“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DE GRAU” “SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL” DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO ESCUELA/CFP: INDEPENDENCIA CARRERA: ADMINISTRACION INDUSTRIAL PROYECTO DE MEJORA NIVEL PROFESIONAL TECNICO “MEJORA DE METODOS Y TIEMPOS DEL PROCESO DE CONFECCION DE PRENDAS” AUTORA: VILLENA JUSTINIANO LUZ ASESOR: SOLIS SARA FLORENCIO Lima – Perú 2016 PROYECTO DE MEJORA DEDICATORIA Dedico este proyecto a DIOS, quien inspiro mi espíritu para la conclusión de este proyecto de mejora. A mis padres quienes me dieron vida, educación, apoyo y consejos. A mis compañeros de estudio, a mis maestros y amigos, quienes sin su ayuda nunca hubiera podido hacer este proyecto. A todos ellos se los agradezco desde el fondo de mi alma. VILLENA JUSTINIANO LUZ 2 PROYECTO DE MEJORA INTRODUCCION CORPORACION ALL COTTON S.A.C. Es una empresa dedicada íntegramente a la confección de prendas de vestir de punto, está constituida por 4 áreas: Comercial, Producción, desarrollo de producto y contabilidad, de estas se seleccionó como área de estudio a Producción debido a que es el corazón de la empresa, cabe resaltar que esta área cuenta con 3 procesos productivos de la cual confecciones es el proceso más crítico debido a que presenta mayores deficiencias. El objetivo principal es Mejorar la gestión de tiempos en el área de producción alcanzando una alta productividad y satisfacción deseada por los clientes en el tiempo proyectado mediante la aplicación de la metodología LEAN MANUFACTURING con el propósito de mejorar los indicadores ya calculados. El estudio de tiempos y métodos es una técnica muy útil, sobre todo en las empresas donde la mayoría de las operaciones son manuales, como en el caso de las empresas textiles. Por medio del estudio de tiempos y movimientos se pueden determinar los tiempos estándar de cada una de las operaciones que componen un proceso, así como analizar los movimientos que hace el operario para llevar a cabo la operación. De esta forma se evitan movimientos innecesarios que solo incrementan el tiempo de la operación. Es necesario mantener buenas condiciones ambientales para reducir la fatiga. Se debe mantener la calidad en cada operación para evitar pérdidas de tiempo en reproceso de producto terminado. En la industria textil, el estudio de tiempos y métodos es de gran necesidad para mantener una buena eficiencia, debido a la variedad de diseños que se fabrican y a que las operaciones varían conforme al diseño. Para el cumplimiento de los tiempos estándar definidos, es necesario que los operarios cuenten con la capacitación adecuada al ingresar a la empresa, para que adquieran una buena habilidad y no tengan problema en implementar los tiempos determinados. VILLENA JUSTINIANO LUZ 3 PROYECTO DE MEJORA INDICE 1. 2. 3. 4. 5. CAPITULO I Generalidades de la empresa 1.1. Razón social 1.2. Misión, visión, objetivos, valores de la empresa 1.3. Productos, mercado, clientes 1.4. Estructura de la organización 1.5 Información de donde se desarrolla el proyecto CAPITULO II Plan del proyecto de mejora 2.1. Identificación del problema técnico en la empresa 2.2. Objetivos del proyecto de mejora 2.3. Antecedentes del proyecto de mejora (investigaciones realizadas) 2.4. Justificación del proyecto de mejora 2.5. Marco teórico y conceptual 2.5.1. Fundamento teórico del proyecto 2.5.2. Conceptos y términos utilizados CAPITULO III Análisis de la situación actual 3.1. Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor de operación actual 3.2. Efectos del programa en el área del trabajo o en los resultados de la empresa 3.3. Análisis de las causas raíces que genera el problema 3.4 Priorización de causas raíces (Pareto) CAPITULO IV Propuesta técnica de la mejora 4.1 plan de acción de la mejora propuesta 4.2. Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la mejora 4.3. Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta 4.4 diagrama del proceso, mapa del flujo de valor, diagrama de operación de la situación mejorada 4.5. Cronograma de ejecución de la mejora 4.6. Aspectos limitantes para la implementación de la mejora CAPITULO V Costos de la implementación de la mejora 5.1 coso de materiales 5.2. Costos de mano de obra 5.3. Costos de máquinas, herramientas y equipos 5.4. Otros costos de implementación 5.5. Costo total de la implementación de la mejora 6. CAPITULO VI Evaluación técnica y económica de la mejora 6.1 beneficio técnico y/o económico esperado de la mejora 6.2. Relación beneficio /costo VILLENA JUSTINIANO LUZ 4 PROYECTO DE MEJORA 7. CAPITULO VII Conclusiones 7.1. Conclusiones respecto a los objetivos del proyecto de mejora CAPITULO VIII 8. Recomendaciones 8.1 recomendaciones para la empresa respecto del proyecto de mejora CAPITULO IX 9. Anexos, referencias bibliográficas VILLENA JUSTINIANO LUZ 5 PROYECTO DE MEJORA CAPITULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA VILLENA JUSTINIANO LUZ 6 PROYECTO DE MEJORA CAPITULO I 1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA Corporación all Cotton s.a.c., empresa dedicada a la fabricación de telas y prendas de exportación, fue fundada en febrero del año 1994. “Desde nuestros primeros años contamos con un programa de inversiones en infraestructura y maquinarias de última generación, que nos ha permitido crecer y consolidarnos como una de las principales empresas Textiles de exportación en el Perú. Nosotros somos una empresa familiar con gran conocimiento en el rubro textil, contamos con un equipo de profesionales altamente calificado, de investigación, desarrollo de producción textil y prendas, nuestro sistema de trabajo y atención personalizada nos permite trabajar con clientes de reconocido liderazgo mundial. 1.1. RAZÓN SOCIAL RAZON SOCIAL CORPORACION ALL COTTON S.A.C. R.U.C. 20520564200 FECHA DE INICIO 01 DE FEBRERO DE 1994 confeccion y exportacion de prendas de ACTIVIDAD COMERCIAL vestir APODERADO DIRECCION CHABANEIX CUNZA MICHEL MAURICE av. Manuel c. de la torre 280 int-1c santa anita-lima TELEFONO (01) 651-4620 1.2. MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS, VALORES DE LA EMPRESA VISION Ser la empresa textil con mayor prestigio en Perú por su infraestructura moderna, excelente calidad de sus productos y por su volumen de exportación. MISION Brindar a nuestros clientes productos de alta calidad en tiempos de entrega más cortos y a precios más competitivos. VALORES Puntualidad Fidelidad Respeto Convicción Honradez VILLENA JUSTINIANO LUZ 7 PROYECTO DE MEJORA 1.3. PRODUCTOS, MERCADO, CLIENTES 1.3.1 PRODUCTO. BATA POLO BOX CAMISA CASACA CHALECO ENTERIZO FALDA OVEROL PANTALON PIJAMA SHORT 1.3.2. MERCADO Nuestro mercado está dirigido para ambos sexos de todas las edades desde niños hasta el público adulto, contando con un gran equipo de trabajo y conocimiento en el mercado de telas. nos hemos basado en brindarles a nuestros clientes productos de alta calidad 1.3.3. CLIENTES VILLENA JUSTINIANO LUZ 8 PROYECTO DE MEJORA 1.3.4. PROVEEDORES 1.4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN VILLENA JUSTINIANO LUZ 9 PROYECTO DE MEJORA 1.5 INFORMACIÓN DE DONDE SE DESARROLLA EL PROYECTO VILLENA JUSTINIANO LUZ 10 PROYECTO DE MEJORA CAPITULO II: PLAN DE PROYECTO DE MEJORA VILLENA JUSTINIANO LUZ 11 PROYECTO DE MEJORA CAPITULO II 2. PLAN DEL PROYECTO DE MEJORA 1.5. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TÉCNICO EN LA EMPRESA 1.5.1. DESCRIPCION FISICA DEL AREA El área de producción, también llamada área de operaciones, es el área donde se transforma los insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en prendas finales. Se encuentra ubicado en el primer piso, a la parte derecha de la entrada principal de la empresa y es la única entrada al área de producción. La planta de producción se divide en tres áreas corte, costura y acabados En el área de producción laboran 5 personas, desde el jefe de producción hasta los jefes de cada área. No incluyendo los operarios. VILLENA JUSTINIANO LUZ 12 PROYECTO DE MEJORA 1.5.2. DETERMINACION DEL PROBLEMA Se identifica los problemas en el área de mejora a través de una lluvia de ideas que se realiza en trabajo con el personal. Falta de control sobre las ordenes de trabajo Ausencia de MOF Falta de incentivos y valoración al personal Falta de mantenimiento preventivo de las maquinas Equipo obsoleto Inspección deficiente No hacen uso de los equipos de protección personal Demora en el despacho de herramientas y materiales críticos Falta de orden en el almacén Mal control de stock mínimo Falta de señalización de seguridad Mala comunicación entre las áreas Falta de materiales e insumos Falta de personal que supervise los trabajos Desorden de herramientas e insumos. ENCUESTAS LLUVIA DE IDEAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Falta de control sobre Los procesos de produccion Falta de orden en el almacén Mal control de stock mínimo. Falta de incentivos y valoracion al personal Equipos obsoletos Falta de señalización de seguridad Ausencia de MOF Mala comunicación entre las areas No hacen uso de los equipos de protección personal Desorden de herramientas e insumos. Demora en el despacho de herramientas y materiales críticos. Falta de materiales e insumos. Falta de mantenimiento preventivo de las maquinarias P1 P2 P3 P4 P5 10 10 10 10 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 9 10 10 9 5 9 8 8 2 1 1 1 1 1 10 10 10 10 10 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 10 9 10 10 P6 P7 10 10 1 1 1 1 10 10 10 6 1 1 10 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 9 TOTAL % % ACUM 70 7 7 68 48 7 69 7 8 7 7 7 67 17,8% 1,8% 1,8% 17,3% 12,2% 1,8% 17,5% 1,8% 2,0% 1,8% 1,8% 1,8% 17,0% 17,8% 19,5% 21,3% 38,6% 50,8% 52,5% 70,1% 71,8% 73,9% 75,6% 77,4% 79,2% 96,2% Escala de calificación del problema muy grave leve 10 1 VILLENA JUSTINIANO LUZ 13 PROYECTO DE MEJORA ENCUESTAS LLUVIA DE IDEAS A B C D E F G H I J K L M N O Falta de control sobre los procesos de pruduccion Ausencia de MOF falta de incentivos y valoracion al personal Falta de mantenimiento preventivo de las maquinarias equipos obsoletos inspeccion deficiente No hacen uso de los equipos de protección personal Demora en el despacho de herramientas y materiales críticos. Falta de orden en el almacén Mal control de stock mínimo. Falta de señalización de seguridad Mala comunicación entre las areas Falta de materiales e insumos. Falta de personal que supervise los trabajos Desorden de herramientas e insumos. P1 10 10 10 9 5 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 P2 10 10 9 10 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 P3 10 10 10 9 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 P4 10 10 10 10 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 P5 10 10 9 10 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 P6 P7 TOTAL 10 10 70 10 9 69 10 10 68 10 9 67 10 6 48 2 1 8 1 1 8 1 1 7 1 1 7 1 1 7 1 1 7 1 1 7 1 1 7 1 1 7 1 1 7 TOTAL 394 % % ACUM 17,8% 17,8% 17,5% 35,3% 17,3% 52,5% 17,0% 69,5% 12,2% 81,7% 2,0% 83,8% 2,0% 85,8% 1,8% 87,6% 1,8% 89,3% 1,8% 91,1% 1,8% 92,9% 1,8% 94,7% 1,8% 96,4% 1,8% 98,2% 1,8% 100,0% A continuación, pasaremos a analizar el diagrama de Pareto, el cual consiste en un gráfico de barras similar al histograma que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un resultado. Podemos observar mediante nuestro Pareto que el mayor problema en CORPORACION ALL COTTON S.A.C. es la falta de control sobre los procesos de producción el cual tuvo una ponderación de 17.77%. VILLENA JUSTINIANO LUZ 14 PROYECTO DE MEJORA PROBLEMA A : Falta de control sobre los procesos de produccion EFECTO: 1.6. DEMORA EN LA ENTREGA DEL PRODUCTO OBJETIVOS DEL PROYECTO DE MEJORA Para solucionar los problemas hallados mediante el estudio realizado, planteamos los siguientes objetivos a alcanzar: 1.6.1. OBJETIVO GENERAL Mejorar Los métodos y tiempos en el área de producción alcanzando una alta productividad y satisfacción deseada por los clientes en el tiempo proyectado 1.6.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS Establecer estándares de tiempo para cada uno de las operaciones pertenecientes a los procesos operativos mediante tomas de tiempos para así obtener un estándar de demora de cada uno Rediseñar los métodos de trabajo para las áreas de producción de tal manera que se logre el cumplimiento de los estándares de tiempo para la elaboración de trabajos. mejorar el proceso de planeamiento de la producción y los materiales mediante a través de coordinación de áreas para que permita una ejecución eficiente de las ordenes de los clientes Diseñar un procedimiento para que los procesos productivos utilicen adecuadamente la información proporcionada por los sistemas de información de la empresa y las estadísticas generadas por el departamento de calidad, con el fin de que se puedan tomar decisiones oportunas en cuanto a planeación de la producción, planeación de requerimiento de materiales y suministros de información a los clientes sobre sus trabajos programar reuniones para tratar cualquier problema que se detecte en las diferentes áreas de la planta, analizando el rendimiento de los operarios respecto a la producción y la calidad. con el fin de buscar una solución inmediata al problema. VILLENA JUSTINIANO LUZ 15 PROYECTO DE MEJORA 1.7. ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE MEJORA (INVESTIGACIONES REALIZADAS) En la empresa CORPORACION ALL COTTON S.A.C. hasta la fecha no ha tenido alguna mejora por lo que este proyecto será el primero, aplicado herramientas de mejora enfocándome en el área de producción. Título: ¨PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA SERVIOPTICA LTDA.¨ Autor: Eliana maría Gonzales Neira Resumen: En este trabajo se hace una propuesta para el mejoramiento de los procesos productivos de Servioptica (empresa fabricante de lentes oftálmicos), con el fin de que ellos puedan mejorar el funcionamiento de su área productiva para tener una mayor satisfacción de sus clientes y continuar así consolidándose como una de las mejores ópticas del país. Además, se pretende mostrar en este trabajo, una pequeña muestra de la excepcional y gran cantidad de herramientas versátiles que nos ofrece la ingeniería industrial, para obtener un mejoramiento continuo, que sea base para el logro de las metas de las diferentes industrial, una verdadera gestión empresarial Enlace: www.javeriana.edu.com Título: MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL AREA DE CONFECCIONES DE LA EMPRESA BEST GROUP TEXTILS.A.C Autor: Cabrejos Álvarez, Daphne. Resumen: El presente proyecto tiene como objetivo principal aplicar todas las herramientas de la ingeniería, con el fin de presentar propuesta de mejora así como métodos de trabajo que permita a la empresa en estudio a utilizar eficientemente todos sus recursos disponibles, de manera adecuada y reduciendo costos de Producción. Primero nos enfocaremos en analizar la situación actual de la empresa y de determinar cuál es el problema principal que provoca la baja productividad, para esto nos apoyaremos de indicadores que nos permitan saber en cantidades cuantitativas el estado presente de la empresa, el propósito es presentar propuestas de mejoras de acuerdo a la precepción de necesidad que presenta la empresa y poder compararlas posteriormente para poder medir el avance respectivo. Ya que como se sabe muchas de las empresas textiles en el Perú solo se dedican a producir y no en preocuparse en minimizar los costos de producción, siendo su única satisfacción mantener a un cliente o una utilidad mínima anual, pero todo esto podría acabar si las empresas pondrían más énfasis en cambiar sus métodos de trabajo tradicionales por unos sofisticados y en mantener una comunicación efectiva con sus empleados, para los cuales no se necesita de una inversión fuerte al inicio, pero si de una supervisión y control permanente. Enlace: http://www.usmp.edu.pe/PFII/pdf/20131_3.pdf VILLENA JUSTINIANO LUZ 16 PROYECTO DE MEJORA 1.8. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA El problema principal que se presenta en el área de producción. es la baja productividad a causa de una inadecuada gestión de la producción, mantenimiento inapropiado d las maquinarias, inadecuado manejo del personal y una falta de revisión y control de prendas, lo que requiere del mejoramiento constante de los métodos de trabajo mediante controles y seguimientos, tener conciencia del rendimiento de los trabajadores mediante reportes de trabajo y realizar un control permanente para el aumento de este como a su vez minimizar los costos de producción (horas extras, materiales, energía eléctrica y otros). Para así lograr incrementar la productividad del área en estudio con el objetivo de utilizar eficientemente los recursos de la empresa A continuación, se presentarán los beneficios de dicha implementación. jor calidad. 2.5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL 2.5.1. FUNDAMENTO TEÓRICO DEL PROYECTO A. ESTUDIOS DE TIEMPOS "El Estudio de Tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida" Técnicas para los estudios de tiempos: El estudio de tiempos y movimientos es el estudio de técnicas. Estas técnicas son herramientas para mejorar las operaciones de las áreas que nos interesan. Estas herramientas funcionan en todos los ámbitos de la actividad humana; así, cuanto más técnicas conozca un empleado tanto más valioso será para la empresa. Los estándares de tiempo son una necesidad y sin ellos no lograríamos operar con éxito una organización industrial. Técnicas para los estándares de tiempo: Sistemas de estándares de tiempos predeterminados: Consiste en establecer un patrón de movimientos; se medirá cada movimiento y se le asignara un valor de tiempo. Estudio de tiempos con cronometro: Este estudio es el método más común para establecer estándares de tiempo en un área de producción o de manufactura. El estándar de tiempo es el Elemento más importante de información de manufactura y a menudo el estudio de Tiempos con Cronometro es el más aceptable tanto para la gerencia como para los trabajadores. Muestreo del trabajo: se observa a las personas durante su trabajo y se llega a conclusiones. Datos estándares: son la técnica más rápida y económica para establecer estándares de Tiempo y pueden ser más precisos y coherentes que cualquier otra técnica de estudio de tiempos. Consiste en averiguar que hace que el tiempo varié en los diversos trabajos y máquina. Estándares de tiempo de opinión experta y de datos históricos: se tiene en cuenta la opinión de una persona experta que haya trabajado en la empresa para establecer estos tiempos tomando como herramienta los datos que la empresa ha acumulado a través de los años de su operación. VILLENA JUSTINIANO LUZ 17 PROYECTO DE MEJORA B. ESTUDIO DE METODOS Se puede definir el estudio de métodos como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter las operaciones de trabajo a un concienzudo escrutinio, con mira a introducir mejoras que faciliten la realización del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida. Los objetivos principales de la Ingeniería de Métodos son aumentar la productividad y reducir el costo por unidad, permitiendo así que se logre la mayor producción de bienes para mayor número de personas. La capacidad para producir más con menos dará por resultado más trabajo para más personas durante un mayor número de horas por año. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE METODOS Mejora los procesos, procedimientos, diseño de equipo e instalaciones. Economiza el esfuerzo humano para reducir la fatiga innecesaria. Ahorra el uso de material, máquinas y mano de obra. Aumenta la seguridad y crea mejores condiciones de trabajo. Hace más fácil, rápido, sencillo y seguro el desempeño del trabajo. PROCEDIMIENTO A SEGUIR • Seleccionar el trabajo: El primer paso es seleccionar el trabajo a estudiar, los trabajos se pueden identificar según se considere su importancia de acuerdo a: Mayor riesgo de accidentes. Trabajos cuyo valor represente un alto porcentaje sobre el costo del producto terminado, las mejoras que se implementen por más pequeñas que sean, serán más interesantes económicamente que grandes mejoras aplicadas a otros de menos valor. Trabajos de gran repetición, por poca economía que se consiga en cada uno, se logrará un resultado considerable en conjunto. Mayor tiempo de ejecución. Trabajos que sean cuello de botella. Trabajos claves de cuya ejecución dependen otros. • Registrar la información: Registrar todos los detalles y hechos del trabajo con el fin de analizarlos, esto facilita el análisis de la operación, para el registro se utilizan los diagramas de proceso, de operaciones, de flujo de recorrido, etc. • Analizar los detalles: Se utilizan una serie de preguntas que deben aplicarse en cada operación con el objeto de justificar su existencia, el lugar, el orden, la persona y la forma en que se ejecuta. Las preguntas mencionadas pueden ser las siguientes: ¿Por qué se hace?, ¿Para qué sirve? Las respuestas a estas dos preguntas nos justifican el propósito, nos dice la razón de su existencia. ¿Dónde debe hacerse? Lleva a pensar y a investigar si el lugar y la máquina, en el que se hace el trabajo son los más convenientes. ¿Cuándo debe hacerse? Conduce a investigar si el orden y la secuencia en que se ejecutan son los más adecuados. ¿Quién debe hacerlo? Nos hace pensar e investigar si la persona que está ejecutando es la más indicada. ¿Cómo se hace? Esta pregunta lleva a buscar una mejor forma de hacerlo. • Desarrollo de un nuevo método de trabajo: A la hora de desarrollar un nuevo método es necesario considerar las respuestas obtenidas de las preguntas anteriores para así poder tomar alguna de las siguientes acciones: Eliminar: Las operaciones o elementos innecesarios que se estén ejecutando en el proceso que afecten la eficiencia de la línea. Combinar: Si se logra desarrollar un mejor método al unir elementos dispersos dándoles un orden más adecuado. Simplificar: Todo aquello que no ha podido ser eliminado o combinado, posiblemente pueda ser ejecutado en forma más fácil y rápida. VILLENA JUSTINIANO LUZ 18 PROYECTO DE MEJORA • Aplicación del nuevo método: Antes de instalar una mejora es necesario tener la seguridad de que la solución es práctica bajo las condiciones de trabajo en que va a Operar, calidad del producto, cantidad de fabricación del producto, etc. C. OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR LEAN MANUFACTURING La Manufactura esbelta (Lean Manufacturing) también conocida como “Sistema de Producción Toyota”. El objetivo principal de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de mejora continua que permita a las empresas reducir costos operativos, mejorar los procesos y Eliminar los desperdicios para así, mantener el margen de utilidad deseado. Estos objetivos van de acuerdo al mercado global que cada vez exige una calidad más alta, una respuesta rápida a las fluctuaciones de la demanda en un precio cómodo y en las cantidades requeridas. Aplicando las diferentes combinaciones de herramientas de la Manufactura Esbelta que comprende desde el uso del sistema Kanban hasta el uso de las células de Manufactura. a. Kanban. El Kanban significa “etiqueta de instrucción” que contiene información y que actúa como una orden de trabajo, el cual da información precisa sobre lo que se necesita producir, la cantidad exacta que se requiere producir, los medios, máquinas, por lo general, que se van a necesitar y las formas de transporte que se requiere. Existen dos tipos de Kanban el “Kanban de Transporte” y el “Kanban de Producción”. Sirve como acompañante del material en el cual informa sobre la prioridad del trabajo, el control de material y las cantidades para evitar la sobreproducción. b. Mantenimiento productivo total (TPM) El TPM dirige a la empresa a crear un sistema corporativo que incrementa la eficiencia de los procesos de producción y previene las pérdidas de producción que pueda ocasionar alguna operación de la empresa. La filosofía del TPM es “cero fallas, cero defectos y cero accidentes”. Resalta la relación cercana que existe entre el mantenimiento y la productividad, es decir, si los equipos se encuentran en buen estado y no presentan fallas que puedan verse reflejados en producción de artículos defectuosos o, en el peor de los casos, en la parada de línea, se va a tener mayor productividad por que el mantenimiento de los equipos va a garantizar la buena operatividad de las máquinas. El TPM se debe de tomar como una estrategia Global de la empresa y no sólo tenerlo como un plan de mantenimiento de equipos sino como una mejora de eficiencia de las operaciones que se ve reflejado en el involucramiento del personal en las operaciones del equipo teniendo en conocimiento en los requerimientos en mantenimiento que necesita. c. Las 5 S Las 5s es la filosofía de crear y mantener un área de trabajo limpia, organizada y segura, que genera una mayor “calidad de vida” al trabajo. La estrategia de las 5s lleva a la búsqueda de la calidad total. Las 5s vienen de términos japoneses que se presentan: r las cosas para su fácil utilización. justarse siempre a las reglas. Las cinco eses tratan de eliminar los materiales innecesarios que estorban dentro de la línea de producción y que retrasan el trabajo de los operarios. Además, las 5s tratan de brindar al trabajador un ambiente en el cual se sienta dispuesto a trabajar de la mejor manera ya que no es lo mismo trabajar en un ambiente limpio a uno que este desordenado y mal cuidado. VILLENA JUSTINIANO LUZ 19 PROYECTO DE MEJORA d. SMED (Single Minute Exchange of Die – Alistamientos rápidos) Para poder reducir los tiempos de preparación se emplean algunas técnicas como el SMED el cual significa “Cambio de modelo en minutos de un solo digito”, el cual realiza cambio de modelos en menos de 10 minutos, desde el último hasta el primer proceso. Este sistema fue desarrollado por Shigeo Shingo para disminuir los tiempos de set ups de las máquinas de esta manera, se refiere que al producir lotes pequeños se pueden generar diversidad de productos en un mismo período y, además, esto acarrea que se pueda utilizar más tiempo las maquinarias, pero de una manera controlada ya que esto pueda generar despilfarros de existencias o sobreproducción que son más desfavorables que tener la maquinaria en tiempo muerto. Los tiempos de paradas se clasifican en dos tipos de tiempo: Preparación Interna: Se les conoce a las operaciones de preparación que se realizan cuando la máquina se encuentra en desuso. Preparación Externa: Se les refiere a las operaciones de preparación que se Ejecutan con la máquina en funcionamiento. e. Kaizen. La palabra “Kaizen” se parte en dos palabras: Por un lado, la palabra “Kai” que significa “cambio” y “Zen” que significa “bueno”. La filosofía Kaizen nace de las empresas japonesas productoras de automóviles cuando se empezaron a usar diferentes herramientas, estrategias y métodos para Incrementar la productividad de los procesos y, así, obtener mayor calidad y rentabilidad, ahorrando costos. Al referirse a reducción de costos se piensa inmediatamente en reducir la planilla (disminución de personal o de sueldos), cambio de materia prima por uno de menor calidad, etc. Sin embargo, el Kaizen toma como prioridad la calidad, seguido del costo y por último los plazos de entrega pero el pensamiento occidental la prioridad lo invierte teniendo como prioridad a la reducción del costo y por último la calidad del producto o servicio. Son múltiples los beneficios del Kaizen dentro de la empresa. La filosofía de la mejora continua Increméntala productividad y la calidad del trabajo, sin un desembolso de capital considerable. Además, el Kaizen motiva a los trabajadores a creer que ellos pueden mejorar el lugar de trabajo donde se desempeñan. Las principales ventajas de la filosofía del Kaizen son las siguientes: e mayor énfasis en la etapa de planeación. La filosofía Kaizen genera en los negocios un aumento de la productividad y rentabilidad, sin tomar en segundo plano al motor del funcionamiento de cualquier empresa, los trabajadores. f. Justo a tiempo (Just in Time) La filosofía industrial Justo a Tiempo crea sistemas flexibles que puedan responder de forma Efectiva a repentinos problemas que puedan suceder y a los constantes cambios de la demanda. Se busca generar un equilibrio del inventario, sin excesos ni falta de material, de equipos, que la máquina tenga pocos tiempos muertos, y de operarios, para que el trabajo de los empleados sea más productivo. Para que el justo a tiempo se realice con éxito se debe de minimizar los costos de pedidos, porque se realizan constantes órdenes de compra y entregas de producto o material. Además, se debe de tener una inspección estricta de la materia prima suministrada ya que, al recibir las cantidades exactas del material, si uno de estos no satisface los requerimientos establecidos puede ocasionar un problema serio en la línea de producción de desabastecimiento. Por ello, se deben de realizar alianzas entre los compradores y los proveedores de material a largo plazo, teniendo como objetivo mutuo producir artículos de VILLENA JUSTINIANO LUZ 20 PROYECTO DE MEJORA calidad. El objetivo del Justo a tiempo es reducir costo y mejorar la calidad y la productividad mediante las siguientes acciones: seño del producto para obtener información desde un punto de vista ajeno a la empresa y utilizar esa información. ndo a los más confiables, y el proceso administrativo de petición de ofertas. a los proveedores a localizarse cerca de la fábrica del comprador para reducir tiempos de transporte de material y los costos por el transporte. trónicas. recepción, consecuencia de una mayor confianza entre comprador-proveedor. Los beneficios brindados por la filosofía Justo a tiempo se generan directamente en la reducción de costos en diferentes procesos como son: - Reducción de costo de mantenimiento del inventario. - Incremento de la rotación del inventario. - Menor uso de espacio para almacenamiento. - Mayor aprovechamiento del material. - Incremento en la productividad global. - Ahorro en los costos de producción. - Reducción de problemas de calidad, malos proveedores. - Las operaciones producen lo que el mercado demanda. - El abastecimiento de material llega en el momento que van a ser utilizados. g. Poka-Yoke (A prueba de error) El Poka-yoke fue desarrollado por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los 60´s. El significado de Poka-yoke se desglosa en dos partes “Poka” que significa “error inadvertido” y “Yoke” que significa “prevenir”. Uniendo estos significados se tiene “a prueba de errores”, la idea principal es crear procesos donde los errores sean imposibles de aparecer. El Poka-yoke se enfoca en la eliminación de defectos, mediante el uso de inspecciones al 100%, en los productos previniendo o corrigiendo los errores que se presentan lo antes posible. El sistema Libre de Errores usa métodos que previenen las fallas humanas dentro del proceso y que se puedan ver reflejadas en el producto final. Tipos de errores causados por los humanos. 1) Olvidar. El olvido del trabajador. 2) Mal entendimiento. Una capacitación incorrecta/inadecuado. 3) Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe. 4) Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del operario. 5) Errores a propósito por ignorar reglas o políticas. A propósito, por desconocimiento de reglas o políticas de la empresa. 6) Desapercibido. Por descuido pasa inadvertida alguna situación. 7) Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema. 8) Falta de estándares. Falta de documentación de los procedimientos o estándares de operación(es) o sistema. 9) Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se dé la sorpresa. 10) Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales. VILLENA JUSTINIANO LUZ 21 PROYECTO DE MEJORA Técnicas de Inspección de calidad. Se conoce de tres principales técnicas de inspección de la calidad que son: aliza al terminar el proceso y se separa los productos defectuosos de los buenos. Se envían menos productos defectuosos a los clientes, pero no reducen los indicadores de deficiencia de la compañía. sas que ocasionan los defectos y las analizan para reducir la tasa de productos defectuosos. al 100 por ciento en la fuente donde proviene el error y corregirlo para que en el futuro no se convierta en defecto en el producto. Puede acercarse mucho a “Defectos = Cero” h. MOF El manual de organización y funciones (MOF) es un documento formal que las empresas elaboran para plasmar parte de la forma de la organización que han adoptado, y que sirve como guía para todo el personal. El MOF contiene, esencialmente la estructura organizacional, comúnmente llamada organigrama y la descripción de las funciones de todos los puestos en la empresa. También se suelen incluir en la descripción de cada puesto el perfil y los indicadores de evaluación. Hoy en día, se hace mucho más necesario tener este tipo de documentos, no solo porque todas las certificaciones de calidad (ISO, OHSAS, entre otras), lo requieran, sino porque su uso interno y diario minimiza los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el orden, etc. Como ven, la existencia del MOF en una organización es de vital importancia y por ello se debe cuidar el proceso de su elaboración. A través de la implantación de herramientas lean manufacturing el cual nos permitirá eliminar desperdicios permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos. JUST IN TIME nos permitirá producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. El KAMBAN estas tarjetas nos permitirá visualizar o especificar la cantidad a producir o producida. las 5S nos brindara mayor nivel de seguridad calidad y tiempos de respuestas más cortos aumentando la vida útil de los equipos. SMED nos permitirá aumentar la productividad conforme eliminamos operaciones, errores y costos innecesarios. POKA YOKE nos permitirá hacer inspecciones al 100% de las partes producidas además de permitirnos detectar acciones correctivas. 2.5.2. CONCEPTOS Y TÉRMINOS UTILIZADOS PRODUCCIÓN: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y utiliza ciertos recursos formando una cadena orientada a obtener un producto de valor para otro usuario. PRODUCTIVIDAD: Es el conjunto de actividades relativas a la producción, obtención, fabricación, preparación, manipulación, ensamblado, transporte y almacenamiento de productos y/o servicios en cuanto a su funcionalidad, durabilidad y costo. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN: Es la cantidad de producto (bien o servicio) que puede elaborar un proceso en una unidad de tiempo. El resultado de esta decisión es la denominada Capacidad Instalada, la cual se puede medir de distintas formas, según el tipo de productos a saber: productos homogéneos, no homogéneos, servicios. PLANEAMIENTO: Proceso metódico que se diseña con la misión de lograr un objetivo, poniéndolo en términos más simples, el planeamiento implica la elaboración de un plan que nos permitirá llegar a la concreción de un fin propuesto. De esa manera una persona, una empresa, un grupo entre otros se VILLENA JUSTINIANO LUZ 22 PROYECTO DE MEJORA fijarán un objetivo dado y establecerán los diferentes pasos y acciones que deberán transitar para poder llegar al mismo de manera exitosa. CALIDAD: Responde a una idea abstracta y amplia que se puede enunciar como aquella Característica de un bien o servicio, por la cual el cliente está dispuesto a pagar, de manera. Que un Producto de excelente calidad es aquel que incorpora las necesidades del cliente. EFICIENCIA: Mide el nivel de utilización de una planta productiva, de una sección o de un Recurso, este casi siempre se da en porcentaje. Se refiere fundamentalmente al uso racional De los recursos de la siguiente manera: • Con los mismos recursos obtener más producción de bienes o servicios. • Obtener la misma producción, con los mínimos recursos disponibles. EFICACIA: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados. EFECTIVIDAD: Cuantificación del logro de la meta. Capacidad de lograr el efecto que se desea. TIEMPO ESTÁNDAR: Indica la duración de una operación, este se calcula teniendo en cuenta una valoración observada y un tiempo cronometrado, la diferencia de estas dos variables nos determina un tiempo normal que promediado dará como resultado el tiempo estándar. Es necesario que se cumplan las tres condiciones siguientes para determinar un adecuado estándar: (1) un operador calificado y bien capacitado, (2) que trabaja a una velocidad o ritmo normal, y (3) hace una tarea específica. PROCEDIMIENTO: Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación. ESTUDIO DE TIEMPOS: La herramienta que permiten controlar los movimientos porque se ciñen a la medición. PROCESO: Conjunto lógico y sistemático de macro actividades requeridas para la elaboración de cualquier producto en el área de producción. MOTIVACIÓN: Razón por la que los seres humanos llevan a cabo una actividad determinada. Las teorías de la motivación en psicología establecen un nivel de motivación primario (satisfacción de las necesidades elementales como respirar, comer, beber) y un nivel secundario (necesidades sociales como el logro, el afecto, etc). Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. ASENTAR: Es una costura que además de fijar le da presentación a la prenda. PEGAR: Antes (prender) Juntar dos o más piezas mediante una costura, se utiliza comúnmente para piezas sobrepuestas: INSERTAR: Introducir una pieza en medio de dos o más piezas. OJALADORAS: Maquinas especiales para hacer ojal, este puede ser en forma de lágrima o plano y existen totalmente mecánicas o Electrónicas. ZURCIR: Hacer recogido a la tela con el fin de darle apariencia de arrugas o para preformar una pieza ejemplo: bolsillo parche. UNIR: Juntar una pieza con otra por medio de una costura conformando otra pieza para ensamblarla posteriormente puntada cadeneta a un hilo puntada de doble pespunte puntada de recubierto punta de cadeneta a dos hilos puntada de cadeneta a tres hilos VILLENA JUSTINIANO LUZ 23 PROYECTO DE MEJORA CAPITULO III: ANALISIS DE LA SITUACION VILLENA JUSTINIANO LUZ 24 PROYECTO DE MEJORA CAPITULO III 3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 3.1. DIAGRAMA DEL PROCESO, MAPA DEL FLUJO DE VALOR DE OPERACIÓN ACTUAL DESCRIPCION ITEM TIM min 1 recepcion de la tela en rollos 45,0 2 inspeccion de las telas rollos ( calidad y peso) 60,0 3 traslado al area de corte 30,0 4 corte y tendido en paños (medidas dependiendo al tizado) 100,0 5 marcacion y empaque de los paños para lavanderia 45,0 6 traslado al area de almacen 30,0 7 espera del retorno de las telas de la lavanderia 2880,0 8 recepcion de la tela paños en el almacen 40,0 9 inspeccion de las telas paños ( calidad y peso) 60,0 10 traslado al area de corte 20,0 11 tendido de la tela paños 120,0 12 espera de la entrega del tizado 25,0 13 colocacion del tizado al paño superior 20,0 14 corte de piezas grandes 120,0 15 clasificacion de piezas de tela 30,0 16 corte de piezas pequeñas 90,0 17 traslado de piezas a la mesa de depuracion 15,0 18 depuracion y recuperacion de piezas 60,0 19 numerar y entallas los bloques 90,0 20 traslado de piezas a la mesa de paqueteo 15,0 21 paqueteo de las piezas 60,0 22 colocacion de los ticket con las secuencias de costura 30,0 23 traslado de los paquetes al area de costura 15,0 24 espera a las graduacion de las maquinas 50,0 25 ingreso y distribucion de operaciones 60,0 26 confeccion de las prendas (union de piezas) 10515,0 27 conteo y pequeteo de las prendas confeccionadas 50,0 28 traslado al area de almacen 30,0 29 espera del retorno de las prendas de la lavanderia 3360,0 30 recepcion de las prendas en el almacen 45,0 31 inspeccion de las prendas lavadas 60,0 32 traslado al area de acabados 15,0 33 recepcion e inspeccion de las prendas 45,0 34 limpieza de las prendas 90,0 35 inspeccion y depuracion de las prendas 120,0 36 vaporizacion de las prendas 90,0 37 planchado de las pecheras 80,0 38 control de la calidad final 60,0 39 etiquetado de las prendas 50,0 40 doblado de las prendas 100,0 41 inspeccion de las prendas dobladas 60,0 42 embolsado de las prendas 50,0 43 clasificacion y entallado de las prendas 30,0 44 encajado de las prendas 60,0 45 pesado de las cajas 30,0 46 encinchado de las cajas 45,0 47 rotulado de la cajas ( informacion de la caja) 45,0 48 inspeccion de los datos del rotulado 25,0 49 traslado de cajas al almacen 30,0 50 embarque 60,0 TOTAL ( 300 prendas) 19255 24 13 9 4 total min hrs dias 300 prendas 19255 321 13 VILLENA JUSTINIANO LUZ 25 PROYECTO DE MEJORA o PROCESO DE CONFECCION DE PRENDAS SECUENCIA OPERACIONES DE COSTURA Etiqueta Tab Presilla loop Pechera twill Cuello Puño Manga 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 OPERACIONES MAQ PREP. ETIQUETA(talla+origen) MAN MARC P/FIJ.ETIQ.TALLA+ORIGEN MAN FIJAR TALLA EN ETIQ.MARCA CR MARCAR TAB PARA PESPUNTE MAN CERRAR TAB CR VOLTEAR TAB MAN PESPUNTAR CORTORNO TAB CR MEDIR+CORTAR LOOP MAN FIJAR BORDE LOOP CR MEDIR MARC+CORT.PECHERA TWILLMAN UNIR PIEZAS CLLO(4)+FIJAR CR FIJAR BORDE CLLO(extremos) CR ORILLAR BORDE CUELLO REM VOLTEAR MARCAR PRETINA MAN DOBLAR +FIJAR PUÑO CR PEG. PANEL EN MANGA FLTR PEGAR PUÑO FLAT Delantero Ensamble PXH 200 75 85 200 150 60 120 200 300 150 100 100 150 200 60 30 60 FLAT 3,50 17 ESTILO: M000T656G- CONTINUOS INSP.RECUB.CERR.MANGA INSP ATRAQUE BASTA PUÑO CR MARC P/PEGAR PECHERA MAN PEG.PECHERA TWILL-sup/inferior CR PESP.BORDE PECHERA TWILL CR INSP.ABRIR NIVELAR PECHERA MAN PEGAR PECHERA (tela plana) CR ASENT+PESP.PECHERA (tela plana) RC1 INSP.PREPARAR PECHERA INSP ATRAQ.RECUADRO PECHERA CR UNIR HOMBROS FLTR NIVELAR HOMBROS MAN MARC P/FIJ.ETIQ.MARC+LOOP MAN FIJ.ETIQUETA MARCA P/PEGAR ZIGZAG CR PEGAR ETIQUETA MARCA ZZG FIJ.ETIQUETA TALLA+ORIGEN CR FIJAR CUELLO EN PECHERA CR PEGAR CUELLO REM INSP.PEGADO CUELLO INSP RECUBRIR CUELLO FLAT ATRAQUE PEG.CLLO PECHERA CR PEGAR TAPETE CUELLO CR INSP.PEG.TAPETE CUELLO INSP ASENTAR TAPETE CUELLO CR FIJAR MANGA EN SISA CR PEGAR MANGA EN SISA FLAT INSP.RECUBRIR SISA INSP PEGAR PANEL EN DELANTERO FLTR INSP.RECUB.PEG.PANEL INSP PEGAR PANEL EN ESPALDA FLTR INSP.RECUB.PANEL COSTADO INSP BASTA FALDON DENTADO RBD MARC. P/PEG.ETIQ.PARCHE MAN PEGAR ETIQUETA PARCHE CR ATRAQUE ETIQUETA TALLA+ORIGENATRQ FIJAR ETIQUETA CUIDADO CR MARC.TAB P/PEG. ACUERPO MAN FIJ+PEGAR TAB EN FALDON CR MARC.P/OJALAR PECHERA MAN OJALAR PECHERA OJAL MARC.P/PEGAR BOTON MAN PEGAR BOTON BOT CORTE HILO+ATRAQUE PECHERA MAN INSPECCION FINAL INSP VOLTEAR TSHIRT M/LARGA MAN 0,40 0,60 0,30 1,00 0,40 0,30 0,40 1,40 0,40 1,60 0,80 0,40 0,40 0,40 1,00 0,30 0,40 1,00 0,30 0,80 0,60 0,60 0,40 0,70 2,00 3,00 0,40 1,90 0,40 1,90 0,40 1,00 0,30 0,60 0,20 0,30 0,30 1,20 0,30 0,80 0,30 0,60 0,80 1,20 1,50 47,10 150 100 200 60 150 200 150 43 150 38 75 150 150 150 60 200 150 60 200 75 100 100 150 86 30 20 150 32 150 32 150 60 200 100 300 200 200 50 200 75 200 100 75 50 40 MODELO: BASIC HENLEY TELA JERSEY 12/1 FLAME 220 GRM2 18 RECUB.CERRADO DE MANGA 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 T.S. 0,30 0.80 0.70 0,30 0,40 1,00 0,50 0,30 0,20 0,40 0,60 0,60 0,40 0,30 1,00 2,00 1,00 VILLENA JUSTINIANO LUZ 26 PROYECTO DE MEJORA 3.2. EFECTOS DEL PROGRAMA EN EL ÁREA DEL TRABAJO O EN LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA Descripción del proceso La elaboración de ropa se realiza en un proceso continuo de fabricación, ya que las operaciones van Seguidas una de la otra hasta que la prenda queda terminada. Debido a que el proceso es continuo, existe una gran similitud en el tiempo de realización de cada una de las operaciones, y cuando la operación requiere mucho más tiempo, se utiliza más de una estación de trabajo para mantener el ritmo de la línea. Descripción de las operaciones del proceso Todas las operaciones que se realizan para la elaboración de ropa son manuales y se hace uso de maquinaria textil industrial. Las operaciones requieren habilidad en el uso de las máquinas y precisión al trabajar las piezas, ya que se debe mantener una velocidad constante en todas las operaciones para evitar demoras y mantener el ritmo de producción Debido a la mala planificación en los tiempos de producción se genera un retraso en cada una de las áreas (corte -costura-acabados) generando horas extras del personal y un retraso en las fechas de embarque La mala distribución de las secuencias de operaciones de cada estilo se genera cuellos de botella por operaciones complicadas por ende desorden en las producciones. La falta de incentivos y valoración al personal genera una baja eficiencia y poco interés de trabajar en equipo generando malestar, quejas y retraso en la producción VILLENA JUSTINIANO LUZ 27 PROYECTO DE MEJORA 3.3. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS RAÍCES QUE GENERA EL PROBLEMA Falta de capacitación al personal Falta de incentivos y valoración al personal Falta de capacidad de trabajo en equipos Deficiente compromiso del personal Falta de mantenimiento preventivo de las maquinas Falta de tecnología en equipos Altos costos por tercerización Desorden en el área de producción Falta de implementos de seguridad Inspección deficiente en las operaciones Poca iluminación Mala comunicación entre las áreas deficiente registro de ingreso y salida de prendas falta de señalización de seguridad MAQUINAS Falta de tecnología en equipo Falta de mantenimiento preventivo de las máquinas MANO DE OBRA Falta de capacidad de trabajo en equipos Falta de capacitación al personal Altos costos por tercerización Falta de incentivos y valoración al personal Deficiente registro de ingreso y salida de prendas Demora en la entrega de la producción Inspección deficiente Mala comunicación entre las áreas Falta de implementos de seguridad Falta de señalización de seguridad METODOS Deficiente compromiso del personal Poco de iluminación Desorden en el área de producción MEDIO AMBIENTE VILLENA JUSTINIANO LUZ 28 PROYECTO DE MEJORA 3.4. PRIORIZACION DE LAS CAUSAS RAICES PERSONAL ENCUESTAS P1 JEFE DE PRODUCCION ALBERTO ALTAMIRANO P2 JEFE DE AREA DE CORTE WALTER CABRERA P3 JEFE DE AREA DE COSTURA ESTELA INKAROCA P4 JEFE DE AREA DE ACABADOS JORGE VILLAGARAY P5 JEFE DE AREA LOGISTICA FORELA CHAVEZ P6 JEFE DE AREA DE PLANEAMIENTO JULIO MARTINEZ P7 JEFE DE DESARROLLO DE PRODUCTO JAVIER MENDEZ ENCUESTAS LLUVIA DE IDEAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 falta de capacitacion al personal falta de incentivos y valoracion al personal falta de capacidad de trabajo en equipo deficiente compromiso del personal Falta de mantenimiento preventivo de las maquinarias falta de tecnologia en equipos altos costos por terceriacion desorden en el area de produccion falta de implementacion de seguridad inspeccion deficiente en las operaciones poca iluminacion mala comunicación entre las areas deficiente registro de ingreso y salida de prendas falta de señalizacion de seguridad mala planificacion de los tiempos en poducccion P1 P2 2 1 10 9 1 1 8 9 7 9 1 1 1 2 8 9 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 10 9 P3 P4 1 1 10 10 1 1 10 10 8 10 1 1 1 1 10 9 1 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 10 10 % P5 P6 P7 TOTAL 1 2 1 9 2,2% 10 9 10 68 16,7% 1 1 1 7 1,7% 9 9 10 65 16,0% 9 8 8 59 14,5% 1 1 1 7 1,7% 1 1 1 8 2,0% 10 10 10 66 16,2% 2 1 1 9 2,2% 1 1 1 8 2,0% 1 1 1 8 2,0% 1 1 1 9 2,2% 1 1 1 8 2,0% 1 1 1 7 1,7% 10 10 10 69 17,0% TOTAL 407 100% % ACUM 2,2% 18,9% 20,6% 36,6% 51,1% 52,8% 54,8% 71,0% 73,2% 75,2% 77,1% 79,4% 81,3% 81,1% 98,3% ENCUESTAS LLUVIA DE IDEAS A B C D E F G H I J K L M N O mala planificacion de los tiempos en poducccion falta de incentivos y valoracion al personal desorden en el area de produccion deficiente compromiso del personal Falta de mantenimiento preventivo de las maquinarias falta de implementacion de seguridad mala comunicación entre las areas altos costos por terceriacion poco iluminacion falta de capacitacion al personal inspeccion deficiente en las operaciones deficiente registro de ingreso y salida de prendas falta de señalizacion de seguridad falta de capacidad de trabajo en equipo falta de tecnologia en equipos P1 P2 10 9 10 9 8 9 8 9 7 9 1 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 P3 10 10 10 10 8 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 P4 10 10 9 10 10 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 % % ACUM P5 P6 P7 TOTAL 10 10 10 69 17.0% 17.0% 10 9 10 68 16.7% 33.7% 10 10 10 66 16.2% 49.9% 9 9 10 65 16.0% 65.8% 9 8 8 59 14.5% 80.3% 2 1 1 9 2.2% 82.6% 1 1 1 9 2.2% 84.8% 1 1 1 8 2.0% 86.7% 1 1 1 8 2.0% 88.7% 1 2 1 9 2.2% 90.9% 1 1 1 8 2.0% 92.9% 1 1 1 8 2.0% 94.8% 1 1 1 7 1.7% 96.6% 1 1 1 7 1.7% 98.3% 1 1 1 7 1.7% 100.0% TOTAL 407 VILLENA JUSTINIANO LUZ 29 PROYECTO DE MEJORA Escala de calificación del problema muy grave leve 10 1 A continuación, pasaremos a analizar el diagrama de Pareto, el cual consiste en un gráfico de barras similar al histograma que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan resultados. Interpretación: De acuerdo al diagrama de Pareto y a la segmentación por clases encontramos a nuestro principal problema que es la “Mala planificación de los tiempos en producción” con un porcentaje del 16.95% el cual será motivo de nuestro estudio de mejora. VILLENA JUSTINIANO LUZ 30 PROYECTO DE MEJORA CAPITULO VI: PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA VILLENA JUSTINIANO LUZ 31 PROYECTO DE MEJORA 4. CAPITULO IV PROPUESTA TÉCNICA DE LA MEJORA 4.1 PLAN DE ACCIÓN DE LA MEJORA PROPUESTA OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECIFICOS Establecer estándares de tiempo Mejorar la gestión de para cada uno de las operaciones tiempos en el área pertenecientes a los procesos operativos mediante tomas de de producción mediante la toma de tiempos para así obtener un tiempo y procesos a estándar de demora de cada uno fin de alcanzar una mejorar los métodos de trabajo alta productividad y para las áreas de producción de satisfacción deseada tal manera que se logre el por los clientes en el cumplimiento de los estándares tiempo proyectado de tiempo para la elaboración de ACTIVIDADES RESPONSABLESTIEMPO DE IMPLEMENTACION OBSERVACIONES estudio de tiempos el practicante inginiero de sera supervisado produccion y 1 mes y medio por el ingeniero practicante de produccion estudio de metodos trabajos. Los pasos a seguir para la realización del estudio de tiempos son los siguientes: 1. El ingeniero de producción y los jefes de área deben planificar cuándo se hará el estudio de tiempos. 2. El practicante debe tomar los tiempos en el respectivo formato, desde la primera hasta la última operación de la línea, cronometrando el tiempo para le elaboración por operación. 3. Deben tomarse en cuenta los elementos extraños más comunes y que no se puedan evitar, tales como la limpieza de la aguja cuando se atasca debido a los residuos de hilo y el cambio del cono cuando se acaba el hilo. 4. Deben hacerse por lo menos 3 tomas de tiempo a cada operación, una por la mañana, una al medio día y otra por la tarde; luego se deben promediar estos valores, ya que el rendimiento del operario varía durante el día. (1 hora cada toma) 5. El ingeniero de producción debe analizar los resultados junto con el practicante. 6. Tomar las medidas necesarias en caso de detectar operaciones críticas (cuellos de botella). 4.2. CONSIDERACIONES TÉCNICAS, OPERATIVAS Y AMBIENTALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA El departamento de producción se considera el corazón de una industria, la actividad de métodos, estándares y diseño de trabajo también viene a ser el corazón del grupo de producción. Aquí, más que en cualquier otra parte, las personas determinan si el producto se fabricará de manera competitiva. Es aquí donde se usa la iniciativa y el ingenio para desarrollar herramientas eficientes, relaciones entre el trabajador y la máquina y estaciones de trabajo para nuevos productos, con antelación a la producción para asegurar que el producto supere la prueba que impone una competencia fuerte. Es aquí donde se usa la creatividad para mejorar los métodos y productos existentes a fin de ayudar a la compañía el liderazgo con su línea de productos. Con esta actividad pueden mantenerse buenas relaciones laborales a través del establecimiento de estándares de trabajo justos, o puede ser un obstáculo que se establecen tasas injustas VILLENA JUSTINIANO LUZ 32 PROYECTO DE MEJORA ESTUDIO DE METODOS: La mejor definición de mejora de métodos de trabajo, es la ciencia de la producción óptima, basada en el método, la precisión y la medida, cuyo objetivo es obtener productos de una calidad determinada, en el tiempo más corto, el precio más bajo y las mejores condiciones de trabajo. Las técnicas que engloban toda la sistemática encaminada a mejora de los métodos de trabajo, forman parte de lo que han dado en llamarse la Organización Científica del Trabajo, y cuyo resumen aplicado a la industria del vestido, sigue a continuación diagrama de operaciones de procesos: Este diagrama muestra la secuencia cronológica de las operaciones e inspecciones que se realizan en las líneas de producción, así como las entradas de materia prima y materiales que se utilizan en el proceso de fabricación de los productos. Al construir el diagrama de operaciones se utilizan 3 símbolos: un círculo que representa una operación, un cuadrado que representa una inspección y un círculo dentro de un cuadrado el cual representa una inspección que se realiza junto con una operación. ESTUDIO DE TIEMPOS Antes que nada, vale la pena aclarar que los términos Estudio de Tiempos y Medición del trabajo no presentan igual significado, y aunque el título de este módulo es Estudio de Tiempos, es conveniente partir definiendo que es la Medición del Trabajo: "La Medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida". A. Suplemento: Al igual que en la etapa de valoración del ritmo de trabajo, la fase correspondiente a la determinación de suplementos es sumamente sensible en el estudio de tiempos, pues en esta etapa se requiere del más alto grado de objetividad por parte del especialista y una evidente claridad en su sentido de justicia. El estudio de tiempos es una técnica utilizada para determinar el tiempo estándar permitido en el cual se llevará a cabo una actividad, tomando en cuenta las demoras personales, fatiga y retrasos que se puedan presentar al realizar dicha actividad. El estudio de tiempos busca producir más en menos tiempo y mejorar la eficiencia en las estaciones de trabajo. VILLENA JUSTINIANO LUZ 33 PROYECTO DE MEJORA El siguiente cuadro muestra un sistema de suplementos por descanso (basado en el método de valoración objetiva con estándares de fatiga) como porcentaje de los tiempos normales. Este ejemplo es reconocido por gran cantidad de especialistas en tiempos. En este tipo de concesiones encontramos la concesión por posición incómoda, ya que los operarios deben agacharse un poco al realizar la operación, y equivale a un 2%. También encontramos la concesión de atención requerida, ya que el trabajo que realiza cada operario es fino y preciso, esta equivale a un 2%; y por último encontramos la concesión por monotonía de nivel alto, debido a la repetición de las operaciones, que es equivalente al 4%. Sumando las concesiones obtenemos un total de 17%, lo cual indica que con este porcentaje de tiempo debemos compensar la fatiga y demoras en el trabajo. VILLENA JUSTINIANO LUZ 34 PROYECTO DE MEJORA B. Factor de valoración: comparar el ritmo real del trabajador con cierta idea que tenga el especialista de lo que debería ser el ritmo estándar; esta idea se debe formar mentalmente al apreciar cómo trabajan de manera natural los trabajadores calificados cuando utilizan el método de ejecución en el que se basa el estudio de tiempos. C. Tiempo estándar: Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo. Utilizado método y equipo estándar. Por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sí. el tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando un ritmo normal, lleve a cabo la operación sin mostrar síntomas de fatiga. En primer lugar, hay que adoptar una escala de valoración. Nosotros usaremos la NORMA BRITANICA Si el ritmo de trabajo es inferior al ritmo tipo se aplica un factor menos que cien (95,90,75. Etc..) Si el ritmo de trabajo en superior al ritmo tipo se aplica un factor mayor que cien (110,115, 120.etc..) Al seleccionar el operario o los operarios que ejecutarán el trabajo que se estudiará en primer orden, el especialista debe disponerse a exponerle cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que hacer, es decir, se le pedirá: Ejecutar un trabajo a ritmo habitual. Realizar las pausas a las que está acostumbrado. Exponer las dificultades que vayan apareciendo La posición física del especialista con relación al operario es muy importante, y esta depende de varios factores y debe responder a varios requerimientos básicos: Debería situarse de manera tal que pueda observar todo lo que hace el operario, particularmente con las manos. Su posición no debe obstaculizar al operario ni entorpecer sus movimientos, mucho menos distraer sus atenciones. No debería estar delante del operario, ni tan cerca que le dé la sensación de tener a alguien encima. Es importante que el trabajador pueda observar al especialista con un simple movimiento de su cabeza. La posición exacta depende además del espacio disponible y de la clase de operación que se estudie, pero de manera general es conveniente que el especialista se sitúe a un lado del operario, a unos dos (2) metros de distancia. De ninguna manera se debe intentar cronometrar al operario desde una posición oculta, sin su conocimiento o llevando el cronómetro en el bolsillo. Es sumamente importante que en la medida de los posible el especialista esté de pie mientras realiza las observaciones, pues entre los operarios se tiende a pensar que todo el trabajo duro les toca a ellos, mientras que el analista es un cómodo espectador VILLENA JUSTINIANO LUZ 35 PROYECTO DE MEJORA Etapas del estudio de tiempos 1. Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea del operario y de las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo. 2. Registrar una descripción completa del método, descomponiendo la operación en elementos 3. Examinar una descripción para verificar que se están utilizando los mejores métodos de trabajo 4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado y registrar el tiempo invertido por el operario en realizar cada elemento de la operación. 5. Convertir los suplementos por descanso que se añadirán al tiempo normal o básico de la operación. 6. Determinar el tiempo tipo o tiempo estándar de la operación. 4.3. RECURSOS TÉCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA PROPUESTA o Cronometro. Sea cual sea el cronómetro elegido, siempre tenemos que recordar que un reloj es un instrumento delicado, que puede presentar deficiencias si presenta problemas de calibre (en el caso de los mecánicos) o problemas de carga energética (en el caso de los electrónicos). Es recomendado que el cronómetro utilizado para el estudio de tiempos sea exclusivo de estos menesteres, que deben manipularse con cuidado, dejar que se paren en periodos de inactividad y periódicamente se deben mandar a verificar y limpiar. Recuerda que cuando el estudio se aplica sobre ciclos muy cortos que tienen un gran volumen en materia de repeticiones en el proceso, el tener un cronómetro averiado puede afectar de forma muy negativa la labor del especialista. o Tablero Este elemento es sencillamente un tablero liso, anteriormente se utilizaba de madera contrachapada, hoy en día se producen en su mayoría de un material plástico. En el tablero se fijan los formularios para anotar las observaciones. Las características que debe tener el tablero son su rigidez y su tamaño, esto último deberá ser de dimensiones superiores a las del formulario más grande. Los tableros (Clipboard) pueden o no tener un dispositivo para sujetar el cronómetro, de tal manera que el especialista pueda quedar con las manos libres y vea fácilmente el cronómetro VILLENA JUSTINIANO LUZ 36 PROYECTO DE MEJORA o Formularios. A continuación, se muestran los formatos más importantes que serán utilizados a la hora de realizar un estudio de tiempos. Estos formatos ayudan al supervisor a llevar el control de los registros necesarios para dicho estudio. Estos formatos se localizarán en la oficina de la gerencia, y el supervisor deberá solicitarlos al gerente de producción cuando los vaya a necesitar. ESTUDIO DE METODOS El estudio de movimientos consiste en analizar detalladamente los movimientos del cuerpo al realizar una actividad con el objetivo de eliminar los movimientos inefectivos y facilitar la tarea. Este estudio se combina con el estudio de tiempos para obtener mejores resultados respecto a la eficiencia y la velocidad con que se lleva a cabo la tarea. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Etapas del estudio de métodos: La definición del problema, que pueda ser de índole social, económica o técnica. La selección de las tareas que serán objeto de análisis El registro y la recolección de datos referidos a la actividad que se realiza, empleando gráficos y diagramas para tal fin. El examen crítico de cada uno de los pasos cuestionando el modo de desempeño, las condiciones, la secuencia de operaciones, los medios empleados o intentando encontrar soluciones alternativas. La creación del nuevo método de características más económicas y más eficientes que el método original La institución del método nuevo como practica formal La conservación del método mediante inspección periódicas Modelos continuos M000T656G VILLENA JUSTINIANO LUZ 37 PROYECTO DE MEJORA Modelos continuos M000T656G Relativo uso del cuerpo humano: Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante períodos de descanso. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso físico como ayuda al obrero. Son preferibles los movimientos continuos en línea de curva en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos, sin embargo los movimientos simultáneos de pies y manos son difíciles de realizar. Los dedos pulgares y los cordiales son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no puede soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados. El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de los limites cómodos y no sea necesario cambiar el foco a menudo. Disposición y condiciones de trabajo: Deben destinarse un sitio fijo para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los movimientos innecesarios. Las herramientas utilizadas en cualquier operación deben de estar siempre en el mismo lugar en que se hayan asignado. Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se necesitarán para no tener que buscarlo. VILLENA JUSTINIANO LUZ 38 PROYECTO DE MEJORA Deben utilizarse si es posible depósitos y medio de “abastecimiento por gravedad” para que el material llegue tan cerca como sea posible del punto de utilización. Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del área máxima de trabajo y tan cerca del trabajo como sea posible. Deben preverse medios para que la luz sea buena. La altura de la superficie de trabajo y la del asiento deberán combinarse de forma que permitan al operario trabajar alternativamente sentado o de pie. Diseño de la máquina y el equipo Debe evitarse que las manos estén ocupadas sosteniendo la pieza cuando esta puede Ajustarse con una plantilla, brazo o dispositivo accionado con el pie. Los mangos y desatornilladores grandes, deben diseñarse para que la mayor superficie posible este en contacto con la mano. DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO Primera etapa Se denomina etapa de preparación, en esta etapa el objetivo principal es elaborar las piezas más pequeñas (bloques) de la polera como lo son las etiquetas, presilla loop, cuello, puño, manga, delantero, espalda, estas operaciones son rápidas y no demandan mucho tiempo, se realizan primero con el fin de que en el proceso de ensamble no se presenten retrasos por falta de material, se trata en lo posible de dejar terminadas Segunda etapa Esta etapa se denomina ensamble, en esta etapa se arma la polera por completo y es la etapa que demanda mayor cantidad de tiempo dentro del proceso de producción de la polera, durante el ensamble se trabaja producción en línea, aunque debido a la distribución Tercera etapa Esta etapa se denomina terminación y como su nombre lo indica es la parte final del proceso de producción de a polera, en esta etapa se presentan operaciones que demandan mucho tiempo, pero también otras que se realizan de manera rápida, en la etapa de terminación se adicionan los últimos detalles de la polera como las loop, los botones y los ojales, también se hacen las operaciones en máquinas especiales. VILLENA JUSTINIANO LUZ 39 PROYECTO DE MEJORA 4.4 DIAGRAMA DEL PROCESO, MAPA DEL FLUJO DE VALOR, DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE LA SITUACIÓN MEJORADA DESCRIPCION ITEM TIM min 1 recepcion de la tela en rollos 30.0 2 inspeccion de las telas rollos ( calidad y peso) 35.0 3 traslado al area de corte 20.0 4 corte y tendido en paños (medidas dependiendo al tizado) 60.0 5 marcacion y empaque de los paños para lavanderia 30.0 6 traslado al area de almacen 20.0 7 espera del retorno de las telas de la lavanderia 1440.0 8 recepcion de la tela paños en el almacen 25.0 9 inspeccion de las telas paños ( calidad y peso) 45.0 10 traslado al area de corte 20.0 11 tendido de la tela paños 120.0 12 espera de la entrega del tizado 10.0 13 colocacion del tizado al paño superior 10.0 14 corte de piezas grandes 75.0 15 clasificacion de piezas de tela 20.0 16 corte de piezas pequeñas 65.0 17 traslado de piezas a la mesa de depuracion 15.0 18 depuracion y recuperacion de piezas 25.0 19 numerar y entallas los bloques 45.0 20 traslado de piezas a la mesa de paqueteo 15.0 21 paqueteo de las piezas 35.0 22 colocacion de los ticket con las secuencias de costura 20.0 23 traslado de los paquetes al area de costura 15.0 24 espera a las graduacion de las maquinas 25.0 25 ingreso y distribucion de operaciones 20.0 26 confeccion de las prendas (union de piezas) 9735.0 27 conteo y pequeteo de las prendas confeccionadas 20.0 28 traslado al area de almacen 15.0 29 espera del retorno de las prendas de la lavanderia 1440.0 30 recepcion de las prendas en el almacen 20.0 31 inspeccion de las prendas lavadas 30.0 32 traslado al area de acabados 15.0 33 recepcion e inspeccion de las prendas 20.0 34 limpieza de las prendas 60.0 35 inspeccion y depuracion de las prendas 80.0 36 vaporizacion de las prendas 75.0 37 planchado de las pecheras 60.0 38 control de la calidad final 40.0 39 etiquetado de las prendas 50.0 40 doblado de las prendas 80.0 41 inspeccion de las prendas dobladas 45.0 42 embolsado de las prendas 50.0 43 clasificacion y entallado de las prendas 20.0 44 encajado de las prendas 15.0 45 pesado de las cajas 10.0 46 encinchado de las cajas 20.0 47 rotulado de la cajas ( informacion de la caja) 25.0 48 inspeccion de los datos del rotulado 10.0 49 traslado de cajas al almacen 15.0 50 embarque TOTAL 300 prendas) o ( PROCESO DE 20.0 CONFECCION MEJORADA 14210.0 24 13 9 4 total min hrs dias 300 prendas 14210 237 10 VILLENA JUSTINIANO LUZ 40 PROYECTO DE MEJORA o PROCESO DE CONFECCION DE PRENDAS MEJORADA SECUENCIA DE OPERACIONES M000T656G 1 011 2 021 3 031 4 041 042 043 044 045 046 5 051 6 061 062 063 064 7 071 072 073 074 075 076 077 8 081 9 091 092 093 094 095 096 097 098 099 0910 0911 0912 0913 0914 0915 0916 0917 0918 0919 0920 0921 0922 0923 01 01 02 02 03 03 04 04 04 04 04 04 04 05 05 06 06 06 06 06 07 07 07 07 07 07 07 07 08 08 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 01 1 02 1 03 1 04 1 2 3 4 5 6 05 1 06 1 2 3 4 07 1 2 3 4 5 6 7 08 1 09 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 ETIQUETA PREPARAR ETQ(tall+orig+marca) PRESILLA LOOP MEDIR+CORTAR LOOP PECHERA TWILL ARMADO PECHERA TWILL CUELLO UNIR PIEZAS CUELLO(4)+FIJAR FIJAR ARMANDO DE CUELLO CONTORNEADO CUELLO SUP CONTORNEADO CUELLO INF ORILLAR BORDE CUELLO VOLTEAR MARCAR PRETINA PUÑO CONTORNEAR PUÑO MANGA PEGAR PANEL EN MANGA PEGAR PUÑO RECUB. CERRADO DE MANGA ATRAQUE BASTA MANGA DELANTERO PEG PECHERA TWILL ASENTAR PECHERA TWILL PEGAR PECHERA (tela plana) ASENTAR PECHERA (tela plana) RECUBRIR PECHERA NIVELAR PECHERA ATRAQUE RECUADRO PECHERA ESPALDA PEGAR PANEL ESPALDA ENSAMBLE UNIR HOMBROS NIVELAR HOMBROS FIJAR CUELLO A ESCOTE X 5 PEGAR CUELLO APLANAR P/RECUBRIR CUELLO RECUBRIR CUELLO ATRAQUE DE PUNTA CUELLO PEGAR TAPETE CUELLO PEGAR LOOP ASENTAR TAPETE CUELLO FIJAR MANGA EN SISA X 6 PEGAR MANGA EN SISA PEGAR PANEL DELANTERO X 2 NIVELAR SISA P/PEG A CUERPO BASTA FALDON DENTADO PEGAR ETIQUETA PARCHE PEGAR ETIQUETA MARCA ATRAQUE ETIQUETA MARCA PEGAR ETIQUETA CUIDADO OJALAR PECHERA MARCAR P/PEG BOTON PEGAR BOTON INSPECCION FINAL MAQ CR T.S. 0.40 PXH 150 MAN 0,30 200 CR 0,15 400 CR CR CR CR REM MAN 0,60 0,80 0,60 0,60 0,50 0,30 100 75 100 100 120 200 CR 1,00 60 FLAT FLAT FLAT MAN 2,00 1,00 2.40 0,60 30 60 25 100 CR CR CR RC1 RC1 MAN CR 1,00 1,00 0,80 1,00 1,40 0,30 1,60 60 60 75 60 42,86 200 37,5 FLTR 1,90 31,58 FLTR MAN CR REM MAN FLAT CR CR CR CR CR FLAT FLTR MAN RBD CR ZZG ATRQ CR OJAL MAN BOT INSP 0,80 0,40 0,80 0.80 0,30 0,80 0,70 0,90 0,50 0,70 1,60 2,00 2.00 0,60 1,00 0,60 1,00 0,30 0,30 0,80 0,30 0,60 1.2 32,45 75 150 75 75 200 75 86 66,67 120 85,71 37,5 30 300 100 60 100 60 200 200 75 200 100 60 VILLENA JUSTINIANO LUZ 41 PROYECTO DE MEJORA La elaboración de ropa se realiza en un proceso continuo de fabricación, ya que las operaciones van seguidas una de la otra hasta que la prenda queda terminada. Debido a que el proceso es continuo, existe una gran similitud en el tiempo de realización de cada una de las operaciones, y cuando la operación requiere mucho más tiempo, se utiliza más de una estación de trabajo para mantener el ritmo de la línea. DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Y LAS OPERACIONES MEJORADAS Recurso: Maquina recta Materia prima: hilo, etiquetas (marca, talla, origen), loop Insumos: Agujas, chequeador. Operación: preparación de etiqueta Descripción: el operario toma de la mesa auxiliar las etiquetas levanta el pie y la posiciona de tal manera que la pieza quede alineada con las agujas, después baja el pie y pone en marcha la máquina para realizar el filete de las etiquetas y unir en conjunto, cada pieza procesada se ubica en un costado de la máquina, las cuales son tomadas por el patinador y llevadas al próximo puesto de trabajo en donde van a ser utilizadas. Recurso: Maquina recta Materia prima: cinta twill, hilos. Insumos: Agujas, chequeador. Operación: atraque recuadro pechera. Descripción: El operario toma de la mesa auxiliar uno de las, presillas levanta el pie y lo posiciona de tal manera que la pieza quede alineada con las agujas, después baja el pie y pone en marcha la máquina para realizar la costura, se realiza únicamente a un lado de la pieza y formando el recuadro, cada que una de las piezas procesadas se Ubican a un costado de la maquina en donde se forman paquetes los cuales son tomados por el patinador y llevados al próximo puesto de trabajo en donde van a ser Utilizados. Recurso: Maquina flequetera Materia prima: tela, hilos. Insumos: Agujas, Operación: pegar manga en sisa Descripción: Este puesto de trabajo se compone de una maquina Plana y sus respectivos hilos, una silla y una mesa auxiliar para la colocación del material. La máquina plana es puesta en marcha y unir las 2 partes por medio de un pedal ubicado en el piso el cual a su vez permite al operario levantar el pie de la máquina para ubicar la prenda que va a ser procesada, la mesa auxiliar está ubicada a un lado de la silla en donde se encuentra la operaria(o) y tiene una altura que permite a la operaria tomar fácilmente el material de trabajo, la hebra es cortada por la operaria(o) y las piezas ya unidas son puestas a un lado. Todas las operaciones que se realizan para la elaboración de ropa son manuales y se hace uso de maquinaria textil industrial. Las operaciones requieren habilidad en el uso de las máquinas y precisión al trabajar las piezas, ya que se debe mantener una velocidad constante en todas las operaciones para evitar demoras y mantener el ritmo de producción. VILLENA JUSTINIANO LUZ 42 PROYECTO DE MEJORA El ambiente del trabajo debe ofrecer al trabajador condiciones de comodidad y seguridad, ya que se ha comprobado que las plantas con buenas condiciones de trabajo producen más que las plantas con malas condiciones de trabajo. Las buenas condiciones del ambiente de trabajo, además de incrementar la producción, elevan el ánimo del trabajador, reducen el ausentismo, la rotación de personal y los retrasos, y mejoran la seguridad y las relaciones públicas de los trabajadores. Los factores ambientales que se deben tener en cuenta para mejorar la productividad son los siguientes: iluminación, ruido, temperatura, ventilación y seguridad. Iluminación: este factor es muy importante en la estación de trabajo, ya que de este depende directamente la visibilidad. Por eso se debe contar con una iluminación adecuada, aunque depende también de otros factores como el ángulo visual en que se encuentra el objeto y el contraste del objeto con el fondo. Ruido: el ruido es más sencillo de controlar en su fuente y, aunque no afecta directamente la productividad, puede causar pérdida auditiva a los trabajadores cuando son sometidos en exposiciones prolongadas a ruidos que superan los 90 decibeles. Temperatura: el clima causa un efecto variable en la productividad según la motivación del individuo. La comodidad del clima está en función de la cantidad y velocidad en el cambio del aire, la temperatura y la humedad. Ventilación: es necesario contar con un sistema de ventilación adecuado al lugar de trabajo para mantener una buena temperatura, humedad y cambio de aire para eliminar contaminantes y mejorar la evaporación del sudor. Seguridad: la seguridad del lugar de trabajo se debe enfocar en las condiciones inseguras; se debe contar con un buen mantenimiento de las instalaciones, equipo y herramientas de trabajo y se debe proteger adecuadamente a los trabajadores. Debe existir participación de parte de los empleados y de la administración de la empresa. 4.6. ASPECTOS LIMITANTES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA Para la ejecución de este proyecto se presentaron aspectos limitantes debido a que la empresa no brindó la facilidad de acceder a la información No se presentó ningún inconveniente al realizar el estudio del proyecto ya que los jefes y colaboradores de la empresa reciben con satisfacción toda propuesta de mejora. VILLENA JUSTINIANO LUZ 43 PROYECTO DE MEJORA 4.5. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LA MEJORA E S T U D I O D E T I E M P O S E S T U D I O D E M E T O D O S ACTIVIDADES PRIMER MES SEGUNDO MES SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 L MMJ V S L MMJ V S L MMJ V S L MMJ V S L MMJ V S L MMJ V S Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea del operario y de las condiciones que puedan influir 1 en la ejecución del trabajo. X X X Registrar una descripción completa del método, 2 descomponiendo la operación en elementos Examinar una descripción para verificar que se están 3 utilizando los mejores métodos de trabajo Medir el tiempo con un instrumento apropiado y registrar el tiempo invertido por el operario en realizar cada elemento 4 de la operación X X X X X X X X X X X X Convertir los suplementos por descanso que se añadirán al 5 tiempo normal o básico de la operación Determinar el tiempo tipo o tiempo estándar de la 6 operación. X X X X X X La definición del problema, que pueda ser de índole social, 1 económica o técnica. 2 X X La selección de las tareas que serán objeto de análisis X X X X X El registro y la recolección de datos referidos a la actividad que se realiza, empleando gráficos y diagramas para tal fin 3. X X X X X X El examen critico de cada uno de los pasos cuestionando el modo de desempeño, las condiciones, la secuencia de operaciones, los medios empleados o intentando encontrar 4 soluciones alternativas. X X X X X X X La creación del nuevo método de características mas 5 económicas y mas eficientes que el método original X X 6 La institución del método nuevo como practica formal X X X 7 La conservación del método mediante inspección periódicas VILLENA JUSTINIANO LUZ 44 PROYECTO DE MEJORA CAPITULO V: COSTOS DE LA IMPLEMENTACION DE LA MEJORA VILLENA JUSTINIANO LUZ 45 PROYECTO DE MEJORA 5. CAPITULO V COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA 5.1 COSTO DE MATERIALES MATERIALES cronometro tablero ESTUDIO DE TIEMPO hoja bond/impresión lapicero cantidadprec xund monto 1 S/.70,00 1 S/.25,00 S/.45,00 2 S/.1,00 S/.2,00 TOTAL S/.1,00 S/.142,00 MATERIALES cantidad monto estuches colgantes 30 S/.6,00 S/.180,00 mesas de madero y fierros 60 S/.16,00 S/.960,00 ESTUDIO DE METODOS hoja bond/impresión S/.30,00 lapicero 2 S/.1,00 S/.2,00 TOTAL S/.5,00 S/.1.172,00 costo total de materiales S/. 1.314,00 Se realizará 3 tomas de tiempo a cada operación, una por la mañana, una al medio día y otra por la tarde; luego se deben promediar estos valores, ya que el rendimiento del operario varía durante el día. (1 hora cada toma) Se analizará los métodos de trabajo al día 2 horas, El ingeniero de producción debe analizar los resultados junto con el practicante. (30min) Lunes a viernes 5.2. COSTOS DE MANO DE OBRA SUELDO diario hora tiempo diastiempo hrs S/.28,33 S/.3,54 30 90 S/.100,00 S/.12,50 30 15 S/.100,00 S/.12,50 total S/. 318,75 S/. 187,50 S/. 506,25 SUELDO ENCARGADO mensual diario hora tiempo diastiempo hrs practicante S/.850,00 S/.28,33 S/.3,54 10 20 ESTUDIO DE METODOS Inginiero de produccionS/.3.000,00 S/.100,00 S/.12,50 10 5 S/.3.000,00 S/.100,00 S/.12,50 total S/. 70,83 S/. 62,50 S/. 133,33 ESTUDIO DE TIEMPO ENCARGADO mensual practicante S/.850,00 Inginiero de produccionS/.3.000,00 S/.3.000,00 costo total de mano de obra S/. 639,58 VILLENA JUSTINIANO LUZ 46 PROYECTO DE MEJORA 5.3. COSTOS DE MÁQUINAS, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS No se utilizan equipos 5.4. OTROS COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN 5.5. COSTO TOTAL DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA COSTO TOTAL DE LA MEJORA DESCRIPCION COSTO costo mano de obra S/.639.58 costo de materiales S/.1,314.00 TOTAL S/.1,953.58 VILLENA JUSTINIANO LUZ 47 PROYECTO DE MEJORA CAPITULO VI: EVALUACION TECNICA Y ECONOMICA DE LA MEJORA VILLENA JUSTINIANO LUZ 48 PROYECTO DE MEJORA 6. CAPITULO VI EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA MEJORA 6.1 BENEFICIO TÉCNICO Y/O ECONÓMICO ESPERADO DE LA MEJORA DAP ACTUAL DAP MEJORADO BENEFICIO DE LA MEJORA DAP ACTUAL DAP MEJORADO TIEMPOS dias horas minutos 13,37 320,92 19255 9,87 236,83 14210 3,50 84,08 5045,00 Dentro de la justificación cabe resaltar que el ahorro del DOP (actual-mejorado) es de 84.04 hrs. TIEMPOS dias horas precio x hr 13,37 320,92 S/.3,54 9,87 236,83 S/.3,54 3,50 84,08 BENEFICIO A OBTENER MENSUAL MONTO S/.1.136,58 S/.838,78 S/.297,80 S/.2.550,14 6.2 RELACION BENEFICIO / COSTO RELACION BENEFICIO MENSUAL COSTO TOTAL S/.2.550,14 S/.1.953,58 COSTO TOTAL BENEFICIO MENSUAL S/.1.953,58 S/.2.550,14 S/.1,31 Por cada sol invertido se recupera 0.31 soles. RECUPERACION 0,77 23 dias El costo de la mejora se recupera en 23 días VILLENA JUSTINIANO LUZ 49 PROYECTO DE MEJORA CAPITULO VII: CONCLUSIONES VILLENA JUSTINIANO LUZ 50 PROYECTO DE MEJORA 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. CAPITULO VII CONCLUSIONES 7.1. CONCLUSIONES RESPECTO A LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO DE MEJORA Desarrollando un estudio de tiempos y métodos en los procesos de Producción se pueden detectar operaciones críticas y tomar decisiones sobre cómo optimizarlas para mejorar el tiempo de producción. Actualmente no se llevan controles que permitan medir la eficiencia de las líneas de producción, por lo que es necesario implementar estudios de tiempos y movimientos. Al hacer el estudio de tiempos y movimientos se puede hacer uso de herramientas como diagramas de operaciones, de flujo, de recorrido y Bimanuales para facilitar el estudio. Colocando operarios expertos en las operaciones más complejas, se ayuda a mejorar la eficiencia de la línea. Al entrar un nuevo diseño a la línea de producción, el supervisor deberá realizar un estudio de tiempos y movimientos para establecer tiempos estándar a cada operación. Las operaciones lentas que se han detectado con el estudio de tiempos y movimientos, se pueden agilizar colocando un operario más en cada una de estas operaciones y así se incrementará la eficiencia de la línea. Al implementar el estudio de tiempos, se incrementa la eficiencia de la línea, debido a que hay un control en el tiempo de cada operación y el operario tiene un tiempo límite para trabajar cada pieza. Con el presente estudio se sienta un precedente en materia de recolección de datos y determinación de estándares que facilitaran la realización de futuros estudios en beneficio del funcionamiento óptimo de la empresa. VILLENA JUSTINIANO LUZ 51 PROYECTO DE MEJORA CAPITULO VIII: RECOMENDACIONES VILLENA JUSTINIANO LUZ 52 PROYECTO DE MEJORA CAPITULO VIII 8. RECOMENDACIONES 8.1 RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA RESPECTO DEL PROYECTO DE MEJORA Hacer un estudio de tiempos y movimientos cada vez que se ingrese un diseño nuevo a las líneas de producción para establecer tiempos estándar. Llevar un control sobre el tiempo que tarda cada operario en realizar su respectiva operación. Hacer tomas de tiempos frecuentemente para monitorear la eficiencia de las líneas. Usar los formatos respectivos para la toma de tiempos. Utilizar los tiempos estándar como guía para el operario y así mantener la eficiencia de las líneas. Tomar acciones inmediatas al detectar operaciones lentas. Comparar los datos actuales con los anteriores para verificar si se ha Mejorado. Preocuparse en minimizar los costos de producción, siendo su única satisfacción mantener a un cliente o una utilidad mínima anual, poner más énfasis en cambiar sus métodos de trabajo tradicionales por unos sofisticados y en mantener una comunicación efectiva con sus empleados, para los cuales no se necesita de una inversión fuerte al inicio, pero si de una supervisión y control permanente. VILLENA JUSTINIANO LUZ 53 PROYECTO DE MEJORA CAPITULO IX: ANEXOS, REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS VILLENA JUSTINIANO LUZ 54 PROYECTO DE MEJORA 9. CAPITULO IX ANEXOS, REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS http://www.allcotton.com.pe/quienes-somos.html http://www.usmp.edu.pe/PFII/pdf/20131_3.pdf http://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/bitstream/10757/302599/1/melgar_hc-pub-delfos.pdf http://www.cib.espol.edu.ec/Digipath/D_Tesis_PDF/D-92228.pdf http://www.cib.espol.edu.ec/Digipath/D_Tesis_PDF/D-92228.pdf VILLENA JUSTINIANO LUZ 55