . Cuando lo entrevisté por
ú lti ma vez, más de un año después de n uestra primera
conversación , su compañ ía ya ten ía plantas en Cal iforn ia,
San Diego y Tijuana, y acababa de comprar una nueva fi rma
en Austin , Texas. La empresa había sacado al mercado u n
d ron comercial llamado " I ris" para consumo masivo, de sólo
700 dólares , dirigido a aficionados de la fotog rafía y a
reporteros que q u ieran hacer tomas desde el aire , o a
arq u itectos e i ngenieros que, por ejemplo, req u ieren
imágenes desde el aire para sus obras . "Seg u imos siendo
makers, y seg u i mos publ icando todo n uestro software y los
d iag ramas de n uestros helicópteros no tripu lados , pero el
nuevo modelo será sacar también otros prog ramas más
sofisticados que van a ser cerrados" , me d ijo M u ñoz. 22
M u ñoz terminó sus estud ios de ingen iería en l ínea -sólo
le faltaba su tesis y esperaba g rad uarse en cuatro meses- y
ya estaba pensando en retirarse como CEO para ded icarse
más a lo que siempre le había interesado: la innovación .
"Quiero ser el jefe de innovación de la empresa y d iverti rme
u n poco" , me comentó M u ñoz, ag regando que en su cargo
actual requería ded icar casi todo el . Al desped i rme de
M u ñoz, no pude dejar de pensar en la gran cantidad de
jóvenes innovadores de Silicon Val ley que se "reti ran" antes
de los 30 años, para d iverti rse con nuevos proyectos. Ojalá
que su h istoria sea u n motivo más de inspiración para mi les
de otros makers, que están colaborando entre sí para
material izar sus proyectos colaborativos en todas partes del
mundo.
4
Bre Pettis y la nueva Revol ución I nd ustrial
"Las impresoras
30
van a cambiar todo"
Las impresoras 30 que muchos vatici nan van a revol ucionar
el m u ndo son el ejem plo perfecto de que las grandes
innovaciones mund iales suelen ser prod ucto de procesos
g rad uales , colaborativos y a menudo aburridos , y no -como
suele creerse- el resu ltado de u n momento "eu reka" de
alg ú n genio sol itario. Las impresoras 30 no son nada
novedoso, aunque el presidente Barack Obama las lanzara a
la fama cuando empezó a hablar de ellas en 20 1 3 . Estas
máq u i nas, capaces de repl icar objetos, habían sido
inventadas en 1986 por el ingen iero estadou n idense Charles
Chuck H u l l y otros que trabajaban paralelamente en
tecnolog ías similares. Hoy en d ía, tras n u merosas mejoras ,
están surg iendo como una de las innovaciones que tendrá
más i mpacto en la econom ía global y en n uestros hogares.
M uchos economistas pronostican que las i m presoras 30
prod ucirán una Revolución I ndustrial comparable a la de la
máquina de vapor, que dio paso a la prod ucción industrial a
comienzos del siglo XIX, o a la de la computadora personal ,
que transformó al mundo a finales del siglo XX. De la misma
forma, las impresoras 30 personales muy pronto podrían
ecl i psar a la prod ucción industrial masiva como la conocemos
y remplazarla por la prod ucción i nd ivid ual izada de bienes
fabricados en n uestros hogares. Cada vez más, segú n
auguran muchos , la consigna de las empresas será "exportar
el d iseño, no el prod ucto" , porque bajaremos los d iseños a
n uestras computadoras y prod uciremos n uestros propios
objetos -incl uyendo zapatos , ropa y vaj i l la- en n uestras
propias casas, cambiándoles las partes , los colores y los
materiales que queramos.
Y así como Steve Jobs pasó a la historia como el pionero
de las computadoras personales, es probable que Bre Pettis
pase a la historia como el hombre que popularizó las
impresoras 30 personales . En la época de H u l l , el i nventor
de estos aparatos, las impresoras 30 eran g randes máq u i nas
que a veces ocu paban cuartos enteros , como las
computadoras antes de que surgieran los eq u i pos
personales . Fue Pettis q u ien em pezó a prod uci r i m presoras
30 más peq ueñas y baratas en un galpón de N ueva York,
ju nto con varios otros amigos que surgieron del movi miento
de los makers, y q u ien l uego las comercial izó bajo la marca
MakerBot.
DE MAESTRO DE ESCUELA A MAGNATE
Pettis fue u n maestro de escuela secu ndaria q ue se reinventó
como empresario de impresoras 3 0 . Apenas seis años
después de dejar su trabajo de maestro y ded icarse de
tiempo completo a su proyecto , en 201 3 vendió su empresa
en 604 m i l lones de dólares . Su fórmula fue sal i r a competi r
con las empresas que vend ían i m presoras 30 ind ustriales
por más de 1 00 000 dólares cada una y prod ucir i m presoras
personales mucho más rud i mentarias que vend ía a sólo 1
500 dólares.
Tardé más de seis meses en conseg u i r una entrevista con
Pettis. Sólo cuando me la dieron , su jefa de prensa me dejó
saber el porqué de tanta demora: el creador de MakerBot
había estado en negociaciones secretas q ue recién ahora
habían cu l m i nado en la venta de su empresa a Stratasys ,
una de las com pan i as más g randes especial izadas en
impresoras 30 de uso industrial, que a su vez acababa de
fusionarse con una empresa de Israel l lamada Objet. Seg ú n
me i nformó, Pettis no había querido d a r n i nguna entrevista
hasta cuando se term inaran las negociaciones y se fi rmara el
contrato de venta . Pero, como lo comprobé cuando viajé a
Nueva York para entrevistar a Pettis, probablemente también
había otra razón para tantos meses de demora: el n uevo
m u lti millonario era un hombre i ntrovertido, como muchos
nerds, y resu ltó ser uno de los personajes más petrificados
ante las cámaras q ue he entrevistado en m ucho tiempo.
Obviamente , no le gustaba mucho hablar con period istas .
Cuando me recibió en su nueva oficina que acababa de abri r
en el centro de Brooklyn , a pocos m i n utos en metro d e
Manhattan , estaba visiblemente nervioso . Y la entrevista
d ifíci l mente pod ría haber em pezado de peor manera.
"NO ME GUSTA QUE ME DIGAS M I LLONARIO"
En las flamantes oficinas de MakerBot había u n desorden
total . La empresa acababa de mudarse a l l í y las oficinas
todavía no estaban constru idas, de manera que había
docenas de jóvenes en jeans trabajando en los pasil los, y
hasta en la entrada. En las pocas semanas q ue pasaron
desde la venta de la empresa , su personal se había tri pl icado
a u nas 3 1 9 personas, pero aun así estaba claro que no
alcanzaban a cu m p l i r con sus compromisos. Desde que el
presidente Barack Obama mencionó a las impresoras 30
como la industria del futu ro en su d iscu rso del Estado de la
U n ión , y poco después de que se anunció la venta de
MakerBot a Stratasys , MakerBot y sus i m presoras 30
personales se habían convertido en u n centro de la atención
mundial. La encargada de prensa de la empresa que me
recibió me contó que no se daba abasto con tantos visitantes
internacionales que l legaban de todo el mu ndo deseosos de
poder ver con sus propios ojos la industria del futu ro.
Dentro del desorden general en las oficinas, había
algu nos detal les i nteresantes . En la entrada , Pettis -u n
fanático de las series de televisión de ciencia ficción- había
colocado una especie de cabina telefón ica q ue l uego me
enteré era una répl ica de la cápsula del tiempo que aparecía
en la serie Dr. Who, u n prog rama de la BBC de Londres de la
década de los sesenta del siglo XX, cuyo protagonista viajaba
a través del tiempo. La idea era que, al entrar en las ofici nas
de MakerBot, uno ingresaba en una nueva d i mensión .
Caminando hacia la oficina de Pettis, cruzamos varias salas
de conferencias, casi todas con nombres sacados de las
pel ículas de Star Wars, como "Millen i u m Falcon" y "Cloud
City" . Al fi nal de u n pasillo l legamos a la oficina de Pettis , un
peq ueño cuarto de vidrio del mismo tamaño que las oficinas
aledañas, con vista a la calle y repleto de objetos impresos
en 3 0 .
Pettis nos estaba esperando y s e paró al verme ven i r
ju nto con u n camarógrafo . Era u n hom bre alto, con una
n utrida cabellera de pelo g ris despeinado y u nas patil las
triang u lares como las que se usaban en el siglo XIX. Vestía
jeans neg ros, camisa neg ra y una camiseta también negra
debajo de la camisa; además, usaba unas g ruesas gafas
negras q ue contribu ían a darle u n aire de nerd . Parecía u n
adolescente g randu lón , de m i rada esq u iva y movi mientos
algo torpes. Tras las presentaciones del caso , cuando nos
sentamos -él detrás de su escritorio- y comenzó n uestra
entrevista , le h i ce una preg u nta halagadora para i n iciar el
d iálogo, pensando -eq u ivocadamente- que era una buena
forma de tranq u i l izarlo y de hacerlo senti r más cómodo al
hablar ante las cámaras de C N N .
"Empecemos con t u historia de éxito -le d ije-. ¿Cómo
hace uno para pasar de ser u n maestro de escuela a un
m u lti millonario en u n plazo de sólo seis años?"
Para mi sorpresa , Pettis se ti ró para atrás, visiblemente
incómodo. Acto seguido, le pid ió al camarógrafo que
empezáramos de n uevo , y d i rigiéndose a mí visiblemente
d isg ustado, me d ijo: " ¡ Yo no haría la pregu nta de esa
manera! ¡ No me gusta que me l lames multi m i l lonario! Si
tienes que hacer esa pregu nta , preg ú ntame cómo pasé de
ser maestro de escuela a CEO de MakerBot".
Cuando vio que yo lo m i raba entre asombrado y d ivertido,
sig u i ó con su andanada: "¿A ti te gustaría q ue te presenten
como u n m u lti m i l lonario?" Yo me encog í de hombros , con
una sonrisa, como d iciendo: "Con migo no hay peligro, porque
no lo soy" . Pettis prosiguió: " ¡ Bueno, a m í no me gusta q ue
me presenten así!" Pettis , como muchos otros innovadores
tecnológicos, era muy d iferente a los mag nates de la banca y
de otras industrias, como Donald Tru m p , que se ofenden si
no son reconocidos como bil lonarios . Para Pettis, su principal
mérito era ser u n innovador, no ser u n m i l lonario.
Decid í que era una preg u nta por la que no val ía la pena
pelear, y se la volví a form ular de la manera como él prefería .
¿Cómo había log rado pasar de ser maestro de escuela
secu ndaria a presidente de MakerBot en sólo seis años?
Pettis tomó aire y respondió: "Bueno, yo no pod ría ser u n
C E O si no hubiera sido maestro de escuela. Cuando se
enseña en una escuela, se aprende mucho sobre cómo
organ izar a la gente y cómo hacer que las cosas fu ncione n .
No tienes presupuesto. Hay m u y pocos recu rsos , por lo q ue
tienes que ser su peringen ioso. Fui maestro de enseñanza
media, traté con jóvenes de 1 1 , 12 y 13 años de edad , por lo
que hay muchas cosas de la gestión que tienes que
aprender. Por lo tanto, he aprendido u n montón acerca de ser
presidente de una empresa siendo maestro" . 1 A
conti nuación , me contó su historia.
"DE CHICO QUERÍA PODER ARREGLAR CUALQUIER COSA"
Durante su i nfancia en lthaca, N ueva York, Pettis q uería ser
mecán ico de automóviles. "Quería tener todas las
herramientas , pues deseaba ser capaz de arreglar cualq uier
cosa -me contó, y ag regó-: Tuve m i primera experiencia
de i n novación cuando ten ía siete u ocho años, pues arreglé
una bicicleta que estaba rota . M i tío me había enseñado
cómo fu ncionaba la bicicleta , y cuando se rompió, supe cómo
arreg larla. Y eso me dio una g ran alegría . Estaba rota , me
sentí triste , la arreglé y me sentí fel iz." 2
"Y también era u n nerd de las com putadoras -añadió-.
Fui uno de los primeros n i ños en la cuadra en tener una
computadora . M i familia ten ía una empresa de software a
pri nci pios de los años ochenta, lo q ue de muchas maneras
me dio una ventaja, porque ten ía conocimientos de
informática a princi pios de esa década, cuando la mayoría de
la gente cre ía que no le hacía falta tener una com putadora . " 3
En la escuela, Pettis fue u n alumno med iocre . "Yo no era
u n buen alumno. Cuando fu i n i ño q uería aprender cosas ,
pero no eran necesariamente las cosas que te enseñan en la
escuela. Durante m ucho tiem po me pasaba las noches
leyendo l i bros , y después en las clases me q uedaba
dormido" , recordó. Luego su fam i l i a se mudó al estado de
Seattle , cuando era un adolescente ; Pettis terminó la
secu ndaria a l l í, se enroló en el Evergreen State Col lege y se
g rad uó en psicolog ía , mitolog ía y artes escénicas. "Cuando
fu i a la u n iversidad , deci d í estudiar lo q ue yo q uería . Decid í
seg u i r
mi
corazón :
estudié
historia,
educación ,
etnomusicolog ía , artes escén icas , psicolog ía , m itolog ía ;
todas las cosas que me resu ltaban i nteresantes", comentó y
ag regó que no pensó mucho en las posibil idades laborales a
la hora de escoger su carrera.
Tras terminar la u n iversidad , Pettis consiguió su pri mer
empleo como asistente de prod ucción en el Jim Henson's
Creatu re Shop, la empresa de efectos visuales y mu ñecos
conocida mundialmente por haber creado, entre otros, a
personajes como Elmo de la serie de televisión Plaza
Sésamo, y M iss Piggy de Los Muppets. Pettis comenzó como
ayudante en u n estudio de ci ne de la empresa que prod ucía
robots para pel ícu las. "Ah í aprend í u n montón . U n a de las
cosas que se aprende cuando se trabaja en u n set de
fi l mación es que uno puede trabajar de 16 a 18 horas al d ía,
siete d ías a la semana, d u rante u n periodo de tiem po
prolongado" , recordó Pettis. "Ese ritmo de trabajo prod ucía
una adrenalina y u n estado de excitación creativa que lo
llevaba a uno a ser mucho más creativo . No había fi nes de
semana, ni horarios de trabajo: en la industria del ci ne hay
que cu mplir con los plazos y no hay tiempo para tomar
descansos . 'El show debe continuar"' , expl icó, ag regando
que l uego trasladaría esa forma de trabajo a todos sus
proyectos .
Como empleado de los tal leres de cine del J i m Henson's
Creatu re Shop, Pettis fue enviado a trabajar en pel ículas a
Londres, Praga, Los Á ngeles y a varias otras ci udades de
todo el m u ndo. "Cuando volví a visitar mi casa en Seattle , me
di cuenta de que la extrañaba mucho" , recordó. Con 27 años,
y cansado de tantos viajes , Pettis decidió obtener su
certificado de maestro y converti rse en profesor de arte en
una escuela secu ndaria. Siempre le había gustado trabajar
con jóvenes, y su experiencia de trabajo en la industria del
cine lo convertía en u n excelente candidato para cual q u ier
escuela.
Durante los años siguientes, Pettis se ganó la vida como
profesor en una escuela públ ica de Seattle . Pero fue un
maestro muy inqu ieto, que pronto comenzó a prod ucir videos
para sus alum nos. "Me di cuenta de que ellos prestaban más
atención si me ve ían en la televisión que si les hablaba en
persona. Entonces comencé a hacer videos y a subirlos a
internet" , recuerda. Y con el tiempo sus videos educativos en los que enseñaba a sus alu mnos a fabricar todo tipo de
cosas , desde l i bros con compartimentos secretos hasta
m u ñecos de papel y cámaras fotog ráficas- comenzaron a
ser vistos por mucha más gente que sus alu mnos.
Pettis se convi rtió en u n activo i nteg rante del movi miento
de los makers, los innovadores q ue -como los pioneros de
los d rones Chris Anderson , Jord i M u ñoz y tantos otros­
inventaban cosas colectivamente , compartiendo todos sus
secretos en sus sitios de i nternet y ali mentándose
m utuamente de sus respectivos descu bri m ientos . Después
de algu nos años, Pettis comenzó a complementar su sueldo
de maestro publicando sus videos en el sitio de i nternet de
una de las revistas virtuales del movi miento, Make Magazine,
hasta que fi nalmente dejó su trabajo de maestro para
dedicarse de lleno a los videos por i nternet.
DE LOS VIDEOS EDUCATIVOS A LAS I MPRESORAS 3D
En 2007 , cuando ten ía 33 años y se ganaba la vida haciendo
videos de internet semanales para Make Magazine, Pettis
real izó u n viaje a Nueva York y decidió q uedarse a l l í . "Vi ne
por u n mes , d ije. Voy a conocer a la gente i nteresante de
Nueva York y a g rabar videos con el los . Pensé que después
de a h í pod ía seg u i r por Tokio o París o la Ci udad de México.
Pero cuando estuve en N ueva York, me d i cuenta de que
aq u í había una gran energ ía. La gente viene para hacer
cosas . No es un l ugar muy cómodo, no es un lugar muy
relajante , pero si q u ieres hacer algo, es u n l ugar ideal",
recuerda.
-¿Cómo pasaste de hacer videos ed ucativos de i nternet
a fabricar impresoras 30? -le preg u nté .
-Cuando me mudé a Nueva York, no ten ía u n g ru po de
amigos que tuviera herramientas y q u isiera hacer cosas en
conj u nto. Necesitaba u n tal ler y q uería ser capaz de hacer
cualq u ier cosa . Por lo tanto, recl uté a las personas más
intel igentes que conocí en N ueva York y comenzamos u n
cl u b l lamado NYC Resistor, o New York City Resistor, una
especie de cl u b para nerds de hardware, o nerds de gadgets.
Al l í conocí a todo ti po de gente , incl uyendo a las personas
con las que l uego fu ndé MakerBot.
-Pero, físicamente , ¿dónde se reu n ían? -pregu nté .
-Alqui lamos u n lugar a pocas cuadras de aq u í. Lo
pagábamos entre todos . Cada uno puso 1 000 dólares , y eso
nos alcanzó para pagar la renta un par de meses. Con eso
arrancamos. En la mayoría de los pa íses del mundo la gente
tiene u n garaje o u n sótano, u n lugar de trabajo o u n tal ler.
Pero en N ueva York no hay m ucho espacio.
-¿Y qué hacían a h í?
-Todos tra íamos n uestras herramientas y n uestros
equi pos y los com partíamos. Pod íamos hacer cual q u ier cosa
porque contábamos con las herramientas y con los
conoci mientos necesarios .
-¿Pero cómo surgió la idea de hacer impresoras 30
personales? Cuando se ju ntaron en el tal ler y pusieron 1 000
dólares cada uno para pagar la renta , ¿ya ten ían la idea de
hacer impresoras 30? -preg u nté .
-No, la idea era tener u n tal ler.
-¿Pero sin saber lo q ue iban a hacer con él? -i nsistí.
-Todos estábamos haciendo cosas de todas formas,
solos en n uestros departamentos .
-Entonces, ¿era una especie de hobby, j u ntarse para
d ivertirse?
-No. Estábamos creando tanta energ ía potencia l , q ue
algo ten ía q ue pasar. . . La idea era constru i r energ ía
potencial para que de a l l í surgiera algo.
-Estoy perdido -le confesé-. ¿Te reu n iste con tus
amigos y les d ijiste : "Vamos a alq u i lar u n espacio para
ju ntarnos a hacer cosas" , sin tener ninguna meta específica?
-S í -contestó , encogiéndose de hombros, como si lo
que había hecho fuera lo más natu ral del mundo-. U no se
ju nta con gente para pensar ideas , para generar energ ía . Y
así, i ntercambiando ideas y proyectos , decidi mos hacer u n
aparato q u e pudiera hacer cualq u ier cosa : una impresora 3 0 .
"LAS IMPRESORAS 3D TENÍAN EL TAMAÑO D E UN REFRIGERADOR"
Seg ú n me contó Pettis , la idea de fabricar una i m presora 3 0
personal surgió en su taller cuando él y otros makers se
propusieron comprar una de estas máq u i nas para poder
fabricar sus propios objetos, pero se d ieron cuenta de que no
pod ían pagarla. "En ese momento, las i m presoras 30 eran
máq u i nas industriales , del tamaño de u n refrigerador, o más
g randes. Costaban 1 00 000 dólares. Obviamente , no nos
alcanzaba el d i nero para comprar una. Pero la queríamos.
Entonces , si eres u n maker y q u ieres algo pero no te alcanza
el d i nero para comprarlo, lo fabricas tú mismo -expl icó, y
ag regó-: Tratamos, tratamos y tratamos, haciendo y
deshaciendo", hasta que -con la ayuda de la com u n idad de
internet que partici paba en el movi miento de los makers­
log raron fabricar los primeras impresoras 3 0 económicas,
para uso personal .
En 2009, cuatro años después de haber abierto el tal ler,
Pettis y sus socios fu ndaron MakerBot, con 75 000 dólares
de inversión que habían recaudado de amigos y fam i l iares.
En pri nci pio, la idea era fabricar impresoras para que todo el
mundo -en especial , los makers como ellos- pudiera
fabricar lo que q u isiera. En el cam ino, descu brieron que estas
peq ueñas máq u i nas pod rían ser de g ran uti l idad para
arq u itectos, ingenieros y diseñadores, q u ienes pod rían
usarlas para elaborar sus maq uetas mucho más rápido y por
menos d i nero.
Hasta ese momento, u n arq u itecto que quería hacer una
maqueta de su proyecto enviaba sus planos a una empresa
en Si ngapur, en Taiwán o en Japón , que ten ía que crear u n
molde , fabricar la maqueta y enviarla de reg reso , lo q u e
consu m ía varias semanas y pod ía costar hasta 5 000
dólares. Con la nueva impresora 3 0 , el mismo arq u itecto
pod ía hacer una maq ueta en su oficina en pocas horas , y si
no le gustaba el resu ltado cambiarla varias veces el mismo
d ía , por menos de 1 0 dólares cada una, el costo del material
plástico que uti l iza la impresora .
"N osotros innovamos para que otras personas puedan
innovar -me explicó Pettis-. Hacemos máq u i nas que
motivan a las personas a ser creativas . A n ivel empresarial ,
sign ifica que si q uerías d iseñar algo, si querías hacer algo, si
querías crear algo, antes tomaba una g ran cantidad de
capital de trabajo elaborar u n prototi po . Era muy caro. Al
tener u n MakerBot, es muy aseq uible. Puedes hacer un
prototipo q ue en lugar de tomarte u n mes en su fabricación ,
te tomará sólo u n par de horas . No hay q ue enviarlo por
correo, esperar que lo devuelva n , descu bri r que no está bien
hecho y enviarlo a hacer de n uevo. Ahora lo puedes repeti r
varias veces al d ía . Por lo tanto, en el m u ndo de los negocios
sign ifica q ue se pueden crear prod uctos m ucho más rápido,
se pueden cometer errores y correg i rlos con más celeridad ,
de manera que se pueden desarrollar mejores prod uctos . "
REICHENTAL: "ÉSTA E S UNA REVOLUCIÓN IN DUSTRIAL
QUE CAMB IARÁ TODO"
Au nque Pettis y su impresora MakerBot estaban generando
titu lares en todo el mu ndo por su bajo costo y sus
posibil idades de l legar a m i l lones de personas, las
compañ ías q ue fabrican impresoras 30 más i m portantes al
momento de escri bir estas l íneas son las que prod ucen
impresoras 30 industriales para empresas aeroespaciales,
automotrices y man ufactu reras . Y, entre ellas, ju nto con
Stratasys , la más grande es 30 Systems -q ue aunque tiene
un nombre parecido no tiene n i nguna vincu lación con 30
Robotics , la empresa de d rones comerciales del joven
mexicano Jord i M u ñ oz- que fue fu ndada por Ch uck H u l l , el
inventor de esta tecnolog ía , tres décadas atrás, y
actualmente es presidida por Abraham Reichenta l .
Reichental e s u n israe l í que fue mecán ico de helicópteros
de la fuerza aérea de Israel antes de mudarse a Estados
U n idos cuando ten ía unos 24 años de edad . Antes de ser
recl utado por 30 Systems, había sido ejecutivo de una
empresa de alimentos envasados. Cuando lo entrevisté , a
med iados de 2 0 1 3 , estaba sacando al mercado su propia
impresora 30 de uso casero, para hacerle competencia a
MakerBot. Lo entrevisté vía satél ite para CNN desde Tel Aviv
-donde estaba de viaje de negocios- y de entrada se me
h izo obvio que ten ía una visión más global que Pettis sobre el
futu ro de las i m presoras 30, prod ucto de su experiencia al
trabajar para las g randes empresas mu ltinacionales.
Seg ú n Reichenta l , las impresoras 30 "traerán consigo una
nueva Revolución I ndustrial que va a cambiar todo" . 4 Entre
otras cosas, cambiará la forma en la que i nventamos y
fabricamos cosas , expl icó. Ya hoy en d ía la NASA está
usando impresoras 30 en el espacio para fabricar repuestos
de piezas que se rompen en las naves espaciales, y la
ind ustria aeronáutica las está em pleando para remplazar de
in med iato piezas que no fu nciona n , en l ugar de ordenarlas a
u n fabricante lejano que tardaba semanas en enviarlas, como
ocu rría antes , señaló.
En los barcos de transporte o de tu rismo, que hoy en d ía
deben llevar todo ti po de repuestos en sus salas de
máq u i nas, y a menudo quedan varados d u rante meses en
alg ú n puerto a la espera de que les manden alguna pieza
rota , las impresoras 30 ahorrarán much ísimos gastos .
S i mplemente , llevaran a bordo una impresora 30 y replicarán
all í mismo la pieza averiada. "Cada vez más veremos
g randes empresas , como General Electric y otras, que
empezarán a usar impresoras 3 0 para man ufactu rar más
repuestos de motores de aviones, de plantas eléctricas y de
equi pos méd icos" , d ijo.
Y en la industria méd ica se están usando ya cada vez
más i m presoras 30 para fabricar prótesis de titanio
personal izadas para i m plantes de rod illa o de cadera , o
aud ífonos hechos a med ida del canal aud itivo de cada
persona, señaló. M ientras hasta ahora la mayoría de las
prótesis eran genéricas , y provocaban todo tipo de
inconvenientes e incomod idades , ahora pueden ser
fabricadas para adaptarse exactamente al cuerpo de cada
ind ivid uo.
-Y eso es sólo el pri n cipio de lo que se viene -ag regó
Reichental-. Ya se está prod uciendo ropa, zapatos y joyas
con impresoras 3 0 . Y dentro de los próximos tres a ci nco
años vamos a ver comida elaborada en impresoras 3 0 , tanto
para su valor n utricional como para usos especiales. Yo soy
un fanático de los chocolates, por ejemplo, y q u iero fabricar
chocolate en impresoras 3 0 . Y mi i nterés también es
empezar a desarrollar i m presoras 30 que puedan au mentar
el valor n utritivo de la comida que se i mprima, o sea, q ue tú
puedas hacer la lista de los n utrientes que q u ieras i mpri m i r.
La impresión en 30 ya no será sólo sobre la creación de
comida en una forma geométrica determ i nada, sino sobre su
valor ali menticio. Y el paso siguiente será comenzar a
fabricar prod uctos i ntel igentes y fu ncionales.
-Perdone mi ig norancia, pero no entiendo cómo será
posible que podamos i mprimir n uestra ropa, n uestros zapatos
o n uestras joyas en casa -le señalé-. ¿Cómo fu ncionará
eso? ¿Cómo pod remos tener acceso a los materiales para
im pri m i r en 30 una camisa, o u n par de zapatos , en casa?
-Bueno, algu nos materiales se comprarán ju nto con la
impresora. Nosotros ya estamos ofreciendo una impresora
30 a 1 300 dólares, que cabe en tu escritorio, y la vendemos
con varios cartuchos de materiales que son muy similares a
los cartuchos de ti nta que tú compras para tu impresora de
dos d i mensiones . Y ya tenemos más de 1 00 materiales
d ispon ibles que incl uyen nylon real , plásticos adaptados,
metales com pletamente densos y q u ím i camente puros,
materiales similares al caucho, y otros materiales similares a
la cera . Entonces , los consum idores y los profesionales
comprarán el cartucho del material más adecuado para sus
necesidades . Alg u nas cosas optarás por i m pri mirlas en tu
casa. Y otras cosas pod rás impri m i rlas a través de n uestro
servicio de impresión en la n u be.
-¿Cómo fu nciona eso?
-Pues ya tenemos 1O lugares en el m u ndo donde tú
puedes enviar por med io de la n u be tu d iseño de lo que
q u ieres i m pri m i r y te enviamos u n a cotización i n mediata
sobre cuánto te costará esa i mpresión , que posteriormente
l levaremos a tu casa. Y éste es el com ienzo de la
constelación de i nternet que com plementará la posibil idad de
fabricar cosas en n uestro escritorio o en la com u n idad donde
vivimos. Y creo que tam bién será el comienzo de n uevos
ecosistemas y modelos de negocios completamente nuevos .
Porque por primera vez, las personas tienen el poder de
hacer m i l lones de cosas ú n i cas y personal izadas . iY eso es
m uy transformador!
IMPRESORAS 3D EN LA TIENDA DE LA ESQU I NA
Seg ú n Reichental y otros l íderes de la industria, pronto
tendremos tiendas de impresoras 30 en los centros
comerciales de n uestras ciudades, donde pod remos impri m i r
los objetos que req u ieran materiales q u e por alg ú n motivo n o
tengamos en n uestras impresoras caseras . Si q ueremos
im pri m i r una camisa y n uestra i m presora 3 0 casera no tiene
tela, la haremos i m pri m i r en la tienda de 30 más cercana. "La
tienda de 30 será u n lugar donde buscaremos n uestro
prod ucto personal izado y fabricado local mente, de la m isma
manera como hoy buscamos n uestras fotog rafías i m presas
en la tienda de Wal-Mart más cercana" , señala un artícu lo
reciente de la revista Forbes. 5
La prol iferación de estas tiendas , y de las i m presoras 30
caseras, dará lugar a una nueva batalla m u n d ial en torno a la
propiedad i ntelectua l , porque m ucha gente copiará objetos de
sus marcas preferidas sin pagar regal ías , afi rma la revista
Forbes. La pi ratería de propiedad intelectual será uno de los
g randes temas de las próxi mas décadas. De la m isma
manera como aparecieron sitios de i nternet que perm itían a
la gente bajar música gratis, aparecerán sitios de i nternet
para bajar d iseños de prod uctos y fabricarlos sin pagar
regal ías. "Esto va a generar u n a nueva avalancha de
controversias en torno a la propiedad i ntelectual", señala la
revista . 6
LOS PAÍSES TENDRÁN QUE REPENSAR SU ESTRUCTURA
ECONÓM ICA
Pero toda esta "nueva Revolución Ind ustrial" de las
impresoras 30 no ocu rri rá de la noche a la mañana, sino que
será u n proceso g radual que d u rará algu nos años, me dijo
Reichenta l . Al principio veremos u n proceso h íbrido, en que
las ind ustrias manufactu reras usarán las impresoras 30
como u n complemento para hacer más eficientes sus
operaciones. Y, poco a poco, a medida que se perfeccionen
las impresoras 3 0 y se i nventen nuevos materiales, la nueva
tecnolog ía remplazará a la vieja.
Seg ú n Reichental , la revol ución se dará en d iferentes
etapas.
-Claramente, ésta es una tecnolog ía pertu rbadora ,
sumamente i m pactante y transformadora . As í que lo q u e
veremos al pri nci pio será una cierta i nteg ración de esta
tecnolog ía con los métodos trad icionales de fabricación . Algo
así como lo que están haciendo com pañ ías como General
Electric, que ya están integ rando esta tecnolog ía a su
proceso de fabricación de motores de aviones. Entonces , lo
que vendrá ahora es u n proceso h íbrido de fusión de la
ind ustria man ufactu rera trad icional con la im presión en
tercera dimensión .
-¿Y después? ¿ U sted cree que la prod ucción
personal izada en impresoras 30 va a sustitu i r a la producción
manufactu rera?
-Creo que aunque al pri n cipio veremos u n proceso
h íbrido, todo esto seg u ramente será d isru ptivo para la
ind ustria man ufactu rera trad icion a l , en el sentido de que tú no
tendrás que ir a fabricar un prod ucto a otro pa ís , porque
pod rás hacerlo mucho más cerca del pu nto de consumo.
Esto sign ifica que las cadenas de sumin istro serán alteradas
y que el tiempo de sumin istro de un prod ucto a los
consumidores será alterado. Y eso sign ifica tam bién que las
empresas que adopten esta tecnolog ía tendrán una ventaja
comparativa, al poder llevar sus prod uctos al mercado más
rápido que las empresas que dependen de las cadenas de
sumin istro trad icionales.
-¿ En cuánto tiempo cree usted que sucederá eso?
-Esto sucederá de la m isma forma exponencial en que
otras tecnolog ías han alterado las cosas . Esto sign ifica que,
por mucho tiempo, este proceso se verá como una
progresión l i neal y en u n momento determ i nado veremos u n
salto impresionante. Y la gente s e mirará asombrada y se
pregu ntará : ¿cómo pasó todo esto sin que nos d iéramos
cuenta? Te doy un ejemplo: en 2012, 72% de los ingresos de
Apple, la empresa de computadoras, provino de prod uctos
que no existían hace cinco años . As í im pactan las
tecnolog ías d isru ptivas . Y lo mismo ocu rri rá con las
impresoras 3 0 .
-¿Qué pasará con los pa íses que dependen de la
man ufactu ra , como China o México? ¿Van a colapsar?
-Real mente no lo creo . Yo pienso que el gobierno ch ino
y la ind ustria china están muy conscientes del im pacto
d isru ptivo de las impresoras 30 y están al tanto de lo que se
está publicando en los med ios sobre del tema. El gobierno
ch ino está sig uiendo muy de cerca lo que está haciendo la
admin istración de Barack Obama con su i n iciativa de
manufactu ras en 30. A mi j u icio, China está reaccionando
incluso más rápido y pon iendo más recu rsos en esa
d i rección . Porque el los conocen el poder de esta tecnolog ía y
sus posibilidades de dar una g ran ventaja competitiva al pa ís
o la industria que la adopte. As í que no creo que China n i
México s e vayan a la bancarrota . L o q u e s í creo e s q u e
m uchos pa íses im portantes van a tener que rei nventar sus
modelos de negocios y repensar su estructu ra económica
con el fin de poder tener u n a real ventaja com petitiva .
Concretamente, Reichental recomendó a los pa íses
lati noamericanos "crear u n a gran i n iciativa a n ivel nacional
para relocal izar la fabricación de prod uctos" y "poner toda su
energ ía en inventar nuevos modelos de negocios, que
puedan ser impu lsados por la im presión en 30". Para
comenzar, los pa íses tend rían que trabajar en el
entrenamiento y la educación en esta ind ustria, creando
centros de capacitación en im presión 3 0 en centros
ind ustriales y em pezando a d istri b u i r i m presoras 30 en las
escuelas.
"Lo que verás entonces es el m ismo fenómeno que vi mos
con los teléfonos fijos y los teléfonos cel u lares; o sea,
m uchos pa íses que no ten ían una i nfraestructu ra de telefon ía
fija pudieron saltar d i rectamente a la telefon ía cel ular y
pud ieron asim ilar el cambio sin problemas . Saltaron por
encima de una tecnolog ía que no ten ían , para adoptar una
nueva . Lo mismo pod ría pasar en México y en otros pa íses
de América Lati na si hacen estas peq ueñas i nversiones hoy",
expl i có .
Por supuesto, la mera adq u isición de i m presoras 30 para
las escuelas, al igual que la adqu isición de teléfonos
cel ulares, o laptops escolares, no garantizará el desarrollo
tecnológico. Au nque Reichenta l , Pettis y otros l íderes de la
ind ustria están ansiosos por vender m i l lones de impresoras
30 a las escuelas en todo el m u ndo, los expertos
independientes coi nciden en que los pa íses que se
beneficiarán con esta nueva tecnolog ía serán los que
prod uzcan los mejores ingen ieros , científicos , técn icos y
diseñadores .
LA CALI DAD EDUCATIVA: MÁS I M PORTANTE QUE NU NCA
Seg ú n lo resumió Vivek Wad hwa, el experto en i n novación
de Singularity U n iversity que me sirvió de g u ía en una de mis
visitas a Sil icon Valley, "en Lati noamérica la cal idad de la
educación será más i m portante que n u n ca . No se trata de
que la gente sepa usar una computadora para enviar correos
electrónicos , sino de que sepa d iseñar o constru i r prod uctos,
que es algo m ucho más d ifíci l . Eso req uiere conoci mientos
de matemática, ingen iería e i ncluso de ing lés , para
interactuar con otras partes del m u ndo" . 7
No sólo en Lati noamérica , sino en todo el m u ndo habrá
que cam biar los conten idos educativos, explicó Wad hwa . En
la era de Goog le y las enciclopedias g ratu itas en internet, ya
no tiene sentido que las escuelas cal ifiquen a los estudiantes
con base en la memorización o en la acu m u lación de
conoci mientos . Hoy en d ía , es tanto o más im portante que los
estudiantes aprendan a pensar, a ser creativos, a resolver
problemas y a constru i r sobre los conoci mientos de los
demás. Y cuanto más entremos en la era de las i m presoras
3 0 , en la que se venderá "el d iseño, más que el prod ucto" ,
más necesarias serán las mentes creativas .
I nterrogado al respecto, Reichental me d ijo que los pa íses
manufactu reros deberán proveer mejor educación y
"comenzar a ali near la demanda de mano de obra cal ificada
con los prog ramas educativos. Porque, hoy en d ía , en la
mayoría de los pa íses del m u ndo existe u n deseq u i l i brio
entre am bas cosas" .
¿AUMENTARÁ EL DESEMPLEO MUNDIAL?
Mientras escuchaba a Reichental d u rante n uestra entrevista,
no pude dejar de pensar en las consecuencias sociales de la
Revolución I n d ustrial que el presidente de 3 0 Systems
estaba descri biendo con tanto entusiasmo. Si vamos a un
m u ndo en que la fabricación casera en i m presoras 30
remplazará en buena med ida a la producción ind ustrial, ¿qué
pasará con los actuales empleos de las fábricas? ¿Qué
ocu rri rá con la industria del transporte? ¿Qué pasará con los
depósitos donde las empresas actualmente guardan sus
mercancías? ¿Vamos hacia u n m u ndo de mayor desempleo?
"Ésa es una excelente preg u nta -respondió Reichental
cuando lo i nterrog ué-. Creo que no hay nada que pueda
hacer revivir los empleos manufactu reros trad icionales en
Estados U n idos. Como sabes, los empleos manufactu reros
que hemos tenido en este pa ís , al igual que en otros, no
volverá n . Vivi mos en tiem pos de cam bios cada vez más
acelerados , en que la com binación de la robótica, los
sensores y los d ispositivos móvi les, así como la impresión en
30 y la i ntel igencia artificial , traerán formas de fabricación
m uy d iferentes. Estos n uevos ambientes de prod ucción
req ueri rán d iversos conj u ntos de habil idades y distintos tipos
de entrenamiento que req uenran menos mano de obra .
Habrá menos trabajo intensivo y más automatización
intel igente . "
Otros entusiastas de la nueva Revolución Ind ustrial de las
impresoras 3 0 , como Wad hwa, comparten la noción
opti mista de que en el futu ro trabajaremos cada vez menos
horas y en trabajos cada vez mejor rem u nerados. "Habrá
m uchos ti pos de n uevos trabajos y la gente trabajará cada
vez menos, como ya está ocu rriendo desde hace varios
siglos -d ice Wad hwa-. D u rante m ucho tiempo, la gente
trabajaba 90 horas a la semana en el campo. Ahora , trabaja
40 horas a la semana en las industrias, y dentro de 20 años
trabajará 30 horas a la semana. Y eso será bueno, porque
estaremos real izando trabajos cal ificados, relacionados con
el conoci miento, en lugar del trabajo ted ioso, aburrido y
repetitivo que se hace en las fábricas hoy en d ía . " En cuanto
a los actuales empleos en las fábricas, Wad hwa sentenció:
"Esos no son empleos que valga la pena proteger'' .
El pronóstico de Reichenta l , Wad hwa y otros de que
trabajaremos cada vez menos, pero en trabajos cada vez
más relacionados con la econom ía del conoci miento,
mientras los robots y las i m presoras 30 remplazarán el
trabajo repetitivo de las industrias man ufactu reras, me
pareció lógico, pero inqu ietante. Para los pa íses con buenos
sistemas educativos que puedan crear nuevos prod uctos
cada vez más sofisticados, será u n m u ndo mejor, donde la
gente tendrá prog resivamente más tiempo libre para real izar
sus aspiraciones personales. Pero para las naciones que se
q ueden atrás en la carrera educativa , el futu ro pod ría ser
m ucho más sombrío.
CHUCK HULL, EL INVENTOR DE LAS IMPRESORAS 30
Cuando le ped í a Reichental que me ayudara a conseg u i r
u n a entrevista con H u l l , el i nventor de las i m presoras 3 0 , me
adelantó que era un i ngeniero bastante i ntrovertido al que no
le g ustaba hablar en públ ico , n i aparecer mucho en la prensa.
Pero le insistí, porque tras una búsq ueda en Goog le encontré
m uy poco material o entrevistas con é l , hasta que u nos
meses después pudi mos real izar una entrevista telefónica
con H u l l . Para m í, lidiar con estos i n novadores tecnológicos
era una experiencia n ueva : mientras que otros empresarios
-y ni hablar de los pol íticos- suelen hacer lo i m posi ble por
sal i r en la prensa, H u l l , Pettis y varios otros personajes del
m u ndo tecnológ ico que me tocó entrevistar para este l i bro
viven en u n mu ndo aparte, en el que les interesa m ucho más
el reconoci m iento de sus pares que el del g ran públ ico.
Hull, nacido en 1 939, todavía se desem peñaba como
vicepresidente y d i rector de tecnolog ía de 3 0 Systems, la
com pa ñ ía que fu ndó y que ahora presi d ía Reichenta l .
Durante su carrera, H u l l había reg istrado más de 60
patentes, incl uyendo la de las impresoras 3 0 , a la que había
patentado con el com plejo nombre de "aparato para la
prod ucción
de
objetos
tridimensionales
mediante
estereol itografía" . El reg istro explicaba que este ú lti mo era u n
proced i m iento mediante el cual s e fabricaban objetos con
base en la ad ición sucesiva de capas de materiales que al
solid ificarse formaban el prod ucto deseado.
H u l l se g raduó en i ngeniería y física en la U n iversidad de
Colorado y trabajó d u rante varios años como físico en la
empresa q u ím i ca Du pont, y luego en u n laboratorio más
peq ueño. Fue a l l í donde H u l l comenzó a trabajar en su idea
de u n aparato para prod ucir objetos tridi mensionales, algo
que otros ingenieros ya estaban experimentando, pero su
jefe no había estado m uy entusiasmado con el proyecto .
"Era una empresa peq ueña y su presidente ten ía otro tipo
de fu nciones asig nadas a mí. Pero accedió a que yo pudiera
trabajar en m i proyecto fuera de las horas de trabajo y me
dejó usar los laboratorios de la empresa . Al fin a l , fu ncionó
bien para am bos", recordó H u l l . Cuando patentó la
impresora , H u l l com partió el i nvento con la empresa para la
que trabajaba, y ambos se beneficiaron , expl icó. 8
"ME RECHAZARON EL PROYECTO MÁS DE UNA DOCENA DE VECES"
Pero tras patentar su impresora 3 D , como tantos otros
inventores , H u l l fracasó varias veces antes de poder
conseg u i r fondos para fabricarla y comercial izarla. Al
pri ncipio nad ie q uería poner dinero en el proyecto y los
pri meros artícu los que se publicaron sobre la nueva
tecnolog ía en revistas especial izadas eran escépticos sobre
su futu ro, recuerda.
"Me rechazaron el proyecto m u chas veces; no me
acuerdo cuantas, pero seg u ramente más de una decena de
veces -me dijo, soltando una carcajada-. La gente a la que
le ped íamos que i nvirtiera nos decía que esta tecnolog ía no
servi ría . ¿Quién usaría este aparato? ¿Y para q ué? ,
pregu ntaban . Para colmo, en esa época todos pronosticaban
que toda la manufactu ra mundial se i ría a China, de manera
que había a ú n menos incentivo para i nvertir en esto. Pero
eso pasa siem pre con las nuevas tecnolog ías que van a
cambiar el m u ndo: al pri ncipio nadie las reconoce como
tales . " 9 Fi nalmente, l uego de m uchos i ntentos i nfructuosos ,
H u l l encontró u n i nversionista en Vancouver, Canadá, que
puso el capital para poner a fu ncionar la nueva com pañ ía que
fabricaría el aparato.
De all í en más, pasaron varias décadas en que la
empresa fue perfeccionando g rad ual mente el aparato, que
era uti l izado principalmente para prod uci r piezas para la
ind ustria automotriz. Fue, como me lo explicó H u l l , un
proceso lento y g rad ual . "Tú no inventas algo y de repente
provocas un g ran i m pacto en muchas áreas . Las cosas no
fu ncionan así" , expl icó. Por el contrario, típicamente, después
de inventar algo, uno tiene que encontrar una aplicación
comercial para su prod ucto, conseg u i r capital , emplear gente
y formar u n a empresa . "Y cuando term inas de hacer todo
eso, te encuentras con que la i nvención original tiene muchas
l i m itaciones y necesitas rei nventarla. De manera que todo
esto es u n proceso que no termina n u nca . " 1 0
DESPUÉS DE LAS IMPRESORAS 3D, LAS IM PRESORAS 4D
Mientras muchos todavía estamos tratando de d igeri r el
fenómeno de las i m presoras 3D, algu nos i n novadores ya
están hablando de las impresoras 4D, que no sólo fabricarán
objetos individ ual izados sino que prod ucirán cosas que
pod rán transformarse a s í mismas para adecuarse a distintas
circu nstancias . Básicamente, estas impresoras del futu ro
serán como las 3 D , pero uti l izarán materiales i ntel igentes,
autosaneables, como los que reconstru ían la piel s i ntética de
los robots en las pel ícu las de Terminator después de cada
batalla.
Au nque la idea parece demasiado am biciosa, el
Departamento de Defensa de Estados U n idos decidió inverti r
en u n estudio de facti bil idad sobre las impresoras 4D en 20 1 3
y comisionó a tres u n iversidades -Harvard , l l l inois y
Pittsburgh- para que lo real izaran en forma colaborativa .
"En l ugar de constru i r u n material estático, o uno que
simplemente puede cambiar su forma, estamos proponiendo
desarrollar compuestos adaptables, biom i méticos, que
puedan reprog ramar su forma, su propiedad o sus fu nciones
con base en estím u los externos", explicó An na C . Balazs ,
profesora de i ngen iería q u ím ica de la U n iversidad de
Pittsburgh a cargo del proyecto. 1 1
El d i rector del laboratorio de autoensam blaje del I nstituto
de Tecnolog ía de Massach usetts, Skylar Tibbits, llamó la
atención m u ndial cuando h izo u n a demostración con
materiales i ntel igentes que, al entrar en contacto con el ag ua,
se contraen hasta formar u n cu bo . "I mag ínense si
pudiéramos crear tu bos de agua . . . que se ondulen para
poder mover el agua por s í m ismos" , señaló, a manera de
ejemplo. 1 2 Mediante la manipu lación de cél u las, este tipo de
ideas no son nada descabel ladas, agregó.
¿MUCHO RU IDO Y POCAS NUECES?
Para algu nos expertos, hay m ucho ru ido y pocas n ueces en
todas las predicciones sobre la Revolución Ind ustrial de las
impresoras 30. Entre el los está Terry Gou , presidente de
Foxcon n , la empresa más g rande del m u ndo que prod uce
aparatos electrónicos para marcas como Apple, Amazon ,
Cisco, Oel l , Google, H P , M icrosoft y Nokia. Seg ú n d ijo Gou a
los med ios de Taiwán , las impresoras 30 son u n "artilug io"
cuya i m portancia ha sido inflada por los medios. Gou d ijo que
está tan confiado de que está en lo cierto, que si se l lega a
equ ivocar, y las impresoras 30 revolucionan la industria
m u ndial, se cambiará el apel l ido y lo escri birá de atrás para
adelante, Uog , seg ú n reportó el periód ico South China
Morning Post.
Gou -¿o será que, si se i m ponen las i m presoras 3 0 ,
pronto deberemos llamarlo Uog?- no e s el ú n ico escéptico
sobre esta tecnolog ía . M u chos como él se basan en que las
impresoras 30 no pueden prod ucir masivamente aparatos
complejos como teléfonos cel ulares fu ncionales. I n cl uso si
las impresoras 30 se perfeccionan para fabricar teléfonos
cel ulares que fu ncionen bien , serían m ucho más caros que
los prod ucidos masivamente , señala n . Y tam poco las
impresoras 30 pueden usar materiales como el cuero, lo que
l i m ita lo que pueden hacer, ag regan .
La fi rma consultora Gartner l nc. , u n a de las más
conocidas que estudian el mercado tecnológico, esti mó que
las ventas de impresoras 3 0 caseras están aumentando más
de 40% al año, pero que han arrancado de un piso tan bajo
que en 20 1 7 se venderán sólo 826 000 de estos aparatos en
todo el mundo. Seg ú n Pete Basil iere , d i rector de
investigaciones de Gartner, las i m presoras 30 se convertirán
m uy pronto en aparatos "usados por la mayoría de las
empresas" para prod uci r repuestos o com ponentes
específicos, pero d ifícilmente se converti rán en un fenómeno
de consumo masivo, como las com putadoras personales, en
u n futu ro próximo. 1 3
EL FUTURO YA ESTÁ ENTRE NOSOTROS
Pero ya hay suficientes señales de que las i m presoras 30 se
venderán masivamente antes de lo que vatici nan muchos y
transformarán una parte sign ificativa de la industria m u n d ial .
En 20 1 4 varias de las tiendas más i m portantes de
com putadoras y artícu los de oficina de Estados U n idos, como
Staples y Office Oepot, ya estaban ofreciendo i m presoras 30
al públ ico en general en varias de sus sucursales , j u nto a los
estantes en que ofrecían com putadoras personales y
fotocopiadoras trad icionales.
La g igantesca empresa de transporte privado U PS ya
anunció que comenzaría a ofrecer servicios de i m presoras
30 en sus sucursales , de la misma manera en que desde
hace años viene ofreciendo servicios de com putadoras por
hora a q u ienes no tienen una en casa o están de viaje. O sea
que U PS ya ha convertido en real idad los pronósticos de que
los consumidores pronto pod rán bajar u n diseño de la
com putadora en sus casas y -si no tienen una impresora
3 0 , o no tienen los materiales req ueridos para el objeto que
q u ieren fabricar- i m pri m i rlo en la tienda U PS más cercana.
En pri n cipio, la empresa espera que el servicio sea uti l izado
pri ncipalmente por artistas, d iseñadores y peq ueñas
empresas que req uieran maq uetas o prototi pos para sus
nuevos prod uctos , pero grad ualmente el uso de estas
impresoras se extenderá cada vez más a consum idores
com u nes, seg ú n voceros de la empresa . 1 4
M icrosoft, l ntel y Apple, entre otros, estaban creando
sistemas operativos para que podamos im pri m i r en 30 desde
n uestras com putadoras personales. Y en Europa, la Agencia
Espacial Europea (ESA) y más de 30 empresas privadas
estaban montando ci nco fábricas piloto en Francia, Alemania,
Italia, Noruega y el Reino U n ido con el fi n de prod ucir
impresoras 30 que usen metales antes de 20 1 7 . "Hasta
ahora , las i m presoras 30 sólo eran capaces de trabajar con
plástico, lo cual l i m itaba m ucho sus aplicaciones ind ustriales",
aseg u ró David Jarvis, d i rector de nuevos materiales y
energ ía de la ESA. "Final mente hemos entrado en la edad de
los metales y ahora podemos prod ucir com ponentes de
a l u m i n io o titanio." 1 5 H i lde Loken Larsen , d i rectora de
I nvestigación de Norsk Tita n i u m , en Noruega, especial izada
en la fabricación de piezas de titanio en 3 0 , ag rega , al igual
que sus com petidores estadoun idenses,
que "nos
encontramos ante u n m u ndo de nuevas posi bil idades,
com parable con el que perm itió la producción en masa en el
siglo XX. La revolución del siglo XXI consistirá en la
prod ucción masiva personal izada y local izada" . 1 6
Si la Ley de Moore -segú n la cual la capacidad de las
com putadoras se dupl ica cada dos años, y sus precios se
red ucen acordemente- fu nciona para esta tecnolog ía como
ocu rrió con las computadoras personales, todo parece ind icar
que los tecno-utópicos estarán más cerca de la real idad que
los tecno-escépticos en cuanto a las impresoras 3 0 . Es un
fenómeno de i n novación g rad ual que fue evolucionando a lo
largo de tres décadas y dio u n salto a la fama cuando Bre
Pettis decidió dejar su puesto de maestro de escuela
secu ndaria y comenzar a fabricar impresoras 30 personales
en su tal ler de makers en N u eva York. Y todo parece ind icar
que está aq u í para quedarse.
5
Rafael Yuste y los m a n i p u ladores del ce rebro
¡ Viva la colaboración, abajo la competencia!
De todas las i n novaciones de las que hablamos en este l i bro,
la que más me asusta -y a la vez la que q u izá tenga u n
im pacto más positivo en la human idad- e s la manipulación
del cerebro en la que está trabajando el científico español
Rafael Yuste, en la U n iversidad de Col umbia de N ueva York.
Yuste es cod i rector del proyecto Brain Activity Map (o Mapa
de la Actividad del Cerebro), que pretende crear el primer
mapa que permita ver -y q u izás controlar- las mi les de
m i l lones de neuronas del cerebro h u mano.
El proyecto, para el que el presidente Barack Obama
prometió desti nar más de 100 m i l lones de dólares an uales y
en el que intervienen científicos de todo el m u ndo, pretende
desentrañar cómo se relacionan las neuronas cerebrales
entre s í, para poder d iag nosticar enfermedades como la
depresión , la esq uizofrenia y la epi lepsia, y encontrar la
forma de tratarlas med iante la man ipu lación de dichas
neuronas. Poder diag ramar toda la actividad cerebral y
manipu larla dará lugar a nuevos métodos de diag nóstico y a
nuevas terapias, afirman los i m pulsores del proyecto. Pero al
m ismo tiempo, la manipu lación de las neuronas plantea
problemas éticos i néd itos en la h i storia de la humanidad , que
hasta ahora sólo hemos visto en las pel ícu las de ciencia
ficción .
¿ Pod ría el gobierno de Estados U n idos, o de cualq uier
otro pa ís, controlar las neuronas de sus ciudadanos para
llevarlos a pensar de una forma, o a no pensar en absol uto?
¿ Llegaremos a un pu nto en que los gobiernos puedan
manipular el cerebro h u mano para crear seres más
inteligentes, o más tontos y sum isos? ¿O en que los pad res
puedan reprog ramar el cerebro de sus bebés para que sean
mejores estud iantes?
¿ PODRÁN LOS GOBIERNOS LEER NUESTRA MENTE?
Cuando entrevisté a Yuste, ya había sido objeto de d iversos
artícu los en The New York Times, en El País de España, en
la revista Science y en varias otras publicaciones
internacionales. Además, la revista Nature lo había escogido
como uno de los cinco científicos a n ivel m u nd ial que estaban
trabajando en los proyectos más revolucionarios. Esperaba
encontrarme con una emi nencia científica u n tanto
ag randada por tanta publ icidad , y qu izá u n tanto im paciente
con q u ienes -como yo- no entendemos m ucho de
neurobiolog ía . Pero me topé con u n individ uo muy d iferente .
Llegué al laboratorio de Yuste en la U n iversidad de
Col u m bia d u rante una mañana l l uviosa en la que había muy
poca actividad en sus oficinas, con u n poco de m iedo por
cómo reaccionaría ante mis preg u ntas sobre si su proyecto
no constitu ía u n peligro para la h u manidad . Yuste, que
recientemente había cu mplido 50 años de edad , me reci bió
con una amplia sonrisa, y con una senci l l ez y una afabil idad
que no me esperaba. Era u n hom bre prematu ramente calvo,
con bigote y una sonrisa cál ida y casi permanente. Ten ía u n
brazo enyesado, sostenido d e l hombro por u n cintu rón , q u e
-seg ú n m e aclaró- era resu ltado de u n accidente
futbol ístico. "Estábamos con mi familia en España y mis
sobri nos organizaron u n partido en la pradera y me d ijeron :
'Tío Rafa, apúntate' . Entonces , me puse a j ugar con el los, me
resbalé en el césped , y aq u í me tienes" , me d ijo, entre
resignado y d ivertido. 1
Tras invitarme a pasar a su laboratorio, repleto de
m icroscopios y congeladoras de todo ti po, Yuste me presentó
a los ú n i cos dos científicos presentes . Los 1 6 i nvestigadores
del laboratorio de Yuste eran lo más parecido que hay a las
Naciones U n idas, bromeó . Del tota l , cuatro eran surcoreanos,
tres estadounidenses, dos japoneses, dos alemanes, uno
israel í, uno su izo , uno fi n landés de origen hindú, uno
canad iense , uno checo y otro -él mismo- español . "Es lo
más com ún", se encog ió de hom bros Yuste , ag regando q ue
los laboratorios científicos de las grandes u n iversidades
estadoun idenses tienen muchos más extranjeros que
norteamericanos.
Cuando nos sentamos, le comenté a Yuste -med io en
broma, pero med io en serio- que muchos piensan que el
suyo es u n proyecto del gobierno estadou n idense para
manipu lar el cerebro h u mano.
"SOMOS MUY CONSCIENTES DE LOS PELIGROS"
-Si ustedes van a detectar cómo fu nciona el cerebro
h u mano para cu rar esas enfermedades, supuestamente van
a manipu lar el cerebro h u mano, ¿o no? -le preg unté-.
¿ Esa manipu lación no puede ser usada con otros fi nes
menos loables?
-Tienes
razón
-respond ió-.
Pero
te
d igo,
pri meramente , desde el comienzo, que tanto los científicos
que
propusi mos
el
proyecto
como
el
gobierno
estadoun idense somos muy conscientes de la posible
uti l ización equ ivocada de las técnicas que ven i mos
estudiando. El proyecto es desarrollar técn icas para mapear
y manipu lar la actividad cerebral . Pero el objetivo in icial es
entender cómo fu nciona el cerebro y ayudar a los pacientes .
Tenemos una deuda con los m i l lones de pacientes q ue hay
en el m u ndo. Seg u ramente tú , como yo, tenemos parientes
cercanos que padecen esq u izofrenia o epilepsia. Tenemos
que cu rarlos.
-¿Cómo?
-Por ejemplo, la esq u izofrenia es u n problema en el que
los
pensamientos están
desorganizados.
Entonces,
pod ríamos i ntentar desarrollar técnicas para enlazar un
pensam iento con otro y correg i r la manera anormal q ue
tienen de pensar los esq u izofrénicos.
-Pero no has contestado m i pregu nta -le d ije con
amabilidad-. ¿ N o es peligroso em pezar a manipular el
cerebro h u mano?
-Estas técnicas pueden uti l izarse también para fi nes que
no sean altru istas -respond ió-. Es el m ismo problema que
siempre corre la ciencia cuando se desarrollan técn icas
nuevas : piensa en la energ ía atóm ica, o en las técn icas de
nuevas bacterias , que se pueden util izar para promover
g randes avances de la h u man idad , o para provocar acciones
devastadoras.
Tenemos
la
responsabil idad ,
como
ciudadanos , de que eso no sea as í.
-¿Cuáles serían los peligros? -i nsistí.
-Yo creo que una posibil idad sería, como dices tú , que
se pueda leer la mente de las personas o i nterferi r con su
pensam iento -d ijo Yuste-. Pero, precisamente por eso ,
hemos hecho la propuesta de que el desarrollo de estas
técn icas esté controlado y su pervisado por comités éticos
formados por representantes tanto de la sociedad como
expertos en ética y tam bién científicos. Yo te aseg u ro que
tanto los científicos que estamos detrás del proyecto como el
gobierno estamos vigilando esto . El propio presidente Obama
lo mencionó d u rante su rueda de prensa : d ijo que iba a
encargar a u n com ité ético que su pervisase la uti lización de
este ti po de tecnolog ía .
EL CEREBRO HUMANO ES LO QUE MENOS CONOCEMOS
Cuando el presidente Barack Obama presentó su proyecto
del Mapeo del Cerebro H u mano, el 2 de abri l de 20 1 3 , se
refi rió al plan como algo h istórico para la h u manidad ,
expl i cando q u e la medicina moderna conoce e l
fu ncionamiento del cuerpo, pero n o d e l a mente . "Como
h u manos, podemos identificar las galaxias que están a años
luz, podemos estudiar partícu las más peq ueñas que u n
átomo, pero todavía n o hemos destrabado el misterio d e las
tres l i bras de materia gris q ue están entre n uestros o ídos" ,
d ijo d u rante la conferencia de prensa en q ue hizo el anu ncio,
provocando la risa de los normalmente ad ustos reporteros
que cu bren la Casa Blanca . 2
Yuste me d ijo que, efectivamente , el plan de mapear el
cerebro h u mano es algo histórico , porque ese órgano es la
ú n ica parte del cuerpo q ue no sabemos cómo fu nciona.
"Conocemos cómo lo hacen los m úscu los, el h ígado y el
corazón , lo suficiente para intentar curarlos cuando se
estropea n . Pero de la nariz para arri ba estamos en territorio
prácticamente desconocido" , me expl icó .
"O sea que desconocemos el fu ncionamiento de la parte
más i m portante de nosotros, porque los h u manos somos
ani males cerebrales" , conti nuó d iciendo Yuste . "La mente
h u mana es el fruto de la actividad del cerebro. Todo lo que
somos, n uestros pensamientos, n uestras creencias, n uestro
comportamiento, el movimiento que hacemos, la percepción ,
toda n uestra vida depende del fu ncionamiento del cerebro .
Entonces, si consegu i mos entender cómo fu nciona, l a
h u manidad , por primera vez en la historia, s e entenderá a s í
m isma por dentro . Será como vernos por dentro por pri mera
vez" , expl i có .
" E l pri mer paso será entender cómo fu nciona la máquina
-d ijo Yuste-. Y cuando entendamos cómo fu nciona el
cerebro , podremos arreglar los problemas que tiene cuando
se rompe la máq u i n a . Es como u n auto , el cual no puedes
arreg lar a menos que sepas cómo fu nciona. Pues esto es
igual de simple. Aq u í tenemos una máquina compuesta por
100 000 mil lones de neuronas, que cuando algo se estropea ,
genera d iversas enfermedades mentales y neurológicas.
Entonces, lo que q ueremos es, primero, solucionar el
problema de entender cómo fu nciona : cómo las neuronas se
d isparan entre sí, cómo se com u n ican . Y una vez q ue
sepamos eso , creo que será m uch ísimo más fáci l atacar las
enfermedades mentales y cu rarlas . "
"CONOCI EN DO EL CEREBRO N O S HAREMOS MÁS LIBRES"
Fasci nado por lo que estaba escuchando, pero no satisfecho
con la explicación de Yuste acerca de que un "comité de
expertos" se encargará de sol ucionar los peligros potenciales
del mapeo y la manipu lación del cerebro h u mano, volví a mi
pregu nta orig i nal . ¿Cómo evitar que todas estas
investigaciones sean usadas para el mal? Yuste respondió
que los eventuales impactos positivos del descubri m iento de
la mente serán m uch ísimo mayores que los negativos ,
sug i riendo que si h u biéramos permitido q ue el miedo
paral izara la investigación científica , todavía estaríamos en la
edad med ia.
"Sinceramente , pienso q ue esto puede ser uno de los
momentos históricos de más importancia para la h u man idad .
Porq ue cuando la h u man idad se conozca por dentro, cómo
fu nciona su mente , se hará más l i bre . Entenderemos el
origen de muchos de n uestros sufri mientos y pod remos
sol ucionar no sólo problemas médicos sino también
problemas de com portamiento" , me d ijo Yuste .
"Tam bién creo que esto nos permitirá desarrollar u n nuevo
ti po de tecnolog ía , que uti lice la actividad cerebral
d i rectamente para controlar máquinas y para opti mizar la
com u n i cación entre las personas. Esto puede ser como una
especie de voltereta en la evolución h u mana. Porque es algo
que llevan investigando los filósofos, los psicólogos y los
médicos desde hace m i les de años" , ag regó .
CIEN M I L M I LLON ES DE NEURONAS
El cerebro h u mano posee una com plej idad extraord inaria,
explicó Yuste . El n ú mero de neuronas que tenemos en el
cerebro h u mano es de 1 00 000 m i l lones, conectadas entre sí
de d iversas maneras que han sido descritas como junglas
i m penetrables de conexiones. Puede ser el trozo de materia
más sofisticado del u n iverso y lo tenemos encima de la
cabeza, cada uno de nosotros. Entonces, empezar a
estudiarlo da m iedo, confesó . De hecho , hay m ucha gente
que piensa que el misterio del cerebro h u mano n u n ca se va a
entender.
Pero Yuste cree que el proyecto es factible. "Nosotros
somos científicos rig u rosos y deci mos que esto, igual q ue
con cualquier otra parte del cuerpo , es una cuestión de
método y de trabajo. Antes o después daremos con la
sol ución", me d ijo. Cuando le pregu nté cómo lo hará n , me
explicó q ue el secreto será estudiar los movim ientos y las
conexiones entre las neuronas, en lugar de estudiar las
neuronas en sí. " M i ra , te puedo explicar esto con una
analog ía m uy simple. I mag ínate que estás en la sala de tu
casa viendo una pel ícu la en la televisión , pero sólo puedes
ver u n pixel de la pantalla. Entonces, no te enteras de la
pel ícu la. El cerebro humano y el de otras especies ha sido
estudiado con técnicas que registran la actividad de una sola
neurona y después com paran esos reg istros con la actividad
de otra neurona en otro animal . Entonces , es igual q ue si
h u biésemos i ntentado ver la pel ícu la mirando sólo u n pixel",
expl i có .
"Nad ie ha visto la pel ícula cerebral entera. Yo creo que en
el momento en que se desarrollen las técnicas para registrar
la actividad de u n gran número de neuronas a la vez
em pezaremos a ver delante de nosotros patrones de
actividad que puedan corresponderse con com portamientos,
con pensamientos, con actividades motoras, con el habla",
ag regó.
"LE MOSTRAMOS VI DEOS A LOS RATON ES"
Para descu brir el misterio del cerebro h u mano, Yuste y su
eq u i po -al igual que otros en varias u n iversidades- están
real izando experi mentos con ratones, mostrándoles pel ícu las
y observando cómo reaccionan sus neuronas.
-¿Videos? ¿ Pel ícu las, como las de Hol lywood? -le
pregu nté , sin poder evitar una carcajada.
Yuste sonrió y asintió con la cabeza .
-S í -d ijo, y em pezó a explicarme cómo fu ncionan sus
experi mentos-. El cerebro h u mano, y el cerebro de los
mam íferos en genera l , está compuesto, sobre todo, por una
zona q ue se l lama corteza cerebral. En los humanos y en los
primates esta zona está muy desarrollada, pero es muy
parecida a la corteza cerebral de los ratones -señaló-.
Entonces, el ratón es un animal de experi mentación muy
cómodo. Si podemos entender cómo fu nciona el cerebro de
un ratón , pod ríamos comenzar a entender cómo fu nciona el
cerebro de u n primate o de u n ser h u mano. Porque la ú n ica
d iferencia con los ratones al parecer es una d iferencia de
tamaño, no de cal idad .
Cuando, cu rioso y divertido, le ped í más detal les sobre
sus ratones ci néfi los, Yuste me dijo que, efectivamente , gran
parte de la investigación consiste en exh i b i r videos a ratones
anestesiados para que no sufra n . Con u n láser i nfrarrojo
especial muy poderoso, los i nvestigadores pueden seg u i r la
actividad de u n peq ueño grupo de neuronas -u nas 4 000 de
las 1 80 000 que, se esti ma, poseen los ratones- en la
corteza visual del animal, que es la parte de atrás del cerebro
que los ratones y nosotros uti l izamos para ver. Entonces,
cuando el ani mal está viendo u n video , los i nvestigadores
estudian qué señales em iten las neuronas y cómo se
interconecta n .
-¿Y qué están descu briendo? -le preg u nté .
-U nas neuronas disparan aq u í, y otras allá. Pero l uego
detenemos el video , ponemos una pantalla g ris y vemos
cómo las neuronas de los ratones siguen d isparando señales
espontáneamente -señaló.
-¿ Le detienen la pel ícula a los ratones?
-Efectivamente . Y hemos descu bierto que los disparos
espontáneos de estas neuronas se parecen much ísimo a los
d isparos de las neuronas cuando el animal está uti l izando los
ojos para ver. En otras palabras, cuando nosotros vemos el
m u ndo, n uestro cerebro reactiva patrones q ue lleva adentro .
Esto e s una cosa parecida a lo que d ijo, por ejemplo, e l
fi lósofo Kant, u n alemán d e siglo XVI I I , q u ien sugirió q ue e l
m u ndo en real idad lo tenemos dentro d e la mente ; q u e
cuando nosotros vemos el m u ndo, activamos ideas q u e
tenemos ya dentro d e l cerebro. Entonces, estamos
comprobando, de cierta manera , una de las teorías q ue
sug i rió Kant hace varios siglos, en el sentido de q ue la
percepción visual puede ser una cosa que se genera
endógenamente .
-¿ No e s lo que decía Platón , de que vivi mos en una
caverna donde sólo vemos los reflejos de las cosas?
-Pues todos iban por ese cam i no, creo. Es posible que
nosotros tengamos la idea , q u izá simpl ista , de que todas las
neuronas del cerebro están apagadas hasta que abrimos los
ojos, vemos el m u ndo y ah í se empiezan a disparar. Pero no
puede ser la cosa más disti nta . El cerebro siempre está
activo, estemos mirando al m u ndo o no.
-O sea q ue el cerebro trabaja de d ía y de noche, sin
parar.
-De hecho, es un poco como si siempre estuviésemos
generando sueños cuando estamos dormidos, sueños que no
tienen relación con el m u ndo. Y cuando estamos despiertos ,
los sueños tienen relación con lo que está ocu rriendo
alrededor, porque si no, no nos i ría m uy bien en la evolució n .
Entonces e s posible, volviendo a las ideas d e los fi lósofos, d e
Platón y de Kant, q ue tengamos algo i nterno, que e s e l
corazón d e n uestra mente , y que está escrito con u n leng uaje
de disparos de neuronas. El desafío que tenemos como
científicos y como méd icos ahora es desarrollar las técnicas
para, por fi n , ver cuáles son estos patrones de d isparo de las
neuronas.
LOS COM IENZOS DE YUSTE EN ESPAÑA
Yuste se convi rtió en uno de los i nvestigadores más
innovadores del m u ndo casi por casual idad . Cuando
estudiaba medici na en la U n iversidad Autónoma de Madrid ,
pensaba q ue se ded icaría a la psiq uiatría , la neurolog ía o la
med ici na i nterna. Ven ía de una familia de profesionales de
clase med ia -su padre es abogado, y su madre ,
farmacéutica-, pero no había n i n g ú n científico entre sus
parientes . De n i ño siempre fue el mejor de su clase , tanto en
las ciencias como en las letras. Había entrado en una de las
mejores escuelas secu ndarias públ icas de Madrid , la Ram i ro
de Maeztu , g racias a la alta cal ificación q ue logró en su
examen de ingreso, y se g rad uó allí como el mejor alumno de
su generación . Pero aunque la ciencia le había i nteresado
desde adolescente , cuando su pad re le regaló un l i bro de
Santiago Ramón y Cajal que le despertó el i nterés por la
investigación , cursó su carrera pensando que term i naría
ejerciendo como méd ico.
Y todo parecía indicar que ése sería su destino hasta q u e ,
a pu nto de g rad uarse de la escuela de med icina, vivió una
serie de experiencias que lo h icieron cam biar de ru mbo. Para
g rad uarse , Yuste ten ía que pasar tres meses en el
departamento de psiquiatría , tratando a pacientes
esq u izofrénicos paranoicos. Eran los peores pacientes, los
que ningún méd ico quería tratar. Se trataba de enfermos
violentos que por lo general se pasaban la vida entrando y
saliendo de la cárce l , y que debían mantenerse sedados
constantemente para que no agredieran a q u ienes se les
acercara n , o a s í mismos. Para entrevistarlos , los méd icos y
los estudiantes de med icina i ban con guardaespaldas. Era
m uy com ú n que estos pacientes , al term i nar la conversación ,
amenazaran a los méd icos. Más de una vez durante su
práctica, a Yuste le d ijeron : "Te voy a seg uir a tu casa y te
voy a matar'' . Paradój i camente , se trataba de pacientes
extraordinariamente i ntel igentes .
"Son gente bri l lantísima -recuerda Yuste-. Yo ten ía que
entrevistarlos acom pañado por guard ias de seg uridad . Me
sorprendió lo i ntel igentes que era n . Se trataba de gente del
esti lo de Sherlock Holmes, pues apenas empiezas a hablar
con el los, detectan , por tu acento , de qué ci udad eres, de qué
barrio, de qué clase social . Entonces te das cuenta de que,
por u n lado, tienen una mente bri l lantísima y, por otro, tienen
una pieza que está mal , rota en su mente , q ue les causa la
enfermedad ."
Al l í fue , d u rante sus prácticas en el departamento de
psiq uiatría , donde Yuste comenzó a convencerse cada vez
más de que los tratam ientos médicos q ue se sumin istraban a
los esq u izofrénicos paranoicos no curaban su enfermedad ,
sino -con suerte- sólo los s íntomas.
DE LA PSIQU IATRÍA A LA I NVESTIGACIÓN
"En ese momento me d i cuenta de q ue lo que está haciendo
la psiq uiatría con los esq u izofrénicos es usar tratamientos
pal i ativos que no cu ran la causa, sino sólo d ism i n uyen los
s íntomas. Como méd icos, tratamos a los esq u izofrénicos
dándoles pastillas para red uci r sus ataq ues y tenerlos más o
menos controlados . Pero n u nca sol ucionamos el problema
que tienen dentro."
Entonces, en ese momento, Yuste decidió cambiar de
ru mbo. "Deci d í que en vez de ded icarme a la psiqu iatría, lo
que iba a hacer era abocarme a la i nvestigación básica, para
entender cómo fu nciona la corteza cerebra l , que es donde
tienen el problema los esq uizofrénicos -recuerda-. Me
pareció m ucho más i nteresante que algún d ía yo , o alguien
que venga después, entendiendo cómo fu nciona la corteza
cerebra l , pudiera cu rar a estos pacientes de una manera
m uch ísimo más efectiva ."
La obra de Ramón y Cajal que su pad re le regaló cuando
ten ía 1 4 años de edad , Los tónicos de la voluntad: reglas y
consejos sobre investigación científica, y que tanto lo
impresionó de adolescente , ahora le parecía más acertada
que n u nca. El libro, que había sido u n best-seller en España,
ofrecía consejos a los jóvenes i nvestigadores y descri b ía la
ciencia como una tarea sol itaria y heroica para salvar a la
h u manidad . Otro clásico q ue le regaló su mad re más o
menos a la misma edad , Los cazadores de microbios, del
m i crobiólogo estadoun idense Paul de Kru if, tam bién le había
vuelto a la mente con mayor claridad a la luz de sus
experiencias con los pacientes esq u izofrénicos. Seg ú n lo
relató Yuste : "Esos dos l i bros me cautivaron . Y hacia el final
de m i carrera de med icina vi clarísimo lo que q uería hacer
con m i vida. Y deci d í ser uno de esos héroes cal l ados q ue
trabajan hasta la medianoche en sus laboratorios, en
sol itario, y que con sus microscopios descu bren secretos que
ayudan a la h u man idad". 3
"LLEGUÉ A ESTADOS U N I DOS CON DOS MALETAS, SIN CONOCER A
NADI E"
Tras grad uarse de la U n iversidad Autónoma de Madri d , en
1 987, Yuste viajó a Estados U n idos para hacer su doctorado
en la U n iversidad Rockefel ler de N ueva York. "Llegué como
l legan muchos estudiantes españoles a Estados U n idos , con
dos maletas, sin conocer a nadie, para abrirme cam ino en un
país nuevo" , me contó. 4
En la U n iversidad Rockefeller trabajó en técn icas de
calcium imaging para med ir la actividad de las neuronas, bajo
la su pervisión del Premio Nobe l , Torsten Wiese l . Tras reci bir
su doctorado en 1 992 , pasó a real izar u n posg rado en el
departamento de investigación de com putación biológ ica de
los Laboratorios AT&T Bel l , de N ueva Jersey, bajo la
d i rección del prominente neurobiólogo Lawrence Katz. En
200 1 fue nombrado profesor asociado de la U n iversidad de
Col u m bia, y all í comenzó su carrera hasta converti rse en un
investigador y un profesor estrella.
LA REUN IÓN QUE CAMBIÓ SU VIDA
En septiembre de 201 1 , Yuste fue invitado a una reu n ión en
Buckinghamshire , G ran Bretaña, j u nto con u nos 25
científicos, la mayoría neurobiólogos y físicos . Era una
reu n ión organ izada por cuatro fu ndaciones privadas -dos
ing lesas y dos estadoun idenses- para i ntercambiar ideas
sobre q ué proyectos ambiciosos se pod ían emprender en el
campo de la neurociencia. La idea era q ue cada científico
sug i riera q ué i nvestigaciones deberían priorizarse en el futu ro
próxi mo y que las propuestas fueran discutidas al l í con la
mayor sinceridad . En otras palabras, era una reu n ión
informal , sin agenda previa, lo q ue en la jerga anglosajona se
llama una sesión de brainstorming.
Cuando le l legó el tu rno a Yuste , sug i rió lo que poco
tiempo después atraería la atención de la Casa Blanca . Yuste
d ijo: "Lo que creo que hay que hacer es desarrollar técn icas
para mapear la actividad completa de los ci rcu itos neuronales
en ani males y en personas" . Y expl icó, como lo haría tantas
veces después, que actualmente no podemos entender cómo
fu nciona el cerebro porq ue sólo estamos registrando la
actividad de neuronas individuales, y no su conj u nto . Si
q ueremos l legar al fondo de las enfermedades psiq uiátricas,
como las de los esq u izofrénicos paranoicos q ue le había
tocado atender como practicante en España, había q ue hacer
u n mapa del cerebro h u mano, expl icó .
Seg ú n recuerda Yuste , la primera reacción de sus colegas
no fue favorable. "Cuando sugerí esta idea, m uchos de mis
compañeros em pezaron a decir: ' Eso es i m posi ble. Va a
costar m ucho d i nero . E i ncluso si consegu i mos el d i nero,
habría q ue trabajar con demasiados datos. Y aunque
tuviésemos todos los datos, no sabríamos q ué hacer con
ellos' ." Pero a medida q ue avanzaba la d iscusión , se hacía
más evidente que la propuesta de Yuste estaba acaparando
la conferencia.
"Cuanto más críticas l legaba n , más se fortalecía la idea recuerda Yuste-. Y al rato me apoyaron tres o cuatro
personas claves, entre ellas George Church , uno de los
impu lsores del proyecto del genoma h u mano. C h u rch se
levantó y d ijo: ' Las críticas q ue le hacéis a Yuste son las
m ismas críticas que nos hacían a nosotros, al genoma
h u mano, hace 1 5 años. Y estaban eq u ivocadas' ."
Church y Yuste no convencieron a la mayoría, pero s í
log raron persuad i r a u n peq ueño gru po lo suficientemente
infl uyente como para empezar a hacer rodar la idea. "De esa
reu n ión sal i mos un gru po muy peq ueño de ci nco personas,
entusiasmados con la idea de proponer al m u ndo n uestro
proyecto y desarrollar técn icas para mapear la actividad
cerebral", recuerda Yuste . En los sig uientes meses , los ci nco
científicos comenzaron a escribir borradores, que l uego se
convi rtieron en publ icaciones científicas que salieron en
revistas especial izadas. Y, así como enviaron varios escritos
a las revistas científicas más prestig iosas , remitieron uno de
ellos a la Oficina de Pol íticas Científicas y Tecnológicas de la
Casa Blanca.
"ME ENTERÉ CUAN DO VI A OBAMA EN TELEVISIÓN"
"Lo leyeron y les encantó" , recuerda Yuste . La Casa Blanca
estaba buscando u n g ran desafío científico-tecnológ ico para
volver a asombrar al m u ndo de la m isma manera como lo
había hecho cuando la NASA envió al primer hom bre a la
Luna, en 1 969. El gobierno de Barack Obama estaba
buscando un proyecto de alto i m pacto . Igual que había
sucedido a mediados del siglo XX después de que la U n ión
Soviética lanzó el pri mer satél ite al espacio -el Sputnik- y
en Estados U n i dos cu n d ía la alarma por la posibil idad de que
los rusos les ganaran la carrera tecnológ ica , ahora había u n
creciente temor en Washington de q ue C h i n a log rara ecl i psar
el poderío estadoun idense .
En rigor, China estaba muy por atrás de Estados U n idos
en los pri n cipales ind icadores científicos y tecnológicos, pero
la percepción entre los estadoun idenses era que los ch i nos
estaban pisándoles los talones . Y ante la paranoia general de
que Estados U n idos estaba perd iendo su rol de
superpotencia, la Casa Blanca i nvitó a los princi pales centros
de i nvestigación a que presentaran sus proyectos más
ambiciosos .
La Oficina de Pol íticas Científicas y Tecnológicas de la
Casa Blanca reci bió más de 200 propuestas en 20 1 2 , y
escog ió la de Yuste . Y el científico español se enteró por la
televisión , como m i l lones de personas, cuando escuchaba el
d iscu rso del Estado de la U n ión de O bama -la presentación
an ual en la que el presidente de Estados U n idos propone sus
planes para el sig u iente año fiscal ante el Congreso- la
noche del 1 3 de febrero de 20 1 3 . Al presentar sus planes
para dar u n nuevo impulso a la innovación , la ciencia y la
tecnolog ía , el presidente d ijo: "Si q ueremos fabricar los
mejores productos , debemos i nverti r en las mejores ideas .
Por cada dólar que hemos i nvertido en el mapeo del genoma
h u mano, hemos generado 1 40 dólares. Hoy, n uestros
científicos están trabajando en el mapa del cerebro h u mano
para encontrar las respuestas al mal de Alzheimer . . . Ahora
es el momento para alcanzar u n n ivel de i nvestigación y
desarrollo que no se ha visto desde el pu nto más alto de la
carrera espacial . Necesitamos hacer esas i nversiones" . Fue
una de las pocas veces que demócratas y republ icanos en el
Congreso se levantaron conj u ntamente de sus bancas para
aplaud i r a Obama. Yuste , sentado en su casa , saltó de su
asiento : Obama acababa de deci r lo que le habían propuesto
él y sus colegas, usando las m ismas palabras.
"Estaba m i rando televisión como cualq uier veci no -me
contó Yuste meses después-. Al o ír lo que d ijo Obama, nos
d i mos cuenta de que estaba hablando de lo n uestro . Fue u n
momento inolvidable . Em pezamos a llamarnos p o r teléfono
entre nosotros y a decir: ' ¡ Nos han escog ido!"'
Poco después , The New York Times publ icó en pri mera
plana -con la foto de Yuste- la noticia sobre el proyecto del
mapeo del cerebro h u mano al que se había referido el
presidente . Y en abri l de 20 1 3 , en una reu n ión con unos 200
científicos, en el ala este de la Casa Blanca, hablando frente
a un gran letrero azu l con las palabras "I niciativa del
Cerebro", Obama anu nció una primera inversión de 1 00
m i l lones de dólares para comenzar a prod ucir en 20 1 4 el
mapa del cerebro h u mano que había propuesto Yuste .
¿QUEDARÁ REBASADO SIGMUND FREUD?
El mapa del cerebro h u mano m uy probablemente obligará a
revisar todas las teorías de Sigmund Fre u d , me d ijo Yuste
cuando le preg unté cómo q uedaría parado el pad re de la
psicolog ía moderna cuando em pezaran a sal i r los resu ltados
de su i nvestigación . "Yo creo q ue todo esto i nfl u i rá m ucho en
cambiar las teorías freud ianas, q u izás de una manera m ucho
más efectiva -afi rmó Yuste-. Pod rá ali neárselas con los
datos del prog reso . Los hom bres , por m uy i ntel igentes q ue
nos creamos , progresamos por medio de ensayo y error.
Acu m u lamos datos, tenemos teorías, las comprobamos, sean
ciertas o no. Y g racias a este i ntercambio, con errores y con
aciertos , prog resamos . Nos basamos cada cual en el
progreso de los que han ven ido detrás de nosotros.
Entonces, me extrañaría m ucho que la psicolog ía , las teorías
freud ianas, la psiq uiatría actual y la neurolog ía no sean
revolucionadas por el desarrollo de u nas técnicas q ue
perm itan ver la actividad cerebral de manera d i recta ."
"¿Cómo puede estar tan seg u ro de eso?" , le preg u nté .
"Porque estamos hablando de técn icas en las cuales
estamos viendo la actividad de todas y cada una de las
neuronas de un ci rcu ito cerebral -respondió Yuste-. Hay
técn icas actuales, por ejem plo la magnetoencefalog rafía , o la
resonancia nuclear, med iante las cuales ya puedes ver q ué
partes del cerebro se encienden cuando u n paciente está
pensando. Pero con esas técn icas no puedes ver las
neuronas. Ves la zona entera del cerebro que se enciende.
Cada una de estas zonas puede tener cientos de miles de
m i l lones de neuronas."
Mostrándome con su dedo índice los m icroscopios que
ten ía detrás de sí en el laboratorio, Yuste ag regó: "Nosotros
lo que queremos es hacer una especie de máq u i na, u n
m icroscopio como éstos , con los cuales podamos detectar
los disparos de las neuronas individuales. O sea, ver los
pixeles de la televisión de los q ue te hablé, para entender
cómo se forma la i magen que vemos en la pantalla".
LOS OTROS PROYECTOS DE MAN IPULACIÓN CEREBRAL
Au nque el proyecto del mapa del cerebro h u mano de Yuste
es el más ambicioso, existen otros dentro del mismo cam po
que parecen sacados de pel ícu las de ciencia ficción y que
están atrayendo tanta o más atención de los medios de
comu n i cación . U no de el los es el que ha logrado que
pacientes paral íticos puedan mover brazos o piernas
robóticas con base en el pensam iento, por ejemplo,
permitiendo que u n a persona con uno de estos brazos
robóticos pueda alzar u n a taza de café .
Los experimentos de i nterconexión entre el cerebro y la
robótica de John P . Donoghue, de la U n iversidad de Brown , y
colega de Yuste en el proyecto del mapa del cerebro
h u mano, as í como también los estudios que ha real izado el
brasileño M iguel N i colelis, en la U n iversidad de Duke , están
arrojando resu ltados sorprendentes . Am bos científicos , cada
uno por su lado, colocaron electrodos en la cabeza de
pacientes paral íticos , reg istrando de ese modo su actividad
cerebral , enviándola a i nternet y haciendo que la
com putadora que reci be los datos en la red haga mover un
robot. Dentro de pocos años los investigadores esperan
log rar que u n paral ítico pueda conducir u n automóvi l , o
escri bir u n texto, con el sólo poder de sus pensamientos .
Otros científicos , como Rajesh Rao, i nvestigador estrella
de la U n iversidad de Washington y autor de varios l i bros
sobre la conexión del cerebro con las computadoras, logró
transm iti r pensamientos de una persona a otra, incl uso
demostrando que se puede lograr que el pensamiento de una
persona se traduzca en u n movimiento de otra . Rao colocó
electrodos en la cabeza de dos personas e h izo que una de
el las comenzara a mirar -si n tocarlo- un videojuego en la
pantalla de su com putadora y le pidió que pensara qué
movi miento debía hacer. I n sti ntivamente , la otra persona, que
estaba en otro lugar de la u n iversidad , a varias cuad ras de
d istancia, también con electrodos en la cabeza, mov10 su
dedo índ ice para hacer la misma j ugada. Seg ú n reveló The
Washington Post, el segu ndo sujeto si ntió algo as í como "un
tic nervioso" que lo llevó a hacer ese movi miento . Y lo mismo
ocu rrió de all í en adelante, d u rante todo el transcu rso del
videoj uego.
Ya antes los científicos habían demostrado que pod ían
transm iti r pensamientos del cerebro h u mano a las ratas, por
ejemplo, haciendo que un roedor con electrodos conectados
a una persona moviera la cola cuando la persona se lo ped ía .
Pero ahora Rao estaba demostrando que se puede hacer
algo parecido entre seres h u manos. El científico adm itió que
las conexiones cerebrales de dos personas con electrodos, o
las conexiones del cerebro h u mano con robots mediante el
envío de datos a una com putadora , sólo pueden transm iti r
señales muy sim ples, que no llegan a ser pensamientos . Y,
por el momento, no hemos llegado al g rado de controlar los
pensamientos , porque estas trasm isiones de datos sólo son
posibles cuando las personas -o los ratones- aceptan
ponerse electrodos en la cabeza .
Pero el futu ro de estas investigaciones es, al mismo
tiempo, apasionante y escalofriante . "Queremos ver si
podemos extraer y transm iti r informaciones más complejas
de un cerebro a otro", e i ncluso lograr "comunicaciones en
ambas direcciones, en lugar de u n i d i reccionales como ahora ,
para establecer una conversación entre dos cerebros" ,
señaló Rao. 5
"ESTAMOS CONSTRUYENDO SOBRE LOS HOMBROS DE OTROS"
Para el año 20 1 9, si no es que antes , Yuste y sus colegas del
proyecto del mapa del cerebro h u mano esperan poder
anunciar resu ltados concretos de su i nvestigación y
comenzar el camino hacia la reparación de las fal las
cerebrales que causan la esq u izofrenia, el autismo, ciertos
ti pos de depresión , las fu nciones cerebrales perdidas tras u n
infarto y varias otras enfermedades .
Pero cuando l legue ese momento, lo más probable es que
sean muchos los científicos que se llevarán los laureles:
probablemente la investigación científica sea el proceso de
innovación más colaborativo de todos. Tras la aprobación del
proyecto de Yuste, el gobierno de Estados U n idos llamó a un
concurso a cientos de u n iversidades y laboratorios para
trabajar en la nueva cartog rafía del cerebro h u mano, en el
que el g rupo de Yuste en la U n iversidad de Col u mbia era
sólo uno más. Decenas de u n iversidades y laboratorios
presentaron sus respectivos proyectos para recibir los fondos
anunciados por Barack Obama. A fi nales de 20 1 3, Yuste y su
laboratorio reci bieron 2.5 m i l lones de dólares del I nstituto
Nacional de Salud de Estados U n idos para avanzar con sus
investigaciones, lo que seg ú n el científico les perm iti ría poder
trabajar d u rante los próximos ci nco años sin necesidad de
ped ir otros fondos.
"Todos los avances de la human idad se deben a los
científicos, que son héroes cal lados, que pasan i nadvertidos
y que, poco a poco, en su trabajo d iario, abren las puertas del
progreso -me d ijo Yuste-. Algunos ganan premios Nobel ,
pero la mayor parte de la ciencia es algo que se hace en
eq u i po . . . Llevamos más de 1 00 años trabajando en esto. Lo
hacemos como si estuviéramos subidos en los hombros de
los que vi n ieron detrás de nosotros . " 6
"¿Y qué pasará en los próximos años? -le pregu nté a
Yuste-. ¿Se acentuará la tendencia hacia el trabajo
colaborativo?" "La colaboración científica crece cada vez
más, y seg u i rá creciendo g racias a internet, y también porque
las barreras entre las d isci pli nas se están cayendo",
respondió Yuste.
LAS VENTAJAS Y LOS DESAFÍOS DE AMÉRICA LATINA
Cuando le preg u nté a Yuste cómo afectará todo esto a los
pa íses lati noamericanos y a otras naciones emergentes, el
científico señaló que, obviamente, i nternet perm ite que las
u n iversidades lati noamericanas se beneficien gracias a la
d isemi nación de la i nformación . Pero si los pa íses de la
reg ión creen que i nternet les soluciona el problema de estar a
la par del resto del m u ndo en la investigación científica , se
eq u ivoca n , ag regó.
I nternet permite acceder a una enorme cantidad de
informació n , "pero a la hora de la verdad la ciencia la hacen
personas de u n a manera trad icional , como hacían los
aprendices de oficios en la Edad Media -d ijo Yuste-. Igual
que cuando el aprendiz iba a vivi r con el maestro en la Edad
Media, y sal ía de al l í y pon ía su propia tienda, en la ciencia
actual pasa lo m ismo: tú vas a u n laboratorio donde hay
alguien que hace ciencias , trabajas con él tres o cuatro años,
y sales sabiendo hacer ciencia. Si m i ras todos los g randes
descubri mientos , casi siempre son hechos por alg uien
entrenado en u n laboratorio de q u ien también ha hecho
g randes descu bri m ientos" . 7
Por eso, es fu ndamental que las u n iversidades
lati noamericanas envíen más g rad uados a hacer doctorados
o posdoctorados a las mejores u n iversidades del mundo,
señaló Yuste . "Ése es u n problema para las u n iversidades
lati noamericanas. Tienen que mandar más gente para que se
entrene en estos laboratorios y se lleve las l lamas para
encender su propia hoguera en casa, para crear su propia
escuela. Todo es cuestión de escuelas: yo me entrené en
u n a escuela, m i mentor tuvo éxito en las ciencias , y su
mentor tam bién . Es casi una cuestión de l i najes . El mejor
consejo que yo pod ría dar a los pa íses latinoamericanos es
que escojan a los mejores estud iantes, los envíen a los
mejores laboratorios del mundo, y los lleven de vuelta a sus
países, para que puedan crear sus propias escuelas; como
hacen los ch inos, los su rcoreanos y varios otros pa íses
asiáticos ." 8
Yuste no me lo tuvo que recordar, pero está cada vez más
claro que el viejo arg u mento de la "fuga de cerebros", que
a ú n esg ri men algu nos seudointelectuales latinoamericanos,
está total mente su perado. En el mu ndo del siglo XXI el
concepto de fuga de cerebros ha sido remplazado por el de
la "ci rcu lación de cerebros", en el que los g raduados
u n iversitarios de los pa íses emergentes que se van a
estudiar al exterior, de alguna manera u otra , siem pre
terminan beneficiando a sus pa íses de origen . Algu nos
porque después de pasar u n os años en Estados U n idos, en
Europa o en China, regresan a sus pa íses. Otros, como
Yuste , porque regresan constantemente a sus naciones para
dar cu rsos de verano, o conferencias magistrales,
com partiendo los ú lti mos adelantos de la ciencia con sus
colegas locales. En el m u ndo del trabajo en eq u i po, la
circu lación de cerebros ayuda enormemente a combati r el
aislamiento académico y científico. As í lo han reconocido
pri mero los ch i nos, los su rcoreanos y otros pa íses asiáticos ,
y más recientemente los chilenos y los brasileños, que han
empezado a enviar a decenas de mi les de estud iantes a las
mejores u n iversidades del m u ndo, a la espera de que
regresen -ya sea defi n itiva o tem poralmente- a com partir
los conoci m ientos que adq u i rieron en el exterior.
"LA COLABORACIÓN SERÁ CADA VEZ MAYOR"
El otro motivo por el que la colaboración científica será u n
proceso cada vez más colaborativo, además de la difusión d e
datos que permite i nternet, e s que hará falta cada vez más
trabajo conju nto entre expertos de d iferentes disci plinas.
"Cada vez tiene menos sentido que los científicos trabajen en
departamentos de fisiolog ía , farmacolog ía, neurolog ía,
etcétera, porque todas estas son barreras artificiales", me
expl i có Yuste.
"Y cada vez está más claro que la sol ución a u n problema
científico muchas veces viene de mezclar abordajes de
d isti ntos cam pos. Por eso, el trabajo científico es cada vez
más i nterd isci pli nario. Porque no tiene sentido, si estás
atorado en u n problema, no uti l izar todos tus recu rsos para
traer expertos de otras áreas que te puedan ayudar. Eso está
ocu rriendo cada vez más . La gente se está dando cuenta de
que las antiguas d isci pli nas son artificiales, y son accidentes
históricos" , ag regó. 9
I ncl uso las fronteras de departamentos como física,
bioq u ím i ca , psicolog ía y robótica son progresivamente más
borrosas , ag regó Yuste . "Yo estoy en el departamento de
biolog ía , pero tengo colegas que trabajan en lo m ismo que yo
en el departamento de q u ímica . Por eso, la colaboración
científica será cada vez mayor. La rivalidad estará dada más
que nada por q u ién llega pri mero", concl uyó.
Al terminar m i entrevista con Yuste, sal í de su laboratorio.
Mientras cam i naba con nostalgia por la U n iversidad de
Col u mbia -donde cu rsé mi maestría en period ismo hace
más de 30 años, y pasé u n tiempo maravi lloso- me q uedé
pensando en lo que me acababa de contar Yuste sobre la
creciente colaboración entre los científicos . Obviamente, no
era u n fenómeno exclusivo de la ciencia. Es algo que
también está pasando en el m u ndo de los i n novadores
empresariales.
¿Acaso hay muchas d iferencias entre los científicos que
com parten sus i nvestigaciones y los chefs que, como el
peruano Gastón Acu rio, com parten sus recetas? ¿Y acaso
hay g randes d iferencias entre la colaboración científica de
Yuste y sus com petidores, y la del joven mexicano fabricante
de drones Jord i M u ñoz y los makers, que creen en la
innovación de fuentes abiertas y publican todos sus secretos
en i nternet?
Al igual que está ocu rriendo en las ciencias, la
colaboración en el m u ndo de la innovación empresarial
también se está acelerando por la ca ída de las barreras entre
las d iversas disci pli nas. Con las impresoras 30 se borrarán
cada vez más los l ím ites entre las empresas de d iseño,
ingen iería y com putación . Con los relojes que hacen
electrocard iog ramas y las computadoras que prescri ben
medicamentos , se borrarán cada vez más las d ivisiones entre
la medici na, la computación y la robótica . La innovación será
u n proceso cada vez más i nterd isci pli nario y progresivamente
colaborativo . Seg u i rá habiendo com petencia, claro, pero la
necesidad de reci bir aportes de varias disciplinas hará cada
vez más necesaria la colaboración . La rivalidad , como bien
dice Yuste, ya no será tanto una carrera para ver q u ién crea
algo nuevo sino q u ién lo hace pri mero.
6
Pep Guard iola y el arte d e i n novar
cuando se está ganando
El Barcelona sorprendía a sus rivales constantemente
Lo más i nteresante de la racha ganadora del entrenador de
futbol del cl u b Barcelona, Josep Pep G uard iola, cuando
estuvo al frente de esa institución , entre 2008 y 20 1 2 , no fue
que inventó u n a nueva manera de j ugar al futbol -en rigor,
no fue él q u ien la inventó- sino el hecho de que innovó
mientras estaba ganando. Todos solemos hacer cambios
d rásticos cuando estamos en las malas , pero muy pocos
tienen la sabidu ría y la audacia de innovar cuando están en
las buenas . G uard iola tiene el g ran mérito de haber
perfeccionado el arte de la innovación incrementa l ,
construyendo sobre l o que había heredado, y de i n novar
todas las semanas, después de haber ganado su ú ltimo
partido, sorprendiendo constantemente a sus rivales. M u chas
empresas y m u chas personas deberían seg u i r el ejemplo de
Guard iola, de innovar mientras están ganando. Si lo h u bieran
hecho, g randes corporaciones como Kodak no habrían ten ido
que declararse en suspensión de pagos , y otras como
Compaq , Pan Am y Standard Oil aún estarían vivas . El caso
de Kodak es uno de los más i l u strativos del peligro de no
innovar: la empresa tuvo que declararse en bancarrota en
2 0 1 2 cuando ten ía 1 40 000 empleados y una marca conocida
m u nd ial mente , mientras que en ese m ismo año l n stagram u n a empresa con apenas 1 3 empleados que se había
concentrado en la fotografía dig ital- era comprada por
Facebook en 1 000 m i l lones de dólares .
Guard iola, q u ien ganó u n récord de 1 4 cam peonatos
nacionales e i nternacionales en sus cuatro años como
técn ico del Barcelona, es el pri mero en reconocer que el éxito
del cl ub no arrancó con él , sino m u cho antes . La innovación
en el Barcelona fue u n proceso grad ual, prog resivo, que
comenzó a principios de la década de los setenta -m ucho
antes de que naciera su j ugador estrella Lionel Mess i , y de
que Guardiola comenzara a d i rigirlo-, cuando el cl ub
contrató a una serie de entrenadores holandeses que trajeron
el esti lo ofensivo de su país natal .
En 1 97 1 el Barcelona contrató al ex técnico del cl u b Ajax
de Holanda, Rinus M ichels, y años después a Johan Cruyff y
a Frank Rijkaard , q u ienes trajeron a España el "futbol total"
-el juego de ataq ue, de pases rápidos y retención de pelota
constante- con el que los holandeses conq uistaron la
admiración del mundo. Cruyff, en especial , dejó una marca
permanente en Guard iola y en el Barcelona, primero como
jugador del eq u i po entre 1 973 y 1 978 y l uego, a parti r de
1 988, como su técn ico. Seg ú n Guard iola: "Él [Cruyff] lo
empezó todo. Ha sido la persona más infl uyente en el cl u b .
No me i mag ino al Barcelona actual sin lo que h izo él hace 2 0
años. Los que vi n i mos después pusimos n uestro toq ue, pero
a él le tengo u n ag radeci m iento eterno" . 1
Prácticamente todos los d i rectivos del Barcelona
coi nciden en la i m portancia del rol que jugó Cruyff en el cl u b .
"Esto empezó hace 25 años, cuando s e h izo cargo Johan
Cruyff. A cargo del cl u b ganó títu los, y eso es i m portante,
pero lo real mente i m portante es que marcó una diferencia:
convenció a todos en Cataluña de cómo debía j ugar el
Barcelona. Desde entonces no hay debate . El Barc;a debe
jugar de una manera determ i nada y los niños deben aprender
de una determ i nada manera para ya tenerla i n corporada de
g randes" , dice Man uel Estiarte, director de Relaciones
Externas del Barcelona. Cruyff i ntrod ujo u n a filosofía de
juego que guio al Barcelona desde entonces . Sus sucesores,
especialmente Guard iola, cambiaron tácticas y esti los, pero
-como hacen muchas empresas tri u nfadoras- real izaron
cambios constantes sin abandonar u n a fi losofía rectora .
EL "FUTBOL TOTAL" DE CRUYFF
¿Qué inventó Cruyff y qué log ró perfeccionar Guard iola?
Contrariamente a la creencia de m uchos, el modelo holandés
de futbol rápido y ofensivo -en el que todos j uegan en todos
los puestos , moviéndose de manera constante por todo el
cam po de juego y desconcertando permanentemente a sus
rivales- tam poco fue u n i nvento holandés, sino que fue
popu larizado antes por H u ngría, en la década de 1 950.
Los h ú ngaros l lamaban a su esti lo, tan sólo med io en
broma, "futbol socialista" , porque todos los jugadores eran
iguales y, por lo tanto, debían j ugar en todos los puestos . En
el "futbol socialista", todos ten ían que ser defensores y todos
ten ían que ser atacantes . No había d isti nciones. M i chels
i m portó esa fi losofía de Holanda al Barcelona, pero cuando el
holandés dejó de d i rigir el Barcelona, en 1 975, el cl u b
experi mentó con varios técnicos ingleses y españoles, s i n
log rar g randes resu ltados. L a llegada de Cruyff como técn ico
cambió todo.
Cruyff reintrod ujo la fi losofía del "futbol total", me expl i có
Xavier Sala-i-Martín , u n economista estrella de la U n iversidad
de Col umbia, doctorado en Harvard , que también fue
tesorero y presidente i nteri no del Barcelona y q u ien siempre
ha estado cerca de la plana d i rectiva del cl u b . "A diferencia
del futbol i nglés, trad icional , que es u n juego de especialistas,
el 'futbol total' es u n juego en el que todos hacen de todo. En
el futbol ing lés, el defensa central es u n ti po alto, m uy fuerte,
m uy rudo y m uy intimidante , que sabe despejar de cabeza ,
pero que no sabe d ri blear n i pasar la pelota; el extremo es u n
chaval peq ueñ ito, hábi l , que corre m ucho; el centro delantero
es uno alto que remata de cabeza . En el 'futbol tota l ' , a
d iferencia del futbol de especialistas , hay todo ti po de
jugadores en todos los puestos. "
Sin em bargo, seg ú n Sala-i-Martín , no s e puede aseg u rar
científicamente que el futbol ofensivo de Cruyff sea más
efectivo que el defensivo . "No hay una manera mejor de jugar
al futbol . El Barc;a, Holanda y H u ngría de los años cincuenta
son eq u i pos ofensivos que han ganado todo, pero Italia ha
obtenido cuatro mund iales con tácticas ultradefensivas . Por
lo tanto, no se puede aseg u rar que el futbol ofensivo sea
mejor que el defensivo. Hay diferentes maneras de j ugar, y
en d iferentes momentos lo ha hecho mejor uno, o lo ha
hecho mejor el otro" , señaló Sala-i-Martín .
LA FI LOSOFÍA DE CRUYFF
Parte del futbol ofensivo que trajo Cruyff al Barcelona, tras
haberlo ensayado en el Ajax de Holanda, consistía en retener
la pelota y pasarla de manera permanente . Cruyff tiene una
frase famosa , que suele repeti r, seg ú n la cual "si tú tienes el
balón , tu rival no lo tiene, y no puede atacarte" . Otras veces
lo pone de esta manera : "Hasta el d ía que se empiece a jugar
al futbol con dos pelotas, yo q u iero tener siempre la pelota ,
porque si yo la tengo, tú no la vas a tener'' . Guard iola ha
seg u ido la filosofía de Cruyff con una determinación absol uta .
"En eso yo soy muy egoísta : el balón lo q u iero para m í -d ice
Guard iola-. Y si el contrario lo tiene, se lo voy a q u itar. Que
sepa que se lo voy a q u itar, y que voy por é l . " 2
Seg ú n explica Sala-i-Martín : "Para Cruyff, el elemento
fu ndamental del futbol es el pase : pasarse la pelota . Esto
d ifiere de la fi losofía inglesa, que es el dribbling, que consiste
en correr por la banda, eludir a todo el m u ndo, y cuando uno
llega al fondo ti ra u n a pelota al centro, para que u n señor
m uy alto, que está frente al arco, cabecee y meta el gol . La
fi losofía de Cruyff, en cam bio, era que había que avanzar
haciendo pases . Y el pase no tiene que ser adonde está el
otro jugador ahora , sino donde va a estar en 30 seg u ndos" .
Sala-i-Martín ag regó: " U na de las cosas más maravi llosas
del Barcelona es cómo sus j ugadores bajan la pelota , como
si tuvieran u n guante en el pie. Los j ugadores altos , fuertes ,
rudos no saben hacer eso . Entonces, si tú tienes el campo
lleno de jugadores peq ueñ itos y habil idosos , lo puedes hacer
todo el tiempo" .
Otra innovación de Cruyff, perfeccionada luego por
Guard iola, fue tener siem pre u n j ugador libre para que
pud iera reci bir la pelota . "Todo el eq u i po está d iseñado para
poder pasar la pelota y tenerla constantemente -me expl i có
Sala-i-Martín-. Y para poder pasar la pelota constantemente
y tener siempre a algu ien l i bre , debes tener su perioridad en
el med io campo. Si el eq u i po contrario tiene dos j ugadores en
esa zona, yo debo tener tres. Si el otro eq u i po tiene a tres, yo
debo tener cuatro. Si ellos ponen a cuatro, yo tengo que
poner ci nco . " Entonces, una vez que el Barcelona tiene
su perioridad en el med io campo, el portero i n icia cada j ugada
pasando la pelota hacia el sector donde el eq u i po tiene
su perioridad n u mérica . M ientras en los eq u i pos trad icionales
el arquero tira u n pelotazo largo al medio cam po a ver q u ién
la reci be, el Barcelona -en parte porque no tiene muchos
jugadores altos- casi siempre empieza desde atrás. "El
pri mero que tiene que ver dónde hay su perioridad n u mérica
es el portero, que debe hacer u n pase corto al l í donde vea
su perioridad n u mérica", expl i có Sala-i-Martín .
LOS I N ICIOS DE GUARDIOLA
Guard iola nació en u n peq ueño pueblo en el centro de
Cataluña, Santpedor, y fue a una escuela catól ica donde se
enganchó con el futbol desde m uy peq ueño. "Casi no había
coches , las calles estaban l lenas de barro. Jugábamos a
todas horas , como todos los n i ñ os que nacen en los
pueblos" , recuerda el ex técnico del Barcelona. 3 Sus ex
com pañeros de clase de la Escola Llissach de Santpedor lo
recuerdan como u n niño flaq u ito, i ntrovertido, pero buscado
por todos a la hora de j ugar al futbol , algo que ocu rría apenas
tocaba la cam pana del recreo, y seg u ía en las calles después
de la escuela. Seg ú n Ton i Valverde, u n ex compañero de
Guard iola en esa escuela, los partidos "em pezaban el l u nes y
acababan el viernes, y el marcador final pod ría ser 58 a 49, o
algo as í. El objetivo de todos los l u nes era conseg uir que Pep
estuviera en tu eq u i po. Era el más buscado". 4 A los nueve
años, su pad re -u n albañ i l de oficio llamado Valentí­
inscri bió a Guard iola en el colegio La Salle de Manresa , a
unos pocos ki lómetros de su casa. Al l í, dos "ojeadores" de
una de las mejores escuelas de futbol de su zona, el
G i m nastic de Manresa, vieron jugar a Guardiola en u n partido
de su escuela y lo invitaron a entrenarse dos o tres veces por
semana en el Gimnastic. M uy pronto, Guard iola estaba
jugando con el eq u i po del G i mnastic en cam peonatos contra
varios cl u bes de la comarca , i n cl uyendo -en ocasiones­
eq u i pos de las d ivisiones i nferiores del FC Barcelona. Era el
mejor jugador de su eq u i po.
A los 1 1 años, su pad re leyó u n aviso en u n diario
deportivo que i nvitaba a jóvenes futbol istas a partici par en
pruebas para las d ivisiones i nferiores del FC Barcelona y sin que su h ijo lo supiera- lo i nscribió. "Los del Barcelona
q u i eren verte", le d ijo Valentí a su h ijo. 5 En su pri mera prueba
le fue mal, pero le d ieron otra oportu n idad , después de la
cual el niño fue i nvitado a entrar en el cl u b . Pero sus pad res
decidieron postergar la decisión -Barcelona estaba muy
lejos y pensaban que su h ijo era demasiado niño para tanta
responsabi l idad- y Josep siguió j ugando para el Gimnastic
dos años más . Cuando cu mplió 1 3 años, volvió a probar con
el FC Barcelona. Entonces la fam i l ia decidió aceptar la oferta
de que el niño se mudara a Barcelona y se i nteg rara a La
Mas ía , la conocida academia j uven i l del Barcelona, que hasta
el d ía de hoy es la cantera de donde han salido alg unos de
sus mejores jugadores, i n cl uyendo a Mess i .
L a Mas ía era una vieja residencia ru ral que fue constru ida
en 1 702 y que, tras varias remodelaciones, se convirtió, en
1 979, en dormitorio para los adolescentes que ven ían a jugar
a las d ivisiones i nferiores del Barcelona desde otros l ugares .
Para Josep no fue fáci l dejar a sus pad res y a sus tres
hermanos a tan temprana edad ; por eso viajaba a su pueblo
a ver a su familia y a sus am igos casi todos los fi nes de
semana . Pero para el joven jugador, que era u n h i ncha del
FC Barcelona, entrar a ese eq u i po era u n sueño convertido
en realidad . "En Cataluña, desde que nace n , la gran mayoría
de los n i ños son h i n chas del Bar9a . Primero, porque tiene
incidencia, [porque] los n i ños se hacen hinchas del que gana.
Cuando yo era peq ueño, en la N BA ganaban los Celtics y yo
era de los Celtics. Luego llegaron los Lakers y los Bulls. En
los niños es lo mismo. Para mí el Barcelona es parte de m i
aprendizaje como jugador y también como persona. H e vivido
casi toda mi vida al l í" , recuerda Guard iola. 6
"Llegué al cl ub a los 1 3 años: estudiaba y j ugaba futbol .
Trataba d e sacar buenas notas para q u e mis pad res
estuvieran contentos y en las tardes entrenaba. Cuando
pasaba eso, cuando i ba subiendo [en las divisiones i nferiores
del Barcelona] , decía : ' Estoy cerca' , pero mi pretensión
n u nca fue l legar al primer eq uipo; sim plemente lo disfrutaba" ,
recuerda Guardiola. 7 Al l í fue donde Cruyff, que era uno de
los fu ndadores de La Mas ía , descu bri ría al jugador y futu ro
d i rector técn ico del Barcelona, y lo converti ría en uno de sus
jugadores favoritos.
GUARD IOLA COMO JUGADOR
Guard iola fue descu bierto por Cruyff cuando ten ía 1 7 años.
Seg ú n lo relata Phil Bal l , en su libro Morbo, "en su pri mera
semana al frente del cl u b , Cruyff apareció sin previo aviso en
el m i n iestad io donde jugaban las d ivisiones i nferiores" del
Barcelona para observar u n partido. "J usto antes del
entretiempo, Cruyff cam i nó hacia el tú nel y le preg u ntó a
Charly Rexach , encargado del eq u i po juven i l , cómo se
llamaba el jugador flaq u ito que estaba j ugando como
med iocampista del lado derecho. 'Guardiola, es bueno' , fue la
respuesta ." Cruyff le pidió a Rexach que lo h iciera jugar en el
medio campo d u rante el segundo tiempo, como pivote, u n a
posición difíci l que no era muy usual en los eq u i pos
españoles en esos tiem pos . Pep Guard iola se adaptó
in med iatamente a la posición que le habían ordenado. Dos
años después , en 1 990 , cuando ten ía 1 9 años, empezó a
jugar en pri mera d ivisión , y a los 20 años se converti ría en
una de las estrel las del dream team del Barcelona de Cruyff.
El hecho de que Guard iola fuera un j ugador flaq u ito, sin
m ucho físico, le h izo desarrollar la cabeza más que a otros
jugadores , seg ú n di ría Cruyff años después. "Guard iola ten ía
que ser listo . En aq uella época no le quedaba otra opción . Se
parecía a m í. Si no tienes el poderío físico de otros, necesitas
m ucha técn ica , mover el balón rápidamente , evitar y choq ue.
Y, para hacerlo, has de tener una buena visión . . . Desarrol las
la capacidad necesaria para captar cualquier detalle, para
fijar en tu reti na la posición de los compañeros. Todo eso te
sirve como futbolista o como entrenador" , expl i ca Cruyff. 8
Guard iola jugó d u rante 1 1 años para el Barcelona, hasta
200 1 ; ganó casi todos los títu los , i ncl uyendo la Liga española
cuatro años segu idos bajo la dirección de Cruyff, entre 1 99 1
y 1 994 . F u e u n ídolo del cl u b , no sólo porque era u n j ugador
loca l , sino porque siempre se identificó como catalán .
Cuando ganaba el Barcelona, Guardiola sol ía besar o
envolverse con la bandera catalana y a menudo hablaba en
públ ico en catalá n . Su apoyo al nacional ismo catalán nunca
fue u n secreto. (Más tarde, como director técnico, Guard iola
tend ría aún menos i n h i biciones para pronu nciarse
pol íticamente: en 20 1 3 se proclamó abiertamente a favor del
referénd u m i ndependentista propuesto por los partidos
nacionalistas catalanes para 20 1 4 . )
A los 30 años, tras dejar e l Barcelona , Guard iola siguió
j ugando en Italia, para el Brescia y el Roma, pero con
resu ltados mediocres y con un escándalo que le compl icó la
vida d u rante varios años. J ugando para el Brescia , fue
acusado de dopaje supuestamente por haber dado positivo
de nandrolona en los controles antidrogas a los que fue
sometido tras u n partido el 2 1 de octu bre de 200 1 , y otro el 4
de noviembre de ese mismo año. Guard iola negó los cargos,
pero tras varios años de j u icio fue condenado a siete meses
de cárcel cond icional en 2005. Guard iola apeló y dos años
después fue absuelto por el Tribunal de Apelación de
Brescia , bajo la fórm u la de que "el hecho no su bsiste" . 9 Tras
la sentencia, Guard iola festejó: "Final mente , tras dos años se
cierra un l i bro. Habría pod ido beneficiarme de la prescri pción,
pero q u ise recu rri r a la apelación para demostrar m i total
inocencia" . 1 O En 2003, se fue de Italia para jugar en el
emirato de Qatar, donde fue contratado por el cl u b Al-Ah l i de
Doha para jugar dos tem poradas nada menos que por cuatro
m i l lones de dólares. F i nal mente, terminó su carrera como
j ugador en México, en el cl u b Dorados de Sinaloa , donde fue
recl utado por su viejo amigo Juan Manuel Lillo, a q u ien años
después reconocería como otro de sus g randes maestros.
LA VU ELTA A CASA
Guard iola reg resó a España en 2006 , para i n iciar u na nueva
carrera como d i rector técn ico. Tras sacar su carnet de
entrenador, comenzó a hablar con varios clu bes -i ncl uyendo
el Nástic de Tarragona, cuyo eq u i po estaba en los ú lti mos
puestos de la pri mera d ivisión-, y a med iados de 2007
aceptó la posición de entrenador de las d ivisiones i nferiores
del FC Barcelona. Volvía a casa , siete años después de
haberse ido como j ugador, para d i rigir el eq u i po de tercera
d ivisión .
Era una época tu rbulenta en el cl u b . La d i rectiva de
nuevos fu ncionarios liderada por el presidente del Barcelona ,
Joan Laporta, le hab ía dado u n nuevo impu lso al cl u b en
2003 con la contratación de Rij kaard , el entrenador holandés,
y del astro brasileño Ronald inho, con q u ienes logró
excelentes resu ltados en las temporadas de 2004 y 2005,
pero ahora el cl u b estaba en franco decl ive . En 2007 el
eq u i po de Rij kaard estaba perd iendo cada vez más partidos.
Reinaba la ind isciplina. Ronal d i n ho, el astro del eq u i po, ten ía
varios kilos de más, l legaba tarde a los entrenamientos, y
hasta corrían ru mores de que a veces l legaba al vestidor con
la misma ropa del d ía anterior, después de haber estado toda
la noche de fiesta . "Los éxitos del eq u i po y la autocensura de
los diarios deportivos im ped ían cruzar una saludable l ínea
d ivisoria que separaba la vida privada de los futbolistas de su
vida públ ica . Pero Ronald i n ho, que ten ía su propia esq uina
en una d iscoteca de Castelldefels, dejó de vivi r para el
futbol", recuerda G u i l lem Balag ué en su biog rafía de
Guard iola. 1 1 Samuel Eto'o, otra de las estrel las del eq u i po,
sufrió una lesión en la rod i l la y Rij kaard permitió que se
recuperara lejos del cl u b , lo que au mentó su distancia del
eq u i po. Los j ugadores americanos Rafael Márq uez y Deco, al
igual que Ronald i n ho, se tomaron u nos d ías extras de
vacaciones de Navidad y no fueron sancionados. Los
j ugadores estaban desmoral izados, y los d i rectivos, cada vez
más preocu pados por el futu ro del cl u b . "Para em peorar las
cosas, la relación que manten ía Ronaldinho con una de las
h ijas de Rij kaard acabó por ser del dominio públ ico", lo que
creó aún más suspicacias dentro del vestidor, afi rma Balag ué
en su l i bro . El 8 de mayo de 2008, después de que el Real
Madrid goleó al Barcelona 4 a 1 , Laporta -el entonces
presidente del Barcelona- a n u nció que el contrato de
Rijkaard no sería renovado al fi nal de la tem porada .
GANA GUARDIOLA, POR DESCARTE
Seg ú n varios d i rectivos, Guard iola no fue la primera elección
de Laporta para remplazar a Rijkaard . Lo veían muy joven y
con poca experiencia como entrenador. Au nque era u n
hombre de la casa, encarnaba la fi losofía futbol ística ofensiva
del cl u b y estaba haciendo un buen trabajo en el Barcelona
B , Guard iola prácticamente era u n novato como d i rector
técnico . Laporta lo ve ía como u na j ugada muy riesgosa .
Lo que el FC Barcelona necesitaba era una mano d u ra ,
alguien q u e i m pusiera la d i sci plina en el eq u i po. Para Laporta
y muchos miembros de la j u nta d irectiva ese hombre pod ía
ser el portugués José Mourinho, que había j ugado en el FC
Barcelona y ahora estaba d i rigiendo al Chelsea . Dos
representantes del FC Barcelona viajaron a Portugal para
entrevistarse con Mourinho, cuyo representante también
ten ía víncu los cercanos con el FC Barcelona , porque era el
agente de Rafael Márquez y Deco . Seg ú n algu nas versiones,
Mouri n ho había ped ido u n contrato de dos años y nueve
m i l lones de euros por tem porada , más u n mil lón cada año
para sus ayudantes más cercanos.
Seg ú n otras fuentes, Laporta -q ue q u izás estaba
resentido por el hecho de que Guard iola había apoyado a su
rival en las elecciones para la presidencia del club en 2003también consideró recl utar a M ichael Laudru p , el danés que
había ganado varios títu los como j ugador del Ajax y del
Barcelona, y que en ese momento d i rig ía al Getafe . En su
libro sobre Laudru p , Un caballero en nueva vestimenta , el
entonces d i rector del Getafe, Á ngel Torres, afi rma que
Laudru p ya había decidido ren u nciar al Getafe para d i rigir el
Barcelona, pero la transacción se malog ró a ú lti mo momento .
F i nal mente, instigado por otros miembros de la j u nta
d i rectiva, Laporta se decidió por Guardiola, en parte porque
Mouri n ho no representaba la fi losofía ofensiva del FC
Barcelona, y en parte porque Guard iola estaba más
compenetrado con el cl u b , y sald ría más barato. El 1 7 de
j u n i o de 2008, a los 37 años, Guard iola se asumió como
nuevo técnico del FC Barcelona .
GUARD IOLA DESP IDE A RONALDI N HO
Lo pri mero que h izo Guard iola tras asu m i r el cargo como
técnico de la primera d ivisión fue a n u nciar que echaría a
Ronaldinho, la estrella del eq u i po, j u nto con sus com pañeros
Samuel y Deco . Guard iola q uería formar un eq u i po de team
players, en el que no había l ugar para los ind isci pli nados.
Ten ía que comenzar con u n golpe efectivo, porque estaba
em pezando con el viento en contra : la opin ión general izada
en la prensa deportiva , y entre no pocos miembros del propio
FC Barcelona , era que Guard iola no estaba preparado para
d i rigir el eq u i po de primera d ivisión . Su a n u ncio de que no
renovaría el contrato de las tres estrellas del eq u i po era u n
golpe certero, tanto para ganar el respeto de la afición como
para ejercer presión sobre los tres j ugadores y el resto del
eq u i po.
Al poco tiempo, Ronaldinho fue transferido al AC Milán,
Deco fue pasado al Chelsea, y Eto'o -viendo lo que les
estaba pasando a las otras estrellas del eq u i po, o q u izás
olfateando que ahora pod ía converti rse en el l íder del g ru po
- se puso las pi las y comenzó a tomarse el trabajo más en
serio. Al mismo tiempo, Guard iola em pezó a alentar a Messi
para que tomara cada vez más responsabil idades -aú n lo
ve ía muy joven para nombrarlo capitán- y recl utó a varios
j ugadores jóvenes, como Gerard Piqué, que se habían
formado en la cantera del propio cl u b .
En su primer entrenamiento con el nuevo eq u i po, en u n
campo en Sai nt And rews, Escocia, Guard iola l e s transmitió a
los j ugadores su fi losofía . Les perdonaría errores, pero no les
perdonaría no dar cien por ciento de su esfuerzo. Siempre
estaría dispuesto a conversar con q u ien q u isiera , tanto sobre
temas profesionales como personales. En el nuevo eq u i po no
habría lugar para camaril las. Todos debían entender que
pod ían dar mucho más de sí como eq u i po que como
ind ivid ual idades . Y el eq u i po se reg iría por la fi losofía que
había d isti ngu ido al FC Barcelona : el j uego ofensivo .
Para restablecer la d isciplina, Guard iola a n u nció q u e
mantend ría el esq uema de sanciones que hab ía i m puesto e n
l a s d ivisiones i nferiores, donde m u ltaba a los j ugadores con
1 20 euros por llegar tarde a un entrenamiento, con 1 500 por
no respetar el toq ue de q ueda de la medianoche, y con la
suspensión si eran m u ltados tres veces por no respetar esta
ú lti ma norma . Asi m ismo, para evitar camari l las por
nacional idades que erosionaran el esp íritu del eq u i po, ordenó
que sólo se usara el español y el catalán entre los j ugadores,
y d ispuso que todos com ieran en la misma mesa en las
concentraciones y en los entrenamientos . Hasta entonces,
los j ugadores hab ían comido en mesas separadas en el FC
Barcelona.
Para aseg u rarse de tener una organ ización efectiva,
contrató
a
preparadores
físicos,
n utricionistas,
fisioterapeutas, ayudantes técnicos, asistentes personales
para los j ugadores y analistas para que evaluaran todos los
partidos . Y el nuevo técn ico del FC Barcelona instaló una
pantalla de televisión de g ran tamaño en su ofici na, para
estudiar detenidamente los partidos más recientes de sus
adversarios.
Al poco tiempo, después de u n comienzo que asustó a
m uchos -el eq u i po de Guard iola perdió el pri mer partido que
jugó y em pató el segu ndo-, el FC Barcelona empezó a
ganar u n partido tras otro, y el campeonato. En 2009 el club
llegó a su máxi ma gloria, al ganar todos los torneos en los
que participó : la Liga , la Copa , la Supercopa de España, la
Liga de Cam peones, la Supercopa de Europa , y la Copa
M u ndial de Cl ubes. N u nca antes un eq u i po español había
ganado seis títu los en una misma tem porada .
LO PRIMERO ES ESTUDIAR AL RIVAL
Guard iola no es un teórico del futbol que desarrolle g randes
h i pótesis para expl icar sus tri u nfos en el campo de j uego . Por
el contrario, cuando le preg u ntan cuál es el secreto de su
éxito, suele encogerse de hombros, son re ír y responder con
h u m i ldad que el mérito pri ncipal se debe a sus jugadores .
"Más que u na 'era Guard iola' , fue una 'era Mess i "' , afi rmó
más de una vez. 1 2 No hay una fórm ula secreta para ganar
partidos, señala. La ú n ica constante de su "método", si es
que lo hay, es estudiar detenidamente al eq u i po riva l , viendo
videos de sus ú lti mos partidos d u rante varias horas, para
anal izar sus pu ntos débiles y explotarlos al máxi mo a su
favor.
Seg ú n Guard iola, su táctica es descu bri r que "éstos
defienden de esta manera , y el espacio [para avanzar] estará
aq u í; y éstos defienden de esta otra manera , y el espacio
estará allá. Creo e i ntuyo que por la derecha tendremos
m ucho espacio, porque su extremo es un Jeta que no corre
para atrás. Por lo tanto, por all í tendremos mucha salida. La
táctica consiste en eso: detectar qué hacen el los, y a parti r de
all í, adaptar las tareas a los j ugadores" . 1 3
Carlos M u rillo Fort, u n ex alto dirigente del Barcelona que
actualmente d i rige la maestría en negocios i nternacionales y
la maestría en dirección y gestión del deporte en la
U n iversidad Pompeu Fabra , de Barcelona, y q u ien ha escrito
varios libros sobre el Barcelona , me d ijo que el trabajo de
investigación fue una de las claves del éxito de Guard iola al
frente del eq u i po . "Guard iola es casi u n obseso; es más
obseso que los obsesos -me d ijo M u ri l lo-. Su lema es la
perseverancia . Es u n estud ioso, u n loco de la táctica , y
consigue ganar con base en pasarse m uchas horas viendo y
volviendo a ver los videos de los partidos." 1 4
"EL MOTOR DE M I PROFESIÓN: SEGU I R UN PLAN"
Au nque todos los técn icos plan ifican sus partidos, y a veces
las cosas les salen bien , y a veces m a l , Guard iola siempre
sacaba enseñanzas de sus victorias y sus derrotas . "Con
Guard iola, n u nca se escuchó la frase : ' E l futbol es así' que
tantos técnicos uti l izan después de u n partido. Su esti lo es
ed ucado, profesiona l , por medio del cual se anal iza todo, y se
sacan enseñanzas de todo -expl ica M u ri l lo-. Ante la
derrota , sus pri meras palabras en las conferencias de prensa
eran para fel icitar al adversario y adm itir: ' H oy han sido
mejores que nosotros' . Y l uego, trataba de expl icar algu nas
razones de la derrota , desde el pu nto de vista táctico y
ad ministrativo. Eso ten ía u n efecto didáctico para los
jugadores . Trataba de transmitir la idea de que debían
correg i r los errores, de que de todo fracaso se pueden
aprender m uchas cosas. No habían perdido 'porque el futbol
es así' sino por errores propios, y por virtudes del
adversario . " 1 5
Para Guardiola, como debería ser para cualqu ier
empresa , la planeación es fu ndamenta l . Hay que tratar de no
dejar nada al azar. La com petencia deportiva es u n juego de
estrateg ias, donde cada técn ico planea cómo usar de la
manera más eficiente las armas de las que d ispone. Y para
Guard iola la máxima fel icidad no consistía en el s i m ple hecho
de ganar, sino en log rar que las cosas se d ieran tal cual las
había planeado. Eso le perm itía corroborar que estaba
haciendo las cosas bien y le ayudaba a seg u i r ganando.
"Planear u n d ía antes cómo hacerlo y transm iti r a tu gente
cómo hacerlo es el motor de m i profesión", explica Guard iola.
"La clave de todo es conocer a tu adversario para hacerlo
mejor. Ni es para bati rle, ni para deci rle: 'Le he ganado' . No,
n u nca me lo tomo como que 'les hemos ganado' . Lo más
bon ito es que aquello que he pensado y que he transm itido a
m i gente d u rante el partido está pasando. Ése es el momento
de mayor plen itud . Y cuando no está suced iendo, es porque
nos habíamos equ ivocado, o porque habíamos i mag i nado
una cosa que no i ba . " 1 6
Qu izás por l a i m portancia que l e daba a la planeación de
sus partidos, Guard iola no celebraba los tri u nfos de su
eq u i po corriendo en loq uecidamente con los brazos en alto o
ti rándose al piso, como lo hacían Diego Armando Maradona y
otros ex j ugadores devenidos en técnicos. Para Guard iola, el
tri u nfo era la coronación de u n plan bien ejecutado, más que
u n regalo del cielo. "Las celebraciones de los tri u nfos eran
como más natu rales -recuerda M u ri l lo-. Cuando ganaba el
eq u i po, Guard iola hacía sal i r al centro del cam po no sólo a
los j ugadores sino a toda la planti l l a , inclu idos los técnicos y
los auxiliares, el méd ico y los 20 suplentes. Tan i m portante
era Messi , como el ú ltimo fisioterapeuta . Y cuando el eq u i po
perd ía , G uard iola asu m ía la responsabil idad como propia.
Ante la derrota , su respuesta era felicitar al adversario y
decir: ' Hoy han sido mejores que nosotros' . Y luego trataba
de expl icar algu nas razones del no éxito. "
LA IMPORTANCIA D E L FACTOR SORPRESA
Au nque Guard iola siempre se mantuvo dentro del "futbol
total" de Cruyff, i ntrod ujo varios cambios en la filosofía
ofensiva del Barcelona. U no de los principales fue fortalecer
la defensa . M ientras Cruyff concentraba todas sus energ ías
en el ataque -se le atribu ía la frase : "No me i m porta que nos
metan tres goles, si nosotros log ramos meter cuatro"­
Guard iola instru ía a todos los j ugadores del Barcelona a
regresar a buscar la pelota a su área cuando el adversario
estaba atacando. La idea era que si perd ían la pelota , debían
recu perarla rápidamente . Cada vez que el adversario robaba
el balón , los dos j ugadores del Barcelona que estaban más
cerca debían recuperarla, impid iendo los pases cortos,
cerrando espacios y arri nconando al adversario.
En el Barcelona de Guard iola todos atacaban y todos
defend ía n . Y los que defend ían no eran defensores com u nes.
Mientras los defensas centrales en los eq u i pos trad icionales
eran j ugadores altos y fuertes, que med ían casi dos metros,
en el Barcelona de Guard iola el defensa central era el
argenti no Javier Mascherano, el j ugador más bajo del eq u i po,
de 1 . 74 de estatu ra . Otro tanto ocu rría con Messi , que a
veces j ugaba como delantero central , otras veces en el
medio cam po, y en algu nas ocasiones como defensor,
robando pelotas en el área de su propio eq u i po. "En el futbol
total de G uardiola, el adversario no sabe q u ién juega en qué
posición . Es u na técnica para despistar al contrario . . . Con
otros eq u i pos, tú puedes decirle a tu defensa centra l : 'Sigue a
este j ugador todo el campo, y no lo sueltes' . Con el Barc;a no
puedes hacer eso, porque todos juegan en todos lados . Y si
sigues a un adversario por todos lados, destruyes el eq u i po",
afi rma Sala-i-Martín . El propio Guard iola lo sintetizó así: "En
Barcelona se entiende que se puede ganar de mil maneras.
Todas válidas. Todas sirven". 1 7
A menudo, la sorpresa ocu rría a la m itad del partido. Sala­
i-Martín recuerda u n clásico entre el Barcelona y el Real
Madrid , en mayo de 2009 , en el que el eq u i po madrileño
ven ía de ganar muchos partidos y el Barcelona estaba muy
rezagado en la tabla de posiciones. Guard iola h izo g rabar
videos del Real Mad rid desde arriba, se pasó varias horas
m i rándolos, y no encontraba la solución . Hasta que después
de m ucho pensarlo, se le ocu rrió poner a Messi en la
posición de u n "falso 9". Guard iola no se lo d ijo a nad ie, llamó
a Messi , lo llevó a ver los videos, le explicó dónde debía
colocarse y lo que debía hacer, y le expuso su plan :
em pezarían el partido como cualquier encuentro normal , y a
los 1 O m i n utos Messi pasaría a la mitad del cam po a jugar
como "falso 9" . Al argenti no le bri l laron los ojos. El Barcelona
ganó 6 a 2.
"La i n novación no fue poner a Messi en el medio cam po,
sino la flexi bil idad , descu brir cómo actúa el contrario y
sorprenderlo a mitad de camino. El que gana es el más
flexi ble" , me d ijo Sala-i-Martín . Por supuesto, el Real Madrid
aprendió el truco y en el sigu iente partido contra el Barcelona
tomó todas las precauciones para acorralar a Messi si j ugaba
como "falso 9". Pero Guard iola ya hab ía anticipado eso, y
colocó al argentino en otra posición . "Lo de Guard iola era
hacer cam bios contin uos. Su gran i n novación era tener u n
sistema totalmente dinámico, con la fi losofía y el ADN del
eq uipo."
CÓMO MOTIVAR A LOS JUGADORES
Seg ú n Guardiola, para motivar a su eq u i po había que darle
u n tratam iento disti nto, ind ivid ual, a cada uno de los
j ugadores, porque cada persona es d iferente y reacciona de
manera disti nta , tanto a los estím u los como a los castigos.
" N uestro trabajo consiste en sacar lo mejor de la gente que
tenemos. Y eso es lo más d ifícil que hay, porque cada uno es
distinto", explica Guard iola. Citando al entrenador de voleibol
argenti no J u lio Velasco, del eq u i po nacional ital iano que ganó
varios títu los en la década de los noventa , Guard iola señala
que "la mayor menti ra que existe en el deporte es que todos
los j ugadores son iguales. 1 8 Hay j ugadores a los que uno
puede recri m i nar en públ ico , y otros que se ofenden a
m uerte, y uno debe i nvitarlos a cenar y dejar que el los
mismos l leg uen adonde uno los q u iere llevar'' , expl ica .
"No todos son iguales, n i todos tienen que ser tratados del
m ismo modo. Sí [deben ser tratados] con el m ismo respeto,
pero no todos son iguales . A uno lo tienes que i nvitar a comer
fuera del centro de trabajo, a otro tend rás que reu n i rlo en tu
despacho, a otro más no le tendrás que hablar nada de
táctica , y a otro tendrás que hablarle todo el d ía de lo que
hace en su tiempo l i bre . Hay que encontrar qué decirle, o qué
hacerle, o cómo engañar a cada uno, o cómo sed ucirlo para
que, al fin a l , puedas llevarlo a tu terreno y sacar lo mejor de
él", afi rma Guard iola. 1 9
Mascherano, e l defensor del Barcelona , es uno d e los
m uchos j ugadores que destacan la ded icación especial que
le daba G uard iola a cada j ugador del equipo. "Lidera gru pos
como casi nad ie. Pocas veces he visto un manejo de grupo
como el que él ha llevado adelante en el plantel de Barcelona
que me tocó d isfrutar como futbolista . Es u n entrenador de
futbol , pero es u n l íder con el que puedes hablar de cualquier
cosa -d ice el j ugador argenti no-. Te contag ia su manera
de vivir el futbol . Hace que te levantes cada d ía y sientas que
lo que haces es d igno, que entrenar es lo primordial y lo
normal , y que es lo que corresponde para tu real ización
profesional y humana. Muchas veces nos fastidiamos con el
ambiente que nos rodea; el entorno cansa. Cuando no
j ugamos, nos quejábamos y uno siem pre se quedaba con las
cosas negativas cuando eso pasaba . Sin em bargo, él te
decía que todo hay que ganárselo con esfuerzo y talento . " 2º
Al tiempo que exig ía mayor d isci plina que su antecesor,
Guard iola tomó decisiones que fueron bien recibidas por los
j ugadores y que mejoraron la moral del eq u i po, como
suspender las concentraciones desde la noche anterior a los
partidos . Con Rij kaard , cuando el Barcelona jugaba en otra
ciudad , los futbol i stas viajaban la noche anterior y se
concentraban en u n hotel , donde pasaban largas horas
aburridos, frustrados por no poder salir ni estar con sus
fam i l iares . Guard iola abolió esa costu mbre . Cuando el
Barcelona j ugaba fuera , el eq u i po viajaba la mañana del d ía
del partido. Cuando disputaban u n partido como locales,
citaba a los j ugadores para u n entrenamiento en la mañana,
y los dejaba ir a su casa para almorzar. "Prefiero que estén
en sus casas, y no encerrados en u n hotel sin nada que
hacer" , decía Guardiola. Los j ugadores estaban felices con la
medida. Al red ucir las concentraciones en hoteles, red ucían
su n ivel de estrés antes de los partidos, decía .
Pero, al m ismo tiempo, Guard iola era im pecable a la hora
de exigir que los j ugadores llegaran puntual mente a los
entrenamientos y cumpl ieran con sus instrucciones. Su estilo
de l iderazgo, a d iferencia del de Rijkaard , era gerencial . La
estrateg ia del eq u i po no era un tema de d iscusión colectiva ,
sino que la dictaba é l . "Los j ugadores que d i riges no son
tontos: si te ven d udar, lo captan al vuelo, al instante, al
momento -expl icó Guardiola-. Cuando les hables, que sea
porque ya tienes claro lo que les vas a decir: ' Ésta es la
manera como vamos a hacer las cosas' . Porque los
futbolistas son intuición pura . Te huelen hasta la sangre . Y
cuando te ven débi l , te [clavan la aguja ] . " 2 1
MÁS QUE UN CLUB
No es casual idad que el eslogan del Barcelona sea , en
id ioma catalán , "Més que u n club" ("Más que u n club"). Desde
su naci miento en 1 899, pero especialmente a parti r de la
Guerra civi l Española y la dictad u ra del general Francisco
Franco , el Barcelona se convi rtió en uno de los s ímbolos más
visibles de la causa nacionalista catalana y del
antifranquismo. Cuando el ex presidente del cl u b Narcís de
Carreras d ijo por pri mera vez que el Barcelona era "más que
u n cl ub" d u rante su toma de posesión en 1 968 , la frase no
tardó en converti rse en el lema principal y d i stintivo de la
institución .
Los historiadores del cl u b afi rman que en 1 925, d u rante la
dictad u ra de Primo de Rivera , el gobierno mandó cerrar el
estadio del Barcelona d u rante seis meses porque los
aficionados del eq u i po hab ían abucheado la Marcha Real
que tocó la banda de música antes de comenzar el partido. El
entonces presidente del cl u b , Hans Gam per, tuvo que
ren u nciar por el incidente y debió exi liarse en Su iza . Pocos
años después, cuando estalló la G uerra Civi l , en 1 936 , el
presidente del Barcelona , Josep Sunyol , que era un d i rigente
de la Esq uerra Republ icana de Cata l u nya, fue fusilado por
las tropas franquistas . Al poco tiempo, el cl u b prácticamente
fue i ntervenido por el gobierno de Franco . Sin em bargo,
d u rante las casi cuatro décadas de gobierno franquista ,
cuando fueron cerradas todas las instituciones pol íticas que
defend ían el nacional ismo catalá n , el Barcelona se convi rtió
en un bal uarte de la l ucha antifranquista . Los aficionados
barceloneses aprovechaban los partidos de futbol en su
estadio para corear consignas antifranquistas, algo que no
pod ían hacer en ningún otro espacio públ ico . En parte por la
identificación poi ítica del Barcelona, los clásicos del futbol
español entre el Barcelona y el Real Mad rid han pasado a
tener u n trasfondo pol ítico de izq u ierda contra derecha , o
independencia contra centralismo, para muchos de sus
respectivos segui dores .
M ucho después del franquismo, el club sigue siendo uno
de los s ímbolos más visi bles de la causa catalana. J i m my
Burns, autor del l i bro Ban;a: la pasión de un pueblo, señala
que -salvo d u rante los años más d u ros de la i ntervención
franquista- el cl u b siempre ha llevado sus reg istros oficiales
y sus docu mentos internos en idioma catalán; sus
aficionados cantan el h i m no del cl u b en catalán ; los capitanes
del eq u i po siempre han llevado la bandera catalana en su
brazalete, y en los ú lti mos años todos los j ugadores han
portado la bandera de Cataluña en la parte posterior de la
camiseta, a la altu ra del cuello. En 1 932 , 1 979 y 2006 , el
Barcelona fi rmó man ifiestos de apoyo a la autonom ía de
Cataluña. Seg ú n Burns, "el FC Barcelona es mucho más que
u n cl ub de futbol : es u n fenómeno social y deportivo" . 22
LA UNICEF Y LOS "PARTI DOS POR LA PAZ"
En años recientes, además de apoyar la causa catalana, el
Barcelona logró au mentar su m ística de "más que un club" al
identificarse con varias causas sol idarias . En los años 1 980 y
1 990 , el eq u i po barcelonés jugó partidos a beneficio de la
U N ICEF y de la Fundación de Ayuda contra la Droga, en
contra de seleccionados de los mejores j ugadores del
m u ndo, y en 2005 organ izó u n partido amistoso contra u na
selección conj u nta de futbol istas israel íes y palesti nos, que
por pri mera vez jugaron j u ntos. En 20 1 3, en parte para
contrarrestar las críticas por haber aceptado poner en la
camiseta del eq u i po la publ icidad de la Fundación Qatar que seg ú n algu nos reportes de prensa tend ría vínculos con
g ru pos terroristas islámicos-, el Barcelona ofreció j ugar otro
"partido de la paz" contra u na selección israel í-palestina en
Tel Aviv, pero el proyecto fue cancelado por la negativa del
eq u i po palestino a participar.
Sin em bargo, la j ugada más genial del Barcelona para
mantener la m ística de que es "más que u n cl u b" -y así
au mentar el marketing de sus cam isetas, banderas y otros
prod uctos distintivos, que prod ucen ganancias fabulosas en
todo el m u ndo- fue ofrecerle en 2006 a la U N ICEF u na
donación de dos m i l lones de dólares an uales para los n i ños
pobres de todo el mu ndo a cambio de que los j ugadores del
eq u i po pudieran llevar el logo de la institución de las
Naciones U n idas en el frente de sus camisetas.
"Fue marketing a la i nversa : en vez de que U N ICEF le
pagara al Barcelona para que los j ugadores llevaran su
distintivo en sus cam isetas, el Barcelona le pagó a la U N I CEF
-comentó M u rillo, el ex dirigente del Barcelona y profesor
u n iversitario-. Eso ayudó much ísimo a reforzar la marca del
cl u b y a proyectar al eq u i po como m ucho más que u n cl u b . "
Cuando venció el contrato de cinco años con la UN ICEF e n
20 1 1 , el nuevo presidente del club, Sandro Rosel l , aceptó u n
controversia! auspicio de 262 m i l lones de dólares por cinco
años para poner el logo de la Fu ndación Qatar en las
camisetas del eq u i po. El emblema de la Fundación Qatar fue
colocado en el frente de la camiseta del Barcelona , y el logo
de la U N ICEF en la espalda. El ex presidente del cl u b ,
Laporta , q u ien in ició el acuerdo con la U N I CEF, s e reh usó a
participar en la asamblea general del club donde se aprobó el
cambio, y posteriormente declaró : "Han vendido esta
camiseta por u n plato de lentejas" . 23 El The New York Times
publ icó la noticia del cambio en la camiseta del Barc;a con el
títu lo: "Barcelona cambia camiseta y valores". El periód ico
señaló que mientras en años anteriores el cl u b hab ía
alentado a sus estrellas, como Ronal d i n ho y Messi , para que
fueran vistos en todo el mu ndo ayudando a los n i ños pobres
o a las vícti mas de desastres natu rales, "las prioridades del
cl u b . . . han cambiado" . 24 Y las críticas por el auspicio de la
Fu ndación Qatar arreciaron luego de que varios med ios
publ icaron denu ncias de que la Fundación Qatar era una de
las pri ncipales donantes del g ru po terrorista Hamas y del
clérigo extremista Yusuf al Qaradawi , vincu lado al terrorismo
islám ico , en lo que luego se aclaró era una confusión entre la
Fu ndación Qatar, leg íti ma, y la Fu ndación Caritativa Qatar perteneciente a la misma fam i l ia real qatarí- que es i legal en
varios pa íses por sus víncu los con el terrorismo islámico. Los
d i rectivos del Barcelona negaron toda vincu lación de la
Fundación Qatar con g ru pos violentos y respond ieron a las
críticas su byacentes señalando que el cl u b seg u ía pagándole
dos m i l lones de dólares anuales a la UN ICEF por llevar su
logo en el u n iforme del eq u i po, i nsistiendo en que el
Barcelona segu ía siendo "más que u n cl ub".
EL "DESPLOME" DEL BARCELONA
Tras la sal ida de Guard iola del FC Barcelona , y su ingreso
como técn ico del Bayern M ú n ich de Alemania, en 20 1 3 , el
Ban;a sufrió una serie de escándalos fi nancieros y cambios
en su presidencia y en su d i rección técn ica que no tardaron
en trad ucirse en una alarmante serie de derrotas en el cam po
de j uego. A com ienzos de 20 1 4 , Rosell se vio obl igado a
ren u n ciar como presidente del Barcelona en med io de u n
escándalo fi nanciero p o r la contratación d e l astro brasileño
Neymar, tras denu ncias de que el cl u b habría ocu ltado a sus
socios u n enorme sobrepago al j ugador, q u ien habría
costado al cl u b 95 millones de euros , en lugar de los 57. 1
m i l lones que se reportaron oficial mente . Poco después, la
Federación Internacional del Futbol Asociado (FIFA) sancionó
al Barcelona por presu ntamente recl utar j ugadores menores
de 1 8 años. El nuevo presidente del cl u b , Josep Maria
Bartomeu , apeló la sanción , al tiempo que estud iaba cómo
responder a la exigencia de i nformación de la F I FA sobre 33
menores contratados por el cl u b .
Simu ltáneamente , el sucesor de Guard iola como técn ico,
Tito Vilanova , tuvo que ren u nciar tras u n año en el cargo para
in iciar u n tratamiento contra el cáncer, y al poco tiempo bajo la d i rección del argenti no Gerardo Tata Martino- el
Barcelona comenzó a sufri r lo que el d iario El País cal ificó
como "un desplome monu mental". En 20 1 4 el eq u i po
barcelonés no sólo perdió ante varias escuadras menores,
sino que fue derrotado por el Real Mad rid en la fi nal de la
Copa del Rey, fue eliminado prematu ramente por el Atlético
de Madrid en la Champions Leag ue, y no log ró coronarse
campeón de la Liga de España. Hasta el propio periód ico La
Vanguardia de Barcelona comenzó a publ icar artícu los sobre
"la decadencia" del eq u i po catalán .
M ientras tanto, el Bayern M ú n ich de Guard iola ganaba
partido tras partido, consag rándose cam peón de la
Bundesliga alemana en 20 1 4 , siete fechas antes de la
cu l m i nación del torneo. Haciendo uso del mismo esti lo que
había instau rado en el Barcelona , Guard iola arrasó con sus
rivales en la Liga alemana, al punto de que el d iario alemán
Bild llegó a compararlo con Albert Einstei n . Cruyff, el g ran
precu rsor del "futbol total", se lamentó del desgaste del
Barcelona y agregó que "lo mejor para el Barc;a es que
vuelva Pep Guard iola". 2 5
"HAY QUE INNOVAR CUANDO SE ESTÁ GANAN DO"
Jorge Valdano, ex jugador y director técnico argenti no que
d i rigió, entre otros cl u bes , al Real Mad rid , afi rma que
"Guard iola es el Steve Jobs del futbol", porque ha i ntrod ucido
más i n novaciones que ninguno de sus colegas en los ú lti mos
años . " Es un innovador, un creador, un hombre de altísima
emotividad ; val iente , amante de la belleza en su obra" que
sorprende a sus rivales constantemente con nuevas ideas . 26
"El Barcelona cada seis meses se transformaba en u n
eq u i po diferente -recuerda Valdano-. Messi empezó
j ugando en una banda y terminó j ugando en el med io campo.
A veces j ugaba con cuatro defensas y l uego pasó a j ugar con
tres . H u bo partidos que j ugó con siete med iocampistas , y s i n
delanteros . Sorprend ía con i n novaciones m u y profu ndas, que
hacía m ucho tiempo no ve íamos en el mu ndo del futbol ." Y,
q u izás lo más importante , "las i n novaciones las hacía
ganando , que es cuando hay que hacerlas. Para eso hace
falta tener una convicción muy, muy fuerte" , concluyó el ex
técn ico del Real Madrid .
Ésa debería ser la mayor enseñanza del Barcelona de
Guard iola, tanto para los eq u i pos de futbol como para
cualquier empresa o persona. Hay que i n novar cuando se
está ganando. Hay que estudiar a los com petidores y
antici parse a los cambios que se vienen , aun cuando uno
está ganando . M u chas de las g randes empresas que han
desaparecido en los ú lti mos años fracasaron , precisamente,
por no haber invertido suficiente tiempo y d i nero en
renovarse.
¿ H u biera colapsado Kodak, d u rante m ucho tiempo la l íder
mundial en la ind ustria fotog ráfica , si se h u biera rei nventado
cuando surgieron las cámaras d ig itales? ¿Se h u bieran ido a
la q u iebra compañ ías como RCA, Compaq , General Foods,
Standard O i l y Pan Am si h u bieran comenzado a innovar
d u rante sus años pico? Qu izás muchas empresas , comercios
y profesionales deberían poner una foto de Guard iola en sus
ofici nas para tener siempre presente la necesidad de estar
in novando constantemente, en especial cuando uno está
ganando . El que se q ueda haciendo siempre lo mismo, a la
larga se q ueda atrás.
7
B ranson , M usk, Karg ieman
y el arte de rei nventarse
"Si no nos hubiéramos reinventado, no hubiéramos
sobrevivido"
Me costó u n poco de trabajo tomar en serio a Sir Richard
Branson , el magnate y aventu rero británico cuya fortu na se
calcula en 4 600 m i l lones de dólares, cuando me d ijo que su
empresa Virg i n Galactic espera "colon izar'' Marte en los
próxi mos años con asentam ientos h u manos y constru i r
hoteles en el espacio. Estábamos ante l a s cámaras d e
televisión . Traté que no s e me escapara una sonrisa
escéptica demasiado evidente . Pero , para mis adentros , me
pareció la típica fanfarronada de un m i l lonario excéntrico
acostu mbrado a hacer declaraciones ostentosas para
publicitar alguno de sus n uevos proyectos .
Sin embargo, cuanto más hablé con Branson y con otros
aventu reros espaciales -los "locos del espacio" , como los
llaman m uchos- más me convencí de que q u izás no están
tan despistados. Se trata de los i n novadores más audaces,
los que desafían varias de las premisas que se enseñan en
las escuelas de negocios sobre el secreto del éxito
empresarial. Branson es u n hombre que en l ugar de trazarse
metas fijas, se reinventó una docena de veces , i rrumpiendo
en muchas ocasiones en terrenos de los que sab ía poco o
nada , como la aeronáutica civi l o la exploración espacial . Y
mientras algu nas sociedades todavía ven con u n dejo de
sorna a q u ienes se rei nventa n , Branson asu me sus
transformaciones personales y empresariales como uno de
sus principales motivos de org u l l o . "Si no nos h u b iéramos
rei nventado, no h u biéramos sobrevivido", afi rma con org u l lo. 1
Sus cientos de empresas de todo ti po son fruto de la audacia
empresarial, la creatividad y el arte de rei nventarse
constantemente .
Cuando lo entrevisté , Branson y a ten ía más de 400
empresas del g ru po Virg i n , y estaba a pocos meses de lanzar
su nave SpaceShip Two al espacio . Corría contra el tiempo
para i ntentar ganarles a varios de sus competidores incl uyendo a SpaceX, la compañ ía del bil lonario fu ndador de
PayPal , Elon M usk- en la nueva era de la exploración
espacial privada y del turismo espacial . Los "locos del
espacio" estaban en una carrera desenfrenada por alcanzar
un objetivo que para la mayoría del público parecía
totalmente descabellado.
VIAJES AL ESPACIO POR 200 000 DÓLARES
Branson apareció para la entrevista en jeans, camisa blanca
abierta en el cuello y u n blazer neg ro, y su clásico pelo largo
al esti lo de los años sesenta . Hablaba con u n fervor casi
relig ioso de su nueva aventu ra que, seg ú n é l , cambiaría la
historia de la human idad . Tras haber constru ido su i m perio
discog ráfico Virg i n Records, su aerol ínea Vi rgin Atlantic y
cientos de otras empresas de todo tipo bajo la marca Vi rg i n , y
tras haber batido récords deportivos cruzando los océanos
Atlántico y Pacífico en el globo más g rande jamás constru ido,
Branson ve ía su nuevo desafío -la conq u ista del espacio­
como el más apasionante de su vida .
La nave de Branson era una versión ampl iada y mejorada
del Space ShipOne que fue lanzada en 2004 por el m i l lonario
Pau l Allen y ganó el Premio Ansari X de 1 O m i l l ones de
dólares. SpaceShipOne había real izado el primer vuelo
espacial tri pu lado sin fondos g u bernamentales , y su g ran
aporte había sido que se trataba de una nave reuti l izable. A
d iferencia de los cohetes de la NASA, que se destru ían una
vez que eran lanzados al espacio, la nave pod ía i r al espacio
y reg resar, como cualqu ier avión en tierra . Ahora , el
SpaceShip Two, en el que Branson ya había invertido 300
m i l lones de dólares , ten ía una meta tanto o más ambiciosa :
comenzar la era del tu rismo espacial y de la colon ización del
espacio por empresas privadas . Era nada menos que la
versión galáctica de la conquista del oeste de Estados
U n idos antes de la i ndependencia , que -al igual que las
nuevas misiones espaciales- había sido encabezada por
empresarios privados , más tarde popu larizados por
Hol lywood como cowboys.
A d iferencia del SpaceShipOne de Al len , que era una
nave peq ueña, el SpaceShip Two de Branson era el doble de
g rande que su antecesora -med ía 1 8 metros de largo- y
pod ía llevar dos pilotos y seis pasajeros . Branson em pezó a
vender pasajes a bordo a 200 000 dólares el asiento, y en
2 0 1 3 ya había log rado que u nas 600 personas se i nscribieran
para el primer vuelo, que incl u ía sal i r de la órbita terrestre por
u nas dos o tres horas, una breve caminata -o flotada- en
el espacio , y regresar a tierra . Entre los primeros que se
anotaron estaba el "niño terri ble" de la música pop, J usti n
Bieber. El plan de Branson era desarrollar el turismo espacial
masivo y uti l izarlo con el propósito de generar ingresos para
la exploración del espacio y la colon ización de Marte .
" ¿ N o es u n d isparate creer que, una vez pasada la
novedad del primer vuelo de turismo espacial , la gente va a
pagar 200 000 dólares para pasear u nos m i n utos por el
espacio?" , le preg u nté. El magnate británico son rió , meneó la
cabeza negativamente , y d ijo: "Todo lo contrario. Creo que si
tuvieran los med ios económicos para perm iti rse u n viaje al
espacio, y si se les garantizara su reg reso a la Tierra , a la
in mensa mayoría de la gente le encantaría viajar al espacio.
Es u n sueño que ha tenido mucha gente joven , y es u n sueño
que no se ha hecho real idad para muchas personas porque
estos proyectos sólo los llevan a cabo los gobiernos, y son
muy costosos . Por lo tanto , lo que Virg i n q u iere hacer en los
próxi mos años es bajar los precios de los viajes espaciales
de manera que m ucha gente un d ía pueda converti rse en
astronauta . En los próxi mos 1 O o 20 años, los precios serán
m ucho más accesi bles , y en lugar de costosas naves
espaciales que sólo sean para gente muy ad i nerada , mucha,
pero mucha gente tendrá la oportu n idad de i r al espacio" . 2
¿ ENTRETEN I M I ENTO PARA RICOS?
Acto seg u ido, le preg unté a Branson : "Por los 200 000
dólares que cuesta el pasaje actual mente , ¿qué
comod idades reciben los pasajeros? ¿Un trato de pri mera
clase , con comida especial?" Branson respondió: "Los
pasajeros van a recibir much ísi mas comod idades . N uestras
naves espaciales están d iseñadas para ser ad m i radas tanto
por su bel leza exterior como i nterior. Hay g randes ventanas
panorámicas en la nave espacial . Estarán flotando, y creo
que tendrán la son risa más grande de su vida por esa
experiencia . Y cuando estén listos , abrocharán sus
cintu rones y regresarán a la Tierra".
"Pero ¿tienen algún valor científico estos viajes , o son u n
mero entretenim iento para ricos?", le preg u nté. Branson m e
recordó, como y a lo anticipé en el pri mer cap ítu lo de este
l i bro , que muchos de los g randes avances de la h u man idad
-como los primeros vuelos transatlánticos- fueron
fi nanciados por gente rica , y que con el tiempo el precio de
estos viajes fue bajando, y se termi n ó beneficiando todo el
mundo. "De manera que se necesitan los pioneros ricos para
empezar estos vuelos" , expl icó . 3
Efectivamente , la mayoría de los pioneros de la aviación
-incl uyendo a los hermanos Wright- financiaron sus vuelos
experi mentales con sus propias fortu nas, y lo mismo pod ría
deci rse de varios otros g randes e i m portantes i nventores de
la h u man idad , como Thomas Alva Edison , el i nventor de la
bombilla de luz y de más de otras 1 000 patentes , que
fi nanciaron la mayor parte de sus experi mentos de su propio
bolsi llo. Branson , obviamente, se ve ía a s í mismo como parte
de esa trad ición de m i l lonarios i n novadores , y la asu m ía con
orgullo.
'VAMOS A COLOCAR SATÉLITES EN EL ESPACIO"
"Pero ¿qué valor científico tendrán estos viajes de turismo
espacial?" , i nsistí. Estos n uevos viajes beneficiarán a toda la
h u man idad de mil maneras , respondió Branson . "Gracias a
n uestro prog rama espacial no sólo estaremos l levando gente
al espacio, sino que estaremos real izando una enorme
cantidad de i nvestigaciones científicas. Vamos a colocar
satél ites en el espacio por una fracción de lo que cuesta hoy
en d ía , lo cual hará que baje sign ificativamente el costo de
tus llamadas telefónicas , y el costo de tu conexión de internet
y de tu wi-fi . Eso también sign ifica que los 2 000 m i l lones de
personas que aún no tienen acceso a estos servicios ahora s í
lo pod rán tener, a u n precio m u y barato . D e manera que
estos viajes traerán muchos , pero muchos beneficios a todos.
Eso es lo más fasci nante del hecho de que compañ ías
comerciales estén entrando en esta ind ustria."4
"NECESITAMOS ESTABLECER COLON IAS EN OTROS PLANETAS"
Branson promociona sus vuelos privados al espacio no sólo
como una fuente alternativa para la exploración científica en
momentos en que la NASA y otras agencias g u bernamentales
de todo el mundo están sufriendo recortes presupuestarios ,
sino como una potencial salvación para toda la h u man idad .
Seg ú n aseg u ró , "tenemos que colon izar otros planetas
cuanto antes , porque en cualqu ier momento un meteorito
gigante pod ría chocar contra la Tierra y destru i rnos. Ya
hemos visto un anticipo de esto en 20 1 3 , cuando u n meteoro
de u nos 1 8 metros de d iámetro se estrelló en la reg ión de los
U rales de Rusia, causando 1 500 heridos y dañando más de
7 000 ed ificios . ¿Cómo saber que u n meteorito m ucho más
g rande, capaz de destru i r el planeta , no caerá en el futu ro?"
"Tenemos que empezar a colon izar otros planetas , porque
si u n meteorito gigante alguna vez se estrella contra la Tierra ,
hasta Steven Hawki ns ha d icho que pod ría acabar con l a
especie h u mana. Por lo tanto, e s i m portante , para q u e
n uestra especie s e preserve , que podamos establecer
colon ias en otros planetas", d ijo Branson . Y el empresario ya
ten ía decidido dónde instalar su primera colon ia: Marte .
Seg ú n me dijo, esperaba poder hacerlo "d u rante mi vida". 5
Branson no parecía tener d uda de que hay vida en otros
planetas. La misma semana que hablamos , la revista Journal
of Science acababa de publ icar un artícu lo corroborando que
se había com probado científicamente la existencia de u n río
seco en Marte , lo que sig n ificaría que alguna vez h u bo, o
hay, vida en el Planeta Rojo. "No hay d uda de que existen
m i les de otros planetas donde hay vida. M i ra , hay tantos en
el cielo, que debe haber mi les y mi les de el los con vida ." Y,
seg ú n él , la colon ización de Marte será posible muy pronto
g racias a empresas privadas como la suya .
I nterrogado sobre si técn icamente e s posible u n a misión
tri pulada a Marte en los próxi mos 1 5 años , Branson
respondió: "Yo pienso que s í. Hay suficiente determinación
por parte del sector privado, trabajando probablemente en
conj u nto con la NASA. El sector privado puede hacer cosas a
u n costo mucho menor que los gobiernos . N osotros podemos
hacer las cosas por una fracción del precio . Si a n uestro
programa espacial le va a i r tan bien como nosotros creemos ,
va a generar mucho d i nero , y vamos a poder rei nverti r esas
ganancias en cosas como el programa de Marte y converti r la
colon ización de Marte en una real idad". 6
"ERA DISLÉXICO Y DEJÉ EL COLEG IO A LOS
15
AÑOS"
Si los rasgos más comu nes de la gente i n novadora son ser
extrovertidos, eficientes, algo neuróticos , abiertos a la
experi mentación , y no demasiado preocu pados por agradar
al prójimo, Branson tiene una buena cuota de todos estos
ingredientes . H izo su fortu na desde muy joven , de la manera
menos trad icional . Lejos de heredar una empresa o
g rad uarse de una buena u n iversidad , empezó de cero. Como
él mismo lo relató, de n i ño era d isléxico, muy mal estudiante
y probablemente hoy en d ía h u biera sido d iagnosticado con
s índrome de déficit de atención , aunque entonces el término
no se conocía .
"Yo era d isléxico -me contó-. Dejé el coleg io cuando
apenas ten ía 1 5 años para fu ndar una revista que hacía
campaña contra la guerra de Vietnam , que fue una guerra
muy injusta , por lo cual q uería darle una voz a los jóvenes. A
lo largo de mi vida, lo que he hecho ha sido identificar
situaciones en las que cre í que pod ía entrar en acción y crear
empresas para hacer una d iferencia positiva en la vida de la
gente . Por suerte , provengo de una fam i l ia donde h u bo
m ucho amor, una familia u n ida, que siempre me apoyó en
todo."
Como muchos jóvenes britán icos , Branson -h ijo y nieto
de abogados de clase media- fue enviado desde muy jove n ,
a los ocho años, a u n boarding school, o escuela de pupi los .
Era la forma trad icional como las fam i l ias ing lesas trataban
de enderezar a sus h ijos, e incentivar su independencia y su
autosuficiencia. Branson recuerda que la pasó pési mamente
mal en la escuela de pu pilos. "No sólo era d isléxico , sino
también corto de vista . A pesar de que me sentaban en la
pri mera fi la de la clase , no pod ía leer el pizarrón . Sólo
después de algu nos tri mestres a algu ien se le ocu rrió que me
revisaran la vista . E i ncluso, cuando pod ía ver, las letras y los
n ú meros no me hacían n i ng ú n sentido -recuerda-. Y como
nadie había escuchado sobre lo que era la d islexia, no poder
leer o escri bir era visto por el resto de la clase y por los
maestros como u n defecto de una persona estú pida o vaga .
Y en la escuela de pupi los te daban una pal iza por ambas
cosas . " 7
Por suerte , Branson ten ía una cual idad que le ayudó a
compensar sus deficiencias académicas para sobrevivir en
los años sigu ientes : era u n excelente deportista , que pronto
se convi rtió en capitán de los eq u i pos de futbol , rug by y
cricket de la escuela. "Es d ifícil sobreesti mar cuán i m portante
son los deportes en las escuelas públ icas ing lesas. Si tú eres
bueno en deportes, eres un héroe : los muchachos mayores
no te van a dar pal izas, y los maestros no van a perder el
sueño si no pasas los exámenes", recuerda. 8 As í y todo ,
Branson era más fel iz cuando reg resaba de visita a la casa
de sus pad res , en el pueblo de Shamley Gree n . Su mad re
siempre estaba obsti nada en encontrarle tareas para que se
mantuviera ocu pado, como li mpiar el jard ín , y lo incentivaba a
hacer trabajos para ganarse algún d i nero, pero siempre con
una son risa y u n g ran cariño.
A los 1 3 años Branson se cambió a la escuela públ ica de
Buckinghamshire, una escuela de 800 alu mnos varones,
donde encontró u n nuevo refugio además de los deportes: la
bibl ioteca . Au nque seg u ía batal lando con su dislexia,
descubrió -después de que una lesión en la pierna lo alejó
por mucho tiempo de la cancha de futbol- que le gustaba
escri bir, y comenzó a redactar una novela erótica . Dos años
después, con un compañero de clase l lamado Jonny y en
medio de las rebeliones estudiantiles de los años sesenta ,
nació en él la idea de hacer una revista de la escuela que
reflejara los reclamos de los alum nos . Barajaron varios
nombres -Today, 1 966, Focus, Modern Britain e lnterview­
hasta que al fi nal se decidieron por Student.
"TERM I NARÁS EN UNA PRISIÓN O HACIÉNDOTE M I LLONARIO"
En busca de avisos y ayuda fi nanciera para su bvencionar la
revista , Branson escri bió cartas a 250 miembros del
parlamento britán ico, cuyos nombres encontró en el l i bro
Quién es quién, así como a varias empresas cuyas
d i recciones halló en la g u ía telefón ica . N i nguno respondió.
Branson y su amigo decidieron que, para que la revista
tuviera algún atractivo para posibles anunciantes, ten ían que
ampl iarla con el propósito de que no sólo cu briera su
escuela, sino muchas otras. Eran los años de la guerra de
Vietnam; las protestas estudianti les y todo lo relacionado con
los estud iantes y el student power estaba de moda, recuerda
Branson .
La madre de Branson les prestó a los dos jóvenes cuatro
libras esterl inas para cu brir sus gastos de teléfonos y
estampillas, y el pad re h izo impri m i r hojas con el membrete :
"Student. La revista para los jóvenes británicos". Con el
correr de las semanas , mientras las cal ificaciones de
Branson en la escuela i ban de mal en peor, Student se
convi rtió en el centro de su vida .
"Si h u biera sido cinco o seis años mayor, lo absurdo de la
idea de sal i r a vender publ icidad a g randes com pañ ías para
una revista que aún no existía , ed itada por dos estudiantes
de 1 5 años, me hubiera i n h i bido siquiera a levantar el
teléfono. Pero era demasiado joven para contemplar el
fracaso" , recuerda Branson . 9 Pero después de algu nos
meses , Branson tuvo su golpe de suerte : log ró vender un
a n u ncio por 250 libras esterl i nas y pudo convencer al artista
Gerald Scarfe de que conced iera una entrevista y donara una
caricatu ra a la revista . El primer n ú mero de Student salió en
enero de 1 968.
Para entonces , Branson ya había dejado sus estudios.
Seg ú n recuerda, las ú ltimas palabras que le escuchó deci r a
su tutor fueron de fel icitación por el i n m i nente lanzamiento de
su revista : "Felicitaciones, Branson . Mi pronóstico es que vas
a term i nar en prisión , o haciéndote millonario". M uy pronto,
Student empezaría a llamar la atención a n ivel nacional ,
cuando los dos jóvenes editores -i nstalados ya en el garaje
de la casa de los pad res de Jon ny- consig uieron que la
actriz Vanessa Redgrave les d iera una entrevista .
"Logramos persuad irla para que cambiara de opinión y no
sólo nos enviara u n mensaje de buenos deseos para que
Student fuera u n éxito , sino que nos conced iera una
entrevista . Esa entrevista fue u n pu nto de inflexión para
nosotros" , recuerda Branson . 1 º A parti r de ese momento, los
dos jóvenes pudieron usar el nombre de Redg rave como u n
certificado de leg iti midad , que l e s permitió atraer a fig u ras
como el artista David Hockney, o el escritor Jean-Pa u l Sartre .
Y a med ida que la revista publicaba entrevistas cada vez más
importantes, comenzaban a llegar a n u ncios suficientes como
para impri m i r el n ú mero sig uiente .
"LA ENTREVISTA CON J O H N LENNON
CASI NOS LLEVÓ A LA QUIEBRA"
El g ran salto a la fama de Student, que i rónicamente casi
llevó a la q u iebra a la revista , fue cuando John Len non
aceptó concederles una entrevista . Len non era u n semidiós
para los jóvenes en ese momento y -segú n recuerda
Branson- cuando el jefe de prensa del cantante prometió a
los editores de Student que Lennon donaría una canción
inéd ita para los lectores de la revista , decidieron impri m i r una
edición récord de 1 00 000 ejemplares, con u n flexid isco de
regalo, y encargarían la portada a uno de los más conocidos
d iseñadores del momento .
Pero lo que parecía una oportu n idad de oro s e convi rtió
en una pesad illa. Seg ú n relata Branson , pasaron varias
semanas y la grabación de Len non no l legaba . Los jóvenes
period istas estaban cada vez más nerviosos: habían
apostado el futu ro de la revista en este n ú mero , y cada vez
que llamaban a los representantes de Len non reci b ían una
nueva excusa . Final mente , se enteraron de lo que estaba
ocu rriendo: Len non se hal laba en med io de una g rave crisis
personal . Su pareja, Yoko Ono, acababa de perder el bebé
que estaban esperando y Len non había sido detenido por
posesión de mari h uana. La pareja estaba prácticamente
escondida. "Yo también estaba en problemas . N uestro plan
para la edición especial de Student nos l levó al borde de la
bancarrota . Estaba cada vez más desesperado" , recuerda
Branson .
Y lo estaba, a tal grado que contrató a u n abogado para
in iciar u n j u icio contra Len non por ru ptu ra de u n contrato
verbal . A los pocos d ías, Branson reci bió una llamada de los
representantes del cantante , q u ienes le d ijeron que ten ían
una g rabación para é l . Cuando la fue a buscar, era una cinta
en la que lo ú n ico que se escuchaba era el latido de u n
corazón , seg uido p o r u n largo silencio. " E s el latido del
corazón de n uestro bebé . El bebé se m u rió" , le d ijo Len non , y
ag regó que lo que segu ía era "el silencio de n uestro bebé
muerto" , mientras Yoko lloraba a su lado, recuerda Branson .
U n ayudante de Len non , viendo que Branson estaba perplejo
y desil usionado, ati nó a agregar que el d isco era "arte
conceptual" . 1 1 Sin saber qué deci r -si proseg u i r con el j u icio
contra Len non o publ icar el "disco"-, Branson decidió
red iseñar la portada de la revista , asu m i r las pérdidas y
seg u i r adelante .
"HE TEN I DO MUCHOS FRACASOS EN M I VI DA"
A parti r de a l l í, la carrera de Branson , como la de casi todos
los emprendedores exitosos , fue una montaña rusa de éxitos
y fracasos . Seg ú n me d ijo: "Si uno no falla, no puede lograr
nada . U n emprendedor no debe tener miedo al fracaso . Si se
fracasa , hay que tratar de nuevo . Y si se fracasa de nuevo,
hay que tratar de nuevo , hasta tri u nfar . . . Para tener éxito , a
veces tienes que sufri r fracasos en el camino. Eso hace que
el éxito sea tanto más satisfactorio" . 1 2
Una d e las anécdotas favoritas de Branson para ilustrar su
glorificación del fracaso como una de las vías hacia el éxito
es la historia de los Beatles . En los años sesenta , este g ru po
de rock había sido rechazado por siete compañ ías d isq ueras
antes de encontrar una que les d iera cabida . No i m porta cuán
buena es una idea , siempre puede fracasar una o más veces
antes de despegar exitosamente , señaló.
"¿Cuál fue el fracaso que más lo marcó en su vida?" , le
pregu nté a Branson después de n uestra entrevista para la
televisión . "He ten ido muchos fracasos en m i vida respondió-. Los dos pri meros negocios que emprend í eran
peq ueñas empresas y ambas fracasaron . Cuando estaba en
la escuela, q u ise aseg u rarme de que cuando saliera tuviera
u n poco de d i nero , as í que planté u n montón de árboles de
Navidad . Para cuando yo terminara la escuela, los árboles ya
habrían crecido y yo los pod ría vender. Pero l legaron los
conejos y se los com ieron todos . Luego traté de hacer lo
mismo con u nos loritos que la gente com pra como mascotas,
llamados budgerigars . Había escuchado que se reprod ucen
muy rápido. Pero llegaron las ratas y mataron a todos los
loros . De manera que desde muy temprano aprendí el arte
del fracaso. " 1 3
M uchos años después , ya convertido en millonario,
Branson sig uió acu mu lando éxitos y sufriendo fracasos. A los
pocos años de su lanzamiento, la revista Student colapsó por
falta de ingresos , aunque entonces el joven Branson ya se
había d iversificado y estaba comenzando su i m perio de
discos Virg i n . Su fórmula era arremeter contra empresas
mucho más poderosas -ya fuera en la ind ustria d isq uera , en
la aviación o en cualqu ier otro ramo- con una mezcla de
irreverencia y creatividad , ofreciendo mejores precios,
servicio ópti mo, y un halo de sol idaridad con el consumidor
frente a los abusos de las empresas que domi naban el
mercado. En algu nos casos , llegó a extremos en su afán de
presentarse como u n David luchando contra los Goliats de
cada ind ustria, como cuando llevó u n tanque que d isparaba
h u mo a Ti mes Square, el corazón de N u eva York, y lo apu ntó
contra el gigantesco letrero de Coca-Cola, como artilugio
publicitario para promocionar su Virg i n Cola.
La receta de arremeter contra los grandes fu ncionó, en
térm inos generales , aunque varias de sus empresas no
sobrevivieron a la batalla. Seg ú n me contó con la mayor
natu ralidad : "Creamos compañ ías que l uego no fu ncionaron ,
o que poco después fueron aplastadas por otras empresas
más grandes. Nos lanzamos contra Coca-Cola; les
estábamos ganando en varios países, pero enviaron sus
tanq ues, tú sabes, bolsas l lenas de d i nero , y n uestra bebida
gaseosa , Virg i n Cola, desapareció de los estantes". Lo
mismo ocu rrió años después con su empresa de vod ka , su
compañ ía de tarjetas de crédito en Australia, y varias otras
empresas de la familia Virg i n .
Sin embargo, seg ú n d ijo Branson , su fórmula ante los
gol pes de sus adversarios siem pre ha consistido en
levantarse rápido y, si el negocio no ten ía futuro, pasar al
sig u iente. "No hay nada de malo en cometer errores mientras
no cometas los mismos una y otra vez", afirmaba . 1 4 Para
Branson , uno de los mejores consejos que reci bió en su vida
fue de su profesor de esq u í, q u ien le d ijo que si quería
aprender a esq uiar bien , ten ía que estar dispuesto a caerse
muchas veces . Lo mismo ocu rre en la vida empresarial , me
d ijo Branson . "Hemos sufrido retrocesos, pero por suerte
hemos ten ido más éxitos que fracasos", concl uyó. 1 5 Lo
importante es el resu ltado fi nal , y no los fracasos que se
sufren en el camino.
CÓMO EMPEZÓ VI RG I N RECORDS
Mientras d i ri g ía Student, durante el auge del movi miento
estudianti l , el amor libre y los hippies, Branson advirtió que
muchos estudiantes que escri b ían cartas de lector o
llamaban a la revista ped ían i nformación sobre problemas de
los que nadie hablaba públ icamente , como el aborto. I ncluso
una de las colaboradoras de la revista , de nombre Debbie,
había compartido con sus compañeros de la publ icación que
tras quedar embarazada nadie en los servicios de salud
estatales o en las iglesias había respondido sus llamadas
pidiendo i nformación sobre cómo y dónde real izar un aborto,
o reci bir orientación sobre los peligros del contagio de
enfermedades venéreas , o dónde reci bir ayuda psicológica .
"H ici mos una larga lista de los problemas típicos q u e
enfrentan los estudiantes y resolvi mos hacer algo al
respecto", recuerda Branson . 1 6 La revista creó u n Centro de
Asesoría para los Estud iantes , u n servicio telefónico g ratu ito,
y comenzó a distri buir panfletos en la calle promocionando el
centro bajo el titu lar: "Danos tus dolores de cabeza". La idea
no era hacer d i nero, sino promocionar la revista , recuerda
Branson . M uy pronto comenzaron a llegar llamadas a granel ,
incl uyendo las de varios méd icos y algu nas cl ín icas que
ofrecían sus servicios a precios mód icos, o las de
adolescentes con tendencias suicidas que necesitaban
hablar con algu ien , y muchas veces acud ían en persona a la
revista para recibir ayuda.
Y también , muy pronto, llegó la pol icía , notificando al
joven Branson que estaba contravi n iendo una ley que
prohibía promocionar ayuda para el tratamiento de
enfermedades venéreas. Branson arg u mentó que sólo
estaba ofreciendo asesoramiento, y acced ió a cambiar la
forma en que la revista promocionaba al centro, pero al poco
tiempo la pol icía regresó y arrestó a Branson -q ue entonces
ten ía 1 9 años- por contin uar violando la misma norma . Fue
la primera de varias escaram uzas con la ley, que nunca
a m ilanaron al empresario. "El caso jud icial me enseñó que,
aunque era joven y usaba jeans y ten ía poco dinero, no debía
tener m iedo a la i nti midación oficial del establishment. Sobre
todo , si pod ía conseg uir u n buen abogado" , recordaría
Branson años después. 1 7
Una de las cosas que enseg u ida le llamó la atención a
Branson fue que todos los jóvenes que acud ían al centro
ten ían una cosa en comú n : pasaban g ran parte de su tiempo
escuchando música . Todos usaban el poco d i nero que ten ían
para comprar el ú ltimo d isco de los Rol l i ng Stones, de Bob
Dylan o de Jefferson Ai rplane. De manera que a Branson se
le ocu rrió que una buena manera de enderezar las fi nanzas
de su revista -q ue seg u ían cayendo pel igrosamente­
pod ría ser ofreciendo d iscos con descuento y enviarlos por
correo. Y en la siguiente ed ición de Student colocó u n
a n u ncio ofreciendo d iscos por correo con i m portantes
rebajas. A las pocas horas, la redacción de Student se vio
i n u ndada de ped idos, "y más d i nero en efectivo del que
jamás hu biéramos pensado" . 1 ª El i m perio de Virg i n Records
estaba naciendo, y la revista Student pronto pasaría al olvido.
DE LOS DISCOS POR CORREO A LAS TIENDAS DE DISCOS
Y AL SELLO MUSICAL
Ni Branson ni sus compañeros ten ían la menor idea de la
ind ustria de la música , pero eso no fue obstácu lo para que con la audacia que caracterizó al joven emprendedor-
rápidamente se i n iciaran en el negocio. El nombre de Virg i n
surgió, precisamente, del hecho de que n i nguno de el los
ten ía experiencia en la industria d isq uera : eran vírgenes
totales en la materia. Virgin Mail Order, como se llamaba la
empresa de d iscos por correo, pronto alquiló su pri mer local
en Londres . Al contrario de las grandes tiendas de d iscos , en
que los vendedores no sabían mucho de música y ven d ían
discos como si fuera cualq u ier otra mercancía , los empleados
de la tienda Virg i n eran jóvenes hippies que estaban al tanto
de las ú lti mas canciones y hablaban con los potenciales
compradores como si fueran am igos . Y los clientes, que
muchas veces ya entraban al negocio con una son risa en los
labios por la mari h uana que acababan de fu mar, pod ían
pasar todo el tiempo que q u isieran en el negocio, recostados
en alguno de los sofás que estaban a su d isposición . A los
pocos meses , Branson ya había abierto 1 4 tiendas de d iscos
Virg i n en Gran Bretaña.
El empresario no tardó en darse cuenta de que el negocio
de la música no estaba en las ventas al públ ico, sino en las
compamas
disqueras .
Sus
negocios
se
estaban
expandiendo, pero los gastos seg u ían au mentando. Ante la
d isyu ntiva de recortar gastos o expandir su empresa ,
Branson optó por lo segundo. Era la audacia que lo
caracterizaría d u rante toda su trayectoria futu ra . "Sólo si uno
es audaz puede llegar a cualq u ier lado", suele decir Branson .
De manera que el joven decidió usar u n d i nero que le habían
reservado sus pad res para cuando cu mpl iera 30 años, y
compró una casa , que pronto convertiría en u n estudio de
grabación . Virgin comenzó a real izar sus propias grabaciones
de bandas de rock y al poco tiempo creó su propia empresa
d isq uera . Para entonces , la revista Student consu m ía tanto
tiempo, y sign ificaba tantas pérd idas, que Branson y sus
compañeros decid ieron d isconti n uarla. El negocio de la
música ya les parecía mucho más apasionante .
A LA CÁRCEL POR EVASIÓN DE I M PUESTOS
En 1 97 1 , cuando Branson ten ía 20 años, sus compamas
d isq ueras seg u ían creciendo, pero también seg u ían
perd iendo d i nero . El problema era que Virg i n ofrecía grandes
descuentos por sus d iscos y gastaba tanto d i nero en
promoción , alqui leres y envíos postales , que no pod ía ganar
d inero. Y, para col mo, una huelga del servicio de correos
había gol peado fuertemente la operación de venta de d iscos
con descuento por correo . Las empresas llegaron a un pu nto
en que debían 1 5 000 l i bras esterl inas, sin contar con la
h i poteca de 20 000 que debían al banco por la compra de su
estudio de grabación .
A Branson no se le ocu rrió mejor idea que vender d iscos
tra ídos del exterior de Londres sin pagar tarifas aduaneras.
"Era u n plan que violaba la ley. Pero hasta ese momento
siempre me había sal ido con la m ía q uebrantando las reg las .
En esos d ías, pensaba q u e nada pod ía sal i rme mal , y q u e
incluso si algo sal ía mal no m e agarrarían", recordaría
muchos años después. 1 9
Después d e algu nos viajes exitosos, la pol icía del servicio
de ad uanas descu brió la trampa. Más tarde, Branson se
enteró de que muchos otros empresarios habían i ntentado
hacer el mismo negocio antes . Los agentes real izaron una
inspección de Virgin e incautaron un cargamento de 1 O 000
discos que no habían pagado tasas aduaneras. "Pasé la
noche en prisión , d u rmiendo sobre u n colchón de plástico
negro con una al mohada vieja", recuerda Branson . La
pri mera parte de la pred icción de su tutor en la escuela se
había material izado: había acabado en prisión .
Branson logró salir al d ía siguiente después de pagar una
fianza de 1 5 000 libras esterl i nas y con la promesa de pagar
una mu lta de otras 45 000 en tres cuotas durante los tres
años sig u ientes. Si no pagaba , el joven sería arrestado de
nuevo y sometido a j u icio. Branson todavía no había
cu mpl ido 2 1 años, y sus empresas ya estaban q uebradas, y
además ten ía que pagar 45 000 l i bras esterl i nas para no ir a
prisión . Había aprendido una lección , pero ahora ten ía que
ganar d i nero u rgentemente. "Evitar reg resar a prisión fue el
incentivo más convi ncente que jamás tuve" , bromearía en
sus memorias. 2º
Para su suerte, en 1 973 uno de los músicos de su sel lo
Virg i n M usic lanzó u n d isco que en cuestión de semanas
batió récords de ventas. Salvó de la bancarrota a la empresa
y poco después reportó enormes ganancias . Se trataba del
disco Tubular Bel/s, de M i ke Oldfield , que ganó los d iscos de
plata , oro y plati no, habiendo vendido más de u n m i l lón de
copias . De la noche a la mañana, a los 22 años, Branson
recuperó con creces el d i nero que debía e instaló el nombre
de Virg i n en la ind ustria disquera .
LA COMPRA DE LA COMPAÑ ÍA AÉREA
El emporio musical de Branson prosperó con varios otros
éxitos musicales de los Sex Pistols, de Boy George y de
otras bandas de rock y punk. A comienzos de los años
ochenta , Virgin se expandió y creó una ed itorial especial izada
en l i bros de música rock y en deportes .
En 1 984 Branson reci bió la l lamada telefónica de u n
abogado de Estados U n idos, que le preg u ntó si estaba
interesado en com prar una l ínea aérea . Randolph Fields
estaba buscando i nversionistas para relanzar lo que había
sido la aerol ínea de vuelos económicos de Sir Freddie Laker,
que volaba de Londres a N u eva York y que había quebrado
dos años antes. "Obviamente , este abogado había
contactado a muchos otros i nversion istas antes que a m í, ya
que d ifíci lmente el dueño de una compañ ía musical hubiese
sido su primera opción", recuerda Branson . 2 1 A Branson
empezó a gustarle la idea , porque como empresario musical
viajaba constantemente, sufría por el mal serv1c10 que
ofrecían las empresas aéreas, y pensaba que una aerol ínea
con un mejor servicio y buenos precios pod ía ganar un n icho
del mercado. Pero -como le ocu rrió antes con la ind ustria de
la música- no sab ía nada del negocio de la aviación .
La ú n ica empresa que ofrecía vuelos económicos
transatlánticos en ese momento era People Express.
Branson q u iso saber cómo le estaba yendo a esta com pañ ía ,
y l l a m ó para reservar u n pasaje. Pero el n ú mero estaba
ocu pado. I ntentó nuevamente, toda la mañana, y no pudo
comu n i carse. "Concl u í que People Express o bien estaba
siendo muy mal admin istrada, en cuyo caso serían u n
objetivo fácil para hacerles la competencia, o había tanta
gente llamando para com prar pasajes , que había l ugar para
u n competidor. Fue el hecho de que el teléfono siempre sonó
ocupado todo ese sábado, más que cualq u ier otra cosa , lo
que me animó a pensar que pod íamos manejar una l ínea
aérea", recuerda Branson . 22
El vuelo inaugural de Virg i n Atlantic, el 1 9 de j u n io de
1 984 , casi term ina con la empresa antes de empezar, pues
dos d ías antes de que partiera en su pri mer viaje de Londres
a N u eva York, con 250 period istas i nvitados a bordo, el avión
sufrió una explosión en uno de sus motores d u rante un vuelo
de prueba . Un inspector de la agencia aeronáutica británica
que estaba j u nto a Branson le puso la mano en el hombro y
le d ijo: "No te preocu pes , Richard , estas cosas pasan". 23
Resu ltó que una bandada de pájaros había sido succionada
por el motor del j u m bo. Para el inspector, eso era una cosa
de todos los d ías . Pero para Branson sign ificaba una
catástrofe potencial : el motor no estaba aseg urado porque
Virg i n Atlantic todavía no ten ía su l icencia de vuelo -debía
reci birla más tarde ese d ía o al d ía siguiente- y por lo tanto
el motor no había pod ido ser asegu rado. El costo de su
remplazo era de 600 000 libras esterl inas.
El banco de Branson no q uería emitir el cheq ue
correspondiente, pues afirmaba que la l ínea de créd ito de
Virg i n había llegado a su tope. Branson , temiendo que se
tuviera que cancelar el vuelo inaugural y que se fi ltrara la
noticia de la falta de liqu idez de la empresa , llamó a todas las
subsid iarias extranjeras de las empresas Virg i n para que le
giraran todo el d i nero que pudieran antes de comenzar el d ía
sig u iente. El banco, una vez que reci bió mayores garantías ,
acced ió a sacar a Branson del apuro . El motor del avión fue
remplazado y el vuelo inaugural se real izó como lo habían
planeado, pero Branson aprendió una lección : sus empresas
estaban viviendo muy peligrosamente, y una decisión
adversa de un banco pod ría poner en peligro, en cualquier
momento, a todo el im perio Virg i n , que ya ten ía 3 000
empleados .
ADM I N I STRADORES PROFESIONALES Y RÉCORDS MUNDIALES
Tras el susto del vuelo inaugural de Virgin Atlantic, Branson
construyó su l ínea aérea con base en campañas de
publ icidad con mensajes p ícaros e irreverentes , desafiando
públicamente a British Ai rways y a otras empresas mayores
que, seg ú n é l , ofrecían un pésimo servicio. En los años
sig u ientes, Virg i n Atlantic colocó pantal las de televisión en
cada asiento antes que sus com petidoras, em pezó a ofrecer
servicios de masajes a bordo, y ofreció a sus pasajeros en
clase de negocios una l i m usina que los llevaba gratu itamente
al aeropuerto, y de regreso a su casa . Eran gol pes
publicitarios sumamente efectivos porque, como en el caso
de los viajes g ratu itos al aeropuerto en l i m usina, se trataba
de servicios que pod ía ofrecer una com pañ ía peq ueña como
Virg i n Atlantic, que en ese momento sólo volaba entre N ueva
York y Londres , pero que no pod ían ofrecer las grandes
aerol íneas con cientos de rutas a todo el mundo, porque los
costos h u bieran sido prohibitivos .
Los problemas fi nancieros que habían amenazado a todo
el grupo Virgin tras la explosión en el motor durante el vuelo
de prueba de Virg i n Atlantic convencieron a Branson de que
ten ía que reestructu rar sus empresas , traer ad m i n i stradores
profesionales y ded i carse a lo que mejor sab ía hacer:
inventar cosas nuevas y pasarla bien . El gru po de empresas
Virg i n ya ten ía , además de Virg i n Records, Virg i n M usic y la
nueva aerol ínea Virgin Atlantic, varias otras empresas de
todo ti po, incl uyendo una compa ñ ía de ropa , una cadena de
bares y una empresa de bienes ra íces .
Los nuevos administradores se horrorizaron al ver la
improvisación que reinaba en el g ru po Virg i n . No pod ían
entender cómo el gru po no maxi mizaba sus ingresos
conj u ntos para exig i r mejores cond i ciones a los bancos . Y
tampoco pod ían dar créd ito al notar que casi nadie en la
empresa usaba computadoras ni se llevaban cuentas
adecuadas de inventarios. I n med iatamente, comenzaron a
poner las cosas en orden .
Branson , mientras tanto, se tomó más tiempo para
emprender nuevo desafíos . Ten ía apenas 33 años de edad y
-sig u iendo la trad ición de los exploradores británicos­
q uería bati r récords de navegación en vela, en globo y en
paracaid ismo. Además , necesitaba seg u i r ten iendo una
presencia muy visible en los med ios de com u n i cación para
competi r con sus adversarios mucho más poderosos . A
Branson le sal ía mucho más barato generar publ icidad
gratu ita para el grupo Virg i n con sus hazañas deportivas que
pagar costosas cam pañas de anuncios en la televisión .
"CREÍ QUE HABÍA SUFRIDO DAÑO CEREBRAL"
Su primer i ntento fue bati r el récord de tiempo para un cruce
del Atlántico en un velero que llevaba el logo de su aerol ínea
Virg i n Atlantic. " U n cruce exitoso del Atlántico atraería
publ icidad tanto en N ueva York como en Londres, que eran
n uestros ú n i cos desti nos" , recordó años después. 24 Pero la
aventu ra terminó mal : después de tres d ías de navegación , el
velero -muy pequeño, constru ido especialmente de ese
tamaño para maxi mizar su velocidad- se topó con una
fuerte tormenta cerca de la costa de I rlanda y fue volteado
por las olas. Los tripulantes, i ncl uido Branson , tuvieron que
saltar al agua y montarse sobre u n bote salvavidas i nflable.
Desde a l l í, mientras se mecían en med io de la tormenta ,
pidieron ayuda por rad io; horas después fueron rescatados
por un barco que pasaba cerca . Durante las semanas
sig u ientes, Branson sig uió si ntiendo el zumbido del mar en
sus o ídos , "al grado de que cre í que había sufrido u n daño
cerebral permanente" , recuerda. 2 5
U n año después, con u n nuevo velero y una nueva
tri pulación , Branson volvería a hacer el i ntento, ésta vez con
éxito. Su velero Virgin Atlantic Challenger 11 cruzó el Atlántico
en u n tiempo récord de tres d ías, ocho horas y 3 1 m i n utos,
batiendo la marca anterior por dos horas y nueve min utos . De
a l l í en adelante, entusiasmado por los desafíos deportivos y
la publ icidad que le tra ía n , intentó batir otros récords. En
1 987 em pezó a experi mentar con g lobos, cruzando el
Atlántico con el Virgin Atlantic Flyer. En 1 99 1 cruzó el
Pacífico, batiendo u n récord de velocidad . Y d u rante los
cuatro años siguientes real izó varios intentos de dar la vuelta
al m u ndo en globo, ju nto con el exped icionario Per
Lindstrand, rom piendo varias marcas . Pero n i nguna de estas
hazañas sería com parable con su proyecto de lanzar la
pri mera nave privada de turismo espacial y de converti rse en
su primer pasajero .
"SER AVENTU RERO Y S E R EMPRESARIO NO E S MUY DIFERENTE"
I ntrigado, le pregu nté a Branson durante n uestra entrevista
qué buscaba con sus exped iciones. Había leído en una de
sus biografías : "Mi interés en la vida viene de plantearme
retos i n mensamente i nalcanzables y elevarme sobre el los" .
Sin em bargo, ¿ por qué u n empresario m u lti m i l lonario como él
q uerría poner su vida en riesgo cruzando el Atlántico en un
peq ueño velero de com petición , o el Pacífico en u n g lobo?
¿Qué tipo de satisfacción le proporcionaban esas
aventu ras? , le preg u nté .
"Mira , creo que ser u n aventu rero y ser u n empresario no
es algo tan d iferente . Si alguien me d ice: 'Nadie ha cruzado
el Canal de la Mancha, o el océano Atlántico, o el Pacífico, n i
h a dado l a vuelta al m u n d o en u n g lobo' , y yo vuelo en g lobo,
voy a tratar de ver si puedo vencer los problemas
tecnológicos , voy a tratar de entrenarme físicamente para
hacerlo, y al fi nal voy a decir, ' ¡ Qué d iablos, hagamos la
prueba ! "' Y agregó: "Durante mi vida, he vivido muchas
aventu ras maravi l losas . Ahora las vivo con mis hijos,
escalando montañas, tratando de romper récords de
navegación transatlántica, o cruzando el Canal de la Mancha
haciendo sky surfing. Y es muy satisfactorio. De manera que
estoy tratando de probarme a m í mismo y de probarles a mis
h ijos que podemos su perar cualqu ier desafío físico o
tecnológico. En los negocios no es tan d istinto. U no trata de
hacer que los sueños se conviertan en real idad".
"S I NO ESTÁS INNOVAN DO, ESTÁS RETROCEDIENDO"
Cuando le preg u nté cuáles serían sus próxi mas aventu ras,
tanto en lo deportivo como en lo empresarial, respondió:
"Bueno, en lo que hace a la exploración espacial, voy a ir al
espacio con mis h ijos d u rante este año. Y empezaremos a
llevar pasajeros al espacio a partir del próximo año. Después
colocaremos satél ites , con lo cual esperamos hacer avanzar
a muchas ind ustrias. Y ojalá en los años sigu ientes podamos
empezar a pensar en vuelos orbitales, en hoteles en el
espacio, y luego en la exploración del u n iverso. Y, por ú lti mo,
q ueremos hacer que los viajes de u n pu nto a otro cuesten
una fracción del precio actual, y sean mucho más cortos. Por
ejemplo, que la gente pueda viajar de Buenos Ai res a
Londres en dos horas. Esos son algu nos de los sueños y los
desafíos que nos hemos trazado" . 26
Branson no dejaba de pensar en cosas nuevas, por más
estrafalarias que sonara n . Había empezado colocando
a n u ncios en su revista Student para vender discos por
correo, luego contrató a jóvenes fanáticos de la música rock y
colocó sil lones en sus tiendas de d iscos para que sus
clientes se sintieran más cómodos; después ofreció un
servicio de l i m usina gratu ita a sus pasajeros en clase de
negocios, y ahora estaba ofreciendo viajes al espacio.
Su apuesta era expandirse de manera constante, m i rando
siempre hacia delante, sin jamás sentarse sobre sus laureles .
"La i n novación es lo que mantiene vivas a las empresas
exitosas . Si no estás innovando, retrocedes", decía con
frecuencia. Casi todas las escuelas de ad m i n i stración de
empresas enseñan que uno tiene que concentrarse en lo que
sabe hacer, y las principales compañ ías del mundo hacen
precisamente eso : Coca-Cola prod uce bebidas, M icrosoft
hace computadoras y N i ke prod uce eq u i pos deportivos . "Pero
Virg i n era la excepción a la regla, aunque todas las empresas
del gru po tuvieran características comu nes, como ofrecer una
experiencia d ivertida por u n precio más bajo", se ufana
Branson . Su fi losofía es i n novar constantemente en todos los
terrenos, aunque muchas veces sea el camino más d ifíci l .
ELON MUSK Y S U PROYECTO SPACEX
Elon M usk, el joven nacido en Sudáfrica que tras g raduarse
en física por la U n iversidad de Pen nsilvania y obtener su
títu lo en ad m i n i stración de empresas de Wharton h izo su
fortu na fu ndando PayPa l , la com pañ ía de pagos por i nternet,
era el pri ncipal competidor de Branson en la naciente
ind ustria de los vuelos espaciales privados, y para muchos el
más serio de los dos . Tras la venta de PayPal por 1 500
m i l lones de dólares en 2002, Musk -q ue ten ía una mayoría
accionaria de casi 1 2% de la empresa- pod ría haberse
comprado una isla en el Pacífico y dedicado a vivir una vida
tranq u i l a , haciendo i nversiones en bienes ra íces o en la
bolsa . Ten ía apenas 30 años de edad y una fortu na personal
de más de 1 50 m i l lones de dólares . Sin embargo, al poco
tiempo creó tres com pañ ías en las que i nverti ría la total idad
de su fortu na persona l : la empresa de exploración espacial
SpaceX, la com pañ ía de autos eléctricos Tesla, y la empresa
de energ ía solar SolarCity.
Al igual que Branson , o q u izás aún más, M usk era u n
empresario ideal ista . L e interesaba más pasar a la historia
como un benefactor de la h u man idad que como u n
empresario exitoso. Pero M u s k ve ía su empresa espacial
como u n proyecto científico y como u n emprend i miento
mucho más serio que el de Branson . Mientras éste generaba
titu lares de prensa en todo el mundo recl utando a J usti n
Bieber para uno de sus primeros vuelos de tu rismo espacial ,
M usk d i rig ía silenciosamente sus proyectos espaciales a
largo plazo con la NASA.
Y la NASA, claramente, tomaba a Musk más en serio que a
Branson . En 2008 reci bió u n contrato por 1 600 mil lones de
dólares de la NASA con el objetivo de enviar al espacio 1 2
vuelos de carga para suplir y, eventualmente, enviar
astronautas a la Estación Orbital I nternacional . Y a parti r de
2009 SpaceX se convertiría en la primera empresa comercial
que real izaría vuelos de carga reg ulares para la NASA.
Cuando le preg u ntaban a M usk sobre su competidor,
Branson , y los vuelos de turismo espacial de Virg i n Galactic,
el empresario sudafricano-estadoun idense sacaba a relucir
las d iferencias: "No tengo nada contra el tu rismo. Richard
Branson es brillante para crear una marca , pero no es u n
tecnólogo. L o que él está haciendo e s fu ndamentalmente u n
entretenimiento, y eso está m u y bie n , pero no creo q u e
afecte en gran med ida el futuro de l a h u man idad . Eso e s l o
que estamos tratando de hacer nosotros", decía . 2 7
Au nque su compañ ía de autos eléctricos Tesla atra ía
cada vez más la atención de los medios, M usk estaba
obsesionado con su proyecto espacial . Seg ú n decía , en la
historia de la human idad sólo había media docena de
eventos realmente im portantes, como la creación de la vida a
partir de una cél ula, la vida mu lticelu lar, la d iferenciación
entre las plantas y los animales , y el movi miento de los
a n i males desde el agua a la tierra : "Y el próxi mo g ran
momento será la vida m u ltiplanetaria, una aventura sin
precedentes que aumentaría enormemente la riqueza y la
variedad de n uestra conciencia colectiva". 28
Asi m ismo, "nos servirá para protegernos de una enorme y
creciente variedad de amenazas a n uestra su pervivencia . U n
asteroide o u n su pervolcán pod rían destru i rnos, pero también
enfrentamos peligros que los d i nosaurios n u n ca enfrentaron :
u n vi rus hecho por el hombre, una g uerra nuclear, la creación
inadvertida de un m icroag ujero negro, o alguna otra
tecnolog ía que todavía no conozcamos y que pod ría term i nar
con nosotros . Tarde o temprano, tenemos que expandir
n uestra existencia más allá de esta peq ueña bola de barro
donde vivi mos, o nos vamos a exti nguir" . 29 El principal
obstácu lo para el descu bri miento de n uevos planetas
habitables era el enorme costo de las naves espaciales no
reutil izables, por lo cual Musk estaba decidido a solucionar
ese problema construyendo naves espaciales reuti l izables,
mucho más baratas que las de la NASA.
"YO NUNCA ME RIN DO"
Los primeros tres i ntentos de vuelos orbitales de SpaceX
fracasaron de manera estrepitosa , dejando a la empresa al
borde de la bancarrota . En las tres oportu n idades, los vuelos
tuvieron problemas técn icos y no alcanzaron a sal i r de la
órbita terrestre . Durante el primer i ntento, uno de los motores
de la nave se dañó al m i n uto del despeg ue. En el seg u ndo
intento la nave logró sal i r al espacio, pero no pudo entrar en
órbita . El tercer vuelo, en 2008 , se malogró a los dos
m i n utos. Para entonces, Musk ya había q uemado los 1 00
m i l lones de dólares que había desti nado para su proyecto
espacial .
Para col mo, su empresa de autos eléctricos Tesla se
había q uedado sin d i nero . Su sueño de crear un automóvi l
eléctrico que ayudara a red ucir el consumo de petróleo y la
contami nación ambiental en el mu ndo estaba colapsando.
M usk ten ía que escoger entre quedarse con lo que le
quedaba de su fortu na personal de PayPa l , o i nverti r hasta su
ú ltimo dólar en Tesla. Au nque asustado, no lo dudó: invirtió
sus ú lti mos 40 mil lones de dólares en la empresa de autos
eléctricos, llevando su i nversión personal en Tesla a un total
de 75 m i l lones.
En ese momento, la vida personal de M usk también era
u n caos tota l . Se acababa de d ivorciar de su pri mera mujer,
J usti ne, con q u ien ten ía ci nco hijos . Y seis semanas después
de ped irle el d ivorcio, Musk le envió u n mensaje de texto a su
ex esposa d iciéndole que se acababa de comprometer con
una hermosa actriz britán ica , mucho menor que J usti ne,
seg ú n relataría esta ú ltima más tarde en u n artícu lo escrito
para la revista femen ina Marie Claire. El j u icio de d ivorcio y el
nuevo amorío de M usk -q ue, por cierto, terminó con la boda
del empresario y la joven actriz en 20 1 0 , y su d ivorcio en
201 2- se convi rtió en com i d i l la d iaria de las col u m nas de
ch ismes de los periód icos. "Elon estaba obsesionado con su
trabajo: cuando se hal laba en casa , su mente estaba en otro
lado -decía J ustine, su pri mera m ujer-. Lo que decía Elon
era lo que se hacía . . . Yo le decía todo el tiempo: 'Soy tu
m ujer, no tu empleada' . Él me respond ía : 'Si fueras mi
empleada estarías desped ida' . " 30
El pu nto más bajo de la crisis económica y personal de
M usk l legó a finales de 2008 , poco después del rescate
fi nanciero de Tesla y del tercer vuelo fal l ido de SpaceX. Tras
el estallido de la crisis fi nanciera de Estados U n idos, en
septiembre de 2008 , se prod ujo el mayor colapso bursáti l de
Wal l Street desde la Gran Depresión de 1 929 y mi les de
empresas se fueron a la q u iebra . El colapso de la economía
mundial l legó en u n momento en que Musk no sólo se había
quedado sin di nero , sino que necesitaba 20 mil lones de
dólares para fi nanciar n uevos vuelos experi mentales de
SpaceX.
A fi nales de 2008, cuando todo ind icaba que las tres
empresas de M usk se estaban yendo en picada, el
empresario se jugó el todo por el todo al éxito del cuarto
vuelo experi mental de SpaceX. Cuando u n period ista del
programa 60 Minutos de la cadena CBS le pregu ntó , años
después, si en alg ú n momento pensó abortar el cuarto vuelo
experi mental de SpaceX y salvar lo que pod ía de sus bienes
para reti rarse a una vida más cómoda, M usk respondió:
"Jamás" . "¿ Por qué no?", preg untó el period ista de la CBS.
"Porque yo n u n ca me ri ndo. Tend ría que estar muerto , o
completamente incapacitado . " 3 1
Ocho semanas después d e l tercer i ntento fal l ido, M usk
lanzó su cuarta nave espacial , a sabiendas de que no ten ía
u n centavo en el banco, y de que, si fracasaba, tend ría que
cerrar la empresa y desped i r a todo su personal .
Por suerte , esta vez el vuelo tuvo éxito . Fue el primer
vuelo de u n a nave espacial privada que cu mpl ía su misión .
Hasta ese momento sólo los gobiernos de Estados U n idos,
Rusia y Japón , y la Agencia Espacial Europea , habían
log rado enviar cápsu las espaciales de carga a la Estación
Espacial I nternacional . SpaceX se convirtió en la pri mera
empresa privada en hacerlo. A los pocos d ías, el 25 de
d iciembre de 2008 , la NASA anunciaba que le daría al joven
empresario 1 600 m i l lones de dólares para enviar naves
espaciales de carga a la Estación Espacial I nternacional .
Poco después, i nversionistas privados pond rían otros 800
m i l lones de dólares en la empresa . En pocas semanas ,
SpaceX pasó de estar riesgo de caer en bancarrota a
converti rse en el pri ncipal socio de la NASA.
¿UNA COLONIA DE 80 000 PERSONAS EN MARTE?
Pasada la crisis y recuperadas sus empresas , en buena parte
g racias a que la NASA había subcontratado a SpaceX como
parte de su plan de red u cción de costos , Musk comenzó a
planear seriamente el lanzamiento de vuelos tripulados a
Marte . Seg ú n sus cálcu los , SpaceX pod ría llevar a cabo esa
hazaña en 2024 . Y, seg ú n dijo, a él le gustaría ser parte del
vuelo i naug u ra l . "El primer vuelo será riesgoso . Si estuviera
tranq u i l o de que la misión de la empresa conti nuaría , y si mis
h ijos ya h ub ieran crecido, formaría parte de la pri mera
misión", aseg u ró. 32
Cuando le pregu ntaron si no sería mejor que sólo los
gobiernos se encargaran de la exploración de otros planetas,
M usk respond ió que los gobiernos son m ucho más efectivos
cuando apoyan la investigación básica que cuando
promueven la investigación y el desarrollo de proyectos
comerciales . "El gobierno fue muy bueno para sentar las
bases de internet y ponerlo en marcha , pero después el
proyecto langu ideció. Las compañ ías comerciales fueron las
que retomaron i nternet, alrededor de 1 995, y de a l l í en
adelante se aceleraron las cosas . Necesitamos u n proceso
parecido en la exploración del espacio." 33
En u n a conferencia ante la Royal Aeronautical Society de
Londres, a fi nales de 20 1 2 , M usk propuso constru ir una
colonia permanente de 80 000 personas en Marte. Seg ú n su
plan , el objetivo era enviar una primera misión de 1 0
personas a Marte -con pasaje de ida, pero no de reg reso­
con la final idad de comenzar a constru i r la i nfraestructu ra
necesaria para las futu ras colonias, e i r aumentando la
población de manera grad ual . Los pioneros llevarían consigo
eq u i pos de construcción y máq u i nas para prod ucir
ferti l izantes, metano y oxígeno. La idea era elaborar estas
sustancias a parti r del n itrógeno y el d ióxido de carbono que
existe en ese planeta , d ijo.
¿Ciencia ficción? "Para nada -respondió M usk-.
Cuando Colón enfiló para el N u evo M u ndo, las posibil idades
de que reg resaría a Europa eran ínfimas y eso no lo detuvo.
Lo mismo puede deci rse de los pioneros que fu ndaron
Estados U n idos -arg u mentó-. Una colonia permanente en
Marte es algo no sólo factible sino necesario para aseg u rar la
preservación de n uestra especie", concl uyó.
KARG IEMAN , EL ARGENTI NO QUE LANZA M I N I SATÉLITES
M usk y Branson no son los ú n icos que están revol ucionando
la industria espacial . Hay otros "locos del espacio" menos
conocidos a n ivel mundial , como el argenti no Emiliano
Karg ieman , que les está pisando los talones con proyectos
menos ostentosos, pero que pueden resu ltar igual mente
transformadores . Para ser sincero, n u nca había escuchado
hablar de Kargieman hasta que, d u rante una visita a Palo
Alto, Cal iforn ia, le preg u nté a Salim lsma i l , el emprendedor­
profesor encargado de las relaciones internacionales de
Singularity U n iversity, q u ién es, a su j u icio , el lati noamericano
que está llevando a cabo la i n novación más notable. Sin
d udarlo, lsmail mencionó a Karg ieman . "Va a revolucionar la
industria satel ital a n ivel mundial", d ijo.
Karg ieman está real izando u n proyecto para democratizar
el espacio, prod uciendo minisatél ites su per económicos para
competi r con los g randes satél ites que actualmente sólo
pueden ser costeados por gobiernos y empresas
m u lti nacionales. Mientras que los satél ites que se util izan
para observar la Tierra -entre otras cosas para vig ilar
fronteras y detectar incend ios forestales- son muy costosos
y pueden tomar una fotog rafía cada tres d ías, la idea de
Karg ieman es crear plataformas de u nos 1 5 m i n isatél ites , de
modo que puedan tomar u n a foto cada ci nco m i n utos. Su
inspiración fue la industria de las computadoras que, en u n
pri ncipio, eran enormes y costos ísimos aparatos que sólo
pod ían ser adq u i ridos por los gobiernos y las g randes
empresas , hasta que salieron al mercado las computadoras
personales , más peq ueñas y baratas, que pod ían ser
adq uiridas por todo el mundo.
Al contrario de u n satél ite trad icional , que cuesta
aproxi madamente 1 07 m i l lones de dólares , Kargieman está
produciendo m i n isatél ites por 1 00 000 dólares, que pesan
menos de dos ki los y que ya han sido lanzados al espacio de
manera experi mental en cohetes de China y Rusia. El plan
de Kargieman es i n u ndar el espacio con sus minisatél ites y
ofrecer u n servicio que permita a cualquier persona crear
aplicaciones para correr en esos satél ites , de la misma
manera en que cualquier persona puede crear aplicaciones
para i nternet.
"Obviamente, los satél ites trad icionales y los n uestros no
son iguales -me d ijo Karg ieman d u rante una larga entrevista
-. Au nque tengan la misma capacidad , los n uestros
enfrentan más riesgos , pues es más probable que se rompan
y que fu ncionen mal , y tienen una vida úti l mucho más corta .
Pero, por otro lado , son tan baratos que el mismo costo con
el que antes pod ías poner u n satél ite en el espacio, ahora
vas a poder poner 1 000 satél ites de los n uestros . Y
entonces , si uno falla, no importa tanto, porque vas a tener
u n a constelación de peq ueños satél ites que te va a permiti r
ese l ujo sin que afecte los servicios del conj u nto . "
El emprendedor argenti no -u n hombre que estudió ci nco
años de matemáticas y l uego volvió a la u n iversidad sin
haber completado su tesis para empezar a estud iar fi losofía
- afi rma que la industria aeroespacial , a d iferencia de la
computación , se ha mantenido congelada en el tiempo.
Ambas industrias comenzaron siendo desarrol ladas por las
fuerzas armadas, pero mientras que las com putadoras
pasaron al consumo masivo , la industria aeroespacial ha
permanecido en manos de los m i l itares, que sólo ahora están
comenzando a tener competencia del sector privado . Los
m i l itares que lanzaban satélites al espacio y luego los
arrendaban a empresas de telefon ía , televisión e i nternet,
req uerían satél ites muy g randes y seg u ros, porque no pod ían
permitirse fal las: el costo que impl icaba enviar a u n
astronauta a reparar s u s satél ites era i m pagable, expl icó . Los
satél ites de Karg ieman , en cam bio, son descartables. Por lo
tanto , req u ieren much ísimo menos inversión para aseg u rar
su d u rabilidad .
Karg ieman , a l igual q u e Branson , M usk y muchos otros
nuevos aventu reros espaciales, sabía poco o nada de la
industria aeroespacial antes de i ncursionar en el negocio.
Pero d u rante u n viaje al Centro Espacial de la NASA, en 20 1 O,
le llamó la atención el atraso tecnológico en el que se
hal laban los prog ramas de la agencia espacial , que -por
u n a combinación de falta de fondos e inercia , y también
debido a la pérdida de apoyo pol ítico desde que el primer
astronauta estadoun idense pisó la Luna- seg u ía uti l izando
tecnolog ías obsoletas. "Me pareció incre íble lo que vi :
estaban yendo al espacio con i ngen iería de los años
setenta" , comentó. Una noche, sentado frente a su laptop, a
las dos de la mad rugada, en Cal iforn ia, Karg ieman decidió
que pod ía transformar la industria espacial .
"NO SABÍA SI DEDICARME A LA TECNOLOGÍA O A LA FILOSOFÍA"
En 20 1 0 , Karg ieman ten ía 35 años de edad y enfrentaba una
especie de crisis existencial tras haber estud iado
matemáticas y fi losofía en la U n iversidad de Buenos Aires y
fu ndado varias empresas tecnológ i cas relativamente
exitosas , pero en las cuales no se ve ía trabajando el resto de
su vid a . H ijo de u n psiquiatra y de u n a psicoanalista de
Buenos Ai res , la ciudad que seg ú n muchos tiene la mayor
cantidad de psicólogos per cápita del m u ndo, Karg ieman
siempre fue u n apasionado de la computación , desde que
sus pad res le regalaron su primera computadora -u na
Timex Sinclair-, a los nueve años. "Desde niño, me q uedé
prendado de las computadoras" , recuerda. Siendo
adolescente se convirtió en u n hacker, i nfl u ido, entre otras
cosas , por la pel ícu la Juegos de guerra -el fi lme
estadoun idense de 1 983 en el que u n joven hacker se i nfi ltra
en las com putadoras del gobierno- y por su primo lvá n , que
ten ía u n módem y ya comenzaba a experimentar con el
nuevo aparato. J u ntos, los jóvenes comenzaron a hackear
teléfonos públ icos y computadoras ajenas, ganándose cierta
fama entre sus pares y -como suced ía con muchos otros
hackers- asesorando a empresas sobre cómo proteger sus
sistemas.
Todavía muy joven , Karg ieman h izo su primer trabajo para
la D i rección General I m positiva (DG I ) , la agencia recaudadora
de impuestos de Argenti na. El d i rector de la DGI había
contratado a u n amigo de Karg ieman para que j u ntara u n
g ru po de hackers y probaran cuán seg u ros eran los sistemas
de la agencia i m positiva . De al l í en adelante surgieron cada
vez más ped idos de empresas y agencias gu bernamentales
para que los jóvenes hackers trataran de vu l nerar sus
sistemas de seg u ridad con el fi n de comprobar dónde
estaban sus fal las. Tuvieron tantos ped idos que, a los 1 9
años, Karg ieman y su primo lván fu ndaron u n a empresa
llamada Core Secu rity Tech nolog ies con la cual comenzaron
a ofrecer sus servicios a cl ientes en el exterior. Al poco
tiempo, tuvieron su pri mer cliente extranjero: una empresa
canadiense. "Una vez que entras en ese ci rcu ito , es como
una confabulación : todos se hablan con todos, y una vez que
te conocen y haces u n buen trabajo, te l laman", recuerda
Karg ieman .
En 1 998, cuando ten ía 23 años, tuvo que abandonar la
redacción de su tesis de g rado en matemáticas para mudarse
a California: su empresa estaba creciendo rápidamente y sus
fu ndadores ve ían g randes oportu n idades en los mercados de
Brasi l y Estados U n idos. Y no se eq u ivocaron : Core Secu rity
Tech nologies -hoy d ía con sede en Boston y con más de
1 00 empleados en Estados U n idos y otros tantos en
Argenti na- pronto fue contratada por g randes empresas
m u lti nacionales, como Amazon .
Core Secu rity Tech nolog ies siguió creciendo, pero
Karg ieman se reti ró en 2006 para cofu ndar Aconcag ua
Ventu res , una empresa de capital de riesgo, con varios
socios i nversionistas . La idea era excelente , recuerda
Karg ieman : aprovechar el talento de jóvenes argentinos
como él para inverti r en sus ideas y converti rlas en empresas
g lobales . Pero las cosas no fu ncionaron como él esperaba,
en parte porque la crisis económica mundial de 2008 provocó
que los i nversionistas fueran m ucho más cuidadosos a la
hora de apoyar proyectos incipientes . "Fue una experiencia
muy frustrante" , recuerda Kargieman . El joven empresario
q uería invertir en muchos proyectos, pero el consejo técn ico
de Aconcag ua Ventu res sólo term i nó apoyando cuatro
inversiones. De el las, sólo una estaba yendo viento en popa .
Decepcionado, Kargieman comenzó a pensar en crear
una nueva compañ ía que lo entusiasmara . Entonces se
ded icó a estudiar fi losofía . En 2009 , ya casado, sin h ijos y
con algu nos ahorros -"no muchos , porque en Core
rei nvertíamos en la empresa todo lo que entraba"-, aceptó
u n a oferta para real izar una consu ltoría en la U n iversidad de
la Laguna, en las Islas Canarias, donde permaneció unos
seis meses . De a l l í reg resó a Buenos Ai res y, a pri ncipios de
20 1 O -si n deci dir todavía si i n i ciaba una nueva empresa o
ded icaba el resto de su vida a la filosofía , convertido en
profesor u n iversitario-, vio en i nternet el llamado que hacía
Singularity U n iversity, en Palo Alto , Cal iforn ia, para u n curso
de verano en el que se presentarían las ú ltimas novedades
sobre i n novación , y se i nscribió.
"Llegué al curso y me senté frente a una mesa , delante de
la cual había u n tipo que, cuando le preg u nté qué hacía , me
contó que estaba organ izando una empresa para enviar
cosas a la Luna -recuerda Kargieman-. Lo miré para
constatar que no estaba bromeando. Era Robert Bob
Richards, uno de los fu ndadores de Singularity U n iversity y
precu rsor de Moon Express . Cuando le pregu nté cuál era su
modelo de negocios , no me q u iso contar m ucho. Pero me
obligó a pensar en el asu nto. Entonces me di cuenta de que
había mucho por hacer en la industria espacial . " 34
LA NOCHE QUE LE CAMBIÓ LA VI DA
Du rante los d ías sigu ientes , Kargieman comenzó a estudiar
el tema de los satél ites , aprovechando que Singularity
U n iversity se encontraba en el campus del Ames Research
Center de la NASA. Au nque este campus no tiene nada de
espectacu lar -se encuentra en una base m i l itar
abandonada, cuyos ed ificios no han sido modern izados en
muchas décadas- hay muchas empresas de la industria
aeroespacial que tienen sus laboratorios a l l í . Kargieman
empezó a hablar con cuanta persona pudo sobre la industria
satelita l .
"Un a noche, a las dos o tres de la mañana, estando e n
uno de los halls de Singularity U n iversity, anal izando en m i
laptop el mercado de servicios satel itales, pensé que había
que hacer algo d iferente . Comencé a i nvestigar y me d i
cuenta de q u e en pri ncipio parecía factible fabricar satél ites
más peq ueños y más baratos. Esa noche me super
entusiasmé y deci d í que me iba a dedicar a ese negocio. Vi
la oportu n idad de instru mentar u n cambio i mportante en una
industria que había estado estancada d u rante muchos años y
que ten ía u n a gran potencial idad de mejorar n uestra vida",
recuerda.
Karg ieman comenzó a armar u n plan de negocios ,
ofreciendo a los i nversionistas una plataforma de satél ites
baratos que pod ían ser uti l izados tanto para telefo n ía e
internet como para tomar imágenes de la Tierra con
propósitos de observación del cl ima y de las condiciones de
los suelos para la agricu ltu ra , además de ofrecer servicios
personal izados a q u ienes q u isieran uti l izarlos con una
aplicación específica . Por ejemplo, cualq uier persona, en
cualqu ier lugar del mundo, pod ría usar los peq ueños satél ites
con el propósito de crear un canal de televisión excl usivo
para su veci ndario , o u n canal temático para los hogares
cuyos habitantes tuvieran un i nterés particular, o para
permitir, a qu ienes practican surf, averiguar cuáles son las
cond iciones del ag ua en las playas cercanas. "Esto va a abri r
el m u ndo de l a s aplicaciones espaciales. Porque dichas
aplicaciones, a largo plazo , no van a sal i r de n uestra
empresa , sino de los usuarios , como ocu rrió con i nternet" ,
aseg u ra Karg ieman .
En 20 1 O el empresario i naug u ró su nueva compañ ía ,
Satellogic, con la ayuda de algu nos inversion istas privados y
del I NVAP , la empresa con sede en Bari loche, Argenti na,
fu ndada en los años setenta por la Comisión de Energ ía
Atómica de Argenti na y la Provincia de Río Negro . Au nque el
gobierno argenti no i nvi rtió 1 .6 m i l lones de dólares con el fi n
de usar los satél ites de Karg ieman para i nvestigaciones
u n iversitarias, Satel log ic es una empresa privada, controlada
por él, sin participación gu bernamental , aseg u ra su fu ndador.
En abri l de 20 1 3 Satellog i c lanzó al espacio, en un cohete
ch ino que también llevaba satélites de otros países, su pri mer
satél ite , el CubeBug- 1 , apodado Capitán Befo, en honor a la
canción del músico rockero argenti no Luis Alberto Spinetta .
En agosto de ese mismo año, le siguió el seg u ndo satél ite ,
apodado Mano/ito en honor del personaje de Quino, creador
de la ti ra cómica Mata/da. A med iados de 20 1 4 , Satellog i c
lanzó a bordo de u n cohete ruso desde la ci udad de Yasny,
Rusia, el minisatél ite Tita, en honor de la actriz Tita Merel lo.
Era el pri mero de la empresa que se mandaba al espacio sin
apoyo económico gu bernamental , y sería seg u ido por otros
q u i nce en los sig u ientes doce meses , seg ú n dijo Karg ieman a
la prensa.
Ya para entonces , Karg ieman comenzaba a tener
competidores en todos lados , i n cl uyendo a la propia NASA, a
la U n iversidad de Stanford y a empresas como Planet Labs ,
que anunciaba planes para lanzar 28 minisatél ites antes de
que final izara el año y que formarían u n anillo a l rededor de la
Tierra y enviarían i nformación en tiempo real sobre
congestionamiento vial y deforestación de zonas proteg idas.
Todavía estaba por verse si Satellogic, la empresa de
Karg ieman , se consol idaría como una de las l íderes en el
campo de los m i n isatél ites . No obstante , ya había despegado
y sus casi tres años de vida -u n periodo de tiempo nada
despreciable en el m u ndo de la innovación- le daban una
cierta ventaja en experiencia y conoci miento de mercado
sobre muchas de sus com petidoras.
EL ARTE DE REI NVENTARSE DE MAN ERA CONSTANTE
Sería fáci l ver a M usk o a Branson como m i l lonarios
excéntricos que adoptan la causa de la exploración del
espacio para promocionarse a sí m ismos, o a sus empresas ,
pero no es el caso . Ambos han invertido buena parte de su
fortu n a en esa causa, a veces poniendo en riesgo a sus
g ru pos empresariales. En l ugar de gozar de su fortu na, o de
acu m u lar cada vez más d i nero para seg u i r escalando en las
listas de los hombres más ricos del m u ndo, optaron por
arriesgar mucho de lo que ten ían -todo, en el caso de M usk
- en aras de material izar su sueño de salvar a la h u man idad
mediante la colon ización del espacio.
Son empresarios que -al igual que el argenti no
Kargieman- se rei nventan de manera constante , que no
temen a los cambios y que viven m i rando hacia delante . En
el caso de Branso n , toda su carrera empresarial fue una de
rei nvención persistente , y una y otra vez el hecho de haberse
rei nventado tras ci rcu nstancias adversas lo salvó de la
bancarrota . Se reinventó cuando su revista Student quebró y
comenzó a vender discos por correo; se reinventó
nuevamente cuando em pezó a vender d iscos en tiendas
comerciales después de que una huelga en correos acabó
con su negocio de venta de d iscos por mensajería ; se
rei nventó otra vez como empresario aeronáutico, y l uego
como empresario galáctico. Y en el cam ino fu ndó cientos de
compañ ías de todo ti po.
Al momento de escri bir estas l íneas , las empresas de
Branson emplean en conj u nto a más de 40 000 personas e
incl uyen -además de su emporio musical y aeronáutico­
u n a red de trenes privados , varias tiendas de jeans, una
cadena de g i m nasios, negocios de cosméticos , tarjetas de
créd ito y com pañ ías de seg u ros. Branson , al igual que M usk
y Guard iola, opina que no es saludable para ninguna
empresa q uedarse haciendo siempre lo mismo. "Eso no es
sólo l i m itante , sino que es pel igroso" , dice, mientras ya está
pensando en su próxima aventu ra empresarial . 3 5
8
Salman Khan y las "escuelas al revés"
"Nunca vamos a cobrar nada . . . Lo que hacemos es caridad
pública "
Salman Kha n , el hombre que está revolucionando la
educación en el m u ndo con sus videos y sus ejercicios
prácticos educativos gratu itos en i nternet, no ha ganado
fortu nas como lo h i cieron en su momento Bill Gates , Steven
Jobs y Mark Zuckerberg . Y q u izás n u nca lo haga. Sin
embargo, Khan i rrad ia una satisfacción personal mucho
mayor que la de la mayoría de los otros grandes i n novadores
de i nternet. A d iferencia de muchos , es un "innovador social",
cuya misión como empresario es ayudar a los pobres de todo
el mundo.
Y lo está log rando con creces. No es casual que la revista
Time lo haya i n cl u ido en su lista de las 1 00 personas más
infl uyentes del mundo, ni que la revista Forbes lo haya
puesto en su portada como el pionero de la educación del
siglo XXI . Su sitio Khan Academy (www . khanacademy.org ) en
YouTu be no sólo tiene u nos 60 m i l lones de visitantes por
año, que reciben clases g ratu itas de matemáticas, álgebra ,
historia y otras asignatu ras escolares en 28 id iomas , s i n o q u e
está poniendo patas para arriba a todo el sistema d e
enseñanza trad icional en Estados U n idos y en cada vez más
pa íses del mundo. Khan se ha convertido en la cara más
visible del nuevo fenómeno de las flipped schools, o
"escuelas al revés" , en las que los jóvenes en lugar de
estudiar en la escuela y hacer las tareas en su casa, estud ian
en su casa con videos i nteractivos y hacen las tareas en la
escuela, con la ayuda de sus maestros. O sea , exactamente
al revés de como lo hici mos la mayoría de nosotros.
Seg ú n aseg u ra Kha n , él n u n ca venderá su empresa , ni
cobrará por sus videos educacionales , n i pond rá publicidad
en ellos. Lo que lo motiva , d ice , es cambiar rad icalmente la
forma del aprendizaje de los n i ños en la escuela, y así
mejorar el m u ndo. "Nuestra misión es proveer educación
g ratu ita de pri mer n ivel para todos , en cualquier lugar del
mundo. Entonces, no sólo seg u i remos ofreciendo n uestros
materiales en forma g ratu ita , sino que no nos convertiremos
n u nca en una empresa comercial , n i aceptaremos
publ icidad", señaló. 1
Cuando lo entrevisté d u rante más de una hora desde su
oficina en Mou ntain View, en el corazón de Silicon Val ley,
Khan -u n hombre de 37 años de edad de aspecto juven i l ,
criado en Nueva Orleans, d e pad res d e I n d i a y Bang ladesh­
ya ten ía u nos 50 empleados en la Khan Academy, y su
empresa sin fi nes de l ucro contaba con u n presupuesto
operativo de 1 3 m i l lones de dólares an uales. 2 Desde que
fu ndó el sitio web del Khan Academy en u n cuarto de su
casa, en 2008 , ayudó a decenas de m i l lones de estudiantes ,
en 2 1 6 pa íses, a mejorar su ren d i miento en la escuela.
Sin em bargo, como a muchos de ustedes al leer estas
l íneas , al pri n ci pio me costó creer que había hecho todo esto
por puro altru ismo. Su biog rafía no era la de un joven
idealista desi nteresado en las cosas materiales , sino todo lo
contrario. La formación académ ica de Khan era la típica de
u n joven que q uería converti rse en u n su perejecutivo, o en el
fu ndador de una empresa que ganara m i l lones de dólares .
Khan se g rad uó de cuatro carreras en las mejores
u n iversidades del
mundo:
obtuvo l i cenciatu ras en
matemáticas , i ngeniería electrón ica y ciencias de la
computación en el Massach usetts l n stitute of Tech nology
{MIT), luego u n a maestría en computación también en el M IT,
y posteriormente otra maestría en ad ministración de
empresas en Harvard .
U n a vez g rad uado de Harvard , comenzó a trabajar en u n
fondo de i nversiones, Woh l Capital Management, anal izando
proyectos de i nversión . O sea que su carrera estaba
encami nada hacia un puesto donde pod ría ganar much ísimo
d i nero. ¿ Era sincero el altru ismo de Khan , o era una
estrateg ia para constru i r g rad ual mente u n i m perio educativo
en i nternet, a la espera de venderlo en el momento
oportu no?, me preg u ntaba antes de entrevistarlo .
"NUNCA VAMOS A COBRAR NADA"
Apenas comenzada la entrevista , le preg u nté con qué d i nero
se mantiene el Khan Academy y él mismo. Y también q u ise
saber si no vendería el Khan Academy cuando fuera el
momento adecuado, para ganar cientos de m i l lones de
dólares , como lo h izo Zuckerberg con Facebook una vez que
esta empresa log ró u n vol u men extraord inario de seg u idores.
Khan meneó la cabeza como diciendo que no, y señaló:
-Tú sabes , Khan Academy es una organ ización rara ,
porque en m i vida anterior yo trabajaba en una industria con
fi nes de lucro , y vivo en el med io de Silicon Val ley, y de
muchas maneras nos parecemos a las trad icionales
empresas de Sil icon Valley, porque estamos en internet. Pero
no lo somos . De hecho, n i siquiera somos una empresa .
Somos u n a organ ización sin fi nes de l ucro y n uestra misión
es dar educación gratu ita a todo el m u ndo. N u nca vamos a
cobrar, n i vas a ver publicidad en n uestro sitio. Esto es por
una creencia fu ndamental . A mí me d io tanta satisfacción
cuando empecé todo esto , ayudando con clases de
matemáticas a mis primos; me d io tanta g ratificación
psicológica recibir cartas de la gente que me decía que los
estaba ayudando , que sentí que todo esto era demasiado
importante como para que sólo fuera una empresa .
-Pero , ¿de qué viven? -i nsistí.
-Ésa es u n a preg u nta muy normal : cómo pagamos las
cuentas . La respuesta es simple: nos mantenemos g racias a
la fi lantropía. Tenemos fondos sign ificativos de la Fundación
Gates , de Goog le, de An n y John Doerr, de Reed Hasti ngs
de Netfl ix, de la fu ndación de Carlos S l i m , de la fu ndación de
Jorge Lema n n en Brasi l y de m uchas, muchas más. El los ven
esto como parte de su aporte fi lantrópico a la educación . La
cantidad de personas que ayudamos y potenciamos es tan
g rande que el los consideran esto como una buena inversión
fi lantrópica .
-A ver si entend í bien : los videos son totalmente
g ratu itos para todos , y no hay absol utamente n i nguna
publ icidad de ningún ti po , en ningún lado . . . -volví a insisti r.
-Correcto . El Khan Academy no tiene fi nes de l u cro . Y yo
no soy d ueño de Khan Academy. N adie es dueño de Khan
Academy. Es caridad públ ica . Los videos son g ratu itos. No
sólo los videos , sino también el software educativo , que es
excelente; en mi opinión el más moderno, mejor que
cualqu iera que está d ispon ible a la venta en el mercado, y
que también es g ratu ito. Todo lo pagan las fu ndaciones y
donaciones filantrópicas.
"EMPECÉ HACIENDO VI DEOS PARA MI PRI MA"
Khan me contó que lo que se convi rtió en su g igantesca
academia en i nternet nació en 2004 , cuando -viviendo en
Boston- comenzó a darle clases de matemáticas por
teléfono a su prima Nadia, de 1 2 años, que vivía en N u eva
Orleans. La familia de Nadia vino a Boston de visita , y la
madre de la niña le contó a Khan que su h ija estaba ten iendo
problemas en la escuela porque le estaba yendo mal en
matemáticas.
"Yo trabajaba como analista en u n fondo de i nversiones
(Wohl Capital Management), y mi prima Nadia necesitaba
ayuda en matemáticas, por lo cual empecé a darle clases
telefónicamente -me contó Khan-. Eso em pezó a fu ncionar
bien . Ella comenzó a mejorar el ren d i miento en sus clases de
matemáticas, y empecé a darles clases a sus hermanos
menores , Al i y Arman . Entonces, comenzó a ci rcu lar en la
familia la noticia de que yo estaba dando clases particu lares
g ratu itas. Y, por supuesto, cada vez más miembros de mi
familia -y cada vez parientes más alejados- comenzaron a
ped irme que ayudara a sus h ijos . "
"Dos años después, en 2006, y a l e s estaba dando clases
todas las noches a 1 O o 1 5 primos y am igos de la fam i l ia",
recuerda Kha n . En ese momento, todavía no estaba
haciendo videos , pero había empezado a hacer un software
para ayudar a que sus primos pudieran hacer ejercicios
prácticos de lo que les estaba enseñando, y que el software
les h iciera las correcciones necesarias , y les diera el pu ntaje
correspondiente . "Después, u n amigo me sug i rió que
convi rtiera mis clases en videos , para poder subirlos a
internet, a YouTu be, y poner su contenido a d isposición de
todos mis primos de una vez. Al princi pio pensé que era una
idea tonta . Le d ije: 'YouTube es para poner videos de gatitos
tocando el piano; no es para cosas serias como
matemáticas' . Volví a mi casa , me sobrepuse al hecho de
que no había sido m i propia idea , y deci d í i ntentarlo" ,
recordó.
"Los pri meros dos videos que puse en YouTube eran
sobre conceptos de álgebra y preálgebra . Después de u n
tiempo, s e me h izo claro que muchas otras personas,
además de mis pri mos, los estaban viendo. La audiencia
seg u ía creciendo, y yo trabajaba sobre el software. Entonces,
en 2009, esto ya era lo ú n ico en que pensaba . Ya ten ía como
más de 1 00 000 personas m i rando los videos . F u ndé el Khan
Academy como una academia, con la misión de hacer videos
educativos gratu itos para cualq uier persona en cualq u ier
parte del mu ndo", ag regó. "Todo comenzó con mi prima
Nadia."
UNA CULTURA FAM ILIAR DE LA EDUCACIÓN
Todavía u n tanto escéptico sobre su historia, le pregu nté a
Khan qué lo había motivado a darles clases g ratu itas por
teléfono a casi una docena de sus pri mos. Au nque sab ía que
los estud iantes de la I nd ia sobresalen en las u n iversidades
de Estados U n idos y había visto con mis propios ojos la
im portancia que las fam i l ias le dan a la educación en I n d ia en
mis viajes a ese pa ís, me costaba pensar que u n joven en
Estados U n idos, en l ugar de sal i r a los bares a d iverti rse , le
estuviera dando lecciones de matemáticas gratu itamente a
sus primos varias noches por semana.
-¿Por qué lo hacías? -le pregu nté .
-Bueno, te voy a dar vuelta a la preg u nta : yo no entiendo
por qué no lo hacen más personas -respondió Kha n .
Qu izás por ser h ijo de madre soltera , y criarse s i n la
presencia de su pad re, la familia extend ida siempre había
sido especial mente i mportante para Kha n .
"Creo que poder conectar con u n miembro de la fam i l i a es
algo sumamente gratificante para cualq uiera . A medida que
crecemos y nos hacemos i ndependientes , em pezamos a vivir
n uestras propias vidas y sólo vemos a n uestra familia en
reencuentros familiares, o cenas. Eso es algo muy
su perficial . Y todos anhelamos tener una conexión con la
familia extendida . Todos deseamos poder conectar con
n uestros parientes . No era solamente mi prima la que se
beneficiaba , era yo también el que me beneficiaba . Pod ía
establecer u na conexión . En u n sentido más práctico, cuando
alguien tiene 1 1 o 1 2 años, ésa es la edad en donde uno
puede real mente ayudar a alguien , cambiarle su mentalidad",
me expl icó.
Cu riosamente, Khan no viene de una fam i l ia adi nerada,
como uno pod ría imag i narse de alguien que desecha ganar
m ucho dinero para ded icarse de lleno a ayudar a otros . Nació
en N u eva Orleans y su pad re , u n ped iatra nacido en
Bang ladesh , se separó de su mad re cuando era muy
peq ueño. "Nunca pude conocer bien a mi pad re antes de su
fal leci miento. Fui criado por mi madre , que era madre
soltera", me contó Kha n .
Seg ú n recuerda Kha n , d u rante su i nfancia eran pobres .
Su mad re trabajaba en u n su permercado, y también en u n
hospita l . "Nos manten íamos con lo justo. M i mad re h izo
muchos trabajos , pero contábamos con med ios muy
escasos", afi rma . Sin embargo, como muchas fam i l ias indias
en Estados U n idos que sobresalen por las buenas
cal ificaciones de sus h ijos, su madre -q ue ten ía u na
l icenciatu ra u n iversitaria- siempre había ten ido como
prioridad darles una buena educación . Ten ían una cu ltu ra
familiar de la educación .
" M i hermana, que es tres años mayor que yo, era muy
buena alumna. Ella fue mi mentora . También , entre n uestro
círcu lo de am igos había muchas personas que yo ve ía ,
muchos d e los pad res de m i s amigos eran doctores o
ingen ieros . Entonces, creo que esa combi nación me ayudó a
darme cuenta de que la educación era algo muy im portante" ,
me señaló. "Durante la mayor parte de mi educación fu i u n
buen a l u mno. No era u n a l u mno sobresal iente , pero creo q u e
alrededor d e l déci mo grado, comencé a darme cuenta de la
im portancia de la educación . Me di cuenta de que si
realmente quería ser exitoso en la vida , i ba a tener que
tomarme en serio m i educación . Y ahí es donde me empecé
a tomar los estud ios más seriamente . Comencé a ser u n
poco más competitivo, de una manera sana. Entonces, eso
es lo que me ayudó a entrar en MIT cuando estaba en la
escuela , eso fue lo que me empujó hacia adelante" , ag regó.
Tras reci bir sus cuatro títu los en MIT y Harvard , Khan
comenzó a trabajar en Woh l Capital Management casi por
casualidad . "Es gracioso, pero yo ni siq uiera sab ía lo que era
u n hedge fund (fondo de cobertura) cuando fu i a la escuela
de negocios de Harvard . Pero tomé una clase sobre
mercados de capitales y me encantó. Y le pregu nté a m i
profesor qué profesión puedo hacer que tenga que ver con
esa clase, y me d ijo que pod ía trabajar en un fondo de
cobertu ra . Y le d ije, pero ¿qué es un fondo de cobertu ra?
Aprend í lo que era y l uego encontré u n trabajo en u n fondo
de cobertu ra muy peq ueño con u n mentor y u n jefe i ncre íble.
Real mente me gustaba mucho ese trabajo, era fasci nante,
era i ntelectual mente desafiante , y pude aprender cómo
fu ncionaba el mundo de las i nversiones . Era u n trabajo en
donde estaba haciendo una buena carrera , ganando u n buen
salario. Si eventualmente me promovían al puesto de mi jefe
como jefe de portafolio, pod ría haber ganado u n muy buen
sueldo. Entonces, no es que dejara ese trabajo porque no me
gustara . Real mente me gustaba mucho. Lo que pasa es que
Khan Academy era a ú n más fasci nante para m í, me daba
una recompensa psicológ ica aún mayor'' , me expl icó .
LA CARTA QUE LE CAM BIÓ LA VIDA
Cuando le preg u nté en qué momento preciso tomó la
decisión de dejar su trabajo de banq uero, y cuán difíci l le
resu ltó dar el paso, Khan me contó que en 2008 había estado
trabajando en los videos y el software educativo d u rante 2 o
3 años, y le resu ltaba cada vez más evidente que lo que
estaba haciendo como u n hobby ten ía u n potencial enorme.
Pero estaba recién casado con su actual esposa U maima
Marvi , u na méd ica especial izada en medicina i nterna, y la
decisión de ded icarse de l leno a hacer algo sin ninguna
retri bución económica no era fácil . " M i esposa y yo
revisábamos n uestras fi nanzas , n uestras deudas de la
u n iversidad , y decía mos que no era el momento de empezar
una organ ización sin fi nes de lucro", recuerda.
Pero hacia finales de 2008 , el vol u men de estudiantes que
estaban siguiendo los videos del Khan Academy era tan
g rande que Khan ya no se daba abasto . Para principios de
2009, el sitio de i nternet estaba siendo uti l izado por más de
1 00 000 personas. Y cada vez más gente ped ía más
materiales para poder aprobar más asig natu ras en la
escuela . "Em pecé a reci bir muchas cartas de personas
d iciéndome cuanto los había ayudado. Había u na carta en
particu lar, de u n estudiante afroamericano, que decía que
n u nca nadie lo había tomado en serio, que le i ba mal en la
escuela , que no i ba a i r a la u n iversidad . Y encontró Khan
Academy en la red , al azar, como una ayuda d u rante el
verano. Y contaba que después, cuando tomó el examen
para ingresar en la u n iversidad , había contestado todas las
pregu ntas de matemáticas bien , y que eso n u nca le había
pasado antes. Entonces , este a l u mno, al que n u nca antes le
había ido bien en matemáticas, ahora se encontraba con que
en la u n iversidad todos decían que era u n genio en
matemáticas, y que se debía especial izar en ello. Recuerdo
particu larmente esa carta . Reci bimos muchas más desde
entonces , y em pezamos a reci bir atención y reconoci miento .
Entonces, mi esposa y yo, dij i mos: 'bueno, tenemos ahorros' ,
que en real idad era el d i nero con el que íbamos a empezar a
comprar una casa , pero d ije voy a i ntentar hacerlo d u rante u n
a ñ o , y q u izás la gente s e dé cuenta de lo beneficioso que es
lo que estamos haciendo, y q u izás alg ú n fi lántropo se decida
a ayudarnos y me pag uen u n sueldo razonable, para poder
ded icarnos a esto ."
LA PRI MERA DONACIÓN
Conseg u i r la primera donación no fue fáci l . El Khan Academy
seg u ía sumando estud iantes, pero nad ie pon ía u n peso en el
proyecto. U na y otra vez, los empresarios a los que se
acercaba Khan le decían que su labor era muy meritoria,
pero que por el momento no pod ían aportar d i nero. En tota l ,
pasaron nueve meses hasta que l legó la pri mera donación
sign ificativa , y fue de la manera más inesperada .
"Cuando u n o comienza algo así, u n o e s m u y ingen uo",
recuerda Kha n . "Uno piensa que la gente se va a dar cuenta
de que uno está haciendo algo muy i mportante , y que se
trata de una buena causa que req uiere financiamiento,
porque necesita emplear a muchas personas. Pero tuve
muchas conversaciones, fu i rechazado por muchas
personas . Después de 9 meses, em pecé a estresarme cada
vez más. Em pecé a actual izar mi cu rrícu l u m , pensando que
no me q uedaba más que presentarme a algún nuevo trabajo.
Había nacido mi h ijo, y estábamos gastando n uestros
ahorros ." Para colmo, Khan y su esposa se habían mudado
de Boston a Sil icon Val ley, uno de los lugares más caros de
Estados U n idos , cuando el banco de i nversiones para el que
trabajaba Salman se había mudado a l l í.
La primera donación i mportante vino de An n Doerr, la
esposa de John Doerr, u n m u lti mil lonario de Silicon Valley
que había hecho su fortu na como i nversion ista de riesgo en
empresas de tecnolog ía . Khan había recibido u n e-mail de
ella bajo el rótu lo de "Soy una gran ad m i radora", y -por
supuesto- lo había abierto con gusto i n med iatamente. Su
autora , a q u ien Khan no había identificado de inmediato
como la mujer de John Doerr, le preg u ntaba a qué d i rección
física pod ía mandarle una donación . No era nada in usual ,
porque mucha gente le había enviado de esa forma
donaciones de 1 O o 20 dólares, y en algunos casos hasta
1 00 dólares . Pero al poco tiempo, en mayo de 201 O, vino una
donación de An n Doerr de 1 O 000 dólares. Khan le agradeció
por correo electrón ico, y ella le sug i rió que se encontraran en
las prox1 mas semanas para a l morzar, para que Khan le
contara más sobre su academia en l ínea .
"Vivía cerca y nos j u ntamos a al morzar. Me preg u ntó cuál
era mi misión , y le d ije que quería crear una educación
g ratu ita para cualq u ier persona en cualq uier lugar del mundo.
Me d ijo que le parecía una meta ambiciosa , pero que no
entend ía cómo me estaba manteniendo económicamente . Y
le d ije: 'la verdad es que ya no me puedo mantener' y le
conté que estaba viviendo de mis ahorros . An n se q uedó
sorprend ida . Volví a mi casa , y apenas estacioné el carro en
la puerta reci b í u n mensaje de texto de ella d iciendo: 'Tienes
que poder mantenerte económicamente . Te acabo de
mandar 1 00 mil dólares' . "
LOS ELOG IOS DE B I LL GATES Y CARLOS S L I M
A l mes sigu iente de su comida con An n Doerr, Khan recibió
otro mensaje de texto tanto o más g rato de su pri mera
donante . Khan se encontraba conduciendo una escuela de
verano que había i n iciado para estudiar de cerca el
fu ncionamiento de la enseñanza "al revés", en donde los
n i ños van a la escuela a hacer sus tareas. En med io de una
clase , vio que ten ía u n mensaje de An n y lo abrió de
inmediato. "Como te imaginarás, me tomo sus mensajes de
texto muy seriamente" , me señaló con una son risa .
Su benefactora le decía que estaba en ese momento en
una conferencia con 1 000 personas en el Festival de I deas
de Aspe n , en donde estaba hablando B i l l Gates, y que Gates
se había pasado los ú ltimos ci nco m i n utos d iciendo
maravi l las del Khan Academy. Khan no pod ía creerlo. Jamás
había conocido a Gates , ni había llegado a nadie cerca de él .
"Pensé que estaba soñando", recuerda Kha n . Term i nada su
clase , Khan corrió a su computadora , y d u rante varios d ías
comenzó a buscar en YouTu be para ver si encontraba la
conferencia de Gates, hasta que fi nal mente la encontró.
Gates estaba en el escenario, respondiendo preg u ntas de
u n entrevistador ante el público y contando que había
descu bierto u n sitio de i nternet extraord inario llamado
khanacademy.org , y que lo estaba usando él mismo para
ayudarle a su h ijo Rory, de 1 1 años, a resolver problemas de
matemáticas y álgebra . Gates contaba que Rory estaba
"devorando" los videos cortos de Khan de todas las
asig natu ras. Acto seg u ido, el fu ndador de M icrosoft relataba
la historia de Kha n , y cómo había ren u nciado a su trabajo de
banquero para ded icarse de lleno a mejorar la cal idad de la
educación , agregando que "fue una verdadera suerte que su
m ujer le permitiera ren u nciar a su empleo de banquero".
Seg ú n recuerda Kha n , cuando vio el video de Gates en
YouTube "me puse muy contento, pero también me puse
muy nervioso, porque esos videos estaban pensados para mi
pri ma Nadia, no para Bill Gates" . Al poco tiempo, Khan
recibió u n l la mado del jefe de gabi nete de Gates, q u ien le dijo
que Bill quería conocerlo, y si tend ría d ispon ibil idad en su
agenda para viajar a Seattle y conversar acerca de si la
Fu ndación Gates pod ía ayudar al Khan Academy. Khan
recuerda que m i ró su agenda , que estaba total mente en
blanco, y respondió -tratando de sonar lo más serio posible
-: "s í, claro, voy a hacer u n espacio para poder ir" .
L a reu n ión con Gates s e llevó a cabo el 2 2 de agosto d e
201 O en Seattle . Khan estaba más que nervioso . Seg ú n
recuerda, le contó a Gates y a s u s asesores sobre lo que
estaba haciendo el Khan Academy, pero estaba tan ansioso
que ten ía 20% de su mente concentrada en lo que estaba
d iciendo, y el restante 80% en pensar: "¿Te das cuenta de
que el ti po que tienes enfrente y escuchándote es Bill
Gates?" Fi nal izada su exposición , Gates h izo algu nas
pregu ntas, y terminó d iciendo: "Esto es fantástico" , recuerda
Kha n . Semanas después, en septiembre de 20 1 0 , la
Fu ndación Gates anunció su pri mera donación para el Khan
Academy, de 1 . 5 mil lones de dólares.
Casi simu ltánea mente, Goog le donó 2 m i l lones de
dólares, y el Khan Academy comenzó a reci bir atención
mundial. En octu bre de 201 O , Khan recl utó a su ex
compañero de escuela secu ndaria y del M IT, Shanta n u Sinha,
que trabajaba en la consu ltora McKi nsey & Co . , como
presidente del Khan Academy, y a varios otros
desarrol ladores de software, y mudó las operaciones del
Khan Academy de su casa a una oficina. Su sueño de crear
una empresa sin fi nes de l ucro para revol ucionar la
educación en el mundo empezaba a converti rse en real idad .
Alg ú n tiempo después, l legó a verlo el mag nate mexicano
Carlos S l i m , q u ien estaba en Cal iforn ia visitando a su amigo
John Doerr. Hablando sobre cómo mejorar la cal idad
educativa , Doerr le d ijo a S l i m : "Tienes que conocer a
Sal man Khan". Seg ú n recuerda Kha n , "nos encontramos, y
en ese pri mer encuentro Carlos Slim me propuso trabajar
ju ntos . Obviamente, me sentía muy honrado" . 3 Khan viajó a
México invitado por la Fu ndación S l i m , y con la ayuda de esta
ú ltima la Khan Academy empezó a traducir cientos de videos
de matemáticas al español . A fi nes de 20 1 3 , la Khan
Academy
i naug uró
su
sitio
web
en
español ,
es . khanacademy.org , con prácticamente todos sus videos,
ejercicios prácticos y tablas de prog reso traducidos al
español .
LA IDEA DE LAS FLIPPED SCHOOLS O "ESCUELAS AL REVÉS"
Khan me advirtió de entrada que la idea de las flipped
schools, o "escuelas al revés" , no había sido inventada por él,
sino que andaba dando vueltas desde hace años. Seg ú n me
contó, había escuchado el término por primera vez en 2008 ,
cuando em pezó a reci bir e-mails de maestras que le decían
que gracias a sus videos estaban dando clases "al revés",
con excelentes resu ltados.
"Lo que me estaban d iciendo los maestros es que en vez
de dar las clases en la escuela , estaban mandando a los
a l u mnos a ver mis videos en sus casas, cada uno a su propio
ritmo, y uti l izaban el tiempo y el espacio de clase para
resolver problemas y hacer ejercicios" , recordó Kha n . "Y eso
es un cambio muy simple. Lo que se hacía antes en la clase,
lo pueden ver los ch icos en su propio tiempo y a su propio
ritmo. Y lo que sol ía ser tarea para el hogar, que el a l u m no
ten ía que hacer solo, ahora lo puede hacer en la clase, con
los otros n i ños cerca , con sus maestros cerca . Y el maestro
puede detectar en qué n ivel está cada a l u m no, y ayudarlos a
resolver problemas. Y cuando se hace esto, empiezan a
pasar muchas cosas positivas . "
-¿Como q ué? -pregu nté .
-Las lecciones fuera del aula, en casa , empiezan a ser
más interactivas, porque el alumno puede verlas a su propio
ritmo, rebobi narlas y escucharlas de nuevo . Y no hace falta
tomar notas de todo, porque las lecciones en video están
siempre all í para volver a consu ltarlas. Apenas sacas las
lecciones del aula, perm ites que el aula sea un espacio en
donde cada alumno puede estudiar a su propio ritmo. Y si
cada alumno puede estudiar a su propio ritmo, los a l u mnos
que están más avanzados pueden ayudar a los al u m nos que
van más lento. Entonces , el "dar vuelta" a las clases no fue
m i idea , pero la Khan Academy es u na herramienta que sirve
para hacerlo, y para ofrecer u n aprendizaje personal izado, en
que los a l u mnos puedan aprender conceptos y avanzar cada
uno a su propio ritmo.
ELI M I NANDO LAS "LAGUNAS" DE LAS CLASES
Seg ú n Kha n , la combinación de videos y ejercicios
educativos personal izados para el n ivel de cada a l u m no
permite u n cambio fu ndamenta l : eliminar las "lag u nas" o
huecos que les q uedan a los estudiantes cuando faltan a una
clase por estar enfermos, o no term i nan de entender u n
concepto. En el sistema educativo trad icional , el tiempo
designado para aprender una materia es fijo, mientras que la
comprensión de los a l u mnos es variable. En otras palabras,
la clase debe conti nuar a toda costa , para cu mplir con los
req uisitos de enseñar cada materia en u n plazo determ i nado,
independientemente de cuanto haya aprendido cada a l u m no.
Y las cal ificaciones de los alum nos en el sistema
educativo trad icional reflejan ese modelo: los estudiantes
aprueban si demuestran que, en el mejor de los casos ,
respondieron correctamente 70% u 80% , o 90% de las
pregu ntas de un examen . Pero eso, al mismo tiempo,
sign ifica que se q uedan sin entender 30% o 20% , o 1 0% de
la clase, y eso les q u ita los fu ndamentos necesarios como
para avanzar en las próxi mas clases. Si u n alumno no
entiende conceptos de matemáticas , le resultará d ifíci l seg u i r
la clase de álgebra , y as í sucesivamente . Con el tiempo, los
déficits de conocimiento se acu m u lan , y a los estudiantes les
cuesta cada vez más seg u i r sus estud ios . M uchos se q uedan
tan atrás que term i nan repitiendo el g rado, y abandonando la
escuela .
En la academia de Kha n , en cambio, ningún estud iante
avanza hacia la próxi ma clase si no entendió 1 00% de la
clase anterior. Esta idea , conocida en ing lés como mastery
learning, ya había sido popularizada por Benjamin Bloom en
1 968, pero no había log rado i mponerse en Estados U n idos.
Era muy d ifíci l lograr que los maestros pudieran seg u i r
ind ividual mente los prog resos de cada estud iante,
especialmente en clases grandes. Y si los maestros log raban
hacerlo, estaba el problema de cómo darle a cada estud iante
los ejercicios y explicaciones que necesitaban para cu brir sus
respectivas "lag u nas" . Au nque q u isiera n , los maestros no
pod ían hacerlo, porque ten ían que cu mplir con sus tiempos .
La clase debía conti n uar.
La d iferencia hoy en d ía es que, con la educación en
l ínea , los maestros pueden su perar fáci l mente estas
d ificu ltades , arg u menta Kha n . Si el estud iante no entiende
algo del video que está viendo, aprieta el botón de "pausa" y
lo ve nuevamente . Y si todavía no lo entendió, tiene
d ispon ible u n ejercicio específico para ayudarlo a resolver
ese problema. Y el maestro, a su vez, puede ver en su
pantalla en detalle hasta donde avanzó cada uno de sus
alu mnos, y en que problemas tuvieron más d ificu ltades , lo
que les perm ite enfocarse en estos ú lti mos.
Y si algún estud iante tiene d ificultad en entender algo
porque se olvidó de una cosa que aprendió el año pasado, no
hay problema. A d iferencia del pizarrón , la computadora no
se borra : las clases no desaparecen n u nca , porque están
siempre d ispon i bles en l ínea . Seg ú n Kha n , por primera vez
en la historia, podemos log rar que los estudiantes no tengan
más "lagunas" en sus estudios.
¿SE ACABARÁN LOS MAESTROS DE CARNE Y HUESO?
Escuchándolo hablar sobre las ventajas de los estud ios
interactivos por i nternet, no pude sino pregu ntarle cuál será el
futuro de los docentes, y si se trata de una profesión
desti nada a desaparecer.
-¿Qué opi nas de los críticos que dicen que si los videos
van a remplazar a los maestros , eso tendrá consecuencias
negativas, porque no hay manera de que la tecnolog ía pueda
enseñar tan bien como una maestra de carne y hueso? -le
pregu nté .
-Estoy total mente de acuerdo con esa idea . Yo tengo
h ijos peq ueños y q u iero que ellos vayan a una escuela, un
lugar físico, y q u iero que tengan profesores de cal idad y
compañeros en esa escuela . Cuando la gente habla de algo
virtual , en seg uida empieza a sospechar que eso va a
sustitu ir a lo físico. Comercio electrónico versus comercio
físico. Pero para nosotros, la Khan Academy es una
herramienta para potenciar a la escuela física .
-¿ U na herramienta . . . . ?
-S í, u na herra mienta . Nosotros podemos ayudar a
d istribuir la i nformación , podemos ayudar con los ejercicios
de práctica , con las correcciones de los ejercicios , podemos
darles tableros a los maestros para que puedan seg u i r
detal ladamente el prog reso de cada a l u mno, porque creemos
que los maestros son el elemento más i mportante del
aprendizaje del alu mno. Lo que permite toda esta tecnolog ía
es que el maestro pueda dedicarle todo su tiempo a la
interacción h u mana. El maestro puede detectar en qué n ivel
está cada a l u m no, cuáles a l u mnos están bien , y cuáles
tienen d ificu ltades . Y el maestro puede sentarse después con
cada alu mno, y aseg urarse de que el alumno no se q uede
atrás. Entonces , nosotros considera mos que el maestro es el
elemento más i m portante de todo este proceso .
-¿A eso te refieres cuando hablas de la "ed ucación
personal izada"?
-Absol utamente. Esta idea de educación personal izada
no es nueva . Si vas 400 años para atrás y piensas en q u ien
ten ía una educación , muy pocos la ten ía n . Los que la ten ían
eran los nobles y los prínci pes . El los ten ían tutores
personales,
muchas veces ten ían
muchos tutores
personales . Y ese tutor personal adaptaba la educación a lo
que ese príncipe entend ía o no entendía . Si vas 200 años
para atrás, empiezas a ver educación masiva , ah í es donde
se empiezan a meter a 30 niños en u n aula, moviéndolos a
todos al mismo ritmo, dándoles a todos la misma clase, que
algu nos entienden y otros no.
-¿Y entonces?
-Entonces se llega el pu nto en que la clase se divide:
algu nos van a conti n uar estudiando en la u n iversidad , y otros
no. Ahora , con la tecnolog ía , podemos personal izar las
clases para que el maestro esté l i bre para poder trabajar
ind ividual mente con cada alu mno, para trabajar al n ivel de
cada alu mno, y para que todos los a l u mnos puedan ir a la
u n iversidad . Y lo que estamos viendo en las au las físicas en
coleg ios públ icos , colegios privados, barrios ricos , barrios
pobres , es que si dejas que cada a l u m no trabaje a su propio
ritmo, empiezas a ver alum nos que pensabas que no eran
buenos en matemáticas, que no estaban i nteresados, y que
de repente se empiezan a interesar porque han pod ido
aprender a su propio ritmo.
EL MODELO EDUCATIVO PRUSIANO
El modelo con el que nos educamos casi todos nosotros es el
instaurado por el rey de Prusia en el siglo XVI I I , que
estableció la educación pri maria gratu ita y obl igatoria, entre
otras cosas con el propósito de crear una clase trabajadora
dóci l , respetuosa de la autoridad , y cuyos integrantes se
acostu mbraran desde muy n i ños a cu mplir horarios . La idea
era que los n i ños aprendieran a respetar la autoridad de sus
pad res , sus maestros, sus sacerdotes y su rey, y a levantarse
todos los d ías a la misma hora para ir a sus trabajos.
Johann Gottl ieb Fichte, el fi lósofo que i m pulsó este
sistema educativo, escribió que "si q u ieres tener i nfl uencia
sobre una persona, tienes que hacer más que tan sólo
hablarle: tienes que formar ese joven , y formarlo de tal
manera que no pueda hacer otra cosa que lo que q u ieras que
haga" . 4 Au nque loable por haber instaurado la educación
pri maria obligatoria y gratu ita , el modelo prusiano no ocu ltaba
ser un mecan ismo de control pol ítico.
M uchos críticos antes que Khan ya habían señalado que
el modelo educativo prusiano, al terminar con la educación
fragmentada e individ ual izada, le permitía al rey transmiti r a
todos los n i ños su pensamiento pol ítico med iante progra mas
de estudios redactados por el gobierno. Pero más allá de los
contenidos educativos, el modelo de clases en sí mismo
conten ía formas mucho más sutiles de moldear la mente de
los alu mnos: los alum nos estaban sentados en fi las para
escuchar las disertaciones de su maestro, se levantaban
cada vez que entraba el profesor, y las clases estaban
separadas en "materias" , que debían ser memorizadas cada
una en sí misma, y sin relación con las demás, para no
esti mular el pensamiento crítico de los estudiantes . Y las
"materias", a su vez, eran d i ctadas en periodos sucesivos de
50 min utos cada una, para que los estud iantes saltaran de
una a otra , con constantes i nterru pciones que no les
permitieran desarrollar ideas pel igrosas . Apenas terminaba la
lección contemplada en el prog rama de estudio, sonaba una
campana , y term i naba la clase.
El modelo Prusiano servía muy bien a los propósitos del
rey, y también ayudó a crear una clase media de
trabajadores man uales que se emplearon en las fábricas
d u rante la Revolución I ndustrial, pero ya no sirve para la
econom ía de la innovación del siglo XXI , argumenta Kha n .
Hoy en d ía , hace falta exactamente lo contrario: incentivar l a
creatividad y l a facu ltad d e resolver problemas d e los
alu mnos. Seg ú n u n estud io de Cathy N . Davidson, profesora
de la U n iversidad de D u ke y cod i rectora de la Fundación
MacArth u r de Medios Dig itales y Com petencias de
Aprend izaje, 65% de los n i ños que empiezan la escuela este
año terminarán trabajando en em pleos que aún no han sido
inventados . 5
Ya está ocu rriendo: mil lones de niños que ingresaron en
pri mer grado en 1 960 jamás se hub ieran i maginado que
terminarían trabajando en la industria de las computadoras
personales, que no existían cuando habían nacido. Y
m i l lones de los que entraron en pri mer grado en 1 970 jamás
se h u bieran imagi nado que trabajarían en empresas de
internet, as í como m i l lones de los que em pezaron la escuela
pri maria en el 2000 n u nca se imaginarían que q u izás
terminen trabajando en la industria de las i m presoras 3 0 , los
d rones comerciales o el tu rismo espacia l .
"Las [nuevas] realidades económicas y a no req u ieren u n a
clase trabajadora dóci l y disciplinada, que sólo tenga
conoci mientos
básicos
de
lectu ra ,
matemáticas y
h u manidades . El m u ndo de hoy necesita una clase
trabajadora de gente creativa , cu riosa , y que se siga
educando d u rante toda su vida , que sean capaces de
concebir e implementar nuevas ideas -señala Khan-.
Desg raciadamente , ése es precisamente el ti po de alumno
que el modelo Prusiano trata de desincentivar." 6
LO QUE IMPORTA NO ES LA ENSEÑANZA, SINO EL APRENDIZAJE
Como la mayoría de los innovadores de la educación , Khan
está convencido de que las escuelas trad icionales
concentran demasiadas energ ías en la enseñanza -las
d isertaciones de los maestros , el contenido de los planes
escolares , etcétera- y muy pocas en el aprend izaje de los
n i ños . Lo que im porta no es la manera en que se le enseña a
u n niño -si es con u n maestro adelante o con una
computadora-, sino que el niño aprenda de la manera en
que le resu lte más fáci l .
"Hay q u e hacer u n a disti nción im portante entre l o q u e es
dar u n a clase y lo que es enseñar -me d ijo Khan-.
Recientemente estuve cenando con Wendy Kopp, la
fu ndadora de la organ ización Teach for America , y le
pregu nté qué es lo más im portante que hace un buen
maestro para tener u n im pacto en los a l u m nos . O sea ,
q u iénes son los mejores maestros . Y me contestó que me
sorprendería su respuesta : no se trata de q u ien da la mejor la
clase , no se trata n i siq u iera de q u ien tiene u n doctorado. Me
d ijo que el mejor maestro es el que se puede sentar al lado
del alumno y cambiar su mentalidad , el que puede ser mentor
de ese a l u m no, el que puede alentar a los alu m nos a que
tomen las riendas de su propio aprend izaje. Eso es
totalmente consistente con lo que deci mos nosotros . "
Khan agregó que "todos hemos estado sentados en la
escuela secu ndaria en aulas, y hay alguien parado adelante
que nos da la clase y nos lee notas . Y no creo que n i nguno
de nosotros haya considerado eso como una experiencia
fasci nante . Por el otro lado, todos hemos tenido u n maestro
con q u ien hemos tenido una conversación , q u ien nos ha
dado u n consejo, q u ien nos ha inspirado para hacer cosas . Y
a med ida que pasa el tiempo, uno recuerda a los maestros
con q u ien uno ha conversado, y que nos ayudaron a mejorar
n uestro aprend izaje. Entonces, lo que estamos propugnando
es -y esto lo dice u n a persona que ha real izado 3 000 , casi
4 000 , videos en la web- que los videos y las clases en el
aula son la parte menos i m portante del proceso de
aprend izaje. La parte más im portante del proceso de
aprendizaje es hacer cosas , resolver problemas y tener a tu
maestra y a tus compañeros ah í para ayudarte" .
Y seg ú n Khan , los ejercicios prácticos y los tableros con
que los maestros pueden seg u i r el prog reso de sus alum nos
constituyen un avance tecnológico fu ndamenta l , porque
l i beran a los maestros para ded icarle más tiempo a la
interacción con sus alum nos , y permiten que las escuelas se
enfoq uen más en el aprend izaje de cada alumno.
LA RADIO Y LA TV SÓLO "DISEM I NABAN" I N FORMACIÓN
¿ Pero no está exagerando los beneficios de las nuevas
tecnolog ías educativas? , le preg u nté . Al fi n y al cabo , no es la
pri mera vez que se dice que la tecnolog ía va a revolucionar a
la ed ucación . En la década de 1 920, cuando se popularizó la
rad io, muchos decían que la radio i ba a revolucionar a la
educación . Lo m ismo pasó con la televisión en la década de
1 950, y con las computadoras personales en la década de
1 980, le comenté. Y lo cierto es que no cambió mucho:
seg u i mos con el m ismo modelo prusiano -los n i ños
sentados en sus pupitres escuchando a su maestro en la
escuela- de hace 200 años. ¿Qué te hace pensar que esta
vez la tecnolog ía logrará revolucionar a la educación , y no
pasará lo mismo que con las tecnolog ías anteriores? , le
pregu nté .
"Es u n pu nto excelente -respondió Khan-. Cuando salió
la computadora personal , Steve Jobs d ijo que iba a ser una
revolución para la mente, y como has d icho, cuando sal ió la
TV, o la rad io, la gente decía que i ba a d ifundir educación de
cal idad en todo el m u ndo. Y lo m ismo pasó cuando
aparecieron las videocaseteras . Pero creo que hay u n par de
cosas que harán que las cosas cam bien . En el pasado, la
tecnolog ía siempre ha sido algo su perficial , centrado en la
d ifusión de la i nformación . Y nosotros también tenemos algo
de eso con n uestros videos . Pero lo que nosotros vemos
como lo más i m portante de la nueva tecnolog ía no son los
videos , sino la posibil idad de detectar en qué n ivel está cada
estudiante , para poder darle ejercicios específicos para su
n ive l . "
"Los estudiantes tienen los videos ah í por si necesitan
ayuda, y les damos a los maestros tableros para que lleven
un reg istro del prog reso de cada estudiante" , prosig uió. "Lo
que vemos es que las 30 000 aulas que usan Khan
Academy, no es que solamente pongan un video y hagan
que los alum nos lo vean , sino que es aprend izaje activo, en
donde los alu m nos están resolviendo ejercicios . M ucha gente
cree que el Khan Academy son los videos , pero para
nosotros ésa es la parte menos im portante de lo que
hacemos . La parte más i mportante es la resolución de
problemas, los ejercicios, los tableros , las herramientas para
el aprend izaje."
"NO TE DAMOS CERTI FICADOS N I TÍTULOS"
Precisamente por estar totalmente enfocada sobre el
aprend izaje, la Khan Academy no da certificados ni d i plomas ,
me d ijo Khan . Cuando u n estud iante entra en el sitio de
internet de la Khan Academy, reci be u n breve test. Basado
en su pu ntaje en ese test, el sistema se adapta a lo que el
estudiante sabe y no sabe, y le recomienda problemas
específicos , y videos para ayudarle a entender las cosas que
no entiende. Y as í, como si fuera u n j uego en que uno reci be
pu ntos cada vez que avanza , el estudiante se siente
motivado y sigue aprendiendo cada vez más, explicó.
Se trata de u n sistema proactivo , que puede ser util izado
por un alumno a n ivel individual o -mejor- por el alumno
con u n mentor. El estudiante puede nombrar a uno de sus
pad res , o a su maestro, o a am bos como sus mentores , e
involucrarlos en su proceso de aprend izaje, explicó . "Y si te
anoto como 'mentor' en el sistema, entonces el mentor puede
ver cómo voy avanzando, y el mentor puede mandar
recomendaciones. Y el mentor puede manejar u n aula entera
de esa manera", ag regó.
Seg ú n Kha n , el sistema fue adoptado por el d istrito
escolar de Los Altos , de Sil icon Val ley, con excelentes
resu ltados . Los estudiantes fueron recompensados con
"premios" electrónicos a med ida que hacían crecer su pu ntaje
en los ejercicios i nteractivos , y eso los convi rtió en partícipes
cada vez más activos en el proceso ed ucativo. Y el g ran
temor de muchos maestros , de que el sistema de las clases
"al revés" resu ltara en un descenso del puntaje de los
estudiantes en los exámenes estandarizados , resu ltó ser
infu ndado . Contrariamente a lo que muchos pensaban , que el
método de Khan ayudaría a los estud iantes a mejorar el
entendimiento conceptual de las matemáticas y otras
asig natu ras pero no su rend i miento en los exámenes,
suced ió que: 96% de los estudiantes de q u i nto g rado
aprobaron sus exámenes fi nales , contra 91 % que lo había
hecho antes de que sus escuelas em pezaran a dar clases "al
revés" , aseg ura Kha n .
L o mismo ocu rrió cuando s e trasladó el programa a
barrios más pobres , afi rma Khan . En la escuela U n ity High
School de Oakland , Cal iforn ia, donde 95% de los alum nos
son afroamericanos y latinos, y 85% de los mismos reci ben
meriendas gratu itas o subvencionadas , los estudiantes
aumentaron sus cal ificaciones en álgebra entre 1 O y 40% .
Seg ú n el d i rector de la escuela, David Castillo, los resu ltados
fueron "im presionantes", porque los videos , ejercicios y
clases "al revés" ayudaron a que muchos estudiantes se
interesaran cada vez más en sus asig natu ras , y pasaran "de
la apatía a la responsabil idad , y de la haraganería al
esfuerzo" . 7
¿UNA FÓRM ULA PARA PAÍSES RICOS?
Tal como lo cuenta Kha n , el sistema parece idea l , pero uno
no puede dejar de preg u ntarse si no está d iseñado para
pa íses ricos , donde los n i ños -i ncluyendo los que vienen de
hogares pobres- suelen estar med ianamente bien
alimentados , y tener u n a com putadora en su hogar. ¿ Es
aplicable este modelo educativo para u n niño que vive en una
choza en Hond u ras, que va a la escuela para comer su ú n i ca
comida d iaria, y que no tiene u n a com putadora en su casa? ,
le preg u nté.
"Eso es real mente u n g ran problema, hablando de una
choza en Hond u ras , pero hasta en los Estados U n idos 30%
de las personas no tiene acceso a una conexión rápida de
internet en su casa -respondió Khan-. Sin embargo, hay
u n par de tendencias esperanzadoras. Las cosas no se van a
arreg lar de u n d ía a otro , pero dentro de los próxi mos cinco a
1 O años, hasta los alum nos de partes ru rales de I ndia u
Hond u ras van a tener acceso a computadoras que van a
costar menos de 1 00 dólares , probablemente menos de 50
dólares . Y si no hay una computadora por a l u m no, q u izás
haya un centro local donde pod rán ir los n i ños y comparti r las
computadoras con otros alumnos . Y si se hace de esa
manera , el costo de la com putadora por alumno se reduce a
solamente algu nos centavos por d ía . "
Khan ag regó que los costos de i nternet tam bién están
bajando dramáticamente. Entonces , dentro de los próxi mos
cinco a 1 O años, la adopción de i nternet y la adopción de las
computadoras se dará más rápidamente que la que se dio
con otras tecnolog ías como el teléfono, la heladera , el
m icroondas o el automóvi l . La fórm ula del Khan Academy
q u izás no sea apl icable en este momento en las zonas más
pobres de Hond u ras, pero dentro de muy poco tiempo lo
será , aseg u ró Kha n .
"LAS TAREAS E N EL HOGAR PROMUEVEN LA I N EQU IDAD"
El sistema ed ucativo Prusiano que im pera en gran parte del
m u ndo es u n g ran generador de i neq u idad social , porque les
exige a los alum nos que hagan las tareas en sus hogares en
lugar de real izarlas en la escuela con la ayuda de sus
maestros . En el sistema trad icional , los estudiantes que
provienen de fam i l ias de clase med ia o alta frecuentemente
tienen a alguien en su casa que les puede ayudar con las
tareas escolares : un pad re , una madre , un hermano mayor o
u n tutor.
"¿ Pero qué pasa con los a l u mnos que vienen de fam i l ia
pobres? -preg u nta Khan-. ¿Qu ién les ayuda a los alum nos
a hacer las tareas escolares cuando sus pad res no tienen
educación , o l legan a casa demasiado exhaustos como para
ocu parse de sus h ijos? ¿Y cómo se supone que puedan
hacer sus tareas después de horas de clase los n i ños que
deben trabajar, o ayudar a sus pad res después de la
escuela?"
Las tareas escolares contri buyen a crear una sociedad
injusta en la que, hablando en térm i nos de educación , los
ricos se vuelven más ricos y los pobres más pobres , afi rma
Kha n . Por eso, las escuelas "al revés" en donde los n i ños
pueden hacer sus tareas en la escuela con la ayuda de sus
maestros son u n enorme factor de n ivelación social ,
arg u menta .
"LAS VACACIONES DE VERANO SON UNA IDEA TONTA"
U n a de las cosas que le había escuchado deci r a Khan
m i rando sus conferencias por i nternet era que había que
e l i m i nar las vacaciones de verano de las escuelas. I ntrigado,
le preg u nté qué tiene de malo darles a los n i ños u n descanso
de la escuela.
"Probablemente no tenga muchos fans entre los n iños
peq ueños", d ijo Khan con una son risa . "Efectivamente , he
d icho que las vacaciones de verano me parecen una idea
tonta . La razón por la cual me parecen una tontería es que la
ú n ica razón por la que existen es porque cuando se creó la
escuela públ ica y la escuela en genera l , la mayoría de los
a lum nos vivían en zonas agrarias y ten ían que ayudar a sus
pad res en la g ranja d u rante el verano. Esto todavía sucede
en algu nos lugares, pero hoy en d ía la gran mayoría de la
gente en todo el m u ndo vive en ciudades, y no hay que
trabajar en las g ranjas . "
Cuando le señalé que eso no contestaba la preg u nta
sobre qué hay de malo en darles a los n i ños un descanso,
Khan se refi rió a varios estud ios seg ú n los cuales las
vacaciones de verano no sólo i nterru m pen los estud ios y
hacen que los jóvenes se olviden de muchas cosas, sino que
au mentan las d isparidades sociales. M u chos estudiantes de
clase media o alta toman alg ú n cu rso su plementario, o
real izan alguna actividad i ntelectualmente esti m u lante que
les ayuda a avanzar más rápidamente al rei n i ciarse el año
escolar, mientras que muchos estudiantes de fam i l ias pobres
se q uedan cada vez más atrás, seg ú n dichos estud ios .
"Debido a que los estudiantes están descansando d u rante
las vacaciones de verano, las escuelas y los a l u m nos se
vuelven ociosos e i m prod uctivos . De hecho, muchas veces
los n i ños pobres no pueden ir a una escuela de verano, están
aburridos, o se pueden meter en problemas con la ley
d u rante el verano. Y tienes maestros que no pueden ejercer
su profesión d u rante el verano. Entonces, para m í, debemos
aprovechar eso" , señaló.
Khan ag regó que "hay gente que me dice que en las
vacaciones de verano pasaron los mejores momentos de su
vida , porque pudieron desplegar su creatividad y hacer cosas
interesantes . Lo que yo d igo es que as í debería ser el año
escolar entero. Todo el aprend izaje debería ser
personal izado -ag regó-. Entonces, yo d i ría que todo el año
debería tener lo mejor de u n cam pamento de verano, pero
estarías aprendiendo d u rante todo el año" .
ESCUELAS "MUL TIEDADES", AULAS "MUL TIGRADOS"
Seg ú n Kha n , tam poco tiene m ucho sentido que los a l u m nos
se agrupen por edades, y que todos los estudiantes de u n a
m isma clase tengan la m isma edad . Ésa es , tam bién , una
herencia tonta del pasado, aseg u ra . "No es que haya algo
terri ble con que los n i ños de la misma edad vayan a la m isma
clase . Todos lo hemos hecho . Pero esta idea de separar a
los n i ños por edad es una idea que tiene 200 años. Las
famosas escuelas ru rales de una habitación eran au las de
m ú ltiples edades . Hasta si vas miles de años para atrás, el
ámbito en donde los h u manos aprend ían era siempre su
tri b u , con su fam i l ia extendida. Aprend ías de tus pri mos ,
aprend ías de tus hermanos. Entonces , eso era u n proceso
natu ral", expl icó .
-Bueno, pero hoy en d ía se aprende más . . .
-Pero cualq uier persona que tiene h ijos puede ver que
los más peq ueños aprenden de los más g randes , y los más
g randes practican su l iderazgo mientras ayudan a los más
peq ueños . Y eso se ha perd ido ahora con el sistema de
escuela trad icional vigente . Entonces, creo que es una buena
oportu n idad para retomar el concepto de la com u n idad de
aprendizaje m u ltiedades .
-¿Cómo fu ncionaría eso?
-Cuando d igo m u ltiedades , hasta puedo imag i nar gente
de la tercera edad como parte del proceso. Quiero que mi
madre sea parte de la ed ucación de mis n iños. Quiero que mi
madre sea parte de la ed ucación de otros n i ños . Eso es
también u n capital subuti l izado. Hay mucha gente mayor con
experiencia que le encantaría trabajar con estos n i ños . Y
también hay u n capital su buti l izado en el que los
adolescentes no partici pan del proceso de enseñarles a los
más peq ueños.
-¿ No es algo utópico creer que los adolescentes van a
q uerer enseñarles a los más peq ueños?
-Cuando la gente habla de la angustia y rebeld ía de los
adolescentes , de que los adolescentes q u ieren ser
independientes , creo que m ucho de eso viene del hecho de
que en las escuelas trad icionales los llevamos a que sólo
piensen en el los. Y creo que cuando tienes 1 3 o 1 4 años,
estás listo para asu m i r algún tipo de responsabilidad . Muchos
necesitan tener responsabilidades. Es una oportu n idad
perfecta para que los adolescentes de 1 3 o 1 4 años
empiecen a hacer de mentores de alu mnos más peq ueños y
los ayuden a aprender. Y al mismo tiempo, adq u ieran dotes
de l iderazgo.
LAS ESCUELAS EN 2025
Dando un salto adelante en el tiempo, le pregu nté a Khan
cómo se i mag ina el sistema escolar en el 2020 o en el 2025.
-¿Cómo serán las escuelas entonces? -preg u nté.
-Me imagino que el aula de 2020 o 2025 (y espero que
pase antes que eso , porque yo tengo 2 n i ños , uno de 4 y uno
de 2 años) defi n itivamente será u n aula física . Ese espacio
va a ser el eje del aprend izaje. Espero que el aula en sí sea
d iferente de lo que nosotros recordamos, que era como u n
m useo. En vez de tener 3 0 n i ños en u n a u l a con u n maestro,
y otros 30 n i ños con otro maestro en el aula de al lado,
espero que podamos em pezar a rom per las paredes . La
ú n ica razón por la que se necesitaban esas paredes antes
era porque la escuela estaba basada en lecciones , en clases .
Todos los escritorios estaban apu ntados hacia adelante y los
n i ños debían observar y tomar notas. Ahora , tendremos u n
ámbito escolar i nteractivo. Estarás ten iendo conversaciones,
estarás aprendiendo a tu propio ritmo, estarás haciendo
trabajos prácticos . Entonces , ahora pod remos romper esas
paredes y tener un espacio de trabajo comú n , amplio y
vibrante ; u n l ugar de trabajo silencioso, tan i nspirador como
una bibl ioteca . Y los n i ños pod rán aprender a su propio ritmo .
-¿Y qué harán los maestros?
-Los n i ños tendrán mentores . Alg u nos de los mentores
pod rán ser alum nos más g randes, que estarán mon itoreando
a los más peq ueños, y también habrá maestros formales que
g u i arán a los al um nos y los ayudarán a log rar sus metas .
-¿ Habrá cal ificaciones , como en las escuelas actuales?
-Los alu m nos no serán evaluados solamente por los
resu ltados de sus exámenes. Los exámenes seg u i rán siendo
im portantes , pero los estudiantes también serán evaluados
de dos maneras adicionales que a mi criterio son aún más
im portantes . La primera es lo que piensan sus pares sobre
ellos. Si estoy contratando a alguien , eso es lo que a m í me
im porta : Qué tan bueno eres enseñando, que tan bueno eres
com u n i cando. Y la seg u nda será tu creatividad , cuál será tu
portafolio de cosas que has creado. Está bien que hayas
sacado u n a cal ificación sobresal iente en un examen de
álgebra , ¿ pero puedes aplicar ese conoci miento? ¿Puedes
hacer cosas con eso? Entonces, para m í, la escuela será u n
lugar en donde los n i ños estarán aprendiendo más, estarán
creando más cosas, y estarán siendo evaluados con base en
estos criterios.
EL BOOM DE LA EDUCACIÓN EN LÍNEA
Desde que Khan comenzó a colgar sus videos educativos
para sus primos en YouTube en 2007 y 2008, la educación
en l ínea se disparó en Estados U n idos. K1 2 , u n sitio en l ínea
con fi nes de lucro para estudiantes de pri maria que había
nacido antes que el Khan Academy, se expandió
enormemente g racias a la revol ución ed ucativa de Kha n . Y a
partir de 20 1 2 la educación en l ínea se extendió
masivamente a las u n iversidades con la creación de sitios de
internet como coursera .org , edx.org y udacity.com que
ofrecen clases u n iversitarias g ratu itas a m i l lones de
estudiantes .
Varios profesores u n iversitarios estrel las de Harvard ,
Col u m bia y otras de las u n iversidades más prestigiosas de
Estados U n idos comenzaron a ofrecer cu rsos masivos y
g ratu itos por i nternet, y pronto descu brieron -como le había
ocu rrido a Khan- que m i les de personas los estaban
sig u iendo. Al poco tiempo, estos profesores decid ieron crear
sus propias empresas de cu rsos u n iversitarios gratu itos en
l ínea , conocidos como MOOCS (massive open on/ine courses,
en ing lés). Y las grandes u n iversidades, ante el d i lema de
asociarse con los MOOCS o correr el riesgo de ser superadas
por ellos , optaron por su marse a estos ú lti mos . Al momento
de escribir estas l íneas , cou rsera . org estaba ofreciendo más
de 400 cu rsos -con videos y exámenes interactivos- que
en apenas dos años ya habían sido tomados por 5 . 5 mil lones
de personas . En Lati noamérica , además del Khan Academy,
estaban creciendo a toda máq u i n a portales como
educabilia.com , ed ucati na.com y kuepa .com , con conceptos
similares. La revolución educativa ya era un hecho.
¿SE PUEDE COPIAR SILICON VALLEY?
Cuando terminábamos n uestra entrevista , no pude dejar de
pregu ntarle a Khan sobre el secreto de Silicon Valley, y si es
posible replicarlo en otras partes del mundo. Khan me
recordó que no había ido a vivi r a Mou ntain View, en Sil icon
Val ley, por decisión propia, sino porque al l í se había mudado
Woh l Capital Management, el fondo de i nversiones para el
que trabajaba. Sin em bargo, Khan reflexionó que d ifícilmente
h u biera conocido a gente como An n Doerr, su pri mer
donante , en muchas otras ciudades de Estados U n idos o del
m u ndo.
"Es u n l ugar donde la gente está acostu mbrada a tomar
riesgos y apostar fuerte , hasta a hacer apuestas fi lantrópicas ,
como ésta . Gente como An n Doerr, gente como B i l l Gates ,
Google, están acostu mbrados a considerar constantemente
nuevas ideas y decidir a cuáles darles una oportu nidad .
Obviamente , tienen los recu rsos para hacerlo. Aq u í hay una
cu ltu ra de tomar riesgos . Riesgos sin fi nes de lucro, o riesgos
con fi nes de lucro. Estamos rodeados de personas que están
metidas en la tecnolog ía . Todas estas cosas son positivas",
señaló.
"Por otro lado, hay u n costado negativo, y es que es u n
lugar m uy caro para vivi r. A m í me ha tentado muchas veces
mudarme a otro lado -agregó-. En Khan Academy,
tratamos de pagar buenos sueldos, y podemos hacerlo, pero
es d ifíci l com peti r en salarios con Goog le o Facebook. Creo
que la gente que trabaja en Khan Academy necesitan buenos
sueldos, necesitan poder mantener a sus fam i l ias, pero están
aq u í tam bién porque sienten que tienen una m isión en la
vida , y que pueden hacer una d iferencia . "
Preg u ntado sobre si s e puede replicar el fenómeno d e
Silicon Valley en la Ci udad de México, Buenos Aires, Sao
Paulo o alguna otra ciudad latinoamericana, asi ntió con la
cabeza , señalando que "en estos tiempos de i nternet y la
conectividad que perm ite que cualqu ier persona se pueda
conectar con otra , no hay razón por la que esto no pueda
suceder en otro lado" . Lo esencial es que haya una "cultu ra"
como la de S i l icon Val ley. Y en esa "cultu ra" se combinan
varios factores , como la propensión de los innovadores con
m ucho d i nero a i nverti r en n uevos proyectos , la educación de
cal idad g racias a la presencia de u n a u n iversidad de la talla
de Stanford , y la aceptación social del fracaso como algo
natu ral en cualquier proyecto i n novador, explicó.
"La primera cosa positiva es que la gente que se ha hecho
rica en Sil icon Valley, la generación previa de
emprendedores , en su gran mayoría no es gente que piensa
sobre cuán grande es su casa o cuán elegante es su
automóvi l . Obviamente , hay gente con casas g randes y
automóviles elegantes . Pero la cu ltu ra en general es de cómo
usar tu capital para hacer algo i nteresante , para hacer la
próxi ma i n novación . La gente en Sil icon Val ley, en las fiestas,
no alardea acerca de su casa o su auto , sino que alardean
acerca de su próximo proyecto, su próximo eq u i po de
jóvenes con q u ienes están trabajando en u n proyecto
ambicioso. Ésas son las cosas de las que están org u l l osos" ,
me señaló Khan .
Asi m ismo, Sil icon Valley tiene una gran reserva de gente
bien preparada, y esta gente atrae a otra , y todos tienen
respeto por q u ienes intentan y fracasan una y otra vez.
"Silicon Valley es u n l ugar donde gente con educación de
cal idad , gente con g ran capacidad y conoci miento , está
d ispuesta a tomar riesgos y está dispuesta a aceptar el
fracaso. Creo que en muchas partes del m u ndo, gente con
buena educación y gente con habil idades tiene m iedo de
tomar riesgos . Porque piensa n : 'He log rado tanto hasta
ahora , que si empiezo u n a empresa y fracaso, mi familia se
avergonzará de m í, pensarán que he desperd iciado mis
credenciales' " , conti nuó.
"En muchas partes del m u ndo, eso está visto como algo
negativo. Y en S i l i con Val ley, el tomar riesgos y fracasar está
visto como algo positivo. U no lo sigue i ntentando una y otra
vez. Entonces , creo que si en cualq u ier lado del m u ndo hay
acceso al capital y al talento, y hay una cu ltu ra que permita
tomar riesgos y fracasar, eso generará un ciclo muy positivo" ,
concl uyó.
9
Zolezzi , Von Ah n y los i n novadores sociales
"La tecnología debe llegar a los más necesitados"
Muchos todavía no conocen el nombre de Alfredo Zolezzi ,
pero es probable que pronto lo haga n . Zolezzi es u n
d iseñador industrial ch i leno que ha inventado u n sistema d e
pu rificación que promete darle ag ua potable a las 780
m i l lones de personas en todo el m u ndo que actualmente
reci ben sólo ag ua contami nada, y a las 2 500 mil lones de
personas que no tienen servicios san itarios adecuados .
Seg ú n me lo descri bió -q u izás con exceso de entusiasmo,
pero también con aparente sinceridad- Vivek Wad hwa , el
vicepresidente de i n novación de Singularity U n iversity y
profesor de las u n iversidades de Duke y Emory, "Zolezzi es
el Thomas Alva Ed ison de America Lati na", eq u i parándolo
con el pionero del bom b i l lo eléctrico. Pero , lo que es aún más
interesante , Zolezzi es uno de los varios i n novadores
sociales lati noamericanos que habiendo pod ido vender su
invento por mil lones de dólares , está armando una empresa
sin fi nes de l ucro para aseg u rarse de que
independientemente de que él gane u n a fortu na con otros
usos de su descu brimiento- su sistema de pu rificación de
ag ua l leg ue de la forma más barata a los más pobres del
planeta .
Zolezzi em pezó a experi mentar con la pu rificación del
ag ua en 201 0 con la ayuda de varios científicos en el
peq ueño laboratorio de su empresa Advanced l n novation
Center (AIC) en Vi ña del Mar, Chile. Desde hacía varios años,
Zolezzi había estado trabajando en proyectos de innovación
en el campo petrolero y minero, algu nos de el los con relativo
éxito y enorme potencia l . Pero no estaba satisfecho con su
vida. Ya ten ía 55 años, y una de sus máxi mas i nvenciones u n sistema que convertía petróleo sólido en petróleo l íq u ido,
que había desarrol lado con ayuda técn ica del Departamento
de Energ ía de Estados U n idos, y que permitía reactivar
pozos petroleros que habían estado abandonados desde
hacía años- le estaba dando enormes dolores de cabeza .
Seg ú n me relató Zolezzi , varios de sus socios en el proyecto
se habían peleado entre el los por el control de la empresa
luego de que un banco de Nueva York valorara en 1 5 000
m i l lones de dólares el im pacto g lobal de la tecnolog ía que
había desarrollado, y la compañ ía que habían creado estaba
paral izada por un proceso de arbitraje que llevaba varios
años .
Ya desde hacía algu nos años, Zolezzi había estado
fantaseando con ded i carse de lleno a la i n novación con u n
propósito social q u e le diera mayor sentido a su vida. " U n d ía,
descubrí que ocupaba 80% de mi tiempo en sobrevivi r.
Estaba pasando poco tiem po con mi familia, y usando poco
tiempo para crear. Al l í, entré en una fase de búsqueda", me
relató en una entrevista . 1 Y en 201 O , mientras experi mentaba
con la conversión de petróleo en plasma para mejorar los
procesos en las refi nerías petroleras, se le ocurrió uti l izar u n
método parecido para el ag ua. " M e d ije a m í mismo: ' Hasta
ahora, buscar petróleo l íq u ido sólo nos ha tra ído problemas.
Hay que i nventar otra cosa. ¿Qué pasa si en lugar de i n iciar
plasma a parti r de u n crudo de mala cal idad , lo hacemos a
partir de agua de mala cal idad? ¿ Pod remos converti r ag ua
contami nada en ag ua potable? Un niño se está m u riendo
cada 21 seg u ndos en algún l ugar del m u ndo por el agua
contami nada. ¿ Pod remos i nventar una tecnolog ía que
termine con esa traged ia?" 2
LA PU ESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
Con la ayuda de varios científicos y acuerdos de cooperación
de su laboratorio de Viña del Mar con la NASA, Zolezzi
desarrolló su aparato pu rificador de ag ua, el Plasma Water
San itation System . Se trata de un aparato relativamente
senci l l o que consiste de un tubo de vid rio con una recámara
interna que, con una descarga eléctrica , convierte el ag ua
sucia en plasma, y luego transforma el plasma en ag ua
potable. La g ran ventaja del aparato de Zolezzi era su
simplicidad -el converti r el ag ua en plasma hace que se
m ueran todos los vi rus y las bacterias- y que su costo es
m ucho menor a otras tecnolog ías para pu rificar agua. Sin
em bargo, Zolezzi no ten ía una institución de renom bre
m u ndial para respaldar su invento. ¿Cómo pod ía salvar el
m u ndo con una empresa en Vi ña del Mar que nad ie conocía?
Zolezzi decidió que antes de salir a vender su prod ucto,
necesitaba ponerlo a prueba en una zona de alta pobreza y
sin ag ua potable, para luego poder mostrar sus resu ltados .
Su pri mer paso fue contratar a u n laboratorio en Chile para
que examinara el ag ua que prod ucía su aparato, y certificara
que cu mpl ía con las normas san itarias chilenas . Acto
seg u ido, cuando ya ten ía el certificado en mano, el innovador
ch ileno se acercó a la organ ización Un techo para mi pa ís
para ped i rles que le ayudaran a encontrar una población
relativamente peq ueña, organ izada y con ganas de mejorar
sus cond iciones de vida, para poner la tecnolog ía a prueba.
U n techo para mi país conocía como nadie los
asentamientos precarios de Chile, porq ue la organ ización sin
fi nes de l ucro se ded i ca desde hace más de una década a
recl utar jóvenes vol u ntarios -la mayoría de el los
u n iversitarios- para constru ir viviendas prefabricadas en dos
d ías para los habitantes de esas poblaciones . En agosto de
2 0 1 1 , los representantes de U n techo para m i país le d ijeron
a Zolezzi que habían encontrado una com u n idad ideal para el
experi mento: el Campamento San José de Cerri l los, en
Santiago de Chile. "Me d ijeron que era una com u n idad
peq ueña y m uy bien organ izada. Entonces, en lugar de i r a
las autoridades de salud y ped ir autorización , lo que h u b iera
tardado q u ien sabe cuánto tiempo, fu imos e i nstalamos el
eq u i po j u nto con la gente" , recuerda Zolezzi .
-¿ Eso era legal? -le preg u nté .
-No tengo idea -respondió Zolezzi , soltando una
son risa-. Pero fu i mos y lo h ici mos j u nto con la gente . La
solución fue cocreada con los pobladores .
El aparato de Zolezzi empezó a prod ucir agua potable
para 1 9 fam i l ias , entregando 50 l itros de ag ua potable por d ía
a cada n úcleo fam i l iar. Antes, los pobladores del
Campamento San José -especial mente los n i ños y los
ancianos- habían sufrido todo tipo de enfermedades
vincu ladas a las ag uas contami nadas . Tras la llegada del
pu rificador de ag ua, las condiciones de salud de los
pobladores mejoraron sustancialmente . La gente dejó de
enfermarse , se red ujeron los gastos méd icos de los
pobladores, se eli minó la necesidad de comprar agua
em botel lada, y se terminó la necesidad de hervir el ag ua.
"Los resu ltados fueron i n mediatos: estábamos empezando a
log rar conectar la ciencia con la l ucha contra la pobreza",
recuerda Zolezzi . 3
"ME HABÍA GASTADO TODOS M I S AHORROS"
El experi mento del Campamento San José había sido u n
éxito, pero ahora Zolezzi ten ía u n serio problema: s e había
quedado sin fondos. Entre los sueldos de los ingenieros y
científicos que trabajaban en su empresa , los gastos para
desarrollar el sistema pu rificador de ag ua y la instalación de
los eq u i pos en el Campamento San José, se había gastado 5
m i l lones de dólares de sus ahorros , que eran prod ucto de la
venta de una peq ueña parte de su nueva tecnolog ía para
converti r petróleo sólido en l íq u ido.
"No me quedaba u n peso . Había metido 1 00% de mis
ahorros , y u n poco más, en el proyecto -recuerda Zolezzi-.
Pero no quería ir a los bancos, ni a los i nversionistas de
riesgo. No quería seguir el camino estándar de vender la
tecnolog ía a una g ran corporación , que la util izaría para
prod uctos desti nados a la gente con recu rsos que pudiera
pagarla. Quería aseg urarme de que esta tecnolog ía llegaría
pri mero a q u ienes más la necesitan . "
Zolezzi no sólo q uería i nventar una nueva tecnolog ía, s i n o
también crear u n nuevo modelo de negocios que tuviera
sentido social . "Yo no quería ren u nciar a hacer negocios , n i a
ganar d inero. Por el contrario, yo quería ganar d i nero. Pero
quería aseg urarme de que esta nueva tecnolog ía llegara a
los sectores más necesitados", expl ica el i nventor. Estaba
buscando un nuevo modelo de negocios que le perm itiera
l ucrar con la venta de su tecnolog ía a empresas para usos
ind ustriales -por ejemplo, para las fábricas de bebidas
gaseosas- y al m ismo tiempo aseg u rar que se pud iera
vender sin fi nes de l ucro a qu ienes carecen de agua potable
en todo el planeta .
Zolezzi ten ía bien claro que 90% del ag ua que se
consume en el m u ndo se uti l iza para la ind ustria y la
ag ricu ltu ra, y que sólo 1 0% restante se desti na para el uso
doméstico. Y también sabía m uy bien que una buena parte
de este ú ltimo 1 0% va para los sectores med ios y altos, y
n u nca llega a los pobres . Su temor era que si ven d ía su
tecnolog ía a em presas ind ustriales o ag rícolas, estas ú lti mas
n u nca tend rían como prioridad prod ucir agua l i m pia para los
habitantes más pobres de África , Asia y Lati noamérica . Con
suerte, la uti l izarían marg i nal mente para ese propósito,
poniéndola a cargo de su departamento de responsabil idad
corporativa . Zolezzi ten ía ambiciones más g randes : quería
que su proyecto salvara cientos de m i l lones de vidas a escala
mundial.
Prácticamente q uebrado, y en búsqueda de ayuda externa
para seg u i r con su proyecto h u man itario, Zolezzi logró a
través de sus am igos de U n techo para mi país una cita con
la Fu ndación Avi na, un gru po ded i cado a fomentar el
desarrollo sustentable en Lati noamérica . Sabía que la
fu ndación ten ía el d i nero , y los contactos, para ayudarlo. En
las oficinas de la Fundación Avi na en Santiago de Chile, fue
reci bido por G u i l lermo Scallan , el d i rector de proyectos de
innovación social de la institución .
SCALLAN : "AL PRI NCIPIO, ME PARECIÓ UN LOCO"
La pri mera reacción de Scallan tras escuchar la historia de
Zolezzi en su oficina fue de escepticismo y desconfianza . El
relato de Zolezzi sobre sus peri pecias con su i nvento para
converti r petróleo sólido en l íq u ido, y su aseveración de que
había descu bierto u n sistema barato para resolver el
problema del ag ua en el m u ndo sonaba demasiado fantástico
para ser cierto . Scallan no pudo sino preg u ntarse si Zolezzi
era un innovador de talla m u ndial que había i nventado una
tecnolog ía de 1 5 000 m i l lones de dólares para transformar el
petróleo, o si era u n m itómano o u n embustero.
Si Zolezzi real mente había inventado esa tecnolog ía para
la ind ustria del petróleo, ¿cómo expl icar que no la había
vendido?, pensaba Scallan m ientras escuchaba a su
visitante . Y si le habían ofrecido 800 mil lones de dólares , con
un adelanto de 80 mil lones de dólares , pero la transacción no
se había pod ido consumar por los desacuerdos entre los
socios del proyecto, como le estaba contando Zolezzi , ¿cómo
expl i car que el caso no h u biera salido en las primeras planas
de los d iarios ch ilenos? Scallan escuchó a su visitante con
paciencia, pero con enormes d udas.
"Al pri ncipio me pareció u n loco , como m uchos locos que
l legan a m i oficina", recuerda Scallan con una son risa ,
ag regando que no era la pri mera vez que reci bía a u n
inventor que aseg u raba haber trabajado para la NASA, y q u e
había hecho u n descu bri miento científico extraord i nario q u e
no había prosperado por problemas legales . "Cuando m e
contó la historia de cómo había perdido la oportu nidad d e
vender su patente d e l petróleo, no s e la creí. L e d ije: ' M ira,
d iscú l pame que te lo diga, pero no te creo. Me g ustaría que
me traigas los antecedentes del caso, los arbitrajes que dices
que se están haciendo, para que los vea un abogado de
n uestra confianza' . "4
A los pocos d ías , Zolezzi empezó a enviar docu mentos a
la Fu ndación Avina, y Scallan em pezó a tomarlo más en
serio. Scallan le pidió al conocido abogado ch ileno Juan
Pablo Hermosilla que revisara los papeles del arbitraje de la
empresa que había enviado Zolezzi , y el abogado concl uyó
que la h i storia de Zolezzi no era un cuento ch ino. Y Scallan
comprobó que los inventos de Zolezzi habían sido probados
con éxito en siete cam pos petroleros en Utah , Estados
U n idos.
Simu ltáneamente , Scallan encontró que en el d i rectorio de
Advanced l n novation Center (AIC), la empresa de Zolezzi ,
fig u raban científicos de talla mu ndial . U n o de el los , el doctor
Rainer Mei nke, que es una autoridad m u ndial en mag netos y
su perconductividad , y ten ía más de 1 00 publicaciones en las
pri nci pales revistas científicas del mu ndo, justo había venido
a Chile para una conferencia.
"Cuando conocí a Meinke y le preg u nté por qué estaba en
Chile, y por qué estaba con Zolezzi , me d ijo que había
trabajado m ucho tiempo con la NASA desarrollando escudos
magnéticos y tratando de resolver cómo el hombre se va a
mover en el espacio en el futu ro, pero que Zolezzi le había
dado u n nuevo sentido a su vida como científico al ofrecerle
ayudar a salvar vidas en todo el m u ndo -recuerda Scallan
-. Superé m i s d udas in iciales muy pronto" , recuerda
Scal lan . 5
LA PRI MERA VALIDACIÓN I NTERNACIONAL
Scallan comenzó a evaluar seriamente la posibil idad de que
Avi na comenzara a financiar el proyecto de ag ua de Zolezzi .
"Alfredo l legó técn icamente quebrado a Avi na: no ten ía u n
peso más para seg u i r adelante, no pod ía seg u i r pagando
sueldos.
Nosotros
decid imos
apoyarlo,
pero
para
aseg urarnos de que el proyecto era serio armamos una ruta
de varios pasos con é l , para que el dinero fuera
desembolsado una vez cu mplido cada paso" , recuerda
Scal lan . La Fu ndación Avi na decidió aportar 600 000 dólares,
entre fondos propios y recaudados de otras fu ndaciones,
para las primeras etapas de la colaboración conj u nta .
El primer paso, y el más im portante , era lograr una
validación i nternacional del proyecto del ag ua. Lo que Zolezzi
había hecho en el Campamento San José era muy bon ito , y
era buena publ icidad para el proyecto, pero sin una
validación internacional no sería tomado muy en serio por los
inversionistas i nternacionales . De manera que la Fu ndación
Avi na dio los recu rsos para in iciar los trámites de val idación
del sistema de pu rificación de ag ua de Zolezzi en la N ational
San itation Foundation (NSF) de Estados U n idos, y para
reg istrar las patentes ante la Oficina de Patentes y Marcas de
Estados U n idos. Si la NSF certificaba que el ag ua prod ucida
por el aparato de Zolezzi era potable, la Fu ndación Avi na
seg u i ría fi nanciando los tramos sigu ientes del proyecto.
Poco después , a fi nes de 20 1 3 , l legó el vered icto de la
NSF. El organ ismo había comprobado que la tecnolog ía de
Zolezzi log raba convertir agua contami nada en agua potable.
El reporte de la NSF decía que no se había encontrado
ninguna bacteria n i vi rus vivo en el ag ua que se había
obtenido con el nuevo sistema de pu rificación . Era la
validación que Zolezzi y la Fu ndación Avi na estaban
esperando para seguir adelante.
EL NUEVO MODELO DE INNOVACIÓN SOCIAL
Zolezzi recuerda que en sus primeras conversaciones con la
Fu ndación Avi na lo que más le entusiasmó fue la sugerencia
que reci bió para poder concretar su objetivo h u manitario.
"Cuando le conté a Scallan que ya no me quedaba u n peso, y
que no me quedaba otro remedio que em pezar a conversar
con fondos de capital de riesgo, me d ijo que Avi na me pod ía
apoyar con d i nero para pagar patentes, sueldos y viajes para
que no cayera en los brazos de los fondos de capital de
riesgo hasta que no tuviera u n prod ucto val idado, que me
permitiera entrar en una negociación sin tener que traicionar
a mis pri nci pios -recuerda Zolezzi-. Su respuesta me
encantó . " 6
Con la ayuda de la Fu ndación Avina, Zolezzi creó una
fórmu l a de i n novación social que le permiti ría hacer l legar el
ag ua potable a los pobres . Zolezzi por u n lado vendería su
tecnolog ía de pu rificación de ag ua para usos industriales, y
por el otro lado crearía una organ ización h u man itaria m u n d ial
a la que le cedería los derechos para regalar eq u i pos de
ag ua potable a los pobres .
"Todas las tecnolog ías maravi llosas que usamos están
hechas para aquel los que las pueden pagar -me expl icó
Zolezzi-. Si se la vendo a una corporación , van a desarrollar
prod uctos para los sectores de más ingresos: eq u i pos para
coci nas, restau rantes , oficinas, etcétera . Hay 2 500 mil lones
de personas que manejan automóvi les , y que cuando l legan
a su casa tienen que tomar ag ua embotellada. I mag ínate
poder desarrollar u n aparatito que la gente pueda poner en
su coci na y que convierta ag ua contami nada en ag ua
potable. Es u n mercado de m i les de m i l lones de dólares .
Pero yo q u iero hacer algo más que i rme a m i casa con u n
cheq ue. ¿ Para qué sirve la tecnolog ía si s e s i g u e m u riendo
u n niño cada 21 seg u ndos por falta de agua? Yo estoy
em peci nado en demostrar que es posi ble innovar también en
los modelos de negocios, en hacer converger la i n novación
social con la i n novación tecnológica." 7
"NUNCA FUI UN GENIO, N I UN SUPERDOTADO"
U n a de las cosas que más me sorprendieron de Zolezzi es
que, aunque Wad hwa y otros g u rúes de la i n novación de
Estados U n idos me lo descri bieron como un genio, no tiene
una formación científica , n i grandes d i plomas de posgrado.
Zolezzi estudió en la escuela privada Mackay School de Viña
del Mar, y luego se grad uó de la Escuela de Arq u itectu ra y
Diseño de la U n iversidad Católica de Val para íso con el títu lo
de d iseñador industrial . Durante todos sus estud ios fue un
entusiasta deportista -j ugaba al rug by, obtuvo u n ci ntu rón
negro de Taekwondo y más tarde empezó a correr
maratones- pero n u nca fue el pri mer alumno de su escuela.
"Yo siempre fu i m uy creativo, desde ch iqu ito, pero n u nca
fu i u n genio, n i u n su perdotado, n i nada parecido -señaló-.
Fui a un buen coleg io, a una buena u n iversidad , pero era u n
estud iante q u e no fue n i pri mero n i seg u ndo l ugar en clase .
Ten ía buenas notas , pero no era bri l lante." 8
Mientras estud iaba en la U n iversidad Católica de
Val para íso, comenzó a i nventar cosas nuevas, como u n
semáforo d isti nto, una máq u i na para pi ntar objetos y una
variante del airbag, la bolsa de protección contra los
accidentes automovi l ísticos . Más adelante, se puso a trabajar
en el uso del u ltrasonido para mejorar la prod uctividad del
cobre, lo que lo llevó a Rusia para trabajar en colaboración
con científicos rusos d u rante varios años. De all í pasó, entre
varios otros proyectos , a trabajar en el uso de frecuencias de
u ltrason ido para transformar petróleo sól ido en l íq u ido. En
todos los casos , seg ú n me expl icó, su rol ha sido el de
desarrollar ideas , y luego j u ntar a científicos que puedan
converti rlas en realidad .
"No soy u n científico, n o hago l a ecuación . S i l o necesito ,
busco a u n científico que la haga" , d ijo Zolezzi en una
ocasión . "Yo tengo u n modelo y hago que las cosas
fu ncionen . Lo que i mpacta a la gente es que se dan cuenta
de que no soy ningún genio, que no tengo doctorados, que
no soy experto en nada." 9
EL DESPEGUE DEL PROYECTO
El proyecto de Zolezzi em pezó a tomar cuerpo a escala
m u ndial en 20 1 4, cuando la empresa del i n novador chileno y
la Fu ndación Avi na, con la ayuda del Banco I nteramericano
de Desarrollo y otras organ izaciones y corporaciones
internacionales, i n i ciaron u n plan piloto para probar el nuevo
pu rificador de ag ua en Ghana, I ndia, Kenia, Bolivia, Brasi l ,
Parag uay, Chile y Haití. ¿ Por q u é tantos pa íses? , l e preg u nté
a Zolezzi . Porque no es lo m ismo instalar eq u i pos de
pu rificación de ag ua en el alti plano de Bolivia, a tem peratu ras
baj ísi mas, que en un país tropical con altas tem peratu ras .
Antes de inverti r mil lones de dólares en el proyecto era
necesario aseg urarse de que va a fu ncionar, expl icó.
"Una vez que term ine el prog rama piloto, se va a defi n i r
cuál e s el eq u i po que s e va a prod ucir defi n itivamente" , d ijo
Zolezzi . Su empresa ya estaba en negociaciones avanzadas
con dos gigantescas m u lti nacionales -Pentair, una de las
l íderes m u nd iales en fi ltros y bombas de ag ua de uso
ind ustrial, y Jarden , otra empresa l íder en artícu los de coci na
y electrodomésticos- para constru ir los eq u i pos de
pu rificación de agua. "Quisimos dos fabricantes , porque es
peligroso tener sólo uno." 1 º Si todo marcha bien , para 201 6
el aparato de Zolezzi estaría bri ndando ag ua potable a
decenas de m i l lones de personas en todo el mu ndo.
Pero lo que entusiasmaba a Zolezzi aún más era su
proyecto de crear una organ ización h u man itaria que
canal izara la nueva tecnolog ía hacia los más pobres . No se
trataba de una idea nueva -el Premio Nobel Mohammad
Yu nus, entre otros, había lanzado hace años la idea de
"empresas sociales" sin fi nes de l u cro, que ya se estaban
poniendo a prueba en varios pa íses-, pero Zolezzi estaba
convencido de que su fórm ula de cooperación entre
empresas con y sin fi nes de lucro sería m ucho más efectiva .
Bajo el plan trazado con la Fu ndación Avi na, Zolezzi
establecería una corporación mu lti nacional con fi nes de l ucro,
con sede en Estados U n idos, que vendería su tecnolog ía a
empresas de artícu los electrodomésticos o a fabricantes de
gaseosas, que actualmente req u ieren más de 80 l itros de
ag ua para prod ucir u n l itro de sus bebidas, y podrían hacer
enormes ahorros de ag ua. Pero la corporación con fi nes de
l ucro de Zolezzi le daría su tecnolog ía gratu itamente a una
Al ianza para el ag ua que se crearía u n iendo a varias
organ izaciones no g u bernamentales. Y la Al ianza para el
ag ua, a su vez, sería dueña de 1 0% de la empresa con fi nes
de lucro de Zolezzi , para que tuviera aseg urado un ingreso
constante y no tuviera que depender exclusivamente de
donaciones . Sería un nuevo modelo integrado de innovación
social que i ncl uiría a empresas con fines de l u cro y
organ izaciones human itarias .
" N uestra
tecnolog ía
puede
ser
su perada
m uy
rápidamente , y probablemente lo será, como siempre ocu rre
con cualqu ier tecnolog ía . Lo i m portante es que perd u re este
nuevo modelo de innovación social , que sirva como un canal
de distri bución de las nuevas tecnolog ías hacia los más
pobres" , me explicó Zolezzi . 1 1 Su corazón , evidentemente ,
no estaba en el costado científico de su i nvento, sino en e l
social .
ASHOKA Y LOS EMPRENDEDORES SOCIALES
Al igual que Salman Khan , el creador del Khan Academy que
está revolucionando la ed ucación en el m u ndo, Zolezzi es
parte de un movimiento cada vez más extendido de
emprendedores sociales. Los ídolos de estos empresarios no
son Bill Gates, ni Steve Jobs ni otros i n novadores que
vendieron sus patentes por cientos de m i l lones de dólares ,
sino otros -menos conocidos- que están tratando de
mejorar el m u ndo. Sus héroes son gente como N icholas
Negroponte, el d i rector del prog rama Una laptop para cada
niño, del Laboratorio de Med ios del Massach usetts l nstitute
of Tech nology (M IT), que ya ha entregado com putadoras
laptop de u nos 1 50 dólares para ser d istribu idas a casi dos
m i l lones de n i ños en todo el mundo; o los fu ndadores del
Soccket, una pelota de futbol de 99 dólares que tras ser
uti l izada en u n partido genera energ ía suficiente para
a l u mbrar una choza d u rante varias horas , y tantos otros que
están m ucho más i nteresados en salvar el mu ndo que en
converti rse en bil lonarios .
M uchos de estos i n novadores están siendo ayudados por
fu ndaciones dedicadas a esti m u lar empresas sociales, como
Ashoka. Fu ndada en 1 980, Ashoka ya tiene fi liales en 70
países, y le ha dado ayuda fi nanciera y técn ica a u nos 3 000
emprendedores sociales. ¿Cómo fu nciona? Ashoka escoge a
innovadores con buenas ideas para mejorar las cond i ciones
de vida de los pobres , y les paga un salario por unos tres
años para que puedan dedicarse de lleno a desarrollar sus
proyectos . Además, les da asesoramiento estratég ico y legal .
"Buscamos emprendedores que estén en la etapa
tem prana de sus proyectos y con ideas muy poderosas para
resolver una problemática social, y buscamos apoyarlos para
que puedan concretarlos" , me d ijo Armando Laborde, d i rector
de Ashoka para México y Centroamérica . "Después de pasar
por un proceso de selección muy rig uroso, que consta de
m uchas entrevistas, Ashoka les ofrece cubri r sus gastos
personales y ayuda para entrar en contacto con fu ndaciones,
empresarios y med ios , para que puedan mad urar su
negocio. "
Paula Cardenau , la e x d i rectora de Ashoka para Argenti na
y América Lati na, es una de las muchas emprendedoras
sociales que tratan de ayudar a los 3 1 m i l lones de jóvenes
lati noamericanos que no estudian n i trabajan -los famosos
"n i-n is"- de los sectores más pobres de la sociedad .
Cardenau observó que cada vez más corporaciones están
"tercerizando" servicios digitales, contratando a otras
empresas para que les brinden servicios de marketi ng en
Facebook, Twitter u otras redes sociales, digital icen arch ivos
o transcriban g rabaciones de audio a texto. Cardenau ató
cabos y se preg u ntó: ¿ Por qué no crear una empresa social
que preste estos servicios, contratando a jóvenes "ni-nis" ,
q u e e n muchos casos s e pasan e l d ía e n las redes sociales y
las manejan perfectamente?
En 201 3 creó Arbusta , una empresa social que
precisamente ofrece estos servicios a empresas de todo tipo.
"Las ch icas no pod ían creer que pod ían ganar d i nero j ugando
en el Facebook -recuerda Cardenau-. Otro i mpacto de
Arbusta es ir de a poco generando u n cam bio cultural dentro
del sector corporativo, mostrando que jóvenes y m ujeres de
contextos postergados pueden proveer servicios de
cal idad ." 1 2
E n 20 1 4 los jóvenes "ni-n is" d e Arbusta ya estaban
trabajando para varias g randes empresas , i ncl uyendo
Mercado Libre y el Gru po RHUO. Simu ltáneamente, Arbusta
estaba creando una plataforma de i nternet ofreciendo
servicios de "microtareas" , como desgrabaciones de
conferencias o entrevistas.
¿ Pero no están explotando a estos jóvenes, pagándoles
menos que a otros empleados?, le preg u nté a Cardenau . Si
no es as í, ¿ por qué las empresas contratarían los servicios
de Arbusta? Cardenau respondió que, por el contrario,
Arbusta les paga a muchos jóvenes salarios más altos de lo
habitual. Y las empresas contratan a Arbusta porque saben
que le están dando una oportu n idad a jóvenes que no tienen
posibil idades de acceder a trabajos, algu nos incl uso con
historias de deli ncuencia. "Muchas empresas lo cuentan
como responsabilidad soci al , pero no es tal cosa porque no
están haciendo una donación : están pagando por un
servicio" , afi rma Cardenau .
A si mple vista , Arbusta pod ría parecer una organ ización
fi lantrópica como tantas otras . Sin embargo, es una empresa
social : tiene un plan de negocios , y q u iere tener ganancias y
ser autosustentable, en l ugar de vivi r de donaciones . "No sé
si Arbusta alguna vez va a dar d ividendos , pero n i nguno de
los que estamos acá pensamos en eso. Estamos pensando
en ayudar a cada vez más personas" , concl uyó Cardenau .
PELLIZARI , LA ARGENTINA QUE HACE ROPA
PARA DISCAPACITADOS
Beatriz Pell izari , otra de las beneficiarias de Ashoka en
Argentina, creó una empresa social l lamada Amag i , que se
ded ica a fabricar y vender ropa de ú lti ma moda a personas
con d iscapacidad . Seg ú n me contó Pel l izari , ella tuvo u n
accidente automovi l ístico a los 1 8 años que la dejó s i n poder
cam i nar d u rante un año y med io, y desde entonces siempre
había estado pensando qué pod ía hacer para ayudar a
mejorar la autoestima y la inserción social de los
discapacitados . U n a de las cosas que más recordaba de su
época de incapacitada motriz era su frustración por no poder
vesti rse sola, lo que le qu itaba toda privacidad , ni poder
ponerse ropa de moda. En 201 1 , comenzó a desarrollar la
idea de crear ropa elegante para discapacitados , y creó una
empresa llamada Amagi , que sign ifica "li bertad" en sumerio.
"Queremos que las personas que tienen d iscapacidad
puedan vestirse solas, sin ayuda de nad ie , y que puedan
senti rse cómodas, l i ndas, a la moda" , me expl i có Pell izari .
"En América Latina no había empresas que se dedicaran a
eso. Hay empresas i nternacionales que se ded ican a eso,
pero no son empresas sociales, y por lo tanto cobran mucho,
porque hay que i mportar esa ropa. Ese tipo de ropa era
inaccesible para una población de clase media. Entonces,
em pezamos a pensar en esto con u n g ran énfasis en la
estética, porque la indu mentaria ayuda mucho a la
autoesti ma." 1 3
El mercado de Amag i es potencial mente enorme: se
esti ma que 1 5% de la población mundial tiene
discapacidades .
Seg ú n
datos
de
la
Organ ización
I nternacional del Trabajo (OIT), tan sólo en Argenti na hay 5. 1
m i l lones de personas d iscapacitadas y 2 1 % de los hogares
tienen al menos una persona con d iscapacidad . Poco
después de desarrollar u n plan de negocios, Pell izari llevó su
idea a u n concurso de planes de negocios en Holanda, y
ganó el primer premio de empresas sociales. Con ese
galardón, y la ayuda de sus colegas de Ashoka y otra
incu badora social llamada Enjambre , Pell izari consig uió su
pri mera i nversión de 1 O 000 dólares de u n fondo brasileño. A
partir de a l l í, Amag i empezó a d iseñar sus propias
colecciones de ropa, fabricada por otra empresa social
llamada La Costu rera. Llegaron más i nversiones y la
empresa comenzó a rodar.
"Ésta es una empresa social : tiene fi nes de lucro, pero no
tiene repartos de ganancia, como una empresa trad icional me expl i có Pell izari-. Se rei nvierte en el negocio para
hacerlo crecer, y generar más negocios , y hacer una cadena
de valor con otras empresas sociales. Pagamos sueldos ,
pero no distri buimos ganancias . Y estamos bien alejados del
modelo de la fi lantropía trad icional , porque queremos ser
autosostenibles . "
Seg ú n me confesó Pell izari , su gran inspiración ha sido el
premio Nobel de la Paz de Bang ladesh , M u hammad Yu nus, y
sus propuestas sobre las empresas sociales. Yu nus es más
conocido mundial mente como el fu ndador de los
m icrocréd itos para los pobres -su G rameen Bank le mostró
al m u ndo cómo los pobres pueden ser sujetos de créd ito y
pagan sus deudas con mayor puntualidad que los ricos- y
ganó el Premio Nobel precisamente por esa labor. Sin
embargo, desde hace varias décadas su pri ncipal cruzada es
imponer la idea de las empresas sociales y d ifundirla en todo
el mundo.
YUNUS: "EL CAPITALISMO SE FUE POR EL MAL CAM I NO"
Tuve la oportu n idad de entrevistar a Yu nus en dos
ocasiones, en 2007 y 20 1 3 , y su propuesta sobre las
empresas sociales me pareció fasci nante . Esperaba
encontrarme con u n idealista i l uso, con poca conexión con la
real idad . Sin em bargo, me encontré con u n idealista
pragmático , con un excelente conocimiento del mundo de los
negocios . Yu nus estudió econom ía en la U n iversidad de
Vanderbi lt, en Estados U n idos, y después de su g rad uación
reg resó a Bangladesh para enseñar allí. Pero, seg ú n me
contó, al poco tiempo se abu rrió de enseñar teorías
económ icas y decidió entrar en acción : en 1 974 se enteró de
que mujeres muy pobres de una aldea veci na estaban siendo
explotadas por prestamistas , y decidió prestarles 27 dólares
de su propio bolsillo a 42 de ellas, sin ped i rles garantías .
M uy pronto, descubrió que las mujeres pagaban sus
deudas con absol uta puntual idad . El motivo era muy sencillo:
no querían caer nuevamente en manos de los prestamistas.
En los años sigu ientes , Yu nus creó su ahora famoso
G rameen Bank de los pobres , que desde entonces ha
prestado más de 6 000 mil lones de dólares, con un
porcentaje de repago de 99 por ciento. Y tras ganar el Premio
Nobel en 2007, Yu nus -a través de la Fundación Yu nus­
se ded icó de lleno a repetir esa experiencia con otras
empresas parecidas, y a pred icar un "capital ismo social" que
coexista con el capital ismo exclusivamente concentrado en
las ganancias .
Cuando lo entrevisté por primera vez, d u rante una visita
suya a Miami, Yu nus me d ijo que "el capital ismo se fue por el
mal cami no" al desentenderse de su fu nción social.
Entonces , en l ugar de hacer donaciones , los empresarios
deberían crear -además de sus empresas con fi nes de lucro
- "em presas sociales", que son autosuficientes y m ucho
más sosteni bles que las organ izaciones no g u bernamentales
o fi lantrópicas que dependen de la caridad . Las empresas
sociales propuestas por Yu nus operan como cualq uier
empresa , pero las ganancias se rei nvierten en la empresa , o
en otras empresas sociales, y los accionistas no cobran
d ividendos , sino que sólo aspiran a recu perar su i nversión
in icia l .
"Mientras que en una empresa trad icional el objetivo es
ganar dinero, en una empresa social el objetivo es resolver
un problema social", me explicó. 1 4 "En las empresas
sociales, no vamos a hacer d i nero para nosotros . No
obtendremos n i nguna ganancia personal de esta compañ ía .
Podemos recuperar el dinero que i nverti mos , pero nada más
que eso, porque creamos esta compañ ía para resolver
problemas h u manos, y ésa es n uestra intención . "
I ntrigado, le preg u nté a Yu nus si no e s u n poco ilusorio
pensar que los empresarios van a crear empresas para
resolver problemas sociales. ¿Acaso los empresarios no
hacen negocios excl usivamente para ganar d i nero? , abundé.
"Yo les d igo a los empresarios que en vez de regalar
d i nero, lo inviertan en u n negocio social , para que ese d i nero
haga el mismo trabajo que cuando uno hace una donación . . .
pero que se recicle. En vez de donar para caridad , yo les
estoy pid iendo i nverti r en u n negocio que hace exactamente
lo mismo, un negocio para crear empleo, un negocio para
proveer sal u d , u n negocio para crear vivienda, lo que tú
q u ieras hacer. Pero va a ser hecho en forma de negocio para
que el d i nero que i nviertas en él reg rese a tus manos, y tú lo
puedas volver a i nverti r. Entonces el d i nero estará
repetidamente trabajando para ti , resolviendo u n problema, y
ésa es una forma mucho mejor de uti l izar el d i nero que darlo
a la caridad . En obras de caridad el dinero sale, hace u n gran
trabajo, pero no vuelve . Si haces lo mismo creando un
negocio socia l , el d i nero sale, hace el mismo trabajo, pero
reg resa a tus manos y lo puedes volver a i nverti r." 1 5
"LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
QU EDÓ DESACTUALIZADA"
Yu nus me contó varios ejemplos de empresas sociales que
están operando con g ran éxito en todo el m u ndo. En
Bang ladesh , por ejemplo, se ha creado u n hospital
oftal mológico que real iza u nas 1 O 000 cirug ías de cataratas
por año y es una empresa socia l . "En n uestro país tenemos
muchos pacientes con cataratas , pero no tenemos la
infraestructu ra suficiente para hacer ci rug ías de cataratas
para todos . Entonces , hemos creado u n hospital dedicado
especialmente a las ci rug ías de cataratas. Hici mos la
inversión , tenemos u n ed ificio hospitalario muy bon ito,
tenemos todos los eq u i pos , los ci rujanos y la gente que se
necesita para esto. Y hacemos estas cirug ías . Lo que
hacemos es cobrar el precio de mercado en las ciudades, y
de a h í obtenemos dinero para poder hacer la cirug ía
prácticamente g ratu ita a la gente de otras partes del país que
no tiene recu rsos . Como cobramos d i nero a los de arriba,
podemos brindar n uestros servicios prácticamente g ratis a
los de abajo. As í que en conj u nto, todo el hospital tiene el
d i nero suficiente para cu bri r todos sus gastos , y no tenemos
que buscar donantes para mantenernos a flote. " 1 6
E l Premio Nobel ag regó que el hospital n o rechaza a
nadie. G racias a que se maneja como u n negocio, "el hospital
tiene el suficiente dinero para cubri r todos los costos del
edificio, de los eq u i pos , de los ci rujanos, de las enfermeras y
todo lo demás . Y como el d i nero de la i nversión reg resa,
podemos crear u n nuevo hospital cada año con el d i nero que
reg resa de ese hospita l . De manera que estamos creando
una cadena de hospitales en todo el país".
-¿ Qué incentivos usted sugeri ría darles a los
empresarios para que i n icien empresas sociales? -le
pregu nté .
-El incentivo es tu logro, el que hayas hecho algo que
todo el mundo aplaude -respondió-. Si resuelves u n
problema, todo el m u n d o te aplaud i rá , sin importar q u ien
seas , porque has hecho algo por la h u manidad . Si has
ayudado a resolver un peq ueño problema, recibirás
ad miración , reci birás ag radecim iento . Si ayudas a resolver u n
g ran problema, entonces todo el m u ndo estará a tus pies,
porque has hecho algo por el m u ndo que no se había hecho
antes . Entonces , ésa es la parte i m portante , que si tú haces
algo como persona, como com pañ ía , la gente no lo olvidará .
-¿Y eso alcanza para convencer a los empresarios? insistí.
-S í. Si tú sigues únicamente haciendo d i nero, la gente no
te recordará, porque no estás siendo úti l para ellos, y sólo lo
has hecho para ti . As í que si eres ego ísta , puedes seg u i r
siendo ego ísta , y a nadie le v a a importar de ti , porque todo l o
que h a s hecho e s para ti . Pero si t ú eres generoso y has
hecho algo por otros , entonces todo el mundo te recordará.
Después de todo, estamos en este planeta por u n periodo
muy corto. Sólo ven i mos , nos quedamos por un rato,
deci mos ad iós , y nos vamos . Y mientras estamos acá , si
q ueremos dejar u n grano de arena en este planeta , tenemos
que hacer algo por lo cual la gente nos recuerde. De eso se
tratan las empresas sociales. La gente siempre d ice : "¿Cuál
es el incentivo en el negocio social , si no hay dividendos para
los i nversion istas?" Y yo digo que estoy de acuerdo en que
hacer ganancias es u n g ran incentivo, pero no estoy de
acuerdo en que la ganancia sea el ú n ico incentivo. Hay
muchos otros incentivos . Hacer d i nero trae felicidad , yo estoy
de acuerdo, pero hacer felices a otros trae super felicidad .
Eso es lo que no estamos viendo. A través de los negocios
sociales traemos la super felicidad . Y una vez que uno
comienza a involucrarse en los negocios sociales, uno
comienza a disfrutar esa su perfelicidad .
-¿ Pero, profesor Yu nus, cuando usted propone que las
empresas fu nden compañ ías sociales en vez de hacer obras
de caridad , está d iciendo usted que toda la noción de
responsabil idad social corporativa está desactual izada? -le
pregu nté .
-La idea de la responsabi lidad social corporativa vino de
una buena causa, porque las corporaciones comenzaron a
senti r que en el d ía a d ía del negocio no ten ían tiempo para
hacer algo bueno por la sociedad , y que sólo estaban
buscando hacer d i nero. Entonces surgió la idea de la
responsabil idad social corporativa , una manera en que a fi n
de año tú contabas tu dinero , ve ías cuánto hab ías ganado, y
decid ías donar algo de esa ganancia para ayudar a la gente
que lo necesita . Y así comenzó la responsabi lidad social
corporativa . Pero con el tiempo, incl uso esa idea comenzó a
ser comercial izada. La gente comenzó a pensar: ¿ por qué
debo dar d i nero para ayudar a otra gente , en l ugar de usar
ese d i nero para mejorar la i magen de m i com pañ ía? Y
entonces la responsabil idad social muchas veces se convi rtió
en d i nero para constru ir una i magen de la compañ ía. Y eso
va en la d i rección eq u ivocada. Lo que yo d igo es que los
negocios sociales son algo mucho más grande que la
responsabil idad social .
-¿Cómo se pueden enlazar ambas cosas? -preg u nté .
-Se puede comenzar con el d i nero de la responsabi lidad
social corporativa que tú has generado al fi nal del año. En
vez de donar ese d i nero, ¿ por qué no lo i nviertes en una
empresa social? De esa forma, ese d i nero se reciclará una y
otra vez. Entonces, es una sol ución muy simple: no
entreg ues el d i nero de tu responsabil idad social corporativa a
una obra de caridad , sino crea una compañ ía, u n negocio
social , y entonces cada año esa com pañ ía crecerá más
porque tiene más d i nero para i nvertir, o puedes comenzar
otro negocio social , y puedes converti r ese fl ujo de dinero en
algo permanente, en vez de que desaparezca al fi nal del año.
As í que aún con la idea de la responsabi l idad social
corporativa , el concepto de la empresa social es una idea
más atractiva .
-M ucha gente piensa que son los gobiernos , y no las
empresas , q u ienes tienen que encargarse de resolver el
problema de la pobreza . ¿Qué piensa usted de la idea de
que las grandes corporaciones son el problema y no la
sol ución a los problemas sociales?
-Bueno, podemos dejarle todo al gobierno e irnos a
dorm i r, o mantenernos ocu pados todo el tiempo haciendo
d i nero. Ése no me parece u n buen escenario. Los seres
h u manos estamos aq u í para resolver n uestros problemas. S í ,
el gobierno e s responsable de solucionar n uestros
problemas, pero eso no q u iere deci r que los ciudadanos no
seamos responsables de solucionar n uestros problemas.
Cuando la casa de algu ien se está incendiando, no
esperamos a que l leg ue la brigada de bomberos para
encargarse del fuego, nosotros sim plemente lo combati mos .
Nos encargamos del fuego de esa forma, no nos quedamos
sentados esperando a que l leguen los bomberos . Con los
problemas sociales ocu rre lo mismo. No podemos q uedarnos
sentados con los brazos cruzados .
ENDEAVOR: EMPRESAS SOCIALES CON FINES DE LUCRO
Mientras que la Fundación Yu nus, Ashoka y otras
organ izaciones i nternacionales se concentran en impu lsar
empresas sociales sin fi nes de l ucro, que no reparten
d ividendos entre sus i nversionistas, otras -como Endeavor
- le dan ayuda a i n novadores sociales que crean empresas
con fi nes de lucro, pero que muchas veces tienen un sentido
social . Fernando Fabre , el presidente de Endeavor, que tiene
su sede en N u eva York y oficinas en toda América Latina, me
expl i có que los fu ndadores de Endeavor hab ían trabajado en
Ashoka, pero que u n d ía advi rtieron que hacía falta una
institución sin fi nes de l ucro que ayudara a los i n novadores
que fu ndaban empresas con fi nes de lucro .
Peter Kel l ner y Linda Rottenberg -los fu ndadores de
Endeavor- decidieron crear la organ ización en 1 977, poco
después de eg resar de la U n iversidad de Harvard .
Rotten berg acababa de estar en Buenos Ai res , y una
conversación con u n taxista la llevó a concebi r la idea de
Endeavor. El taxista le contó que se había g rad uado de la
u n iversidad con u n títu lo de i ngen iero, y cuando ella asombrada- le preg u ntó por qué no había i n iciado una
empresa , el hombre hab ía respondido casi con asco:
" ¿E mpresario?" Ah í fue , seg ú n Rotten berg , cuando se le
prendió la lamparita : concl uyó que en muchos pa íses de
Lati noamérica no sólo no se valora la fu nción del empresario,
sino que n i siq u iera había en ese momento una trad ucción
para el término entrepreneur, o emprendedor. J u nto con
Kel l ner, otro g rad uado de Harvard , decidieron crear una
organ ización sin fi nes de l ucro para fomentar el
emprended u rismo , crear empleos , y alentar una nueva
actitud hacia los emprendedores y los i n novadores en
Lati noamérica.
Con la ayuda de varios l íderes empresariales
estadoun idenses y lati noamericanos, Endeavor comenzó a
apad rinar a jóvenes i n novadores con buenas ideas de
negocios . Hoy en d ía, Endeavor -con sede en N u eva York
- tiene ofici nas en 20 países , i ncl uyendo México, Brasi l ,
Argenti na, Chile, Colombia, Perú y U ruguay. Seg ú n m e contó
Fabre , el mexicano que preside Endeavor, en cada ciudad
donde operan hay u n g ru po de l íderes empresariales
exitosos que les ayudan a identificar los mejores proyectos
de negocios . "Buscamos i n novación , ambición y buenos
modelos de negocios -explicó Fabre-. Y una vez que los
seleccionamos, les damos servicios de mentaría para que
tomen mejores decisiones y para que crezcan más rápido . " 1 7
Desde su fu ndación , Endeavor ha apad ri nado a u nas 500
empresas , de las cuales u nas 300 han sido exitosas y unas
200 se han vendido o han fracasado, ag regó.
Cuando le preg u nté a Fabre si Endeavor o los
empresarios que la apoyan ganan un porcentaje en las
empresas que ayudan a crecer, respond ió que no. "Los
empresarios ayudan como una forma de fi lantropía: creen
que el país necesita emprendedores de alto im pacto para
crear desarrollo económico y em pleo" , afi rmó. En la mayoría
de los casos, Endeavor selecciona a un i n novador, y además
de ofrecerle mentaría g ratu ita , le da acceso a una red de
u nos 60 fondos de i nversión que apoyan a la organ ización .
Más recientemente , Endeavor comenzó a participar en
algu nos emprend i m ientos con sus propios fondos.
"Participamos como coinversores , o sea que si un
emprendedor consigue 1 O m i l lones de dólares de los fondos
de inversión , nosotros copartici pamos con u n m i l lón n uestro" ,
señaló Fabre .
GÓMEZ JUNCO, EL MEXICANO QUE REGALA ENERGÍA
Enrique Gómez J u n co, fu ndador de Opti ma Energ ía, con
sede en la ciudad mexicana de Monterrey, es uno de los
innovadores apoyados por Endeavor que está desarrollando
uno de los modelos de negocios más i nteresantes : su
empresa con fi nes de l ucro le regala el alu mbrado a las
ciudades, a cambio de que estas ú ltimas le pag uen un
porcentaje de sus ahorros en electricidad . Cuando me lo
contaron , reaccioné con cierto escepticismo, pero tras hablar
con Gómez J u nco y fu ncionarios de Endeavor me q uedó
claro que se trata de un modelo de negocios de alto potencial
social y ecológico, y que además ayuda a red uci r las
posibil idades de corru pción g u bernamenta l .
L a empresa de Gómez J u nco va a los gobiernos
municipales de México y les ofrece instalar g ratu itamente u n
nuevo sistema de alumbrado, con una tecnolog ía mucho más
moderna y d u radera que la existente , que prod uce un ahorro
de 60% en los gastos de electricidad , a cambio de u n pago
calcu lado con base en lo que el m u n icipio ahorre en
electricidad . Y la oferta fu nciona desde el primer mes , de
manera que si el gasto eléctrico del m u n icipio baja de 1 00 a
40 pesos , por ejemplo, el m u n icipio le debe pagar a la
empresa de Gómez J u nco u nos 45 pesos mensuales, y se
q ueda con u n ahorro de 1 5 pesos mensuales que puede
uti l izar para constru i r puentes, escuelas u hospitales. Las
ciudades no sólo ahorran d i nero, sino que reci ben
g ratu itamente eq u i pos de alumbrado mucho más modernos,
con tecnolog ía LED, que dan más l u m i nosidad . Asi mismo, los
nuevos eq u i pos de alumbrado d u ran 1 8 años más que los
actuales, y son mucho más ecológ icos , aseg u ra Gómez
J u nco .
"Las lámparas L E D son mucho más ecológicas que las
antiguas porque no tienen mercurio y d u ran vei nte años.
Muchos m u n icipios mexicanos todavía tienen las viejas
lám paras amarillas que contienen mercurio y d u ran apenas
dos años. Cada dos años las cambian , las tira n , y todo ese
mercu rio contamina los suelos" , me d ijo el empresario
mexicano. "Además, el sistema de alum brado con luz blanca
de tecnolog ía LED le permite a las ciudades estar mucho
mejor alumbradas que con las viejas lám paras amari l las . Eso
ayuda much ísimo a red ucir la deli ncuencia, porque la luz
blanca faci l ita la toma de videos en las calles, el
reconoci miento de placas y el reconoci miento facial . " 1 ª
Otra de las ventajas del "regalo" de Gómez J u n co a los
m u n icipios es que el sistema de performance contracting, o
contratos vincu lados a resu ltados , garantiza que los servicios
sean efectivamente prestados , y que haya menos
posibil idades de corru pción . "La g ran ventaja de este modelo
contra la corru pción es que somos nosotros q u ienes
hacemos la i nversión y damos el servicio, de manera que no
hay l ugar para que los pol íticos pag uen sobreprecios y
cobren sobornos" , me explicó Gómez J u n co. Cuando le
pregu nté -medio en broma, med io en serio- si eso no es
u n obstácu lo a la hora de ofrecer sus servicios a los
fu ncionarios m u n icipales , respondió: "Por supuesto. Hemos
perdido much ísi mos proyectos por la corru pción".
LOS COM IENZOS DE GÓMEZ JU NCO
¿ Cómo se le ocu rrió la idea? Seg ú n me explicó Gómez
J u nco , el modelo del performance contracting existe desde
hace muchos años en Estados U n idos , Alemania y otros
pa íses desarrol lados , donde las grandes mu lti nacionales
adelantan d i nero para proyectos de i nfraestructu ra, y luego lo
cobran de las ciudades. En América Lati na no se usaba este
modelo, en parte porque i nvolucra g randes sumas, y los
bancos han tenido miedo de prestar dinero sin garantías a las
empresas privadas que hacen este tipo de proyectos .
La idea de comenzar a aplicar este modelo de negocios
en México surgió de la casual idad y la necesidad . Gómez
J u nco , u n g rad uado en ingen iería q u ímica del I nstituto
Tecnológico de Monterrey, ten ía desde 1 988 una empresa
ded icada a instalar eq u i pos de energ ía solar y otros sistemas
de ahorro de electricidad en hoteles. Ten ía entre sus clientes
a varias cadenas hoteleras , i ncl uyendo algu nas g randes. U n
d ía , cuando Gómez J u n co estaba tratando d e venderle u n
proyecto de ahorro energético a u n hotelero en Cancú n , este
ú ltimo le respondió: "¿Si estás tan seg u ro de que esto ahorra
tanta energ ía , por qué no haces la i nversión tú , y yo te pago
con lo que log re ahorrar?" Gómez J u nco aceptó el desafío, y
de a l l í en más comenzó a apl icar el modelo con cada vez
más hoteles.
Sin embargo, la crisis mundial de 2008 gol peó d u ramente
al sector hotelero en México, y dos años más tarde Gómez
J u nco comenzó a tratar de ampliar su modelo al al u mbrado
de las ciudades. El problema con el que se topó era que
mientras la conversión energética de u n hotel era u n proyecto
de un promed io de 1 00 000 dólares, la conversión de u n
m u n icipio era u n proyecto de u n promed io de 2 0 m i l lones d e
dólares . ¿ De dónde sacaría el d i nero para instalar e l
alum brado de los m u n i cipios? Con la ayuda de Endeavor,
que ven ía asesorándolo desde 2005, y tras anal izar la
estructu ra de su empresa que lo había instado a contratar u n
d i rector fi nanciero, formar u n consejo de ad m i n istración con
miembros externos , y sal i r a buscar créd itos , Gómez J u nco
cambió la orientación de Opti ma Energ ía .
L a empresa pasó a ser menos fam i l iar y más profesiona l ,
y comenzó a pedir préstamos al Banco M u ndial y otras
instituciones de créd ito para el desarrollo para poder
emprender proyectos más ambiciosos . En 20 1 4 , Opti ma
Energ ía ya hab ía fi rmado contratos con seis ciudades
mexicanas -i ncluyendo Acapu lco, Cajeme y Linares- y
proyectaba factu rar más de 1 00 mil lones de dólares.
Hacia el final de n uestra conversación , le preg u nté a
Gómez J u n co por qué motivo su modelo no está siendo
aplicado en toda América Lati na. Si esto fu nciona tan bien , y
prod uce tantos ahorros y beneficios ecológicos , uno pensaría
que debería haber muchas más empresas que estén
invirtiendo en todo tipo de obras y servicios para las
ciudades, a cambio de que estas ú lti mas les paguen de sus
ahorros , le señalé.
"En México y en Lati noamérica en general han habido
g rand ísi mos esfuerzos , especialmente de la Banca de
Desarrollo I nternacional , para desarrollar este tipo de
modelos. La g ran l i mitante ha sido la capacidad de n uestras
empresas de conseg u i r créd itos -respondió-. La capacidad
de Opti ma Energ ía para ped i r financiamientos de 20 m i l lones
de dólares no surgió de la noche a la mañana. Nos llevó 1 O
años crear u n esq uema para hacer esto posible, porque a los
bancos comerciales les da miedo prestarle a las empresas
peq ueñas , porque no tienen suficientes garantías . Pero eso
debería em pezar a cambiar a medida que se vean los
resu ltados . No tengo d uda de que esto deberá converti rse en
la norma para todo m u n icipio en el mundo, no solamente por
su rentabil idad económ ica sino por sus beneficios sociales,
de seg u ridad , y especialmente por su i mpacto en el med io
ambiente."
LUIS VON AHN , EL GUATEMALTECO QUE I NVENTÓ DUOLINGO
El guatemalteco Luis von Ah n , de 34 años, uno de los
innovadores latinoamericanos más exitosos a n ivel m u ndial ,
es otro de los emprendedores que ha creado empresas
sociales con fi nes de l ucro que ofrecen prod uctos
g ratu itamente a sus usuarios . Von Ahn estudió en Guatemala
hasta los 1 7 años y se fue a Estados U n idos a sacar su
licenciatu ra en matemáticas en la U n iversidad de Duke , es el
inventor de esas fastidiosas caj itas con letras distorsionadas
que aparecen en la pantalla de n uestras computadoras
cuando q ueremos comprar una entrada para un concierto, o
cuando i ntentamos entrar en u n sitio web que q u iere
aseg u rarse de que somos una persona y no una
computadora . El sistema de verificación , l l amado CAPTCHA,
que Von Ah n i nventó orig i nal mente para Yahoo cuando ten ía
22 años , pide que escri bamos las letras distorsionadas
correctamente con n uestro propio teclado, y es usado
d iariamente por u nas 1 80 m i l lones de personas en todo el
mundo.
Pero ésa fue sólo la primera de las varias g randes
innovaciones de Von Ah n . En 2003 , cuando ten ía 23 años y
estaba a pu nto de obtener su doctorado en Ciencias de la
Computación en la U n iversidad Carnegie Mel lan , de
Pittsburg h , le vendió a Goog le por "entre uno y diez m i l lones
de dólares" -no me q u iso dar la cifra exacta , señalando que
fi rmó u n contrato de confidencial idad con esa empresa- u n
juego que l lamó ESP Game, y que Google luego rebautizó
con el nombre de Goog le l mage Labeler, que ayuda al
buscador electrónico a identificar i mágenes con sus
respectivos nombres descri ptivos .
"Yo lo había patentado -me contó Von Ah n en una
entrevista-. El juego sal ió en la prensa, lo estaba usando
bastante gente, y los de Goog le me l lamaron y me d ijeron :
' N os g usta . ¿Quieres ven i r a explicarlo?' Fui a explicarles
cómo fu nciona, y en la misma reu n ión me d ijeron : 'Te lo
compramos' ." 1 9 Tres años después, en 2006 , ya convertido
en profesor en Carnegie Mellan , Von Ah n y uno de sus
estudiantes i nventaron una variante del sistema de
autenticación CAPTCHA que l lamaron RECAPTCHA, que le
vendieron a Goog le por una suma de "entre 1 O m i l lones y
1 00 m i l lones de dólares" , seg ú n me d ijo Von Ah n .
S e trata d e u n sistema d e verificación parecido a l orig i nal ,
pero que aprovecha las palabras correctamente escritas por
los usuarios para ayudar a correg i r errores en l i bros
d ig ital izados . Seg ú n me explicó el joven emprendedor, una
persona promedio tarda unos 1 O seg u ndos en transcribir las
letras distorsionadas de su prueba de verificación , lo que a
n ivel m u nd ial sign ifica que los usuarios de CAPTCHA están
usando unas 500 m i l horas diarias en esa tarea. "Me sentí
mal de que tanta gente estuviera perd iendo tanto tiempo, y
me puse a pensar en cómo se podrían aprovechar esos 1 O
seg u ndos en algo más beneficioso para la sociedad" , explicó
Von Ah n . "Y se me ocu rrió que a la vez que las personas
están escribiendo CAPTCHAS no sólo se estén autenticando
como h u manos, sino que además nos puedan ayudar a
poner en i nternet l ibros que no se pod ían dig ital izar porque
conten ían palabras o letras ileg i bles . " 2º En otras palabras,
Von Ahn creó u n sistema para sacar las letras distorsionadas
de libros d ig ital izados con letras o palabras i legibles, y
remplazarlas por las letras o palabras correctas escritas por
una masa crítica de usuarios de CAPTCHA.
En 20 1 2 , ya siendo un mil lonario a los 32 años, Von Ahn
creó su pri mera empresa social : Duoli ngo, u n sitio web con
fi nes de lucro que ofrece cursos de id iomas en forma gratu ita ,
y que al año y med io de su creación ya ten ía 25 mil lones de
usuarios . La fórmula creada por Von Ahn para poder ofrecer
sus cu rsos en l ínea gratu itamente es una de las ideas más
geniales que escuché en toda mi i nvestigación para este
l i bro .
EL SECRETO DE VON AHN PARA REGALAR CU RSOS DE IDIOMAS
"Quería hacer algo d iferente , algo para la educación .
Acababa de vender mi segunda compañ ía a Goog le, ya ten ía
suficiente d i nero para reti rarme por el resto de mi vida, pero
q uería hacer algo por la educación -me contó Von Ah n-. Y
se me ocu rrió una idea por haber crecido en Guatemala y
haber visto a tantas personas que q u ieren aprender ing lés,
pero que no tienen dinero para aprenderlo. Me puse a ver el
mercado de aprend izaje de id iomas, y resu lta que hay en el
mundo u nas 1 200 m i l lones de personas que están
estudiando id iomas, de las cuales 800 mil lones son personas
de bajo n ivel socioeconómico que están estud iando inglés.
Pero el problema es que los cu rsos son muy caros : hay
programas de cursos por com putadora que cuestan 1 000
dólares . " 2 1
Von A h n s e propuso ofrecer cu rsos gratis de id iomas por
internet, pero para poder montar la empresa necesitaba
encontrar alguna forma de monetizar el proyecto. Si los
estudiantes no i ban a pagar, ¿quién pond ría el dinero para
costear la construcción del sitio web y la ad m i n istración de
los cursos? Ah í fue cuando se le ocu rrió la idea -parecida a
la del RECAPTCHA- de uti l izar prod uctivamente lo escrito por
los usuarios .
" N uestro sitio les d ice a los estud iantes: 'Si q u ieres
practicar, ayúdanos a trad ucir este docu mento del ing lés al
español' -me explicó Von Ah n-. Cuando ese docu mento
q ueda trad ucido,
y hay una versión fi nal
que
colaborativamente se considera la mejor versión , nosotros
vendemos esa trad ucción a la empresa que lo envió. Por
ejemplo, CNN es uno de n uestros clientes : el los nos mandan
el artículo en ing lés, nosotros se lo damos a los estudiantes
para que lo trad uzcan al español , y nosotros lo mandamos de
reg reso a CNN para que lo usen en su sitio web en
español . " 22 Es u n buen negocio para todos , ag regó Von Ahn :
los estudiantes n o pagan u n peso, Duoli ngo paga a sus 35
empleados con los ingresos que obtiene de clientes como
C NN, y los clientes ahorran d i nero en gastos de trad ucción .
Mientras que u n trad uctor profesional en Estados U n idos
cobra 1 O centavos de dólar por palabra, Duoli ngo depend iendo del vol u men- cobra u nos tres centavos por
palabra, ag regó.
"¿Y cómo saben que el docu mento está bien trad ucido?" ,
le preg u nté , entre sorprendido y divertido. "Varias personas
trad ucen el mismo docu mento, cada uno puede ver la
trad ucción de los otros , y entre el los votan cual es la mejor
trad ucción , y al fi nal se prod uce u na sola trad ucción hecha
por varios a l u m nos. Y la cal idad es suficientemente alta como
para q ue CNN esté satisfecho", señaló.
Luego de ser galardonada por Apple como la mejor
aplicación del i Phone en 20 1 3 , Duoli ngo comenzó a entrar en
Asia en 20 1 4 , con lo que esperaba au mentar d ramáticamente
su vol u men de usuarios . Por cierto, Duolingo compite con
varias empresas m ucho más g randes que ofrecen cu rsos de
id iomas, i ncl uyendo Open English , fu ndada en Miami por el
joven venezolano Andrés Moreno, que recolectó 1 20 m i l lones
de dólares de i nversionistas para su compañ ía . Otras que
compiten en el m ismo ru bro son Voxy, y g randes empresas
trad icionales como Pearson y Rosetta Stone. Pero Duoli ngo
es una de las pocas que ofrecen cu rsos com pletos
g ratu itamente , y que se considera u na empresa
pri ncipalmente social, me d ijo Von Ah n , q u ien al d ía de hoy
ejerce como profesor de la U n iversidad de Carnegie Mellan .
EN INDIA, AMBULANCIAS PARA LOS QUE NO PUEDEN PAGAR
Cuando se prod ujo el ataq ue terrorista de 2008 al Hotel Taj
de M u m ba i , I ndia, uno de los primeros servicios de
ambu lancias q ue l legó para recoger a los heridos fue ZHL,
una empresa social que ofrece ambu lancias g ratu itas a
q u ienes no pueden pagar y le cobra a q u ienes pueden . La
empresa había sido creada tres años antes por Shaffi
Mather, un exitoso empresario de bienes ra íces en el estado
de Kerala, I ndia, que se convi rtió en u n i n novador social tras
adverti r que en su pa ís había un enorme problema con el
servicio de ambu lancias. Varios de sus em pleados, am igos y
fam i l iares que habían sufrido accidentes esperaban d u rante
horas la l legada de una ambulancia . Claramente , era u n
problema que le estaba costando la vida a muchos , y que
requería u na solución u rgente .
Mather se asoció con tres am igos y crearon la empresa
que hoy se conoce como ZHL, una com pañ ía con fines de
l ucro cuya m isión es darle u n servicio de ambu lancia de
pri mer n ive l , las 24 horas del d ía , a cualq u ier persona que lo
req uiera . Parecía una empresa i m posi ble, pero resu ltó no
serlo. En asociación con la Fu ndación Ambulancias para
todos, ZHL, en forma parecida a la empresa social que real iza
cirug ías de cataratas en Bangladesh , su bvenciona los
servicios g ratu itos para los pobres con el d i nero q ue les
cobra a los ricos y todavía gana d i nero . En 2007, ZHL recibió
una i nversión de más de u n m i l lón de dólares para comprar
más ambu lancias . Para 20 1 3, la empresa ya ten ía 2 700
empleados y u nas 1 000 ambu lancias operando en seis
estados del pa ís, que ya habían transportado a más de 1 6
m i l lones de pacientes a hospitales públicos .
EN ESTADOS UNI DOS, PROGRAMAS PARA COM PARTIR
VIAJES EN AUTOMÓVIL
Au nque los i n novadores sociales que llaman más la atención
son los que q u ieren llevar agua potable o ambulancias a
cientos de m i l lones de pobres, muchos otros se están
dedicando a solucionar problemas de las clases med ias en
las g randes ciudades . En Estados U n idos y Europa, por
ejemplo, están prol iferando las aplicaciones para los
teléfonos i ntel igentes ded icadas a ju ntar a personas que
q u ieren com parti r viajes en automóvi l , como Avego.com ,
Reward Ride .com , Carpooling .com o Zimride .com . En todos
estos casos, i n novadores sociales se han propuesto hacer
que los viajes al trabajo sean más amenos, perm itan ahorrar
gasolina, descongestionar el tráfico de las ci udades y red ucir
la contami nación ambienta l .
S e esti ma que 7 7 % d e los estadounidenses viajan solos a
su trabajo en sus automóvi les , 1 0% lo hace con uno o más
acompañantes , y sólo 5% usa el transporte públ ico. Esto está
congestionando las ciudades y prod uciendo trancones de
tráfico cada vez más severos , al pu nto de q ue el
estadou nidense promed io pierde u nas 34 horas al año
varado en el tráfico. 23 El problema es a ú n mayor en la
Ci udad de México, Bogotá o Buenos Ai res, donde muchos
automovi l istas probablemente pierden d iez o vei nte veces
más tiempo atracados en el tráfico. Y a med ida que crecen
las flotas automotrices, los gobiernos gastan cada vez más
d i nero ensanchando aven idas y construyendo nuevas vías,
em peorando la contami nación ambiental .
Ante semejante panorama, empresas con fi nes d e l ucro
como Reward Ride . com y Avego . com se han propuesto
atacar todos estos problemas al u n ísono, y ahorrarle a la
gente d i nero en gasolina y estacionamiento, poniendo en
contacto a los automovi listas con pasajeros. Avego.com , q ue
también opera bajo el nombre de Carma, se popularizó en
20 1 3 cuando una h uelga de trenes en San Francisco dejó a
u nos 400 000 pasajeros sin forma de ir a su trabajo, y el
n ú mero de gente que em pezó a usar el sitio web de Carma
en sus teléfonos i ntel igentes aumentó 500% en un solo d ía .
L a compa ñ ía , que había nacido en 2007 en Cork, I rlanda,
em pezó a trabajar en 20 1 1 en varios estados de Estados
U n idos, incl uyendo Cal iforn ia y el Estado de Wash i ngton , y
se enfocó princi palmente en empleados de empresas y
estudiantes u n iversitarios . El método de pago varía seg ú n la
ciudad . En el estado de Wash i ngton , por ejemplo, el
Departamento de Transporte le regala 30 dólares mensuales
a cada usuario para ayudar a descongestionar las rutas y
ahorrar m i l lones de dólares en obras públicas. En otras
ciudades, Carma le cobra 20 centavos de dólar por m i l la a
cada pasajero, y se lo paga al conductor del automóvi l tras
deducirse u na comisión de tres centavos de dólar. En 20 1 4 ,
ya ten ía u nos 1 O 000 usuarios.
¿Cómo evitar q ue se anoten asaltantes , ladrones y otros
ind ivid uos peligrosos? Haciendo lo mismo que hacen las
tarjetas de créd ito o muchas otras empresas: recabando
datos de cada usuario. En la ciudad de Baltimore , que
también promueve los servicios de Carma, el Departamento
de Transportes de la ciudad le pregunta a cada persona que
q u iere anotarse en la base de datos su nombre , d i rección ,
teléfono, el n ú mero telefónico de su jefe y cuánto tiempo ha
estado em pleado en su trabajo. Los datos son fáciles de
corroborar, y si alguien da la i nformación eq u ivocada , no
puede aparecer en la base de datos del prog rama.
"Estamos convi rtiendo al automóvi l privado en parte de la
red de transporte públ ico", dice Sean O'Su l l ivan , el fu ndador
de Avego. 24 Los automovilistas están ayudando a resolver el
congestionamiento de las ciudades ofreciendo los asientos
libres de sus carros, y ganando d i nero para pagar la gasolina
y el estacionamiento. Y los pasajeros , q ue en muchos casos
no tienen automóvi les o les da pereza manejar, ahorran al no
tener que pagar u n automóvi l , gasolina o parq ueos . En otras
palabras, es u n negocio redondo para todos q ue ayuda a
resolver u n enorme problema de la vida moderna.
RESPONSABILI DAD SOCIAL CORPORATIVA
VERSUS EMPRESAS SOCIALES
La proliferación de innovadores sociales en todo el m u ndo es
una buen ísima noticia , sobre todo porque constituyen una
buena alternativa a la fi lantropía y la responsabil idad social
corporativa . Seg ú n la mayoría de los estud ios, en
Lati noamérica hacía falta u n n uevo modelo de ayuda social ,
porque e s una d e las reg iones del mu ndo en l a que las
corporaciones y la gente rica contri buye menos a las obras
fi lantrópicas . Las razones son muchas, i ncl uyendo el hecho
de q ue la mayoría de los pa íses de la reg ión no ofrecen
incentivos im positivos a las corporaciones o a los ricos para
que donen d i nero, y a que existe la expectativa general izada
de q ue los gobiernos deben ser los responsables de
ocuparse de los pobres. Además, en varios pa íses
lati noamericanos las corporaciones y los ricos pagan casi la
totalidad de los i m puestos que se recaudan , lo que l leva a
muchos de los g randes empresarios a concl u i r q ue ya están
haciendo bastante por sus pa íses .
Seg ú n el World G iving l ndex, u n ranking de la fi lantrop ía
en 1 35 pa íses del mu ndo, preparado por la Charities Aid
Foundation ,
con
sede
en
Lond res,
los
pa íses
lati noamericanos están en la mitad más baja de la lista . El
estudio, basado en encuestas Gallup, incl uye a G ran
Bretaña, Holanda , Canadá, Australia y Estados U n idos entre
los pa íses en los q ue la gente dona más dinero. Pero con
u nas pocas excepciones -como Chile, que ocu pa el puesto
1 8 , Paraguay (el 25), Haití (el 30) y U rug uay (el 35)-, la
mayoría de los pa íses lati noamericanos están mucho más
atrás. Brasil está en el puesto 72, México en el 75, Perú y
Ecuador en el 80, Argentina en el 84 , Venezuela en el 1 00 y
El Salvador en el 1 1 O . M ientras que en G ran Bretaña 76% de
la gente y en Estados U n idos 62% d i ce que ha donado dinero
en el ú lti mo año, en Brasi l el porcentaje es tan sólo de 23%;
en México, 22% ; en Perú , 2 1 % ; en Argenti na, 20% y en
Venezuela, 1 4% , afi rma el estudio. 2 5
Los i n novadores y las empresas sociales están
em pezando a l lenar u n vacío, y muchas veces lo pueden
hacer m ucho más efectivamente que la fi lantropía o la
responsabil idad social corporativa . Tal como me lo decía
Yu nus, la fi lantropía es d i nero que no se puede reciclar,
m ientras q ue las empresas sociales son autososteni bles y
generan recu rsos para crear otras empresas sociales. Y la
responsabil idad social corporativa en muchos casos se ha
convertido en una extensión de los departamentos de i magen
de las g randes empresas, que están más i nteresadas en
log rar buena publicidad que en ayudar a sol ucionar
problemas sociales .
Los i n novadores sociales son los héroes de la n ueva
econom ía m u n d ial . Alg u nos tienen empresas s i n fi nes de
l ucro , como el Khan Academy de videos ed ucativos g ratu itos
por i nternet. Otros tienen com pañ ías con fi nes de lucro, como
la empresa de alumbrado m u n ici pal de Gómez J u n co. Y u n
tercer g ru po tiene modelos de negocios i ntermed ios , como la
empresa de pu rificación de ag ua de Zolezzi . Pero todos estos
innovadores sociales están ayudando a mejorar el m u ndo y a
crear u n capital ismo más h u mano. Cuando Zolezzi me
pregu ntaba para q ué sirve la tecnolog ía si se sigue m u riendo
u n niño cada 21 seg undos en algún lugar del m u ndo por falta
de ag ua , y me señalaba que l legó la hora de hacer converger
la i n novación tecnológica con la i n novación social , estaba
dando en la tecla . La i n novación seg u i rá saliendo de las
empresas l íderes y de las u n iversidades más prestig iosas,
pero si parte de las nuevas tecnolog ías se desarrollan a
través de empresas sociales, viviremos en u n m u ndo m ucho
mejor.
10
Los cinco secretos de la i n novación
Camarón que se duerme, se lo lleva la corriente
A med iados de la segu nda década del siglo XXI , lo que
habíamos vatici nado en Cuentos Chinos y Basta de Historias
se convi rtió en real idad : el boom de las materias primas que
tanto había beneficiado a muchos pa íses lati noamericanos
en la década anterior l legó a su fi n , y los pa íses que se
habían confiado en sus exportaciones de materias primas sin inverti r en ed ucación de cal idad , ciencia , tecnolog ía e
innovación- estaban em pezando a sufri r las consecuencias.
La fiesta l legó a su fin . El crecim iento económico de la reg ión ,
que había l legado a u n promed io regional de casi 6% a
mediados de la década del 2000 al 20 1 O -y en algu nos
pa íses, como Argentina, había l legado a 9% , generando u n
tri u nfalismo q ue llevó a l a presidenta Cristi na Fernández de
Ki rch ner a ufanarse de que el pa ís estaba creciendo a "tasas
ch i nas"- cayó a un promed io reg ional de 2.2% en 20 1 4 , y a
una tasa a ú n menor en Argenti na y Venezuela .
I ncl uso México, Colombia , Perú y otros pa íses que
estaban creciendo por encima del promed io regiona l , lo
estaban haciendo por debajo de lo q ue necesitaban para
darle em pleo a los mil lones de jóvenes que se i nteg raban
todos los años a su fuerza labora l . El gran desafío de la
reg ión , más que n u nca , era mejorar d ramáticamente la
cal idad de la ed ucación , incentivar la i n novación y exportar
prod uctos de mayor valor agregado, para no q uedarse cada
vez más rezagada del resto del mu ndo.
¿Cómo recu perar el tiempo perd ido? ¿ Pod remos com peti r
con Corea del S u r, Si ngapur, Israel y otros pa íses que se han
convertido en potencias tecnológicas en años recientes? Por
supuesto que sí. Sin em bargo, deberemos hacer m ucho más
que tratar de prod ucir gen ios de la com putación . Au nque la
prensa suele identificar la innovación con el internet, y con
innovadores como B i l l Gates y Steve Jobs, la innovación es
m ucho más que eso. N uestros pa íses deben i n novar ya sea
inventando n uevos prod uctos de cualquier orden (lo que
com ú n mente se l lama la "innovación de prod ucto"), o
descu briendo formas de prod ucir más eficientemente
prod uctos existentes (lo que se l lama la "innovación de
proceso"). Lo im portante es i n novar, crear prod uctos o
procesos de todo tipo, y de cada vez mayor valor agregado,
que puedan ser vend idos g lobal mente y no q uedarse
estáticos . Camarón q ue se duerme, se lo l leva la corriente .
LAS PERSONAS TAMBIÉN DEBEN REI NVENTARSE
No sólo los pa íses , sino también las personas deberemos
rei nventamos constantemente para sal i r mejor parados en la
nueva econom ía de la creatividad del siglo XXI . Como lo
explicábamos en pág i nas anteriores , cada vez más gente
trabajará en empleos que no existían cuando ingresaron en
la escuela primaria . La Revolución I nd ustrial q ue traerán las
impresoras 30, los robots y el "internet de las cosas" hará
desaparecer muchos empleos y creará muchos nuevos . Los
carros que se manejan solos desplazarán a los taxistas, los
d rones comerciales reemplazarán a los camiones de reparto
de paquetes de Fedex o UPS, y los robots -como ya viene
suced iendo, especialmente desde el reciente encareci miento
de la mano de obra en Chi na- se harán cargo de cada vez
más trabajos man ufactu reros . Y por el otro lado, surgirán
nuevos empleos, como los controladores de los taxis q ue se
manejen solos , o los operadores de d rones, o los consejeros
que nos asesorarán sobre qué modelo de robot comprar para
las tareas específicas que les queramos asignar en n uestros
hogares o negocios. Cada vez más serán menos req ueridos
los em pleos ind ustriales para real izar los trabajos manuales
repetitivos q ue caracterizaron el sig lo pasado, y serán más
req ueridos los trabajos i ntelectuales y creativos . Estamos en
la era de la creatividad .
" M i generación la tuvo fácil : nosotros ten íamos q ue
'encontrar' u n empleo. Pero cada vez más, n uestros h ijos
deberán ' i nventar' un empleo -señaló Thomas Fried man en
una col umna de The New York Times-. Por supuesto, los
que tengan más suerte log rarán 'encontrar' su primer trabajo,
pero considerando la rapidez con la que está cambiando
todo , hasta estos ú lti mos deberán rei nventar, readaptar y
rei mag i nar ese empleo mucho más de lo que tuvieron que
hacerlo sus pad res. " 1
Todo indica q ue cada vez más trabajaremos por menos
tiempo para más empresas o para nosotros m ismos. Ya está
ocu rriendo: seg ú n estad ísticas del Departamento de Trabajo
de Estados U n idos, el promed io de tiempo q ue los
trabajadores asalariados estadoun idenses l levan en sus
em pleos actuales es de apenas 4 años y 7 meses. Y entre
los jóvenes, la permanencia en los trabajos es aún más corta :
los jóvenes asalariados de entre 25 y 34 años pasan u n
promedio de apenas 3 años y 2 meses en el m ismo empleo. 2
Los d ías en que muchos se q uedaban toda su vida laboral o
g ran parte de ella en u na misma empresa han pasado a la
historia . Para cada vez más gente en Estados U n idos, y en
todo el m u ndo, rei nventarse será u n i m perativo constante de
la vida labora l .
Por suerte , q u izás todo esto no será tan trágico como
suena a primera vista , porque hoy en d ía ya es mucho más
fácil inventarse u n trabajo de lo que era hace una década ,
por lo menos para q u ienes han reci bido una ed ucación de
cal idad . G racias a la democratización de la tecnolog ía , hay
cada vez más jóvenes q ue se crean sus propios trabajos,
como los d iseñadores de pági nas web , o los proveedores de
todo tipo de prod uctos y servicios por i nternet. Y el marco de
los em pleos por cuenta propia se ha ampl iado enormemente :
cada vez más, el internet nos posibil ita vender n uestros
prod uctos en mercados locales, o acceder a empleos de
cualquier parte del mundo. Y g racias a las nuevas fuentes de
créd ito, como el crowdfunding -el sistema de recaudación
colectiva de fondos para prod uctos en gestación­
tendremos cada vez más oportu n idad de conseg u i r d i nero
para n uevos proyectos . Hoy en d ía , los jóvenes tienen
acceso a u n m u ndo de posibilidades que no ten ían sus
pad res. Pero para que puedan aprovechar estas
oportu n idades , no sólo deberemos ofrecerles una ed ucación
de mejor cal idad -como la que se m ide en los test PISA y
otros exámenes i nternacionales estandarizados-, sino
también ofrecerles u n marco propicio para el emprendimiento
y u n nuevo tipo de educación : la educación creativa .
LATINOAMÉRICA: MUY ATRÁS EN I N NOVACIÓN
U n extenso estudio del Banco M u ndial sobre la i n novación en
Lati noamérica , publicado en 20 1 4 con el títu lo Muchas
empresas, pero poca innovación, ofreció una fotog rafía
sombría de la creatividad prod uctiva en la región . El estudio
conclu ía q ue "América Lati na y el Caribe sufren de u n rezago
en in novación . En genera l , sus emprendedores introd ucen
nuevos prod uctos menos frecuentemente , invierten menos en
investigación y desarrollo, y registran menos patentes que los
emprendedores de otras partes del mu ndo". 3
Las estad ísticas hablan por s í solas. Como lo
señalábamos en el pri mer cap ítu lo, todos los pa íses de
Lati noamérica y el Caribe juntos presentan apenas u nas 1
200 aplicaciones an uales de patentes de n uevas i nvenciones
ante la Organización M u ndial de la Propiedad I ntelectual
{OM P I ) , lo que constituye apenas 1 0% de las 1 2 400 patentes
que presenta Corea del Sur anual mente ante esa institución
de las Naciones U n idas . Tam bién Israe l , con sólo 8 m i l lones
de habitantes, reg istra más sol icitudes de patentes de n uevas
invenciones que todos los pa íses lati noamericanos y
cari beños j u ntos , con sus casi 600 m i l lones de habitantes .
Parte del problema es la escasa i n novación en las
empresas lati noamericanas , que muchos adjudican a la falta
de visión de los empresarios de la reg ión , y que muchos de
estos ú lti mos atribuyen a marcos legales anacrónicos que
penal izan la creatividad . Sea de q u ien fuere la cu lpa, lo cierto
es que el promed io de las empresas lati noamericanas lanzan
al mercado 20% menos de prod uctos n uevos q ue sus pares
en otros pa íses del m u ndo emergente . M ientras que 95% de
las empresas en Lituania y 90% de las empresas en Polonia
reportan haber lanzado u n nuevo prod ucto al mercado en el
ú lti mo año, menos de 40% de las com pañ ías mexicanas o
venezolanas hacen lo mismo, seg ú n el Banco M u nd ia l .
Quizás la estad ística más alarmante e s la que
señalábamos al comienzo del l i bro, que m uestra que apenas
2 .4% de toda la i nversión m u nd ial en i nvestigación y
desarrollo tiene l ugar en Lati noamérica y el Cari be . Mientras
37 .5% de la i nversión m u ndial en i nvestigación y desarrollo
-tanto local como extranjera- se real iza en Estados U n idos
y Canadá, y 25.4% en Asia, Lati noamérica representa un
porcentaje i nsign ificante en el total de i nversiones mundiales
en i n novación . 4 Y la mayor parte del m i n úscu lo 2 .4% que se
invierte en innovación en América Lati na se concentra en
apenas tres pa íses : Brasi l (donde se i nvierte 66% del total
reg iona l ) , México ( 1 2% del total reg ional ) y Argenti na (7% del
total reg ional). 5 Ante u n panorama tan desolador, es más
necesario que n u nca que n uestros pa íses adopten algu nas
estructu ras esenciales para ingresar en el primer mu ndo de
la i n novación .
P RI M E R S ECRETO :
CREAR U NA C U LTU RA D E LA I N N OVAC I Ó N
Como lo hemos señalado, hay u n consenso cada vez más
amplio de que para generar más innovación prod uctiva los
pa íses deben mejorar la cal idad de la ed ucación , esti m u lar la
g raduación de ingenieros y científicos, aumentar la i nversión
en investigación y desarrollo, ofrecer estím u los fiscales a las
compañ ías para que i nventen n uevos prod uctos , derogar las
reg u laciones bu rocráticas que d ificu ltan la creación de
nuevas
empresas ,
ofrecer
más
créditos
a
los
emprendedores, y proteger la propiedad i ntelectual . Todos
estos pasos son , sin duda, im portantes . Pero mi concl usión ,
tras hablar con docenas de g randes i n novadores y g u rúes de
la innovación de S i l icon Val ley, es que todas estas medidas
son i n úti les a menos q ue exista una cultura que esti m u le y
glorifique la innovación .
La mayoría de las g randes innovaciones surgen de abajo
para arriba , g racias a una cultu ra del emprendimiento y de la
ad miración colectiva hacia q u ienes toman riesgos . N o son
prod ucto de n i n g ú n plan g u bernamenta l . Gastón Acu rio no
creó u n boom de la ind ustria cu l i naria peruana como
resultado de n i ng ú n proyecto gu bernamenta l , Jord i M u ñoz no
se convi rtió en uno de los pioneros de la industria de los
d rones comerciales con ayuda de ningún gobierno, y Richard
Branson no construyó su em porio musical n i su empresa de
tu rismo espacial g racias a algún prog rama gu bernamental .
Tampoco lo h icieron Sal man Kha n , el hombre q ue está
revolucionando la educación m u ndial, n i el chileno Alfredo
Zolezzi , n i el guatemalteco Luis Von Ah n , n i muchos otros de
los i n novadores más destacados. En la mayoría de los casos,
las i n novaciones son el prod ucto de una cultu ra en que se
venera a los innovadores y se les perm ite real izar su
potencia l .
¿ Q u é e s una cu ltu ra de la innovación? E s u n cl i ma q u e
prod uzca u n entusiasmo colectivo por la creatividad , y
glorifique a los innovadores prod uctivos de la misma manera
en que se glorifica a los g randes artistas o a los g randes
deportistas, y q ue desafíe a la gente a asu mir riesgos s i n
temor a s e r estig matizados p o r el fracaso. Sin u na cu ltu ra d e
la i n novación , de poco sirven l o s estím u los g u bernamentales,
n i la prod ucción masiva de ingenieros, n i m ucho menos los
"parq ues tecnológ icos" q ue están promoviendo varios
presidentes, en la mayoría de los casos con fi nes
autopromocionales.
Crear una cultura de la innovación que a l iente la
creatividad de abajo para arriba no es una tarea tan d ifícil
como parece . Hoy en d ía , con los med ios masivos de
comu n i cación y las redes sociales, es mucho más fácil
generar el entusiasmo colectivo por la creatividad y la
innovación que antes . Las cam pañas de opinión fu ncionan ,
tal como ya q uedó demostrado incl uso antes d e l a existencia
de las redes sociales con las campañas televisivas para
combati r el hábito de fu mar. Si en Estados U n idos, E u ropa y
varios
pa íses
latinoamericanos
se
logró
bajar
d ramáticamente la cantidad de fu madores con cam pañas
televisivas alertando sobre los peligros del cigarri l l o -u na
ad icción q u ímica-, ¿cómo no se van a poder com bati r
falencias que no prod ucen dependencias físicas, como la
falta de tolerancia al fracaso? Cambiar estas cu ltu ras y
converti r a los innovadores en héroes populares es u na
cuestión de vol u ntad pol ítica , que pueden alentar los
pol íticos, los empresarios, los sectores académicos o la
prensa .
Para muchos , ésta debería ser u n a fu nción pri mordial de
los gobiernos. Seg ú n Andy Fre i re , u n em prendedor argentino
que fue uno de los fu ndadores de Officenet -q ue recaudó 50
m i l lones para su creación de i nversion istas como Goldman
Sachs, y l uego vendió al g igante estadou nidense Staples- y
que ahora se dedica a i nverti r en start-ups y promover la
cu ltu ra emprendedora en Argenti na, "hay q ue generar u na
contracu ltu ra de que hay q ue a n i marse a tomar riesgos , y
eso tiene que ven i r desde arri ba" . Fre i re , g raduado magna
cum laude en econom ía de la U n iversidad de San And rés en
Argentina y con estud ios de posg rado en Harvard , me d ijo
que la clave es converti r el em prended u rismo en "una pol ítica
de estado, en l ugar de una pol ítica de la Su bsecretaría de
Desarrollo Económico" . Notando que su respuesta me había
causado g racia , Freire agregó: "En serio. Hoy en d ía , todas
las i n iciativas q ue veo para incentivar la i n novación son la
prioridad n ú mero 35 de u n gobernante" . 6
Efectivamente , como dice Fre i re , hay muchas cosas que
los gobiernos pueden hacer, pero también hay otras formas
de generar la innovación que prod ucen resu ltados concretos,
y que ayudan a cambiar las cu ltu ras hosti les al
emprended u rismo. Algu nas de las más eficaces son las
cam pañas med iáticas de la sociedad civil para fomentar u na
cu ltu ra nacional y fam i l iar de ad miración por los científicos y
los técn icos , que esti m u le a los n i ños a seg u i r el ejemplo de
científicos exitosos . Otra forma de generar más i n novación
son los prem ios . Desde hace mucho tiempo, los premios
económ icos han sido uno de los g randes motores no sólo de
innovaciones específicas, sino de cambios cu ltu rales para
alentar la creatividad .
NECESITAMOS UN MESSI DE LAS C I ENCIAS,
UN NEYMAR DE LA TECNOLOGÍA
Poco antes de term i nar la Copa M u ndial del 20 1 4, cuando
Argentina y Brasil se estaban clasificando para las
sem ifinales y muchos pensábamos que uno de ellos se
coronaría campeón , escri b í una col umna en The Miami
Herald titu lada "Se busca un Messi de las ciencias" en la q ue
pregu ntaba por q ué los lati noamericanos no podemos
prod ucir un Messi , un Neymar o un James de la ciencia o la
tecnolog ía . La pregu nta había sido planteada antes por el
presidente del Banco I nteramericano de Desarrollo (BID), Luis
Alberto Moreno, d u rante una conferencia en Brasi l . De la
m isma manera en que América Latina está prod uciendo los
mejores j ugadores de futbol del m u ndo, la reg ión también
debería prod ucir el próxi mo "Neymar del software" , o el
próxi mo "Messi de la robótica", había d icho Moreno.
Y su respuesta era que todos n uestros pa íses deberían
aplicar a la ciencia la misma pasión y d isciplina q ue
actualmente aplican a los deportes, y crear sistemas para
prod ucir talentos. El presidente del B I D estaba en lo cierto .
Como ocu rre en el futbol , q ue j uegan m i l lones de n i ños a
diario, los pa íses necesitan una g ran reserva de científicos
para au mentar sus posibil idades de prod ucir un genio o
varios . U n o de los motivos por los q ue cada cierto tiempo
surge u n nuevo Messi, o u n nuevo Neymar, es porq ue hay
tantos n i ños que tratan de emularlos, y porque los cl u bes de
futbol tienen d ivisiones i nferiores que se ded ican a esti m u lar
a los que tienen u n mayor potencia l .
Pero, lamentablemente , Latinoamérica tiene u na reserva
relativamente peq ueña de científicos per cápita comparada
con Estados U n idos, Europa o Asia . M ientras toda América
Lati na tiene u n promedio de 560 investigadores por cada
m i l lón de habitantes, Corea del Sur tiene 5 45 1
investigadores por mil lón de habitantes, segú n cifras del
Banco M u ndia l . No es casual , entonces, que Corea del Sur
prod uzca más patentes. No sólo tiene más científicos per
cápita , sino que tiene una cu ltu ra y med ios de prensa q ue
constantemente celebran a q u ienes tri u nfan en las ciencias y
la tecnolog ía , convi rtiéndolos en héroes instantáneos para
m i les de jóvenes. En mis viajes a China, I ndia, Singapur y
otros pa íses asiáticos , siempre me impresionó de cómo los
medios de prensa le ded ican g randes titu lares a los
ganadores de las O l i m p íadas de matemáticas , o de ciencias,
como si fueran estrellas deportivas . Hay que hacer lo mismo
en n uestros pa íses , para crear una cu ltu ra de ad m i ración a
los científicos , como la que tenemos con los futbolistas.
LOS PREM IOS QUE CAM BIARON EL MUNDO
Au nque muchos no lo sabe n , muchas de las g randes
invenciones de la h u man idad surgieron como resu ltado de
premios económicos ofrecidos para q u ienes lograran superar
un determi nado desafío tecnológico. El primer vuelo
transatlántico, real izado por Charles A. Lindberg h en 1 927,
fue el prod ucto de una competencia para ganar u n premio de
25 000 dólares al primer aviador que lograra volar desde
París a Nueva York sin escalas. El premio había sido ofrecido
en 1 9 1 9 por Raymond Orteig , u n empresario hotelero francés
rad icado en Estados U n idos, por un periodo de ci nco años.
Hasta ese momento, los 5 800 kilómetros de distancia entre
París y N ueva York eran casi el doble de lo que había sido el
vuelo más largo de la historia. Era u n desafío colosa l , al
pu nto de q ue muy pocos lo i ntentaron , y varios aviadores
d ieron med ia vuelta a poco de despegar. Al vencer el plazo
del premio, Orteig lo extendió por otros ci nco años . En 1 926 y
1 927, varios aviadores fal lecieron en el i ntento, hasta que
Lindberg h log ró la hazaña en mayo de 1 927.
Seg ú n
los
historiadores,
Lindberg h ,
un
piloto
estadoun idense que ten ía 25 años, era el menos indicado
para ganar el premio. A diferencia de otros concu rsantes que
habían fal lecido, era u n desconocido y ninguna empresa
aeronáutica q u iso venderle un motor para su avión , por
m iedo a que su muerte le d iera una mala reputación a la
compañ ía . Sin embargo, Lindbergh sorprendió al mundo y
l legó sano y salvo al aeródromo Le Bou rget en las afueras de
París, tras 33 horas y med ia de vuelo.
"Ése es, precisamente , el encanto de los premios :
permiten la partici pación de todo el mu ndo y de los que
menos posibil idades tienen de ganar. Y, muchas veces, son
estos ú lti mos los que ganan", señalan Peter H . Diamandis y
Steven Kotler en su l i bro Abundancia: el futuro es mejor de lo
que se cree. Diamandis, uno de los fu ndadores de Singularity
U n iversity, me contó tiempo después que había leído la
autobiog rafía de Lindberg h y había q uedado i mpactado con
la historia del Premio Orteig .
El premio había sido una noticia de primera plana en todo
el mundo y había propiciado una nueva era en la historia de
la aviación : i n mediatamente , otros aviadores comenzaron a
cruzar el Atlántico y la aviación comercial se convirtió en una
ind ustria mund ial . En apenas 1 8 meses , el n ú mero de
pasajeros de avión se d isparó de 6 000 a 1 80 000 en
Estados U n idos, y el n ú mero de aviones se cuad rupl icó. El
Premio Orteig había sido u n acelerador impresionante de la
in novación : n ueve eq u i pos de aviadores habían i nvertido un
total de 400 000 dólares para ganar el premio, a pesar de
que los perdedores no recibirían ninguna recompensa,
porque el premio era sólo para los ganadores, recuerda
Diamandis.
I nspirado en el ejemplo de Lindberg h , y frustrado de que
la NASA no estaba lanzando u n premio similar en momentos
en que estaba recortando su presupuesto para viajes
espaciales, Diamandis resolvió crear su propio premio: el X
Prize , l uego conocido como el Ansari X Prize , que consistía
en 1 O m i l lones de dólares para q u ien creara una nave
espacial su borbita l , privada, y reuti l izable. Fue el premio que
ganó el m i l lonario Paul Al len en 2004 , con u n vuelo tripu lado
real izado sin fondos g u bernamentales, y que había sido el
precu rsor de las naves espaciales privadas constru idas más
tarde por Sir Richard Branson y Elon M usk. El gobierno de
Estados U n idos, a su vez, creó en 20 1 0 su propia plataforma
d ig ital para permiti r a todas sus agencias ofrecer premios :
chal lenge.gov. En sus pri meros dos años de vida,
chal lenge.gov lanzó más de 200 com petencias con prem ios
por un valor total de más de 34 m i l lones de dólares . M ientras
leía al respecto, no pude sino pensar: ¿ por qué no ofrecer
más premios parecidos en Lati noamérica?
"TODO GRAN INVENTO EMPEZÓ COMO UNA IDEA LOCA"
M ucho antes de que Lindberg h cruzara el Atlántico para
ganar el Premio Orteig , el parlamento britán ico había ofrecido
en 1 7 1 4 u n premio de 20 000 l i bras a la pri mera persona q ue
descu briera cómo med ir la longitud en el mar. El éxito del
premio britán ico llevó a que varios otros pa íses europeos
lanzaran sus propios premios para resolver problemas
específicos . En 1 795, Napoleón 1 ofreció un premio de 1 2 000
francos a q u ien encontrara un método para preservar la
comida, y permiti r q ue su ejército pudiera al i mentarse d u rante
su marcha hacia Rusia. Luego de casi 1 5 años de
experi mentos , en 1 8 1 0 , el chef parisino N icolas Appert ganó
el premio, i nventando el método de envases sellados que
todavía se util iza hoy. Desde entonces, los premios a la
innovación se m u lti pl icaron en Europa y Estados U n idos, con
g ran éxito . 7
"Los premios pueden ser el acicate para prod ucir
sol uciones revolucionarias", dice u n estudio de la consultora
McKi nsey & Company. "Durante siglos, han sido u n
instru mento clave usado p o r soberanos, instituciones reales y
fi lántropos privados q ue buscaban solucionar u rgentes
problemas sociales, y desafíos técnicos de sus cu ltu ras. " 8 De
la misma forma, seg ú n me dijo el propio Diamandis en una
larga entrevista , los premios son fu ndamentales para
instau rar la idea en la sociedad de q ue algo que se
consideraba i m posible puede , de hecho, converti rse en
real idad .
"La idea detrás de estos prem ios es que el d ía antes de
que cualquier invento salga a la luz públ ica es una idea loca" ,
me d ijo Diamandis. "Si no fuera una idea loca el d ía anterior,
no sería u n g ran i nvento . Entonces, la preg u nta que yo le
hago a las empresas , las organ izaciones y los gobiernos es:
¿tienen ustedes u n lugar dentro de la organ ización donde se
crean ideas locas? Porque si no estás experi mentando con
ideas locas , con ideas que pueden fal lar, seg u i rás atascado
con peq ueños pasos de mejora conti n u a , pero n u nca vas a
inventar algo n uevo. Y los prem ios son , precisamente ,
mecanismos para i m pu lsar ideas locas. " 9
Antes de crearse el premio Ansari X Prize para q u ien
inventara una nave espacial reuti l izable, nad ie cre ía que eso
era posible, y por lo tanto n i nguna empresa i nvertía en ese
proyecto. Pero el premio hizo que varios se lanzaran al
ruedo. Y l uego de que Al len ganó el premio, se crearon
media docena de empresas aeroespaciales con el fi n de
ganar el premio, con i nversiones que superaron los 1 000
m i l lones de dólares.
Igualmente , en 20 1 O , cuando la plataforma su bmarina
Deepwater Horizon de British Petrole u m prod ujo u n desastre
ecológico en el Golfo de México, nadie cre ía que pod ía
crearse u n mejor sistema para l i m piar el petróleo del mar que
el existente , recuerda Diamandis. Varias organ izaciones,
incl uyendo los X Prize de Diamandis, se u n ieron para ofrecer
u n premio a q u ien inventara rápidamente u n mejor método
para l i m piar el derrame . "Los resu ltados de la competencia
fueron espectaculares. El eq u i po ganador log ró cuad ru pl icar
la eficiencia de la tecnolog ía existente en la industria", afi rmó
Diamandis.
Los escépticos señalan , con cierta razón , que muchas
veces los prem ios term i nan siendo -más que u n incentivo a
la i n novación- una estrategia de publ icidad disfrazada de
las empresas , o formas sofisticadas de pagar menos para
comprar buenas ideas . Y tam bién es cierto q ue los premios
no son un sustituto para la i nvestigación básica q ue
necesitan los pa íses para poder i nventar n uevos prod uctos, o
mejorar los existentes . Sin embargo, los premios son una
herramienta cada vez más eficaz para despertar el i nterés
por resolver u n desafío, esti m u lar al mayor número de
talentos para que lo conviertan en realidad , y crear una
cu ltu ra de la innovación . Las ventajas que ofrecen los
premios son muy superiores a las l i m itaciones q ue apu ntan
sus críticos .
HAY QUE ACEPTAR Y APRENDER DE LOS FRACASOS
U n a clave fu ndamental para crear una cu ltu ra de la
innovación es instalar en la sociedad la idea de q ue el
fracaso es muchas veces la antesala del éxito. Hay que
enseñarles a los n i ños, desde muy temprana edad , que los
emprendedores más famosos del mu ndo tropezaron varias
veces antes de tri u nfar, y que el hecho de q ue fracase u n
emprendimiento no sign ifica q ue fracase u n emprendedor.
Para usar u n ejemplo reciente , q u izás habría q ue contar en
las escuelas la historia de la compra de la mensajería
instantánea WhatsApp por parte de Facebook en 20 1 4 por
nada menos que 1 9 500 m i l lones de dólares .
Los dos jóvenes de Sil icon Val ley que habían creado
WhatsApp -el estadounidense Brian Acton y el ucraniano
Jan Kou m- habían fracasado en varios intentos anteriores
antes de convertirse en b i l lonarios . U n o de el los , Acton ,
había buscado em pleo en Twitter en 2009 y había sido
rechazado. Acton , fiel reflejo de la cultu ra de Sil icon Val ley,
no sólo no había ocu ltado su fracaso, sino que lo había
anu nciado públicamente en su cuenta de Twitter: "Me han
rechazado en la sede de Twitter. Bueno, está bie n , me habría
pasado mucho tiempo yendo y volviendo", escri bió en un tuit
en ese momento. Pero lo más gracioso es que meses
después, Acton buscó empleo en Facebook, y también fue
rechazado por la misma empresa que ci nco años después
compraría su idea por 1 9 500 millones de dólares.
Nuevamente , Acton escri bió en su cuenta de Twitter:
"Facebook no me ha tomado. Era una g ran oportu nidad para
conectarme con gente fantástica. Deseando que l legue la
próxima aventu ra en la vida". ¿Qué cara habrá puesto el jefe
de recu rsos h u manos de Facebook cuando, ci nco años
después, Facebook compró WhatsApp? "Que tiemble el jefe
de recu rsos humanos de Facebook. La broma le ha costado
1 9 500 mil lones de dólares", i ron izaba el d iario El País, de
España, el d ía del anu ncio de la compra de WhatsApp por
Facebook.
Se trata de una historia d ivertida, pero apenas uno más de
los m i les de ejemplos de empresas que fracasan varias
veces antes de tri u nfar. Los casos que mencionábamos en el
pri mer cap ítu lo -como el de Thomas Alva Edison , el inventor
de la bom billa eléctrica que h izo más de 1 000 i ntentos
fal l idos antes de log rar prod ucir su lamparita eléctrica , o de
Alexander Graham Bel l , el inventor del teléfono cuyo aparato
para com u n i carse a distancia fue rechazado por la compañ ía
que hoy se l lama Western U n ion- son algu nos de los
ejemplos más conocidos . U no de mis favoritos es el caso de
Henry Ford , el pionero de la ind ustria automotriz y fu ndador
de la Ford Motor Company. Ford había creado anteriormente
otra empresa llamada Detroit Automobile Company, que
había quebrado. Y sus fracasos no term inaron all í: llamó a su
automóvil "Ford T" , porque había empezado con el "Ford A" ,
y había fracasado en todos sus intentos hasta l legar a la letra
T. Pero lo cierto es q ue el empresario no se había dejado
inti m idar por las burlas de algu nos de sus contem poráneos ,
que decían q ue estaba perd iendo el tiempo y q ue haría mejor
invirtiendo su tiempo en prod ucir "un cabal lo que galope más
rápido" . Ford decía que lo i m portante era asu m i r riesgos y
hacer cosas audaces, aunque muchos las vieran como una
locu ra.
¿ PREM IOS AL FRACASO?
El g ran secreto de Sil icon Val ley es que ha logrado crear una
cu ltu ra en la que el miedo a perderse una oportu nidad es
mucho mayor q ue el m iedo al fracaso. Tal como lo señala el
profesor Baba Shiv en u n artícu lo publicado por el Stanford
Business School News, "Lo que es vergonzoso para este tipo
de gente no es fracasar, sino q uedarse sentado observando
mientras otros salen corriendo con una g ran idea" . En ese
esp íritu , y para tratar de empezar a cambiar la cu ltu ra del
m iedo al fracaso en América Lati na y España, Singularity
U n iversity estaba creando en 20 1 4 varios prem ios en Buenos
Ai res , Ciudad de México, Monterrey, Madrid y Barcelona a
los "emprendedores que toman riesgos" , i ndependientemente
del resu ltado de sus proyectos . "N uestro objetivo es celebrar
y reconocer a las personas que han tomado g randes riesgos ,
incl uso aq uellos que han fracasado, porque en la mayoría de
estas cu ltu ras el fracaso es castigado. Queremos premiar el
riesgo, que es parte de la creación de cualq uier nueva
empresa exitosa", me d ijo Sal i m lsmai l , el encargado de
relaciones i nternacionales de Singularity U n iversity. 1 0
Me parece una excelente idea. Log raremos una cu ltu ra de
la innovación el d ía en que n uestros emprendedores
comenten sobre sus fracasos con la misma natural idad y
opti mismo con q ue el cofu ndador de WhatsApp escri bió sus
tu its tras ser rechazado por Twitter y Facebook. En
sociedades que castigan el fracaso, tenemos q ue crear una
ad miración colectiva a los emprendedores que toman
riesgos, i ndependientemente del resu ltado de sus proyectos .
S EG U N DO S ECRETO :
FOM ENTAR LA E D U CAC I Ó N PARA LA I N N OVAC I Ó N
El déficit de capital h u mano para la i n novación en la reg ión léase la falta de i ngenieros , científicos y técn icos- es
d ramática. Y el motivo no es ningún secreto: se debe a q ue la
mayoría de los estudiantes u n iversitarios en América Lati na
se vuelcan a las humanidades y las ciencias sociales. Por u n
lado, los sistemas educativos lati noamericanos siguen
anclados en planes de estud ios del siglo XIX, q ue convierten
el estudio de las matemáticas y las ciencias en u n su plicio.
Por otro lado, los jóvenes al entrar a la u n iversidad suelen
senti rse más atraídos por las carreras q ue se especial izan en
los problemas más candentes de sus sociedades, lo q ue
explica por qué Lati noamérica está prod uciendo tantos
economistas y tan pocos ingenieros o científicos . Cualquiera
que sea el motivo, lo cierto es que mientras en F i n landia y en
I rlanda hay 25 g rad uados en ingeniería por mil lón de
habitantes, en Chile hay sólo ocho g rad uados en ingen iería
por mil lón de habitantes, en México siete , en Colombia seis,
en Argenti na ci nco, y en el resto de la región aún menos. 1 1
¿ Cómo esti mulan los estud ios de matemática , ciencia y
tecnolog ía los pa íses más avanzados? En muchos casos ,
jugando. No es broma: recuerdo que cuando le pregu nté a
B ill Gates en una entrevista cuál es su sugerencia para lograr
que más jóvenes escojan carreras de ciencias e ingen iería ,
me d ijo que las escuelas pri marias deberían cambiar
rad icalmente la forma en q ue enseñan estas materias.
"Tienen q ue hacer proyectos que sean d ivertidos para los
n i ños -d ijo Gates-. Por ejemplo, d iseñar un peq ueño
submari no o u n peq ueño robot. Y que los n i ños entiendan
que la ciencia es una herramienta para hacer algo que
q u ieren hacer, y no u n desierto que tienen que cruzar para
q u izás encontrar u n buen trabajo una vez que lo han
atravesado." 1 2
En algu nos pa íses , como Si ngapur, las escuelas primarias
escogen a los n i ños más hábiles con las matemáticas , y los
encausan hacia escuelas técnicas desde muy peq ueños.
Durante una visita a una escuela pri maria en Singapur hace
u nos años, por ejemplo, pude ver cómo, en lugar de ped i rles
a los n i ños que hicieran cálcu los matemáticos abstractos , la
maestra les ped ía que calcu laran la distancia de un ti ro l i b re
en una cancha de futbol , o la d istancia que guardaban los
músicos en el pod io d u rante un concierto de rock. En la
escuela secu ndaria, los pa íses más exitosos se aseg u ran de
que todas las escuelas tengan laboratorios de q u ímica y
física modernos para que las materias científicas sean
aprend idas de la manera más d ivertida posible. La clave ,
coi nciden todos los estud ios, es hacer q ue las ciencias y la
ingen iería sean materias d ivertidas, y no algo abstracto sólo
entendible para los alum nos más brillantes. Y en las
u n iversidades, muchos países, como Fin landia, ponen l ím ites
a la cantidad de alum nos q ue pueden estudiar cada carrera ,
de manera que las u n iversidades pueden decidir cuántos
científicos y cuántos licenciados en l iteratu ra med ieval
q u ieren di plomar todos los años.
Eugenia Gard u ño , d i rectora para México y América Lati na
del Centro de la Organ ización de Cooperación y Desarrollo
Económicos (OCDE) -el cl u b de pa íses industrial izados que
ad min istra el test PISA de estudiantes de 1 5 años en todo el
mundo- me d ijo que cuando los jóvenes ya están en la
escuela secu ndaria, ya es demasiado tarde para esti m u larlos
a seg u i r carreras científicas o técnicas: hay q ue hacerlo
desde el preescolar. "Ya en el prekínder se empiezan a
defi n i r las tendencias de los estud iantes", señaló. "Por eso es
crucial que, desde antes de que los n i ños entren en la
escuela, sean involucrados en actividades científicas,
especialmente las n i ñas y los estudiantes de fam i l ias más
pobres, que son los dos g ru pos más vulnerables en
matemáticas y ciencias ." 1 3 Los pa íses que han creado
programas preescolares para atraer a estos dos g ru pos
poblacionales a las matemáticas y las ciencias , y que envían
a los mejores maestros a las escuelas q ue más los
necesitan , son los q ue más están au mentando sus puntajes
promed ios en los exámenes estandarizados PISA, ag regó .
NO HAY Q U E I M PARTI R CONOCIMI ENTO,
SINO ENSEÑAR A PROCESARLO
En la era de Google, en que podemos acceder a i nformación
sobre prácticamente todo en cualquier motor de búsq ueda en
internet, ya no es necesario que n uestras escuelas enseñen
conoci mientos, sino que enseñen a procesar i nformación y a
fomentar la creatividad . En su l ibro Creando innovadores,
Tony Wag ner, un especial ista en educación de la U n iversidad
de Harvard , dice que el principal objetivo de las escuelas ya
no será preparar a los jóvenes para la u n iversidad , sino
preparar a los jóvenes para la i n novación . "Lo q ue uno sabe
es cada vez menos im portante , y lo q ue uno puede hacer con
lo que sabe es cada vez más i mportante . La capacidad de
innovar, o sea la habil idad de resolver problemas
creativamente o converti r nuevas pos i b i l idades en real idad , y
las habil idades , como el pensam iento crítico, la capacidad de
comu n i car y de colaborar con otros , son mucho más
i m portantes que el conoci miento académico" , dice Wagner. 1 4
Para Wag ner, l a i n novación se puede enseñar en las
escuelas. La clave es que los maestros , en lugar de premiar
a los alu mnos con base en los conoci mientos que han
adq uirido -o sea, lo que "saben"- los premien segú n su
capacidad de anal izar y resolver problemas, y de aprender de
sus fracasos . "En la mayoría de las escuelas secu ndarias y
u n iversidades, el fracaso es castigado con una mala
cal ificación . Pero sin prueba y error, no hay i n novación", d i ce
Wag ner. 1 5 Seg ú n recuerda Wag ner, Amanda Alanzo, una
profesora de San José , Cal iforni a, cuyos alum nos han
ganado varios prem ios de ciencias , le d ijo que "una de las
cosas más i m portantes que le enseño a mis alumnos es que
cuando fracasas, estás aprend iendo" . Wag ner concluye que
las escuelas que mejor preparan a los estudiantes para la
econom ía del siglo XXI son las que les dan buenas
cal ificaciones tanto por lo q ue estudian como por su
capacidad de resolver problemas, trabajar en eq u i po ,
perseverar en s u s proyectos , tomar riesgos , aprender de sus
fracasos , y no dejarse ami lanar por estos ú lti mos.
La otra g ran recomendación de Wag ner es q ue las
escuelas y las u n iversidades enfaticen el pensamiento
interd iscipli nario. "El sistema u n iversitario actual exige y
premia la especialización . Los profesores ganan sus
nombramientos con base en sus i nvestigaciones en áreas
académicas muy restri ngidas, y a los estudiantes se les pide
que se grad úen en una carrera determinada. Pero lo más
i m portante que pueden hacer los profesores es enseñar que
los problemas n u nca pueden ser entendidos o resueltos en el
contexto de una d isci plina individ ual", dice Wag ner. 1 6 Las
mejores u n iversidades son las que ya están perm itiendo a
sus
estudiantes
constru i r
sus
propias
carreras
interd iscipli narias , como med icina robótica o ingen iería
médica . En el Olin College, por ejem plo, los estudiantes
crean sus propias carreras , como "diseño para el desarrollo
sustentable", o "biolog ía matemática" . As í será, cada vez
más, la educación u n iversitaria del futu ro.
HAY QUE CAM BIAR EL LENTE DESDE LA N I Ñ EZ
Para poder pensar de manera i nterd isci pli naria y crear
innovaciones revolucionarias -o disru ptivas, como las
llaman muchos- tenemos que cambiar el lente con que
vemos las cosas . Y para ello, muchos g u rúes de la
innovación sugieren q ue la clave para promover la innovación
entre los n i ños es enseñarles a q ue se hagan las preg u ntas
correctas. En lugar de ped i rles q ue resuelvan un problema
específico, afi rman , tenemos que enseñarles a reformular el
problema, y parti r de una pregu nta mucho más amplia: ¿Cuál
es n uestra meta fi nal?
En su l i b ro The Solution Revolution, Wil l iam D . Eggers y
Pau l Macm i llan dan u n excelente ejem plo de cómo reformular
la pregu nta básica puede ayudarnos a ver las cosas de otra
manera . Los autores dan el ejemplo de las escuelas. Si nos
hacemos la preg u nta : ¿cómo mejorar n uestras escuelas? ,
estamos l i m itando n uestra mente a pensar en cómo mejorar
n uestros sistemas escolares de ed ificios de lad ril los, aulas,
pizarrones y pupitres. Pero si en l ugar de hacernos la
pregu nta de esa forma la reenfocamos sobre n uestra meta
fi nal , y nos pregu ntamos cómo hacer para educar mejor a
n uestros jóvenes y prepararlos para el mercado de trabajo
del futu ro, lograremos l legar a sol uciones mucho más
creativas, afi rman .
"Esta ú lti ma preg u nta abre toda una gama de
posibilidades que pueden o no incl u i r a la educación tal como
la conocemos trad icional mente" , señalan los autores,
ag regando q ue la seg unda preg u nta nos lleva a contemplar
posibilidades como la educación a d istancia, o las "clases al
revés" q ue popularizó Salman Khan . "Si uno piensa sobre
cómo resolver u n problema en térm i nos de las sol uciones
existentes , está l i m itando las potenciales sol uciones a un
statu quo defectuoso ."
Lo mismo ocu rre en todos los órdenes de la vida. Si una
empresa se preg u nta cómo vender más, está l i m itando su
esfera de pensamiento a cómo mejorar los prod uctos q ue
fabrica, agil izar sus redes de distri bución , o mejorar sus
estrategias de mercadotecn ia. Pero, en cambio, si se
pregu ntara cómo aumentar sus ingresos y contri b u i r más a la
sociedad , pod ría ampliar d ramáticamente su campo visual y
encontrar n uevos prod uctos o servicios que jamás había
contem plado. De la misma forma, si como personas nos
l i mitamos a preg u ntarnos cómo podemos hacer para
progresar en n uestros em pleos, nos estamos l i m itando a una
esfera de posibilidades muy reducidas . Qu izás , deberíamos
pregu ntarnos : ¿ Qué puedo hacer para satisfacer mis
necesidades económicas, mejorar mi calidad de vida y ser
más fel iz?
Otra forma de cambiar el lente con que vemos las cosas,
sugerida por Luke Wi l l iams en su libro Disrupt, es remplazar
n uestra h i pótesis de trabajo por una
afi rmación
intencionalmente d isparatada . Para lograrlo, Wi l l iams sugiere
poner patas para arri ba o negar de plano la h i pótesis con la
que estamos trabajando. Por ejemplo, en el caso de la
pregu nta sobre cómo mejorar n uestras escuelas , con
ed ificios de ladrillo, au las, pizarrones y pupitres, Wi l l iams
sugiere que nos pregu ntemos: ¿Qué pasaría si tratáramos de
educar a n uestros h ijos sin ninguno de estos elementos? Al
igual que cuando reform u lamos la preg u nta enfocándonos en
cuál es n uestra meta final , poner una preg u nta trad icional
patas para arri ba nos puede abri r los ojos a sol uciones
revolucionarias, afirma. Cualqu iera que sea la fórmula, lo
cierto es que una de las claves para crear una cu ltu ra de la
innovación es -como en las pruebas de visión cuando
vamos al ocu lista- cambiar el lente con el que m i ramos las
cosas . En las escuelas, en las empresas , en los gobiernos,
deberíamos incl u i r una ruti na de esti mular el análisis de los
problemas desde varios ángu los , med iante el planteo de
d iferentes preg u ntas. M uchas veces, el secreto no está en la
respuesta , sino en la preg u nta .
TERC E R SECRETO :
D E ROGAR LAS LEYES Q U E MATAN LA I N N OVAC I Ó N
Como lo señalábamos en l a s pri meras pág i nas de este libro,
la mayoría de los pa íses lati noamericanos deben simpl ificar
los trámites para abri r o cerrar una empresa , adoptar leyes
que hagan respetar la propiedad i ntelectual, y mod ificar sus
leyes de q u iebras para no castigar excesivamente a q u ienes
fracasan en un emprendimiento. En el nuevo mundo de la
innovación productiva, en el que las empresas se inventa n ,
rei nventa n , mueren y renacen constantemente , hay que
hacer q ue la apertu ra y cierre de empresas sea lo más fácil
posible.
Au nque varios países latinoamericanos, como Chile y
México, han red ucido sus trabas bu rocráticas a la creación
de n uevas empresas, muchos otros siguen estando entre los
campeones mundiales de la "tramitolog ía" . En Argenti na se
req uieren 1 4 trámites para registrar una nueva empresa , en
Brasi l y Ecuador 1 3 trámites, y en Venezuela nada menos
que 1 7 trámites, que por lo general d u ran varios meses y
req uieren pagos de sobornos a varios inspectores, segú n
datos d e l Banco M u nd ial . 1 7 Ante semejantes trabas -y los
costos en sobornos q ue hay que pagar para "ag i l izar'' los
trámites- no es casual q ue muchos emprendedores
lati noamericanos operen en la econom ía su bterránea, o que
n u nca l leg uen a material izar sus proyectos .
Y si a eso le su mamos leyes que no protegen con
suficiente rigor la propiedad intelectual, los estím u los para la
innovación son aún menores. Cuanto más temor hay de que
a uno le roben una idea, menos incentivos hay para tratar de
converti rla en realidad . En muchos de n uestros pa íses, la
pi ratería i ntelectual no sólo no es combatida, sino que es un
pasatiempo dominguero protegido por las autoridades : basta
ir al gigantesco mercado neg ro de La Salada en la provincia
de Buenos Ai res de Argentina, o al mercado Tepito de la
Ciudad de México , o a los centros San And resito de Bogotá o
Cali en Colom bia, o al mercado de La Bah ía de Guayaq u i l ,
en Ecuador, para poder comprar reprod ucciones i legales de
m úsica, pel ícu las, videoj uegos , programas de com putación ,
ropa o prod uctos farmacéuticos a precios ínfi mos . M u chos de
q u ienes compran en estos mercados negros lo ven como una
picard ía inofensiva , q ue en el peor de los casos afecta sólo a
empresas m u lti nacionales que ya ganan suficiente d i nero.
Pero pocos saben que la pi ratería i ntelectual no sólo afecta a
las empresas extranjeras, sino también a las locales. En
muchos casos, hace que potenciales innovadores n i siquiera
intenten poner en marcha sus proyectos , o que nadie q u iera
fi nanciarlos , ante la i m posibil idad de com peti r con prod uctos
pirateados .
LAS LEYES DE QUI EBRAS QUE CASTIGAN EL FRACASO
U n a de las pri nci pales trabas a la innovación que me
señalaron muchos de los emprendedores q ue entrevisté para
este l i b ro son las anq u i losadas leyes de q u iebra de la
mayoría de n uestros pa íses , que hacen casi i m posible q ue
u n i n novador que fracasa en u n proyecto pueda volver a
levantarse , y hacer u n seg undo o tercer i ntento. En muchos
pa íses latinoamericanos, las leyes de q u iebra convierten a
los emprendedores q ue tuvieron que caer en la suspensión
de pagos en verdaderos parias sociales, que q uedan
in habil itados para i n iciar cualq u ier nuevo negocio, en muchos
casos no pueden ni siqu iera emiti r un cheq ue, y pueden
perder hasta sus bienes personales.
En eso, hay una d iferencia enorme con los marcos legales
de los pa íses que al ientan la i n novación . En Estados U n idos
y la mayoría de los pa íses industrial izados , las leyes permiten
que una empresa se declare en cesación de pagos, sin
perj u icio de que sus directores puedan abrir otra empresa
ese mismo d ía . Además, la leg islación estadoun idense hace
muy d ifícil que los acreedores de una empresa fal l ida puedan
reclamar los bienes personales de los dueños o d i rectivos de
esa empresa, algo que es posible -y usual- en muchos
pa íses lati noamericanos. La trad ición legal lati noamericana
tiene su lóg ica -evitar el vaciamiento de las empresas-,
pero al mismo tiempo prod uce situaciones absu rdas, como
prohibirles
a
los
empresarios
m 1c1ar
un
nuevo
emprendim iento hasta tanto terminen los procesos de
liqu idación de sus empresas quebradas, que pueden d u rar
décadas.
"En Argenti na es d ifícil fracasar -me contó Emil iano
Karg iema n , el argenti no que está prod uciendo los nano
satél ites que podrían revolucionar la ind ustria aeroespacial-.
Cerrar una empresa es físicamente y económicamente
demandante : term i nas con j u icios d u rante años y el proceso
es terri ble. Tengo am igos que se fueron a otro pa ís , porque
no q uerían volver a pasar por eso de nuevo . Eso te i n h i be de
crear una empresa . Fracasar tend ría que ser algo fáci l . N o
sólo habría que log rar au mentar la tasa de natal idad de
empresas, sino también habría que aumentar la mortal idad
de las empresas. Lo i m portante es que puedas fracasar lo
más rápido posible, para que puedas levantarte y hacer
otra . " 1 8
Los pa íses que alientan la i n novación tienden a alentar la
reorgan ización en lugar de la liquidación de empresas, y a
tener procesos su mamente rápidos para resolver casos de
insolvencia. Varios pa íses industrial izados han establecido
tri bunales especiales para ag i l izar los procesos de
reorgan ización o q u iebra , y en algunos casos -como Corea
del Sur- los procesos de reorgan ización ya se conducen por
internet. En Si ngapur, el promed io de d u ración de un j u icio de
insolvencia -ya sea de reorgan ización , liqu idación o qu iebra
- es de ocho meses, mientras que en Fin landia es de nueve
meses. Comparativamente, en Ecuador el promed io es de
cinco años y tres meses, en Brasi l y Venezuela de cuatro
años, en Argenti na de dos años y siete meses, y en México
de u n año y siete meses, seg ú n estad ísticas del Banco
Mundial. 1 9
"En muchos países lati noamericanos, estamos operando
con leg islaciones de los d ías en que la bancarrota era un
cri men -me d ijo Augusto López-Claros, u n experto del
Banco M u nd ial-. En Chile, que acaba de reformar su ley de
q uiebras, hasta hace poco si te i bas a la q u iebra n i siqu iera
pod ías emiti r u n cheq ue. Estabas marcado de por vida, eras
un paria social . Fracasabas una vez, y fracasabas para
siempre . En Estados U n idos, y en otros países, el fracaso es
u n a oportu n idad . F íjate lo que pasó con American Ai rl i nes : se
reorgan izó, y eso le permitió u n i rse con U . S . Ai rways, y sal i r
fortalecida. " 2º
"NUESTRO PAÍS HOSTIGA AL QUE LE VA MAL"
Marti n M igoya , el cofu ndador de Globant, una empresa
argenti na que prod uce software para Goog le, Linked i n y
Dreamworks, y tiene cerca de 3 200 empleados repartidos en
Argentina, Colom bia, U ruguay, Brasil , G ran Bretaña y
Estados U n idos, es uno de los varios emprendedores super
exitosos que están haciendo campaña por cambiar las leyes
de q u iebras en su país para incentivar la i n novación .
" N uestro país es muy castigador: es u n pa ís netamente
hostigador del tipo al que le va mal . El tipo que le va bien se
eleva, y el otro, se entierra, cuando en real idad las dos cosas
tend rían que estar mucho más ju ntas" , me d ijo M igoya en
u n a entrevista en Buenos Ai res . 2 1
Al igual que la mayoría de los innovadores exitosos ,
M igoya fracasó varias veces antes de tri u nfar. "Yo antes de
emprender Globant, cuando era jove n , emprend í dos o tres
cosas, y me fue mal en todas" , recordó. Cuando ten ía 2 1
años, poco antes de g rad uarse en ingen iería electrónica ,
M igoya había creado j u nto con u n am igo -u no de sus
actuales socios en G lobant- una caja electrónica parecida a
u n sintetizador, que les perm itía a los músicos d isparar varios
instru mentos al mismo tiempo . Pero el proyecto no despegó,
porque tras recorrer varias casas de música se dieron cuenta
de que no había mucho i nterés por el aparato. En el proceso,
los dos jóvenes habían descu bierto que no pod ían encontrar
en las l i brerías el cartón microcorrugado que precisaban para
hacer sus cajas. Los d ueños de las papelerías les decían que
no pod ían conseg u i r ese tipo de cartones. Entonces, los
jóvenes se plantearon cambiar de ru bro: se pusieron a
vender cartón m icro-corrugado. Pero la nueva empresa
n u nca llegó a ser exitosa .
Varios años después, cuando M igoya y sus socios
fu ndaron Globant en 2003 , d ieron en la tecla con una fórm ula
muy simple: aprovechar el entonces bajo costo de la mano
de obra argenti na para vender software en el exterior. Les fue
muy bien : en 20 1 4 se reg istraron en la Comisión de Valores
de Estados U n idos para hacer la empresa públ ica , y
recaudaron 58 m i l lones de dólares en su salida a la bolsa de
valores de Wal l Street. Pero M igoya y sus socios tuvieron la
suerte de haber fracasado en sus proyectos anteriores
siendo muy jóvenes, con proyectos peq ueños, y sin
necesidad de i rse a la q u iebra . Si hu bieran tenido que lidiar
con u n proceso de bancarrota, las leyes argentinas
probablemente no les hu bieran permitido levantar la cabeza
para crear una empresa como G lobant.
CUARTO SECRETO :
ESTI M U LAR LA I NVERS I Ó N EN I N N OVAC I Ó N
No e s n i ng ú n secreto que l o s pa íses que m á s i nvierten e n
investigación y desarrollo suelen ser los que más inventos
patenta n , y los que más prod uctos nuevos sacan al mercado.
El país del mundo que más i nvierte en i nvestigación y
desarrollo es Israe l , que desti na 4.3% de su prod ucto interno
bruto a este ru bro, y en relación con su tamaño es uno de los
que más patentes reg istra a n ivel mundial. Le siguen
F i n land ia, con una i nversión de 4% de su prod ucto i nterno
bruto en investigación y desarrollo, Japón con 3.3%, Estados
U n idos con 3%, Alemania con 2 . 8 % , y Francia con 2 . 2 % ,
seg ú n datos de la Organ ización para la Cooperación y e l
Desarrollo Económicos (OCDE). Comparativamente, Brasil
desti na 1 .2% de su P I B a la i nvestigación y desarrollo,
mientras que todos los demás países lati noamericanos
invierten menos de 1 % de sus respectivos prod uctos internos
brutos en este ru bro. 22
El seg u ndo g ran problema de la falta de i nversión en
innovación en Latinoamérica es que la mayor parte del dinero
es desem bolsado por los gobiernos, a través de las
u n iversidades públicas, y no por las empresas privadas que
son las que mejor conocen el mercado. El secreto de los
pa íses más exitosos en i n novación -tanto Israe l , Fin landia,
Estados U n idos y los pa íses de la U n ión E u ropea, como los
que están avanzando muy rápido, como Chi na- es que una
g ran parte de su i nversión en i nvestigación y desarrollo es
real izada por empresas privadas. Mientras en Estados
U n idos casi 70% de toda la i nversión en i nvestigación es
real izada por empresas privadas, en Argenti na este
porcentaje es de apenas 2 1 % , en México es 43% y en Brasi l
46% , seg ú n datos de la Organ ización de Estados
l beroamericanos. 23 Muchas veces, en Lati noamérica,
q u ienes toman las decisiones sobre dónde y en qué inverti r
son fu ncionarios gu bernamentales, cuyo conoci miento y
experiencia en el desarrollo de prod uctos potencial mente
comercial izables es escaso o n u l o .
EL PAPEL DE LAS EMPRESAS Y LAS UN IVERSI DADES
Seg ú n la OIA, la escasa colaboración entre empresas
privadas y las u n iversidades en América Lati na se debe en
g ran parte a un "choq ue de cultu ras" . Mientras que las
u n iversidades lati noamericanas se ven a sí m ismas como
prod uctoras de conocimiento puro, no contami nado por
intereses comerciales, las empresas privadas se ven a s í
m ismas como exclusivamente dedicadas a au mentar sus
ganancias. Esto está em pezando a cambiar, aunque muchos
profesores e i nvestigadores lati noamericanos todavía
consideran más prestigioso escri bir u n artícu lo académ ico
sobre alg ú n tema h i potético que colaborar con u n a empresa
privada para i nventar una nueva tecnolog ía o un nuevo
prod ucto . En los pa íses más innovadores, las propias
u n iversidades han creado empresas privadas para prod ucir
patentes conj untas de profesores, i nvestigadores y empresas
privadas. Cuando visité la U n iversidad Hebrea de Jerusalén ,
en Israe l , conocí a los d i rectivos de Yissu m , una empresa de
la u n iversidad que cada ciertos meses l lama a cada profesor
y le preg u nta si tiene alg ú n nuevo descubri miento que pueda
ser ofrecido al sector privado. En caso positivo, Yissum se
encarga del papelerío para reg istrar una patente a n ivel
internacional -q ue es un proceso largo y costoso- y de
encontrar empresas o i nversionistas privados i nteresados en
el proyecto. Y si la patente que se reg istra al fi nal del proceso
es exitosa y se trad uce en un prod ucto con salida comercial ,
se d ividen las ganancias entre el profesor o i nvestigador
(40% ) , la u n iversidad (otro 40% ) , y el laboratorio de la
u n iversidad que participó en el proyecto (el restante 20%) .
En ese ecosistema, los profesores q u e h a n generado u n a
patente son las estrel las de s u s u n iversidades . Yissum h a
registrado y a 8 300 patentes de u nas 2 400 i nvenciones para
la U n iversidad Hebrea de Jerusalén , muchas de las cuales
fueron adq u i ridas por compañ ías como I B M , Bayer, Merck o
M icrosoft. ¿ N o sería u rgente que todas las g randes
u n iversidades lati noamericanas crearan su propia Yiss u m ,
tocándoles la puerta cada seis meses a sus profesores para
ver que han i nventado que pueda ser trad ucido en u n
prod ucto patentable?
LOS I NVERSIONISTAS DE RI ESGO
El tercer gran desafío para esti mular la i n novación en
Lati noamérica es hacer que surjan i nversionistas de riesgo,
d ispuestos a arriesgar sus i nversiones en start-ups, o
empresas que recién empiezan y que tienen g randes
posibilidades de fracasar. Luis von Ahn , el guatemalteco que
fu ndó la empresa de cu rsos de idiomas g ratu itos por internet
Duol i ngo, y que le vendió alg unos de sus i nventos anteriores
a Goog le, me contó que en Estados U n idos logró j u ntar 40
m i l lones de dólares de i nversionistas de riesgo para su
proyecto de Duoli ngo, algo que d ifícil mente pod ría haber
log rado en algún país lati noamericano.
"Las com pañ ías de i nversiones de riesgo que invirtieron
en Duolingo saben que la posibilidad de que no recu peren su
d i nero es de 95% , porque la posi bil idad de que un start-up
tecnológico falle es de 95% . Pero ésa es, precisamente , la
idea de una i nversión de riesgo" , me d ijo Von Ah n . "Hacen la
inversión con la idea -y eso es lo que falta en Lati noamérica
- de que si invierten en 1 00 start-ups, y todas son de alto
riesgo, 95 de el las van a fallar, pero 5 de ellas van a ser el
próxi mo Goog le o el próximo Twitter. Y con esas 5 van a
pagar por todo el resto, y aún van a ganar mucho d i nero . " 24
Von Ah n me dio como ejemplo la compra de WhatsApp
por Facebook en 20 1 4 . Cuando se dio a conocer la noticia,
todos los periód icos reportaron que Facebook había pagado
la astronómica suma de 1 9 500 m i l lones de dólares a los dos
fu ndadores de WhatsApp , pero pocos señalaron que los
inversionistas de riesgo que habían invertido en WhatsApp
probablemente también ganaron i n mensas fortunas con la
transacción . "Los i nversionistas de riesgo saben que n u nca
van a ganar 1 9 500 m i l lones de dólares i nvirtiendo en
restau rantes , y por eso escogen inverti r en start-ups
tecnológicas, por más riesgosas que sean -explicó Von Ah n
-. Tenemos que crear esa cultu ra de i nversión de riesgo en
n uestros pa íses, porque la mental idad de muchos
inversionistas en Lati noamérica es : 'Te voy a dar, pero q u iero
que me garantices una probabil idad de 1 00% de que vamos
a recu perar la inversión ' . En cambio, los i nversionistas de
riesgo saben que la mayoría de sus proyectos van a fal lar,
pero no les i m porta , porque con un proyecto g rande que
log re triu nfar van a ganar más que con cualquier otra
inversión . " 2 5
¿Y cómo crear i nversionistas de riesgo?, le pregu nté . Von
Ahn ad mitió que no es fáci l , pero agregó que tal vez los
gobiernos pueden dar incentivos fiscales a qu ienes hagan
este ti po de inversiones . No sería mala idea . Los
inversionistas de riesgo son uno de los motores de Silicon
Val ley, y uno de los factores clave de la mayoría de los
ecosistemas de i n novación exitosos .
LAS I NVERSIONES COLECTIVAS DEL CROWDFUNDING
Por suerte, hay otras fuentes de créd ito novedosas como el
crowdfunding, que les permiten a los i n novadores recaudar
fondos a través de contribuciones ind ivid uales de mi les de
peq ueños i nversionistas med iante sitios de internet como
kickstarter.com . Cada vez más innovadores en pa íses con
poco acceso a préstamos bancarios están material izando sus
proyectos gracias a estas recaudaciones por internet.
Es el caso del joven u ruguayo Rafael Atijas, que inventó
u n a g u itarra de tres cuerdas para ayudar a los n i ños a
aprender a tocar el instru mento, cuya versión trad icional de
seis cuerdas es muy complicada para los n i ños peq ueños. La
historia de Atijas i l ustra las posibil idades que gozan los
innovadores de hoy: Atijas inventó su g u itarra en U rug uay,
ju ntó fondos para prod ucirla en Estados U n idos a través de
kickstarter.com , em pezó a fabricarlas en China, las al macena
en Estados U n idos, y hoy las vende en 30 países,
pri ncipalmente en Estados U n idos, Japón , Canadá, G ran
Bretaña y Nueva Zelanda. Y lo hace todo desde su laptop en
Montevideo, U ruguay.
¿Cómo lo hizo?, le pregu nté . Atijas, g rad uado en
publ icidad en su país , me contó que i nventó su g u itarra de
tres cuerdas para n i ños m ientras hacía su maestría en
marketi ng integ rado en la U n iversidad de N u eva York. Para
g rad uarse ten ía que hacer u n a tesis con u n plan de negocios
para un nuevo prod ucto. O sea , ten ía que i nventar algo y
hacer u n plan sobre cómo converti r esa idea en real idad . Y
buscando una idea para su tesis, Atijas -q ue había sido
músico- encontró su proyecto d u rante una visita a su
sobrina de seis años. "Yo sab ía que ten ía que buscar algo
por el lado de la música y el d iseño ind ustrial, que son las
cosas que más me gustan , y la idea me vino cuando vi a mi
sobrina tratando de tocar u n a g u itarra típica para n i ños, que
son simplemente g u itarras com u nes, pero más chicas. Se me
ocu rrió que sería una buena idea crear una g u itarra de tres
cuerdas para permitirle a los n i ños tocar y escuchar las notas
mucho más fáci l mente." 26
U n a vez g rad uado de su maestría en N u eva York, Atijas
reg resó a U ruguay, contactó a una empresa de d iseñadores
ind ustriales, e invirtió 90 000 dólares -de los cuales 45 000
vin ieron de la Agencia de I n n ovación de U ruguay, y el resto
de sus propios ahorros , famil iares y amigos- para encargar
los prototi pos, d iseños , y todo lo que tuviera que ver con la
investigación y desarrollo de la g u itarra para n i ños. Pero
como el d i nero no le alcanzaba para pagar la prod ucción de
la gu itarra , colocó su proyecto en kickstarter.com en marzo
del 201 1 . Tal como lo req u iere kickstarter. co m , Atijas fijó una
meta concreta -recaudar 1 5 000 dólares en u n mes- y los
interesados comenzaron a ordenar el prod ucto con sus
tarjetas de créd ito , en el entendido de que si el proyecto no
despegaba y no recibían su g u itarra de tres cuerdas, la
compra q uedaba i nval idada, y las tarjetas de crédito
devolverían su dinero. Para sorpresa de Atijas, logró j u ntar
65 000 dólares en el mes que había fijado como plazo. "Fue
incre íble -me contó el joven u ruguayo-. Me pasaba todo el
d ía m i rando la página de Kickstarter en la computadora ,
haciendo
' refresh'
y
viendo
cómo
subían
las
2
contribuciones. " 7
Luego, siempre desde su laptop en U ruguay, Atijas se
puso a buscar en la página web alibaba . com -el masivo
d i rectorio de fábricas en Chi na- una fábrica que pudiera
prod ucir su g u itarra . Seleccionó una en especial que le
pareció la más seria, viajó a China para comprobar con sus
propios ojos que la fábrica no era u n cuento ch ino, y encargó
las primeras m uestras de su gu itarra . Con los 65 000 dólares
que había recaudado en kickstarter.com , Atijas hizo su pri mer
encargo de 600 g u itarras, de las cuales entregó u nas 400 a
q u ienes las habían encargado en kickstarter.co m , y comenzó
a vender las restantes en su sitio web looggu itars . com a 1 50
dólares cada una. En los dos años siguientes, Atijas y su
socio -q ue también maneja la empresa desde su laptop en
Montevideo- vendieron u nas 3 500 g u itarras en 30 pa íses .
Cuando hablé con Atijas tiempo después, acababa de
poner en kickstarter. com u n nuevo prod ucto -u na versión
eléctrica de su g u itarra de tres cuerdas- y había recaudado
70 000 dólares en u n mes. Ahora , estaba desarrollando
nuevos instru mentos, como u n piano y u n a batería para
n i ños. Y toda su empresa había sido constru ida sin
préstamos bancarios, n i i nversionistas de riesgo .
QU I NTO SECRETO :
GLOBAL IZAR LA I N NOVAC I Ó N
Cada vez más, la i n novación e s u n proceso colaborativo muchas veces abierto y públ ico , como en el caso de Jord i
M u ñoz, Bre Pettis y los makers, o el de los científicos como
Rafael Yuste- que req uiere estar en contacto cercano y en
tiempo real con q u ienes trabajan en proyectos parecidos en
todo el mundo. Y para log rar eso, hace falta global izar la
ed ucación y la i nvestigación , algo que han em pezado a hacer
-tard íamente, pero en buena hora- pa íses como Chile y
Brasi l , pero que están lejos de hacer la mayoría de los demás
pa íses lati noamericanos.
A d iferencia de lo que ocu rre en Asia, la mayoría de los
pa íses
lati noamericanos
no
permiten
u n iversidades
extranjeras en su territorio, ni tienen conven ios de titu lación
conj u nta con las mejores u n iversidades del pri mer mu ndo. Lo
que es a ú n peor, muchas u n iversidades lati noamericanas no
exigen más que un conoci miento básico de ing lés, que -nos
guste o no- se ha convertido en la lengua franca de la
ciencia y la tecnolog ía m u ndial. En China, a pesar de ser u n
país com u n ista , y de tener u n alfabeto d iferente, s e h a
avanzado a pasos ag igantados en el aprend izaje de ing lés
desde que el gobierno fijó la "i nternacional ización de la
ed ucación" ch ina como una de sus princi pales metas
q u i nquenales. Hace más de u n a década , China decretó la
enseñanza obligatoria del ing lés en todas las escuelas
públ icas, cuatro horas por semana, desde el tercer g rado de
la escuela primaria. Y el impacto ha sido i n med iato, tal como
lo pude comprobar con mis propios ojos en u n reciente viaje
a China. A d iferencia de lo que me ocu rría hace quince años,
cuando no pod ía com unicarme con nadie en las cal les, ahora
m uch ísi mos jóvenes en las g randes ciudades chi nas pueden
hablar o com unicarse en i nglés.
En parte g racias a eso, China, Corea del Sur, Si ngapur,
Vietnam y otros pa íses asiáticos de todos los colores
pol íticos están enviando a muchos más estudiantes a
g rad uarse en ciencia y tecnolog ía en u n iversidades de
Estados U n idos, Canadá, Europa y Australia, donde para
entrar se req uieren aprobar exámenes de ing lés. Seg ú n el
estudio Open Doors del I nstituto de Ed ucación Internacional
de Estados U n idos, en 201 3 había en las u n iversidades
estadoun idenses 235 000 estudiantes de China, 97 000 de
I nd i a , 7 1 000 de Corea del Sur, 45 000 de Arabia Saud ita , 20
000 de Vietnam , 1 6 000 de México, 1 1 000 de Brasi l , 7 000
de Colom bia, 6 000 de Venezuela , 2 500 de Perú , 2 400 de
Chile y 1 800 de Argenti na. 28
Otro estudio de los fl ujos estudiantiles a n ivel m u ndial -y
no sólo a Estados U n idos- real izado por la UN ESCO l lega a
resultados similares . China tiene 44 1 000 estudiantes
u n iversitarios en el extranjero ; I ndia, 1 70 000 y Corea del
Sur, 1 1 3 000 . Comparativamente , Estados U n idos tiene 5 1
000 estudiantes e n e l extranjero; México, 2 6 000 ; Bras i l , 23
000 ; España, 22 000; Argenti na, 9 000 y Chile, 7 000, seg ú n
el i nforme Global Education Digest 20 1 0 de la U N ESCO .
Como porcentaje de su población estud ianti l , a l rededor de
3.5% de los estudiantes u n iversitarios su rcoreanos y 1 . 7% de
los de China están estudiando en el extranjero, mientras que
sólo 1 % de los estudiantes mexicanos y 0 .4% de los
brasileños y los argenti nos están estudiando afuera , afi rma el
estudio de la UN ESCO.
¿Cómo explicar que un pa ís como Corea del Sur, con u n a
población de menos de la mitad que la de México, tenga
cuatro veces más estudiantes en las u n iversidades
estadoun idenses que México, el pa ís lati noamericano con
más estudiantes u n iversitarios en Estados U n idos? ¿Y cómo
expl i car que Vietnam , u n país com u n ista, con otro alfabeto,
tenga más jóvenes preparándose en las u n iversidades
estadoun idenses que México? La primera explicación es que
los pa íses asiáticos , desde que China i n i ció su exitoso g i ro
hacia el capitalismo en 1 978 y comenzó a red ucir la pobreza
a pasos acelerados, se han zambullido de lleno en la
global ización , mientras que los latinoamericanos nos hemos
quedado sentados m i rando de lejos, y aferrándonos a viejas
ideolog ías nacionalistas y estatistas del siglo XIX. El otro
motivo, seg ú n me señalaron varios rectores de u n iversidades
estadoun idenses, es mucho más sencillo: muchos
estudiantes lati noamericanos no tienen la suficiente
preparación en ing lés como para aprobar los exámenes de
id iomas que req u ieren las u n iversidades estadou nidenses .
¿POR QUÉ APLAUDIMOS LA GLOBALIZACIÓN EN EL FUTBOL
Y NO EN LAS CI ENCIAS?
Tal como lo escri b í en esa col u m na titu lada "Se busca u n
Messi de l a s ciencias" , l o s pa íses lati noamericanos deberían
aceptar y aprovechar al máxi mo las ventajas de la
global ización de las ciencias, tal como lo hacen en el futbol .
Como se vio e n e l ú lti mo mundial , e l futbol es u n a d e las
actividades más global izadas del m u ndo: casi todos los
jugadores de las selecciones latinoamericanas j uegan en el
extranjero, y gustosamente reg resan a sus países
periód icamente para jugar con sus selecciones nacionales.
Eso no ocu rre sólo con potencias futbol ísticas como
Argentina o Brasil , cuyas estrel las desde hace mucho tiempo
juegan en las pri nci pales l igas europeas , sino con pa íses
más peq ueños, como Costa Rica y Chile.
Estos dos países, entre otros, log raron resu ltados
históricos en el ú lti mo m u ndial en buena parte porque sus
jugadores adq u i rieron experiencia en las l igas europeas,
compitiendo con los mejores del mu ndo. El eq u i po de Costa
Rica , que pasó a cuartos de fi nal en el mu ndial de 20 1 4 por
pri mera vez en su historia, estaba i nteg rado por j ugadores
que m i l itan en cl u bes de España, Estados U n idos, Bélg ica,
Noruega, Alemania, Su iza , Di namarca , Holanda y Grecia . De
los once integ rantes del eq u i po tico, sólo dos j ugaban en
Costa Rica .
L a global ización d e l futbol ayudó a que pa íses s i n u n g ran
historial futbol ístico puedan j ugar de igual a igua l , sin
complejos, frente a los más g randes. En la copa del 20 1 4 ,
Costa Rica le ganó a Italia y em pató con I nglaterra , algo que
h u biera sido i m pensable hace algu nos años. Chile derrotó a
España. Tanto España como I ng l aterra e Italia fueron
elimi nadas por rivales mucho más peq ueños. En la mayoría
de los pa íses lati noamericanos ya hay una aceptación
general izada de que la g lobal ización ha ayudado a mejorar la
cal idad de sus jugadores. ¿ Por qué no aceptar lo mismo con
los científicos? ¿ Por qué muchas veces los descartamos
como parte de un fenómeno de "fuga de cerebros" -u n
concepto del siglo XIX- en lugar de aprovecharlos como
parte de u n nuevo fenómeno conocido como "ci rcu lación de
cerebros"?
En el mundo g lobal izado del siglo XXI , los países que más
progresan generan una "ci rcu lación de cerebros" que
beneficia tanto a los pa íses emisores como a los receptores.
Tal como lo hacen China, Corea del Sur y otras potencias
tecnológicas emergentes que mandan a un porcentaje mucho
mayor de sus científicos al exterior, los países
lati noamericanos tienen que alentar a sus científicos más
prom isorios a trabajar con las mayores eminencias científicas
del mu ndo, y a que regresen periód icamente a su tierra natal
para enseñar o colaborar en proyectos de investigación , así
como lo hacen los jugadores de futbol con sus seleccionados
nacionales cada cuatro años para la Copa del M u ndo.
Cuanto mayor "circu lación de cerebros" , más com petitivos
serán n uestros científicos , y más posi bil idades habrá de que
tengamos u n Steve Jobs, u n Messi de las ciencias o u n
Neymar de la tecnolog ía .
LOS PROGRAMAS ESTUDIANTI LES DE CHILE, BRASIL Y MÉXICO
Por suerte, algu nos países lati noamericanos ya se han
puesto las pi las. Chile en 2008, todavía d u rante el primer
gobierno de la presidenta M ichel le Bachelet, creó u n fondo
de 6 000 mil lones de dólares para otorgar 6 500 becas
an uales a estudiantes chilenos para hacer estud ios de
posg rado en Estados U n idos y otros pa íses en las mejores
u n iversidades del mundo. En 201 1 , Brasi l le sig u i ó los pasos
con un ambicioso programa llamado Ciencias sin Fronteras,
que se propuso enviar a 1 00 000 g rad uados en ingeniería,
ciencia y tecnolog ía a sacar sus títu los de posg rado en el
exterior. El ministro de ciencia y tecnolog ía de Bras i l , Aloizio
Mercadante , anunció que, bajo el nuevo programa, el
gobierno dará 75 000 becas , y el sector privado las otras 25
000 , para que los estudiantes saq uen maestrías y doctorados
"en las mejores u n iversidades del mu ndo".
Y en 20 1 3 , el gobierno de México anunció su propio
megaproyecto de g lobal ización estud ianti l , llamado Proyecta
1 00 000 . Bajo el programa, México se propuso dupl icar sus
1 6 000 estudiantes en las u n iversidades de Estados U n idos a
27 000 en el 20 1 4, 46 000 en el 20 1 5 , y así sucesivamente
hasta l legar a 1 00 000 estudiantes mexicanos en
u n iversidades estadoun idenses en el 20 1 8. En otras
palabras, el gobierno mexicano esperaba l legar a un total
acu mu lado de 3 1 9 000 estudiantes mexicanos en las
u n iversidades de Estados U n idos. Y, paralelamente, el
presidente estadoun idense Barack Obama llevaba adelante
su plan de Fuerza de 1 00 000 en las Américas, desti nado a
elevar a 1 00 000 el n ú mero de estudiantes lati noamericanos
en u n iversidades de Estados U n idos para el año 2020.
Au nque está por verse si estos prog ramas lograrán
cu mplir sus metas -de hecho, la mayoría de el los están
avanzando más lentamente de lo anunciado-, la buena
noticia es que por lo menos alg unos pa íses se han dado
cuenta de la necesidad de g lobal izar la ed ucación , y poner a
sus científicos y técn icos a trabajar con los princi pales
centros de investigación e innovación del mundo.
Es cierto que algu nos de los científicos e ingenieros
lati noamericanos que van a estudiar o trabajar al extranjero
no volverá n . Sin embargo, tal como se ha dado en China,
I nd ia, Corea del Sur y varios otros pa íses con g randes
cantidades de estudiantes en el exterior, incl uso los que se
q uedan en Estados U n idos contribuyen a acelerar el
desarrollo de sus pa íses natales, ya sea como inversores
extranjeros,
emprendedores,
profesores visitantes o
colaboradores en proyectos científicos. El secreto es que sus
pa íses de origen les den la oportu n idad de hacerlo. H ay que
converti r lo que antes se l lamaba la "fuga de cerebros" en
una "ci rcu lación de cerebros" , e i ncl uso en una "ganancia de
cerebros" para los pa íses emergentes .
LOS PAÍSES YA NO COMPETI RÁN POR TERRITORIOS,
SINO POR TALENTOS
Chile y Brasil también lanzaron recientemente prog ramas
para im portar i n novadores . No es broma: ambos países han
creado incentivos económicos para atraer a jóvenes
emprendedores de todo el mundo, bajo la premisa de que los
pa íses que más prog resan ya no compiten por territorios,
sino por talentos. Así como en el Sil icon Valley de Cal ifornia
se concentran las mejores mentes de la tecnolog ía m u ndial,
Chile y Brasi l q u ieren crear sus propios enclaves de
innovación tecnológica .
Brasi l , sigu iendo los pasos de C h i l e , lanzó en 201 3 u n
programa que ofrece a emprendedores tecnológicos, tanto
nacionales como extranjeros , casi 1 00 000 dólares de ayuda
g u bernamenta l , además de espacio g ratu ito para oficinas,
asesoramiento empresarial y servicios legales y contables.
Bajo el prog rama público-privado llamado Startu p Bras i l , está
planeado que hasta 25% de las empresas beneficiadas sean
extranjeras, y sus d i rectivos obtengan visas de residencia. El
director operativo de Startu p Brasi l , Fel i pe Matos, me d ijo que
909 empresas aspirantes -entre el las u nas 60 de Estados
U n idos- se postu laron para la pri mera ronda de 50
empresas ganadoras. Curiosamente , Estados U n idos fue el
país extranjero de donde más postu laciones viniero n .
"Queremos atraer mentes interesantes, y gente que pueda
ayudarnos a volvernos más com petitivos", me d ijo Matos . 29
Cuando le preg u nté por qué u n joven emprendedor
tecnológ ico de Estados U n idos q uerría m udarse a Brasil , uno
de los pa íses del mu ndo con más trabas bu rocráticas para
abrir y manejar una empresa , Matos me respondió: "Hay
m ucho más terreno para crecer en Brasil que en las
econom ías mad u ras. Brasil es el mayor mercado de
consumo de Lati noamérica . Tiene 80 m i l lones de usuarios de
internet, y apenas están em pezando a comprar cosas en
l ínea" .
En Chile, cuyo programa g u bernamental Startup Chile se
m 1c10 en 20 1 0 y está ded icado exclusivamente a
emprendedores extranjeros, pri ncipalmente de empresas de
internet, el gobierno ofrece 40 000 dólares a cada
em prendedor, además de una visa de trabajo y ofici nas
gratis. Ya se han postu lado más de 7 200 emprendedores de
más de 50 pa íses, de los cuales han sido seleccionados 670 ,
la mayoría de el los jóvenes de u n promedio de 27 años de
edad , seg ú n me d ijo el d i rector ejecutivo de la institució n ,
Horacio Melo.
De los 670 start-ups seleccionados cuando hablé con
Melo, más de 1 60 eran de Estados U n idos. Startu p Chile se
concentra exclusivamente en atraer a talentos tecnológ icos
extranjeros, y no los obl iga a quedarse en el país. Después
de pasar seis meses en Chile e i n iciar sus empresas además de cu mplir con otros req ueri m ientos, como com parti r
experiencias con emprendedores locales y hablar en
u n iversidades- los beneficiarios de estos fondos pueden
volver a sus pa íses de origen , o i r adonde q u ieran . U n 30%
se q ueda en Chile, me dijo Melo. Cuando le preg u nté cómo
log ra convencer a u n emprendedor estadoun idense de que
in icie su start-up en Chile, Melo respondió: "Porque
aceptamos start-ups en etapas muy tempranas, cuando
todavía son muy riesgosas para i nversionistas ángeles en
Estados U n idos. Entonces, vienen a Chile, prueban sus
h i pótesis, val idan que esa h i pótesis fu nciona, y dism i n uyen
los riesgos para potenciales i nversionistas" . 30
Obviamente, Startu p Brasi l y Startu p Chile son proyectos
todavía demasiado i ncipientes como para aspirar a crear
nuevos Sil icon Valleys en Lati noamérica . Pero, al igual que
los planes de au mentar las becas de posg rados en el
exterior, van a ayudar a crear la circu lación de talentos que
tanto ha beneficiado a China, I ndia, Corea del Sur y otros
pa íses emergentes en décadas recientes . Y el n ú mero de
postu lantes extranjeros que han recibido m uestra que la idea
de atraer mentes creativas de todo el m u ndo hacia
Lati noamérica no es u n proyecto descabel lado.
LA ESPERANZA DE AMÉRICA LATI NA
Afortunadamente, lo que no falta en América Lati na es
talento, creatividad y audacia para hacer cosas nuevas , tanto
a n ivel nacional como a n ivel individua l . Los pa íses
lati noamericanos, lejos de ser sociedades anqui losadas y
temerosas de experi mentar con lo desconocido, han estado
en la vang uardia m u ndial en temas como la elección de
m ujeres para la presidencia -en muchos casos les salió el
tiro por la culata , pero ésa es otra historia-, los su bsid ios
cond icionados a la asistencia escolar, la compra masiva de
laptops escolares, el casam iento gay y la legal ización de la
marihuana. Alg u nas de estas decisiones no han tenido u n
fi nal fel iz, pero sólo pueden haber surgido de sociedades
d i nám icas y abiertas a la experi mentación . Eso es una buena
señal .
M uchas ciudades lati noamericanas ya están en la
vanguardia de la i n novación u rbana. Medel l ín , en Colombia,
fue seleccionada en u n concurso organ izado por The Wal/
Street Journal y CitiGroup como la ciudad más i n novadora
del m u ndo en 20 1 3 , ganándole a com petidoras como Nueva
York y Tel Aviv. Vei nte años atrás, Medel l ín era conocida
como la capital m u nd ial de la coca ína. Pero en apenas dos
décadas, con una estrateg ia de "acu pu ntu ra u rbana" que
consiste en real izar obras del pri mer m u ndo en las zonas
más rezagadas para i nteg rarlas al resto de la ciudad ,
Medel l ín log ró red ucir en casi 80% su tasa de hom icidios, y
converti rse en una urbe mucho más vivible y próspera .
Por ejemplo, Medel l ín inauguró en 20 1 1 una gigantesca
escalera mecánica de casi 400 metros de long itud en uno de
sus barrios más marg i nales y, hasta hace poco, peligrosos .
La escalera mecán ica , d ividida en seis trayectos , le ha
perm itido a los habitantes de la Com una 1 3 -u na de las más
pobres de Medell ín- bajar las laderas del cerro donde se
encuentra y acceder a la estación del metro que conecta con
el centro de la ciudad . Hasta entonces, muchos de los 1 40
000 habitantes de la Com una 1 3 habían tenido que escalar
u nos 350 peldaños -casi la altura del rascacielos más alto
de Nueva York- para llegar a sus casas, algo que les hacía
prácticamente i m posi ble trabajar en la ciudad .
En Buenos Ai res, Lima y Guayaq uil se han hecho cosas
igual mente novedosas. El gobierno de la capital argenti na,
además de instalar u n sistema de wi-fi gratu ito para todos los
estudiantes de escuelas públ icas de la ciudad , anu nció en
20 1 4 que estaba m udando su sede de gobierno a un ed ificio
su per moderno en Parque de los Patricios, uno de los barrios
más postergados de la ciudad . El gobierno m u n icipal ya
había creado u n parque tecnológ ico en ese barrio, con
incentivos económicos para que las pri nci pales empresas y
u n iversidades se mudaran a l l í . La nueva sede del gobierno
m u n icipal fue encomendada al estud io de Lord Norman
Foster, uno de los arq u itectos más famosos del m u ndo, que
entre otros ed ificios ha constru ido la sede del parlamento de
Alemania y el futu rista aeropuerto de Beij i n g . Lima y
Guayaq u i l , que hasta hace una década estaban entre las
ciudades más feas de Lati noamérica , se han convertido en
centros turísticos g racias a sus nuevos bulevares maríti mos
que les han cambiado la cara de la noche a la mañana.
En Ci udad de México, se han real izado experi mentos
u rbanos fascinantes, como las cl ínicas de atención méd ica
en las estaciones del metro -por donde circu lan d iariamente
u nas cinco mil lones de personas- donde uno puede hacerse
desde un análisis de sangre u ori na hasta la prueba del sida.
Las cl ín icas de sal u d , ubicadas en las princi pales
intersecciones de las vías del metro, han ayudado a red ucir
la congestión de pacientes en los hospitales y a prevenir
enfermedades.
"Han venido desde China y muchos otros pa íses a ver
n uestras clínicas en el metro, y todos d icen : ' ¡ Qué maravi l l a ! '
" , me dijo el doctor Armando Ahued , el Secretario de Salud
del Distrito Federa l . 31 "Hacemos 1 9 exámenes de laboratorio
en el metro para detectar las 66 enfermedades más
com unes, y lo hacemos g ratu itamente para qu ienes no tienen
seg uridad social . La gente se puede hacer un examen de
sangre , y pasar al d ía sig u iente a buscar los resu ltados. "
Y a n ivel personal , sobran los ejemplos de i n novadores
lati noamericanos que están tri u nfando, como el peruano
Gastón Acurio, el mexicano Jord i M u ñoz, el argentino
Emiliano Kargieman , el chileno Alfredo Zolezzi , el
g uatemalteco Luis von Ahn y otros que hemos reseñado en
este l i bro. H ay muchos otros en Colom bia , Venezuela y otros
países, tan destacados como el los o más, que no he inclu ido
en estas pág i nas por razones de espacio, y porque deci d í
concentrarme en algu nos de los menos conocidos y que
están haciendo las cosas más orig i nales.
M uchos de el los, es cierto, están tri u nfando fuera de sus
pa íses natales. El gran desafío , ahora , es crear ecosistemas
favorables a la innovación -u na cultu ra que fomente la
creatividad , celebrando a los i n novadores, ad m i rando a los
emprendedores y tolerando sus fracasos- para que puedan
florecer much ísimos más como el los en sus propios países .
Se puede lograr, y muy pronto, porque sobra el talento, y
porque los pasos para lograrlo -como los cinco secretos que
acabamos de mencionar- han sido suficientemente
probados en otras partes del m u ndo.
Las pruebas están a la vista . H ay pa íses de todas las
tendencias pol íticas -desde la dictad u ra com unista de
China, hasta la dictad ura de derecha de Singapur, o las
democracias como Corea del Sur, Taiwán , o Fin land ia- que
han prosperado m ucho más que los pa íses lati noamericanos
en los ú ltimos ci ncuenta años g racias a que le apostaron a la
educación y a la i n novación . Estos pa íses prod ucen cada vez
más patentes de nuevas i nvenciones, que m u ltipl ican cada
vez más sus ingresos y red ucen cada vez más la pobreza . Al
igual que el los, es hora de que en Lati noamérica entremos de
lleno en la era de la econom ía del conoci m iento , y
entendamos que el gran dilema del siglo XXI no será
"socialismo o muerte" , n i "capital ismo o social ismo", n i
"Estado o mercado" , s i n o uno mucho menos ideológ ico:
innovar o quedarnos estancados, o para ponerlo en térm inos
más dramáticos : crear o morir.
Notas
PRÓLOGO
1
" B i l l Gates Says There is Someth i n g Perve rse i n College
Ratings", por Lu isa Kro l l , Forbes, 31 de enero de 20 1 3 .
2
"Doing Business 20 1 3" , estu d i o del Banco M u n d i a l y de la
l nternatio n a l F i n a nce Co rporatio n , 20 1 3 .
3
" Los parq ues científi cos y tecnológ icos en América Lati n a :
u n a n á l isis de l a situación actu a l " , p o r An d rés Rod ríg u ez-Pose ,
Banco I nteram erica n o de Desarro l l o , j u n io de 20 1 2 , p. 1 9 .
1.
EL MUNDO QUE SE VI ENE
1
" D o i n g B u s i n ess 20 1 3 : Smarter Reg u l ations for S m a l l a n d
M ed i u m-S ized
Enterprises" , World
B a n k/ l nternational
F i n a nce
Co rpo ratio n , 20 1 3 .
2
"Cities a re the Fo nts of Creativity" , por Richard Florid a , New
York Times blog, 1 5 de septi e m b re de 20 1 3 .
3
Richard Florid a , d iscu rso en el 220 Co ngreso E B N , De rry-
Lo ndonderry, I rlanda del Norte , 29-3 1 de mayo de 20 1 3 .
4
Jdem.
5
Jdem.
6
Jdem.
7
D iscu rso del Estado de l a U n i ó n , Barack Obama, 1 2 de
fe brero de 20 1 3 .
8
Co nferencia de Gonza lo Martínez, jefe de i nvestigaciones
estratég i cas de Autod esk, en S i ng u l a rity U n iversity, Palo Alto ,
Californ i a , 1 1 de marzo de 20 1 3 .
9
"J ust don't ca l l it a D rene", por M atthew L. Wa l d , The New
York Times, 1
1º
11
º
de fe brero de 20 1 3 .
ldem.
E ntrevista del autor co n Jord i M u ñoz para Oppenheimer
Presenta de C N N en español , 1 6 de abril de 20 1 3 .
12
E ntrevista
del
autor co n
B rad
Tem pl eto n ,
Palo Alto ,
Californ i a , 1 1 de marzo de 20 1 3 .
13
" F aste n You r Seatbelts" , por C h u n ka Muy, Forbes, 22 de
enero de 20 1 3 .
14
15
Jdem.
" H ea l Thyself: The ' B io-i nspired' Materials that Self-re pa i r" ,
por T i m H u m e , C N N , 2 2 de fe brero de 20 1 3 .
16
17
Jdem.
"The G lobal l nformation Tech no logy Report 20 1 4" , World
Economic Foru m , p . 6 .
18
E ntrevista del autor a D a n i e l Kraft , en Mou nta i n View,
Californ i a , 1 1 de marzo de 20 1 3 .
19
"The Robot Wi l l See You N ow" , por J o n athan Coh n , The
A tlantic, m a rzo de 20 1 3 .
2º
"Tu rn i n g Ed ucation U pside Down " , por Tina Rose nberg ,
The New York Times, 9 de octubre de 20 1 3 .
21
22
ldem.
E ntrevista del autor co n S i r Richard B ranso n , para el
prog rama Oppenheimer Presenta de C N N e n español , 3 1
de
mayo de 20 1 3 .
23
" B i l l Gates : P h i lanthro pist" , por B rad Sto n e , Bloomberg
Business Week, 8 de agosto de 20 1 3 .
24
Pete r H . D i a m a n d i s y Steve n Kotl er, Abundance: The
Future is Better than What You Think, Free Press , 20 1 2 , p. 9 .
25
"Can S i l icon Va l ley Save t h e Wo rl d ?" , por Charles Ken n y y
J u stin Sandefu r, Foreign Po/icy, j u l io de 20 1 3 , p. 74 .
26
Pete r H . D i a m a n d i s y Steve n Kotl er, Abundance: The
Future is Better than What You Think, Free Press , 20 1 2 , p. 304 .
27
"World
Development
l n d i cators" ,
World
Bank,
20 1 3 ,
http://wd i .world ba n k . o rg/ta b l e/4 . 2 .
28
"U.
S.
and
China
O rive
l nternatio n a l
Patent F i l i ng
in
Record-Setting yea r" , www .wipo . i nt, 1 3 de marzo de 20 1 4 .
29
30
Jdem.
U . S . Pate nt and Trad emark Office , Pate nt Cou nts by
Orig i n and Type , Calendar yea r 20 1 3 , www . u spto .gov , Marzo
20 1 4 .
31
" Los
pa íses
que
va n
para
adela nte" ,
por
And rés
Oppenheimer, El Nuevo Herald, 27 de marzo de 20 1 4 .
32
E ntrevista te lefó n ica del autor co n e l doctor N i cola Perra de
l a U n iversidad Northeastern , 1 O de mayo de 20 1 3 .
33
Ra n k i ngs
U n iversity
World
The
20 1 3 ,
http://www .times h i g h e reducation . co . u k/world- u n iversity­
ra n kings/com pare u n iversities .
34
os
Ra n ki n g
of
Wo rl d ' s
Best
U n iversities ,
http://www .topu n iversities . com/u n iversity-ra n k i ngs/world­
u n iversity-ra nki ngs/20 1 3 .
35
Ranking de las mejores u n iversidades del m u ndo de la
U n iversidad
J i ao
Tong
de
S h a ng h a i ,
China,
http://www .shang h a i ra n ki n g . com/ARWU20 1 3 . htm l .
36
R I CyT , www . ricyt .org/ind icadores , cu a d ro " G raduados en
ed ucació n su perior" , 20 1 4 .
37
Andrés Oppenhei mer, Basta de historias, De bate , México ,
p. 1 7.
38
"Cienci a , tecnolog ía e i n n ovació n para el desarrollo y la
co hesión soci a l " ,
O rg a n izació n
de
Estados
I beroa mericanos,
M a d ri d , 20 1 2 , p . 35.
39
Tests P I SA de l a O rg a n izació n para l a Cooperación y el
Desarro l l o
Económ icos ,
20 1 3 ,
y "América
Lati na
ocu pa
los
ú ltimos pu estos del i nfo rme sobre educaci ó n " , El País, Espa ñ a , 4
de d iciembre de 20 1 3 .
40
41
The Great Eight, estu d i o de B a i n & Com pany, p. 35.
E ntrevista del autor co n Vivek Wad hwa , ex decano y
vicepresid ente de i n n ovació n de S i ng u l a rity U n iversity y profesor
de l a escu ela de i ngen iería de l a U n iversidad de D u ke , e n Palo
Alto , Cal iforn i a , 1 O de marzo de 20 1 3 .
42
"The Earl i est Mention 1 Can F i n d of this Mag ical $ 1 00 , 000
N u m ber is fro m the 1 9 1 0 Book The History of The Telephone" ,
por Herbert N . Casson , p p . 58-59 .
43
"Wi l b u r & O rvi l l e Wright: A C h rono logy" , por Arth u r Reste n ,
p . 69, http://h isto ry. n asa . gov/monograph32 . pdf.
44
"The U n leashed M i n d : Why Creative Peo ple a re Eccentric" ,
S h e l ley Carso n , Scientific American, 1 4 de abril de 20 1 3 .
45
E ntrevista de 60 Minutes, CBS , co n Elon M usk, 3 de j u n io
de 20 1 2 .
46
"The
Secrets
of
Genius:
D iscoveri ng
the
N atu re
of
N atu re
of
B ri l l ia nce" , edición especia l de la revista Time, 20 1 3 .
47
48
ldem.
"The
Secrets
of
Genius:
D iscoveri ng
the
B ri l l ia nce" , edición especia l de la revista Time, 20 1 3 .
49
"The
Reg i o n a l
D istri bution
and
Co rre l ates
of
an
E ntrepreneurs h i p-prone Pe rso n a l ity Profi l e i n the U n ited States ,
Germany and the U n ited Kingdom", Journal of Persona/ity and
Social Psychology, abril de 20 1 3 .
2. GASTÓN ACURIO: EL CHEF QUE REGALA SUS RECETAS
1
''The Peruvian Gastronomic Revo l utio n , Conti n u e d " ,
The
Economist, 22 de fe brero de 20 1 4 .
2
E ntrevista del autor co n Gastó n Acu rio , M i a m i , 2 3 d e fe brero
de 20 1 3 .
3
4
Estu d i o de Apeg a , 20 1 3 .
Seg ú n la encu esta sobre los motivos para esta r org u l l osos a
n ivel
nacional
de
l psos/Apoyo 20 1 2 ,
53%
de
los peruanos
res pon d i ó Machu Picch u ; 45% res pon d i ó l a g astronom ía ; 42 % ,
los recu rsos naturales; 34 % , l a cultu ra y e l arte ; 32 % ,
los
paisajes n atu rales, y 30% , l a h i sto ri a .
3.
JORD I MUÑOZ Y EL MOVIM I ENTO DE LOS MAKERS
1
C h ris Anderso n , Makers: The New Industrial Revolution, p .
1 47 .
2
E ntrevista telefó n ica d e l autor co n Jord i M u ñoz, 1 4 de abril
de 20 1 3 .
3
E ntrevista tel efó n ica del autor co n Rosa Bardales, 9 de
mayo de 20 1 3 .
4
E ntrevista del autor co n el docto r J o rge M u ñoz Esteves, 1 1
de mayo de 20 1 3 .
5
Jdem.
6
C h ris Anderso n , Makers: The New Industrial Revolution, p .
1 46 .
7
8
/dem.
Jdem.
9
C h ris Anderso n , Makers: The New Industrial Revolution, p .
1 49 .
10
11
/bid. , p. 1 50 .
Co rreo el ectró n i co de Jord i M u ñoz al autor, 1 2 de mayo de
20 1 3 .
12
C h ris Anderso n , Makers: The New Industrial Revo/ution, p .
1 08 .
13
/bid. , p . 1 1 0 .
14
15
16
17
18
/bid. , p. 1 09 .
/bid. , p . 1 1 4 .
/bid. , p. 1 1 5 .
Reuters, 8 de agosto de 20 1 3 .
E ntrevista
del
autor
Oppenheimer Presenta de
19
2º
CNN
co n
Ra ú l
Rojas
Go nzález,
en
e n español , 25 de abril de 20 1 3 .
E ntrevista del autor co n J o h n de Leó n , 25 de abril de 20 1 3 .
C h ris Anderso n , "Crown Busi ness" , en Makers: The New
Industrial Revo/ution, p. 1 70 .
21
ldem.
22
4.
E ntrevista del autor co n Jord i M u ñoz, 1 5 de abril de 20 1 4 .
BRE PETTIS Y LA N U EVA REVOLUCIÓN I N DUSTRIAL
1
E ntrevista del autor co n B re Pettis, B rooklyn , 26 de agosto
de 20 1 3 .
2
3
Jdem.
Jdem.
4
E ntrevista del autor co n Abe Re iche ntal desde Tel Aviv,
Israel , 2 de j u l io de 20 1 3 .
5
" M a n ufactu ring the
Future :
1 O Trends to Come i n 3 0
Pri nti ng", p o r E ric Savitz, Forbes, 1 2 de j u l io de 20 1 2 .
6
7
Jdem.
E ntrevista del autor co n Vivek Wad hwa , 4 de j u l io de 20 1 3 .
8
E ntrevista tel efó n ica del autor co n Charles Chuck H u l l , 30
de j u l io de 20 1 3 .
9
Jdem.
1º
ldem.
11
Co m u n icado de prensa de l a U n iversidad de P itts b u rg h , 30
de septi e m b re de 20 1 3 .
12
" l f Y o u T h i n k 3 0 Printing is Oisru ptive , W a i t for 4 0 Printi n g " ,
p o r Ben Roo ney, The Wal/ Street Journal, 30 de j u l io de 20 1 3 .
13
"Sti l l
Hype Aro u n d 3-0
Printing for Consum ers , Says
Report" , por Ben Roo ney, The Wall Street Journa/, 4 de octu bre
de 20 1 3 .
14
"Wi l l U PS S u cceed i n Popu l a rizi ng 30 Printi ng", por Rakesh
S h a rm a , Forbes e n l ínea , 2 de j u l io de 20 1 3 .
15
" I m p resoras 30 co n u n n u evo uso metá l i co" , por Carlos
Fresned a , El Mundo, Espa ñ a , 1 6 de octu bre de 20 1 O .
16
ldem.
5. RAFAEL YUSTE Y LOS MAN IPULADORES DEL CEREBRO
1
E ntrevista del autor co n el docto r Rafael Yuste en
la
U n iversidad de Col u m b i a , N u eva Yo rk, 26 de agosto de 20 1 3 .
2
Co nferencia de prensa de Barack Obama en
la Casa
B l anca , 2 de abril de 20 1 3 .
3
E ntrevista telefó n ica del autor co n Rafael Yuste , 4 de
d iciembre de 20 1 3 .
4
E ntrevista del autor co n Rafael Yuste , N u eva York, 26 de
agosto de 20 1 3 .
5
" Experi ment Lets M a n Use h i s M i n d to Control Another
Perso n ' s Movement" , por Charles Q . Choi, The Washington Post,
29 de agosto de 20 1 3 .
6
E ntrevista del autor co n Rafael Yuste , 4 de d iciembre de
20 1 3 .
7
E ntrevista del autor co n Rafael Yuste , 4 de d iciembre de
20 1 3 .
8
!dem.
9
Jdem.
6. PEP GUARDIOLA Y EL ARTE DE INNOVAR CUAN DO
SE ESTÁ GANAN DO
1
'" H ay que res petar el m u ndo de cada perso n a ' : G u a rd i o l a " ,
El Tiempo, Colo m b i a , 30 de abril de 20 1 3 .
2
Co nferencia de G u ard i o l a en el G ra n Rex de B u e nos Aires,
3 de mayo de 20 1 3 .
3
" ' H ay q u e res petar el m u ndo de cada perso n a ' : G u a rd i o l a " ,
El Tiempo, Colo m b i a , 30 de abril de 20 1 3 .
4
"La vida del Pep al descu bierto" , ca p ítulo 1 , sitio we b de la
Pena Barcelonista de Lisboa , 28 de marzo de 2009 .
5
G u i l l em
Balag u é ,
Pep Guardia/a: la biografía,
Ed itorial
Córner, 20 1 3 , p . 6 1 .
6
" ' H ay q u e res petar el m u ndo de cada perso n a ' : G u a rd i o l a " ,
El Tiempo, Colo m b i a , 30 de abril de 20 1 3 .
7
" ' H ay q u e res petar el m u ndo de cada perso n a ' : G u a rd i o l a " ,
El Tiempo, Colo m b i a , 30 de abril de 20 1 3 .
8
G u i l l em
Balag u é ,
Pep Guardia/a: la biografía,
Ed itorial
Córner, 20 1 3 , p . 72 .
9
" G u a rd i o l a , absuelto de acusació n de do paj e en B rescia" , 1 ,
2 3 d e octubre d e 200 7 .
1º
11
ldem.
G u i l lem Balag u é , Pep Guardia/a: la biografía ,
Ed itorial
Córner, 20 1 3 , p . 1 03 .
12
" E l h u m i l d e Pep" , La Nación, Argenti n a , 2 8 de d ici e m b re d e
20 1 3 .
13
Confere ncia de G u a rd iola en el G ra n Rex de B u e nos Aires ,
2 de mayo de 20 1 3 , p u b l icado en Yo uTu be: " G u a rd i o l a y l a
i m porta ncia de l a táctica", 7 de mayo de 20 1 3 .
14
E ntrevista te lefó n ica del autor con Carlos M u ri l l o Fort, 5 de
novi e m b re de 20 1 2 .
15
16
ldem.
Conversaciones de Pep G u a rd iola y Fernando Trueba,
Yo uTu be, 1 8 de mayo de 20 1 2 .
17
"Senti rlo", por Josep G u a rd i o l a , El País, 2 de marzo de
2007.
18
Co nferencia de Josep G u ardiola e n e l Teatro G ra n Rex de
Bue nos Aires, Argenti n a , 7 de mayo de 20 1 3 .
19
2º
ldem.
" Pep G u a rd i o l a : el tri u nfo de un gentil l i d e razgo" , por Javier
Maschera n o , La Nación, 31 de enero de 20 1 3 .
21
Co nferencia de Josep G u ardiola e n e l Teatro G ra n Rex de
Bue nos Aires, Argenti n a , 7 de mayo de 20 1 3 .
22
23
www .j i m my-b u rn s . com .
Laporta : hemos ve n d i d o la ca miseta a Qata r por u n plato
de le ntejas" , www . a nte n a 3 . co m , 1 7 de j u n io de 20 1 2 .
24
"Barcelona Cha nges Jerseys and its Val u es", The New
York Times, 27 de septie m b re de 20 1 1 .
25
"Cruyff:
lo
mejor para
el
Barya
es
q u e vuelva
Pep
G u a rd iola", Mundo Deportivo, 1 6 de abril de 20 1 4 .
26
Jorge Val d a n o , entrevista co n E u rosport, p u b l i cada e n
Yo uTu be, 1 5 de novi e m b re de 20 1 2 .
7.
BRANSON, MUSK, KARG IEMAN Y EL ARTE DE REI NVENTARSE
1
" Los i n g
my Virg i n ity" ,
por S i r Richard
B ranso n ,
Crown
Business, p . 3 1 .
2
E ntrevista del autor co n S i r Richard B ra n so n , 3 1 de mayo de
20 1 3 .
3
4
5
6
Jdem.
Jdem.
Jdem.
Jdem.
7
" Los i n g my Virg i n ity" ,
por S i r Richard
B ranso n ,
Crown
Business, p . 3 1 .
8
9
Jdem.
/bid. , p. 4 5 .
10
11
12
/bid. , p . 50.
/bid. , p . 55.
E ntrevista del autor co n S i r Richard B ranso n , 31 de mayo
de 20 1 3 .
13
14
ldem.
S i r Richard B ranso n , Like a Virgin: Secrets They Won 't
Teach You in Business School, Peng u i n , p. 62 .
15
E ntrevista del autor co n S i r Richard B ranso n , 3 1 de mayo
de 20 1 3 .
16
" Losing my Virg i n ity" , por S i r Richard B ra n so n , Crown
Business, p . 68.
17
18
19
20
21
22
23
24
/bid. , p . 74 .
/bid. , p. 7 7 .
/bid. , p . 92 .
/bid. ' p. 1 02 .
/bid. , p. 1 90 .
/bid. ' p. 1 92 .
/bid. ' p . 203.
/bid. , p . 2 1 5 .
25
26
/bid. , p. 220 .
E ntrevista del autor co n S i r Charles Branso n , 31 de mayo
de 2 0 1 3 .
27
"Elon
M u s k o f S paceX : T h e G o a l is Mars" , p o r Patt
Morriso n , Los Angeles Times, 1 º de agosto de 20 1 2 .
28
29
30
E ntrevista co n Elon M usk, Esquire, 1 º de octubre de 2008 .
tdem.
"I Was a Starter Wife", por J u sti n e M u sk, Marie Claire, 1 0
de septie m b re d e 2 0 1 O .
31
E ntrevista co n E l o n M u sk, 6 0 Minutos, C B S , 3 de j u n io d e
20 1 2 .
32
"Elon
M u s k of S paceX : The Goal
is
Mars" ,
por Patt
Morriso n , The Los Angeles Times, 1 º de agosto de 20 1 2 .
33
34
35
tdem.
tdem.
" Losing my Virg i n ity" , por S i r Richard B ranso n , Crown
Business, p . 4 1 0 .
8. SALMAN KHAN Y LAS "ESCUELAS AL REVÉS"
1
E ntrevista del autor co n S a l m a n Kha n , desde Mou nta i n
View, Cal ifo rn i a , v ía S kype, 1 8 d e octubre d e 20 1 3 .
2
3
4
tdem.
E ntrevista del autor co n S a l m a n Kha n .
"The O n e World School House" , por Salman Kha n , Twelve,
p. 7 6 .
5
"Ed ucation N e e d s a D i g ital Ag e U pg rade" , p o r Virg i n ia
H effern a n , The New York Times, 7 de agosto de 20 1 1 .
6
"The O n e World School House" , por Salman Kha n , Twelve,
p. 8 0 .
7
"The O n e World School House" , por Salman Kha n , Twelve,
p. 1 69 .
9. ALFREDO ZOLEZZI Y LOS INNOVADORES SOCIALES
1
E ntrevista del autor co n Alfredo Zo l ezzi , 1 7 d e d iciembre de
20 1 3 .
2
3
tdem.
tdem.
4
E ntrevista del autor co n G u i l lermo Sca l l a n , 4 de enero de
20 1 4 .
5
tdem.
6
E ntrevista del autor co n Alfredo Zo l ezzi , 1 7 de d iciembre de
20 1 3 .
7
8
/dem.
tdem.
9
"La revol ución de Zolezzi", Qué Pasa, C h i l e , 2 de enero de
20 1 4 .
1º
E ntrevista del autor co n Alfredo Zolezz i , 2 d e enero de
20 1 4 .
11
12
ldem.
E ntrevista del autor co n Paula Cardenau , 1 6 de enero d e
20 1 4 .
13
E ntrevista del autor co n Beatriz Pell izari , 1 6 d e enero d e
20 1 4 .
14
E ntrevista del autor co n M u h a m mad Yu n u s , Oppenheimer
Presenta de C N N en español , 8 de septie m b re de 20 1 3 .
15
16
ldem.
tdem.
17
E ntrevista del autor a Fernando Fabre , pres ide nte d e
E n deavo r, 1 6 d e enero d e 20 1 4 .
18
E ntrevista del autor co n E n ri q u e Gómez J u n co , presidente
de O ptima E n e rgy, 7 d e enero d e 20 1 4 .
19
Entrevista del autor co n Luis von Ah n , 2 7 d e m a rzo d e
20 1 4 .
2º
ldem.
21
ldem.
22
tdem.
23
"The Solution Revolutio n : H ow B u s i n ess , Government, and
Social E nterprises a re Tea m i ng u p to Solve Society's to ughest
Problems", por W i l l iam D . Edgers y Paul MacM i l l a n , Harvard
Business Review Press, 20 1 3 , p . 1 O .
24
25
1 0.
/bid. , p . 1 1 .
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LOS CI NCO SECRETOS DE LA INNOVACIÓN
1
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2
" E m p loyee Te n u re S u m ma ry, U . S . Department of Labor,
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of
Labor
Statistics" ,
18
de
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20 1 2 ,
http://www. bls.gov/news . release/te n u re . n rO . ht m .
3
"Latin
American
E ntrepreneurs :
M a ny
F i rm s ,
but
Little
l n novati o n " , Banco M u nd i a l , 20 1 4 .
4
"Cienci a , tecnolog ía e i n novación para el d esarro l l o y l a
co hesión
soci a l " ,
O rgan izació n d e
Estados
I beroa mericanos,
20 1 2 , p . 34 .
5
6
/bid. , p. 35.
E ntrevista del autor co n Andy F re i re , 26 d e abril de 20 1 4 .
7
"Ab u n d a nce : The F utu re is Bette r than You Th i n k" , por Pete r
H . D i a m a n d i s y Steve n Kotler, Free Press, p. 22 1 .
8
/bid . , p. 22 1 .
9
E ntrevista del autor co n Peter D i a m a n d i s , para el programa
Oppenheimer Presenta por C N N y Foro TV , 8 de mayo d e 20 1 4 .
1º
11
E ntrevista del autor co n S a l i m lsma i l , 7 de fe brero de 20 1 4 .
"Lat i n American
E ntrepreneurs :
M a n y F i rms,
but Little
l n novati o n " , Overview, Banco M u nd i a l , 20 1 4 , g ráfica 1 8 , p . 1 8 .
12
"Gates : Lati n America N eeds bette r Schools", por And rés
Oppenhei mer, The Miami Herald, 8 de abril de 2008.
13
E ntrevista del autor co n Eugenia Gard u ñ o , 26 de abril de
20 1 4 .
14
"Ed ucating the N ext Steve J o bs", por To ny Wag ner, The
Wall Street Journa/, 1 3 de abril de 20 1 2 .
15
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tdem.
"Doing Busi ness 20 1 4" , Banco M u n d i a l , 20 1 4 , p p . 233 y
234 .
18
E ntrevista del autor co n E m i l ia n o Karg i e ma n , 1 3 de agosto
de 2 0 1 3 .
19
2º
" D o i n g B u s i n ess 20 1 4" , Banco M u nd ia l , 20 1 4 .
E ntrevista del a uto r co n Aug u sto López-Claros, 2 9 d e
octubre d e 20 1 3 .
21
E ntrevista del autor co n M a rtín M igoya , Buenos Ai res , 28
de m a rzo d e 20 1 3 .
22
"Cienci a , tecnolog ía e i n n ovación para e l desarrollo y la
co hesión
soci a l " ,
O rgan izació n d e
Estados
I beroa mericanos,
20 1 2 , p . 34 .
23
24
/bid. , p. 35.
Entrevista del autor co n Luis von Ah n , 27 de m a rzo d e
20 1 4 .
25
26
tdem.
E ntrevista del autor co n Rafael Atijas, 23 de febrero d e
20 1 4 .
27
28
ldem.
Open
Doors,
l n stitute
of
l nte rnational
E d u cation ,
l nternatio n a l Students : Lead i n g Places of O rig i n , 20 1 3 .
29
"La apuesta tecnológica de Latinoaméri ca " , por And rés
Oppenhei mer, El Nuevo Herald, 1 5 de j u n io de 20 1 3 .
30
31
ldem.
E ntrevista
del
autor
co n
el
docto r Armando
Ahued ,
secreta rio de Salud del D i strito Federa l , 3 1 de m a rzo de 20 1 4 .
Ag radeci m i entos
Un ag radeci miento muy especial para Romero Britto, uno de
los artistas más exitosos del m u ndo, que sug i rió la idea y
d iseñó personalmente la imagen de Albert Ei nstein para la
portada de este l i bro. "Para ilustrar u n libro sobre i n novación ,
creatividad y genial idad , nada mejor que una cara de
Einstei n", d ijo. El propio Britto es u n ejemplo vivo de un
creador y emprendedor exitoso que bien pod ría haber
merecido un cap ítu lo de Crear o Morir. Nacido en la pobreza ,
h ijo de u n a madre soltera que tuvo 1 2 h ijos , de los cuales
tres m u rieron al nacer, Britto se mudó a M iami a los 22 años
y comenzó a vender sus cuad ros alegres y llenos de vida en
las cal les del veci ndario de Coconut G rove . Al poco tiempo
comenzó a colocar cuad ros en una galería de arte en u n
centro comercial , hasta que s u carrera s e disparó cuando
uno de sus dibujos fue seleccionado en u n concurso de
etiquetas para Absol ut Vod ka . De al l í en más, sus d iseños
fueron comprados por marcas como M i n i Cooper, Aud i ,
Swatch , Movado y H u blot, y s u s cuad ros , escu ltu ras y
objetos pi ntados de prod ucción masiva -en parte prod ucidos
en su tal ler de Miami, que emplea a u nas 1 00 personas­
facturan seg ú n algu nos estimados hasta 80 m i l lones de
dólares anuales . Cuando le preg u nté cuál fue el secreto de
su éxito , Britto me d ijo que nació espontáneamente. "A m í me
gusta estar rodeado de cosas l i ndas, que me hagan senti r
bien . Y lo que hice fue crear u n lenguaje u n iversal de cosas
que hacen senti r bien a la gente" , expl icó.
Este l i bro se benefició enormemente de la ayuda de
Cristóbal Pera , d i rector ed itorial de Peng u i n Random House
en México , que hizo sugerencias valios ísimas para mejorar el
man uscrito orig inal . Pera es u n ed itor de l ujo, que todos los
escritores q u isiéramos para todos n uestros libros : es un
hombre de una cal idez excepcional , siem pre listo para
ayudar en lo que sea , y con u n ojo de l i n ce para detectar
párrafos que faltan , pág i nas que sobran , y conceptos que
pueden ser mejorados. Otra persona que me acompañó en
todo momento y me sirvió de g u ía en el m u ndo de las
ciencias fue m i m ujer, Sandra Bacman , a q u ien está
ded icado este l i b ro. Doctora en biolog ía e investigadora
científica en el Departamento de Neurolog ía de la
U n iversidad de M i a m i , Sandra me ayudó a entender lo que
me habían tratado de expl icar -algu nos con más suerte que
otros- varios de los científicos que entrevisté para este l ibro .
F i nal mente , m i agradeci m iento de siempre a m i ed itor del
Miami Herald, John Yearwood , cuyas recomendaciones
siempre mejoran mis textos; a Cynth ia H udson y Eduardo
Suarez, los d i rectivos de CNN en Español , que me han
apoyado faci l itando estud ios de televisión para entrevistar a
varios de los i n novadores que presento en este l i bro; a m i
abogado Thomas Oppenhei mer, uno de los mejores
abogados de Miam i ; a mi agente de ICM Kris Dah l ; a mis
colegas Ismael Trivi ño, el prod uctor period ístico de
Oppen heimer Presenta en CNN y Foro TV, An namaría
M uchn i k, Angelina Peralta , Bettina Chouhy, y a mis buenos
am igos como Ezeq uiel Stolar y varios otros que me alentaron
a explorar buenas ideas -y a desechar otras- d u rante la
investigación para escri bir este l i bro .
¡ C rear o morir!
La esperanza de Latinoamerica
y las cinco claves de la innovación
Primera ed ición d ig ita l : septiem bre, 20 1 4
D . R . © 20 1 4 , And rés Oppe n h e i mer
D. R . © 20 1 4 , derechos d e edición m u n d i a l es e n lengua caste l l a n a :
Peng u i n Ra ndom H o use G ru po Ed itorial , S .A. de C .V.
B lvd . M iguel d e Cervantes Saaved ra n ú m . 30 1 , 1 er piso,
Col . G ra n ad a , delegación Miguel H idalgo,
C.P. 1 1 52 0 , M éxico , D . F.
D iseño d e portad a : Peng u i n Ra ndom H o use
I l u stración d e portad a : The beautifu l m i n d of Albert E i nste i n I
Romero Britto
www . m eg u staleer.co m . mx
Come ntarios sobre la ed ición y el co nte n i d o de este l i b ro a :
megusta l eer@pengu i n randomhouse . com . mx
Queda rig u rosame nte pro h i b i d a , s i n a utorización escrita de los
titu lares del copyright, bajo las sanciones esta blecidas por las leyes,
l a re prod u cción total o parcial d e esta obra por cualq u i e r medio o
proced i m iento , com p rend idos la reprog rafía , el trata m i e nto
i nfo rmático , así como la d istri bución de ejemplares de la misma
med ia nte a l q u i ler o présta mo p ú b l icos.
ISBN 978-607-3 1 -260 1 -4
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Í n d i ce
Portada
Página de títu lo
Ded i catoria
Prólogo
El m u ndo que se viene
Gastón Acu rio: el chef que regala sus recetas
Jord i M u ñoz y el movimiento de los makers
Bre Petits y la nueva Revolución I ndustrial
Rafael Yuste y los manipu ladores del cerebro
Pep Guard iola y el arte de innovar cuando se está
gananado
7 . Branson , M usk, Karg ieman y el arte de rei nventarse
8. Salman Kahn y las "escuelas al reves"
9. Zolezzi , Von Ahn y los innovadores sociales
1 O . Los ci nco secretos de la i n novación
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Notas
Agradecimientos
Créd itos
