Semana 3 Técnicas para encontrar hechos Los analistas utilizan métodos específicos, denominados técnicas para encontrar hechos, con el objeto de reunir datos relacionados con los requerimientos. Entre estos se incluyen la entrevista, el cuestionario, la revisión de registros (en el sitio donde se encuentran estos) y la observación. En general, los analistas emplean mas de una de estas técnicas para estar seguros de llevar a cabo una investigación amplia y exacta. Entrevistas Los analistas emplean la entrevista para reunir información proveniente de personas o de grupos. Por lo común, los entrevistados son usuarios de los sistemas existentes o usuarios en potencia del sistema propuesto. En algunos casos, los entrevistados son gerentes o empleados que proporcionan datos para el sistema propuesto, o que serán afectados por el. La entrevista tiene el inconveniente que requiere de mucho tiempo. Es importante recordar que una entrevista es una conversación y no un interrogatorio. La entrevista suele ser la mejor fuente cualitativa (opiniones, políticas, descripciones subjetivas de actividades y problemas. Es un método de especial utilidad para obtener información de personas que no se comunican bien de forma escrita. Permiten descubrir áreas mal comprendidas, expectativas poco realistas e incluso indicadores de resistencia hacia el sistema propuesto. Las entrevistas pueden clasificarse como estructuradas o no estructuradas. Las entrevistas no estructuradas utilizan formato pregunta-respuesta y son apropiadas cuando el analista desea adquirir información general acerca de un sistema. Este formato anima a los entrevistados a compartir sentimientos, ideas y creencias. Por otro lado, las entrevistas estructuradas utilizan preguntas estándar en un formato de respuesta abierta o cerrada. El primero permite que el entrevistado de respuesta a las preguntas con sus propias palabras, el segundo utiliza un conjunto anticipado de respuestas. El éxito de la entrevista depende de la habilidad del entrevistador y de su preparación para la misma. Comparación de los métodos de entrevistas estructuradas y no estructuradas Ventajas Entrevistas Estructuradas Entrevistas no estructuradas Asegura términos uniformes en las El entrevistador tiene mayor preguntas para todos los entrevistados. flexibilidad para cambiar los términos Fácil de administrar y evaluar. de las preguntas para que se Evaluación mas objetiva de preguntas y acomoden mejor al entrevistado. respuestas por parte de los que El entrevistador puede ahondar en participan en la entrevista. áreas que aparecen de manera Se necesita un entrenamiento limitado espontanea durante la entrevista. La por parte del entrevistador. entrevista puede proporcionar Se obtienen resultados con entrevistas información relacionada con áreas cortas. que en un principio no fueron tomadas en cuenta. Desventajas El costo de la preparación es alto. Es posible que los entrevistados no acepten un alto nivel en la estructura y planeamiento mecánico de las preguntas. El alto nivel de la estructura quizá no sea el mas adecuado para todas las situaciones. El alto nivel de la estructura disminuye tanto la espontaneidad como la habilidad del entrevistador para seguir los comentarios durante la entrevista. Uso ineficiente del tiempo por parte de los participantes. El entrevistador puede introducir sus propios sesgos en las preguntas o al notificar los resultados. Se puede obtener información ajena al problema. El análisis e interpretación de los resultados puede llevarse bastante tiempo. Se necesita mas tiempo para reunir hechos esenciales. Atributos de las preguntas abiertas y preguntas cerradas Forma de pregunta de respuesta abierta Ejemplo: Obtener información relacionada con factores críticos del diseño para los empleados. “Algunos empleados sugieren que la manera mas adecuada para mejorar el procesamiento de los pedidos es instalando un sistema computacional que maneje todos los cálculos que en este momento los miembros del grupo llevan a cabo con calculadoras; esto les permitiría invertir mas tiempo en otros pasos del procesamiento. ¿Bajo qué circunstancias recomendaría usted el desarrollo de tal sistema?” Forma de pregunta con respuesta cerrada Ejemplo: Obtener una idea de los puntos fuertes y débiles del sistema. “Su experiencia le ha permitido obtener una buena idea de la forma en que la organización maneja los pedidos de venta. Considere por un momento la forma en la que se reciben, procesan y despachan. En relación con todo ello, me gustaría que diera respuesta a las siguientes preguntas específicas: ¿Qué pasos funcionan bien? ¿Cuáles no? ¿Qué partes del procesamiento de pedidos disgustan más a los empleados? ¿Dónde se presentan la mayor parte de los problemas? ¿Dónde se presentan la menor parte de los problemas? ¿Qué se puede hacer para aumentar la velocidad? ¿Qué permitirá reducir los errores aún más? ¿Cómo se originan los retrasos? ¿Cómo manejan esta situación? Cinco pasos para la preparación de una entrevista 1- Entérese de los antecedentes: Lea y comprenda todo lo que pueda sobre los antecedentes de los entrevistados y la organización. Ponga especial atención al lenguaje utilizado por los integrantes corporativos para describirse a si mismos y a la compañía. Trate de recopilar un vocabulario común que le permita expresar preguntas de forma que sus entrevistados pueden comprender inmediatamente. 2- Establezca los objetivos de la entrevista: Defina los objetivos de la entrevista a partir de los anteceden investigados y de su propia experiencia. 3- Decida a quien entrevistar: Incluya personas clave de todos los niveles que se vean afectados por el sistema en cierta forma. 4- Prepare el entrevistado: Llame por teléfono o envié un mensaje de correo electrónico con anticipación, de manera que el entrevistado este preparado; si la entrevista es muy detallada, envié previamente el cuestionario por correo electrónico para que el entrevistado pueda pensar en sus respuestas. 5- Decida sobre los tipos de preguntas y su estructura: Redacte preguntas para cubrir las áreas clave de la HCI (Interacción Humano Computadora) y el proceso de toma de decisiones que haya descubierto al momento de describir los objetivos de la entrevista. Estructura en forma de pirámide La organización inductiva de las preguntas de la entrevista se puede visualizar en forma de pirámide. El entrevistador empieza con preguntas muy detalladas, a menudo cerradas. Después expande los temas al permitir preguntas abiertas y respuestas más generalizadas. Utilice una estructura de pirámide si cree que su entrevistado necesita entrar en calor en cuanto al tema. También es conveniente usar una estructura de pirámide para las secuencias de preguntas si desea una determinación final sobre el tema. Tal es el caso en la pregunta final: “En general, ¿cómo se siente en cuanto a la seguridad de los datos en comparación con la importancia del acceso a Internet?”. Estructura en forma de embudo En el segundo tipo de estructura, el entrevistador usa un enfoque deductivo al empezar con preguntas generalizadas y abiertas, para después reducir la cantidad de respuestas posibles mediante el uso de preguntas cerradas. Esta estructura de entrevista se puede representar en forma de embudo. El método de la estructura de embudo ofrece una manera fácil y amigable de empezar una entrevista. También es conveniente usar una secuencia de preguntas en forma de embudo cuando el entrevistado está relacionado sentimentalmente con el tema y necesita libertad para expresar esos sentimientos. Estructura en forma de diamante A menudo es mejor utilizar una combinación de las dos estructuras anteriores, a lo cual se le conoce como estructura de entrevista en forma de diamante. En esta estructura la entrevista empieza de una manera muy específica y después se examinan las cuestiones generales, para finalmente llegar a una conclusión muy particularizada. El entrevistador empieza con preguntas fáciles y cerradas que permiten al entrevistado entrar en calor; a la mitad se le pregunta lo que opina sobre temas amplios que obviamente no tienen sólo una respuesta “correcta”. Después, el entrevistador restringe incluso más las preguntas para obtener respuestas específicas, con lo cual se produce un cierre tanto para el entrevistado como para el entrevistador. La estructura de diamante combina las ventajas de los otros dos métodos, pero tiene la desventaja de que toma más tiempo que las otras dos estructuras. El final de la entrevista parecería un punto lógico para hacer una pregunta clave —“¿Hay algo de lo que no hayamos hablado que usted considere importante?”—, pero como el entrevistado la considera una pregunta de fórmula, la mayor parte de las ocasiones la respuesta será “No”. Por ende, usted debe identificar las coyunturas en que esta pregunta pueda soltarle la lengua al entrevistado. Cuestionarios El uso de cuestionarios permite a los analistas reunir información proveniente relacionada con varios aspectos de un sistema de un grupo grande de personas. El empleo de formatos estandarizados para las preguntas puede proporcionar datos mas confiables que otras técnicas; por otra parte, su amplia distribución asegura el anonimato de los encuestados, situación que puede conducir a respuestas más honestas. La intención del cuestionario es recopilar información sobre posturas, creencias, comportamiento y características cuyo impacto pueda alterar el trabajo del usuario en forma considerable, los encuestados no siempre se ven motivados a responder. Recuerde que los miembros de la organización reciben demasiadas encuestas en general, muchas de las cuales son con frecuencia malintencionadas y triviales. Un cuestionario bien diseñado y relevante puede ayudar a vencer parte de esta resistencia a responder. He aquí algunas reglas para diseñar un buen cuestionario: 1234- Incluya mucho espacio en blanco. Incluya mucho espacio para escribir o teclear las respuestas. Facilite a los encuestados la acción de marcar con claridad sus respuestas. Mantenga un estilo consistente. Al diseñar cuestionarios para Web, aplique las mismas reglas que utiliza al diseñar cuestionarios en papel. La mayoría de los paquetes de software permiten insertar uno de los formatos de entrada de datos de uso común. Siga los cuatro lineamientos anteriores para obtener una mejor tasa de respuestas en el cuestionario. Elementos diseño de formulario web Orden de las preguntas No existe una forma de ordenar las preguntas en el cuestionario que sea la mejor de todas. Una vez más, al ordenar preguntas debe tener en cuenta sus objetivos al usar el cuestionario y después determinar la función de cada pregunta para ayudarle a obtener sus objetivos. También es importante ver el cuestionario a través de los ojos del encuestado. Algunos lineamientos para ordenar preguntas son: 1. Coloque primero las preguntas que sean importantes para los encuestados. 2. Agrupe elementos de contenido similar. 3. Introduzca primero las preguntas menos controversiales. Es conveniente que los encuestados no se sientan amenazados y que se interesen en las preguntas lo más que se pueda, sin que se alteren por alguna cuestión específica. Otras técnicas Además de las anteriores existen otras técnicas que nos pueden ayudar: 1- Revisión de registros: al revisar los registros, el analista examina la información asentada en ellos relacionada con el sistema y los usuarios. La revisión de registros puede efectuarse al comienzo del estudio, como introducción, o también después, y sirve de base para comparar las operaciones actuales, por lo tanto, los registros pueden indicar que está sucediendo. 2- Observación: La observación permite al analista ganar información que no se puede obtener por otras técnicas. Por medio de la observación el analista obtiene información de primera mano sobre la forma en que se efectúan las actividades. Este método es más útil cuando el analista necesita observar, por un lado, la forma en que se manejan los documentos y se llevan a cabo los procesos, y, por otro, si se siguen todos los pasos especificados. Los observadores experimentados saben que buscar y como evaluar la significancia de lo que observa. Herramientas para documentar procedimientos y decisiones El analista de sistemas que se enfoca en las especificaciones de los procesos y las decisiones estructuradas tiene muchas opciones para documentarlas y analizarlas. Los métodos disponibles para documentar y analizar la lógica de las decisiones incluyen español estructurado, tablas y árboles de decisión. Es importante ser capaces de reconocer las decisiones lógicas y estructuradas que ocurren en una empresa y cómo podemos diferenciarlas de las decisiones semiestructuradas que tienden a involucrar el juicio humano. Así, es imprescindible reconocer que las decisiones estructuradas se prestan particularmente bien al análisis con métodos sistemáticos que promueven la integridad, precisión y comunicación. Conceptos básicos sobre decisiones Cuando se analizan procedimientos y decisiones el primer paso es identificar condiciones y acciones, conceptos comunes a todas las actividades. Condiciones y variables Cuando se observa un sistema y se pregunta ¿Cuáles son las posibilidades? O ¿Qué puede suceder?, en realidad se esta preguntando por las condiciones, que son los posibles estados de una entidad (persona, lugar, objeto o vento). Las condiciones cambian y es por esto que el analista se refiere a ellas como variables de decisión. En una empresa, el manejo de una factura esta basado en la condición que constituye una variable de decisión. Al documentar la decisión sobre como procesar facturas (o cualquier otro procedimiento), el investigador debe identificar tanto las condiciones permisibles como las relevantes que pueden presentarse en determinada situación. Solo deben incluir en el estudio aquellas condiciones que son relevantes. Acciones Cuando se conocen todas las posibles condiciones, el siguiente paso del analista es determinar que hacer cuando se presentan algunas de estas. Las acciones son las opciones, que comprenden pasos, actividades o procedimientos, que pueden elegir una persona cuando se enfrenta ante un conjunto de condiciones. Generalidades de las especificaciones de los procesos Para determinar los requerimientos humanos de información de una estrategia de análisis de decisiones, el analista de sistemas debe primero determinar los objetivos de los usuarios junto con los objetivos de la organización, ya sea mediante el uso de una metodología arriba-abajo o una metodología orientada a objetos. El analista de sistemas debe comprender los principios de las organizaciones, además de contar con un conocimiento práctico sobre las técnicas de recopilación de datos. La metodología arriba-abajo es imprescindible, ya que todas las decisiones humanas en la organización deben estar relacionadas, al menos en forma indirecta, con los objetivos generales de toda la organización. Los tres objetivos al producir especificaciones de procesos son: 1. Reducir la ambigüedad del proceso. Este objetivo obliga al analista a aprender los detalles acerca de la forma en que trabaja el proceso. Hay que detectar las áreas imprecisas, anotarlas y consolidarlas para todas las especificaciones de los procesos. Estas observaciones forman una base y proveen las preguntas para las entrevistas de seguimiento con la comunidad de usuarios. 2. Obtener una descripción precisa de lo que se va a lograr, que por lo general se incluye en un paquete de especificaciones para el programador. 3. Validar el sistema de diseño. Este objetivo incluye asegurar que un proceso tenga todo el flujo de datos de entrada necesario para producir la salida. Además, todas las entradas y salidas se deben representar en el diagrama de flujo de datos. Usted se encontrará con muchas situaciones en las que no se hayan creado las especificaciones de los procesos. Algunas veces el proceso es muy simple o ya existe el código de computadora. Hay que tomar nota de esta eventualidad en la descripción del proceso y no se requiere ningún diseño adicional. Las categorías o procesos que por lo general no requieren especificaciones son: 1. Procesos que representan entrada o salida física, como lectura y escritura. Por lo general estos procesos requieren sólo una lógica simple. 2. Procesos que representan una validación de datos simple, lo cual por lo general es bastante fácil de lograr. Los criterios de edición se incluyen en el diccionario de datos y se incorporan en el código fuente de computadora. Se pueden producir especificaciones de procesos para una edición compleja. 3. Procesos que utilizan código escrito con anterioridad. Comúnmente estos procesos se incluyen en un sistema como procedimientos, métodos y funciones, o en bibliotecas de clases (que se pueden comprar o están disponibles en forma gratuita a través de Web). Estos bloques son código de programa de computadora que se almacena en el sistema computarizado. Por lo general realizan una función general del sistema, como validar una fecha o un dígito de verificación. Estos subprogramas de propósito general se escriben y documentan sólo una vez, pero forman una serie de bloques de construcción que se pueden usar en muchos sistemas en toda la organización. Por ende, estos subprogramas aparecen como procesos en muchos diagramas de flujo de datos Tablas de decisión Una tabla de decisión es una tabla de filas y columnas, separada en cuatro cuadrantes. El cuadrante superior izquierdo contiene la(s) condición(es); el cuadrante superior derecho contiene las alternativas de condiciones. La mitad inferior de la tabla contiene las acciones a realizar a la izquierda y las reglas para ejecutar las acciones a la derecha. Cuando se utiliza una tabla de decisión para determinar la acción a realizar, la lógica se mueve en sentido de las manecillas del reloj, partiendo desde el cuadrante superior izquierdo. Suponga que una tienda desea ilustrar su política sobre compras que no son en efectivo. La empresa podría hacerlo mediante el uso de una tabla de decisión simple. Cada una de las tres condiciones (venta menor de $50, paga con cheque y usa tarjetas de crédito) sólo tiene dos alternativas. Las dos alternativas son Y (sí, es verdadero) o N (no, no es verdadero). Es posible realizar cuatro acciones: 1. 2. 3. 4. Completar la venta después de verificar la firma. Completar la venta. No se necesita firma. Llamar al supervisor para la aprobación. Comunicarse vía electrónica con el banco para la autorización de la tarjeta de crédito. El ingrediente final que hace que valga la pena usar la tabla de decisión es el conjunto de reglas para cada una de las acciones. Las reglas son las combinaciones de las alternativas de condiciones que precipitan una acción. Reglas: 1. 2. 3. 4. Venta menor a $50 Cliente Paga con cheque con dos formas de ID Cliente usa la tarjeta de crédito Llamar al supervisor para aprobación. La tabla de verdad resultante será: Desarrollar tablas de decisión Para construir tablas de decisión, el analista necesita determinar el tamaño máximo de la tabla; eliminar cualquier situación imposible, inconsistencia o redundancia, y simplificar la tabla lo más que pueda. Los siguientes pasos proveen al analista un método esquemático para desarrollar tablas de decisión: 1. Determinar el número de condiciones que pueden afectar la decisión. Combinar filas que se traslapan, como las condiciones mutuamente excluyentes. El número de condiciones se convierte en el número de filas en la mitad superior de la tabla de decisión. 2. Determinar el número de acciones posibles que se pueden realizar. Ese número se convierte en el número de filas en la mitad inferior de la tabla de decisión. 3. Determinar el número de alternativas de condiciones para cada condición. En la forma más simple de la tabla de decisión, habría dos alternativas (Y o N) para cada condición. En una tabla con entradas extendidas, podría haber muchas alternativas para cada condición. Asegúrese de incluir todos los valores posibles para la condición. Por ejemplo, si el enunciado de un problema que calcule el descuento de un cliente menciona un rango de valores para un total del pedido de $100 a $1,000 y otro rango de más de $1,000, el analista debe tener en cuenta que también debe agregar el rango de 0 a $100 como una condición. Esto es cierto sobre todo cuando hay otras condiciones que se pueden aplicar al total de pedido de 0 a $100. 4. Calcular el número máximo de columnas en la tabla de decisión, para lo cual hay que multiplicar el número de alternativas para cada condición. Si hubiera cuatro condiciones y dos alternativas (Y o N) para cada una de las condiciones, habría 16 posibilidades, como se muestra a continuación: Condición 1: X 2 alternativas Condición 2: X 2 alternativas Condición 3: X 2 alternativas Condición 4: X 2 alternativas Total 16 posibilidades 5. Llenar las alternativas de condiciones. Empezar con la primera condición y dividir el número de columnas entre el número de alternativas para esa condición. En el ejemplo anterior hay 16 columnas y dos alternativas (Y o N), por lo que 16 dividido entre 2 es 8. Después hay que elegir una de las alternativas, por ejemplo Y, y escribirla en las primeras ocho columnas; para terminar, hay que escribir N en las ocho columnas restantes, como se muestra a continuación: Condición 1: Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N N N N N Repita este paso para condición; utilice un subconjunto de la tabla: Condición Condición Condición Condición 1: 2: 3: 4: Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N N N N N Y Y Y N N N N Y N N N y continúe el patrón para cada condición: Condición Condición Condición Condición 1: 2: 3: 4: Y Y Y Y Y Y Y N Y Y N Y Y Y N N Y N Y Y Y N Y N Y N N Y Y N N N N Y Y Y N Y Y N N Y N Y N Y N N N N Y Y N N Y N N N N Y N N N N 6. Para completar la tabla, inserte una X donde las reglas sugieran ciertas acciones. 7. Combine las reglas en las que sea aparente que una alternativa no marca una diferencia en el resultado. Por ejemplo, Condición 1: Y Y Condición 2: Y N Acción 1: X X se puede expresar como: Condición 1: Y Condición 2: — Acción 1: X El guion [—] significa que la Condición 2 puede ser Y o N, y la acción se realizará de cualquier manera. 8. Revise cualquier situación imposible, contradicción o redundancia en la tabla. 9. Vuelva a ordenar las condiciones y acciones (o incluso las reglas) si esto le ayuda a comprender mejor la tabla de decisión. Un ejemplo de tabla de decisión A continuación, se muestra una ilustración de una tabla de decisión desarrollada mediante el uso de los pasos antes descritos. En este ejemplo, una empresa trata de mantener una lista de clientes de correo representativa. El objetivo es enviar sólo los catálogos para que los clientes compren la mercancía anunciada en ellos. Los gerentes saben que ciertos clientes leales hacen pedidos de todos los catálogos y que algunas personas de la lista nunca hacen pedidos. Estos patrones de pedidos son fáciles de observar, pero es más difícil decidir cuáles catálogos enviar a los clientes que ordenan sólo de ciertos catálogos seleccionados. Una vez tomadas estas decisiones, se construye una tabla de decisión para tres condiciones: C1: el cliente hizo un pedido del catálogo de otoño C2: el cliente hizo un pedido del catálogo de Navidad C3: el cliente hizo un pedido de un catálogo especializado Cada una de las cuales tiene dos alternativas (Y o N). Se pueden tomar tres acciones: A1: enviar el catálogo de Navidad de este año A2: enviar el nuevo catálogo especializado A3: enviar ambos catálogos La tabla de decisión resultante tiene seis filas (tres condiciones y tres acciones) y ocho columnas (dos alternativas X dos alternativas X dos alternativas). Ahora hay que examinar la tabla de decisión para ver si se puede reducir. No hay condiciones mutuamente excluyentes, por lo que no es posible usar menos de tres filas de condiciones. No hay reglas que permitan la combinación de acciones. Sin embargo, es posible combinar algunas de las reglas. Por ejemplo, las reglas 2, 4, 6 y 8 se pueden combinar debido a que todas tienen dos cosas en común: 1. Nos sugieren enviar el catálogo de Navidad de este año. 2. La alternativa para la Condición 3 siempre es N. No importa cuáles sean las alternativas para las primeras dos condiciones, por lo que es posible insertar guiones [—] en vez de Y o N. Las reglas restantes (1, 3, 5 y 7) no se pueden reducir a una sola regla debido a que restan dos acciones. En vez de ello podemos combinar las reglas 1 y 5; de igual forma podemos combinar las reglas 3 y 7. Verificar la integridad y precisión Es esencial que verifique la integridad y precisión de sus tablas de decisión. Pueden ocurrir cuatro problemas principales al desarrollar tablas de decisión: - que estén incompletas que existan situaciones imposibles contradicciones redundancia. Es de suma importancia poder asegurar que todas las condiciones, alternativas de condiciones, acciones y reglas de acción estén completas. Suponga que omitimos una condición importante (si un cliente hizo un pedido menor de $50) del problema de la tienda de catálogos que vimos antes. Esto provocaría que cambiara toda la tabla de decisión, ya que habría que agregar una nueva condición, un nuevo conjunto de alternativas, una nueva acción y una o más nuevas reglas de acción. Suponga que la regla es: SI el cliente no ordenó más de $50, ENTONCES no enviar catálogos. Se agregaría una nueva regla 4 a la tabla de decisión: Al construir tablas de decisión según lo indicado en los pasos anteriores, algunas veces podemos llegar a establecer situaciones imposibles. En la figura siguiente se muestra un ejemplo. La regla 1 no es factible, ya que una persona no puede obtener más de $50,000 al año y menos de $2,000 mensuales por mes al mismo tiempo. Las otras tres reglas son válidas. El problema pasó desapercibido debido a que la primera condición se midió en años y la segunda en meses. Cuando las reglas sugieren distintas acciones, pero satisfacen las mismas condiciones, ocurren contradicciones. La falla podría estar en la forma en que el analista construyó la tabla o en la información que recibió. A menudo ocurren contradicciones si se insertan guiones [—] incorrectamente en la tabla. La redundancia ocurre cuando conjuntos idénticos de alternativas requieren exactamente la misma acción. La figura anterior muestra una contradicción y una redundancia. El analista debe determinar qué es lo correcto y después resolver la contradicción o redundancia. Las tablas de decisión son una importante herramienta en el análisis de las decisiones estructuradas. Una ventaja importante de usar tablas de decisión en comparación con otros métodos es que las tablas ayudan al analista a asegurar la integridad. Al usar tablas de decisión también se facilita la acción de verificar posibles errores, como las situaciones imposibles, contradicciones y redundancia. También existen los procesadores de tablas de decisión, que reciben la tabla como entrada y proveen código de programa de computadora como salida. Crear tablas de decisión (2) Para construir una tabla se debe determinar el máximo de la tabla, después eliminar cualquier situación imposible y redundancias hasta simplificarlo tanto como sea posible. 1. Determinar las condiciones: factores relevantes que afectan la toma de decisiones, esto permite identificar las condiciones en la decisión. Cada condición tiene la posibilidad de cumplirse o no. 2. Determinar las acciones posibles 3. Determinar las alternativas para cada condición. Tablas limitadas: solo son posible 2 alternativas (si-no) o (verdadero – falso). Tablas extendidas: para cada condición existe varias alternativas. 4. Calcular el máximo de columnas en la tabla de decisión: se calcula multiplicando el número de alternativas de cada condición. 5. Armar una tabla de cuatro cuadrantes. CONDICION Identificación de condiciones Identificación de acciones REGLAS DE DECISION Entradas de acciones Entradas de condiciones 6. Determinar las reglas que tendrá la tabla de decisión y completar las alternativas, existen dos formas: a. Llenar la tabla considerando una condición a la vez, cada condición adicional se añade a la tabla sin considerar combinaciones y acciones duplicadas. b. Comenzar con la primera condición, dividir el número de columnas por el número de alternativas de cada condición y así sucesivamente con las demás condiciones. Ejemplo: la siguiente tabla presenta 6 columnas, cada uno puede tener las alternativas (SI-NO), por lo que, 6/2=3. CONDICIONES Condición 1 Condición 2 Condición 3 Acción 1 Acción 2 Acción 3 Acción 4 REGLAS S S S S S N S N S X X S N N N S S X N S N N N S X X N N N X X X 7. Completar la tabla completando con X todas las acciones que debe ejecutarse con cada regla. 8. Combinar aquellas reglas en las que aparecen alternativas de condiciones que no influye en el conjunto de acciones CONDICIONES Condición 1 Condición 2 Condición 3 Acción 1 Acción 2 Acción 3 Acción 4 REGLAS S S S S S N S N S X X S N N N S S X N S N N N S X X N N N X X X Pasa a: CONDICIONES Condición 1 Condición 2 Condición 3 Acción 1 Acción 2 Acción 3 Acción 4 REGLAS S -S N -- S X --N N S S X X X 9. Verificar la tabla para eliminar situaciones imposibles, contradictorias o redundantes. 10. Si es necesario reordene las condiciones y acciones para hacer la tabla más clara. Verificación de las tablas de decisión (2) Después de construir una tabla, los analistas verifican que sea correcta y completa con la finalidad de asegurar que la tabla incluye todas las condiciones junto con las reglas de decisión que las relacionan con las acciones. 1- Eliminación de la redundancia: las tablas de decisión pueden volverse muy grandes y difíciles de manejar si se permite que crezca sin ningún control. Remover las entradas redundantes puede ser de ayuda para manejar el tamaño de la tabla. La redundancia se presenta cuando las siguientes condiciones son verdaderas al mismo tiempo: a. Dos reglas de decisión son idénticas salvo para una condición del renglón. b. Las acciones para las dos reglas son idénticas. 2- Supresión de contradicciones: las reglas de decisiones son contradictorias entre sí cuando dos o más reglas tienen el mismo conjunto de condiciones, pero sus acciones son diferentes. Tipos de tablas de decisión Las tablas de decisión se pueden clasificar atendiendo dos criterios en: 1- Según el número de valores que puedan tomar sus condiciones, en: a. Tablas de decisión binaria: cuando todas las condiciones son binarias, es decir la evaluación de todas las condiciones está limitada a dos valores posibles. También se denomina limitadas. Los valores en general serán SI (S), NO (N), aunque pueden tomar otros valores binarios, por ejemplo, BLANCO (B) o NEGRO(N). CONDICIONES ¿Paga contado? ¿Compra > $50000 ACCIONES Calcular descuento 5% Calcular bonificación 7% Calcular importe neto de la factura REGLAS 1 2 S S S N 3 N S 4 N N X X X X X X X X b. Tablas de decisión múltiples: cuando todas sus condiciones pueden tomar más de dos valores. También se denominan Ampliadas o Extendidas CONDICIONES Antigüedad del empleado en años ACCIONES Calcular bonificación por antigüedad Sueldo + 1% por año Sueldo + 1.5% por año Sueldo + 2% por año Sueldo + 2.5% por año REGLAS 1 <5 2 5 a <10 3 10 a <15 4 >15 X X X X c. Tablas de decisión mixtas: son aquellas en que intervienen condiciones binarias y múltiples. Se combinan la forma de los valores de las dos tablas anteriores, considerando los valores de las condiciones en forma de entrada extendida e identificando las acciones en forma de entrada limitada, o viceversa. CONDICIONES Plazo de pago en días ACCIONES Aplicar descuento Aplicar interés REGLAS 1 2 0 1 a 30 3 31 a 60 4 61 a 90 3% 3% 5% Las tablas de decisión múltiples son más legibles que las tablas de decisión limitadas (binarias) por ser menos voluminosas que sus equivalentes. Las tablas de decisión son más fáciles de codificar en programas que las otras tablas (ya que las reglas de decisión constituyen caminos de un diagrama de flujo). 2- Según se encadene o no con otras tablas, en: a- Tablas abiertas: cuando sus acciones tienen referencia a otra tabla de decisión. b- Tablas cerradas: son aquellas que, una vez ejecutada la tabla llamada, devuelve el control a la tabla que lo llamó. Árboles de decisión Los árboles de decisión se utilizan cuando ocurren ramificaciones complejas en un proceso de decisión estructurado. Los árboles también son útiles cuando es imprescindible mantener una cadena de decisiones en una secuencia específica. Aunque el nombre “árbol de decisión” se deriva de los árboles naturales, por lo general los árboles de decisión se dibujan de lado, con la raíz en el lado izquierdo del papel; a partir de ahí el árbol se ramifica hacia la derecha. Esta orientación permite al analista escribir en las ramas para describir las condiciones y acciones. A diferencia del árbol de decisión que se utiliza en la ciencia de la administración, el árbol del analista no contiene probabilidades y resultados. En el análisis de sistemas, los árboles se utilizan principalmente para identificar y organizar las condiciones y acciones en un proceso de decisión completamente estructurado. Dibujar árboles de decisión Es conveniente poder diferenciar entre las condiciones y las acciones al momento de dibujar árboles de decisión. Esta distinción es en especial relevante cuando las condiciones y acciones se llevan a cabo durante un periodo de tiempo y su secuencia es importante. Para este fin hay que utilizar un nodo cuadrado para indicar una acción y un círculo para representar una condición. El uso de esta notación mejora la legibilidad del árbol, al igual que la acción de enumerar los círculos y cuadrados en forma secuencial. Piense en un círculo como si fuera un SI (IF), mientras que el cuadrado significa ENTONCES (THEN). Cuando hablamos sobre las tablas de decisión anteriormente, utilizamos un ejemplo de punto de venta para determinar las acciones para aprobar las compras en una tienda de departamentos. Las condiciones incluían el monto de la venta (menor a $50) y si el cliente pagaba con cheque o tarjeta de crédito. Las cuatro acciones posibles eran completar la venta después de verificar la firma; completar la venta sin necesidad de la firma; llamar al supervisor para la aprobación, o comunicarse vía electrónica con el banco para la autorización de la tarjeta de crédito. La siguiente figura muestra cómo se puede dibujar este ejemplo como un árbol de decisión. Al dibujar el árbol hay que: 1. Identificar todas las condiciones y acciones, junto con su orden y sincronización (si son críticas). 2. Empezar a construir el árbol de izquierda a derecha; hay que asegurarnos de enlistar todas las alternativas posibles antes de avanzar a la derecha. El árbol simple es simétrico y las cuatro acciones al final son únicas, aunque un árbol no tiene que ser simétrico. La mayoría de los árboles de decisión tienen condiciones con un número distinto de ramificaciones. Además, pueden aparecer acciones idénticas más de una vez. El árbol de decisión tiene tres principales ventajas sobre una tabla de decisión. En primer lugar, saca provecho de la estructura secuencial de sus ramas, por lo que se puede observar de inmediato el orden de verificación de las condiciones y ejecución de las acciones. En segundo lugar, podemos encontrar condiciones y acciones de los árboles de decisión en algunas ramas, pero no en otras, lo cual contrasta con las tablas de decisión, donde todas forman parte de la misma tabla. Esas condiciones y acciones que son críticas se conectan de manera directa con otras condiciones y acciones, mientras que las condiciones que no importan están ausentes. En otras palabras, el árbol no tiene que ser simétrico. En tercer lugar, en comparación con las tablas de decisión, otras personas en la organización pueden comprender con más facilidad los árboles de decisión. En consecuencia, son más apropiados como herramienta de comunicación.
