¡Crear o niorir! La esperanza de Latinoamérica y las cinco claves de la innovación ANDRÉS OPPENHEIMER Para Sandra Prólogo Cuando m u rió Steve Jobs, el fu ndador de Apple, escribí una col umna que me ha dejado pensando hasta el d ía de hoy. En ese artícu lo me planteaba una serie de pregu ntas que deberían estar en el centro de la agenda pol ítica de n uestros pa íses : ¿ por qué no surge un Steve Jobs en México, Argenti na, Colombia , o cualqu ier otro pa ís de América Lati na, o en España, donde hay gente tanto o más talentosa que el fu ndador de Apple? ¿Qué es lo que hace que Jobs haya tri u nfado en Estados U n idos, al igual que Bill Gates , el fu ndador de M icrosoft; Mark Zuckerberg , el fu ndador de Facebook, y tantos otros, y mi les de talentos de otras partes del mundo no puedan hacerlo en sus pa íses? Se trata de una preg unta fu ndamenta l , que debería estar en el centro del anál isis pol ítico de n uestros pa íses, porque estamos viviendo en la econom ía global del conoci miento, en que las naciones que más crecen -y que más red ucen la pobreza- son las que prod ucen innovaciones tecnológicas. Hoy en d ía , la prosperidad de los pa íses depende cada vez menos de sus recu rsos natu rales y cada vez más de sus sistemas ed ucativos, sus científicos y sus innovadores . Los pa íses más exitosos no son los que tienen más petróleo, o más reservas de ag ua, o más cobre o soja, sino los que desarrollan las mejores mentes y exportan prod uctos con mayor valor agregado. Un programa de com putación exitoso, o u n nuevo med icamento, o u n d iseño de ropa novedoso valen más que toneladas de materias primas. No es casual idad que al momento de escri b ir estas l íneas, una empresa como Apple valga 20% más que todo el prod ucto bruto de Argentina, y más del doble del prod ucto bruto de Venezuela. Y no es casual idad que muchos de los pa íses más ricos del mundo en ingreso per cápita sean naciones como Luxem burgo o Si ngapur, que no tienen recursos natu rales -en el caso del segundo, como pude observar en un viaje reciente, se trata de una nación que tiene que i m portar hasta el agua- mientras que en pa íses petroleros y ricos en recu rsos natu rales como Venezuela o N igeria prevalecen n iveles de pobreza obscenos. La g ran preg u nta , entonces , es cómo hacer para que n uestros pa íses puedan prod ucir uno, o miles, de Steve Jobs. En mis l i bros anteriores , especialmente en Basta de historias, señalé que la cal idad de la educación es la clave de la econom ía del conoci miento. Y esa prem isa sigue siendo cierta . Tal como me lo señaló el propio Gates en una entrevista , él jamás hubiera podido crear M icrosoft y revol ucionar el m u ndo con las computadoras si no h u biera ten ido una excelente ed ucación en la escuela secu ndaria, donde había una computadora de ú ltima generación que le despertó la curiosidad por el mu ndo de la i nformática . Y, tal como lo señaló Gates en otra entrevista , años después, lejos de vanag loriarse de haber dejado la escuela antes de tiempo, su deserción de la U n iversidad de Harvard fue algo que siempre lamentó: L o cierto e s q u e tuve q u e d ej a r l a u n iversidad porq u e l l eg u é a l a co nclusión de que ten ía que actuar rá pidam ente para a p rovechar la oportu n i dad de M i crosoft, pero ya h a b ía term i nado tres a ños de m i l i cenci atu ra , y si h u biera usado i ntel i gentemente mis créd itos u n iversitarios de l a escu ela secu n d a ri a me h u b i era n d a d o el t ítu l o . De manera q u e no soy u n d eserto r típico . 1 Pero también es cierto que una buena educación sin u n entorno que fomente la i n novación prod uce muchos taxistas de sorprendente cu ltu ra genera l , pero poca riq ueza personal o nacional . Como q uedó claro en los casos de Jobs, Gates, Zuckerberg y tantos otros, hacen falta otros elementos, además de una buena ed ucación , para fomentar mentes creativas. Pero ¿cuáles son? La búsqueda de la respuesta a este interrogante me llevó a escribir este li b ro. Antes de empezar mi investigación, me había encontrado con varias respuestas posibles. U na de el las era que la excesiva interferencia del Estado ahoga la cu ltu ra creativa . U n mensaje de Twitter que reci b í de u n segu idor español horas después de que publiqué mi col u m na sobre Jobs, en octu bre de 20 1 1 , lo explicaba así: "En España, Jobs no h u biera pod ido hacer nada , porque es i legal i n iciar una empresa en el garaje de tu casa , y nad ie te h u biera dado u n centavo" . L a impl icación del mensaje era que la pri mera g ran traba de n uestros pa íses a la innovación es una excesiva reg u lación estatal y la falta de capital de riesgo para fi nanciar los proyectos de n uestros talentos . Hay algo de cierto en eso, pero es una explicación insuficiente . Es cierto que Jobs h u biera tenido que ser muy paciente -y afortu nado- para in iciar su empresa i nformática en España o en la mayoría de los pa íses lati noamericanos . U n estudio del Banco M u ndial m uestra que mientras en Argenti na hacen falta 14 trámites legales para abri r una empresa -au nque sea un taller mecánico casero en u n garaje-, en Brasi l 1 3 y en Venezuela 1 7 , en Estados U n idos y en la mayoría de los pa íses ind ustrial izados hacen falta sólo seis. 2 S i n embargo, el mismo estudio m uestra que varios pa íses , como México y Chile, han red ucido considerablemente sus trabas bu rocráticas en los ú lti mos años y en la actual idad exigen el mismo n ú mero de trám ites que Estados U n idos para abrir una empresa . Si la burocracia estatal fuera la pri ncipal traba para la creatividad prod uctiva , México y Chile ya deberían estar prod uciendo emprendedores globales de la talla de Jobs. Otra explicación , del otro extremo del espectro pol ítico, es que hace falta más i ntervención estatal . Seg ú n esta teoría , n uestros pa íses no están prod uciendo más innovadores porque n uestros gobiernos no i nvierten más en parq ues científicos e industriales . En años recientes, muchos presidentes lati noamericanos han inaugurado con g ran pompa parques científicos y tecnológicos, que -segú n aseg u ran- converti rán a s u s naciones en g randes centros de i nvestigación a n ivel mundial . Ya hay 22 de estos parq ues tecnológicos en Bras i l , 21 en México, ci nco en Argenti na, cinco en Colom bia, y varios otros en construcción en estos y otros pa íses, todos creados bajo la prem isa nacida en Estados U n idos y en G ran Bretaña desde los años ci ncuenta , de que la proximidad física de l a s empresas, las u n iversidades y los gobiernos facil ita la transferencia de conoci miento y la innovación . Pero, seg ú n los estudios más recientes , estos parq ues tecnológicos son proyectos in mobil iarios que -fuera del rédito pol ítico para los presidentes que los inaug u ran- prod ucen pocos resu ltados en materia de i n novación . Un i nforme reciente del Banco I nteramericano de Desarrollo (BID) concluyó que "en América Lati na las pol íticas de los parq ues científicos y tecnológicos están lejos de conseg u i r sus objetivos" . 3 F i nal mente, la otra expl i cación más d ifu ndida acerca de por qué no han surgido l íderes mund iales de la i n novación de la talla de Jobs en n uestros pa íses es de tipo cu ltu ra l . Seg ú n esta teoría , la cu ltu ra h ispán ica tiene una larga trad ición de vertical idad , obed iencia y falta de tolerancia a lo d iferente que l i mita la creatividad . Pero este determ i n ismo cultural tam poco me convencía demasiado. Si la vertical idad y la obed iencia fuera el problema, Corea del Sur -u n peq ueño pa ís asiático que prod uce 1 O veces más patentes de nuevas i nvenciones que todos los pa íses de Latinoamérica y el Caribe j u ntos­ tend ría que prod ucir mucho menos innovación que cualq u ier pa ís h ispanoparlante . En mi col umna d e l Miami Herald sobre Jobs, me incl i n é por otra teoría : el principal motivo por el que no ha surgido u n Jobs en n uestros pa íses e s que tenemos u n a cultura social -y legal- que no tolera el fracaso. Los g randes creadores fracasan muchas veces antes de tri u nfar, escri bí, y para eso hacen falta sociedades tolerantes con el fracaso . Jobs, que m u rió a los 56 años, cofu ndó Apple en el garaje de su casa a los 20 años de edad , pero fue desped ido de la empresa 1 0 años después, cuando apenas ten ía 30 años, luego de perder una lucha corporativa dentro de Apple. Su ca ída en desg racia sal i ó en las portadas de los princi pales diarios de todo el mundo. En muchos de n uestros pa íses la carrera de Jobs h u biera termi nado ah í. La reacción de la com u n idad empresarial h u biera sido: "cayó en desg racia" , "ya pasó su cuarto de hora", "está acabado" o simplemente "fue". S i n embargo, en Silicon Val ley, tras su despido de Apple, Jobs i n ició un periodo que más tarde descri bió como el más creativo de su vida. Creó nuevas com pamas y consiguió nuevos inversionistas para financiarlas . En la cu ltu ra de i n novadores de Sil icon Valley, donde el fracaso es una experiencia de trabajo que sufre la mayoría de los tri u nfadores, Jobs se levantó rápidamente . ¿ H u biera ocu rrido lo mismo en España o en Lati noamérica? ¿Algu ien que cayó en desgracia repetidamente en su carrera , como Jobs, pod ría haberse levantado y tri u nfado en n uestros pa íses? Después de escri bir ese artícu lo, viajé a Palo Alto, en Silicon Valley, Cal iforn ia, y a varios pa íses para entrevistar a algu nas de las mentes más creativas del planeta , para ver qué distingue a las personas creativas y a las cu ltu ras innovadoras. En otras palabras, cómo converti rnos en más creativos a n ivel personal y nacional , y cómo converti r n uestras ideas en proyectos económicamente rentables, que nos ayuden a vivi r mejor. En mis viajes y entrevistas encontré algu nas respuestas sorprendentemente auspiciosas . Lejos de estar condenados al atraso podemos usar n uestro talento -y lo tenemos, como veremos más adelante- para impu lsar y dar cauce a n uestra creatividad . La innovación se está democratizando, y cada vez está más cerca de n uestro alcance . En l a s pág i nas que siguen i ntentaré com parti r con ustedes lo que aprend í de mis reportajes sobre algu nos de los innovadores más destacados del mundo. 1 El m u ndo q u e se viene Estamos entrando en un periodo de transformación radical Palo Alto, California. El primer l ugar que visité cuando empecé a escri bir este libro fue Sil icon Valley, Californ ia, el indiscutido centro de la innovación a n ivel mundial y la sede de Goog le, Apple, Facebook, eBay, l ntel y m i les de otras compañ ías de alta tecnolog ía . Quería averiguar cuál era el secreto del éxito de S i l icon Val ley y qué pueden hacer otros pa íses para emu larlo. Ten ía m i l preg u ntas en la cabeza . ¿A qué se debe la impresionante concentración de empresas innovadoras globales en esa área del norte de Cal iforn ia, en los alrededores de San Francisco? ¿ Es que el gobierno de Estados U n idos ha designado esa área como polo de desarrollo tecnológico y proporciona a las empresas de tecnolog ía enormes faci lidades para que se establezcan all í? ¿ Es que el estado de Cal ifornia les da exenciones fiscales? ¿O las compañ ías tecnológicas l legan a Silicon Val ley atra ídas por los contratos de la industria de defensa, o por la cercan ía de la U n iversidad de Stanford , una de las mejores del mundo en investigación tecnológica y científica? Mi pri mera escala después de rentar un auto en el aeropuerto de San Francisco fue Singularity U n iversity, uno de los princi pales centros de estudios sobre la innovación tecnológica . Ten ía una cita all í con Vivek Wad hwa , vicepresidente de innovac1on e i nvestigación de la u n iversidad , profesor de las U n iversidades de Duke y Emory, y u n g u rú de la innovación que escri be reg ularmente en The Wa/I Street Journal y en The Washington Post. Wad hwa me había sugerido que fuera esa semana para presenciar un seminario al que acudi rían empresarios de todo el mundo para escuchar varias conferencias sobre las ú ltimas novedades en materia de robótica , nanotecnolog ía , exploración espacial, ci bermed icina y otras d iscipli nas del futuro. Pero mi mayor interés era entrevistarlo a él. Wad hwa había estud iado el tema de la innovación como pocos y ten ía una visión global que lo disti ng u ía de muchos otros expertos estadoun idenses . Cuando l leg ué a Singularity U n iversity, tras manejar unos 45 min utos hacia el sur de San Francisco, lo primero que me llamó la atención fue lo poco impresionante que era su sede. Lejos de encontrarme con una torre de crista l , o con un ed ificio u ltramoderno, la u n iversidad -q ue no es una u n iversidad típica , porque no da títu los de l icenciatu ra o maestría sino cursos a empresarios y a emprendedores cal ificados- era un viejo ed ificio que alguna vez había sido una barraca m i l itar. Estaba en el Parque de I nvestigación Ames de la NASA que fue constru ido en la década de los cuarenta y había pasado a la NASA en 1958, pero que ahora era rentado a empresas tecnológicas de todo tipo. Casi todos sus ed ificios eran barracas mil itares de dos pisos, pi ntados del m ismo color. Y Singularity U n iversity era apenas una barraca más, con u n cartelito en el césped que la identificaba como tal . Wad hwa m e recibió con l a mayor cordial idad y me condujo a una sal ita de conferencias para poder hablar tranq u i los. Era u n hombre de med iana edad , que vestía una camisa blanca abierta al cuello, sin corbata , como casi todos los que lo rodeaba n . Seg ú n me contó, nació en I ndia y fue criado en Malasia, Australia y varios otros pa íses donde su pad re, u n d i p lomático de carrera , hab ía estado destinado. A los 23 años de edad , cuando su pad re fue trasladado a las Naciones U n idas, Wad hwa se mudó a Nueva York, donde h izo una maestría en ad m i n i stración de empresas en la U n iversidad de N u eva York. Tras su g rad uación , empezó a trabajar como prog ramador de computación y a j u ntarse con otros colegas para i n iciar varias empresas , una de las cuales al cabo de unos años fue vendida en 118 m i l lones de dólares . Algu nas décadas después, tras sufri r u n i nfarto que lo llevó a buscar una vida más tranq u i la , Wad hwa se dedicó de lleno a la enseñanza y a la i nvestigación relacionada con la i n novación . EL SECRETO ES LA GENTE Cuando le preg unté cuál es el secreto de Sil icon Valley, me dio una respuesta de tres palabras que resu ltó muy d iferente a la que me esperaba. "Es la gente -respondió-. El secreto de Silicon Valley no tiene nada que ver con el gobierno, n i con los i n centivos económicos, n i con los parq ues tecnológicos, ni con los parq ues científicos , ni con nada de eso, que es una perdedera de d i nero que no sirve para nada . El secreto es el tipo de gente que se concentra aq u í." Lo m i ré con cierta i ncred u l idad , sin entender muy bien qué q uería decir. ¿Cuál es la d iferencia entre la gente de S i l icon Val ley y la de otras partes de Estados U n idos? , le pregu nté . Wad hwa respondió que en Sil icon Valley ocu rre una pecu liar aglomeración de mentes creativas de todo el mundo, que l legan atra ídas por el ambiente de aceptación a la d iversidad étn ica , cu ltu ral y hasta sexua l . Nada menos que 53% de los residentes de Sil icon Valley son extranjeros y muchos de ellos son jóvenes ingenieros y científicos ch i nos , ind ios, mexicanos y de todas partes del mundo, que encuentran a l l í u n ambiente propicio para desarrollar s u s ideas , expl icó Wad hwa . "La mental idad de Cal iforn ia, la apertu ra mental y el cu lto a lo 'd iferente' tienen mucho que ver con el éxito de Silicon Valley -señaló-. Y la presencia de la U n iversidad de Stanford , y su excelencia en i nvestigación y desarrollo, sin d uda contribuyó a que tantas empresas tecnológicas vengan aq u í. " "Pero el factor n ú mero uno e s la gente -insistió Wad hwa -. Lo puedes ver por ti mismo: vete a caminar por Castro Street, la calle principal de Mou ntain View, y vas a ver con tus propios ojos lo que te estoy d iciendo. Los cafés están llenos de jóvenes con sus laptops , metidos de lleno en sus proyectos de start-ups, consu ltándose de mesa en mesa sobre cómo sol ucionar problemas de software aunque no se conozcan entre sí. Todos estos jóvenes q u ieren ser el próxi mo Mark Zuckerberg", me d ijo. Term i nada la entrevista , fu i mos a Mounta i n View, la peq ueña ciudad a ci nco minutos en auto de Singularity U n iversity, para ver con n uestros propios ojos lo que Wad hwa estaba d iciendo. En Castro Street, la calle pri ncipal , había restau rantes chi nos, indios, vietnamitas y mexicanos, j u nto con cl ín icas de acu pu ntu ra , mercados de comida macrobiótica y una cantidad i n usual de librerías . Era un fenómeno interesante : en momentos en que las principales cadenas de librerías en Estados U n idos estaban cerrando, vícti mas de la crisis de las ed itoriales y de la aparición de los e-books, en Silicon Val ley -la cuna de i nternet­ prol iferaban las tiendas de libros de papel . En una sola cuadra de Castro Street vi tres g randes tiendas de li b ros Book Buyers, East and West, y Books l nc.- repletas de gente . A pocos metros, en el café Olympus, casi todas l a s mesas estaban ocu padas por jóvenes de pelo largo, o colas de caballo, o rapados . Tal como me lo había advertido Wad hwa , estaban agachados sobre sus laptops , muchos de ellos con aud ífonos en los o ídos , concentrados a más no poder en vaya a saber qué prog rama de software que estaban tratando de crear. Si alguno de ellos estaba entretenido con u n juego en su pantalla, lo disimu laba muy bien, porque nad ie ten ía la m i rada ociosa de q u ienes están matando el tiempo. Pero lo más notable era la mezcolanza racial : prácticamente no había una mesa en la que no se vieran j u ntos jóvenes americanos con ch i nos , ind ios, lati nos o de otras partes del mundo. Y en la calle, casi todas las parejas eran mixtas: estadoun idense con ch ina, indio con mexicana, ch ino con india, etcétera . La d iversidad étn ica , cultu ral y sexual a la que se refería Wad hwa estaba a la vista por doqu ier, mucho más de lo que uno está acostu mbrado a ver en ciudades m u lticu ltu rales como N u eva York o Boston . Mientras tomábamos u n café en Castro Street, y yo trataba de d igeri r todo lo que me estaba d iciendo Wad hwa , no pude dejar de pensar que lo que estaba viendo y escuchando era una buena noticia para muchos pa íses que están tratando de tener sus propios Sil icon Val leys : si el secreto de la i n novación radica en el talento de la gente, más que en los recu rsos o incentivos económicos, muchos pa íses lati noamericanos y europeos donde están floreciendo n ichos de creatividad tienen una excelente oportu n idad de estar entre los l íderes de la innovación en el mundo del futu ro . EL POTENCIAL DE AMÉRICA LATINA A d iferencia de la creencia general izada en círcu los académicos y empresariales, hace algunos años, de que lo más i m portante para incentivar la innovación era ofrecer estímulos económicos , o red ucir las trabas burocráticas, o tener u n buen cl i ma de negocios, Wad hwa me estaba d iciendo que hoy en d ía lo más importante es contar con una masa crítica de mentes creativas respaldada por buenos sistemas ed ucativos . Y, seg ú n me asegu raba, había visto u n potencial enorme de talento creativo en Ci udad de México, Sao Paulo, Buenos Ai res , Bogotá , Santiago de Chile y varias ciudades latinoamericanas, donde existen enclaves de artistas, i nventores y emprendedores -lo que antes se llamaban "barrios bohemios"- que q u izás sin saberlo tienen m ucho en com ú n con "la mental idad de Cal iforn ia" . Pero ¿ pueden surgir empresas tecnológicas en pa íses con legislaciones que hacen d ifícil cualq uier emprendim iento? No hay duda de que u n mal cl i ma de negocios, burocracias i nfernales y la corru pción son grandes trabas . Es d ifíci l crear una empresa innovadora en Venezuela, donde seg ú n los estudios del Banco M u ndial de los que hablábamos en el prólogo hacen falta 17 trámites legales para reg istrar una nueva empresa , o en Argenti na, donde se req uieren 1 4, o en Brasi l y Colombia, donde hacen falta 1 3 , y que por lo general tardan varios meses en completarse. 1 Y es d ifíci l crear una empresa de alto riesgo comercial como son casi todas las de alta tecnolog ía- en naciones con leyes que no toleran el fracaso y condenan a los empresarios que deben cerrar o reestructu rar alguna de sus empresas a muchos años de ostracismo y de ru ina económica , como señalan esos mismos estud ios del Banco M u ndial . Sin embargo, la experiencia de S i l icon Val ley y las más recientes investigaciones de los estudiosos de la innovación muestran que las concentraciones de mentes creativas son de lejos el pri ncipal motor de la creatividad colectiva , y u n factor aún más importante que el entorno económico. LOS INNOVADORES QUI EREN VIVI R EN LUGARES VI BRANTES U n o de los pri meros en llamar la atención sobre este fenómeno fue el economista Richard Florida, de la U n iversidad de Toronto, q u ien comenzó a cambiar rad icalmente las teorías de la i n novación de la década pasada , seg ú n las cuales la cond ición pri ncipal para la innovación era tener u n clima de negocios favorable. En su libro El ascenso de la clase creativa, Florida esg rimió la teoría de que en el futu ro las empresas no atraerán a las mentes creativas, sino al revés . Las concentraciones de mentes creativas atraerán a las empresas . Tal como me lo explicó el propio Florida en varias entrevistas, ésta es u n a buena noticia para América Lati na: la reg ión tiene a su favor varias ciudades con un di namismo muy particu lar, q ue actúan como u n imán para mentes creativas y pueden converti rse en i m portantes centros de i n novación . "¿Qué es lo que genera la creatividad? Más que nada, es la presencia de otra gente creativa -d ice Florida-. La idea de que la creatividad es algo relacionado con grandes gen ios ind ividuales es un g ran mito. La real idad es que la creatividad es u n proceso social : n uestros más g randes avances vienen de la gente de la que aprendemos, de la gente con la que competi mos, y de la gente con la que colaboramos. Y las ciudades son verdaderas fuentes de creatividad . Siempre fue así. La Atenas de los clásicos, la Florencia del Renaci m iento, la Viena y el París de fi nales del siglo XIX, la Nueva York después de la Segunda Guerra Mundial, todas ellas experi mentaron u n i ncre íble florecimiento de la genial idad en varios terrenos, en buena med ida por su cond ición de ciudades. G racias a la d iversidad de su población , sus n utridas redes sociales, sus espacios públicos donde la gente pod ía reu n i rse espontáneamente e i ntercambiar ideas, pud ieron generar nuevas ideas . Y con sus i nfraestructu ras fi nancieras, organizativas y comerciales, pudieron converti r esas ideas en real idad . " 2 Florida llegó a estas conclusiones cuando se encontraba viviendo en Boston como profesor visitante de Harvard en 1994 . Estando all í, u n d ía leyó u n titu lar en el d iario The Boston Globe que le i ntrigó como pocas otras cosas. La noticia decía que la empresa de i nternet Lycos había decidido mudarse de Pittsburg h a Boston . Florida, que hasta entonces había vivido en Pittsbu rgh como profesor de econom ía de la U n iversidad Carneg ie Mellan , se quedó estu pefacto. Lycos era el org u l lo de la U n iversidad Carneg ie Mellan : la empresa fue creada por profesores de Carnegie Mellan , se n utría de los grad uados de Carneg ie Mellan y recibió todo tipo de incentivos económicos de la ciudad de Pittsbu rg h . ¿ Por qué motivo había decidido Lycos mudarse a Boston , una ciudad con u n ambiente económico mucho más adverso, que no ofrecía incentivos fiscales, donde los im puestos y la mano de obra eran mucho más altos? "La noticia me h izo dar cuenta de que todo lo que yo cre ía saber sobre la innovación estaba mal , y me h izo cambiar rad icalmente m i forma de pensar'' , recuerda Florida. 3 El profesor se puso a i nvestigar el tema. De regreso a Pittsbu rgh para dar una temporada de clases al l í le preg u ntó a sus a l u mnos de la maestría en econom ía : ¿cuántos de ustedes piensan q uedarse en Pittsburg h una vez que se g rad úen? "No h u bo u n solo estudiante que levantara la mano -recuerda Florida-. Y cuando les preg u nté adónde pensaban mudarse, las respuestas fueron todas iguales: 'Quiero vivi r en alg ú n l ugar que tenga energ ía' , o 'Quiero vivi r en u n lugar vibrante' , o 'Quiero vivi r en u n a ciudad que tenga onda' . Y me d ije a mí mismo: 'Guau, acá hay algo que tengo que i nvestigar"' . 4 El profesor comenzó a estudiar el movi miento de las empresas de pu nta y descu brió que el caso de Lycos no era u n a excepción : las empresas estaban migrando hacia lugares con mentes creativas. "Lycos se había mudado a Boston por u n solo motivo: para tener acceso a una fuente permanente de gente i n novadora , no sólo para el lado tecnológico de la empresa, sino para sus operaciones de marketing, desarrollo de negocios y todo ti po de fu nciones . Y esa gente estaba en Boston", afi rma Florida. 5 ¿Y dónde se congrega la gente creativa? , se pregu ntó Florida acto seg u ido. La respuesta que encontró es que no siempre las mentes innovadoras se congregan alrededor de las mejores u n iversidades n i de las g randes empresas . Tras estudiar el caso de Sil icon Valley, concl uyó que los innovadores tienden a j u ntarse en lugares que les permiten trabajar "fuera de las reg las de las corporaciones trad icionales, fuera de la burocracia, a l l í donde pueden controlar los med ios de prod ucción y donde les ofrecen capital de riesgo que sea capital , y no deuda". 6 Y, seg ú n me comentó en una entrevista, en los años sig u ientes encontró varios lugares muy prometedores en Lati noamérica . EN ARGENTI NA, BRASI L O MÉXICO PUEDE HABER UN S I LICON VALLEY Florida me d ijo que es m ucho más opti mista que muchos de sus colegas sobre la posi bil idad de que florezca la i n novación en Latinoamérica . Au nque las u n iversidades de Buenos Aires, Ci udad de México o Sao Paulo no fig u ran entre las mejores del m u ndo, n i sus países tienen el mejor ambiente para hacer negocios, tienen ci udades vibrantes l lenas de gente creativa . Tras estudiar como pocos la geog rafía de la in novación , Florida d ijo: "Llegué a la concl usión u n tanto controversia! de que los l ugares más propicios para la innovación son aquel los donde florecen las artes, las nuevas expresiones musicales, donde hay u n a g ran población gay, donde hay buena cocina, además de u n iversidades que pueden transformar la creatividad en i n novación" . Florida se ded icó, d u rante años, a estudiar la i n novación en el mundo de la música -es u n fanático del rock- y descubrió varias enseñanzas que se pueden apl icar a las ciencias y a la tecnolog ía . "Lo i nteresante de n uestros estudios acerca de la música es que encontramos que los ecosistemas que permiten la i n novación son los que propician una constante combinación y recombi nación de la gente . Las bandas de rock se j u ntan , se separan y se recombi nan constantemente . Jack White, el músico creador de Wh ite Stri pes, lo d ijo mejor que nadie cuando defi n ió el éxito como el resu ltado de u n proceso constante de combinación y recombinación . Tú fracasas, y buscas una nueva combi nación . El éxito es la habil idad de encontrar u n nuevo miembro de t u eq u i po que t e ayude a l legar adonde q u ieres", d ijo Florida . L a conclusión final de s u s estud ios e s q u e los l ugares donde florece la i n novación por lo general g lorifican el talento, más que el d i nero. Y ésa es una buena noticia para Lati noamérica , porque es una característica de muchas de sus ciudades, agregó Florida. "Steve Jobs era reverenciado en Sil icon Val ley no porque fuera rico sino porque era bueno en lo que hacía -señaló Florida-. Eso suele ser una característica de los lugares que generan i n novación . En Nueva York, por ejemplo, no vas a encontrar i n novación en el distrito bancario de Wal l Street, sino en el vecindario de los artistas de Chelsea . Lo mismo ocu rre en casi todos los centros de innovación . En Lati noamérica, en especial en Brasi l , México y Argenti na, veo u n ecosistema muy creativo, especialmente en la m úsica y en las artes, y veo también esa característica de reverenciar a los talentosos, más que a los ricos" , señaló. EL MUNDO DEL FUTURO Si varios pa íses lati noamericanos ya tienen g randes reservas de mentes creativas, que son la cond ición esencial para las sociedades innovadoras, su g ran desafío será mejorar la cal idad y la inserción en el mundo de sus sistemas educativos, y crear sistemas legales m ucho más tolerantes con el fracaso empresarial . El riesgo de no hacer nada será enorme y condenará a la región al atraso permanente, porque en los próximos años se prod uci rá una extraord i naria aceleración de los avances científicos y tecnológ icos que separarán a ú n más a los pa íses de avanzada de los periféricos . Seg ú n coincide la mayoría de los científicos, en la próxi ma década veremos inventos tecnológicos más revolucionarios que todos los que ha prod ucido la human idad desde la invención de la rueda alrededor del año 3 500 a . c. El motivo es que la ciencia y la tecnolog ía están creciendo de forma exponencial : cada vez más rápido. Hoy en d ía , un i n d ígena en el sur de México o en el alti plano de Bol ivia con i Phone tiene acceso a más conoci miento del que ten ía el presidente de Estados U n idos, o la NASA, hace dos décadas. Y eso es sólo un antici po de lo que se viene. Seg ú n la así llamada Ley de Moore -basada en un artícu lo de Gordon Moore, el cofu ndador de l ntel , en 1965-, la capacidad de las com putadoras se d u pl ica aproxi madamente cada dos años. Y lo mismo ocu rre con casi todas las tecnolog ías actuales. M i les de empresas de Sil icon Valley -m uchas de el las lideradas por emprendedores vei nteañeros, como Gates, Jobs y Zuckerberg en su momento- están lanzando al mercado i n novaciones asombrosas, que cambiarán n uestras vidas tanto o más que la llegada de internet hace algunas décadas. D u rante mi visita a Singularity U n iversity y a varias empresas de Sil icon Val ley tuve la oportu n idad de ver algu nas de las pri ncipales innovaciones que se vienen en los próxi mos años, y me q uedé más boqu iabierto de lo que esperaba. Me mostraron , entre otras cosas, impresoras 3 0 que permiti rán la manufactu ra casera e individ ual izada de casi cualquier objeto y que amenazarán con aniquilar la prod ucción industrial en todo el mundo; robots como los que hasta ahora sólo ve íamos en las pel ícu las de ciencia ficción , que se convertirán en n uestros asistentes, guardaespaldas, com pañeros o servidores sexuales; automóvi les sin conductor que rem plazarán pau lati namente a los actuales y permiti rán que podamos trabajar, leer o dorm i r mientras el automóvi l nos lleva a n uestro desti no, así como anteojos­ com putadoras, como el Goog le-glass, que nos perm iti rán m i rar u n jard ín , por ejemplo, y ver en el cristal de n uestras gafas el nombre de cada planta, o mirar n uestro plato de comida y ver cuántas calorías tiene cada ali mento , o entrar a u n a fiesta y ver el nombre de cada persona a la que sal udamos . Todos estos inventos ya existen y alg unos de el los se vienen desarrollando desde hace varios años. Pero ya se están su perando los problemas de costos y las barreras legales que i m ped ían su venta masiva , algo que al igual que ocu rrió con las com putadoras- pasará cada vez más rápido y dará l ugar a cada vez más nuevas industrias. LAS I MPRESORAS 3 0 QUE FABRICAN ZAPATOS A las impresoras, que hasta hace poco impri m ían sólo en papel , se suman ahora las impresoras 30, que pueden reprod ucir zapatos, ropa, partes de automóvi les , vaj i l la de coci na, joyas , juguetes, órganos del cuerpo y ali mentos . Y esto, seg ú n me explicaron los l íderes de la ind ustria, traerá consigo una nueva Revol ución I nd u strial que transformará la industria de la man ufactu ra como la conocemos, permitiendo que cada uno de nosotros pueda prod ucir lo que q u iera -a n uestra med ida- en n uestras propias casas. U n a buena parte de la prod ucción masiva será sustitu ida por la prod ucción individ ualizada . Las impresoras 3 0 saltaron a la fama en 2013 , cuando e l presidente Barack Obama s e refi rió a ellas en su Discu rso del Estado de la U n ión al Congreso -el discu rso presidencial más i m portante del año en Estados Un i dos- como u n invento "que tiene el potencial de revolucionar la manera e n que prod uci mos prácticamente todo" . 7 Au nque varios inventores estadou nidenses habían estado experi mentando -y algu nos prod uciendo- impresoras 3 0 desde la década de los ochenta del sig lo XX, Obama se refirió al I nstituto de I n novación Ad itiva Man ufactu rera que opera en u n viejo galpón de You ngstown , Ohio, y que está colaborando con varias empresas para converti r a las i m presoras 30 en aparatos de uso cotidiano, como las com putadoras personales. Actual mente, las i m presoras 3 0 son uti l izadas pri ncipal mente por arq u itectos , ingenieros y d iseñadores para elaborar maquetas de sus proyectos. Mientras que antes u n arq u itecto que estaba proyectando u n ed ificio ten ía que mandar a hacer una maq ueta en alg una fábrica especial izada -u n proceso que costaba mi les de dólares y que pod ía tardar varias semanas- hoy en d ía puede hacer esa maqueta en u n a impresora 30 en med ia hora , por menos de 1O dólares. Y si al arq u itecto no le gusta como salió, la puede hacer nuevamente con los cambios que q u iera . Estas impresoras 3 0 también s e están uti l izando para la fabricación instantánea de objetos que uno necesita al instante. Si uno pierde u n botón , o se le rom pe la peri l l a del horno, o una pieza del automóvi l , o la dentad u ra de la abuela, o q u iere prod ucir la parte de una máquina cuya prod ucción ha sido discontin uada, puede prod ucir estos objetos de inmediato con su impresora 3 0 casera . Basta tomarle una foto con el cel ular al objeto que q u iera replicar, enviarlo por e­ mail a la com putadora , especificar en la pantalla las med idas y el material deseados, apretar la tecla "impri m i r'' y obtener el objeto deseado. Vi fu ncionar estos aparatos por pri mera vez d u rante un programa de CNN que h ici mos sobre las i m presoras 3 0 , cuando u n distribu idor trajo u n a al estudio y expl icó cómo fu ncionaba. Su máq u i na no era más grande que u n a com putadora de escritorio y parecía u n h íbrido entre una máquina de coser y el torno de u n dentista , o una pistola de rayos láser. En el centro de la máq u i na hab ía u n espacio abierto y una ag uja que d isparaba hacia abajo un material plástico, capa tras capa, hasta formar el objeto deseado. No puedo deci r que me q uedé boq uiabierto, pero sentí que estaba viendo una versión rud i mentaria y en cámara lenta de una máquina que pronto será tan esencial como las com putadoras personales, o como los teléfonos i nteligentes. En una visita a la sede de Autodesk -la gigantesca empresa de d iseño automotriz y arq u itectónico- en San Francisco, me mostraron una motocicleta fabricada en su totalidad con piezas de plástico hechas con una i m presora 3 0 . El motor de la motocicleta era una répl ica de plástico, pero sólo es cuestión de tiem po para que uno pueda fabricar las piezas en casa e incorporar un motor verdadero, seg ú n me expl icaron all í. Gonzalo Martínez, d i rector d e investigaciones de Autodesk, afi rma que y a existen 75 materiales que pueden ser uti l izados por las impresoras 30 y que varias empresas están trabajando en nuevos "multimateriales" -combinaciones de plásticos con otros materiales- que cambiarán por completo la ingen iería . "La NASA está colocando impresoras 3 0 en naves espaciales, de manera que cuando se rompa algo podamos rei mpri m i rlo en el espacio. En lugar de llamar a Tierra y decir: ' Houston , tenemos un problema' , diremos: ' H ouston , envíenos u n diseño en 3 0 y lo i m pri m i remos aqu í' ", d ijo Martínez. 8 "Lo mismo haremos nosotros en n uestros hogares cuando se nos rom pa u n a pieza del refrigerador, o del auto , o de cualqu ier otro objeto" , señaló Martínez. Y la prod ucción de casi todo lo que consu m i mos será cada vez menos masificada y más individual izada . MakerBot, u n a de las empresas que está vendiendo impresoras 30 al públ ico, y que en 2013 abrió su primera tienda en N u eva York, vende impresoras 30 caseras de bajo costo llamadas Replicator con las cuales se pueden fabricar anteojos del tamaño, la forma y el color que uno qu iera , seg ú n n uestro estado de á n i mo ese d ía . Cuando fu i a visitar la tienda de MakerBot en el barrio neoyorq u i no de Soho, ya estaban vendiendo relojes y joyas prod ucidas en 3 0 , y los tu ristas japoneses, alemanes y de varios otros pa íses que llegaban en autobuses desde todos lados para ver la nueva tienda, se pod ían llevar un busto de su cabeza en 30. En lo que qu izás se convierta en el futu ro de la fotog rafía, los vendedores de MakerBot ponen a los visitantes frente a una cámara de computadora , le escanean el rostro y, voila, al rato i mpri men la répl ica de su cabeza, que los tu ristas se llevan a casa como u n anticipo del mundo del futuro. Yo no pude resistir la tentación de ver m i imagen en 30, me sometí al escaneo, y al poco rato recibí un peq ueño busto que -seg ú n me dicenes sorprendentemente parecido a m í. M uchos vaticinan que las i m presoras 30 ecl i psarán la prod ucción man ufactu rera en serie, como la conocemos desde que Henry Ford empezó a prod ucir automóvi les en cadena. Los países avanzados exportarán cada vez menos prod uctos y cada vez más planos y d iseños de prod uctos. El nuevo mantra de las industrias man ufactu reras será "vender el diseño, y no el prod ucto" . O sea, vamos a comprar los d iseños de n uestra ropa, n uestros muebles y hasta n uestros ali mentos por internet, hacerles los cambios que q ueramos y -si no tenemos una i m presora casera capaz de fabricarlos­ los ordenaremos en u n a tienda de 3 0 en el centro comercial más cercano a n uestro hogar, donde pasaremos a recogerlos en cuestión de min utos . La industria man ufactu rera va a tener que reinventarse . Las impresoras 3 0 , al tener la capacidad de fabricar n uestros prod uctos a n uestro gusto, en n uestra computadora , en n uestra casa, obligarán a las empresas man ufactu reras a inventar nuevos prod uctos , o perecerán en el camino. La consigna de las empresas , y de los países, será : "Crear o morir" . LOS ORONES Q U E REPARTEN PIZZA Los aviones no tri pulados -o d rones- que Estados U n idos ha uti l izado en I raq y Afganistán para atacar a terroristas de Al Qaeda revolucionarán la industria del transporte . Los d rones comerciales ya están comenzando a ser usados para la vigilancia policial, el mon itoreo de ganado en los cam pos y el rescate de personas que se están ahogando en el mar. M uy pronto serán uti l izados también para reparti r pizza a domicilio, o entregar paq uetes de Fedex. La Ad ministración Federal de Aviación de Estados U n idos (FAA) ten ía planeado abri r todo el espacio aéreo de Estados U n idos para el uso de d rones a fi nales de 20 1 5, y tener más de 1O 000 d rones civiles circu lando por los cielos del pa ís en 20 1 8. Los drones con fi nes comerciales deberán volar a menos de 100 metros de altu ra y mantenerse a ci nco kilómetros de distancia de los aeropuertos, afi rman fu ncionarios de la FAA. "Casi todas las cosas que se pueden hacer hoy en d ía con aviones van a poder ser hechas con veh ículos aéreos no tri pulados en el futu ro" , señala And rew R. Lacher, investigador de la M itre Corporation , una organ ización que asesora al gobierno de Estados U n idos en materia de d rones. 9 Alg u nos, como Benjamin M. Trapnel l , profesor de la U n iversidad de Dakota del Norte, pronostican que los aviones no tripu lados incluso remplazarán a los aviones tri pulados para vuelos comerciales. Ya se están real izando experi mentos en G ran Bretaña con vuelos regionales operados a control remoto, aunque llevan u n capitán a bordo, "por las d udas" , y por el momento no llevan pasajeros . Sin embargo, las aerol íneas pronto comenzarán a remplazar a sus dos pilotos en cada cabina por u n piloto en tierra y otro en la cabi na, y posteriormente por ambos pilotos en tierra . Será una transición parecida a la que ocu rrió cuando los elevadores dejaron de ser operados por un ser h u mano, afi rma Trapnel l . 1 O Jordi M u ñoz, el joven mexicano de 26 años q ue preside 3 DRobotics y se ha convertido en uno de los principales empresarios de drones comerciales a n ivel mundial contaremos su asombrosa historia personal más adelante­ afi rma que los primeros en usar los d rones comerciales cotid ianamente serán los agricu ltores, la pol icía , los bomberos y los servicios de guardacostas, por ejemplo, para enviar u n salvavidas a una persona que se está ahogando en el mar. En la industria de la ag ricu ltu ra , hoy en d ía , los ag ricu ltores no tienen la menor idea de qué está pasando en sus cam pos y eso los puede llevar a i rrigar en exceso o poner demasiado pesticida o muy poco. Los drones están sol ucionando ese problema. La empresa de Jordi M u ñoz ya vende d rones por 500 dólares, que operan con u n GPS y mon itorean los campos para med i r los n iveles de ag ua del suelo y los pesticidas. Comparativamente, los agricu ltores pagan u nos 1 000 dólares por hora por vuelos tri pulados que cu mplen las mismas fu nciones . Pero eso apenas es el comienzo. Estud iantes de la Freie U n iversitaet de Berl ín , en Alemania, ya crearon un helicóptero no tri pulado para entregar pizza a domici l i o . Los creadores del d ron repartidor de pizza lo llamaron Leonardo y colocaron en YouTube u n video que m uestra el trayecto del helicóptero no tripu lado volando desde la pizzería hasta la u n iversidad , donde el profesor y los estud i antes lo estaban esperando sentados en una mesa al aire l i bre . El video termina con el profesor -el i nvestigador mexicano Raú l Rojas González- y los estudiantes celebrando la llegada del veh ículo no tripu lado y d ispon iéndose a comer su pizza aerotransportada . Cuando v i el video por pri mera vez, me pareció u n d ivertimento. Pero Rojas González, q u e enseña i ntel igencia artificial en esa u n iversidad alemana, me comentó que la tecnolog ía para repartir pizzas , med icamentos o cualquier otro producto l iviano ya existe y se está usando. Lo ú n ico que falta para que veamos estos drones a d iario es resolver los problemas legales, como q u ién será responsable si se cae un d ron en una ci udad , señaló. Varias empresas ya están perfeccionando el sistema para entregar las pizzas en las azoteas de los edificios, y Federal Express, UPS, entre otras empresas de envíos a domicilio, ya están contemplando el sistema y esperando la l uz verde de las autoridades para entrar en acción . Cuando realicé u n prog rama en CNN sobre los d rones comerciales, invité a Jord i M u ñoz, el joven presidente de 3 DRobotics, y le pregu nté si el transporte de pizzas por d rones no va a ser demasiado caro como para ser comercial mente viable. ¿Acaso no va a sal i r más barato hacernos traer la pizza con u n a l i m usina, que con u n veh ículo volador no tripu lado? , le pregu nté . M u ñoz son rió y respondió: "Para nada, porque los d rones ahora uti l izan baterías que son completamente recargables, por lo cual no req u ieren combusti ble. Y, además, no hay que pagar el salario del chofer, o piloto . Un d ron es u n aparato muy senci llo que uti l iza partes muy simples y con su batería puede volar u nos 30 o 40 kilómetros, dejar la pizza y reg resar'' . Y agregó que apenas entren en vigencia las leyes que permiti rán el uso comercial masivo de los d rones, "sus aplicaciones serán infi n itas" . 1 1 LOS AUTOS SIN CONDUCTOR Si no hu biera visto el auto sin conductor de Goog le con mis propios ojos, no lo hubiera cre ído. Pero u n a demostración del auto -u n Toyota Prius con una peq ueña torre de control en su techo con tecnolog ía de Google- que vi en Sil icon Valley me convenció de que es muy posi ble que en la prox1 ma década veamos cada vez más este tipo de autos en las calles de n uestras ci udades . Actual mente, algu nos modelos de Mercedes Benz, Aud i y Cad i l lac ya poseen sistemas de piloto automático que les permiten frenar y acelerar de manera autónoma en med io del tráfico, y hasta estacionarse por sí solos; pero todos estos autos todavía req uieren que el conductor esté atento y preparado para i ntervenir en cualq uier man iobra . En cambio, el auto sin conductor de Google, y otros que están siendo desarrollados en todo el mundo con sensores que miden la distancia con los autos más cercanos, fu nciona sin necesidad de que el cond uctor esté prestando atención . Como lo vi en la demostración a pocas cuad ras de la sede de Goog le, el conductor ya no conduce: puede dorm i r, o trabajar, o dar vuelta a su asiento para conversar con otros pasajeros como si estuvieran en u n tren . Brad Templeton , miembro del eq u i po que está desarrollando el auto sin conductor de Google, me explicó que el principal motivo por el que este veh ículo se i m pondrá es que es mucho más seg u ro. Hoy en d ía , los accidentes automovi l ísticos en Estados U n idos causan 34 000 muertes y 240 000 heridos por año, y a n ivel mundial la Organ ización M u nd ial de la Salud (OMS) esti ma que causan 1.2 m i l lones de muertos y 50 m i l lones de heridos anual mente. En la mayoría de los casos , los accidentes de automóvi l son causados por conductores que beben de más, se d uermen al volante , o se distraen escri biendo mensajes de texto en sus cel ulares, d ice la OMS. "Los robots por lo general no beben -bromeó Templeton-. Y no se d uermen al volante . Los autos sin conductor son much ísimo más seg u ros que los que usamos hoy en d ía". 1 2 Seg ú n Google, los autos sin cond uctor red ucirán el n ú mero de muertes por accidentes automovil ísticos en 90% , y dism i n u i rán enormemente el n ú mero d e veh ículos e n las cal les, además de prod ucir g randes ahorros en gasolina. Asi mismo, permiti rán u n uso más eficiente del automóvi l , porque pod rán ser compartidos por varios pasajeros y ayudarán a descongestionar las ci udades. Pod rán dejar a varias personas en sus respectivos l ugares el trabajo y estacionarse en u n lugar alejado, q u izás fuera de la ciudad , para regresar a buscarlos al fi nal del d ía . Las ci udades pod rán usar los espacios que actualmente son empleados para estacionar automóvi les y converti rlos en parq ues o áreas verdes. "El auto nos va a dejar en n uestro trabajo a las nueve de la mañana y nos recogerá a las seis de la tarde. Mientras tanto, pod remos ped irle que vaya a la ti ntorería a buscar la ropa, o a recoger a los n iños de la escuela, o que se estacione en alg ú n lugar fuera de la ciudad", aseg u ra Templeton . Los ingenieros que desarrollan el auto de Goog le ag regan que sólo en Estados U n idos se ahorrarán nada menos que 400 000 m i l lones de dólares an uales en gastos relacionados con accidentes automovi l ísticos, sin contar con los ahorros en horas de trabajo que la gente pierde manejando todos los d ías. 1 3 Seg ú n u n estudio citado por la revista Forbes, los congestionamientos de tráfico -muchas veces por accidentes- resu ltan en pérdidas de 4 800 m i l lones de horas de trabajo y 1 900 m i l lones de galones de gasol ina por año en Estados U n idos. 1 4 M uy pronto pod remos trabajar, o leer, o descansar, mientras el auto nos cond uce a n uestro desti no. Y varios estados como Nevada , Florida, Texas y Cal iforn ia, antici pando los ahorros de todo ti po que pod rían traer consigo, ya han aprobado leg islaciones para autorizar los autos sin conductor en sus carreteras. Claro que no todo será tan senci llo como lo pi ntan los ingenieros de Goog le. A mediados de 2011 se reportó el pri mer accidente de u n auto de prueba sin cond uctor de Google cerca de la sede de Google, en Mountai n View, Cal ifornia. La empresa d ijo que el auto estaba siendo conducido por una persona en el momento del accidente, pero otro accidente pocos meses después -cuando otro auto de prueba de Google fue chocado por atrás cuando se detuvo ante una señal de alto- generó nuevas dudas sobre la seg u ridad del auto sin conductor. S i n em bargo, en marzo de 20 1 2 Goog le colocó u n video en YouTube en el que mostró a u n hombre ciego llegando con su bastón a su auto de Google, sentándose en el asiento del conductor, y paseándose alegremente por la ciudad , parando en u n restau rante de comida rápida y en u n a lavandería , mientras el auto se conducía solo. Poco después, Goog le anu nció que sus autos sin conductor experi mentales -al rededor de una docena- ya hab ían recorrido u nos 500 000 kilómetros sin sufri r accidente alguno. Y la demostración que vi en Palo Alto parecía garantizar que el auto fu nciona. Los escépticos arg u mentan que hay otros factores que pod rían retrasar la prol iferación de estos autos s i n conductor, como su alto costo y los problemas legales que se presentarán cuando haya un accidente y -al no haber conductor- las vícti mas entablen j u icios contra las empresas automotrices. Sin embargo, la mayoría de los expertos considera que el precio de los autos s i n cond uctor caerá vertiginosamente, como ocu rrió con las computadoras, y que los posibles j u icios a las empresas automotrices no serán u n problema, porque s e encontrarán fórm u l as legales med iante las cuales los dueños de los automóvi les asu m i rán parte de la responsabil idad por el com portamiento de sus veh ículos. M uy pronto, q u izás en los próximos 1 O años, el auto sin conductor cambiará la fisionomía de las g randes ci udades, permitiendo darle otros usos a los actuales parques de estacionamiento, y q u izás ayuden a resolver en gran medida el problema del tráfico. LOS MATERIALES AUTOSAN EABLES J u nto con las impresoras 30 y los "mu lti materiales" que se están prod uciendo para a l i mentarlas, pronto sald rán al mercado "materiales autosaneables" . O sea , materiales que se repararán a s í mismos y que por lo tanto pod rán extender la vida úti l de muchos prod uctos, red uciendo la necesidad de remplazarlos o mandarlos a arreg lar. ¿Se acuerdan de las pel ícu las Terminator, con Arnold Schwarzenegger, en las que la piel si ntética de los robots se derretía tras sufri r u n cañonazo del enemigo, pero se reconstru ía de i n med iato? U n grupo de i nvestigadores liderados por Zhenan Bao, de la U n iversidad de Stanford , ha creado un material flexi ble, conductor de electricidad y sensible a la presión , basado en pol ímeros, que puede ser desarrollado para uso en armazones de robots o prótesis h u manas, como piernas artificiales. Otras versiones más elementales de materiales autosaneables ya están saliendo al mercado, como capas de materiales anticorrosivos que se regeneran cuando sufren daños. Seg ú n Joe G i u l iani , de Autonomic Materials, una empresa que está trabajando en capas de materiales anticorrosivos autosaneables inventados por la U n iversidad de l l l inois, sus productos ya están siendo usados en la industria naviera , sobre todo en barcos , muel les y plataformas petroleras. La capa anticorrosiva contiene dos microcápsu las, u n a de las cuales contiene un componente autosaneable, y la otra u n catal izador. Cuando la capa anticorrosiva s e daña, las m icrocápsu las se rompen y sus contenidos entran en contacto, reparando los daños. Esta tecnolog ía permite prolongar la vida úti l de las plataformas mari nas y submari nas, por ejemplo, y se está em pezando a usar en lugares remotos , donde la man utención es d ifícil o enormemente costosa . 1 5 ¿ Estaremos muy lejos de tener automóviles con pinturas que se autoreparen tras un rayón , o con chapas que vuelvan a su estado anterior tras u n choq ue? Todo ind ica que ese d ía no está muy lejano. Por el contrario, varias empresas pronostican que pronto prod ucirán vidrios autorreparables, que serán uti l izados en la industria m i l itar y automotriz. Estos nuevos vid rios contendrán un l íq u ido que se i nfiltrará de in med iato en las g rietas del parabrisas tras sufri r un i m pacto , y permitirán que el conductor no pierda la visi bil idad tras u n choq ue y pueda sal i r de una situación de peligro. L a misma tecnolog ía pod ría ser usada para n uestros teléfonos cel ulares y para varios otros prod uctos . De ah í a los robots con cubiertas autosaneables, como los cyborgs de la pel ícula Terminator, hay sólo u n paso , d icen los expertos. 1 6 I NTERN ET DE LAS COSAS Casi todos los objetos que nos rodean -desde los aparatos de cocina hasta la ropa- muy pronto tendrán microch ips y estarán conectados entre s í a través de u n nuevo ecosistema que se ha dado en l lamar "internet de las cosas" . De la misma manera en que i nternet conecta a las personas, este nuevo ecosistema conectará a las cosas entre ellas, para que, por ejemplo, la heladera cuyo fi ltro de ag ua esté vencido, le pueda ordenar d i rectamente a la computadora de la fábrica de fi ltros u n repuesto, sin la partici pación de u n ser h u mano. Starbucks, la red de cafeterías , ya está planeando conectar sus heladeras al nuevo ecosistema para que las máq u i nas puedan ordenar directamente nuevas bebidas cuando se están q uedando vacías. El próximo paso será que n uestras heladeras se den cuenta cuando se nos está acabando la leche, o los vegetales , y nos avisen , o hagan el ped ido d i rectamente al su permercado. Los m i les de mil lones de sensores que se pondrán en todas las cosas se converti rán en una industria de nueve tri l lones de dólares en 2020, cuando habrá más de 2 1 2 000 m i l lones de objetos conectados al nuevo ecosistema, seg ú n la empresa de i nvestigaciones tecnológ icas l nternational Data Corporatio n . Algu nos de los impactos del "i nternet de las cosas" serán indiscuti blemente positivos : vamos a tener sensores en la ropa que perm iti rá n , por ejemplo, que los ancianos que se desmayen ya no deban depender de que alguien llame a la ambu lancia, porque sus propias vesti mentas llamarán al servicio de emergencias . También es probable que haya menos choq ues de aviones, porque cada una de las piezas de estos veh ículos va a tener u n microch i p que avisará a una computadora central cuando esté al final de su vida úti l para que puedan ser reparadas antes de que se dañen . Y los ahorros de energ ía y ag ua serán enormes , porque los microch ips reg ularán el uso de luz y todos los artefactos del hogar, y avisarán -como ya se está haciendo en varias ciudades del mundo, como Barcelona- cuando hay una fi ltración de ag ua en una tu bería . En la Feria de Artículos Electrónicos de Las Vegas de 20 1 4 se presentaron los primeros cepil los de d ientes, raq uetas de tenis y camas intel igentes. Los cepil los dentales inteligentes tienen sensores que registran la frecuencia y la forma con que nos l i mpiamos la dentad u ra , y luego envían los datos a n uestros teléfonos cel u lares con instrucciones sobre cómo mejorar n uestros hábitos de hig iene denta l . Las raq uetas de tenis con sensores , a su vez, reg istran la forma en que agarramos la raq ueta y cómo le pegamos a la pelota , y luego envían la i nformación a n uestro cel u lar con u n video didáctico sobre qué errores estamos cometiendo y cómo mejorar n uestros tiros. ¿Qué pasará con los profesores de ten is?, nos preg u ntamos m uchos. Las camas i nteligentes tendrán sensores que registrarán n uestra respiración , n uestros movimientos, y cuántas veces nos despertamos cuando dormimos, y nos enviarán un e-mail con sugerencias sobre cómo dorm i r mejor. Pero otros posi bles impactos del "i nternet de las cosas" serán más preocupantes . Varias empresas farmacéuticas están proyectando poner microchips en las tapas de sus frascos de remedios para que el frasco le avise a la oficina del méd ico si el paciente no está tomando su med icina cuando la tapa no ha sido abierta en varios d ías. Pod ríamos terminar siendo vig ilados por los objetos que nos rodean . Y también existe el pel igro de que las cosas no fu ncionen como deberían . Pod ríamos llegar a recibir una avalancha de llamadas equ ivocadas de la heladera de u n desconocido, para avisar que se ha quedado sin leche. Aún peor, en un m u ndo en el que llevaremos sensores en el cuerpo , y en n uestra ropa, el terrorismo cibernético pod ría ser más peligroso que n u nca . ¿Qué pasará cuando u n hacker se infi ltre en la computadora del médico que reg ula los marcapasos de sus pacientes? ¿O cuando algún hacker q uiera d iverti rse cam biando las instrucciones a n uestra ropa intel igente , para que nos den más calor o más frío de lo que estaban prog ramadas? Las consecuencias pueden ser escalofriantes. Pero, al igual que lo que ha pasado con internet hasta ahora , lo más probable es que estos peligros no logren frenar el avance de los objetos conectados al "i nternet de las cosas" . BIG DATA: EL ORO DEL SIGLO XXI La i nformación será , más que n u nca , una fuente de poder y dinero en el siglo XXI , porque con la expansión de internet, las redes sociales y el "i nternet de las cosas", habrá más datos que n u nca en el ci berespacio sobre cada uno de nosotros, y sobre qué cosas compramos , qué nos gusta leer, qué pel ículas vemos , qué comemos, qué tipo de ropa nos gusta , adónde viajamos, q u iénes son n uestros amigos, cuál es n uestra posición pol ítica y cuáles son n uestras preferencias sexuales. Cada vez que compramos algo por i nternet o con n uestra tarjeta de créd ito , o cuando escribi mos algo en Twitter o en Facebook, o ponemos una dirección en u n GPS, estamos dejando una huella con n uestros datos en el ci berespacio, y la posesión y el procesamiento de estos datos -el big data­ tendrán u n enorme valor para q u ienes q u ieran vendernos cualq uier cosa , desde u n auto hasta un partido pol ítico. Tal como lo señaló un estud io del Foro Económ ico M u ndial, el crecimiento del vol u men de datos y su procesamiento producirá u n boom parecido al de la fiebre del oro en San Francisco en el siglo XIX, o al boom petrolero de Texas en el siglo XX. Los datos se han convertido en el nuevo equ ivalente del oro o del petróleo. Y los pa íses mejor preparados para acu mu lar, procesar y anal izar estos datos estableciendo no sólo n uestros hábitos de consumo actuales, sino proyectando cuáles serán n uestras preferencias futu ras - serán los más prósperos. La buena noticia es que el big data permitirá detectar epidem ias antes de tiempo -por ejemplo, alertando a los gobiernos cuando hay más gente de lo normal real izando búsquedas por i nternet sobre s íntomas de la gripe, o comprando u n a determinada med icina- o hacer más soportable el tránsito en las grandes ciudades , al descu brir patrones de tráfico con sensores en las cal les que permitan sincron izar mejor los semáforos, seg ú n la cantidad de gente que transite por cada i ntersección . "Vamos a poder colectar, medir y anal izar más i nformación que n u nca sobre todos nosotros y todas las cosas, para poder tomar mejores decisiones a n ivel individ ual y colectivo" , afi rma el estudio del Foro Económico M u ndial . 1 7 La mala noticia, por supuesto, es que la prol iferación de i nformación en el ci berespacio pod ría prestarse a un espionaje g u bernamental más i ntrusivo del que pensábamos, como el que se reveló sobre la Agencia Nacional de Seguridad de Estados U n idos, y en una pérd ida general izada de n uestra privacidad . RELOJES QUE TOMAN EL PULSO CARDIACO La medicina como la conocemos , en la que el médico nos d iag nostica una enfermedad , nos receta u n a med icina con base en sus estud ios y su experiencia, pronto pasará a la historia . La nueva med icina será dig ital izada y personal izada , y los méd icos de carne y h ueso tendrán u n papel de supervisores de los programas de com putación automatizados que nos harán los d iag nósticos y prescri birán los medicamentos que más se adecuen a n uestro ADN . Cientos d e empresas están sacando al mercado sensores que ya están a la venta para ser usados en forma de relojes, o pulseras, y que constantemente leen el pu lso y transmiten información sobre n uestro ritmo card iaco a un banco de datos que da una señal de alarma ante cualquier anormal idad . Y la i nformación de los nuevos sensores no sólo servi rá para alertarnos sobre posi bles emergencias , sino que tam bién nos permitirá -gracias a la i ntel igencia artificial - obtener mejores d iag nósticos y curas m ucho más eficientes de las que actual mente nos pueden ofrecer los médicos trad icionales. En lugar de que u n méd ico nos recete u n a med icina basado en su experiencia con sus pacientes, poderosas bases de datos acu muladas en la Cloud -la computación en la n u be, que perm ite al macenar una cantidad casi i nfi n ita de i nformación y procesarla de manera personal izada para cada uno de nosotros- nos prescri birán la med icina que mejor ha fu ncionado en casos como el n uestro con base en resu ltados estad ísticos de m i l lones de personas que fueron tratadas antes por la misma dolencia. "Mientras que la med icina del pasado era episód ica y reactiva , la medicina del futu ro será conti nua y proactiva", me explicó Daniel Kraft, u n méd ico, inventor y emprendedor de nuevas tecnolog ías de uso méd ico de la U n iversidad de Stanford , en Si licon Valley. "Antes íbamos al médico cuando nos dol ía algo y él nos prescri b ía algo para curar esa dolencia. Ahora podemos monitorear n uestra sal ud constantemente gracias a sensores que llevamos puestos en el reloj , o en n uestro teléfono cel u lar, o en la ropa, y podemos actuar antes de que nos d uela algo. Hoy mismo, yo estoy revisando mi salud todo el d ía , ya que veo mis datos vitales en la pantalla de mi teléfono cada vez que reviso mis e­ mails" . 1 8 Kraft me mostró su reloj con sensores , que le lee el pu lso y alerta a su médico de cabecera sobre cualquier problema. Ya hay docenas de compañ ías que venden estos relojes por menos de 45 dólares en i nternet, señaló. Acto seg u ido, sacó del bolsillo su i Phone y me pidió que pusiera mis dedos d u rante u nos seg u ndos sobre una delgada franja de metal en la parte de atrás de la cubierta del teléfono, que había comprado en i nternet a una empresa llamada Al iveCor. I n med iatamente, Kraft me envió por e-mail los resu ltados del examen del pu lso card íaco que me acababa de hacer desde su cel u lar. Luego me mostró un med idor de presión arterial , de una empresa llamada With i ngs, una banda de goma que se conecta al teléfono i ntel igente . I n mediatamente, el teléfono envía los datos por e-mail a uno mismo, o al médico que uno q u iera , o a u n arch ivo del banco de datos que conserva n uestra historia médica. El med idor de presión arterial , al igual que otro parecido que ofrece la empresa i H ealth , es uno de los varios que se pueden comprar desde hace años por internet, ahora por menos de 100 dólares. Kraft llevaba a cuestas todo u n hospita l , pero concentrado en su reloj y en su teléfono cel u lar. "Antes , el médico nos prescri b ía remedios . Ahora , nos va a prescri bir aplicaciones de i Phone para encontrar qué remedios tomar'' , me d ijo con una sonrisa , bromeando tan sólo a med ias. Y muy pronto incl uso los relojes con sensores que me mostró Kraft pasarán a la historia y serán rem plazados por m i n i sensores im plantados en n uestro cuerpo. Estos m 1 msensores reportarán n uestra temperatu ra y el fu ncionamiento de n uestros órganos a su per computadoras, las cuales nos alertarán con g ran antelación sobre cualquier problema en ciernes. Ya existen varias compañ ías, como Biohack, que desarrollan i mplantes para transmitir de manera permanente n uestros datos desde varias partes del cuerpo y hacer que la medicina -hoy en d ía ded icada principalmente a curar enfermedades cuando a menudo ya es muy tarde­ se vuelva cada vez más preventiva . LA SUPER COMPUTADORA QUE PRESCRI BE MEDICINAS En las convenciones de médicos estadou n idenses, las grandes l u m i narias son cada vez menos las emi nencias de la medicina de carne y hueso, y cada vez más las máq u i nas como la super computadora Watson de IBM , que fue presentada por pri mera vez en la reu n ión anual de la Sociedad de Sistemas de I nformación y Gerencia de la Salud real izada en Las Vegas en 20 1 2 . Watson ya era famosa : as í como la su per computadora Deep Blue de IBM le ganó u n partido de ajed rez al campeón m u ndial Garry Kasparov e n 1997 , Watson derrotó a otros dos fi nalistas d e l famoso programa de preg u ntas y respuestas de televisión Jeopardy, en 2011, ganando el pri mer premio de u n mil lón de dólares . Pero lo más notable de la victoria de Watson en Jeopardy fue que respond ía a las preg u ntas del conductor sin estar conectada a i nternet. Watson ten ía almacenado en su disco d u ro u nas 200 m i l lones de pág i nas de i nformación de todo ti po -inclu idas varias encicloped ias- y pod ía responder pregu ntas buscando las respuestas en su propia base de datos. En 20 1 3 , poco después de su presentación en sociedad en Las Vegas, I B M lanzó al mercado su primera aplicación comercial de Watson para usos méd icos, desti nada a procesar i nformación para pacientes de cáncer de pulmón . De ah í en más, muchos comenzaron a pregu ntarse si estamos cerca del d ía en que vayamos al médico y una enfermera salga a la sala de espera para deci rnos: "Adelante , el robot lo está esperando" . Au nque y a existen cientos de sitios de i nternet para consu ltas méd icas , como Web M D , los inventores de Watson afi rman que esta su per computadora puede procesar mucha más i nformación con mayor rapidez, porque tiene la habil idad de manejar i nformación -i ncl uyendo reg istros con la historia médica de m i l lones de personas- y hacer d iag nósticos basados en u n a experiencia mucho mayor que la de cualq uier méd ico h u mano. Mientras un méd ico h u mano d iag nostica y receta con base en su experiencia personal , que en la mayoría de los casos consiste en haber tratado a algu nos m i les de pacientes , Watson puede d iag nosticar y recetar con base en sus datos acu mulados de muchos m i l lones de pacientes . Seg ú n Marty Koh n , uno de los méd icos que "entrenan" a Watson para servicios de sal u d , g ran parte de los errores que cometen los méd icos en sus d iag nósticos se debe a la tendencia h u mana a fiarse demasiado de una peq ueña parte de los datos que están a su disposición . 1 9 Seg ú n explicó Koh n a la revista The Atlantic sobre los usos médicos de Watson , todos los d ías en los hospitales los doctores real izan sus diag nósticos con base en dos o tres s íntomas e inconscientemente descartan otros que podrían llevar a u n d iag nóstico d iferente. Watson , en cambio, puede ofrecer a l médico u n menú más variado de posi bles d iag nósticos , permitiéndole ver posibil idades que qu izás no tomó en cuenta . M uy pronto, los méd icos llevarán consigo a Watson -ya sea en la forma de una laptop, una tableta o un robot­ como ahora llevan sus estetoscopios, señaló Koh n . ¿ Esto sign ifica q u e Watson remplazará a los médicos de carne y hueso? Probablemente no. Pero esta super computadora y sus competidores serán herramientas extraordinarias que ayudarán a los méd icos a tomar decisiones más i nformadas. El propio Koh n descri be a Watson como u n "soporte técn ico" que con toda seg u ridad , muy pronto, será ind ispensable para cualq uier médico. Y con la información que reciban de los sensores que todos l levaremos -en n uestros relojes, en n uestras pu lseras o implantados en n uestro cuerpo- estas super computadoras pod rán alertarnos si estamos desarrollando una enfermedad y aconsejarnos qué hacer al respecto mucho antes de que caigamos enfermos . LA EDUCACIÓN PERSONALIZADA Gracias a la tecnolog ía , pero muy especialmente al crecimiento de la educación en l ínea por internet, las escuelas del futu ro fu ncionarán exactamente al revés que las actuales: en l ugar de que los n iños vayan a la escuela a estudiar y hagan sus tareas en casa, estud iarán en casa con videos y prog ramas interactivos de computación- y luego harán sus tareas en la escuela, trabajando en eq u i po con sus com pañeros y con el asesoramiento de sus maestros . O sea , los jóvenes harán en su casa lo que ahora hacen en la escuela, y en la escuela lo que ahora hacen en su casa. Las as í llamadas f/ipped schools, o "escuelas al revés", ya están prol iferando en Estados U n idos , tras el descu bri miento de que los n i ños aprenden m ucho más si pueden estudiar solos mirando videos -q ue pueden detener y rebobinar cuando se topan con algo que no entienden- y real izando ejercicios prácticos en sus computadoras, y luego resolver en la escuela los problemas que q uedaron pend ientes, con la ayuda de sus profesores. Las escuelas que fu ncionan "al revés" comenzaron a propagarse tras el boom de las clases gratu itas en l ínea de Salman Khan , u n joven banquero que comenzó a colocar videos gratu itos con clases cortas de matemáticas y álgebra en YouTu be para ayudar a su pri ma que ten ía problemas en la escuela. Al poco tiempo se encontró con que m i l lones de jóvenes en todo el m u ndo estaban m i rando sus clases . Como me lo contó Khan -y como veremos más en detalle en el cap ítu lo 8-, se vio i n u n dado de e-mails de jóvenes que le ag radecían el haberlos ayudado a entender los problemas de matemáticas y álgebra que no lograban descifrar, y que decían que estaban aprendiendo mucho más con sus videos que en clase . En 2008 Khan fu ndó su Khan Academy de videos gratu itos en l ínea, y en 20 1 4 ya estaba ofreciendo videos g ratu itos en 28 id iomas a u nos 1 0 mil lones de estudiantes cada mes. Poco después aparecieron sitios parecidos con clases gratu itas en l ínea para estud iantes u n iversitarios , como Cou rsera y Udacity, que al igual que el Khan Academy están revol ucionando el sistema educativo mundial. "Casi todos [los expertos ] están de acuerdo con la prem isa de que la estrateg ia de invertir las clases fu nciona" , señalaba The New York Times en u n artícu lo de primera plana sobre las f/ipped schools. 2 º El periód ico citaba a Justi n Reich , u n investigador de tecnolog ías educativas del Centro Beckman de la U n iversidad de Harvard , q u ien afi rmaba que las "escuelas al revés" son "el ú n ico tema del que escri bo en el que hay u n amplio consenso a favor" . 21 En algu nos estud ios de casos concretos, como el de la escuela secu ndaria Clintondale de Detroit, una de las peores de su distrito, i nverti r los tiempos y las fu nciones de las aulas permitió red ucir sign ificativamente el n ú mero de estudiantes reprobados en apenas un año. Mientras que 30% de los estudiantes de la escuela termi naban el año reprobados antes del cam bio, el porcentaje se red ujo a 10% al año de invertirse la fu nción de las aulas, y el n ú mero de jóvenes que entraron en la u n iversidad tras g raduarse de la escuela subió de 63 a 80% , de acuerdo con el artículo. Pero seg ú n me confesó Khan en una entrevista , lo más importante de su academia no son los videos, sino las nuevas tecnolog ías que permiten personal izar la educación para adaptarla a las necesidades de cada n i ño. El Khan Academy ya ofrece , además de videos educativos , ejercicios prácticos para los estud i antes que permiten que cada uno avance a su propio ritmo. Gracias a u n algoritmo que inventó Kha n , parecido al que usa Netfl ix para recomendar pel ículas con base en las preferencias previas de cada persona, las lecciones avanzan al ritmo de la velocidad de aprend izaje de cada estud iante . Y los maestros pueden ver en sus computadoras los avances de cada alumno, lo que les permite individ ualizar la educación para adecuarla a los ritmos y a las preferencias de cada estud iante . Todo esto hará que la educación -q ue no había cambiado prácticamente en nada desde que el rey de Prusia introd ujo lo que hoy se l lama el "modelo prusiano", en el siglo XVI I I- cambie de manera rad ical . El modelo prusiano ten ía el propósito de enseñar obligatoria y gratu itamente a todos los n i ños a leer y a escri bir, y -aunque no lo decía de un modo tan expl ícito- crear una clase trabajadora dóci l de gente que se acostu mbrara desde muy joven a levantarse temprano, ir a trabajar y aceptar la autoridad de sus jefes. Desde entonces , casi nada ha cambiado: la mayoría de las escuelas sigue ag ru pando a n i ños de la misma edad en u n aula, donde todos los alum nos están sentados mirando en d i rección al maestro , en clases que empiezan y term i nan con el son ido de u n ti m bre. Y al terminar el d ía de clase , los n i ños se llevan a casa las tareas para el d ía sigu iente . Hasta las vacaciones de verano, que fueron creadas cuando la sociedad era ag raria para que los n i ños pudieran ayudar a sus pad res en las granjas , siguen intactas como si el mundo no h u b iera cambiado hacia sociedades u rbanas. Pero seg ú n Khan y la mayoría de los futu rólogos de la educación , eso se acabará pronto . La escuela del futu ro no tendrá nada que ver con la actua l , porque hay u n a aceptación cada vez mayor de que cada uno de nosotros tiene una forma d isti nta de aprender. Algu nos estud iamos mejor en la mañana, otros en la noche. Alg u nos aprendemos más visualmente, y otros de manera más aud itiva . Algu nos preferi mos estud iar en tramos de una hora seg u ida, y otros aprendemos más si podemos estudiar en tramos de 20 m i n utos . Las nuevas tecnolog ías educativas permitirán que cada uno de nosotros estudie a su propio ritmo, de la manera en que más nos guste . Y lo que antes llamábamos "ir a clase" para escuchar u n a d isertación del maestro se converti rá en u n a sesión de tareas supervisadas en la que el maestro ayudará a los estudiantes a resolver los problemas que no hayan pod ido resolver en su casa. LOS VIAJES A LAS ESTRELLAS La exploración espacial , que pasó a seg u ndo plano d u rante casi 50 años tras el primer viaje tripu lado a la Luna del Apolo 11, en 1969, muy pronto volverá a ser noticia y muy probablemente dará mucho de qué hablar en los próximos años. Au nque Barack Obama a n u nció en 20 1 0 que la nueva d i rectiva de la NASA se centrará en enviar un vuelo tripu lado a u n asteroide antes de 2025 , y u n vuelo tri pulado a Marte a mediados de la década de 2030 , varios l íderes de la ind ustria espacial pronostican que estos vuelos podrían realizarse antes de los plazos fijados . Alg unos de el los , como veremos en los cap ítu los siguientes, me d ijeron que esperan importantes anu ncios del gobierno de Estados U n i dos en 20 1 9, cuando se cumplan 50 años del primer viaje tripu lado a la Luna. La i rrupción de la industria privada en la exploración espacial -con com pañ ías de turismo espacial como Virg i n Galactic, del excéntrico mag nate britán ico Sir Richard Branson , y SpaceX, del fu ndador del sistema de pagos por internet PayPal , Elon M usk- ya está revol ucionando la industria astronáutica . Con ayuda de la NASA, que ha desti nado 6 000 m i l lones de dólares a ayudar a desarrollar la industria espacial privada, Vi rg i n Galactic, SpaceX y otras empresas están construyendo naves espaciales "reuti l izables", que en l ugar de destru i rse como las de antes pod rán ser usadas m uchas veces , como los aviones. Estas naves serán util izadas para transportar carga a estaciones espaciales, para la colon ización del espacio con satél ites que abaratarán el costo de internet y las com unicaciones telefónicas, para el turismo espacial -q ue se espera se converti rá en una industria cada vez más importante a medida que bajen los costos de los viajes- y para lanzar misiones públ ico-privadas a otros planetas . Cuando le preg u nté a Branson d u rante una entrevista si su compañ ía Virgin Galactic y otras empresas de tu rismo espacial no son simplemente u n entretenimiento para m i l lonarios -los viajes de dos o tres horas al espacio cuestan 200 000 dólares por pasajero- que harán pocas contribuciones científicas , me respondió con una son risa, como si h u biera estado esperando el momento para responderla. Me d ijo que a lo largo de la historia muchos de los pri nci pales avances tecnológ icos fueron hechos por gente rica como los hermanos Wrig ht, los pioneros de la aviación , que hicieron cosas que en su momento parecían imposibles y que term inaron beneficiando a toda la h u man idad . "Mira , cuando el hombre empezó a cruzar el Atlántico en avión , fue la gente rica la que lo h izo -me d ijo Branson-. Gracias a que esa gente rica fue pionera en los viajes de avión , hoy en d ía mucha gente más puede perm iti rse viajar en avión, y los precios han bajado. " Acto seg u ido, el magnate británico aseg uró que gracias a su empresa privada de tu rismo espacial "no sólo estaremos llevando a gente al espacio, sino que estaremos haciendo una gran cantidad de investigaciones científicas . Pod remos colocar satél ites en el espacio por una fracción de lo que cuesta hoy en d ía , lo cual hará que baje sign ificativamente el costo de tus l lamadas telefónicas, que baje sign ificativamente el costo de tu conexión de internet y de tu wi-fi". 22 M usk, por otro lado, ya estaba trabajando en planes aún más ambiciosos , como una misión tripu lada a Marte . El empresario d ijo públ icamente, con toda seriedad , que su plan era em pezar a constru ir la i nfraestructu ra para crear una colonia permanente de 80 000 personas en Marte . Y no sólo lo d ijo, sino que ya estaba i nvirtiendo decenas de m i l lones de dólares en ese proyecto. "TECNO-UTÓPICOS" VS. "TECNO-ESCÉPTICOS" ¿ M ejorará n uestra cal idad de vida con todas estas innovaciones tecnológ icas? ¿O, por el contrario, las impresoras 30 caseras , los autos que se manejan solos, las su per computadoras que remplazarán a los méd icos y los viajes i ntergalácticos nos l levarán a u n m u ndo cada vez más d ividido entre ricos y pobres, más dependiente de la tecnolog ía y menos h u mano? Para los i n novadores de Sil icon Valley y otros centros de innovación mund iales, se trata de una pregu nta su perada hace m ucho tiempo. No hay la menor d uda de que los adelantos tecnológ icos son el pri ncipal motor de la red ucción de la pobreza y de la mejora en n uestra cal idad de vida , aseg uran . L a pobreza en los pa íses en desarrollo ha ca ído más de la mitad , de 52% de la población en 1 980 a 20% de la población en 2010, seg ú n datos del Banco M u ndial, en gran parte g racias a la "revol ución verde" -el conj u nto de tecnolog ías creadas desde la década de 1960 para maxi mizar los cultivos de granos- que permitió que pa íses que sufrían hambru nas , como I ndia, se convi rtiera n , en pocos años, en exportadores netos de alimentos. Si uno m i ra las estad ísticas de expectativa de vida, el promedio mu ndial subió de 31 años a principios del siglo XX a casi 70 años en n uestros d ías, y hasta en las naciones más pobres del mundo la gente vive más tiempo g racias a los adelantos de la medici na. Y si uno mira la cal idad de vida en el mundo, hoy no sólo vivimos más sino que vivimos mejor: ni en los pa íses más pobres ya la mayoría de la gente camin a descalza , ni carece de ropa para protegerse contra el frío. I mag ínense la d iferencia que hay entre i r a u n dentista hoy, en que nos dan u n a i nyección de anestesia local que n i siquiera senti mos para arreg larnos u n d iente , con lo que habrá sido hace apenas 1 00 años, cuando nos ten ían que arrancar las m uelas con una tenaza sin anestesia, arg u mentan los opti mistas . B ill Gates, el hombre más rico del mu ndo, q u ien hoy en d ía está ded icado de l leno a com bati r la pol io y otras enfermedades en los pa íses más pobres, señaló recientemente que, g racias a las n uevas vacunas y a otros avances tecnológicos , "hemos tenido más progreso en la ú ltima década q ue n u nca antes" . Gates ag regó que "en la década de 1 960 u n tercio de la h u man idad era rica, y dos tercios era pobre . Ahora , el bloque más g rande de la población mundial es de clase med ia: Bras i l , México, Tailandia y China. La proporción de los muy pobres en el mundo es m ucho menor''. 23 Y esto se debe fu ndamenta l mente a los avances tecnológicos en la ag ricu ltu ra y en la salud públ ica, q ue fueron los pri ncipales factores que permitieron q ue estos pa íses salieran de la pobreza, expl icó. Para 2035 "prácticamente no habrá pa íses pobres" , vaticinó Gates en su carta públ ica anual de 20 1 4 . ¿ LA ERA DE LA ABUNDANCIA? Los "tecno-utópicos" piensan q ue la ú lti ma década apenas es u n peq ueño anticipo del prog reso q ue se viene . En su libro Abundancia: el futuro es mejor de lo que usted cree, Peter H . Diamandis, presidente d e Singularity U n iversity y cofu ndador de la U n iversidad Espacial I nternacional , y su coautor Steven Kotler afi rman que la h u man idad "está entrando ahora en u n periodo de transformación rad ical , en el q u e la tecnolog ía tiene el potencial de mejorar sustancialmente los n iveles de vida promed io de cada hombre , mujer y niño en el planeta . Dentro de una generación seremos capaces de darles bienes y servicios que en el pasado estaban reservados para unos pocos ricos a todos q u ienes los necesiten o los desee n . La abundancia para todos está a n uestro alcance" . 24 Sin em bargo, m uchos escépticos ven a Diamandis y a otros palad i nes de las tecnolog ías del futu ro como vendedores de utopías. Au nque no hay d uda de que los adelantos méd icos, como la vacu na contra la pol io, la viruela o, más recientemente , los tratamientos contra el sida, han salvado cientos de mil lones de vidas , el hecho es q ue todas las transformaciones tecnológicas de los ú lti mos 200 años no han logrado e l i m i nar la pobreza en el mundo, y que todavía hay m i l lones de personas que siguen m u riendo cada año por enfermedades relativamente fáciles de vencer, como la d iarrea y la neumon ía , arg u mentan los pesimistas. "Los g u rúes de la tecnolog ía , al igual que tantos evangelistas de tiem pos pasados, son alocadamente opti mistas sobre las cosas que pueden log rar sus aparatitos en los lugares más pobres del mundo" , d icen Charles Ken ny y Justi n Sandefu r, del Centro para el Desarrollo Global , una institución de estud ios i ndependiente en Washington , D . C. "La débil conexión entre los avances tecnológicos y la red ucción de la pobreza no debería sorprender a nad ie, porque la mayoría de las tecnolog ías ha sido i nventada en los pa íses ricos para sol ucionar los problemas de los pa íses ricos" , ag regan . 2 5 El i Phone, el i Pad , las impresoras 30 y los autos que se manejan solos no van a cambiarles la vida a los m i les de m i l lones que todavía viven en la pobreza , señalan . Y los escépticos también alertan sobre los peligros que traen consigo m uchas de las nuevas tecnolog ías , como el potencial destructivo que tendrán las impresoras 30 caseras cuando cualqu iera pueda fabricar u n arma en su casa. O el d ía q ue los aviones no tri pulados para uso comercial no sólo lleven pizzas , sino que puedan ser usados para arrojar u n a bomba a cualqu iera . ¿Quién tiene razón, los "tecno-utópicos" o los "tecno­ escépticos"? Ambos esg rimen buenos arg u mentos y el debate depende de si se q u iere ver el vaso med io lleno o medio vacío. Pero lo cierto es que, nos guste o no, el avance de estas n uevas tecnolog ías es i m parable, y que por más que algu nos pa íses traten de ponerles freno -como lo h izo el gobierno de George W. Bush en Estados U n idos con las investigaciones sobre cél u las madres- otros tomarán su l ugar. Como lo explicó Susan Fisher, profesora de la U n iversidad de Cal iforn ia: "La ciencia es como u n torrente de ag ua, porque siempre encuentra su camino". 26 El g ran desafío es cómo canal izar las n uevas tecnolog ías para que beneficien al mayor n ú mero de gente posible. DEL "TRABAJO MANUAL" AL "TRABAJO M ENTAL" Los avances científicos que se acelerarán en los próxi mos años no sólo cambiarán cada vez más n uestras vidas , sino que también determ inarán cuáles naciones prog resarán más, y cuáles se q uedarán cada vez más atrás. Esto se debe a que estamos en la era del conocimiento, en la que los pa íses que desarrollan prod uctos con alto valor ag regado serán cada vez más ricos , y los que siguen prod uciendo materias pri mas o manufactu ras básicas se q uedarán cada vez más atrás. Como ya lo decía en mis l i bros anteriores Cuentos chinos (2005) y Basta de historias (20 1 O), el mu ndo ha cambiado, y los presidentes lati noamericanos q ue d icen que sus pa íses prosperarán vendiendo petróleo, soja y metales, o ensamblando piezas para la ind ustria man ufactu rera se están engañando a s í mismos o están engañando a sus pueblos. Mientras hace 50 años la ag ricu ltu ra y las materias pri mas representaban 30% del prod ucto bruto m u ndial, en la actualidad representan una cifra much ísimo menor y todo ind ica que su peso en la econom ía mund ial seg uirá decreciendo. Seg ú n el Banco M u nd ial , hoy en d ía la ag ricu ltu ra representa 3% del prod ucto bruto mundial , la ind ustria, 27% , y los servicios , 70 por ciento. 2 7 Cada vez más, estamos yendo de una econom ía global basada en el trabajo manual a una sustentada en el trabajo mental . Por eso no es casual que empresas como Goog le o Apple tengan u n prod ucto bruto mayor que el de muchos pa íses lati noamericanos. Ni tampoco es casual que peq ueños pa íses que no tienen materias primas, como Si ngapur, Taiwán o Israe l , tengan econom ías much ísimo más prósperas que las de pa íses riq u ísi mos en petróleo, como Venezuela, Ecuador o N igeria; o que los hombres más ricos del mundo sigan siendo empresarios como B i l l Gates, Carlos S l i m o Warren Buffet, q ue prod ucen tecnolog ía o servicios , pero no materias primas. Esta tendencia se acelerará aún más d u rante los próxi mos años, debido a que la tecnolog ía progresa en forma exponencial . EL REZAGO TECNOLÓGICO EN LATINOAMÉRICA La evidencia más clara del rezago tecnológico lati noamericano es el insign ificante número de patentes de nuevas i nvenciones que registran los pa íses de la reg ión . En lo que hace a patentes de nuevos i nventos, que es uno de los princi pales medidores de la i n novación y el avance tecnológico, estamos en los ú ltimos puestos del mundo. Contrariamente a los cuentos chi nos que refieren muchos presidentes lati noamericanos cada vez q ue inaug u ran u n nuevo parque tecnológico, o cuando le d a n la bienvenida a u n a n ueva empresa de tecnolog ía, el atraso tecnológico de la reg ión es alarmante . Hasta peq ueños pa íses como Corea del Sur e Israel prod ucen -cada uno- más patentes por año que todos los pa íses de América Lati na y el Caribe j u ntos, seg ú n datos de las Naciones U n idas. Corea del Sur, u n país que hace 50 años ten ía un producto per cápita más bajo que el de casi todos los pa íses lati noamericanos, registra u nas 1 2 400 sol icitudes de patentes internacionales por año ante la Organ ización M u nd ial de la Propiedad I ntelectual (OMP I ) de las Naciones U n idas, e Israel u nas 1 600. Comparativamente , todos los pa íses de América Lati na y el Cari be ju ntos apenas l legan a 1 200 patentes (de las cuales 660 son de Bras i l , 230 de México, 1 40 de C h i le , 80 de Colombia, 26 de Argenti na, 1 8 de Panamá, 1 3 de Perú , nueve de Cuba y una de Venezuela) , seg ú n la OMPl . 2 8 Las cifras de los pa íses lati noamericanos son a ú n más preocu pantes si las comparamos con las sol icitudes de patentes i nternacionales de los pa íses más poderosos : Estados U n idos reg istra u nas 57 000 sol icitudes de patentes internacionales por año ante la OMPI , Japón 44 000 , China 22 000 y Alemania 1 8 000 . 29 El otro gran ind icador de la i n novación mundial , el registro de patentes por país de la Oficina de Patentes y Marcas de Estados U n idos, ofrece cifras semejantes. Seg ú n el reporte 201 4 de esta ofici na, en el ú ltimo año se habían registrado all í u nas 1 48 000 patentes provenientes de Estados U n idos, 54 000 de Japón , 1 7 000 de Alemania, 1 6 000 de Corea del Sur, 1 2 1 00 de Taiwá n , 6 600 de China y 3 200 de Israe l . Comparativamente , en el mismo a ñ o s e registraron 290 patentes de Brasil, 200 de México, 80 de Argenti na, 60 de Chile, 20 de Colombia, 1 3 de Cuba, n ueve de Costa Rica , ocho de Ecuador, tres de Perú y dos de Bolivia. 30 ¿ Por qué los pa íses lati noamericanos, con todo el talento h u mano q ue tenemos, no registramos más patentes de nuevas i nvenciones? Hay muchas razones, incl uyendo el hecho de que no hay u n a "cu ltu ra de registrar patentes" en las u n iversidades y en las empresas, y por la escasez de créd itos e i nversiones de riesgo para la i nvestigación y el desarrollo de nuevos prod uctos. Otro motivo es la falta de respeto a la propiedad i ntelectual . ¿ Para qué voy a gastar tiempo y d i nero en patentar mi i nvención , si de todos modos me van a robar la idea?, se preg u ntan muchos inventores . Cuando le pregu nté a Carsten Fink, el jefe de economistas de la OMPI , con sede en G i nebra , Su iza, a qué se deben las pocas patentes i nternacionales q ue registra Latinoamérica , respondió que "el desafío de los pa íses lati noamericanos es crear un ecosistema donde pueda florecer la innovación" . Y agregó: "Eso impl ica tener u n buen sistema educativo, incentivos fiscales para esti m u lar la investigación y el desarrollo, mecanismos fi nancieros para respaldar el capital de riesgo y pol íticas que favorezcan la movi l idad de personas altamente cal ificadas , para atraer talentos de otros lugares" . 3 1 Sin em bargo, la mayoría de estos problemas puede su bsanarse con relativa rapidez, como lo han demostrado Corea del Sur, Singapur y otros pa íses q ue hasta hace poco padecían los mismos problemas que las naciones lati noamericanas. LAS CAPITALES DE LAS CIENCIAS La Scientific Reports -publicación de i nvestigaciones de Nature-, una de las revistas más prestig iosas en círcu los académicos mund iales, publ icó en 20 1 3 un mapa mundial de las ciudades más importantes en investigación científica . Cuando la vi , no pude evitar senti r una mezcla de frustración y tristeza . Au nque no pensaba descu bri r m uchas ciudades lati noamericanas en este mapa, esperaba ver a algu nas. Pero los pa íses lati noamericanos y sus ciudades bri l laban por su ausencia. A pesar de todas las especulaciones sobre el ascenso de los pa íses emergentes , y de los gol pes de pecho de muchos l íderes lati noamericanos sobre los avances tecnológicos log rados por sus gobiernos , el mapa mostraba el hemisferio norte del planeta l leno de luces, y el sur, oscuro. Era u n mapa especial mente sign ificativo porq ue no se trataba de la opin ión subjetiva de los ed itores de la revista , sino de u n estudio basado en más de 450 000 artícu los y citaciones científicas provenientes de más de 2 000 ciudades de todo el mundo y publ icados en revistas de la American Physical Society en los ú lti mos 50 años. Seg ú n el artículo que acompaña el mapa, el porcentaje de estud ios de física origi nado en Estados U n idos ha caído de 86% del total mundial, en la década de 1 960, a menos de 37% en la actual idad , pero Estados U n idos sigue estando a la cabeza del mundo. Boston , Berkeley y Los Á ngeles siguen siendo los centros de prod ucción científica más i m portantes del mundo en la física , pero les siguen Tokio ( Japón) y Orsay (Francia). La lista de las 20 principales ciudades del mu ndo i ncl uye a Ch icago, Princeton, Roma (Italia), Londres ( I nglaterra) y Oxford ( I ng laterra). Pero no hay ninguna ciudad lati noamericana entre las pri meras 1 00 ciudades prod uctoras de conoci miento científico del mundo, seg ú n la publ icación . U n a tabla que aparece j u nto al mapa detalla q ue 56% de las 1 00 primeras ciudades prod uctoras de trabajos científicos del mundo se encuentra en Estados U n idos y Canadá, 33% en E u ropa, y 1 1 % en Asia. ¿Se habían olvidado de incl u i r a Lati noamérica en esa tabla?, me preg u nté . Tras leer estas cifras, l lamé al doctor N i cola Perra de la U n iversidad Northeastern , uno de los i nvestigadores responsables del estud io, para comprobar si había leído bien la tabla. "Efectivamente , no nos olvidemos de ninguna. No hay ninguna ciudad lati noamericana entre las pri meras 1 00", me corroboró. 3 2 El mapa muestra que no sólo en materia de patentes, sino tam bién en publ icaciones científicas , los pa íses lati noamericanos y sus ciudades más i m portantes no fig u ran en los principales mapas de la i nvestigación científica . ¿ LAS PEORES U N IVERS IDADES? Las cosas no han cambiado mucho desde que em pezamos a llamar la atención en Cuentos chinos, en 2005, acerca de que las u n iversidades lati noamericanas se encuentran en los ú ltimos puestos de los rankings i nternacionales de las mejores u n iversidades . En 20 1 3 no había una sola u n iversidad lati noamericana entre las 1 00 mejores del mundo, en n i nguno de los tres princi pales rankings internacionales, a pesar de q ue varios pa íses de la reg ión están en el G-20 -el g ru po de las economías más ricas del mundo- y de que Brasi l fue la sexta econom ía mundial , y México la catorceava , en ese año. Los tres rankings -q ue mide n , entre otras cosas , el porcentaje de profesores q ue tienen doctorados, la cantidad de trabajos publ icados en revistas científicas i nternacionales y el n ú mero de patentes registradas- coinciden en colocar a las u n iversidades de Estados U n idos en la mayoría de los 1 O pri meros puestos, y colocan a varias instituciones de educación su perior de Singapur, Chi na , Corea del Sur y otros pa íses emergentes de Asia, en los pri meros 50 puestos. Las lati noamericanas, en cambio, comienzan a aparecer detrás del puesto n ú mero 1 00 , y se pueden contar con los dedos de u n a mano. En el ranking del Suplemento de Educación Superior del Times (TH E), el pionero de este tipo de estud ios , la primera u n iversidad lati noamericana que aparece es la de Sao Paulo, Bras i l , en las instituciones ag ru padas entre los puestos 226 y 250. 33 En el seg undo ranking, conocido como Ran king as de las mejores u n iversidades del mundo, la primera u n iversidad lati noamericana que fig u ra también es la de Sao Paulo, pero en el puesto 1 27 . 34 El tercer ranking, hecho por la U n iversidad J iao Tong de Shang hai , China, coloca como las u n iversidades lati noamericanas mejor situadas a la de Sao Paulo, en el g ru po de las u n iversidades ag ru padas entre los puestos 1 0 1 y 1 50, y a la U n iversidad Nacional Autónoma de México {U NAM) y a la U n iversidad de Buenos Ai res (UBA) en el gru po de instituciones ag ru padas entre los puestos 1 5 1 y 200 . 3 5 SOMOS TODOS FILÓSOFOS, SOCIÓLOGOS Y POETAS Alg unos de los motivos del mal desempeño de las u n iversidades lati noamericanas en los rankings internacionales son q ue n uestros pa íses i nvierten relativamente poco en i nvestigación científica , con muy poca participación del sector privado, lo que se traduce en menos publicaciones científicas i nternacionales y menos patentes registradas. En América Lati na estamos prod uciendo demasiados fi lósofos, sociólogos, psicólogos y poetas, y muy pocos científicos e i ngenieros. Seg ú n estad ísticas de la Red de I nd icadores de Ciencia y Tecnolog ía (RICyT), I beroamericana e l nteramericana, 63% de los dos m i l lones de jóvenes que egresan anualmente de las u n iversidades de Lati noamérica y el Caribe se grad úan en carreras de ciencias sociales y h u man idades , mientras que apenas 1 8% egresan con l icenciatu ras en i ngen iería , ciencias exactas y ciencias natu rales, y el resto se g radúa en medici na, agricu ltu ra y otras d isci p l i nas . 36 En algunos países , como Argenti na, las g randes u n iversidades públ icas tienen tres veces más estudiantes de psicolog ía que de ingen iería , lo cual sign ifica q ue el país está formando tres psicólogos para curarle el "coco" -como los argentinos llaman a la cabeza- a cada i ngen iero. 3? Comparativamente, las u n iversidades de China y de la mayoría de los pa íses asiáticos están grad uando m uchos más ingenieros y técnicos que licenciados en ciencias sociales o h u man idades . Y la i nversión de los pa íses lati noamericanos en investigación y desarrollo, a n ivel mundial, es patética . Apenas 2 .4% de la i nversión mund ial en i nvestigación y desarrollo tiene l ugar en América Lati na, segú n datos de la Organ ización de Estados I beroamericanos (OE I ) , con sede en Madrid . Comparativamente , 37 . 5% de la i nversión mu ndial en investigación y desarrollo tiene lugar en Estados U n idos y en Canadá, 32 . 1 % en la U n ión Europea y 25.4% en Asia. 38 Con tan poca i nversión nacional y extranjera en i nvestigación , y con u n porcentaje muy peq ueño de la inversión en investigación proveniente del sector privado, no es casual que Latinoamérica reg istre tan pocas patentes de n uevos inventos a n ivel mundial . ÚLTIMOS EN LOS TESTS PISA G ran parte del rezago tecnológico lati noamericano proviene de la escuela primaria y secu ndaria, donde la cal idad educativa se ha q uedado cada vez más atrás del resto del mundo. Seg ú n la prueba i nternacional PISA de a l u mnos de 1 5 años, que mide los conoci mientos de los jóvenes en matemáticas, ciencias y capacidad de lectu ra, los estudiantes lati noamericanos están en los ú ltimos puestos de los 65 pa íses participantes. Los estudiantes de Chi na y de otros pa íses asiáticos obtienen los mejores pu ntajes a n ivel m u ndial en todas las categorías de la prueba . En matemáticas , los jóvenes de Shanghái, en China, obtienen el primer puesto, seg u idos por los de Si ngapur, Hong Kong, Taipé i , Corea del Sur y Japón . Más abajo en la lista están Su iza (9) , Fin landia ( 1 2), Alemania ( 1 6), España (33) , Rusia (34 ), Estados U n idos (36), Suecia (38), Chi le (5 1 ), México (53), U ruguay (55), Costa Rica (56), Brasi l (58), Argenti na (59), Colombia (62) y Perú (65). Los resu ltados en ciencias y comprensión de lectu ra fueron similares . 39 La falta de una buena educación en matemáticas , ciencia y tecnolog ía ha contri buido al atraso tecnológico de los pa íses lati noamericanos, a su excesiva dependencia de las exportaciones de materias primas y -en la segu nda década del siglo XXI , cuando dejaron de crecer los precios de estas ú lti mas- a su desaceleración económica . Ahora , es cuestión de crear una obsesión nacional por la educación , con especial énfasis en las matemáticas y en las ciencias , para d iversificar sus fuentes de ingresos e i nsertarse en la nueva econom ía del conoci miento. ¿ Esto sign ifica que Argenti na y Brasi l deberían dejar de produci r soja, o q ue Chile debería comenzar a olvidarse del cobre, o que México debería abandonar las man ufactu ras básicas para dedicarse de lleno a la alta tecnolog ía? Por supuesto que no. Lo que deben hacer es ag regar valor a sus materias pri mas y a sus manufactu ras -para lo cual hacen falta más i ngenieros, científicos y tecnólogos- y, al mismo tiempo, desarrollar innovaciones en áreas en las que pueden tener ventajas com petitivas. EL EJEMPLO DEL CAFÉ El ejemplo del café ilustra muy bien este pu nto . Cuando escri b í Cuentos chinos, cité a u n profesor de Harvard seg ú n el cual de una taza de café q ue s e ven d ía en tres dólares al consumidor en Estados U n idos, apenas 3% reg resaba al cu ltivador de café en Colombia, Brasil, Costa Rica, Vietnam o en cualqu iera de los otros pa íses exportadores de esta sem i l l a . El 97% restante iba a los bolsillos de los responsables de la i ngen iería genética del café , el procesamiento, el mercadeo , la d istribución , la publ icidad y otras tareas que forman parte de la econom ía del conoci miento . Ci nco años más tarde, cuando escri b í Basta de historias, afi rmé q ue el fenómeno del decl ive relativo de las materias pri mas respecto de los prod uctos con alto valor ag regado se estaba acentuando. Contaba en aquel l i bro que uno de los pri ncipales prod uctores de café de El Salvador se me acercó al fi nal de una conferencia en San Salvador y me d ijo: "Estás equ ivocado, Andrés. El porcentaje que q ueda para el productor no es 3 % . La cifra real está más cerca de uno por ciento" . Desde entonces , la tendencia se ha acelerado aún más: los pa íses que han ag regado valor al café -prod uciendo cafés con sabores exclusivos , cafés medicinales, gal letas de café , licores de café , máq u inas para hacer café con cartuchos de café , o abriendo cadenas de d istribución y ventas en el exterior- se han beneficiado enormemente , mientras q ue los que siguen vendiendo sólo la materia prima se han q uedado cada vez más atrás. Seg ú n u n estudio de Bai n & Company, "el café es un ejemplo de cómo u n prod ucto de baja tecnolog ía se puede mejorar para crear mayor valor económico" . M ientras una taza de café simple en Estados U n idos se vende en unos 50 centavos de dólar, u n a taza de café premium que ofrece una cadena como Starbucks se vende hasta en cuatro dólares. Si a lo anterior ag regamos otras innovaciones como las máq u i nas de café expreso -q ue se venden , en promed io, en 300 dólares- y el n uevo mercado de cartuchos de cafés especiales para estas máq u i nas , la industria del café se ha d isparado en los ú ltimos años para converti rse en un mercado de 1 35 000 m i l lones de dólares anuales. M ientras que el consumo de café en el mundo au mentó sólo 2 1 % , las innovaciones han hecho aumentar el valor de la industria 80% , segú n el estudio. 40 LOS MOTORES DE LA INNOVACIÓN ¿Qué hace que algu nos pa íses sean más innovadores que otros? Como decíamos en pág i nas anteriores, hay una constelación de factores -lo q ue los expertos llaman un ecosistema- que hace posible la i n novación . Para q ue pueda existir ese ecosistema tiene que haber educación de cal idad , empresas y u n iversidades q ue i nviertan en investigación y desarrollo de nuevos prod uctos, centros de estudios global izados q ue atraigan talentos de todos lados, una interacción constante entre las empresas y las u n iversidades, un ambiente económico que propicie las inversiones de riesgo, una leg islación que aliente la creación de nuevas empresas , y una concentración de mentes creativas en la misma ci udad . Pero el factor clave , del que se habla mucho menos, y sin el cual es d ifícil prod uci r sociedades innovadoras, es una cu ltu ra de tolerancia social con el fracaso individual . La tolerancia con el fracaso individual es u n factor com ú n que salvo contadas excepciones, como Japón- encontré en los pri ncipales centros mundiales de la innovación , ya sea en Estados U n idos, Gran Bretaña, Alemania, Francia, Fin landia o Israe l . La famosa defi n ición que dio el primer ministro británico Sir Wi nston Church i l l de que "el éxito es el resu ltado de i r de fracaso en fracaso, sin perder el entusiasmo" es una de las principales características comu nes de las sociedades innovadoras. LA GENTE EN S I LICON VALLEY SE VANAGLORIA DE SUS FRACASOS U n a de las cosas q ue más me llamó la atención d u rante mis visitas a Sil icon Val ley fue la natu ra l idad con que la gente habla de sus fracasos . Muchos de los emprendedores que conocí all í me contaron vol u ntariamente sobre sus fracasos y sus éxitos, con la misma son risa en el rostro . En algu nos casos hablaban de sus fracasos casi con orgullo. Cuando en una de mis primeras noches en San Francisco, d u rante una recepción en la empresa de d iseños Autodesk, le pregu nté a un joven empresario a qué se ded icaba , me contó con la mayor natu ral idad que era u n creador d e software, e i n mediatamente ag regó -si n q u e yo se lo preg untara- que había i n iciado cinco empresas, cuatro de las cuales term i naron en bancarrota . Cuando notó mi cara de sorpresa , se apresuró a ag regar que, por suerte , a u n a de sus empresas le estaba yendo muy bien . La admisión del fracaso era , seg ú n pude comprobarlo en esa y en otras conversaciones aq uella noche, una típica carta de presentación de los emprendedores de Sil icon Val ley. "La gente aq u í se vanag loria de sus fracasos" , me d ijo, encogiéndose de hombros, Wad hwa, el profesor que me había reci bido en Singu larity U n iversity, y alertado sobre la importancia del factor h u mano en la innovación . "En Sil icon Val ley, cuando enu meras tus fracasos es como si estuvieras e n u merando tus d i plomas u n iversitarios . Todo el mu ndo aq u í entiende que con cada fracaso aprendiste algo, y que por lo tanto eres más sabio que antes."4 1 En Palo Alto, Cal iforn ia, existe la mayor concentración d e innovadores d e l m u n d o . Al l í, más de 50% de la población del área nació en otro país, me d ijo Wad hwa . "Hay una cu ltu ra muy d iferente a la de la mayoría de los pa íses del mu ndo, y de g ran parte de Estados U n idos . En Nueva York, los banqueros van de traje y corbata , y alardean de sus éxitos, reales o imaginarios. Aq u í, en Sil icon Val ley, los empresarios más ricos y los científicos más prestig iosos andan en jeans, o bermudas y ojotas , y hablan con la mayor natu ralidad de sus fracasos . Es otro mundo." Wad hwa estaba en lo cierto . Pocos d ías antes , en Miam i , lo comprobé personalmente cuando tuve la oportu n idad de entrevistar al mag nate i n mobiliario neoyorq u i no Donald Tru m p para CNN. La constante autopromoción de sus éxitos -y la negación de sus fracasos- contrastaba ag udamente con la sinceridad que encontré en los emprendedores más exitosos de Sil icon Val ley. Los empresarios innovadores de Cal iforn ia y los g randes empresarios de Nueva York parecían ven i r, efectivamente , de dos m u ndos d iferentes . DONALD TRUMP: "LOS M ÍOS NO FUERON FRACASOS" Tru m p , el magnate que en 20 1 2 aspi ró brevemente a la candidatu ra presidencial republ icana, había venido a M iami a promocionar su compra por 200 m i l lones de dólares de u n destartalado hotel y u n campo de golf, para renovarlos y converti rlos en u n desti no tu rístico super exclusivo. En el marco de u n a entrevista sobre la burbuja in mobil iaria de la que recientemente estaba saliendo Estados U n idos, le pregu nté a Tru m p qué había aprendido de sus fracasos . Poco antes de entrevistarlo, había leído varios artícu los sobre la trayectoria de Trump, la cual estaba poblada de fracasos . Varias de sus empresas se habían declarado en bancarrota . Además, Tru m p había i n iciado una aerol ínea, Tru m p Ai rl i nes, q ue fracasó estrepitosamente , así como u n a marca de vod ka que no log ró sobrevivi r mucho m á s a l l á d e su lanzamiento . Sin embargo, para mi sorpresa , cuando l e pregu nté qué había aprendido de s u s fracasos , reaccionó con enojo. Meneando la cabeza , al pu nto de sacudir la melena ru bia que se cansaba de insisti r ante la prensa que no era u n pel u q u ín , me d ijo: "Yo no fracasé para nada". "Pero usted se declaró en bancarrota tres veces . . . ", repliqué de la manera más cordial que pude. "No fueron fracasos, lo que h ice fue aprovecharme del sistema legal", respondió. Obviamente, me decepcionó su falta de sinceridad y de sofisticación intelectual . Pero no fue hasta la semana sig u iente, hablando con Wad hwa en Palo Alto, que pude apreciar de lleno la g ran d iferencia entre los magnates del mundo de la innovación de Cal iforni a, Seattle y otros estados de la costa oeste de Estados U n idos -como Gates , Jobs y Zuckerberg- y los magnates del mundo de los negocios in mobil iarios y financieros de N u eva York. Los pri meros vestían jeans, camisetas y sandal ias, trataban de salvar el mu ndo con sus innovaciones y sus fu ndaciones de caridad , y hablaban con orgullo de sus fracasos. Los seg undos , como Tru m p , vestían camisas blancas alm idonadas con corbatas acartonadas, no le prestaban m ucha atención a las causas sociales, y negaban sus fracasos comerciales como si se tratara de derrotas vergonzosas . Y mientras muchos de los primeros m i n i m izaban sus fortu nas, los otros las mag n ificaban . Tru m p le había hecho u n j u icio p o r 5 000 m i l lones de dólares a The New York Times -posteriormente desesti mado por u n juez - por haber escrito en 2006 que su fortu na era sólo de 1 50 m i l lones a 200 mil lones de dólares, en lugar de los miles de m i l lones de dólares que afirmaba tener el mag nate . En la cu ltu ra empresarial de N u eva York, a d iferencia de la de Cal iforn ia, lo i m portante eran las apariencias . LOS M I L FRACASOS DEL I NVENTOR DE LA BOMBI LLA ELÉCTRICA La tolerancia social con el fracaso ind ividual que tanto me llamó la atención en S i l icon Val ley, seg ú n pude aprender después, ha sido una constante en las sociedades innovadoras a lo largo de la h istoria. Casi todos los g randes inventos de la h u man idad fueron preced idos por g randes fracasos. Thomas Alva Edison , el empresario que i nventó el foco eléctrico de uso masivo y patentó más de 1 093 prod uctos -i ncl uyendo el fonóg rafo y la fil madora de cine­ real izó más de 1 000 i ntentos fal l idos para i nventar una lam parita eléctrica de uso masivo antes de lograrlo, seg ú n sus biógrafos . D e ah í que muchos le atribuyen haber d icho que "no fracasé 1 000 veces , sino que la i nvención de la bombilla eléctrica req u i rió 1 000 etapas" . Alexander Graham Bel l , el i nventor del teléfono, fue rechazado por la compañ ía que hoy se l lama Western U n ion cuando ofreció venderle su patente del teléfono por 1 00 000 dólares. Seg ú n una historia que fig u ra en el l i bro La historia del teléfono, publ icado por Herbert N . Casson en 1 910 , el ejecutivo de la Telegraph Company (hoy Western U n ion) que recibió la propuesta preg u ntó con la mayor cortes ía que pudo: "¿ Para qué le servi ría a n uestra empresa com prar un jug uete eléctrico?"42 Otra versión de esta h istoria, probablemente apócrifa pero que es uti l izada en las pri nci pales escuelas de negocios del mundo, afi rma que el comité de Western U n ion a cargo de estudiar la propuesta de Bel l había concl u ido que la idea del teléfono era "una idiotez" . Seg ú n el texto del presu nto memoránd um del com ité que evaluó la propuesta , los ejecutivos de la Western U n ion habrían d icho que la cal idad de la transmisión del aparato de Bel l era tan mala que su proyecto no servía para nada. "¿A q u ién se le ocu rri ría usar este torpe aparato cuando se puede enviar a u n mensajero a la oficina de telégrafo y remiti r u n mensaje escrito con total claridad?", habría d icho u n miembro del comité . Los hermanos Orvi lle y Wi lbur Wrig ht, a q u ienes se identifica como los pioneros de la av1ac1on , h icieron 1 63 intentos fal l idos antes de real izar su primer vuelo tripu lado exitoso , en d iciembre de 1903. 43 Varios de sus predecesores tuvieron menos suerte: mu rieron en el i ntento . Y el pionero de la industria automotriz, Henry Ford , fabricó más de una docena de modelos de automóvi les antes de i nventar el Ford T, el pri mer auto de uso masivo prod ucido en serie. Sus bióg rafos d icen que l lamó a su modelo el Ford T porque había em pezado con u n modelo "A" y tuvo que perfeccionarlo 19 veces -entre prototi pos y autos termi nados- antes de l legar a la letra T. Prácticamente todas las historias de éxito son cu l m i naciones de h i storias de fracasos, no sólo en el mundo de la tecnolog ía sino también en el del comercio, la pol ítica y el arte . Winston Church i l l , el pri mer m i n istro britán ico, recordaba constantemente a sus aud iencias la im portancia de no dejarse vencer por los fracasos . El estad ista había sido un mal alumno que repitió de grado, transitó por tres escuelas, y fue rechazado dos veces en el examen de ingreso a la Academia M i l itar Real de Sand h u rst. En su famoso d iscu rso del 29 de octu bre de 1 941, d u rante su visita a la escuela Harrow, donde se d istinguió por haber sido uno de los peores de su clase, le d ijo a los estudiantes : " ¡ N unca se den por vencidos! ¡ N u nca se den por vencidos ! ¡ N u nca, n u nca, n u nca, n u nca! En nada, ya sean las cosas grandes o peq ueñas, n u nca se den por vencidos, salvo ante las convicciones que surjan del honor y el sentido común". ¿ LA CREATIVI DAD ES GEN ÉTICA? Quizás no sea casual idad que tantos i nventores e innovadores a lo largo de la historia hayan sido perseverantes , obsti nados, excéntricos y a menudo insoportables, como lo fue el propio fu ndador de Apple, Jobs. Seg ú n varios estudios de la psicolog ía de la creatividad , las personalidades i n novadoras se d isting uen por ser extrovertidas, abiertas a la experi mentación, no muy preocu padas por ag radar a los demás, y algo neuróticas . En otras palabras , el estereotipo del "genio loco" no está muy alejado de la realidad . Seg ú n Shelley Carson , profesora de psicolog ía de Harvard , y una de las más conocidas estudiosas de las características psicológ icas de la creatividad , Albert Einstein recog ía restos de cigarri llos de las calles para l lenar su pipa con tabaco; el com positor Robert Sch umann cre ía que su música le era transm itida por Beethoven y por otros compositores fallecidos desde sus tu mbas, y el escritor Charles Dickens cam inaba por las calles de Londres tratando de qu itarse de encima con su paraguas a n i ños deli ncuentes que sólo existían en su imag i n ación . "Los ind ivid uos creativos no son ú n icamente excéntricos ante los ojos de la gente com ú n : el los mismos se ven como d iferentes, e incapaces de adaptarse a la sociedad", afi rma Carson . "Los ú lti mos descubri mientos de las imágenes cerebrales y la biolog ía molecu lar, j u nto con las i nvestigaciones psicológ icas, sugieren que la creatividad y la excentricidad van de la mano" y son prod ucto "de la forma en que el cerebro fi ltra la información que le entra", señala. 44 Carson cita los estud ios de Leonard Heston en 1 966 que demostraban que los h ijos de madres d iag nosticadas con esq uizofrenia suelen escoger profesiones más creativas que los h ijos de mujeres que no padecen esq u izofrenia- y varios otros posteriores, seg ú n los cuales la gente creativa tiene una personal idad especial , que es una versión leve de otros desórdenes psiquiátricos . Esto no es nada nuevo : ya Platón en la antigua Grecia había advertido que los poetas y los fi lósofos sufrían "locu ra d ivina", u n trastorno que les había sido otorgado por los d ioses , pero una locu ra al fin , afi rma Carson . Y Aristóteles ya había sugerido que había una conexión entre los poetas y la melancol ía , que es lo que hoy catalogamos como depresión , ag rega. UN POCO DE LOCURA Y M UCHA AUDACIA Entonces, ¿es cierto que la gente creativa tiene una dosis de locu ra? Seg ú n Carson , sus propias i nvestigaciones en Harvard no concl uyen que estos rasgos genéticos en s í m ismos promuevan l a creatividad , pero afirma q u e este tipo de personalidades poseen menos fi ltros mentales, lo que ayuda a expl icar los momentos de "eu reka" que tienen los gen ios cuando real izan un nuevo descubri m iento. Las mentes de estas personal idades especiales, al tener menos fi ltros , permiten que ideas -tanto alucinaciones como pensamientos o i ntu iciones que luego resu ltan ser genialidades- pasen del estado inconsciente al consciente, afi rma Carson . Es e l caso del Premio Nobel d e Econom ía, John Forbes Nash , i n mortal izado en la famosa pel ícu la de Hol lywood Una mente brilla nte, q u ien , cuando le preg u ntaron cómo había hecho su descu bri m iento científico, comentó con la mayor natural idad que las ideas matemáticas le ven ían a la mente de la misma forma como le llegaban sus visiones de seres sobrenatu rales o extraterrestres. Todos estos descubri mientos sobre la creatividad hacen que "hasta en el mundo de los negocios ya haya una creciente apreciación de la relación entre el pensamiento creativo y el comportamiento no convenciona l , y haya una cada vez mayor aceptación de este ú ltimo" , afi rma Carson . Por ese motivo, a med ida q u e las empresas valoran más las mentes creativas , los países, las ciudades y las empresas más avanzados están haciendo cada vez más excepciones a sus reg las para acomodar y asi m i lar a los excéntricos, y están prol iferando cada vez más com u n idades con una alta concentración de artistas , escritores , científicos , nerds cibernéticos y emprendedores que asumen riesgos, señala. Y cada vez se valora más la orig inal idad y la audacia. "Los gerentes de estas com u n idades toleran las vestimentas estrafalarias, dejan de lado los protocolos sociales trad icionales y permiten horarios de trabajo no convencionales en aras de promover la innovación" , afi rma. LAS TRES "T" DE LA INNOVACIÓN: TECNOLOGÍA, TOLERANCIA Y TESTÍCULOS . . . Seg ú n me d ijeron varios de los innovadores más exitosos que entrevisté, la innovación req u iere , además de la tolerancia para el fracaso, el entusiasmo por el riesgo. Casi todos ellos , en alg ú n momento de su vida, estuvieron a pu nto de i rse a la bancarrota , o asu mieron riesgos que muchos de nosotros no tomaríamos . Sir Richard Branson , el fu ndador de Virg i n Records, de la com pañ ía de turismo espacial Virg i n Galactic y cientos de otras empresas de todo ti po, me explicó que las empresas exitosas fomentan una cu ltu ra de la tolerancia con sus empleados que lanzan proyectos que terminan fracasando, y de incentivos a la toma de riesgos . El m iedo al fracaso aniquila la i n novación . Hay que asu m i r riesgos constantemente, insistió. La vida de Branson , como veremos más adelante en este l i bro, ha sido una montaña rusa de g randes éxitos y estrepitosas caídas. Desde niño le pronosticaron que term inaría en una prisión , o se haría m i l lonario, o am bas cosas . Y, de hecho, como él mismo lo contó pasó por lo menos una noche entre rejas. Él siempre arremetió contra rivales m ucho más poderosos, ya fueran las com pañ ías d isq ueras , o un gigante como Coca-Cola. Llegó a alquilar u n tanque de guerra para llevarlo al centro de Times Square e n Nueva York y apu ntar su cañón hacia u n enorme letrero de Coca-Cola para llamar la atención de los med ios de comunicación . Hasta en su vida privada, Branson adora los deportes de riesgo. Como veremos más en detalle en el cap ítu lo siete , este hombre batió récords de navegación cruzando e l Océano Pacífico en u n globo, atravesó el Atlántico en u n peq ueño velero, y fue de una costa a otra del Canal de la Mancha haciendo sky surfing. Cuando le pregu nté qué lo lleva a practicar deportes tan riesgosos , d ijo: "Ser aventu rero y ser empresario no es muy d iferente . En am bos casos, uno se propone vencer problemas aparentemente g igantescos, se prepara para su perarlos , y al final cierra los ojos y d ice : 'Que sea lo que Dios q u iera"', me d ijo. Tanto en los deportes como en los negocios , uno trata de hacer que los sueños se conviertan en real idad , y eso req u iere tomar riesgos , ag regó. Elon M usk, uno de los grandes com petidores de Branson en la conquista del espacio, ha estado varias veces al borde de la bancarrota después de haber apostado sus primeros 100 m i l lones de dólares a su proyecto espacial SpaceX, con el que espera l legar a Marte y -fuera de broma- crear una colonia con 80 000 personas allí. Cuando u n period ista del programa 60 Minutes de la cadena CBS le preg u ntó si después de varios vuelos fal l idos de SpaceX no pensaba salvar lo que pudiera de sus bienes para reti rarse a una vida más cómoda, Musk respondió: "Jamás . . . Yo n u nca me ri ndo". 4 5 Poco después, Musk volvería a arriesgar sus ú lti mos 40 m i l lones de dólares en su empresa de automóviles eléctricos, Tesla. Branson y Musk son los prototi pos del empresario innovador que toman riesgos , pero hay pocos innovadores exitosos que no tengan algo en com ú n con ellos . Como suele bromear el profesor Florida -el economista seg ú n el cual las empresas no atraen a las mentes creativas, sino viceversa-: los g randes innovadores suelen tener tres cualidades que empiezan con la letra T: tecnolog ía , tolerancia y . . . testículos . EL ENTORNO CREA A LOS GENIOS Y NO AL REVÉS Pero lo más interesante de los estudios psicológicos sobre la creatividad es que los genios , aunque nazcan con una intel igencia extraord i naria, no prod ucen inventos transformadores para la h u man idad por sí solos, sino cuando están rodeados de mentores, colaboradores y competidores, y cuando fueron apoyados por su fam i l i a , y tuvieron una ed ucación propicia. Y cada vez más, como lo veremos en las sig u ientes pág i nas, la i n novación es un proceso colaborativo, y menos el prod ucto de u n acto de genial idad ind ivid ual . I ncl uso Albert Ei nstein , el pri mer nombre que nos viene a la cabeza cuando pensamos en u n genio, fue prod ucto de un entorno colaborativo . Ei nstein em pezó a hablar a los cuatro años, fue u n estud iante med iocre y sólo pudo log rar escri bir s u s trabajos científicos g racias a la ayuda temprana de su tío Jacobo y de otros mentores que lo ayudaron y lo esti m u laron en su juventud . Y, seg ú n la profesora Vera John-Stei ner, autora de La colaboración creativa, hay fuertes ind icios de que la pri mera esposa de Ei nstein , M i leva Maric, fue una g ran ayuda en sus i nvestigaciones i n iciales. Las cartas de amor entre am bos muestran que Ei nstein y Maric, que habían sido compañeros en el I nstituto Pol itécnico Su izo, compartían "un sueño de i ntereses com unes y colaboración científica" , seg ú n Joh n-Stei ner. 46 Al igual que Ei nstein , la mayoría de los g randes innovadores científicos, tecnológicos y artísticos fue resu ltado de u n proceso colaborativo . I ncluso Picasso, otro gen io com ú n mente visto como u n creador sol itario que rompió con todos los parámetros de su época , fue el resu ltado de u n proceso de i nteracción con s u s pares. Au nque la historia l o recuerda como el pad re d e l movimiento cubista, Picasso se benefició enormemente de su estrecha amistad y colaboración con el artista Georges Braq ue. El propio Picasso confesó, muchos años después, que "casi todas las tardes iba al estudio de Braq ue, o Braq ue me ven ía a la mente. Cada uno de nosotros ten ía que ver lo que el otro había hecho d u rante el d ía. Nos criticábamos las obras de cada uno. Una tela no estaba lista hasta que el otro le d iera su visto bueno" , escri bió Joh n-Stei ner. 4 7 Y lo mismo, o más, ocu rre con los innovadores tecnológ icos de n uestra época , como Gates , Jobs o Zuckerberg . La mayoría de nosotros ad miramos a Zuckerberg por haber i nventado Facebook, pero su empresa fue una variante innovadora de otras que la anteced iero n , como Friendster y MySpace . Como lo señalan Joh n-Steiner, Florida, Wad hwa y varios otros estudiosos de la creatividad , la idea del genio sol itario es un mito. Las g randes innovaciones no son chispazos de genial idad en med io de la nada, sino que son el resu ltado de mentes creativas que se n utren de otras mentes innovadoras en ciudades o vecindarios llenos de energ ía creadora, experi mentan incansablemente nuevas tecnolog ías, toleran los fracasos , y tienen la audacia necesaria para i m poner sus invenciones ante mil obstácu los. LA GENIA DE LOS NÚMEROS El m u ndo está l leno de personas con i ntel igencias extraordinarias, que no hacen ninguna contri bución notable a la h u man idad por carecer de u n entorno favorable. Shaku ntala Devi , una mujer nacida en 191 9, en Bangalore , I nd i a , era una de las personas más inteligentes del m u ndo. Su pad re, que trabajaba periód icamente en u n circo, descu brió que desde muy peq ueña la n i ñ a pose ía una capacidad extraord i naria para resolver cálcu los matemáticos y muy pronto la puso a trabajar frente al públ ico. Primero en I ndia y luego ante aud iencias i nternacionales , Devi se volvió famosa. En una de sus demostraciones en Lond res, Devi m u lti pl icó mental mente , en 30 seg u ndos, la cifra de 7 686 369 77 4 870 por 2 465 099 7 45 749, y dio la respuesta correcta : 1 8 947 668 177 995 426 462 773 730 . Era una computadora h u mana. Sin em bargo, tras su muerte a los 83 años, a med i ados de 20 1 3, la revista Time señaló que, a pesar de su i ntel igencia sobrenatu ra l , Devi "no h izo ninguna contribución d u radera . . . La niña prod igio se convirtió en una adu lta ad m i rable, pero no infl uyente". "¿Qué h u biera sido de Devi si su pad re en l ugar de ser u n artista de ci rco hubiera sido u n i ngen iero de Google?", se preg u nta el artícu lo de Time. ¿Y qué h u biera pasado si en l ugar de criarse en Bangalore a pri nci pios del siglo XX se h u biera criado en Sil icon Val ley en el siglo XXI? La respuesta es obvia: probablemente su vida hubiera tomado un g i ro muy d iferente. 48 Un reciente estudio de psicólogos estadoun idenses y alemanes, publ icado en el Journal of Persona/ity and Social Psycho/ogy, confi rma que los gen ios -y las mentes creativas en general- suelen florecer en las m ismas ciudades o en los m ismos espacios dentro de las mismas ciudades . 49 El estudio examina la creatividad y la propensión a crear emprendim ientos de más de 600 000 personas en Estados U n idos, y concl uye que los i n novadores tienden a j u ntarse entre sí. "Las personalidades emprendedoras tienden a estar ag ru padas geog ráficamente" , afi rma , agregando que el mismo estudio en Alemania y en G ran Bretaña llegó a la misma concl usión . Lo m ismo ocu rre en América Lati na, donde están surgiendo enclaves dentro de las ciudades con grandes ag lomeraciones de jóvenes atra ídos por la tolerancia a los esti los de vida extravagantes, y donde está floreciendo la creatividad y la innovació n , seg ú n me señalaron Wadwha y Florida. Antes, en el mejor de los casos, estas zonas bohem ias eran vistas como atracciones tu rísticas. Hoy deben ser vistas como valiosos sem i l leros de innovación prod uctiva , con u n enorme potencial económ ico, y probablemente m ucho más i m portantes para el futu ro de los pa íses que los costosos parques tecnológicos y científicos creados por m uchos gobiernos. De esos barrios de Sao Pau lo, Buenos Ai res, Ciudad de México, Santiago de Chile, Bogotá y m uchas otras ciudades lati noamericanas y europeas sald rán g randes emprendedores g lobales , afi rman Wad hwa y Florida. Y como lo pude com probar cuando sal í a recorrer el m u ndo para entrevistar a algu nos de los grandes innovadores del momento, eso ya está em pezando a ocu rri r. 2 Gastón Acu rio : el chef q u e regala sus recetas El cocinero que no divulga sus recetas, desaparece U n a de las princi pales lecciones que aprend í cuando empecé a entrevistar a varios g randes innovadores empresariales, tecnológ icos y científicos , es que la colaboración con sus rivales , más que la com petencia , ha sido una de las claves de su éxito. A d iferencia de lo que todavía se enseña en m uchas escuelas de negocios, sobre las virtudes de la competencia y la ley del más fuerte, hoy en d ía cada vez más innovadores alcanzan el éxito sigu iendo el cam ino contrario: colaborando con sus com petidores, bajo la premisa de que ag randando el pastel se benefician todos, en especial los mejores . Y hay pocos ejem plos que ilustren mejor este fenómeno que el caso del chef peruano Gastón Acu rio. Acu rio es el chef lati noamericano más conocido en el mundo. Ha constru ido u n emporio de 37 restau rantes peruanos en 1 1 pa íses -incl uyendo algunos de los más conocidos de N u eva York, San Francisco, Miami , Madrid , Buenos Ai res y Bogotá- que factu ran más de 100 mil lones de dólares an uales. 1 Es u n visionario que ha convertido algo tan trivial como la gastronom ía en u n fenómeno económico y social , además de una ind ustria m i l lonaria que hoy en d ía representa 9.5% del prod ucto i nterno bruto peruano. Seg ú n escri bió el Premio Nobel Mario Vargas Llosa , Acu rio h a tri u nfado g racias a s u s logros como coci nero y empresario, pero "su hazaña es social y cu ltu ral". Desde que Acu rio i nventó, o descu brió, la nueva cocina peruana, a med iados de los años noventa del siglo XX, y comenzó a d ifu n d i rla con una pasión de evangel ista , Perú pasó de no tener n i nguna escuela de cocina en 1 990 a tener más de 300 escuelas de gastronom ía hoy en d ía , con alrededor de 80 000 alu mnos . 2 Tan sólo en Lima, la capita l , cada a ñ o s e g rad úan unos 15 000 cocineros, seg ú n la Asociación Peruana de Gastronomía (Apega). 3 Hoy en d ía , en buena parte g racias al boom de la coci na peruana in iciado por Acu rio, en Perú hay más estudiantes de cocina que en la mayoría de las carreras trad icionales. Y la ciudad de Lima hasta hace poco tan g ris y aburrida que el poeta César Moro la cal ificó de "Lima, la fea"- se ha convertido en una ciudad global , que pretende converti rse en la capital gastronóm ica mundial en 202 1 , pasándole por encima a París y a Roma. M uchos viajeros -me cuento entre ellos- vamos a Perú atraídos en buena med ida por sus restau rantes y por la orig inalidad de su com ida, una amalgama de sabores amazónicos y asiáticos que siempre sorprende a los comensales con nuevas ideas y sabores que no se encuentran en n i ng ú n otro lado del mu ndo. Perú ha revalorizado prod uctos andi nos como los aj íes, las papas nativas , el oll uco, la yuca, la q u i noa, los pallares, el cuy y pescados de todo ti po, y -j u nto con el fenómeno de la nueva cocina peruana- los ha convertido en uno de los pri ncipales motivos de org u l lo nacional . Cuando se les preg u nta a los peruanos hoy en d ía sobre los princi pales motivos que tienen para estar org u l losos de su país , la gastronom ía ocu pa el seg u ndo lugar, después de Mach u Picch u , y muy por encima de la cu ltu ra , el arte, los paisajes natu rales y la h istoria . 4 Y, de la noche a la mañana, la gastronom ía se ha convertido en u n pilar del desarrollo económ ico del país , que emplea a 380 000 peruanos . El boom gastronómico ha hecho que el n ú mero de restau rantes en Perú se haya d isparado de 40 000 en 2001 a u nos 80 000 en 20 1 2 , y hay más de 300 restau rantes peruanos en Argenti na, 105 en Chile, más de 500 en Estados U n idos y por lo menos 47 en Tokio, seg ú n datos de Apega. L a prestigiosa revista británica Restaurant Magazine, d i rigida pri ncipalmente a chefs y d ueños de restau rantes de l ujo, recientemente publicó un ranking seg ú n el cual nada menos que siete de los mejores 1 5 restau rantes gourmet de toda Lati noamérica están en la ciudad de Lima. "SI TE LLEVAS TU RECETA A LA TUMBA, NO EXISTES" Pero q u izás lo más i nteresante de la historia de Acu rio no es la nueva cocina que i nventó ni su éxito profesional -hoy en d ía tiene la cadena Astrid & Gastón , que fu ndó con su mujer, y otras nueve cadenas de restau rantes- sino la forma en que construyó su i m perio gastronómico. Contrariando lo que pregonan los manuales de ad m i n istración de empresas , desde sus comienzos en Lima, Acu rio no ocu ltó sus recetas a sus com petidores. Todo lo contrario: las d ivulgó a todo el mundo, con la idea de que si otros restau rantes comenzaban a impu lsar la noticia de que había una nueva cocina peruana, se beneficiarían todos . Cuando lo conocí en Miami y me contó por primera vez la historia de su éxito, lo presentó como una tarea colectiva . "El cocinero que no d ivulga sus recetas está condenado a desaparecer'', me d ijo. "La fig u ra del cocinero ha cambiado. Antes, era visto como 'ese cocinero que se ha llevado sus secretos a la tu mba' . Pero eso es cosa del pasado. Hoy, solamente si tú d ivulgas tus recetas -en las redes , en los med ios- existes" . Acu rio debe haber percibido mi escepticismo, porque antes de que se lo pidiera pasó a expl icar las razones de tanta generosidad . Seg ú n me d ijo, "hoy en d ía , tu receta es efímera por naturaleza . Si tú te llevas tus recetas a la tu mba, eres u n fenómeno aislado, y desapareces. Entonces , en el mundo de la innovación , en el terreno gastronómico, tienes que crear u n movi m iento. Nosotros , los coci neros peruanos, no com peti mos, sino que comparti mos . Estamos construyendo una marca que es de todos y de la que nos beneficiamos todos" . Lo miré con una mezcla de asombro y ad miración , aunque no q uedé convencido del todo. Antes de ped i rle más detalles sobre la receta de su éxito, le rogué que empezara contándome sus com ienzos como chef, en la época en que ser chef en Perú era visto como u n oficio muy menor. "MI PAPÁ QUERÍA QUE FUERA ABOGADO" Acu rio proviene de una fam i l i a acomodada. Se crio en la calle Los Laureles del barrio de San Isidro, una de las zonas más elegantes de Lima. Su papá , Gastón Acu rio Velarde, era u n ingen iero q u e ven ía de una fam i l ia de hacendados y q u e había ded icado su vida a la pol ítica . En 1965 fue nombrado m i n i stro de Fomento y Obras Públicas, d u rante el primer gobierno de Fernando Belaúnde Terry. En 1 980 fue electo senador naciona l , y reelecto en 1 985 y 1 990 . En la casa de los Acu rio, los pol íticos entraban y sal ían . Se respiraba la pol ítica a todas horas . Gastón era el ú n ico h ijo varón del senador Acu rio Velarde y ten ía cuatro hermanas mayores . De n i ño, aunque le interesaban vagamente las conversaciones de su pad re con otros pol íticos , no le apasionaba n . Era un chico algo regordete, al que le gustaba comer, y comer bien . "A los seis o siete años, me iba con mi bicicleta y me com praba calamares en el su permercado" , recuerda hoy. "En mi casa nadie cocinaba. Ni mi mamá, ni mis hermanas . Entonces yo me compraba mis calamares, agarraba los l i b ros de mi abuela, los leía, hacía las recetas, y me los coci naba. Y mi pad re me m i raba de lejos , de reojo, así como pensando que el ch ico estaba 'j ugando a algo raro '. " Acu rio no sabe muy bien de dónde le salió esta afición por la cocina, pero especu la que puede haber sido un refugio del m u ndo de la pol ítica , o de tantas m ujeres que había en su casa. "Como mis hermanas ten ían su vida, yo no pasaba m ucho tiempo en la coci na. Ah í pod ía estar un poco escondido del m u ndo de mis hermanas. Qu izás a h í pudo haber surgido una relación con la coci na. Como que ah í me aislaba", afi rma. El senador Acu rio Velarde no estaba org u l loso del tiempo que su h ijo pasaba en la coci na. "Mi papá q uería que yo fuera abogado , y pol ítico . Desde ch iqu ito me llevaba a los meetings, a ver los debates en el Congreso , me i mag i no que con la i l usión de formar a u n futu ro pol ítico de la nueva generación de su partido", recuerda Acu rio. "ME ECHARON DE LA UN IVERSI DAD" Como lo esperaba su pad re , Acu rio se g rad uó con buenas cal ificaciones del Coleg io Santa María , uno de los más trad icionales de Lima, e ingresó en la U n iversidad Católica para seg u i r la carrera de derecho, aunque -confiesa- h izo todo lo posible para que no lo dejaran ingresar. En lugar de estudiar d ía y noche para aprobar el examen de ingreso , apenas asistía a la academia preparatoria en la que se había inscrito para aprobar el examen de ingreso a la u n iversidad . "H ice todo para no ingresar. Copiaba en los exámenes de preparación , y ya . Pero resu lta que el examen de ingreso de la U n iversidad Católica era de mucha formación h u mana y yo había reci bido en mi casa todos los d ías el machaq ue de la pol ítica . Me habían hecho leer desde ch iqu ito todos los libros sobre la ética protestante , el esp íritu del capital ismo, todas esas cosas. Entonces, cuando l legó el d ía del examen de ingreso, obviamente respond í lo que sabía , y aprobé. Casi me agarra u n ataq ue, porque ingresé a u n lugar al que no q uería ingresar. Y me freg ué", recuerda Acu rio. Para g ran orgullo de sus pad res, el h ijo del senador Acu rio Velarde aprobó el examen de ingreso con uno de los mejores pu ntajes, en el puesto 70 de entre unos 4 000 postu lantes . Pero muy pronto , cuando em pezó a estudiar derecho, Acu rio descu brió que eso no era lo suyo . Las clases lo aburrían y los estudios aún más. Au nque había sido u n muy buen alumno en la secu ndaria, comenzó a reprobar las materias. "En real idad , hice que me echara n . Es la misma u n iversidad de donde echaron a Jaime Bayly. Me desaprobaron en todos los cursos . Y si desapruebas de todos los cu rsos d u rante u n año, te echan", recuerda Acu rio. "Cuando mi papá se enteró de que me habían expu lsado, casi le agarra u n ataq ue. Y entonces le d ije: 'Me voy a España' . Y en u n i ntento por enderezarme, me mandó a seg u i r mis estud ios de derecho en la U n iversidad Compl utense de Mad rid", recuerda Acu rio. CAMBIO DE RUMBO EN MADRID Durante su primer año en la U n iversidad Com pl utense de Madrid , q u izá por el sentimiento de cu l pa que ten ía hacia su pad re, Acu rio obtuvo notas sobresal ientes en todas las materias. "Pero acababa absolutamente q uemado recuerda-, pues estudiar derecho romano, derecho canón ico, derecho natu ra l , en España, que es memorista , es terrible." As í fue como, en las noches , comenzó a trabajar en restau rantes , y a hacer cenas para la embajada de Perú y para otros eventos sociales. Y en el seg u ndo año, sin decir nada a sus pad res , Acu rio se cambió de coleg io y comenzó a estudiar coci na en la Escuela de Hotelería de Madrid . "Viví tres años así, estud iando hotelería sin deci r nada a mis pad res" , recuerda Acu rio . "Y cuando ven ían a visitarte a Mad rid , ¿ q u é les decías?", le preg u nté. "Cuando ven ían a visitarme escond ía los l i bros de coci na, y pon ía los de derecho , y decía que iba todo bien , que no había problema, que todo estaba en orden -respondió-. Cuando me g rad ué, tuve que darles la noticia . " Como en l o s chistes de la buena y la m a l a noticia, Acu rio le d ijo a su pad re que fi nalmente se había g rad uado, pero no como abogado, sino como coci nero. "Obviamente, fue un escándalo, pero creo que ya sospechaban algo. Después me confesaron que algo se olfateaban porque los am igos les decían : 'Oye , qué buenas comidas hace tu h ijo para la embajada' , y cosas por el esti lo. Pero como que no q uerían ver . . . " Sin em bargo, ante el hecho consu mado , "mis padres me apoyaron . Yo les d ije que mi sueño era conti n uar m i formación en Francia, porque en ese momento la meca de l a coci na era Francia, y me ayudaron . . . Term inados mis estudios en España, me apoyaron para que pudiera i r a Francia y estud iar en Le Cordon Bleu en París" , recuerda Acu rio. "EN PARÍS, HACÍAMOS MARAVI LLAS" A los 2 1 años , Acu rio entró en el prestigioso instituto Le Cordon Bleu de París , donde pronto obtuvo uno de los mejores promedios de su clase . De noche trabajaba en el restau rante de la esquina de la escuela, de cuyo d ueño se había hecho amigo. "Yo terminaba de estudiar y entraba a trabajar a h í en las noches. Con lo cua l , claramente , había encontrado m i mundo, porque mi ruti na em pezaba a las siete de la mañana y term i naba a las dos de la mañana del sig u iente d ía. Pero era u n mundo absol utamente perfecto y fel iz" , recuerda. Con el tiempo , fue ascendiendo, hasta llegar a ser jefe de coci na: "Era fasci nante, yo era peruano y era jefe de coci na en París a los 23 años. Era u n sueño hecho real idad . Hacíamos maravi l las en la coci na; inventábamos platos constantemente" , rememora. Fue en París donde Acu rio conoció a Astrid , una alemana que estudiaba con él en Le Cordon Bleu , con q u ien luego se casaría y crearía su famoso restau rante Astrid & Gastón . Astrid hablaba español , además de su alemán natal y francés , y ten ía una fasci nación por Perú . Los dos estudiantes de coci na ten ían mucho en com ú n , por lo cual al poco tiempo decidieron hacer su vida en comú n , en Perú . EL REGRESO A PERÚ Acu rio y Astrid se casaron y decidieron montar u n restau rante en Lima, y paralelamente ayudar a crear una escuela Le Cordon Bleu en Perú . "No tuve que hacer m ucho para convencerla: en real idad ella había decidido ven i rse con m igo, y nos vi n i mos" , recuerda Acu rio. "Mis pad res estaban muy molestos . Yo ten ía 24 años, mi esposa estaba embarazada, y no ten íamos u n centavo . Y volvíamos a u n m u ndo absol utamente distinto a lo que es hoy en d ía el m u ndo de la gastronom ía en Perú", recuerda Acu rio . Ser chef en Perú era u n oficio de muy poco estatus, sobre todo para u n joven criado en San Isidro. El d ueño de la escuela de coci na Le Cordon Bleu , un heredero de la familia Cointreau , le había tomado cari ño a su estudiante peruano, y le pidió ayuda para encontrar a algu ien que q u isiera montar una escuela Le Cordon Bleu en Perú . Acu rio encontró u n candidato , le ayudó a crear la escuela, y mientras tanto comenzó a buscar u n local para su restaurante . En ese momento, Acu rio y su mujer no ten ían la menor intención de crear u n restau rante de coci na peruana. Deseaban tener u n restau rante francés . "Los buenos restau rantes de todo el m u ndo en ese momento eran franceses . Y a los coci neros del m u ndo nos formaban para ser franceses. Entonces , n uestro sueño era tener u n restau rante francés" , recuerda Acu rio. M ientras Gastón ayudaba en la creación de Le Cordon Bleu y Astrid trabajaba en una pastelería , ambos buscaban u n local para abri r su propio restau rante . Y al cabo de u n año Gastón y su mujer abrieron su restau rante francés, que l lamaron Astrid & Gastó n . "LE PEDÍ DINERO A TODOS M I S FAM ILIARES" Acu rio pidió d i nero prestado a sus pad res , a sus cu ñados , a sus tíos , a todo el m u ndo para abri r su restau rante. Alg u nos se lo prestaron pensando que estaban haciendo una obra de caridad . Seg ú n recuerda Acu rio : "Todos me prestaron el d i nero en ese momento como resignados a perderlo , como d iciendo: ' Pobre , este ch iqu ito que q u iere ser coci nero y no nos queda otra más que ayudarlo' , pero convencidos de que ese d i nero n u n ca lo i ban a recu perar. Me lo d ieron con pena" . Hoy en d ía , esos mismos fam i l iares deben estar lamentando no haberle prestado más d i nero, a cambio de acciones en el emporio de los restau rantes de Acu rio en todo el m u ndo. Seg ú n recuerda éste , sus prestamistas ten ían tan poca fe en su proyecto, que a ninguno se le ocu rrió exigir una parte del negocio. S i lo h u bieran hecho, hoy en d ía habrían ganado muchos m i l lones de dólares . El restau rante Astrid & Gastón abría de l u nes a sábado. Acu rio l legaba los l u nes a las siete de la mañana y reg resaba a su casa a las dos de la mañana del sig u iente d ía. "Y los domi ngos , que estaba cerrado, me i ba a las nueve de la mañana para hacer las cuentas que no pod ía hacer d u rante la semana porque estaba coci nando, y m i esposa estaba atendiendo al públ ico . Hacíamos todo. La cosa es que pudi mos pagar rápidamente todos los préstamos que habíamos reci bido. Y como tuvi mos mucho éxito con n uestro restau rante de comida francesa , em pezaron a llegar propuestas" , afirma. En u n principio, Acu rio rechazó todas las propuestas para abri r nuevos restau rantes . Quería tener el mejor restau rante francés de Lima y no q uería dispersarse en nuevos proyectos. Pero muy pronto, i nfl u idos por lo que estaba ocu rriendo en el m u ndo de la gastronom ía fuera de Perú , Acu rio y su mujer comenzaron a experi mentar con u n nuevo tipo de coci na. El chef barcelonés Ferran Ad ria y otros habían revolucionado el m u ndo de la gastronom ía a fi nales de los años noventa , apartándose de la cocina francesa para crear sus propios esti los basados en sabores y colores locales. En España se estaba cu ltivando la marca del "sabor del Med iterráneo". Alg unos lo l lamaban "cocina molecu lar'' . Otros, "cocina deconstructivista". Pero no i m porta cómo se llamara, algu nos chefs europeos habían em pezado a abandonar el dog ma de la cocina francesa y a cambiar los ingredientes , la forma y las textu ras de sus platos . Y la joven pareja de chefs peruanos, que seg u ía muy de cerca estas tendencias, decidió que q uería hacer lo mismo con la comida peruana. "Nos d i mos cuenta de que cuando abrimos el restau rante francés , estábamos buscando desesperadamente los hongos deshidratados que me habían enseñado a usar en Francia. Mis ojos no eran capaces de ver a mi alrededor, n i de darme cuenta de que somos un país con más de 500 frutas d iferentes para hacer los sabores más i n i mag inables" , recuerda Acu rio. "Buscaba la pim ienta verde de Madagascar, cuando en realidad ten ía cortezas, ra íces y hierbas en todo el Amazonas con las cuales pod ía encontrar sabores tanto o más potentes . " Alentado por la posibil idad de uti l izar prod uctos selváticos peruanos, Acu rio se ded icó a viajar por todo Perú en 2002 en busca de nuevos ingredientes. Dejando a su mujer a cargo del restau rante por tres meses , fue de pueblo en pueblo por los Andes , y por el Amazonas, descu briendo qué había en las bodegas y los restau rantes , y term i nó escri biendo u n l i bro que titu ló Perú, una aventura culinaria. Seg ú n recuerda: "Ah í cerré el círcu lo . . . Dije: 'Ya , éste es el cami no' " . LA TRANSICIÓN D E L FO/E GRAS A L CUY Los Acu rio comenzaron a innovar en su restau rante Astrid & Gastó n , remplazando la manteca y las cremas que le daban el sabor a los platos franceses por aj íes y hierbas peruanas del Amazonas. Astrid & Gastón comenzó su proceso de transformación que lo llevó de tener al foie gras (el paté de ganso) como su plato estelar, a ofrecer cuy, el conejillo de I n d ias que se come en Perú y que hoy en d ía es el plato más vendido en el restau rante . "¿ Pero cómo lograron converti r eso en u n negocio d e cientos de m i l lones de dólares?", le preg u nté a Acu rio. Le recordé que en México hay un restau rante de comida preh ispán ica l lamado Don Chon , en el Centro H i stórico de la Ci udad de México, donde se comen chapul ines, carne de lagarto , gusanos de mag uey, huevos de mosca , escamoles y todo tipo de com idas exóticas que com ían los aztecas. Le comenté que cuando visité el restau rante Don Chon y escri bí una crón ica, en los años noventa, ven ían autobuses l lenos de tu ristas europeos que bajaban del veh ícu lo, com ían sus gusanos, se sacaban fotos muertos de risa y se regresaban . Pero dos décadas después el restau rante seg u ía siendo u n negocio peq ueño y, más que nada , u n objeto de cu riosidad . La comida mexicana preh ispán ica no se había impuesto en México n i a escala i nternacional como lo había hecho la peruana. "¿Qué h icieron d iferente ustedes?" , le preg u nté a Acu rio. "La d iferencia es que nosotros no abrimos u n restau rante, sino que generamos u n movimiento -respondió-. En u n movi miento , uno e s parte de una actividad . Genera u n movi miento económico mucho mayor." "En térmi nos prácticos, ¿qué sign ifica eso?" , preg u nté . "En térmi nos prácticos sign ifica que en la med ida en que se genera u n movi m iento, no estás hablando sólo de un coci nero sino de muchos coci neros que empiezan a tener un d iálogo entre sí. En el terreno personal , ínti mo, nos dábamos cuenta de que cuando abríamos el restau rante usábamos 30 kilos de manteq u i l la y 50 l itros de crema, y años después no usábamos ni uno, porque no era propio del esti lo que estábamos creando. Del esti lo afrancesado pasábamos a u n esti lo en que los aj íes son los que d a n los sabores , las hierbas peruanas. Y la cu ltu ra local es la que generaba las ideas" , señaló. "O sea, crearon u n movi miento que beneficiara a todos los chefs . . . " , le comenté. "Y más que a los chefs . Porque además estábamos empezando a d ialogar con los prod uctores locales para entender u n poco lo que va suced iendo en el campo, lo que hay en la biod iversidad loca l . Y estábamos empezando a intentar sumar al comensal" , agregó Acu rio . "NOSOTROS NO COMPETI MOS, NOSOTROS COMPARTI MOS" Seg ú n Acu rio, el movi miento de la nueva coci na peruana no fue generado ú n i camente por él , sino que había otros chefs del país que paralelamente se estaban encami nando en la misma d i rección . U no de el los era Pedro Mig uel Schiaffino, que había estudiado en el Culinary l nstitute of America de Nueva York, trabajó ci nco años en Italia, reg resó a Perú en 200 1 y vivió u n año en la ci udad de l q u itos, en el Amazonas, para estud iar la comida selvática y fu ndar, en 2004 , su famoso restau rante Malabar, hoy en d ía uno de los mejores de Lima. Otro era Rafael Piq ueras , el joven fu ndador del restau rante Maras, que estudió en Le Cordon Bleu de Perú y en Piamonte , Italia. Piqueras había trabajado en el legendario restau rante El B u l l i de Barcelona antes de reg resar a Perú y comenzar a experi mentar con fusiones de platos extranjeros, con ingredientes típicos peruanos. Al igual que Acu rio, estos jóvenes chefs reg resaron a Perú más o menos al mismo tiempo y con muchas ganas de revolucionar la gastronom ía peruana. M uy pronto los tres chefs , j u nto con varios otros, comenzaron a i ntercambiar ideas y a hacer prog ramas de gastronom ía en televisión donde con frecuencia se i nvitaban u nos a otros y publ icitaban las innovaciones cu l i narias que cada uno estaba gestando en su propio restau rante . Escuchando a Acu rio hablar sobre este movi miento id ílico de jóvenes dueños de restau rantes que se ayudaban entre sí, no pude menos que mirarlo con escepticismo. El sentido com ú n me decía que, lejos de ayudarse entre ellos, los dueños de restau rantes -en Perú y en todas partes del m u ndo- se matan entre sí. -Ustedes eran competidores . ¿Cómo puedo creer que se ayudaban tanto entre sí? -le preg u nté. -Es que nosotros no competi mos, nosotros comparti mos . Nosotros estamos construyendo una marca que es de todos -contestó Acu rio. -¿ Desde el pri ncipio? -S í. -¿Cómo fue eso? -Em pezamos a reu n i rnos, entre los años 2000 y 2003, para dialogar. La mayoría de nosotros andaba por los 30 años , ya ten íamos n uestros restau rantes de alta coci na, y sal íamos en las revistas , estábamos en las entrevistas , y empezábamos a tener protagon ismo en la televisión . Yo empecé a tener u n prog rama en la televisió n . Em pezamos a tener una voz y una cierta i nfl uencia med iática en los comensales , que nos beneficiaba a todos -respondió. -¿Con qué excusa comenzaron a reu n i rse? -Decíamos: tenemos que j u ntarnos , tenemos que hacer cosas , tenemos que promocionar n uestros productos , tenemos que constru i r u n lenguaje propio; tenemos que hacer u n d iscu rso, unos pri ncipios, u nos valores com u nes. Tenemos u n patrimonio incalcu lable, como sólo lo tienen 1 0 o 1 2 pa íses en el m u ndo, y tenemos que aprovecharlo. Porque si no, n uestro desti no va a ser seg u i r siendo peruanos haciendo coci na francesa dentro de Perú , o sea, nada contestó Acu rio. -¿Se reu n ían espontáneamente , a tomar u n café , o era una cosa sistematizada? -pregu nté . -Ambas cosas. Nos reu n íamos y nos com u n i cábamos , sobre todo, tratando de articu lar lo que l uego se converti ría en un discu rso , y luego en un movi miento. Pero básicamente era acelerando el proceso, por ejemplo, de transformación de n uestra coci na. Es deci r, desafrancesándola en n uestros propios restau rantes . -Pero , por ejemplo, ¿qué cosas concretas conven ían? ¿Cosas como mandar u n representante a ferias gastronómicas i nternacionales? -S í, cosas como ésa , y muchas otras. Por ejemplo, cosas como ponernos de acuerdo para generar una mayor conciencia ecológica en los comensales. En Perú , por ejemplo, en enero empieza la temporada de veda de camarones. Y hasta ese momento el comensa l , cuando empezaba la veda de camarones, iba a u n restau rante a ped i r que le sirvieran camarones, porque era más rico u n prod ucto proh ibido. Y el coci nero, temeroso , sucu m b ía ante eso . Entonces nosotros agarramos y d ij i mos: "Está bien , a partir de ahora vamos a j u ntarnos y vamos a deci rles: 'Señores, es horrible, i legal e i n moral vender camarones. Como coci neros tenemos la responsabilidad de conservarlos en esta temporada y vamos a estar muy vig ilantes de que esto se cu mpla y tratar de que los demás coci neros lo cu mplan"' . Le ped imos a n uestros mozos que d ijeran : "Señores, ya empezó la temporada de veda de camarones y es muy i m portante que se cu mpla porque el mar en todo el m u ndo está amenazado. Y si no la cu mplimos no vamos a tener camarones el año que viene". -¿Y fu ncionó? -Ésa fue una prueba de fuego, y los comensales nos sig u ieron . Ya ten íamos una llegada mediática, que i ba más allá de la gente que se acercaba después de la comida a decir: " ¡ Te felicito, qué rico coci nas ! " Y la campaña fu ncionó, porque además convocamos a los demás coci neros. Y hoy en d ía la veda se respeta absol utamente . ¡ Eso es fantástico! -respondió. -¿ Pero cómo evitaron hacerse la guerra entre ustedes? Porque era obvio que el restau rante que decidiera vender camarones en enero le i ba a ganar a los demás . . . -le señalé. -Al pri ncipio es d ifíci l . ¿Qué reina? La desconfianza . El ego . La vanidad . Eso genera m u ros que hacen i m posible el d iálogo, la construcción . . . Entonces empiezas a aislarte , a hacer tu propio mundo . . . Pero una vez que todos predicábamos lo mismo en los med ios , se hacía difíci l deci r una cosa en televisión y luego ofrecer camarones en n uestro restau rante . . . S I TE QUEDAS CON UNA RECETA, NO EXISTE A esta altu ra de la entrevista , todavía me costaba trabajo creer la historia de Acu rio acerca de que los jóvenes chefs que i n i ciaron el movi miento de la nueva coci na peruana no sólo se habían puesto de acuerdo en promocionar la coci na amazónica , sino que i ncl uso se i ntercam biaban recetas. -¿Acaso los coci neros no se llevan sus recetas a la tu mba? -le pregu nté , i ncréd ulo. Acu rio respondió con una son risa , y me d ijo nuevamente que "esos eran otros tiem pos" , y que, hoy en d ía, el coci nero que no d ivu lga sus recetas y las hace trascender está condenado a desaparecer. -Si tú te apropias de la receta y te quedas con ella, no existe . Hay una necesidad casi paranoica de que cuando haces algo tienes que soltarlo, porque es la ú n ica manera de hacerlo trascender. Eso es lo que pasa hoy en el m u ndo gastronómico, en el m u ndo de la innovación -d ijo Acu rio . -I nteresante , porque q u izá has hecho i ntu itivamente l o que están haciendo cada vez más los científicos y los tecnólogos en todo el m u ndo. Las g randes innovaciones, como los aviones no tripulados y las impresoras 30, ahora se desarrollan cada vez más con fuentes abiertas para todos en internet -le comenté . -Tienen que ser abiertas , compartidas. Porque a s í te conviertes en u n icono, eres u n modelo a im itar, generas tendencias. Si tú inventas un ceviche y si al año sigu iente ese ceviche está en todo Miami, entonces tú existes: hay una necesidad u rgente de que lo que hagas , lo hagan otros respondió Acu rio. -¿Y qué pasa con la competencia? -preg u nté . -Lo que había antes de n uestro movi miento era una competencia por migajas. N uestra premisa fue: o nos peleamos por migajas, o intentamos constru i r u n m u ndo nuevo que nos beneficie a todos. Ésa fue la premisa. Si la coci na ch ina, japonesa , italiana y francesa ya existen en el mundo, ¿ por qué la peruana no? Ése fue n uestro pu nto de partida -respondió. CÓMO EVITAR LAS GUERRAS I NTERNAS Además de la amenaza de competencia entre los restau rantes innovadores , existía el pel igro de una guerra silenciosa de los restau rantes trad icionales contra los jóvenes chefs que, como Acu rio, estaban i nventando una nueva coci na. -¿Cómo evitar que alg ú n competidor les h iciera una guerra sucia, por ejemplo, filtrando a los med ios informaciones que los pudieran perjudicar, como críticas negativas , o sugiriendo que algu nos de los nuevos ingredientes que ustedes usaban podrían ser dañinos a la sal ud? -le preg u nté . -Nosotros desde el pri nci pio tratamos de derri bar esta absurda pelea creada entre la trad ición y la innovación . El coci nero trad icional se sentía amenazado por q u ienes hacíamos innovación . Eso pasa siempre y en todo el mundo. Y esto nosotros lo identificamos desde el pri nci pio. Sal íamos demasiado en las revistas . La innovación es lo que jala, lo que pone, y eso les generaba frustración . Entonces , personal mente creo que el prog rama de televisión ayudó m ucho en ese sentido. Yo también pon ía a los coci neros trad icionales como estrellas todo el tiempo. Para que cuenten su historia, para que salgan adelante , para que tengan reconoci miento. Eso fue generando confianza -respondió Acu rio. -¿Y hoy en d ía? -Llegó un momento, en 2003 , en que todas esas barreras de las que hablábamos al comienzo habían sido derri badas . Entonces , el coci nero popu lar sentía respeto y cari ño por el coci nero de alta cocina. Y viceversa. Nos m i rábamos como iguales. Es decir, somos una ind ustria. Y vamos a constru i r todos j u ntos esta industria, i ncl uyendo cada vez a más sectores -respondió. -¿Como cuáles? -Como cada vez más prod uctores . En este momento ya hemos log rado pasar la etapa del prod uctor anón i mo al prod uctor protagonista . Hoy en d ía final mente la ciudad aplaude al prod uctor del campo; le reconoce su labor, porque es muy importante para generar n uevos vínculos comerciales. Desde 2007 , en Lima organ izamos una feria gastronómica llamada Mistura, que ya es la más g rande de América Lati na, en la que se reconoce no sólo a los restau rantes y a los chefs, sino también a los prod uctores. Y vienen u nas 500 000 personas por año -señaló. -¿Y cómo reconocen a los prod uctores? -El evento más importante de la feria Mistu ra es una prem iación a la excelencia. Ya hace dos años decidi mos premiar a una docena de fabricantes de productos emblemáticos de Perú , como café , cacao , q u i noa, papa y aj í. Prod uctores que se habían destacado por d isti ntos motivos . Antes , por n uestra ignorancia, pensábamos que los prod uctores ven ían a la feria sólo en busca de nuevos mercados. Que esto les iba a generar nuevos mercados y era lo ú n i co que les im portaba . Pero me acuerdo de una anécdota que cambió todo: u n prod uctor de q u i noa se me acercó y me expresó la emoción que si ntió cuando la gente , el público de L i m a que n u nca los había ten ido en cuenta, le aplaudió. Y este señor me d ijo que me daba la mano en "nombre de mi pueblo, porque hemos esperado 500 años para este momento". Me dejó frío . Ah í entendi mos que ten íamos que restablecer la confianza entre el campo y la ciudad -respondió. Volviendo al tema sobre cómo se logró que todos los chefs trabajaran j u ntos en lugar de pelearse "por migajas", Acu rio señaló que la feria gastronómica de M i stu ra es u n excelente ejemplo de cómo todos -tanto los chefs jóvenes e innovadores como los trad icionales, al igual que prod uctores y consumidores- se han beneficiado del boom cu l i nario en Perú . Durante la feria , que d u ra 1 O d ías, se celebra la cocina de todas las reg iones del pa ís, además de las europeas , las ch inas, las africanas y las de todas partes del m u ndo, y son invitados los mejores chefs del mundo. El evento se ha convertido en u n acontecimiento nacional , en el que se presentan n uevos plati l los y nuevas ideas que se convierten en noticias de primera plana y que despiertan la cu riosidad y el hambre- de los comensales. "Ganamos todos" , concl uyó Acu rio . EL ROL D E L GOBI ERNO Cu rioso por saber cuánta ayuda recibió del gobierno de Perú para crear el movi miento que revolucionó la ind ustria gastronómica peruana, le preg u nté a Acu rio cual había sido el papel del gobierno en los in icios del proyecto . ¿ Reci bieron d i nero de las autoridades federales, o del m u n i cipio, o de alg una otra entidad para crear el movimiento? ¿ Hasta qué pu nto la ayuda g u bernamental fue u n factor clave para fomentar la innovación?, le preg u nté . Seg ú n Acu rio , "el Estado se su mó" cuando el movi miento ya estaba armado, no antes , y ayudó a promocionarlo. -En 2007, fu ndamos la Apega. Y a h í ya estábamos todos u n idos. La foto es memorable, porque en ella aparece la m i n i stra de Comercio y Tu rismo, el prod uctor de papas , la señora que vende brochetas en una esq uina y los coci neros de vanguardia. La ayuda del gobierno se l i m itó a la promoción , apoyando la participación de chefs peruanos en festivales gastronómicos en el exterior, pero nada más . En otros pa íses, la partici pación del gobierno es mucho mayor d ijo Acu rio. -¿ Por ejemplo? -pregu nté . -En Suecia, por ejemplo, tú entras a la página web del gobierno sueco , y corroboras que tiene u n plan de 20 años: q u ieren ser el país más i m portante del m u ndo en gastronom ía . El caso de ese pa ís es muy i nteresante , porque tiene poca d iversidad y escasa cu ltu ra gastronóm ica . No obstante , se han planteado que a partir de la innovación tienen que convertirse en una potencia gastronómica respondió. -¿Cómo esperan lograrlo? -preg u nté . -En Suecia ya le bajaron 50% a los impuestos a los restau rantes , siem pre y cuando trasladen los ahorros a la innovación . ¿Cuál es el objetivo de esa pol ítica? Generar grandes cocineros. Hay u n plan i nteresante ah í. "¿ SI FRACASÉ? ¡CLARO QUE SÍ! TODO EL TIEMPO" Como muchos otros visionarios exitosos , Acurio no tiene empacho en ad miti r que sufrió varios fracasos a lo largo de su carrera . Cuando le preg u nté si alguna vez había fracasado, respondió de in med iato : "Todo el tiempo" . Acto seg u ido, me relató la historia de su malogrado i ntento de hacerle la com petencia a McDonald's con una cadena de comida rápida peruana. -En esta vorág ine de concentrarnos en todo "lo peruano", en 2007 creamos una cadena de sándwiches que se llamaba Los Hermanos Pascuales . Diji mos : "Vamos a hacerle la com petencia a McDonald's". Pero lo h ici mos mal . En l ugar de crear u n m u ndo nuevo, n uestro error fue hacer una tienda de sándwiches peruanos con look estadoun idense, pensando que toda la com ida rápida debe tener ese formato, con luces de neón , y que la gente tenga que comprar su comida en u n mostrador. I naug u ramos siete restau rantes en u n año. Fue u n error, una locu ra -recordó. -¿Que aprendieron? -A ra íz de ese fracaso, otros han correg ido esos errores y están desarrollando una ind ustria. Los sándwiches peruanos le están haciendo una batalla i ncre íble y hermosa a la comida rápida estadoun idense. Están vendiendo sándwiches peruanos, pero ya con formatos que toman en cuenta la cu ltu ra loca l . Han creado u n esti lo propio. Esto es su per. -Pero, en ese momento, ¿cuánto te afectó a ti? -El fracaso no te debe vencer. Hay que arriesgarse. Otras veces lo hemos hecho y nos fue muy bien . Por ejemplo, cuando abri mos el restaurante en San Francisco, en 2008. En el momento en que estaban quebrando todos los bancos de Estados U n idos , nosotros inauguramos u n restau rante frente al mar, q u e nos costó varios m i l lones d e dólares, donde ten íamos q u e pagar 6 0 000 mensuales d e alqui ler. Ese d ía quebraba Norteamérica . Y nosotros ten íamos n uestra bandera peruana ahí. -¿Y cómo les fue? -Bueno, ese restaurante, que se llama La Mar, es el que más vende de todos los que tenemos . Vende 1 O m i l lones de dólares cada año -señaló. "LA I NNOVACIÓN TI ENE QUE SER CONSTANTE" Yo había escuchado que en cada una de las cadenas de restau rantes de Acu rio los coci neros tienen la consigna de inventar constantemente , pero no sospechaba que no se trataba de una orientación sino de una orden . Seg ú n me contó Acu rio, en cada uno de sus restau rantes los coci neros deben cambiar el menú cada seis meses y -lo que es u n desafío aún mayor- i nventar ci nco nuevos platil los por semana . -¿Pero la orden e s i nventar u n platillo en la cocina para que lo prueben los coci neros, o i nventar u n plati llo para ofrecerlo al públ ico? -preg u nté . -Para el pú blico, claro. Cada platillo se pone en una pizarra . ¿Cómo inventas u n plati llo en Astrid & Gastón? Me l legó u n frijol nuevo, u n frijol morado. Con ese frijol morado hago, por ejemplo, una galleta , que convierto en u n postre . Entonces, estoy i nventando algo nuevo : llevando u n frijol , que es del mundo salado, al m u ndo d u lce . Cada coci nero tiene que i nventar todo el tiempo. La i n novación tiene que ser constante -explicó. -¿Y cuál es tu papel en todo este proceso? -M i trabajo consiste en que los coci neros entiendan cuál es su territorio. Porque yo no puedo hacer un plati llo de Astrid & Gastón en La Mar. Son lenguajes cu l i narios y esti los completamente d iferentes . Y todos los chicos, cuando son jóvenes, q u ieren ser coci neros de Astrid & Gastó n , porque hay una sed de creatividad . Entonces lo que yo necesito es explicarles que la creatividad está en todas partes, pero que cada restaurante tiene u n territorio d iferente . En algu nos, la creatividad está en la coci na trad icional , en que tú estés buscando libros antig uos, revisando recetas de hace 50 o 100 años , y dándoles u n lenguaje moderno. Con eso estás innovando en el seno de la propia tradición . Mientras que, en otros restau rantes , hay que hacer otra cosa -señaló. "NUESTRO PRIMER OBJETIVO: HACER CRECER LA MARCA PERÚ" Qu izá lo más sorprendente del fenómeno gastronómico in iciado por Acu rio es que ha logrado que los coci neros peruanos no sólo real icen un mejor trabajo y se sientan orgullosos de su labor, sino que lo hagan con fervor patriótico, como si fueran los palad ines de una causa su perior. Seg ú n Acu rio: "Nosotros tenemos que, como pri mera misión de n uestra empresa , desarrollar la coci na peruana en el m u ndo. Si tú entras a mi compa ñ ía y preg u ntas cuál es su misión , la respuesta que recibirás es ésta : ' Desarrollar la coci na peruana en el mu ndo"'. I ncréd ulo, le d ije que me costaba trabajo creer que ésa fuera la primera m isión de su em presa . -¿Seg uro? -le preg u nté-. El principal objetivo de u n restaurante , o de cualqu ier otra empresa , e s que gane d i nero . . . -S í, pero n uestro primer objetivo es promover la marca Perú , porque en la medida en que se conozca la cocina peruana abri remos más restaurantes , desarrollaremos más n uestra com pañ ía , y nos va a i r mejor. Ahora , si la pregu nta es por qué tenemos la m isión de desarrollar la cocina peruana en el mu ndo, seg u i mos tres objetivos . El pri mero: promover la marca Perú , y lo que prod uce Perú , es decir, la gastronom ía peruana como una herramienta de promoción de los prod uctos nacionales para fortalecer la i magen del país , con las consecuencias positivas que i m pl ica en el m u ndo. -¿Cómo es eso? -Si yo genero confianza a través de Perú como marca , entonces todos los prod uctos y todas las actividades de Perú generan confianza . Yo siem pre cuento la anécdota de la vez que estableci mos n uestro restaurante en Madrid y u n d ía se me acercó un chico que me d ijo: "Qu iero darte las gracias" . Cuando le pregu nté por qué, me respond ió: "Porque tu restau rante está en el Paseo de la Castel lana y en la puerta d ice : 'Cocina peruana' . Y yo tengo una joyería de platería peruana cerca de la Puerta del Sol , y no vend ía nada hasta que tú abriste" . F íjate cómo está relacionado. -¿Cuáles son los otros dos objetivos? -El segundo es atraer la mayor cantidad de personas a Perú i m pu lsando el tu rismo, esto es, promover, med iante la gastronom ía , el desti no Perú . O sea , Perú compite con el resto de América para atraer tu ristas de Europa . Antes, ¿ por qué ven ía la gente a Perú? Por Machu Picch u . ¿ Por qué viene la gente ahora a Perú? Porque visitan Machu Picch u y porque vienen a comer rico. Ya son dos motivos . Hay u n motivo más . Pues a n ivel reg ional también com pite : ¿adónde voy a ir? ¿Voy a real izar u n recorrido por Europa desde América Lati na, o me voy a u n pa ís veci no de América Lati na? Entonces , por eso es que los cocineros de América Lati na empezamos a buscar estándares mutuos , para que sea u n destino muy fuerte reg ional mente . -¿Y el tercer objetivo? -El tercer objetivo es integ rar a los peruanos a través de la coci na: hacer de la coci na peruana u n veh ícu lo de integ ración para los peruanos por med io de las distintas actividades que llevamos a cabo -respondió. "NO HAY QUE PELEARSE POR M IGAJAS" Para Acu rio, "hacer d i nero es una consecuencia de que la promoción de la 'marca Perú' está fu ncionado. Si ésta no fu nciona, no hacemos dinero y en lugar de hacer crecer el negocio para todos volveremos a pelearnos por migajas . Yo q uiero que la coci na peruana tenga u n valor, el m ismo valor que posee la cocina italiana en el mundo. ¿Sabes cuál es el valor de la coci na ital iana en el m u ndo? Es de 500 000 m i l lones de dólares; ése es el valor de la coci na de Italia. El hecho de que haya pizzerías ital ianas en Miami , o de que haya una salsa de tomate ital iana en el supermercado, o una marca de pizza internaciona l , tiene u n valor de mercado conj u nto de 500 000 m i l lones de dólares" . -Pero la comida italiana tiene siglos de trad ición . No es una marca que se haya consolidado en una generación repliqué. -Son 100 años de tradición de la comida ital iana respondió-. La comida japonesa , que tiene 40 años, tiene un valor de mercado de 200 000 m i l lones de dólares . Hace 40 años había 500 restaurantes japoneses en el mu ndo; hoy en d ía hay 50 000 . Hace 40 años los n i ños de Occidente no ten ían la más remota idea de lo que era la comida japonesa . Si le decías a u n peq ueño que le darías d i nero si com ía algas, wasabi o pescado crudo, te hubiera dicho: "Está loco" . Eso sucede hoy en d ía en cualqu ier l ugar del mundo. -¿ Entonces? -Entonces, con esa premisa se pueden desarrollar comidas nacionales en pocos años. Hoy en d ía , la cocina de Perú tiene u n valor de mercado de 1O 000 m i l lones de dólares, incl uyendo las exportaciones de ali mentos. Tenemos m uch ísimo por hacer. "EL BOOM H IZO AUMENTAR LA AUTOESTI MA DE LOS PERUANOS" Hacia el fi nal de n uestra entrevista , cuando le pregu nté a Acu rio qué es lo que más le enorg u l l ece del movi miento que ha creado, su respuesta fue inmed iata : "Lo mejor de todo es que ha sido uno de los motores más i m portantes para la recuperación del org u l l o de ser peruano, de la confianza que -como cultura y como nación- tenemos en nosotros m ismos para ser protagon istas" . Acu rio explicó que cada vez que la coci na peruana gana u n premio i nternacional -como cuando Lima fue nom brada el desti no gastronómico de 20 1 2 en I nglaterra , o cuando la coci na peruana fue designada una de las ci nco con mayor futuro del m u ndo por la World Travel Gu ide- es como si el país ganara un premio Osear: ese premio es de todos los peruanos . "Que la coci na peruana, como u n hecho cultural peruano, tenga reconoci m iento en el m u ndo, es una especie de grito de l i bertad . Y siendo la confianza en uno mismo la clave para cualqu ier cosa , entonces ése es q u izás el gran aporte para poder mirar hacia el futu ro con seg uridad , con proyectos comu nes . "Claramente , en los ú lti mos rankings de confianza y orgullo por lo propio, hemos pasado de estar en la retaguardia a estar a la cabeza de América Lati na, su perando a México. Lo habrás notado cuando vas a Perú . La gente te reci be con org u l l o . Hace 20 años te habrían llevado a u n restau rante francés y te h u bieran tratado de mostrar cuán parecidos éramos a M iami . Ahora no. En eso, la gastronom ía ha contri buido enormemente" , concl uyó Acu rio. Meses después de esta entrevista , en u n viaje a Perú , pude comprobar hasta qué pu nto los peruanos reconocen el rol que ha j ugado Acurio en mejorar la autoestima del pueblo peruano: en círcu los pol íticos se estaba hablando seriamente de la posibil idad de que el chef sea uno de los próximos presidentes del pa ís . Acu rio negaba ante la prensa que le interesara el puesto, pero muchos pol íticos de primer n ivel lo tomaban muy en serio: ninguno de ellos ten ía n iveles de popularidad tan altos como los del chef que comparte sus recetas. 3 Jord i M u ñoz y el movi miento de los makers La explosión de Ja innovación colaborativa por internet Lo que el chef peruano Gastón Acu rio h izo con sus recetas de cocina -hacer públicos sus secretos y colaborar con sus competidores en l ugar de competir contra ellos- es algo que vienen haciendo cada vez más los innovadores tecnológicos de Sil icon Valley. U no de los movimientos que más está creciendo all í es el de los makers (o "hacedores"), cuyos seg uidores publ ican en internet sus proyectos y sus secretos , con la premisa de que les conviene más compartir su trabajo con todo el mundo, y reci bir sugerencias de todo el m u ndo, que mantenerlo en secreto . Todo esto me parecía un concepto m uy romántico pero poco realista , hasta que conocí a Jord i M u ñoz, un joven mexicano de 26 años , que desde hacía tres años era el presidente de una de las princi pales empresas de d rones comerciales -o aviones no tripu lados para uso civi l- de Estados U n idos. Si algu ien le h u biera d icho a M u ñoz cuando ten ía 19 años que a los 23 años sería el presidente de 3 0 Robotics, una empresa de Cal iforn ia con más de 200 em pleados , 28 000 cl ientes y ventas proyectadas de unos 60 m i l lones de dólares en 2015, se hubiera muerto de risa . Lo habría tomado como una broma cruel para presionarlo a que dejara de ser u n adolescente s i n ru mbo y sentara cabeza . Sin embargo, a los 23 años M u ñ oz ya era el CEO de 30 Robotics y se codeaba con los grandes de la ind ustria aeroespacial en Estados U n idos. Su trayectoria había sido de pel ícu la. S I N PAPELES, SIN EMPLEO, S I N TÍTULO M u ñoz l legó a Estados U n idos a los 20 años procedente de Tij uana, México. No ten ía em pleo, ni papeles, ni un títu lo u n iversitario. Era uno de los tantos jóvenes "n i-n i", como llaman en México a los m i l lones de jóvenes que no estudian n i trabajan . Además , acababa de tener u n h ijo no buscado con su novia, Prisci la. Los dos jóvenes, tem iendo la ira de sus pad res y sin tener u n futuro claro en México, decidieron abandonar sus estudios y largarse hacia Estados U n idos, aprovechando que ella ten ía ciudada n ía estadoun idense. U na vez en Los Á ngeles, M u ñoz no pod ía trabajar mientras esperaba sus papeles de residencia, y pasaba los d ías en su casa, cu idando al bebé, y escribiendo en blogs de amateurs de com putació n , robótica y d rones, temas que lo habían apasionado desde peq ueño. Sus expectativas para el futu ro no eran muy alentadoras . Cuando mucho, seg ú n confesaría tiempo después, esperaba ser un vendedor en la sección de computación de la cadena Best Buy, y probablemente trabajar a l l í con u n salario m ín i mo el resto de su vida . Pero no fue así. La obsesión de M u ñoz por la tecnolog ía aeronáutica , su participación en la comu n idad de los makers -el creciente m u ndo de los i nternautas que com parten públicamente sus proyectos y sus descu bri m ientos- y una pizca de suerte lo convi rtieron de la noche a la mañana en uno de los empresarios más prometedores de Estados U n idos. Su pad ri no em presarial y socio Chris Anderson , el ex d i rector de la revista Wired que ren u nció a su puesto en 2012 para crear 3 0 Robotics j u nto con M u ñoz, cal ificó a su joven socio en su l i bro Makers: The New Industrial Revolution [Hacedores: la nueva Revolución Industrial ] como "uno de los principales expertos mund iales en robótica aérea" . 1 Cuando entrevisté a M u ñoz por primera vez, 3 0 Robotics ya era una empresa consolidada, de la que hablaban muchas revistas especial izadas en aeronáutica civi l . Entre otras cosas, la com pañ ía estaba vendiendo aviones no tri pulados para vig i lancia aérea policial , fi lmaciones desde el aire para canales de televisión , envíos de med icamentos a l ugares remotos , sobrevuelo de campos agrícolas para detectar plagas, o para hacer llegar salvavidas en las playas a personas que se estaban ahogando. Pero eso era apenas el pri ncipio: la ind ustria de los drones civi les promete d ispararse en 20 1 5, cuando la Ad m i n istración de Aviación Federal de Estados U n idos tiene previsto dar a conocer sus reg lamentos para permiti r que empresas como Domino's Pizza , Amazon . com o Fedex puedan usar d rones para transportar todo tipo de prod uctos. ¿Cómo pasó M u ñoz en pocos meses de i n m igrante desempleado a presidente de una empresa que muy pronto podría ser pu ntera en la ind ustria aeroespacial? Su historia, como me la contó en tres entrevistas separadas , es apasionante e i l ustrativa del ascenso de los makers en el m u ndo tecnológ ico . "TEN ÍA PROBLEMAS EN LA ESCUELA" Lejos de ser u n buen a l u mno, M u ñ oz fue u n estudiante mediocre . De niño, lo d iagnosticaron con trastorno de déficit de atención con h i peractividad . Pasó por un total de ci nco escuelas antes de grad uarse de la secu ndaria . H ijo ú n ico de una fam i l ia de profesionales de clase media -su padre es u n médico neuropsiqu iatra y su madre e s contadora-, M u ñoz pasó su n i ñez en Ensenada y Tijuana, Baja Cal iforn ia, México. Sus recuerdos de la escuela primaria no son muy fel ices . "Ten ía problemas en la escuela -me contó-. Padecía trastorno por déficit de atención . No me pod ía concentrar. Las maestras hablaban de una cosa y yo siempre estaba distra ído, pensando en otra cosa . En la escuela de monjas era problemático y m uy revoltoso. Era el chamaco d i stra ído y revoltoso al que las maestras no querían". 2 Su padre , preocu pado por las cal ificaciones de Jord i , lo cambió de escuela y lo colocó en u n plantel de Montessori . "Pero el ti ro le salió por la culata . Se su pone que la Montessori es una escuela donde los n i ños hacen lo que q u ieren , pero resu ltó que yo era u n n i ño d ifíci l de domar hasta para la Montessori", recuerda Jord i , d ivertido. En una de las varias oportu n idades en que lo amonestaron por una fechoría, Jord i abrió la jaula donde estaban encerradas u nas palomas blancas que, por supuesto, sal ieron volando de inmed iato. "A mi papá le d ijeron m uchas veces que me medicara n , pero él se resistía y n u nca me med i caron" , recuerda. Jord i estaba obsesionado con los aviones y con l a robótica en genera l , desde m uy peq ueño. Mientras las maestras daban clase, pensaba en avioncitos, en robots y hasta en bom bas. Su mad re , Rosa Bardales, me contó que, desde niño, Jord i jugaba con legos y le encantaba armar y desarmar todo lo que había a su alrededor. "Hasta las veci nas tra ían sus l icuadoras para que Jord i se las arreg lara -recuerda su madre-. Su pasión eran los legos . Le habíamos regalado un lego d idáctico cuando era u n bebé , cuando ten ía u n año, y a l l í nació su creatividad . Se pasaba el d ía j ugando con legos ." 3 Probablemente el niño adq u i rió el hábito de reparar cosas viejas de su padre, el doctor Jorge M u ñoz Esteves, cuyo hobby siempre había sido comprar aparatos viejos en los mercados de pu lgas para repararlos . Seg ú n recuerda el doctor M u ñoz: "Yo siempre estaba comprando arti lug ios electrónicos que conseg u ía baratos y los arreg laba : era m i terapia para sal i rme del canal de m i trabajo como psiqu iatra . Era lo que Jord i ve ía de niño. N u nca me i mag i n é que se le d iera por a h í, pero por ahí salió" . 4 El doctor M u ñoz Esteves estudió idiomas con la idea de ejercer en Estados U n idos o en Europa . Al terminar sus estud ios de posg rado en la Ciudad de México, el pad re de Jord i ganó una beca para perfeccionar su ing lés en Fi ladelfia. Y ya estaba listo para viajar a Estados U n idos , pero el gobierno de México canceló la beca de ú lti mo momento como parte de los d rásticos recortes presupuestarios después de la crisis económica de 1 982 , y su proyecto de estud ios q uedó tru nco. Cu riosamente, o no tanto, el joven Jord i terminó haciendo, años después, las dos cosas que n u nca terminó de hacer su pad re: se ded i có de lleno a la innovación y se m udó a Estados U n idos. "Los h ijos siempre tratan de compensar alguna carencia , real o i magi naria, de sus padres -me comentó el doctor M u ñoz Esteves, hablando como padre y como psiq uiatra-. Jord i q u izás percibió inconscientemente algún grado de frustración m ía por no haber pod ido hacer mi beca en Estados U n idos y posiblemente terminó com pensando esa carencia m ía", agregó. s "A LOS 11 AÑOS HICE UNA BOMBA" De niño, M u ñoz soñaba con tener una computadora . Pero sus pad res, tem iendo que se pasara el tiempo j ugando y se d istrajera aún más de sus estud ios, sólo le compraron una computadora usada cuando tuvo 1O años. Al principio, M u ñoz no sab ía n i cómo encenderla , pero a los pocos d ías ya estaba fascinado con su nueva máq u i n a . "Me quedaba 18 horas al d ía pegado a la com putadora", recuerda. Cuando no estaba frente a su com putadora , el n i ño se d ivertía haciendo experi mentos que a veces no le causaban n i nguna g racia a sus pad res . "Una vez, a los 11 años, hice una bomba con u n control remoto -recuerda M u ñoz, d ivertido-. Tomé u nos cohetes, les saq ué la pólvora , los metí en un tubo, le puse u n ci rcu ito electrónico y la detoné en u n terreno grande, lejos de todo." Sus pad res no sab ían si estar org u l l osos o alarmados con la vocación experi mentadora del joven . "Mi papá me miraba con cara de que yo era u n bicho raro" , recuerda M u ñoz. A los 1 4 años, el joven ya estaba d iseñando su pri mera pág ina web y se i nteresaba por todo lo que ten ía que ver con la aeronáutica . Como m uchos niños con síndrome de deficiencia de atención que logran controlar o superar el problema en la adolescencia , M u ñoz empezó a sacar mejores cal ificaciones en la escuela y a llevarse mejor con sus maestros . "Em pecé a sacar buenas cal ificaciones a los 16 años y terminé la preparatoria a los 18. De mi lagro, n u n ca repetí ningún grado." Una vez cu l m i nada la escuela preparatoria, y tras el d ivorcio de sus padres , M u ñ oz q u iso mudarse a la Ciudad de México para estudiar en el I nstituto Pol itécn ico Nacional (IPN), que era la ú n ica u n iversidad que ten ía una carrera en ingen iería aeronáutica . Su padre no estaba muy fel iz con la idea porque en ese momento la Ciudad de México era m uy insegura . A pesar de las objeciones de su progen itor, y q u izás molesto porque éste había formado una nueva familia con una mujer que ten ía una h ija peq ueña, M u ñoz se fue a la capital a tratar de ingresar en el IPN. "NO ME ACEPTARON EN EL POLITÉCNICO" El joven M u ñ oz presentó dos veces el examen de ingreso al I PN , pero fue rechazado en ambas oportu n idades. Los cu pos para estudiantes del i nterior del pa ís eran más restri ngidos que para qu ienes sal ían de las preparatorias de la red de escuelas del Pol itécn ico, y no le alcanzaba el pu ntaje para ingresar. "Perd í dos años tratando de ingresar al Pol itécn ico, y no entré . Al fi nal, reg resé a Tij uana con la cola entre las patas", recuerda. En Tij uana, algo frustrado por no haber entrado en la u n iversidad que quería para estudiar ingeniería aeronáutica , M u ñoz decidió cambiar de ru mbo y abrir u n restaurante d e tacos . Vendió a su mad re u n carro Vol kswagen que le hab ía regalado su pad re, e i nvi rtió el d i nero en u n local para poner su taq uería . Su pad re , cuando se enteró, montó en cólera . "Le d ije: ' ¿Tanto batallar para term i nar de taq uero?"' , recuerda su padre . Seg ú n Jord i : "Mi papá s e enojó, porque q uería que yo estudiara una carrera en la u n iversidad". Al poco tiempo, Jord i entró a estudiar i ngeniería en computación en el Centro de Enseñanza Técnica y Su perior (CETys), una de las u n iversidades privadas más prestig i osas de Baja Cal iforn ia. M u ñoz estudió en el CETys d u rante 12 meses , hasta que su novia y compañera de escuela q uedó embarazada y los dos jóvenes, asustados y conscientes de que sus pad res no aprobarían sus planes, decidieron dejar los estudios y probar suerte en Estados U n idos. Corría el año 2007. "Fue m uy estresante para los dos" , recuerda M u ñoz. "El niño estaba en camino, yo no ten ía papeles y no ten íamos d inero. Yo no pod ía trabajar d u rante siete meses , hasta que me l legara el perm iso de residencia. Para colmo, la econom ía se estaba cayendo, y al poco tiem po estalló la crisis económ ica de 2008. Era m uy d ifíci l encontrar trabajo." "EMPECÉ A ESCRI BIR EN BLOGS" En 2008, encerrado en su casa y cuidando a su niño mientras su m ujer trabajaba , M u ñ oz comenzó a escri bir en blogs de la com u n idad de innovación de fuentes abiertas en internet. Cada vez más, gru pos de makers estaban creando nuevos sitios de i nternet y foros de d iscusión para compartir sus ideas , con el objeto de beneficiarse de la experiencia de otros y avanzar más rápidamente en sus proyectos . Alg u nos de estos sitios, como Wiki ped ia, la encicloped ia gratu ita por internet, creada por una comu n idad de aficionados que aportaban su tiempo l i bre en forma vol u ntaria para crear una alternativa a las encicloped ias comerciales, ya habían log rado fama mund ial . Pero estaban surgiendo a d iario m i les de nuevos sitios de i nternet para las com u n idades de aficionados a todo tipo de nuevos prod uctos. As í fue como M u ñoz dio con u n blog de Anderson , el entonces d i rector de la revista Wired. Se trataba de u n foro recién creado llamado D IY Orones, cuyo nombre era una abreviación de "Do lt Yourself Orones" , o "Orones hechos por uno mismo". En ese tiempo, el blog ten ía apenas 1 4 miembros, todos ellos ind ividuos que habían estado experi mentando por su cuenta con aviones de j uguete no tri pu lados , recuerda M u ñoz. Como en casi todos los foros de este ti po, la mayoría de los participantes escri bía bajo seudóni mos . L a primera entrada de M u ñoz en el blog de Anderson em pezaba pidiendo d iscu l pas por su mal inglés . Decía así: "El ing lés no es mi primera lengua, de manera que les pido perdón por los errores que haga al tratar de expl icar este proyecto" . Acto seg u ido, M u ñ oz ofrecía su propuesta para solucionar u n problema que había planteado Anderson , sobre cómo abaratar los costos de los pilotos automáticos para los d rones hechos por amateurs . M u ñoz contó en el blog D IY Orones q u e é l había fabricado un piloto automático a partir de piezas que sacó de sus videoj uegos . Usando u n helicóptero de j uguete que le había regalado su mad re , una plataforma de electrónica m uy barata llamada Ard u i n o , y piezas de su videojuego N i ntendo Wi i , M u ñoz construyó u n aparato q u e Anderson y otros fanáticos de la tecnolog ía de S i l icon Valley estaban prod uciendo a u n precio much ísimo más alto. Mientras u n a plataforma normal costaba 500 dólares , la plataforma de Ard u i no , u n prod ucto casero pre-armado, costaba apenas 30 dólares . M u ñoz explicó en el blog cómo había hecho volar a su helicóptero con partes de su videoj uego y a los pocos d ías comenzó a postear fotog rafías y videos de su helicóptero volando a control remoto . Anderson , el creador del blog , recuerda que la gente comenzó a tomar nota . Otro de los blog ueros escribió: "Tu ing lés es muy bueno, no te preocupes mucho por las trad ucciones . Una foto vale más que mil palabras, y estamos fasci nados con tu video . Ese helicóptero que has hecho es excelente" . Seg ú n Anderso n : "Yo también quedé impresionado. N u n ca había usado el Ard u ino, y esto me llevó a m i rarlo más de cerca" . 6 COM IENZA LA COLABORACIÓN CON AN DERSON Anderson se puso en contacto con el joven M u ñoz por correo electrónico para hacerle más pregu ntas sobre la plataforma Ard u i no y ambos comenzaron a i ntercambiar sugerencias . "Me g ustó su energ ía , y me impresionó su empuje para investigar sin miedo y la manera fáci l con que resolvía problemas complejos de software que yo mismo estaba l u chando por resolver. Ten ía la sensación de que [M uñoz] estaba en camino de encontrar algo i nteresante" , recuerda Anderson . 7 A medida que pasaban los meses, el d i rector de Wired y el joven mexicano se escri bieron cada vez con más frecuencia. "Su i nsti nto lo llevaba a descu bri r tecnolog ías cada vez más apasionantes, desde cómo usar sensores que había encontrado hasta cómo usar algoritmos que había descu bierto en las publ icaciones más oscu ras", d ice Anderson . Am bos comenzaron nuevos proyectos en el blog D IY Orones, como ci rcu itos electrónicos para pi lotear los d rones . Todo lo que descu brían lo publicaban en i nternet, fieles a s u creencia de que el beneficio de los aportes de los demás miembros de la com u n idad de blog ueros sería mayor que el peligro de que alguno de el los perfeccionara sus ideas y las patentara para uso comercia l . "Yo escri b ía entradas en mi blog describiendo n uestros prog resos y documentaba los proyectos con tutoriales en l ínea , enseñando como hacerlos" , afi rma Anderso n . 8 A los tres o cuatro meses , Anderson le envió a M u ñoz u n cheq ue de 500 dólares por sus colaboraciones, con e l propósito de mantenerlo i nteresado y -q u izás- de i n iciar u n proyecto comercial ju ntos en el futu ro. Poco después, M u ñoz y Anderson se conocieron personalmente cuando el entonces d i rector de Wired dio u n a conferencia en Los Á ngeles . A partir de ese momento, la vida hasta entonces errática de M u ñoz tomaría u n ru mbo mucho más defi n ido. LA INNOVACIÓN DE FU ENTES ABIERTAS Vei nte años atrás, antes del naci miento del buscador de Google, ¿cuál hubiera sido la posibil idad de que el d i rector de Wired -la revista más leída por los nerds, con una circu lación de 800 000 ejemplares- h u biera ren u nciado a su puesto para fu ndar una empresa con u n joven de 20 años, recién llegado a Estados U n idos con apenas u n d i ploma de la escuela preparatoria? M uy pocas . "Pero hoy es lo más natu ral", afi rma Anderson , uno de los más entusiastas propu lsores del movi miento de fuentes abiertas en i nternet, integ rado por mucha gente que tiene otros empleos y cuyo hobby es la tecnolog ía . "La web le permite a la gente demostrar lo que sabe, independientemente de sus títu los u n iversitarios u otras credenciales . Permite que se formen g ru pos y trabajen j u ntos fuera del contexto de una compañ ía, ya sea con empleos o sin ellos -d ice Anderson-. M u chos de ellos tienen otros empleos y contri buyen no por d i nero sino en cal idad de vol u ntarios globales de u n proyecto en el que creen . " 9 Tras ren u nciar a Wired para fu ndar 30 Robotics ju nto con M u ñoz, en 2012 , Anderson continuó d ivulgando sus recetas tecnológicas para aprovechar el talento de los aficionados a la tecnolog ía en todo el m u ndo. Explicando su fi losofía , señaló que gracias a que no opera como una empresa trad icional , que sólo contrata a sus empleados con base en su trayectoria académica o profesional , 30 Robotics puede recl utar mentes mucho más creativas . Si 30 Robotics operara como una empresa trad icional , contratando a profesionales que ya están en el terreno, "nos h u biéramos perd ido del trabajador automotriz y del diseñador g ráfico que trabajan para una empresa brasileña, del tipo que maneja una compañ ía ital iana de rad ios para ambulancias, del d ueño reti rado de una agencia automotriz, del español que trabaja para una compañ ía de energ ía en las Islas Canarias, y de todos los demás que se metieron en este proyecto con pasió n , a pesar de que sus carreras los habían llevado a otro lado" , explica . "LOGRAMOS TEN ER MÁS GENTE, Y MÁS TALENTOSA" Gracias a la innovación colaborativa que permite la com u n idad de fuentes abiertas en i nternet, "log ramos tener más gente, y más talentosa, trabajando para nosotros. Las redes sociales son el techo que nos cobija. El cu b ículo de al lado es Skype -afi rma Anderson , y preg u nta-: ¿ Por qué ped i rle consejo a la persona que está en el cu b ícu lo de al lado en la ofici na, que puede ser la mejor persona para ese trabajo o no serlo, cuando se puede, con la misma faci l idad , acud i r a la com u n idad en l ínea de u n mercado global del talento?" Seg ú n Anderson , "las compañ ías están l lenas de burocracia, de proced i m ientos, de procesos de aprobación , de una estructu ra diseñada para defender la i nteg ridad de la organ ización . Las com u n idades [de internet] , por otro lado , se forman alrededor de i ntereses y necesidades comu nes , y no tienen más proced i m ientos de los que necesita n . La com u n idad existe para el proyecto , y no para mantener a la compañ ía en la que está el proyecto" . 1 0 Con todo , a pesar de la fi losofía de Anderson de no contratar a gente con base en sus títu los u n iversitarios, como lo hacen las empresas trad icionales, M u ñoz no se resignó a no haber term i nado sus estud ios de ingen iería . A los 25 años , siendo CEO de 30 Robotics, y a pesar de las exigencias de d i rigir una g ran empresa y mantener dos fam i l ias -ya se había separado de Prisci la y ahora estaba viviendo en San Diego con u n a ex compañera de México con la que acababa de tener otro n i ño- M u ñoz empezó a estudiar en l ínea en DeVry U n iversity para obtener su títu lo de i ngeniero. Cuando invité a M u ñoz a Oppenheimer Presenta de CNN en español , en u n programa que h i cimos sobre los d rones en 20 1 3, le hice varias preg u ntas sobre su asombrosa carrera , que el joven respondió con g racia y sencillez. Pero h u bo una pregu nta que no le hice al aire , y que me había dejado intrigado d u rante n uestras conversaciones anteriores: ¿ para qué seg u ía estudiando, si ya era el CEO de una g ran empresa? Su pad re , el doctor M u ñoz Esteves , me d ijo que desde n i ño le había i nsistido a Jordi para que term i nara una carrera u n iversitaria . "Una vez, cuando lo regañé por haber dejado sus estudios, Jordi me d ijo: ' M ás vale u n talento sin títu lo, que u n títu lo sin talento"', recuerda el pad re. Pero, a pesar de su ingen iosa salida, Jordi no había abandonado la idea de terminar sus estud ios . ¿ Lo haría para complacer al pad re? ¿ Para qué estaba estudiando en u n a u n iversidad en l ínea , que no estaba entre las más prestig iosas de Estados U n idos, cuando ten ía enormes responsabil idades al frente de una g ran empresa , y con dos fam i l ias que mantener? "Estudio por varias razones; entre ellas, porque no tener una carrera como la tienen mis papás pod ría hacerme senti r inferior, y porque una carrera te da más tranq u i l idad . U n o n u nca sabe, pero 30 Robotics puede i rse al caño, y u n papel ito puede l igeramente darme más posibilidades d e seg u i r adelante -me d ijo M u ñ oz-. Pero l o más i m portante es que para l legar más lejos es primord ial tener fu ndamentos sólidos. Y al i n iciar mi empresa me di cuenta de que m uchos problemas de ingeniería que tuve que resolver me tomaron tres veces más tiempo de lo necesario , porque no ten ía la capacitación adecuada. En la u n iversidad te dan el conoci miento ya 'digerido' , y ésa es una g ran ayuda." 1 1 ¿PODRÁ SOBREVIVI R 30 ROBOTICS? Tras conocer la historia de 30 Robotics, no pude dejar de pregu ntarme si esta empresa pod rá seg u i r participando en la com u n idad de fuentes abiertas y, al mismo tiempo, permanecer como una compañ ía comercial mente viable. ¿Acaso no es una idea u n poco romántica pensar que una empresa puede prosperar si divu lga todos sus secretos? Qu izás es una fi losofía empresarial que se entiende en el caso del chef Gastón Acu rio -en donde la d ivu lgación de sus recetas gastronóm icas ayudó a promocionar la coci na peruana y a todos sus cu ltores-, pero en el cam po de la tecnolog ía es más d ifíci l de entender. Si 30 Robotics sigue publ icando en internet todos sus proyectos de nuevas tecnolog ías para aviones no tripu lados, ¿ no le van a copiar sus prod uctos en China en cuestión de horas y sacarlos al mercado m ucho antes a precios más baratos? Claro que sí, responde Anderso n . Eso ya está ocu rriendo. Pero , fiel a su creencia casi relig iosa en las virtudes de la com u n idad de innovación abierta, cita varios factores por los que está confiado en que su empresa pod rá seg u i r beneficiándose de la com u n idad de fuentes abiertas y al mismo tiempo ser cada vez más rentable. "Un prod ucto que ha sido creado grad ualmente en u n ambiente de innovación abierta no tiene l a s mismas protecciones legales que una invención patentada, pero uno puede arg u mentar que tiene más chances de converti rse en u n éxito comercial -señala Anderson-. Lo más probable es que ese prod ucto haya sido i nventado de una manera más rápida, mejor y más barata que si h u biera sido creado en secreto. " 1 2 "TENEMOS I N NOVACIÓN Y DESARROLLO GRATU ITOS" Al poder reci bir contri buciones de vol u ntarios de todo el m u ndo, en lugar de lim itarse a la del i ngeniero que ocupa el cu b ículo de al lado en la oficina, 30 Robotics se ahorra cientos de mi les de dólares al año en i nvestigación y desarrollo de nuevos prod uctos, dice Anderson . Mientras que u n a empresa tecnológica trad icional gasta u n d i neral en eq u i pos de i ngenieros en sus departamentos de innovación , las empresas de la com u n idad de i n novación abierta reci ben ideas gratu itamente . "Durante el d ía , n uestros vol u ntarios son exitosos profesionales en sus respectivos campos, el ti po de gente que nos h ub iera sido i m posible contratar de todas maneras -d ice Anderson-. Pero por las noches hacen lo que les apasiona y trabajan para nosotros como vol u ntarios . Lo hacen porque colectivamente estamos creando cosas que ellos q u ieren para s í mismos, y porque saben que al hacerlo con fuentes abiertas estamos creando un círcu lo vi rtuoso que acelera el proceso de innovació n . " 1 3 Asi m ismo, los miembros de la com u n idad de innovación abierta , al ser parte de los proyectos, se convierten en "evangel istas" de los m ismos. O sea que empresas como 30 Robotics , además de contar con i ngenieros que colaboran en cal idad de vol u ntarios , también nacen con departamentos de control de cal idad y de marketing g ratu itos . "Cualqu ier prod ucto que log ra crear una com u n idad a su alrededor antes de ser lanzado al mercado ya ha sido más exami nado y aprobado que la mayoría de los prod uctos patentados" , dice Anderson . 1 4 En algu nos casos , como el de Jord i M u ñoz cuando comenzó a colaborar en el blog de Anderson , el ex director de la revista Wired recompensa con u n cheq ue de 500 dólares de premio a los miembros más valiosos de su com u n idad de vol u ntarios . En otros casos , 30 Robotics premia a sus contribuyentes más sobresalientes con opciones de compra de acciones preferenciales en la empresa . En m uchos otros casos, los vol u ntarios son profesionales exitosos que no qu ieren u n cheq ue, porque creen que eso se trasladaría a los costos del prod ucto e iría en contra del principio fu ndamental de la com u n idad de fuentes abiertas , que es crear prod uctos para la mayor cantidad de gente posi ble a los precios más económicos , afi rma Anderso n . CÓMO EVITAR LA PI RATERÍA Pero si se comparte el proceso de i n novación de u n prod ucto en i nternet, ¿cómo se evita que sea pirateado de i n mediato? Seg ú n Anderson , ese riesgo no le q u ita el sueño, porque 30 Robotics -o cualq uier otra empresa que da a conocer por internet cómo fabrica sus prod uctos- por lo general tiene varias ventajas sobre qu ienes los copian . En primer lugar, es d ifíci l que alguien en China, o en cualqu ier otro lado, pueda prod ucir d rones más baratos , dice Anderson . "Si alg uien decide usar n uestros datos y man ufactu rar n uestros prod uctos sin hacerles mod ificaciones o mejoras sustanciales, y sim plemente q u ieren competi r con nosotros fabricando los mismos prod uctos , tend rían que hacerlos m ucho más baratos para poder conseg uir u n mercado . Pero la real idad e s que e s m uy d ifíci l que eso ocu rra . N uestros prod uctos ya son m uy baratos , porque los robots que usamos para fabricarlos son los mismos que usan en China, al mismo precio", afirma. 1 5 En seg u ndo l ugar, está el tema del soporte técn ico. " N uestra com u n idad en l ínea es n uestra ventaja competitiva : nos da la mayor parte del soporte técn ico, bajo la forma de foros de discusión y blogs . Si tú compras tu plataforma (para hacer fu ncionar los d rones) de u n clonador de China en eBay y no fu nciona , la com u n idad en l ínea difíci lmente te ayudará . Los contri buyentes lo verán como algo que sabotea al eq u i po que creó el prod ucto original", señala Anderson . En tercer lugar, hay u n elemento clave que 30 Robotics no comparte con otros : su marca reg istrada. "Los prod uctos clonados no pueden usar n uestro m ismo nombre . La ú n ica propiedad intelectual que protegemos es n uestra marca reg istrada, de manera que si la gente q u iere copiar n uestras plataformas, debe l lamarlas de otra forma" , d ice Anderso n . E s cierto que u n pirata ind ustrial puede fabricar la misma plataforma para manejar drones y ponerla en el mercado con la etiq ueta de "compati ble" con los prod uctos de 30 Robotics , pero no puede venderla legalmente como u n prod ucto de 30 Robotics o usar el m ismo logo . "Es una buena manera de mantener cierto control comercial sin por ello traicionar los pri ncipios fu ndamentales de la com u n idad de innovación de fuentes abiertas", agrega . 1 6 ORONES QUE LANZAN CERVEZA EN PARACAÍDAS Si algo no le falta a 30 Robotics es la com petencia. En parte debido a su condición de empresa innovadora de fuentes abiertas , que publ ica sus secretos en i nternet, casi no pasa u n a semana sin que aparezca un nuevo com petidor de la empresa de M u ñoz en alguna parte del m u ndo. M ientras Estados U n idos , Israel y algu nos países europeos dominan la ind ustria -m ucho más g rande- de los d rones para uso m i l itar, han surg ido docenas de fábricas de d rones comerciales en Lati noamérica , Asia y África . En Northam , Sudáfrica, una compañ ía de d rones sorprendió al públ ico que partici paba en el festival m usical Oppikoppi a fi nales de 20 1 3 lanzando desde uno de sus veh ículos aéreos no tripulados vasos de plástico llenos de cerveza en paraca ídas . En Japó n , Argenti na, Perú , Chile y varios otros pa íses lati noamericanos , algunas empresas están fabricando drones para mon itorear suelos para la ag ricu ltu ra , para real izar estud ios arqueológicos y para preservar d iversas especies ani males en la selva . Otros emprendedores han empezado a fabricar drones especial izados en tareas de rescate en caso de desastres natu rales, como incend ios forestales, en que se hace imposible -o muy pel igroso y costoso- enviar helicópteros tripulados para buscar a personas desaparecidas . En esos casos, o en tormentas en montañas donde se practica el esq u í, un veh ícu lo no tripu lado puede sobrevolar grandes extensiones de terreno buscando a alg una persona extraviada con detectores de calor, perm itiendo su local ización y su posterior rescate . A fi nales de 20 1 3 la ind ustria de los d rones comerciales entró en u n frenesí l uego de que el gobierno de Estados U n idos em itió de manera anticipada las primeras dos l icencias comerciales de veh ículos aéreos no tripu lados -u n d ron l lamado PUMA para el monitoreo de derrames de petróleo y de especies en peligro de exti nción en Alaska , y el Sean Eag le X200 para ayudar a la ind ustria petrolera a seg u i r los movi mientos d e l hielo y la migración de las ballenas en e l Á rtico- m ucho antes de d a r a conocer las reg las generales para la industria, prog ramadas para 2015. De la noche a la mañana surgieron grandes titu lares que anunciaban la i n m i n ente i nvasión de drones de uso civi l , casi todos haciendo referencia a un video que atrajo la atención en YouTu be en el cual se m uestra un d ron que distri buye Domi no's Pizza, el "Dom i-Copter'' . Teal Group, una empresa consu ltora de la industria aeroespacial , proyectó que las ventas anuales de drones a n ivel m u ndial se dupl icarán para l legar a 11 400 mil lones de dólares an uales en 2022. Y, considerando el impacto económico total de la industria, incl uyendo la compra de insu mos y los servicios asociados, la Asociación I nternacional de Sistemas de Veh ícu los no Tripu lados (UAVSI ) calculó que los d rones podrían contri buir con 80 000 mil lones de dólares anuales tan sólo a la econom ía de Estados U n idos en la próxima década . 1 7 ORONES QUE ENTREGAN PAQUETES A DOM ICILIO Jeff Bezos , el fu ndador de Amazo n . com, anunció que su nueva compañ ía "Amazon Prime Air'' será una de las pri meras en usar drones masivamente para entregar paq uetes a domicilio en sólo med ia hora . "Sé que suena a ciencia ficción , pero no lo es" , d ijo Bezos al prog rama de televisión 60 M i n utos de la cadena CBS el 1 de d i ciembre de 20 1 3 . Mostrando u n video en el cual se ve ía a u n m i n i d ron con ocho motores eléctricos a hélice que llevaba u n a caja amarilla y la depositaba en la puerta de una casa , Bezos expl i có que su empresa pod rá hacer envíos desde sus centros de al macenamiento hasta cualq u ier domicilio a 16 º kilómetros de distancia en sólo 30 m i n utos . "Pod remos llevar objetos de u n máxi mo de ci nco l i b ras (2 . 3 kilos), que representan 86% de los paq uetes que transportamos. De manera que en áreas u rbanas pod remos cubri r una parte m uy sign ificativa de la población", d ijo Bezos . "Y es muy ecológ ico, es mejor que los camiones" , señaló, ag regando que los drones fu ncionan con motores eléctricos . Acerca de cuándo comenzarán a volar los d rones repartidores de paq uetes de Amazo n , Bezos d ijo que pod ría ser en 20 1 7 o 20 1 8. "Esto va a fu ncionar, se va a converti r en realidad , y va a ser muy d ivertido" , ag regó. "EL PROBLEMA ES QUE TE CAIGA UN DRON EN LA CABEZA" Técnicamente no hay nada que i m pida que los d rones ya comiencen a reparti r pizza, cerveza o med icamentos , d icen los expertos. Los únicos obstáculos que han i m pedido su prol iferación más rápida son de natu raleza lega l , y los temores sobre la segu ridad y la eventual util ización de estos robots para violar la privacidad de la gente . "El pri n ci pal problema con l o s drones son las reg u laciones, porque si un robot que pesa tres o cuatro ki los está en el aire , hay que garantizar que no caiga en la ciudad , o sobre una casa o una persona", me explicó Raú l Rojas González, profesor de ciencias de la computación y matemáticas de la U n iversidad Libre de Berl ín , Alemania, que encabeza u n eq u i po que desarrolla autos autónomos, drones y otros robots experi mentales que ha ganado varios premios internacionales. "Entonces, hace falta hacer el desarrollo tecnológico para garantizar que el eq u i po sea confiable . " 1 ª Rojas, que j u nto con su eq u i po colocó en YouTu be u n video con su d ron repartidor de pizza m ucho antes de q u e Domi no's Pizza popu larizara el suyo, agregó que l a autorización de drones comerciales para rastrear la migración de las bal lenas en el Á rtico, o para monitorear cam pos para el cu ltivo, es relativamente sencilla, porque no plantea tantos problemas de seg u ridad . "Pero en el caso de d rones repartidores de pizza, o medicinas, es más complicado" , expl i có . Otros están igualmente preocu pados por las posi bles amenazas a n uestra privacidad cuando los cielos se llenen de d rones. ¿A qué marido le va a gustar que u n d ron le tome fotos a su mujer mientras toma sol en topless en la pisci na?, pregu ntan los críticos . O peor aún, ¿a q u ién le va a gustar que d rones con cámaras i nfrarrojas tomen fotos de lo que ocu rre adentro de n uestros hogares?, aunque en muchos pa íses eso esté proh ibido. Los voceros de la industria repl ican que cualq uier persona hoy en d ía ya puede sacar u n a foto de la pisci na de su vecino usando un palo de escoba con un teléfono i nteligente en la pu nta . Y lo de las fotos infrarrojas está a la vuelta de la esq u i n a . S i n embargo, los defensores de los derechos de la privacidad repl ican que si no se reg lamenta bien su uso, no sólo los gobiernos sino también n uestros com petidores profesionales o n uestros enem igos personales pod rán meterse en n uestros dormitorios. "Lo de los d rones repartidores de pizza es una maravi lla, pero ésa es la cara bon ita de los d rones" , me d ijo John de Leó n , u n abogado defensor de los derechos civi les y ex d i rigente de la U n ión Americana para las Libertades Civi les (ACLU ) . "Hay una cara mucho más fea y m ucho más peligrosa . No queremos vivir en un país o en un m u ndo donde la pol icía nos esté vig ilando en todas partes las 24 horas del d ía . " 1 9 LA REVOLUCIÓN DEL CROWDFUNDING Anderson , el cofu ndador de 30 Robotics ju nto con M u ñoz, está convencido de que hay u n nuevo m u ndo de posibil idades para los i n novadores, porque además de fuentes abiertas que permiten a todos estar al tanto de todo -o de casi todo lo que se está haciendo en otros lados-, también están surgiendo nuevas fuentes de financiamiento para los inventores . Hasta hace poco, uno pod ía ser muy innovador, pero lo difíci l era acceder al fi nanciamiento para convertir en real idad u n proyecto. Pero ahora , gracias a Kickstarter y otros sitios de internet dedicados a recaudar d i nero para n uevos proyectos med iante contri buciones masivas de peq ueños inversionistas -lo que se ha popularizado con el nombre de crowdfunding- los recu rsos están al alcance de todos . Los sitios de crowdfunding en internet estaban recaudando unos 1 500 mil lones de dólares an uales de peq ueños contribuyentes en 2013, y proyectaban una recaudación de 3 000 m i l lones de dólares para 20 1 4 , seg ú n u n estud io de la consu ltora Deloitte . Kickstarter ha revol ucionado el m u ndo de la i n novación , afi rma Anderso n . Mediante el crowdfunding, o las i nversiones colectivas, los peq ueños i n novadores que no tienen acceso a g randes i nversionistas pueden colocar su idea en el website de Kickstarter o en otro portal de inventores, y vender su prod ucto antes de que salga al mercado . Quienes pagan por el prod ucto no están comprando una parte de la empresa , como ocu rre con los i nversionistas trad icionales , sino sim plemente una o varias copias del prod ucto fi nal. Y si por alg ú n motivo el proyecto no se concreta , todos los contribuyentes reci ben la devolución de su d i nero . El concepto no es muy d iferente al que se usa para los conciertos , o las reservas de hoteles : uno prepaga su entrada o hace su reservación en u n hotel con su tarjeta de créd ito, y si se cancela el concierto, o el viaje, recibe su dinero de vuelta . No es casual que Kickstarter naciera en 2009 como u n portal de i nternet pensado para la ind ustria m usical y artística . U n o de sus fu ndadores era u n joven músico y disk jockey de Nueva Orleans l lamado Perry Chen . Algu nos años antes, Chen i ntentó organ izar u n g ran concierto de rock con algu nos de los diskjockeys más famosos del mundo, pero no log ró recaudar los 15 000 dólares que necesitaba para poner en marcha el concierto. Chen canceló el proyecto, pero em pezó a idear cómo resolver el problema de la falta de inversionistas que afectaba a los m úsicos y organ izadores de conciertos . Algu nos años después, se mudó a Brooklyn , N u eva York. Estaba trabajando como mozo en un restau rante, cuando le comentó su idea de recaudar fondos por adelantado para los conciertos a un comensal que sol ía desayu nar en el establecimiento. La idea de prevender entradas h u biera sido m uy compl icada en el pasado, pero ahora se hacía mucho más facti ble gracias a i nternet, le habría d icho Chen . Al comensa l , otro joven l lamado Yancey Stickler, le gustó la idea . Al poco tiempo, am bos abrieron su sitio de i nternet, kicksarter.com. Cuatro años después , Kickstarter se autopromocionaba como "la plataforma más g rande del m u ndo para proyectos creativos" , y ya había lanzado 1 08 000 i nvenciones al mercado, recaudando u n total de 717 mil lones de dólares , con u n promed io de 44% de proyectos exitosos, seg ú n datos de la empresa . Entre los proyectos exitosos de Kickstarter estaban la nueva pel ícu la de Spike Lee -el afamado d i rector de Malco/m X- que log ró recaudar su meta de 1 300 000 dólares, y el reloj Pebble Smart, un reloj i ntel igente que vibra cuando uno recibe u n correo electrón ico y nos i nforma de q u ién proviene y de qué se trata, lo que nos permite saber si el mensaje es u rgente o puede esperar, sin estar consu ltando n uestro teléfono cel ular a cada rato. El reloj Pebble Smart salió a competi r por u n precio más bajo con u n reloj parecido de la Sony, y le ganó. Pebble Smart nació con u n video promociona! del proyecto , que ped ía 100 000 dólares para poder fabricar el reloj i ntel igente en serie. Para sorpresa de sus creadores, el proyecto de reloj logró su meta de recaudación tan sólo en dos horas . Al final del pri mer d ía había recaudado u n mil lón de dólares y antes de term inar el mes reci bió 1 O m i l lones de dólares, con una venta anticipada de 85 000 relojes . "Lo que fue particu larmente interesante d e l fenómeno del Pebble Smart fue la manera en que su eq u i po de d iseño respondió a la com u n idad de cl ientes" , señala Anderson en su lib ro. 2º Los contri buyentes exigieron que el reloj fuera resistente al ag ua y que pudiera usarse para nadar, que tuviera una batería más d u radera , entre varias otras mod ificaciones que fueron tomadas en cuenta antes de iniciarse la fabricación del reloj . El resu ltado fi nal fue "un modelo su perior, porque u n peq ueño eq u i po de personas, usando el crowdfunding, o la inversión colectiva, pudo avanzar más rápido en i nvestigación y desarrollo, fi nanciamiento y marketing que u n g igante de la ind ustria electrónica" . 21 EL CROWDFUNDJNG Y LOS MAKERS: FENÓMENOS EN EXPANSIÓN M uy pronto surgieron docenas de sitios de i nternet dedicados al crowdfunding para todo tipo de proyectos, desde alta tecnolog ía hasta emprendimientos in mobil iarios . Y también , en la misma época , surgieron sitios como Q u i rky, especial izado en recaudar opin iones de la com u n idad sobre cómo crear o mejorar u n prod ucto, y Etsy, u n sitio que nació en 2005 , antes que Kickstarter, especial izado en vender prod uctos artesanales como carteras de m ujer, joyas u obras de arte. En 2012 Etsy ya ten ía 300 empleados y reportaba ventas por 65 m i l lones de dólares mensuales . G racias a estos y a otros sitios , hoy en d ía los inventores tienen m uch ísimas más posi bil idades de material izar sus ideas que antes . Historias como la de los creadores del reloj Pebble Smart, o la de M u ñoz, el joven ex desem pleado que term inó siendo presidente de 30 Robotics, son cada vez más com u nes. En el siglo de la innovación , g racias a las empresas de fuentes abiertas y al fi nanciamiento vía crowdfunding, se han democratizado las oportu nidades de poner en marcha nuevos proyectos. Cada vez más personas, en todas partes del mundo, tienen la posibil idad de concretar sus proyectos creativos. Y, cada vez más, están com partiendo en l ugar de competi r entre sí. En 20 1 4 la empresa de d rones de M u ñoz ya había recaudado 35 m i l lones de dólares de i nversionistas de riesgo, había tenido ingresos por 20 m i l lones ese año y proyectaba tri plicar sus ingresos en 20 1 5 . M u ñoz ya era un joven m i l lonario, por lo menos en pape l . Cuando lo entrevisté por ú lti ma vez, más de un año después de n uestra primera conversación , su compañ ía ya ten ía plantas en Cal iforn ia, San Diego y Tijuana, y acababa de comprar una nueva fi rma en Austin , Texas. La empresa había sacado al mercado u n d ron comercial llamado " I ris" para consumo masivo, de sólo 700 dólares , dirigido a aficionados de la fotog rafía y a reporteros que q u ieran hacer tomas desde el aire , o a arq u itectos e i ngenieros que, por ejemplo, req u ieren imágenes desde el aire para sus obras . "Seg u imos siendo makers, y seg u i mos publ icando todo n uestro software y los d iag ramas de n uestros helicópteros no tripu lados , pero el nuevo modelo será sacar también otros prog ramas más sofisticados que van a ser cerrados" , me d ijo M u ñoz. 22 M u ñoz terminó sus estud ios de ingen iería en l ínea -sólo le faltaba su tesis y esperaba g rad uarse en cuatro meses- y ya estaba pensando en retirarse como CEO para ded icarse más a lo que siempre le había interesado: la innovación . "Quiero ser el jefe de innovación de la empresa y d iverti rme u n poco" , me comentó M u ñoz, ag regando que en su cargo actual requería ded icar casi todo el . Al desped i rme de M u ñoz, no pude dejar de pensar en la gran cantidad de jóvenes innovadores de Silicon Val ley que se "reti ran" antes de los 30 años, para d iverti rse con nuevos proyectos. Ojalá que su h istoria sea u n motivo más de inspiración para mi les de otros makers, que están colaborando entre sí para material izar sus proyectos colaborativos en todas partes del mundo. 4 Bre Pettis y la nueva Revol ución I nd ustrial "Las impresoras 30 van a cambiar todo" Las impresoras 30 que muchos vatici nan van a revol ucionar el m u ndo son el ejem plo perfecto de que las grandes innovaciones mund iales suelen ser prod ucto de procesos g rad uales , colaborativos y a menudo aburridos , y no -como suele creerse- el resu ltado de u n momento "eu reka" de alg ú n genio sol itario. Las impresoras 30 no son nada novedoso, aunque el presidente Barack Obama las lanzara a la fama cuando empezó a hablar de ellas en 20 1 3 . Estas máq u i nas, capaces de repl icar objetos, habían sido inventadas en 1986 por el ingen iero estadou n idense Charles Chuck H u l l y otros que trabajaban paralelamente en tecnolog ías similares. Hoy en d ía, tras n u merosas mejoras , están surg iendo como una de las innovaciones que tendrá más i mpacto en la econom ía global y en n uestros hogares. M uchos economistas pronostican que las i m presoras 30 prod ucirán una Revolución I ndustrial comparable a la de la máquina de vapor, que dio paso a la prod ucción industrial a comienzos del siglo XIX, o a la de la computadora personal , que transformó al mundo a finales del siglo XX. De la misma forma, las impresoras 30 personales muy pronto podrían ecl i psar a la prod ucción industrial masiva como la conocemos y remplazarla por la prod ucción i nd ivid ual izada de bienes fabricados en n uestros hogares. Cada vez más, segú n auguran muchos , la consigna de las empresas será "exportar el d iseño, no el prod ucto" , porque bajaremos los d iseños a n uestras computadoras y prod uciremos n uestros propios objetos -incl uyendo zapatos , ropa y vaj i l la- en n uestras propias casas, cambiándoles las partes , los colores y los materiales que queramos. Y así como Steve Jobs pasó a la historia como el pionero de las computadoras personales, es probable que Bre Pettis pase a la historia como el hombre que popularizó las impresoras 30 personales . En la época de H u l l , el i nventor de estos aparatos, las impresoras 30 eran g randes máq u i nas que a veces ocu paban cuartos enteros , como las computadoras antes de que surgieran los eq u i pos personales . Fue Pettis q u ien em pezó a prod uci r i m presoras 30 más peq ueñas y baratas en un galpón de N ueva York, ju nto con varios otros amigos que surgieron del movi miento de los makers, y q u ien l uego las comercial izó bajo la marca MakerBot. DE MAESTRO DE ESCUELA A MAGNATE Pettis fue u n maestro de escuela secu ndaria q ue se reinventó como empresario de impresoras 3 0 . Apenas seis años después de dejar su trabajo de maestro y ded icarse de tiempo completo a su proyecto , en 201 3 vendió su empresa en 604 m i l lones de dólares . Su fórmula fue sal i r a competi r con las empresas que vend ían i m presoras 30 ind ustriales por más de 1 00 000 dólares cada una y prod ucir i m presoras personales mucho más rud i mentarias que vend ía a sólo 1 500 dólares. Tardé más de seis meses en conseg u i r una entrevista con Pettis. Sólo cuando me la dieron , su jefa de prensa me dejó saber el porqué de tanta demora: el creador de MakerBot había estado en negociaciones secretas q ue recién ahora habían cu l m i nado en la venta de su empresa a Stratasys , una de las com pan i as más g randes especial izadas en impresoras 30 de uso industrial, que a su vez acababa de fusionarse con una empresa de Israel l lamada Objet. Seg ú n me i nformó, Pettis no había querido d a r n i nguna entrevista hasta cuando se term inaran las negociaciones y se fi rmara el contrato de venta . Pero, como lo comprobé cuando viajé a Nueva York para entrevistar a Pettis, probablemente también había otra razón para tantos meses de demora: el n uevo m u lti millonario era un hombre i ntrovertido, como muchos nerds, y resu ltó ser uno de los personajes más petrificados ante las cámaras q ue he entrevistado en m ucho tiempo. Obviamente , no le gustaba mucho hablar con period istas . Cuando me recibió en su nueva oficina que acababa de abri r en el centro de Brooklyn , a pocos m i n utos en metro d e Manhattan , estaba visiblemente nervioso . Y la entrevista d ifíci l mente pod ría haber em pezado de peor manera. "NO ME GUSTA QUE ME DIGAS M I LLONARIO" En las flamantes oficinas de MakerBot había u n desorden total . La empresa acababa de mudarse a l l í y las oficinas todavía no estaban constru idas, de manera que había docenas de jóvenes en jeans trabajando en los pasil los, y hasta en la entrada. En las pocas semanas q ue pasaron desde la venta de la empresa , su personal se había tri pl icado a u nas 3 1 9 personas, pero aun así estaba claro que no alcanzaban a cu m p l i r con sus compromisos. Desde que el presidente Barack Obama mencionó a las impresoras 30 como la industria del futu ro en su d iscu rso del Estado de la U n ión , y poco después de que se anunció la venta de MakerBot a Stratasys , MakerBot y sus i m presoras 30 personales se habían convertido en u n centro de la atención mundial. La encargada de prensa de la empresa que me recibió me contó que no se daba abasto con tantos visitantes internacionales que l legaban de todo el mu ndo deseosos de poder ver con sus propios ojos la industria del futu ro. Dentro del desorden general en las oficinas, había algu nos detal les i nteresantes . En la entrada , Pettis -u n fanático de las series de televisión de ciencia ficción- había colocado una especie de cabina telefón ica q ue l uego me enteré era una répl ica de la cápsula del tiempo que aparecía en la serie Dr. Who, u n prog rama de la BBC de Londres de la década de los sesenta del siglo XX, cuyo protagonista viajaba a través del tiempo. La idea era que, al entrar en las ofici nas de MakerBot, uno ingresaba en una nueva d i mensión . Caminando hacia la oficina de Pettis, cruzamos varias salas de conferencias, casi todas con nombres sacados de las pel ículas de Star Wars, como "Millen i u m Falcon" y "Cloud City" . Al fi nal de u n pasillo l legamos a la oficina de Pettis , un peq ueño cuarto de vidrio del mismo tamaño que las oficinas aledañas, con vista a la calle y repleto de objetos impresos en 3 0 . Pettis nos estaba esperando y s e paró al verme ven i r ju nto con u n camarógrafo . Era u n hom bre alto, con una n utrida cabellera de pelo g ris despeinado y u nas patil las triang u lares como las que se usaban en el siglo XIX. Vestía jeans neg ros, camisa neg ra y una camiseta también negra debajo de la camisa; además, usaba unas g ruesas gafas negras q ue contribu ían a darle u n aire de nerd . Parecía u n adolescente g randu lón , de m i rada esq u iva y movi mientos algo torpes. Tras las presentaciones del caso , cuando nos sentamos -él detrás de su escritorio- y comenzó n uestra entrevista , le h i ce una preg u nta halagadora para i n iciar el d iálogo, pensando -eq u ivocadamente- que era una buena forma de tranq u i l izarlo y de hacerlo senti r más cómodo al hablar ante las cámaras de C N N . "Empecemos con t u historia de éxito -le d ije-. ¿Cómo hace uno para pasar de ser u n maestro de escuela a un m u lti millonario en u n plazo de sólo seis años?" Para mi sorpresa , Pettis se ti ró para atrás, visiblemente incómodo. Acto seguido, le pid ió al camarógrafo que empezáramos de n uevo , y d i rigiéndose a mí visiblemente d isg ustado, me d ijo: " ¡ Yo no haría la pregu nta de esa manera! ¡ No me gusta que me l lames multi m i l lonario! Si tienes que hacer esa pregu nta , preg ú ntame cómo pasé de ser maestro de escuela a CEO de MakerBot". Cuando vio que yo lo m i raba entre asombrado y d ivertido, sig u i ó con su andanada: "¿A ti te gustaría q ue te presenten como u n m u lti m i l lonario?" Yo me encog í de hombros , con una sonrisa, como d iciendo: "Con migo no hay peligro, porque no lo soy" . Pettis prosiguió: " ¡ Bueno, a m í no me gusta q ue me presenten así!" Pettis , como muchos otros innovadores tecnológicos, era muy d iferente a los mag nates de la banca y de otras industrias, como Donald Tru m p , que se ofenden si no son reconocidos como bil lonarios . Para Pettis, su principal mérito era ser u n innovador, no ser u n m i l lonario. Decid í que era una preg u nta por la que no val ía la pena pelear, y se la volví a form ular de la manera como él prefería . ¿Cómo había log rado pasar de ser maestro de escuela secu ndaria a presidente de MakerBot en sólo seis años? Pettis tomó aire y respondió: "Bueno, yo no pod ría ser u n C E O si no hubiera sido maestro de escuela. Cuando se enseña en una escuela, se aprende mucho sobre cómo organ izar a la gente y cómo hacer que las cosas fu ncione n . No tienes presupuesto. Hay m u y pocos recu rsos , por lo q ue tienes que ser su peringen ioso. Fui maestro de enseñanza media, traté con jóvenes de 1 1 , 12 y 13 años de edad , por lo que hay muchas cosas de la gestión que tienes que aprender. Por lo tanto, he aprendido u n montón acerca de ser presidente de una empresa siendo maestro" . 1 A conti nuación , me contó su historia. "DE CHICO QUERÍA PODER ARREGLAR CUALQUIER COSA" Durante su i nfancia en lthaca, N ueva York, Pettis q uería ser mecán ico de automóviles. "Quería tener todas las herramientas , pues deseaba ser capaz de arreglar cualq uier cosa -me contó, y ag regó-: Tuve m i primera experiencia de i n novación cuando ten ía siete u ocho años, pues arreglé una bicicleta que estaba rota . M i tío me había enseñado cómo fu ncionaba la bicicleta , y cuando se rompió, supe cómo arreg larla. Y eso me dio una g ran alegría . Estaba rota , me sentí triste , la arreglé y me sentí fel iz." 2 "Y también era u n nerd de las com putadoras -añadió-. Fui uno de los primeros n i ños en la cuadra en tener una computadora . M i familia ten ía una empresa de software a pri nci pios de los años ochenta, lo q ue de muchas maneras me dio una ventaja, porque ten ía conocimientos de informática a princi pios de esa década, cuando la mayoría de la gente cre ía que no le hacía falta tener una com putadora . " 3 En la escuela, Pettis fue u n alumno med iocre . "Yo no era u n buen alumno. Cuando fu i n i ño q uería aprender cosas , pero no eran necesariamente las cosas que te enseñan en la escuela. Durante m ucho tiem po me pasaba las noches leyendo l i bros , y después en las clases me q uedaba dormido" , recordó. Luego su fam i l i a se mudó al estado de Seattle , cuando era un adolescente ; Pettis terminó la secu ndaria a l l í, se enroló en el Evergreen State Col lege y se g rad uó en psicolog ía , mitolog ía y artes escénicas. "Cuando fu i a la u n iversidad , deci d í estudiar lo q ue yo q uería . Decid í seg u i r mi corazón : estudié historia, educación , etnomusicolog ía , artes escén icas , psicolog ía , m itolog ía ; todas las cosas que me resu ltaban i nteresantes", comentó y ag regó que no pensó mucho en las posibil idades laborales a la hora de escoger su carrera. Tras terminar la u n iversidad , Pettis consiguió su pri mer empleo como asistente de prod ucción en el Jim Henson's Creatu re Shop, la empresa de efectos visuales y mu ñecos conocida mundialmente por haber creado, entre otros, a personajes como Elmo de la serie de televisión Plaza Sésamo, y M iss Piggy de Los Muppets. Pettis comenzó como ayudante en u n estudio de ci ne de la empresa que prod ucía robots para pel ícu las. "Ah í aprend í u n montón . U n a de las cosas que se aprende cuando se trabaja en u n set de fi l mación es que uno puede trabajar de 16 a 18 horas al d ía, siete d ías a la semana, d u rante u n periodo de tiem po prolongado" , recordó Pettis. "Ese ritmo de trabajo prod ucía una adrenalina y u n estado de excitación creativa que lo llevaba a uno a ser mucho más creativo . No había fi nes de semana, ni horarios de trabajo: en la industria del ci ne hay que cu mplir con los plazos y no hay tiempo para tomar descansos . 'El show debe continuar"' , expl icó, ag regando que l uego trasladaría esa forma de trabajo a todos sus proyectos . Como empleado de los tal leres de cine del J i m Henson's Creatu re Shop, Pettis fue enviado a trabajar en pel ículas a Londres, Praga, Los Á ngeles y a varias otras ci udades de todo el m u ndo. "Cuando volví a visitar mi casa en Seattle , me di cuenta de que la extrañaba mucho" , recordó. Con 27 años, y cansado de tantos viajes , Pettis decidió obtener su certificado de maestro y converti rse en profesor de arte en una escuela secu ndaria. Siempre le había gustado trabajar con jóvenes, y su experiencia de trabajo en la industria del cine lo convertía en u n excelente candidato para cual q u ier escuela. Durante los años siguientes, Pettis se ganó la vida como profesor en una escuela públ ica de Seattle . Pero fue un maestro muy inqu ieto, que pronto comenzó a prod ucir videos para sus alum nos. "Me di cuenta de que ellos prestaban más atención si me ve ían en la televisión que si les hablaba en persona. Entonces comencé a hacer videos y a subirlos a internet" , recuerda. Y con el tiempo sus videos educativos en los que enseñaba a sus alu mnos a fabricar todo tipo de cosas , desde l i bros con compartimentos secretos hasta m u ñecos de papel y cámaras fotog ráficas- comenzaron a ser vistos por mucha más gente que sus alu mnos. Pettis se convi rtió en u n activo i nteg rante del movi miento de los makers, los innovadores q ue -como los pioneros de los d rones Chris Anderson , Jord i M u ñoz y tantos otros­ inventaban cosas colectivamente , compartiendo todos sus secretos en sus sitios de i nternet y ali mentándose m utuamente de sus respectivos descu bri m ientos . Después de algu nos años, Pettis comenzó a complementar su sueldo de maestro publicando sus videos en el sitio de i nternet de una de las revistas virtuales del movi miento, Make Magazine, hasta que fi nalmente dejó su trabajo de maestro para dedicarse de lleno a los videos por i nternet. DE LOS VIDEOS EDUCATIVOS A LAS I MPRESORAS 3D En 2007 , cuando ten ía 33 años y se ganaba la vida haciendo videos de internet semanales para Make Magazine, Pettis real izó u n viaje a Nueva York y decidió q uedarse a l l í . "Vi ne por u n mes , d ije. Voy a conocer a la gente i nteresante de Nueva York y a g rabar videos con el los . Pensé que después de a h í pod ía seg u i r por Tokio o París o la Ci udad de México. Pero cuando estuve en N ueva York, me d i cuenta de que aq u í había una gran energ ía. La gente viene para hacer cosas . No es un l ugar muy cómodo, no es un lugar muy relajante , pero si q u ieres hacer algo, es u n l ugar ideal", recuerda. -¿Cómo pasaste de hacer videos ed ucativos de i nternet a fabricar impresoras 30? -le preg u nté . -Cuando me mudé a Nueva York, no ten ía u n g ru po de amigos que tuviera herramientas y q u isiera hacer cosas en conj u nto. Necesitaba u n tal ler y q uería ser capaz de hacer cualq u ier cosa . Por lo tanto, recl uté a las personas más intel igentes que conocí en N ueva York y comenzamos u n cl u b l lamado NYC Resistor, o New York City Resistor, una especie de cl u b para nerds de hardware, o nerds de gadgets. Al l í conocí a todo ti po de gente , incl uyendo a las personas con las que l uego fu ndé MakerBot. -Pero, físicamente , ¿dónde se reu n ían? -pregu nté . -Alqui lamos u n lugar a pocas cuadras de aq u í. Lo pagábamos entre todos . Cada uno puso 1 000 dólares , y eso nos alcanzó para pagar la renta un par de meses. Con eso arrancamos. En la mayoría de los pa íses del mundo la gente tiene u n garaje o u n sótano, u n lugar de trabajo o u n tal ler. Pero en N ueva York no hay m ucho espacio. -¿Y qué hacían a h í? -Todos tra íamos n uestras herramientas y n uestros equi pos y los com partíamos. Pod íamos hacer cual q u ier cosa porque contábamos con las herramientas y con los conoci mientos necesarios . -¿Pero cómo surgió la idea de hacer impresoras 30 personales? Cuando se ju ntaron en el tal ler y pusieron 1 000 dólares cada uno para pagar la renta , ¿ya ten ían la idea de hacer impresoras 30? -preg u nté . -No, la idea era tener u n tal ler. -¿Pero sin saber lo q ue iban a hacer con él? -i nsistí. -Todos estábamos haciendo cosas de todas formas, solos en n uestros departamentos . -Entonces, ¿era una especie de hobby, j u ntarse para d ivertirse? -No. Estábamos creando tanta energ ía potencia l , q ue algo ten ía q ue pasar. . . La idea era constru i r energ ía potencial para que de a l l í surgiera algo. -Estoy perdido -le confesé-. ¿Te reu n iste con tus amigos y les d ijiste : "Vamos a alq u i lar u n espacio para ju ntarnos a hacer cosas" , sin tener ninguna meta específica? -S í -contestó , encogiéndose de hombros, como si lo que había hecho fuera lo más natu ral del mundo-. U no se ju nta con gente para pensar ideas , para generar energ ía . Y así, i ntercambiando ideas y proyectos , decidi mos hacer u n aparato q u e pudiera hacer cualq u ier cosa : una impresora 3 0 . "LAS IMPRESORAS 3D TENÍAN EL TAMAÑO D E UN REFRIGERADOR" Seg ú n me contó Pettis , la idea de fabricar una i m presora 3 0 personal surgió en su taller cuando él y otros makers se propusieron comprar una de estas máq u i nas para poder fabricar sus propios objetos, pero se d ieron cuenta de que no pod ían pagarla. "En ese momento, las i m presoras 30 eran máq u i nas industriales , del tamaño de u n refrigerador, o más g randes. Costaban 1 00 000 dólares. Obviamente , no nos alcanzaba el d i nero para comprar una. Pero la queríamos. Entonces , si eres u n maker y q u ieres algo pero no te alcanza el d i nero para comprarlo, lo fabricas tú mismo -expl icó, y ag regó-: Tratamos, tratamos y tratamos, haciendo y deshaciendo", hasta que -con la ayuda de la com u n idad de internet que partici paba en el movi miento de los makers­ log raron fabricar los primeras impresoras 3 0 económicas, para uso personal . En 2009, cuatro años después de haber abierto el tal ler, Pettis y sus socios fu ndaron MakerBot, con 75 000 dólares de inversión que habían recaudado de amigos y fam i l iares. En pri nci pio, la idea era fabricar impresoras para que todo el mundo -en especial , los makers como ellos- pudiera fabricar lo que q u isiera. En el cam ino, descu brieron que estas peq ueñas máq u i nas pod rían ser de g ran uti l idad para arq u itectos, ingenieros y diseñadores, q u ienes pod rían usarlas para elaborar sus maq uetas mucho más rápido y por menos d i nero. Hasta ese momento, u n arq u itecto que quería hacer una maqueta de su proyecto enviaba sus planos a una empresa en Si ngapur, en Taiwán o en Japón , que ten ía que crear u n molde , fabricar la maqueta y enviarla de reg reso , lo q u e consu m ía varias semanas y pod ía costar hasta 5 000 dólares. Con la nueva impresora 3 0 , el mismo arq u itecto pod ía hacer una maq ueta en su oficina en pocas horas , y si no le gustaba el resu ltado cambiarla varias veces el mismo d ía , por menos de 1 0 dólares cada una, el costo del material plástico que uti l iza la impresora . "N osotros innovamos para que otras personas puedan innovar -me explicó Pettis-. Hacemos máq u i nas que motivan a las personas a ser creativas . A n ivel empresarial , sign ifica que si q uerías d iseñar algo, si querías hacer algo, si querías crear algo, antes tomaba una g ran cantidad de capital de trabajo elaborar u n prototi po . Era muy caro. Al tener u n MakerBot, es muy aseq uible. Puedes hacer un prototipo q ue en lugar de tomarte u n mes en su fabricación , te tomará sólo u n par de horas . No hay q ue enviarlo por correo, esperar que lo devuelva n , descu bri r que no está bien hecho y enviarlo a hacer de n uevo. Ahora lo puedes repeti r varias veces al d ía . Por lo tanto, en el m u ndo de los negocios sign ifica q ue se pueden crear prod uctos m ucho más rápido, se pueden cometer errores y correg i rlos con más celeridad , de manera que se pueden desarrollar mejores prod uctos . " REICHENTAL: "ÉSTA E S UNA REVOLUCIÓN IN DUSTRIAL QUE CAMB IARÁ TODO" Au nque Pettis y su impresora MakerBot estaban generando titu lares en todo el mu ndo por su bajo costo y sus posibil idades de l legar a m i l lones de personas, las compañ ías q ue fabrican impresoras 30 más i m portantes al momento de escri bir estas l íneas son las que prod ucen impresoras 30 industriales para empresas aeroespaciales, automotrices y man ufactu reras . Y, entre ellas, ju nto con Stratasys , la más grande es 30 Systems -q ue aunque tiene un nombre parecido no tiene n i nguna vincu lación con 30 Robotics , la empresa de d rones comerciales del joven mexicano Jord i M u ñ oz- que fue fu ndada por Ch uck H u l l , el inventor de esta tecnolog ía , tres décadas atrás, y actualmente es presidida por Abraham Reichenta l . Reichental e s u n israe l í que fue mecán ico de helicópteros de la fuerza aérea de Israel antes de mudarse a Estados U n idos cuando ten ía unos 24 años de edad . Antes de ser recl utado por 30 Systems, había sido ejecutivo de una empresa de alimentos envasados. Cuando lo entrevisté , a med iados de 2 0 1 3 , estaba sacando al mercado su propia impresora 30 de uso casero, para hacerle competencia a MakerBot. Lo entrevisté vía satél ite para CNN desde Tel Aviv -donde estaba de viaje de negocios- y de entrada se me h izo obvio que ten ía una visión más global que Pettis sobre el futu ro de las i m presoras 30, prod ucto de su experiencia al trabajar para las g randes empresas mu ltinacionales. Seg ú n Reichenta l , las impresoras 30 "traerán consigo una nueva Revolución I ndustrial que va a cambiar todo" . 4 Entre otras cosas, cambiará la forma en la que i nventamos y fabricamos cosas , expl icó. Ya hoy en d ía la NASA está usando impresoras 30 en el espacio para fabricar repuestos de piezas que se rompen en las naves espaciales, y la ind ustria aeronáutica las está em pleando para remplazar de in med iato piezas que no fu nciona n , en l ugar de ordenarlas a u n fabricante lejano que tardaba semanas en enviarlas, como ocu rría antes , señaló. En los barcos de transporte o de tu rismo, que hoy en d ía deben llevar todo ti po de repuestos en sus salas de máq u i nas, y a menudo quedan varados d u rante meses en alg ú n puerto a la espera de que les manden alguna pieza rota , las impresoras 30 ahorrarán much ísimos gastos . S i mplemente , llevaran a bordo una impresora 30 y replicarán all í mismo la pieza averiada. "Cada vez más veremos g randes empresas , como General Electric y otras, que empezarán a usar impresoras 3 0 para man ufactu rar más repuestos de motores de aviones, de plantas eléctricas y de equi pos méd icos" , d ijo. Y en la industria méd ica se están usando ya cada vez más i m presoras 30 para fabricar prótesis de titanio personal izadas para i m plantes de rod illa o de cadera , o aud ífonos hechos a med ida del canal aud itivo de cada persona, señaló. M ientras hasta ahora la mayoría de las prótesis eran genéricas , y provocaban todo tipo de inconvenientes e incomod idades , ahora pueden ser fabricadas para adaptarse exactamente al cuerpo de cada ind ivid uo. -Y eso es sólo el pri n cipio de lo que se viene -ag regó Reichental-. Ya se está prod uciendo ropa, zapatos y joyas con impresoras 3 0 . Y dentro de los próximos tres a ci nco años vamos a ver comida elaborada en impresoras 3 0 , tanto para su valor n utricional como para usos especiales. Yo soy un fanático de los chocolates, por ejemplo, y q u iero fabricar chocolate en impresoras 3 0 . Y mi i nterés también es empezar a desarrollar i m presoras 30 que puedan au mentar el valor n utritivo de la comida que se i mprima, o sea, q ue tú puedas hacer la lista de los n utrientes que q u ieras i mpri m i r. La impresión en 30 ya no será sólo sobre la creación de comida en una forma geométrica determ i nada, sino sobre su valor ali menticio. Y el paso siguiente será comenzar a fabricar prod uctos i ntel igentes y fu ncionales. -Perdone mi ig norancia, pero no entiendo cómo será posible que podamos i mprimir n uestra ropa, n uestros zapatos o n uestras joyas en casa -le señalé-. ¿Cómo fu ncionará eso? ¿Cómo pod remos tener acceso a los materiales para im pri m i r en 30 una camisa, o u n par de zapatos , en casa? -Bueno, algu nos materiales se comprarán ju nto con la impresora. Nosotros ya estamos ofreciendo una impresora 30 a 1 300 dólares, que cabe en tu escritorio, y la vendemos con varios cartuchos de materiales que son muy similares a los cartuchos de ti nta que tú compras para tu impresora de dos d i mensiones . Y ya tenemos más de 1 00 materiales d ispon ibles que incl uyen nylon real , plásticos adaptados, metales com pletamente densos y q u ím i camente puros, materiales similares al caucho, y otros materiales similares a la cera . Entonces , los consum idores y los profesionales comprarán el cartucho del material más adecuado para sus necesidades . Alg u nas cosas optarás por i m pri mirlas en tu casa. Y otras cosas pod rás impri m i rlas a través de n uestro servicio de impresión en la n u be. -¿Cómo fu nciona eso? -Pues ya tenemos 1O lugares en el m u ndo donde tú puedes enviar por med io de la n u be tu d iseño de lo que q u ieres i m pri m i r y te enviamos u n a cotización i n mediata sobre cuánto te costará esa i mpresión , que posteriormente l levaremos a tu casa. Y éste es el com ienzo de la constelación de i nternet que com plementará la posibil idad de fabricar cosas en n uestro escritorio o en la com u n idad donde vivimos. Y creo que tam bién será el comienzo de n uevos ecosistemas y modelos de negocios completamente nuevos . Porque por primera vez, las personas tienen el poder de hacer m i l lones de cosas ú n i cas y personal izadas . iY eso es m uy transformador! IMPRESORAS 3D EN LA TIENDA DE LA ESQU I NA Seg ú n Reichental y otros l íderes de la industria, pronto tendremos tiendas de impresoras 30 en los centros comerciales de n uestras ciudades, donde pod remos impri m i r los objetos que req u ieran materiales q u e por alg ú n motivo n o tengamos en n uestras impresoras caseras . Si q ueremos im pri m i r una camisa y n uestra i m presora 3 0 casera no tiene tela, la haremos i m pri m i r en la tienda de 30 más cercana. "La tienda de 30 será u n lugar donde buscaremos n uestro prod ucto personal izado y fabricado local mente, de la m isma manera como hoy buscamos n uestras fotog rafías i m presas en la tienda de Wal-Mart más cercana" , señala un artícu lo reciente de la revista Forbes. 5 La prol iferación de estas tiendas , y de las i m presoras 30 caseras, dará lugar a una nueva batalla m u n d ial en torno a la propiedad i ntelectua l , porque m ucha gente copiará objetos de sus marcas preferidas sin pagar regal ías , afi rma la revista Forbes. La pi ratería de propiedad intelectual será uno de los g randes temas de las próxi mas décadas. De la m isma manera como aparecieron sitios de i nternet que perm itían a la gente bajar música gratis, aparecerán sitios de i nternet para bajar d iseños de prod uctos y fabricarlos sin pagar regal ías. "Esto va a generar u n a nueva avalancha de controversias en torno a la propiedad i ntelectual", señala la revista . 6 LOS PAÍSES TENDRÁN QUE REPENSAR SU ESTRUCTURA ECONÓM ICA Pero toda esta "nueva Revolución Ind ustrial" de las impresoras 30 no ocu rri rá de la noche a la mañana, sino que será u n proceso g radual que d u rará algu nos años, me dijo Reichenta l . Al principio veremos u n proceso h íbrido, en que las ind ustrias manufactu reras usarán las impresoras 30 como u n complemento para hacer más eficientes sus operaciones. Y, poco a poco, a medida que se perfeccionen las impresoras 3 0 y se i nventen nuevos materiales, la nueva tecnolog ía remplazará a la vieja. Seg ú n Reichental , la revol ución se dará en d iferentes etapas. -Claramente, ésta es una tecnolog ía pertu rbadora , sumamente i m pactante y transformadora . As í que lo q u e veremos al pri nci pio será una cierta i nteg ración de esta tecnolog ía con los métodos trad icionales de fabricación . Algo así como lo que están haciendo com pañ ías como General Electric, que ya están integ rando esta tecnolog ía a su proceso de fabricación de motores de aviones. Entonces , lo que vendrá ahora es u n proceso h íbrido de fusión de la ind ustria man ufactu rera trad icional con la im presión en tercera dimensión . -¿Y después? ¿ U sted cree que la prod ucción personal izada en impresoras 30 va a sustitu i r a la producción manufactu rera? -Creo que aunque al pri n cipio veremos u n proceso h íbrido, todo esto seg u ramente será d isru ptivo para la ind ustria man ufactu rera trad icion a l , en el sentido de que tú no tendrás que ir a fabricar un prod ucto a otro pa ís , porque pod rás hacerlo mucho más cerca del pu nto de consumo. Esto sign ifica que las cadenas de sumin istro serán alteradas y que el tiempo de sumin istro de un prod ucto a los consumidores será alterado. Y eso sign ifica tam bién que las empresas que adopten esta tecnolog ía tendrán una ventaja comparativa, al poder llevar sus prod uctos al mercado más rápido que las empresas que dependen de las cadenas de sumin istro trad icionales. -¿ En cuánto tiempo cree usted que sucederá eso? -Esto sucederá de la m isma forma exponencial en que otras tecnolog ías han alterado las cosas . Esto sign ifica que, por mucho tiempo, este proceso se verá como una progresión l i neal y en u n momento determ i nado veremos u n salto impresionante. Y la gente s e mirará asombrada y se pregu ntará : ¿cómo pasó todo esto sin que nos d iéramos cuenta? Te doy un ejemplo: en 2012, 72% de los ingresos de Apple, la empresa de computadoras, provino de prod uctos que no existían hace cinco años . As í im pactan las tecnolog ías d isru ptivas . Y lo mismo ocu rri rá con las impresoras 3 0 . -¿Qué pasará con los pa íses que dependen de la man ufactu ra , como China o México? ¿Van a colapsar? -Real mente no lo creo . Yo pienso que el gobierno ch ino y la ind ustria china están muy conscientes del im pacto d isru ptivo de las impresoras 30 y están al tanto de lo que se está publicando en los med ios sobre del tema. El gobierno ch ino está sig uiendo muy de cerca lo que está haciendo la admin istración de Barack Obama con su i n iciativa de manufactu ras en 30. A mi j u icio, China está reaccionando incluso más rápido y pon iendo más recu rsos en esa d i rección . Porque el los conocen el poder de esta tecnolog ía y sus posibilidades de dar una g ran ventaja competitiva al pa ís o la industria que la adopte. As í que no creo que China n i México s e vayan a la bancarrota . L o q u e s í creo e s q u e m uchos pa íses im portantes van a tener que rei nventar sus modelos de negocios y repensar su estructu ra económica con el fin de poder tener u n a real ventaja com petitiva . Concretamente, Reichental recomendó a los pa íses lati noamericanos "crear u n a gran i n iciativa a n ivel nacional para relocal izar la fabricación de prod uctos" y "poner toda su energ ía en inventar nuevos modelos de negocios, que puedan ser impu lsados por la im presión en 30". Para comenzar, los pa íses tend rían que trabajar en el entrenamiento y la educación en esta ind ustria, creando centros de capacitación en im presión 3 0 en centros ind ustriales y em pezando a d istri b u i r i m presoras 30 en las escuelas. "Lo que verás entonces es el m ismo fenómeno que vi mos con los teléfonos fijos y los teléfonos cel u lares; o sea, m uchos pa íses que no ten ían una i nfraestructu ra de telefon ía fija pudieron saltar d i rectamente a la telefon ía cel ular y pud ieron asim ilar el cambio sin problemas . Saltaron por encima de una tecnolog ía que no ten ían , para adoptar una nueva . Lo mismo pod ría pasar en México y en otros pa íses de América Lati na si hacen estas peq ueñas i nversiones hoy", expl i có . Por supuesto, la mera adq u isición de i m presoras 30 para las escuelas, al igual que la adqu isición de teléfonos cel ulares, o laptops escolares, no garantizará el desarrollo tecnológico. Au nque Reichenta l , Pettis y otros l íderes de la ind ustria están ansiosos por vender m i l lones de impresoras 30 a las escuelas en todo el m u ndo, los expertos independientes coi nciden en que los pa íses que se beneficiarán con esta nueva tecnolog ía serán los que prod uzcan los mejores ingen ieros , científicos , técn icos y diseñadores . LA CALI DAD EDUCATIVA: MÁS I M PORTANTE QUE NU NCA Seg ú n lo resumió Vivek Wad hwa, el experto en i n novación de Singularity U n iversity que me sirvió de g u ía en una de mis visitas a Sil icon Valley, "en Lati noamérica la cal idad de la educación será más i m portante que n u n ca . No se trata de que la gente sepa usar una computadora para enviar correos electrónicos , sino de que sepa d iseñar o constru i r prod uctos, que es algo m ucho más d ifíci l . Eso req uiere conoci mientos de matemática, ingen iería e i ncluso de ing lés , para interactuar con otras partes del m u ndo" . 7 No sólo en Lati noamérica , sino en todo el m u ndo habrá que cam biar los conten idos educativos, explicó Wad hwa . En la era de Goog le y las enciclopedias g ratu itas en internet, ya no tiene sentido que las escuelas cal ifiquen a los estudiantes con base en la memorización o en la acu m u lación de conoci mientos . Hoy en d ía , es tanto o más im portante que los estudiantes aprendan a pensar, a ser creativos, a resolver problemas y a constru i r sobre los conoci mientos de los demás. Y cuanto más entremos en la era de las i m presoras 3 0 , en la que se venderá "el d iseño, más que el prod ucto" , más necesarias serán las mentes creativas . I nterrogado al respecto, Reichental me d ijo que los pa íses manufactu reros deberán proveer mejor educación y "comenzar a ali near la demanda de mano de obra cal ificada con los prog ramas educativos. Porque, hoy en d ía , en la mayoría de los pa íses del m u ndo existe u n deseq u i l i brio entre am bas cosas" . ¿AUMENTARÁ EL DESEMPLEO MUNDIAL? Mientras escuchaba a Reichental d u rante n uestra entrevista, no pude dejar de pensar en las consecuencias sociales de la Revolución I n d ustrial que el presidente de 3 0 Systems estaba descri biendo con tanto entusiasmo. Si vamos a un m u ndo en que la fabricación casera en i m presoras 30 remplazará en buena med ida a la producción ind ustrial, ¿qué pasará con los actuales empleos de las fábricas? ¿Qué ocu rri rá con la industria del transporte? ¿Qué pasará con los depósitos donde las empresas actualmente guardan sus mercancías? ¿Vamos hacia u n m u ndo de mayor desempleo? "Ésa es una excelente preg u nta -respondió Reichental cuando lo i nterrog ué-. Creo que no hay nada que pueda hacer revivir los empleos manufactu reros trad icionales en Estados U n idos. Como sabes, los empleos manufactu reros que hemos tenido en este pa ís , al igual que en otros, no volverá n . Vivi mos en tiem pos de cam bios cada vez más acelerados , en que la com binación de la robótica, los sensores y los d ispositivos móvi les, así como la impresión en 30 y la i ntel igencia artificial , traerán formas de fabricación m uy d iferentes. Estos n uevos ambientes de prod ucción req ueri rán d iversos conj u ntos de habil idades y distintos tipos de entrenamiento que req uenran menos mano de obra . Habrá menos trabajo intensivo y más automatización intel igente . " Otros entusiastas de la nueva Revolución Ind ustrial de las impresoras 3 0 , como Wad hwa, comparten la noción opti mista de que en el futu ro trabajaremos cada vez menos horas y en trabajos cada vez mejor rem u nerados. "Habrá m uchos ti pos de n uevos trabajos y la gente trabajará cada vez menos, como ya está ocu rriendo desde hace varios siglos -d ice Wad hwa-. D u rante m ucho tiempo, la gente trabajaba 90 horas a la semana en el campo. Ahora , trabaja 40 horas a la semana en las industrias, y dentro de 20 años trabajará 30 horas a la semana. Y eso será bueno, porque estaremos real izando trabajos cal ificados, relacionados con el conoci miento, en lugar del trabajo ted ioso, aburrido y repetitivo que se hace en las fábricas hoy en d ía . " En cuanto a los actuales empleos en las fábricas, Wad hwa sentenció: "Esos no son empleos que valga la pena proteger'' . El pronóstico de Reichenta l , Wad hwa y otros de que trabajaremos cada vez menos, pero en trabajos cada vez más relacionados con la econom ía del conoci miento, mientras los robots y las i m presoras 30 remplazarán el trabajo repetitivo de las industrias man ufactu reras, me pareció lógico, pero inqu ietante. Para los pa íses con buenos sistemas educativos que puedan crear nuevos prod uctos cada vez más sofisticados, será u n m u ndo mejor, donde la gente tendrá prog resivamente más tiempo libre para real izar sus aspiraciones personales. Pero para las naciones que se q ueden atrás en la carrera educativa , el futu ro pod ría ser m ucho más sombrío. CHUCK HULL, EL INVENTOR DE LAS IMPRESORAS 30 Cuando le ped í a Reichental que me ayudara a conseg u i r u n a entrevista con H u l l , el i nventor de las i m presoras 3 0 , me adelantó que era un i ngeniero bastante i ntrovertido al que no le g ustaba hablar en públ ico , n i aparecer mucho en la prensa. Pero le insistí, porque tras una búsq ueda en Goog le encontré m uy poco material o entrevistas con é l , hasta que u nos meses después pudi mos real izar una entrevista telefónica con H u l l . Para m í, lidiar con estos i n novadores tecnológicos era una experiencia n ueva : mientras que otros empresarios -y ni hablar de los pol íticos- suelen hacer lo i m posi ble por sal i r en la prensa, H u l l , Pettis y varios otros personajes del m u ndo tecnológ ico que me tocó entrevistar para este l i bro viven en u n mu ndo aparte, en el que les interesa m ucho más el reconoci m iento de sus pares que el del g ran públ ico. Hull, nacido en 1 939, todavía se desem peñaba como vicepresidente y d i rector de tecnolog ía de 3 0 Systems, la com pa ñ ía que fu ndó y que ahora presi d ía Reichenta l . Durante su carrera, H u l l había reg istrado más de 60 patentes, incl uyendo la de las impresoras 3 0 , a la que había patentado con el com plejo nombre de "aparato para la prod ucción de objetos tridimensionales mediante estereol itografía" . El reg istro explicaba que este ú lti mo era u n proced i m iento mediante el cual s e fabricaban objetos con base en la ad ición sucesiva de capas de materiales que al solid ificarse formaban el prod ucto deseado. H u l l se g raduó en i ngeniería y física en la U n iversidad de Colorado y trabajó d u rante varios años como físico en la empresa q u ím i ca Du pont, y luego en u n laboratorio más peq ueño. Fue a l l í donde H u l l comenzó a trabajar en su idea de u n aparato para prod ucir objetos tridi mensionales, algo que otros ingenieros ya estaban experimentando, pero su jefe no había estado m uy entusiasmado con el proyecto . "Era una empresa peq ueña y su presidente ten ía otro tipo de fu nciones asig nadas a mí. Pero accedió a que yo pudiera trabajar en m i proyecto fuera de las horas de trabajo y me dejó usar los laboratorios de la empresa . Al fin a l , fu ncionó bien para am bos", recordó H u l l . Cuando patentó la impresora , H u l l com partió el i nvento con la empresa para la que trabajaba, y ambos se beneficiaron , expl icó. 8 "ME RECHAZARON EL PROYECTO MÁS DE UNA DOCENA DE VECES" Pero tras patentar su impresora 3 D , como tantos otros inventores , H u l l fracasó varias veces antes de poder conseg u i r fondos para fabricarla y comercial izarla. Al pri ncipio nad ie q uería poner dinero en el proyecto y los pri meros artícu los que se publicaron sobre la nueva tecnolog ía en revistas especial izadas eran escépticos sobre su futu ro, recuerda. "Me rechazaron el proyecto m u chas veces; no me acuerdo cuantas, pero seg u ramente más de una decena de veces -me dijo, soltando una carcajada-. La gente a la que le ped íamos que i nvirtiera nos decía que esta tecnolog ía no servi ría . ¿Quién usaría este aparato? ¿Y para q ué? , pregu ntaban . Para colmo, en esa época todos pronosticaban que toda la manufactu ra mundial se i ría a China, de manera que había a ú n menos incentivo para i nvertir en esto. Pero eso pasa siem pre con las nuevas tecnolog ías que van a cambiar el m u ndo: al pri ncipio nadie las reconoce como tales . " 9 Fi nalmente, l uego de m uchos i ntentos i nfructuosos , H u l l encontró u n i nversionista en Vancouver, Canadá, que puso el capital para poner a fu ncionar la nueva com pañ ía que fabricaría el aparato. De all í en más, pasaron varias décadas en que la empresa fue perfeccionando g rad ual mente el aparato, que era uti l izado principalmente para prod uci r piezas para la ind ustria automotriz. Fue, como me lo explicó H u l l , un proceso lento y g rad ual . "Tú no inventas algo y de repente provocas un g ran i m pacto en muchas áreas . Las cosas no fu ncionan así" , expl icó. Por el contrario, típicamente, después de inventar algo, uno tiene que encontrar una aplicación comercial para su prod ucto, conseg u i r capital , emplear gente y formar u n a empresa . "Y cuando term inas de hacer todo eso, te encuentras con que la i nvención original tiene muchas l i m itaciones y necesitas rei nventarla. De manera que todo esto es u n proceso que no termina n u nca . " 1 0 DESPUÉS DE LAS IMPRESORAS 3D, LAS IM PRESORAS 4D Mientras muchos todavía estamos tratando de d igeri r el fenómeno de las i m presoras 3D, algu nos i n novadores ya están hablando de las impresoras 4D, que no sólo fabricarán objetos individ ual izados sino que prod ucirán cosas que pod rán transformarse a s í mismas para adecuarse a distintas circu nstancias . Básicamente, estas impresoras del futu ro serán como las 3 D , pero uti l izarán materiales i ntel igentes, autosaneables, como los que reconstru ían la piel s i ntética de los robots en las pel ícu las de Terminator después de cada batalla. Au nque la idea parece demasiado am biciosa, el Departamento de Defensa de Estados U n idos decidió inverti r en u n estudio de facti bil idad sobre las impresoras 4D en 20 1 3 y comisionó a tres u n iversidades -Harvard , l l l inois y Pittsburgh- para que lo real izaran en forma colaborativa . "En l ugar de constru i r u n material estático, o uno que simplemente puede cambiar su forma, estamos proponiendo desarrollar compuestos adaptables, biom i méticos, que puedan reprog ramar su forma, su propiedad o sus fu nciones con base en estím u los externos", explicó An na C . Balazs , profesora de i ngen iería q u ím ica de la U n iversidad de Pittsburgh a cargo del proyecto. 1 1 El d i rector del laboratorio de autoensam blaje del I nstituto de Tecnolog ía de Massach usetts, Skylar Tibbits, llamó la atención m u ndial cuando h izo u n a demostración con materiales i ntel igentes que, al entrar en contacto con el ag ua, se contraen hasta formar u n cu bo . "I mag ínense si pudiéramos crear tu bos de agua . . . que se ondulen para poder mover el agua por s í m ismos" , señaló, a manera de ejemplo. 1 2 Mediante la manipu lación de cél u las, este tipo de ideas no son nada descabel ladas, agregó. ¿MUCHO RU IDO Y POCAS NUECES? Para algu nos expertos, hay m ucho ru ido y pocas n ueces en todas las predicciones sobre la Revolución Ind ustrial de las impresoras 30. Entre el los está Terry Gou , presidente de Foxcon n , la empresa más g rande del m u ndo que prod uce aparatos electrónicos para marcas como Apple, Amazon , Cisco, Oel l , Google, H P , M icrosoft y Nokia. Seg ú n d ijo Gou a los med ios de Taiwán , las impresoras 30 son u n "artilug io" cuya i m portancia ha sido inflada por los medios. Gou d ijo que está tan confiado de que está en lo cierto, que si se l lega a equ ivocar, y las impresoras 30 revolucionan la industria m u ndial, se cambiará el apel l ido y lo escri birá de atrás para adelante, Uog , seg ú n reportó el periód ico South China Morning Post. Gou -¿o será que, si se i m ponen las i m presoras 3 0 , pronto deberemos llamarlo Uog?- no e s el ú n ico escéptico sobre esta tecnolog ía . M u chos como él se basan en que las impresoras 30 no pueden prod ucir masivamente aparatos complejos como teléfonos cel ulares fu ncionales. I n cl uso si las impresoras 30 se perfeccionan para fabricar teléfonos cel ulares que fu ncionen bien , serían m ucho más caros que los prod ucidos masivamente , señala n . Y tam poco las impresoras 30 pueden usar materiales como el cuero, lo que l i m ita lo que pueden hacer, ag regan . La fi rma consultora Gartner l nc. , u n a de las más conocidas que estudian el mercado tecnológico, esti mó que las ventas de impresoras 3 0 caseras están aumentando más de 40% al año, pero que han arrancado de un piso tan bajo que en 20 1 7 se venderán sólo 826 000 de estos aparatos en todo el mundo. Seg ú n Pete Basil iere , d i rector de investigaciones de Gartner, las i m presoras 30 se convertirán m uy pronto en aparatos "usados por la mayoría de las empresas" para prod uci r repuestos o com ponentes específicos, pero d ifícilmente se converti rán en un fenómeno de consumo masivo, como las com putadoras personales, en u n futu ro próximo. 1 3 EL FUTURO YA ESTÁ ENTRE NOSOTROS Pero ya hay suficientes señales de que las i m presoras 30 se venderán masivamente antes de lo que vatici nan muchos y transformarán una parte sign ificativa de la industria m u n d ial . En 20 1 4 varias de las tiendas más i m portantes de com putadoras y artícu los de oficina de Estados U n idos, como Staples y Office Oepot, ya estaban ofreciendo i m presoras 30 al públ ico en general en varias de sus sucursales , j u nto a los estantes en que ofrecían com putadoras personales y fotocopiadoras trad icionales. La g igantesca empresa de transporte privado U PS ya anunció que comenzaría a ofrecer servicios de i m presoras 30 en sus sucursales , de la misma manera en que desde hace años viene ofreciendo servicios de com putadoras por hora a q u ienes no tienen una en casa o están de viaje. O sea que U PS ya ha convertido en real idad los pronósticos de que los consumidores pronto pod rán bajar u n diseño de la com putadora en sus casas y -si no tienen una impresora 3 0 , o no tienen los materiales req ueridos para el objeto que q u ieren fabricar- i m pri m i rlo en la tienda U PS más cercana. En pri n cipio, la empresa espera que el servicio sea uti l izado pri ncipalmente por artistas, d iseñadores y peq ueñas empresas que req uieran maq uetas o prototi pos para sus nuevos prod uctos , pero grad ualmente el uso de estas impresoras se extenderá cada vez más a consum idores com u nes, seg ú n voceros de la empresa . 1 4 M icrosoft, l ntel y Apple, entre otros, estaban creando sistemas operativos para que podamos im pri m i r en 30 desde n uestras com putadoras personales. Y en Europa, la Agencia Espacial Europea (ESA) y más de 30 empresas privadas estaban montando ci nco fábricas piloto en Francia, Alemania, Italia, Noruega y el Reino U n ido con el fi n de prod ucir impresoras 30 que usen metales antes de 20 1 7 . "Hasta ahora , las i m presoras 30 sólo eran capaces de trabajar con plástico, lo cual l i m itaba m ucho sus aplicaciones ind ustriales", aseg u ró David Jarvis, d i rector de nuevos materiales y energ ía de la ESA. "Final mente hemos entrado en la edad de los metales y ahora podemos prod ucir com ponentes de a l u m i n io o titanio." 1 5 H i lde Loken Larsen , d i rectora de I nvestigación de Norsk Tita n i u m , en Noruega, especial izada en la fabricación de piezas de titanio en 3 0 , ag rega , al igual que sus com petidores estadoun idenses, que "nos encontramos ante u n m u ndo de nuevas posi bil idades, com parable con el que perm itió la producción en masa en el siglo XX. La revolución del siglo XXI consistirá en la prod ucción masiva personal izada y local izada" . 1 6 Si la Ley de Moore -segú n la cual la capacidad de las com putadoras se dupl ica cada dos años, y sus precios se red ucen acordemente- fu nciona para esta tecnolog ía como ocu rrió con las computadoras personales, todo parece ind icar que los tecno-utópicos estarán más cerca de la real idad que los tecno-escépticos en cuanto a las impresoras 3 0 . Es un fenómeno de i n novación g rad ual que fue evolucionando a lo largo de tres décadas y dio u n salto a la fama cuando Bre Pettis decidió dejar su puesto de maestro de escuela secu ndaria y comenzar a fabricar impresoras 30 personales en su tal ler de makers en N u eva York. Y todo parece ind icar que está aq u í para quedarse. 5 Rafael Yuste y los m a n i p u ladores del ce rebro ¡ Viva la colaboración, abajo la competencia! De todas las i n novaciones de las que hablamos en este l i bro, la que más me asusta -y a la vez la que q u izá tenga u n im pacto más positivo en la human idad- e s la manipulación del cerebro en la que está trabajando el científico español Rafael Yuste, en la U n iversidad de Col umbia de N ueva York. Yuste es cod i rector del proyecto Brain Activity Map (o Mapa de la Actividad del Cerebro), que pretende crear el primer mapa que permita ver -y q u izás controlar- las mi les de m i l lones de neuronas del cerebro h u mano. El proyecto, para el que el presidente Barack Obama prometió desti nar más de 100 m i l lones de dólares an uales y en el que intervienen científicos de todo el m u ndo, pretende desentrañar cómo se relacionan las neuronas cerebrales entre s í, para poder d iag nosticar enfermedades como la depresión , la esq uizofrenia y la epi lepsia, y encontrar la forma de tratarlas med iante la man ipu lación de dichas neuronas. Poder diag ramar toda la actividad cerebral y manipu larla dará lugar a nuevos métodos de diag nóstico y a nuevas terapias, afirman los i m pulsores del proyecto. Pero al m ismo tiempo, la manipu lación de las neuronas plantea problemas éticos i néd itos en la h i storia de la humanidad , que hasta ahora sólo hemos visto en las pel ícu las de ciencia ficción . ¿ Pod ría el gobierno de Estados U n idos, o de cualq uier otro pa ís, controlar las neuronas de sus ciudadanos para llevarlos a pensar de una forma, o a no pensar en absol uto? ¿ Llegaremos a un pu nto en que los gobiernos puedan manipular el cerebro h u mano para crear seres más inteligentes, o más tontos y sum isos? ¿O en que los pad res puedan reprog ramar el cerebro de sus bebés para que sean mejores estud iantes? ¿ PODRÁN LOS GOBIERNOS LEER NUESTRA MENTE? Cuando entrevisté a Yuste, ya había sido objeto de d iversos artícu los en The New York Times, en El País de España, en la revista Science y en varias otras publicaciones internacionales. Además, la revista Nature lo había escogido como uno de los cinco científicos a n ivel m u nd ial que estaban trabajando en los proyectos más revolucionarios. Esperaba encontrarme con una emi nencia científica u n tanto ag randada por tanta publ icidad , y qu izá u n tanto im paciente con q u ienes -como yo- no entendemos m ucho de neurobiolog ía . Pero me topé con u n individ uo muy d iferente . Llegué al laboratorio de Yuste en la U n iversidad de Col u m bia d u rante una mañana l l uviosa en la que había muy poca actividad en sus oficinas, con u n poco de m iedo por cómo reaccionaría ante mis preg u ntas sobre si su proyecto no constitu ía u n peligro para la h u manidad . Yuste, que recientemente había cu mplido 50 años de edad , me reci bió con una amplia sonrisa, y con una senci l l ez y una afabil idad que no me esperaba. Era u n hom bre prematu ramente calvo, con bigote y una sonrisa cál ida y casi permanente. Ten ía u n brazo enyesado, sostenido d e l hombro por u n cintu rón , q u e -seg ú n m e aclaró- era resu ltado de u n accidente futbol ístico. "Estábamos con mi familia en España y mis sobri nos organizaron u n partido en la pradera y me d ijeron : 'Tío Rafa, apúntate' . Entonces , me puse a j ugar con el los, me resbalé en el césped , y aq u í me tienes" , me d ijo, entre resignado y d ivertido. 1 Tras invitarme a pasar a su laboratorio, repleto de m icroscopios y congeladoras de todo ti po, Yuste me presentó a los ú n i cos dos científicos presentes . Los 1 6 i nvestigadores del laboratorio de Yuste eran lo más parecido que hay a las Naciones U n idas, bromeó . Del tota l , cuatro eran surcoreanos, tres estadounidenses, dos japoneses, dos alemanes, uno israel í, uno su izo , uno fi n landés de origen hindú, uno canad iense , uno checo y otro -él mismo- español . "Es lo más com ún", se encog ió de hom bros Yuste , ag regando q ue los laboratorios científicos de las grandes u n iversidades estadoun idenses tienen muchos más extranjeros que norteamericanos. Cuando nos sentamos, le comenté a Yuste -med io en broma, pero med io en serio- que muchos piensan que el suyo es u n proyecto del gobierno estadou n idense para manipu lar el cerebro h u mano. "SOMOS MUY CONSCIENTES DE LOS PELIGROS" -Si ustedes van a detectar cómo fu nciona el cerebro h u mano para cu rar esas enfermedades, supuestamente van a manipu lar el cerebro h u mano, ¿o no? -le preg unté-. ¿ Esa manipu lación no puede ser usada con otros fi nes menos loables? -Tienes razón -respond ió-. Pero te d igo, pri meramente , desde el comienzo, que tanto los científicos que propusi mos el proyecto como el gobierno estadoun idense somos muy conscientes de la posible uti l ización equ ivocada de las técnicas que ven i mos estudiando. El proyecto es desarrollar técn icas para mapear y manipu lar la actividad cerebral . Pero el objetivo in icial es entender cómo fu nciona el cerebro y ayudar a los pacientes . Tenemos una deuda con los m i l lones de pacientes q ue hay en el m u ndo. Seg u ramente tú , como yo, tenemos parientes cercanos que padecen esq u izofrenia o epilepsia. Tenemos que cu rarlos. -¿Cómo? -Por ejemplo, la esq u izofrenia es u n problema en el que los pensamientos están desorganizados. Entonces, pod ríamos i ntentar desarrollar técnicas para enlazar un pensam iento con otro y correg i r la manera anormal q ue tienen de pensar los esq u izofrénicos. -Pero no has contestado m i pregu nta -le d ije con amabilidad-. ¿ N o es peligroso em pezar a manipular el cerebro h u mano? -Estas técnicas pueden uti l izarse también para fi nes que no sean altru istas -respond ió-. Es el m ismo problema que siempre corre la ciencia cuando se desarrollan técn icas nuevas : piensa en la energ ía atóm ica, o en las técn icas de nuevas bacterias , que se pueden util izar para promover g randes avances de la h u man idad , o para provocar acciones devastadoras. Tenemos la responsabil idad , como ciudadanos , de que eso no sea as í. -¿Cuáles serían los peligros? -i nsistí. -Yo creo que una posibil idad sería, como dices tú , que se pueda leer la mente de las personas o i nterferi r con su pensam iento -d ijo Yuste-. Pero, precisamente por eso , hemos hecho la propuesta de que el desarrollo de estas técn icas esté controlado y su pervisado por comités éticos formados por representantes tanto de la sociedad como expertos en ética y tam bién científicos. Yo te aseg u ro que tanto los científicos que estamos detrás del proyecto como el gobierno estamos vigilando esto . El propio presidente Obama lo mencionó d u rante su rueda de prensa : d ijo que iba a encargar a u n com ité ético que su pervisase la uti lización de este ti po de tecnolog ía . EL CEREBRO HUMANO ES LO QUE MENOS CONOCEMOS Cuando el presidente Barack Obama presentó su proyecto del Mapeo del Cerebro H u mano, el 2 de abri l de 20 1 3 , se refi rió al plan como algo h istórico para la h u manidad , expl i cando q u e la medicina moderna conoce e l fu ncionamiento del cuerpo, pero n o d e l a mente . "Como h u manos, podemos identificar las galaxias que están a años luz, podemos estudiar partícu las más peq ueñas que u n átomo, pero todavía n o hemos destrabado el misterio d e las tres l i bras de materia gris q ue están entre n uestros o ídos" , d ijo d u rante la conferencia de prensa en q ue hizo el anu ncio, provocando la risa de los normalmente ad ustos reporteros que cu bren la Casa Blanca . 2 Yuste me d ijo que, efectivamente , el plan de mapear el cerebro h u mano es algo histórico , porque ese órgano es la ú n ica parte del cuerpo q ue no sabemos cómo fu nciona. "Conocemos cómo lo hacen los m úscu los, el h ígado y el corazón , lo suficiente para intentar curarlos cuando se estropea n . Pero de la nariz para arri ba estamos en territorio prácticamente desconocido" , me expl icó . "O sea que desconocemos el fu ncionamiento de la parte más i m portante de nosotros, porque los h u manos somos ani males cerebrales" , conti nuó d iciendo Yuste . "La mente h u mana es el fruto de la actividad del cerebro. Todo lo que somos, n uestros pensamientos, n uestras creencias, n uestro comportamiento, el movimiento que hacemos, la percepción , toda n uestra vida depende del fu ncionamiento del cerebro . Entonces, si consegu i mos entender cómo fu nciona, l a h u manidad , por primera vez en la historia, s e entenderá a s í m isma por dentro . Será como vernos por dentro por pri mera vez" , expl i có . " E l pri mer paso será entender cómo fu nciona la máquina -d ijo Yuste-. Y cuando entendamos cómo fu nciona el cerebro , podremos arreglar los problemas que tiene cuando se rompe la máq u i n a . Es como u n auto , el cual no puedes arreg lar a menos que sepas cómo fu nciona. Pues esto es igual de simple. Aq u í tenemos una máquina compuesta por 100 000 mil lones de neuronas, que cuando algo se estropea , genera d iversas enfermedades mentales y neurológicas. Entonces, lo que q ueremos es, primero, solucionar el problema de entender cómo fu nciona : cómo las neuronas se d isparan entre sí, cómo se com u n ican . Y una vez q ue sepamos eso , creo que será m uch ísimo más fáci l atacar las enfermedades mentales y cu rarlas . " "CONOCI EN DO EL CEREBRO N O S HAREMOS MÁS LIBRES" Fasci nado por lo que estaba escuchando, pero no satisfecho con la explicación de Yuste acerca de que un "comité de expertos" se encargará de sol ucionar los peligros potenciales del mapeo y la manipu lación del cerebro h u mano, volví a mi pregu nta orig i nal . ¿Cómo evitar que todas estas investigaciones sean usadas para el mal? Yuste respondió que los eventuales impactos positivos del descubri m iento de la mente serán m uch ísimo mayores que los negativos , sug i riendo que si h u biéramos permitido q ue el miedo paral izara la investigación científica , todavía estaríamos en la edad med ia. "Sinceramente , pienso q ue esto puede ser uno de los momentos históricos de más importancia para la h u man idad . Porq ue cuando la h u man idad se conozca por dentro, cómo fu nciona su mente , se hará más l i bre . Entenderemos el origen de muchos de n uestros sufri mientos y pod remos sol ucionar no sólo problemas médicos sino también problemas de com portamiento" , me d ijo Yuste . "Tam bién creo que esto nos permitirá desarrollar u n nuevo ti po de tecnolog ía , que uti lice la actividad cerebral d i rectamente para controlar máquinas y para opti mizar la com u n i cación entre las personas. Esto puede ser como una especie de voltereta en la evolución h u mana. Porque es algo que llevan investigando los filósofos, los psicólogos y los médicos desde hace m i les de años" , ag regó . CIEN M I L M I LLON ES DE NEURONAS El cerebro h u mano posee una com plej idad extraord inaria, explicó Yuste . El n ú mero de neuronas que tenemos en el cerebro h u mano es de 1 00 000 m i l lones, conectadas entre sí de d iversas maneras que han sido descritas como junglas i m penetrables de conexiones. Puede ser el trozo de materia más sofisticado del u n iverso y lo tenemos encima de la cabeza, cada uno de nosotros. Entonces, empezar a estudiarlo da m iedo, confesó . De hecho , hay m ucha gente que piensa que el misterio del cerebro h u mano n u n ca se va a entender. Pero Yuste cree que el proyecto es factible. "Nosotros somos científicos rig u rosos y deci mos que esto, igual q ue con cualquier otra parte del cuerpo , es una cuestión de método y de trabajo. Antes o después daremos con la sol ución", me d ijo. Cuando le pregu nté cómo lo hará n , me explicó q ue el secreto será estudiar los movim ientos y las conexiones entre las neuronas, en lugar de estudiar las neuronas en sí. " M i ra , te puedo explicar esto con una analog ía m uy simple. I mag ínate que estás en la sala de tu casa viendo una pel ícu la en la televisión , pero sólo puedes ver u n pixel de la pantalla. Entonces, no te enteras de la pel ícu la. El cerebro humano y el de otras especies ha sido estudiado con técnicas que registran la actividad de una sola neurona y después com paran esos reg istros con la actividad de otra neurona en otro animal . Entonces , es igual q ue si h u biésemos i ntentado ver la pel ícu la mirando sólo u n pixel", expl i có . "Nad ie ha visto la pel ícula cerebral entera. Yo creo que en el momento en que se desarrollen las técnicas para registrar la actividad de u n gran número de neuronas a la vez em pezaremos a ver delante de nosotros patrones de actividad que puedan corresponderse con com portamientos, con pensamientos, con actividades motoras, con el habla", ag regó. "LE MOSTRAMOS VI DEOS A LOS RATON ES" Para descu brir el misterio del cerebro h u mano, Yuste y su eq u i po -al igual que otros en varias u n iversidades- están real izando experi mentos con ratones, mostrándoles pel ícu las y observando cómo reaccionan sus neuronas. -¿Videos? ¿ Pel ícu las, como las de Hol lywood? -le pregu nté , sin poder evitar una carcajada. Yuste sonrió y asintió con la cabeza . -S í -d ijo, y em pezó a explicarme cómo fu ncionan sus experi mentos-. El cerebro h u mano, y el cerebro de los mam íferos en genera l , está compuesto, sobre todo, por una zona q ue se l lama corteza cerebral. En los humanos y en los primates esta zona está muy desarrollada, pero es muy parecida a la corteza cerebral de los ratones -señaló-. Entonces, el ratón es un animal de experi mentación muy cómodo. Si podemos entender cómo fu nciona el cerebro de un ratón , pod ríamos comenzar a entender cómo fu nciona el cerebro de u n primate o de u n ser h u mano. Porque la ú n ica d iferencia con los ratones al parecer es una d iferencia de tamaño, no de cal idad . Cuando, cu rioso y divertido, le ped í más detal les sobre sus ratones ci néfi los, Yuste me dijo que, efectivamente , gran parte de la investigación consiste en exh i b i r videos a ratones anestesiados para que no sufra n . Con u n láser i nfrarrojo especial muy poderoso, los i nvestigadores pueden seg u i r la actividad de u n peq ueño grupo de neuronas -u nas 4 000 de las 1 80 000 que, se esti ma, poseen los ratones- en la corteza visual del animal, que es la parte de atrás del cerebro que los ratones y nosotros uti l izamos para ver. Entonces, cuando el ani mal está viendo u n video , los i nvestigadores estudian qué señales em iten las neuronas y cómo se interconecta n . -¿Y qué están descu briendo? -le preg u nté . -U nas neuronas disparan aq u í, y otras allá. Pero l uego detenemos el video , ponemos una pantalla g ris y vemos cómo las neuronas de los ratones siguen d isparando señales espontáneamente -señaló. -¿ Le detienen la pel ícula a los ratones? -Efectivamente . Y hemos descu bierto que los disparos espontáneos de estas neuronas se parecen much ísimo a los d isparos de las neuronas cuando el animal está uti l izando los ojos para ver. En otras palabras, cuando nosotros vemos el m u ndo, n uestro cerebro reactiva patrones q ue lleva adentro . Esto e s una cosa parecida a lo que d ijo, por ejemplo, e l fi lósofo Kant, u n alemán d e siglo XVI I I , q u ien sugirió q ue e l m u ndo en real idad lo tenemos dentro d e la mente ; q u e cuando nosotros vemos el m u ndo, activamos ideas q u e tenemos ya dentro d e l cerebro. Entonces, estamos comprobando, de cierta manera , una de las teorías q ue sug i rió Kant hace varios siglos, en el sentido de q ue la percepción visual puede ser una cosa que se genera endógenamente . -¿ No e s lo que decía Platón , de que vivi mos en una caverna donde sólo vemos los reflejos de las cosas? -Pues todos iban por ese cam i no, creo. Es posible que nosotros tengamos la idea , q u izá simpl ista , de que todas las neuronas del cerebro están apagadas hasta que abrimos los ojos, vemos el m u ndo y ah í se empiezan a disparar. Pero no puede ser la cosa más disti nta . El cerebro siempre está activo, estemos mirando al m u ndo o no. -O sea q ue el cerebro trabaja de d ía y de noche, sin parar. -De hecho, es un poco como si siempre estuviésemos generando sueños cuando estamos dormidos, sueños que no tienen relación con el m u ndo. Y cuando estamos despiertos , los sueños tienen relación con lo que está ocu rriendo alrededor, porque si no, no nos i ría m uy bien en la evolució n . Entonces e s posible, volviendo a las ideas d e los fi lósofos, d e Platón y de Kant, q ue tengamos algo i nterno, que e s e l corazón d e n uestra mente , y que está escrito con u n leng uaje de disparos de neuronas. El desafío que tenemos como científicos y como méd icos ahora es desarrollar las técnicas para, por fi n , ver cuáles son estos patrones de d isparo de las neuronas. LOS COM IENZOS DE YUSTE EN ESPAÑA Yuste se convi rtió en uno de los i nvestigadores más innovadores del m u ndo casi por casual idad . Cuando estudiaba medici na en la U n iversidad Autónoma de Madrid , pensaba q ue se ded icaría a la psiq uiatría , la neurolog ía o la med ici na i nterna. Ven ía de una familia de profesionales de clase med ia -su padre es abogado, y su madre , farmacéutica-, pero no había n i n g ú n científico entre sus parientes . De n i ño siempre fue el mejor de su clase , tanto en las ciencias como en las letras. Había entrado en una de las mejores escuelas secu ndarias públ icas de Madrid , la Ram i ro de Maeztu , g racias a la alta cal ificación q ue logró en su examen de ingreso, y se g rad uó allí como el mejor alumno de su generación . Pero aunque la ciencia le había i nteresado desde adolescente , cuando su pad re le regaló un l i bro de Santiago Ramón y Cajal que le despertó el i nterés por la investigación , cursó su carrera pensando que term i naría ejerciendo como méd ico. Y todo parecía indicar que ése sería su destino hasta q u e , a pu nto de g rad uarse de la escuela de med icina, vivió una serie de experiencias que lo h icieron cam biar de ru mbo. Para g rad uarse , Yuste ten ía que pasar tres meses en el departamento de psiquiatría , tratando a pacientes esq u izofrénicos paranoicos. Eran los peores pacientes, los que ningún méd ico quería tratar. Se trataba de enfermos violentos que por lo general se pasaban la vida entrando y saliendo de la cárce l , y que debían mantenerse sedados constantemente para que no agredieran a q u ienes se les acercara n , o a s í mismos. Para entrevistarlos , los méd icos y los estudiantes de med icina i ban con guardaespaldas. Era m uy com ú n que estos pacientes , al term i nar la conversación , amenazaran a los méd icos. Más de una vez durante su práctica, a Yuste le d ijeron : "Te voy a seg uir a tu casa y te voy a matar'' . Paradój i camente , se trataba de pacientes extraordinariamente i ntel igentes . "Son gente bri l lantísima -recuerda Yuste-. Yo ten ía que entrevistarlos acom pañado por guard ias de seg uridad . Me sorprendió lo i ntel igentes que era n . Se trataba de gente del esti lo de Sherlock Holmes, pues apenas empiezas a hablar con el los, detectan , por tu acento , de qué ci udad eres, de qué barrio, de qué clase social . Entonces te das cuenta de que, por u n lado, tienen una mente bri l lantísima y, por otro, tienen una pieza que está mal , rota en su mente , q ue les causa la enfermedad ." Al l í fue , d u rante sus prácticas en el departamento de psiq uiatría , donde Yuste comenzó a convencerse cada vez más de que los tratam ientos médicos q ue se sumin istraban a los esq u izofrénicos paranoicos no curaban su enfermedad , sino -con suerte- sólo los s íntomas. DE LA PSIQU IATRÍA A LA I NVESTIGACIÓN "En ese momento me d i cuenta de q ue lo que está haciendo la psiq uiatría con los esq u izofrénicos es usar tratamientos pal i ativos que no cu ran la causa, sino sólo d ism i n uyen los s íntomas. Como méd icos, tratamos a los esq u izofrénicos dándoles pastillas para red uci r sus ataq ues y tenerlos más o menos controlados . Pero n u nca sol ucionamos el problema que tienen dentro." Entonces, en ese momento, Yuste decidió cambiar de ru mbo. "Deci d í que en vez de ded icarme a la psiqu iatría, lo que iba a hacer era abocarme a la i nvestigación básica, para entender cómo fu nciona la corteza cerebra l , que es donde tienen el problema los esq uizofrénicos -recuerda-. Me pareció m ucho más i nteresante que algún d ía yo , o alguien que venga después, entendiendo cómo fu nciona la corteza cerebra l , pudiera cu rar a estos pacientes de una manera m uch ísimo más efectiva ." La obra de Ramón y Cajal que su pad re le regaló cuando ten ía 1 4 años de edad , Los tónicos de la voluntad: reglas y consejos sobre investigación científica, y que tanto lo impresionó de adolescente , ahora le parecía más acertada que n u nca. El libro, que había sido u n best-seller en España, ofrecía consejos a los jóvenes i nvestigadores y descri b ía la ciencia como una tarea sol itaria y heroica para salvar a la h u manidad . Otro clásico q ue le regaló su mad re más o menos a la misma edad , Los cazadores de microbios, del m i crobiólogo estadoun idense Paul de Kru if, tam bién le había vuelto a la mente con mayor claridad a la luz de sus experiencias con los pacientes esq u izofrénicos. Seg ú n lo relató Yuste : "Esos dos l i bros me cautivaron . Y hacia el final de m i carrera de med icina vi clarísimo lo que q uería hacer con m i vida. Y deci d í ser uno de esos héroes cal l ados q ue trabajan hasta la medianoche en sus laboratorios, en sol itario, y que con sus microscopios descu bren secretos que ayudan a la h u man idad". 3 "LLEGUÉ A ESTADOS U N I DOS CON DOS MALETAS, SIN CONOCER A NADI E" Tras grad uarse de la U n iversidad Autónoma de Madri d , en 1 987, Yuste viajó a Estados U n idos para hacer su doctorado en la U n iversidad Rockefel ler de N ueva York. "Llegué como l legan muchos estudiantes españoles a Estados U n idos , con dos maletas, sin conocer a nadie, para abrirme cam ino en un país nuevo" , me contó. 4 En la U n iversidad Rockefeller trabajó en técn icas de calcium imaging para med ir la actividad de las neuronas, bajo la su pervisión del Premio Nobe l , Torsten Wiese l . Tras reci bir su doctorado en 1 992 , pasó a real izar u n posg rado en el departamento de investigación de com putación biológ ica de los Laboratorios AT&T Bel l , de N ueva Jersey, bajo la d i rección del prominente neurobiólogo Lawrence Katz. En 200 1 fue nombrado profesor asociado de la U n iversidad de Col u m bia, y all í comenzó su carrera hasta converti rse en un investigador y un profesor estrella. LA REUN IÓN QUE CAMBIÓ SU VIDA En septiembre de 201 1 , Yuste fue invitado a una reu n ión en Buckinghamshire , G ran Bretaña, j u nto con u nos 25 científicos, la mayoría neurobiólogos y físicos . Era una reu n ión organ izada por cuatro fu ndaciones privadas -dos ing lesas y dos estadoun idenses- para i ntercambiar ideas sobre q ué proyectos ambiciosos se pod ían emprender en el campo de la neurociencia. La idea era q ue cada científico sug i riera q ué i nvestigaciones deberían priorizarse en el futu ro próxi mo y que las propuestas fueran discutidas al l í con la mayor sinceridad . En otras palabras, era una reu n ión informal , sin agenda previa, lo q ue en la jerga anglosajona se llama una sesión de brainstorming. Cuando le l legó el tu rno a Yuste , sug i rió lo que poco tiempo después atraería la atención de la Casa Blanca . Yuste d ijo: "Lo que creo que hay que hacer es desarrollar técn icas para mapear la actividad completa de los ci rcu itos neuronales en ani males y en personas" . Y expl icó, como lo haría tantas veces después, que actualmente no podemos entender cómo fu nciona el cerebro porq ue sólo estamos registrando la actividad de neuronas individuales, y no su conj u nto . Si q ueremos l legar al fondo de las enfermedades psiq uiátricas, como las de los esq u izofrénicos paranoicos q ue le había tocado atender como practicante en España, había q ue hacer u n mapa del cerebro h u mano, expl icó . Seg ú n recuerda Yuste , la primera reacción de sus colegas no fue favorable. "Cuando sugerí esta idea, m uchos de mis compañeros em pezaron a decir: ' Eso es i m posi ble. Va a costar m ucho d i nero . E i ncluso si consegu i mos el d i nero, habría q ue trabajar con demasiados datos. Y aunque tuviésemos todos los datos, no sabríamos q ué hacer con ellos' ." Pero a medida q ue avanzaba la d iscusión , se hacía más evidente que la propuesta de Yuste estaba acaparando la conferencia. "Cuanto más críticas l legaba n , más se fortalecía la idea recuerda Yuste-. Y al rato me apoyaron tres o cuatro personas claves, entre ellas George Church , uno de los impu lsores del proyecto del genoma h u mano. C h u rch se levantó y d ijo: ' Las críticas q ue le hacéis a Yuste son las m ismas críticas que nos hacían a nosotros, al genoma h u mano, hace 1 5 años. Y estaban eq u ivocadas' ." Church y Yuste no convencieron a la mayoría, pero s í log raron persuad i r a u n peq ueño gru po lo suficientemente infl uyente como para empezar a hacer rodar la idea. "De esa reu n ión sal i mos un gru po muy peq ueño de ci nco personas, entusiasmados con la idea de proponer al m u ndo n uestro proyecto y desarrollar técn icas para mapear la actividad cerebral", recuerda Yuste . En los sig uientes meses , los ci nco científicos comenzaron a escribir borradores, que l uego se convi rtieron en publ icaciones científicas que salieron en revistas especial izadas. Y, así como enviaron varios escritos a las revistas científicas más prestig iosas , remitieron uno de ellos a la Oficina de Pol íticas Científicas y Tecnológicas de la Casa Blanca. "ME ENTERÉ CUAN DO VI A OBAMA EN TELEVISIÓN" "Lo leyeron y les encantó" , recuerda Yuste . La Casa Blanca estaba buscando u n g ran desafío científico-tecnológ ico para volver a asombrar al m u ndo de la m isma manera como lo había hecho cuando la NASA envió al primer hom bre a la Luna, en 1 969. El gobierno de Barack Obama estaba buscando un proyecto de alto i m pacto . Igual que había sucedido a mediados del siglo XX después de que la U n ión Soviética lanzó el pri mer satél ite al espacio -el Sputnik- y en Estados U n i dos cu n d ía la alarma por la posibil idad de que los rusos les ganaran la carrera tecnológ ica , ahora había u n creciente temor en Washington de q ue C h i n a log rara ecl i psar el poderío estadoun idense . En rigor, China estaba muy por atrás de Estados U n idos en los pri n cipales ind icadores científicos y tecnológicos, pero la percepción entre los estadoun idenses era que los ch i nos estaban pisándoles los talones . Y ante la paranoia general de que Estados U n idos estaba perd iendo su rol de superpotencia, la Casa Blanca i nvitó a los princi pales centros de i nvestigación a que presentaran sus proyectos más ambiciosos . La Oficina de Pol íticas Científicas y Tecnológicas de la Casa Blanca reci bió más de 200 propuestas en 20 1 2 , y escog ió la de Yuste . Y el científico español se enteró por la televisión , como m i l lones de personas, cuando escuchaba el d iscu rso del Estado de la U n ión de O bama -la presentación an ual en la que el presidente de Estados U n idos propone sus planes para el sig u iente año fiscal ante el Congreso- la noche del 1 3 de febrero de 20 1 3 . Al presentar sus planes para dar u n nuevo impulso a la innovación , la ciencia y la tecnolog ía , el presidente d ijo: "Si q ueremos fabricar los mejores productos , debemos i nverti r en las mejores ideas . Por cada dólar que hemos i nvertido en el mapeo del genoma h u mano, hemos generado 1 40 dólares. Hoy, n uestros científicos están trabajando en el mapa del cerebro h u mano para encontrar las respuestas al mal de Alzheimer . . . Ahora es el momento para alcanzar u n n ivel de i nvestigación y desarrollo que no se ha visto desde el pu nto más alto de la carrera espacial . Necesitamos hacer esas i nversiones" . Fue una de las pocas veces que demócratas y republ icanos en el Congreso se levantaron conj u ntamente de sus bancas para aplaud i r a Obama. Yuste , sentado en su casa , saltó de su asiento : Obama acababa de deci r lo que le habían propuesto él y sus colegas, usando las m ismas palabras. "Estaba m i rando televisión como cualq uier veci no -me contó Yuste meses después-. Al o ír lo que d ijo Obama, nos d i mos cuenta de que estaba hablando de lo n uestro . Fue u n momento inolvidable . Em pezamos a llamarnos p o r teléfono entre nosotros y a decir: ' ¡ Nos han escog ido!"' Poco después , The New York Times publ icó en pri mera plana -con la foto de Yuste- la noticia sobre el proyecto del mapeo del cerebro h u mano al que se había referido el presidente . Y en abri l de 20 1 3 , en una reu n ión con unos 200 científicos, en el ala este de la Casa Blanca, hablando frente a un gran letrero azu l con las palabras "I niciativa del Cerebro", Obama anu nció una primera inversión de 1 00 m i l lones de dólares para comenzar a prod ucir en 20 1 4 el mapa del cerebro h u mano que había propuesto Yuste . ¿QUEDARÁ REBASADO SIGMUND FREUD? El mapa del cerebro h u mano m uy probablemente obligará a revisar todas las teorías de Sigmund Fre u d , me d ijo Yuste cuando le preg unté cómo q uedaría parado el pad re de la psicolog ía moderna cuando em pezaran a sal i r los resu ltados de su i nvestigación . "Yo creo q ue todo esto i nfl u i rá m ucho en cambiar las teorías freud ianas, q u izás de una manera m ucho más efectiva -afi rmó Yuste-. Pod rá ali neárselas con los datos del prog reso . Los hom bres , por m uy i ntel igentes q ue nos creamos , progresamos por medio de ensayo y error. Acu m u lamos datos, tenemos teorías, las comprobamos, sean ciertas o no. Y g racias a este i ntercambio, con errores y con aciertos , prog resamos . Nos basamos cada cual en el progreso de los que han ven ido detrás de nosotros. Entonces, me extrañaría m ucho que la psicolog ía , las teorías freud ianas, la psiq uiatría actual y la neurolog ía no sean revolucionadas por el desarrollo de u nas técnicas q ue perm itan ver la actividad cerebral de manera d i recta ." "¿Cómo puede estar tan seg u ro de eso?" , le preg u nté . "Porque estamos hablando de técn icas en las cuales estamos viendo la actividad de todas y cada una de las neuronas de un ci rcu ito cerebral -respondió Yuste-. Hay técn icas actuales, por ejem plo la magnetoencefalog rafía , o la resonancia nuclear, med iante las cuales ya puedes ver q ué partes del cerebro se encienden cuando u n paciente está pensando. Pero con esas técn icas no puedes ver las neuronas. Ves la zona entera del cerebro que se enciende. Cada una de estas zonas puede tener cientos de miles de m i l lones de neuronas." Mostrándome con su dedo índice los m icroscopios que ten ía detrás de sí en el laboratorio, Yuste ag regó: "Nosotros lo que queremos es hacer una especie de máq u i na, u n m icroscopio como éstos , con los cuales podamos detectar los disparos de las neuronas individuales. O sea, ver los pixeles de la televisión de los q ue te hablé, para entender cómo se forma la i magen que vemos en la pantalla". LOS OTROS PROYECTOS DE MAN IPULACIÓN CEREBRAL Au nque el proyecto del mapa del cerebro h u mano de Yuste es el más ambicioso, existen otros dentro del mismo cam po que parecen sacados de pel ícu las de ciencia ficción y que están atrayendo tanta o más atención de los medios de comu n i cación . U no de el los es el que ha logrado que pacientes paral íticos puedan mover brazos o piernas robóticas con base en el pensam iento, por ejemplo, permitiendo que u n a persona con uno de estos brazos robóticos pueda alzar u n a taza de café . Los experimentos de i nterconexión entre el cerebro y la robótica de John P . Donoghue, de la U n iversidad de Brown , y colega de Yuste en el proyecto del mapa del cerebro h u mano, as í como también los estudios que ha real izado el brasileño M iguel N i colelis, en la U n iversidad de Duke , están arrojando resu ltados sorprendentes . Am bos científicos , cada uno por su lado, colocaron electrodos en la cabeza de pacientes paral íticos , reg istrando de ese modo su actividad cerebral , enviándola a i nternet y haciendo que la com putadora que reci be los datos en la red haga mover un robot. Dentro de pocos años los investigadores esperan log rar que u n paral ítico pueda conducir u n automóvi l , o escri bir u n texto, con el sólo poder de sus pensamientos . Otros científicos , como Rajesh Rao, i nvestigador estrella de la U n iversidad de Washington y autor de varios l i bros sobre la conexión del cerebro con las computadoras, logró transm iti r pensamientos de una persona a otra, incl uso demostrando que se puede lograr que el pensamiento de una persona se traduzca en u n movimiento de otra . Rao colocó electrodos en la cabeza de dos personas e h izo que una de el las comenzara a mirar -si n tocarlo- un videojuego en la pantalla de su com putadora y le pidió que pensara qué movi miento debía hacer. I n sti ntivamente , la otra persona, que estaba en otro lugar de la u n iversidad , a varias cuad ras de d istancia, también con electrodos en la cabeza, mov10 su dedo índ ice para hacer la misma j ugada. Seg ú n reveló The Washington Post, el segu ndo sujeto si ntió algo as í como "un tic nervioso" que lo llevó a hacer ese movi miento . Y lo mismo ocu rrió de all í en adelante, d u rante todo el transcu rso del videoj uego. Ya antes los científicos habían demostrado que pod ían transm iti r pensamientos del cerebro h u mano a las ratas, por ejemplo, haciendo que un roedor con electrodos conectados a una persona moviera la cola cuando la persona se lo ped ía . Pero ahora Rao estaba demostrando que se puede hacer algo parecido entre seres h u manos. El científico adm itió que las conexiones cerebrales de dos personas con electrodos, o las conexiones del cerebro h u mano con robots mediante el envío de datos a una com putadora , sólo pueden transm iti r señales muy sim ples, que no llegan a ser pensamientos . Y, por el momento, no hemos llegado al g rado de controlar los pensamientos , porque estas trasm isiones de datos sólo son posibles cuando las personas -o los ratones- aceptan ponerse electrodos en la cabeza . Pero el futu ro de estas investigaciones es, al mismo tiempo, apasionante y escalofriante . "Queremos ver si podemos extraer y transm iti r informaciones más complejas de un cerebro a otro", e i ncluso lograr "comunicaciones en ambas direcciones, en lugar de u n i d i reccionales como ahora , para establecer una conversación entre dos cerebros" , señaló Rao. 5 "ESTAMOS CONSTRUYENDO SOBRE LOS HOMBROS DE OTROS" Para el año 20 1 9, si no es que antes , Yuste y sus colegas del proyecto del mapa del cerebro h u mano esperan poder anunciar resu ltados concretos de su i nvestigación y comenzar el camino hacia la reparación de las fal las cerebrales que causan la esq u izofrenia, el autismo, ciertos ti pos de depresión , las fu nciones cerebrales perdidas tras u n infarto y varias otras enfermedades . Pero cuando l legue ese momento, lo más probable es que sean muchos los científicos que se llevarán los laureles: probablemente la investigación científica sea el proceso de innovación más colaborativo de todos. Tras la aprobación del proyecto de Yuste, el gobierno de Estados U n idos llamó a un concurso a cientos de u n iversidades y laboratorios para trabajar en la nueva cartog rafía del cerebro h u mano, en el que el g rupo de Yuste en la U n iversidad de Col u mbia era sólo uno más. Decenas de u n iversidades y laboratorios presentaron sus respectivos proyectos para recibir los fondos anunciados por Barack Obama. A fi nales de 20 1 3, Yuste y su laboratorio reci bieron 2.5 m i l lones de dólares del I nstituto Nacional de Salud de Estados U n idos para avanzar con sus investigaciones, lo que seg ú n el científico les perm iti ría poder trabajar d u rante los próximos ci nco años sin necesidad de ped ir otros fondos. "Todos los avances de la human idad se deben a los científicos, que son héroes cal lados, que pasan i nadvertidos y que, poco a poco, en su trabajo d iario, abren las puertas del progreso -me d ijo Yuste-. Algunos ganan premios Nobel , pero la mayor parte de la ciencia es algo que se hace en eq u i po . . . Llevamos más de 1 00 años trabajando en esto. Lo hacemos como si estuviéramos subidos en los hombros de los que vi n ieron detrás de nosotros . " 6 "¿Y qué pasará en los próximos años? -le pregu nté a Yuste-. ¿Se acentuará la tendencia hacia el trabajo colaborativo?" "La colaboración científica crece cada vez más, y seg u i rá creciendo g racias a internet, y también porque las barreras entre las d isci pli nas se están cayendo", respondió Yuste. LAS VENTAJAS Y LOS DESAFÍOS DE AMÉRICA LATINA Cuando le preg u nté a Yuste cómo afectará todo esto a los pa íses lati noamericanos y a otras naciones emergentes, el científico señaló que, obviamente, i nternet perm ite que las u n iversidades lati noamericanas se beneficien gracias a la d isemi nación de la i nformación . Pero si los pa íses de la reg ión creen que i nternet les soluciona el problema de estar a la par del resto del m u ndo en la investigación científica , se eq u ivoca n , ag regó. I nternet permite acceder a una enorme cantidad de informació n , "pero a la hora de la verdad la ciencia la hacen personas de u n a manera trad icional , como hacían los aprendices de oficios en la Edad Media -d ijo Yuste-. Igual que cuando el aprendiz iba a vivi r con el maestro en la Edad Media, y sal ía de al l í y pon ía su propia tienda, en la ciencia actual pasa lo m ismo: tú vas a u n laboratorio donde hay alguien que hace ciencias , trabajas con él tres o cuatro años, y sales sabiendo hacer ciencia. Si m i ras todos los g randes descubri mientos , casi siempre son hechos por alg uien entrenado en u n laboratorio de q u ien también ha hecho g randes descu bri m ientos" . 7 Por eso, es fu ndamental que las u n iversidades lati noamericanas envíen más g rad uados a hacer doctorados o posdoctorados a las mejores u n iversidades del mundo, señaló Yuste . "Ése es u n problema para las u n iversidades lati noamericanas. Tienen que mandar más gente para que se entrene en estos laboratorios y se lleve las l lamas para encender su propia hoguera en casa, para crear su propia escuela. Todo es cuestión de escuelas: yo me entrené en u n a escuela, m i mentor tuvo éxito en las ciencias , y su mentor tam bién . Es casi una cuestión de l i najes . El mejor consejo que yo pod ría dar a los pa íses latinoamericanos es que escojan a los mejores estud iantes, los envíen a los mejores laboratorios del mundo, y los lleven de vuelta a sus países, para que puedan crear sus propias escuelas; como hacen los ch inos, los su rcoreanos y varios otros pa íses asiáticos ." 8 Yuste no me lo tuvo que recordar, pero está cada vez más claro que el viejo arg u mento de la "fuga de cerebros", que a ú n esg ri men algu nos seudointelectuales latinoamericanos, está total mente su perado. En el mu ndo del siglo XXI el concepto de fuga de cerebros ha sido remplazado por el de la "ci rcu lación de cerebros", en el que los g raduados u n iversitarios de los pa íses emergentes que se van a estudiar al exterior, de alguna manera u otra , siem pre terminan beneficiando a sus pa íses de origen . Algu nos porque después de pasar u n os años en Estados U n idos, en Europa o en China, regresan a sus pa íses. Otros, como Yuste , porque regresan constantemente a sus naciones para dar cu rsos de verano, o conferencias magistrales, com partiendo los ú lti mos adelantos de la ciencia con sus colegas locales. En el m u ndo del trabajo en eq u i po, la circu lación de cerebros ayuda enormemente a combati r el aislamiento académico y científico. As í lo han reconocido pri mero los ch i nos, los su rcoreanos y otros pa íses asiáticos , y más recientemente los chilenos y los brasileños, que han empezado a enviar a decenas de mi les de estud iantes a las mejores u n iversidades del m u ndo, a la espera de que regresen -ya sea defi n itiva o tem poralmente- a com partir los conoci m ientos que adq u i rieron en el exterior. "LA COLABORACIÓN SERÁ CADA VEZ MAYOR" El otro motivo por el que la colaboración científica será u n proceso cada vez más colaborativo, además de la difusión d e datos que permite i nternet, e s que hará falta cada vez más trabajo conju nto entre expertos de d iferentes disci plinas. "Cada vez tiene menos sentido que los científicos trabajen en departamentos de fisiolog ía , farmacolog ía, neurolog ía, etcétera, porque todas estas son barreras artificiales", me expl i có Yuste. "Y cada vez está más claro que la sol ución a u n problema científico muchas veces viene de mezclar abordajes de d isti ntos cam pos. Por eso, el trabajo científico es cada vez más i nterd isci pli nario. Porque no tiene sentido, si estás atorado en u n problema, no uti l izar todos tus recu rsos para traer expertos de otras áreas que te puedan ayudar. Eso está ocu rriendo cada vez más . La gente se está dando cuenta de que las antiguas d isci pli nas son artificiales, y son accidentes históricos" , ag regó. 9 I ncl uso las fronteras de departamentos como física, bioq u ím i ca , psicolog ía y robótica son progresivamente más borrosas , ag regó Yuste . "Yo estoy en el departamento de biolog ía , pero tengo colegas que trabajan en lo m ismo que yo en el departamento de q u ímica . Por eso, la colaboración científica será cada vez mayor. La rivalidad estará dada más que nada por q u ién llega pri mero", concl uyó. Al terminar m i entrevista con Yuste, sal í de su laboratorio. Mientras cam i naba con nostalgia por la U n iversidad de Col u mbia -donde cu rsé mi maestría en period ismo hace más de 30 años, y pasé u n tiempo maravi lloso- me q uedé pensando en lo que me acababa de contar Yuste sobre la creciente colaboración entre los científicos . Obviamente, no era u n fenómeno exclusivo de la ciencia. Es algo que también está pasando en el m u ndo de los i n novadores empresariales. ¿Acaso hay muchas d iferencias entre los científicos que com parten sus i nvestigaciones y los chefs que, como el peruano Gastón Acu rio, com parten sus recetas? ¿Y acaso hay g randes d iferencias entre la colaboración científica de Yuste y sus com petidores, y la del joven mexicano fabricante de drones Jord i M u ñoz y los makers, que creen en la innovación de fuentes abiertas y publican todos sus secretos en i nternet? Al igual que está ocu rriendo en las ciencias, la colaboración en el m u ndo de la innovación empresarial también se está acelerando por la ca ída de las barreras entre las d iversas disci pli nas. Con las impresoras 30 se borrarán cada vez más los l ím ites entre las empresas de d iseño, ingen iería y com putación . Con los relojes que hacen electrocard iog ramas y las computadoras que prescri ben medicamentos , se borrarán cada vez más las d ivisiones entre la medici na, la computación y la robótica . La innovación será u n proceso cada vez más i nterd isci pli nario y progresivamente colaborativo . Seg u i rá habiendo com petencia, claro, pero la necesidad de reci bir aportes de varias disciplinas hará cada vez más necesaria la colaboración . La rivalidad , como bien dice Yuste, ya no será tanto una carrera para ver q u ién crea algo nuevo sino q u ién lo hace pri mero. 6 Pep Guard iola y el arte d e i n novar cuando se está ganando El Barcelona sorprendía a sus rivales constantemente Lo más i nteresante de la racha ganadora del entrenador de futbol del cl u b Barcelona, Josep Pep G uard iola, cuando estuvo al frente de esa institución , entre 2008 y 20 1 2 , no fue que inventó u n a nueva manera de j ugar al futbol -en rigor, no fue él q u ien la inventó- sino el hecho de que innovó mientras estaba ganando. Todos solemos hacer cambios d rásticos cuando estamos en las malas , pero muy pocos tienen la sabidu ría y la audacia de innovar cuando están en las buenas . G uard iola tiene el g ran mérito de haber perfeccionado el arte de la innovación incrementa l , construyendo sobre l o que había heredado, y de i n novar todas las semanas, después de haber ganado su ú ltimo partido, sorprendiendo constantemente a sus rivales. M u chas empresas y m u chas personas deberían seg u i r el ejemplo de Guard iola, de innovar mientras están ganando. Si lo h u bieran hecho, g randes corporaciones como Kodak no habrían ten ido que declararse en suspensión de pagos , y otras como Compaq , Pan Am y Standard Oil aún estarían vivas . El caso de Kodak es uno de los más i l u strativos del peligro de no innovar: la empresa tuvo que declararse en bancarrota en 2 0 1 2 cuando ten ía 1 40 000 empleados y una marca conocida m u nd ial mente , mientras que en ese m ismo año l n stagram u n a empresa con apenas 1 3 empleados que se había concentrado en la fotografía dig ital- era comprada por Facebook en 1 000 m i l lones de dólares . Guard iola, q u ien ganó u n récord de 1 4 cam peonatos nacionales e i nternacionales en sus cuatro años como técn ico del Barcelona, es el pri mero en reconocer que el éxito del cl ub no arrancó con él , sino m u cho antes . La innovación en el Barcelona fue u n proceso grad ual, prog resivo, que comenzó a principios de la década de los setenta -m ucho antes de que naciera su j ugador estrella Lionel Mess i , y de que Guardiola comenzara a d i rigirlo-, cuando el cl ub contrató a una serie de entrenadores holandeses que trajeron el esti lo ofensivo de su país natal . En 1 97 1 el Barcelona contrató al ex técnico del cl u b Ajax de Holanda, Rinus M ichels, y años después a Johan Cruyff y a Frank Rijkaard , q u ienes trajeron a España el "futbol total" -el juego de ataq ue, de pases rápidos y retención de pelota constante- con el que los holandeses conq uistaron la admiración del mundo. Cruyff, en especial , dejó una marca permanente en Guard iola y en el Barcelona, primero como jugador del eq u i po entre 1 973 y 1 978 y l uego, a parti r de 1 988, como su técn ico. Seg ú n Guard iola: "Él [Cruyff] lo empezó todo. Ha sido la persona más infl uyente en el cl u b . No me i mag ino al Barcelona actual sin lo que h izo él hace 2 0 años. Los que vi n i mos después pusimos n uestro toq ue, pero a él le tengo u n ag radeci m iento eterno" . 1 Prácticamente todos los d i rectivos del Barcelona coi nciden en la i m portancia del rol que jugó Cruyff en el cl u b . "Esto empezó hace 25 años, cuando s e h izo cargo Johan Cruyff. A cargo del cl u b ganó títu los, y eso es i m portante, pero lo real mente i m portante es que marcó una diferencia: convenció a todos en Cataluña de cómo debía j ugar el Barcelona. Desde entonces no hay debate . El Barc;a debe jugar de una manera determ i nada y los niños deben aprender de una determ i nada manera para ya tenerla i n corporada de g randes" , dice Man uel Estiarte, director de Relaciones Externas del Barcelona. Cruyff i ntrod ujo u n a filosofía de juego que guio al Barcelona desde entonces . Sus sucesores, especialmente Guard iola, cambiaron tácticas y esti los, pero -como hacen muchas empresas tri u nfadoras- real izaron cambios constantes sin abandonar u n a fi losofía rectora . EL "FUTBOL TOTAL" DE CRUYFF ¿Qué inventó Cruyff y qué log ró perfeccionar Guard iola? Contrariamente a la creencia de m uchos, el modelo holandés de futbol rápido y ofensivo -en el que todos j uegan en todos los puestos , moviéndose de manera constante por todo el cam po de juego y desconcertando permanentemente a sus rivales- tam poco fue u n i nvento holandés, sino que fue popu larizado antes por H u ngría, en la década de 1 950. Los h ú ngaros l lamaban a su esti lo, tan sólo med io en broma, "futbol socialista" , porque todos los jugadores eran iguales y, por lo tanto, debían j ugar en todos los puestos . En el "futbol socialista", todos ten ían que ser defensores y todos ten ían que ser atacantes . No había d isti nciones. M i chels i m portó esa fi losofía de Holanda al Barcelona, pero cuando el holandés dejó de d i rigir el Barcelona, en 1 975, el cl u b experi mentó con varios técnicos ingleses y españoles, s i n log rar g randes resu ltados. L a llegada de Cruyff como técn ico cambió todo. Cruyff reintrod ujo la fi losofía del "futbol total", me expl i có Xavier Sala-i-Martín , u n economista estrella de la U n iversidad de Col umbia, doctorado en Harvard , que también fue tesorero y presidente i nteri no del Barcelona y q u ien siempre ha estado cerca de la plana d i rectiva del cl u b . "A diferencia del futbol i nglés, trad icional , que es u n juego de especialistas, el 'futbol total' es u n juego en el que todos hacen de todo. En el futbol ing lés, el defensa central es u n ti po alto, m uy fuerte, m uy rudo y m uy intimidante , que sabe despejar de cabeza , pero que no sabe d ri blear n i pasar la pelota; el extremo es u n chaval peq ueñ ito, hábi l , que corre m ucho; el centro delantero es uno alto que remata de cabeza . En el 'futbol tota l ' , a d iferencia del futbol de especialistas , hay todo ti po de jugadores en todos los puestos. " Sin em bargo, seg ú n Sala-i-Martín , no s e puede aseg u rar científicamente que el futbol ofensivo de Cruyff sea más efectivo que el defensivo . "No hay una manera mejor de jugar al futbol . El Barc;a, Holanda y H u ngría de los años cincuenta son eq u i pos ofensivos que han ganado todo, pero Italia ha obtenido cuatro mund iales con tácticas ultradefensivas . Por lo tanto, no se puede aseg u rar que el futbol ofensivo sea mejor que el defensivo. Hay diferentes maneras de j ugar, y en d iferentes momentos lo ha hecho mejor uno, o lo ha hecho mejor el otro" , señaló Sala-i-Martín . LA FI LOSOFÍA DE CRUYFF Parte del futbol ofensivo que trajo Cruyff al Barcelona, tras haberlo ensayado en el Ajax de Holanda, consistía en retener la pelota y pasarla de manera permanente . Cruyff tiene una frase famosa , que suele repeti r, seg ú n la cual "si tú tienes el balón , tu rival no lo tiene, y no puede atacarte" . Otras veces lo pone de esta manera : "Hasta el d ía que se empiece a jugar al futbol con dos pelotas, yo q u iero tener siempre la pelota , porque si yo la tengo, tú no la vas a tener'' . Guard iola ha seg u ido la filosofía de Cruyff con una determinación absol uta . "En eso yo soy muy egoísta : el balón lo q u iero para m í -d ice Guard iola-. Y si el contrario lo tiene, se lo voy a q u itar. Que sepa que se lo voy a q u itar, y que voy por é l . " 2 Seg ú n explica Sala-i-Martín : "Para Cruyff, el elemento fu ndamental del futbol es el pase : pasarse la pelota . Esto d ifiere de la fi losofía inglesa, que es el dribbling, que consiste en correr por la banda, eludir a todo el m u ndo, y cuando uno llega al fondo ti ra u n a pelota al centro, para que u n señor m uy alto, que está frente al arco, cabecee y meta el gol . La fi losofía de Cruyff, en cam bio, era que había que avanzar haciendo pases . Y el pase no tiene que ser adonde está el otro jugador ahora , sino donde va a estar en 30 seg u ndos" . Sala-i-Martín ag regó: " U na de las cosas más maravi llosas del Barcelona es cómo sus j ugadores bajan la pelota , como si tuvieran u n guante en el pie. Los j ugadores altos , fuertes , rudos no saben hacer eso . Entonces, si tú tienes el campo lleno de jugadores peq ueñ itos y habil idosos , lo puedes hacer todo el tiempo" . Otra innovación de Cruyff, perfeccionada luego por Guard iola, fue tener siem pre u n j ugador libre para que pud iera reci bir la pelota . "Todo el eq u i po está d iseñado para poder pasar la pelota y tenerla constantemente -me expl i có Sala-i-Martín-. Y para poder pasar la pelota constantemente y tener siempre a algu ien l i bre , debes tener su perioridad en el med io campo. Si el eq u i po contrario tiene dos j ugadores en esa zona, yo debo tener tres. Si el otro eq u i po tiene a tres, yo debo tener cuatro. Si ellos ponen a cuatro, yo tengo que poner ci nco . " Entonces, una vez que el Barcelona tiene su perioridad en el med io campo, el portero i n icia cada j ugada pasando la pelota hacia el sector donde el eq u i po tiene su perioridad n u mérica . M ientras en los eq u i pos trad icionales el arquero tira u n pelotazo largo al medio cam po a ver q u ién la reci be, el Barcelona -en parte porque no tiene muchos jugadores altos- casi siempre empieza desde atrás. "El pri mero que tiene que ver dónde hay su perioridad n u mérica es el portero, que debe hacer u n pase corto al l í donde vea su perioridad n u mérica", expl i có Sala-i-Martín . LOS I N ICIOS DE GUARDIOLA Guard iola nació en u n peq ueño pueblo en el centro de Cataluña, Santpedor, y fue a una escuela catól ica donde se enganchó con el futbol desde m uy peq ueño. "Casi no había coches , las calles estaban l lenas de barro. Jugábamos a todas horas , como todos los n i ñ os que nacen en los pueblos" , recuerda el ex técnico del Barcelona. 3 Sus ex com pañeros de clase de la Escola Llissach de Santpedor lo recuerdan como u n niño flaq u ito, i ntrovertido, pero buscado por todos a la hora de j ugar al futbol , algo que ocu rría apenas tocaba la cam pana del recreo, y seg u ía en las calles después de la escuela. Seg ú n Ton i Valverde, u n ex compañero de Guard iola en esa escuela, los partidos "em pezaban el l u nes y acababan el viernes, y el marcador final pod ría ser 58 a 49, o algo as í. El objetivo de todos los l u nes era conseg uir que Pep estuviera en tu eq u i po. Era el más buscado". 4 A los nueve años, su pad re -u n albañ i l de oficio llamado Valentí­ inscri bió a Guard iola en el colegio La Salle de Manresa , a unos pocos ki lómetros de su casa. Al l í, dos "ojeadores" de una de las mejores escuelas de futbol de su zona, el G i m nastic de Manresa, vieron jugar a Guardiola en u n partido de su escuela y lo invitaron a entrenarse dos o tres veces por semana en el Gimnastic. M uy pronto, Guard iola estaba jugando con el eq u i po del G i mnastic en cam peonatos contra varios cl u bes de la comarca , i n cl uyendo -en ocasiones­ eq u i pos de las d ivisiones i nferiores del FC Barcelona. Era el mejor jugador de su eq u i po. A los 1 1 años, su pad re leyó u n aviso en u n diario deportivo que i nvitaba a jóvenes futbol istas a partici par en pruebas para las d ivisiones i nferiores del FC Barcelona y sin que su h ijo lo supiera- lo i nscribió. "Los del Barcelona q u i eren verte", le d ijo Valentí a su h ijo. 5 En su pri mera prueba le fue mal, pero le d ieron otra oportu n idad , después de la cual el niño fue i nvitado a entrar en el cl u b . Pero sus pad res decidieron postergar la decisión -Barcelona estaba muy lejos y pensaban que su h ijo era demasiado niño para tanta responsabi l idad- y Josep siguió j ugando para el Gimnastic dos años más . Cuando cu mplió 1 3 años, volvió a probar con el FC Barcelona. Entonces la fam i l ia decidió aceptar la oferta de que el niño se mudara a Barcelona y se i nteg rara a La Mas ía , la conocida academia j uven i l del Barcelona, que hasta el d ía de hoy es la cantera de donde han salido alg unos de sus mejores jugadores, i n cl uyendo a Mess i . L a Mas ía era una vieja residencia ru ral que fue constru ida en 1 702 y que, tras varias remodelaciones, se convirtió, en 1 979, en dormitorio para los adolescentes que ven ían a jugar a las d ivisiones i nferiores del Barcelona desde otros l ugares . Para Josep no fue fáci l dejar a sus pad res y a sus tres hermanos a tan temprana edad ; por eso viajaba a su pueblo a ver a su familia y a sus am igos casi todos los fi nes de semana . Pero para el joven jugador, que era u n h i ncha del FC Barcelona, entrar a ese eq u i po era u n sueño convertido en realidad . "En Cataluña, desde que nace n , la gran mayoría de los n i ños son h i n chas del Bar9a . Primero, porque tiene incidencia, [porque] los n i ños se hacen hinchas del que gana. Cuando yo era peq ueño, en la N BA ganaban los Celtics y yo era de los Celtics. Luego llegaron los Lakers y los Bulls. En los niños es lo mismo. Para mí el Barcelona es parte de m i aprendizaje como jugador y también como persona. H e vivido casi toda mi vida al l í" , recuerda Guard iola. 6 "Llegué al cl ub a los 1 3 años: estudiaba y j ugaba futbol . Trataba d e sacar buenas notas para q u e mis pad res estuvieran contentos y en las tardes entrenaba. Cuando pasaba eso, cuando i ba subiendo [en las divisiones i nferiores del Barcelona] , decía : ' Estoy cerca' , pero mi pretensión n u nca fue l legar al primer eq uipo; sim plemente lo disfrutaba" , recuerda Guardiola. 7 Al l í fue donde Cruyff, que era uno de los fu ndadores de La Mas ía , descu bri ría al jugador y futu ro d i rector técn ico del Barcelona, y lo converti ría en uno de sus jugadores favoritos. GUARD IOLA COMO JUGADOR Guard iola fue descu bierto por Cruyff cuando ten ía 1 7 años. Seg ú n lo relata Phil Bal l , en su libro Morbo, "en su pri mera semana al frente del cl u b , Cruyff apareció sin previo aviso en el m i n iestad io donde jugaban las d ivisiones i nferiores" del Barcelona para observar u n partido. "J usto antes del entretiempo, Cruyff cam i nó hacia el tú nel y le preg u ntó a Charly Rexach , encargado del eq u i po juven i l , cómo se llamaba el jugador flaq u ito que estaba j ugando como med iocampista del lado derecho. 'Guardiola, es bueno' , fue la respuesta ." Cruyff le pidió a Rexach que lo h iciera jugar en el medio campo d u rante el segundo tiempo, como pivote, u n a posición difíci l que no era muy usual en los eq u i pos españoles en esos tiem pos . Pep Guard iola se adaptó in med iatamente a la posición que le habían ordenado. Dos años después , en 1 990 , cuando ten ía 1 9 años, empezó a jugar en pri mera d ivisión , y a los 20 años se converti ría en una de las estrel las del dream team del Barcelona de Cruyff. El hecho de que Guard iola fuera un j ugador flaq u ito, sin m ucho físico, le h izo desarrollar la cabeza más que a otros jugadores , seg ú n di ría Cruyff años después. "Guard iola ten ía que ser listo . En aq uella época no le quedaba otra opción . Se parecía a m í. Si no tienes el poderío físico de otros, necesitas m ucha técn ica , mover el balón rápidamente , evitar y choq ue. Y, para hacerlo, has de tener una buena visión . . . Desarrol las la capacidad necesaria para captar cualquier detalle, para fijar en tu reti na la posición de los compañeros. Todo eso te sirve como futbolista o como entrenador" , expl i ca Cruyff. 8 Guard iola jugó d u rante 1 1 años para el Barcelona, hasta 200 1 ; ganó casi todos los títu los , i ncl uyendo la Liga española cuatro años segu idos bajo la dirección de Cruyff, entre 1 99 1 y 1 994 . F u e u n ídolo del cl u b , no sólo porque era u n j ugador loca l , sino porque siempre se identificó como catalán . Cuando ganaba el Barcelona, Guardiola sol ía besar o envolverse con la bandera catalana y a menudo hablaba en públ ico en catalá n . Su apoyo al nacional ismo catalán nunca fue u n secreto. (Más tarde, como director técnico, Guard iola tend ría aún menos i n h i biciones para pronu nciarse pol íticamente: en 20 1 3 se proclamó abiertamente a favor del referénd u m i ndependentista propuesto por los partidos nacionalistas catalanes para 20 1 4 . ) A los 30 años, tras dejar e l Barcelona , Guard iola siguió j ugando en Italia, para el Brescia y el Roma, pero con resu ltados mediocres y con un escándalo que le compl icó la vida d u rante varios años. J ugando para el Brescia , fue acusado de dopaje supuestamente por haber dado positivo de nandrolona en los controles antidrogas a los que fue sometido tras u n partido el 2 1 de octu bre de 200 1 , y otro el 4 de noviembre de ese mismo año. Guard iola negó los cargos, pero tras varios años de j u icio fue condenado a siete meses de cárcel cond icional en 2005. Guard iola apeló y dos años después fue absuelto por el Tribunal de Apelación de Brescia , bajo la fórm u la de que "el hecho no su bsiste" . 9 Tras la sentencia, Guard iola festejó: "Final mente , tras dos años se cierra un l i bro. Habría pod ido beneficiarme de la prescri pción, pero q u ise recu rri r a la apelación para demostrar m i total inocencia" . 1 O En 2003, se fue de Italia para jugar en el emirato de Qatar, donde fue contratado por el cl u b Al-Ah l i de Doha para jugar dos tem poradas nada menos que por cuatro m i l lones de dólares. F i nal mente, terminó su carrera como j ugador en México, en el cl u b Dorados de Sinaloa , donde fue recl utado por su viejo amigo Juan Manuel Lillo, a q u ien años después reconocería como otro de sus g randes maestros. LA VU ELTA A CASA Guard iola reg resó a España en 2006 , para i n iciar u na nueva carrera como d i rector técn ico. Tras sacar su carnet de entrenador, comenzó a hablar con varios clu bes -i ncl uyendo el Nástic de Tarragona, cuyo eq u i po estaba en los ú lti mos puestos de la pri mera d ivisión-, y a med iados de 2007 aceptó la posición de entrenador de las d ivisiones i nferiores del FC Barcelona. Volvía a casa , siete años después de haberse ido como j ugador, para d i rigir el eq u i po de tercera d ivisión . Era una época tu rbulenta en el cl u b . La d i rectiva de nuevos fu ncionarios liderada por el presidente del Barcelona , Joan Laporta, le hab ía dado u n nuevo impu lso al cl u b en 2003 con la contratación de Rij kaard , el entrenador holandés, y del astro brasileño Ronald inho, con q u ienes logró excelentes resu ltados en las temporadas de 2004 y 2005, pero ahora el cl u b estaba en franco decl ive . En 2007 el eq u i po de Rij kaard estaba perd iendo cada vez más partidos. Reinaba la ind isciplina. Ronal d i n ho, el astro del eq u i po, ten ía varios kilos de más, l legaba tarde a los entrenamientos, y hasta corrían ru mores de que a veces l legaba al vestidor con la misma ropa del d ía anterior, después de haber estado toda la noche de fiesta . "Los éxitos del eq u i po y la autocensura de los diarios deportivos im ped ían cruzar una saludable l ínea d ivisoria que separaba la vida privada de los futbolistas de su vida públ ica . Pero Ronald i n ho, que ten ía su propia esq uina en una d iscoteca de Castelldefels, dejó de vivi r para el futbol", recuerda G u i l lem Balag ué en su biog rafía de Guard iola. 1 1 Samuel Eto'o, otra de las estrel las del eq u i po, sufrió una lesión en la rod i l la y Rij kaard permitió que se recuperara lejos del cl u b , lo que au mentó su distancia del eq u i po. Los j ugadores americanos Rafael Márq uez y Deco, al igual que Ronald i n ho, se tomaron u nos d ías extras de vacaciones de Navidad y no fueron sancionados. Los j ugadores estaban desmoral izados, y los d i rectivos, cada vez más preocu pados por el futu ro del cl u b . "Para em peorar las cosas, la relación que manten ía Ronaldinho con una de las h ijas de Rij kaard acabó por ser del dominio públ ico", lo que creó aún más suspicacias dentro del vestidor, afi rma Balag ué en su l i bro . El 8 de mayo de 2008, después de que el Real Madrid goleó al Barcelona 4 a 1 , Laporta -el entonces presidente del Barcelona- a n u nció que el contrato de Rijkaard no sería renovado al fi nal de la tem porada . GANA GUARDIOLA, POR DESCARTE Seg ú n varios d i rectivos, Guard iola no fue la primera elección de Laporta para remplazar a Rijkaard . Lo veían muy joven y con poca experiencia como entrenador. Au nque era u n hombre de la casa, encarnaba la fi losofía futbol ística ofensiva del cl u b y estaba haciendo un buen trabajo en el Barcelona B , Guard iola prácticamente era u n novato como d i rector técnico . Laporta lo ve ía como u na j ugada muy riesgosa . Lo que el FC Barcelona necesitaba era una mano d u ra , alguien q u e i m pusiera la d i sci plina en el eq u i po. Para Laporta y muchos miembros de la j u nta d irectiva ese hombre pod ía ser el portugués José Mourinho, que había j ugado en el FC Barcelona y ahora estaba d i rigiendo al Chelsea . Dos representantes del FC Barcelona viajaron a Portugal para entrevistarse con Mourinho, cuyo representante también ten ía víncu los cercanos con el FC Barcelona , porque era el agente de Rafael Márquez y Deco . Seg ú n algu nas versiones, Mouri n ho había ped ido u n contrato de dos años y nueve m i l lones de euros por tem porada , más u n mil lón cada año para sus ayudantes más cercanos. Seg ú n otras fuentes, Laporta -q ue q u izás estaba resentido por el hecho de que Guard iola había apoyado a su rival en las elecciones para la presidencia del club en 2003también consideró recl utar a M ichael Laudru p , el danés que había ganado varios títu los como j ugador del Ajax y del Barcelona, y que en ese momento d i rig ía al Getafe . En su libro sobre Laudru p , Un caballero en nueva vestimenta , el entonces d i rector del Getafe, Á ngel Torres, afi rma que Laudru p ya había decidido ren u nciar al Getafe para d i rigir el Barcelona, pero la transacción se malog ró a ú lti mo momento . F i nal mente, instigado por otros miembros de la j u nta d i rectiva, Laporta se decidió por Guardiola, en parte porque Mouri n ho no representaba la fi losofía ofensiva del FC Barcelona, y en parte porque Guard iola estaba más compenetrado con el cl u b , y sald ría más barato. El 1 7 de j u n i o de 2008, a los 37 años, Guard iola se asumió como nuevo técnico del FC Barcelona . GUARD IOLA DESP IDE A RONALDI N HO Lo pri mero que h izo Guard iola tras asu m i r el cargo como técnico de la primera d ivisión fue a n u nciar que echaría a Ronaldinho, la estrella del eq u i po, j u nto con sus com pañeros Samuel y Deco . Guard iola q uería formar un eq u i po de team players, en el que no había l ugar para los ind isci pli nados. Ten ía que comenzar con u n golpe efectivo, porque estaba em pezando con el viento en contra : la opin ión general izada en la prensa deportiva , y entre no pocos miembros del propio FC Barcelona , era que Guard iola no estaba preparado para d i rigir el eq u i po de primera d ivisión . Su a n u ncio de que no renovaría el contrato de las tres estrellas del eq u i po era u n golpe certero, tanto para ganar el respeto de la afición como para ejercer presión sobre los tres j ugadores y el resto del eq u i po. Al poco tiempo, Ronaldinho fue transferido al AC Milán, Deco fue pasado al Chelsea, y Eto'o -viendo lo que les estaba pasando a las otras estrellas del eq u i po, o q u izás olfateando que ahora pod ía converti rse en el l íder del g ru po - se puso las pi las y comenzó a tomarse el trabajo más en serio. Al mismo tiempo, Guard iola em pezó a alentar a Messi para que tomara cada vez más responsabil idades -aú n lo ve ía muy joven para nombrarlo capitán- y recl utó a varios j ugadores jóvenes, como Gerard Piqué, que se habían formado en la cantera del propio cl u b . En su primer entrenamiento con el nuevo eq u i po, en u n campo en Sai nt And rews, Escocia, Guard iola l e s transmitió a los j ugadores su fi losofía . Les perdonaría errores, pero no les perdonaría no dar cien por ciento de su esfuerzo. Siempre estaría dispuesto a conversar con q u ien q u isiera , tanto sobre temas profesionales como personales. En el nuevo eq u i po no habría lugar para camaril las. Todos debían entender que pod ían dar mucho más de sí como eq u i po que como ind ivid ual idades . Y el eq u i po se reg iría por la fi losofía que había d isti ngu ido al FC Barcelona : el j uego ofensivo . Para restablecer la d isciplina, Guard iola a n u nció q u e mantend ría el esq uema de sanciones que hab ía i m puesto e n l a s d ivisiones i nferiores, donde m u ltaba a los j ugadores con 1 20 euros por llegar tarde a un entrenamiento, con 1 500 por no respetar el toq ue de q ueda de la medianoche, y con la suspensión si eran m u ltados tres veces por no respetar esta ú lti ma norma . Asi m ismo, para evitar camari l las por nacional idades que erosionaran el esp íritu del eq u i po, ordenó que sólo se usara el español y el catalán entre los j ugadores, y d ispuso que todos com ieran en la misma mesa en las concentraciones y en los entrenamientos . Hasta entonces, los j ugadores hab ían comido en mesas separadas en el FC Barcelona. Para aseg u rarse de tener una organ ización efectiva, contrató a preparadores físicos, n utricionistas, fisioterapeutas, ayudantes técnicos, asistentes personales para los j ugadores y analistas para que evaluaran todos los partidos . Y el nuevo técn ico del FC Barcelona instaló una pantalla de televisión de g ran tamaño en su ofici na, para estudiar detenidamente los partidos más recientes de sus adversarios. Al poco tiempo, después de u n comienzo que asustó a m uchos -el eq u i po de Guard iola perdió el pri mer partido que jugó y em pató el segu ndo-, el FC Barcelona empezó a ganar u n partido tras otro, y el campeonato. En 2009 el club llegó a su máxi ma gloria, al ganar todos los torneos en los que participó : la Liga , la Copa , la Supercopa de España, la Liga de Cam peones, la Supercopa de Europa , y la Copa M u ndial de Cl ubes. N u nca antes un eq u i po español había ganado seis títu los en una misma tem porada . LO PRIMERO ES ESTUDIAR AL RIVAL Guard iola no es un teórico del futbol que desarrolle g randes h i pótesis para expl icar sus tri u nfos en el campo de j uego . Por el contrario, cuando le preg u ntan cuál es el secreto de su éxito, suele encogerse de hombros, son re ír y responder con h u m i ldad que el mérito pri ncipal se debe a sus jugadores . "Más que u na 'era Guard iola' , fue una 'era Mess i "' , afi rmó más de una vez. 1 2 No hay una fórm ula secreta para ganar partidos, señala. La ú n ica constante de su "método", si es que lo hay, es estudiar detenidamente al eq u i po riva l , viendo videos de sus ú lti mos partidos d u rante varias horas, para anal izar sus pu ntos débiles y explotarlos al máxi mo a su favor. Seg ú n Guard iola, su táctica es descu bri r que "éstos defienden de esta manera , y el espacio [para avanzar] estará aq u í; y éstos defienden de esta otra manera , y el espacio estará allá. Creo e i ntuyo que por la derecha tendremos m ucho espacio, porque su extremo es un Jeta que no corre para atrás. Por lo tanto, por all í tendremos mucha salida. La táctica consiste en eso: detectar qué hacen el los, y a parti r de all í, adaptar las tareas a los j ugadores" . 1 3 Carlos M u rillo Fort, u n ex alto dirigente del Barcelona que actualmente d i rige la maestría en negocios i nternacionales y la maestría en dirección y gestión del deporte en la U n iversidad Pompeu Fabra , de Barcelona, y q u ien ha escrito varios libros sobre el Barcelona , me d ijo que el trabajo de investigación fue una de las claves del éxito de Guard iola al frente del eq u i po . "Guard iola es casi u n obseso; es más obseso que los obsesos -me d ijo M u ri l lo-. Su lema es la perseverancia . Es u n estud ioso, u n loco de la táctica , y consigue ganar con base en pasarse m uchas horas viendo y volviendo a ver los videos de los partidos." 1 4 "EL MOTOR DE M I PROFESIÓN: SEGU I R UN PLAN" Au nque todos los técn icos plan ifican sus partidos, y a veces las cosas les salen bien , y a veces m a l , Guard iola siempre sacaba enseñanzas de sus victorias y sus derrotas . "Con Guard iola, n u nca se escuchó la frase : ' E l futbol es así' que tantos técnicos uti l izan después de u n partido. Su esti lo es ed ucado, profesiona l , por medio del cual se anal iza todo, y se sacan enseñanzas de todo -expl ica M u ri l lo-. Ante la derrota , sus pri meras palabras en las conferencias de prensa eran para fel icitar al adversario y adm itir: ' H oy han sido mejores que nosotros' . Y l uego, trataba de expl icar algu nas razones de la derrota , desde el pu nto de vista táctico y ad ministrativo. Eso ten ía u n efecto didáctico para los jugadores . Trataba de transmitir la idea de que debían correg i r los errores, de que de todo fracaso se pueden aprender m uchas cosas. No habían perdido 'porque el futbol es así' sino por errores propios, y por virtudes del adversario . " 1 5 Para Guardiola, como debería ser para cualqu ier empresa , la planeación es fu ndamenta l . Hay que tratar de no dejar nada al azar. La com petencia deportiva es u n juego de estrateg ias, donde cada técn ico planea cómo usar de la manera más eficiente las armas de las que d ispone. Y para Guard iola la máxima fel icidad no consistía en el s i m ple hecho de ganar, sino en log rar que las cosas se d ieran tal cual las había planeado. Eso le perm itía corroborar que estaba haciendo las cosas bien y le ayudaba a seg u i r ganando. "Planear u n d ía antes cómo hacerlo y transm iti r a tu gente cómo hacerlo es el motor de m i profesión", explica Guard iola. "La clave de todo es conocer a tu adversario para hacerlo mejor. Ni es para bati rle, ni para deci rle: 'Le he ganado' . No, n u nca me lo tomo como que 'les hemos ganado' . Lo más bon ito es que aquello que he pensado y que he transm itido a m i gente d u rante el partido está pasando. Ése es el momento de mayor plen itud . Y cuando no está suced iendo, es porque nos habíamos equ ivocado, o porque habíamos i mag i nado una cosa que no i ba . " 1 6 Qu izás por l a i m portancia que l e daba a la planeación de sus partidos, Guard iola no celebraba los tri u nfos de su eq u i po corriendo en loq uecidamente con los brazos en alto o ti rándose al piso, como lo hacían Diego Armando Maradona y otros ex j ugadores devenidos en técnicos. Para Guard iola, el tri u nfo era la coronación de u n plan bien ejecutado, más que u n regalo del cielo. "Las celebraciones de los tri u nfos eran como más natu rales -recuerda M u ri l lo-. Cuando ganaba el eq u i po, Guard iola hacía sal i r al centro del cam po no sólo a los j ugadores sino a toda la planti l l a , inclu idos los técnicos y los auxiliares, el méd ico y los 20 suplentes. Tan i m portante era Messi , como el ú ltimo fisioterapeuta . Y cuando el eq u i po perd ía , G uard iola asu m ía la responsabil idad como propia. Ante la derrota , su respuesta era felicitar al adversario y decir: ' Hoy han sido mejores que nosotros' . Y luego trataba de expl icar algu nas razones del no éxito. " LA IMPORTANCIA D E L FACTOR SORPRESA Au nque Guard iola siempre se mantuvo dentro del "futbol total" de Cruyff, i ntrod ujo varios cambios en la filosofía ofensiva del Barcelona. U no de los principales fue fortalecer la defensa . M ientras Cruyff concentraba todas sus energ ías en el ataque -se le atribu ía la frase : "No me i m porta que nos metan tres goles, si nosotros log ramos meter cuatro"­ Guard iola instru ía a todos los j ugadores del Barcelona a regresar a buscar la pelota a su área cuando el adversario estaba atacando. La idea era que si perd ían la pelota , debían recu perarla rápidamente . Cada vez que el adversario robaba el balón , los dos j ugadores del Barcelona que estaban más cerca debían recuperarla, impid iendo los pases cortos, cerrando espacios y arri nconando al adversario. En el Barcelona de Guard iola todos atacaban y todos defend ía n . Y los que defend ían no eran defensores com u nes. Mientras los defensas centrales en los eq u i pos trad icionales eran j ugadores altos y fuertes, que med ían casi dos metros, en el Barcelona de Guard iola el defensa central era el argenti no Javier Mascherano, el j ugador más bajo del eq u i po, de 1 . 74 de estatu ra . Otro tanto ocu rría con Messi , que a veces j ugaba como delantero central , otras veces en el medio cam po, y en algu nas ocasiones como defensor, robando pelotas en el área de su propio eq u i po. "En el futbol total de G uardiola, el adversario no sabe q u ién juega en qué posición . Es u na técnica para despistar al contrario . . . Con otros eq u i pos, tú puedes decirle a tu defensa centra l : 'Sigue a este j ugador todo el campo, y no lo sueltes' . Con el Barc;a no puedes hacer eso, porque todos juegan en todos lados . Y si sigues a un adversario por todos lados, destruyes el eq u i po", afi rma Sala-i-Martín . El propio Guard iola lo sintetizó así: "En Barcelona se entiende que se puede ganar de mil maneras. Todas válidas. Todas sirven". 1 7 A menudo, la sorpresa ocu rría a la m itad del partido. Sala­ i-Martín recuerda u n clásico entre el Barcelona y el Real Madrid , en mayo de 2009 , en el que el eq u i po madrileño ven ía de ganar muchos partidos y el Barcelona estaba muy rezagado en la tabla de posiciones. Guard iola h izo g rabar videos del Real Mad rid desde arriba, se pasó varias horas m i rándolos, y no encontraba la solución . Hasta que después de m ucho pensarlo, se le ocu rrió poner a Messi en la posición de u n "falso 9". Guard iola no se lo d ijo a nad ie, llamó a Messi , lo llevó a ver los videos, le explicó dónde debía colocarse y lo que debía hacer, y le expuso su plan : em pezarían el partido como cualquier encuentro normal , y a los 1 O m i n utos Messi pasaría a la mitad del cam po a jugar como "falso 9" . Al argenti no le bri l laron los ojos. El Barcelona ganó 6 a 2. "La i n novación no fue poner a Messi en el medio cam po, sino la flexi bil idad , descu brir cómo actúa el contrario y sorprenderlo a mitad de camino. El que gana es el más flexi ble" , me d ijo Sala-i-Martín . Por supuesto, el Real Madrid aprendió el truco y en el sigu iente partido contra el Barcelona tomó todas las precauciones para acorralar a Messi si j ugaba como "falso 9". Pero Guard iola ya hab ía anticipado eso, y colocó al argentino en otra posición . "Lo de Guard iola era hacer cam bios contin uos. Su gran i n novación era tener u n sistema totalmente dinámico, con la fi losofía y el ADN del eq uipo." CÓMO MOTIVAR A LOS JUGADORES Seg ú n Guardiola, para motivar a su eq u i po había que darle u n tratam iento disti nto, ind ivid ual, a cada uno de los j ugadores, porque cada persona es d iferente y reacciona de manera disti nta , tanto a los estím u los como a los castigos. " N uestro trabajo consiste en sacar lo mejor de la gente que tenemos. Y eso es lo más d ifícil que hay, porque cada uno es distinto", explica Guard iola. Citando al entrenador de voleibol argenti no J u lio Velasco, del eq u i po nacional ital iano que ganó varios títu los en la década de los noventa , Guard iola señala que "la mayor menti ra que existe en el deporte es que todos los j ugadores son iguales. 1 8 Hay j ugadores a los que uno puede recri m i nar en públ ico , y otros que se ofenden a m uerte, y uno debe i nvitarlos a cenar y dejar que el los mismos l leg uen adonde uno los q u iere llevar'' , expl ica . "No todos son iguales, n i todos tienen que ser tratados del m ismo modo. Sí [deben ser tratados] con el m ismo respeto, pero no todos son iguales . A uno lo tienes que i nvitar a comer fuera del centro de trabajo, a otro tend rás que reu n i rlo en tu despacho, a otro más no le tendrás que hablar nada de táctica , y a otro tendrás que hablarle todo el d ía de lo que hace en su tiempo l i bre . Hay que encontrar qué decirle, o qué hacerle, o cómo engañar a cada uno, o cómo sed ucirlo para que, al fin a l , puedas llevarlo a tu terreno y sacar lo mejor de él", afi rma Guard iola. 1 9 Mascherano, e l defensor del Barcelona , es uno d e los m uchos j ugadores que destacan la ded icación especial que le daba G uard iola a cada j ugador del equipo. "Lidera gru pos como casi nad ie. Pocas veces he visto un manejo de grupo como el que él ha llevado adelante en el plantel de Barcelona que me tocó d isfrutar como futbolista . Es u n entrenador de futbol , pero es u n l íder con el que puedes hablar de cualquier cosa -d ice el j ugador argenti no-. Te contag ia su manera de vivir el futbol . Hace que te levantes cada d ía y sientas que lo que haces es d igno, que entrenar es lo primordial y lo normal , y que es lo que corresponde para tu real ización profesional y humana. Muchas veces nos fastidiamos con el ambiente que nos rodea; el entorno cansa. Cuando no j ugamos, nos quejábamos y uno siem pre se quedaba con las cosas negativas cuando eso pasaba . Sin em bargo, él te decía que todo hay que ganárselo con esfuerzo y talento . " 2º Al tiempo que exig ía mayor d isci plina que su antecesor, Guard iola tomó decisiones que fueron bien recibidas por los j ugadores y que mejoraron la moral del eq u i po, como suspender las concentraciones desde la noche anterior a los partidos . Con Rij kaard , cuando el Barcelona jugaba en otra ciudad , los futbol i stas viajaban la noche anterior y se concentraban en u n hotel , donde pasaban largas horas aburridos, frustrados por no poder salir ni estar con sus fam i l iares . Guard iola abolió esa costu mbre . Cuando el Barcelona j ugaba fuera , el eq u i po viajaba la mañana del d ía del partido. Cuando disputaban u n partido como locales, citaba a los j ugadores para u n entrenamiento en la mañana, y los dejaba ir a su casa para almorzar. "Prefiero que estén en sus casas, y no encerrados en u n hotel sin nada que hacer" , decía Guardiola. Los j ugadores estaban felices con la medida. Al red ucir las concentraciones en hoteles, red ucían su n ivel de estrés antes de los partidos, decía . Pero, al m ismo tiempo, Guard iola era im pecable a la hora de exigir que los j ugadores llegaran puntual mente a los entrenamientos y cumpl ieran con sus instrucciones. Su estilo de l iderazgo, a d iferencia del de Rijkaard , era gerencial . La estrateg ia del eq u i po no era un tema de d iscusión colectiva , sino que la dictaba é l . "Los j ugadores que d i riges no son tontos: si te ven d udar, lo captan al vuelo, al instante, al momento -expl icó Guardiola-. Cuando les hables, que sea porque ya tienes claro lo que les vas a decir: ' Ésta es la manera como vamos a hacer las cosas' . Porque los futbolistas son intuición pura . Te huelen hasta la sangre . Y cuando te ven débi l , te [clavan la aguja ] . " 2 1 MÁS QUE UN CLUB No es casual idad que el eslogan del Barcelona sea , en id ioma catalán , "Més que u n club" ("Más que u n club"). Desde su naci miento en 1 899, pero especialmente a parti r de la Guerra civi l Española y la dictad u ra del general Francisco Franco , el Barcelona se convi rtió en uno de los s ímbolos más visibles de la causa nacionalista catalana y del antifranquismo. Cuando el ex presidente del cl u b Narcís de Carreras d ijo por pri mera vez que el Barcelona era "más que u n cl ub" d u rante su toma de posesión en 1 968 , la frase no tardó en converti rse en el lema principal y d i stintivo de la institución . Los historiadores del cl u b afi rman que en 1 925, d u rante la dictad u ra de Primo de Rivera , el gobierno mandó cerrar el estadio del Barcelona d u rante seis meses porque los aficionados del eq u i po hab ían abucheado la Marcha Real que tocó la banda de música antes de comenzar el partido. El entonces presidente del cl u b , Hans Gam per, tuvo que ren u nciar por el incidente y debió exi liarse en Su iza . Pocos años después, cuando estalló la G uerra Civi l , en 1 936 , el presidente del Barcelona , Josep Sunyol , que era un d i rigente de la Esq uerra Republ icana de Cata l u nya, fue fusilado por las tropas franquistas . Al poco tiempo, el cl u b prácticamente fue i ntervenido por el gobierno de Franco . Sin em bargo, d u rante las casi cuatro décadas de gobierno franquista , cuando fueron cerradas todas las instituciones pol íticas que defend ían el nacional ismo catalá n , el Barcelona se convi rtió en un bal uarte de la l ucha antifranquista . Los aficionados barceloneses aprovechaban los partidos de futbol en su estadio para corear consignas antifranquistas, algo que no pod ían hacer en ningún otro espacio públ ico . En parte por la identificación poi ítica del Barcelona, los clásicos del futbol español entre el Barcelona y el Real Mad rid han pasado a tener u n trasfondo pol ítico de izq u ierda contra derecha , o independencia contra centralismo, para muchos de sus respectivos segui dores . M ucho después del franquismo, el club sigue siendo uno de los s ímbolos más visi bles de la causa catalana. J i m my Burns, autor del l i bro Ban;a: la pasión de un pueblo, señala que -salvo d u rante los años más d u ros de la i ntervención franquista- el cl u b siempre ha llevado sus reg istros oficiales y sus docu mentos internos en idioma catalán; sus aficionados cantan el h i m no del cl u b en catalán ; los capitanes del eq u i po siempre han llevado la bandera catalana en su brazalete, y en los ú lti mos años todos los j ugadores han portado la bandera de Cataluña en la parte posterior de la camiseta, a la altu ra del cuello. En 1 932 , 1 979 y 2006 , el Barcelona fi rmó man ifiestos de apoyo a la autonom ía de Cataluña. Seg ú n Burns, "el FC Barcelona es mucho más que u n cl ub de futbol : es u n fenómeno social y deportivo" . 22 LA UNICEF Y LOS "PARTI DOS POR LA PAZ" En años recientes, además de apoyar la causa catalana, el Barcelona logró au mentar su m ística de "más que un club" al identificarse con varias causas sol idarias . En los años 1 980 y 1 990 , el eq u i po barcelonés jugó partidos a beneficio de la U N ICEF y de la Fundación de Ayuda contra la Droga, en contra de seleccionados de los mejores j ugadores del m u ndo, y en 2005 organ izó u n partido amistoso contra u na selección conj u nta de futbol istas israel íes y palesti nos, que por pri mera vez jugaron j u ntos. En 20 1 3, en parte para contrarrestar las críticas por haber aceptado poner en la camiseta del eq u i po la publ icidad de la Fundación Qatar que seg ú n algu nos reportes de prensa tend ría vínculos con g ru pos terroristas islámicos-, el Barcelona ofreció j ugar otro "partido de la paz" contra u na selección israel í-palestina en Tel Aviv, pero el proyecto fue cancelado por la negativa del eq u i po palestino a participar. Sin em bargo, la j ugada más genial del Barcelona para mantener la m ística de que es "más que u n cl u b" -y así au mentar el marketing de sus cam isetas, banderas y otros prod uctos distintivos, que prod ucen ganancias fabulosas en todo el m u ndo- fue ofrecerle en 2006 a la U N ICEF u na donación de dos m i l lones de dólares an uales para los n i ños pobres de todo el mu ndo a cambio de que los j ugadores del eq u i po pudieran llevar el logo de la institución de las Naciones U n idas en el frente de sus camisetas. "Fue marketing a la i nversa : en vez de que U N ICEF le pagara al Barcelona para que los j ugadores llevaran su distintivo en sus cam isetas, el Barcelona le pagó a la U N I CEF -comentó M u rillo, el ex dirigente del Barcelona y profesor u n iversitario-. Eso ayudó much ísimo a reforzar la marca del cl u b y a proyectar al eq u i po como m ucho más que u n cl u b . " Cuando venció el contrato de cinco años con la UN ICEF e n 20 1 1 , el nuevo presidente del club, Sandro Rosel l , aceptó u n controversia! auspicio de 262 m i l lones de dólares por cinco años para poner el logo de la Fu ndación Qatar en las camisetas del eq u i po. El emblema de la Fundación Qatar fue colocado en el frente de la camiseta del Barcelona , y el logo de la U N ICEF en la espalda. El ex presidente del cl u b , Laporta , q u ien in ició el acuerdo con la U N I CEF, s e reh usó a participar en la asamblea general del club donde se aprobó el cambio, y posteriormente declaró : "Han vendido esta camiseta por u n plato de lentejas" . 23 El The New York Times publ icó la noticia del cambio en la camiseta del Barc;a con el títu lo: "Barcelona cambia camiseta y valores". El periód ico señaló que mientras en años anteriores el cl u b hab ía alentado a sus estrellas, como Ronal d i n ho y Messi , para que fueran vistos en todo el mu ndo ayudando a los n i ños pobres o a las vícti mas de desastres natu rales, "las prioridades del cl u b . . . han cambiado" . 24 Y las críticas por el auspicio de la Fu ndación Qatar arreciaron luego de que varios med ios publ icaron denu ncias de que la Fundación Qatar era una de las pri ncipales donantes del g ru po terrorista Hamas y del clérigo extremista Yusuf al Qaradawi , vincu lado al terrorismo islám ico , en lo que luego se aclaró era una confusión entre la Fu ndación Qatar, leg íti ma, y la Fu ndación Caritativa Qatar perteneciente a la misma fam i l ia real qatarí- que es i legal en varios pa íses por sus víncu los con el terrorismo islámico. Los d i rectivos del Barcelona negaron toda vincu lación de la Fundación Qatar con g ru pos violentos y respond ieron a las críticas su byacentes señalando que el cl u b seg u ía pagándole dos m i l lones de dólares anuales a la UN ICEF por llevar su logo en el u n iforme del eq u i po, i nsistiendo en que el Barcelona segu ía siendo "más que u n cl ub". EL "DESPLOME" DEL BARCELONA Tras la sal ida de Guard iola del FC Barcelona , y su ingreso como técn ico del Bayern M ú n ich de Alemania, en 20 1 3 , el Ban;a sufrió una serie de escándalos fi nancieros y cambios en su presidencia y en su d i rección técn ica que no tardaron en trad ucirse en una alarmante serie de derrotas en el cam po de j uego. A com ienzos de 20 1 4 , Rosell se vio obl igado a ren u n ciar como presidente del Barcelona en med io de u n escándalo fi nanciero p o r la contratación d e l astro brasileño Neymar, tras denu ncias de que el cl u b habría ocu ltado a sus socios u n enorme sobrepago al j ugador, q u ien habría costado al cl u b 95 millones de euros , en lugar de los 57. 1 m i l lones que se reportaron oficial mente . Poco después, la Federación Internacional del Futbol Asociado (FIFA) sancionó al Barcelona por presu ntamente recl utar j ugadores menores de 1 8 años. El nuevo presidente del cl u b , Josep Maria Bartomeu , apeló la sanción , al tiempo que estud iaba cómo responder a la exigencia de i nformación de la F I FA sobre 33 menores contratados por el cl u b . Simu ltáneamente , el sucesor de Guard iola como técn ico, Tito Vilanova , tuvo que ren u nciar tras u n año en el cargo para in iciar u n tratamiento contra el cáncer, y al poco tiempo bajo la d i rección del argenti no Gerardo Tata Martino- el Barcelona comenzó a sufri r lo que el d iario El País cal ificó como "un desplome monu mental". En 20 1 4 el eq u i po barcelonés no sólo perdió ante varias escuadras menores, sino que fue derrotado por el Real Mad rid en la fi nal de la Copa del Rey, fue eliminado prematu ramente por el Atlético de Madrid en la Champions Leag ue, y no log ró coronarse campeón de la Liga de España. Hasta el propio periód ico La Vanguardia de Barcelona comenzó a publ icar artícu los sobre "la decadencia" del eq u i po catalán . M ientras tanto, el Bayern M ú n ich de Guard iola ganaba partido tras partido, consag rándose cam peón de la Bundesliga alemana en 20 1 4 , siete fechas antes de la cu l m i nación del torneo. Haciendo uso del mismo esti lo que había instau rado en el Barcelona , Guard iola arrasó con sus rivales en la Liga alemana, al punto de que el d iario alemán Bild llegó a compararlo con Albert Einstei n . Cruyff, el g ran precu rsor del "futbol total", se lamentó del desgaste del Barcelona y agregó que "lo mejor para el Barc;a es que vuelva Pep Guard iola". 2 5 "HAY QUE INNOVAR CUANDO SE ESTÁ GANAN DO" Jorge Valdano, ex jugador y director técnico argenti no que d i rigió, entre otros cl u bes , al Real Mad rid , afi rma que "Guard iola es el Steve Jobs del futbol", porque ha i ntrod ucido más i n novaciones que ninguno de sus colegas en los ú lti mos años . " Es un innovador, un creador, un hombre de altísima emotividad ; val iente , amante de la belleza en su obra" que sorprende a sus rivales constantemente con nuevas ideas . 26 "El Barcelona cada seis meses se transformaba en u n eq u i po diferente -recuerda Valdano-. Messi empezó j ugando en una banda y terminó j ugando en el med io campo. A veces j ugaba con cuatro defensas y l uego pasó a j ugar con tres . H u bo partidos que j ugó con siete med iocampistas , y s i n delanteros . Sorprend ía con i n novaciones m u y profu ndas, que hacía m ucho tiempo no ve íamos en el mu ndo del futbol ." Y, q u izás lo más importante , "las i n novaciones las hacía ganando , que es cuando hay que hacerlas. Para eso hace falta tener una convicción muy, muy fuerte" , concluyó el ex técn ico del Real Madrid . Ésa debería ser la mayor enseñanza del Barcelona de Guard iola, tanto para los eq u i pos de futbol como para cualquier empresa o persona. Hay que i n novar cuando se está ganando. Hay que estudiar a los com petidores y antici parse a los cambios que se vienen , aun cuando uno está ganando . M u chas de las g randes empresas que han desaparecido en los ú lti mos años fracasaron , precisamente, por no haber invertido suficiente tiempo y d i nero en renovarse. ¿ H u biera colapsado Kodak, d u rante m ucho tiempo la l íder mundial en la ind ustria fotog ráfica , si se h u biera rei nventado cuando surgieron las cámaras d ig itales? ¿Se h u bieran ido a la q u iebra compañ ías como RCA, Compaq , General Foods, Standard O i l y Pan Am si h u bieran comenzado a innovar d u rante sus años pico? Qu izás muchas empresas , comercios y profesionales deberían poner una foto de Guard iola en sus ofici nas para tener siempre presente la necesidad de estar in novando constantemente, en especial cuando uno está ganando . El que se q ueda haciendo siempre lo mismo, a la larga se q ueda atrás. 7 B ranson , M usk, Karg ieman y el arte de rei nventarse "Si no nos hubiéramos reinventado, no hubiéramos sobrevivido" Me costó u n poco de trabajo tomar en serio a Sir Richard Branson , el magnate y aventu rero británico cuya fortu na se calcula en 4 600 m i l lones de dólares, cuando me d ijo que su empresa Virg i n Galactic espera "colon izar'' Marte en los próxi mos años con asentam ientos h u manos y constru i r hoteles en el espacio. Estábamos ante l a s cámaras d e televisión . Traté que no s e me escapara una sonrisa escéptica demasiado evidente . Pero , para mis adentros , me pareció la típica fanfarronada de un m i l lonario excéntrico acostu mbrado a hacer declaraciones ostentosas para publicitar alguno de sus n uevos proyectos . Sin embargo, cuanto más hablé con Branson y con otros aventu reros espaciales -los "locos del espacio" , como los llaman m uchos- más me convencí de que q u izás no están tan despistados. Se trata de los i n novadores más audaces, los que desafían varias de las premisas que se enseñan en las escuelas de negocios sobre el secreto del éxito empresarial. Branson es u n hombre que en l ugar de trazarse metas fijas, se reinventó una docena de veces , i rrumpiendo en muchas ocasiones en terrenos de los que sab ía poco o nada , como la aeronáutica civi l o la exploración espacial . Y mientras algu nas sociedades todavía ven con u n dejo de sorna a q u ienes se rei nventa n , Branson asu me sus transformaciones personales y empresariales como uno de sus principales motivos de org u l l o . "Si no nos h u b iéramos rei nventado, no h u biéramos sobrevivido", afi rma con org u l lo. 1 Sus cientos de empresas de todo ti po son fruto de la audacia empresarial, la creatividad y el arte de rei nventarse constantemente . Cuando lo entrevisté , Branson y a ten ía más de 400 empresas del g ru po Virg i n , y estaba a pocos meses de lanzar su nave SpaceShip Two al espacio . Corría contra el tiempo para i ntentar ganarles a varios de sus competidores incl uyendo a SpaceX, la compañ ía del bil lonario fu ndador de PayPal , Elon M usk- en la nueva era de la exploración espacial privada y del turismo espacial . Los "locos del espacio" estaban en una carrera desenfrenada por alcanzar un objetivo que para la mayoría del público parecía totalmente descabellado. VIAJES AL ESPACIO POR 200 000 DÓLARES Branson apareció para la entrevista en jeans, camisa blanca abierta en el cuello y u n blazer neg ro, y su clásico pelo largo al esti lo de los años sesenta . Hablaba con u n fervor casi relig ioso de su nueva aventu ra que, seg ú n é l , cambiaría la historia de la human idad . Tras haber constru ido su i m perio discog ráfico Virg i n Records, su aerol ínea Vi rgin Atlantic y cientos de otras empresas de todo tipo bajo la marca Vi rg i n , y tras haber batido récords deportivos cruzando los océanos Atlántico y Pacífico en el globo más g rande jamás constru ido, Branson ve ía su nuevo desafío -la conq u ista del espacio­ como el más apasionante de su vida . La nave de Branson era una versión ampl iada y mejorada del Space ShipOne que fue lanzada en 2004 por el m i l lonario Pau l Allen y ganó el Premio Ansari X de 1 O m i l l ones de dólares. SpaceShipOne había real izado el primer vuelo espacial tri pu lado sin fondos g u bernamentales , y su g ran aporte había sido que se trataba de una nave reuti l izable. A d iferencia de los cohetes de la NASA, que se destru ían una vez que eran lanzados al espacio, la nave pod ía i r al espacio y reg resar, como cualqu ier avión en tierra . Ahora , el SpaceShip Two, en el que Branson ya había invertido 300 m i l lones de dólares , ten ía una meta tanto o más ambiciosa : comenzar la era del tu rismo espacial y de la colon ización del espacio por empresas privadas . Era nada menos que la versión galáctica de la conquista del oeste de Estados U n idos antes de la i ndependencia , que -al igual que las nuevas misiones espaciales- había sido encabezada por empresarios privados , más tarde popu larizados por Hol lywood como cowboys. A d iferencia del SpaceShipOne de Al len , que era una nave peq ueña, el SpaceShip Two de Branson era el doble de g rande que su antecesora -med ía 1 8 metros de largo- y pod ía llevar dos pilotos y seis pasajeros . Branson em pezó a vender pasajes a bordo a 200 000 dólares el asiento, y en 2 0 1 3 ya había log rado que u nas 600 personas se i nscribieran para el primer vuelo, que incl u ía sal i r de la órbita terrestre por u nas dos o tres horas, una breve caminata -o flotada- en el espacio , y regresar a tierra . Entre los primeros que se anotaron estaba el "niño terri ble" de la música pop, J usti n Bieber. El plan de Branson era desarrollar el turismo espacial masivo y uti l izarlo con el propósito de generar ingresos para la exploración del espacio y la colon ización de Marte . " ¿ N o es u n d isparate creer que, una vez pasada la novedad del primer vuelo de turismo espacial , la gente va a pagar 200 000 dólares para pasear u nos m i n utos por el espacio?" , le preg u nté. El magnate británico son rió , meneó la cabeza negativamente , y d ijo: "Todo lo contrario. Creo que si tuvieran los med ios económicos para perm iti rse u n viaje al espacio, y si se les garantizara su reg reso a la Tierra , a la in mensa mayoría de la gente le encantaría viajar al espacio. Es u n sueño que ha tenido mucha gente joven , y es u n sueño que no se ha hecho real idad para muchas personas porque estos proyectos sólo los llevan a cabo los gobiernos, y son muy costosos . Por lo tanto , lo que Virg i n q u iere hacer en los próxi mos años es bajar los precios de los viajes espaciales de manera que m ucha gente un d ía pueda converti rse en astronauta . En los próxi mos 1 O o 20 años, los precios serán m ucho más accesi bles , y en lugar de costosas naves espaciales que sólo sean para gente muy ad i nerada , mucha, pero mucha gente tendrá la oportu n idad de i r al espacio" . 2 ¿ ENTRETEN I M I ENTO PARA RICOS? Acto seg u ido, le preg unté a Branson : "Por los 200 000 dólares que cuesta el pasaje actual mente , ¿qué comod idades reciben los pasajeros? ¿Un trato de pri mera clase , con comida especial?" Branson respondió: "Los pasajeros van a recibir much ísi mas comod idades . N uestras naves espaciales están d iseñadas para ser ad m i radas tanto por su bel leza exterior como i nterior. Hay g randes ventanas panorámicas en la nave espacial . Estarán flotando, y creo que tendrán la son risa más grande de su vida por esa experiencia . Y cuando estén listos , abrocharán sus cintu rones y regresarán a la Tierra". "Pero ¿tienen algún valor científico estos viajes , o son u n mero entretenim iento para ricos?", le preg u nté. Branson m e recordó, como y a lo anticipé en el pri mer cap ítu lo de este l i bro , que muchos de los g randes avances de la h u man idad -como los primeros vuelos transatlánticos- fueron fi nanciados por gente rica , y que con el tiempo el precio de estos viajes fue bajando, y se termi n ó beneficiando todo el mundo. "De manera que se necesitan los pioneros ricos para empezar estos vuelos" , expl icó . 3 Efectivamente , la mayoría de los pioneros de la aviación -incl uyendo a los hermanos Wright- financiaron sus vuelos experi mentales con sus propias fortu nas, y lo mismo pod ría deci rse de varios otros g randes e i m portantes i nventores de la h u man idad , como Thomas Alva Edison , el i nventor de la bombilla de luz y de más de otras 1 000 patentes , que fi nanciaron la mayor parte de sus experi mentos de su propio bolsi llo. Branson , obviamente, se ve ía a s í mismo como parte de esa trad ición de m i l lonarios i n novadores , y la asu m ía con orgullo. 'VAMOS A COLOCAR SATÉLITES EN EL ESPACIO" "Pero ¿qué valor científico tendrán estos viajes de turismo espacial?" , i nsistí. Estos n uevos viajes beneficiarán a toda la h u man idad de mil maneras , respondió Branson . "Gracias a n uestro prog rama espacial no sólo estaremos l levando gente al espacio, sino que estaremos real izando una enorme cantidad de i nvestigaciones científicas. Vamos a colocar satél ites en el espacio por una fracción de lo que cuesta hoy en d ía , lo cual hará que baje sign ificativamente el costo de tus llamadas telefónicas , y el costo de tu conexión de internet y de tu wi-fi . Eso también sign ifica que los 2 000 m i l lones de personas que aún no tienen acceso a estos servicios ahora s í lo pod rán tener, a u n precio m u y barato . D e manera que estos viajes traerán muchos , pero muchos beneficios a todos. Eso es lo más fasci nante del hecho de que compañ ías comerciales estén entrando en esta ind ustria."4 "NECESITAMOS ESTABLECER COLON IAS EN OTROS PLANETAS" Branson promociona sus vuelos privados al espacio no sólo como una fuente alternativa para la exploración científica en momentos en que la NASA y otras agencias g u bernamentales de todo el mundo están sufriendo recortes presupuestarios , sino como una potencial salvación para toda la h u man idad . Seg ú n aseg u ró , "tenemos que colon izar otros planetas cuanto antes , porque en cualqu ier momento un meteorito gigante pod ría chocar contra la Tierra y destru i rnos. Ya hemos visto un anticipo de esto en 20 1 3 , cuando u n meteoro de u nos 1 8 metros de d iámetro se estrelló en la reg ión de los U rales de Rusia, causando 1 500 heridos y dañando más de 7 000 ed ificios . ¿Cómo saber que u n meteorito m ucho más g rande, capaz de destru i r el planeta , no caerá en el futu ro?" "Tenemos que empezar a colon izar otros planetas , porque si u n meteorito gigante alguna vez se estrella contra la Tierra , hasta Steven Hawki ns ha d icho que pod ría acabar con l a especie h u mana. Por lo tanto, e s i m portante , para q u e n uestra especie s e preserve , que podamos establecer colon ias en otros planetas", d ijo Branson . Y el empresario ya ten ía decidido dónde instalar su primera colon ia: Marte . Seg ú n me dijo, esperaba poder hacerlo "d u rante mi vida". 5 Branson no parecía tener d uda de que hay vida en otros planetas. La misma semana que hablamos , la revista Journal of Science acababa de publ icar un artícu lo corroborando que se había com probado científicamente la existencia de u n río seco en Marte , lo que sig n ificaría que alguna vez h u bo, o hay, vida en el Planeta Rojo. "No hay d uda de que existen m i les de otros planetas donde hay vida. M i ra , hay tantos en el cielo, que debe haber mi les y mi les de el los con vida ." Y, seg ú n él , la colon ización de Marte será posible muy pronto g racias a empresas privadas como la suya . I nterrogado sobre si técn icamente e s posible u n a misión tri pulada a Marte en los próxi mos 1 5 años , Branson respondió: "Yo pienso que s í. Hay suficiente determinación por parte del sector privado, trabajando probablemente en conj u nto con la NASA. El sector privado puede hacer cosas a u n costo mucho menor que los gobiernos . N osotros podemos hacer las cosas por una fracción del precio . Si a n uestro programa espacial le va a i r tan bien como nosotros creemos , va a generar mucho d i nero , y vamos a poder rei nverti r esas ganancias en cosas como el programa de Marte y converti r la colon ización de Marte en una real idad". 6 "ERA DISLÉXICO Y DEJÉ EL COLEG IO A LOS 15 AÑOS" Si los rasgos más comu nes de la gente i n novadora son ser extrovertidos, eficientes, algo neuróticos , abiertos a la experi mentación , y no demasiado preocu pados por agradar al prójimo, Branson tiene una buena cuota de todos estos ingredientes . H izo su fortu na desde muy joven , de la manera menos trad icional . Lejos de heredar una empresa o g rad uarse de una buena u n iversidad , empezó de cero. Como él mismo lo relató, de n i ño era d isléxico, muy mal estudiante y probablemente hoy en d ía h u biera sido d iagnosticado con s índrome de déficit de atención , aunque entonces el término no se conocía . "Yo era d isléxico -me contó-. Dejé el coleg io cuando apenas ten ía 1 5 años para fu ndar una revista que hacía campaña contra la guerra de Vietnam , que fue una guerra muy injusta , por lo cual q uería darle una voz a los jóvenes. A lo largo de mi vida, lo que he hecho ha sido identificar situaciones en las que cre í que pod ía entrar en acción y crear empresas para hacer una d iferencia positiva en la vida de la gente . Por suerte , provengo de una fam i l ia donde h u bo m ucho amor, una familia u n ida, que siempre me apoyó en todo." Como muchos jóvenes britán icos , Branson -h ijo y nieto de abogados de clase media- fue enviado desde muy jove n , a los ocho años, a u n boarding school, o escuela de pupi los . Era la forma trad icional como las fam i l ias ing lesas trataban de enderezar a sus h ijos, e incentivar su independencia y su autosuficiencia. Branson recuerda que la pasó pési mamente mal en la escuela de pu pilos. "No sólo era d isléxico , sino también corto de vista . A pesar de que me sentaban en la pri mera fi la de la clase , no pod ía leer el pizarrón . Sólo después de algu nos tri mestres a algu ien se le ocu rrió que me revisaran la vista . E i ncluso, cuando pod ía ver, las letras y los n ú meros no me hacían n i ng ú n sentido -recuerda-. Y como nadie había escuchado sobre lo que era la d islexia, no poder leer o escri bir era visto por el resto de la clase y por los maestros como u n defecto de una persona estú pida o vaga . Y en la escuela de pupi los te daban una pal iza por ambas cosas . " 7 Por suerte , Branson ten ía una cual idad que le ayudó a compensar sus deficiencias académicas para sobrevivir en los años sigu ientes : era u n excelente deportista , que pronto se convi rtió en capitán de los eq u i pos de futbol , rug by y cricket de la escuela. "Es d ifícil sobreesti mar cuán i m portante son los deportes en las escuelas públ icas ing lesas. Si tú eres bueno en deportes, eres un héroe : los muchachos mayores no te van a dar pal izas, y los maestros no van a perder el sueño si no pasas los exámenes", recuerda. 8 As í y todo , Branson era más fel iz cuando reg resaba de visita a la casa de sus pad res , en el pueblo de Shamley Gree n . Su mad re siempre estaba obsti nada en encontrarle tareas para que se mantuviera ocu pado, como li mpiar el jard ín , y lo incentivaba a hacer trabajos para ganarse algún d i nero, pero siempre con una son risa y u n g ran cariño. A los 1 3 años Branson se cambió a la escuela públ ica de Buckinghamshire, una escuela de 800 alu mnos varones, donde encontró u n nuevo refugio además de los deportes: la bibl ioteca . Au nque seg u ía batal lando con su dislexia, descubrió -después de que una lesión en la pierna lo alejó por mucho tiempo de la cancha de futbol- que le gustaba escri bir, y comenzó a redactar una novela erótica . Dos años después, con un compañero de clase l lamado Jonny y en medio de las rebeliones estudiantiles de los años sesenta , nació en él la idea de hacer una revista de la escuela que reflejara los reclamos de los alum nos . Barajaron varios nombres -Today, 1 966, Focus, Modern Britain e lnterview­ hasta que al fi nal se decidieron por Student. "TERM I NARÁS EN UNA PRISIÓN O HACIÉNDOTE M I LLONARIO" En busca de avisos y ayuda fi nanciera para su bvencionar la revista , Branson escri bió cartas a 250 miembros del parlamento britán ico, cuyos nombres encontró en el l i bro Quién es quién, así como a varias empresas cuyas d i recciones halló en la g u ía telefón ica . N i nguno respondió. Branson y su amigo decidieron que, para que la revista tuviera algún atractivo para posibles anunciantes, ten ían que ampl iarla con el propósito de que no sólo cu briera su escuela, sino muchas otras. Eran los años de la guerra de Vietnam; las protestas estudianti les y todo lo relacionado con los estud iantes y el student power estaba de moda, recuerda Branson . La madre de Branson les prestó a los dos jóvenes cuatro libras esterl inas para cu brir sus gastos de teléfonos y estampillas, y el pad re h izo impri m i r hojas con el membrete : "Student. La revista para los jóvenes británicos". Con el correr de las semanas , mientras las cal ificaciones de Branson en la escuela i ban de mal en peor, Student se convi rtió en el centro de su vida . "Si h u biera sido cinco o seis años mayor, lo absurdo de la idea de sal i r a vender publ icidad a g randes com pañ ías para una revista que aún no existía , ed itada por dos estudiantes de 1 5 años, me hubiera i n h i bido siquiera a levantar el teléfono. Pero era demasiado joven para contemplar el fracaso" , recuerda Branson . 9 Pero después de algu nos meses , Branson tuvo su golpe de suerte : log ró vender un a n u ncio por 250 libras esterl i nas y pudo convencer al artista Gerald Scarfe de que conced iera una entrevista y donara una caricatu ra a la revista . El primer n ú mero de Student salió en enero de 1 968. Para entonces , Branson ya había dejado sus estudios. Seg ú n recuerda, las ú ltimas palabras que le escuchó deci r a su tutor fueron de fel icitación por el i n m i nente lanzamiento de su revista : "Felicitaciones, Branson . Mi pronóstico es que vas a term i nar en prisión , o haciéndote millonario". M uy pronto, Student empezaría a llamar la atención a n ivel nacional , cuando los dos jóvenes editores -i nstalados ya en el garaje de la casa de los pad res de Jon ny- consig uieron que la actriz Vanessa Redgrave les d iera una entrevista . "Logramos persuad irla para que cambiara de opinión y no sólo nos enviara u n mensaje de buenos deseos para que Student fuera u n éxito , sino que nos conced iera una entrevista . Esa entrevista fue u n pu nto de inflexión para nosotros" , recuerda Branson . 1 º A parti r de ese momento, los dos jóvenes pudieron usar el nombre de Redg rave como u n certificado de leg iti midad , que l e s permitió atraer a fig u ras como el artista David Hockney, o el escritor Jean-Pa u l Sartre . Y a med ida que la revista publicaba entrevistas cada vez más importantes, comenzaban a llegar a n u ncios suficientes como para impri m i r el n ú mero sig uiente . "LA ENTREVISTA CON J O H N LENNON CASI NOS LLEVÓ A LA QUIEBRA" El g ran salto a la fama de Student, que i rónicamente casi llevó a la q u iebra a la revista , fue cuando John Len non aceptó concederles una entrevista . Len non era u n semidiós para los jóvenes en ese momento y -segú n recuerda Branson- cuando el jefe de prensa del cantante prometió a los editores de Student que Lennon donaría una canción inéd ita para los lectores de la revista , decidieron impri m i r una edición récord de 1 00 000 ejemplares, con u n flexid isco de regalo, y encargarían la portada a uno de los más conocidos d iseñadores del momento . Pero lo que parecía una oportu n idad de oro s e convi rtió en una pesad illa. Seg ú n relata Branson , pasaron varias semanas y la grabación de Len non no l legaba . Los jóvenes period istas estaban cada vez más nerviosos: habían apostado el futu ro de la revista en este n ú mero , y cada vez que llamaban a los representantes de Len non reci b ían una nueva excusa . Final mente , se enteraron de lo que estaba ocu rriendo: Len non se hal laba en med io de una g rave crisis personal . Su pareja, Yoko Ono, acababa de perder el bebé que estaban esperando y Len non había sido detenido por posesión de mari h uana. La pareja estaba prácticamente escondida. "Yo también estaba en problemas . N uestro plan para la edición especial de Student nos l levó al borde de la bancarrota . Estaba cada vez más desesperado" , recuerda Branson . Y lo estaba, a tal grado que contrató a u n abogado para in iciar u n j u icio contra Len non por ru ptu ra de u n contrato verbal . A los pocos d ías, Branson reci bió una llamada de los representantes del cantante , q u ienes le d ijeron que ten ían una g rabación para é l . Cuando la fue a buscar, era una cinta en la que lo ú n ico que se escuchaba era el latido de u n corazón , seg uido p o r u n largo silencio. " E s el latido del corazón de n uestro bebé . El bebé se m u rió" , le d ijo Len non , y ag regó que lo que segu ía era "el silencio de n uestro bebé muerto" , mientras Yoko lloraba a su lado, recuerda Branson . U n ayudante de Len non , viendo que Branson estaba perplejo y desil usionado, ati nó a agregar que el d isco era "arte conceptual" . 1 1 Sin saber qué deci r -si proseg u i r con el j u icio contra Len non o publ icar el "disco"-, Branson decidió red iseñar la portada de la revista , asu m i r las pérdidas y seg u i r adelante . "HE TEN I DO MUCHOS FRACASOS EN M I VI DA" A parti r de a l l í, la carrera de Branson , como la de casi todos los emprendedores exitosos , fue una montaña rusa de éxitos y fracasos . Seg ú n me d ijo: "Si uno no falla, no puede lograr nada . U n emprendedor no debe tener miedo al fracaso . Si se fracasa , hay que tratar de nuevo . Y si se fracasa de nuevo, hay que tratar de nuevo , hasta tri u nfar . . . Para tener éxito , a veces tienes que sufri r fracasos en el camino. Eso hace que el éxito sea tanto más satisfactorio" . 1 2 Una d e las anécdotas favoritas de Branson para ilustrar su glorificación del fracaso como una de las vías hacia el éxito es la historia de los Beatles . En los años sesenta , este g ru po de rock había sido rechazado por siete compañ ías d isq ueras antes de encontrar una que les d iera cabida . No i m porta cuán buena es una idea , siempre puede fracasar una o más veces antes de despegar exitosamente , señaló. "¿Cuál fue el fracaso que más lo marcó en su vida?" , le pregu nté a Branson después de n uestra entrevista para la televisión . "He ten ido muchos fracasos en m i vida respondió-. Los dos pri meros negocios que emprend í eran peq ueñas empresas y ambas fracasaron . Cuando estaba en la escuela, q u ise aseg u rarme de que cuando saliera tuviera u n poco de d i nero , as í que planté u n montón de árboles de Navidad . Para cuando yo terminara la escuela, los árboles ya habrían crecido y yo los pod ría vender. Pero l legaron los conejos y se los com ieron todos . Luego traté de hacer lo mismo con u nos loritos que la gente com pra como mascotas, llamados budgerigars . Había escuchado que se reprod ucen muy rápido. Pero llegaron las ratas y mataron a todos los loros . De manera que desde muy temprano aprendí el arte del fracaso. " 1 3 M uchos años después , ya convertido en millonario, Branson sig uió acu mu lando éxitos y sufriendo fracasos. A los pocos años de su lanzamiento, la revista Student colapsó por falta de ingresos , aunque entonces el joven Branson ya se había d iversificado y estaba comenzando su i m perio de discos Virg i n . Su fórmula era arremeter contra empresas mucho más poderosas -ya fuera en la ind ustria d isq uera , en la aviación o en cualqu ier otro ramo- con una mezcla de irreverencia y creatividad , ofreciendo mejores precios, servicio ópti mo, y un halo de sol idaridad con el consumidor frente a los abusos de las empresas que domi naban el mercado. En algu nos casos , llegó a extremos en su afán de presentarse como u n David luchando contra los Goliats de cada ind ustria, como cuando llevó u n tanque que d isparaba h u mo a Ti mes Square, el corazón de N u eva York, y lo apu ntó contra el gigantesco letrero de Coca-Cola, como artilugio publicitario para promocionar su Virg i n Cola. La receta de arremeter contra los grandes fu ncionó, en térm inos generales , aunque varias de sus empresas no sobrevivieron a la batalla. Seg ú n me contó con la mayor natu ralidad : "Creamos compañ ías que l uego no fu ncionaron , o que poco después fueron aplastadas por otras empresas más grandes. Nos lanzamos contra Coca-Cola; les estábamos ganando en varios países, pero enviaron sus tanq ues, tú sabes, bolsas l lenas de d i nero , y n uestra bebida gaseosa , Virg i n Cola, desapareció de los estantes". Lo mismo ocu rrió años después con su empresa de vod ka , su compañ ía de tarjetas de crédito en Australia, y varias otras empresas de la familia Virg i n . Sin embargo, seg ú n d ijo Branson , su fórmula ante los gol pes de sus adversarios siem pre ha consistido en levantarse rápido y, si el negocio no ten ía futuro, pasar al sig u iente. "No hay nada de malo en cometer errores mientras no cometas los mismos una y otra vez", afirmaba . 1 4 Para Branson , uno de los mejores consejos que reci bió en su vida fue de su profesor de esq u í, q u ien le d ijo que si quería aprender a esq uiar bien , ten ía que estar dispuesto a caerse muchas veces . Lo mismo ocu rre en la vida empresarial , me d ijo Branson . "Hemos sufrido retrocesos, pero por suerte hemos ten ido más éxitos que fracasos", concl uyó. 1 5 Lo importante es el resu ltado fi nal , y no los fracasos que se sufren en el camino. CÓMO EMPEZÓ VI RG I N RECORDS Mientras d i ri g ía Student, durante el auge del movi miento estudianti l , el amor libre y los hippies, Branson advirtió que muchos estudiantes que escri b ían cartas de lector o llamaban a la revista ped ían i nformación sobre problemas de los que nadie hablaba públ icamente , como el aborto. I ncluso una de las colaboradoras de la revista , de nombre Debbie, había compartido con sus compañeros de la publ icación que tras quedar embarazada nadie en los servicios de salud estatales o en las iglesias había respondido sus llamadas pidiendo i nformación sobre cómo y dónde real izar un aborto, o reci bir orientación sobre los peligros del contagio de enfermedades venéreas , o dónde reci bir ayuda psicológica . "H ici mos una larga lista de los problemas típicos q u e enfrentan los estudiantes y resolvi mos hacer algo al respecto", recuerda Branson . 1 6 La revista creó u n Centro de Asesoría para los Estud iantes , u n servicio telefónico g ratu ito, y comenzó a distri buir panfletos en la calle promocionando el centro bajo el titu lar: "Danos tus dolores de cabeza". La idea no era hacer d i nero, sino promocionar la revista , recuerda Branson . M uy pronto comenzaron a llegar llamadas a granel , incl uyendo las de varios méd icos y algu nas cl ín icas que ofrecían sus servicios a precios mód icos, o las de adolescentes con tendencias suicidas que necesitaban hablar con algu ien , y muchas veces acud ían en persona a la revista para recibir ayuda. Y también , muy pronto, llegó la pol icía , notificando al joven Branson que estaba contravi n iendo una ley que prohibía promocionar ayuda para el tratamiento de enfermedades venéreas. Branson arg u mentó que sólo estaba ofreciendo asesoramiento, y acced ió a cambiar la forma en que la revista promocionaba al centro, pero al poco tiempo la pol icía regresó y arrestó a Branson -q ue entonces ten ía 1 9 años- por contin uar violando la misma norma . Fue la primera de varias escaram uzas con la ley, que nunca a m ilanaron al empresario. "El caso jud icial me enseñó que, aunque era joven y usaba jeans y ten ía poco dinero, no debía tener m iedo a la i nti midación oficial del establishment. Sobre todo , si pod ía conseg uir u n buen abogado" , recordaría Branson años después. 1 7 Una de las cosas que enseg u ida le llamó la atención a Branson fue que todos los jóvenes que acud ían al centro ten ían una cosa en comú n : pasaban g ran parte de su tiempo escuchando música . Todos usaban el poco d i nero que ten ían para comprar el ú ltimo d isco de los Rol l i ng Stones, de Bob Dylan o de Jefferson Ai rplane. De manera que a Branson se le ocu rrió que una buena manera de enderezar las fi nanzas de su revista -q ue seg u ían cayendo pel igrosamente­ pod ría ser ofreciendo d iscos con descuento y enviarlos por correo. Y en la siguiente ed ición de Student colocó u n a n u ncio ofreciendo d iscos por correo con i m portantes rebajas. A las pocas horas, la redacción de Student se vio i n u ndada de ped idos, "y más d i nero en efectivo del que jamás hu biéramos pensado" . 1 ª El i m perio de Virg i n Records estaba naciendo, y la revista Student pronto pasaría al olvido. DE LOS DISCOS POR CORREO A LAS TIENDAS DE DISCOS Y AL SELLO MUSICAL Ni Branson ni sus compañeros ten ían la menor idea de la ind ustria de la música , pero eso no fue obstácu lo para que con la audacia que caracterizó al joven emprendedor- rápidamente se i n iciaran en el negocio. El nombre de Virg i n surgió, precisamente, del hecho de que n i nguno de el los ten ía experiencia en la industria d isq uera : eran vírgenes totales en la materia. Virgin Mail Order, como se llamaba la empresa de d iscos por correo, pronto alquiló su pri mer local en Londres . Al contrario de las grandes tiendas de d iscos , en que los vendedores no sabían mucho de música y ven d ían discos como si fuera cualq u ier otra mercancía , los empleados de la tienda Virg i n eran jóvenes hippies que estaban al tanto de las ú lti mas canciones y hablaban con los potenciales compradores como si fueran am igos . Y los clientes, que muchas veces ya entraban al negocio con una son risa en los labios por la mari h uana que acababan de fu mar, pod ían pasar todo el tiempo que q u isieran en el negocio, recostados en alguno de los sofás que estaban a su d isposición . A los pocos meses , Branson ya había abierto 1 4 tiendas de d iscos Virg i n en Gran Bretaña. El empresario no tardó en darse cuenta de que el negocio de la música no estaba en las ventas al públ ico, sino en las compamas disqueras . Sus negocios se estaban expandiendo, pero los gastos seg u ían au mentando. Ante la d isyu ntiva de recortar gastos o expandir su empresa , Branson optó por lo segundo. Era la audacia que lo caracterizaría d u rante toda su trayectoria futu ra . "Sólo si uno es audaz puede llegar a cualq u ier lado", suele decir Branson . De manera que el joven decidió usar u n d i nero que le habían reservado sus pad res para cuando cu mpl iera 30 años, y compró una casa , que pronto convertiría en u n estudio de grabación . Virgin comenzó a real izar sus propias grabaciones de bandas de rock y al poco tiempo creó su propia empresa d isq uera . Para entonces , la revista Student consu m ía tanto tiempo, y sign ificaba tantas pérd idas, que Branson y sus compañeros decid ieron d isconti n uarla. El negocio de la música ya les parecía mucho más apasionante . A LA CÁRCEL POR EVASIÓN DE I M PUESTOS En 1 97 1 , cuando Branson ten ía 20 años, sus compamas d isq ueras seg u ían creciendo, pero también seg u ían perd iendo d i nero . El problema era que Virg i n ofrecía grandes descuentos por sus d iscos y gastaba tanto d i nero en promoción , alqui leres y envíos postales , que no pod ía ganar d inero. Y, para col mo, una huelga del servicio de correos había gol peado fuertemente la operación de venta de d iscos con descuento por correo . Las empresas llegaron a un pu nto en que debían 1 5 000 l i bras esterl inas, sin contar con la h i poteca de 20 000 que debían al banco por la compra de su estudio de grabación . A Branson no se le ocu rrió mejor idea que vender d iscos tra ídos del exterior de Londres sin pagar tarifas aduaneras. "Era u n plan que violaba la ley. Pero hasta ese momento siempre me había sal ido con la m ía q uebrantando las reg las . En esos d ías, pensaba q u e nada pod ía sal i rme mal , y q u e incluso si algo sal ía mal no m e agarrarían", recordaría muchos años después. 1 9 Después d e algu nos viajes exitosos, la pol icía del servicio de ad uanas descu brió la trampa. Más tarde, Branson se enteró de que muchos otros empresarios habían i ntentado hacer el mismo negocio antes . Los agentes real izaron una inspección de Virgin e incautaron un cargamento de 1 O 000 discos que no habían pagado tasas aduaneras. "Pasé la noche en prisión , d u rmiendo sobre u n colchón de plástico negro con una al mohada vieja", recuerda Branson . La pri mera parte de la pred icción de su tutor en la escuela se había material izado: había acabado en prisión . Branson logró salir al d ía siguiente después de pagar una fianza de 1 5 000 libras esterl i nas y con la promesa de pagar una mu lta de otras 45 000 en tres cuotas durante los tres años sig u ientes. Si no pagaba , el joven sería arrestado de nuevo y sometido a j u icio. Branson todavía no había cu mpl ido 2 1 años, y sus empresas ya estaban q uebradas, y además ten ía que pagar 45 000 l i bras esterl i nas para no ir a prisión . Había aprendido una lección , pero ahora ten ía que ganar d i nero u rgentemente. "Evitar reg resar a prisión fue el incentivo más convi ncente que jamás tuve" , bromearía en sus memorias. 2º Para su suerte, en 1 973 uno de los músicos de su sel lo Virg i n M usic lanzó u n d isco que en cuestión de semanas batió récords de ventas. Salvó de la bancarrota a la empresa y poco después reportó enormes ganancias . Se trataba del disco Tubular Bel/s, de M i ke Oldfield , que ganó los d iscos de plata , oro y plati no, habiendo vendido más de u n m i l lón de copias . De la noche a la mañana, a los 22 años, Branson recuperó con creces el d i nero que debía e instaló el nombre de Virg i n en la ind ustria disquera . LA COMPRA DE LA COMPAÑ ÍA AÉREA El emporio musical de Branson prosperó con varios otros éxitos musicales de los Sex Pistols, de Boy George y de otras bandas de rock y punk. A comienzos de los años ochenta , Virgin se expandió y creó una ed itorial especial izada en l i bros de música rock y en deportes . En 1 984 Branson reci bió la l lamada telefónica de u n abogado de Estados U n idos, que le preg u ntó si estaba interesado en com prar una l ínea aérea . Randolph Fields estaba buscando i nversionistas para relanzar lo que había sido la aerol ínea de vuelos económicos de Sir Freddie Laker, que volaba de Londres a N u eva York y que había quebrado dos años antes. "Obviamente , este abogado había contactado a muchos otros i nversion istas antes que a m í, ya que d ifíci lmente el dueño de una compañ ía musical hubiese sido su primera opción", recuerda Branson . 2 1 A Branson empezó a gustarle la idea , porque como empresario musical viajaba constantemente, sufría por el mal serv1c10 que ofrecían las empresas aéreas, y pensaba que una aerol ínea con un mejor servicio y buenos precios pod ía ganar un n icho del mercado. Pero -como le ocu rrió antes con la ind ustria de la música- no sab ía nada del negocio de la aviación . La ú n ica empresa que ofrecía vuelos económicos transatlánticos en ese momento era People Express. Branson q u iso saber cómo le estaba yendo a esta com pañ ía , y l l a m ó para reservar u n pasaje. Pero el n ú mero estaba ocu pado. I ntentó nuevamente, toda la mañana, y no pudo comu n i carse. "Concl u í que People Express o bien estaba siendo muy mal admin istrada, en cuyo caso serían u n objetivo fácil para hacerles la competencia, o había tanta gente llamando para com prar pasajes , que había l ugar para u n competidor. Fue el hecho de que el teléfono siempre sonó ocupado todo ese sábado, más que cualq u ier otra cosa , lo que me animó a pensar que pod íamos manejar una l ínea aérea", recuerda Branson . 22 El vuelo inaugural de Virg i n Atlantic, el 1 9 de j u n io de 1 984 , casi term ina con la empresa antes de empezar, pues dos d ías antes de que partiera en su pri mer viaje de Londres a N u eva York, con 250 period istas i nvitados a bordo, el avión sufrió una explosión en uno de sus motores d u rante un vuelo de prueba . Un inspector de la agencia aeronáutica británica que estaba j u nto a Branson le puso la mano en el hombro y le d ijo: "No te preocu pes , Richard , estas cosas pasan". 23 Resu ltó que una bandada de pájaros había sido succionada por el motor del j u m bo. Para el inspector, eso era una cosa de todos los d ías . Pero para Branson sign ificaba una catástrofe potencial : el motor no estaba aseg urado porque Virg i n Atlantic todavía no ten ía su l icencia de vuelo -debía reci birla más tarde ese d ía o al d ía siguiente- y por lo tanto el motor no había pod ido ser asegu rado. El costo de su remplazo era de 600 000 libras esterl inas. El banco de Branson no q uería emitir el cheq ue correspondiente, pues afirmaba que la l ínea de créd ito de Virg i n había llegado a su tope. Branson , temiendo que se tuviera que cancelar el vuelo inaugural y que se fi ltrara la noticia de la falta de liqu idez de la empresa , llamó a todas las subsid iarias extranjeras de las empresas Virg i n para que le giraran todo el d i nero que pudieran antes de comenzar el d ía sig u iente. El banco, una vez que reci bió mayores garantías , acced ió a sacar a Branson del apuro . El motor del avión fue remplazado y el vuelo inaugural se real izó como lo habían planeado, pero Branson aprendió una lección : sus empresas estaban viviendo muy peligrosamente, y una decisión adversa de un banco pod ría poner en peligro, en cualquier momento, a todo el im perio Virg i n , que ya ten ía 3 000 empleados . ADM I N I STRADORES PROFESIONALES Y RÉCORDS MUNDIALES Tras el susto del vuelo inaugural de Virgin Atlantic, Branson construyó su l ínea aérea con base en campañas de publ icidad con mensajes p ícaros e irreverentes , desafiando públicamente a British Ai rways y a otras empresas mayores que, seg ú n é l , ofrecían un pésimo servicio. En los años sig u ientes, Virg i n Atlantic colocó pantal las de televisión en cada asiento antes que sus com petidoras, em pezó a ofrecer servicios de masajes a bordo, y ofreció a sus pasajeros en clase de negocios una l i m usina que los llevaba gratu itamente al aeropuerto, y de regreso a su casa . Eran gol pes publicitarios sumamente efectivos porque, como en el caso de los viajes g ratu itos al aeropuerto en l i m usina, se trataba de servicios que pod ía ofrecer una com pañ ía peq ueña como Virg i n Atlantic, que en ese momento sólo volaba entre N ueva York y Londres , pero que no pod ían ofrecer las grandes aerol íneas con cientos de rutas a todo el mundo, porque los costos h u bieran sido prohibitivos . Los problemas fi nancieros que habían amenazado a todo el grupo Virgin tras la explosión en el motor durante el vuelo de prueba de Virg i n Atlantic convencieron a Branson de que ten ía que reestructu rar sus empresas , traer ad m i n i stradores profesionales y ded i carse a lo que mejor sab ía hacer: inventar cosas nuevas y pasarla bien . El gru po de empresas Virg i n ya ten ía , además de Virg i n Records, Virg i n M usic y la nueva aerol ínea Virgin Atlantic, varias otras empresas de todo ti po, incl uyendo una compa ñ ía de ropa , una cadena de bares y una empresa de bienes ra íces . Los nuevos administradores se horrorizaron al ver la improvisación que reinaba en el g ru po Virg i n . No pod ían entender cómo el gru po no maxi mizaba sus ingresos conj u ntos para exig i r mejores cond i ciones a los bancos . Y tampoco pod ían dar créd ito al notar que casi nadie en la empresa usaba computadoras ni se llevaban cuentas adecuadas de inventarios. I n med iatamente, comenzaron a poner las cosas en orden . Branson , mientras tanto, se tomó más tiempo para emprender nuevo desafíos . Ten ía apenas 33 años de edad y -sig u iendo la trad ición de los exploradores británicos­ q uería bati r récords de navegación en vela, en globo y en paracaid ismo. Además , necesitaba seg u i r ten iendo una presencia muy visible en los med ios de com u n i cación para competi r con sus adversarios mucho más poderosos . A Branson le sal ía mucho más barato generar publ icidad gratu ita para el grupo Virg i n con sus hazañas deportivas que pagar costosas cam pañas de anuncios en la televisión . "CREÍ QUE HABÍA SUFRIDO DAÑO CEREBRAL" Su primer i ntento fue bati r el récord de tiempo para un cruce del Atlántico en un velero que llevaba el logo de su aerol ínea Virg i n Atlantic. " U n cruce exitoso del Atlántico atraería publ icidad tanto en N ueva York como en Londres, que eran n uestros ú n i cos desti nos" , recordó años después. 24 Pero la aventu ra terminó mal : después de tres d ías de navegación , el velero -muy pequeño, constru ido especialmente de ese tamaño para maxi mizar su velocidad- se topó con una fuerte tormenta cerca de la costa de I rlanda y fue volteado por las olas. Los tripulantes, i ncl uido Branson , tuvieron que saltar al agua y montarse sobre u n bote salvavidas i nflable. Desde a l l í, mientras se mecían en med io de la tormenta , pidieron ayuda por rad io; horas después fueron rescatados por un barco que pasaba cerca . Durante las semanas sig u ientes, Branson sig uió si ntiendo el zumbido del mar en sus o ídos , "al grado de que cre í que había sufrido u n daño cerebral permanente" , recuerda. 2 5 U n año después, con u n nuevo velero y una nueva tri pulación , Branson volvería a hacer el i ntento, ésta vez con éxito. Su velero Virgin Atlantic Challenger 11 cruzó el Atlántico en u n tiempo récord de tres d ías, ocho horas y 3 1 m i n utos, batiendo la marca anterior por dos horas y nueve min utos . De a l l í en adelante, entusiasmado por los desafíos deportivos y la publ icidad que le tra ía n , intentó batir otros récords. En 1 987 em pezó a experi mentar con g lobos, cruzando el Atlántico con el Virgin Atlantic Flyer. En 1 99 1 cruzó el Pacífico, batiendo u n récord de velocidad . Y d u rante los cuatro años siguientes real izó varios intentos de dar la vuelta al m u ndo en globo, ju nto con el exped icionario Per Lindstrand, rom piendo varias marcas . Pero n i nguna de estas hazañas sería com parable con su proyecto de lanzar la pri mera nave privada de turismo espacial y de converti rse en su primer pasajero . "SER AVENTU RERO Y S E R EMPRESARIO NO E S MUY DIFERENTE" I ntrigado, le pregu nté a Branson durante n uestra entrevista qué buscaba con sus exped iciones. Había leído en una de sus biografías : "Mi interés en la vida viene de plantearme retos i n mensamente i nalcanzables y elevarme sobre el los" . Sin em bargo, ¿ por qué u n empresario m u lti m i l lonario como él q uerría poner su vida en riesgo cruzando el Atlántico en un peq ueño velero de com petición , o el Pacífico en u n g lobo? ¿Qué tipo de satisfacción le proporcionaban esas aventu ras? , le preg u nté . "Mira , creo que ser u n aventu rero y ser u n empresario no es algo tan d iferente . Si alguien me d ice: 'Nadie ha cruzado el Canal de la Mancha, o el océano Atlántico, o el Pacífico, n i h a dado l a vuelta al m u n d o en u n g lobo' , y yo vuelo en g lobo, voy a tratar de ver si puedo vencer los problemas tecnológicos , voy a tratar de entrenarme físicamente para hacerlo, y al fi nal voy a decir, ' ¡ Qué d iablos, hagamos la prueba ! "' Y agregó: "Durante mi vida, he vivido muchas aventu ras maravi l losas . Ahora las vivo con mis hijos, escalando montañas, tratando de romper récords de navegación transatlántica, o cruzando el Canal de la Mancha haciendo sky surfing. Y es muy satisfactorio. De manera que estoy tratando de probarme a m í mismo y de probarles a mis h ijos que podemos su perar cualqu ier desafío físico o tecnológico. En los negocios no es tan d istinto. U no trata de hacer que los sueños se conviertan en real idad". "S I NO ESTÁS INNOVAN DO, ESTÁS RETROCEDIENDO" Cuando le preg u nté cuáles serían sus próxi mas aventu ras, tanto en lo deportivo como en lo empresarial, respondió: "Bueno, en lo que hace a la exploración espacial, voy a ir al espacio con mis h ijos d u rante este año. Y empezaremos a llevar pasajeros al espacio a partir del próximo año. Después colocaremos satél ites , con lo cual esperamos hacer avanzar a muchas ind ustrias. Y ojalá en los años sigu ientes podamos empezar a pensar en vuelos orbitales, en hoteles en el espacio, y luego en la exploración del u n iverso. Y, por ú lti mo, q ueremos hacer que los viajes de u n pu nto a otro cuesten una fracción del precio actual, y sean mucho más cortos. Por ejemplo, que la gente pueda viajar de Buenos Ai res a Londres en dos horas. Esos son algu nos de los sueños y los desafíos que nos hemos trazado" . 26 Branson no dejaba de pensar en cosas nuevas, por más estrafalarias que sonara n . Había empezado colocando a n u ncios en su revista Student para vender discos por correo, luego contrató a jóvenes fanáticos de la música rock y colocó sil lones en sus tiendas de d iscos para que sus clientes se sintieran más cómodos; después ofreció un servicio de l i m usina gratu ita a sus pasajeros en clase de negocios, y ahora estaba ofreciendo viajes al espacio. Su apuesta era expandirse de manera constante, m i rando siempre hacia delante, sin jamás sentarse sobre sus laureles . "La i n novación es lo que mantiene vivas a las empresas exitosas . Si no estás innovando, retrocedes", decía con frecuencia. Casi todas las escuelas de ad m i n i stración de empresas enseñan que uno tiene que concentrarse en lo que sabe hacer, y las principales compañ ías del mundo hacen precisamente eso : Coca-Cola prod uce bebidas, M icrosoft hace computadoras y N i ke prod uce eq u i pos deportivos . "Pero Virg i n era la excepción a la regla, aunque todas las empresas del gru po tuvieran características comu nes, como ofrecer una experiencia d ivertida por u n precio más bajo", se ufana Branson . Su fi losofía es i n novar constantemente en todos los terrenos, aunque muchas veces sea el camino más d ifíci l . ELON MUSK Y S U PROYECTO SPACEX Elon M usk, el joven nacido en Sudáfrica que tras g raduarse en física por la U n iversidad de Pen nsilvania y obtener su títu lo en ad m i n i stración de empresas de Wharton h izo su fortu na fu ndando PayPa l , la com pañ ía de pagos por i nternet, era el pri ncipal competidor de Branson en la naciente ind ustria de los vuelos espaciales privados, y para muchos el más serio de los dos . Tras la venta de PayPal por 1 500 m i l lones de dólares en 2002, Musk -q ue ten ía una mayoría accionaria de casi 1 2% de la empresa- pod ría haberse comprado una isla en el Pacífico y dedicado a vivir una vida tranq u i l a , haciendo i nversiones en bienes ra íces o en la bolsa . Ten ía apenas 30 años de edad y una fortu na personal de más de 1 50 m i l lones de dólares . Sin embargo, al poco tiempo creó tres com pañ ías en las que i nverti ría la total idad de su fortu na persona l : la empresa de exploración espacial SpaceX, la com pañ ía de autos eléctricos Tesla, y la empresa de energ ía solar SolarCity. Al igual que Branson , o q u izás aún más, M usk era u n empresario ideal ista . L e interesaba más pasar a la historia como un benefactor de la h u man idad que como u n empresario exitoso. Pero M u s k ve ía su empresa espacial como u n proyecto científico y como u n emprend i miento mucho más serio que el de Branson . Mientras éste generaba titu lares de prensa en todo el mundo recl utando a J usti n Bieber para uno de sus primeros vuelos de tu rismo espacial , M usk d i rig ía silenciosamente sus proyectos espaciales a largo plazo con la NASA. Y la NASA, claramente, tomaba a Musk más en serio que a Branson . En 2008 reci bió u n contrato por 1 600 mil lones de dólares de la NASA con el objetivo de enviar al espacio 1 2 vuelos de carga para suplir y, eventualmente, enviar astronautas a la Estación Orbital I nternacional . Y a parti r de 2009 SpaceX se convertiría en la primera empresa comercial que real izaría vuelos de carga reg ulares para la NASA. Cuando le preg u ntaban a M usk sobre su competidor, Branson , y los vuelos de turismo espacial de Virg i n Galactic, el empresario sudafricano-estadoun idense sacaba a relucir las d iferencias: "No tengo nada contra el tu rismo. Richard Branson es brillante para crear una marca , pero no es u n tecnólogo. L o que él está haciendo e s fu ndamentalmente u n entretenimiento, y eso está m u y bie n , pero no creo q u e afecte en gran med ida el futuro de l a h u man idad . Eso e s l o que estamos tratando de hacer nosotros", decía . 2 7 Au nque su compañ ía de autos eléctricos Tesla atra ía cada vez más la atención de los medios, M usk estaba obsesionado con su proyecto espacial . Seg ú n decía , en la historia de la human idad sólo había media docena de eventos realmente im portantes, como la creación de la vida a partir de una cél ula, la vida mu lticelu lar, la d iferenciación entre las plantas y los animales , y el movi miento de los a n i males desde el agua a la tierra : "Y el próxi mo g ran momento será la vida m u ltiplanetaria, una aventura sin precedentes que aumentaría enormemente la riqueza y la variedad de n uestra conciencia colectiva". 28 Asi m ismo, "nos servirá para protegernos de una enorme y creciente variedad de amenazas a n uestra su pervivencia . U n asteroide o u n su pervolcán pod rían destru i rnos, pero también enfrentamos peligros que los d i nosaurios n u n ca enfrentaron : u n vi rus hecho por el hombre, una g uerra nuclear, la creación inadvertida de un m icroag ujero negro, o alguna otra tecnolog ía que todavía no conozcamos y que pod ría term i nar con nosotros . Tarde o temprano, tenemos que expandir n uestra existencia más allá de esta peq ueña bola de barro donde vivi mos, o nos vamos a exti nguir" . 29 El principal obstácu lo para el descu bri miento de n uevos planetas habitables era el enorme costo de las naves espaciales no reutil izables, por lo cual Musk estaba decidido a solucionar ese problema construyendo naves espaciales reuti l izables, mucho más baratas que las de la NASA. "YO NUNCA ME RIN DO" Los primeros tres i ntentos de vuelos orbitales de SpaceX fracasaron de manera estrepitosa , dejando a la empresa al borde de la bancarrota . En las tres oportu n idades, los vuelos tuvieron problemas técn icos y no alcanzaron a sal i r de la órbita terrestre . Durante el primer i ntento, uno de los motores de la nave se dañó al m i n uto del despeg ue. En el seg u ndo intento la nave logró sal i r al espacio, pero no pudo entrar en órbita . El tercer vuelo, en 2008 , se malogró a los dos m i n utos. Para entonces, Musk ya había q uemado los 1 00 m i l lones de dólares que había desti nado para su proyecto espacial . Para col mo, su empresa de autos eléctricos Tesla se había q uedado sin d i nero . Su sueño de crear un automóvi l eléctrico que ayudara a red ucir el consumo de petróleo y la contami nación ambiental en el mu ndo estaba colapsando. M usk ten ía que escoger entre quedarse con lo que le quedaba de su fortu na personal de PayPa l , o i nverti r hasta su ú ltimo dólar en Tesla. Au nque asustado, no lo dudó: invirtió sus ú lti mos 40 mil lones de dólares en la empresa de autos eléctricos, llevando su i nversión personal en Tesla a un total de 75 m i l lones. En ese momento, la vida personal de M usk también era u n caos tota l . Se acababa de d ivorciar de su pri mera mujer, J usti ne, con q u ien ten ía ci nco hijos . Y seis semanas después de ped irle el d ivorcio, Musk le envió u n mensaje de texto a su ex esposa d iciéndole que se acababa de comprometer con una hermosa actriz britán ica , mucho menor que J usti ne, seg ú n relataría esta ú ltima más tarde en u n artícu lo escrito para la revista femen ina Marie Claire. El j u icio de d ivorcio y el nuevo amorío de M usk -q ue, por cierto, terminó con la boda del empresario y la joven actriz en 20 1 0 , y su d ivorcio en 201 2- se convi rtió en com i d i l la d iaria de las col u m nas de ch ismes de los periód icos. "Elon estaba obsesionado con su trabajo: cuando se hal laba en casa , su mente estaba en otro lado -decía J ustine, su pri mera m ujer-. Lo que decía Elon era lo que se hacía . . . Yo le decía todo el tiempo: 'Soy tu m ujer, no tu empleada' . Él me respond ía : 'Si fueras mi empleada estarías desped ida' . " 30 El pu nto más bajo de la crisis económica y personal de M usk l legó a finales de 2008 , poco después del rescate fi nanciero de Tesla y del tercer vuelo fal l ido de SpaceX. Tras el estallido de la crisis fi nanciera de Estados U n idos, en septiembre de 2008 , se prod ujo el mayor colapso bursáti l de Wal l Street desde la Gran Depresión de 1 929 y mi les de empresas se fueron a la q u iebra . El colapso de la economía mundial l legó en u n momento en que Musk no sólo se había quedado sin di nero , sino que necesitaba 20 mil lones de dólares para fi nanciar n uevos vuelos experi mentales de SpaceX. A fi nales de 2008, cuando todo ind icaba que las tres empresas de M usk se estaban yendo en picada, el empresario se jugó el todo por el todo al éxito del cuarto vuelo experi mental de SpaceX. Cuando u n period ista del programa 60 Minutos de la cadena CBS le pregu ntó , años después, si en alg ú n momento pensó abortar el cuarto vuelo experi mental de SpaceX y salvar lo que pod ía de sus bienes para reti rarse a una vida más cómoda, M usk respondió: "Jamás" . "¿ Por qué no?", preg untó el period ista de la CBS. "Porque yo n u n ca me ri ndo. Tend ría que estar muerto , o completamente incapacitado . " 3 1 Ocho semanas después d e l tercer i ntento fal l ido, M usk lanzó su cuarta nave espacial , a sabiendas de que no ten ía u n centavo en el banco, y de que, si fracasaba, tend ría que cerrar la empresa y desped i r a todo su personal . Por suerte , esta vez el vuelo tuvo éxito . Fue el primer vuelo de u n a nave espacial privada que cu mpl ía su misión . Hasta ese momento sólo los gobiernos de Estados U n idos, Rusia y Japón , y la Agencia Espacial Europea , habían log rado enviar cápsu las espaciales de carga a la Estación Espacial I nternacional . SpaceX se convirtió en la pri mera empresa privada en hacerlo. A los pocos d ías, el 25 de d iciembre de 2008 , la NASA anunciaba que le daría al joven empresario 1 600 m i l lones de dólares para enviar naves espaciales de carga a la Estación Espacial I nternacional . Poco después, i nversionistas privados pond rían otros 800 m i l lones de dólares en la empresa . En pocas semanas , SpaceX pasó de estar riesgo de caer en bancarrota a converti rse en el pri ncipal socio de la NASA. ¿UNA COLONIA DE 80 000 PERSONAS EN MARTE? Pasada la crisis y recuperadas sus empresas , en buena parte g racias a que la NASA había subcontratado a SpaceX como parte de su plan de red u cción de costos , Musk comenzó a planear seriamente el lanzamiento de vuelos tripulados a Marte . Seg ú n sus cálcu los , SpaceX pod ría llevar a cabo esa hazaña en 2024 . Y, seg ú n dijo, a él le gustaría ser parte del vuelo i naug u ra l . "El primer vuelo será riesgoso . Si estuviera tranq u i l o de que la misión de la empresa conti nuaría , y si mis h ijos ya h ub ieran crecido, formaría parte de la pri mera misión", aseg u ró. 32 Cuando le pregu ntaron si no sería mejor que sólo los gobiernos se encargaran de la exploración de otros planetas, M usk respond ió que los gobiernos son m ucho más efectivos cuando apoyan la investigación básica que cuando promueven la investigación y el desarrollo de proyectos comerciales . "El gobierno fue muy bueno para sentar las bases de internet y ponerlo en marcha , pero después el proyecto langu ideció. Las compañ ías comerciales fueron las que retomaron i nternet, alrededor de 1 995, y de a l l í en adelante se aceleraron las cosas . Necesitamos u n proceso parecido en la exploración del espacio." 33 En u n a conferencia ante la Royal Aeronautical Society de Londres, a fi nales de 20 1 2 , M usk propuso constru ir una colonia permanente de 80 000 personas en Marte. Seg ú n su plan , el objetivo era enviar una primera misión de 1 0 personas a Marte -con pasaje de ida, pero no de reg reso­ con la final idad de comenzar a constru i r la i nfraestructu ra necesaria para las futu ras colonias, e i r aumentando la población de manera grad ual . Los pioneros llevarían consigo eq u i pos de construcción y máq u i nas para prod ucir ferti l izantes, metano y oxígeno. La idea era elaborar estas sustancias a parti r del n itrógeno y el d ióxido de carbono que existe en ese planeta , d ijo. ¿Ciencia ficción? "Para nada -respondió M usk-. Cuando Colón enfiló para el N u evo M u ndo, las posibil idades de que reg resaría a Europa eran ínfimas y eso no lo detuvo. Lo mismo puede deci rse de los pioneros que fu ndaron Estados U n idos -arg u mentó-. Una colonia permanente en Marte es algo no sólo factible sino necesario para aseg u rar la preservación de n uestra especie", concl uyó. KARG IEMAN , EL ARGENTI NO QUE LANZA M I N I SATÉLITES M usk y Branson no son los ú n icos que están revol ucionando la industria espacial . Hay otros "locos del espacio" menos conocidos a n ivel mundial , como el argenti no Emiliano Karg ieman , que les está pisando los talones con proyectos menos ostentosos, pero que pueden resu ltar igual mente transformadores . Para ser sincero, n u nca había escuchado hablar de Kargieman hasta que, d u rante una visita a Palo Alto, Cal iforn ia, le preg u nté a Salim lsma i l , el emprendedor­ profesor encargado de las relaciones internacionales de Singularity U n iversity, q u ién es, a su j u icio , el lati noamericano que está llevando a cabo la i n novación más notable. Sin d udarlo, lsmail mencionó a Karg ieman . "Va a revolucionar la industria satel ital a n ivel mundial", d ijo. Karg ieman está real izando u n proyecto para democratizar el espacio, prod uciendo minisatél ites su per económicos para competi r con los g randes satél ites que actualmente sólo pueden ser costeados por gobiernos y empresas m u lti nacionales. Mientras que los satél ites que se util izan para observar la Tierra -entre otras cosas para vig ilar fronteras y detectar incend ios forestales- son muy costosos y pueden tomar una fotog rafía cada tres d ías, la idea de Karg ieman es crear plataformas de u nos 1 5 m i n isatél ites , de modo que puedan tomar u n a foto cada ci nco m i n utos. Su inspiración fue la industria de las computadoras que, en u n pri ncipio, eran enormes y costos ísimos aparatos que sólo pod ían ser adq u i ridos por los gobiernos y las g randes empresas , hasta que salieron al mercado las computadoras personales , más peq ueñas y baratas, que pod ían ser adq uiridas por todo el mundo. Al contrario de u n satél ite trad icional , que cuesta aproxi madamente 1 07 m i l lones de dólares , Kargieman está produciendo m i n isatél ites por 1 00 000 dólares, que pesan menos de dos ki los y que ya han sido lanzados al espacio de manera experi mental en cohetes de China y Rusia. El plan de Kargieman es i n u ndar el espacio con sus minisatél ites y ofrecer u n servicio que permita a cualquier persona crear aplicaciones para correr en esos satél ites , de la misma manera en que cualquier persona puede crear aplicaciones para i nternet. "Obviamente, los satél ites trad icionales y los n uestros no son iguales -me d ijo Karg ieman d u rante una larga entrevista -. Au nque tengan la misma capacidad , los n uestros enfrentan más riesgos , pues es más probable que se rompan y que fu ncionen mal , y tienen una vida úti l mucho más corta . Pero, por otro lado , son tan baratos que el mismo costo con el que antes pod ías poner u n satél ite en el espacio, ahora vas a poder poner 1 000 satél ites de los n uestros . Y entonces , si uno falla, no importa tanto, porque vas a tener u n a constelación de peq ueños satél ites que te va a permiti r ese l ujo sin que afecte los servicios del conj u nto . " El emprendedor argenti no -u n hombre que estudió ci nco años de matemáticas y l uego volvió a la u n iversidad sin haber completado su tesis para empezar a estud iar fi losofía - afi rma que la industria aeroespacial , a d iferencia de la computación , se ha mantenido congelada en el tiempo. Ambas industrias comenzaron siendo desarrol ladas por las fuerzas armadas, pero mientras que las com putadoras pasaron al consumo masivo , la industria aeroespacial ha permanecido en manos de los m i l itares, que sólo ahora están comenzando a tener competencia del sector privado . Los m i l itares que lanzaban satélites al espacio y luego los arrendaban a empresas de telefon ía , televisión e i nternet, req uerían satél ites muy g randes y seg u ros, porque no pod ían permitirse fal las: el costo que impl icaba enviar a u n astronauta a reparar s u s satél ites era i m pagable, expl icó . Los satél ites de Karg ieman , en cam bio, son descartables. Por lo tanto , req u ieren much ísimo menos inversión para aseg u rar su d u rabilidad . Karg ieman , a l igual q u e Branson , M usk y muchos otros nuevos aventu reros espaciales, sabía poco o nada de la industria aeroespacial antes de i ncursionar en el negocio. Pero d u rante u n viaje al Centro Espacial de la NASA, en 20 1 O, le llamó la atención el atraso tecnológico en el que se hal laban los prog ramas de la agencia espacial , que -por u n a combinación de falta de fondos e inercia , y también debido a la pérdida de apoyo pol ítico desde que el primer astronauta estadoun idense pisó la Luna- seg u ía uti l izando tecnolog ías obsoletas. "Me pareció incre íble lo que vi : estaban yendo al espacio con i ngen iería de los años setenta" , comentó. Una noche, sentado frente a su laptop, a las dos de la mad rugada, en Cal iforn ia, Karg ieman decidió que pod ía transformar la industria espacial . "NO SABÍA SI DEDICARME A LA TECNOLOGÍA O A LA FILOSOFÍA" En 20 1 0 , Karg ieman ten ía 35 años de edad y enfrentaba una especie de crisis existencial tras haber estud iado matemáticas y fi losofía en la U n iversidad de Buenos Aires y fu ndado varias empresas tecnológ i cas relativamente exitosas , pero en las cuales no se ve ía trabajando el resto de su vid a . H ijo de u n psiquiatra y de u n a psicoanalista de Buenos Ai res , la ciudad que seg ú n muchos tiene la mayor cantidad de psicólogos per cápita del m u ndo, Karg ieman siempre fue u n apasionado de la computación , desde que sus pad res le regalaron su primera computadora -u na Timex Sinclair-, a los nueve años. "Desde niño, me q uedé prendado de las computadoras" , recuerda. Siendo adolescente se convirtió en u n hacker, i nfl u ido, entre otras cosas , por la pel ícu la Juegos de guerra -el fi lme estadoun idense de 1 983 en el que u n joven hacker se i nfi ltra en las com putadoras del gobierno- y por su primo lvá n , que ten ía u n módem y ya comenzaba a experimentar con el nuevo aparato. J u ntos, los jóvenes comenzaron a hackear teléfonos públ icos y computadoras ajenas, ganándose cierta fama entre sus pares y -como suced ía con muchos otros hackers- asesorando a empresas sobre cómo proteger sus sistemas. Todavía muy joven , Karg ieman h izo su primer trabajo para la D i rección General I m positiva (DG I ) , la agencia recaudadora de impuestos de Argenti na. El d i rector de la DGI había contratado a u n amigo de Karg ieman para que j u ntara u n g ru po de hackers y probaran cuán seg u ros eran los sistemas de la agencia i m positiva . De al l í en adelante surgieron cada vez más ped idos de empresas y agencias gu bernamentales para que los jóvenes hackers trataran de vu l nerar sus sistemas de seg u ridad con el fi n de comprobar dónde estaban sus fal las. Tuvieron tantos ped idos que, a los 1 9 años, Karg ieman y su primo lván fu ndaron u n a empresa llamada Core Secu rity Tech nolog ies con la cual comenzaron a ofrecer sus servicios a cl ientes en el exterior. Al poco tiempo, tuvieron su pri mer cliente extranjero: una empresa canadiense. "Una vez que entras en ese ci rcu ito , es como una confabulación : todos se hablan con todos, y una vez que te conocen y haces u n buen trabajo, te l laman", recuerda Karg ieman . En 1 998, cuando ten ía 23 años, tuvo que abandonar la redacción de su tesis de g rado en matemáticas para mudarse a California: su empresa estaba creciendo rápidamente y sus fu ndadores ve ían g randes oportu n idades en los mercados de Brasi l y Estados U n idos. Y no se eq u ivocaron : Core Secu rity Tech nologies -hoy d ía con sede en Boston y con más de 1 00 empleados en Estados U n idos y otros tantos en Argenti na- pronto fue contratada por g randes empresas m u lti nacionales, como Amazon . Core Secu rity Tech nolog ies siguió creciendo, pero Karg ieman se reti ró en 2006 para cofu ndar Aconcag ua Ventu res , una empresa de capital de riesgo, con varios socios i nversionistas . La idea era excelente , recuerda Karg ieman : aprovechar el talento de jóvenes argentinos como él para inverti r en sus ideas y converti rlas en empresas g lobales . Pero las cosas no fu ncionaron como él esperaba, en parte porque la crisis económica mundial de 2008 provocó que los i nversionistas fueran m ucho más cuidadosos a la hora de apoyar proyectos incipientes . "Fue una experiencia muy frustrante" , recuerda Kargieman . El joven empresario q uería invertir en muchos proyectos, pero el consejo técn ico de Aconcag ua Ventu res sólo term i nó apoyando cuatro inversiones. De el las, sólo una estaba yendo viento en popa . Decepcionado, Kargieman comenzó a pensar en crear una nueva compañ ía que lo entusiasmara . Entonces se ded icó a estudiar fi losofía . En 2009 , ya casado, sin h ijos y con algu nos ahorros -"no muchos , porque en Core rei nvertíamos en la empresa todo lo que entraba"-, aceptó u n a oferta para real izar una consu ltoría en la U n iversidad de la Laguna, en las Islas Canarias, donde permaneció unos seis meses . De a l l í reg resó a Buenos Ai res y, a pri ncipios de 20 1 O -si n deci dir todavía si i n i ciaba una nueva empresa o ded icaba el resto de su vida a la filosofía , convertido en profesor u n iversitario-, vio en i nternet el llamado que hacía Singularity U n iversity, en Palo Alto , Cal iforn ia, para u n curso de verano en el que se presentarían las ú ltimas novedades sobre i n novación , y se i nscribió. "Llegué al curso y me senté frente a una mesa , delante de la cual había u n tipo que, cuando le preg u nté qué hacía , me contó que estaba organ izando una empresa para enviar cosas a la Luna -recuerda Kargieman-. Lo miré para constatar que no estaba bromeando. Era Robert Bob Richards, uno de los fu ndadores de Singularity U n iversity y precu rsor de Moon Express . Cuando le pregu nté cuál era su modelo de negocios , no me q u iso contar m ucho. Pero me obligó a pensar en el asu nto. Entonces me di cuenta de que había mucho por hacer en la industria espacial . " 34 LA NOCHE QUE LE CAMBIÓ LA VI DA Du rante los d ías sigu ientes , Kargieman comenzó a estudiar el tema de los satél ites , aprovechando que Singularity U n iversity se encontraba en el campus del Ames Research Center de la NASA. Au nque este campus no tiene nada de espectacu lar -se encuentra en una base m i l itar abandonada, cuyos ed ificios no han sido modern izados en muchas décadas- hay muchas empresas de la industria aeroespacial que tienen sus laboratorios a l l í . Kargieman empezó a hablar con cuanta persona pudo sobre la industria satelita l . "Un a noche, a las dos o tres de la mañana, estando e n uno de los halls de Singularity U n iversity, anal izando en m i laptop el mercado de servicios satel itales, pensé que había que hacer algo d iferente . Comencé a i nvestigar y me d i cuenta de q u e en pri ncipio parecía factible fabricar satél ites más peq ueños y más baratos. Esa noche me super entusiasmé y deci d í que me iba a dedicar a ese negocio. Vi la oportu n idad de instru mentar u n cambio i mportante en una industria que había estado estancada d u rante muchos años y que ten ía u n a gran potencial idad de mejorar n uestra vida", recuerda. Karg ieman comenzó a armar u n plan de negocios , ofreciendo a los i nversionistas una plataforma de satél ites baratos que pod ían ser uti l izados tanto para telefo n ía e internet como para tomar imágenes de la Tierra con propósitos de observación del cl ima y de las condiciones de los suelos para la agricu ltu ra , además de ofrecer servicios personal izados a q u ienes q u isieran uti l izarlos con una aplicación específica . Por ejemplo, cualq uier persona, en cualqu ier lugar del mundo, pod ría usar los peq ueños satél ites con el propósito de crear un canal de televisión excl usivo para su veci ndario , o u n canal temático para los hogares cuyos habitantes tuvieran un i nterés particular, o para permitir, a qu ienes practican surf, averiguar cuáles son las cond iciones del ag ua en las playas cercanas. "Esto va a abri r el m u ndo de l a s aplicaciones espaciales. Porque dichas aplicaciones, a largo plazo , no van a sal i r de n uestra empresa , sino de los usuarios , como ocu rrió con i nternet" , aseg u ra Karg ieman . En 20 1 O el empresario i naug u ró su nueva compañ ía , Satellogic, con la ayuda de algu nos inversion istas privados y del I NVAP , la empresa con sede en Bari loche, Argenti na, fu ndada en los años setenta por la Comisión de Energ ía Atómica de Argenti na y la Provincia de Río Negro . Au nque el gobierno argenti no i nvi rtió 1 .6 m i l lones de dólares con el fi n de usar los satél ites de Karg ieman para i nvestigaciones u n iversitarias, Satel log ic es una empresa privada, controlada por él, sin participación gu bernamental , aseg u ra su fu ndador. En abri l de 20 1 3 Satellog i c lanzó al espacio, en un cohete ch ino que también llevaba satélites de otros países, su pri mer satél ite , el CubeBug- 1 , apodado Capitán Befo, en honor a la canción del músico rockero argenti no Luis Alberto Spinetta . En agosto de ese mismo año, le siguió el seg u ndo satél ite , apodado Mano/ito en honor del personaje de Quino, creador de la ti ra cómica Mata/da. A med iados de 20 1 4 , Satellog i c lanzó a bordo de u n cohete ruso desde la ci udad de Yasny, Rusia, el minisatél ite Tita, en honor de la actriz Tita Merel lo. Era el pri mero de la empresa que se mandaba al espacio sin apoyo económico gu bernamental , y sería seg u ido por otros q u i nce en los sig u ientes doce meses , seg ú n dijo Karg ieman a la prensa. Ya para entonces , Karg ieman comenzaba a tener competidores en todos lados , i n cl uyendo a la propia NASA, a la U n iversidad de Stanford y a empresas como Planet Labs , que anunciaba planes para lanzar 28 minisatél ites antes de que final izara el año y que formarían u n anillo a l rededor de la Tierra y enviarían i nformación en tiempo real sobre congestionamiento vial y deforestación de zonas proteg idas. Todavía estaba por verse si Satellogic, la empresa de Karg ieman , se consol idaría como una de las l íderes en el campo de los m i n isatél ites . No obstante , ya había despegado y sus casi tres años de vida -u n periodo de tiempo nada despreciable en el m u ndo de la innovación- le daban una cierta ventaja en experiencia y conoci miento de mercado sobre muchas de sus com petidoras. EL ARTE DE REI NVENTARSE DE MAN ERA CONSTANTE Sería fáci l ver a M usk o a Branson como m i l lonarios excéntricos que adoptan la causa de la exploración del espacio para promocionarse a sí m ismos, o a sus empresas , pero no es el caso . Ambos han invertido buena parte de su fortu n a en esa causa, a veces poniendo en riesgo a sus g ru pos empresariales. En l ugar de gozar de su fortu na, o de acu m u lar cada vez más d i nero para seg u i r escalando en las listas de los hombres más ricos del m u ndo, optaron por arriesgar mucho de lo que ten ían -todo, en el caso de M usk - en aras de material izar su sueño de salvar a la h u man idad mediante la colon ización del espacio. Son empresarios que -al igual que el argenti no Kargieman- se rei nventan de manera constante , que no temen a los cambios y que viven m i rando hacia delante . En el caso de Branso n , toda su carrera empresarial fue una de rei nvención persistente , y una y otra vez el hecho de haberse rei nventado tras ci rcu nstancias adversas lo salvó de la bancarrota . Se reinventó cuando su revista Student quebró y comenzó a vender discos por correo; se reinventó nuevamente cuando em pezó a vender d iscos en tiendas comerciales después de que una huelga en correos acabó con su negocio de venta de d iscos por mensajería ; se rei nventó otra vez como empresario aeronáutico, y l uego como empresario galáctico. Y en el cam ino fu ndó cientos de compañ ías de todo ti po. Al momento de escri bir estas l íneas , las empresas de Branson emplean en conj u nto a más de 40 000 personas e incl uyen -además de su emporio musical y aeronáutico­ u n a red de trenes privados , varias tiendas de jeans, una cadena de g i m nasios, negocios de cosméticos , tarjetas de créd ito y com pañ ías de seg u ros. Branson , al igual que M usk y Guard iola, opina que no es saludable para ninguna empresa q uedarse haciendo siempre lo mismo. "Eso no es sólo l i m itante , sino que es pel igroso" , dice, mientras ya está pensando en su próxima aventu ra empresarial . 3 5 8 Salman Khan y las "escuelas al revés" "Nunca vamos a cobrar nada . . . Lo que hacemos es caridad pública " Salman Kha n , el hombre que está revolucionando la educación en el m u ndo con sus videos y sus ejercicios prácticos educativos gratu itos en i nternet, no ha ganado fortu nas como lo h i cieron en su momento Bill Gates , Steven Jobs y Mark Zuckerberg . Y q u izás n u nca lo haga. Sin embargo, Khan i rrad ia una satisfacción personal mucho mayor que la de la mayoría de los otros grandes i n novadores de i nternet. A d iferencia de muchos , es un "innovador social", cuya misión como empresario es ayudar a los pobres de todo el mundo. Y lo está log rando con creces. No es casual que la revista Time lo haya i n cl u ido en su lista de las 1 00 personas más infl uyentes del mundo, ni que la revista Forbes lo haya puesto en su portada como el pionero de la educación del siglo XXI . Su sitio Khan Academy (www . khanacademy.org ) en YouTu be no sólo tiene u nos 60 m i l lones de visitantes por año, que reciben clases g ratu itas de matemáticas, álgebra , historia y otras asignatu ras escolares en 28 id iomas , s i n o q u e está poniendo patas para arriba a todo el sistema d e enseñanza trad icional en Estados U n idos y en cada vez más pa íses del mundo. Khan se ha convertido en la cara más visible del nuevo fenómeno de las flipped schools, o "escuelas al revés" , en las que los jóvenes en lugar de estudiar en la escuela y hacer las tareas en su casa, estud ian en su casa con videos i nteractivos y hacen las tareas en la escuela, con la ayuda de sus maestros. O sea , exactamente al revés de como lo hici mos la mayoría de nosotros. Seg ú n aseg u ra Kha n , él n u n ca venderá su empresa , ni cobrará por sus videos educacionales , n i pond rá publicidad en ellos. Lo que lo motiva , d ice , es cambiar rad icalmente la forma del aprendizaje de los n i ños en la escuela, y así mejorar el m u ndo. "Nuestra misión es proveer educación g ratu ita de pri mer n ivel para todos , en cualquier lugar del mundo. Entonces, no sólo seg u i remos ofreciendo n uestros materiales en forma g ratu ita , sino que no nos convertiremos n u nca en una empresa comercial , n i aceptaremos publ icidad", señaló. 1 Cuando lo entrevisté d u rante más de una hora desde su oficina en Mou ntain View, en el corazón de Silicon Val ley, Khan -u n hombre de 37 años de edad de aspecto juven i l , criado en Nueva Orleans, d e pad res d e I n d i a y Bang ladesh­ ya ten ía u nos 50 empleados en la Khan Academy, y su empresa sin fi nes de l ucro contaba con u n presupuesto operativo de 1 3 m i l lones de dólares an uales. 2 Desde que fu ndó el sitio web del Khan Academy en u n cuarto de su casa, en 2008 , ayudó a decenas de m i l lones de estudiantes , en 2 1 6 pa íses, a mejorar su ren d i miento en la escuela. Sin em bargo, como a muchos de ustedes al leer estas l íneas , al pri n ci pio me costó creer que había hecho todo esto por puro altru ismo. Su biog rafía no era la de un joven idealista desi nteresado en las cosas materiales , sino todo lo contrario. La formación académ ica de Khan era la típica de u n joven que q uería converti rse en u n su perejecutivo, o en el fu ndador de una empresa que ganara m i l lones de dólares . Khan se g rad uó de cuatro carreras en las mejores u n iversidades del mundo: obtuvo l i cenciatu ras en matemáticas , i ngeniería electrón ica y ciencias de la computación en el Massach usetts l n stitute of Tech nology {MIT), luego u n a maestría en computación también en el M IT, y posteriormente otra maestría en ad ministración de empresas en Harvard . U n a vez g rad uado de Harvard , comenzó a trabajar en u n fondo de i nversiones, Woh l Capital Management, anal izando proyectos de i nversión . O sea que su carrera estaba encami nada hacia un puesto donde pod ría ganar much ísimo d i nero. ¿ Era sincero el altru ismo de Khan , o era una estrateg ia para constru i r g rad ual mente u n i m perio educativo en i nternet, a la espera de venderlo en el momento oportu no?, me preg u ntaba antes de entrevistarlo . "NUNCA VAMOS A COBRAR NADA" Apenas comenzada la entrevista , le preg u nté con qué d i nero se mantiene el Khan Academy y él mismo. Y también q u ise saber si no vendería el Khan Academy cuando fuera el momento adecuado, para ganar cientos de m i l lones de dólares , como lo h izo Zuckerberg con Facebook una vez que esta empresa log ró u n vol u men extraord inario de seg u idores. Khan meneó la cabeza como diciendo que no, y señaló: -Tú sabes , Khan Academy es una organ ización rara , porque en m i vida anterior yo trabajaba en una industria con fi nes de lucro , y vivo en el med io de Silicon Val ley, y de muchas maneras nos parecemos a las trad icionales empresas de Sil icon Valley, porque estamos en internet. Pero no lo somos . De hecho, n i siquiera somos una empresa . Somos u n a organ ización sin fi nes de l ucro y n uestra misión es dar educación gratu ita a todo el m u ndo. N u nca vamos a cobrar, n i vas a ver publicidad en n uestro sitio. Esto es por una creencia fu ndamental . A mí me d io tanta satisfacción cuando empecé todo esto , ayudando con clases de matemáticas a mis primos; me d io tanta g ratificación psicológica recibir cartas de la gente que me decía que los estaba ayudando , que sentí que todo esto era demasiado importante como para que sólo fuera una empresa . -Pero , ¿de qué viven? -i nsistí. -Ésa es u n a preg u nta muy normal : cómo pagamos las cuentas . La respuesta es simple: nos mantenemos g racias a la fi lantropía. Tenemos fondos sign ificativos de la Fundación Gates , de Goog le, de An n y John Doerr, de Reed Hasti ngs de Netfl ix, de la fu ndación de Carlos S l i m , de la fu ndación de Jorge Lema n n en Brasi l y de m uchas, muchas más. El los ven esto como parte de su aporte fi lantrópico a la educación . La cantidad de personas que ayudamos y potenciamos es tan g rande que el los consideran esto como una buena inversión fi lantrópica . -A ver si entend í bien : los videos son totalmente g ratu itos para todos , y no hay absol utamente n i nguna publ icidad de ningún ti po , en ningún lado . . . -volví a insisti r. -Correcto . El Khan Academy no tiene fi nes de l u cro . Y yo no soy d ueño de Khan Academy. N adie es dueño de Khan Academy. Es caridad públ ica . Los videos son g ratu itos. No sólo los videos , sino también el software educativo , que es excelente; en mi opinión el más moderno, mejor que cualqu iera que está d ispon ible a la venta en el mercado, y que también es g ratu ito. Todo lo pagan las fu ndaciones y donaciones filantrópicas. "EMPECÉ HACIENDO VI DEOS PARA MI PRI MA" Khan me contó que lo que se convi rtió en su g igantesca academia en i nternet nació en 2004 , cuando -viviendo en Boston- comenzó a darle clases de matemáticas por teléfono a su prima Nadia, de 1 2 años, que vivía en N u eva Orleans. La familia de Nadia vino a Boston de visita , y la madre de la niña le contó a Khan que su h ija estaba ten iendo problemas en la escuela porque le estaba yendo mal en matemáticas. "Yo trabajaba como analista en u n fondo de i nversiones (Wohl Capital Management), y mi prima Nadia necesitaba ayuda en matemáticas, por lo cual empecé a darle clases telefónicamente -me contó Khan-. Eso em pezó a fu ncionar bien . Ella comenzó a mejorar el ren d i miento en sus clases de matemáticas, y empecé a darles clases a sus hermanos menores , Al i y Arman . Entonces, comenzó a ci rcu lar en la familia la noticia de que yo estaba dando clases particu lares g ratu itas. Y, por supuesto, cada vez más miembros de mi familia -y cada vez parientes más alejados- comenzaron a ped irme que ayudara a sus h ijos . " "Dos años después, en 2006, y a l e s estaba dando clases todas las noches a 1 O o 1 5 primos y am igos de la fam i l ia", recuerda Kha n . En ese momento, todavía no estaba haciendo videos , pero había empezado a hacer un software para ayudar a que sus primos pudieran hacer ejercicios prácticos de lo que les estaba enseñando, y que el software les h iciera las correcciones necesarias , y les diera el pu ntaje correspondiente . "Después, u n amigo me sug i rió que convi rtiera mis clases en videos , para poder subirlos a internet, a YouTu be, y poner su contenido a d isposición de todos mis primos de una vez. Al princi pio pensé que era una idea tonta . Le d ije: 'YouTube es para poner videos de gatitos tocando el piano; no es para cosas serias como matemáticas' . Volví a mi casa , me sobrepuse al hecho de que no había sido m i propia idea , y deci d í i ntentarlo" , recordó. "Los pri meros dos videos que puse en YouTube eran sobre conceptos de álgebra y preálgebra . Después de u n tiempo, s e me h izo claro que muchas otras personas, además de mis pri mos, los estaban viendo. La audiencia seg u ía creciendo, y yo trabajaba sobre el software. Entonces, en 2009, esto ya era lo ú n ico en que pensaba . Ya ten ía como más de 1 00 000 personas m i rando los videos . F u ndé el Khan Academy como una academia, con la misión de hacer videos educativos gratu itos para cualq uier persona en cualq u ier parte del mu ndo", ag regó. "Todo comenzó con mi prima Nadia." UNA CULTURA FAM ILIAR DE LA EDUCACIÓN Todavía u n tanto escéptico sobre su historia, le pregu nté a Khan qué lo había motivado a darles clases g ratu itas por teléfono a casi una docena de sus pri mos. Au nque sab ía que los estud iantes de la I nd ia sobresalen en las u n iversidades de Estados U n idos y había visto con mis propios ojos la im portancia que las fam i l ias le dan a la educación en I n d ia en mis viajes a ese pa ís, me costaba pensar que u n joven en Estados U n idos, en l ugar de sal i r a los bares a d iverti rse , le estuviera dando lecciones de matemáticas gratu itamente a sus primos varias noches por semana. -¿Por qué lo hacías? -le pregu nté . -Bueno, te voy a dar vuelta a la preg u nta : yo no entiendo por qué no lo hacen más personas -respondió Kha n . Qu izás por ser h ijo de madre soltera , y criarse s i n la presencia de su pad re, la familia extend ida siempre había sido especial mente i mportante para Kha n . "Creo que poder conectar con u n miembro de la fam i l i a es algo sumamente gratificante para cualq uiera . A medida que crecemos y nos hacemos i ndependientes , em pezamos a vivir n uestras propias vidas y sólo vemos a n uestra familia en reencuentros familiares, o cenas. Eso es algo muy su perficial . Y todos anhelamos tener una conexión con la familia extendida . Todos deseamos poder conectar con n uestros parientes . No era solamente mi prima la que se beneficiaba , era yo también el que me beneficiaba . Pod ía establecer u na conexión . En u n sentido más práctico, cuando alguien tiene 1 1 o 1 2 años, ésa es la edad en donde uno puede real mente ayudar a alguien , cambiarle su mentalidad", me expl icó. Cu riosamente, Khan no viene de una fam i l ia adi nerada, como uno pod ría imag i narse de alguien que desecha ganar m ucho dinero para ded icarse de lleno a ayudar a otros . Nació en N u eva Orleans y su pad re , u n ped iatra nacido en Bang ladesh , se separó de su mad re cuando era muy peq ueño. "Nunca pude conocer bien a mi pad re antes de su fal leci miento. Fui criado por mi madre , que era madre soltera", me contó Kha n . Seg ú n recuerda Kha n , d u rante su i nfancia eran pobres . Su mad re trabajaba en u n su permercado, y también en u n hospita l . "Nos manten íamos con lo justo. M i mad re h izo muchos trabajos , pero contábamos con med ios muy escasos", afi rma . Sin embargo, como muchas fam i l ias indias en Estados U n idos que sobresalen por las buenas cal ificaciones de sus h ijos, su madre -q ue ten ía u na l icenciatu ra u n iversitaria- siempre había ten ido como prioridad darles una buena educación . Ten ían una cu ltu ra familiar de la educación . " M i hermana, que es tres años mayor que yo, era muy buena alumna. Ella fue mi mentora . También , entre n uestro círcu lo de am igos había muchas personas que yo ve ía , muchos d e los pad res de m i s amigos eran doctores o ingen ieros . Entonces, creo que esa combi nación me ayudó a darme cuenta de que la educación era algo muy im portante" , me señaló. "Durante la mayor parte de mi educación fu i u n buen a l u mno. No era u n a l u mno sobresal iente , pero creo q u e alrededor d e l déci mo grado, comencé a darme cuenta de la im portancia de la educación . Me di cuenta de que si realmente quería ser exitoso en la vida , i ba a tener que tomarme en serio m i educación . Y ahí es donde me empecé a tomar los estud ios más seriamente . Comencé a ser u n poco más competitivo, de una manera sana. Entonces, eso es lo que me ayudó a entrar en MIT cuando estaba en la escuela , eso fue lo que me empujó hacia adelante" , ag regó. Tras reci bir sus cuatro títu los en MIT y Harvard , Khan comenzó a trabajar en Woh l Capital Management casi por casualidad . "Es gracioso, pero yo ni siq uiera sab ía lo que era u n hedge fund (fondo de cobertura) cuando fu i a la escuela de negocios de Harvard . Pero tomé una clase sobre mercados de capitales y me encantó. Y le pregu nté a m i profesor qué profesión puedo hacer que tenga que ver con esa clase, y me d ijo que pod ía trabajar en un fondo de cobertu ra . Y le d ije, pero ¿qué es un fondo de cobertu ra? Aprend í lo que era y l uego encontré u n trabajo en u n fondo de cobertu ra muy peq ueño con u n mentor y u n jefe i ncre íble. Real mente me gustaba mucho ese trabajo, era fasci nante, era i ntelectual mente desafiante , y pude aprender cómo fu ncionaba el mundo de las i nversiones . Era u n trabajo en donde estaba haciendo una buena carrera , ganando u n buen salario. Si eventualmente me promovían al puesto de mi jefe como jefe de portafolio, pod ría haber ganado u n muy buen sueldo. Entonces, no es que dejara ese trabajo porque no me gustara . Real mente me gustaba mucho. Lo que pasa es que Khan Academy era a ú n más fasci nante para m í, me daba una recompensa psicológ ica aún mayor'' , me expl icó . LA CARTA QUE LE CAM BIÓ LA VIDA Cuando le preg u nté en qué momento preciso tomó la decisión de dejar su trabajo de banq uero, y cuán difíci l le resu ltó dar el paso, Khan me contó que en 2008 había estado trabajando en los videos y el software educativo d u rante 2 o 3 años, y le resu ltaba cada vez más evidente que lo que estaba haciendo como u n hobby ten ía u n potencial enorme. Pero estaba recién casado con su actual esposa U maima Marvi , u na méd ica especial izada en medicina i nterna, y la decisión de ded icarse de l leno a hacer algo sin ninguna retri bución económica no era fácil . " M i esposa y yo revisábamos n uestras fi nanzas , n uestras deudas de la u n iversidad , y decía mos que no era el momento de empezar una organ ización sin fi nes de lucro", recuerda. Pero hacia finales de 2008 , el vol u men de estudiantes que estaban siguiendo los videos del Khan Academy era tan g rande que Khan ya no se daba abasto . Para principios de 2009, el sitio de i nternet estaba siendo uti l izado por más de 1 00 000 personas. Y cada vez más gente ped ía más materiales para poder aprobar más asig natu ras en la escuela . "Em pecé a reci bir muchas cartas de personas d iciéndome cuanto los había ayudado. Había u na carta en particu lar, de u n estudiante afroamericano, que decía que n u nca nadie lo había tomado en serio, que le i ba mal en la escuela , que no i ba a i r a la u n iversidad . Y encontró Khan Academy en la red , al azar, como una ayuda d u rante el verano. Y contaba que después, cuando tomó el examen para ingresar en la u n iversidad , había contestado todas las pregu ntas de matemáticas bien , y que eso n u nca le había pasado antes. Entonces , este a l u mno, al que n u nca antes le había ido bien en matemáticas, ahora se encontraba con que en la u n iversidad todos decían que era u n genio en matemáticas, y que se debía especial izar en ello. Recuerdo particu larmente esa carta . Reci bimos muchas más desde entonces , y em pezamos a reci bir atención y reconoci miento . Entonces, mi esposa y yo, dij i mos: 'bueno, tenemos ahorros' , que en real idad era el d i nero con el que íbamos a empezar a comprar una casa , pero d ije voy a i ntentar hacerlo d u rante u n a ñ o , y q u izás la gente s e dé cuenta de lo beneficioso que es lo que estamos haciendo, y q u izás alg ú n fi lántropo se decida a ayudarnos y me pag uen u n sueldo razonable, para poder ded icarnos a esto ." LA PRI MERA DONACIÓN Conseg u i r la primera donación no fue fáci l . El Khan Academy seg u ía sumando estud iantes, pero nad ie pon ía u n peso en el proyecto. U na y otra vez, los empresarios a los que se acercaba Khan le decían que su labor era muy meritoria, pero que por el momento no pod ían aportar d i nero. En tota l , pasaron nueve meses hasta que l legó la pri mera donación sign ificativa , y fue de la manera más inesperada . "Cuando u n o comienza algo así, u n o e s m u y ingen uo", recuerda Kha n . "Uno piensa que la gente se va a dar cuenta de que uno está haciendo algo muy i mportante , y que se trata de una buena causa que req uiere financiamiento, porque necesita emplear a muchas personas. Pero tuve muchas conversaciones, fu i rechazado por muchas personas . Después de 9 meses, em pecé a estresarme cada vez más. Em pecé a actual izar mi cu rrícu l u m , pensando que no me q uedaba más que presentarme a algún nuevo trabajo. Había nacido mi h ijo, y estábamos gastando n uestros ahorros ." Para colmo, Khan y su esposa se habían mudado de Boston a Sil icon Val ley, uno de los lugares más caros de Estados U n idos , cuando el banco de i nversiones para el que trabajaba Salman se había mudado a l l í. La primera donación i mportante vino de An n Doerr, la esposa de John Doerr, u n m u lti mil lonario de Silicon Valley que había hecho su fortu na como i nversion ista de riesgo en empresas de tecnolog ía . Khan había recibido u n e-mail de ella bajo el rótu lo de "Soy una gran ad m i radora", y -por supuesto- lo había abierto con gusto i n med iatamente. Su autora , a q u ien Khan no había identificado de inmediato como la mujer de John Doerr, le preg u ntaba a qué d i rección física pod ía mandarle una donación . No era nada in usual , porque mucha gente le había enviado de esa forma donaciones de 1 O o 20 dólares, y en algunos casos hasta 1 00 dólares . Pero al poco tiempo, en mayo de 201 O, vino una donación de An n Doerr de 1 O 000 dólares. Khan le agradeció por correo electrón ico, y ella le sug i rió que se encontraran en las prox1 mas semanas para a l morzar, para que Khan le contara más sobre su academia en l ínea . "Vivía cerca y nos j u ntamos a al morzar. Me preg u ntó cuál era mi misión , y le d ije que quería crear una educación g ratu ita para cualq u ier persona en cualq uier lugar del mundo. Me d ijo que le parecía una meta ambiciosa , pero que no entend ía cómo me estaba manteniendo económicamente . Y le d ije: 'la verdad es que ya no me puedo mantener' y le conté que estaba viviendo de mis ahorros . An n se q uedó sorprend ida . Volví a mi casa , y apenas estacioné el carro en la puerta reci b í u n mensaje de texto de ella d iciendo: 'Tienes que poder mantenerte económicamente . Te acabo de mandar 1 00 mil dólares' . " LOS ELOG IOS DE B I LL GATES Y CARLOS S L I M A l mes sigu iente de su comida con An n Doerr, Khan recibió otro mensaje de texto tanto o más g rato de su pri mera donante . Khan se encontraba conduciendo una escuela de verano que había i n iciado para estudiar de cerca el fu ncionamiento de la enseñanza "al revés", en donde los n i ños van a la escuela a hacer sus tareas. En med io de una clase , vio que ten ía u n mensaje de An n y lo abrió de inmediato. "Como te imaginarás, me tomo sus mensajes de texto muy seriamente" , me señaló con una son risa . Su benefactora le decía que estaba en ese momento en una conferencia con 1 000 personas en el Festival de I deas de Aspe n , en donde estaba hablando B i l l Gates, y que Gates se había pasado los ú ltimos ci nco m i n utos d iciendo maravi l las del Khan Academy. Khan no pod ía creerlo. Jamás había conocido a Gates , ni había llegado a nadie cerca de él . "Pensé que estaba soñando", recuerda Kha n . Term i nada su clase , Khan corrió a su computadora , y d u rante varios d ías comenzó a buscar en YouTu be para ver si encontraba la conferencia de Gates, hasta que fi nal mente la encontró. Gates estaba en el escenario, respondiendo preg u ntas de u n entrevistador ante el público y contando que había descu bierto u n sitio de i nternet extraord inario llamado khanacademy.org , y que lo estaba usando él mismo para ayudarle a su h ijo Rory, de 1 1 años, a resolver problemas de matemáticas y álgebra . Gates contaba que Rory estaba "devorando" los videos cortos de Khan de todas las asig natu ras. Acto seg u ido, el fu ndador de M icrosoft relataba la historia de Kha n , y cómo había ren u nciado a su trabajo de banquero para ded icarse de lleno a mejorar la cal idad de la educación , agregando que "fue una verdadera suerte que su m ujer le permitiera ren u nciar a su empleo de banquero". Seg ú n recuerda Kha n , cuando vio el video de Gates en YouTube "me puse muy contento, pero también me puse muy nervioso, porque esos videos estaban pensados para mi pri ma Nadia, no para Bill Gates" . Al poco tiempo, Khan recibió u n l la mado del jefe de gabi nete de Gates, q u ien le dijo que Bill quería conocerlo, y si tend ría d ispon ibil idad en su agenda para viajar a Seattle y conversar acerca de si la Fu ndación Gates pod ía ayudar al Khan Academy. Khan recuerda que m i ró su agenda , que estaba total mente en blanco, y respondió -tratando de sonar lo más serio posible -: "s í, claro, voy a hacer u n espacio para poder ir" . L a reu n ión con Gates s e llevó a cabo el 2 2 de agosto d e 201 O en Seattle . Khan estaba más que nervioso . Seg ú n recuerda, le contó a Gates y a s u s asesores sobre lo que estaba haciendo el Khan Academy, pero estaba tan ansioso que ten ía 20% de su mente concentrada en lo que estaba d iciendo, y el restante 80% en pensar: "¿Te das cuenta de que el ti po que tienes enfrente y escuchándote es Bill Gates?" Fi nal izada su exposición , Gates h izo algu nas pregu ntas, y terminó d iciendo: "Esto es fantástico" , recuerda Kha n . Semanas después, en septiembre de 20 1 0 , la Fu ndación Gates anunció su pri mera donación para el Khan Academy, de 1 . 5 mil lones de dólares. Casi simu ltánea mente, Goog le donó 2 m i l lones de dólares, y el Khan Academy comenzó a reci bir atención mundial. En octu bre de 201 O , Khan recl utó a su ex compañero de escuela secu ndaria y del M IT, Shanta n u Sinha, que trabajaba en la consu ltora McKi nsey & Co . , como presidente del Khan Academy, y a varios otros desarrol ladores de software, y mudó las operaciones del Khan Academy de su casa a una oficina. Su sueño de crear una empresa sin fi nes de l ucro para revol ucionar la educación en el mundo empezaba a converti rse en real idad . Alg ú n tiempo después, l legó a verlo el mag nate mexicano Carlos S l i m , q u ien estaba en Cal iforn ia visitando a su amigo John Doerr. Hablando sobre cómo mejorar la cal idad educativa , Doerr le d ijo a S l i m : "Tienes que conocer a Sal man Khan". Seg ú n recuerda Kha n , "nos encontramos, y en ese pri mer encuentro Carlos Slim me propuso trabajar ju ntos . Obviamente, me sentía muy honrado" . 3 Khan viajó a México invitado por la Fu ndación S l i m , y con la ayuda de esta ú ltima la Khan Academy empezó a traducir cientos de videos de matemáticas al español . A fi nes de 20 1 3 , la Khan Academy i naug uró su sitio web en español , es . khanacademy.org , con prácticamente todos sus videos, ejercicios prácticos y tablas de prog reso traducidos al español . LA IDEA DE LAS FLIPPED SCHOOLS O "ESCUELAS AL REVÉS" Khan me advirtió de entrada que la idea de las flipped schools, o "escuelas al revés" , no había sido inventada por él, sino que andaba dando vueltas desde hace años. Seg ú n me contó, había escuchado el término por primera vez en 2008 , cuando em pezó a reci bir e-mails de maestras que le decían que gracias a sus videos estaban dando clases "al revés", con excelentes resu ltados. "Lo que me estaban d iciendo los maestros es que en vez de dar las clases en la escuela , estaban mandando a los a l u mnos a ver mis videos en sus casas, cada uno a su propio ritmo, y uti l izaban el tiempo y el espacio de clase para resolver problemas y hacer ejercicios" , recordó Kha n . "Y eso es un cambio muy simple. Lo que se hacía antes en la clase, lo pueden ver los ch icos en su propio tiempo y a su propio ritmo. Y lo que sol ía ser tarea para el hogar, que el a l u m no ten ía que hacer solo, ahora lo puede hacer en la clase, con los otros n i ños cerca , con sus maestros cerca . Y el maestro puede detectar en qué n ivel está cada a l u m no, y ayudarlos a resolver problemas. Y cuando se hace esto, empiezan a pasar muchas cosas positivas . " -¿Como q ué? -pregu nté . -Las lecciones fuera del aula, en casa , empiezan a ser más interactivas, porque el alumno puede verlas a su propio ritmo, rebobi narlas y escucharlas de nuevo . Y no hace falta tomar notas de todo, porque las lecciones en video están siempre all í para volver a consu ltarlas. Apenas sacas las lecciones del aula, perm ites que el aula sea un espacio en donde cada alumno puede estudiar a su propio ritmo. Y si cada alumno puede estudiar a su propio ritmo, los a l u mnos que están más avanzados pueden ayudar a los al u m nos que van más lento. Entonces , el "dar vuelta" a las clases no fue m i idea , pero la Khan Academy es u na herramienta que sirve para hacerlo, y para ofrecer u n aprendizaje personal izado, en que los a l u mnos puedan aprender conceptos y avanzar cada uno a su propio ritmo. ELI M I NANDO LAS "LAGUNAS" DE LAS CLASES Seg ú n Kha n , la combinación de videos y ejercicios educativos personal izados para el n ivel de cada a l u m no permite u n cambio fu ndamenta l : eliminar las "lag u nas" o huecos que les q uedan a los estudiantes cuando faltan a una clase por estar enfermos, o no term i nan de entender u n concepto. En el sistema educativo trad icional , el tiempo designado para aprender una materia es fijo, mientras que la comprensión de los a l u mnos es variable. En otras palabras, la clase debe conti nuar a toda costa , para cu mplir con los req uisitos de enseñar cada materia en u n plazo determ i nado, independientemente de cuanto haya aprendido cada a l u m no. Y las cal ificaciones de los alum nos en el sistema educativo trad icional reflejan ese modelo: los estudiantes aprueban si demuestran que, en el mejor de los casos , respondieron correctamente 70% u 80% , o 90% de las pregu ntas de un examen . Pero eso, al mismo tiempo, sign ifica que se q uedan sin entender 30% o 20% , o 1 0% de la clase, y eso les q u ita los fu ndamentos necesarios como para avanzar en las próxi mas clases. Si u n alumno no entiende conceptos de matemáticas , le resultará d ifíci l seg u i r la clase de álgebra , y as í sucesivamente . Con el tiempo, los déficits de conocimiento se acu m u lan , y a los estudiantes les cuesta cada vez más seg u i r sus estud ios . M uchos se q uedan tan atrás que term i nan repitiendo el g rado, y abandonando la escuela . En la academia de Kha n , en cambio, ningún estud iante avanza hacia la próxi ma clase si no entendió 1 00% de la clase anterior. Esta idea , conocida en ing lés como mastery learning, ya había sido popularizada por Benjamin Bloom en 1 968, pero no había log rado i mponerse en Estados U n idos. Era muy d ifíci l lograr que los maestros pudieran seg u i r ind ividual mente los prog resos de cada estud iante, especialmente en clases grandes. Y si los maestros log raban hacerlo, estaba el problema de cómo darle a cada estud iante los ejercicios y explicaciones que necesitaban para cu brir sus respectivas "lag u nas" . Au nque q u isiera n , los maestros no pod ían hacerlo, porque ten ían que cu mplir con sus tiempos . La clase debía conti n uar. La d iferencia hoy en d ía es que, con la educación en l ínea , los maestros pueden su perar fáci l mente estas d ificu ltades , arg u menta Kha n . Si el estud iante no entiende algo del video que está viendo, aprieta el botón de "pausa" y lo ve nuevamente . Y si todavía no lo entendió, tiene d ispon ible u n ejercicio específico para ayudarlo a resolver ese problema. Y el maestro, a su vez, puede ver en su pantalla en detalle hasta donde avanzó cada uno de sus alu mnos, y en que problemas tuvieron más d ificu ltades , lo que les perm ite enfocarse en estos ú lti mos. Y si algún estud iante tiene d ificultad en entender algo porque se olvidó de una cosa que aprendió el año pasado, no hay problema. A d iferencia del pizarrón , la computadora no se borra : las clases no desaparecen n u nca , porque están siempre d ispon i bles en l ínea . Seg ú n Kha n , por primera vez en la historia, podemos log rar que los estudiantes no tengan más "lagunas" en sus estudios. ¿SE ACABARÁN LOS MAESTROS DE CARNE Y HUESO? Escuchándolo hablar sobre las ventajas de los estud ios interactivos por i nternet, no pude sino pregu ntarle cuál será el futuro de los docentes, y si se trata de una profesión desti nada a desaparecer. -¿Qué opi nas de los críticos que dicen que si los videos van a remplazar a los maestros , eso tendrá consecuencias negativas, porque no hay manera de que la tecnolog ía pueda enseñar tan bien como una maestra de carne y hueso? -le pregu nté . -Estoy total mente de acuerdo con esa idea . Yo tengo h ijos peq ueños y q u iero que ellos vayan a una escuela, un lugar físico, y q u iero que tengan profesores de cal idad y compañeros en esa escuela . Cuando la gente habla de algo virtual , en seg uida empieza a sospechar que eso va a sustitu ir a lo físico. Comercio electrónico versus comercio físico. Pero para nosotros, la Khan Academy es una herramienta para potenciar a la escuela física . -¿ U na herramienta . . . . ? -S í, u na herra mienta . Nosotros podemos ayudar a d istribuir la i nformación , podemos ayudar con los ejercicios de práctica , con las correcciones de los ejercicios , podemos darles tableros a los maestros para que puedan seg u i r detal ladamente el prog reso de cada a l u mno, porque creemos que los maestros son el elemento más i mportante del aprendizaje del alu mno. Lo que permite toda esta tecnolog ía es que el maestro pueda dedicarle todo su tiempo a la interacción h u mana. El maestro puede detectar en qué n ivel está cada a l u m no, cuáles a l u mnos están bien , y cuáles tienen d ificu ltades . Y el maestro puede sentarse después con cada alu mno, y aseg urarse de que el alumno no se q uede atrás. Entonces , nosotros considera mos que el maestro es el elemento más i m portante de todo este proceso . -¿A eso te refieres cuando hablas de la "ed ucación personal izada"? -Absol utamente. Esta idea de educación personal izada no es nueva . Si vas 400 años para atrás y piensas en q u ien ten ía una educación , muy pocos la ten ía n . Los que la ten ían eran los nobles y los prínci pes . El los ten ían tutores personales, muchas veces ten ían muchos tutores personales . Y ese tutor personal adaptaba la educación a lo que ese príncipe entend ía o no entendía . Si vas 200 años para atrás, empiezas a ver educación masiva , ah í es donde se empiezan a meter a 30 niños en u n aula, moviéndolos a todos al mismo ritmo, dándoles a todos la misma clase, que algu nos entienden y otros no. -¿Y entonces? -Entonces se llega el pu nto en que la clase se divide: algu nos van a conti n uar estudiando en la u n iversidad , y otros no. Ahora , con la tecnolog ía , podemos personal izar las clases para que el maestro esté l i bre para poder trabajar ind ividual mente con cada alu mno, para trabajar al n ivel de cada alu mno, y para que todos los a l u mnos puedan ir a la u n iversidad . Y lo que estamos viendo en las au las físicas en coleg ios públ icos , colegios privados, barrios ricos , barrios pobres , es que si dejas que cada a l u m no trabaje a su propio ritmo, empiezas a ver alum nos que pensabas que no eran buenos en matemáticas, que no estaban i nteresados, y que de repente se empiezan a interesar porque han pod ido aprender a su propio ritmo. EL MODELO EDUCATIVO PRUSIANO El modelo con el que nos educamos casi todos nosotros es el instaurado por el rey de Prusia en el siglo XVI I I , que estableció la educación pri maria gratu ita y obl igatoria, entre otras cosas con el propósito de crear una clase trabajadora dóci l , respetuosa de la autoridad , y cuyos integrantes se acostu mbraran desde muy n i ños a cu mplir horarios . La idea era que los n i ños aprendieran a respetar la autoridad de sus pad res , sus maestros, sus sacerdotes y su rey, y a levantarse todos los d ías a la misma hora para ir a sus trabajos. Johann Gottl ieb Fichte, el fi lósofo que i m pulsó este sistema educativo, escribió que "si q u ieres tener i nfl uencia sobre una persona, tienes que hacer más que tan sólo hablarle: tienes que formar ese joven , y formarlo de tal manera que no pueda hacer otra cosa que lo que q u ieras que haga" . 4 Au nque loable por haber instaurado la educación pri maria obligatoria y gratu ita , el modelo prusiano no ocu ltaba ser un mecan ismo de control pol ítico. M uchos críticos antes que Khan ya habían señalado que el modelo educativo prusiano, al terminar con la educación fragmentada e individ ual izada, le permitía al rey transmiti r a todos los n i ños su pensamiento pol ítico med iante progra mas de estudios redactados por el gobierno. Pero más allá de los contenidos educativos, el modelo de clases en sí mismo conten ía formas mucho más sutiles de moldear la mente de los alu mnos: los alum nos estaban sentados en fi las para escuchar las disertaciones de su maestro, se levantaban cada vez que entraba el profesor, y las clases estaban separadas en "materias" , que debían ser memorizadas cada una en sí misma, y sin relación con las demás, para no esti mular el pensamiento crítico de los estudiantes . Y las "materias", a su vez, eran d i ctadas en periodos sucesivos de 50 min utos cada una, para que los estud iantes saltaran de una a otra , con constantes i nterru pciones que no les permitieran desarrollar ideas pel igrosas . Apenas terminaba la lección contemplada en el prog rama de estudio, sonaba una campana , y term i naba la clase. El modelo Prusiano servía muy bien a los propósitos del rey, y también ayudó a crear una clase media de trabajadores man uales que se emplearon en las fábricas d u rante la Revolución I ndustrial, pero ya no sirve para la econom ía de la innovación del siglo XXI , argumenta Kha n . Hoy en d ía , hace falta exactamente lo contrario: incentivar l a creatividad y l a facu ltad d e resolver problemas d e los alu mnos. Seg ú n u n estud io de Cathy N . Davidson, profesora de la U n iversidad de D u ke y cod i rectora de la Fundación MacArth u r de Medios Dig itales y Com petencias de Aprend izaje, 65% de los n i ños que empiezan la escuela este año terminarán trabajando en em pleos que aún no han sido inventados . 5 Ya está ocu rriendo: mil lones de niños que ingresaron en pri mer grado en 1 960 jamás se hub ieran i maginado que terminarían trabajando en la industria de las computadoras personales, que no existían cuando habían nacido. Y m i l lones de los que entraron en pri mer grado en 1 970 jamás se h u bieran imagi nado que trabajarían en empresas de internet, as í como m i l lones de los que em pezaron la escuela pri maria en el 2000 n u nca se imaginarían que q u izás terminen trabajando en la industria de las i m presoras 3 0 , los d rones comerciales o el tu rismo espacia l . "Las [nuevas] realidades económicas y a no req u ieren u n a clase trabajadora dóci l y disciplinada, que sólo tenga conoci mientos básicos de lectu ra , matemáticas y h u manidades . El m u ndo de hoy necesita una clase trabajadora de gente creativa , cu riosa , y que se siga educando d u rante toda su vida , que sean capaces de concebir e implementar nuevas ideas -señala Khan-. Desg raciadamente , ése es precisamente el ti po de alumno que el modelo Prusiano trata de desincentivar." 6 LO QUE IMPORTA NO ES LA ENSEÑANZA, SINO EL APRENDIZAJE Como la mayoría de los innovadores de la educación , Khan está convencido de que las escuelas trad icionales concentran demasiadas energ ías en la enseñanza -las d isertaciones de los maestros , el contenido de los planes escolares , etcétera- y muy pocas en el aprend izaje de los n i ños . Lo que im porta no es la manera en que se le enseña a u n niño -si es con u n maestro adelante o con una computadora-, sino que el niño aprenda de la manera en que le resu lte más fáci l . "Hay q u e hacer u n a disti nción im portante entre l o q u e es dar u n a clase y lo que es enseñar -me d ijo Khan-. Recientemente estuve cenando con Wendy Kopp, la fu ndadora de la organ ización Teach for America , y le pregu nté qué es lo más im portante que hace un buen maestro para tener u n im pacto en los a l u m nos . O sea , q u iénes son los mejores maestros . Y me contestó que me sorprendería su respuesta : no se trata de q u ien da la mejor la clase , no se trata n i siq u iera de q u ien tiene u n doctorado. Me d ijo que el mejor maestro es el que se puede sentar al lado del alumno y cambiar su mentalidad , el que puede ser mentor de ese a l u m no, el que puede alentar a los alu m nos a que tomen las riendas de su propio aprend izaje. Eso es totalmente consistente con lo que deci mos nosotros . " Khan agregó que "todos hemos estado sentados en la escuela secu ndaria en aulas, y hay alguien parado adelante que nos da la clase y nos lee notas . Y no creo que n i nguno de nosotros haya considerado eso como una experiencia fasci nante . Por el otro lado, todos hemos tenido u n maestro con q u ien hemos tenido una conversación , q u ien nos ha dado u n consejo, q u ien nos ha inspirado para hacer cosas . Y a med ida que pasa el tiempo, uno recuerda a los maestros con q u ien uno ha conversado, y que nos ayudaron a mejorar n uestro aprend izaje. Entonces, lo que estamos propugnando es -y esto lo dice u n a persona que ha real izado 3 000 , casi 4 000 , videos en la web- que los videos y las clases en el aula son la parte menos i m portante del proceso de aprend izaje. La parte más im portante del proceso de aprendizaje es hacer cosas , resolver problemas y tener a tu maestra y a tus compañeros ah í para ayudarte" . Y seg ú n Khan , los ejercicios prácticos y los tableros con que los maestros pueden seg u i r el prog reso de sus alum nos constituyen un avance tecnológico fu ndamenta l , porque l i beran a los maestros para ded icarle más tiempo a la interacción con sus alum nos , y permiten que las escuelas se enfoq uen más en el aprend izaje de cada alumno. LA RADIO Y LA TV SÓLO "DISEM I NABAN" I N FORMACIÓN ¿ Pero no está exagerando los beneficios de las nuevas tecnolog ías educativas? , le preg u nté . Al fi n y al cabo , no es la pri mera vez que se dice que la tecnolog ía va a revolucionar a la ed ucación . En la década de 1 920, cuando se popularizó la rad io, muchos decían que la radio i ba a revolucionar a la educación . Lo m ismo pasó con la televisión en la década de 1 950, y con las computadoras personales en la década de 1 980, le comenté. Y lo cierto es que no cambió mucho: seg u i mos con el m ismo modelo prusiano -los n i ños sentados en sus pupitres escuchando a su maestro en la escuela- de hace 200 años. ¿Qué te hace pensar que esta vez la tecnolog ía logrará revolucionar a la educación , y no pasará lo mismo que con las tecnolog ías anteriores? , le pregu nté . "Es u n pu nto excelente -respondió Khan-. Cuando salió la computadora personal , Steve Jobs d ijo que iba a ser una revolución para la mente, y como has d icho, cuando sal ió la TV, o la rad io, la gente decía que i ba a d ifundir educación de cal idad en todo el m u ndo. Y lo m ismo pasó cuando aparecieron las videocaseteras . Pero creo que hay u n par de cosas que harán que las cosas cam bien . En el pasado, la tecnolog ía siempre ha sido algo su perficial , centrado en la d ifusión de la i nformación . Y nosotros también tenemos algo de eso con n uestros videos . Pero lo que nosotros vemos como lo más i m portante de la nueva tecnolog ía no son los videos , sino la posibil idad de detectar en qué n ivel está cada estudiante , para poder darle ejercicios específicos para su n ive l . " "Los estudiantes tienen los videos ah í por si necesitan ayuda, y les damos a los maestros tableros para que lleven un reg istro del prog reso de cada estudiante" , prosig uió. "Lo que vemos es que las 30 000 aulas que usan Khan Academy, no es que solamente pongan un video y hagan que los alum nos lo vean , sino que es aprend izaje activo, en donde los alu m nos están resolviendo ejercicios . M ucha gente cree que el Khan Academy son los videos , pero para nosotros ésa es la parte menos im portante de lo que hacemos . La parte más i mportante es la resolución de problemas, los ejercicios, los tableros , las herramientas para el aprend izaje." "NO TE DAMOS CERTI FICADOS N I TÍTULOS" Precisamente por estar totalmente enfocada sobre el aprend izaje, la Khan Academy no da certificados ni d i plomas , me d ijo Khan . Cuando u n estud iante entra en el sitio de internet de la Khan Academy, reci be u n breve test. Basado en su pu ntaje en ese test, el sistema se adapta a lo que el estudiante sabe y no sabe, y le recomienda problemas específicos , y videos para ayudarle a entender las cosas que no entiende. Y as í, como si fuera u n j uego en que uno reci be pu ntos cada vez que avanza , el estudiante se siente motivado y sigue aprendiendo cada vez más, explicó. Se trata de u n sistema proactivo , que puede ser util izado por un alumno a n ivel individual o -mejor- por el alumno con u n mentor. El estudiante puede nombrar a uno de sus pad res , o a su maestro, o a am bos como sus mentores , e involucrarlos en su proceso de aprend izaje, explicó . "Y si te anoto como 'mentor' en el sistema, entonces el mentor puede ver cómo voy avanzando, y el mentor puede mandar recomendaciones. Y el mentor puede manejar u n aula entera de esa manera", ag regó. Seg ú n Kha n , el sistema fue adoptado por el d istrito escolar de Los Altos , de Sil icon Val ley, con excelentes resu ltados . Los estudiantes fueron recompensados con "premios" electrónicos a med ida que hacían crecer su pu ntaje en los ejercicios i nteractivos , y eso los convi rtió en partícipes cada vez más activos en el proceso ed ucativo. Y el g ran temor de muchos maestros , de que el sistema de las clases "al revés" resu ltara en un descenso del puntaje de los estudiantes en los exámenes estandarizados , resu ltó ser infu ndado . Contrariamente a lo que muchos pensaban , que el método de Khan ayudaría a los estud iantes a mejorar el entendimiento conceptual de las matemáticas y otras asig natu ras pero no su rend i miento en los exámenes, suced ió que: 96% de los estudiantes de q u i nto g rado aprobaron sus exámenes fi nales , contra 91 % que lo había hecho antes de que sus escuelas em pezaran a dar clases "al revés" , aseg ura Kha n . L o mismo ocu rrió cuando s e trasladó el programa a barrios más pobres , afi rma Khan . En la escuela U n ity High School de Oakland , Cal iforn ia, donde 95% de los alum nos son afroamericanos y latinos, y 85% de los mismos reci ben meriendas gratu itas o subvencionadas , los estudiantes aumentaron sus cal ificaciones en álgebra entre 1 O y 40% . Seg ú n el d i rector de la escuela, David Castillo, los resu ltados fueron "im presionantes", porque los videos , ejercicios y clases "al revés" ayudaron a que muchos estudiantes se interesaran cada vez más en sus asig natu ras , y pasaran "de la apatía a la responsabil idad , y de la haraganería al esfuerzo" . 7 ¿UNA FÓRM ULA PARA PAÍSES RICOS? Tal como lo cuenta Kha n , el sistema parece idea l , pero uno no puede dejar de preg u ntarse si no está d iseñado para pa íses ricos , donde los n i ños -i ncluyendo los que vienen de hogares pobres- suelen estar med ianamente bien alimentados , y tener u n a com putadora en su hogar. ¿ Es aplicable este modelo educativo para u n niño que vive en una choza en Hond u ras, que va a la escuela para comer su ú n i ca comida d iaria, y que no tiene u n a com putadora en su casa? , le preg u nté. "Eso es real mente u n g ran problema, hablando de una choza en Hond u ras , pero hasta en los Estados U n idos 30% de las personas no tiene acceso a una conexión rápida de internet en su casa -respondió Khan-. Sin embargo, hay u n par de tendencias esperanzadoras. Las cosas no se van a arreg lar de u n d ía a otro , pero dentro de los próxi mos cinco a 1 O años, hasta los alum nos de partes ru rales de I ndia u Hond u ras van a tener acceso a computadoras que van a costar menos de 1 00 dólares , probablemente menos de 50 dólares . Y si no hay una computadora por a l u m no, q u izás haya un centro local donde pod rán ir los n i ños y comparti r las computadoras con otros alumnos . Y si se hace de esa manera , el costo de la com putadora por alumno se reduce a solamente algu nos centavos por d ía . " Khan ag regó que los costos de i nternet tam bién están bajando dramáticamente. Entonces , dentro de los próxi mos cinco a 1 O años, la adopción de i nternet y la adopción de las computadoras se dará más rápidamente que la que se dio con otras tecnolog ías como el teléfono, la heladera , el m icroondas o el automóvi l . La fórm ula del Khan Academy q u izás no sea apl icable en este momento en las zonas más pobres de Hond u ras, pero dentro de muy poco tiempo lo será , aseg u ró Kha n . "LAS TAREAS E N EL HOGAR PROMUEVEN LA I N EQU IDAD" El sistema ed ucativo Prusiano que im pera en gran parte del m u ndo es u n g ran generador de i neq u idad social , porque les exige a los alum nos que hagan las tareas en sus hogares en lugar de real izarlas en la escuela con la ayuda de sus maestros . En el sistema trad icional , los estudiantes que provienen de fam i l ias de clase med ia o alta frecuentemente tienen a alguien en su casa que les puede ayudar con las tareas escolares : un pad re , una madre , un hermano mayor o u n tutor. "¿ Pero qué pasa con los a l u mnos que vienen de fam i l ia pobres? -preg u nta Khan-. ¿Qu ién les ayuda a los alum nos a hacer las tareas escolares cuando sus pad res no tienen educación , o l legan a casa demasiado exhaustos como para ocu parse de sus h ijos? ¿Y cómo se supone que puedan hacer sus tareas después de horas de clase los n i ños que deben trabajar, o ayudar a sus pad res después de la escuela?" Las tareas escolares contri buyen a crear una sociedad injusta en la que, hablando en térm i nos de educación , los ricos se vuelven más ricos y los pobres más pobres , afi rma Kha n . Por eso, las escuelas "al revés" en donde los n i ños pueden hacer sus tareas en la escuela con la ayuda de sus maestros son u n enorme factor de n ivelación social , arg u menta . "LAS VACACIONES DE VERANO SON UNA IDEA TONTA" U n a de las cosas que le había escuchado deci r a Khan m i rando sus conferencias por i nternet era que había que e l i m i nar las vacaciones de verano de las escuelas. I ntrigado, le preg u nté qué tiene de malo darles a los n i ños u n descanso de la escuela. "Probablemente no tenga muchos fans entre los n iños peq ueños", d ijo Khan con una son risa . "Efectivamente , he d icho que las vacaciones de verano me parecen una idea tonta . La razón por la cual me parecen una tontería es que la ú n ica razón por la que existen es porque cuando se creó la escuela públ ica y la escuela en genera l , la mayoría de los a lum nos vivían en zonas agrarias y ten ían que ayudar a sus pad res en la g ranja d u rante el verano. Esto todavía sucede en algu nos lugares, pero hoy en d ía la gran mayoría de la gente en todo el m u ndo vive en ciudades, y no hay que trabajar en las g ranjas . " Cuando le señalé que eso no contestaba la preg u nta sobre qué hay de malo en darles a los n i ños un descanso, Khan se refi rió a varios estud ios seg ú n los cuales las vacaciones de verano no sólo i nterru m pen los estud ios y hacen que los jóvenes se olviden de muchas cosas, sino que au mentan las d isparidades sociales. M u chos estudiantes de clase media o alta toman alg ú n cu rso su plementario, o real izan alguna actividad i ntelectualmente esti m u lante que les ayuda a avanzar más rápidamente al rei n i ciarse el año escolar, mientras que muchos estudiantes de fam i l ias pobres se q uedan cada vez más atrás, seg ú n dichos estud ios . "Debido a que los estudiantes están descansando d u rante las vacaciones de verano, las escuelas y los a l u m nos se vuelven ociosos e i m prod uctivos . De hecho, muchas veces los n i ños pobres no pueden ir a una escuela de verano, están aburridos, o se pueden meter en problemas con la ley d u rante el verano. Y tienes maestros que no pueden ejercer su profesión d u rante el verano. Entonces, para m í, debemos aprovechar eso" , señaló. Khan ag regó que "hay gente que me dice que en las vacaciones de verano pasaron los mejores momentos de su vida , porque pudieron desplegar su creatividad y hacer cosas interesantes . Lo que yo d igo es que as í debería ser el año escolar entero. Todo el aprend izaje debería ser personal izado -ag regó-. Entonces, yo d i ría que todo el año debería tener lo mejor de u n cam pamento de verano, pero estarías aprendiendo d u rante todo el año" . ESCUELAS "MUL TIEDADES", AULAS "MUL TIGRADOS" Seg ú n Kha n , tam poco tiene m ucho sentido que los a l u m nos se agrupen por edades, y que todos los estudiantes de u n a m isma clase tengan la m isma edad . Ésa es , tam bién , una herencia tonta del pasado, aseg u ra . "No es que haya algo terri ble con que los n i ños de la misma edad vayan a la m isma clase . Todos lo hemos hecho . Pero esta idea de separar a los n i ños por edad es una idea que tiene 200 años. Las famosas escuelas ru rales de una habitación eran au las de m ú ltiples edades . Hasta si vas miles de años para atrás, el ámbito en donde los h u manos aprend ían era siempre su tri b u , con su fam i l ia extendida. Aprend ías de tus pri mos , aprend ías de tus hermanos. Entonces , eso era u n proceso natu ral", expl icó . -Bueno, pero hoy en d ía se aprende más . . . -Pero cualq uier persona que tiene h ijos puede ver que los más peq ueños aprenden de los más g randes , y los más g randes practican su l iderazgo mientras ayudan a los más peq ueños . Y eso se ha perd ido ahora con el sistema de escuela trad icional vigente . Entonces, creo que es una buena oportu n idad para retomar el concepto de la com u n idad de aprendizaje m u ltiedades . -¿Cómo fu ncionaría eso? -Cuando d igo m u ltiedades , hasta puedo imag i nar gente de la tercera edad como parte del proceso. Quiero que mi madre sea parte de la ed ucación de mis n iños. Quiero que mi madre sea parte de la ed ucación de otros n i ños . Eso es también u n capital subuti l izado. Hay mucha gente mayor con experiencia que le encantaría trabajar con estos n i ños . Y también hay u n capital su buti l izado en el que los adolescentes no partici pan del proceso de enseñarles a los más peq ueños. -¿ No es algo utópico creer que los adolescentes van a q uerer enseñarles a los más peq ueños? -Cuando la gente habla de la angustia y rebeld ía de los adolescentes , de que los adolescentes q u ieren ser independientes , creo que m ucho de eso viene del hecho de que en las escuelas trad icionales los llevamos a que sólo piensen en el los. Y creo que cuando tienes 1 3 o 1 4 años, estás listo para asu m i r algún tipo de responsabilidad . Muchos necesitan tener responsabilidades. Es una oportu n idad perfecta para que los adolescentes de 1 3 o 1 4 años empiecen a hacer de mentores de alu mnos más peq ueños y los ayuden a aprender. Y al mismo tiempo, adq u ieran dotes de l iderazgo. LAS ESCUELAS EN 2025 Dando un salto adelante en el tiempo, le pregu nté a Khan cómo se i mag ina el sistema escolar en el 2020 o en el 2025. -¿Cómo serán las escuelas entonces? -preg u nté. -Me imagino que el aula de 2020 o 2025 (y espero que pase antes que eso , porque yo tengo 2 n i ños , uno de 4 y uno de 2 años) defi n itivamente será u n aula física . Ese espacio va a ser el eje del aprend izaje. Espero que el aula en sí sea d iferente de lo que nosotros recordamos, que era como u n m useo. En vez de tener 3 0 n i ños en u n a u l a con u n maestro, y otros 30 n i ños con otro maestro en el aula de al lado, espero que podamos em pezar a rom per las paredes . La ú n ica razón por la que se necesitaban esas paredes antes era porque la escuela estaba basada en lecciones , en clases . Todos los escritorios estaban apu ntados hacia adelante y los n i ños debían observar y tomar notas. Ahora , tendremos u n ámbito escolar i nteractivo. Estarás ten iendo conversaciones, estarás aprendiendo a tu propio ritmo, estarás haciendo trabajos prácticos . Entonces , ahora pod remos romper esas paredes y tener un espacio de trabajo comú n , amplio y vibrante ; u n l ugar de trabajo silencioso, tan i nspirador como una bibl ioteca . Y los n i ños pod rán aprender a su propio ritmo . -¿Y qué harán los maestros? -Los n i ños tendrán mentores . Alg u nos de los mentores pod rán ser alum nos más g randes, que estarán mon itoreando a los más peq ueños, y también habrá maestros formales que g u i arán a los al um nos y los ayudarán a log rar sus metas . -¿ Habrá cal ificaciones , como en las escuelas actuales? -Los alu m nos no serán evaluados solamente por los resu ltados de sus exámenes. Los exámenes seg u i rán siendo im portantes , pero los estudiantes también serán evaluados de dos maneras adicionales que a mi criterio son aún más im portantes . La primera es lo que piensan sus pares sobre ellos. Si estoy contratando a alguien , eso es lo que a m í me im porta : Qué tan bueno eres enseñando, que tan bueno eres com u n i cando. Y la seg u nda será tu creatividad , cuál será tu portafolio de cosas que has creado. Está bien que hayas sacado u n a cal ificación sobresal iente en un examen de álgebra , ¿ pero puedes aplicar ese conoci miento? ¿Puedes hacer cosas con eso? Entonces, para m í, la escuela será u n lugar en donde los n i ños estarán aprendiendo más, estarán creando más cosas, y estarán siendo evaluados con base en estos criterios. EL BOOM DE LA EDUCACIÓN EN LÍNEA Desde que Khan comenzó a colgar sus videos educativos para sus primos en YouTube en 2007 y 2008, la educación en l ínea se disparó en Estados U n idos. K1 2 , u n sitio en l ínea con fi nes de lucro para estudiantes de pri maria que había nacido antes que el Khan Academy, se expandió enormemente g racias a la revol ución ed ucativa de Kha n . Y a partir de 20 1 2 la educación en l ínea se extendió masivamente a las u n iversidades con la creación de sitios de internet como coursera .org , edx.org y udacity.com que ofrecen clases u n iversitarias g ratu itas a m i l lones de estudiantes . Varios profesores u n iversitarios estrel las de Harvard , Col u m bia y otras de las u n iversidades más prestigiosas de Estados U n idos comenzaron a ofrecer cu rsos masivos y g ratu itos por i nternet, y pronto descu brieron -como le había ocu rrido a Khan- que m i les de personas los estaban sig u iendo. Al poco tiempo, estos profesores decid ieron crear sus propias empresas de cu rsos u n iversitarios gratu itos en l ínea , conocidos como MOOCS (massive open on/ine courses, en ing lés). Y las grandes u n iversidades, ante el d i lema de asociarse con los MOOCS o correr el riesgo de ser superadas por ellos , optaron por su marse a estos ú lti mos . Al momento de escribir estas l íneas , cou rsera . org estaba ofreciendo más de 400 cu rsos -con videos y exámenes interactivos- que en apenas dos años ya habían sido tomados por 5 . 5 mil lones de personas . En Lati noamérica , además del Khan Academy, estaban creciendo a toda máq u i n a portales como educabilia.com , ed ucati na.com y kuepa .com , con conceptos similares. La revolución educativa ya era un hecho. ¿SE PUEDE COPIAR SILICON VALLEY? Cuando terminábamos n uestra entrevista , no pude dejar de pregu ntarle a Khan sobre el secreto de Silicon Valley, y si es posible replicarlo en otras partes del mundo. Khan me recordó que no había ido a vivi r a Mou ntain View, en Sil icon Val ley, por decisión propia, sino porque al l í se había mudado Woh l Capital Management, el fondo de i nversiones para el que trabajaba. Sin em bargo, Khan reflexionó que d ifícilmente h u biera conocido a gente como An n Doerr, su pri mer donante , en muchas otras ciudades de Estados U n idos o del m u ndo. "Es u n l ugar donde la gente está acostu mbrada a tomar riesgos y apostar fuerte , hasta a hacer apuestas fi lantrópicas , como ésta . Gente como An n Doerr, gente como B i l l Gates , Google, están acostu mbrados a considerar constantemente nuevas ideas y decidir a cuáles darles una oportu nidad . Obviamente , tienen los recu rsos para hacerlo. Aq u í hay una cu ltu ra de tomar riesgos . Riesgos sin fi nes de lucro, o riesgos con fi nes de lucro. Estamos rodeados de personas que están metidas en la tecnolog ía . Todas estas cosas son positivas", señaló. "Por otro lado, hay u n costado negativo, y es que es u n lugar m uy caro para vivi r. A m í me ha tentado muchas veces mudarme a otro lado -agregó-. En Khan Academy, tratamos de pagar buenos sueldos, y podemos hacerlo, pero es d ifíci l com peti r en salarios con Goog le o Facebook. Creo que la gente que trabaja en Khan Academy necesitan buenos sueldos, necesitan poder mantener a sus fam i l ias, pero están aq u í tam bién porque sienten que tienen una m isión en la vida , y que pueden hacer una d iferencia . " Preg u ntado sobre si s e puede replicar el fenómeno d e Silicon Valley en la Ci udad de México, Buenos Aires, Sao Paulo o alguna otra ciudad latinoamericana, asi ntió con la cabeza , señalando que "en estos tiempos de i nternet y la conectividad que perm ite que cualqu ier persona se pueda conectar con otra , no hay razón por la que esto no pueda suceder en otro lado" . Lo esencial es que haya una "cultu ra" como la de S i l icon Val ley. Y en esa "cultu ra" se combinan varios factores , como la propensión de los innovadores con m ucho d i nero a i nverti r en n uevos proyectos , la educación de cal idad g racias a la presencia de u n a u n iversidad de la talla de Stanford , y la aceptación social del fracaso como algo natu ral en cualquier proyecto i n novador, explicó. "La primera cosa positiva es que la gente que se ha hecho rica en Sil icon Valley, la generación previa de emprendedores , en su gran mayoría no es gente que piensa sobre cuán grande es su casa o cuán elegante es su automóvi l . Obviamente , hay gente con casas g randes y automóviles elegantes . Pero la cu ltu ra en general es de cómo usar tu capital para hacer algo i nteresante , para hacer la próxi ma i n novación . La gente en Sil icon Val ley, en las fiestas, no alardea acerca de su casa o su auto , sino que alardean acerca de su próximo proyecto, su próximo eq u i po de jóvenes con q u ienes están trabajando en u n proyecto ambicioso. Ésas son las cosas de las que están org u l l osos" , me señaló Khan . Asi m ismo, Sil icon Valley tiene una gran reserva de gente bien preparada, y esta gente atrae a otra , y todos tienen respeto por q u ienes intentan y fracasan una y otra vez. "Silicon Valley es u n l ugar donde gente con educación de cal idad , gente con g ran capacidad y conoci miento , está d ispuesta a tomar riesgos y está dispuesta a aceptar el fracaso. Creo que en muchas partes del m u ndo, gente con buena educación y gente con habil idades tiene m iedo de tomar riesgos . Porque piensa n : 'He log rado tanto hasta ahora , que si empiezo u n a empresa y fracaso, mi familia se avergonzará de m í, pensarán que he desperd iciado mis credenciales' " , conti nuó. "En muchas partes del m u ndo, eso está visto como algo negativo. Y en S i l i con Val ley, el tomar riesgos y fracasar está visto como algo positivo. U no lo sigue i ntentando una y otra vez. Entonces , creo que si en cualq u ier lado del m u ndo hay acceso al capital y al talento, y hay una cu ltu ra que permita tomar riesgos y fracasar, eso generará un ciclo muy positivo" , concl uyó. 9 Zolezzi , Von Ah n y los i n novadores sociales "La tecnología debe llegar a los más necesitados" Muchos todavía no conocen el nombre de Alfredo Zolezzi , pero es probable que pronto lo haga n . Zolezzi es u n d iseñador industrial ch i leno que ha inventado u n sistema d e pu rificación que promete darle ag ua potable a las 780 m i l lones de personas en todo el m u ndo que actualmente reci ben sólo ag ua contami nada, y a las 2 500 mil lones de personas que no tienen servicios san itarios adecuados . Seg ú n me lo descri bió -q u izás con exceso de entusiasmo, pero también con aparente sinceridad- Vivek Wad hwa , el vicepresidente de i n novación de Singularity U n iversity y profesor de las u n iversidades de Duke y Emory, "Zolezzi es el Thomas Alva Ed ison de America Lati na", eq u i parándolo con el pionero del bom b i l lo eléctrico. Pero , lo que es aún más interesante , Zolezzi es uno de los varios i n novadores sociales lati noamericanos que habiendo pod ido vender su invento por mil lones de dólares , está armando una empresa sin fi nes de l ucro para aseg u rarse de que independientemente de que él gane u n a fortu na con otros usos de su descu brimiento- su sistema de pu rificación de ag ua l leg ue de la forma más barata a los más pobres del planeta . Zolezzi em pezó a experi mentar con la pu rificación del ag ua en 201 0 con la ayuda de varios científicos en el peq ueño laboratorio de su empresa Advanced l n novation Center (AIC) en Vi ña del Mar, Chile. Desde hacía varios años, Zolezzi había estado trabajando en proyectos de innovación en el campo petrolero y minero, algu nos de el los con relativo éxito y enorme potencia l . Pero no estaba satisfecho con su vida. Ya ten ía 55 años, y una de sus máxi mas i nvenciones u n sistema que convertía petróleo sólido en petróleo l íq u ido, que había desarrol lado con ayuda técn ica del Departamento de Energ ía de Estados U n idos, y que permitía reactivar pozos petroleros que habían estado abandonados desde hacía años- le estaba dando enormes dolores de cabeza . Seg ú n me relató Zolezzi , varios de sus socios en el proyecto se habían peleado entre el los por el control de la empresa luego de que un banco de Nueva York valorara en 1 5 000 m i l lones de dólares el im pacto g lobal de la tecnolog ía que había desarrollado, y la compañ ía que habían creado estaba paral izada por un proceso de arbitraje que llevaba varios años . Ya desde hacía algu nos años, Zolezzi había estado fantaseando con ded i carse de lleno a la i n novación con u n propósito social q u e le diera mayor sentido a su vida. " U n d ía, descubrí que ocupaba 80% de mi tiempo en sobrevivi r. Estaba pasando poco tiem po con mi familia, y usando poco tiempo para crear. Al l í, entré en una fase de búsqueda", me relató en una entrevista . 1 Y en 201 O , mientras experi mentaba con la conversión de petróleo en plasma para mejorar los procesos en las refi nerías petroleras, se le ocurrió uti l izar u n método parecido para el ag ua. " M e d ije a m í mismo: ' Hasta ahora, buscar petróleo l íq u ido sólo nos ha tra ído problemas. Hay que i nventar otra cosa. ¿Qué pasa si en lugar de i n iciar plasma a parti r de u n crudo de mala cal idad , lo hacemos a partir de agua de mala cal idad? ¿ Pod remos converti r ag ua contami nada en ag ua potable? Un niño se está m u riendo cada 21 seg u ndos en algún l ugar del m u ndo por el agua contami nada. ¿ Pod remos i nventar una tecnolog ía que termine con esa traged ia?" 2 LA PU ESTA EN MARCHA DEL PROYECTO Con la ayuda de varios científicos y acuerdos de cooperación de su laboratorio de Viña del Mar con la NASA, Zolezzi desarrolló su aparato pu rificador de ag ua, el Plasma Water San itation System . Se trata de un aparato relativamente senci l l o que consiste de un tubo de vid rio con una recámara interna que, con una descarga eléctrica , convierte el ag ua sucia en plasma, y luego transforma el plasma en ag ua potable. La g ran ventaja del aparato de Zolezzi era su simplicidad -el converti r el ag ua en plasma hace que se m ueran todos los vi rus y las bacterias- y que su costo es m ucho menor a otras tecnolog ías para pu rificar agua. Sin em bargo, Zolezzi no ten ía una institución de renom bre m u ndial para respaldar su invento. ¿Cómo pod ía salvar el m u ndo con una empresa en Vi ña del Mar que nad ie conocía? Zolezzi decidió que antes de salir a vender su prod ucto, necesitaba ponerlo a prueba en una zona de alta pobreza y sin ag ua potable, para luego poder mostrar sus resu ltados . Su pri mer paso fue contratar a u n laboratorio en Chile para que examinara el ag ua que prod ucía su aparato, y certificara que cu mpl ía con las normas san itarias chilenas . Acto seg u ido, cuando ya ten ía el certificado en mano, el innovador ch ileno se acercó a la organ ización Un techo para mi pa ís para ped i rles que le ayudaran a encontrar una población relativamente peq ueña, organ izada y con ganas de mejorar sus cond iciones de vida, para poner la tecnolog ía a prueba. U n techo para mi país conocía como nadie los asentamientos precarios de Chile, porq ue la organ ización sin fi nes de l ucro se ded i ca desde hace más de una década a recl utar jóvenes vol u ntarios -la mayoría de el los u n iversitarios- para constru ir viviendas prefabricadas en dos d ías para los habitantes de esas poblaciones . En agosto de 2 0 1 1 , los representantes de U n techo para m i país le d ijeron a Zolezzi que habían encontrado una com u n idad ideal para el experi mento: el Campamento San José de Cerri l los, en Santiago de Chile. "Me d ijeron que era una com u n idad peq ueña y m uy bien organ izada. Entonces, en lugar de i r a las autoridades de salud y ped ir autorización , lo que h u b iera tardado q u ien sabe cuánto tiempo, fu imos e i nstalamos el eq u i po j u nto con la gente" , recuerda Zolezzi . -¿ Eso era legal? -le preg u nté . -No tengo idea -respondió Zolezzi , soltando una son risa-. Pero fu i mos y lo h ici mos j u nto con la gente . La solución fue cocreada con los pobladores . El aparato de Zolezzi empezó a prod ucir agua potable para 1 9 fam i l ias , entregando 50 l itros de ag ua potable por d ía a cada n úcleo fam i l iar. Antes, los pobladores del Campamento San José -especial mente los n i ños y los ancianos- habían sufrido todo tipo de enfermedades vincu ladas a las ag uas contami nadas . Tras la llegada del pu rificador de ag ua, las condiciones de salud de los pobladores mejoraron sustancialmente . La gente dejó de enfermarse , se red ujeron los gastos méd icos de los pobladores, se eli minó la necesidad de comprar agua em botel lada, y se terminó la necesidad de hervir el ag ua. "Los resu ltados fueron i n mediatos: estábamos empezando a log rar conectar la ciencia con la l ucha contra la pobreza", recuerda Zolezzi . 3 "ME HABÍA GASTADO TODOS M I S AHORROS" El experi mento del Campamento San José había sido u n éxito, pero ahora Zolezzi ten ía u n serio problema: s e había quedado sin fondos. Entre los sueldos de los ingenieros y científicos que trabajaban en su empresa , los gastos para desarrollar el sistema pu rificador de ag ua y la instalación de los eq u i pos en el Campamento San José, se había gastado 5 m i l lones de dólares de sus ahorros , que eran prod ucto de la venta de una peq ueña parte de su nueva tecnolog ía para converti r petróleo sólido en l íq u ido. "No me quedaba u n peso . Había metido 1 00% de mis ahorros , y u n poco más, en el proyecto -recuerda Zolezzi-. Pero no quería ir a los bancos, ni a los i nversionistas de riesgo. No quería seguir el camino estándar de vender la tecnolog ía a una g ran corporación , que la util izaría para prod uctos desti nados a la gente con recu rsos que pudiera pagarla. Quería aseg urarme de que esta tecnolog ía llegaría pri mero a q u ienes más la necesitan . " Zolezzi no sólo q uería i nventar una nueva tecnolog ía, s i n o también crear u n nuevo modelo de negocios que tuviera sentido social . "Yo no quería ren u nciar a hacer negocios , n i a ganar d inero. Por el contrario, yo quería ganar d i nero. Pero quería aseg urarme de que esta nueva tecnolog ía llegara a los sectores más necesitados", expl ica el i nventor. Estaba buscando un nuevo modelo de negocios que le perm itiera l ucrar con la venta de su tecnolog ía a empresas para usos ind ustriales -por ejemplo, para las fábricas de bebidas gaseosas- y al m ismo tiempo aseg u rar que se pud iera vender sin fi nes de l ucro a qu ienes carecen de agua potable en todo el planeta . Zolezzi ten ía bien claro que 90% del ag ua que se consume en el m u ndo se uti l iza para la ind ustria y la ag ricu ltu ra, y que sólo 1 0% restante se desti na para el uso doméstico. Y también sabía m uy bien que una buena parte de este ú ltimo 1 0% va para los sectores med ios y altos, y n u nca llega a los pobres . Su temor era que si ven d ía su tecnolog ía a em presas ind ustriales o ag rícolas, estas ú lti mas n u nca tend rían como prioridad prod ucir agua l i m pia para los habitantes más pobres de África , Asia y Lati noamérica . Con suerte, la uti l izarían marg i nal mente para ese propósito, poniéndola a cargo de su departamento de responsabil idad corporativa . Zolezzi ten ía ambiciones más g randes : quería que su proyecto salvara cientos de m i l lones de vidas a escala mundial. Prácticamente q uebrado, y en búsqueda de ayuda externa para seg u i r con su proyecto h u man itario, Zolezzi logró a través de sus am igos de U n techo para mi país una cita con la Fu ndación Avi na, un gru po ded i cado a fomentar el desarrollo sustentable en Lati noamérica . Sabía que la fu ndación ten ía el d i nero , y los contactos, para ayudarlo. En las oficinas de la Fundación Avi na en Santiago de Chile, fue reci bido por G u i l lermo Scallan , el d i rector de proyectos de innovación social de la institución . SCALLAN : "AL PRI NCIPIO, ME PARECIÓ UN LOCO" La pri mera reacción de Scallan tras escuchar la historia de Zolezzi en su oficina fue de escepticismo y desconfianza . El relato de Zolezzi sobre sus peri pecias con su i nvento para converti r petróleo sólido en l íq u ido, y su aseveración de que había descu bierto u n sistema barato para resolver el problema del ag ua en el m u ndo sonaba demasiado fantástico para ser cierto . Scallan no pudo sino preg u ntarse si Zolezzi era un innovador de talla m u ndial que había i nventado una tecnolog ía de 1 5 000 m i l lones de dólares para transformar el petróleo, o si era u n m itómano o u n embustero. Si Zolezzi real mente había inventado esa tecnolog ía para la ind ustria del petróleo, ¿cómo expl icar que no la había vendido?, pensaba Scallan m ientras escuchaba a su visitante . Y si le habían ofrecido 800 mil lones de dólares , con un adelanto de 80 mil lones de dólares , pero la transacción no se había pod ido consumar por los desacuerdos entre los socios del proyecto, como le estaba contando Zolezzi , ¿cómo expl i car que el caso no h u biera salido en las primeras planas de los d iarios ch ilenos? Scallan escuchó a su visitante con paciencia, pero con enormes d udas. "Al pri ncipio me pareció u n loco , como m uchos locos que l legan a m i oficina", recuerda Scallan con una son risa , ag regando que no era la pri mera vez que reci bía a u n inventor que aseg u raba haber trabajado para la NASA, y q u e había hecho u n descu bri miento científico extraord i nario q u e no había prosperado por problemas legales . "Cuando m e contó la historia de cómo había perdido la oportu nidad d e vender su patente d e l petróleo, no s e la creí. L e d ije: ' M ira, d iscú l pame que te lo diga, pero no te creo. Me g ustaría que me traigas los antecedentes del caso, los arbitrajes que dices que se están haciendo, para que los vea un abogado de n uestra confianza' . "4 A los pocos d ías , Zolezzi empezó a enviar docu mentos a la Fu ndación Avina, y Scallan em pezó a tomarlo más en serio. Scallan le pidió al conocido abogado ch ileno Juan Pablo Hermosilla que revisara los papeles del arbitraje de la empresa que había enviado Zolezzi , y el abogado concl uyó que la h i storia de Zolezzi no era un cuento ch ino. Y Scallan comprobó que los inventos de Zolezzi habían sido probados con éxito en siete cam pos petroleros en Utah , Estados U n idos. Simu ltáneamente , Scallan encontró que en el d i rectorio de Advanced l n novation Center (AIC), la empresa de Zolezzi , fig u raban científicos de talla mu ndial . U n o de el los , el doctor Rainer Mei nke, que es una autoridad m u ndial en mag netos y su perconductividad , y ten ía más de 1 00 publicaciones en las pri nci pales revistas científicas del mu ndo, justo había venido a Chile para una conferencia. "Cuando conocí a Meinke y le preg u nté por qué estaba en Chile, y por qué estaba con Zolezzi , me d ijo que había trabajado m ucho tiempo con la NASA desarrollando escudos magnéticos y tratando de resolver cómo el hombre se va a mover en el espacio en el futu ro, pero que Zolezzi le había dado u n nuevo sentido a su vida como científico al ofrecerle ayudar a salvar vidas en todo el m u ndo -recuerda Scallan -. Superé m i s d udas in iciales muy pronto" , recuerda Scal lan . 5 LA PRI MERA VALIDACIÓN I NTERNACIONAL Scallan comenzó a evaluar seriamente la posibil idad de que Avi na comenzara a financiar el proyecto de ag ua de Zolezzi . "Alfredo l legó técn icamente quebrado a Avi na: no ten ía u n peso más para seg u i r adelante, no pod ía seg u i r pagando sueldos. Nosotros decid imos apoyarlo, pero para aseg urarnos de que el proyecto era serio armamos una ruta de varios pasos con é l , para que el dinero fuera desembolsado una vez cu mplido cada paso" , recuerda Scal lan . La Fu ndación Avi na decidió aportar 600 000 dólares, entre fondos propios y recaudados de otras fu ndaciones, para las primeras etapas de la colaboración conj u nta . El primer paso, y el más im portante , era lograr una validación i nternacional del proyecto del ag ua. Lo que Zolezzi había hecho en el Campamento San José era muy bon ito , y era buena publ icidad para el proyecto, pero sin una validación internacional no sería tomado muy en serio por los inversionistas i nternacionales . De manera que la Fu ndación Avi na dio los recu rsos para in iciar los trámites de val idación del sistema de pu rificación de ag ua de Zolezzi en la N ational San itation Foundation (NSF) de Estados U n idos, y para reg istrar las patentes ante la Oficina de Patentes y Marcas de Estados U n idos. Si la NSF certificaba que el ag ua prod ucida por el aparato de Zolezzi era potable, la Fu ndación Avi na seg u i ría fi nanciando los tramos sigu ientes del proyecto. Poco después , a fi nes de 20 1 3 , l legó el vered icto de la NSF. El organ ismo había comprobado que la tecnolog ía de Zolezzi log raba convertir agua contami nada en agua potable. El reporte de la NSF decía que no se había encontrado ninguna bacteria n i vi rus vivo en el ag ua que se había obtenido con el nuevo sistema de pu rificación . Era la validación que Zolezzi y la Fu ndación Avi na estaban esperando para seguir adelante. EL NUEVO MODELO DE INNOVACIÓN SOCIAL Zolezzi recuerda que en sus primeras conversaciones con la Fu ndación Avi na lo que más le entusiasmó fue la sugerencia que reci bió para poder concretar su objetivo h u manitario. "Cuando le conté a Scallan que ya no me quedaba u n peso, y que no me quedaba otro remedio que em pezar a conversar con fondos de capital de riesgo, me d ijo que Avi na me pod ía apoyar con d i nero para pagar patentes, sueldos y viajes para que no cayera en los brazos de los fondos de capital de riesgo hasta que no tuviera u n prod ucto val idado, que me permitiera entrar en una negociación sin tener que traicionar a mis pri nci pios -recuerda Zolezzi-. Su respuesta me encantó . " 6 Con la ayuda de la Fu ndación Avina, Zolezzi creó una fórmu l a de i n novación social que le permiti ría hacer l legar el ag ua potable a los pobres . Zolezzi por u n lado vendería su tecnolog ía de pu rificación de ag ua para usos industriales, y por el otro lado crearía una organ ización h u man itaria m u n d ial a la que le cedería los derechos para regalar eq u i pos de ag ua potable a los pobres . "Todas las tecnolog ías maravi llosas que usamos están hechas para aquel los que las pueden pagar -me expl icó Zolezzi-. Si se la vendo a una corporación , van a desarrollar prod uctos para los sectores de más ingresos: eq u i pos para coci nas, restau rantes , oficinas, etcétera . Hay 2 500 mil lones de personas que manejan automóvi les , y que cuando l legan a su casa tienen que tomar ag ua embotellada. I mag ínate poder desarrollar u n aparatito que la gente pueda poner en su coci na y que convierta ag ua contami nada en ag ua potable. Es u n mercado de m i les de m i l lones de dólares . Pero yo q u iero hacer algo más que i rme a m i casa con u n cheq ue. ¿ Para qué sirve la tecnolog ía si s e s i g u e m u riendo u n niño cada 21 seg u ndos por falta de agua? Yo estoy em peci nado en demostrar que es posi ble innovar también en los modelos de negocios, en hacer converger la i n novación social con la i n novación tecnológica." 7 "NUNCA FUI UN GENIO, N I UN SUPERDOTADO" U n a de las cosas que más me sorprendieron de Zolezzi es que, aunque Wad hwa y otros g u rúes de la i n novación de Estados U n idos me lo descri bieron como un genio, no tiene una formación científica , n i grandes d i plomas de posgrado. Zolezzi estudió en la escuela privada Mackay School de Viña del Mar, y luego se grad uó de la Escuela de Arq u itectu ra y Diseño de la U n iversidad Católica de Val para íso con el títu lo de d iseñador industrial . Durante todos sus estud ios fue un entusiasta deportista -j ugaba al rug by, obtuvo u n ci ntu rón negro de Taekwondo y más tarde empezó a correr maratones- pero n u nca fue el pri mer alumno de su escuela. "Yo siempre fu i m uy creativo, desde ch iqu ito, pero n u nca fu i u n genio, n i u n su perdotado, n i nada parecido -señaló-. Fui a un buen coleg io, a una buena u n iversidad , pero era u n estud iante q u e no fue n i pri mero n i seg u ndo l ugar en clase . Ten ía buenas notas , pero no era bri l lante." 8 Mientras estud iaba en la U n iversidad Católica de Val para íso, comenzó a i nventar cosas nuevas, como u n semáforo d isti nto, una máq u i na para pi ntar objetos y una variante del airbag, la bolsa de protección contra los accidentes automovi l ísticos . Más adelante, se puso a trabajar en el uso del u ltrasonido para mejorar la prod uctividad del cobre, lo que lo llevó a Rusia para trabajar en colaboración con científicos rusos d u rante varios años. De all í pasó, entre varios otros proyectos , a trabajar en el uso de frecuencias de u ltrason ido para transformar petróleo sól ido en l íq u ido. En todos los casos , seg ú n me expl icó, su rol ha sido el de desarrollar ideas , y luego j u ntar a científicos que puedan converti rlas en realidad . "No soy u n científico, n o hago l a ecuación . S i l o necesito , busco a u n científico que la haga" , d ijo Zolezzi en una ocasión . "Yo tengo u n modelo y hago que las cosas fu ncionen . Lo que i mpacta a la gente es que se dan cuenta de que no soy ningún genio, que no tengo doctorados, que no soy experto en nada." 9 EL DESPEGUE DEL PROYECTO El proyecto de Zolezzi em pezó a tomar cuerpo a escala m u ndial en 20 1 4, cuando la empresa del i n novador chileno y la Fu ndación Avi na, con la ayuda del Banco I nteramericano de Desarrollo y otras organ izaciones y corporaciones internacionales, i n i ciaron u n plan piloto para probar el nuevo pu rificador de ag ua en Ghana, I ndia, Kenia, Bolivia, Brasi l , Parag uay, Chile y Haití. ¿ Por q u é tantos pa íses? , l e preg u nté a Zolezzi . Porque no es lo m ismo instalar eq u i pos de pu rificación de ag ua en el alti plano de Bolivia, a tem peratu ras baj ísi mas, que en un país tropical con altas tem peratu ras . Antes de inverti r mil lones de dólares en el proyecto era necesario aseg urarse de que va a fu ncionar, expl icó. "Una vez que term ine el prog rama piloto, se va a defi n i r cuál e s el eq u i po que s e va a prod ucir defi n itivamente" , d ijo Zolezzi . Su empresa ya estaba en negociaciones avanzadas con dos gigantescas m u lti nacionales -Pentair, una de las l íderes m u nd iales en fi ltros y bombas de ag ua de uso ind ustrial, y Jarden , otra empresa l íder en artícu los de coci na y electrodomésticos- para constru ir los eq u i pos de pu rificación de agua. "Quisimos dos fabricantes , porque es peligroso tener sólo uno." 1 º Si todo marcha bien , para 201 6 el aparato de Zolezzi estaría bri ndando ag ua potable a decenas de m i l lones de personas en todo el mu ndo. Pero lo que entusiasmaba a Zolezzi aún más era su proyecto de crear una organ ización h u man itaria que canal izara la nueva tecnolog ía hacia los más pobres . No se trataba de una idea nueva -el Premio Nobel Mohammad Yu nus, entre otros, había lanzado hace años la idea de "empresas sociales" sin fi nes de l u cro, que ya se estaban poniendo a prueba en varios pa íses-, pero Zolezzi estaba convencido de que su fórm ula de cooperación entre empresas con y sin fi nes de lucro sería m ucho más efectiva . Bajo el plan trazado con la Fu ndación Avi na, Zolezzi establecería una corporación mu lti nacional con fi nes de l ucro, con sede en Estados U n idos, que vendería su tecnolog ía a empresas de artícu los electrodomésticos o a fabricantes de gaseosas, que actualmente req u ieren más de 80 l itros de ag ua para prod ucir u n l itro de sus bebidas, y podrían hacer enormes ahorros de ag ua. Pero la corporación con fi nes de l ucro de Zolezzi le daría su tecnolog ía gratu itamente a una Al ianza para el ag ua que se crearía u n iendo a varias organ izaciones no g u bernamentales. Y la Al ianza para el ag ua, a su vez, sería dueña de 1 0% de la empresa con fi nes de lucro de Zolezzi , para que tuviera aseg urado un ingreso constante y no tuviera que depender exclusivamente de donaciones . Sería un nuevo modelo integrado de innovación social que i ncl uiría a empresas con fines de l u cro y organ izaciones human itarias . " N uestra tecnolog ía puede ser su perada m uy rápidamente , y probablemente lo será, como siempre ocu rre con cualqu ier tecnolog ía . Lo i m portante es que perd u re este nuevo modelo de innovación social , que sirva como un canal de distri bución de las nuevas tecnolog ías hacia los más pobres" , me explicó Zolezzi . 1 1 Su corazón , evidentemente , no estaba en el costado científico de su i nvento, sino en e l social . ASHOKA Y LOS EMPRENDEDORES SOCIALES Al igual que Salman Khan , el creador del Khan Academy que está revolucionando la ed ucación en el m u ndo, Zolezzi es parte de un movimiento cada vez más extendido de emprendedores sociales. Los ídolos de estos empresarios no son Bill Gates, ni Steve Jobs ni otros i n novadores que vendieron sus patentes por cientos de m i l lones de dólares , sino otros -menos conocidos- que están tratando de mejorar el m u ndo. Sus héroes son gente como N icholas Negroponte, el d i rector del prog rama Una laptop para cada niño, del Laboratorio de Med ios del Massach usetts l nstitute of Tech nology (M IT), que ya ha entregado com putadoras laptop de u nos 1 50 dólares para ser d istribu idas a casi dos m i l lones de n i ños en todo el mundo; o los fu ndadores del Soccket, una pelota de futbol de 99 dólares que tras ser uti l izada en u n partido genera energ ía suficiente para a l u mbrar una choza d u rante varias horas , y tantos otros que están m ucho más i nteresados en salvar el mu ndo que en converti rse en bil lonarios . M uchos de estos i n novadores están siendo ayudados por fu ndaciones dedicadas a esti m u lar empresas sociales, como Ashoka. Fu ndada en 1 980, Ashoka ya tiene fi liales en 70 países, y le ha dado ayuda fi nanciera y técn ica a u nos 3 000 emprendedores sociales. ¿Cómo fu nciona? Ashoka escoge a innovadores con buenas ideas para mejorar las cond i ciones de vida de los pobres , y les paga un salario por unos tres años para que puedan dedicarse de lleno a desarrollar sus proyectos . Además, les da asesoramiento estratég ico y legal . "Buscamos emprendedores que estén en la etapa tem prana de sus proyectos y con ideas muy poderosas para resolver una problemática social, y buscamos apoyarlos para que puedan concretarlos" , me d ijo Armando Laborde, d i rector de Ashoka para México y Centroamérica . "Después de pasar por un proceso de selección muy rig uroso, que consta de m uchas entrevistas, Ashoka les ofrece cubri r sus gastos personales y ayuda para entrar en contacto con fu ndaciones, empresarios y med ios , para que puedan mad urar su negocio. " Paula Cardenau , la e x d i rectora de Ashoka para Argenti na y América Lati na, es una de las muchas emprendedoras sociales que tratan de ayudar a los 3 1 m i l lones de jóvenes lati noamericanos que no estudian n i trabajan -los famosos "n i-n is"- de los sectores más pobres de la sociedad . Cardenau observó que cada vez más corporaciones están "tercerizando" servicios digitales, contratando a otras empresas para que les brinden servicios de marketi ng en Facebook, Twitter u otras redes sociales, digital icen arch ivos o transcriban g rabaciones de audio a texto. Cardenau ató cabos y se preg u ntó: ¿ Por qué no crear una empresa social que preste estos servicios, contratando a jóvenes "ni-nis" , q u e e n muchos casos s e pasan e l d ía e n las redes sociales y las manejan perfectamente? En 201 3 creó Arbusta , una empresa social que precisamente ofrece estos servicios a empresas de todo tipo. "Las ch icas no pod ían creer que pod ían ganar d i nero j ugando en el Facebook -recuerda Cardenau-. Otro i mpacto de Arbusta es ir de a poco generando u n cam bio cultural dentro del sector corporativo, mostrando que jóvenes y m ujeres de contextos postergados pueden proveer servicios de cal idad ." 1 2 E n 20 1 4 los jóvenes "ni-n is" d e Arbusta ya estaban trabajando para varias g randes empresas , i ncl uyendo Mercado Libre y el Gru po RHUO. Simu ltáneamente, Arbusta estaba creando una plataforma de i nternet ofreciendo servicios de "microtareas" , como desgrabaciones de conferencias o entrevistas. ¿ Pero no están explotando a estos jóvenes, pagándoles menos que a otros empleados?, le preg u nté a Cardenau . Si no es as í, ¿ por qué las empresas contratarían los servicios de Arbusta? Cardenau respondió que, por el contrario, Arbusta les paga a muchos jóvenes salarios más altos de lo habitual. Y las empresas contratan a Arbusta porque saben que le están dando una oportu n idad a jóvenes que no tienen posibil idades de acceder a trabajos, algu nos incl uso con historias de deli ncuencia. "Muchas empresas lo cuentan como responsabilidad soci al , pero no es tal cosa porque no están haciendo una donación : están pagando por un servicio" , afi rma Cardenau . A si mple vista , Arbusta pod ría parecer una organ ización fi lantrópica como tantas otras . Sin embargo, es una empresa social : tiene un plan de negocios , y q u iere tener ganancias y ser autosustentable, en l ugar de vivi r de donaciones . "No sé si Arbusta alguna vez va a dar d ividendos , pero n i nguno de los que estamos acá pensamos en eso. Estamos pensando en ayudar a cada vez más personas" , concl uyó Cardenau . PELLIZARI , LA ARGENTINA QUE HACE ROPA PARA DISCAPACITADOS Beatriz Pell izari , otra de las beneficiarias de Ashoka en Argentina, creó una empresa social l lamada Amag i , que se ded ica a fabricar y vender ropa de ú lti ma moda a personas con d iscapacidad . Seg ú n me contó Pel l izari , ella tuvo u n accidente automovi l ístico a los 1 8 años que la dejó s i n poder cam i nar d u rante un año y med io, y desde entonces siempre había estado pensando qué pod ía hacer para ayudar a mejorar la autoestima y la inserción social de los discapacitados . U n a de las cosas que más recordaba de su época de incapacitada motriz era su frustración por no poder vesti rse sola, lo que le qu itaba toda privacidad , ni poder ponerse ropa de moda. En 201 1 , comenzó a desarrollar la idea de crear ropa elegante para discapacitados , y creó una empresa llamada Amagi , que sign ifica "li bertad" en sumerio. "Queremos que las personas que tienen d iscapacidad puedan vestirse solas, sin ayuda de nad ie , y que puedan senti rse cómodas, l i ndas, a la moda" , me expl i có Pell izari . "En América Latina no había empresas que se dedicaran a eso. Hay empresas i nternacionales que se ded ican a eso, pero no son empresas sociales, y por lo tanto cobran mucho, porque hay que i mportar esa ropa. Ese tipo de ropa era inaccesible para una población de clase media. Entonces, em pezamos a pensar en esto con u n g ran énfasis en la estética, porque la indu mentaria ayuda mucho a la autoesti ma." 1 3 El mercado de Amag i es potencial mente enorme: se esti ma que 1 5% de la población mundial tiene discapacidades . Seg ú n datos de la Organ ización I nternacional del Trabajo (OIT), tan sólo en Argenti na hay 5. 1 m i l lones de personas d iscapacitadas y 2 1 % de los hogares tienen al menos una persona con d iscapacidad . Poco después de desarrollar u n plan de negocios, Pell izari llevó su idea a u n concurso de planes de negocios en Holanda, y ganó el primer premio de empresas sociales. Con ese galardón, y la ayuda de sus colegas de Ashoka y otra incu badora social llamada Enjambre , Pell izari consig uió su pri mera i nversión de 1 O 000 dólares de u n fondo brasileño. A partir de a l l í, Amag i empezó a d iseñar sus propias colecciones de ropa, fabricada por otra empresa social llamada La Costu rera. Llegaron más i nversiones y la empresa comenzó a rodar. "Ésta es una empresa social : tiene fi nes de lucro, pero no tiene repartos de ganancia, como una empresa trad icional me expl i có Pell izari-. Se rei nvierte en el negocio para hacerlo crecer, y generar más negocios , y hacer una cadena de valor con otras empresas sociales. Pagamos sueldos , pero no distri buimos ganancias . Y estamos bien alejados del modelo de la fi lantropía trad icional , porque queremos ser autosostenibles . " Seg ú n me confesó Pell izari , su gran inspiración ha sido el premio Nobel de la Paz de Bang ladesh , M u hammad Yu nus, y sus propuestas sobre las empresas sociales. Yu nus es más conocido mundial mente como el fu ndador de los m icrocréd itos para los pobres -su G rameen Bank le mostró al m u ndo cómo los pobres pueden ser sujetos de créd ito y pagan sus deudas con mayor puntualidad que los ricos- y ganó el Premio Nobel precisamente por esa labor. Sin embargo, desde hace varias décadas su pri ncipal cruzada es imponer la idea de las empresas sociales y d ifundirla en todo el mundo. YUNUS: "EL CAPITALISMO SE FUE POR EL MAL CAM I NO" Tuve la oportu n idad de entrevistar a Yu nus en dos ocasiones, en 2007 y 20 1 3 , y su propuesta sobre las empresas sociales me pareció fasci nante . Esperaba encontrarme con u n idealista i l uso, con poca conexión con la real idad . Sin em bargo, me encontré con u n idealista pragmático , con un excelente conocimiento del mundo de los negocios . Yu nus estudió econom ía en la U n iversidad de Vanderbi lt, en Estados U n idos, y después de su g rad uación reg resó a Bangladesh para enseñar allí. Pero, seg ú n me contó, al poco tiempo se abu rrió de enseñar teorías económ icas y decidió entrar en acción : en 1 974 se enteró de que mujeres muy pobres de una aldea veci na estaban siendo explotadas por prestamistas , y decidió prestarles 27 dólares de su propio bolsillo a 42 de ellas, sin ped i rles garantías . M uy pronto, descubrió que las mujeres pagaban sus deudas con absol uta puntual idad . El motivo era muy sencillo: no querían caer nuevamente en manos de los prestamistas. En los años sigu ientes , Yu nus creó su ahora famoso G rameen Bank de los pobres , que desde entonces ha prestado más de 6 000 mil lones de dólares, con un porcentaje de repago de 99 por ciento. Y tras ganar el Premio Nobel en 2007, Yu nus -a través de la Fundación Yu nus­ se ded icó de lleno a repetir esa experiencia con otras empresas parecidas, y a pred icar un "capital ismo social" que coexista con el capital ismo exclusivamente concentrado en las ganancias . Cuando lo entrevisté por primera vez, d u rante una visita suya a Miami, Yu nus me d ijo que "el capital ismo se fue por el mal cami no" al desentenderse de su fu nción social. Entonces , en l ugar de hacer donaciones , los empresarios deberían crear -además de sus empresas con fi nes de lucro - "em presas sociales", que son autosuficientes y m ucho más sosteni bles que las organ izaciones no g u bernamentales o fi lantrópicas que dependen de la caridad . Las empresas sociales propuestas por Yu nus operan como cualq uier empresa , pero las ganancias se rei nvierten en la empresa , o en otras empresas sociales, y los accionistas no cobran d ividendos , sino que sólo aspiran a recu perar su i nversión in icia l . "Mientras que en una empresa trad icional el objetivo es ganar dinero, en una empresa social el objetivo es resolver un problema social", me explicó. 1 4 "En las empresas sociales, no vamos a hacer d i nero para nosotros . No obtendremos n i nguna ganancia personal de esta compañ ía . Podemos recuperar el dinero que i nverti mos , pero nada más que eso, porque creamos esta compañ ía para resolver problemas h u manos, y ésa es n uestra intención . " I ntrigado, le preg u nté a Yu nus si no e s u n poco ilusorio pensar que los empresarios van a crear empresas para resolver problemas sociales. ¿Acaso los empresarios no hacen negocios excl usivamente para ganar d i nero? , abundé. "Yo les d igo a los empresarios que en vez de regalar d i nero, lo inviertan en u n negocio social , para que ese d i nero haga el mismo trabajo que cuando uno hace una donación . . . pero que se recicle. En vez de donar para caridad , yo les estoy pid iendo i nverti r en u n negocio que hace exactamente lo mismo, un negocio para crear empleo, un negocio para proveer sal u d , u n negocio para crear vivienda, lo que tú q u ieras hacer. Pero va a ser hecho en forma de negocio para que el d i nero que i nviertas en él reg rese a tus manos, y tú lo puedas volver a i nverti r. Entonces el d i nero estará repetidamente trabajando para ti , resolviendo u n problema, y ésa es una forma mucho mejor de uti l izar el d i nero que darlo a la caridad . En obras de caridad el dinero sale, hace u n gran trabajo, pero no vuelve . Si haces lo mismo creando un negocio socia l , el d i nero sale, hace el mismo trabajo, pero reg resa a tus manos y lo puedes volver a i nverti r." 1 5 "LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA QU EDÓ DESACTUALIZADA" Yu nus me contó varios ejemplos de empresas sociales que están operando con g ran éxito en todo el m u ndo. En Bang ladesh , por ejemplo, se ha creado u n hospital oftal mológico que real iza u nas 1 O 000 cirug ías de cataratas por año y es una empresa socia l . "En n uestro país tenemos muchos pacientes con cataratas , pero no tenemos la infraestructu ra suficiente para hacer ci rug ías de cataratas para todos . Entonces , hemos creado u n hospital dedicado especialmente a las ci rug ías de cataratas. Hici mos la inversión , tenemos u n ed ificio hospitalario muy bon ito, tenemos todos los eq u i pos , los ci rujanos y la gente que se necesita para esto. Y hacemos estas cirug ías . Lo que hacemos es cobrar el precio de mercado en las ciudades, y de a h í obtenemos dinero para poder hacer la cirug ía prácticamente g ratu ita a la gente de otras partes del país que no tiene recu rsos . Como cobramos d i nero a los de arriba, podemos brindar n uestros servicios prácticamente g ratis a los de abajo. As í que en conj u nto, todo el hospital tiene el d i nero suficiente para cu bri r todos sus gastos , y no tenemos que buscar donantes para mantenernos a flote. " 1 6 E l Premio Nobel ag regó que el hospital n o rechaza a nadie. G racias a que se maneja como u n negocio, "el hospital tiene el suficiente dinero para cubri r todos los costos del edificio, de los eq u i pos , de los ci rujanos, de las enfermeras y todo lo demás . Y como el d i nero de la i nversión reg resa, podemos crear u n nuevo hospital cada año con el d i nero que reg resa de ese hospita l . De manera que estamos creando una cadena de hospitales en todo el país". -¿ Qué incentivos usted sugeri ría darles a los empresarios para que i n icien empresas sociales? -le pregu nté . -El incentivo es tu logro, el que hayas hecho algo que todo el mundo aplaude -respondió-. Si resuelves u n problema, todo el m u n d o te aplaud i rá , sin importar q u ien seas , porque has hecho algo por la h u manidad . Si has ayudado a resolver un peq ueño problema, recibirás ad miración , reci birás ag radecim iento . Si ayudas a resolver u n g ran problema, entonces todo el m u ndo estará a tus pies, porque has hecho algo por el m u ndo que no se había hecho antes . Entonces , ésa es la parte i m portante , que si tú haces algo como persona, como com pañ ía , la gente no lo olvidará . -¿Y eso alcanza para convencer a los empresarios? insistí. -S í. Si tú sigues únicamente haciendo d i nero, la gente no te recordará, porque no estás siendo úti l para ellos, y sólo lo has hecho para ti . As í que si eres ego ísta , puedes seg u i r siendo ego ísta , y a nadie le v a a importar de ti , porque todo l o que h a s hecho e s para ti . Pero si t ú eres generoso y has hecho algo por otros , entonces todo el mundo te recordará. Después de todo, estamos en este planeta por u n periodo muy corto. Sólo ven i mos , nos quedamos por un rato, deci mos ad iós , y nos vamos . Y mientras estamos acá , si q ueremos dejar u n grano de arena en este planeta , tenemos que hacer algo por lo cual la gente nos recuerde. De eso se tratan las empresas sociales. La gente siempre d ice : "¿Cuál es el incentivo en el negocio social , si no hay dividendos para los i nversion istas?" Y yo digo que estoy de acuerdo en que hacer ganancias es u n g ran incentivo, pero no estoy de acuerdo en que la ganancia sea el ú n ico incentivo. Hay muchos otros incentivos . Hacer d i nero trae felicidad , yo estoy de acuerdo, pero hacer felices a otros trae super felicidad . Eso es lo que no estamos viendo. A través de los negocios sociales traemos la super felicidad . Y una vez que uno comienza a involucrarse en los negocios sociales, uno comienza a disfrutar esa su perfelicidad . -¿ Pero, profesor Yu nus, cuando usted propone que las empresas fu nden compañ ías sociales en vez de hacer obras de caridad , está d iciendo usted que toda la noción de responsabil idad social corporativa está desactual izada? -le pregu nté . -La idea de la responsabi lidad social corporativa vino de una buena causa, porque las corporaciones comenzaron a senti r que en el d ía a d ía del negocio no ten ían tiempo para hacer algo bueno por la sociedad , y que sólo estaban buscando hacer d i nero. Entonces surgió la idea de la responsabil idad social corporativa , una manera en que a fi n de año tú contabas tu dinero , ve ías cuánto hab ías ganado, y decid ías donar algo de esa ganancia para ayudar a la gente que lo necesita . Y así comenzó la responsabi lidad social corporativa . Pero con el tiempo, incl uso esa idea comenzó a ser comercial izada. La gente comenzó a pensar: ¿ por qué debo dar d i nero para ayudar a otra gente , en l ugar de usar ese d i nero para mejorar la i magen de m i com pañ ía? Y entonces la responsabil idad social muchas veces se convi rtió en d i nero para constru ir una i magen de la compañ ía. Y eso va en la d i rección eq u ivocada. Lo que yo d igo es que los negocios sociales son algo mucho más grande que la responsabil idad social . -¿Cómo se pueden enlazar ambas cosas? -preg u nté . -Se puede comenzar con el d i nero de la responsabi lidad social corporativa que tú has generado al fi nal del año. En vez de donar ese d i nero, ¿ por qué no lo i nviertes en una empresa social? De esa forma, ese d i nero se reciclará una y otra vez. Entonces, es una sol ución muy simple: no entreg ues el d i nero de tu responsabil idad social corporativa a una obra de caridad , sino crea una compañ ía, u n negocio social , y entonces cada año esa com pañ ía crecerá más porque tiene más d i nero para i nvertir, o puedes comenzar otro negocio social , y puedes converti r ese fl ujo de dinero en algo permanente, en vez de que desaparezca al fi nal del año. As í que aún con la idea de la responsabi l idad social corporativa , el concepto de la empresa social es una idea más atractiva . -M ucha gente piensa que son los gobiernos , y no las empresas , q u ienes tienen que encargarse de resolver el problema de la pobreza . ¿Qué piensa usted de la idea de que las grandes corporaciones son el problema y no la sol ución a los problemas sociales? -Bueno, podemos dejarle todo al gobierno e irnos a dorm i r, o mantenernos ocu pados todo el tiempo haciendo d i nero. Ése no me parece u n buen escenario. Los seres h u manos estamos aq u í para resolver n uestros problemas. S í , el gobierno e s responsable de solucionar n uestros problemas, pero eso no q u iere deci r que los ciudadanos no seamos responsables de solucionar n uestros problemas. Cuando la casa de algu ien se está incendiando, no esperamos a que l leg ue la brigada de bomberos para encargarse del fuego, nosotros sim plemente lo combati mos . Nos encargamos del fuego de esa forma, no nos quedamos sentados esperando a que l leguen los bomberos . Con los problemas sociales ocu rre lo mismo. No podemos q uedarnos sentados con los brazos cruzados . ENDEAVOR: EMPRESAS SOCIALES CON FINES DE LUCRO Mientras que la Fundación Yu nus, Ashoka y otras organ izaciones i nternacionales se concentran en impu lsar empresas sociales sin fi nes de l ucro, que no reparten d ividendos entre sus i nversionistas, otras -como Endeavor - le dan ayuda a i n novadores sociales que crean empresas con fi nes de lucro, pero que muchas veces tienen un sentido social . Fernando Fabre , el presidente de Endeavor, que tiene su sede en N u eva York y oficinas en toda América Latina, me expl i có que los fu ndadores de Endeavor hab ían trabajado en Ashoka, pero que u n d ía advi rtieron que hacía falta una institución sin fi nes de l ucro que ayudara a los i n novadores que fu ndaban empresas con fi nes de lucro . Peter Kel l ner y Linda Rottenberg -los fu ndadores de Endeavor- decidieron crear la organ ización en 1 977, poco después de eg resar de la U n iversidad de Harvard . Rotten berg acababa de estar en Buenos Ai res , y una conversación con u n taxista la llevó a concebi r la idea de Endeavor. El taxista le contó que se había g rad uado de la u n iversidad con u n títu lo de i ngen iero, y cuando ella asombrada- le preg u ntó por qué no había i n iciado una empresa , el hombre hab ía respondido casi con asco: " ¿E mpresario?" Ah í fue , seg ú n Rotten berg , cuando se le prendió la lamparita : concl uyó que en muchos pa íses de Lati noamérica no sólo no se valora la fu nción del empresario, sino que n i siq u iera había en ese momento una trad ucción para el término entrepreneur, o emprendedor. J u nto con Kel l ner, otro g rad uado de Harvard , decidieron crear una organ ización sin fi nes de l ucro para fomentar el emprended u rismo , crear empleos , y alentar una nueva actitud hacia los emprendedores y los i n novadores en Lati noamérica. Con la ayuda de varios l íderes empresariales estadoun idenses y lati noamericanos, Endeavor comenzó a apad rinar a jóvenes i n novadores con buenas ideas de negocios . Hoy en d ía, Endeavor -con sede en N u eva York - tiene ofici nas en 20 países , i ncl uyendo México, Brasi l , Argenti na, Chile, Colombia, Perú y U ruguay. Seg ú n m e contó Fabre , el mexicano que preside Endeavor, en cada ciudad donde operan hay u n g ru po de l íderes empresariales exitosos que les ayudan a identificar los mejores proyectos de negocios . "Buscamos i n novación , ambición y buenos modelos de negocios -explicó Fabre-. Y una vez que los seleccionamos, les damos servicios de mentaría para que tomen mejores decisiones y para que crezcan más rápido . " 1 7 Desde su fu ndación , Endeavor ha apad ri nado a u nas 500 empresas , de las cuales u nas 300 han sido exitosas y unas 200 se han vendido o han fracasado, ag regó. Cuando le preg u nté a Fabre si Endeavor o los empresarios que la apoyan ganan un porcentaje en las empresas que ayudan a crecer, respond ió que no. "Los empresarios ayudan como una forma de fi lantropía: creen que el país necesita emprendedores de alto im pacto para crear desarrollo económico y em pleo" , afi rmó. En la mayoría de los casos, Endeavor selecciona a un i n novador, y además de ofrecerle mentaría g ratu ita , le da acceso a una red de u nos 60 fondos de i nversión que apoyan a la organ ización . Más recientemente , Endeavor comenzó a participar en algu nos emprend i m ientos con sus propios fondos. "Participamos como coinversores , o sea que si un emprendedor consigue 1 O m i l lones de dólares de los fondos de inversión , nosotros copartici pamos con u n m i l lón n uestro" , señaló Fabre . GÓMEZ JUNCO, EL MEXICANO QUE REGALA ENERGÍA Enrique Gómez J u n co, fu ndador de Opti ma Energ ía, con sede en la ciudad mexicana de Monterrey, es uno de los innovadores apoyados por Endeavor que está desarrollando uno de los modelos de negocios más i nteresantes : su empresa con fi nes de l ucro le regala el alu mbrado a las ciudades, a cambio de que estas ú ltimas le pag uen un porcentaje de sus ahorros en electricidad . Cuando me lo contaron , reaccioné con cierto escepticismo, pero tras hablar con Gómez J u nco y fu ncionarios de Endeavor me q uedó claro que se trata de un modelo de negocios de alto potencial social y ecológico, y que además ayuda a red uci r las posibil idades de corru pción g u bernamenta l . L a empresa de Gómez J u nco va a los gobiernos municipales de México y les ofrece instalar g ratu itamente u n nuevo sistema de alumbrado, con una tecnolog ía mucho más moderna y d u radera que la existente , que prod uce un ahorro de 60% en los gastos de electricidad , a cambio de u n pago calcu lado con base en lo que el m u n icipio ahorre en electricidad . Y la oferta fu nciona desde el primer mes , de manera que si el gasto eléctrico del m u n icipio baja de 1 00 a 40 pesos , por ejemplo, el m u n icipio le debe pagar a la empresa de Gómez J u nco u nos 45 pesos mensuales, y se q ueda con u n ahorro de 1 5 pesos mensuales que puede uti l izar para constru i r puentes, escuelas u hospitales. Las ciudades no sólo ahorran d i nero, sino que reci ben g ratu itamente eq u i pos de alumbrado mucho más modernos, con tecnolog ía LED, que dan más l u m i nosidad . Asi mismo, los nuevos eq u i pos de alumbrado d u ran 1 8 años más que los actuales, y son mucho más ecológ icos , aseg u ra Gómez J u nco . "Las lámparas L E D son mucho más ecológicas que las antiguas porque no tienen mercurio y d u ran vei nte años. Muchos m u n icipios mexicanos todavía tienen las viejas lám paras amarillas que contienen mercurio y d u ran apenas dos años. Cada dos años las cambian , las tira n , y todo ese mercu rio contamina los suelos" , me d ijo el empresario mexicano. "Además, el sistema de alum brado con luz blanca de tecnolog ía LED le permite a las ciudades estar mucho mejor alumbradas que con las viejas lám paras amari l las . Eso ayuda much ísimo a red ucir la deli ncuencia, porque la luz blanca faci l ita la toma de videos en las calles, el reconoci miento de placas y el reconoci miento facial . " 1 ª Otra de las ventajas del "regalo" de Gómez J u n co a los m u n icipios es que el sistema de performance contracting, o contratos vincu lados a resu ltados , garantiza que los servicios sean efectivamente prestados , y que haya menos posibil idades de corru pción . "La g ran ventaja de este modelo contra la corru pción es que somos nosotros q u ienes hacemos la i nversión y damos el servicio, de manera que no hay l ugar para que los pol íticos pag uen sobreprecios y cobren sobornos" , me explicó Gómez J u n co. Cuando le pregu nté -medio en broma, med io en serio- si eso no es u n obstácu lo a la hora de ofrecer sus servicios a los fu ncionarios m u n icipales , respondió: "Por supuesto. Hemos perdido much ísi mos proyectos por la corru pción". LOS COM IENZOS DE GÓMEZ JU NCO ¿ Cómo se le ocu rrió la idea? Seg ú n me explicó Gómez J u nco , el modelo del performance contracting existe desde hace muchos años en Estados U n idos , Alemania y otros pa íses desarrol lados , donde las grandes mu lti nacionales adelantan d i nero para proyectos de i nfraestructu ra, y luego lo cobran de las ciudades. En América Lati na no se usaba este modelo, en parte porque i nvolucra g randes sumas, y los bancos han tenido miedo de prestar dinero sin garantías a las empresas privadas que hacen este tipo de proyectos . La idea de comenzar a aplicar este modelo de negocios en México surgió de la casual idad y la necesidad . Gómez J u nco , u n g rad uado en ingen iería q u ímica del I nstituto Tecnológico de Monterrey, ten ía desde 1 988 una empresa ded icada a instalar eq u i pos de energ ía solar y otros sistemas de ahorro de electricidad en hoteles. Ten ía entre sus clientes a varias cadenas hoteleras , i ncl uyendo algu nas g randes. U n d ía , cuando Gómez J u n co estaba tratando d e venderle u n proyecto de ahorro energético a u n hotelero en Cancú n , este ú ltimo le respondió: "¿Si estás tan seg u ro de que esto ahorra tanta energ ía , por qué no haces la i nversión tú , y yo te pago con lo que log re ahorrar?" Gómez J u nco aceptó el desafío, y de a l l í en más comenzó a apl icar el modelo con cada vez más hoteles. Sin embargo, la crisis mundial de 2008 gol peó d u ramente al sector hotelero en México, y dos años más tarde Gómez J u nco comenzó a tratar de ampliar su modelo al al u mbrado de las ciudades. El problema con el que se topó era que mientras la conversión energética de u n hotel era u n proyecto de un promed io de 1 00 000 dólares, la conversión de u n m u n icipio era u n proyecto de u n promed io de 2 0 m i l lones d e dólares . ¿ De dónde sacaría el d i nero para instalar e l alum brado de los m u n i cipios? Con la ayuda de Endeavor, que ven ía asesorándolo desde 2005, y tras anal izar la estructu ra de su empresa que lo había instado a contratar u n d i rector fi nanciero, formar u n consejo de ad m i n istración con miembros externos , y sal i r a buscar créd itos , Gómez J u nco cambió la orientación de Opti ma Energ ía . L a empresa pasó a ser menos fam i l iar y más profesiona l , y comenzó a pedir préstamos al Banco M u ndial y otras instituciones de créd ito para el desarrollo para poder emprender proyectos más ambiciosos . En 20 1 4 , Opti ma Energ ía ya hab ía fi rmado contratos con seis ciudades mexicanas -i ncluyendo Acapu lco, Cajeme y Linares- y proyectaba factu rar más de 1 00 mil lones de dólares. Hacia el final de n uestra conversación , le preg u nté a Gómez J u n co por qué motivo su modelo no está siendo aplicado en toda América Lati na. Si esto fu nciona tan bien , y prod uce tantos ahorros y beneficios ecológicos , uno pensaría que debería haber muchas más empresas que estén invirtiendo en todo tipo de obras y servicios para las ciudades, a cambio de que estas ú lti mas les paguen de sus ahorros , le señalé. "En México y en Lati noamérica en general han habido g rand ísi mos esfuerzos , especialmente de la Banca de Desarrollo I nternacional , para desarrollar este tipo de modelos. La g ran l i mitante ha sido la capacidad de n uestras empresas de conseg u i r créd itos -respondió-. La capacidad de Opti ma Energ ía para ped i r financiamientos de 20 m i l lones de dólares no surgió de la noche a la mañana. Nos llevó 1 O años crear u n esq uema para hacer esto posible, porque a los bancos comerciales les da miedo prestarle a las empresas peq ueñas , porque no tienen suficientes garantías . Pero eso debería em pezar a cambiar a medida que se vean los resu ltados . No tengo d uda de que esto deberá converti rse en la norma para todo m u n icipio en el mundo, no solamente por su rentabil idad económ ica sino por sus beneficios sociales, de seg u ridad , y especialmente por su i mpacto en el med io ambiente." LUIS VON AHN , EL GUATEMALTECO QUE I NVENTÓ DUOLINGO El guatemalteco Luis von Ah n , de 34 años, uno de los innovadores latinoamericanos más exitosos a n ivel m u ndial , es otro de los emprendedores que ha creado empresas sociales con fi nes de l ucro que ofrecen prod uctos g ratu itamente a sus usuarios . Von Ahn estudió en Guatemala hasta los 1 7 años y se fue a Estados U n idos a sacar su licenciatu ra en matemáticas en la U n iversidad de Duke , es el inventor de esas fastidiosas caj itas con letras distorsionadas que aparecen en la pantalla de n uestras computadoras cuando q ueremos comprar una entrada para un concierto, o cuando i ntentamos entrar en u n sitio web que q u iere aseg u rarse de que somos una persona y no una computadora . El sistema de verificación , l l amado CAPTCHA, que Von Ah n i nventó orig i nal mente para Yahoo cuando ten ía 22 años , pide que escri bamos las letras distorsionadas correctamente con n uestro propio teclado, y es usado d iariamente por u nas 1 80 m i l lones de personas en todo el mundo. Pero ésa fue sólo la primera de las varias g randes innovaciones de Von Ah n . En 2003 , cuando ten ía 23 años y estaba a pu nto de obtener su doctorado en Ciencias de la Computación en la U n iversidad Carnegie Mel lan , de Pittsburg h , le vendió a Goog le por "entre uno y diez m i l lones de dólares" -no me q u iso dar la cifra exacta , señalando que fi rmó u n contrato de confidencial idad con esa empresa- u n juego que l lamó ESP Game, y que Google luego rebautizó con el nombre de Goog le l mage Labeler, que ayuda al buscador electrónico a identificar i mágenes con sus respectivos nombres descri ptivos . "Yo lo había patentado -me contó Von Ah n en una entrevista-. El juego sal ió en la prensa, lo estaba usando bastante gente, y los de Goog le me l lamaron y me d ijeron : ' N os g usta . ¿Quieres ven i r a explicarlo?' Fui a explicarles cómo fu nciona, y en la misma reu n ión me d ijeron : 'Te lo compramos' ." 1 9 Tres años después, en 2006 , ya convertido en profesor en Carnegie Mellan , Von Ah n y uno de sus estudiantes i nventaron una variante del sistema de autenticación CAPTCHA que l lamaron RECAPTCHA, que le vendieron a Goog le por una suma de "entre 1 O m i l lones y 1 00 m i l lones de dólares" , seg ú n me d ijo Von Ah n . S e trata d e u n sistema d e verificación parecido a l orig i nal , pero que aprovecha las palabras correctamente escritas por los usuarios para ayudar a correg i r errores en l i bros d ig ital izados . Seg ú n me explicó el joven emprendedor, una persona promedio tarda unos 1 O seg u ndos en transcribir las letras distorsionadas de su prueba de verificación , lo que a n ivel m u nd ial sign ifica que los usuarios de CAPTCHA están usando unas 500 m i l horas diarias en esa tarea. "Me sentí mal de que tanta gente estuviera perd iendo tanto tiempo, y me puse a pensar en cómo se podrían aprovechar esos 1 O seg u ndos en algo más beneficioso para la sociedad" , explicó Von Ah n . "Y se me ocu rrió que a la vez que las personas están escribiendo CAPTCHAS no sólo se estén autenticando como h u manos, sino que además nos puedan ayudar a poner en i nternet l ibros que no se pod ían dig ital izar porque conten ían palabras o letras ileg i bles . " 2º En otras palabras, Von Ahn creó u n sistema para sacar las letras distorsionadas de libros d ig ital izados con letras o palabras i legibles, y remplazarlas por las letras o palabras correctas escritas por una masa crítica de usuarios de CAPTCHA. En 20 1 2 , ya siendo un mil lonario a los 32 años, Von Ahn creó su pri mera empresa social : Duoli ngo, u n sitio web con fi nes de lucro que ofrece cursos de id iomas en forma gratu ita , y que al año y med io de su creación ya ten ía 25 mil lones de usuarios . La fórmula creada por Von Ahn para poder ofrecer sus cu rsos en l ínea gratu itamente es una de las ideas más geniales que escuché en toda mi i nvestigación para este l i bro . EL SECRETO DE VON AHN PARA REGALAR CU RSOS DE IDIOMAS "Quería hacer algo d iferente , algo para la educación . Acababa de vender mi segunda compañ ía a Goog le, ya ten ía suficiente d i nero para reti rarme por el resto de mi vida, pero q uería hacer algo por la educación -me contó Von Ah n-. Y se me ocu rrió una idea por haber crecido en Guatemala y haber visto a tantas personas que q u ieren aprender ing lés, pero que no tienen dinero para aprenderlo. Me puse a ver el mercado de aprend izaje de id iomas, y resu lta que hay en el mundo u nas 1 200 m i l lones de personas que están estudiando id iomas, de las cuales 800 mil lones son personas de bajo n ivel socioeconómico que están estud iando inglés. Pero el problema es que los cu rsos son muy caros : hay programas de cursos por com putadora que cuestan 1 000 dólares . " 2 1 Von A h n s e propuso ofrecer cu rsos gratis de id iomas por internet, pero para poder montar la empresa necesitaba encontrar alguna forma de monetizar el proyecto. Si los estudiantes no i ban a pagar, ¿quién pond ría el dinero para costear la construcción del sitio web y la ad m i n istración de los cursos? Ah í fue cuando se le ocu rrió la idea -parecida a la del RECAPTCHA- de uti l izar prod uctivamente lo escrito por los usuarios . " N uestro sitio les d ice a los estud iantes: 'Si q u ieres practicar, ayúdanos a trad ucir este docu mento del ing lés al español' -me explicó Von Ah n-. Cuando ese docu mento q ueda trad ucido, y hay una versión fi nal que colaborativamente se considera la mejor versión , nosotros vendemos esa trad ucción a la empresa que lo envió. Por ejemplo, CNN es uno de n uestros clientes : el los nos mandan el artículo en ing lés, nosotros se lo damos a los estudiantes para que lo trad uzcan al español , y nosotros lo mandamos de reg reso a CNN para que lo usen en su sitio web en español . " 22 Es u n buen negocio para todos , ag regó Von Ahn : los estudiantes n o pagan u n peso, Duoli ngo paga a sus 35 empleados con los ingresos que obtiene de clientes como C NN, y los clientes ahorran d i nero en gastos de trad ucción . Mientras que u n trad uctor profesional en Estados U n idos cobra 1 O centavos de dólar por palabra, Duoli ngo depend iendo del vol u men- cobra u nos tres centavos por palabra, ag regó. "¿Y cómo saben que el docu mento está bien trad ucido?" , le preg u nté , entre sorprendido y divertido. "Varias personas trad ucen el mismo docu mento, cada uno puede ver la trad ucción de los otros , y entre el los votan cual es la mejor trad ucción , y al fi nal se prod uce u na sola trad ucción hecha por varios a l u m nos. Y la cal idad es suficientemente alta como para q ue CNN esté satisfecho", señaló. Luego de ser galardonada por Apple como la mejor aplicación del i Phone en 20 1 3 , Duoli ngo comenzó a entrar en Asia en 20 1 4 , con lo que esperaba au mentar d ramáticamente su vol u men de usuarios . Por cierto, Duolingo compite con varias empresas m ucho más g randes que ofrecen cu rsos de id iomas, i ncl uyendo Open English , fu ndada en Miami por el joven venezolano Andrés Moreno, que recolectó 1 20 m i l lones de dólares de i nversionistas para su compañ ía . Otras que compiten en el m ismo ru bro son Voxy, y g randes empresas trad icionales como Pearson y Rosetta Stone. Pero Duoli ngo es una de las pocas que ofrecen cu rsos com pletos g ratu itamente , y que se considera u na empresa pri ncipalmente social, me d ijo Von Ah n , q u ien al d ía de hoy ejerce como profesor de la U n iversidad de Carnegie Mellan . EN INDIA, AMBULANCIAS PARA LOS QUE NO PUEDEN PAGAR Cuando se prod ujo el ataq ue terrorista de 2008 al Hotel Taj de M u m ba i , I ndia, uno de los primeros servicios de ambu lancias q ue l legó para recoger a los heridos fue ZHL, una empresa social que ofrece ambu lancias g ratu itas a q u ienes no pueden pagar y le cobra a q u ienes pueden . La empresa había sido creada tres años antes por Shaffi Mather, un exitoso empresario de bienes ra íces en el estado de Kerala, I ndia, que se convi rtió en u n i n novador social tras adverti r que en su pa ís había un enorme problema con el servicio de ambu lancias. Varios de sus em pleados, am igos y fam i l iares que habían sufrido accidentes esperaban d u rante horas la l legada de una ambulancia . Claramente , era u n problema que le estaba costando la vida a muchos , y que requería u na solución u rgente . Mather se asoció con tres am igos y crearon la empresa que hoy se conoce como ZHL, una com pañ ía con fines de l ucro cuya m isión es darle u n servicio de ambu lancia de pri mer n ive l , las 24 horas del d ía , a cualq u ier persona que lo req uiera . Parecía una empresa i m posi ble, pero resu ltó no serlo. En asociación con la Fu ndación Ambulancias para todos, ZHL, en forma parecida a la empresa social que real iza cirug ías de cataratas en Bangladesh , su bvenciona los servicios g ratu itos para los pobres con el d i nero q ue les cobra a los ricos y todavía gana d i nero . En 2007, ZHL recibió una i nversión de más de u n m i l lón de dólares para comprar más ambu lancias . Para 20 1 3, la empresa ya ten ía 2 700 empleados y u nas 1 000 ambu lancias operando en seis estados del pa ís, que ya habían transportado a más de 1 6 m i l lones de pacientes a hospitales públicos . EN ESTADOS UNI DOS, PROGRAMAS PARA COM PARTIR VIAJES EN AUTOMÓVIL Au nque los i n novadores sociales que llaman más la atención son los que q u ieren llevar agua potable o ambulancias a cientos de m i l lones de pobres, muchos otros se están dedicando a solucionar problemas de las clases med ias en las g randes ciudades . En Estados U n idos y Europa, por ejemplo, están prol iferando las aplicaciones para los teléfonos i ntel igentes ded icadas a ju ntar a personas que q u ieren com parti r viajes en automóvi l , como Avego.com , Reward Ride .com , Carpooling .com o Zimride .com . En todos estos casos, i n novadores sociales se han propuesto hacer que los viajes al trabajo sean más amenos, perm itan ahorrar gasolina, descongestionar el tráfico de las ci udades y red ucir la contami nación ambienta l . S e esti ma que 7 7 % d e los estadounidenses viajan solos a su trabajo en sus automóvi les , 1 0% lo hace con uno o más acompañantes , y sólo 5% usa el transporte públ ico. Esto está congestionando las ciudades y prod uciendo trancones de tráfico cada vez más severos , al pu nto de q ue el estadou nidense promed io pierde u nas 34 horas al año varado en el tráfico. 23 El problema es a ú n mayor en la Ci udad de México, Bogotá o Buenos Ai res, donde muchos automovi l istas probablemente pierden d iez o vei nte veces más tiempo atracados en el tráfico. Y a med ida que crecen las flotas automotrices, los gobiernos gastan cada vez más d i nero ensanchando aven idas y construyendo nuevas vías, em peorando la contami nación ambiental . Ante semejante panorama, empresas con fi nes d e l ucro como Reward Ride . com y Avego . com se han propuesto atacar todos estos problemas al u n ísono, y ahorrarle a la gente d i nero en gasolina y estacionamiento, poniendo en contacto a los automovi listas con pasajeros. Avego.com , q ue también opera bajo el nombre de Carma, se popularizó en 20 1 3 cuando una h uelga de trenes en San Francisco dejó a u nos 400 000 pasajeros sin forma de ir a su trabajo, y el n ú mero de gente que em pezó a usar el sitio web de Carma en sus teléfonos i ntel igentes aumentó 500% en un solo d ía . L a compa ñ ía , que había nacido en 2007 en Cork, I rlanda, em pezó a trabajar en 20 1 1 en varios estados de Estados U n idos, incl uyendo Cal iforn ia y el Estado de Wash i ngton , y se enfocó princi palmente en empleados de empresas y estudiantes u n iversitarios . El método de pago varía seg ú n la ciudad . En el estado de Wash i ngton , por ejemplo, el Departamento de Transporte le regala 30 dólares mensuales a cada usuario para ayudar a descongestionar las rutas y ahorrar m i l lones de dólares en obras públicas. En otras ciudades, Carma le cobra 20 centavos de dólar por m i l la a cada pasajero, y se lo paga al conductor del automóvi l tras deducirse u na comisión de tres centavos de dólar. En 20 1 4 , ya ten ía u nos 1 O 000 usuarios. ¿Cómo evitar q ue se anoten asaltantes , ladrones y otros ind ivid uos peligrosos? Haciendo lo mismo que hacen las tarjetas de créd ito o muchas otras empresas: recabando datos de cada usuario. En la ciudad de Baltimore , que también promueve los servicios de Carma, el Departamento de Transportes de la ciudad le pregunta a cada persona que q u iere anotarse en la base de datos su nombre , d i rección , teléfono, el n ú mero telefónico de su jefe y cuánto tiempo ha estado em pleado en su trabajo. Los datos son fáciles de corroborar, y si alguien da la i nformación eq u ivocada , no puede aparecer en la base de datos del prog rama. "Estamos convi rtiendo al automóvi l privado en parte de la red de transporte públ ico", dice Sean O'Su l l ivan , el fu ndador de Avego. 24 Los automovilistas están ayudando a resolver el congestionamiento de las ciudades ofreciendo los asientos libres de sus carros, y ganando d i nero para pagar la gasolina y el estacionamiento. Y los pasajeros , q ue en muchos casos no tienen automóvi les o les da pereza manejar, ahorran al no tener que pagar u n automóvi l , gasolina o parq ueos . En otras palabras, es u n negocio redondo para todos q ue ayuda a resolver u n enorme problema de la vida moderna. RESPONSABILI DAD SOCIAL CORPORATIVA VERSUS EMPRESAS SOCIALES La proliferación de innovadores sociales en todo el m u ndo es una buen ísima noticia , sobre todo porque constituyen una buena alternativa a la fi lantropía y la responsabil idad social corporativa . Seg ú n la mayoría de los estud ios, en Lati noamérica hacía falta u n n uevo modelo de ayuda social , porque e s una d e las reg iones del mu ndo en l a que las corporaciones y la gente rica contri buye menos a las obras fi lantrópicas . Las razones son muchas, i ncl uyendo el hecho de q ue la mayoría de los pa íses de la reg ión no ofrecen incentivos im positivos a las corporaciones o a los ricos para que donen d i nero, y a que existe la expectativa general izada de q ue los gobiernos deben ser los responsables de ocuparse de los pobres. Además, en varios pa íses lati noamericanos las corporaciones y los ricos pagan casi la totalidad de los i m puestos que se recaudan , lo que l leva a muchos de los g randes empresarios a concl u i r q ue ya están haciendo bastante por sus pa íses . Seg ú n el World G iving l ndex, u n ranking de la fi lantrop ía en 1 35 pa íses del mu ndo, preparado por la Charities Aid Foundation , con sede en Lond res, los pa íses lati noamericanos están en la mitad más baja de la lista . El estudio, basado en encuestas Gallup, incl uye a G ran Bretaña, Holanda , Canadá, Australia y Estados U n idos entre los pa íses en los q ue la gente dona más dinero. Pero con u nas pocas excepciones -como Chile, que ocu pa el puesto 1 8 , Paraguay (el 25), Haití (el 30) y U rug uay (el 35)-, la mayoría de los pa íses lati noamericanos están mucho más atrás. Brasil está en el puesto 72, México en el 75, Perú y Ecuador en el 80, Argentina en el 84 , Venezuela en el 1 00 y El Salvador en el 1 1 O . M ientras que en G ran Bretaña 76% de la gente y en Estados U n idos 62% d i ce que ha donado dinero en el ú lti mo año, en Brasi l el porcentaje es tan sólo de 23%; en México, 22% ; en Perú , 2 1 % ; en Argenti na, 20% y en Venezuela, 1 4% , afi rma el estudio. 2 5 Los i n novadores y las empresas sociales están em pezando a l lenar u n vacío, y muchas veces lo pueden hacer m ucho más efectivamente que la fi lantropía o la responsabil idad social corporativa . Tal como me lo decía Yu nus, la fi lantropía es d i nero que no se puede reciclar, m ientras q ue las empresas sociales son autososteni bles y generan recu rsos para crear otras empresas sociales. Y la responsabil idad social corporativa en muchos casos se ha convertido en una extensión de los departamentos de i magen de las g randes empresas, que están más i nteresadas en log rar buena publicidad que en ayudar a sol ucionar problemas sociales . Los i n novadores sociales son los héroes de la n ueva econom ía m u n d ial . Alg u nos tienen empresas s i n fi nes de l ucro , como el Khan Academy de videos ed ucativos g ratu itos por i nternet. Otros tienen com pañ ías con fi nes de lucro, como la empresa de alumbrado m u n ici pal de Gómez J u n co. Y u n tercer g ru po tiene modelos de negocios i ntermed ios , como la empresa de pu rificación de ag ua de Zolezzi . Pero todos estos innovadores sociales están ayudando a mejorar el m u ndo y a crear u n capital ismo más h u mano. Cuando Zolezzi me pregu ntaba para q ué sirve la tecnolog ía si se sigue m u riendo u n niño cada 21 seg undos en algún lugar del m u ndo por falta de ag ua , y me señalaba que l legó la hora de hacer converger la i n novación tecnológica con la i n novación social , estaba dando en la tecla . La i n novación seg u i rá saliendo de las empresas l íderes y de las u n iversidades más prestig iosas, pero si parte de las nuevas tecnolog ías se desarrollan a través de empresas sociales, viviremos en u n m u ndo m ucho mejor. 10 Los cinco secretos de la i n novación Camarón que se duerme, se lo lleva la corriente A med iados de la segu nda década del siglo XXI , lo que habíamos vatici nado en Cuentos Chinos y Basta de Historias se convi rtió en real idad : el boom de las materias primas que tanto había beneficiado a muchos pa íses lati noamericanos en la década anterior l legó a su fi n , y los pa íses que se habían confiado en sus exportaciones de materias primas sin inverti r en ed ucación de cal idad , ciencia , tecnolog ía e innovación- estaban em pezando a sufri r las consecuencias. La fiesta l legó a su fin . El crecim iento económico de la reg ión , que había l legado a u n promed io regional de casi 6% a mediados de la década del 2000 al 20 1 O -y en algu nos pa íses, como Argentina, había l legado a 9% , generando u n tri u nfalismo q ue llevó a l a presidenta Cristi na Fernández de Ki rch ner a ufanarse de que el pa ís estaba creciendo a "tasas ch i nas"- cayó a un promed io reg ional de 2.2% en 20 1 4 , y a una tasa a ú n menor en Argenti na y Venezuela . I ncl uso México, Colombia , Perú y otros pa íses que estaban creciendo por encima del promed io regiona l , lo estaban haciendo por debajo de lo q ue necesitaban para darle em pleo a los mil lones de jóvenes que se i nteg raban todos los años a su fuerza labora l . El gran desafío de la reg ión , más que n u nca , era mejorar d ramáticamente la cal idad de la ed ucación , incentivar la i n novación y exportar prod uctos de mayor valor agregado, para no q uedarse cada vez más rezagada del resto del mu ndo. ¿Cómo recu perar el tiempo perd ido? ¿ Pod remos com peti r con Corea del S u r, Si ngapur, Israel y otros pa íses que se han convertido en potencias tecnológicas en años recientes? Por supuesto que sí. Sin em bargo, deberemos hacer m ucho más que tratar de prod ucir gen ios de la com putación . Au nque la prensa suele identificar la innovación con el internet, y con innovadores como B i l l Gates y Steve Jobs, la innovación es m ucho más que eso. N uestros pa íses deben i n novar ya sea inventando n uevos prod uctos de cualquier orden (lo que com ú n mente se l lama la "innovación de prod ucto"), o descu briendo formas de prod ucir más eficientemente prod uctos existentes (lo que se l lama la "innovación de proceso"). Lo im portante es i n novar, crear prod uctos o procesos de todo tipo, y de cada vez mayor valor agregado, que puedan ser vend idos g lobal mente y no q uedarse estáticos . Camarón q ue se duerme, se lo l leva la corriente . LAS PERSONAS TAMBIÉN DEBEN REI NVENTARSE No sólo los pa íses , sino también las personas deberemos rei nventamos constantemente para sal i r mejor parados en la nueva econom ía de la creatividad del siglo XXI . Como lo explicábamos en pág i nas anteriores , cada vez más gente trabajará en empleos que no existían cuando ingresaron en la escuela primaria . La Revolución I nd ustrial q ue traerán las impresoras 30, los robots y el "internet de las cosas" hará desaparecer muchos empleos y creará muchos nuevos . Los carros que se manejan solos desplazarán a los taxistas, los d rones comerciales reemplazarán a los camiones de reparto de paquetes de Fedex o UPS, y los robots -como ya viene suced iendo, especialmente desde el reciente encareci miento de la mano de obra en Chi na- se harán cargo de cada vez más trabajos man ufactu reros . Y por el otro lado, surgirán nuevos empleos, como los controladores de los taxis q ue se manejen solos , o los operadores de d rones, o los consejeros que nos asesorarán sobre qué modelo de robot comprar para las tareas específicas que les queramos asignar en n uestros hogares o negocios. Cada vez más serán menos req ueridos los em pleos ind ustriales para real izar los trabajos manuales repetitivos q ue caracterizaron el sig lo pasado, y serán más req ueridos los trabajos i ntelectuales y creativos . Estamos en la era de la creatividad . " M i generación la tuvo fácil : nosotros ten íamos q ue 'encontrar' u n empleo. Pero cada vez más, n uestros h ijos deberán ' i nventar' un empleo -señaló Thomas Fried man en una col umna de The New York Times-. Por supuesto, los que tengan más suerte log rarán 'encontrar' su primer trabajo, pero considerando la rapidez con la que está cambiando todo , hasta estos ú lti mos deberán rei nventar, readaptar y rei mag i nar ese empleo mucho más de lo que tuvieron que hacerlo sus pad res. " 1 Todo indica q ue cada vez más trabajaremos por menos tiempo para más empresas o para nosotros m ismos. Ya está ocu rriendo: seg ú n estad ísticas del Departamento de Trabajo de Estados U n idos, el promed io de tiempo q ue los trabajadores asalariados estadoun idenses l levan en sus em pleos actuales es de apenas 4 años y 7 meses. Y entre los jóvenes, la permanencia en los trabajos es aún más corta : los jóvenes asalariados de entre 25 y 34 años pasan u n promedio de apenas 3 años y 2 meses en el m ismo empleo. 2 Los d ías en que muchos se q uedaban toda su vida laboral o g ran parte de ella en u na misma empresa han pasado a la historia . Para cada vez más gente en Estados U n idos, y en todo el m u ndo, rei nventarse será u n i m perativo constante de la vida labora l . Por suerte , q u izás todo esto no será tan trágico como suena a primera vista , porque hoy en d ía ya es mucho más fácil inventarse u n trabajo de lo que era hace una década , por lo menos para q u ienes han reci bido una ed ucación de cal idad . G racias a la democratización de la tecnolog ía , hay cada vez más jóvenes q ue se crean sus propios trabajos, como los d iseñadores de pági nas web , o los proveedores de todo tipo de prod uctos y servicios por i nternet. Y el marco de los em pleos por cuenta propia se ha ampl iado enormemente : cada vez más, el internet nos posibil ita vender n uestros prod uctos en mercados locales, o acceder a empleos de cualquier parte del mundo. Y g racias a las nuevas fuentes de créd ito, como el crowdfunding -el sistema de recaudación colectiva de fondos para prod uctos en gestación­ tendremos cada vez más oportu n idad de conseg u i r d i nero para n uevos proyectos . Hoy en d ía , los jóvenes tienen acceso a u n m u ndo de posibilidades que no ten ían sus pad res. Pero para que puedan aprovechar estas oportu n idades , no sólo deberemos ofrecerles una ed ucación de mejor cal idad -como la que se m ide en los test PISA y otros exámenes i nternacionales estandarizados-, sino también ofrecerles u n marco propicio para el emprendimiento y u n nuevo tipo de educación : la educación creativa . LATINOAMÉRICA: MUY ATRÁS EN I N NOVACIÓN U n extenso estudio del Banco M u ndial sobre la i n novación en Lati noamérica , publicado en 20 1 4 con el títu lo Muchas empresas, pero poca innovación, ofreció una fotog rafía sombría de la creatividad prod uctiva en la región . El estudio conclu ía q ue "América Lati na y el Caribe sufren de u n rezago en in novación . En genera l , sus emprendedores introd ucen nuevos prod uctos menos frecuentemente , invierten menos en investigación y desarrollo, y registran menos patentes que los emprendedores de otras partes del mu ndo". 3 Las estad ísticas hablan por s í solas. Como lo señalábamos en el pri mer cap ítu lo, todos los pa íses de Lati noamérica y el Caribe juntos presentan apenas u nas 1 200 aplicaciones an uales de patentes de n uevas i nvenciones ante la Organización M u ndial de la Propiedad I ntelectual {OM P I ) , lo que constituye apenas 1 0% de las 1 2 400 patentes que presenta Corea del Sur anual mente ante esa institución de las Naciones U n idas . Tam bién Israe l , con sólo 8 m i l lones de habitantes, reg istra más sol icitudes de patentes de n uevas invenciones que todos los pa íses lati noamericanos y cari beños j u ntos , con sus casi 600 m i l lones de habitantes . Parte del problema es la escasa i n novación en las empresas lati noamericanas , que muchos adjudican a la falta de visión de los empresarios de la reg ión , y que muchos de estos ú lti mos atribuyen a marcos legales anacrónicos que penal izan la creatividad . Sea de q u ien fuere la cu lpa, lo cierto es que el promed io de las empresas lati noamericanas lanzan al mercado 20% menos de prod uctos n uevos q ue sus pares en otros pa íses del m u ndo emergente . M ientras que 95% de las empresas en Lituania y 90% de las empresas en Polonia reportan haber lanzado u n nuevo prod ucto al mercado en el ú lti mo año, menos de 40% de las com pañ ías mexicanas o venezolanas hacen lo mismo, seg ú n el Banco M u nd ia l . Quizás la estad ística más alarmante e s la que señalábamos al comienzo del l i bro, que m uestra que apenas 2 .4% de toda la i nversión m u nd ial en i nvestigación y desarrollo tiene l ugar en Lati noamérica y el Cari be . Mientras 37 .5% de la i nversión m u ndial en i nvestigación y desarrollo -tanto local como extranjera- se real iza en Estados U n idos y Canadá, y 25.4% en Asia, Lati noamérica representa un porcentaje i nsign ificante en el total de i nversiones mundiales en i n novación . 4 Y la mayor parte del m i n úscu lo 2 .4% que se invierte en innovación en América Lati na se concentra en apenas tres pa íses : Brasi l (donde se i nvierte 66% del total reg iona l ) , México ( 1 2% del total reg ional ) y Argenti na (7% del total reg ional). 5 Ante u n panorama tan desolador, es más necesario que n u nca que n uestros pa íses adopten algu nas estructu ras esenciales para ingresar en el primer mu ndo de la i n novación . P RI M E R S ECRETO : CREAR U NA C U LTU RA D E LA I N N OVAC I Ó N Como lo hemos señalado, hay u n consenso cada vez más amplio de que para generar más innovación prod uctiva los pa íses deben mejorar la cal idad de la ed ucación , esti m u lar la g raduación de ingenieros y científicos, aumentar la i nversión en investigación y desarrollo, ofrecer estím u los fiscales a las compañ ías para que i nventen n uevos prod uctos , derogar las reg u laciones bu rocráticas que d ificu ltan la creación de nuevas empresas , ofrecer más créditos a los emprendedores, y proteger la propiedad i ntelectual . Todos estos pasos son , sin duda, im portantes . Pero mi concl usión , tras hablar con docenas de g randes i n novadores y g u rúes de la innovación de S i l icon Val ley, es que todas estas medidas son i n úti les a menos q ue exista una cultura que esti m u le y glorifique la innovación . La mayoría de las g randes innovaciones surgen de abajo para arriba , g racias a una cultu ra del emprendimiento y de la ad miración colectiva hacia q u ienes toman riesgos . N o son prod ucto de n i n g ú n plan g u bernamenta l . Gastón Acu rio no creó u n boom de la ind ustria cu l i naria peruana como resultado de n i ng ú n proyecto gu bernamenta l , Jord i M u ñoz no se convi rtió en uno de los pioneros de la industria de los d rones comerciales con ayuda de ningún gobierno, y Richard Branson no construyó su em porio musical n i su empresa de tu rismo espacial g racias a algún prog rama gu bernamental . Tampoco lo h icieron Sal man Kha n , el hombre q ue está revolucionando la educación m u ndial, n i el chileno Alfredo Zolezzi , n i el guatemalteco Luis Von Ah n , n i muchos otros de los i n novadores más destacados. En la mayoría de los casos, las i n novaciones son el prod ucto de una cultu ra en que se venera a los innovadores y se les perm ite real izar su potencia l . ¿ Q u é e s una cu ltu ra de la innovación? E s u n cl i ma q u e prod uzca u n entusiasmo colectivo por la creatividad , y glorifique a los innovadores prod uctivos de la misma manera en que se glorifica a los g randes artistas o a los g randes deportistas, y q ue desafíe a la gente a asu mir riesgos s i n temor a s e r estig matizados p o r el fracaso. Sin u na cu ltu ra d e la i n novación , de poco sirven l o s estím u los g u bernamentales, n i la prod ucción masiva de ingenieros, n i m ucho menos los "parq ues tecnológ icos" q ue están promoviendo varios presidentes, en la mayoría de los casos con fi nes autopromocionales. Crear una cultura de la innovación que a l iente la creatividad de abajo para arriba no es una tarea tan d ifícil como parece . Hoy en d ía , con los med ios masivos de comu n i cación y las redes sociales, es mucho más fácil generar el entusiasmo colectivo por la creatividad y la innovación que antes . Las cam pañas de opinión fu ncionan , tal como ya q uedó demostrado incl uso antes d e l a existencia de las redes sociales con las campañas televisivas para combati r el hábito de fu mar. Si en Estados U n idos, E u ropa y varios pa íses latinoamericanos se logró bajar d ramáticamente la cantidad de fu madores con cam pañas televisivas alertando sobre los peligros del cigarri l l o -u na ad icción q u ímica-, ¿cómo no se van a poder com bati r falencias que no prod ucen dependencias físicas, como la falta de tolerancia al fracaso? Cambiar estas cu ltu ras y converti r a los innovadores en héroes populares es u na cuestión de vol u ntad pol ítica , que pueden alentar los pol íticos, los empresarios, los sectores académicos o la prensa . Para muchos , ésta debería ser u n a fu nción pri mordial de los gobiernos. Seg ú n Andy Fre i re , u n em prendedor argentino que fue uno de los fu ndadores de Officenet -q ue recaudó 50 m i l lones para su creación de i nversion istas como Goldman Sachs, y l uego vendió al g igante estadou nidense Staples- y que ahora se dedica a i nverti r en start-ups y promover la cu ltu ra emprendedora en Argenti na, "hay q ue generar u na contracu ltu ra de que hay q ue a n i marse a tomar riesgos , y eso tiene que ven i r desde arri ba" . Fre i re , g raduado magna cum laude en econom ía de la U n iversidad de San And rés en Argentina y con estud ios de posg rado en Harvard , me d ijo que la clave es converti r el em prended u rismo en "una pol ítica de estado, en l ugar de una pol ítica de la Su bsecretaría de Desarrollo Económico" . Notando que su respuesta me había causado g racia , Freire agregó: "En serio. Hoy en d ía , todas las i n iciativas q ue veo para incentivar la i n novación son la prioridad n ú mero 35 de u n gobernante" . 6 Efectivamente , como dice Fre i re , hay muchas cosas que los gobiernos pueden hacer, pero también hay otras formas de generar la innovación que prod ucen resu ltados concretos, y que ayudan a cambiar las cu ltu ras hosti les al emprended u rismo. Algu nas de las más eficaces son las cam pañas med iáticas de la sociedad civil para fomentar u na cu ltu ra nacional y fam i l iar de ad miración por los científicos y los técn icos , que esti m u le a los n i ños a seg u i r el ejemplo de científicos exitosos . Otra forma de generar más i n novación son los prem ios . Desde hace mucho tiempo, los premios económ icos han sido uno de los g randes motores no sólo de innovaciones específicas, sino de cambios cu ltu rales para alentar la creatividad . NECESITAMOS UN MESSI DE LAS C I ENCIAS, UN NEYMAR DE LA TECNOLOGÍA Poco antes de term i nar la Copa M u ndial del 20 1 4, cuando Argentina y Brasil se estaban clasificando para las sem ifinales y muchos pensábamos que uno de ellos se coronaría campeón , escri b í una col umna en The Miami Herald titu lada "Se busca un Messi de las ciencias" en la q ue pregu ntaba por q ué los lati noamericanos no podemos prod ucir un Messi , un Neymar o un James de la ciencia o la tecnolog ía . La pregu nta había sido planteada antes por el presidente del Banco I nteramericano de Desarrollo (BID), Luis Alberto Moreno, d u rante una conferencia en Brasi l . De la m isma manera en que América Latina está prod uciendo los mejores j ugadores de futbol del m u ndo, la reg ión también debería prod ucir el próxi mo "Neymar del software" , o el próxi mo "Messi de la robótica", había d icho Moreno. Y su respuesta era que todos n uestros pa íses deberían aplicar a la ciencia la misma pasión y d isciplina q ue actualmente aplican a los deportes, y crear sistemas para prod ucir talentos. El presidente del B I D estaba en lo cierto . Como ocu rre en el futbol , q ue j uegan m i l lones de n i ños a diario, los pa íses necesitan una g ran reserva de científicos para au mentar sus posibil idades de prod ucir un genio o varios . U n o de los motivos por los q ue cada cierto tiempo surge u n nuevo Messi, o u n nuevo Neymar, es porq ue hay tantos n i ños que tratan de emularlos, y porque los cl u bes de futbol tienen d ivisiones i nferiores que se ded ican a esti m u lar a los que tienen u n mayor potencia l . Pero, lamentablemente , Latinoamérica tiene u na reserva relativamente peq ueña de científicos per cápita comparada con Estados U n idos, Europa o Asia . M ientras toda América Lati na tiene u n promedio de 560 investigadores por cada m i l lón de habitantes, Corea del Sur tiene 5 45 1 investigadores por mil lón de habitantes, segú n cifras del Banco M u ndia l . No es casual , entonces, que Corea del Sur prod uzca más patentes. No sólo tiene más científicos per cápita , sino que tiene una cu ltu ra y med ios de prensa q ue constantemente celebran a q u ienes tri u nfan en las ciencias y la tecnolog ía , convi rtiéndolos en héroes instantáneos para m i les de jóvenes. En mis viajes a China, I ndia, Singapur y otros pa íses asiáticos , siempre me impresionó de cómo los medios de prensa le ded ican g randes titu lares a los ganadores de las O l i m p íadas de matemáticas , o de ciencias, como si fueran estrellas deportivas . Hay que hacer lo mismo en n uestros pa íses , para crear una cu ltu ra de ad m i ración a los científicos , como la que tenemos con los futbolistas. LOS PREM IOS QUE CAM BIARON EL MUNDO Au nque muchos no lo sabe n , muchas de las g randes invenciones de la h u man idad surgieron como resu ltado de premios económicos ofrecidos para q u ienes lograran superar un determi nado desafío tecnológico. El primer vuelo transatlántico, real izado por Charles A. Lindberg h en 1 927, fue el prod ucto de una competencia para ganar u n premio de 25 000 dólares al primer aviador que lograra volar desde París a Nueva York sin escalas. El premio había sido ofrecido en 1 9 1 9 por Raymond Orteig , u n empresario hotelero francés rad icado en Estados U n idos, por un periodo de ci nco años. Hasta ese momento, los 5 800 kilómetros de distancia entre París y N ueva York eran casi el doble de lo que había sido el vuelo más largo de la historia. Era u n desafío colosa l , al pu nto de q ue muy pocos lo i ntentaron , y varios aviadores d ieron med ia vuelta a poco de despegar. Al vencer el plazo del premio, Orteig lo extendió por otros ci nco años . En 1 926 y 1 927, varios aviadores fal lecieron en el i ntento, hasta que Lindberg h log ró la hazaña en mayo de 1 927. Seg ú n los historiadores, Lindberg h , un piloto estadoun idense que ten ía 25 años, era el menos indicado para ganar el premio. A diferencia de otros concu rsantes que habían fal lecido, era u n desconocido y ninguna empresa aeronáutica q u iso venderle un motor para su avión , por m iedo a que su muerte le d iera una mala reputación a la compañ ía . Sin embargo, Lindbergh sorprendió al mundo y l legó sano y salvo al aeródromo Le Bou rget en las afueras de París, tras 33 horas y med ia de vuelo. "Ése es, precisamente , el encanto de los premios : permiten la partici pación de todo el mu ndo y de los que menos posibil idades tienen de ganar. Y, muchas veces, son estos ú lti mos los que ganan", señalan Peter H . Diamandis y Steven Kotler en su l i bro Abundancia: el futuro es mejor de lo que se cree. Diamandis, uno de los fu ndadores de Singularity U n iversity, me contó tiempo después que había leído la autobiog rafía de Lindberg h y había q uedado i mpactado con la historia del Premio Orteig . El premio había sido una noticia de primera plana en todo el mundo y había propiciado una nueva era en la historia de la aviación : i n mediatamente , otros aviadores comenzaron a cruzar el Atlántico y la aviación comercial se convirtió en una ind ustria mund ial . En apenas 1 8 meses , el n ú mero de pasajeros de avión se d isparó de 6 000 a 1 80 000 en Estados U n idos, y el n ú mero de aviones se cuad rupl icó. El Premio Orteig había sido u n acelerador impresionante de la in novación : n ueve eq u i pos de aviadores habían i nvertido un total de 400 000 dólares para ganar el premio, a pesar de que los perdedores no recibirían ninguna recompensa, porque el premio era sólo para los ganadores, recuerda Diamandis. I nspirado en el ejemplo de Lindberg h , y frustrado de que la NASA no estaba lanzando u n premio similar en momentos en que estaba recortando su presupuesto para viajes espaciales, Diamandis resolvió crear su propio premio: el X Prize , l uego conocido como el Ansari X Prize , que consistía en 1 O m i l lones de dólares para q u ien creara una nave espacial su borbita l , privada, y reuti l izable. Fue el premio que ganó el m i l lonario Paul Al len en 2004 , con u n vuelo tripu lado real izado sin fondos g u bernamentales, y que había sido el precu rsor de las naves espaciales privadas constru idas más tarde por Sir Richard Branson y Elon M usk. El gobierno de Estados U n idos, a su vez, creó en 20 1 0 su propia plataforma d ig ital para permiti r a todas sus agencias ofrecer premios : chal lenge.gov. En sus pri meros dos años de vida, chal lenge.gov lanzó más de 200 com petencias con prem ios por un valor total de más de 34 m i l lones de dólares . M ientras leía al respecto, no pude sino pensar: ¿ por qué no ofrecer más premios parecidos en Lati noamérica? "TODO GRAN INVENTO EMPEZÓ COMO UNA IDEA LOCA" M ucho antes de que Lindberg h cruzara el Atlántico para ganar el Premio Orteig , el parlamento britán ico había ofrecido en 1 7 1 4 u n premio de 20 000 l i bras a la pri mera persona q ue descu briera cómo med ir la longitud en el mar. El éxito del premio britán ico llevó a que varios otros pa íses europeos lanzaran sus propios premios para resolver problemas específicos . En 1 795, Napoleón 1 ofreció un premio de 1 2 000 francos a q u ien encontrara un método para preservar la comida, y permiti r q ue su ejército pudiera al i mentarse d u rante su marcha hacia Rusia. Luego de casi 1 5 años de experi mentos , en 1 8 1 0 , el chef parisino N icolas Appert ganó el premio, i nventando el método de envases sellados que todavía se util iza hoy. Desde entonces, los premios a la innovación se m u lti pl icaron en Europa y Estados U n idos, con g ran éxito . 7 "Los premios pueden ser el acicate para prod ucir sol uciones revolucionarias", dice u n estudio de la consultora McKi nsey & Company. "Durante siglos, han sido u n instru mento clave usado p o r soberanos, instituciones reales y fi lántropos privados q ue buscaban solucionar u rgentes problemas sociales, y desafíos técnicos de sus cu ltu ras. " 8 De la misma forma, seg ú n me dijo el propio Diamandis en una larga entrevista , los premios son fu ndamentales para instau rar la idea en la sociedad de q ue algo que se consideraba i m posible puede , de hecho, converti rse en real idad . "La idea detrás de estos prem ios es que el d ía antes de que cualquier invento salga a la luz públ ica es una idea loca" , me d ijo Diamandis. "Si no fuera una idea loca el d ía anterior, no sería u n g ran i nvento . Entonces, la preg u nta que yo le hago a las empresas , las organ izaciones y los gobiernos es: ¿tienen ustedes u n lugar dentro de la organ ización donde se crean ideas locas? Porque si no estás experi mentando con ideas locas , con ideas que pueden fal lar, seg u i rás atascado con peq ueños pasos de mejora conti n u a , pero n u nca vas a inventar algo n uevo. Y los prem ios son , precisamente , mecanismos para i m pu lsar ideas locas. " 9 Antes de crearse el premio Ansari X Prize para q u ien inventara una nave espacial reuti l izable, nad ie cre ía que eso era posible, y por lo tanto n i nguna empresa i nvertía en ese proyecto. Pero el premio hizo que varios se lanzaran al ruedo. Y l uego de que Al len ganó el premio, se crearon media docena de empresas aeroespaciales con el fi n de ganar el premio, con i nversiones que superaron los 1 000 m i l lones de dólares. Igualmente , en 20 1 O , cuando la plataforma su bmarina Deepwater Horizon de British Petrole u m prod ujo u n desastre ecológico en el Golfo de México, nadie cre ía que pod ía crearse u n mejor sistema para l i m piar el petróleo del mar que el existente , recuerda Diamandis. Varias organ izaciones, incl uyendo los X Prize de Diamandis, se u n ieron para ofrecer u n premio a q u ien inventara rápidamente u n mejor método para l i m piar el derrame . "Los resu ltados de la competencia fueron espectaculares. El eq u i po ganador log ró cuad ru pl icar la eficiencia de la tecnolog ía existente en la industria", afi rmó Diamandis. Los escépticos señalan , con cierta razón , que muchas veces los prem ios term i nan siendo -más que u n incentivo a la i n novación- una estrategia de publ icidad disfrazada de las empresas , o formas sofisticadas de pagar menos para comprar buenas ideas . Y tam bién es cierto q ue los premios no son un sustituto para la i nvestigación básica q ue necesitan los pa íses para poder i nventar n uevos prod uctos, o mejorar los existentes . Sin embargo, los premios son una herramienta cada vez más eficaz para despertar el i nterés por resolver u n desafío, esti m u lar al mayor número de talentos para que lo conviertan en realidad , y crear una cu ltu ra de la innovación . Las ventajas que ofrecen los premios son muy superiores a las l i m itaciones q ue apu ntan sus críticos . HAY QUE ACEPTAR Y APRENDER DE LOS FRACASOS U n a clave fu ndamental para crear una cu ltu ra de la innovación es instalar en la sociedad la idea de q ue el fracaso es muchas veces la antesala del éxito. Hay que enseñarles a los n i ños, desde muy temprana edad , que los emprendedores más famosos del mu ndo tropezaron varias veces antes de tri u nfar, y que el hecho de q ue fracase u n emprendimiento no sign ifica q ue fracase u n emprendedor. Para usar u n ejemplo reciente , q u izás habría q ue contar en las escuelas la historia de la compra de la mensajería instantánea WhatsApp por parte de Facebook en 20 1 4 por nada menos que 1 9 500 m i l lones de dólares . Los dos jóvenes de Sil icon Val ley que habían creado WhatsApp -el estadounidense Brian Acton y el ucraniano Jan Kou m- habían fracasado en varios intentos anteriores antes de convertirse en b i l lonarios . U n o de el los , Acton , había buscado em pleo en Twitter en 2009 y había sido rechazado. Acton , fiel reflejo de la cultu ra de Sil icon Val ley, no sólo no había ocu ltado su fracaso, sino que lo había anu nciado públicamente en su cuenta de Twitter: "Me han rechazado en la sede de Twitter. Bueno, está bie n , me habría pasado mucho tiempo yendo y volviendo", escri bió en un tuit en ese momento. Pero lo más gracioso es que meses después, Acton buscó empleo en Facebook, y también fue rechazado por la misma empresa que ci nco años después compraría su idea por 1 9 500 millones de dólares. Nuevamente , Acton escri bió en su cuenta de Twitter: "Facebook no me ha tomado. Era una g ran oportu nidad para conectarme con gente fantástica. Deseando que l legue la próxima aventu ra en la vida". ¿Qué cara habrá puesto el jefe de recu rsos h u manos de Facebook cuando, ci nco años después, Facebook compró WhatsApp? "Que tiemble el jefe de recu rsos humanos de Facebook. La broma le ha costado 1 9 500 mil lones de dólares", i ron izaba el d iario El País, de España, el d ía del anu ncio de la compra de WhatsApp por Facebook. Se trata de una historia d ivertida, pero apenas uno más de los m i les de ejemplos de empresas que fracasan varias veces antes de tri u nfar. Los casos que mencionábamos en el pri mer cap ítu lo -como el de Thomas Alva Edison , el inventor de la bom billa eléctrica que h izo más de 1 000 i ntentos fal l idos antes de log rar prod ucir su lamparita eléctrica , o de Alexander Graham Bel l , el inventor del teléfono cuyo aparato para com u n i carse a distancia fue rechazado por la compañ ía que hoy se l lama Western U n ion- son algu nos de los ejemplos más conocidos . U no de mis favoritos es el caso de Henry Ford , el pionero de la ind ustria automotriz y fu ndador de la Ford Motor Company. Ford había creado anteriormente otra empresa llamada Detroit Automobile Company, que había quebrado. Y sus fracasos no term inaron all í: llamó a su automóvil "Ford T" , porque había empezado con el "Ford A" , y había fracasado en todos sus intentos hasta l legar a la letra T. Pero lo cierto es q ue el empresario no se había dejado inti m idar por las burlas de algu nos de sus contem poráneos , que decían q ue estaba perd iendo el tiempo y q ue haría mejor invirtiendo su tiempo en prod ucir "un cabal lo que galope más rápido" . Ford decía que lo i m portante era asu m i r riesgos y hacer cosas audaces, aunque muchos las vieran como una locu ra. ¿ PREM IOS AL FRACASO? El g ran secreto de Sil icon Val ley es que ha logrado crear una cu ltu ra en la que el miedo a perderse una oportu nidad es mucho mayor q ue el m iedo al fracaso. Tal como lo señala el profesor Baba Shiv en u n artícu lo publicado por el Stanford Business School News, "Lo que es vergonzoso para este tipo de gente no es fracasar, sino q uedarse sentado observando mientras otros salen corriendo con una g ran idea" . En ese esp íritu , y para tratar de empezar a cambiar la cu ltu ra del m iedo al fracaso en América Lati na y España, Singularity U n iversity estaba creando en 20 1 4 varios prem ios en Buenos Ai res , Ciudad de México, Monterrey, Madrid y Barcelona a los "emprendedores que toman riesgos" , i ndependientemente del resu ltado de sus proyectos . "N uestro objetivo es celebrar y reconocer a las personas que han tomado g randes riesgos , incl uso aq uellos que han fracasado, porque en la mayoría de estas cu ltu ras el fracaso es castigado. Queremos premiar el riesgo, que es parte de la creación de cualq uier nueva empresa exitosa", me d ijo Sal i m lsmai l , el encargado de relaciones i nternacionales de Singularity U n iversity. 1 0 Me parece una excelente idea. Log raremos una cu ltu ra de la innovación el d ía en que n uestros emprendedores comenten sobre sus fracasos con la misma natural idad y opti mismo con q ue el cofu ndador de WhatsApp escri bió sus tu its tras ser rechazado por Twitter y Facebook. En sociedades que castigan el fracaso, tenemos q ue crear una ad miración colectiva a los emprendedores que toman riesgos, i ndependientemente del resu ltado de sus proyectos . S EG U N DO S ECRETO : FOM ENTAR LA E D U CAC I Ó N PARA LA I N N OVAC I Ó N El déficit de capital h u mano para la i n novación en la reg ión léase la falta de i ngenieros , científicos y técn icos- es d ramática. Y el motivo no es ningún secreto: se debe a q ue la mayoría de los estudiantes u n iversitarios en América Lati na se vuelcan a las humanidades y las ciencias sociales. Por u n lado, los sistemas educativos lati noamericanos siguen anclados en planes de estud ios del siglo XIX, q ue convierten el estudio de las matemáticas y las ciencias en u n su plicio. Por otro lado, los jóvenes al entrar a la u n iversidad suelen senti rse más atraídos por las carreras q ue se especial izan en los problemas más candentes de sus sociedades, lo q ue explica por qué Lati noamérica está prod uciendo tantos economistas y tan pocos ingenieros o científicos . Cualquiera que sea el motivo, lo cierto es que mientras en F i n landia y en I rlanda hay 25 g rad uados en ingeniería por mil lón de habitantes, en Chile hay sólo ocho g rad uados en ingen iería por mil lón de habitantes, en México siete , en Colombia seis, en Argenti na ci nco, y en el resto de la región aún menos. 1 1 ¿ Cómo esti mulan los estud ios de matemática , ciencia y tecnolog ía los pa íses más avanzados? En muchos casos , jugando. No es broma: recuerdo que cuando le pregu nté a B ill Gates en una entrevista cuál es su sugerencia para lograr que más jóvenes escojan carreras de ciencias e ingen iería , me d ijo que las escuelas pri marias deberían cambiar rad icalmente la forma en q ue enseñan estas materias. "Tienen q ue hacer proyectos que sean d ivertidos para los n i ños -d ijo Gates-. Por ejemplo, d iseñar un peq ueño submari no o u n peq ueño robot. Y que los n i ños entiendan que la ciencia es una herramienta para hacer algo que q u ieren hacer, y no u n desierto que tienen que cruzar para q u izás encontrar u n buen trabajo una vez que lo han atravesado." 1 2 En algu nos pa íses , como Si ngapur, las escuelas primarias escogen a los n i ños más hábiles con las matemáticas , y los encausan hacia escuelas técnicas desde muy peq ueños. Durante una visita a una escuela pri maria en Singapur hace u nos años, por ejemplo, pude ver cómo, en lugar de ped i rles a los n i ños que hicieran cálcu los matemáticos abstractos , la maestra les ped ía que calcu laran la distancia de un ti ro l i b re en una cancha de futbol , o la d istancia que guardaban los músicos en el pod io d u rante un concierto de rock. En la escuela secu ndaria, los pa íses más exitosos se aseg u ran de que todas las escuelas tengan laboratorios de q u ímica y física modernos para que las materias científicas sean aprend idas de la manera más d ivertida posible. La clave , coi nciden todos los estud ios, es hacer q ue las ciencias y la ingen iería sean materias d ivertidas, y no algo abstracto sólo entendible para los alum nos más brillantes. Y en las u n iversidades, muchos países, como Fin landia, ponen l ím ites a la cantidad de alum nos q ue pueden estudiar cada carrera , de manera que las u n iversidades pueden decidir cuántos científicos y cuántos licenciados en l iteratu ra med ieval q u ieren di plomar todos los años. Eugenia Gard u ño , d i rectora para México y América Lati na del Centro de la Organ ización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) -el cl u b de pa íses industrial izados que ad min istra el test PISA de estudiantes de 1 5 años en todo el mundo- me d ijo que cuando los jóvenes ya están en la escuela secu ndaria, ya es demasiado tarde para esti m u larlos a seg u i r carreras científicas o técnicas: hay q ue hacerlo desde el preescolar. "Ya en el prekínder se empiezan a defi n i r las tendencias de los estud iantes", señaló. "Por eso es crucial que, desde antes de que los n i ños entren en la escuela, sean involucrados en actividades científicas, especialmente las n i ñas y los estudiantes de fam i l ias más pobres, que son los dos g ru pos más vulnerables en matemáticas y ciencias ." 1 3 Los pa íses que han creado programas preescolares para atraer a estos dos g ru pos poblacionales a las matemáticas y las ciencias , y que envían a los mejores maestros a las escuelas q ue más los necesitan , son los q ue más están au mentando sus puntajes promed ios en los exámenes estandarizados PISA, ag regó . NO HAY Q U E I M PARTI R CONOCIMI ENTO, SINO ENSEÑAR A PROCESARLO En la era de Google, en que podemos acceder a i nformación sobre prácticamente todo en cualquier motor de búsq ueda en internet, ya no es necesario que n uestras escuelas enseñen conoci mientos, sino que enseñen a procesar i nformación y a fomentar la creatividad . En su l ibro Creando innovadores, Tony Wag ner, un especial ista en educación de la U n iversidad de Harvard , dice que el principal objetivo de las escuelas ya no será preparar a los jóvenes para la u n iversidad , sino preparar a los jóvenes para la i n novación . "Lo q ue uno sabe es cada vez menos im portante , y lo q ue uno puede hacer con lo que sabe es cada vez más i mportante . La capacidad de innovar, o sea la habil idad de resolver problemas creativamente o converti r nuevas pos i b i l idades en real idad , y las habil idades , como el pensam iento crítico, la capacidad de comu n i car y de colaborar con otros , son mucho más i m portantes que el conoci miento académico" , dice Wagner. 1 4 Para Wag ner, l a i n novación se puede enseñar en las escuelas. La clave es que los maestros , en lugar de premiar a los alu mnos con base en los conoci mientos que han adq uirido -o sea, lo que "saben"- los premien segú n su capacidad de anal izar y resolver problemas, y de aprender de sus fracasos . "En la mayoría de las escuelas secu ndarias y u n iversidades, el fracaso es castigado con una mala cal ificación . Pero sin prueba y error, no hay i n novación", d i ce Wag ner. 1 5 Seg ú n recuerda Wag ner, Amanda Alanzo, una profesora de San José , Cal iforni a, cuyos alum nos han ganado varios prem ios de ciencias , le d ijo que "una de las cosas más i m portantes que le enseño a mis alumnos es que cuando fracasas, estás aprend iendo" . Wag ner concluye que las escuelas que mejor preparan a los estudiantes para la econom ía del siglo XXI son las que les dan buenas cal ificaciones tanto por lo q ue estudian como por su capacidad de resolver problemas, trabajar en eq u i po , perseverar en s u s proyectos , tomar riesgos , aprender de sus fracasos , y no dejarse ami lanar por estos ú lti mos. La otra g ran recomendación de Wag ner es q ue las escuelas y las u n iversidades enfaticen el pensamiento interd iscipli nario. "El sistema u n iversitario actual exige y premia la especialización . Los profesores ganan sus nombramientos con base en sus i nvestigaciones en áreas académicas muy restri ngidas, y a los estudiantes se les pide que se grad úen en una carrera determinada. Pero lo más i m portante que pueden hacer los profesores es enseñar que los problemas n u nca pueden ser entendidos o resueltos en el contexto de una d isci plina individ ual", dice Wag ner. 1 6 Las mejores u n iversidades son las que ya están perm itiendo a sus estudiantes constru i r sus propias carreras interd iscipli narias , como med icina robótica o ingen iería médica . En el Olin College, por ejem plo, los estudiantes crean sus propias carreras , como "diseño para el desarrollo sustentable", o "biolog ía matemática" . As í será, cada vez más, la educación u n iversitaria del futu ro. HAY QUE CAM BIAR EL LENTE DESDE LA N I Ñ EZ Para poder pensar de manera i nterd isci pli naria y crear innovaciones revolucionarias -o disru ptivas, como las llaman muchos- tenemos que cambiar el lente con que vemos las cosas . Y para ello, muchos g u rúes de la innovación sugieren q ue la clave para promover la innovación entre los n i ños es enseñarles a q ue se hagan las preg u ntas correctas. En lugar de ped i rles q ue resuelvan un problema específico, afi rman , tenemos que enseñarles a reformular el problema, y parti r de una pregu nta mucho más amplia: ¿Cuál es n uestra meta fi nal? En su l i b ro The Solution Revolution, Wil l iam D . Eggers y Pau l Macm i llan dan u n excelente ejem plo de cómo reformular la pregu nta básica puede ayudarnos a ver las cosas de otra manera . Los autores dan el ejemplo de las escuelas. Si nos hacemos la preg u nta : ¿cómo mejorar n uestras escuelas? , estamos l i m itando n uestra mente a pensar en cómo mejorar n uestros sistemas escolares de ed ificios de lad ril los, aulas, pizarrones y pupitres. Pero si en l ugar de hacernos la pregu nta de esa forma la reenfocamos sobre n uestra meta fi nal , y nos pregu ntamos cómo hacer para educar mejor a n uestros jóvenes y prepararlos para el mercado de trabajo del futu ro, lograremos l legar a sol uciones mucho más creativas, afi rman . "Esta ú lti ma preg u nta abre toda una gama de posibilidades que pueden o no incl u i r a la educación tal como la conocemos trad icional mente" , señalan los autores, ag regando q ue la seg unda preg u nta nos lleva a contemplar posibilidades como la educación a d istancia, o las "clases al revés" q ue popularizó Salman Khan . "Si uno piensa sobre cómo resolver u n problema en térm i nos de las sol uciones existentes , está l i m itando las potenciales sol uciones a un statu quo defectuoso ." Lo mismo ocu rre en todos los órdenes de la vida. Si una empresa se preg u nta cómo vender más, está l i m itando su esfera de pensamiento a cómo mejorar los prod uctos q ue fabrica, agil izar sus redes de distri bución , o mejorar sus estrategias de mercadotecn ia. Pero, en cambio, si se pregu ntara cómo aumentar sus ingresos y contri b u i r más a la sociedad , pod ría ampliar d ramáticamente su campo visual y encontrar n uevos prod uctos o servicios que jamás había contem plado. De la misma forma, si como personas nos l i mitamos a preg u ntarnos cómo podemos hacer para progresar en n uestros em pleos, nos estamos l i m itando a una esfera de posibilidades muy reducidas . Qu izás , deberíamos pregu ntarnos : ¿ Qué puedo hacer para satisfacer mis necesidades económicas, mejorar mi calidad de vida y ser más fel iz? Otra forma de cambiar el lente con que vemos las cosas, sugerida por Luke Wi l l iams en su libro Disrupt, es remplazar n uestra h i pótesis de trabajo por una afi rmación intencionalmente d isparatada . Para lograrlo, Wi l l iams sugiere poner patas para arri ba o negar de plano la h i pótesis con la que estamos trabajando. Por ejemplo, en el caso de la pregu nta sobre cómo mejorar n uestras escuelas , con ed ificios de ladrillo, au las, pizarrones y pupitres, Wi l l iams sugiere que nos pregu ntemos: ¿Qué pasaría si tratáramos de educar a n uestros h ijos sin ninguno de estos elementos? Al igual que cuando reform u lamos la preg u nta enfocándonos en cuál es n uestra meta final , poner una preg u nta trad icional patas para arri ba nos puede abri r los ojos a sol uciones revolucionarias, afirma. Cualqu iera que sea la fórmula, lo cierto es que una de las claves para crear una cu ltu ra de la innovación es -como en las pruebas de visión cuando vamos al ocu lista- cambiar el lente con el que m i ramos las cosas . En las escuelas, en las empresas , en los gobiernos, deberíamos incl u i r una ruti na de esti mular el análisis de los problemas desde varios ángu los , med iante el planteo de d iferentes preg u ntas. M uchas veces, el secreto no está en la respuesta , sino en la preg u nta . TERC E R SECRETO : D E ROGAR LAS LEYES Q U E MATAN LA I N N OVAC I Ó N Como lo señalábamos en l a s pri meras pág i nas de este libro, la mayoría de los pa íses lati noamericanos deben simpl ificar los trámites para abri r o cerrar una empresa , adoptar leyes que hagan respetar la propiedad i ntelectual, y mod ificar sus leyes de q u iebras para no castigar excesivamente a q u ienes fracasan en un emprendimiento. En el nuevo mundo de la innovación productiva, en el que las empresas se inventa n , rei nventa n , mueren y renacen constantemente , hay que hacer q ue la apertu ra y cierre de empresas sea lo más fácil posible. Au nque varios países latinoamericanos, como Chile y México, han red ucido sus trabas bu rocráticas a la creación de n uevas empresas, muchos otros siguen estando entre los campeones mundiales de la "tramitolog ía" . En Argenti na se req uieren 1 4 trámites para registrar una nueva empresa , en Brasi l y Ecuador 1 3 trámites, y en Venezuela nada menos que 1 7 trámites, que por lo general d u ran varios meses y req uieren pagos de sobornos a varios inspectores, segú n datos d e l Banco M u nd ial . 1 7 Ante semejantes trabas -y los costos en sobornos q ue hay que pagar para "ag i l izar'' los trámites- no es casual q ue muchos emprendedores lati noamericanos operen en la econom ía su bterránea, o que n u nca l leg uen a material izar sus proyectos . Y si a eso le su mamos leyes que no protegen con suficiente rigor la propiedad intelectual, los estím u los para la innovación son aún menores. Cuanto más temor hay de que a uno le roben una idea, menos incentivos hay para tratar de converti rla en realidad . En muchos de n uestros pa íses, la pi ratería i ntelectual no sólo no es combatida, sino que es un pasatiempo dominguero protegido por las autoridades : basta ir al gigantesco mercado neg ro de La Salada en la provincia de Buenos Ai res de Argentina, o al mercado Tepito de la Ciudad de México , o a los centros San And resito de Bogotá o Cali en Colom bia, o al mercado de La Bah ía de Guayaq u i l , en Ecuador, para poder comprar reprod ucciones i legales de m úsica, pel ícu las, videoj uegos , programas de com putación , ropa o prod uctos farmacéuticos a precios ínfi mos . M u chos de q u ienes compran en estos mercados negros lo ven como una picard ía inofensiva , q ue en el peor de los casos afecta sólo a empresas m u lti nacionales que ya ganan suficiente d i nero. Pero pocos saben que la pi ratería i ntelectual no sólo afecta a las empresas extranjeras, sino también a las locales. En muchos casos, hace que potenciales innovadores n i siquiera intenten poner en marcha sus proyectos , o que nadie q u iera fi nanciarlos , ante la i m posibil idad de com peti r con prod uctos pirateados . LAS LEYES DE QUI EBRAS QUE CASTIGAN EL FRACASO U n a de las pri nci pales trabas a la innovación que me señalaron muchos de los emprendedores q ue entrevisté para este l i b ro son las anq u i losadas leyes de q u iebra de la mayoría de n uestros pa íses , que hacen casi i m posible q ue u n i n novador que fracasa en u n proyecto pueda volver a levantarse , y hacer u n seg undo o tercer i ntento. En muchos pa íses latinoamericanos, las leyes de q u iebra convierten a los emprendedores q ue tuvieron que caer en la suspensión de pagos en verdaderos parias sociales, que q uedan in habil itados para i n iciar cualq u ier nuevo negocio, en muchos casos no pueden ni siqu iera emiti r un cheq ue, y pueden perder hasta sus bienes personales. En eso, hay una d iferencia enorme con los marcos legales de los pa íses que al ientan la i n novación . En Estados U n idos y la mayoría de los pa íses industrial izados , las leyes permiten que una empresa se declare en cesación de pagos, sin perj u icio de que sus directores puedan abrir otra empresa ese mismo d ía . Además, la leg islación estadoun idense hace muy d ifícil que los acreedores de una empresa fal l ida puedan reclamar los bienes personales de los dueños o d i rectivos de esa empresa, algo que es posible -y usual- en muchos pa íses lati noamericanos. La trad ición legal lati noamericana tiene su lóg ica -evitar el vaciamiento de las empresas-, pero al mismo tiempo prod uce situaciones absu rdas, como prohibirles a los empresarios m 1c1ar un nuevo emprendim iento hasta tanto terminen los procesos de liqu idación de sus empresas quebradas, que pueden d u rar décadas. "En Argenti na es d ifícil fracasar -me contó Emil iano Karg iema n , el argenti no que está prod uciendo los nano satél ites que podrían revolucionar la ind ustria aeroespacial-. Cerrar una empresa es físicamente y económicamente demandante : term i nas con j u icios d u rante años y el proceso es terri ble. Tengo am igos que se fueron a otro pa ís , porque no q uerían volver a pasar por eso de nuevo . Eso te i n h i be de crear una empresa . Fracasar tend ría que ser algo fáci l . N o sólo habría que log rar au mentar la tasa de natal idad de empresas, sino también habría que aumentar la mortal idad de las empresas. Lo i m portante es que puedas fracasar lo más rápido posible, para que puedas levantarte y hacer otra . " 1 8 Los pa íses que alientan la i n novación tienden a alentar la reorgan ización en lugar de la liquidación de empresas, y a tener procesos su mamente rápidos para resolver casos de insolvencia. Varios pa íses industrial izados han establecido tri bunales especiales para ag i l izar los procesos de reorgan ización o q u iebra , y en algunos casos -como Corea del Sur- los procesos de reorgan ización ya se conducen por internet. En Si ngapur, el promed io de d u ración de un j u icio de insolvencia -ya sea de reorgan ización , liqu idación o qu iebra - es de ocho meses, mientras que en Fin landia es de nueve meses. Comparativamente, en Ecuador el promed io es de cinco años y tres meses, en Brasi l y Venezuela de cuatro años, en Argenti na de dos años y siete meses, y en México de u n año y siete meses, seg ú n estad ísticas del Banco Mundial. 1 9 "En muchos países lati noamericanos, estamos operando con leg islaciones de los d ías en que la bancarrota era un cri men -me d ijo Augusto López-Claros, u n experto del Banco M u nd ial-. En Chile, que acaba de reformar su ley de q uiebras, hasta hace poco si te i bas a la q u iebra n i siqu iera pod ías emiti r u n cheq ue. Estabas marcado de por vida, eras un paria social . Fracasabas una vez, y fracasabas para siempre . En Estados U n idos, y en otros países, el fracaso es u n a oportu n idad . F íjate lo que pasó con American Ai rl i nes : se reorgan izó, y eso le permitió u n i rse con U . S . Ai rways, y sal i r fortalecida. " 2º "NUESTRO PAÍS HOSTIGA AL QUE LE VA MAL" Marti n M igoya , el cofu ndador de Globant, una empresa argenti na que prod uce software para Goog le, Linked i n y Dreamworks, y tiene cerca de 3 200 empleados repartidos en Argentina, Colom bia, U ruguay, Brasil , G ran Bretaña y Estados U n idos, es uno de los varios emprendedores super exitosos que están haciendo campaña por cambiar las leyes de q u iebras en su país para incentivar la i n novación . " N uestro país es muy castigador: es u n pa ís netamente hostigador del tipo al que le va mal . El tipo que le va bien se eleva, y el otro, se entierra, cuando en real idad las dos cosas tend rían que estar mucho más ju ntas" , me d ijo M igoya en u n a entrevista en Buenos Ai res . 2 1 Al igual que la mayoría de los innovadores exitosos , M igoya fracasó varias veces antes de tri u nfar. "Yo antes de emprender Globant, cuando era jove n , emprend í dos o tres cosas, y me fue mal en todas" , recordó. Cuando ten ía 2 1 años, poco antes de g rad uarse en ingen iería electrónica , M igoya había creado j u nto con u n am igo -u no de sus actuales socios en G lobant- una caja electrónica parecida a u n sintetizador, que les perm itía a los músicos d isparar varios instru mentos al mismo tiempo . Pero el proyecto no despegó, porque tras recorrer varias casas de música se dieron cuenta de que no había mucho i nterés por el aparato. En el proceso, los dos jóvenes habían descu bierto que no pod ían encontrar en las l i brerías el cartón microcorrugado que precisaban para hacer sus cajas. Los d ueños de las papelerías les decían que no pod ían conseg u i r ese tipo de cartones. Entonces, los jóvenes se plantearon cambiar de ru bro: se pusieron a vender cartón m icro-corrugado. Pero la nueva empresa n u nca llegó a ser exitosa . Varios años después, cuando M igoya y sus socios fu ndaron Globant en 2003 , d ieron en la tecla con una fórm ula muy simple: aprovechar el entonces bajo costo de la mano de obra argenti na para vender software en el exterior. Les fue muy bien : en 20 1 4 se reg istraron en la Comisión de Valores de Estados U n idos para hacer la empresa públ ica , y recaudaron 58 m i l lones de dólares en su salida a la bolsa de valores de Wal l Street. Pero M igoya y sus socios tuvieron la suerte de haber fracasado en sus proyectos anteriores siendo muy jóvenes, con proyectos peq ueños, y sin necesidad de i rse a la q u iebra . Si hu bieran tenido que lidiar con u n proceso de bancarrota, las leyes argentinas probablemente no les hu bieran permitido levantar la cabeza para crear una empresa como G lobant. CUARTO SECRETO : ESTI M U LAR LA I NVERS I Ó N EN I N N OVAC I Ó N No e s n i ng ú n secreto que l o s pa íses que m á s i nvierten e n investigación y desarrollo suelen ser los que más inventos patenta n , y los que más prod uctos nuevos sacan al mercado. El país del mundo que más i nvierte en i nvestigación y desarrollo es Israe l , que desti na 4.3% de su prod ucto interno bruto a este ru bro, y en relación con su tamaño es uno de los que más patentes reg istra a n ivel mundial. Le siguen F i n land ia, con una i nversión de 4% de su prod ucto i nterno bruto en investigación y desarrollo, Japón con 3.3%, Estados U n idos con 3%, Alemania con 2 . 8 % , y Francia con 2 . 2 % , seg ú n datos de la Organ ización para la Cooperación y e l Desarrollo Económicos (OCDE). Comparativamente, Brasil desti na 1 .2% de su P I B a la i nvestigación y desarrollo, mientras que todos los demás países lati noamericanos invierten menos de 1 % de sus respectivos prod uctos internos brutos en este ru bro. 22 El seg u ndo g ran problema de la falta de i nversión en innovación en Latinoamérica es que la mayor parte del dinero es desem bolsado por los gobiernos, a través de las u n iversidades públicas, y no por las empresas privadas que son las que mejor conocen el mercado. El secreto de los pa íses más exitosos en i n novación -tanto Israe l , Fin landia, Estados U n idos y los pa íses de la U n ión E u ropea, como los que están avanzando muy rápido, como Chi na- es que una g ran parte de su i nversión en i nvestigación y desarrollo es real izada por empresas privadas. Mientras en Estados U n idos casi 70% de toda la i nversión en i nvestigación es real izada por empresas privadas, en Argenti na este porcentaje es de apenas 2 1 % , en México es 43% y en Brasi l 46% , seg ú n datos de la Organ ización de Estados l beroamericanos. 23 Muchas veces, en Lati noamérica, q u ienes toman las decisiones sobre dónde y en qué inverti r son fu ncionarios gu bernamentales, cuyo conoci miento y experiencia en el desarrollo de prod uctos potencial mente comercial izables es escaso o n u l o . EL PAPEL DE LAS EMPRESAS Y LAS UN IVERSI DADES Seg ú n la OIA, la escasa colaboración entre empresas privadas y las u n iversidades en América Lati na se debe en g ran parte a un "choq ue de cultu ras" . Mientras que las u n iversidades lati noamericanas se ven a sí m ismas como prod uctoras de conocimiento puro, no contami nado por intereses comerciales, las empresas privadas se ven a s í m ismas como exclusivamente dedicadas a au mentar sus ganancias. Esto está em pezando a cambiar, aunque muchos profesores e i nvestigadores lati noamericanos todavía consideran más prestigioso escri bir u n artícu lo académ ico sobre alg ú n tema h i potético que colaborar con u n a empresa privada para i nventar una nueva tecnolog ía o un nuevo prod ucto . En los pa íses más innovadores, las propias u n iversidades han creado empresas privadas para prod ucir patentes conj untas de profesores, i nvestigadores y empresas privadas. Cuando visité la U n iversidad Hebrea de Jerusalén , en Israe l , conocí a los d i rectivos de Yissu m , una empresa de la u n iversidad que cada ciertos meses l lama a cada profesor y le preg u nta si tiene alg ú n nuevo descubri miento que pueda ser ofrecido al sector privado. En caso positivo, Yissum se encarga del papelerío para reg istrar una patente a n ivel internacional -q ue es un proceso largo y costoso- y de encontrar empresas o i nversionistas privados i nteresados en el proyecto. Y si la patente que se reg istra al fi nal del proceso es exitosa y se trad uce en un prod ucto con salida comercial , se d ividen las ganancias entre el profesor o i nvestigador (40% ) , la u n iversidad (otro 40% ) , y el laboratorio de la u n iversidad que participó en el proyecto (el restante 20%) . En ese ecosistema, los profesores q u e h a n generado u n a patente son las estrel las de s u s u n iversidades . Yissum h a registrado y a 8 300 patentes de u nas 2 400 i nvenciones para la U n iversidad Hebrea de Jerusalén , muchas de las cuales fueron adq u i ridas por compañ ías como I B M , Bayer, Merck o M icrosoft. ¿ N o sería u rgente que todas las g randes u n iversidades lati noamericanas crearan su propia Yiss u m , tocándoles la puerta cada seis meses a sus profesores para ver que han i nventado que pueda ser trad ucido en u n prod ucto patentable? LOS I NVERSIONISTAS DE RI ESGO El tercer gran desafío para esti mular la i n novación en Lati noamérica es hacer que surjan i nversionistas de riesgo, d ispuestos a arriesgar sus i nversiones en start-ups, o empresas que recién empiezan y que tienen g randes posibilidades de fracasar. Luis von Ahn , el guatemalteco que fu ndó la empresa de cu rsos de idiomas g ratu itos por internet Duol i ngo, y que le vendió alg unos de sus i nventos anteriores a Goog le, me contó que en Estados U n idos logró j u ntar 40 m i l lones de dólares de i nversionistas de riesgo para su proyecto de Duoli ngo, algo que d ifícil mente pod ría haber log rado en algún país lati noamericano. "Las com pañ ías de i nversiones de riesgo que invirtieron en Duolingo saben que la posibilidad de que no recu peren su d i nero es de 95% , porque la posi bil idad de que un start-up tecnológico falle es de 95% . Pero ésa es, precisamente , la idea de una i nversión de riesgo" , me d ijo Von Ah n . "Hacen la inversión con la idea -y eso es lo que falta en Lati noamérica - de que si invierten en 1 00 start-ups, y todas son de alto riesgo, 95 de el las van a fallar, pero 5 de ellas van a ser el próxi mo Goog le o el próximo Twitter. Y con esas 5 van a pagar por todo el resto, y aún van a ganar mucho d i nero . " 24 Von Ah n me dio como ejemplo la compra de WhatsApp por Facebook en 20 1 4 . Cuando se dio a conocer la noticia, todos los periód icos reportaron que Facebook había pagado la astronómica suma de 1 9 500 m i l lones de dólares a los dos fu ndadores de WhatsApp , pero pocos señalaron que los inversionistas de riesgo que habían invertido en WhatsApp probablemente también ganaron i n mensas fortunas con la transacción . "Los i nversionistas de riesgo saben que n u nca van a ganar 1 9 500 m i l lones de dólares i nvirtiendo en restau rantes , y por eso escogen inverti r en start-ups tecnológicas, por más riesgosas que sean -explicó Von Ah n -. Tenemos que crear esa cultu ra de i nversión de riesgo en n uestros pa íses, porque la mental idad de muchos inversionistas en Lati noamérica es : 'Te voy a dar, pero q u iero que me garantices una probabil idad de 1 00% de que vamos a recu perar la inversión ' . En cambio, los i nversionistas de riesgo saben que la mayoría de sus proyectos van a fal lar, pero no les i m porta , porque con un proyecto g rande que log re triu nfar van a ganar más que con cualquier otra inversión . " 2 5 ¿Y cómo crear i nversionistas de riesgo?, le pregu nté . Von Ahn ad mitió que no es fáci l , pero agregó que tal vez los gobiernos pueden dar incentivos fiscales a qu ienes hagan este ti po de inversiones . No sería mala idea . Los inversionistas de riesgo son uno de los motores de Silicon Val ley, y uno de los factores clave de la mayoría de los ecosistemas de i n novación exitosos . LAS I NVERSIONES COLECTIVAS DEL CROWDFUNDING Por suerte, hay otras fuentes de créd ito novedosas como el crowdfunding, que les permiten a los i n novadores recaudar fondos a través de contribuciones ind ivid uales de mi les de peq ueños i nversionistas med iante sitios de internet como kickstarter.com . Cada vez más innovadores en pa íses con poco acceso a préstamos bancarios están material izando sus proyectos gracias a estas recaudaciones por internet. Es el caso del joven u ruguayo Rafael Atijas, que inventó u n a g u itarra de tres cuerdas para ayudar a los n i ños a aprender a tocar el instru mento, cuya versión trad icional de seis cuerdas es muy complicada para los n i ños peq ueños. La historia de Atijas i l ustra las posibil idades que gozan los innovadores de hoy: Atijas inventó su g u itarra en U rug uay, ju ntó fondos para prod ucirla en Estados U n idos a través de kickstarter.com , em pezó a fabricarlas en China, las al macena en Estados U n idos, y hoy las vende en 30 países, pri ncipalmente en Estados U n idos, Japón , Canadá, G ran Bretaña y Nueva Zelanda. Y lo hace todo desde su laptop en Montevideo, U ruguay. ¿Cómo lo hizo?, le pregu nté . Atijas, g rad uado en publ icidad en su país , me contó que i nventó su g u itarra de tres cuerdas para n i ños m ientras hacía su maestría en marketi ng integ rado en la U n iversidad de N u eva York. Para g rad uarse ten ía que hacer u n a tesis con u n plan de negocios para un nuevo prod ucto. O sea , ten ía que i nventar algo y hacer u n plan sobre cómo converti r esa idea en real idad . Y buscando una idea para su tesis, Atijas -q ue había sido músico- encontró su proyecto d u rante una visita a su sobrina de seis años. "Yo sab ía que ten ía que buscar algo por el lado de la música y el d iseño ind ustrial, que son las cosas que más me gustan , y la idea me vino cuando vi a mi sobrina tratando de tocar u n a g u itarra típica para n i ños, que son simplemente g u itarras com u nes, pero más chicas. Se me ocu rrió que sería una buena idea crear una g u itarra de tres cuerdas para permitirle a los n i ños tocar y escuchar las notas mucho más fáci l mente." 26 U n a vez g rad uado de su maestría en N u eva York, Atijas reg resó a U ruguay, contactó a una empresa de d iseñadores ind ustriales, e invirtió 90 000 dólares -de los cuales 45 000 vin ieron de la Agencia de I n n ovación de U ruguay, y el resto de sus propios ahorros , famil iares y amigos- para encargar los prototi pos, d iseños , y todo lo que tuviera que ver con la investigación y desarrollo de la g u itarra para n i ños. Pero como el d i nero no le alcanzaba para pagar la prod ucción de la gu itarra , colocó su proyecto en kickstarter.com en marzo del 201 1 . Tal como lo req u iere kickstarter. co m , Atijas fijó una meta concreta -recaudar 1 5 000 dólares en u n mes- y los interesados comenzaron a ordenar el prod ucto con sus tarjetas de créd ito , en el entendido de que si el proyecto no despegaba y no recibían su g u itarra de tres cuerdas, la compra q uedaba i nval idada, y las tarjetas de crédito devolverían su dinero. Para sorpresa de Atijas, logró j u ntar 65 000 dólares en el mes que había fijado como plazo. "Fue incre íble -me contó el joven u ruguayo-. Me pasaba todo el d ía m i rando la página de Kickstarter en la computadora , haciendo ' refresh' y viendo cómo subían las 2 contribuciones. " 7 Luego, siempre desde su laptop en U ruguay, Atijas se puso a buscar en la página web alibaba . com -el masivo d i rectorio de fábricas en Chi na- una fábrica que pudiera prod ucir su g u itarra . Seleccionó una en especial que le pareció la más seria, viajó a China para comprobar con sus propios ojos que la fábrica no era u n cuento ch ino, y encargó las primeras m uestras de su gu itarra . Con los 65 000 dólares que había recaudado en kickstarter.com , Atijas hizo su pri mer encargo de 600 g u itarras, de las cuales entregó u nas 400 a q u ienes las habían encargado en kickstarter.co m , y comenzó a vender las restantes en su sitio web looggu itars . com a 1 50 dólares cada una. En los dos años siguientes, Atijas y su socio -q ue también maneja la empresa desde su laptop en Montevideo- vendieron u nas 3 500 g u itarras en 30 pa íses . Cuando hablé con Atijas tiempo después, acababa de poner en kickstarter. com u n nuevo prod ucto -u na versión eléctrica de su g u itarra de tres cuerdas- y había recaudado 70 000 dólares en u n mes. Ahora , estaba desarrollando nuevos instru mentos, como u n piano y u n a batería para n i ños. Y toda su empresa había sido constru ida sin préstamos bancarios, n i i nversionistas de riesgo . QU I NTO SECRETO : GLOBAL IZAR LA I N NOVAC I Ó N Cada vez más, la i n novación e s u n proceso colaborativo muchas veces abierto y públ ico , como en el caso de Jord i M u ñoz, Bre Pettis y los makers, o el de los científicos como Rafael Yuste- que req uiere estar en contacto cercano y en tiempo real con q u ienes trabajan en proyectos parecidos en todo el mundo. Y para log rar eso, hace falta global izar la ed ucación y la i nvestigación , algo que han em pezado a hacer -tard íamente, pero en buena hora- pa íses como Chile y Brasi l , pero que están lejos de hacer la mayoría de los demás pa íses lati noamericanos. A d iferencia de lo que ocu rre en Asia, la mayoría de los pa íses lati noamericanos no permiten u n iversidades extranjeras en su territorio, ni tienen conven ios de titu lación conj u nta con las mejores u n iversidades del pri mer mu ndo. Lo que es a ú n peor, muchas u n iversidades lati noamericanas no exigen más que un conoci miento básico de ing lés, que -nos guste o no- se ha convertido en la lengua franca de la ciencia y la tecnolog ía m u ndial. En China, a pesar de ser u n país com u n ista , y de tener u n alfabeto d iferente, s e h a avanzado a pasos ag igantados en el aprend izaje de ing lés desde que el gobierno fijó la "i nternacional ización de la ed ucación" ch ina como una de sus princi pales metas q u i nquenales. Hace más de u n a década , China decretó la enseñanza obligatoria del ing lés en todas las escuelas públ icas, cuatro horas por semana, desde el tercer g rado de la escuela primaria. Y el impacto ha sido i n med iato, tal como lo pude comprobar con mis propios ojos en u n reciente viaje a China. A d iferencia de lo que me ocu rría hace quince años, cuando no pod ía com unicarme con nadie en las cal les, ahora m uch ísi mos jóvenes en las g randes ciudades chi nas pueden hablar o com unicarse en i nglés. En parte g racias a eso, China, Corea del Sur, Si ngapur, Vietnam y otros pa íses asiáticos de todos los colores pol íticos están enviando a muchos más estudiantes a g rad uarse en ciencia y tecnolog ía en u n iversidades de Estados U n idos, Canadá, Europa y Australia, donde para entrar se req uieren aprobar exámenes de ing lés. Seg ú n el estudio Open Doors del I nstituto de Ed ucación Internacional de Estados U n idos, en 201 3 había en las u n iversidades estadoun idenses 235 000 estudiantes de China, 97 000 de I nd i a , 7 1 000 de Corea del Sur, 45 000 de Arabia Saud ita , 20 000 de Vietnam , 1 6 000 de México, 1 1 000 de Brasi l , 7 000 de Colom bia, 6 000 de Venezuela , 2 500 de Perú , 2 400 de Chile y 1 800 de Argenti na. 28 Otro estudio de los fl ujos estudiantiles a n ivel m u ndial -y no sólo a Estados U n idos- real izado por la UN ESCO l lega a resultados similares . China tiene 44 1 000 estudiantes u n iversitarios en el extranjero ; I ndia, 1 70 000 y Corea del Sur, 1 1 3 000 . Comparativamente , Estados U n idos tiene 5 1 000 estudiantes e n e l extranjero; México, 2 6 000 ; Bras i l , 23 000 ; España, 22 000; Argenti na, 9 000 y Chile, 7 000, seg ú n el i nforme Global Education Digest 20 1 0 de la U N ESCO . Como porcentaje de su población estud ianti l , a l rededor de 3.5% de los estudiantes u n iversitarios su rcoreanos y 1 . 7% de los de China están estudiando en el extranjero, mientras que sólo 1 % de los estudiantes mexicanos y 0 .4% de los brasileños y los argenti nos están estudiando afuera , afi rma el estudio de la UN ESCO. ¿Cómo explicar que un pa ís como Corea del Sur, con u n a población de menos de la mitad que la de México, tenga cuatro veces más estudiantes en las u n iversidades estadoun idenses que México, el pa ís lati noamericano con más estudiantes u n iversitarios en Estados U n idos? ¿Y cómo expl i car que Vietnam , u n país com u n ista, con otro alfabeto, tenga más jóvenes preparándose en las u n iversidades estadoun idenses que México? La primera explicación es que los pa íses asiáticos , desde que China i n i ció su exitoso g i ro hacia el capitalismo en 1 978 y comenzó a red ucir la pobreza a pasos acelerados, se han zambullido de lleno en la global ización , mientras que los latinoamericanos nos hemos quedado sentados m i rando de lejos, y aferrándonos a viejas ideolog ías nacionalistas y estatistas del siglo XIX. El otro motivo, seg ú n me señalaron varios rectores de u n iversidades estadoun idenses, es mucho más sencillo: muchos estudiantes lati noamericanos no tienen la suficiente preparación en ing lés como para aprobar los exámenes de id iomas que req u ieren las u n iversidades estadou nidenses . ¿POR QUÉ APLAUDIMOS LA GLOBALIZACIÓN EN EL FUTBOL Y NO EN LAS CI ENCIAS? Tal como lo escri b í en esa col u m na titu lada "Se busca u n Messi de l a s ciencias" , l o s pa íses lati noamericanos deberían aceptar y aprovechar al máxi mo las ventajas de la global ización de las ciencias, tal como lo hacen en el futbol . Como se vio e n e l ú lti mo mundial , e l futbol es u n a d e las actividades más global izadas del m u ndo: casi todos los jugadores de las selecciones latinoamericanas j uegan en el extranjero, y gustosamente reg resan a sus países periód icamente para jugar con sus selecciones nacionales. Eso no ocu rre sólo con potencias futbol ísticas como Argentina o Brasil , cuyas estrel las desde hace mucho tiempo juegan en las pri nci pales l igas europeas , sino con pa íses más peq ueños, como Costa Rica y Chile. Estos dos países, entre otros, log raron resu ltados históricos en el ú lti mo m u ndial en buena parte porque sus jugadores adq u i rieron experiencia en las l igas europeas, compitiendo con los mejores del mu ndo. El eq u i po de Costa Rica , que pasó a cuartos de fi nal en el mu ndial de 20 1 4 por pri mera vez en su historia, estaba i nteg rado por j ugadores que m i l itan en cl u bes de España, Estados U n idos, Bélg ica, Noruega, Alemania, Su iza , Di namarca , Holanda y Grecia . De los once integ rantes del eq u i po tico, sólo dos j ugaban en Costa Rica . L a global ización d e l futbol ayudó a que pa íses s i n u n g ran historial futbol ístico puedan j ugar de igual a igua l , sin complejos, frente a los más g randes. En la copa del 20 1 4 , Costa Rica le ganó a Italia y em pató con I nglaterra , algo que h u biera sido i m pensable hace algu nos años. Chile derrotó a España. Tanto España como I ng l aterra e Italia fueron elimi nadas por rivales mucho más peq ueños. En la mayoría de los pa íses lati noamericanos ya hay una aceptación general izada de que la g lobal ización ha ayudado a mejorar la cal idad de sus jugadores. ¿ Por qué no aceptar lo mismo con los científicos? ¿ Por qué muchas veces los descartamos como parte de un fenómeno de "fuga de cerebros" -u n concepto del siglo XIX- en lugar de aprovecharlos como parte de u n nuevo fenómeno conocido como "ci rcu lación de cerebros"? En el mundo g lobal izado del siglo XXI , los países que más progresan generan una "ci rcu lación de cerebros" que beneficia tanto a los pa íses emisores como a los receptores. Tal como lo hacen China, Corea del Sur y otras potencias tecnológicas emergentes que mandan a un porcentaje mucho mayor de sus científicos al exterior, los países lati noamericanos tienen que alentar a sus científicos más prom isorios a trabajar con las mayores eminencias científicas del mu ndo, y a que regresen periód icamente a su tierra natal para enseñar o colaborar en proyectos de investigación , así como lo hacen los jugadores de futbol con sus seleccionados nacionales cada cuatro años para la Copa del M u ndo. Cuanto mayor "circu lación de cerebros" , más com petitivos serán n uestros científicos , y más posi bil idades habrá de que tengamos u n Steve Jobs, u n Messi de las ciencias o u n Neymar de la tecnolog ía . LOS PROGRAMAS ESTUDIANTI LES DE CHILE, BRASIL Y MÉXICO Por suerte, algu nos países lati noamericanos ya se han puesto las pi las. Chile en 2008, todavía d u rante el primer gobierno de la presidenta M ichel le Bachelet, creó u n fondo de 6 000 mil lones de dólares para otorgar 6 500 becas an uales a estudiantes chilenos para hacer estud ios de posg rado en Estados U n idos y otros pa íses en las mejores u n iversidades del mundo. En 201 1 , Brasi l le sig u i ó los pasos con un ambicioso programa llamado Ciencias sin Fronteras, que se propuso enviar a 1 00 000 g rad uados en ingeniería, ciencia y tecnolog ía a sacar sus títu los de posg rado en el exterior. El ministro de ciencia y tecnolog ía de Bras i l , Aloizio Mercadante , anunció que, bajo el nuevo programa, el gobierno dará 75 000 becas , y el sector privado las otras 25 000 , para que los estudiantes saq uen maestrías y doctorados "en las mejores u n iversidades del mu ndo". Y en 20 1 3 , el gobierno de México anunció su propio megaproyecto de g lobal ización estud ianti l , llamado Proyecta 1 00 000 . Bajo el programa, México se propuso dupl icar sus 1 6 000 estudiantes en las u n iversidades de Estados U n idos a 27 000 en el 20 1 4, 46 000 en el 20 1 5 , y así sucesivamente hasta l legar a 1 00 000 estudiantes mexicanos en u n iversidades estadoun idenses en el 20 1 8. En otras palabras, el gobierno mexicano esperaba l legar a un total acu mu lado de 3 1 9 000 estudiantes mexicanos en las u n iversidades de Estados U n idos. Y, paralelamente, el presidente estadoun idense Barack Obama llevaba adelante su plan de Fuerza de 1 00 000 en las Américas, desti nado a elevar a 1 00 000 el n ú mero de estudiantes lati noamericanos en u n iversidades de Estados U n idos para el año 2020. Au nque está por verse si estos prog ramas lograrán cu mplir sus metas -de hecho, la mayoría de el los están avanzando más lentamente de lo anunciado-, la buena noticia es que por lo menos alg unos pa íses se han dado cuenta de la necesidad de g lobal izar la ed ucación , y poner a sus científicos y técn icos a trabajar con los princi pales centros de investigación e innovación del mundo. Es cierto que algu nos de los científicos e ingenieros lati noamericanos que van a estudiar o trabajar al extranjero no volverá n . Sin embargo, tal como se ha dado en China, I nd ia, Corea del Sur y varios otros pa íses con g randes cantidades de estudiantes en el exterior, incl uso los que se q uedan en Estados U n idos contribuyen a acelerar el desarrollo de sus pa íses natales, ya sea como inversores extranjeros, emprendedores, profesores visitantes o colaboradores en proyectos científicos. El secreto es que sus pa íses de origen les den la oportu n idad de hacerlo. H ay que converti r lo que antes se l lamaba la "fuga de cerebros" en una "ci rcu lación de cerebros" , e i ncl uso en una "ganancia de cerebros" para los pa íses emergentes . LOS PAÍSES YA NO COMPETI RÁN POR TERRITORIOS, SINO POR TALENTOS Chile y Brasil también lanzaron recientemente prog ramas para im portar i n novadores . No es broma: ambos países han creado incentivos económicos para atraer a jóvenes emprendedores de todo el mundo, bajo la premisa de que los pa íses que más prog resan ya no compiten por territorios, sino por talentos. Así como en el Sil icon Valley de Cal ifornia se concentran las mejores mentes de la tecnolog ía m u ndial, Chile y Brasi l q u ieren crear sus propios enclaves de innovación tecnológica . Brasi l , sigu iendo los pasos de C h i l e , lanzó en 201 3 u n programa que ofrece a emprendedores tecnológicos, tanto nacionales como extranjeros , casi 1 00 000 dólares de ayuda g u bernamenta l , además de espacio g ratu ito para oficinas, asesoramiento empresarial y servicios legales y contables. Bajo el prog rama público-privado llamado Startu p Bras i l , está planeado que hasta 25% de las empresas beneficiadas sean extranjeras, y sus d i rectivos obtengan visas de residencia. El director operativo de Startu p Brasi l , Fel i pe Matos, me d ijo que 909 empresas aspirantes -entre el las u nas 60 de Estados U n idos- se postu laron para la pri mera ronda de 50 empresas ganadoras. Curiosamente , Estados U n idos fue el país extranjero de donde más postu laciones viniero n . "Queremos atraer mentes interesantes, y gente que pueda ayudarnos a volvernos más com petitivos", me d ijo Matos . 29 Cuando le preg u nté por qué u n joven emprendedor tecnológ ico de Estados U n idos q uerría m udarse a Brasil , uno de los pa íses del mu ndo con más trabas bu rocráticas para abrir y manejar una empresa , Matos me respondió: "Hay m ucho más terreno para crecer en Brasil que en las econom ías mad u ras. Brasil es el mayor mercado de consumo de Lati noamérica . Tiene 80 m i l lones de usuarios de internet, y apenas están em pezando a comprar cosas en l ínea" . En Chile, cuyo programa g u bernamental Startup Chile se m 1c10 en 20 1 0 y está ded icado exclusivamente a emprendedores extranjeros, pri ncipalmente de empresas de internet, el gobierno ofrece 40 000 dólares a cada em prendedor, además de una visa de trabajo y ofici nas gratis. Ya se han postu lado más de 7 200 emprendedores de más de 50 pa íses, de los cuales han sido seleccionados 670 , la mayoría de el los jóvenes de u n promedio de 27 años de edad , seg ú n me d ijo el d i rector ejecutivo de la institució n , Horacio Melo. De los 670 start-ups seleccionados cuando hablé con Melo, más de 1 60 eran de Estados U n idos. Startu p Chile se concentra exclusivamente en atraer a talentos tecnológ icos extranjeros, y no los obl iga a quedarse en el país. Después de pasar seis meses en Chile e i n iciar sus empresas además de cu mplir con otros req ueri m ientos, como com parti r experiencias con emprendedores locales y hablar en u n iversidades- los beneficiarios de estos fondos pueden volver a sus pa íses de origen , o i r adonde q u ieran . U n 30% se q ueda en Chile, me dijo Melo. Cuando le preg u nté cómo log ra convencer a u n emprendedor estadoun idense de que in icie su start-up en Chile, Melo respondió: "Porque aceptamos start-ups en etapas muy tempranas, cuando todavía son muy riesgosas para i nversionistas ángeles en Estados U n idos. Entonces, vienen a Chile, prueban sus h i pótesis, val idan que esa h i pótesis fu nciona, y dism i n uyen los riesgos para potenciales i nversionistas" . 30 Obviamente, Startu p Brasi l y Startu p Chile son proyectos todavía demasiado i ncipientes como para aspirar a crear nuevos Sil icon Valleys en Lati noamérica . Pero, al igual que los planes de au mentar las becas de posg rados en el exterior, van a ayudar a crear la circu lación de talentos que tanto ha beneficiado a China, I ndia, Corea del Sur y otros pa íses emergentes en décadas recientes . Y el n ú mero de postu lantes extranjeros que han recibido m uestra que la idea de atraer mentes creativas de todo el m u ndo hacia Lati noamérica no es u n proyecto descabel lado. LA ESPERANZA DE AMÉRICA LATI NA Afortunadamente, lo que no falta en América Lati na es talento, creatividad y audacia para hacer cosas nuevas , tanto a n ivel nacional como a n ivel individua l . Los pa íses lati noamericanos, lejos de ser sociedades anqui losadas y temerosas de experi mentar con lo desconocido, han estado en la vang uardia m u ndial en temas como la elección de m ujeres para la presidencia -en muchos casos les salió el tiro por la culata , pero ésa es otra historia-, los su bsid ios cond icionados a la asistencia escolar, la compra masiva de laptops escolares, el casam iento gay y la legal ización de la marihuana. Alg u nas de estas decisiones no han tenido u n fi nal fel iz, pero sólo pueden haber surgido de sociedades d i nám icas y abiertas a la experi mentación . Eso es una buena señal . M uchas ciudades lati noamericanas ya están en la vanguardia de la i n novación u rbana. Medel l ín , en Colombia, fue seleccionada en u n concurso organ izado por The Wal/ Street Journal y CitiGroup como la ciudad más i n novadora del m u ndo en 20 1 3 , ganándole a com petidoras como Nueva York y Tel Aviv. Vei nte años atrás, Medel l ín era conocida como la capital m u nd ial de la coca ína. Pero en apenas dos décadas, con una estrateg ia de "acu pu ntu ra u rbana" que consiste en real izar obras del pri mer m u ndo en las zonas más rezagadas para i nteg rarlas al resto de la ciudad , Medel l ín log ró red ucir en casi 80% su tasa de hom icidios, y converti rse en una urbe mucho más vivible y próspera . Por ejemplo, Medel l ín inauguró en 20 1 1 una gigantesca escalera mecánica de casi 400 metros de long itud en uno de sus barrios más marg i nales y, hasta hace poco, peligrosos . La escalera mecán ica , d ividida en seis trayectos , le ha perm itido a los habitantes de la Com una 1 3 -u na de las más pobres de Medell ín- bajar las laderas del cerro donde se encuentra y acceder a la estación del metro que conecta con el centro de la ciudad . Hasta entonces, muchos de los 1 40 000 habitantes de la Com una 1 3 habían tenido que escalar u nos 350 peldaños -casi la altura del rascacielos más alto de Nueva York- para llegar a sus casas, algo que les hacía prácticamente i m posi ble trabajar en la ciudad . En Buenos Ai res, Lima y Guayaq uil se han hecho cosas igual mente novedosas. El gobierno de la capital argenti na, además de instalar u n sistema de wi-fi gratu ito para todos los estudiantes de escuelas públ icas de la ciudad , anu nció en 20 1 4 que estaba m udando su sede de gobierno a un ed ificio su per moderno en Parque de los Patricios, uno de los barrios más postergados de la ciudad . El gobierno m u n icipal ya había creado u n parque tecnológ ico en ese barrio, con incentivos económicos para que las pri nci pales empresas y u n iversidades se mudaran a l l í . La nueva sede del gobierno m u n icipal fue encomendada al estud io de Lord Norman Foster, uno de los arq u itectos más famosos del m u ndo, que entre otros ed ificios ha constru ido la sede del parlamento de Alemania y el futu rista aeropuerto de Beij i n g . Lima y Guayaq u i l , que hasta hace una década estaban entre las ciudades más feas de Lati noamérica , se han convertido en centros turísticos g racias a sus nuevos bulevares maríti mos que les han cambiado la cara de la noche a la mañana. En Ci udad de México, se han real izado experi mentos u rbanos fascinantes, como las cl ínicas de atención méd ica en las estaciones del metro -por donde circu lan d iariamente u nas cinco mil lones de personas- donde uno puede hacerse desde un análisis de sangre u ori na hasta la prueba del sida. Las cl ín icas de sal u d , ubicadas en las princi pales intersecciones de las vías del metro, han ayudado a red ucir la congestión de pacientes en los hospitales y a prevenir enfermedades. "Han venido desde China y muchos otros pa íses a ver n uestras clínicas en el metro, y todos d icen : ' ¡ Qué maravi l l a ! ' " , me dijo el doctor Armando Ahued , el Secretario de Salud del Distrito Federa l . 31 "Hacemos 1 9 exámenes de laboratorio en el metro para detectar las 66 enfermedades más com unes, y lo hacemos g ratu itamente para qu ienes no tienen seg uridad social . La gente se puede hacer un examen de sangre , y pasar al d ía sig u iente a buscar los resu ltados. " Y a n ivel personal , sobran los ejemplos de i n novadores lati noamericanos que están tri u nfando, como el peruano Gastón Acurio, el mexicano Jord i M u ñoz, el argentino Emiliano Kargieman , el chileno Alfredo Zolezzi , el g uatemalteco Luis von Ahn y otros que hemos reseñado en este l i bro. H ay muchos otros en Colom bia , Venezuela y otros países, tan destacados como el los o más, que no he inclu ido en estas pág i nas por razones de espacio, y porque deci d í concentrarme en algu nos de los menos conocidos y que están haciendo las cosas más orig i nales. M uchos de el los, es cierto, están tri u nfando fuera de sus pa íses natales. El gran desafío , ahora , es crear ecosistemas favorables a la innovación -u na cultu ra que fomente la creatividad , celebrando a los i n novadores, ad m i rando a los emprendedores y tolerando sus fracasos- para que puedan florecer much ísimos más como el los en sus propios países . Se puede lograr, y muy pronto, porque sobra el talento, y porque los pasos para lograrlo -como los cinco secretos que acabamos de mencionar- han sido suficientemente probados en otras partes del m u ndo. Las pruebas están a la vista . H ay pa íses de todas las tendencias pol íticas -desde la dictad u ra com unista de China, hasta la dictad ura de derecha de Singapur, o las democracias como Corea del Sur, Taiwán , o Fin land ia- que han prosperado m ucho más que los pa íses lati noamericanos en los ú ltimos ci ncuenta años g racias a que le apostaron a la educación y a la i n novación . Estos pa íses prod ucen cada vez más patentes de nuevas i nvenciones, que m u ltipl ican cada vez más sus ingresos y red ucen cada vez más la pobreza . Al igual que el los, es hora de que en Lati noamérica entremos de lleno en la era de la econom ía del conoci m iento , y entendamos que el gran dilema del siglo XXI no será "socialismo o muerte" , n i "capital ismo o social ismo", n i "Estado o mercado" , s i n o uno mucho menos ideológ ico: innovar o quedarnos estancados, o para ponerlo en térm inos más dramáticos : crear o morir. Notas PRÓLOGO 1 " B i l l Gates Says There is Someth i n g Perve rse i n College Ratings", por Lu isa Kro l l , Forbes, 31 de enero de 20 1 3 . 2 "Doing Business 20 1 3" , estu d i o del Banco M u n d i a l y de la l nternatio n a l F i n a nce Co rporatio n , 20 1 3 . 3 " Los parq ues científi cos y tecnológ icos en América Lati n a : u n a n á l isis de l a situación actu a l " , p o r An d rés Rod ríg u ez-Pose , Banco I nteram erica n o de Desarro l l o , j u n io de 20 1 2 , p. 1 9 . 1. EL MUNDO QUE SE VI ENE 1 " D o i n g B u s i n ess 20 1 3 : Smarter Reg u l ations for S m a l l a n d M ed i u m-S ized Enterprises" , World B a n k/ l nternational F i n a nce Co rpo ratio n , 20 1 3 . 2 "Cities a re the Fo nts of Creativity" , por Richard Florid a , New York Times blog, 1 5 de septi e m b re de 20 1 3 . 3 Richard Florid a , d iscu rso en el 220 Co ngreso E B N , De rry- Lo ndonderry, I rlanda del Norte , 29-3 1 de mayo de 20 1 3 . 4 Jdem. 5 Jdem. 6 Jdem. 7 D iscu rso del Estado de l a U n i ó n , Barack Obama, 1 2 de fe brero de 20 1 3 . 8 Co nferencia de Gonza lo Martínez, jefe de i nvestigaciones estratég i cas de Autod esk, en S i ng u l a rity U n iversity, Palo Alto , Californ i a , 1 1 de marzo de 20 1 3 . 9 "J ust don't ca l l it a D rene", por M atthew L. Wa l d , The New York Times, 1 1º 11 º de fe brero de 20 1 3 . ldem. E ntrevista del autor co n Jord i M u ñoz para Oppenheimer Presenta de C N N en español , 1 6 de abril de 20 1 3 . 12 E ntrevista del autor co n B rad Tem pl eto n , Palo Alto , Californ i a , 1 1 de marzo de 20 1 3 . 13 " F aste n You r Seatbelts" , por C h u n ka Muy, Forbes, 22 de enero de 20 1 3 . 14 15 Jdem. " H ea l Thyself: The ' B io-i nspired' Materials that Self-re pa i r" , por T i m H u m e , C N N , 2 2 de fe brero de 20 1 3 . 16 17 Jdem. "The G lobal l nformation Tech no logy Report 20 1 4" , World Economic Foru m , p . 6 . 18 E ntrevista del autor a D a n i e l Kraft , en Mou nta i n View, Californ i a , 1 1 de marzo de 20 1 3 . 19 "The Robot Wi l l See You N ow" , por J o n athan Coh n , The A tlantic, m a rzo de 20 1 3 . 2º "Tu rn i n g Ed ucation U pside Down " , por Tina Rose nberg , The New York Times, 9 de octubre de 20 1 3 . 21 22 ldem. E ntrevista del autor co n S i r Richard B ranso n , para el prog rama Oppenheimer Presenta de C N N e n español , 3 1 de mayo de 20 1 3 . 23 " B i l l Gates : P h i lanthro pist" , por B rad Sto n e , Bloomberg Business Week, 8 de agosto de 20 1 3 . 24 Pete r H . D i a m a n d i s y Steve n Kotl er, Abundance: The Future is Better than What You Think, Free Press , 20 1 2 , p. 9 . 25 "Can S i l icon Va l ley Save t h e Wo rl d ?" , por Charles Ken n y y J u stin Sandefu r, Foreign Po/icy, j u l io de 20 1 3 , p. 74 . 26 Pete r H . D i a m a n d i s y Steve n Kotl er, Abundance: The Future is Better than What You Think, Free Press , 20 1 2 , p. 304 . 27 "World Development l n d i cators" , World Bank, 20 1 3 , http://wd i .world ba n k . o rg/ta b l e/4 . 2 . 28 "U. S. and China O rive l nternatio n a l Patent F i l i ng in Record-Setting yea r" , www .wipo . i nt, 1 3 de marzo de 20 1 4 . 29 30 Jdem. U . S . Pate nt and Trad emark Office , Pate nt Cou nts by Orig i n and Type , Calendar yea r 20 1 3 , www . u spto .gov , Marzo 20 1 4 . 31 " Los pa íses que va n para adela nte" , por And rés Oppenheimer, El Nuevo Herald, 27 de marzo de 20 1 4 . 32 E ntrevista te lefó n ica del autor co n e l doctor N i cola Perra de l a U n iversidad Northeastern , 1 O de mayo de 20 1 3 . 33 Ra n k i ngs U n iversity World The 20 1 3 , http://www .times h i g h e reducation . co . u k/world- u n iversity­ ra n kings/com pare u n iversities . 34 os Ra n ki n g of Wo rl d ' s Best U n iversities , http://www .topu n iversities . com/u n iversity-ra n k i ngs/world­ u n iversity-ra nki ngs/20 1 3 . 35 Ranking de las mejores u n iversidades del m u ndo de la U n iversidad J i ao Tong de S h a ng h a i , China, http://www .shang h a i ra n ki n g . com/ARWU20 1 3 . htm l . 36 R I CyT , www . ricyt .org/ind icadores , cu a d ro " G raduados en ed ucació n su perior" , 20 1 4 . 37 Andrés Oppenhei mer, Basta de historias, De bate , México , p. 1 7. 38 "Cienci a , tecnolog ía e i n n ovació n para el desarrollo y la co hesión soci a l " , O rg a n izació n de Estados I beroa mericanos, M a d ri d , 20 1 2 , p . 35. 39 Tests P I SA de l a O rg a n izació n para l a Cooperación y el Desarro l l o Económ icos , 20 1 3 , y "América Lati na ocu pa los ú ltimos pu estos del i nfo rme sobre educaci ó n " , El País, Espa ñ a , 4 de d iciembre de 20 1 3 . 40 41 The Great Eight, estu d i o de B a i n & Com pany, p. 35. E ntrevista del autor co n Vivek Wad hwa , ex decano y vicepresid ente de i n n ovació n de S i ng u l a rity U n iversity y profesor de l a escu ela de i ngen iería de l a U n iversidad de D u ke , e n Palo Alto , Cal iforn i a , 1 O de marzo de 20 1 3 . 42 "The Earl i est Mention 1 Can F i n d of this Mag ical $ 1 00 , 000 N u m ber is fro m the 1 9 1 0 Book The History of The Telephone" , por Herbert N . Casson , p p . 58-59 . 43 "Wi l b u r & O rvi l l e Wright: A C h rono logy" , por Arth u r Reste n , p . 69, http://h isto ry. n asa . gov/monograph32 . pdf. 44 "The U n leashed M i n d : Why Creative Peo ple a re Eccentric" , S h e l ley Carso n , Scientific American, 1 4 de abril de 20 1 3 . 45 E ntrevista de 60 Minutes, CBS , co n Elon M usk, 3 de j u n io de 20 1 2 . 46 "The Secrets of Genius: D iscoveri ng the N atu re of N atu re of B ri l l ia nce" , edición especia l de la revista Time, 20 1 3 . 47 48 ldem. "The Secrets of Genius: D iscoveri ng the B ri l l ia nce" , edición especia l de la revista Time, 20 1 3 . 49 "The Reg i o n a l D istri bution and Co rre l ates of an E ntrepreneurs h i p-prone Pe rso n a l ity Profi l e i n the U n ited States , Germany and the U n ited Kingdom", Journal of Persona/ity and Social Psychology, abril de 20 1 3 . 2. GASTÓN ACURIO: EL CHEF QUE REGALA SUS RECETAS 1 ''The Peruvian Gastronomic Revo l utio n , Conti n u e d " , The Economist, 22 de fe brero de 20 1 4 . 2 E ntrevista del autor co n Gastó n Acu rio , M i a m i , 2 3 d e fe brero de 20 1 3 . 3 4 Estu d i o de Apeg a , 20 1 3 . Seg ú n la encu esta sobre los motivos para esta r org u l l osos a n ivel nacional de l psos/Apoyo 20 1 2 , 53% de los peruanos res pon d i ó Machu Picch u ; 45% res pon d i ó l a g astronom ía ; 42 % , los recu rsos naturales; 34 % , l a cultu ra y e l arte ; 32 % , los paisajes n atu rales, y 30% , l a h i sto ri a . 3. JORD I MUÑOZ Y EL MOVIM I ENTO DE LOS MAKERS 1 C h ris Anderso n , Makers: The New Industrial Revolution, p . 1 47 . 2 E ntrevista telefó n ica d e l autor co n Jord i M u ñoz, 1 4 de abril de 20 1 3 . 3 E ntrevista tel efó n ica del autor co n Rosa Bardales, 9 de mayo de 20 1 3 . 4 E ntrevista del autor co n el docto r J o rge M u ñoz Esteves, 1 1 de mayo de 20 1 3 . 5 Jdem. 6 C h ris Anderso n , Makers: The New Industrial Revolution, p . 1 46 . 7 8 /dem. Jdem. 9 C h ris Anderso n , Makers: The New Industrial Revolution, p . 1 49 . 10 11 /bid. , p. 1 50 . Co rreo el ectró n i co de Jord i M u ñoz al autor, 1 2 de mayo de 20 1 3 . 12 C h ris Anderso n , Makers: The New Industrial Revo/ution, p . 1 08 . 13 /bid. , p . 1 1 0 . 14 15 16 17 18 /bid. , p. 1 09 . /bid. , p . 1 1 4 . /bid. , p. 1 1 5 . Reuters, 8 de agosto de 20 1 3 . E ntrevista del autor Oppenheimer Presenta de 19 2º CNN co n Ra ú l Rojas Go nzález, en e n español , 25 de abril de 20 1 3 . E ntrevista del autor co n J o h n de Leó n , 25 de abril de 20 1 3 . C h ris Anderso n , "Crown Busi ness" , en Makers: The New Industrial Revo/ution, p. 1 70 . 21 ldem. 22 4. E ntrevista del autor co n Jord i M u ñoz, 1 5 de abril de 20 1 4 . BRE PETTIS Y LA N U EVA REVOLUCIÓN I N DUSTRIAL 1 E ntrevista del autor co n B re Pettis, B rooklyn , 26 de agosto de 20 1 3 . 2 3 Jdem. Jdem. 4 E ntrevista del autor co n Abe Re iche ntal desde Tel Aviv, Israel , 2 de j u l io de 20 1 3 . 5 " M a n ufactu ring the Future : 1 O Trends to Come i n 3 0 Pri nti ng", p o r E ric Savitz, Forbes, 1 2 de j u l io de 20 1 2 . 6 7 Jdem. E ntrevista del autor co n Vivek Wad hwa , 4 de j u l io de 20 1 3 . 8 E ntrevista tel efó n ica del autor co n Charles Chuck H u l l , 30 de j u l io de 20 1 3 . 9 Jdem. 1º ldem. 11 Co m u n icado de prensa de l a U n iversidad de P itts b u rg h , 30 de septi e m b re de 20 1 3 . 12 " l f Y o u T h i n k 3 0 Printing is Oisru ptive , W a i t for 4 0 Printi n g " , p o r Ben Roo ney, The Wal/ Street Journal, 30 de j u l io de 20 1 3 . 13 "Sti l l Hype Aro u n d 3-0 Printing for Consum ers , Says Report" , por Ben Roo ney, The Wall Street Journa/, 4 de octu bre de 20 1 3 . 14 "Wi l l U PS S u cceed i n Popu l a rizi ng 30 Printi ng", por Rakesh S h a rm a , Forbes e n l ínea , 2 de j u l io de 20 1 3 . 15 " I m p resoras 30 co n u n n u evo uso metá l i co" , por Carlos Fresned a , El Mundo, Espa ñ a , 1 6 de octu bre de 20 1 O . 16 ldem. 5. RAFAEL YUSTE Y LOS MAN IPULADORES DEL CEREBRO 1 E ntrevista del autor co n el docto r Rafael Yuste en la U n iversidad de Col u m b i a , N u eva Yo rk, 26 de agosto de 20 1 3 . 2 Co nferencia de prensa de Barack Obama en la Casa B l anca , 2 de abril de 20 1 3 . 3 E ntrevista telefó n ica del autor co n Rafael Yuste , 4 de d iciembre de 20 1 3 . 4 E ntrevista del autor co n Rafael Yuste , N u eva York, 26 de agosto de 20 1 3 . 5 " Experi ment Lets M a n Use h i s M i n d to Control Another Perso n ' s Movement" , por Charles Q . Choi, The Washington Post, 29 de agosto de 20 1 3 . 6 E ntrevista del autor co n Rafael Yuste , 4 de d iciembre de 20 1 3 . 7 E ntrevista del autor co n Rafael Yuste , 4 de d iciembre de 20 1 3 . 8 !dem. 9 Jdem. 6. PEP GUARDIOLA Y EL ARTE DE INNOVAR CUAN DO SE ESTÁ GANAN DO 1 '" H ay que res petar el m u ndo de cada perso n a ' : G u a rd i o l a " , El Tiempo, Colo m b i a , 30 de abril de 20 1 3 . 2 Co nferencia de G u ard i o l a en el G ra n Rex de B u e nos Aires, 3 de mayo de 20 1 3 . 3 " ' H ay q u e res petar el m u ndo de cada perso n a ' : G u a rd i o l a " , El Tiempo, Colo m b i a , 30 de abril de 20 1 3 . 4 "La vida del Pep al descu bierto" , ca p ítulo 1 , sitio we b de la Pena Barcelonista de Lisboa , 28 de marzo de 2009 . 5 G u i l l em Balag u é , Pep Guardia/a: la biografía, Ed itorial Córner, 20 1 3 , p . 6 1 . 6 " ' H ay q u e res petar el m u ndo de cada perso n a ' : G u a rd i o l a " , El Tiempo, Colo m b i a , 30 de abril de 20 1 3 . 7 " ' H ay q u e res petar el m u ndo de cada perso n a ' : G u a rd i o l a " , El Tiempo, Colo m b i a , 30 de abril de 20 1 3 . 8 G u i l l em Balag u é , Pep Guardia/a: la biografía, Ed itorial Córner, 20 1 3 , p . 72 . 9 " G u a rd i o l a , absuelto de acusació n de do paj e en B rescia" , 1 , 2 3 d e octubre d e 200 7 . 1º 11 ldem. G u i l lem Balag u é , Pep Guardia/a: la biografía , Ed itorial Córner, 20 1 3 , p . 1 03 . 12 " E l h u m i l d e Pep" , La Nación, Argenti n a , 2 8 de d ici e m b re d e 20 1 3 . 13 Confere ncia de G u a rd iola en el G ra n Rex de B u e nos Aires , 2 de mayo de 20 1 3 , p u b l icado en Yo uTu be: " G u a rd i o l a y l a i m porta ncia de l a táctica", 7 de mayo de 20 1 3 . 14 E ntrevista te lefó n ica del autor con Carlos M u ri l l o Fort, 5 de novi e m b re de 20 1 2 . 15 16 ldem. Conversaciones de Pep G u a rd iola y Fernando Trueba, Yo uTu be, 1 8 de mayo de 20 1 2 . 17 "Senti rlo", por Josep G u a rd i o l a , El País, 2 de marzo de 2007. 18 Co nferencia de Josep G u ardiola e n e l Teatro G ra n Rex de Bue nos Aires, Argenti n a , 7 de mayo de 20 1 3 . 19 2º ldem. " Pep G u a rd i o l a : el tri u nfo de un gentil l i d e razgo" , por Javier Maschera n o , La Nación, 31 de enero de 20 1 3 . 21 Co nferencia de Josep G u ardiola e n e l Teatro G ra n Rex de Bue nos Aires, Argenti n a , 7 de mayo de 20 1 3 . 22 23 www .j i m my-b u rn s . com . Laporta : hemos ve n d i d o la ca miseta a Qata r por u n plato de le ntejas" , www . a nte n a 3 . co m , 1 7 de j u n io de 20 1 2 . 24 "Barcelona Cha nges Jerseys and its Val u es", The New York Times, 27 de septie m b re de 20 1 1 . 25 "Cruyff: lo mejor para el Barya es q u e vuelva Pep G u a rd iola", Mundo Deportivo, 1 6 de abril de 20 1 4 . 26 Jorge Val d a n o , entrevista co n E u rosport, p u b l i cada e n Yo uTu be, 1 5 de novi e m b re de 20 1 2 . 7. BRANSON, MUSK, KARG IEMAN Y EL ARTE DE REI NVENTARSE 1 " Los i n g my Virg i n ity" , por S i r Richard B ranso n , Crown Business, p . 3 1 . 2 E ntrevista del autor co n S i r Richard B ra n so n , 3 1 de mayo de 20 1 3 . 3 4 5 6 Jdem. Jdem. Jdem. Jdem. 7 " Los i n g my Virg i n ity" , por S i r Richard B ranso n , Crown Business, p . 3 1 . 8 9 Jdem. /bid. , p. 4 5 . 10 11 12 /bid. , p . 50. /bid. , p . 55. E ntrevista del autor co n S i r Richard B ranso n , 31 de mayo de 20 1 3 . 13 14 ldem. S i r Richard B ranso n , Like a Virgin: Secrets They Won 't Teach You in Business School, Peng u i n , p. 62 . 15 E ntrevista del autor co n S i r Richard B ranso n , 3 1 de mayo de 20 1 3 . 16 " Losing my Virg i n ity" , por S i r Richard B ra n so n , Crown Business, p . 68. 17 18 19 20 21 22 23 24 /bid. , p . 74 . /bid. , p. 7 7 . /bid. , p . 92 . /bid. ' p. 1 02 . /bid. , p. 1 90 . /bid. ' p. 1 92 . /bid. ' p . 203. /bid. , p . 2 1 5 . 25 26 /bid. , p. 220 . E ntrevista del autor co n S i r Charles Branso n , 31 de mayo de 2 0 1 3 . 27 "Elon M u s k o f S paceX : T h e G o a l is Mars" , p o r Patt Morriso n , Los Angeles Times, 1 º de agosto de 20 1 2 . 28 29 30 E ntrevista co n Elon M usk, Esquire, 1 º de octubre de 2008 . tdem. "I Was a Starter Wife", por J u sti n e M u sk, Marie Claire, 1 0 de septie m b re d e 2 0 1 O . 31 E ntrevista co n E l o n M u sk, 6 0 Minutos, C B S , 3 de j u n io d e 20 1 2 . 32 "Elon M u s k of S paceX : The Goal is Mars" , por Patt Morriso n , The Los Angeles Times, 1 º de agosto de 20 1 2 . 33 34 35 tdem. tdem. " Losing my Virg i n ity" , por S i r Richard B ranso n , Crown Business, p . 4 1 0 . 8. SALMAN KHAN Y LAS "ESCUELAS AL REVÉS" 1 E ntrevista del autor co n S a l m a n Kha n , desde Mou nta i n View, Cal ifo rn i a , v ía S kype, 1 8 d e octubre d e 20 1 3 . 2 3 4 tdem. E ntrevista del autor co n S a l m a n Kha n . "The O n e World School House" , por Salman Kha n , Twelve, p. 7 6 . 5 "Ed ucation N e e d s a D i g ital Ag e U pg rade" , p o r Virg i n ia H effern a n , The New York Times, 7 de agosto de 20 1 1 . 6 "The O n e World School House" , por Salman Kha n , Twelve, p. 8 0 . 7 "The O n e World School House" , por Salman Kha n , Twelve, p. 1 69 . 9. ALFREDO ZOLEZZI Y LOS INNOVADORES SOCIALES 1 E ntrevista del autor co n Alfredo Zo l ezzi , 1 7 d e d iciembre de 20 1 3 . 2 3 tdem. tdem. 4 E ntrevista del autor co n G u i l lermo Sca l l a n , 4 de enero de 20 1 4 . 5 tdem. 6 E ntrevista del autor co n Alfredo Zo l ezzi , 1 7 de d iciembre de 20 1 3 . 7 8 /dem. tdem. 9 "La revol ución de Zolezzi", Qué Pasa, C h i l e , 2 de enero de 20 1 4 . 1º E ntrevista del autor co n Alfredo Zolezz i , 2 d e enero de 20 1 4 . 11 12 ldem. E ntrevista del autor co n Paula Cardenau , 1 6 de enero d e 20 1 4 . 13 E ntrevista del autor co n Beatriz Pell izari , 1 6 d e enero d e 20 1 4 . 14 E ntrevista del autor co n M u h a m mad Yu n u s , Oppenheimer Presenta de C N N en español , 8 de septie m b re de 20 1 3 . 15 16 ldem. tdem. 17 E ntrevista del autor a Fernando Fabre , pres ide nte d e E n deavo r, 1 6 d e enero d e 20 1 4 . 18 E ntrevista del autor co n E n ri q u e Gómez J u n co , presidente de O ptima E n e rgy, 7 d e enero d e 20 1 4 . 19 Entrevista del autor co n Luis von Ah n , 2 7 d e m a rzo d e 20 1 4 . 2º ldem. 21 ldem. 22 tdem. 23 "The Solution Revolutio n : H ow B u s i n ess , Government, and Social E nterprises a re Tea m i ng u p to Solve Society's to ughest Problems", por W i l l iam D . Edgers y Paul MacM i l l a n , Harvard Business Review Press, 20 1 3 , p . 1 O . 24 25 1 0. /bid. , p . 1 1 . World Giving lndex, Charities Aid Foundatio n , 2 0 1 3 . LOS CI NCO SECRETOS DE LA INNOVACIÓN 1 " N eed a J o b ? : l nvent it" , p o r Thomas Fried m a n , The New York Times, 30 de marzo de 20 1 3 . 2 " E m p loyee Te n u re S u m ma ry, U . S . Department of Labor, B u reau of Labor Statistics" , 18 de septie m b re de 20 1 2 , http://www. bls.gov/news . release/te n u re . n rO . ht m . 3 "Latin American E ntrepreneurs : M a ny F i rm s , but Little l n novati o n " , Banco M u nd i a l , 20 1 4 . 4 "Cienci a , tecnolog ía e i n novación para el d esarro l l o y l a co hesión soci a l " , O rgan izació n d e Estados I beroa mericanos, 20 1 2 , p . 34 . 5 6 /bid. , p. 35. E ntrevista del autor co n Andy F re i re , 26 d e abril de 20 1 4 . 7 "Ab u n d a nce : The F utu re is Bette r than You Th i n k" , por Pete r H . D i a m a n d i s y Steve n Kotler, Free Press, p. 22 1 . 8 /bid . , p. 22 1 . 9 E ntrevista del autor co n Peter D i a m a n d i s , para el programa Oppenheimer Presenta por C N N y Foro TV , 8 de mayo d e 20 1 4 . 1º 11 E ntrevista del autor co n S a l i m lsma i l , 7 de fe brero de 20 1 4 . "Lat i n American E ntrepreneurs : M a n y F i rms, but Little l n novati o n " , Overview, Banco M u nd i a l , 20 1 4 , g ráfica 1 8 , p . 1 8 . 12 "Gates : Lati n America N eeds bette r Schools", por And rés Oppenhei mer, The Miami Herald, 8 de abril de 2008. 13 E ntrevista del autor co n Eugenia Gard u ñ o , 26 de abril de 20 1 4 . 14 "Ed ucating the N ext Steve J o bs", por To ny Wag ner, The Wall Street Journa/, 1 3 de abril de 20 1 2 . 15 16 17 ldem. tdem. "Doing Busi ness 20 1 4" , Banco M u n d i a l , 20 1 4 , p p . 233 y 234 . 18 E ntrevista del autor co n E m i l ia n o Karg i e ma n , 1 3 de agosto de 2 0 1 3 . 19 2º " D o i n g B u s i n ess 20 1 4" , Banco M u nd ia l , 20 1 4 . E ntrevista del a uto r co n Aug u sto López-Claros, 2 9 d e octubre d e 20 1 3 . 21 E ntrevista del autor co n M a rtín M igoya , Buenos Ai res , 28 de m a rzo d e 20 1 3 . 22 "Cienci a , tecnolog ía e i n n ovación para e l desarrollo y la co hesión soci a l " , O rgan izació n d e Estados I beroa mericanos, 20 1 2 , p . 34 . 23 24 /bid. , p. 35. Entrevista del autor co n Luis von Ah n , 27 de m a rzo d e 20 1 4 . 25 26 tdem. E ntrevista del autor co n Rafael Atijas, 23 de febrero d e 20 1 4 . 27 28 ldem. Open Doors, l n stitute of l nte rnational E d u cation , l nternatio n a l Students : Lead i n g Places of O rig i n , 20 1 3 . 29 "La apuesta tecnológica de Latinoaméri ca " , por And rés Oppenhei mer, El Nuevo Herald, 1 5 de j u n io de 20 1 3 . 30 31 ldem. E ntrevista del autor co n el docto r Armando Ahued , secreta rio de Salud del D i strito Federa l , 3 1 de m a rzo de 20 1 4 . Ag radeci m i entos Un ag radeci miento muy especial para Romero Britto, uno de los artistas más exitosos del m u ndo, que sug i rió la idea y d iseñó personalmente la imagen de Albert Ei nstein para la portada de este l i bro. "Para ilustrar u n libro sobre i n novación , creatividad y genial idad , nada mejor que una cara de Einstei n", d ijo. El propio Britto es u n ejemplo vivo de un creador y emprendedor exitoso que bien pod ría haber merecido un cap ítu lo de Crear o Morir. Nacido en la pobreza , h ijo de u n a madre soltera que tuvo 1 2 h ijos , de los cuales tres m u rieron al nacer, Britto se mudó a M iami a los 22 años y comenzó a vender sus cuad ros alegres y llenos de vida en las cal les del veci ndario de Coconut G rove . Al poco tiempo comenzó a colocar cuad ros en una galería de arte en u n centro comercial , hasta que s u carrera s e disparó cuando uno de sus dibujos fue seleccionado en u n concurso de etiquetas para Absol ut Vod ka . De al l í en más, sus d iseños fueron comprados por marcas como M i n i Cooper, Aud i , Swatch , Movado y H u blot, y s u s cuad ros , escu ltu ras y objetos pi ntados de prod ucción masiva -en parte prod ucidos en su tal ler de Miami, que emplea a u nas 1 00 personas­ facturan seg ú n algu nos estimados hasta 80 m i l lones de dólares anuales . Cuando le preg u nté cuál fue el secreto de su éxito , Britto me d ijo que nació espontáneamente. "A m í me gusta estar rodeado de cosas l i ndas, que me hagan senti r bien . Y lo que hice fue crear u n lenguaje u n iversal de cosas que hacen senti r bien a la gente" , expl icó. Este l i bro se benefició enormemente de la ayuda de Cristóbal Pera , d i rector ed itorial de Peng u i n Random House en México , que hizo sugerencias valios ísimas para mejorar el man uscrito orig inal . Pera es u n ed itor de l ujo, que todos los escritores q u isiéramos para todos n uestros libros : es un hombre de una cal idez excepcional , siem pre listo para ayudar en lo que sea , y con u n ojo de l i n ce para detectar párrafos que faltan , pág i nas que sobran , y conceptos que pueden ser mejorados. Otra persona que me acompañó en todo momento y me sirvió de g u ía en el m u ndo de las ciencias fue m i m ujer, Sandra Bacman , a q u ien está ded icado este l i b ro. Doctora en biolog ía e investigadora científica en el Departamento de Neurolog ía de la U n iversidad de M i a m i , Sandra me ayudó a entender lo que me habían tratado de expl icar -algu nos con más suerte que otros- varios de los científicos que entrevisté para este l ibro . F i nal mente , m i agradeci m iento de siempre a m i ed itor del Miami Herald, John Yearwood , cuyas recomendaciones siempre mejoran mis textos; a Cynth ia H udson y Eduardo Suarez, los d i rectivos de CNN en Español , que me han apoyado faci l itando estud ios de televisión para entrevistar a varios de los i n novadores que presento en este l i bro; a m i abogado Thomas Oppenhei mer, uno de los mejores abogados de Miam i ; a mi agente de ICM Kris Dah l ; a mis colegas Ismael Trivi ño, el prod uctor period ístico de Oppen heimer Presenta en CNN y Foro TV, An namaría M uchn i k, Angelina Peralta , Bettina Chouhy, y a mis buenos am igos como Ezeq uiel Stolar y varios otros que me alentaron a explorar buenas ideas -y a desechar otras- d u rante la investigación para escri bir este l i bro . ¡ C rear o morir! La esperanza de Latinoamerica y las cinco claves de la innovación Primera ed ición d ig ita l : septiem bre, 20 1 4 D . R . © 20 1 4 , And rés Oppe n h e i mer D. R . © 20 1 4 , derechos d e edición m u n d i a l es e n lengua caste l l a n a : Peng u i n Ra ndom H o use G ru po Ed itorial , S .A. de C .V. B lvd . M iguel d e Cervantes Saaved ra n ú m . 30 1 , 1 er piso, Col . G ra n ad a , delegación Miguel H idalgo, C.P. 1 1 52 0 , M éxico , D . F. D iseño d e portad a : Peng u i n Ra ndom H o use I l u stración d e portad a : The beautifu l m i n d of Albert E i nste i n I Romero Britto www . m eg u staleer.co m . mx Come ntarios sobre la ed ición y el co nte n i d o de este l i b ro a : megusta l eer@pengu i n randomhouse . com . mx Queda rig u rosame nte pro h i b i d a , s i n a utorización escrita de los titu lares del copyright, bajo las sanciones esta blecidas por las leyes, l a re prod u cción total o parcial d e esta obra por cualq u i e r medio o proced i m iento , com p rend idos la reprog rafía , el trata m i e nto i nfo rmático , así como la d istri bución de ejemplares de la misma med ia nte a l q u i ler o présta mo p ú b l icos. ISBN 978-607-3 1 -260 1 -4 IJ /meg uslaleennexico a @megusta leermex Co nversión eBook: Mutare, Procesos Editoriales y de Comunicación Í n d i ce Portada Página de títu lo Ded i catoria Prólogo El m u ndo que se viene Gastón Acu rio: el chef que regala sus recetas Jord i M u ñoz y el movimiento de los makers Bre Petits y la nueva Revolución I ndustrial Rafael Yuste y los manipu ladores del cerebro Pep Guard iola y el arte de innovar cuando se está gananado 7 . Branson , M usk, Karg ieman y el arte de rei nventarse 8. Salman Kahn y las "escuelas al reves" 9. Zolezzi , Von Ahn y los innovadores sociales 1 O . Los ci nco secretos de la i n novación 1. 2. 3. 4. 5. 6. Notas Agradecimientos Créd itos