1- Las Clavez de Exito de toyota www FreeLi (1)

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Las claves del éxito
de Toyota
14 principios de gestión
del fabricante más grande
del mundo
Jeffrey K. Liker
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Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright,
bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por
cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informá­
tico y la distribución de ejemplares de eíla mediante alquiler o préstamo públicos.
La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa por
Free Press división de Simón & Schuster, Inc., Nueva York, con el título The Toyota Way.
Autor: Jeffrey L Liker
Traducción: Unís Cuatrecasas
Diseño cubierta: Jordi Xicarl
© McGraw-Hill, 2004
y para la edición en lengua española
© Ediciones Gestión 2000
Planeta DeAgosdni Profesional y Formación, S.L.
Barcelona, ‘2006
ISBN-13: 978-84-96612-34-1
ISBN-10: 84-96612-34-1
Depósito legal: M. 41.378-2006
Fotocomposición: Zero Pre impresión, S.L.
Impresión: Rotapapel
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Para Deb, Emma y Jesse, por el sorprendente
viaje de nuestras vidas
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cMar íce
U Gonce
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Indice
/
Prólogo de Gary Convis.........................................................................
Prefacio......................................................................................................
Agradecimientos......................................................................................
Introducción del Instituto Lean Management de España..................
P rim e ra p a rte .
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25
El poder de talla mundial del modelo Toyota
J . El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional
como un arm a estratégica..................................................................
2. Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo:
la historia de la familia Toyoda y del sistema de producción
de T oyota.................................................................................................
3. El corazón del sistema de producción de Toyota: Eliminación
del desperdicio .....................................................................................
4. Los 14 principios del modelo Toyota: Un resumen ejecutivo
de la cultura detrás del TPS ..............................................................
5. El modelo Toyota en acción: El desarrollo «sin compromisos»
del Lexus ...............................................................................................
6. El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible,
nuevo diseño de proceso: el P riu s....................................................
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Las claves del éxito de Toyota
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S e g u n d a p a rte . L os principios empresariales del modelo Toyota
Sección I. Filosofía a «largo plazo»
7. Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía
a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos
financieros a corto p la z o .....................................................................
S ecció n II. El proceso correcto producirá los resultados correctos
8. Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer
que los problemas salgan a la superficie........................................
9. Principio 3: Utilice sistemas pulí para evitar producir
en ex ceso .................................................................................................
10. Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka) ......................
11. Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los
problemas, para lograr una buena calidad a la p rim e ra............
12. Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento
de la mejora continua y de la autonom ía del em plead o............
13. Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se
oculten los p ro b lem as..........................................................................
14. Principio 8: Utilice sólo tecnología fiable y absolutamente
probada que dé servicio a su personal y a sus procesos ............
Sección III. Aiíada valor a la organización mediante el desarrollo
de su personal y de sus socios
15. Principio 9: Haga crecer a líderes que com prendan
perfectam ente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen
a otros ......................................................................................................
16. Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales
que sigan la filosofía de su empresa ..................... .........................
17. Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores,
desafiándoles y ayudándoles a m e jo ra r...........................................
Sección IV. La resolución continua de los problemas fundamentales
impulsa el aprendizaje organizativo
18. Principio 12: Vaya a verlo por sí mismo para com prender
a fondo la situación (genchi genbutsu). ..............................................
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Indice
19. Principio 13: Tome decisiones por consenso lentam ente,
considerando concienzudamente todas las opciones;
impleméntelas rápidam ente ..............................................................
20. Principio 14: Conviértase en una organización que aprende
mediante la reflexión constante (kansei) y la mejora continua
(kaizen)......................................................................................................
331
347
T e r c e r a p a rte . Aplicación del modelo Toyota en su organización
21. Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones
técnicas y de serv icio ............................................................................
22. Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas
del modelo Toyota.............. ..................................................................
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395
Bibliografía. Referencias por capítulos ............................................... 423
Bibliografía adicional recomendada..................................................... 429
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Prólogo
C uando me uní a Toyota después de dieciocho años trabajando en el
sector del automóvil en Estados Unidos, no sabía exactam ente lo que me
esperaba. Pero estaba animado. No estaba cómodo con la dirección que la
fabricación de automóviles americana estaba tom ando, y presentía que en
Toyota podría ser distinto. Enseguida me di cuenta de la diferencia funda­
m ental entre Toyota y las empresas en las que trabajé previamente. En la
planta fruto de la joint venture entre Toyota y GM, llamada «Nummi» (New
united m otor m anufacturing), en Fremont, California, fui testigo de la
transform ación de uno de los peores sistemas de fabricación de General
Motors en la mejor planta de Estados Unidos. La diferencia era el modelo
Toyota. En este libro, el doctor Liker explica los sistemas de dirección, pen­
samiento y filosofía que constituyen las bases del éxito de Tovota, dando al
lector valiosas ideas que pueden ser aplicadas a cualquier negocio o situaxión. Mientras muchos libros dan ideas sobre las herram ientas y métodos
del sistema de producción de Toyota (TPS), el libro del profesor Liker es
único en su explicación de los amplios principios de trabajo en la cultura
de Toyota.
El modelo Toyota no es ni la vía japonesa ni la vía americana, ni tampo­
co la vía de Gary Convis de dirección. Es el camino fundamental por el que
Toyota ve su mundo y hace negocios. El modelo Toyota, junto con el TPS,
configura el ADN de Toyota. Este ADN nació con los fundadores de nues­
tra compañía y continúa siendo desarrollado y fom entado por nuestros ac­
tuales y futuros líderes.
La vía de Toyota se sustenta sobre dos pilares o coaceptos básicos que la
resum en rápidamente: «mejora continua» y «respeto a la gente». La mejo­
ra continua, a m enudo llamada «kaizen», define la prim era aproximación
de Toyota a los negocios. Desafiarlo todo. Más im portantes que las actuales
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Las claves del éxito de Toyota
mejoras individuales, el valor verdadero de la mejora continua está en
crear la atmósfera de aprendizaje continuo y un entorno que no sólo esti­
m ule, sino que además favorezca el cambio! Un entorno como éste sólo
puede ser creado donde haya respeto p er las personas y he aquí el se­
gundo pilar del m odelo Toyota. Toyota dem uestra este respeto dando al
em pleado la seguridad y buscando la complicidad de los miembros del
equipo con una participación activa en la mejora de sus trabajos. Como di­
rectores, debemos asumir la responsabilidad de desarrollar y fom entar la
confianza y el entendimiento mutuos entre todos los miembros del equipó:
Creo que la dirección no tiene ningún rol más esencial que el de motivar c
involucrar al mayor núm ero de personas para trabajar juntos en el objeti­
vo común. Definir y explicar cuál es este objetivo, compartir el camino para
conseguirlo, motivar a todos para em prender el viaje, dar apoyo, y elim irpr
los obstáculos; éstas son las razones de ser de la dirección. Debemos invo­
lucrar las mentes del personal de la em presa para que den apoyo y contri­
buyan con sus ideas a la organización. En mi experiencia, el modelo Toyota
es el m ejor m étodo para cumplir este rol.
De todas formas, los lectores de este libro com prenderán que toda or­
ganización debe desarrollar su propia vía de hacer los negocios. El modelo
Toyota es el especial producto de la gente que creó Toyota y de su historia
única. Toyota es una de las compañías con más éxito en el m undo. Espe­
ro que con este libro averigüen el porqué de su éxito y obtengan algunas
ideas prácticas para desarrollar su propia experiencia.
G a r y C o n v js
Managing Officer de Toyota y Presidente°
Toyota Motor Manufacluring, Kentucky
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Prefacio
En 1982, cuando llegué por primera vez como nuevo asistente de profesor a
la universidad de Michigan, Ann Arbor, la industria del automóvil se encontra­
ba en un serio caos en medio de una grave recesión nacional. La situación pa­
recía nefasta. La compañía Ford flirteaba seriamente con la bancarrota y los
tres grandes estaban perdiendo su porción del mercado rápidamente.
H abía en esa época muchos debates sobre la causa raíz del problem a.
En el am biente entre los ejecutivos del automóvil de D etroit se suponía que
el motivo era la «invasión japonesa». En Japón, se habían aliado la indus­
tria y el gobierno construyendo unas barreras al com ercio para prevenir la
venta de automóviles americanos en Japón y bajando los precios ardficialm ente de los coches japoneses que vendían en Estados Unidos. Por su­
puesto, en las m entes de los ejecutivos de las compañías americanas, m ien­
tras la causa raíz fuera la com petencia injusta, no había necesidad seria de
cambiar la m anera de construir los automóviles. En cambio, confiaban en
que los canales políticos corregirían los errores.
Entonces tuve la fortuna de ser invitado por David Colé y Robert Colé
{dos profesores de la universidad de Michigan que estaban llevando a cabo
un estudio de la calidad japonesa) para trabajar en un estudio del ámbito
de la autom oción de Estados Unidos-Japón. De este estudio nació la idea
de em plear el esfuerzo pam ayudar a las com pañías estadounidenses a
aprender de los fabricantes de automóviles japoneses. Mi proyecto enfo­
caba la form a cóm o los fabricantes del automóvil trabajaban con sus pro­
veedores en el desarrollo de un nuevo producto en Estados Unidos y en
japón. Los numerosos estudios que se hicieron sobre la industria del auto­
móvil Estados Unidos-Japón analizaban muchos aspectos, y todos coinci­
dieron en una misma conclusión. Independientem ente de las actuaciones
del gobierno japonés, el valor del yen, y de otros factores macroeconómiwww.FreeLibros.com
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Las claves del éxito de Toyota
eos, las compañías automovilísticas japonesas eran muy buenas en la inge­
niería y en la construcción de automóviles. No precisaban necesariamente
de trucos financieros o de marketing.
No eran los líderes en tecnologías avanzadas de fabricación, ni tampoco
en automatizaciones complejas. Ellos «diseñaban en calidad?, construían en
calidad en todos los pasos del proceso, y lo hacían, de m anera remarcable,
con pocas horas de dedicación. No sólo los fabricantes japoneses de automoción eran buenos, sus proveedores principales también eran de los pri­
meros en ingeniería y fabricación, y trabajaban juntos como equipo.
Pero ya en estos primeros estadios de mi introducción a la industria del
automóvil en Japón, había indicadores que decían que Toyota era diferen­
te a los demás fabricantesjaponeses. Mientras en el proceso básico de desa­
rrollo del producto, los tres fabricantes de automóvil parecían similares, y
los proveedores principales estaban todos integrados en parte del proceso
de desarrollo del producto, había un tipo de asociación entre Toyota y sus
proveedores que no era tan fuerte en el keiretsu de Mazda y Nissan,
Posteriormente, en 1991, John Campbell y yo obtuvimos la autorización
para crear el JTMP (Japan Technology M anagem ent Program) en la uni­
versidad de Michigan, Ann Harbor, el cual aún dirijo. Los objetivos de este
program a eran aprender las técnicas que habían ayudado a las mejores
compañías japonesas a convertirse en industrias globalm ente fuertes, en­
señar cuanto aprendíam os, y adem ás anim ar a los estudiantes técnicos a
aprender el idioma y la cultura japoneses m ediante cursos e inmersiones
en Japón. Este program a de investigación me permitió continuar mis estu­
dios sobre la industria japonesa del automóvil, y escogí ocuparm e exclusi­
vamente de Toyota, y en particular de su proceso de desarrollo de produc­
tos y el sistema de producción de Toyota (TPS). La beca del gobierno
estadounidense se centraba en la transferencia de conocimientos, y em pe­
cé a estudiar los esfuerzos de Toyota en transferir sus m étodos a sus em ­
presas subsidiarias estadounidenses y en los esfuerzos de las com pañías
americanas de aprender de Toyota.
A principios de los 90 los tres grandes productores del automóvil cono­
cían ya la realidad de la calidad japonesa y llegaron a la conclusión de que
Toyota era la com pañía que debían batir. Todos estudiaron activamente a
Toyota y trataron de crear sus propias versiones de los sistemas de Toyota.
Copiaron a la compañía en su sistema de producción, en el sistema de des­
arrollo de producto, y en la relación con los proveedores. Este gran interés
por los sistemas de Toyota me perm itieron enseñar sobre el sistema de pro­
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15
Prefacio
ducción de Toyota y el proceso de desarrollo de producto, e incluso me in­
volucraron ejerciendo de consultor para implementar esos sistemas. Tuve la
oportunidad de trabajar en Estados Unidos, en el Reino Unido y en México
en diversas industrias además de la del automóvil; en fabricación de pintu­
ra, barras de combustible nuclear, construcción y reparación de barcos, en
organizaciones profesionales de ingeniería y de equipamiento judicial. He
formado a agentes del cambio kan en cerca de un millar de compañías al­
rededor del m undo, y mi participación en estos cambios me ha dado un
profundo conocim iento de lo que implica transform ar una cultura y en
aprender de Toyota.
Mis estudios de compañías estadounidenses que trabajan para imple­
m entar versiones del sistema de producción de Toyota se recogen en un
libro que edité titulado Becomi?ig Lean: Experiences of US Manufacturers
(Liker, 1997), ganador del prem io «Shingo prize» (en honor de Shigeo
Shingo, que ayudó a crear el TPS), en 1998. También en artículos que es­
cribí en colaboración sobre el sistema de desarrollo de producto de Toyota
y la gestión de proveedores en Sloan Management Review y Harvard Business
Revieiv que a su vez también ganaron sus «Shingo prize». Pero no fue hasta
que fui invitado a escribir Las claves del éxito de Toyota que no tuve ía opor­
tunidad de ponerjuntos en un solo volumen 20 años de observaciones so­
bre Toyota y las compañías que aprendían de Toyota.
Leyendo este libro se tendrá la impresión de que soy un fuerte defensor
de Toyota. Como profesor y científico social, trabajo para ser objetivo, pero
debo admitir que soy un fan del modelo Toyota. Creo que Toyota ha avanza­
do en la mejora continua, logrando involucrar a sus operarios con la empre­
sa a un nivel único, creando uno de los pocos ejemplos reales de aventura del
aprendizaje de la historia humana, siendo por esto solo, un logro.
Mucha de la investigación que hay tras este libro proviene de 20 años
de visitas a japón, y entrevistas en las instalaciones de Toyota de allí y de
Estados Unidos. Cuando fui invitado a escribir este libro, inmediatam ente
pregunté por el apoyo que me facilitaría Toyota con entrevistas específica­
mente centradas en el modelo Toyota. Amablemente accedieron. Justo en
ese m omento divulgaron su propia versión interna del modelo Toyota para
preservar el «AJDN de Toyota» fuerte mientras se globalizaba y además for­
talecían a los miembros de sus equipos internacionales para poner en mar­
cha más subsidiarias. Este era el proyecto personal de Fujio Cho, presiden­
te de Toyota m otor Co,, que aprendió el m odelo Toyota de uno de sus
inventores, Taiichi Ohno, y que accedió a una poco frecuente entrevista
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16
Las claves del éxito de Toyota
personal. Le pregunté cuál era el secreto que hacía único el im portante
éxito de Toyota. Su respuesta fue bastante sencilla:
«La clave del modelo Toyota, y lo que hacía del éxito de Toyota algo úni­
co, no eran sus elementos individuales... lo im portante era tener todos esos
elem entos juntos en un solo sistema. Esto debe ser practicado a diario de
m anera muy constante y no en sprints.»
D urante un año pude entrevistar a cerca de 40 directores y ejecutivos de
Toyota; de fabricación, ventas, desarrollo de producto, logística, recam ­
bios, e ingeniería de producción. Reuní unas 120 horas de entrevistas, to­
das transcritas. En esas entrevistas incluí varios antiguos directores de
Toyota, que dejaron la compañía para aplicar lo aprendido en compañías
estadounidenses y también a varios proveedores de Toyota. Visité bastantes
plantas de Toyota, plantas de proveedores, concesionarios de Toyota, al­
macenes distribuidores, un cross-dock de proveedores, el campo de test de
Arizona y el centro técnico de Toyota.
He meditado sobre el impacto que me gustaría crear en los lectores de
Las claves del éxito de Toyota. En prim er lugar, he tenido la oportunidad es­
pecial de entrar en la cultura de una única y excelente compañía y me gus­
taría com partir esta experiencia; en segundo lugar, Toyota es un modelo
para m uchas com pañías de todo el m undo, y por eso me gustaría darles
una visión diferente de lo que hace a Toyota tan exitosa. La idea funda­
mental que tengo en mis estudios de Toyota es que su éxito deriva del equi­
librio entre el rol de la gente en una cultura organizacional que espera y va­
lora su mejora continua, y un sistema técnico enfocado en obtener ei flujo
de alto valor añadido. Esto conduce a mi tercer y más desafiante objetivo:
ayudar a otras compañías a aprender de Toyota, de forma que ellos mismos
puedan m ejorar continuam ente y situarse en el lugar que les corresponda.
Para poder captar la complejidad del m odelo Toyota y del sistema de
producción de Toyota (TPS), he dividido este libro en tres partes. La pri­
m era parte es una introducción a sus éxitos actuales y a la historia de
Toyota. Describe cómo el TPS se ha convertido en un nuevo paradigm a
de la fabricación, transform ando los negocios de muchas industrias. La
m ejor form a de m ostrar el m odelo Toyota es ver su aplicación en el des­
arrollo del Lexus y del Prius. En ia segunda parte se exponen los 14 principios del modelo Toyota que he identificado durante mi investigación. Estos
principios básicos constituyen las herram ientas técnicas de los sistemas de
producción de Toyota (TPS) y la dirección de Toyota en general. Los 14
principios están divididos en cuatro secciones:
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Prefacio
17
* Filosofía a largo plazo. Toyota se toma seriam ente los proyectos a largo
plazo. El interés desde la cúpula dirigente de la com pañía es añadir
valor para los clientes y la sociedad. Esto conduce a realizar una in­
versión a largo plazo para construir una organización del aprendiza­
je, de forma que se pueda adaptar a los cambios del entorno y sobre­
vivir como organización productiva. Sin estos cimientos, ninguna de
las inversiones de Toyota hechas en mejora continua y formación se­
rían posibles.
* El proceso correcto producirá los resultados correctos. Toyota es una compa­
ñía orientada al proceso. Han aprendido por su experiencia qué pro­
cesos funcionan, em pezando con el ideal de un flujo pieza a pieza,
(ver capítulo 8 para detalles). El flujo es la clave para conseguir la me­
jo r calidad y el m enor coste con una alta seguridad y entusiasmo. En
Toyota, esta centralización del proceso se encuentra en el ADN de la
compañía, y los directivos creen firm em ente que usando el proceso
correcto les conducirá a los resultados deseados.
• Para añadir valor a una organización, ésta debe desarrollar a su gente y cola­
boradores. El m odelo Toyota incluye una serie de herram ientas que es­
tán diseñadas para dar soporte a la gente en la m ejora continua y el
desarrollo continuo. Por ejemplo, el flujo pieza a pieza es un proceso
muy solicitado y que rápidam ente pone de relieve problemas que pi­
den soluciones rápidas o la producción pararía. Esto encaja perfecta­
mente en los objetivos de desarrollo del em pleado de Toyota, porque
le da a su gente el sentido de urgencia que necesitan para enfrentar­
se con los problemas del negocio. La visión de los directivos en Toyota
es que ellos construyen personas, no sólo coches.
• Resolver continuamente la causa raíz de los problemas permitirá tener una or­
ganización del aprendizaje. El más alto nivel del m odelo Toyota es lo­
grar la organización de la formación. Identificar las causas raíz de los
problemas y evitar que ocurran, es la base del sistema de aprendizaje
continuo de Toyota. Los duros análisis, las reflexiones y la com unica­
ción de las acciones em prendidas son el centro de la mejora com o lo
son también la disciplina para estandarizar las mejores técnicas cono­
cidas.
La tercera parte del iibro trata de cómo las organizaciones pueden apli­
car el modelo Toyota y qué direcciones hay que tom ar para convertirse en
una organización del aprendizaje, en una organización lean. Hay un capí­
tulo donde se orienta específicamente cómo aplicar los principios del mo­
delo Toyota a las com pañías de servicios que no fabrican productos.
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18
Las claves del éxito de Toyota
Com prender el éxito de Toyota y de la mejora de la calidad de sus siste­
mas no significa que autom áticam ente usted pueda transform ar una com­
pañía con una cultura y circunstancias diferentes. Toyota puede ser fuente
de inspiración, dem ostrando la importancia de la estabilidad en el lideraz­
go, y en los valores que van más allá dei rédito a corto plazo; y sugerir cómo
la com binación correcta de filosofía, procesos, gerencia y resolución de
problem as puede crear una em presa dei aprendizaje. Creo que todas las
com pañías que fabrican o dan servicio y que quieran tener éxito a largo
plazo, han de convertirse en empresas del aprendizaje. Toyota es uno de
los mejores modelos en el m undo. Aunque toda compañía debe encontrar
su propio camino para aprender de ella misma, entender el modelo Toyota
puede ser un gran paso para iniciar este viaje.
J e f f r e y K. L ik e r , Ph.D.
University of Michigan, Ann Arbor
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Agradecimientos
Este iibro es el producto de 20 años de estudio de Toyota. Gran parte
de este trabajo se realizó bajo los auspicios del JTMP, de la universidad de
Michigan Ann Arbor, del cual soy actualm ente el director. Este program a
se inició en 1991 con una generosa aportación de la oficina de investiga­
ción científica de las fuerzas aéreas estadounidenses (AFOSR), aunque
en realidad empezó gracias a la visión del senador Jeff Bingaman de
Nuevo México, Eí senador Bingaman trabajó tras el telón para conseguir
la financiación de program as universitarios com o el mío para aprender
de japón, enviar estudiantes técnicos allí y aprovechar los conocim ientos
aprendidos en los Estados Unidos. A finales de los ochenta y principios
de los noventa, el desequilibrio en la «balanza de la formación» era enor­
me con una gran parte de la formación que partía de Estados Unidos ha­
cia Japón y muy poca que volvía. Esto ocurría por muchas razones, una de
ellas era que Estados Unidos no querían escuchar. El éxito fenom enal
de compañías como Toyota nos despertaron, y tam bién Toyota ha contri­
buido por su parte en m odificar el balance en el intercam bio de form a­
ción.
Toyota ha sido rem arcablem ente abierta en com partir sus fuentes de
preeminencia competitiva con el resto del m undo. Una decisión histórica
fue la de Eiji Toyoda en 1982 cuando, é! como director ejecutivo, junto con
Shoichiro Toyoda, presidente, aprobaron el acuerdo con GM para crear
Nummi, una joint venture para fabricar automóviles, con la intención es­
pecífica de enseñar el modelo Toyota a GM. Eso significó com partir ía joya
de la corona de Toyota, el famoso sistema de producción de Toyota (TPS),
con su principal com petidor global. Otro hito im portante en abrir el TPS
al m undo fue la decisión de crear el centro de apoyo de proveedores de
Toyota en 1992, con el propósito de enseñar el sistema de producción
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19
20
Las claves del éxito de Toyota
de Toyota a las compañías estadounidenses creando modelos de trabajo en
plantas de todo tipo de industria. Yo personalm ente me beneficié de esta
generosa apertura.
D esafortunadam ente, no puedo agradecer individualmente a las m u­
chas personas de Toyota que am ablemente accedieron a largas entrevistas
y revisaron fragmentos de este libro con esmero.
Pero algunas personas fueron particularmente influyentes en mi apren­
dizaje del m odelo Toyota. Entre éstas incluyo (los cargos son en el mo­
m ento de la entrevista):
• Bruce Brownlee, Director General, Planificación corporativa y rela­
ciones externas del Toyota Technical Center —mi enlace principal
para este libro.
• Jim Olson, Vicepresidente Sénior, Toyota Motor Manufacturing North
America —quien respaldó el libro desde el principio y animó a toda
la empresa a participar en él.
• Jim Wiseman, Vicepresidente, Toyota Motor M anufacturing, North
America — quien me introdujo en el TPS.
• Irv Miller, Vicepresidente del Grupo, Toyota Motor Saíes —quien me
abrió las puertas al m undo de las ventas y distribución en Toyota.
• Fujio Cho, Presidente de Toyota Motor Com pany—quien compartió
su pasión por el modelo Toyota.
• Gary Convis, Presidente de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky y
Managing Officer de Toyota —quien me ha ayudado a com prender el
proceso de aprender las profundidades del modelo Toyota para un
americano.
• Toshiaki (Tag) Taguchi, Presidente y director general de Toyota
M otor North America —quien me ha ayudado a com prender el mo­
delo Toyota en las ventas.
• Jim Press, Executive Vicepresidente y Chief O perating Officer de
Toyota Motor Sales, USA —quien me ha adentrado en la filosofía del
m odelo Toyota.
• Al Cabito, Vicepresidente del Grupo, Administración y Ventas, Toyota
Motor Sales, USA—quien me ayudó en la comprensión de la estrate'
gia de Toyota de fabricación bajo pedido.
• Tadashi (George) Yamashina, Presidente, Toyota Technical Center,
USA —quien me introdujo al houremou y me perm itió una mejor
com prensión del Genchi genbustsu.
• Kunihiko (Mike) Masaki, ex Presidente, Toyota Technical Center
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Agradecimientos
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—quien me dio muchísimas oportunidades de adentrarm e en Toyota
para estudiar el m odelo Toyota.
• Dave Baxter, Vicepresidente, Toyota Tech nica! C enter —quien dedi­
có muchas horas a explicarm e el sistema de desarrollo de producto
Toyota y su filosofía subyacente.
• Ed Mantey, Vicepresidente, Toyota Technical C enter — él es un inge­
niero prueba viviente de que Toyota puede en tren ar a ingenieros
americanos para que entiendan el modelo Toyota.
• Dennis Cuneo, Vicepresidente Sénior, Toyota M otor N orth America
—quien me condujo por su experiencia en NUMMI y me ayudó a
com prender el com prom iso social de Toyota.
• Dick Mallery, Partner, Snell and Wilmer —quien me describió con pa­
sión cóm o un abogado puede ser transform ado p or el m odelo To­
yota.
• Don Jackson, V icepresidente, Producción, Toyota M otor Manufacturing, Kentucky — quien me explicó y dem ostró qué quiere decir
respetar y hacer partícipes a los trabajadores de la planta.
• Glenn Uminger, Assistant General Manager, Business M anagement 8c
Logistics Production Control, Toyota M otor M anufacturing, North
America, Inc —quien me explicó cómo un conable de Toyota pudo
desarrollar un TPS de apoyo para las oficinas y después liderar la lo­
gística de Norteam érica pasándoselo bien en todos los procesos.
• Teruyuki Mirioura, ex Presidente, Toyota M otor M anufacturing,
N orth America —que me encantó con sus historias reales sobre el
aprendizaje del T PSjunto a su maestro Taiichi Ohno.
• Steve Hesselbrock, Vicepresidente Operations, Trim Masters —quien
me habló generosam ente sobre sus años de aprendizaje para ser uno
de los mejores proveedores de Toyota.
• Hiyoshi Imaizumi, Presidente Trim Masters —quien me explicó la
verdadera historia de ser un proveedor de Toyota en japón.
• íchiro Suzuki, ex ingeniero en jefe del Lexus —quien me enseñó
cómo es un superingerúero.
• Takeshi Uchiyamada, D irector de gestión Sénior y ex ingeniero en
jefe del Prius —quien me enseñó qué es liderar un proyecto revolu­
cionario (Prius) trabajando con las personas.
• Jane Beseda, GM y VP North American Parts O perations —quien me
orientó en la m anera Toyota de ver las tecnologías de la información
y la automatización de forma que se me encendieran las bombillas so­
bre algunos aspectos.
• Ken Elliott, Service Parts C enter National M anager — quien comparwww.FreeLibros.com
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Las claves del éxito de Toyota
tió conmigo su historia al constuir la cultura del m odelo Toyota en un
nuevo centro de distribución de piezas.
• Andy Lund, Program Manager. Sienna, Toyota Technical Center
—quien me explicó aspectos de! traslado de la cultura de Toyota des­
de Japón hasta Estados Unidos desde la perspectiva de un americano
que creció en Japón.
• Jim Griffith, Vicepresidente, Toyota Technical Center —quien, siem­
pre con humos, corrigió mis errores de com prensión y modificó mi
forma de com prender el modelo Toyota.
• Chuck Gulash, Vicepresidente, Toyota Technical Center —quien, en
una prueba de conducción, me enseñó «atención al detalle» en la
evaluación de un vehículo.
• Ray Tanguay, Presidente, Toyota M otor M anufacturing, Cañada
— quien me mostró que la innovación en tecnología y el TPS pueden
ir de la mano.
Tengo una deuda especial con John Shook, antiguo directivo de Toyota
que ayudó a poner en marcha a Nummi, el centro técnico de Toyota, y el cen­
tro de apoyo de proveedores de Toyota. John ha dedicado su carrera a enten­
der el modelo Toyota. El trajo su pasión a la universidad de Michigan donde se
nos unió durante unos años como director de nuestro JTMP, y continúa hoy
siendo un líder en la comunidad kan. John fue mi mentor en el TPS, me en­
señó los principios básicos y luego, mientras se desarrollaba mi conocimiento,
me dio las lecciones más sofisticadas de la filosofía del modelo Toyota.
La mayor parte de este libro fue escrito en 2003, cuando tuve el privile­
gio de pasar un invierno, que fue muy frío en la costa este, en el soleado y
cálido Phoenix, visitando a mi antiguo estudiante y ahora profesor Tom
Choi, de la universidad del estado de Arizona, Con un precioso despacho
privado sin ventanas, y golf por la tarde, fue el clima perfecto para escribir.
La aventura de esos cuatro meses con mi am ada esposa Deborah y mis hi­
jos Jesse y Emma se quedarán en la memoria para siempre.
Este libro mira más allá del sistema de producción de Toyota, incluyen­
do la logística de las piezas y la gestión de la cadena de suministro. Mi com­
prensión de la «logística lean» ha sido enorm em ente m ejorada por la in­
vestigación financiada por el SFTIP (Sloan Foundation’s Trucking Industry
Program ), dirigido por mi gran amigo y colega Chelsea (Chip) White del
instituto de tecnología de Georgia.
Finalm ente, he obtenido muchísima ayuda en la edición y en la redac­
ción. C uando mi editor me inform ó de que el libro doblaba la extensión
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Agradecimientos
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perm itida, llamé preso del pánico a mi antiguo editor, Gary Peurasaari,
para que me ayudara. Él puso su magia en todas las páginas del libro, reor­
ganizando el contenido donde era necesario, pero más importante aún, y
siguiendo el modelo Toyota, eliminó muchas palabras de desperdicio, dán­
doles nueva vida con un verdadero valor añadido. Ha sido más un compa­
ñero en la redacción que un editor. También de Richard Narramore, el
editor de McGraw-Hill que me propuso escribir el libro, y me guió a través
de una segunda gran revisión llevando al libro hasta un nuevo nivel. Es una
gran contribución al m odelo Toyota la de estas dos personas enfrascadas
en el libro día y noche, trabajando concienzudam ente para encontrar las
palabras adecuadas para escribir esta preciosa filosofía de la gestión.
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Introducción del Instituto
Lean Management de España
A mediados de la prim era década del siglo xxi, el halo que rodea al sis­
tema de producción de Toyota (TPS) está acaparando la atención m un­
dial, en la m edida que va siendo más difundido, conocida su elevada efi­
ciencia y los extraordinarios resultados que está obteniendo Toyota, en
puertas de ser el líder mundial en ventas y, también, consolidada su valora­
ción global como compañía, la mejor del sector.
El sistema de producción de Toyota es ampliamente conocido, en la actua­
lidad, como LEAN MANAGEMENT, denominación debida ajames Womack y
Daniel jones en 1990, sobre todo desde que Womack fundara el Lean Enterprise
Instituíeen Estados Unidos, para ayudar a las empresas a instaurar este particu­
lar modelo de gestión y extenderlo después a otros países, entre los que ahora
también se cuenta España con su Instituto Lean Management. Además, nos cons­
ta que hay un fuerte interés en ello, por parte de diversos países hispanoameri­
canos, como hemos podido comprobar recientemente en el Congreso «Lean
Summít 2006» celebrado en Sao Paulo (Brasil), donde coincidimos con repre­
sentantes de México, Argentina y otros países, a quienes brindamos nuestro
apoyo, basado en el denominador común de la lengua.
El lean managementy, por tanto, el TPS, ha superado ya el ámbito del au­
tomóvil y está siendo adoptado por empresas de otros sectores, con casos
de éxito conocidos, como el de Zara, en España, por lo puede implantarse
en cualquier em presa industrial o de servicios, aunque exige una nueva
forma de pensar y hacer, y una m entalidad muy abierta.
Pero el sector de la automoción es, en efecto, el que suele im plantar pri­
mero la gestión lean, fruto de lo cual es su elevada eficiencia y competitividad que, como decimos, debe ser trasladable a otros sectores. Afortunada­
mente, tanto en España, como en Latinoamérica (sobre todo en México y
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Las claves del éxito <k Toyota
el cono sur), hay empresas de! sector de la automoción, con implantacio­
nes avanzadas, que pueden servir de modelo para que los países hispanoparlantes puedan adoptar el sistema de producción de Toyota, en multitud
de otros sectores de actividad.
El libro para el que estamos realizando este prefacio introductorio ex­
pone el TPS con m ucha claridad y viene acom pañado de muchos casos y
testimonios muy clarificadores. Además, no se limita a las técnicas de ges­
tión, ya conocidas y expuestas en muchos otros libros, sino que insiste en
los aspectos relacionados con la particular forma de hacer del TPS, basada
en la profunda reflexión, la mejora continua, un especial trato hum ano, ia
consideración de los proveedores como extensión de la empresa, etcétera.
El sistema de producción de Toyota, que va más allá de ser una forma de
gestionar operaciones, busca deliberadam ente la excelencia operacional
como un arma estratégica y basa sus decisiones de gestión en una filosofía
a largo plazo, en lugar de estar enfocado al corto plazo, como sucede con
las empresas tradicionales, sobre todo si cotizan en Bolsa, pese a que
Toyota lo hace.
Quizá la parte más conocida de los sistemas lean, que encontrará muy
correctam ente expuesta en este libro, es la que trata de la gestión de los
procesos buscando la perfección. En efecto, para Toyota, el proceso co­
rrecto producirá los resultados correctos y, yendo más allá aún, Toyota pre­
fiere un mal directivo gestionando un proceso correcto que un buen di­
rectivo que gestione un mal proceso.
Podríamos decir que el «secreto» básico del TPS es el establecimiento
de los procesos en flujo continuo, a fin de provocar que afloren los pro­
blemas, flujo que conviene sea tirado desde la demanda, adecuadam ente
«filtrada» por medio del nivelado de las cargas de trabajo. Cuando los pro­
blemas afloran, el TPS aboga por parar los procesos a fin de resolver los
problemas, para lograr una buena calidad a la primera, lo que supone una
forma de pensar muy alejada de la gestión convencional. La reflexión (hansei) y la m ejora continua desde grupos de trabajo (kaizeri), deben resolver
los problemas y es im portante que los métodos mejorados se estandaricen
para asegurar que se opere de acuerdo con ellos en lo sucesivo.
Otra gran característica de la gestión lean, en la que se insiste en ia obra
que tiene en sus manos, es la utilización de sistemas sencillos de planifica-]
ción y control, visuales siempre que sea posible y la utilización de tecnolo­
gía fiable y absolutam ente probada.
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Introducción del Instituto Lean Management de España
Pero tan im portante como todos los aspectos relacionados con la ges­
tión, son los aspectos relacionados con el liderazgo, el aprendizaje, los
equipos hum anos y el trato a ias personas. Dos de los principios expuestos
en este libro abogan por el trabajo con personas y equipos excepcionales
que sigan la filosofía de la empresa y el crecim iento de los líderes que com­
prendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.
Continuando en la línea menos conocida del TPS, la que va más allá de
las técnicas de gestión, en esta obra el lector verá cómo se insiste y mucho, en
el particular estilo de dirigir el sistema, tan alejado del estilo convencional.
Así, por ejemplo, la dirección en Toyota se encuentra más fácilmente en el
gemba, o sea, en el lugar donde se trabaja con las operaciones, que no en lus­
trosas oficinas de administración, alejadas de donde realmente ocurren las
cosas.
Desde el Instituto Lean de España, consideramos esta obra, sobre todo
ahora que se encuentra traducida al español, como un buen material de
apoyo para la difusión de los conocim ientos del Lean Management, cual­
quiera que sea el sector en el que quiera implantarse y el tipo de actividad
desarrollada. Las personas y, con ellas, los procesos, son lo que cuenta.
I n s titu to L ean M a n a g em en t
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de España
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Primera parte
El poder de talla mundial
del modelo Toyota
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¡
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El modelo Toyota: Utilización
de la excelencia operacional
como un arma estratégica
Nosotros damos un gran valor a la impleme?itaciÓ7i inmediata y a pasar a
la acción. Hay muchas cosas que no entendernos y, por consiguiente, nos pre­
guntamos ¿por qué simplemente no avanzamos y pasamos a la acción y pro­
bamos a hacer algo? Te das cuenta de lo poco que sabes, descubres tus propios
fallos y puedes corregir simplemente esosfallos; y en un segundo intento, al ha­
cerlo otra vez te das cuenta de otro fallo o de otra cosa que no te gusta y puedes
volverlo a hacer una vez más. Por eso, sólo con una mejora constante, o debe­
ría decir, con la mejora basada en la acción, uno puede acceder a un nivel más
alto de práctica y de conocimiento.
Fujio C ho, presidente, Toyota Motor Corporation, 2002
Toyota captó por prim era vez la atención mundial en los ochenta, cuan­
do se intuía que había algo especial en la eficiencia y la calidad japonesas.
Los coches japoneses duraban más que los coches americanos y requerían
muchas menos reparaciones. En los años 90 se hizo evidente que había un
plus (alguna cosa más especial) en Toyota com parada con los demás fabri­
cantes de automóviles en Japón (YVomack, Jones, y Ross, 1991). No fueron
los diseños atractivos o las prestaciones, aunque eí montaje fuera mas cui­
dado y los diseños m ucho mas refinados. Era la forma en que Toyota dise­
ñaba y fabricaba los coches que los elevaba a una consistencia increíble en
su proceso y su producto. Toyota diseñaba coches más rápido, con más fia­
bilidad, a un coste competitivo y pagando los sueldos relativamente altos
de los trabajadores japoneses. Igualm ente im presionante era que cada vez
que Toyota m ostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a sus
com petidores, Toyota m ilagrosamente solucionaba el problem a y conti­
nuaba aún con más fuerza. Es cierto que Toyota es eí tercer fabricante de
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Las claves del éxito de Toyota
coches más grande en el m undo, detrás de General Motors y de Ford, con
una venta global de 6 millones de vehículos por año en 170 países. Aunque
de todos modos, Toyota es mucho más rentable que cualquier otro fabri­
cante de automóviles. Los analistas del automóvil estimaron que Toyota su­
peraría a Ford en el núm ero global de vehículos vendidos en 2005, y si la
tendencia continuaba, acabaría adelantando a GM para convertirse en el
fabricante de automóviles más grande del mundo.
Toda la industria del automóvil y muchos consumidores ya están fami­
liarizados con ei trem endo éxito de Toyota y su liderazgo en calidad:
• El beneficio anual de Toyota al final de su año fiscal en marzo de
2003, fue de 8.130 millones de dólares —más que las ganancias com­
binadas de GM, Chrysler y Ford, y el mayor beneficio anual de cual­
quier fabricante automóviles en al menos una década. Su margen de
beneficio neto también es grande, 3 veces mayor que la media de la
industria.
• Mientras el valor de mercado de los tres grandes fue cayendo en 2003,
las acciones de Toyota se han increm entado un 24% durante 2002. La
capitalización de Toyota al mercado (el valor total de las acciones de
la compañía) fue de 105.000 millones de dólares en 2003 —más que la
combinación de capitalización de mercado de Ford, General Motors,
y Chrysler. Esta es una estadística asombrosa. Su retom o de inversión
es ocho veces más alta que la media de la industria. La compañía ha te­
nido beneficios todos los años durante los últimos 25 años y tiene en­
tre 20.000 y 30.000 millones de dólares en su muy consolidada caja.
• Toyota ha sido, durante décadas, el fabricante de automóviles núm e­
ro uno en Japón, aunque a un distante cuarto lugar detrás de los tres
grandes fabricantes en Norteamérica. Pero en agosto de 2003, por
prim era vez, Toyota vendió más vehículos en Norteamérica que uno
de los tres grandes (Chrysler), Parecía que Toyota podría, aunque
fuera provisionalmente, convertirse en miembro perm anente de los
tres grandes norteam ericanos. (De los 1,8 millones de vehículos To­
yota/Lexus vendidos en Norteam érica en 2002, 1,2 millones fueron
producidos en Norteamérica. Toyota está rápidam ente increm entan­
do su capacidad de producción en Estados Unidos, justo cuando los
fabricantes estadounidenses están estudiando cerrar plantas, reducir
capacidad y llevarse la producción fuera del país.)
• En 2003 la m arca Toyota iba cam ino de vender más vehículos en
Estados Unidos que cualquiera de las dos marcas que lideraban las
ventas norteam ericanas desde hacía 100 años (Ford y Chevrolet). El
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El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica
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coche más vendido en Estados Unidos en 2003 y por quinto año con­
secutivo fue el Camry. El coche más vendido del segmento compacto
en todo el m undo fue el Corolla.
• Toyota no hace m ucho era conocida por fabricar vehículos pequeños
y básicos, aunque en los últimos diez años se ha convertido tam bién
en un líder de los vehículos de lujo. Lexus empezó en 1989 y en 2002,
y por tercer año consecutivo, sobrepasó en ventas a BMW, Cadillac y
Mercedes-Benz en Estados Unidos.
• Toyota inventó la «producción lean» (también conocida como «el sis­
tema de producción de Toyota» o «TPS»), lanzando durante la última
década, a prácticam ente toda la industria, a una transformación glo­
bal del sistema de fabricación y de la cadena de proveedores a la filo­
sofía de Toyota y sus métodos. El sistema de producción de Toyota es
la base de docenas de libros sobre lean incluyendo a dos best sellers. La
máquina que cambió el mundo: la historia de la producción lean (Womack,
jones, Ross, 1991) y Lean Thinking (Womack, Jones, 1996). Los em ­
pleados de Toyota por su experiencia son buscados por otras compa­
ñías en prácticam ente cualquier industria en todo el mundo.
• Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido del
mundo. Para diseñar nuevos camiones necesitan tan sólo 12 meses o
incluso menos, m ientras que los com petidores norm alm ente requieren de dos a tres años.
• Toyota es copiada como lo mejor en su clase por sus competidores en
todo m undo por su elevada calidad, alta productividad, rapidez en su
fabricación y flexibilidad."Los automóviles de Toyota han estado cons­
tantemente en los rankings más altos de calidad según J. D. Powers and
Associates, Consumer Reports, y otras firmas durante muchos años.
Gran parte del éxito de Toyota proviene de su increíble reputación de
calidad. Los consum idores saben que pueden confiar en su vehículo To­
yota para trabajar desde el prim er día y durante tiempo, mientras muchas
de las compañías norteamericanas y europeas de automóviles producen ve­
hículos que funcionan bien cuando son nuevos, pero seguram ente ya de­
berán pasar por el taller al cabo de un año. En 2003, en Estados Unidos, los
vehículos Toyota tuvieron un 79% menos de problemas que los Ford, y un
92% menos que los Chrysler. Según un estudio de 2003 de Consumer
Reports, una de las revistas más leídas por los consum idores de coches, 15
de los 38 modelos más fiables durante los últimos siete años estaban he­
chos por Toyota/Lexus. Ningún otro fabricante le seguía de cerca. GM,
M ercedes y BMW no tenían ningún coche en esa lista. Ningún Toyota se
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34
Las claves del éxito de Toyota
mencionaba en la lista de «vehículos a evitar» según ConsumarReport, mien­
tras que un m ontón de Ford, al menos la mitad de los GM, y más de la mi­
tad de Chrysler aparecían en dicha lista.
He aquí otras estadísticas del informe anual de 2003 de Consumer Report.
• En la categoría de coches compactos (Toyota Corolla, Ford Focus/Escort, GM Cavalier, y Chrysler Neón), Toyota ganó durante los últimos
tres años en fiabilidad global, como ya lo había hecho anteriorm ente,
y en fiabilidad futura para el modelo del año 2003.
• En cuanto a los sedanes familiares, el Toyota Camry desbancó al Ford
Taurus, al GM Malibu y al Dodge Intrepid, ganando en los tres últi­
mos años, y presum iendo de fiabilidad para el modelo del año 2003.
• Más de la mitad de los Toyota de segunda mano se venden como «re­
com endación de compra», m ientras esta cifra es menos del 10% de
Ford, el 5% de GM y ninguno de Chrysler.
• Toyota/Lexus también ha dom inado los rankings de «calidad inicial»
y durabilidad a largo plazo (de j. D. Powers) durante años. Lexus fue
una vez más el coche número uno en fiabilidad, según un inform e de
calidad de 2003 d ej. D. Powers, seguido por Porsche, BMW, y Honda.
¿Cuál es el secreto del éxito de Toyota? La increíble consistencia del ren­
dimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional.
Toyota ha convertido a su excelencia operacional en un arm a estratégica.
Esta excelencia operacional está basada en parte en herramientas y métodos
de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabrica­
ción, como «jusl-in-time», «kaizen», «flujo pieza a pieza», «jidoka», y «heijunka».
Estas técnicas han ayudado a expandir la revolución lean mamijactuúng. Pero
las herramientas y las técnicas no son ninguna arma secreta para transformar
un negocio. El éxito de Toyota al implementar estas herramientas proviene
de la filosofía más profunda del negocio basada en su comprensión y en ía
motivación de la gente. Su éxito está finalmente basado en su habilidad para
cultivar el liderazgo, los equipos, y la cultura, para proyectar una estrategia,
para construir relaciones con los proveedores y para m antener una organi­
zación del aprendizaje.
Este libro, basado en mis 20 años de estudio de la compañía, describe
los catorce principios que constituyen el modelo Toyota. Estos catorce
principios son tam bién la base del sistema de producción de Toyota (TPS)
practicado en las plantas de Toyota de todo el mundo. Para su mejor com­
prensión he dividido estos principios en cuatro categorías, todas con la ini­
cial «P», Filosofía (del inglés Philosophy), Proceso, Gente (del inglés
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El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica
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People/Partners) y resolución de Problemas (ver figura 1-1). (Para un re­
sumen de los catorce principios del m odelo Toyota, ver capítulo 4.)
En las mismas fechas que yo em pezaba a escribir este libro, Toyota me
mostró su propio documento interno del modelo Toyota para sus propósitos
de formación. Este docum ento tuvo influencia en mi planteamiento sobre
estos catorce principios y, consecuentem ente, lo he incorporado en estos
cuatro niveles de este documento (Genchi, Genbutsu, Kaizen, Respeto y tra­
bajo en equipo y desafío) y los relaciono con mis cuatro categorías de prin­
cipios: Filosofía, Proceso, Gente y resolución de Problemas (ver Figura 1-1).
■ Aprendizaje continuo a través de kaizerc.
■ Ves y observa por ti mismo para comprender al completo la situación (genchi
genbutsul.
■ Toma decisiones detenidamente de forma consensuada, contemplando todas
las opciones posibles; implementa rápidamente.
• Forma a lideres que vivan la filosofía.
■ Respeta, haz.evotucionar y reta a tu gente y a ios equipos.
■ Respeta, haz evolucionar y ayuda a tus proveedores.
■ Crear «flujo» en los procesos para que aparezcan los
problemas.
• Utilizar sistemas pulí para evitar sobreproducción.
• Nivelar la carga de trabajo Iheijunkal.
• Parar cuando aparece un problema de calidad (jidokal
• Estandarizar tareas para poder mejorar continuamente
■ Utilizar controles visuales con el ob|etivo de que los
problemas no queden escondidos
- Utilizar tecnología fiable, que haya sido probada.
Basa tus decisiones de gestión en una filosofía s
largo plazo, a expensas de lo que suceda con las
metas a corto plazo.
Figura 1-1.
La p irá m id e «4P» del m odelo Toyota.
El m odelo Toyota y el sistema de producción de Toyota (el m étodo de
fabricación de Toyota) son la doble hélice del ADN de Toyota; definió su
estilo directivo y lo que hace única a esta compañía. En este libro espero ex­
plicar y dem ostrar que este modelo de Toyota puede ser aplicado en cual­
quier organización, para m ejorar su negocio, desde las ventas al desarrollo
de producto, m arketing, logística y dirección. Para ayudarle en ese viaje
ofrezco num erosos ejemplos de cóm o Toyota m antiene este alto nivel de
lóbulos, también exploraremos compañías de una gran variedad de indus­
trias y servicios que han aplicado de una m anera eficaz los principios de
Toyota.
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36
Las claves del éxito de Toyota
EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA (TPS)
Y EL LEAN PRODUCTION
El sistema de producción de Toyota es una aproximación única a la pro­
ducción. Es la base de gran parte dei movimiento kan production que ha do­
m inado las tendencias de producción (juntamente con seis sigma) durante
los últimos diez años. A pesar de la gran influencia del movimiento kan, es­
pero m ostrar en este libro que muchos de los intentos de impíementar kan
han sido bastante superficiales. La razón es que muchas compañías se con­
centran demasiado en herramientas como las «5S» y el JIT, sin entender el
kan como un sistema completo que debe incorporar también una organi­
zación cultural,-En muchas compañías donde el kan se ha implementado,
la dirección no estaba involucrada en el día a día ni en la mejora continua
que forman parte del kan. La realidad de Toyota es muy diferente.
¿Qué es exactam ente una empresa kan? Se podría decir que es el resul­
tado final de aplicar el sistema de producción de Toyota a todas las áreas
del negocio. En su excelente libro Lean Thinhing, Jaines Womack y Daniel
jones definen el lean manufacturingcomo un proceso de cinco pasos: defi­
nir el valor del cliente, definir el flujo de valor, hacerlo «fluir», tirarlo (pulí)
desde el final (cliente) y perseguir la excelencia. Para una producción kan
se requiere una m entalidad que enfoque la realización del flujo de pro­
ducto a través de procesos de valor añadido, sin interrupción (flujo pieza a
pieza), con un sistema pulí que avanza desde el final a partir de la dem an­
da del cliente com pletando sólo lo que la siguiente operación necesita o se
ha llevado, en intervalos cortos, y en una cultura en que cada uno está con­
tinuam ente persiguiendo la mejora.
Taiichi O hno, fundador del TPS, lo dijo de forma más sucinta:
Lo que lodos controlamos es la cronología desde el momento del pedido del
cliente hasta que cobramos. Durante el proceso todos estamos reduciendo ese tiem­
po y eliminando el desperdicio que no añade valor. (Ohno, 1988.)
Como veremos con más detalle en el segundo capítulo, Toyota desarro­
lló su sistema de producción después de la segunda guerra mundial, en
una situación y frente unas condiciones de negocio muy diferentes de
las de Ford y GM. Mientras que Ford y GM usaban la producción en masa, las
economías de escala y las grandes máquinas para producir el mayor núm e­
ro de piezas y lo más económicas posible, el mercado de Toyota en la pos­
guerra japonesa era pequeño. Toyota además debía fabricar una gran vawww.FreeLibros.com
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El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica
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riedad de productos en la misma línea de montaje para satisfacer a sus
clientes. Por eso, la clave de sus operaciones fue la flexibilidad. Esto ayudó
a Toyota a hacer un descubrim iento crítico; cuando los tiempos totales
(lead time) se reducen y el interés se centra en flexibilizar las líneas de pro­
ducción, se consigue una calidad más alta, una m ejor respuesta al cliente,
una m ejor productividad y una m ejor utilización de la m aquinaria y del es­
pacio^ Mientras la tradicional producción en masa de Ford parece buena
cuando se mide el coste por pieza en la m áquina individualmente, lo que
los clientes quieren es una mayor variedad de elección de la que puede
ofrecer esta fabricación tradicional de m anera efectiva en cuanto al coste.
El objetivo de Toyota en los años 40 y 50 de elim inar el tiempo y el material
desperdiciado en cada uno de los pasos del proceso de producción —des­
de la m ateria prima al producto term inado— estaba diseñado para hacer
frente a las mismas condiciones que se encuentran muchas empresas hoy
en día: la necesidad de procesos más rápidos y flexibles, haciendo lo que
quieren los clientes, cuando lo quieren, con la mejor calidad y a un coste
competitivo.
El interés en el «flujo» ha continuado como una de las bases del éxito
global de Toyota en el siglo xxi. Compañías como Dell también se han con­
vertido en famosas por usar lead times cortos, con alta rotación de inventa­
rios, que son pagados rápidam ente, para también rápidam ente desarrollar
una com pañía de crecim iento rápido. Pero incluso Dell está tan solo ini­
ciando el camino para poder convertirse en la sofisticada «empresa lean»
que Toyota ha desarrollado durante décadas de aprendizaje y de duro tra­
bajo.
Desafortunadam ente, muchas compañías aún están usando las técnicas
de producción en masa que funcionaron tan bien para Henry Ford en los
años veinte, cuando la flexibilidad y la posibilidad de elección del cliente
no eran tan importantes. El interés en la eficiencia de los procesos indivi­
duales de la producción en masa nos devuelve a Frederick Taylor y a su «di-^
rección científica» de principios del siglo XX. Al igual que los creadores del
sistema de producción de Toyota, Taylor intentó elim inar el desperdicio de
ios procesos de producción. El observó a los trabajadores y trató de elimi­
nar cualquier segundo de movimiento ineficiente. Los ideólogos de la pro­
ducción en masa com prendieron más tarde que los paros de las máquinas
tam bién eran otro desperdicio sin valor añadido: una m áquina apagada
por reparaciones no hace piezas que podrían dar dinero. Pero considere
las siguientes anti-intuitivas verdades acerca del desperdicio sin valor aña­
dido en la filosofía del TPS:
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38
Las claves del éxito de Toyota
Muchas veces lo mejor que se puede hacer es parar una máquinay dejar de pro­
ducir piezas. Esto se hace para evitar la sobreproducción, un desper­
dicio fundam ental en el TPS.
A menudo es mejor construir un inventario de piezas acabadas para poder ni­
velar una producción programada, que producir acorde con una demanda
fluctuante de órdenes de dientes. Nivelar la program ación (heijunka) es
fundam ental para el flujo, los sistemas pulí y para minimizar el inven­
tario en la cadena de suministros. (Nivelar la producción significa
am ortiguar el volumen de mezcla de referencias producidas para que
haya sólo una pequeña variación en la producción de un día a otro.)
A menudo es mejor sustituir selectivamente gastos generales por trabajadores
directos. Cuando nos hemos liberado del desperdicio de nuestros tra­
bajadores con valor añadido, es necesario proveerles de apoyo de alta
calidad del mismo modo que nos gustaría ayudar a un cirujano en
una operación complicada.
No ha de ser una prioridad principal mantener a los trabajadores ocupados
haciendo piezas tan rápido como sea posible. Se deberán producir piezas
al mismo ritmo de la demanda. Trabajar más rápido solamente por el
gusto de sacar el máximo provecho de los trabajadores es otra manera de sobreproducción y eso nos conduce a em plear más gente de la
necesaria.
Conviene usar selectivamente la informática, y a menudo es mejor utilizar pro­
cesos manuales en lugar de posibles automatizaciones, aunque parezca justi­
ficarse su coste por la reducción en mano de obra. La gente constituye el
recurso más flexible del que se dispone. Si no se ha trabajado de ma­
nera eficiente en el proceso manual, no estará claro donde es necesa­
ria la automatización para ayudar en el proceso.
En otras palabras, las soluciones de Toyota a los problemas particulares
a m enudo parecen añadir más desperdicio en lugar de eliminarlo. La ra­
zón para esta paradoja es que O hno aprendió de sus experiencias de taller
un significado muy peculiar del desperdicio de valor añadido: se puede
hacer poco con operarios ocupados y equipos que trabajan al máximo, y ¡
mucho con la forma de transform ar la materia prima en un bien vendible. ^
Para O hno, la finalidad de sus «excursiones» por la planta es identificar
las actividades que deberían dar valor a la m ateria prima, y deshacerse de
todo lo demás. A prendió a hacer un mapa del flujo de valor de la materia
prim a que se transform a en un producto acabado por el que el cliente de­
searía pagar. Este m étodo era radicalmente diferente del sistema de pro­
ducción en masa de simplemente identificar, enum erar y eliminar el tiem­
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Eí modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica
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po desperdiciado y centrar los esfuerzos en los procesos de producción
existentes.
Si hacemos «la excursión», como Ohno, en nuestra propia organización
para m irar los procesos veremos materiales, facturas, llamadas de servicio
y piezas de prototipos en I+D (y así podría añadir todos los procesos de su
negocio) que son transform ados en algo que el cliente quiere. Pero una
inspección más minuciosa delatará que a m enudo hay materiales que son
desviados a un rincón, a algún lugar donde se acum ulan y esperan largos
períodos de tiempo, hasta que los mueven al siguiente proceso o transfor­
m ación. Ciertam ente, a la gente no le gusta ser desviada de su trayecto o
sus propósitos y tener que esperarse en largas colas. O hno veía a los mate­
riales com o si tuvieran el mismo nivel de impaciencia. ¿Por qué? Si cual­
quiera de los largos lotes de material son producidos y después aparcados
a la espera de ser procesados, si las llamadas de servicio son archivadas, si
eí I+D recibe piezas de prototipos y no tienen tiempo para inspeccionarlas,
entonces este paro y la espera para la siguiente operación se convierte en
desperdicio, El resultado es que tanto los clientes internos como los exter­
nos se acaban impacientando. Por esta razón el TPS empieza por pregun­
tar al cliente: «¿Qué valor le estamos añadiendo al producto según su pers- ^
pee ti va?». Porque el único indicativo de valor en cualquier tipo de proceso —sea en
la fabricación, marketing o desarrollo de procesos— es la transformación física o de
información de un producto, servicio o actividades en algo que el cliente desea.
4^
POR QUÉ LAS COMPAÑÍAS A MENUDO PIENSAN
QUE SON LEAN, PERO NO LO SON
Cuando empecé a descubrir el TPS, estaba adm irado por el flujo y del
poder que tiene el flujo pieza a pieza. Cuanto más aprendía de los benefi­
cios del flujo y del pulí de piezas cuando se necesitan, en lugar de producir
y crear inventario, más deseaba experim entar en prim era línea la transfor­
m ación de procesos de producción en masa a procesos lean. Aprendí que
todas las herram ientas de apoyo del lean, como son: equipam iento rápido
de cam bios de preparación, trabajo estandarizado, sistemas pulí y sistemas
ánti-error poka~yokei eran todas necesarias para crear flujo. Pero mientras
avanzaba en mi apredizaje, líderes experim entados de Toyota me advertí­
an que esas herram ientas y técnicas no eran la clave del TPS. Más allá del
poder del TPS, hay detrás además un compromiso directivo de una com­
pañía de invertir constantem ente en su gente y prom over la cultura de la
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40
i
Las claves del éxito de Toyota
mejora continua. Creía saber de qué me estaban hablando y continué es­
tudiando cómo calcular sistemas kanban y construir células de flujo pieza a
pieza. Fue después de estudiar Toyota durante casi 20 años y observar
cómo Finalmente se hundían otras compañías a pesar de sus esfuerzos apli­
cando fabricación lean, que com prendí lo que esos maestros de Toyota
(llamados «senseí») querían decir. La intención de este libro es dem ostrar
que el m odelo Toyota consiste en algo más que un conjunto de herra­
mientas del lean, como el just-in-time.
Pongamos por ejemplo que usted com pra un libro de cómo crear célu­
las de flujo pieza a pieza, o que quizás usted va a clases de formación, o qui­
zás ha contratado un consultor lean. Usted escoge un proceso y desarrolla
un proyecto de mejora lean. Una revisión del proceso ya revela m ontones
de «desperdicio» o «muda», térm ino que utiliza Toyota para designar cual­
quier cosa que lleva tiem po pero que no añade valor a su cliente. Se da
cuenta de que está desorganizado y el sitio es un desorden. Entonces usted
lo limpia y endereza el flujo del proceso. Todo empieza a fluir más rápido.
Tiene m ejor control sobre el proceso. La calidad también mejora. Esto es
estimulante y se anima a desarrollarlo en otras partes de la planta. Enton­
ces, ¿dónde está la dificultad?
He visitado centenares de organizaciones que se proclam an avanzadas
en la práctica de métodos lean. Muestran orgullosas su pequeño proyecto
lean. Y, sin duda, han hecho un buen trabajo. Pero después de estudiar
Toyota durante 20 años está claro que si los com paro son sim plem ente
amateurs. En Toyota emplearon décadas en la creación de una cultura lean
para llegar donde están ahora y según ellos opinan, justo ahora están em­
pezando a entender «el m odelo Toyota». ¿Qué porcentaje de compañías,
fuera de Toyota y un cerrado grupo de proveedores conseguirían una pun­
tuación de 10 o incluso de 8 en una escala lean? Yo no podría responder
con precisión pero estaría lejos del uno por ciento.
El problema es que las compañías han confundido el conjunto de herra­
mientas lean con una profunda «filosofía lean». El pensamiento lean basado
en el m odelo Toyota implica una transformación cultural más profunda y
más amplia de la que muchas compañías puedan ni tan sólo imaginar.
Empezar con uno o dos proyectos para generar algún éxito es la manera co­
rrecta de hacerlo. El propósito de este libro es explicar la cultura de Toyota y
los principios en que se basa.
He aquí un ejemplo que encontré en el movimiento lean en Estados j
Unidos. El centro de apoyo para proveedores de Toyota (TSSC) fue fun- -£4
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El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica
41
dado por Toyota en Estados Unidos para trabajar con com pañías america­
nas para enseñarles TPS. Su líder, Hajime O hba (un discípulo de Taiichi
O hno, el fundador del TPS), configuró el centro siguiendo la pauta de
la organización consultora similar de Toyota en Japón. H abían trabajado
con diversas compañías americanas de industrias diferentes, en cada caso
realizando un «proyecto lean» que consistía en transform ar una línea de
producción de una compañía usando las herram ientas y m étodos del TPS,
normalmente durante un período de 6-9 meses. Norm alm ente, las compa­
ñías iban al TSSC y solicitaban estos servicios; sin em bargo, en 1996, el
TSSC hizo un inusual paso de aproximación a una com pañía fabricante de
sensores industriales a la que llamaré em presa «Lean X». Era extraño que
Toyota ofreciese su ayuda a esta compañía, ya que la compañía «Lean X» ya
gozaba del prestigio de ser un ejemplo de buenas prácticas de fabricación
lean. Se había convertido en un lugar visitado frecuentem ente por compa­
ñías que deseaban ver un fabricante de prim er nivel en Estados Unidos. La
empresa «Lean X» incluso había ganado el premio Shingo Prize de fabri­
cación, un galardón norteam ericano en honor de Shigeo Shingo, que con­
tribuyó a la creación del sistema de producción de Toyota. Desde el mo­
m ento en que acordaron trabajar con el TSSC, esta planta de prim er nivel
incluyó en los trabajos:
\ * Establecer células de producción.
( • Grupos de resolución de problemas.
j • Tiempo, dentro de los turnos e incentivos, para la resolución de proj blemas por los trabajadores.
( • Un centro de aprendizaje y desarrollo para los empleados.
El prem io Shingo se basa en gran m edida en m ostrar mejoras im por­
tantes en los ratios clave de productividad y calidad. La razón por la que el
TSSC quería trabajar con la em presa «Lean X» era porque la consideraba
como producto de aprendizaje, ya que era reconocida com o ejem plo de
buenas prácticas. El TSSC acordó tom ar una línea de productos en esta
planta «de prim er nivel» y usar los métodos del TPS para transformarla. Al
final del proyecto, después de nueve meses, ía línea de producción era di­
fícilmente reconocible com parada con su estado original «de prim er ni­
vel» y alcanzó un nivel de «leanidad» que la planta nunca pensó que fuera
posible. Esta línea de producción saltó por encima del resto de la planta en
todos los ratios y medidas, incluyendo:
• 93% de reducción en el tiempo para producir el producto (12 días a
6,5 horas).
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42
Las claves del éxito de Toyota
• 83% de reducción en el inventario en proceso (de 9 a 1,5 horas).
• 91% de reducción en el inventario de piezas acabadas (de 30.500 a
2.890 unidades).
• 50% de reducción de horas extras (de 10 a 5 horas por persona se­
m anales).
• 83% de m ejora en productividad (de 2,4 a 4,5 piezas por operario
hora).
Cuando doy conferencias en compañías sobre el m odelo Toyota, des­
cribo este caso y pregunto «¿qué les sugiere esto a ustedes?». La respuesta
es siem pre la misma: «siempre es posible la mejora continua». ¿Pero fue­
ron estas mejoras continuas pequeñas e increméntales? Yo respondo: No.
Estas fueron mejoras radicales. Si se observa la línea de producción en su
estado original, al inicio de este proyecto de nueve meses, está claro por los
resultados que la compañía realm ente estaba lejos de un prim er nivel (12
días de lead time para hacer un sensor, 9 horas de trabajo en proceso, 10 ho­
ras extras semanales por persona). Las conclusiones de este caso (y en
otros casos que he visto hasta 2003) son claros:
• Esta «planta kan» estaba lejos de ser lean, según los estándares de
Toyota, a pesar de ser reconocida a nivel nacional como una planta
lean.
• Los cambios implantados por la empresa antes de las indicaciones del
TSSC apenas fueron superficiales.
• Los visitantes de la planta la admiraban convencidos de estar viendo
una producción de prim er nivel, aunque seguram ente no tenían nin­
guna pista de lo que era una fabricación de prim er nivel.
• Los examinadores del premio que honoraron esta planta con el nom­
bre de Shigeo Shingo, al igual que ios visitantes, ignoraban lo que es
realm ente el sistema de producción de Toyota. (Aunque han mejora­
do m ucho desde entonces.)
• D esafortunadam ente para las compañías que aún están detrás de
Toyota, también están lejos en su comprensión del TPS y del lean.
He visitado centenares de empresas e instruido empleados de un millar
de compañías. He intercambiado impresiones con muchos a los que he en­
señado. He visitado también compañías norteamericanas que habían sido
afortunadas de recibir asistencia del TSSC, que ha continuado ayudando a
empresas a alcanzar el nivel de mejora como la em presa «Lean X». Desa­
fortunadam ente, observo una tendencia persistente en la falta de habili­
dad de estas empresas para implantar el TPS y el lean. Al pasar el tiempo, la
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El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica
43
línea de producción lean que el TSSC levantó se va degradando en lugar de
mejorar. Poco de lo que Toyota les enseñó es finalmente extendido a otras
líneas de producción menos eficientes y a otras partes de la planta. Hay
una «céiula de producción lean» aquí, un sistema pulí allí y el tiempo de un
cambio de preparación de la prensa a un nuevo producto ha sido reduci­
do, pero aquí es donde el parecido con un modelo lean de Toyota acaba.
¿Qué está pasando?
Estados Unidos ha estado en contacto con el TPS durante al menos dos
décadas. Por tanto, los conceptos básicos y las herram ientas no son nuevos.
(El TPS se ha estado utilizando en Toyota durante al menos 40 años.) El
problema, creo, es que las compañías americanas han adoptado las herra­
mientas lean pero no han entendido qué es lo que las hace trabajar juntas
en un sistema. Normalmente la dirección ha adoptado algunas de estas he­
rramientas técnicas, aveces incluso se esfuerzan para ir más allá de su apli­
cación amateury para crear un sistema técnico. Pero no entienden el poder
que hay detrás de un verdadero TPS: la cultura de la mejora continua ne­
cesaria para sustentar los principios del modelo Toyota. En el modelo 4P
que he m encionado anteriorm ente, la mayoría de las empresas son amateurs del nivel 1, el nivel de «proceso» (ver figura 1-2). Sin adoptar {as otras
3 Ps, no pasarán de ser simples aficionados porque las mejoras que harán
no tendrán el im pulso/alm a/espíritu y la inteligencia necesarias para ha­
cerlas sostenibles en la empresa. Sus prestaciones continuarán flaqueando
y se situarán por detrás de las empresas que sí adopten una verdadera cul­
tura de la mejora continua.
La cita del principio de este capítulo de Fujio Cho, presidente de
Toyota, no es sólo retórica. Desde los ejecutivos «hasta» los trabajadores del
taller que hacen el trabajo de valor añadido, Toyota estimula a su gente a
aprovechar su propia iniciativa y creatividad para experimentar y aprender.
Es interesante que abogados de todo tipo durante años hayan criticado ei
trabajo en la em presa sin esta consigna ya que así el trabajo se vuelve opre­
sivo y rutinario, desaprovechando las facultades intelectuales de los traba­
jadores. Incluso, cuando Toyota pone en marcha líneas de montaje, para
constituir su plantilla de trabajadores selecciona sólo a los mejores y más fa­
cultados profesionales y les desafía a que se desarrollen en sus trabajos re­
solviendo constantem ente problem as. De igual forma, en el equipo de
Toyota de ventas, ingeniería, recambios, adm inistración, recursos hum a­
nos y en cualquier otro aspecto del negocio, las personas son cuidadosa­
m ente seleccionadas y se les da la directriz de m ejorar sus procesos y en­
contrar maneras más innovadoras de satisfacer a sus clientes. Toyota es
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Las claves del éxito de Toyota
.44
• Aprendizaje continuo a través de katien.
• Ves y observa por ti mismo para comprender ai completo la situación (gencbi
genbtitíu).
• Toma decisiones detenidamente de forma consensuada, contemplando todas
las opciones posibles; implementa rápidamente.
• form a a líderes que vivan la filosofía.
• Respeta, haz evolucionar y reta a tu gente y a tus equipos.
• Respeta, haz evolucionar y ayuda a tus proveedores.
• Crear aflujo» en los procesos para que aparezcan los
problemas.
’ Utilizar sistemas pulí para evitar sobreproducción,
• Nivelar la carga de trabajo íheijuni.3).
■ Parar cuando aparece un problema de calidad (jidoka!.
• Estandarizar tafeas para poder mejora! continuamente.
• Utilizar controles visuales con el objetivo de que los
problemas no queden escondidos.
• Utilizar tecnología fiable, que haya sido probada.
Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a
largo plazo, a expensas de lo que suceda con jas
metas a cono plazo.
Figura 1-2.
y
M odelo «4P» del m o d e lo Toyota donde se encuentran
la m ayoría de compañías.
realm ente una organización del aprendizaje que ha ido evolucionando y
aprendiendo durante el último siglo. La inversión en sus empleados des­
concertaría a aquellas empresas tradicionales de producción en masa que
únicam ente se preocupan de hacer piezas y en contar dinero mientras
cambian de líderes y de estructuras organizacionales cada pocos años.
UTILIZACIÓN DEL MODELO TOYOTA PARA ALCANZAR
EL ÉXITO A LARGO PLAZO
Los críticos a m enudo describen a Toyota como una «empresa aburrida».
Esta es la clase de aburrimiento que me gusta. Ser los mejores en calidad año
tras año. Las ventas creciendo continuamente. Con un rendim iento consis­
tente. Con enormes reservas de líquido. Y por supuesto, con una eficiencia
operacional que por sí misma ya puede ser peligrosa. Piensen en las compa­
ñías suizas que fueron tan eficientes en la fabricación de relojes mecánicos y
que ahora están fuera del negocio. Junto con la eficiencia operacional se ne­
cesita estar constantemente mejorando e innovando para estar en la cabeza
de la competición y evitar la obsolescencia. Mirando el camino recorrido,
Toyota lo ha cumplido de forma superlativa.
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El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica
45
A pesar de la reputación mundial de Toyota como mejor fabricante del
m undo, no hay ningún libro (en inglés o español) que haya explicado al
público en general sus principios de negocio únicos, y la filosofía que ha
hecho que las marcas Toyota/Lexus sean sinónimo de calidad y fiabilidad.
Las claves del éxito de Toyota es el prim er libro que introduce este pensa­
miento fuera del Japón. El libro explica a los directivos de cualquier entor­
no —producción, servicios—, cómo pueden m ejorar sustancialm ente sus
procesos de negocios:
• Eliminando el tiempo y los recursos desperdiciados.
• Construyendo calidad en cada uno de los lugares de trabajo.
• Encontrando alternativas fiables y económicas a nuevas tecnologías
costosas.
• Perfeccionando los procesos del negocio.
• Construyendo la cultura del aprendizaje para la m ejora continua.
El modelo Toyota incluye perfiles de un diverso grupo de organizacio­
nes que han tenido éxito usando los principios de Toyota para m ejorar su
calidad, eficiencia y velocidad. Mientras bastantes personas piensan que es
difícil aplicar las formas de pensar de Toyota fuera del Japón, Toyota está
exactamente haciendo esto —constituyendo empresas de formación alre­
dedor del m undo para enseñar el m odelo Toyota— . De hecho, la mayor
parte de la investigación para este libro la he hecho en Estados Unidos,
donde Toyota está en camino de construir la rama autónom a de la em pre­
sa liderada y conducida por americanos.
Este libro es un esbozo de la filosofía de gestión de Toyota. Nos da las
herram ientas y los métodos específicos que le pueden ayudar a convertirse
en el mejor de su industria er coste, calidad y servicio. Las claves del éxito de
Toyota es una lección, una visión, una inspiración para cualquier organiza­
ción que desee obtener éxito a largo plazo.
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2
Cómo Toyota se convirtió en el mejor
fabricante del mundo:
la historia de la familia Toyoda y del
sistema de producción de Toyota
M i plan era recortar lo máximo posible, las restricciones de- tiempo en los
procesos de trabajo y los envíos de piezas y materiales. Como principio básico
en la realización de este plan, me apoyaría en una aproximación a/just-intim e. La regla que se debe seguir es no enviar productos ni demasiado pronto
ni demasiado larde.1
Ki i c h i r o T o y o d a
Fundador de Toyota Motor Company, 1938
El producto más visible de Toyota, en su búsqueda de la excelencia, es el
de la filosofía de fabricación, llamada «sistema de producción de Toyota»
(TPS). El TPS es el siguiente gran paso, en la evolución de la eficiencia de los
procesos de negocios, después del sistema de producción en masa ideado
por Henry Ford. Ha sido docum entado, analizado y exportado a empresas
de cualquier industria de todo mundo. Fuera de Toyota, el TPS es muchas ve­
ces conocido como lean o «producción lean», desde que estas expresiones se
han hecho populares en dos besl sellers, La máquina que cambió el mundo
(Womack, Jones, Roos, 1991) y Lean Thinhing (Womack, Jones, 1996). Los
autores han dejado claro, por otra parte, que la base de investigación en lean
es el TPS y el desarrollo que Toyota ha hecho del mismo.
Aunque Toyota tiene ahora cerca de 240.000 empleados en todo mun­
do, de alguna m anera es aún una gran «empresa familiar» con una consi­
1. De un discurso en la inauguración de la planta de Toyota de Koromo.
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47
48
Las claves del éxito de Toyota
derable influencia ejercida aún por la familia fundadora, los Toyoda. Para
poder entender el TPS y el m odelo Toyota y cómo la com pañía se ha con­
vertido en el mejor fabricante del m undo, es de gran ayuda entender pri­
mero la historia y la personalidad de los miembros de la familia fundadora,
quienes dejaron una m arca indeleble en la cultura de Toyota. Lo que es
más im portante no es el hecho de que una sola familia tuviera el control,
sino lo verdaderam ente remarcable es la consistencia de su liderazgo y su
filosofía durante toda la historia de Toyota. Las raíces de todos los princi­
pios del m odelo Toyota se pueden hallar en los prim eros inicios de la com­
pañía. Y el «ADN» del modelo Toyota está codificado en cada uno de los lí­
deres de Toyota, sean miembros o no de la familia Toyoda.
LA FAMILIA TOYODA: GENERACIONES DE LIDERAZGO
CONSTANTE
La historia empieza con Sakichi Toyoda, un artesano e inventor, distin­
to a Henry Ford, que creció a finales del siglo xix en una rem ota comuni­
dad agrícola en las afueras de Nagoya. En esos tiempos la industria más im­
portante era ia textil, y el gobierno japonés, queriendo prom over ei
desarrollo de pequeños negocios, alentó la creación de pequeñas indus­
trias rurales diseminadas por todo el japón. Lo más frecuente en estos pe­
queños talleres y molinos era que em plearan a familiares, de esta forma
pronto las amas de casa se ganaron un pequeño sueldo fuera de casa tra­
bajando en esos talleres. Cuando era niño, Toyoda aprendió carpintería de
su padre e incluso posteriorm ente publicó sus conocim ientos en el diseño
y construcción de hiladoras de madera. En 1894 empezó a fabricar telares
manuales que eran más baratos y trabajaban mejor que los existentes hasta
entonces.
Toyoda estaba satisfecho con sus telares, pero le contrariaba ver que su
madre, su abuela y sus amigos aún tenían que trabajar muy duro hilando y
tejiendo. El deseaba encontrar la m anera de liberarles de este doloroso tra­
bajo, por eso empezó a desarrollar unos telares de m adera movidos por
transmisión mecánica.
Era una época en que los inventores tenían que hacerlo todo ellos mis­
mos. No había grandes departam entos de I+D en quien delegar el trabajo.
Cuando Toyoda desarrolló su telar mecánico, no había ninguna fuente de
energía disponible para ponerlo en marcha, por eso puso su atención en el
problem a de la generación de energía. Los motores de vapor eran la más
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Cómo Toyota se convirtió en el mejorfabricante del mundo
49
com ún de las fuentes de energía, por eso com pró un m otor de vapor usa­
do y empezó a experim entar con él para mover los telares. Fue configu­
rando su prototipo ensayando y rectificando los errores con su ingenio y
sus propias manos —una aproxim ación a lo que más tarde form aría parte
de los fundamentos del m odelo Toyota, el gmchi gmbutsu. En 1926, fundó
la Toyoda Automatic Loom Works, la firma m adre del grupo Toyota y que
aún hoy en día es un pilar en el conglom erado (keiretsu) Toyota.
El afán artesano e inventor de Toyoda acabó generando unos sofistica­
dos telares automáticos que íe hicieron «tan famoso como las perlas de
Mikimoto y los violines de Suzuki» (Toyoda, 1987). Entre sus inventos des­
taca un mecanismo especial para parar autom áticam ente un telar cuando
un hilo se rom piera—un invento que evolucionó hacia un sistema más am­
plio que se convirtió en uno de los dos pilares del sistema de producción
de Toyota, llamado jidoka (automatización con un toque hum ano). Esen­
cialmente, jidoka significa construir en calidad o «anti-error» m ientras se
produce el material. Pero también se refiere al diseño de las operaciones y '
el equipam iento, de m anera que los trabajadores no estén atados a las má- ^
quinas y sean libres para llevar a cabo trabajo con valor añadido.
Durante toda su vida, Sakichi Toyoda fue un gran ingeniero e incluso
más tarde fue llamado enjapón «el rey de los inventores». De todas maneras,
su mejor contribución al desarrollo de Toyota fue su filosofía y su m anera
de entender el trabajo, basada en una obsesión por la mejora continua. Es
interesante que su filosofía, en último térm ino el m odelo Toyota, fuera sig­
nificativamente influenciada por la lectura de un libro publicado en Ingla- \
térra en 1859 por Samuel Smiles y titulado Autoayuda (Self-Help, Smiles,
2002). En él, se glosaban las virtudes de la industria, del ahorro, del hacerse
a uno mismo, ilustrado con historias de grandes inventores como Jam es
Watt, que colaboró en el desarrollo de la m áquina de vapor. El libro inspi­
ró de tal forma a Sakichi Toyoda que una copia del mismo está expuesto en
un museo construido en su pueblo natal.
Al leer el libro de Samuel Smiles, puede observarse cómo ejerció su in­
fluencia en Toyoda. Primero, la inspiración de Smiles para escribir el libro
fue puram ente filantrópica. Se gestó en sus esfuerzos por ayudar a jóvenes
en dificultades económicas que estaban em peñados en salir de su situación
— el fin de Smiles no era pues hacer dinero— . En segundo lugar, el libro
explicaba biografías de inventores que de m anera natural e intuitiva de­
sarrollaron grandes invenciones que cambiaron el curso de la hum anidad.
Por ejemplo, Smiles concluía que el éxito e impacto dejam es Watt no prowww.FreeLibros.com
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50
Las claves del éxito de Toyota
!
C> cedía de ningún talento natural, sino del fruto de un duro trabajo, de per­
severancia y de disciplina. Estas eran exactamente las cualidades mostradas
por Sakichi Toyoda en la construcción de sus telares a vapor. Hay muchos
ejemplos en el libro de Smiles de «gestión m ediante hechos» y la im por­
tancia de tener a gente que preste atención de m anera activa —uno de los
sellos distintivos de la m anera que tiene Toyota de resolver los problemas,
basado en el genchi genbutsu. :
LA TOYOTA AUTOMOTIVE COMPANY
Sus telares «anti-error» convirtieron al modelo de Toyoda en el más popular y,
en 1929, envió a su hijo, Kiichiro, a Inglaterra para negociar la venta de los de­
rechos de la patente a Platt Brothers, el primerfabricante de máquinas de hilar y
tejer. Su hijo negoció un precio de 100.000 libras esterlinas y, en 1930, invirtie­
ron este capital en la fundación de la Toyota Motor Corporation (Fujimoto,
1999).
Es irónico que el fundador de Toyota M otor Company, Kiichiro To­
yoda, fuera un niño frágil y enfermizo, al que muchos no le creyeron con
capacidad física suficiente para convertirse en líder. A pesar de todo su pa­
dre no estaba de acuerdo con esta opinión y Kiichiro tuvo perseverancia.
Cuando Sakichi Toyoda encargó a su hijo la construcción de un negocio
de autom oción, no lo hizo para increm entar la fortuna familiar. Para eso
le hubiera bastado simplemente con traspasarle el negocio familiar de tela­
res. Sakichi Toyoda estaba indudablem ente atento a un m undo cambian­
te e intuía que los telares automáticos se convertirían pronto en tecnolo­
gía del pasado, mientras que los automóviles representaban la tecnología
del futuro. Es más, él que ya había dejado su huella en el m undo industrial
con la fabricación de sus telares, quería que su hijo tuviera también la
oportunidad de contribuir con sus logros al progreso del m undo. Así le
explicó a Kiichiro:
Toda persona debe emprender algún gran proyecto como mínimo una vez en
su vida. He dedicado gran parte de mi vida en inventar nuevas formas de tela­
res. Ahora es tu tumo. Tú:debes esforzarte en concretar algo que pueda beneficiar
a la sociedad. (Reingold, 1999.)
El padre de Kiichiro le envió a la prestigiosa universidad imperial de
Tokio para estudiar ingeniería mecánica; se especializó en tecnología del
motor. En ella fue capaz de aum entar la riqueza de conocimientos en fun­
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Cómo Toyota se convirtió en el mejorfabricante del mundo
51
dición y mecanizado de piezas metálicas que tenía de Toyoda Automatic
Loom Works. A pesar de su educación en ingeniería, siguió ios pasos de su
padre de aprender con la práctica. Shoichiro Toyoda, su hijo, describió a
Kiichiro Toyoda como un «ingeniero genuino» quien:
...le daba un enfoque genuino a cualquier tema antes de confiar en la simple in­
tuición. Siempre le gustaba acumular hechos. Antes de decidirfabricar un motor
de automóvil él ya había construido uno de pequeño. El bloque de cilindros era la
pieza más difícil defundir, pero como en ese tena tenía mucha habilidad obteni­
da gracias a la experiencia práctica adquirida, podía continuar adelante sin demasiada dificultad. (Reingold, 1999,)
Su inclinación al aprendizaje y a la creación era un reflejo de su padre.
Después de la segunda guerra m undial, Kiichiro Toyoda escribió: «Ten­
dría grandes dudas sobre nuestra capacidad para reconstruir la industria
del Japón si nuestros ingenieros fueran del tipo de los que se sientan a co­
mer sin lavarse previamente las manos.»
El fundó la Toyota Automotive Company bajo la filosofía y la orienta­
ción de su padre, pero añadió sus propias innovaciones. Por ejemplo,
mientras Sakich i Toyoda fue ei padre de lo que sería el pilar del jidoka en el
sistema de producción de Toyota, la contribución de Kiichiro Toyoda fue
el just-in-time.Sus ideas están influenciadas por un viaje de estudios a las
plantas de FoM jnJtjichigaji, para ver la industria del automóvil, así como
por la observación, en los superm ercados norteam ericanos, del sistema
para reemplazar productos de los estantes, justo en el m omento en que los
1 clientes los compraban. Como se verá en el capítulo 11, esta visión será la
raíz del sistema kanban, que fue ideado siguiendo el sistema de los super­
mercados;, A pesar de estos logros, fueron sus acciones como líder, al igual
que su padre, las que dejaron la huella más profunda en Toyota.
M ientras se fundaba la com pañía automovilística tuvo lugar la segunda
guerra mundial, Japón fue derrotado y los vencedores americanos po­
drían haber parado la producción de coches. De hecho, a Kiichiro Toyoda
le preocupaba la posibilidad de que, con la ocupación de la posguerra, de­
biera cerrar su compañía. AI contrario, los americanos se dieron cuenta de
la necesidad de camiones para poder reconstruirjapón e incluso ayudaron
a Toyota a empezar de nuevo la fabricación de camiones.
Como la economía se revitalizó durante la ocupación, Toyota tuvo pocas
dificultades en obtener pedidos para sus automóviles, pero la inflación dis­
parada hacía que el dinero perdiera valor y poder cobrar de sus clientes era
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52
Las claves del éxito de Toyota
muy difícil. La falta de líquido fue tan horrible que en un m om ento de
> 1948 la deuda de Toyota era ocho veces el valor total de su capital
(Reingold, 1989). Para evitar la bancarrota, Toyota adoptó medidas muy
severas de reducción de costes, incluyendo reducciones voluntarias de sa­
lario de los directivos, y del diez por ciento del salario de todos los em plea­
dos. Esto fue parte de una negociación laboral para evitar los despidos y
para m antener la política de Kiichiro Toyoda contraria a los despidos.
Finalmente, ni tan sólo las reducciones del salario fueron suficientes. Ello
forzó a pedir a 1.600 trabajadores que se «retiraran» voluntariamente. Esto
provocó huelgas y manifestaciones de los trabajadores, que en esos tiempos
eran algo muy frecuente en todo Japón.
Todos los días cerraban empresas. Eran normales las historias de presi­
dentes que perseveraban y luchaban por salvar sus amados paquetes de ac­
ciones o, a veces, vendían sus compañías para ser troceadas por cualquier
activo valioso. Siempre la culpa de que la em presa quebrase era de otra
persona. Kiichiro Toyoda tomó una decisión distinta. Aceptó la responsa­
bilidad por el fracaso de la empresa de automóviles y dimitió como presi­
dente, aun com prendiendo que en realidad los problem as estaban muy
por encima de su control o de cualquier otra persona. Su sacrificio p erso -^
nal ayudó a sofocar el malestar de los trabajadores. Muchos trabajadores'
dejaron voluntariam ente la compañía y se restauró la paz laboral. De todas
maneras, su trem endo sacrificio personal dejó un profundo impacto en la
historia de Toyota. Todo el m undo en Toyota sabe ío que hizo y por qué. La
filosofía Toyota desde ese día irá más allá de los problemas individuales, ve­
lará por el bien de la empresa a largo plazo y asumirá la responsabilidad
ante los problemas. Kiichiro Toyoda lideró con su ejemplo, de una forma
incomprensible para la mayoría de nosotros.
Todos los miembros de la familia Toyoda han crecido con una filosofía
similar. Todos ellos han aprendido a ensuciarse ¡as manos, han adquirido
el espíritu de innovación y entendido los valores de la com pañía en su con­
tribución a la sociedad. Más aún, todos han tenido la visión de crear una
empresa especial con un futuro a largo plazo. Después de Kiichiro Toyoda,
otro de los líderes de la familia Toyoda que dirigió la com pañía fue Eiji
Toyoda, el sobrino de Sakichi y el primo más joven de Kiichiro. Eiji Toyoda
también estudió ingeniería mecánica, tras ingresar en la universidad im­
perial de Tokio en 1933. Cuando se graduó, su primo Kiichiro le enco­
mendó la tarea de construir, por sí mismo, un laboratorio de investigación
en un «aparcamiento» en Shibaura (Toyoda, 1987).
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Cómo Toyota se convirtió en el mejorfabricante del mundo
53
Por «aparcamiento» Kiichiro se refería ai equivalente de un gran taller,
del cual era copropietario Toyotajunto con otras empresas, para impulsar
la compra de coches entre un reducido núm ero de personas ricas que se lo
podían permitir. Eiji Toyoda empezó lim piando una habitación en un rin­
cón del edificio, preparando tableros y algunos muebles sencillos. Trabajó
solo durante un tiempo y al cabo de un año ya había formado a un grupo
de 10 personas. Su prim er trabajo fue investigar las máquinas-herramienta, de las que él lo desconocía todo. También revisaba coches con alguna
anomalía, ya que una de las funciones de este garaje era dar servicio a los
productos de Toyota. En su tiempo libre, examinaba empresas que pudie­
ran fabricar piezas de automoción para Toyota, además de buscar provee­
dores fiables de piezas en el área de Tokio, a tiem po para com pletar la
planta Toyota.
Por eso, Eiji Toyoda, al igual que su primo y tío, creció creyendo que la
única m anera de hacer las cosas era hacerlas por uno mismo y ensuciarse
las manos. Cuando había un reto, la respuesta era p ro b ar—aprendiendo
de lo que se hacía— . Con este sistema de creencias y valores, hubiera sido
inimaginable entregar la compañía a alguien, un hijo, primo, sobrino que
no se hubiese ensuciado las manos y que realm ente no am ara el negocio
automovilístico. Los valores de la com pañía habían dado forma al desarro­
llo y a la selección de cada generación de líderes.
Al final, Eiji Toyoda se convirtió en el director y, luego, en el presidente de
Toyota Motor Manufacturing. Ayudó a dirigir, y luego presidió la compañía
durante gran parte de los años de crecim iento vital después de la guerra y
hasta su globalización. Eiji Toyodajugó un papel clave en la selección y for­
talecimiento de los líderes que estructuraron las ventas, la producción, el
desarrollo de productos y lo más im portante, el sistema de producción de
Toyota (TPS).
Ahora el m odelo Toyota se ha difundido más allá de los líderes en Ja­
pón, a los asociados de Toyota en todo el m undo. Pero como los líderes de
hoy no han sufrido los dolorosos inicios de los orígenes de la com pañía,
Toyota está siempre pensando cómo enseñar y reforzar el sistema de valo­
res que condujo a los fundadores de la com pañía a ensuciarse las manos en
el taller, a innovar verdaderam ente y a m editar y resolver los problemas de
una m anera profunda, basándose siem pre en hechos com probados. Éste
es el legado de la familia Toyoda.
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54
Las claves del éxito de Toyota
EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
DE TOYOTA (TPS)2
Toyota M otor Corporation pasó apuros durante los años treinta, cuando
principalm ente fabricaba camiones sencillos. En los primeros años, la com­
pañía producía vehículos de baja calidad con tecnología primitiva (por
ejemplo, dando forma a la carrocería sobre troncos), y tuvo poco éxito. Du­
rante estos años, los directivos de Toyota visitaron Ford y GM para estudiar
sus líneas de montaje y leyeron cuidadosamente el libro de Henry Ford, Hoy'¿r
y Mañana (1926). Ellos ya habían estudiado las ideas sobre cintas transpor­
tadoras, m áquinas-herram ienta de precisión y economías de escala en su
producción de telares. Incluso antes de la segunda guerra mundial, Toyota
se dio cuenta de que el mercado japonés era demasiado pequeño y la de­
manda dem asiado fragmentada para soportar los altos volúmenes de pro­
ducción de Estados Unidos (una línea de producción estadounidense
producía 9.000 unidades por mes, mientras que Toyota producía tan sólo
900 unidades mensuales, y Ford era unas diez veces más productiva). Los di­
rectivos de Toyota sabían que si querían sobrevivir a largo plazo debían
adaptar la fabricación en masa al mercado japonés. ¿Pero cómo?
Veamos ahora cuál era la situación de Toyota después de la segunda
guerra mundial, en 1950. Entonces tenían un incipiente negocio automo­
vilístico. El país había sido diezmado por dos bombas atómicas, la mayor
parte de las industrias habían sido destruidas, la base de aprovisionamien­
to era nula y los consumidores tenían poco dinero. Imagine que usted es el
gerente de la planta, Taiichi Ohno. Su jefe, Eiji Toyoda, ha vuelto de otro
viaje por las plantas estadounidenses, incluyendo en la visita el complejo de
Ford de Ríver Rouge, y le llama a su despacho. Pausadam ente le encarga
una nueva tarea. (¿Verdad que todos losjefes vuelven de sus viajes con nue­
vos trabajos?) La tarea era m ejorar el sistema de fabricación de Toyota has­
ta igualarlo en productividad con Ford. ¿Puede imaginar lo que debía estar pensando Toyoda? Basado en el paradigm a de la producción en masa
de ese m om ento, solamente la propia econom ía de escala debería hacerlo
imposible para una pequeña Toyota. Era David reintentando dom inar a
Goliat.
2.
Un sucinto e informativo trabajo de la historia del sistema de producción de
Toyota se puede encontrar en el libro de Takahiro Fujimoto, The Evolution of a
Manufacturing System at Toyota (Nueva York: Oxford University Press, 1999). Algunos de
los hechos de este capítulo están basados en este libro.
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Cómo Toyota se convirtió en el mejorfabricante del mundo
55
El sistema de producción en masa de Ford fue diseñado para fabricar
grandes cantidades de un limitado núm ero de modelos. Ésta es la explica­
ción de que todos los modelos T fueran inicialmente negros. En contraste,
Toyota necesitaba producir pequeñas cantidades de diferentes modelos
utilizando la misma línea de m ontaje, porque la dem anda de su mercado
automovilístico era demasiado pequeña para dedicar una línea a cada ve­
hículo. Ford tenía toneladas de dinero en líquido y un gran m ercado do­
méstico e internacional. Toyota no tenía liquidez y operaba en un pe­
queño país. Con pocos recursos y capital, Toyota necesitaba una rápida
conversión de las inversiones en dinero (desde la recepción de la orden
hasta cobrar). Ford tenía un com pleto sistema de proveedores, Toyota no.
Toyota no se podía perm itir el lujo de refugiarse bajo grandes volúmenes
y las economías de escala que proporcionaba el sistema de producción en
masa de Ford. Necesitaba adaptar el sistema de fabricación de Ford para
conseguir sim ultáneam ente alta calidad, bajo coste, lead limes cortos y fle­
xibilidad.
FLUJO PIEZA A PIEZA, UN PRINCIPIO FUNDAMENTAL
Cuando Eiji Toyoda y sus directivos hicieron sus doce semanas de viaje
de estudios por plantas de Estados Unidos en 1950, se esperaban quedar
deslumbrados por sus progresos en producción. Por el contrario, queda­
ron sorprendidos al com probar que el desarrollo de las técnicas de pro­
ducción en masa no habían cam biado mucho desde los años treinta. De
hecho, el sistema de producción tenía muchos fallos inherentes. Lo que
vieron fueron grandes cantidades de equipos, haciendo grandes cantida­
des de productos, que eran guardados en almacenes, sólo para ser movidos
más tarde a otro departam ento donde grandes equipos procesaban ei
producto, y así paso a paso. Vieron cómo los pasos discretos del proceso
se basaban en grandes volúmenes, con interrupciones entre ellos, lo que
provocaba que grandes cantidades de material en stock debieran esperar.
Constataron los altos costes en equipos y su llamada «eficiencia en produc- !
ción», basada en la reducción del coste por pieza y en trabajadores ocupa- ^
dos que m antenían el equipam iento ocupado. Se fyaron en las mediciones
tradicionales de contabilidad que seguían los directivos, que producían
grandes cantidades de piezas y m antenían las máquinas y los trabajadores
ocupados, cuyo resultado era la sobreproducción y un flujo muy poco con­
sistente, con defectos escondidos en estos grandes lotes que podían pasar
desapercibidos durante semanas. Puestos de trabajo com pletos estaban
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56
Las claves del éxito de Toyota
desorganizados y fuera de control. Con grandes carretillas movían m onta­
ñas de materiales por todos lados y las fábricas se parecían más a almacenes
que otra cosa. Resumiendo, no quedaron impresionados. De hecho, vieron
la oportunidad de atraparlos.
Afortunadamente para Ohno, la misión encom endada por Eiji Toyoda
de «atrapar la productividad de Ford» no significaba com petir en las mismas condiciones que Ford. Simplemente tenía que focalizarse en mejorar
el sistema de fabricación de Toyota dentro del protegido mercado japonés
—un proyecto no obstante poco alentador— . Por eso O hno hizo lo que
cualquier buen directivo habría hecho en su situación: hacer benchmarking
de ia competencia, a través de varias visitas a Estados Unidos. También es­
tudió el libro de Ford, Hoy y mañana. Después de todo, uno de los compo­
nentes más im portantes que Ohno creía que Toyota necesitaba era mejo­
rar el flujo continuo y el mejor ejempio, en esos momentos, se encontraba
en la línea de montaje en movimiento de Ford. Henry Ford había roto la
tradición de la producción artesanal, creando el paradigma de la produc­
ción en masa que satisfacía las necesidades del joven siglo xx. Una de las
claves que permitían el éxito de la producción en masa era el desarrollo de
m áquinas-herram ientas de precisión y piezas intercam biables (Womack,
Jones, Roos, 1991). Usando los principios de la dirección científica inicia­
da por Frederick Taylor, Ford también trabajó duram ente en los estudios
de tiempos, en la alta especialización de los trabajadores en tareas, y la se­
paración entre la planificación hecha por los ingenieros y el trabajo lleva­
do a cabo por los trabajadores.
En su libro, Ford también predicaba la importancia de crear flujo conti- ^
nuo de material a través de todo ei proceso de producción, estandarizando^
procesos y eliminando desperdicio. Pero mientras lo predicaba, su compa­
ñía nunca lo puso en práctica. Su compañía produjo millones de modelos T
negros y más tarde modelos A usando ineficientes métodos de producción
por lotes, erigiendo enormes montañas de stock en proceso a través de toda
la cadena de valor, em pujando el producto al siguiente paso de producción
(Womack, Jones, Roos, 1991). Toyota vio que esto era un defecto inherente
al sistema de producción en masa de Ford. Toyota no se podía permitir el
lujo de crear desperdicio, carecía de almacenes, espacio en la planta y di­
nero, y no producía grandes volúmenes de sólo un tipo de vehículo. Pero
determ inó que podía usar la idea original de Ford de flujo de material con­
tinuo (ilustrada en la línea de montaje) para desarrollar un sistema de flujo
pieza a pieza que podía ser cambiado de manera flexible según la demanda
de cliente y que fuera eficiente al mismo tiempo. La flexibilidad requería
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Cómo Toyota se convirtió en el mejorfabricante del mundo
57
conducir m etódicam ente la ingenuidad de los trabajadores para m ejorar
los procesos de manera continua.
LA CREACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
QUE CAMBIÓ EL MUNDO
En los 50, O hno volvió al lugar que él entendía mejor, la planta, y fue
para cambiar las reglas del juego. No disponía de una gran consultaría,
post-its, ni PowerPoint para reinventar los procesos de su negocio. No podía
instalar un sistema ERP o usar Internet para hacer que la inform ación se
moviera a la velocidad de la luz. Se presentaba arm ado con su conoci­
miento de la planta, y con ingenieros, directivos y trabajadores que darían
io mejor de ellos para alcanzar el éxito de la compañía. Así em pezaron sus
muchos viajes por las entonces escasas fábricas de Toyota con los «brazos
arremangados», aplicando los principios deljidokay del flujo pieza a pieza.
Tras años y décadas de práctica, había construido el nuevo Sistema de
Producción de Toyota (TPS). Por supuesto, O hno y su equipo no lo hicie­
ron solos3.
Siguiendo con las lecciones de Henry Ford, el TPS tomó prestadas m u­
chas de sus ideas de Estados Unidos. Una idea muy im portante fue el con­
cepto de «sistema de tirado» (pulí), inspirado en los superm ercados ameri- canos. En cualquier superm ercado bien gestionado, cada uno de los
artículos se repone cuando alguno de ellos empieza a escasear en la estan­
tería. De manera que la reposición de m aterial se inicia en su consumo.
Aplicado a una planta, significa que la etapa 1 de un proceso no debería
reponer sus piezas hasta que el siguiente proceso (etapa 2) utilizase las pie­
zas ya aprovisionadas anteriorm ente desde la etapa 1 (hasta llegar a una pe­
queña cantidad de «stock de seguridad»). En el TPS, cuando la etapa 2
agota la pequeña cantidad de stock de seguridad, dispara una señal a la eta­
pa 1, que pide más piezas.
Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasoli­
na de un automóvil. Tal y como sucede en la «etapa dos», el coche da la señal
de que necesita más carburante cuando la aguja indica que el nivel de com­
bustible es bajo. Entonces hay que dirigirse a la gasolinera, la etapa 1, para
3. Aún hoy, una de las mejores y más sorprendentes lecturas del sistema de pro­
ducción de Toyota, es el propio iibro de Taiichi O hno, Toyota Production Syslern: Beyond
Longe-Scale Production (Pordand, OR: Productivity Press, 1988).
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58
Las claves del éxito de Toyota
llenar el depósito. Sería de locos llenar el depósito cuando no está vacío,
| pero el equivalente de esto —la sobreproducción— siempre está presente
i en los sistemas de producción en masa. En Toyota cada etapa de cada pro­
ceso de producción tiene su equivalente «aguja del depósito» pegada (11a; m ada kanban), que da la señal a la anterior cuando es necesario reaprovi; sionar. Esto crea un «tirado» (pulí) que continúa en cascada hacia atrás
hasta el principio del ciclo de producción. En contraste, muchos negocios
usan procesos que están llenos de desperdicio, porque el trabajo en la eta¡ pa 1 se lleva a cabo en grandes lotes antes de que sea necesario para la 2.
1 Esto genera un «stock en proceso» que deberá ser almacenado, registrado
y m antenido hasta que sea necesario por la etapa 2 —un desperdicio de
! m últiples recursos— . Sin este sistema de tirado, el just-in-time (JIT), uno
í de los dos pilares del TPS (el otro es el jidoka, la calidad integrada), nunca
se habría desarrollado.
El JIT es un conjunto de principios, herram ientas y técnicas que permi1 ten a una com pañía producir y entregar productos en cantidades peque­
ñas, con tiempos de producción cortos, para ajustarse a las necesidades esj pecíficas de los clientes. Simplemente, el JIT entrega la pieza correcta, en
j el m om ento adecuado, en la cantidad acordada. El poder del JIT está
en que permite ser reactivo en el día a día a la dem anda del cliente, que era
l lo que necesitaba exactam ente Toyota.
Toyota también cogió el núcleo de las enseñanzas del pionero america­
no de la calidad, W. Edwards Deming, que impartió seminarios de calidad
| y productividad estadounidenses en Japón y enseñó que, en un negocio coí rriente, dar cabida y exceder los requerimientos de los clientes es una tarea
que todos tienen dentro de una organización. Además, amplió drásticaI m ente la definición de «cliente» para incluir tanto los clientes internos
I como externos. Toda persona o etapa de una línea de producción o pro­
ceso de negocio debía ser tratado como «cliente» y ser proveído con exac; tamente lo que era necesario, en el m omento en que fuera necesario. Este
i fue el origen del principio de Deming, «el siguiente proceso es el cliente».
La frase japonesa para esto, atokotdwa o-kyakusama, se convirtió en una de
, las expresiones más significativas en el JIT, porque en un sistema tirado
significaba que los procesos precedentes debían siempre hacer lo que los procesos sub,¡ secuentes decían. De otra manera, el JIT no funcionaba.
Deming también animó a losjaponeses a adoptar una aproximación sis­
temática a la resolución de problemas, que más tarde se convirtió en el
conocido «ciclo de Deming» o «ciclo Planificar-Hacer-Comprobar-Actuar»
i
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Cómo Toyota se convirtió en el mejorfabricante del mundo
59
{PDCA en sus siglas en inglés Plan-Do-Check-Act), un puntal de la mejora
continua. El término japonés para la mejora continua es kaizen y significa
el proceso de hacer mejoras incrementales, sin im portar lo pequeñas que ¿
sean, alcanzando el objetivo de la gestión lean, de eliminar todo el desper­
dicio que añade coste sin añadir valor4. El kaizen muestra habilidades indi­
viduales para trabajar de m anera efectiva en pequeños grupos, resolviendo
problemas, docum entando y m ejorando procesos, recolectando y anali­
zando datos y autodirigiéndose en un grupo de trabajo. Esto em puja la
toma de decisiones (o la propuesta de tomarlas) hacia los trabajadores,
que requieren de discusiones abiertas y de consenso en los grupos antes de
im plantar ninguna decisión. Kaizen es una filosofía total que lucha por la
perfección y sustenta al TPS en el día a día.
Cuando O hno y su equipo salieron de la planta con un nuevo sistema de
producción, no era sólo para una compañía en particular, en un mercado
y cultura concretos. Lo que habían creado era un nuevo paradigma para
entregar la producción o un servicio —una nueva manera de ver, entender
e interpretar lo que sucede en un proceso de producción y que lo podía
lanzar más allá del sistema de producción en masa.
En los años sesenta, el TPS fue una potente filosofía que todo tipo de
negocio y proceso podría aprender a usar, aunque esto le llevara un tiem­
po. Toyota dio los prim eros pasos para difundir el lean formando diligen­
temente en los principios del TPS a sus proveedores clave. Esto le llevó de
unas plantas aisladas de fabricación lean, hacia un com pleto sistema em- *
presarial ka n —donde cada uno en la cadena de suministros practicara los
mismos principios del TPS— . jUn m odelo de negocio potente! De m o­
mento, el poder del TPS era bastante desconocido fuera de Toyota y de sus
proveedores afiliados hasta la prim era crisis del petróleo de 1973, que con­
dujo al m undo a una recesión global, con Japón como uno de los más dam ­
nificados. La industriajaponesa caía en picado convirtiéndose en un sálve­
se quien pueda. Pero el gobierno japonés se dio cuenta de que Toyota
capeó la crisis en menos tiem po que las otras compañías y volvió a los be­
neficios de manera rápida y tomó la iniciativa de lanzar seminarios en TPS,
4.
Actualmente kaizen significa «cambio a mejor» y puede ser referido a grandes o
pequeños cambios, o a cambios incrementales. A causa de la tendencia de las com pa:
nías occidentales de focalizarse en innovaciones rom pedoras y su debilidad en la me­
jo ra continua y las pequeñas mejoras, éste ha sido el objetivo de la formación kaizen a ;
las compañías occidentales. A veces el término, kaikaku es usado para referirse a c a m -^ —
bios más grandes o revolucionarios.
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60
^
Las claves del éxito de Toyota
aunque sólo habían entendido una fracción de lo que había hecho a
Toyota tan robusta.
A principios de los ochenta, cuando visité por prim era vezjapón, expe­
rimenté que al salir de Toyota City y el grupo de afiliados de Toyota hacia
otras compañías japonesas, la aplicación de ios principios del TPS rápida­
mente se aguaban y debilitaban. Aún faltaba algo de tiempo antes de que
el m undo pudiera entender el modelo Toyota y el nuevo paradigm a de ia
producción.
Parte del problem a era que la producción en masa después de la
segunda guerra m undial se focalizaba en coste, coste, coste. «Hacer má­
quinas más grandes y a través de la econom ía de escala bajar los costes.»
«Reemplazar a trabajadores por automatismos si el coste puede serjustificado.» Este tipo de ideas dom inaban el m undo de la producción hasta los
años 80. Entonces el m undo de los negocios adoptó la religión de la cali­
dad de Deming, joseph juran, Kaoru Ishikawa y otros gurús de la calidad.
Se aprendió que, focalizándose en la calidad, se reducía más el coste que
focalizándose sólo en el coste. Finalmente, en los años 90, a través del tra­
bajo dei program a de! MIT sobre la industria del automóvil y el libro pro­
ducto de su investigación, La máquina que cambió el mundo (Womack, jones,
Roos, 1991), la com unidad industrial mundial descubrió la «producción
lean» —el térm ino dado por sus autores a lo que Toyota„ya había aprendi­
do décadas antes focalizándose en la velocidad de la cadena de suminis­
tro: recortar e/lead time eliminando desperdicio en todos los pasos del proceso conduciendo hacia la mejor calidad y el coste más bajo, mientras se mejora la seguridad
y la moral.
CONCLUSIÓN
Toyota em pezó con los valores y los ideales de la familia Toyoda. Para
entender el m odelo Toyota, debem os em pezar con la familia Toyoda.
Fueron innovadores, fueron idealistas pragmáticos, aprendieron mediante
hechos y siempre creyeron en la misión de contribuir a la sociedad. Fueron
implacables en conseguir sus objetivos. Y lo más im portante, fueron líderes
en dar ejemplo.
El TPS evolucionó para responder a los retos a los que Toyota se en­
frentó al ir creciendo como compañía. Evolucionó al ir Taiichi O hno y sus
contem poráneos poniendo estos principios en marcha en la planta a través
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Cómo Toyota se convirtió en el mejorfabricante del mundo
61
de años de ensayo-error. Cuando tomamos una instantánea de esto pode­
mos describir los rasgos técnicos y los logros del TPS. Pero la m anera en
que Toyota desarrolló el TPS, los desafíos a los que se enfrentó y la forma
en que abordó estos problemas es realm ente eí reflejo del m odelo Toyota.
El docum ento interno de Toyota sobre el modelo Toyota habla acerca de
un «espíritu de reto» y de la aceptación de la responsabilidad para alcanzar
este reto. El docum ento dice:
Nosotros aceptamos los retos con espíritu creativo y con el coraje necesario para
alcanzar nuestros propios sueños sin perderfuerzas o energía. Abordamos nues­
tro trabajo vigorosamente, con optimismo, basándonos en la creencia sincera del
valor de nuestra contribución.
Y sigue:
Nos esforzamos para decidir nuestro propio destino. Actuamos con convicción,
creyendo en nuestras propias habilidades. Aceptamos la responsabilidad de nues­
tra conducta y de mantener'y mejorar las habilidades que nos permiten producir
valor añadido.
Estas poderosas palabras describen bien lo que Ohno y su equipo con­
siguieron. Tras los escombros de la segunda guerra mundial aceptaron un
desafío que parecía imposible de alcanzar: la productividad de Ford. O hno
aceptó el reto y «con espíritu creativo y coraje», resolvió problem a tras pro­
blema y desarrolló un nuevo sistema de producción. Lo hicieron ellos y su
equipo por sí mismos y no buscando el cobijo del gobierno japonés o de
cualquier tercera parte. Este mismo proceso se ha repetido una y otra vez
en la historia de Toyota.
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3
El corazón del sistema de producción
de Toyota: Eliminación del desperdicio
Muchas huertas compañías americanas respetan tas personas, practican
kaizen y otras herramientas del TPS. Pero la que es importante es tener todos
estos elementos juntos como un sistema que debe ser practicado día a día, d-e
manera muy constante — no en sp rin ts— }’ deforma exclusiva en el taller.
Fujio C h o ,
Presidente, Toyota Motor Corporation
En el capítulo anterior hemos visto la filosofía de elim inar el desperdi­
cio o muda, enjaponés, ai realizar un paseo por planta con Ohno. Allí pasó
gran parte de su tiempo aprendiendo a plasmar sobre el papel las activida­
des que añadían valor al producto y deshaciéndose de las que no lo hacían.
Es im portante tener presente esto, ya que la mayoría de herram ientas del
TPS y principios del modelo Toyota derivan de esta base.
Quiero dejar claro que el sistema de producción de Toyota (TPS) no es
el modelo Toyota. El TPS es el ejemplo más sistemático y más desarrollado
para dem ostrar que los principios del modelo Toyota pueden cumplirse. Ei
modelo Toyota se basa en ios principios esenciales de la cultura de Toyota,
que permiten al TPS funcionar de m anera tan efectiva. Sabiendo que son
diferentes, el desarrollo del TPS y su increíble éxito están íntimam ente li­
gados a la evolución y desarrollo del modelo Toyota.
Aplicando el TPS se puede em pezar a exam inar el proceso de fabrica­
ción desde la perspectiva del cliente. La prim era pregunta en el TPS es
siempre «¿qué quiere el cliente de este proceso?». (Esto sirve tanto para el
cliente interno de las siguientes etapas de la producción, como al final,
para el cliente externo). De esta m anera queda definido el valor. Si conowww.FreeLibros.com
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63
Las claves del éxito de Toyota
64
cemos la visión del cliente, se puede observar un proceso y separar los pa­
sos con valor añadido de los que no lo aportan. Esto se puede aplicar a
cualquier proceso: de producción, información o servicios.
Tirar d&i atornillador hacia abajo para alcanzar c o m p o n e n te
A lo ja r lo s to rn illo s en el co m p o n e n te
A to r n illa r los to rn illo s a l chasis
C am inar de nuevo hasta el siguiente c o m p o n e n te
Figura 3-1.
D esperdicio en una linea de m o ntaje de chasis de ca m ió n .
Tomemos el ejemplo de una operación de montaje manual en una línea
de ensamblaje de chasis de camión (ver figura 3-1). El operario realiza mu­
chas actividades, pero generalm ente sólo un reducido núm ero añaden va­
lor al producto, que es lo único que al cliente realmente le interesa. En este
caso, sólo hay tres pasos identificados que añaden valor. Algunos de los pa­
sos que no añaden valor también son necesarios; por ejemplo, el operario
ha de alcanzar el atornillador. Conviene minimizar el tiempo empleado en ^
ias operaciones sin valor añadido colocando las herram ientas del material
lo más cerca posible al punto de montaje.
A continuación describimos los siete grandes tipos de pérdidas que ha
identificado Toyota, el desperdicio que no añade valor en procesos de la
empresa o de la producción. Estos tipos se pueden aplicar al desarrollo de
producto, a la generación de órdenes, válidos también en la oficina y no
sólo en las líneas de producción. A éstos se tes añadiría un octavo desper­
dicio, que también he incluido.
1. Sobreproducción: En la producción de artículos para los que no hay
pedido, se generan desperdicios tales como sobreutiiizar recursos, al­
m acenar el exceso de materiales y generar costes de transporte por
exceso de inventario.
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El corazón del sistema de producción de Toyota: Eliminación del desperdicio
65
2. Esperas (tiempo con inactividad): G enerado cuando se desaprovechan
los operarios haciéndoles vigilar máquinas automáticas o dando vuel­
tas esperando el siguiente paso del proceso, la siguiente herram ien­
ta, el siguiente proveedor, la siguiente pieza, etcétera, o sim plem en­
te sin poder trabajar por falta de material, retrasos en el procesado
de lotes, parada de equipos y cuellos de botella.
3. Transportes o movimientos innecesarios: Tiene lugar cuando se desplazan
el producto en proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea ineficiencias del transporte, movimientos de materiales, piezas, artícuI
los acabados a un o desde un almacén, o entre procesos.
U 4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente: O curre como consecuencia de
la realización de pasos innecesarios para procesar las piezas. Cuando
se procesa ineficientemente debido a herram ientas defectuosas o al
diseño de producto, lo que causa movimientos innecesarios y produ­
ce defectos. También se genera desperdicio cuando se producen
productos de una calidad más elevada de la requerida.
5, Exceso de inventario: El exceso de materia prima, de piezas en proceso
o de piezas acabadas que causan tiempos de proceso más largos, ob­
solescencias, daños en los artículos, en costes de transporte e inven­
tario y retrasos. Además, el exceso de inventario esconde otros pro­
blemas como producciones no equilibradas, retrasos en las entre­
gas de los proveedores, defectos, paros en los equipos y largos tiempos
de preparación de las máquinas.
,> 6. Movimientos innecesarios: Cualquier m ovimiento inútil de los opera­
rios mientras trabajan, como mirar, alcanzar, apilar piezas, herram ien­
tas, etcétera. También por cam inar se considera desperdicio.
7. Defectos: La producción de piezas defectuosas o por retocar. Las re­
paraciones por trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que
signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y esfuerzo,
i* 8. Creatividad de los empleados no utilizada: Se pierde tiempo, ideas, apti­
tudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por
no motivar o escuchar a los empleados.
O hno consideró que, de todos los desperdicios, el más im portante es la
sobreproducción, ya que causa la mayoría de los demás desperdicios. Pro­
duciendo más de lo que el cliente necesita en cualquier operación del pro­
ceso de fabricación, necesariamente creamos más inventario en algún lu­
gar aguas abajo: el material estará en algún lugar aparcado esperando a ser
procesado en la siguiente operación. Los fabricantes de producción en
masa o en grandes lotes se excusan preguntando, «¿qué problem a existe, si
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Las claves del éxito de Toyota
66
la gente y los equipos están produciendo piezas?». El problem a es que es­
tos grandes almacenes (el inventario entre procesos) conducen a compor­
tamientos poco óptimos, como reducir la motivación de m ejorar conti­
nuam ente las operaciones. ¿Por qué preocuparse sobre m antenim iento
preventivo en los equipos si de todos modos cuando hay paradas el monta­
je final no se ve afectado de una m anera inmediata? ¿Por qué estar preo­
cupados por unos pocos fallos de calidad cuando simplemente basta con
apartar las piezas defectuosas? ¡Porque durante el transcurso del tiempo en
que una pieza defectuosa recorre su camino hasta la siguiente operación,
cuando el operario la intente usar, podrían llegar a haber semanas de pie­
zas defectuosas dentro del proceso amontonadas en los almacenes.1
La figura 3-2 muestra este desperdicio a través de una simple cronología
del proceso de fundición, mecanizado y montaje. Como sucede en la mayor
parte de las operaciones orientadas de una manera tradicional, la mayoría del
tiempo empleado por el material es en realidad desperdiciado. Y como cual­
quiera que haya asistido a un seminario sobre producción lean o TPS recono­
cerá este porcentaje, no voy a repetirme. Desde una perspectiva kan, lo priMontaje
Clasíficado
Materia
Tiempo
prima
ggH
Tiempo de valor añadido
Piezas
terminadas
El tiempo de valof añadido es sólo un pequeño porcentaje del tiempo total.
■ U sistemática de costes tradicional sólo se focal tía en obtener beneficios
|
|
Tiempo de valor no añadido
sobre las actividades de valor añadido.
El pensamiento tean trata de focalizarse en el Hujo de valor para eliminar
las actividades de valor no-añadido.
Figura 3-2.
Desperdicios en una cadena de valor.
1.
El concepto de valor añadido y de no valor añadido está ampliam ente explicado
por Jam es P. Womack y Daniel T. Jones en Lean Thinking (1996). Ellos introdujeron la
perspectiva de valor añadido que es la esencia del pensam iento lean, basado en el sis­
tema de producción de Toyota.
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El corazón del sistema de producción de Toyota: Eliminación del desperdicio
67
mero que hay que hacer en cualquier proceso es cartografiar el mapa del flu­
jo de valor siguiendo el camino del material (o papel o información) a través
del proceso. Es mejor caminar por el flujo actual para poder recoger la mayor
cantidad de datos. Podemos dibujar este camino en un plano, calcular el
tiempo y la distancia recorrida y darle un nombre técnico: «diagrama de es­
pagueti». Incluso los que lleven más tiempo trabajando en esa planta queda­
rá sorprendida por los resultados de este ejercicio. La importancia de la figu­
ra 3-2 es que se han tomado los procesos de transformación más básicos y se
han desplegado, hasta el punto de que el valor añadido apenas se distingue.
Descubrí un ejemplo increíble de todo esto m ientras hacía de consul­
tor en un fabricante de tuercas de acero. Los ingenieros y directivos me
aseguraron que su proceso no se podría beneficiar de la producción lean
porque era muy simple. Llegaban bobinas de alam bre y se cortaban, se
conform aban, eran tratadas térm icam ente y colocadas en cajas. El mate­
rial fluía a través de máquinas automáticas a un ritmo de cientos de tuer­
cas por m inuto. Cuando seguimos el flujo de valor (y de no valor), sus de­
claraciones resultaron cómicas. Empezamos en el muelle de entradas y
cada vez que creía que el proceso ya había finalizado, recorríam os de
nuevo toda la planta hacia la siguiente operación. Las tuercas en un mo­
m ento dado abandonaban la planta durante unas cuantas semanas para
ser tratadas, porque la dirección había calculado que subcon tratar el tra­
tamiento térm ico era más económico. Cuando todo estuvo analizado, el
proceso de fabricación de tuercas, que representaba unos pocos segun­
dos en la mayoría de las operaciones, con excepción del tratam iento tér­
mico que tardaba unas cuantas horas, llegaba a alargarse sem anas o in­
cluso meses. Calculamos el porcentaje de valor añadido para diferentes
líneas de producto y obtuvimos cifras entre un 0,008% y un 2 o 3%. Y,
¡atención! Para em peorar las cosas, las paradas y averías de las máquinas
eran un problem a frecuente, a consecuencia del cual se acum ulaban
grandes cantidades de materiales alrededor. Algunos directivos avispados
habían calculado que subcontratar los trabajos más profesionales era más
barato que contratar a gente ajo rn ad a com pleta. Por eso a m enudo no
había nadie para arreglar una m áquina estropeada, abandonada sin un
buen trabajo de m antenim iento preventivo. Los rendim ientos locales
eran potenciados a costa de ralentizar el flujo de valor, que le creaba
grandes cantidades de inventarios en proceso de piezas acabadas y hacía
perder m ucho tiem po en la identificación de los problem as (defectos)
que reducían la calidad. Como resultado, la planta tenía una flexibilidad
nula respecto a los cambios en la dem anda del cliente.
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68
Las claves del éxito de Toyota
LA MEJORA TRADICIONAL DE PROCESOS FRENTE
A LAS MEJORAS LEAN
El punto de vista tradicional de las mejoras de los procesos se basa en
identificar las deficiencias locales: «Ir a las máquinas, los procesos con va­
lor añadido y mejorar su rendim iento o acelerarlos o cambiar a la persona
por un automatismo.» El resultado debería ser un porcentaje significativo
de mejora para estos procesos individuales, pero se logra poca incidencia
en el flujo de valor global. Todo esto se ratifica por el hecho de que en la
mayoría de los procesos hay relativamente pocos pasos con valor añadido,
por lo que mejorar estos pasos no nos aporta mayor valor añadido. Sin una
mentalidad lean, la mayoría de la gente no puede ver las enormes oportu­
nidades de reducir desperdicios eliminando o reduciendo las actividades
sin valor añadido.
En un proyecto de m ejora lean, la mayor parte del avance es fruto del
gran núm ero de actividades sin valor añadido que se suprimen. A lo largo
del proceso, el tiempo, que es un factor con valor añadido, también se ha
reducido. Estos aspectos pueden verse claramente tom ando el proceso de
fabricación de tuercas como ejemplo y creando una célula de flujo pieza a
pieza.
En la producción lean> una célula consiste en colocar dé forma cerrada
a personas, máquinas o estaciones de trabajo siguiendo la secuencia del
proceso. Se crean células para facilitar el flujo pieza a pieza de un produc­
to o servicio a través de varias operaciones, por ejemplo, soldadura, mon­
taje, em paquetado de unidad en unidad, a un ritm o determ inado por las
necesidades del cliente con los menores retrasos y esperas posibles.
Tomemos el caso de las tuercas. Si se implantan en línea los procesos ne­
cesarios para fabricarlas en una célula y luego enviamos las tuercas en lotes
muy pequeños de una operación a otra en un flujo pieza a pieza, lo que an­
tes tardaba semanas en ser completado ahora puede hacerse en pocas ho­
ras. Y este caso no es un caso atípico. En empresas de todo el m undo y en
bastantes ocasiones, ha sido dem ostrada la magia de obtener grandes ga­
nancias en productividad y calidad y grandes reducciones de stocks y tiem­
po de proceso, a través del flujo pieza a pieza. Parece milagroso y los resul­
tados son siem pre los mismos. Ésta es la causa de por qué el flujo pieza a
pieza es el objetivo último de la producción lean. En él se han eliminado
muchos de los ocho tipos de desperdicios de Toyota.
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El corazón del sistema de producción de Toyota: Eliminación del desperdicio
69
En realidad, el objetivo últim o de la producción lean se cum ple en la
aplicación del flujo pieza a pieza para cualquier tipo de operación, desde
el diseño del producto, al lanzam iento, la generación de órdenes y la pro­
ducción física. Todos los que conozco que experim entan el poder de la
filosofía lean se convierten en fanáticos defensores y quieren eliminar el des­
perdicio en todas partes, aplicándolo a cualquier proceso, desde la adm i­
nistración a la ingeniería. Pero les advierto que, como cualquier otra he­
rram ienta o proceso, la respuesta no consiste en crear células en cualquier
sitio. Ocurrió, como ejemplo, en la planta de tuercas donde se creó una cé­
lula para cortar y conformar. D esafortunadam ente, también com praron
una m áquina muy cara, compleja y totalmente informatizada. La m áquina
estuvo averiada durante m ucho tiempo, lo que ocasionó retrasos. Además
las tuercas continuaban saliendo de la célula para ser tratadas térm ica­
mente, tardando semanas en volver. El inventario se increm entaba en lugar
de disminuir. La «célula lean» se convirtió en el hazm erreír de los trabaja­
dores de la planta, ya que podían ver claram ente el desperdicio, un pro­
blema serio para cualquier m ejora de proceso lean.
EL DIAGRAMA DE LA «CASA DEL TPS»: UN SISTEMA
BASADO EN UNA ESTRUCTURA, NO SÓLO EN UN
CONJUNTO DE TÉCNICAS
D urante décadas, Toyota sim plem ente se dedicó a aplicar y m ejorar el
TPS en las plantas, día tras día, sin docum entar la teoría del TPS. Los tra­
bajadores y directivos estaban constantem ente aprendiendo nuevos m éto­
dos y variando antiguos métodos a través de su aplicación en las plantas. La
com unicación era fuerte en tanto que era una em presa relativamente pe­
queña, por eso «las buenas prácticas» desarrolladas en Toyota se divulga­
ban a otras plantas de Toyota y finalmente a los proveedores. Pero al ir ma­
durando estos procedim ientos en Toyota, quedaba claro que la tarea de
enseñar el TPS a los proveedores nunca acabaría. Para eso, Fujio Cho, dis­
cípulo de Taiichi Ohno, lo desarrolló con una representación simple: una
casa.
El diagram a de la casa del TPS» (ver figura 3-3) se ha convertido en
uno de los símbolos mas reconocibles de la fabricación m oderna. ¿Por qué
una casa? Porque una casa es un sistema estructural. La casa es sólida sólo
si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes. Unas uniones débiles de­
bilitan todo el sistema. Hay diferentes versiones de la casa, pero los princiwww.FreeLibros.com
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Las claves del éxito de Toyota
píos esenciales se m antienen. Empieza con los objetivos de la mejor cali­
dad, ei coste más bajo y el lead time más corto —el techo—. Luego hay dos
pilares: el just-in-time, probablem ente la característica más visible y publicitada del TPS, y el jidoka, que en esencia significa no dejar pasar nunca un
defecto a la siguiente operación y liberar a la gente de las máquinas, la au­
tomatización con implicación humana. En el centro del sistema está la gen­
te. Finalmente, hay varios elementos en los cimientos, que incluyen la ne­
cesidad de unos procesos estandarizados, estables, confiables y, también, el
heijunka, que significa nivelar la programación de la producción tanto en
volumen como en variedad. La programación nivelada o heijunka es nece­
saria para m antener el sistema estable y permitir trabajar con un inventario
mínimo. Los grandes picos en la producción de ciertos productos o la ex-
La mejor calidad ■ el menor coste - el menor lead time la mejor seguridad - plena moral
agilizando el flujo de fabricación, eliminando desperdicios
Figura 3-3. El sistema de producción de Toyota.
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El ‘corazón del sistema de producción de Toyota: Eliminación del desperdicio
71
clusión de otros provocarán escasez de referencias a menos que se le aña­
da al sistema un inventario.
Todo elemento de la casa es en sí mismo crítico, pero lo más importante
es la manera en que estos elementos se refuerzan unos a otros. El JÍT signi­
fica eliminar, tanto como sea posible, el inventario utilizado para proteger
las operaciones contra los problemas que aparecen en la producción. El
ideal de un flujo pieza a pieza es fabricar una unidad al ritmo de ía dem an­
da del cliente o takt (palabra de raíz alemana que se refiere al ritmo).
Usando pequeños almacenes (eliminando la «red de seguridad») los pro­
blemas como los defectos de calidad serán inm ediatam ente visibles. Esto
refuerza el jidoka, que interrum pe el proceso de producción. Esto significa
que los trabajadores deben resolver los problemas inm ediatam ente y ur­
gentem ente para reanudar la producción. En los cimientos de la casa está la
estabilidad. Irónicamente, el requerim iento de trabajar con poco inventa­
rio y parar 1a producción cuando hay un problema causan inestabilidad y la
sensación de urgencia entre los trabajadores. En la producción en masa,
cuando la máquina se avería, no hay sensación de urgencia: el departam en­
to de m antenim iento puede programarse ia reparación mientras el inven­
tario m antiene el resto de las operaciones funcionando. Contrasta con la
producción lean, donde un operario que para un equipo para arreglar el
problem a, provoca que otras operaciones paren de producir a continua­
ción, lo que crea una crisis. Por eso hay siempre una sensación de urgencia
en todo el personal de producción para arreglar los problemas conjunta­
mente y m antener a los equipos funcionando. Si el mismo problema se su­
cede repetidas veces, los responsables deberán rápidam ente poder concluir
que es una situación crítica y que es momento de invertir en m antenim ien­
to TPM, (Total Productive Maintenance), donde todos aprendan cómo lim­
piar, inspeccionar y m antener a los equipos, Para que un sistema no esté
constantemente parándose es necesario un alto nivel de estabilidad. La gen­
te está en el centro de la casa, porque sólo a través de la mejora continua
pueden las operaciones alcanzar esta necesaria estabilidad. La gente debe
ser formada para poder ver el desperdicio y solucionar los problemas hasta
su causa raíz—preguntándose repetidam ente por qué ocurre realm ente el
problem a—. La resolución de problemas debe llevarse a cabo en el lugar
adecuado para ver lo que ocurre realmente (genchi genbutsu).
En algunas versiones del modelo de la «casa» se añaden a los cimientos
algunas de las filosofías del modelo Toyota, como el «respecto a la hum a­
nidad». Mientras Toyota a m enudo presenta esta casa con los objetivos de
coste, calidad y tiempo de entrega, actualmente, en sus plantas, siguen una
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72
Las claves del éxito de Toyota
práctica com ún en Japón de focalizarse en el QCDSM (del inglés calidad,
coste, entregas, seguridad y moral) o alguna de sus variantes. Toyota nun­
ca sacrificaría la seguridad de sus trabajadores por la producción. Y no lo
necesita, ya que eliminar el desperdicio no implica crear ambientes de tra­
bajo estresantes o inseguros. Tal como O hno escribió:2
Cualquier método disponible de mejora de la productividad para reducir el
coste debe, por supuesto, ser perseguido vigorosamente; pero nunca debemos olvi­
dar que la segundad es la base de todas nuestras actividades. Hay momentos en
que las actividades de mejora no actúan en nombre de la seguridad. En esos mo­
mentos, debe volverse al punto departida y coger otro camino para lograr nuestro
propósito. Pero nunca hay que estar satisfecho con la no acción, sino que se debe
cuestionar y redefinir el propósito para lograr la ?nejora.
CONCLUSIÓN
El TPS no es un kit de herram ientas. No es sólo un conjunto de herra­
mientas lean como el just-in-time, las células, las 5S (ordenar, estabilizar,
limpiar, estandarizar y mantener, como se verá en el capítulo 13), kanban,
etcétera. Se trata de un sistema de producción sofisticado en el que todas
las partes contribuyen en el todo. Todo el conjunto, desde sus raíces, se fo­
caliza en el apoyo y la motivación a la gente para m ejorar continuam ente
los procesos en los que trabajan. Desafortunadam ente, demasiados libros
sobre producción lean refuerzan este m alentendido de que el TPS es una
colección de herram ientas que nos conducen a operaciones más eficien­
tes. El propósito de estas herramientas se olvida y la importancia central de
las personas está ausente. Cuando se ve de una manera más abierta, el TPS
sólo trata de aplicar los principios deí m odelo Toyota. El foco inicial está en
la planta, pero los principios son amplios y, de hecho, se aplican de la mis­
ma m anera a la ingeniería y a los negocios.
En el próxim o capítulo revisaremos los 14 principios deí m odelo To­
yota, que son la base de la cultura que hay detrás del TPS, y el objetivo de
este libro. En los capítulos 5 y 6 se verán los 14 principios en acción —a tra­
vés de la historia de los desafíos que Toyota afrontó para desarrollar el
Lexus y el Prius.
2. De un docum ento interno de Toyota, no publicado, Alta Calidad en la Segundad:
Kanban y Just-in-time, por Taiichi Ohno.
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Los 14 principios del modelo Toyota:
Un resumen ejecutivo de la cultura
detrás del TPS
Desde la fundación de Toyota nos hemos adherido al principio clave de
contribuir a la sociedad mediante la práctica de fabricar productos y servicios
de alta calidad. Nuestras prácticas y actividades empresariales basadas en ese
principio clave han creado valores, creencia y métodos empresariales que a b
largo de los años se han convertido en una fuente de ventaja competitiva.
Estos son los valores directivos y los métodos empresariales que se conocen co­
lectivamente como el modelo Toyota.
F u jio C h o
Presidente de Toyota Motor Corporation
(del documento T he Toyota Way, 2001)
EL MODELO TOYOTA ES MÁS QUE HERRAMIENTAS
Y TÉCNICAS
Así que usted puso en m archa su sistema kanban. (Kanban en japonés
significa «tarjeta», «ticket» o «señal» y es una herram ienta para gestionar el
flujo y ia producción de m ateriales en el sistema de producción pulí de
Toyota.) Luego conecta el andón, un dispositivo de control visual en el área
de producción que avisa a los trabajadores de los defectos, las anomalías en
los equipos, u otros problemas usando señales luminosas, audibles, etcéte­
ra. Finalmente, con estos dispositivos su sitio de trabajo parece una planta
de Toyota. Pero con el tiempo, ese sitio de trabajo vuelve a operar como lo
hacía antes. Por eso llama a un experto en TPS (Toyota Production
System) que sacude su cabeza en señal de desaprobación. ¿Qué fue mal?
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74
Las claves del éxito de Toyota
El trabajo real de im plantar la filosofía lean no ha hecho más que em­
pezar. Sus trabajadores no com prenden la cultura que hay detrás del TPS.
No contribuyen a la mejora continua del sistema ni de sí mismos. En el
m odelo Toyota es la gente la que da a luz el sistema: trabajando, comunicandóse, resolviendo ios problemas y creciendo juntos. Desde la prim era
impresión, viendo a excelentes empresas japonesas cómo practican la fa­
bricación lean, queda claro que los trabajadores están activos haciendo su­
gerencias de mejora. Pero el m odelo Toyota va más allá de esto: anima, da
apoyo y de hecho solicita la implicación del empleado.
Cuanto más estudio el TPS y el modelo Toyota, más com prendo que es
un sistema diseñado para sum inistrarle herram ientas a la gente para que
mejoren continuam ente su trabajo. El modelo Toyota significa más depen­
dencia de la gente, no menos. Es una cultura, es mucho más que un con­
ju n to de técnicas de eficiencia y mejora. Usted depende de los trabajadores para reducir el inventario, para identificar y solucionar problemas
ocultos. Los trabajadores tienen un sentido de urgencia, de propósito y
trabajan en equipo porque si no lo solucionan habrá una rotura de stock.
En una base diaria, los ingenieros, los especialistas de producción, los es­
pecialistas de calidad, los proveedores, los jefes de equipo y —lo más im­
portante— los operarios se implican todos en la resolución de problemas y
en la mejora, lo que les forma con el tiempo para que sean cada vez mejo­
res resolviendo problemas.
Una herram ienta Zeanque facilita el trabajo en equipóse denom ina «las
5S» (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener, que veremos en el
capítulo 13), una serie de actividades para elim inar los despilfarras que
contribuyen a los errores, los defectos y los accidentes. En este método de
mejora, la quinta S, sostener, es posiblemente la más dura. Es la que man­
tiene en vigor las otras cuatro S enfatizando la educación, la formación y
las recompensas necesarias para anim ar a los trabajadores a m antener ade­
cuadam ente y mejorar continuam ente los procedimientos operativos y el
entorno del puesto de trabajo. Este esfuerzo requiere una combinación de
una dirección comprometida, una formación adecuada y una cultura que
haga que la mejora sostenida sea el com portam iento habitual desde el ta­
ller hasta la dirección.
Este capítulo suministra una sinopsis de los 14 principios que constitu­
yen el modelo Toyota. Los principios están organizados en cuatro grandes
categorías: 1) Filosofía a largo plazo, 2) El proceso correcto producirá los
resultados correctos (éste utiliza muchas de las herramientas del TPS), 3)
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Los 14 principios del modelo Toyota
Ib
Añada Valor a la Organización m ediante el Desarrollo de su Personal y de
sus Socios y 4) La Resolución C ontinua de los Problemas fundam entales
impulsa el aprendizaje organizativo. Note que la Segunda Parte de este li­
bro se organiza también en estas mismas cuatro categorías (las cuatro P del
modelo Toyota del capítulo 1. En los siguientes dos capítulos dem ostrare­
mos algunos de estos 14 principios funcionando en el desarrollo del Lexus
y del Prius. Si prefiere saltar más adelante para empezar a leer el com enta­
rio detallado de cada uno de esos 14 principios, pase directam ente al capí­
tulo 7. Sin em bargo, le recom iendo la lectura detallada de los siguientes
principios.
Resumen ejecutivo de los 14 Principios del Toyota Way
Sección í: Filosofía a largo plazo
Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a ex­
pensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.
• Tenga un sentido filosófico de propósito que reem place cualquier tom a
de decisión basada en el corto plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la em ­
presa hacia u n propósito com ún que supere el ganar d inero. C om prenda
su lugar en la historia de la em presa y trabaje para situar a la em presa en
un nivel más alto. Su m isión filosófica es el fundam ento de tocio el resto
de principios.
• G enere valor para él cliente, la sociedad y la econom ía — éste es su punto
de p artid a— . Evalúe toda función de la em presa según su capacidad de
lograrlo.
• Sea responsable. L uche p or decidir su pro pio destino. Actúe con con ­
fianza y fe en sus propias capacidades. A cepte ía responsabilidad por su
conducta y m antenga y m ejore las capacidades que le perm itirán produ­
cir valor añadido.
Sección II: El proceso correcto producirá los resultados correctos
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas sal­
gan a la superficie,
• R ediseñe los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto va­
lo r añad id o . Esfuércese p o r red u cir a cero el tiem po en que cu alq uier
proyecto de trabajo esté parado o esperando a que alguien trabaje en él.
• C ree u n flujo para m over rápido s el m aterial y la inform ación así com o
para u n ir los procesos y el personal de m odo que los problem as salgan a
la superficie.
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76
Las claves del éxito de Toyota
• Haga evidente el flujo por toda su cultura organizativa. Es la clave para un
procese; de m ejora continua de verdad y para el desarrollo del personal.
Principio 3. Utilice sistemas pulí para evitar producir en exceso.
• Sum inistre a sus clientes aguas abajo en el proceso de producción lo que
quieran, d on d e q uieran y en la cantidad qu e qu ieran . La reposición de
m aterial basándose en consum o es el principio básico del jusl4n-time.
• M inim ice su trabajo en proceso y el alm acén de inventario alm acenando
cantidades pequeñas de los productos y repo nién do lo s frecuentem ente
según lo que el cliente se lleva realm ente.
• Sea receptivo a los cam bios diarios en la d em and a del consum idor en lu­
gar de confiar en program aciones y sistem as inform áticos que siguen la
evolución de un inventario poco económ ico.
Principio 4. Nivele la carga de trabajo {heijunka ). (Trabaje como la tortuga, no
como la liebre.)
• E lim inar el despilfarro es sólo un tercio de la ecuación para lograr el éxi­
to del kan. Es tanto o más im portante evitar sobrecargar a la g ente y a los
equipos y elim inar los desequilibrios en el program a de producción — sin
em bargo esto es algo que por lo general no en tien d en las em presas que
intentan im plantar los principios lean.
• Trabaje para nivelar la carga de trabajo de todos los proceros de fabrica­
ción y servicio com o alternativa al enfoque de p ara r/em p e zar de trabajar
en proyectos en lotes, habitual en la m ayoría de em presas.
Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lo­
grar una buena calidad a la primera.
• La calidad para el cliente im pulsa su proposición de valor.
• Use todos los m étodos m odernos disponibles de aseguram iento de la ca­
lidad.
• Incorpore en su equipo la capacidad de detectar problem as y d e pararse
autom áticam ente. Diseñe un sistema visual para avisar ai equipo o a los lí­
deres del proyecto de que una m áquina o u n proceso necesita su asisten­
cia. El jidoka (las m áquinas con inteligencia hum ana) es el fund am ento
para «incorporar» la calidad.
• Inco rp o re en su organización sistem as para resolver fácilm ente prob le­
mas y ponga en vigor contram edidas.
• Incorpo re en su cu ltura la filosofía de p arar o bajar el ritm o a fin de lo­
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Los 14 principios del modelo Toyota
77
grar una b u en a calidad a la prim era a fin d e m ejorar la pro ductividad a
largo plazo.
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua
y de la autonomía del empleado.
• tW e n todas partes m étodos estables, repetibles, p ara m an ten er la previsibilidad, los plazos de entrega y las salidas regulares de su proceso. Ese es
el fund am ento del flujo y del sistem a p u lí
• C apture los conocim ientos acum ulados sobre un proceso hasta un m o­
m ento dado m ediante estandarizar las m ejores prácticas actuales. Deje que
la expresión creativa e individual m ejore ese estándar; luego incorpore esa
m ejora en un nuevo estándar de m odo que cuando un em pleado se trasla­
de usted p u ed a traspasarle los conocim ientos al nuevo em pleado.
Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.
• Use indicadores visuales sencillos para ayudar a ia gente a d eterm in ar in­
m ed iatam ente si están en un a condición están d ar o se han desviado de
ella.
• Evite usar u na pantalla de o rd en ad o r si traslada el foco del trab ajador de
su sitio de trabajo.
• Diseñe sistem as visuales sencillos para el lugar d o n d e se haga el trabajo,
para apoyar el flujo y el sistem a pulí.
• Reduzca sus inform es a una hoja de papel siem pre que sea posible, inclu­
so para sus decisiones financieras más im portantes.
Principio 8. Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servi­
cio a su gente y a sus procesos.
• Use la tecnología para apoyar a la gente, no p ara reem plazarla. A m enu ­
do lo m ejor es diseñar un proceso m an ualm en te antes de añadirle tecno­
logía para darle apoyo.
• Las nuevas tecnologías a m enudo son poco fiables y difíciles de estanda­
rizar y p o r tanto p o n en en peligro el «flujo». U n proceso p ro b ad o que
funciona p o r lo general tend rá preferencia frente a una nueva tecnología
no probada.
• Lleve a cabo ensayos reales antes de ad o p ta r nuevas tecnologías en los
procesos de negocio, en ios sistemas de prod ucció n o en los productos.
• Rechace o m odifique las tecnologías que entren en conflicto con su cultura
o que puedan perturbar la estabilidad, la fiabilidad y la previsibilidad.
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78
Las claves del éxito de Toyota
• Sin em bargo, anim e a su gente a que tenga en cuenta las nuevas tecnolo­
gías cuando exam ine nuevos enfoques para el trabajo, im plem ente rápi­
dam en te una tecnología que se haya estudiado m eticulosam ente si se ha
prob ado m ediante ensayos y p uede m ejorar el flujo de sus procesos.
Sección III: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su
personal y de sus socios
Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo,
vivan la filosofía y la enseñen a otros.
• H aga crecer a sus líderes internam ente, en lugar de obtenerlos de fuera
de la organización.
• No vea el trabajo de u n líder com o sim plem ente ejecutar tareas y gestio­
nar bien la gente. Los líderes deben ser m odelos ejem plares de ia filoso­
fía de la em presa y de su m anera de h acer negocios.
• U n b u en líd er deb e co m p ren d er el trabajo diario con gran detalle de
m odo que pueda ser el m ejor m aestro de la filosofía de su em presa.
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filoso­
fía de su empresa.
• C ree una cultura estabie y fuerte en la que los valores y creencias de la em ­
presa se com partan am pliam ente y vivan d u ra n te un p eríodo de m uchos
años.
• Form e a individuos y equipos excepcionales para que trabajen dentro de
la filosofía corporativa de m odo que log ren resultados excepcionales.
T rabaje muy duro para reforzar la cultura continuam ente.
• Use equipos m ultifuncionales para m ejorar la calidad y la productividad
y fom entar el trabajo en flujo resolviendo los problem as técnicos difíciles.
La au ton om ía se prod uce cuando el personal usa las herram ientas de ia
em presa para m ejorar 1a em presa.
• H aga un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos a trabajar juntos
com o equipo para lograr objetivos com unes. D ebe aprenderse el trabajo
en equipo.
Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles
y ayudándoles a mejorar.
• Tenga respeto por sus socios y proveedores y trátelos com o una extensión
de su em presa.
• D esafíe a sus socios ex ternos de negocio a qu e crezcan y se desarrollen.
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Los 14 principios del modelo Toyota
79
M uéstreles que los valora. Fíjeles objetivos desafiantes y asístales para que
puedan conseguirlos.
Sección IV: La resolución continua de los problemas fundamentales
impulsa el aprendizaje organizativo
Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación
(getiehi genbutsu).
• Solucione los problem as y m ejore los procesos yendo a la fuente y obser­
vando personalm ente y verificando los datos en lugar d e teorizar según lo
que otros o la pantalla del o rd en ad o r le están diciendo.
• Piense y hable basándose en datos verificados personalm ente.
• Incluso la alta dirección y los ejecutivos deberían ir y ver las cosas p o r sí
mismos, de m odo que tengan más que una com prensión superficial de la
situación.
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando con­
cienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.
• No elija una tínica dirección y vaya p o r ese cam ino hasta que haya consi­
derado concienzudam ente alternativas. C uando haya elegido una, m ué­
vase rápidam ente pero con cuidado p o r ese cam ino.
• Nemawashics el proceso de debatir los problem as y las soluciones potencia­
les con todos los afectados, para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo so­
bre el cam ino que se va a tomar. Este proceso de consenso, aunque lleva
tiempo, ayuda a am pliar !a búsqueda de soluciones, y una vez se ha Lomado
una decisión, el escenario está listo para una im plem entación rápida.
Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la refle­
xión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen).
• Una vez haya establecido un proceso estable, use las herram ientas de m e­
jo ra continua para d eterm in ar la causa raíz de las ineficíencias y aplicar
contram edidas efectivas.
• D iseñe procesos que no requ ieran casi inventarios. Esto hará visible el
tiem po y los recursos m algastados visibles a todo el m undo, U na vez que
se exponen los despilfarras, tenga em pleados que usen un proceso de
m ejora continua (kaizen) para elim inarlos.
• Proteja la base del conocim iento organizativo desarrollando personal es­
table, con prom ociones lentas y sistem as de sucesión muy cuidadosos.
• Use hansei (reflexión) en los hitos clave y después de qu e finalice un p ro ­
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80
Las claves del éxito de Toyota
yecto a fin de identificar todos sus puntos débiles. D esarrolle contram edidas para evitar com eter d e nuevo los mismos errores.
* A pren d a m ediante estandarizar las m ejores prácticas, en lu gar de reinventar la rueda con todo nuevo proyecto o director.
Es bastante posible usar una variedad de herram ientas del TPS y aun así
seguir sólo con unos pocos principios seleccionados del m odelo Toyota. El
resultado será saltos en las medidas de productividad a corto plazo que no
serán sostenibles. Por otra parte, una organización que practica verdade­
ramente el conjunto completo de los principios del modelo Toyota estará
siguiendo el TPS en el camino a lograr una ventaja competitiva sostenible.
En los cursos que he dado sobre fabricación kan, una pregunta común
es: «¿Cómo se puede aplicar el TPS a mi empresa? No hacemos coches,
producción de gran volumen; hacemos productos especializados, de bajo
volumen» o también: «Somos una organización de servicios profesionales,
de modo que el TPS no se nos puede aplicar». Esta línea de pensamiento me
indica que no entienden la cuestión. Ser una empresa kan no es imitar las
herram ientas usadas por Toyota en un proceso de fabricación en particu­
lar. Significa desarrollar principios que sean apropiados para su organiza­
ción y luego practicarlos diligentemente para lograr un alto rendim iento
que continúe añadiendo valor a sus clientes y a la sociedad. Esto, por su­
puesto, significa ser competitivo y rentable. Los principios de Toyota son
un excelente punto de partida. Y Toyota practica estos principios mucho
más allá de sus líneas de montaje de gran volumen. Por ejemplo, veremos
en el próxim o capítulo cómo algunos de esos principios se aplican en las
organizaciones de servicios profesionales que diseñan los productos de
Toyota.
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El modelo Toyota en acción:
El desarrollo «sin compromisos»
del Lexus
Aunque el objetivo parezca, a primera vista, tan elevado como para ser
inasequible, si se explica su necesidad a todas las personas involucradas y se
insiste en ello, todo el mundo se entusiasmará por el espíritu del desafío, tra­
bajarán juntos y lo alcanzarán.
Ic h i r o S u z u k i ,
Ingeniero jefe del primer Lexus
Toyota es conocida por ser una com pañía muy conservadora. Cuando
por prim era vez escuché esto sobre su reputación en Japón en 1983, me
quedé sorprendido. Pensaba que Toyota era una com pañía muy innova­
dora y que por ese motivo me encontraba allí, para aprender las técnicas
de Toyota, con las que dom inaba la industria del automóvil. Pero los jap o ­
neses se reían y com entaban que Toyota era «muy conservadora incluso
para los estándares japoneses». «¿Qué significa en este caso “conservado­
ra”?», preguntaba. La respuesta era: «políticamente conservadora, de esti­
lo conservador, financieram ente conservadora, conservadora en cam biar
las maneras hacer... todo esto». Lo cierto es que gran parte de este conser­
vadurismo deriva de la cultura del m odelo Toyota, que le ayuda a m ante­
ner su excelencia.
Él principio del modelo Toyota es la innovación, el no conformarse y el
estar siempre un paso por delante de las tendencias del m ercado. Existen
muchos niveles de innovación, desde los pequeños cambios en el puesto de
trabajo realizados por los trabajadores en el taller, hasta los grandes cam ­
bios en tecnologías de la producción y de la ingeniería de la autom oción.
También es cierto que gran parte de lo que sucede en los centros de auto81
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82
Las claves del éxito de Toyota
moción de Toyota es rutina de desarroilo de producto, realizando cambios
increm entales de un m odelo al siguiente. Pero lo bueno del modelo To­
yota es que esto perm ite a Toyota rom per periódicam ente con su molde
«conservador» y desarrollar un nuevo vehículo con un nuevo enfoque
de desarrollo. Estos son momentos que definen a Toyota.
Todos los ingenieros que entrevisté para este libro estaban de acuerdo
en que dos de los mejores ejemplos del modelo Toyota en acción, fueron
el Lexus y el Prius, dos de los vehículos que rem odelaron a Toyota como
compañía. Los dos próximos capítulos hablan de estas historias, con el ob­
jetivo de desarrollar los principios del modelo Toyota.
LEXUS: UN NUEVO COCHE, UNA NUEVA DIVISIÓN
PARA EL «MICHAEL JORDAN» DE LOS INGENIEROS
JEFE
Yukiyasu Togo era un ejecutivo con éxito en Toyota, responsable de
Toyota M otor Sales, Estados Unidos, en el sur de California. Sus amigos y
asociados eran también pudientes ejecutivos. Pero pocos hubieran con­
tem plado la posibilidad de com prarse un Toyota. Los Mercedes y BMW
eran coches más «adecuados» a su estilo. A Togo esto le molestaba. Era un
luchador y no estaba dispuesto a aceptar ser un «segunda clase». Hacer co­
ches económicos de alta calidad y con bajos consumos era magnífico pero
no veía motivo por el que Toyota no pudiera fabricar también vehículos de
lujo, que compitieron con los mejores en el m undo. «Quizá lo que necesi­
tamos es un coche de lujo que cree una nueva imagen, un coche de alta ca­
lidad, quizás igualando los M ercedes Benz del m ercado más alto» (tal y
como citó en Reingold, 1999).
Para hacer esto, Togo se dio cuenta de que Toyota necesitaría un nuevo
canal de ventas y un nuevo nom bre. Comentó la idea con la dirección. Al
principio encontró oposición. En Toyota, esto no era de extrañar. La ma­
yoría de los éxitos en Toyota derivan de la m ejora continua, de año tras
año, parte de la cultura conservadora. Construir un coche lujoso significa­
ba rom per con el molde de la construcción de coches japoneses robustos
y fiables pero básicos, para com petir con los reyes del lujo de Europa.
Además el desarrollo de un coche de lujo significaría simultáneam ente
desarrollar un vehículo y una compañía de coches: es decir, una compañía
de coches dentro de otra com pañía de coches. Después de algunas discu­
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El modelo Toyota en acción: El desarrollo «sin compromisos» del Lexus
83
siones estaba claro que Toyota no iba a dejar de cum plir con (“I reto de es­
tar siempre un paso adelante de la tendencia m ercado y por tanto el con­
cepto de Lexus obtuvo la luz verde.
Tal esfuerzo no podía ser confiado a cualquiera. En este caso la tarea fue
encargada a uno de los mejores y más alabados jefes de ingeniería en la his­
toria de Toyota, Ichiro Suzuki, a quien me presentaron como el «Michael
Jordán» de los ingenierosjefe y una leyenda dentro de Toyota. Sus com en­
tarios en este capítulo derivan de una entrevista que tuve con él en el
Toyota Technical Center en Ann Arbor, Michigan, en abril del 2002, justo
unos meses después de su jubilación «rea!». Toyota le había llamado, una
vez ya jubilado, para actuar como «Ingeniero Ejecutivo Consultor». Básica­
mente estaba haciendo un último servicio para enseñar a las generaciones
más jóvenes lo que significaba ser un excelente Ingeniero en Toyota.
(Principio 9, generar líderes que com prendan com pletam ente el trabajo,
vivan la filosofía y laen señ en a otros.)
ESCUCHAR AL CLIENTE Y HACER BENCHMARKING
DE LA COMPETENCIA
Concretar un buen concepto, con sus consecuentes objetivos, puede hacer
o deshacer cualquier planificación del desarrollo de un vehículo. Si el con­
cepto de producto no está bien pensado y no se ha identificado conveniente­
mente e¡ mercado, si el vehículo no impacta en el m ercado correctamente,
entonces no importará ni siquiera una excelente ejecución del programa. La
eficiencia no es lo mismo que la efectividad en el desarrollo de un nuevo pro­
ducto. La efectividad empieza con lo que popularm ente se conoce como
«frontal impreciso» cuando el juicio y los datos cualitativos normalmente to­
man un mayor rol que los análisis científicos y los precisos estudios de inge­
niería. En términos del modelo Toyota, una consideración completa en la
toma de decisiones (Principio 13: tomar decisiones detenidamente y consensuadas,
considerando completamente todas las opciones, ímplementándolas rápidamente) sig­
nifica pensar delicadamente en los pros y los contras de todas las posibles so­
luciones, basadas en los hechos, antes de seguir avanzando por un camino en
concreto. El Lexus empezó con una completa evaluación de ias metas del ve­
hículo, liderada por experimentados e intuitivos ingenieros, Para ajustar sus
objetivos, Suzuki tuvo en cuenta cuidadosamente a la competencia.
Suzuki empezó con unas entrevistas de grupo en Estados Unidos, en el
Hotel Marriott de Long Island — una área de gran afluencia. No era un eswww.FreeLibros.com
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Las claves del éxito de Toyota
84
tudio complicadísimo, simplemente había dos grupos con unas doce per­
sonas en cada uno. Los individuos de los grupos fueron escogidos en fun­
ción del coche que poseían. Por ejemplo, en el grupo A cuatro personas
eran propietarias de un Audi 5000, una de un BMW 528e, dos personas te­
nían un Mercedes Benz 190E y tres personas tenían un Volvo 740/760. El
grupo B estaba constituido de forma análoga. Suzuki clasificaba las razones
de com pra y las de rechazo frente a otros vehículos de la com petencia, y
también la idea que tenían de distintos coches. Simplificó los resultados en
unas tablas, resum iendo de m anera cualitativa los resultados usando tér­
minos que evocaban más a las emociones que a la precisión científica (ver
figuras 5-1 y 5-2).
La figura 5-1 m uestra las razones de com pra y de rechazo. No existen
sorpresas, pero merece la pena observar cómo la tabla resume de m anera
precisa lo que muchos de nosotros hemos pensado y sentido sobre estos ve­
hículos, a mediados de la década de los ochenta. Se extrae mucho con muy
pocas palabras. Esto es parte de la gestión visual de Toyota; reflejado en el
Principio 7. Utilizar controles visuales, de esta m anera no hay problemas
escondidos. En este resumen en forma de tabla, Suzuki se esfuerza en co­
municarse en un solo trozo de papel, de esta m anera el lector ve de un vis­
tazo los puntos más im portantes considerados en la toma de decisiones.
Razón de compra
Razones de rechazo" frente
a los competidores
D em asiado pequeño, estilo poco
atractivo (vs. BMW)
M ercedes Ben/.
Calidad, valor de
inversión, robustez
BMW
Estilo, m aniobrabilidad, Dem asiados por la calle
funcionalidad
Audi
Estilo, espacio,
equipam iento
Pobre en calidad y servicio
Volvo
Seguridad, calidad,
robustez
Estilo encajado
Jaguar
El estilo más atractivo
Calidad pobre, interior pequeño
Figura 5-1. Razones de compra y rechazo de coches de lujo (años 80).
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El modelo Toyota en acción: El desarrollo «sin compromisos» del Lexus
Europeos
Calidad, valor de inversión, robustez
Am ericanos
(Cadillac)
M ecanismos y dispositivos, pobre calidad, grandes,
exagerados, sofá sobre ruedas (conducción dem asiado
suave), después de seis meses tiem blan
85
japoneses
D em asiado pequeños, no estatus, llenos de detalles,
(Nissan M axima) im agen no dem asiado lograda (Acura - un H onda bien
hecho, un A ccord alargado)
Figura 5*2.
Im agen de los coches de lu jo europeos, am ericanos y
japoneses (años 80).
La figura 5-2, de m anera similar, resume un conjunto esencial de imá­
genes asociadas a los coches de lujo europeos, americanos y japoneses. El
prim er aspecto que trataban los grupos eran el estatus y el prestigio-imagen. Los Mercedes Benz eran los más asociados al estatus y al éxito; los mo­
delos japoneses eran los menos valorados en este aspecto. Claram ente, el
mayor obstáculo para Suzuki, era vencer el arraigado estereotipo de coche
japonés práctico, eficiente, seguro, pero nunca lujoso. Seguidam ente se
muestra un ranking de lo particularm ente im portante para ios com prado­
res de Mercedes (1 = lo más im portante):
1. Estatus y prestigio de imagen.
2. Alta calidad.
3. Precio de reventa.
4. Prestaciones (por ejemplo, maniobrabilidad, conducción, potencia).
5. Seguridad.
Más que cualquier otra inform ación recogida, en esta clasificación la
importancia de la fuerza emocional en la elección rompió los esquemas a
Suzuki, ya que consideraba el coche como un vehículo de transporte y no
como «un ornam ento». Descubrió a la gente valorar en prim er lugar
Mercedes Benz por el estatus y el prestigio, mientras que el equipam iento,
de hecho la función básica de un coche, era relegada al cuarto puesto.
Quizá debido a su m entalidad como ingeniero, Suzuki no podía aceptar
que la gente que escogía Mercedes Benz se sintiera atraída prioritariam en­
te por el estatus en lugar del equipam iento. Después de todo, era un coche
y no un «ornamento». Según Suzuki:
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86
Las claves del éxito de Toyota
El coche no sólo es algo en lo que debemos sentamos, es algo con lo que debe­
mos movemos. Así que pensé: «Quiero construir un coche que sea capaz de batir
a Mercedes Brn z en lafunción más básica que tiene un coche, sus prestaciones en
la conducción».
Suzuki se preguntó asimismo, ¿qué significa tener un producto de alta
calidad?, ¿qué significa tener un coche de lujo de alta calidad? ¿Qué puedes
introducir en un coche que proporcione a la gente una sensación de que
«son adinerados... que son algo, espiritual m ente hablando»? ¿Y qué puedes
introducir en un coche que, a medida que pasen los años, te haga sentir más
ligado a ese coche? Así pues, las dos características que éí creía más impor­
tantes eran, por orden de importancia, unas excepcionales y funcionales
prestaciones y una elegante apariencia, no la tradicional solidez de un
Toyota. «Mercedes Benz era en cierta m anera un vehículo un poco frío en
términos de estilo. Ha cambiado desde entonces, pero decidí que el ve­
hículo debía tener calor humano, belleza, elegancia y refinamiento.» Sentía
que si Toyota podía hacer un coche equipado no un poco mejor que un
Mercedes Benz, sino considerablemente mejor, con un estilo mejorado, en­
tonces Toyota debía ser capaz de cambiar su imagen y competir.
Pero tener unas excepcionales prestaciones funcionales y calor hum ano
eran términos contradictorios entre sí, ya que cuando se construye para ob­
tener unas buenas prestaciones, pierdes algo de calor y de características
humanas. No es suficiente intentar hacer que estas características existan
al mismo tiempo, ya que esto implica un compromiso, un intercambio. Lo
que Suzuki quería era fusionar estas dos características, para que las dos sé
convirtieran en una misma cósa. Esto llevaría consigo algunas decisiones
de alto nivel en cuanto a la ingeniería y el diseño. De esta manera y con esta
finalidad, desarrolló objetivos cuantitativos para el vehículo.
La figura 5-3 resume los objetivos que Suzuki fijó para el Lexus, compa­
rado con BMW y Mercedes Benz, los principales competidores. Se basaban
en el supuesto de que el Lexus lo podría tener todo. «Cuando enseñé esto
a los ingenieros de Toyota, se rieron de mí. Dijeron que era imposible»,
explicaba Suzuki.
Pensó un poco más al respecto. Fue poniendo aparte los distintos ele­
mentos.
Si se pretende diseñar un coche que vaya muy rápido, es muy conveniente redu­
cir la resistencia aerodinámica. Estos dos elementos están en armonía. Cuando se
corre a velocidades de 250 km/h, la resistencia del aire alcanza valores iguales o suwww.FreeLibros.com
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El modelo Toyota en acción: El desarrollo «sin compromisos» del Lexus
Celsior (LS400)
Velocidad
máxima
Consumo
(ciudadautopista)
Comportamiento
ruido
250 km /h
(europea)
23,5 mpg o
más (USA)
7,0 km /l o
más (Japón)
Extremadamente
silencioso hasta
velocidad máxima
(58db@100km/h73db@200km/h)
0,28 ~ 0,29
Aerodinámica
(Cd)**
Peso deí vehículo 1.710 kg (USA)
Mercedes Benz
420SE/560SE
BMW 735i
222 km /h
(europea)
19 mpg (USA)
5,4 km/I (Japón)
220 km /h
(europea)
18,8 mpg (USA)
(61db@100 km/h76db@200 km /h)
(63db@100 km/h78db@200 km /h)
0,32
0,37
1.760 kg (USA)
1.760 kg (USA)
* En esta tabla se m uestran los objetivos para el Lexus, com parándolos con dos vehículos
similares de m otorización de 4,2 1.
** Coeficiente de resistencia al avance.
Figura 5-3.
O bjetivos para el Lexus.
penares al 95 por ciento. Así que cuanto más capaz seas de reducir rste coeficiente
aerodinámico, mayor será la velocidad que puedas alcanzar. Una cosa viene bien
a la otra, a los d-os objetivos. De igual manera, mejorar el consumo de combustible
está en armonía con el objetivo de reducir la masa del vehículo. Sin embargo, no sa­
bíamos cómo actuar con el factor insonoridad, ya que conseguir la insonoridad
hasta un nivel extremo conllevaría incrementar la masa. Así que necesitábamos
empezar a pensar sobre un nuevo principio defuncionamiento. Y el nuevo princi­
pio que adoptamos no fue amortiguar el ruido que existía, sino que fue reducir la
cantidad de raido desde su origen, diseñando motores más silenciosos.
S uzuki e x p lic a b a q u e a ñ a d ir e s tru c tu ra (m asa) p a ra re d u c ir el ru id o e ra
tra ta r el p ro b le m a d e m a n e ra su p e rfic ia l. La ca u sa raíz d el ru id o y la v ib ra­
c ió n q u e e x p e rim e n ta b a n los c lie n te s e ra el m o to r. U n a té c n ic a q u e fo rm a
p a rte d e kaizen (m e jo ra c o n tin u a , P rin c ip io 14) es p re g u n ta r c in c o veces
p o r q u é u n p ro b le m a ex iste, p ro fu n d iz a n d o c o n ca d a « ¿p o r qu é?» , hasta
lle g ar a la ca u sa raíz d el p ro b le m a . Así, e n te n d ie n d o la cau sa raíz d el p ro ­
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Las claves del éxito de Toyota
88
blema e identificando contram edidas para am ortiguar el ruido, Suzuki se
dio cuenta de que podía elim inar el ruido del motor, sin acudir a una solu­
ción superficial de añadir masa. Desarrolló entonces una lista de presta­
ciones opuestas donde quería tener Ay aun así también B y C y más aún,
también D. Por ejemplo, quería tener buen manejo, alta estabilidad a altas
velocidades y al mismo tiempo un buen confort en ia conducción. Estos as­
pectos pueden verse resumidos en la figura 5-4 como un conjunto de obje­
tivos «sin compromiso». Esto conduce a los dos objetivos de guía para la
planificación del Lexus.
1. Eliminar los ruidos, las vibraciones y dureza desde su causa raíz (y no
con medidas sobre el efecto).
2. M antener el concepto de «y aun así», com parando sin compromisos
a diferencia del diseño tradicional del automóvil.
El prim ero, en el fondo, estaba relacionado principalm ente con la pre­
cisión de las diferentes piezas —la precisión con que las piezas eran fabri­
cadas.
1. Alta velocidad, manejabilidad/
estabilidad
2. Conducción rápida y suave
3. Muy siiencioso
4. Estilo elegante
5. Acogedor
6. Gran estabilidad y alta velocidad
Figura 5-4.
Y AUN ASÍ
Una conducción agradable
Y AUN ASÍ
Y AUN ASÍ
Y AUN ASÍ
Y AUN ASÍ
Y AUN ASÍ
Bajo consumo
Peso ligero
Gran aerodinámica
Interior funcional
Gran valor de (baja fricción)
O bjetivos «sin c o m p ro m is o ».
ALCANZANDO OBJETIVOS «SIN COMPROMISO»
La clave del éxito del Lexus dependía de estos avances novedosos del di­
seño del m otor y principalm ente de la ingeniería de producción. Suzuki
presentó unas condiciones muy rigurosas para los ingenieros de produc­
ción de m otores, pero su respuesta fue muy desalentadora. Su prim era
reacción fue decir que no es posible hacer piezas más precisas que las tole­
rancias de precisión de los instrumentos utilizados para producirlas. En ese
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El modelo Toyota en acción: El desarrollo «sin compromisos» del Lexus
89
momento, Toyota tenía los instrumentos más precisos del m undo para me­
canizar motores (por ejemplo, máquinas herram ienta de alta precisión
para el mecanizado del m olde de los cigüeñales, pistones, etcétera). Así
que Suzuki dijo: «Muy bien, entiendo vuestra puntualización.» Pero alejar­
se de este nuevo concepto de equipamiento, significaba el fin de su «coche
soñado». Pidió entonces ayuda a sus superiores y consiguió reunidos en el
Flagship Quality Committee (El «FQCommittee»).
Este comité estaba com puesto por altos ejecutivos, que representaban a
tres divisiones de Toyota — R&D, Ingeniería de Producción y la planta de
fabricación— . La persona encargada de la Ingeniería de Producción era
Akira Takahashi. Este le com entó a Suzuki: «Mira, Toyota realiza productos
que son excepcionalmente de alta calidad y traer los equipos capaces de al­
canzar los niveles de exactitud y precisión que pides está fuera de las posi­
bilidades, es ridículo. Estás pidiendo demasiado.» Sin rendirse aún, Suzuki
le planteó: «Muy bien, hagamos la prueba. Intentem os producir uno de
esos productos de alta precisión, un m otor o una transmisión; si no pode­
mos hacerlo, si no es posible producirlo, abandonarem os. Renunciaré a mi
petición.»
Takahashi estuvo de acuerdo, él era capaz de producir cualquier cosa si
no debía producirse en masa. Así que reunió en un equipo a sus mejores
ingenieros de motores y desarrollaron un m otor de alta precisión que al­
canzara las altas especificaciones pedidas por Suzuki. El resultado fue un
m otor «hecho a mano» que, cuando fue probado sobre un vehículo ya exis­
tente, experimentó sólo pequeñas vibraciones y un excelente consumo de
combustible. El equipo de ingenieros y Takahashi se anim aron y em peza­
ron a discutir inmediatamente cómo podrían repetir la experiencia en una
producción en masa. Trabajando con Takahashi, con sus superiores y con
la creación del FQ Com m ittee, Suzuki estaba claram ente aplicando el
Principio 13: tomar decisiones detenidamente y consensuadas, considerando com­
pletamente todas las opciones, implementándolas rápidamente (nemawashi). Parte
del principio del nemawashi es tomarse el tiem po necesario para lograr el
consenso en todos, los niveles de la organización. Al preguntar a los inge­
nieros cómo construir un motor, se estaba aplicando la tendencia de
Toyota hacia el genchi genbutsu (Principio 12: ve y mira por ti mismo, para
com prender globalmente la situación). En este caso, al escoger trabajar en
un m otor real en lugar de especular sobre su viabilidad basándose en ar­
gumentos teóricos.
Tal y como explicaba Suzuki:
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90
Las claves del éxito de Toyota
Cada una de las personas de estos distintos departamentos, I+D, Ingeniería
de Producción, etcétera, observaban la política seguida por sus superiores, para
saber cómo actuar, naturalmente, a partir del momen to en el que el señor Tahahashi pasó de la Ingeniería de Producción a estar de mi parte, laforma de hacer las
cosas se simplificaron. Existieron muchos inconvenientes y problemas por el ca­
mino, sin embargo, cada vez que surgía uno yo decía mil veces, diez mil veces, «las
medidas de contención en la raíz, llevan consigo el concepto de “esto y, aun así,
esto otro V El resultado no dependía únicamente de mi esfuerzo personal, sino
también de todos los que a lo largo del camino se oponían al proyecto y a todos los
que sí seguían la idea de alcanzar los objetivos que yo había fijado al principio.
O tro reto clave en la ingeniería era elim inar los ruidos derivados del
viento. Los ingenieros debían instalar una gran cantidad de minúsculos mi­
crófonos en la ventana del modelo de arcilla de prueba y chequear enton­
ces si habían alcanzado el nivel de insonoridad requerido. El reto de «y aun
así» era intentar equilibrar aerodinámica y estilo. Si se intenta adoptar un
estilo elegante, se tiende a em peorar la eficiencia aerodinámica. Por otro
lado, si se intenta tener una buena eficiencia aerodinámica, el estilo sufrirá.
El estilo derivó en un conjunto de modelos hechos en arcilla para alcanzar
la distintiva y refinada imagen que Suzuki buscaba; los estilistas estaban evi­
dentem ente muy orgullosos. Desafortunadamente, ningún modelo pasó el
exigente test de aerodinámica. ¿Qué se podía hacer?
Suzuki actuó igual que con el motor, buscó los ingenieros con más ta­
lento para retarlos con este objetivo y pedirles que hicieran cosas reales, en
lugar de sólo analizar y teorizar. Encontró un excepcional ingeniero aero­
dinámico y, seleccionando un modelo del estudio de diseño, le invitó a mo­
dificar el diseño hasta que alcanzara unos valores de aerodinámica correc­
tos. El ingeniero se com prom etió: «Cogeré este m odelo y alcanzaré íos
valores que buscas; 0,28 en el coeficiente de resistencia al avance.» Él mis­
mo decidió cortar y modificar físicamente ei modelo de arcilla, trabajo que
norm alm ente realiza un modelista, siendo necesarias muchas interac­
ciones llenas de discusiones entre el modelista y el ingeniero. Finalmente,
cortó por aquí y por allí obteniendo un vehículo que igualaba el objetivo
aerodinámico. ¡Era horrible! Había perdido todas las características del re­
finado estilo logrado por los diseñadores. Pero con este proceso había con­
seguido que se entendieran más profunda y rápidam ente las características
de la aerodinámica, que dando instrucciones verbales a los modelistas y es­
perando los modelos revisados. A través de esta experiencia de manos a la
obra, descubrió puntos que podían ser transmitidos a los estilistas con el
fin de m ejorar las prestaciones aerodinám icas y, a su vez, alcanzar un in­
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El modelo Toyota en acción: El desarrolb «sin compromisos» del Lexus
91
mejorable estilo. Al decidir cortar la arcilla personalm ente, animado por
Suzuki, el ingeniero aerodinám ico consiguió acelerar el desarrollo del
Lexus y que se adquiriera un m ejor conocim iento de la aerodinám ica.
Otro ejemplo del Principio 12 (genchi genbutsu).
Como resultado del concepto de ingeniería de Suzuki de alc anzar obje­
tivos «sin compromiso», el plan para el Lexus despegó, cumpliendo exac­
tam ente con su deseo —un ingenioso diseño y una agradable conduc­
ción— . La sensación en la conducción a 100 y a 160 kilómetros por hora
era prácticamente la misma, a pesar de estar viajando 1,6 veces más rápido.
Así finalmente, el consum idor quedó tan im presionado que aum entó rá­
pidam ente el núm ero de ventas. Cuando se realizó el lanzamiento del
Lexus, tres modelos de Mercedes Benz no tenían rival en el morcado esta­
dounidense (300E, 420SE, 560 SEL). El Lexus, con sólo un modelo, consi­
guió vender en un solo año 2,7 veces más que estos tres consolidados mo­
delos de Mercedes juntos. Así, en el 2002, el Lexus se convirtió en el coche
de lujo más vendido en Estados Unidos.
La creación del Lexus engendró una nueva división de lujo en Toyota y
su imagen se situó en la elite del mercado de lujo, la idea original del visio­
nario Togo. Además provocó la aparición de un nuevo espíritu de innova­
ción en la ingeniería de Toyota. Cuando Toyota empezó en el negocio del
automóvil, los ingenieros no tenían oportunidad de ser innovadores. Al
convertirse en una central universal, con familias de productos claram en­
te definidas, sus miles de ingenieros se convirtieron en especialistas ajus­
tando el diseño del siguiente Crown y el siguiente Camry1.
Lexus rompió la m anera de funcionar y los ingenieros que sólo habían
conocido la Toyota conservadora, y poco am ante del riesgo, de repente se
encontraron trabajando en un proyecto valiente, nuevo y aventurero. Este
renovado espíritu seria traspasado a un nuevo proyecto, con nuevos obje­
tivos y retos. Toyota estaba a punto de reinventar su proceso de desarrollo
de vehículos con ei Prius.
1. De hecho, el entusiasmo renovado era muy contagioso. En algunos momentos,
las prestaciones del Camry y de otros vehículos llegaron a tener los costes fuera de con­
trol. El jefe de Ingeniería de Toyota tom ó de nuevo las riendas, rediseñando presta­
ciones ai nivel requerido, a la vez que estandarizando piezas para recortar costes. Este
fue uno de los beneficios de la posterior reorganización de Toyota en centros de ve­
hículos, con responsables de centros de vehículos, tal y cóm o se comenta en el próxi­
mo capítulo. Es tam bién otro ejem plo de com o de Toyota es una organización del
aprendizaje.
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El modelo Toyota en acción:
Nuevo siglo, nuevo combustible,
nuevo diseño de proceso: el Prius1
Los ejecutivos de Toyota contem plaron que a principios de la década
de los noventa existirían unas condiciones adversas para el negocio de
Toyota. El problem a era que Toyota estaba teniendo dem asiado éxito.
Era el principal causante de la burbuja económica japonesa y parecía que
la prosperidad nunca iba a finalizar en Japón. El negocio de Toyota esta­
ba en pleno auge. Este es exactam ente el entorno que conduce a muchas
compañías al conformismo. Pero las mayores crisis, desde el punto de vista
de los directivos de Toyota, suceden cuando los socios no quieren creer
que existe una crisis o no sienten la urgencia de mejorar continuam ente su
m anera de trabajar.
Al mismo tiempo Toyota tenía un sistema de desarrollo de producto
para las modificaciones en los modelos ya existentes muy consistente pero,
por el contrario, la com pañía no había cambiado desde hacía décadas su
sistema básico de desarrollo de producto. El presidente de Toyota, Eiji
Toyoda, estaba preocupado y aprovechaba cualquier ocasión que tenía
para serm onear insistiendo en las crisis. En una reunión en Toyota, pre­
guntó: «¿Debemos continuar fabricando coches tal y como hemos venido
haciendo hasta el momento? ¿Podremos sobrevivir en el siglo xxi con el
concepto de I+D que estamos desarrollando?... No existe ningún indicio
de que esta situación de bonanza tenga por qué durar m ucho más tiempo.»
1.
El caso del Prius está basado en una entrevista con Takeshi Uchiyamada, inge­
niero jefe del Prius original, y en un libro sobre el Prius escrito por un periodista japo­
nés, The Prius That Shook the World: How Toyota Develope.d the World's First Mass-Production
Hybrid Vehicle, por Hideshi Itazaki, traducido por A. Yamada y M. íshidawa (Tokio: The
Kikkan Kogyo Shimbun, Ltd., 1999).
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Las claves del éxito de Toyota
94
Más allá de que Toyota hubiera tom ado la decisión de producir un co­
che de lujo, y aun cuando se estaba haciendo bien, Toyoda ponía en prác­
tica el Principio 1: Basa tus decisiones de estrategia en una filosofía de largo pla­
zo, incluso a expensas de los objetivosfinancieros a corto plazo.
Aunque la situación financiera de Toyota a corto plazo era excepcional
en la época de la concepción del Lexus y del Prius, se desafió asimismo con
futuras consideraciones a largo plazo. Toyota tenía todavía una mentalidad
de crisis y los directivos de Toyota sacudían los cimientos a m enudo, crean­
do una crisis cuando era necesario.
Fue Yoshiro Kimbara* entonces director de I+D que, siguiendo las indica­
ciones de Toyoda, fundó Global 21 (G21), el coche que se convertiría en el
Prius. Kimbara lideró el proyecto encargado de investigar sobre los nuevos
coches para el siglo xxi. En sus modestos inicios, la única recomendación fue
la de desarrollar un vehículo de bajo consumo (fuelefficient), de tamaño re­
ducido, todo lo contrario de los enormes enguüidores de combustible que se
estaban vendiendo en ese m omento. Además de un tamaño pequeño, una
característica destacable del encargo original, era que tuviera un habitáculo
grande y espacioso. Es decir debía ser pequeño y eficiente pero parecer gran­
de en su interior, el principal reto del diseño desde un principio.
EL PROYECTO PRIUS
Risuke Kubochi, el director general de Ingeniería, dio el paso y aceptó
liderar el proyecto. Había sido ya el ingeniero jefe del Célica. Tenía repu­
tación de ser agresivo y poco amigable, pero era una persona absoluta­
mente decidida a cumplir con cualquier tarea que em prendiera. Kubochi
seleccionó personalm ente diez m andos interm edios para trabajar en su
equipo. Esta comisión de trabajo dependía directam ente de una comisión
de alto nivel de miembros de Toyota, conocida inform almente como kenjikai («comisión de los hombres sabios»), que se reunían semanalmente. El
proyecto tenía esponsores de más alto nivel desde sus principios.
En sus inicios, el proyecto del G21, no fue definido como un proyecto
para un vehículo híbrido. Existían dos objetivos:
1. Desarrollar un nuevo m étodo para fabricar coches para el siglo XX!.
2. Desarrollar un nuevo m étodo para desarrollar coches para el siglo x x l
El trabajo para la comisión fue simplemente identificar el concepto ge­
neral, tomando como primera tarea, básicamente, la cuestión del embalaje
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El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño de proceso... 95
—cómo minimizar el tamaño del vehículo, a pesar de tener que maximizar
ei espacio interior. Se marcó también un objetivo para eí consumo de com­
bustible. El para entonces m otor básico del Corolla, conseguía 30,8 mpgy el
objetivo fijado fue de un 50 por ciento más, 47,5 mpg. Se creyó que éste era
un objetivo rompedor. A pesar de que la comisión estaba bien informada res­
pecto al proyecto de un motor híbrido, asumían que no estaría listo a tiem­
po para el G21. Los miembros de la comisión trabajaban todos a tiempo
completo además del G21 y al principio sus encuentros eran semanales.
La comisión empezó a reunirse en septiem bre de 1993, disponían de
tres meses para presentar el concepto a la comisión ejecutiva de altos car­
gos. Cerca de 30 personas, incluyendo el director ejecutivo Kimbara y eí
miem bro del consejo de adm inistración Masumi Konishi, asistieron a la
reunión. Obviamente, tres meses era tiempo insuficiente para producir un
prototipo. Pero la comisión no se conformaba con la simple presentación
de ideas, así que desarrollaron un esquema a escala 1:2 para el vehículo
que representaba buena parte de esta presentación.
Uno de los miembros de la comisión de trabajo que Kubochi había se­
leccionado era Sateshi Ogiso, que se convertiría en la única persona que
permanecería en el proyecto del Prius hasta su lanzamiento años después.
El G21, como una hoja en blanco, era un proyecto de sueño para un joven
ingeniero. A Ogiso se le había encargado organizar las reuniones de la co­
misión y esto le otorgó un cierto papel de liderazgo. En la reunión de revi­
sión del diseño, Ogiso propuso a Kubochi para iniciar la presentación, pero
se quedó atónito cuando Kubochi le sorprendió diciéndole: «Ogiso, me
gustaría que fueses tú quien hiciera la comunicación.» Ogiso era entonces
un joven de 32 años al que recientem ente se le había nom brado «ingenie­
ro». Enseguida se percató de que había sido engañado, ya que no era la pri­
mera vez que Kubochi le había puesto en la palestra para cultivar su habili­
dad de liderazgo. De todas maneras Ogiso hizo una excelente intervención
en su comunicación, que fue recibida favorablemente por la comisión eje­
cutiva. Los requerimientos para el vehículo se identificaron como:
1. Amplio espacio de cabina alcanzado maximizando la longitud entre
ejes.
2. Posición alta del asiento, con el fin de facilitar la entrada y salida del
coche.
3. Exterior aerodinámico, con una altura de 1.500 mm, un poco menos
que una minivan.
4. Econom ía en el consumo de 20 kilómetros por litro (47,5 m pg).
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96
Las claves del éxito de Toyota
5. Pequeño m otor situado horizontal m ente con transmisión autom áti­
ca continuam ente variable (lo que m ejora la eficiencia dei combus­
tible).
La Fase I de este proyecto muestra tres principios Toyota:
1. Principio 9, generar líderes que comprendan completamente el trabajo, vivan la
filosofía y la enseñen a otros. Vemos cómo los ejecutivos de alto cargo están
involucrados en un proyecto muy abstracto orientado al futuro, lo con­
templan como esencial para el futuro de la compañía y le prestan un
gran apoyo, incluyendo las reuniones semanales del grupo de trabajo.
2. Principio 10, desarrollar gente y equipos excepcionales que comprendan la
filosofía de la empresa. Vemos cómo algunas de las mejores personas
tratan de encontrar un proyecto visto como de im portancia para la
com pañía, trabajando duram ente durante horas para cum plir con
agresivos plazos. Tienen sólo tres meses, y como actividad extra,
para realizar amplias investigaciones y desarrollar una visión para el
proyecto. También hemos echado un vistazo a cómo los líderes de
Toyota potencian a la gente joven. Kubochi podría haberse acredi­
tado encabezando esta tentativa, pero era más im portante proveer
de una lección de vida a Ogiso, quien posteriorm ente reflejó que
«por el hecho de haberm e encom endado la difícil tarea de realizar
la presentación, aprendí a organizar los temas en mi m ente a me­
dida que hablaba, y adquirí un sentim iento de confianza en mí mis­
mo» (Itazaki, 1999).
3. Principio 12, ve y mira por ti mismo para comprender globalmente la situa­
ción (genchi genbutsu). El equipo no se sentía cóm odo presentando
simplemente conceptos abstractos sobre la construcción de un mo­
delo real, hicieron una cosa mejor, desarrollaron un esbozo a escala
1:2 para que los ejecutivos pudieran hacerse la idea de cómo sería el
vehículo en realidad.
UN INGENIERO JEFE ATÍPICO PROPONE UN NUEVO
ENFOQUE PARA EL DESARROLLO DE LOS COCHES
El siguiente paso era desarrollar un esquema más detallado del vehículo.
Los altos cargos reflexionaban sobre quien debía liderar la tentativa y se es­
cogió á la menos probable de las alternativas: a Takeshi Uchiyamada como el
ingeniero jefe. Uchiyamada nunca se había planteado ser ingeniero jefe y
nunca antes había sido valorado para desem peñar tal función. Sus conociwww.FreeLibros.com
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El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño de proceso... 97
miéntos técnicos se basaban en pruebas de ingeniería, pero jamás había tra­
bajado en el diseño de vehículos. Se le asignó la «administración técnica» y
de hecho, lideró la reestructuración de la organización de desarrollo de pro­
ducto de Toyota en «Vehicle Development Centers» (Centros de Desarrollo
de Vehículos), la mayor reestructuración de su historia. Su intención des­
pués de haber estado en la administración técnica era la de volver a la inves­
tigación. A pesar de esto, fue nombrado por los altos cargos para liderar este
proyecto, bendecido por el presidente de la compañía.
A simple vista, la decisión de Toyota de nom brar a Uchiyamada como
ingeniero jefe podría parecer precipitada e ilógica, pero sigue de nuevo el
Principio 13, tomar decisiones detenidamente y consensuadas, considerando com­
pletamente todas las opciones, implementándolas rápidamente (nemawashi). De he­
cho, Uchiyamada estaba especialmente calificado para este trabajo por dis­
tintas razones. La prim era, éste era el prim er proyecto durante décadas
que implicaba un avance tecnológico, lo que requeriría un nivel de apoyo
a la investigación atípico en la mayoría de los proyectos de desarrollo.
Uchiyamada provenía del ámbito de la investigación. Pese a que él no era
un ingeniero de diseño, le encantaban ios coches, tenía un conocim iento
técnico profundo en ingeniería y su padre había sido el ingeniero jefe del
Crown, un estandarte dentro de los vehículos Toyota, así que lo llevaba
en la sangre. La segunda razón era que el vehículo no fue concebido en un
«vehicle center» (centro de autom oción), lo que requería de una persona
con un excelente conocim iento de la organización para poner en orden
los recursos, característica que cumplía Uchiyamada, que había sido uno
de los arquitectos de la nueva estructura organizativa im plem entada re­
cientemente. La tercera de las razones, uno de los principales propósitos
del proyecto, era trabajar un nuevo concepto para el desarrollo de los ve­
hículos. Alguien formado paraserjefe bajo el viejo sistema, podría quedar
cegado por el sistema actual. Se requería alguien con un probado perfil or­
ganizativo para transmitir una nueva imagen.
Nadie quedó más sorprendido por esta decisión que el propio Uchi­
yamada. Tal y como me contó:
Como ingeniero jefe, si existen problemas con proveedores, tienes la responsa­
bilidad de visitar a los proveedores, chequear la línea y resolver el problema. No
siempre estás seguro de si sabrás qué hacer en muchos casos. Una de las caracte­
rísticas de los ingenieros jefe es que lo saben todo, así, cuando se desarrollan dis­
tintas piezas del vehículo, sabes dónde pueden irjuntos los tomillos y además sa­
bes qué es lo que desea el cliente.
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98
Las claves del éxito de Toyota
Así entonces, ¿qué podía hacer Uchiyamada sin «conocerlo todo»? Se
rodeó de un equipo matricial de expertos, confiando en ellos. Uno de los
resultados más im portantes en el proyecto del Prius, desde la perspectiva
organizativa del diseño, fue la creación del sistema obeya de desarrollo de
vehículos. Obeya significa «gran sala». Es como la sala de control. En el an­
tiguo sistema de desarrollo de vehículos, el ingeniero jefe viajaba reu­
niéndose con gente con el fin de coordinar el programa. Para el Prius,
Uchiyamada reunió a un grupo de expertos en una «gran sala» para revisar
el estado del program a y discutir las decisiones clave. Así el equipo del pro­
yecto se encontró en una sala, apartados de las discusiones derivadas de los
aspectos del día a día, que se hizo famosa por alojar a un grupo extraño y
«top-secret» (proyecto G21) respaldado por la alta dirección. Durante el
desarrollo del proceso, Uchiyamada docum entó en tiempo real la expe­
riencia de diseñar un nuevo modelo desde un esbozo. Esto lo llevó a un do­
cum ento de 200 páginas confidencial que podía ser revisado únicam ente
bajo un permiso de alto nivel. Los ejecutivos de Toyota alcanzaron el obje­
tivo de reinventar el proceso de diseño de la compañía, seleccionando a un
ingenierojefe inexperto en la materia.
EL COCHE DEL SIGLO XXI: RESPETUOSO CON EL
i MEDIO AMBIENTE, CONSERVADOR DE LOS RECURSOS
I NATURALES
Uchiyamada resultó ser un líder creativo, muy centrado en alcanzar ob­
jetivos en plazos agresivos. De hecho, el diseño conceptual más amplio fue
completado en sólo seis meses. Normalmente, el primer paso en esta etapa
j
debería haber sido desarrollar un prototipo. Pero Uchiyamada decidió que
j si realizaban un prototipo rápidamente, podría haberse retrasado intentan­
do mejorar los detalles. Quería discutir profundam ente múltiples altemati¡ vas en lugar de limitarse a una sola. Mis colegas y yo le dimos el término de
; «ingeniería concurrente» (tema tratado posteriorm ente en el capítulo 19),
de forma que diferentes conjuntos de alternativas son ampliamente consi­
deradas en lugar de centrarse en una única solución2. Existieron muchos
ejemplos de este tipo de planteam iento durante el desarrollo del Prius.
2. Alien C. Ward, JefFrey K. Liker, Jo h n J. Cristiano, y Duward K. Sobek II, «The
Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster», Sloan
Management Review, vol. 36, n.° 3, primavera de 1995, págs. 43-61.
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El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño de proceso... 99
En una prim era etapa, el equipo estuvo em pantanado discutiendo deta­
lles técnicos sobre la tecnología de la transmisión. Uchiyamada consideraba
que esto era un problema. Reunió al equipo y Ies dijo: «Vamos a parar. Vamos
a dejar de ñjarnos en el hardware (estructura). Nosotros los ingenieros ten­
demos a fijarnos en el hardware. Por este motivo, lo que tenemos que hacer es
centram os en los aspectos de sofi y no en el hardware. Olvidémonos de todo
lo que atañe al hardware y volvamos a empezar desde el origen, revisemos des­
de el inicio el concepto de coche que estamos intentando construir» (Itazaki,
1999). Uchiyamada dirigió una reunión de brainstormmgsobre los conceptos
claves para definir el coche deí siglo xxi. Algunos días más tarde, después de
plantear y discutir, la lista se redujo a dos conceptos clave que llegarían al
subsiguiente paso: «recursos naturales» y «medio ambiente».
Los auto móvil es justifican un 20 por ciento del dióxido de carbono ge­
nerado por causas humanas, y disfrutan de sus beneficios una cuarta parte
de la población m undial. El objetivo para el G21 era declararlo como un
«coche pequeño (compacto) y de bajo consumo». Finalmente, un m otor
híbrido fue la clave de la solución. Un vehículo eléctrico podría haber sido
adoptado por su bajo consumo y por no contam inante «cero emisiones»,
pero no se consideró ni práctico ni cómodo. Para su m antenim iento se re­
quiere de una infraestructura independiente para recargar las baterías, la
duración entre cargas es corta con la tecnología disponible, y las baterías
que aportan la energía son enormes. El coche se convertiría en un «trans­
portador de baterías». La tecnología basada en células de combustible, por
otro lado, prometía mucho, pero no estaba desarrollada hasta el punto de
ser una solución viable y posiblemente tardaría décadas para que io fuera.
La tecnología híbrida presentaba una buena mezcla de economía en el
consumo, bajas emisiones y practicidad. La idea básica era dejar actuar
cada m otor (gasolina o batería) alternando su funcionam iento buscando
sus mejores prestaciones, de esta m anera se aprovechaba toda ia energía
posible generada durante la conducción y el frenado. Los motores de com­
bustión interna son muy eficientes en un determ inado nivel de rpm y lo
son poco durante la aceleración. Los motores eléctricos, en cambio, son
más eficientes en las aceleraciones rápidas. Cuando los motores de gasoli­
na están funcionando, pueden recargar las baterías, lo que establece una
arm onía entre los dos motores. En los híbridos más sofisticados, el orde­
nador determ ina cuál de los dos motores es más eficiente en cada condi­
ción de velocidad, desnivel de la carretera, núm ero de pasajeros y otras va­
riables. Además, la energía usada durante el frenado se reconvierte en
energía eléctrica.
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100
Las claves del éxito de Toyota
EL HÍBRIDO RECIBE AYUDA DESDE ARRIBA
Llegado este punto, en 1994, el equipo todavía rechazaba el concepto
de un m otor híbrido. Se consideraba que era demasiado novedoso y arries­
gado tecnológicam ente. En septiem bre de 1994, el equipo se reunió con
el vicepresidente ejecutivo Akihiro Wada y el director general Masanao
Shiomi y trataron el tema de la tecnología hibrida, pero sin llegar a ningu­
na conclusión. El grupo del G21 estaba ocupado con otros encargos ade­
más del desarrollo continuo del G21. Se Ies pidió presentar el concepto
Toyota del G21 para el Salón del Automóvil de Tokio en octubre del 1995.
Esto significaba que tenían un año para desarrollar el producto estrella del
Salón.
Cuando se reunieron con Wada en noviembre de 1994, éste dijo casual­
mente: «¿Es cierto que tu grupo está trabajando en el nuevo concepto de
coche de cara al Motor Show? Hemos decidido recientem ente desarrollar­
lo como vehículo híbrido. Esto significa que debería ser sencillo explicar
su bajo consumo» (Itazaki, 1999). Poco después, en otra reunión con Wada
y Shiomi, a finales de 1994, el listón se situó todavía más alto. Parece ser
que concluyeron que un 50 por ciento de mejora en el consumo de com­
bustible no era suficiente para el coche del siglo xxi. Querían doblar este
ahorro de combustible. Uchiyamada protestó diciendo que era imposible
con la tecnología de motores disponible, a lo que ellos respondieron:.«Ya
que estás desarrollando un vehículo híbrido para el Motor Show, no hay ra­
zón para no usar un híbrido para el modelo de producción.»
Desde ese momento el equipo pudo entender qué era lo pretendían ha­
cer los dos ejecutivos. No querían ordenar al equipo realizar un híbrido.
Lo que deseaban era desafiarles pidiéndoles un híbrido que fuera también
un m odelo de producción para el M otor Show. Fue entonces cuando lle­
garon a la conclusión natural de que el coche del siglo xxi debía tener
avances en ahorro de combustible y por este motivo un híbrido parecía ser
la única alternativa práctica. A pesar de que este punto de vista parece ir en
contra del espíritu general del Principio 8: «Usar sólo tecnología fiable y pro­
fundamente comprobada; que sea suficiente para los operarios y los procesos», To­
yota siempre considera cada una de las nuevas tecnologías «detenidamen­
te» y las adapta cuando considera apropiado. El coche del siglo xxi era
como desarrollar un avance. En aquel m om ento el sistema híbrido era ya
una tecnología muy contemplada. Lo que era distinto para Toyota era que
esta tecnología no se había probado todavía en un sistema de producción
en serie. Así que, cuando Uchiyamada propuso el reto, obtuvo un destaca­
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El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño de proceso... 101
do apoyo desde la dirección: podía seleccionar los mejores ingenieros dis­
ponibles dentro de la com pañía para trabajar en el sistema híbrido.
FASE ffl: ACELERANDO EL DESARROLLO
DEL PROYECTO
Desde el m om ento en que Uchiyamada había aceptado desarrollar un
concept-car híbrido en noviembre de 1994 hasta el Salón del Automóvil de
octubre de 1995, quedaba menos de un año de plazo para desarrollar
como mínimo un m otor híbrido viable y el vehículo en sí mismo. Con una
presión extrem a en el plazo de ejecución, la tentación hubiera sido tom ar
una decisión rápida en la tecnología híbrida y em pezar a trabajar inm e­
diatam ente. En lugar de hacer esto, el equipo reexam inó todas las opcio­
nes con escrupuloso detenim iento (aplicando el Principio 13). Usaron un
sistema de aproxim ación, exam inaron 80 tipos de híbrido, elim inaron sis­
tem áticam ente m otores que no cum plían con los requerim ientos exigi­
dos, y se quedaron con 10 tipos. El equipo analizó detenidam ente los mé­
ritos de cada uno de ellos, seleccionando los 4 mejores, Cada uno de estos
cuatro tipos fue entonces evaluado detenidam ente con una simulación
por ordenador. Basándose en estos resultados, tenían la confianza sufi­
ciente para plantear una alternativa al equipo del G21 en mayo de 1995,
justo 6 meses después.
Hasta ese momento, el foco estaba en el desarrollo del concepto e inves­
tigar entre las alternativas tecnológicas. Ahora existía una dirección clara
para el programa y la tecnología por desarrollar para el prim er vehículo hí­
brido producido en serie. La dirección de Toyota podía aprobar un presu­
puesto real, recursos hum anos y una cronología aproxim ada. En junio de
1995, el Prius se convirtió en un proyecto oficial de desarrollo. Hasta ese
m om ento era una buena operación en nueva tecnología de producto así
como también una tarea de creación de un nuevo sistema de producción,
que se desarrollaría en un plan a tres años vista. El prim er año se emplearía
para desarrollar un prototipo completo. El segundo año se debería dedicar
a trabajar resolviendo los detalles a través de una detenida investigación. El
tercer año se destinaría a finalizar la preparación del ám bito productivo.
Basado en el análisis más optimista, la previsión era em pezar la producción
efectiva a finales del 1998, con cierto margen por si era necesario retardar­
la hasta principios de 1999. Estaban muy orgullosos de su exigente planifi­
cación.
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102
Las claves del éxito de Toyota
UN NUEVO PRESIDENTE CON UNA NUEVA MISIÓN:
EL «PRIUS» ASUME EL LIDERAZGO
Pero algo importante sucedió en agosto de 1995. Toyota nom bró nuevo
presidente a Hiroshi Okuda. Era la prim era vez en la historia de la compa­
ñía que un presidente no pertenecía a la familia Toyoda. Externam ente se
vio como algo atípico para la cultura Toyota. Okuda era más agresivo en su
visión de los negocios, incluyendo la globalización. Tenía, además, perfil
de empresario más que de ingeniero o de fabricante y no se andaba con ro­
deos al decir las cosas, al contrario que los anteriores presidentes, que eran
más indirectos y prudentes con sus palabras. Todo gran cambio tiene una
buena explicación. Estaba claro que se planteaban nuevos retos para globalizar y preparar el siglo xxi.
Mientras se esperaba que un nuevo ejecutivo no ingeniero quisiera im­
poner su huella en la com pañía para cambiar la dirección y las prioridades
de la empresa, Okuda mantuvo las normas de juego globales de Toyota. El,
simplemente las retomó con más fuerza y dinamismo. En el caso del G21.
podría haber sucedido que dejara olvidado el proyecto como si fuera el
proyecto personal de un antiguo ejecutivo. En cambio, lo tom ó aún con
más interés. Cuando preguntó a Wada cuándo debía estar listo eí vehículo
híbrido, Wada.explicó que tenían prevista la fecha de diciembre de 1998,
«si no surgen contratiempos». Okuda comentó: «Esto no me parece bien,
es demasiado tarde. ¿Lo puedes conseguir un año antes? Tendrá una gran
trascendencia lanzar el vehículo antes. Este coche debe cam biar el curso
del futuro de Toyota y tam bién el de la industria de la automoción»
(Itazaki, 1999).
La presión que este encargo ejerció sobre Wada y su equipo fue gran­
de, pero a su vez, inyectó renovados alicientes, debido a que O kuda creía
en la im portancia esencial del proyecto. El objetivo fue avanzado a di­
ciem bre de 1997.
Finalmente, el prototipo del Prius se presentó públicamente en octubre
de 1995 en el Salón del Automóvil de Tokio y fue un éxito. El equipo se llenó
de energía. Energía que buena falta les haría para desarrollar una produc­
ción real del vehículo híbrido, en un plazo m enor a dos años como objetivo.
Allí estaban, con un vehículo presentado ya, que rompía con todo, del cual
no existía ni un modelo en barro, ni un diseño de estilo definitivo y toda la
ingeniería de los principales sistemas, casi todos nuevos, por realizar.
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El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseña de proceso... 103
Los plazos ejercían una presión enorme, pero esto no llevó a los jefes de
proyecto a tom ar atajos. Uchiyamada rechazaba también comprometerse
con propuestas de «menor riesgo» para el proyecto. Por ejemplo, se suge­
ría utilizar una versión híbrida del Camry para el prim ero de los vehículos
híbridos, debido a que su mayor dimensión podría alojar perfectamente el
nuevo y más complejo m otor eléctrico. O tra ventaja era la gran diferencia
en ahorro de combustible entre el modelo existente y el vehículo híbrido.
Uchiyamada rechazó esta sugerencia diciendo:
Estamos intentando construir el coche del siglo xxi, y nuestro trabajo no con­
siste en aplicar el sistema híbrido a modelos existentes. Si tomamos el método con­
vencional de primero probar el sistema en un gran coche, acabaremos tomando de­
masiados compromisos en términos de coste y tamaño. Habrá menor desperdicio
si trabajamos con un coche pequeño desde el principio.
EL MODELO DE BARRO CONGELADO: 15 MESES PARA
EL INICIO
Durante años, Uchiyamada trabajó muy de cerca con los estudios de di­
seño, considerados los artistas de la industria, para diseñar el Prius. Final­
m ente, en julio de 1996, Uchiyamada tuvo un coche para desarrollar. Una
vez el desarrollo del estilo de un coche alcanza este punto, se denom ina
«modelo en barro congelado» aunque los ejecutivos de la automoción tie­
nen fama de realizar después cambios significativos en el diseño básico
«congelado». Pero en Toyota no sucede tanto. Toyota se distingue por afir­
marse en sus decisiones ya tomadas sobre el vehículo en ei modelo de ba­
rro congelado. Esto funciona por un inusual grado de «energía en la toma
de decisiones» (nemawashi) que les permite tom ar la decisión correcta en
este punto.
Uchiyamada, que nunca había liderado un proyecto de desarrollo de un
nuevo vehículo, tenía sólo 17 meses, a partir del mes de julio, para produ­
cir el Prius. La revisión del diseño, así como la aprobación formal por par­
te de la dirección fue en septiembre, así que, en realidad, disponía de sólo
15 meses. Además del desarrollo de la tecnología, Toyota tenía que diseñar
y preparar un nuevo proceso productivo, crear un nuevo plan de vendas
para el Prius, y también organizar el servicio posventa para los vehículos.
En 1996 la industrialización estándar para el desarrollo de vehículos, par­
ticularm ente en los Estados Unidos, se situaba entre Sos 5 y 6 años. Pero ya
en*1982, las industrias japón esas de la autom oción los estaban desarrollan­
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Las claves del éxito de Toyota
do en 48 meses. Así que cuando las compañías estadounidenses conocie­
ron que Toyota situaba en 18 meses el ciclo de desarrolio, desde el m ode­
lo en barro hasta el inicio de la producción, em pezaron a respetarla. El
ciclo de 18 meses en Toyota era característico para las variaciones de un
modelo ya existente, pero los adelantos del Prius ocuparían sólo 15 meses.
Los ingenieros de Toyota trabajaron sin tregua, cancelando todas las va­
caciones, para desarrollar la carrocería basada en el m odelo de barro se­
leccionado en julio. En septiembre realizaron una presentación formal a la
dirección, que aprobó el trabajo realizado. Desde ese m omento, el desa­
rrollo del vehículo se convirtió en una carrera contra reloj con el objetivo
de alcanzar la fecha fijada por Okuda: diciem bre de 1997. Según el Prin­
cipio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales que comprendan la filosofía de
empresa, cualquiera puede entender que decidieran hacer un sacrifico per­
sonal para trabajar en este proyecto, que parecía im portante para ía em­
presa y que, a su vez, tenía objetivos exigentes en plazos muy reducidos. Por
ejemplo, Takehisa Yaegashi, que era el directivo encargado de la supervisión
de distintos proyectos de desarrollo de motores, fue reclutado por un
miembro de la dirección, para liderar el equipo del m otor híbrido. Cuando
aceptó el reto, se fue inmediatamente a casa para explicar la situación a su
mujer, ya que había decidido mudarse a vivir a la compañía, para aislarse de
cualquier distracción que no fuera el proyecto.
No fue siempre sencillo el desarrollo del proceso. Itazaki (1999) encar­
gó realizar una descripción paso a paso del proceso, de los numerosos pro­
blemas encontrados y de las soluciones creativas y, a veces, valientes de di­
chos problemas. Por ejemplo, la batería que alimentaba la parte del motor
híbrido era un problema continuo. Un requerimiento básico era realizar la
batería tan pequeña como fuera posible, de m anera que el Prius no fuera
considerado un «transportador de baterías», aun y teniendo la potencia re­
querida para conseguir el objetivo de doblar la eficiencia de combustible en
el coche. De hecho, necesitaban hacer la batería una décima parte m enor
que el tam año de una batería de un vehículo eléctrico. La consecuencia
era que esta batería sería muy sensible a las condiciones climáticas. El frío y
el calor la estropeaban fácilmente. Los ejecutivos, incluyendo el presidente,
participaban en los tests funcionales, pero el vehículo seguía estropeándo­
se. La clave de !a solución fue instalar la batería en el maletero, el lugar más
protegido del calor y el más fácil de m antener fresco. Después de luchar con
éste y con otros problemas relacionados con la batería, Toyota decidió ini­
ciar una jomt venture con Matsushita Electric llamada «Panasonic EV Ener­
gy», con la idea de vender también la batería a otros fabricantes de coches.
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El modelo Toyota en acción: Nueuo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño de proceso... 105
A pesar de que Toyota podía verse presionado dentro de esta sociedad, no
se asociaba con ellos, más bien les retaba siguiendo el Principio 11: Respeta
al conjunto de tus socios y proveedores, retándoles y ayudándoles a mejorar. Juntas,
dos culturas de empresa encaminadas a salvar sus diferencias y fusionarse en
una única y viable compañía.
En 1997, mil ingenieros de Toyota estuvieron trabajando febrilm ente
para cumplir con el objetivo de iniciar la producción en serie en septiem ­
bre. Pero increíblem ente Toyota no tenía todavía un prototipo a punto.
Normalmente, justo antes del inicio de las producciones en serie, los proto­
tipos se prueban y la mayoría de ellos funcionan a la perfección. En el caso
del Prius, en cambio, desde I+D se habían estado realizando sim ultánea­
mente con el desarrollo de producto ya que, prácticamente, todo avance
tecnológico requería de un nuevo coche prototipo. Con ia dificultad añadi­
da de que los nuevos prototipos normalmente no funcionan nunca a la pri­
mera. Todo esto era muy preocupante, ya que ni los jóvenes ingenieros de
test, ni los ingenieros de producción nunca habían visto tan cerca un lanza­
miento de un vehículo en tan malas condiciones. Los ingenieros veteranos,
sentían un cierto deja vu similar al de sus primeros años en Toyota, cuando
los lanzamientos de todos los vehículos eran parecidos a éste.
El presidente de Toyota, Okuda, no era ingeniero, pero era un director
y un líder excepcional que sabía cómo motivar a la gente. Q uería dar un
pequeño em pujón al equipo debido a que diciembre se estaba acercando.
La fecha de lanzamiento para el Prius se m antenía en secreto y sólo se co­
nocía dentro de la compañía. D eliberando con Wada, escogieron marzo
como fecha para anunciarlo públicamente. Sabían que un anuncio públi­
co enorgullecería y crearía un sentim iento de responsabilidad a los inge­
nieros para entregar dentro de plazo. Okuda en su discurso a la prensa ex­
plicó:
Toyota ha desarrollado un sistema híbrido que es la respuesta a los problemas
de medio ambiente del siglo XXI. Se ha logrado que el consumo de combustible sea
dos veces menor que los coches convencionales de la misma clase, emitiendo por lo
tanto la mitad de C02. Nos gustaría realizar el lanzamiento de este coche en el
transcurso de este mismo año.
Uchiyamada me describió su reacción:
En agosto de 1995 solicité más de tres años para la etapa de desarrollo. El
señor Okuda me dijo que deberíamos hacer el lanzamiento a finales de 1997y ha­
cerlo lo mejor posible. Si es imposible, puedes retrasar la fecha de lanzamiento. Así
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106
Las claves del éxito de Toyota
que dije OK. Pero a principios de 1997fue ya anunciado públicamente por el
señor Okuda que Toyota aparecería con un híbrido. El había subido la escalera y
la escalera había sido retirada de debajo nuestro. Actualmente estamos trabajan­
do 24 horas al día (dos tumos) rotando a la gente.
El lanzamiento del Prius se hizo dentro del plazo estipulado. De hecho,
fue lanzado en octubre de 1997, dos meses antes de diciembre, la fecha fi­
jada; de esta m anera el prim er coche híbrido producido en serie fue ofre­
cido al m ercado japonés, que pronto fue seguido también por el estadou­
nidense. El precio fue subvencionado por Toyota al increíble precio de dos
millones de yenes en Japón, no m ucho más que un Corolla, pero Okuda sa­
bía que, debido a que los volúmenes crecían y las oportunidades de reduc­
ción de coste estaban identificadas, podría obtener beneficios a ese precio
de venta. Ya en el lanzamiento, el Prius ocupó la prim era plaza en las dos
competiciones más prestigiosas de automóviles en Japón, ganando en am­
bas los prestigiosos galardones de «Japan Car of the Year» (Coche japonés
del año) y «RJC New Car of the Year» (Premio al coche nuevo del año).
Toyota fue bom bardeada por potenciales clientes que querían informarse,
y al mes siguiente del lanzamiento, ya se recibían pedidos por 3.500 unida­
des, unas tres veces el objetivo de ventas mensual. Lo que era bastante
inusual para un coche que costaba dos millones de yenes y que se vendía
sin descuento. Las ventas mundiales desde entonces, continuaron crecien­
do, hasta las 120.000 unidades de principios de 2003. Toyota tiene actual­
mente el 80 por ciento del m ercado mundial de híbridos y muchos más ve­
hículos híbridos en desarrollo.
Las críticas a Toyota por la enorm e inversión en el Prius, estimada en
casi mil millones de dólares, habían cuestionado la recuperación de la in­
versión. Koji Endo, un analista imparcial del Credit Suisse First Boston en
Tokio, estima que Toyota debería vender 300.000 híbridos anualm ente
para am ortizar dicha inversión. Toyota no ha llegado todavía a ese nivel3.
La segunda generación del Prius salió al mercado en 2003 con mejoras sus­
tanciales respecto al prim er m odelo y con un ahorro de combustible que
pasó de 48 mpg a 55 mpg. Las prim eras ventas rebasaron enorm em ente las
expectativas. Además, la versión híbrida del Lexus RX330 se añadiría pron­
to a las ventas y a la recuperación de la inversión.
Pero las metas del Prius iban más allá de la rentabilidad a corto plazo.
Un beneficio para la sociedad era haber entrado en un m ercado en serie,
3. John L. Bloomberg, carta electrónica, 29 de septiem bre de 2003.
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El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño de proceso... 107
que buscaba tener más vehículos respetuosos con el medio ambiente. Un
estudio de A.j.D. Power a finales del 2002, mostraba que el 60 por ciento de
los encuestados en los Estados Unidos estaría dispuesto «con toda segu­
ridad» o «casi seguro» a com prar un híbrido. J.D.Power preveía que la
dem anda alcanzaría 500.000 unidades hacia el año 2006 y que seguiría
creciendo en adelante. Para Toyota, tam bién supuso un beneficio el de­
sarrollo de sus jóvenes ingenieros, que ahora entendían lo que significaba
desarrollar nueva tecnología (Principio 10: Desarrollar gente y equipos excep­
cionales que comprendan la filosofía de empresa). Toyota desarrolló también
nuevas propiedades técnicas en motores híbridos a partir del Prius, lo que
le permite ahora vender com ponentes a otros fabricantes. Finalmente, se
realizaron innovaciones básicas en sus procesos de desarrollo de producto
que hoy están siendo usadas en el desarrollo de otros vehículos. Con estas
medidas, el retorno del proyecto Prius es inestimable y la inversión se con­
vierte casi en trivial. La importancia del Prius fue el aprendizaje. Los em­
pleados de Toyota consiguieron encontrar por sí mismos su camino, en la
empresa, desarrollando conocimientos y nuevas capacidades.
EL NUEVO PROCESO DE DESARROLLO
DE PRODUCTO DE TOYOTA
Los plazos fijados por el líder dél proyecto Prius que parecían imposi­
bles y los numerosos retos técnicos presentados a los ingenieros del Prius,
ayudaron a mejorar drásticamente el ya excelente proceso de desarrollo de
producto de Toyota en dos aspectos básicos:
1. El equipo matricialy el ingeniero jefe trabajan juntos casi diariamente en la
misma sala (obeya). Según el enfoque tradicional de Toyota, en la fase
de planificación el ingenierojefe propone un concepto y lo discute
con los grupos de diseño y de planificación, y como resultado de di­
chas discusiones colectivas se formula un plan concreto. Para el caso
del Prius, un equipo de especialistas extraído de los distintos grupos
funcionales de diseño,-evaluación y producción se reunió en una
gran sala con el ingenierojefe, tom ando decisiones en tiempo real.
En este grupo no estaban solam ente los ingenieros de diseño; tam­
bién estaban los ingenieros de producción con quienes podían
discutir conjuntamente. Con el fin de ayudar al desarrollo de los de­
bates, se instalaron en la sala term inales con program as de diseño
asistido por ordenador (GAD) jy'sé le dio el nom bre de «obeya» (gran
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108
Las claves del éxito de Toyota
sala). El obeya perseguía dos objetivos-información sobre la gestión y
toma de decisiones «en el acto». La m etodología del nemawashi pue­
de suponer m ucho tiempo para tomar decisiones, pero en el obeya se
encuentran los participantes necesarios para tomar las decisiones en
el acto. En el obeya pueden encontrarse herram ientas de Gestión
Visual (Principio 7) dibujos de vehículos y planificaciones con pun­
tos de seguim iento, de m anera que los miembros puedan rápida­
m ente determ inar dónde se encuentran para cada aspecto del pro­
grama.
¿Con qué frecuencia se reúne la gente en la sala? «Puede variar»,
según Uchiyamada, «pero normalmente una vez cada dos días se reú­
ne el equipo al completo». El ingeniero jefe un día está en el obeya y
el otro en su despacho. La sala obeya es la «war room». A nteriorm ente
al proyecto del Prius, era el ingeniero jefe quien controlaba todo in­
dividualmente, pero ahora es el equipo cross-functionalquien contro­
la el programa. A partir del Prius, se ha adoptado el sistema obeya y
ahora ya es un estándar para el desarrollo de los procesos en Toyota.
2. Ingeniería concurrente. Los ingenieros de fabricación y de producción
se involucran en el diseño de los procesos desde el inicio del proyec­
to, trabajando con los ingenieros de diseño en la etapa de desarrollo
del concepto, con el objetivo de dar su punto de vista en aspectos de
fabricación. Este nivel de cooperación en una etapa inicial, es del
todo inusual en la industria de la automoción. Toyota ya había esta­
do incorporando la ingeniería simultánea algunos años antes al pro­
yecto Prius. Pero Uchiyamada la intensificó. Debido a que muchos
aspectos eran nuevos y a la intensa presión en los plazos, hubo una
cooperación incom parable entre las divisiones, el diseño y la fabri­
cación del Prius.
Como resultado de estas innovaciones, ju n to con la introducción del
uso de la tecnología informática, el proceso de desarrollo de producto de
Toyota está hoy situado de manera habitual por debajo de los 12 meses, o
incluso menos, para los vehículos desarrollados en Japón, una proeza im­
presionante, considerando que la mayoría de com petidores necesitan al
menos el doble de tiempo. Pero el principio básico del sistema de desarrollo
de producto de Toyota no son ni los ordenadores ni los cambios organiza­
tivos. El principio básico es el ingeniero jefe y los principios del m odelo
Toyota que tanto él como su equipo apliquen en sus respectivos trabajos.
Según Uchiyamada:
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El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño de proceso... 109
El rol del ingeniero jefe no ha cambiado en exceso. La personalidad que tenga,
así como conseguir que la gente coopere, continúa siendo muy importante. La per­
sonalidad, la perseverancia y la habilidad del ingeniero jefe determinan a La hora
de la verdad el éxito de un coche.
OTROS PRINCIPIOS DEL MODELO TOYOTA
EXTRAÍDOS DE LA EXPERIENCIA DEL PRIUS
Entremezclados en esta historia, se encuentran también los Principios
2-6 del m odelo Toyota (bajo el título: «El proceso correcto se encargará de ob­
tener los resultados correctos»). Su misión es definir cuáles son los procesos
seguidos en Toyota para realizar un trabajo detallado. Estos principios
(crear flujo, equilibrar las cargas de trabajo, detener los procesos para ase­
gurar una alta calidad, estandarización) son esenciales para el desa­
rrollo de producto y de los avances en vehículos. Éstos fueron los detalles
del día a día que perm itieron que el Prius fuera com pletado en un tiem po
récord una vez el grupo del G21 acabara de definir detalladam ente el con­
cepto técnico.
Otros principios clave del modelo Toyota que pueden encontrarse en la
historia del Lexus o del Prius, son descritos a continuación.
Principio 1: «Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a
expensas de lo que suceda con las metas a corto plazo». Tanto el Lexus como
el proyecto Prius fueron inversiones a largo plazo en el futuro de la
compañía. En el m om ento en que el proyecto del Prius se inició, nadie
sabía si los vehículos híbridos tendrían aceptación. Toyota decidió ser la
prim era y apostó por los híbridos como inversión de futuro. El m ejor
personal con el apoyo activo de la cúpula de la com pañía fue asignado
al proyecto Prius. Todos ellos sentían que estaban trabajando en un
proyecto que era crítico para el futuro de la compañía. De igual m ane­
ra, ¿quién iba a saber que el Lexus podría entrar con éxito en el m erca­
do de ios coches de lujo dominado por el prestigio europeo? Invertir en
el futuro, sin buscar el beneficio a corto plazo, fue el objetivo de estos
proyectos.
Principio 9: « Generar líderes que comprendan completamente el trabajo, vi­
van ¿a filosofía y la enseñen a otros». Estos dos proyectos fueron dirigidos
por líderes que confiaban plenam ente en el éxito de los mismos. En ge­
neral, los ingenieros jefe personificaban la filosofía de liderazgo de
Toyota. Crecieron en el sistema, em pezando con los trabajos de ingewww.FreeLibros.com
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Sección I
Filosofía a «largo plazo»
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7
Principio 1:
Base sus decisiones de gestión
en una filosofía a largo plazo, a expensas
de lo que suceda con los objetivos
financieros a corto plazo
Los factores de mayor importancia para alcanzar el éxito son la paciencia,
un enfoque a largo plazo en lugar de los resultados a corlo plazo, reinvertir en
las personas, producto y fábrica, sin olvidaren ningún momento el compro­
miso total con la calidad.
R o b e r t B. M c C u r r v
Ex vice}neside.nte ejecutivo, Toyota Motor Sales
En las últimas décadas, el mundo ha estado moviéndose hacia el capita­
lismo como sistema dom inante socioeconómico. La creencia que pre­
valece es que, si las compañías y las personas buscan su propio interés, el
suministro y la dem anda conducirán mágicamente a la innovación, al cre­
cimiento económ ico y a un bienestar económ ico global para la hum ani­
dad. Lo más cóm odo es pensar que lo que todos podem os hacer es, sim­
plem ente, realizarlo que es m ejor para nuestros intereses económ icos 2
corto plazo y que, de esta manera, todo irá bien en el m undo, pero existe
un lado oscuro en este propósito de interés propio como m otor del crecí
miento económico. Lo vemos, con Enron y otros escándalos, en las secue
las de total desconfianza hacia las grandes sociedades y la moralidad de lo
ejecutivos corporativos. Lo vemos cuando se origina una recesión econt
mica y millones de personas pierden su trabajo para arreglárselas com
puedan.
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118
Las claves del éxito de Toyota
UNA MISIÓN MÁS IMPORTANTE QUE GANAR
UN SUELDO
¿Puede una sociedad m oderna prosperar en un m undo capitalista y ser
rentable haciendo lo correcto, a pesar de que esto signifique que la renta­
bilidad a corto plazo no sea el prim er objetivo? Creo que la m ejor contri­
bución que puede hacer Toyota al m undo empresarial es hacer creer que
esto es posible proporcionando ejemplos de la vida real.
Durante mis visitas a Toyota en Japón y en Estados Unidos, a los depar­
tamentos de ingeniería, compras y fabricación destacó siempre un aspecto.
Todas las personas con las que hablaba tenían otro propósito además del
de sim plem ente ganar un sueldo. Tenían un gran sentim iento de misión
para la compañía, siendo capaces de distinguir lo correcto de lo incorrec­
to en lo referente a dicha misión. Habían aprendido el m odelo Toyota a
través de sus senseis (mentores) japoneses con un mensaje coherente: haz
lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad,
tratándolo como un conjunto. El fuerte sentim iento de misión y de com­
promiso de Toyota con sus clientes, em pleados y sociedad es la base para
otros principios, aspecto que no consideran en otras compañías que in­
tentan em ular a Toyota.
Cuando entrevisté a los ejecutivos y directivos de Toyota para la realiza­
ción de este libro, les pregunté por la existencia de Toyota como negocio.
Las respuestas fueron extrem adam ente consistentes. Como ejemplo, Jim
Press, vicepresidente ejecutivo y COO de Toyota M otor Sales en Norte
América y uno de los dos directores ejecutivos americanos de Toyota, ex­
plicaba:
El objetivo del dinero que generamos no es como compañía ganarlo, ni nada
relacionado a ver cómo engrosa nuestra cartera ni ninguna otra cosa parecida.
El objetivo es que podamos reinvertir en futuro, y seguir haciéndolo de manera
continua. Este es el propósito de nuestra inversión. Con el objetivo de ayudar a
nuestra sociedad y a nuestra comunidad que nos hace afortunados por el hecho
de poder crear negocio. Tenemos un trillón de ejemplos al respecto.
Esto no significa que Toyota no se preocupe por recortar costes. Poco des­
pués de la segunda guerra mundial, Toyota cayó en bancarrota, lo que llevó a
la dimisión del fundador de la compañía Kiichiro Toyoda. Toyota se compro­
metió a quedarse libre de deudas. La reducción de costes se había convertido
en una obsesión desde que Taiichi O hno empezó eliminando movimientos
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Principio 1
119
de despilfarro en planta. Normalmente esto conllevaba retirar un operario de
una línea o célula, para situarlo en otro puesto de trabajo de manera que en
un futuro tuviera que contratarse un operario menos. Toyota tiene ahora un
riguroso «Sistema de control total del presupuesto» («Total Budget Control
System») en el que se utilizan datos mensuales para controlar los presupues­
tos de todas las divisiones hasta el m enor gasto.
Pregunté a m uchos de los directivos de Toyota que entrevisté, si la re­
ducción de costes era una prioridad y ellos se rieron. Sus respuestas eran
tales como: «No has visto nada hasta que no has experim entado la cons­
ciencia de coste de Toyota, hasta los céntimos.» Aun así la reducción de
coste no es uno de los principios esenciales que persigue Toyota. Por ejem­
plo Toyota no despediría rápidam ente a sus em pleados por una bajada
temporal de las ventas. Muchos de nosotros, en cambio, pondríam os a
nuestros hijos en la calle si nuestras inversiones en acciones fueran mal. No
están trabajando bajo una filosofía de largo plazo con el objetivo de llevar
la compañía a un siguiente nivel. La compañía es como un organismo que
se nutre asimismo, continuam ente protegiendo y desarrollando a su prole,
de manera que pueda continuar estando fuerte y seguir así creciendo. En
estos tiempos de cinismo sobre la ética de ios cuadros de m ando de las em­
presas y el puesto que ocupan las grandes compañías capitalistas en ía so­
ciedad civilizada, el modelo Toyota aporta un modelo alternativo de lo que
sucede cuando se alinean a 250.000 personas bajo un propósito com ún
que va más allá de simplemente generar dinero. El punto de partida del ne­
gocio de Toyota es generar valor para el cliente, la sociedad y la economía.
HACIENDO LO CORRECTO PARA EL CLIENTE
Pregunté a Jim Press cómo aprendió el m odelo Toyota. Me contó que
uno de los motivos de unirse a la com pañía fue en parte para cam biar de
ambiente. En Ford había una constante tensión entre hacer el trabajo
de forma correcta y el camino que finalm ente se seguía. Cuando asistía a
un evento social, evitaba decir a la gente que trabajaba para Ford. Explica:
La gente me explicaba todos los problemas que tenía con sus coches Ford. Por
otra parte podía ver el resultado final, ya que estaba trabajando como responsa­
ble de un departamento de servicio de Ford. Uno de los trabajos que tuve fue con­
ducir un Thunderbird antes de que fuera expedido; podría decir cómo se iban a
sentir de mal los clientes. Intuitivamente sabía que no iba bien.
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Las claves del éxito de Toyota
Por contra, Toyota se centra en satisfacer al cliente. Me hace sentir como si hu­
biera encontrado una casa. El proceso de aprendizaje vino de la gente que conocí
en Japón. Los ejecutivos coordinadores deJapón estaban allí no sólo para dirigir
el desarrollo de la compañía sino también el desarrollo de los empleados. El en­
torno te permitía trabajar de la forma que sabías que era la correcta. Lo veíamos
directamente.
La prensa describió un ejemplo del compromiso de Toyota de hacer lo
correcto para el cliente durante el «escándalo Nixon» de 1971. El presi­
dente Nixon había im puesto una sobretasa a la im portación, de m anera
que el yen empezó a salir a flote.
Tenemos en los concesionarios tres precios de venta distintos para el mismo co­
che a la vez — tres costes comerciales, tres MSRP (precio sugerido de venta al pú­
blico en Estados Unidos) distintos— . Cuando ibas a un concesionario, había tres
modelos Corona 1971, del mismo color, las mismas especificaciones, con tres dis­
tintos precios. Los comerciales habían previsto tres precios diferentes. Los conce­
sionarios pagaban, pues, distintos precios. Era un lío. Por entonces, éramos una
compañía muy joven. Finalmente el recargo de Nixon dio marcha atrás, pero el
gobierno no nos devolvió el dinero. Nosotros devolvimos a cada cliente y comercial
las tasas extras que habían pagado por cada coche que nos compraron. Perdimos
dinero. Pero lo hicimos con la intención de satisfacer al cliente y ganamos su in­
terés a largo plazo... Fuimos la única compañía que hizo esto. Recibimos la apro­
bación desdeJapón, cuando además no éramos precisamente una compañía rica.
Teníamos que hacer esfuerzos para poder pagar.
Jim Press lo trasladó al Lexus en 1996-1997:
Queríamos tener un Lexus que se distinguiera por su conducción y queríamos
a la vez realizar nuevos descubrimientos en la calidad de conducción. Los com­
ponentes de los neumáticos eran demasiado suaves para conseguirlo. Esto hacía
que aunque los clientes experimentaran una conducción agradable y los neumá­
ticos funcionaran bien dentro de nuestras especificaciones, no duraban tanto
como los clientes hubieran deseado. Creo que entre un 5 y un 7 por ciento de los
clientes estaban realmente insatisfechos con la vida de los neumáticos. Esto cons­
tituyó un gran problema, ya que teníamos niveles de reclamaciones no mucho más
allá de un uno por ciento. Así que enviamos a los clientes de cada Lexus con
neumáticos de ese tipo, un cupón que podían canjear por 500 dólares y las dis­
culpas por los inconvenientes causados por los neumáticos y por si pensaban que
habían durado poco. Muchos de ellos eran clientes que habían vendido ya su co­
che. La forma de tratar al cliente cuando no le debes nada, es la misma que con
alguien que no puede defenderse.
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Principio 1
121
LA HISTORIA DEL NUMMI: CREAR CONFIANZA
ENTRE LOS EMPLEADOS
A principios de los ochenta, Toyota llevó a cabo una joint venture con
GM. Era la primera planta en el extranjero y no quisieron em prenderla so­
los. Acordaron enseñar a GM los principios del Toyota Production System
(TPS). Toyota propuso em pezar por una fábrica de camionetas en Frem ont, California, que GM había cerrado en 1982. Decidieron arrancarla
bajo los principios del modelo Toyota. Dennos Cuneo, actualmente sénior
VP de Toyota Motor M anufacturig North America, era en aquel m om ento
abogado de Toyota. Explicaba:
La percepción que tenía la gente en esc momento era que el Toyota Production
System servía sólo para hacer trabajar a las personas al límite. Se entendía bási­
camente como «¡acelera!». De hecho, recuerdo la primera reunión que tuvimos en
el vestíbulo del sindicato con el líder sindical, llamado Gus HUI. Estaba sentado
al final de la mesa y hablábamos del Toyota Production System, de kaizen, etcéte­
ra. Dijo: «A mí, esto me parece una aceleración de la producción. Todo este tipo
de sugerencias, parecen que estén intentando que te vayas del trabajo».
Ésta no fue una actitud aislada de com portam iento hostil. Pues, incluso
cuando la planta pertenecía a GM, el sindicato local tenía la reputación de
ser activista hasta el punto de convocar huelgas salvajes. Aun así, cuando
Toyota tomó la gestión de la planta, en contra de las recomendaciones de
GM, Toyota decidió restituir el UAW local y a las personas que representaban
a este sindicato en la fábrica. Cuneo dijo:
Creo que sorprendió a GM. Mandos de relaciones laborales nos sugirieron que
no lo hiciésemos. Hablamos y evaluamos el riesgo. Sabíamos que los trabajadores
de la antigua GM necesitaban un líder; en el Comité de Planta se encontraban
los líderes naturales de esa plantilla. Teníamos que cambiar sus actitudes y opi­
niones. Enviamos al Comité de Planta tres semanas aJapón. Pudieron ver en pri­
mera persona lo que era el TPS. Volvieron «convertidos» y convencieron al resto
del personal, afirmando que el Toyota Production System no era un sistema tan
malo.
De hecho, bajo la nueva gesdón de Toyota, cuando la vieja fábrica rea­
brió en 1984, superó al resto de plantas de GM en Norte América en pro­
ductividad, calidad, espacio y en rotaciones de inventario. Este caso se usa
como ejemplo de cómo el TPS puede ser aplicado con éxito en plantas de
Estados Unidos sindicalizadas con trabajadores que han crecido apren­
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122
Las claves del éxito de Toyota
diendo la cultura tradicional de General Motors y bajo las tradicionales re­
laciones entre sindicatos y dirección. Cuneo com enta que la clave está en
generar confianza en los trabajadores:
En un principio generamos confianza en nuestros miembros de equipo (team
members). GM tuvo problemas vendiendo el Nova en el período de 1987 a 1988
y recortaron sustancialmente los pedidos de nuestra planta. Debíamos reducir la
producción, de manera que funcionábamos al 75 por ciento de nuestra capaci­
dad, pero decidimos no despedir a nadie. Pusimos a la gente en equipos kaizen de
mejora continua, y les encontramos nuevas junciones. De todas las cosas que hi­
cimos en NUMMI, la principal fue infundir confianza.
Según Cuneo, la motivación inicial de GM para entrar en ld.joint venture
era subcontratar la producción de coches pequeños. Debido a que GM
aprendió más sobre el TPS, se interesaron aún más en utilizar a NUMMI
como un laboratorio de aprendizaje. Cientos de ejecutivos, directivos e in­
genieros de General Motors entraron en NUMMI, para reconvertirse apren­
diendo el TPS y regresar a GM. He visitado plantas de GM en Estados Unidos
y China, donde la Biblia en fabricación es una versión del Toyota Production
System escrita por Mike Brewer, uno de los prim eros alumnos de NUMMI
enviado por GM a aprender el TPS. El «Global M anufacturing System» de
GM es una copia directa del Toyota Production System.
Desafortunadamente, a GM le llevó cerca de 15 años tomar en serio las
lecciones de NUMMI. Una vez empezaron a tomarlo en serio, costó 5 años
llegar a ver mejoras de productividad y calidad a lo largo de la compañía
(tal y como puede verse en los HarbourReports de la industria de la automoción y en las investigaciones acerca de los consumidores realizadas por
J. D. Powers, y Customers Reports).
Se preguntarán: «¿Por qué Toyota querría enseñar su codicioso sistema
de fabricación a uno de los principales competidores, GM?» Había una in­
finidad de distintas motivaciones para iniciar la joint venture. Una de las
principales consideraciones era que Toyota se dio cuenta de que GM era eí
mayor fabricante de coches del m undo y tenía problemas en sus operacio­
nes de fabricación. Ayudando a elevar los niveles de fabricación en GM, ayu­
daban a la sociedad y a la com unidad, además de crear puestos de trabajo
con niveles elevados de sueldo para los americanos. Los altos ejecutivos de
Toyota se plantearon devolver algo a Estados Unidos por la ayuda prestada
a Japón para reconstruir su industria después de la segunda guerra m un­
dial. No se trataba de hablar «de boquilla» o de un idealismo absurdo. Ellos
lo creían realmente.
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123
Principio l
NO DEJES QUE LAS DECISIONES DE NEGOCIO MINEN
LA CONFIANZA Y EL RESPETO MUTUO
Toyota entiende que m antener el trabajo de sus asociados es parte de la
obligación que tiene con la sociedad y la com unidad. Un buen ejemplo de
esto es e! caso de la operación de Toyota que más tiem po estuvo funcio­
nando en Estados Unidos —una planta de plataformas para camionetas lla­
mada «TABC».
En los años sesenta Estados Unidos im pusieron un recargo del 30 por
ciento a las camionetas importadas, llamado «chicken tax». Fue en repre­
salia por la prohibición europea de im portar aves de corral. Para evitar
este impuesto, la mayoría de las com pañías extranjeras im portaban ca­
mionetas sin plataforma, de m anera que fuera considerado como una pie­
za en lugar de una cam ioneta. Im portaban de forma separada la platafor­
ma, que era también una pieza, y se unía el camión con la plataforma en
el puerto. Toyota quiso evitar también el impuesto, pero decidió construir
las plataformas de las camionetas en Estados Unidos, en parte porque de
esta m anera contribuiría además al empleo local. Escogieron Long Beach,
California, ya que estaba cerca del puerto por donde Toyota entraba las
camionetas a Estados Unidos.
TABC, era por entonces la prim era com pañía que aplicaba seria y exi­
tosamente el TPS. A ctualm ente tiene 600 em pleados. En junio de 2002,
TABC celebró su 30 aniversario en Long Beach. Pero la celebración podría
haber sido un triste evento, ya que en 2001 Toyota decidió trasladar el ne­
gocio de plataformas de camionetas a una nueva fábrica en México. Esto
recuerda ei escenario habitual de las fábricas que pretenden operar con
sueldos bajos, los de los trabajadores mexicanos, aunque en este caso, la
historia concluyó de m anera distinta, ya que Toyota siguió los principios
del modelo Toyota. En efecto, Toyota tenía varias razones para desear una
planta mexicana de plataformas de camión, incluyendo 1a de construir ve­
hículos allí donde se vendían y la de evitar las estrictas leyes m edioambien­
tales para poder pintar en California, lo que requería de nuevas y grandes
inversiones en la planta de Estados Unidos. Dejaré que Cuneo explique lo
que Toyota hizo y por qué no despidió a nadie.
Esta planta de Long Beach tiene 30 años; está estancada. ¿ Quién deja aún
abiertas las plantas en California ?Muchas empresas están buscando excusas para
cerrar sus fábricas de California. Pero nosotros y nuestra alta dirección reconocía­
mos que la plantilla de TABC había trabajado bien. Con recursos limitados, real­
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124
Las claves del éxito de Toyota
mente habían implementado el TPS. Sería injusto y se enviaría el mensaje erróneo
a los miembros de equipo de nuestras otras plantas, si se penalizaba a una planti­
lla que había ¡techo todo lo que les habíamos pedido. Así que buscamos nuevos co­
metidos para TABC. Durante mi estancia en NUMMI afinales de los ochenta, GM
cerró su planta de Norwood, en Cincinatti, que era una planta muy productiva.
Construían Firebirds y Camaros y enviaron toda la producción a su planta Van
Nuys debido a que aplicaron la estrategia del corto plazo. Recuerdo algunas de las
personas de GM en NUMMI que posteriormente lamentaban: «teníamos lafábrica
de Norwood, que había mejorado de manera efectiva en productividad y... ¿qué hi­
cimos? La cerramos». Pues, cuando se ha pedido a los miembros de equipo que den
el cien por cien„ dando contenido a los puestos de trabajo y mejorar así la producti­
vidad, ¿qué reáben a cambio ?Si reciben a cambio una semana de sueldo, pero tan
pronto como hay una recesión les damos la carta de despido, difícilmente se engen­
drará la confianza y respeto mutuo que se necesitan. No se puede decir simplemente
que bs recursos humanos son nuestro primer elemento; hay que demostrarlo día a
día. En realidad, la gente observa lo que se hace, más que escuchar lo que se dice.
Esto es el sistema Toyota. Todo ello nos devuelve a la idea de los stakeholders.
Si bs analistas financieros de Wall Streetfueran bs principales stakeholders para
Toyota, no podríamos hacer algo como esto. Es simplemente una gran diferencia de
fiksofía. Siempre se ha seguido este camino en Toyota.
Mi entrevista con Cuneo fue en febrero de 2002, cuando no estaba cla­
ro cómo Toyota iba a m antener abierta la planta de TABC, a pesar de que
Toyota se había com prom etido a encontrarle nuevo trabajo. En junio, la
planta celebró su 30e aniversario y un nuevo negocio en com ún con Hiño
Motors, una com pañía afiliada de la que Toyota era parcialmente propie­
taria. En lugar de cerrarla, Toyota ayudó a TAJBC a expandir sus operacio­
nes para construir nuevas camionetas, convirtiéndola en la prim era em­
presa de California que m ontaba nuevos vehículos desde que abriera
NUMMI en 1984. Un artículo sobre la celebración decía: «Durante la cele­
bración del presente aniversario, TABC dio cheques por valor de 2.000 dó­
lares a diez organizaciones locales para agradecer a la com unidad su parti­
cipación en los 30 años de éxito de la compañía. Además, la com pañía hizo
un reconocimiento a diez trabajadores de TABC que estaban en la compañía
desde sus inicios en 19721.
Así que en lugar de 600 trabajadores unidos por el desempleo, la com­
pañía estaba celebrando y dando dinero a organizaciones de la com uni­
1. Automotive hitelligence News, www.autointell.com, 12 de junio de 2002.
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125
Principio 1
dad. Toyota ha dado desde entonces la responsabilidad a TABC de produ­
cir 68.000 motores de cuatro cilindros por año para la cam ioneta Tacoma
—a una planta de California con su alto de coste de generar negocio—.
Para la mayoría de las compañías, esto no tiene absolutam ente ningún sen­
tido, basándose en la lógica de la econom ía a corto plazo. Pero Toyota
pone en práctica ei Principio 1. Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a
largo plazo, a expensas de lo que suceda con las metas a corto plazo. Toyota no es­
taba midiendo su inversión en presupuestos trimestrales; lo m edía sobre la
marcha en función de lo que el cliente y sus empleados hacían por su com­
pañía y sus productos. Y, por supuesto, a través del TPS, Toyota sabía que
este sofisticado y com prom etido personal podría trabajar con calidad y eli­
minar los desperdicios continuam ente. Toyota cree que esto es lo que con­
duce a los beneficios a largo plazo.
Véase otro ejemplo del sentido profundo de responsabilidad hacia la
com unidad de Toyota, extraído de una conversación que tuve con Cuneo:
Dennis: Acabo de recibir una nota hace dos días de uno de nuestros direc­
tores sénior de Japón, acerca de las quejas por los olores, enviadas por un
par de propietarios que viven cerca de nuestra planta de Georgetown
(Kentucky). Estas casas estaban cerca de la planta y debían ser compradas
en el m om ento en el que construim os la planta. R ecientem ente dispusi­
mos algún dinero para la com pra de estas casas. Desde entonces, los pro­
pietarios de las casas han estado utilizando las quejas por los olores como
herram ienta de negociación. Estas quejas llegaron a jap ó n , y recibí una
nota del señor director ejecutivo preguntándonos qué teníam os planeado
hacer al respecto de estas quejas. Nuestra política es cero infracciones
—aunque fuera simplem ente una queja para favorecer una negociación.
Así que tenía que explicar la diferencia entre una queja y una infracción.
Jeff: ¿Son un par de casas?
Dennis: Sí, sólo dos.
jeff: ¿Dos casas y los directores ejecutivos escriben una carta?
Dennis: Dos tipos se están realm ente quejando porque quieren obtener un
precio más alto por su propiedad. Así que, debido a esto, tengo a un direc­
tor ejecutivo escribiéndonos una carta que dice: «Esta es nuestra política:
cero infracciones». ¿Qué es lo que para ti significa esto?
Jeff: Puedo darte algunas hipótesis. Una es que, en cierta manera, esto es
japonés. Losjaponeses se preocupan por la armonía o desarm onía. Otra es
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126
Las claves del éxito de Toyota
que existe una paranoia sobre cualquier problem a que ocurre en Estados
Unidos debido a potenciales tensiones con el gobierno. Del otro lado, pue­
do atribuirlo a un engrandecim iento del sistema de valores. ¿Dónde crees
que puede estar el motivo?
Dennis: En el sistema de valores. Evidentem ente, siem pre quieres evitar
aspectos legales y de regulación, pero esto va más encam inado al sistema
de valores. Nosotros, Toyota, hemos alcanzado este compromiso con el me­
dio am biente. Nuestra política es cero infracciones. Este es uno de nues­
tros ocho indicadores de rendim iento global, junto con la calidad, la pro­
ductividad, etcétera.
Se puede cuestionar la pureza de los motivos de Toyota. Seguram ente
una com pañía japonesa que ha penetrado en la mayor parte del mercado
estadounidense tendría que estar preocupada por las repercusiones políti­
cas de cualquier publicidad negativa. Pero la política de cero infracciones
de Toyota va más allá de los motivos puram ente políticos. Los ejecutivos
de Toyota intentan hacer realm ente lo correcto.
UTILIZA LA CONFIANZA EN TI MISMO Y LA
RESPONSABILIDAD PARA DECIDIR TU DESTINO
Una de mis favoritas deliberaciones sobre la historia del desarrollo de ía
industria de la autom oción japonesa está en el libro de Michael Cusumano, TheJapanese AutomobileIndustry (Cusumano, 1985), que compara en de­
talle la evolución de Nissan y la de Toyota. En este libro, Cusumano ilustra
de m anera muy clara las distintas trayectorias de las dos compañías.
Una de las diferencias clave es que Toyota siempre escoge un camino de
confianza en uno mismo y lo deja «hacer a nuestra manera», más que con­
tando con socios de negocio externos. Por ejemplo, cuando Toyota quiso
entrar en el mercado de los coches de lujo, no compró a BMW. Lo que hizo
fue crear su propia división de lujo, Lexus, desde el esbozo, con el fin de
aprender y entender por sí mismo la esencia de un coche de lujo (siguien­
do el espíritu de genchi genbutsu).
Igual que los pequeños granjeros del pasado que habían construido sus
propias casas, reparado sus propias máquinas y habían resuelto sus propios
problemas de m anera creativa, Toyota M otor Company empezó pequeña,
con pocos recursos. Cada uno debía contribuir en cada actividad y hacer lo
que fuera necesario para crear y construir un coche. De hecho, en 1930 el
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127
Principio I
presidente de Toyota Automatic Loom, Kodama Risaburo, pensaba que el
negocio de la autom oción era arriesgado y fue reacio a invertir todo el ca­
pital, aunque pequeño, en la nueva iniciativa (Cusumano, 1985). Asi que
la com pañía de automóviles Toyota tenía que aprender a hacerlo todo por
sí misma. Mientras que muchas compañías pueden alegar que potencian el
valor de la confianza en uno mismo, Toyota lleva a cabo esta filosofía a un
nivel corporativo institucional. El fundador de Toyota M otor Company,
Kiichiro Toyoda, dijo:
Mi padre no fue instruido. La única fuerza que tenía era creer en una cosa en
todo momento: losjaponeses tienen capacidades latentes. El telar automático fue
producto de esta convicción.
Kiichiro, hijo de Sakichi y prim er presidente de Toyota Motor Compa­
ny, llevó a cabo la tradición filosófica de su padre de creer en uno mismo.
En 1920 era estudiante de ingeniería, pero no sólo un estudiante que iba
a clases y aprobaba exámenes. Igual que su padre, inventaba cosas, e in­
ventó en 1926-1928 procesos para construir un coche. Jim Press, un afi­
cionado a la historia de Toyota, explica cómo esta filosofía de «hazlo por
ti mismo» fue desarrollada en la nueva com pañía de coches liderada
por Kiichiro:
La orientación de Toyota desde un principio era que cualquiera podría contra­
tar aun mecánico, contratara un ingeniero, contratar esto y comprar aquello. El
punto de vista de Toyota era que antes de construir un coche, necesitaba perfeccio­
nar nuevos y revolucionarios procesos para construir un molde, para fabricar un
motor, para poder volver al nivel inicial. Esto es lo que hace a la compañía distin­
ta. Volver a la esencia.
Posteriorm ente, cuando otros fabricantes de coches japoneses estaban
deseando com prar equipamientos desde Estados Unidos y m ontar clones
de sus vehículos, Toyota escogió diseñar y construir sus propios coches, re­
curriendo a diseños de piezas sacadas de una variedad de vehículos esta­
dounidenses. De hecho, Toyota fue 1a prim era com pañía de la automoción
en japón, en desarrollar vehículos sin acuerdos de asistencia técnica con
las más avanzadas compañías del automóvil en Europa y Estados Unidos.
No quería tener que depender de asistencia del exterior.
Tanto en lo físico como en lo psicológico, Toyota es algo aislado del res­
to de Japón. Toyota City está en medio de la nada. Para llegar es necesario
ir a Nagoya, una gran aunque poco céntrica ciudad enjapón. Un largo via­
je en tren y finalm ente un taxi llevan a la sede central de Toyota. Incluso
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128
Las claves del éxito de Toyota
ahora, con Toyota y sus proveedores ocupando el paisaje, existe un entor­
no rural. Por este motivo, los ejecutivos de Toyota se autoproclam an pue­
blerinos del campo. Visité la oficina de Mikio Gitano, antiguo presidente
de Toyota M otor M anufacturing Kentucky y a la vez director de la com pa­
ñía, tenía en ella un enorm e gorila disecado. Se describió a sí mismo como
un mono —pero no como los sofisticados de Tokio.
En Toyota el com pañero para la «confianza en uno mismo» es la res­
ponsabilidad para sus propios éxitos y fallos. El Modelo Toyota 2001 exponía:
«Nos esforzamos por decidir nuestro propio destino. Actuamos con con­
fianza en uno mismo, confiando en nuestras propias habilidades. Acepta­
mos la responsabilidad por nuestra conducta y por m antener y m ejorar los
niveles que nos perm iten producir valor añadido.»
DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DE TOYOTA Y MANUAL
DE PRINCIPIOS
Tenemos un ejemplo de lo que distingue a Toyota de Ford, en el ex­
tracto de su declaración de misión para las empresas de Estados Unidos
(ver figura 7-1). La declaración de misión de Ford parece razonable. La
compañía está preocupada por ser líder en sus productos y servicios y quie­
re mejorarlos de manera continua para prosperar en el negocio y proveer
de un «retorno razonable» a sus accionistas, los «propietarios» del negocio.
Por el contrario, Toyota no menciona a los accionistas, a pesar de que
en su m om ento fue listada en la Bolsa de valores de Nueva York. No se
menciona tampoco la calidad de sus productos a pesar de que es conocido
lo que apasiona este aspecto en Toyota. El propósito de Toyota no es hacer
un producto de calidad que se venda bien y sea lucrativo para sus propie­
tarios. Este es el requerimiento par alcanzar la misión. La auténtica misión,
de acuerdo con la declaración, tiene tres partes:
1. Contribuir al crecimiento económico del país en la que se encuentre
localizada (socios externos).
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios in­
ternos).
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota.
El conmovedor mensaje es que la com pañía debe realzar el crecimien­
to de la sociedad, de no ser así no puede contribuir a sus socios externos e
internos. Ésta es la razón de hacer productos excelentes. Toyota reta a sus
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Principio 1
129
Toyota Motor Manufactuing
North America
MISIÓN
1. Com o com pañía am ericana,
contribuir ai crecim iento
económ ico de la comunidad y de
Estados Unidos.
2. Com o com pañía independiente,
conlribuir a la estabilidad y al
bienestar de sus miembros.
3. Como com pañía del grupo
Toyota, contribuir al crecimiento
global de Toyota añadiendo valor a
nuestros clientes.
Figura 7-1.
Ford Motor Company
MISIÓN
1. Ford es líder m undial en
autom oción y en artículos
relacionados con ella, así com o
en servicios de nuevas industrias
com o la aerospacial,
com unicaciones y servicios
financieros.
2. N uestra misión es mejorar
continuamente nuestros productos
y servicios para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes,
dejándonos prosperar com o
negocio y devolviendo un retomo
razonable a nuestros accionistas,
los propietarios de nuestro
negocio.
M isión de Toyota versus la de Ford.
trabajadores a contribuir en Toyota haciéndote un lugar en la historia.
Toyota verdaderam ente quiere que sus asociados crezcan y aprendan, para
invertir en tecnologías a largo plazo, generando satisfacción final en el
cliente, con el objetivo de conseguir un negocio de por vida.
Otro punto de vista de la guía de principios de Toyota viene del si­
guiente docum ento interno (ver figura 7-2). Fue revisado después de la
expansión global de Toyota, para rem arcar la responsabilidad de la com ­
pañía en una ciudadanía global. Los principios expresan detalladam ente
el sentim iento de Toyota de responsabilidad hacia los socios de negocio
para la estabilidad, crecimiento a largo plazo y beneficios mutuos.
Desafortunadamente la mayoría de compañías sufren todavía la miopía
del corto plazo. He hecho presentaciones sobre Toyota por todo el mundo,
y a m enudo me plantean preguntas que encajan perfectam ente en las com­
pañías cuya única meta es el beneficio a corto plazo. Algunos ejemplos:
• ¿Seguiría Toyota utilizando el JIT aunque hubiera un grave problem a
que hiciera parar la cadena de suministro?
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Las claves del éxito de Toyota
130
1. Hacer honor al lenguaje y espíritu de la ley de cada nación y em p rend er
2.
3.
4.
5.
6.
7.
actividades corporativas transparentes y lim pias para ser un buen
ciudadano corporativo en el m undo.
Respetar la cultura y las costum bres de cada nación y contribuir al
desarrollo económ ico y social a través de actividades corporativas en las
com unidades.
Dedicarnos a proveer de lim pios y seguros productos, dando im portancia
en todo m om ento a la calidad de vida, a través de todas nuestras
actividades.
Crear y desarrollar tecnologías avanzadas, proveyendo de destacados
productos y servicios que satisfagan a nivel m undial las necesidades de los
clientes.
Acoger un cultura corporativa que potencia la creatividad individual y el
valor de trabajo en equipo, m ientras se hace h o n o r a la confianza y
respeto m utuo entre trabajadores y dirección.
Propósito de crecim iento en arm onía con el conjunto de ía com unidad a
través de una gestión innovadora.
Trabajar con socios de negocio en investigación y creación para alcanzar
sólidos crecim ientos a largo plazo y beneficios m utuos, a m edida que
somos transparentes con nuestros nuevos socios.
Figura 7-2.
Guía de p rin c ip io s en Toyota M o to r C orporation.
• ¿No se despiden empleados en Toyota cuando un negocio va mal para
un determ inado producto en una planta?
• Si Toyota no despide a empleados, ¿qué hace con ellos?
• Ahora que Toyota está incluida en la lista de la Bolsa de Valores de
Nueva York, ¿no están más preocupados por las ganancias trimestrales?
• ¿Cómo justifica Toyota el coste de inversiones en tecnologías para
cambios de preparación rápidos y equipam ientos de form ato com­
pacto para crear el flujo pieza a pieza?
La respuesta a todas estas preguntas de visión a corto plazo es simple­
m ente que las decisiones de negocio en Toyota se llevan a cabo bajo su fi­
losofía. No las abandonará fácilmente. El único motivo por el que podría
cambiar su Filosofía de fabricación, inversiones y gestión de personal sería
un cambio a nivel mundial que amenazara su supervivencia a largo plazo...
y después de minuciosos análisis. Las filosofías descritas en este capítulo no
se desarrollan de la noche a la m añana, por lo que Toyota no las abando­
nará repentinam ente. John Shook, reflejando lo que aprendió como di­
rector en Toyota, explica este aspecto:
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Principio 1
131
Toyota intuyó hace años que debía focalizarse en sobrevivir, a la vez que debía
realizar una integración de todas lasfunciones corporativas para asegurar esta su­
pervivencia. Asi, el TPS es el resultado de dirigir todos los esfuerzos en actividades
para dar apoyo al objetivo de la supervivencia de la empresa. Esto es radicalmente
distinto al simple objetivo de «hacer dinero», si bien en muchos microinstantes del
desarrollo del trabajo real, puede parecer la mismo.,. Yo postulo que Toyota ha des­
arrollado la estructura más efectiva que cualquier organización industrial haya ja­
más concebido. En el corazón de esta organización está el enfoque de su propia su­
pervivencia. Es este enfoque el que permite a Toyota comportarse como un
organismo natural, permitiéndole desarrollarse como un verdadero sistema emer­
gente (Shook, 2002).
CREAR UNA CONSTANCIA DEL PROPÓSITO
Y SITUARLO EN LA HISTORIA
Cuando pienso en Toyota y en cómo opera, pienso en la célebre cita del
gurú de la calidad W. Edward Deming: «Constancia del propósito». La
constancia del propósito explica por qué, en un año determ inado, si apos­
tabas que Toyota obtendría beneficios, probablem ente ganarías. Si aposta­
bas que sus ventas iban a crecer por encima del año anterior, con toda pro­
babilidad ganabas. No se iba a ver un enorm e crecim iento de un año a otro
ni tampoco enormes cambios de estrategia'. No se iban a ver golpes de es­
tado en las salas de reuniones cuando se asumía un nuevo régimen y se re­
hacía la compañía. En cambio, se podía ver un movimiento lento y estable
año tras año. Esto es la «constancia del propósito» tal y como creo que
Deming se lo imaginaba, algo más allá del beneficio a corto plazo y del en­
riquecim iento de unos cuantos ejecutivos. El m odelo Toyota trata acerca
de dar valor a los clientes, empleados y sociedad. Todo esto provee a Toyota
de un marco para la toma de decisiones a corto y largo plazo, a la vez que
reúne a todos los trabajadores bajo un propósito compartido, que es mayor
que cualquiera individualmente.
LA DESTRUCCIÓN DE LA CULTURA DE CHRYSLERUNA HISTORIA DE PREVENCIÓN
Cualquiera que presenciara el renacim iento de Chrysler bajo Lee
Iacocca sabe que una de las mejores decisiones de producto que tomó fue
invertir en el K-Car, la base para todos los nuevos coches de pasajeros lan­
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132
Las claves del éxito de Toyota
zados en los ochenta. Salvó a la compañía de la ruina. Entonces, en los no­
venta, quiso dar un paso atrás y dejar que algunos líderes como Bob Eaton,
Tom Stallkamp, Bob Lutz y Frangois Castaing, reorganizaran la compañía.
Se focalizaron en el desarrollo de producto, de form a que los centros de
vehículos (tom ando como modelo Honda), se crearon para reestructurar
ia vieja organización funcional hacia una organización focalizada en el pro­
ducto. Los ingenieros responsables de los com ponentes eléctricos, de la in­
geniería de la carrocería, de ia ingeniería deí chasis y de la ingeniería de fa­
bricación fueron puestos a las órdenes de un director general, que tomó
un rol similar al de ingeniero jefe en Toyota. Estos grupos tenían una única
misión: producir vehículos excelentes, que los clientes quisieran com prar a
bajo precio, de manera que Chrysler obtuviera un beneficio. Todo esto lle­
vó a las series LH de vehículos (Chrysler Concorde, Dodge Intrepid, etcéte­
ra), a un modernizado monovolumen, al Neón, a un nuevo y galardonado
Jeep Grand Cherokee y el estrafalario pero popular PT Cruiser. Todo direc­
tor general aprendía del anterior y la organización, al menos en el desarro­
llo de producto, se iba haciendo más y más fuerte. Mientras tanto, Tom
Stallkamp revolucionaba las compras y creaba lo que un artículo de la
Harvard Business Review llamó el «American keiretsu» (Dyer, 1996). Chrysler
se convirtió en poco tiempo en la empresa de automoción más rentable del
m undo, en términos de beneficio por vehículo —no la mayor, pero sí la más
rentable por vehículo.
Toyota estaba preocupada por estos avances. Hasta el momento, ningu­
na com pañía estadounidense había mostrado signos de hacerlo bien y de
desarrollar una cultura capaz de com petir con Toyota. Pero Chrysler estaba em pezando a hacerlo correctamente.
Afortunadamente para Toyota, Chrysler fue com prada por Daimler. El
renacim iento de Chrysler no pasó de ser una amenaza pasajera que se des­
vanecería tan rápidam ente como apareció. En 2000, Chrysler estaba de
nuevo en el borde de la bancarrota y luchando sim plem ente por cubrir
gastos. ¿Qué sucedió?
La fusión de Daimler y Chrysler fue interpretada inicialmente como
una iniciativa de cooperación por iguales, de la que se aprendería lo mejor
de cada una de ellas. Rápidamente fue obvio que se trataba de una absor­
ción consumada. Evidentemente, en cualquier absorción, existe una lim­
pieza de la vieja guardia que se resiste a los cambios —así que se fueron
todos los buenos mandos, que estaban em pezando a hacer realm ente
algo— . y, con ellos, se perdió lo que estaban intentando construir, hasta
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Principio 1
133
que llegó el m om ento en el que todo lo que preocupaba eran los recortes
de costes a corto plazo para recuperar la rentabilidad. Se fueron las «rela­
ciones» con los proveedores que Stallkamp había cuidadosam ente estable­
cido... así como la confianza... y el com partir la tecnología que había esta­
do presente durante el desarrollo de nuevos vehículos...
No está del todo claro qué propósito a largo plazo tenía Daimler cuan­
do compró a Chrysler. A corto plazo, parecía lógica la expansión de un fa­
bricante europeo de coches de lujo para entrar en el mercado estadouni­
dense a toda máquina, haciendo vehículos de bajo nivel. Pero, ¿pensó
realm ente Daimler en las implicaciones de integrar una com pañía tan dis­
tinta con una cultura com pletam ente diferente a ella? ¿Pensaron en las im­
plicaciones en la opinión pública de Estados Unidos? ¿Pensaron en qué
efecto tendría en la cultura existente de Chiysler, su nuevo estilo de com­
pras y de gestión?
Hundiendo el liderazgo de Chysler, Daimler apisonó la cultura que Chrys­
ler había ido construyendo magníficamente —una cultura que ponía ner­
viosa a compañías como Toyota— . En lugar de construir sobre esta soberbia
cultura protegiéndola, Daimler la rompió a través de un radical recorte de
costes, destruyendo los puntos fuertes de Chrysler. Desde la perspectiva
de Toyota, la reacción apropiada podría haber sido: «Gracias, Daimler, por
haber hecho lo que nosotros no hubiéramos podido, ni querríamos hacer a
un competidor, destruir su cultura.»
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Sección II
El proceso correcto producirá
los resultados correctos
N ive le la carga de tra b a jo (heijunka).
C rear una c u ltu ra de p a ra r a fin de re s o lv e r
los p ro b le m a s , para lo g ra r una buena ca lid a d
a la p rim e ra (jid o ka ).
• Las tareas e sta n d a riz a d a s so n el fu n d a m e n to
de la m e jo ra c o n tin u a y de la a u to n o m ía
d e l e m p le a d o .
* Use el c o n tro l v isu a l de m o d o que no
se o cu lte n lo s p ro b le m a s .
■ Use s ó lo te c n o lo g ía fia b le
V a b s o lu ta m e n te p ro b a d a que dé servicio
a su g e n te y a s u s p rocesos.
• C rear p ro c e s o s en flu jo c o n tin u o para
h a ce r q u e lo s p ro b le m a s salgan
a la s u p e rfic ie .
• U tilic e s is te m a s p u lí para evitar
p ro d u c ir en exceso.
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8
Principio 2:
Cree procesos en flujo continuo para hacer
que los problemas salgan a la superficie
Si ocurre algún problema en una fabricación en flujo pieza a pieza la línea
productiva para al completo. En este sentido es un sistema de producción muy
malo. Pero por contrapartida, cuando la producción se detiene todo el mundo
se ve forzado a resolver el problema inmediatamente. De esta forma los miem­
bros de los equipos deben esforzarse en pensar para encontrar soluciones. Esta
actividad los desarrolla, los vuelve mejores miembros de equipos y mejores per­
sonas.
T eru y ü k i M in o u ra
Ex presidente de. Toyota Motor Manufacturing, North America
Los líderes de Toyota creen realm ente que, si ellos desarrollan el pro­
ceso correcto, los resultados vendrán como consecuencia. En este capítulo
empezaremos viendo el prim ero de siete de los 14 principios del m odelo
Toyota que forman parte de la segunda y amplia categoría «el proceso co­
rrecto produce los resultados correctos». Dentro de estos siete principios
está la mayoría de las herram ientas TPS para la mejora de los procesos de
fabricación, así como los procesos más rutinarios para el desarrollo de pro­
ducto y la organización de servicios, lo que muchas com pañías equivoca­
dam ente creen que es «lean thinking». Lo im portante y poderoso de estas
herram ientas y procesos es que son sim plem ente el aspecto «táctico» o
«o pe racional» del modelo Toyota y de la conversión al lean. Tal y como se
ha aprendido en el capítulo 7, estas herram ientas son más efectivas cuanto
más respaldadas están por la totalidad de la compañía, la filosofía de ges­
tión a largo plazo.
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137
138
Las claves del éxito de Toyota
LA MAYORÍA DE LOS PROCESOS EN LOS NEGOCIOS
SON UN 90% DE DESPERDICIO (WASTE) Y UN 10%
DE TRABAJO CON VALOR AÑADIDO
Una buena m anera de em pezar el viaje hacía el lean es crear flujo conti­
nuo allí donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricación como en los
de servicios. El flujo está presente en el corazón del mensaje lean que sos­
tiene que, acortando el tiempo desde la materia prima hasta los productos
acabados (o servicios), se consigue la mejor calidad, al m enor precio y con
los tiempos de entrega más cortos. El flujo tiende a forzar la implementación de una gran cantidad de herram ientas lean y filosofías tales como los
m antenim ientos preventivos y la fabricación en calidad (jidoka). Una de las
expresiones han dice que bajando «el nivel del agua» de los inventarios,
emergen los problemas (igual que las rocas en el mar), de manera que tienes
que luchar contra los problemas o acabas por hundirte. Creando flujo, ya
sea de materiales o de información, se baja el nivel del agua y se exponen
las ineficiencias que exigen una solución inmediata. Todos los implicados
están motivados a solucionar los problem as y las ineflciencias, ya que el
proceso para si no lo hacen. Los procesos tradicionales en los negocios,
por el contrario, tienen la capacidad de esconder grandes ineflciencias sin
que nadie se dé cuenta, se asume que un proceso normal tarda días o se­
manas en ser completado. No se dan cuenta de que un proceso kan cum­
pliría la misma tarea en cuestión de horas o a veces de minutos.
Para ilustrar el hecho de que la mayoría de procesos en los negocios están
llenos de desperdicios (wasíe), imaginemos que ha sido ascendido y realiza
un pedido de muebles para una nueva oficina con un verdaderi escritorio,
con una silla ergonómica y diversos compartimientos con muchos cajones.
No puede esperar a deshacerse de los muebles viejos que tiene actualmente.
Aunque para ello tendrá que esperar. Por una parte, el compromiso de fecha
de entrega de los nuevos es de ocho semanas y, si se investiga más allá, es pro­
bable que los muebles tarden otro mes o más. ¿Por qué tanto dempo? ¿Son
artesanos cualificados los que trabajan arduam ente cada una de las piezas
para que parezcan perfectas? Sería una buena explicación, pero la calidad
dene poco que ver con los retrasos. Esta demora es el resultado de un torpe
proceso de fabricación llamado «colas de lotes». Su escritorio y su silla de ofi­
cina se producen en masa por etapas. Grandes lotes de material estandariza­
do se colocan en una cola en cada fase del proceso productivo y esperan du­
rante largos períodos de dempo (desperdiciado) hasta que los mueven hacia
la siguiente fase de producción.
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Prindpio 2
139
Fijémonos en el pedido de la silla de oficina que se entrega dos meses
después. El trabajo con valor añadido (es decir, el trabajo realmente llevado
a cabo) en el proceso de montaje consiste en ju n tar la tapicería y la funda
con ios cojines de espuma, anclándolo posteriorm ente a la estructura de la
silla. Esto lleva, como mucho, unas cuantas horas. Realizar la tela, la espu­
ma, la estructura y las piezas, en paralelo supone como máximo un día.
Todo lo demás durante los dos meses de espera es desperdicio {waste o
m uda). ¿Por qué hay tanto desperdicio? El departam ento que hace las
fundas de los asientos, el proveedor encargado de hacer los muelles y la
planta que realiza la espuma trabajan con grandes lotes en cada uno de es­
tos aspectos enviándolos posteriorm ente al fabricante de muebles, donde
esperan en pilas en forma de inventario. Entonces usted, el cliente, espera
a que alguien las coja de este inventario y construya la silla. Más tiempo des­
perdiciado (waste). Añadamos algunas semanas más para que la silla salga
del inventario de la planta y a través del sistema de distribución llegue a su
oficina, m ientras ha estado esperando meses sentado en esa vieja e incó­
moda silla. En un entorno TPS/ lean el objetivo es crear un flujo pieza a pie­
za («one-piece flow») a través del recorte constante de esfuerzos en forma
de desperdicio y de los tiempos que no añaden valor a nuestra silla. Las ini­
ciativas lean en compañías como Herm án Millar y Steelcase han reducido
a días el tiempo de este proceso de producción de sillas.
En el capítulo 3 se resumían los ocho desperdicios de valor no añadido
que Toyota persigue continuam ente con el fin de elim inarlos de sus pro­
cesos:
1. Sobreproducción.
2. Espera.
3. Transporte innecesario.
4. Procesamiento excesivo.
5. Exceso de inventario.
6. Movimientos innecesarios.
7. Defectos.
8. Creatividad del empleado desaprovechada.
En el capítulo 10 se aprenderán dos fuentes más de desperdicios,
«muri» y «mura», que significan «valor no añadido más allá de la capaci­
dad» y «variaciones».
¿Cómo se distingue el trabajo con valor añadido del desperdicio? Ima­
ginemos una oficina donde los ingenieros están todos muy ocupados dise­
ñando productos, sentados delante del ordenador, buscando especifica­
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140
Las eleves d¿l éxito de Toyota
ciones técnicas y teniendo reuniones con los colaboradores o proveedores.
¿Están haciendo trabajo con valor añadido? La respuesta es que no se pue­
de m edir la productividad en valor añadido de un ingeniero m irando
lo que él o ella está haciendo. Se debe seguir el progreso del producto en el
que el ingeniero está trabajando actualm ente y cómo ha sido transform a­
do en un producto final (o servicio). Los ingenieros transforman inform a­
ción en un diseño, de m anera que deben observarse aspectos como 1) ¿En
qué m omento los ingenieros toman decisiones que afectan al producto? y
2) ¿Cuándo realizan realm ente ios ingenieros tests im portantes o hacen
análisis que impactan en dichas decisiones? Cuando se empiezan a realizar
este tipo de preguntas, probablem ente se encuentran a los habituales in­
genieros (o algunos em pleados de oficinas) obsesionados en producir
todo tipo de información. El problem a es que muy poca parte de su traba­
jo es de «valor añadido», es decir, trabajo que acaba formando realm ente
parte del producto final.
Consideremos el ejemplo de un grupo de analistas de ingeniería. Ellos
generan y acumulan varios análisis complejos sobre el proyecto. ¿Qué ocu­
rre entonces? Los informes yacen y esperan en un almacén de información
(inventario) hasta que alguien de otro departam ento accede a ellos. Si se­
guimos el camino de la información, encontrarem os que cualquier deci­
sión tomada sobre estos datos puede haber estado meses yendo a través de
distintas personas, procesos y/o departam entos. O las personas responsa­
bles de las tomas de decisiones no conocían que el análisis estaba ya hecho
y actuaban sin dicha información. El trabajo con valor añadido, que en este
caso es el flujo de información y su transformación en un diseño, se retra­
sa por un núm ero de ineficiencias debido a que el proceso está organizado
alrededor de las antiguas reglas de fabricación de batch-and-queue (lotes y
colas). En este ejemplo, los ingenieros y los departam entos están produ­
ciendo en masa información que está ganduleando, es inútilmente accesi­
ble se empuja a la siguiente fase del proceso. Bajo estas premisas es cómo
está organizado el trabajo de la mayoría de personas de oficina. ¿Cuál es la
alternativa? Flujo.
Flujo significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso
de obtención de m ateria prima requerida, justo para su propia orden. La
materia prima fluye inm ediatam ente hacia las plantas proveedoras, donde
sin dem ora los trabajadores m ontan la orden, fluyendo inmediatamente la
orden com pletada hacia el cliente. El proceso al completo debería llevar
unas pocas horas o días, en lugar de unas cuantas semanas o meses.
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141
Principio 2
Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota desarrolla nuevos ve­
hículos en japón en menos de un año. A sus com petidores les supone mas
de dos años. La razón es que el trabajo de ingeniería en Toyota está orga­
nizado en forma de flujo, de m anera que los esfuerzos se focalizan en re­
ducir el desperdicio en este flujo. Su trabajo de ingeniería, las decisiones
de diseño, la construcción de prototipos y la construcción de herram ientas
fluyen de manera uniforme y «comunican» desde el principio hasta el final
del proceso de diseño del vehículo. Nadie produce nada hasta que es re­
querido por la siguiente persona o fase en el proceso.
Por supuesto, el ideal de flujo pieza a pieza no se cumple absolutam en­
te y Toyota se sitúa en la realidad. Por este motivo no verás a Toyota ju n ­
tando máquinas y proveedores, forzando el flujo pieza a pieza donde no
haga falta. Taiichi O hno escribió que alcanzar el flujo lleva tiem po y pa­
ciencia. Y tal y como se verá en los capítulos 9 y 10, los inventarios son usa­
dos prudentem ente allí donde hoy no es posible el flujo continuo. Pero el
ideal de flujo inspira una clara dirección. En Toyota esto significa que uti­
lizar pequeños lotes, tener los procesos dispuestos lo más cerca posible y
m antener el material moviéndose a través de los procesos sin interrupcio­
nes es mejor que producir en grandes lotes de piezas acomodados y en es­
pera.
Los directivos e ingenieros de Toyota no tienen que hacer un análisis
detallado de coste y beneficios cada vez que quieren im plem entar algo que
mejora el flujo. El coste es obviamente un factor, pero la idea es crear flujo
allí donde sea posible y continuam ente m ejorar en esta dirección. Aun y
cuando Toyota instala inventarios en lugares donde el flujo pieza a pieza
no es posible, el objetivo es continuar reduciendo el inventario en todo
m om ento para m ejorar el flujo. De hecho, los inventarios puestos en el lu­
gar correcto pueden realm ente permitir un m ejor flujo global a lo largo de
la empresa.
EL PENSAMIENTO TRADICIONAL DE LA PRODUCCIÓN
ENMASA
¿Cuál es el camino ideal para organizar los equipos y procesos? En el
pensamiento de producción en masa (que es com o se organiza la mayona
de las com pañías), la respuesta parece obvia: agrupar máquinas parecidas y
ju n tar perfiles de gente similares. De esta m anera, el pensamiento de la pro­
ducción en masa instala departam entos de ingeniería mecánica, ingeniería
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142
Las claves del éxito de Toyota
eléctrica, contabilidad, compras y fabricación, así como departam entos
i para la estampación, soldadura, soldadura de cables, montaje, etcétera. Los
¡ beneficios percibidos por agrupar similares perfiles de personas y equipos
juntos, son los que siguen:
1. Economías de escala. En prim er lugar, el pensam iento de producción
en masa se basaba en realizar la mayor producción posible al m enor
coste por unidad yendo al límite con cada una de las piezas en el caso
de equipam ientos o cada uno de los trabajadores en una operación
manual. Tener una enorm e prensa de estampación para satisfacer las
necesidades de todos los productos de fábrica llevaría al m enor coste
por pieza. M í que se pretende hacer funcionar la prensa perfecta­
m ente el cien por cien del tiempo para obtener la mayor utilización
de máquina. De igual manera, organizando las personas en departa­
mentos es posible centrarse en las mejores prácticas en cada especia­
lidad profesional y conseguir la mayor productividad (o innovación)
posible de cada una de las personas.
2. Aparente flexibilidad en la planificación. Cuando pones a todos los sol­
dadores juntos en un departam ento, es más sencillo para el director
del departam ento de soldadura planificar las máquinas disponibles y
los soldadores para cualquier trabajo que tenga que realizarse. Si se
crean células de flujo pieza a pieza, se tienen las máquinas de solda­
dura y los soldadores dediQados a una célula, de m anera que no se
sienten libres para poder realizar otro trabajo que pueda surgir.
En el pensamiento de producción en masa, una vez se ha decidido agruj par a todos los tipos similares de personas y procesos por departamentos, la si­
guiente cuestión es saber cuántas veces hay que mover el material o la inforj mación entre departamentos. Desde el momento en que se ha organizado a
i la gente y a los equipos por especialidades, debe crearse otra especialidad, el
departam ento de manipulación de materiales o el departam ento de planifi; cación, para mover los materiales. A ese departam ento se le mide también
i por eficiencia. La manera más eficiente de utilizar a esta persona que mueve
5materiales es conseguir que mueva el mayor material posible en cada viaje.
Desde el punto de vista del departam ento de manutención de materiales, el
1tiempo m enor en el movimiento de materiales de un departam ento al sii guiente, se alcanza cuando el lote tiene el tamaño mayor posible. El objetivo
es mover el material una vez al día o, mejor aún, una vez a la semana.
La mejor m anera de planificar una operación que está organizada en
procesos separados es enviar planificaciones separadas a cada departawww.FreeLibros.com
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143
Principio 2
mentó individualmente. Por ejemplo, si las planificaciones se desarrollan
sem analm ente, entonces cada jefe de departam ento puede decidir qué
debe hacer cada día con el objetivo de optimizar los equipos y utilizar a la
gente durante aquella semana. Una planificación semanal provee además
de una flexibilidad respecto la gente que está de baja. Ese día se produce
menos y se compensa con una mayor producción otro día de la semana. Si
el viernes se ha cumplido con el target de producción, todo está en orden.
El pensamiento lean mira esta forma de organizar la producción y ve a
una com pañía produciendo m ucho trabajo en proceso (work-in-process,
WIP). Los equipos más rápidos, como la estampación, fomentarán al má­
ximo el WIP. El m aterial almacenado en inventarios es producto del des­
perdicio fundam ental, la sobreproducción. El sistema de producción en
masa garantiza sobreproducción en grandes lotes, que a su vez genera in­
ventarios intermedios que ocupan un espacio valioso en planta y, más im­
portante aún, que esconden problemas.
Otro problema, propio de la organización por similitud de especialida­
des profesionales y por similitud de equipos de fabricación juntos en de­
partamentos, es que un producto que se está produciendo para un cliente
no se ubica en un único departam ento. Se deberá mover entre departa­
mentos para convertirse en lo que el cliente quiere. Ingeniería, compras y
contabilidad están situadas en distintos departam entos. Muchos flujos de
valor cruzan a través de estos departam entos, lo que causa un retraso cada
vez que un proceso entra en un nuevo departam ento. En un flujo pieza a
pieza se alinean físicamente los procesos en la secuencia que produzca los
pedidos de cliente en el m enor tiempo.
La figura 8-1 muestra una sencilla visualización de un constructor de or­
denadores que está organizado en tres departam entos. Un departam ento
construye las bases de los ordenadores, el segundo construye los monitores
uniéndolos a las bases y el tercero testea los equipos. (Evidentemente, en
la realidad habría distintos departam entos y compañías en una cadena de
sum inistros para m ontar un ord enador com pleto.) En este m odelo, el
departam ento de m anutención de m ateriales decidió que quería mover
un tamaño de lote de 10 unidades a la vez. A cada departamento le supone un
minuto por unidad realizar su trabajo, de m anera que se requieren 10 mi*
ñutos por lote de ordenadores para moverlos a través de cada departa­
mento. Sin tener en cuenta el tiem po em pleado para el movimiento de
materiales entre departam entos, se requieren 30 minutos para construir y
testear el primer lote de 10 para ser expedido al cliente. Llevará 21 m inu­
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Las claves del éxito de Toyota
144
tos tener el prim er ordenador listo para ser expedido, a pesar de que sólo
son necesarios tres minutos de trabajo de valor añadido para construir di­
cho ordenador
kM-44 fessiá fer i'?
Departamento de Bases de Ordenador
_______
_______
frw
_______
¡-I
_______
Departamento de Monitores
Departamento de Test
El procesado completo del primer lote de 10 lleva 30 minutos.
primer ordenador está listo en
minutos (más el tiempo de transporte).
Hay al menos
submontajes en proceso a vez.
El
21
21
Figura 8-1.
ta
Ejem plo de procesado p o r lotes.
El sistema que Ohno propone no asume que el tamaño de lote ideal es
el que sea más eficiente para cada proceso individual o para el departa­
mento de movimiento de materiales. En el pensamiento lean, ei tamaño de
lote ideal es siempre el mismo, uno. Esto es debido a que O hno no inten^
taba optim izar la utilización de gente o equipos en cada departam ento.
Cuando la fábrica de Toyota fue organizada por primera vez, fabricaba de
esta manera, como las plantas de Ford. Pero no funcionaba debido a que To­
yota no podía com petir con los volúmenes de Ford y las economías de es­
cala. Así que O hno decidió optimizar el flujo de material de manera que se
moviera más rápido a través de la planta. Esto significaba reducir el tama­
ño de lote. La manera más rápida de alcanzarlo era eliminar los departa­
mentos y las «islas de procesos» y crear células de trabajo que estuvieran
agrupadas por producto, en lugar de por proceso.
La figura 8~c2 muestra una visualización del mismo proceso de fabrica­
ción de ordenadores anterior, organizado como una célula de trabajo de
flujo pieza a pieza. Si O hno hubiera dirigido este proceso, habría tomado
el equipo necesario para fabricar una base del departam ento de bases, el
equipo para hacer un m onitor del departam ento de monitores y un pues­
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Principio 2
145
to de test del departam ento de tests, situando entonces estos tres proce­
sos uno tras otro. Lo que significa que habría creado una célula para al­
canzar el flujo pieza a pieza. H abría dejado claro que a los operarios no
se les perm itía crear inventarios entre las tres operaciones. Por ejemplo,
el m ontador de la base del ordenador no haría la siguiente base hasta
que el m ontador de m onitores hubiera acabado de m ontar el m onitor y
lo hubiera ensamblado sobre la última base. En otras palabras, nadie iba
a trabajar más de lo que era requerido inm ediatam ente. El resultado es
que la célula tarda 12 m inutos en hacer 10 ordenadores, m ientras que
en eí proceso de flujo de lotes tardaba 30 minutos para 10 ordenadores. En
el proceso lean se tarda sólo 3 minutos en lugar de 21 m inutos para tener
listo el prim er ordenador para ser expedido. De hecho, los tres m inutos
es puro valor añadido. Lo que ha hecho el flujo es elim inar la sobrepro­
ducción y los inventarios.
El producto requiere de tres procesos que llevan un minuto cada uno
(producción de célula en fiujo de pieza a pieza)
Figura 8-2.
Ejem plo flu jo en continuo.
POR QUÉ MÁS RÁPIDO SIGNIFICA MEJOR
EN CUESTIÓN DE FLUJO
A m enudo se piensa que increm entar la velocidad de un proceso signi­
fica com prom eter la calidad, ya que cuanto más rápido existe mayor de­
sorden. Pero eí flujo consiguejusto lo contrario y norm alm ente mejora en
calidad. En las figuras 8-1 y 8-2 se muestra un ordenador defectuoso, con
una X en el monitor. Este falla al ser probado en la fase de tests. En la pro­
puesta de lote grande de la figura 8-1, en el m om ento que se descubre el
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|
I
i
i
j
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Las claves del éxito de Toyota
problema, hay como m ínimo 21 piezas en proceso que pueden tener tam­
bién dicho problem a. Si el defecto ocurre en el departam ento de bases, se
tardará tanto como 21 minutos en descubrirlo en el departam ento de tests.
En la figura 8-2, por el contrario, cuando se descubre un defecto, puede
haber sólo dos ordenadores en proceso que tengan también el defecto y el
tiem po m áximo que se tarda en descubrir el defecto es de dos minutos
desde que ha sido m ontado. La realidad es que en la operación de un lote
grande hay seguram ente semanas de piezas en proceso (WIP) entre ope­
raciones, lo que puede suponer semanas o incluso meses desde el momen­
to en que se causó un defecto hasta que es descubierto. Para entonces la
traza de la causa y efecto se ha enfriado, haciendo casi imposible poder estar al día e identificar por qué ocurrió el defecto.
La misma lógica se aplica a los procesos de negocios o ingeniería. Si se
deja a los departam entos individuales hacer el trabajo en lotes y pasar los
lotes a otros departam entos, se garantizan grandes retrasos en la recepción
del trabajo realizado. Irá creciendo sigilosamente la excesiva burocracia,
gobernando los estándares para cada departam ento y se crearán posturas
de valor no añadido para m onitorizar el flujo. La mayor parte del tiempo
se gastará con espera de proyectos, de decisiones o de acciones. El resulta­
do será un caos y una baja calidad. Tome a las personas correctas dedicadas
a los trabajos de valor añadido, alinéelas y haga fluir el proyecto a través de
ellas con las reuniones necesarias para trabajar la integración; de esta mañera conseguirá velocidad, productividad y mejores resultados de calidad.
! TAKT TIME: EL LATIR DEL CORAZÓN DEL FLUJO PIEZA
A PIEZA
En las competiciones de remo, una posición clave es la del patrón, la pe­
queña persona de la parte posterior de la embarcación que ordena: «remar,
remar, remar». Él o ella coordinan las actividades de todos los remeros, de
manera que rem en al unísono. Introduzca a un rem ero inconformista que
supere a todos los demás y jadivine qué sucede!, la embarcación se desvía de
su trayectoria y disminuye de velocidad. Una fuerza y una velocidad extra
pueden llegar realmente a disminuir la velocidad.
Algo similar sucede en cualquier operación de fabricación o servicio.
Crear un departam ento determ inado muy eficiente puede enterrar a los
demás departam entos con exceso de inventarios y papeleos, haciéndoles
perder agilidad y creando desorden. Así que existe una necesidad de coorwww.FreeLibros.com
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Principio 2
147
diñar actividades. Cuando uno introduce un flujo pieza a pieza en una cé­
lula, ¿cómo puede saber a qué velocidad debe estar diseñada para funcio­
nar? ¿Cuál debería ser la capacidad de los equipos? ¿Cuánta gente se re­
quiere? La respuesta es el takt time.
Takt es una palabra alem ana referida a ritmo o compás. Takt es la fre­
cuencia de dem anda del cliente, la frecuencia a la que el cliente com pra
un producto. Si trabajamos siete horas y 20 minutos por día (440 m inutos),
20 días al mes y los clientes com pran 17.600 unidades por mes, deberían
hacerse 880 unidades ai día o una unidad cada 30 segundos. En un proce­
so real de flujo pieza a pieza, cada paso del proceso debería estar produ­
ciendo una pieza cada 30 segundos. Si se va más rápido, se estará produ­
ciendo en exceso y si se va más lento, se creará un departam ento cuello de
botella. El takt puede utilizarse para fijar el ritmo de la producción y aler­
tar a los trabajadores cuando estén adelantados o retrasados.
Los conceptos de flujo continuo y takt time son más fáciles de aplicar
en operaciones repetitivas de fabricación y servicios. Pero con un poco
de creatividad, los conceptos pueden ser extendidos a cualquier proce­
so repetitivo posible, donde las actividades puedan ser descritas y los
desperdicios identificados y elim inados para crear un m ejor flujo (ver ca­
pítulo 21). Ai final de este capítulo se incluye un ejem plo de creación de
esquemas de tareas en plantas de reparación de em barcaciones de la
Marina. Hay muchos otros ejem plos en operaciones de servicios en las
que tanto mis socios como yo hem os estado trabajando, com pletando
cuentas de materiales para la ingeniería naval, procesando personas en
una oficina de seguridad de un astillero de la Marina, procesando m iem ­
bros dentro de una asociación profesional, reem bolsando gastos a em ­
pleados, procesando solicitudes de em pleo... y pueden pensarse muchas
otras. Obviamente es más sencillo aplicar los conceptos de takt timey flu­
jo pieza a pieza en operaciones de servicio repetitivas y de relativamente
de alto volumen donde existe cierta consistencia en el tiem po de ciclo
por unidad, pero el m odelo Toyota no se satisface nunca realizando sim­
plem ente lo que es fácil.
BENEFICIOS DEL FLUJO PIEZA A PIEZA
Cuando se intenta conseguir un flujo de pieza a pieza, se están también
prom oviendo actividades para elim inar el desperdicio (m uda o waste).
Echemos un vistazo a las ventajas de trabajar en flujo.
j
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Las claves del éxito de Toyota
1. Fabricar calidad. Es mucho más sencillo trabajar en calidad en el flujo
pieza a pieza. Todo operario es un inspector y trabaja para resolver
cualquier problem a en el puesto, en lugar de dejarlos pasar hacia
adelante. De todas maneras, aunque exista un fallo y se deje pasar,
será detectado de inmediato de forma que el problem a podrá ser rá­
pidam ente diagnosticado y corregido.
2. Creación de flexibilidad real Si se dedica el equipam iento a una línea
de producto, se tiene menos flexibilidad para planificarla para otro
propósito. Pero si el «lead time» para fabricar un producto es muy
corto, se tiene más flexibilidad para responder y hacer lo que el
cliente realm ente desea. En lugar de introducir un nuevo pedido
dentro del sistema y esperar semanas a que el producto salga, si el
«lead time» es de horas, se puede generar una nueva orden en poco
tiempo. Cam biar a una combinación distinta de producto, para ab­
sorber los cambios de la dem anda de cliente, puede ser práctica­
m ente inmediato.
3. Alcanzar una mayor productividad. La razón por la que parece que la
productividad es mayor cuando el proceso está organizado departa­
mentalm ente, es debido a que cada departam ento es medido por la
utilización de su equipamiento y de su gente. De hecho es complica­
do determ inar cuánta gente es necesaria para producir una cierta
cantidad de unidades en un sistema que opera con grandes lotes, ya
que la productividad no se mide en térm inos de valor añadido.
¿Quién sabe cuánta productividad se pierde cuando la gente es utili­
zada para sobreproducir piezas que deben ser movidas posteriormente
para ser almacenadas? ¿Cuánto tiempo se pierde localizando piezas
y com ponentes defectuosos y reparando productos acabados? En
una célula de flujo pieza a pieza existe una pequeña cantidad de ac­
tividad de valor no añadido, utilizada para que los materiales se m ue­
van de fase a fase. Enseguida puede verse quién está muy ocupado y
quién está libre. Es sencillo calcular el trabajo de valor añadido y lle­
gar a evaluar cuánta gente es necesaria para alcanzar un determ ina­
do nivel de producción. En cada caso del Toyota Supplier Support
Center, cuando cambiaban a un proveedor de un sistema de pro­
ducción en masa a una línea de estilo TPS, alcanzaban como mínimo
un cien por cien de mejora en la productividad de cada operario.
4. Liberación de espacio en planta. Cuando el equipo está organizado departam entalm ente, existen muchos espacios desaprovechados entre
los equipos, aunque la mayor parte está ocupada por los inventarios,
montones de inventarios. En una célula, todo está situado cerca y hay
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Principio 2
149
muy poco espacio desperdiciado por inventarios. Haciendo un ma­
yor uso del espacio de planta norm alm ente se elim ina la necesidad
de generar más capacidad.
5. Mejora de la seguridad. Wiremold Corporation, una de las plantas pio­
neras de América en adoptar el sistema TPS, tiene un récord ejemplar
en seguridad y ha ganado un buen núm ero de premios por ello. Todo
esto a pesar de que cuando decidieron transform ar sus procesos de
trabajo en grandes lotes en una compañía con procesos pieza a pieza,
no aplicaron ningún programa especial de seguridad. Art Byrne, antiguo presidente y un estudioso del TPS, lideró la transform ación,
sabiendo que el flujo pieza a pieza m ejoraría de m anera natural la
seguridad, debido a que el m aterial movido en planta lo haría en lo­
tes m enores. Lotes más pequeños significaba deshacerse de las ca­
rretillas elevadoras, que eran la principal causa de accidentes. Todo
esto significaba elevar y mover contáineres de m aterial más peque­
ños, de m anera que los accidentes relacionados con la elevación des­
aparecieron. La seguridad m ejoraba debido a una mejora del flujo a
pesar de no estar focalizado en seguridad1.
6. Mejora en el estado de ánimo. Wiremold, en su transformación al lean, vio
también mejorado su espíritu en cada uno de los años de transforma­
ción. Antes de la transformación, sólo el 60% de 1a plantilla estaban de
acuerdo, bajo distintas reacciones, en que la compañía era un buen si­
tio para trabajar. Fue mejorando año tras año, para situarse sobre el
70% en el cuarto año de transformación (Emiliani, 2002). En el flujo
pieza a pieza, las personas realizan más trabajo de valor añadido, ob­
servan de inmediato los resultados de su trabajo, lo que les proporcio­
na una doble sensación de realización y de satisfacción en su tarea.
7. Reducción en el coste por inventario. Cuando no se invierte en inventario
inmovilizado en planta se libera capital para invertir donde sea ne­
cesario. Las empresas no tienen que pagar impuestos por el espacio
liberado. Además, el inventario obsoleto tiende a desaparecer.
La figura 8-3 m uestra una planta tradicional con las máquinas agrupa­
das por tipo. Hay una herram ienta que puede ser utilizada para conocer el
camino de los materiales: el diagrama de espagueti. Cuando se dibuja el flujo
del material a través de esta planta, acaba pareciendo un plato de espague1.
Para un análisis detallado de W iremold y su transform ación lean, ver Bob Emiliani, David Stec, Lawrence Grasso y jam es Stodder, Better Thinking, Betler Results
(Kensington, CT: Center for Lean Business M anagem ent, 2002).
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Las claves del éxito de Toyota
150
Ni organización ni control
O
Figura 8-3,
Organización p o r tip o de m áquina con flu jo enrevesado.
tis, como en la figura 8-3. El producto se mueve por todas partes. No existe
coordinación de productos entre los departam entos. Ningún tipo de pla­
nificación es capaz de controlar la variación inherente en el sistema, cuan­
do éste hace que los materiales se muevan por donde sea.
En contrapartida, la figura 8 4 muestra una célula lean. El equipamiento
está organizado para seguir al flujo de material hasta que es transformado
en un producto. Está organizado en forma de U, lo que es particularm en­
te bueno para conseguir eficiencia en el movimiento de las personas, ma­
teriales y buena comunicación. Se puede adaptar también la célula en un
línea recta o bien en una L. La figura m uestra el camino recorrido por dos
personas que trabajan en la célula. ¿Qué ocurre si la dem anda se divide
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Principio 2
151
Organización y control
Flujo
Figura 8-4,
Célula en form a de U con flu jo pieza a pieza.
por dos? Se pone una sola persona en la célula. ¿Qué ocurre si la dem an­
da, se dobla? Se ponen cuatro personas en la célula. Obviamente, las per­
sonas deberán tener form ación polivalente para poder trabajar en dis­
tintos procesos de fabricación, un requerim iento habitual en las plantas
de Toyota.
¿POR QUÉ ES COMPLICADO CREAR FLUJO?
Así que, la vida es bella y los problemas y penalidades simplemente de­
saparecen creando un flujo pieza a pieza. ¡No como una apuesta arriesga­
da! En el pensamiento kan, la vida será dura durante un tiempo, al menos
hasta que se aprenda cómo se pueden m ejorar continuam ente los proce­
sos. Ohno explicaba:
En 1947, organizamos las máquinas en líneas paralelas o en forma de L, in­
tentando tener un operario para tres o cuatro máquinas a lo largo del proceso
defabricación. Tropezamos con una dura resistencia de los trabajadores, a pesar
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152
Las claves del éxito de Toyota
de que no existía un incremento de trabajo o de horas. A nuestros artesanos no les
gustaba la nueva organización ya que requería quefuncionaran como operarios
polivalentes. No les gustaba el cambio de pasar de un operario, una máquina a
un sistema de un operario, muchas máquinas en proceso. Su resistencia era com­
prensible. A medida que surgían los problemas era evidente la dirección en que
ellos deseaban continuar. Aunque deseaba presionar, decidí no hacerlo con rápi­
dos y drásticos cambios, sino pacientemente (Ohno, 1988).
Uno de los aspectos cómodos del pensamiento de fabricación en masa
es que si alguno de los procesos deja de producir, debido a que lleva m u­
cho tiempo cam biar una m áquina para un nuevo proceso o porque una
persona está de baja o porque el equipo se ha estropeado, las otras operaciones del proceso, que están «separadas», pueden seguir trabajando por­
que tienen grandes cantidades de inventario. Cuando se unen operaciones
en un flujo de pieza a pieza, la totalidad de la célula desacelera si alguna
pieza del equipam iento falla. Te hundes o nadas a la vez, como una unidad.
Visto esto, ¿por qué no se tiene algo de inventario para hacer la vida un
poco más cómoda? Porque si existe una cantidad de m aterial físico o vir­
tual de información esperando a ser procesada, los inventarios esconden pro­
blemas e ineficiencias. Los inventarios permiten el mal hábito de no tener que
enfrentarse a los problemas. Si no resuelves tus problemas, no mejorarás
tus procesos. El flujo pieza a pieza y la mejora continua (kaizen) ¡van cogi­
dos de la mano! Si la competencia se propone el reto del esfuerzo y la «con­
fusión» que supone adoptar el pensamiento lean, ya no se podrá estar có­
m odam ente escondido por mucho tiempo detrás del inventario, porque se
estará fuera del negocio. Tal y como Minoura, antiguo presidente de To­
yota Motor Manufacturing, North America, y la disciplina de Taiichi Ohno
explicaban:
Cuando funcionan con producción pieza a pieza, no pueden llegar a hacer la
cantidad que quieren, de manera que los empleados se sienten frustrados y no sa­
ben qué hacer. Pero a la vez, tienen que encontrar la manera de pensar: ¿cómo po­
demos alcanzar la cantidad requerida ?Esta es la esencia verdadera del TPS y, en
este sentido, creamos confusión, de manera que tenemos que hacer algo distinto en
la manera de atacar este problema.
Muchas com pañías que he visitado caen en uno o dos errores cuando
implementan flujo. El prim ero es que instalan un falso flujo. El segundo es
que vuelven hacia atrás así que aparece un problema.
Un ejemplo de falso flujo sería mover las máquinas poniéndolas cerca
para crear lo que parecería una célula de flujo pieza a pieza, creando lotes
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Principio 2
153
de productos en cada estación sin sentido de takt time de cliente. Parece
una célula, pero trabaja como un proceso por lotes.
Por ejemplo, la Hill-Burt Company en Orrville, Ohio, fabrica muchos
productos basados en piezas de acero. Uno de sus productos de mayor vo­
lum en es la familia de mástiles de acero para telescopio usados en furgo­
netas para radar o equipos de cámara. Cada mástil es distinto, dependien­
do de la aplicación, de m anera que existe variación entre unidad y unidad
producida. Esta com pañía le puso eí nom bre de «célula» a su proceso de
fabricación de mástiles y creyó que estaba haciendo una correcta aplica*
ción de la fabricación kan. De hecho, antes de asistirles con una consultoría de sus procesos, un director de producción nos advirtió de que, con la
variedad de productos que tenían, no tendríam os ninguna posibilidad de
m ejorar el flujo.
En un workshop kaizen de una semana, la situación real fue analizada y re­
sultó ser un clásico caso de falso flujo2. El tiempo de trabajo (valor añadido)
que llevaba fabricar una unidad de estos mástiles era de 431 minutos. Pero
las piezas deí equipo para hacer cada mástil estaban físicamente separadas,
de m anera que las carretillas elevadoras movían grandes palets de mástiles
de una estación de trabajo a otra. El WIP se iba increm entando en cada una
de las fases. Teniendo en cuenta este WIP, el lead time total desde la materia
prim a hasta el producto acabado era de 37,8 días. La mayor parte de este
tiempo se centraba en el almacenaje de tubo en m ateria prim a y en el al­
macenaje de piezas acabadas. SÍ se observaba el tiempo de proceso en plan­
ta, llevaba casi cuatro días desde que se serraba el material hasta el soldado
final para realizar 431 minutos de trabajo. La distancia de desplazamiento
deí mástil dentro de planta era de 537 metros. Las soluciones se centraban
en mover los equipamientos y ponerlos más cerca, moviendo una pieza cada
vez a través del sistema, elim inando eí uso de carretillas elevadoras entre
operaciones (se debía construir un carro especial para mover esta gran uni­
dad a la altura de la estación de trabajo, entre dos de las operaciones que no
podían situarse una cerca de la otra), creando una orden única de fabrica­
ción para un mástil en lugar de lotes de ordenes de fabricación para un con­
junto de mástiles. Los resultados de estos cambios fueron mejoras significa­
tivas en lead time (ver figura 8-5), un inventario reducido y un asimismo
reducido espacio en planta.
2.
El workshop kaizen fue liderado por JefTrey Rivera, antiguo consultor lean sénior
con O ptiprise, Inc., y Eduardo Lander, mi estudiante de doctorado en la Universidad
de Michigan.
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Las claves del éxito de Toyota
154
Antes
Después
37,8 días
29,2 días
3,75 días
11
0,8 días
2
(de m uelle a m uelle por mástil)
537 m etros
309 m etros
(po r mástil)
207 m inutos
13 m inutos
Lead time de producción
(de m uelle a m uelle)
Lead tim e de producción
(de serrado a soldado)
Cantidad de carretillas elevadoras
Distancia de transporte
Tiempo de entrada para orden
de fabricación
Figura 8-5.
Resultados de la transform ación
mástiles.
lean
en la fabricación de
Uno de los beneficios del workshop fue el análisis del tiempo para pre­
parar una orden de fabricación. La acumulación de órdenes de fabricación
estaba creando mucho desperdicio; cuando este sistema fue eliminado, se
redujo el tiempo de 207 m inutos a 13 minutos. La figura 8-6 muestra el flu­
jo de proceso antes y después del workshop kaizen de una semana. Puede ob­
servarse que la situación de «antes» era realm ente un caso de falso flujo.
Las piezas de los equipam ientos estaban en cierto m odo cerca unas de
otras, pero no había realm ente un flujo pieza a pieza. La gente que traba­
jaba en la planta no entendía demasiado lo que era flujo para detectar que
se trataba de un falso flujo. La situación de «después» fue una mejora tan
destacable que sorprendió y deleitó a toda la compañía. Quedaron impre­
sionados de que se pudiera haber hecho todo en una semana.
El segundo error al im plem entar flujo es la vuelta atrás, que sucede tan
pronto como la com pañía se da cuenta de que crear flujo puede suponer
un coste. Este coste extra puede darse en cualquiera de las siguientes si­
tuaciones:
• Se produce una avería en un equipam iento, motivando que toda la
célula interrum pa la producción.
• Un cambio en el equipam iento tarda más de lo esperado, lo que re­
trasa el conjunto de la célula y para la producción.
• Para crear flujo real puede generarse la necesidad de una inversión
en un proceso (como, por ejemplo, el tratam iento térmico) que acwww.FreeLibros.com
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155
Principio 2
tualmente se halle subcontratado a un proveedor y convertirlo en un
proceso interno.
En todos estos casos he visto algunas compañías renunciar al flujo. Su
idea es que el flujo es una gran idea cuando hacemos una simulación con
piezas de juego para ilustrar los beneficios de reducir el tamaño de lote y
de la creación de flujo. Pero es una mala idea cuando se aplica a una fabri­
cación real y causa problemas y costes a corto plazo. Cuando se instala una
célula, su m antenim iento requiere disciplina, lo que norm alm ente está
fuera de la capacidad de muchas compañías de fabricación, debido a que
no entienden los retos y las dificultades por superar en la mejora continua.
A largo plazo, los retos, dificultades y costes a corto plazo, casi siempre pro­
ducen resultados mejorados drásticamente.
El objetivo de Toyota en cualquier proceso es crear siempre un sistema
de flujo pieza a pieza libre de desperdicios, tal y como expresa el Principio
2 del modelo Toyota. Crea procesos de flujo continuo para que los proble­
mas salgan a la superficie. Crear flujo significa poner juntas operaciones
que de lo contrario estarían separadas. Cuando las operaciones se unen,
existe más trabajo de equipo, una realimentación rápida y presión directa
hacia la gente para resolver los problemas, de m anera que se piensa y se
crece. Por último, según el modelo Toyota el principal beneficio del flujo
pieza a pieza es que reta a la gente a pensar y a mejorar.
Antes
¡ c
C/7 s- ÍO min.
0,75 átat
VYIP inverna rk>
OT =
t04min.
0,25 d i »
WÍP inventario
Q T = 76 m iíi,
U
WIP inventario
C/T =
103 mió.
Despues
W iL
C/T = 105 min.
RFO
0,13 dÍM
WP inventario
QT y min.
MIN * 0 mast
UAX * \ mast
C/T =
103 min.
Lsed tim e
» 3,75 días
Pulir
Soktar
Sierra, torne y laladro
0 . U 4 ÍM
WIP inventara
FIFQ
0,13 dios
Wl? inventario
Mlty-e 0 portland
MAX = 1 rortS&nd
C/T 10B min.
Lwd t»m« = 0,8 diM
W3P - inventario (Se woit-in-ptoccss (malcrié en proceso!.
CT = Tiempo fle cido del proceto.
FtFQ * fls u fof-wi, frtf-oufcoíi inventario controlado (la primera que
entra es p ñ n w a «« Mfír).
Figura 8-6.
,
Proceso de fabricación del m á s til antes y después de una
sem ana de tra nsfo rm ación
lean.
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156
Las claves del éxito de Toyota
Ejemplo de caso: Resúmenes de trabajos en una planta de
reparaciones de barcos de la Marina
Un excelente ejem plo de flujo pieza a pieza en un a em presa de servicios fue
im plem entado en los asúlleros Puget S ound Naval Shipyard, a finales del 2001.
En estos astilleros no se co n stru ían em barcacio nes, sino qu e se rep arab an
naves de las fuerzas navales, desde subm arinos hasta varios tipos de portaviones. Toda reparación es especial, de m anera que existe u n alto con tenid o de
ingeniería en el diagnósdco del problem a y en redactar las instrucciones de tra­
bajo para su reparación. La docum entación de ingeniería, incluyendo las ins­
trucciones de trabajo, está recogida en un a carpeta que va a los astilleros, de
m anera que m ecánicos especializados puedan llevar a cabo la reparación. Esto
lleva a la autorización, a la financiación y al papeleo que los m ecánicos suelen
realizar para el trabajo de reparación. La carpeta con las instrucciones de tra­
bajo se ha convertido en el cuello de botella en el proceso de planificación, así
com o el con trolad or de costes.
Para m ejorar el proceso, se llevó a cabo un workshop kaizen de una sem ana.
Ello exigió una gran preparación para hacerlo, incluyendo la reorganización y
un espacio de oficina asignado para la creación de una célula de funciona­
m iento m atricial y m ultifuncional para procesar las instrucciones de trabajo. El
workshop se cen tró en dibujar el m apa del proceso real y desarrollar un nuevo
proceso. Los desperdicios se identificaban analizando el proceso paso por
paso, incluyendo los reprocesos, los sistem as redundantes, los distintos m edios
de com unicación (por ejem plo, hojas de cálculo), espera causada por los for­
m ularios, inspecciones, exceso de revisiones y de firmas, malos sistemas de cla­
sificación, falta de m aterial de referencia, exceso de desplazam ientos, espera e
inform ación incom pleta.
La solución fue desarrollar un a célula de fun cionam iento m atricial para
po ner ju n ta s las instrucciones de trabajo. Com o resultado, se elim inaron m u­
chas de las trasferencias y pasos sin valor añadido. Se calculó el takt time, basa­
do en la dem an da de instrucciones de trabajo (las d em anda era bastante sen­
cilla de predecir) y el tiem po disponible para trabajar sobre ellas. U n aspecto
clave fue coger al núcleo de personas que realizaba la m ayor parte del trabajo
y colocarlos en una oficina de entorno abierto. Se creó físicam ente una célula
de trabajo en la oficina, d e m anera que las funciones clave requeridas para pro­
ducir una carpeta de instrucciones de trabajo podían efectuarse pasando el pa­
quete de estación a estación en un tiem po récord. La antigua oficina tenía or­
ganizada a las personas por funciones separadas y cada p ersona tenía un des­
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Principio 2
157
pacho con grandes divisiones físicas. En la nueva célula de trabajo, las personas
clave tenían escritorios dispuestos en torno a una mesa redonda. Los resúm e­
nes de trabajos se movían alred ed o r de la m esa de persona a persona en un flu­
jo un idad a unidad. El tiem po de valor añ adido fue registrado antes y después,
con resultados sorprendentes. Se req u ieren , aún, algunos tiem pos de valor no
añadido, com o p o r ejem plo, Henar papeleo exigido p o r políticas de las fuerzas
navales, au n qu e no sea necesario para los m ecánicos. Lo hem os separado del
«tiem po de espera», que es d esperdicio puro. La figura 8-7 m uestra los resulta­
dos de la transform ación.
T iem po de valor añadido
(días)
T iem po requerido de valor
no añadido (días)
T iem po pu ro de espera
de valor no añadido (días)
Lead time total (días)
D istancia de recorrido
del papeleo (m etros)
N úm ero de pasos de proceso
Transferencias
Figura 8-7.
Antes
Después
Mejora
15
15
0%
20
8
60%
62
67
3
26
95%
73%
9.223
70
58
750-4.200
23
10
55-92%
67%
80%
M ejora docum entada en un proceso de resum en de
trabajos.
Debido al objetivo del pensam iento, el TPS está siendo tom ado por
Toyota como el «Thinking Production System». Toyota está deseando
arriesgar, parando la producción con el objetivo de sacar a la superficie los
problemas y desafiar a los miembros de equipo a solucionarlos. Los inven­
tarios esconden problemas y reducen la urgencia de solucionarlos. El mo­
delo Toyota pretende parar y encarrilar todo problem a en función de
cómo se exponga. En el capítulo 11 (que trata sobre el jidoka) se explica
esto con mayor detalle.
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9
Principio 3:
Utilice sistemas pulí para evitar
producir en exceso
Cuanto más inventario tenga la compañía, ...menos probable será tener
aquello que es requerido.
T a iic h i O hno
Imaginemos que usted descubre un gran servicio de Internet en el que
puede adquirir todos los productos lácteos, los cuales le serán entregados
directamente en su casa y con un descuento considerable. El único incon­
veniente es que tiene que solicitar y especificar una cantidad semanal de
cada artículo. La compañía sólo le garantiza que la entrega se realizará du­
rante la semana. La com pañía tiene que planificar envíos semanales de
productos acabados a su almacén, así que lo que desea es avanzar pedidos
cerrados para estar segura de que vende todo el inventario que recibe. Se
lo dejarán en su porche en un container térmico que se m antiene fresco
unas horas. Usted especifica la cantidad de huevos, leche y mantequilla que
necesitará durante ia semana. Pero no sabe qué día de la sem ana recibirá
los productos. Puede ser el lunes o tal vez el viernes. De m anera que necesi­
tará tener suficientes productos lácteos en su nevera para poder pasar la se­
mana. Si la entrega se realiza el lunes, tendrá la nevera llena de valiosos pro­
ductos lácteos de toda una semana, más lo que le haya llegado y es probable
que sea demasiado para que quepa en la nevera. Quizá necesitará com prar
una segunda nevera e instalarla en el garaje. Si se va de vacaciones y se olvi­
da de anular el pedido de esa semana, cuando vuelva, tendrá toda la canti­
dad semanal de valiosos productos lácteos en su porche echados a perder.
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160
Las claves del éxito de Toyota
Éste es un ejemplo de inventario en sistema push. En los negocios, los
productos finalizados y los servicios son a m enudo enviados ai minorista
tanto si puede venderlos en ese mismo m om ento como si no puede hacer­
lo. El m inorista trata de enviártelos tanto si los necesitas en ese momento
como si no. El resultado es una gran cantidad de inventario de productos
que no se necesitan inm ediatam ente, lo que probablem ente haga que el
minorista esté también reteniendo una gran cantidad de inventario.
Imaginemos ahora que el servicio de Internet recibe una gran cantidad
de quejas y m ejora su servicio. Le envían un dispositivo inalám brico que
contiene una tecla para cada producto. Cuando abra una nueva botella de
leche o un nuevo envase de huevos, pulsa la tecla de dicho producto. Al día
siguiente ellos le hacen llegar una unidad para suplir lo que ha empezado
a consumir. Esto significa que tendrá una unidad parcialmente consumida
si no la finaliza, y una más. Algo de inventario, pero no mucho. Si piensa
que va a consumir una gran cantidad de un producto, como por ejemplo
leche, puede pedirlo a través de Internet o bien llamando por teléfono e
inm ediatam ente le entregarán lo que necesita. Al final, han renegociado
los acuerdos con sus proveedores de productos lácteos. Cuando el cliente
pide más producto, enviará una señal a las compañías de productos lácteos
para que envíen la cantidad al minorista. Este es un ejemplo de sistema
pulí. Recibe los productos sólo cuando los pide y el minorista recibe pro­
ductos basados en la dem anda real de cliente. Para evitar que los produc­
tos sean enviados en forma push, debe estar dispuesto a pagar un poco más
por este servicio «bajo pedido».
Muchas com pañías y organizaciones de servicios trabajan de acuer­
do con su planificación interna. Hacen lo que más les conviene de acuerdo
con esta planificación. De m anera que producen piezas, artículos y servi­
cios de acuerdo con su planificación o bien planifican y envían en forma
push productos a sus clientes, que tienen que guardarlos en inventarios.
Como ya es conocido, el modelo Toyota no trata de gestionar inventa­
rios; lo que trata es de eliminarlos. Ya desde un principio, Toyota pensaba
en términos de tirar del inventario basándose en la dem anda de cliente, en
lugar de utilizar un sistema push que se anticipara a la dem anda de cliente.
En el m odelo Toyota, pulí significa el estado ideal de fabricación just-intime: entregando al cliente (que debería ser el siguiente paso en el proceso
de producción) lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee.
La forma más pura existente de pulí es el flujo pieza a pieza, tratado en el
capítulo 8. Si puede seleccionar un pedido y fabricar un único producto
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Principio 3
161
para este pedido —utilizando una célula de producción con flujo pieza a
pieza— éste sería el sistema más lean posible. Esto es, se ajusta al cien por
cien a la dem anda y el inventario es nulo. Pero debido a que existen inte­
rrupciones naturales de flujo desde la transformación de la m ateria prim a
hasta los productos term inados por entregar al cliente, es necesario crear
algo de inventario. En el capítulo 10 se expondrá que nivelar la planifica­
ción implica tener algunos artículos en forma de inventario.
El ejemplo de utilizar Internet no es un sistema de inventario cero. Existe
inventario, también calificado como buffer. El servicio de Internet (el mejora­
do) le pide que le diga cuándo va a empezar a utilizar un producto, de m ane­
ra que pueda reemplazarlo cuando haya empezado a utilizarlo. La mayoría de
superm ercados trabajan de este modo. De hecho, los superm ercados son
simples almacenes, que operan de una manera particular. Existe una canti­
dad muy específica de inventario guardado en el almacén, basado en los pa­
trones de compras pasadas y la demanda esperada futura. Los clientes vienen
y cogen de los estantes los productos que desean. El encargado de reposición
del supermercado periódicamente revisa qué ha sido retirado de las estante­
rías y lo repone. El encargado de reposición no vuelve a llenar simplemente
el inventario de las estanterías, sino que pide los artículos de manera directa
al fabricante para reponer en las estanterías. El encargado de reposición tira
del inventario del supermercado, que es una pequeña y controlada cantidad
de inventario que usa un sistema de rellenado. Los supermercados que ope­
ran correctamente son un ejemplo de sistema pulí Existe inventario en alma­
cenes, pero en lugar de enviar el material en forma de push a los inventarios
de los almacenes basándose en una planificación, se está simplemente viendo
lo que el cliente se está llevando y se rellena antes de que se agote. De m ane­
ra similar, el sistema de producción de Toyota no es un sistema de inventario
cero. Depende de «almacenes» de materiales que son rellenados usando sis­
temas pulí
EL PRINCIPIO PULL DE CUENTE Y RELLENADO
Taiichi O hno y sus socios estaban fascinados por la importancia del su­
perm ercado en la vida diaria durante los años 50. Esto atrajo la atención de
los minoristas en Japón y fue importado allí, donde O hno lo estudió dete­
nidamente.
Aunque O hno reconoció desde un principio que en muchos casos el in­
ventario era necesario para perm itir un flujo suave, reconocía también que
¡
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162
Las claves del éxito de Toyota
los departam entos individuales que fabricaban productos bajo una planifi­
cación usando un sistema push, podían producir en exceso de m anera na­
tural y crear grandes cantidades de inventario. En un sistema push, la pro­
ducción de artículos está basada en un pian (planificación) que ha sido
realizado con anterioridad, lo que significa que las órdenes de fabricación
y de compra han sido iniciadas bajo dem andas de cliente proyectadas. La fá­
brica continúa produciendo contra la planificación y genera desperdicios
(waste). Pero la dem anda del cliente puede cambiar de repente y las cosas
pueden ir mal. ¿Qué sucede entonces con la planificación?
La mayoría de departam entos de producción en masa intentarán mini­
mizar los cambios de preparación necesarios para fabricar los distintos ti­
pos de productos con el mismo equipam iento. Como resultado, un depar­
tam ento específico deberá hacer todos los artículos de mayor volumen a
principios de semana antes de realizar el cambio de preparación. Debido
a que cada departam ento está haciendo lo que quiere durante la semana,
no existe ninguna coordinación real entre departam entos. Para m antener
ocupados a los departam entos de aguas abajo del proceso, existirán alma­
cenes con inventario entre los distintos departam entos. De m anera que si
los departam entos trabajan de acuerdo a planificaciones independientes
estarán enviando el material en forma de push hacia estos almacenes.
Como compromiso entre el flujo ideal de pieza a pieza y un sistema push,
Ohno decidió crear pequeños almacenes de piezas entre operaciones para
controlar el inventario. Cuando el cliente se llevaba un artículo determ ina­
do, se reponían. Si el cliente no utilizaba un artículo, yacía en el almacén
pero no se reponía. No existe más sobreproducción que la pequeña canti­
dad en las estanterías y existe como mínimo alguna conexión directa entre
lo que los clientes quieren y lo que la compañía produce. Pero debido a que
las fábricas pueden ser grandes y estar separadas y los proveedores de piezas
pueden estar lejos, O hno necesitaba una metodología para indicar que la lí­
nea de montaje había usado las piezas y necesitaba más. Utilizó como seña­
les simples tarjetas, contenedores vacíos, carros vacíos llamadas «kanban».
«■Kanban» significa señal, cartel, placa, póster, cartelera, tarjeta, pero es adop­
tado en términos generales como una señal de cualquier upo. Enviar hacia
atrás un contenedor vacío —un kanban— es una señal para rellenar con un
núm ero específico de piezas o bien enviar atrás una tarjeta con información
detallada teniendo en cuenta la pieza y su localización. El conjunto de la ope­
rativa del uso de kanban en Toyota es conocida como el «kanban system» (sis­
tema kanban) para gestionar y asegurar el flujo y la producción de materiales
en un sistema de producción just-in-time.
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Principio 3
163
Aún hoy, en el m undo de las comunicaciones electrónicas de alta velo­
cidad, se puede pasear por una planta de Toyota que hace y usa miles de
piezas distintas, viéndose tarjetas y otros tipos de kanban moviéndose por la
fábrica, tirando en forma de ^u//de la producción y entregando piezas. Es
destacable, simple, efectivo y altam ente visual. Hoy en día, por todo el
m undo, las com pañías están aprendiendo el poder del sistema kanban.
Están dejando de lado las sofisticadas planificaciones con ordenadores en
muchas partes de los procesos. Mientras puede parecer que se realiza un
paso hacia atrás, ha sido repetidam ente dem ostrado que es un paso hacia
delante, ya que los inventarios de las compañías disminuyen m ientras que
la frecuencia de tener las piezas correctas aumenta. De esta m anera todos
los sistemas complejos dedicados a llevar la cuenta detallada de los inven­
tarios se convierten en desperdicio innecesario.
PULL RELLENADO EN LA VIDA DIARIA
Una m anera de desm itificar el concepto de kanban es pensando en
ejemplos simples de sistema de pulí rellenado en la vida diaria. Igual que
cuando se decide com prar gasolina para el coche. ¿Se rellena el depósito
de acuerdo con una planificación? ¿Podría usted considerar Henar el de­
pósito sim plem ente una vez por sem ana, los lunes po r la m añana? Lo
dudo. Si lo hiciera, observaría que aveces no necesita realm ente gasolina
los lunes por la m añana, mientras que otras veces se quedaría sin ella, an­
tes del lunes. Lo más probable es que, cuando vea que el indicador de ga­
solina se está acercando a cero, pare en una estación de servicio. El mis­
mo com portam iento del sistema pulí funciona para la mayoría de cosas
rutinarias que com pram os en la vida familiar. El desencadenante es, sim­
plem ente, que vemos que el nivel del stock de un artículo nuestro está
bajo y, en un m om ento dado decimos, «mejor será que vaya y pida un
poco más de esto».
No todo puede ser rellenado basándose en un sistema pulí, algunas co­
sas deben ser planificadas. Tómese como ejemplo los productos de alta ca­
lidad, como un Rolex, un coche deportivo o esos palos de golf de alta tec­
nología anunciados por Tiger Woods. Siempre que se esté com prando un
artículo especial o de un solo uso, hay que pensar qué es lo que se desea,
considerar los costes y los beneficios y planear cuándo comprarlo. En otras
palabras, se crea una planificación para com prar algo, debido a que no
existe una necesidad inmediata para ello.
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164
Las claves del éxito de Toyota
Los servicios son otro tipo de compra que no es inm ediata pero debe ser
planificada. Por ejemplo, recientem ente hemos limpiado nuestra fosa sép*
tica. No teníamos forma de conocer si estaba llena y requería ya ser vacia­
da. Así que seguimos la planificación generalm ente recom endada (y pro­
bablem ente de forma incorrecta) para la limpieza de la fosa séptica. Ahora
existe un dispositivo en el mercado que puede ser instalado para detectar
el nivel de la fosa séptica; cuando se alcanza el punto de pedido, se indica
a través de una señal de radio el momento en que se requiere su limpieza.
Si adquirimos este dispositivo, podemos eliminar la necesidad de un siste­
ma de planificación y sustituirlo con un sistema de rellenado por sistema
pulí con una señal para rellenar (en este caso, para vaciar) basado en el uso
actual en lugar de una imprecisa conjetura sobre su utilización.
Debido a que el sistema pulí corresponde al actual uso o consumo,
Toyota trabaja constantem ente para alcanzar el ideal de rellenado just-intime. Usando kanban, se está monitorizando y coordinando detalladamente
el uso y rellenado de miles de piezas y herramientas, organizando planifica­
ciones específicas para el rellenado, desarrollando reglas para determ inar
el m om ento de enriar la señal pulí de llenado, calculando la máxima canti­
dad de inventario permitido, etcétera. En la mayoría de casos el sistema
kanban/pulí trabaja mejor que un sistema de planificación. Aunque siga de­
pendiendo de pequeños buffers de inventario o «almacenes de piezas», el in­
ventario es siempre un compromiso. De esta manera la meta es eliminar el
«almacenado de piezas» y conseguir un flujo de pieza a pieza allí donde sea
posible.
EL SISTEMA KANBAN DE TOYOTA PULI ALLÍ DONDE
ES NECESARIO
Un sistema real de flujo pieza a pieza debería ser un sistema donde los
productos aparezcan cuando sean requeridos por el cliente. El sistema más
cercano que Toyota ha concebido para alcanzar esto es la célula de flujo
pieza a pieza que fabrica bajo pedido sólo en el m om ento preciso el pro­
ducto que es requerido. Cuando el flujo puro no es posible debido a que
los procesos están muy alejados o los tiempos de ciclo para realizar las ope­
raciones son muy distintos, la siguiente mejor elección es el sistema kanban
de Toyota.
En un libro ampliamente conocido sobre el Toyota Production System
llam ado Leaming To See, Rother y Shook (1999), com entan: «Crea flujo
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Principio 3
165
donde puedas y pulí donde es debido.» Si quieres diseñar sistemas lean, re­
pite esta frase todos los días cuando te levantes para em pezar el día. Puedes
llegar lejos con este simple principio. D onde no es posible crear un flujo
pieza a pieza, ia siguiente m ejor opción es diseñar un sistema pulí con al­
gún inventario.
Consideremos un sistema pulí en una planta de montaje de Toyota. Hay
pedidos acumulados de los concesionarios de coches. El departam ento de
Control de Producción crea una planificación nivelada. Por ejemplo fabri­
can un Camry blanco, seguido de un Camry verde, seguido de un Avalon
rojo y así sucesivamente. Cada uno de estos coches tiene un completo ju e ­
go de opciones asociado. Esta planificación se envía a la planta de carroce­
rías, donde se estam pan los paneles de acero (desde un «supermercado»
de paneles pre-estampados) y se sueldan juntos en una sola carrocería. La
estampación de paneles es una operación más rápida que el takt tim e n las
plantas de montaje (por ejemplo, es bastante corriente tener un segundo
por panel estampado contra 60 segundos de takt time en planta), de m ane­
ra que ponerlos en un sistema de flujo pieza a pieza no es prácdco. Estarían
produciendo uno de cada 60 segundos. De manera que se usa un sistema
pulí. En un determ inado punto de pedido, cuando un determ inado núm e­
ro de paneles han sido utilizados por la planta de carrocería, un kanban
vuelve a la prensa de estampación, ordenándole hacer otro lote para relle­
nar el almacén.
De m anera similar, cuando una línea de trabajadores empiezan a utili­
zar piezas de un contenedor (bisagras, manetas de puerta, limpiaparabrisas), retiran una taijeta kanban y la ponen en un buzón. El operario de ma­
nutención vendrá en una ruta preestablecida y la recogerá, llevándola al
almacén para rellenar lo que se usa en la línea de montaje. O tro operario
de m anutención rellenará el almacén recogiendo piezas de un superm er­
cado de piezas de proveedor. Éste realizará una orden hacia atrás a los pro­
veedores de piezas. Y así sucesivamente. La figura 9-1 m uestra un sistema
como éste, donde las piezas en la planta de montaje son rellenadas desde
un proveedor. El proceso em pieza en la fábrica de m ontaje (en la parte
derecha del diagram a), entonces el «pedido kanban» y los contenedores va­
cíos regresan en cam ión al proveedor, para ser rellenados. El proveedor
tiene un pequeño almacén de piezas acabadas en un «almacén de piezas»,
que es usado para rellenar el kanban. Cuando se retiran las piezas de las es­
tanterías del almacén de piezas, deben ser rellenadas enviando un kan­
ban y un contenedor vacío a la célula de producción donde se fabrican las
piezas nuevas y son enviadas para rellenar las estanterías del «almacén de
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Las claves del éxito de Toyota
166
piezas». La inform ación pide piezas en forma de kanban, fluyendo hacia
atrás desde el cliente (la planta de m ontaje). Los m ateriales en este caso
son enviados de atrás hacia e! cliente.
Es fascinante observar esta m anera de trabajar, con muchas piezas y ma­
teriales moviéndose a través de la fábrica con un ritmo. En una gran plan­
ta de montaje como la de Georgetown, Kentucky, existen miles de piezas
moviéndose. A lo largo de la línea de montaje, existen pequeños contene­
dores de piezas y son estos pequeños contenedores los que se mueven des­
de los almacenes diestram ente organizados. Es difícil im aginar cómo un
sistema informático puede realizar un trabajo tan preciso de organización
con tal movimiento de piezas. Es chocante darte cuenta de que no es un or­
denador el que lleva la organización, sino el movimiento de pequeñas tar­
jetas.
Figura 9-1.
Sistem as p u lí inte rn o y externo.
Todavía, expertos del TPS se revuelven y se irritan cuando oyen a gente
entusiasmarse y centrarse en el kanban como si fuera por si solo el Toyota
Production System. Kanban es un concepto fascinante y es divertido verlo
funcionar. He realizado muchas visitas en plantas kan, em pleando horas y
horas en hablar sobre detalles técnicos de muchos dpos distintos de siste­
mas kanban. ¿En qué m om ento debe ser lanzado el kanban? ¿Cómo deben
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Principio 3
167
calcularse las cantidades? ¿Qué debe hacerse cuando un kanban se pierde?
Pero éste no es el motivo de discusión. Aunque sea necesario conocer estas
cosas cuando se^establece el sistema, en realidad son sencillas en términos
técnicos. El reto es desarrollar una organización dispuesta a aprender, que encuen­
tre caminos para reducir el número de kanban y, por consiguiente, reducir y final­
mente eliminar el inventario. Recuerde: el kanban es un sistema de organiza­
ción de los inventarios y, según Ohno, el inventario es desperdicio, ya sea
en un sistema push o en un sistema pulí De m anera que el kanban es un es­
fuerzo para sentirte libre, pero no para estar contento. De hecho uno de
los mayores beneficios de usar kanban es que es sencillo de utilizar para for­
zar mejoras en el sistema de producción. Imaginemos que hemos impreso
cuatro kanban. Cada uno corresponde a un contenedor de piezas. La regla
es que un contenedor no puede moverse a menos que exista un kanban con
él. Seleccione un kanban y retírelo del sistema. ¿Qué sucede? Existirán sólo
tres contenedores circulando en el sistema. De esta manera, si una máqui­
na para, el siguiente proceso sacará piezas un 25% más rápido. Esto pon­
drá al sistema en tensión y causará algunos paros, pero forzará que aparez­
can equipos con mejoras de proceso.
EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN EN PUSH TIENE
SU LUGAR
El m odelo Toyota no está preocupado con adherirse al Principio 3.
Utilice sistemas p u lp a ra evitar un exceso de producción. Existen m u­
chos ejem plos de planificación en push en Toyota. Un ejem plo son las
piezas expedidas desde Japón a Estados U nidos o incluso movidas por
Estados Unidos. Se utilizan sistemas tradicionales de planificación para
pedir estas piezas, con eí lead time asignado para hacerlas llegar a la plan­
ta según lo planificado. La ingeniería de nuevos productos es también
un ejemplo de planificación ajustada, tal y com o se describe en el capí­
tulo 6.
Cuando los directivos de Toyota planifican, se preocupan por los plazos.
En otras palabras, la planificación no es simplemente una guía para hacer­
lo lo mejor posible, en mayor o en m enor medida. Hay un plazo y se debe
remover cielo y tierra para cumplirlo. Por este motivo, también en ios sis­
temas planificados, los materiales y la información se mueven de forma no­
tablem ente uniforme. Los sistemas planificados trabajan mejor cuando los
lead times son muy cortos; por ejemplo, petición de piezas en base día en lu­
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168
Las claves del éxito de Toyota
gar de petición de piezas una vez al mes. Por este motivo, cuando se plan­
tean sistemas de planificación, Toyota trabaja para hacer los kad times tan
cortos como sea posible.
Hoy en día Toyota está utilizando cada vez más sistemas informáticos
para la planificación. Por ejemplo, para los pedidos de piezas a proveedo­
res, Toyota está aplicando kanban electrónicos en lugar de clasificar y en­
viar hacia atrás tarjetas. Pero no tiene por qué ser una de las dos posibili­
dades. Tal y como se verá en el capítulo 13 en el control visual, Toyota
utiliza a m enudo un sistema informático para planificar algunas operacio­
nes, pero utiliza también sistemas manuales como tarjetas o pizarras blan­
cas para controlar de m anera visual el proceso. Por ejemplo, la columna
principal de la planificación logística de los Service Parts Distribution
Centres de Toyota está basada en un sistema de planificación informático
pero que utiliza a su vez pizarras de «control de proceso» que controlan
realm ente la fabricación.
Si se utiliza el modelo Toyota para convertirse en lean, la recomendación
es no limitarse a imitar a Toyota con la aplicación de determ inadas herra­
mientas, para parecer lean como Toyota. El modelo Toyota es una filosofía y
un conjunto de herramientas que deben ser aplicadas apropiadamente a cada
situación. Hay que entender que estos principios son algo en que creer y lu­
char para conseguirlos. Forman parte de un gran sistema que busca la ar­
monía y la perfección para m antener el éxito. A medida que se avance por
los capítulos de esta sección, se seguirá viendo cómo cada uno de estos pro­
cesos depende de otros, «El proceso correcto producirá los resultados correctos».
UTILIZANDO PULL EN UNA OFICINA DE GM
Pueden utilizarse sistemas de pulí rellenado en la oficina para ahorrar
dinero y ayudar a evitar cortes de suministro. La mayoría de oficinas ya uti­
lizan alguna variante de sistema pulí. Nadie conoce exactam ente cuántos
lápices, gomas de borrar o resmas de papel serán utilizados en una oficina.
Si cada cierto tiem po se realizara un pedido planificado de todas estas
cosas, se acertaría en algunos casos, se tendría demasiado en otros y se ago­
tarían algunos de los artículos más críticos. Así que, en una oficina bien di­
rigida, el trabajo de alguna persona consiste en m antener el almacén de
provisiones con stock, revisando y controlando lo que se está consumiendo
y reponiéndolo posteriormente.
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Principio 3
169
General Motors tiene una Technical Liaison Office en California, para
organizar visitas de su joint venture con Toyota —la planta de NUMMI. El
prim er lugar que ven los empleados de GM al entrar para evidenciar la
fama del Toyota Production System, en NUMMI, es esta oficina donde se
llevan a cabo algunos tipos de formación. GM la convirtió en m odelo lean
de oficina. En su caso, el sistema kanban para el aprovisionamiento es muy
formal y raram ente se agota algo. Existe un lugar para cada cosa y cada cosa
tiene su sitio en los almacenes, en los escritorios, cerca del ordenador.
En las áreas de almacenaje de provisiones existen pequeñas tarjetas
kanban que indican cuándo deben ser enviadas. Por ejemplo, cuando el en­
vase de aspirinas alcanza el nivel de un cuarto, el kanban de aspirinas se in­
troduce en un bote de café. Solían tener una nevera convencional de be­
bidas, de algunas había grandes cantidades, mientras otras se hallaban
agotadas. Al no poder ver a través de la puerta, no era difícil encontrar su
interior desordenado. Para solucionar esto com praron una gran máquina
de refrescos con un frontal de cristal y le suprim ieron el sistema de pago.
El frontal de cristal permite ver fácilmente el estado de los refrescos. Se co­
locó una variedad de zumos y refrescos en las estanterías. Cuando el stock
de un refresco en particular baja a un cierto nivel, se coge el kanban de ese
refresco y se coloca en una caja para pasar un nuevo pedido.
Puede que piense que un sistema pulí no sea el más apropiado para una
pequeña oficina y le parezca un sistema demasiado elaborado para mantener el ahorro en costes prometido. Puede que quiera hacer un análisis cos­
te-beneficio antes de decidir si vale la pena. Pero ése es el pensam iento de
la producción tradicional en masa. Los beneficios pueden ir más allá de los
céntimos que ahorrem os. El poder del Sistema de Producción de Toyota es
que desencadena la creatividad y la mejora continua. Y que se esfuerza en
la búsqueda de la perfección. Así que instaurar estos sistemas de kanban
puede que intrigue a sus compañeros de oficina y que haga que se intere­
sen en m ejorar el proceso de pedir suministros de oficina y, finalmente, en
encontrar m aneras de crear un flujo en su trabajo principal. El despilfarro
en la oficina, por lo general, es m ucho mayor que en las fábricas. Un poco
de esfuerzo creativo para m ejorar el proceso tiene efectos multiplicadores.
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10
Principio 4:
Nivele la carga de trabajo (heijunka)
Por lo general, cuando uno intenta aplicar el TPS, lo primero que llene que
hacer es equilibrar o nixtelar la producción. Y ésa es la responsabilidad ante
todo del personal de control de producción o de gestión de producción. Nixtelar
el programa de producción puede requerir adelantar o posponer algunos en­
víos de modo que quizá tenga que pedirles a sus clientes que esperen un poco de
tiempo. Una vez que el nivel de producción sea más o menos el mismo o cons­
tante, en un mes, le será posible aplicar sistemas pulí v equilibrar la línea de
montaje. Pero si los niveles de frroducción — la salida— cambian diariamen­
te, no tiene sentido intentar aplicar esos otros sistemas, porque simplemente,
uno no será capaz de establecer un trabajo estandarizado en esas circuns­
tancias.
Pujío C ho
Presidente de Toyota Motor Corporation
Siguiendo la estela de Dell Com puter y de otras empresas de éxito, mu­
chas empresas en América se apresuran hacia un m odelo de producción
de fabricación bajo pedido. Quieren fabricar sólo lo que sus clientes quie­
ren que hagan, ía solución lean final. Por desgracia, muchos clientes son
impredecibles y los pedidos reales cambian mucho de semana a semana o
de mes a mes. Si uno fabrica el producto según se recibe el pedido, puede
que esté construyendo mucho durante una semana, pagando horas extras
y poniendo a tope a su gente y a sus máquinas, pero luego, si los pedidos
bajan la siguiente semana, su gente tendrá poco trabajo que hacer y su
equipo se infrau til izará. Tampoco sabrá cuántos pedidos pasarle a sus pro­
veedores, de modo que tendrá que alm acenar la máxima cantidad posible
de cada artículo que sus clientes puede que posiblemente pidan. Es impo­
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171
172
Las claves del éxito de Toyota
sible gestionar una operación lean de esta manera. Un modelo estricto de
fabricación bajo pedido crea montañas de inventarios, problemas ocultos
y al final una m enor calidad y los tiempos de entrega finales puede que au­
m enten a m edida que la fábrica se haga desordenada y caótica. Toyota ha
descubierto cómo crear la operación más lean y como resultado les da a sus
clientes un mejor servicio y una mejor calidad equilibrando el program a
de producción y no fabricando siempre bajo pedido.
Algunas de las empresas con las que trabajo para intentar «fabricar bajo
pedido» están, de hecho, pidiéndoles a sus clientes que esperen entre seis
y ocho semanas para su producto «fabricado bajo pedido». Unos pocos
clientes «especiales» pueden saltarse la secuencia y lograr que sus pedidos
se expidan antes, a costa de la mayoría de los clientes. Pero ¿por qué alte­
rar ei ritmo de sus operaciones para fabricar hoy un pedido que acaba de
entrar si el cliente no recibirá el producto hasta dentro de seis semanas? En
lugar de eso, acumule los pedidos y nivele el program a y puede que sea ca­
paz de recortar los tiempos de entrega de fabricación y el nivel de inventa­
rios de piezas de modo que pueda ofertar tiempos de entrega estándar más
cortos para todos sus clientes, lo que resultará en una mayor satisfacción de
sus clientes que un enfoque de «producción bajo pedido» en el que pri­
mero nos damos mucha prisa y luego bajamos el ritmo.
Los directivos y empleados de Toyota usan el término japonés muda cuan­
do hablan sobre el despilfarro y la eliminación del muda es el foco de la ma­
yoría de iniciativas de producción lean. Pero hay otras dos M igual de im­
portantes para hacer que un trabajo sea kan, y estas tres Mencajan como un
único sistema. De hecho, centrarse sólo en los ocho tipos de muda puede da­
ñar de hecho la productividad del personal y el sistema de producción. El
docum ento del modelo Toyota se refiere a la «eliminación de Muda, Muri,
Mura» (ver figura 10-1). Las tres Ai son:
• Muda: Sin valor añadido. La M más familiar incluye los ocho tipos de
despilfarro mencionados en los capítulos anteriores. Estas son activi*
dades que generan despilfarros al alargar los tiempos de entrega, cau­
sar movimientos extras para conseguir piezas o útiles, crear inventa­
rios en exceso o resultar en cualquier tipo de espera.
• Muri: Sobrecarga de trabajo del personal o de las máquinas. En algunos as­
pectos está en el polo opuesto del Muda. El Muri fuerza a una máqui­
na o una persona más allá de sus límites naturales. La sobrecarga del
personal resulta en problemas de seguridad y de calidad. La sobre­
carga de las máquinas resulta en averías y defectos.
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173
Principio 4
• Mura: Desnivelado. Puede ver esto como la resolución de las otras dos
emes. En sistemas de producción normales, a veces hay más trabajo
del que las personas o las máquinas pueden m anejar y otras veces hay
falta de trabajo. El desnivelado resulta como resultado de un progra­
ma de producción irregular o de volúmenes de producción fluctuantes debido a problemas internos, como averías, falta de m ateriales o
defectos. El M udaserá un resultado del Mura. El desnivelado de los
niveles de producción significa que será necesario tener disponibles
el equipo, los materiales y el personal correspondientes al nivel máxi­
mo de producción, aunque los requerim ientos en prom edio sean
mucho más bajos que ése.
Supongamos que tiene un program a de producción que oscila m ucho y
un proceso productivo que no está bien equilibrado ni es fiable. Ha deci­
dido em pezar a aplicar el pensamiento lean y enfocarse sólo en «eliminar
el Muda» de su sistema de producción. Empieza a reducir el inventario de
su sistema. Luego examina el balance de la carga de trabajo y reduce el nú­
mero de operarios del sistema1. A continuación organiza m ejor el puesto
Figura 10-1.
Las tres M.
1. Toyota nunca despediría o degradaría a los operarios desplazados por mejoras
de productividad. Este ahorro de costes a corto plazo crearía m alestar contra la em ­
presa e im pediría que el resto de empleados cooperasen en iniciativas futuras de kai­
zen. Toyota siempre busca trabajo alternativo de valor añadido para los operarios des­
plazados por mejoras de producción.
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174
Im s claves del éxito de Toyota
de trabajo para elim inar movimientos innecesarios. Finalmente, regresa ai
principio y hace operar el sistema. Lo que por desgracia verá es ¡un sistema
donde la gente se deja la piel en el trabajo debido a los picos en la dem an­
da de los clientes que fuerzan al personal y a las máquinas a trabajar más
duro de io que pueden de un modo eficiente! Cuando el flujo de trabajo
empieza, con sólo una pieza a la vez entre los centros de trabajo, sin inven­
tario, el ritmo y la mezcla de producción avanzan a saltos por todos los si­
tios. Lo único que consigue es un flujo de una pieza errático. Los trabaja­
dores estarán sobrecargados. Las máquinas se estropearán como nunca
antes. Se quedará sin materiales. Y al final llegará a la conclusión: «La fa­
bricación lean no funciona aquí.»
Es interesante que el enfoque en el mudasen el m étodo más común de
«implementar las herram ientas lean»porque el despilfarro es fácil de iden­
tificar y de eliminar. Pero en lo que muchas empresas fallan es en el proce­
so más difícil de estabilizar el sistema y crear un «nivelado», un flujo de tra­
bajo lean verdaderam ente equilibrado. Éste es el concepto de heijunkaen
Toyota, nivelar el program a de trabajo. Es quizás el principio deí m ode­
lo Toyota menos intuitivo. Conseguir el heijunkats fundam ental para eli­
m inar el mura, que a su vez es fundamental para elim inar el muriy el muda.
Empezar y parar la producción, una sobreocupación y luego una subocupación es un problem a porque eso no nos conduce a la calidad, a la estan­
darización del trabajo, a la productividad*o a la m ejora continua. Como
explicaba Taichi Ohno:
La tortuga, más lenta pero más consistente causa menos desperdicio y es mu­
cho más deseable que la liebre veloz que correy se adelanta pero luego se detiene de
vez en cuando a echar una cabezada. El Sistema de Producción de Toyota sólo
puede llevarse a cabo cuando todos los trabajadores se convierten en «tortugas^
(Ohno, 1988).
He oído lo mismo de boca de otros líderes de Toyota: «Preferimos ser
lentos y consistentes como una tortuga que rápidos pero avanzando a sal­
tos como una liebre.» Los sistemas de producción en Estados Unidos fuer­
zan a los operarios a ser como conejos. La verdad es que trabajan muy
duro, se agotan y luego se echan una siesta. En muchas fábricas estadouni­
denses los operarios a veces doblan su trabajo en la línea de montaje, ha­
ciendo uno el trabajo de dos porque el otro tiene el día libre, y mientras
que los operarios cum plan con sus cuotas de producción diarias, la direc­
ción no se preocupa del tema.
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175
Principio 4
HEIJUNKA: NIVELANDO LA PRODUCCIÓN
Y LOS PROGRAMAS
El heijunka es el nivelado de la producción tanto por volumen como
por mezcla de productos. No fabrica los productos según el flujo real de los
pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar rápidam ente, sino que
coge el volumen total de pedidos en un período dado y los nivela de modo
que cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla de productos. El
enfoque del TPS2 desde el principio fue m antener pequeño el tam año del
lote y fabricar lo que el cliente (externo o interno) quiere. En un flujo de
verdad de una sola pieza, usted puede fabricar dos productos, A y B, en la
misma secuencia de llegada de los pedidos de los clientes (por ejemplo A,
A, B, A, B, B, B, A, B...). El problem a de fabricar una secuencia de produc­
ción real como ésta es que ocasiona que fabrique piezas de un modo irre­
gular. De modo que si los pedidos del lunes son el doble que los pedidos
del martes, uno debe pagarle a los operarios horas extras el lunes y enviar­
los a casa antes el martes. Para suavizar esto, debe tom ar la dem anda real
del cliente, determ inar el patrón de volumen y mezcla y fabricar cada día
un nivel program ado. Por ejemplo, suponga que fabrica cinco Aes por
cada cinco Bes. Ahora puede crear una secuencia de nivelado de produc­
ción ABABAB. Esto se llama producción nivelada con mezcla de modelos,
porque está m ezclando la producción pero está también nivelando la
dem anda de ios clientes a una secuencia predecible, que separa los dife­
rentes tipos de productos y nivela su volumen.
La figura 10-3 da un ejemplo de un program a sin nivelar de una planta
de motores que fabrica pequeños motores para máquinas de cuidar el cés­
ped (basado en un caso real).
En este caso, una línea de producción fabrica tres tipos de m otores
—pequeños, medíanos y grandes— . Los motores medianos son los de ma­
yor venta, de modo que se fabrican al principio de la semana, desde el lu­
nes hasta parte del miércoles. Luego hay unas horas para hacer el cambio
de la línea para fabricar los motores pequeños, el resto del miércoles y has­
ta el viernes por la mañana. Finalmente los m otores grandes, los de m enor
demanda, se fabrican el viernes por la tarde. Hay cuatro cosas erróneas en
este programa sin nivelar:
2. Toyota Production System.
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Las claves del éxito de Toyota
176
Producción del iunes
Producción del martes
4M M i
Producción del miércoles
Cambio de
_____________________________________________________________ modelo
Producción del jueves
Producción del viernes
Figura 10-2.
Producción tradicional (sin nivelar).
1. Normalmente los clientes no compran productos de un modo predecible. El
cliente com pra motores m edianos y grandes a lo largo de toda la
semana. De modo que sí el cliente de modo inesperado decide com­
prar un gran núm ero de motores grandes al principio de la semana,
la fábrica tendrá problemas. Uno puede solventar esto m antenien­
do mucho stock, de producto acabado de todos los motores, pero
esto se traduce en un coste alto de inventarios con todos los costes
asociados.
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Principio 4
177
2. Hay un riesgo de productos sin vender. Si ia planta no vende todos los mo­
tores fabricados del lunes hasta el miércoles debe m antenerlos como
inventario.
3. El uso di recursos no está equilibrado. Lo más probable es que haya dife­
rentes requerim ientos de trabajo para estos tres motores distintos,
siendo los de más trabajo los motores grandes. De modo que la plan­
ta necesita una cantidad media de mano de obra al principio de la se­
m ana, m enos m ano de obra a mitad de la sem ana y luego m ucha
mano de obra a final de la semana. Potencialmente puede haber mu­
cho muda y mura.
4. Se transmite una demanda desnivelada en procesos aguas arriba. Éste es
quizás el problem a más serio. Como la planta com pra diferentes pie­
zas para los tres tipos de motores, pedirá a sus proveedores que enví­
en ciertas piezas del lunes al miércoles y piezas distintas el resto de la
semana. La experiencia nos dice que la dem anda del cliente cambia
siempre y que la planta de motores será incapaz de todos modos de
cum plir con el programa. Lo más probable es que haya grandes cam­
bios en la mezcla de modelos, por ejemplo, un pedido urgente ines­
perado de motores grandes y la necesidad de centrarse en su fabri­
cación durante toda una semana. El proveedor necesitará estar
preparado para el peor escenario posible y necesitará m antener en
stock como mínimo el valor de una semana de todas las piezas para
los tres tipos de motor. Y lo que se denom ina «efecto látigo» multi­
plicará este escenario hacía atrás por toda la cadena de suministro.
Piense en la pequeña fuerza de su muñeca creando una fuerza enorme
y destructiva en la punta de un látigo. De m anera similar, un cambio
pequeño en la programación de una planta de montaje de motores
dará como resultado una oleada de inventario creciente en cada eta­
pa de ia cadena de suministro a medida que se desplace hacia atrás a
partir del consumidor fina!.
En el modo de proceso por lotes, el objetivo es lograr economías de esca­
la para cada m áquina individual. El cambio de útiles para alternar la pro­
ducción entre el producto A y el producto B parece un despilfarro porque
no producim os piezas durante el cambio de útiles. También le pagamos al
operario de la m áquina durante el tiempo de cambio de modelo. De modo
que la solución lógica es fabricar un lote grande del producto A antes de
cambiar al producto B. Pero este enfoque no nos permite el heijunka.
En el caso de los motores, la planta hizo un análisis cuidadoso y des­
cubrió que el tiem po tan largo de cambio de m odelo en la línea se debía
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178
Las claves del éxito de Toyota
a la entrada y salida de las piezas y útiles para el m otor grande y a la en­
trada y salida de las piezas y útiles para el m otor pequeño. Había también
diferentes tipos de pallets para los distintos motores. La solución fue lle­
varle al operario una pequeña cantidad de todas las piezas en estanterías
en la línea. Los útiles necesarios para los tres m otores tam bién se ubica­
ron en la línea de producción. También fue necesario crear un pallet fle­
xible que pudiera sostener cualquier tipo de m otor. Esto elim inó por
com pleto el equipo de cambio de modelo, perm itiendo que la planta fa­
bricase los m odelos en la secuencia deseada en una línea de m ontaje con
mezcla de modelos. Luego se program ó una secuencia repetida de los ti­
pos de m otores, de m odo que la mezcla encajara con los pedidos de los
clientes (ver figura 10-3). Hubo cuatro beneficios al nivelar la program a­
ción:
1. Flexibilidad para hacer lo que los clientes quieren cuando lo quieren. Esto redujo el inventario de la planta y los problemas asociados.
2. Riesgo reducido de producios sin vender. Si la planta fabrica sólo lo que el
cliente pide, no tiene por qué preocuparse de tragarse los costes de
m antener y almacenar un inventario.
3. Uso equilibrado de personal y máquinas. La planta puede crear opera­
ciones estándar y una producción nivelada teniendo en cuenta que
algunos m otores necesitarán menos mano de obra y otros más. En
tanto que un m otor grande no sea seguido por otro m otor grande,
los operarios podrán m anejar la secuencia. Una vez la fábrica tiene
esto en cuenta y m antiene el nivel program ado, puede tener una
carga de trabajo equilibrada y manejable a lo largo del día.
4. La demanda se transmite suavizada a los procesos aguas arriba y a los pro­
veedores. Si la planta usa un sistema just in Z a p a ra los procesos aguas
arriba y los proveedores entregan varias veces al día, los proveedores
lograrán unos pedidos estables y nivelados. Esto les permitirá reducir
inventarios y luego com partir algo de sus ahorros con su cliente de
modo que todo el m undo se beneficie de ello.
Nada de esto hubiera sido posible si la planta no hubiera encontrado
una m anera de eliminar el tiempo de cambio de útiles.
A unque parezca poco realista que usted pueda hacerlo en todas las
circunstancias, hace varias décadas Shigeo Shingo dem ostró en su estu­
dio de tiem pos que eso es exactam ente lo que uno debe hacer. Shingo no
era em pleado de Toyota, pero trabajaba estrecham ente con Toyota. Era
un ingeniero de organización industrial m eticuloso que prestaba atenwww.FreeLibros.com
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Principio 4
179
Producción del funes
Figura 10-3.
Producción con mezcla de m odelos (nivelada).
ción con todo detalle a los movimientos de alcanzar y coger de los opera­
rios. Al estilo de Toyota analizó con profundidad el proceso de cambio de
útiles en grandes prensas de estam pación y descubrió que la mayor parte
del trabajo realizado caía en dos categorías; era muda o algo que podía
hacerse m ientras la prensa estaba aún fabricando piezas. Llamó a esta se­
gunda categoría «preparación externa» en oposición a la «preparación
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Las claves del éxito de Toyota
180
interna», que era el trabajo que debía hacerse mientras las prensa estaba
parada.
En la producción en masa tradicional, lo prim ero que hacían los equi­
pos de cambio de útiles cuando efectuaban un cambio de m odelo en la lí­
nea de producción era parar la prensa. Shingo se preguntó cuánto del pro­
ceso de cambio de m odelo se podía hacer m ientras ¡a prensa seguía en
marcha, así que organizó el puesto de trabajo del operario con ese propó­
sito e hizo otras mejoras técnicas hasta que eí operario no podía hacer
nada más para preparar el cambio sin parar la prensa. Algunas cosas eran
externas, como conseguir la siguiente matriz y los útiles, precalentar la ma­
triz, y colocarlajunto a la prensa, y podían hacerse m ientras la prensa fa­
bricaba piezas. Cuando se paraba la prensa, prácticamente sólo faltaba el
cambio de la matriz y em pezar de nuevo. Sorprendentem ente, el cambio
de útiles en prensa de varias toneladas que llevaba muchas horas, resultó
que podía hacerse en minutos. Piense como ejemplo en el personal de los
boxes en una carrera de fórmula 1 que da servicio al coche rápidam ente
para que vuelva a estar en la pista en menos de un minuto.
A lo largo de los años, el cambio rápido de útiles se ha convertido en
una especie de deporte en Japón, como si fuera el equivalente del rodeo
norteam ericano. En un viaje que hice ajapón en los años 80, visité un pro­
veedor de Mazda de puertas estampadas, cuyo equipo había ganado un
premio en una competición nacional por hacer el cambio de útiles de una
prensa de varios cientos de toneladas en sólo 52 segundos.
NIVELANDO EL PROGRAMA: EL ROL
DEL INVENTARIO
El nivelado del program a tiene grandes beneficios en todo el flujo de
valor, además de darle la habilidad de planificar meticulosamente todo de­
talle de la producción y de estandarizar los métodos de trabajo. Si usted vi­
sita una planta o un proveedor de Toyota, verá sus grandes esfuerzos por
nivelar la producción. Los mejores proveedores de Toyota también traba­
jan bajo la hipótesis de que la dem anda de Toyota de sus piezas estará ni­
velada. Eso es un riesgo, porque al no m antener inventario de producto
acabado quedan totalmente expuestos a variaciones bruscas en el volumen
y mezcla de productos de sus clientes. Ellos pueden hacer eso y dorm ir
tranquilos por la noche, porque Toyota es un cliente muy fiable y nivela su
programa de fabricación.
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Principio 4
181
Por ejemplo, Trim Masters es un proveedor en Georgetown, Kentucky
que fabrica asientos para los modelos Camry y Avalon que se fabrican allí.
Trim Masters fabrica y entrega asientos just in time, basándose en la infor­
mación que recibe de la planta de Toyota que pide los asientos de uno en
uno. Desde el m om ento en que se pasan los pedidos, Trim Masters tiene
tres horas para fabricar los asientos, ponerlos en un camión en la secuen­
cia correcta y entregarlos en la planta de Toyota, de modo que aparezcan
en la línea de m ontaje en el orden exacto que se necesita en fábrica. Trim
Masters cursa los pedidos de sus piezas a sus proveedores just in time m an­
teniendo un inventario muy bajo, siendo la rotación de inventarios 128 ve­
ces al mes. El Camry y el Avalon usan asientos distintos que requieren pie­
zas diferentes, de modo que Trim Masters tiene que confiar en que Toyota
fabricará la mezcla de Camrys y Avalons que prevé. Si de pronto hay una
subida inesperada en la producción de asientos de Avalon, Trim Masters
se quedará sin piezas y deberá pagar por entregas urgentes de piezas. Eso
ocurre habitualm ente en las empresas automovilísticas estadounidenses,
lo que hace que los conductores de camiones y los pilotos de helicópteros
se ganen muy bien la vida por expediciones urgentes de precio alto. Eso
ocurre de vez en cuando en Toyota, pero lo habitual es que m antenga cui­
dadosam ente un program a de producción nivelado y que fabrique lo que
dijo que se fabricaría.
„ La mayoría de proveedores no son como Trim Masters y deben satisfa­
cer a clientes cuya dem anda fluctúa muchísimo. En esos casos, los expertos
en el TPS3 le recom endarán a m enudo m antener como m ínimo un inven­
tario pequeño de producto acabado. Eso parece contradecir el pensa­
miento lean. Teóricamente, la solución más lean sería fabricar bajo pedido
y expedir sólo lo que quiera el cliente. (Si uno va a m antener un inventa­
rio, ¿por qué tenerlo del inventario más caro, el de producto acabado? En
vez de eso, fabrique bajo pedido y alm acene sólo materias primas.) Pero
ese razonam iento no tiene en cuenta la im portancia del heijunka. Mu­
chas veces es necesario un pequeño inventario de producto acabado para
proteger de subidas y bajadas el nivel del program a de producción de
un proveedor debido a cambios bruscos en la demanda. Puede que nos pa­
rezca un despilfarro, pero gracias al despilfarro de tener algún inventario
de producto acabado, uno puede elim inar m ucho más despilfarro en todo
el proceso de producción y de la cadena de suministros, sí se m antiene el
nivel de producción.
3. Toyota Production System.
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Las claves del éxito de Toyota
182
Ésa es una de las razones por las que empresas que han aplicado el TPS
con éxito suelen program ar su producción con una combinación de fabri­
cación bajo pedido y un nivel predeterm inado de inventario de producto
acabado. El caso al fina! de este capítulo m uestra a una em presa que fabri­
ca un volumen alto de productos de gran estacionalidad que m antiene en
sus inventarios y luego fabrica productos bajo pedido. Esta combinación le
permite nivelar su producción año tras año, tener un flujo estable y fabri­
car la mayoría de sus productos bajo pedido.
«FABRICACIÓN BAJO PEDIDO»,
SIN EMBARGO HEIJUNKA
La cita de Cho al principio de este capítulo sugería que los clientes pue­
de que tengan que esperar un poco más si quieren hacer el pedido de un
vehículo fabricado especialmente para ellos. No está dispuesto a sacrificar
los beneficios de la calidad y eficiencia del heijunka por causa de la «fabri­
cación bajo pedido». Sin embargo, otros fabricantes de automóviles han
diseñado sistemas de fabricación bajo pedido, que potencialm ente íes dan
una ventaja competitiva. Una de las soluciones convencionales de fabrica­
ción bajo pedido es m antener un inventario de automóviles en m uchos
concesionarios por todo el país y luego intercam biar esos vehículos en­
tre los concesionarios cuando se cursan pedidos que encajan con esos mo­
delos.
De modo que ¿está satisfecha Toyota diciendo a sus clientes que espe­
ren, cuando ellos pueden conseguir el coche específico que quieren de sus
competidores? En respuesta a ese desafío, Toyota ha diseñado una solución
que le perm itirá nivelar la producción y al mismo tiempo fabricar bajo pe­
dido. Nunca le satisface las soluciones en las que hay que optar por una al­
ternativa. Alan Cabito, vicepresidente corporativo de Toyota M otor Sales,
explicó:
El sistema de Toyota no es un sistema defabricación bajo pedido. Es un sis­
tema de «cambio bajo pedido». Y la gran diferencia entre ambos es que tenemos
coches moviéndose por una linea cuyas especificaciones cambiamos. Siempre he­
mos hecho eso. Pero ahora damos un paso más allá. Elegimos un coche en la lí­
nea, cualquier coche y lo cambiamos. Y como obviamente hay una guía sobre
cuántos cambios uno puede hacer al día, tenemos consistentemente las piezas
disponibles para hacerlos.
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Principio 4
183
Todo esto se hace dentro del program a nivelado que se creó con varios
meses de antelación. Cabito explicó con más detalle la realidad de una lí­
nea de producción con mezcla de modelos:
Puede que en la secuencia uno tenga una furgoneta, un camión y luego otro
camión. Eso no va a cambiar. Usted puede cambiar el color, que no es simplemen­
te la pintura, es el interior y todo lo demás. Usted puede tener unos espejos a jue­
go con ese color, etcétera. Hay mucha complejidad en el cambio de color, uno tiene
que cambiar prácticamente todos los accesorios. Y el modo de gestionarlo es el ni­
vel de cambio que se permite. Tiene que haber un límite al número de Siennas ver­
des con interior de piel que podamos fabricar el mismo día.
Como es habitual, Toyota experim entó la fabricación bajo pedido en un
piloto real —el Solara, una versión coupé deportiva del Camry— en su
planta en Canadá. Tenía un volumen relativamente bajo. Para el Solara lo­
graron un 100% de «cambio bajo pedido». Para el camión Tacoma existe
un elevado núm ero de combinaciones de motores; fueron capaces de lo­
grar un 80% de los «cambios bajo pedidos» de los concesionarios que lla­
maban con peticiones de los clientes. Cabito me dio una perspectiva del
área de ventas de cómo funciona esto:
Colocamos los pedidos de un mes en concreto tres veces. Pasamos los pedidos
para entrega dentro de cuatro meses, luego para tres y al final para dos meses.
Durante ese tiempo, se preparan las piezas y los proveedores. Para la producción
dejulio, el pedido final se pasará en mayo. De modo que su pedido se hace con 60
días de antelación. Luego podemos cada semana cambiar el pedido a las plantas
en Estados Unidos. Todas las semanas podemos modificar cualquier cosa que no
esté fabricada, excepto el modelo básico del vehículo.
El punto im portante aquí es que la cultura Toyota no permite que sus
directores e ingenieros digan: «Eso no se puede hacer aquí.» El principio
rígido dei heijunka no dura rígido m ucho tiempo. Por otra parte, no es
cuestión de sencillam ente abandonarlo debido a una nueva tendencia
como la fabricación bajo pedido. La pregunta aquí es: ¿Cómo podem os
acom odar el deseo del cliente de elegir opciones con el lograr fabricar el
coche rápidam ente sin com prom eter la integridad del sistema de produc­
ción? En el verdadero estilo de resolver problemas en Toyota, los ingenie­
ros estudiaron cuidadosamente la situación, experim entaron en el taller e
im plem entaron un nuevo sistema.
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184
Las claves del éxito de Toyota
HEIJUNKA EN LAS OPERACIONES DE SERVICIOS
Nivelar un program a de producción es más fácil en una fabricación de
gran volumen que en el m undo de los servicios, norm alm ente de bajo vo­
lumen. ¿Cómo se nivelan los programas de una operación de servicios en
la que los proveedores responden a los clientes y en la que los tiempos de
entrega del servicio varían m ucho de un caso a otro? Las soluciones son si­
milares a las soluciones en fabricación:
1. Encaje la demanda del cliente en una programación nivelada. Eso es más
común en operaciones de servicio que lo que pueda pensar. ¿Por qué
si no los doctores y los dentistas tienen una programación y usted tie­
ne que encajar en sus agendas? Así pueden nivelar la carga de traba­
jo y tener un flujo de ingresos constante. El tiem po es dinero en las
operaciones de servicios.
2. Establezca tiempos estándar para la entrega de los diferentes tipos de servicios.
O tra vez el ejemplo del sector médico es instructivo. Aunque todo el
m undo tiene necesidades médicas distintas, los doctores y los dentis­
tas han sido capaces de establecer tiempos estándar para sus diferen­
tes tipos de tratamientos. Y separan la diagnosis del tratamiento. Le
visitan, le diagnostican y luego, en la mayoría de los casos, pueden
predecir el tiempo que se necesitará de tratamiento.
Toyota ha sido capaz de nivelar el programa del desarrollo de nuevos pro­
ductos, aunque los plazos son meses e incluso años. En la mayoría de los ca­
sos, Toyota hará modificaciones menores en un vehículo cada dos años, aña­
diendo prestaciones y cambiando su estética, y rediseñará eí vehículo cada
cuatro o cinco años. El desarrollo de producto de Toyota trabaja con una ma­
triz, en la que las filas son los diferentes vehículos de Toyota —Camry,
Sienna, Tundra— y las columnas los años. Deciden cuándo se renovará cada
vehículo y sufrirá un rediseño importante. Nivelan a propósito el programa
de modo que un porcentaje fyo de vehículos se rediseñe cada año.
Planificar cuándo se rediseñarán los vehículos sería inútil si los tiempos
de entrega requeridos para diseñar y desarrollar realm ente un vehículo
fuesen impredecibles. Ahí es donde Toyota tiene una gran ventaja sobre
algunos de sus com petidores. A diferencia de algunas empresas de auto­
móviles que retrasan eí inicio de producción por meses o incluso un año,
Toyota es como un reloj. Los hitos del plan de desarrollo se cumplen prác­
ticamente con un cien por cien de exactitud. De modo que el pían nivelado
se hace realidad.
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Principio 4
185
Toyota tam bién ha descubierto que existe un ritm o en los requeri­
m ientos de la carga de trabajo a lo largo del proyecto de desarrollo: la
carga de trabajo es relativam ente baja al principio en la etapa de concep­
to, luego aum enta al entrar en el diseño detallado y luego se reduce de
nuevo en eí lanzam iento. M ediante la com pensación de los distintos pro­
yectos de vehículos, saben cuándo uno está en su carga máxima y otros en
el período de m ínima carga, de modo que pueden asignar el núm ero de
ingenieros adecuado a los productos. También puede flexibilizar el n ú ­
m ero de la gente necesaria m ediante tom ar prestado ingenieros de em ­
presas asociadas (proveedores y otras divisiones de Toyota como Toyota
Auto Body). Los ingenieros de las empresas asociadas pueden incorporar­
se al proyecto según se necesita y luego regresar a sus empresas, logran­
do un sistema extrem adam ente flexible que requiere un mínimo de em ­
pleados a tiempo com pleto. Este es el resultado de otro de los principios
de Toyota, en concreto la estandarización. Toyota ha estandarizado su sis­
tem a de desarrollo de producto y los mismísimos diseños de productos,
hasta el punto de que los ingenieros pueden entrar y salir a la perfección
en los proyectos de desarrollo, porque esos ingenieros tienen un conjun­
to de capacidades técnicas estandarizado similar al de otros ingenieros de
Toyota y años de experiencia trabajando en el sistema de Toyota. El prin­
cipio de colaboración conjunta a largo plazo que com entarem os en el
capítulo 17 le perm ite a Toyota tener un conjunto de socios capaces y
confiables en los que puede confiar si necesita ayuda extra.
Resumiendo, es posible nivelar la program ación de las operaciones de
servicios. Pero existen algunos requerim ientos básicos. Para controlar los
plazos de entrega debe seguir todo el resto de principios del proceso del
modelo Toyota—flujo, pulí, estandarización e incluso la gestión visual— . La
estandarización es crítica para controlar los plazos de entrega y tam bién
para colocar o sacar a gente de los proyectos a fin de atender las cargas de
trabajo máximas. Debe también desarrollar asociaciones estables con em ­
presas externas que sean capaces y en las que pueda confiar.
JUNTANDO EL NIVELADO Y EL FLUJO:
UNA VENTA DIFÍCIL
A cualquier em presa le gustaría tener un volumen consistente a lo largo
del tiempo de modo que su carga de trabajo fuese consistente y predecible.
Eso es un concepto fácil de vender. Pero si su departam ento de ventas no
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Las claves del éxito de Toyota
186
se com porta como la red de ventas de Toyota que coopera para evitar picos
en la dem anda, ¿qué puede hacer?
El experto en ei TPSJ puede que íe diga que un fabricante debería m an­
tener algún inventario de producto acabado y fabricar a un ritmo nivelado
de modo que reponga todo lo que se lleve el cliente en un sistema pulí
(como vimos en el capítulo 9). El fabricante exclama: «¡Pero tenemos
15.000 referencias!» El experto contesta: «Busque un núm ero pequeño de
referencias que tengan gran dem anda y quizás incluso estacionales; fabríquelas cuando tenga pocos pedidos reales, y m anténgalas en su inventa­
rio.» Es decir, use una combinación de fabricación para stock con fabrica­
ción bajo pedido como la em presa de canaletas de alum inio que figura
como caso de estudio al final de este capítulo. Eso puede que le parezca ra­
zonable al fabricante. Pero luego hay que vender la idea. El experto en el
TPS dice que hay que cambiar el modelo frecuentem ente para equilibrar
cada día la mezcla de productos. La mayoría de fabricantes intentarán evi­
tarlo. Al fin y al cabo, es tan cómodo fabricar en lotes, prim ero haciendo el
A un rato, luego cambiar los útiles, fabricar el B por un rato, y así sucesiva­
mente. Un cambio rápido de útiles no parece posible, hasta que un exper­
to les m uestra cómo pueden hacer un cambio de tres horas en cinco mi­
nutos. Incluso entonces, a muchos fabricantes les resulta difícil m antener
la disciplina del cambio rápido de modelo. Y la causa real del problem a
puede que sean las estrategias de promoción de ventas que contribuyen a
una dem anda desequilibrada. Las empresas kan más sofisticadas empiezan
por cambiar sus políticas de ventas para m antener nivelada la dem anda del
cliente. Eso requiere un gran compromiso a prim er nivel de la empresa,
pero esas empresas rápidam ente descubren los enormes beneficios que ha­
cen que el heijunka valga la pena.
No podem os dejar de enfatizarlo. Para lograr los beneficios lean del flu­
jo continuo, necesita el Principio 4: Nivelar la carga de trabajo (heijunka).
Eliminar el muda es sólo un tercio de lo necesario para lograr el flujo. Son
igualmente importantes elim inar el muri y suavizar el mura. El Principio 4
se centra en el muri y el mura nivelando su volumen y mezcla de productos
y lo más im portante, nivelando la dem anda de su gente, equipos y provee­
dores. El trabajo estandarizado es más fácil, más barato y más rápido de ges­
tionar. Se hace cada vez más fácil ver los despilfarros de piezas que faltan o
de los defectos. Sin nivelar el trabajo, los despilfarros tienden a aum entar
4. Toyota Production System.
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Principio 4
187
de modo natura! a m edida que ia gente y el equipo se ponen a trabajar
como locos, para luego parar y esperar como una liebre. Trabajar según un
programa nivelado se aplica a todas las áreas de Toyota, incluyendo ventas.
Todo el mundo en la em presa trabaja para lograrlo.
Caso de estudio: Fabricación de canaletas de aluminio según un
programa de producción nivelado
En la actualidad, ai m enos en Estados U nidos, las canaletas de alum inio se
fabrican bajo pedido para instalar en una casa. Se llevan ios rollos de m ateria!
al lugar de trabajo, d on d e se cortan a ia longitud deseada, se conform an ios ex­
trem os y se instalan. U na planta en la región central de los Estados U nidos fa­
brica m ucho del m aterial qu e usan los instaladores: los rollos de alum inio pin­
tado. A unque no son com plejos, hay m ucha variación en su anchura, longitud
y color. También se em balan en diferentes cajas d ep en dien d o del cliente.
Esta em presa adoptó originalm ente el m odelo de fabricación bajo pedido.
Las entregas se hacían por lo general a tiem po, pero el proceso de conseguir la
m ateria prim a, program ar las operaciones, con stru ir el producto, trasladar el
producto acabado a un alm acén, y luego expedirlo desde una do cen a de m ue­
lles de expedición era caótico, com o m ínim o. H abía stocks por todas partes.
Sin em bargo, había reg ularm ente faita de m ateriales críticas necesarios para
fabricar ios pedidos. Los costes de expediciones a los grandes clientes subían y
subían. Se contrataba y se despedía a la gente con regularidad. Un gran p ro ­
blem a era la estacionalidad del negocio. Los grandes alm acenes com o H om e
D epot com praban grandes cantidades de canaletas en la prim avera y a princi­
pios del verano, y luego ias ventas caían drásticam ente el resto del año. Por eso
m uchos trabajadores tem porales se contrataban en la época de pico.
Entonces, la em presa decidió c o n trata ra un consultor que había trabajado
en el C entro de Apoyo a Proveedores de Toyota. El consultor dijo algo increí­
ble: ¡La planta en global sería más lean si fabricase productos seleccionados
para guardar com o inventario de prod ucto acabado! Eso q u ería decir que se
añadiera algún despilfarro de m odo selectivo. D ecidieron seguir et consejo del
consultor.
El sabía que no hay un solo tipo de inventario de p ro ducto acabado, sino
cuatro. El prim ero es el prod ucto fabricado bajo pedido que debería estar en
la línea final para colocarlo inm ediatam ente en el cam ión. El segundo es el
producto estacional para artículos de gran volum en que ía planta sabe que ven­
derá, y que deberían fabricarse a lo largo de todo el año y acum ularse com o ín-
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188
Las claves del éxito de Toyota
v en tan o estacional, del que irem os sacando p roducto s en la tem p orad a de
pico, en prim avera/verano. El tercero es el stock de seguridad, un inventario
que se usa p ara te n e r un m argen fren te a u na inesperada gran d em a n d a de
productos q ue no se prevé en el inventario estacional; respo nde a un a varia­
ción causada p o r el cliente. El cuarto es un stock am ortiguador q ue se m antie­
ne para m inim izar el im pacto de los tiem pos de paro en la fábrica, de m odo
que los clientes sigan consiguiendo el producto incluso cuando las m áquinas
se paran para su reparación; es una variación causada por la planta.
Siguiendo ¡a recom endación del consultor, cada uno de estos tipos distin­
tos de inventario se alm acenaron en áreas separadas en la planta de canaletas
de alum inio, de m odo que cualquiera podía ver cuánto inventario de cada tipo
había disponible. (Principio 7 del m odelo Toyota.)
El inventario se reponía usando el sistem a kanban (tarjetas que dan instruc­
ciones a la línea de producción sobre qué cantidad de determ inado producto
final debe fabricar) que se explicó en el capítulo 9. Por ejem plo, el m ayor niveí
de inventario se da en el stock estacional. Se fabrica du rante la tem porada de
m enor actividad y ilega al m áxim o ju sto antes de la prim avera, d o n d e las ven­
tas son las más elevadas. Existe una cantidad especificada de an tem an o de
stock estacional y según ia cantidad prevista, la célula de producción usa el kan­
ban para fabricar sólo el núm ero de unidades que hagan falta. En frente del in­
ventario hay algo parecido a una cuerda para tend er la ropa con los nom bres
de los m eses. Por ejem plo, la cantidad que d eb ería fabricarse en agosto, ba­
sándose en un nivel de producción constante a lo largo del año, viene señala­
da por una etiq u eta m arcada «agosto». En agosto, si el nivel de inventario es
mayor que el q ue debería haber en esa época, el inventario se ubicará más allá
de la etiqueta «agosto» de m odo que todo el m undo sabrá que hay un proble­
ma de exceso de inventario que necesita resolverse.
En el kanban, com o se com entó en el capítulo 9, el flujo de inform ación em ­
pieza con el p edid o del cliente y se m ueve hacia atrás hasta la operación. En
esta em presa, la célula de corte final y em balaje (flujo en una pieza) recibe los
pedidos de ios clientes. Pero cuan do esos pedidos son bajos, los trabajadores
no tienen que quedarse con los brazos cruzados sin hacer nada. E ntonces pue­
den fabricar para el stock estacional, para rep o n er stock de seguridad o para el
stock am o rtig u ad o r que se haya usado. El stock estacional, el stock de seguri­
dad y el stock am ortig uad or que necesitan fabricarse se representan con tarje­
tas kanban. Las tarjetas son clasificadas por un planificador en una caja de pro­
gram ación visual denom inada «caja keijunka» que nivela la program ación. Para
cada producto, la caja dice qué hay que fabricar a las 8.00, a las 8.10, a las 8.20,
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189
Principio 4
etcétera. Las tarjetas se colocan en las ranuras y se en tregan a la célula de pro ­
ducción. Estas le dicen a la célula qué tienen que fabricar y a qué ritm o de tra­
bajo. A m edida que la célula consum e m ateriales, p o r ejem plo el alum inio pin ­
tado, se envía un kanban a la o p eració n an te rio r p id iend o más. Se ha
establecido un sistem a pulí hacia atrás hasta llegar a los proveedores, incluso el
proveedor d e pintura.
S iguiendo las sugerencias del co nsultor en el TPS, se hicieron otras m ejo­
ras, com o estand arizar los proced im iento s de trabajo, red u cir el tiem po de
cam bio de m odelo e incluir dispositivos a p ru eb a de erro r (que se explican en
los capítulos 11 y 12). El resultado fue un flujo de p roducto por toda la planta
muy nivelado, tan constante que to da la expedición se podía m anejar con sólo
dos m uelles de m odo que se cerraron los otros 10. Además, la planta logró m e­
jo ras de ren dim iento increíbles. Eí tiem po total para entregar un pro ducto se
redujo en un 40%, el tiem po de cam bio de m odelo en un 70%, el W1P del p ro ­
ducto pintado en un 40%, el inventario obsoleto en u n 60% y las entregas en el
plazo previsto se aproxim aron al 100%. ¡U na típica transform ación leani
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Principio 5:
Cree una cultura de parar a fin de resolver
los problemas, para lograr una buena
calidad a la primera
El señor Ohno solía decir que ningún problema descubierto al parar la lí­
nea debería esperar más que. a la mañana siguiente para su resolución. Porque
al fabricar un coche cada minuto sabíamos que al día siguiente tendríamos el
mismo problema.
Fujío C ho
Presidente de Toyota Motor Corporalion
Russ Scaffede era el vicepresidente de Toyota Powertrain cuando lanzó
la prim era planta de motores y sistemas de transmisión en Georgetown,
Kentucky. Había trabajado durante décadas en General Motors y tenía una
reputación excelente como un tipo de fabricación que lograba que se hi­
cieran las cosas trabajando bien con la gente. Estaba muy contento de tener
la oportunidad de trabajar con Toyota y de ayudar en la creación de una
nueva planta de última generación siguiendo los principios del TPS1.
Trabajó día y noche para levantar una planta conforme a las exigentes es­
pecificaciones de Toyota del agrado de sus mentores japoneses, en particu­
lar, Fujio Cho, el presidente de Toyota Motor Corporation en Kentucky.
Scaffede había aprendido la regla de oro de la producción de motores
de automóviles: ¡No parar la planta de montaje! En G eneral Motors los
directores eran juzgados por su capacidad de cum plir con los núm eros.
Haz que se haga el trabajo no im porte lo que ocurra, y eso significa enviar
1. Toyota Production System.
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191
192
Las claves del éxito de Toyota
los m otores a la planta de montaje de modo que siga fabricando. De­
masiados m otores, eso era bueno. Demasiado pocos, te enviarían a las co­
las del desem pleo.
De modo que cuando Cho le hizo notar a Scaffede que no había parado
la planta de producción ni una sola vez en todo un mes, Scaffede mostró su
alegría diciendo: «Sí, señor. Hemos tenido un gran mes. Pienso que se sen­
tirá encantado de ver más meses como éste, señor.» Scaffede se quedó es­
tupefacto al oír de Cho2:
Russ san3, usted no comprende. Si usted no para la planta de montaje, eso
quiere decir que no tiene problemas. Todas las plantas de producción timen pro­
blemas. De modo que usted debe estar ocultando sus problemas. Porfavor, elimi­
ne algunos inventarios de modo que afloren los problemas. Usted parará la plan­
ta de montaje, pero también continuará resolviendo los problemas haciendo
motores con más calidad y con más eficiencia.
Cuando entrevisté a Cho para este libro, le pregunté sobre las diferen­
cias culturales entre lo que había experim entado poniendo en marcha la
planta de Georgetown, Kentucky y al dirigir plantas de Toyota en japón.
No dudó en destacar que su problema núm ero uno era lograr que los en­
cargados y miembros de los equipos pararan la línea de producción. Ellos
creían que si paraban la línea, se les culparía de hacer un mal trabajo. Cho
me explicó que le llevó varios meses «reeducarlos» de que era necesario pa­
rar la línea de producción si querían m ejorar continuam ente el proceso.
Tenía que bajar al taller todos los días, reunirse con los directores y luego,
cuando encontraba una razón para parar la línea, anim ar a los encargados
a pararla4.
2. Esta cita es una paráfrasis de las muchas ocasiones en que he oído a Russ Scaf­
fede contar esta historia.
3. Señor Russ {N.deT.).
4. Éste es un principio clásico del Principio 12: Vaya y véalo usted mismo para com­
prender a fondo la situación (gencht genbutsu). En la actualidad hay muy pocas compañías
que sean dirigidas por un presidente que visite el taller y dé una lección filosófica,
como los paseos que daban Hiil Hewlett y Dave Packard diariam ente por la em presa
Hewlett Packard hace décadas, a fin de conversar personalm ente con sus ingenieros, y
que denom inaban «dirección m ediante darse un paseo» (MBWA= M anagem ent By
Waíking Around).
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Principio 5
193
EL PRINCIPIO: PARAR EL PROCESO PARA
INCORPORAR LA CALIDAD (fIDOKA)
Jidoka, el segundo pilar del TPS5, se rem onta a Sakichi Toyoda y su larga
serie de inventos que revolucionaron el telar autom atizado. Entre sus in­
ventos hubo un dispositivo que detectaba la rotura de una hebra y, cuando
lo hacía, paraba inm ediatam ente el telar. Uno podía luego volver a poner
en marcha el telar y, lo más importante, resolver el problem a evitando que
se repitiera eí defecto (despilfarro). Como muchos elementos del TPS, un
invento y una idea sencillos tuvieron implicaciones profundas y amplias. La
calidad debía incorporarse en el proceso. Eso significa que usted necesita
un m étodo para detectar los defectos cuando ocurren y parar automádcamente la producción de modo que un empleado pueda resolver el proble­
ma antes de que el defecto siga adelante en el proceso. Uno de los princi­
pales estudiosos norteam ericanos del TPS, Alex Warren, ex vicepresidente
ejecutivo de Toyota M otor Corporation en Kentucky, definía el jidoka y
cómo se relaciona con el mayor poder que se da a los empleados6:
En el caso de las máquinas, les incorporamos dispositivos que detectan anor­
malidades y las paran automáticamente si éstas ocurren. En el caso de las per­
sonas, les damos autoridad para pulsar botones o tirar de cuerdas (que denomi­
namos «cuerdas an d ó n ») que pueden parar por completo toda la línea de
montaje. Todo miembro del equipo tiene la responsabilidad de parar la línea
cada vez que vea que algo está fuera de la norma. De ese modo ponemos la res­
ponsabilidad de la calidad en manos de los miembros del equipo. EUos sienten
así su responsabilidad — sienten así su poder. Saben que cuentan.
El jidoka se conoce tam bién com o autonomatización, equipo al que se
dota de inteligencia hum ana para pararse cuando tenga un problema. La
calidad en el puesto de trabajo (prevenir que los problemas sigan avanzan­
do en la línea) es m ucho más efectiva y menos costosa que inspeccionar y
reparar los problemas de calidad después de su aparición.
La fabricación lean aum enta de un modo trem endo la importancia de
hacer bien las cosas a la primera. Con niveles muy bajos de inventario, no
hay ninguna reserva de la que drar si se produce un problem a de calidad.
Los problem as en la operación A pararán rápidam ente la operación B.
Cuando el equipo se para, se usan indicadores o luces, acom pañados ge*
5. Toyota. Production System.
6. Citado de The Toyota Way, Toyota M otor Company, abril 2001.
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194
Las claves del éxito de Toyota
neralm ente de música o de una alarma, para señalar que se necesita ayuda
para resolver un problem a de calidad. Este sistema de señalización se de­
nomina ahora como -andón». Andón se refiere a la señal luminosa que pide
ayuda.
Aunque pueda parecer obvio que usted debería coger y tratar los pro­
blemas de calidad inmediatamente, la última cosa que perm itiría la direc­
ción en un proceso de fabricación tradicional sería parar la línea. Las pie­
zas defectuosas, si se detectan, se etiquetan como malas y se apartan para
ser reparadas en otro m om ento y por otro departam ento. El m antra es:
«Producir grandes cantidades a cualquier coste y reparar luego los proble­
mas». Como Gary Convis, Presidente de la fábrica de Toyota en Georgetown me explicó:
Cuando estaba en Ford, si no fabricabas durante el 100% del turno, tenias
que darle explicaciones a la División. Nunca parabas la línea. Aquí no trabaja­
mos el 100% del tiempo programado. La fortaleza de Toyota, creo, es que la alta
dirección entiende qué pretende el sistema andón... Ellos lo han vivido y lo apo­
yan. De modo que en todos los años que he estado en Toyota, nunca recibí quejas
por haber perdido producción y por dar prioridad a la seguridad y a la cali­
dad por encima del cumplimiento de los objetivos de producción. Todo lo que quie­
ren saber es: ¿ Cómo vas a resolver el problema llegando a la causa raíz ? ¿ Cómo te
podemos ayudar? Mire, le digo que nuestros miembros de bs equipos tendrán aquí
problemas por dos cosas: La primera, si no vienen a trabajar y la segunda, si no
tiran de la cuerda si tienen un problema. El sentido de responsabilidad para ase­
gurar la calidad en cada puesto de trabajo es realmente crítico.
De modo que tenemos una paradoja. La dirección de Toyota dice que
está bien fabricar menos del 100% del tiem po, incluso cuando la línea es
capaz de operar a plena capacidad, y sin em bargo Toyota figura habitual­
m ente entre las plantas más productivas de la industria automovilística.
¿Por qué? Porque Toyota aprendió hace m ucho que resolver los problemas
de calidad en el origen ahorra tiempo y dinero aguas abajo. Al hacer aflo­
rar continuam ente los problemas y resolverlos inm ediatam ente cuando
ocurren, usted elimina el despilfarro, su productividad aum enta y sus com­
petidores que operan al máximo en sus líneas dejando que se acumulen los
problemas m orderán el polvo.
Cuando los competidores de Toyota finalm ente em pezaron a usar el sis­
tema andón de Toyota, cometieron el error de asumir que el sistema de pa­
rada de línea estaba conectado a cada uno de los puestos de trabajo —pul­
se el botón y toda la línea de montaje se parará chirriando—. En Toyota, el
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Principio 5
195
Figura 11-1.
El sistem a
andón
en una línea de m ontaje m anual.
andón en cada una de sus plantas de montaje y de motores se llama un «sis­
tema de paro de línea de posición fija». Como se muestra en la figura 11-1,
cuando un operario en la estación de trabajo cinco pulsa el bolón andón, el
número 5 en el m arcador se iluminará de color amarillo, pero la línea se­
guirá moviéndose. El jefe de equipo tiene un tiempo de respuesta hasta
que el vehículo llega a la siguiente estación de trabajo, antes de que el an­
dón se ponga de color rojo y el segm ento de la línea se pare autom ática­
mente. Eso es probable que sea en cuestión de 15-30 segundos en una línea
de montaje de coche de uno por minuto. En ese tiempo, el jefe del equipo
puede solucionar el problem a inm ediatam ente o apreciar que puede solu­
cionarse mientras el coche se mueve a otras estaciones de trabajo, pulsar el
botón de nuevo y cancelar el paro de línea. O puede concluir que hay que
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Las claves del éxito de Toyota
196
pararla. Los jefes de equipo han sido formados cuidadosamente en proce­
dimientos estandarizados sobre cómo responder a las llamadas del andón.
La línea de montaje se divide en segmentos con un pequeño número de
coches entre ellos (entre 7 y 10 coches por lo general). Debido a esos
stocks, cuando para un segmento de la línea, el segmento siguiente puede
seguir trabajando entre 7 y 10 minutos antes de pararse, y así sucesivamen­
te. Es muy extraño que toda la planta pare por completo. Toyota logró su
propósito con el andón sin asumir riesgos innecesarios de pérdidas de pro­
ducción. Le llevó años a las empresas automovilísticas estadounidenses
com prender cómo aplicar esta herram ienta del TPS7. Ésa puede ser una de
las razones por las que los trabajadores y los supervisores dudaban a la hora
de parar la línea, ¡porque paraban por completo realm ente toda la línea!
La calidad incorporada por el jidoka no ha sido nunca tan importante
para Toyota como con el modelo Lexus y la necesidad de cumplir con las
extrem adam ente altas expectativas de los propietarios de los Lexus. Hasta
hace poco, los automóviles Lexus se fabricaban sólo en Japón, donde la
cultura y los sistemas de calidad son sin duda alguna de primera clase. Pero
¿podía fabricarse un Lexus en Norteamérica y aun así m antenerse los ni­
veles m eticulosam ente increíbles de calidad que esperan sus clientes? La
respuesta es sí, y se logran en la fábrica de Toyota en Cambridge, Ontario
(Canadá). Entre las innovaciones usadas para m antener esa «búsqueda de
la perfección» están varias tecnologías y procesos que están llevando el an­
dón a otro nivel más alto.
Ray Tanguay, presidente de Toyota Motor Corporation en Canadá, sabía
que con el Lexus RX 330 el listón sería mucho más alto que fabricando el
Toyota Corolla o el Matriz. Existen muchas innovaciones diseñadas en la
gente, los procesos y las tecnologías de la nueva línea de producción del
Lexus para garantizarles a sus compradores la calidad Lexus. Por ejemplo,
los útiles y los robots de producción en la línea se han diseñado con senso­
res incorporados que detectan cualquier desviación del estándar y envían
en ese caso señales electrónicas mediante emisores de radio a los auricula­
res de los jefes de equipo. Como no se pueden detectar todos los proble­
mas en el proceso, el RX 330 tiene un control de calidad final muy detalla­
do con 170 puntos de control. El señor Tanguay lleva siempre a donde va
una PDA Blackberry en su cinturón, y cada vez que se produce un error en
un vehículo acabado, recibe instantáneamente un informe junto con una
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Principio 5
197
foto digital del problema. Tanguay puede transferir la foto a un m arcador
electrónico en la planta, donde los operarios pueden verla en grandes pan­
tallas y así tener cuidado para evitar que ese mismo error vuelva a ocurrir.
A unque son nuevas tecnologías el principio sigue siendo el mismo: traer
los problemas a la superficie, hacerlos visibles y trabajar en obtener inm e­
diatam ente soluciones.
UTILIZAR CONTRAMEDIDAS Y SISTEMAS A PRUEBA
DE ERROR PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS
Ya comentamos este punto antes, pero perm ítam e un m omento que lo
repita: cuanto más cerca esté del flujo de una pieza, antes aflorarán los pro­
blemas de calidad que tiene que abordar. Yo me di cuenta de esto personal­
m ente en una oportunidad única que tuve en el verano de 1999. General
Motors tenía un programa de formación para sus empleados de la planta de
NUMMI, Freemont, California, una joint-venture con Toyota, de una semana
de duración sobre el TPS8. Esa formación incluía dos días de trabajo en la lí­
nea de montaje de Toyota, fabricando realm ente coches. Me dieron la
oportunidad de participar.
Me asignaron a una operación de un subm ontaje fuera de la línea de
montaje principal que hacía unos ejes para el Toyota Corolla y el modelo
equivalente de General Motors. En los coches en los que no hay un chasis,
no hay un eje real sino cuatro m ódulos independientes que incluyen la
rueda, los frenos y el am ortiguador. Se fabrican en la misma secuencia de
los coches en la línea de m ontaje, se colocan en palléis y se entregan si­
guiendo eí orden de los coches en la línea de montaje. Pasan unas dos ho­
ras entre el m om ento de fabricación del m ódulo y su montaje en el coche,
de modo que si hay algún problem a uno tiene como máximo dos horas
para solucionarlo antes de que el segmento de la línea de montaje princi­
pal se pare.
Uno de los trabajos fáciles que tuve como novato fue m ontar una cha­
veta para fijar una rótula. Uno coloca la chaveta, extiende los term inales y
fya en su sitio la rótula. Esto afecta al frenado, de m odo que es una pieza
de seguridad y, por tanto, muy im portante. En un m om ento al principio de
la tarde, vi a la gente revuelta y que tenían lugar varias reuniones improvi8. Toyota Production System.
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198
Las claves del éxito de Toyota
sadas. Le pregunté al operario junto a mí que qué pasaba y me explicó que
una unidad había llegado a la línea de montaje sin ia chaveta y que aquello
era un problem a serio. Un operario en la línea de montaje que instalaba el
subconjunto en el coche lo había detectado. El equipo sabía que sólo po­
día haber ocurrido un par de horas antes. Asumí que aquello era un fallo
mío e inm ediatam ente me sentí muy mal por haber com etido el fallo de
no instalar la chaveta. El miembro del equipo me dijo que había ocurrido
mientras yo estaba descansando. ¿Quién sabe? Pero su respuesta a mis sen­
timientos de culpabilidad fue aún más im portante. Me dijo:
Lo más importante es que el error pasó por ocho personas que no lo vieron. Se
supone que tenemos que inspeccionar el trabajo que nos llega. Y el chico al final
de la línea se supone que lo verifica todo. Esto no debería haber llegado nunca a
la línea de montaje. Ahora nos sentimos avergonzados porque no hicimos nuestro
trabajo.
El otro trabajo que hice fue el trabajo final de la lín ea—una inspección
al 100% antes de cargar los ejes en el pallet. La inspección incluía el m ar­
cado con rotuladores de colores de todos ios puntos que se supone hay que
inspeccionar, incluyendo la chaveta. Resultó que en la unidad a la que 3e
faltaba la chaveta, un pasador no estaba marcado, de modo que el inspec­
tor al final de la línea (que podía haber sido yo otra vez, no estoy seguro)
falló al no hacer una inspección completa. Pero de nuevo, lo que importa­
ba es que el equipo realizó un intenso trabajo para identificar la causa raíz
del problem a y puso en marcha una contram edida — todo en el intervalo
de dos horas desde que ocurrió el problema.
Aunque la falta de este pasador pasó sin ser detectada por todo el siste­
ma de inspección, se habían implantado un núm ero notable de contram e­
didas en la línea de ejes para evitar que eso ocurriese. De hecho, en cada
estación de trabajo había numerosos dispositivos poka-yoke. Poka-yoke quie­
re decir «a prueba de fallos» (también «a prueba de errores» o «a prueba
de tontos»). Son dispositivos creativos que hacen prácticamente imposible
que un operador cometa un error. Obviamente, no había un poka-yoke para
detectar la presencia del pasador. Sin embargo, el nivel de sofisticación de
la línea era impresionante: había 27 dispositivos poka-yoke sólo en la línea
del eje frontal. Cada dispositivo poka-yoke tenía también su propio impreso
estandarizado que resume eí problem a que ataca, la alarm a de emergencia
que sonará, la acción que se llevará a cabo en caso de emergencia, eí mé­
todo y la frecuencia de confirmación de que el dispositivo poka-yoke funcio­
na correctam ente, y el m étodo de efectuar un control de calidad en caso
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Principio 5
199
de que el dispositivo poka-yoke se estropee. Éste es el nivel de detalle que
Toyota usa para incorporar la calidad en el proceso.
Como ejemplo, aunque no tenían un poka-yoke para controlar la presen­
cia de la chaveta, sí tenían una barrera óptica sobre la bandeja de los pasa­
dores. Si la barrera óptica no se obstaculizase al intentar el operario coger
un pasador, la línea de montaje se pararía, se encendería una luz andón y
sonaría una alarma. Otro dispositivo poka-yoke requería que yo colocara una
herram ienta (algo parecido a una lima que se usaba para expandir la cha­
veta) de nuevo en su soporte cada vez que la usaba o de lo contrario la lí­
nea pararía y sonaría una alarma. Suena un poco extraño, a sólo un paso
de recibir un shock eléctrico por com eter un fallo. Pero es efectivo. Por su­
puesto, hay siempre métodos para saltarse el sistema y los operarios de la lí­
nea los descubren todos. Pero en Toyota hay una disciplina basada en se­
guir las tareas estandarizadas a la que los operarios tienden a adherirse.
El trabajo estandarizado (Principio 6 del modelo Toyota) es en sí misino
una contram edida a los problemas de calidad. Por ejemplo, el trabajo en
particular que tenía se había diseñado para que pudiera lograrse en 44,7
segundos de trabajo y desplazamiento. El tack time (la velocidad de la línea
en este caso) era de 57 segundos por trabajo, de m odo que había tiem ­
po de sobra; era un trabajo para un novato. Sin embargo, incluso para una
tarea tan simple había 28 fases que figuraban en el «gráfico de trabajo es­
tándar», junto al núm ero de pasos para ir y volver de la cinta transportado­
ra. Este «gráfico de trabajo estándar» se colocaba en mi puesto de traba­
jo. donde había ayudas visuales que explicaban los problem as de calidad
potenciales. Una versión más detallada contenía en un libro las hojas pro­
pias de cada una de las 28 fases, descritas en mayor detalle, acompañadas
de una foto digital de la fase ejecutada correctamente. Muy poco se dejaba
al azar. Siempre que ocurre un problem a de calidad, se revisa el gráfico de
trabajo estándar para ver sí se nos pasó por alto algo que ocasionó el error
y, si fue así, se actualiza en consecuencia.
MANTENGA SIMPLE EL CONTROL DE CALIDAD
E IMPLIQUE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
Si las empresas norteamericanas y europeas lograron algo de la invasión
de productos japoneses en el m ercado en los años 80, fue la fiebre por la
calidad. El nivel de conciencia por la calidad de las em presas japonesas
hizo que nos diera vueltas la cabeza. Ellos construían piezas de arte y nowww.FreeLibros.com
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200
s o t r o s juntábam os
Las claves del éxito de Toyota
piezas. Pero nos despertamos y trabajamos duro para re­
solver esto.
Los informes recientes de j. D. Power sobre la calidad inicial (los tres pri­
meros meses tras la compra) muestran que la diferencia entre las empresas
automovilísticas japonesas y sus competidoras en Estados Unidos y Europa
no se nota prácticamente. Pero los datos a largo plazo muestran que el di­
ferencial en calidad no ha desaparecido. Sólo se ha ocultado. Es relativa­
m ente fácil inspeccionar un vehículo m ontado y solucionar todos los pro­
blemas antes de que el cliente tenga la oportunidad de verlos. Pero la
calidad basada en la inspección suele ser a m enudo una calidad temporal.
He visto muchos informes de calidad interna no públicos de empresas
automovilísticas, incluyendo datos d ej. D. Power y los resultados son terri­
bles. La calidad inicial no presenta prácticam ente ninguna diferencia en­
tre los fabricantes. Pero al cabo de tres años, la diferencia aumenta. Al cabo
de cinco años, es aplastante. En el núm ero anual del 2003 de Consumer
Reports dedicado a los automóviles, la revista resume sus estudios de dura­
bilidad. No es extraño que Acura, Toyota y Lexus sean los tres mejores en
cuanto a problemas por 100 vehículos durante los tres primeros años des­
de la com pra, con 25 problemas por 100 vehículos en el caso de Toyota y
Lexus. Los fabricantes de Estados Unidos y Europa están abajo en la lista,
con 50,60 y 70 problemas por cada 100 vehículos, dos o tres veces peores
que Toyota y Lexus. ¿Por qué subsiste esa diferencia?
Por desgracia, en muchas empresas la esencia de incorporar la calidad se
ha perdido en medio de detalles burocráticos y técnicos. Cosas como la ISO
9000, una norm a de calidad industrial que pide todo tipo de detalles de los
procedimientos de operación estándar, por mucho bien que hayan hecho, le
han hecho creer a las empresas que juntar en un libro todas las normas hará
que se cumplan esas normas. Los departam entos de planificación de la cali­
dad están armados con cientos de datos que se analizan usando los métodos
estadísticos más sofisticados. Seis Sigma nos ha traído bandas itinerantes de
black belts que atacan los problemas principales de calidad con venganza, ar­
mados con un arsenal de métodos técnicos sofisticados.
En Toyota m antienen simples las cosas y usan pocas herram ientas esta­
dísticas complejas. Los especialistas de calidad y los miembros de los equi­
pos tienen sólo cuatro herramientas:
• Vaya y vea.
• Analice la situación.
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Principio 5
201
• Use el flujo de una sola pieza y el andón para que afloren los proble­
mas.
• Pregunte «¿por qué?» cinco veces.
(Preguntar «por qué» cinco veces siempre que descubra un problem a le
suministrará un análisis de la causa raíz del problema así como contram edi­
das para resolverlo. Como comentaremos en el capítulo 20, es una excelente
herramienta para que el equipo se siga centrando en resolver los problemas
en lugar de buscar culpables, lo que es sólo otra forma de muda.)
Don Jackson, vicepresidente de producción en la planta de Toyota en
Georgetown, fue director de calidad de un proveedor del sector del auto*
móvil en Estados Unidos antes de unirse a Toyota. Había sido un rigorista
por el detalle y había defendido los complejos manuales de calidad que ha­
bía ayudado a escribir. En Toyota aprendió el poder de lo sencillo. Como él
lo describe; «Antes de unirm e a Toyota elaboré muchas normas y procedi­
mientos que eran difíciles de seguir. Estaban condenados al fracaso.» Aún
participa en auditorías de calidad en proveedores, pero su enfoque y filo­
sofía son ahora completamente distintos del marco más burocrático que te­
nía antes de unirse a Toyota:
Usted puede escribir un procedimiento complejo que abarque al operador, el
mantenimiento del equipo y la auditoría de calidad, y teóricamente, ese proceso
funcionará para siempre. Pero mi filosofía es dar apoyo a los miembros del equi­
po que realizan ese proceso. Quiero que sean capaces de saberlo todo porque ellos
son los que producen el producto. De modo que los miembros del equipo tienen que
saber si el mantenimiento preventivo se hizo según lo programado, y que su equi­
po está en buen estado mediante algún sistema de control visual. Se hace un con­
trol de calidad cada hora... esos miembros del equipo deberían saber lo que se hizo
y qué estaba bien cada hora o bien parar la línea. Luego, finalmente, deben saber
cuáles son los requisitos de su trabajo y cómo lograrán incorporar la calidad me­
diante algún método. De modo que esos miembros del equipo tienen un control to­
tal. Quiero que los miembros del equipo sepan que tienen todo lo que necesitan
para fabricar el producto correctamente... personas, materiales, métodos, má­
quinas.
Obviamente esa auditoría es muy distinta de la auditoría estándar si­
guiendo los procedim ientos detallados en un manual, quizás analizando
algunos datos estadísticos, o incluso com probando si se siguen o no los
procedimientos. Jackson observa con unos ojos distintos: los del operario
que controla el proceso. Está viendo la calidad desde el punto de vista del
taller—de la situación real (genchi genbutsu).
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202
Las claves del éxito de Toyota
INCORPORANDO LA CALIDAD EN UN AMBIENTE
DE SERVICIOS
Usted puede extender el Principio 4 del modelo Toyota: Crear una cul­
tura deparara fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la pri­
mera a un entorno de oficina. Por supuesto, no va a colocar luces andón en­
cima de la mesa de despacho de todo el m undo de modo que la enciendan
sí hay un problem a. Está claro que la herram ienta de andón como se usa en
producción está diseñada para trabajos repetitivos de ciclo corto donde se
necesita una ayuda inmediata y cuentan los segundos. Ese seria el caso de
algunos trabajos de oficina muy repetitivos, como cali centres o departa­
mentos de entrada de datos. Pero en la mayoría de oficinas tienen un tra­
bajo no rutinario donde el «pare cuando haya un problem a de calidad» es
una cuestión de filosofía y de hábitos de trabajo personal. En un ambiente
de oficina corriente, la persona espera y espera por inform ación a fin de
avanzar por pilas de trabajo en proceso y luego, cuando llega esa inform a­
ción, muchas veces tiene que correr como un loco para cumplir los plazos,
com etiendo numerosos errores y dejándose detalles importantes por el ca­
mino. Obviamente ese «sistema» de trabajo necesita un modelo de calidad
distinto.
La ingeniería de Toyota aporta uno de los mejores ejemplos de diseñar
la calidad dentro de un am biente de servicios profesionales. Por ejemplo,
el uso extenso de listas de control y de norm as que se com entará en el
capítulo 12 es una m anera de asegurar la calidad en el origen. También,
ayuda mucho la tendencia de Toyota a un desarrollo increm ental —trans­
firiendo com ponentes estándar de un vehículo a otro y enfocándose en los
aspectos seleccionados del vehículo para su cambio. Hay muchas cosas que
Toyota hace para asegurar la calidad desde el principio. Destacaremos dos
áreas más para ilustrar la filosofía jidoka en su ingeniería.
Primera, vimos en el caso del Prius que en varias crisis clave del progra­
ma, el jefe de ingeniería estuvo dispuesto a parar y a reflexionar conside­
rando todas las opciones (Principio 13 del modelo Toyota) antes de seguir
adelante. Este era un program a de enorm e visibilidad dentro de Toyota y
más tarde, con el público, de modo que los plazos autoimpuestos eran di­
fíciles. La clave era el tiempo. Sin embargo, en las etapas iniciales del de­
sarrollo del concepto Prius, Uchiyamada vio que el equipo se enredaba con
detalles técnicos muy concretos sobre la tecnología del motor. Le pidió al
grupo que «dejara de enfocarse en el hardware». El equipo dio marcha atrás
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Principio 5
203
e invirtió varios días generando ideas sobre conceptos clave que permitie­
ran describir el vehículo del siglo x x í y reduciéndolos ai objetivo de «coche
pequeño, de consumo eficiente». Varias veces a lo largo de! desarrollo del
Prius, Uchiyamada pidió un «tiempo muerto» del desarrollo detallado
para dar un paso atrás y considerar adonde se dirigía el programa.
Cuando mis colegas, estudiantes y yo estudiamos por prim era vez el sis­
tema de desarrollo de producto de Toyota, lo llamamos «ingeniería concu­
rrente basada en conjuntos» (Ward, Liker, Cristiano y Sobek, 1995). Nota­
mos que los responsables de Toyota tendían a tener en cuenta un conjunto
amplio de alternativas que estudiaban minuciosamente antes de tomar una
decisión final. Varios responsables explicaron que el mayor desafío al que
se enfrentaban al entrenar a ingenieros jóvenes era frenarlos para que se
pararan y reflexionaran en todas las alternativas que deberían tener en
cuenta. Éste es un ejemplo de parar y resolver el problem a antes de acele­
rar y causar defectos más adelante en el proyecto.
Un segundo ejemplo más relacionado está en ias etapas iniciales de de­
sarrollo, antes de que el departam ento de diseño industrial haya decidido el
diseño final del vehículo, denominado en el argot del sector «modelo de ar­
cilla congelado». En empresas de automóviles tradicionales, los ingenieros
de desarrollo piensan que no hay nada que proyectar, puesto que el trabajo
de ingeniería se malgastaría, ya que partes clave del vehículo pueden aún
cambiar. Toyota ve ese tiempo como una oportunidad para estudiar alter­
nativas y para tenerlas listas cuando se congela el diseño industrial. Se de­
nomina la fase kentou (dibujo de estudio) y el foco en este período es gene­
rar cientos de dibujos de estudio, denominados «kentouzu».
Mientras el artista esta dibujando el diseño en su estudio, los ingenieros
están estudiando múltiples alternativas de ingeniería para el interior del
coche, el exterior y el motor. Saben con bastante exactitud cuáles serán las
dimensiones principales del vehículo y han tomado muchas decisiones so­
bre la aerodinám ica, la potencia y la sensación al conducir. De modo que
pueden hacer un bosquejo de esas alternativas y com partirlo entre las dife­
rentes especialidades. Por ejemplo, los faros del Camry de 2002 tenían un
diseño muy agresivo, extendiéndose m ucho hacia atrás y recortando el
capó y el guardabarros. Los ingenieros de la carrocería hicieron sus bos­
quejos y determ inaron, basándose en las listas de control del proceso de es­
tampación, que eso podía ocasionar piezas metálicas estampadas con pro­
blemas de calidad. Le sugirieron al departam ento de diseño industrial un
cambio en los faros que evitara los problem as de calidad y sin em bargo
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Las claves <kl éxito de Toyota
204
mantuviera el diseño deseado. Los diseñadores aprobaron los cambios. De
ese modo, se evitó un problem a de calidad que podía haber angustiado a
producción durante muchos años, así como a los clientes varios años des­
pués de su adquisición, gracias a ese período de estudio intenso que per­
mitió incorporar la calidad en eí vehículo desde el principio del proceso de
diseño.
INCORPORAR LA CALIDAD ES UN PRINCIPIO, NO
UNA TECNOLOGÍA
Una historia que escuché de un director de planta de Reiter Automotive
(proveedor de material am ortiguador del m ido) me ayudó a poner en su
justo contexto lo que implica incorporar la calidad a un producto. El dirigía
una planta que fabricaba materiales para am ortiguar el ruido que suminis­
traba a Toyota. Tenía un m entor de Toyota que le estaba enseñando el TPS9.
Dicho mentor ie había sugerido que necesitaba un andón para detectar inme­
diatam ente problemas de calidad. Así que el director de ia planta entregó
a sus ingenieros las especificaciones de un sistema andón que detectara in­
m ediatam ente problemas de calidad, con tableros luminosos colgados de
ías vigas directamente conectados con los botones que pulsan ios operado­
res. Esta era una planta relativamente pequeña comparada con ia de Toyo­
ta, pero él quería usar lo mejor para im píem entar este sistema tan im por­
tante. Cuando el m entor de Toyota le visitó y él le enseñó el sistema tan
elaborado de andón que había pedido, el m entor le dijo: «No, no, no. No lo
comprendes. Ven conmigo.» Y se llevó al director de planta a un gran alma­
cén local. Eligió una bandera roja, una amarilía y una verde. Se las entregó
al director de planta diciéndole: «Andón». Su idea era que impíementar an­
dón no requiere ía compra de la última tecnología. El andón sólo funciona
cuando usted les enseña a sus empleados la importancia de aflorar los pro­
blemas de modo que puedan solucionarse fácilmente. A menos que tenga
un proceso de resolución de problemas en marcha, y la gente lo siga, no
vale la pena gastarse dinero en nuevas tecnologías. Los norteam ericanos
suelen pensar que la compra de nueva tecnología es una buena manera de
solucionar los problemas. Toyota prefiere usar prim ero la gente y los pro­
cesos para solucionar los problemas, y luego suplem entar y dar apoyo a la
gente mediante la tecnología.
9. Toyota Production System.
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Principio 5
205
General Motors fue de los prim eros en copiar el sistema de jefes de
equipo de la planta NUMMI de Toyota —empleados cuyo trabajo principal
es dar apoyo a los m iem bros del equipo. Pero los jefes de equipo se pasa­
ban mucho tiem po en la sala de descanso fum ando cigarrillos o jugando a
cartas. ¿Qué lógica tiene pulsar el botón de andón si no hay nadie que res­
ponda? En una im plantación posterior, GM se hizo más inteligente. En su
planta de Cadillac en Hamtrack, Michigan, m ontaron andón de paro sofis­
ticados de posición fija. Son sistemas automatizados de verdad. C uando se
pulsa el botón, la línea se sigue moviendo hasta que el coche entra en la si­
guiente estación de trabajo y luego se para autom áticam ente en una «po­
sición fija». Son muy caros y en el pasado GM tendría que haber im plan­
tado la solución rápidam ente para acortar el período de recuperación de
la inversión. En vez de eso, rehusaron conectar la función de paro auto­
mático hasta que el equipo de trabajo superase una auditoría lean global.
GM se dio cuenta de que el sistema andón sería eficaz sólo si los operarios
seguían un trabajo estandarizado, el sistema kanban fuese tirando de los
materiales de un m odo fiable hasta la estación de trabajo, se siguiera una
disciplina en el sitio de trabajo, y los jefes de equipo respondieran a los
problemas. Como resultado de eso, todos los equipos de trabajo se esfor­
zaron por superar la auditoría de modo que tuvieran el privilegio de tener
conectado todo el sistema andón. Había celebraciones cada vez que un
equipo io lograba.
En la filosofía del m odelo Toyota, lo que im porta para m ejorar la cali­
dad es que funcione el proceso y la gente. Uno puede gastarse m ucho di­
nero en el último andón, en el más grande y no tener ningún impacto en la
calidad. En vez de eso, uno necesita reforzar constantem ente el principio
de que la calidad es responsabilidad de todo el m undo en la empresa. La
calidad para el cliente hace funcionar su proposición de valor, de modo
que no se com prom eta la calidad, porque el valor añadido para su cliente
es lo que m antendrá su negocio y le perm itirá ganar dinero de modo que
todo el m undo pueda continuar siendo parte de la empresa.
Una táctica de calidad com ún en Toyota es program ar una serie de pro­
yectos de todo tipo para anticipar los problemas tan pronto como sea posi­
ble e implantar contram edidas antes de que los problemas puedan ocurrir.
De vez en cuando se requiere un respiro para reflexionar sobre el propósito
y la dirección del proyecto antes de seguir adelante. Esto se hace dentro
del contexto.de objetivos de plazos limitados que raram ente se transigen.
El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la em presa la filosofía de
parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la prim era para me­
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206
Las claves del éxito de Toyota
jorar la productividad a largo plazo. Vimos esto repetidam ente en el caso
Prius. Muy próximos a esta filosofía están los enfoques del m odelo Toyota
sobre la resolución de problemas y el aprendizaje organizativo. A estas al­
turas debe quedarle claro al lector que todos los aspectos del modelo
Toyota—filosofía, procesos, socios y resolución de problemas— apoyan su
capacidad de «incorporar la calidad» y satisfacer a los clientes.
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12
Principio 6:
Las tareas estandarizadas son el fundamento
de la mejora continua y de la autonomía del
empleado
Las hojas de trabajo estándar y la información que contienen son elemen ­
tos importantes del Sistema de Producción de Toyota. Para que una persona de
producción sea capaz de escribir una hoja de trabajo estándar que otros opera­
rios puedan comprender, él a ella deben estar convencidos de su importancia...
Se ha mantenido una alta eficiencia en la producción gracias a la prevención
de productos defectuosos, de errores operativos y de accidentes, así como a la in­
corporación de las ideas de los trabajadores. Todo esto es posible gracias a la
hoja de trabajo estándar que pasa inadvertida.
Ta iic h i O h n o
Sea que sus empleados diseñen unos nuevos y complicados dispositivos,
que dibujen unos nuevos y atractivos productos, que procesen cuentas a
pagar, que desarrollen un nuevo software o que trabajen como enfermeros,
es probable que todos respondan a la idea de estandarizar su trabajo de la
misma manera: «Nosotros somos unos profesionales creativos, con ideas y
cada tarea que hacem os es un proyecto único.» SÍ usted no está en pro­
ducción, quizá se sorprenda de saber que incluso los operarios en una lí­
nea de montaje creen que tienen un don para hacer mejor el trabajo a su
m anera y que las normas sólo impiden que lo logren. Pero algún nivel de
estandarización siempre es posible y, como veremos, ése es el eje principal
de los procesos en ei modelo Toyota.
Las tareas estandarizadas se convirtieron en una «ciencia» cuando la
producción en masa reemplazó la producción artesanal. La mayor parte de
la fabricación y estandarización modernas se basan en los principios de la
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208
Las claves del éxito de Toyota
organización industrial establecidos por Frederick Taylor, el padre de «la
dirección científica».
En el m undo del automóvil, las plantas tenían ejércitos de ingenieros de
organización industrial que implementaban el enfoque de Taylor sobre los
estudios de tiempos y movimientos. Los ingenieros de organización indus­
trial estaban en todas partes, m idiendo los segundos de las tareas de los ope­
rarios e intentando sacar cualquier mejora, por pequeña que fuera, de la
productividad de la fuerza laboral. Los trabajadores abiertos y honestos que
com partían sus mejores prácticas con los ingenieros descubrían rápida­
m ente que sus estándares de trabajo subían y que tendrían pronto que tra­
bajar más duro sin recibir dinero extra a cambio. De modo que los opera­
rios se guardaban para sí sus mejores técnicas y los dispositivos que habían
inventado para ahorrarse trabajo, que ocultaban siempre que veían acer­
carse a los ingenieros de métodos. Deliberadamente trabajaban más lento
cuando los ingenieros hacían un estudio de tiempos, para fijar unas expectativas bajas. Los ingenieros lo sabían y por eso intentaban a hurtadillas pi­
llar al operador vigilándole en su trabajo. En muchas ocasiones los estudios
de métodos y tiempos que cambiaban una descripción del puesto de traba­
jo y sus responsabilidades acababan con quejas a los sindicatos convirtién­
dose en una gran fuente de conflictos entre la dirección y los trabajadores.
Ahora las empresas usan ordenadores para observar con exactitud los
movimientos de la persona e inform ar instantáneamente sobre la produc­
tividad de los operarios individuales. Como resultado de eso, la gente sabe
que está siendo observada, de modo que trabaja para cum plir con los nú­
meros, a m enudo a costa de la calidad. Es triste, pero se convierten en es­
clavos de los números, en lugar de enfocarse en la declaración de la misión
de la empresa o en su filosofía. No tiene que ser forzosamente así, como ve­
remos en el enfoque de Toyota a las tareas estandarizadas.
Ford M otor Company fue uno de los primeros gigantes de la produc­
ción en masa asociados con una estandarización rígida de la línea de mon­
taje móvil y el enfoque de Toyota al trabajo estandarizado se desarrolló en
parte bajo el panto de vista de Henry Ford. Aunque al final Ford se convir­
tió en una rígida burocracia que seguía las prácticas destructivas de la di­
rección científica de Taylor, ése no era el punto de vista que su fundador te­
nía de los estándares. La perspectiva de Henry Ford (1988), escrita en
1926, encaja bien con el punto de vista de Toyota:
La estandarización de hoy... es elfundamento necesario en el que se basa la
mejora de mañana. Si uno piensa en la «estandarización» como aquello que rewww.FreeLibros.com
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Principio 6
209
fleja la mejor práctica que se conoce hoy en día, pero que se mejorará mañana...
llegará lejos. Pero si uno piensa en los estándares como algo limitador, entonces se
parará el progreso.
Mucho más influyente que Henry Ford fue la m etodología y la filosofía
del servicio del ejército norteam ericano TWI1 (Form ación Dentro de la
Industria). Este programa se estableció en 1940, durante la segunda guerra
mundial, para aum entar la producción y apoyar a las fuerzas aliadas. Se ba­
saba en la idea de que la m anera de aprender sobre los métodos de organi­
zación industrial era m ediante su aplicación en el taller y que el trabajo es­
tandarizado debería ser un esfuerzo colaborativo entre el encargado y el
operario (Huntzinger, 2002). Durante la ocupación de Japón y los esfuerzos
de su reconstrucción por Estados Unidos después de la segunda guerra
mundial, un ex form ador de TWI y su equipo, denom inado «Los Cuatro
Jinetes», enseñaron a las empresas japonesas esos procesos de estandariza­
ción. El modelo Toyota de ir a la fuente, observar en detalle y aprender me­
diante la práctica estuvo muy influenciado por el TWI (Dietz y Bevens, 1970)
y se convirtió en el eje principal de la filosofía de estandarización en Toyota.
EÍ trabajo de estandarización de la producción en Toyota va más allá de
escribir una lista de los pasos que debe seguir el operario. El señor Cho,
presidente de Toyota lo describe de esta manera:
Nuestro trabajo estandarizado consiste en tres elementos: el takt time (tiempo
requerido para completar un trabajo al ritmo de la demanda del cliente), la se­
cuencia de hacer las cosas o secuencia del proceso, y cuánto inventario o stock ne­
cesita tener a mano el trabajador individual para poder realizar el trabajo estan­
darizado. Según estos tres elementos, el takt time, la secuencia y «'stock a mano
estandarizado, sefija el trabajo estándar.
En este capítulo veremos que, como en muchas prácticas organizativas,
eí modelo Toyota le ha dado la vuelta a la práctica del trabajo estandarizado.
Lo que se percibe en otras empresas como negativo o ineficaz se convierte
en positivo y eficaz dentro del m odelo Toyota y crea equipos colaborado­
res en lugar de conflicto entre la dirección y los em pleados. Como vere­
mos, Toyota nunca pretendió im poner en su fuerza laboral de un modo
coercitivo el trabajo estandarizado como una herram ienta de gestión. Al
contrario, en vez de forzar estándares rígidos que pueden convertir los tra­
bajos en algo rutinario y degradante, el trabajo estandarizado es la base
1. TWI (Training Within Industry).
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210
Las claves del éxito de Toyota
para darles autonom ía a los trabajadores y para que innoven en su puesto
| de trabajo.
EL PRINCIPIO: LA ESTANDARIZACIÓN ES LA BASE
! PARA LA MEJORA CONTINUA Y PARA LA CALIDAD
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Los estándares en Toyota tienen un papel más amplio que lograr que las
tareas de los operarios en el taller sean repetitivas y eficientes. El modelo
Toyota da como resultado tareas estandarizadas en todos los procesos de
trabajo de los em pleados en las oficinas, inclusive de ingeniería. Todo el
m undo en la empresa está al tanto de la estandarización y la pone en práctica. Por ejemplo, un ingeniero puede visitar cualquier planta de Toyota en
el m undo y observar procesos prácticamente idénticos. Toyota aplica también estándares en el diseño de productos y de equipo de producción.
Los directores tienen el error de creer que la estandarización es sólo des­
cubrir científicamente el mejor m étodo de hacer una tarea y luego congelarlo. Como Imai (1986) explicó en Kaizen, su famoso libro sobre la mejora
continua, es imposible mejorar ningún proceso hasta que se haya estanda­
rizado. Si el proceso cambia continuamente, cualquier mejora será sólo una
variación más del método que se usará alguna vez y se ignorará en la mayoría de las ocasiones. Uno debe estandarizar y así estabilizar el proceso, antes
de que se hagan en él mejoras continuas. Por ejemplo, si usted quiere
aprender a jugar al golf, lo prim ero que un instructor le enseñará será el
golpe básico a la pelota. Luego usted necesita practicar, practicar y practicar
para estabilizar su golpe. Hasta que no tenga la habilidad fundam ental de
golpear la bola de modo consistente, no espere m ejorar su juego de golf.
El trabajo estandarizado es también un facilitador clave para incorporar
la calidad. Hable con cualquierjefe de equipo bien entrenado en Toyota y
pregúntele cómo puede asegurar cero defectos. Su respuesta será siempre:
«Mediante el trabajo estandarizado.» Siempre que se descubre un defecto
la prim era pregunta que se hace es: «¿Se ha seguido el trabajo estandarizado?» Como parte del proceso de resolución del problema, el jefe de equipo observará al trabajador e irá paso por paso de la hoja de trabajo estándar para buscar cualquier desviación. Si el trabajador ha seguido la hoja de
trabajo estandarizada y aun así hubo defectos, se necesitará modificarla.
De hecho, en Toyota las hojas de trabajo estandarizado están lejos del
puesto de trabajo del operario, Al trabajador se le forma usando el trabajo eswww.FreeLibros.com
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211
Principio 6
tandarizado, pero luego debe hacer ese trabajo sin mirar a la hoja de trabajo
estandarizada. La hoja de trabajo estandarizado está visible para los jefes de
equipo v encargados para que puedan auditar si los operarios ¡a siguen.
Cualquier buen director de calidad en una em presa sabe que no puede
garantizar la calidad sin procedim ientos estándar que aseguren la consistencia en el proceso. Muchos departam entos de calidad se ganan la vida
produciendo volúmenes de esos procedim ientos. Por desgracia, muchas
veces el rol del departam ento de calidad, cuando surge un problema de ca­
lidad, es asignar la culpa a quien falla en «seguir los procedim ientos». El
m odelo Toyota es facilitar medios a los que hacen ei trabajo para que dise­
ñen e incorporen la calidad haciendo que ellos mismos escriban los pro­
cedim ientos de las tareas estandarizadas. Los procedim ientos de calidad
tienen que ser lo suficientem ente sencillos y prácticos para que la gente
que hace el trabajo los use todos los días.
BUROCRACIAS FACILITADORAS VERSUS BUROCRACIAS
COACTIVAS: LA AUTONOMÍA DEL EMPLEADO
Bajo la dirección científica de Taylor (1947) los trabajadores se veían
como máquinas que se necesitaba fueran lo más eficientes posibles me­
diante la manipulación de ingenieros de organización industria! y directo­
res autocráticos. El proceso consistía en lo siguiente:
• Determ inar científicam ente el mejor m étodo para hacer el trabajo.
• Desarrollar científicam ente el m ejor m étodo para enseñarle a al­
guien a hacer el trabajo.
• Seleccionar científicamente la gente más capaz para hacer el trabajo
con ese método.
• Formar a los encargados para que enseñen a sus «subordinados» y los
vigilen de modo que sigan el único y mejor m étodo.
• Crear incentivos financieros para que los trabajadores sigan el único
y mejor método y superen el estándar de productividad fijado cientí­
ficamente por el ingeniero de organización.
Taylor logró tremendas ganancias de productividad m ediante la aplica­
ción de los principios de la dirección científica. Pero también creó buro­
cracias muy rígidas en las que se suponía que los directores eran los que
pensaban y los trabajadores tenían que ejecutar ciegam ente los procedi­
mientos estandarizados. Los resultados fueron predecibles:
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212
Las claves del éxito de Toyota
• Papeleo.
• Estructuras organizativas jerarquizadas de muchos niveles.
• Control desde arriba hacia abajo.
• Libros y más libros de reglas y procedimientos escritos.
• Im plementación y aplicación lentas y engorrosas.
• Mala comunicación.
• Resistencia al cambio.
• Reglas y procedimientos estáticos e ineficientes.
La mayoría de las burocracias son estáticas, enfocadas internam ente en
la eficiencia, controlan a los empleados, no responden a los cambios en el
entorno, y por lo general a pocos les gusta trabajar en ellas (Burn y Staíker,
1994). Pero según la teoría organizativa, las burocracias no son forzosa­
m ente malas. Las burocracias pueden ser muy eficientes si el entorno es
muy estable y la tecnología cambia muy poco. Sin embargo, la mayoría de
organizaciones modernas intentan ser muy flexibles y «orgánicas», lo que
significa que se enfocan en la efectividad, en adaptarse al cambio y en dar
poder a sus empleados. Las organizaciones orgánicas son más efectivas
cuando el entorno y la tecnología cambian más rápidam ente. De modo
que parecería, ya que el m undo a nuestro alrededor cambia a la velocidad
de la luz, que es hora de tirar los estándares y las normas burocráticas y
crear equipos autogestionados para llegar a ser flexibles y competitivos. El
modelo Toyota no sigue ninguno de esos dos enfoques.
Paul Adler, un experto en teoría organizativa, que ha estudiado las prác­
ticas organizativas de Toyota, se dio cuenta en sus estudios en profundidad
de la planta NUMMI de Toyota en California, que los trabajos eran alta­
m ente repetitivos con ciclos de trabajo muy cortos (es decir, de un m inuto
aproxim adam ente antes de repetirlo). Los operarios seguían procedi­
mientos estandarizados muy detallados que tocaban todo aspecto de la or­
ganización. En el puesto de trabajo hay un sitio para todo y cada cosa está
en su sitio. Se elimina el despilfarro para aum entar continuamente la pro­
ductividad. Hay muchos encargados yjefes de equipo y una extensa jerar­
quía. Hay una disciplina estricta en asuntos como el tiempo, los costes, la
calidad... —y la seguridad— prácticamente cualquier minuto del día está
estructurado. En resumen, NUMMI tiene todas las características asociadas
a la burocracia y una organización muy «mecanicista». ¿No era eso exacta­
m ente lo que intentaba lograr la dirección científica de Fredrick Taylor?
Pero NUMMI tiene también muchas de las características asociadas con
organizaciones flexibles que se denom inan «orgánicas»: implicación exwww.FreeLibros.com
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213
Principio 6
tensa del empleado, m ucha comunicación, innovación, flexibilidad, moral
elevada y un gran enfoque al cliente. Eso hizo que Adler reflexionara sobre
las teorías tradicionales sobre las organizaciones burocráticas. Se dio cuen­
ta de que no hay sólo dos tipos de organizaciones, la burocrática/m ecanicista versuslz. orgánica, sino que al menos hay cuatro, como se m uestra en
la figura 12-1. U no puede distinguir organizaciones con extensas reglas y
estructuras burocráticas (mecanicistas) de las que están liberadas de la bu­
rocracia (orgánicas). Pero a m enudo, cuando pensamos en la burocracia,
pensamos en un conjunto rígido de reglas y procedim ientos rígidos. Las
reglas y procedimientos son todos una parte de la estructura técnica de la or­
ganización. Pero esto ignora su estructura social, que puede ser «coactiva»
o «facilitadora». Cuando uno combina las dos estructuras técnicas con las
dos estructuras sociales, se obtienen los cuatro tipos de organización y los dos
tipos de burocracia. El TPS2 en NUMMI demostraba que la estandarización
técnica cuando se combina con estructuras sociales facilitadoras puede re­
sultar en una «burocracia facilitadora».
ESTRUCTURA SO CIAL
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XI
Burocracia coactiva
• Cumplimiento rígido de las
reglas
• Muchas reglas y procedimientos
escritos
• Controles jerárquicos
Autocrática
• Control desde arriba hacia abajo
* Pocas reglas y procedimientos
escritos
• Controles jerárquicos
Coactiva
Figura 12-1.
Burocracia facilitadora
• Empleados con autonomía
■ Reglas y procedimientos que son
herramientas facilitadoras
• La jerarquía apoya el aprendizaje
organizativo
Orgánica
* Empleados autónomos
* Pocas reglas y procedimientos
escritos
■ Poca jerarquía
Facilitadora
B urocracias coactivas versus ías facilitadoras.
fueme. Adaptación de «Buikfing better bureaucracies», P. S. Adleí, Academy of Management executive, 13:4. noviembre 1999, páas. 36-47.
2. Toyota Production System.
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Las claves del éxito de Toyota
214
Addler (1999) fue más allá al contrastar las burocracias coactivas con las
burocracias facilitadoras. Aunque las dos diseñan cuidadosamente sistemas
y procedimientos que deben seguirse, cualquier parecido term ina ahí. La
figura 12-2 resume cómo la burocracia coactiva usa los estándares para con­
trolar a la gente, cogerlos cuando rom pen las reglas y castigarlos pa­
ra ponerlos en orden. Los operarios se sienten como una cuadrilla contra­
tada para la cadena de producción, no como un equipo de la empresa. En
contraste, los sistemas facilitadores son sencillam ente los m étodos con
la mejor práctica, porque se diseñan y m ejoran con la participación de la
fuerza laboral. Los estándares ayudan de verdad a la gente a controlar su
propio trabajo.
La diferencia clave entre el taylorismo y el modelo Toyota es que el mo­
delo Toyota predica que el trabajador es el recurso más valioso — no es sólo
un par de manos que recibe órdenes, sino un analista capaz de resolver
Sistemas y procedim ientos coactivos
Los sistemas se enfocan en los
estándares de rendim iento, de m odo
que destaquen un rendim iento bajo.
Los sistemas se estandarizan para
m inim izar que el em pleado juegue
con la em presa y controlar los costes.
Los sistemas deberían diseñarse para
m antener a los em pleados fuera de
la órbita de control.
Los sistemas son instrucciones que
deben seguirse, no desafiarse.
Figura 12-2.
Sistem as y procedim ientos
facilitadores
El foco son los m étodos con la m ejor
práctica: ia inform ación sobre
estándares de rendim iento no es útil
sin inform ación sobre las m ejores
prácticas para lograrlos.
Los sistemas deberían perm itir su
adaptación en función de los
diferentes niveles de habilidad o
experiencia y deberían guiar una
im provisación flexible.
Los sistemas deberían ayudar a que
la gente controle su propio trabajo;
ayudarles a form ar m odelos m entales
del sistem a m ediante un diseño de
«caja transparente».
Los sistemas son plantillas de las
m ejores prácticas que deben
m ejorarse.
D iseño de sistem as y procedim ien tos coactivos versus
facilitadores.
Fuente: «Buílding better bureaucracies». P. S. Adler. Academy of Management executíve, 13:4, noviembre 1999, P¿gs. 36-47.
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Principio 6
215
problemas. Desde esta perspectiva, el sistema burocrático, de Toyota se
convierte en la base para la flexibilidad y la innovación. Addler denom inó
a este com portam iento un «taylorismo democrático».
La hipótesis de que una organización de alto rendim iento significaba
abandonar ios libros de reglas burocráticas mecanicistas y adoptar un sis­
tema orgánico que diese poder a los em pleados causó m ucho daño a las
organizaciones en los años 80 y 90. El m odelo Toyota m uestra que, para
perm anecer competitiva año tras año y seguir entre los líderes industriales,
una em presa debe tener estándares viables y facilitadores de modo que
pueda continuam ente mejorar sus procesos repetitivos.
EL TRABAJO ESTANDARIZADO EN EL LANZAMIENTO
DE UN NUEVO PRODUCTO
El m odelo Toyota de gestión del caos implicado en conseguir que un
ejército de gente cree y lance un nuevo vehículo es estandarizar el trabajo
de un modo equilibrado que no le dé el control completo a ningún grupo
de em pleados. Tener sólo a ingenieros diseñando las normas sería una
forma de Taylorismo. Por otra parte, pretender que todos los trabajadores
lleguen a un consenso en cada paso sería algo excesivamente orgánico,
que resultaría en el caos. El enfoque innovador de Toyota es desarrollar
un «equipo piloto». Cuando un nuevo producto está en sus etapas de pla­
nificación inicial, se junta en un área de oficinas a un grupo de trabajado­
res que representan las áreas principales de la fábrica, que como equipo
ayudarán, con dedicación com pleta, en el plan de lanzam iento del ve­
hículo. Trabajan codo a codo con ingeniería y desarrollan el trabajo
estandarizado inicial que se usa cuando se lanza el vehículo por prim era
vez. Luego se pasa a los equipos de producción para que lo m ejoren.
Como explica Gary Convis, Presidente de las operaciones de fabricación
de la planta de Toyota en Kentucky:
Los equipos pilotos se crean, especialmente cuando lanzamos uv nuevo mode­
lo, como cuando Lanzarnos el Camry. Las voces de los miembros de los equipos se
escuchan a través de ese enlace. Normalmente es una asignación de tres arios.
Tenemos un ciclo de cambio de modelos cada cuatro años, de modo que habrá un
cambio de modelo del Avalo, luego el cambio de modelo del Camry y luego el cam­
bio de modelo del Sienna. De modo que habrá suficientes cambios de modelo como
para que esos chicos pasen al menos por uno o dos equipos antes de. que regresen
a.sus departamentos.
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216
Las claves del éxito de Toyota
Hay m ucho por aprender para los miembros de equipo en ese «equipo
piloto» sobre diseño y producción de un nuevo vehículo, y cuando termi­
nen su rotación y regresen al taller como miembros de equipo, contribui­
rán a mejorar el trabajo estandarizado. Esto es im portante, porque lanzar
un nuevo vehículo es un ejercicio de coordinar miles de personas que to­
man decisiones detalladas de ingeniería sobre miles de piezas, que deben
encajar todas juntas a la primera.
Cuando mis asociados y yo estudiamos el sistema de desarrollo de pro­
ducto de Toyota, encontram os que la estandarización promueve el trabajo
en equipo efectivo al enseñarles a los empleados una terminología, habi­
lidades y reglas de juego similares. Desde el m om ento en que son contra­
tados por la empresa, los ingenieros reciben formación en los estándares
de! desarrollo de producto. Pasan a través de un régimen de formación si­
milar de «aprender haciendo» (Sobek, Likery Ward, 1998). Los ingenieros
de Toyota también hacen un uso amplio de libros con normas de diseño
que se rem ontan a cuando Toyota empezó a diseñar coches. Dentro de
cada sección —cerraduras de puertas, mecanismos para subir el asiento,
volantes, etcétera— las listas de control de ingeniería han evolucionado ba­
sándose en lo que se ha aprendido como una buena o una mala práctica de
diseño. El ingeniero usa esos libros con listas de control que recibió en sus
primeros días en Toyota y las va actualizando con cada nuevo programa de
vehículos. Más recientemente, Toyota ha informatizado esos libros.
Las empresas estadounidenses han intentado imitar el enfoque de Toyo­
ta yendo directam ente a los ordenadores y creando grandes bases de datos
de normas de ingeniería, pero sin demasiado éxito. La razón es que no han
formado a sus ingenieros en que tengan la disciplina de usar esas normas y
luego mejorarlas. Capturar el conocimiento no es difícil. La parte más dura
es hacer que la gente use las normas en las bases de datos y contribuyan a
mejorarlas. Toyota ha invertido años en trabajar con su gente inculcándo­
les la importancia de usar y m ejorar las normas.
LA ESTANDARIZACIÓN COMO FACILITADOR
La tarea crítica a la hora de im plantar la estandarización es encontrar
el equilibro em re sum inistrarle a los em pleados rígidos procedim ientos
y darles la libertad para innovar y ser creativo para cum plir consistente­
m ente objetivos que sean un desafío en térm inos de coste, calidad y pla­
zo de entrega. La clave para conseguir ese equilibrio está en la m anera
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217
Principio 6
en ía que gente redacta esos estándares así como en quién contribuye a
ellos.
Prim ero, los estándares tienen que ser lo suficientem ente específicos
como para ser guías útiles, pero lo suficientem ente generales como para
perm itir alguna flexibilidad. En un trabajo m anual repetitivo, los estánda­
res deben ser bastante específicos. En ingeniería, como no existen canti­
dades fijas, los estándares deben ser más variables. Por ejemplo, saber
cómo ía curvatura del capó de un coche se relaciona con la resistencia al
aire/viento de esa parte de la carrocería será más importante que saber un
parám etro específico de ía curvatura del capó.
Segundo, la gente que hace el trabajo tiene que mejorar esos estándares.
No hay suficiente tiempo en la semana para que los ingenieros de organización
puedan estar en todas partes escribiendo y revisando los estándares. A nadie
le gusta seguir reglas y procedimientos detallados cuando se le imponen. Las
reglas impuestas que se vigilan estrictamente se convierten en coactivas y en
una fuente de fricción y resistencia entre la dirección y los trabajadores. Sin
embargo, la gente que está contenta, centrada en hacer un buen trabajo,
aprecia que le den sugerencias y las mejores prácticas, particularmente si tie­
nen alguna flexibilidad para añadir sus propias ideas. Además, uno percibe
mucha autonom ía si todo el m undo va a usar su mejora como nuevo están­
dar. Eí uso de la estandarización en Toyota es el fundam ento de la mejora
continua, de la innovación y del desarrollo del empleado.
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13
Principio 7:
Utilice el control visual de modo que no se
oculten los problemas
El señor Ohno sentía pasión por el TPS1. Te decía que debías limpiarlo
todo de modo que pudieras ver los problemas. Se quejaba si no podía observar
y saber si había un problema.
Fujio C ho
Presidente Toyota Motor Corporation
Si hubiera visitado la mayoría de plantas de fabricación fuera de Japón
en los años 80, habría visto su desorden. Pero no hubiera visto lo más im­
portante. No habría sido capaz de ver los montones de inventarios que lle­
gaban hasta el techo. No habría sido capaz de decir si los artículos estaban
o no en su sitio. Y seguram ente no podría ver si se estaba haciendo el tra­
bajo como quería Taiichi Ohno. La disfunción de moda aceptada era no
ver ni oír hablar de los problemas, que se hallaban ocultos, hasta que ex­
plotaban y le golpeaban a uno en la cara. Para entonces, ya no se trataba de
un problem a, sino de una crisis incendiaria y los directivos se pasaban la
mayor parte de su tiempo apagando un fuego tras otro. En resumen, la ges­
tión de las crisis era la mentalidad de moda del día.
La planta en G rand Haven de Donnelly Mirrors (ahora Magna Donnelly), que fabrica espejos para retrovisores exteriores, estaba tan desorga­
nizada cuando empezaron a im plantar la fabricación lean que no se podía
ver casi nada excepto materiales de desecho. Un día desapareció misterio­
sam ente un Ford Taurus. Había estado en la fábrica y lo buscaban para
1. Toyota Production System.
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220
Las claves del éxito de Toyota
montarle unos prototipos de retrovisores. Dado por desaparecido, presen­
taron denuncia ante la policía. Meses más tarde apareció. Adivinen dónde.
En la parte de atrás de la fábrica, rodeado de inventarios. Los socios de
Donnelly te cuentan hoy esa historia, para ilustrar cuán lejos han llegado
desde que em pezaron a im píem entar la m etodología lean (Liker, 1997).
Por escandalosa que parezca la historia de Donnelly, ilustra con qué nos to­
pamos muchos hoy día en nuestros lugares de trabajo. Intente el siguiente
ejercicio en su propio lugar de trabajo. Vaya a un colega y pídale un docu­
mento específico, una herramienta o algo que haya en su ordenador o en la
intranet de la empresa. Observe si la persona puede ir directamente a un sitio
y obtener el documento, localizar la herram ienta o encontrar la información
en el ordenador a la primera. La cantidad de tiempo que le lleve esa tarea, y
quizás el nivel de frustración del individuo, le dirán probablemente ensegui­
da si su colega tiene bajo control o no la manera de organizar visualmente su
puesto de trabajo. O bien, observe una sala de reuniones que se ha utilizado
para reuniones importantes de planificación. (Algunos las llaman «salas de
guerra».) ¿Resulta fácil ver echando sólo un vistazo el estado de lo que ocu­
rre? ¿Qué ve cuando mira a las paredes? ¿Hay gráficos y diagramas que le di­
gan si hoy los responsables van por delante o retrasados con respecto a sus
planes de acción? ¿Hay anomalías o retrasos en el proyecto o en las operacio­
nes que sean fácilmente visibles? Es decir, ¿hay «controles visuales», la capaci­
dad de ver las anomalías echando un vistazo?
EL PRINCIPIO: LÍMPIALO, HAZLO VISUAL
Cuando los norteamericanos hacían peregrinajes a las plan tas japón esas
en los años 70 y 80, la prim era reacción era decir siempre: «Las fábricas es­
taban tan limpias que uno podía com er en el suelo.» Para los japoneses
esto era simplemente un motivo de orgullo. ¿Por qué querría uno vivir en
una pocilga? Pero sus esfuerzos fueron más allá de hacer que la fábrica es­
tuviera limpia y ordenada. En jap ó n hay los «programas de las 5 S» que
abarcan una serie de actividades para elim inar los despilfarras que contri­
buyen a errores, defectos y accidentes en el puesto de trabajoMstas fon las
cinco S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Su significado, traducido, es:
1. Clasificar: Revise las piezas y guarde sólo lo que se necesita y elimine
el resto.
2. O rdenar (orden): «Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.»
3. Limpiar (limpieza): El proceso de limpieza muchas veces actúa como
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221
Principio 7
una forma de inspección que expone las anomalías y las condiciones
previas a una avería que pueden dañar la calidad o causar el fallo de
la máquina.
4. Estandarizar (normalización): Desarrollar sistemas y procedim ientos
para m antener y controlar las anteriores tres S.
5. Sostener (autodisciplina): M antener un sitio de trabajo estabilizado
es un proceso en curso de m ejo ra^ S H S fi^ ^
En la producción en masa, sin las cinco S, se acum ula m ucho despilfa­
rro a lo largo de los años, tapando los problem as, convirtiéndose en una
m anera disfuncional pero aceptada de gestionar la empresa. Las cinco S
juntas crean un proceso continuo de m ejora del entorno de trabajo, como
se ilustra en la figura 13-1. Se em pieza revisando lo que hay en la oficina
o en el taller para separar lo que se necesita día a día para hacer un trabajo
de valor añadido de lo que se usa rara vez o nunca. Marque las piezas que
se usan pocas veces con etiquetas rojas y llévelas fuera del área de trabajo.
Luego cree ubicaciones perm anentes para cada pieza o herram ienta a fin
de saber cuántas se necesitan para apoyar al operario como si éste (a) fuese
un cirujano. El operario debería ser capaz de coger inm ediatam ente cual-
Figura 13*1. Las 5 S.
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Las claves del éxito de Toyota
quier pieza o herram ienta que necesita comúnmente. Luego limpie, asegu­
rándose de que todo esté limpio día tras día. Estandarice, como se describió
en el capítulo anterior, para m antener los primeros tres pilares. La fase de
sostener logra que se m antengan los beneficios de trabajar con las 58, al
convertir en un hábito el m antenim iento apropiado de los procedimientos
correctos. Sostener es una técnica de mejora continua orientada a equipos
en la que los directores juegan un papel crítico en la implementación para
apoyar las 5S. Los programas de 5S que se sostienen mejor, según mi expe­
riencia, son los que son auditados regularm ente, por ejemplo, cada mes,
por directores que usan un impreso de auditoría estándar y a m enudo dan
recompensas simbólicas al mejor equipo. Una planta recompensó al mejor
equipo con una escoba dorada, que pasaría al siguiente equipo que lo hi­
ciera mejor: En plantas lean avanzadas, los equipos de trabajo auditan sus
propias áreas semanal o incluso diariam ente y luego los directores hacen
inspecciones aleatorias.
Por desgracia, algunas empresas han confundido las 5S con la produc­
ción kan. Más de una empresa de las que he visitado tiene su versión pare­
cida a la siguiente historia: «Hace unos años, la dirección decidió probar
este cuento del lean. Le pagaron un millón de dólares a una em presa de
formación que nos enseñó las 5S y que hizo muchos talleres de 5S. Los si­
tios de trabajo se limpiaron y lograron la mejor presencia desde que yo tra­
bajo aquí. Pero no ahorramos dinero, la calidad tampoco m ejoró y al final
la dirección paró el programa. AI final volvimos al punto de partida.»
s El modelo Toyota no es usar las 5S para organizar y etiquetar perfecta­
mente los materiales, herram ientas y desechos para m antener un am bien­
te limpio y brillante? El control visual de un sistema lean bien planificado es
muy diferente de lograr que una operación de producción en masa esté
limpia y brillante; Los sistemas lean utilizan las 5S para apoyar a un flujo
continuo para lograr el takt lime*Las 5S son también una herram ienta para
ayudar a que los problemas se hagan visibleSy, si se usan de una m anera so­
fisticada, pueden ser parte del proceso de control visual de un sistema lean
bien planificado (Hirano, 1995).
LOS SISTEMAS DE CONTROL VISUAL TRATAN
DE MEJORAR EL FLUJO DEL VALOR AÑADIDO
&
> El control visual es cualquier dispositivo de comunicación en el ambien­
te de trabajo que nos dice, echándole un vistazo, cómo debería hacerse el
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223
Principio 1
trabajo y si se desvia del estándar^Ayuda a los empleados que quieren ha­
cer bien su trabajo a ver cómo lo están haciendo. Puede mostrar dónde van
las piezas, cuántas deben ir allí, cuál es el procedim iento estándar para fa­
bricar algo, el estatus del trabajo en proceso y muchos otros tipos de infor­
mación crítica para el flujo de las actividades del trabajo. En un sentido
más amplio Jel control visual se refiere al diseño de la información justo a
tiempo de todo tipo para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las
operaciones y proceso^ Hay muchos ejemplos excelentes en la vida coti­
diana: las señales de tráfico por ejemplo. Como son cuestión de vida y
muerte, las señales de tráfico suelen ser controles visuales bien diseñados.
Una buena señal de tráfico no requiere que usted tenga que estudiarla: su
significado está inmediatamente claro.
El control visual va más allá de captar desviaciones del objetivo o de la
meta en tablas y gráficos y luego desplegarlos públicamente.. Los controles
visuales en Toyota están integrados en el proceso del trabajo de valor aña­
dido1: El aspecto visual significa ser capaz de observar el proceso, una pieza
del equipo, el inventario, la información o a un operario haciendo una ta­
rea e inm ediatam ente ver el estándar que se usa para ejecutar dicha tarea
y ver si hay una desviación de ese estándar. Hágase esta pregunta: ¿Puede
su director ir por el taller, la oficina o cualquier tipo de instalación donde
se ejecuta el trabajo y reconocer si se siguen los procedim ientos estándar
de trabajo? Si usted tiene una norm a clara para que cada herram ienta cuel­
gue en un sitio en concreto, y ésta se hace visual, el director podrá ver si
algo está fuera de su sitio. Por eso es que una actividad popular de las 5S es
crear tableros con las «sombras» de las herram ientas. Se pintan en el ta­
blero ías «sombras» de cada una de las herram ientas en los sitios donde de­
ben colgarse: Por ejemplo, la silueta de un martillo muestra dónde debe ir
el martillo, así que es obvio si falta o no el martillo. Del mismo modo, tener
indicadores visibles de los niveles m ínimo y máximo de los inventarios le
ayudará al director (y a todo el m undo) a ver si se gestiona bien los inven­
tarios. Gráficos y tablas bien diseñados que se actualicen diariamente pue­
den controlar visualmente los proyectos en oficinas.
El Principio 7 del modelo Toyota es usar el control visual para mejorar el
flujo? Las desviaciones del estándar deberían ser las desviaciones de lograr
el ¿akt time con una pieza a la vez. De hecho, muchas de las herram ientas
asociadas con la producción leanson los controles visuales usados para hacer
visibles las desviaciones del estándar y facilitar el flujo. Como ejemplos tene­
mos el kanban, la célula de flujo de una pieza, el andón y el trabajo estandari­
zado. Si no hay ninguna taijeta kanban que pida que se llene un contenedor,
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224
Las claves del éxito de Toyota
no debe haber ningún contenedor. Un contenedor lleno sin una taijeta kanban es una señal visual de exceso de producción. Una célula bien diseñada
revelará inmediatamente piezas extras de WIP porque excederán ias zonas
marcadas para el WIP estándar. La activación del andón señala una desvia­
ción de las condiciones de operación estándar. Los procedimientos de ope­
ración estándar están colgados, de modo que está claro cuál es el m étodo
mejor conocido para lograr el flujo en cada estación de un operario. Las des­
viaciones observadas del procedimiento estándar indican un problema. En
esencia, Toyota usa un conjunto integrado de controles visuales o un sistema
de control visual diseñado para crear un ambiente transparente y libre de dese­
chos. Examinemos un sitio donde parece muy improbable que el control vi­
sual mejore el flujo, un mega-almacén kan.
EL CONTROL VISUAL PARA MEJORAR EL FLUJO
EN UN ALMACÉN DE PIEZAS DE RECAMBIO
Los fabricantes de automóviles en Estados Unidos y Japón tienen, por
ley, que guardar piezas de recambio para los coches como m ínimo 10 años
después de que cese su producción. Esto hace que tengan que tener dis­
ponibles millones de piezas distintas. El objetivo de Toyota es tener dispo­
nibles justo a tiempo, tal como predica su filosofía de fabricación.
Hebrón, Kentucky es la sede del centro de piezas de recambio más gran­
de y más m oderno de Toyota en todo el m undo. Este centro envía las pie­
zas a los centros de distribución regionales por toda Norteamérica, que a
su vez las reenvían a los concesionarios. Al contrario de los principios del
JIT es un verdadero almacén, con 843.000 pies cuadrados de espacio, 232
operarios y 86 administrativos trabajando allí. En 2002 expidieron un pro*
medio de 51 camiones de recambios por día, lo que representó 154.000
piezas al día. Las piezas se reciben de 400 proveedores de Estados Unidos y
México y la mayoría se colocan en estanterías hasta que un concesionario
las necesita. El centro de Hebrón envía las piezas a nueve centros regiona­
les de distribución que luego envían a los concesionarios de Toyota. Siendo
global y m oderno, esta instalación usa las tecnologías de información más
sofisticadas, aunque los principios básicos de Toyota son aparentes, inclu­
yendo el control visual.
Primero, el almacén está organizado en células denom inadas posiciones
locales. Las posiciones locales tienen piezas de tamaño similar almacenadas
de la misma manera, por ejemplo piezas pequeñas. Los equipos de los em­
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Principio 7
225
pleados están dedicados a las posiciones locales. Segundo, se diseñó un po­
tente sistema informático a medida. El volumen de cada pieza así como su
localización física se introdujo meticulosamente en el ordenador. Un lote
de una variedad de piezas pequeñas se embala en una caja de tam año es­
tándar para ser expedido a un centro de distribución regional en particular.
Un algoritmo de program ación calcula el núm ero de piezas que, yendo a
un destino en particular, llenará justo la caja que se envía a ese destino, se­
gún sus volúmenes, y desarrolla una ruta de recogida de piezas que pueda
completarse en 15 minutos. Los encargados de la recogida tienen un dispo­
sitivo manual controlado por radio frecuencia con una pequeña pantalla;
les dice qué coger a continuación y pueden explorar cada artículo cuando
lo cogen. Tercero, eí control visual se usa extensamente. Por todo el centro
uno verá varios tipos de pizarras blancas denom inadas «tableros de control
del proceso». Estos son la espina dorsal de la operación. La figura 13-2 ilus-
Figura 13-2.
Tablero de c o n tro l del proceso en el centro de d is trib u c ió n
de piezas de Kentucky.
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Las claves del éxito de Toyota
tra un tablero de control del proceso con datos reales del centro de
Hebrón. Los datos se escriben a m ano con rotuladores de tinta no indeleble. Éste corresponde a la recogida de piezas en una posición local para co­
locar en una caja para su expedición. Captura una cantidad de información
enorme, incluyendo el estado de la operación cada 15 minutos. Vale la pena
describir cómo opera para ilustrar el poder del control visual para marcar el
ritmo en una operación y controlar su progreso versus el takt time.
Todas las mañanas, antes de que los encargados de la recogida lleguen
al trabajo, los pedidos de piezas del día salen en el ordenador. Este los cla­
sifica por posición local. Luego el algoritmo descrito antes asigna las piezas
a lotes de quince minutos, en este caso a las rutas de recogida de piezas. El
supervisor del equipo rellena los tableros de control del proceso.
El supervisor empieza con los datos a la derecha. En este caso, escribió
el núm ero de piezas que se recogerían en el día (2.838) que el ordenador
calculó serían 82 lotes de 15 minutos. La «ventana de tiempo» para recoger
esas piezas serían 420 m inutos del turno, descontados los descansos, 420
minutos divididos por 82 lotes da un takt timeáe 5,1 minutos por lote, el rit­
mo al que las cajas tienen que llenarse con piezas para satisfacer al cliente.
Un tiempo de ciclo de 15 minutos por lote dividido por los 5,1 m inutos de
takt ¿¿mesignifica que necesitaremos 2,9 empleados para preparar los pedi­
dos del día.
A la izquierda, el supervisor del equipo anota que se necesitarán tres de
sus cuatro m iem bros del equipo para recoger las piezas del día, de modo
que busca otro trabajo ese día parajuan. Luego escribe el núm ero planifi­
cado y el acum ulado de los lotes por preparar, distribuidos proporcional­
m ente a lo largo del turno. Hay unos cuantos períodos de baja carga du­
rante los cuales se prepararán 11 cajas en lugar de 12 y ésos incluirán ios
descansos programados. Al inicio de cada ruta de recogida de piezas de 15
minutos, los em pleados colocarán un imán pequeño en forma de círculo
en el lote que están preparando, un imán verde si van según el tiempo pre­
visto o uno rojo si están retrasados. En este caso vería que Bill va por don­
de estaba previsto, puesto que son las 10:18 a.m., m ientras Juana y Linda
van retrasadas. Pero en este período la carga es baja — 11 cajas— de modo
que están descansando y tenemos alguna flexibilidad. Así que todo el
mundo va bien. De un vistazo, el supervisor conoce el estado de la opera­
ción. Aún más, el tablero ayuda a forzar un flujo de trabajo condnuo du­
rante todo el día. Los empleados sabrán inm ediatam ente si están retrasán­
dose y tienen que hacer un esfuerzo extra o pedir ayuda para recuperar el
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Principio 7
227
retraso. También le quedará claro al supervisor si intentan trabajar por en­
cima del plan nivelado. Así se fuerza cada día el heijunka.
Este sistema en Hebrón es bastante potente y es un buen ejem plo del
ingenio de los expertos en TPS2 de Toyota que descubrieron cómo crear
un flujo continuo en un entorno no tradicional, el de preparación de pe­
didos, un ámbito en el que muchos habrían abandonado diciendo que las
herramientas del TPS «no tienen aplicación aquí». A pesar de los comple­
jos sistemas informáticos, las herram ientas clave que gobiernan las opera­
ciones día a día son herram ientas de gestión visual. Una de las historias
más importantes en H ebrón es cómo construyen una cultura de implica­
ción de los em pleados para m ejorar este sistema de clase global (se co­
mentará en e! capítulo 16).
Pero antes incluso de que se construyera este gran centro de distribución,
las instalaciones más pequeñas para recambios de Toyota, usando estos mis­
mos métodos del TPS, lideraban el sector en productividad cumpliendo con
los indicadores clave que controlan y miden este tipo de centros: la tasa de
cumplimiento de la petición y la tasa de cumplimiento en el sistema. (La tasa
de cumplimiento de la petición es el porcentaje en tiempo de que una pieza
pedida esté inmediatamente disponible en el centro de distribución asigna­
do al concesionario. La tasa de cumplimiento en el sistema es el porcentaje
en tiempo de que una pieza pedida esté inmediatamente disponible en al­
gún sitio en un centro de distribución de piezas de Toyota)tPor ejemplo, de
1992 a 1998 el centro de distribución de piezas de Toyota en Cincinnati tuvo
el nivel más alto de productividad del sector: la tasa de cumplimiento de la
petición era de un 95% y la tasa de cumplimiento en el sistema estaba por en­
cima del 98%. Por lo general, las tasas de cumplimiento de Toyota están en­
tre las tres más altas del sector,
EL CONTROL VISUAL Y EL TRABAJO
ADMINISTRATIVO
He invertido m ucho tiempo en el Centro Técnico de Toyota en Michi­
gan, donde diseñan vehículos como el Camry y el Avalon. Durante mucho
de ese tiempo, Kunihiko («Mike») Masaki fue el presidente. Masaka había
trabajado en muchas organizaciones de ingeniería y de fabricación durante
2. Toyota Production System.
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228
Las claves del éxito de Toyota
su carrera en Toyota, usando en todas excelentes controles visuales, de
modo que le parecía bastante natural que el entorno de oficinas del Centro
Técnico de Toyota siguiera los principios de las 5S. Dos veces al año, Masaka
visitaría a cada persona en su mesa de trabajo y le pediría ver un archivador
de ficheros (como parte del program a de conservación de documentos de
Toyota). Así auditaría ios archivadores de ficheros para ver que estuvieran
organizados adecuadamente y no hubiera documentos donde no se necesi­
taran, Hay un método estándar de organizar ficheros en Toyota y Masaka es­
taba buscando desviaciones de ese estándar. Se emite un informe y se otor­
ga un nivel. Si un área es deficiente, los asociados de esa área deben
preparar un plan de contram edidas y se program a una revisión de segui­
miento para asegurar que se tratan las deficiencias.
Aunque esto pueda parecer excesivo o incluso im pertinente para activi­
dades tan rutinarias como el archivo de documentos, esto le indica clara­
m ente al em pleado la importancia del control visual, especialmente en vis­
ta del hecho de que era el presidente quien seguía el principio de Toyota de
enseñar, yendo directam ente a la fuente y observando él mismo (genchigenbutsu). Más recientem ente, su responsabilidad ha cam biado a la de vice­
presidente y él ha expandido su auditoría in situ exam inando la organiza­
ción del sistema de correo del em pleado, para asegurar que los mensajes
están bien organizados en carpetas y que se borran los mensajes antiguos.
Una de las innovaciones más grandes en control visual del sistema de
desarrollo de producto de Toyota, considerado una referencia mundial, fue
la obeya (gran sala) que se usó en el desarrollo del Prius que se explicó en el
capítulo 6. El sistema data de hace sólo unos pocos años. El ingeniero jefe
del proyecto de desarrollo del vehículo reside en la obeya, junto con los res­
ponsables de los grupos principales de ingeniería que trabajan en el pro­
yecto. Es una sala de conferencias («de guerra») muy grande en la que se
despliegan muchas herram ientas de gestión visual m antenidas por repre­
sentantes de las diversas especialidades funcionales. Esas herramientas in­
cluyen el estado de cada área (y de cada proveedor clave) con respecto a los
plazos, gráficos de diseño, comparación con competidores, información so­
bre calidad, gráficos de recursos, estado financiero y otros indicadores de
rendim iento importantes. Esas herramientas pueden ser revisadas por cual­
quiera de los miembros del equipo. Cualquier desviación del plan o de los
objetivos de las prestaciones se hace inmediatamente visible en la obeya.
La obeya es un área de alta seguridad a la que sólo tienen acceso los re­
presentantes apropiados de las áreas funcionales. Toyota ha descubierto
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Principio 7
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que el sistema de un equipo en ia obeya facilita la toma de decisiones rápi­
das y exactas, mejora la comunicación, m antiene la alineación con los ob­
jetivos, acelera la recogida de información y crea un sentido im portante de
integración de equipo. C uando entrevisté a Ichiro («Michael Jordán»)
Suzuki, el ingeniero jefe del prim er Lexus, él estaba en el Centro Técnico
de Toyota para enseñarles el secreto de una ingeniería excelente. Su foco
en este viaje era la gestión visual. Daba énfasis a la im portancia de usar en
todos lados gráficos y tablas de gestión visual (m ostrando el grado de avan­
ce, los costes, etcétera/en una hoja de papel). También señaló el hecho de
que: «Usar una pantalla electrónica no funciona si sólo una persona usa
esa información. Los gráficos de gestión visual deben perm itir y facilitar la
comunicación.»
INFORMES A3: CAPTURANDO TODO LO QUE
NECESITA SABER EN UN HOJA DE PAPEL
Cuando entrevisté a David Baxter, vicepresidente del Centro Técnico de
Toyota, estaba un poco nervioso por un informe en el que estaba trabajan­
do. Era la propuesta de presupuesto para todo el centro. Todo eí rato que
estaba hablando, veía un docum ento del tamaño de un libro grande. De re­
pente me di cuenta de que estaba hablando acerca de una hoja de papel ta­
m año A3 y de cómo iba a poner todo el presupuesto y su justificación en
tan sólo una hoja. Toyota es muy estricta con respecto a los esfuerzos que
deben hacer los directores y los asociados para poner toda la información
clave en tan sólo una cara de una hoja de papel A3. ¿Por qué un A3? Por­
que es el tam año de papel más grande que se puede enviar por fatf; Un
informe A3 corriente no es un resumen: es un inform e completo que do­
cum enta un proceso. Por ejemplo) un A3 de resolución de un problema, lo
m encionaría sucintam ente, docum entaría la situación actual, determ ina­
ría la causa raíz, propondría varias soluciones alternativas y la solución re­
comendada, y añadiría un análisis coste-beneficio; Esto estaría en una hoja
de papel, usando tantas figuras y gráficos como fuese posible. La presión
en los últimos años en Toyota ha sido pasar a un form ato A4 — la idea de
que menos en más. El ingenioso proceso para desarrollar informes A3 se
describe con mayor detalle en el capítulo 19.
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Las claves del éxito de Toyota
MANTENIENDO LA GESTIÓN VISUAL MEDIANTE
SISTEMAS TECNOLÓGICOS Y HUMANOS
En el m undo actual de los ordenadores, de la tecnología de la informa­
ción y de la automatización, una de las metas es lograr la oficina y la fábri­
ca sin papeles. Uno puede usar los ordenadores, internet y la intranet cor­
porativa para recuperar cantidades ingentes de datos, escritos y visuales, a
la velocidad de la luz y compartirlos vía diversos programas o correo elec­
trónico. Como com entarem os en el próximo capítulo, Toyota se ha resisti­
do a esta tendencia centrada en las tecnologías de la información. Como
señalaba Suzuki, mirar en la pantalla de un ordenador es algo que suele ha­
cer una persona que está sola. Trabajar en un m undo virtual te quita dei
trabajo en equipo práctico y lo más im portante, por lo general (a menos
que hagas tu trabajo en el ordenador) te separa del lugar donde se lleva a
cabo el trabajo «real».
El m odelo Toyota reconoce que la gestión visual com plementa a los hu­
manos porque nosotros estamos orientados por la vista, el oído y el tacto.
Y los mejores indicadores visuales son los que están justo en el puesto de
trabajo, donde pueden saltar e indicarte claram ente m ediante la vista, el
oído y el tacto cuál es el estándar y cualquier desviación de dicho estándar,
t Un sistema de control visual bien diseñado aum enta la productividad, re­
duce los defectos y los errores, ayuda a cum plir los plazos, facilita la comu­
nicación, m ejora la seguridad, baja los costes y norm alm ente les da más
control a los trabajadores sobre su entorno..],
A m edida que ios ordenadores, los sistemas informáticos y los progra­
mas continúen reemplazando el trabajo de los operarios y las empresas si­
gan desplazando departam entos enteros a países como India, donde la
fuerza laboral está form ada en las tecnologías de la inform ación, Toyota
tendrá un desafío cada vez mayor para m antenerse competitiva con su «an­
ticuado» sistema físico hum ano. ¿Cómo puede continuar em pleando el
trabajo visual y orientado a las personas y al mismo tiempo utilizar el poder
y los beneficios de la tecnología informática?
La respuesta es seguir el Principio 7 del m odelo Toyota: Use el control vi­
sual de modo que no se oculten los problemas. El principio no dice que hay que
evitar la tecnología informática. Simplem ente significa pensar creativa­
m ente usando los mejores medios que estén disponibles para crear un con­
trol visual real. Toyota ya ha reemplazado algunos modelos de prototipos
físicos con modelos digitales que se ven en pantallas grandes, con una gran
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Principio 7
231
implicación de los ingenieros que evalúan el diseño. Una cosa es segura:
Toyota no va a transigir fácilmente con sus principios y sus objetivos por algo
que es meramente más rápido y más económico, como comentaremos en el
próximo capítulo sobre nuevas tecnologías. El simplemente ponerlo todo
en la intranet de la empresa y usar las tecnologías de la información para re­
cortar costes puede tener muchas consecuencias no buscadas que pueden
cambiar profundam ente o incluso peijudicar la cultura de una empresa.
El modelo Toyota buscará un equilibrio y tom ará un enfoque conser­
vador al uso de la tecnología informática para m antener sus valores. Eso
puede implicar un compromiso, como m antener una señal visual física al
lado de un ordenador al fondo, como ocurre en el centro de recambios de
Toyota en Hebrón. O puede significar usar una pantalla gigante para vi­
sualizar la imagen en 3D de un vehículo com pleto. Pero el principio im­
portante seguirá siendo el mismo: de apoyo a sus empleados m ediante el
control visual de modo que tengan excelentes posibilidades de hacer un
buen trabajo.
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14
Principio 8:
Utilice sólo tecnología fiable
y absolutamente probada que dé servicio
a su personal y a sus procesos
La sociedad ha llegado al punto de que uno puede pulsar un botón y reci­
bir inmediatamente un aluvión de información técnica y de. gestión. Todo esto
es muy conveniente, por supuesto, pero si uno no tiene cuidado corre el peligro
de perder ¿a habilidad de pensar. Debemos recordar que alfinal es el ser huma­
no individual quien debe resolver los problemas.
E iji T o y o d a
Creatividad, Desafio y Valor,
Toyota Motor Corporation, 1983
Todo el mundo, en un momento u otro, tiene que ponerse a buscar un
trabajo. En la actualidad alguien que busque trabajo no puede ignorar in­
ternet —la solución tecnológica al problem a de buscar empleo. Sin em ­
bargo, según la «Biblia» de los que buscan empleo, «¿De qué colores su paracaídas?» (R.N. Bolles, 2004, Ed. Gestión 2000), Internet es absolutam ente
el peor método para encontrar un empleo. Un estudio mostró que «el 96
por ciento de todos los que buscan empleo, lo encuentran finalmente por
métodos distintos a internet. Y las empresas encuentran el 92 por ciento de
sus nuevos empleados por métodos distintos a la búsqueda en internet».
De modo que ¿cuál es el mejor método para encontrar empleo? Ir a las pá­
ginas amarillas y llamar a empresas potenciales de su área tiene una tasa de
éxito del 84 por ciento. Llamar a la puerta de un sido cualquiera que le in­
terese tiene una tasa de éxito del 47 por ciento. ¿Qué nos dice eso? Que el
contacto personal importa. Podría haber obtenido ese consejo directa­
mente del manual del modelo Toyota.
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234
Las claves del éxito de Toyota
A lo largo de los años, Toyota ha estado rezagada con respecto a sus
competidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologías. Note
que he dicho «adquirir», no «usar». Por desgracia, mucho de lo que ad­
quieren las empresas que llevan la delantera en adoptar nuevas tecnolo­
gías nunca se acaba utilizando realm ente. El modelo Toyota es moverse
poco a poco, porque más de una tecnología no ha superado la prueba de
fuego de dar servicio a las personas, a los procesos y a los valores y ha sido
desplazada por sistemas manuales más sencillo^fToyota aún sigue esta po­
lítica en la era de la tecnología digital. Aunque Toyota no lidera el sector
en la adquisición de tecnología, es una referencia m undial en cuanto a
cómo utilizar tecnología con valor añadido que dé apoyo a los procesos
apropiados y a la gente. V•
EL PRINCIPIO: LA ADOPCIÓN DE UNA NUEVA
TECNOLOGÍA DEBE DAR APOYO A SU PERSONAL,
A SUS PROCESOS Y A SUS VALORES
En Toyota, una nueva tecnología se introduce sólo después de haber
sido probada mediante su experimentación directa con la implicación de
un grupo multifuncional amplio. Eso no excluye nuevas tecnologías o
de última generación.. Significa que la tecnología ha sido evaluada minu­
ciosamente y probada para asegurar que añade valor,*-Antes de adoptar
una nueva tecnología, Toyota hará grandes estudios para analizar ei im­
pacto que tendrá en sus procesos actuales. Primero, irá y observará de pri­
mera mano la naturaleza del trabajo con valor añadido que lleva a cabo el
personal, en ese proceso en particular. Buscará nuevas oportunidades
para elim inar el despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, Toyota tratará de
m ejorar el proceso con el equipo, la tecnología y el personal actuales, en
un área piloto. Cuando haya logrado m ejorar tanto como sea posible el
proceso, Toyota se preguntará de nuevo si se pueden hacer mejoras adi­
cionales añadiendo una nueva tecnología. Si determina que la nueva tec­
nología puede añadirle valor al proceso, esa tecnología se analizará luego
cuidadosam ente para ver si entra en conflicto con las filosofías y princi­
pios operativos de Toyota/ Estos incluyen valorar a las personas por enci­
ma de la tecnología, el uso del consenso para la toma de decisiones y el en­
foque operativo en la eliminación del despilfarro?'Si la tecnología viola
esos principios, o si existe alguna posibilidad de que pueda afectar nega­
tivamente a la estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota rechazará
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Principio 8
235
esa tecnología o, como mínimo, retrasará su adopción hasta que se re­
suelvan esos problemas.
Si la nueva tecnología es aceptable, el principio rector es diseñarla y usar­
la para que dé apoyo al flujo continuo en el proceso de producción y para
ayudar a ios empleados a que lo hagan mejor dentro de los estándares de
Toyota. Eso significa que ía tecnología debería ser muy visual e intuitiva.
Idealmente, debería utilizarse justo donde se hace el trabajo de modo que
no requiera una persona en la oficina entrando datosJEl principio más im­
portante es descubrir maneras de dar apoyo al proceso de trabajo real sin
distraer a la gente de su trabajo con valor añadido^Mediante este análisis y
planificación, Toyota implicará a todas las partes involucradas, en el sentido
más amplio, en un proceso de lograr el consenso. Una vez que Toyota haya
pasado por este proceso minucioso, implementará rápidamente esa nueva
tecnología. Debido a este proceso cuidadoso, Toyota suele implantar la nue­
va tecnología de un modo suave, sin tener la oposición del empleado ni
afectar al proceso, algo que a menudo experimentan otras empresas.
LA GENTE HACE EL TRABAJO, LOS ORDENADORES
MUEVEN LA INFORMACIÓN
Cuando explico el sistema de Toyota, empiezo con los temas básicos, in­
cluyendo el kanban, que básicamente es un proceso visual manual. Si hay
un (a) especialista en sistemas de información en la casa, inevitablemente
me hace la pregunta: «¿No hay cabida para las tecnologías de la informa­
ción en el Sistema de Producción de Toyota?» Le aseguro que 110 se va a
quedar sin trabajo aunque su empresa se convierta en una empresa abso­
lutamente lean. Pero su rol va a ser distinto. Los sistemas de información no
deberán afectar a la manera de gestionar la empresa de Toyota y, por su­
puesto, no se permitirá que perturben los valores del modelo Toyota.
Toyota es una empresa m oderna, y como cualquier otra empresa m o­
derna, podría paralizarla en un segundo si desconectara sus sistemas in­
formáticos. Se usan ordenadores para las finanzas, el pago de facturas, el
seguimiento de los millones de pedidos de clientes y de las decenas de mi­
llones de transacciones de piezas de recambio, para capturar los datos del
diseño de nuevos productos y para planificar muchas cosas. Los sistemas de
información son críticos para Toyota, pero Toyota contempla la tecnología
como una herramienta, que como cualquier otra herramienta, existe para
dar apoyo a las personas y a los procesos.
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Las claves del éxito de Toyota
236
Por ejemplo, en las operaciones de piezas de recambio, siguen usando un
programa antiguo desarrollado en la propia empresa hace años bajo cir­
cunstancias mucho más simples. Ha evolucionado constantem ente a lo
largo de los años y no es exactamente lo que se necesitaría hoy en día. Jane
Beseda, directora general y vicepresidenta de Operaciones de Recambios
de Norteamérica no ve una necesidad apremiante de modernizarlo, pero
tiene planificada una transición gradual a una tecnología más moderna.
En contraste, tuve una experiencia de consultoría muy interesante con
un proveedor de piezas para el automóvil norteam ericano que había tra­
bajado durante años con Toyota aprendiendo el TPS1. El consejero dele­
gado de la empresa se enganchó con la idea de aum entar la rotación de in­
ventarios, lo que sería un objetivo principal lean corporativo. Le dio a todas
ias unidades de negocio unos objetivos agresivos para la rotación de inven­
tarios que, de entrada, parecían dar apoyo a los principios del TPS de eli­
minación del despilfarro. Se convirtió en una manía de la empresa.
Un gran grupo de «ingenieros de la cadena de suministro» de la em­
presa recibió la tarea de solucionar este problema. Los estudios del líder
del grupo de la cadena de suministro eran en tecnología informática. Su
prioridad principal era introducir nueva tecnología de internet que apor­
tara «visibilidad de la cadena de suministro». Hay muchas «soluciones» de
programas de cadena de suministro que prometen recortar radicalmente
los inventarios y proporcionar control del proceso. Se supone que lo lo­
gran mostrándole a cualquiera que se conecta al sitio web, cuánto inventa­
rio hay en tiempo real en cada etapa de la cadena de suministro.
Sus subordinados estaban muy orgullosos de su jefe, quien era extrema­
damente inteligente y pensaba muy rápido, y muchas veces repetían una his­
toria que les contaba. Describía el programa de visibilidad de la cadena de
suministro como algo análogo a un buldózer. Uno puede cavar zanjas ma­
nualmente y eso funcionará. Pero un buldózer hará lo mismo en una frac­
ción de ese tiempo. Los sistemas de información actúan de manera seme­
jante —aceleran radicalmente el trabajo que podría hacerse a mano.
Esta creencia me dejó helado. ¿Cómo es posible que el control de los in­
ventarios por ordenador te facilite su eliminación? De mi formación en el
TPS, sabía que los inventarios son, por lo general, un síntoma de procesos
mal controlados. Al final, la fabricación supone hacer cosas. Hablé con el
1. Toyota Production System.
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Principio 8
237
jefe y le di mi perspectiva. Le expliqué que el programa puede ser muy rá­
pido, pero no es ni una persona ni una máquina que trabajen. De hecho,
la «visibilidad de la cadena de suministro» de verdad, se parecería más a
m ontar una cámara de vídeo en el lugar de trabajo e instalar un m onitor
remoto en otro lugar, de modo que puedas sentarte y observar cómo tra­
bajan los que cavan las zanjas. Para conseguir más productividad del pro­
ceso de trabajo, uno tiene que cambiar la m anera de llevar a cabo el traba­
jo, eliminando el despilfarro. Un programa de cadena de suministro no
elimina por sí mismo el despilfarro.
Mi perspectiva se confirmó cuando hice un proyecto en una de sus plan­
tas. Sin la ayuda de ningún sistema informático, fuimos capaces de recortar
en un 80% eí inventario de la línea de montaje. Lo logramos evolucionan­
do desde un sistema de empuje, creando inventarios según la program a­
ción prevista, a un sistema manual tipo pulí, usando kanbans. Se redujo una
tercera parte el plazo de entrega —sin nuevas tecnologías—. Eliminar la
mayor parte del inventario de piezas requirió trabajar con un proveedor en
México —también propiedad de la misma em presa— que estaba envián­
doles ei máximo de inventario que podía, de modo que quedara bien la ro­
tación de stocks en su propia planta. La mejora del proceso es la única ma­
nera de controlar los inventarios.
CÓMO LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DAN
APOYO AL MODELO TOYOTA
Hace unos años, acom pañé al decano de ingeniería de la Universidad
de Michigan en un viaje a Japón. Uno de nuestros anfitriones era Mikio
Kitano, que en esa época era el responsable del complejo de Motomachi
—el compiejo industrial más grande de Toyota— . El decano le hacía m u­
chas preguntas sobre el uso de ios sistemas de información en Toyota. Ki­
tano daba muestras de impaciencia. Para dejarle clara la cuestión al deca­
no, sacó un diagrama de flujo corriente con el diseño de un sistema
informático con todos los símbolos propios de los sistemas de información
—el flujo de información que va de un ordenador a otro, los dispositivos
de almacenamiento, los dispositivos de entrada y salida, etcétera. Se lo ha­
bía dado hacía algún tiempo un especialista en sistemas de información de
Toyota como una propuesta para la planta de montaje en Motomachi. Le
dijo al decano que se lo había devuelto a ese chico diciéndole: «En Toyota
no hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el pro­
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238
Las claves del éxito de Toyota
ceso de hacer coches y cómo ese sistema de información le da apoyo». Lue­
go sacó otro diagrama de flujo del proceso que el hombre de los sistemas
de información había obtenido en respuesta a la demanda de Kitano. En la
parte de arriba se veían las líneas de carrocería, de pintura y montaje, mos­
trando cómo Toyota fabrica los coches. En ia parte de abajo del diagrama
se veían varios sistemas de información y la manera en que podían dar apo­
yo a la producción de los automóviíeJ. En la opinión de Kitano, el diagra­
ma de flujo del proceso mostraba los sistemas de información en su lugar
apropiado —dando apoyo a las líneas de producción.y
Toyota ha tenido experiencias promoviendo las últimas y las más im­
portantes tecnologías, para luego lamentarlo más tarde. Un ejemplo fue el
experimento hace 10 años en el Centro de Distribución de Recambios de
Toyota en Chicago, donde la empresa instaló un sistema muy automatiza­
do de racks rotativo. Cuando se construyó el almacén, los concesionarios
pasaban semanalmente los pedidos de piezas. Pero poco después de ter­
minar el almacén, la empresa puso en marcha los pedidos y entregas dia­
rios a fin de reducir el plazo de entrega y reducir los inventarios en los con­
cesionarios. Cuando cambió el proceso de ciclo de envíos de cinco días a
un día, el equipo se quedó de pronto obsoleto e inflexible, porque la lon­
gitud de la cinta transportadora —fija— había sido diseñada para tamaños
de pedidos más grandes. Es decir, los pedidos diarios más pequeños debe­
rían haberse preparado en cajas más pequeñas mucho más rápido que ¡os
de las cajas más grandes necesarias para pedidos semanales, pero la perso­
na al final de la cinta tenía que seguir esperando mucho tiempo hasta que
le llegaban los recambios por una larga cinta transportadora. Esa persona
invertía mucho de su tiempo esperando —uno de los ocho despilfarros. El
beneficio de la nueva tecnología duró poco y la instalación en Chicago se
convirtió en uno de los almacenes menos productivos de Toyota. En 2002,
la empresa de nuevo hizo una gran inversión en Chicago, pero esta vez fue
para eliminar la automatización y el sistema informático que la apoyaba.
En comparación con esto, eí almacén de recambios más productivo de!
país es el de Cincinnati, donde hay muy poca automatización.
Beseda explicaba:
Cuando una vive en el mundo de la logística, nada se mueve sin informa­
ción. Pero, somos conservadores en nuestro enfoque a aplicar automatización.
Uno puede hacer kaizen fácilmente en procesos con personas, pero es difícil el kaizen con una máquina. Nuestros procesos son cada vez más productivos y efi­
cientes, pero la máquina no. De modo que hay que retirar la máquina.
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Principio 8
239
En 2002, los Centros de Distribución de Recambios de Toyota comple­
taron una iniciativa de sistemas que duró 2 años, denom inada «Proyecto
Monarca», para mejorar su previsión de la demanda y la planificación de
inventarios. Un equipo conjunto de expertos en logística y especialistas en
sistemas de información se pasaron un año identificando qué com ponen­
tes del sistema actual funcionaban bien, qué componentes necesitaban
una actualización o sustitución y qué nuevas funcionalidades se necesita­
ban añadir. El foco del sistema Monarca era trabajar en el Back Office dan­
do apoyo a un sistema visual en el taller, ai que la gente pudiera acudir para
ver la situación real. Como io describía Beseda:
Desde la perspectiva de la persona del almacén, sentarse y mirar la pantalla
del ordenador no le dice lodo lo que necesitas saber. Tienes que tener una idea so­
bre el tamaño de las piezas y de su ubicación real en el almacén. El ordenador le
recomienda un nivel de inventano al analista de compras, pero no te dice si ese
nivel de inventario le hará la vida difícil a la persona que está en d almacén por­
que, por ejemplo, no tenga suficiente espacio para guardarlo.
JyQS anaUjtas dewcqmpras^están^ubicados é'dtt^ntrQs-'de.:recambios
áparamgorarlád
los stotlcs y Íárcómunica.cion fre
cuente entre el grupo dé inventarios y el de operaciones en el almacén;
A menudo los dos grupos colaboran para refinar empíricamente los niveles
de inventario de piezas problemáticas. El almacenista controla el movi­
miento real del stock colocando una gran etiqueta en cada caja y anotando
la fecha. Si hay demanda, el stock está listo para su expedición. Si las fechas
muestran que el stock de algunas cajas no se mueve, el almacenista y el ana­
lista de compras pueden acordar con seguridad bajar eí nivel del inventa­
rio. Este simple control visual es una manera práctica de ahorrar espacio y
evitar tener el almacén abarrotado de piezas. El analista de compras confía
en el nivel de stock generado por el ordenador, pero suplem enta la reco­
mendación del sistema con su propio juicio y con la comunicación directa
con el almacén.
Como observó Beseda;
Primero elabora el proceso manual y luego automatízalo. Intenta incorporar­
le al sistema la máxima flexibilidad posible de modo que puedas continuar el kaizen del proceso a medida que la empresa cambie. Y siempre suplementa los siste­
mas de información con «genchi genbutsu» o «ve a observar, ve a ver».
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240
Las claves del éxito de Toyota
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN EL PROCESO
DE DESARROLLO DE PRODUCTOS DE TOYOTA
A principios de los años 80, la moda entre los fabricantes de automóvi­
les fue desarrollar su propio sistema de diseño asistido por ordenador
(CAD) para diseñar las piezas en el ordenador en lugar de sobre papel.
Toyota hizo eso, lo mismo que los demás, pero de una manera que preser­
vaba e incorporaba la Filosofía de resolución de problemas en Toyota. Los
diseñadores del nuevo sistema de CAD preguntaban: «¿Cuál es la necesi­
dad específica de cada módulo del programa (por ejemplo, diseño indus­
trial, del molde, del componente, etcétera)? ¿Cuáles son las condiciones de
uso específicas? ¿Cuáles son los requerimientos del programa? ¿Qué op­
ciones hay disponibles? ¿Cuál es la mejor opción?» Muchas veces la mejor
solución era una solución de poca tecnología. Por ejemplo, al analizar las
matrices para la estampación de piezas, la tecnología de análisis no era lo
suficientemente sofisticada como para modelar la complejidad de estam­
par la pieza y verificar el mejor diseño de la matriz en el ordenador. De
modo que Toyota usó una solución más simple que fue producir un diagra­
ma de colores que mostraba los diversos puntos de fatiga en la matriz. El
diseñador de la matriz, trabajando con un moldista experimentado, exa­
minaba el diagrama y emitía su opinión sobre el diseño según su experien­
cia. En contraste, los fabricantes en Estados Unidos que implantaban siste­
mas de CAD hacían ese análisis de fatiga usando sólo el programa, y luego
daban las recomendaciones a los diseñadores de matrices de una manera
como si «lanzaran los planos sobre la pared». El resultado era que los in­
genieros de la matriz solían rechazar a m enudo el análisis porque los re­
sultados no eran prácticos ni realistas.
A pesar de que sus competidores se pasaban a los últimos sistemas de
CAD comerciales, Toyota se mantenía en su sistema propietario para dis­
gusto de sus ingenieros y proveedores. El software estaba claramente desfa­
sado, Pero funcionaba. Finalmente, Toyota usó eí principio de «considera­
ción cuidadosa en la toma de decisiones» que se comenta en el capítulo 19
y, después de dos años de reflexión y debate, decidió adoptar CATIA2, un
sistema de CAD de clase global usado por Boeing y Chrysler aceptado
como la referencia en el sector automovilístico. Toyota fue lenta en la impiem entación de CATIA, pues invirtió mucho tiempo en su personaliza­
2. CATIA = Computer Aided Three-dimensional interactiva Application.
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Principio 8
241
ción para adaptarlo a su proceso de desarrollo. Ford, entretanto, adoptó
rápidamente otro programa de CAD comercial y se gastó cientos de millo­
nes de dólares desplegándolo internamente y en sus proveedores, para lue­
go decidir más tarde que era mejor tener CATIA gastándose más millones
en eso y confundiendo a mucha gente.
Toyota ha continuado modernizando su proceso de desarrollo de pro­
ducto, usando soluciones informáticas muy específicas, con lo que ha pa­
sado de desarrollar un nuevo vehículo en 48 meses, cuando introdujo su
prim er software de CAD en los 80, a hacerlo en 12 meses. Toyota se refiere
a este enfoque como «un desarrollo de vehículo colaborativo usando inge­
niería digital». La frase lo dice todo. Han descubierto un conjunto de tec­
nologías relativamente simples que dan apoyo al trabajo colaborativo en el
desarrollo de producto según el modelo Toyota.
Estas soluciones cooperativas empiezan siempre con un problem a es­
pecífico. Por ejemplo, el sistema antiguo tenía el problema de demasiado
reproceso. Los datos de los prototipos, de las evaluaciones de vehículos y
de los ensayos de preproducción se retroalim entaban a ingeniería como
una serie de problemas por resolver. Pero esos defectos se descubrían y so­
lucionaban en la etapa siguiente del proceso, no en la fase en la que se ori­
ginaban. Esto iba contra el principio de jidoka (ver Principio 4), de modo
que Toyota cambió el proceso. El nuevo paradigma era aprender hacien­
do mucho ensayo y visualización digitales al principio del proceso de di­
seño, evitando de esa m anera el reproceso más adelante. Esto es absoluta­
mente necesario para conseguir el diseño de un nuevo vehículo en menos
de un año.
Ahora, conjuntos completos, como por ejemplo los paneles de instru­
mentos, se hacen digitalmente en 3D. Este método se basa en la estandari­
zación que Toyota usa en el diseño de vehículos. Durante décadas sus in­
genieros han mantenido listas de control de soluciones de diseño buenas y
malas. Ahora éstas se almacenan electrónicamente en una «base de datos
de knoiv-how» que permite diseñar el producto con calidad desde el princi­
pio. También hay datos detallados sobre las secuencias correctas en la plan­
ta de producción que cualquiera puede examinar desde las etapas más ini­
ciales del diseño. Imágenes de ingeniería permiten que los ingenieros vean
versiones animadas de la gente m ontando el vehículo, lo que permite anti­
cipar problemas ergonómicos y evitarlos desde las etapas iniciales del dise­
ño. Sistemas de videoconferencia perm iten a los ingenieros por todo el
m undo observar el montaje digital del vehículo y solucionar así muchos
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242
Las claves del éxito de Toyota
problemas que en el pasado sólo se habrían detectado con todo el mundo
alrededor del montaje de un coche real.
y».
» El punto por destacar aquí es que Toyota no fue y cogió un proceso de
desarrollo que funcionaba mal e intentó solucionarlo usando la tecnología
informática más sofisticada. En cambio, cogieron un proceso de desarrollo
bien ajustado, basado en ingenieros excepcionalmente bien formados y en
un liderazgo técnico excelente, y le insertaron quirúrgicam ente sistemas
de información para mejorarlo^ Todos fueron sistemas probados, que
Toyota había evaluado cuidadosamente antes de aplicarlos. Además, lo hi­
cieron m anteniendo el proceso de diseño colaborativo y el valor impor­
tante de visualizar la situación real del proceso de diseño.
EL ROL DE LA TECNOLOGÍA: APLICÁNDOLO
APROPIADAMENTE
En la industria actual, la consigna es la flexibilidad. Todo el m undo
quiere ser lo más flexible que pueda y Toyota no es ninguna excepción.
Originalmente, lo que le perm itía a Toyota com petir con otras empresas
globales era su flexibilidad. Para Toyota, la flexibilidad no significa presio­
nar para implantar la última tecnología más importante en sus operaciones
y esforzarse luego para que funcione. Toyota sigue el Principio 8 deí mo­
delo Toyota: Use sólo tecnologíafiable y absolutamente probada que dé servicio a su
gente y a sus procesos. De nuevo «probar» implica tanto las tecnologías exis­
tentes como las de última generación que Toyota ha evaluado meticulosa­
mente y ha pilotado para probar que funcionan.
Un ejemplo de esto es el área de carrocerías, donde se suelda la ca­
rrocería del automóvil. Esta ha sido una de las pocas áreas donde se ha
usado m ucha robótica y con m ucho éxito. Pero también es un lugar de
los que más limita la flexibilidad de fabricación. Después de todo, to­
dos los grandes paneles que form an un vehículo tienen que sostenerse
y soldarse juntos de un modo preciso. Existen útiles complejos que sos­
tienen las partes del vehículo. O riginalm ente, esos útiles eran específi­
cos de cada carrocería de un coche en particular. Para producir una ca­
rrocería distinta se requería cam biar m anualm ente todos esos útiles, lo
que implicaba semanas de duro trabajo. Los talleres de carrocería flexi­
bles fueron una gran innovación que perm itió que múltiples carroce­
rías se fabricasen en el mismo taller. Y todo eso perm itió un cambio mu­
cho más rápido de los m odelos actuales a los nuevos modelos. Toyota
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243
Principio 8
aprendió al final a hacer el cambio sin parar la línea —lo llamaron en el
sector «cambio continuo».
Sin embargo, el taller de carrocería de Toyota no era muy flexible, porque usaba palléis muy caros diseñados para sostener todas las piezas de las
carrocerías de coches diferentes. Por ejemplo, había el pallet del Camry y
el pallet del Avalon. Y uno no podía cambiar la mezcla de modelos de
Camry y Avalon en producción (por ejemplo, pasar el Camry de un 70% al
80%) sin construir más pallets y cambiar luego su mezcla —una propuesta
cara y que consumía mucho tiempo. Ahora, en lugar de que la carrocería
vaya sobre un pallet a medida, se sostiene m ediante robots que pueden
programarse según la carrocería en particular. Las carrocerías viajan en
algo parecido a un teleférico de esquí. El sistema antiguo de pallets m an­
tenía las piezas juntas desde el exterior y tenía instalaciones de tamaño y
posición distintas según cada vehículo. El nuevo sistema tiene un dispositi­
vo de fijación programable que sostiene juntas las piezas desde el interior
—un concepto radicalmente nuevo que mejora la flexibilidad. Y ocupa la
mitad de espacio. Toyota denom ina a este nuevo estándar global el «siste­
ma del cielo azul». Entre otras cosas, porque al no ser tan alto como el sis­
tema antiguo deja que se vea más el «cielo azul» en el taller, que solía estar
bastante oscuro y deslucido y ahora es muy abierto y brillante — para la
gente que trabaja allí— . También le llaman «línea de carrocería global»
porque se ha introducido como un nuevo estándar en todas las plantas de
Toyota en el mundo. Se pueden fabricar modelos de coches distintos uno
tras otro y cambiar instantáneamente la mezcla simplemente cambiando la
programación. Es un flujo de verdad de una pieza y será un contribuyente
clave al movimiento de Toyota hacia la «fabricación bajo pedido».
A menudo, cuando los fabricantes implementan sistemas nuevos como
éste, suele producirse un desastre —se perturba la producción, se crean
problemas de calidad y se m antiene ocupado el departam ento de m ante­
nimiento apagando fuegos durante años—. Pero Toyota implemento la
«tecnología del cielo azul» de una manera sistemática, módulo a módulo,
reemplazando las piezas del equipo antiguo como estaba previsto. Nunca
falló ni uno. Como me explicó Donjackson, vicepresidente de fabricación
de la operación de Toyota en Georgetown, Kentucky:
En Georgetown, hemos sido la séptima planta de Toyota en conseguir el nue­
vo sistema del cielo azul. Y ocupa más o menos la mitad del sitio de la línea anti­
gua. De modo que hemos puesto dos nuevos talleres de carrocería para dar apoyo
a nuestras dos líneas de montaje. Pero tuvimos que hacerlo durante la producción
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244
Las claves del éxito de Toyota
a plena capacidad. No teníamos ningún espacio libre. De modo que cada sema­
na sacábamos una pieza fuera de la línea y montábamos una nueva en su lugar.
Y teníamos un equipo de 13 y 14 años de antigiiedadi de modo que era un gran
desafío intentar asegurar quefuncionaría el lunes siguiente.
Por ejemplo, para crear sitio para la nueva máquina de soldar los bajos, tu­
vimos que eliminar algunos servicios y ordenar otras áreas donde pudimos crear
huecos y empezar a montar allí Usaríamos partes de la antigua línea y partes de
la nueva en paralelo hasta que hiciéramos el cambio. Y una vez que tuvimos ins­
talada la primera línea ya tuvimos un espacio vacío donde poner el otro equipo
nuevo. Así que luego estuvimos bien, pero el primer año resultó interesante.
Le pregunté a Jackson cómo Toyota pudo conseguir esto —lanzar un
nuevo centro de soldadura de carrocerías siguiendo fabricando los coches
sin pérdidas de producción, m anteniendo un 96% la línea en marcha,
cuando la mayoría de los centros de soldadura en Estados Unidos están
contentos funcionando entre un 80 y un 85% del tiempo, Me dio una res­
puesta habitual en Toyota:
Bueno, probablemen te una de las cosas más importantes es prestar atención a
los detalles. Yo mismo me pasaba todos los días, incluso siendo el vicepresidente,
como mínimo entre seis y siete horas m el taller. Y una gran parte de esto es genchi genbutsu —ir y ver la actividad— y hacer la investigación de problemas me­
diante los «cinco por qués».¿Por qué sólo producimos al 90 % ? Si todas las herra­
mientas de gestión están en el taller de un modo visual, uno no tiene que miraren
su ordenador o en la mesa de alguien. Es visual, de modo que uno puede gestionar
el taller desde el mismo taller. Y eso es lo que intento asegurar que ocurra.
Lo que vemos aquí es una mezcla de tecnología sofisticada para la sol­
dadura flexible de carrocerías con enfoques humanos a la gestión. A pesar
de ser programable, este enfoque de «dentro hacia fuera» es mucho más
simple y como resultado ha reducido mucho los costes de mantenimiento
y los tiempos de paro del sistema. E incluso con un sistema computerizado
complejo, los miembros de! equipo usan paneles visuales sencillos como
ayuda para ver lo que ocurre. La línea de carrocería global cumple el test
ácido de Toyota para una nueva tecnología lean, simple y rápida. Ha resul­
tado en un 50% menos de procesos para soldar todo el coche; un 70% me­
nos de inversión para cambiar la línea para fabricar otro vehículo y un 75%
de tiempo menos desde el lanzamiento hasta eí cumplimiento de los ele­
vados objetivos de calidad de Toyota.
Es interesante notar que asistí a una presentación del presidente de
Toyota en Norte América en la Universidad de Michigan, en la que descri­
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245
Principio 8
bió este sistema ante una sala llena de expertos en tecnología de fabrica­
ción «reconfigurable». Su pregunta inmediata fue: «¿Cómo podía usted
anticipar todos los beneficios de esta nueva tecnología yjustificar su cos­
te?» Su respuesta lo hizo bastante evidente. Había hecho algunos cálculos
aproximados y sólo con un cambio de modelo en los próximos años ya se
amortizaba el sistema. «Fue fácil de justificar», dyo. Los expertos se queda­
ron estupefactos porque habían tenido que luchar haciendo cuidadosas
justificaciones de los costes ya que sus empresas les pedían amortizar el cos­
te en un año o de lo contrario no harían la inversión. En Toyota, los que to­
man las decisiones son por lo general ingenieros con mucha experiencia
que han trabajado en el taller. Si parece claro que se ha evaluado minucio­
samente la tecnología y que se amortizará a largo plazo, la decisión de
adoptarla parece fácil y evidente.
Tal como Toyota rehúsa em pujar las piezas fabricadas en un departa­
mento hacia otro departam ento, también rehúsa que un departam ento
de sistemas de inform ación o de tecnologías avanzadas de producción
presione para que su tecnología pase a otro departam ento encargado del
trabajo de valor añadido, que es diseñar y construir coches! Cualquier tec­
nología de información debe cumplir con el test ácido de dar apoyo a la
gente y a los procesos y probar que añade valor antes de ser implementada masivamente, i
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Sección III
Añada valor a la organización mediante el
desarrollo de su personal y de sus socios
Haga crecer a líderes que com p re n d a n
p e rfe cta m e n te el trabajo, v iv a n la filo so fía
y la enseñen a otros.
D esarrolle personas y e q u ip o s
exce p cio n a le s que sigan !a filo so fía de
su em presa.
Respete su red e xte n d id a de socios
y p roveedores, d e safiándoles y
ayud á n d o le s a m ejorar.
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15
Principio 9:
Haga crecer a líderes que comprendan
perfectamente el trabajo, vivan la filosofía
y la enseñen a otros
Hasta que ios directivos hagan a un Lado su ego, se integren en el equipo y
lo lideren, continuarán desaprovechando el poder del cerebro y las capacidades
extraordinarias de sus empleados. En Toyota damos el máximo valor a los
miembros de nuestros equipos y hacemos lo máximo posible para escucharles e
incorporar sus ideas en nuestros procesos de planificación.
A le x W a r r e n
Ex vicepresidente sénior de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky
La revista Automotive News cierra todos los años con el reconocimiento
de las personas más importantes en el sector. Los nominados del año 2002
(20 de diciembre de 2002), incluyeron a Bill Ford (presidente ejecutivo de
Ford), RobertLuts (vicepresidente ejecutivo de GM), Dieter Zetsche (pre­
sidente del Grupo Chrysler), Carlos Ghosn (presidente de Nissan) y Fujio
Cho (presidente de Toyota). El contraste entre los méritos de Cho y los del
resto de líderes reconocidos puso muy de manifiesto las diferencias de cul­
tura entre las empresas. A continuación algunas citas directas del artículo:
Bill Ford (presidente de Ford): Habla de revüalización, el retorno de Alian
Gilmour, la promoción de David Thursjield, y estrellas en los anuncios de TV.
Pero el entorno es muy duro. Las acciones de Ford Motor siguen frenadas alrede­
dor de los 10 dólares.
Robert Lutz (vicepresidente ejecutivo de GM): En los años 70 fue piloto de la
Marina, es la inspiración de las tropas de GMy revoluciona (y simplifica) el dewww.FreeLibros.com
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249
250
Las claves del éxito de Toyota
sarrollo de productos, dando más protagonismo a losfabricantes y diseñadores de
coches.
Dieter Zetsche (presidente del Grupo Chrysler): Ha dado un giro al grupo
Chrysler logrando el año anterior tres trimestres con números positivos.
Carlos Ghosn (presidente de Nissan): Siempre en las noticias, sigue produ­
ciendo resultados increíbles en Nissan. La cuota de mercado en Estados Unidos
vuelve a subir. Ghosn realmente merece ser llamado el «Cartero», porque entrega
lo que promete.
Fujio Cho (presidente de Toyota). El presidente de Toyota es responsable de
unos resultados operativos récord en el sector. Toma el liderazgo en los híbridos.
Consigue 10 puntos en el mercado de Estados Unidos. Se une con Peugeot para
las instalaciones en la Europa del Este.
Todos estos líderes han tenido un impacto notable en sus empresas.
Todos los líderes, aparte del de Toyota, tienen en común que vinieron de
fuera de la empresa para dar un vuelco a empresas enfermas. Cada uno,
además, llegó con un grupo de sus propios colaboradores para ayudar
a dar el cambio y aplicaron su propia filosofía y enfoque para transformar la
empresa. Bill Ford, que es empleado de Ford y miembro de la familia, es
la excepción. Sin embargo, los que trabajan en Ford estarían de acuerdo en
reconocer que ha tenido una carrera atípica para un presidente ejecutivo
de Ford; por ejemplo, dejó la empresa después de haber senado en dieci­
siete puestos de mando intermedio y volvió para salvar a una empresa tam­
baleante al borde de la bancarrota, dando el relevo al anterior presidente
jacques Nasser. Ninguno de estos líderes, aparte del de Toyota, progresó de
manera natural a través de promociones para llegar a ser presidentes ejecu­
tivos en estas empresas. Llegaron de repente, del exterior, para cambiar la
cultura, sacudir y cambiar la dirección de una empresa que iba mal.
De hecho, parece que la empresa típicamente americana, tiene ciclos
regulares entre los extremos del éxito sensacional y el linde de la banca­
rrota. La solución para los problemas graves es, a veces, traer un nuevo pre­
sidente ejecutivo que orientará radicalmente a la empresa en una nueva di­
rección. Es excitante estar m ontado en esta m ontaña rusa, incluso en
tiempos de crisis. Entonces, cuando algo va mal, alguien que preconiza una
nueva dirección lo sustituye. Es un liderazgo de los negocios como la liebre
de la fábula, en lugar de ir lentos y continuos como la tortuga.
En contraste, Cho creció en Toyota y fue alumno de Taiichi Ohno. Él
y Ohno crearon las bases teóricas del Sistema de Producción Toyota (TPS)
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251
Principio 9
y los principios dei modelo Toyota que después enseñaron en toda la em­
presa. Cho fue el líder de la planta en Georgetown, Kentucky, el proyecto
más importante en Estados Unidos. Fue miembro del consejo de dirección
y accedió a esta nueva posición cuando la empresa ya funcionaba con éxi­
to. Llegó a esta posición de modo natural y como resultado de un trabajo de
varias décadas. Sus logros fueron el resultado de años de trabajo y de pre­
paración de sus predecesores. En Toyota, el nuevo presidente o presidente
ejecutivo no necesita llegar y tomar el cargo para cambiar radicalmente la
orientación de la empresa y dejar su huella en la empresa. El papel de li­
derazgo de Cho se orienta hacia algo completamente diferente.
EL PRINCIPIO: HAGA CRECER A SUS LÍDERES
EN LUGAR DE COMPRARLOS
Incluso cuando Toyota ha promocionado a alguien desde una parte inu­
sual de la empresa para evitar un inminente fracaso, nunca ha habido un
cambio brusco de dirección. Quizá sea el concepto de eliminar muri (irre­
gularidad) en el trabajo a nivel ejecutivo. Parece que a lo largo de la histo­
ria de Toyota, siempre se han encontrado, en el momento oportuno y den­
tro de la empresa, los líderes clave, para dar forma a otra etapa en la
evolución de Toyota. Han estado allí, en diversas partes de la em presa—en
ventas, desarrollo de producto, fabricación y diseño.
Hiroshi Okuda fue el primer no miembro de la familia Toyoda en tomar
las riendas durante unas décadas y en el momento en que Toyota necesita­
ba globalizar agresivamente la empresa. Después de este periodo agresivo,
Fujio Cho, de manera más tranquila y sosegada continuó la globalización
de Toyota, basándose en sus experiencias en Estados Unidos y concentrán­
dose en la revítalízacíón de la cultura interna de Toyota. Aunque tenían
grandes diferencias de estilo personal, ninguno de estos líderes se ha des­
viado de la filosofía básica deí modelo Toyota. Detrás del escenario, la fa­
milia Toyoda siempre ha estado presente, preparando y seleccionando con
cuidado a los nuevos líderes. Quizá no sea casualidad que siempre haya ha­
bido un líder interno listo para entrar en escena.
Toyota no va a la compra de presidentes ejecutivos o presidentes con
«éxito», porque sus líderes han de vivir y com prender perfectamente la cul­
tura Toyota día a día. Puesto que un elemento crítico de ía cultura es genchi
genbutsu, que significa observar la situación real con detalle y profundidad,
los líderes han de demostrar esta habilidad y com prender cómo se hacen
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252
Las claves del éxito de Toyota
las cosas a nivel de fábrica en Toyota. De acuerdo con el modelo Toyota,
una impresión superficial de la situación reai en cualquier división de
Toyota conduciría a una toma de decisión y liderazgo ineficaz.%oyota tam­
bién espera de sus líderes que enseñen a sus colaboradores el modelo
Toyota, lo que significa que deben com prender y vivir esta filosofía.^
Otro principio importante de liderazgo en el modelo Toyota es el esfuer­
zo que los líderes hacen año tras año para apoyar la cultura y de este modo
crear el entorno para una organización que aprende. En las empresas occi­
dentales con líderes de puertas giratorias, ninguno de éstos está en su sitio el
tiempo suficiente para construir una cultura madura de acuerdo con su vi­
sión personal (algunas de las empresas con más éxito son una excepción tal
como analizaremos en el capítulo 22l). Por lo tanto, cambiar la cultura cada
vez que un nuevo líder llega a la oficina significa necesariamente una sacu­
dida superficial de la empresa sin desarrollo profundo o de lealtad por par­
te de los empleados. El problema con una persona externa liderando cam­
bios radicales en la cultura es que la organización nunca aprenderá —pierde
la habilidad de agregar logros, errores o principios perdurables—. Estos
afectan a la habilidad de ios líderes para efectuar cambios efectivos. Por otra
parte, y en términos de Deming, Toyota aplica «constancia del propósito» a
través de la organización, lo que establece los fundamentos para un lideraz­
go consistente y positivo, así como un entorno de aprendizaje.
No hay duda de que la cultura de liderazgo de Toyota fue conformada por
la personalidad, valores y experiencias de sus fundadores en la familia
Toyoda. Hay una larga línea de líderes distinguidos y reconocidos de esta fa­
milia, empezando con Sakichi Toyoda, que convirtió la Toyota Automatic
Loom en una de las primeras fabricas de telares del mundo y su hijo Kiichiro
Toyoda que fundó la Toyota Motor Company. Tal como hemos analizado en
el capítulo 2, ayudaron a dar forma al modelo Toyota. Entre sus profundos
impactos en la empresa, personificaron el espíritu de innovación que guía a
Toyota y la filosofía práctica de los líderes de Toyota. Las características de li­
derazgo de Toyota, particularmente aceptar enfrentarse a objetivos que pa­
recen imposibles y la necesidad de comprender el trabajo ensuciándose las
manos, evolucionaron del liderazgo de estos dos fundadores de la empresa
Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi Toyoda, fue director general y luego pre­
sidente de Toyota Motor Manufacturing durante los años más vitales para
1. Jim Coüins, Good to Great (New York: H arper Business, 2001). (Publicado en len­
gua española con el título Empresas que sobresalen por Ediciones Gestión 2000. N. delE.)
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253
Principio 9
la empresa después de la guerra y su crecimiento en una potencia global.
Jugó un papel clave en la selección y en dar autonom ía a los líderes que
conformaron las ventas, la fabricación y desarrollo de productos. Parecía
disponer de un sexto sentido para identificar a los individuos que poseían
las profundas cualidades de liderazgo que se necesitaban para modelar el
futuro de Toyota. Podría decirse que un heterodoxo como Taichii Ohno
nunca hubiese sobrevivido, simplemente prosperando, en una empresa
conservadora como Toyota sin el apoyo ejecutivo de Eiji Toyoda (Womack,
Jones and Roos, 1991). Pero Toyoda era como el propietario de un equipo
de baloncesto que necesitara a alguien como Ohno para darle la vuelta ai
equipo, un entrenador testarudo y apasionado con visión audaz, un motivador disciplinario que conociera eljuego de la fabricación dentro y fuera
y pudiera enseñarlo a otros.
EL PRIMER PRESIDENTE AMERICANO DE TOYOTA
MOTOR MANUFACTURING
Dado que el modelo Toyota consiste en tomar decisiones lentamente,
después de considerar profundam ente las alternativas (vea nemawashien el
capítulo 19), no era de sorprender que Toyota tomase mucho tiempo an­
tes de establecer NUMMI, su prim era instalación en América, y entonces
tomó su tiempo para construir Toyota, Georgetown. Aunque Toyota con­
fiaba en líderes americanos, había un «coordinador» de Toyota que desde
el japón hacía de m entor detrás del escenario y el ejecutivo de más alto ni­
vel también estaba en japón. Por ello fue una gran novedad cuando en
1999, Gary Convis fue nominado presidente americano de Toyota Motor
Manufacturing en Kentucky. Su selección en esta posición critica —liderar
eí sistema de fabricación más grande de Toyota fuera del Japón— repre­
sentó para Toyota en Estados Unidos una inflexión a la madurez. Los eje­
cutivos de Toyota invirtieron quince años para convertir Convis en alguien
en quien confiar para llevar el estandarte del modelo Toyota, pero el re­
sultado fue un verdadero líder Toyota.
Su prim er trabajo fuera de la Michigan State University fue en la divi­
sión Buick de GM, en la que, durante tres años, trabajó en ingeniería y pro­
ducción. En 1996 pasó de GM a Ford. No fue alguien que saltara de em ­
presa a empresa y permaneció en Ford, ascendiendo paulatinamente y a lo
largo de 18 años, en la organización de producción, cuando tuvo la opor­
tunidad de ser entrevistado para ayudar a liderar la empresa conjunta en­
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254
Las claves del éxito de Toyota
tre Toyota y GM, ocupando la posición de director general en la planta de
NUMMI. Ford estaba en dificultades y parecía un buen momento para ex­
plorar nuevos pastos. Poco se imaginaba Gary que no sería un simple movi­
miento en su carrera. Su vida, filosofía personal y forma de mirar al mundo
cambiaría espectacularmente cuando aprendió a com prender el modelo
Toyota. Después de 15 años como estudioso del TPS, Gary se mostraba op­
timista, animado, pero con humildad, acerca de lo aprendido de Toyota
como si fuese un nuevo empleado tomando contacto con su primera adap­
tación:
Siempre estoy aprendiendo, pero no pienso que haya terminado mi desarrollo
como ser humano. Ahora una de misfunciones principales es hacer crecer a otros
americanos para seguir este camino. Lo llaman el DNA de Toyota, el modelo
Toyota y el TPS — ambos están muy integrados.
Como otros ejecutivos en Toyota, Convis pone más énfasis en la expe­
riencia en el trabajo que en brillantes conocimientos teóricos, lo que su­
braya las declaraciones de los ejecutivos de Toyota «fabricamos coches, no
intelectuales». De hecho son tan aptos para hablar de filosofía como de
tuercas y tornillos. Pero la filosofía que guía los principios del modelo
Toyota está siempre enraizada en la práctica de tuercas y tornillos. Gary ha­
bla de una manera que se desaprueba a sí mismo, pero a la vez con orgullo,
característica en sus hermanos japoneses.
Estoy donde estoy debido al error y ensayo, los fallos y la perseverancia. Este
error y ensayo fue en fábrica bajo la dirección de mis mentores japoneses. Estoy
muy orgulloso de haber crecido con Toyota. Algunas personas desearían mirar a
estos 18 años y decir «bien, oye, estuviste 20 años en la industria del automóvil
antes de los 18 que has estado en Toyota; eres una especie de lenta flor de prima­
vera». Pero este negocio no creo que sea de aquellos en que haya flores de prima­
vera rápidas. Por experiencia hay mucho que decir y, cuando se disfruta con lo
que se está haciendo, los días no se hacen largos, son divertidos y es algo que se es­
pera hacer mañana.
Convis conoció y aprendió de todos los líderes más famosos en Toyo­
ta que ayudaron a crear el TPS. Por lo que cuando le conocí me sorprendió
que no quisiera hablar de tuercas y tornillos, de JIT yjidoka. Deseaba hablar
de la filosofía TPS y de la importancia de la cultura. Sacó un dibujo (ver fi­
gura 15-1) que obviamente había preparado cuidadosamente para poder
presentar lo que había aprendido del TPS a través de años de vivencia real.
Aunque el enfoque técnico incluye plazos de entrega cortos y aparece de
manera prom inente en la definición, es de igual importancia «compromewww.FreeLibros.com
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Principio 9
255
ter a las personas con los objetivos». Convis contempla el TPS como un
asunto con tres lados, donde sólo un lado contiene las herramientas técni­
cas usualmente asociadas con la producción lean—JIT, jidoka, heijunka, et­
cétera. De acuerdo con Convis, son solamente herramientas técnicas y so­
lamente pueden ser efectivas con la gestión correcta y la filosofía correcta— la
manera básica de pensar. En el centro del TPS están las personas.
La práctica del genchi genbutsu es fácil de adoptar como filosofía corpo­
rativa y los recién llegados pueden ser enviados a fábrica con la consigna de
«vaya y vea» para que, después, vuelvan para informar de io que han visto.
Pero en Toyota, esto no es simplemente una lección para que un neófito
TPS: Sistema de Producción Toyota = Sistema de Gestión de las Operaciones para alcanzar metas de alta
calidad, bajo coste y plazos cortos de entrega mediante ei compromiso de las personas en los objetivos.
Gestión
• Un verdadero norte
• Herramientas para
enfocar la atención de
la dirección
• Vaya y vea
• Resolución de
problemas
• Gestión de proyectos
• Habilidades de
presentación
• Cultura de apoyo
FILOSOFÍA
Filosofía / Pensamiento básico
• Primero e! cliente
• Las personas son el activo más importante
■ Kaizen
• Vaya y vea » Enfoque en fábrica
- Dé realimentación a ios miembros del
equipo y gane su respeto
• Pensamiento en la eficiencia
- Condición verdadera (vs. aparente)
- implicación total del equipo (vs. individual)
Figura 15-1. Una visión de un líder de Toyota del Sistema de Producción
de Toyota.
Fuente: Gary Convis, Presidente de TMMK.
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256
Las claves del éxito de Toyota
*
aprenda/E l ejecutivo o directivo debe ir y mirar para com prender real­
mente la situación rea! en el nivel de trabajo'Los gestores no gestionan so­
lamente tecnologías o tareas;
El núcleo abso­
luto de la filosofía Toyota es queia cultura debe apoyar a las personas que
hacen el trabajo. La gerencia debe demostrar todos los días su compromi­
so con ia calidad, pero finalmente son los trabajadores los que hacen la ca­
lidad y uno no puede decir a las personas que son importantes y poner en
riesgo su salud y seguridad para conseguir las metas de producción de este
día. Esto conduce a un juego complejo de filosofías y prácticas interrelacionadas, tal como Convis describe:
Las personas harán, básicamente, lo que los directivos quieren que hagan.
Pero si eso es consistente, si no se sienten bajo un arma de doblefilo y no están go­
bernados por prioridades diferentes, aprenderán lo que es realmente importante)'
lo que no lo es. Las dos prioridades son muy claras —primero, la calidad y la se­
gundad. Esfuerzo extra. Cuidado extra. Es el tipo de cultura que esperamos
crear por la manera en que gestionamos nuestro negocio.
LA PRIMERA LECCIÓN DE GESTIÓN: PONER
PRIMERO AL CLIENTE
Shotaro Kamiya fue para Toyota Motor Sales lo que O hno fue para el
Toyota Production System. Su liderazgo definió la filosofía de ventas de To­
yota. Como la mayoría de los líderes Toyota, Kamiya podría describirse
como una persona hecha a sí misma. A diferencia de la mayoría de líderes
actuales de Toyota, que son reclutados directamente al term inar la escue­
la, ingresó en Toyota como director de ventas en 1935, cuando se formó
Toyota Motor Company.
Toyota necesitaba contratar personal experimentado y Kamiya había
trabajado en Mitsui Trading Company (un socio muy cercano a Toyota) y
poseía una gran experiencia internacional en Estados Unidos y Europa.
Kamiya acabó creando la red de vendedores Toyota en japón y también fue
responsable de la expansión de ventas de Toyota en Estados Unidos. Final­
mente fue nom brado presidente honorario de Toyota. Una frase famosa
de Kamiya refleja la filosofía de «primero el cliente» que predicó y arraigó
en otros a través de su carrera.
El orden de prioridad, en relación con los beneficiados por la venta de un au­
tomóvil, debe ser el cliente, después el concesionario y finalmente, elfabricante.
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257
Principio 9
Esta actitud es el mejor enfoque para ganar la confianza de los clientes y vende­
dores y, finalmente, proporciona crecimiento al fabricante.
A diferencia de la tendencia en Estados Unidos donde, para incentivar
las ventas, se em plean exposiciones, la tradición japonesa utiliza la venta
puerta a puerta. En el Japón las empresas de automóviles tienen abundan­
te información de los clientes y saben cuándo hay que llamar a la puerta.
Por ejemplo, cuando Mika esté cerca de la edad de conducir, recibirá la vi­
sita de un concesionario con el Toyota más adecuado a sus necesidades. La
atención personal crea un vínculo entre cliente y empresa. Si los clientes
necesitan una reparación del automóvil es casi seguro que llamarán al con­
cesionario para pedir ayuda en lugar de tratar con un impersonal departa­
mento de mantenimiento. Esto apoya la meta de Toyota de tener clientes
de por vida... e, incluso, en la vida de sus descendientes.
Toyota utilizó esta prácdca de puerta a puerta y después a sus concesio­
narios como una forma de enseñar a los nuevos empleados cómo ver y
com prender las cosas desde el punto de vista del cliente. Le pregunté a
Tashiaki «Tag» Taguchi, presidente y director ejecutivo de Toyota Motor,
en Norteamérica, si podría recordar alguna experiencia especial en su vida
de cuando realmente aprendió lo que era el modelo Toyota y recordó una
experiencia tem prana que había tenido vendiendo coches.
La primera rp.isión que tuvefue de novato en prácticas... Tuve que pasar por
varios departamentos operativos de Toyota Motor Sales Company y tres de no­
sotros fuimos enviados a los concesionarios para ver si el personal de fábrica se
podría beneficiar de estar unos meses con los concesionarios. Por lo tanto, estuve
cerca de cinco meses con el concesionario en Nagoya, donde visité casa por casa
llevando folletos y en este tiempo vendí un total de nueve coches entre nuevos y
usados. Pero b importante fue aprender de los clientes. Creo que Toyota está in­
tentando dar a los novatos una oportunidad de aprender de sí mismos. Incluso
hoy, un novato tiene como bautismo ir uno o dos meses a un concesionario, para
aprender.
La razón de ir a la fuente para ver y com prender (genchi genbutsu) es am­
pliar la comprensión de lo que quiere el cliente. Para los líderes no es sufi­
ciente estudiar minuciosamente ios datos de marketing o escuchar las pre­
sentaciones de marketing y obtener un concepto abstracto del cliente. La
venta puerta a puerta es una forma de penetrar en la cabeza del cliente y
desarrollar un sentido visceral de lo que, para un cliente, significa comprar
un Toyota.
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258
Las claves del éxito de Toyola
EL DIRECTOR DE PROVECTO: EL ESLABÓN CRÍTICO
PARA LA INNOVACIÓN, EL LIDERAZGO
Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
En una empresa tradicional de automóviles, es difícil señalar dónde re­
cae la responsabilidad real en un programa para el desarrollo de un nuevo
vehículo. Muchos departamentos y muchos ejecutivos tienen responsabili­
dades parciales. Si usted desea encontrar quién es el responsable de un pro­
grama para el desarrollo de un nuevo vehículo en Toyota, busque al direc­
tor de proyecto, porque es el responsable. En muchos aspectos, el director
de proyecto personifica el enfoque de liderazgo en Toyota {tal como vimos
en los capítulos 5 y 6).
La importancia de una persona dentro de una organización suele estar
directam ente relacionada con el núm ero de departam entos o personas
que dependen directamente de él. Es la jerarquía descendente de gestión.
Si se juzga por este criterio, el director de proyecto en Toyota es una per­
sona poco importante. Mientras que miies de asociados a Toyota trabajan
en el programa para un nuevo vehículo, del director de proyecto solamen­
te dependen, quizá, media docena de personas. Esto es debido a la estruc­
tura organizativa matricial de la ingeniería en Toyota (ver figura 15-2 de
Cusumano y Nobeoka, 1998)?.
Cada Centro de Vehículos 1, II, y III está focalizado en una familia de
productos — con tracción posterior, con tracción anterior, y utilitarios/
furgoneta— . Los grupos funcionales dentro de cada centro, como inge­
niería de carrocerías e ingeniería de bastidores, con grupos de especiali­
dad técnica (funcionales) con su propio director general. El director ge­
neral controla a los ingenieros y los asigna a los proyectos, efectúa las
evaluaciones de comportamiento y similares. El director de proyecto con­
trola el program a de vehículos y es responsable del resultado pero no de
las personas que trabajan en el proyecto. El director de proyecto tiene que
depender de todos ios grupos funcionales que le proporcionan las perso­
nas para conseguir la ejecución del trabajo. Mientras que en América hay
un adagio que dice que los gestores han de tener la autoridad adecuada a
su responsabilidad, el sistema de director de proyecto trabaja al revés de
2.
Michael A. Cusumano y Kentaro Nobeoka, Thinking Beyond Lean: How MultiProject Management is Transjorming Product Development at Toyota and Other Companies
(Nueva York: Free Press, 1998).
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Director del Centro
Figura 15-2.
^
Director de Proyecto
|^ j
Director General Funcional
Organización m atricial en Toyota para el desarrollo de
productos
3.
3.
Impreso con la autorización de The Free Press, una División de Simón &
Schuster Adult Pubiishing Group, de! libro Thinking Beyond Lean: How MulU-Project
Management is TransformingProducl Development at Toyota and Other Compamesáe Michaei
A. Cusumano y Kentaro Nobeoka. Copyright © 1998 Michaei A. Cusumano y Kentaro
Nobeoka.
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260
Las claves del éxito de Toyota
este sentimiento y este papel podría ser incómodo para la mayoría de los
gerentes americanos.
John Shook, antiguo director en Toyota y estudioso toda la vida del TPS
describe este sistema como de «responsabilidad sin autoridad» y es una
práctica común en Toyota, donde la autoridad formal está situada, nor­
malmente, un nivel arriba de 1a responsabilidad. Esto obliga a la persona
responsable, que no tiene autoridad formal, a defender sus ideas, trabajar
a través de las personas y convencer a las personas con autoridad formal de
que sus ideas son correctas. La presentación a la autoridad formal de he­
chos sobre la situación real es la única justificación para la toma de deci­
siones. Este proceso fuerza a los directivos a exponer los hechos y desarro­
llar un caso convincente para su posición o aventurarse y probar que
tienen razón mediante la demostración del éxito. Por ejemplo, en el caso
del desarrollo del prim er Lexus, el concepto original de los ejecutivos era
un vehículo exclusivo para el mercado americano y Ichiro Suzuki presionó
para conseguir un vehículo con características más allá de las que ios eje­
cutivos al cargo de los grupos funcionales creían fuese posible.
¿Por qué el director de proyecto funciona en Toyota? Clark y Fujimoto
(1991), escribieron un libro acerca del sistema de desarrollo de producto
en Toyota y se refieren al director de proyecto como un director de pro­
yecto «peso pesado», lo que contrasta con las empresas de Estados Unidos,
donde el director de proyecto es un «peso ligero», con muy poca autoridad
real. Pero, por diseño, el director de proyecto no üene autoridad formal en
el sentido americano. Los controles y equilibrios del sistema fuerzan al di­
rector de proyecto a vender sus ideas. Por otra parte, el director de pro­
yecto es una persona «con autoridad» e influencia que le llega desde dife­
rentes fuentes, incluyendo:
• La «bendición» o apoyo del nivel ejecutivo más alto en Toyota. El director
de proyecto tiene acceso a estos ejecutivos que están comprometidos
a proporcionarle ios recursos para eí éxito.
• El control del programa del vehículo. Los grupos funcionales donde «re­
siden» los ingenieros tienen un papel de apoyo al proceso de desa­
rrollo, que está controlado por eí director de proyecto y que es cuna
de todos los nuevos y fascinantes programas de diseño.
• Liderazgo del programa. Los directores de proyecto son elegidos para
esta posición honorífica debido a su currículo de excelencia en el li­
derazgo. Y aún más, solamente son nombrados de nuevo si tuvieron
éxito en el programa anterior.
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Principio 9
261
• Ha demostrado ser un ingeniero excepcional. Solamente llegan a esta po­
sición los que han dem ostrado una capacidad técnica excepcional
como ingeniero. Un director de proyecto es una persona con un en­
treno más amplio y en diversas especialidades de ingeniería que la
mayoría de ingenieros en Toyota.
• Es un enlace crítico entre ingeniería y satisfacción del cliente. Toyota ha
creado una cultura de individuos focalizados en la satisfacción del
cliente y reconocen que el director de proyecto es un enlace crítico
en este compromiso.
Creo que la frase «director de proyecto peso pesado» no hace justicia al
papel importante que desarrolla el director de proyecto. Suzuki era cono­
cido como el «Michael Jordán» de ios directores de proyecto. Su reputa­
ción provenía de repetidos logros técnicos que dem ostraron unas notables
habilidades técnicas e intuición de ingeniero. En Toyota el director de pro­
yecto es alguien que está en las trincheras de la ingeniería y conoce las «re­
glas del juego». A través de sus actuaciones de liderazgo, ilustra lo que es
un excelente ingeniero.
LOS RASGOS COMUNES DEL LIDERAZGO EN TOYOTA
Los líderes de Toyota denen diferentes enfoques y filosofías coherentes
con el m odelo Toyota. La matriz de liderazgo en dos dimensiones de la
figura 15-3 ayuda a describir lo que distingue el liderazgo en Toyota del li­
derazgo en otras empresas. Por una parte, los líderes pueden dirigir me­
diante directivas arriba-abajo o directivas abajo-arriba relacionadas con es­
tilos para el desarrollo de las personas para que puedan pensar y tomar
decisiones por sí mismos.
Hemos visto, repetidas veces, que los líderes en Toyota se apasionan por
la implicación de las personas que están realizando trabajo con valor añadi­
do al mejorar los procesos. Por lo tanto, estimular la implicación de ios em­
pleados no es, por sí mismo, suficiente para definir a un líder Toyota. Ade­
más de las competencias de director general, se requiere una segunda
dimensión, un «conocimiento exhaustivo del trabajo». En los años 80 se
puso de moda en Estados Unidos pensar que el directivo con éxito podría ser
un MBA que ingresando en cualquier negocio y prestando atención a las ci­
fras y utilizando los principios generales de gestión y liderazgo podría hacer­
lo funcionar inmediatamente para poner rápidamente la organización en
forma. Ningún líder Toyota que se respetase suscribiría esta descripción.
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Las claves del éxito de Toyota
262
Líderes en Toyota
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Facilitador del grupo
Creador de una
organización que aprende
«Tener autonom ía
Directivo burocrático
Experto en ia tarea
«Cum ple las reglas»
«Esto es lo que hay que hacer
y có m o hacerlo. Hazfo»
Experiencia
en dirección
general
Figura 15-3.
Conocimiento
exhaustivo
dei trabajo
Modelo de liderazgo en Toyota.
El estilo menos eficaz de directivo en este modelo es el de arriba-abajo y
solamente tiene las competencias generales de gestión —directivo buro­
crático. Esto caracteriza a una gran cantidad de directivos en Estados
Unidos. ¿ Qué efectividad puede tener si está intentando hacer funcionar
la organización m ediante órdenes y control sin una profunda com pren­
sión de a dónde se va? Su única elección es preparar una gran cantidad de
reglas, políticas y mediciones de comportamiento referidas a estas regías y
políticas. Esto conduce a una gestión guiada por métricas que se aleja de
un enfoque hacia la satisfacción de los clientes o construir una organiza­
ción que aprende.
Los líderes estilo abajo-arriba desean desarrollar a los empleados, pero
realmente no comprenden el trabajo y se denom inan «facilitadores de gru­
po». Hay el sentimiento de que si un líder tiene fuertes habilidades de fa­
cilitador puede motivar a los empleados para trabajar juntos hacia metas
comunes. Los facilitadores son catalizadores pero no pueden enseñar o
guiar a los empleados más jóvenes en el contenido del trabajo. Los líderes
de este tipo son interesantes para motivar equipos y ayudar a su desarrollo.
¿Pero, pueden realm ente apoyar o hacer de mentores de otros en cosas
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Principio 9
263
que no comprenden? No disponen de la experiencia parajuzgar los traba­
jos excelentes y las contribuciones de sus colaboradores.
El siguiente tipo es un líder estilo arriba-abajo con fuerte conocimiento
del trabajo —un experto en la materia al que le faltan habilidades para con­
ducir personas y puede ser un director de tareas muy severo— . El director de
tareas trata a sus subordinados como muñecos, tirando de todas ias cuerdas
en el momento correcto, lo que es un gran inconveniente, ya que si una cuer­
da falla o se tira fuera de tiempo puede causar el colapso del proceso. Este
Upo de líder puede desconfiar de otros con menos experiencia!|Al igual que
el líder burocrático, da órdenes, pero para hacer cosas específicas y tal como
lo ha ordenado. Ésta es la definición de microdirectivo.^
En contraste, los líderes Toyota, dada su comprensión exhaustiva del
trabajo y la habilidad de desarrollar, aconsejar, y liderar personas, son res­
petados por su conocimiento tecnológico, así como seguidos por sus habi­
lidades de liderazgo. Los líderes Toyota rara vez dan instrucciones.fDe he­
cho, a m enudo lideran y mentorizan haciendo preguntas.'El líder hará
preguntas acerca de la situación y de la estrategia de la persona para actuar,
pero no dará la respuesta a estas preguntas, aunque la conozcan.
Presentamos al líder Toyota como parcialmente situado en todos los cua­
drantes de la figura 15-3. Cada uno de estos estilos de liderazgo tiene su
papel en el momento y lugar apropiado. Pero su papel primordial es el de
creador de una organización que aprende —un distintivo muy acusado de la
cultura Toyota—, Las raíces del liderazgo Toyota proceden de la familia
Toyoda, que desarrolló el Principio 9 del modelo Toyota: Haga crecer a Líderes
que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros.
Si damos un vistazo a todos los grandes líderes en la historia de Toyota,
podemos ver que tienen en común varios rasgos:
• Están focalizados en un propósito a largo plazo para que Toyota con­
tribuya añadiendo valor a la sociedad.
8 No se desvían nunca de los preceptos de i modelo Toyota DNA y viven
y se moldean alrededor de éstos y facilitan que todos los puedan per­
cibir.
• Labran su camino haciendo un trabajo escrupuloso y continúan yen­
do al gemba—que es el lugar donde realm ente se lleva a cabo el tra­
bajo que añade valor.
• Contemplan los problemas como oportunidades para entrenar y apo­
yar a sus colaboradores.
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264
Las claves dd éxito de Toyota
Hay una frase que se repite a m enudo en Toyota, «antes de hacer auto­
móviles, hacemos personas».' La meta de los líderes Toyota es desarrollar
personas para que sean grandes colaboradores que piensen y sigan el mo­
delo Toyota en todos los ámbitos de la organizador^. El reto real de los
líderes es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, eí
conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad para desarrollar per­
sonas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente.
La compensación por esta dedicación es más profunda y duradera para la
competitividad y longevidad de una empresa que utilizar un líder para re­
solver simplemente problemas financieros inmediatos, tomar la decisión
correcta para una situación dada o proporcionar nuevas soluciones acor­
to plazo para sacar de apuros a una empresa en mala situación. Lina em­
presa que hace crecer a sus líderes y define el papel último del liderazgo
como «construir una organización que aprende» está poniendo los ci­
mientos para un verdadero éxito a largo plazo.
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16
Principio 10:
Desarrolle personas y equipos
excepcionales que sigan la Filosofía
de su empresa
El respeto a las personas y desafiarles constantemente a que lo hagan me­
jor ¿son contradictorios ? Respetar las personas significa respeto a su inteli­
gencia y capacidad. Usted no espera que despilfarren su tiempo. Usted res­
peta sus capacidades. Los americanos piensan que el trabajo en equipo es
algo así como usted me cae bien y yo le caigo bien. El respeto mutuo y la con­
fianza significan que yo confío en usted y le respeto porque usted hará su tra­
bajo de manera que tendremos éxito como empresa. No significa que nos ten­
gamos que gustar.
Sam H eltm an
Vicepresidente sénior de Toyota Motor Manufacturing, North America
(uno de los cinco primeros americanos contratados por Toyota, Georgetown)
LA FORMA VERSUS LA FUNCIÓN DE LOS EQUIPOS
A través de NUMMI, su empresa conjunta con Toyota, General Motors
tuvo una oportunidad única para aprender el TPS, de prim era mano. En
los últimos años han mejorado en la aplicación del TPS, pero ya no es lo
mismo.
En las últimas etapas de su em presa conjunta, GM intentó calcar el
TPS a través de la organización. Entre las cosas que GM copió, estaba la
estructura de grupos de trabajo, que consisten en pequeños grupos de
trabajo de cuatro a ocho personas que utilizan un líder de equipo cuyo
papel es de apoyo y coordinación del grupo. Este líder no desarrolla tra­
bajos manuales salvo si falta alguien. Alrededor de tres o cuatro grupos
de trabajo inform an al supervisor de prim era línea, denom inado «líder
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265
266
Las claves del éxito de Toyota
de grupo» y con nivel de asalariado. El rol de estos líderes es crucial para
resolver los problemas e im píem entar mejoras continuas (kaizen).
Para estos líderes de equipo en GM, era un nuevo rol. Ellos añadían un
nivel en el organigrama, y por lo tanto se tenía que justificar su existencia.
En un momento en que un ejecutivo quiso conocer cuáles eran los resulta­
dos de estos grupos, GM puso en marcha un estudio para determinar, a io
largo de la organización, cómo estos líderes empleaban su tiempo, a la vez
que un estudio paralelo para los líderes de equipo en NUMMI.
La abrumadora diferencia entre los líderes de equipo de GM y NUMMI
indicó que los líderes de GM, en realidad, no entendían su rol. De hecho,
solamente en el 52% del tiempo, los líderes de GM hacían algo que se
podía identificar como trabajo, mientras que en NUMMI los líderes de
equipo estaban de forma activa apoyando a los trabajadores de la línea
de montaje y empleaban el 90% del tiempo haciendo tareas de produc­
ción. Algunas de las cosas que hicieron los líderes de NUMMI fueron;
• 21% del tiempo empleado en sustituir trabajadores que estaban au­
sentes o de vacaciones. Los líderes de GM lo hicieron en el 1,5% de su
tiempo.
• 10% del tiempo empleado en asegurar un flujo uniforme de piezas
para la línea. Para los líderes de GM fue un 3%.
• 7% del tiempo empleado comunicando activamente información re­
lacionada con el trabajo. Para los líderes de GM fue nulo.
• 5% del tiempo empleado observando el equipo de trabajo con el ob­
jeto de anticipar problemas. Esto no sucedió en GM.
Los líderes de equipo en GM estaban básicamente focalizados en rele­
vos de emergencia para los trabajadores {por ejemplo, para que dichos tra­
bajadores pudieran utilizar la sala de descanso), inspección de calidad y re­
paraciones. Cuando no había problemas inmediatos ni emergencias, iban
a un cuarto para descansar. Era obvio io que faltaba a los líderes de GM: no
tenían el Sistema de Producción Toyota o la cultura de apoyo. Habían co­
piado y adquirido, simplemente, la estructura del grupo de trabajo en un
sistema tradicional de producción en masa. La lección fue clara: no implemente equipos de trabajo antes de haber desarrollado la ardua tarea de im­
plantar el sistema y la cultura que los ha de apoyar.
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Principio 10
267
EL PRINCIPIO: DESARROLLAR UN TRABAJO
INDIVIDUAL EXCELENTE A LA VEZ QUE SE
PROMOCIONA EL TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO
Si habla del Sistema de Producción Toyota con alguien de Toyota difí­
cilmente evitará que le hablen de la importancia de! trabajo en equipo.
Todos los sistemas están para apoyar que el equipo haga su trabajo con va­
lor añadido, pero los equipos no hacen trabajo con valor añadido, lo hacen
las personas. Los equipos coordinan e! trabajo, motivan y aprenden entre
sí. Los equipos sugieren ideas innovadoras, también por presión de los
compañeros. Sin embargo, para ia mayoría de personas, es más eficaz ha­
cer el trabajo detallado necesario para obtener el producto. Los equipos
pueden coordinar en las reuniones pero, en la mayoría de los casos, no
se puede obtener una gran cantidad de trabajo detallado si las personas
emplean todo su tiempo en reuniones.
Toyota ha establecido un balance excelente entre trabajo individual y
trabajo en grupo y entre excelencia individual y efectividad en equipo.
Aunque es importante el equipo de trabajo, tener a las personas trabajan­
do juntas en un grupo no compensa si falta la excelencia individual o la
comprensión del sistema Toyota. Se necesitan personas con trabajo exce­
lente para conseguir equipos excelentes. Es por esto que Toyota pone este
esfuerzo trem endo en la búsqueda y selección de posibles empleados.
Quiere las personas adecuadas para entrenarlas y darles autonom ía para
trabajar en equipo. Cuando, después de varios meses de búsqueda, Toyota
selecciona una persona entre cientos de candidatos, está lanzando un men­
saje —las capacidades y características de la persona son importantes—. Los
años invertidos preparando cuidadosamente a cada persona para desarro­
llar profundamente su conocimiento técnico, una amplia gama de habili­
dades y la comprensión de la filosofía Toyota hablan de la importancia de
las personas en el sistema Toyota.
Toyota asume que si uno hace del trabajo en equipo la base de la em ­
presa, las personas pondrán su corazón y alma para hacer que la empresa
tenga éxito. El Sistema de Producción Toyota se conoció, originalmente,
como «respeto por el sistema humano». A medida que lea sobre este tema,
advertirá que el modelo Toyota tiene poco que ver con situaciones más o
menos generosas sobre lo que gana una persona, tiene que ver con exigir y
respetar, a la vez, a las personas.
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268
Las claves del éxito de Toyota
PUESTA EN MARCHA DE UNA INSTALACIÓN TOYOTA
EN NORTEAMÉRICA: UNA OPORTUNIDAD PARA
CONSEGUIR LA CULTURA ADECUADA
Cuando Toyota inició la instalación de su servicio de recambios en
Hebrón, Kentucky, el equipo directivo había aprendido por experiencia que
un arranque con éxito dependía mucho más de la creación de una cultura
Toyota que de la construcción de una instalación con la tecnología adecua­
da. Años antes, Toyota había instalado en Ontario, California, un centro glo­
bal para distribución de recambios. Además de los recursos de planificación
y estudios que se aplicaron para la puesta en marcha de la instalación, el
equipo de dirección creía que sería una experiencia de desarrollo personal
que se podría mejorar después de la puesta en marcha. La visión a largo pla­
zo de la instalación en Hebrón fue disponer de un servicio de recambios ope­
rado por equipos de trabajo con autonomía, tai como en japón. Pero la ex­
periencia en Ontario había puesto de manifiesto que podría ser prematuro
dar autonomía a las personas tan rápidamente al inicio de las actividades.
Hasta que las personas y los equipos no comprendan realmente el modelo
Toyota y el TPS, no estarán en situación de ser autónomas.
Tres años después del inicio de las actividades, visité Hebrón. La dirección
todavía estaba en el proceso de implementar lentamente los equipos de tra­
bajo y garantizando autonomía a los trabajadores. ¿Es que lo que hacen estas
personas es tan complejo que necesitan más de dos años para estar prepara­
das para participar en equipos de trabajo? Según Ken Elliott, director del
centro: «No estamos construyendo un almacén, estamos construyendo mía cultura.
Ese es el motivo por el que hemos fogrado el éxito que tenemos.» Pensaba que valía la
pena el tiempo invertido en desarrollar primero la cultura, porque «tenemos
una oportunidad de conseguir la cultura adecuada».
En Hebrón, empezaron construyendo una cultura con la aplicación de
un proceso de tres etapas para seleccionar a los mejores asociados. Se tar­
dó cerca de un año para realizar la mayor parte de la contratación. Primero
fue el proceso de solicitud escrita. No fue difícil conseguir solicitudes. Se
publicó en un periódico local que Toyota deseaba abrir una instalación y
habría nuevos empleos. El resultado de la noticia proporcionó 13.500 soli­
citudes para 275 empleos. Segundo, de este fondo seleccionaron aleato­
riamente un subconjunto para participar en una feria de empleo donde
hubo oportunidades para reuniones informales y evaluaciones. Tercero,
una muestra aleatoria de los que habían superado el test de la feria de em­
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269
Principio 10
pleo fueron invitados a unas reuniones de tres horas con entrevistadores.
Se utilizó aleatoriedad para asegurar imparcialidad y diversidad. Después
de un test de conocimientos básicos, test de drogas y examen físico, a ios fi­
nalistas se les ofreció empleo.
Las fases iniciales del proceso de selección fueron diseñadas para filtrar
el número de solicitudes a una cantidad razonable. La feria de empleo fue
diseñada por Toyota basándose en los principios del modelo Toyota. Las
metas fueron educar a los solicitantes en la filosofía Toyota y ver quiénes
encajaban. La feria incluía presentaciones de la historia y cultura de Toyota
y de las operaciones del servicio de recambios, un vídeo real de cómo se
trabaja en este tipo de actividades, una exposición de los beneficios de
Toyota, una perspectiva del proceso de selección y finalmente un test es­
crito. La tercera parte del proceso fue la más importante, con la entrevista
cara a cara para determ inar si Toyota podría m odelar los valores indivi­
duales y las características personales dentro del modelo Toyota. Un año
antes del lanzamiento completo, se habían contratado 37 asociados para el
equipo de diseño que desarrolló el proceso operativo y otros 20 asociados
fueron asignados a roles de apoyo. Estos asociados ayudaron en las entre­
vistas de los otros asociados que posteriorm ente se unirían a sus equipos.
Algunos asociados tuvieron que esperar un año o más para recibir su ofer­
ta real de trabajo. Aun así, este proceso fue relativamente rápido e informal
comparado con el proceso en otras instalaciones, como Toyota, Georgetown, donde los test de aptitud se entregaron a los solicitantes y los solici­
tantes fueron puestos en equipos para resolver problemas mientras eran
filmados en vídeo y tuvieron que esperar, a veces, uno o dos años para re­
cibir su oferta de trabajo.
De su experiencia en O ntario, Elliott había aprendido la im portancia
de un despegue gradual y sistemático. Por lo que el equipo de Hebrón de­
sarrolló un proceso de im plem entación en cuatro fases y un período de
cerca de 11 meses.
En la fase uno, la instalación trabajó a un nivel muy bajo de volumen con
lo que hubo mucha holgura para desarrollar correctamente los deberes del
trabajo y las responsabilidades. Los equipos ejercitaron los procedimientos
operativos básicos, a m enudo de una m anera rudimentaria, probaron los
procedimientos estándar de operación, y entrenaron y enseñaron a otros.
En la fase dos, la dirección seleccionó los mejores proveedores para que en­
viasen pequeñas cantidades de recambios a las operaciones, y hubo sólo
unos pocos problemas de recepción a tiempo. En la fase tres, a los equipos
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270
Las claves del éxito de Toyota
se añadieron pequeños proveedores que no eran demasiado sofisticados
en su fabricación y sistemas logísticos. Esto añadió variabilidad al proceso
y exigió más de los asociados. En la fase cuatro, Finalmente añadieron a la
línea los proveedores de alto volumen. En cada fase, la dirección dedicó
su tiempo a enseñar más sobre el modelo Toyota. Este proceso escalonado
permitió, además, la incorporación gradual de los asociados, de forma
que todos los 230 no fueron entrenados al mismo tiempo. Entre cada una
de estas fases hubo, también, múltiples simulaciones reales previas a la eje­
cución real de un nuevo proceso. Cada fase era más exigente, pero las fa­
ses previas habían formado un conjunto de habilidades y rutinas, además
de confianza.
El resultado fue un arranque muy suave, Empleando métricas tales
como «fíll rate» (porcentaje de partes disponibles cuando el cliente ías
pide), la instalación de Hebrón fue el mejor lanzamiento de cualquier ins­
talación Toyota en Norteamérica.
EL DESARROLLO DE EQUIPOS EN TOYOTA:
NO ES UNA PROPUESTA DE «UN MINUTO»
Cuando visité la instalación de H ebrón me sorprendieron las múlti­
ples referencias al «liderazgo situacional» que habían aprendido de Ken
Blanchard, el famoso autor del libro The One Minute M a n a g erSólo era
uno de los varios modelos de liderazgo que habían aprendido, pero de
golpe me pareció incongruente con la filosofía Toyota. Me m ostraron
un m odelo evolutivo de rendim iento elevado para equipos de trabajo,
que habían obtenido de un «taller» con Blanchard, quien les había en­
señado a pensar sobre el proceso gradual de desarrollo en los equipos
de trabajo.
Esto me llevó a leer The One Minute Manager Buüds High Performing
Teams2 (Blanchard, Carew, and Parisi-Carew, 2000). Es un libro similar a los
otros de la serie One Minute Manager. Su premisa básica es que ios grupos
se han de desarrollar a lo largo del tiempo y no pueden saltar de inmedia­
to desde un grupo de personas a un equipo de alto rendim iento. Blan­
chard describe cuatro etapas en el desarrollo de los equipos:
1. El directivo de Un Minuto.
2. E) directivo de Un Minuto crea equipos de alto rendimiento.
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271
Principio 10
Etapa 1: Guía. El grupo necesita una dirección fuerte dei líder y debe com­
prender la misión básica, reglas de compromiso y herramientas que han de
emplear sus componentes.
Etapa 2: Insatisfacción. E! grupo empieza a trabajar, lo cual es mucho menos
divertido que hablar de grandes visiones de éxito, y los componentes des­
cubren que trabajar en equipo es más duro de lo que habían pensado. En
esta etapa continúan necesitando una dirección fuerte (estructura) del lí­
der pero también necesitan gran cantidad de apoyo social para poder te­
ner éxito en una dinámica social exigente que no comprenden.
Etapa 3: Integración. El grupo empieza a desarrollar la imagen deseada de
los roles de cada miembro del equipo y empieza a ejercer control sobre los
procesos del equipo. El grupo se enfrenta al reto de aprender sobre los ro­
les, metas, normas y estructura del equipo. El líder no ha de proporcionar
demasiada dirección sobre la tarea pero el equipo todavía necesita mucho
apoyo social.
Etapa 4: Productixñdad. El grupo está cohesionado y funciona como un equi­
po de altas prestaciones con poco apoyo de tarea o apoyo social del líder.
Se hizo evidente que con este modelo simple, Toyota estaba com binan­
do el pensamiento TPS con el modelo de liderazgo situacional en algo nue­
vo y diferente y mucho más potente. El libro de Blanchard y otros se orien­
ta hacia personas que se juntan en grupos de trabajo y reuniones. Esto es lo
que suelo pensar de los grupos temporales de resolución de problemas.
Toyota estaba formando equipos de trabajo que a diario hacían una tarea
muy sintonizada, además de hacer mejoras de proceso como grupos de so­
lución de problemas, Era mucho más que reuniones de grupos de trabajo.
La combinación de conceptos de liderazgo situacional con los procesos
muy elaborados deí TPS conduce a algo que no puede explicarse en un mi­
nuto. De hecho, en el libro de Blanchard, una de sus etapas parece que se
desarrolla en unas pocas reuniones, tal como la etapa 3, Integración, que
también puede suceder en una reunión bien facilitada. A Hebrón le costó
más de tres años llegar a la etapa 4. ¿Es que se atascaron en la etapa 3 por­
que los directivos eran lentos y los trabajadores de mentalidad inferior?
Muy al contrario. Tal como hemos visto anteriorm ente en el libro, el TPS
está basado en un proceso técnico particularm ente exigente —el flujo
ideal de una pieza—. El flujo involucra una elevada coordinación entre
cada etapa del proceso y esta coordinación ayuda a construir equipos de
trabajo efectivos.
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Las claves del éxito de Toyota
272
La figura 16-1 ilustra el efecto del flujo en el funcionamiento del equi­
po. En la mitad superior tenemos eí trabajo tradicional en lotes y colas.
Cada trabajador hace su trabajo a su propio ritmo y crea un inventario
—en este caso, con sobreproducción y despilfarro. Con este sistema, el si­
guiente operario en el proceso es ajeno a cualquier problema que se pre­
sente aguas arribas o aguas abajo. En tanto tenga material en el inventario
de entrada y el trabajador esté autorizado a producir tanto como quiera en
la cola de salida, puede trabajar feliz, sin preocuparle lo que sus compañe­
ros estén haciendo. En el supuesto de que un trabajador opere con defec­
tos, puede no aparecer en este turno y, en tal caso, los trabajadores del
siguiente turno ya se quejarían. Si el siguiente trabajador encuentra las uni­
dades defectuosas, es posible que se limite a separarlas y tome piezas bue­
nas de entre la gran cantidad que hay en el inventarío. La persona sentada
en el puesto C tiene el mejor trabajo y posiblemente ha tenido que esperar
muchos años para conseguir este trabajo cómodo.
Eq u ip os
produciendo por lotes
y en cola
Eq u ip os
produciendo en flujo
de una pieza
Figura 16-1. Equipos y producción en lotes versus flujo de una pieza.
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Principio 10
273
Ahora llega el directivo «un minuto» y dice que es hora de trabajar en
equipo (puede poner en lugar de Blanchard cualquier program a sobre
formación de equipos de trabajo que haya experim entado), por lo tanto,
todos se reúnen en la sala de conferencias para trabajar en la mejora de la
productividad. Lo más probable que puede suceder es que el equipo se fo­
calice en la reducción del tiempo que se tarda en ejecutar el proceso de va­
lor añadido, el trabajo que se hace o trabajar en la creación de comodida­
des tales como la iluminación y colocar una fuente de agua fría. En los
procesos de lote y cola, los traDajadores trabajan individualmente y por lo
tanto es natural que se orienten hacia sus tareas individuales.
Ahora consideremos el caso de un experto en TPS que analiza el proce­
so por lotes y en cola de la figura 16-1. El experto observaría inm edia­
tamente que no hay flujo y que hay una gran cantidad de despilfarro. La
primera tarea del experto en TPS podría ser mejorar el flujo y eliminar la
mayoría de inventario que se encuentra en el camino de enlazar las opera­
ciones entre sí. Los cuadrados son kanban: en cuanto hay una pieza sobre
un cuadrado hay que parar. El experto desearía flexibilidad del personal
de la célula, con una, dos o tres personas, según la demanda, por lo que,
con el tiempo todos los componentes del equipo necesitarían aprender to­
dos los trabajos y rotar. Para reducir el número de personas en la célula y
que cada persona pueda hacer diferentes trabajos el experto debe eliminar
la silla. No puede haber trabajadores que se paran y sientan en la silla. Se
necesita un equipo que cree valor para los clientes, haciendo solamente lo
que se necesita. Ya podemos ver la etapa de «insatisfacción» viniendo rápi­
da y furiosamente del trabajador que ha perdido su silla. Además habrá
más insatisfacción cuando el nuevo flujo ponga de manifiesto que el traba­
jo se puede hacer con dos personas, en lugar de tres.
De hecho, las diferentes etapas descritas por Blanchard encajan muy
bien con el proceso de implementación del TPS y los equipos de trabajo,
tal como la dirección de recambios de Toyota aprendió, aunque el proceso
tarda años y no minutos. Cuando se determ inó la operativa del servicio de
recambios, aparte de un pequeño grupo de líderes que tenían experiencia
con el TPS, los conceptos eran totalmente nuevos para los asociados recién
contratados. En la etapa 1, el grupo de líderes explicó la visión, guiando a
los miembros del equipo y efectuaron diversas simulaciones muy intere­
santes. La moral era elevada. Los miembros del equipo obtuvieron alguna
concienciación del TPS, aunque realm ente no lo com prendieron. En ese
m omento el líder de grupo tenía que ser muy directivo.
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Las claves del éxito de Toyota
274
A medida que la productividad del equipo fiie creciendo bajo la dirección
de los líderes, se presentaron problemas naturales y reveses. Se inició la eta­
pa 2 y la moral bajó un poco. El equipo necesitó un poco de respaldo social
del grupo de líderes, además de una dirección continuada. Sin embargo, al
revés que el modelo Blanchard, eí grupo de líderes no pudo centrarse sola­
mente en el respaldo social y dejar de ser directivos, porque, en especial, aún
estaban eliminando despilfarro y haciendo los trabajos más interdependientes. Por lo tanto, todavía era necesaria una combinación de direccionamiento y respaldo social mientras sus asociados eliminaban despilfarro y colabo­
raban con nuevas ideas a ia mejora de los procesos técnicos.
Al cabo de tres años, el grupo de líderes apreció, finalmente, que sus
asociados habían madurado hasta el punto de que, en algunas posiciones,
podían asignar el rol de líderes a algunos asociados y animarles a ser más
autodirecdvos. Ya estaban en la etapa 3 de Blanchard. El movimiento hacia
la etapa 4 llegaría con la evolución de ios años.
Tal como lo veo, la diferencia entre la versión «un minuto» del liderazgo
situacional y la versión de Toyota es la diferencia entre celebrar reuniones
con temas de actuación y trabajar realmente como equipo en un sistema de
trabajo estrechamente coordinado y complejo. En un sistema coordinado,
las personas ejecutan procedimientos de operaciones estándar que se han de
sincronizar estrechamente, a través de todos los asociados, para conseguir
que el trabajo se haga correctamente. Esta forma de creación dé equipos no
se consigue con unas pocas reuniones bien facilitadas en una sala de confe­
rencias.
LOS GRUPOS DE TRABAJO SON EL PUNTO FOCAL
PARA RESOLVER PROBLEMAS
En una fábrica de automóviles convencional, el personai directivo o titu­
lado es el responsable de la resolución de los problemas, del aseguramiento
de la calidad, del mantenimiento de los equipos y de la productividad. En
contraste, en el Sistema de Producción Toyota, ios grupos de trabajo de pro­
ducción son la clave para resolver problemas (ver figura 16-2).
Los que efectúan las tareas con valor añadido son los que están más fa­
miliarizados con el trabajo real y los problemas reales que afectan al traba­
jo. Dado que Toyota pretende dar valer añadido a sus clientes y son los
componentes del equipo los que efectúan los trabajos con valor añadido,
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275
Tamaño de! equipo
Figura 16-2.
Organización corriente en Toyota; operación de montaje.
Fuente: Bifl Constantino, ex líder de grupo, Toyols. Georgettwn.
los com ponentes del equipo se hallan en lo alio de la jerarquía. El resto
de la jerarquía está para apoyarlos. En la siguiente línea de defensa se ha­
llan los líderes de los equipos, empleados que trabajan en la iínea, pero
que tienen la posibilidad de una pequeña promoción. El líder de equipo
no puede tomar medidas disciplinarias, sino que está para apoyar a los
componentes del equipo. Ei supervisor de primera línea es el iíder de gru­
po, responsable de liderar y coordinar diversos grupos.
Para el estándar de muchas empresas, Toyota tiene una estructura organizacionaí que parece muy poco eficiente —muchos líderes para un
pequeño núm ero de trabajadores— . Los líderes de equipo apoyan de
cuatro a ocho trabajadores y la mayor parte del tiem po no desarrollan
trabajos de producción. Los líderes de grupo tienen, norm alm ente, de
tres a cuatro grupos.
Este concepto de gestión de abajo arriba y de autonom ía de los emplea­
dos es un cliché en muchas empresas, pero en Toyota se lo toman muy en
serio. El poco ámbito del líder de equipo obedece a razones de necesidad.
En algunos aspectos, la gestión de abajo arriba del TPS es más exigente con
los equipos porque el TPS elimina continuamente el despilfarro del flujo
de valor, es decir, se reduce o elimina el inventario en el proceso y se elimi­
na el despilfarro en cada puesto de trabajo. Por otra parte, los layouts tradi­
cionales de trabajo se diseñan con despilfarro incorporado, o al menos se
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276
Las claves del éxito de Toyota
ha prestado poca atención sistemática para hacer el layout eficiente y sin­
cronizado con otros procesos. Desde la perspectiva del trabajador, este
despilfarro es un amortiguador. Ahora, hay que reducir este despilfarro y
sustituirlo por otras tareas que añadan valor. De repente, el trabajador ha
de estar más atento. Todo esto se podría argum entar como inhumano, si
no fuese por el líder de equipo del sistema. El líder de equipo es como un
médico de urgencias listo a saltar cada vez que hay un problema, tal como
una llamada de ayuda a través del andón {capítulo 11). El líder de equipo
también es una válvula de seguridad, siempre paseando por la línea atento
por si surgen problemas, tal como componentes que faltan o alguien que
se atrasa y necesita ayuda o relevo.
Los roles y responsabilidades de los miembros del equipo, de los líderes
de equipo y de los líderes de grupo se resumen en la figura 16-3 (corte­
sía de Bill Costantino, uno de los primeros líderes de grupo en la instalación
de Toyota en Georgetown, Kentucky). Es notable la progresión en las res­
ponsabilidades desde componentes de equipo a líderes de grupo. Los
miembros del equipo desarrollan trabajos manuales según estándar y son res­
ponsables de la resolución de problemas y la mejora continua. Los líderes
de equipo tienen ciertas responsabilidades tradicionalmente desarrolladas
por directivos aunque formalmente no lo son realmente y no tienen auto­
ridad disciplinaria sobre los otros componentes del equipo. Su rol princi­
pal es m antener la línea en funcionamiento sin problemas y produciendo
piezas de calidad. Los líderes de grupo hacen muchas cosas que en otro
caso deberían ser efectuadas por funciones especializadas de apoyo en re­
cursos humanos, ingeniería y calidad. Participan en la mayoría de las me­
joras de proceso, incluso en la introducción de nuevos productos y proce­
sos. Regularmente enseñan sobre temas concretos. Si es necesario, son
capaces de permanecer en la línea y hacer los trabajos. En Toyota no exis­
te la figura de líder sin práctica.
Este mismo sistema básico de líderes de equipo y líderes de grupo se
aplica en cualquier lugar en Toyota y el almacén de recambios de Hebrón
está evolucionando en este sentido. Algo similar se puede ver en ingenie­
ría. El equivalente de los líderes de equipos son los ingenieros séniors que
dominan un área técnica específica y toman el rol de apoyar y desarrollar a
los ingenieros júnior en su especialidad. En Toyota, cuando una persona
está trabajando con niveles de producción de alto volumen —ya sea pro­
duciendo piezas, ingeniería, planos, planes de calidad o ventas— siempre
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277
Miembro de Equipo (ME)
•
•
•
•
•
Ejecutar el trabajo de acuerdo con el estándar actual
Mantener 5S en su área de trabajo
Ejecutar rutinas de mantenimiento básico
Buscar oportunidades de mejora continua
Participar en actividades de grupo para la mejora continua
Líder de Equipo (LE)
• Arranque del proceso y control
• Cumplir con las metas de producción
• Responder a las llamadas de andón que hacen los miembros del equipo
• Validar los chequeos rutinarios de calidad
• Cubrir el absentismo
• Formación
• Ordenes de trabajo para mantenimiento rápido
• Asegurar que se sigue el trabajo estándar
• Facilitar las actividades en grupo pequeño
• Mejora continua en proyectos en curso
• Asegurar abastecimiento de piezas/materiales
Líder de Grupo
• Programación de la mano de obra/vacaciones
• Planificación mensual de producción
• Administrativo: políticas, presencia, acciones correctoras
• Planificación Hoshin
• Moral de los equipos
• Validar las rutinas de calidad y los chequeos del líder de equipo
• Coordinación entre turnos
• Ensayos de proceso (cambios de proceso)
• Desarrollo de los líderes de equipo y formación
• Información/seguimiento de ios resultados en la producción diaria
• Actividades para la reducción de costes
• Proyectos para la mejora de procesos: productividad, calidad, ergonomía, et­
cétera
• Coordinación del mantenimiento
• Coordinación de los apoyos desde grupos externos
• Coordinación del trabajo con procesos aguas arriba y aguas abajo
• Resultados de seguridad en el grupo
• Ayuda para cubrir ausencias de líderes de equipo
• Coordinar actividades asociadas con grandes cambios de modelo
Figura 16-3. Roles y responsabilidades en Toyota.
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Las claves del éxito de Toyota
278
tiene un m entor inmediato para ayudarle en el día a día. A nadie se le deja
tirado para que descubra las cosas por sí mismo, aunque el estilo del men­
tor es dar tareas exigentes y dejarle luchar hasta que «tire de! andón» y pida
ayuda.
PARA TOYOTA, TODO LO QUE APRENDIÓ
EN LA ESCUELA SOBRE TEORÍAS DE MOTIVACIÓN
ES CORRECTO
En algún momento de nuestra formación, la mayoría de nosotros apren­
dimos acerca de la motivación humana. Si hizo una clase, recordará una ver­
tiginosa selección de teorías y teóricos diferentes y no hay una forma clara
de explicar quién tenía razón o estaba equivocado. ¿Qué teoría de la moti­
vación suscribe, implícitamente, Toyota? Pues resulta que todas. Todas las
teorías se aplican en Toyota con gran resultado, aunque a menudo un poco
desviadas de la teoría original.
La figura 16*4 sintetiza el enfoque Toyota a las cinco teorías más rele­
vantes sobre la motivación. Las dos primeras teorías asumen que las perso­
nas están fundam entalm ente motivadas internamente: las características
intrínsecas del trabajo las motivan, por sí mismas, a trabajar duro y hacer
un trabajo de calidad. Las tres teorías siguientes asumen que las personas
están fundamentalmente guiadas por factores externos —premios, castigos
y mediciones de logro—. En Toyota se emplean todos estos enfoques para
motivar a sus trabajadores. A continuación, los analizaremos uno por uno.
TEORÍAS DE MOTIVACIÓN INTERNA
Jerarquía de las necesidades de Maslow. La jerarquía de necesidades de
Abraham Maslow contempla la motivación de las personas como la satis­
facción de sus necesidades internas. El nivel más alto de motivación será
hacer las cosas que le realizan como persona, lo que se llama «autorrealización». Aunque hay unas pocas etapas por recorrer antes de conseguirlo.
Las personas pueden trabajar solamente en un nivel elevado como el de la
autorrealizacíón, si sus necesidades de bajo nivel están satisfechas —fisio­
lógicas (por ejemplo teniendo suficiente comida), seguridad (por ejemplo
sentirse a salvo de daños) y estima social (sabiendo que las personas que
quieres, te aprecian). Estos factores son externos al sujeto. Quedan dos niwww.FreeLibros.com
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Principio 10
279
Teorías de motivación
interna
Concepto
Enfoque de Toyota
Jerarquía de necesidades
de Maslow
Satisfacer las necesidades de
nivel inferior y subir a los
empleados por la jerarquía
hasta su autorrealización.
La seguridad del trabajo, un
buen sueldo y unas condiciones
de trabajo seguras satisfacen las
necesidades de nivel inferior. La
cultura de la mejora continua
apoya el crecimiento hacia la
autorrealización.
Teoría de!
enriquecim iento del
trabajo de Herzberg
Eliminar los elem entos de
insatisfacción (factores
higiénicos) y diseñar el
trabajo para crear
satis factores positivos
(motivadores).
Las 5S, los programas de
ergonom ía, de gestión visual
y las políticas de recursos
hum anos tratan los factores
higiénicos. La mejora continua,
la rotación de puestos de trabajo
y su retroalim entación
incorporada apoyan los factores
motivadores.
Dirección científica de
Taylor
Seleccionar científicamente,
diseñar trabajos
estandarizados, form ar y
prem iar con dinero el
rendim iento relativo a un
estándar.
Se siguen todos los principios
científicos pero de form a grupal
en lugar de individual y basados
en la implicación del em pleado.
Modificación del
com portam iento
Refuerce e! com portam iento
en el sitio cuando se
produzca de m odo natural.
El flujo condnuo y el andón
crean plazos de entrega cortos
para una rápida
retroalim entación. Hay líderes
constantem ente en producción
proporcionando refuerzo.
Fijación de metas
Fijar metas, específicas,
medíbles, posibles y exigentes
y medir el progreso.
Fija metas que cum plen estos
criterios m ediante el hoshin kanri
(despliegue de políticas).
Medidas continuas relativa a los
objetivos.
Teorías de
motivación externa
Figura 16-4. Teorías clásicas de ¡a motivación y el modelo Toyota.
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280
Las claves del éxito de Toyota
veles más —la autoestima {sentirse bien consigo mismo) y el último es la
autorrealización {esforzarse por su propio desarrollo).
Cuando uno trabaja para Toyota, sus necesidades de bajo nivel quedan
cubiertas. Se le paga bien, tiene seguridad en el trabajo y trabaja en un en­
torno seguro y controlado. El grupo de trabajo le puede ayudar a satisfacer
sus necesidades de estima social a través de muchas actividades sociales en
el trabajo y fuera del trabajo. La cultura Toyota pone énfasis en el empleo
de situaciones exigentes de trabajo para crear autoconfianza en sus traba­
jadores, que experim enten y alcancen logros excepcionales que les pue­
den mover en la dirección de la autorrealización.
Teoría del enriquecimiento del trabajo de Herzberg. Las teorías de Frederick
Herzberg son similares a las de Masiow, pero focalizadas en características
del trabajo que son «motivadoras». Herzberg dijo que lo que Maslow de­
nom inaba nivel bajo realmente eran factores «higiénicos». Su ausencia
causa insatisfacción, pero proporcionando más y más a una persona, no le
motivan positivamente. Por ejemplo, un entorno de trabajo limpio y bri­
llante, comedores muy bonitos, buena paga y beneficios pueden ayudar a
retener a las personas en el trabajo, pero más factores higiénicos no conse­
guirán que las personas trabajen más duro. Cuando se desea motivar a las
personas, hay que ir más allá de los factores higiénicos y enriquecer los tra­
bajos de manera que sean «intrínsecamente» motivadores. Las personas
necesitan retroalim entación del trabajo que hacen. Necesitan hacer un
conjunto de trabajos que puedan identificar con el producto de su esfuer­
zo. También necesitan un grado de autonomía.
Toyota ha desarrollado un buen trabajo al proporcionar factores higié­
nicos a través de la seguridad en el trabajo con un entorno de trabajo se­
guro y atractivo. Sin embargo, una iínea de montaje es cualquier cosa, me­
nos enriquecedora. Las personas hacen repetidam ente la misma tarea
mecánica y solamente son responsables de una pequeña parte del producto
total. En cambio, el TPS añade mucho al hacer que las tareas sean intrín­
secamente motivadoras y Toyota ha trabajado específicamente diseñando
líneas de montaje para mejorar el enriquecimiento del trabajo. Algunas de
las características que hacen el trabajo más enriquecedor incluyen la rota­
ción del trabajo {que proporciona al grupo propiedad sobre el subsiste­
ma), varios tipos de retroalimentación sobre la forma en que los trabaja­
dores efectúan su tarea, el sistema andón (que permite al trabajador ser
proactivo en la solución de problemas) y gran cantidad de autonomía del
grupo de trabajo sobre las tareas. En 1990, Toyota empezó a interesarse por
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Principio 10
281
el enriquecimiento de tareas y rediseñó sus líneas de montaje de forma que
las piezas que forman un subsistema del vehículo se ensamblan en un área
específica de la línea de montaje. En lugar de un grupo de trabajo ensam­
blando sistemas eléctricos y después colocando alfombrillas y después colo­
cando empuñaduras de puerta; un grupo de trabajo se puede dedicar casi
exclusivamente al sistema eléctrico de debajo del salpicadero. Para los tra­
bajadores de oficinas, Toyota organiza equipos para proyectos completos
desde el inicio al final. Por ejemplo, el diseño del interior de un vehículo es
responsabilidad de un equipo desde la fase de diseño hasta la producción.
Teniendo la responsabilidad de participar en el proyecto desde el inicio has­
ta el fin, se enriquece y se le da autonomía al empleado.
TEORÍAS DE MOTIVACIÓN EXTERNA
Dirección científica de Tayhr. El taylorismo es fundamental en la motiva­
ción externa. Las personas vienen a trabajar para ganar dinero, fin de la
historia. Dar estándares de trabajo claros, enseñar el método más eficiente
para alcanzar eí estándar y pagarles incentivos cuando superen los estándare, es una m anera de motivar al personal. Los estándares son de canti­
dad y no de calidad. En el capítulo 12, analizamos cómo el sistema Toyota
también está basado en la estandarización, pero los trabajadores son res­
ponsables de mejorar el estándar de trabajo. Toyota ha depositado, básica­
mente, en los equipos de trabajo la gestión científica y el control de la es­
tandarización. Mientras Taylor se centra estrictam ente en incentivos
individuales de productividad, Toyota distribuye trabajo a los equipos. Los
grupos y no los individuos toman la responsabilidad. Las mediciones de
rendimiento son sobre el grupo.
Modificación del comportamiento. La modificación del com portam iento
es el enfoque más generalizado de la motivación por premios y castigos. En
la modificación del comportamiento reconocemos que hay muchas cosas
que para las personas son premio o castigo, aparte del dinero. Puede ser el
elogio de un supervisor o de un compañero. Puede ser la consecución de
un premio. Eí punto más importante es que el refuerzo positivo o negativo
debe ser lo más cercano al hecho.
El sistema Toyota se basa en el flujo continuo y el sistema andón es ideal
para modificar fuertem ente el comportamiento. La retroalimentación es
muy rápida. El mejor tipo de retroalimentación negativa es impersonal y
las personas se enteran de cómo lo están haciendo sin que un supervisor se
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282
Las claves del éxito de Toyota
lo diga —poniendo de manifiesto los problemas de calidad tan pronto
como se presentan— . En cuanto a elogios o reprimendas, los líderes de
grupo están justo allí, en producción, en perfecta situación para dar retroalimentación inmediata a sus trabajadores. Además de estar entrenados
para hacerlo.
Un ejemplo de sistema de premio atractivo desarrollado por Toyota en
Estados Unidos es el premio de asistencia perfecta que se emplea en todas
las instalaciones de fabricación en Estados Unidos. En Toyota la asistencia
es crítica ya que los asociados están muy entrenados y son parte de un
equipo, y la plantilla es lean. El sistema de asistencia perfecta recompensa
el absentismo cero —cero ausencias sin justificar al año—. Los que for­
man parte del club de asistencia perfecta son invitados una vez al año a un
gran banquete en un gran centro de convenciones. Cerca de una docena
de coches Toyota totalm ente nuevos están alineados en el escenario. Se
sortean entre los invitados y los ganadores se llevan el vehículo a casa con
las tasas y gastos pagados. Cerca del 60% a 70% de los trabajadores de
Toyota pertenecen al club de asistencia perfecta —ni un solo día de au­
sencia o llegar tarde—. Para Toyota, es irrisorio el coste total de esta no­
che extravagante para conseguir que miles de asociados se presenten, to­
dos los días, puntualm ente al trabajo.
Fijación de metas. Para simplificar, las personas se motivan por objetivos
retadores pero alcanzables y medidas del progreso hacia estas metas
—como en un juego— . El sistema visual de Toyota junto con el despliegue
de políticas hace que los equipos sepan siempre cómo están haciendo las
cosas y que están trabajando hacia objetivos exigentes de mejora. El des­
pliegue de políticas fija metas desafiantes y exigentes de arriba abajo en la
empresa. Las cuidadosas mediciones diarias permiten que íos equipos de
trabajo conozcan su rendimiento.
LAS PERSONAS IMPULSAN LA MEJORA CONTINUA
Toyota invierte en personas y consigue empleados comprometidos que
lo dem uestran trabajando puntualm ente día a día y m ejorando continua­
m ente sus operaciones. En una de mis visitas, descubrí que el año ante­
rior, en la cadena de montaje de Toyota, Georgetown, los asociados habían
presentado cerca de 80.000 ideas de mejora, de las cuales se había implem entado el 99%.
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Principio 10
283
Por lo tanto, ¿cómo puede hacer que sus empleados trabajen con esme­
ro para hacer perfectam ente su trabajo y se esfuercen por mejorar día a
día? Construya un sistema que siga el Principio 10 del modelo Toyota:
Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la fibsofía de su empresa,
empezando por mirar ei sistema dinámico de su organización. Formar
personal excelente que comprenda y apoye la cultura de su empresa no se
deriva de adoptar soluciones sencillas o de la última idea en la aplicación
de teorías de motivación. Entrenar personal excepcional y formar grupos
de trabajo individuales debe ser la columna vertebral de su enfoque de ges­
tión, un enfoque que integra su sistema social con su sistema técnico. A tra­
vés de este libro, ha podido ver cómo el flujo unitario guía comportamien­
tos positivos para la resolución de problemas y motiva a las personas para
mejorar. Sin embargo, necesita un sistema social y cultura de mejora conti­
nua que apoye este comportamiento.
No puede, naturalmente, sacarse de un sombrero de mago, una cultura
lista para usar. Construir una cultura requiere tiempo aplicando un enfo­
que consistente con principios consistentes. Incluye los elementos funda­
mentales de Maslow. Las personas han de tener un grado de seguridad y
sentir que forman parte de un equipo. Debe diseñar trabajos que impli­
quen desafíos. Las personas necesitan alguna autonom ía para sentir que
tienen control sobre su tarea. Además, parece que no hay nada más motivador como unos objetivos desafiantes, una medición constante y una retroalimentación sobre el progreso, así como un premio ocasional que avude. Los premios pueden ser simbólicos y no todos costosos. Al final, formar
personas y equipos excepcionales deriva de aplicar alguna forma de «res­
peto por el sistema humano».
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17
Principio 11:
Respete su red extendida de socios
y proveedores, desafiándoles y ayudándoles
a mejorar
Toyota es más práctica y más orientada a mejorar sus propios sistemas y
después mostrarte cómo eso mejora los tuyos... Toyota hará cosas tales como
nivelar sus sistemas de producción para hacerlos másfáciles para ti. Toyota re­
coge nuestro producto 12 veces al día. Nos ayudaron a mover nuestras pren­
sas, llevarlas hacia donde nos llega el agua y formaron a nuestros empleados.
En la parte comercial también son muy prácticos —llegan, miden y trabajan
para sacar las costes del sistema—. Con Toyota hay más oportunidades de ha­
cer beneficios. Empezamos con un componente con Toyota cuando abrimos
una fábrica en Canadá; como el rendimiento mejoró, nos premiaron y ahora
casi tenemos todo el tablero de instrumentos. De todas las empresas de auto­
móviles con las que tratamos, Toyota es la mejor.
Un proveedor de automoción
Los proveedores en la industria dei automóvil reseñan sistemáticamen­
te que Toyota es su mejor cliente —y también el más exigente—. A menu­
do pensamos que «exigente» es como difícil para cerrar tratos o irrazona­
ble. En el caso de Toyota significa que tienen estándares de excelencia muy
altos y esperan que sus proveedores los alcancen. Y aún más importante,
ayudarán a todos a alcanzarlos. Este capítulo explica cómo funciona este
enfoque inusual en las relaciones con los proveedores.
Empecemos con un ejemplo de enfoque poco efectivo (pero tristemente
habitual) en las relaciones con un proveedor. En 1999, una de las tres gran­
des empresas de automoción en Estados Unidos (BigThree) que denomi­
naremos «American Auto» decidió que sus relaciones con los proveedores
debían ser las mejores de la industria. American Auto estaba cansada de oír
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285
Las claves del éxito de Toyota
286
io buenos que eran Toyota y H onda para enseñar a sus proveedores a ser
lean. American Auto había trabajado durante años para mejorar sus rela­
ciones con proveedores, pero cuando se preguntaba a los proveedores
quiénes eran los líderes en el desarrollo de proveedores, la respuesta inva­
riablemente era Toyota y Honda. Su meta era crear un centro para el de­
sarrollo de proveedores que se convirtiese en el referente global de las me­
jores prácticas. Incluso Toyota haría benchmarkingde American Auto.
Esto se convirtió en un proyecto muy visible para el departam ento de
compras de American Auto con campeones para lograr su éxito con rango
de vicepresidencia. Los vicepresidentes ya tuvieron, desde el inicio, una vi­
sión para su centro de desarrollo de proveedores. De hecho, uno de ellos
hizo preparar planos preliminares para la construcción de un edificio para
el centro de desarrollo de proveedores que tendría tecnología para la for­
mación según el estado del arte. Su edificio sería el más grande y mejor, y
los proveedores acudirían juntos para aprender las mejores prácticas lean,
incluyendo los métodos de fabricación lean.
La primera etapa del proyecto fue recoger datos sobre la situación real
realizando unas 25 entrevistas con proveedores de American Auto. La
mayoría de estos proveedores ya disponían de programas internos de fa­
bricación lean y muchos de éstos estaban más avanzados que American
Auto. El principal mensaje de los proveedores entrevistados fue claro y
consistente:
Dígale a American Auto que no despilfarre su dinero construyendo un edifi­
cio grande y caro para entrenamos, sino que en su lugar lo haga en su propia
casa para que sean unos socios capaces yfiables con los que podamos trabajar con
confianza. Pongan orden en sus procesos de desarrollo de producto y pídanles que
implementen internamente la fabricación lean. Si es necesario ayudaremos ense­
ñando a American Auto.
La siguiente cita de un proveedor proporciona un aroma de mensaje
muy consistente:
El problema es que American Auto tiene ingenieros sin experiencia que creen
saber lo que se supone deberían saber. Me gustaría tener aquellos que son cons­
cientes que necesitan aprender y entrenarlos. No está claro si el sistema de recom­
pensas les hace agresivos y confrontadores. He trabajado cerca de 18 años con
American Auto y he visto oleadas de gente buena apoyando e intentando ayudar.
Ahora las relaciones se han deteriorado enormemente. Me sentía bien trabajando
con la gente de American Auto. Ahora, no creo en ellos. Incluso las personas con
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287
las que había trabajado y confiaba están tratando de manipular a los proveedo­
res. Es muy triste.
American Auto necesitaba, claramente, trabajar duro antes de recibir be­
neficio alguno por la creación de un centro de fantasía para desarrollo de
proveedores. El problema básico era inherente a la debilidad del propio sis­
tema interno de American Auto, la falta de desarrollo de su propio personal
y su enfoque en la gestión zanahoria-palo, sin comprender los procesos de
sus proveedores. Necesitaban ganarse el derecho a ser líderes antes de es­
perar que sus proveedores Ies siguieran y aprendieran de ellos. Tenían un
largo camino por delante y el que habían elegido estaba mal orientado.
Finalmente, la reducción de costes destruyó todo el esfuerzo de cons­
truir un centro para el desarrollo de proveedores. Fue en 1999 y, además,
las cosas se habían deteriorado todavía más para American Auto. Según mi
experiencia, American Auto es una de tantas empresas que buscan alcan­
zar directamente los beneficios de una cadena de suministro racionalizada
y eficiente, sin hacer ninguna de las tareas duras de desarrollo interno ne­
cesarias para estar ahí.
Mientras tanto, Toyota que había dedicado décadas a construir una em­
presa lean fuerte en eí japón, pudo iniciar rápidamente la creación de una
red de proveedores de clase mundial en Norteamérica. Los proveedores es­
taban reaccionando positivamente a las demandas de Toyota y su enfoque
de asociación. Por ejemplo, el OEM Benchmark Survey, un informe de
proveedores del automóvil por John Henke de Oakland University que es
la medida más importante de relaciones con los proveedores en la indus­
tria americana de automoción, coloca a Toyota como núm ero uno. En 17
mediciones desde confianza hasta oportunidad percibida, el informe de
2002 sitúa a Toyota en primera posición, seguida por Honda y Nissan,
mientras Chrysler, Ford y GM son cuarta, quinta y sexta. Y los resultados si­
guieron funcionando con un 7% de mejora en 20021.
Un informe sobre proveedores de automoción realizado por J. D. Power
indica que Nissan, Toyota y BMW son los mejores fabricantes de automóviles
de Norteamérica en la promoción de la innovación entre sus proveedores
{.Automotive News, 24 de febrero de 2003). Honda y Mercedes también termi­
naron por arriba de la media en el fomento de la innovación, mientras el
grupo Chrysler, Ford y General Motors quedaron por debajo de la media.
1.
Fuente: Roben Sherefkin yjulie Camwell Armstrong, «Suppliers Preferjapanese», Automotive News, 12 de mayo de 2003, págs. 1 y 50.
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Las claves del éxito (te Toyota
288
Toyota ha sido premiada una y otra vez por su inversión continuada en
la creación de una red de proveedores con elevada capacidad que está
realm ente integrada en lo que se denom ina «empresa kan extendida de
Toyota». Muchos de los premios de calidad que distinguen a Toyota y
Lexus son e! resultado de la excelencia en innovación, ingeniería, fabrica­
ción y fiabilidad total de ios proveedores de Toyota, y los proveedores de
Toyota son parte integral de la filosofía just-in-time, tanto si se trabaja sin
problemas como si hay problemas en el sistema.
Mientras muchas empresas abandonan el just-in-time cuando golpea la pri­
mera crisis, Toyota sigue su camino a través de crisis poco comunes, mano a
mano con proveedores. Por ejemplo, el 1 de febrero de 1997, un incendio
destruyó una fábrica de Aisin2, la de uno de los principales y más cercanos
proveedores de Toyota. Normalmente Toyota tiene dos proveedores de com­
ponentes pero Aisin era proveedor único para un componente denominado
«p-valve», que es una parte esencial del freno que Toyota utiliza en todos los
vehículos en el mundo —en ese momento eran 32.500 unidades al día—. El
sistemaJIT de Toyota significaba que en la cadena de suministro se disponía
de sólo dos días de inventario. Dos días y el desastre hubiese llegado —¿signi­
fica que el JIT es una mala idea?—. En lugar de flaquear, 200 proveedores se
autoorganizaron para conseguir «p-valve» y la producción arrancó dos días
más tarde. Sesenta y tres empresas se responsabilizaron de hacer los compo*
nentes reconstruyendo lo que había en documentación de ingeniería, em­
pleando algunos de sus propios equipos, improvisando líneas temporalmen­
te para hacer los componentes y manteniendo a Toyota en el negocio, casi a
la perfección. El poder de la cadena de suministro es mucho más que tecno­
logía de la información. Es el poder de la inventiva y las relaciones.
EL PRINCIPIO: BUSCAR SOCIOS SÓLIDOS Y CRECER
CONJUNTAMENTE PARA LOGRAR UN BENEFICIO
MUTUO A LARGO PLAZO
Si va a una conferencia sobre gestión de la cadena de suministro ¿qué es
probable que oiga? Mucho acerca de «aligerar» la cadena de suministro
mediante tecnología avanzada de la información. Si pudiese conseguir una
información en nanosegundos, tendría la posibilidad de aumentar las en­
2. Nishiguchi, T. y A. Beaudet, «The-Toyota Group and the Aisin Fire», Shan
Management Review, otoño de 1998, págs. 49-59.
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Principio 11
289
tregas de la cadena en nanosegundos ¿verdad? De lo que es probable que
no oiga hablar es de la enorme complejidad de coordinar detalladamente
las actividades diarias para entregar valor a su cliente. No oirá hablar de las
relaciones entre empresas —de cómo trabajar juntos hacia objetivos co­
munes— , Sin embargo, esto está en el corazón de lo que ha hecho de la
asociación de Toyota con sus proveedores, un referente global.
Cuando Toyota empezó a construir automóviles, no disponía de capital
o equipo para construir los miles de com ponentes que van en un automó­
vil. Una de las primeras tareas de Eiji Toyoda como ingeniero fue identifi­
car a proveedores de componentes de alta calidad que pudiesen asociarse
con Toyota. En ese m om ento no disponían de un volumen para ofrecer
cantidad de negocio a sus proveedores. En realidad había días que no
montaban un solo vehículo porque no disponían de piezas de suficiente
calidad. Por ello Toyoda com prendió la necesidad de buscar socios sóli­
dos. Todo lo que Toyota podía ofrecer era ia oportunidad, para todos los
socios, de crecer juntos y beneficiarse m utuam ente a largo plazo. De
modo similar a los empleados de Toyota, los proveedores se convirtieron
en parte de una familia ampliada que creció y aprendió el Sistema de
Producción Toyota.
Cuando Toyota se convirtió en una entidad global, siguió manteniendo
los principios iniciales de asociación. Observaba con cautela a un nuevo
proveedor y solamente le hacía un pedido pequeño. El proveedor debía
probar su sinceridad y compromiso con los elevados estándares de Toyota
en calidad, coste y entrega. Si lo demostraba en los primeros pedidos, reci­
bía pedidos de mayor volumen. Toyota siempre le enseñará el modelo
Toyota y le adoptará en la familia. Una vez dentro, no le echarán salvo por
un mal comportamiento.
Esto no quiere decir que el respeto por la familia ampliada de provee­
dores sea similar a ser blando y con objetivos fáciles. El punto de vista de
Toyota es que, de igual modo que exiges a tu gente que mejore, has de exi­
gir a tus proveedores. EÍ desarrollo de proveedores comprende una serie
de objetivos agresivos y de exigencias para cumplir con estos objetivos difí­
ciles. A los proveedores les gusta trabajar para Toyota porque saben que ob­
tienen lo mejor y tratan con respeto tanto a sus proveedores como clientes.
Pero ningún proveedor de Toyota que conozca, piensa que sea fácil de
complacer. Desde la perspectiva de Toyota, elevar las expectativas de sus
proveedores y después tratarles abiertamente y enseñarles es su definición
de respeto. Tratarlos blandam ente y expulsarles sin enseñarles sería una
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Las claves del éxito de Toyota
290
falta de respeto. Y cambiar, sencillamente, de proveedor porque otro pro­
veedor es unos puntos de porcentaje más barato (práctica muy común en
automoción) sería impensable. Como dijo Taiichi Ohno:
El éxito en el desempeño del negocio por parte de la empresa matriz mediante
el acoso a los proveedores es totalmente extraño al espíritu del Sistema de Produc­
ción de Toyota.
CÓMO FORD Y TOYOTA ADOPTARON DIFERENTES
ENFOQUES PARA UNA ASOCIACIÓN LOGÍSTICA
Un excelente ejemplo del contraste entre los enfoques de Toyota y de
sus competidores es la forma en que Toyota enfocó los retos íogísticos en
la creación de capacidades de fabricación y cadena de suministro en Nor­
teamérica. ¿Cómo las líneas de m ontaje de Toyota en Norteamérica
—plantas repartidas por Estados Unidos y Canadá— pueden recibir múl­
tiples veces al día entregas just in time de com ponentes? Una parte de la
solución fue el empleo del cross-docking. En este caso, la plataforma crossdock recibe unas cuantas veces al día entregas de com ponentes del prove­
edor y las reconfigura en diferentes combinaciones que se envían como
cargas mixtas con el núm ero correcto de unidades para tener una o dos
horas de fabricación. El m étodo del cross-docking perm ite una eficiente
preparación de pedido de componentes desde el proveedor hasta la en­
trega just in time a la línea de montaje. El cross-docking es habitual en mu­
chas industrias, por ejemplo la de alimentación, y norm alm ente se subcontrata como un servicio estándar. Lo que hace diferente al cross-docking
de Toyota es el cuidado con el que el socio de Toyota, Transfreight, lo ges­
tiona y el cuidado con el que Toyota se esfuerza en enseñar a este socio el
uso del TPS. Desde la perspectiva de Toyota, el cross-docking es una exten­
sión de la línea de montaje —parte vital del flujo de valor que obtiene
com ponentes just in time de los proveedores y los entrega a los clientes.
Todo es parte del flujo.
A mediados de 1990, Ford Motor Company desarrolló el Sistema de
Producción Ford, que fue modelado según el Sistema de Producción To­
yota. La mayoría del enfoque inicial se centró en la implementación den­
tro de las cuatro paredes de la fábrica, pero más adelante en los 90, empe­
zaron a enfocarse en el «flujo sincronizado de material» fuera de la fábrica
—en especial en la obtención, en la línea de montaje, de componentes just
in time, en pequeños lotes y entregas frecuentes— . Ford hizo lo que mu­
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291
Principio 11
chas empresas grandes hicieron en aquel momento. A finales de los 90,
contrataron un ejecutivo del exterior y le asignaron la tarea. El ejecutivo
que contrataron había trabajado en logística para General Motors y tenía
alguna experiencia en NUMMI (aunque no había trabajado allí). Encajaba
con el modelo Ford de líder agresivo, de mano dura que emite órdenes y
espera acciones o ruedan cabezas. Reconoció que para poder aceptar las
entregas just in timey entregar componentes en pequeñas cantidades tenia
que cambiar la forma en que estaban organizadas las líneas de montaje,
por lo que contrató un gran grupo de expertos (cerca de 20) de sistemas
puilen fabricación para resolver la logística interna de Ford. Trabajaron en
la fábrica de montaje, sacando inventario de la línea de montaje y en algu­
nos casos trasñriendo componentes desde recipientes grandes a recipien­
tes pequeños que contenían una o dos horas de componentes. A conti­
nuación los colocaron en sistemas pulí para aprovisionar la línea. Esto dejó
todavía al montaje con grandes inventarios de componentes de proveedo­
res en recipientes de tamaño incorrecto, pero se supuso que la iniciativa de
una logística externa tendría cuidado de éstos y los separaría, por lo que no
se preocuparon.
Este ejecutivo de Ford decidió manejar la parte externa del proceso Iogístico subcontratando una empresa externa, una similar al socio de Toyota,
Transfreight. Publicó una solicitud de ofertas con un agresivo objetivo de re­
ducción de costes logísticos (10% por año) y ofreció toda Norteamérica para
la empresa que cumpliese con el precio objetivo. Penske Logistics ganó el
concurso y se organizó para hacer entregas a las líneas de montaje en pe­
queños lotes de componentes. Tomó la responsabilidad de obtener 167.000
tipos de componentes procedentes de 900 proveedores y llevarlos a las fábri­
cas Ford de motores y montaje. Diseñaron y gestionaron toda la red de trans­
porte, tratando directamente con los transportistas, manejaron aspectos dis­
ciplinarios y pagaron facturas.
El ejecutivo de Ford publicó las órdenes de marcha «cada componente
cada día» queriendo decir que quería que cada com ponente entregado
cada semana o cada mes a las líneas de montaje se entregase al menos una
vez al día. Esto fue como una orden de «no coger prisioneros». El proyec­
to, irónicamente, se denominaba «Nirvana» y la pieza central fue el trato
negociado con Penske Logistics. Ford estimó que ahorraría cientos de mi­
llones de dólares en costes de transporte y de inventario, el ejecutivo en
cuestión fue promocionado a vicepresidente Ford para planificación de
materiales y logística.
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Las claves del éxito de Toyota
292
Penske Logistics organizó una unidad de negocios con su propio ejecu­
tivo dedicado exclusivamente al negocio de Ford. Penske no poseía m u­
chos de los activos asociados con el negocio de Ford, tales como camiones
o cross docks, sino que actuaba como intermediario, efectuando las gestio­
nes adecuadas entre el lado Ford y el lado logístico. Penske tenía analistas
y personal de tráfico a tiempo completo que organizaron la logística de
transporte más adecuada y después la gestionaron de manera continuada.
Esto puso a Penske en una posición intermedia en la que necesitaba nego­
ciar con las líneas de montaje Ford sobre temas como plazos de entrega y
cantidades de com ponentes y con los proveedores del servicio de trans­
portes. En las plantas de montaje, los directores de la planta tenían objeti­
vos de reducción de inventarios y se encargaron de instalar «supermerca­
dos de componentes» m ucho más pequeños, al estilo Toyota y de liberar
espacio de los almacenes para otros negocios.
En conjunto, el esfuerzo parecía tener todos los ingredientes para que
fuera una copia del sistema de Toyota... pero sólo de forma superficial. En
realidad, los resultados no andaron muy lejos del desastre. En una entre­
vista (en otoño 2002) con un ejecutivo de Penske responsable del diseño
de la red de transporte, aprendimos:
El «cada componente cada día»fue estupendo para las fábricas, porque va­
ció los edificios e hicieron dinero con ese espacio. Pero a la logística le costó 100
millones de dólares más al año. Al cabo de poco tiempo fue tan desagradable
para Ford que el vicepresiden te se marchó y se volvió al antiguo sistema de en­
tregar grandes lotes de componentes cada semana y cada mes. Hemos tenido
que trabajar en eso ocho meses. La alta dirección de Ford está frustrada porque
no lo h-emos podido hacer en ocho semanas. Pero todavía se tardará cerca de un
año. El objetivo es volver a los costes de transporte pre-Nirvana. Antes del fi­
nal del Nirvana teníamos la capacidad de expedir el 95 % de componentes
cada día. Con la nueva visión, la directiva Ford desearía ver alrededor del
60 % y actualmente estamos alrededor del 80%. Fue poco realista pasar de noJIT al JIT y esperar reducir costes. No se de dónde suponían que saldrían los
ahorros. Nosotros acabamos de terminar un estudio de mejora de la red de ex­
pediciones. Pensamos que le ahorrará 8 millones al año a Ford. Pero ¿ que pa­
sará con las plantas? Posiblemente crearán más inventario y eso no les gus­
tará.
En este caso hay muchas cosas que ilustran cómo Ford, bajo la dirección
de Jacques Nasser, tuvo un enfoque logístico que contrasta totalmente con
el de Toyota. Ford hizo bien al intentar aprender del TPS y mover su red de
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Principio 11
293
suministro de com ponentes just in time. Desde la perspectiva de Toyota,
¿qué es lo que Ford hizo mal?
• Ford asignó la tarea a un ejecutivo contratado del exterior para ma­
nejar una red logística multimillonaria y que podía tomar grandes de­
cisiones basándose en su propia visión,
® Este ejecutivo no comprendió el «Ford Way» y tenía solamente un co­
nocimiento superficial de cómo crear una red logística just in time.
Por ejemplo, Toyota nunca hubiese intentado pasar a «cada compo­
nente cada día». Tiene sentido sólo para unos componentes pero no
para otros,
• Transmitió una increíble cantidad de responsabilidad a un proveedor
externo con el que Ford no tenía una asociación fuerte —al menos
no en esta área ni en un proyecto de esta envergadura.
• El proveedor externo fue simplemente una empresa de logística que
de hecho no tenía ninguna experiencia real en el Sistema de Produc­
ción Ford. Sabían cómo mover cargas, y esto es la única «red» que
querían optimizar —costes de transporte.
• Eí proveedor externo nunca comprendió o creyó en la misión de
Nirvana y pensó que Ford estaba cometiendo un error que solamen­
te le llevaría a subir los costes.
• Ford puso una empresa externa entre sus plantas y la red logística, ga­
rantizando batallas políticas entre las diferentes funciones que que­
rían suboptimizar buscando su propio beneficio.
El último punto es muy im portante. Toyota trabaja muy duro para
echar abajo las barreras entre funciones y así cada uno trabaja hacia un
objetivo común. Al contratar en ei exterior un proveedor de logística
cuyo solo objetivo es reducir costes en la red de transporte, Ford casi ga­
rantizaba conflictos y falta de optimización. Como explicaba el directivo
de Penske:
Nosotros (Penske) estamos jugando en medio, entre las fábricas y la red de en­
trega de componentes. Las fábricas quieren lo que es mejor para ellos. Optimizar
costes de entrega puede que no sea lo más barato para una fábrica. Una fábrica
puede querer cinco entregas semanales de los componentes de un proveedor deter­
minado. Si voy once veces a la semana con camión de volumen, ahorro dinero
para la red de entregas pero es inconveniente para la fábrica. Las fábricas siem­
pre quierenJTT, pero la red de entregas puede ir con menos frecuencia, menos cos­
tes de entrega. Yo hablo en cifras con lasfábricas y ellos me responden con cifras.
Si mis números son mayores que los de ellos, yo gano y la red gana.
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Las claves del éxito de Toyota
294
Los resultados fueron que Ford nunca alcanzó de verdad el just in time y
despilfarró una gran cantidad de dinero. La red logística Penske recons­
truida después del Nirvana aún representaba un compromiso. Por ejem­
plo, cuando las fábricas vaciaron el espacio de sus almacenes, instalaron
más capacidad y redujeron la cantidad de espacio disponible para mante­
ner inventario para las entregas frecuentes. Como resultado, Penske tuvo
que alquilar espacio de almacén en las cercanías de las fábricas.
En contraste, Toyota no transfirió, sin más, la responsabilidad del cross dockinga Transfreight, sino que de manera lenta y deliberada, convirtió aTransfreight en una parte de la Toyota extendida a lo largo de un período de 10 años.
Transfreight era una/omí-umíureformada en 1987 entre TNT Logistics y Mitsui
Trading Company—parte de la familia de empresas Toyota en Japón—. TNT
Logistics disponía de una red logística y el objetivo de Toyota era disponer al
máximo posible de los suministros de auto para North American en Nor­
teamérica. Mitsui tenía el rol de un socio capitalista que diese a Toyota el con­
trol sobre la joint-venture. {Realmente era una sociedad al 50-50.) Con gran
implicación de los expertos del TPS de Toyota se organizó el primer cross-dock
Incluso un consejero japonés de Toyota visitó el primer cross-dock con el direc­
tor de Transfreight y sobre ei suelo dibujó cómo debería ser el sistema.
El propósito de un cross-dock es recibir mercancías de proveedores dis­
tantes unas cuantas veces al día, almacenarlas temporalmente y después en­
viar camiones unas 12 veces al día con cargas mixtas para la planta de mon­
taje. La planta de montaje recibe frecuentes entregas J IT y los camiones
van llenos de suministro desde el proveedor hasta el cross-dock y desde el
cross-dock a la planta de montaje.
El cross-dock se diseña de acuerdo con todos los principios del Sistema de
Producción Toyota {Karlin, 2003)3. Es una planta en flujo, los asociados es­
tán involucrados en la mejora continua, para crear calidad y fiabilidad, hay
indicadores visuales y sistemas a prueba de error en todas partes y los con­
ductores de los camiones tienen claramente definidos su roles en carga y
entrega dentro de estrechas franjas de tiempo, incluyendo la ejecución de
controles de calidad. Nada se deja al azar. El sistema está organizado em­
pleando muchos de los principios de los sistemas de distribución de ope­
raciones de piezas de recambio, que analizamos en el capítulo 8.
3. Jennifer Karlin, Defining the Lean Logistics Leaming Enterprise: Examples from
Toyota's North American Supply Chain, tesis doctoral no publicada, Universidad de
Michigan, Ann Arbor, septiembre de 2003.
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295
Principio 11
Debido a la estrecha coordinación entre los proveedores de compo­
nentes, Transfreight, y las fábricas, hay un flujo cuidadosamente orquesta­
do de los componentes moviéndose hacia las fábricas y de los recipientes
retornables que vuelven de las fábricas a través de los cross docks. Es básica­
mente un intercambio uno por uno de recipientes llenos por recipientes
vacíos. Toyota trabaja duro en las fábricas para equilibrar el programa, lo
cual equilibra también la entrega de componentes a través de la red hacia
la fábrica. Esto conduce a un flujo muy regular de componentes desde los
proveedores a través del cross-dock hacia las fábricas y crea un equilibrio en­
tre componentes enviados a la fábrica y recipientes retornables que vuel­
ven a los proveedores.
Toyota empezó modestamente con un cross-dock y una fábrica y después
de una década creó Transfreight, que sirve la mayoría de necesidades de
cross-dockingen Norteamérica. Transfreight ha conseguido clientes adicio­
nales después de Toyota y es un negocio rentable. Sus resultados:
• Toyota alcanzó sus objetivos de entregas just in time en Norteamérica
a pesar de las grandes distancias.
• Los costes de transporte se redujeron considerablemente una vez el
sistema cross-docking fue operadvo. Antes del cross-docking, se emplea­
ban agolpamientos de entregas de varios proveedores, a lo largo de
'grandes distancias y con camiones parcialmente llenos, lo que resul­
taba muy caro. Ahora los camiones van casi siempre llenos en ambas
direcciones.
• Toyota ahorra dinero con los recipientes retornables, empleando el mí­
nimo número de recipientes por el equilibrio entre los componentes
que van a la fabrica y los recipientes que se devuelven todos los días.
• Transfreight está mejorando continuam ente y reduciendo costes
como en cualquier otra operación Toyota.
Transfreight no sólo ha resuelto con éxito los problemas de Toyota con
la logística JJTen Norteamérica, sino que se ha convertido en una empre­
sa internacional de éxito y un ejemplo de logística lean. En dos ocasiones
ha ganado el premio anual de Toyota al mejor operador logístico. Toyota ha
continuado proporcionando a Transfreight negocios adicionales a medida
que se ha expandido globalmente con plantas en West Virginia, Indiana,
California, Francia, Reino Unido y España.
Es interesante resaltar que TNT Logistics no com prendió el valor de
Transfreight y fue incapaz de transferir su notable sistema logístico lean a
sus propias operaciones. Mitsui, por otra parte, alcanzó una gran reputa­
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Las claves del éxito de Toyota
296
ción en la industria del transporte y la logística de Transfreighty su benefi­
cioso crecimiento. TNT y Mitsui analizaron sus posiciones y llegaron a un
acuerdo mutuo por el cual Mitsui adquirió a TNT su mitad en Transfreight. Este acuerdo, efectivo desde el 27 de junio de 2002, convirtió a
Mitsui en el único accionista de Transfreight.
ASOCIACIÓN CON PROVEEDORES MIENTRAS
SE MANTIENE LA CAPACIDAD INTERNA
Toyota va con mucho cuidado cuando ha de decidir qué se ha de subcontratar y qué se ha de hacer en casa. Al igual que otros fabricantes de automóvilesjaponeses, Toyota subcontrata mucho, cerca del 70% de los com­
ponentes del vehículo. Pero todavía desea mantener competencia interna
en los componentes que subcontrata. Actualmente el término «competen­
cia clave» está de moda entre los directivos. Toyota tiene una clara imagen
de lo que son sus competencias nucleares o básicas, pero parece tener bas­
tante amplitud de miras. Esto me devuelve a la época en que se creó la em­
presa, cuando Toyota decidió ir sola en lugar de com prar diseños y com­
ponentes en fabricantes de automóviles estadounidenses y europeos.
Como hemos analizado en el capítulo 2, una de las raíces filosóficas de
Toyota es el concepto de independencia. En el documento del modelo To­
yota se declara: «Nos esforzamos por decidir nuestro propio destino. Ac­
tuamos con independencia, confiando en nuestras propias capacidades.)»
Por lo tanto, ceder capacidades clave a empresas externas se contradice con
esta filosofía. Toyota vende, diseña y hace vehículos de transporte. Si Toyota
subcontratase el 70% del vehículo a proveedores que controlan la tecnología
para Toyota y sus competidores, ¿cómo podría Toyota sobresalir o distin­
guirse? Si una nueva tecnología es clave para el vehículo, Toyota quiere ser
un experto y el mejor del mundo en su dominio. Quiere aprender con los
proveedores, pero nunca transferirles todo el conocimiento clave y la res­
ponsabilidad en cualquier área clave.
En el capítulo 6 analizamos el Prius. Uno de los componentes básicos del
motor híbrido es el IGBT (Insulated Gate Bipolar Transistor), un dispositivo
semiconductor conmutador que eleva la tensión de la batería y convierte la
tensión continua en tensión aíterna que pueda impulsar el motor.
Los ingenieros de Toyota no eran expertos en semiconductores, pero
en lugar de subcontratar este com ponente crítico, Toyota lo desarrolló y
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Principio 11
297
construyó una planta nueva para hacerlo — todo ello dentro del ajustado
tiempo de desarrollo del Prius— . Toyota veía a los vehículos híbridos
como la siguiente etapa en el futuro. Deseaba «independencia» en esta
etapa. Una vez dominaran internamente la técnica, ya pensarían en la subcontratación. Los directores ejecutivos insistían en fabricar internam ente
el transistor porque lo veían como una capacidad clave para el diseño y fa­
bricación de los futuros vehículos híbridos. Toyota siempre quiere saber
lo que hay dentro de la «caja negra». Tampoco quisieron confiar en que
fueran otras empresas las que pusieran el esfuerzo necesario para la re­
ducción de costes.
En el capítulo 6 mencionamos cómo Toyota decidió trabajar con Matsushita para subcontratar la tecnología de las baterías, que es clave para los
híbridos y los futuros vehículos de alta eficiencia energética. Toyota quería
desarrollar internam ente esta capacidad pero finalmente no tuvo tiempo.
En lugar de ceder simplemente la responsabilidad a Matsushita, Toyota es­
tableció una joint-venture: Panasonic EV Energy. Esta no fue la primera ex­
periencia de trabajar con Matsushita. La División de Vehículos Eléctricos
de Toyota ya había codesarrollado con Matsushita una batería híbrida de
níquel-metal para una versión eléctrica del RAV 4, un vehículo 4X4, de modo
que ya habían tenido relaciones previas y un registro de trabajos conjuntos
con éxito.
A pesar de este histórico de tfabajo en común, la joint-venture resultó un
test de las diferencias culturales entre ambas empresas. Yuichi Fujii, enton­
ces director general de la División de Vehículos Eléctricos de Toyota y su­
pervisor de baterías del Prius, en un momento de frustración dijo (citado
de Itazaki, 1999):
Tengo la sensación de que hay una diferencia palpable entre un fabricante
de automóviles y un fabricante de electrodomésticos de consumo en la forma en
que perciben el sentido de crisis en los plazos de entrega. Un ingeniero de Toyota
tiene en la sangre y es totalmente consciente de que la preparación para el de­
sarrollo de producto debe ocurrir en un momento dado en el proyecto. Por otra par­
te siento que los ingenieros de Matsushita están demasiado relajados.
Hubo algunas preocupaciones por la disciplina en el control de calidad
en Matsushita y en si el nivel de calidad necesario para esta batería nueva y
compleja sería demasiado elevado para lo que era habitual en Matsushita.
Fujii se tranquilizó cuando un día se encontró con un joven ingeniero de
Matsushita con la cara pálida. Supo que había estado trabajando hasta las
cuatro de la mañana para finalizar un ensayo para la batería y había vuelto
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Las claves del éxito de Toyota
298
el día siguiente para «asegurarse de una cosa» (Itazaki, 1999, pág. 282). En
este momento Fujii comprendió que había un «estilo Matsushita» que po­
día trabajar conjuntamente con el estilo Toyota. Al final, ambas culturas se
complementaron y produjeron una batería para vehículos híbridos de cla­
se mundial.
Incluso cuando Toyota decide subcontratar un componente clave, la em­
presa no quiere perder su capacidad interna. Testigo de ello son las relacio­
nes con Denso. Inicialmente, Nippon Denso (Electrónica de Japón) era
una división de Toyota. Se convirtió en una empresa separada en 1949 y se
convirtió en uno de los proveedores globales de componentes más grande
del mundo. Denso creció esencialmente como socio de Toyota y aún está
parcialmente participada por Toyota en un káretsujaponés (corporaciones
interrelacionadas de empresas). Denso era el proveedor preferido para
com ponentes eléctricos y electrónicos de Toyota y actuaba como si fuese
una división de Toyota. Como regla general, Toyota quiere tener como mí­
nimo dos proveedores para cada componente, pero en sus relaciones con
Denso, se saltó a menudo esta regla, haciendo de Denso su proveedor úni­
co. Por esto, cuando en 1988 Toyota abrió la fábrica de electrónica en
Hirose e hizo un gran esfuerzo para reclutar ingenieros eléctricos, hubo un
fuerte shock en la industria. ¿Por qué este aparente cambio de política?
En prim er lugar, Denso se había convertido en tan grande y poderosa
que hubo algunas tensiones, bien conocidas, en sus relaciones con Toyota,
tales como la amabilidad con que trataba a la competencia de Toyota y en
especial a su histórico rival Nissan. En segundo lugar, y más importante,
Toyota se dio cuenta de la importancia creciente de la electrónica como
com ponente de los vehículos —incluyendo el uso de ordenadores y la ten­
dencia hacia los vehículos eléctricos— . Casi el 30% del contenido total de
un vehículo se relaciona con tecnologías electrónicas y relacionadas con la
electrónica, cuya tasa de cambio es mucho mayor que la tecnología tradi­
cional del automóvil. Toyota creyó que necesitaba dom inar internamente
cualquier tecnología clave con objeto de gestionar sus proveedores de ma­
nera efectiva (por ejemplo, com prender los costes reales) y continuar
aprendiendo como organización a estar al frente de la tecnología. Toyota
determ inó que la electrónica se había vuelto tan esencial para el negocio
de los automóviles que sólo mediante un intenso programa de «aprender
haciéndolo, podría infundir las habilidades y valores esenciales a toda la or­
ganización, para hacer de la electrónica una competencia clave verdade­
ra». Ahora se estima que el 30% del personal que recluta Toyota son inge­
nieros eléctricos (Ahmadjian y Lincoln, 2001).
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299
Principio 11
TRABAJANDO CON LOS PROVEEDORES
PARA UN APRENDIZAJE MUTUO DEL TPS
Un aspecto en el que Toyota ha perfeccionado sus habilidades en la
aplicación del TPS ha sido eí trabajo en proyectos con sus proveedores.
Toyota necesita que, en sus plantas, los proveedores sean capaces de pro­
ducir y entregar componentes de alta calidad just in time. Por otra parte,
Toyota no puede reducir costes a menos que sus proveedores lo hagan, a
no ser que Toyota Ies presione para que realmente lo hagan, lo que no en­
tra en el modelo Toyota. Dado que Toyota no contempla los componentes
como una mercancía que se puede obtener en el mercado a través de ofer­
tas abiertas, es crítico que trabaje con proveedores de alta capacidad que si­
guen el TPS o un sistema equivalente. Hay muchos métodos que Toyota
utiliza para enseñar a sus proveedores y, en el modelo Toyota, todos ellos
son procesos del estilo «aprender haciendo», manteniendo el entreno teó­
rico al mínimo. El aprendizaje de verdad se realiza a través de proyectos
reales en el área de fabricación.
Todos los proveedores clave de Toyota forman parte de la asociación de
proveedores Toyota. Son proveedores básicos para Toyota que se reúnen a
lo largo del año para compartir experiencias, ideas, información y preocu­
paciones. Hay comités para eí estudio de temas específicos, incluyendo
proyectos. BAMA (Bluegrass Automotive Manufacturers Association) fue
creada en Estados Unidos, en el área de Kentucky, puesto que los provee­
dores de Toyota empezaron aquí. Ahora se ha expansionado hasta ser una
asociación nacional. Los miembros de BAMA pueden participar en m u­
chas actividades, incluyendo grupos de estudio que se reúnen para des­
arrollar mayores habilidades en el TPS. Estos grupos se denominan «jishuken» o «grupos voluntarios de estudio».
La OMCD (Operations Management Consulting División'1), inició en
1977, en el Japón, las actividades jishuken. La OMCD es el cuerpo de elite de
los expertos en TPS iniciado por Ohno en 1968 para mejorarlas operaciones
en Toyota y sus proveedores. Actualmente comprende cerca de seis «gurús»
sénior en TPS y cerca de 50 consultores —algunos de éstos son ingenieros jó ­
venes de producción, de proyección rápida, que con una rotación de tres
años se están preparando para ser líderes de fabricación— . Solamente los
mejores expertos en TPS han dirigido la OMCD. Cerca de 55-60 proveedo­
4. División de Consukoría en Dirección de Operaciones.
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Las claves del éxito de Toyota
300
res clave de Toyota que representan el 80% de componentes en valor) han
sido organizados en grupos de cuatro a siete proveedores por zona geográfi­
ca y tipo de componente. Llevan a cabo una rotación a través de las empre­
sas y trabajan en proyectos de tres o cuatro meses en cada empresa, uno a
uno. Eligen un tema e inician eí trabajo. Representantes de los otros provee­
dores visitan regularmente y hacen recomendaciones. Los expertos TPS de
la OMCD visitan las fábricas semanalmente para dar consejos. La OMCD
convoca una conferencia anual para compartir conocimientos. Los proyec­
tos hacen referencia a innovaciones radicales, no mejoras incrementales, a
menudo desmontando el taller y creando flujo de una pieza, nivelando el
programa, y cosas por el estilo, para obtener elevados rendimientos en cos­
te, calidad y plazo de entrega. Se fyan y se consiguen objetivos muy estrictos.
Kiyoshi Imaizumi, un ejecutivo de Araco Corporation, uno de los provee­
dores más sofisticados de Toyota en Japón, fue destinado a Estados Unidos
para dirigir Trim Masters, Inc., una joint-venturede Toyota/Araco/johnson
Controls. Imaizumi explicaba que en Japón, el jiskuken puede ser muy «rigu­
roso». Imaizumi enseña TPS en la línea más dura, la que originalmente utili­
zó Taiichi Ohno.
£7jishuken de los proveedores Toyota en elJapón es completamente diferente
del de Estados Unidos. Es obligatorio. No pueden negarse. Toyota elige bs provee­
dores¿que han de participar. De cada proveedor elige entre tres y cinco miembros.
Toyota envía su propio experto TPS a lafábrica objetivo y revisan bs actividades
de esta fábrica y proponen un tema, por ejemplo, esta línea debe reducir 10 perso­
nas de la fábrica. Los miembros del proveedor disponen de un mes para presentar
una solución. El experto TPS vuelve para comprobar si el proveedor ha cumplido
con el objetivo. Entonces el experto TPS puede reprender a bs participantes del pro­
veedor. En el pasado algunos participantes tuvieron crisis nerviosas y dejaron el
trabajo. En Estados Unid-os Toyota tiene una versión más sutil del TPS. Una vez
que uno termina g/jishuken de Toyota enJapón, se siente mucho más seguro de sí
mismo. Uno de los antiguos presidentes de Trim Masters pasó por esto y llegó a te­
ner tanta confianza en sí mismo que nunca transigió con nada ni con nadie.
Cuando Toyota comprendió, por experiencia, que el enfoque punitivo
no funciona, cambió gradualmente su estilo a uno que es más de apoyo y
menos punitivo, particularmente en Estados Unidos. Organizó actividades
similares al jishuken con los proveedores americanos (denominadas «acti­
vidades de desarrollo de fábrica»), ensayando diferentes configuraciones.
Encontraron que tenían que agrupar a los proveedores por sus niveles de
habilidad con el TPS, porque había un abanico muy amplio.
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301
Principio 11
Lo más parecido al OMCD en América es lo que se hace en el Toyota
Supplier Support Center5 (TSSC) bajo la dirección de Hajime Ohba, un an­
tiguo miembro del OMCD. Es una variante del tema OMCD creado para
ajustarse a la cultura americana, pero centrado en proyectos. Los proveedo­
res, e incluso empresas fuera del sector de la automoción, como Viking
Range y Hermán Miller, tienen que hacer una solicitud de aceptación como
clientes. El servicio que originalmente era gratis, se ha convertido en una
consultoría de pago por servicio. El TSSC identifica una necesidad de nego­
cio y entonces selecciona una línea de producto para desarrollar el proyecto.
El proyecto consiste en desarrollar una «línea de modelo». Una línea de mo­
delo corriente comprende el ensamblado de componentes y un proceso de
fabricación de piezas que van a la línea de montaje. Se hace una implanta­
ción total de TPS con todos los elementos de JTT,jidoka, trabajo estandariza­
do, TPM, etcétera.
Los resultados del TSSC han sido espectaculares. Desde 1997 el TSSC
ha completado 31 proyectos, obteniendo resultados impresionantes en
cada caso. Se han reducido ios inventarios en un 75% y mejorado la pro­
ductividad en una media del 124%. Se han reducido espacios, mejorado la
calidad y los transportes de emergencia se han elim inado (Dyer, 2000).
Pero en este camino se han tenido que hacer concesiones.
Tal como había hecho en Japón, Ohba ensayó el enfoque del OMCD de
dar instrucciones ambiguas y esperar que las fábricas las pusieran en
acción. A continuación proporcionaría orientación sobre preguntas pun­
tuales y dificultades. Descubrió que las empresas de Estados Unidos que­
rían más orientación y necesitaban más visitas para que los proyectos fun­
cionasen. Proyectos que en Japón podrían tardar entre dos y tres meses se
demoraban de cuatro hasta seis meses y una planta completa podía tardar
nueve meses o más. Algunas de las empresas hicieron un buen trabajo de
propagación del TPS a otras partes de la fábrica, pero la mayoría no. Y po­
cas empresas diseminaron el TPS en todo el sistema. Incluso ios proveedo­
res «estrella» que trabajaban en estrecho contacto con el TTSC hubieran
descendido de nivel de TPS a no ser porque el grupo de Ohba hizo conti­
nuas visitas, ayudándoles a rem ontar y haciendo más proyectos. Mientras
que los expertos en TPS pudieron implantar principios de TPS con resul­
tados extraordinarios en líneas seleccionadas, no pudieron, lam entable­
mente, inocular los genes del modelo Toyota a los proveedores de Toyota.
5. Centro de Apoyo a los Proveedores de Toyota.
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Las claves del éxito de Toyota
302
Según Ohba la explicación era sencilla. Las empresas que después de ha­
ber visto mejoras extraordinarias fallaron en continuar con la implanta­
ción de TPS estaban lideradas por ejecutivos que no eran serios ni estaban
comprometidos. No hubo resistencia en las fábricas sino que fue responsabilidad de la alta dirección.
SALVANDO A PROVEEDORES «ENFERMOS»
MEDIANTE EL TPS
El TSSC no está pensado para las relaciones de negocio con los provee­
dores. Está para educar a través de proyectos. El departamento de compras
de Toyota tiene sus propios expertos en calidad y TPS para trabajar con los
proveedores cuando hay problemas, el más grave cuando un proveedor oca­
siona el paro de una línea de montaje de Toyota por problemas de calidad o
de producción. Don Jackson, que posteriormente sería vicepresidente de fa­
bricación en Georgetown, Kentucky, fue director de calidad en compras y di­
señó un sistema de evaluación y de clasificación de proveedores.
Antes de ingresar en Toyota, cuandojackson trabajaba para un provee­
dor de los tres grandes de la automoción americana, se asombró de la poca
asistencia práctica o de control de que disponía. Recuerda: «Tuve suerte
cuando paré durante un día la línea de Ford. Nadie vino a ver qué pasaba
a pesar de que la línea estuvo detenida un día. Estoy convencido de que no
hubiese pasado Toyota.» Los proveedores son clasificados desde el uno
(por ejemplo cuando una fábrica arde) hasta el cinco (un proveedor ejem­
plar de Toyota). Si un proveedor de Toyota pone a la línea en riesgo de pa­
rada, tendrá un dos. Entonces Toyota le enviará un equipo de personas que
escrutarán toda la fábrica y el proveedor tendrá que desarrollar un plan de
acción para resolver todos sus problemas. Normalmente un nivel dos sig­
nifica que estará a prueba durante un año.
En 1998, Jackson participó en un «SIC» (Supplier Improvement Comité)
para trabajar en la solución de problemas de proveedores y explica:
No me di cuenta de lo que significaba un SIC6. Losjaponeses lo denominan
«club de proveedores enfermos». ¡Es un chiste gracioso pero en cierto modo es ia
verdad! Tuvimos algunos éxitos y ese año uno de los proveedores estuvo a punto
6. Comité de Mejora de Proveedores. SIC suena en inglés igual que SICK. = enfer­
mo, de ahí el juego de palabras de los japoneses. (N. de T.)
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303
Principio 11
de recibir un premio de NUMMIpor su calidad excelente, de lo cual me siento es­
pecialmente orgulloso.
Es interesante como la «ayuda» proporcionada por Toyota se extiende
más allá de los aspectos técnicos hasta una auditoría de los recursos hum a­
nos. Tal como explica jackson:
Mi departamento de recursos humanos se acercó y me dijo, «nos gustaría ayu­
darte en el comité de mejora de proveedores». Inicialmente rechacé la oferta y dije
que todo lo que necesitaba era una auditoría de calidad. Pero después de efectuar
varias visitas a proveedores locales me di cuen ta de que los temas eran más pro­
fundos que la calidad o los procesos o las herramientas. Había mucho de aspecto
humano. Ya sabe, el salario era muy bajo o las horas extras excesivas, las condi­
ciones de trabajo eran malas, no había planes deformación ni de desarrollo. No
había buenos directivos. Por lo que seguí adelante y tuve a alguien de RRHH .
conmigo en las auditorías de un par de proveedores críticos. Hice un análisis pro­
fundo de su organización. Analicé la tasa de retomo, que pagaban a las perso­
nas, cómo decidían qué escala de pagos habría en cada área. El equipo de
RRHH. investigaría la formación, el desarrollo, ¿tenían una encuesta de opi­
nión?, etcétera. Por lo tanto, para los proveedores «SIC», RRHH. haría la in­
vestigación de RRHH., las auditorias de calidad e ingeniería de producción exa­
minaría el aspecto de la producción.
Otro ejemplo del enfoque Toyota para proveedores «SIC» es el caso de
Trim Masters (TMI) y su fábrica de asientos just-in-time en Nicholasville,
Kentucky, que hace cerca de 250.000juegos de asientos al año para Avalon
y Camry. (Ver el caso de estudio al final del capítulo.)
En 1995, un año después de que ía planta de Nicholasville hubiese en­
trado en funcionamiento, Steve Hesselbrock asumió el cargo de director
de operaciones de todas las plantas de TMI. Su primer año fue cualquier
cosa menos una luna de miel. La fábrica de Nicholasville dependía com ­
pletamente de su tecnología informática para conseguir la secuencia de ve­
hículos de Toyota y convertirla en una secuencia para la línea de montaje
de asientos. Tenían un sistema manual de reserva que nunca funcionaba.
Un día, el sistema informático se cayó y, aunque fue sólo durante tres ho­
ras, como el sistema TMÍ era muy lean, fue suficiente para detener la línea
de Toyota. Inm ediatamente un equipo Toyota de expertos en calidad de
proveedores invadió las plantas de TMÍ y escrutaron diariamente durante
dos semanas. A TMI se le dio una clasificación dos en la escaia de provee­
dores de Toyota, lo que significó que estaban bajo vigilancia y tenían que
informar mensualmente sobre mejoras según un análisis realista de las ra*
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304
Las claves del éxito de Toyota
ices de las causas y sus contramedidas claramente definidas. Los expertos
de Toyota term inaron visitando la planta algunas veces cada semana du­
rante seis meses y después cada mes.
Una respuesta típica de este problema podría ser: «El ordenador se ha
caído, por Dios, ¡arréglalo! E implementa un sistema de reserva manual de
verdad y hazlo con eso.» De hecho TMI había tenido problemas anterior­
mente y Toyota no había considerado que fuesen síntomas de un problema
profundo. La solución de Toyota: analice cada aspecto del negocio, inclu­
yendo planificación de la calidad, selección y entreno del personal, estruc­
tura de equipos, procesos de resolución de problemas, sistema pulí, traba­
jo estandarizado, gestión de proveedores —básicamente volver a crear el
negocio.
TMI lo hizo y ahoraj. D. Power lo clasifica de forma rutinaria como el
mejor proveedor de asientos para automóviles del país, en calidad, y como
modelo de proveedor TPS, solamente superado por su empresa madre en
japón. Cada mes TMI hace funcionar el sistema manual para que esté listo
en caso de fallos de funcionamiento del ordenador La crisis en TMI y la
clasificación dos fueron, en gran medida, la mejor cosa que le podía haber
pasado. Mientras otras empresas amenazan a sus proveedores con proble­
mas —«Resuelva el problema o rompemos con usted»—, Toyota tiene una
manera muy integral de curar su «enfermedad».
DESARROLLAR UNA EMPRESA DE APRENDIZAJE
EXTENDIDO SIGNIFICA HABILITAR A OTROS
Mientras meditaba acerca de la debacle de American Auto con sus pro­
veedores y me preguntaba por qué quiso tomar un ascensor para ir arriba
del todo sin paradas intermedias, empecé a conceptuahzar el problema
como una pirámide de jerarquía. Pensando otra vez en la psicología social,
pensé en lajerarquía de necesidades de Maslow, que hemos analizado bre­
vemente en el capítulo anterior, que asume que las personas pueden tra­
bajar en el nivel más alto de necesidades como la autorrealización (des­
arrollo personal) solamente si los niveles inferiores están cubiertos. Por lo
tanto he desarrollado una versión de lajerarquía de necesidades para un
proveedor (ver figura 17-1).
El mensaje de los proveedores fue que no estaban interesados en que
American Auto les ayudase en su desarrollo, hasta que algunos de los as­
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Principio 11
305
pectos más fundamentales estuvieran resueltos. Como punto de partida
querían relaciones justas y equitativas. Muchas de las prácticas de Ame­
rican Auto eran sencillamente injustas. Por ejemplo, American Auto había
adoptado la práctica Toyota del precio objetivo, fyando objetivos para los
proveedores en lugar de basarse en ofertas competitivas, pero no la habían
ejecutado de manera efectiva. Un proveedor explicaba:
Hemos de pasar por diferentes procesos de coste objetivo para cada grupo con
el que negociamos (en American Auto), Si estás por encima del precio objetivo, no
pueden cursarte un pedido. Hemos tenido que darle vueltas y más vueltas y llegar
al lanzamiento sin tener ningún pedido.
Otro proveedor se quejaba de la inconsistencia de American Auto en el
proceso de fijar objetivos:
Si en el proceso de diseño cumplimos demasiado pronto con el objetivo, cam­
biarán el objetivo. Por lo que no hay absolutamente ningún incentivo en cumplir
Figura 17-1.
Jerarquía de necesidades en la cadena de sum inistro
(adaptado de la jerarquía de necesidades de Maslow).
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rápidamente con el objetivo. No hay ningún proceso para fijar objetivos. Cada vez
es diferente, Es diferente, incluso, a lo largo de programas en la misma platafor­
ma. Depende de lapersona que está en la sala.
American Auto desarrolló, también, un proceso largo y complejo para
la certificación de que el proceso del proveedor es válido desde una pers­
pectiva de calidad. A pesar de que era oneroso, los proveedores lo acepta­
ron —pero American Auto no paró de cambiarlo—. De hecho, lo cambia­
ría varias veces durante el program a de un nuevo vehículo y cada vez
debería ampliarse el proceso de certificación del proveedor. Hasta que el
proveedor no estuviera certificado no le pagan los utillajes. Como es ha­
bitual en la mayoría de los negocios de manufactura, American Auto es
responsable de abonar los costes de utillajes, matrices y equipos especiales
utilizados para hacer las piezas. Esto equivale a millones de dólares. En al­
gunos casos, los proveedores han recorrido todas las fases de producción
y han entregado com ponentes para varios meses, que ya han pasado los
ensayos de calidad, pero hasta que no reciben el certificado de calidad no
pueden cobrar por los utillajes.
Esto nos devuelve al concepto de burocracia «coactiva» versus «facilita­
dora» que hemos analizado en el capítulo 12. Tanto American Auto como
Toyota son muy burocráticas en sus tratos con proveedores. Con ello quiero
decir que tienen normas extensas, procedimientos de auditoría, roles y
parecidos. Mientras que los proveedores ven a American Auto como coacti­
va, Toyota, que emplea similares métodos y procedimientos de calidad, está
contemplada como facilitadora. Por ejemplo, un proveedor de interior en
automoción describe las relaciones con Toyota de la siguiente manera:
Cuando se han de resolver problemas, Toyota no viene y hace 15 veces un es­
tudio detallado de capacidad del proceso como hace American Auto. Simplemente
dice, «toma un poco de material de aquí y de allí y eso funcionará, vamos». En
11 años nunca he construido un utillaje prototipo para Toyota. Los cabezales de
las rótulas, los paneles del suelo, los cuadros de instrumentos, etcétera, son tan si­
milares a los anteriores que no es necesario construir un prototipo. Cuando hay
un problema, analizan el problema y vienen con una solución — elfoco es en ha­
cerlo mejor y no en buscar un culpable.
En contraste, un proveedor dio la siguiente descripción, fuertem ente
emotiva, de American Auto:
En la situación actual, comparándola con el pasado, tenemos éxito si la por­
quería no nos da en la cabeza. Podemos ejecutar un programa o un cambio y reawww.FreeLibros.com
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Principio 11
307
tizarlo bajo las circunstancias más exigentes (por ejemplo intentar algo que se nos
ha dicho que no se puede lograr) y ejecutarlo con el 99,9% de éxito. Pero si no es
un 100% estás perdido. Estábamos acostumbrados al reconocimiento por haber
quedado reventados tras hacer un cambio en el último minuto. Ahora estamos
contentos si no recibimos ninguna paliza a lo largo de la semana. Solía ser un sis­
tema que premiaba y ahora es puramente un sistema punitivo.
La jerarquía de necesidades en la cadena de suministro de la figura 17-1
sugiere que hasta que las relaciones no se hayan estabilizado hasta el pun­
to de que la relación empresarial sea justa, los procesos sean estables y las
expectativas claras, es imposible conseguir {os niveles superiores de siste­
mas que habilitan y de verdadero aprendizaje conjunto como una em pre­
sa. Y se suele descender más rápido que ascender. American Auto estuvo
haciendo progresos en lajerarquía entre principios y mediada la década de
los 90 y después se vino abajo abruptam ente a finales de los 90 y en el siglo
xxi. Mientras tanto Toyota ha ido moviéndose regularmente hacia arriba.
Para que American Auto se convierta en un referente de relaciones con los
proveedores necesitará mucho más que construir un centro para el de­
sarrollo de proveedores. Para empezar a acercarse a Toyota, necesitará re­
construir su cultura interna, convertirse en una organización que aprende
y desmantelar las chimeneas que proporcionan políticas contradictorias a
sus proveedores.
El Principio 11 del modelo Toyota es: Respete su red extendida de socios y
proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar. Lo que realmente da solidez
a Toyota como modelo de relaciones con los proveedores es su enfoque en
aprender y crecer juntos. Desde mi óptica ha conseguido algo único: una
empresa extendida que aprende. Para mí, esto es la forma más elevada de
empresa lean.
Caso de Estudio: Trim Masters, Inc. Asientos de automóviles en JTT
como dice el manual de Toyota
En 1994 Trim Masters, Inc. (TMI) se estableció como joint-venture para su­
ministrar a la fábrica de Toyota en Georgetown, Era un paso en el esfuerzo de
Toyota por adquirir componentes en Estados Unidos y proporcionar entregas
jIT a las líneas de montaje de Toyota en Norteamérica. El modelo Toyota no
autoriza a Toyota a adquirir componentes a cualquiera. Toyota considera que
los proveedores son socios a iargo plazo y deben cumplir exactamente los eswww.FreeLibros.com
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Las claves del éxito de Toyotc
308
tándares de Toyota, en calidad, coste y entrega. Por lo tanto, para conseguir la
ubicación y conocimientos que necesitaba, Toyota organizó una joint-venlure
que se crearía con la participación de Toyota Tsusho, Araco, su proveedor a lar­
go plazo de componentes de interior en japón yJohnson Controls. Johnson
Controls (JCI) es el mayor accionista, con un 40%, pero Toyota y Araco (del
cuai Toyota posee el 75%) tienen conjuntamente la mayoría de control.
Anteriormente Toyota había contratado a Johnson Controls para suministrar
asientos para sus vehículos y había trabajado estrechamente para enseñar el
TPS a Johnson Controls. Esta planta todavía hace una gran proporción de
asientos Toyota pero a Toyota le gusta tener, ai menos, dos proveedores com­
pitiendo, para motivarles a reducir costes.
Por ello Toyota organizó TMI como una joint-venturepara suministrar asien­
tos para la apertura de su nueva planta en Georgetown, Kentucky. Las plantas
de TMI están en Nicholasville, Kentucky. Araco gestiona las operaciones de
TMI, mientras JCI es más o menos un socio silencioso. Toyota anima a TMI a
seguir el TPS —fabricando solamente los asientos que necesita en la línea de
montaje y exactamente en el mismo orden que los necesita. Araco, uno de los
primeros proveedores de asientos de Toyota y veterano TPS profesional, a ve­
ces aún mantiene inventarios en Japón, pero Toyota prefiere que sea TMI
quien los haga. Desde el momento en que la carrocería sale de la planta de pin­
tura en Toyota y empieza a dirigirse a la línea de montaje, TMI dispone de unas
cuatro horas para recibir un pedido para la secuencia de asientos que necesita,
construir los asientos y expedirlos a Toyota. Después los asientos viajan por una
cinta hasta ia línea de montaje justo a tiempo para emparejarse con el vehícu­
lo para el que fueron fabricados. Éste es un sistema muy exigente y no apto
para cardíacos. Cualquier contrariedad por ligera que sea arriesga la detención
de la cadena de Toyota, al coste de decenas de miles de dólares al minuto. Por
ejemplo, la mayoría de piezas de TMI procede de proveedores que están en­
tregando diariamente a TMI. Un problema en uno de estos puede detener a
TMI en un par de horas. Además, los asientos son montajes complejos y la apa­
riencia es importante. Un lote defectuoso de piel, una ligera raya sobre una de
entre docenas de piezas de plástico, un mecanismo de muelle que no es preci­
so. etcétera, y Toyota rechazará el asiento.
Pero el modelo Toyota está enseñando pacientemente el TPS a sus provee­
dores a cumplir exactamente los estándares. Yaunque TMI ha tenido sus dosis
de dificultades los resultados han sido sobresalientes. AJim Womack, exper­
to en lean, le gusta decir que el ratio de rotación de inventario es 1a prueba de
fuego de un verdadero lean —cuanto mayor, mejor. Pregúntenle a Hesselwww.FreeLibros.com
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Principio 11
309
brock, director de operaciones de las plantas TMI, cuál es la rotación de in­
ventario de Nicholasville y pensará que lo está maquillando: ¡135 giros al mes!
Cuando vi ese dato en la presentación pensé que sería inteligente por su parte,
decir que había un error. «Debe ser por año, ¿no?» «No, es por mes.» La plan­
ta recibe cerca de 750 componentes diferentes. Algunos llegan del Japón, al­
gunos de México y la mayoría de Estados Unidos y Canadá. Si la entrega de ma­
terial se detuviese la planta tendría que parar al cabo de una hora y media.
Por ejemplo, cada asiento necesita espuma que llega en grandes recipien­
tes de una empresa hermana, Foamex. Hay 75 variedades de espuma, por lo
que demasiado inventario llenaría un pequeño almacén. Por ello, habitual­
mente solamente hay una hora y media de espuma en la línea y 45 minutos de
stock de seguridad. TMI recibe 12 camiones diarios de espuma que llegan cada
hora y media. Cuando visité la planta de asientos en el año 2000 tenían una
media con Toyota de 40 ppm (partes por millón) de defectos. Toyota espera en
sus asientos un máximo de 50 partes por millón de defectos. Cada asiento está
compuesto por 100 elementos y son 1.000 asientos al día. Cualquier elemento
puede ser defectuoso y si así sucede todo el asiento es considerado defectuoso.
Cuando estuve en verano de 2003, habían bajado la cifra hasta 20-30 partes por
millón de defectos. Desde entonces TMI ha puesto en marcha una nueva plan­
ta para suministrar asientos al Lexus RX330 en Cambridge, Ontario, que tiene
un requerimiento máximo de defectos de un solo dígito en partes por millón
—una verdadera calidad Seis Sigma.
La planta de asientos en Nicholasville se parece mucho a la planta que su­
ministra a Toyota en Japón. El ensamblaje final se hace en una línea de mon­
taje con flujo de una pieza. A lo largo de la línea hay alrededor de una a dos
horas de piezas perfectamente preparadas en pequeños recipientes sobre es­
tanterías de flujo. El único programa para el sistema es la orden transmitida
desde Toyota después de que la carrocería ha sido pintada, indicando la se­
cuencia exacta de asientos necesaria a emparejar con los vehículos. Cada 55 se­
gundos (el tiempo takt de la línea Toyota) llega una orden. Por lo tanto TMI
sólo conoce 55 segundos por adelantado lo que será el siguiente asiento. Hay
una cola de 10 órdenes transmitidas para juegos de asientos, invierten la se­
cuencia que han recibido de Toyota (para ajustarse al hecho de cargar asientos
acabados en el camión con ia secuencia invertida), y entonces envían las órde­
nes fuera de la línea de montaje y otros procesos secuenciados en la planta de
TMI. Algunos componentes de volumen, taies como bastidores de asiento, fun­
das y espumas, se secuencian con la línea de montaje mientras los componen­
tes pequeños, tales como tornillos y tuercas, se almacenan en supermerca­
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Las claves del éxito de Toyota
310
dos de com ponentes para ser transferidos a la línea según los kanbande 1 siste­
ma. TMI tam bién utiliza sistema de reposición pulí con sus propios proveedo­
res. A la planta llegan cerca de 800 piezas diferentes, algunas de México y
Jap ó n . Com o es obvio hay más inventario de las piezas que llegan de plantas
más lejanas y TMI utiliza un program a para obtener estas piezas. Por ejem plo,
com o stock de seguridad conservan 40 horas de piezas de M éxico y odian cada
una de esas horas que tienen.
Pero el trabajo en MTI nunca se acaba. En el año 2001 Toyota exigió a sus
proveedores reducir el precio de los com ponentes para el m odelo principal de
introducción en el año 2004, en un 30% — cerca de 10% de reducción de pre­
cio por año — . Existe el rum or de que Toyota, a través de su joint-venture con
P eugeot ha sabido lo que otros fabricantes pagan p o r los com ponentes.
M ientras otras empresas pueden h aber hecho compras a precios más bajos con
otros proveedores, en el verdadero m odo del m odelo Toyota de usar la exce­
lencia operacional como arm a estratégica, Toyota no ve la razón por ia que sus
proveedores habituales con el TPS no puedan em ular o batir costes de clase
m undial.
A unque TMI es ya bastante lean en costes laborales, su reacción ha sido bas­
tante positiva y productiva. Ha puesto en m archa una gran iniciativa hoshin kan­
ri para alcanzar el objetivo. Hoshin kanri significa «despliegue de políticas».
Em pieza con objetivos de alto nivel y después se desciende en cascada hacia
cada función en la organización. Es parte del enfoque del m odelo Toyota para
la gestión, un proceso de com unicación interactivo entre los directivos de alto
nivel y los de nivel m edio y algunas veces supervisores y líderes de proyecto. La
habilidad de convertir objetivos alto-nivel, nivel-ejecutivo en acciones factibles
y cuantificables es una de las grandes fuerzas del hoshin kanri. En pocas pala­
bras, el despliegue de políticas es un sistem a para anim ar a los em pleados para
analizar las situaciones, crear planes de mejora, dirigir controles de logro y to­
m ar las acciones apropiadas. Para este propósito, Trim M aster tiene una «sala
de guerra» con los objetivos de cada función en la organización para reducir
costes, así com o proyectos interfuncionales. Todo gráfico del despliegue de po­
líticas term ina con un objetivo m edible, métricas y una persona responsable de
conseguir el resultado. TMI m antiene reuniones sem anales para analizar el
progreso en cada área.
U na razón por la que TMI nunca siente pánico ante una dem anda elevada
es porque siem pre trabaja estrecham ente con Toyota. Toyota es consciente de
qu e TMI tiene control lim itado sobre los costes y algunos de los mayores aho­
rros de coste se pueden conseguir de form a conjunta en la etapa de diseño de
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Principio 11
311
producto a través de la ingeniería de valor. La ingeniería de valor es un enfo­
que sistemático en equipo interfuncional para exam inar los faciores de dise­
ño que pueden afectar al coste de los nuevos productos y después rediseñar e)
producto para conseguir los estándares requeridos de calidad y los objetivos de
costes de Toyota. TMI y Toyota, trabajando conjuntam ente, pueden m odificar
la ingeniería dei asiento antes de la etapa de producción y reducir m ucho los
costes. Además, los representantes de com pras de Toyota visitan regularm ente
la planta para revisar sus procesos y progresos y, hasta el presente, han queda­
do satisfechos con el esfuerzo. TMI es consciente de que con un sincero es­
fuerzo y buenos resultados será tratadajusta y correctam ente.
TMI es un caso de éxito en Estados U nidos en la im piem entación del TPS
bajo duras circunstancias: fabricación jusi-in-tim ty entregas sin inventario en
secuencia con ía línea de m ontaje. Si pregunta a sus directivos sí son un m ode­
lo de planta kan, sim plem ente sonreirán. Conocen lo m ucho que han de hacer
para alcanzar e! nivel de sofisticación que ven en su em presa m adre en Japón.
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Sección IV
La resolución continua de los problemas
fundamentales impulsa el aprendizaje
organizativo
Vay¿ a verto p o r s i m is m o para c o m p re n d e r a
fo n d o la s itu a c ió n (genchi g e n b u tsu ).
• 'o rn e d e cis io n e s consen su a d a s len ta m e n te ,
nsid e ra n d o co n c ie n z u d a m e n te to d a s las
c ac io n e s ; im p le rn e n te las d e cisiones
ápid a m e n te .
• C onviértase en una o rg a n iza ció n que
a p re n d e m e d ia n te la re fle x ió n constante
(h a n se il y la m e jo ra c o n tin u a (kaizen)
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18
Principio 12:
Vaya a verlo por sí mismo para comprender
a fondo la situación (genchi genbutsu)
Observe el taller de producción sin ideas preconcebidas y con la mente en
blanco. Repita cinco veces «por qué» para cada asunto.
T a i k .hi O h n o
(citado en el documento The Modelo ToyotaJ
E n m is entrev istas e n T oyota, cu a n d o p re g u n ta b a , ta n to si era e n fá b ri­
ca, d esa rro llo d e p ro d u c to , ventas, d istrib u ció n o re la c io n e s p úb licas, q u é
d istin g u e el m o d e lo T o y ota d e o tro s e n fo q u e s d e g e s tió n , la p rim e ra res­
p u esta m ás h ab itu a l e ra el -genchigenbutsu. N o p u e d e s estar segu ro d e co m ­
p re n d e r d e v erd ad c u a lq u ie r p ro b le m a de n eg o c io a m e n o s qu e vayas y lo
veas p o r ti m ism o d e p rim e ra m ano.^Es in a c ep ta b le d a r algo p o r d e s c o n ta ­
d o o apo yarse en los in fo rm es d e otros.
H e o íd o re p e tid a s veces la sig u ie n te an é c d o ta , o u n a v arian te, d e los d i­
rectivos d e la p la n ta d e T oyota en G eo rg eto w n , K entucky. R e tro c e d ie n d o a
los d ías en q u e F u jio C h o e ra el p rim e r p re s id e n te d e la p la n ta d e
G eo rg eto w n , ia h isto ria em p ieza c o n la visita m atin al d e los d ire c to re s a la
p la n ta d e p ro d u c c ió n . P o r el cam in o o bservan q u e C h o está de p ie o b ser­
v an d o u n a o p e ra c ió n . Pasan ce rc a d e él, e sp e ra n d o q u e C h o se d é c u e n ta
y les salude, p e ro n o reac cio n a. S im p lem e n te está d e p ie y en sim ism ad o . Se
a c e rc a n u n p o co m ás y sig ue en sim ism ad o . Se van a sus asu n to s y v u elv en
15 m in u to s m ás ta rd e . C h o está d e pie y e n sim ism ad o . Se p re g u n ta n si se
e n c o n tra rá m al o e sta rá p e g a d o al su elo en aq u el lu gar. F in a lm e n te , C h o
se relaja, co m o sa lie n d o d e u n tra n c e , se d a c u e n ta d e q u e no e stá solo y
d ice «b uen os días» c o n u n a sonrisa. Más ta rd e se d a n alg u n a s in stru cc io n es
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315
Las claves del éxito de Toyota
316
d e sd e la o ficin a d el p re sid e n te p a ra h a c e r m ás e fic ie n te a lg u n a p a rte d el
S istem a de P ro d u c c ió n T oyota e n la fábrica.
¿Qué estaba haciendo Cho? La única cosa que le podía hacer compren­
der realmente el estado del TPS en la fábrica era ir y verlo por sí mismo.
«¿Están siguiendo los procedimientos estándar de trabajo?» «¿Está el flu­
jo nivelado y es just in time?» «¿Se están enviando las piezas antes de que
sean necesarias?» Para dar respuesta a estas preguntas él debe observar per­
sonalmente el flujo de materiales en la línea. Él debe ver si los trabajadores
de la línea están usando el andón para pedir ayuda y parar la línea, si eso es ne­
cesario. «¿Y cómo están reaccionando los líderes de equipo y los líderes de
grupo?» Con las décadas de experiencia que tiene, él puede ver todo esto...
por sí mismo. Es un cinturón negro en ver y com prender el TPS. Sabe que
lo que ve de primera mano podría no verlo en los informes escritos y tablas
con números, aunque también los quiera ver. Las tablas y los números pue­
den medir los resultados, pero no revelan los detalles del proceso real que
se sigue día a día.
EL PRINCIPIO: CONOCIMIENTO PROFUNDO
E INFORMAR LO QUE SE VE
La traducción exacta de genchi significa «la ubicación real» y la de genbutsu significa «los materiales o productos reales»?Pero en Toyota genchi
genbutsu significa «ir al lugar para ver la situación real y poder com pren­
d erlas Gembaes un término que se ha hecho más popular. Se refiere al «lu­
gar real» y significa casi lo mismo que genchi genbutsu. El primer paso de
cualquier proceso de resolución de problemas, de desarrollo de un pro­
ducto o de evaluación del logro de un colaborador es el conocimiento de
la situación real, lo cual requiere «ir al gemba». Toyota promueve y espera
pensamiento creativo, y la innovación es una obligación, pero debe estar
apoyada en un profundo conocim iento de todos los aspectos de la situa­
ción real. Éste es uno de los comportamientos que realmente distinguen a
alguien que ha estado entrenado en el modelo Toyota —t-no da nada por su­
puesto y sabe dé lo que está hablando, porque le viene de conocimiento de
primera m ano.^
Sería relativamente fácil para la dirección que está intentando aprender
del modelo Toyota encargar que desde hoy en adelante todos los ingenie­
ros y directivos tengan que dedicar media hora a observar el área de fabri­
cación para comprender la situación. Pero esto no lograría mucho a no ser
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Principio 12
317
que dispusieran de las habilidades para analizar y com prender la situación
real. Hay una versión superficial de genchi gmbutsu y una versión más pro­
funda que exige más años de dedicación para que los empleados la domi­
nen. Lo que requiere el modelo Toyota es que los empleados y directivos
entiendan «profundamente» los procesos de flujo, trabajo estandarizado,
etcétera, así como la habilidad de valorarlos críticamente y analizar lo que
está sucediendo (lo que puede incluir algún análisis de datos). Además,
han de saber cómo encontrar las causas originales de los problemas que
observan y comunicarlo efectivamente a otros. Como Tadashi («George»)
Yamashina, presidente del Toyota Technical Center, explicaba:
Es más que ir y ver. «¿Qué sucedió?, ¿qué vio?, ¿cuáles la cuestión?, ¿cuáles
son los problemas ?» Dentro de la organización de Toyota en Norteamérica, aún
sólo estamos yendo a ver. «OK. Yofui, lo vi y ahora tengo una idea.» Pero ¿lo has
analizado en realidad?, ¿realmente comprendes cuáles son las cuestiones?En el
fondo de todo esto, intentamos tomar decisiones basadas en información objetiva,
Tenga siempre presente el objetivo final
• Planifique cuidadosam ente para su objetivo final.
• Tenga un objetivo claro para las reuniones.
Asigne tareas ciaras para usted y los demás
Piense y hable basándose en datos e información, verificados y comprobados
• Vaya y confírm e los hechos por sí mismo (genchi genbutsu).
• Usted es responsable de ia inform ación que está dando a otros.
Saque ventaja de la sabiduría y de la experiencia de otros para enviar, recoger
o debatir información (una forma de genchi genbutsu)
Comparta su información con otros y de manera oportuna
• Tenga siem pre en cuenta a quien beneficiaría esta inform ación.
Informe, comunique y consulte siempre (Hou/Reng/Sou) de manera oportuna
Analice y comprenda de manera comedida sus limitaciones
• C larifique las habilidades y conocim ientos que necesita para progresar
en su desarrollo.
Esfuércese siempre en dirigir actividades haizen
Piense «fuera de la caja», más allá del sentido común y de las reglas estándar
Sea siempre consciente de proteger su seguridad y salud
Figura 18-1.
Filosofías de gestión del presidente Yamashina, del Toyota
Technical Center.
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Las claves del éxito de Toyota
318
no basada en teorías. Las estadísticas y los números contribuyen a los hechos, pero
es más que esto. A veces nos acusan de dedicar demasiado tiempo al análisis.
Algunos dirán «el sentido común os dirá. Yo sé cuál es el problema.» Pero la re­
cogida de datos y su análisis le dirá si su sentido común es correcto.
Cuando Yamashina se incorporó como presidente al Toyota Technical
Center, redactó sus 10 principios de gestión (ver figura 18-1), que incluyen
los principios tres y cuatro que son relativos al genchi genbutsu:
3. Piense y hable basándose en datos e información, veriñcados y com­
probados.
4. Saque ventaja de la sabiduría y de la experiencia de otros para enviar,
recoger o debatir información.
EL CÍRCULO DE OHNO: OBSERVE Y PIENSE
POR SÍ MISMO
Hay muchas anécdotas acerca del famoso círculo de Ohno. Tuve la for­
tuna de hablar personalmente con Teruyuki Minoura, quien entonces era
presidente de Toyota Motor Manufacturing, en Norteamérica, Había apren­
dido el TPS directamente del maestro y como parte de su educación inicial
en Toyota, tuvo que estar de pie en un círculo:
Minoura: El señor O hno quería que dibujáramos un círculo en el suelo de
la fábrica y luego nos decía: «Quédate ahí de pie y observa el proceso y
piensa por ti mismo», y no nos daba ningún indicio de lo que teníamos que
observar. Esta es la esencia real del TPS.
Liker: ¿Cuánto tiempo permanecían en el círculo?
Minoura: jOcho horas!
Liker: ¿Ocho horas?
Minoura: Por la mañana venía el señor Ohno y pedía que estuviese en el
círculo hasta la comida y después venía el señor Ohno para com probar y
preguntaba qué es lo que había visto. Yyo naturalmente le contestaba (re­
flexiona), le contestaba: «Hay tantos problemas en el proceso...» Pero el se­
ñor Ohno no escuchaba. Sólo estaba mirando.
Liker: ¿Y qué pasaba al final del día?
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Principio 12
319
Minoura: Era cerca de la hora de cenar. Vino a verme. No me dio tiempo a
darle ningún informe. Sencilla y delicadamente me dijo: «Vete a casa.»
Com prenderá que es difícil de imaginar que este tipo de formación se
pueda dar en una fábrica occidental. La mayoría de ios ingenieros jóve­
nes se pondrían furiosos si les dijese que dibujen un círculo y se estén allí
sólo durante 30 minutos, no digamos todo el día. Pero M inoura com­
prendió que fue una lección importante así como un honor haber sido
éntrenado por el maestro del TPS. ¿Qué es lo que Ohno le enseñó exac­
tamente? El poder de la observación profunda. Le enseñó a M inoura a
pensar por sí mismo sobre lo que estaba viendo, es decir, cuestionar, ana­
lizar y evaluar.
En la actualidad dependemos, a veces, de los ordenadores para analizar
y evaluar los datos. Por ejemplo, en una iniciativa Seis Sigma para la mejora
de la calidad, recogemos datos y los analizamos a través de una aplicación
informática—correlaciones, regresiones, análisis de varianza—. Algunos de
los resultados que obtenemos son estadísticamente significativos. Pero,
¿comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del
problema?
Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el
mayor énfasis en los hechos.
T aiichi O hno
Para O hno ia gran diferencia era que los datos estaban a un paso del
proceso, eran simplemente «indicadores» de lo que estaba sucediendo. Lo
que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la situa­
ción. El enfoque de Ohno era muy parecido al de la investigación científi­
co-forense en la escena de un crimen.
PIENSE Y HABLE BASÁNDOSE EN DATOS VERIFICADOS
PERSONALMENTE
David Baxter es vicepresidente en el Toyota Technicaí Center. En su mo­
mento fue el responsable de la evaluación de proveedores de com ponen­
tes. Cuando Toyota lanzó una versión del Camry en 1997, tuvo un proble­
ma con un conjunto de cables. Yazaki Corporation, que es un proveedor de
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Las claves del éxito de Toyota
320
com ponentes de Toyota en japón, suministraba el producto con proble­
mas. Lo que se describe a continuación no es habitual en la mayoría de em­
presas. Un ingeniero de calidad deYazaki llamó a Toyota para explicar qué
acción correctiva estaban efectuando. Yazaki envió un ingeniero a las ins­
talaciones de Camry. Pero entonces el presidente de Yazaki se presentó en
la fábrica de Camry, Georgetown, para observar cómo los trabajadores en­
samblaban el conjunto de cables en eí vehículo.
En estas circunstancias, ¿qué hubiese hecho un ejecutivo americano de
un proveedor de componentes? Bien, la anécdota que explica jim Griffith,
también vicepresidente del Toyota Technical Center, que le sucedió a
Baxter en su función de evaluador de proveedores, es una buena aporta­
ción. Un problema similar al del conjunto de cables le ocurrió con un pro­
veedor de componentes de Estados Unidos. En este caso, el vicepresidente
de la unidad de negocios que servía a Toyota se presentó en el Toyota
Technical Center para hablar de lo que iban hacer para resolver el proble­
ma. De manera tranquilizadora explicaba: «Lo siento profundamente-. No
se preocupen. Pondré personalmente atención. Vamos a resolver el pro­
blema. No tiene justificación.» Cuando Griffith le preguntó cuál era ei pro­
blema v cuáles eran sus planes, respondió: «Oh, todavía no lo sé y no suelo
entrar en este tipo de detalles. Pero no se preocupen. Llegaremos al fondo
del problema y lo resolveremos. Se lo prometo.» Al explicar la anécdota,
Griffith parecía exacerbado:
¿ Y se suponía que tenia que tranquilizarme con esto? Hubiese sido inacepta­
ble en Toyota acudir a una reunión como estay con tan poca preparación. ¿Cómo
nos podía dar seguridades si ni tan siquiera había visto cuál era el problema por
sí mismo ?. ..Por lo tanto le pedí quefuese tan amable de regresar, hacerlo y luego
volver cuando realmente conociese el problema y las contramedidas.
Otra anécdota de Baxter revela los beneficios de dedicar tiempo y es­
fuerzo en ver por uno mismo. Se trataba de un trabajo preliminar para eva­
luar la capacidad de un laboratorio de ensayos externo, que llamaremos
«Detroit Labs», con muy buena reputación y con mucha experiencia en
este negocio. Toyota hizo traer del Japón unas barras de suspensión pre­
viamente analizadas y quería que Detroit Labs las analizase aplicando los
mismos procedimientos que en japón. Como Baxter explica:
Fui a visitarles con mi mentor japonés, que era un ingeniero excepcional en
ensayos. Llevamos las barras al Detroit Labs y comparamos sus resultados con hs
datos conocidos deJapón. El asunto, para nosotros, no era tanto si sus resultados
concordaban exactamente o eran diferentes, sino que queríamos ver si tenían bue­
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Principio 12
321
nos procedimientos y buenasformas de hacer los ensayos. Cuando fuimos a la em­
presa de ensayos, no quedamos satisfechos viendo las imágenes de las piezas con
fallos. Quisimos ver las piezas que habían fallado y cómo se habían recopilado bs
datos. Mi mentor haría la mayoría de preguntas técnicas para comprender en de­
talle cómo habían hecho el ensayo. Concluimos que tenían procesos y proce­
dimientos muy buenos para efectuar los ensayos pero su capacidad técnica no
encajaba con nuestras expectativas. No utilizaban técnicas de ingeniería de aná­
lisis que cumplieran la norma Toyota. Por ejempb, efectuaron un ensayo defati­
ga e informaban del número de ciclos y ía carga, pero nosotros además, estábamos
interesados en cómo habían orientado la carga y creíamos que estarían contro­
lando lafrecuencia al aplicar la carga (durante el ensayo de durabilidad) y no b
habían hecho así. Por lo tanto no quedamos complacidos con su enfoque de ensa­
yo y análisis.
Como es natural, el equipo de Toyota tuvo conversaciones posteriores
con ellos y les proporcionaron retroaiimentación, lo cual es parte del genchi
genbutsu. Detroit Labs respondió diciendo que Toyota no les había dicho que
hicieran eí ensayo de ese modo. Parte de la evaluación deí modelo Toyota
era determinar si Detroit Labs tomaría, por sí misma, la iniciativa para ensa­
yar a fondo las barras y no lo había hecho. No era solamente esto, sino que
habían mostrado una actitud negativa al respecto. Baxter concluyó:
Si no hubiésemos ido a ver estos ensayos, no hubiésemos sido capaces de con­
firmar estafalta de conocimientos por su parte: Hubiésemos visto solamente bs re­
sultados y eso hubiese sido ambiguo. No estuvimos interesados en si las piezas
eran buenas o malas, sino en el proceso de control del ensayo. Los datos en sí mis­
mos eran OK — su ensayo de cómofalló la pieza confirmaba nuestro ensayo en el
Japón— . Ensayos anteriores indicaban que podría fallar. Encontraron y confir­
maron b que sabíamos, por b tanto obtuvieron la respuesta correcta. En GM (mi
anteñor trabajo) hubiese dicho: «Han obtenido el mismo resultado que nosotros,
por lo tanto podemos usarlos.» Pero estaban haciendo un test con un procedi­
miento estándar en lugar de hacer, en realidad, el modo que esperaba Toyota.
Estuvieron haciendo un trabajo pero sin pensar con profundidad. A partir de
esta experiencia empecé a comprender b que significa una empresa que aprende.
OBSERVA AMÉRICA Y LUEGO DISEÑA PARA AMÉRICA
El Sienna 2004 es lo que Toyota considera un rediseño importante —una
versión nueva y mejorada de su minivan de gama alta— . Toyota lo construyó
para que fuese más grande, más rápido, más cómodo, más silencioso y unos
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Las claves del éxito de Toyota
322
1.000 dólares más barato. Toyota también añadió muchas pequeñas mejoras
pero importantes para hacerle la vida fácil al conductor de Norteamérica.
Muchas de estas mejoras fueron el resultado de genchi genbutsu.
La tarea de director de proyecto para el desarrollo de este Sienna, le fue
asignada a Yuji Yokoya. Los mercados principales eran Estados Unidos y
Canadá con algunas ventas en México. Yokoya había trabajado en proyec­
tos japoneses y europeos, pero nunca en un vehículo norteam ericano.
Había visto diversas partes de Norteamérica, pero no específicamente con
los ojos de un director de proyecto que desarrollaba un vehículo para
Norteamérica. De modo que sentía que no comprendía realmente el mer­
cado norteamericano. Otros directivos puede que hubieran consultado li­
bros con datos del mercado, pero esto es una de las últimas cosas que ha­
rías en Toyota. Yokoya fue a ver a su director y le pidió permiso para hacer
un viaje. Dijo: «Quiero viajar por los 50 estados y por las 13 provincias y te­
rritorios de Canadá y también por México».
Andy Lund fue el director de programa americano dei Toyota Technical
Center que fue asignado para colaborar con Yokoya. Tuvo la oportunidad
de acompañarle en el viaje a través de Canadá. Relata el siguiente ejemplo
de determinación de Yokoya para ir y ver una pequeña ciudad en Canadá,
llamada Rankin Inlet, en Nunavut:
Llegó a un aeropuerto muy pequeño e intentó reservar un coche, pero allí no
había empresas de alquiler de coches, ni en toda la ciudad. Por lo tanto Yokoyasan pidió un taxi y un taxi tipo minivan lo recogió. Intentó hablar con el con­
ductor del taxi para hacer una petición, pero el conductor no hablaba suficiente
inglés como para entenderse con Yokoya-san. Al final llegó el hermano del con­
ductor del taxi y tradujo. El conductor del taxi aceptó la petición de Yokoya-san
de alquilar el coche pero conducirlo él mismo. Resultó que la ciudad era tan pe­
queña que en unos minutos Yokoya-san condujo el taxi a lo largo de sus pocas ca­
lles y la vio toda.
Yokoya consiguió su objetivo de conducir en cada uno de los estados de
Estados Unidos, incluyendo Aiaska y Hawai y por todo Canadá y México.
En la mayoría de casos pudieron alquilar un Toyota Sienna y buscaron ma­
neras de mejorarlo. Como resultado, hizo muchos cambios de diseño que
no hubiesen tenido sentido para un ingeniero japonés residente en japón.
Por ejemplo:
• En Canadá las carreteras tienen una terminación más elevada que en
América (inclinada hacia arriba en el centro), quizá por la cantidad
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Principio 12
323
de nieve que reciben. Conduciendo por Canadá aprendieron que es
muy importante controlar la deriva dei minivan.
• Mientras conducían por un puente sobre el río Mississippi, una ráfaga
de viento Íes desplazó fuertemente y Yokoya se dio cuenta de que ia es*
tabilidad lateral por viento era muy importante. Conduciendo a través
de los vientos laterales de Ontario, se alarmó de la facilidad con la que
los camiones desplazaban lateralmente a ios minivan. Si conduce en
cualquier sitio con vientos laterales, el nuevo Sienna es mucho mejor.
• Mientras conducía por las estrechas calles de Santa Fe, Yokoya en­
contró que con el modelo anterior de Sienna, el giro en los cruces era
difícil y mejoró el radio de giro en 3 pies. Es un gran logro ya que la
nueva versión es también significativamente más grande.
• En estos largos viajes vivió prácticamente en el Sienna y Yokoya apren­
dió el valor de un espacio para vasos. En Japón ías distancias son
usualmente mas cortas. Puedes comprar una lata de zumo, pero en la
cultura local es común beberlo fuera dei vehículo. En América,
aprendió que en un viaje largo es común que una persona tenga un
vaso de café o una botella de agua medio vacíos y una botella de agua
llena. Uno no quiere esperar hasta hacer una parada intermedia. Por
lo tanto, necesita realmente dos espacios para vasos por persona o
quizá tres si una persona quiere un vaso de café más dos botellas de
agua. En el Sienna hay 14 espacios para rasos y botellas. Y también hay
numerosos compartimientos para estos viajes largos.
• Yokoya también se dio cuenta de la costumbre americana de comer
en los vehículos en iugar de detenerse y comer. En Japón es muy poco
corriente comer en el coche, en parte porque las carreteras son más
estrechas y los camiones serpentean a ambos lados, por lo que uno
tiene que concentrarse en la carretera y hacer pausas periódicas por
el estrés. Las lujosas autopistas americanas permiten una conducción
más relajada, incluso muchas veces se emplea el control de crucero.
Por esto aprendió el valor de disponer de un lugar para hamburguesas
y patatas fritas y colocó una bandeja aba tibie que es accesible desde la
posición del conductor. Esta opción ya había sido adoptada anterior­
mente por los minívans Toyota en japón pero resulta mucho más útil
para el mercado norteamericano.
El concepto original para un minivan más largo también provino del
genchi genbutsu. El doctor Akihiko Saito, que era responsable de toda la I+D
global en Toyota, creía en la filosofía de diseño de que lo «pequeño es ele­
gante». La filosofía es adoptar el m enor exterior posible para minimizar el
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Las claves del éxito de Toyota
324
peso del vehículo mientras se consigue el apropiado volumen interior.
Durante una visita técnica al Toyota Technical Center en Ann Arbor, hizo
una visita a Home Depot. Se quedó de pie en el parking y observó —como
lo hacía cuando estaba en el círculo de Ohno— . Saito vio que los america­
nos compraban objetos voluminosos, como planchas de madera de 4’ X 8’
y las ponían en la parte posterior de sus camionetas y de sus Honda
Odyssey. De vuelta al centro técnico vio como una plancha de madera ca­
bía en un Honda Odyssey pero no cabía en un coche Sienna de la genera­
ción anterior. Allí mismo el señor Saito aprobó el tamaño para que el nue­
vo Sienna pudiese alojar un plancha de madera de 4’ X 8’.
LOS LÍDERES NO ESTÁN EXCLUIDOS DEL GENCHI
GENBUTSU
Kiichiro Toyoda aprendió de su padre la importancia de ensuciarse las
manos y aprender por la práctica. Insistía a sus ingenieros sobre esto. Una
famosa anécdota de Toyoda se ha convertido en parte de la herencia cul­
tural de Toyota (documento del modelo Toyota, pág. 8):
Un día Kiichiro Toyoda caminaba por la nave defabricación y se acercó a un
trabajador que estaba rascándose la cabeza y refunfuñando porque su afiladora
no funcionaba. Kiichiro miró al trabajador, luego se arremangó las mangas de la
camisa y sumergió sus manos dentro del recipiente de aceite. Las sacó con dos pu­
ñados de sedimentos. Tirando los sedimentos al suelo le dijo: «¿Cómo esperas ha­
cer tu trabajo sin ensuciarte las manos?»
Por alguna razón, parece ser que en muchas anécdotas de Toyota, apa­
recen bandejas de aceite con sedimentos. Cuando visité a Jim Press (direc­
tor de operaciones de Toyota Motor Sales, EE.UU.), me explicó la siguien­
te anécdota:
Nuestros concesionarios ven a ejecutivos delJapón con másfrecuencia que los
concesionarios locales ven a ejecutivos de Detroit. Recuerdo cuando nos visitó el
doctor Shoichiro Toyoda a mediados de los años 70. Acabábamos de introducir la
transmisión automática de cuatro velocidades. Era muy extraño quefallase una
transmisión automática. Parecían indestructibles. Estábamos visitando a un
concesionario y se quejaba de que justamente había tenido un coche con un fallo
en la transmisión. El doctor Toyoda, con su traje recién planchacb, sefue hacia
el técnico, habló con él, sefue a la bandeja de aceite donde había recogido el acei­
te de la transmisión, se enrolló las mangas de la camisa, puso sus manos en el
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Principio 12
325
acáte y retiró algunas limaduras. Puso las limaduras sobre un trapo, las secó y se
las guardó en el bolsillo para llevárselas aJapón para su análisis. Quería averi­
guar si las limaduras procedían de la pieza que falló o eran residuos del proceso
de mecanizado.
En la mayoría de las grandes empresas de Estados Unidos el presidente
es como si fuera eí rey. El rey no es alguien con quien casualmente te pue­
des encontrar y entablar una conversación. En estos feudos estadouniden­
ses, se puede juzgar el rango según el tamaño del despacho, las ventanas,
calidad del mobiliario, calidad de las moquetas, lo difícil que es conseguir
una cita y ios incentivos anuales.
En mi última visita a Toyota en Georgetown, Kentucky, para una entre­
vista con el presidente Gary Convis, también tuve que pasar por relaciones
públicas y secretarias. Una secretaria me acompañó a una sala de conferen­
cias muy lujosa en la fachada principal y me ofreció algo de beber. Convis
llegó más tarde, lo cual es bastante normal en estas visitas. Con el pretexto
de ir a buscar un café, deambulé un poco. Los despachos de los ejecudvos
eran bastante austeros para alguien de su rango y estatus. Pero lo que me pa­
reció raro fue que las tan vanagloriadas 5S de Toyota aquí no se aplicaban.
Había cajas por todas partes y su ayudante estaba muy ocupada llenando
cajas, Cuando le pregunté qué estaba haciendo, me explicó, un poco dis­
gustada, que «el jefe quería estar cerca de la fábrica para poder estar donde
se hacen los coches, por lo que se trasladaba a una de las oficinas situada en
el centro de la planta con ventanas sobre la línea de montaje». Su ayudante
parecía un poco enfadada por tener que dejar unas instalaciones tan boni­
tas en la fachada principal, con ventanas al exterior. Pero parecía compren­
derlo, hizo una pausa y explicó; «Es el presidente más orientado a la fábrica
que hemos tenido.» Esto es casi un cumplido teniendo en cuenta que los
anteriores presidentes incluyen a personas como Fujio Cho.
Cuando entrevisté a Don Jackson, el vicepresidente de fabricación de la
planta de Georgetown, me dedicó más tiempo del program ado. Tuvo di­
versas llamadas que no atendió. Finalmente atendió una que llamó su aten­
ción y no era desde más arriba.
Jackson: [Sí, Ahora vengo, sólo unos segundos, ¿OK? Adiós.] Lo siento.
Tengo una reunión de interés con los miembros del equipo. Tengo que es­
tar ahí.
Liker: ¿Es algo que hace usualmente?
Jackson: Sí. El líder de grupo o ei superintendente pueden dirigirla. Pero
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326
Las claves del éxito de Toyota
quiero investigar por mí mismo. Y quiero que vean que esto es importante
para mí. Quiero que los miembros del equipo lo vean.
Liker: He oído acerca del concepto de directivos que invierten su tiempo
en la fábrica. ¿Es esto cierto incluso en su nivei? ¿Realmente tiene tanto
tiempo para dedicarlo a la fábrica?
Jackson: Mi promedio diario son normalmente, de 10 a 12 horas. Suelo em­
pezar alrededor de las 8:00 a.m. en la planta de producción y elijo un área de
la planta que visitaré por la mañana, es una especie de evaluación de lo que
ha pasado en las últimas 24 horas. Y a partir de este punto voy confirmando,
más o menos, las diferentes partes de las operaciones o las actividades del
plan anual a través de toda la planta. Parte del proceso anual de planificación
son hitos y cómo conseguirás mejoras de eficiencia o mejoras de calidad o me­
joras de los proveedores. Por lo que, según nuestro plan anual, vamos revi­
sando estos aspectos. Y quiero que ios jefes de departamento lo revisen sema­
nalmente en la fábrica. Los miembros del equipo están bastante motivados
con esto. De hecho voy a ver sus mejoras y darles algunas sugerencias.
Liker: Es decir que dedica mucho tiempo aquí en la planta, en lugar de
viajar.
Jackson: Bueno, cuando era el director de calidad, dedicaba probable­
m ente el 50% del tiempo a visitar proveedores y el 50% a la planta, pero
ahora estoy probablemente el 95% del tiempo en la planta.
Liker: Una última pregunta. Muchas empresas contratan directivos de otras
empresas. ¿Puede un directivo de Toyota ser contratado por otra empresa?
Jackson: Creo que sería bastante difícil. Recientemente contraté una per­
sona de General Motors y le asigné un nivel de jefe de departamento. Es la
primera vez que se ha hecho aquí en Georgetown. Ha sido bastante excep­
cional. Se formó a través del Saturn, estuvo un par de años en NUMMI, por
lo que tiene un poco de experiencia en hacer las cosas de un manera prác­
tica en lugar de desde su oficina. Creo que muchos de los directores de
planta en una empresa como, por ejemplo, Ford, están más pendientes del
lado financiero y m irando más la mano de obra y la eficiencia desde una
pantalla de ordenador que dirigiendo desde la fábrica. Y nuestra filosofía
es la gestión desde la fábrica. Si uno puede dirigir desde la planta de opera­
ciones, entonces ésa es la misma manera en la que dirigirá eí líder de grupo
y la misma m anera en la que dirigirá eí asistente al jefe de sección. En­
tonces tienen el control. Y estoy dedicando mucho tiempo a fábrica porque
estoy intentando desarrollar el personal de mi departamento.
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327
HOURENSOU: EL GENCHI GENBUTSU RÁPIDO
PARA EJECUTIVOS
El señor Cho como presidente de Toyota, tuvo que aprender a confiar
más en los demás, que lo que hacía cuando dirigía unas pocas plantas de fa­
bricación. No disponía de tiempo para ir a ver cada cosa por sí mismo. En
su lugar se rodeó de personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver
de segunda mano a través de ellos.
Pero también utiliza un sistema denominado «hourensou» para estar en
contacto con lo que sucede. Parece casi la antítesis del genchi genbutsu, pero
—si se practica correctam ente— para un ejecutivo puede ser una forma
eficiente de conseguir la misma cosa. Hourensou es una palabrajaponesa
que consta de tres partes: hou (hou koku: informar), ren (renraku: actualizar pe­
riódicamente) y sou (sou dan: consultar o aconsejar). Para servir alguna de ias
funciones de genchi genbutsu, los directivos utilizan el hourensou, y es bas­
tante común en las empresas japonesas importantes.
Dado que los ejecutivos de Toyota conocen la importancia de estar in­
volucrados de forma detallada y ven el entreno y desarrollo de los subordi­
nados a través de preguntas y consejos cuidadosamente dirigidos, como un
rol clave, hacen un gran esfuerzo para encontrar formas eficientes para
conseguir información, proporcionarla y dar retroalimentación y consejo.
No hay una fórmula mágica para conseguirlo, pero utilizan un método im­
portante que consiste en tener subordinados que aprenden cómo comu­
nicar eficientem ente determ inados informes diarios sobre eventos clave
que han sucedido durante el día. Cuando pueden, los ejecutivos también
viajan al lugar donde se hace el trabajo.
Por ejemplo, Yamashina, como presidente del Toyota Technical Center
(TTC), dene la responsabilidad de cinco áreas: El centro técnico principal
en Ann Arbor, Michigan; el centro de prototipos en Plymouth, Michigan;
la zona de pruebas en Arizona; el centro técnico en California; y la inge­
niería de diseño en las plantas de fabricación de Toyota. Yamashina pro­
grama reuniones mensuales con todos los departam entos del TTC, que
incluyen todos los niveles y viaja de un lado a otro para tener estas reuniones
en lugares remotos. Diferentes personas tienen la oportunidad de infor­
mar sobre la situación de su proyecto y preparar lo que dirán en esta reu­
nión mensual. Aunque Yamashina tiene un gran conocimiento de lo que
está pasando y puede, según una programación regular, conseguir retroa­
limentación y proporcionar consejo, no es suficiente. Siempre insiste en
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Las claves del éxito de Toyota
328
que cada vicepresidente y director general le entregue un informe sobre el
día y un poco de actualización, en lugar de esperar hasta el fin de semana.
Esto proporciona a Yamashina ia oportunidad de compartir la información
en directo que recibe ese día de otras partes de la empresa.
Aunque Toyota es la em presa mas informatizada del m undo, están
aprendiendo a usar con efectividad el correo electrónico para hourensou.
Tal como Yamashina explicaba:
Un joven ingeniero explica su prueba mediante e-mail y su propósito y pre­
gunta es si otros han tenido alguna experiencia con una prueba similar. De pron­
to un ingeniero con mucha experiencia le envía un e-mail diciendo: «He hecho
esta prueba bajo circunstancias similares y la prueba nofuncionó.»Su consejo al
joven ingeniero es buscar otra forma de hacer la prueba o dejar de hacer pruebas.
Si no hubiese un sistema para compartirla información, el joven ingeniero pro­
bablemente desperdiciaría una gran cantidad de tiempo y energía. Por lo tanto, el
empleo del e-mail es una forma deformación o de consultoría o un sistema de in­
formación de arriba-abajo y de abajo-arriba. Insisto en que aquellos que me han
de informar envíen un informe diario. Así recibo todos los días de 60 a 70 correos
de vicepresidentes y directores generales. Insisto en que resuman bs puntos princi­
pales en los mensajes. ¿ Cuáles son las cosas clave que están haciendo'? Tienen que
hacerb de manera que otros puedan leerlo. Esto estimub el pensamiento y el com­
partir la información. Es una parte de la manera en que Toyota aprende.
La primera reacción de los directores de Estados Unidos al hourensou es
que es otra forma de microgestión, esto es, hasta que empiezan a practicar y
experimentar los beneficios en Toyota. De acuerdo con varios directivos con
los que he hablado, a lo largo deí tiempo se convierte en parte esencial de su
repertorio de gestión. ¿Cómo podrían gestionar efectivamente sin ello?
LA MANERA EN QUE GENCHI GENBUTSU ESTÁ
ARRAIGADO EN LA CULTURA DE UN PAÍS
Es fácil señalar ejemplos espectaculares de genchi genbutsu, como viajar
por toda Norteamérica para desarrollar un minivan Sienna o permanecer
todo el día en un círculo en la fábrica, pero lo que es más importante es
la m anera en que esto se incorpora en la mentalidad de todos los emplea­
dos. Cuando se convierte en una forma natural de hacer las cosas forma
parte realm ente de la cultura. Aunque ése es el modelo Toyota en japón,
Toyota debe trabajar duro para implementarlo en sus operaciones en el
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Principio 12
329
exterior. Por ejemplo, Bruce Browníee, director general de asuntos ex­
ternos del Toyota Technical Center, es uno de los pocos miembros ameri­
canos del persona! de dirección que creció enjapón y hablajaponés con
sokura. Explica:
Utilizamos genchi genbutsu de manera informalfuera de la ingeniería. Por
ejemplo, cuando organizo un cuento con la prensa en un hotel siempre dedico un
tiempo para ir anticipadamente a ver el hotel y comprender lo que puedo esperar.
A menudo hay sorpresas y deseo solventarlas anticipadamente. 0 si hay una co­
mida importante, por ejemplo cuando nos visita un directivo, voy al hotel con an­
terioridad y quizá coma allí. Puedo pedir hablar con el cocinero. En una ocasión,
un restaurante de mucho prestigio no disponía de un salón tranquilo donde nos
pudiésemos reunir y el servicio no estaba de acuerdo con su reputación, por lo que
fuimos a otro restaurante. Cuando el doctor Saito (ejecutivo de I + D) nos visitó,
quena visitar el Museo Getty, y eso lo comprobamos por adelantado. Queríamos
comprender con exactitud lo que podíamos esperar.
Anteriormente en el capítulo, he citado a Yamashina, que se lamentaba
de que «dentro de la organización Toyota en Norteamérica, estamos em ­
pezando a ir y a ver» (genchi genbutsu). Es obvio que construir una cultura
del modelo Toyota en el extranjero es un proceso lento y Toyota trabaja
con diligencia en ello. Pero, ¿están de alguna forma obstaculizados por la
cultura americana? Curiosamente, hay alguna evidencia de que así pue­
de ser, si uno lee el fascinante libro de Richard E. Nisbett de la Universidad de
Michigan, The Geography of Thought How Asians and Westemers Think Differently... and W hf. El libro compara asiáticos (Corea, China yjapón) y occi­
dentales (Europa, Gran Bretaña y Norteamérica). Una serie de experi­
mentos proporcionan evidencia concreta de que, mirando a una misma
situación, los occidentales ven, habitualmente, categorías generales de ob­
jetos con un nivel superficial, mientras los asiáticos ven, habitualmente, los
objetos y las relaciones entre objetos con un mayor nivel de detalle.
En un estudio en la Universidad de Michigan, se mostró brevemente a
un grupo de estudiantes japoneses y americanos, imágenes de acuarios que
mostraban peces, ranas y las habituales plantas, piedras, etcétera. A conti­
nuación se pidió que recordaran lo que habían visto. Los japoneses recor­
daron el 60% más de elementos del fondo que los estudiantes americanos
1. La geografía del pensamiento: Cómo los asiáticos y los occidentales piensan de
modo distinto... y por qué.
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Las claves del éxito de Toyota
y se refirieron dos veces más a m enudo a relaciones involucradas en los ob­
jetos del fondo {por ejemplo «la ranita estaba encima de 1a piedra rosa»).
Nisbetty sus colaboradores concluyen que «los occidentales prefieren
principios universales abstractos; los asiáticos buscan regias apropiadas a la
situación»2, Y que los asiáticos ven la misma situación con más detalle que
los occidentales. Ahora consideremos el viaje de Yokoya a lo largo de
Norteamérica para comprender como xediseñar el Sienna. Si estuvo expe­
rimentando el viaje con mucha mayor resolución debido a su herencia ja­
ponesa y a las habilidades desarrolladas en la cultura Toyota del genchi gen­
butsu, sin duda obtuvo mucho más del viaje que lo que hubiese logrado un
líder de ingeniería occidental. No era sólo «yendo y viendo» sino com­
prendiendo la situación a un gran nivel de profundidad y aplicando luego
ese conocimiento más profundo para tomar decisiones sobre la orienta­
ción del siguiente minivan Sienna.
La implicación de Toyota aplicando el Principio 12: Vaya a verlo por sí
mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu) para el aprendi­
zaje en el extranjero a la vez excita y asusta un poco. Pensar en los peque­
ños detalles de la estrategia y de las operaciones es claramente central en la
cultura que ha ayudado a Toyota a convertirse en una de las empresas con
más éxito del mundo. Por lo tanto, los principios del modelo Toyota son
algo que toda empresa debería intentar aprender y aplicar. No obstante, si
algunos de estos principios están realmente más impresos en eí ADN de la
cultura asiática, será más difícil para los occidentales que los emulen. O,
como mínimo requerirá de los occidentales un mayor esfuerzo y práctica
para que sean realmente buenos en ello.
Volveremos a este asunto en el último capítulo deí libro cuando consi­
deremos qué empresas pueden aprender de Toyota. Mientras tanto, hemos
establecido el escenario para examinar en los dos siguientes capítulos con
más detalle cómo Toyota usa el conocimiento detallado que proviene del
genchi genbutsu para tomar decisiones cuidadosamente razonadas, y final­
mente convertirse en una verdadera organización que aprende.
2. Sharon Begley, «East Versus West: One Sees Big Picture, O ther Is Focused», The
Wall Street Journal, 28 de marzo de 2003.
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19
Principio 13:
Tome decisiones por consenso lentamente,
considerando concienzudamente todas las
opciones; impleméntelas rápidamente
Si ha conseguido un proyecto que se supone estará completamente implementado en un año, me parece que la empresa típicamente ammcana tardará
unos tres meses en la planificación y luego empezarán a impkmentar. Pero en­
contrarán todo tipo de problemas después de la implementación y dedicarán el
resto del año a corregirlos. Sin embargo, dado un proyecto de duración similar,
Toyota tardará de nueve a diez meses en la planificación, luego lo implementarán a pequeña escala — como si fuese una producción piloto— y estará
totalmente implemenlada antes de fin a l de año, prácticamente sin ningún
problema pendiente.
A l.ex W arren
ex vicepresidente sénior,
Toyota Motor Manufactunng, Kentucky
Si usted ha comprado una casa, al finalizar, probablemente habrá fir­
mado millones de documentos, confiando y esperando que sean docu­
mentos estándar que no volverán para atormentarlo. Su abogado habrá in­
cluso revisado los documentos y le habrá dicho que todo era correcto. Ésta
parece una manera natural de hacer negocios en la mayoría de las empre­
sas, pero no lo es si usted está siguiendo ei modelo Toyota.
Richard Mallery fue contratado en 1989 por Toyota como abogado para
ayudar en la adquisición de 12.000 acres justo en el noroeste de Phoenix.
Hoy es el Circuito de Ensayos de Toyota en Arizona, donde los vehículos se
conducen en diferentes pistas de ensayos para su evaluación. El terreno
com prendía una cuarta parte de la zona norte dei Rancho Douglas.
Mallery' ha tramitado transacciones más grandes y desde su punto de vista
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Las claves del éxito de Toyota
332
era una adquisición de rutina. Graduado en derecho por Stanford y abo­
gado desde 1964 en un presagioso bufete, conocía su oficio y supuso que
manejaría sus relaciones con Toyota como con cualquier otro cliente. Pero
no había trabajado para un cliente como Toyota. Como explicó Richard:
Salí con un conocimiento exhaustivo de la historia legal de Arizona y del de­
sarrollo de sus reglamentos y leyes comunes como nunca antes había tenido (rién­
dose), porque tuve que contestar todas las preguntas del equipo de Toyota. No po­
día simplemente señalar el título de la póliza y decir «así es como lo hemos hecho
siempre» o «no se preocupen, el vendedor nos indemnizará». El equipo Toyota
quena profundizar y conocer todos losfundamentos e historia quejustificaban la
decisión a fin de tomar la decisión basándose en el mejor razonamiento posible.
Para dar respuesta a sus preguntas, volví a ser un estudiante y aprendí mucho
acerca del sistema federal que estableció Arizona primero como un territorio y lue­
go como un estado.
Toyota quería saber cómo el vendedor adquirió ia propiedad y cómo se
remontaba hasta el propietario original, el gobierno federal. Ahora que lle­
va 14 años trabajando para Toyota, Mallery concluye: «Toyota destaca
como el analista excelente de la estrategia y la táctica. Nada se supone.
Todo se verifica. El objetivo es hacerlo bien.» Lo ha aprendido trabajando
para Toyota y lo ha incorporado también en la forma de trabajar para otros
clientes.
Estoy más predispuesto a efectuar la pregunta incisiva: ¿porqué lo hace usted
de esa manera ? No me diga simplemen te lo que hace — los procedimientos opera­
tivos estándar—. Quiero conocer por qué. También cuestiono las suposiciones
convencionales. Como consejero legal de Toyota he aprendido más con ellos acer­
ca de la due diligence y la planificación estratégica que con otro cliente que haya
tenido en mis 40 años de ejercicio.
EL PRINCIPIO: CONSIDERACIÓN CONCIENZUDA
EN LA TOMA DE DECISIONES
Muchos empleados de Toyota fuera de Japón que se han incorporado
después de haber trabajado en otra empresa han tenido que enfrentarse al
reto de aprender el enfoque de Toyota para la resolución de problemas y
la toma de decisiones. Debido a que el proceso Toyota de consenso en la
toma de decisiones se desvía tan espectacularmente de la forma en que
la mayoría del resto de empresas opera, se convierte en un gran proceso de
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333
Principio 13
reeducación. Los nuevos empleados se preguntan cómo una empresa efi­
ciente como Toyota puede usar un proceso de toma de decisión tan deta­
llado, lento, pesado y que consume tanto tiempo. Pero todas las personas
que he conocido que han trabajado para o en Toyota durante algunos
años, creen en el proceso y sienten que se han enriquecido mucho con él
-—incluso en su vida personal.
^ Para Toyota, el cómo uno llega a la decisión es tan importante como la calidad
de la decisión? Es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo bien.
De hecho, la dirección le perdonará una decisión que no funcione como
estaba previsto, si ha utilizado el proceso correcto. Una decisión que por
casualidad funcione bien, pero que ha estado formulada sin los pasos ne­
cesarios, es más que probable que reciba una reprim enda de su jefe. Como
Warren explicaba en la cita que abre este capítulo, el secreto de Toyota
para la implementación suave, y a menudo sin fallos, de las nuevas iniciati­
vas, es una planificación anticipada y cuidadosa. Por debajo de todo ese
proceso de planificación, de resolución de problemas y de toma de deci­
sión está una cuidada atención a cada uno de los detalles. Este comporta­
miento está asociado a muchas de las mejores empresas japonesas y Toyota
es una maestra en el tema. No deja piedra sin mover. De hecho, toda pie­
dra se inspecciona con un microscopio. Mallery dio una explicación elo­
cuente:
Hay una teoría clásica de la belleza que procede del arte griego y del arte ro­
mano: Dios está en los detalles. Incluso elfriso del Partenón, que está muy arriba
del suelo donde estaban los espectadores, es perfecto, para que sus dioses lo pudie­
sen ver. Creo que la excelencia de Toyota está en los detalles.
&
Una consideración concienzuda en la toma de decisiones com prende
cinco elementos principales:
1. Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye el genchigenbutsu.
2. Com prender las causas subyacentes que explican lo que aparece en
la superficie, haciendo cinco veces la pregunta «¿por qué?».
3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar
una explicación detallada para la solución elegida.
4. Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados
de Toyota y a los proveedores externos.
5. Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cua­
tro elementos anteriores, preferiblemente en una sola cara de una
hoja de papel. ;
V
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Las claves del éxito de Toyota
334
En el anterior capítulo ya analizamos el genchigenbutsuy hablaremos del
análisis de los «cinco por qués» en el siguiente capítulo. Por lo tanto, aquí
nos centraremos en los elementos del tres al cinco.
CONSIDERE UNA AMPLIA GAMA DE SOLUCIONES
ALTERNATIVAS CON UN ENFOQUE BASADO EN
CONJUNTOS
Como ingeniero joven en Toyota, uno ataca un problema con gusto.
Identifica cuidadosamente la causa de los problemas, teniendo cuidado en
hacer un concienzudo análisis de los cinco por qués. Luego piensa y piensa
y se le ocurre una solución brillante. Detalla la solución y corre a compartir­
la con su mentor. En lugar de evaluar la idea por sus méritos y felicitarle, le
pregunta: «¿Qué otras alternativas ha considerado?, ¿cómo funciona esta so­
lución comparada con esas otras alternativas?» Usted se para en seco porque
estaba convencido de que tenía el mejor enfoque.
Cuando mis colegas y yo empezamos a estudiar el sistema de desarrollo
de productos en Toyota, nos dimos cuenta de una característica distintiva de
Toyota comparada no sólo con las empresas de automoción en Estados
Unidos, sino con otras empresasjaponesas como Mazda y Nissan. Los inge­
nieros y directores séniors en Toyota habían sido entrenados para pensar en
conjuntos de soluciones alternativas. Además, podían pensar simultánea*
mente acerca de cómo e! diseño del producto y el sistema de fabricación
encajan entre sí. Lo denominamos «ingeniería concurrente basada en con­
juntos» (Ward y otros, 1995). Parecía paradójico que, aunque tenían en
cuenta una amplia variedad de alternativas, lo que requería más tiempo y
demora en las decisiones, Toyota aún fuese constantemente más rápida que
sus competidores en el desarrollo de productos.
Hay muchos ejemplos en el desarrollo del Prius analizado en el capí­
tulo 6:
1. En el desarrollo de la nueva suspensión necesaria para el Prius,
Uchiyamada decidió llevar a cabo una competición. En lugar de usar
el método de prueba y error y ensayar una suspensión alternativa a la
vez, la competición llevó a tener cerca de 20 suspensiones diferentes
ensayándose simultáneamente.
2. Había muchas tecnologías de motores híbridos donde elegir. El equi­
po empezó con 80 tipos de híbridos diferentes y sistemáticamente
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335
Principio 13
fue eliminando motores que no cumplían los requisitos, reducién­
dolos hasta 10 tipos. El equipo consideró cuidadosamente los méri­
tos de cada uno de ellos y luego seleccionó los cuatro mejores. Cada
uno de estos cuatro tipos fueron evaluados cuidadosamente con una
simulación informática. De esta manera, estuvieron seguros de la al­
ternativa elegida.
3. El diseño del vehículo también se basó en una competición entre
centros de diseño en California, Europa, Tokio y Toyota City. En la
primera oleda de la competición se seleccionaron unos 20 diseños,
que se redujeron a cinco propuestas y al final cuatro modelos de ta­
maño natural. Dos fueron seleccionados como excepcionales y cada
uno fue revisado de acuerdo con las opiniones de un amplio grupo
de empleados hasta que finalmente se eligió uno.
Recuerde que había una presión tremenda sobre el plazo de desarrollo
del Prius. Para cada una de estas decisiones, Uchiyamada podría haber pe­
dido una opinión inicial sobre la mejor elección y después desarrollar esa
opción y refmarla iterativamente. Pero la iteración, que denominamos «de
base puntual», podía haber pasado por alto otra alternativa mucho mejor.
Una parte del 80% de tiempo de planificación del que hablaba Warren en
la cita al inicio tiene en cuenta esa amplia gama de alternativas antes de ele­
gir una. Los directores en Toyota nos dijeron que una de las lecciones más
duras y más importantes que enseñan a los ingenieros jóvenes es demorar
las decisiones hasta que hayan considerado una amplia gama de alternati­
vas. Una de las ventajas de obtener muchas opiniones de muchas personas
diferentes (a través del nemawashi, que analizamos a continuación) es que
se ponen de manifiesto muchas alternativas que puedan luego ser evalua­
das sistemáticamente.
TRABAJANDO CONJUNTAMENTE MEDIANTE
EL NEMAWASHI
El Principio 13 del modelo Toyota incluye el importante proceso del ne­
mawashi: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamen­
te todas las opciones; impleméntelas rápidamente?E1 proceso de nemawashi, se
utiliza a m enudo para describir cómo el personal más júnior logra el con­
senso desarrollando una propuesta y circulándola am pliam ente para lo­
grar la aprobación de la dirección! En el proceso de nemawashi, muchas
personas están dando su opinión y eso genera el consensOr Antes de que la
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Las claves del éxito de Toyota
336
propuesta formal llegue a su aprobación a un nivel más alto, la decisión ya
se ha tomado. Se han alcanzado acuerdos y la reunión final es una mera
formalidad. Aunque éste es un proceso habitual en Toyota, hay muchas
maneras diferentes de lograr el consenso. Por otra parte, si proveedores u
otros pueden verse afectados por una decisión, también se requerirá su
opinión.
Por ejemplo, en el año 2002 Toyota tuvo conocimiento de que una megapromoción prevista cerca del área de ensayos de Arizona amenazaba a
largo plazo el suministro de agua de toda el área circundante. Toyota em­
prendió acciones legales para detener esa promoción y trabajó para lograr
que se organizara un comité de ciudadanos para protestar contra ese
plan. Pero en lugar de adoptar la posición de un adversario, Toyota inten­
tó conseguir el consenso de todas las partes afectadas —el promotor, los
pueblos del entorno y sus gobiernos locales—. Y buscaron una solución
que les beneficiase a todos. Finalmente, los promotores aceptaron segre­
gar 200 acres y pagar varios millones de dólares en costes de infraestruc­
turas para crear un depósito de agua subterránea. Básicamente, por cada
galón1de agua que utilizasen deberían com prar un galón para reempla­
zarlo en el acuífero. Tal como explica Mallery, que lideró el proceso de lo­
grar el consenso:
El alcalde, los promotores y el comité de ciudadanos — todas las partes enfren­
tadas— estuvieron de acuerdo en que Toyota les había servido bien y que desde su
perspectiva había satisfecho a todas las partes. Al final, la ciudad terminó con
una solución más responsable y a largo plazo, para la preocupan te reducción de
agua subterránea que, al final, hubiese tenido que abordarse — quizá dentro
de 30 años—. Y ayudó a las comunidades de los alrededores que estaban preocu­
padas por el crecimiento irresponsable. Todo el mundo se quedó impresionado con
Toyota — no solamente por lo que hizo Toyota sino por cómo Toyota lo hizo—. Es
el qué v el cómo lo que hace la diferencia —proteger la tierra por bs próximos 50100 años y no sólo a corto plazo.
En términos sencillos, Toyota convirtió el conflicto en un consenso y
creó un entorno «yo gano-tú ganas» para todas las partes. Desde la pers­
pectiva de un abogado esto es muy poco usual. Cuando uno va ajuicio, se
implica con los políticos locales y toma partido políticamente; la hipótesis
usual es que lucha contra alguien para ganarle. Usted gana, el otro pierde.
Tal como Mallery explicó, eso no hubiese satisfecho a Toyota:
1. 1 galón = En Estados Unidos 3,78 litros. (N. deT.)
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Principio 13
337
Lograr el consenso es creer en la razón. Trabajémoslo. Es una combinación de
razón y pragmatismo con un revestimiento de integridad y excelencia. Estábamos
en medio de una campaña política, pero Toyota no tenía el propósito de atacar a
nadie. No hubo ninguna campaña negativa.
Ahora traslademos ese comportamiento de lograr el consenso a los ne­
gocios diarios de una empresa. Dentro de la empresa, se supone que todo
el m undo está en el mismo equipo. No hay razón para actuar como adver­
sarios. Sin embargo, el problema más común que oigo en las grandes cor­
poraciones es el fenómeno de las «chimeneas». Muchos grupos diferentes
están en sus propias «chimeneas» y parece que se preocupan más por sus
propios objetivos que por el éxito de la empresa. Estos grupos pueden ser
departam entos funcionales como compras, contabilidad, ingeniería y fá­
brica o pueden ser equipos de proyecto que están implantando un nuevo
software o incluso implantando la fabricación lean. A m enudo estos grupos
parecen actuar como si quisieran que su departam ento en particular o su
proyecto consiguiesen todos los recursos y que desde su perspectiva domi­
nase todas las decisiones —quieren ganar a toda costa, aunque los otros
grupos pierdan en el proceso.
No es así en Toyota. El mismo proceso usado para ganar el consenso con
esos grupos de comunidades externas en Arizona se emplea en el día a día
para obtener la opinión, la implicación y el acuerdo de un amplio sector de
la organización. Eso no significa que todas las partes consigan lo que per­
sonalmente desean, sino que consiguen ser escuchados con imparcialidad.
Hay una gran variedad de métodos de toma de decisiones que se usan
en Toyota en función de cuál sea la situación. Pueden ir desde el directivo
o experto que toma una decisión unilateral y la comunica, hasta el con­
senso de un grupo que tiene plena autoridad para im plantar la decisión
que acuerde. Tal como se muestra en la figura 19-1, el enfoque preferido
en Toyota es el consenso de grupo, pero con la aprobación de la dirección.
Pero la dirección se reserva el derecho de solicitar la opinión del grupo y
tomar luego una decisión y comunicarla. Esto solamente se hace si el gru­
po está luchando para lograr un consenso y la dirección tiene que interve­
nir o sí hay una necesidad urgente de tomar una decisión rápida. La filo­
sofía es solicitar la máxima implicación según sea apropiada en cada
situación.
Tenemos un ejemplo del proceso de nemawashi en la manera en la que
la circulación amplia de ideas funciona en las etapas iniciales del desarro­
llo de un producto. Antes de que se haya determ inado la estética de un vewww.FreeLibros.com
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Las claves del éxito de Toyota
338
hículo, Toyota dedica un enorme esfuerzo en la valoración de los diseños
iniciales y en pensar en detalle sobre todos los aspectos de ingeniería y fabricación. Cada diseño se analiza meticulosamente y se desarrollan con­
tramedidas mediante «dibujos de estudio». Son propuestas que incorporan
posibles problemas y soluciones alternativas. Cuando la fase de dibujos de
estudio está terminada, los dibujos colectivos de todos los departamentos
de ingeniería se juntan en una carpeta denominada K4 (abreviación para
kozokeikaku—una palabra japonesa que se refiere a un plan de estructura
los «dibujos de estudio» que colectivamente abordan la estructura y la inte­
gración del vehículo). Un día me encontré con Jim Griffith, que había sido
el vicepresidente de la Administración Técnica. Parecía estar rendido. Le
pregunté que por qué y me contestó que acababa de recibir para revisar un
K4 de un nuevo vehículo. Griffith no es ingeniero, así que le pregunté por
qué un ad m in istra d o r recibía ese documento. Pareció sorprendido de que
se lo preguntase y me contestó que Toyota siempre está buscando una am­
plia opinión y que él, también, tenía su opinión sobre el vehículo.
Estaba rendido porque ésa era, claramente, una tarea que resultaba un
desafío para alguien que no fuese ingeniero y que se sentía obligado a to­
mársela en serio aportando alguna opinión útil. En aquel momento se pe­
dían más de cien firmas en el K4. Jim era un vicepresidente, muy bien si­
tuado en una empresa con un empleo de por vida, de modo que hubiese
Decidir y
comunicar
Tiempo
la toma de decisiones es principalmente situacional.
La filosofía es pedir la máxima implicación en cada situación.
Figura 19-1. Métodos alternativos para la toma de decisiones en Toyota.
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Principio 13
339
podido evitarse ese trabajo. Pero él sabía que si el director del proyecto so­
licitaba la opinión de alguien que no era ingeniero y que él tenía que fir­
mar el docum ento, es porque tenía que haber un motivo. El proceso im­
porta y cada miembro debe tomarse el proceso con seriedad. Quizá pueda
ver cosas que otros no han apreciado. En cualquier evento, sabe que su opi­
nión cuenta.
Los proyectos para novatos son una manera de que los nuevos ingenie­
ros aprendan el ncTnawdshi. Se les asigna un proyecto muy exigente, algo
para lo que no están preparados y que posiblemente no podrán hacer por
sí mismos. Por ejemplo, a un americano ingeniero en el área de estampa­
ción, responsable de organizar el proceso de estampación de paneles para
la carrocería, se le asignó en su prim er año de diseño lo que se denomina
«fijación de control». Esto es un dispositivo complejo que sujeta el panel de
la carrocería (como la parte exterior de una puerta) en unos puntos espe­
cíficos y verifica que las dimensiones sean exactas. Los ingenieros de es­
tampación generalmente tienen que aprender a usarios pero no a diseñar­
los. Se necesita comprender el diseño de la pieza, com prender los puntos
críticos de calidad y diseñar algo complejo partiendo de cero. El joven in­
geniero americano no tenía ni idea de por dónde empezar. No se le entre­
gó ningún libro de procedimientos. Por lo que tuvo que esforzarse y pen­
sar sobre el tema y finalmente empezar a hacerse preguntas. En el proceso
de hacerse preguntas, tuvo que hablar con muchos ingenieros de diferen­
tes departamentos: ingeniería de carrocerías, calidad, proveedores. En el
proceso aprendió mucho sobre calidad y diseño y se reunió con personas a
las que continuó recurriendo como recurso a lo largo de su carrera. La
asignación le forzó a aprender nemawashi practicándolo.
COMUNICAR VISUALMENTE EN UNA HOJA DE PAPEL
PARA LLEGAR A LAS DECISIONES
Con todas las comunicaciones yendo de un lado para otro para lograr el
consenso, uno puede pensar que a Toyota le cuesta una eternidad que se
hagan las cosas. Ya conocemos lo eficiente y rápido que es Toyota, de modo
que no debería sorprendernos que haya hecho de la comunicación des­
cendente una ciencia. La manera más difícil y que consume más tiempo de
com prender ideas complejas es tener que descifrar un informe largo lleno
de descripciones técnicas, jergas de negocio y tablas de datos. Es mucho
más eficiente un enfoque visual: «Una imagen vale más que mil palabras.»
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340
Las claves del éxito de Toyota
Siguiendo el hecho de que las personas están orientadas visualmente, los
nuevos empleados en Toyota aprenden a comunicarse con el m enor nú­
mero posible de palabras y con ayudas visuales. El informe tamaño A3 que
analizamos en el capítulo 13 (en el que toda la información necesaria para
tomar una compleja decisión se presentaba en una hoja de papel A3 es una
parte clave del proceso para lograr el consenso en decisiones complejas, de
una manera eficiente.
La figura 19-2 es un ejemplo de un informe A3 desarrollado por el
Centro Técnico de Toyota en 1996. Es el informe fmai de un extenso aná­
lisis para el uso de tarjetas para las pequeñas compras a fin de evitar apro­
baciones largas y costosas.
La hoja A3 se lee desde la izquierda, de arriba hacia abajo y después la
segunda columna. El análisis de la situación actual reveló que el 40% de las
compras en el centro técnico eran inferiores a 500 dólares y representaban
el 4% de los dólares gastados. Pero el tiempo de procesar y aprobar estas
compras minúsculas era tan largo como el de las compras importantes. La
propuesta fue emplear taijetas de compras y los beneficios en tiempo y di­
nero ahorrado se hallaban claramente explicados en el informe. Se pro­
puso un plan piloto con los detalles de quién emitiría la tarjeta y en qué
usos se bloquearía la taijeta. El plan incluye un programa de la implementación completa una vez se haya terminado el piloto.
Este informe A3 fue ideado cuando se encargó a un equipo multifuncional de compras y líderes de equipo que estudiasen el problema. Habían
aprendido el modelo Toyota de abordar un encargo como éste y sabían
que era obligatorio el nemawashi. Si hubiesen ido a su aire, haciendo un es­
tudio y luego vuelto, con un informe extenso y un resumen ejecutivo, hu­
biesen encontrado resistencia a sus ideas y posiblemente su solución no se
hubiese implementado. De modo que a través del proceso involucraron a
todos los que creían podrían estar afectados por esta decisión, no sólo del
departam ento de compras sino también a los directores generales y vice­
presidentes que estaban acostumbrados a controlar sus presupuestos me­
diante el proceso de aprobación. Repentinam ente iban a tener que re­
nunciar a este control a riesgo de superar su presupuesto. Los empleados
tendrían que aprender nuevos procedimientos para la compra de artículos
y obviamente estarían presionando para tener más flexibilidad y elevar el
límite de gastos. Y así sucesivamente. Por lo tanto, todas las partes afectadas
vieron el informe A3 en varias de sus fases, circulando y modificándose
para incorporar sus ideas. Aunque buscar el consenso es un proceso engowww.FreeLibros.com
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Principio 13
Figura 19-2.
Ejemplo
de un inform e
A 3.
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Las claves del éxito de Toyota
342
rroso, va mucho más rápido cuando todas las opiniones, escenarios y cifras
se comunican en sólo una cara de una hoja de papel.
En un informe A3 va implícito el proceso de resolución de problemas
de Toyota, que está fundamentado en el ciclo de Deming. Demirtg dijo que
cualquier buen proceso de resolución de problemas debería incluir todos
los elementos de planificar, hacer, controlar y actuar (PDCA2). (Veremos el
ciclo de Deming en el capítulo siguiente.) Uno de los prerrequisitos de
Toyota cuando enseña a redactar un informe A3 es haber seguido un cur­
so sobre PDCA.
-í*
La figura 19-3 muestra cómo la propuesta A3 incorpora el PDCA. En el
espíritu del genchi genbutsu, el informe A3 empieza un paso antes de plani­
ficar —un profundo conocimiento de la situación actual, los valores, ex­
pectativas, políticas, las razones del sistema actual, etcétera—4 Una vez se
sientan estas bases, uno está listo para las etapas del ciclo Deming —el
plan, hacer o implementar el plan y luego controlar y actuar.
Las etapas de controlar y actuar son criticas y a m enudo se pasan por
alto en la resolución del problema. Fíjese en el cronograma del informe so­
bre la tarjeta de compras de la figura 19-2. Se crea un program a piloto y
luego, tras tres meses de funcionamiento del piloto, una auditoría y un
análisis (controlar) y después un informe con los resultados de la auditoría, que contendrá las contramedidas para cualquier problema que se haya
descubierto. A continuación se actúa implementando el plan piloto en
toda la corporación. Una vez todo está en marcha, interviene el proceso de
mejora continua que sigue actuando más allá de este cronograma.
Después de meses de estudio y de gran esfuerzo escribiendo y refmando
el informe A3, de forma que sólo incluyera información crítica y visual, el
equipo presentó el informe al comité de dirección, para la decisión final.
Fue al consejo de administración presidido por el presidente del centro téc~
nico. Disponían de sólo cinco minutos exactos en su agenda. Presentaron el
informe, en su mayor parte una ceremonia, porque cada uno ya lo había vis­
to varias veces. Hubo una breve conversación y luego la dirección aprobó
formalmente la propuesta.
Aian Cabito, vicepresidente del Grupo de Administración de Ventas, en­
tró a trabajar en Toyota justo después de acabar sus estudios, de modo que
sólo conocía el modelo Toyota. Pero cuando empezó a trabajar para
2. Plan, Do, Check y Act en inglés.
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Principio 13
343
Título
Comprender
la situación
Antecedentes
(Valor actual, Expectativas, Políticas, Metas o Plan)
Situación Actual
(Análisis de necesidades y condiciones que afectan)
Planificar
Hacer
Recomendaciones
(Coste / Beneficios)
Implementación
(Detalles del Plan)
Controlar y actuar
Figura 19-3.
Seguimiento
{Resultados esperados - Cuándo/Cómo se controlarán)
El ciclo de PDCA en el proceso de una propuesta.
General Motors en la planta de NUMMI, en los años 80, tuvo la oportuni­
dad de observar las diferencias en cómo Toyota se comunica:
La solución de GMpara tomar una decisión era escribir un memorando. No
había escrito ningún memorando en muchos años, tal vez veinte. Fui detrás de
alguien y nos sentamos y hablamos del asunto. Y al final, intenté que. comprara
mis ideas. Pero nunca escribí un memorando. Para mí un memorando es como
una directiva, algo opuesto al documento A 3 PDCA que incorpora una evalua­
ción que todos pueden ver y entender. Para mí un A3 es un proceso de aprendiza­
je. Un memorando no es un proceso de aprendizaje. ..En el mundo de GM, al me­
nos en aquel momento, los memorandos eran una manera de encontrar una
dirección y esperar que todos la siguiesen sin ninguna comunicación.
Uno de los beneficios del formato de comunicación A3 y de un enfoque
disciplinado para la resolución de problemas es la eficacia de Toyota en el
desarrollo de las reuniones. La disciplina del proceso A3 ayuda a conseguir
reuniones eficace^Hay varios prerrequisitos para una reunión eficaz:
1. Objetivos claros antes de la reunión. Algunas veces están explicitados en
la agenda, que necesita estar muy focalizada en tareas claras y entregables.
2. Las personas adecuadas en la reunión. Las personas que se espera estén
presentes tienen que presentarse.
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Las claves del éxito de Toyota
344
3. Participantes preparados. Todos los participantes saben io que tenían
que preparar para la reunión y lo han hecho.
4. Uso efectivo de ayudas visuales. El formato A3 es extremadamente efectivo.
la máxima información posible con anterioridad a la reunión para
que el foco de la reunión sea la resolución del problema.
6. La reunión empieza y termina a la hora prevista^
He estado en demasiadas reuniones en muchas empresas donde la gran
mayoría incumple estos seis puntos. La reunión tiene un propósito ambi­
guo, algunas personas no se presentan, nadie hace ninguna preparación,
excepto, quizá la persona que dirige la reunión, las ayudas visuales son ad
hoc, la mayor parte de la reunión es para com partir información y la reu­
nión empieza y term ina tarde. Esta es una manera de tomar decisiones en­
gorrosas, que consume tiempo y despilfarra recursos.
UN COMPLETO APRENDIZAJE PREVIO HACE MÁS
FÁCIL LA TOMA DE DECISIONES
Andy Lund, director de programa del Toyota Sienna 2004, me explicó
por qué siempre utiliza nemawashi cuando toma decisiones y para preparar
la presentación de sus recomendaciones;
Para algunas decisiones puedo pensar que ya conozco la respuesta y no nece­
sito la opinión de otros. Puede que haya un departamento que no esté directa­
mente involucrado y pienso que probablemente no tenga mucho con qué contri­
buir Puedo, de hecho, encontrar las respuestas correctas por mí mismo, pero
tendré dificultades en la presentación porque el grupo que ha sido omitido cues­
tionará mis recomendaciones y preguntará por qué no se ha tenido en cuenta esto
V aquello y la presentación se convertirá en un debate. Sin embargo, a través del
nemawashi estarán de acuerdo con la presentación porque ya la han aceptado.
Por lo tanto, iré y hablaré previamente con ese departamento y, normalmente, que­
daré agradablemente sorprendido porque obtendré más información.
"7 Mediante esta larga y detallada recogida de información y análisis en la
toma de decisiones, ¿qué consigue Toyota?
1. Descubre todos los hechos que, si no se han considerado, podrían
conducir a una gran cantidad de problemas y apartarle más del ca­
mino correcto. La ejecución tiende a ser impecable según la mayoría
de las normas.
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Principio 13
345
2. Invita a todos los afectados a tener y apoyar la misma decisión ya que
cualquier resistencia se soluciona antes de implementar algo. Cuando
empieza la implementación, el coste de resolver esta resistencia es
muchas veces mayor que el coste de resolverla en la fase de planifica­
ción. Dick Mallery no podía creerse que todas las partes afectadas, in­
cluyendo los oponentes de Toyota, acabasen dándole las gracias a
Toyota por solucionar sus problemas.
3. Logra un buen aprendizaje previo antes de que se planifique o im-1
plemente nada.
*
Este último punto nos lleva al siguiente capítulo y al final del principio
del modelo Toyota enfocado al mayor logro de Toyota —llegar a ser una
organización que de verdad aprende—. Veremos que la fase de Resolución
de Problemas del m odelo 4P (ver figura 1-1) está realm ente interaccionando con las otras tres capas: Procesos, Socios y Filosofía. Ya vimos en este
capítulo que no podíamos com prender realm ente el nemawashi sin com ­
prender el genchigenbutsuyd ciclo de Demingde resolución de problemas.
De hecho, los nuevos empleados no pueden aprender una herram ienta
aparentem ente tan sencilla como el informe A3 sin com prender previa­
mente estos tres procesos.
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I
¡
¡
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20
Principio 14:
Conviértase en una organización que
aprende mediante la reflexión constante
(hansei) y la mejora continua (kaizen)
Vemos los errores como oportunidades para aprender. En lugar de culpar a
las personas, la organización toma acciones correctivas y distribuye amplia­
mente el conocimiento sobre todas las experiencias. Aprender es un proceso con­
tinuo en toda la empresa, a medida que los superiores motivan y forman a sus
subordinados, que los predecesores hacen lo mismo con los sucesores y que los
miembros de un equipo a todos bs niveles comparten el conocimiento unos con
otros.
The Toyota Way
Documento de 2001, Toyota Motor Corporation
Los inicios del siglo xxi han continuado con la turbulencia, incertezas e
intensa competencia de finales del siglo xx. Han quedado muy atrás los
días en que una empresa podía m ontar un taller, hacer un buen producto
y después explotar ese producto durante años, montado en su ventaja com­
petitiva original. La adaptación, la innovación y la flexibilidad han derri­
bado de su pedestal a ese viejo enfoque de negocios y se han convertido en
los ingredientes imprescindibles para la supervivencia, así como en los dis­
tintivos de los negocios con éxito. Sostener un comportamiento organiza­
tivo requiere de un atributo esencial: la habilidad de aprender. De hecho,
el mejor cumplido que en los entornos actuales podem os hacerle a una
empresa es que sea una verdadera «organización que aprende».
Hace más de una década que Peter Senge popularizó este concepto en
su libro La quinta disciplina, definiendo una organización que aprende
como un lugar (Senge, 1990):
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347
348
Las claves del éxito de Toyota
... donde las personas amplían continuamente su capacidad para crear los resul­
tados que de verdad quieren, donde se alimentan patrones de pensamiento nue­
vos y expansivos, donde la aspiración colectiva es libre y donde se está continua­
mente aprendiendo cómo aprenderjuntos.
Senge se centra en los «nuevos patrones de pensamiento» y en aprender
a aprender. En otras palabras, una organización que aprende no sólo adop­
ta y desarrolla nuevos negocios o habilidades técnicas; implanta un segun­
do nivel de aprendizaje —cómo aprender nuevas habilidades, conoci­
mientos y capacidades—. Para convertirse en una verdadera organización
que aprende, la mismísima capacidad de aprendizaje de la organización se­
ría desarrollar y crecer continuamente, ya que posibilita la adaptación de
sus miembros al entorno competidvo que está cambiando continuamente.
De todas las instituciones que he estudiado o en las que he trabajado, in­
cluyendo empresas mundiales y grandes universidades, creo que Toyota es
la mejor organización que aprende. La razón es que considera a la estanda­
rización y la innovación como dos caras de una misma moneda combinán­
dolas de forma que crea gran condnuidad. Por ejemplo, tal como hemos
analizado en el capítulo 12, Toyota utilizó la estabilidad y la estandarización
de forma juiciosa para pasar de la innovación personal y del equipo a una
amplia organización que aprende. Una cosa es el empleado como individuo
que aporta formas innovadoras de hacer las cosas, pero para pasar a una
organización que aprende, el nuevo método debe estar estandarizado y
practicarse en toda la organización, hasta que se descubra un método me­
jor. Éste es el fundamento para eí modelo Toyota del aprendizaje: ía estan­
darización con pinceladas de innovación, que se convierte en un nuevo es­
tándar.
A través de este libro hemos recalcado que eí modelo Toyota es mucho
más que herram ientas y técnicas. El TPS en sí mismo está diseñado para
empujar a los miembros del equipo a pensar, a aprender y a crecer. Toyota
evolucionó desde la innovación, inicialmente fabricando telares y después
diseñando vehículos, y desde entonces el líder ha trabajado duro para
m antener vivo este espíritu innovador. Vimos, por ejemplo, cómo Toyota
utilizó el proyecto Prius para revitalizar un proceso de desarrollo de pro­
ducto maduro. Lexus empujó también a la organización hacia nuevos ni­
veles de calidad y excelencia. Sin embargo, la innovación radical sólo es un
aspecto del modelo Toyota. Posiblemente el aspecto más importante sea la
aplicación sin pausa en Toyota del proceso de mejora continua, más co­
rriente y que ha proporcionado miles de pequeñas lecciones que aprender.
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Principio 14
349
El modelo Toyota implica que ia empresa aprenda de sus errores, determi­
nando las causas raíces de los problemas, proporcionando contramedidas
efectivas, dando autonomía a las personas para que implementen esas me­
didas y teniendo un proceso para transferir el nuevo conocim iento a las
personas adecuadas, haciéndoles partícipes del repertorio de conocimien­
tos y conducta de la empresa. Este capítulo describirá cómo Toyota lo con­
sigue.
EL PRINCIPIO; IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAÍCES
Y DESARROLLAR CONTRAMEDIDAS
A diferencia de la mayoría de las empresas, a Toyota no le gusta adoptar
«el programa del mes» ni se orienta hacia programas que sólo pueden pro­
porcionar resultados financieros a corto plazo. Toyota está orientada al
proceso, y consciente y deliberadamente invierte a largo plazo en sistemas
de personas, tecnología y procesos que colaboran para conseguir un valor
elevado para el cliente.
«Sistemas» no son sistemas de información sino procesos de trabajo y
procedimientos adecuados para llevar a cabo una tarea con la mínima can­
tidad de tiempo y de esfuerzo. La filosofía de Toyota y su experiencia apo­
yan el sentimiento de que si se enfoca en el proceso mismo y en la mejora
continua, alcanzará los resultados financieros deseados.
Tal como aprendimos en la sección II, el proceso correcto producirá los resul­
tados correctos, la mejora continua (kaizen) sólo puede ocurrir después de un
proceso estable y estandarizado. Cuando estabilice los procesos y ten­
ga un proceso con despilfarras e ineficiencías visibles públicamente, ten*
drá una oportunidad de aprender continuamente de sus mejoras. Para lle­
gar a ser una organización que aprende, es necesario tener estabilidad de
personal, una promoción lenta y un sistema muy cuidadoso de sucesión
para proteger los conocimientos de ia organización. «Aprender» significa
tener la capacidad de construir basándose en su pasado y avanzar incrementalmente, en lugar de empezar una y otra vez y reinventar la rueda con
personal nuevo en cada nuevo proyecto.
Finalmente, el núcleo del kaizen y del aprendizaje es una actitud y una
manera de pensar de todos los líderes y de los asociados —una actitud de
auto-reflexión e incluso de auto-crítica, un deseo ardiente de m ejorar—.
Los occidentales consideran la crítica y adm itir un error como algo negadwww.FreeLibros.com
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vo y un signo de debilidad. Los occidentales están dispuestos muchas veces
a quejarse de los demás cuando algo va mal. La actitud de «yo soy el res­
ponsable» es la excepción y no la regla. En Toyota es justo lo opuesto. El
mayor signo de fortaleza se da en la persona que puede enfrentase abier­
tamente a las cosas que no hace bien, asumir su responsabilidad y propo­
ner contramedidas para evitar que estas cosas vuelvan a suceder de nuevo.
DESCUBRIR LAS CAUSAS RAÍCES PREGUNTANDO
CINCO VECES «¿POR QUÉ?»
Una parte integral del kaizen es ei conocido análisis de los cinco ¿por
qués? Recuerdo una entrevista con Yuichi Okamoto, ex vicepresidente del
Toyota Technical Center, acerca del secreto del éxito del sistema de desa­
rrollo de producto de Toyota. Estaba esperando la descripción de un so­
fisticado proceso similar al TPS. En lugar de eso, me contestó con un cierto
tono de ironía: «Tenemos una técnica muy sofisticada para el desarrollo
de nuevos productos. La llamamos los cinco ¿porqués? Preguntamos ¿por
quéf cinco veces».
La ironía de Okamoto se basaba en que no hay herramientas ni técnicas
complejas para explicar el éxito de Toyota en el desarrollo de producto.
Muchas personas se sorprenden cuando en una charla les explico que
Toyota no dispone de un programa seis sigma. Seis sigma está basado en una
herram ienta estadística compleja. La gente quiere saber cómo Toyota con­
sigue un nivel tan alto de calidad sin las herramientas de calidad de seis sigma.
Pero cualquiera puede encontrar en Toyota ejemplos del uso de cualquiera
de ias herramientas seis sigma en algún lugar, en algún momento. Sin embar­
go, la mayoría de problemas no requieren análisis estadísticos complejos,
sino más bien una resolución laboriosa y detallada de esos problemas. Esto
exige un nivel de análisis y de conocimiento detallado que muy a menu­
do no existe en las actividades diarias de la mayoría de las empresas. Es sólo
cuestión de disciplina, de actitud y de cultura.
Taiichi O hno ponía énfasis en que la verdadera solución del problema
requiere identificar «las causas raíces» en lugar de 1a «fuente»; «la causa
raíz» está escondida más allá de la fuente. Por ejemplo, puede encontrar
que la fuente de un problema es un proveedor o un determ inado centro
de mecanizado —el problema se presenta allí—. Pero, ¿cuál es la causa raíz
del problema? La respuesta se encuentra investigando más profundamen­
te, preguntando por qué ocurrió el problema. Preguntar cinco veces «¿por
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Principio 14
351
qué?» exige tomar la respuesta del prim er por qué y iuego volver a pre­
guntar por qué ocurrió esto. El proceso de preguntar «¿por qué?» normal­
mente nos permite rem ontar en el proceso. Puede ser un problema que se
presentó en el ensamblaje, pero cuya causa raíz está aguas arriba en el pro­
veedor del material, donde las variaciones en el grueso o en la dureza del
acero afectan al estampado de la pieza, que a su vez afecta a la soldadura,
que luego afecta a la facilidad del montaje del soporte para que mantenga
la pieza en su lugar.
La figura 20-1 proporciona un ejemplo hipotético de un análisis de los
cinco ipor qué?que Toyota emplea en su formación interna sobre resolución
de problemas. El problema es el aceite en el suelo del taller. En este ejem­
plo, cada por qué nos remonta más en el proceso y más profundamente en
la organización. Observe que las contramedidas son completamente dife­
rentes según sea la profundidad a la que investiguemos. Por ejemplo, lim­
piar el aceite seria sencillamente una medida temporal hasta que se escape
más aceite. Reparar la máquina sería una solución a más largo plazo, pero
la junta se podría deteriorar otra vez, dejando caer más aceite al suelo.
Modificar la especificación de las juntas podría resolver el problema para
los cinco ¿por qué? es un método para buscar fas causas más profundas y sistemáticas
de un problema y luego encontrar las correspondientes contramedidas con más
profundidad.
Nivel de contramedida
Nivel del problema
¡fot
¡fot
¡?o<
¿pot
1?0'
f
s* *
í
£
f
q ué! (
correspondiente
Hay un charco de aceite en el suelo def
talíer
Limpiar el aceite del suelo
Porque la máquina pierde aceite
Reparar la máquina
Porque se ha deteriorado !a junta
Sustituir la junta
Porque compramos juntas fabricadas
con un material inferior
Cambiar las especificaciones de la junta
Porque conseguimos un buen trato
(precio! con esas juntas
Cambiar las políticas de compras
Porque eí comprador es evaluado según
sus ahorros a corto plazo
Cambiar la poíitíca de valoración de los
compradores
Figura 20-1. Preguntas de investigación con
«cinco ¿por qué?».
Fuen [es: Pete; R. Schutle's, The Uader's Handbook, MeGraw-Hiil, 1993.
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Las claves del éxito de Toyota
352
esas juntas en particular, pero hay una causa raíz más profunda que que­
daría sin resolver. Uno puede comprar otros componentes a m enor precio,
pero de calidad inferior, porque a los compradores se les evalúa basándose
en los ahorros a corto plazo. Sólo podremos prevenir realmente que se
vuelvan a producir en el futuro toda una serie de problemas similares, re­
solviendo el problema organizativo subyacente del sistema de bonus de los
compradores.
Un análisis de los cinco ¿por qué? de un problem a real en el Toyota
Technical Center (TTC) proporciona otro ejemplo. El director de sistemas
de información desarrolló un plan para migrar a un nuevo sistema de emailcon nuevas prestaciones tales como una capacidad ampliada de e-mail
externo y la reserva de salas. Diseñó un plan mediante la identificación de
las debilidades del e-mail en uso y compilando las nuevas prestaciones que
deseaban los usuarios. Mediante un proceso de petición de ofertas, el di­
rectivo encontró un sistema de e-mail que le parecía adecuado y obtuvo
permiso para su compra. Cuando instalaron el e-mail, el directivo envió ma­
nuales a todos los empleados y les hizo firmar una carta conforme habían
recibido un ejemplar. Un mes más tarde, el directivo recibió muchas que­
jas de los empleados que no entendían todas las funciones y encontraban
que el manual era difícil de leer. El directivo se reunió con los técnicos y
analistas de sistemas y decidieron como contramedida proporcionar más
formación. La formación se consideró muy útil, pero un mes más tarde, el
directivo aún seguía recibiendo numerosas quejas acerca del mismo pro­
blema de comprensión de funciones y de lo malo que era el manual.
¿Cuál era la causa raíz de las quejas sobre el e-mail? La figura 20-2 mues­
tra el resultado del análisis de los cinco ¿por qué?en el TTC. En este caso, el
problema en la superficie era que los empleados no estaban satisfechos ni
con su conocimiento del sistema de e-mail ni con la calidad del manual que
habían recibido. A medida que profundizaron en las causas raíces descu­
brieron que el directivo no había seguido los principios del modelo Toyota
de genchi genbutsu y nemawashi que hemos analizado en los capítulos 18, 19
y en este mismo capítulo. El directivo no había hecho el trabajo suficiente
de ir directam ente a la fuente y estudiar cómo la gente utiliza el
e-mail. No desarrolló suficiente conocimiento de la situación (genchi genbut­
su) y falló en pilotar el proceso. Un proceso de informe A3 bien ejecutado
podría haber evitado los problemas. Cuando profundizaron aún más pre­
guntando «¿por qué?», descubrieron que este fallo en el seguimiento de
los principios había ocurrido porque la alta dirección no había sabido
crear una cultura que apoyase el modelo Toyota. La contram edida final
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Principio 14
353
¿Cuál es el problem a? Los em pleados están frustrados y se quejan del nuevo
sistema de e-mail.
¿Por qué?
Los em pleados no en tien d en cóm o utilizar las funcio­
nes del sistema.
¿Por qué?
Los em pleados no recibieron la form ación adecuada
dei nuevo sistema, ni u n m anual que pudieran utilizar,
ni tam poco pudieron dar su opinión sobre sus necesi­
dades en relación con las funciones del nuevo sistema.
¿Por qué?
El director de sistemas inform áticos desarrolló un mal
proceso de planificación: no preguntó a los em plea­
dos acerca de sus necesidades sobre las funciones del
sistema, no planificó u n a form ación anticipada, no in­
form ó a los em pleados usando m últiples canales de
com unicación y no revisó el m anual con los em plea­
dos (grupo piloto).
¿Por qué?
El directivo no tuvo ni la dirección ni el apoyo de su
jefe, ni tam poco form ación sobre procesos de planifi­
cación.
¿Por qué?
La em presa en conjunto no tiene en vigor procesos in­
ternos efectivos, ni es disciplinada en el uso de proce­
sos correctos.
¿Por qué?
La alta dirección no ha dedicado esfuerzos para crear
un a cultura de trabajo que anim e y refuerce procesos
internos efectivos.
Figura 20-2.
El análisis de los «cinco ¿por qué?» del problem a del
e-mail.
Fuente: Toyota Technicál Center. Ann Arbor, Michigan.
que resultó de este incidente con el e-mail fue incluir formación y mucho
seguimiento de la alta dirección para crear una cultura que apoyase el em­
pleo de buenos procesos internos que sigan el modelo Toyota.
¿Qué es lo que realmente se puede aprender de estos dos casos ? Seguir pregun­
tando «por qué» hasta que suija{n) la(s) causa(s) raíz(ces). Tomar contra­
medidas al nivel más profundo de las causas que sea posible y de forma que
se evite la recurrencia dei problema.
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354
Las claves del éxito de Toyota
«RESOLUCIÓN PRÁCTICA DE PROBLEMAS»
EN SIETE PASOS
En Toyota, a menudo se emplea el análisis de los cinco ¿por qué? como
parte del proceso en siete pasos que denom inan «resolución práctica de
problemas» (ver figura 20*3). Antes de poder iniciar el análisis de los cinco
¿porqué?, la «resolución práctica de problemas» exige que uno clarifique el
problema o, en la terminología Toyota, que «comprenda la situación». Los
profesores que enseñan esta metodología en Toyota se han encontrado
con que la parte más difícil de aprender es comprender en detalle la situa­
ción antes de continuar con el análisis de los cinco ¿porqué? Com prender la
situación empieza por la observación de 3a situación con una mente abier­
ta, com parando la situación real con la estándar, Para clarificar el proble­
ma, uno debe empezar yendo a ver el problema en el lugar donde se pro­
duce el problem a (genchi genbutsu). Esto puede incluir la priorizadón de
diversos problemas diferentes por medio de un análisis de Pareto. El dia­
grama de Pareto utiliza gráficos de barras para clasificar los problemas según
su gravedad, frecuencia, naturaleza u origen y los presenta ordenados para
mostrar qué problemas son los más importantes. Probablemente, es la he­
rram ienta estadística de análisis más utilizada en Toyota —sencilla, pero
muy potente.
Por todo ello, se quiere también fijar objetivos de mejora. Se hace un
prim er intento de identificar el «punto de causa» (PDC). ¿Dónde se ob­
serva el problema?, ¿cuál es la causa más probable? Esto conducirá aguas
arriba hacia un lugar próximo a la causa raíz, que podremos descubrir a
través del análisis de los cinco ¿por quét El propósito final del ejercicio es ge­
nerar e im plem entar una contram edida y evaluar los resultados. Sólo en
este momento, si la contramedida es efectiva, se convertirá en parte de un
nuevo método estandarizado.
La etapa séptima —estandarización del nuevo proceso— es muy impor­
tante en Toyota. Tal como se m encionó en el capítulo 12, la estandarización y el aprendizaje van de la mano y son las bases de la mejora continua.
Si no se estandariza el proceso mejorado, el aprendizaje realizado cae en
un agujero negro, perdido, olvidado y no queda disponible para mejoras
posteriores.
Aparte de las herramientas, técnicas y métricas, el mayor énfasis de To­
yota está en pensar a través de problemas y soluciones. En Toyota se dice
que la resolución de un problema es un 20% de herramientas y un 80%
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Figura 20-3.
355
Proceso práctico de resolución de problem as en Toyota.
de reflexión. Desafortunadam ente he aprendido de muchos programas
seis sigma que algunas empresas caen en la trampa de emplear todas estas
nuevas y grandes herramientas de análisis sofisticadas, donde la resolución
de problemas parece basarse un 80% en las herramientas y un 20% en la
reflexión.
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Las claves del éxito de Toyota
356
HANSEI: RESPONSABILIDAD, AUTORREFLEXIÓN
Y APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad indi­
vidual. La responsabilidad individual no va de quejas o castigos sino de
aprendizaje y crecimiento. Una cíave del aprendizaje, no sólo en Toyota, sino
en la cultura japonesa es el hansei, que aproximadamente significa «refle­
xión». Hansei es un poco de cultura japonesa con la que Toyota reciente­
mente ha empezado a trabajar para formar a sus directivos en el extranjero.
Es una de las cosas más difíciles de enseñar que haya hecho nunca, pero es
un ingrediente integral del aprendizaje organizativo en Toyota.
Durante muchos años después de establecer sus fábricas en Estados Uni­
dos, los líderes japoneses no introdujeron, a propósito, el hansei. Se daban
cuenta de que era un concepto claramente japonés y demasiado extraño a la
cultura norteamericana. George Yamashina, que dirige el Toyota Technical
Center, lo explicaba como algo parecido a pedirles tiempo muerto a los ni­
ños americanos, aunque en Japón hansei tiene un sentido más amplio.
En Japón, a veces la madre y el padre le dicen a bs niños: «Haz elfavor de ha­
cer el hansei». Algunos niños han hecho algo malo. Significa que él o ella debe pe­
dir perdón y mejorar su actitud — todo está incluido, el espíritu y la actitud—, Por
lo tanto una vez se le ha dicho a un niño: «Haz elfavor de hacer el hansei», él en­
tiende casi todo lo que su madre y su padre quieren que haga.
Traducido como reflexión, Toyota, finalmente, introdujo en el hansei a
sus directivos en Estados Unidos, en 1994. Según Yamashina, tenía que ser
introducido en algún momento:
Sm hansei es imposible tener kaizen. En el hansei japonés cuando uno hace
algo mal hecho, al principio debe sentirse realmente, realmente triste. Luego, debe
planear cómo en elfuturo resolverá este problema y debe creer, sinceramente, que
no volverá a cometer este tipo de error. Hansei es un modo de pensar, una acti­
tud. Hansei y kaizen van de la mano.
Mike Masaki, presidente del Toyota Technical Center de 1995 al 2000,
pensó que era un auténtico desafío conseguir que los americanos com­
prendieran el valor de la reflexión —se tomaban como personal y negativo
la crítica implícita—. En 1997 se lamentaba:
Dondequiera que va el señor (Akihiro) Wada (entonces vicepresidente ejecutivo
de I+D global), critica. Yo hago lo mismo en el TTC. Por ejemplo, recientemente re­
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Principio 14
357
visaba un prototipo de carrocería de la próxima generación del Avalon. Señalé que
estas piezas eran muy malas y los americanos reaccionaron incomodándose. En
Japón la reacción es: «Debería haberlo diseñado mejor, ¡he cometido un error!». La
expectativa del diseñador en Estados Unidos es que «hice un buen trabajo, por lo
tanto deben premiarme». Esta es una diferencia cultural muy grande. En Japón no
señalaríamos nunca las cosas buenas, sino que nos enfocaríamos en lo negativo.
En Toyota, aunque usted haga un buen trabajo con éxito, hay un hanseikai {reunión de reflexión). Bruce Brownlee, director general en el Toyota
Technical Center, ayudó a clarificar esto, inspirándose en su experiencia
como un americano que creció en Japón:
Hansei es realmente más profundo que una reflexión. Realmente es ser ho­
nesto con tus propias debilidades. Si uno habla sólo de sus fortalezas, estáfanfa­
rroneando. Si uno reconoce sus debilidades con sinceridad, manifiesta un eleva­
do nivel defortaleza. Pero no termina ahí. ¿ Cómo cambia uno para superar esas
debilidades ? Esa es la raíz misma de la noción de kaizen. Si usted no comprende
el hansei, el kaizen es sólo mejora continua. Hansei es la incubadora del cam­
bio — de todo el proceso—. Queremos superar las áreas de debilidades. Esto expli­
ca por qué nosotros (Toyota) dedicamos poco tiempo a hablar de los éxitos.
Dedicamos más tiempo a hablar de nuestras debilidades. Si algo, tal vez, es una
debilidad en Toyota, es que no celebramos suficientemente nuestros éxitos.
Toyota también está «reflexionando» continuam ente en el hansei. Me­
diante la implantación del hansei en una cultura extranjera, al principio en
Estados Unidos, Toyota tuvo la oportunidad de verlo germinar y desarro­
llarse con un nuevo estilo. Los americanos han acogido el hansei hasta cier­
to punto, pero hay algunos elementos tradicionales que han rechazado y
nuevos elementos que le han añadido. Andy Lund, director del programa
del Toyota Sienna, también creció en Japón como hijo de un misionero.
Explica cómo la cultura americana está adoptando el hansei:
La visión hansei de sentirse profundamente apenado y admitir la vergüenza
es una visión tradicional japonesa, aunque no la experimenté cuando crecí en
Japón. Aquí en el TTC aplicamos una versión más amable. Si una persona
comete un error, aprenderá del mismo y tiene que informar al señor Yamashina.
Puede serle muy difícil. Cuando se tiene que preparar un informe A 3 para el
presidente, se aprende mucho más. Sefijará, no solamente en el error que se ha co­
metido sino en cómo se ha reflexionado sobre él... Naturalmente que se recibirán
consejos, pero en la preparación de la reunión es cuando el miembro del equipo
aprenderá más. Parte de la formación en el trabajo es dar oportunidades a los
miembros de tu equipo de que le hagan presentaciones al presidente. Intentamos
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358
Las claves del éxito de Toyota
dar a todos los miembros del equipo la oportunidad de mostrarle al presidente lo
que han aprendido y obtendrán una respuesta del presidente que pondrá los pun­
tos sobre las íes, aunque la meta no es avergonzar a nadie.
Hace una década empecé a hacer entrevistas en el Toyota Technical
C enter y los directivos americanos usaban, a veces, en las conversaciones
con sus coordinadoresjaponeses, el término «el negativo obligatorio». Los
americanos sentían que en cualquier trabajo que presentasen a los coordi­
nadores era obligatorio encontrar errores o exponer debilidades. Lund
cree que esto es un malentendido intercultural del hansei:
Las personas que no han estado enJapón no pueden entender que el objetivo no
es lastimar a las personas, sino ayudar a mejorar al individuo — no perjudicar el
programa sino mostrar sus defectos para mejorar el siguiente programa— . Si uno
lo comprende profundamente puede superar esa crítica constructiva. No importa lo
bueno que sea un programa o la presentación que alguien haga, creemos que siem­
pre hay algo que se puede mejorar, por lo tanto sentimos que es nuestra obligación.
No es un «negativo obligatorio» sino una oportunidad obligatoria para mejorar
— es el corazón del kaizen.
El hansei no es simplemente una creencia filosófica de Toyota, sino una
herram ienta práctica para la mejora. Por ejemplo, el TTC celebra eventos
hansei formales y programados en los hitos clave del programa de un
vehículo, así como después del lanzamiento del vehículo una vez que ter­
mina el programa. Toyota como otras empresas, lleva a cabo revisiones de
diseño para identificar problemas en el vehículo. Pero el hansei es una re­
flexión del proceso de desarrollo del vehículo. Hansei es la etapa de control
del ciclo PDCA. Se utiliza más a menudo al final del programa del vehícu­
lo, aunque el TTC lo pone en marcha bastante antes y así hay varios even­
tos hansei en momentos clave del programa.
Cuando Lund dirigió un evento hansei después de la fase de prototipo
del modelo Sienna 2004, empezó por reunir información de los num ero­
sos participantes en el proceso de desarrollo del vehículo. Entonces pudo
consolidar, en cuatro temas, lo que aprendió. Los temas son realmente las
causas raíces. Preguntó «¿por qué?» cinco veces, en relación con muchos
problemas que habían salido a la superficie durante el desarrollo del
Sienna y se remontó aguas arriba en el proceso. Todos los fallos del proce­
so se podían explicar por estas cuatro causas raíces.
Por ejemplo, algunos componentes del vehículo protodpo llegaron tar­
de y eso obligó a utilizar componentes viejos para construir ei prototipo
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Principio 14
359
Sienna. Otros com ponentes no fueron de la calidad que Toyota hubie­
se querido. Un concienzudo análisis de cinco ¿por qué? reveló que, en la bús­
queda del vehículo perfecto para el mercado, Toyota había insistido en que
cada com ponente fuese tan perfecto como fuera posible en cada fase de
prototipo. En la práctica, esta insistencia se tradujo en peticiones de revi­
sión en el último momento, es decir, si los ingenieros de diseño lograban
una mejora en un com ponente justo antes del prototipo, el director de
programa les pedía colocar esa última revisión en el prototipo para así po­
der probar las mejores ideas. El resultado fue que los ingenieros de diseño
no terminaron a tiempo ciertos prototipos. Lund concluía:
Perdimos una gran oportunidad de ensayar componentes, aunque no eran las
versiones más actualizadas. La reflexión no fue que hubiera demasiados cambios
de último momento, porque si el mercado cambia necesitamos siempre cambiar el
vehículo. Sino que aprendimos el valor de ser capaz de congelar los componentes
en un momento dado y así poder ensayar un vehículo completo y aprenderlo má­
ximo posible del mismo.
Lund inmediatamente comunicó las cuatro causas raíces de los problemas
que había observado, junto con sus contramedidas, a los otros directores de
programas de la empresa que todavía no habían llegado a la etapa de proto­
tipos en sus proyectos. Un beneficio de tener ciclos regulares y cortos en el
desarrollo de productos es que, cuando se aprende algo, hay otros vehículos
justo a continuación, de modo que existe la oportunidad de aplicar inmedia­
tamente lo que se ha aprendido para mejorar el proceso y el producto.
ORIENTACIÓN A PROCESOS VERSUS RESULTADOS;
EL PAPEL DE LAS MÉTRICAS
En la creencia de que pueden conseguir cualquier com portam iento
que se pueda medir, empresas que desean emular el sistema de Toyota me
preguntan a veces por sus métricas. Para su inevitable desilusión, aprenden
que Toyota no es particularmente fuerte desarrollando métricas comunes
y sofisticadas por toda la empresa. Toyota mide procesos en todas las partes
de la fábrica pero prefiere métricas sencillas y no utiliza muchas de éstas a
nivel de empresa o planta.
Como mínimo hay tres tipos de medidas en Toyota:
1. Medidas de comportamiento global — ¿ Cómofunciona la empresa ? En este
nivel, Toyota utiliza medidas financieras, de calidad y de seguridad
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360
Las claves del éxito de Toyota
muy similares a las que utilizan otras empresas. Cuando pregunté si
el hecho de que Toyota Motor Company cotizara en la Bolsa de
Nueva York les había hecho enfocarse más en el corto plazo, me ase­
guraron que ése no había sido el caso. Me dijeron que ahora debían
publicar los informes financieros trimestralmente m ientras que an­
teriorm ente estaban acostumbrados a publicarlos anualm ente. En­
contraban el informe trimestral muy útil. Anteriormente habían sido
sin duda menos sofisticados en medidas financieras que las otras em­
presas que ya cotizaban en bolsa.
2. Medidas de comportamiento operativo — ¿Cómo estáfuncionando la planta
o el departamento'? Las medidas de Toyota parecen más actualizadas y
mejor mantenidas que las que he visto en otras empresas. Las perso­
nas que trabajan a nivel de grupo de trabajo o a nivel del director de
proyecto, siguen minuciosamente el progreso de las métricas y las
comparan con agresivos objetivos. Las métricas tienden a ser especí­
ficas de un proceso.
3. Métricas exigentes de mejora — ¿ Cómo estáfuncionando la unidad de negocio o
el grupo de trabajo? Toyota fija objetivos exigentes para la corporación,
que se transforman en objetivos exigentes para cada unidad de negocio
y finalmente para cada grupo de trabajo. El seguimiento del progreso
hacia estos objetivos es crucial para el proceso de aprendizaje de
Toyota. Otra vez, Toyota hace el seguimiento a nivel del grupo de tra­
bajo y a nivel del proyecto. Las medidas están muy relacionadas con lo
que los equipos de trabajo están intentando conseguir.
Recuerdo haber hablado con Wayne Ripberger, que en esa época era el
vicepresidente de producción de sistemas de potencia de Toyota en Georgetown. Le pregunté qué medían en la planta, para seguir su rendimiento.
Yo esperaba información de las métricas excelentes que guían cualquier
planta de fabricación. Me dijo que seguían el coste total de las operaciones
en la planta, unas simples medidas sobre calidad como los defectos en par­
tes por millón y la productividad. Como es natural siguen la seguridad a
través de los accidentes y hacen algunos estudios sobre la moral de los em­
pleados. No había nada nuevo, excepto una cosa. Ripberger me explicó
que, como directivo, la medida que encontraba más útil era el número de
llamadas andón efectuadas por cada departam ento para detener la línea
de producción. Los departam entos confeccionan, regularmente, gráfi­
cos de los datos, anotando los problemas que han motivado cada llamada
andón y usan análisis de Pareto para identificar las razones más frecuentes.
Después elaboran contramedidas. Obviamente, se debe planificar un siste­
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Principio 14
361
ma andón muy bien organizado para que esta métrica tenga sentido. Pero
cuando está en funcionamiento, esta métrica proporciona un gran cono*
cimiento sobre los problemas diarios a los que se enfrenta el proceso de
producción.
La diferencia entre Toyota y muchas otras compañías es que Toyota está
orientada a los procesos. En un estudio que elaboré con Tom Choi1, inten­
tamos com prender por qué algunas empresas tenían programas vitales de
mejora continua, mientras que otras tenían programas superficiales que
morían antes de iniciarse. Descubrimos que la alta dirección, en las em­
presas con programas vitales, tenía una orientación a procesos, mientras las
empresas sin éxito tenían directivos orientados a resultados. Los directivos
orientados a resultados querían obtenerlos de forma inmediata, para me­
dir la cuenta de resultados del program a de mejora continua. Los directi­
vos orientados a procesos eran más pacientes, confiando en que la inver­
sión en personas y en procesos conduciría a los resultados deseados.
Resumiendo, desarrollar estándares y métricas globales no es algo de
alta prioridad en Toyota. Lo hacen tan sencillo como sea posible. Para
ellos, son más importantes las métricas que impulsan la resolución de pro­
blemas y apoyan su orientación a procesos. El proceso denom inado hoshin
kanri resume las medidas más im portantes para aprender y seguir el pro­
greso hacia metas de mejora más exigentes.
HOSHIN KAMI: DIRIGIR Y MOTIVAR
A LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
El refrán «uno obtiene lo que mide» es también totalmente cierto en
Toyota. Hace tiempo que Toyota se dio cuenta de que la clave para la orga­
nización que aprende es alinear los objetivos de todos los empleados hacia
metas comunes. El sistema de valores que subyace en la cultura de Toyota
lo hace en gran medida. Pero conseguir la implicación de todos en la me­
jora continua de una m anera que se sume hasta lograr grandes mejoras
corporativas, requiere metas y objetivos alineados y una medida constante
del progreso hacia estos objetivos. Aquí lo importante es entender que sim­
plemente fyando objetivos específicos, medibles y exigentes y midiendo
1. Thomas Y. Choi andjeffrey K. Liker, «Bringing japanese C ontinuous Improvement Approaches to U.S. M anufacturing: The Roles of Process O rientation and
Communications», Decisión Sciences, vol. 26, n.° 5, septiembre-octubre de 1995.
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362
Las claves del éxito de Toyota
después el progreso es muy motivador —aunque no haya premios tangi­
bles asociados al éxito— . El enfoque es como si fuera un juego o un de­
porte. Es mucho menos divertido sí unojuega a! tenis o incluso al solitario
y no anota los puntos.
Los directivos de Toyota se han convertido en unos maestros consumados
en la fijación de objetivos exigentes conjuntamente con sus colaboradores y
son unos apasionados de la medida y la re troal imentación. Estas son las ba­
ses del hoshin kanri {también analizado en el ejemplo del caso Trim Masters,
en el capítulo 17). El hoshin kanri, también conocido como «despliegue de
políticas» es el proceso de Toyota para fijar unos objetivos en cascada, desde
ia alta dirección hasta el grupo de trabajo. Las metas agresivas se inician a ni­
vel ejecutivo y después cada nivel, a su vez, va desarrollando sus objetivos medibles para el año, pensados para apoyar la meta del nivel ejecutivo. En
Toyota, estos objetivos deben ser medibles y muy concretos. No se aceptan
objetivos ambiguos. La figura 20-4 muestra el proceso en cascada hacia aba­
jo a través de la organización, el cual sigue el proceso PDCA.
Por ejemplo, la mayoría de los Servicios de Recambios de Toyota utilizan
el hoshin kanri para desarrollar objetivos exigentes a tres años que, a su vez,
apoyan los objetivos de Jim Press, director ejecutivo de Operaciones de
Toyota Motor Sales, el cual apoya los objetivos del presidente ejecutivo de To-
Figura 20-4. Proceso del despliegue de políticas (hoshin kanri).
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Principio 14
363
yota. En el centro de Hebrón, Kentucky, cuando uno entra en el vestíbulo,
una de las primeras cosas que ve en ía pared, es una gran matriz que muestra
todos los objetivos de las métricas de ese centro para los siguientes tres años.
Para el período de tres años que terminaba en 2003, las medidas de referen­
cia se tomaron en el 2000 y los objetivos se expresaban como porcentaje de
mejora sobre esa referencia. Uno podía ver los objetivos anuales hasta el
2003 así como los objetivos mensuales y los logros reales. Todos los objetivos
eran exigentes y agresivos, como los siguientes:
• Reducir los costes de embalaje en un 47% de las ventas.
• Reducir los costes de transporte en un 25% de las ventas.
• Reducir el inventario en un 50%.
• Reducir ios defectos en partes por millón en un 75%.
• Reducir los incidentes de seguridad e higiene registrados cada 200
horas en un 50%.
Al pie del gráfico uno puede ver, de un vistazo, cómo va la empresa en
cada métrica. En rojo está haber conseguido menos del 50%. En amarillo
haber conseguido del 50% al 89% y en verde estar por encima del 90%. La
matriz que vi correspondía ajunio de 2002, cerca de la mitad del período,
y ya habían conseguido muchos de los objetivos a tres años por delante de
lo programado. También me reuní con un líder de grupo que me mostró
sus objetivos y las medidas de ese día, que incluían medidas detalladas para
'apoyar los objetivos generales de la instalación, que obtenía mediante un
programa informático. A diferencia de muchas empresas que he visitado,
donde las métricas de rendimiento en los tableros son de meses anteriores,
todo lo que me mostró el líder de grupo estaba actualizado diariamente.
Las medidas y acciones del despliegue de políticas son más detalladas a
medida que se desciende por lajerarquía, desde los ejecutivos hasta e! ni­
vel de miembros del equipo de trabajo, mientras los informes de progreso
fluyen desde los niveles inferiores hacia arriba hasta los ejecutivos. Cada
miembro del equipo de trabajo conoce su pequeño núm ero de objetivos
específicos para el año y está trabajando en ello todo el año. El proceso del
hourensou que analizamos en el capítulo 18 es una de las maneras que tie­
nen los ejecutivos para actualizar su información. Van y hablan con los tra­
bajadores. También hay sesiones de revisión formal. En el Toyota Technical
Center, cada miembro del equipo tiene tres reuniones al año para revisar
su progreso hacia los objetivos hoshin kanri Las fases de verificación e implementación del PDCA son críticas para convertir las metas planificadas
en acciones efectivas.
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364
Las claves del éxito de Toyota
CREAR UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
ES UN LARGO VIAJE
Cualquier persona que haya participado en la creación de una organi­
zación que aprende, sabe que es una gran tarea. A Toyota le ha costado cer­
ca de una década construir una organización en Norteamérica que tiene
algo de parecido a la organización que aprende que construyó a lo largo de
varias décadas en Japón. Se trata de movilizar a las personas, que se dedi­
caban a apagar fuegos y solucionar problemas a corto plazo, hasta lograr
mejoras a largo plazo mediante la adopción del Principio 14 del modelo
Toyota: Conviértase en una organización que aprende por reflexión constante {han­
sei) y mejora continua (kaizen), lo cual es un proceso continuo en Toyota.
También el Sistema de Producción de Toyota expresa el ciclo de apren­
dizaje del Planificar-Hacer-Controlar-Actuar (PDCA) (Ver figura 20-5). Se
puede ver cómo el ciclo se relaciona con la creación de un flujo de una
pieza, aflorar los problemas, crear contramedidas y evaluar los resultados.
Luego, una organización efectiva que aprende, ejercerá el control necesa­
rio para asegurarse de que la contramedida está cumpliendo con su come­
tido y entonces reducirá e) inventario para crear más flujo, con lo que se
pondrán de manifiesto nuevos problemas.
Figura 20-5. Creación de flujo y el PDCA.
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Principio 14
El PDCA suele aplicarse a procesos de trabajo bastante detallados, pero la
figura 20-6 sugiere que una empresa que aprende está aplicando continua­
mente el PDCA a todos los niveles de la empresa, desde el proyecto al grupo,
a la empresa y, finalmente, a través de las empresas de la corporación.
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Proyecto
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Figura 20-6.
El ciclo de Dem íng en todos los ám bitos de la corporación.
Transformar una empresa en una organización que aprende es una ta­
rea de enormes proporciones. A Toyota, le ha costado casi un siglo llegar
hasta donde está hoy. Después de leer en este capítulo que Toyota no tiene
un conjunto de métricas especiales, que utiliza hansei, un método cultural
para la autorreflexión y que confía en la sencillez de herram ientas como
los cinco por qué, el PDCA y el despliegue de políticas, puede que se esté es­
trujando el cerebro para averiguar cómo podría emular su éxito. La parte
final de este libro trata de esta cuestión compleja que es aprender del m o­
delo Toyota.
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Tercera parte
Aplicación del
modelo Toyota
en su organización
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21
Utilice el modelo Toyota para
transformar las organizaciones
técnicas y de servicio
Se puede aplicar el Sistema de Producción Toyota fuera del w orkshop,
pero requiere alguna creatividad. Ciertamente, los principios básicos se pueden
aplicar a un proceso administrativo. Enviamos algunos asociados de nuestra
oficina de promoción kaizen para ayudar a los concesionarios. Fueron capa­
ces de reducir el tiempo de inspección de un vehículo y hacer reparaciones ruti­
narias, como cambiar componentes o cambiar aceite, en algunos casos desde
60 minutos a 10 minutos. Esto es muy bueno para nosotros y genera satisfac­
ción en nuestros clientes. Hay muchas más oportunidades en las que necesita­
mos esforzamos para utilizar nuestra creatividad.
Fujio Cho
Presidente de Toyota Motor Corporation
Empresas de producción de todo el m undo han aplicado, de distintas
formas, el Sistema de Producción de Toyota en sus plantas y el interés por el
TPS o lean manufacturing sigue creciendo. A medida que las empresas expe­
rimentan mejoras extraordinarias en las fábricas, es natural que se pregun­
ten cómo aplicarlo a operaciones técnicas y servicios. Muchas empresas de
servicios que miran inicialmente a Toyota están mayormente atraídas por
los principios técnicos del flujo en el TPS y en cómo los pueden aplicar a un
proceso altamente variable y a menudo caótico. Se puede resumir la posibi­
lidad de aplicar lean en operaciones de servido de acuerdo con las reaccio­
nes de tres categorías de personas:
1. Entusiastas del lean. Las empresas m anufactureras que han implementado el kan con todo grado de éxito tienen personas con expe­
riencia que han liderado la transformación. Estas personas, invaria­
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370
Las claves del éxito de Toyota
blemente, se convierten en entusiastas kan, que comen, respiran y
duermen kan. Com prendiendo el poder de la filosofía kan a través
de su experiencia real, es natural que miren el enorme despilfarro
en la administración de las operaciones técnicas y de servicio de sus
empresas y quieran lanzarse encima como un niño en una tienda de
dulces.
2. Ejecutivos que toman decisiones. Pocas veces los ejecutivos que toman
decisiones tienen conocimiento muy profundo del TPS o aprecian el
poder del proceso o de la filosofía. Pero aman los resultados. Por lo
tanto si el TPS funciona bien en fabricación, ¿por qué no probarlo
en ingeniería, compras, contabilidad, etcétera? Incluso hay ejecuti­
vos de sectores de servicios como los hospitales que han oído hablar
de los beneficios del lean en fabricación y desean saber si también
pueden conseguir estos beneficios. A menudo, esto significa una res­
ponsabilidad que se delega hacia abajo a directores con menos entu­
siasmo que lo verificarán.
3. Personas corrientes. Los directores, supervisores y trabajadores co­
rrientes en organizaciones técnicas y de servicio están tan inmersas
haciendo su trabajo, que les es difícil ver el flujo en su trabajo. Para
ellos, lo que sucede en el trabajo repetitivo de una fábrica es tan di­
ferente de su vida como la noche del día. La sola idea de aplicar en
su trabajo diario alguna técnica de gestión de moda, como el flujo
kan, les parece ridicula, en el mejor de los casos.
Por desgracia para la prim era y segunda categorías de personas, entu­
siastas de la aplicación de conceptos kan, no hay modelos preparados con
éxito de aplicación de la gestión kan a organizaciones técnicas o de servi­
cios, de forma que se pueda convencer a los que se resisten y para vencer la
inercia natural de la organización. Cho admite que Toyota tiene muchas
más posibilidades de impíementar los principios TPS más allá de sus fábri­
cas y está trabajando en esto. Pero ya hay muchos ejemplos dentro de
Toyota de los principios del modelo Toyota bien desplegados más allá de
fabricación. Por ejemplo, a lo largo del libro hemos analizado cómo Toyota
ha refinado continuam ente su proceso de desarrollo de productos para
convertirse en el mejor de la industria en plazo de entrega. Toyota ha ex­
plicado cómo el desarrollo de producto es un proceso repetitivo que pue­
de mejorar continuamente. El punto de partida es identificar que a cierto
nivel, un proceso es repetitivo.
En este capítulo trataré, solamente de una de las cuatro etapas del mé­
todo 4P del modelo Toyota — la etapa del Proceso, que se basa en los prin­
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Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio
371
cipios técnicos del TPS. El capítulo final tratará de cómo las organizaciones
de fabricación y de servicio pueden aprender del amplio conjunto de prin­
cipios del modelo Toyota.
EL PROBLEMA DE IDENTIFICAR EL FLUJO
EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIO
^n las organizaciones técnicas y de servicios, las personas están sentadas
en sus mesas, trabajando con ordenadores, andando, sentadas alrededor de
una mesa de conferencias y, en general, ocupadas yendo de una tarea a otra.
Es muy difícil com prender el flujo de trabajo de la misma manera en que
uno puede dibujar el diagrama de flujo de proceso de un producto físico a
medida que se va transformando. En las organizaciones de servicio, el flujo
de trabajo suele estar organizado alrededor de proyectos que varían ampliamente en tamaño, complejidad, núm ero de personas involucradas y pla­
zo de entrega. Pero si empieza por el cliente, define el valor y luego dibuja el
mapa del proceso que añade valor al cliente, será más manejable la identifi­
cación del flujo de trabajo.
Mis asociados y yo hemos hecho algo más de un centenar de eventos kaizen sobre procesos técnicos y de negocio y siempre es revelador para los
equipos de trabajo la cantidad de despilfarro que se descubre cuando em­
piezan el mapa del flujo de valor. Otra cosa que también les abre los ojos es
el descubrimiento de que la mayor parte de estos procesos son bastante re­
petitivos y es posible estandarizarlos.
La figura 21-1 ilustra el flujo de valor de una hipotética verificación de
una cuenta. En este caso el despilfarro es, en su mayor parte, 1a informa­
ción que está esperando en cola para que alguien haga algo con ella. Las
personas están trabajando según sus propios plazos y no hay coordinación
entre procesos. Esto causa que se acumulen lotes de impresos antes de ser
enriados al proceso siguiente, donde posiblemente volverán a esperar.
A menudo son inventarios de información, en lugar de inventarios físicos,
por lo que es más difícil determ inar la cantidad. La importancia clave de
los inventarios físicos es que causan retardos en el proceso y no el inventa­
rio físico en sí mismo. Igual sucede con el inventario de información
—cuando la información se produce antes de que se necesite y se crean es­
peras—, el aspecto importante son los retrasos, tal como sucede con el in­
ventario físico.
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Las claves del éxito de Toyota
372
Recepción
Recepción
Entrada
Verificación
pedido
de la cuenta
Se mueve
Toma de dalos
Entrega
Programación
Se mueve /
Se mueve /
Se cuenta / Secuencia /
En cola
Encola
Se mueve
J _____ L
Figura 21-1.
Un flujo
no-lean
en el proceso de verificación de una
cuenta.
El ideal del TPS es el flujo de una pieza. Sin embargo, tal como hemos
visto anteriorm ente en el libro, los beneficios del flujo realmente vienen de
enlazar fuertem ente los procesos para hacer aflorar los problemas, tal
como muestra la figura 21-2. Cuando se enlazan procesos en un flujo, los
problemas no pueden esconderse en inventarios o en colas esperando ser
procesados. Cuando un departam ento obtiene, inmediatamente, la infor­
mación que necesita —justo a tiempo— de un departam ento de apoyo, pa­
san dos cosas:
1. Si el departam ento de apoyo se atrasa, detendrá el departam ento re­
ceptor e inmediatamente recibirá señal de aviso.
¡Problema!
¡Contram edida!
Procesos fuertemente enlazados: Los
problem as no se pueden ocultar
Figura 21-2. Entorno de un flujo TPS.
fuente: Giean Uminger. Toyota Motor Manufactumg, Norteamérica.
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373
2. Si hay un problem a en la información suministrada por el departa­
mento de apoyo, habrá una retroalim entación rápida desde el de­
partamento receptor.
Así, los problemas salen rápidam ente a la superficie, lo que llevará al
proceso de resolución de problemas y a ía organización que aprende, que
hemos analizado en el capítulo 20. Crear un flujo lean es la columna verte­
bral del TPS, tanto para organizaciones técnicas como de servicio.
Hay cinco etapas en la creación de flujo en organizaciones técnicas y de
servicio:
1. Identificar quién es el cliente deí proceso y el valor añadido que
quiere recibir.
2. Separar los procesos repetitivos de los que son singulares y aprender
cómo se puede aplicar el TPS en los procesos repetitivos.
3. Hacer un mapa deí flujo del proceso para determ inar el valor añadi­
do y el valor no añadido.
4. Pensar creativamente cómo aplicar los diversos principios del mode­
lo Toyota a estos procesos por medio de un mapa del flujo de valor
del estado futuro.
5. Empezar haciendo todo esto, aprendiendo al hacerlo, m ediante la
aplicación del ciclo PDCA y luego expandirlo a procesos menos re­
petitivos.
CORREOS DE CANADÁ: LEAN EN OPERACIONES
DE SERVICIO REPETITIVAS
Correos de Canadá (CPC1) es una gran compañía de correos. Su acti­
vidad es de carácter comercial y los líderes de esta corporación pública
operan con el mismo tipo de gobierno corporativo que una empresa pri­
vada. Los beneficios se reinvierten en la com pañía para asegurar su ca­
pacidad de crecim iento o se retornan al gobierno del Canadá en forma
de dividendo.
CPC tiene cerca de 57.000 empleados con 22 plantas principales de cla­
sificación. Los clientes pueden acceder a sus servicios en 900.000 puntos en
el Canadá —más puntos que todas las oficinas bancarias de ese país— .
1. Cañada Post Corporation.
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Las claves del éxito de Toyota
Llevan a cabo cerca de 13 millones de entregas en todo el país. Sus ingre­
sos son de aproximadamente 6.000 millones de dólares canadienses. A me­
diados de los años noventa, CPC empezó a aplicar métodos lean en sus ope­
raciones de clasificación y distribución. Las operaciones de clasificación
son el sistema nervioso central de todos los procesos. El correo llega desde
Canadá y desde el extranjero, se clasifica y sale en camiones o aviones para
su distribución por todo el mundo.
Antes de empezar la iniciativa lean en 1995, la situación era terrible. Las
instalaciones de clasificación eran como almacenes. El foco en estas insta­
laciones eran los equipos automáticos y de clasificación rápida. Sin embar­
go, la mayoría del despilfarro estaba entre estos dos procesos con valor aña­
dido y estaba siendo ignorado. Steve Withers, un ejecutivo de Correos de
Canadá, tenía el título inusual de consultor sénior en lean. Describía la si­
tuación tal como sigue:
Había un enfoque de operativa por lotes en la manera de llevar a cabo nuestras
actividades. En muchos casos empleábamos maquinaria que no podía empezar a
trabajar hasta que hubiera una cantidad suficiente para el lote. El correo salía
como el rayo de las máquinas clasificadoras y se almacenaba; pero había muy poco
flujo. La filosofía de ingeniería era equipos más grandes, más rápidos y más caros
en las plantas, lo que condujo a increíbles velocidades puntuales (y más despilfarro
por movimiento y almacenamiento). Habíamos elaborado sistemas de previsión y de
control de inventario, con personal deambulando por la planta para acelerar elflu­
jo. Aplicábamos códigos de colores a todo para priorizar lo que se tenía que procesar
a continuación. Pero la visibilidad era terrible y el correo se almacenaba, a menu­
do, en sistemas buffer a una altura que los empleados no podían ver. Temamos
enormes instalaciones de clasificación — mucho más grandes de lo que necesitába­
mos—, pobladas con máquinas rápidas de clasificare inventarios por todas partes.
Algunas plantas tenían miles de elementos de Tnanipulación de material. Todo esto
nos llevó a realizar desplazamientos muy largos, una mala calidad y largos plazos
de entrega, pero con una clasificación rápida.
Como resultado, CPC acabó pasando a una transformación lean en tres
etapas. La primera fue «kaizen puntuales», ensayando cosas aquí y allí en va­
rios puntos del flujo de valor. La segunda fue una focalización en el flujo de
valor a alto nivel, para analizar sistemáticamente dicho flujo de valor e implem entar cambios. En el 2003 empezaron su viaje hacia la tercera etapa:
construir una empresa lean.
En la prim era fase, la aplicación del TPS fue un proceso de ensayo y
error —haz un proyecto aquí, aplica esta herramienta allí— y con sólo esto,
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375
CPC hizo mejoras grandes e impresionantes con métodos lean. En su plan­
ta clasificadora en Ottawa, CPC confección y colgó en la pared el mapa de
ese momento del flujo de valor de esa instalación, mostrando cómo las car­
tas, propaganda y paquetes se movían a lo largo de la instalación. Descu­
brieron que desde el momento en que una carta entraba en la instalación
hasta que salía había viajado a lo largo de 167 metros, había sido almace­
nada y retirada ocho veces, el tiempo total de proceso era de 26 horas y el
valor añadido de clasificación (eí trabajo real), había sido de soiamente 12
segundos. Resumiendo, de acuerdo con Withers:
«El correo se clasificaba en segundos, se transportaba en minutos, se al­
macenaba en horas y se entregaba en días. La planta era un almacén.»
Todo ello permitió que, en 1997, la instalación de Ottawa eliminase in­
ventario y modificase algunas operaciones para organizar el equipo más de
acuerdo con un trabajo en flujo continuo. Era un edificio de tres plantas y
fueron capaces de liberar suficiente espacio para vaciar una planta com­
pleta del edificio. Esto les permitió mover materiales de varios almacenes a
este espacio y vender edificios o liberarse de arrendamientos, ahorrando
millones de dólares. Entre estos resultados:
• 28% de reducción en el tiempo de viaje del correo.
• 37% de reducción en plazo de entrega.
• 27% de reducción en almacenamiento.
A continuación narramos otro ejemplo. En 1996, cada área en la insta­
lación clasificadora de correo de CPC en Hamilton era un centro de traba­
jo independiente y los supervisores se centraban en completar las tareas de
sus áreas. La instalación de Hamilton trabajaba 24 horas al día, seis días por
semana y todavía no podía cumplir el compromiso con sus clientes posta­
les. Finalmente, por necesidad, se formó un equipo para arreglar el proce­
so y en 1997 la planta solicitó la ayuda de un consultor externo en lean.
El prim er objetivo fue mejorar el flujo entre procesos. La instalación
creó un flujo continuo en células para procesar un tipo de envoltorio, sa­
cando parte de los equipos de los departamentos y colocándolos en un flu­
jo. Reasignó los supervisores desde procesos en islas a células en flujo. La
operación tenía un ritmo de 15 minutos (similar a las operaciones de servi­
cio de recambios en Toyota del capítulo 13). El flujo mejoró enormemente,
pero el layout de la planta aún comportaba un excesivo movimiento de ma­
terial. En 1998, los cambios más importantes se centraron en cambiar la
distribución en planta para racionalizar el movimiento de material entre cé­
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Las claves del éxito de Toyota
lulas. En 1999, la instalación amplió la5 células para incorporar un gran pro­
ceso de clasificación que aún se hacía en tamaños de lotes grandes ya que
necesitaba un tiempo de cambio del equipo de 30 a 40 minutos. Se de­
sarrolló un proyecto para reducir el tiempo de cambio. Al reducir el tiempo
de cambio a cero, los tamaños de lote operativo y los lotes de transferencia
se redujeron a una fracción del tamaño anterior. Esto permitió reducir el in­
ventario y por lo tanto reducir los plazos de entrega. En 2000, el enfoque se
dirigió al refinamiento y estabilización de las operaciones.
En 2001, bajo el inquebrantable liderazgo de Mike Young, director de la
planta de Hamilton, hubo mejoras continuas del flujo. Pero el mayor énfa­
sis fue para el proceso de «tarifado y reparación». El proceso de tarifado se
da cuando una persona no franquea correctamente eí envió y por lo tanto
se ha de determ inar el franqueo que debe. Eí proceso de reparación se re­
fiere a artículos deteriorados durante el proceso. Había un departamento
especial que hacía el tarifado y reparación que trabajaba en lotes. Una vez
Jim Womack, durante una visita, se refirió a éste como el «hospital de pa­
quetes». Los artículos de los tres turnos eran llevados al «hospital», donde
en el segundo turno había tres operarios que efectuaban los procesos. Los
artículos deteriorados fuera de ese tum o podían esperar hasta 16 horas an­
tes de ser reparados. A menudo el proceso se efectuaba en los fines de se­
mana. La solución a este problema consistió en crear un servicio móyil
para «tarifado y reparación» y dotar de personal a cada turno con un equi­
po de dimensiones flexibles para estos procesos. El resultado fue un aho­
rro de espacio y un aumento de la satisfacción del cliente por la reducción
en los plazos de entrega. (Téngase en cuenta que eí trabajo previo efec­
tuado para mejorar el flujo había comportado muchos menos deterioros,
reduciendo sustancialmente la tarea de reparar.)
Una transformación de esta magnitud aunque sólo sea en un centro, no
es un proceso de una noche y requiere un ciclo continuo de mejora y esta­
bilización. También requiere un liderazgo focalizado desde la dirección, tal
como hizo CPC. Como resultado, la empresa lean se ha convertido actual­
mente en ¡a filosofía operativa de CPC y, a m edida que sigue aplicándola
en todos sus centros, los beneficios son enormes. En los últimos ocho años
consecutivos desde que empezó el viaje lean, Correos de Canadá ha conse­
guido beneficios significativos, mucho más altos que los beneficios del lean.
En total, en los últimos cinco años ha retornado casi 300 millones de dóla­
res canadienses al gobierno de Canadá y los clientes reciben eí correo más
rápidamente.
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377
DESARROLLO EIMPLEMENTACIÓN DE LOS MAPAS
DE FLUJO DE VALOR MEDIANTE WORKSHOPS KAIZEN
Es obvio que CPC no es una organización puram ente técnica o de servi­
cio y que tiene bastantes similitudes con un proceso de fabricación. Pero,
¿dónde puede uno encontrar un ejemplo de aplicación con éxito del TPS
en organizaciones técnicas o de servicio menos repetitivas? La respuesta es
que le será difícil encontrar tales ejemplos.
Puede gastar su tiempo buscando ese ejemplo o bien podría seguir el
modelo Toyota y analizar su propia situación, desarrollando soluciones in­
novadoras y aplicando el kan a su manera. Como dice la cita de Cho en el
capítulo 1: «Lo que más valoramos es la implantación real y actuar.» La pri­
mera acción por em prender en el camino de la mejora de cualquier ope­
ración de servicio complejo, es crear un mapa macro del flujo de valor de
todo eí sistema.
Un método probado utilizado en la fabricación lean es el «mapa del flu­
jo de valor», que fue adaptado por Mike Rother yjohn Shook (1999) a par­
tir de material de Toyota y de los diagramas del flujo de información. El
mapa del flujo de valor recoge procesos, flujos de materiales y flujos de in­
formación de una determ inada familia de producto y ayuda a identificar
los despilfarros en el sistema. Este mapa se desarrolló a partir de una he­
rramienta de Toyota que ahora denominan «diagrama de flujo del material
y de la información» que la división de consultoría en gestión de operacio­
nes de Taiichi Ohno utilizaba para ayudar a los proveedores fabricantes a
aprender el TPS. Era el mejor punto de arranque para ayudar a los prove­
edores a com prender su situación real, de modo que pudieran hacer eí
mapa con una visión del estado futuro que incluyera kanban, nivelado de
producción, tiempos de cambio, etcétera. Las cajas representan procesos.
Las flechas conectan las cajas. En la versión original, lápidas (por material
muerto) representaban el inventario entre procesos. En general, el plazo
de entrega está representado y fragmentado entre el tiempo de valor aña­
dido y tiempo sin valor añadido.
Aunque no haya ninguna transformación física en muchas operaciones
de servicios y de empresa, se puede adaptar fácilmente esta metodología
haciendo más de un «diagrama de flujo de información». Morgan (2002)
ha desarrollado una versión que representa con efectividad los flujos de va­
lor en el desarrollo de producto (ver figura 21-3). La representación se ha
modificado para recoger cosas críticas tales como puntos de decisión, buwww.FreeLibros.com
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378
Las claves del éxito de Toyota
cíes de retroalim entación y eventos para revisión de proyectos (eventos
hansei). Los eventos se sitúan en el cronograma del proyecto, mostrando
cuándo tienen lugar. Dado que las organizaciones funcionales diferentes
participan en tiempos asimismo diferentes, los procesos están dispuestos
en el diagrama según la función responsable de los mismos, por ejemplo
«ingeniería de carrocerías» y «proceso de matrices». Al igual que en el
mapa del flujo de valor en fabricación, las cajas representan procesos y los
triángulos representan inventarios. En este caso, los inventarios son infor­
mación que espera ser procesada. Las horas de tiempo de cola se muestran
en las cajas debajo de los triángulos de «inventarios» situados entre proce­
sos. Los procesos tienen algunos indicadores clave como takt time (TT), el
tiempo en el sistema (TES) y el ratio de valor (RV): el tiempo con valor
añadido dividido por el tiempo de entrega total. En el mapa se representan
muchos despilfarros. Además de los tiempos de espera, vemos los cambios
de ingeniería (CI), reprocesos y el tiempo para resolver los problemas que
resultan por no hacer bien las cosas a la primera. Las flechas a rayas que co­
nectan los procesos indican que todo es «empujado» en lotes hacia el si­
guiente proceso.
Los procesos de servicio, a veces, son complejos e involucran cientos y
miles de actividades. Si usted trata de hacer el mapa de todo a la vez, será
un lío. Sin embargo, desarrollando un mapa macro del flujo de valor del
sistema actual, puede hacer que cada uno en el grupo esté de acuerdo con
el despilfarro en los procesos. Un mapa macro de la situación futura pue­
de ayudar a identificarle las grandes oportunidades de reducir el despilfa­
rro en el flujo de valor. A partir de aquí puede identificar de cinco a diez fa­
ses, las más obvias, en las que empezar a trabajar con más detalle para
elim inar el despilfarro. Por ejemplo, un constructor de buques creó un
mapa macro del flujo de valor para la fase de diseño de una clase de bu­
ques. Mientras que el proceso en conjunto parecía demasiado difícil de
mejorar, identificó siete subprocesos que eran relativamente repetitivos
y, por lo tanto, candidatos perfectos para mejorar; fue el caso, por ejemplo,
de la realización del análisis de ingeniería. Una vez identificados los pro­
cesos repetitivos y manejables, 1a organización está preparada para conse­
guir el máximo retorno de cualquier esfuerzo kaizen. Ahí es donde puede
conseguir que su equipo se ensucie las manos mejorando los procesos a un
nivel más detallado.
Los subprocesos más detallados pueden luego trabajarse en un formato
de proyecto y emplear workshops kaizen para acelerar las actividades en un
período de tiempo corto. El workshop kaizen es una herramienta clave de
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Utilice el modelo Toyota para tranformar las organizaciones técnicas y de scrtdcio
Figura 21-3.
379
Mapa del flu jo de valor del «estado actual» de un proceso
de desarrollo de producto.
(Fuente: Morgan, 2002).
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380
Las claves del éxito de Toyota
cambio en cualquier organización de servicio. A continuación describo un
formato, que tanto yo como mis asociados hemos utilizado muchas veces
con éxito para ilustrar los aspectos que debe incluir. Los tuorkskops son
eventos de, normalmente, una semana, donde los participantes analizan el
proceso real, desarrollan una visión lean del proceso y, lo más importante,
empiezan la implementación2.
Entre los participantes debe figurar el directivo responsable del proce­
so que se desea mejorar («propietario del proceso»), que será el líder del
equipo del evento, junto con las personas que realm ente efectúan el tra­
bajo dentro del proceso. Es también recomendable que se incluyan en el
evento a clientes y proveedores del proceso, Sin embargo, siempre que sea
posible, se debe limitar el núm ero de participantes a 15 personas, para po­
der m antener manejables las discusiones del workshop y la implementación.
Hay tres fases en un mrshop kaizen: preparación, el tuorkskop propiamente
dicho y el mantenimiento y la mejora continua después del workshop. Ana­
lizaremos cada una de éstas.
FASE UNO: PREPARACIÓN PARA EL WORKSHOP
Para f acilitar el flujo del workshop y usar de modo eficaz el tiempo de los
participantes, hay que hacer cinco cosas esenciales en la preparación.
1. Definir claramente el alcance. Determinar el punto de partida o de ini­
cio del proceso, así como el producto final entregable al cliente.
2. Establecer objetivos. El propietario del proceso debe establecer los obje­
tivos medibles que ha de conseguir el equipo. Las metas deben estar
claramente alineadas con los objetivos generales de la corporación.
Como mínimo, se deben establecer objetivos para reducir los plazos
de entrega, mejorar la calidad y reducir costes. Los objetivos deberían
ser agresivos, para asegurar que los participantes aborden cambios in­
novadores del proceso y no sencillos retoques del existente.
3. Crear un mapa preliminar deí estado actual. Un subgrupo de tres o cua­
tro participantes debería experim entar el proceso actual antes del
evento, para docum entar los pasos del citado proceso, el tiempo em­
pleado en efectuar la tarea (tiempos de tarea) y los tiempos de espe­
2. Este material está basado en el trabajo que inicialmente hice al aplicar lean a ¡os
procesos de negocio en la Society of Automatíve Engineers (Sociedad de Ingenieros de
Automoción) con mi socio John Drogosz de Optiprise, Inc.
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Utilice eí modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio
381
ra entre procesos. Si no hay datos disponibles de algunos procesos,
hay que prever que se disppnga de tiempo para recogerlos antes del
workshop. Esta es la parte más importante de las actividades previas, ya
que ahorra un tiempo valioso del workshop, el cual no habrá de em­
pezar con una hoja en blanco.
4. Recoger todos hs documentos pertinentes. Mientras se genera el mapa pre­
liminar de la situación actual, el subgrupo podría recoger formatos
de formularios y documentos utilizados en cada etapa. Además, de­
ben estar disponibles para el workshop, copias de todos los procedi­
mientos estándares afectados por el proceso.
5. Exhibir un mapa preliminar de la situación actual en la sala de reuniones.
Cada tarea del proceso se describe por separado en su propia hoja
de papel (preferiblemente DIN A4) y se engancha sobre un papel de
embalaje en una pared. Algunos equipos anotan las tareas en post-its
grandes. Se deja espacio entre las cajas de las tareas para permitir no­
tas y modificaciones durante el workshop.
Ahora ya está todo listo para el workshop propiamente dicho.
FASE DOS: EL WORKSHOP KAIZEN
La sesión empieza con una revisión del alcance del proceso por mejorar
y una revisión de los objetivos del equipo. Se proporciona alguna forma­
ción sobre conceptos básicos lean, especialmente los conceptos de valor
añadido y no valor añadido. La figura 214 muestra el flujo de un workshop
kaizen de servicio.
Paso 1. ¿ Quién es el cliente1El prim er paso en cualquier proceso de mejo­
ra es hacer que el equipo identifique la necesidad del cliente y los procesos
que apoyan o añaden valor sobre esa necesidad. Solamente entonces, el
equipo puede definir claramente el valor y ayudar a identificar cuáles son
las tareas del proceso que realmente añaden valor.
Este proceso puede ser más complejo de lo que usted pueda pensar. He
ayudado a dirigir un workshop involucrando a un departam ento entero de
contabilidad. Habían identificado un núm ero de subprocesos tales como
cuentas a pagar, cuentas a cobrar, reembolsos de gastos de empleados, et­
cétera. En el caso del reembolso de gastos de los empleados, ¿quién es el
cliente? ¿Es el empleado que espera el reembolso? ¿Es la organización que
quiere un procedim iento de control para evitar fraudes? ¿Es la Agencia
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Las claves del éxito de Toyota
382
Alcance de! proceso de negocio
¿Cuál es el valor añadido para el cliente?
¿Hay objetivos medibles?
Etapas del proceso
Flujo del proceso
Identificar el Vaíor añadido (VA) y el No Valor
Añadido (VNA)
Eliminar e( No Vaíor Añadido
Desafie el Valor No Añadido necesario
Cuestione el VA ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Salto Creativo
Esfuerzos de kaizen
¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién?
Plan de formación y comunicación
Empiece durante la semana del workshop
Continúe después del workshop
Efectúe las reorganizaciones necesarias alrededor
del flujo de valor
Establezca métricas del proceso
Siga visual mente ef progreso
Mejora continua
Figura 21-4.
Flujo del
workshop kaizen
«más allá de la fábrica».
Tributaria, que tiene normativas sobre la documentación apropiada para
gastos de viaje? Al final resultó que los tres eran clientes del proceso y por
lo tanto se tenían que considerar sus sistemas de valor colectivos.
Paso 2. Analizar el estado actual. Siempre que sea posible, los participan­
tes deben experimentar el proceso por sí mismos, para aplicar el genchigenbutsu. Durante este paseo los participantes hablarán del proceso con los
empleados, para obtener conocimientos acerca de cómo funciona eí tra­
bajo, para aflorar problemas y para solicitarles ideas de mejora. Este paseo
les proporcionará también a los participantes una idea más aproximada de
las distancias por recorrer en los desplazamientos y de ios puntos físicos
donde se detiene el flujo de producto. Luego, ei equipo puede empezar el
análisis detallado del mapa preliminar del estado actual. Basándose en los
datos recogidos durante el paseo y el conocimiento del equipo, se modifi­
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Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio
383
carán los pasos del proceso y/o se añadirán, según sea necesario. Además,
el equipo validará todos los datos, incluidos tiempos de trabajo, tiempos de
espera, niveles de calidad, etcétera. La parte final y la más importante de este
paso es identificar qué es valor añadido. Otra vez nos encontramos con un
tema bastante complejo y controvertido. Para este paso es crucial aplicar
las tres categorías de Toyota:
• Valor Añadido. ¿Cuál es la transformación del proceso clave para el servicio
por la que paga el cliente? Podría ser una transformación de informa­
ción, como en ingeniería o contabilidad. O podría ser una transfor­
mación en el cliente, por ejemplo, peluquería, cirugía o formación
del cliente.
• No es Valor Añadido. ¿Qué es puro despilfarro? Por ejemplo, todos ios
tiempos de espera no añaden valor, ya sean tiempos de desplaza­
miento, reproceso e información no utilizada.
• No es Valor Añadido pero es necesario. Ohno lo llamó «trabajo sin valor
añadido» o, aveces, trabajo fortuito. La pregunta por h a c e r es: «¿Qué
es necesario bajo las condiciones actuales aunque no añada valor des­
de la perspectiva del cliente?» Puede incluir inspecciones, sistemas de
control para verificar que se siguen los procedimientos, documenta­
ción, etcétera.
Al utilizar las categorías adecuadas se ayuda a evitar discusiones y con­
flictos durante el workshop. Nadie desea aceptar que no añade valor. Desde
la perspectiva de los clientes de la Sociedad de Ingenieros de Automoción
(SIA) en el ejemplo de contabilidad mencionado anteriormente, se puede
considerar que todo el departamento, en conjunto, no añade valor. La gen­
te que paga por los servicios de una empresa de servicios no piensa que
está com prando sus servicios internos de contabilidad. Sin embargo, los
servicios de contabilidad son una función fundamental en cualquier em­
presa. Si la empresa abandona el negocio por una mala contabilidad, no
podrá dar servicio a ningún cliente.
Por lo tanto, ¿qué es valor añadido? Siempre volvemos a cómo se define
al cliente. Tomemos el proceso de reembolso a los empleados. El emplea­
do es un cliente y desea que le paguen rápidamente con el mínimo de mo­
lestias. Si la SIA, como entidad de negocio, es un cliente de contabilidad in­
terna, las políticas, controles y supervisiones que se aplican añaden valor
desde la perspectiva de la SIA, aunque los empleados prefieran que de­
saparezcan. Si la Agencia Tributaria es un cliente de la SIA, el seguimiento
de todas la reglas y formularios impuestas por Hacienda es parte del valor
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384
Las claves del éxito de Toyota
añadido del departam ento de contabiiidad. En el caso del reembolso de
los empleados, el grupo decidió que los empleados que tenían que ser
reembolsados por gastos, fuesen los primeros clientes y la SIA como em­
presa, el segundo cliente. Hacienda no es realm ente un cliente, sin em­
bargo, cumplimentar un formulario de acuerdo con ias reglas de Hacienda
es un no valor añadido necesario. Debido a las complejidades y desafíos para
determ inar quién es el cliente, es importante que durante el análisis de la
situación actual, las personas no sai ten prematuramente a las soluciones de
los problemas. Pueden recoger ideas de mejora en un portafolio para em­
plearlas en debates del estado futuro.
Cuando se analiza el estado actual en fabricación, por lo general se sigue
un producto determinado a través de un proceso (por ejemplo, un diseño,
una factura, una orden de com pra). Sin embargo, todos los procesos de ser­
vicio tratan con volúmenes variables de transacciones. En consecuencia, es
importante recoger el número de transacciones por período)’ la variedad de pro­
ductos que fluyen a través del proceso. Esto ayudará a descubrir dónde hay
puntos de demora en el proceso y nos asistirá en la localización de los cue­
llos de botella. Una vez el equipo haya terminado de documentar el estado
actual, el siguiente paso es calcular las métricas del proceso de negocio.
Algunas de las mediciones que se suelen calcular en esta etapa son:
• Plazo de entrega: tiempo tota) que el producto está dentro del sistema.
• Ratio de Valor Añadido: suma del valor añadido dividido por el plazo
de entrega.
• Distancia que recorre el producto.
• Distancia que recorre la persona que hace el trabajo.
• Productividad: horas de trabajador por transacción.
• Número de transferencias.
• Tasa de calidad: porcentaje de productos sin defectos que salen del
proceso a la primera.
Después de que el equipo haya calculado ias métricas, debe revisar los
objetivos que fueron determinados en la etapa preliminar para ver si son
todavía plausibles y si debería añadir objetivos. En este momento, el equi­
po está listo para trabajar en el desarrollo de un estado futuro lean.
Paso 3. Desarrollar el mapa que visualiza el estado futuro. Antes de zambu­
llirse en el cambio del proceso actual o de dibujar un nuevo proceso, es
esencial obtener todas las ideas de mejora de los participantes. Una mane­
ra estupenda para conseguirlo es emplear el brainstormingen grupo y pedir
que los participantes escriban sus ideas en post-its. El facilitador recoge las
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385
ideas, las lee en voz alta y las adhiere en el área pertinente del mapa con el
estado actual. Una vez que el equipo haya adherido sus ideas, el equipo
evalúa cada idea para ver si ayudará hacia la consecución de uno o más de
ios objetivos establecidos. Algunas ideas que aparecen pueden estar fuera
del alcance del workshop pero son meritorias. Estas ideas son recogidas en
una «zona de aparcamiento» y las recoge el propietario del proceso apro­
piado. Algunas de estas ideas pueden ser exploradas en otro workshop
kaizen. El equipo recogerá en una lista todas las ideas pertinentes para la
creación de un mapa del estado futuro y pasará a 1a fase de dibujar dicho
mapa, incorporando principios lean. El rol del facilitador lean en este pun­
to es desafiar a los participantes a que creen el mapa del estado futuro que
elimine el despilfarro, mejore la calidad a la primera, optimice el flujo a lo
largo de todo eí proceso y dibuje el nuevo flujo de tareas. Después se deben
calcular (o estimar) los tiempos de trabajo y los tiempos de espera de las ta­
reas nuevas. Los principales conceptos ta n q u e deberían tenerse en cuen­
ta en el mapa del estado futuro, son:
• Crear flujo de una pieza. Haga que la información se mueva de ma­
nera continua a través dei sistema, en lugar de en lotes, tanto como le
sea posible.
• Disponer los centros de trabajo (por ejemplo: estructuras organizati­
vas) alineados con los flujos de valor para apoyar a los clientes en el
flujo de una pieza.
• Utilizar equipos multifuncionales, si es posible ubicados en el mismo
lugar, siempre que sea oportuno para evitar transferencias.
• Identificar un gestor del flujo de valor que sea responsable del servi­
cio, desde el punto de vista del cliente, desde el inicio al final, como
lo es el director de proyecto en el sistema de desarrollo de productos
de Toyota.
• Nivelar tanto como sea posible el número de transacciones para equi­
librar las cargas de trabajo.
• Insertar la calidad en el proceso en lugar de inspeccionarla (por
ejemplo, eliminando aprobaciones innecesarias, verificaciones, ciclos
de revisión).
• Estandarizar las tareas y docum entar claram ente las actividades en
hojas de trabajo estandarizadas.
• Eliminar sistemas redundantes, tales como la conciliación con dife­
rentes personas.
• Incluir información y controles visuales para que el estado del traba­
jo sea fácil de ver y de com prender (minimice el seguim iento).
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386
Las claves del éxito de Toyota
Una vez eí equipo completa el mapa del estado futuro, se calculan las
nuevas métricas de proceso y se comparan con las métricas del estado ac­
tual para cuantificar los ahorros potenciales. En esta etapa, la visión del es­
tado futuro se presenta a la alta dirección y a los propietarios de ios proce­
sos afectados para su aprobación inmediata. Una vez todos están de
acuerdo con la visión del estado futuro, el equipo puede pasar a la si­
guiente etapa, la implementación.
Paso 4. Implementación: ¡hágalo!La siguiente fase del workshop kaizen más
allá de la fábrica, es empezar a hacer realidad la visión del estado futuro. El
mapa del estado futuro se divide en segmentos y los participantes se divi­
den en subgrupos para trabajar en cada segmento. Se desarrolla un plan
del proyecto con el qué, dónde y quién. Las actividades por desarrollar du­
rante el workshop pueden incluir:
• Modificar la distribución en planta de jas áreas de trabajo para facili­
tar el flujo de una pieza.
• Organización del puesto de trabajo (5S y gestión visual).
• Creación de instrucciones estándar de trabajo.
• Revisión de los procedimientos corporativos.
• Rediseño de formularios y documentos.
• Actividades de resolución de problemas para descubrir las causas raí­
ces de los problemas de calidad.
• Especificaciones o incluso cambios en sistemas de información nece­
sarios para dar apoyo al proceso mejorado.
• Formación de las personas en los nuevos procesos.
Está claro que algunas actividades no se pueden completar durante un
workshop kaizen de una semana, como por ejemplo, crear una base de datos
u obtenerla aprobación de un cliente para cambiar especificaciones. Estos
temas se recogen en un plan de proyecto que servirá de plan de trabajo
para que un equipo de m antenimiento siga trabajando después del work­
shop. Cada tema en el pían debe tener asignado el nombre de un miembro
del equipo de mantenimiento y una fecha en firme de finalización. El equi­
po de mantenimiento suele componerse del líder del equipo en el workshop
y de un subgrupo de participantes con las habilidades necesarias para
completar la transición al mapa del estado futuro.
Paso 5. Evaluar: medir el rendimiento. La última fase del workshop es esta­
blecer las métricas para el seguimiento del progreso hacia el estado futuro
y asegurar que las ganancias conseguidas durante el workshop se sostengan
verdaderamente a lo largo del tiempo. La mayoría de las métricas deberían
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387
ser las mismas que hemos recogido durante el workshop. Las métricas del es­
tado actual proporcionan los fundamentos y las métricas del estado futuro
proporcionan los objetivos. Se necesita implementar un sistema sencillo
para su seguimiento que debería estar basado, idealmente, en la recogida
de datos de las métricas actuales. Debería designar una persona para cada
métrica, la cual deberá recoger y compilar la información. La figura 21-5
proporciona un ejemplo de formulario para establecer métricas.
Métrica
Unidad de
medida
Plazo de
entrega
Entrega
Calidad
Días
° Producti­
vidad
Referencia Objetivo
% de Propietario
mejora
% a tiem po
N úm ero de
deficiencias
por proyecto
Horas por
proyecto
Figura 21-5.
M uestra de m étricas para el proceso de mejora.
En eí área principal de trabajo, en un «tablero de situación lean», se
cuelga el mapa del flujo de valor actual y el futuro, las métricas del proce­
so, el plan del proyecto, los objetivos y otras comunicaciones para que sir­
van de información visual que com unique a todos los empleados el pro­
greso conseguido. Los datos se han de colgar en el tablero corno mínimo
de forma mensual (y con preferencia, semanalmente). Es recomendable
que el número de métricas se reduzca al mínimo. Recuerde que las métri­
cas de seguimiento íes quitan tiempo a las personas que hacen su trabajo.
En esta etapa, también es importante debatir sobre las métricas existentes
e inmediatamente elim inar aquellas que sean superfluas o induzcan com­
portamientos contrarios a la implementación de la visión del estado futu­
ro lean.
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Las claves del éxito de Toyota
FASE TRES: DESPUÉS DEL WORKSHOP:
MANTENIMIENTO Y MEJORA CONTINUA
Después del workshop, el equipo de m antenim iento continuará impul­
sando el estado futuro. Ésta es la etapa de controlar-actuar del ciclo PDCA.
El equipo se reúne semanalmente para hacer lo siguiente:
• Revisar el estado de las acciones pendientes en el plan de proyecto.
• Revisar las métricas de proceso para asegurar que se están consi*
guiendo las mejoras.
• Analizar oportunidades adicionales de mejora.
• Continuar la mejora del proceso.
El equipo directivo debe hacer revisiones mensuales deí tablero de si­
tuación lean para evaluar las métricas, los aspectos pendientes en el plan de
proyecto v resolver cualquier obstáculo a la implementación. También de­
bería proporcionar reconocimiento al equipo, a medida que consigue los
hitos clave en la implementación. Esta es la parte deí proceso hourensou
analizado en eí capítulo 18.
EVENTO DE KAIZEN EN PROCESOS DE SERVICIOS
EN NORTHROP GRUMMAN SHIP SYSTEMS2
En el verano de 2000, el astillero de íngalls Northrop Grumman Ship
Systems en Mississippi, inició una implementación agresiva del lean en sus
áreas de operaciones. Dado que la ingeniería es de vital importancia para la
construcción de buques, pronto expandió su transform ación lean para
incluir los procesos de ingeniería.
La cuestión de la placa de identificación, responsabilidad de la ingenie­
ría, ha sido un problema perenne para conseguir que los compartimentos
deí buque sean aprobados por la Armada y para los costes de lograr esa
aprobación. Por todo eí buque hay placas de identificación describiendo
qué son y con advertencias de varios tipos. Las placas de identificación son
un aspecto muy visible de un buque y han de tener las palabras correctas y
estar situadas en el lugar correcto. La percepción en eí astillero era de que
2. El caso de la placa de identificación es una modificación del artículo de mi socio
john Drogosz, «Applving Lean Above the Faetón' Floor», Journal ofShip Production, vol.
18, n.ü 3, agosto de 2002.
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389
«eran sólo placas de identificación» porque ia mayoría eran fáciles de fa­
bricar e instalar. Sin embargo, un buque tiene 40.000 o más placas de iden­
tificación, por ello ía dirección veía con claridad que era un proceso signi­
ficativo e importante para su cliente.
De acuerdo con el mapa de flujo de valor, el proceso de fabricación físi­
ca de los distintos tipos de placas de identificación era relativamente sen­
cillo, pero el flujo de información necesario para hacer las placas de identi­
ficación atravesaba diferentes departam entos funcionales y tardaba un
tiempo considerable hasta llegar al departam ento de placas de identifica­
ción. Ya que el problema parecía multifuncional y había potencial para me­
jorar la satisfacción del cliente y, a la vez, reducir costes, la dirección de
Ingalls acordó apoyar un evento lean para m ejorar el proceso de placas
de identificación, que fue dirigido por el consultor John Drogosz. Los re­
sultados del workshop kaizen fueron:
• Reducción del plazo de entrega en un 54%.
• Reducción de los reprocesos en un 80%.
• Mejora de productividad de un 29%.
• Estandarización del trabajo/proceso para las placas de identificación.
El equipo alcanzó estos resultados dividiéndose en subgrupos que du­
rante la semana implementaban los cambios necesarios. Los cambios he­
chos durante el workshop fueron:
• incorporar lo antes posible en los diagramas del sistema los comenta­
rios a la placa de identificación, para eliminar reprocesos aguas abajo.
• Usar una única base de datos para m antener la consistencia de los da­
tos a lo largo de la construcción y pruebas del buque.
• Estandarizar el trabajo de todas las tareas para minimizar la variabili­
dad.
• Efectuar sesiones de resolución de problemas para buscar las causas
raíces de los reprocesos.
• Emplear sistemas de prueba de error y modificar el trabajo estándar
para eliminar la mayoría de los reprocesos.
• Ensayos de ingeniería con nuevos materiales para mejorar la durabi­
lidad de las placas.
Al final de la semana, el equipo estableció métricas y colocó un «tablero
de situación lean» en esta área para seguir la evolución de las mejoras.
Cuatro meses después del workshop se auditó el proceso, con el resultado de
que el equipo había alcanzado o, incluso superado, los objetivos esperados.
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390
Las claves del éxito de Toyota
El equipo continuó reuniéndose regularmente y ia moral mejoró ostensi­
blemente en esta área. Anteriormente habían tenido que hacer muy a me­
nudo placas de reemplazo y correr al buque a colocarlas; ahora esta opera­
ción era excepcional y esto se notaba en la reducción del nivel del estrés
del personal que trabajaba en el departamento.
CONTROL VISUAL DE LA INGENIERÍA
EN GENIE INDUSTRIES
El control del proceso es un aspecto muy importante en muchos procesos
de servicio. Algunos xoorkshops kaizen con éxito se han centrado en crear un
sistema de seguimiento y control del proceso empleando controles visuales.
Genie Industries es un ejemplo de ello.
Genie fabrica una gran variedad de dispositivos de elevación, como el
dispositivo que los empleados de las empresas de telefonía usan para subir
a los postes telefónicos. Genie ha implementado iniciativas lean de forma
agresiva en el conjunto de sus operaciones, hasta el punto de considerar
que el lean le ha permitido m antener a flote la empresa, en un ciclo descendente de la industria a finales de los noventa y, no solamente esto, sino
que considera que le ha permitido crecer posteriormente hasta llegar a ser
el núm ero uno en su segmento de mercado. En este período de mejora
lean, Genie pasó de cinco o seis rotaciones de inventario al año, a cuarenta
y cinco rotaciones anuales en un período de tres años. Los costes totales
han ido decreciendo a una tasa anual del 5%.
La mayoría de los productos de Genie son muy tecnológicos, muchos de
éstos a medida del cliente, por ello la ingeniería se puede convertir en un
cuello de botella para conseguir que los clientes obtengan lo que quieran
cuando lo quieran. Una parte clave del proceso de mejora en ingeniería
fue sencillamente mover sus despachos, desde las oficinas principales, al
workshop de la planta de modo que los ingenieros y los líderes de equipo de
fabricación se sentasenjuntos. El enfoque fue organizarse alrededor de los
flujos de valor, tener a los ingenieros junto a la fábrica y utilizar sistemas vi­
suales sencillos para gestionar el proceso.
Actualmente, el centro neural de la ingeniería es una sala de conferen­
cias con displays visuales en la pared. Lo i dos procesos base que se repre­
sentan de forma visual en la sala son los cambios de ingeniería en produc­
tos existentes (por ejemplo, para hacer productos a medida para un cliente
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Utilice el modelo Toyota para transformar l a s organizaciones técnicas y de S í t u í c í o
391
específico) y el desarrollo de nuevos productos. Anteriormente, en Genie,
ambos procesos funcionaban mediante programación informatizada. Sin
embargo, tardaban demasiado, nunca cumplían con el plan v terminaban
generando 14 copias de cada petición de cambio de ingeniería que circu­
laban por un m ontón de oficinas. Ahora se gestionan ambos procesos me­
diante la visualización manual de los planes de proyectos que se cuelgan en
la pared de la sala donde el equipo se reúne semanalmente para revisar el
progreso.
Para las peticiones de cambios de ingeniería se utiliza un gran tablero
magnético. Con tiras magnéticas se identifica ei núm ero y la descripción
de cada petición de cambio efectiva, que se emplazará como título de una
fila para la petición de cambio. E1 tiempo se medirá a lo largo de ias filas,
por lo que se puede ver cuándo se inició la petición de cambio, cuándo se
espera que esté term inada y si va adelantada o retrasada. Se asignará un
máximo de siete días para efectuar la investigación necesaria y determ inar
las consecuencias del cambio y comprometerse con una fecha de termina­
ción, Parte del tablero magnético tiene una carpeta de «cuenta atrás» con
espacios para las fechas de vencimiento previstas en 1-7 días, 8-Í4 días, 1523 días y 24-30 días y un espacio para aquellas que aún están en investiga­
ción esperando una fecha prevista. La versión maestra de la notificación de
cambio de ingeniería se m antiene en el espacio apropiado y se mueve a
medida que pasa el tiempo. También hay un diagrama de flujo del proceso
ode notificación de cambios de ingeniería que muestra las etapas y las res­
ponsabilidades. Mediante este proceso, el tiempo para incorporar peticio­
nes de cambio en el producto se redujo de 120 días a 30, o menos.
También utiliza un sistema visual para el desarrollo de nuevos produc­
tos que en esencia es un gran diagrama de Gantt colgado en ta pared con
notas adhesivas que muestran las tareas. Cuando una tarea ha sido com­
pletada, se pone una X mayúscula sobre la tarea. La duración de cada pro­
yecto es de alrededor de un año; el gráfico cubre la mayor parte de la pa­
red. Hay algunas hojas de cálculo sencillas en el ordenador para dar apoyo
al gráfico, pero no usan ningún sistema de trabajo colaborativo vía internet
para el desarrollo de producto. Lo que hay en ía pared es la herram ienta
principal para la gestión de los proyectos de ingeniería. Desde el inicio del
esfuerzo lean, los costes de ingeniería se han reducido a una tasa del 10%
anual.
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392
Las claves del éxito de Toyota
TODO CONSISTE EN DAR APOYO AL FLUJO
DE VALOR CLAVE
A lo largo del libro se han mostrado aplicaciones para las operaciones
de servicio. Algunas de las herram ientas específicas y concretas del TPS
puede que sean difíciles de aplicar.
No tendría sentido para un abogado, por ejemplo, sentarse en su des­
pacho a esperar que alguien que distribuya documentos le entregase un
kanban con el siguiente caso legal. Sin embargo, la mayoría de los abogados
tiene muchos procesos repetitivos que se pueden beneficiar de una pers­
pectiva del flujo de valor. Analice el proceso desde el punto de vista del
cliente, dibuje un mapa del estado actual que muestre el despilfarro, defi­
na eí flujo del proceso futuro en un mapa del estado futuro, desarrolle un
plan de implementación junto con los roles y responsabilidades, siga visualmente el progreso y céntrese en la mejora continua del proceso. Para
ser efectivo, puede que sea necesario reorganizarse alrededor de los flujos
de valor. Estos pasos sencillos le llevarán lejos.
Tal como he comentado desde el capítulo 1, la clave para la aplicación
del TPS en cualquier entorno es enfocarse en las operaciones con valor
añadido y trabajar para eliminar eí despilfarro. Tal como ha aprendido en
este capítulo, puede que sea un poco más difícil en operaciones de servi­
cio, porque definir quiénes son los clientes y comprender sus necesidades
puede ser complicado. Pero con un esfuerzo extra, podrá hacerlo.
Cuando a Glenn Uminger, un contable, le encargaron organizar el pri­
mer sistema de contabilidad para la planta de Toyota en Georgetown, Kentucky, le advirtieron que primero debería com prender el Sistema Toyota
de Producción. Se pasó seis meses en japón y en otras plantas de Estados
Unidos, aprendiéndolo mediante la práctica—de hecho, trabajando en fa­
bricación— . Para Uminger se hizo evidente que no necesitaba organizar
un sistema con la complejidad del que anteriorm ente había organizado en
otra empresa. Explicaba:
Si asigno al sistema que organicé en un proveedor de componentes en el que
trabajé anteriormente una complejidad de 10, el sistema de Toyota se organizó
con un nivel de 3. Mucho más sencillo y más eficiente.
El sistema fue más simple porque Uminger dedicó tiempo a com pren­
der el sistema de fabricación, el cliente para el cual él era un proveedor de ser­
vicios. Necesitaba construir un sistema contable que apoyase las necesida­
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393
des reales del sistema real de fabricación que había organizado Toyota.
A través del genchi genbutsu, desarrolló un profundo conocim iento del
Sistema Tovota de Producción en acción. Aprendió que el sistema de To­
yota está basado en un arrastre y que tiene tan poco inventario que no son
necesarios los complejos sistemas de control para el seguimiento de inven­
tario de la empresa anterior. Y que la tarea de seguir el inventario físico, ar­
dua y costosa podía racionalizarse muchísimo. Toyota hace un inventario
físico dos veces al año y utiliza equipos de trabajo para facilitar la tarea. Se
preparan etiquetas para que los equipos de trabajo cuenten el inventario y
el líder del equipo hace el recuento en 10 minutos antes del fin del turno
y escribe ias cifras en las etiquetas. Alguien de contabilidad recoge las eti­
quetas e introduce los datos en el ordenador. Esta misma tarde se ha ter­
minado la valoración del inventario. Dedican unas pocas horas, dos veces
al año y eso es todo.
Debido a su experiencia en la implementación de sistemas de contabili­
dad en la planta de Toyota, Uminger ha desarrollado un conocimiento tan
profundo del TPS que le encargaron la creación de una oficina TPS para
llevar a cabo proyectos para mejorar las operaciones en la planta y enseñar
el TPS. Entonces pasó a ser el director de logística de materiales para apli­
car el TPS a ía red logística y convertirse en el responsable de esta red para
toda Norteamérica.
Lo determ inante aquí es que resulta imposible definir el valor en ope­
raciones de servicio sin com prender previamente su flujo de valor clave.
Algunas operaciones de servicio son el flujo de valor clave, tal como vimos
en el caso de la Cañada Post Corporation. En una oficina jurídica, los abo­
gados son parte del flujo de valor clave. Una vez se ha definido el flujo de
valor clave, todos los que apoyan ías operaciones de servicio deben consi­
derar sus roles como de apoyo ai flujo de valor básico. Cuanto más lean sea
el flujo de valor clave, más lean pueden ser ías operaciones de apoyo. Por lo
general se recomienda empezar aplicando TPS al flujo de valor clave y des­
pués ampliarlo a las operaciones de apoyo.
En el capítulo final, analizaremos cómo aprender las grandes lecciones
del modelo Toyota y aplicarlas a su empresa. Es esta filosofía más amplia
—la manera en que Toyota lidera a las personas y a sus socios, resuelve los
problemas y aprende— lo que resulta más difícil de adaptar, desarrollar y
sostener en las organizaciones.
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22
Cree su propia empresa lean
que aprende, asumiendo ideas
del modelo Toyota
Un hombre hizo su parle, y el otro la suya, v ninguno tuvo que hacer com­
probaciones para estar seguro de que ambas partes se habían hecho. Como la
danza de átomos que Alvin había imaginado en su mente. Nunca antes se ha­
bía dado cuenta, peiv las personas también podían ser como esos átomos. La
mayoría del tiempo, las personas estaban desorganizadas, nadie conocía quién
era el otro, nadie permanecía lo suficiente, como para confiar en otro o que con­
fiaran en él, justo como Alvin imaginó que los átomos podían habei'sido an­
tes de que Dios les enseñase quiénes eran y les diese trabajo que hacer... Parecía
un milagro, la facilidad con que conocían el siguiente movimiento que haría
el otro antes de que hubiese, empezado. Alvin casi soltó una carcajada de ale­
gría viendo una cosa así, sabiendo que era posible, soñando en lo que podía
significar — miles de personas conociéndose tan bien unas a otras, moviéndo­
se para adaptarse entre sí, trabajando juntas-—. ¿Quién podría interponerse
en el camino de esas personas ?
O r s o n S c o 'i t C a r ü
Prentice Alvin: Los relatos de Alvin Maker, Libro Tres
En la serie de Orson Scott Card, un famoso escritor de ciencia ficción y
fantasía, Alvin puede ver ¡os más minúsculos pedazos de materia v detectar
cuándo están fuera de su patrón natural, por ejemplo, huesos rotos o un
defecto en una pieza de acero. Puede ver el patrón correcto en su mente y
hacer que la materia retorne por sí misma al patrón correcto, es decir, sa­
nando el hueso o volviendo resistente aí acero. En la cita anterior, Alvin
está aprendiendo cómo funciona esto, mediante el ordenam iento de los
átomos que de otro modo se mueven sin rumbo hasta que alguien les en­
seña un patrón —aprenden dónde se supone deben estar en relación con
los otros átomos—. El observa a dos hombres que parece que no se conowww.FreeLibros.com
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396
Las claves del éxito de Toyota
cen, pero se da cuenta de que encajan en un patrón porque durante años
han estado juntos trabajando secretamente para liberar esclavos. Este cam­
bio radica! en su pensamiento ie conduce a darse cuenta de que los lazos
sociales entre personas pueden ser tan poderosos como los enlaces físicos
entre los átomos —creando un todo mucho más grande y más fuerte que
la suma de las partes individuales.
La lección y el secreto del modelo Toyota es justam ente tan claro como
esto: crea enlaces entre los individuos y los asociados de modo que estén
«adaptándose entre sí, trabajando juntos» hacia un objetivo común. Es un con­
traste manifiesto con otras empresas, integradas por individuos, las cuales
están, en palabras de Alvin, «desorganizadas, en las que nadie conocía quién era
el otro, nadie permanecía lo suficiente como para confiar en otro o que confiaran en
él». La pregunta es cómo evolucionar a la situación anteriormente descrita,
partiendo de esta última.
UN COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
PARA CONSTRUIR UNA CULTURA TOTAL A PARTIR
DE LA BASE
El reto más difícil y básico para las empresas que quieren aprender de
Toyota es como crear una organización alineada de individuos que tenga cada uno
el ADN de la organización y estén continuamente aprendiendo juntos para añadir
valor al cliente.
Will Rogers, un periodista social norteamericano, dijo: «Somos un gran
pueblo que nos cansamos rápidamente de todo. Saltamos simplemente de
un extremo al otro.» Me temo que es lo que está haciendo la mayoría de las
empresas con el lean manufacturing Es sencillamente una cosa más a la que
hay que subirse y una cosa más de la que hay que saltar cuando aparezca la
siguiente moda. Si hay algo que aprender de Toyota, es lo importante que
es desarrollar un sistema, apegarse a él y mejorarlo. No se puede ser una or­
ganización que aprende saltando de la última moda de gestión a ia próxi­
ma.
El modelo Toyota fue intencionadam ente construido de abajo arriba,
empezando con una filosofía. Y la filosofía empieza en los ejecutivos de la
organización. ¿Cuál debe ser su objetivo? Construir una empresa para el
largo plazo, que entregue un valor excepcional a los clientes y a la socie­
dad. Y esto exige pensar en el largo plazo y un liderazgo continuado. Puede
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Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota
397
llevar varias décadas establecer los cimientos de la transformación radical
de la cultura de una organización.
¿Qué podemos decir acerca del cambio de una cultura?
1. Empezar desde arriba —lo que puede exigir zarandear a los líderes
ejecutivos.
2. Involucrar al personal, de abajo hacia arriba.
3. Utilizar a los directores intermedios como agentes de cambio.
4. Desarrollar personas que realmente comprendan y vivan la filosofía,
lo que lleva tiempo.
5. En una escala de dificultad, esto es «extremadamente» difícil.
¿Qué sucede si la alta dirección no com prende ni adopta la nueva filo*
sofía? Le hice la siguiente pregunta a Gary Convis, presidente de Toyota
Motor Manufacturing, en Kentucky: «Si fuese un director intermedio o in­
cluso un vicepresidente apasionado por la implementación del modelo
Toyota en su empresa y el comité de dirección no la apoyase firmemente,
¿qué haría usted?» Su respuesta fue directa:
Tendría que cambiar de aires (risas), porque la empresa puede que no subsis­
ta lo suficiente como para poder cobrar mi pensión. Realmente, ésa es una buena
pregunta. Bueno, podría haber un cambio en la alta dirección. Quizás alguien
de arriba en el consejo se dé cuenta de que no se está implantando el lean y de que
se necesita. Como pasó en General Motors... Creo que el consejo de administración
dijo: «Un momento, hemos estado dando cuerda a estos muchachos y les hemos es­
tado dando tiempo y, sin embargo, aún no vemos hacia donde debemos ir.» En
cierto momento decidieron que ya era suficiente. Se creó un nuevo comité de direc­
ción, sefijaron nuevas prioridades y se asignaron recursos.
Por lo tanto, un prerrequisito para el cambio es que la alta dirección
com prenda y se com prom eta a utilizar el m odelo Toyota para convertirse
en una «organización lean que aprende». Esta com prensión y compromi­
so debe extenderse a la construcción de un sistema y una cultura lean y, lo
más difícil para las empresas occidentales, apoyar y m ejorar continua­
m ente el sistema. Estas son dos habilidades realm ente diferentes, e in­
cluso Toyota lucha por su equilibrio, particularm ente en las operaciones
en el extranjero.
Este conocimiento me lleva a desarrollar el modelo que muestra la fi­
gura 22-1, que ilustra el nivel mínimo de compromiso de liderazgo que se
necesita para iniciar el viaje lean —aprender del modelo de Toyota, la em­
presa lean que aprende— . Responda a estas tres preguntas:
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Las claves del éxito de Toyota
1. ¿Están comprometidos los directivos de la empresa con una visión a largo pla­
zo de añadir valor al cliente y ala sociedad en general?Si el compromiso
es simplemente la rentabilidad a corto plazo, la respuesta es «no».
Por lo tanto, vaya directamente a la caja de herramientas de corto
plazo (el equivalente en el juego del Monopoly de «vaya directa­
mente a la prisión»),
2. ¿Están los directivos que dirigen la empresa comprometidos a desarrollar e
involucrar a los empleados y asociados? Esto incluye a los proveedores
clave. Si la gente se contempla como m ano de obra prescindible y
los proveedores como una fuente de piezas baratas, la respuesta es
«no». Por lo tanto, vaya directamente a la caja de herramientas de
corto plazo.
3. ¿Habrá continuidad en la filosofía de la alta dirección ? Esto no significa
que las mismas personas dirigirán eternam ente la empresa, sino que
necesitan desarrollar a sus sucesores con el ADN de la empresa pa­
ra que la filosofía tenga continuidad. Si los líderes cambian cada vez
que hay una crisis o si la empresa es adquirida cada década y se insta­
la un nuevo equipo de personas para liderarla, la respuesta es «no»,
por lo tanto, vaya directamente a la caja de herramientas de corto
plazo.
Tal como ilustra la figura 22-1, si la respuesta a cualquiera de esas tres
preguntas es «no», la alta dirección debería seleccionar cualquier herra­
m ienta que haya ahí fuera, a fin de m ejorar los procesos a corto plazo,
juntar un montón de dinero y dedicarse luego a otra cosa. Esto equivale a
adm itir que la empresa nunca será de las que aprende o una gran em pre­
sa, sino que sólo está interesada en cortar y elim inar despilfarro para que­
dar bien a corto plazo. Pero cuidado, porque sean cuales sean las herra­
mientas que se im plem enten, se deterioran con el tiempo y la empresa
sufrirá a largo plazo. Tal como dice Convis, el cobro de la pensión no es­
tará asegurado para nadie.
Observe que hay un lazo de retroalimentación desde «empiece el viaje
lean» hasta la pregunta original sobre el compromiso de la alta dirección
con la visión a largo plazo, que tiene que ser cuestionado continuamente.
Veamos dos ejemplos que ilustran la importancia de un compromiso sos­
tenido de la alta dirección. Uno fue un gran éxito pero ahora está deterio­
rándose debido a cambios en la alta dirección y, el segundo es un proyecto
en curso.
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Figura 22-1.
«Com prom iso para el viaje
lean»
399
de la alta dirección.
LA IMPORTANCIA DEL COMPROMISO SOSTENIDO
DE LA ALTA DIRECCIÓN: DOS EJEMPLOS
£1 prim er ejemplo es el de Wiremold Corporation, presentado por
Womack y Jones en Lean Thinking como un caso ejemplar lean y más re­
cientem ente docum entado con detalle por Emiliani y otros (2003) en
Better Thinking, Belter Resulís. Wiremold ofrece «soluciones en gestión de ca­
bles» que comprenden varios tipos de cables. Es una empresa familiar, que
empezó en 1900 en Hartford, Connecticut. A principios de los ochenta, la
familia efectuó importantes inversiones en TQM y varias herramientas lean.
Consiguieron resultados positivos, pero se dieron cuenta de que solamen­
te rascaban la superficie.
Por esto contrataron a Art Byrne como presidente ejecutivo, que había
tenido un gran éxito liderando transformaciones kan. Byrne era un líder
ejemplar en eí espíritu del modelo Toyota. Por ejemplo, enseñaba el TPS
directamente a sus empleados y dirigía personalmente los eventos kaizen.
Contrató a algunos expertos en lean que reportarían directamente a él y
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400
Las claves del éxito de Toyota
formó a otros. Disfrutó de gran autonomía en la dirección de ia empresa.
Empezó por el workshop, al principio con pequeños cambios locales y des­
pués pasó a enlazar todas las operaciones. Luego trabajó en la infraestruc­
tura informática de apoyo, en contabilidad, compras, etcétera. También
adquirió algunas empresas relacionadas y dirigió su conversión al lean. Los
negocios iban en auge y ia empresa era más rentable que nunca.
Habiendo conseguido tanto, Byrne decidió que era momento de reti­
rarse y, poco después, la familia decidió convertir en efectivo el gran valor
que había adquirido la empresa. En junio de 2000, Wiremold pasó a for­
mar parte del Grupo Legrand, una empresa mundial que no comprendía
el lean manufac.turing. Admitiendo que el nuevo enfoque estaba en 1a re­
ducción de costes a corto plazo y no en ser una empresa lean, la mayoría de
líderes ta n q u e Byrne había desarrollado abandonaron la em presa—se
frenaron así años de compromiso en aprender y progresar en la construc­
ción de una empresa lean.
El segundo ejemplo es un proyecto en curso. Merillat es líder en la fa­
bricación de armarios para cocinas y otros usos. En Merillat también se ha­
bían hecho algunos pinitos en TQM y en métodos lean y decidió tomárselo
en serio. En este caso el presidente ejecutivo se dio cuenta de ía necesidad
de un líder lean de primera categoría con autonom ía para dirigir las operaciones. Contrató a Keith Allman, cuyas excelentes habilidades de lide­
razgo habían ayudado a transform ar con éxito una planta de Donnelly
Mirror en el Sistema de Producción Donnelly con resultados excelentes
(Liker, 1998).
Con ('1 apoyo entusiástico del presidente ejecutivo, Allman ha trabajado
sistemáticamente para transformar Merillat en una empresa leany ha rea­
lizado grandes avances en el área de fabricación, así como en las estructu­
ras de apoyo. Pregunté a Allman cuánto dedica a m antener en marcha el
viaje leany fue muy claro: «MÍ papel es conducir un sistema para desarro­
llar personas dentro de la empresa y luego promocionarlas.» El desarrollo
del liderazgo es la clave para sostener un sistema que ha de perdurar y una
cultura que conduce a la mejora continua. Allman no es el propietario de
la empresa, ni su presidente ejecutivo. Esto significa que no está garantiza*
do que subsista lo que está consiguiendo, a menos que prepare a su sucesor y la propiedad permanezca estable y continúe apoyando esa dirección
a favor del lean. Aunque Allman no puede controlar la propiedad de la em­
presa, puede usar la oportunidad que tiene de preparar un líder en lean.
Piensa que necesita preparar su sucesor lean dentro de la empresa.
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Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota
401
El libro más vendido de Collins acerca de las once «grandes» empresas
norteamericanas que figuran en el Fortune 500que, a lo largo de un perío­
do de quince años han tenido revalorizaciones en bolsa 6,9 veces la del
mercado en general, descubre que estas empresas tienen un tipo específi­
co de líderes (que denomina «líderes de nivel 5»)1. Los presidentes ejecu­
tivos son inusualmente ambiciosos, pero para la empresa, no para ellos mis­
mos. Tienen un extraordinario interés en conseguir que la empresa triunfe
y, sin embargo, una igualmente extraordinaria hum ildad personal. El en­
grandecimiento personal o su enriquecimiento no son 1a meta. Y trabajan
sin descanso para preparar un sucesor para trabajar con éxito. En síntesis,
son muy parecidos a los líderes en Toyota.
La figura 22-1 muestra un conjunto de factores que influirán en el gra­
do de compromiso de los ejecutivos de la alta dirección, en la visión lean.
Se trata de:
1. Estructura de la propiedad. Es obvio que el propietario de la empresa y
cómo se financia tienen una gran influencia en la capacidad de la
empresa para enfocarse a objetivos de largo plazo. Quedar bien du­
rante un trimestre con Wall Street puede estar en conflicto con in­
versiones en excelencia a largo plazo. Toyota tiene claramente una si­
tuación privilegiada al ser una empresa tan grande, con un gran
porcentaje de control familiar y una estructura keiretsu que entrelaza
la propiedad con organizaciones de ideas similares que crecen (fonjuntam ente. Y cotizar en Bolsa no ha obstaculizado hasta ahora la
perspectiva a largo plazo de Toyota.
2. Promoción interna. Prepare internamente los futuros líderes o no ten­
drá oportunidad de mantenerse a largo plazo. Cuando Toyota ha re­
clutado líderes del exterior, ha sido solamente a un nivel de gestión
medio-alto, como por ejemplo, directores generales, logrando más o
menos éxito. Pero la cultura es tan fuerte y hay tantas personas con el
ADN del modelo Toyota que cualquier director «externo» estará pre­
sionado para aprender el modelo Toyota o bien decidirá irse.
3. Presiones del entorno. Desafortunadamente, hay factores más allá del
control de cualquier líder lean que pueden hacerle difícil el mante­
nimiento de la empresa lean que aprende. Uno de ellos es el merca­
do en general, que puede tener grandes aldbajos o bien el mercado
particular de un producto fabricado por la empresa, que puede de­
1.
Collins, j. Good to Great, Nueva York: H arper Business, 2001. (Publicado en len­
gua española con el títuio Empresas que sobresalen, por Ediciones Gestión 2000.)
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Las claves del éxito de Toyota
teriorarse. Otros factores son las guerras, tecnologías radicalmente
nuevas, cambios en las políticas del gobierno y similares. Toyota ha
sobrevivido y ha prosperado, claramente, en diferentes negocios y
entornos políticos; su cultura y su fuerte filosofía le han ayudado a
navegar a través de estos entornos peligrosos.
4. Experiencia en lean. Los líderes que he m encionado anteriorm ente,
Art Byrne y Keith Allman, junto con muchos otros demasiado nume­
rosos para relacionarlos ahora, todos habían tenido experiencias
muy positivas en un TPS real. En mi experiencia, los mejores líderes,
o trabajaron para Toyota, o para alguien que trabajaba para Toyota o
para una empresa que trabajaba muy próxima a Toyota —siendo su
característica común el haber estado directamente expuestos al pool
genético de Toyota—. Obviamente, cuantas más y más empresas de­
sarrollen sistemas lean, crecerá la oportunidad de aprender a pensar
lean fuera de Toyota y de sus filiales.
Por lo tanto, ¿qué puede hacer usted si no es el presidente ejecutivo y la
alta dirección está interesada sólo en los resultados financieros a corto pla­
zo? Tres cosas:
1. Cambiar de aires, tal como sugiere Convis.
2. Participar en el juego de aplicar herramientas para obtener ganan­
cias a corto plazo y esperar que pueda participar en dichas ganancias.
3. Trabajar para construir un modelo lean con éxito y educar a la alta di­
rección dejándolos anonadados con resultados excepcionales.
La tercera alternativa, francamente, va a ser la postura más común entre
los apasionados por el lean. Allman y Byrne tuvieron la suerte de acceder a)
cargo con experiencia, tener un fuerte apoyo de los líderes y propietarios
de la firma y ser capaces de atraer a otros líderes lean apasionados, uno o
más niveles por debajo de ellos. Pero incluso entonces, no tenían eí control
completo de la empresa. Si no hubiesen tenido éxito en mejorar la cuenta
de resultados, rápidamente habrían perdido su apoyo.
En ambos casos —Wiremold y Merillat— los líderes lean tuvieron la
oportunidad única de llegar y transformar seriam ente la empresa con el
respaldo de la alta dirección. Tuvieron éxito en tanto y cuanto consiguie­
ron y produjeron resultados asombrosos. Merillat es un proyecto en curso
y no sabemos dónde estará dentro de diez años. La historia de Wiremold
tomó un triste rumbo cuando la empresa fue adquirida por otra que no
com prendía ni daba apoyo al lean. Sufrió un serio revés. Por otra parte, los
sistemas lean todavía están allí y muchas personas los han adoptado como
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403
procedimientos operativos estándar. Algunos restos quedarán si los nuevos
propietarios se dan cuenta de que la vitalidad de la empresa fue debida a la
filosofía kan y deciden reconstruir aquello que dejaron que se degradase.
Lamentablemente, muy pocos directores ejecutivos en la actualidad tie­
nen el conocimiento necesario del kan thinkingquz se necesita para iniciar
y apoyar una empresa kan. La mayoría de las empresas necesitará una re­
forma más radical llevada a cabo por nuevos líderes ejecutivos que sepan
cómo sacar provecho del modelo Toyota. Hasta entonces, los «verdaderos
creyentes» del kan tienen que esforzarse al máximo para crear, paso a paso,
modelos kan de los que puedan aprender los ejecutivos. Pero indepen­
dientem ente del enfoque, se necesitará tiempo hasta que los nuevos líde­
res com prendan el kan y para que el viejo sistema y la cultura evolucione
más allá del terreno deí despilfarro de los «iotes y colas» del pasado.
Incluso dentro de Toyota, Convis advierte:
El modelo Toyota y su cultura creo que lleva, como mínimo, diez años para ha­
cerse cargo de la realidad y aplicar un estilo de dirección tal como pensamos que
habría de ser. No sé cómo puede uno üegar a Toyota y en tres o cuatro años tener­
los en su corazón y en su espíritu, con un profundo conocimiento.
SEIS SIGMA, HERRAMIENTAS LEAN Y LEAN SIGMA:
¿SÓLO UN MONTÓN DE HERRAMIENTAS?
Hay muchos enfoques de «herramientas» para la mejora de las empresas.
Un programa muy popular, que General Electric adoptó con gran éxito, es
seis sigma, una extensión de la Gestión Total de la Calidad (TQM). Seis sigma
se refiere a la meta de 3,4 defectos por millón de unidades producidas2y se
enfoca a la formación de green belts, black belts' y master black belts. La formación
comprende sesiones teóricas sobre las herramientas y un proyecto que pre­
tende ahorrar 100.000 dólares o más. Finalmente, antes de obtener el diplo­
ma, se hace una presentación del proyecto a la alta dirección.
2. En realidad, Seis Sigma calcula estadísticamente ía posibilidad de 0,002 fallos
por millón o un defecto en cada cinco millones de unidades producidas. Pero
Motorola adoptó el convenio de 3,4 partes por millón (David L. Goetsch and Stanley
B. Davis, Quality Management: Introduction to Total Quality Management for Production,
Processing, and Services [Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003]).
3. Cinturones verdes, cinturones negros y másters de cinturones negros, denominación de
los expertos en seis sigma según su nivel de formación. (N. de T.)
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404
Las claves del éxito de Toyota
Al mismo tiempo que se extendía seis sigma, las empresas también fue­
ron aplicando selectivamente varias herramientas lean en fabricación, con
un cierto nivel de éxito. Mientras seis sigma-se enfocaba en mejorar los pro­
cesos —por ejemplo, buscar el origen de los problemas de calidad o de
paro en un centro de mecanizado y aplicar contramedidas para arreglar­
lo— lean se enfocaba a todo el flujo de valor y en crear un flujo entre las
operaciones con valor añadido. Resulta evidente que podemos relacionar
seis sigma, que mejora los procesos individuales, con lean, que mejora las co­
nexiones entre procesos.
Recientemente ha nacido un nuevo híbrido, lean sigma. No creo que las
herramientas lean o las herramientas seis signa o un matrimonio de ambas
convierta una empresa en una empresa lean que aprende. El siguiente
ejemplo de una empresa en ¡a que trabajé muy estrechamente, clarificará
mi preocupación acerca de seis sigma, las herramientas lean y lean sigma.
El presidente ejecutivo de un gran proveedor de com ponentes del sec­
tor de autom oción quería el programa seis sigma por el gran éxito de GE
yjack Welch. Trabajó con un grupo de directivos sénior y ejecutivos para
elegir los consultores adecuados para impartir la formación y determ inar
cuántos black belts certificados seis sigma serían necesarios. El líder del
equipo razonaba que universitarios recién graduados con un expediente
muy bueno serían los más adecuados para aprender los sofisticados mé­
todos estadísticos que forman parte de seis sigma y decidió reclutar a bri­
llantes jóvenes estrellas para llegar a ser black belts. Los reclutaron agresi­
vamente, ofreciendo un bonus de cinco dígitos y un automóvil nuevo
cuando completasen eí programa seis sigma y alcanzasen el ahorro de dó­
lares requerido. Ni que decir tiene que atrajeron algunos jóvenes de pri­
mer nivel.
Desgraciadamente, estos jóvenes contratados tenían muy poca, por no
decir ninguna, experiencia en fabricación y llegaron a unas fábricas con
muchos años de antigüedad con la misión de «arreglar ios procesos», cuan­
do esas fábricas habían estado operando durante décadas con una cultura
bien establecida. Se extendió la voz acerca de los tremendos incentivos de
los recién contratados, lo que hizo que algunos directivos e ingenieros se
cuestionaran por qué debían ayudar a estos «jóvenes» a completar con éxi­
to un proyecto cuando no había ninguna recompensa para ellos. Los em­
pleados con afinidad por el lean se quejaban de que proyectos que se ha­
bían transformado en proyectos seis sigma en realidad eran proyectos lean:
células, pulí, etcétera.
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Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota
405
En mi opinión, al tratar lean y seis sigma como dos juegos de henramieri'
tas y organizar luego una situación en la que grupos de la empresa se en­
frentaron para decidir cuál era el juego de herramientas más grande y me­
jor, la empresa creó un programa de mejoras que fracasó por completo. En
este caso en particular, hubo tanto malestar con los grandes incentivos de
los recién contratados para seis sigma, además de la impresión de que em­
pleados experimentados les habían ayudado realmente, que al final la di­
rección term inó por no entregar ningún automóvil. Finalmente, la em­
presa transformó a empleados normales en black belts adicionales. Aún
quedó una tensión incomoda entre leany seis sigma, especialmente con en­
tusiastas lean internos que contemplaban seis sigwisólo como un juego de
herramientas. Y los directores de planta se preguntaban qué hacer con los
jóvenes black belts cuando necesitasen cambiarlos a puestos de trabajo ope­
rativos, ya que sus salarios eran demasiado elevados para situarlos en nive­
les menores que, en realidad, eran más adecuados para su experiencia.
No estamos diciendo que la empresa debería arrojar las herram ientas
seis sigma o kan. Ambas son juegos de herram ientas extrem adam ente po­
derosas, pero en el fondo son simplemente herramientas. Lo que se ha de
explicar una y otra vez a las empresas es que las herram ientas lean repre­
sentan solamente un aspecto de la amplia filosofía del m odelo Toyota.
Parece que ésta es la lección más difícil de transm itir a las empresas que
quieren implantar el kan. La figura 22-2, basada en la presentación de un
director de Toyota (Glenn U m inger), compara el mito del TPS, considera­
do como un conjunto de herramientas que permite hacer mejoras a corto
plazo en la fábrica, con el verdadero TPS como base de una filosofía de
gestión total de la empresa.
En realidad, la formación de «expertos» internos en seis sigma y kan sir­
ve para reforzar esa orientación superficial a las herramientas de una am­
plia mayoría de empresas. En la siguiente sección, veremos cómo Toyota ha
tutorizado a sus asociados internacionales de cinco a diez años para pro­
porcionarles una profunda com prensión deí modelo Toyota. Incluso
Convis dice que necesitó diez años de vivencias en Toyota para empezar a
comprender y que todavía está aprendiendo. Pero las empresas que buscan
los beneficios del TPS y seis sigma, por lo general forman em pleados du­
rante una o dos semanas, les piden que desarrollen un proyecto y luego los
ungen como expertos.
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Las claves del éxito de Toyota
406
Mito:
Lo que no es el TPS
• U na receta tangible para el éxito
• Un program a o proyecto de gestión
• Un ju eg o de herram ientas para su
im plem entación
• Sólo un sistema para el workshop de
producción
• Im plem entable en un plazo corto o
m edio
Lo
Realidad:
que es el TPS
* U na form a consistente de pensar
• U na filosofía de gestión total
* Focalizado en la satisfacción total
de! cliente
* Un entorno de trabajo en equipo y
de m ejora
* U na búsqueda interm inable de un
m ejor m étodo
• Calidad incorporada en el proceso
• Un lugar de trabajo organizado,
disciplinado
• Evolutivo
Figura 22-2. El mito versus la realidad del TPS.
POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL CAMBIAR LA CULTURA
El cambio cultural es un tema complejo por derecho propio y es el tema
base de muchos libros. Esto se hizo muy evidente para Toyota en sus es­
fuerzos por globalizarse en los años ochenta. Para Toyota, ia globalización
no significaba com prar capacidad en otros países. Globalización significa­
ba exportar la cultura Toyota para construir divisiones autónomas que re­
produjeran el ADN de Toyota en otros países.
¿Qué es cultura? Hay muchas definiciones, pero una cosa es segura: lo
que se ve y oye cuando se realiza un recorrido por primera vez en una em­
presa sólo son manifestaciones superficiales de la cultura. La figura 22-3
representa la visión de ia cultura TPS como un iceberg. Lo que muchos visi­
tantes de Toyota y de sus filiales ven en una visita son características superfi­
ciales como los kanban, una tasa alta de sugerencias de empleados, suelos
limpios, muchos gráficos y ayudas visuales, células y equipos. La pregunta
más habitual que he oído cuando acompaño a grupos que visitan plantas de
Toyota es: «¿Cómo recompensan a su personal para conseguir que estén tan
involucrados?» Un sistema de recompensas en sí mismo es una manifesta­
ción superficial de cultura. Es una herramienta de recursos hum anos—algo
fácil de manipular y solamente la punta del iceberg.
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407
Debajo de la superficie está la cultura del modelo Toyota. De hecho,
Toyota utiliza un enfoque de «libro de texto» para desarrollar su cultura.
Edgar Schein, uno de los líderes en el análisis y comprensión de la cultura,
define la cultura del siguiente modo:**
El patrón de supuestos básicos que un grupo determinado ha inventado, des­
cubierto o desarrollado al aprender a enfrentarse con sus problemas de adaptación
externa e integración interna, y que ha elaborado lo suficiente para considerarlo
válido y, por lo tanto, ser enseñado a nuevos miembros como la manera correcta
de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas.
Esta es una descripción notablemente apropiada para la cultura del mo­
delo Toyota en varios aspectos:
Figura 22-3.
M odelo iceberg del TPS.
4.
Edgar H. Schein, «Corning to a New Awareness of Organszational Culture», en
James B. Lau and Abraham B. Shani, Bekaviorin Organizations (Homewood, IL: Irwin,
1988), págs. 375-390.
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408
Las claves del éxito de Toyota
1. La profundidad del modelo Toyota va al nivel de los supuestos bási­
cos sobre la forma más efectiva de «percibir, pensar y sentir» en rela­
ción con los problemas. Aspectos como gencki genbutsu, reconocer el
despilfarro, una consideración concienzuda al tomar una decisión y
focalizarse en ia supervivencia a largo plazo de Toyota son el ADN de
Toyota.
2. El modelo Toyota fue «inventado, descubierto y desarrollado» a lo
largo de décadas por directivos e ingenieros de Toyota con talento,
como Ohno, que «aprendieron a enfrentarse con sus (los de Toyota)
problemas de adaptación externa e integración interna». La historia
de Toyota es muy importante porque explica los retos y el contexto
que llevaron a la resolución activa de problemas en el workshop, no
teóricos, sino problemas de arriba abajo.
3. El modelo Toyota es explícitamente «enseñado a los nuevos miem­
bros». De hecho Toyota realiza seminarios sobre el modelo Toyota,
pero es una parte limitada del proceso de aprendizaje. El modelo
Toyota es enseñado explícitamente en la m anera en que debe trans­
mitirse la cultura —a través de la acción en el trabajo día a día donde
los líderes m odelan el estilo—. Como jan e Beseda de Toyota Sales
explicaba:
El modelo Toyota encaja con lodo lo que ellos (los miembros del equipo) hacen
cada hora del día. Están inmersos en esta cultura y en esta filosofía. Estamos
siempre haciendo proyectos kaizen. Es parte de nuestra identidad.
Con respecto a este punto tercero, Toyota, en Japón, contrata a casi la
mayoría de sus nuevos empleados entre recién titulados, en algunos casos
del instituto técnico de Toyota City, donde los estudiantes empiezan a
aprender el modelo Toyota mientras aún van a la escuela. Toyota es su pri­
m er trabajo... y, generalm ente, el último. Por lo tanto, no tienen que de­
saprender prácticas pasadas de otras empresas con enfoques conflictivos.
Hay aspectos del modelo Toyota que, de hecho, están entrelazados con la
cultura japonesa, que es relativamente homogénea. Por ejemplo, hansei,
hourenso, kaizen y nemawashi son característicos de empresas japonesas im­
portantes y no peculiares de Toyota.
Podemos contem plar la globalización de Toyota como una lección para
aprender cuánto se tarda en construir una cultura. Cuando Toyota en los
años ochenta, empezó seriamente la globalización, principalmente en
Estados Unidos, se dio cuenta pronto del reto de crear el modelo Toyota
en una cultura que era muy distinta a muchos de sus valores. El enfoque de
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Toyota para extender la cultura hacia las operaciones globales ha sido muy
intenso y muy costoso.
El esfuerzo más intensivo se ha realizado en el mayor mercado de
Toyota fuera del Japón, Norteamérica. En este caso:
1. A todos los directores sénior de Estados Unidos se les asignaron co­
ordinadores japoneses. Los coordinadores tenían dos tareas: coordi­
nar con japón, donde hay desarrollos tecnológicos continuamente y
enseñar, mediante tutorías diarias, el modelo Toyota a los empleados
de Estados Unidos. Cada día es un día de formación, con retroalimentación inmediata, conformando el pensamiento y el com porta­
miento de los empleados americanos.
2. Toyota organizó viajes a Japón, que resultaron ser una de las formas
más potentes para influenciar la conciencia cultural de los em plea­
dos americanos. En eí capítulo 7 analizamos la importancia de enviar
líderes de grupo y representantes sindicales de NUMMI al Japón y
trabajar en las fábricas de Toyota.
3. Toyota utilizó los sistemas técnicos del TPS, o la capa de «proceso»
del modelo Toyota, para ayudar a reforzar la cultura que intentaba
construir. Por ejemplo, analizamos cómo la fabricación en tamaño
de lotes grandes con muchos inventarios apoya la cultura occidental
de apagar fuegos a corto plazo, ignorando los problemas en el siste­
ma. Por medio de la creación de flujo a lo largo de las operaciones,'
usando el TPS y el desarrollo de producto lean en sus operaciones en
el extranjero, Toyota está ayudando a cambiar este comportamiento
y a conformar la cultura que intenta alimentar.
4. Toyota desplazó ejecutivos sénior para sembrar el ADN de Toyota en
los nuevos líderes americanos. Empezó con directivos de Japón y ha
evolucionado a directivos que se formaron en Norteamérica, como
Gary Convis yJim Press.
Para Toyota, el viaje no está term inado. Toyota está adaptando conti­
nuamente su cultura a las condiciones locales. Por ejemplo, a continuación
figuran las adaptaciones del Toyota Technical Center (TTC) en Ann Arbor,
Michigan:
1. Ser más flexibles con las horas de trabajo. Los ingenieros de Toyota
en japón han trabajado, históricamente, el tiempo necesario, tanto
si eran 15 horas al día, noches y fines de semana. El TTC se ha vuelto
más flexible, hasta el punto de introducir sistemas de tiempo flexi­
bles.
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Las claves del éxito de Toyota
2. Recompensas basadas en el rendimiento. Tradicionalmente, Toyota
en Japón paga una gran proporción del salario en bonos semestrales,
que están ligados al rendim iento de la empresa, no al rendimiento
personal. En TTC se ha desarrollado un sistema de incentivos indivi­
duales basados en el rendimiento.
3. Los eventos hansei en el TTC han sido modificados para proporcio­
nar más retroalim entación, además de criticas y oportunidades de
mejora.
Las empresas que se muevan hacia el lean no tienen que enriar sus emple­
ados ajapón para aprender su cultura, pero necesitarán hacer serias inver­
siones a largo plazo para formar y cambiar su cultura para que los empleados
puedan adoptar y utilizar muchos de los principios del modelo Toyota.
Estuve personalmente involucrado en un ejemplo esperanzador de un
verdadero cambio de cultura, cuando en enero de 2000, mi colega Jeff
Rivera y yo empezamos como consultores en la planta de montaje de Ford
en Cuautitlan, en las afueras de Ciudad de México. El emplazamiento te­
nía cuatro líneas de montaje en una planta, que hacían cuatro tipos dife­
rentes de vehículos, desde pequeños automóviles hasta camiones y furgo­
netas y cerca de 9.000 componentes. Parecía más una ciudad de recambios
de automóvil que una planta de montaje, con los componentes entrando
una vez a la semana a través de la frontera.
Nos centramos en el flujo de materiales. Utilizamos workshops kaizen
para conseguir que los equipos de la planta reorganizasen los componen­
tes y las herram ientas para una mejor presentación y eficiencia. Después
continuamos con los sistemas pulí para suministrar componentes a la línea
desde un supermercado de componentes. A los operarios les gustaba y en
cada caso hubo grandes mejoras de eficiencia. Los responsables de kan in­
ternos estuvieron muy comprometidos con el proceso. Pero encontramos
resistencia continua en la dirección de la planta que no veía ningún ahorro
en la reducción de mano de obra directa. Como resultado, una vez se ter­
minaron los workshops hubo poca actividad de seguimiento. Cuando Ford
empezó a tener dificultades financieras, se llevó productos de la planta. En
otoño de 2001, había rumores de que Ford iba a cerrarla. Con el tiempo,
los coordinadores internos de lean que habíamos entrenado fueron despe­
didos. Temí que sería eí fin de la historia.
Más tarde, en otoño de 2002, supe que los expertos del Sistema de
Producción de Ford (FPS), acudieron a visitar ía planta de Cuautitlan.
Milagrosamente, la planta se había convertido en un modelo del FPS, una
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Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota
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versión de TPS. Los operarios estaban muy involucrados en la mejora con­
tinua y la planta estaba rindiendo a uno de los niveles más altos en
Norteamérica. Debido al alto nivel de calidad y eficiencia en Cuautitlan,
Ford le proporcionó a la planta nuevos productos para fabricar. ¿Cómo
ocurrió este repentino cambio a FPS?
1. Cuando hubo rumores de cierre de la planta, el director de produc­
ción para Ford en México, que nos había contratado y creía decidi­
damente en el TPS, se dio cuenta de que tenía que introducirlo con
mayor detalle.
2. Contrató a un nuevo equipo directivo, incluyendo al asistente del di­
rector de planta de Hermosillo, México, que tenía conocimientos de
TPS. (La planta de Hermosillo fue creada originalmente por Mazda,
empleando un sistema de producción similar al del TPS.)
3. La planta de Cuautitlan empezó a enfocarse en un cambio cultural,
no simplemente en herramientas FPS y listas de control. Esto inclu­
yó una formación obligatoria para todos los directores sobre las dis­
ciplinas clave de FPS y un control. Los directores que suspendieron
el control fueron despedidos. A los directivos que aprobaron se les
pidió que implantasen lo que habían aprendido.
4. La dirección utilizó eficazmente el despliegue efectivo de políticas
(hoshin), incluyendo su publicación en un sistema basad o en una web,
de manera que cada uno supiera sus objetivos. El rendimiento se
controló diariamente, así que cada problema que se presentaba era
inmediatamente llevado al nivel de gestión apropiado para efectuar
una acción inmediata.
En otras palabras, fue un proceso de arriba abajo con poder real. La di­
rección fue adoptando un enfoque más duro del que Toyota había tenido
en sus operaciones en Estados Unidos. Pero eso era necesario en un en­
torno que había crecido con una cultura complaciente y que necesitaba un
cambio radical de cultura. La dirección fue cambiando la cultura median­
te la alineación de los objetivos, las mediciones y los sistemas visuales para
reforzar diariamente el comportamiento apropiado.
TRECE CONSEJOS PARA LA TRANSICIÓN
DE SU EMPRESA A UNA EMPRESA LEAN
Podemos aprender muchísimo de las pocas empresas que hay ahí afue­
ra que están dirigidas por líderes lean con experiencia y talento que han te­
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Las claves del éxito de Toyota
nido un verdadero éxito al efectuar cambios a nivel cultural. Está claro que
hay una variedad de distintas maneras de hacerlo. En Wiremold, el presi­
dente ejecutivo, Art Byrne, empezó liderando él, personalmente, ios even­
tos kaizen para zarandear ia organización con cambios radicales en áreas
con grandes oportunidades. Keith Allman en Merillat adoptó un doble en­
foque. Contrató algunos agentes de cambio lean, jóvenes y con talento,
para que trabajasen silenciosamente en la creación de líneas de modelos
(se analiza más abajo). Para el resto de la empresa él dio, personalmente,
cursos de lean y de herramientas específicas que quería implementasen en
el prim er año (empezó con las 5S). Todos los años incorporaba un nivel
adicional de herramientas y de gestión del cambio, formando a los emple­
ados en esta dirección, mientras introducía objetivos de gestión ligados a la
implementación de las herram ientas. Trajeron a la empresa expertos de
prim er nivel en estas materias para que enseñaran otras herramientas,
como el mapa del flujo de valor y el trabajo estandarizado.
A pesar de sus diferentes enfoques, ambos líderes lean em pezaron in­
mediatamente con acciones en los flujos de valor clave. En la planta de fa­
bricación, esto implica a los workshops. En una organización de desarrollo
de producto, se refiere al proceso de desarrollo de productos. En un ban­
co se relaciona con los procesos clave del negocio que afectan a la cuenta
de resultados, como son las transacciones de préstamos.
A continuación se presentan trece consejos generales sobre ío que fun­
ciona a la hora de hacer la transición de una compañía a una empresa lean:
1. Empiece con acciones en el sistema técnico; siga rápidamente con el cambio
cultural. La mayor parte de las empresas que intentan una transfor­
mación lean se focalizan en el «proceso» del modelo 4P y éste es, de
hecho, el enfoque correcto, ya que los sistemas técnicos impulsan
los comportamientos del modeio Toyota, tales como aflorar los pro­
blemas que los empleados han de aprender cómo resolver. Pero los
sistemas sociales y técnicos del TPS están entrelazados; si una em­
presa quiere cambiar la cultura, debe desarrollar verdaderos líderes
lean que puedan reforzar y liderar el cambio cultura!. La mejor ma­
nera que tiene la empresa para desarrollarlo es mediante acciones
para mejorar los flujos de valor clave de la empresa, apoyadas por lí­
deres comprometidos que refuercen el cambio cultural. Los líderes
deben estar involucrados en la confección del mapa de valor y la
transformación en el workshop para que puedan aprender a ver el
despilfarro.
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2. Aprenda haciéndalo primero y formando después. He estado involucrado
en muchos arranques corporativos de lean y alguien inevitablemen­
te dirá: «Antes de empezar con todos estos cambios radicales, nece­
sitamos informar a las personas de lo que estamos haciendo m e­
diante cursos de formación.» Esto ha llevado a elaborar programas
de formación corporativos con presentaciones en PowerPoint™.
Desgraciadamente uno no puede caminar hacia el lean m ediante
diapositivas. El modelo Toyota se aprende con la práctica. Creo que
en las primeras etapas de la transformación lean debería haber, al
menos, un 80% de práctica y un 20% de formación e información.
La mejor formación es la formación seguida de la práctica inme­
diata... o ía práctica seguida de formación inmediata. El enfoque
Toyota para ía formación es poner a las personas en situaciones di­
fíciles y dejarías que resuelvan la manera de salir del problema.
3. Empiece con pilotos deflujos de valor para demostrar el lean como un siste­
ma y proporcione un modelo de «vaya y vea». En el capítulo 17 aprendi­
mos acerca de las líneas modelo que el Toyota Supplier Support
Center implementa para enseñar lean en las empresas. Dentro de
un flujo de valor, definido por una familia de productos, se crea un
modelo. Por modelo, quiero decir implementar el sistema comple­
to de herramientas y finalmente de prácticas de recursos humanos,
de modo que los otros empleados de su empresa puedan ir y ver el
lean en acción sin que tengan que irse a otra empresa. Para una
planta, esto normalmente significa crear una línea lean de produc­
to, empezando por la recepción de materiales y term inando con el
producto acabado. En una organización de servicio, es un proceso
completo de negocio desde el inicio hasta el fin dentro de los lími­
tes de la empresa. La línea de modelo «vaya y vea» debería ser un
proyecto singularmente enfocado con mucha atención de la direc­
ción y muchos recursos para que sea un éxito y una lección modelo
para el compromiso directivo.
4. Utilice mapas del flujo de valor para desarrollar visiones del estado futuro y
ayudarle a «aprender a ver». En el capítulo 21, analizamos cómo el
mapa del flujo de valor perm ite m ostrar claramente, en forma de
diagrama, los flujos de material y de información. Cuando se de­
sarrolla el mapa del estado actual, eí mapa del estado futuro y el
pían de acción para su implementación, siempre recomiendo utili­
zar un grupo multifuncional que conste de directores que puedan
autorizar recursos y de operarios que sean parte del proceso cuyo
mapa se va a dibujar. El equipo aprende a ver eí despilfarro en el es­
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Las claves del éxito de Toyota
tado actual y, en el estado futuro, se llega a conclusiones acerca de
cómo aplicar las herram ientas y la filosofía lean. He dedicado mu­
chísimas horas a debatir con personas acerca de si se puede aplicar
el lean a su situación, en particular en el caso de que no tengan los al­
tos volúmenes y los procesos repetitivos de Toyota. Nunca he tenido
tal debate en un workshop de mapas de flujo de valor porque hacer
un mapa crea un lenguaje y una herramienta para que el equipo es­
coja realmente un proceso específico, vea el despilfarro, desarrolle
la visión lean y la aplique a ese proceso en concreto. El mapa de flu­
jo de valor debería aplicarse a familias de productos específicas que
se transformarán inmediatamente. Conozco muchos casos en los
que la alta dirección encargó hacer el mapa de la planta entera y de
todos sus productos y el resultado fue una gran cantidad de papel
con el flujo de valor sobre las paredes de la sala de conferencias.
5. Use workshops kaizen para enseñar y hacer cambios rápidos. Tal como
se describió en el capítulo 21, el workshop kaizen es una herram ien­
ta social extraordinaria, que permite a un equipo multifuncional
hacer cambios en una semana que, de otra manera, podrían pro­
longarse durante meses. Es crítico seleccionar las personas ade­
cuadas para el equipo, así como reservar tiempo para estas perso­
nas y darles mucho apoyo directivo. Lo que marcará la diferencia
de lo que logrará es utilizar un facilitador experim entado y con ta­
lento que tenga profundos conocimientos de las herramientas y de
la filosofía lean, y un problem a específico que tratar. Sin embargo,
el workshop kaizen no se ha de convertir en un fin en sí mismo. En
muchas empresas, el «esfuerzo lean» se centra en tener numerosos
workshops: cuantos más mejor. Esto lleva al «kaizen puntual» —re­
solver problemas individuales sin arreglar el flujo de valor clave— .
Los workshops kaizen se utilizan mejor como herramientas para implem entar mejoras específicas guiadas por un mapa de flujo de va­
lor del estado futuro.
6. Organícese alrededor de losflujos de valor. En la mayoría de las empre­
sas, la dirección está organizada por procesos o funciones. En una
fábrica, hay un director del departam ento de pintura y un director
del departam ento de mantenimiento. En un banco puede haber un
director de procesamiento de órdenes, un director para el cumpli­
miento de órdenes, un director de reclamaciones de clientes, etcé­
tera. En otras palabras, los directores son propietarios de las etapas
en el proceso de crear valor para el cliente, pero nadie es responsa­
ble del flujo de valor. En Lean Thinking, Womack yjones recomien­
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Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo Toyota
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dan crear directores para el flujo de valor que tengan una respon­
sabilidad total sobre el flujo de valor y que puedan responder ante
el cliente. En la planta de Delphi que se describe ai final de este ca­
pítulo, han llevado a cabo una organización en torno a cinco fami­
lias de producto. Cada familia de producto (flujo de valor) tiene su
propio director y un control de todos los recursos necesarios para
hacer el cuadro de mandos de un camión —incluyendo el mante­
nim iento, la ingeniería y la calidad—. En la segunda edición de
Lean Thinking (2003), esta organización fue descrita como de tipo
matricial donde todavía hayjefes de departam ento, pero también
directores de flujo de valor, muy similares a los directores de pro­
yecto en Toyota. El mensaje sigue siendo el mismo: alguien con ver­
daderas habilidades de liderazgo y profundo conocimiento del pro­
ducto y proceso debe ser responsable del proceso de crear valor
para el cliente y debe ser responsable ante el cliente.
7. Hágalo obligatorio. Si una empresa mira la transformación lean como
algo interesante para hacer cuando sobre tiempo o de manera vo­
luntaria, simplemente no se hará. Ya vimos que la transformación
en Cuautitlan fue el resultado de un cambio de la dirección, que
pasó de recom endar el lean a hacerlo obligatorio, con consecuen­
cias para quien no compartiera la idea.
8. Una crisis puede desencadenar un movimiento lean, pero no tiene, por qué
ser necesaria para dar un giro a una empresa. Tal como vimos en Cuau­
titlan, es cierto que un barco que se hunde, moviliza a la dirección
y a los empleados haciendo que se tomen más en serio el lean. Pero,
por otro lado, Wiremold y Merillat no estaban en el tajo, y sin em ­
bargo ía alta dirección proactivamente lideró la mejora. Lo impor­
tante es que el liderazgo lean se enfoque hacia un aprendizaje a largo
plazo.
9. Sea práctico e identifique oportunidades con un gran impacto financiero.
A lo largo del libro he puesto énfasis en que Toyota se orienta a la me­
jora de procesos, confiando en que esto le reportará mejoras en sus
resultados financieros. Sin embargo, cuando una empresa no cree en
la filosofía lean de todo corazón, es especialmente importante conse­
guir algunos resultados importantes. Seleccionando la familia de pro­
ducto adecuada y, con un conocimiento experimentado lean, un es­
fuerzo serio tiene cerca del 100% de posibilidad de conseguir
mejoras enormes y visibles que impresionen a cualquier ejecutivo.
10. Realinee las métricas con una perspectiva deflujo de valor. La sentencia
«uno consigue lo que mide» se ha convertido en una verdad abso­
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Las claves del éxito de Toyota
luta en muchas empresas. Pero Toyota utiliza las métricas de ma­
nera diferente a cómo lo hacen la mayoría de empresas. Son una
herramienta general para seguir el progreso de la empresa y una he­
rramienta clave para la mejora continua. En la mayoría de em pre­
sas, en cambio, son principalm ente herram ientas para el control
del coste a corto plazo, para directivos que no comprenden lo que
están gestionando. Por ejemplo, hay empresas que siguen los ratios
de trabajadores indirectos/directos y reprenden a los que tienen ra­
tios desfavorables. Para hacer que el ratio sea bueno hay que tener
muchos trabajadores directos y tenerlos ocupados haciendo cosas,
aunque estén sobreproduciendo o haciendo tareas con despil­
farro. Crear el rol de líder de equipo para dar apoyo, como en la
estructura de Toyota, significa deteriorar este ratio y enfilar el ca­
mino hacia el desempleo. Por lo tanto, el prim er paso es eliminar
las métricas que no sean lean y que crean confusión entre aquellos
que están invirtiendo seriamente en m ejorar la excelencia opera­
tiva. El siguiente paso es medir varias métricas del flujo de valor
desde el plazo de entrega hasta los niveles de inventarios y el por­
centaje de calidad a la primera, y tratar estas métricas tan seria­
mente como la productividad del trabajo y otras métricas de coste
a corto plazo.
11. Construya basándose en la cultura de su empresa para desarrollar su propió modo de trabajar. Toyota tiene su propio modo. Usted tiene que
tener su modo. Cuando Toyota trabaja con empresas para ense­
ñarles TPS, insiste en que las empresas desarrollen su propio sis­
tema. Está bien tomar prestado algunas ideas del modelo Toyota y
recomiendo adoptar los principios básicos expuestos en este libro.
Pero usted necesita ponerlo en su lenguaje de una manera que en­
caje en su negocio y en su contexto técnico. El modelo Toyota evo­
lucionó por medio de algunos líderes inspirados que proporciona­
ron una herencia cultural muy rica. Su empresa probablem ente
también tenga una rica herencia. Una gran mayoría de nuevas em­
presas fracasan dentro de los tres prim eros años. SÍ está leyendo
este libro esperando mejorar su empresa, lo más probable es que
sea uno de los supervivientes. Alguien hizo algo bien hecho para
llevarle hasta este punto. Construya sobre ello. Cuando empeza­
mos a trabajar para Ford para ayudarles a desarrollar el Sistema de
Producción de Ford, celebramos seminarios para la alta dirección
y distribuimos copias del libro de Henry Ford, Today and Tomorrow.
Este libro inspiró a generaciones de directivos en Toyota, sin em*
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Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas deí modelo Toyota
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bargo sorprendentem ente pocos directivos de Ford se habían leí­
do el libro. Construya sobre la herencia de su empresa para identi­
ficar dónde se sostiene.
12. Contrate o desarrolle líderes lean y diseñe un sistema de sucesión. En el ca­
pítulo 15 hemos analizado lo que representa ser un líder en Toyota.
Los líderes deben com prender completamente, creer en y vivir «el
modo» de la empresa. Todos los líderes deben com prender detalla­
damente el trabajo y saber cómo involucrar a las personas. Si desde
arriba no se impulsa la transformación, ésta no ocurrirá.
13. Utilice expertos para enseñar y conseguir resultados rápidos. En Japón la
palabra «sensei» se emplea con cierta reverencia para referirse al
profesor que dom ina el tema. Cuando la empresa está intentando
algo por primera vez, necesita un sensei para proporcionar asisten­
cia técnica y consejo sobre la gestión del cambio. Este «profesor»
ayudará a facilitar la transformación, a conseguir resultados rápidos
y a m antener el impulso creador. Pero un buen profesor no lo hará
todo por usted. Si quiere una organización lean, necesita conseguir
conocimiento lean en su empresa, ya sea contratando expertos con
un mínimo de cinco años de experiencia lean o contratando exper­
tos externos como consultores. Un experto, sea interno o externo,
puede arrancar rápidamente el proceso educando a través de la ac­
ción, pero para desarrollar una empresa lean que aprenda necesita
crear expertos internos, ejecutivos, expertos en mejoras y líderes de
grupo, que crean en la filosofía y extiendan el lean a través de la or­
ganización a lo largo del tiempo.
Después de todo cuanto queda dicho, la pregunta es: ¿puede una em­
presa transformar y sostener la cultura para llegar a ser una organización
lean que aprende? Si una empresa puede m antener el liderazgo continua­
mente, no veo razón para que no pueda beneficiarse de la implementación
de su versión de los principios del modelo Toyota. No será fácil. Los obs­
táculos habituales pueden ser la resistencia de directivos de alto nivel que
no comprenden, directivos que desean ensayar herram ientas lean pero no
comprometidos a seguirlas en profundidad, una reorganización directiva
que pasa de líderes comprometidos con el kan a directivos contrarios a él,
un mercado decepcionante o la venta de la empresa.
Hemos mencionado también que puede haber barreras culturales para
seguir el modelo Toyota. Hay una letanía de rasgos culturales diferentes
entre japoneses, norteamericanos, franceses, alemanes, etcétera. Por ejem­
plo, vimos que las filosofías subyacentes en el hansei que Toyota considera
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Las claves del éxito de Toyota
necesarias para el kaizen están enraizadas en la educación japonesa. Y hay
algunas evidencias de que para los asiáticos es más natural hacer genchi genbutsu y observar las cosas con mayor detalle. Sin embargo, et modelo
Toyota está funcionando y prosperando dentro de las filiales de Toyota al­
rededor del m undo aunque con gran inversión de tiempo y energía de
Toyota para desarrollar su cultura única. Y el modelo Toyota está evolucio­
nando para adaptarse a otras culturas, haciendo probablemente a Toyota
una empresa aún más fuerte.
Aun cuando hay bastantes incertidumbres y desafíos, mi consejo es que
empiece adoptando su versión de los principios del modelo Toyota. Tal
como ha visto en este libro, es muy viable y hay éxitos que emular. Si Toyota
es un ejemplo, las recompensas y resultados compensarán de sobras el gran
esfuerzo requerido. Usted será simplemente el mejor en su negocio por­
que estará utilizando la excelencia operativa como un arma estratégica.
Un caso de estudio: Transformación de Delphi a la cultura lean
D elphi era una división de G eneral M otors que llevaba a cabo la prod uc­
ción de com ponentes para GM. Los costes eran elevados y la calidad no era
competitiva. En mayo de 1999, G eneral M otors !a segregó como em presa apar­
te y la denom inó «Delphi». De m om ento, siguió con la elevada estructura de
costes de GM, incluyendo un convenio con la UAW que obligaba a salarios más
altos que los de otros proveedores de com ponentes.
Casi inm ediatam ente después de que D elphi saliese a bolsa, J. T. Battenberg,
presidente de D elphi, estuvo totalm ente de acuerdo en crear el Sistem a de
Fabricación de D elphi, basado en los principios del TPS. John Shook y otros
antiguos directivos de Toyota ayudaron a D elphi en su transform ación.
A unque se tardaron años en p en etrar la cultura sindicalista de estas antiguas
divisiones de GM, las piezas em pezaron poco a poco a moverse jun tas y se evo­
lucionó desde la aplicación de herram ientas aisladas de la construcción de sis­
temas, a transform ar la cultura de Delphi hacia una em presa lean. Los salarios
negociados con la UAW no se pudieron reducir, pero hubo oportunidades
para m ejorar la productividad, así com o m ejoras de calidad, ahorros de espa­
cio y de inventarios.
U na de las m uchas anécdotas de éxito en D elphi fue su planta en Adrián,
M ichigan, que hacía paneles de instrum entos para cam iones ligeros. A drián
com petía con la fabrica de bajo coste y alta calidad que Delphi tenía en México.
En cierto m om ento de los años noventa, se hizo evidente que la planta estaba
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en la lista de «arréglala, véndela o ciérrala» ya que no era rentable. Pero la
planta decidió luchar por su supervivencia y vio en el Sistema de Fabricación
Delphi su único cam ino para tener éxito.
Cuando visité la planta, en verano de 2002, fabricaban al día 6.000 paneles
de instrum entos para automóviles, para siete plantas de GM, lo que era m enos
de la m itad de su capacidad. La planta había efectuado m uchos cambios lean,
siendo uno de los más espectaculares la elim inación del sistema aéreo de trans­
porte. Había m edia m illa de cadena de transportador aéreo m otorizado, por la
que circulaban estos paneles llevando una tonelada de inventario. Además,
com o estaba arriba en el techo, podía ser ignorada con facilidad. Los proble­
mas se ocultaban allí. Como parte del m apa de flujo de valor del estado futuro,
decidieron desm ontarla. La elim inación de este tran sportador aéreo liberó a
cuatro personas de m antenim iento que sólo se dedicaban a m antenerlo en
funcionam iento. Fueron reasignados al m antenim iento preventivo de ia plan­
ta. Se reorganizó el ensam blaje de paneles de instrum entos en células por
familias de producto. Se im plantaron kanbans para controlar ei flujo de com ­
ponentes desde el m oldeado al m ontaje y de las piezas com pradas hasta la lí­
nea. Se instalaron varios dispositivos ingeniosos a prueba de error para reducir los
defectos. Se instalaron sistemas andón de m odo que los operarios pudiesen pe­
dir ayuda. El lugar se limpió y reorganizó m ediante el program a 5S. El m aterial
em pezó a fluir y los costes em pezaron a descender.
La introducción de! heijunka (program ación de la producción nivelada) en
la planta representó un hito en la transform ación lean. A nteriorm ente, se pro­
ducían grandes lotes de cada m odelo de panel. Esto contribuía a grandes acu­
m ulaciones de inventarios y a un caos general en la planta. C uando se im ple­
m ento el flujo un itario en la planta, todavía se trabajaba en lotes y no había
form a de controlar el program a errático del cliente, que variaba espectacular­
m ente en volum en y variedad de un día a otro. Con la ayuda de un consultor
lean que había trabajado en Toyota, se im plem ento heijunka para controlar la
producción y suavizar estos picos y valles. La planta m antenía un pequeño al­
m acén de productos acabados (paneles) y los reponía basándose en un sistema
visual: se usaba una gran caja con ranuras (heijunka box) para program ar la pro­
ducción del día, con los cambios necesarios para los diferentes productos a lo
largo de! día. Cada 26 m inutos, un pedido de com ponentes se sacaba de la caja
de heijunka y según lo que indicaba la taijeta, los paneles de instrum entos se car­
gaban en un tren de carros, lo que disparaba la program ación para hacer más
paneles. Para apoyar esto, los tiem pos de cam bio se red u jero n espectacular­
m ente y al final perm itían cuatro cambios de color al día.
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Las claves del éxito de Toyota
Quizá más im portante que la im plem entación de estas herram ientas TPS,
ve que toda la planta fue reorganizada en unidades funcionales para cinco flu­
jos de valor, cada uno enfocado a una familia particular de paneles de instru­
m entos — la m ayoría a m edida del cliente y del tipo de cam ión— . Todos ios
operarios responsables de producir un pane! de instrum entos, desde la m ate­
ria prim a hasta los productos acabados, dependían de u n director de produc­
ción de flujo de valor. Los directores de producción se fueron de las oficinas
principales y se reubicaron en la fábrica dentro de su flujo de valor. M anteni­
m iento, que estaba ubicado en la periferia de la planta, fue reasignado y física­
m ente reubicado dentro del flujo de valor. Las principales funciones de apoyo
para cada flujo de valor se situaron en una matriz. Por ejem plo, ios especialis­
tas de calidad fueron asignados a determ inados flujos de valor pero d ep en­
diendo tam bién del director de calidad. El resultado fue un cam bio, desde la
estricta m axim ización de la producción de los departam entos individuales y
una cultura de señalar acusadoram ente con el dedo, a maximizar las entregas
y la calidad de los flujos de valor.
En 1986, la planta había iniciado un program a de resolución de problem as
en equipos. Fue un desastre. H abía m últiples líderes y los diferentes departa­
m entos tenían preocupaciones diferentes, a m enudo con propósitos diferen­
tes. Llegaron a ser sesiones para ventilar las quejas y al final hubo pocas accio­
nes. C uando la planta tom ó el enfoque lean, la m ejora de procesos descansó
m ucho sobre el m apa de flujo de valor com o una herram ienta de visión.
Utilizando el m apa de flujo de valor para m ostrarlo visualm ente, cada una de
las cinco organizaciones de flujo de valor creó su visión a 90 días. Basándose en
el nuevo mapa de flujo de valor a 90 días, se creó un plan detallado de acción
con asignaciones y fechas previstas. Un equipo m ultifundonal en cada flujo de
valor se reuniría cada sem ana para valorar el progreso en la im plem entación
del plan. La resolución de problem as llegó a unificarse y se enfocó en una vi­
sión com partida. Cada trim estre actualizaban el m apa del estado futuro para
llevarlo al siguiente nivel de lean.
En cada área de fabricación se situaron paneles donde colocar las métricas
actualizadas. Las m étricas, definidas por el Sistem a de Fabricación Delphi, se
enfocaban hacia características lean tales como productividad (piezas/hora tra­
bajo) , coste de producto, calidad a Ía prim era, tiem po de ciclo de proceso
total, efectividad global del equipo (m edición del tiem po de utilización del
eq u ip o ), tiem po de respuesta andón y chatarra. En cada flujo de valor, había
objetivos trim estrales de m ejora específicos para estas m étricas. Dado que las
m ediciones se llevaban a cabo p or flujos de valor y la planta se organizó de este
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m odo, todos los recursos estaban a cargo de un director de flujo de valor para
m ejorar el proceso. Solam ente con la m ejora de la calidad a la prim era en el
proceso de pintado, eí ahorro tue de 2 millones de dólares al año.
U na m étrica distinta para la planta global m edia eran las m ejoras de pro­
ductividad de trabajo directo, indirecto y asalariado. L legaron a ser habituales
las m ejoras de dos dígitos de productividad anual. A ntes de la transform ación
lean la planta estaba perdiendo dinero cada mes; en m enos de dos años lean, la
planta tenía beneficios de unos 2 m illones de dólares al mes. A ctualm ente, si se
hace una visita a la fábrica, puede uno quedarse sorprendido al percatarse de
que su guía es un operario, un representante sindical o, quizás, incluso, el con­
troller de la planta. Todas estas personas parecen intercam biables y, a m enudo,
se hace difícil de decir quién es quién. Todos hablan el mismo idiom a del DMS
y de la mejora del flujo de valor. Al parecer han im presionado a su mayor clien­
te, G eneral M otors. Según Mike Schornack, que dirigía la fábrica yjugó un pa­
pel decisivo liderando la transform ación lean (abril de 2003):
La semana pasada nos dieron muy buenas noticias. A la planta de Adrián le kan
concedido la fabricación del panel de instrumentos GMT-900. Éste sustituye al actual
panel y será la fabricación de paneles más grande del mundo. No me cabe la menor
duda de que hemos ganado este negocio por nuestra transformación lean. Antes de
concedemos el negocio hubo muchas visitas de GM a nuestras instalaciones. Todos
los grupos quedaron impresionados con la planta, las métricas y la actitud positiva
de nuestras personas. ¡El sistema realmente funciona!
¡Buena suerte en su viaje!
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Desarrollar la calidad en el puesto dé trabájp
Convertir a cada empjeadó ¡eri un inépectór de contro! de calidad
Hoy en día, las empresas de todo el mundo están intentando implementar el
, reducir ei
.despilfarro y mejorar la calidad. Pero, ¿están encontrando e¡ fundamento real
.acerca de
la gestión Lean -los 14 principios, que guían la calidad de Toyota y su cultura
marcada por la eficiencia. Se entiende muy bien qué puede aplicarse a cualoen la
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